modelo de negocios

- Publicaciones de Ctedra - DIRECCION GENERAL

Modelo de Negocios

Profesor Adjunto Regular de la Universidad de Buenos Aires

Lic. Jorge Washington Barrientos ([email protected])

Colaborador: Profesor Adjunto Interino de la Universidad de Buenos Aires

Lic. Diego Rumiany ([email protected])

- 2005 -

Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Econmicas Ctedra de Direccin General

Modelo de negocios Versin 01/Oct/2005

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Abstract

El trmino modelo de negocios se ha popularizado hasta volverse un comodn, en este trabajo repasamos el estado del arte sobre del trmino, presentamos dos abordajes desde la perspectiva de direccin, enunciamos tipos de modelos y sus propsitos, y establecemos referencias para su armado y evaluacin.

Keywords

Modelo de Negocios, Emprendedor, Direccin, Gestin, Administracin

Indice

Abstract 2

Keywords 2

Indice 2

Modelo de negocios 3

Introduccin 3

Una idea 4

Qu es Modelo de Negocios 5

Concepto de Negocio, Areas de innovacin y Modelos de negocios 6

Construyendo mi modelo de negocio 7

Otras contribuciones 9

Tipos de modelos de negocios 11

Propsitos, diferencias y utilizacin 12

Anlisis de modelos de negocios 14

Cmo presentarlo 15

Comentarios finales y una vinculacin con la estrategia organizacional 17



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Modelo de negocios1

Cada organizacin viable, es construida en base a un modelo de negocio,

haya o no sido concebido por sus fundadores o gerentes que lo estaban haciendo en dichos trminos

Joan Magretta 2

Introduccin

Durante los ltimos aos hemos escuchado de manera creciente la referencia al trmino modelo de negocio, por doquier nos hemos ido acostumbrado a toparnos con el, algunas veces utilizado con propiedad, otras veces no tanto. Esta tendencia se potenci en aos recientes a partir del auge de las empresas de Internet, puesto que hubo que salir a explicar modelos de negocio y luego del boom, a seguir explicando por qu tal o cual modelo va a sobrevivir.

El trmino ha venido para quedarse, fue adoptado y popularizado hasta alcanzar su estatus actual, incluso a veces utilizado como comodn en las conversaciones empresariales.

Este abuso del lenguaje comenz a resultarnos un escollo al exponer la temtica en la Universidad de Buenos Aires. As entonces, nos dispusimos a escribir sobre el tema; el trabajo comenz como una pesquisa bibliogrfica, luego consulta a profesores, y fuimos al terreno empresarial realizando entrevistas con directivos.

Para nuestra sorpresa, slo en contadas ocasiones pudimos encontrar una idea clara y un consenso mnimo respecto al significado del trmino.

La intencin de este artculo, es describir el consenso que pareciera existir acerca del trmino modelo de negocios, exponer los elementos que lo componen, y orientar al lector sobre el armado, evaluacin y presentacin de un modelo (de negocios).

La tarea propuesta admite dos abordajes distintos, comenzando con el emprendedor que busca articular informacin sobre sus ideas y por el otro al gerente de una empresa consolidada intentando innovar sobre el negocio o procurando entender cmo funciona su empresa.

Finalmente nos proponemos responder por qu encontramos al trmino til, y referencia obligada en la Direccin de Empresas.

1 Preparado por el Profesor Adjunto Regular (FCE/UBA) Lic. Jorge Washington Barrientos ([email protected]), con la colaboracin

del Profesor Adjunto Interino (FCE/UBA) Lic. Diego Rumiany ([email protected]), para ser utilizado en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. La distribucin de este trabajo se realiza a efectos didcticos; su contenido no necesariamente constituye una forma aconsejable de organizacin, representando slo un elemento de discusin. Este trabajo puede ser reproducido y distribuido total o parcialmente para propsitos educativos, acadmicos, entregado a alumnos como parte de cursos y obsequiado a librerias y bibliotecas; a sola condicin de preservar la integridad del mismo, sea entregado gratuitamente; y se incluyan todas las leyendas de este apartado. Todo uso comercial, incluido programas educativos y acadmicos donde los participantes abonen sumas de dinero para recibir este material debe contar con la previa autorizacin escrita de los autores. 2005 por Jorge Washington Barrientos.

2 Joan Magretta What management is how it works and why is everyones business, The free press 2002, pgina 43.



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Una idea

Corra el ao 1991, y Ediciones Nueva Tcnica estaba terminando una mudanza, su Director, Amrico Gonzlez procuraba realizar un mailing a principales proveedores, clientes y autores. Al terminar la redaccin, dio instrucciones para que se imprimieran los sobres correspondientes; su asistente estaba de vacaciones y le solicit el encargo al cadete de la compaa.

Su sorpresa fue grande cuando el cadete volvi con la pregunta: De dnde saco el cdigo postal; De la gua - respondi Amrico. A pesar del esfuerzo del cadete, esa gua no se encontraba en la oficina, Amrico le solicito al cadete que fuera a comprar una nueva a la Oficina de Correos. El cadete hizo la incursin, pero al rato volvi diciendo que la gua se encontraba agotada, y que solamente pudo obtener un ejemplar como prstamo dejando su Cdula de Identidad en el correo.

Amrico sinti lo que sienten los emprendedores un cosquilleo que le deca all haba una oportunidad editorial, se puso en contacto con el Jefe de la Sucursal del Correo ms cercana, a quin le solicit informacin respecto a cmo conseguir autorizacin y el material para imprimir la gua bajo su sello editorial.No es posible - fue la terminante respuesta.

Luego de una segunda y tercera charla Amrico regres con el mismo ejemplar prestado por una hora; con las fotocopias en mano, observ que haban pasado ms de doce aos desde la ltima impresin. Con seguridad habra cambios en la denominacin de las calles y era necesaria una actualizacin. Siguiendo una frase bsica que ha guiado en sus negocios toda oportunidad surge de un mercado insatisfecho Amrico se decidi editar la gua.

