DIPLOMADO DE

HERRAMIENTAS

GERENCIALES

Ficha Tcnica

MODULO I: Gerencia Estratgica

PRERREQUISITO: Ninguno

N de Horas: 32

ESTRATEGIAS:

Las actividades de este mdulo se centrarn en exposiciones del

facilitador, sesiones de anlisis y discusin de casos en equipos de

trabajo y asignacin de casos de estudio

BIBLIOGRAFA

Texto Bsico : Administracin Estratgica de Thompson & Strickland

Consulta : Gestin de Empresa , con una visin estratgica, Hax y Majluf Gerencia Estratgica y el arte de la Guerra, Ries y Trout

Objetivo

Capacitar a los participantes en la identificacin e interpretacin de

las etapas que integran el proceso de Gerencia Estratgica, a fin

de desarrollar las destrezas necesarias para su aplicacin,

permitindole determinar los fundamentos rectores que orientan la

gestin de negocios en su bsqueda por alcanzar los objetivos de

orden superior dirigidos a mejorar el perfil competitivo de la

empresa.

TEMARIO SINPTICO

EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA.

ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA.

DISEO DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA.

HERRAMIENTAS FINANCIERAS

ESCENARIOS Y SUS APLICACIONES EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

TEMARIO SINPTICO

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

JUEGOS DE GUERRA

IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (BSC)

Las Cinco Tareas de la Administracin

Estratgica

Gerencia Estratgica I

7 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Descripcin del captulo

Cinco tareas de la administracin estratgica:

Desarrollo de una visin y una misin estratgicas

Establecimiento de objetivos

Creacin de una estrategia

Realizacin y ejecucin de la estrategia

Evaluacin del desempeo, seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos

Por qu la administracin estratgica es un proceso continuo y no un acontecimiento nico ?

Quin lleva a cabo la cinco tareas

de la administracin estratgica ?

Beneficios de un enfoque estratgico

de la administracin

8 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pensar estratgicamente: las tres grandes preguntas estratgicas

1. Dnde estamos ahora?

2. A dnde queremos ir?

mbitos en los cuales participar y posiciones de mercado a vigilar?

Necesidades de clientes y

grupos a atender?

Resultados a alcanzar?

3. Cmo llegar all?

9 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Qu es la estrategia?

La estrategia de una empresa consiste del conjunto de

movimientos competitivos y enfoques de negocios

mediante los que la direccin trata de dirigir a la empresa.

La estrategia es el plan de accin para:

Atraer y satisfacer a los clientes

Vigilar una posicin de mercado

Realizar operaciones

Competir con xito

Lograr las metas organizacionales

10 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Estrategia contra modelo de negocios: cul es la diferencia?

Estrategia: son las

iniciativas competitivas

y enfoques de negocios

de una empresa

Modelo de negocios:

indica si los ingresos y

costos que fluyen a

partir de la estrategia

demuestran que la

empresa puede ser

ampliamente rentable

y viable ESTRATEGIA

MODELO DE

NEGOCIOS

11 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 1-1. Las cinco tareas de la administracin estratgica

Disear una

estrategia

para lograr

los objetivos

Establecer

objetivos

Desarrollar

una visin

y misin

estratgicas

Implementar

y ejecutar

la estrategia

Mejorar

y/o cambiar

Revisar

segn se

necesite

Revisar

segn se

necesite

Mejorar

y/o cambiar

Reciclar

segn se

necesite

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Vigilar,

evaluar y

emprender

acciones

correctivas

12 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Caractersticas de la definicin de la misin

Define las actividades de negocios actuales

Resalta los lmites de los negocios actuales

Transmite:

Quines somos,

Qu es lo que hacemos, y

En dnde estamos

Especfica de la compaa, no genrica a fin de darle su propia identidad a la empresa

La misin de una compaa no consiste en obtener utilidades!

La verdadera misin siempre es Qu haremos para obtener utilidades?

Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)

A Quin se Satisface?

Grupos de Clientes

Cmo se Satisfacen las

Necesidades de los Clientes?

Habilidades Distintivas

Marco Terico de Abell para Definir un Negocio

Qu se Satisface?

Necesidades del Cliente

Definicin

del Negocio

14 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Desarrollo de una visin estratgica

Supone pensar de manera estratgica acerca de:

Los futuros planes de negocios de la empresa

A dnde ir Las tareas incluyen

Crear un mapa del futuro

Decidir la posicin futura de negocios que se vigilar

Proporcionar direccin a largo plazo

Proporcionar a la empresa una identidad fuerte

La primera tarea de la administracin estratgica

15 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Preguntas que deben responderse para desarrollar una visin estratgica

1. Qu cambios estn ocurriendo en el campo(s) del mercado donde operamos y qu implicaciones tendrn en nuestra direccin futura?

2. Cules necesidades del cliente, nuevas o diferentes, debemos tratar de satisfacer?

3. Sobre cules nuevos o diferentes segmentos de clientes debemos concentrarnos?

4. Qu nuevos mercados geogrficos o de producto debemos perseguir?

5. Cmo ser la estructura de negocios de la empresa dentro de cinco aos?

6. En qu clase de compaa debemos tratar de convertirnos?

16 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Comunicacin de la visin

Una visin que inspire y genere entusiasmo

Desafe y motive a los trabajadores

Genere una fuerte sensacin de propsito

organizacional

Enorgullezca a los empleados

Hacer que la gente viva el negocio

17 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Valor administrativo de una visin y misin estratgicas bien concebidas

Cristalizan la direccin a largo plazo

Reducen el riesgo de decisiones sin rumbo

Transmiten el propsito e identidad de la organizacin

Mantienen las acciones administrativas de los directivos de bajo perfil sobre una senda comn

Ayuda a que la organizacin se prepare para el futuro

18 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Misiones contra visiones estratgicas

Una declaracin de

misin se centra en las

operaciones actuales:

quines somos y qu

hacemos

Ofertas actuales de

productos y servicios

Necesidades del cliente

que se cubren

Capacidades

tecnolgicas y de

negocios

Una visin estratgica

aborda la trayectoria futura

de negocios de la empresa:

a dnde vamos

Los mercados que se

buscan

Enfoque hacia la

tecnologa, productos y

clientes futuros

El tipo de empresa que la

direccin pretende crear

19 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Quines somos? John Deere ha crecido y prosperado gracias a su

larga asociacin con los agricultores ms

productivos del mundo.

