presentación de gerencia

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso ChacínVicerrectorado de Postgrado

Enfoques Gerenciales del siglo XXI

Integrantes:Luz Marina Jiménez

Ann MendozaVerónica MoránYaritza Romero

Magie Urdaneta

Mcbo, Enero 2013

ENFOQUES GERENCIALES DEL SIGLO XXI

MANAGEMENT

PONENTE: Mg. YARITZA ROMERO

MANAGEMENT ORIGEN

Dirección y control centralizado

Autoridad jerárquica en forma vertical

Evaluar el rendimiento y progreso

Con el fin de aumentar la productividad

Management Tradicional o Clásico

Paradigma Energético

Mg. Yaritza Romero Alterson (2010), Harrintgton (1997) y Dillanès (1994)

Paradigma Mecánico

En 1.850, las empresas de Chandler ferrocarrileras y las empresas Western Unión del telégrafo, fueron las primeras en implementar este tipo de gestión

MANAGEMENT DEFINICIONES

Management es un proceso social que implica responsabilidad por la planificación efectiva, económica y regulación de las operaciones de una empresa, en cumplimiento de un determinado propósito o tarea. Esa responsabilidad comprende:• juicio y decisión al determinar planes, al usar datos para controlar desempeño y el progreso con respecto a los planes; y •la guía, integración, motivación y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a cabo las operaciones.

Management es un órgano multipropósito que maneja un negocio, maneja gerentes, maneja trabajadores y trabajo.

Drucker (1.954)

E.F.L. Brech (1.983)

Mg. Yaritza Romero

Planifica¿Qué hacer?

Dirige¡Que se haga!Lideriza

¿Como se hizo?

Controla¿Qué hizo?

Organiza¿Cómo hacer?

Todo

MANAGEMENT EL ROL

Mg. Yaritza Romero Alterson (2010)

MANAGEMENT EVOLUCIONADO

Autoridad centralizada y jerárquica eficiencia

Utiliza la psicología moderna y la sociología

Incremental la motivación, pertenencia , eficiencia, productividad en la sociedad del conocimiento

La utilización de los métodos cuantitativos y las nuevas tecnologías de la información

Frederick Taylor, en 1.930 crea la primera escuela de este tipo de gerencia

Management Moderno

Paradigma Empresarial

Mg. Yaritza Romero Alterson (2010), Harrintgton (1997) y Dillanès (1994)

MANAGEMENT FUTURO

Menos jerarquía y mas descentralización

La economía se basara mas en las relaciones que en la posesión

Nuevas tecnologías

Cuidado del planeta

Empresas en Red propuestas por Drucker

Management en Red ó 2.0

Paradigma Mental

Rojas (2012), Alterson (2010) y Dillanès (1994) Mg. Yaritza Romero

MANAGEMENT DESAFÍOS DEL SIGLO XXI

Los pensamientos son energía y si quieren tener éxito deben crear pensamientos positivos

Toma de conciencia

Gestionar el cambio venciendo la resistencia a la comodidad, para aprender de nuevos desafíos

Cambio de la comodidad

Ante la incertidumbre y las reacciones de bloqueo, huida o ataque, hacer a un lado el miedo activar la motivación abriendo los procesos creativos

Gestionar la incertidumbre

Tiene que haber un equilibrio personal para conjugar mejor sus diferentes roles

Enfocar centro de atención a la persona

Celiaval (2012) Mg. Yaritza Romero

Mg. Yaritza Romero


PONENTES: MSc. ANN MENDOZA

MSc. MAGIE URDANETA

COACHING

Sócrates es considerado el padre del coaching , ya que en la antigua Grecia, ya que promovía el diálogo para llegar al conocimiento de sus discípulos.

En los años 70 Timothy Gallwey, llega a la conclusión de que el peor enemigo de un deportista es la mente, desarrollando una serie de libros, denominados Inner Game.

En Europa Sir John Whitmore logra adaptar el procedimiento obteniendo resultados exitosos.

Don Shula, fue un coach exitoso, que durante 22 años llevó al equipo Miami Dolphins a la final de Superbowl, lo que permite que pensadores de la administración se interesen por el tema, incluyendo a Ken Blanchard.

ANTECEDENTES COACHING

MSc. Magie UrdanetaHall (1999)

COACHING

ENFOQUE GERENCIAL

Proviene del inglés, coach “entrenar.

Proceso interactivo y transparente mediante el cual el entrenador y la persona, que busca el camino eficaz para alcanzar los objetivos.

Urdaneta (2013)

COACHING DEFINICIONES

MSc. Magie Urdaneta

Coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones. El otro es el alumno o coachee quien recibe los conocimientos y as competencias que necesite para mejorar en su vida profesional.

