gerencia estratégica ii

Diseo del Perfil Competitivo de la

Empresa

Gerencia Estratgica IV

Evaluacin no ponderada de la fortaleza competitiva

Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

Reputacin/imagen

Capacidad de fabricacin

Publicidad adecuada al marco legal

Red de distribuidores/distribucin

Innovacin de productos / tecnologa

Recursos financieros

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente

Calificacin no ponderada de la fortaleza global

10 8 6

8 7 7

10 8 7

8 7 7

8 7 8

8 6 8

7 7 7

8 7 6

75 63 63

Factores claves para el xito/medida de fortaleza

Calidad/desempeo del producto

POLAR Regional Brahma

8 6 7

Evaluacin ponderada de la fortaleza competitiva

Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

Factores claves para el xito/medida de fortaleza

Desempeo/calidad del producto

Reputacin/imagen

Capacidad de fabricacin

Publicidad adecuada al marco legal

Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos / Tecnologa

Recursos financieros

Regional Brahma

6/0.60 7/0.7

8/1.60 6/1.20

7/1.05 7/1.05

8/0.40 7/0.35

7/0.70 7/0.70

7/0.70 8/0.80

6/0.60 8/0.80

POLAR

8/0.80

10/2.00

8/1.20

10/0.50

8/0.80

8/0.80

8/0.80

Peso

0.10

0.20

0.15

0.05

0.10

0.10

0.10

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente

7/0.35 7/0.35

7/1.05 6/0.90

7/0.35

8/1.20

0.05

0.15

Suma de pesos 1.00

Calificacin ponderada de la fortaleza global

8.45 7.05 6.85

Matriz FODA

Internas

Externas

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Estrategias FO Usar las fortalezas

para aprovechar las

oportunidades

OFENSIVAS

Estrategias DO Superar las debilidades

aprovechando las

oportunidades

REORIENTACIN

AMENAZAS

Estrategias FA Usar las Fuerzas para

evitar las amenazas

DEFENSIVAS

Estrategias DA Reducir debilidades y

..

SUPERVIVENCIA

Matriz Interna

Criterios de Evaluacin Interna Peso Puntos Ponderacin

Fortalezas

Condicin Financiera 0.05 3 0.15

Liderazgo 0.2 4 0.8

Imagen y reputacin de Marca 0.25 4 1

Distribucin 0.1 3 0.3

Debilidades

Poca Diferenciacin 0.05 1 0.05

Problemas operativos Internos 0.15 1 0.15

No hay ventaja en costos 0.1 1 0.1

Ventaja competitiva sostenible, no clara 0.1 2 0.2

TOTAL 1 2.75

PUNTUACION

Fortaleza Mayor = 4 Fortaleza Menor = 3 Debilidad mayor = 1 Debilidad Menor = 2

Matriz Externa

Criterios de Evaluacin Externos Peso Puntos Ponderacin

Oportunidades

Nuevos Territorios (Incursin sin aliados) 0.10 4 0.4

Transferencia de habilidades a nuevos

productos (Sinergias) 0.15 4 0.6

Incremento de "Market Share" 0.10 3 0.3

Alianzas para Mayor participacin Externa 0.10 1 0.1

Amenazas

Restricciones Al Consumo va impuestos 0.20 2 0.4

Posible ingresos de nuevos Competidores 0.10 4 0.4

Vulnerabilidad al ciclo de Negocios 0.10 3 0.3

Intervencin Estatal ( No Necesariamente

Expropiacin) 0.15 1 0.15

TOTAL 1 2.65

PUNTOS: Repuesta contundente = 4 Superior a la media = 3 Media = 2 Mala = 1

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA

(IE)

Crecer y construir

Cosechar o

desinvertir

Retener y

mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI

LA MATRIZ PEYEA (Posicin Estratgica y evaluacin de la accin)

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6 -6

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental

-1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin 5 Cambios tecnolgicos -3

Apalancamiento 4 Tasa de inflacin -5

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -2

Capital de trabajo 4 Escala de precios de productos competidores -2

Flujos de efectivo 4 Barreras para entrar en el mercado -2

Facilidad para salir del mercado 1 Presin competitiva -2

Riesgos implcitos del negocio 2 Elasticidad de la demanda -2

25 -18

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado -1 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 5

Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnolgicos 5

Utilizacin de la capacidad de la competencia -3 Aprovechamiento de recursos 4

Conocimientos tecnolgicos -2 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-15 32

LA MATRIZ PEYEA

El promedio para la EA es : -18/7 = -2.57

El promedio para VC es : -15/7 = -2.14

El promedio para la FI es : 32/7 = 4.57

El promedio para la FF es : 25/7 = 3.57

El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -2.14 + (+4.57) = 2.43

Eje Y = EA + FF = -2.57 + (+3.57) = 1.00

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su

fuerza financiera tambin.