Gonzlez comenz a transitar los pasillos de Palacio del Correo Central en bsqueda de la autorizacin y al cabo de casi un mes la respuesta segua siendo un ni, nadie nunca lo hizo, por qu alguien lo comprara, no se puede fueron explicaciones; Pero tampoco nada lo prohiba y as fue que la determinacin e insistencia ayud a conseguir la correspondiente conformidad.

Trabajando juntamente con la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, Amrico capitane la actualizacin de la gua con las modificaciones de las calles que se haban producido desde la ltima publicacin.

Al terminar el trabajo decidi que el producto deba agregar valor adicional; y se le incorpor detalladas explicaciones sobre qu es una carta, tipos, formatos y modelos. Con todo esto, el producto estuvo listo, y la compaa orden la edicin de 10.000 ejemplares, tal era la conviccin del Director.

Para Ediciones Nueva Tcnica, la venta de este nuevo producto implicaba la introduccin en un nuevo canal de distribucin: los kioscos. Amrico comenz a recorrerlos, imaginando cmo se vera la nueva gua, cmo compran los clientes, qu comportamiento tienen. Charlando mano a mano con los quiosqueros sobre ventajas y desventajas, Gonzlez decidi innovar en los usos y costumbres, colocando el ttulo y el precio en ambas tapas exteriores de la gua que adems contara con una cubierta transparente que permitira que la gua fuera colgada, de este modo si el viento la haca girar, la misma sera siempre visible e identificable.

Adicionalmente, la compaa invirti en comunicacin, concentrndose en publicidad esttica en los alrededores de importantes kioscos y entradas de subtes. Amrico pensaba que haba mercado all donde hubiera gente con la misma necesidad de conocer cdigos postales. As implement otra iniciativa mediante la incorporacin de vendedores que orientaron su labor a secretarias, empresas de correo privado, y el Estado; como grata sorpresa, se recibieron importantes pedidos de otras instituciones que no se encontraban inicialmente dentro del mercado objetivo originalmente previsto.



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Muchos aos despus, cuando, por otras razones, la empresa decidi discontinuar el producto, se haban vendido ms de 34.000 ejemplares, lo que constituye un importante registro para una plaza como Argentina.

Conocer qu se requiere para transformar ideas en negocios y los elementos que debemos tener en cuenta es parte del objetivo de este trabajo sobre modelo de negocios; repasando podemos abstraer los elementos de la historia de Amrico Gonzlez e integrarlos en la siguiente explicacin:

Para Amrico Gonzlez en el principio surgi una idea, ellas suelen ser una fuente inspiracin para el emprendedor, la idea inicial es una condicin necesaria pero no suficiente; asumiendo que el capital no es un factor limitante, s requeriremos de capacidad de gestin para transformarla en un negocio.

Sin profundizar demasiado llamaremos a esto capacidad de gestin, entendiendo por ella a los conocimientos (tcnicas, herramientas), habilidades y experiencia de gestin que nos permiten materializar ideas y oportunidades en negocios rentables. Por ltimo si ya disponemos de todo lo anterior, slo un detalle nos separa de un negocio, y esto es que nuestra idea tenga clientes dispuestos a pagar.

Lo ms interesante de interactuar con emprendedores resulta que ellos a veces slo tienen la idea y el impulso irrefrenable para materializarla, en otras son los gestores de ideas ajenas slo podemos afirmar que el emprendedor acepta el desafo, y aunque sea de manera intruitiva visualiza el modelo de negocios.

Qu es Modelo de Negocios

Cuando hablamos de modelo asumimos que su utilidad es representar un negocio, ms en profundidad se trata de un conjunto de variables que nos permiten simplificar (la realidad), generando una abstraccin con propsitos tiles. En un modelo de negocios, cada una de las variables seleccionadas, define o precisa una faceta del negocio y su comportamiento puede ser interpretado a travs del seguimiento de cada una de estas variables. En sntesis, un modelo (de negocios) busca describir los elementos centrales de un negocio.

Si nos preguntamos por la cantidad de variables puede ser tan amplia como se desee e incidirn positivamente en la precisin y riqueza descriptiva del modelo, pero se deber lidiar con una mayor complejidad. El balance entre la cantidad de variables y el nivel de complejidad deseado es difcil de determinar a priori, y debe ser considerado en cada caso particular; es justamente este fenmeno el que lleva a la sobreabundancia de definiciones de modelo de negocios, y ms an a su sobre-utilizacin.

Idea

Oportunidad de negocio

Modelo de negocio

Plan de negocio

Tengo una idea

Adems tengo el capital inicial, y tengo la habilidad gerencial necesaria? Existe mercado?

Concepto de negocio

Cmo planeo generar beneficios

Soy capaz de comunicar con cierto grado estructuracin lgica por qu mi idea es un oportunidad de negocio

Modelo de negocios predominante en el mercado especfico (una referencia obligada).



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Concepto del

Negocio

Precio

Disponibilidad

Costo

Complementos Servicio

post venta

Calidad

Variedad

Logstica

Figura 1-Posibles reas de innovacin de un concepto de negocio.

Definidas las variables, debemos trabajar en su traduccin a la realidad; por cada variable, ser necesario precisar el indicador que nos permitir poder identificarlas y medirlas. Por ejemplo: si decimos que nuestros clientes son personas sensibles a la decoracin, un indicador podra ser el volumen de compras anuales de bienes o servicios de decoracin.

Es importante comprender que el modelo de negocio aparece como una necesidad de dotar de una estructura lgica a una idea. Mediante este ejercicio, precisamos y descubrimos nuevos elementos, as como tambin, validamos aspectos que no parecen claros a primera vista. Este es el objetivo de construir cualquier modelo: la expresin de una idea en trminos ms formales.

