Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Julio 2014 04

Especial III CongresoInternacional AECOP:Excelencia y rigor en elcoaching de empresa

Entrevista a John Whitmore:“Con una gestión habilidosadel coaching, los negociospueden alcanzar el éxito encinco años”

5 EDITORIAL

6 ESPECIAL CONGRESO AECOP 2014

-Crónica y entrevistas a los ponentes

22 TESTIMONIOS

-Experiencias de coachees en organizaciones

24 AECOP ES...

-Toda la información de la asociación

30 EXCELENTES

-John Whitmore

32 RINCÓN DE LA CIENCIA

-Acercando la investigación al coaching

34 RINCÓN AECOP SOLIDARIA

-Avanzando hacia la responsabilidad social

36 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

-Nace la Federación Iberoamericana de Coaching

38 RINCÓN EMCC EUROPA

-Mentoring y Coaching en clave europea

40 RECURSOS e INSPIRACIONES

-Vídeos de motivación y libros recomendados

-Humor y reflexión

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JULIO 2014

CONTENIDOS📎

AECOP MAGAZINE5

JULIO 2014

EDITORIAL

COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE

Dirige: Winni Schindler

comunicacion@aecop.net

Redacción: Livia Álvarez, Sandra Delgado, y Alejandro Royo

Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliagay Gloria Pastor

aecop@aecop.net 644 31 58 38Asociación

AECOP-EMCC España

C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b46001 Valencia

Fotografía: Alejandro Royo

Diseño y maquetación: Juanjo Cholbi

Colaboradores nº4: José Juan Agudo, Noelia Bermúdez, Pablo Herreros, Estrella Lamadrid, Rosa Martínez, César Piqueras, Alejandro Royo y Raúl de Tena

Edita: AECOP, AsociaciónEspañola de CoachingEjecutivo-Organizativo

y Mentoring

ace poco, se publicó en el bole-

tín de la prestigiosa Asociación

Británica de Psicología un artículo sobre los

beneficios del Coaching en las organizacio-

nes. Afirmaba el autor que, en los últimos 20

años, el Coaching ejecutivo ha sido la técnica

de desarrollo predominante en el Reino

Unido y en Estados Unidos pero que, ahora, y

a la vista de los resultados de un trabajo de

investigación que compara nada menos que

24 estudios diferentes, quedaba definitiva-

mente demostrado que el Coaching tenía un

impacto mucho mayor que otras herramien-

tas de desarrollo. A los coaches ejecutivos tal

vez no nos sorprenda esta conclusión, pero

no deja de ser una excelente noticia que res-

palda también la labor de los socios de

AECOP, una labor que se caracteriza por el

rigor, la profesionalidad y la ética en todas y

cada una de sus actuaciones.

El cuarto número de nuestra revista coin-

cide con el estreno del nuevo equipo de co-

municación, en el que me acompañan Livia

H

WINNI SCHINDLER

DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y

RELACIONES INTERNACIONALES

AECOP-EMCC ESPAÑA

Álvarez, Sandra Delgado y Alejandro

Royo y en el que contamos con el

apoyo del staff administrativo com-

puesto por Pilar Colilla, Pili Aliaga y

Gloria Pastor. Partiendo del gran tra-

bajo iniciado por Mª José Alaminos,

hemos querido dotar la revista de una

imagen renovada. Cada edición contará

con un tema central -en este caso, el III

Congreso de nuestra asociación, que

tuvo lugar a finales de mayo en Madrid-

que será tratado en profundidad.

El Congreso, que tuvo una acogida

extraordinaria, ocupa pues un lugar es-

pecial en esta ocasión, pero también las

noticias de AECOP y las territoriales, los

“Rincones”, los testimonios de personas

invitadas -en este número, el CFO de

BSH Electrodomésticos España- o la en-

trevista que nos ha ofrecido en exclu-

siva John Whitmore.

Queremos que la revista de AECOP

sea un lugar de encuentro para coaches

y mentores, para los profesionales en

las organizaciones y, en general, para

todas las personas interesadas en el

desarrollo profesional.

Quiero agradecer expresamente el

apoyo que hemos recibido del presi-

dente de AECOP Roberto Luna y de los

vicepresidentes Pilar Colilla y Jose Juan

Agudo, así como de las personas que

han colaborado en esta edición. Y mu-

chas gracias, cómo no, a los miembros

de mi equipo. �

n año más, y van tres, hemos

vuelto a celebrar nuestro Con-

greso Internacional de AECOP-EMCC de

Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mento-

ring, un evento que, para los profesionales

del Coaching Ejecutivo, supone un encuen-

tro muy enriquecedor.

Con altos niveles de energía e ilusión y

expectantes arrancamos el jueves, 29 de

mayo, con la acreditación y registro al

evento y con un interesante ejercicio de

networking para “romper” el hielo y obli-

garnos a movernos y a conocer a gente.

En este juego de interacciones ha tenido

un papel protagonista nuestro compañero

de Cataluña Jesús Martínez Bustos, de

Focus Inside, que ha tenido la amabilidad

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La Crónica

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

RAÚL DE TENA

Ilustración: Juanjo Cholbi

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AUTORRAÚL DE TENA

PresidenteAECOP Extremadura

CEO de Talentia

y el talento para conducir, no sólo la diná-

mica de arranque, sino también todo el

Congreso, dando paso a unos y a otros

antes de las correspondientes presentacio-

nes.

Este año, al igual que en el anterior, se

ha vuelto a contar con un espacio exposi-

tivo para los póster de Socios y Escuelas, y

se ha incorporado una innovación que ha

resultado muy positiva: El Rincón de los

Autores, en el que hemos podido adquirir

fantástico material bibliográfico.

Con todos estos ingredientes, arranca-

mos el Congreso, de manera institucional,

con Roberto Luna y Antolín Velasco, presi-

dentes de la Federación Nacional y de

AECOP Madrid, respectivamente. En su

discurso, sobrevuelan las palabras claves

que se van a convertir en los pilares sobre

los que pivotarán las sesiones de los dos

días y la estrategia de AECOP para el fu-

turo cercano: conceptos como Calidad Di-

rectiva, acercamiento a la Ciencia, Rigor,

Profesionalidad, Internacionalización o

Ética.

Conferencia de Brian UnderhillDespués, afrontamos uno de los “platos

fuertes” del día, la conferencia inaugural

con Brian Underhill, fundador de Coach-

Source, empresa inspirada en el trabajo de

Marshall Goldsmith. Lo que más me llama

la atención de Brian es su estilo fresco, di-

námico y desenfadado. Lo que más destaco

de su trabajo, más allá de la investigación

acerca de la evolución del Coaching ejecu-

tivo en EEUU, es la importancia de poner

foco en un área concreta de expertise y la

necesidad de medir la eficacia de los pro-

cesos de Coaching.

A continuación, uno de los pilares estra-

tégicos y enseña del presente Congreso y

de la apuesta de futuro de AECOP: El Pilar

de la Ciencia. Abordar el Coaching Ejecu-

tivo desde un enfoque científico es un fac-

tor absolutamente diferencial para AECOP

y para la disciplina del Coaching. Para ello,

en este caso contamos con dos bloques: el

primero, en el que interviene Lise Lewis,

presidenta de la EMCC, y el segundo, una

mesa redonda, dirigida por Pablo Herreros,

director científico de AECOP-EMCC, y dos

casos prácticos en forma de Tesis Doctoral.

Tras una intensa mañana, la tarde su-

pone elegir y poner foco de entre un total

de siete actividades. En primer lugar,

entre tres talleres temáticos, que se des-

arrollan en paralelo, impartidos por Coa-

ches que son directivos de Recursos

Humanos y que hablan desde una doble

perspectiva, la del coach y la del profesio-

nal que gestiona a las personas en la orga-

nización y que, en principio, es

responsable de contratar Coaching y For-

mación en el seno de la misma.

Para finalizar la tarde, dos Talleres de

Ocio Transversales a realizar en dos tur-

nos. Así, durante una hora de duración se

opta entre realizar actividades de esgrima,

clown, mindfulness o habilidades de comu-

nicación, para trabajar competencias como

el liderazgo, la expresión corporal, la aten-

ción plena o la asertividad, todas ellas, he-

DE UNDERHILLDESTACO LANECESIDAD DEMEDIR LA EFICACIADEL COACHING

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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

Roberto Luna, presidente de AECOP

rramientas muy útiles como profesional y

como coach. Estas actividades son muy di-

námicas, divertidas y efectivas, pues en

muy poco tiempo adquieres aprendizajes

de alto impacto que puedes extrapolar a tu

realidad profesional.

Finalizamos el primer día con la cena de

gala en la que compartir distendidamente

con compañeros, colaboradores y amigos.

La segunda jornada comienza con todo

un descubrimiento, Jules Evans, filósofo,

periodista y comunicador. Con un estilo di-

recto y cercano, aborda el Coaching apo-

yándose en la sabiduría milenaria de los

filósofos clásicos. Muy interesante hablar

de filosofía, especialmente en un contexto

empresarial. Son dos términos que encajan

perfectamente, sobre todo si usamos el Co-

aching como elemento de unión.

Casos prácticos Y puesto que nos encontramos en un con-

texto empresarial, tras Jules Evans, aterriza-

mos en el corazón de las empresas con dos

casos prácticos muy interesantes, Infojobs e

IBM. De la mano de Jaume Gurt, director ge-

neral de Infojobs, y de Pablo Pastor, director

de RRHH de IBM, conocemos qué practicas

han llevado a cabo en sus empresas para in-

corporar el Coaching ejecutivo como una he-

rramienta de desarrollo de sus empleados.

Desde la acción en la empresa pasamos

a otro de los pilares que centran nuestro

interés y al que, desde AECOP-EMCC,

hemos dedicado mucho interés y recursos:

la Ética. Así, abrimos esta sección con una

charla exquisita por parte del Domingo

García Marzá sobre Ética y Buenas Prácti-

cas como diferenciación empresarial. Sen-

cillez, buen humor y razonamientos muy

sencillos nos acercan a definiciones y com-

portamientos que se apoyan en la respon-

sabilidad y que es necesario incorporar al

mundo de las organizaciones y a nuestros

procesos de Coaching ejecutivo, como pro-

fesionales y como asociación.

A la exposición del Dr. García Marzá le

sigue una mesa redonda en la que se expo-

nen dos casos prácticos impulsa-

dos desde la propia Asociación.

Como he señalado, se ha dedi-

cado tiempo y profesionales, du-

rante varios meses, a la

confección de un Marco Ético

para AECOP-EMCC y para el

lanzamiento de AECOP Solida-

ria, como elemento de puesta

en valor de nuestra Responsabi-

lidad Social Corporativa para

apoyar, con nuestro conoci-

miento y experiencias, a organi-

zaciones que nos necesiten.

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EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

FOTOGRAFIAS:

➊Miembros de AECOP enla inauguración.

➋ Jaume Gurt, directorgeneral de Infojobs,interviniendo, y PabloPastor, director de RRHHde IBM.

➌ Exposición de pósteresde socios y escuelas.

➍ Entrega de carnés anuevos socios.

➎ Entrega de premios

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Esto lo explican con mucha claridad

nuestros compañeros David Gilling, de la

citada Comisión de Ética AECOP-EMCC

España y Rosa Martínez Borrás, Psicóloga

y Coach Ejecutiva y Coordinadora de

AECOP Solidaria.

Tras la comida, reiniciamos la marcha

para afrontar uno de los momentos más

especiales del Congreso. Conocemos a Lisa

Bloom, creadora de StoryCoach, y a través

del Story Telling nos invita a volver a ser

niños y a explorar las historias de nuestra

infancia y nuestras emociones en relación

a ellas. Asimismo, recordamos a las perso-

nas que nos las contaron.

Como profesionales, reconocemos la im-

portancia de saber contar historias, tanto

dentro como fuera de la empresa, así como

recurso y herramienta de cambio en los

procesos de Coaching y de desarrollo de

personas.

Lo que más me ha llamado la atención

de Lisa es su dulzura y capacidad para co-

nectar con el auditorio. Hemos podido

vivir un momento de magia recordando

historias y hemos sido conscientes de cómo

movilizar emociones a través de las mis-

mas. Muy útil y emotivo.

Finalmente, llega el momento de cerrar

tomando el pulso a la situación actual y al

crecimiento de AECOP en socios, coaches

certificados, cursos certificados, sellos de

calidad, actividades, proyectos y áreas de

trabajo. Asimismo, revisamos la situación

de la EMCC: nuevos proyectos, consolida-

ción y expansión… y hacemos entrega de

los carnés a los Coaches Certificados y Pre-

mios del Congreso a los pósteres más vota-

dos.

