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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA

CONSTRUCCIÓN. A.C.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ACUERDO SEP. NO. 00954061

DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

" MODELO PARA AUTOEVALUACION DE FACTIBILIDAD

TÉCNICA HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000 EN UNA MICRO

O PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA EN LA CIUDAD

DE MEXICO "

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ

ASESOR: M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA

MEXICO, D. F. AGOSTO DE 2004

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

AGRADECIMIENTOS

A mis padres. María del Carmen Ortiz Valdés y Jorge Honorio Tadillo Martínez Sin ustedes no sería un hombre capaz de aprender, de comprometerme, de vivir, de ser feliz. Gracias madre por estar siempre ahí, cuando te he necesitado. Gracias padre por mostrarme lo que es la capacidad para llegar lejos.

A la memoria de mi abuela Ade. Siempre, cuando lucho por algo que vale la pena, te veo como mi guía a través del sendero.

Al M. en A. Gerardo Díaz Careaga. Por su valioso tiempo dedicado en la elaboración del presente trabajo y en especial, por ofrecerme ese apoyo cuando más difíciles parecían los tiempos para mí.

A la Lie. Graciela Olmos. "Unas por otras...", siempre guardaré en mi memoria y en mi corazón su apoyo para que este momento llegara, usted me ha enseñado cómo ser humano Mi compromiso he tratado de cumplirlo, siempre esforzándome más allá de mis propias capacidades.

A mis amigos entrañables Ivonne y Sabino. Juntos aprendimos que un equipo no lo formará jamás una persona, saber trabajar así es fundamental en la consecución de las metas.

A mis maestros. Por sus enseñanzas, por su capacidad para inducirme a cambiar el modo de pensar y mostrarme cómo enfocar la atención en el análisis y la resolución de problemas

Y cuando despertó, el dinosaurio todavía estaba allí.

Augusto Monterroso

tu?


ABSTRACT

Modelo para autoevaluación de factibilidad técnica hacia la implantación

de un sistema de gestión de la calidad ISO-9000:2000 en una micro o

pequeña empresa constructora en la ciudad de México.

Luis Enrique ladillo Ortiz.

México, D.F., agosto de 2004.

Páginas: 270

Se presentan los aspectos técnicos para verificar la capacidad de una micro o pequeña

empresa constructora en la ciudad de México para iniciar un proceso de certificación de su

sistema de gestión de la calidad, actualmente no se cuenta con herramientas objetivas de

auxilio para los micro y pequeños empresarios de la construcción que deseen analizar tanto su

actual estructura organizacional, cultura empresarial, como sistemas internos establecidos,

modelos de proceso administrativo, etcétera; tampoco con una guía que les indique cuales son

los requerimientos de la norma, las condiciones del ambiente de trabajo, los espacios a ofrecer,

la documentación mínima, el uso y utilidad de las técnicas estadísticas y de control aplicadas a

la industria de la construcción. Todo ello sin la monótona redacción de las normas o los textos

especializados en el tema. Al final se propone una metodología para implantar el sistema de

gestión de la calidad ISO 9001:2000, sin que se pretenda que sea usada como receta de cocina

ni como la única existente. Al contrario, lo que se pretende es dar un acercamiento al

conocimiento de las normas, su requisito, su alcance, por qué el enfoque al cliente y

condiciones para ser implantadas dentro de la organización que busca abrirse a nuevos

mercados y garantizar la satisfacción de los clientes.

En los anexos se ofrece una descripción de las herramientas básicas y adicionales para la

gestión de la calidad, el trabajo en equipo como estrategia de la excelencia administrativa y qué

es la organización aprendiente.

tes

- 1 -

wB Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestría en Administración de la Construcción

ÍNDICE

Página

Abstract 1

índice 2

CAPITULO I PROBELMÁTICA 5

11 Problema de la investigación 5 12 Justificación 6 13 Alcance 8 14 Utilidad de la tesis 8 15 Objetivos 8 151 Objetivos genéricos 8 15 2 Objetivos específicos 10

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 11

111 El desarrollo orgamzacional 11 1111 El cambio planificado 13 II 1 2 El desarrollo orgamzacional como proceso enfocado a la cultura,

procesos y estructura de la organización 13 1113 El modelo de investigación - acción 16 112 La teoría de sistemas 16 112 1 Estudio de la teoría general de sistemas 17 II 2 2 Objetivos de la teoría general de sistemas 18 112 3 El enfoque de sistemas 19 II 2 4 La teoría general de sistemas en la administración 23 II 3 Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000 2000 (NMX-CC-IMNC-

2000) Fundamentos 24 113 1 Objetivo y campo de aplicación 29 II 3 2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad 30 II 3 2 1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad 30 II 3 2 2 Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para

los productos 31 113 2 3 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad 31 113 2 4 Enfoque basado en procesos 32 II 3 2 5 Política de calidad y objetivos de calidad 32 113 2 6 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad 34 I I3 2 7 Documentación 34 II 3 2 8 Evaluación de los sistemas de calidad 36 II 3 2 9 Mejora continua 37 113 2 10 Papel de las técnicas estadísticas 38 113 2 11 Sistemas de gestión de la calida y otros sistemas de gestión 38 II 3 2 12 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de

excelencia 39

CAPÍTULO III MÉTODO 41

III 1 Tipo de estudio 41

- 2 -


1112 1113 1114

Planteamiento de la hipótesis Modelo operacional de las variables Metodología de la investigación

CAPITULO IV PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

IV 1 IV 2

IV 3 IV 3 1 IV 3 2 IV 3 3 IV3 31 IV3 32 IV3 3 3 IV3 3 4 IV3 3 5 IV 3 4 IV 3 5 IV 3 6 IV 3 7 IV 3 8 IV 4

IV 4 1 IV 4 2 IV4 3 IV 4 4 IV 4 5

Modelo de autoevaluación de factibilidad técnica Diagnostico de la salud orgamzacional (estado del desarrollo orgamzacional) Diagnóstico de los sistemas actuales internos y la gestión administrativa Criterios para el modelo integral del diagnóstico de los sistemas Fundamentación del diagnóstico integral bajo el enfoque de sistemas Normas para el diagnóstico de los subsistemas Subsistema teleológico Subsistema orgamzacional Subsistema social y del personal Subsistema jurídico Subsistema funcional o estratégico Información básica para el modelo Información básica para el diagnóstico Estudios efectuados en la organización Análisis y conclusiones Instrucciones para el llenado del concentrado final del diagnóstico CONOCIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA NORMA ISO 9001 2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000 Acerca del sistema de gestión de la calidad Acerca de la responsabilidad de la dirección Acerca de la gestión de los recursos Acerca de la realización del producto Acerca del análisis la medición y la mejora

41 42 43

44

46

49 52 53 54 54 54 58 60 62 64 66 66 70 70 71

75 75 77 80 80 85

CAPITULO V HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

V 1 V 1 1 V 1 2 V 1 3 V 1 3 1 V 1 3 2 V I 3 3 V 1 3 4 V I 3 5 V 1 3 6 V 1 4 V 1 4 1 V 1 4 2

V 1 4 3 V 1 4 4 V 1 4 5

LA CALIDAD

Implantación del cambio hacia la calidad Planeacion estratégica y gestión de la calidad Planeación estratégica Disminución de la resistencia al cambio Conocer por qué y a dónde cambiar Crear conciencia sobre la necesidad de cambio Conocer las estrategias de cambio Capacitar sobre las herramientas del cambio Que todos sean promotores del cambio Tomar medidas que apoyen al cambio Etapas de una estrategia Etapa I concientización a directivos Etapa II establecimiento de las estructuras directivas de la calidad, (formación del consejo de calidad) Etapa III inicio de mejoras Etapa IV formación de equipos de calidad Promover iniciativas de mejora de todos (círculos de calidad)

91

91 91 93 94 95 96 97 97 97 98 99 99

103

106 106 108

- 3 -


V. 1.5 Requisitos para que el cambio sea exitoso. 108 V.2 Implantación de ISO 9000:2000. 112 V.2.1 Hacia la implantación de la norma. 113 V.3 Documentación necesaria para la implantación del sistema de gestión de 177

la calidad. V.4 El costo de la calidad, usos y abusos. 179 V.4.1 Los retos y los costos de la calidad. 180

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184

Bibliografía y consultas 190

Anexo 1: Herramientas para la gestión de la calidad 195

Anexo 2: Herramientas adicionales para la gestión de la calidad. 222

Anexo 3: Trabajo en equipo: estrategia de excelencia empresarial. 229

Anexo 4: La organización aprendiente 247

Glosario de términos. 259

bffl Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

C I I c B I B L I O T E C A

PROBLEMÁTICA



CAPÍTULO I PROBLEMÁTICA.

La idea fundamental es hacer un breve análisis de la problemática actual que enfrentan los

micro y pequeños empresarios de la construcción ante el fenómeno de la globalización

industrial y de mercados. Se pretende explicar por qué es necesario contar con procedimientos

normalizados y en su caso certificados ante organismos nacionales e internacionales en la

industria de la construcción y; finalmente, se establece un criterio de análisis de la problemática

que enfrentarán estos empresarios ante la idea de "la certificación ISO 9001:2000" y cómo es

que se genera el interés de implantar este sistema de gestión de la calidad.

1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.

El enorme desarrollo que sostiene el mundo de la informática desde hace dos décadas y en

mayor grado la tecnología de las comunicaciones está influyendo de manera muy importante

tanto en lo económico como en lo político de los países del mundo; y son, sin duda, dos

factores de consideración en la evolución que en cualquier orden se está presenciando en el

mundo.

Algunos países se asocian para formar bloques económicos y otros se subdividen en estados

más pequeños, respondiendo a nacionalismos y luchas territoriales antagónicas subyugadas

por fuerzas superiores ahora desaparecidas.

Ante este panorama, resulta cada vez más difícil saber el origen de un producto, el cual

incorpora tecnología, insumes y procesos de diversas regiones del mundo.

Todos estos sucesos han influido determinantemente en la producción (de bienes y servicios,)

en la configuración de mercados y necesariamente en las economías de los países. A este

fenómeno lo conocemos actualmente como globalización, situación que plantea grandes retos y

oportunidades; al mismo tiempo da lugar a la creación de cierto tipo de necesidades dentro de

una empresa que son imprescindibles de solventar ante el riesgo de desaparecer de los nuevos

mercados o simplemente no acceder a ellos. En este contexto, un aspecto primordial es el

aseguramiento de la calidad en la producción de bienes o servicios.

m

- 5 -


En México, la industria de la construcción no escapa a este fenómeno de la globalización

enfrentándolo con recursos y características propias.

Resulta en este momento importante señalar la necesidad de contar con normas y

procedimientos normalizados a nivel mundial, que permitan el intercambio de bienes y servicios

entre los distintos países con la garantía de que se "habla el mismo idioma" sobre calidad.

En México se detectan dos tendencias principales: Administración de Calidad Total (T.Q.M.,)

impulsada principalmente por instituciones como el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores

Monterrey y enfocada a sistemas de producción continuos; el otro, la serie de normas ISO-9000

de amplia difusión en la Comunidad Económica Europea, determina cuales son los elementos

necesarios para establecer un sistema de gestión de la calidad con miras hacia la mejora

continua y la calidad total dentro de las empresas en sus funciones y responsabilidades,

impulsada por consultores especializados para orientar a las empresas a prepararse para

obtener su registro y certificación ante el organismo certificador.

La figura 1 es una propuesta de análisis como un sistema abierto de la problemática

empresarial para implantar un sistema de calidad ISO-9000:2000 en la industria de la

construcción, particularmente para la Ciudad de México. En él se muestra que la gerencia debe

ocupar una postura estratégica con miras a resolver los problemas de mediano y largo plazo,

más allá de los problemas técnicos cotidianos.

1.2 JUSTIFICACIÓN

Esta tesis se justificará por los aspectos técnicos para verificar la capacidad de una micro o

pequeña empresa constructora en la ciudad de México para iniciar un proceso de certificación

de su sistema de gestión de la calidad, porque actualmente no se cuenta con herramientas

objetivas de auxilio para los micro y pequeños empresarios de la construcción que deseen

analizar tanto su actual estructura organizacional, cultura empresarial, como sistemas internos

establecidos, modelos de proceso administrativo, etcétera. Ni con una guía que les indique

cuales son los requerimientos de la norma, las condiciones con que deberá contar el ambiente

de trabajo, los espacios, la documentación mínima. Todo ello sin la monótona redacción de las

uS

t£S Instituto Tecnológico de la Construcción


LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EXIGE CONFIABILIDAD, COMPETIVIDAD Y CALIDAD DE LOS MICRO Y PEQUEÑOS CONS- TRUCTORES EN LA CIUDAD DE MEXICO, D F

'OPORTUNIDADES

•AMENAZAS

'FORTALEZAS

'DEBILIDADES

DECISION EMPRESARIAL DE SI IMPLANTAR EL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000

DECISION EMPRESARIAL DE NO IMPLANTAR EL SISTEMA DE CALIDAD ISO-9000

•DESCONOCIMIENTO •DESORIENTACIÓN •DESINFORMACION

V * \ ' s*' -»

Figura!. Análisis como un sistema abierto de la problemática empresarial para implantar un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000

Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

normas o los textos especializados en el tema. Al final se propone una metodología para

implantar el sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000, sin que se pretenda que sea

usada como receta de cocina ni como la única existente. Al contrario, lo que se pretende es dar

un acercamiento al conocimiento de las normas, su requisito, su alcance, y condiciones para ser

implantadas dentro de la organización que busca abrirse a nuevos mercados y garantizar la

satisfacción de los clientes.

Estos empresarios se encuentran en un estado tal que antes de decir "vamos a certificamos",

desconocen si el camino seguido es el correcto y no saben hacia dónde los dirigirán los

compromisos que estarían por adquirir. El desconocimiento de causa produce una terrible

desconfianza y posterior desaliento una vez iniciado el proceso, que generalmente culmina en

el abandono de un proyecto, convirtiéndose en tan sólo una costosa aventura.

- 7 -


Es por estas razones que se omite en esta propuesta toda la pesada formatería para dar

libertad a que cada empresa alinee sus formatos primero a satisfacer sus propias necesidades

y, después, los de la norma Evitando así que la organización se deje llevar por los auditores

guía que generalmente primero buscan la satisfacción de los requisitos de la norma, y después

los de la empresa

La figura 2 muestra una propuesta de diagrama de flujo para determinar el interés de un

empresario de la construcción por implantar un sistema de calidad en una empresa y ubicación

de la tesis en el proceso

1.3 ALCANCE.

Proporcionar a los micro y pequeños empresarios de la industria de la construcción una

herramienta que les ayude a definir si el actual nivel de desarrollo de la organización y los

procesos son adecuados o necesitan analizarse y verificar si son susceptibles de mejora antes

de tomar la decisión de implantar un sistema de gestión de la calidad ISO-9000 2000

1.4 UTILIDAD DE LA TESIS

Auxiliar a aquellos micro y pequeños empresarios de la construcción que dentro de la

planeación estratégica tengan definida la posibilidad de implantar un sistema de gestión de la

calidad ISO-9000 2000 y así brindarles un marco de referencia acerca de este sistema, sus

compromisos y poder determinar cuan desarrollada se encuentra la organización hacia la

implantación del sistema

1.5 OBJETIVOS

I 5 1 OBJETIVOS GENÉRICOS

Analizar de manera clara y objetiva los sistemas establecidos y sus posibles correcciones en

una micro o pequeña empresa constructora en la ciudad de México antes de iniciar el proceso

- 8 -

tCB Instituto Tecnológico de la Construcción


AL MICRO O PEQUEÑO INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCIÓN LE HA SURGIDO LA NECESIDAD 0 VISLUMBRA LA POSIBILIDAD DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ¿SABE QUE ES LO QUE SU EMPRESA NECESITA PARA INICIAR EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN?

/APOYO DE CÁMARAS INDUSTRIALES • Y/O SECRETARIA DE ECONOMÍA.

•BIBLIOGRAFÍA ESPECIALIZADA. •CONSULTORES ESPECIALIZADOS.

PRIMER ACERCAMIENTO A ORGANISMO CERTIFICADOR ISO-9000

ANALIZA Y EVALÚA LA CAPACIDAD DE LA 'EMPRESA PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000

Figura 2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA DETERMINAR EL INTERÉS DE UN EMPRESARIO DE LA CONSTRUCCIÓN POR IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA EMPRESA Y UBICACIÓN DE LA TESIS EN EL PROCESO.

Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.

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C I I C B I.B.Ll.O T .EC A, *•* "InsITItutoTfecñologTco He loTonsTruccion


de implantación y posterior certificación de un sistema de gestión de la calidad 180-9000:2000.

De esta manera podrán ubicar su posición real dentro de la "red de madurez hacia la

implantación de un sistema de gestión de la calidad", y proyectar su conocimiento hacia la

certeza de que será la decisión correcta el fijarse como objetivo empresarial trabajar con un

sistema de gestión de la calidad, sin que esto demente en nada la productividad de la

organización.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Proporcionar un marco teórico de referencia respecto a la organización y su desarrollo dentro

de una empresa; la empresa entendida como un sistema abierto que interactúa con su

ambiente (Competidores, mercado, requisitos del cliente, etcétera); los fundamentos del sistema

de gestión de la calidad ISO 9000:2000.

Documentar una investigación estableciendo como válidos los requisitos de la Norma ISO

9000:2000 y su equivalente en México NOM-NMCC, estableciendo que la aplicación de la

metodología propuesta probablemente sí auxilie a la dirección de una micro o pequeña

empresa constructora a evaluar su organización y procedimientos operativos son susceptibles

de mejora, corrección o implantación de nuevos con el objetivo de iniciar un proceso de

implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000.

Proporcionar a los micro y pequeños constructores de la ciudad de México un modelo de

metodología para analizar y corregir fallas, o en su caso implementar los procedimientos no

considerados para preparar a la empresa hacia un inicio en el proceso de implantación del

sistema de gestión de la calidad ISO-9000:2000.

-10-

ItT? Instituto Tecnológico de la Construcción


MARCO TEÓRICO


CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.

En este capítulo se establecerán los fundamentos de la propuesta de autoevaluación Para ello

es necesario conocer qué es el desarrollo orgamzacional, la teoría de sistemas y el enfoque de

sistemas en la administración, para finalmente dar una visión general de los fundamentos del

sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000

Del desarrollo orgamzacional, sus principios, alcances, por qué y cómo generar un cambio

dentro de la organización, la meta del desarrollo orgamzacional La contribución del DO en la

propuesta consiste en ser la base del análisis del estado actual de la organización, el encontrar

las áreas susceptibles de mejora en sus procesos internos y la visión global de la interacción

entre la empresa y el ambiente que le rodea, considerando al ser humano como la esencia de la

organización

El enfoque de sistemas se presenta como una forma de estudiar a la organización desde un

punto de vista integral basado en la teoría general de sistemas, la cual establece como principio

fundamental que cada una de las partes forman un todo mteractuante en el que al suceder un

cambio en algún área, necesariamente se afecta al resto de los componentes y, por ser uno de

los principios de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000 2000

Para finalizar, se conocerá el modelo de sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000 Los

ocho principios de la norma, el objeto y campo de aplicación, requisitos, etapas para desarrollar

e implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta norma, el modelo de mejora

continua establecido por la norma bajo el enfoque de procesos En general, se pretende

explicar los puntos básicos de la norma, tomando como base los textos originales adaptándolos

a un lenguaje más accesible para aquellos que se interesan en el conocimiento de ésta

11.1 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo orgamzacional es un proceso sistemático planificado, en el que se introducen los

principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta

de incrementar la efectividad individual y de la organización El enfoque es en las

organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema La

-11


orientación es en la acción (alcanzar los resultados deseados) como una consecuencia de

actividades planeadas El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las

organizaciones El escenario son las organizaciones reales en el mundo real

La intención de este apartado es una introducción al campo del desarrollo orgamzacional en un

bosquejo muy amplio, de lo que es y cómo funciona, y cómo se puede utilizar la información

para mejorar el desempeño de una organización

El desarrollo orgamzacional es una estrategia para mejorar la organización dentro de una

empresa sin importar el tamaño de ésta Basado en los descubrimientos de la dinámica de

grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha

evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de

resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de

las organizaciones

El desarrollo orgamzacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las

organizaciones y de cómo funcionan También trata del cambio planificado, es decir, de lograr

que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor El cambio planificado

implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo de un período, un

enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica

de la organización y de la forma de cambiarla Así, el conocimiento válido se deriva de ciencias

del comportamiento como la psicología, la psicología social, sociología, antropología, teoría de

sistemas, comportamiento orgamzacional, teoría de la organización y práctica de la

administración Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripción para

mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre ésta y su ambiente, y entre los

componentes de la organización, como las estrategias, la estructura y los procesos La

prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan problemas

específicos

Los programas de desarrollo organizacional son esfuerzos planificados y continuos a largo

plazo Una característica importante del desarrollo orgamzacional es difundir la participación y el

interés involucrar en el acto tantas personas como sea posible Después se desarrolla un plan

o estrategia general del juego, que incluye una sene de actividades, cada una de ellas con la

intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas

tu?

-12-


propuestas Este es el modelo general, pero en la práctica, los programas de desarrollo

orgamzacional no son tan lineales y directos

En sí, el desarrollo orgamzacional trata acerca de toda la gama de problemas de las personas

en las organizaciones Algunos casos serían un clima orgamzacional msatisfactono, baja

productividad, mala calidad en productos y/o servicios, conflictos mterpersonales, conflictos

mtergrupo, metas poco claras (ya sea la meta corporativa o las metas departamentales), estilos

de liderazgo inadecuados, desempeño deficiente del equipo, estructura inadecuada de la

organización, tareas mal diseñadas, malas relaciones con los clientes, diferentes áreas de la

organización trabajan con propósitos contrarios, etcétera

II 1 1 EL CAMBIO PLANIFICADO

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas

El cambio ha sido una constante desde finales de la decada de 1990 El desarrollo

orgamzacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el

cambio es oportunidad, no una amenaza Casi todas las demandas de cambio provienen del

exterior de la organización (de las dependencias gubernamentales, de los competidores, las

nuevas tecnologías, los clientes, la forma de contratación, etc) En ocasiones, las demandas

para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo gerente o director,

obsolescencia en servicios y controles, disminución de la rentabilidad de la empresa, etc Es

necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo

orgamzacional

El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado si es planeado o accidental si es no

planeado La magnitud del cambio puede se grande o pequeña En términos de alcance, puede

afectar a muchos elementos de la organización o sólo a unos cuantos Puede ser revolucionario

o evolutivo El desarrollo orgamzacional trata del cambio en su totalidad

II 1 2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO ENFOCADO A LA

CULTURA, PROCESOS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Un proceso es un flujo de acontecimientos correlacionados que se mueven a través de un

período hacia una meta general El desarrollo orgamzacional es un proceso en ese sentido El

desarrollo orgamzacional es un camino, no un procedimiento mecánico de paso a paso Cada

- 1 3 -


organización tiene problemas y oportunidades únicos, lo que significaría entonces que cada

programa de desarrollo orgamzacional es único en sí

Los principales sucesos en el proceso de cambio son percibir las fallas y lo que se debe

corregir, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas, evaluar

objetivamente los efectos de las acciones, hacer ajustes según sea necesario y repetir la

secuencia Por consiguiente el desarrollo orgamzacional es un proceso iterativo consistente en

diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción Todos los

programas de mejoramiento orgamzacionales son complejos procesos de metas - acciones -

redefimción de metas - nuevas acciones

Un descubrimiento de en la práctica del desarrollo orgamzacional es que algunos aspectos de

la organización son más importantes que otros como fuentes de efectividad y de la ineficacia de

la organización Específicamente, se ha encontrado que la cultura, los procesos y las

estructuras de la organización son puntos de ventaja decisivos para intervenir en el sistema con

el fin de mejorar las causas significativas

La cultura de la organización influye en la conducta individual y de grupo La cultura la

definimos como los valores, hipótesis y creencias que tienen los miembros de la organización y

que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan Esa cultura se debe alterar si se

quiere que ocurra un cambio permanente Lo que llamaría una completa "transformación

cultural" Las intervenciones del desarrollo orgamzacional que tienen el poder de cambiar la

cultura, pueden ejercer una enorme influencia en el desempeño de los individuos y de la

organización Ser capaz de diagnosticar, comprender y cambiar la cultura de la organización es

algo cada vez más importante en el desarrollo organizacional

Los procesos orgamzacionales son también puntos de ventaja claves para lograr el

mejoramiento de la organización Los procesos son el cómo se hacen las cosas dentro de las

organizaciones, los métodos para llegar a resultados Los procesos orgamzacionales más

importantes son la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la

asignación de recursos, la resolución de conflictos, la distribución de recompensas, las prácticas

de recursos humanos, la administración estratégica, el ejercicio de la autoridad y la auto

renovación o aprendizaje continuo Cómo se hacen las cosas en una organización es tan

importante como lo que se hace

-14-


Es importante hacer la distinción entre tarea y proceso La tarea es aquello en lo que trabaja el

grupo, el proceso es cómo trabaja el grupo en la tarea Por lo tanto, la mejor forma de mejorar la

efectividad de una organización es prestando atención a los procesos y mejorarlos

La estructura de la organización se refiere al diseño general de la misma, es decir, al

organigrama La estructura se refiere también a la forma en como están diseñadas las tareas

individuales y la forma en como esas tareas se unen y agrupan Las intervenciones

tecnoestructurales del desarrollo orgamzacional auxilian a la alta dirección de una organización

a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcione

mejor Así, se ha encontrado que algunas estructuras promueven la responsabilidad, la

innovación y la iniciativa, mientras que otras prácticamente prohiben tales conductas La

corrección de la estructura produce considerables mejoras inmediatas en el desempeño

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que mteractúan con el ambiente Los

esfuerzos del desarrollo orgamzacional están orientados hacia el mejoramiento de la

organización total o de grandes partes de ella El sistema es el objetivo para el cambio, no los

individuos, aunque los individuos son los instrumentos para el cambio La escuela de sistemas

considera a la organización como una sene compleja de elementos entrelazados e

mterconectados en forma dinámica, incluyendo sus entradas, procesos, salidas, circuitos de

retroahmentación y el ambiente en el cual opera Un cambio en cualquier elemento del sistema,

inevitablemente causa un cambio en sus otros elementos1 Una perspectiva general de los

sistemas guiará a los asesores en desarrollo orgamzacional y a los altos directivos de una

organización para que estén conscientes de las interdependencias, las mterrelaciones, las

causas múltiples y los efectos múltiples Esto hace que efectuar un cambio sea complicado

Pero el paradigma de los sistemas es un modelo para comprender la complejidad y emprender

la acción en escenarios de diversa complejidad

Una meta superior de los programas de desarrollo organizacional es perfeccionar el sistema,

asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes Cuando la

estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organización no están alineados, el

desempeño de los componentes es menor Una perspectiva de los sistemas sugiere que el

cambio de un elemento del sistema, (por ejemplo la estrategia), requerirá cambios en otros

elementos como la cultura, los procesos y la estructura Las diferentes intervenciones del

^ a y M Shafntz y J Steven Ott Classics of organization theory 2nd Edition The Dorsey Press 1987 Página 234

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desarrollo organizacional se enfocan en la alineación del individuo y de la organización, en la

alineación de los componentes de la organización y en la alineación de la organización con las

exigencias del ambiente

Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, que mteractúan con el ambiente que les

rodea Hoy, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios

en las exigencias del ambiente, de las amenazas y las oportunidades A medida que cambia el

entorno, la organización se debe adaptar, lo cual resulta cada vez más difícil de hacer, a

medida que el ritma de cambio es más rápido y aumenta el número de grupos con intereses en

la organización Los grupos de interés en la organización son grupos que resultan afectados por

las actividades de la organización y que requieren expresar una opinión sobre lo que hace la

organización, como los sindicatos, los inversionistas y los especialistas en el ambiente

1113 EL MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

El modelo de investigación -acción consta de un diagnóstico preliminar, recopilación, de datos

del grupo cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente, exploración de los datos por el

grupo cliente, planificación de la acción por el grupo cliente y, una acción emprendida por el

grupo cliente con un facilitador del desarrollo orgamzacional que actúa a lo largo de todo el

proceso Una amplia participación del de los integrantes del grupo cliente asegura una mejor

información, mejor toma de decisiones y un creciente compromiso con los programas de acción

La investigación - acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento El cambio

ocurre basándose en las acciones emprendidas El nuevo conocimiento es el resultado de

examinar los resultados de las acciones emprendidas El grupo cliente aprende qué es lo que

funciona y qué es lo que no funciona

Esta introducción al desarrollo orgamzacional pretende proporcionar una comprensión básica

de lo que es este campo, la forma en la cual opera

11.2 LA TEORÍA DE SISTEMAS.

El empleo de la terminología de los sistemas en el contexto de las ciencias sociales y en la

aplicación a la ciencia administrativa es relativamente moderno, como lo es el estructuralismo

i T H

-16-


De éste, como manera de pensar y de aplicar el pensamiento nacen los sistemas Estos son,

por lo tanto, una forma de entender las operaciones, la actividad de un organismo social y sus

relaciones con los entes que componen su medio ambiente

El concepto de sistemas, resulta un desarrollo derivado de la búsqueda que el hombre realiza

constantemente, en cuanto a tratar de llegar al conocimiento de sí mismo y del medio que le

rodea Así se tiene que ese impulso o ansia por saber y alcanzar a comprender,

fundamentalmente, se han canalizado al desarrollo de una ciencia la filosofía

Se admite plenamente que los lineamientos generales que comprende la Teoría General de

Sistemas, están basados en algunos conceptos planteados por Fnedench Hegel, a quien

corresponde el esquema de ideas siguientes

a) El todo es mayor que la suma de sus partes

b) El todo determina la naturaleza de las partes

c) Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo

d) Las partes están dinámicamente mterrelacionadas y además, son mterdependientes

entre sí

En las últimas dos décadas, el desarrollo de la teoría general de sistemas ha servido de base

para la integración del conocimiento científico Se ha definido al sistema como "un todo unitario

organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas mterdependientes y

delineado por los límites, identificables, de su ambiente o suprasistema

112 1 EL ESTUDIO DE LA TEORlA GENERAL DE SISTEMAS

Antes de la aparición de la teoría general de sistemas, cada ciencia se preocupaba por aislar

los fenómenos que le interesaba estudiar, como medio para indagar sus características

esenciales y las relaciones de causa-efecto que las rigen Esto permitió avances a las ciencias

y sigue siendo instrumento valioso de investigación

Sin embargo, la complejidad de los problemas que enfrenta el hombre en la actualidad, hace

insuficiente el conocimiento especializado por sí solo y cada vez es más aceptado que en la

solución de problemas deben participar otras disciplinas

-17-


La teoría general de los sistemas constituye una base para el entendimiento e integración del

conocimiento, de una amplia variedad de campos de alta especialización. La teoría general de

los sistemas suministra un amplio enfoque macroscópico desde el cual se pueden ver todos los

tipos de sistemas (estáticos, dinámicos simples, cibernéticos, auto estructurado, genético

asociativo, animal, del ser humano, de las organizaciones sociales, etcétera).

Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser considerados como cerrados, en cuanto a su

relación con el ambiente; en tanto que los sistemas biológicos y sociales no son cerrados, sino

que se encuentran en interacción con su medio ambiente. Este enfoque del fenómeno biológico

y social tiene una profunda importancia para las ciencias sociales y la teoría de la

administración, ya que la teoría tradicional supone que la organización es un sistema cerrado,

mientras que el enfoque moderno la considera un sistema abierto en constante interacción con

su ambiente.

Entonces, la teoría general de los sistemas enfoca el comportamiento de los elementos de la

realidad frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos, existe dentro de

un contexto en el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia.

11.2.2 OBJETIVOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.

La teoría general de los sistemas enfoca el comportamiento de los elementos de la realidad

frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos existe dentro de un

contexto, con el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia. El grado de

relevancia de las interrelaciones está dado por la contribución que ellas aportan para la

contribución que ellas aportan para los fenómenos que experimenta el elemento, o las

acciones que desarrolla, se integren con los fenómenos o acciones que se realizan en otros

elementos, para producir en conjunto un resultado característico, que justifica la participación

de cada elemento en el conjunto.

Este modo de ver la naturaleza de los sistemas, tiene por objeto dar un marco conceptual para

analizarla, que nos advierte que al estudiar cualquier parte de los sistemas, tiene relaciones

vitales con un medio ambiente, formado por los sistemas más próximos a ella y relaciones

gradualmente más difusas con los sistemas más lejanos, hasta que esas relaciones se hacen

imperceptibles o irrelevantes para el objeto del estudio.

ws

- 1 8 -

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Construcción

Por otro lado, este marco conceptual nos advierte que, para estudiar cada parte de la

naturaleza que nos interese, es conveniente enmarcarla en un sistema definido por sus tres

componentes: objetivo-elementos-interrelaciones, así como el ambiente con el cual tiene sus

interrelaciones vitales y significativas, todo lo cual es necesario identificar, para comprender en

todas sus implicaciones, la parte de la naturaleza que queremos estudiar.

Así, la teoría general de sistemas nos permite analizar:

a) "Cómo" se relacionan determinados elementos y "para qué" se relacionan. Esto es la

investigación de los elementos, para descubrir el objetivo, el sistema y el ambiente.

b) "Cuáles" son los elementos necesarios y "cómo" se interrelacionan para producir

determinado resultado. Esto es la investigación a partir de un objetivo que se conoce, para

descubrir el sistema que lo produce.

c) "Para qué" existen determinadas interrelaciones entre ciertos elementos y "cuáles" son

todos los elementos involucrados. Es decir, realizar la investigación a partir de ciertos

elementos, e interrelaciones para descubrir el sistema y su objetivo.

11.2.3 EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

En esta época de alta especialización y amplia divergencia es necesario unificar el pensamiento

filosófico, tanto en un nivel estratégico como operativo. La teoría general de sistemas está

empezando a satisfacer esta necesidad. Un concepto que puede considerarse como

subsistema de la teoría general de sistemas se ocupa más de la integración de las partes en el

nivel operacional. A este último enfoque se le conoce como "enfoque de sistemas" que se

ocupa directamente de la aplicación de esta teoría y se puede emplear en la práctica de la

administración o cualquier otro campo de actividad.

El enfoque de sistemas o análisis de sistemas aplicado a la administración, parte del

presupuesto de que "todo organismo social es un sistema", en el que cada uno de sus

elementos tienen sus objetivos determinados y limitados. En correlación con eso, la

administración se reduce a la integración de los elementos componentes del sistema,

integración que sólo puede lograrse si cada administrador se guía por el análisis de sistemas en

la solución de problemas de su competencia.

- 1 9 -

C I I c DlnlituSTeLollgiDdela cfenstiLfci


La función principal del enfoque de sistemas es, la elevación óptima de la eficacia de la

operación de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimización de la actividad de

todos sus elementos. La esencia del enfoque de sistemas se refiere a:

a) Formulación de objetivos y aclaración de la jerarquización de éstos antes de comenzar

cualquier actividad relacionada con la administración y, en particular, con la toma de

decisiones.

b) Obtención del efecto máximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados con un

mínimo de gastos, mediante un análisis comparativo de las alternativas y su adecuada

elección para lograr las metas.

c) Apreciación cuantitativa de objetivos, métodos y medios para lograrlos, basada en la

apreciación amplia de todos los resultados previstos y posibles.

El enfoque de sistemas, en sí consiste en investigar las formas más generales de organización,

lo que implica ante todo el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos,

la integración de los procesos que unen las partes del sistema a sus objetivos o los elementos

fundamentales de los sistemas organizacionales. (Figura 3).

• Los objetivos y valores organizacionales. Son dos de los más importantes sistemas. La

organización toma muchos de sus valores el medio sociocultural. Una premisa vital es que

el organismo, como subsistema de la sociedad, debe cumplir determinados objetivos, que

son determinados por el sistema general.

• El sistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las

tareas, incluyendo las técnicas utilizadas para la transformación de insumes en productos.

La tecnología afecta la estructura del organismo y al sistema psicosocial.

• El sistema personal. Está formado por personal y grupos de interacción. Tal sistema está

compuesto por la conducta individual y la motivación, las relaciones, la dinámica de

grupos, las fuerzas ambientales. También es afectado por los sentimientos, los valores, las

actitudes, las expectativas y las aspiraciones de los miembros del organismo. Este sistema

recibe influencia del medio extemo: tecnología, economía, etc. Así como de factores

internos: tareas, estructura orgánica, horarios, etcétera.

• El sistema administrativo. Involucra a todo el organismo que lo relaciona con su medio,

establece objetivos, desarrolla planes, estrategias y operaciones, mediante el diseño de la

ws

- 2 0 -

tu? Instituto Tecnológico de la Construcción


estructura orgánica, la integración de recursos, el manejo y condición de gente, así como

el establecimiento de procesos de control.

Figura 3. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Fuente: Joaquín Rodríguez Valencia

Introducción a la administración con enfoque de sistemas. Pág.32 México, 2000.

La teoría general de sistemas fundamentales, es el más específico y operacional de los

sistemas de la administración. Sin embargo, existe una diferencia entre el enfoque de sistemas

y la teoría general de sistemas: estos términos se utilizan con frecuencia como sinónimos.

El enfoque de sistemas es un esfuerzo que requiere la identificación y evaluación de objetivos,

restricciones y recursos dentro de un sistema compuesto por personas, materiales, equipos,

información, etc.,

Si hay razones para aplicar un enfoque de sistemas en la administración y éstas serían las

siguientes:

-21-

t£T Instituto Tecnológico de la Construcción


a) Crecimiento: Muchas empresas pasan por el período de cambio, pasar de una micro

empresa a pequeña empresa, de una pequeña empresa a mediana o de ésta a grande,

lo que es crítico y puede prolongarse, por lo que sus gerentes no pueden mantenerse al

paso con ella.

b) Complejidad: Muchas complicaciones y flujos de información administrativa son difíciles

de comprender y, también los productos y procesos de producción de algunas

empresas.

c) Diversidad y cambios rápidos: Muchas empresas del sector están experimentando

ciclos de vida abreviados y proliferación de productos y servicios.

d) Incertidumbre: La alta dirección de cualquier organización moderna tiene ante sí el reto

de se más responsable y eficiente, esto es aplicable al sector público y privado. La toma

de decisiones puede hacerse desde dos perspectivas: proceso y problema. No se debe

olvidar que el objetivo de la administración es elegir la mejor alternativa en el proceso

de decisión. La otra perspectiva, la del problema, se orienta a la solución. En

consecuencia, existen condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre en la toma de

decisiones.

Este moderno enfoque de sistemas de la administración se integra y se apoya en tres grandes

raíces:

1) Análisis de sistemas y procedimientos de flujo de información, 2) La revolución

organizacional, que subraya objetivos de sistemas, y 3) La investigación de operaciones, que

usa modelos de decisión.

En la figura 4 se muestra que el enfoque de sistemas de la administración se compone de los

enfoques de la administración de información, de decisión y de objetivos, es decir, son los

elementos claves del enfoque de sistemas de la administración.

- 2 2 -


INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

SIMULACIÓN

PROGRAMACIÓN DE OBJETIVOS

MODELOS DECISIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN

ANÁLISIS DE

SISTEMAS

ENFOQUE DE

SISTEMAS

COMPUTADORAS

INFORMACIÓN DE LA ADMMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS (DE GRUPO, FLUJO Y PROYECTO)

SISTEMAS DE PRESUPUESTACIÓN DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

TEORÍA DE LA INFORMACIÓN

1 " t W » i!**c<v v '"«K wm'^tKrAmx Figura. 4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

11.2.4 LA TEORÍA DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN.

La administración es un concepto que corresponde a todo, conteniendo todas las actividades

para tomar decisiones y variables como: la previsión, la planeación, la organización, la

integración, la dirección, el control, la coordinación, etc.

El concepto de sistemas, aplicado a la administración, implica una manera de pensar respecto a

la tarea de administrarlos: "el enfoque de sistemas proporciona una estructura para visualizar

aspectos ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocación

como el funcionamiento de los subsistemas".

-23-


Esto nos conduce a estudiar las interrelaciones entre los elementos del sistema, es decir, los

subsistemas, para lograr un objetivo común, permitiendo lograr alternativas de estructura

orgánica o agrupamiento de los elementos que pertenecen al sistema, para así responder a los

requerimientos de eficacia del objetivo empresarial o producto final, y de eficiencia del proceso

para alcanzarlo

Por lo tanto, los criterios de sistema para los organismos, dependerán de la forma en que se

definan los subsistemas de los distintos niveles de separación (estratégico de coordinación y

operación) y de las mterrelaciones entre ellos

Así, la administración por medio del criterio de sistemas, sostiene un razonamiento que, por un

lado ayuda a resolver algunas complicaciones, por otra, apoya a la dirección a conocer la

naturaleza de los problemas complejos para poder trabajar en un ambiente conocido

Aquí entonces cabría muy bien la siguiente aseveración "la ventaja de enfocar cualquier área

de estudio o cualquier problema como un sistema, consiste en que nos capacita para observar

las vanables y limitaciones críticas, y la interacción entre éstas'2

11.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2000 (NMX-CC-2000-IMNC). FUNDAMENTOS.

Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa, se requiere que esta se dirija

y controle en forma sistemática y transparente Se puede lograr el éxito implementando y

manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su

desempeño mediante la consideración las necesidades de todas las partes interesadas La

gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de

gestión

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la Alta

Dirección de una empresa con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el

desempeño

2 Harold Koontz Heinz Weihncíi "administración una perspectiva global" Editonal McGraw Hill 12a edición México 2004 Pagináis

- 2 4 -


Un principio de gestión de la calidad es una idea fundamental y amplia para la dirección y

operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora continua en al largo plazo,

mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas

las partes interesadas.

Los principios de calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender para crear

el sistema, tomando en consideración los aspectos que se describen en cada uno de ellos.

Los principios de calidad son los siguientes3:

ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los

clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Este concepto es aplicable tanto a los clientes internos como a los externos. A continuación se

muestran ejemplos de este principio a través de los elementos de la norma ISO-9001 en la

figura 5:

Organización enfocada hacia el cliente. r

Procesos relacionados con el cliente. Determinación de requisitos relativos al producto t Revisión de requisitos relativos al producto. I Comunicación con el cliente. | Los bienes del cliente. f. Satisfacción del cliente. f

i

Figura 5. Principio de enfoque hada el cliente de la norma ISO 9000-2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

LIDERAZGO: Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Este liderazgo debe ser partidpativo, es decir, sin considerar un líder único, sino que se

establezca una cadena de liderazgo en la que se involucren personas de todos los niveles de la

3 Documento electrónico en formato PDF, elaborado por la empresa Gestión de la Calidad 2000 México, 2003

-25-

iTH Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestna en Administración de la Construcción

organización. En la figura 6 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los

diversos elementos de la norma ISO 9001.

Compromiso de la Dirección. Política de calidad. Objetivos de calidad. Planeación del Sistema de Administración de la Calidad. Responsabilidad y autoridad. Comunicación interna. Revisión de la dirección. Provisión de recursos

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Figura 6. Principio de liderazgo de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: El personal, a todos los niveles es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio

de la organización.

El que todo el personal se involucre es indispensable para alcanzar los objetivos de calidad

propuestos, es decir, deben participar desde la alta dirección de la empresa hasta el último de

los empleados sin importar cual sea su actividad específica. La figura 7 muestra algunos

ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la norma ISO 9001:

Comunicación interna. Competencia, concientización y entrenamiento. Infraestructura. Ambiente de trabajo.

Figura 7. Principio de participación del personal de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En la figura

- 26 -

gyg Instituto Tecnológico de la Construcción


8 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la

norma ISO 9001:2000.

ENFOQUE 3 BASADO EN M PROCESOS M

Requisitos generales sobre sistemas de gestión de la calidad Planificación de la realización del producto

Figura 8 Principio de enfoque basado en procesos de la norma ISO 9000:2000. Fuente. Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en

el logro de sus objetivos.

La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema constituido por

actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el

objetivo siempre en mente de la mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente.

La figura 9 muestra algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la

norma ISO 9001:

Requisitos generales del sistema de gestión de la alidad

T lanual de calidad, r lanificación del sistema de gestión de la calidad

i&waa* « • -i, SVKKSNMK*. . * ^ *m>s •y^r1* " '«« v

Figura 9. Principio de enfoque de sistema para la gestión de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

-27-

wB Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeño de la organización debería se un

objetivo permanente de ésta. La mejora continua permite a una empresa sobrevivir en un

mercado de alta competencia y especialización. En general, las cosas nunca permanecen igual,

o se mejoran o empeoran. La mejora continua se debe dar haciendo una comparación del

desempeño de la propia organización a través del tiempo y luego compararse con los mejores

competidores (se recomienda hacer uso de las herramientas del "Benchmarking"). Ahora, en la

figura 10 se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de

la norma ISO 9001:

Generalidades de medición, análisis y mejora. Satisfacción del cliente. Auditoria interna. Mejora continua. Acción correctiva. Acción preventiva.

mmm.^mmíStMiiíBSSá'imiMm' vf • ! « * * y " " > **!«

Figura 10. Principio de mejora continua de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN: Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de datos y la información disponible. Es posible que se cuente con datos e

información disponibles, pero éstos carecen de oportunidad y en el peor de los casos veracidad,

lo que imposibilita una correcta toma de decisiones. En la figura 11 se muestran algunos

ejemplos de este principio a través de los diversos elementos de la norma ISO 9001:

Análisis de datos.

• ? " t s i k V » •*?»/' NVRSÍMl v <£*.'<• ^ ^ V 4 " Í ; \ W v5fs "«sur swusssKv

Figura 11. Principio de mejora continua de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

-28-


RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear valor. Las organizaciones tienen proveedores y éstos están

relacionados con el éxito de la organización y deben tratarse como socios, reconociendo la

existencia y participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica. A

continuación se muestran algunos ejemplos de este principio a través de los diversos elementos

de la norma ISO 9001:

1 ¡ompras. | I 'roceso de compras. ^ I iformación de las compras. | 'erificación de productos comprados. *

Figura 12. Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor de la norma ISO 9000:2000. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de

gestión de la calidad de la familia de las normas ISO 9000:2000 y su equivalente en México, la

familia de normas NMX-CC.

Los principios se despliegan a través de los distintos elementos de la norma, aunque a veces

existen dudas sobre si los principios son los elementos de la norma, lo cual es incorrecto, son

alimentadores del sistema como ideas.

11.3.1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN4.

Esta norma describe los fundamentos de los sistemas de los sistemas de gestión de la calidad,

los cuales constituyen el objeto de la familia de normas NMX-CC y define los términos

relacionados con los mismos.

Esta norma es aplicable a:

* Documento -NORMA MEXICANA IMNC, ISO9000 2000, COPANT/ISO 9000 2000, NMX-CC-9000IMNC-2000 Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario' INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A C. Pág 3/42 México, 2001

tG3

-29-


Histituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema

de gestión de la calidad.

b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos

para los productos serán satisfechos.

c) Los usuarios de los productos.

d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión

de la calidad, (proveedores, clientes, entes reguladores).

e) Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización evalúan o auditan el sistema

de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma

NMX-CC-9001-IMNC, (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de

certificación/registro).

f) Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización asesoran o dan formación

sobre el sistema de gestión de la calidad de dicha organización.

g) Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.

11.3.2 FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

11.3.2.1 BASE RACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE CALIDAD5.

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la

satisfacción del cliente.

Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y

expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y

son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden

estar especificados en forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.

En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado

que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones

competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus

productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a

analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos

aceptables para el cliente y a mantener esos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la

' I Documento "NORMA MEXICANA IMNC, 1809000:2000, COPANT/ISO 9000:2000, NMX-CC-9000IMNC-2000 Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario". INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. A.C. Pág. 3/42. México, 2001

uE

- 30 -


calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de

aumentar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas

Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para

proporcionar productos que satisfagan los requisitos en forma coherente

113 2 2 REQUSITOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REQUISITOS

PARA LOS PRODUCTOS

La familia de normas MNX-CC distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la

calidad y requisitos para los productos

Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma MNX-CC-

9001-IMNC Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables

a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría

del producto ofrecido Sin embargo, la norma NMX-CC-9001-IMNC no establece requisitos para

los productos

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la

organización anticipándose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias

II 3 2 3ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende

diferentes etapas como

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas

b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización

c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de

la organización

d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la

calidad

e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso

f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas

h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad

tu?

