Planeamiento Estratgico y BSC

1MBA. Carlos Hugo Luna RiojaAdministracin Y Negocios INTERNACIONALESPlaneamiento Estratgico

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Planeamiento Estratgico3OBJETIVOSPresentarles una metodologa que permita gerenciar estratgicamente a sus organizaciones.2. Facilitar, a travs de casos prcticos, la metodologa para la formulacin de un Plan Estratgico.3. Facilitar, a travs de un caso prctico, el anlisisy diseo de un BSC, asistido con tecnologa de la informacin.Las 10 Megatendencias ms probablesExpansin de la economa mundialDcada de las mujeres lderesCrecimiento de la Cuenca del PacficoEstilos de vida global y nacionalismo culturalLa era de la biotecnologaLa mayor conciencia ambientalistaEl cambio de la localizacin geogrfica de las empresas manufacturerasPreocupacin por la salud y el bienestar de las familiasEl desarrollo de la espiritualidadEl desarrollo de las telecomunicacionesLA GLOBALIZACIONLa globalizacin como nueva etapa: fenmeno que se debe a un altsimo nivel de expansin de las relaciones de produccin capitalista a nivel internacional.

Se constituye en un estado superior en el proceso de internacionalizacin del capitalismo.El cocinero y los animales

FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO Derrumbe del sistema socialista.

Numerosos adelantos cientficos tcnicos.

Progreso de las comunicaciones y el transporte.

Revolucin en las nociones del espacio y el tiempo.

Descubrimiento y desarrollo de la micro electrnica y tecnologas de informacin.

Revolucin en la organizacin de la produccin, formas, control de calidad

Revolucin en la educacin y la cultura.QU ES LA GLOBALIZACIN?Para el Fondo Monetario Internacional, por globalizacin se entiende el: crecimiento de la interdependencia econmica de los pases del mundo a travs de un creciente volumen y variedad de transacciones de bienes y servicios y flujo internacional de capitales a travs de las fronteras, y tambin por medio de una ms rpida y amplia difusin de la tecnologa. Citado en Alberto Romero, Globalizacin y conocimiento, p.1 Ella supone la creacin de una sociedad global econmica.

7ESFERAS DE LA GLOBALIZACINEsfera econmicaEsfera polticaEsfera socialEsfera educativaEsfera culturalEsfera tecnolgicaEsfera ecolgica

Sostenibilidad o Sustentabilidad?En ecologa, sostenibilidad o bien sustentabilidad se refiere al equilibrio de una especie con los recursos de su entorno. Por extensin se aplica a la explotacin de un recurso por debajo del lmite de renovacin del mismo. Desde la perspectiva de la prosperidad humana y segn el Informe Brundtland de 1987, la sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generacin sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades.910Toda accin decisoria, todo programa relacionado con emprendimientos humanos debera evaluarse desde tres reas crticas, la econmica, la social y la ambiental.

El desarrollo sustentable hace referencia a la capacidad que haya desarrollado el sistema humano para satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer los recursos y oportunidades para el crecimiento y desarrollo de las generaciones futuras.

Una sociedad sustentable en la cual el desarrollo econmico, el bienestar social y la integracin estn unidos con un medioambiente de calidad. Esta sociedad tiene la capacidad de satisfacer sus necesidades actuales sin perjudicar la habilidad de que las generaciones futuras puedan satisfacer las suyas .11TEMARIOGERENCIA ESTRATGICALas dos herramientasPLANEAMIENTO ESTRATGICO * Direccionamiento * Diagnstico * FormulacinBALANCED SCORECARD * Mapa Estratgico * Matriz de Tablero de Comando * SoftwareLiderazgo12

El Vuelo del guila13Una reflexin "... Horrorizado pregunt: Maestro, qu es lo que oigo, y qu gente es sa, que parece dominada por el dolor?

Esta miserable suerte est reservada a las tristes almas que vivieron sin merecer alabanzas ni vituperio: estn confundidas entre el perverso coro de los ngeles que no fueron rebeldes ni fieles a Dios.

Aquellos desgraciados cuya vida pas inadvertida sin haber sido tiles para s ni para sus semejantes.

Estos no esperan morir; y su ceguedad es tanta, que se muestran envidiosos de cualquier otra suerte. El mundo no conserva ningn recuerdo suyo; la misericordia y la justicia los desdean

Pero no hablemos ms de ellos, sino mralos y pasa adelante ...