Una última ronda de feedback para

tomar la palabra y agradecer a los presen-

tes todo lo experimentado. Por mi parte,

unas palabras especiales para Pilar Colilla,

Pilar Aliaga, la Comisión Interterritorial

para el Congreso y todo el equipo que ha

impulsado y hecho del Congreso una reali-

dad. Gran trabajo.

El año que viene nos volvemos a ver…�

Taller de Liderazgo

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� ¿Cuáles son los puntosesenciales a tener encuenta a la hora de em-prender un proceso deCoaching?Lo más importante es concentrarse

en el objetivo que el cliente quiere

alcanzar y en establecer la manera

de alcanzarlo. Es decir, en el qué y

en el cómo lograr la meta del pro-

ceso. Y, por supuesto, otro de los

puntos vitales es la voluntad de cam-

bio del cliente. Puedes trabajar con

el mejor coach del mundo pero, si

no quieres cambiar, ese cambio no

se producirá nunca.

� ¿Qué aspectos debe tener en

cuenta un coach a la hora de tra-

bajar en grandes organizaciones?

Hay diversos aspectos que un coach

debe tener en consideración a la

hora de desarrollar procesos de Coa-

ching en una gran organización. En

primer lugar, ha de percibir el apoyo

de la organización a su

labor y, sobre todo, el

apoyo de los responsa-

bles de la propia organi-

zación. Por decirlo así, si

los jefes no respaldan los

procesos de Coaching, su

éxito será menor.

� ¿Cuáles son los prin-

cipales errores de los coaches du-

rante los procesos?

El principal error es que el coach

se convierta en el agente soluciona-

dor de dificultades. Conozco algunos

casos en los que el coach se ha im-

plicado y ha tomado decisiones o ha

hecho propuestas para resolver

algún problema. Esa no es, en nin-

gún caso, su labor. Su trabajo con-

siste en ofrecer los diversos puntos

de vista a su cliente para que sea

éste quien tome las decisiones nece-

sarias en cada caso.

� ¿Cuáles son las cla-

ves para el éxito de

un proceso de Coa-

ching en una gran or-

ganización?

Una de las principa-

les claves es la concre-

ción del proceso. Es

esencial que tanto el

coach como su cliente

tengan un plan de acción perfecta-

mente definido tanto en sus objeti-

vos como en cada una de las

acciones que se llevarán a cabo. Por

otro lado, implicar no sólo a los res-

ponsables ejecutivos, sino también a

los accionistas de la organización es

otro de los puntos clave del éxito del

Coaching. Si logramos que los accio-

nistas se sientan partícipes, que ellos

mismos conozcan de primera mano,

respalden las acciones de Coaching y

crean firmemente en ellas, contribui-

remos a un mayor éxito de los proce-

sos.

Brian Underhillfundador deCoachSource,impartió laConferenciaInaugural

⇲entrevista Brian Underhill“El coach no debeconvertirse en elsolucionador deproblemas de laorganización”

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

IMPLICAR A LOSACCIONISTAS DE LAORGANIZACIÓN EN ELPROCESO ES OTRO DELOS PUNTOS CLAVEDEL ÉXITO DELCOACHING EN UNAORGANIZACIÓN

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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AUTORCÉSAR PIQUERAS

Presidente de AECOP Levante

Traducción y redacción:Alejandro Royo

� A la hora de medir la efectividad

de un proceso de Coaching, en mu-

chas ocasiones el criterio empleado

es meramente económico ¿Cree

que es un criterio correcto?

Es cierto que las organizaciones

tienden a valorar la efectividad de los

procesos de Coaching que han des-

arrollado en función del retorno eco-

nómico obtenido de la inversión

realizada en los procesos. Entre otras

cosas, porque creo que hay muchos

factores que influyen en las cuentas

del negocio, no sólo el Coaching. Sin

embargo, medir la efectividad de

estas acciones va mucho más allá. Re-

almente, la pregunta a la que deben

responder las organizaciones es si,

tras el proceso, dicha organización ha

mejorado con respecto a su situación

anterior.�

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� ¿Cómo describirías elCoaching ejecutivo?

Lo podríamos definir como un pro-

ceso en el que se trabaja a través de

los responsables, managers o líderes

para beneficiar a toda la organiza-

ción. Tiene que ver con el desarrollo

del liderazgo dentro de una organiza-

ción, aunque también lo podemos en-

contrar fuera de este contexto.

� ¿Cuáles son las tendencias ac-

tuales en el mundo del Coaching?

Esta es una pregunta compleja,

porque depende desde dónde se mire

a la profesión. Es diferente el enfoque

que tenemos aquí en Europa, al que

tienen en Estados Unidos o al que tie-

nen en la región de Asia-Pacífico. No

estamos ante una moda, sino ante

algo que va a permanecer. Parece que

en las organizaciones empieza a

haber una tendencia de formar inter-

namente a las personas para que

luego puedan trabajar desde el Coa-

ching con el resto de la organización,

en lugar de contratarlo externa-

mente. Actualmente, creo que hay

una buena combinación de ambas

tendencias que hace que el Coaching

sea más eficiente desde el punto de

vista de los costes y el tiempo. El

riesgo es que se puede perder la obje-

tividad de alguien que viene de fuera

con conocimiento de otros sectores,

compañías u otros casos. Traer esa ri-

queza de información y conocimien-

tos de fuera a dentro de la empresa

es muy valioso.

Otra tendencia al alza es la del re-

conocimiento. El auge del Coaching

hace que muchos profesionales bus-

quen diferenciarse al obtener el reco-

nocimiento de acreditaciones y

certificaciones de instituciones que

sean referencia en el mercado, tanto

si hablamos de Coaching interno

como externo.

Otra tendencia muy destacable es

el despegue del Coaching en las re-

Lise LewisPresidenta del

European Mentoringand Coaching

Council -EMCC-

⇲entrevista Lise Lewis“Con el CoachingEjecutivo, no estamosante una moda, sino ante algo que va a permanecer”

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AUTORJOSÉ JUAN AGUDO

VicepresidenteEconómico y SecretaríaGeneral AECOP-EMCC

España

Traducción: José Juan Agudo y

Sandra Delgado

giones de Asia-Pacífico y

la tendencia a la regula-

ción de la profesión de

forma más clara en Eu-

ropa. Diría que, definiti-

vamente, la investigación

rigurosa sobre la práctica

del Coaching es una tendencia que

sigue en aumento.

� ¿Podrías explicar para los socios

y coaches profesionales de AECOP-

EMCC España qué es la alianza

GCMA? (AC-EMCC-ICF)

El propósito de la GCMA -Global

Coaching and Mentoring Alliance- se

define como el trabajo a realizar para

alcanzar una visión compartida

acerca de la práctica profesional del

Coaching y el mentoring.

Los objetivos centrales de la GCMA

son:

1. Ser la voz conjunta

de los organismos pro-

fesionales que clarifica,

educa y fortalece la con-

ciencia acerca de nues-

tro terreno común para

la práctica efectiva.

2. Facilitar el intercambio de bue-

nas prácticas compartidas con todos

los interesados en esta disciplina: por

ejemplo en investigación, compara-

ción de estándares de calidad o notas

de prensa.

3. Centrar la atención en el amplio

impacto que el Coaching y el mento-

ring tienen en la sociedad.

� ¿Cuáles son los retos a los que

se enfrenta nuestra profesión del

Coaching Ejecutivo?

Por una parte, nos llegan buenas

noticias, ya que el Coaching Ejecutivo

está creciendo y el mercado muestra

gran interés por él.

Por otra parte, considero que tene-

mos un reto en la práctica del Coa-

ching y mentoring, y en la valoración

que la gente hace de ella, motivo por

la cual es importante profesionalizar

los procesos.

De igual modo, debemos mostrar

más los beneficios de ser miembro y

estar acreditado por la Asociación.

Para ello, debemos contar con regula-

ciones que nos permitan ser pragmá-

ticos y aseguren profesionalidad y

responsabilidad, ofreciendo un servi-

cio de calidad. Para poder mejorar en

ese aspecto, debemos encontrar re-

cursos para financiarlo, algo compli-

cado de conseguir sin la ayuda de

nuestros voluntarios. Por ello, en defi-

nitiva, nuestro gran reto es lograr más

voluntarios para la Asociación. �

DEBEMOS MOSTRARMÁS LOS BENEFICIOSDE SER MIEMBRO YESTAR ACREDITADOPOR LA ASOCIACIÓN

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� ¿Cuál crees que es laverdadera función delos valores? ¿Por quésurgieron en nuestra es-pecie y otras cercanas?En principio, para apoyar a las

grandes sociedades a funcionar.

Somos animales sociales y necesita-

mos reglas que nos ayuden a la con-

vivencia. Los valores funcionaron en

origen para cosas como, por ejem-

plo, no matarnos los unos a los

otros. En los humanos, se produjo

un momento en el que nos pregun-

tamos: ¿por qué? Supuso un cambio

radical, ya que nos empezamos a

preguntar si ese era el modo co-

rrecto de hacer las cosas. Se trata

del meta-pensamiento, gracias al

cual podemos pensar sobre nuestros

propios pensamientos.

� El poder de los valores fue tan

potente que se independizó de su

función original y ahora surgen

otros que no son puramente

adaptativos, como el respeto

por la naturaleza. ¿Qué opinas

al respecto?

Sí, la cultura los llevó aún más

lejos. Yo soy principalmente un

mono y a veces me comporto

como tal, tratando de hacer de-

mostraciones de poder o fuerza,

pero eso me convierte en misera-

ble también. A veces es bueno sa-

carlo, pero lo importante es que

puedo dialogar con ese mono in-

terior de una manera socrática y

ejercer control sobre él cuando me

hace sentir mal. El psicólogo de-

portivo más famoso de Inglaterra,

llamado Steve Peters, entrena al

Liverpool y al equipo ciclista olím-

pico. Peters ha desarrollado un

programa que se llama “gestio-

nando tu chimpancé interior”, que

se basa en la gestión de los impul-

sos irracionales.

Jules Evansfilósofo periodista y

comunicador.Director del Centrode Historia de lasEmociones de la

Universidad QueenMary de Londres

⇲entrevista Jules Evans“El Coaching, como la Filosofía,necesita valores”

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AUTORPABLO HERREROS

Responsable del Área Científica

AECOP-EMCC España

� Animales humanos y no huma-

nos aparte, ¿cuál es la conexión

del Coaching con los valores o la

Ética?

En la Roma y Grecia Antigua, la

Filosofía se ocupaba de

la Psicología y de la

Ética. Trataban no sólo

de cómo es la naturaleza

humana sino también de

cómo debería ser en su

mejor versión. La parte

incómoda para la Psico-

logía es que habla sobre

cómo deberíamos ser,

pero como desea ser una

ciencia, sólo habla de

hechos. Pero el Coa-

ching, como la Filosofía, necesita va-

lores. Saber e interesarse sobre

cómo la gente se mueve hacia lo

bueno, el ideal que desean y pre-

guntar cuál es su idea de una buena

vida. Estas cuestiones de valores y

virtudes son importantes. La gente

está hambrienta de hablar de valo-

res.

� ¿No hay peligro de imponer tu

visión a los clientes?

Una cuestión pelia-

guda es cómo insertar

los valores en los pro-

cesos de Coaching sin

decirle al coachee

cómo debería vivir su

vida o cuál es el sen-

tido de florecer, por-

que estoy seguro de

que hay muchas res-

puestas válidas. Los

chinos, los cristianos o

los griegos tenían dife-

rentes ideas respecto a cuál es el

sentido de la vida. Por eso el coa-

chee debe elegir cuál es el suyo. Lo

que filósofos y coaches pueden

hacer es ayudar a mostrarle todo el

abanico de posibilidades que exis-

ten. En el curso de la historia ha ha-

PODEMOS APRENDERMUCHO DE LOSFILÓSOFOS ANTIGUOS,DE LA NATURALEZA YDE LOS ANIMALES PARAEXTRAER NUESTROSIDEALES

“bido gente que ha pensado sobre

esto mucho antes que nosotros. Es

como la esperanza acumulada que

proviene del pasado.

� ¿Cuál es tu consejo para poner

en práctica estos valores?

Ser coherente con lo que haces y

con tus valores. En una prisión, una

vez le pregunté a los presos qué era

lo que daba sentido a sus vidas. La

mayoría respondió que sus familias

pero, obviamente, no se comporta-

ban en coherencia con ese valor,

porque delinquir les apartaba de su

deseo.

� ¿De dónde podemos sacar

nuestros ideales?

Creo que de la naturaleza y de los

animales podemos aprender mucho.