En la actualidad, John Deere es una empresa global

con varios negocios de operacin de equipos y

servicio complementario.

Dichos negocios estn estrechamente relacionados,

lo que proporciona a la empresa grandes

oportunidades de crecimiento y otros beneficios de

la sinergia.

Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

20 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Deere se compromete a suministrar genuino valor a los poseedores de

acciones de la empresa. Para respaldar

este compromiso, Deere aspira a:

Crecer y buscar las principales posiciones en cada uno de sus negocios.

Ampliar nuestra destacada posicin en el mercado mundial de equipo agrcola.

Generar nuevas oportunidades a fin de impulsar globalmente la marca John Deere.

Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

Hacia dnde vamos?

21 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Cmo lo lograremos?

Tratando de alcanzar las metas generales de crecimiento rentable y mejora continua, se espera que cada negocio de la compaa:

Alcance un desempeo de calidad mundial mediante una fuerte posicin competitiva en los mercados objetivo.

Supere las expectativas de calidad y valor del cliente.

Obtenga ganancias superiores al costo del capital durante un ciclo de negocios.

Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

22 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Cmo lo lograremos? Aumentando la rentabilidad y mejorando

continuamente, cada negocio de la empresa se ver beneficiado con y contribuir a los activos intangibles nicos de Deere: Nuestra distinguida marca. Nuestra herencia de integridad y trabajo en

equipo. Nuestras avanzadas capacidades. La relaciones especiales que desde hace

mucho existen entre la compaa y nuestros empleados, clientes, distribuidores y otros negocios asociados en el mundo.

Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

23 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Cmo mediremos nuestro desempeo? Cada negocio contribuir positivamente con los

objetivos de la corporacin en busca de crear verdadero valor para nuestros accionistas. Nuestras notas incluyen: Recursos humanos satisfaccin

y capacitacin de nuestros empleados

Enfoque al cliente lealtad y liderazgo en el mercado

Procesos de negocios productividad, calidad, costo, entorno

Resultado de negocios recuperacin sobre activos, crecimiento de ventas

Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

24 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Establecer objetivos

Convierte la visin y misin

estratgicas en metas

especficas de desempeo.

Crea parmetros para seguir

el desempeo.

Impulsa a la empresa a ser

inventiva y enfocada en los

resultados.

Ayuda a impedir la inercia y la

complacencia.

La segunda tarea de la administracin estratgica

25 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Tipos de objetivos necesarios

Resultados enfocados

en mejorar el

desempeo financiero

Resultados enfocados

en mejorar la posicin

competitiva y de

largo plazo

Objetivos financieros Objetivos estratgicos

$

26 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Concepto de la determinacin estratgica

Una empresa muestra determinacin

estratgica cuando persigue de manera

implacable un ambicioso objetivo

estratgico y concentra sus energas y

acciones competitivas en alcanzarlo

27 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Caractersticas de la determinacin estratgica

Seala la determinacin de la

firma para conseguir una

posicin especfica a largo

plazo

Implica establecer un OGAE -

objetivo grande, audaz y espeluznante

Especifica un riguroso

compromiso de imponerse

28 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Preparacin de una estrategia

La estrategia de una organizacin se relaciona con:

Cmo convertir en realidad la visin estratgica

y alcanzar los objetivos establecidos

El plan de accin para:

Complacer a los clientes

Realizar operaciones

Obtener una ventaja competitiva

sustentable

La estrategia constituye el modelo de negocios de la

administracin para producir buenas utilidades

La tercera tarea en el establecimiento de la direccin

29 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Estrategia es cmo . .

.

Los cmo que definen la estrategia de una empresa

Cmo hacer crecer a la empresa.

Cmo agradar a los clientes.

Cmo superar a los rivales.

Cmo responder a los cambios en las condiciones del mercado.

Cmo manejar cada pieza funcional de la empresa y desarrollar ms capacidades organizacionales necesarias.

Cmo alcanzar los objetivos estratgicos y financieros.

30 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 2.5. Factores que determinan la eleccin de la estrategia de una empresa

Situacin estratgica

de la empresa

Desarrollar

la

estrategia

Factores externos

Factores internos

Factores

sociales,

polticos,

normativos, y

de la

comunidad

Condiciones

competitivas

y atractivo

del ramo

Oportunidades

y amenazas

para el

bienestar de la

compaa

Fortalezas,

capacidades

y debilidades

de los

recursos

Influencia de

los

principales

ejecutivos

Valores

compartidos y

cultura de la

compaa

Identificar y

evaluar las

alternativas

Determinar la relevancia

de los factores internos y

externos

31 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Caractersticas de la elaboracin de estrategias

La estrategia est

orientada hacia la accin

La estrategia

evoluciona con el

tiempo

La elaboracin de la

estrategia es una labor

continua y sin fin

32 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 1-3. Entender la estrategia de una empresa: qu buscar

Patrn de

acciones que

definen la

estrategia

Acciones para reforzar

recursos y capacidades

Acciones para

diversificar Acciones para superar a

los rivales

Respuestas para

cambiar las

circunstancias

externas

Acciones para

alterar la cobertura

geogrfica

Acciones para formar alianzas

estratgicas y asociaciones

de colaboracin

Cmo se administran

las actividades

funcionales

Esfuerzos para buscar

nuevas oportunidades o

defenderse de las

amenazas

Acciones para

fusionarse o adquirir

empresas rivales

33 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Estrategia

corporativa

Estrategias de

negocios

Estrategia funcional

Estrategia operativa

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Administradores a

nivel corporativo

Administradores a

nivel del negocio

Administradores

de operacin

Jefes de las principales

actividades funcionales

Figura 2.1. La pirmide de la creacin de la estrategia

34 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 2-1. Pirmide de la elaboracin de estrategias en una empresa dedicada a un solo negocio

Estrategia de

negocios

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Estrategia funcional

Estrategia operativa

Administradores a

nivel ejecutivo

Administradores

de operacin

Jefes de las principales

actividades funcionales

Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias Corporativas

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,

finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,

departamentos dentro de las reas funcionales

Plan de accin para administrar una

compaia diversificada

Establecimiento en posiciones en

diferentes negocios

Acciones de mejora del desempeo

combinado de los negocios

Captar sinergia en las unidades de

negocios relacionadas

Establecer prioridades de inversin

y dirigir los recursos a las unidades

ms atractivas

Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias de Negocio

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,

Finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,

Departamentos dentro de las reas funcionales

Plan de accin para administrar una

sola lnea de negocio

Basados en las estrategias

corporativas

Crean y refuerzan la posicin

competitiva de LP en el mercado

Determinacin del enfoque

competitivo bsico

Liderazgo en costos

Estrategia de diferenciacin

Liderazgo en costos y

diferenciacin

Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias Funcionales

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,

Finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,

Departamentos detro de las reas funcionales

Plan de accin administrativo que

guia procesos importantes del neg.