Se debe de adoptar un perfil agresivo

(2.43, 1.00)

FI

FF

VC

EA

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal,

penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de

producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCG Aplicacin de la matriz BCG

Divisin Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de

participacin en el

mercado.

Porcentaje de la

tasa de

crecimiento.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

60

40

70

30

+15

+10

+5

-5

Alternativa del Boston Consulting Group

Matriz de Rentabilidad

Matriz de la Gran Estrategia

Posicin

Competitiva

Dbil

Crecimiento Rpido en el Mercado

Crecimiento Lento en el Mercado

Posicin

Competitiva

Fuerte

1. Desarrollo de mercado 2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de producto 4. Integracin Vertical 5. Integracin Horizontal

6. Diversificacin concntrica

1. Desarrollo de mercado 2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de producto 4. Integracin Horizontal 5. Desinversion 6. Liquidacin

1. Diversificacion horizontal 2. Diversificacin concntrica 3. Diversificacion en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido

1. Diversificacion horizontal 2. Diversificacin concntrica 3. Diversificacion en conglomerado 4. Atrincheramiento 5. Desinversion 6. Liquidacion

Gerencia Estratgica V

Escenarios y sus aplicaciones en la

Estrategia de Negocios

ANTECEDENTES

Los escenarios son descripciones acerca del futuro, que a menudo resultan caros de producir y

difciles de aplicar, son demasiados imprecisos, borrosos y distintos de los mtodos

convencionales para que se les pueda utilizar en la toma de decisiones.

Carlson, Harman, Mitchell

Principios de los 70

Caractersticas del mundo a principios de los 70

Economa estable.

Crecimiento sostenido.

Muy pocas compaas marcaban su rumbo con 5 aos de anticipacin.

Exploraban las tendencias del pasado hacia el futuro.

Tres tipos de escenarios: El optimista (de alto crecimiento), ms probable (crecimiento moderado)

y pesimista (con recesin o de lento crecimiento)

ANTECEDENTES

Caractersticas del mundo a mediados de los 70

Un mundo cambiante

La tasa de inflacin, las tasas de inters y los precios de los energticos llegaron a niveles elevados

La economa se haba vuelto errtica.

Evolucion la planeacin estratgica

Incertidumbre en la economa, en el mercado.

Intervencionismo del gobierno.

Creciente costo de capital.

Ahora era necesario planes a 15, 20 y hasta 30 aos de anticipacin.

Se hicieron presente riesgos inesperados.

A finales de los 70 y principios de los 80 se puso de moda los distintos mtodos para los escenarios optativos.

DEFINICIONES

Descripcin de situaciones futuras posibles

Constituyen contextos para formular y evaluar decisiones

Seala limites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisin o un pronstico particular.

CARACTERSTICAS

Se basan en procesos que ocurren en el entorno de las organizaciones.

Existe una interrelacin entre variables claves

Representan una direccin ms que una precisin

Su contenido es cuantitativo y/o cualitativo

Se construyen con el uso de la intuicin,

Estn sujetos a incertidumbre

POR QU USARLOS?

Permite identificacin de tendencias.

La proyeccin del pasado en el futuro no siempre es posible.

SON:

Descripciones de posibles futuros alternativos

Visiones del futuro formuladas en funcin de los procesos del entorno

que inciden sobre las decisiones a tomar

Visiones del futuro que difieren estructuralmente

Producto de la visin de la gerencia que formula los escenarios

Varias visiones

QU SON Y QU NO SON?