De los filósofos antiguos también.

Debemos basarnos en una ciencia de

lo que es posible y no de cómo debe-

ría ser.�

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EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

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El debate EL III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP-EMCC ESPAÑA HA DEDICADO UN ESPACIO DE DEBATE A VALORAR “EL COACHING DESDE LOS COACHES DIRECTIVOS DERRHH”. UNA DISCUSIÓN MODERADA POR SEIS EXPERTOS PROFESIONALES DE RRHH QUE HAN OPINADO SOBRE EL PAPEL DE COACHING EJECUTIVO COMO

MARÍA JOSÉ CINCADirectora RR.HH y PRL Grupo MondoIbérica - Coach AECOP Aragón

ANA DÍAZHR Manager y Responsable DesarrolloProfesional e UNISYS - Coach AECOP Madrid

ANABEL EGUILLORHR Business Leader Mondelez EspañaServices - Coach AECOP Navarra

¿Cuáles son los ma-yores retos profesio-nales a los que seenfrenta hoy día unDirectivo de RRHH?

Estamos viviendo tiempos de cambio enlos que la Dirección de RRHH cobra unpapel estratégico y fundamental en lasempresas; nuestros retos son incremen-tar productividad y eficiencia, realizaruna gestión de talento más eficaz y po-tenciar el compromiso y vinculación delpersonal con la estrategia y objetivos dela organización.

Destacaría la necesidad de adaptar nuestrosequipos de trabajo a los nuevos modelos denegocio que el actual escenario económiconos requiere y, todo ello, manteniendo losaltos niveles de compromiso, orientación alcliente y motivación de nuestros empleados.En este momento, es más necesario quenunca contar con buenos líderes que esténcerca de las personas y sean capaces de diri-girlos e ilusionarnos hacia la consecución deun objetivo común.

Alinear estratégicamente las estruturas, cul-tura y prácticas con los objetivos de negocio.Crear cultura de excelencia, estimulando elcrecimiento de las capacidades de cada em-pleado. Crear cultura empresarial transpa-rente y honesta, en la que el empleado puedaidentificarse con ella. Establecer un sistemade valoración y recompensa basado en resul-tados, y un sistema de compensación compe-titivo que permita retener el talento, motivara nuestros empleados y atraer a los mejores.

Un liderazgo que, adaptado a la realidad decada entorno, es capaz de obtener los resulta-dos deseados, con los recursos disponibles.Para ello, un líder debe ser capaz de salir deldía a día, detenerse y dedicar tiempo a obser-var a su alrededor, escuchar lo que ocurre ensu equipo y, desde ese análisis, actuar comoagente de cambio. El Coaching es el espacioque permite al directivo disponer de estetiempo para el análisis, primero de sí mismo,para luego mirar a su alrededor.

Es una herramienta muy potente, tanto anivel individual, como grupal. Aporta, en pri-mer lugar, la ocasión de conocerse a unomismo, más allá del análisis de fortalezas yáreas de mejora individuales, dentro de unárea controlada, de confianza, en la que elerror es posible y necesario para el avance.

Ante una situación muy difícil, como puedeser una salida de una compañía, disponer deun acompañamiento para este proceso es fun-damental para vencer los temores, ampliarperspectivas, valorar capacidades y potencia-lidades, y generar una perspectiva realista,tanto del mercado, como de las propias posi-bilidades.

Si cualquier empresa debe ser dinámica, para unaPYME es una obligación. El Coaching aplicadocomo programa de crecimiento de los líderes de laempresa, pero también como herramienta internade desarrollo, va a permitir crear en la pequeña ymediana empresa una cultura de mejora continua.Desde mi punto de vista, parte del presupuestoque una PYME dedica a formación, debe ser dedi-cado a programas de Coaching, ya sea individual ocolectivo, porque este supera muchas de las limita-ciones de la formación tradicional y es su comple-mento perfecto.

Aquel que consigue resultados a largo plazo, a di-ferencia de un “Liderazgo de Éxito”, que da resul-tados en el corto plazo. El éxito a largo plazo delíderes y organizaciones se relaciona con las acti-tudes, el compromiso y los sentimientos. El Coa-ching aporta a los líderes una visión más ampliadel mundo que les rodea y suele transformar suforma de entender y relacionarse con los demás,creando nuevos vínculos y canales. El impacto enla “efectividad” suele ser inmediato y reconocidopor las Organizaciones.

En una organización de servicios profesionales, comoes Unisys, no es un tópico decir que nuestro único yverdadero valor son las personas y su talento. Nues-tros clientes contratan “talento” y sin él, nuestroCompañía perdería su ventaja competitiva. Por ello,es clave el identificar, desarrollar y retener a nuestro“talento”. En Unisys, el Coaching Ejecutivo es una he-rramienta de gran potencia para Desarrollar el Ta-lento, ayudando, además, a crear sentimiento depertenencia y de cultura de empresa, que no conse-guimos a través de otras herramientas de desarrollo.

El Coaching es un gran aliado que aporta alcoachee momentos de reflexión, de autoaná-lisis y le impulsa a tomar decisiones sobre sucarrera. En Unisys, trabajamos a través delCoaching también este tipo de situacionesprofesionales. Momentos en los que se pre-sentan bloqueos, de cualquier tipo, que noestán permitiendo el crecimiento de la per-sona al ritmo de su potencial o que está gene-rando problemas en su desempeño.

El Coaching Ejecutivo es también una herra-mienta de gran potencia para ayudar a las PYMESespañolas. Estas empresas que, en muchas ocasio-nes, son empresas familiares, tienen una casuís-tica peculiar y un tipo de situaciones que, a travésdel Coaching encuentran una salida rápida y per-manente. Cuando se trabaja desde el Coachingcon directivos de este tipo de organizaciones, lacultura suele transmitirse en cascada de maneraexponencial, lo que provoca una mejora a todoslos niveles de la Organización.

Entiendo liderazgo efectivo como aquelque logra resultados, como liderazgo deverdad. Es decir, el que realmente esútil en su aplicación, alcanzando los re-sultados esperados, a través del des-arrollo del máximo potencial de laspersonas que lo componen.

El Coaching Ejecutivo genera conscien-cia, abre nuevas posibilidades de me-jora, permite la elección y lleva alcambio. Libera el potencial de la per-sona para maximizar su desempeño. Endefinitiva, ayuda a progresar.

Ayuda a reflexionar, a saber dónde nos en-contramos y hacia dónde nos queremos diri-gir. Igualmente, permite buscar esareorientación laboral, al darse cuenta de que,lo que en principio puede parecer un murosin salida, en realidad, es un horizonte…Ayuda a tomar la dirección del destino labo-ral que uno pretenda y, por supuesto, a em-prender un plan de acción, para que se puedalograr.

Cada vez es más frecuente la utilización delCoaching en las PYMES, como herramientapara un cambio en la gestión. Ya no sólo sehacen procesos individuales a gerentes paraque les ayude a reflexionar y a saber dóndetienen que dirigir sus esfuerzos futuros, paraconvertirse en empresas más competitivas yrentables, sino que también se está utilizandoen la gestión del equipo de trabajo, líder-coach, gestión de competencias para unmejor desempeño, etc.

¿Desde el punto devista de CoachingEjecutivo, cómo seentiende liderazgoefectivo?

¿Qué aporta elCoaching Ejecu-tivo en el Des-arrollo delTalento?

¿Cómo ayuda elCoaching Ejecu-tivo en la Orien-tación Laboral yOutplacement?

¿Qué alcance y apli-cación tiene el Coa-ching Ejecutivo enlas PYMES españo-las?

SECCIÓN COORDINADAPOR SANDRA DELGADO

17

III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE

JULIO 2014

EL III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP-EMCC ESPAÑA HA DEDICADO UN ESPACIO DE DEBATE A VALORAR “EL COACHING DESDE LOS COACHES DIRECTIVOS DERRHH”. UNA DISCUSIÓN MODERADA POR SEIS EXPERTOS PROFESIONALES DE RRHH QUE HAN OPINADO SOBRE EL PAPEL DE COACHING EJECUTIVO COMO

ANABEL EGUILLORHR Business Leader Mondelez EspañaServices - Coach AECOP Navarra

XISCA SBERTDirectora RRHH y Comunicación GrupoDisbal - Coach AECOP Illes Balears

JOSÉ MANUEL SUÁREZDirector de Formación y RRHH GrupoALSA - Coach AECOP Asturias

CARMEN VICENTE Gerente de Selección y DesarrolloDaiichi Sankyo - Coach AECOP Madrid

Alinear estratégicamente las estruturas, cul-tura y prácticas con los objetivos de negocio.Crear cultura de excelencia, estimulando elcrecimiento de las capacidades de cada em-pleado. Crear cultura empresarial transpa-rente y honesta, en la que el empleado puedaidentificarse con ella. Establecer un sistemade valoración y recompensa basado en resul-tados, y un sistema de compensación compe-titivo que permita retener el talento, motivara nuestros empleados y atraer a los mejores.

Principalmente y desde mi punto de vista,saber gestionar el hecho de que, con menosrecursos, hay que hacer más y mejor, algoque en ocasiones genera nervios, crispaciónen los equipos y organizaciones. Saber haceruna buena selección es también hoy en díaun gran reto pues, aunque hay demanda, sin-cronizar el puesto y las competencias no esnada fácil.

En el entorno actual, los retos en RRHHpasan por alinear los objetivos estratégicos dela empresa con las personas que la compo-nen. Para ello, se deben integrar valores ycultura, reteniendo y desarrollando talentoque fortalezca el liderazgo de la compañía ysu posicionamiento. En este sentido, RRHHdebe tener presencia real y efectiva en el Co-mité Ejecutivo de Alta Dirección y participaractivamente como motor del cambio y estra-tegia de futuro.

En primer lugar, transformar la función de RRHHen cuenta de resultados, en lugar de un centro decoste, midiendo el impacto de sus actividades. El se-gundo reto tiene que ver con la gestión de las rela-ciones y el desarrollo de las personas. Adaptarserápido y de forma efectiva a los cambios tiene quever con todos, no sólo con los directivos de RRHH,creando algo como "inteligencia emocional colec-tiva", pasando a ser más proactivos que reactivos.Los tres valores que ilustrarían estos retos serían:emocionalidad, valentía y resiliencia.

Yo entiendo como líder efectivo aquel quequiere responsabilizarse y tomar decisionessobre su propio desarrollo, para llegar máslejos y más rápido. A estos líderes les acom-paño desde el Coaching ejecutivo para hacerlesconscientes de sus propios aprendizajes y utili-zarlos de forma efectiva. Es decir, que sean ca-paces de lograr un equilibrio entre sus rolesprofesionales y personales, sus emociones y susvalores, que les permita actuar y sentirse biencon sus decisiones siendo ellos mismos.

Para desarrollar su talento, las personas debencrecer más rápido, "aprehender" más de cada ex-periencia, convivir con distintas generaciones, cul-turas, impulsar la mejora y comunicarse a travésde la tecnología, lo que genera conflicto hacia elinterior y exterior. El Coaching Ejecutivo aporta, alas personas comprometidas con el desarrollo desu talento un espacio seguro de reflexión, dondese cuestiona para avanzar, teniendo en cuenta a símismo y a los demás, y en pleno compromiso consu mundo emocional y de valores.

Decidir un proyecto de carrera laboral es tomarresponsabilidad del propio desarrollo, tanto si teestás iniciando, como si necesitas “re-engancharte”a un proyecto profesional. En ambos casos, el Coa-ching Ejecutivo ayuda como herramienta para tra-bajar la visión y el plan de empleabilidad, desde elcompromiso del propio coachee. Por su parte, elmentoring produce un efecto acelerador en el pro-ceso de búsqueda activa de empleo, en casos querequieren urgencia de resolución. Idílicamente,sería bueno combinar ambos.

Desde las empresas consolidadas que han de rein-ventarse en búsqueda de la sostenibilidad de su ne-gocio, hasta los emprendedores que intentan hacerrealidad su proyecto de negocio, habría grandes po-sibilidades de aplicar el Coaching ejecutivo. El pe-queño empresario busca la solución a susincertidumbres, con resultados en el corto/medioplazo. Atribuir esto al Coaching lo veo más compli-cado que en la mediana y gran empresa, a menosque el “boca a boca” genere un valor añadido quemueva voluntades individuales.

Capacidad de influir positivamente en laspersonas para el logro de una meta alineadacon la cultura, los valores y la estrategia de laempresa. El perfil del líder debe contar con:Carisma, ser apreciado por las personas conquien interactúa; Credibilidad, seguridad enlo que trasmite; Integridad, tener asumidoslos valores y representarlos; Ser innovador ydesarrollar el proceso creativo de las perso-nas y permitir sacar a flote ideas positivas.