-31 -


Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus

procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua

Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes

interesadas y al éxito de la organización

II 3 2 4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos

de entradas en resultados puede considerarse como un proceso

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar

numerosos procesos mterrelacionados y que mteractúan A menudo el resultado de un proceso

constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La identificación y

gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las

interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos"

La norma ISO y su equivalente mexicana (la familia NMX-CC), pretenden fomentar la adopción

del enfoque basado en procesos para gestionar una organización

La figura 13 muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar

elementos de entrada a la organización El seguimiento de la satisfacción de las partes

interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué

punto se han cumplido sus necesidades y expectativas Sin embargo, el modelo no muestra los

procesos a un nivel detallado

II 3 2 5 POLÍTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE CALIDAD

La política de calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de

referencia para dirigir la organización Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la

organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados La política de calidad

proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad La

política de calidad debe ser el resultado de un análisis de los planes de los clientes, analizando

el valor agregado que se pueda ofrecer a su cadena productiva, basándose en sus requisitos

Los objetivos de la calidad deben ser coherentes con la política de calidad, el compromiso de

mejora continua y su logro debe poder medirse

CCB

- 3 2 -

tes Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

CLIENTES (y otras partes

interesadas)

Requisitos Entradas Salidas

CLIENTES (y otras partes

interesadas)

{ Satisfacción

Actividades que aportan valor

- • Fluio de información

J Nota.- Las indicadones entre paréntesis no son aplicables a la norma NMX-CC-9001-IMNC (ISO 9001)

Figura 13 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS Fuente: Documento "NORMA MEXICANA IMNC, ISO9000:2000, COPANT/ISO 9000:2000, NMX-CC-9000IMNC-

2000. Sistemas de gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario". INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A.C. Pág. 6/42. México, 2001.

- 3 3 -


113 2 6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

A través de su hderazgo y sus acciones, la Alta Dirección puede crear un ambiente en el que el

personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la

calidad puede operar eficazmente En este sentido, los principios de la gestión de la calidad

pueden ser utilizados por la Alta Dirección como base de su papel que consiste en

a) Establecer y mantener la política de calidad y los objetivos de calidad de la organización

b) Promover la política de calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para

aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación

c) Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización

d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos

de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad

e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de

la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad

f) Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios

g) Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad

h) Decidir sobre las acciones en relación con la política y los objetivos de la calidad

i) Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad

I I3 2 7DOCUMENTACION

La documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción Su

utilización contribuye a

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad

b) Proveer la información apropiada

c) La repetibilidad y la trazabilidad

d) Proporcionar evidencias objetivas

e) Evaluar la eficacia y adecuación continua del sistema de gestión de la calidad

La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser

una actividad que aporte valor

- 3 4 -


Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad6

a) Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del

sistema de gestión de la calidad de la organización, tales documentos se denominan

manuales de calidad

b) Documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un

producto, proyecto o contrato específico, tales documentos se denominan planes de calidad

c) Documentos que establecen requisitos, tales documentos se denominan especificaciones

d) Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias, tales documentos se

denominan guías

e) Documentos que proporcionen información sobre cómo efectuar las actividades y los

procesos de manera coherente, tales documentos pueden incluir procedimientos

documentados, instrucciones de trabajo y planos

f) Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados

obtenidos, tales documentos son conocidos como registros

Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a

utilizar Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la

complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los

clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del

personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del

sistema de gestión de la calidad

A continuación, en la figura 14 se muestra una pirámide que puede servir para ejemplificar los

niveles de documentación que se requieren en el sistema de calidad Se reitera que no es

requisito de la norma tener todos esos niveles y el tamaño de cada uno dependerá de las

necesidades propias de cada organización

6 Se recomienda consultar el libro "Aseguramiento de la calidad en la micro y la pequeña empresa cómo implantarla de forma práctica y económica" Autor Mano R Jimenez López I a edición Panorama Edrtonal México 2001 Que proporaona en los anexos 3 4 y 5 la estructura de los formatos de los documentos requendos por las normas ISO 9000 Aun cuando las referencias son a la versión 94 de la norma la estructura general de los documentos no cambia solo el contenido debe ser el apropiado para cada caso en cada empresa

- 3 5 -


Manual de

calidad

Plan de calidad

Especificaciones

Guías

Documentación para el proceso

Registros de calidad

" E T S r ^ S T ? ^ 7 * ""i '" ,1 Te-i i : 11 . ,

Figura 14 PIRÁMIDE DE DOCUMENTACIÓN Fuente: Nava y Jiménez.

ISO 9000:2000, estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Pág 56. México, 2003

11.3.2.8 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad. Cuando se evalúan

sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en

relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

¿Se han asignado las responsabilidades?

¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?

¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

-36-


El conjunto de respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la

evaluación La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y

comprender una diversidad de actividades, tales como auditorias y revisiones del sistema de

gestión de la calidad y auto evaluaciones

Auditorias del sistema de gestión de la calidad Las auditorias se utilizan para determinar el

grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad Los

hallazgos de las auditonas se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la

calidad y para identificar oportunidades de mejora

Revisión del sistema de gestión de la calidad Uno de los papeles de la Alta Dirección es llevar

a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y

eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de

calidad establecida dentro de la organización

Autoevaluación La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática

de las actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la

calidad o a un modelo de excelencia

La autoevaluación de una organización puede proporcionar una visión global del desempeño de

la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad Asimismo, puede

ayudar a identificar áreas que precisan mejora en la organización y a determinar prioridades

II 3 2 9 MEJORA CONTINUA

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas Las

siguientes acciones están destinadas a la mejora

a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora

b) El establecimiento de los objetivos para la mejora

c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos

d) Evaluación de dichas soluciones y su selección

e) La implantación de la solución seleccionada

- 3 7 -


f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para

determinar si se han alcanzado los objetivos

g) La formahzación de los cambios

II 3 2 10 PAPEL DE LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar

por tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y eficiencia

Asimismo facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de

decisiones

La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas

actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad Dicha variabilidad puede

observarse en las características medibles de los productos y procesos, y su existencia puede

detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de

mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final

En el informe técnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las técnicas

estadísticas en los sistemas de gestión de la calidad

113 2 11 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN

El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización

enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer

las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda Los

objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización tales como aquellos

relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente, la

segundad y la salud ocupacional Las diferentes partes del sistema de gestión de una

organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad dentro

de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes Esto puede facilitar la

planificación, asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la

evaluación de la eficacia global de la organización El sistema de gestión de la organización

puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización

- 3 8 -


II3 2 12 RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA

Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de normas mexicanas

NMX-CC y su correspondiente internacional ISO, y en los modelos de excelencia para las

organizaciones están basados en pnncipios comunes De esta forma, ambos enfoques

• Permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades

• Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos

• Proporcionan una base para la mejora continua

• Posibilitan el reconocimiento externo

La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO y su

correspondiente NMX-CC mexicanas, y los modelos de excelencia radica en su campo de

aplicación La familia de normas ISO o NMX-CC proporciona requisitos para los sistemas de

gestión de la calidad y orientan la mejora del desempeño, la evaluación de los sistemas de

gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos Los modelos de

excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la

organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma En

este sentido, los modelos de excelencia proporcionan las bases para que una organización

pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones

Del desarrollo de este capítulo se concluye que

El desarrollo orgamzacional es una estrategia y no una herramienta para el estudio y mejora de

la organización

Todo proceso de cambio debe planificarse, continuarse el esfuerzo hasta lograr la meta y

difundir la participación de todos los integrantes de la organización, haciéndolos partícipes del

cambio

La introducción al D O es con el objeto de proporcionar una comprensión básica acerca de esta

área de conocimiento como plataforma para generar un cambio deliberado dentro de una

organización

-39-


Conocer los ocho principios del sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 permitirá

entender de forma integral la norma que rige al sistema, así como los requisitos que deberán

cumplirse para lograr la certificación una vez implantado el sistema dentro de la organización, el

papel que la alta dirección jugará en el proceso de implantación y funcionamiento del sistema,

la documentación necesaria que debe generarse y controlarse, y qué es el proceso de revisión

del sistema de conformidad con la política y objetivos de la calidad establecidos.

tTH

t£5 Instituto Tecnológico de la Construcción


MÉTODO


CAPITULO III MÉTODO.

111.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio es de tipo descriptivo documental

Es descriptivo documental porque está fundamentado en los principios del sistema de gestión

de la calidad ISO 9000 2000

III.2 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS.

H, = Hipótesis de la tesis

"La aplicación del modelo propuesto de auto evaluación de la organización, proporcionará al

micro empresario o a la alta dirección de una pequeña empresa constructora resultados

objetivos respecto a la capacidad de iniciar un proceso de implantación y certificación de un

sistema de gestión de la calidad ISO-9000 2000"

Variable independiente (x) El modelo de auto evaluación de la organización, los

procesos operativos y actividades auxiliares dentro de una

micro o pequeña empresa constructora en la ciudad de

México

Vanable dependiente (y) Evaluación objetiva de la organización, procedimientos

operativos y actividades auxiliares en una micro o pequeña

empresa constructora en México, D F, es posible

determinar las condiciones de factibihdad técnica para la

implantación de un sistema de gestión de la calidad

Proposición para la hipótesis IRREVERSIBLE, "si x, entonces y

De aquí se concluye que al evaluar objetivamente por parte de un micro empresario o la alta

dirección de una pequeña constructora a su organización, los procedimientos operativos de

proyección, planificación, ejecución, control de obra, así como los sistemas contables,

-41-

tes

rfH Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

financieros y administrativos generales, son susceptibles de mejora, de corrección o

implantación de nuevos con el objetivo empresarial de iniciar un proceso de implantación y

certificación del sistema de gestión de la calidad 180-9000:2000, que demuestre la confiabilidad

de la empresa ante los requerimientos de sus clientes.

111.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.

MODELO PARA AUTOEVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TÉCNICA PARA LA IMPLANTACIÓN 1

DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD ISO 9000:2000. Si X

CjF.

MICRO 0 PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA DE LA CIUDAD

DE MEXICO, D.F.

Entonces y LA ALTA DIRECCIÓN CUENTA CON INFORMACIÓN VERAZ Y OBJETIVA PARA DECIDIR SI INICIAR EL PROCESO HACIA LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000

Figura 15 Modelo operacional de las variables. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

- 4 2 -


111.4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

El método que se empleará para validar la hipótesis planteada, consistirá en una investigación

tipo documental la cual se llevará a cabo estableciendo como válidos los requisitos establecidos

en la norma internacional 180-9000:2000, publicada el 15 de diciembre de 2000 y su

equivalente mexicana Norma Oficial Mexicana NOM-NMXCC.

- 4 3 -

CLB Instituto Tecnológico de la Construcción


PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA


CAPÍTULO IV PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.

Las técnicas de diagnóstico son herramientas para el logro de resultados, las cuales pueden

tener una importancia directa para el personal y la organización Como estas herramientas se

pueden utilizar de manera inadecuada, los estudiosos del diagnóstico bien pueden satisfacer

los propósitos esperados o fallar Se debe señalar que sólo después de muchos años de

experiencia, en la que se fue superando poco a poco el empirismo y la improvisación en materia

de diagnóstico, se desarrolló un fundamento teórico que permite incrementar la probabilidad de

utilizar los modelos de diagnóstico en forma apropiada a la organización de que se trate para

lograr los resultados esperados Esta es la razón por la que se hace la propuesta de diagnóstico

integral bajo la visión de sistemas, la cual se aborda a lo largo de este capítulo

En este sentido, esta es una propuesta de autodiagnóstico dividido en dos fases 1) Para la

gestión administrativa y de procedimientos7 2) De capacidad de adaptación y compromiso de

toda la organización hacia la adopción de un sistema de gestión de calidad, en este caso el que

rige la familia de normas norma ISO 9000 2000 y su equivalente en México NMX-CC-9000-

IMNC8

El diagrama siguiente es la representación esquemática de la propuesta objeto de esta tesis En

él se pueden apreciar de forma global los análisis que hacia dentro de la organización se

recomiendan efectuar antes de iniciar el proceso de implantación del sistema de gestión de la

calidad

La correcta apreciación de la información obtenida, permitirá a la Alta Dirección de una micro o

pequeña empresa constructora determinar si está en posibilidades reales de iniciar el proceso,

enfrentándolo con poca o mucha resistencia o marcada oposición Atendiendo primordialmente

al hecho de que la implantación del sistema afectará el Status-Quo de toda la organización, en

procesos, procedimientos, comunicación orgamzacional, sistema de premios y recompensas,

estímulos al trabajador, filosofía empresarial, oportunidades de mercado, etcétera

7 Víctor Manuel Martínez Chávez "Diagnóstico administrativo procedimientos procesos reingeniena y benchmarking" Editonal Tnllas 3a edición México 2002 Página 40 8 Nava y Jiménez "ISO 9000 2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua" Editorial Limusa Nonega I a edición México 2003 Páginas 27 a 32

- 4 4 -

ii73 Instituto Tecnológico de la Construcción


PROCESO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

III)

IV)

V)

Red de madurez hacia la implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000

Uso del diagrama de campos c fuerzas

Consultar asesores en Desarrollo Orgamzacional y Comunicación organizacional Consultar asesores en Planeación estratégica Hacer uso de la Matriz FODA

Estudiar y comprender requisitos excepciones y alcance de la norma Consultar bibliografía especializada Consultar asesores en el proceso de implantación del sistema

Disminuir la resistencia al cambio Fomentar el trabajo en equipo Nombrar al representante de la dirección Formación del Consejo de Calidad y Circuios de Calidad Diseñar un plan estratégico de gestión de la calidad con objetivos mensurables y metas globales

Figura 16 Representación esquemática del modelo de autoevaluaaón Fuente Propuesta Luis Enrique lad i l lo Ortiz

- 4 5 -


IV.1 EL MODELO DE AUTOEVALUACION DE FACTIBILIDAD TÉCNICA.

Lo que se propone es que la Alta Dirección de una micro o pequeña empresa constructora de la

ciudad de México conozca su empresa hacia el interior. Para obtener este conocimiento, se

plantea entonces que se diagnostique la madurez de la organización y su capacidad de

adaptación al cambio; a la organización como un sistema en el que interactúan todos sus

componentes, (direcciones, departamentos, obras en proceso, etcétera) y el ambiente externo

bajo un enfoque de sistemas; y, el conocimiento precisamente de la normatividad ISO

9000:2000 asi como los compromisos y beneficios que se contraen al adoptarla como sistema


Se plantean una serie de recomendaciones con preguntas de mediación intercaladas para que

el empresario comprometido con la gestión de la calidad, pueda ir haciendo pasusas,

reflexiones y anotaciones acerca de lo que necesitaría tener su empresa, a quienes

comprometerá el nuevo sistema de trabajo y los beneficios que de éste se obtendrían.

En este momento se considera que es conveniente la siguiente aclaración: no se pretende

elaborar una metodología que funcione en todas las circunstancias y para todas las empresas,

básicamente el objetivo perseguido es plantear algún tipo de guía general que auxilie a los

micro o pequeños empresarios para que orienten sus esfuerzos de manera concreta hacia la

gestión de la calidad dentro de sus organizaciones.

Dentro de la pirámide de la calidad podemos ubicar el concepto de gestión de la calidad,

concepto que rige al control de la calidad y con miras hacia la calidad total en toda la estructura

de la empresa, según se muestra en la figura 17.

- 4 6 -

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestn'a en Administración de la Construcción

NORMATIVIDAD ISO

9000:2000 Y NORMA

N MX-CC-9000-IM N C-2000

wmimimimFmiiáíemm •» -»tmmmttMiiMMMÉe . *,* ¿Í-^JP " JK * ar «BttíBaifcjíSWjft «di dESKMBMtr ' / •

í

Figura 17. LA PIRÁMIDE DE LA CALIDAD Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.

En tanto que para conocer la ubicación de la empresa dentro de la red de madurez en la implantación de un s istema de gestión de la calidad ver la figura 18.

IV SABIDURÍA

DESCUBRIMIENTO

DESPERTAR

INCERTIDUMBRE

T CONOCIMIENTO

V CERTEZA

-a—e=

Figura 18 RED DE MADUREZ HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000. ¿DÓNDE SE ENCUENTRA REALMENTE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA?

Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

-47-


Etapa /, INCERTIDUMBRE La Alta dirección de la empresa está más interesada en la

productividad que en la calidad La función de la calidad es vista como una labor de policías,

destinada a descubrir culpables en caso de fallas Si existen fallas, la creencia es que suceden

porque no se es demasiado duro con la gente Las son vistas como algo normal e inevitable Al

no existir un sistema de calidad bien estructurado, hay una alta rotación de personal

Etapa II, DESPERTAR: La Alta Dirección empieza a reconocer que una Gerencia de Calidad

puede ayudar, pero no invierte recursos financieros ni tiempo Los problemas de servicio se

atienden rápido, pero los de fondo no se resuelven Las fallas son vistas como algo no tan

normal y que deberían evitarse

Etapa III, DESCUBRIMIENTO: La Alta Dirección reconoce dónde existe la causa y solución de

los problemas Decisión de impulsar realmente un programa de calidad Se establece un grupo

de calidad bien organizado Se buscan soluciones y no culpables Se inicia la asignación de

recursos para la capacitación y entrenamiento del personal en filosofías de calidad Se

empiezan a diseñar estrategias administrativas fundamentadas en la calidad

Etapa IV, SABIDURÍA: Existe ya un control sobre las desviaciones, cuando se presentan

problemas, se resuelven eficaz y eficientemente Las reducciones de costos suceden

cotidianamente y son superiores a lo esperado Se tiene la oportunidad de que el cambio

positivo sea permanente

Etapa V, CERTEZA: La Alta Dirección y en general toda la organización sabe que no tiene

problemas de calidad La Alta Dirección trabaja en base a una filosofía de calidad La

prevención es la regla fundamental del trabajo Se implanta una filosofía de mejora continua

Por lo tanto, se deduce que para la aplicación del modelo propuesto se debe tener presente que

se orientarán los objetivos de las empresas y compromisos gerenciales hacia el cumplimiento

de los requisitos establecidos en la norma internacional ISO-9000 2000 y su equivalente en

norma mexicana NMX-CC-2000-IMNC

La familia de normas ISO-9000 2000 y su equivalente en México la familia de normas NMX-CC

se elaboraron para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño en la implementación y

operación de sistemas de gestión de calidad eficaces

- 4 8 -

W3 Instituto Tecnológico de la Construcción


IV.2 DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL, (ESTADO DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL).

Se presenta una propuesta de diagrama de campos de fuerzas a continuación para verificar el

estado de salud (o dolencia) de la organización Se pueden verificar cuántas señales hay de

"dolencia" y cuántas de "salud", de este modo se podría conocer en qué nivel de la red de

conocimiento para este rubro se ubica la organización

Señales de DOLENCIA Vs. Señales de SALUD

Poca iniciativa personal en la consecución de los objetivos orgamzacionales, excepto en altos niveles

Los objetivos de la organización son ampliamente compartidos Hay un flujo contagioso de energía humana canalizada para la consecución de esos objetivos, en los diversos niveles de la organización

Las personas observan cosas equivocadas, pero nada hacen a ese respecto, ni se ofrecen como voluntarios para corregirlas Las faltas y problemas se ocultan o se suprimen Se habla de esas dificultades en los pasillos o en la casa, pero nunca directamente con las personas interesadas o involucradas

Las personas sienten el deseo de hablar de los problemas observados, con la participación de las personas directamente unidas a ellos a ellos, encuentran que las dificultades se deben considerar abiertamente y de frente

Los organigramas y señales de "status" son más importantes que la resolución de problemas Se prefiere la "draturgia" a la "liturgia" El conformismo ni es bien visto ni se acepta

Se enfatiza en la resolución practica de problemas específicos Se trabaja sin preocupación con el status/terntono ocupacional, (los símbolos status y territorio se toman en cuenta cuando son utiles para resolver problemas y a la consecución de los objetivos de la organización) Se acepta el inconformismo como algo que puede ser útil y saludable

El control del proceso de decision esta centralizado Se forman cuellos de botella en los embudos jerárquicos

Los puntos de decisión se determinan según los factores de competencia, sentido de responsabilidad, acceso a la información, volumen de trabajo, distribución del tiempo y no por el nivel jerárquico

Los gerentes se sienten solos en su intento por realzar y obtener resultados Directrices, no se ejecuta como está prescrito órdenes y procedimientos

Se nota el espíritu de equipo en la planeación, en los trabajos y en la solución de problemas Hay responsabilidad compartida

-49-

C I I c m Mnstitufo^TecnoiOgi

I f"-\ cnoldgiocrde ra ConstiWcion*


La capacidad de JUICIO de las personas de los niveles inferiores no se respeta a no ser en el límite estricto de sus funciones

Se toma en consideración la opinión de las personas situadas en los niveles más bajos de la organización

Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes

-*- •*-

Las necesidades y los sentimientos personales se toman en consideración en el diagnóstico y solución de problemas orgamzacionales

Los individuos están en rivalidad, cuando es necesaria su colaboración Son celosos de "su" área de responsabilidad Buscar o aceptar ayuda se considera como signo de debilidad No se piensa en ofrecer ayuda

La colaboraciones espontánea y se acepta de buen agrado Las personas buscan y reciben ayuda

Cuando hay crisis (en el sentido de haber dificultades), las personas se retraen, o prefieren culparse unas a otras

-+- <-

Cuando hay crisis, las personas se reúnen para trabajar conjuntamente, hasta que desaparezca la crisis

Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas u otras "astucias", de otro modo hay discusiones interminables y sin solución

Los conflictos se consideran importantes en el proceso de decisión del desarrollo personal Son administrados en forma eficaz, directa y abierta La gente dice lo que piensa y siente y desea que todos hagan lo mismo

Es difícil aprender Se hace en secreto Las personas no buscan a sus colegas para aprender de ellos Cada uno aprende totalmente solo, Dando "bandazos", despreciando la experiencia de los demás Hay poca retroalimentación en el desempeño de cada uno, y la que hay no es constructiva Se juega a "ganar o perder"

Se imparte mucha enseñanza durante el trabajo basado en procurar dar, buscar, recibir y utilizar retromformación constructiva y sugerencias para colaborar, las personas se sienten capaces de progresar y desenvolverse Se practica la filosofía "ganar-ganar"

-> <

Se evita la retromformación Es común que la gente se reúna para una crítica conjunta de desempeño y resultados

Relaciones contaminadas por el juego de máscaras, fachadas y falsas apariencias Las personas se sienten mal, no se tienen respeto ni consideración, se temen

Las relaciones son leales Las personas se tienen consideración mutua y no se sienten solas

- • -*-

Las personas se sienten prisioneras de sus puestos o funciones Se sienten estancadas y aburndas, pero se contienen por cuestión

Las personas quieren estar unidas y se sienten comprometidas, con elevada motivación en su trabajo Hay entusiasmo y vibración en el aire

- 5 0 -

Qyg Instituto Tecnológico de la Construcción


de su segundad Su comportamiento en reuniones de trabajo es apagado y dócil no hay vibración Solamente muestra entusiasmo fuera del trabajo

El jefe es como un padre que ordena qué hacer y como hacer las cosas

•

El jefe controla con excesivo rigor los gastos y siempre quiere tener explicaciones al respecto Casi nunca admite errores ni faltas

•

Es importante no correr riesgos

•

"lUn error más y está despedido'"

•

El bajo rendimiento se oculta, se disfraza o trata arbitrariamente

•

La estructura de la organización, las políticas y procedimientos (si existen), atrepellan o encadenan a la organización Las personas se refugian detrás de políticas y procedimientos, utilizando maniobras dentro de la estructura formal de la empresa

•

iTradiciones' "así es como siempre ha funcionado aquí"

* •

Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones

>

El trabajo se considera como algo importante y agradable

El liderazgo es flexible, variando de estilo y de persona conforme a las necesidades de las diferentes situaciones

Hay un alto nivel de confianza en las personas, y un sentimiento general de libertad y de responsabilidad mutua Las personas generalmente saben lo que es y lo que no es importante para la empresa

Se acepta el nesgo como una condición necesaria para el desarrollo y el cambio

"Bien, ¿con este error aprenderemos a mejorar?"

Se le hace frente al bajo rendimiento, buscando en colaboración una solución al problema

La estructura de la organización, las políticas y procedimientos se establecen para ayudar a las personas a obtener eficazmente resultados, y para proteger a largo plazo la salud de la organización, no para alimentar la burocracia Por esto, la estructura, las políticas y procedimientos se pueden cambiar rápidamente son flexibles

Hay un clima de orden, pero también un alto grado de innovación Se objetan los viejos métodos y muchas veces, estos son sustituidos

La organización se adapta de manera flexible a las oportunidades o a los cambios extremos, porque todas las personas están abiertas, vigilantes y procurando anticiparse al futuro

-51-

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestria en Administración de la Consirucción

Las personas sufren en silencio las Las frustraciones son un estímulo para la frustraciones que sienten "Yo nada puedo acción y el perfeccionamiento de las cosas, "es hacer, allá ellos con su problema" mi responsabilidad, o el problema es

responsabilidad de todos • •*

IV.3 DIAGNOSTICO DE LOS SISTEMAS ACTUALES INTERNOS Y LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA.

El modelo de diagnóstico integral bajo el enfoque de sistemas se ha diseñado para presentar

otra opción en la selección de modelos de diagnóstico para ser aplicados en una organización

La propuesta de diagnóstico se fundamenta en la visión de sistemas con el fin de auxiliar el

cumplimiento del desarrollo administrativo que bien puede ser aplicado a una empresa

constructora pequeña La selección de un modelo de diagnóstico, la combinación de vanos de

ellos o la construcción de uno diferente, dependerá del problema derivado del JUICIO de la alta

dirección y su conocimiento acerca de las circunstancias de su labor, con el objeto de que el

modelo que se elija cumpla significativamente sus requerimientos y expectativas y se integre al

diagnóstico administrativo de acuerdo con la visión de sistemas9

Este modelo permite generar información organizada para entender la situación esencial de una

organización con un mínimo de supuestos, sin perder de vasta su contexto y razón

administrativa El diagnóstico es en proceso de mejoramiento administrativo, abarca una sene

de actividades destinadas a auxiliar al administrador y sus grupos de trabajo a describir y

evaluar su sistema institucional El modelo de diagnóstico se aplica con los siguientes

propósitos

a) Generar retromformación en quienes tienen a su cargo el sistema operativo

b) Proporcionar la aplicación de medidas correctivas adecuadas mediante la definición de

¿Cuáles son los problemas de la organización''

. ¿Quién puede y debe comprometerse en la solución de los problemas''

¿Cómo se sabrá que los problemas se han resuelto''

8 Víctor Manuel Martínez Chávez "Diagnóstico administrativo procedimientos procesos remgemeria y benchmarking" Editorial Trillas 3a edición México 2002 Páginas 40 a 64

- 5 2 -


c) Desarrollar en los directivos habilidades para que detecten problemas potenciales y

sean resueltos en forma preventiva.

d) Descubrir oportunidades de desarrollo y de enriquecimiento del trabajo a partir de la

información obtenida.

IV.3.1 CRITERIOS PARA EL MODELO INTEGRAL DEL DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS

En la aplicación del modelo de diagnóstico que se presenta más adelante, es recomendable

mantener los siguientes criterios:

Primero. La organización tiene un pasado, un presente y un futuro. Esta cualidad implica que el

diagnóstico debe tener en cuenta la historia y el porvenir de la organización y relacionarlos con

su estado actual.

Segundo. Las organizaciones consideradas como sistemas abiertos se mantienen en equilibrio

y se adaptan e influyen en su medio. Esto implica que el diagnóstico deberá relacionar a la

empresa con el medio que la rodea.

Tercero. La organización se crea para alcanzar objetivos que son difíciles de conseguir por

unos cuantos individuos; por ello, el sistema es complejo. Esto hace que el diagnóstico incluya

información organizada en forma significativa sobre el conjunto de elementos interrelacionados

que integran la empresa.

Cuarto. Si la organización es un sistema de partes relacionadas, la identificación del problema y

oportunidades de desarrollo deberá efectuarse desde un criterio empresarial.

Quinto. Las organizaciones, consideradas como creaciones humanas, están impregnadas de la

influencia de valores culturales; por lo tanto, el diagnóstico deberá considerar la descripción de

las normas sociales que rigen en las situaciones estudiadas.

Sexto. La organización es dinámica y cambiante por su propia naturaleza. Esto implica que el

diagnóstico debe ajustarse al tiempo disponible para que, oportunamente, pueda disponerse de

información fidedigna sobre la situación de la empresa.

wB

- 5 3 -


IV 3 2 FUNDAMENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO INTEGRAL BAJO EL ENFOQUE DE

SISTEMAS

Se define como el conjunto de subsistemas relacionados entre sí, siendo éstos teleológico,

orgamzacional, social-personal, jurídico y funcional, los cuales están vinculados como el todo y

sus partes bajo el enfoque integral en la organización en estudio, con el fin de cumplir los

propósitos fijados

Los subsistemas que se consideran en el modelo son los siguientes

• Teleológico

• Orgamzacional

. Social-personal

. Jurídico,

. Funcional o estratégico

En todos los casos, el diagnóstico de los subsistemas debe relacionarse con la influencia que

ejercen los factores del medio que circunda a la empresa, de ahí que se integre el análisis de

sistemas como instrumento del diagnóstico La figura 18 presenta el modelo, los subsistemas

relacionados y el contenido de cada uno de ellos

IV 3 3 NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS SUBSISTEMAS

IV 3 3 1 SUBSISTEMA TELEOLÓGICO

En este subsistema se fundamentan la congruencia de los objetivos y de las metas Por la

importancia que tienen los objetivos en la organización, se consideró estudiarlos con mayor

profundidad

Deben contemplarse algunos principios básicos que se establecen en la administración como

prerrequisitos para determinar cualquier curso de acción Estos principios deben definirse con

claridad y sencillez, para que sen comprendidos por todos los integrantes de la empresa

Koontz y Weihnch10 establecen entre otros, los siguientes

10 "Administración una perspectiva global" Harold Koontz y Heinz Weihnch Editonal McGraw Hill 12a Edición México 2004

- 5 4 -


1. Principio de unidad de objetivo. Una estructura de organización es efectiva si permite la

contribución de cada individuo a la obtención de los objetivos de la empresa; el criterio

para juzgar la bondad de una estructura de organización debe ser la eficacia con que

permita obtener estos fines.

2. Principio de la eficiencia. Una estructura de organización es eficiente si facilita la

obtención de los objetivos deseados con el costo mínimo o con el menor número de

imprevistos.

La figura 19 es la representación propuesta de los elementos interactuantes del modelo de

diagnóstico integral bajo la visión de sistemas.

-55 -

UUP Instituto Tecnológico de la Construcción


Propósitos a) Retromformacion b) Medidas correctivas

• Problemática de la organización • Participación en la resolución de los problemas

a) Habilidad en los problemas potenciales y resolverlos en forma preventiva

Elementos para el diagnostico integral

Subsistemas

Cntenos respecto de la organización • Tiene un pasado un presente y un futuro • Se considera como un sistema abierto • Ha sido creada para conseguir objetivos • Es un sistema de partes relacionadas • Se considera como una creación humana • Es dinámica y cambiante

Jurídico

Organización Social y

del personal

Descripción y análisis de la organización como un

Datos de la estructura procesamiento de la información

• Funcionamiento actual • Aptitudes y actitudes en las relaciones

mterpersonales

Factores Integración e interpretación

• La personalidad como un producto de la histona • La organización como un sistema integral • El funcionamiento y el comportamiento

•jw!?*» wmmfvm- ~v' «s - «•>mr'* "•w&mtss *wii^sm¿w®W%?

Figura 19 Elementos mteractuantes del modelo de diagnóstico integral bajo la vision de sistemas Fuente Martinez Chavez

Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos reingeniena y benchmarking Pagina 44 Mexico 2002


Otros autores11 establecen las siguientes consideraciones para fijar los objetivos empresariales

1 Los objetivos de una organización deben apoyar las metas o parciales de toda la

institución Esto ayuda a lograr la unidad de los esfuerzos y la compatibilidad de los

objetivos La importancia consiste en saber qué es lo que debe alcanzarse

2 Los objetivos deben enunciarse en una manera explícita y clara, se prefieren cifras que

puedan medirse de manera objetiva También deberá llegarse a un acuerdo sobre los

factores de medición que incluya qué información se requiere y quién lleva los registros

3 Deben ser factibles y en sí mismos incentivos para su logro

4 Deben tener en cuenta los factores ajenos al control de la persona responsable de

alcanzarlos

5 Los objetivos establecidos para cada área laboral deben ser en un número limitado

Cuando hay demasiados objetivos, disminuye la importancia de los que son vitales y se

destacan indebidamente los de menor condición

6 Los objetivos deben estar sujetos a una revisión periódica, además, deben mantenerse

validos y de acuerdo con las condiciones que los rodean

Las siguientes preguntas están clasificadas por variables y representan la información típica

que se requiere para un diagnóstico del subsistema teleológico

Existencia de los objetivos y su misión

• ¿Se determinaron los objetivos generales y específicos en la empresa, así como su misión?

. ¿Se señalan objetivos a corto, mediano y largo plazo''

¿Existe unidad entre los objetivos de la empresa y los programas de trabajo de las unidades

ejecutivas y con su misión?

• ¿Son los objetivos generales lo suficientemente altos para promover el desarrollo de la

institución y a la vez alcanzables?

Proceso para la determinación de los objetivos

• ¿Existe un proceso par la determinación de los objetivos?

¿Participa algún grupo de trabajo en la definición de los objetivos?

¿Posee el grupo las habilidades necesarias para definir los objetivos?

11 George R Terry y Stephen G Franklin "Principios de administración" Compañía Editorial Continental S A 1 a edición México 1994 Página 64

ws

- 5 7 -


• ¿Se aportan ideas sobre cómo alcanzar los objetivos en el proceso de definición de los

mismos'?

Comunicación y aceptación de los objetivos

• ¿Existe algún modelo específico para dar a conocer los objetivos a quienes deben

obtenerlos'?

• ¿Se enuncian claramente los objetivos que se desean en la empresa"?

• ¿Entienden y aceptan los grupos, los objetivos empresariales'?

• ¿Saben los individuos cómo se relaciona su trabajo con los objetivos de la empresa"?

Cumplimiento, adaptación y evolución de los objetivos

¿Están los objetivos relacionados con alguna unidad de medida'?

• ¿Se están cumpliendo los objetivos señalados"?

¿Existe algún mecanismo para adaptar los objetivos a los requerimientos de los clientes y

demandas del medio"?

• ¿Son consistentes los objetivos aunque sufran variaciones periódicas'?

. ¿Cada cuándo los evalúan y cómo"?

Se sugiere tomar en cuenta cada uno de los puntos antes indicados o la combinación de éstos

para fundamentar el estudio del diagnóstico del sistema orgamzacional

IV 3 3 2 SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

Las siguientes preguntas y que están clasificadas por variables, representan la información

típica requerida para un diagnóstico del sistema orgamzacional

Existencia de estructura

. ¿Existe una estructura básica en la empresa"?

¿Es congruente la estructura con los objetivos empresariales"?

• ¿Se ha incluido el especio estructural en la planeación a corto, mediano y largo plazo"?

• ¿Se ha planeado la estructura para ser flexible"?

- 5 8 -


Realidad estructural

• ¿coinciden los organigramas con la estructura de la empresa?

• ¿Se revisan y adaptan los organigramas a los cambios de estructura''

¿Saben los individuos a quién deben informar y a quién deben orientar en su trabajo?

• ¿Conocen los individuos su ubicación dentro de la estructura de la empresa?

¿están satisfechos los directivos con el subsistema estructural de la empresa?

Distribución de funciones y por procesos

• ¿Existe alguna organización por funciones y procesos previa a la organización de puestos?

• ¿Tienen las funciones (sustantivos, adjetivos y de regulación), la importancia que les

corresponde en la estructura?

¿Existe equilibrio entre la delegación de funciones o del proceso y el control?

• ¿Existe equilibrio entre la asignación de funciones y la dotación de autoridad?

Unidades de organización (puestos)

• ¿Están señaladas claramente las responsabilidades de las unidades de organización?

• ¿Se encuentra indicado en algún documento el comportamiento deseado entre unidades

distintas para la ejecución del trabajo?

• ¿Hay conciencia entre todos los directivos respecto a una necesidad de integración para la

ejecución del trabajo?

¿Existen traslapes o duplicación en la ejecución de las labores?

Comunicación y estructura

• ¿Es la comunicación vertical y horizontal?

• ¿Existen filtros y procesos rápidos para la comunicación?

• ¿Es la comunicación verbal o escrita congruente con la actividad que se va a desarrollar?

¿Existe un clima o tono de la comunicación dentro de la empresa?

Toma de decisiones

. ¿Facilita la estructura la toma de decisiones?

TTH

-59-

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción

• ¿Toma las decisiones de actividades importantes el órgano de nivel jerárquico

correspondiente^

• ¿Se basa la autoridad para la toma de decisiones en un criterio del conocimiento

tecnológico en la materia de la decisión''

• ¿Condiciona la estructura el estilo de dirección de los funcionarios-?

Conflictos en la estructura

¿Existen conflictos frecuentes o fuertes entre los directivos y sus subordinados''

• ¿Existen normas claras para manejar dichos conflictos''

¿Intervienen los involucrados en algún conflicto, en su solución''

• ¿Provoca conflictos en la estructura el sistema de recompensas al trabajo''

Se propone que se tomen en cuenta cada uno de los planteamientos descritos, o la

combinación de éstos, para el estudio del diagnóstico orgamzacional Estos planteamientos se

fundamentan en la existencia de la estructura y su realidad, funciones, puestos y comunicación,

así como en la toma de decisiones y los posibles conflictos detectados en la organización

IV 3 3 3 SUBSISTEMA SOCIAL Y DEL PERSONAL


que se requiere para efectuar un diagnóstico del subsistema social y del personal

Función o proceso del individuo

. ¿Está conciente la alta dirección de la empresa de las necesidades humanas del personal7

• ¿Se considera a las personas únicamente como fuerza de trabajo o como un recurso''

• ¿Coincide el resultado de la actividad del individuo con las expectativas de la empresa7

• ¿Determinan el comportamiento individual normas "culturalmente" integradas en la

empresa7

Visión del individuo respecto de la empresa

• ¿Tiene el individuo una visión de su realización dentro de la empresa7

• ¿Es positiva la actitud del individuo hacia los aspectos como objetivos, dirección y

recompensa al trabajo7

tes

-60-


• ¿Existen aspectos de la empresa que provoquen el disgusto del individuo?

• ¿Existe un anhelo del individuo de cómo quisiera que fuera la empresa?

Aprovechamiento del personal ante los procesos

• ¿Existe el personal adecuado, en cuanto a número y capacidades certificadas, para

desarrollar las actividades y procesos encomendados dentro de la empresa"?

• ¿Se maximiza la utilización del personal?

• ¿Se propicia el desarrollo de una "carrera" dentro de la empresa?

¿Existe un estilo predominante de dirección del personal en la empresa?

Desarrollo de habilidades

¿Se establece con claridad el conjunto de habilidades que un directivo requiere de sus

subordinados?

• ¿Se necesita alguna capacitación técnica para desarrollar determinadas habilidades?

¿Se capacita al individuo para el trabajo conjunto?

¿Existe equilibrio en las capacidades de trabajo de las diversas unidades de organización?

Integración de equipos de trabajo 12

• ¿Existe el concepto o idea del trabajo en equipo?

• ¿Los directivos y sus subordinados son realmente colaboradores?

• ¿Están conformes los integrantes de los grupos o equipos de trabajo con el clima de las

relaciones mterpersonales?

• ¿Se transmite con facilidad entre el grupo o el equipo de trabajo, los procesos, la

información sobre los objetivos, reglamentos, funciones a desempeñar, requerimientos de

los clientes tanto internos como externos?

Coordinación entre grupos o equipos de trabajo

• ¿Se observa apoyo entre los grupos o equipos de trabajo?

12 Se recomienda al lector consultar al final de esta tesis el anexo 3 el articulo "Trabajo en equipo estrategia de excelencia empresanar autor Mtro Jesús Reza Trosmo Aparecido en la Revista "Adminístrate hoy" Af loX Octubre de 2003 Num 114 Editonal Gasea Sicco México Páginas 3 a 13 En el que se muestra la ventaja de saber integrar y trabajar a través de equipos

rra

-61-


• ¿Corresponden las imágenes que se forman entre los diversos grupos con su propia

percepción, en el sentido de la colaboración en el trabajo?

• ¿Existe armonía entre los grupos asesores y los grupos de línea?

• ¿Tienen credibilidad los grupos entre ellos mismos?

Manejo de conflictos.

• ¿Se manejan abiertamente los conflictos del individuo en la empresa?

• ¿Tienen problemas los individuos para realizar el trabajo en equipo o los procesos que les

corresponden?

¿Se presentan interferencias de trabajo entre grupos distintos?

• ¿Se dan a conocer los problemas intergrupales y se manejan abiertamente?

Se sugiere tener en cuenta estos planteamientos con el fin de que el área responsable de la

administración de la empresa tenga una serie de opciones para preguntar en cuanto a los

aspectos sociales del personal que pertenece a la organización, desde el punto de vista

individual a nivel particular, o de la organización, así como su comportamiento laboral.

IV.3.3.4 SUBSISTEMA JURÍDICO.


que se requiere para efectuar un diagnóstico del subsistema jurídico.

Naturaleza de la empresa y marco jurídico.

• ¿Está clara la naturaleza jurídica de la empresa?

• ¿Se conocen los ordenamientos legales positivos que tienen mayor aplicación para la

empresa?

• ¿Intervienen las diversas áreas de la empresa en el cumplimiento de estas disposiciones?

• ¿Se realiza este cumplimiento materialmente?

Relación entre la legalidad y la acción administrativa.

. ¿Se entiende en la empresa que la administración debe conformarse en un subsistema

normativo jurídico determinado?

• ¿Se sustenta el sistema administrativo en un subsistema normativo?

iTW

-62-


• ¿Se capacita al individuo para el trabajo en conjunto?

. ¿Se comprende la relación entre una estructura legal y el hecho social de la administración?

Adecuación de la actividad administrativa a la legalidad

. ¿Adecúan en la empresa los órganos administrativos su actuación a las modalidades

legales establecidas?

• ¿Están previstas las actividades que determinen situaciones jurídicas, es decir, relaciones

de derechos y obligaciones?

• ¿Se ajustan las acciones jurídicas de la empresa a los preceptos legales positivos?

• ¿Existe información jurídica sobre la responsabilidad en que incurren aquellos directivos que

no observan los ordenamientos legales positivos?

Función jurídica

. ¿Existe dentro de la empresa la función jurídica?

. ¿Tiene objetivos específicos la función jurídica en la empresa?

• ¿Se tiene una idea clara de cuáles son los principales actos jurídicos que celebra la

empresa?

. ¿Se conoce en la empresa cuáles son los requisitos legales que deben cubrir los

procedimientos y procesos administrativos?

Procedimientos y procesos jurídicos

. ¿Se sabe cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir con las disposiciones de

carácter laboral en la empresa?

• ¿Se conoce cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir las disposiciones

fiscales que operan en las actividades de la empresa?

. ¿Se conoce cuáles son los procedimientos para cumplir con las leyes y reglamentos para la

adquisición de bienes que provienen del extranjero?

. ¿Se conoce cuáles son los procedimientos y procesos para cumplir con las leyes y

reglamentos para la ejecución de contratos de obra?

- 6 3 -


Órgano jurídico y atribuciones

• ¿Están concientes de la importancia de la función jurídica los órganos de la empresa

obligados a observar los ordenamientos legales positivos''

• ¿Existe órgano jurídico en la empresa"?

• ¿Se tienen especificadas las atribuciones del órgano jurídico de la empresa"?

¿Cuáles son los asuntos principales que atiende el órgano jurídico"?

Competencia y eficacia del órgano jurídico

• ¿Tiene el órgano jurídico capacidad para representar a la empresa ante terceros"?

• ¿Puede el órgano jurídico, bajo su responsabilidad y sin que se le consulte intervenir en

asuntos que considere de su competencia"?

- ¿Se comunican eficazmente los órganos con el órgano jurídico para hacerle saber asuntos

que ameritan su intercesión"?

• ¿Se considera conveniente modificar las atribuciones del órgano jurídico de la empresa, ye

en qué aspectos"?

Se recomienda aplicar cada uno de estos planteamientos directamente, en forma aislada o

combinados Con el fin de captar y detectar la naturaleza de la empresa y su marco jurídico, en

los cuales se fundamenta la organización a fin de que ésta conozca sus derechos y sus

deberes

IV 3 3 5 SUBSISTEMA FUNCIONAL O ESTRATÉGICO

Las preguntas que se formulan a continuación están clasificadas por variables y sugieren la

información típica que se requiere para efectuar un diagnóstico en el aspecto funcional o

estratégico

Conocimientos funcionales

• ¿Existe una base común de conocimientos sobre el funcionamiento y estrategias de los

procesos de la empresa"?

• ¿Participan los directivos en las estrategias y el establecimiento de dichos conocimientos y

se comunican entre ellos"?

-64 -


• ¿Existen y se conocen gráficas explicativas de los flujos de las actividades"?

• ¿Se considera en los flujos de actividades la participación de distintos equipos de trabajo"?

Planeación del trabajo

• ¿Se describen los objetivos, las estrategias y las tácticas en los proyectos o programas de

actividades tecnológicas y administrativas"?

• ¿Están adecuadamente diseñados los programas de acuerdo con las características de la

empresa"?

• ¿Existe una mterrelación buscada y no casual en los programas de trabajo"?

• ¿Corresponden los programas a una actividad de planeación general de la empresa"?

Establecimiento de estándares o indicadores de eficiencia

• ¿Existen estándares o indicadores de eficiencia para cada programa de trabajo o proyecto"?

• ¿Son razonables esos estándares en relación con la ejecución práctica del programa"?

• ¿Existen sistemas de control de gestión y evaluación de la aportación de los programas en

la consecución de los objetivos empresariales"?

• ¿Están diseñados de al manera que propicien la superación de quienes los llevan a cabo"?

Manuales de administración

• ¿Se dispone de manuales de administración actualizados"?

• ¿Se utilizan efectivamente los manuales en la realización de los trabajos"?

• ¿Adoptan los directivos y ejecutivos libremente los procedimientos y procesos a las

necesidades concretas de operación"?

• ¿Se cumple con las medidas de control interno implantadas por la empresa"?

Capacidad de adaptación

• ¿Se consideran diversas opciones para la ejecución del trabajo orientadas a la reducción

del esfuerzo y costo"?

• ¿Son hábiles los responsables de la operación de la empresa en la resolución de problemas

específicos"?

• ¿Se adaptan fácilmente los directivos ante cambios en sistemas, procesos y políticas"?

tC3

- 6 5 -


• ¿Se orientan los procedimientos y procesos, a partir de los resultados obtenidos en

evaluaciones periódicas?

IV 3 4 INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL MODELO

Se presenta una guía para la obtención, ordenamiento y análisis de la información necesaria

para el diagnóstico, respecto de los siguientes aspectos fundamentales de la organización

I Información básica para el diagnóstico

II Descripción y análisis de la organización como un sistema total y abierto

III Interpretación de la información

IV Análisis y conclusiones

Estas fases se completan con el fin de auxiliar al proceso de diagnóstico integral bajo la visión

de los sistemas más representativos de la organización

IV 3 5 INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL DIAGNÓSTICO

La finalidad es integrar las fases básicas de la dinámica de la información que apoyan al estudio

del diagnóstico bajo una visión de sistemas

Identificación de la organización empresarial 1 Nombre o razón social 2 Dirección y ubicación

geográfica 3 Actividad a la que se dedica 4 Dimensiones y área de competencia a) volumen

de operaciones o servicios que presta, b) Estructura financiera actual, c) Número de empleados

y colaboradores, con el fin de ubicar con claridad las competencias de la empresa

Datos históricos que deben integrarse en la captación de la información a) situaciones o

problemas que conducen al estudio, b) problemas de la empresa expresados desde la alta

dirección, hasta los empleados y trabajadores

El crecimiento y el desarrollo de la organización se observan bajo una planeación a) a corto

plazo, b) a mediano plazo, c) a largo plazo La historia de la organización cuenta con un

antecedente en el cual se refleja su origen, su raíz y su factor de identidad, al detectar con

claridad las fases clave, planeación, organización, programación, control y evaluación que se

han dado en su desarrollo, así, se captan los reportes de participantes en estas fases y el

reporte de los analistas y consultores internos y externos

cm

-66-


Las crisis experimentadas reflejan un desequilibrio y convivencias que se transforman en

antecedentes; estas crisis incluyen catástrofes naturales, pérdidas de personal clave,

problemas laborales y de salud, crisis económicas y financieras, cambios funcionales y

estructurales.

Descripción y análisis de la organización como un sistema. Es necesario plantear la dinámica

que vive la organización con una metodología básica, por eso la aplicación del enfoque de

sistemas en el cual se requiere la siguiente información:

Datos estructurales. En este apartado se capta el marco real, el cual se consolida con la

organización formal representada: a) en el organigrama; b) en la operación del sistema, y

c) en la descripción de atribuciones, funciones, procedimientos, procesos, objetivos,

políticas y metas.

Las instalaciones y el equipo. Representan el marco de referencia al integrarse: a)

localización y ubicación; y b) valor, costo, equipo, tamaño y funcionamiento, al demostrar

eficiencia en su aplicación a una obsolescencia que lleva consigo implicaciones para el

personal.