NO SON:

Predicciones

Visiones sobre futuros deseados o temidos

Variaciones sobre un caso base

Producto de futuristas ajenos a la organizacin

Una sola visin

CLASIFICACIN

ESCENARIOS PROBABLES: Aquellos hasta donde la probabilidad

acumulada sea de 0,8

ESCENARIOS IMPROBABLES: Aquellos cuya probabilidad

acumulada es igual a 0,2.

ESCENARIO IMPOSIBLES: Aquellos cuya probabilidad es igual a O.

CLASIFICACIN

Variable Definicin 0,2 Definicin 0,8

Estimaciones del PIB Bajo PIB Alto PIB

Tasas de inters Bajas Tasas Altas Tasas

Devaluacin de la Moneda Estabilizacin Incremento

EJEMPLO

CONSTRUCCIN

PASOS:

1) Anlisis de las decisiones estratgicas

2) Identificar las macro-variables claves

3) Anlisis por separado de las macro-variables

4) Seleccin de la lgica de los escenarios

5) Elaboracin de los Escenarios

6) Identificacin y Anlisis de los factores claves

7) Incorporacin de las Estrategias

APLICACIONES

Una decisin estratgica a largo plazo toma en cuenta la fuerza y la

incertidumbre del macroambiente.

Los escenarios son muy eficaces como contexto para guiar y evaluar otros pronsticos y anlisis a largo plazo.

Son escenciales cuando se llevan a cabo anlisis de riesgo y

vulnerabilidad a largo plazo.

Son un mecanismo ideal para detectar la incertidumbre esencial del macro-ambiente que debe vigilarse.

DECISIONES ESTRATGICAS

Los escenarios son ideales cuando las decisiones estratgicas son:

A largo plazo.

Permite clasificar las decisiones claves cuando exite dudas sobre la situacin.

Cambios importantes en el mercado y su medio ambiente competitivo.

Tambin sirven para mercados nuevos o a corto plazo ya que respaldan las decisiones estratgicas.

ORGANIZACIN Y ESCENARIOS

Algunas empresas desarrollan escenarios internamente con poca o casi ninguna ayuda del exterior.

Otras compaas dependen de consultores externos para elaborar y evaluar los escenarios

Lo ideal es mantener un equilibrio entre lo externo y lo interno.

Estrategia y Ventaja Competitiva

Gerencia Estratgica VI

Cinco Estrategias Competitivas Genricas

Estrategia de liderazgo en costo bajo Estrategias de diferenciacin amplia Estrategias de proveedor de mejor-costo Estrategias de bajo costo enfocada o de nicho de mercado Estrategias de diferenciacin enfocada

Estrategias cooperativas, Alianzas estratgicas

Estrategias de fusin y adquisicin

Estrategias de integracin Vertical u Horizontal

Estrategias de Desglose / OUTSORCING

La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite:

Defenderse contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes

Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior:

Ofrzcales un producto bueno a los compradores a un ms bajo precio

Use la diferenciacin para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen merece la pena un precio superior

Las Cinco Estrategias Competitivas

Fuente: Thompson & Strickland (2000)

La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del maana con mayor rapidez de la que los competidores imitan las que usted posee hoy

(Hamel y Prahalad)

Liderazgo en

Bajo Costo

Amplia

Diferenciacin

Enfoque o

Nicho de

Mercado

Diferenciacin

Enfocada

Proveedor

de mejor

Costo

Compradores

Limitados

Amplia cantidad

de Compradores

Costo ms bajo Diferenciacin

Me

rca

do

Ob

jeti

vo

Tipo de Ventaja Competitiva

Modelo: Porter (1980)

Las Cinco Estrategias Competitivas


El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las

compaas rivales mediante el

desempeo de un trabajo

significativamente mejor al

proporcionar a los compradores lo

que buscan.

Aspectos Importantes a Considerar

Orientada a entregar un valor

agregado a los compradores

Un buen producto/servicio a un precio

bajo

Un producto mejor con un precio

justificadamente ms alto

Estrategias del Liderazgo de bajo Costos


El objetivo es lograr una ventaja de

costo en relacin con los

competidores, logrando el costo

ms bajo posible.

Mejor trabajo interno de la

cadena de valor y admon.

de valores

1. Economas o deseconomas de escala

2. Curvas de aprendizaje y experiencia

3. Compartir y/o vincular con otras act. de

la cadena de valor de la compaa o la ind.