El acompañamiento de las personas clave enlas empresas -que lo puede ser todo el con-junto de empleados de una organización- enun continuo planteamiento de mejora decompetencias y comportamientos, alineadoscon la visión y la estrategia para el cambio enel logro del objetivo de permanencia y creci-miento de la empresa. Por tanto una cons-tante que permita ser conscientes de nuestrarealidad y de la necesidad de mejora conti-nua.

Como ejemplo los programas “Muévete” y“Compañero en Ruta” de ALSA. El primero,con un objetivo de acompañar joven talentohacia nuevos proyectos nacionales e interna-cionales, así como facilitar un desarrollo per-sonal para aquellos que opten por otrasoportunidades ajenas a la compañía. El se-gundo, consiste en promocionar, entre lospropios conductores de autocar, la figura delcompañero que modela las mejores prácticasalineadas con el valor excelencia.

Desde mi punto de vista es una disciplina quetendrá su auge en la medida que concrete sudefinición, modelos de actuación y determineel valor y retorno de inversión, de forma ob-jetiva y atractiva para las empresas. En estalínea, desde las asociaciones de Coaching, sedebe reforzar su imagen con guías de buenasprácticas basadas en resultados y potenciarsu figura con un reconocimiento “profesio-nal” hoy día cuestionado.

En mis sesiones suelo preguntar: ¿Qué prefieresmedallas o resultados? El líder efectivo deberíacontestar resultados, pues es el encargado de que,sin hacerse notar, busca el bien y hace que losdemás hagan. Deberíamos empezar por liderar-nos a nosotros mismos para poder ser efectivoscon los demás. El papel del Coach en RRHH estátomando especial relevancia e importancia. No essólo una moda, sino que está siendo una técnicamuy eficaz, capaz de ayudar al crecimiento profe-sional y personal al individuo y a la organización.

En RRHH, trabajando desde el Coaching, he com-probado que personas con alto potencial y talentoestaban desaprovechadas. Después de utilizar di-versas herramientas en sesiones, adaptadas a lasnecesidades, algunas personas están desarro-llando labores magníficas dentro de las organiza-ciones y, en otros casos, han cambiado incluso deempresa para ocupar puestos directivos. Todavíase invierte más en la parte técnica y de gestión,que no en gestionar el talento y las personas, aun-que se avanza en ello.

Las empresas empiezan a ofrecer acompañamiento,por parte de un Coach, a un trabajador o colectivodel que quieren desvincularse. Emocionalmente, lapersona puede quedar bastante afectada, y eso es loprimero que hay que trabajar. A partir de ahí, se des-arrolla en varias fases en las que se definirán objeti-vos, competencias, habilidades, etc. que ayudarán aque la persona encuentre empleo con más agilidad.En todo momento el coach la acompaña, haciéndolomás profesional, y permitiendo a la persona verlocomo una tarea, acercándole más al futuro empleo.

Todavía es baja, se habla mucho de Coaching,pero no se utiliza tanto. Los mayores prescrip-tores al final de las Pymes son aquellos quehan pasado por procesos, pues se dan cuentade que en pocas sesiones, tanto el individuocomo la organización, van a un ritmo muy su-perior, que con una formación más tradicional.Desde AECOP de cada territorial es algo quedebemos comunicar a nuestras Pymes, piensoque podemos hacer un gran trabajo de comuni-cación y acercamiento.

Un liderazgo que, adaptado a la realidad decada entorno, es capaz de obtener los resulta-dos deseados, con los recursos disponibles.Para ello, un líder debe ser capaz de salir deldía a día, detenerse y dedicar tiempo a obser-var a su alrededor, escuchar lo que ocurre ensu equipo y, desde ese análisis, actuar comoagente de cambio. El Coaching es el espacioque permite al directivo disponer de estetiempo para el análisis, primero de sí mismo,para luego mirar a su alrededor.

Es una herramienta muy potente, tanto anivel individual, como grupal. Aporta, en pri-mer lugar, la ocasión de conocerse a unomismo, más allá del análisis de fortalezas yáreas de mejora individuales, dentro de unárea controlada, de confianza, en la que elerror es posible y necesario para el avance.

Ante una situación muy difícil, como puedeser una salida de una compañía, disponer deun acompañamiento para este proceso es fun-damental para vencer los temores, ampliarperspectivas, valorar capacidades y potencia-lidades, y generar una perspectiva realista,tanto del mercado, como de las propias posi-bilidades.

Si cualquier empresa debe ser dinámica, para unaPYME es una obligación. El Coaching aplicadocomo programa de crecimiento de los líderes de laempresa, pero también como herramienta internade desarrollo, va a permitir crear en la pequeña ymediana empresa una cultura de mejora continua.Desde mi punto de vista, parte del presupuestoque una PYME dedica a formación, debe ser dedi-cado a programas de Coaching, ya sea individual ocolectivo, porque este supera muchas de las limita-ciones de la formación tradicional y es su comple-mento perfecto.

AECOP MAGAZINE18

JULIO 2014

III C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

ON

AL

AEC

OP

� ¿Qué es Coaching para ti?

El Coaching, para mí, trata del “empo-

deramiento” de la persona para alcanzar

la mejor versión de sí misma. Creo, ade-

más, que toma diferentes formas y dife-

rentes estilos, ya que cada coach realiza

Coaching de una forma diferente a los

demás, aunque se siga la misma metodo-

logía. Lo más importante es la experiencia

cuando se recibe Coaching. Yo me di

cuenta, cuando recibí Coaching, de que

podía llegar ser más de lo que era, podía

estar más enfocada, con mayor claridad y

tener más éxito. Por tanto, parte de mi

función como coach es el compromiso de

tener un coach y estar implicada en ese

proceso para mí misma. Por supuesto,

para mí, Coaching va unido a “Story Coa-

ching”, tiene que ver con las historias de

tu vida, de tu trabajo, con aquello que te

inspira y te da fuerza para poder conse-

guir tus metas y la mejor versión de ti

mismo.

� ¿Cómo te preparas para

un proceso de Coaching

en una empresa?

Trabajo con diferentes

tipos de procesos. A veces

no es Coaching puro, sino

workshops o Storytelling,

pero para mí siempre tiene

un enfoque de Story Coa-

ching, de cara a ayudar a las

personas a descubrirse a sí

mismos, a cómo llegar a ser mejores, a

cómo pueden llevar su corazón y su alma

al área profesional. Por tanto, mi prepara-

ción consiste en conocer el entorno muy

bien, así como a mi audiencia y tener muy

claro qué es lo que quiero crear, qué

quiero conseguir en cada situación. Tengo

que prepararme externamente, pero tam-

bién internamente, estando muy centrada

en el objetivo, sin distraerme, para poder

requerir a los demás lo mismo que me re-

quiero a mí misma. Intento llevar la mejor

versión de mí misma en cada cosa que

hago: quiero añadir valor a las personas,

que tengan una experien-

cia de potencial y creci-

miento y que lo estén

encontrando en el interior

de sí mismas.

� ¿Cuáles son los mayo-

res retos hoy en día en

relación a la cultura y

clima en las organizacio-

nes?

Creo que uno de los principales problemas

es que la gente no tiene claro lo que hace

realmente y lo que quiere hacer de ver-

dad. También existe un problema de com-

promiso, hay un nivel de distracción muy

elevado: demasiados e-mails, conexión a

muchos dispositivos y a las redes sociales,

lo que hace difícil que las personas estén

realmente presentes en lo que están ha-

ciendo. Las personas no son realistas en

cuanto a sus demandas y a sus expectati-

vas, tanto de sus equipos como de sus

clientes. Se hace necesario que exista una

“reconexión” con los demás, una comuni-

Lisa BloomFundadora deStoryCoach ypromotora de

programas para elliderazgo basados en

el Story Coaching

⇲entrevista Lisa Bloom“Algunas de las historiasque nos contamos sonresponsables denuestros éxitos y otrasde nuestros bloqueos”

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

UNO DE LOSPRINCIPALESPROBLEMAS EN LASORGANIZACIONES ESQUE LA GENTE NOTIENE CLARO LO QUEHACE REALMENTE Y LOQUE QUIERE HACER DEVERDAD

“

AECOP MAGAZINE19

AUTORANOELIA BERMÚDEZResponsable de AECOP

Solidaria Aragón

cación en términos más realistas. Tene-

mos ahora una generación de trabajado-

res que quiere que todo ocurra muy

rápidamente y no se dan tiempo a sí mis-

mos para crecer, aprender, estar presentes

y asumir responsabilidades de su propia

transformación. Necesitamos implicar y

tutorizar a esta generación Y.

Otro de los grandes retos es la presión fi-

nanciera. La gente está preocupada por su

futura situación financiera o la de su com-

pañía o temen por su trabajo. Por tanto,

en este entorno de miedo tenemos que

ayudar a la gente a recuperar su confianza

y que empiecen a crear nuevas visiones y

objetivos para construir un mejor futuro.

Esto es parte del Story Coaching, utilizar

historias para ayudar a construir visiones,

porque una vez que podemos contar la

historia podemos crear la realidad, así es

como funciona.

� ¿Cómo funciona el Storytelling para

desarrollar el liderazgo en las organiza-

ciones?

El Storytelling existe en todas las orga-

nizaciones y en todas las personas: todos

contamos historias. Lo que las organiza-

ciones necesitan es ser más conscientes de

la existencia de las historias y de su efecto,

de cómo crear y enfocarse hacia historias

poderosas, que sirvan a la organización y

al individuo, ya que es la pieza clave de

creación de la realidad. Si la empresa crea

más historias positivas será más fácil

poder hacerlas realidad. Tiene que ver con

el liderazgo, con qué dice la gente de nos-

otros y qué podemos hacer para influir en

ello, qué es lo que nosotros nos decimos a

nosotros mismos, qué trabajo interno po-

demos hacer, cómo miramos y actuamos

en relación a nuestras creencias y convic-

ciones y qué estamos dispuestos a modifi-

car, sin importar el rol que tengamos. Ide-

almente, una organización de líderes, está

formada por visionarios y personas que

producen cambios, que realmente quieren

estar presentes y crear posibilidades.

� ¿Cómo ayudas específicamente a

emprendedores y empresarios con pro-

blemas de estrés?

Creo que el primer paso es conectar

con nuestras propias historias. Normal-

mente, la persona con este problema se

está contando historias a sí misma que

probablemente no son ciertas o, por lo

menos, no le están ayudando. Algunas

de esas historias son responsables de

nuestros éxitos y otras son responsables

de nuestras limitaciones o bloqueos.

Cuando trabajo con ejecutivos o con per-

sonas con este problema o con experien-

cias negativas trato de que tomen la

responsabilidad de las historias que se

cuentan a sí mismos. Por ejemplo, con

personas que trabajan en organizaciones

tóxicas les ayudo asumir que son parte

de la narración de la historia y que pue-

den decidir qué parte tomar en ella. Les

ayudo a crear historias más coloridas,

que les proporcionen su espacio y la co-

nexión con ellos mismos para crear una

nueva historia que les motive y les dé

energía. �

III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE20

JULIO 2014

III C

ON

GR

ESO

INTE

RN

ACI

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AL

AEC

OP

� ¿Cómo puede la Éticaayudar a salir de la actualcrisis económica?

Las empresas no consideran la Ética

como un “activo” y, a consecuencia

de la crisis, los pocos pasos que se ha-

bían dado al respecto han retroce-

dido.

Para poder superar la crisis y crear

empresas debemos fomentar los valo-

res de la “cultura de empresa” como el

esfuerzo compartido, la inversión a

largo plazo, el trabajo sacrificado, la

creación de riqueza en el entorno más

próximo o la transmisión a las sucesi-

vas generaciones. Y se debería inver-

tir en la Ética. Sin embargo, se está

huyendo sistemáticamente de este

tema, lo que provoca que entremos en

un círculo vicioso: cuantos menos va-

lores de empresa, menos tejido indus-

trial y más crisis.

� ¿Cuál es la función de la Ética en

las multinacionales?

En los contextos globales, el dere-

cho no puede regular la actuación de

las empresas en el extranjero, aunque

sean españolas. Por este motivo, los

valores morales -que son universales

por definición- tienen

más poder que las regu-

laciones jurídicas en el

caso de las multinacio-

nales.