En el medio ambiente de la organización. Se capta el espacio para el individuo y sus

actividades, así como las consecuencias de la distribución del espacio.

En la estructura financiera. Se observan la planeación financiera y los estados financieros

con sus implicaciones.

Personal empleado. Los datos que se requieren al respecto son: el número de empleados,

procedencia, su grado educativo, niveles registrados de habilidad y destreza, el tiempo

promedio de duración dentro de la empresa y el índice de ausentismo, de deserción, de

accidentes.

Las técnicas de administración de personal. Las cuales se aplican y auxilian a la dirección

de la empresa en la organización institucional, los servicios que se otorgan, tales como:

reclutamiento, selección, orientación e inducción al puesto, entrenamiento, capacitación y

adiestramiento, crecimiento, promoción, compensación, motivación, análisis de eficiencia,

tipo de supervisión y reglamento para el personal; programa de atención y servicio médico,

uu5

- 6 7 -


de segundad, de retiro y jubilación, de convivencia deportiva y recreativa, prestaciones

sociales y contratación Las políticas, los procedimientos deben difundirse a las personas

involucradas mediante la comunicación o divulgación, los conocimientos y discrecionahdad

concedidos a los altos directivos

El ciclo de actividades se conjuga bajo un seguimiento, el cual se representa de acuerdo a

las variaciones diarias, semanales, mensuales y con el período establecido en la

planeación, así, se capta la actitud hacia la puntualidad y la urgencia o rapidez, y se

concluye con la preocupación de los directivos para el cumplimiento o terminación del

trabajo programado en el ciclo de actividades

Sistema de información Este constituye la columna vertebral de la organización, ya que con su

existencia se prevé el camino que debe seguir la organización y auxilia a la dirección en la toma

de decisiones, de ahí que para su dinámica tenga que observarse el procesamiento de

información, el cual se refleja en los elementos que se muestran en la figura 20

INSUMO (ENTRADA)

i

PROCESO (REGULADOR Y

ARCHIVO)

= C T O „ . , , . . ™ T ^ , A

L_

PRODUCTO (SALIDA)

Figura 20 EL PROCESO DE LA INFORMACIÓN Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

Además, el sistema debe registrar cantidad, tiempo, forma de transmisión y clasificación de los

sistemas técnicos de información Ver figura 21

En el banco de datos o archivos, debe observarse la periodicidad y oportunidad, la fuente

(origen y lugar de donde surge la información) y los participantes con el fin de que la función de

la información se represente con la visión de sistemas, es decir informado, informador y

sistema integral de información

-68-

uE Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

FUNCIÓN TIPO

Manual

Mecánico

Electromecánico

(Registro

unitario)

RECOLEC

CIÓN DE

DATOS

En forma oral, o

manual sobre

documentos

En forma oral,

manual o

escrita a

máquina

Captura en

medios

magnéticos,

ópticos 0

electrónicos

CONVERSIÓN

DE DATOS

No existe un

procedimiento

de aplicación

general

De cualquier

fuente, se

transforma en

escrito a

máquina

Procesamiento

en el CPU de la

computadora

TRANSMISIÓN

DE DATOS

Manual, por

medio de

mensajes

escritos u

orales, tales

como

memorandos

Oral, manual, o

en máquina de

escribir

Internet,

Intranet, red

local interna

ALMACENA

MIENTO DE

DATOS

En minutarios o

archivos de

registros vanos,

contenidos en

fólderes o

kardex, en

cuadernos o

libros como los

de contabilidad

En minútanos o

archivos de

registros vanos,

contenidos en

fólderes o

kardex, en

cuadernos o

libros como los

de contabilidad

CD's disco

duro, diskettes,

DVD, etcetera

PROCESO

DE DATOS

Manualmente o

con el uso de

utensilios como

calculadoras

Manualmente y

mediante et uso

de

calculadoras,

maquinas de

registro de

tarjetas,

maquinas de

escribir etc

Uso de

verificadoras,

clasificadoras,

interpretes

calculadoras,

microcomputa-

doras,

RECUPERA

CIÓN DE

INFORMACIÓN

Y REPORTES

En forma

manual, con el

uso de lápiz

sobre formas

comunes

En forma manual

o mediante

máquinas de

escribir

máquinas de

escritura sobre

tarjetas

registradoras

etc

Después del

tratamiento de

los datos, el CPU

obtiene la

información

mediante

programas o

paquetería

especializada

Medio de salida

impresora, plotter

o dispositivo de

almacenamiento

Figura 21 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN Fuente Martinez Chavez

Diagnóstico Administrativo Procedimientos, procesos, reingemería y benchmarking Página 56 México, 2002


IV 3 6 ESTUDIOS EFECTUADOS EN LA ORGANIZACIÓN

Este tipo de estudios se observan junto con los informes de los consultores y del grupo de

asesores, de mercado, técnicos y de dictámenes e informes financieros En el procedimiento de

estudio, es recomendable considerar los siguientes puntos

1 Interpretación de la información en el funcionamiento de la organización Se debe ser

cauteloso para captar la situación que vive la organización, así como su dinámica en el

grado de sensibilidad y atención de la alta dirección hacia los demás miembros de la

organización, con el propósito de detectar los estímulos internos y externos que se

consideran en los dispositivos de la planta, asimismo, deben detectarse las condiciones de

mercado, de adquisiciones y laborales, referente a las labores legislativas (gravámenes y

tarifas), de transporte, de competencia y de desarrollo de investigaciones, así como las

tendencias políticas y socioeconómicas El grado de selectividad se observa con un enfoque

dominante del interés, a corto o largo plazo

2 Conciliación entre la realidad y la percepción Se debe captar con claridad el campo de

acción de la empresa y su entorno

3 Conocimiento de la organización La adquisición del conocimiento del objeto de estudio

debe apoyarse en los métodos apropiados para la obtención de datos, los cuales son

relativos a la organización y al personal, a los productos y servicios que ofrece, a los

recursos financieros y a las tendencias que afectan a la organización de la empresa

4 El grado de receptividad de nuevos conocimientos De quién y para qué, grado de

conocimiento correspondiente a sus productos y servicios que la empresa ofrece y, al

entorno de su área de interés

5 Uso del conocimiento Cómo se integra, quien piensa en el uso y nivel de abstracción, cómo

se organiza y sistematiza la representatividad teórica de comités, del sistema de información

y archivo, así como su aplicación, cantidad y clase de uso Condiciones que afectan el uso

de ingenios intelectuales al considerar la habilidad para resolver problemas abstractos

IV 3 7 ANÁLISIS Y CONCLUSIONES

En este apartado se incluyen los elementos de adaptación de la organización, los cuales, con el

resultado obtenido del ejercicio, se demuestran mediante la apreciación de los elementos del

entorno en la organización, sus datos históricos

XSB

- 7 0 -


•:• Apreciación de los efectos de la organización en el entorno histórico, en el presente y en

futuro

•:• Reacciones respecto del entorno de la propia organización

•:• Apreciación de la organización al integrar los recursos en lo que corresponde a materiales,

financieros, patentes, planta, equipo, maquinaria, comunicaciones, transporte, funciones y

procedimientos (incluido estilo de liderazgo y las actitudes), y la orientación y la realidad,

valores e ideales, dominio de la tarea

• Deficiencias importantes en lo concerniente a materiales, así como en funciones y

procedimientos

•:• Nivel de adaptación a las actividades en las diversas áreas de la empresa, esto comprende

a las normales, de nueva creación, reformadas, etcétera

•:• División general de la efectividad Todo el contexto debe observarse con una ótica integral

IV 3 8 INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CONCENTRADO FINAL DEL

DIAGNÓSTICO

La tabla IV 1 considera a los subsistemas y factores que mteractúan en la organización La

tabla IV 2 indica los subsistemas y las áreas en estudio a fin de captar la participación de los

subsistemas (si es que existen o no en la empresa) En la tabla IV 3 se integran los subsistemas

y las variables de clasificación de cumplimiento en la organización Finalmente, en la tabla IV 4

se establece un tablero de concentración de resultados para el diagnóstico con el fin de

presentar opciones oportunas, y la figura 21 culmina con la concentración final de la

representación orgamzacional reflejada por el diagnóstico, el cual se basa en las causas y

efectos tanto internos como externos que afectan a la organización

Clave en este espacio se colocará un símbolo, letra o número para señalización interna

Pnondad Se indicará la urgencia que tiene el estudio, la cual puede ser I = urgente e

importante, II = espera, pero es necesario

Nombre del área Se anotará el nombre correcto del área en estudio

Niveles Se señalará el universo al que corresponda la aplicación del estudio administrativo

tG3

-71 -


Situaciones detectadas internas y extemas, reflejadas en los subsistemas básicos para el

diagnóstico: Se indicarán de forma cuantitativa las cantidades captadas en lo correspondiente al

estudio del diagnóstico en cada uno de los subsistemas; en porcentajes.

Nota: En este espacio se indicarán sugerencias o notas de atención en el aspecto relevante del

estudio de diagnóstico.

TABLA IV.1 CONVERSIÓN DEL DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN Fuente: Martínez Chávez.

Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingenieria y benchmarking. Página 63 México, 2002.

^ ^ \ F a c t o r e s

Subsistemas^^^

a) Teleológico

b) Organizacional

c) Social - personal

d) Jurídico

e) Funcional

Organización

de objetivos

Estructura

orgánica

Dinámica del

personal

Acción

juridica

Actuación

funcional

La clasificación dada en cada subsistema se basa en 100, 90, 80, 70, 60, 50,40, 30, 20 10, 0. Al considerar el marco real de la organización a diagnosticar, el cual detecta el factor real de cumplimiento a no cumplimiento bajo el cuestionamiento de cada uno de ellos o por observación

TABLA IV.2 INTERPRETACIÓN DE LAS AREAS A DIAGNOSTICAR. Fuente: Martínez Chávez.

Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking. Página 63 México, 2002.

^ ^ \ ^ Subsistemas

Áreas ^ ~ " \ ^ ^ En estudio ^ ^ \ ^

1. Directiva

2. Proyectos.

3. Licitaciones

4. Administración

5. Construcción

6. Procuración

7. Personal

8. Maquinaria

A B C D E

-72-

UUP instituto Tecnológico de la Construcción


TABLA IV 3 TABLERO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS CAUSAS Y LOS EFECTOS DETECTADOS ANTE EL DIAGNÓSTICO INTEGRAL EN LA ORGANIZACIÓN

Fuente Martínez Chávez Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos remgemerla y benchmarking Página 64 Mexico, 2002

Subsistema

A

B

C

D

E

Eficiencia Ineficien-cia Eficacia Ineficacia Congruente Incongruen

te Productivo Improducti

vo

"*"*'«mKVT i\V" v*v¡^"<vi^s; w f "wmr -•^'"^•^-^ ^x^""* •"^y

TABLA IV 4 TABLERO DE CONCENTRACIÓN DE RESULTADOS PARA EL DIAGNÓSTICO CON EL FIN DE PRESENTAR OPCIONES OPORTUNAS

Fuente Martinez Chavez Diagnostico Administrativo Procedimientos procesos reingemeria y benchmarking Pagina 64 Mexico, 2002

Subsistemas

A

B

C

D

E

Factor real para la

dirección

Datos obtenidos

en los planteamientos

ACCIONES

Cuantitativas Cualitativas Observaciones Opciones oportunas

Recomendaciones

^mias^»^K^^^^mmîm^vmKrî^f>^mîímgtiA^^s:A^sjmtmm^tiMím!rm^lmr*^mm* , '•'Zía.w* iM-m j

73-



Clave:

Prioridad:

Nombre del área:

NIVEL

Macro

Micro

Meso

D D D

Situaciones detectadas internas y extemas:

Subsistema teleológico

Subsistema social-personal

Subsistema estructural

Subsistema jurídico

Subsistema funcional

Total de puntos

% % % % % %

Notas:

-^BJSES: <^oip^"i^-y.-a;<5^ ^ "ií^tw^i' "«W"'*"^ WM^X -1 """<•« ""^PÍV^"*»*

FIGURA 22 CONCENTRACIÓN FINAL DE LA REPRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL Fuente: Martinez Chávez.

Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking. Página 65 México, 2002.

- 7 4 -


IV.4 CONOCIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA NORMA ISO 9001:2000, NMX-CC-

9001-IMNC-2000.

En esta sección se presentarán un grupo de preguntas directas que servirán para detectar todo

aquello referente a la norma ISO 9001:2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000, que debe saberse a

todos los niveles de la organización; es decir, desde la alta dirección, hasta los niveles

operativos. Se sugiere se inicie con el estudio, conocimiento general y un programa piloto de

implantación de un sistema de gestión de la calidad en alguna área sensible a variaciones en

los procesos, pero que la línea de responsabilidad no sea aislada en el área, sino que ésta sea

extendida desde la alta dirección hasta el nivel operativo del área piloto.

Nunca debe iniciarse un proceso sin conocer el cómo, por qué, para qué, para quién, de quién,

desde cuándo, para cuando, etcétera. En el siguiente capítulo se ofrece una metodología a

seguir para el proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad, orientado a

cumplir con los requisitos de la norma.

IV.4.1 ACERCA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

El sistema de gestión de la calidad:

• ¿Se ha establecido, documentado, implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión

de la calidad?

• ¿Se han establecido criterios para la identificación de los procesos?

• ¿Se han identificado los procesos que se realizan en la empresa?

• ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos?

• ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos?

• ¿Cómo se realiza la medición, el seguimiento, el análisis y la mejora de los procesos?

Los requisitos generales de la documentación:

. ¿Se han documentado las declaraciones de la política y los objetivos de calidad?

• ¿Se han documentado al menos los procesos críticos para el correcto funcionamiento de la

organización?

• ¿Se han documentado los procedimientos necesarios para asegurar el control,

funcionamiento y planificación de los procesos?

wB

- 7 5 -


• ¿Cómo se prevé el control de los procedimientos de distintos niveles de aplicación y su

mejora continua?

El manual de calidad:

• ¿Se ha establecido un manual de calidad?

• ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones?

• ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a

ellos?

¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema?

• ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre los procesos?

• ¿Cómo se mantiene el manual de calidad?

Sobre el control de documentos:

• ¿Cómo se identifican los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la

calidad?

• ¿Cómo se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la

calidad?

• ¿Se dispone de un procedimiento escrito para el control de documentos?

¿Cómo se revisan y actualizan los documentos?

¿Cómo se asegura que los documentos permanezcan legibles e identificables?

¿Cómo se asegura que los documentos de origen externo (documentos de licitaciones,

especificaciones, instructivos, documentación técnica especializada, etcétera), se identifican

y se controla su distribución?

¿Cómo se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos?

• ¿Cómo se identifican los documentos obsoletos que deben ser conservados para prevenir el

uso no intencionado?

Sobre el control de los registros de calidad:

• ¿Cómo se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionaría

evidencia de la conformidad de su sistema con los requisitos de la norma?

• ¿Cómo se asegura que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente

identificables y recuperables?

- 7 6 -


• ¿Se cuenta con un procedimiento para controlar los registros de calidad''

• ¿El procedimiento para controlar los registros de calidad incluye el tiempo de retención, la

protección y la eliminación de los registros?

IV 4 2 ACERCA DE LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

El compromiso de la dirección

. ¿Cómo la alta dirección se compromete con el desarrollo, implantación y mejora continua

del sistema de gestión de la calidad''

¿La alta dirección de la empresa comunica al personal la importancia de satisfacer tanto los

requisitos de los clientes como los legales, y reglamentarios''

. ¿La alta dirección ha establecido su política de calidad''

• ¿La alta dirección se asegura de que se han establecido los objetivos de la calidad''

• ¿Se llevan a cabo revisiones del sistema de gestión de la calidad''

• ¿Se asegura la disponibilidad de recursos para el sistema de gestión de la calidad''

El enfoque al cliente

. ¿Cómo se asegura la alta dirección que se determinan los requerimientos del cliente''

• ¿Cómo se asegura la alta dirección que los requerimientos del cliente se han cumplido y

éste queda satisfecho''

La política de calidad

• ¿Cómo se asegura la alta dirección de que la política de calidad es adecuada al propósito

de la organización''

. ¿La política de calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los

objetivos de la calidad''

• ¿Conocen la política de calidad todos los miembros de la organización''

• ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la

organización, (o en el área piloto donde se ha iniciado el proceso de implantación del

sistema de gestión de la calidad)''

m

- 7 7 -


Los objetivos de calidad

• ¿Cómo se asegura la alta dirección de la empresa que los objetivos de la calida, incluyendo

los requerimientos de los productos se establecen en las funciones"?

• ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el personal de la empresa y el de nuevo

ingreso entienda los objetivos de la calidad y los compromisos que se requieren para

lograrlos''

• ¿Se han establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de la

calidad?

• ¿Se han cumplido los objetivos de calidad que se establecieron?

• ¿Son medibles los objetivos de calidad y coherentes con la política de calidad de la

empresa?

• ¿Los objetivos de la calidad son medibles y están alineados con la política de calidad?

La planificación del sistema

¿Cómo se asegura la alta dirección de que la planificación del sistema de gestión de la

calidad se lleva a cobo para lograr los objetivos de la calidad y los requisitos de la norma?

. ¿Cómo se asegura la alta dirección de mantener la integridad del sistema de gestión de la

calidad cuando se planean e implementan cambios dentro del sistemaj

La responsabilidad, autoridad y comunicación

• ¿Existe una estructura orgamzacional, formal y plenamente implantada?

• ¿Ha definido y comunicado la alta dirección las responsabilidades, autoridades y su

mterrelación dentro de la organización?

El representante de la alta dirección

• ¿Ha sido un representante con responsabilidad y autoridad para asegurar que los procesos

del sistema de gestión de la calidad se establecen, se implantan y mantienen?

• ¿Cómo se asegura que el representante no tiene conflicto de intereses con otras funciones

que realice?

. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar a la alta dirección

acerca del desempeño del sistema de gestión de la calidad?

buS

- 7 8 -


La comunicación interna

• ¿Cómo se asegura la alta dirección de que se han establecido los procesos apropiados de

comunicación interna en la empresa?

• ¿Al evaluar la efectividad del sistema de gestión de la calidad es tomada en cuenta la

comunicación interna''

La revisión por la dirección

. ¿Revisa la alta dirección el desempeño del sistema de gestión de la calidad?

• ¿es revisado el sistema de gestión de la calidad a intervalos definidos?

. ¿La revisión incluye la evaluación de la necesidad de efectuar cambios al sistema de

gestión de la calidad?

. ¿La revisión incluye la evaluación de la necesidad de efectuar cambios en la política y a los

objetivos de la calidad?

• ¿Se mantienen registros de todas las revisiones?

• ¿Se revisa por parte de la alta dirección el sistema de gestión de la calidad, basándose en

la información siguiente?

jes Resultados de revisiones

jes Retroalimentación con los clientes

jes Funcionamiento de los procesos

jes Conformidad del producto

jes Situación de las acciones correctivas

jes Situación de las acciones preventivas

.er Seguimiento de las acciones derivadas de revisiones anteriores

jes Cambios planeados que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad

jes Recomendaciones para la mejora

¿Las decisiones y acciones tomadas por la dirección como resultado de la revisión

incluyen?

jes La mejora de la efectividad del sistema de gestión de la calidad

x La mejora del producto en relación con los requerimientos del cliente

es Las necesidades de recursos

-79-


IV 4 3 ACERCA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Factor humano o recursos humanos

• ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para implantar y

mantener el sistema de gestión de la calidad?

• ¿La identificación de los recursos considera lo necesario para la mejora continua de la

efectividad del sistema de gestión de la calidad?

• ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la

satisfacción del cliente?

• ¿Cómo se asegura que el personal que realizan actividades que afectan la calidad del

producto o servicio es competente? Basado en una adecuada educación, formación,

habilidades y experiencia

• ¿Cómo se definen las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades

que afectan la calidad del producto?

• ¿Cómo se proporciona la formación profesional?

¿Cómo se evalúa la efectividad de las acciones tomadas?

• ¿Cómo se asegura que el personal es consciente de la importancia de sus actividades?

¿Cómo se asegura que el personal está consciente de su contribución al logro de los

objetivos de la calidad y de la empresa?

• ¿Se cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal

que labora en la empresa?

• ¿Cómo se determina y proporciona la infraestructura necesaria para lograr la conformidad

con los requerimientos del cliente?

• ¿Cómo se identifican y gestionan las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la

conformidad con los requenmientos del producto?

IV 4 4 ACERCA DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

La planificación

• ¿Cómo se planean y desarrollan los procesos necesarios para la realización del producto?

• ¿Cómo se logra la consistencia del proceso de realización del producto con los otros

procesos del sistema de gestión de la calidad?

• ¿Cómo se determinaron los objetivos de la calidad?

mS

- 8 0 -


• ¿Cómo se identifica la necesidad de establecer procesos y documentación''

. ¿Cómo se determinan las actividades requendas para la verificación, validación,

seguimiento, inspección y pruebas específicas para el producto"?

• ¿Cómo se determinan los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los

procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requerimientos del cliente?

• ¿Cómo se presentan el resultado de esta planeación para su adecuada operación?

Procesos relacionados con el cliente

• ¿Cómo se determinan los requerimientos del cliente?

• ¿Cómo se determinan los requerimientos para la entrega del producto al cliente?

• ¿Cómo se determinan los requerimientos no especificados por el cliente que son necesarios

para la utilización prevista o especificada?

• ¿Cómo se determinan los requerimientos legales y reglamentarios relacionados con el

producto?

• ¿Se determinan requerimientos adicionales especificados por la empresa?, ¿Cómo?

• ¿Cómo se revisan los requerimientos relacionados con el producto?, en cuanto a

JSS Requerimientos definidos

jes Se resuelven las diferencias entre lo ofrecido y los requerimientos del cliente

jes Se tiene la capacidad para cumplir los requerimientos definidos

• ¿La revisión se efectúa antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente?

. ¿Se cuenta con registros de la revisión y de las acciones originadas por la misma?

• ¿Se confirman los requisitos antes de la aceptación, cuando el cliente no proporciona una

declaración documentada de los mismos?

• ¿Cómo se asegura que cuando existen cambios en los requisitos del producto se modifica

la documentación, y el personal involucrado está consciente de los requisitos modificados?

• ¿Cómo se modifican e implementan disposiciones efectivas para la comunicación con los

clientes?, para

jes Información sobre el producto

jes El tratamiento de preguntas, contratos, incluyendo modificaciones

jes La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas

uZ?

-81 -


Diseño y desarrollo

• ¿Cómo se planifica y controla el diseño y desarrollo del producto?

• ¿Cómo se determinan las etapas de diseño y desarrollo?

• ¿Cómo se determina la revisión, verificación y validación para cada etapa del diseño y

desarrollo del producto''

• ¿Cómo se determinan las responsabilidades y autoridades para el personal que lleva a

cabo el diseño y desarrollo del producto?

• ¿Cómo se gestionan las mterfases entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y

desarrollo?

• ¿Cómo se asegura que los resultados del diseño identifican aquellas características del

diseño que son vitales para la segundad y el funcionamiento?

• ¿Se registra y se mantienen registros de las revisiones del diseño y de las acciones

necesarias a realizar?

¿Cómo se realiza la validación del diseño para asegurar que el producto cumple con las

necesidades o requerimientos definidos por el cliente?

. ¿Se mantienen registros de la validación del diseño y de las acciones necesarias a realizar?

. ¿Cómo se identifican los cambios o modificaciones del diseño?

• ¿se mantienen registros de los cambios o modificaciones de diseño y de las acciones

necesarias a realizar?

Compras

• ¿Cómo se asegura que el producto adquirido cumple con los requerimientos de compra

especificados?

• ¿Se ha definido el tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido de

acuerdo con el impacto que tiene en la realización del producto?

• ¿Como se evalúa y selecciona a los proveedores en función de su capacidad para

suministrar productos de acuerdo con los requerimientos?

• ¿Se han establecido criterios para la evaluación periódica de los proveedores?

• ¿Se mantienen registros de los resultados de la evaluación de los proveedores y las

acciones a realizar?

• ¿Cómo se asegura que la información de las compras describe el producto a comprar?

wS

- 8 2 -


• ¿Se ha establecido la inspección u otras actividades para asegurar que el producto

comprado cumple los requerimientos de compra especificados?

• ¿Se especifica en la información para las compras cuando la verificación es requerida por el

cliente?

Producción y prestación de servicio:

• ¿Cómo se planean las operaciones de producción para que se lleven a cabo bajo

condiciones controladas?

• ¿Las condiciones a controlar incluyen la disponibilidad de información que describen las

características del producto?

• ¿Las condiciones a controlar incluyen la utilización del equipo o maquinaria apropiada?

• ¿Las condiciones a controlar incluyen la implantación de actividades de seguimiento y

medición?

¿Las condiciones a controlar incluyen la implantación de actividades de liberación, entrega y

servicio posterior?

Validación de los procesos:

• Cuando la salida resultante del proceso no puede verificarse mediante actividades de

seguimiento o medición ¿Se valida el proceso de las operaciones de realización del

producto?

• ¿El resultado de la validación del proceso demuestra la capacidad para alcanzar los

resultados planeados?

• ¿Se establecen criterios para la revisión y aprobación de los procesos?

• ¿Se ha establecido cómo se aprobarán tanto el equipo, maquinaria y calificación del

personal?

¿Se ha establecido la utilización de métodos y procedimientos específicos?

• ¿Se han establecido los requisitos aplicables a los registros de calidad?

Identificación y trazabilidad:

• ¿Se identifica el producto durante la realización?

• ¿cómo se realiza la rastreabilidad del producto para obtener la historia, aplicación o

localización de un artículo o actividad?

W3

- 8 3 -


Propiedad del cliente

• ¿Cómo se cuidan los bienes del cliente mientras están siendo utilizados''

• ¿cómo se identifican, verifican, protegen y mantienen los bienes del cliente suministrados

para la utilización o incorporación en el producto''

• ¿Se comunica al cliente y se mantienen los registros cuando algún bien se pierde, deteriore,

o que se estime que es inadecuado para su uso?

Preservación del producto

• ¿Cómo se preserva la conformidad durante el proceso interno y la entrega"?

• ¿La preservación de la conformidad del producto se lleva a cabo en la identificación,

manipulación, embalaje, almacenamiento y protección"?

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

• ¿Cómo se determinan las actividades de medición y seguimiento a realizar y los equipos

correspondientes requeridos para asegurar la conformidad del producto con los

requerimientos especificados por el cliente"?

• ¿Cómo se establecen los procesos para asegurar que las actividades de medición y

seguimiento se realizan de manera coherente con los requerimientos del cliente"?

• Para asegurar que los resultados son válidos, ¿Se calibran los equipos a intervalos

específicos o antes de su utilización contra patrones"?

• En caso de no existir patrones, ¿Se registra la base utilizada para la calibración o

verificación"?

• ¿Cómo se evalúa y registra la validez de los resultados de las medidas anteriores cuando

se detecta que el equipo no está conforme con los requerimientos"?

• ¿Qué acciones se toman para el equipo y cualquier producto afectado'?

• ¿Se mantienen registros de la calibración y verificación de los equipos de medición y

seguimiento"?

• Cuando se utilicen programas informáticos en las actividades de seguimiento y medición,

¿cómo se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación

prevista"?

• ¿La revisión de los programas informáticos se lleva a cabo antes de su utilización y se

confirma de nuevo cuando sea necesano"?

WB

- 8 4 -


IV.4.5 ACERCA DE LA MEDICIÓN, EL ANÁLISIS Y LA MEJORA.

Generalidades:

¿Cómo se planean los procesos, de análisis, medición y mejora?

• ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora incluyen la demostración de la

conformidad del producto o servicio?

. ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora aseguran la conformidad del

sistema de gestión de la calidad?

• ¿Los procesos implantados de medición, análisis y mejora mejoran continuamente la

efectividad del sistema de gestión de la calidad?

• ¿Se incluye la determinación de los métodos aplicables, técnicas estadísticas y la extensión

de su utilización?

La satisfacción del cliente:

• ¿Cómo se realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente del

grado en que se han satisfecho sus requerimientos y especificaciones?

• ¿Se han determinado los métodos para obtener y utilizar la información?

La auditoría o revisión interna:

• ¿En forma periódica se llevan a cabo auditorías internas para determinar si el sistema de

gestión de la calidad está conforme con los preparativos planeados, con los requisitos de la

norma y con los requisitos establecidos por la empresa?

. ¿Las auditorías se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se

mantiene en forma efectiva?

• Se planifica un programa de auditorías tomando en consideración:

jis El estado de los procesos.

SÍ La importancia de los procesos.

-er Áreas a auditar.

• ¿Se definen?:

MÍ Los criterios de la auditoría.

MÍ El alcance,

.er La frecuencia.

- 8 5 -


i£ Metodología

• ¿La selección de los auditores y la realización de la auditoría aseguran la objetividad e

imparcialidad del proceso de auditoría"?

• ¿Se ha definido un procedimiento documentado para la realización de las auditorías?,

incluyendo

ts Responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías

as Presentación de resultados

SÍ Mantenimiento de los registros

¿La gerencia del área auditada se asegura de que se toman las acciones sin demora

injustificada para eliminar no conformidades detectadas y sus causas?

. ¿Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el

informe de los resultados de las verificaciones''

Sobre la medición y seguimiento de los procesos

• ¿Se aplican métodos para el seguimiento y cuando es aplicable, la medición de los

procesos del sistema de gestión de la calidad?

¿Los métodos sirven para demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planeados?

• ¿Se realizan correcciones y acciones correctivas cuando no se alcanzan los resultados

pretendidos?

Medición y seguimiento del producto

• ¿Se mide y se lleva a cabo el seguimiento de las características del producto verificado que

se cumplen los requerimientos y especificaciones del cliente?

• ¿La medición y seguimiento se lleva a cabo en etapas apropiadas del proceso de

realización del producto de acuerdo a lo planeado?

• ¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación?

• ¿Se cuenta con un procedimiento documentado que defina el control y las

responsabilidades relacionadas con los productos no conformes y las autoridades para

tratarlos?

• ¿el tratamiento del producto no conforme se trata mediante una o más de las siguientes

maneras?

UyM

-86-


-ef Actuando para eliminar la no conformidad detectada

MS Autorizando su utilización o aceptación bajo concesión de autondad competente o

cuando corresponda, del cliente

MS Actuando para retomar su utilización o aplicación original

• ¿Se mantienen los registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente, incluyendo concesiones que se hayan obtenido'?

. Cuando se corrige un producto no conforme, ¿Se somete a una nueva verificación para

demostrar su conformidad con los requisitos y especificaciones'?

El análisis de datos

• Se determinan, recopilan y analizan datos para

MS Demostrar la adecuación y efectividad del sistema de gestión de la calidad

MÍ Evaluar dónde pueden realizarse mejoras al sistema

• ¿Se incluyen los datos generados por las actividades de medición y seguimiento o por

cualquier otra fuente"?

¿El análisis de datos proporciona información sobre la satisfacción del cliente"?

• ¿El análisis de datos proporciona información sobre la conformidad con los requerimientos y

especificaciones del producto, por parte del cliente"?

• ¿El análisis de datos proporciona información sobre las características y tendencias de los

procesos y productos incluyendo las oportunidades para llevar acabo acciones preventivas"?

• ¿El análisis de datos proporciona información sobre los proveedores"?

La mejora continua

. ¿Cómo se lleva acabo la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de la

calidad por arte de la organización"?

. ¿Utiliza"?

MS La política de calidad

MS Los objetivos de la calidad

MS Los resultados de las auditorías

MS El análisis de los datos

MS Acciones correctivas

MS Acciones preventivas, y

- 8 7 -


jes La revisión por la dirección

Las acciones correctivas

• ¿Se toman acciones para eliminar las causas de no conformidades para prevenir su

repetición'?

• ¿Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades

encontradas''

• ¿Se ha establecido un procedimiento documentado para definir requisitos para revisar no

conformidades incluyendo las quejas de los clientes"?

. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para determinar las causas de la

no conformidad''

¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de

adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir''

. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para determinar e implantar

las acciones necesarias''

¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para registrar los resultados

de las acciones correctivas que se tomen''

• ¿Se incluye en el procedimiento la definición de los requisitos para revisar los resultados de

las acciones correctivas que se tomen''

Acciones preventivas

• ¿Se determinan las acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales

para prevenir su ocurrencia''

. ¿Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para

determinar no conformidades potenciales y sus causas, previniendo así su potencial

ocurrencia''

• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para evaluar la necesidad de actuar para

prevenir la ocurrencia de no conformidades potenciales''

• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para registrar los resultados de las

acciones que se tomen''

• ¿Se han incluido en el procedimiento los requisitos para revisar los resultados de las

acciones preventivas que se tomen''

- 8 8 -


La administración moderna reconoce que la conciliación de esfuerzos y los propósitos

individuales con los objetivos de la organización y la armonización de unos con otros,

indiscutiblemente esto traerá como consecuencia la efectividad de los esfuerzos coordinados y

el desarrollo saludable de la empresa, lo anterior es detectado por el diagnóstico integral de los

sistemas y procedimientos actuales, y como consecuencia es que surgen los modelos de

gestión de la calidad y la mejora continua En cualquier circunstancia que enfrente una

empresa, los transformadores de cambio, (variables controlables en el proceso de planeación),

deben éstos adaptarse a las empresas constructoras, esto es, si los servicios que presta

disminuyen en calidad y en atención, la imagen de la empresa se deteriora, el personal directivo

toma otros rumbos, se desacreditan los servicios, las dependencias, las personas y directivos

de la organización Si se efectúan transformaciones será necesario buscar la sustentación de la

realidad actual de la empresa Cuando se amplíen, diversifiquen, o se pretenda mejorar los

servicios actuales, la introducción de nuevos sistemas sera el resultado de la información que

se obtenga de los análisis y diagnóstico Esto se logrará siguiendo la metodología por etapas

propuesta en esta tesis, se ofrece asi al micro o pequeño empresario de la construcción la

posibilidad de contar con información objetiva que le indique cómo es actualmente la empresa y

la organización desde el interior hasta su interacción con el medio ambiente

El estudio de los sistemas internos tiene la finalidad establecer y formalizar los procesos, lo cual

pudiera implicar rediseñarlos mediante un proceso de remgemería y el diseño de un sistema de

información que permita dar seguimiento a aquellas variables que durante el proceso de

planeación se consideraron críticas

La división en etapas de la red de madurez hacia la implantación de un sistema de calidad hace

referencia al nivel de conocimiento, por parte de la alta dirección, del significado de los

conceptos falla, pérdida económica, calidad, trabajo en equipo, reducción de costos, eficacia,

eficiencia, control, análisis y solución de problemas, filosofía de calidad, etcétera También hace

referencia al hecho de que la alta dirección de la empresa está conciente de que cuando una

falla se presenta, se deben buscar las causas y no los culpables del fallo mismo

Es indispensable conocer y entender tanto el significado como el enfoque al cliente de los

principios del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 para poder tomar ventaja de los

beneficios y oportunidades que ofrece la implantación del mismo Para lograr mejores

resultados en el proceso de implantación del sistema de calidad debe hacerse también una

- 8 9 -


exhaustiva revisión de las normas y de la literatura disponible acerca del proceso de

implantación. Seguir la guía que algún consultor especializado considere conveniente para el

tipo de empresa, esto por las características particulares que cada una presenta en estructura

organizacional, desarrollo de procesos y mercado objetivo.

-90-

1TCT Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestría en Administración de ia Construcción

HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


CAPÍTULO V HACIA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Se pretende que el micro o pequeño empresario de la construcción cuente con una guía hacia

el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad. Esta propuesta de proceso

considera a la planeación estratégica como el elemento motor del cambio, resultando innegable

la necesidad de crear conciencia en todos los niveles de la organización por cambiar:

costumbres, hábitos, forma de comunicación interna y con el cliente, enfoque de procesos,

asignación y toma de responsabilidades y funciones en cada elemento de la organización,

etcétera. Se ofrece una propuesta para lograr el cambio exitoso. Finalmente, se tratan los

requisitos que deberán cumplirse en el establecimiento del sistema de gestión de la calidad bajo

la observancia de la norma ISO 9000:2000. Para su mejor comprensión se ha formulado el

siguiente modelo: explicación del requerimiento, razón por la que debería abordarse en la

empresa y sugerencias de los procesos a desarrollar para cumplir con dicho requerimiento;

logrando así que la implantación no sea una vista como una imposición de la Alta Dirección,

sino por convencimiento en todos los niveles de la organización.

V.1 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO HACIA LA CALIDAD.

En esta parte del capítulo se analizará la forma de poner en marcha el proceso de cambio hacia

la calidad en una micro o pequeña empresa constructora en México, D. F., es decir, se verá

cómo intentar transitar desde la situación actual de la empresa hasta la situación ideal que

caracteriza a una empresa que se rige bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.

Esto no es una fórmula única, ni se pretende que sea una especia de receta que deba seguirse

al pie de la letra, porque cada empresa tiene sus propias raíces y orientaciones dentro de la

industria de la construcción. De lo que se trata es de proporcionar una guía general que ayude

a alinear los esfuerzos y los recursos que se apliquen para la nueva cultura de la calidad.

V.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Una acertada estrategia de cambio se fundamenta en:

tez?

-91 -


1 Análisis de la realidad de la empresa (de dónde viene, que ha pasado, dónde está, hacia

dónde va)

2 Conocimiento profundo sobre la teoría de la gestión de las empresas y conocimientos sobre

la gestión de la calidad

3 Participación plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente La

responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad debe recaer en todos los

directivos, no en un departamento o persona El proceso de transformación hacia la calidad

debe ser un esfuerzo que involucre a todas las áreas de la empresa, por lo que, además de

comprometerlos, se requiere convencer a los más altos directivos de la conveniencia y

necesidad de cambiar hacia un modelo de gestión de la calidad

Para cumplir con el primer punto de manera adecuada, es necesario realizar lo que se conoce

como planeación estratégica, de tal forma que, mediante ésta, se ubiquen los objetivos

estratégicos que busca la empresa Por ello, se propone que antes de empezar a diseñar una

estrategia de cambio hacia la gestión de la calidad, la empresa realice un ejercicio de

planeación estratégica que le permita detectar sus fortalezas y debilidades Y si dentro de este

ejercicio se concluye que uno de sus objetivos estratégicos es implementar un sistema de

gestión de la calidad, entonces será momento de orientar esfuerzos en el diseño de un plan

para ello

Sin embargo, realizar un ejercicio de planeación estratégica, y luego diseñar un plan de

implantación de un sistema de gestión de la calidad, implica cierto grado de desarrollo y

conocimiento que no siempre se tienen en la empresa, particularmente en las que llamamos

micro y pequeñas Decidir que uno de los objetivos estratégicos sea la implantación de un

sistema de gestión de la calidad, implica también un buen nivel de conocimiento, lo cual

también está ausente en muchas de nuestras organizaciones De este modo, este tipo de

empresas cae en un círculo VICIOSO para planear es necesario saber, pero como no se conoce,

no se puede diseñar Ante esta situación es necesario pensar en una estrategia de cambio que

vaya de la mano con la capacitación, la concientización y la planeación

Sobre esta base, se tienen dos caminos

1 Para las empresas con un buen grado de conocimiento y desarrollo, en las que es

habitual realizar planeación estratégica o que hay potencial para realizarlo, se hace un

-92-


plan estratégico, y como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no

han venido trabajando bajo un sistema de gestión de la calidad o no han tenido éxito en

ello, uno de sus objetivos estratégicos sea trabajar bajo un sistema certificado de gestión

de la calidad En este caso, para diseñar el plan de implantación es de gran utilidad a

partir de la sección "Disminución de la resistencia al cambio"

2 Para las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar

como un objetivo apremiante y estratégico el orientar y alinear esfuerzos hacia un

sistema de gestión de la calidad Por ello, se sugiere seguir la estrategia de implantación

que se describe a partir de la sección "Disminución de la resistencia al cambio"

Ya se ha hablado de la planeación estratégica, a continuación, con el propósito de dar una

mayor coherencia con el capítulo, se bosquejan algunas líneas generales acerca de ella

V 1 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se verá muy brevemente las etapas de la planeación estratégica de acuerdo con el esquema

que presenta Alfredo Acle Tomasim13

No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como

son la calidad total y la remgemería, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la

práctica tales ideas Sin embargo, poner en práctica un nuevo enfoque administrativo a una

realidad particular es una tarea difícil Para ello, antes de empezar a hacer cambios o aplicar

una estrategia, es necesario planear cómo hacerlo, para lo cual es necesario entender de

dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y cómo queremos ser en el futuro, es

decir, es necesario realizar una planeación estratégica, la cual podemos dividir en dos etapas

Primera etapa de la planeación estratégica

1 Definición de

. La misión o propósito fundamental de la empresa

. La visión o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir)

• La política de calidad

13 "Planeación estratégica y control total de la calidad" Alfredo ActeTomasrm Editorial Gnjalbo México 1994 Pag23

-93-


2. Análisis de:

• Entorno macro: revisión de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en

el mundo y en el país que puede ser relevante para la empresa, como la situación

económica, política y social, las tendencias mundiales, la legislación, etcétera).

. Entorno micro: revisión de los escenarios a nivel micro o más cercanos a la empresa

(situación y tendencias de la industria de la construcción, mercados y competencia), De

aquí también se vislumbran riesgos y oportunidades.

• Situación interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa

respecto a la competencia.

Segunda etapa de la planeación estratégica:

1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa que orienten hacia la misión,

acerquen a la visión y hagan cumplir la política de calidad de la empresa. Los objetivos

estratégicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos

son:

• Poner en práctica nuestro sistema de gestión de la calidad.

• Incrementar la participación en un mercado específico.

• Mantener el volumen de obra ejecutada lo más cercano al proforma de obra.

V.1.3 DISMINUCIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Un cambio significa modificar algunas visiones, prácticas, actitudes, conocimientos y hábitos

que, aunque son cotidianos, resultan erróneos y nocivos para la calidad. Y si además tomamos

en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los

resultados, que pretende modificar el estado de las cosas, entonces nos encontramos con que

cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad, generará una resistencia y

temor dentro de la empresa. De aquí que un elemento primordial de una estrategia de mejora

sea lograr disminuir la resistencia y el temor al cambio.

La meta de una estrategia de implantación de un sistema de gestión de la calidad es generar un

proceso de mejora continua o, en otras palabras, generar un proceso donde los cambios e

innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones básicas de

-94-


permanencia de las organizaciones hoy en día, ya que lo único que permanece constante hoy

en día, es el cambio, que además es más acelerado cada día.

El problema es que muchas de las organizaciones de la industria de la construcción, junto con

sus directivos, están acostumbrados a un mundo con aparentes pocos cambios donde

prevalecen las inercias (las cosas siempre se han hecho así), las fallas, las visiones

autocomplacientes y conformistas, la centralización de funciones y responsabilidades, la falta

de capacidad para el trabajo en equipo. En este sentido, es natural que cualquier intento serio

de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados de la empresa.

Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y más si temen perder su

status o quedar en algún tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio

requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor.

Sin embargo, resultado de la globalización económica, el avance de la tecnología, los cambios

en las grandes corporaciones, la importancia de la preservación del medio ambiente, etcétera,

las empresas que requieren sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse

para enfrentar las nuevas circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad

preactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambios continuos.

Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el por qué de la

resistencia al cambio, así poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio

positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que sólo algunos directivos

impulsan el cambio y los demás lo ven como espectadores, con su consiguiente cuota de

recelos y oposición.

La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello, debe partir de bases firmes. A

continuación se dan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio.

V.1.3.1 CONOCER POR QUÉ Y HACIA DÓNDE CAMBIAR.

Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un análisis crítico por parte de la alta

dirección de la situación prevaleciente en la empresa, a la luz de los principios del sistema de

gestión de la calidad ISO 9001:2000. El resultado de este análisis debe justificar el por qué del

cambio y debe evidenciar que no se puede continuar con la situación actual, ya que la empresa

W3

-95-


se ha convertido en una organización insegura y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita

visualizar a dónde se desea ir como empresa y como grupo humano.

De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en

que los directivos hagan un ejercicio donde conforme a los principios de la norma ISO

9001:2000, se contesten en forma conjunta interrogantes como estas:

• ¿Cuál es la razón de ser de esta empresa (misión)?

• ¿Dónde estamos?

• ¿Cómo es actualmente la empresa, cuáles son sus fallas más importantes?

• ¿Qué pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos?

Y por otro lado se imaginen la situación ideal de la empresa. Es necesario soñar un rato e

imaginar cómo se desea ser en cinco o diez años. Se necesita tener una visión compartida del

estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito

básico de esta visión debe ser el que se tenga la creencia auténtica de que en el futuro se

puede concretar tal visión.

Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta dirección, el cuerpo directivo

debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo: explicar a subordinados

y trabajadores la realidad de la empresa, por qué es necesario cambiar y qué tipo de resultado

se busca.

Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos

comprometidos con la calidad, con una visión compartida y un gran entusiasmo. Sólo un grupo

con estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el

conformismo, la derrota y las inercias que saldrán a la luz durante el intento de cambio.

V. 1.3.2 CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DE CAMBIO.

Los directivos requieren mentalizarse y mentalizarse sobre la necesidad inaplazable al iniciar el

camino hacia la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Para ello, algunos buenos

elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar,

las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa está perdiendo

actualmente por los costos de la no calidad y por las deficiencias en la administración, y lo vital

tro

- 9 6 -


que resulta tener clientes satisfechos También los directivos necesitan enterarse del tipo de

cosas que están haciendo sus competidores, qué es lo que hacen las empresas líderes, lo que

realizan los mejores directivos, enterarse de lo que ha pasado con otras empresas que no han

cambiado En suma, para introducir la urgencia de cambiar, apoyarse en el entorno, en los

principios y en las herramientas de un sistema de gestión de la calidad

V 1 3 3 CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitará, debe

permitirse visualizar los obstáculos que se deben vencer, las herramientas que serán

necesarias para caminar con éxito Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del

trabajo en equipo, la comunicación y la sencillez, las herramientas estadísticas como elementos

de objetividad, así como de la necesidad de que la calidad llegue a ser responsabilidad de

todas las áreas de la empresa Se debe considerar la importancia de tener clientes satisfechos,

de establecer relaciones cliente - proveedor en el interior de la empresa, de la estandarización

de procesos y procedimientos, de la innovación y de la solución de fondo de los problemas que

obstaculizan la calidad y la productividad

V 1 3 4 CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Las herramientas ayudan a percibir la necesidad de cambio, a entenderlo y buscarlo, las

herramientas son su lenguaje Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los

directivos conozcan las herramientas estadísticas básicas para el control de la calidad Estas

permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las

causas de fondo, introducen la cultura de la objetividad y el análisis Una correcta aplicación de

ellas facilita evaluar si realmente la empresa está caminando hacia el ideal al que aspira De

esta manera, el conocimiento de las herramientas dará segundad y con ello se disminuirá el

temor por la implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000

V 1 3 5 QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO

La manera de vivir el cambio permanente y que las personas no tengan más temores y recelos,

es que ellos mismos promuevan el cambio Es importante que las personas vayan entendiendo

y descubriendo por sí mismas que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las

soluciones Es decir, que no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan

W3

- 9 7 -


alcanzando la mentalidad del sistema de gestión de la calidad, que vean el futuro como un reto,

que todos pueden ayudar a desplazar el sistema a su nuevo lugar Lo anterior está

especialmente dirigido a los directivos en todos los niveles la inactividad y el no hacer nada por

la calidad, es una forma de detener y hasta frustrar el cambio

Si a los directivos y al personal de mando medio no se les involucra es muy fácil que digan

"esperemos a ver si es que esto va en seno o es sólo una forma más de gastar el dinero"

Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una orden desde la alta dirección sin

participación o elección, no es raro que los de abajo (en el nivel orgamzacional), lo ahoguen

Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que están siendo

controlados Cuando se sienten presionados aparecen los resentimientos y se devuelve el

empujón de alguna manera "tú me haces una y verás que después veo cómo te la cobro"

Por lo tanto, el objetivo es que toda la organización participe en el sistema de gestión de la

calidad, esto obedece que no sólo así se puede lograr más, sino que además de este modo las

personas presentan menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse más contenta en y con

su trabajo De eso se trata ¿no?