Basados en las estrategias de

negocio

Orientadas a los departmentos

funcionales (divisiones) de la

empresa (RRHH, I&D, produccin,

mercadeo y ventas, etc.)

Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias de Operacin

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,

Finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,

Departamentos detro de las reas funcionales

Plan de acciones dirigido a

administrar las unidades operativas

de un negocio especfico

Basados en las estrategias

funcionales del negocio

Se contemplan en las unidades de

primera lnea

Guian las operaciones significativas

a nivel de campo (control de

inventarios, compra de materiales,

clculo y pago de nmina, etc.)

39 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Unin del esfuerzo de elaboracin de la estrategia

La estrategia de una compaa es una

recopilacin de las estrategias e iniciativas

emprendidas por los administradores de

varios niveles organizacionales

Se deben unificar los distintos niveles de

estrategia y conformar un plan de accin

congruente para toda la empresa

Las partes de las estrategia deben encajar,

tal como lo hacen las piezas de un

rompecabezas

40 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 2.4. Red de misiones, objetivos y estrategias

Objetivos a

nivel corporativo

Visin estratgica

de toda la

corporacin

Estrategia a

nivel corporativo

Objetivos a

nivel del negocio

Visin estratgica

a nivel del

negocio

Estrategias a

nivel del negocio

Objetivos

funcionales

Misiones

funcionales

Estrategias

funcionales

Objetivos de

operacin

Misiones de

operacin Estrategias

de operacin

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Administradores

de planta,

supervisores de

menor nivel

Jefes de actividades

funcionales

Nivel 4

Nivel 3

Administradores

a nivel del

negocio

Nivel 2

Administradores

a nivel

corporativo

Nivel 1

41 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Qu queremos decir con responsabilidad social corporativa?

Realizar las actividades de la empresa dentro de los lmites en los que se consideran ticas y de inters pblico

Responder de manera positiva a las prioridades y expectativas sociales que surjan

Demostrar voluntad para emprender las acciones necesarias para evitar una confrontacin por las regulaciones

Equilibrar los intereses de los accionistas contra los intereses, ms grandes, de la sociedad en su conjunto

Ser un buen ciudadano en la comunidad

42 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Condiciones competitivas y atractivo del negocio

La estrategia de una empresa debe ser capaz de

responder a:

Las ltimas acciones de sus competidores

Cambios dentro de la economa

precio-costo-beneficio del ramo

Las cambiantes necesidades y

expectativas del comprador

Nuevos desarrollos tecnolgicos

Regular el crecimiento del mercado

43 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Oportunidades y amenazas de una empresa

Para que la estrategia tenga

xito, tiene que:

Estar bien adaptada para

asegurar las mejores

oportunidades de la

compaa

Y ayudar a contrarrestar

las amenazas al bienestar

de la empresa

44 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Fortalezas, competencias y habilidades competitivas de una compaa

Una empresa debe tener o ser capaz

de adquirir los recursos,

competencias, y capacidades

competitivas necesarias para ejecutar

la estrategia elegida

Las deficiencias en cuanto a recursos,

la falta de habilidades, y las

debilidades de la posicin competitiva

hacen arriesgado o completamente

imprudente emprender ciertas

estrategias riesgosas

45 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Ambiciones, filosofa y tica de los ejecutivos clave

Los administradores suelen influir en las estrategias que modelan de acuerdo con sus:

Ambiciones

Valores

Filosofa de negocios

Actitudes hacia el riesgo

Creencias ticas

personales

Creo que debemos ser el

#1!

46 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Valores compartidos y cultura de la compaa

Con frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las

acciones estratgicas que una compaa:

Tomar en consideracin

Rechazar

Suele resultar imprudente que una empresa emprenda

acciones estratgicas en conflicto con:

Su cultura

Los valores ampliamente compartidos por los

administradores y empleados

47 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Vnculo de la estrategia con la tica

Las normas ticas y morales

van ms all de:

Las prohibiciones legales y

Las frases tipo no se debera

Las normas ticas y morales

implican:

Obligaciones y

Frases del tipo se debe y no se debe

48 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pruebas para una estrategia exitosa

PRUEBA DEL AJUSTE

Qu tanto se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?

PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable?

PRUEBA DEL DESEMPEO

Mejora el desempeo de la compaa?

49 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Caractersticas de los gerentes con buenas habilidades empresariales

Bsqueda audaz de nuevas oportunidades estratgicas.

Acentuar el hecho de superar a la competencia con base en la innovacin.

Ser los primeros en mejorar un desempeo firme.

Estar dispuestos a ser los primeros en moverse y asumir riesgos.

Responder con rapidez y de manera oportuna a los nuevos desarrollos.

Disear estrategias de vanguardia.

50 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Implementar y ejecutar la estrategia

Tomar acciones para colocar en su

sitio una estrategia de reciente

eleccin.

Supervisar la bsqueda continua de

la estrategia.

Mejorar la competencia y la

eficiencia con las que se ejecuta la

estrategia.

Mostrar un progreso mensurable

hacia el logro de los resultados y

objetivos.

La cuarta tarea de la administracin estratgica

51 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Qu incluye la implementacin y ejecucin de la estrategia?

Creacin de una organizacin capaz.

Asignar recursos a las actividades crticas para la estrategia.