Dante Alighieri: La divina comediaMBA CARLOS LUNA RIOJA14No siempre el mejor el mejor Directorde un Hospital, es un buen Gerente Peter DruckerEl principal problema de las empresas es que creenque ascendiendo a un buen tcnico, ste podrgerenciar bien a las personas David Fischman

Parbola: Los patos

El lder nace o se hace?Quienes son y que hacen los Gerentes?Qu se necesita para ser un gran Gerente?

Desarrollar Competencias Gerenciales!

Las CG son una combinacin de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz, en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

15MBA CARLOS LUNA RIOJA

En las 4 perspectivas gerenciales:PlaneacinOrganizacinDireccin ControlDNDE GENERAR Competencias GERENCIALES?MBA CARLOS LUNA RIOJA16En las 5 perspectivas organizacionales:FinanzasProduccinMarketingPersonalResponsabilidad social

en qu temticas?Planeamiento EstratgicoDiseo OrganizacionalLiderazgo transformadorAuditora Administrativa17MBA CARLOS LUNA RIOJAOrigen y aplicacin de fondosSistemas productivos y logstica internaSegmentacin y Posicionamiento de MercadosDesarrollo de PersonalComportamiento verde

ADMINISTRACIN:NEGOCIO:

para qu desarrollar competencias gerenciales?MBA CARLOS LUNA RIOJA18Para lograr la efectividadOrganizacional!La competitividad es la efectividad organizacional. Parbola: El len

MBA CARLOS LUNA RIOJA19cmo se mide la competitividad?Segn Michael Porter con la RENTABILIDAD.

PERO CMO SE LOGRA?

Es una relacin Causa - Efecto20

EL LIDERAZGOTeorasTEORIA DE LA REJILLA GERENCIAL

TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO

TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Vdeo El lder21TEORA DE LA REJILLA GERENCIAL Las dos dimensiones de anlisis son:

PREOCUPACIN POR LA PERSONA: Apoyo a los subordinados. Por ejemplo la lucha por los derechos y necesidades en mayor medida de lo que se espera normalmente, favores personales, ver a los subordinados como iguales (Componente humanista).

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION: Estructurar los roles personales y la de los trabajadores. Por ejemplo el control del puesto de trabajo de los subordinados. Asegurar que los subordinados siguen las operaciones estndar y estn orientados en una cultura organizacional hacia la tarea (componente taylorista).

Robert Blake y Jane MoutonInfluida por los estudios de las Universidades de Ohio y Michigan. Concluyen que el lder eficiente es aqul que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo (administracin cientfica) y hacia las personas (administracin de la RRHH).

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1AltaBajaBajaAltaPREOCUPACIN POR LA PRODUCCINPREOCUPACIN POR EL PERSONALAdministracin 1.9Administracin de Club: La cuidadosa atencin a las necesidades de las personas para satisfacer las relaciones, conduce a un ambiente cmodo y a un buen ritmo de trabajo en la organizacinAdministracin 9.9Administracin en equipo: La realizacin del trabajo se debe a personas comprometidas al objetivo comn, conduce a relaciones basadas en la confianza y el respetoAdministracin 1.1Administracin empobrecida: hacer el esfuerzo mnimo para realizar el trabajo es lo indicado para conservar a los miembros de la organizacinAdministracin 9.1Administracin autocrtica: La eficiencia de las operaciones se deriva de arreglar las condiciones de trabajo de tal manera que los empleados intervienen en grado mnimo.Administracin 5.5Administracin neutra: Desempeo adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo y la conservacin de una moral satisfactoria23El modelo conduce a una clasificacin de 4 estilos:HABLAR: El control est en el lder y ste dicta qu, dnde, cmo lleve a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin en las tareas, baja interaccin de personas). Es un Lder Director.VENDER: Comportamiento de directivo como apoyo a las per -sonas (alta orientacin a la tarea y alta interaccin c/ la gente). Es un Lder Coaching.PARTICIPAR: Se comparte la toma de decisiones y la informacin relacionada con el trabajo. El lder facilita y conduce en lugar de dirigir (baja orientacin a la tarea y alta interaccin con las personas). Es un Lder Participativo.DELEGAR: Los subordinados no requieren la direccin y el apoyo del lder ( baja orientacin a la tarea y baja interaccin con las personas). Es un Lder Delegatorio (Empowerment).TEORA SITUACIONAL