Como herramienta los modelos de negocio no son tanto algo nuevo, cualquier emprendedor la lleva adelante an sin tener conciencia del trmino, lo que resulta nuevo es la necesidad de comunicarlos de una manera ms o menos formal; tampoco esta necesidad incorpora algo enteramente nuevo, sino ms bien una combinacin de cosas conocidas a las que le daremos un nuevo uso.

Concepto de Negocio, Areas de innovacin y Modelos de negocios

En trminos generales, las oportunidades de negocio se originan de invenciones o innovaciones. Existen algunos aspectos generales que conviene tener claro a la hora de trabajar con este proceso.

Para comenzar hablaremos del concepto de negocio, este es el negocio que tomamos como referencia e incluye las caractersticas comnmente conocidas del mismo; algunas veces es probable que no exista tal concepto, pero debemos aceptar que es una tendencia humana la referencia a estructuras conocidas, si tenemos una idea, tarde o temprano buscaremos ver a qu tipo de negocio se parece.

El concepto del negocio son las caractersticas de la industria donde estamos innovando (o inventando); visto de otra manera el concepto del negocio es el modelo de negocios predominante en el sector.

Internet fue en su momento un ejemplo tpico de un invento sin concepto de negocio asociado, por detrs de la catarata ininterrumpida de proyectos, la discusin era si la red era un canal de informacin, un medio de comunicacin, la fuente de una nueva economa, etc.; es decir, se intent asociarla a distintos conceptos de negocio ya conocidos.

Si identificamos el concepto de negocio, podremos trabajar con las reas donde es posible innovar, la Figura 1 nos muestra dichas reas.

En la mayora de los emprendimientos que nos encontramos diariamente existe normalmente un slido concepto de negocio para tomar como referencia.

Por ejemplo, si decidiramos incursionar en la venta de muebles, mi concepto de negocio tiene ciertos elementos heredados de las caractersticas intrnsecas de la actividad de venta de muebles: ciertas caractersticas de los procesos de negocio, la produccin y distribucin, ciertos procedimientos para realizar las cotizaciones, un modo particular de



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comunicar a mis clientes las novedades, ciertos canales para ofrecer mis productos entre otras definiciones; vistas de esta manera la innovacin construye la diferenciacin.

Evidentemente, esto tambin estar restringido a cierto contexto dado por el tiempo y el lugar donde est funcionando este negocio. Podemos decir que la mayora de las muebleras dentro de un contexto fsico-temporal comparten el mismo concepto de negocio.

Con este marco de referencia, la posibilidad de transformar la idea en una oportunidad de negocio que se instrumente de una manera distinta al resto implica innovar en el concepto de negocios.

La innovacin, por lo tanto, est dada en la forma en que relaciono idea y oportunidad de negocios; la formalizacin de esta relacin es el modelo de negocios. Esto bien puede explicar la diferencia de por qu a una mueblera le va muy bien y otra puede quebrar quizs estando en la misma cuadra; su concepto de negocio es el mismo, pero su modelo de negocios es probablemente diferente.

Para concluir, es entonces la conjuncin de concepto, modelo de negocios y habilidad gerencial para implementarlo lo que nos permitir transformar una idea en una oportunidad de negocios. El resultado de este proceso queda reflejado en el denominado Plan de Negocios, que no es otra cosa que un documento donde se refleja esta relacin, as como la evidencia necesaria para que sea convincente.

Construyendo mi modelo de negocio

La perspectiva del emprendedor no es el nico abordaje para la valorar la utilidad de un modelo de negocios, de hecho la comprensin de esta tcnica es un punto obligatorio en la agenda de los directivos e inversores interesados en una oportunidad de negocios, y no menos podemos decir de un Director Ejecutivo.

Corra el ao 1995 y haca veinte aos que Julio Cepeda no viva en Argentina, por aquel entonces se desempeaba como Director General del rea de Cosmticos de Gillete con oficinas basadas en Mxico; su carrera lo llev a formar una familia internacional, su seora argentina mientras que sus hijos haban nacido en diferentes pases.

Fue entonces cuando recibi un llamado interesndolo por la mxima funcin directiva de una compaa en Argentina que operaba en un mercado de rpida expansin; con su trayectoria, Julio no lo considero en principio como una alternativa en el corto plazo, pero fueron sucesivos llamados los que le despertaron la curiosidad por la posicin de Director Ejecutivo de la compaa Miniphone.

Por aquellos aos el mercado de telefona celular en Argentina era un duopolio con un gran lder (Movicom)y una empresa seguidora (Miniphone), esta ltima con su paquete accionario mayoritario dividido entre Telefnica de Argentina y Telecom de Argentina, subsidiarias de sus casas matrices en Europa.

Luego de un viaje por Buenos Aires, Cepeda consider la oferta y acept ponerse al frente de Miniphone; Julio provena de Gillete, operando con productos masivos y se incorporaba a un nuevo mercado, en un pas emergente y con buenas perspectivas a partir de la apertura de su economa en los primeros aos de los noventa.

Luego de las presentaciones de rigor, Julio Cepeda comenz a dirigir su nuevo desafo, en palabras suyas era como volver a estudiar en la facultad, y as fue que el nuevo Director Ejecutivo se concentr en comprender los factores clave de desempeo y cmo Miniphone capturaba su valor.



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Ya en Miniphone, Cepeda precisaba integrarse tan pronto como fuera posible. Esto lo oblig a armarse de una sntesis elemental de cmo funciona la organizacin y el negocio subyacente, en palabras de l mi preocupacin inicial era comprender cmo se relacionaban las variables del negocio en nuestros trminos, comprender el modelo de negocios de su nueva empresa. Para ello pesquis fuentes de informacin, interactu con quienes le reportaban, procurando una sntesis, filtrando, relacionando, jerarquizando informacin.