Establecer polticas que apoyen las estrategias.

Motivar a las personas para que sigan los objetivos establecidos.

Vincular las recompensas al logro de resultados.

Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia.

Instalar los sistemas de informacin, comunicacin y operacin que sean necesarios.

Instituir las prcticas y programas ptimos para la mejora continua.

Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia delante y seguir mejorando.

52 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesarias

Las tareas de disear, implementar y ejecutar una estrategia no son un ejercicio que se realiza una sola vez Cambian las necesidades del cliente y las

condiciones competitivas

Aparecen nuevas oportunidades; la tecnologa progresa, surge un sinnmero de desarrollos externos.

Es posible que uno o ms aspectos de la ejecucin de la estrategia no ande bien.

Llegan nuevos gerentes con ideas muy diferentes.

Surge el aprendizaje organizacional.

Todo ello desencadena la necesidad de acciones correctivas y ajustes

La quinta tarea de la administracin estratgica

53 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Caractersticas del proceso de administracin estratgica

La necesidad de realizar las cinco tareas nunca

desaparece.

Los lmites entre las cinco tareas no estn delimitados.

El desarrollo de estrategia no est aislado de otras

actividades gerenciales.

El tiempo que es requerido se acaba en forma sbita.

El gran reto: obtener de los empleados el mejor

desempeo que apoye la estrategia, una estrategia

presente perfecta y mejorar la ejecucin de sta.

54 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Quin realiza las cinco tareas de la administracin estratgica?

Los ejecutivos

corporativos de

alto nivel.

Gerentes de

unidades

subsidiarias de

negocios.

Gerentes de reas

funcionales.

Gerentes

operativos.

55 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Enfoques para la realizacin de la tarea de desarrollo de la estrategia

Arquitecto jefe

El gerente funciona en forma personal como estratega jefe.

Gerentes que delegan en la lnea

El gerente delega algunas responsabilidades del desarrollo de la estrategia en subordinados que estn al frente de unidades

estratgicas de negocios.

En colaboracin o equipo

El gerente rene la asistencia y asesora de subordinados estratgicos, al desarrollar una estrategia por consenso.

Intrapresario corporativo

El gerente alienta a los subordinados para que desarrollen y defiendan las propuestas de nuevas aventuras

56 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Funcin estratgica de un consejo de direccin

Evaluar de manera crtica y, en ltima instancia,

aprobar los planes de accin estratgica.

Evaluar las habilidades de liderazgo estratgico

del director general y de los candidatos a

sucederlo.

57 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Beneficios del pensamiento estratgico y de un enfoque estratgico de la direccin

Gua a toda la empresa sobre lo que tratamos de hacer y de lograr.

Hace que los gerentes estn ms pendientes

de los vientos del cambio, de las nuevas oportunidades y de los desarrollos que

suponen una amenaza.

Unifica las numerosas decisiones y esfuerzos

organizacionales que se relacionan con la

estrategia.

Crea una atmsfera proactiva.

Promueve el desarrollo de un modelo de negocios en evolucin,

enfocado en el xito final, desde el punto de vista financiero.

Proporciona la base para evaluar las solicitudes que compiten por el

presupuesto.

AYUDA A UNA EMPRESA A PREPARARSE PARA EL FUTURO!

Anlisis Competitivo y de la Industria

Gerencia Estratgica II

60 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 3.2. El anlisis y el pensamiento estratgicos llevan a buenas decisiones estratgicas

1. Rasgos dominantes de la industria

2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las

fuerzas competitivas

3. Impulsores del cambio en la industria

4. Posicin competitiva de los rivales

5. Movimientos estratgicos de los rivales

6. Factores fundamentales para el xito

7. Conclusiones acerca del atractivo del sector

Evaluar las condiciones competitivas

y de la industria

1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa

2. Fortalezas y debilidades de recursos,

oportunidades de mercado y amenazas externas

3. Costos de la empresa, comparados con los de los

rivales

4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa

5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar

Evaluar la situacin de la empresa

Identificar

las

opciones

estratgicas

para la

empresa

Seleccionar

la mejor

estrategia

para la

empresa

61 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Figura 3.1. Los componentes del entorno macro de la empresa

ENTORNO MACRO

La economa

en su conjunto

EMPRESA

Proveedores Sustitutos

Clientes

Nuevos

participantes

Firmas rivales

INDUSTRIA INMEDIATA Y

ENTORNO COMPETITIVO

62 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pregunta 1: Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?

Tamao del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva (Local, regional,

nacional, internacional o global)

Nmero de competidores y sus tamaos relativos Nmero de clientes y sus tamaos relativos Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico Caractersticas del producto y del cliente ( los productos

son diferenciados o no hay fidelidad de marca?)

Economas de escala ( en sentido amplio) y efectos de la curva de la experiencia

Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector

63 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Tabla 3.2. Relevancia de las caractersticas econmicas fundamentales

Caracterstica econmica

Tamao del mercado

Tasa de crecimiento del mercado

Excedentes y faltantes de capacidad

Rentabilidad del sector

Barreras a la entrada y a la salida

El producto es valioso para los clientes

Productos estndar

Cambios rpidos a la tecnologa

Requerimientos de capital

Integracin vertical

Economas de escala

Rpida innovacin de producto

Importancia estratgica

Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos

El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos

Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan

Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresin en las condiciones lleva a la salida

Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso

Ms clientes adquirirn productos al precio ms bajo

Los compradores tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un vendedor a otro

Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo

Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera a la semana al ingreso y a la salida

Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integracin parcial contra las que no lo estn

Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos

Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales

64 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Tabla 3.2. Relevancia de las caractersticas econmicas fundamentales

Caracterstica econmica

Tamao del mercado

Tasa de crecimiento del mercado

Excedentes y faltantes de capacidad

Rentabilidad del sector

Barreras a la entrada y a la salida

El producto es valioso para los compradores

Productos estndar

Cambios rpidos a la tecnologa

Requerimientos de capital

Integracin vertical

Economas de escala

Rpida innovacin de producto

Importancia estratgica

Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos

El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos

Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan

Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresin en las condiciones lleva a la salida

Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso

Ms compradores adquirirn productos al precio ms bajo

Los clientes tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un vendedor a otro

Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo

Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida

Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integracin parcial contra las que no lo estn

Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos

Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales

65 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Identificar

Las fuentes principales de fuerzas competitivas

La importancia de estas fuerzas

Herramienta analtica clave

Modelo de cinco fuerzas de la competencia

Objetivo

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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia

Productos sustitutos (de empresas en

otros sectores)

Proveedore

s de

insumos

estratgicos

Clientes

Nuevos

participantes

potenciales

Rivalidad

entre

Empresas

competidoras

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Rivalidad entre Empresas en competencia

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad

es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas

La competencia con base en el precio es vigorosa? Se hacen esfuerzos activos para mejorar

la calidad?