Paul Hersey y Ken BlanchardEl comportamiento del lder est en funcin de la disponibilidad del seguidor.24DELEGATORIOPARTICIPATIVOCOACHINGDIRECTORComportamiento de tareaComportamiento de relacinBAJOALTOALTOAlta tarea y Alta relacinAlta relaciny Baja tareaBaja relacin y Baja tareaAlta tarea yBaja relacinMaduroInmaduroD4Competente ymotivadoD1Incompetente ydesmotivadoD2Incompetente ymotivadoD3Competente edesmotivado Alto Moderado BajoCOMPORTAMIENTO DEL LDERDISPONIBILIDAD DEL SEGUIDOR25 4 etapas de la disponibilidad del seguidor:

D4: la gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.D3: la gente es capaz pero no est dispuesta para hacer lo que el lder quiere.D2: la gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Est motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas. D1:. la gente es incapaz y adems no est dispuesto o es inseguro para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni seguro.26LIDERAZGO TRANSFORMADOR

DAVID FISHMANMc Gregor Burns (1978):Tipo de liderazgo en el cual lderes y seguidores incrementan su nivel de moralidad y motivacin

Elevan el nivel de necesidades superiores de sus seguidores

Fomentan que la gente eleve su autoestima

Lderes que evocan permanentemente respuestas emocionales de sus seguidores

Bernard Bass (1985)Efectividad de un lder a partir de la respuesta de sus seguidores. Si stos manifiestan confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia el lder, y adems se hallan motivados a realizar ms tarea de los que se les pide; en este caso, estamos frente a un lder transformador

27TRES ASPECTOS BSICOS:

Logra conciencia en sus seguidores de la importancia de su trabajo para alcanzar mejores resultadosOrienta para que los intereses personales se encaminen hacia los intereses de la organizacinActiva necesidades superiores: estimula perfeccionamientoEl servicio satisface la necesidad ms elevada del ser humano: la necesidad de trascender, de pasar encima de uno mismo. Pero no siempre lo entendemos as. D. Fishman28Es influyente porque lo admiran, respetan, lo emulan, se desprende de sus propias necesidades, asume riesgos, expone conducta moral, gua con el ejemplo.Es inspirador, porque: motiva, valora el trabajo e iniciativa, infunde espritu de equipo, despliega entusiasmo, infunde visiones futuras compartidasEs intelectual porque: estimula la creatividad, encara viejos problemas con nuevos paradigmas, inculca bsqueda de solucionesEs individualista porque: aprecia las aspiraciones individuales, crea oportunidades de aprendizaje, valora al individuo como persona antes que como trabajador, delega tareas como forma de reconocimiento de capacidades.

BASS Y AVOLIO (1994) Destacan en el perfil las 4 I: 29EL LIDERAZGO TRANSFORMADORDE DAVID FISHMAN

Modelos de liderazgo:Liderazgo AusenteLiderazgo TransaccionalLiderazgo TransformadorSeudo liderazgo30Lder Ausente: no decide ni estimula, deja hacer. No visiona, vive su propio mundo, es egosta, no acompaa. Vive de espaldas a la realidad. Este lder posterga la toma de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Lder Transaccional: Intercambian recompensas por un buen desempeo, reconocen los logros. Son egostas, no visualizan el todo sino su parte. Este tipo de lder realiza una "transaccin comercial" con el subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso

31Seudo Lder: Este falso lder se centra en sus propios intereses, est interesado en satisfacer sus propias necesidades de ego, poder y estatus. Utiliza a los subordinados como medios para sus propios fines. Ignora el respeto y la justicia con tal de alcanzar sus resultados. Usa su energa emocional negativa para motivar a sus seguidores hacia causas destructivas. Manipula y engaa para lograr mayor ascendencia y as conseguir que lo sigan.Lder Transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles ms altos de moralidad y de necesidades; inspiran a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin; son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo.

32"Cuentan que un tigre caz a un zorro. Cuando iba a comrselo el zorro le dijo: "Espera, no sabes que tengo mucho poder? Todos me temen! Si me atacas, morirs". El tigre le pidi pruebas y el zorro le dijo: "Acompame, t mismo lo vers". El zorro paseaba por el bosque seguido por el tigre y los animales que los vean corran espantados. Despus del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del zorro, lo dej en libertad."