Yendo al terreno de lo concreto, veamos entonces, qu informacin recoge cualquier modelo de negocios3:

1. Lo primero es conocer la Proposicin de Valor que lo sustenta Por qu nuestros clientes compran o compraran mis productos? Cmo satisfago la necesidad o deseo de mis clientes?Qu tiene valor para quien est dispuesto a pagarnos por nuestros productos o servicios? Cmo conceptualizamos el valor para que sea fcilmente transmisible?

2. La Cadena de Valor representa los componentes empresariales que contribuyen a generar una posicin competitiva determinada, cmo cada actividad que realiza la institucin colabora para armar el valor que comercializa. cmo la organizacin estructura sus actividades para generar valor en cada uno de sus eslabones.

El modelo de negocios, debe transmitir sintticamente las contribuciones de los principales eslabones de la cadena, resaltando lo que es necesario comprender.

3. Captura de Valor: Cmo la organizacin es remunerada por el valor creado, modalidad de ventas y dems detalles que hacen al precio y oportunidad de pago del cliente? En definitiva cmo hace para capturar el valor.

As por ejemplo, si el valor es capturado a travs del producto, de la logstica, del servicio postventa, si tiene asociados productos o servicios adicionales, etc.

4. Seleccin de clientes (presentes y futuros): Los clientes son nuestra razn de existir, slo a travs de ellos podemos mantenernos rentables, y por aqu es dnde comenzamos entender nuestro modelo de negocio, para lo cual necesitaremos una descripcin de los clientes a quienes la organizacin atiende o intentar atender en el futuro. Si hablamos de una organizacin existente, entonces debemos referirnos en qu segmentos estamos presentes, qu caracteriza tal segmento, qu ventajas tenemos al participar en tal segmento.

5. Factores clave de xito: Qu aspectos hay que enumerar, que por cuya criticidad condicionan la viabilidad del modelo? Cules son los condicionantes que existen y pueden afectar la rentabilidad del negocio?

Cul es la relacin causa-efecto y cmo ellos deben ser expresados en una manera comprensible.

6. Indicadores clave de desempeo: Cules son los referentes de la realidad del negocio que son necesarios monitorear para determinar la marcha del modelo y qu debe ser importante que un directivo supervise?.

Qu impacto tienen ellos, cmo deben ser medidos, qu valores son significativos y cules las referencias para considerar un desempeo aceptable.

7. Factores ambientales clave: Cual es la informacin esencial que se debe tener para comprender la viabilidad del negocio? Por ejemplo: Quines son nuestros clientes clave?, Quines son nuestros proveedores ms importantes?, Quin es la competencia?, Qu

3 Inspirado en A estrategia focada no grupo the Profit zone Adrian J. Slywotzky & David J. Morrison, Editora Campus (So

Paulo, 1998), pgina 12, A concepo do negcio.



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regulaciones nos afectan?, Hacia dnde va el sector?, Cul es el modelo de negocios dominante (o concepto de negocio) en los mercados donde operamos?.

8. Grandes nmeros: Todo negocio tiene asociadas escalas que hacen comprensible los nmeros, as por ejemplo un directivo debe manejar qu es una gran venta, la cual puede significar cosas diferentes en un mercado atomizado, o en un mercado industrial. Volmenes de ventas, proporcin de costos fijos, costos variables, series histricas de ndices financieros entre otras informaciones son frecuentemente incluidas

El modelo que resulte, debe entusiasmar al lector, romper su escepticismo e invitarlo a la lectura y comprensin de lo que presenta; es deseable que el modelo no pierda de vista su valor sinttico.

Algunas contribuciones

La nuestra no es la nica conceptualizacin alrededor del trmino, entre las ms claras y precisas se encuentra la de dos autores de la Escuela de Economa y Administracin de la Universidad sueca de Lund (Jonas Hedman y Thomas Kalling), quienes introdujeron en un excelente trabajo4, los elementos que deberan ser incluidos en un modelo de negocios terico siguiendo diferentes perspectivas:

1. Mercado: Que representa el afuera de la organizacin e incluye una definicin de los clientes y de los competidores.

2. Oferta: Que se presenta nuestro men al mercado, y se centra en el producto o servicio ofrecido.

3. Organizacional: Que describe por un lado la cadena de valor y su disposicin, y por el otro la organizacin de la estructura organizacional.

4. Recursos: En esta perspectiva se describen los factores de produccin y los recursos fsicos y humanos.

4 Jonas Hedman, Thomas Kalling The business model: A means to understand the business context of information and

communication technology Working Paper Series Institute of Economic Research / School of Economics and Management Lund University.

Grandes Nmeros

Captura de valor

Cadena de valor

Clientes Proposicin

de valor Factores clave de xito

Indicadores clave de performance

Factores clave del ambiente

Figura 3. Elementos de un modelo de negocios.

Elementos de un modelo de negocios



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El trabajo de los investigadores suecos, presenta algunas diferencias con el esquema por nosotros sugerido, veamos:

En primer lugar est la inclusin de los recursos humanos; en nuestra opinin esto debe ser incluido dentro de la habilidad gerencial necesaria para implementar el modelo de negocios. Si esta fuera trascendental lo cual sucede a menudo con el fundador de un emprendimiento, entonces debiera ser enunciada como un factor crtico, pero no es parte del modelo de negocios.

En el modelo propuesto por Hedman y Kalling, no hay una mencin directa a la informacin clave de indicadores que deben monitorearse. Para nosotros no es posible transmitir lo esencial de un negocio sino puntualizo qu es crtico, es pertinente saber cmo llego a saber si voy por el camino correcto.

Los grandes nmeros, no son mencionados; prefiriendo un modelo terico, en lugar de un resultado prctico para su utilizacin. Los modelos de negocio se encuentran en una relacin simbitica con los elementos cuantitativos que va alterando. Esto le da un aspecto ms dinmico y pragmtico a nuestra definicin de modelo de negocio.