Los rivales se apresuran para ofrecer mejores caractersticas de desempeo?

Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente?

Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas?

Esfuerzos activos para desarrollar una red ms fuerte de distribuidores?

Innovacin activa de productos? Uso activo de otras armas de rivalidad?

68 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:

Barreras al ingreso

Reaccin de las firmas existentes ante el ingreso

Las barreras existen cuando

Los recin llegados confrontan obstculos

Los factores econmicos colocan en desventaja al potencial recin llegado

en relacin con las firmas establecidas

69 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante

Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez

Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad

Las utilidades de los productores de sustitutos estn en aumento

70 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Fuerza competitiva de los proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:

El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto

Para los compradores (Empresas en competencia) es muy costoso cambiar de proveedor

Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor

Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos

No tienen que batallar con sustitutos

Las firmas compradoras no son clientes importantes

71 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Fuerza competitiva de los clientes

Los clientes son una fuerza competitiva importante cuando:

Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector

Compran en grandes cantidades

Pueden integrarse con sus proveedores

El producto del sector est estandarizado

Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos

Pueden comprar a varios vendedores

El producto adquirido no representa ahorros para el cliente

72 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas

El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades

cuando:

La rivalidad es fuerte

Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es

probable

La competencia de los sustitutos es importante

Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin

73 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:

La rivalidad es moderada

Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que

entre ninguna firma

No existen buenos sustitutos

Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil

Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas

74 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia para:

Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas

Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales

Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector

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Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del

sector?

Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn

impulsando a los participantes en el

mismo a modificar sus acciones

Las fuerzas impulsoras son las principales causas

bsicas de las cambiantes

condiciones competitivas y del sector

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Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Oportunidades de comercio electrnico e Internet

Creciente globalizacin del sector

Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector

Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo (Hbitos de consumo)

Innovacin de producto

Restricciones al uso del producto

Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos

Innovaciones en mercadotecnia

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Entrada o salida de firmas importantes

Difusin del conocimiento tcnico

Cambios en los costos y en la eficiencia

Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa)

Polticas de regulacin y legislacin gubernamental

Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad

Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo

Tipos comunes de fuerzas impulsoras

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Exploracin del entorno

Vigilar e interpretar la influencia de los eventos

sociales, polticos, econmicos ecolgicos y

tecnolgicos, para detectar las tendencias en ciernes

que pudieran influir en el sector

Definicin

Propsito

Elevar la conciencia de los gerentes sobre los

desarrollos potenciales que pudieran

Tener un impacto importante sobre las condiciones del sector

Suponer nuevas oportunidades y amenazas

79 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pregunta 4: Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?

Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el

sector es el mapa de grupos estratgicos

Un grupo estratgico consiste de aquellos

rivales con enfoques

competitivos similares

en el sector

80 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Mapa de grupos estratgicos

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn

Venden en el mismo rango de precio y calidad

Abarcan las mismas reas geogrficas

Tienen cierto grado de integracin vertical

Tienen una amplitud comparable de lneas de productos

Acentan los mismos tipos de canales de distribucin

Ofrecen servicios similares a los clientes

Emplean enfoques tecnolgicos idnticos

81 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico

PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que

diferencian entre s a las firmas de un sector

PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos

variables que emplee parejas de estas

caractersticas de diferenciacin

PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo

espacio estratgico al mismo grupo de

estrategia

PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,

hacindolos proporcionales al tamao de la

participacin del grupo en el total de ventas en

el sector

82 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del sector Pinturas en Venezuela

Am

plitu

d d

e P

OR

TA

FO

LIO

Niveles de precio

Bajo

Medio Alto

Todas las

calidades y

todos los

negocios

nfasis en una

calidad

especfica,

varios negocios

Segmentos

populares o

Nichos de

producto

Flamuko

Pintuco

VP / Montana

Coloreal y

pequeos

fabricantes

Pinco

Solintex

Dupont/ Pica

Sigma

Fuente: Carlos Llanos I

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Interpretacin de los mapas de grupos estratgicos

Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros

El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo

Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores

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Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?

Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:

Las estrategias actuales de los competidores

Las acciones futuras de los competidores

El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva BENCH MARKING acerca de

Las estrategias actuales

Movimientos ms recientes

Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos

Planes anunciados

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Anlisis de competidores

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de

Comprender sus estrategias

Observar sus acciones

Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas

Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades

Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales

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Predecir los movimientos de los rivales

Predecir los prximos movimientos de los rivales supone:

Analizar las posiciones competitivas actuales

Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector

Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales

Estudiar las acciones y liderazgo anteriores

Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica

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Tabla 3.3. Clasificacin de los objetivos y estrategias de los competidores

Alcance competitivo

Intencin estratgica

Objetivo de participacin en

el mercado

Posicin competitiva

Postura estratgica

Estrategia competitiva

Local Ser el lder

dominante

Expansin dinmica por medio de adquisiciones y crecimiento interno

Hacerse ms fuerte; moverse

Mayormente ofensiva

Regional Desbancar al

lder del sector

Bien atrincherado

Mayormente defensiva

Nacional Estar entre

los lderes del sector

Expansin por medio del crecimiento interno

Atrapado en medio del grupo

Combinacin de ofensiva y defensiva

Varios pases Entrar al

grupo de los diez mejores

Expansin mediante adquisiciones

Buscar una posicin diferente

Tomar riesgos en forma dinmica

Global Avanzar un

grado en las posiciones

Conservar la participacin actual

Luchar; perder terreno

Seguidor conservador

Mantener la posicin actual

Renunciar a la participacin actual y alcanzar utilidades a corto plazo

Retirarse a una posicin que sea posible defender

Simplemente sobrevivir

Buscar un liderazgo con base en bajos costos

Enfocarse en el nicho en el mercado

Buscar la diferenciacin con base en

Calidad Servicio Superioridad

tecnolgica Amplitud de

la lnea de productos

Imagen y reputacin

Ms valor por el dinero

Otros atributos

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Pregunta 6: Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?