Una parbola 33El lder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder del tigre para obligar a sus subordinados a hacer lo que l necesita. El lder transformador, en cambio, estimula el poder interno de las personas para que ellas se conduzcan por iniciativa propia hacia una causa trascendente.ConclusinLiderazgo TransformadorDavid FischmanLIDERAZGO TRANFORMADOREstimulacin intelectualMotivacin inspiracionalConsideracin individualInfluencia individualizada34LIDERAZGO INTERIORConocimiento de s mismoEl poder de la actitudLa comunicacinLa inteligencia espiritualFomenta la creatividad e innovacin: riesgosProporciona significado al trabajo: visin-misinPreocupacin por las personas: empowermentPredica con el ejemplo: confianzaConcientizacin y cambioProactividad y responsabilidadEscuchar para comprenderEquilibrio emocional35

Un video 36Planeamiento Estratgico37PLAN: Es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan tambin es un documento que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.POLTICA: Criterio o directriz de accin elegida como gua en el proceso de toma de decisiones al poner en prctica o ejecutar las estrategias, programas y proyectos especficos del nivel institucional.PROSPECTIVA: Disciplina intelectual que nos permite visualizar el futuro y actuar en el presente. No slo pretende conocer el futuro anticipadamente sino, fundamentalmente, disearlo y construirlo colectivamente en forma participativa. No concibe el futuro como realidad nica, sino como realidad mltiple.PLANIFICACIN: Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.

38Planeamiento? Planificacin? Planeacin?Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinadowikipedia39La ventaja competitiva

Otra parbola QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATGICO?Es una poderosa herramienta de anlisis, toma de decisiones y acciones, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para crear y mantener ventajas competitivas.40

41Anlisis: del direccionamiento y del diagnstico.Decisin: dnde competir? cmo competir?Accin: operativizacin de la estrategiaQUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATGICO? Supone 3 procesos continuos:cmo competir para crear ventajas competitivas?cmo crear ventajas competitivas nicas, valoradas y difciles de imitar?Supone estudiar por qu unas empresas superan a otras para:42Dirige la organizacin hacia objetivos clave.Implica la inclusin de los grupos de inters en la toma de decisiones.Incorpora perspectiva de corto, mediano y largo plazo.Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.4 atributos clave:QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATGICO? 43La estrategia es la creacin de una nica y valiosa posicin involucrando un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer.

La Estrategia de una organizacin describe como sta intenta crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos.

Es una serie de hiptesis de causas y efectos.QUE ES ESTRATEGIA?44DireccionamientoEntorno y del internoCorporativosCompetitivosFuncionalesDefinir perspectivasAlineamiento de estructurasLiderazgo eficazEL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICAANLISISESTRATGICOFORMULACINESTRATGICAIMPLEMEN-TACINESTRATGICA

CONTROL E S T R A T G I C O

45MODELO DE GERENCIA ESTRATGICADefinicin:Visin, MisinDiagnsticoy TemasestratgicosMapaEstratgicoMatriz delTablero deComandoSoftwarePlaneamiento EstratgicoBalanced Scorecard46Direccionamiento estratgico: Visin, Misin, Valores, Objetivos y MetasAnlisis estratgico: Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (Septe, Porter, Funcional, Efe, Efi, MPC)Formulacin estratgica: - Matrices: FODA, MCPE, PEYEA, BCG, IE, - Estrategias corporativas ( mercados a actuar: Ansoff) - Estrategias competitivas ( forma de competir: Porter)Implementacin estratgica (BSC)Control estratgico (BSC)5 ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATGICA

47Macroentorno

Microentorno

Organiz.InternoAmbiente organizacionalMatriz SEPTEMatriz PORTERMatriz EFIMatriz EFEHerramientas de diagnsticoMatriz MCPEHerramienta de creacinHerramienta de seleccinMatriz FODAEl EsquemaDireccionamientoDiagnsticoFormulacinImplementacin y ControlAnlisis FuncionalBSC12345Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite a la empresa asumir una posicin proactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos Fred DavidConcepto de Gerencia EstratgicaImplica lograr la efectividad organizacional (eficacia y eficiencia) en forma sostenida y a largo plazo

EFICIENCIAEFICACIAGERENCIA ESTRATGICAQu significan y cmo se vinculan estos conceptos?

51DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

VisinMisinObjetivosValores

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Ms parbolas Tribu SIOUX

53Todo lo que implica decisin y creacin, debe partir del conocimiento para que pueda tener xitoSituacinactualMisinValoresorganizac.ObjetivosMetas.VisinFuturodeseadoHoy

Estrategias54

MISIN VISIN - ESTRATEGIA55Misin

futuro56Donde no hay visin, el pueblo perece: Proverbios 29:18

Una visin corporativa centra, dirige, motiva, unifica e incluso estimula a una empresa a logar un rendimiento superior. El trabajo de un estratega es identificar y proyectar una visin clara. John Keane

Algunos hombres ven las cosas como son y dicen por qu. Yo sueo con cosas que nunca fueron y digo por qu no. John F. KennedyLA VISIN57Es el sueo de una empresa, la aspiracin mxima a la cual se desea llegar.Que queremos ser?Debe proyectar la empresa hacia el futuro.

Qu es la visin?"Muchas organizaciones desarrollan una visin por moda ms que por convencimiento. Saben que es "de avanzada" tener una visin, pero no hacen esfuerzos por compartirla. No se dan cuenta de que desperdician una estrategia vital para el negocio. D. Fishman58Debe establecerse en primer lugar.Su declaracin debe ser corta.Formada por una oracin.Debe tener alcance geogrfico.Debe ser desarrollada y conocida por todos.Consideraciones para elaborarla59Una visin de futuro sin accin ser solamente un sueoUna accin sin visin de futuro carece de sentidoDebe ser coherente y convincenteDebe ser compartida por su genteEl equipo debe apoyarlaDebe ser amplia y detalladaSer integradoraSer realista en lo posible Comunicar con entusiasmoProyectar sueos y esperanzasIncorporar valores e intereses comunesUsar lenguaje ennoblecedor, grfico y metafricoDebe lograr sinergismo Ser difundida externa e internamente

60Ejercicio de visualizacin.- Dinmica grupal donde el equipo de estrategas imagina como va ser su empresa en el largo plazo.Cada miembro desarrolla un visin.- Medir grado de abstraccin.Sintetizar resultados.- Rene las expectativas mas ambiciosas del equipo.Pasos para elaborar la visin61Ser la marca nacional en bebidas de mayor preferencia por el consumidor, a travs de una organizacin ligera, eficiente y productiva. KOLA REALSer la empresa lder en la fabricacin y comercializacin de snacks de la regin andina sur, con una participacin de ventas del 80%. FRITOS LAY (Pepsico)Ya somos la 2da. mejor universidad privada del Per; pero no descansaremos hasta ser la primera.

Ejemplos:62Manera de formular la VisinEstablecer lo que se quiere ser: la primera, el lder, de clase mundial, la mayor, creciente En que segmento est: telecomunicaciones, informacin, financieras, educativas, agrcola, entretenimiento, comercial, agroindustrial,

Especificar lo qu provee la compaa: innovacin, diversidad, alta calidad, precio justo, garanta, seguridad, confianza, confort, deleite

Con que tipo de: productos, servicios, productos y servicios

Para qu est: servir al mercado, crear valor agregado, satisfacer una necesidad, proveer algo diferente, dar felicidad, dar placer,

Los 5 componentes en la declaracin de la Visin

VISIN DE SAN ROQUE Ser lder en el mundo en el segmento de la dulcera, consolidndonos como una empresa innovadora que provee calidad y diversidad en king kongnes, para lograr el deleite y la satisfaccin del exigente paladar de nuestros clientes

Qu se quiere ser!!!En qu segmento!!!Con qu tipo!!!Qu provee!!!Para qu est!!!64En grupos de 5 integrantes elaborar la visin de un negocio real, considerando los 5 componentes y luego explicarlo en plenaria.

Workshop 165Que la misin de la empresa rara vez recibe una consideracin adecuada constituye quiz la causa ms importante del fracaso en los negocios. Peter Drucker

El guila debe volar lo suficientemente alto para revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar sus oportunidades de ver una presa; pero debe volar lo suficientemente bajo para ver los detalles. Lograr este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega. Frederick GluckLA MISIN66Debe contestar : Cual es nuestro negocio?

Se relaciona con el comportamiento presente de la empresa.

Es una declaracin de la razn de ser de la compaa.