1. Integracin vertical vs. Fuente externa

2. Timing (momento oportuno)

3. Porcentaje de uso de la capacidad instalada

4. Elecciones estratgicas y decisiones de operacin

5. Costo de entrada de recursos claves

a. M.O. sindicalizada

b. Poder de negociacin sobre los

proveedores

Reforma de la

cadena de valor

(Leer pag. 154, 155, y 156 sobre el tema)

Diseo de Productos Eliminacin de Extras Cambios en los procesos tecnolgicos Disminuir el uso de M.P. costosa Ventas directas al usuario final Reubicar instalaciones Enfoque en un P/S limitado entre otros..


Clave del xito

Lograr que el tema de tener mas bajo costo que los

rivales sea el tema estratgico de la firma

Encuentre maneras de manejar los costos fuera de

su negocio

Liderazgo en bajo costo significa

Bajos costos globales, no

simplemente bajos

Costos de produccin

39 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Cundo funciona mejor una estrategia de bajos costos?

La competencia en precios es vigorosa El producto est estandarizado, o bien

disponible con muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciacin

que tengan valor para los compradores La mayora de los compradores emplea el

producto del mismo modo Los compradores incurren en costos para

cambiar de proveedor Los compradores son grandes y

poseen un poder significativo de negociacin

Los recin llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con stos

Estrategias de Diferenciacin


La esencia de una estrategia de diferenciacin es ser sostenible y

nica en formas que sean valiosas

para los clientes.

El xito de una Estrategia de

Diferenciacin

1. Conocer las necesidades y

conducta de los compradores

2. Qu consideran los compradores

como valor agregado

3. Cunto estn dispuestos a pagar

Premisas de una Estrategia

de Diferenciacin

Existen demasiadas preferencias del consumidor como para ser satisfechas por

un producto estandarizado

Las capacidades de los vendedores no satisfacen la diversidad de los diversos

requerimientos de los clientes

Estrategias de Diferenciacin...


Los enfoques ms atractivos para la diferenciacin son aquellos que

a los rivales les resulta difcil o

costoso imitar.

Bases de una Estrategia de

Diferenciacin

1. Atributos y caractersticas de los p/s

que disminuyen los costos

2. Incremento del desempeo del p/s

3. Incluir caractersticas intangbles que

mejoren el p/s

4. Uso de las capacidades competitivas

Valor Real = Valor Percibido

Lugar de origen de una

Estrategia de Diferenciacin

I&D en produccin y tecnologa Actividades de fabricacin (disminucin de los defectos)

Logstica de salida y distribucin Mercedotecnia, ventas y servicio al cliente


Objetivo

Incorporar rasgos de diferenciacin que permitan que

los compradores prefieran el producto de la empresa

por encima de los rivales

Encuentre las maneras de diferenciar entre crear valor

para los compradores y que ste no sea fcilmente

igualado y copiado por los rivales

No gaste ms para lograr la diferenciacin que el precio

premio que puede cobrarse

Clave del xito


Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin?

Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes

Las necesidades y usos de los clientes son diversos

Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar

El cambio tecnolgico y la innovacin del producto avanzan a pasos muy rpidos


Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de bajo costo

puede derrotar a una de

diferenciacin cuando los

compradores se sienten

satisfechos con un producto

estndar y no creen que debieran

pagar ms por los atributos

adicionales

Estrategias de Proveedor de Mejor Costo


Significa convertirse en el proveedor

de costo ms bajo de una producto

cada vez de mejor calidad

Se busca equilibrar el nfasis

estratgico de costo con el nfasis

estratgico de la calidad

Valor Real = Valor Percibido

MAS VALOR POR SU DINERO

Igualar las caractersticas de los competidores y lograr un menor costo

Superar las caractersticas de los competidores y poseer un costo

accesiblemente bajo


Combine el nfasis estratgico en bajo costo con el nfasis estratgico en la diferenciacin:

Haga un producto mejor a un ms bajo costo Dle ms valor a los clientes por el dinero

Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios.

Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o excelentes atributos del producto, entonces use la ventaja de costo para bajar el precio contra marcas comparables

Objetivos


Punto para una estrategia de bajo costo--Logre los ms bajos costos que cualquier otro competidor en la industria.

Intento de una estrategia de mejor costo - -Haga un producto mejor a ms bajo costo que los fabricantes de otras marcas con rasgos y atributos comparables.