V 1 3 6 TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO

La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja en obtener utilidades a corto

plazo, que responsabiliza a sus empleados y trabajadores por la mala calidad, donde hay

fricciones entre los diversos departamentos, temores y desconfianzas Por todo esto, la alta

dirección debe tomar medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua Los

catorce puntos de Demmg dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias para

alcanzar algo más allá que la operación de la empresa bajo un sistema de gestión de la calidad,

el Control Total de la Calidad (CTC)14, sin embargo son perfectamente aplicables para lograr la

calidad, productividad y posición competitiva que actualmente cualquier empresa requiere para

sobrevivir y alcanzar una posición sobresaliente en un mercado cada vez de mayor

competitividad y restringido a sectores especializados dentro de la industria de la construcción

tG3

14 'Control estadístico del procesos Calidad competitividad posición competitiva "El sistema de calidad de W Edwards Demmg"" Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Monterrey Centro de Calidad Monterrey N L 1986 Páginas 141 144


V 1 4 ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia concreta de implantación de un sistema de gestión de la calidad debe tomar en

cuenta los seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos

específicos de la calidad en la empresa (o en el área piloto), también se logre reducir la

resistencia y el temor al cambio, sobre todo en la estructura directiva Así, una estrategia debe

contemplar capacitación, concientizacion, compromiso de la dirección y acciones concretas que

apoyen y motiven la transformación

Existen diversas estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior Todas hacen

énfasis especial en que la alta dirección debe ser la promotora y principal responsable de la

calidad

A continuación, se presenta una estrategia basada en los principios e ideas de J M Juran, K

Ishikaua y E Demmg, diseñadas para la implantación de un sistema de control total de la

calidad principalmente, pero modificado ligeramente el proceso para hacerlas congruentes con

el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 La estrategia

que se propone para mejorar la calidad se divide en las etapas siguientes

I Concientización y capacitación sobre calidad a los directivos

II Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad Formación de un comité de

calidad

III Inicio de mejoras

IV Formación de equipos de calidad

V Promoción de iniciativas de mejora de todos los miembros de la organización a través de

círculos de calidad

Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan

fundamento a las siguientes

V 1 4 1 ETAPA I CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS

El propósito fundamental de esta primera etapa es vencer los dos principales obstáculos para

alcanzar la nueva filosofía de calidad conocimiento y convencimiento sobre el sistema de

gestión de la calidad ISO 9001 2000 Si los directivos de la empresa no poseen éstos, los

tTra

-99-

i _ rj i i c Instituto TeíMioligióo de Fa CfehstruccioA


esfuerzos por transformar a la empresa serán aislados y pronto se convertirán un solo un

intento más por cambiar.

Otra forma de describir el propósito de esta primera etapa es que, en ésta, se pretende avanzar

principalmente en los cinco primeros puntos para vencer la resistencia al cambio. Así, teniendo

en mente la justificación, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la resistencia al

cambio y la situación particular de la empresa y sus antecedentes en esfuerzos por la calidad,

se debe estructurar esta primera fase.

Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientización y

capacitación sobre la norma ISO 9001:2000 dirigido a los directivos de la empresa, en el que se

entienda por qué y a dónde cambiar. Por qué la calidad es responsabilidad de todos, las

ventajas de trabajar por la calidad, el uso de las herramientas estadísticas básicas en la

solución de problemas y en la toma de decisiones y la importancia de la planeación para la

calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el contexto y situación particular de la

empresa, el por qué, el cómo y con qué de ISO 9001:2000.

Los directivos que deben tomar este curso serán los de más alta jerarquía. Dependiendo de la

estructura organizacional y dimensión de la empresa este grupo puede estar conformado por un

grupo de 5 a 10 directivos, a saber: Dirección General, Dirección de Proyectos, Dirección de

Construcción, Dirección Administrativa, Gerencias, Superintendencias y Jefaturas de

Departamento. A pesar de que algunos directivos ya tengan algún conocimiento sobre la serie

de normas ISO 9000 es mejor que todos participen, porque así se podrán refrescar algunos

conceptos y lograr una visión común. Además, si todos participan sin excepción incluyendo al

Director General, se estará enviando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de

todos los directivos y es un trabajo en equipo.

Con frecuencia, algunos directivos se resistirán a tomar el curso, argumentando que ya saben

acerca de la norma ISO 9001, que están muy ocupados o que ellos están para tomar

decisiones, y que en todo caso es el resto del personal técnico y administrativo quienes

requieren la capacitación. Pero ningún argumento es válido, ya que debe quedar claro que este

curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitación y

reflexión sobre el qué, el cómo y el con qué de la calidad. Un directivo no podrá entender lo

equivocado de las decisiones "viscerales" a menos que entienda la variabilidad que vea el

-100-


efecto del error tipo I, (en estadística se llama asi al hecho de aceptar la hipótesis nula15), que

entienda y pueda utilizar las cartas de control (cuando aplique) Es indispensable que los

directivos comprendan la importancia del principio de Pareto16, que reflexionen sobre sus

errores cuando toman decisiones en base al promedio y no a la tendencia Del grado de

seriedad que se le de a esta primera etapa dependerán en gran medida los resultados que se

obtengan

La duración del curso depende de la situación particular de cada empresa, pero puede ser de

20 a 40 horas, de preferencia cuya duración sea de 3 a 5 horas una o vanas veces por semana

De este modo, el curso durará vanas semanas y no será tan "pesado" que se preste a críticas y

comentarios negativos por parte de los asistentes También se podrán encargar tareas y

trabajos a los asistentes que aborden la problemática particular de la empresa, y que se vayan

planteando o bosquejando algunas alternativas de acción Claro está que en ocasiones tener un

curso de vanas semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa (obras

foráneas, preparación de licitaciones, etcetera), por lo que la única alternativa es desarrollar el

curso de manera intensiva, en este caso, se debe asegurar que las horas efectivas no sean

menos de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de

la primera etapa Estos mecanismos pueden ser por ejemplo tareas, trabajos y sesiones

postenores con la supervisión de un experto asesor externo

Es recomendable evitar que durante el desarrollo del curso, éste se vea interrumpido porque se

requiere a un directivo de la empresa Por ello el curso se debe planear de tal forma que los

directivos estén aislados de sus responsabilidades cotidianas

El instructor del curso debe ser un experto en ISO 9000 externo a la empresa, con experiencia

en procesos de implantación del sistema de gestión de la calidad La razón de que sea externo

es porque podrá plantear con mayor independencia y objetividad los conceptos y principios de

la norma y, los vicios del estilo de administración actual, algo que alguien que esté involucrado

en la problemática actual de la empresa no podría hacer, además de que el resto de los

directivos pueden verlo como una forma de promoción personal El instructor debe contar con el

apoyo del Director General para la presentación de algunos aspectos del curso, por ejemplo el

por qué del curso y la situación actual de la empresa También es importante que se inicie la

15 Para mayor información respecto a la prueba de hipótesis se recomienda consultar "Estadística para Administración" Mark L Berenson David M Levme et af capítulo 6 "Fundamentos de prueba de hipótesis pruebas con una muestra" Editonal Pearson Educación 2a edición México 2001 Páginas 307 a 349 16 Ver anexo 1 herramienta 7 Diagrama de Pareto

UuB

101 -


formación de un experto al interior de la empresa para que haga las veces que vaya haciendo

las veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a

los directivos Posteriormente, puede ser el "Representante de la Dirección" en el proceso de

implantación y posterior operación del sistema de gestión de la calidad

Como ya se ha dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemática de la

empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre

cómo cumplir su responsabilidad, haciendo un análisis autocrítico sobre su forma de dirigir,

sobre todo de la administración "por reacción" y la ausencia de planeación y de acciones de

fondo encaminadas a corregir de raíz los problemas que aquejan a la empresa

Uno de los objetivos más importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen

vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del

sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 y que se comprometan a impulsar el cambio

hacia la calidad a lo largo y ancho de la organización Si en la primera fase no aflora este grupo

que incluya al director general, los esfuerzos por la calidad serán vulnerables y será más fácil

que se pierdan, quedando todo en sólo el intento Así, parte del éxito de la primera etapa es

lograr que el principal promotor sea por auto convencimiento el Director General, y conformar

en torno a él un equipo convencido y capacitado el sistema de gestión de la calidad ISO

9001 2000

En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta dirección y que ésta sea capaz de

dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, el cambio se convierte en un

intento más

Una de las barrearas que deben vencer las empresas pequeñas es su carencia de recursos

humanos calificados con los cuales conformar un grupo directivo que impulse el cambio y, en

consecuencia, su modernización

Lograr que un directivo cambie su actitud, mentalidad y la manera de hacer las cosas no se

logra de la noche a la mañana, con algún seminario que dure unas cuantas horas Por ello la

capacitación y sobre todo la concientización debe ser suficiente al inicio y continuada

posteriormente, todo articulado en un proceso de transformación concreto

-102-


V 1 4 2 ETAPA II ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LA

CALIDAD, (FORMACIÓN DEL CONSEJO DE CALIDAD)

Aunque la obligación de trabajar bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 es

necesario que la responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga

en algunos directivos de manera específica, de lo contrario la calidad se convierte en anarquía

al ser responsabilidad de todos y a la vez de nadie El compromiso de guiar y garantizar la

mejora continua de ninguna manera debe recaer en algún departamento, sino que debe ser

responsabilidad de la alta dirección de la empresa A este grupo de directivos responsables de

la calidad el Dr Juran lo denomina "el consejo de calidad"", algunos otros nombres que se

acostumbra darle son "consejo de mejora de la calidad' o "comité de calidacT

En esta segunda fase se debe formar este consejo, que será la estructura administrativa que se

responsabilizará de dirigir el cambio, la que lo impulse e introduzca en toda la organización Los

resultados de los esfuerzos por la calidad dependerán del funcionamiento de este consejo El

grado de compromiso y acción de este consejo dirá si el trabajo hacia el sistema de gestión de

la calidad va en seno o se trata de una ocurrencia más a la que hay que simular que se apoya

para que a mediano plazo todo siga igual Es fundamental el consejo de calidad en una

estrategia de cambio, sin un buen desempeño de éste, el intento por alcanzar la correcta

operación del sistema de gestión de la calidad que se pretenda implantar en la organización se

convertirá en sólo una buena idea de muy difícil aplicación

Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la

mejora continua en la empresa, incluido el Director General A menudo, se ha visto que el

comité de alta dirección es también el consejo de calidad

Algunas de las responsabilidades que tiene el consejo de calidad son las siguientes

1 Trabajar por la calidad, para ello, es conveniente guiarse por los catorce puntos de

Demmg

2 Formular la política de calidad de la empresa A esta la constituyen el conjunto de

directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son

formalmente expresados, establecidos y aprobados por el consejo de calidad

Generalmente la política de calidad revela de manera clara la necesidad de satisfacer

"Joseph M Juran et al "Análisis y planeación de la calidad" 3a Edición editonal McGraw Hill México 1999

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las necesidades de los clientes, los aspectos específicos que la calidad del producto o

servicio debe reunir, la necesidad de mejora continua y la obligatoriedad de la

participación de todos los integrantes de la organización

La política de calidad es la carta de presentación de un programa de calidad, a la que

se debe hacer referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los

esfuerzos concretos por la calidad En caso de consejos de calidad de nivel inferior en

la escala orgamzacional, se debe interpretar la política de calidad como su hábito

particular y, eventualmente, expresar su propia política de calidad

3 Realizar un diagnóstico de calidad en toda la organización (o área de influencia del

consejo de calidad), con el propósito principal de detectar los principales problemas de

la calidad

4 Establecer los problemas más graves que requieren de una solución urgente y

formular los planes para la búsqueda de una empresa más moderna y competitiva

5 Formular y ejercer un plan de concientización y capacitación acerca de las ventajas del

sistema de gestión de la calidad ISO 9001 2000 dirigido a todos los empleados de la

organización Este programa debe desarrollarse paulatinamente desde arriba hacia

abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a

realizar las persona que ya han recibido capacitación Es recomendable que en esta

capacitación intervengan los miembros del consejo de calidad con pláticas especiales

(no coercitivas) que apoyen la labor del instructor

6 Definir de manera precisa en que se autorizará y apoyará la realización de proyectos

de mejora, para que éstos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y

no se encuentren trabas sólo porque el proyecto es idea de alguna persona o grupo de

personas específico

7 Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que serán

responsables de atender algún problema importante, que posiblemente involucre a

vanos departamentos

8 Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por el

sistema sea posible

9 Garantizar la ejecución de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de

mejora

10 Reconocer el trabajo por la calidad y el mejoramiento del sistema de gestión de la

calidad, que en este caso se recomienda que no sea mediante pago monetario Sería

104-


mejor hacerlo a través de un boletín de comunicación interna o a través de un acto

público durante la celebración de algún evento de la empresa. Como dice Peter F.

Drucker: "cuando reconozcas a alguien hazlo abierta y públicamente, cuando lo

reprendas hazlo en privado"18.

Repetir periódicamente los puntos 3 y 4, desarrollando planes con enfoque preventivo

y que contemplen la innovación.

Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar

individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad y en pro del correcto

alineamiento de esfuerzos hacia el sistema de gestión de la calidad, la política de

calidad y los objetivos de la calidad.

Las anteriores responsabilidades corresponden al consejo de calidad de máximo nivel

jerárquico, por lo que en las empresas en que se formen consejos de calidad en otros niveles

de la organización, es necesario aclarar cuáles de las responsabilidades anteriores corresponde

desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerárquicos.

Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establece el consejo

de calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas

las áreas que contribuyen a la calidad del producto o servicio, las funciones de un departamento

de aseguramiento de calidad ya no son las de ser el único responsable de la calidad, sobre todo

en tener la responsabilidad específica de coordinar y verificar el cumplimiento de las actividades

necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de calidad. Adicionalmente, el

departamento de aseguramiento de la calidad podría tener las siguientes funciones:

1. Suministrar información al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los círculos

de calidad.

2. Trabajar estrechamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y

necesidades de mejora, estableciendo uniformidad en los procesos y en la

documentación de los procedimientos.

3. Asesorar en el uso de las herramientas estadísticas a los demás departamentos.

4. Proporcionar educación y capacitación continuamente sobre el sistema de gestión de la

calidad y otras herramientas para la calidad19.

16 "Cómo ser exitoso e influir en los demás", Peter F. Drucker 19 Ver anexos 1 y 2 de esta tesis' "Herramientas para la gestión de la calidad" y "Herramientas adicionales para la gestión de la calidad", respectivamente

W3

11.

12.

-105-


5 Evaluar los avances en el establecimiento del sistema de gestión de la calidad y

establecer un mecanismo para su difusión Dos elementos importantes para lograr el

cambio hacia la mejora continua son la información y la comunicación, donde se da a

conocer los que se esté haciendo y los resultados del proceso de mejora

6 Presentar planes y sugerencias al consejo de calidad

7 Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solución

8 Participar en los programas de selección y capacitación del personal de nuevo ingreso

V 1 4 3 ETAPA III INICIO DE MEJORAS

Una vez constituido el consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la

del inicio de las mejoras Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras

responsabilidades del consejo de calidad Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta

dirección dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la

administración por planes y por la reacción, mejorar la comunicación con los niveles inferiores

de la organización, mejorar los procesos de las juntas y reuniones de trabajo, buscar llegar a las

causas de fondo de los problemas, empezar a conocer la variabilidad y tomar decisiones de

forma objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos en los problemas más críticos,

modificar los aspectos más apremiantes en relación con la atención a clientes, comenzar a

enfocarse hacia el establecimiento de relaciones cliente - proveedor en el interior de la

empresa, despertar expectativas, difundir información sobre el sistema de gestión de la calidad,

trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía, sensibilizar sobre la importancia de la

calidad y del sistema de gestión de la calidad En suma, iniciar comunicación y concientización

sobre la calidad, ejecución de acciones que vayan afianzando el cambio hacia la nueva forma

de realizar la labor, detección de problemas más críticos y elaboración de los planes para

atenderlos, que vayan aterrizando a lo largo de las diversas actividades y procesos

V 1 4 4 ETPA IV FORMACIÓN DE EQUIPOS DE CALIDAD

Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle

sentido concreto, es a través de la formación de equipos20 de calidad para que elaboren y

ejecuten proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos específicos del proceso de

implantación del sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa

20 Para afinar el concepto consultar el anexo 3 Trabajo en equipo estrategia de excelencia empresarial" autor Mtro Jesús Reza Trosmo Aparecido en la Revista "Adminístrate hoy" AñoX Octubre de 2003 Num 114 Editorial Gasea Sicco México

-106-


En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algún problema importante o

para acometer proyectos de mejora relevante. A estos equipos se les puede llamar equipos de

calidad o de proyectos, una vez que el proyecto de mejora es ejecutado, el equipo se

desintegra, quedando la operación a cargo de todo el área involucrada bajo la tutoría del

representante de la dirección.

Con la formación de equipos de calidad no sólo se estarán dando pasos concretos por la

calidad, sino que serán una forma de involucrando de manera concreta a más gente,

haciéndolos corresponsables del avance del cambio hacia la implantación y operación del

sistema de gestión de la calidad. También será una forma de ir avanzando en la concientización

y capacitación en el concepto de calidad, ya que todos los participantes en un equipo de calidad

deben conocer el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.

Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de

ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estímulos. Es

recomendable que dentro de las áreas se trabaje por ejemplo en: el diseño de formatos a

utilizar, el diseño del manual de calidad, la redacción de los procedimientos que se vayan a

documentar, el contenido de las reuniones de calidad, el contenido del programa de inducción y

concientización al personal de nuevo ingreso, etcétera.

Es recomendable que en el equipo trabajen de 4 a 10 personas de los departamentos

involucrados en el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser

responsables o puedan aportar la solución. Es recomendable que en los primeros proyectos

participe al menos un miembro del consejo de calidad y el representante de la dirección, quien

fungiría como coordinador y moderador, sin que por ello se convierta en juez o parte del

problema y las interpretaciones que de la norma se den por los involucrados. Los miembros

específicos del equipo dependen de las características del problemas (administrativo,

constructivo, contable, cobranza, estimaciones, etc.). Se debe involucrar particularmente a la

mano de obra y a los empleados, con vistas a establecer los círculos de calidad, por ejemplo:

sobrestantes, cabos de oficios, jefes de frente, jefes de obra, superintendentes, el representante

de la dirección, etcétera.

-107-


Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto el presidente

(el representante de la dirección), quien tiene responsabilidades tales como convocar a reunión,

redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, documentar los resultados, etcétera

Un grave error en que frecuentemente han caído muchas empresas (y no solamente de la

industria de la construcción) es fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad

de obreros y empleados o únicamente en el representante de la dirección, olvidando o

desconociendo que el principal responsable de la implantación de cualquier sistema de gestión

de la calidad es la alta dirección Los equipos de calidad son un elemento más de una

estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad

V 1 4 5 PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CÍRCULOS DE CALIDAD)

Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la

transformación de la empresa y que ha acumulado experiencia en la solución de problemas,

que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la capacitación e inducción

al sistema de gestión de la calidad es generalizada, el siguiente paso sería la formación de

representantes del sistema de gestión de la calidad en las diversas áreas y a la vez, formar

círculos de calidad De esta manera, la movilización por la calidad y el mantenimiento del

sistema será generalizada

Llegar a esta etapa talvez tarde algún tiempo, ya que para ello se requiere una empresa con el

funcionamiento más cercano a los pnncipios de la norma ISO 9001 2000

Sin embargo, si todos los involucrados, bajo la tutoría del representante de la dirección y la alta

dirección van midiendo en qué grado se van alcanzando los objetivos de la calidad y el

alineamiento de los procesos a la política de calidad, pueden funcionar como un círculo de

calidad, cuyo propósito es resolver algún problema que atañe directamente a sus miembros o

para llevar un proyecto de mejora en su lugar de trabajo Se debe promover su formación

cuando el trabajo y la concientización de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes

V 1 5 REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO

A manera de síntesis de lo expuesto anteriormente, se presentan los requisitos que debe reunir

una estrategia para lograr que el cambio sea exitoso

t£B

-108 -


Esto es importante porque no obstante que desde hace años se ha venido implantando el

sistema de gestión de la calidad (antes sistema de administración por calidad), en

organizaciones de la industria de la construcción y que se han venido acumulando múltiples y

variadas experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres.

No es raro encontrar organizaciones que en los últimos años han intentado desde distintos

enfoques iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo.

Un análisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, permite el

señalamiento de una serie de requisitos para lograr el cambio con éxito, y de esta manera

poder tener éxito en las diferentes tecnologías o métodos de mejora de la calidad a través de

sistemas de gestión de la calidad. Estos requisitos se muestran en la figura 23, y son:

* Convencimiento.

* Compromiso.

* Disciplina (planeación, dirección).

* Cooperación (trabajo en equipo).

* Conocimiento.

* Directivos con verdaderos deseos de progreso.

Convencimiento: Muchos intento de cambio fracasan porque la alta dirección no está realmente

convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la

sensación de cumplir un compromiso, más que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta

dirección le falta convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de

rediseñar procesos, establecer procedimientos por escrito, etcétera, entonces, al fallar el que

debe ser el principal impulsor del cambio, éste quedará a la deriva.

Compromiso: El siguiente requisito es que la alta dirección se comprometa a fondo con el

cambio, que sea la principal impulsora del sistema de gestión de la calidad, que tenga claro que

el trabajo por la calidad no se delega. Una alta dirección convencida y comprometida podrá

impulsar los cambios que el sistema exige. Podrá generar comunicación y compartir

responsabilidades.

Disciplina (planeación y dirección): Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de

la alta dirección que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a

implantar un sistema de gestión de la calidad, y así lograr que las personas desempeñen

-109-


nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se relacione con los demás

conforme al sistema Se requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y

conocimientos, en lugar de sumar conflictos por la falta de coordinación

Sin coordinación por parte de la alta dirección, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente

se convertirá en parte de la lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones de poca

trascendencia aunado a los gastos que implique el proceso Sin disciplina para enfrentar el

proceso de cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso sabe la solución, pero

le falta disciplina para ponerla en práctica Con una coordinación apropiada la empresa podrá

centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de reducción de costos, de

mejora e innovación

Cooperación (trabajo en equipo) Un fuerte obstáculo para lograr el cambio hacia la

implantación del sistema de gestión de la calidad, es que éste se respalda en directivos

autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo nuevo, se ordena y se impone Rara

vez busca el convencimiento y la cooperación de las personas y los equipos de trabajo Cuando

a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera regresa esta imposición, sea

cooperando parcialmente, manifestando disposición insincera y no en los hechos, o incluso

convirtiéndose en opositor al cambio

Lograr la implantación de un sistema de gestión de la calidad y replantear el funcionamiento de

la empresa será posible en la medida en que se busque un nuevo estilo directivo de

funcionamiento El trabajo en equipo es el último peldaño del camino exitoso y definitivamente,

marca un estilo de direcaón

Conocimiento Sin éste es difícil que los directivos se convenzan, se comprometan y dirijan

adecuadamente Sin éste, los equipos de trabajo no tendrían las herramientas y metodologías

para resolver de fondo los problemas de la empresa

Por lo tanto, el conocimiento es el soporte de los demás requisitos De aquí que además de

buenas intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes principios de la

norma de gestión de la calidad ISO 9001 2000

ws

-110-


CAMBIO EXITOSO

Cooperación

Disciplina

Figura 23. REQUISITOS PARA LOGRAR UN CAMBIO EXITOSO Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

Directivos con deseos de progreso: Para que en las organizaciones se realicen cambios de

fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto

se desee. Es decir, es necesario que existan directivos con deseos de progreso, que puedan

idealizar una mejor organización; un cimiento del cambio es que en la organización exista una

visión básica del progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visión del estado

ideal de la empresa para comunicarla y para que oriente los esfuerzos.

De aquí que un requisito básico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de

directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento,

-111-


puedan convencerse y comprometerse con el sistema e iniciar el ascenso. Sólo un grupo con

estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el

conformismo, la derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de

cambio, hacia la implantación del sistema de gestión de la calidad. La forma de asegurar más y

más conocimiento es generar empresas abiertas al aprendizaje o empresas inteligentes.

Senge21 propone como una de las disciplinas de una organización inteligente el pensamiento

sistémico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en fotos instantáneas del

sistema, se oriente hacia los patrones totales preguntándose el por qué de nuestros problemas

más profundos.

De esta manera, la columna impulsora del conocimiento y soporte de la escalera del cambio

exitoso es que siempre la empresa permanezca abierta al aprendizaje22.

V.2 IMPLANTACIÓN DE ISO 9000:2000 (NMX-CC-9000-IMNC-2000).

En esta sección del capítulo, se pretende proporcionar al pequeño empresario de la

construcción una explicación simplificada de los requerimientos más importantes de cada sub-

cláusula de ISO 900:2000, por qué se requiere, sugerencias hacia la implantación, preguntas a

formular y referencias. El formato que se seguirá es el siguiente:

¿Cuál es el requerimiento?

Proporciona una muy breve descripción de cada requerimiento de la norma ANSI/ISO/ASQ/ISO

9000:2000, NMX-CC-9000-IMNC-2000.

¿Por qué hacerlo?

Se da una breve descripción desde una perspectiva organizacional y ejecutiva, de la razón por

la que debería abordarse el requerimiento en la empresa.

Sugerencias para la implantación.

21 Senge, Peter. "La quinta disciplina" Ediciones Cárnica. S A Barcelona, España 1995 22 Se recomienda consultar los anexos 3 y 4: "el trabajo en equipo" y "la organización aprendiente" respectivamente.

t£B

-112-

yuD Instituto Tecnológico de la Construcción


Se brindan sugerencias a considerar en la medida que el pequeño empresario de la

construcción va desarrollando procesos para cumplir con el requerimiento

En algunos casos, se hace referencia a las herramientas por medio de un icono en el margen

Estas herramientas se describirán en el anexo 1 El número de la herramienta aparece junto al

icono En algunas cláusulas, se identifican herramientas adicionales en un párrafo adicional con

el título Ofras herramientas a considerar

Preguntas a formularse

Son preguntas que deberán responderse durante el proceso de implantación

La estructura general de los fundamentos de la norma se muestran en la figura 24

V 2 1 HACIA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA

ISO9001:2000

0 Introducción

1 Alcance

2 Referencia normativa

3 Términos v definiciones

4 Sistema de administración de la calidad

5 Responsabilidad eiecutiva

6 Administración de recursos

7 Realización de productos

8 Medición análisis v meiora

'^SkMW^'WM^ \~-K^^\^'^\ \^"' *

Figura 24 ESTRUCTURA GENERAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 REQUISITOS

Fuente Propuesta Luis Ennque Tadillo Ortiz

2000,

-113-


1: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1 GENERALIDADES Y 1.2 APLICACIÓN.


La cláusula 1.1 describe el alcance de ISO 9001. ISO 9001:2000 es genérico, en el sentido de

que aplica a todos los procesos del sistema de gestión de la calidad, desde la identificación de

los requerimientos, hasta la entrega y los temas de satisfacción al cliente. Es útil para demostrar

la capacidad de una organización de cumplir de una forma consistente los requerimientos de

servicios de los clientes. El alcance pone claro que un sistema ISO 9001:2000 está dirigido a

alcanzar la satisfacción de los clientes de una empresa cumpliendo sus requisitos.

La cláusula 1.2 maneja las exclusiones permisibles del sistema de gestión de la calidad. Se dice

que en casos en los que no puedan aplicarse algunos requerimientos de la cláusula 7 de la

norma, debido a la naturaleza de la organización y de los servicios que proporciona, este

requerimiento puede considerarse como candidato a la exclusión. En los casos que se hacen

exclusiones, las afirmaciones de no conformidad con esta norma no son aceptables, a menos

que dichas exclusiones se limiten exclusivamente a los requerimientos de la cláusula 7, y que

tales exclusiones no afectan la capacidad, o responsabilidad, de la organización de

proporcionar productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y legales que

sean aplicables.

¿Por qué hacerlo?

" Para tener un sistema eficaz de gestión de la calidad, enfocado a cumplir con los

requerimientos del cliente.

• Para demostrar el sistema de gestión de la calidad a los clientes, ya sea de

manera directa, o bien mediante la certificación de terceras personas.

" Para excluir los requerimientos de la cláusula 7 que no se aplican.


• Desarrollar y mantener un conocimiento claro de la razón por la que la

organización está implementando ISO 9001.

-114-

rTH


' No confundir el alcance de ISO 9001 con el propio sistema de gestión de la

calidad.

' Considerar con cuidado cualquiera de las exclusiones y preparar una justificación

para cada una de ellas.


' ¿El manual de calidad incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad,

incluyendo los detalles y la justificación de todas las exclusiones que se consideran

bajo la cláusula 1.2?

" ¿Son apropiadas las exclusiones y cumplen con los criterios que se describen en

la cláusula 1.2?

2: REFERENCIAS NORMATIVAS

3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES


La única referencia normativa en ISO 9001:2000 es ISO 9000:2000. La cláusula 3 de ISO 9000

contiene los términos y definiciones que se emplean en la familia de normas ISO 9000. Cuando

un término que se define en ISO 9000 se emplea en ISO 9001, la definición ISO 9000 se

convierte en uno de los requerimientos. El anexo 1 de la norma ISO 9000 ofrece diagramas de

concepto que muestran las relaciones entre sí de los diversos términos. Este anexo es de

carácter informativo y no forma parte de los requerimientos.

La terminología de la cadena de abastecimientos se emplea para que sea consistente con el

lenguaje que normalmente se usa en las operaciones cotidianas.

PROVEEDOR ORGANIZACIÓN >- CLIENTE

La norma define un "producto" como "el resultado de un proceso". Cierto es que en virtud de

esta definición, un "servicio" también puede considerarse como un "producto". La cláusula 3 de

ISO 9001:2000 señala "...siempre que aparezca el término "producto", también puede significar

"servicio"". Por eso, en esta guía se utilizará indistintamente cualquiera de los dos términos.

W3

-115-


¿Por qué hacerlo?

• La cláusula 2 de ISO 9000:2000, acerca de los puntos básicos de los sistemas de

gestión de la calidad proporcionan conocimientos de los conceptos básicos.

" Las definiciones ayudan al usuario de ISO 9001 a entender mejor la intención de

los requerimientos.

Sugerencias para la implantación

" Cuando un término que se utiliza en ISO 9001 fue definido en ISO 9000, la

definición de esta última norma representa el significado oficial del término.

' Considerar con cuidado cualquier exclusión y desarrollar una justificación para

cada una.


' ¿Ya cuento con una copia de la norma ISO 9000:2000 y me he familiarizado con

los puntos básicos y las definiciones?

4. Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales I

4.2 Requisitos de la documentación |

Figura 25. ESTRUCTURA GENERAL DEL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

4.1. REQUISITOS GENRALES


Las organizaciones deberán establecer, implementar y documentar un sistema de gestión de la

calidad. Para hacerlo, es necesario identificar los procesos del sistema, así como entender su

XSuB

-116-


secuencia e interacción. Es necesario determinar los criterios y métodos para administrar,

operar, vigilar, medir, analizar estos procesos. Deberá asegurarse de la disponibilidad de los

recursos para administrar, operar, medir y analizar tales procesos. Así mismo, es necesario

controlar los procesos cuya realización se contrate de manera externa.

¿Por qué hacerlo?

Para asegurar que se manejan con eficiencia las actividades y recursos

necesarios.

Para asegurar que se cumplen los requerimientos de la norma.

Para proporcionar de manera consistente servicios relacionados a la industria de la

construcción que satisfagan los requerimientos del cliente.

Para mejorar de manera continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad al

mejorar los procesos internos de trabajo.

Entender y controlar los procesos es la clave para poder manejarlos con eficacia.


Identificar los procesos internos de trabajo.

Identificar las entradas y salidas de cada proceso.

Decidir la forma de medir las entradas, salidas o parámetros de cada proceso.

Crear mapas de procesos para los procesos básicos

Utilizar diagramas de relaciones para mostrar las interacciones de los procesos.

Diseñar flujogramas de los procesos.

Esforzarse por la sencillez en la congruencia entre redacción y la ejecución de los

procesos.


¿Han sido identificados los procesos necesarios para la gestión de la calidad?

¿Se ha determinado la secuencia e interacción de estos procesos?

-117-


" ¿Se determinaron los criterios y métodos de control para los procesos del sistema

de gestión de la calidad?

" ¿Existe información disponible para apoyar la operación y vigilancia del proceso?

• ¿Los procesos se miden, vigilan y analizan tomando acciones apropiadas, para

alcanzar los resultados planeados y la mejora continua?

" ¿El sistema de gestión de la calidad se estableces, documenta, instrumenta,

mantiene y mejora de manera continua?

" ¿Se han hecho provisiones para asegurar el control de los procesos

subcontratados externamente que afecten la conformidad del servicio prestado?

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1 GENRALIDADES


La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir el manual, la política y los

objetivos de la calidad, los seis requerimientos documentados que ISO 9001 requiere de manera

específica y los demás documentos necesarios para planear, operar y controlar los procesos de

la organización. Asimismo, la documentación necesita incluir los registros que requieren las

diversas cláusulas de ISO 9001.

¿Porqué hacerlo?

" Para asegurar consistencia en el desempeño de las actividades que realiza la

organización.

" Para proporcionar una línea de base para la mejora de los procesos.

• Para proporcionar una línea de base para auditar el sistema de gestión de la

calidad.


• Identificar primero los procesos e interacciones (ver el punto 4.1 de la norma).

uE

-118-


• Es posible que no sea necesario documentar los procesos que se consideren

sencillo y que cuentan con los trabajadores competentes y las interacciones

sencillas.

W i " Utilizar mapas de procesos.


" ¿La política y los objetivos de calidad están documentados, implementados y

controlados?

" ¿Se han preparado los procedimientos documentándolos en donde ISO 9001:200

lo requiere de manera específica?

" ¿Es necesaria otra documentación para asegurar que se ha preparado una

planeación, operación y control eficaces de los procesos?

• Al determinar el alcance de la documentación, ¿Se ha considerado el tamaño de la

organización, la complejidad y la competencia del personal?

4.2.2 MANUAL DE CALIDAD


El manual de calidad es el documento que proporciona una descripción básica del sistema de

gestión de la calidad. Debe describir el alcance del sistema de gestión de la calidad e incluir la

justificación por cualquiera de las exclusiones a la cláusula 7 que la organización juzgara

apropiadas a su sistema. Al manual de calidad incluirá o hará referencia a los procedimientos

documentados que estableció el sistema de gestión de la calidad. El manual deberá describir

las interacciones entre los procesos del sistema.

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar un conocimiento del sistema global de gestión de la calidad entre

los miembros de la organización.

" Para asegurar un conocimiento del sistema global de gestión de la calidad entre

los clientes y otras partes interesadas.

W5

-119-


" Para describir los compromisos básicos de la organización que se relacionan con

el sistema de gestión de la calidad.

" Para asi proporcionar la línea base a las auditorías del sistema de gestión de la

calidad.


" Mostrar las interacciones entre los procesos a través de diagramas.

• Mantener una redacción breve, sencilla y siguiendo la estructura real de

funcionamiento de la empresa.

" Describir los puntos básicos del proceso de calidad; incluir los detalles en los

procedimientos generales de trabajo documentados o en las instrucciones de

trabajo.


' ¿Se conoce la interacción entre los procesos en el sistema de gestión de la calidad

de tal manera que se pueda asentar en el manual de calidad?

" ¿el manual de calidad incluye o hace referencia a los procedimientos documentados

que se describen en los procesos del sistema de gestión de la calidad?

" ¿El manual de calidad incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad,

incluyendo los detalles y justificación de cualquiera de las exclusiones que hubieran

sido tomadas bajo la cláusula 1.2?

• ¿Es un documento normalizado y controlado el manual de calidad?

4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS


Los documentos del sistema de gestión de la calidad requieren control. El control de los

documentos es uno de los seis procesos que requieren un procedimiento documentado. El

control de cada documento comienza con un proceso de aprobación, a fin de asegurar que es

idóneo antes de emitirlo. Existe el requerimiento de que las versiones relevantes de los

wB

-120-


documentos aplicables estarán disponibles cuando sea necesario, y que se identifican tanto los

cambios como el estado actual de la revisión de cada documento. El proceso debe garantizar

que los documentos permanecen legibles e identificables. Los documentos necesitan

mantenerse actualizados y existe el requerimiento que se revisarán y actualizarán tantas veces

como sea necesario. En los casos en que se retienen las versiones obsoletas, será preciso

identificar éstas como tales, a fin de impedir el uso inadvertido. Asimismo, la organización de la

empresa constructora deberá identificar los documentos de origen externo y controlar su

distribución.

¿Por qué hacerlo?

• Para garantizar un desempeño consistente en todas las actividades que afectan la

calidad dentro de la organización.

• Para asegurar que se cuenta con los controles instalados para aprobar y emitir

documentos.

" Para asegurar que los cambios en los requerimientos se comunican a las personas

que deben instrumentarlos.

• Para impedir el uso de información obsoleta.

" Para asegurar que las personas que forman parte de la empresa constructora

tengan información y requerimientos actualizados.


• Definir los documentos que formarán parte del sistema.

" Definir los tipos de documentación que provienen de organizaciones ajenas a la

empresa, por ejemplo: normas de construcción, normas para presentación de

proyectos, especificaciones de instalación, documentos de los clientes, etc.

• Definir el control apropiado para cada tipo de documento; por ejemplo, los

requerimientos de los documentos basados en la computadora podrán ser distintos a

los planos en papel.

• Los registros son un tipo especial de documento y requieren, por lo tanto, distintos

controles.

m

-121 -



" ¿Se cuenta con un procedimiento establecido y documentado para el control de

documentos?

" Si ya se cuenta con un control de documentos, ¿se han aprobado para su idoneidad

antes del uso"?

" ¿Se revisan y actualizan los documentos según sea necesario por tipo de obra a

ejecutar y cumpliendo los requerimientos del cliente9

" ¿Los cambios en los documentos se aprueban de nuevo a fin de asegurar su

idoneidad antes de su uso?

" ¿Existe un proceso que asegure que los documentos permanecen legibles,

fácilmente identificables y recuperables?

" ¿Se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución?

" ¿Los documentos obsoletos que se retienen para cualquier propósito se identifican

de manera apropiada para impedir el uso no intencional?

424 CONTROL DE REGISTROS


En esta cláusula se habla de dos tipos de requerimientos Primero, requiere que las

organizaciones del sistema de gestión de la calidad aborden la identificación de registros

necesarios para proporcionar evidencia de la operación eficaz de dicho sistema Asimismo, se

requiere evidencia de la conformidad con los requerimientos Vanas cláusulas requieren

también registros específicos y, vanas otras cláusulas requieren que la organización defina los

registros necesarios para asegurar un sistema eficaz de gestión de la calidad

Además de los requerimientos para preparar los registros, esta cláusula establece los requisitos

para su mantenimiento y eliminación El sistema de gestión de la calidad deberá prever el

control del almacenamiento, protección, tiempo de retención y eliminación El control de los

registros es uno de los seis procesos para los que se requiere un proceso documentado

¿Porqué hacerlo?

UuB

-122-


• Para proporcionar evidencia que los servicios que presta la empresa se ajustan a los

requerimientos de la norma y de los clientes

• Para proporcionar evidencia de que los procesos funcionan de acuerdo a con los

requerimientos de la norma

' Proporcionar evidencia que la empresa cuenta con un sistema eficaz de gestión de

la calidad

" Para proporcionar a la empresa disciplina de sistemas, a fin de asegurar la

conformidad en las interacciones

• Para proporcionar datos históricos para el análisis de los problemas de servicio que

pudieran surgir con algún cliente y que la empresa pueda resolverlo de manera

oportuna

" Para proporcionar datos históricos para el análisis de problemas relacionados con

los procesos

• Para proporcionar un medio para recabar datos de análisis a fin de mejorar la

eficacia del sistema de gestión de la calidad


" Definir los tipos de registros que requiera el sistema de calidad de la empresa

" Elaborar una matriz del tipo de registros que indique los controles necesarios para

cada cual por ejemplo ubicación de la retención, protección del almacenamiento que

se requiere, tiempo de retención, disposición planeada


• ¿Ya se cuenta con un procedimiento para el control de los registros"?

" ¿Se ha identificado qué tipo de registros debe generar la organización?

• ¿Se tienen determinados los tiempos de retención y requerimientos de eliminación

para todos los registros''

" ¿Los registros se eliminan siguiendo los procedimientos documentados

establecidos?

-123-

I

UüS



" ¿Se cuenta con requerimientos establecidos de almacenaje y recuperación de los

registros"?

• ¿Se cuenta con requerimientos establecidos de protección de los registros"?

5 Responsabilidad ejecutiva

5 1 ComDromiso de la dirección |

5 2 Enfoque al cliente |

5 3 Política de calidad |

5 4 Planeacion

5 5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5 6 Revisión por la dirección

^ — • " * ; —x» Figura 26 ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE RESPONSABILIDAD EJECUTIVA Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

5 1 COMPROMISO DÉLA DIRECCIÓN

¿Cuál es el requerimiento"?

Se requiere a los altos ejecutivos de la organización demostrar el compromiso al desarrollo,

instrumentación y mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad La

cláusula 5 de ISO 9001 2000 describe diez requenmientos básicos que son responsabilidad

directa de los altos ejecutivos

La cláusula 5 1 requiere que los altos ejecutivos proporcionen evidencia del compromiso al

1 Comunicar la importancia de cumplir con los requerimientos

2 Establecer la política de calidad de la empresa (los detalles pueden consultarse en la

cláusula 5 3)

3 Asegurar que se establecen los objetivos de calidad (los detalles se pueden consultar en

la cláusula 5 4 2)

-124-


4. Realizar revisiones ejecutivas (ver los detalles en la cláusula 5.6).

5. Asegurar que se cuenta con los recursos.

Las cláusulas 5.2 a 5.6 proporcionan actividades adicionales cuyo cumplimiento se requiere a

los altos ejecutivos

6. Asegurar que se determinan y se cumplen los requerimientos del cliente (cláusula 5.2).

7. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad se planea y que su integridad se

mantiene cuando se realizan cambios, (cláusula 5.4.2).

8. Asegurar que las responsabilidades y las autoridades se definen y se comunican,

(cláusula 5.5.1).

9. Nombrar a un representante de la dirección (cláusula 5.5.2) quien independientemente

de otras responsabilidades, debe asegurarse de que se establecen, implementan y

mantienen los procesos para el sistema; informar a la alta dirección sobre el desempeño

del sistema y cualquier mejora; y, asegurarse de que se promueva la toma de conciencia

de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

10. Asegurar que se establecen los procesos de comunicación interna y que dicha

comunicación ocurre con base en la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

¿Por qué hacerlo?

" Las acciones de los altos funcionarios para apoyar el sistema de gestión de la

calidad acentúan su importancia para el personal dentro de la empresa.

" Todos los integrantes de la organización necesitan comprender la importancia de

cumplir con los requerimientos tanto de la norma para el bien de la empresa, como

los del cliente.

" Es preciso que los altos funcionarios establezcan las políticas fundamentales que

regirán el funcionamiento de la organización.

• La política de calidad debe ser una de las políticas fundamentales de cualquier

organización.

" Los altos ejecutivos se encuentran en la mejor posición para asegurar el

alineamiento de los objetivos de calidad con los objetivos globales empresariales.

wB

-125-


" Las revisiones ejecutivas necesitan tomar en cuenta todas las necesidades de la

organización, a fin de asignar los recursos de manera adecuada.

' La alta dirección de cualquier empresa es quien controla los recursos de la misma.


• Considerar desde las primeras etapas del proceso de implantación del sistema, las

actividades que los altos directivos deberán realizar.

• Involucrar a los altos directivos desde las primeras etapas de la planeación del

sistema de gestión de la calidad.

" Capacitar y entrenar a los altos directivos en sus funciones.

' Alinear los problemas de calidad a las metas globales de la empresa.

" Realizar revisiones ejecutivas frecuentes y amplias a las diversas áreas funcionales

de la empresa.


" ¿Ha establecido la alta dirección una política de calidad?

" ¿Ha desarrollado la alta dirección objetivos de calidad?

• ¿Los altos directivos realizan revisiones ejecutivas a las diversas áreas de la

empresa, y evalúan oportunidades de mejora?

" ¿Revisa la alta dirección de la empresa proporciona y revisa con regularidad la

idoneidad en la distribución de los recursos?

" ¿Se han identificado las condiciones en los diversos entornos donde se ejecutan las

obras, que son precisos de controlar a fin de alcanzar la conformidad de los

productos?

• ¿Están implantados los procesos para manejar los factores humanos y físicos del

entorno de trabajo necesarios para alcanzar la conformidad del producto?

" ¿Existe un proceso para asegurar que los empleados comprendan la importancia de

satisfacer los requerimientos legales, reglamentarios, constructivos y de los clientes?

UUP

-126-


" ¿Existe evidencia del compromiso de la alta dirección para mejorar de manera

continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad en la empresa?

5 2 ENFOQUE AL CUENTE

¿Cuál es el requerimiento"7

Se requiere que la alta dirección de la empresa asegure que los requerimientos de los clientes

se determinan y se satisfacen

¿Por qué hacerlo''

* Para así elevar la satisfacción de los clientes con los productos recibidos por parte

de la empresa

• Retener clientes antiguos y obtener otros nuevos


' Esforzarse por lograr un enfoque integrado para abordar los requerimientos de los

clientes ver cláusulas 7 2 1 , 8 2 1 y 5 6 d e l a norma

" La alta dirección debe asegurar que las necesidades y expectativas del mercado y

los clientes se captan en los requerimientos del cliente

" La alta dirección necesita asegurar que están instalados procesos sólidos y objetivos

para determinar los requerimientos y medir la satisfacción de los clientes

" La alta dirección puede utilizar la revisión ejecutiva para asegurar la eficacia del

sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requerimientos de los clientes


" ¿La alta dirección participa en el proceso de determinar los requerimientos de los

clientes y para garantizar que se cumplen?

ÜLS

-127-

instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

5.3 POLÍTICA DE CALIDAD


Se requiere que la alta dirección de la organización asegure la que la política de calidad es

apropiada para ella, se comunique y entienda dentro de la organización y se revisa

continuamente para ajustaría a los objetivos de la empresa. La política de calidad deberá incluir

compromisos tanto a cumplir con los requerimientos como con la mejora continua del sistema

de gestión de la calidad. La política se requiere para ofrecer un marco para la revisión de los

objetivos de la calidad.

¿Por qué hacerlo?

• Para afirmar claramente y en un solo documento, la política de la empresa respecto

a la calidad.

• Para asegurar que la política y el personal de la empresa llevan la misma dirección.

Para afirmar con claridad la intención de la alta dirección respecto a la calidad.

• Proporcionar un medio para probar los objetivos contra la política básica, para

asegurar una alineación continua.


. Vincular la política de calidad a la misión y visión globales de la empresa.

flff^ • Utilizar técnicas como la tormenta de ideas para obtener ideas para el desarrollo de

políticas dentro de la empresa.

• Emplear palabras, estructuras y contenidos que reflejen la cultura de la organización

dentro de la empresa.

• Asegurarse de reflejar en la política la dirección global de la organización con

respecto de la calidad.

• Hacer que para las personas sea fácil describir la política de calidad en sus propios

términos, sin tener que citarla al pie de la letra.


. ¿Se ha desarrollado ya una política de calidad dentro de la empresa?

XJÜB

-128-


¿Ha determinado la alta dirección que la política de calidad cumple con las

necesidades de la empresa y de sus clientes7

¿La política de calidad incluye el compromiso de satisfacer los requerimientos de la

norma y la mejora continua?

¿La política de calidad proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos

de calidad dentro de la organización''

¿La política se comunica a todos los integrantes de la organización y éstos la

comprenden"?

¿Los integrantes de la organización tienen clara su función en la realización de la

política"?

¿La política de calidad está incluida dentro del proceso de control de documentos"?

¿La política de calidad se revisa continuamente para lograr su idoneidad"?

5 4 1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD


La alta dirección de la empresa deberá garantizar que los problemas de la calidad son

establecidos, mensurables y consistentes con la política de calidad Esto incluye los objetivos

que se relacionan con los servicios que se proporcionan a los clientes Es preciso establecer

estos objetivos en los niveles y funciones relevantes de la organización

¿Porqué hacerlo"?

• Para así alinear los objetivos de calidad con la política de ésta en toda la empresa

• Alinear el trabajo cotidiano con la política de calidad

. Proporcionar objetivos contra los cuales puedan medirse los resultados y el

desempeño de los integrantes de la organización pueda medirse fácilmente

Para impulsar la mejora continua lo que se mide, se hace

Sugerencias para la implementación

Asegurarse que los objetivos de calidad son congruentes con la política de ésta

Considerar la tormenta de ideas para desarrollar las primeras de ellas, con relación

con los objetivos

129-


• Evitar conflictos de prioridades asegurando que los objetivos de calidad se alinean

con otras metas empresariales

• Alinear las mediciones y los objetivos para los procesos con los objetivos de calidad

• Cambiar los objetivos si se requiere, en la medida que las situaciones vayan

cambiando y según se vaya adquiriendo experiencia en el propio sistema


• ¿Se han establecido objetivos de calidad en cada función y nivel de relevancia

dentro de la empresa"7

• ¿Los objetivos de calidad incluyen aquellos que son necesarios para cumplir los

requerimientos de bienes y servicios de la empresa?

¿Los objetivos de calidad son consistentes en toda la organización"?

• ¿Son mensurables los objetivos de calidad"?

• ¿Los objetivos de calidad son revisados para que estén alineados con la política de

calidad"?