Qu es la misin?67Los 9 componentes en la declaracin de la MisinClientes: quines son?Productos o servicios: cules son?Mercados: geogrficamente dnde se compite?Tecnologa: cmo est?Inters por los accionistas: en la supervivencia, crecimiento o solidezFilosofa: sus creencias, valores, aspiracionesConcepto propio: cul es su capacidad distintiva?Preocupacin por la imagen pblica: responsabilidadInters por los empleados: son su activo valioso?68Proceso para desarrollar un declaracin de la misinSeleccionar artculos sobre declaraciones de la misin.Pedir a los stakeholders (equipos de estrategas) que los lean.Solicitarles que preparen una misin para la empresa.Comit alta gerencia debe integrar estas declaraciones.Internalizar la misin de la organizacin (programas de sensibilizacin y capacitacin).

69Somos la empresa de cmputo ms exitosa en el mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo as, Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo a su clase, capacidad para adaptarse a sus necesidades, ciudadana corporativa superior y estabilidad financiera

filosofa ?La mejor entre las evaluadashago felicidad humana servidor de Disneyentrego comunicacin humana vendedor de Erikson70Satisfacemos los gustos y necesidades de los clientes consumidores de productos por conveniencia, con niveles ptimos de calidad y diversidad.FRITO LAY (Pepsico)Contribuimos a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionndoles productos de cmputo personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente. APPLE COMPUTER

Utilizar nuestros recursos, conocimiento y experienciapara establecer relaciones ventajosas mutuas connuestros clientes, empleados, proveedores yaccionistas en cuanto a un aumento de la compensacin, el servicio y el valor. ATLANTA WEBMg. Carlos Luna Rioja71Somos la alternativa de bebidas elaborados a travsde una cultura de servicio y crecimiento, que busca laexcelencia , desarrollando a nuestros colaboradores ycontribuyendo al bienestar de la sociedad.Ejemplos de declaraciones de la MisinFILOSOFA: hacer empresa buscando hacer el bien.Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo.Ser lderes en costos en el mercado mundial de bebidas gaseosas, trabajar con proveedores internacionales con las mejores materias primas e insumos.Emplear tecnologa de punta, siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los ms altos estndares de calidad.

FilosofaConcepto propioProductoEmpleadosResponsabilidad socialAccionistasTecnologaMercadoClientes72No me ofrezcas cosas.No me ofrezca ropa, ofrzcame una apariencia para verme bien.No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar.No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable.No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y el beneficio del conocimiento.No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica.No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer que se obtiene al hacer objetos bellos.No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un sitio acogedor.No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.Por favor, no me ofrezca cosas.Una orientacin hacia el cliente73Objetivo: una declaracin de la misin es parte integral de las Gerencia Estratgica. Constituye la gua para formular, implementar y evaluar las actividades estratgicas. Este ejercicio le dar prctica para evaluar declaraciones de misin, una habilidad que es requisito indispensable para redactar una buena declaracin de este tipo.Instrucciones: 1) Se dan las siguientes declaraciones de misin seleccionadas para evaluarlas. En la matriz de evaluacin, evale las declaraciones de la misin con base a los nueve componentes que sta debe poseer. 2) anote un S en las celdas apropiadas de la matriz de evaluacin cuando cumpla satisfactoriamente los criterios deseados; anote un NO cuando no cumpla con los criterios establecidos.Workshop 2

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Son los principios que regulan el accionar de la empresa. Entre ellos tenemos: respeto a la persona, libertad, creatividad, responsabilidad social, justicia, innovacin, honestidad, solidaridad, tica, visin compartida, transparencia, enfoque al cliente, etc. VALORES ORGANIZACIONALES75Decisiones rpidasCreatividadAnticiparse a los hechosTrato cordialAccin Mejora continua, y Evaluacin beneficio/costoNuestra gente es nuestra ventaja ms duraderaLa responsabilidad es clara e individualTrabajamos y ganamos en equipo Entendemos y respetamos a nuestros clientesNuestra reputacin es indivisible

7576MISIONSomos una institucin cuyo rol principal es brindar educacin superior universitaria de calidad en el Pre y Post grado, impulsando la investigacin cientfica, ejerciendo la proyeccin social a la comunidad y participando activamente en el desarrollo regional y nacional. VISIONSer una institucin lder, reconocida a nivel nacional e internacional, formando profesionales con valores que busquen la excelencia acadmica en todos sus niveles y con visin empresarial que el Pas requiere. OBJETIVOSMejorar la formacin acadmica de Pre y Post Grado Mejorar la calidad de los servicios asistenciales a la comunidad universit. Optimizar el funcionamiento orgnico institucional Difundir, incrementar y conservar el acervo cultural de la regin