Aunque cada cultura

tiene valores diferentes,

los derechos humanos

son aceptados de forma

universal. Con este

punto de partida, el Se-

cretario General de la

ONU, Kofi Annan, transpuso el res-

peto a los derechos humanos por

parte de las empresas multinacionales

en los “Principios para la inversión

responsable” (Proyecto Global Com-

pact), que hoy en día siguen todas las

empresas, de manera que si no respe-

tan esos valores, su reputación se verá

dañada. De esta forma se está consi-

guiendo más efectividad real emple-

ando la Ética que utilizando la norma

jurídica.

� ¿Cómo puede el Coa-

ching ayudar a mejorar

la gestión por valores en

la empresa?

El trabajo del coach

consiste en desarrollar ca-

pacidades, muchas veces

no reconocidas, del direc-

tivo o de la organización.

Y la moral es una capaci-

dad. En consecuencia, el

coach, que debe desarro-

llar las capacidades de un ejecutivo o

de una empresa, también debe des-

arrollar su moral. La clave está en

identificar ciertos valores, visibilizar-

los y hacer que el cliente sea capaz de

gestionarlos.

Por ejemplo, un cliente puede ser muy

eficiente y, sin embargo, ir en contra

Domingo GarciaMarzá

Catedrático de Éticade la Universitá

Jaume I de Castellóny director del

Departamento deFilosofía ySociología

⇲entrevista Domingo Garcia Marzá“Los valores se viven,no se enseñan”

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

ES IMPORTANTE QUEAECOP-EMCC FOMENTELA FORMACIÓN ENÉTICA DE LOS PROPIOSCOACH PORQUE NOPODEMOS ACTUAR SINVALORES

“

AECOP MAGAZINE21

III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AUTORAESTRELLA LAMADRID

Presidenta de AECOP Navarra

de la justicia. En un proceso de Coa-

ching, el cliente puede descubrir que

prima la eficiencia sobre la equidad y

gestionar esa realidad.

� ¿Que valores son los que debe-

rían dirigir la actividad profesional

del Coaching?

En una disciplina como el Coaching

los valores son los mismos que en

otras profesiones – por ejemplo, el

valor del respeto o de la confidenciali-

dad- pero se han de concretar de

forma distinta. En la definición del

valor está la clave, definición que ha

de obtenerse de forma consensuada y

colaborativa entre todos los profesio-

nales.

Además, es preciso destacar que la

Ética no es una disciplina más. Define

“cómo” hacer lo “que se tiene que

hacer”, por lo que es preciso formarse

en Ética como una disciplina transver-

sal, ya que afecta a todos los ámbitos.

Es importante que, desde AECOP-

EMCC, se fomente la formación en

Ética de los propios coach, tanto para

obtener la certificación como para

mantenerla, porque no se puede olvi-

dar que no podemos actuar sin valo-

res. Todas las profesiones tienen

valores, otra cosa es qué valores elija-

mos para ejercerla.

� Actualmente vivimos en una so-

ciedad en crisis, no sólo económica

sino también de valores, que ha

afectado a todos los estratos socia-

les. ¿Cómo podemos recuperar los

valores que son necesarios para

poder salir de esta situación?

Los valores se adquieren en edades

muy tempranas, en la familia o en los

primeros años de la escuela. Un valor

se aprende de forma emotiva, como

una emoción, cuando tenemos entre

uno y tres años de edad. Sin embargo,

en España hemos ido apartando los

valores de la educación, pensando in-

genuamente que “uno nace buen ciu-

dadano”, pero ¿cómo vamos a ser

buenos ciudadanos si no nos enseñan

una Ética de la Ciudadanía? Por ejem-

plo, Suiza enseña educación cívica a

los niños hasta los seis años de edad.

Por eso los ciudadanos suizos adultos

tienen un sentido de la ciudadanía

fuerte y cohesionado.

Nos hace falta una cultura ciuda-

dana de participación y recuperar es-

pacios de poder que hoy están en

manos de los políticos. Los valores se

viven, no se enseñan. �

uchas son las definiciones que

se le dan al Coaching y muy

variados los objetivos con los que diferen-

tes personas se aproximan a esta disci-

plina durante su vida profesional o

personal.

En lo que a mí respecta, creo que la

mayor virtud del Coaching está en ayu-

darnos a volver a conectar con nosotros

mismos.

Incluso en situaciones o épocas de

éxito profesional en las que las cosas van

bien, el día a día hace que nos veamos in-

mersos en espirales de actividad, urgen-

cias, prisas y estrés, que nos restan tanto

el tiempo como la perspectiva necesarias

para ser plenamente conscientes del ca-

M

AECOP MAGAZINE22

JULIO 2014

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” EinsteinTE

STIM

ON

IO

"Volver a conectarcon uno mismo"

SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER

JESÚS EGIDO ROLDÁN

Ilustración: Juanjo Cholbi

AECOP MAGAZINE23

JULIO 2014

AUTORJESÚS EGIDO

ROLDÁNCFO y Director del Área

Económica de BSHElectrodomésticos

España, S.A.

EL COACHING NOSAYUDA A ALINEAR LOQUE ESTAMOSSIENDO CONLO QUEQUERRÍAMOS SER

⇠

TESTIMONIO

mino que estamos si-

guiendo. Es como si

una inercia predefinida

-¡pero no por nos-

otros!- estuviese mar-

cándonos una parte

del camino que debe-

mos seguir, la forma

en que debemos rela-

cionarnos con los

demás y la estructura

que debemos dar a

nuestras vidas.

Pero este efecto se

acentúa mucho más du-

rante las épocas difíci-

les, bien sean una crisis

estructural como la ac-

tual, una situación par-

ticularmente exigente

en una empresa con-

creta o incluso una cri-

sis en el ámbito

personal. En estos perí-

odos, existe el riesgo de

perder algunas de las

referencias que normal-

mente usamos como valores personales de

referencia o guías de comportamiento y

tender a sustituirlas por reacciones que

están dominadas por la ansiedad, la an-

gustia o el miedo al fracaso.

Un programa de Coaching bien reali-

zado es la mejor herramienta para hacer

visibles estos procesos e incrementar la

propia consciencia sobre nuestros pensa-

mientos, reacciones y sobre todo, decisio-

nes y actos. Nos ayuda a alinear lo que

estamos siendo en un momento dado,

con lo que -de acuerdo con nosotros mis-

mos- querríamos ser en realidad.

La contribución del Coach a este pro-

ceso se debería componer de dos aspec-

tos: el primero, ayudar con las preguntas

adecuadas a generar la autoreflexión ne-

cesaria para que el coachee identifique

por sí mismo esas diferencias de compor-

tamiento -sólo en el caso de que a esa

identificación se llegue a través de la au-

toreflexión, se toma consciencia real de

las mismas-; y el segundo, sugerir, orien-

tar y vigilar el desarrollo por parte del

mismo de las diferentes herramientas

elegidas para corregir las citadas diferen-

cias.

Como conclusión, en la medida en que

nos ayuda a volver a conectar con nosotros

mismos, el Coaching nos hace mejores y

por tanto debería figurar regularmente en

la agenda de todo profesional con ambi-

ción de mejora continua.�

con unos valores y centrado en una misión,

entre los que destacan ser transparente, ser

creativo e innovador, responsable y profesio-

nal, leal…

Nuestra junta directiva se divide en diferen-

tes áreas, que cuentan con el apoyo de los so-

cios a través de las Comisiones, con 5 aspectos

personales que son visión de futuro, ilusión, y

las 3 T (Tiempo, Talante y Talento). Actual-

mente el equipo de Comisiones se configura de

la siguiente forma: Redes Sociales: Xavier Ro-

dríguez; Comunicación: Meritxell Obiols; Pro-

yecto Solidario: Victor Sánchez; Asociados:

Rafael Díaz; Cellers i Tallers: Stefania Sticia,

Laura Natalia Pérez, James Haigh y Miguel

Angel Marfil. Nuestros esfuerzos se enfocan en

3 colectivos: Socios (coach ejecutivo), Empre-

sas (coachee/receptor ejecutivo) y Escuelas

Formativas para darles el sello de calidad de

AECOP.

Convencidos de que un buen equipo, un có-

digo ético riguroso, grandes profesionales,

mucha ilusión y trabajo diario con el gran

nombre de la Internacional EMCC (Consejo

Europeo de Mentoring y Coaching), creamos

una EMCC AECOP de futuro. Así AECOP Cata-

luña es una territorial que junto con la nacio-

nal, EMCC internacional y FIACE (Federación

Iberoamericana de Coaching Ejecutivo) hace

una gran asociación.

Deseando que todo el mundo que tenga

algo que aportar, pueda hacerlo poniéndose en

contacto con cualquiera de nosotros o conmigo

mismo, pues no soy más que un socio coach

como cualquier otro, haciendo la labor de

quien un día me sucederá.�24

JULIO 2014

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

AUTORGUSTAVO PIERAPresidente AECOPCataluña

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

Gustavo Piera

ECOP Catalunya empezó su an-

dadura en 2009, con Carles Palet

como presidente, que me pasó el relevo en

2012. Desde entonces, he tenido la clara nues-

tra visión: hacer crecer a los coaches ejecuti-

vos ayudándoles en la formación, el apoyo y la

conexión con el mercado. Prueba de ello es

que casa mes tenemos un evento a través de

los Cellers, Tallers, Workshops, Congresos y

otras actividades. Todo ello, bajo el paraguas

de la ética, caracterizada en AECOP Cataluña

AGUSTAVO PIERA

JUNTA DIRECTIVA -Presidente/ Escuelas y Universidades: Gustavo Piera-Vicepresidente/ Comunicación: Francisco S. Romero-Certificaciones: Juan Carlos Jiménez-Socios/Eventos: Jesús Martínez-Asociaciones y Empresas: Mercè Espinosa-Secretaria General (Tesorería)/ Etica: Werner Schubert

AECOP CATALUNYAPor el coaching profesionalcon Valores para todos

AECOP MAGAZINE

AECOP MAGAZINE25

JULIO 2014

AUTORANTOLÍN VELASCO

PresidenteAECOP Madrid

AECOP MADRIDTrabajando por un coaching de calidad

INFORMACIÓN AECOP

ECOP Madrid se encuentra

centrada en la consecución

de tres objetivos: reflexionar sobre lo

que es la calidad en los procesos de coa-

ching ejecutivo; comenzar un Programa

de Desarrollo Profesional para los socios

y desarrollar el proyecto AECOP Solida-

rio. Por supuesto, seguimos trabajando

también en la oferta de servicios a los so-

cios, ofreciendo un espacio permanente

de convivencia y aprendizaje mediante

conferencias y actos centrados en el coa-

ching ejecutivo. Además, hemos lanzado

la web: http://aecopmadrid.com a la

que estamos incorporando las grabacio-

nes de todos los eventos que realizamos.

Coaching ejecutivoEn el área de la Calidad del Coaching

ejecutivo, destaca el trabajo de Ana Mo-

reno (Informe sobre la calidad en el coa-

ching ejecutivo). En cuanto al Plan de

Desarrollo Profesional (PDP) para los so-

cios de AECOP, hay que resaltar la labor

de Javier González, en diálogo con las

escuelas de cursos acreditados por

AECOP y los socios interesados. Con

todas las propuestas recibidas, pondre-

mos en marcha el PDP. Finalmente, en lo

que se refiere al Proyecto AECOP Solida-

rio, hay que destacar el trabajo de Gui-

llermo Sebastián en el acuerdo con la

Asociación española contra el Cáncer,

para implantar un proceso de coaching

en su estructura profesional: ya se han

realizado 120 sesiones de coaching, con

la participación de 15 coaches solidarios.

AANTOLÍN VELASCO

También me gustaría informar sobre el

proyecto Prepárate, liderado por Info-

Jobs, y Beatriz Rodríguez de la Flor en

AECOP Madrid, en el que nuestros socios

solidarios ayudaron a mejorar la emplea-

bilidad y el emprendimiento de mas de

5000 personas.

Finalizo destacando el gran esfuerzo

de comunicación y de creación de servi-

cios útiles, como el uso de despachos a

precios reducidos, liderado por Olga Ca-

ñizares, y el papel del resto de miembros

de la junta directiva: Maite Gómez

Checa, Eloy Rodríguez, Ovidio Peñalver y

María José Ampuero, recientemente in-

corporada, para atender de forma espe-

cial a los alumnos recién egresados de

los cursos de coaching. Agradezco asi-

mismo a Juan Videgain y a Ignacio de la

Puente el tiempo que estuvieron en la

junta directiva.