Otras herramientas a considerar

. Tarjeta de puntuación balanceada23

5 4 2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


Se requiere a la alta dirección asegurar que el sistema de gestión de calidad es algo

planificado La planeación necesita comenzar con los objetivos de la calidad de la empresa, e

incluir las actividades que se requieren en la cláusula 4 1 Esto significa que todas las

actividades relacionadas con la identificación, comprensión y administración de los procesos del

sistema de gestión de la calidad deben planearse, de modo que lleven a cumplir los objetivos

de calidad Asimismo, se requiere que los altos funcionarios aseguren la integridad del sistema

gestión de la calidad en la medida que el sistema cambia Esto significa que las situaciones que

provocarán cambios en el sistema de gestión de calidad necesitarán identificarse y planear con

todo cuidado estos cambios

Consultar el Glosario de términos al final

W3

-130-

rrw Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

¿Porqué hacerlo''

• Para enfocar el sistema de gestión de la calidad en cumplir los objetivos en vez de

simplemente llevar a cabo actividades

• Asegurar que efectivamente los objetivos se cumplen

• Evitar sorpresas en la medida que las condiciones cambian

. Mantener la integridad del sistema de administración de la calidad durante los

períodos que se vislumbren como de cambio


• Buscar vínculos entre los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus

objetivos

• Enfocarse en conocer los procesos sus entradas, resultados, interacciones y

mediciones (cláusula4 1)

i p f ^ j f ^ f • Utilizar mapas y flujogramas de proceso

• Conocer los recursos que se requiera la empresa para la implantación

• Eliminar el desperdicio en el proceso actual en la medida que se planea el sistema

de gestión de la calidad

• Buscar oportunidades para acciones preventivas (cláusula 8 5 3)

• Considerar cuidadosamente las posibles exclusiones (cláusula 2 1)

• Desarrollar un proceso para generar y manejar los cambios en el sistema de gestión

de la calidad


• ¿Se han identificado las actividades y procesos que se requieren para satisfacer los

objetivos de calidad'' ¿los procesos del sistema de gestión de la calidad'' ¿los

procesos de realización de servicios-' ¿los procesos de verificación'' ¿las

exclusiones bajo la cláusula 2 1?

. ¿La planeación de la calidad incluye la mejora continua de los procesos del sistema

de gestión de la calidad''

• ¿La planeación de la calidad toma en cuenta las necesidades de la empresa en la

medida que ocurren los cambios''

- 1 3 1 -

W3 Instituto Tecnológico de la Construcción


5 5 1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

¿Cuál es el requerimiento''

Es preciso definir las diversas funciones en la organización, de modo que su responsabilidad y

autoridad sean claras Estas funciones deberán comunicarse con claridad a todos los

integrantes de la organización que tienen necesidad de conocerlas Esta es otra de las

obligaciones de los altos directivos de la empresa


• La claridad es importante para todo el personal a nivel estratégico

• Para asegurar el conocimiento de quién es el responsable de identificar, analizar y

aprobar las no conformidades con el sistema de gestión de la calidad

• Tener un conocimiento claro de los puntos de entrega del proceso

Sugerencias para la implementación

• Crear y mantener organigramas según el estilo de dirección matricial o funcional

• Utilizar descripciones de puesto

. Emplear organigramas para mostrar las relaciones funcionales

q ^ J * . Utilizar métodos gráficos para mostrar las responsabilidades en las diversas etapas

de los proyectos

Incluir en los procedimientos documentados quién (por función de trabajo), es

responsable de cada actividad


. ¿Las funciones e interacciones de la organización se definen y comunican para

facilitar una gestión eficaz de la calidad''

• ¿Las responsabilidades y autoridades se definieron y comunican para facilitar una

gestión eficaz de la calidad''


5 5 2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN


Se requiere de la alta dirección de la empresa que nombre a un representante que se haga

responsable de asegurar el establecimiento, instrumentación y mantenimiento de los procesos

del sistema de gestión de la calidad Asimismo, el representante de la dirección es responsable

de informar a la alta dirección el desempeño del sistema y de recomendar las mejoras

necesarias Es función del representante de la dirección promover la conciencia de los

requerimientos del cliente dentro de la organización de la empresa constructora

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que hay alguien responsable de mantener informados a los altos

ejecutivos acerca del estado del sistema

• Proporcionar un punto de contacto para las organizaciones externas, incluyendo

clientes y terceras personas

. Asegurarse que existe un defensor de los requerimientos del cliente en ka

organización, que tiene acceso a los altos ejecutivos


• Asegurar que el representante de la dirección tenga accesos a los altos ejecutivos

• Busque un ejecutivo que pueda ser nombrado como el representante de la alta

dirección con conocimientos y habilidades orgamzacionales, así como capacidad de

análisis

• Nombrar a alguien capaz de hablar el lenguaje del desarrollo y entrega de servicio

(creación de nuevos servicios, medición de la eficacia del servicio, programas,

herramientas de prevención y control, etcétera), y el lenguaje de los altos ejecutivos,

(estrategias, desarrollo orgamzacional, aplicación de recursos, retener y perder

clientes, etcétera)

• Considerar designar un representante ejecutivo de respaldo

-133-



• ¿La alta dirección ha nombrado a uno o más representantes ejecutivos, según sea

apropiado?

• ¿La alta dirección ha definido las responsabilidades y autoridad del representante

ejecutivo?

• ¿El representante ejecutivo asegura que se establecen y mantienen los procesos del

sistema de gestión de la calidad?, ¿Cómo?

. ¿El representante ejecutivo informa a la alta dirección acerca del desempeño del


• ¿El representante ejecutivo promueve la conciencia de los requerimientos de los

clientes en toda la organización?

5.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA


Se requiere a la alta dirección asegurar que establezcan procesos de comunicación en la

organización. Estos procesos de comunicación necesitan ser los apropiados al estilo de

liderazgo y dirección dentro de la empresa y no adoptados por imitación de modelos. La

comunicación sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad deberá incluirse en los

procesos de comunicación.

¿Por qué hacerlo?

. Para asegurar que los miembros de la organización poseen información apropiada

sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

. Proporcionar la información que el personal de la organización necesita para

alcanzar los objetivos de calidad.


. Combinar las comunicaciones sobre calidad con otros tópicos.

ULE

-134-


• Considerar el uso de vanos métodos de comunicación, como anuncios en tableros

de avisos, reuniones de grupos de trabajo, reuniones de todos los empleados,

boletines de noticias, correo electrónico, etcétera

• Considerar las necesidades especiales del personal que tiene contacto con el

cliente

• Proporcionar datos de los resultados con relación a los objetivos mensurables de la

calidad

. Proporcionar resultados de las diversas auditorías al sistema que se establezca

como de gestión de la calidad


¿Se desarrollaron los procesos apropiados de comunicación dentro de la empresa'?

• ¿La alta dirección participa activamente en el aseguramiento de que los procesos de

comunicación siguen los canales correctos y los medios adecuados''

. ¿Las discusiones con empleados en todos los niveles indican que la organización

comunica con eficacia los procesos del sistema de gestión de la calidad?

5 6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

56 1 GENERALIDADES


Se requiere que la alta dirección revise el sistema de gestión de la calidad a intervalos

predeterminados Esta revisión es con el propósito de determinar la idoneidad, adecuación y

eficacia del sistema de gestión de la calidad La revisión necesita incluir la evaluación de la

necesidad de cambios en la política de calidad, los objetivos de calidad y los procesos del

sistema de gestión de la calidad Asimismo, el proceso de revisión necesita enfocarse en la

determinación de oportunidades para la mejora

¿Por qué hacerlo1?

• Para asegurar la idoneidad del sistema de gestión de la calidad para satisfacer su

propósito actual y la política de calidad

-135-


• Para asegurar que el sistema es adecuado continuamente en cuanto a amplitud y

profundidad de cobertura.

• Para asegurar la eficacia continua del sistema de gestión de la calidad para resolver

los problemas de calidad y realizar las actividades planeadas.

• Para descubrir temas que requieren cambios al sistema de gestión de la calidad y

así mejorar su eficacia.

• Para determinar oportunidades de mejoras en el sistema y sus procesos.

• Para poder proporcionar los recursos necesarios.

• Eliminar los obstáculos a la mejora.

• Para tomar decisiones de asignación de prioridades.


• Asegurar que la revisión ejecutiva sea un proceso, no sólo una reunión.

• Asegurar que los directivos estratégicos realizan la revisión de manera personal, no

se trata de una responsabilidad que se pueda relegar.

• Emplee una reunión anual de planeación para revisar el año anterior, establecer los

objetivos para el siguiente y realizar las asignaciones de los recursos.

Realizar reuniones periódicas (mensuales o trimestrales) de revisión del progreso,

decidir acciones y reasignar recursos.

• Asegurar que la preparación del personal se realiza en forma competente.

• Hacer que las reuniones de revisión del sistema sean útiles para los ejecutivos

estratégicos, al concentrarse en el logro de resultados.


. ¿Revisa la alta dirección el sistema de gestión de la calidad en los intervalos

planeados para asegurar su idoneidad, adecuación y eficacia continuas?

• ¿Las revisiones ejecutivas incluyen la evaluación de la necesidad de cambios en el

sistema de gestión de la calidad de la empresa, incluyendo la política y los objetivos

de la calidad?

GuS

-136-


5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISION


La información de las revisiones ejecutivas necesita incluir retroalimentación de los clientes, los

procesos y el desempeño del servicio, el estatus de las acciones preventivas, los cambios que

pudieran afectar el sistema de gestión de la calidad y los resultados de las diversas auditorías

que se realicen. Además, es preciso incluir las acciones de seguimiento de las acciones

ejecutivas anteriores.

¿Por qué hacerlo?

• Para hacer eficaz la revisión ejecutiva.

. Enfocar la revisión en los temas prioritarios.

• Para proporcionar datos sobre los que los altos funcionarios puedan tomar

decisiones objetivas y establecer prioridades.


. Considerar la inclusión de información adicional a la mínima establecida en los

requerimientos.

• Haga que los miembros del personal aporten la información; si la empresa es

pequeña, los altos directivos podrán recolectar y proporcionar los datos.

0^' • Utilizar gráficas sencillas que sean adecuadas para representar las tendencias

cuantitativas de los datos y convertirlos en información útil para propósitos de

decisión.

• Siempre que sea factible, proporcionar la información a los asistentes antes de las

reuniones de revisión.

q/rf' • Utilizar herramientas como de Pareto para enfocar la revisión sobre las

informaciones que requieren los altos ejecutivos para tomar decisiones, instrumentar

el cambio o proporcionar recursos para la consecución de los objetivos de la calidad.

ig^g • Cuando existe la necesidad de enfocarse en una variación, exhibir los datos

utilizando histogramas, polígonos de frecuencia u otras herramientas que para el

caso se consideren adecuadas.

• Limitar las reuniones a X cantidad de horas.

m

-137-

® Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción


• ¿La información en la revisión ejecutiva incluye resultados de auditorías,

retroahmentación de los clientes, desempeño de los procesos establecidos,

conformidad al servicio, estatus de las acciones preventivas y correctivas, acciones

de seguimiento de las revisiones ejecutivas anteriores, y cambios que puedan

afectar al sistema de gestión de la calidad?

• ¿La información de la revisión ejecutiva incluye análisis para concentrar la discusión

en torno a las áreas que necesitan mejora"? ¿Se incluyeron las recomendaciones de

mejora?

5 6 3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN


Los resultados de las revisiones ejecutivas incluyen acciones a emprender y decisiones a tomar

para mejorar el sistema de gestión de la calidad y sus procesos Además, quizá sea necesario

mejorar la oferta de servicio cuando no se cumplen los requerimientos del cliente Los directivos

estratégicos necesitan reasignar los recursos para hacer que ocurran las mejoras

¿Por qué hacerlo?

• Para hacer más eficaz la revisión ejecutiva

• Para enfocar la revisión en los aspectos vitales del sistema de gestión de la calidad

• Para proporcionar datos sobre los cuales los altos funcionarios puedan tomar

decisiones objetivas


• Considerar acciones que se concentren en las mejoras del proceso, incluyendo

aquellas para simplificar los procesos, o bien para hacerlos a prueba de errores,

desarrollar mejores métodos, mejorar la documentación, etcétera

• Incluir acciones para abordar quejas válidas de clientes, así como fallas en el campo

• Debido a que las necesidades y expectativas de los clientes pueden cambiar con

frecuencia, tal vez las organizaciones deseen considerar prever nuevos

-138


requerimientos de los clientes e instrumentar acciones para abordar tales

requerimientos potenciales.

• La mejora más allá de satisfacer los requerimientos de los clientes puede ser

prudente para propósitos de negocios, pero no es un requerimiento de la norma ISO

9001:2000.

• Asegurar que los recursos se proporcionan según se requieren para la operación

continua y la mejora del sistema de gestión de la calidad.


• ¿Interpretar los resultados de las revisiones ejecutivas incluye las acciones

relacionadas con la mejora del sistema de gestión de la calidad y sus procesos?

• ¿Los resultados de las revisiones ejecutivas incluyen las acciones relacionadas con

la mejora de cualquier servicio que no satisfaga los requerimientos de los clientes?

• ¿Los resultados de las revisiones ejecutivas abordan las necesidades de recursos?

• ¿Se mantienen los registros de las revisiones ejecutivas?

6. Gestión de los recursos

6.1 Provisión de los recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabaio

|

I |

Figura 27. ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

¿Por qué hacerlo?

Se requiere a la organización determinar y proporcionar los recursos necesarios para implantar

y mantener un sistema de gestión de la calidad. También existe el requerimiento de determinar

y aportar los recursos necesarios para la mejora de manera continua de la eficacia del sistema

y para aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo con sus requerimientos.

XSE

-139-

instituto Tecnológico de la Construcción Maestna en Administración de la Construcción

¿Por qué hacerlo'?

• Para asegurar la disponibilidad de las personas, equipo e infraestructura que son

necesarios para satisfacer los requerimientos del cliente

• Para asegurar la eficacia del sistema de gestión de la calidad

. Para que al asegurar la satisfacción de los clientes, se desarrolle la lealtad en ellos

hacia la empresa como proveedora confiable de servicios

. Para asegurar que los recursos se aplican de manera adecuada para la mejora de la

organización en general y de quienes participan en ella


• Identificar los procesos del sistema de gestión de la calidad, (clausula4 2)

• Considerar los requerimientos de los recursos para cada proceso (personal, tiempo,

edificios, maquinaria, instalaciones, materiales de consumo, equipo auxiliar,

instrumentos vanos, software transporte, instalaciones temporales o permanentes,

etcétera)

• Considerar a todas las partes de la organización que tienen influencia sobre la

calidad del servicio, no solo los recursos necesanos para operar el departamento de

calidad

• Considerar las necesidades de corto y de largo plazo, el tiempo bien puede

convertirse en un factor crítico en la consecución de los objetivos de calidad

. Integrar necesidades de termino más largo con los planes estratégicos y de capital

de la organización

• Asegurarse de considerar los recursos necesarios para apoyar al personal de

contacto con el cliente


• ¿Se determinaron los recursos necesarios para la implantación de un sistema de

gestión de la calidad"?

• ¿Se planearon y proporcionaron los recursos necesarios para la implantación del


. ¿Se determinaron y proporcionaron los recursos necesarios para mejorar la eficacia

del sistema de gestión de la calidad?

W3

-140-


• ¿Se determinaron y proporcionaron los recursos necesarios para aumentar la

satisfacción de los clientes?

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 GENERALIDADES


Se requiere que la empresa asegure que las personas que realizan trabajos que afectan la

calidad son competentes. La determinación de la competencia se basa en la educación,

capacidad, habilidades y experiencia.

¿Por qué hacerlo?

. Para asegurar que las personas tienen la capacidad de satisfacer a los clientes de la

empresa, proporcionando servicios que satisfacen sus requerimientos.

. Para asegurar la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

• Para asegurar que el personal cuenta con la capacidad para hacer eficaz el sistema


Para asegurar que el personal que labora dentro de la empresa tiene la capacidad

de mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad, al mejorar los

procesos.


. Utilizar alguna forma escrita de requerimientos de trabajo.

• Las competencias requeridas deberán tener sentido para cada tipo de trabajo;

encontrar la combinación correcta para la empresa en educación, capacitación,

habilidad y experiencia para cada tipo de trabajo.

• Algunos requerimientos de puesto pueden ser solo una norma de desempeño.

• Asegurar que existe un enfoque para lograr las competencias necesarias para los

empleados de contacto con el cliente.

• Abordar los requerimientos de competencia para el personal que evalúa la

satisfacción del cliente.

-141 -

mR



• ¿La organización ha determinado las competencias requeridas para cada tipo de

trabajo"?

• ¿El personal que realiza el trabajo que afecta la calidad del servicio es competente

con base en su educación, capacitación, habilidades y experiencia"?

6 2 2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN


Se requiere determinar la competencia del personal cuyo trabajo afecta la calidad Es necesaria

la capacitación o cualquier acción para cubrir los vacíos entre los requerimientos de

competencia y la educación, capacitación, habilidades y experiencia reales del personal Es

preciso medir la eficacia de esas acciones También es necesana hacer que el personal sea

conciente de 1) la relevancia e importancia del trabajo y 2) la forma en que contribuye a cumplir

los objetivos de calidad de la organización

¿Porqué hacerlo"?

• Para asegurar que se definen y cubren los vacíos entre las competencias requeridas

para un puesto y las competencias reales del personal

• Para asegurar que las personas entienden por qué su trabajo es importante y de qué

forma contribuyen al éxito de la empresa

• Para mantener un registro histórico, tal que pueda darse seguimiento a las mejoras

en las competencias


• Evaluar las competencias en el puesto contra los requerimientos para las mismas

. Concentrarse en mejorar la competencia, no sólo en la capacitación

• Buscar alternativas, la capacitación no es la única acción que es posible emplear

para cerrar los vacíos de competencia

• Mantener registros en orden y medir la eficacia de la acción que se emprenda para

cerrar los vacíos

69

-142-


• Determinar si mejoró el desempeño real del personal.


. ¿Se han determinado las necesidades de competencia en lo individual del personal

que afecta la calidad, incluyendo las necesidades de capacitación?

• ¿Se proporciona capacitación o se emprenden otras acciones para satisfacer esas

necesidades?

• ¿Se evalúa la eficacia de las acciones que se emprenden incluyendo la

capacitación?

• ¿La organización asegura que los empleados son conscientes de la relevancia e

importancia de sus actividades y de la forma en que contribuyen a alcanzar los

objetivos de calidad de la empresa?

• ¿Se mantienen dentro de la empresa registros de la educación, experiencia,

capacitación y calificaciones?

6.3 INFRAESTRUCTURA


Se requiere determinar y proveer los edificios, espacios de trabajo y servicios generales

asociados, equipo de proceso, y servicios necesarios para lograr la conformidad.

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que la infraestructura es suficiente para garantizar que el producto se

apega a los requerimientos del cliente.

• Para asegurar que existe capacidad disponible para mejorar continuamente la

eficacia del sistema de gestión de la calidad.

. Para asegurar que existe capacidad disponible para elevar la satisfacción del cliente.


• Considerar todos los recursos físicos necesarios para diseñar y proporcionar el

servicio al cliente.

uE

-143-


. Ir más allá de las operaciones de servicio, para incluir todas las demás actividades y

procesos del sistema de gestión de la calidad.

• Integrar las necesidades de recursos en la planeación global de la empresa.

• Considerar la infraestructura necesaria para apoyar al personal de contacto con el

cliente, que da servicio a éste.


• ¿Se determinaron el espacio de trabajo y las instalaciones asociadas que se

necesitan para lograr la conformidad del servicio?

• ¿Se determinaron, proporcionaron y mantienen el equipo, hardware y software

necesarios para alcanzar la conformidad del servicio?

¿Se determinaron, proporcionaron y mantienen los servicios de apoyo necesarios

para alcanzar la conformidad del producto?

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO


La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la

conformidad con los requisitos del producto.

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que el entorno de entrega del servicio es apropiado para garantizar el

cumplimiento de los requerimientos del cliente.

. Para impedir el deterioro u otros efectos perjudiciales sobre los bienes materiales

que se relacionan con el producto que se proporciona.


• Considerar el efecto del entorno sobre la entrega del producto.

. Considerar la integración de los rubros de seguridad del personal a los relativos a la

conformidad.

• Establecer normas para los ambientes de trabajo.

tG3

-144-


Asegurar que las instalaciones cumplen con la normatividad de segundad de

construcción vigente

Capacitar al personal en las normas referentes al trabajo

Prohibir el acceso no autorizado al área de trabajo

Instrumentar y mantener las condiciones físicas deseadas

Mantener los registros de las condiciones como un medio de demostrar el

cumplimiento de las normas

7 Realización del producto

7 1 Planificación de la realización del oroducto

7 2 Procesos relacionados con el rilante

7 3 Diseño v desarrollo |

7 4 Comoras |

7 5 Producción y prestación del servicio

7 6 Control de los dispositivos de seauimiento v medición

Figura 28 ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Fuente Propuesta Luis Ennque Tadillo Ortiz

7 1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO


Al planear la realización del producto, pensar en los objetivos de calidad y los requerimientos

del servicio a ser proporcionados, los procesos y documentos que es necesario establecer, los

recursos específicos que sean necesarios para cada servicio y actividades de verificación,

validación, vigilancia, inspección y prueba que se requieren La organización necesita

determinar qué registros se necesitan a fin de proporcionar evidencia de los procesos de

realización y sus resultados que cumplen con los requerimientos

-145-


¿Por qué hacerlo?

• Para alcanzar la satisfacción del cliente.

• Para comprender minuciosamente los procesos y actividades cuya consecuencia

serán los servicios que cumplen con los requerimientos legales y reglamentarios.

• Para fomentar la mejora continua dentro de la empresa.


ig^^f^ • Hacer un mapa o flujograma de los procesos necesarios para producir los servicios.

• Considerar procesos para obtener información directa de los clientes acerca de los

requerimientos de servicio.

. Crear planes de calidad para cada servicio, en caso que se considere conveniente.

• Considerar las interrelaciones entre las personas que proporcionan servicios y los

procesos que apoyan la entrega de dictíos servicios.

• Considerar el uso del enfoque de procesos de diseño y desarrollo para crear

procesos de entrega de servicio, (nota 2 de la cláusula 7.1 y cláusula 7.3).

• Alinear las mediciones estratégicas del proceso con los objetivos de calidad.

• Prestar atención a los registros, además de servir como evidencia de conformidad,

pueden ser valiosos como un criterio prudente por si alguna vez surgen problemas

de responsabilidad. La falta de los registros requeridos o si éstos son inadecuados

pueden provocar problemas para una organización.


• ¿Existe evidencia de la planeación de los procesos de creación y entrega del

servicio?

. ¿La planeación se extiende más allá de los procesos de entrega del servicio, para

abarcar todos los procesos de realización de éste?

• ¿La planeación es consistente con los demás elementos del sistema de gestión de la

calidad?

• ¿Los objetivos y mediciones de los procesos de realización del servicio coinciden

con los objetivos de calidad?

• ¿Existe documentación de la realización del servicio?

Olí

-146-

31 Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

• ¿Se definen los recursos e instalaciones para la realización del servicio durante el

proceso de planeación, y parecen ser adecuados?

• ¿La planeación define los registros que es preciso preparar para brindar confianza

en la conformidad de los procesos y el producto resultante?


7.1 P L A N E A C I Ó N

' ' 7.2

Clientes

1 s ' . . i -

7.3 Diseño

7.4 Compras

7.5 Operaciones

11 ! ' 7.6 Dispositivos de medición |

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CUENTE

7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE


Se requieren arreglos para comunicarse con los clientes sobre diversos temas bilaterales:

intercambio de información, consultas, estado de los contratos, modificaciones y

retroalimentación con el cliente, incluyendo quejas.

¿Por qué hacerlo?

Para asegurar la satisfacción del cliente.

Para resolver los problemas con prontitud.

Para aumentar los negocios con los clientes al mantener un contacto permanente.

-147 -



• Hacer que el nivel y forma del contacto al cliente sean consistentes con los servicios

que se proporcionan y el volumen de operaciones con el cliente.

. Vincular los procesos necesarios para cumplir con este requerimiento con los

procesos para abordar los requerimientos de la cláusula 8.2.1, en relación con la

vigilancia de la información sobre la satisfacción del cliente.

• Considerar los procesos para el manejo de contratos, incluyendo cambios y

cualquier retroalimentación del cliente acerca de sus servicios, incluyendo las quejas

del cliente.


• ¿Existen instalados procesos eficaces para facilitar la comunicación con los clientes

acerca de la información del producto, preguntas, contratos (incluyendo

modificaciones o cambios) y retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas?

. ¿Se han enlazado los procesos para la comunicación con los clientes con los que

vigilan la satisfacción de éstos?

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

El tratamiento a esta sección se omite porque generalmente en México se distinguen los

procesos de una empresa constructora con los de una consultora. Básicamente porque la

constructora se dedica a la ejecución de un proyecto concebido y definidos su alcance; mientras

que una consultora escapa al objeto de esta tesis por tratarse de empresas dedicadas a la

planeación, administración o ejecución de proyectos.

7.4 COMPRAS

7.4.1 PROCESO DE COMPRAS


Se requieren controles para asegurar que los bienes y servicios adquiridos que se incluyen en

el servicio que se entrega a los clientes se ajustan a los requerimientos específicos. Existe

rrw

-148-


flexibilidad acerca de la forma de hacerlo. El enfoque deberá depender del producto adquirido

en las operaciones subsecuentes, los servicios finales que se proporcionan y los clientes.

Los proveedores necesitarán evaluarse y seleccionarse con base en su capacidad de

proporcionar productos o servicios de acuerdo con los requerimientos. Es preciso establecer

criterios para la selección, evaluación y reevaluación de los proveedores. Se deberán mantener

registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción que se tome como

resultado de dicha evaluación.

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que la empresa recibe los que especificó y pagó.

• Para asegurar la competitividad de la empresa, en casos en que el material

adquirido sea un componente importante del costo global del servicio.

Para asegurar que los productos se ajustan a las especificaciones que marca la

empresa.

• Para asegurar la capacidad continua de los proveedores para proporcionar de forma

constante y a un mínimo costo, bienes y servicios que cumplen con especificaciones.

• Para asegurar la satisfacción de los clientes.


• Crear conciencia a todos los niveles dentro de la empresa acerca del riesgo que se

corre si los productos o servicios que se adquieren no se ajustan a los

requerimientos.

• Enfocar los esfuerzos en obtener productos conformes y menos en simplemente

mantener listas de proveedores aprobados o confiables.


• ¿Se tienen definidos los criterios para la selección y evaluación periódica de los

proveedores?

• ¿Existe un procedimiento documentado para seleccionar y evaluar a los proveedores

de bienes o servicios de la empresa?

• ¿Los resultados de las avaluaciones se documentan y se mantienen como registros?

tC3

-149-

tffi Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

7.4.2 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS


Se requiere que los procesos aseguren que los productos o servicios adquiridos cumplen con

los requerimientos específicos de compra, que puede ser desde una inspección, sin embargo,

la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la

verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que el material que se pone en los procesos cumple con los

requerimientos específicos.

. Para evitar operaciones costosas de recuperación una vez que se entregan los

servicios.


. Considerar enfoques como:

• Certificar a los proveedores (con base en el desempeño mostrado, la certificación

de terceras personas, o su propia auditoría).

•:• Certificar un producto específico de un proveedor (con base en la capacidad

demostrada de proceso).

flg*^¡ •:• Inspección de recibo convencional o por lotes aleatorios para los atributos o

variables, usando planes de muestreo.

• Inspección al cien por ciento del producto recibido.

• Verificación en las instalaciones del proveedor.

. Considerar las actividades de verificación en las instalaciones del proveedor, si tiene

sentido hacerlo.

• Con frecuencia, este requerimiento no se aplica en los casos en los que el servicio

es el producto final primario, (cláusula 1.2).

-150-



• ¿Se tiene definido en la empresa un proceso para verificar que los productos o

servicios adquiridos se ajustan a los requerimientos definidos?

• ¿Es eficaz la forma como se diseñó el instrumento de verificación?

• ¿Existe evidencia objetiva de aceptación del producto o servicio?

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO


La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo

condiciones controladas. Estas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) La disposición de información que describa las características del producto;

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario;

c) El uso del equipo apropiado;

d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.

e) La implementación del seguimiento y de la medición; y

f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

¿Por qué hacerlo?

. Para asegurar que los que se proporciona cumplirá con los requerimientos internos y

del cliente.

. Para medir la variabilidad del proceso y del servicio, que pudiera exceder los límites

de especificación o provocar altos costos, rechazos, retrabajos, desperdicios,

etcétera.


• Revisar las especificaciones de los productos y servicios requeridos por el cliente.

• Identificar los procesos fundamentales.

mrffarfi • Hacer un mapa o flujograma de los procesos.

. Definir con claridad los resultados de todos los procesos en las etapas apropiadas.

yyS

-151 -


Establecer claros criterios de aceptabilidad

Identificar las mterrelaciones entre las operaciones

Determinar que procedimientos e instrucciones de trabajo se requieren para los

diversos procesos

Documentar los procesos según la metodología de operación de la empresa

Asegurar que la documentación del proceso esté disponible para quien la requiera

en el momento que se requiera

Asegurar que todos los equipos relacionados sean los adecuados

Asegurar la idoneidad continua del equipo relacionado al planear las actividades de

mantenimiento

Planear las actividades de medición y vigilancia (cláusulas 8 1, 8 2 3, 8 2 4) en

conjunto con la planeación de los controles

Considerar el uso de muestreo estadístico

Asegurar que la planeación es compatible con las demás organizaciones del sistema

de gestión de la calidad completo e mterconectado


¿Existen especificaciones disponibles que definan los requerimientos característicos

de la calidad del servicio que debe prestar la empresa a su cliente?

• ¿Se tienen definidos en la empresa los criterios de aceptabilidad para demostrar la

idoneidad del equipo para las operaciones de servicio, a fin de cumplir con las

especificaciones del mismo"?

. ¿Ha demostrado la organización la idoneidad del equipo para que las operaciones

de servicio cumplan con las especificaciones del mismo?

• ¿Las instrucciones de trabajo están disponibles y son adecuadas para permitir el

control de las operaciones, a fin de cumplir con la conformidad del producto?

• ¿Se han definido los requerimientos para el ambiente de trabajo que se necesitan

para asegurar la conformidad del servicio, y se cumple con ellos?

• ¿Existe un equipo de medición y vigilancia cuando y donde es necesario, para

asegurar la conformidad del producto o servicio?

• ¿Se planearon las actividades de medición y vigilancia y se realizan conforme se

asentó en el procedimiento?

UuB

! *"9

-152-


• ¿Se han instalado mecanismos adecuados de liberación, para asegurar que los

productos se ajustan a los requerimientos'?


. Planes de calidad (ver norma ISO 10015)

• Gráficos de control para los procesos y para sus desviaciones

75 2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL

SERVICIO


Para los procesos que no es fácil verificar el resultado, la organización necesitará

Desarrollar un proceso para revisar y aprobar los procesos

Identificar los criterios para la aprobación de los procesos que se emplean en la

entrega del producto o servicio, así como para el personal y equipo relacionados

Proporcionar evidencia de que los procesos pueden lograr los resultados planeados

Definir y utilizar métodos y procedimientos documentados apropiados para el

servicio que se proporcionará o el producto que se entregará

Mantener los registros de las calificaciones del personal que proporciona el servicio

Conservar los registros de las calificaciones de los procesos de entrega del servicio

o producto

• Determinar si se requiere revalidarlos, en caso de ser positivo, establecer un proceso

para ello y documentarlo

Se requieren controles en los casos en que la verificación no se realiza, porque sería

inconveniente, porque requiere mucho tiempo o es muy cara y escape a las posibilidades

financieras de la empresa Es muy común que los procesos de servicio requieran revalidación


• Para asegurar que los servicios que poseen características difíciles de verificar

cumplen con los requenmientos del cliente

• Para impedir las fallas del servicio durante el uso por parte del cliente

-153-


• Para evitar implicaciones negativas en costo si los procesos de servicio no producen

los resultados esperados


• Considerar los procesos como interacciones personales con los clientes, (por

ejemplo un superintendente de construcción, el jefe de control de obra y

estimaciones) como candidatos a controles especiales

• Abordar la competencia (cláusula 6 2) de las personas que proporcionan el servicio

• Abordar el ambiente de trabajo (cláusula 6 4) en el que se proporcionará el servicio,

a fin de asegurar la conformidad con los requerimientos de servicio

• Abordar los procesos y equipo de apoyo que se emplean en la entrega del servicio,

para asegurar la competencia y capacidad

• Decidir qué registros son necesarios y contar con los procesos que los generen

• Utilizar la vigilancia y medición del proceso para verificar el control continuo

. Desarrollar un plan de revalidación para los procesos que pudieran salir de control

sin advertencia


• ¿La organización ha decidido los procesos de servicio que requieren validación''

¿Se han validado?

• ¿La empresa ha definido criterios para la revisión y aprobación de los procesos de

servicio'' ¿Se han realizado las revisiones y aprobaciones''

• ¿La empresa ha definido el personal que necesita estar calificado, y ha determinado

los criterios de dicha calificación'' ¿Su personal está calificado''

• ¿La empresa utiliza metodologías y procedimientos definidos para validar procesos''

. ¿Se han definido los procesos que requieren validación''

¿Se mantienen los registros de los procesos validados7

. ¿Se han establecido los criterios para la revalidación de procesos''

. ¿Existen registros para asegurar que la validación de los procesos es eficaz''

fJM| t£5

-154-


7 5 3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

¿Cuál es el requerimiento'?

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar debe identificar el producto por medios

adecuados, a través de toda la realización del producto

La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de

seguimiento y medición

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la

identificación única del producto (cláusula 4 2 4)

¿Por qué hacerlo-'

. Identificación

•:• Asegurar que se completaron todas las actividades del servicio o producto

•:• Facilitar la capacidad del cliente para saber que recibió el producto o servicio

correcto y conforme

• Trazabilidad

•:• Puede ser un requerimiento obligatorio o contractual

•:• Puede ser un requerimiento interno de la empresa en los casos en los que se

desea reducir el alcance de la investigación potencial de los datos que se

requieren para resolver los temas


• Considerar la identificación por el uso de formas, hojas de verificación, códigos de

barras, sellos en los documentos, informes o cualquier otro modo que tenga sentido

para la organización

• El registro de la trazabilidad podrá incluir puntos como la identidad de las personas

que realizan el servicio, la identidad de los clientes, etcétera

W5

-155-


• Con frecuencia, se considera la trazabilidad para una posible exclusión de la

cláusula 1 2 ya que estos conceptos no son aplicables, o bien se abordan en otras

partes de la realización del producto o servicio


• ¿Se han abordado los requerimientos de identificación por los medios idóneos en

todas las operaciones de servicio?

. ¿Se identificó el estatus del servicio en las etapas adecuadas, con respecto de los

requerimientos de vigilancia y medición"?

. ¿La trazabilidad es un requerimiento del contrato a ejecutar''

. En los casos en los que sí lo es, ¿Se definen e instrumentan los controles''

7 54 PROPIEDAD DEL CLIENTE


La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la

entrega al destino previsto Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación,

embalaje, almacenamiento y protección La preservación debe aplicarse también a las partes

constitutivas de un producto

¿Por qué hacerlo"?

. Para cumplir con la obligación implícita de la propiedad del cliente, (además de las

obligaciones implícitas que se especifiquen en los contratos)

. Para evitar el tiempo y los costos que se necesitarían para resolver problemas con el

cliente, en relación con el daño a lo que es de su propiedad


. Considerar un proceso para controlar puntos como la información que proporciona el

cliente durante el proceso de servicio, así como los materiales e información que

entrega antes de que se le proporcione el servicio

. Preparar un breve plan de calidad específicamente para el cuidado y manejo de la

propiedad del cliente

tes

-156-



• ¿La organización ha identificado, verificado, protegido y conservado la propiedad del

cliente que se le proporcionó para su incorporación en el servicio, o para facilitar la

entrega del mismo?

• ¿El control se extiende a toda la propiedad del cliente, incluyendo la de carácter

intelectual?

. ¿Existe evidencia de que se le informa al cliente cuando su propiedad ha sido ha

sido dañada o por alguna razón queda inservible?, ¿Se conservan los registros?

7 6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN


Los requerimientos de vigilancia y medición necesitan determinarse e identificar los

requerimientos de instrumentación a fin de proporcionar evidencia de la conformidad del

servicio que la empresa presta a su cliente con los requerimientos Por ejemplo el control de la

compactación de carpeta de concreto asfáltico o el diseño de mezclas para concretos,

requieren cierto equipo de medición

Se requiere que los procesos aseguren que la vigilancia y medición se realizan en una forma

consistente con los requerimientos (especificaciones) correspondientes

En donde sea necesario para asegurar resultados válidos, el equipo de medición deberá

calibrarse o verificarse a intervalos específicos, o bien antes del uso, contra las normas de

medición susceptibles de ser seguidos hasta normas nacionales o internacionales En donde no

existan tales normas, la base que se emplee para la calibración o verificación debe

establecerse y registrarse Asimismo, el equipo deberá ajustarse o reajustarse según sea

necesario, e identificarse para determinar el estado de calibración Deberá salvaguardarse de

ajustes que invalidarían el resultado de la medición y protegerse de daños y deterioro durante el

manejo, mantenimiento y almacenamiento

Cuando se emplean en la vigilancia y medición de requerimientos específicos, es preciso

confirmar la capacidad del software de cómputo para satisfacer la aplicación que se pretende,

tanto antes del uso inicial como de manera periódica, según sea apropiado

rTH

-157-



• Es posible que muchos servicios que preste una empresa constructora no requieran

controles de medición y puede considerarse la cláusula 7 6 para su excusión, según

se establece en la cláusula 1 2

• Para proporcionar aseguramiento de que los servicios cumplen con los

requerimientos internos y con los del cliente, mediante las mediciones correctas y

adecuadas al caso

Para impedir la entrega de productos o servicios no conformes debido a que los

instrumentos empleados para realizar mediciones o para vigilar el desempeño del

proceso son inadecuados para realizar la medición, son imprecisos, inestables o

están dañados


Desarrollar y documentar un proceso para el control de los instrumentos de medición

y vigilancia, de modo que se identifiquen y se controle su custodia y ubicación

• En donde existan mediciones (los valores reales se determinan y comparan contra

una especificación, ya sea por parte de las persona que emplean el equipo, o bien

por este), el equipo deberá ser normalmente sujeto a controles de calibración

Desarrollar u obtener procedimientos e instrucciones documentados para realizar la

calibración en cada modelo del equipo de medición que requiera calibración

• Considerar la contratación de las actividades de metrología (cláusula 4 1), si no

existe personal profesional de manera interna en la empresa constructora

• Considerar el uso de un laboratorio de calibración que opere de conformidad con

ISO 17025 para el caso de trabajos subcontratados

. Desarrollar y documentar un proceso para manejar la situación en la que se

descubre que el equipo de medición no está conforme con los requerimientos, como

mínimo incluir

•:• Determinar la validez de cualquier medición que haya sido realizada desde la

última vez que se constató que el equipo estaba conforme

•:• Las acciones a tomar en el caso de que las mediciones que pudieron haber

provocado la aceptación del producto no conforme

UUP

-158


•:• Las acciones a emprender para corregir el equipo de medición

. Considerar los controles apropiados para los equipos simples que normalmente no

son erróneos, a menos que se dañen, por ejemplo cintas de medición, chsímetros,

niveles de mano, termómetros, brújulas, estadales, los controles podrían incluir

• La inspección inicial contra una norma conocida, para asegurar la capacidad de

medición aceptable para la aplicación

• Reparación obligatoria del equipo si se daña


• ¿Ha identificado la empresa las mediciones a realizar según el tipo de obra que se

trate?

. ¿La organización ha identificado los instrumentos de medición y vigilancia que se

requieren para asegurar la conformidad de los servicios a los requerimientos que se

especificaron por tipo de obra?

• ¿La vigilancia y la medición se realizan de una manera consistente con los

requerimientos de vigilancia y medición"?

• ¿Los instrumentos de vigilancia y medición se calibran y se ajustan periódicamente,

o bien antes del uso contra instrumentos trazables, normas nacionales o

internacionales?

• ¿Se registró la fase de calibración cuando no sea posible realizar la trazabihdad

contra las normas nacionales o internacionales, ya que no existen normas?

• ¿Los instrumentos de vigilancia y medición tienen salvaguardas contra los ajustes

que invalidarían la calibración?

. ¿Están protegidos los instrumentos de medición y vigilancia contra daños y deterioro

durante el manejo, mantenimiento y almacenaje?

• ¿Se cuenta con los registros de los resultados de la calibración y ajuste de os

instrumentos de vigilancia y medición?

¿La organización reconsideró la validez de los resultados previos de los

instrumentos de vigilancia y medición si, de manera subsiguiente, se descubre que

estaban fuera de calibración?, ¿Se toman acciones preventivas y correctivas?, ¿Se

documentan?

-159-


• ¿El software que se utiliza para la vigilancia y medición de los requerimientos

específicos se confirma con base en su idoneidad antes del uso?


• Herramientas de análisis estadístico, tales como el análisis de correlación de datos y

regresión, estudios de capacidad.

• Análisis de mediciones.

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición I .

8.3 Control de producto no conforme

8.4 Análisis de datos I

8.5 Mejora I

Figura 29. ESTRUCTURA GENERAL DEL REQUISITO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 GENERALIDADES


LA organización deberá planear e instrumentar los procesos de vigilancia, medición, análisis y

mejora que demuestren la conformidad del servicio, para asegurar la conformidad y mejora

continua, de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto incluye la determinación de

los métodos y técnicas a utilizarse, incluyendo las técnicas estadísticas, y en dónde y hasta qué

medida deberán utilizarse tales métodos y técnicas.

8. Medición, análisis y mejora

-160-


¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que se planean e instrumentan las actividades de vigilancia, medición,

análisis y mejora.

. Para obtener un alto rendimiento sobre la inversión que se realizó en los procesos

de medición, análisis y mejora.

• Contar con un sistema de gestión de la calidad que integre los conceptos de las

cláusulas 8.1, 4.1 y 7.1, para alcanzar la satisfacción de los clientes de la empresa.


• Pensar en los procesos de sistema de gestión de la calidad (cláusulas 4.1 y 5.4.2).

• Definir los procesos necesarios para lograr la realización del producto, (cláusula 7.1).

qf*\q0^i • Utilizar mapas de proceso y flujogramas para integrar las actividades de medición,

análisis y mejora en flujogramas desarrollados para apoyar las cláusulas 4.1 y 7.1.

• Decidir qué se necesita saber acerca de procesos y servicios para asegurar la

conformidad del servicio y cerciorarse que se satisfacen los objetivos de calidad.

• Definir los indicadores fundamentales del desempeño de los servicios y procesos

que ayudarán a comprender el progreso hacia el logro de los objetivos de la calidad.

• Diseñar y trabajar en las herramientas estadísticas y de otro tipo que sean

apropiadas para situaciones específicas.

• Asegurar que se tiene clara la forma en que se logrará el análisis de los datos que se

recolectan y el modo en que se emplearán para la mejora de los procesos en la

empresa.


. ¿Ha buscado la organización identificar qué mediciones se realizarán?

• ¿Existe evidencia objetiva disponible para demostrar que la organización ha definido,

planeado e instrumentado las actividades de vigilancia y medición necesarias para

asegurar la conformidad y lograr la mejora dentro de la empresa?

• ¿Existe evidencia objetiva disponible para demostrar que la organización ha

determinado la necesidad y el uso de tecnologías aplicables, incluyendo las de tipo

estadístico?

QyM

-161 -


8 2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

82 1 SATISFASCCIÓNDEL CUENTE

¿Cuál es requerimiento7

Como una de las mediciones del desempeño del sistema de gestión de la calidad, es un

requerimiento para vigilar la información relativa a la percepción del cliente en lo referente a si la

organización cumplió con sus requerimientos Existe flexibilidad para decidir los métodos para

obtener esta información, pero es necesario establecerlos


• Para comprender las percepciones de los clientes respecto de los servicios, de modo

que fuera posible emprender acciones para mejorar dichas percepciones

• Para emprender las acciones necesarias para retener a los clientes actuales

• Para emprender las acciones necesarias para expandir las acciones de la empresa,

o aumentar la participación en el mercado, o bien, desarrollarlos


• Decidir qué información se vigilara, cómo se obtendrá y de qué forma se usará

. Considerar que para demostrar el cumplimiento de los requerimientos en mercados

regulados, tal vez sea suficiente vigilar los informes de los clientes sobre deficiencias

en el servicio

• Considerar el uso de encuestas de grupos de usuarios o grupos de enfoque

• Considerar las entrevistas cara a cara con las personas que toman decisiones de

autorización de recepción del servicio o producto, en las organizaciones o empresas

clientes

• Comprender la diferencia entre vigilancia y medición, por lo general, la primera

proporciona menos información que la segunda

• Incluir métodos para comprender lo que es importante para los clientes, incluyendo

el precio y desempeño en la entrega del producto o servicio, cuando se decide qué

vigilar y qué medir

. Buscar información de los clientes en la organización, seguramente existen, pero no

son utilizados de manera eficaz

UUP

-162-

UUP Instituto Tecnológico de la Construcción


En la figura 27 se ofrecen diversas fuentes de información acerca de la satisfacción de los

clientes. Mientras que en la figura 28, se muestra de manera gráfica cómo es la obtención

de datos de satisfacción del cliente, que puede ser a través de medios activos (encuestas,

grupos de enfoque, entrevistas), o pasivos (quejas, devoluciones, noticias en medios,

etcétera)

EJEMPLOS DE FUENTES DE INFORMACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Quejas de los clientes Devoluciones Información de garantías Estudios de satisfacción de los clientes Resultados de las reuniones de grupos de enfoque Estudio de seguimiento del cliente Cuestionarios y encuestas Informes de las organizaciones clientes Comunicación directa con el cliente Datos de benchmarking Información del grupo sectorial o cameral Información de asociaciones comerciales

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Figura 30 Diversas fuentes de información acerca de la satisfacción del cliente Fuente Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

Datos de satisfacción del cliente

r Activo

Pasivo

'— Indirecto

Encuestas

Grupos de enfoque

Entrevistas personales

Receptivo

Queías

Devoluciones

Calificación de proveedores

Información de consumidores

Análisis de competitividad

Noticias en los medios

#KS3iy ' ¡t¡M<^WT'WWá!MllmaMmimmiSrii iirmwHa*yaíír rwví '*am

Figura 31 Obtención de datos de satisfacción del cliente Fuente Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz



• ¿Se genera y vigila la información de la satisfacción del cliente'?

• ¿Se han definido y desplegado en toda la organización los métodos para recolectar y

utilizar la información del cliente'?

8 2 2 AUDITORÍA INTERNA


Se requieren auditorías internas a intervalos planeados, para determinar si el sistema de

gestión de la calidad se ajusta a los requerimientos de ISO 9000 2000 y del propio sistema de

gestión de la calidad Así como para determinar si se instrumenta y mantiene de manera eficaz

La planeación de la auditoría interna necesita considerar el estatus y la importancia de los

procesos y áreas a auditar, así como los resultados de las auditorías anteriores, Es preciso

definir el criterio de la auditoría, su alcance, frecuencia y métodos

Las auditorías deberán realizarse sobre una base que garantice la objetividad e imparcialidad

Los auditores no pueden revisar su propio trabajo

Se requiere de un procedimiento documentado que describa las responsabilidades y

requerimientos para la planeación y realización de las auditorías, para informar de éstas y para

mantener los registros que se consideren necesarios

La dirección del área que se audita es responsable de asegurar que se emprendan las acciones

sin demoras, para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas Las actividades de

seguimiento deberán incluir la verificación de las acciones que se emprendan y de informar de

los resultados de la verificación


• Para proporcionar confianza en la instrumentación eficaz del sistema de gestión de

la calidad

• Para identificar oportunidades de mejora, además de evaluar el cumplimiento

-164-


Para mantener al personal que labora dentro de la empresa concentrado en el apego

a los procedimientos de trabajo establecidos y documentados.


• Véase la norma ISO 9011 como guía para establecer los procesos de auditoría;

elegir entre sus puntos de guía.

• Véase las normas NMX-CC-007/1-SCFI, NMX-008-SCFI y NMX-CC-007/2-SCFI a

modo de orientación.

• Considerar la asignación de la organización, planeación básica e integridad de la

documentación para el proceso de auditoría interna a un área.

• Al evaluar el sistema de gestión de la calidad, las siguientes preguntas son lo común

de lo que debe considerarse para cada uno de los procesos que se evalúan durante

las auditorías internas:

•:• ¿El proceso se identifica y describe de manera adecuada en el documento?

•:• ¿Se han asignado las responsabilidades en cada etapa del proceso?

•:• ¿Se implantaron y mantienen los procesos requeridos por tipo de trabajo a

ejecutar?

•:• ¿El proceso se mide y vigila según se considere adecuado?

•:• ¿El proceso opera bajo condiciones controladas?

•:• ¿Es eficaz el proceso para alcanzar los resultados esperados?

•:• ¿Se mejora continuamente el proceso y se mantienen registros de ello?