Un proveedor de mejor-costo no puede ser el lder absoluto de la industria como el de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por rasgos y atributos adicionales que el producto del lder de bajo costo no tiene.


Riesgos de una estrategia de mejor costo

Riesgo: un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciacin

Los lderes en costos bajos podrn llevarse a los clientes con un precio menor

Los diferenciadores sofisticados podrn llevarse a los clientes con atributos de mejor producto

Estrategias de Enfoque o Nichos de Mercado


Nichos de Mercado

Es la atencin concentrada de una parte limitada del mercado total

Metas de la estrategia de enfoque Costos ms bajos que el de los competidores en el nicho Capacidad de ofrecer algo que los compradores consideren

superior

El mercado requiere de atributos especiales

Estrategias de Bajo Costo

1. Productos muy comunes

2. Bajos costos en I&D,

mercadeo, distribucin

3. Venta directa a cadenas de

menudeo

Estrategias de Diferenciacin

1. Compradores de altos

recursos

2. Necesidades muy

personalizadas

Estrategias de Enfoque o Nichos de Mercado


Condiciones de una estrategia de enfoque

Nicho de mercado es rentable El nicho posee potencial de crecimiento

El nicho no es vitalmente exitoso para la competencia Empresa con recursos y capacidad de respuesta

Las amenazas se debilitan por la lealtad del cliente


Involucra la atencin concentrada en una porcin

estrecha del mercado total

Servir a los compradores del nicho mejor que los rivales

Escoja un nicho del mercado donde los compradores

tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o

nicas necesidades

Desarrolle capacidades nicas para servir las

necesidades del segmento target de compradores

Objetivo

Clave del xito


Riesgos en una estrategia de enfoque

Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho

Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayora de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global

El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades del segmento se disuelvan

Proveedor de Diferenciacin Proveedor con Enfocada en Enfocada en

bajo costo amplia mejor costo costos bajos diferenciacin

Objetivo Amplio sector Amplio sector Segmento con Nicho de Nicho de

Estratgico del mercado del mercado conciencia del mercado con mercado con

valor necesidades necesidades

diferentes diferentes

Base de la Costos menores atributos supe- Mas valor por El mejor precio Atributos

Ventaja a los rivales riores a los el dinero del nicho especiales y

Competitiva productos de la atractivos para

competencia. mbros. Del nicho

Buen producto Muchas variacs. Atributos de Acorde a las Acorde a las

Productos bsico, con cali- del producto, buenos a excts. preferencias preferencias

dad aceptable y amplia gama de y amplia gama del nicho del nicho

variedad limitada seleccin. caracts.supers.

nfasis en Reduccin de Esfuerzo en la Incorporar atri- Adaptarse a lo Adaptarse a lo

Produccin costos en forma superioridad del butos superiores que exija el que exija el

contnua pero sin

Producto.

a bajo costo nicho. nicho.

afectar calidad

Estrategias Competitivas

Estrategias Competitivas

Proveedor de Diferenciacin Proveedor con Enfocada en Enfocada en

bajo costo amplia mejor costo costos bajos diferenciacin

nfasis en Destacar las Incluir todos los mejores precios Comunicar como comunicar la

Mercadeo bondades del bajo atributos por los a iguales caracts. los atributos que superioridad en

precio cuales se pagara o mejorar caracts. satisfacen son mas la oferta de atri-

un precio que com- a iguales precios baratos. butos de satis-

pense el sobrecosto faccin.

Como sostener Precios bajos Comunicar las Desarrollo de Enfoque en el Enfoque en el

la Estrategia mantener ao tras ventajas en forma competencia nicho nicho

ao, las metas de verosimil. distintiva en

reduccin global Mejora cont./Innovac. mejorar atributos

de costos Enfoque al inicio y reducir costos

para construir imagen al mismo tiempo

Estrategias de cooperacin

Alianzas Alianzas Est. Fusiones Integracin Desglose

Estratgicas con Emps Ext. Adquisiciones Vertical "Outsorcing"