Los elementos competitivos que ms afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros

del sector

Elementos estratgicos especficos

Atributos del producto

Recursos

Conceptos

Capacidades competitivas

Estos factores determinan la diferencia entre

Prdida y ganancia

xito o fracaso competitivo

89 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Identificar los factores fundamentales para el xito del sector

Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores

Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de Empresas en competencia

Qu recursos y capacidades competitivas necesita una Empresa para lograr el xito competitivo?

Qu se requiere para que las Empresas logren una ventaja competitiva sustentable?

Las factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores

principales del xito competitivo y

financiero en un sector

90 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Tabla 3.3. Tipos comunes de factores fundamentales para el xito

Relativos a la distribucin

Relativos a la mercadotecnia

Relativos a las habilidades

Capacidad

organizacional

Otros tipos

Relativos a la tecnologa

Relativos a la manufactura

Experiencia en investigacin cientfica; capacidad de innovacin de producto; experiencia en una tecnologa determinada; capacidad de utilizar Internet para realizar varias actividades de negocios

Eficiencia de produccin con bajos costos; calidad en la manufactura; Uso ptimo de activos fijos; ubicaciones de plantas de bajo costo; alta productividad de los trabajadores; diseo de producto de bajo costo; flexibilidad para hacer cierta variedad de productos

Importante red de distribuidores y vendedores mayoristas; obtener un amplio espacio en los anaqueles de los detallistas; tener puntos de venta propiedad de la empresa; bajos costos de distribucin; entrega rpida

Asistencia tcnica rpida y precisa; servicio al cliente con cortesa; surtido de pedidos con precisin; amplitud de la lnea de productos; habilidades de comercializacin; diseo atractivo; garantas al cliente; publicidad inteligente

Talento superior de la fuerza de trabajo; conocimiento de control de calidad; experiencia en el diseo; experiencia en una tecnologa especfica; capacidad para desarrollar productos innovadores; capacidad para llevar con rapidez los nuevos productos al mercado

Sistemas superiores de informacin; capacidad para responder con rapidez a los cambios en las condiciones del mercado; capacidad superior para emplear Internet para hacer negocios; ms experiencia y conocimientos ejecutivos

Imagen y reputacin favorables con los clientes; costo bajo global; ubicaciones convenientes; empleados amables y corteses; acceso a capital financiero; proteccin de patentes

91 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Principio de administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora

esfuerzos para ser competente en

todos los factores fundamentales para

el xito y sobresalir por lo menos en

un factor

92 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y por qu?

Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Objetivo

Principio

Una firma que est bien adaptada en el sector por lo

dems carente de atractivo puede, bajo determinadas

circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas

93 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector

Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el

sector

Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn

Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector

ser favorable o desfavorable

Potencial de ingreso o salida para las firmas

principales

Estabilidad y confiabilidad de la demanda

Severidad de los problemas que enfrenta el sector

Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

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Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector

Dos cosas a tener en mente

1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo

2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos

EVALUACIN DE LOS RECURSOS

DE LA COMPAA Y SUS

CAPACIDADES COMPETITIVAS

Gerencia Estratgica III

96 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 3.2. El anlisis y el pensamiento estratgicos llevan a buenas decisiones estratgicas

1. Rasgos dominantes de la industria

2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las

fuerzas competitivas

3. Impulsores del cambio en la industria

4. Posicin competitiva de los rivales

5. Movimientos estratgicos de los rivales

6. Factores fundamentales para el xito

7. Conclusiones acerca del atractivo del sector

Evaluar las condiciones competitivas

y de la industria

1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa

2. Fortalezas y debilidades de recursos,

oportunidades de mercado y amenazas externas

3. Costos de la empresa, comparados con los de los

rivales

4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa

5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar

Evaluar la situacin de la empresa

Identificar

las

opciones

estratgicas

para la

empresa

Seleccionar

la mejor

estrategia

para la

empresa

98 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Pregunta 1: Qu tan bien est funcionando la estrategia actual?

Son dos pasos que implican:

Determinar cul es la estrategia actual de la compaa

Examinar los indicadores clave del desempeo estratgico y financiero

99 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Cul es la estrategia?

Identificar el enfoque competitivo

Ser un lder de bajo costo

Diferenciar el producto

Concentrarse en un nicho especfico del mercado

Determinar el alcance competitivo

Etapas de la cadena de produccin/distribucin del ramo

Cobertura geogrfica

Base de clientes

Identificar las estrategias funcionales

Analizar las acciones estratgicas recientes

100 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Indicadores clave de lo bien que est funcionando la estrategia

Tendencia de ventas y participacin de mercado.

Clientes fijos/nuevos.

Tendencia de los mrgenes de utilidad.

Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.

Fortaleza financiera global y evaluacin crediticia.

Esfuerzo en las actividades de mejora continua.

Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.

Imagen y reputacin ante los clientes.

Papel(es) de lder tecnolgico, de calidad, de innovacin, de comercio

electrnico, etctera.

101 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Pregunta 2: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa, y sus oportunidades y amenazas externas?