FILOSOFAUna excelente universidad77

Del siguiente listado de valores organizacionales escoja 10 que le gustara practicar dentro de su empresa.De los diez escoja 6, con los que finalmente se quedar para ponerlos en prctica.Workshop 3Honradez PuntualidadHonestidadProactividadCreatividadCompromisoTrabajo en equipoVisin compartidaHumanismoMejora continuaEnfoque al clienteInnovacinIniciativaConfianzaTrato cordialPerseveranciaSolidaridadResponsabilidad socialPensamiento estratgicoPensamiento global78LOS OBJETIVOSExpresin cualitativa de un propsito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu". Es el conjunto de resultados cualitativos que la administracin se propone alcanzar a travs de determinadas acciones.El logro de los objetivos determina la eficacia de la gestin.

79Caractersticas de los objetivos:Especficos: basarse puntualmente en un hecho especficoMensurables: posibles de medirse, de calcular su avance.Alcanzables: posibles de lograrse y conducentes lograr la visin.Realistas: basados en la realidad objetiva de los hechosMETAS: Son los propsitos a lograr definidos en forma cuantitativa. Es la cuantificacin de los objetivos.

Extraer el ADN de cada declaracin: Visin, Misin, Valores y Estrategias de impacto.Definirlo como objetivo estratgico (MAPA ESTRATGICO).Determinar las grandes dimensiones o perspectivas (MAPA ESTRATGICO).Desplegar los objetivos estratgicos en la perspectiva correspondiente (MAPA ESTRATGICO).Fijar metas en el tiempo (MATRIZ DE COMANDO).Pasos para la definicin de objetivos estratgicosSer reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo humano de la micro, pequea y mediana empresa.

Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos.VISIN DE UNA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOSEjemplo:Cmo extraer el ADN de cada declaracin?1Se necesita extraer el ADN de la VisinEjemplo:Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPESSer una consultora competitivaContar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechosMISIN DE LA UNIVERSIDADHERMILIO VALDIZN-UNHEVALFormar profesionales competitivos, creativos, innovadores, con capacidad cientfica, tecnolgica, humanista y multilinge; integrando universidad - empresa sociedad, con valores ticos y morales para una mejor calidad de vida de la regin y el pas.Ejemplo:Se necesita extraer el ADN de la MisinFormar profesionales competitivos, creativos, innovadores, con capacidad cientfica, tecnolgica, humanista y multilingeLograr la : universidad - empresa sociedad, con valores ticos integracin y moralesMejorar la calidad de vida de la regin y el pasEjemplo:

Cmo redactar el objetivo?Se tiene que considerar que:ES UNA ACCIN ESPECIFICARcomienza con verbo en infinitivo qu acompaa a la accinSer la primera opcin en la mente Integrar nuestros sistemas de informacinSatisfacer las necesidades manifestadas Incrementar la participacin en el mercado

286Cmo determinar las perspectivas?2En funcin a la filosofa y a la finalidad de la organizacin:Hoy se impone una filosofa humanstica, estratgica, integral, sistmica y sistemtica.Finalidad de las organizaciones:Perspectiva financieraPerspectiva de responsabilidad socialPerspectiva de clientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de aprend. y crecimientoPerspectiva de comunidadPerspectiva de responsabilidad socialPerspectiva de clientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de presupuestoFines econmicos:Fines sociales:87Cmo desplegar objetivos?487Alinendolos a travs de una relacin causa-efecto.El punto de partida son los objetivos financieros, luego: los de RSE, clientes, procesos y aprendizaje, sucesivamente.Perspectiva financieraPerspectiva de responsabilidad socialPerspectiva de clientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de aprend. y crecimientoPerspectiva de comunidadPerspectiva de responsabilidad socialPerspectiva de clientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de presupuestoFines econmicos:Fines sociales:88Cmo fijar metas?5Se tienen que establecer cada cunto tiempo debe involucrar los perodos de control del proceso, a efecto de determinar la brecha entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados.Diario?Semanal?Quincenal?Mensual?