Una reflexin muy interesante de Hedman y Kalling, es que variaciones en los componentes producen diferentes modelos. En verdad sera ms preciso hablar de variaciones de modelos ms que de modelos diferentes, aunque decididamente coincidimos que una organizacin puede tener varios modelos de negocio.

Joan Magretta5 en un trabajo al que volveremos ms adelante menciona que los modelos existen aunque no los percibamos como tales o no seamos capaces de explicitarlos; el trabajo de la Profesora de Harvard explica no slo cmo son, sino que abunda en cmo evaluarlos.

A diferencia de nuestra proposicin, Magretta no esquematiza qu debe tenerse en cuenta, cmo construirlos, en definitiva no muestra los componentes del modelo de negocios.

Recientemente el Profesor George Giaglis6 incluy en los fundamentos de un trabajo un importante captulo sobre el estado del arte, repasando contribuciones y advirtiendo sobre el cambio del eje temtico de las definiciones al estudio de los componentes de los modelos de negocios; all l junto con el Profesor Pateli, proponen un esquema, el cual hemos adaptado:

5 Joan Magretta Why business model matter, Harvard Business Review (May 2002). 6 Profesor Asociado del Departamento de Ciencias de la Administracin y Tecnologa de la Universidad de Economa y Negocios

de Atengas (Grecia) en un trabajo de 2003 sobre el mercado comunicaciones Bled e-transformation.

Tecnologas Regulaciones Tendencias

Misin y objetivos estratgicos

Mercado meta (Alcance y segmentos)

Proposicin de valor (Productos y servicio)

Recursos (Capacidades, activos)

Actividades claves (Procesos internos/externos)

Modelo de costos y captura de valor (Polticas de costos/precios)

Cadena o red de valor (Cadena de valor + alianzas)

Basado en Pateli. A. Giaglis G. (2003)



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Las dimensiones propuestas por Giaglis son compatibles con nuestros elementos, pero difieren en su propsito, en el caso del Profesor de la Universidad de Atenas es un marco para un anlisis sectorial y el nuestro una propuesta para el uso como una tcnica de direccin.

Tipos de modelos de negocios

Como ya se alertara, en la prctica se encontrar muchas veces ante la expresin modelo de negocio queriendo significar diferentes cosas; desde una simple lgica para justificar un nuevo concepto en no ms de dos o tres oraciones, hasta elaborados modelos matemticos que permiten simular hiptesis mediante su traduccin en nmeros.

Como vimos anteriormente un emprendedor en bsqueda de nuevos socios tendr una necesidad, la cual ser diferente de quien trabajando en una gran corporacin, quiera convencer a su auditorio sobre las bondades de introducirse en un nuevo mercado con una innovadora lnea de productos. Recordemos que un modelo, en esencia, no tiene ms pretensiones que transmitir un entendimiento de la realidad.

Ante la abundancia de variantes, se puede escoger el modelo que ms le guste o mejor an, el que ms se ajuste a su requerimiento de transmisin. Con el propsito de brindar una tipologa simple, enumeraremos modelos puros:

Los modelos que enfatizan la narracin: Aqu los modelos consisten en narraciones simples que explican cmo una idea se transforma en una oportunidad de negocios entregando nuestros productos o servicios a un cliente determinado, quien los valora y est dispuesto a pagar por ellos, generando as un beneficio para nuestro negocio.

La lgica que subyace en este tipo de modelos, es la creencia en que las ideas buenas y simples son fciles de comunicar, de manera que si el modelo es capaz de entusiasmar al pblico al que se dirige, es un buen modelo.

Veamos por ejemplo la siguiente narracin Somos un grupo de profesionales del management, de las ciencias de la educacin, y expertos en las tecnologas de la informacin. Apuntamos a crear una solucin de e-learning para pequeas y medianas empresas, quienes por su volumen de negocios, no tienen acceso a programas formales de capacitacin. De esta manera, mediante cursos implementados a travs de un paquete de software, nuestros clientes pueden desarrollar a sus recursos humanos de una forma simple y econmica. Los cursos a ser producidos contarn con mdulos tericos y prcticas interactivas sobre problemticas particulares de las pequeas y medianas empresas. Los cursos sern ofrecidos como mdulos intercambiables de modo que los estudiantes puedan seleccionar aquellos de su mayor inters. Nuestros productos sern comercializados exclusivamente a travs de Internet, ofreciendo descuentos por cantidad para posteriores cursos, mediante un esquema de suma de puntos.

Este tipo de modelos apuesta a un relato, cuenta una historia sobre cmo es posible generar beneficios a partir de una oportunidad de negocios. Es importante no confundir este modelo con una receta de xito; en todo caso, un modelo de negocios no es una receta de xito, sino una hiptesis de xito. Por lo tanto, como toda hiptesis es necesario verificar su cumplimiento.

En el ejemplo anterior ser necesario incluir una definicin de clientes, de los productos/servicios ofrecidos, de cmo estos sern distribuidos, cmo cobraremos, etc. Esta informacin debe existir como complemento a este modelo puro, y es parte fundamental en la seleccin de la estrategia de comunicacin que utilicemos.



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Los modelos que enfatizan los nmeros: Consisten en una serie de cuadros interrelacionados que muestran la estructura de ingresos, datos de clientes e informaciones relevantes para comprender el comportamiento de los grandes nmeros del negocio.

En esta variante, el modelo de negocio subyace por detrs de los nmeros; su lgica es que los ingresos y egresos impactan en el beneficio; por ende, es necesario tener en claro cmo funcionan nuestros supuestos y son estos (y no solo los nmeros) los que deben verificarse en nuestra hiptesis de xito. En otras palabras, son las cifras las que transmiten el negocio, en lugar del relato que se utilizan en los modelos narrativos.