• Asegurar que las auditorías internas consideren los procesos del sistema de gestión

de la calidad establecido en la empresa, no sólo los elementos o actividades.

• Seleccionar con cuidado los auditores externos y "empaparlos" de que es una

empresa dedicada a la construcción; donde hay ciclos irregulares, alta rotación de

personal, procesos subcontratados, etcétera; todo aquello que diferencia a una

empresa de esta industria con una de procesos continuos, (de la industria

metalmecánica, por ejemplo).

• Al considerar la frecuencia de las auditorías, considerar tanto el estatus y la

importancia de las áreas, como los resultados de auditorías previas; revisar con

UUP

-165-


mayor frecuencia las áreas más críticas, por ejemplo, procuración, administración de

obra, control de obra y estimaciones.

• Considerar el uso del proceso de auditoría para encontrar oportunidades de mejora.

• Concientizar a los jefes de las áreas por auditarse que las observaciones no son

asunto personal entre ellos y los auditores, evitando con ello las fricciones. Dejando

en claro con ello que es un asunto de verificación de cumplimiento de normas y

procesos que se están estableciendo en búsqueda de alcanzar los objetivos de

calidad, trazados por la alta dirección de la empresa.


• ¿Se realizan dentro de la empresa auditorías periódica y sistemáticamente al


• ¿Las auditorías periódicas evalúan el grado con el que el sistema de gestión de la

calidad se ha implantado y mantenido de manera eficaz?

• ¿Se planea dentro de la empresa el programa de auditorías tomando en cuenta el

estatus e importancia de las áreas a auditar?

• ¿Se han definido el alcance, frecuencia y metodologías de la auditoría?

• ¿El proceso de la auditoría y la asignación de auditores asegura imparcialidad y

objetividad?

• ¿Se ha definido un procedimiento documentado para informar los resultados y

mantener los registros?

• ¿Se toma una acción correctiva oportuna sobre las deficiencias que se encontraron

durante la auditoría?

• ¿Las acciones de seguimiento incluyen la verificación de la instrumentación de la

acción correctiva?

• ¿Las acciones de seguimiento incluyen la información de los resultados de la

verificación?

8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS


Se requiere que la organización aplique métodos apropiados para vigilar y medir los procesos

del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos necesitan demostrar la capacidad de los

tes

-166-

tSE Instituto Tecnológico de la Construcción


procesos para alcanzar los resultados planeados Cuando no se alcanzan éstos, es preciso

realizar correcciones y acciones correctivas, según sea apropiado, para asegurar la

conformidad del servicio que se preste

¿Por qué hacerlo?

• Para asegurar que todos los procesos del sistema de gestión de la calidad se

desempeñan de acuerdo con las expectativas

• Para asegurar que se controlan y mejoran los procesos críticos para el logro de los

objetivos de calidad

• Para asegurar que los procesos se controlan, se mejoran y proporcionan el servicio

capaz de satisfacer los requerimientos del cliente


• Incluir, según sea apropiado, los procesos de responsabilidad ejecutiva, de recursos,

de medición y de mejora, además de los de realización del producto

Vigilar los procesos del sistema de gestión de la calidad, esta vigilancia puede

alcanzar hasta la medición exigente

Definir con claridad los procesos fundamentales que necesitan medición, enfocarse

en los procesos críticos para satisfacer los objetivos básicos de calidad y

proporcionar así un servicio conforme

Elegir qué procesos son los críticos que necesiten medirse y no tratar de medirlo

todo

Recolectar y analizar datos, utilizando histogramas o diagramas de control para

determinar qué procesos tienen variación

• Utilizar los resultados de la vigilancia y la medición para lograr las correcciones y

acciones correctivas que se requieran


• ¿Se tienen identificados los procesos fundamentales del sistema de gestión de

calidad que se requieren para cumplir los resultados planeados, en particular los que

tienen que ver con la realización del producto (tipo de obra a ejecutar)''

• ¿Se utilizan métodos apropiados para vigilar y medir estos procesos fundamentales"?

-167-


• ¿es posible determinar los requerimientos fundamentales para controlar los procesos

de entrega de servicio o producto, con base en las especificaciones del cliente''

• ¿Son adecuados los métodos de vigilancia y medición para los procesos del sistema

de gestión de la calidad, para confirmar la idoneidad continua de cada proceso, para

satisfacer el propósito pretendido y lograr el resultado paneado?


• Control estadístico del proceso

• Herramientas Seis Sigma

8 2 4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO


La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,

la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad Estos métodos deben

demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados Cuando no

se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones

correctivas, según sea conveniente, para asegurarse la conformidad del producto

Si el servicio que se proporciona antes de haber cumplido con todos los requerimientos, se

requiere la aprobación por parte de una autondad relevante, (esto es por parte de la

supervisión, dirección de obra o residencia según se trate de obra privada o publica)


• Para asegurar que los servicios son conformes a las especificaciones del cliente

. Para aumentar al máximo la probabilidad de tener clientes satisfechos

• Para reducir al mínimo o eliminar la necesidad de rehacer el servicio o producto


- ^ J ? . Considerar el uso del muestreo estadístico

. Involucrar a las personas que trabajan en las diversas áreas afectadas, en la

planeación

JJUB

-168-


• Abordar la medición del producto o servicio durante sus diversas etapas de

ejecución, para asegurar que los problemas se resuelven antes de que sea liberado

para su entrega al cliente.


• ¿Se vigilan y miden las características del servicio o producto, para verificar que se

cumplen los requerimientos del cliente?

• ¿Se ha creado y resguardado evidencia objetiva de que se han cumplido los criterios

de aceptación establecidos por el cliente?

¿Son rastreables esos documentos e identifican a quien autoriza la entrega del

servicio?

• ¿Se realizan todas las actividades especificadas antes de la liberación y entrega del

servicio?

6.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME


La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se

identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las

responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme

deben estar definidos en un procedimiento documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes

maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada,

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; y

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación previamente previsto.

Se deben mantener registros (cláusula 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de

cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Ü33

-169-

tTH Instituto Tecnológico de la Construcción


Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para

demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su

uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos

potenciales, de la no conformidad.

¿Porqué hacerlo?

• Para impedir la entrega no intencional de un servicio o producto que no se conforma

a los requerimientos.

• Para asegurar que existe instalado un proceso apropiado para abordar el control de

la entrega del servicio o producto no conforme, siempre y cuando tales controles

sean necesarios.


• Si es posible la eliminación del producto no conforme, definir quién, por función de

puesto, posee la autoridad para aprobar las acciones.

• Mantener registros de las no conformidades, las acciones que se emprendieron para

resolverlos, y cualquier aprobación interna o externa. Estos registros pueden ser

necesarios en el futuro para resolver una disputa del cliente, deslinde de

responsabilidades, etcétera.


• ¿Se ha creado un procedimiento documentado para asegurar que, siempre y cuando

sea posible, el servicio o producto no se conforma con los requerimientos, no se

identifica y controla para impedir el uso o entrega no intencional?

• ¿Existe evidencia de que se hubiera emprendido una acción apropiada cuando

detectó un servicio o producto no conforme después de la entrega o de que hubiera

comenzado su uso, o bien un proceso que considere la corrección o la acción

correctiva, según se requiera?

-170-

tEB Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestn'a en Administración de la Construcción

• ¿Se requiere que se informe de cualquier rectificación propuesta al producto o

servicio no conforme para su concesión al cliente, el usuario final o un organismo de

regulación (supervisión externa o dirección de obra)?

¿Existe evidencia objetiva de comunicación apropiada con el cliente, cuando la

organización propone la rectificación del servicio no conforme?

• ¿Se obtienen concesiones de los clientes según sea apropiado?

8.4 ANÁLISIS DE DATOS

Se requiere la determinación, recolección y análisis apropiados, para demostrar la idoneidad y

eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde pueda realizarse la mejora

continua. Esto incluye los datos que se generan como resultado de la vigilancia y medición, y

de cualquier otra fuente relevante.

El análisis de los datos necesita abordar y proporcionar información relativa a la satisfacción del

cliente, (cláusula 8.2.1); la conformidad a los requerimientos del producto o servicio, (cláusula

7.2.1); las características y tendencias de los procesos y servicios, incluyendo las oportunidades

de acción preventiva y la información relativa a proveedores.

¿Por qué hacerlo?

. Para determinar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Para identificar las mejoras que es posible realizar a fin de incrementar la eficacia del

sistema de gestión de la calidad.

. Para fomentar la toma de decisiones en base ahechos.

• Para obtener valor de la inversión que se hizo con el propósito de recolectar datos.


. Durante el proceso de planeación determinar la forma en que se utilizarán los datos.

. Considerar la importancia relativa de los datos a ser analizados y proporcionar el

esfuerzo de análisis a la importancia relativa de los datos.

Utilizar la información que proporciona el análisis de los datos como parte del

proceso de revisión ejecutiva.

• Utilizar paquetes o software comercial para el análisis de los datos.

-171 -


mé^m/^i ' Enfocar el análisis de datos en las áreas consideradas vitales para lograr los

objetivos de calidad, se recomienda utilizar gráficas de tendencia y gráfico de Pareto.

. Comprender la información contenida en los datos analizados:

• Los clientes pueden quedar fascinados o asombrados aun cuando el producto o

servicio no sea conforme.

• Los clientes pueden quedar insatisfechos con un producto o servicio que cumple

plenamente con los requerimientos.

•:• Identificar qué es lo que el cliente considera importante y es causa de

insatisfacción, esto ofrece una oportunidad de cambiar los requerimientos para

reflejar las necesidades reales de los clientes.


. ¿Se determinado dentro de la empresa cuál es el tipo de datos a recolectar?

• ¿Se analizan los datos apropiados para determinar la idoneidad y eficacia del


• ¿Se hace un análisis de datos apropiados para identificar las mejoras que puedan

realizarse?

• ¿Se hace un análisis de datos apropiados que brinden información acerca del nivel

de satisfacción del cliente?

. ¿Se analizan los datos apropiados para brindar información sobre la conformidad

con los requerimientos del servicio o producto que recibe el cliente?

. ¿Se analizan los datos apropiados para brindar información sobre las características

de los procesos, servicios, productos y sus tendencias?

• ¿Se hace un análisis de los datos apropiados para brindar información sobre los

proveedores?


. Análisis de regresión.

Prueba de hipótesis.

Oil tes

-172-


8.5 MEJORA

8.5.1 MEJORA CONTINUA


Se requiere la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el

uso de la política y los objetivos de la calidad, los resultados de auditoría al sistema, análisis de

datos, acciones preventivas, correctivas y revisión de la dirección.

¿Por qué hacerlo?

Para convertir a la empresa sin importar su tamaño físico en una empresa más

competitiva en el mercado de la industria de la construcción en la ciudad de México.

• Para adquirir capacidad de sobrevivir a los períodos de crisis, a través de la

capacidad de ajuste los procesos de cambio en la industria.

Para operar con mayor eficacia.

• Para mejorar la habilidad de satisfacer los requerimientos del cliente, a través del

cambio cultural organizacional en la empresa constructora.


• Incluir en la política de calidad un compromiso hacia la mejora continua en todos los

aspectos del personal que labore dentro de la empresa, familiar, laboral, compromiso

hacia el logro de los objetivos de la calidad y los empresariales, etcétera.

• Establecer objetivos de calidad teniendo en mente las mejoras a que serían

susceptibles.

• Asegurar que la alta dirección de la empresa emplea las revisiones ejecutivas para

identificar oportunidades para el mejoramiento de la eficacia del sistema de gestión

de la calidad y sus procesos internos.

• Incorporar una mentalidad de mejora en los procesos de revisión del sistema de

gestión de la calidad.

Utilizar la acción correctiva y preventiva como herramientas para la mejora de

procesos, productos y servicios.

-173-

ÜB



. ¿La organización planea y administra los procesos necesarios para la mejora

continua del sistema de gestión de la calidad y considera acciones apropiadas

relacionadas con la mejora de los servicios?

• ¿La organización utiliza la política y los objetivos de la calidad, así como el análisis

de datos para facilitar la mejora continua del sistema de gestión de la calidad''

• ¿La organización utiliza los resultados de las auditorías, las acciones preventivas y

correctivas para facilitar la mejora continua del sistema de gestión de la calidad?

85 2 ACCIÓN CORRECTIVA


Se requieren acciones para eliminar las causas de no conformidades, a fin de impedir su

recurrencia Esta acción se conoce como acción correctiva Las acciones correctivas deben ser

apropiadas para los efectos de las no conformidades que se hubieran encontrado

Se requiere un procedimiento documentado para definir los requerimientos para las revisiones

de las no conformidades (deberán incluirse las quejas de los clientes), determinar las causas de

las no conformidades, evaluar la necesidad de acción para garantizar que las no conformidades

no recurren, determinar e implantar las acciones necesarias, registrar los resultados de las

acciones emprendidas y revisar las acciones correctivas emprendidas


• Para convertir a la organización en una "organización aprendiente", capaz de mostrar

su capacidad de mejora a través de la no recurrencia de equivocaciones que

provocan las no conformidades, desperdicio o insatisfacción de los clientes

• Para mejorar de manera continua la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

para satisfacer los requerimientos del cliente, y si es al caso, alcanzar mejores

oportunidades dentro del mercado

• Evitar los costos en que se incurriría si las no conformidades continuaran

Qi

-174-



Para evitar los problemas que tienen impacto en el cumplimiento de los objetivos de

calidad pueden servir de ayuda los mapas de proceso, el gráfico de Pareto, la

tormenta de ideas y los flujogramas

Evaluar la necesidad de emprender acciones correctivas, de modo que los recursos

se asignen a los problemas vitales, si una no conformidad es menor y se trata de una

condición aislada, tal vez no se justifiquen los riesgos o costos que supone tomar

una acción correctiva, se recomienda el uso del gráfico de Pareto como auxiliar en el

establecimiento de prioridades

En algunos casos, tal vez la acción no sea apropiada ni siquiera necesaria

Utilizar técnicas de resolución de problemas

Emplear el diagrama de causa y efecto, o bien otras herramientas, para determinar

las causas

Esforzarse por "institucionalizarlas acciones correctivas empleando la capacitación

apropiada, los cambios a los documentos, seguimiento y auditoría interna

Equilibrar las acciones correctivas que se tomen con la naturaleza del problema


• ¿La organización emprende acciones correctivas para eliminar las causas de no

conformidades''

• ¿La acción correctiva que se toma es apropiada para el impacto de los problemas

que se van presentando?

. ¿los procedimientos documentados para acciones correctivas permiten identificar las

no conformidades determinar las causas, evaluar la necesidad de acciones para

evitar la recurrencia, y la implantación de la acción correctiva necesaria?

. ¿Los procedimientos documentados para la acción correctiva permiten registrar los

resultados de las acciones que se emprenden?

• ¿En los procedimientos documentados para la acción correctiva se tiene

contemplada la revisión de las acciones emprendidas?

es

-175-

tGB Instituto Tecnológico de la Construcción


8.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA


Se requiere acción para eliminar las causas posibles de no conformidades potenciales, a fin de

impedir que ocurran. Esto es la acción preventiva.

La acción preventiva necesita ser apropiada para los efectos de los problemas potenciales. Se

requiere un procedimiento documentado para definir los requerimientos para la forma en que se

harán las cosas para determinar las no conformidades potenciales y sus causas, evaluar la

necesidad de acción para impedir la ocurrencia de tales no conformidades potenciales,

determinar e instrumentar las acciones que se necesiten, mantener registros de los resultados

de las acciones realizadas, y revisar la eficacia de éstas.

¿Por qué hacerlo?

Para identificar las causas potenciales de los problemas, de modo que puedan

evitarse en vez de repararse después de que ocurran.

• Para minimizar los riesgos de que las cosas salgan mal.

Para impedir los problemas potenciales que pudieran tener serias consecuencias en

el cumplimiento de los requerimientos del servicio o producto.


Hacer una distinción tajante en el sistema entre acción correctiva y preventiva.

^ ( i j » ^ * < * . Utilizar los mapas de proceso y los flujogramas como herramientas útiles para

identificar los problemas potenciales que puedan tener impacto en el cumplimiento

de los objetivos de la calidad.

• Identificar aquellas áreas de la empresa que se considerarán para la acción

preventiva.

Considerar la realización de análisis de modalidad y efectos de fallas en la etapa de

diseño de los nuevos procesos.

Considerar el análisis del árbol de fallas.

» Considerar el análisis de datos de otras áreas de la organización para identificar los

problemas en un área que pudiera volverse en un problema en otro sitio.

-176-


• Revisar las acciones correctivas para determinar si existe potencial para aplicar las

lecciones que se aprendieron de una no conformidad para impedir otras situaciones

potenciales similares.

. Utilizar la acción preventiva en donde sea más eficaz durante el diseño y desarrollo y

del proceso.


. ¿La organización identifica las acciones preventivas necesarias para eliminar las

causas potenciales de no conformidades?

• ¿La acción preventiva que se emprende es adecuada para el impacto de los

problemas potenciales?

. ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva prevén la

identificación de no conformidades y sus causas probables?

• ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten determinar la

necesidad de acciones preventivas y la instrumentación de la acción que se

requiere?

. ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten registrar los

resultados de las acciones preventivas establecidas?

• ¿Los procedimientos documentados para la acción preventiva permiten revidar las

acciones que se emprendieron?


• Análisis de disponibilidad.

• Análisis de problemas potenciales.

V.3 DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD.

En la preparación de los sistemas de calidad a implantar en las organizaciones siempre se

produce una incertidumbre respecto a los documentos que deben de acompañarlo.

t£B

-177-


En las presentaciones previas a la implantación de la versión de la norma para el año 2000, se

han expresado múltiples opiniones que, en algún caso, aventuraban la no necesidad de no

redactar un manual o de limitar los procedimientos, con respecto a las obligaciones de la

versión del año 94 Para ello, se ha considerado conveniente entresacar del texto de la norma

aquellas prescripciones que hacían referencia a la obligatoriedad de redactar determinados

documentos o las redacciones que hacían necesaria su redacción a fin de cumplir el espíritu de

la norma

Dichas prescripciones dan lugar al siguiente listado de documentos indispensables para la

composición del sistema, teniendo en cuenta que en el Capítulo 4 2 referente a los requisitos de

la documentación señala que ésta comprende, además del manual, "los documentos

necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control

de sus procesos", lo cual ya da una idea de que el sistema de calidad debe estar soportado

fundamentalmente por lo que esta norma denomina "procedimientos documentados"

En la lista que a continuación se expone se pueden distinguir aquellos que expresamente dan

lugar a la obligación de procedimientos específicos, de los que, de acuerdo con la redacción

menos precisa de la norma, precisan documentos soporte que identifican actividades

necesarias

Documentos necesarios

• Manual de calidad

• Declaración documentada sobre la política de calidad y los objetivos

Descripción de la interacción entre los procesos del sistema

• Procedimiento documentado para el control de los documentos

• Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad

• Documento que defina la estructura de la organización y señale las responsabilidades

• Documentos que definan los requisitos del producto

• Documentos que especifiquen los procesos de realización del producto

• Instrucciones de trabajo para la producción y prestación del servicio

• Especificación de las características del producto como resultado del diseño y desarrollo

• Procedimiento documentado para la planificación y realización de auditorías

. Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme

t£E

-178-


• Procedimiento documentado para las acciones correctivas

. Procedimiento documentado para las acciones preventivas

Registros aludidos en la norma

• Registros de las revisiones del sistema por parte de la dirección

Registros sobre la formación y experiencia del personal

• Registros de la revisión de los contratos

• Registros sobre los elementos de entrada para el diseño y desarrollo

• Registros de los resultados de la revisión del diseño y desarrollo

• Registros de los resultados de la verificación del diseño y desarrollo

• Registros de los resultados de la validación del diseño y desarrollo

• Registros de los resultados de los cambios en el diseño y desarrollo

• Registros de los resultados de las evaluaciones de proveedores

• Registro sobre la identificación única del producto

• Registro sobre la inadecuación, pérdida o deterioro de los bienes propiedad del cliente

• Registro sobre la base utilizada para la calibración cuando no existan patrones

• Registros de la calibración de los dispositivos de medición

• Registros de lo resultados de las auditorías

• Registros sobre las características del producto en cuanto a cumplimiento de sus requisitos

• Registro de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas

posteriormente

V.4 EL COSTO DE LA CALIDAD, USOS Y ABUSOS.

Este punto del costo de la calidad es muy controvertido, pero de gran interés para los expertos,

sobre todo para la alta dirección de cualquier empresa Como en México normalmente

tendemos a pensar en los resultados a corto plazo, siempre surge la inquietud de la relación

beneficio/costo del sistema que se pretenda implantar Sin embargo, no hay que dejarse

engañar, debe hacerse énfasis que se trata de un sistema no de un programa, y que como ya

se ha visto, sus resultados serán a mediano y largo plazo

•TH

-179-

rTCT Instituto Tecnológico de la Construcción


Sin embargo, es necesario prever el registro de información, con objeto de darle un sentido de

rastreabilidad a los avances que en la materia se logren Para controlar hay que medir y para

medir hay que definir Asi entonces, será necesario registrar la información que decida el comité

de calidad para efectos de futuras comparaciones Lo que sí resulta muy útil del costo de la

calidad es que revela oportunidades de mejoría en el sistema, mediante proyectos específicos

en donde se pueda hacer un análisis concreto de la relación beneficio/costo y la rentabilidad de

la inversión Una disminución de las quejas de los clientes puede significar un considerable

incremento de utilidades a partir de una reducción de costos Esto debe mal interpretarse, no se

trata de metalizar la calidad, sino de encontrar áreas de mejora y los beneficios de ésta Los

resultados de la calidad están "escondidos" en los renglones que contienen los resultados de

una empresa, y por eso, si no se está consciente de lo que sigue, es fácil ser corto de vista

V 4 1 LOS RETOS Y LOS COSTOS DE LA CALIDAD

Las empresas enfrentan hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes

1 Lograr el perfeccionamiento de sus productos o servicios para cumplir las especificaciones

de sus clientes

2 Reducir los costos de operación y de no calidad par llegar a ser competitivos en un sector

industrial cada vez más globalizado y abierto a la participación de empresas extranjeras

Estos objetivos generales sólo son compatibles con sistemas de gestión de la calidad

En cuanto a los costos de la calidad, éstos se dividen en dos grandes categorías

Costos de prevención

Costos de la calidad •

Costos de cumplimiento

Costos de no cumplimiento

Costos de evaluación

Costos internos

. Costos externos

-180-

rtrg Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestn'a en Administración de la Construcción

Actualmente no se tiene un estimado de estos costos para la industria de la construcción en

México, sin embargo Feigenbaum24 estima una distribución de estos costos en términos

generales, de la siguiente manera:

Costos de no cumplimiento: 70%

Costos de evaluación: 25%

Costos de prevención: 5%

Total costo de la calidad: 100%

Los costos de no cumplimiento son los que se originan al no obtener el novel de calidad

deseado por el cliente. Estos se evitarían si cualquier producto o servicio se adecuara al

principio de hacer las cosas bien siempre a la primera vez, lo que ya se sabe no es real. Estos

costos se dividen en dos:

Internos:

• Desperdicio.

•:• Rotación y ausentismo del personal.

•:• Retraso en entregas.

•:• Días cartera excesivos.

• Accidentes.

•:• Tiempos muertos no programados.

•:• Viajes de los directivos para resolver problemas en las obras.

•:• Quejas laborales.

•:• Carencia de responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones.

•:• Etcétera.

Externos:

Exigencia de garantías y pruebas adicionales por parte del cliente.

Rechazos.

Devoluciones.

Retrabajos.

! 4 Armand V. Feigenbaum, "Control total de la calidad'. CECSA. 3" Edición, 6" reimpresión. México, 2001.

- 1 8 1 -


•:• Pérdida de oportunidad de acceder a otros mercados dentro de la industria de

la construcción

•:• Pérdida de crédito ante instituciones financieras o proveedores por una

imagen negativa por parte de la empresa

•:• Etcétera

En el caso del costo de la calidad, el enfoque occidental y el oriental difieren, mientras que en

México el costo de la calidad se pretende identificar en pesos, los japoneses usan índices de

comportamiento de las áreas de sus organizaciones y de sus clientes Como se mencionó

anteriormente, en México no hay estadísticas del costo de la calidad y la gran mayoría de las

empresas no muestran interés por ello, por eso es que no se proporciona una cifra exacta, dado

que no existen bases para el inicio del estudio Ahora bien, en Estados Unidos el costo de la no

calidad oscila entre el 20% y el 30% del volumen total de ventas y sólo el 5% corresponde a la

prevención, es de imaginarse lo que estas cifras alcanzarán en la industria de la construcción

en nuestro país

El reto y la oportunidad parecen fantásticos La decisión es del empresario o de la alta dirección

de una empresa constructora de examinar los renglones de sus resultados, se verán gastos en

materia prima, en mano de obra, en equipo, en administración, en preparación de licitaciones,

en cobranza, en diseño de mezclas de concretos, etcétera |Ahí están los costos de la calidadi

A saber el mejor producto no tiene por qué ser el más caro Producir productos y servicios que

cumplan los requerimientos y superen las expectativas de los clientes es más barato

Los requisitos para el éxito en la implantación y posterior operación de un sistema como el

descrito en el capitulo son que cada organización defina de manera precisa su misión y visión

con base en lo que los grupos de influencia e interés esperan de ella, elaboración de un plan

estratégico acorde con estos dos conceptos, el estudio del desarrollo orgamzacional como

estrategia puede ser un excelente auxiliar en este caso, creación del ambiente cultural a nivel

individual y orgamzacional propicio para el correcto funcionamiento de los procedimientos de

mejoramiento y control en la empresa, sin olvidar el permanente enfoque de la organización

hacia la satisfacción de los requerimientos del cliente

t£S

-182-


El logro de implantar el sistema de gestión de la calidad deberá ser entonces, no por

imposición, sino porque el empresario de la construcción ya sabe desde ahora que el plan será

a largo plazo y no un programa emergente de mejoramiento o corrección de fallas Para ello,

será necesario hacer un recorrido hacia el interior de la empresa y sabrá de manera objetiva si

sigue el modelo, con la información que se obtenga cuáles son sus fortalezas, áreas de

oportunidad, eficiencia real de trabajo por área estudiada, carga de responsabilidades y

funciones, interacción entre los sistemas actuales y aquellos que necesiten un rediseño (si

fuese necesario), la capacidad de satisfacer efectivamente los requerimientos y expectativas del

cliente, objetivos de calidad medibles en el corto, mediano y largo plazos, si los servicios y

productos que actualmente ofrece están enfocados a cumplir las metas y objetivos

empresariales o necesiten revisarse éstos últimos para alinearlos nuevamente a la misión de la

empresa

La implantación del sistema es, entonces, la consecuencia de la acertada decisión tomada por

parte de la Alta Dirección en base a la información obtenida de los diversos estudios propuestos

en capítulos anteriores desarrollo orgamzacional, sistemas y conocimiento de la norma Es el

desarrollo del proceso de implantación del sistema la culminación del trabajo invertido en

alinear políticas y procedimientos, enfocar esfuerzos, acertada asignación de recursos (físicos,

financieros, humanos, materiales, tiempo, etcétera)

tj33

-183

xss Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de ia Construcción

CONCLUSIONES


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De lo propuesto en los capítulos anteriores, destacan vanos puntos relevantes en relación a la

propuesta de autoevaluación Éstos se describen a continuación, y finalmente se presentan

recomendaciones acerca de futuras líneas de investigación, que por su alcance, escapan al

presente trabajo

1 Cualquier empresa no es únicamente un sistema integrado por hombres o máquinas e

instrumentos Es, sobre todo, una realidad viviente en medio de un muy definido entorno

social, cuya existencia es un proceso de constante adaptación a los cambios que en la

sociedad se van sucediendo a través del tiempo

2 Toca a la alta dirección de la organización de en cualquier empresa no solo coordinar

internamente la actividad del sistema, sino establecer el propósito fundamental de la

empresa, ir adecuando dicho propósito a los cambios que la sociedad experimenta,

establecer metas concretas y específicas que se deban ir alcanzando en determinados

plazos y, finalmente, señalar en grandes líneas la forma como se deben alcanzar dichas

metas

El concepto de gerencia expresa la conducción que la dirección lleva a cabo de las

actividades de la empresa, a fin de que se pongan en práctica los planes, se vayan

conquistando las correspondientes metas concretas y específicas de dichos planes, y así se

alcance el propósito final de la empresa

En toda empresa constructora se dan funciones específicas como investigación, elaboración

y presentación de licitaciones, gestión de proyectos, construcción, finanzas, etcétera A la

planificación de cada una de estas funciones se denomina entonces estrategia funcional

3 Se habla de estrategia corporativa cuando se trata de toda la empresa, cualquiera que sea

su actividad o tamaño La estrategia corporativa es, entonces, el conjunto de decisiones que

determinan y ponen de manifiesto el objetivo de una compañía, sus propósitos y metas

fundamentales

La estrategia corporativa está integrada por

W3

-184-


• Las decisiones que definen el rango de negocios que persigue la empresa y el tipo de

organización que es o pretende ser tanto desde el punto de vista económico como

social

• Por las decisiones que establecen las políticas más importantes de la empresa y los

planes para el logro de dichas metas

• Por las decisiones que definen la contribución económica y no económica de la

empresa con respecto a los accionistas, empleados, clientes y, en general a la

comunidad

4 En los sistemas de gestión de la calidad y de control total de la calidad, la calidad pasa a ser

estrategia corporativa

Esto significa, en primer lugar, que la Alta Dirección está convencida de que la calidad es

actualmente un elemento fundamental para competir

Considerar la calidad como estrategia corporativa significa, además, que la calidad no es

una función que pueda quedar a cargo de expertos ni de un departamento especial

dedicado a inspeccionar los productos, más aún, a observar y controlar el proceso de

producción de bienes o servicios, sino que es una función que depende directamente de la

alta dirección, así como también la investigación, el desarrollo, las finanzas y la expansión

dentro del mercado de la industria

Por ser estrategia corporativa, la calidad debe estar presente en el propósito general de la

empresa, en las metas y objetivos, en los planes de acción y en la implementación de

dichos planes La alta dirección debe dar constante seguimiento a los esfuerzos que el

sistema hace por la calidad y crear las estructuras de retroalimentación que faciliten la toma

de acciones correctivas y preventivas

El propósito final de toda empresa son las ganancias, pues bien, la estrategia a segur de

ahora en adelante para obtenerlas no debe ser otra más que la calidad, ya que sin esta

estrategia la empresa no va a ser capaz de competir en las actuales circunstancias del

mercado, pues no se puede competir con construcciones o servicios relacionados de inferior

calidad, con ganancias que se erosionan por los altos costos y con deficiencias tanto en la

programación de la construcción como en su entrega y lo peor, en su cobro

uu5

-185-

instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

Por ser estrategia corporativa, la calidad debe traducirse en metas concretas y en

procedimientos a través de los cuales cada nivel de la organización Cuando la calidad es

estrategia corporativa, la alta dirección establece el propósito general de la calidad y hace a

través de la definición de la política y los objetivos de la calidad

La Alta Dirección de la empresa convierte el propósito general en metas cuantitativas para

dicha gerencia La jefatura departamental y superintendencias establecen los

procedimientos a seguir en el logro de las metas cuantitativas Los jefes de obra, jefes de

frente, administradores y contadores de obra actúan teniendo en cuenta los procedimientos

establecidos

Así, entonces, considerar a la calidad como estrategia corporativa trae consigo, entre otras,

dos consecuencias relevantes para la empresa, Esta debe prestar atención a la

investigación del mercado, y debe trabajar con un nuevo enfoque

a) Investigación del mercado Cuando la calidad es estrategia corporativa, adquiere especial

relevancia la investigación de las expectativas de las dependencias gubernamentales

(para aquella empresas dedicadas a la obra pública) y de los consumidores (por

ejemplo el mercado demandante de vivienda de interés social medio), y el análisis de la

calidad de los productos que ofrece la competencia

La comunicación que es necesario establecer entre cliente y proveedor, se lleva a cabo

mediante el uso de técnicas estadísticas A través de esta comunicación, el empresario

descubre qué piensa la gente de su producto, por qué algunos lo compran y otros no, y por

qué otros dejan de comprarlo y así rediseñar el producto, generando a través del

aprendizaje la mejora continua en aras de la excelencia que logre posicionar en un lugar

preponderante a la empresa dentro del nicho de mercado de la industria de la construcción

en el cual la empresa se desenvuelve

b) Nuevo enfoque de la empresa El estudio de las preferencias del cliente tiene como

propósito ajusfar el producto a sus requerimientos, y no advertir al cliente cómo debe

ajustarse al producto o servicio

La empresa, por consiguiente, no debe ser, en un primer término, un organismo dedicado a

ofrecer únicamente productos o servicios al exterior, sino una ventana a través de la cual

W3

-186-


lleguen a ella los requerimientos de los clientes Para el logro de este objetivo, la empresa

debe establecer constante comunicación con sus clientes, a fin de captar sus necesidades y

deseos

5 El principio fundamental de la cultura de una organización que ha optado por implantar un

sistema de gestión de la calidad se puede resumir en la expresión la calidad es primero

Sólo cuando el criterio fundamental de actuación es la calidad, se puede hablar

verdaderamente de que la calidad ha pasado a ser estrategia de competitividad

Poner en práctica el principio de que la calidad es primero, impone a la alta dirección la

obligación de mejorar constantemente el sistema Este mejoramiento es una de sus

responsabilidades más importantes, la que deben llevar a cabo aplicando sobre el sistema

mismo el ciclo de calidad PDCA (planear [P], hacer [D], Verificar [C], actuar [A]) El

mejoramiento del sistema tiene que ver con áreas cruciales como son la planeación y el

control, los procesos y la toma de decisiones y la organización misma

6 Cuando la alta gerencia logra introducir la cultura orgamzacional que es necesaria para que

sistema de gestión de la calidad ISO 9000 2000 tenga éxito, no sólo la empresa se vuelve

más productiva y competitiva, sino que además se dan en la actitud de su recurso humano,

entre otros, los siguientes cambios

a) La gente se acostumbra a juzgar y percibir la realidad en forma más objetiva

b) Todos perciben la importancia que tiene planear correctamente la propia actividad antes

de desarrollarla

c) La alta dirección, consciente de la importancia que tiene el proceso, actúa con criterios

que tienden a mejorarlo, se compromete más profundamente a las personas

involucradas en el proceso y deja de evaluar con criterios que únicamente tienen en

cuenta los resultados

d) Las personas se acostumbran a discernir cuáles son los problemas verdaderamente

importantes y se avocan a su resolución

e) Finalmente, se va generando un ambiente que motiva a todos a participar en el

mejoramiento continuo

7 La necesidad de implantar un sistema de gestión de la calidad, en una micro o pequeña

empresa constructora, no deberá ser porque lo requiera algún cliente en específico o algún

UUP

-187-


tratado internacional, sino porque la Alta Dirección de la empresa está convencida de que

sus costos de producción se reducirán y, por tanto, se estará en posibilidad de manejar sus

precios en forma competitiva no sólo en el mercado donde haya encontrado su nicho, sino

en aquellos nuevos a los que busque acceder

8 La gestión de la calidad es un plan, por lo tanto, corresponde a la Alta Dirección de la

empresa orientar los objetivos a la consecución del plan a través del diseño de estrategias

Esto significa que los beneficios que de esto se deriven, serán vistos más allá de una simple

reducción de costos de licitación, se verán reflejados en la nueva forma de enfocar

esfuerzos en busca del beneficio colectivo dentro de la organización

9 El seguimiento del modelo propuesto, más la ayuda de consultores externos en los grandes

rubros considerados desarrollo orgamzacional, sistemas y conocimientos de la

normatividad ISO 9000 2000 Al allegarse la consultona externa se obtiene la ventaja de la

objetividad sobre el estado general de la organización, lo cual es básico para que aplicación

del modelo resulte Con ello se evitará el tratar de deformar la información obtenida en la

búsqueda de culpables en las fallas encontradas

10 Es indispensable que durante el proceso de estudio en cada una de las etapas y antes de

pasar a la siguiente, se vayan haciendo revisiones del cumplimiento en tiempo y forma de

los objetivos trazados al inicio de cada etapa Esto puede lograrse a través de auditorías a

la información obtenida, asegurarse que los datos recopilados provengan de fuentes

confiables y siempre bajo las mismas condiciones

Debe evitarse que durante el proceso de autoevaluación la Alta Dirección o cualquier otro

elemento de la organización intervenga manipulando o deformando los datos, la información

sobre los procesos, el flujo de información, asignación de responsabilidades y delegación de

funciones, interacción entre subsistemas, percepción del ambiente de trabajo Todo deberá

categonzarse y organizarse según una escaía convenida de prioridades

El uso de herramientas estadísticas, diagrama de Pareto y gráfica de tendencias, pueden

resultar sumamente útiles para definir cuáles son las áreas de la empresa que requerirán

una mayor atención

uB

-188-


Por estar fuera del alcance de este trabajo se recomienda continuar con las siguientes líneas de

investigación que funcionarían como complementos, no sólo del diagnóstico ya autoevaluación

de capacidad, sino también en el proceso de implantación propiamente y la operación de la

empresa bajo este sistema de gestión de la calidad

1 La aplicación de las ciencias del comportamiento al desarrollo del capital humano de las

micro y pequeñas empresas constructoras cuando se labora en ambientes de mcertidumbre

2 El papel que juega el liderazgo gerencial en el diseño e implantación de planes estratégicos

en micro y pequeñas empresas constructoras

3 Aplicaciones de la teoría y el enfoque de sistemas en el diseño del proceso administrativo

de una micro o pequeña empresa constructora

4 Estudios y nuevas teorías dentro del desarrollo orgamzacional en empresas constructoras,

cuya aplicación sea el diseño de estrategias de aprendizaje en base al método científico y

no se dé éste bajo el modelo de ensayo - error

5 Aplicaciones de las teorías de la mercadotecma a la planeación estratégica dentro de las

micro y pequeñas empresas constructoras, que les auxilien a ubicar nuevos mercados en

base a detección de necesidades de algún sector de la industria de la construcción poco

explotado, logrando así la expansión de de la empresa, tomando ventaja competitiva de

poder ofrecer nuevos productos o servicios con enfoque al cliente

6 Estudios de casos de aumento en los beneficios en las empresas constructoras, que

demuestren que efectivamente el implantar este sistema de gestión de la calidad, va más

allá de la reducción de costos en la operación y producción de bienes o servicios

7 Modelos de estrategias de implantación del sistema de gestión de la calidad que

demuestren que los beneficios del sistema son extensibles al estilo de vida de los miembros

de la organización y sus familias

8 Estudios acerca de las aplicaciones de las técnicas estadísticas y de investigación de

operaciones que favorezcan la toma de decisiones ejecutivas en base a datos cuantitativos,

convirtiendo en la medida de lo posible y según el área de competencia los datos

cualitativos

QyH

-189-

xSB Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

BIBLIOGRAFÍA Y CONSULTAS


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Administrar para la calidad, conceptos de calidad total Mano Gutiérrez Centro de calidad ITESM - Editorial Limusa Noriega 2a edición, 6a reimpresión México, 1998

Adminístrate hoy Año X, número 114, octubre de 2003 México

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Apuntes del curso "Administración de recursos humanos" Dr Jorge Arturo Gutiérrez Salgado Maestría en administración de la construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México, mayo de 2003

Apuntes del curso "Análisis v teoría de decisiones" M en I José Martín Estrada García Maestría en administración de la construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México, octubre de 2003

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Planteamiento estratégico. Roger P. Declerk, Et al. Editorial Trillas. México, 1990.

Principios de administración. Gaorge R. Terry, Stephen G. Franklin. Compañía Editorial Continental, S.A. 1 a edición, 10a reimpresión. México, 1994.

Teoría general de sistemas. John P. Van Gich. Editorial Trillas. 2a edición, 8a reimpresión. México, 2001.

Tesis Profesional. Luis Enrique Tadillo Ortiz. Universidad Nacional Autónoma de México, Campus Acatlán. 1998.

TQM. cómo implementarlo. Aprenda a administrar la calidad total. Joseph R. Jablenski, Et al. Compañía Editorial Continental, S.A. 1 a edición, 2a reimpresión. México, 1996.

pwp.007mundo.com/serqioaavalas/iso900.htm

www.aenor.es

www.bibliotecasvirtuales.com

www.calidad.com.ar/iso9000-2000.html

www.calidad-total.orq/ISO9000.htm

www.cmic.orq/fic

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-193-

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www.economia.aob.mx/?P=170

www.ifrasturias.com

www.imnc.ora.mx

www.inspro.com.mx/iso2000 3.html

www.iso.ora

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-194-

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http://www.ifrasturias.com

http://www.imnc.ora.mx

http://www.inspro.com.mx/iso2000

http://www.iso.ora

uE Instituto Tecnológico de la Construcción


ANEXOS


ANEXO 1

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

HERRAMIENTAS QUE SE EXPLICAN BREVEMENTE EN ESTE ANEXO

En este anexo se describe un número limitado de herramientas de uso común en las

aplicaciones de los requerimientos de ISO 9000 2000 y su equivalente mexicano NMX-CC-

9000-IMNC-2000, en los procesos relacionados con los servicios que presta una pequeña

empresa constructora en la ciudad de México De manera intencional, se limitó la cantidad de

detalles que se incluyen en la descripción de cada herramienta Para la mayor parte de las que

se incluyen, existe bibliografía específica y sitios en internet que describen de manera muy

detallada las herramientas y sus aplicaciones25

La intención consiste en responde las preguntas 1) ¿Qué es?, 2) ¿Dónde se utiliza'', 3) ¿Cómo

se hace?, 4) Recomendaciones a considerar cuando se utilice la herramienta En algunos

casos, se proporcionan ejemplos del uso de la herramienta

Las herramientas que se incluyen son

Número de

herramienta

1

2

3 4 5 6 7

8

9

10 11

Herramienta

Flujograma

Mapa de proceso

Tormenta de ideas Gráfica de Gantt Gráfica de tendencia Histograma Gráfico de Pareto Análisis de modalidad y efectos de falla

Inspección de muestreo

Diagrama de causa - efecto Resolución de problemas

Cláusula de referencia

ISO9001:2000

41 542 7 1 , 7 3 1 , 7 5 1 , 8 1 , 8 5 2 4 1 , 4 2 1 , 542, 7 1 , 7 5 1 , 8 1 , 8 5 2 , 8 5 3 4 1 , 5 3 , 5 4 1 , 8 5 2 5 5 1 , 7 3 1 562 ,84 5 6 2 ,823 ,84 5 62,8 4,8 52

73 1,73 3 ,853

75 3, 73 6, 743 75 1, 82 3 ,824 852 852

25 En la bibliografía se ofrece material de apoyo para ampliar la información sobre las bases teóricas y aplicaciones de los modelos estadísticos que se describen en esta sección asi como referencias y ligas en internet a páginas gratuitas que ofrecen información al respecto

t£E

-195-


« f T HERRAMIENTA 1: FLUJOGRAMA

¿Qué es?

Un flujograma es una imagen de flujo real, o secuencia de eventos, que ocurren en el proceso.

Los flujogramas pueden mostrar sólo los principales elementos de un proceso o sistema, o

pueden ser muy detallados, por ejemplo, los que muestran los pasos específicos para

desarrollar un procedimiento de construcción. Asimismo, un flujograma preciso podrá utilizarse

para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

Los flujogramas incorporan en un mismo cuadro las actividades de las personas que intervienen

en los procedimientos, así como la trayectoria que siguen los documentos o formas en esas

actividades. Su representación puede hacerse en forma vertical u horizontal, según el tipo y uso

de los procedimientos que se diagramen.

Los siguientes símbolos son los que se emplean comúnmente:

Óvalo: Inicio o terminación del proceso.

Rectángulo: Actividad o paso en un proceso

Rombo: Punto de decisión

Símbolo de espera o demora; Punto de retención o espera en el proceso

Flecha: Muestra la dirección del flujo en el proceso

Documento: Para indicar la necesidad de crear un documento o registro

Símbolo de almacenamiento: Para indicar el respaldo de los datos e información generados

¿Dónde se utiliza?

En cualquier área donde exista un proceso, los flujogramas pueden considerarse como una

herramienta para entender los elementos del proceso. Los flujogramas pueden utilizarse para:

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C^


• Identificar las interacciones de los procesos globales del sistema de gestión de la calidad

(cláusula 4.1).

• Representar la secuencia en los procesos constructivos y de realización de los servicios que

preste la empresa constructora, según cláusula 7.5.1.

. Para ayudar en el desarrollo de planes para la vigilancia y medición (cláusula 8.1).

¿Cómo se realiza?

• Decidir los procesos que se crea deban diagramarse.

• Identificar la secuencia en el proceso, para ello es importante la participación del personal

involucrado en cada uno de los procesos, se recomienda utilizar la tormenta de ideas.

• Colocar en orden los pasos identificados.

• Trazar el flujograma con los símbolos apropiados. Ver simbología básica.

• Conectar los pasos con flechas.

• Verificar la precisión del flujograma.

. Validar en las áreas correspondientes el flujograma.

Advertencias:

Cuidado al seleccionar el alcance del proceso que se diagramará: que no sea demasiado

sencillo o simplificado, ni demasiado complejo o detallado. Es conveniente involucrar en su

elaboración a las personas con un íntimo conocimiento de los procesos que se diagramarán,

con la meta de garantizar que se crea una imagen precisa.

Un ejemplo de su uso se muestra en la figura 1, con la aplicación de una acción correctiva a

nivel del sistema de gestión de la calidad.

UUP

-197-

XSB Instituto Tecnológico de la Construcción


c Identificación de una no conformidad >

Revisión de las mediciones que

indican exceociones

Desarrollo e implantación del plan de acción correctiva

Revision de la acción correctiva

Mantener registros

NO

Documentar que la acción correctiva como se emprendió ha abordado la ocurrencia de la no conformidad y archivar

Regresar al paso de revisión

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Figura 1 EJEMPLO DE USO DEL FLUJOGRAMA APLICACIÓN DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA A NIVEL DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

-198-


2 HERRAMIENTA 2 MAPA DE PROCESOS

¿Qué es?

Es la realización de flujogramas en detalle de un proceso de trabajo, incluye las mediciones

fundamentales Un mapa de proceso describe éste en detalle, considerando las entradas y los

resultados del mismo Muestra de manera visual los pasos que agregan valor en el proceso que

convierte las entradas en los procesos deseados (Ver figura 2)

Entradas

Identificar • Procesos • Mediciones • Objetivos

Mapa de procesos: Flujograma y mediciones

Salidas

Identificar • Clientes • Mediciones • Objetivos

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Figura 2 ESTRUCTURA DEL MAPA DE PROCESOS Fuente Valdez Rivera y Amaro Martínez

Diagnostico empresarial Método para identificar controlar y resolver problemas en la empresa Pág 57 Mexico, 2002


Se emplea para asegurar que los procesos fundamentales se diseñan de tal manera que se

enfoquen en lograr los resultados deseados y los objetivos de la empresa El enfoque de

procesos de ISO 9001 2000 incluye el requerimiento de identificar y administrar los procesos del

sistema de gestión de la calidad, (cláusulas 4 1 y 5 4 2) Esto incluye enfocarse en los procesos

más importantes para alcanzar los objetivos de calidad de la empresa (cláusulas 5 4 1 y 5 4 2)

Estos procesos fundamentales no sólo deberán ser vigilados por medio de actividades

normales, como supervisión y auditorías, sino que también deben medirse

¿Cómo se realiza?

Para cada uno de los procesos fundamentales

* Definir entradas y resultados

-199-



. Identificar los clientes y resultados del proceso.

• Identificar las mediciones fundamentales de los resultados y comprender la forma en

que se alinean con los objetivos de calidad de la organización.

• Identificar los proveedores del proceso.

• Identificar las mediciones fundamentales de las entradas.

• Para cada medición de la entrada:

•:• Determinar el desempeño actual.

• Determinar la meta u objetivo.

* Trazar un flujograma del proceso

Utilizar la herramienta del flujograma (herramienta 1) para mostrar éste tal como es. No realizar

cambios. Es vital comprender el proceso actual para entender las causas de las diferencias

entre el objetivo y el resultado actual. Se debe mostrar qué función o departamento es

responsable de cada parte del proceso.

* Analizar el flujograma

Una vez que se crea la representación del proceso tal como es, se recomienda estudiar el

flujograma para determinar las áreas de oportunidad para la mejora. Enfocar los esfuerzos de la

organización en los cambios que mejorarán el desempeño del proceso en relación con las

metas y los objetivos de calidad.

* Revisar, instrumentar y auditar el mapa del proceso

El siguiente paso es revisar el mapa y su flujograma para reflejar el proceso revisado. Asegurar

así, que quienes participan en el proceso estén conscientes de los cambios. Auditar el proceso

para asegurar la implantación continua de los cambios.