Influyen el tipo de relación que se establezca y se requiere que esta esté basada en la confianza de ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos

McCraken y Wallace (2000)

Evered y Selman (2.000)

COACHING

MSc. Magie Urdaneta

MSc. Magie Urdaneta

COACHING FACTORES DETERMINANTES

Hall (1999)

CLARIADAD

APOYO

CONFIANZAMUTUALIDAD

PERSPECTIVA

COACHING CARACTERÍSTICAS

MSc. Ann MendozaHall (1999)

RIESGO

PACIENCIA

CONFIDENCIALIDADSINERGÍA

AUTO-RECONCOCIMIENTO

COACHING CARACTERÍSTICAS

MSc. Ann MendozaHall (1999)

MSc. Ann Mendoza

EL COACHING EN VENEZUELA

NO SE CONOCEN

RESULTADOS

EDUCACIÓN

COACHING


PONENTE: MSc. VERÓNICA MORÁN

BENCHMARKING

ANTECEDENTES - BENCHMARKING

En 1979, Xerox se inició con un proceso para examinar sus costos de producción unitarios, denominado benchmarking competitivo.

MSc. Verónica Morán

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas.

ANTECEDENTES - BENCHMARKING

En 1983 se ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad.


Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de observar los procesos y productos de la competencia.

BENCHMARKING

BENCHMARKING es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones.

Michael J. Spendolini (2010)


Es Un proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones.

Es un proceso de aprendizaje.

Es un proceso estructurado.

Desarrolla ventajas competitivas.

Estudia las mejoras prácticas de cualquier organización.

Compara el desempeño entre organizaciones.

Para lograr una mejora en su organización y/o producción, de forma continua.

CARACTERÍSTICAS - BENCHMARKING


PROCESO DEL BENCHMARKING



PONENTE: MSc. LUZ MARINA JIMÉNEZ

EMPOWERMENT

EMPOWERMENT RESEÑA HISTÓRICA

Articulo escrito por Chris Argyris, profesor de Harvard, “Empowerment: The Emperor´s New Clothes”. Decía más o menos “linda idea; una lástima los resultados”.

MSc. Luz Marina Jiménez

Concepto asociado estrechamente con Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de negocios en Harvard, editora de la Harvard Business Review y autora del libro “When Giants learn to Dance”.

Concepto que se remonta a la teoría X e Y de Douglas McGregor , donde Kanter le da una vuelta agregándole la informática.

Hindle, (2008)

DEFINICIONES DE EMPOWERMENT

El empowerment es la concesión de autoridad a los empleados para que tomen decisiones claves en sus áreas de responsabilidad

Es una estrategia que se fundamenta en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad

Sistema que consiste en potenciar la motivación y los resultados de los empleados de una empresa, a través de la delegación y de transmisión de poder, considerando la innovación de la creatividad, la participación de los individuos, para construir una organización donde los individuos sean actores activos de su presente y futuro

Mosley, Megginson, Pietri ( 2005)

Villasmil, Romero (2008)

Eslava (2006)

MSc. Luz Marina Jiménez

CARACTERISTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT

Se comparte liderazgo y tareas administrativas

Facultados para evaluar y mejorar la calidad del desempeño

Proporciona ideas para estrategias de negocios

Comprometidos, flexibles, creativos

Intercambian información

Mejoran las relaciones, la honestidad y la confianza

Actitud positiva, entusiastas

MSc. Luz Marina Jiménez Thomas (2006)

ORGANIZACIÓN CON EMPOWERMENT

Cooperación en equipo

Comparten habilidades,

responsabilidades y autoridad

Capacidad para trabajar con otros

Gerentes y empleados

Personas evaluadas

Poder de influir en los demás

Comunicación

continua

Pocos niveles de Organización

MCs. Luz Marina Jiménez Thomas, Davenport (2006)

CLIENTE

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

Incrementa

*Satisfacción*Confianza

*Responsabilidad*Autoridad

*Compromiso

*Creatividad*Innovación

*Comunicacióny relación del

personal

*Entusiasmo *Actitud

MSc. Luz Marina Jiménez Keith , (2003)

• Organización más rentables

• Clientes más satisfechos y personas mas contentas y comprometidas

• Empleados se sienten competentes, eficaces en la organización

• Actores activos• Compenetrados con estrategias y

asumiendo la delegación otorgada por los Gerentes

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

MSc. Luz Marina Jiménez ( Keith D, 2003)

Fuerzas Externas• Competencia global acelerada• Clientes insatisfechos• Retardo en la innovación• Introducción de menos productos • Organizaciones mas planas • Cambio de valores en los empleados• Estancamiento en la eficacia y

productividad

FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DE EMPOWERMENT

MSc. Luz Marina Jiménez (Keith D, 2003)

Constituye una estrategia más avanzada denominada Empowerment plus o poder compartido.

Las organizaciones se ven obligadas a realizar actividades y funciones lógicas, aplicando habilidades y técnicas para el cumplimiento de metas y objetivos, debiendo ser conocidas por empleados animosos, talentosos, responsables, que le den éxito a la organización.

GESTION EN EL SIGLO XXI DE LA ADMINISTRACION EMPOWERMENT


Calidad total para mejorar los procesos y el rendimiento dentro de la organización

EJERCICIO DE EMPOWERMENT¿DELEGA TANTO AUTORIDAD COMO PUEDE?