An cuando los modelos varan, si estuviramos considerando presentar un modelo de negocios el cual proyectamos introducir el prximo ao, entonces debiramos ser capaces de responder numricamente de un modo claro y preciso a interrogantes tales como:

Cules son los costos iniciales? Qu costos o gastos son incrementales? Cules son los costos directos? Cules son los costos indirectos? Cul es la elasticidad de los costos o gastos? Cmo he de recuperar esos costos? Cmo capturo el valor a travs de mis precios? Cmo impactan en mis resultados los incentivos al consumo? Cul es el escudo fiscal ante cada determinada variable? Cmo impactaran estos nuevos nmeros en mis negocios actuales? Qu ventajas o desventajas puedo obtener ante el incremento en mis operaciones?

Enunciado as, pareciera no haber mayores distinciones entre un presupuesto econmico, un flujo de fondos y un modelo de negocios. Sin embargo las hay, veamos:

En primer lugar un modelo de negocios de este tipo, no procura ser tan detallado como un presupuesto; an cuando muestra cifras, slo se concentra en los grandes nmeros y su comportamiento (Ej.: costos fijos, semi-fijos y variables). En segundo lugar el modelo de negocios incluye indicadores que no necesariamente afectan los costos, y que apuntan por ejemplo a la calidad del producto-servicio o diversos grados de satisfaccin desde la perspectiva del cliente. Finalmente, suelen incluir una evolucin de los factores crticos de xito que permiten asociar periodos de tiempo a determinadas condiciones o acciones que deben realizarse o mantenerse en el negocio para garantizar que el mismo sea sustentable en el tiempo.

En conclusin, desde quienes promueven a los modelos de negocios como simples narrativas, hasta quienes asimilan un entramado de ecuaciones matemticas, est claro que existe una variedad de tipo y calidad de modelos; en la mayora de las situaciones prcticas, se suele recurrir a combinaciones intermedias que mezclan lo mejor de cada modelo puro, en funcin de las caractersticas del negocio y los requerimientos de comunicacin del mismo.

Propsitos, diferencias y utilizacin

Hemos comprobado que muchas veces se confunde el tipo de modelo, su presentacin y su clasificacin. En medio de las dos variantes extremas enunciadas por Magretta, conviven un sinnmero de opciones, y en algn momento es necesario optar por una de ellas.

Cul modelo debemos elegir para representar nuestro negocio? Una pregunta simple, una respuesta simple: elegir el modelo que ms se ajusta a las necesidades. Para contribuir a la eleccin, presentaremos cules son los propsitos bsicos de un modelo de negocios, que van a ayudar a esta eleccin:



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Transmitir lo que es esencial para llegar a un mnimo entendimiento sobre por qu nuestros clientes compran (o compraran) nuestros productos y servicios.

Ilustrar quines son nuestros clientes, por qu elegimos venderles a ellos, cules son las caractersticas que comparten, cmo podemos categorizarlos, ordenarlos, etc.

Mostrar cmo generamos valor mediante las acciones que lleva adelante nuestra institucin.

Incluir una enumeracin de las condiciones propias y las del entorno que hacen rentable la idea, condiciones que de cambiar, haran peligrar la viabilidad del negocio.

An cuando no parece existir consenso sobre el particular, a nuestro entender, un modelo de negocios se encuentra incompleto si no enunciamos cules son los aspectos internos (relativo a la propia organizacin) y del ambiente que deben ser monitoreados para seguir el funcionamiento del modelo.

Adicionalmente, resulta claro que no es idntico el propsito de un emprendedor que quiere transmitir el concepto de su negocio, respecto al propsito de una gran corporacin que estudia la factibilidad de una nueva lnea de productos. Lo que hace distintos a los modelos de negocios puede sintetizarse de la siguiente manera:

Propsito que persigue: Esto es, introducir una propuesta de un nuevo negocio, mostrar cmo funciona un negocio existente, o analizar qu pasara si decidiramos cambiar algo en el futuro, o entusiasmar a un inversor, son solo algunos ejemplos.

Variables: Cantidad de elementos que utilizamos para describir el negocio, que incide en la precisin y determina la complejidad del modelo. La cantidad a seleccionar depender de a quines queremos comunicar el modelo.

Grado de estructuracin: que resulta de las relaciones que establecemos entre las variables que enumeramos en el modelo. Una mayor estructuracin que implique un mayor grado de anlisis del funcionamiento de las variables, le otorga ms coherencia al modelo, al costo de un incremento en su complejidad.

Enfasis en lo narrativo o en lo numrico: como hemos visto, el primero suele ser ms utilizado para transmitir cmo ciertas ideas pueden transformarse en oportunidades de negocio, y los ltimos suelen ser ms tiles para justificar la viabilidad de una propuesta.

Finalmente digamos que los modelos, como herramienta, sirven para una variada gama de acciones, siendo las ms comunes:

Transmitir (lo que es esencial del negocio): Cuando procuramos entusiasmar a potenciales socios para que nos acompaen en un emprendimiento, o dar a conocer la institucin a los recin llegados, o para conseguir la aprobacin de nuestras operaciones en un centro de ventas, etc.

Estudiar la viabilidad intrnseca de un negocio, la cual est dada por la obtencin de beneficios dentro del horizonte de expectativas del decisor. La viabilidad intrnseca no est dada por la existencia o no de resultados positivos, sino por el porcentaje de beneficios (tasa de corte) que un decisor utiliza como referencia, o en otras palabras, su expectativa de rentabilidad.

Testear nuevas hiptesis en un negocio ya existente: un intento de bsqueda de posibles sinergias por la incorporacin de nuevos productos, innovaciones comerciales, logsticas, impositivas, asi como su impacto en el negocio, en la estrategia o en cualquier otro aspecto bajo anlisis.



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Como un input para la definicin de la estrategia de la organizacin: dejando en claro que modelo de negocios no es sinnimo de estrategia, ya que est ltima es algo mucho ms trascendente y de formacin ms elaborada.