Advertencias

Al construir el mapa de un proceso, debe tenerse cuidado de identificar los procesos

fundamentales y concentrar la mayor parte de los esfuerzos en la mejora de las áreas que son

importantes para el cumplimiento de los objetivos. Asimismo es fundamental la flexibilidad; debe

-200-


recordarse que tal vez los procesos que antes carecían de importancia en el futuro serán base

para el éxito.

« * *? HERRAMIENTA 3: TORMENTA DE IDEAS

¿Qué es?

La tormenta de ¡deas o lluvia de ideas es un proceso disciplinado que tiene como propósito

fundamental estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que genera

ideas para encontrar y resolver problemas aprovechando áreas de oportunidad, con el fin de

mejorar la calidad y la productividad.


Se utiliza en trabajo de grupos para la generación de listas de problemas, temas para la

recolección de datos, ¡deas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos para monitoreo.

¿Cómo se realiza?

Esta técnica se realiza con frecuencia con la ayuda de un facilitador para que el grupo no se

desvíe y para garantizar que mantiene la disciplina del proceso.

El proceso completo de una tormenta de ideas se muestra en la figura 3:

Selección del tema o problema

Ejecutar la tormenta de ¡deas

Evaluar y analizar las ideas

Seleccionar las mejores ideas

I fe

Figura 3. EL PROCESO DE LA TORMENTA DE IDEAS. Fuente: Valdez Rivera y Amaro Martínez.

Diagnóstico empresarial. Método para identificar controlar y resolver problemas en la empresa. Pág. 60 México, 2002.

-201-


Advertencia

Es importante que el objetivo de la sesión sea claro para todos los participantes. La falta de

claridad puede provocar que el proceso se desvíe del tema. Durante el proceso de análisis y

evaluación de las ideas, se debe permitir a cada miembro del grupo que enumere los artículos

sin discusión o cuestionamiento. La discusión deberá aplazarse hasta la selección de las

mejores ideas.

* r f HERRAMIENTA 4: DIAGRAMA DE GANTT

¿Qué es?

El diagrama de Gantt es una herramienta para programar una serie de tareas o eventos.

Enumera las tareas que deberán realizarse en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. Se

trata de una herramienta para ilustrar con claridad los elementos o tareas de un proyecto o

programa, así como la cantidad de tiempo y recursos que se prevén para llevar a cabo cada

una de ellas.


En los puntos de desarrollo, despliegue y operación de un sistema de gestión de la calidad.

Algunos ejemplos:

. Planeación de la transición ISO 9001:2000.

• Vigilancia y control de un programa de auditoria interna.

Dar estructura a un proyecto de mejora.

• Administrar los proyectos de acción correctiva.

. Coordinar y seguir las actividades de una licitación o de una obra en proceso, etc.

¿Cómo se realiza?

Se construye con un eje horizontal, que representa el tiempo; y otro vertical, en el que se

colocan las tareas, eventos o actividades que se asocian con el proyecto o programa. Las

•TH

-202-


barras horizontales se dibujan al lado de cada tarea que representa la secuencia y lapso

disponible para cada tarea. Las amplitudes de las barras pueden superponerse si se espera

que dos o más de ellas ocurran simultáneamente. Ver figura 4.

Advertencia

El diagrama de Gantt no indica la interdependencia de tareas. Generalmente no es posible

determinar el impacto de una demora en una tarea sobre las demás. Para lograr tal

determinación, es recomendable utilizar métodos de programación como PERT si los tiempos

estimados son probabilistas, o CPM si los tiempos definidos son deterministas.

tes

-203 -

rffT? Instituto Tecnológico de la Construcción


Figura 4: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT. APLICADO AL PROCESO DE CERTIFI-CAICON DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2000.

Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

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-204-


« f l T HERRAMIENTA 5: GRÁFICA DE TENDENCIAS

¿Qué es?

La gráfica de corrida o tendencias es un método gráfico para mostrar los datos, a fin de indicar

los cambios con el cambio del tiempo. Figura 5.

Figura 5: LA GRÁFICA DE TENDENCIAS. Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz.


Con frecuencia se emplean para seguir las tendencias en características de servicio u

operación, tales como el tiempo, frecuencia de ocurrencia de fallas, etcétera. Se emplean

siempre que sea útil visualizar las tendencias a lo largo del tiempo. Algunos usos comunes

incluyen:

• Tendencias de tiempo para realizar las tareas de servicio.

• Tendencias de las no conformidades en la realización de los servicios.

• Tendencias del desempeño del proceso.

. Tendencias del desempeño de los proveedores.

¿Cómo se realiza?

Cualquier conjunto de datos puede diagramarse con respecto al tiempo:

-205-

¡ Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

• Seleccionar el periodo, (hora, día, semana, mes año, etc), este sera el eje horizontal de

la gráfica

• Seleccionar una escala para el eje vertical

• Recolectar los datos para cada unidad de tiempo y trazar la gráfica mediante union de

puntos

La preparación de las gráficas de tendencias es muy sencilla usando las herramientas gráficas

de las hojas electrónicas de calculo o a través de cualquier otro paquete de análisis estadístico

tales como mimtab, SPSS WmQsb26, Statgraphics, etc

A continuación se presenta la pantalla del modulo "Forecasting" del paquete WmQsb para el

análisis del tiempo de mezclado del concreto fe = 200 Kg /cm2 Estudio realizado en

autohormigoneras Car-Mix de 3 5 m3 de capacidad El tiempo de las 15 observaciones se midió

en minutos

• Primera pantalla definición del tipo de problema

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^ Software de para investigación de operaciones Su distnbución y uso de licencia son gratuitos Puede obtenerse en la siguiente página www WmQsb com en versión 1 0 para Windows ®

206

asa Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

Segunda pantalla Se introducen las mediciones en cada período

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Tercera pantalla Definición del tipo de análisis, (lineal, exponencial, doble exponencial,

etc )yel número de períodos en el futuro, que para este ejemplo serán tres

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207


Cuarta pantalla Presentación de resultados en forma tabular la tendencia es que se

mezcle en la autohormigonera 12 73 minutos el concreto para lograr las características

requeridas

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0 1057005 0 8573533 1 261992 0 8919948

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0 9019G04 2 249813 1 297261 2 141621 2 520126 1 450067 O 123287 1 347533

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Quinta pantalla Presentación gráfica del análisis realizado

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Results Foieoost Result fm Mezcla cone I c -200 Kg/crtó

208


Advertencias

Es preciso tener cuidado en la selección de la unidad de tiempo y las escalas verticales. Una

escala vertical demasiado pequeña puede dar la apariencia de grandes cambios en resultados

estables. Una escala demasiado grande, puede ocultar cambios significativos. Si la escala de

tiempo se elige de modo incorrecto, tal vez ocurran distorsiones similares. No debe confundirse

el análisis de la tendencia de los datos con la media aritmética de la muestra.

9f*t HERRAMIENTA 6: HISTOGRAMAS

¿Qué es?

Es la exhibición gráfica de la forma como varía un conjunto de datos llamado población o

muestra. En particular, el histograma se utiliza para describir datos numéricos que están

agrupados en distribuciones de frecuencias, de frecuencia relativa o de porcentajes, (figura 6).


Pueden utilizarse para desarrollar teorías acerca de un proceso. También pueden emplearse

para determinar si ocurrieron mejoras. También pueden utilizarse para determinar si ocurrieron

mejoras en el desempeño del proceso después de que se implantó una acción correctiva.

Además, bien pueden proporcionar una imagen del grado de dispersión de los elementos o

eventos del proceso. En el análisis de las causas raíz de los problemas que se presentan en un

proceso o en la consecución de los objetivos de la calidad.

¿Cómo se realiza?27

Suponiendo que se tiene un número determinado de datos que representan una población o

muestras, éstos deberán ordenarse ya sea en un diagrama de tallo y hojas o por grupos y por

frecuencias.

. Obtener el rango R. Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de los datos.

27 Método tomado de los apuntes det curso "Normas de calidad", impartido por el M. en I. tram Ruiz Esparza Maestría en Administración de la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A C. Agosto de 2003 Páginas 60 a 67

tes

-209-


Determinar el intervalo de clase K, para definir en cuántas clases se van a agrupar los

datos, se recomienda usar la siguiente tabla:

INTERVALOS ENTRE LLEGADAS DE CONCRETO DE PLANTA A ZONA DE OBRA

^ • ^ « • t e i ^ f t í t ^ f e '

Intñrvaln íminutns^

Figura 6. HISTOGRAMA DEL INTERVALO DE LLEGADAS DE CONCRETO PREMEZCLADO DESDE PLANTA HASTA ZONA DE OBRA EN REVOLVEDORA DE 7.5 m3 SOBRE CAMIÓN

Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz.

Cantidad de datos "n"

50 o menos

51 a 100

101 a 250

Más de 250

Número de clases K

5 - 7

6 -10

7 -12

10-12

• Determinar la amplitud de las clases A = R/K. La amplitud A se redondea a la unidad

inmediata superior y se expresa en la unidad mínima decimal de los datos.

• Calcular las fronteras o límites de clase.

La frontera inferior de la primera clase X* se obtiene restando la mitad de una unidad al

dato menor del conjunto. Li = Vm - U/2.

La frontera superior de la primera clase se obtiene sumando a la frontera inferior la

amplitud de la clase obtenida. Ls = Li + A.

. Las fronteras inferior y superior de cada clase se determinan sumando r veces la

amplitud, así hasta cubrir el valor mayor de los datos de la población o muestra.

-210-


• Trazar los datos en un papel indicando la amplitud de clase en el eje horizontal que

llamaremos intervalos. Las frecuencias absolutas se trazarán en el eje vertical.

Advertencias

Asegurar que el tamaño de la muestra sea adecuado a las características del proceso. Deberá

familiarizarse con los patrones de variación que se pueden observar en los histogramas y sus

implicaciones para la correcta toma de decisiones26.

« ^ HERRAMIENTA 7: GRÁFICAS DE PARETO

¿Qué es?

Es un recurso gráfico que permite representar datos categóricos que a menudo proporciona

más información visual que los diagramas de barras y de pastel. Esto ocurre a medida que

aumenta el número de clases o grupos de las variables categóricas de interés.


Muchas veces, el diagrama de Pareto se utiliza para propósitos analíticos a fin de identificar los

defectos que ocurren con mayor frecuencia, o bien identificar las mejores áreas de oportunidad

para la mejora. El principio fundamental en esta técnica gráfica es la posibilidad de separa los

"pocos vitales" de los "muchos triviales", lo que permite dirigir la atención a las respuestas

importantes.

Por lo general, esta técnica se utiliza el diseño y desarrollo del producto (cláusula 7.3.1) y

durante el desarrollo del proceso (cláusula 7.5.1).

¿Cómo se realiza?

Definir las categorías que se consideren apropiadas, por ejemplo: tipo de problema, y estudiar

la frecuencia con que ésta se presenta en el proceso durante el lapso considerado. Trazar las

28 Se recomienda consultar el texto "Estadística básica para administración", autores: Martí L Berenson, David M. Levine, et al. Ed. Pearson -Prentice Hall, 2". Edición México, 2001 Págs. 101 a 163. que además ofrece un CD con herramientas y complementos estadísticos gratuitos para MS Excel ®.

Ti73

- 2 1 1 -


barras de las frecuencias por cada categoría y colocar arriba el polígono de frecuencias

acumuladas en porcentajes

Ejemplo

Tabla resumen y porcentajes de no conformidad

Razón de la no conformidad

Cimbra defectuosa

Acero desnivelado Concreto fuera de especificación Juntas frías verticales Falta de niveles de colado Falta inspección visual Carencia de planta de energía Descompostura de vibradores Falta de equipo de segundad

Frecuencia

10

5 6 2 3 12 8 15 7

68

% 0 1471

0 0735 0 0882 0 0294 0 0441 01765 0 1176 0 2206 01029 10000

Tabla resumen y porcentajes de no conformidad ordenadas

Razón de la no conformidad

Descompostura de vibradores Falta inspección visual Cimbra defectuosa Carencia de planta de energía Falta de equipo de segundad Concreto fuera de especificación Acero desnivelado Falta de niveles de colado Juntas frías verticales

Frecuencia

15 12 10 8 7 6 5 3 2 68

% 0 2206 0 1765 0 1471 0 1176 01029 0 0882 0 0735 0 0441 0 0294

1 0000

XSE

-212-

ws Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

• ^ * "llBUKfí"

Figura 7. GRÁFICO DE PARETO PARA EL EJEMPLO. Fuente: Luis Enrique ladillo Ortiz.

Advertencias

La gráfica de Pareto se base en la idea de que en muchos casos, un número pequeño de

causas representa un alto porcentaje de las no conformidades, (por eso se le ha llamado la

regla del 80 - 20), el 80% de las no conformidades son ocasionadas por el 20% de las causas

mismas.

Al usar los datos para la toma de decisiones, debe saberse que un gráfico de Pareto de los

tipos de defectos que proporcione la frecuencia de ocurrencia no muestra qué tan críticos son

éstos, ni su costo.

-213-


« r * f HERRAMIENTA 8: ANÁLISIS DE MODALIDAD Y EFECTOS DE FALLA

¿Qué es?

Es una técnica para estudiar las causas y efectos de las fallas antes de que ocurran. Existen

dos variantes comunes: el análisis del producto y el del proceso. Es común incluir no sólo un

análisis de los modos de falla potencial y sus efectos, sino también qué tan críticas son las

modalidades de falla potencial. Cuando se agrega el análisis de criticidad, el proceso recibe el

nombre de análisis de modalidad, efectos y riesgo crítico de fallas.


Por lo general, esta técnica se realiza durante el diseño y desarrollo del producto (cláusula 7.3)

y durante el desarrollo del proceso (cláusula 7.5.1). Debido a que el análisis de modalidad y

efectos de las fallas es una de las herramientas más importantes para impedir que éstas

ocurran, su uso deberá formar pare del proceso de acción preventiva (cáusula8.5.3).

Se aplica con mayor frecuencia a productos y sistemas de hardware, pero el concepto puede

aplicarse a los productos y procesos de servicio, en especial durante la fase de diseño de un

servicio nuevo. El enfoque es el mismo, no importando si se trata de un nuevo hardware o

servicio.

¿Cómo se realiza?

De manera común, durante la fase de diseño de un proyecto de desarrollo de servicio, un

equipo examina el servicio que se diseña tomando en consideración tomando en cuenta todas

las formas en que pudiera ocurrir una falla. Cada una de las fallas potenciales se enumera en

una tabla de análisis de modalidad y efectos de las fallas y se analiza como sigue:

• Para cada falla potencial se enumeran todos los modos posibles de falla.

• Para cada modo de falla, se desarrolla una descripción para cada efecto potencial que

pudiera tener dicha falla.

• Para cada falla potencial se prepara una estimación de la severidad (en una escala de 1

a 10, en la que 10 es lo peor). Se compone de severidad, probabilidad o frecuencia de

que ocurra y posibilidad de detección.

t£E

- 2 1 4 -

t£B Instituto Tecnológico de la Construcción


Para asignar un nivel de prioridad de riesgo se puede realizar un análisis a través de el

método de entropía29 o con el software auxiliar para la toma de decisiones "Expert's

Choice ®", que en este momento resultan se los más precisos. Aunque lo más sencillo y

utilizado es multiplicar las clasificaciones para dar un número de prioridad de riesgo que

pueda utilizarse para asignar prioridades a las acciones preventivas

PARTE 0

PROCESO

FUNCIÓN

DÉLA

PARTE 0

PROCESO

MODO DE

FALLA

POTENCIAL

EFECTO

CAUSAS DE

LA FALLA

POTENCIAL

o: co o:

S 3 § 0

g D

is 2 CL

Is m w m a-O UJ

0.

ACCIONA

REALIZAR

*" 'V*' v ^ ' " ' ^ i K ^ ' t i ^ : ' j ^^%$W^W^

Figura 8 TABLA PARA EL ANÁLISIS DE MODALIDAD Y EFECTOS DE FALLA Fuente Cianfram y West

Guía práctica de ISO 9001 2000 para servicios Página 160 1a edición en español México, 2004

Advertencias

Los análisis de modalidad y efectos de las fallas pueden llegar a ser muy complicados se

considera cada uno de los principales sistemas y subsistemas. Es preciso tener cuidado de

controlar el alcance del análisis, al tiempo que se rfiantiene la integridad. Es conveniente que

los resultados de este análisis se comuniquen a otras áreas de la empresa para que, en caso

de que intervengan en el proceso, tomen las acciones correctivas que se consideren

convenientes.

Apuntes del curso "Análisis y teoria de decisiones", M en I José Martín Estrada García Instituto Tecnológico de la Construcción, A C México 2003 Págs 106 a 108

-215-


• * 9 HERRAMIENTA 9: INSPECCIÓN DE MUESTRAS

¿Qué es?

Una muestra aleatoria simple es aquella en la cual cada individuo o elemento de una población

tiene la misma oportunidad de ser elegido. El muestreo aleatorio simple es la técnica de

muestreo aleatorio más elemental y constituye la base para otras técnicas. La inspección de

muestreo se define en ANSI/ISO/ASQC/A3534-2-1993 como: inspección de productos o

servicios utilizando muestras, distinto a la inspección del cien por ciento. Ver figura 9.


• Muestreo de producto que se recibe (concretos premezclados en planta).

• Muestreo durante las actividades dentro del proceso, (tiempo de colocación de cimbra

cantiliver para muros en módulos de hasta 12 m2.)

• Muestreo para asegurar la conformidad del producto final, (pruebas de compactación en

terra cerías).

¿Cómo se realiza?

Existen muchos documentos que proporcionan instrucciones para la inspección de muestreo.

Un caso son las especificaciones de construcción. A continuación, de proporcionan algunas de

las opciones más sencillas que ofrece el sistema de normas ISO. Aunque hay muchas otras

fuentes de planes de muestreo30.

Referencias del plan de muestreo:

TIPO DE MUESTREO Muestreo de atributos

Muestreo de atributos para lotes aislados

DESCRIPCIÓN BÁSICA Muestreo de aceptación de una sene continua de lotes* en donde la unidad de producción se clasifica como conforme o no conforme

Se usa cuando los lotes aislados de un flujo continuo se presentan a inspección

REFERENCIA ISO ANSI/ASQC Z1 4-1993 ANSI/ASQC S2-1995 ISO 2859-1

ANSI/ISO/ASQC Q3-1988

Puede consultarse la página de internet wwwaenores, que contiene ligas a páginas que contienen acceso gratuito a la sene de normas ISO

tes

-216-


Muestreo de atributos con salto de lote

Muestreo de variables

Para reducir el esfuerzo de muestreo para los proveedores con capacidad demostrada para producir un producto conforme

Usado cuando una característica se mide sobre una escala continua y se registra una medición

ANSI/ASQC S1-1996 ANSI/ASQC Z1 4-1993

ANSI/ASQC Z1 4-1993 ISO 3951 1989

Figura 9 REFERENCIAS DEL PLAN DE MUESTREO Fuente Cianfram y West

Guia práctica de ISO 9001 2000 para servicios Pagina 160 1a edición en español Mexico, 2004

Advertencias

Si se trabaja bajo contrato o reglamento, es necesario verificar los documentos aplicables a

tales requerimientos, establecidos por el cliente Dado que existen muchas aplicaciones

especializadas, se debe tener cuidado en la selección y uso de los planes de muestreo para

asegurar que los elementos elegidos son verdaderamente representativos de la población,

asegurando así que son los adecuados a las circunstancias

W^O HERRAMIENTA 10 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

¿Qué es?

Por su forma, recibe también el nombre de espina de pescado, en el cuya espina central

constituye el camino que lleva a la cabeza del pescado, que es donde se coloca el problema,

defecto o situación que se desea analizar, y las espinas o flechas que la rodean indican que

contribuyen al defecto sujeto de estudio La estructura general del diagrama puede observarse

en la figura 10

¿Dónde se utiliza''

. Puede usarse en cualquier lugar en donde se desee entender los factores que provocan,

o las características que influyen en el resultado de un proceso

• En la realización de listados de causas de las desviaciones, con la participación del

personal directamente involucrado en el defecto o proceso sujeto a estudio

cm W3

-217-


• Considerar propuestas de soluciones alternativas

• Manejar la resistencia al cambio de los usuarios, al implantar las soluciones a la

problemática detectada

. Detectar causas de dispersión

• Determinar el tipo de datos que deben obtenerse para el análisis y solución de

problemas Etcétera

¿Cómo se realiza"?

1 Seleccionar el problema, defecto o situación anómala a analizar, para su mejora y

control de entre vanas posibilidades

2 Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema

3 Anotar los factores o causas principales que pueden estar ocasionando el problema En

este punto se recomienda no menos de dos ni más de seis, con flechas rama dirigidas

hacia la flecha principal

Para ejemplificar, en el caso de las pequeñas y micro empresas de la construcción

Ponderar situaciones, problemas o defectos de procesos que afectan a un proyecto de

obra antes de su ejecución, se recomienda agrupar los factores o causas principales que

produzcan la dispersión en los siguientes puntos

a) Materiales, (materia prima)

b) Maquinaria

c) Herramientas y equipo

d) Medio, (condiciones climatológicas)

e) Métodos de trabajo, (proceso establecido)

f) Fuerza de trabajo, (operarios y mandos medios)

4 Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran

considerarse causas menores de la problemática estudiada En este punto se

recomienda recurrir a la tormenta de ideas

5 Evaluar las causas más probables hasta llegar a las causas raíces, las cuales deberán

cumplir las tres condiciones siguientes

a) Que sea posible trazar la ruta causal que una al efecto con la causa raíz

b) Que si la causa es un principio controlable

ws

- 2 1 8 -

81 Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

c) Si se elimina la causa, el efecto deberá eliminarse o disminuir.

6. Verificar que todos los motivos que pueden causar la dispersión estén incluidos en el

diagrama. De ser así, y de que las relaciones causa - efecto estén ilustradas en forma

adecuada, el diagrama estará completo

En todas las causas a analizar se requiere confirmar con mediciones el efecto que sobre ellas

tienen los factores.

Q Subcausa )

Q_ Causa menor J

4 Problema, defecto o situación

Factor o causa principal

Diagrama de causa - efecto

Figura 10. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO O DE ESPINA DE PESCADO. Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Centro de calidad.

Control estadístico del proceso. Herramientas básicas I. Página 417. Monterrey, N.L. Marzo de 1986.

Advertencias

La calidad del análisis de las causas solo es tan buena como la forma de pensar de las

personas que realizan el análisis, de modo que es importante hacer que participen todos

quienes puedan contribuir a identificar las causas potenciales o las reales de un problema

-219-

xss Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

Ti HERRAMIENTA 11: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿Qué es?

Definir y resolver problemas es un componente fundamental de la mejora continua. Una forma

muy breve de definir un problema sería "cualquier estado no deseado". Respecto de los

requerimientos de la norma ISO 9001:2000, la resolución de problemas es una herramienta

crítica a utilizar para lograr acciones correctivas eficaces. Una propuesta de metodología para

resolución de problemas aplicada a las organizaciones se muestra en la figura 11.


Por lo general las técnicas de resolución de problemas son apropiadas para:

• Corregir causas de no conformidades en productos o servicios.

• Abordar y corregir causas de quejas de los clientes.

• Abordar y corregir situaciones que dejan insatisfechos a los clientes.

• Mejorar los procesos, al identificar áreas de oportunidad.

¿Cómo se realiza?

Se deben asignar prioridades a los problemas que se enfrentan. El diagrama de Pareto o el

resultado del análisis de entropía pueden ser de gran utilidad.

Una vez que se identifica un problema de alta prioridad, se recomienda utilizar un enfoque

disciplinado para resolverlo. La siguiente tabla generaliza la amplia variedad de formas que

existen para describir el concepto de resolución de problemas. Para alinear de mejor manera el

método con las normas ISO, el anexo B (informativo) de la norma ISO 9004:2000, ofrece un

proceso similar para la mejora continua.

Análisis identificar y definir el problema. Desarrollar medidas para obtener datos que permitan comprender la situación actual y para su uso posterior en la determinación del alcance hasta el que se resolvieron los problemas, (las gráficas de tendencias pueden ser de utilidad para seguir el progreso). Realizar análisis para identificar las causas del problema; pueden ser útiles

-220-


Acción

Resultados de mediciones

Institucionalizar

herramientas como los diagramas de causa y efecto, gráficas de tendencias y diagramas de dispersión Asignar pnondades a las causas potenciales muchas veces los problemas tienen más de una causa El uso del diagrama de causa efecto, el gráfico de Pareto y el análisis de entropía pueden ser utiles Desarrollar soluciones potenciales para las causas vitales

• Desarrollar y analizar soluciones potenciales y seleccionar las que tienen mayores posibilidades de resolver o reducir el impacto del problema

. Instrumentar la solución • Implantar soluciones significa cambiar administrar el cambio de manera que

sea favorable a la empresa • Si el cambio es impactante, considerar una implantación piloto

• Considerar la factibilidad de determinar si una persona "puede apagar el problema y volverlo a encender" al aplicar y retirar las soluciones de manera alterna Medir los resultados para determinar cuánto progreso se ha alcanzado

. Si se resolvió el problema o se logró un progreso sustancial en su solución, tomar acciones para asegurar que la solución es permanente • Cambiar la documentación ^ Capacitar al personal • Hacer auditorías o revisiones periódicas para asegurar la eficacia continua

de la solución Si el problema sigue siendo significativo, regresar al análisis

Figura 11 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Fuente Cianfram y West

Guia practica de ISO 9001 2000 para servicios Pagina 160 1a edición en español México, 2004

Advertencias

Los problemas se presentan en muchas formas y tal vez sea apropiado utilizar herramientas y

técnicas para el análisis y solución de problemas diferentes a los descritos en este trabajo

Cualquier empresa, no importando el tamaño (ya sea por la utilidades generadas o por el

número de empleados), debe considerar brindar capacitación del personal y facilitar el proceso

con la delegación de funciones

t£T

-221 -

CM W3 Instituto Tecnológico de la Construcción


ANEXO 2

HERRAMIENTAS ADICIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

HOJA DE INSPECCIÓN

Son formas fáciles de comprender para contestar la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren

ciertos eventos? (figura 1). Empieza el hecho de convertir en hechos las opiniones. Para la

elaboración de una hoja de inspección se requiere lo siguiente:

• Estar de acuerdo sobre qué evento está exactamente siendo observado. Todo el equipo

de trabajo debe enfocar lo mismo.

• Decidir el período durante el cual serán recolectados los datos.

• Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegurarse de que todas las columnas

estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

• Obtener los datos de una manera consistente y honesta, éstos no deberán ser

manipulados asegurándose que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor.

PROBLEMA

A B C

Total

MES 1 2 3 II II I I III II

lili II lili 7 7 7

Total 5 6 10 21

Figura 1. EJEMPLO DE HOJA DE INSPECCIÓN. Fuente: Grupo ICA/Goal QPC. Página 14.

Guia de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 30. México, 1990.

Muy útil cuando se necesita reunir datos basados en la observación de las muestras con el fin

de empezar a detectar tendencias. Este es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos

de solución de problemas.

-222-

rTH Instituto Tecnológico de la Construcción


GRÁFICO DE DESARROLLO

Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para monitorear un sistema con el

fin de de estudiar si el promedio a largo plazo ha cambiado. Ver figura 2.

Para su construcción, los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo. Es

común graficar los resultados de un proceso, tal como el tiempo muerto de una máquina, la

eficiencia del operador, el material desperdiciado o la productividad a medida que varían con el

tiempo.

J

3

ttMWW»

k

/ X / \

v \^~^. Tiempo o secuencia

41^HMPir^ i iM^^^^^WMM^^sMWM

/ / Promedio

Figura 2. GRÁFICO DE DESARROLLO. Fuente: Grupo ICA/Goal QPC.

Gula de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 30. México, 1990.

Es recomendable utilizarlo cuando se necesite mostrar de la manera más sencilla posible las

tendencias de puntos observados durante un cierto período especificado. Uno de los usos más

importantes del gráfico de desarrollo es identificar cambios o tendencias importantes en el

promedio.

-223 -



DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Se emplea en el análisis de regresión para graficar la variable independiente en el eje X y la

variable dependiente en el eje Y. La naturaleza de la relación entre dos variables puede tomar

muchas formas, entre ellas probar las posibles relaciones entre causa y efecto; no puede probar

que una variable cause la otra, pero sí aclara si existe alguna relación y la intensidad que

pudiera tener la misma.

Existen diversos tipos de diagramas de dispersión, que se pueden apreciar en las figuras 3.1,

3.2, 3.3, 3.4 y 3.5:

• • • • •

• • * • • • • • •

Fig. 3.1 CORRELACIÓN POSITIVA Fig. 3.2 POSIBLE CORRELACIÓN POSITIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

•

• •

• •

• • * •

«

•

• • •

Flg. 3.3 NO CORRELACIÓN Fig. 3.4 CORRELACIÓN NEGATIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique Tadillo Ortiz

-224-


• •

•

• • •

•

Fig. 3.5 POSIBLE CORRELACIÓN NEGATIVA Fuente: Propuesta Luis Enrique ladillo Ortiz

Se recomienda utilizarlo cuando se necesite mostrar lo que sucede a una variable cuando otra

cambia, con la finalidad de probar la teoría de que las dos variables se relacionan.

«Sr*** GRÁFICAS DE CONTROL

La gráfica de control es un medio de supervisión de la variación en las características de un

producto o servicio a través del examen de 1) la dimensión del tiempo en el que el proceso

obtiene productos o servicios y 2) la naturaleza de la variabilidad del proceso. Ver figura 4.

La gráfica de control se usa para estudiar el comportamiento pasado o evaluar las condiciones

presentes. Los datos recolectados con una gráfica de control constituyen la base para mejorar

el proceso. Se utilizan con diferentes tipos de variables: categóricas como el número de horas

que tarda un equipo pesado antes de recibir el mantenimiento preventivo rutinario, discretas

como la proporción de pruebas de compactación de terracerias que resultan abajo del 90%

PVSM, y continuas como la cantidad de agregados finos en un metro cúbico de concreto

asfáltico.

Para la obtención de una gráfica de control se debe tomar en cuenta el propósito de la gráfica;

por ejemplo, obtener información para establecer o cambiar especificaciones y procedimientos.

-225-

cEE Instituto Tecnológico de la Construcción


Para su construcción, se recomiendan los siguientes pasos:

s Seleccionar la característica para la aplicación de una carta de control.

v Seleccionar el gráfico de control adecuado.

•s Definir el tamaño del subgrupo y la frecuencia de la toma de muestra. Se recomienda un

tamaño de muestra de 4 a 6 elementos.

s Coleccionar y registrar los datos de por lo menos 25 subgrupos.

S Calcular los estadísticos que caracterizan al gráfico.

v' Calcular los límites de control; LSC = 3 a, LIC = -3 a.

•s Trazar los ejes horizontal y vertical, graficar y trazar los estadísticos correspondientes.

•/ Examinar la gráfica, detectando la existencia de puntos fuera de los límites de control o

de tendencias que indiquen la presencia de causas especiales.

•/ Decidir qué acción tomar.

Í T Í M Í M I * %*»**• $*¡">*w

Figura 4. GRÁFICO DE CONTROL Fuente: Berenson y Levine.

Estadística para administración. Página 668 México, 2001.

i •%. su. » •

-226-

XSB Instituto Tecnológico de la Construcción


Interpretación:

Se dice que un proceso está fuera de control cuando: uno o más puntos caen fuera de los

límites de control.

ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA

¿A qué nivel se logra el cambio? ¿A nivel personal o de la organización? Se trata de un proceso

dinámico que requiere el movimiento desde 7a condición A" hasta "la condición B". ¿De dónde

proviene la energía necesaria para generar este movimiento? Uno de los enfoques considera

que el cambio es el resultado de la lucha de las fuerzas que tratan de modificar el estado de las

cosas. Esta es la opinión de Kurt Lewin quien desarrolló esta técnica. Se considera que las

"fuerzas conducentes" mueven la situación hacia el cambio, mientras las "fuerzas de

resistencia" bloquean el movimiento. Si no se produce un cambio, significa que las fuerzas

opuestas son iguales o que las "fuerzas de resistencia" son muy fuertes y no permiten el

movimiento. El esquema general se puede apreciar en la figura 5.

FUERZAS DE RESISTENCIA

..

FUERZAS CONDUCENTES

^

K I S f K ü m i i ^ f

Figura 5. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA Fuente: Grupo ICA/Goal QPC.

Guía de bolsillo para el mejoramiento continuo. Página 72. México, 1990.

-227-


¿Por qué el análisis de fuerzas ayuda a lograr el cambio?

* Fuerza a las personas a pensar todas juntas sobre todas las facetas del cambio y, por lo

tanto, alienta el pensamiento creativo.

* Alienta a las personas a que logren un consenso sobre la prioridad relativa de los factores

de ambos lados de la "hoja de balance",

* Proporciona un punto de comienzo para la acción.

-228-


ANEXO 3

TRABAJO EN EQUIPO: ESTRATEGIA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL31

Breves antecedentes del trabajo en equipo.

Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia básicamente de los animales,

es el integrar familia con cierta permanencia de sus miembros juntos. Todos los seres humanos

nacemos en el seno de una familia. La familia viene a ser el grupo inicial del cual después nos

desprendemos para integrarnos en otros grupos.

Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen una influencia tan decisiva

para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son determinantes en su

comportamiento futuro.

Desde sus inicios, la humanidad para subsistir y desarrollarse, ha unido sus fuerzas, hombres

con hombres, mujeres con mujeres, mujeres con hombres, y se ha congregado en pequeñas

comunidades cuya organización incipiente se ha materializado en clanes, hordas o tribus.

Desde que los hombres o mujeres nacen, su vida transcurre en un intercambio con la sociedad

que les rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De esto se deduce que

somos seres sociales; es decir, formamos grupos o nos integramos a los ya formados. Este

sentido innato de afiliación se traduce en comportamientos de pertenencia activa y participativa.

En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro desarrollo

personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para apoyarnos en ellos y

provocar nuestro propio crecimiento.

Los grupos humanos no son homogéneos. Existen conglomerados familiares, políticos,

deportivos, laborales, culturales, etcétera (de relativamente pocos miembros) También se

puede hablar de otros grupos de muchos miembros, como serían por ejemplo: los reciales y los

religiosos, entre otros.

Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficacia a través del tiempo, los logros que

la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a la labor de conjunto.

Extraído del artículo apareado en la revista "Adminístrate hoy" Año X, número 114, Octubre de 2003 Autor Mtro Jesús Carlos Reza Trosmo

uB

-229-


Así también, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollarse en

los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en los recursos humanos o

personas que la integran.

La gente, para provocar la productividad y lograr el bienestar personal, necesita sentirse parte

integrante de un equipo que, al interior de la organización se convierta en equipo de trabajo.

¿Por qué el trabajo en equipo es importante?

* Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y conocimientos que

lo que sólo una persona puede ofrecer.

* Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de la

organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y proyectos específicos conforme las

necesidades lo demanden.

* Los equipos hacen posible el cambio hacia una "organización de alto desempeño", ya que

promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento que se requiere para crear este tipo

de cultura.

* Los equipos promueven el trabajo para el bien común. Por medio de la confianza en sus

habilidades y el refuerzo conjunto de las mismas, pueden concentrarse en servir a la misión

y visión del equipo en vez de sus preferencias individuales.

Definiciones de grupo y equipo.

Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que establece una relación que los

lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando algunas

normas o reglas de funcionamiento que son generales y obligatorias para todos.

Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a toda una nación,

a los espectadores de un partido de fútbol, a los miembros de una gran empresa, a toda la

comunidad de alguna Universidad o a la humanidad en su conjunto.

Gutiérrez (2002, p. 16) dice al respecto:

* "Ante estas circunstancias, el grupo, como primera manifestación del trabajo colectivo,

parece no dar una respuesta adecuada a las demandas de adecuación, actualización e

81

-230 -


innovación rápidas en las organizaciones, que permitan conciliar las metas de productividad

como los anhelos de satisfacción personal".

Algunas definiciones de grupo, extraídas del libro de Fainstein (1997, pp. 47 - 56) expresan las

ideas que se exponen en los siguientes párrafos. Es importante que se hayan incluido

conceptos de distintos tiempos del siglo pasado, con el propósito reobservar los diferentes

enfoques relacionados con el mismo concepto.

. "El término francés groups (grupo) es reciente. Proviene del italiano gruppo o grupo, término

de las bellas artes que designa a varios individuos, pintados o esculpidos que componen un

tema. El vocablo se extiende pronto al lenguaje corriente y designa un conjunto de

elementos, una categoría de seres o de objetos. Sólo hacia mediados del siglo XVII grupo

designa en francés a una reunión de personas". (Anzieu, D., La dinámica de los pequeños

grupos, Kapelusz, 1986).

. "Reunión espontánea y relativamente estable o permanente, compuesta por un número

reducido de individuos que tiene una interacción frecuente, cara a cara, intereses comunes

a todos sus miembros y que reconoce el liderazgo". (Groba, E., El liderazgo y vida de grupo,

Univ. FCE, Buenos Aires, 1980).

• "Un número de personas que se comunican unas con otras a menudo en un lapso de

tiempo y que son tan pocas como para que cada una de ellas pueda comunicarse con todas

las demás, no a través de otras personas, sino directamente". (Romans, G., El grupo

humano, Eudeba, Buenos Aires, 1963).

• "...es una designación sociológica conveniente para indicar cualquier número de personas,

grande o pequeño, entre las cuales se han establecido tales relaciones que sólo se puede

imaginar a aquellas como un conjunto... Un número de personas cuyas relaciones mutuas

son tan importantes como para que demanden nuestra atención." (Small, A., General

Sociology Press, University of Chicago, 1905).

. "Dentro de un esquema racional las tareas serán agrupadas homogéneamente en

funciones, las funciones en empleos y los empleos en grupos de trabajo. Un grupo de

trabajo es un grupo de gente que se ve casi diariamente, cuyo trabajo es usualmente

interdependiente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los extraños a la

empresa como un logro singular, un logro personal... en esta definición priva el concepto de

unidad de acción, dentro de una salud mental general que permite desplazar la idea del

cm WB

-231-


éxito individual para suscribirse en el éxito de todos los componentes", (Fresco, J.C.,

Organización y estructura, Ediciones Macchi, 1993).

. "Dos o más personas que comparten normas con relación a ciertas cosas y cuyos roles

sociales están estrechamente intervinculados. Pueden considerarse como tales: clase

media, grupo étnico, familia, pandilla". (Cirigliano, G., Dinámica de grupo y educación y

técnicas, 17a edición, Humanitas, Buenos Aires, 1966).

• "Conjunto de personas que comparten normas, presentan relaciones estructurales (roles) y

dinámicas (conflictos e interrelaciones), en procura de objetivos comunes". (Muller, M.,

Psicología y psicopedagogos, Buenos Aires, 1984).

Con la simple observación de las definiciones expuestas puede entenderse que el equipo de

trabajo es una manifestación más completa del trabajo colectivo, surge como la unidad

administrativa del futro próximo en las acciones exitosas en las organizaciones. Las definiciones

nos dan más la idea de equipos o grupos de trabajo que de trabajo en equipo.

Si partimos del análisis etimológico encontramos que:

• Grupo proviene de la palabra germana kropt, que significa "bulto", lo que implica cargar.

• Equipo proviene del germánico skipian que significa "navegar" y del francés equipage que

se entiende como "tripulación".

• Mientras que la palabra grupo nos describe a aun número fluctuante (variable) de miembros

que lo integran y con normas de comportamiento muy flexibles, la palabra equipo nos indica

un conjunto de personas bien organizado, con funciones y tareas bien claras y definidas.

Podemos concluir que la principal diferencia entre ambos conceptos está dada por su nivel de

organización.

Para profundizar un poco más en el término, enseguida se observarán algunas definiciones

interesantes.

María García (1993:70) nos define a un equipo de trabajo de la siguiente manera:

• "Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la consecución de una

tarea común. Lo compone un número reducido de personas que adoptan e intercambian

roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen

m

- 232 -

I Instituto Tecnológico de la Construcción 1 Maestría en Administración de la Construcción

de habilidades para manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo

respeto y confianza".

Arturo Meneses (2000, Visión mundial de México, documentos internos de trabajo) dice:

Un equipo verdadero, es un número pequeño de personas, con destrezas y habilidades

complementarias, quienes están comprometidos a una misión, visión, valores, enfoque de

trabajo y metas de desempeño comunes, sobre los cuales se rinden cuentas y se

responsabilizan mutuamente".

Zubizarreta (1986, p. 17): "El mejor trabajo es el que se realiza en equipo, liberado cada uno de

la angustia del orgullo de la soledad y sacando partido del trabajo de los demás".

Otras definiciones de grupo son:

. "Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado" (Enciclopedia Salvat,

1972).

. "Un equipo de trabajo es un grupo de dos o más personas que están en una

interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito y que se comunican e

interactúan entre sí de una manera más o menos continua. En muchos casos (pero no

siempre) trabajan muy de cerca". (Milkovich, G., Dirección y administración de recursos

humanos, Adisson-Wesley, Estados Unidos, 1994).

Con la exposición de definiciones citaos, podemos obtener indicadores relevantes que nos

permiten diferenciar ambos conceptos. Así, tenemos que el grupo es más numeroso y, aunque

posee objetivos claros, el nivel de involucramiento de la gente no es tan poderoso como en el

caso del equipo.

Los tramos de interacción entre los miembros de un grupo y los de un equipo son diferentes. Al

ser menor en el equipo la interacción cara a cara se presenta con mayor efectividad, rapidez y

eficacia. Por tanto los procesos de comunicación son más claros y oportunos.

Es evidente pensar que para que exista trabajo en equipo no necesariamente los miembros

tienen que estar juntos, al mismo tiempo o todo el tiempo. Mucho menos pensar todos igual.

-233 -


La síntesis de los conceptos expuestos puede observarse en el cuadro que se muestra

enseguida

CUADRO COMPARATIVO DE DIFERENCIAS:

Características

Cantidad de miembros Numero de miembros Objetivo común Etimología Nivel de organización Normas Tareas y funciones

Grupo

Numeroso (más de 15) Variable Definido Kropt = bulto Bajo Muy flexibles Indefinidas

Equipo

Reducido (menos de 15) Estable Definido Skipian = navegar Alto Flexibles Definidas

Con base en esta idea, nuestra definición de estos temas quedaría de la siguiente manera

Grupo Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo común Cuyo nivel

de organización es primario, esto es, con tareas, funciones y reglas carentes de precisión o

indefinidas Ejemplo de esto son los integrantes de una corporación, los asistentes a un partido

de fútbol, etcétera

Equipo Conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su permanencia con las

otras, que tienen comunicación abierta, cara a cara, con alto nivel de organización, normas muy

flexibles que les permiten trabajar coordinadamente, cuyas tareas y funciones están claramente

definidas Ejemplo de este nivel de organización lo constituyen los equipos de deportes, los de

una unidad de trabajo

MOMENTO DE LA ACCIÓN

El momento de la acción, se presenta de la manera como se indica enseguida (Famstem, Op

Cit p 82)

-234-


• En el mismo tiempo y en el mismo lugar. Los miembros involucrados en algún asunto a

resolver o a prever están juntos, cara a cara, en el mismo espacio físico.

. En el mismo tiempo y en distinto lugar: Comunicados o interrelacionados con medios

electrónicos como teléfono, e-mail, internet, intranet...

• En distinto tiempo y en el mismo lugar: No siempre es necesario estar todos al mismo

tiempo para tomar decisiones, sobre todo aquellas que requieren algún tipo de reflexión y

análisis.

• En distinto tiempo y en distinto lugar: Cuando se tienen muy claras las reglas de

comportamiento y los roles de los integrantes, la toma de decisiones bajo este esquema no

parece difícil.

• En cualquier tiempo y en cualquier lugar: Un buen equipo de trabajo debe ser capaz de

trabajar con efectividad bajo el paradigma señalado.

Afortunadamente, la tecnología actual nos ha acercado de tal manera que ya no es necesario

estar juntos físicamente para alcanzar propósitos compartidos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Gutiérrez Ek (2002, pp. 17-22) con base en los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, Francis

y Young, propone las siguientes 10 características de los equipos de trabajo:

1. Misión clara, objetivos comunes y tareas aceptadas: En la construcción de estos conceptos

deben participar todos los miembros del quipo para realmente apropiarlas. Un equipo

destina más tiempo a clarificar su misión y objetivos que un grupo tradicional. Es función

básica de los miembros del equipo buscar objetivos comunes y tareas aceptadas por todos

para funcionar con efectividad.

2. Número reducido de personas: En un grupo, el número de integrantes, puede ser ilimitado,

convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un equipo, mientras menos

miembros sean es mejor, Se cree que un equipo funciona óptimamente cuando tiene entre

ocho y doce miembros, puede haber excepciones y llegar a 15, pero más de esa cantidad

ya es multitud.

3. Organización y funciones definidas: El equipo, como tal debe tener reglas claras de

funcionamiento y cada uno de los miembros funciones claras y definidas, de otra manera, se

genera un caos en el momento de su trabajo cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con un

W3

-235-


líder al frente, o un equipo auto dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera las

formas de funcionamiento deben quedar claramente establecidas.

4. Unicidad y totalidad: Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La unión de dos

y dos, no son cuatro, por simple adición aritmética, son muchos más y más efectivos. El

equipo es una organización única e irrepetible, dada la importancia de las características

personales de cada uno de sus miembros en la realización de la tarea.

5. Compromiso personal: Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas veces los

miembros del equipo buscan solamente la satisfacción de sus propósitos personales y no

adquieren un compromiso con el resto del equipo. Por tanto, cada miembro deberá ser

capaz de identificarse con las acciones de los demás participantes y buscar el cumplimiento

de esas acciones en función de los objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a

su unidad administrativa.

6. Límites y disciplina: Dentro de las reglas del juego, deben quedar perfectamente

establecidos los límites y reglas de disciplina o conducta de los diferentes miembros.

Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de tareas encomendadas, etcétera,

son parte integrante de este bloque de responsabilidades.

7. Presencia de un vinculo interpersonal: Los vínculos interpersonales son producto de

relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay tensiones evidentes. Se

respira una atmósfera en la que las personas se involucran e interesan unas por otras y no

hay signos de aburrimiento. Hay que entender que un equipo de trabajo no es un club de

fútbol ni un deportivo o la cantina, la familia o los amigos, sino una sociedad de personas

unidas por fines muy específicos de trabajo, casi siempre de contenido o de producción de

un bien o servido, más que de tipo social; sin embargo, es recomendable que existan lazos

entre los miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos interactivos

en todo momento.

8. Convergencia de esfuerzos: Todas las acciones, todos los trabajos, toda la movilidad del

equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de las metas y al proceso o dinámica

del comportamiento interno. Los efectos de la convergencia de esfuerzos son evidentes en

la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el resultados de la toma individual de

decisiones, veremos que es mucho más efectivaza toma de decisiones en quipo que la

segunda opción.

9. Aprovechamiento del conflicto: Muchos equipos rehuyen el conflicto o fricciones entre los

distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o de trabajo. El conflicto bien

m

-236-


aprovechado se convierte en un factor de trascendencia para la toma de decisiones. La

habilidad de los miembros para influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo.

Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son

capaces de confrontar sus conflictos en forma positiva.

10. Conciencia de situación interna: Se requiere que los integrantes del equipo estén dispuestos

a auto dirigirse, a saber que forman parte de una colectividad, a percatarse que es mejor

trabajar juntos que individualmente. También es importante que aun cuando los integrantes

están solos o alejados por necesidades de trabajo, permanecen solidarios y se refieren

constantemente a la capacitación en sus logros.

Una taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de un equipo de

trabajo es la que se propone enseguida (Reza, 2000 p. 102). Veamos los motivos por los cuales

se integra un equipo de personas en una empresa:

. En primer término, para fijar metas, es decir, para determinar con precisión lo que se

pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo: establecer un monto de

volúmenes de producción y ventaá, índices de productividad, rendimiento del personal,

etcétera. Evidentemente, también se reúnen para vender un bien o servicio.

. En segundo lugar, para analizar o asignar la forma de realizar un trabajo; es decir, para

organizar a la organización y racionalizar sus recursos, distribuir las cargas de trabajo o

hacer la división adecuada del mismo. Se establecen también los procedimientos y las

maneras de hacer las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la

empresa, a saber: producción, ventas, finanzas, personal.

• En tercer término, para analizar la forma en que el equipo opera por medio del

establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de las políticas de la empresa,

de los procesos o patrones de comunicación, de los procesos de toma de decisiones,

etcétera.

. En cuarto y último lugar, para establecer las relaciones entre las persona que hacen el

trabajo, considerando sus características de organización (jerarquía, división de trabajo,

estructura administrativa de la empresa, etcétera) y lo que cada persona en particular

espera de otras personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad

que le rodea.

tCE

-237-


La medida en que estas características resultan satisfactorias o no para el equipo de trabajo y

sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para alcanzar los objetivos de la

organización

El hombre no puede producir a su máxima capacidad en una organización que no le satisface

sus mínimas expectativas

Roles de los integrantes.