F O D A representa la inicial de:

F ortalezas

O portunidades

D ebilidades

A menazas

Para que la estrategia de una compaa sea bien concebida, debe ajustarse a:

Las fortalezas y debilidades de los recursos

Las mejores oportunidades del mercado y las amenazas externas para su bienestar

F O

D A

102 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tabla 4.1. Anlisis FODA lo que hay que buscar

Fortalezas potenciales de recursos

Debilidades potenciales de recursos

Oportunidades potenciales de la

compaa

Amenazas externas potenciales

Estrategia poderosa

Condicin financiera poderosa

Imagen poderosa de la marca/reputacin

Liderazgo de mercado ampliamente reconocido

Tecnologa propia

Ventajas de costo

Publicidad poderosa

Capacidad para innovar productos

Buen servicio a clientes

Producto de mejor calidad

Alianzas o sociedades

No existe direccin estratgica clara

Instalaciones obsoletas

Balance general dbil; deuda excesiva

Costos globales superiores a los de la competencia

Ausencia de ciertas habilidades/competen-cias clave

Utilidades inferiores

Problemas operativos internos

Rezago en investigacin y desarrollo

Lnea de productos muy limitada

Habilidades de mercadotecnia dbiles

Servir a ms grupos de clientes

Expandirse hacia nuevas reas geogrficas

Ampliar la lnea de productos

Transferir habilidades a productos nuevos

Integracin vertical

Ganar participacin de mercado a costa de los competidores

Adquirir empresas rivales

Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura

Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca

Ingreso de nuevos competidores

Prdida de ventas debido a sustitutos

Disminucin del crecimiento de mercado

Cambios adversos en las tasas de cambio y polticas comerciales

Costosas normas nuevas

Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios

Crecimiento del poder de negociacin de clientes y proveedores

Reduccin de las necesidades del comprador

Cambios demogrficos

103 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Identificacin de las fortalezas y capacidades de los recursos de la empresa

Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una caracterstica que le brinda mayor competitividad:

Competencias o experiencia calificadas

Activos fsicos valiosos

Activos humanos valiosos

Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Capacidades competitivas importantes

Un atributo que ponga a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado

Alianzas o sociedades cooperativas con socios capaces

Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas son activos de competitividad

104 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Identificacin de las debilidades y deficiencias de los recursos de la empresa

Una debilidad es algo que la empresa no tiene, realiza en forma deficiente, o una condicin que la coloca en desventaja

Debilidad de recursos se refiere a:

Deficiencias en cuanto a experiencia, pericia o competencia

Falta de activos fsicos, organizacionales o intangibles

Capacidades perdidas en reas clave

Las debilidades de recursos y las deficiencias son pasivos

competitivos

105 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 4.1. Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva

Ventaja

competitiva

Activos estratgicos y

logros de mercado

Capacidades competitivas

Competencias ( fundamentales y

distintivas )

Recursos de la compaa

106 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas

La competencia de una compaa es producto del aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna

Una competencia fundamental es una actividad interna bien realizada que resulta central (no perifrica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa

Una competencia distintiva es una actividad valiosa competitivamente hablando que una compaa realiza mejor que sus competidores

107 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compaa

Una competencia se convierte en competencia fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa

Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboracin entre las diferentes partes de una organizacin

Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general

Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido

108 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tipos de competencias fundamentales

Experiencia en la construccin de redes y sistemas que permiten el comercio electrnico

Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la siguiente generacin

Mayor capacidad de servicio posterior a la venta

Capacidad para fabricar un producto de alta calidad

Creatividad para desarrollar caractersticas populares en el producto

Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado

Sistema para entregar los pedidos rpido y bien

Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir familias de nuevos productos

109 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Competencia distintiva un recurso competitivamente superior

# 1 Una competencia distintiva es una actividad significativa en trminos de la competitividad,

que una empresa realiza mejor que sus

competidores

Una competencia distintiva:

Representa una capacidad

competitivamente valiosa que no

tienen los rivales

Tiene la atractiva posibilidad de convertirse

en piedra angular de la estrategia

Puede suministrar un lmite competitivo en el

mercado porque representa un recurso competitivamente superior

110 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Determinacin del valor competitivo de un recurso de la empresa

Para calificar como base para una ventaja

competitiva sustentable, un recurso debe aprobar cuatro pruebas:

1. Es un recurso difcil de copiar?

2. El recurso tiene capacidad de

persistencia es durable?

3. Es un recurso verdaderamente superior

competitivamente hablando?

4. Puede verse superado por las distintas

capacidades de los competidores?

111 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Identificacin de las oportunidades de mercado de la compaa

Las oportunidades ms relevantes para

la empresa son aquellas que ofrecen:

Mayores posibilidades de

crecimiento a largo plazo

Potencial para una ventaja

competitiva

Se ajustan a sus capacidades de

recursos financieras y

organizacionales

112 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Competencias

Competencia

Lo que se hacer

Competencia Fundamental

Lo que hago igual a los mejores

Competencia Distintiva

Lo que hago mejor que cualquiera

113 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Identificacin de las amenazas a la rentabilidad futura de la empresa

Aparicin de tecnologas ms baratas o mejores

Introduccin de mejores productos por parte de los

rivales

Aumento de las presiones competitivas

Normatividad onerosa

Alza en las tasas de intereses

Posibilidad de una compra hostil

Cambios demogrficos desfavorables

Cambios adversos en las tasas de cambio

Problemas polticos

114 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Pregunta 3: Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Evaluar si los costos de la compaa son competitivos en comparacin con los de sus competidores es una parte fundamental del anlisis de una empresa

Herramientas analticas clave:

Anlisis del costo estratgico

Anlisis de la cadena de valor

Benchmarking

115 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Por qu las compaas rivales tienen costos diferentes

Las empresas no tiene los mismos costos debido a

las diferencias de:

Precio pagado por materias primas, piezas,

energa y otros recursos de los proveedores

Tecnologa bsica y antigedad de planta y equipo

Economas de escala y efectos de la curva de

experiencia

Calidad de los salarios y niveles de productividad

Costos de mercadotecnia, promocin, y

administracin

Costos de envo de entrada y de salida

Costos de expedicin a los canales de distribucin

116 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Qu es el anlisis estratgico de costos?