Al analizar las taxonomas incluidas en el estado del arte Pateli y Giaglis7 realizan una conceptualizacin de los propsitos comnmente utilizados para considerar los modelos de negocios, ellos son:

Comparacin: Aqu los modelos son evaluados en trminos de la competencia, es decir un modelo es mejor, peor o distinto al de la competencia.

Evaluacin interna: Anlisis comparativo de diferentes modelos de negocios a ser implementados en una organizacin, por ejemplo al considerarse innovaciones.

Identificacin de riesgos: Se recurren a ellos para identificar reas de presin o bsqueda de oportunidades innovacin.

Evaluacin de innovaciones: Se consideran los modelos en trminos de sinergias y rentabilidad potencial.

Anlisis de modelos de negocios

Imaginemos que vamos a construir un pequeo velero para navegar en aguas poco profundas. Para su funcionamiento la nave se requiere la dedicacin de dos personas; pero al mismo tiempo slo puede transportar a dos personas: a Usted y el otro.

Antes de hacernos a cualquier curso de agua debemos esforzarnos en involucrar al otro, contarle de qu se trata la aventura y dnde est la diversin de navegar (Las explicaciones sern necesarias en funcin del auditorio).

Lo que nos proponemos explicar ahora es cmo debera evaluar la nave si Usted no fuera Usted, y simplemente fuera el otro. Siendo ms concretos: A qu debe prestarse atencin cuando debe evaluarse un modelo de negocios de otro?

Para Joan Magretta8, un modelo de negocio debe superar dos pruebas:

1. La prueba narrativa: el modelo de negocios cuenta una historia lgica explicando quines son sus clientes, que es de valor para ellos, y cmo Usted har dinero proveyendo algo de valor.

Para la autora, la historia debe ser consistente y girar alrededor de uno de los dos eslabones de la cadena genrica de valor del negocio: satisfaciendo una necesidad no satisfecha hasta el momento o comercializando algo existente de un modo innovador.

Siguiendo nuestra metfora respecto a cmo hacer el velero atractivo, su descripcin no slo debe ser consistente, sino que adems debe invitar irresistiblemente a la aventura.

2. La prueba de nmeros: Un modelo de negocios debe cerrar, y esto quiere significar, que sea viable en trminos econmicos. La prueba de nmeros confa en cualquier indicador financiero tradicional que permita comparar o determinar cunta riqueza se va a generar a partir de una inversin inicial.

El velero que construimos slo puede navegar en determinadas circunstancias, pues tiene un lmite de determinado peso a transportar y para su operacin requiere cierta tripulacin.

7 Pateli A. y Giaglis G., Op. Cit. 8 Joan Magretta, Op. Cit.



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Sin embargo, slo es un velero, y no dice qu suceder con ms de dos tripulantes, aunque, podemos presuponer con cierto grado de seguridad que el velero sencillamente naufragar.

Hedman y Kalling (citando a Barney Glaser, 1978), por su parte, enumeran un grupo de criterios para establecer la validez y pertinencia de un modelo de negocios, veamos:

1. Coherencia lgica: que se refiere a la integracin de sus componentes, no slo a nivel interno de la organizacin, sino con elementos externos; parafraseando a los autores: an si el modelo no puede siempre ser usado para calcular exactamente el valor presente monetario [] el modelo provee parmetros conceptuales para ser considerados por cualquiera interesado en comprender los factores en los cuales descansan el modelo y la estrategia.

2. Relevancia terico-prctica: implica que la sntesis terica que promueva un modelo debe estar soportada en datos prcticos que demuestren conocimiento del mercado al que se dirige el modelo.

3. Poder relativo de explicacin: Se refiere a la capacidad que tiene el modelo para entusiasmar y la eficacia para responder a las preguntas esenciales que el auditorio tiene en mente.

Giaglis, basado en Hamel (2000) sintetiza que los modelos deben considerarse en funcin de su generacin potencial de riqueza, enunciando como criterios:

a) Eficiencia: Capacidad para extender o ampliar el negocio actual e una manera eficiente.

b) Originalidad: Grado en cual el modelo puede ser considerado nico en su clase, sea como un todo o por algunos de sus componentes.

c) Congruencia: Ajuste entre los diferentes elementos del modelo.

d) Apalancamiento: Grado en el cual el modelo mejora los ingresos, bloquea a la competencia, genera economas estratgicas, adiciona flexibilidad, etc.

Nuevamente reiteremos, que los modelos de negocios son sistemas que representan una oportunidad de rentabilidad, dnde ciertos componentes puestos de un determinado modo pueden, potencialmente, dar sustento a un negocio.

Cmo presentarlo

La presentacin del modelo debe ser interpretada como un acto de comunicacin donde, adems de la esttica, existe una serie de aspectos que son relevantes y ameritan tenerlos en cuenta.

En primer lugar tenemos la formalizacin, es decir, la estructuracin de las variables que consideremos en nuestro modelo. Como en toda construccin formal, si partimos de premisas verdaderas, y el razonamiento es valido, se llegar a conclusiones verdaderas. Esto implica que en el armado del modelo de negocio debemos recurrir a variables que resulten naturales en el medio donde ser presentado, as como deben ser naturales (o en concordancia con lo vulgarmente denominado como sentido comn) las relaciones entre esas variables, de tal modo que la validez deductiva, sea la resultante de la formalizacin.

Por otro lado, tenemos dos elementos que van atados el uno con el otro: claridad y sntesis. Como se ha mencionado, la sntesis es una de las ventajas buscadas por el modelo; de manera que si por necesidad del modelo se pretende ser abarcativo, debern distinguirse las variables relevantes de las que no lo son, de modo de preservar la sntesis sin sacrificar la claridad del modelo de negocio.



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Pertinencia es un aspecto que hace referencia al uso que se le dar al modelo. Un modelo ser pertinente si satisface las expectativas de su destinatario; de all se deriva directamente el alcance que el mismo debe tener y que aspectos debern ser incluidos y excluidos del mismo y de sobremanera la codificacin que haremos en funcin del auditorio.