En la actualizad, AECOP Madrid

cuenta con 350 socios, 75 son alumnos

recién egresados de diferentes cursos

acreditados, lo que nos garantiza una

cantera de savia nueva y nos permite cre-

cer en número respecto a 2013.�

Antolín Velasco

AECOP MAGAZINE26

JULIO 2014

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

ral en la internacionalización de PYMES, por

Inma Ríos; Coaching & Excelencia Empresa-

rial, impartida por Francisco Yuste; y Coa-

ching en empresas familiares, realizada por

Jordi Wants.

Aecop-CLM nace con el propósito de acer-

car las bondades del coaching a todo el tejido

empresarial de Castilla-La Mancha. La reali-

dad-comenta Enrique Fuentes-es que muy

pocas empresas de la región conocen el ver-

dadero potencial que tiene el coaching para la

gestión del cambio y mejora de competencias

de sus directivos. “Jamás hemos vivido una

etapa histórica donde el cambio sea tan crí-

tico y debemos hacer que tomen consciencia

que en este cambio esta la supervivencia de

este tejido empresarial”.

Además-sigue Fuentes-somos pioneros en

la profesión del coaching en la región, nos-

otros seremos los que demos los primeros

pasos. Tenemos intención de ser ejemplo de

excelencia y rigor en la aplicación de la profe-

sión y velar a su vez por la ética en su uso por

parte de personas ajenas a la asociación.

Para el presidente en funciones, el objetivo

en los primeros meses será medir las fuerzas

del equipo que han diseñado y mediante jor-

nadas de sensibilización en las diferentes pro-

vincias que conforman la región, ir acercando

la profesión del coaching a las empresas.

También tratarán de captar la atención de po-

sibles asociados fuera y dentro del mundo del

coaching (RH, consultores, formadores, ge-

rentes y directivos).

El deseo de Enrique Fuentes para AECOP-

CLM: ser espejo donde profesionales del coa-

ching y desarrollo humano quieran mirarse.�

AECOP CASTILLA-LA MANCHANace una nueva territorial

De izq. a derecha, JordiWants, tesorero; FranciscoYuste, representanteAECOP-CLM enGuadalajara; Inma Ríos,representante AECOP-CLMen Albacete; ArcadioGarcía, representanteAECOP-CLM en CiudadReal; Roberto Luna,presidente de AECOPEMCC España; y EnriqueFuentes, presidente enfunciones AECOP-CLM.

principios de junio, el presi-

dente de AECOP EMCC Es-

paña, Roberto Luna, respaldaba el acto de

presentación de AECOP Castilla-La Man-

cha (CLM), un proyecto que llevaba más

de un año gestándose y que ha salido ade-

lante gracias al equipo formado por el ac-

tual presidente en funciones, Enrique

Fuentes.

La presentación oficial contó con una gran

asistencia y repercusión en los medios man-

chegos, un evento que abarcó varias conferen-

cias sobre coaching ejecutivo y empresarial

que despertaron bastante interés entre los

asistentes. De hecho, el acto se cerró con un

animado debate entre público y ponentes.

Además de la conferencia magistral de

nuestro presidente Gestione el cambio organi-

zativo: experiencias y herramientas, se des-

arrollaron otras cuatro presentaciones de

temática diversa: Proyectos Europeos y proce-

sos de Coaching Ejecutivo y Empresaria, a

cargo de Arcadio García; Coaching intercultu-

A

AGENDA

AECOP MAGAZINE27

JULIO 2014

os tres niveles de certifica-

ciones profesionales de

AECOP (asociado, ejecutivo y senior)

nacen como garantes de la práctica cua-

litativa de nuestros coaches. Muchos so-

cios, especialmente los recién

incorporados, creen que por formar

parte de nuestra asociación tie-

nen directamente ese reconoci-

miento, especialmente, y por la

nomenclatura, se identifican

como coaches asociados reco-

nocidos por AECOP. Sin em-

bargo, esto no es así: no todos

nuestros socios están certifica-

dos, es una decisión individual,

e independiente a la membresía, que al-

gunos coaches obtienen tras superar un

proceso de acreditación voluntario.

¿Por qué certificarse?

La razón de mayor peso es poder

ofrecer a nuestros clientes un reconoci-

miento oficial, un sello emitido por una

asociación cuyo ámbito de actuación es

exclusivamente el mundo de la em-

presa. Para conseguirlo, AECOP realiza

un proceso con total transparencia, exi-

giendo una serie de requisitos en forma-

ción y experiencia profesional en

coaching ejecutivo, adaptados a cada

uno de los tres niveles.

Este reconocimiento oficial está cada

vez más solicitado en las organizacio-

nes, y son muchas las empresas que lo

exigen para poder ocupar ciertos pues-

tos. Muchos centros educativos lo piden

también para desarrollar actividades

formativas, especialmente los que poste-

riormente quieren reconocer sus progra-

mas con el sello AECOP.

Para la asociación, los coaches certifi-

cados tienen un valor añadido, y son los

únicos que actualmente aparecen en la

Web, dado que AECOP conoce su expe-

riencia y puede corroborar y garantizar

su buen hacer. A través del buscador de

coaches certificados, al que la secretaría

técnica remite a las empresas que quie-

ren contactar con coaches ejecutivos, se

puede visionar la ficha personal de cada

uno y realizar consultas por ubicación

geográfica. Esta misma acción se repite

en la APP que AECOP lanzó reciente-

mente para teléfonos Android y Apple,

un cómodo buscador para acercar las

empresas y clientes potenciales a nues-

tros coaches certificados.

Niveles

Existen tres tipos de certifi-

caciones, que reconocen una

mayor experiencia según

vamos subiendo de nivel.

Uno de los denominadores

comunes de todos ellos, es

que el coach ha tenido que superar una

actividad formativa reconocida por

AECOP, lo que garantiza su experiencia

educativa dentro del mundo del coa-

ching ejecutivo. A partir de ahí, el prin-

cipal elemento diferenciador son las

horas de experiencia, que serán 50 para

el asociado (30 de ellas remuneradas),

200 para el profesional ejecutivo, y 500

horas para el profesional senior.�

Certificaciones profesionales AECOP

L

FUNCIONAM

IENTO

COMO CERTIFICARSE Puedes encontrar toda la información en estos enlaces:Coach asociado certificado, CACoach profesional ejecutivo certificado, CPCoach profesional senior certificado, CSMás información: acreditaciones@aecop.net aecop@aecop.net

�AECOP ha cerrado la fecha para acoger una nueva ediciónde nuestro congreso anual: será la tercera semana de febrero

de 2015 y nuevamente en Madrid. En los próximos meses, ire-

mos cerrando el programa, que volverá a contar con ponentes

de reconocido prestigio, tanto nacionales como internaciona-

les, dentro del mundo del coaching ejecutivo.

En las próximas Newsletters facilitaremos toda la informa-

ción de este evento, y en otoño se abrirá el periodo de inscrip-

ción, que nuevamente bonificará la confirmación temprana de

asistencia.

Reserva en tu agenda esta semana y participa con nos-

otros en este encuentro de calidad, pensado para intercambiar

ideas y experiencias que contribuyan a nuestra profesión y a

nuestro colectivo.�

TERCERA SEMANA DE FEBRERO DE 2015IV Congreso Internacional deCoaching Ejecutivo AECOP

INFORMACIÓN AECOP

� ¿Cuándo conseguiste la certifi-

cación de coach senior certificado?

En el mes de abril del 2014

�¿Por qué has apostado en estosmomentos por la certificación pro-

fesional de AECOP?

La crisis económica ha generado

un aluvión de formaciones, profesio-

nales, cursos, diplomas, etcétera, que

tiene más de cantidad que de cali-

dad. Por ello, aunque llevo dedicado

al coaching desde el año 1999 (casi

cuando comenzó a ser conocido en

España), he decidido apostar por la

certificación de AECOP como seño

diferencial en el mercado.

�¿Cómo crees que influirá estaacreditación en tu futuro profesio-

nal?

Más que individualmente lo veo

desde un punto de vista asociativo.

Si no conseguimos desde las asocia-

ciones profesionales defender unos

criterios de formación, experiencia y

calidad acabaremos entre todos por

cargarnos el concepto "coaching eje-

cutivo".

AECOP MAGAZINE28

JULIO 2014

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

�¿Cuándo conseguiste la certifica-ción de coach senior certificado?

Hará unos 7 u 8 años

�¿Por qué apostaste en aquel mo-mento por la certificación profesio-

nal de AECOP?

Aún no nos habíamos incorporado

a EMCC pero estábamos en vías de

hacerlo. Prefería un acreditación con

base europea que otras alternativas.

Además esperaba que AECOP -EMCC

exigieran la supervisión de los coa-

ches como método de formación con-

tinua. Espero que en 2015 esta

obligación, un deber de profesionali-

dad y de ética, se haga realidad.

�Alejandro Kulik es el últimocoach que ha conseguido la certifi-

cación senior por AECOP, ¿qué con-

sejo le darías?

La certificación, la de Alejando y la

mía, supone un reconocimiento, pero

no es garantía de logros futuros. La

supervisión y otras formas de entre-

namiento y de mejora lo son. Mi reco-

mendación a Alejandro proviene de

mis ya 20 años de experiencia de ser

supervisado y de supervisar: tenemos

que supervisar nuestro trabajo como

garantía de calidad y de nuestro pro-

pio desarrollo.

�¿Aconsejarías a otros coachescertificarse oficialmente por

AECOP?

Se lo aconsejo y siempre como

punto de partida, no de llegada. Te-

nemos que seguir formándonos conti-

nuamente. Y también profundizando

en nuestro auto-conocimiento.

�¿Qué esperas en el mercado enlos próximos años?

Espero, sobre todo, aclaración. Que

la paja se separe del grano. Vivimos

momentos de confusión en los que

todos son coaches. Y el mercado no

dispone a veces de datos para discri-

minar; pero tenemos que actuar con

las palancas que tenemos: prestigiar

nuestra profesión con planteamientos

rigurosos y serios, alejados de tantos

modelos que yo llamo "flower power"

que prometen a los clientes toda

suerte de venturas cuando no de ri-

MIRADAS DESDE LA EXPERIENCIADe dos coaches profesional senior Alejandro Kulik, CS 134, es uno de los últimos socios enconseguir la certificación como coach profesional seniorcertificado.

Carlos Herreros, CS12, en un coach profesional seniorcertificado veterano, uno de los primeros en conseguir estaacreditación.

AECOP MAGAZINE29

JULIO 2014

�Carlos Herreros en un coach se-nior veterano, uno de los primeros

en certificarse ¿qué le pregunta-

rías de sus años de experiencia

como senior?

Me gustaría conocer su opinión

sobre dos temas: cómo potenciar el

uso del coaching dentro de un tejido

empresarial tan atomizado como el

de nuestro país y si ve posible y pro-

bable una mayor colaboración entre

las distintas asociaciones y colegios

profesionales implicados en el coa-

ching.

�¿Cómo te ves profesionalmentedentro de una década?

Con mayor nivel de especialización

y aplicando una visión mucho mas

sistémica a los procesos de coaching.

Creo que nuestros clientes van a de-

mandar cada vez más una relación

de "socio" más que de "proveedor"

pero para ello será necesario que

también las organizaciones evolucio-

nen.

�¿Cómo crees que evolucionará elmercado en los próximos años?

Espero que el coaching ejecutivo y

de equipos termine por considerarse

una herramienta habitual en la me-

jora de la competitividad de nuestras

empresas. Soy un convencido de que

como país tenemos un amplio mar-

gen de mejorar en la forma en la que

gestionamos. En especial creo que las

personas y las políticas de compro-

miso deben convertirse en el foco

central de las gestión de RR.HH. en

los próximos años. El coaching puede

ser una poderosa y eficaz herra-

mienta para ello.�

INFORMACIÓN AECOP

quezas si pasan por un proceso de co-

aching.

� Alejandro Kulik comenta que le

gustaría conocer tu opinión sobre

dos temas: cómo potenciar el uso

del coaching dentro de un tejido

empresarial tan atomizado como el

de nuestro país, y si ves posible y

probable una mayor colaboración

entre las distintas asociaciones y

colegios profesionales implicados

en el coaching.