Observa los costos de la empresa en relacin con sus competidores

Compara, actividad por actividad, los costos de una firma con los de sus principales competidores

Desde la adquisicin de materias primas hasta

El precio pagado por el ltimo cliente

Identifica con precisin qu actividades internas generan ventajas o desventajas de costo

117 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 4.2. Cadena de valor representativa de una empresa

Distribucin

y logstica

de salida

Operaciones

Bienes

adquiridos

y logstica

de entrada

Ventas y

mercado-

tecnia

Servicio Margen de

utilidad

ID del producto, tecnologa, desarrollo de sistemas

Administracin de recursos humanos

Administracin general

Principales actividades y costos

Actividades

y costos

de respaldo

118 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Figura 4.3. Sistema de la cadena de valor para todo el ramo

Cadenas

de valor

del proveedor

Cadena de

valor de la

compaa

Cadenas de

valor hacia

adelante

Actividades,

costos, y

mrgenes de

aliados y

socios

estratgicos

Actividades

internas,

costos, y

mrgenes

Actividades,

costos, y

mrgenes de

los proveedores

Cadenas de

valor del

comprador o

usuario

final

119 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Sistema de la cadena de valor para todo el ramo

Evaluar la competitividad de costos de una empresa implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de valor del ramo

Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque: Los costos, calidad y desempeo de las materias

primas que suministran los proveedores influyen en los propios costos de la empresa y el desempeo del producto

Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son significativas porque: Los costos y mrgenes de ellos son parte del precio

pagado por el consumidor final. Las actividades realizadas afectan la satisfaccin del

usuario final

120 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Contabilidad de costos basada en actividades: una herramienta clave en el anlisis de costos estratgico

Para determinar si los costos de una empresa son

semejantes a los de sus rivales, es necesario medir

cmo se comparan los costos de la empresa actividad

por actividad con los de sus rivales desde un extremo de la cadena de valor hasta el otro

Se requieren datos contables que midan el costo de

cada actividad de la cadena de valor

Los sistemas de contabilidad basados en

actividades proporcionan los datos necesarios para

determinar los costos de cada actividad con valor

relevante de la cadena de valor

121 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Benchmarking de los costos de las actividades clave de la cadena de valor

Se concentra en comparaciones dentro de toda la compaa de cmo se realizan ciertas actividades y los costos asociados con ellas:

Compra de materiales

Pago a proveedores

Administracin de inventarios

Capacitacin de empleados

Procesamiento de nminas

Introduccin al mercado de nuevos productos

Desempeo del control de calidad

Llenado y envo de los pedidos

122 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva

Una empresa puede generar una ventaja competitiva

administrando su cadena de valor para:

Integrar los conocimientos y habilidades de los

empleados de manera competitivamente valiosa

Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la

experiencia

Coordinar actividades relacionadas de

manera que generen capacidades

valiosas

Generar una destreza dominante

en una actividad de la cadena de valor

crtica para la satisfaccin del cliente

o el xito en el mercado

123 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Pregunta 4: Qu tan firme es la posicin competitiva de la empresa ?

La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa depende de:

Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual

Cmo se encuentre clasificada la empresa en comparacin con sus rivales clave en cada factor del xito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva

Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales

La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz de:

Las fuerzas gobernantes del ramo

Las presiones competitivas

Acciones previas de sus rivales

125 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tabla 4.4 (A). Evaluacin no ponderada de la fortaleza competitiva

Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

Reputacin/imagen

Capacidad de fabricacin

Capacidades tecnolgicas

Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos

Recursos financieros

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente

Calificacin no ponderada de la fortaleza global

8 7 10

2 10 4

10 1 7

9 4 10

9 4 10

5 10 7

5 10 3

5 7 10

61 58 71

1

5

3

5

5

3

1

1

25

Factores clave para el xito/medida de fortaleza

Calidad/desempeo del producto

ABC Co. Rival 1 Rival 2

8 5 10

Rival 3

1

Rival 4

6

6

1

8

1

1

1

4

4

32

126 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tabla 4-4 (B). Evaluacin ponderada de la fortaleza competitiva

Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

Factores clave para el xito/medida de fortaleza

Desempeo/calidad del producto

Reputacin/imagen

Capacidad de fabricacin

Capacidades tecnolgicas

Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos

Recursos financieros

Rival 1 Rival 2

5/0.50 10/1.00

7/0.70 10/1.00

10/1.00 4/0.40

1/0.05 7/0.35

4/0.20 10/0.50

4/0.20 10/0.50

10/1.00 7/0.70

ABC Co.

8/0.80

8/0.80

2/0.20

10/0.50

9/0.45

9/0.45

5/0.50

Rival 3

1/0.10

1/0.10

5/0.50

3/0.15

5/0.25

5/0.25

3/0.30

Rival 4

6/0.60

6/0.60

1/0.10

8/0.40

1/0.05

1/0.05

1/0.10

Peso

0.10

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.10

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente

10/3.50 3/1.05

7/1.05 10/1.50

5/1.75

5/0.75

1/0.35

1/0.15

4/1.40

4/1.60

0.35

0.15

Suma de pesos 1.00

Calificacin ponderada de la fortaleza global

6.20 8.20 7.00 2.10 2.90

127 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Por qu realizar una evaluacin de la fortaleza competitiva?

Revela la fortaleza de la posicin competitiva de la

compaa en comparacin con la de sus rivales clave

Muestra cmo se compara la empresa con sus rivales,

medida a medida identificando con precisin las fortalezas y debilidades competitivas de la misma

Seala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja

competitiva con respecto a cada rival

Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las

fortalezas en contra de las debilidades del rival)

Identifica las posibles acciones defensivas (la

necesidad de compensar las debilidades competitivas)

128 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Pregunta 5: Qu asuntos estratgicos afronta la empresa?

Con base en las respuestas a las cuatro preguntas precedentes y las siete preguntas planteadas en la realizacin de un anlisis competitivo y del ramo, qu elementos deben estar en la lista de preocupaciones de la compaa?

Es necesario pensar de manera estratgica sobre:

Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva

Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin competitiva

Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los

aspectos estratgicos

129 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Identificacin de los aspectos estratgicos

Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones

competitivas y las fuerzas gobernantes?

La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el

xito?

Requiere la empresa de fortalezas de recursos y

capacidades competitivas nuevas o distintas?

La actual estrategia est debidamente protegida en contra

de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?

La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los

rivales?

Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la

estrategia actual?

130 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Estableciendo los aspectos estratgicos de manera clara y precisa

Un aspecto estratgico bien establecido contiene frases tales como:

Qu se debe hacer con .?

Cmo.?

Si .?

Debemos.?

Los aspectos estratgicos deben ser precisos, especficos e ir directo al grano

Los aspectos contemplados dentro de la lista de preocupaciones hacen surgir interrogantes acerca de:

Las acciones que se requiere tomar en cuenta

Qu pensar si se lleva a cabo