Asimismo, el alcance puede ser expresado en diferentes niveles de profundidad o detalle de acuerdo a los requerimientos de pertinencia. (Por ejemplo, el ojo experto de un inversor en una presentacin preliminar requerir un nivel de profundidad mayor que en una presentacin donde este nivel de expertise sea inexistente u otros tipos de expertise estn presentes).

Finalmente, la credibilidad es quizs el ltimo aspecto que termina decidiendo el efecto final del proceso de comunicacin del modelo de negocio. Si, por ejemplo, se expresa que el modelo se basa en un estudio respecto a un cambio avistado en la conducta de los proveedores en los prximos cuatro aos, debern agregarse elementos de soporte a la credibilidad a esta afirmacin.

Si Usted es un ignoto desconocido su credibilidad tender a ser cero, si el estudio ha sido realizado por un particular en vez de una reconocida empresa de investigacin de mercado tambin resultar poco creble. Es en estos casos donde los portavoces de los modelos (su origen, su experiencia, las referencias bibliogrficas utilizadas y las investigaciones realizadas, as como tambin el canal de comunicacin utilizado) son esenciales en el resultado del proceso de comunicacin. Por supuesto que la decisin de qu portavoces y elementos de soporte utilizar, deben estar basadas en un anlisis del receptor del mensaje y de lo que resulta creble para el auditorio.

Mas all de los criterios que debe reunir una buena presentacin, los instrumentos fsicos utilizados en la presentacin son un factor importante para el xito, ya que tiene lugar a travs de ellos.

Un directivo consultado sobre el particular nos apunt lo siguiente Una buena presentacin audiovisual que sintetice la historia, integre el modelo numrico y/o un anlisis de sensibilidad si es necesario, sumada a una demostracin grfica de los diferentes factores crticos de xito, debiera ser suficiente. Adicionalmente, acompaar de una sntesis escrita a distribuir en el auditorio, como complemento de la presentacin oral, suele ser de gran utilidad.

Ahora bien, Cules son las maneras tpicas de hacer esta presentacin?; Sintticamente, y sin entrar en un desarrollo en tcnicas de presentacin, existen tres maneras bsicas; cada una de ellas privilegia un estilo particular.

Formalizacin

Claridad

Sntesis

Pertinencia

Alcance

Credibilidad

Aspectos a tener en cuenta al armar modelos de negocio

Figura 4 Aspectos a tener en cuenta



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Narrativas: Abundante contenido de texto, generalmente sinttico, expresado como una proposicin elemental y conteniendo los elementos bsicos del negocio.

Numricas: Desarrollo numricos en cuadros con diferentes grados de profundidad y distribuidos digitalmente. Suelen ser presentados como archivos en planillas electrnicas.

Grficas: Sntesis visual mediante distintos esquemas visuales en donde el flujo del negocio puede ser mejor comprendido o donde ciertos aspectos pueden ser mejor explicados que en palabras o nmeros. (Ver ejemplo en la Figura 5)

Sin importar las preferencias particulares, una buena combinacin de cada estilo constituye una consigna recomendable para captar las ventajas de cada una de las categoras mencionadas.

Comentarios finales y una vinculacin con la estrategia organizacional

Aun a pesar de la confusin sobre el trmino modelo de negocios, existe cierta facilidad para llegar a un consenso respecto a los componentes bsicos de un modelo de negocio, una metodologa simple de construccin y ciertas pautas bsicas para su presentacin.

Como hemos visto, el transformar una idea en una oportunidad de negocios requiere un conocimiento del concepto de negocio y las habilidades gerenciales para llevar a cabo esta transformacin.

Este trabajo se ha centrado en este modelo de representacin, y hemos visto que, si bien la validez formal es un elemento necesario, no resulta ser suficiente para que los modelos de negocio sean exitosos o, en trminos de negocios, generen un flujo sustentable de beneficios para los inversores.

Complementariamente, el modelo de negocio debe poder validarse en la prctica, y la lgica no es la disciplina adecuada para poder realizar esta tarea. Por lo tanto ms all de la validez intrnseca del modelo, ser pertinente saber quin lo llevar adelante (capacidad gerencial)

Si un modelo de negocios determinado es capaz de generar rentabilidad, y no dispone de enormes barreras de entrada, entonces atraer a otros con similares, peores o mejores habilidades gerenciales para aplicar el mismo modelo de negocios (o una variacin de este). La disputa por el mercado con la competencia definir quin lo hace mejor.

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Figura 5 Ejemplo de Modelo de Negocios presentado grficamente



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Volviendo a nuestra metfora, si el modelo de negocios enfatiza que navegar en un velero de dos personas es divertido, debemos (mediante la estrategia) conseguir ms gente dispuesta a hacer el esfuerzo de esperar su turno para divertirse en nuestro velero. La estrategia no es otra cosa que la diferenciacin en la aplicacin de un determinado modelo de negocio. Recprocamente, slo si se comprende el modelo de negocios se pueden implementar apuestas estratgicas consistentes para tener un protagonismo sostenido en un mercado.

Este trabajo ha tenido como objetivo comprender de qu se trata y para qu sirve esta tcnica de representacin. Su utilizacin no slo comunica, sino que tambin permite alinear al equipo de la organizacin alrededor de los elementos que son esenciales en la creacin de valor y para que, en ltima instancia, los clientes paguen por este esfuerzo.

Recordando las palabras de Jeffry A. Timmons9

Ninguna idea o producto alguna vez, por si mismo, ha comenzado o liderado una compaa. Slo un equipo gerencial de alta calidad puede movilizar ese proceso

El modelo de negocios resulta entonces una sntesis con cierto grado de estructuracin lgica que permite transmitir una idea de negocios, la cual con capital y en las manos correctas, puede transformarse en un negocio.

9 Jeffry a. Thimmons New Business Opportunities.

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