A la primera pregunta, yo también

trabajo con pymes y sólo cuando sus

responsables me citan el término, uti-

lizo la palabra "coaching". Si no,

hablo de desarrollo personal, desarro-

llo directivo, adquisición de habilida-

des, etc. Les ofrezco "un espacio de

reflexión, sobre todo estratégica: de

dónde viene su empresa y las posibles

direcciones futuras. En AECOP somos

coaches ejecutivos y deberíamos estar

formados en estrategia empresarial,

en conocer los entornos empresariales

actuales, pasados y futuros. Yo echo

de menos esta formación en los pro-

gramas de coaching y me parece

esencial. Por mucho que se habla de

competencias y existen catálogos con

decenas de ellas, creo que hay tres

meta-competencias esenciales: auto-

conocimiento, conocimiento de los

demás y pensamiento estratégico. Y

este último es el "hermano pobre"

porque, con suerte, algunos progra-

mas de coaching ejecutivo abarcan los

dos primeros. A la segunda, veo difícil

esa mayor colaboración, cada una

dice que es la mejor, "la única". Hay

mucho " flower power", "new age” y

poca ciencia. Cuando comprendamos

que es una ciencia que se basa funda-

mentalmente en la neurociencia, será

más posible ese acercamiento. Yo en

los programas en los que participo,

tengo la neurociencia como elemento

científico fundamental.�

� ¿De qué forma se hadesarrollado el coachingen los últimos 15 años?

En los primeros tiempos del coa-

ching ejecutivo, todo era más cordial

y consistía más en preguntar que en

contar, lo que contribuía a que las

personas aprendieran por sí mismas y

a mantener la calidad en las relacio-

nes más que la jerarquía y más que

las “órdenes de arriba”. Pasado el

tiempo, las personas se han ido apre-

surando cada vez más en sus trabajos

hasta el punto de que pueden llegar a

cometer errores de formar irreflexiva

y culpar a otros de sus fallos. Están

tan enfocadas al tiempo y al dinero

que son menos capaces de desarrollar

un buen trabajo en su empresa y, es-

pecialmente, de desarrollar sus rela-

ciones con los demás. Mi experiencia

me dice que, en muchos casos, la ges-

tión es menos buena de lo que era

tiempo atrás. Por supuesto, hay mu-

chos más coaches actualmente en las

oficinas y sus habilidades también

están aumentando, por lo que el pro-

greso está ahí, pero no es tan bueno

como podría o debería ser ya.

� ¿Cuáles son, en tu opinión, los

principales retos que el coaching

afronta hoy en día?

El principal fallo del coaching es la

creciente falta de habilidades perso-

nales. Es una importantísima cuestión

a causa del tiempo y del dinero inver-

tidos en muchos empleados en todos

los niveles.

� ¿Cuáles son los impactos clave

que puede tener el Coaching en

una organización?

Si se siguen las habilidades perso-

nales y, a las personas, en vez de con-

tarles, les preguntamos, el Coaching

puede generar relaciones humanas

más agradables, cordialidad y eficien-

cia y, por supuesto, éxito a largo

plazo.

� ¿Qué recomendarías que tuviera

siempre en cuenta un coach?

¡Las habilidades personales todo el

tiempo!

� ¿Qué crees que será el Coaching

dentro de 5 años?

Con una gestión habilidosa del coa-

ching, los negocios pueden experi-

mentar enormes cambios en cinco

años y llegar a ser sorprendentemente

exitosos. El equipo directivo debe li-

derar el camino y tener la humilidad

para no ser “mandón” y no pensar

que siempre dispone de las mejores

soluciones. Preguntar al equipo qué

piensa, qué quiere y en qué cree les

dará animos de muchas maneras y

pueden conseguir resultados asom-

brosos. Demasiada jerarquía no es

buena. �

AECOP MAGAZINE30

JULIO 2014

“Cada cosa tiene su belleza, pero no todos pueden verla” ConfucioEX

CELE

NTE

S

John Whitmore espresidente dePerformanceConsultants

International, elprincipal proveedorde Coaching a nivel

mundial

⇲entrevista John Whitmore“Con una gestiónhabilidosa delCoaching, los negociospueden alcanzar eléxito en cinco años”

AECOP MAGAZINE31

JULIO 2014

� In what way do youthink Coaching has deve-loped in the past 15years?In the early days of workplace coa-

ching, it was more friendly and about

asking and not telling. This helped pe-

ople to learn for themselves and main-

tain equality in relationships rather

than hierarchy and "orders from

above". Over time people have increa-

singly been hurried in the work place

and can make errors thoughtlessly -

and blame others for their failures. Pe-

ople are focused so much on time and

money that they are less able to do a

good job in the workplace - and espe-

cially relationships with each other.

My experience is that in many cases

management is less good than it was

in the old days. Of course there are

many more workplace coaches now,

and their skills are increasing too, so

progress is there, but it is not as good

as it could or should be yet.

�What are, in your opinion, the

main challenges Coaching faces

today?

The main failure of coaching is the

increasing lack of people skills. That is

a big issue very much because of the

time and money focus for so many em-

ployees at all levels.

�What are the key impacts Coa-

ching can have in an organization?

If the people skills are followed, and

people are asked rather than told, coa-

ching can create far more pleasant re-

lationships, friendliness and efficiency

- and of course long term success.

�What would you recommend a

coach to always bear in mind?

People skills throughout!

�Where do you think Coaching will

be in five years’ time?

With good skillful coaching manage-

ment, businesses can change hugely in

five years and become astoundingly

successful. The senior staff must lead

the way and have the humility to not

be bossy and not to think that they al-

ways have the best solutions. Asking

staff what they think, want and believe

encourages them in many ways, and

can have amazing results. Too much

hierarchy is not good.�

AUTORWINNI SCHINDLER

Director deComunicación y

RelacionesInternacionales

AECOP-EMCC España.

JOHN WHITMORE es unpionero del Coaching ytras sus más de 30 añosdedicándose a estaprofesión se haconvertido, sin duda, enuno de los principalespensadores del mundodel liderazgo. Ha sidocatalogado como elBusiness Coach número 1de Inglaterra yconsiderado como lapersona con más impactoe influencia en estesector. Es autor delbestseller Coaching -Coaching forPerformance-, obra dereferencia traducida a 22idiomas y la más leídasobre esta materia.

EXCELENTES

l conocimiento científico y la

investigación empírica, a

pesar de llevar muchas décadas siendo

practicadas, no siempre llegan al público

general y a los profesionales a quienes

compete, de una manera rápida y sencilla

de entender. Este tipo de información

veraz y contrastable es de gran utilidad

para nuestros asociados, ya que nos per-

mitirá escoger en cada caso las herra-

mientas más eficaces, además de cons-

truir argumentos para los clientes.

La presentación oficial en el CongresoEl Coaching, quizás por su reciente ex-

pansión mundial, ha estado al margen de

los descubrimientos científicos hasta hace

bien poco. Afortunadamente, cada vez

son más los trabajos, tesis y otras investi-

gaciones que tratan de verificar la fiabili-

E

AECOP MAGAZINE32

JULIO 2014

“Solo hace falta una persona para cambiar tu vida: tú.” Ruth CaseyR

INCÓ

N D

E LA

CIE

NCI

A

El pilar de la Ciencia: rigor e investigación

PABLO HERREROS UBALDE

SECCIÓN COORDINADAPOR SANDRA DELGADO

Presentación de El Pilar dela Ciencia en el Congreso

AECOP MAGAZINE33

JULIO 2014

AUTORPABLO HERREROS

UBALDEDirector científico

AECOP-EMCC España

dad de nuestros métodos como coach pro-

fesionales.

Es por esta razón, que en el último

Congreso de AECOP-EMCC España, uno

de los pilares sobre los que se funda-

mentó dicho evento fue, precisamente, "El

pilar de la ciencia", un espacio celebrado

con el objetivo de inaugurar una línea de

trabajo en la Asociación que acercará

todas las investigaciones realizadas a los

socios de AECOP-EMCC España, a través

de su web.

Para inaugurar el espacio, la Presidenta

de EMCC Lise Lewis nos expuso su po-

nencia titulada “El rigor de la ciencia y la

investigación como base del prestigio pro-

fesional”. En la mesa de debate que se ce-

lebró con posterioridad, invitamos a

varias personas que han terminado sus

tesis o aún están trabajando en ellas.

Los primeros en intervenir fueron Jon

Landeta, Eneka Aldizu e Izaskun Rekalde,

de la Universidad del País Vasco, invita-

dos por el Presidente de AECOP País

vasco, Jon Keltza. Su trabajo se desarrolla

con el objetivo de encontrar los factores

determinantes en el desarrollo eficaz del

Coaching ejecutivo. Aunque, aún está sin

concluir, los resultados preliminares de

carácter cualitativo apuntan a que la con-

fidencialidad, la confianza y el segui-

miento entre sesiones son los factores que

más influyen en el éxito de los procesos

de Coaching.

El siguiente en intervenir fue Fernando

Chornet, cuya tesis ha dirigido nuestro

Presidente Roberto Luna, que como ya sa-

béis, desarrolla su labor científica como

Catedrático de la Universidad de Valen-

cia. Actualmente, su tesis se encuentra en

proceso de revisión, por lo que se leerá

este año. Esta versa sobre cómo influye el

liderazgo coach en los resultados tangi-

bles e intangibles, a través del aprendi-

zaje organizacional y la innovación.

Como plato final, intervino Sergio Car-

dona, quien hizo un magnífico repaso de

las cuestiones clave del efecto del Coa-

ching en las organizaciones. En el colo-

quio posterior surgieron otros aspectos

interesantes como, por ejemplo, cómo

calcular el ROI o retorno de la inversión.

En conclusión, el equipo organizador

del congreso estamos contentos con el re-

sultado de este "Pilar de la Ciencia" que,

por su novedad, estaba en fase experi-

mental. Desde el consejo científico de

AECOP os informaremos en los próximos

meses sobre qué acciones llevaremos a

cabo para acercar más a nuestros asocia-

dos toda esta valiosa información que os

será de gran utilidad. Hasta pronto, ami-

gas y amigos.�

ESTA LÍNEA DETRABAJO ACERCARÁA LOS SOCIOS, A TRAVÉS DE LAWEB, LASINVESTIGACIONESREALIZADAS.

⇠

🔬RINCÓN DE LA CIENCIA

34

JULIO 2014

“Para disipar una duda, cualquiera que sea, se necesita una acción.” CarlyleR

INCÓ

N A

ECO

P SO

LID

AR

IA

ECOP Solidaria surgió hace

algo más de un año por el inte-

rés común de los/as socios/as de AECOP-

EMCC España con respecto a la sociedad.

Nació con el propósito de contribuir al

bienestar y desarrollo social, medioambien-

A

tal, educativo y cultural en las organizacio-

nes hasta convertirse en elemento esencial

de nuestro plan de Responsabilidad Social

Corporativa (RSC).

Desde su inicio, nos planteamos trabajar

en una doble dirección: por una parte, con

los miembros de AECOP–EMCC y, por otra,

con las organizaciones donde se iba a pres-

tar el servicio de voluntariado. El resultado

está superando nuestras expectativas por-

que la repercusión beneficiosa del proyecto

incide en las ONG’s, en los coaches volunta-

rios/as, en AECOP–EMCC, en el Coaching y

en los ciudadanos que acuden a las entida-

des sociales.

A lo largo de este año, se han firmado

acuerdos desde la Federal, a través de la

plataforma AECOP–EMCC, con la Funda-

ción Vicente Ferrer, Casa Caridad, Cruz

Roja, Entreculturas, Inicatives Solidàries;

ROSA MARTÍNEZ

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

AECOP MAGAZINE

Imagen: Diógenes el Pacifilango en Flickr

Avanzando en el camino de la Responsabilidad Social

ROSA MARTÍNEZResponsable AECOP

Solidaria

AECOP MAGAZINE35

JULIO 2014👐

LA ACTIVIDADSOLIDARIA EN LASDIFERENTESTERRITORIALESESTÁ PRESENTEANTES DE QUESOLIDARIA SEFORMALIZASE Y SECREARA ELPROCEDIMIENTO DEFUNCIONAMIENTO.

⇠

RINCÓN AECOP SOLIDARIA

ria Guillermo Sebastián. “Colaboración con

la Asociación Española Contra el Cáncer,

en la que se ha solicitado extender el pro-

yecto actual”.

AECOP Levante: Responsable de Solida-

ria José Sánchez. “Colaboración con la Aso-

ciación Española contra el Cáncer”.

Otras territoriales ya están en marcha y,

en breve, seremos muchos más.

Aquellos socios interesados en recibir

más información sobre este proyecto pue-

den solicitarlo en solidaria@aecop.net.

Todo el voluntariado que participe en la re-

alización de Coaching Ejecutivo o Profesio-

nal desde AECOP Solidaria, podrá

homologar las horas trabajadas para una

posible certificación, aunque éstas no sean

remuneradas.

Gracias a todos/as por formar parte de

AECOP Solidaria, llegaremos todo lo lejos

que nos propongamos.�

Payasospital y Unicef.

Las acciones que se han ido

realizando engloban volunta-

riado social: apoyo en campa-

ñas de difusión; talleres de

gestión emocional, sesiones de

motivación de equipo, etc. Y

en el voluntariado profesional:

procesos de coaching indivi-

dual y de equipos dirigidos a

miembros de las entidades so-

ciales.