Caracterstica Dos firmas La misma idea Dos firmas se Empresas en Desintegracin

acuerdan en pero dirigida a la unen y cambian la fuente de vertical y contra-

aspectos espcf. incursin en de nombre / o insumos o al tacin externa de

cooperar nuevos territorios. una compra final de la CV las actividades

Razn Unica va para la Una estrategia Solo mediante Control estrat- Deprenderse de

obtencin de para la presencia la propiedad se gico del necocio actividades no

capacidades y en otros pases logran obtener los Integral. esenciales y con

recursos valiosos

(Licencias/Represt)

recursos buscados

operacin

ineficiente

Ventajas Acelera, la puesta Acceso rpido Se abren nuevas Control de las Reducc. De costos

en marcha de nue- a un nuevo pas, oportunidades por etapas de la racionalizac.de ops.

vos planes(Cober-

presencia

inmediata el efecto singico CV y reduccin Optimizar procesos

tura,Tecnologa etc) en alguna forma. integral. de costos. Focalizarse

Desventajas Crea dependencia IDEM Choques culturales Alta inversin Perder capacidades

para la firma mas Tiempo excesivo mayor riesgo si y competencias

dbil, y desventaja para transmisin de el atractivo del por escogencia

al final del acuerdo.

capacidades,

recelos

negocio se

reduce. errada de activids.


Estrategias Ofensivas

Usadas para construir nuevas o ms

fuertes posiciones de mercado y/o

crear la ventaja competitiva

Estrategias Defensivas

Usadas par Proteger la ventaja

competitiva (raramente son la base

para crear la ventaja )

La construccin y erosin de la

Ventaja Competitiva


Ma

gn

itu

d d

e la

ve

nta

ja c

om

pe

titi

va

Perodo de Beneficios Perodo de erosin Perodo de

Desarrollo

Movimientos

Estratgicos

Producen

Ventaja

competitiva

Los movimientos de

los rivales

corroen

la ventaja

competitiva

El tamao de

la ventaja

competitivo

lograda

Tiempo

La Estrategia ofensiva y

Ventaja del Competidor


Las ofensiva estratgica ofrece la base ms fuerte para la

ventaja competitiva normalmente implica

Desarrollar productos de bajo-costo Hacer cambios en las operaciones de produccin que

bajen costos o refuercen la diferenciacin

Desarrollo de Rasgos del producto que impliquen actuacin superior o costos de ms bajo usuarios

Dar un servicio al cliente mas sensible Realizar una escalada en el esfuerzo comercial Abrir un nuevo canal de distribucin Vender directo a los usuarios finales

Estrategias ofensivas para asegurar la Ventaja Competitiva

1. Igualar o exceder las fortalezas de un competidor

2. Aprovechar las debilidades del competidor

3. Iniciativas simultneas en numerosos frentes

4. Ofensivas con fines de contener

5. Ofensivas de guerrilla (buena para los pequeos)

6. Estrategias de prevencin

Ampliar capacidad de planta

Restringir fuentes de materia prima

Asegurar posiciones geogrficas

Conquistar clientes prestigiosos

Crear una imagen psicolgica (difcil de tumbar)

Dominar a los mejores distribuidores de ciertas reas geogrficas

7. A quin atacar

Los lderes del mercado

Los del 2ndo lugar

Empresas en declive

Pequeas empresas locales y regionales

Estrategia defensiva


Objetivo Fortificar la posicin actual de

la empresa

Ayuda a sostener cualquier

ventaja competitiva obtenida

Disminuye el riesgo de ser

atacado

Atena cualquier ataque que ocurra

Induce retos para atacar a otros rivales

Ventajas del que da el primer paso


Cundo hacer un movimiento estratgico es a menudo tan crucial como qu movimiento hacer

Las ventajas del primer movimiento se alcanzan cuando

El pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la empresa

Los compromisos tempranos de cambio a nuevas tecnologas, los componentes del nuevo estilo, y canales de distribucin pueden producir la ventaja del costo

La lealtad de compradores de los primeros tiempos es alta

Mover primero puede ser un golpe preventivo

Desventajas de dar el primer paso


Moverse temprano puede ser una Desventaja (o no produce

una ventaja ) cuando

Los costos de abrir camino son regulares y la lealtad de primeros los compradores es dbil

Los productos innovadores son primitivos,

no llenan las expectativas

de los clientes

El cambio tecnolgico rpido permite a los seguidores saltar a los pioneros

gerencia estratégica ii

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