• ___ ¿Trabaja con frecuencia horas extras?• ___ ¿Se lleva trabajo a casa por la noche y fines de semana?• ___ ¿Es cada vez más el trabajo que tiene pendiente de terminar?• ___ ¿Dedica a sus operaciones diarias tanto tiempo que le queda muy poco espacio para la planeación?• ___ ¿Controla todos los detalles necesarios para hacer un trabajo?• ___ ¿Tiene que posponer frecuentemente proyectos de gran alcance?• ___ ¿Se distrae con emergencias constantes?• ___¿Carece de confianza en la capacidad de sus subordinados para asumir mayores responsabilidades?• ___ ¿Se irrita y queja cuando el trabajo de su grupo no responde a sus expectativas?• ___ ¿Se caracteriza el ambiente se su grupo de trabajo con los conflictos, fricción y deterioro del estado de ánimo?• ___ ¿Le transfieren sus subordinados todas las decisiones?• ___ ¿Indica a sus subordinados que realicen ciertas actividades, en lugar de que logren ciertos objetivos?• ___ ¿Siente que abdica a su papel como gerente cuando pide ayuda a sus subordinados?• ___ ¿Han dejado de presentarle ideas sus subordinados?• ___ ¿Se desaceleran las operaciones cuando se aleja?• ___ ¿Considera que su estatus y el salario que percibe significan automáticamente que debe trabajar en exceso?

Al asignar deberes y tareas más eficientes, la delegación de la autoridad no solamente puede mejorar la productividad general, sino también reducir la sobrecarga y agotamiento de los Gerentes. A fin de saber si es bueno para delegar autoridad, responde “si” o “no” a cada una de las preguntas siguientes:

EJERCICIO DE EMPOWERMENT¿DELEGA TANTO AUTORIDAD COMO PUEDE?

MSc. Luz Marina Jiménez Do you Delegate as Much as you can”. National Business 84, Julio de 1996.

Si nueve o más de sus respuestas son afirmativas, es probable que no esté delegando autoridad de manera suficiente. En caso de ser así, identifique las respuestas negativas y póngase a trabajar para eliminarlas.

Las razones más frecuentes para no delegar autoridad:

. Falta de paciencia (Tardo más en explicarlo que en hacerlo yo mismo)

. Inseguridad (Estoy tan ansioso de probar que puedo y me rehúso a delegar autoridad).Inflexibilidad (Estoy convencido que no se puede hacer nada de manera correcta a menos que lo haga yo mismo).Incompetencia (Tengo temor que se descubran mis incapacidades). El trabajo como afición (Soy tan aficionado a algunos aspectos de mi trabajo que simplemente no me puedo separar de ellos)

BIBLIOGRAFÍA

MSc. Luz Marina Jiménez, MSc. Ann Mendoza, MSc, Verónica Morán, Mg. Yaritza Romero, MSc. Magie Urdaneta

• Alarcón, F. (2001). Las cinco etapas del Benchmarking. • Brech, E. (1983) Los principios y la practica de la gestión. Editorial Prentice Hall. México, D. F.Espinosa, E. (2004). Benchmarking en

áreas y procesos académicos . Colección biblioteca de la Educación Superior. México.• Eslava. (2006). El Empowerment. Geopolis .• Hall, O. (1999). Bellind Closed Doss, What Really Happens in Executive Coaching en organizational.• Harrintgton, J. (1997). Nuevos temas empresariales. Management siglo XXI. Administración total. Editorail McGraw-Hill. Colombia. • Hindle, T. (2008). Management . Las 100 ideas que hicieron historia. Editorial El omercio S.A . Primera edición. Lima. • Keith, D. (2003). Jhon. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial McGraw Hill.• Mosley. (2005). Supervisión. La práctica del empowerment desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. Thompson Editores.

6ta edición. Mexico.• Rojas, P. (2012). Community Management en una semana. Editorial Planeta Colombiana S.A. Colombia• Spendolini, M. (2005). Editorial Grupo Editorial Norma. Colombia.• Thomas, D. (2006). Capital humano, creando ventajas competitivas a través de las personas.Editorial Deusto. Mexico.• Villasmil, M. Romero, G. (2009). Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada. Vol II No 1. UJGH. Maracaibo. Consultado: 19 de

diciembre de 2012• Alterson, M. (2003). Origen, características y propiedades del Manament 2.0.

www.palermo.edu/economicas/PDF.../4_Business05.pdf. Consultado: 28 de diciembre de 2012• Celiaval . (2012). Management en el siglo XXI: neuromanagement, http://www.slideshare.net/celiaval/management-en-el-siglo-

xxi. Consultado: 27 de diciembre de 2012• Diferentes definiciones de management. (2011). www.mercado.com.ar/nota.php?id=368345. Consultado: 15 de diciembre de

2012• Dillanés, M. Historia del management. (1994)

La gerencia racional-científica: en busca de la eficiencia. www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art12.html . Consultado: 03 de enero de 2013.

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