Gracias a la gran implica-

ción, el esfuerzo, la generosi-

dad e ilusión de los/as

responsables de Solidaria en

cada territorial y los/as coa-

ches voluntarios se están dina-

mizando y poniendo en

marcha diferentes proyectos

Solidarios.

La actividad solidaria en las

diferentes territoriales está

presente antes de que Solidaria se formali-

zase y se creara el procedimiento de funcio-

namiento. A continuación, reseñamos

algunos de los proyectos que están en mar-

cha o se van a iniciar en breve, agrade-

ciendo a los responsables su labor, calidad

humana y profesionalidad que hacen esto

posible:

AECOP Aragón: Responsable de Solida-

ria Noelia Bermúdez. “Acabamos de firmar

convenio con Cruz Roja y, tras ese acuerdo,

está previsto poder comenzar con Cáritas.

AECOP Barcelona: Responsable de Soli-

daria Victor Sánchez. ”La principal colabo-

ración es con OXFAM-INTERMON

(http://www.aecop-catalunya.com/es/re-

sumen-del-13o-celler-del-coaching/). En

breve, está previsto iniciar la colaboración

con la Asociación Española Contra el Cán-

cer”.

AECOP Madrid: Responsable de Solida-

Firma con la Fundación Vicente Ferrer

Taller de emociones en Casa Caridad

36

“La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue” Bacon

ste espacio está propuesto para

haceros llegar y que podamos

compartir entre todos información, iniciati-

vas y actividades que la Federación Iberoa-

mericana de Coaching Ejecutivo - FIACE-,

llevará a cabo en estos países.

En esta ocasión, al tratarse de un proyecto

que ha despegado hace pocos meses, apro-

vechamos este rincón para haceros llegar la

filosofía y objetivos de esta Federación.

FIACE nace como movimiento de consoli-

dación de AECOP en el área iberoamericana

permitiendo extrapolar las experiencias y re-

sultados de esta a nivel global. Su objetivo

es profesionalizar e impulsar el Coaching

ejecutivo en los países iberoamericanos con-

virtiéndose así en la única federación iberoa-

mericana que se dedica de forma exclusiva y

especializada al Coaching Ejecutivo y Orga-

nizativo.

En esta primera etapa de lanzamiento nos

hemos centrado en dos acciones:

- La preparación y puesta en marcha de la

página web. Se trata de uno de los pilares

de la Federación ya que nos sirve de plata-

forma informativa y presentación de FIACE,

sus coaches y cursos certificados allí donde

vayamos.

- La comunicación y contacto con las aso-

ciaciones y mejores profesionales del mundo

del Coaching para promover nuestros objeti-

vos y presencia en estos países.

Finalmente, para profundizar un poco

más el proyecto os dejo con las palabras de

su presidente, Roberto Luna.

RIN

CÓN

FIA

CE IB

ERO

AM

ÉRIC

A

¡Bienvenidos al Rincón FIACE!

JULIO 2014

AECOP MAGAZINE

Más información: www.fiace.es

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

EGLORIA PASTOR

RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

stamos de enhorabuena, ha

nacido oficialmente la Federa-

ción Iberoamericana de Coaching Ejecu-

tivo, FIACE, con el fin de promover,

sensibilizar y profesionalizar las interven-

ciones de Coaching en el mundo de las or-

ganizaciones y empresas del ámbito

iberoamericano.

El objetivo de FIACE es impulsar el Coa-

ching ejecutivo en todos los países iberoa-

mericanos, con un posicionamiento claro

de especialización y profesionalización.

Como todas las disciplinas, el Coaching re-

quiere una especialización para que sus

profesionales puedan mejorar en sus inter-

venciones en la empresa y competir en el

ámbito de la excelencia organizativa.

Pretendemos que el proyecto FIACE sea

un proyecto participativo y de calidad,

contando con los mejores profesionales del

entorno organizativo de cada país.

Por todo ello, este proyecto viene acom-

pañado de más de una década de expe-

riencia de AECOP en la normalización y

certificación de coaches y escuelas formati-

vas en el ámbito organizativo.

Creemos que el proyecto FIACE es una

oportunidad única para el coach genera-

lista de poder acompañarnos en el devenir

de una federación que pretende ser em-

blema del Coaching en las organizaciones.

Esperamos que si te interesa el proyecto

o conoces a alguien que le pueda interesar,

contactes con nosotros a través de nuestra

secretaría técnica (fiace@aecop.net).

EAUTORES

GLORIA PASTORResponsable de FIACE

ROBERTO LUNAPresidente de la

FederaciónIberoamericana deCoaching Ejecutivo

Más información: www.fiace.es👆

ROBERTO LUNA

El impulso del Coaching en los países iberoamericanos

MINISTERIODE INDUSTRIA, ENERGÍAY TURISMO

MÁS INFORMACIÓN EN:

españa

Spain

coaching

TURISMOY ENERGÍADE INDUSTRIA,DE INDUSTRIA, ENERGÍA

MINISTERIO

coaching

ENERGÍA

informacion@eoi.es0056 349 91 Tlf.-

EN:INFORMACIÓN MÁS

cutivocoachingejecutivoeje

cutivocoachingcoaching

38

“El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.” AristótelesR

INCÓ

N E

MCC

EU

RO

PA

ECOP España pertenece a la

European Mentoring and

Coaching Council (EMCC) y los miem-

bros de AECOP-EMCC España lo son,

automáticamente, de EMCC, pues en su

cuota completa va incluida la parte co-

rrespondiente de la cuota de asociación

a EMCC.

EMCC realiza 3 grandes actividades

al año. Las realizadas y previstas para

2014 son:

- La 2ª eConference sobre Mentoring,

que tuvo lugar del 24 al 31 de enero.

- La 4ª Conferencia Anual sobre In-

vestigación en Coaching y Mentoring,

que se celebrará en la Universidad de

Cergy-Pontoise en París (Francia) los

días 26 y 27 de junio.

- El 21º Congreso Anual de Mentoring

y Coaching, que se desarrollará en Ve-

necia (Italia), del 20 al 22 de noviem-

bre.

El Consejo de EMCC (EMCC Council),

integrado por los delegados que represen-

tan a los países miembros y la Junta Di-

rectiva de EMCC (EMCC Executive

Board) se reúne dos veces al año, justo la

A

En defensa de las mejores prácticas de Mentoring y Coaching

JULIO 2014

AECOP MAGAZINE

JOSE JUAN AGUDO

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

Más información: www.emccouncil.org

Imagen: Lum

axart

AECOP MAGAZINE39

JULIO 2014

RINCÓN EMCC EUROPA

España, representa a Roberto Luna en

los casos necesarios.

Independientemente del número de

delegados que tenga cada país miem-

bro, en las votaciones del Consejo cada

país tiene un voto. Las decisiones se

toman por mayoría de votos entre los

países miembros presentes, representa-

dos o que han manifestado su voto on-

line.

Por su parte, la Junta Directiva de

EMCC está constituida por siete miem-

bros:

- Lise Lewis, Presidenta

- Pilar Lorenzo, Vicepresidenta de

Marketing

- Grégoire Barrowcliff,

Vicepresidente de Regula-

tory Affairs

- Po Lindvall, Vicepresi-

dente de Research

- David Sleightholm, Vi-

cepresidente de Standards

- Irena Sobolewska, Se-

cretaria General

- Alexander Vreede, Te-

sorero �

víspera de la Conferencia Anual de Inves-

tigación y del Congreso Anual. En 2014,

estas reuniones (EMCC Council meetings)

tendrán lugar el 25 de junio en París y el

19 de noviembre en Venecia.

AECOP-EMCC España tiene, por nú-

mero de miembros, dos delegados en

EMCC que forman parte del Consejo de

EMCC:

- Roberto Luna, en calidad de Presi-

dente de AECOP-EMCC España

- José Juan Agudo, en calidad de De-

legado y Vicepresidente Económico de

AECOP-EMCC España.

Pilar Colilla, en calidad de Vicepresi-

denta Institucional de AECOP-EMCC

AUTORJOSE JUAN AGUDO

VicepresidenteEconómico de

AECOP-EMCC España

Más información: www.emccouncil.org👆

¿QUÉ ES LA EMCC? La EMCC fue fundada en 1992 por los pioneros yprincipales pensadores del Coaching John Whitmore,Eric Parsloe, Julie Hay, David Megginson y DavidClutterbuck. Es una organización independiente,imparcial y sin fines de lucro, que cuenta con 23países miembros y tiene más de 5000 socios en untotal de 67 países. La EMCC trabaja para elestablecimiento de las mejores prácticas enMentoring y Coaching en toda Europa y, globalmente,para el beneficio de la sociedad.

Imagen: Garrettc

RECURSOS

40

JULIO 2014

a controvertida película El

lobo de Wall Street está diri-

gida por Martin Scorsese y

protagonizada por Leonardo di Caprio. Ba-

sada en hechos reales, cuenta el camino al

éxito y posterior caída -imputado por es-

tafa y blanqueo de dinero- del corredor de

bolsa neoyorquino Jordan Belfort.

En esta escena, Belfort motiva a los co-

rredores de bolsa de su empresa -Stratton

Oakmont-, cuyo trabajo es esencialmente

telefónico, para que convenzan a sus clien-

tes de la compra de acciones

Para reflexionar

¿Qué conclusiones extraes del vídeo?

¿Qué papel desempeñan estos agentes de

bolsa? ¿Qué argumentos utiliza Belfort

para motivarlos? ¿Qué opinas sobre esos

argumentos? ¿Qué rol desempeñan los

clientes para esta empresa? ¿Plantea Bel-

fort en algún momento cómo fidelizar

clientes? ¿Qué valores defiende Belfort?

¿Cómo se motiva a los trabajadores en tu

empresa? ¿Qué lugar ocupan los clientes

en tu compañía? ¿Cuáles son los valores de

tu empresa? ¿Cómo puedes conseguir mo-

tivar al equipo y al mismo tiempo satisfa-

cer las necesidades de tus clientes?

Conoce más

Más reflexiones sobre la película desde

el ámbito de las finanzas y la venta:

Barna Consulting Group

Blog de Francisco Alcaide Hernández

Sobre el personaje real:

Web de El País

Entrevista a Jordan Belfort:

Entrevista a Jordan Belfort

Motivación y liderazgo en la empresa

LSECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ

AECOP MAGAZINE

RECOMENDACIONES

Han pasado más de una veintenade años y, sin embargo, los principiosque propone Covey como paradigmasdel desarrollo personal y empresarialcontinúan plenamente vigentes: serproactivo, empezar con un fin enmente, establecer primero lo primero,pensar en ganar/ganar, procurarantes comprender y después ser com-prendido, buscar sinergias y no olvi-darnos como leñadores de afilar lasierra para que pueda seguir brin-dando un buen servicio son los sietehábitos que propone. Desde su publi-cación, se han vendido más de 15 mi-llones de copias de este libro en 30idiomas.

Este interesante vídeo nos explica de un modo muy gráficolas tres zonas en las que nos movemos los seres humanos: lazona de confort, la zona de aprendizaje y, finalmente, la zonade pánico, no experiencia o zona mágica. Describe cómo nospodemos sentir en cada momento, qué comentarios y respues-tas podemos obtener de nuestro entorno y las consecuenciasde cada elección. También nos habla de los miedos y la luchaentre tensión emocional y tensión creativa.

LIBROSLos sietehábitos de lagentealtamenteefectiva. Stephen Covey.1989

VIDEOSLa zona deconfort

AECOP MAGAZINE41

JULIO 2014📌

HUMOR Y REFLEXIÓN

COACH-INSPIRACIÓN

SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ YWINNI SCHINDLER

“IF YOU ARE PLEASED WITH WHAT YOU ARE, YOU HAVE STOPPED

ALREADY. IF YOU SAY, “IT IS ENOUGH,” YOU ARE LOST. KEEP

ON WALKING, MOVING FORWARD, TRYING FOR THE GOAL.”

ST. AUGUSTINE

“SI ESTÁS SATISFECHO CON LO QUE ERES, YA TE HAS DETENIDO.

SI DICES, ES SUFICIENTE, ESTÁS PERDIDO. SIGUE CAMINANDO,

YENDO HACIA DELANTE, ESFORZÁNDOTE POR EL OBJETIVO”.

SAN AGUSTÍN.

¡Todo estáempezando asucederme!

¡Estoy consiguiendofinalmente todo loque siempre hedeseado!

¿Quién imaginabaque el éxito podíaser tan agotador?