Meredith (1984 p 187) propone una definición y taxonomía de rol de equipo, al respecto explica

• "Describe la estructura de comportamiento, características de la manera de mteractuar un

miembro con otro, cuando su comportamiento sirve para facilitar el progreso del equipo

Sólo se descubrieron ocho tipos de contribución útil Estas fueron presidente, dirigente,

cerebro, trabajador, evaluador - monitor, investigador de recursos y completador"

En el cuadro que continúa podrá observarse con mayor precisión la aportación de este mismo

autor (idem, p 86)

TIPO

Trabajador déla

compañía

Presidente

Dirigente

Cerebro

SÍMBOLO

TC

P

D

C

CARACTERÍSTICAS TÍPICAS

Conservador, cumplidor del deber, predecible

Calmado, seguro de sí mismo, controlado

Muy tenso, simpático, dinámico

Individualista, seno, heterodoxo

POSIBLES CUALIDADES

Habilidad organizativa, sentido común, practico, trabajador, autodisciplmado

Capacidad para relacionarse y recibir a todos los que potencialmente puedan contribuir, a quienes juzga por sus méritos y sin prejuicio Gran sentido de los objetivos.

Empuje y capacidad para cuestionar la inercia y el auto engaño

Genio, imaginación, inteligencia, conocimiento

DEBILIDADES PERMITIDAS

Falta de flexibilidad no responde a ideas nuevas que no se han probado

No superior al promedio en términos de inteligencia o capacidad creativa

Tiende a ofenderse, a la imitación y a la impaciencia

Vive en la estratosfera, tiende a descuidar los detalles y el protocolo

WB

-238 -


TIPO

Investigador de recursos

Evaluador monitor

Trabajador en equipo

SÍMBOLO

IR

EM

TE

CARACTERÍSTICAS TÍPICAS

Extrovertido, entusiasta, cunoso, comunicativo

Sobrio, flemático, prudente

Orientado socialmente, suave sensible

POSIBLES CUALIDADES

Capacidad para relacionarse con la gente y para explorar lo nuevo Habilidad para responder al reto Criterio, discreción, terquedad

Habilidad para responder a las personas y ante las situaciones, y para promover el esplntu de grupo

DEBILIDADES PERMITIDAS

Tiende a perder interés cuando la fascinación inicial se agota

Carece de inspiración y no es capaz de motivar a los demás Indeciso en momentos de crisis

Colaboración y competencia

Desde pequeños fuimos educados en un clima de constante competencia Con el correr del

tiempo nos vamos llenando de egoísmo, envidias y resentimientos

Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y difícilmente se nos

enseña a obtener más logros en un clima de colaboración que en uno de competencia

Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su esfuerzo hacia

un propósito común que le produce un resultado satisfactorio, el cual se comparte con todos los

miembros en la medida de su esfuerzo y aportación

Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha frecuentemente desleal en

la que solamente ganan unos cuantos y el resto del equipo queda sin ningún provecho o

utilidad

Gilberto Brenson, presidente de la fundación AMAUTA con sede en Bogotá, Colombia, explica

que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente manifiestan los siguientes

síntomas, los cuales son una baja generación de sinergia orgamzacional y grupal

. Existen visiones de futuro diferentes e incompatibles entre sí

. Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo

• Las reuniones son improductivas

uu9

-239-


• Una pequeña minoría tiene una participación mayoritana

. Los desacuerdos se discuten en privado

. Las decisiones son tomadas por unos pocos

• Hay falta de transparencia y de confianza

• Existe confusión en cuanto a las funciones y a las tareas

• Existe un exceso de personas con los mismos recursos o carencias

No hay auto evaluación periódica de funcionamiento

Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe

fundamentalmente a sus estímulos de trabajo y a sus encasillamientos Si tú no te pareces a mí,

o no piensas como yo, estás equivocado, eso solemos decir muy a menudo y estamos

esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin ofrecer opciones para que seamos

nosotros los que tengamos que ajustamos

En la fábula "reducido al remo de los pingüinos", los autores Bárbara Hateley y Warren Schmidt

nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y las dificultades que

enfrentamos para ponemos de acuerdo a la hora de trabajar en equipo

Así, los pingüinos manejan o manipulan un remo, donde creen que las demás aves solamente

sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas No creen en la posibilidad de

interacción y comunicación entre distintas especies La creatividad está negada a otros que no

sean ellos

En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares Loas autores mencionados

exponen 10 puntos clave para aprender de su historia Los cuales transcribimos

/ Nuestra tendencia a preferir a los que se nos parecen, y nuestra suposición de que ciertos

grupos son superiores a otros, pueden hacernos excluir a personas que tienen una

contribución importante que hacer

// Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a los demás

hacer sus contribuciones completas

/// Las buenas ideas provienen de fuentes impensadas

¡V Nuestros puntos fuertes (decision, cortesía, creatividad, etcétera) pueden también

convertirse en debilidades cuando los exageramos

t£B

-240-


V. Las condiciones cambiantes del mercado, la escasez de los recursos, etcétera, son peligros

que deben terse en cuenta y fuentes de preocupación, tanto para los individuos como para

las organizaciones.

VI. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades (por ejemplo:

la máquina llega sin instrucciones).

Vil. Las tareas clave de cualquier organización son:

. Identificar nuevas oportunidades potenciales.

• Extenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la organización.

• Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la organización participen de

las oportunidades.

8. Los siguientes son algunos obstáculos potenciales en ese procesos

I. Ver sólo partes del problema o la solución (por ejemplo, concentrarse en partes de la

maquinaria en vez del modelo completo).

II. Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos sentimos más cómodos

-los que se parecen a nosotros.

III. No preguntar ¿Quién puede saber más de esto o puede tener interés en esto?

IV. Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución importante, incluso

tener la clave para la solución.

Cuando recurrimos a la creatividad de todos y cada uno de los miembros del equipo, nos

abrimos a importantes hallazgos e innovaciones y a la productividad y efectividad del

trabajo en equipo.

Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscar el talento

disponible en las distintas secciones de su personal. Es esencial que los ejecutivos y los

gerentes les sirvan como poderosos modelos de buen trabajo a los diferentes grupos que

trabajan en equipo.

Distintos enfoques de etapas de desarrollo de los equipos de trabajo

A partir de este momento, se incluirán algunos enfoques relacionados con las etapas,

circunstancias y elementos que permiten distinguir etapas en la formación y maduración de los

equipos de trabajo.

W3

9.

10.

- 2 4 1 -


Como podrá observarse, se presentan distintos puntos de vista y al final se integran en un solo

cuadro todos los modelos

Las cuatro fases del equipo, según Zenger y Miller.

CIRCUNSTANCIA

En esta fase los miembros del equipo

Sienten la necesidad de

En la superficie

Debajo de la superficie

La tarea del equipo durante esta fase es de

FASES DEL EQUIPO

FORMACIÓN

Se conocen unos a otros

Protegerse no revelando mucha información personal

Los miembros del equipo son amables y poco restringidos

Sienten una variedad de emociones exaltación, entusiasmo, preocupación, ansiedad

Definir papeles, aclarar su misión, fijar metas y establecer las reglas del juego

TEMPESTAD

Pelean por preservar sus propias identidades, mientras la identidad del grupo se hace más fuerte

Preguntar, retar y sostener sus propias ideas y opiniones

Los miembros del equipo experimentan conflictos mterpersonales

Los miembros del equipo sienten frustración y desilusión hacia el proceso del equipo

Continuar definiendo papeles y procedimientos dentro del equipo

NORMATIVIDAD

La mayoría de los miembros aceptan el proceso y trabajan para construir el espíritu de equipo y la solidaridad

Hacer una pausa, reagruparse y ganar fuerza, tanto individualmente como en equipo

Hay acuerdo y calma

Los miembros del equipo temen regresar a los conflictos de la tempestad y por tanto, tienden a supnmir ideas u opiniones opuestas

Prepararse para el trabajo pesado que tienen por delante en la fase de desempeño

DESEMPEÑO

El equipo hace el trabajo para el que fue formado

Realizare! trabajo

El equipo se mueve a toda velocidad

Algunos miembros del equipo bajan la velocidad mientras otros se esfuerzan por realizar el trabajo

Mantenerse en curso y realizar el trabajo

tes

-242-


Etapas en la formación y desarrollo de equipos según Wilson y George.

ETAPA

Pre equipo (entre 12 a 24 meses)

Nuevo equipo (entre 12 a 18 meses)

Equipo maduro (más de 12 meses)

CARACTERÍSTICAS

• Los miembros se han dado cuenta de la necesidad de cambio • No todos los miembros están seguros si el equipo funaonara bien • No todos están totalmente seguros sobre cual sera su nuevo rol • Se tiene que completar una evaluación preliminar para conocer las fortalezas

culturales y necesidades de desarrollo de la organización como un todo • Se están definiendo valores organizaciones hacia una cultura de mayor

empoderamiento • Se están rediseflando las fronteras departamentales para que los equipos puedan

controlar los errores o variaciones dentro de sus propias fronteras • Se reconfiguran los roles y responsabilidades para que existan mayores habilidades

para la toma de decisiones • Todavía algunos miembros del equipo se enfocan mas en sus necesidades y roles

de carácter personal

• Se transfieren responsabilidades al equipo de acuerdo con un cronograma gradual de empoderamiento

• Los miembros del equipo comienzan a trabajar con una nueva comprensión sin las barreras departamentales tradicionales

• Se establecen metas para el desarrollo del equipo en alineamiento con la misión vision y valores de la organización en el ámbito global Se invierte entre el 40 a 60% del tiempo acompañando a los miembros del equipo

• Se empiezan a ver actitudes y comportamientos mas alineados con el concepto de equipo

• Las personas se enfocan más en las necesidades y roles del equipo que en los aspectos mas personales

• Hay luchas para no retornar a la comodidad del rol antenor especialmente durante las crisis o cuando el equipo se enfrenta a problemas complejos

• Se identifica mayor información para compartir con el equipo sobre reclamos de los clientes asuntos críticos y otros aspectos relacionados de la organización

• Se invierte hasta el 80% del tiempo en mejoramientos estratégicos a la calidad del producto y del servicio al cliente

• Los equipos manejan sus nuevas responsabilidades en forma exitosa cumpliendo los estándares establecidos

• Las dudas sobre el funcionamiento eficaz del equipo prácticamente han desapareado

• Los equipos asumen responsabilidades más avanzadas como presupuestacion revision de colegas y sistemas de compensación

• Se observa de manera continua que el equipo mantiene niveles de alta calidad en su desempeño

• Se abren posibilidades para asumir correctamente responsabilidades mas alia de su propio departamento o unidad

243-

rra


Etapas en la formación de equipos, adaptación de Arturo Meneses.

ETAPA

Pre equipo

Desarrollo de nuevo equipo

Mantenimiento de nuevo equipo

Madurez de equipo

PROCESOS CLAVE

• Completando compresión de base conceptual de trabajo en equipo Reafirmando la comprensión de la vision

• Estableciendo puntos de evaluación del progreso (evaluación cada mes) • Estableciendo una estrategia de cambio (incluye roles estructura comunicación ) • Cambiando el enfoque de microscopio a telescopio • Navegando con una tripulación esceptica

Tratando con problemas de desempeño

• Desarrollando reuniones productivas • Implementando un plan de trabajo concreto para los planes futuros • Definiendo puntos para dar cuenta de los resultados • Clarificando el perfil y funciones de los participantes • Continuando el aprendizaje para construir habilidades y destrezas • Revisando el progreso con relación al plan ongmal • Definiendo barreras y mecanismos para eliminarlas

• ¿Esta el quipo listo para más responsabilidad'? • Reenfoque en la visión y en los valores • Analizando el contenido de las reuniones de equipo • Siguen los puntos mensuales de revision del progreso • Secretos para transferir responsabilidades • Moviéndose mas alia de las reuniones • Que pasa cuando cometemos un error seno

Pidiendo retroalimentacion a otros • Animando nuevas iniciativas

Proceso de renovación y celebración del progreso

• Cambiando el rol • Realizando un estudio actualizado de clima orgamzacional • Reevaluando los proyectos entre diferentes equipos • Desarrollar propuestas para nuevas dimensiones de trabajo en equipo • Análisis costo/beneficio • Desarrollar alianzas estratégicas externas • Obteniendo el respaldo de la junta directiva • Consolidar las responsabilidades del equipo • Medir progreso definir siguiente etapa

tCE

-244-


Fivet/trabajo en equipo, según Brenson (fases de desarrollo/resumen de indicadores).

INDICADORES

Compromiso

Confianza

Pertenencia

Flexibilidad

Comunicación

Integración

EQUIPO EMBRIÓN

FUNDAMENTACION

El compromiso sólo está con una abstracción una idea una teoría una moda o un líder cansmatico

Existe una confianza de tipo intelectual o una ilusión

No hay sentido de pertenencia

Variable según patrón individual

Es superficial y tentativa con los demás según patrones individuales

Los integrantes no tienen las destrezas necesarias Hay mucha dependencia

EQUIPO ENFRENTADO

INCERTDUMBRE

Existen "tanteos" o pseudocompromisos con fines de "medir el agua" manipular o controlar

Existe prevención y defensividad Cada uno se preocupa por cuidarse el trasero

Existe una lucha por la identidad y los roles y por ende por el sentido de pertenencia

Existe cierta ngidez mientras sigue la lucha de poder y posicionamiento

Existen patrones de comunicación de tipo lucha/huida (de imposición o sumisión)

Cada persona y sus talentos son una "república independiente" a veces compitiendo con los demás

EQUIPO ENFILADO

VALORACIÓN

El compromiso se aumenta en la medida que hay buenos resultados a corto o mediano plazo

La persona esta dispuesta a confiar y a tener conductas dignas de confianza

El sentido de pertenencia es provisional y centrado más en la tarea o la situación

Las percepciones pueden ser modificadas con facilidad

La persona está abierta a escuchar otras ideas y postular sus propias ideas

Cada uno está dispuesto a usar sus talentos para salir adelante con el grupo

EQUIPO EFICIENTE EFICIENCIA

El compromiso es más profundo y compartido por una mayoría

Existe mucha confianza compartida en subgrupos triadas o diadas

El sentido de pertenencia se basa en la autovaloración y en el aporte individual al equipo

Las acciones pueden ser modificadas con facilidad

Las decisiones se toman democráticamente por mayoría con voz y voto para cada uno

Los talentos son compleméntanos y sumarios

EQUIPO EFICAZ TRANSFORMACIÓN

Todos están sudando la

camiseta

La confianza es mutua entre casi todos

El sentido de pertenencia es más trascendental y se basa en el valor de la colectividad

Las actitudes generales pueden ser modificadas con facilidad

Existen procesos efectivos de concertación las decisiones se toman por consenso

Existe una co evolución smergica en cuanto a los talentos

XSE

245-


Interrelación de los distintos enfoques, (correspondencia entre los distintos modelos).

AUTOR

Zenger-Miller

Wilson

Arturo Meneses

Brenson

FASES

Formación

Pre-equipo

Pre-equipo

Fundamentación

Tempestad

Pre-equipo

Nuevo equipo

Incertidumbre

Normatividad

Nuevo equipo

Mantenimiento

Valoración

Desempeño

Equipo maduro

Madurez

Eficiencia / transformación

tEE

-246-

am W5 Instituto Tecnológico de la Construcción


ANEXO 4

LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

La organización aprendiente o inteligente es una concepción muy utilizada en las actuales

tendencias de gestión, estando estrechamente relacionada con la disciplina de gestión del

conocimiento. Esto es, cómo sacarle el máximo provecho el conocimiento en la organización a

través de una gestión adecuada del mismo. La innovación y la mejora continua se basan en la

habilidad para ser creativos y para aprender. La gestión constituye un medio efectivo para dirigir

los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento.

En este contexto, es lógico observar que se está generalizando una cultura y una dinámica

orientadas a fomentar la capacidad de aprendizaje en las organizaciones, un "aprendizaje

continuo" acorde con el ritmo que actualmente se enfrenta, donde "el cambio es la regla y la

estabilidad la excepción".

Este cambio requiere que las organizaciones adapten continuamente sus estructuras para

sobrevivir y desarrollen su capacidad de aprendizaje. La única forma de mantenerse es

aprender a cambiar. Mediante el desarrollo de una nueva estructura y una nueva cultura

organizacionales (cuadro 1).

Cuadro 1 Desarrollar una nueva cultura y estructura organizacionales

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

CULTURA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

ADMINISTRAR COMO UN MONTÓN DE ACTIVOS (Intelectuales, humanos,

relaciónales, reputacionales, etc)

-247-


Una organización se constituye en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de tal

manera que sus miembros se unan en un esfuerzo para cambiar el modo en que esa

organización responde a los desafíos y los cambios que actualmente vivimos. El conocimiento

organizacional le posibilita responder a su entorno. El ser una organización aprendiente

constituye una actitud y un estilo de vida, que se torna en una ventaja competitiva para una

organización que institucionaliza el aprendizaje y adopta una actitud abierta al cambio,

obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado.

Por los tanto, la estrategia y cultura están estrechamente vinculadas en las organizaciones

orientadas al aprendizaje. Existe una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general

de la organización y la estrategia de innovación que tienen lugar en una cultura organizacional.

Ver figura 1.

Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones aprendientes.

1. El aprendizaje individual y organizacional.

El aprendizaje es un mecanismo individualizado depende de la capacidad de cada persona y de

sus experiencias de aprendizaje pasadas. Se logra fundamentalmente por medio de la

-248-


resolución de problemas y el consecuente desarrollo de nuevos conceptos, relaciones, reglas

de decisión y actuación

El aprendizaje que desarrolla la organización se deriva del aprendizaje que realicen sus

miembros y de la adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa aún

no posee Ver cuadro 2

Cuadro 2 Aprendizaje individual y colectivo

• Reconoce y recompensa la enseñanza a otros y el aprendizaje de otros • Capitaliza el conocimiento y la experiencia de compañeros respetables • Promueve un medio ambiente en el cual la reflexión acerca del aprendizaje ocurre

Las organizaciones no pueden crear conocimiento sin individuos A menos que el conocimiento individual se comparta con otros individuos y grupos el conocimiento tiene un impacto limitado en la efectividad de la organización

El aprendizaje en la organización es intencional y eficaz y tiene que ver con el plan estratégico

de la organización Se produce en el momento oportuno, se adelanta a los desafíos y

amenazas en lugar de sólo hacer frente a una crisis, promoviendo que las personas de vean a

si mismas con capacidad de generar constantemente y de manera continua formas de crear y

llegar a los resultados que se desean

Así, se desarrollan nuevas formas de actuación ente situaciones nuevas, resolviendo problemas

y generando nuevos conocimientos, es decir, aprendiendo Este aprendizaje incorporado al

modelo mental del individuo modifica sus reglas de decisión y actuación El conocimiento es un

saber compartido y disponible

Por ejemplo, la creación de una alianza estratégica es un recurso importante para acelerar los

procesos de aprendizaje y adquisición de conocimientos para las organizaciones involucradas

Algunos de los puntos importantes a considerar en las alianzas estratégicas como fuentes de

aprendizaje orgamzacional se listan en el cuadro 3

El aprendizaje orgamzacional es más que la simple colección de experiencias individuales de

aprendizaje Este surge cuando las nuevas ideas producto del aprendizaje individual son

comunicadas a otros, validadas y aprobadas por la organización, generándose a la vez un

intercambio de modelos mentales que asegura la innovación y efectividad

irT?

-249-


En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave la creación de

problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la

transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor

actuación de la organización Así, la verdadera ventaja para la organización radica en su

capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y de

ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje

Cuadro 3 Aprendizaje y adquisición de conocimiento a través de alianzas estratégicas

• Entender el aprendizaje • La organización como un sistema de aprendizaje • Las alianzas estratégicas crean oportunidades de aprendizaje • La adquisición del conocimiento y el aprendizaje pueden ser administrados • Conocimiento de la alianza acceso contra adquisición • Lo tácito de la alianza del conocimiento • Efectividad del aprendizaje • La estabilidad de las conexiones del conocimiento

Entonces, podemos establecer tres tipos de aprendizaje orgamzacional aprender a manejar el

conocimiento actual de la organización, crear un nuevo conocimiento o innovar y transmitir o

difundir el conocimiento en las demás áreas y miembros de la organización

Ante el reto redesarrollar y mantener una organización aprendiente, Rimanoczy señala algunos

pasos a seguir definidos en cuatro planos principales individual, grupal, orgamzacional y global

• En el plano individual, crear oportunidades permanentes de aprendizaje en programas de

desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexión y el diálogo

• En el plano grupal, alentar la cooperación y aprendizaje a través de equipos que puedan

tomar decisiones por consenso y manejarse eficazmente en grupo

• En el plano organizacional, mediante el cruce de información, de aprendizaje, creación

conjunta de nuevas visiones de llegar a la meta

• En el plano global, conectar la organización con su entorno, entrenar a sus miembros para

responder a las exigencias del medio

Para lograr aptitudes de aprendizaje, se debe tener en cuenta una visión holística de la

organización, generación de conocimiento con participación amplia de los miembros de la

organización y no solo del alto nivel, facilitando la toma de conciencia y una respuesta genuma

al cambio, mejorar y diversificar habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por mejorar

rfH

-250-


los procesos destinados a generar el aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak y

Cois señalan cuatro etapas del aprendizaje organizacional: concientización, comprensión,

acción y revisión.

Peter Senge y otros, en un enfoque más profundo, desarrolla un concepto de organización

aprendiente, incidiendo en el estímulo constante de sus miembros para que aumenten sus

capacidades, es decir, para que aprendan.

Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar. La conversión a una organización

aprendiente, capaz de crear y cambiar la realidad sólo se podrá generar si en ella se dan la

asimilación, generación e integración de información, produciendo un valor agregado a la

organización.

2. Herramientas básicas para el aprendizaje en las organizaciones

Para Senge y otros autores, la creación de organizaciones aprendientes se basa en la práctica

de cinco disciplinas de aprendizaje sistémicas:

/. DOMINIO PERSONAL

Consiste en el adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan nuestros actos,

teniendo en cuenta que nuestra racionalidad se basa en la interpretación que hagamos del

mundo. La práctica del dominio personal está referida a la importancia de aprender a desarrollar

y mantener una visión personal, una tensión creativa y una visión precisa de la realidad que nos

rodea.

Por visión personal hacemos referencia a la imagen de la persona que tiene visión sobre su

futuro, una imagen integral basada en sus valores más significativos, lograda por un análisis

reflexivo. Otro punto importante es mantener una visión clara de la realidad que nos rodea, esto

nos permite no solo percibir los efectos de nuestras acciones sino comprender que somos

participantes activos de las situaciones que afrontamos y que podemos cambiarlas.

La tensión creativa se desarrolla al comparar la visión que tenemos de nosotros mismos con la

realidad, mientras más convencidos estemos de nuestra visión es importante más claramente

estaremos dispuestos a cambiar nuestra vida para alcanzar ese resultado.

81

-251-


La práctica del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relación

con el mundo, la persona deja de ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado las cosas que

no podemos controlar por pertenecer al sistema mayor, la llamada orientación interdependiente,

lo que nos permite tener una visión clara de la realidad.

Esta última requiere una expansión del dominio personal, la llamada disciplina del dominio

intrapersonal, su ejercicio implica preparamos para la conversación, pensamientos,

oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre nosotros y el resto del sistema;

nos volvemos más atentos al paso del tiempo y más sensibles al ritmo de los cambios,

llevándonos a una visión interdependiente, permitiendo que la organización se convierta en una

entidad viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es guardián comprometido con el

propósito del grupo.

//. MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historia que tenemos acerca de aspectos

específicos que nos llevan a actuar e interpretar las cosas de determinada manera. El concepto

de modelo mental engloba todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e

intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, corresponde con la

interpretación individual de una realidad en particular.

Pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas; en la organización estos modelos

mentales se hacen presentes al ser una barrera para llevar a cabo el cambio, contribuyendo a

que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la práctica. Los modelos mentales personales

se traducen en cuestiones laborales y en las relaciones cotidianas, generalizándose así para

un colectivo de personas, especialmente en situaciones conflictivas.

El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no somos

concientes de ellos y esto conspira a arraigarlos. La inercia de los modelos mentales puede

impedir el aprendizaje, sin embargo, al modelarlos podemos lograr que en vez de atascarlo

aceleren el aprendizaje.

La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones naturales en

dos aspectos: interpersonales y aptitudes empresariales, para unir esfuerzos y generar un

aprendizaje genuino.

rfCT

-252-


Peter Senge y otros autores, proponen realizar este cambio a través de adquirir aptitudes

nuevas que faciliten el comprender cómo funcionen los modelos mentales en las

organizaciones y cómo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre estas

aptitudes se incluye la reflexión y la indagación. La primera se relaciona con darnos cuenta de

cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen en nuestras acciones. La

segunda se relaciona con la manera en que interactuamos con los demás en situaciones

conflictivas o complejas.

Las aptitudes para la reflexión, comienzan por reconocer los "brincos de abstracción", es decir,

la forma en que pasamos velozmente a hacer una generalización respecto a una observación

sin verificar otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una organización asumen que los

clientes compran por precio y no por calidad, dejándose llevar sólo porque las personas

siempre piden menores precios y no ven qué otras cosas pueden ofrecerles para que compren.

No se distingue entre una inferencia a partir de una observación y un hecho real.

En cuanto a las aptitudes para la indagación, no basta ser persuasivo en la interacción con los

demás, se debe buscar que el aprendizaje sea más productivo al dar razonamientos y pruebas

que respalden nuestro punto de vista de la misma manera que lo exigimos a los demás. Los

gerentes deben aprender a pensar en sus modelos mentales actuales, que sus puntos de vista

no son hechos sino supuestos, adquirir aptitudes para indagar las formas de pensar propias y

de los otros.

Las organizaciones inteligentes tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión

compartida del cambio, con modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo

plazo y estructuras genéricas que generen estos patrones.

///. APRENDIZAJE EN EQUIPO.

Es el proceso de alinearse y desarrollar capacidad de equipo para crear los resultados que sus

miembros desean. Se construye sobre una disciplina de desarrollar una visión compartida y

sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabar juntos. Los

equipos, "personas que se necesitan mutuamente para actuar", se están transformando en la

unidad clave de aprendizaje en las organizaciones.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

am

-253-


1 Pensar agudamente sobre problemas complejos Los equipos deben aprender a explotar el

potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que muchas mentes

2 La necesidad de una acción innovadora y coordinada Cada miembro permanece

consciente de los demás miembros y actúa de manera que complete los actos de los

demás

3 El papel de los miembros del equipo en otros equipos Un equipo que aprende alienta

continuamente a otros equipos que aprendan a inculcar las prácticas y destrezas del

aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas de diálogo y discusión

Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de los que somos en forma individual

En la discusión el tema normalmente es "ganar" y en este caso ganar significa lograr que el

grupo acepte nuestros puntos de vista

En ocasiones, podemos aceptar parte del punto de visita de otra persona para fortalecer el

nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca nuestra opinion

En el diálogo, el propósito consiste en trascender la comprensión de un solo individuo, no

intentamos ganar Todos ganamos si lo hacemos correctamente, los individuos obtienen una

comprensión que no se podría obtener individualmente, un grupo explora asuntos complejos y

dificultosos desde muchos puntos de vista

Existen tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo

/ Suspensión de los supuestos. Esto no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos

o callarlos, significa tener conciencia de ellos y someterlos a examen

«' Verse como colegas. El dialogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas

en la búsqueda común de percepción y claridad, logrando que el pensamiento sea

participativo El verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para

contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo Lo decisivo es la voluntad de

considerarse mutuamente como colegas

^ Un arbitro que conserve el contexto del diálogo. El arbitro de una sesión de diálogo

ayuda a la gente a formar parte del proceso y los resultados somos responsables de lo que

ocurre, y debe mantener el diálogo en marcha El arbitro siempre guarda un equilibrio entre

fTH

-254-


su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de "experto o doctor" que quitaría

énfasis a las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo. El arbitro dice lo que es

necesario en cada tiempo. A medida que el arbitro adquiere experiencia y destreza, pierde

importancia y se convierte en un participante más.

Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el aprendizaje en equipo, se presentan y

defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar un útil análisis de toda la situación.

En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de

vista nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del diálogo a la discusión

para lograr que sean productivos.

Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos regularmente se crea una profunda

confianza que se traslada a las discusiones. Aprendemos el arte de mostrar una posición con

respeto en vez de ser respetados por nuestra posición.

Reflexión, indagación y diálogo. Existen dos tipos de consenso:

* Un consenso "nivelador", que busca el común denominador de perspectivas múltiples

individuales, este tipo de consenso se basa en la satisfacción de nuestras perspectivas

individuales: descubrir qué parte de mi visión es compartida por ti y los demás. Este es el

terreno común en el cual todos estamos de acuerdo.

* Un consenso "aperturista", que busca una imagen amplia de la perspectiva de un individuo:

se basa en la idea de que cada cual tiene una "perspectiva" de un modo de mirar la

realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una

realidad más amplia. Si yo puedo "mirar" a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos

algo que no habríamos visto a solas.

Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación

pueden resultar esenciales para realizar esa visión.

IV. VISIÓN COMPARTIDA

Es una expresión que se deriva del sentido de visión y destino compartidos de la organización e

incluye los siguientes componentes: visión, valores, propósito o misión y metas.

uS

-255-


js- La visión es la imagen del futuro que deseamos crear, muestra a dónde queremos ir y cómo

seremos cuando lleguemos. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo que infunde

forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de

impulso.

^r Los valores constituyen un guía de la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia

la visión. Describen el modo en que nos proponemos operar día a día mientras perseguimos

nuestra visión, expresándose a través de nuestra conducta.

& El propósito o misión representa la razón fundamental de existencia de la organización. Es

un proceso reflexivo en el sentido de que nunca llegaremos al propósito fundamental de la

organización, pero alcanzaremos muchas visiones en el camino.

^r Las metas representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a

lograr. Son como hitos a lo largo del camino que vamos logrando para llegar a nuestra

visión más amplia.

Elaborar una visión compartida es un proceso incesante por el cual la gente de una

organización expresa sus historias comunes en torno de la visión, el propósito, la importancia

de su trabajo y su papel en el resto del mundo.

Preceptos clave para elaborar una visión compartida:

• Adoptar una orientación creativa frente al propósito profundo de la organización (la razón de

ser de la empresa).

. Integrar el propósito profundo de la organización (la visión de su fundador) con los motivos

por los cuales nació la industria en la que se desarrolla la organización, esto permite

comprender mejor la razón fundamental para la existencia de la organización.

• Explorar un sentido profundo del propósito y expresar en la visión metas específicas que

representan la concreción del mismo, de esta manera generan aspiración y compromiso; y

deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.

• Diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza

sobre lo que realmente le importa, y ser oída por sus pares y por los directivos, lo que

permite enriquecer la calidad de los resultados.

. Por último, mantener la "tensión creativa" propia del dominio personal, a nivel

organizacional.

81

-256-


Como sugieren estos principios, la disciplina de la visión compartida se concentra en la

elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de qué es importante y por qué.

El fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan

mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización.

V. PENSAMIENTO SISTÉMICO

Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en

los últimos años, es la "quinta disciplina". Es la disciplina que integra las demás disciplinas

(visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y dominio personal),

fusionándolas en un solo cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos

separados. Sin una orientación sistémica no hay motivación para examinar cómo se relacionan

las disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede

superar la suma de las partes.

* La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.

* Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de

nuestra manera actual de ver el mundo.

* El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una

figura amplia que trascienda las perspectivas individuales.

* El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo

nuestros actos afectan al mundo.

En conclusión, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la

organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.

En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de

consideramos separados del mundo, con consideramos conectados al mundo, en vez de

considerar que un factor extemo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean

los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente

descubre continuamente cómo se crea su realidad y cómo puede modificarla.

W3

-257-


3. HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EFICIENTE

Basándose en lo anteriormente expuesto, un modelo de aprendizaje organizacional eficiente

sería que cumpla con el objetivo principal de hacer explícitos y modificar los modelos mentales

individuales y colectivos; y permita el cumplimiento de ese objetivo de una manera más rápida,

mediante la superación de los obstáculos naturales inherentes a la realidad organizacional.

Ahora bien, es competencia de la dirección aplicar un modelo de gestión del conocimiento que

permita lograr este propósito. Dicho modelo debe considerar los tres elementos fundamentales

de gestión:

a) Los instrumentos de apoyo que actúan sobre la eficiencia del aprendizaje.

b) Los facilitadotes que delimitan el entorno de acción de los primeros y,

c) El diseño organizativo orientado hacia la agilidad y flexibilidad organizativa.

Finalmente cabe resaltar que la Gestión del Conocimiento es un proceso continuo que fomenta

el aprendizaje a todos los niveles de la organización.

W5

-258-


GLOSARIO DE TÉRMINOS

Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad detectada o cualquier

otra situación indeseable dentro de la empresa.

Acción preventiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra

situación potencial.

Administración de procesos: Es un conjunto de prácticas que se emplean para instrumentar y

mejorar la eficacia del proceso; se concentra en retener los beneficios logrados a través de la

mejora continua y asegurando la integridad del proceso.

Administración de las relaciones con los clientes: Se refiere al conocimiento que tiene una

organización de los requerimientos y expectativas únicos con sus clientes, y al uso de la

información para desarrollar un vínculo más estrecho y rentable a los procesos y estrategias de

negocio.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirige y controla una empresa a su nivel

máximo y cuyas decisiones corresponden al carácter estratégico.

Análisis de campos de fuerzas: Técnica desarrollada por Kurt Lewin que analiza las fuerzas

que ayudan u obstaculizan a una organización para alcanzar su objetivo.

Análisis de causa raíz: Herramienta de calidad que se emplea para distinguir la fuente de

defectos o problemas.

Análisis de diferencias: Técnica que compara el estado existente de una empresa contra el

estado deseado, según sus planes estratégicos, para ayudar a determinar lo que necesita

hacerse para eliminar o reducir al mínimo la diferencia.

Análisis de tendencia: Se refiere al proceso de representar mediante diagramas datos

respecto del tiempo para identificar la dirección o tendencia de éstos.

Auditor: Persona con la competencia para realizar una auditoría.

am

-259-


Auditoría: Proceso sistemático, documentado e independiente para obtener evidencia de la

revisión y evaluarla de manera objetiva, para determinar el alcance hasta el que se satisfacen

los criterios de auditoría.

Atributos: Son datos cualitativos que pueden ser contados por su riesgo y análisis. Como

ejemplo se pueden tener características tales como la presencia de una etiqueta requerida o

bien la instalación de todos los seguros indicados, etc. Otros ejemplos pueden incluir

características que son intrínsecamente medibles, por ejemplo: que pueden ser tratadas como

variables. Si los resultados son registrados con un simple si o no, por ejemplo: la aceptación del

diámetro promedio de un agregado pétreo, pasa o no pasa cierto calibre de la malla, se deben

utilizar gráficos de: control de fracción defectuosa, número de defectos, defectos por unidad; en

vez de el gráfico de promedios y rangos de los datos recolectados.

Autoevaluación: Una evaluación considerada de manera cuidadosa que es el resultado de una

opinión o juicio de la eficacia y eficiencia organizacional dentro de la empresa, y la madurez del

conocimiento hacia un proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad.

Avance trascendental: Un método para resolver problemas crónicos, que es consecuencia de

la ejecución de una estrategia diseñada para llegar al nivel siguiente de la calidad. Con

frecuencia, tal cambio requiere un cambio de paradigmas dentro de la organización.

Benchmarking: Un proceso de mejora en el que la empresa mide su desempeño contra el de

las mejores empresas en su clase, u otras que sean muy buenas en procesos relacionados con

el sector industrial al que pertenecen, determina la forma en que esas empresas alcanzaron sus

niveles de desempeño, y utiliza la información para mejorar su propio desempeño. Las áreas

que generalmente tienden a compararse son: estrategias, operaciones, procesos y

procedimientos.

Calidad: Es la idea de cumplir con las necesidades establecidas entre diversos clientes. Grado

en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Para esta tesis,

CALIDAD se interpretará como sigue: Conjunto de características inherentes de un producto

que cumple con los requisitos establecidos por un cliente.

Calidad de clase mundial: Término que se emplea para indicar una norma de excelencia.

ffl

-260-


Calidad Seis Sigma: Término que se emplea de forma generalizada para indicar que un

proceso está correctamente controlado, es decir, los límites de proceso más o menos tres

sigma (desviaciones estándar de la población), desde la línea de centro en una gráfica de

control; y los límites de requerimientos o tolerancia a más o menos seis sigma desde la línea del

centro.

Capacidad de proceso: Está basada en la reproducibilidad (consistencia) del producto hecho

por el proceso. La capacidad es determinada por métodos estadísticos, no por buenos deseos.

La distribución únicamente puede ser comparada a los límites de especificación con el fin de

saber si el proceso puede consistentemente entregar un producto dentro de estos parámetros.

Causa común: Es la fuente de variación que está siempre presente; es parte de la variación

aleatoria inherente al proceso. Su origen puede ser determinado como un elemento del sistema,

el cual sólo puede ser corregido por la administración de la empresa.

Causa especial: Es la fuente de variación que es intermitente, impredecible o inestable;

algunas veces se le denomina causa asignable. Es señalada por un punto más allá de los

límites de control.

Ciclo de calidad: Modelo conceptual de actividades que interactúan y que influyen sobre la

calidad en diversas etapas, que van desde la identificación de necesidades hasta la evaluación

de si se satisfacen éstas.

Ciclo de planeación, realización, verificación y actuación: Es un proceso de cuatro pasos

para la mejora de la calidad. En el paso de planeación se desarrolla un plan para realizar las

mejoras. En la realización, eí plan se lleva a cabo, de preferencia a escala reducida (un

programa piloto en algún área específica de la empresa). En la verificación, se estudian los

pasos para determinar qué se aprendió y qué es posible predecir. En la actuación se ponen en

práctica las mejoras detectadas. Es el también llamado "Ciclo Deming".

Cliente: Organización o persona que recibe un producto, (sea éste un bien o servicio).

Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las habilidades.

Conformidad: Satisfacción de un requerimiento.

wS

-261 -


Consejo de calidad: También llamado "comité de calidad", es el grupo que impulsa el esfuerzo

de mejora de la calidad y que por lo general tiene una responsabilidad de supervisión para la

implantación y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.

Control estadístico: Es la condición que describe un proceso en el cual todas las causas

especiales han sido eliminadas y solamente permanecen las causas comunes; esto se

evidencia en la gráfica de control por la ausencia de puntos fuera de los límites de control y por

la ausencia de tendencias anormales.

Control estadístico del proceso: Es el uso de técnicas estadísticas para analizar un proceso y

sus resultados a fin de tomar las acciones apropiadas para lograr y mantener un estado de

control estadístico, así como para mejorar la capacidad de un proceso.

Control total de la calidad: Término utilizado para describir el enfoque ejecutivo a la mejora de

la calidad dentro de una organización. La gestión de la calidad total ha tomado varios

significados. Se trata de un enfoque ejecutivo al éxito a largo plazo por medio de la satisfacción

del cliente. Se basa en la participación de todos los miembros de una organización en la mejora

de los procesos, productos, servicios y cultura en donde trabajan. Los métodos para la

instrumentación de este enfoque se basan en las enseñanzas de reconocidos filósofos de la

calidad como Philip B. Crosby, W. Eduard Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikaua,

Joseph M. Juran y otros.

Corrección: Acción para eliminar una no conformidad detectada.

Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requerimientos que se emplean

como referencia.

Datos: Hechos presentados en forma descriptiva numérica o gráfica.

Declaración de misión: Explicación del propósito o razón de existir de una organización;

proporciona el enfoque para la empresa y define el alcance de sus negocios.

Despliegue de la función de calidad: Método estructurado en el que los requerimientos del

cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo o

tC3

-262-


producción Con frecuencia, el proceso de despliegue de la función de calidad se conoce como

escuchar la voz del cliente

Despliegue: (Dispersar) las actividades asociadas con la preparación de la implantación de

planes para emprender acciones

Desviación estándar: Es una medida de dispersión de la producción o de la dispersión en una

muestra estadística tomada del proceso Es denotada por la letra griega sigma (a) si se trata de

una población, o por la letra s minúscula, si se trata del estudio de muestras

Detección o inspección: Es una estrategia que intenta identificar el material inaceptable

después de que ha sido producido y separarlo del material bueno, (aceptable)

Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requerimientos en

características específicas, o bien especificación de un producto, proceso o sistema

Disposición de no conformidad: Acciones que se emprenden para manejar una no

conformidad existente, la acción podrá incluir reparación, recalificación, retrabajo, obtener una

concesión o de modificación de un requerimiento

Distribución normal: Una distribución de frecuencias con forma de campana, en la que la

mayoría de los datos se concentran en torno al promedio o media aritmética, y que es

igualmente probable que una observación ocurrirá por encima o por debajo del promedio

Documento: información y el medio que la apoya

Eficacia: Alcance hasta el que se realizan las actividades planeadas y se logran los resultados

planeados

Eficiencia: Relación entre el resultado que se logra y los recursos empleados en ello

Entorno de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo

Equipo: Vanas persona con habilidades complementarias que se comprometen a un propósito

común

XJJ3

-263-


Equipo de auditoría: Uno o más auditores que realizan una auditoria.

Especificación: Es el requisito de ingeniería para juzgar la aceptación de una característica

particular. Una especificación elegida con respecto de la funcionalidad o requerimientos del

cliente por el producto puede ser o no consistente con la capacidad del proceso, (si no lo es,

partes fuera de la especificación serán seguramente hechas). Una especificación nunca debe

ser confundida con un límite de control.

Evaluación: Acción y efecto de evaluar. Estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa. Para

esta tesis, se interpretará como sigue: Determinación del valor técnico de la capacidad para

implantar un sistema, revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de una

organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.

Evaluación o administración de riesgos: Proceso de determinar los riesgos que se

encuentran presentes en una situación. Por ejemplo, el plan de un proyecto, y las acciones que

podrían tomarse para eliminarlos o disminuirlos.

Evidencia de auditoría: Registros, declaraciones de hechos u otras informaciones que son

relevantes para los criterios de auditoría y que son verificables.

Evidencia objetiva: Datos que apoyan la existencia o realizad de algo.

Experto técnico: Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos sobre el tema

que se auditará.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Para esta tesis, se

interpretará como sigue: Gestión de la calidad es el conjunto de actividades coordinadas para

dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La dirección y control en lo relativo

a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos

de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la

calidad y la mejora de la calidad.

Gráfica de control: Es la representación gráfica de alguna característica de un proceso, la cual

nos muestra grados de valores, estadísticamente reunidos, de esta característica así como uno

-264-


o dos límites de control. Tiene dos usos básicos: como juicio para determinar si el proceso

estaba bajo control y como ayuda para lograr mantener el control estadístico.

Gráfica de corrida o tendencias: Gráfica de línea que ilustra los datos que se recolectaron

durante una corrida o secuencia ininterrumpida de eventos. Se indica una tendencia cuando la

serie de puntos recolectados se dirige hacia arriba o hacia abajo.

Gráfica de Pareto: Una herramienta que se emplea para clasificar y presentar de manera

gráfica las causas, de la más ala menos importante. Utiliza una gráfica de barras verticales en la

que la altura de cada barra refleja la frecuencia que influye en las causas.

Información: Datos significativos. Procesamiento de datos a través de modelos (matemáticos,

lingüísticos, estadísticos, etc.), útiles para la toma de decisiones en tiempo real.

Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipo y servicios que son necesarios para la

operación de una organización.

Insatisfactores: Las características que el cliente o empleado ha llegado a esperar y que,

cuando dejan de estar presentes, provocarían insatisfacción.

Instrucción de trabajo: Documento que responde a la pregunta ¿Cómo lo haría?

ISO 9000: Para esta tesis, ISO 9000 se interpretará como sigue: ISO (la Organización

Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de

normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas

internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. La norma

internacional ISO 9000 ha sido preparada por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión y

aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, conceptos y terminología.

Lista de verificación: Herramienta que se utiliza para asegurar que se realizaron todos los

pasos o acciones en una operación. Las listas de verificación contienen artículos que son

importantes o relevantes para cierta situación. Con frecuencia, las listas de verificación con

hojas de revisión y datos.

Manual de calidad: Documento que establece la política de calidad y describe el sistema de

ésta de una organización.

am

-265-


Mapa de proceso: Flujograma detallado de un proceso de trabajo, incluyendo las mediciones

fundamentales.

Media: Medida de tendencia central, es el promedio aritmético de las mediciones en un

conjunto de datos que forman una población o muestra; se representa por la letra griega mu (n)

si se trata de una población, y por la letra X testada (X) para muestras.

Mejora continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la capacidad de

satisfacer los requerimientos.

Métrica: norma de medición.

Modelo: En las obras de ingenio y en las obras morales, ejemplar que por su perfección se

debe seguir e imitar. Ejemplar o forma que uno se propone y sigue en la ejecución de una obra

u otra cosa. Para esta tesis se interpretará como sigue: "Concepto científico obtenido llevando

al límite los caracteres alcanzados por la observación empírica, y que permite la descripción de

una zona determinada de una teoría".

Muestra: Es uno o más eventos o mediciones seleccionados de la producción de un proceso.

Es aquella que es tomada de una población con el propósito de identificar las características y

el desempeño de todo.

No conformidad: No cumplimiento de un requerimiento.

Objetivo: Algo hacia lo cual se dirige el esfuerzo.

Objetivo de calidad: Algo que se propone y se busca, con relación a la calidad.

Organización: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades,

autoridades y relaciones.

Pensamiento analítico: Dividir un problema o situación en partes discretas, para comprender

la forma en que cada una de ellas contribuye al todo.

ÜE

-266-

Ii Instituto Tecnológico de la Construcción


Pensamiento estadístico: Filosofía de aprendizaje y acción que se basa en principios

fundamentales: Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados. La variación

existe en todos los procesos. Comprender y reducir la variación es vital para la mejora.

Plan de calidad: El documento que establece las prácticas específicas de calidad, recursos y

secuencia de actividades relevantes para un producto o servicio, proyecto o contrato específico.

Plan de control: Documento que puede incluir las características de calidad de un producto o

servicio, mediciones y métodos de control.

Planeación estratégica: Proceso para establecer las metas de largo plazo de una organización

y para identificar las acciones necesarias para alcanzar dichas metas.

Población: Es el universo de datos bajo investigación del cual será tomada la muestra.

Pocos vitales y muchos útiles: Expresión empleada por J. M. Juran para describir el uso del

principio de Pareto. El principio sugiere que la mayoría de los efectos proviene de relativamente

pocas causas; es decir, el 80% de los efectos viene de 20% de las causas posibles. El 20% de

las causas posibles se conoce como "los pocos vitales".

Política de calidad: Intención y dirección globales de una organización con relación con la

calidad, expresada formalmente por la alta dirección.

Procedimiento: Forma específica de realizar un proceso o una actividad.

Producto: Resultado de un proceso.

Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

Rango: Medición de la dispersión, el valor máximo menos el valor mínimo de un conjunto de

datos que forman una población o muestra.

Registro a las normas: Proceso en el que una organización acredita e independientemente

realiza una auditoría en el lugar de las operaciones de una empresa contra los requerimientos

de la norma ante la cual desea registrarse la empresa. A la terminación exitosa de la auditoría,

la empresa recibe un certificado que indica que cumplí con los requerimientos de la norma.

-267 -


Registro: Documento que establece resultados que se logran o que proporcionan evidencia de

las actividades que se desempeñan.

Regla 80-20: Término que se refiere al principio de Pareto, que sugiere que la mayoría de los

efectos provienen de relativamente, pocas causas; es decir, ochenta por ciento de los efectos

se debe a veinte por ciento de las causas posibles.

Reingeniería: Rediseño o reestructura completa de toda una organización, de un componente

organizacional, o de un proceso completo. Se trata de un enfoque de "comenzar de nuevo

desde el principio", a veces llamado "avance trascendental". No debe confundirse con el

concepto de mejora creciente o kaizen.

Rendimiento: Relación entre los bienes susceptibles de venta y la cantidad de materias primas

o componentes colocados en el inicio del proceso.

Requerimiento: Necesidad o expectativa que se establece por lo general de manera implícita u

obligatoria.

Resolución de problemas: Proceso racional para identificar, describir y resolver situaciones

indeseables.

Revisión de contrato: Actividades sistemáticas que realiza una organización antes de aceptar

un contrato, para asegurar que se definen adecuadamente los requerimientos de la calidad, que

están libres de ambigüedad, documentados y pueden ser realizados por un proveedor-

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente del grado al que se satisfizo sus

requerimientos a la entrega y puesta en marcha del producto o servicio.

Servicio al cliente: Las actividades para tratar con las preguntas de los clientes; también a

veces el departamento que toma los pedidos de los clientes o que proporciona los servicios

posventa.

Serie de herramientas básicas de la calidad: Herramientas que ayudan a la organización a

comprender sus procesos, a fin de mejorarlos. La herramientas son el diagrama de causa y

efecto, hoja de verificación, gráfica de control, flujograma, histograma, gráfica de Pareto y el

diagrama de dispersión.

ÜE

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Sin valor agregado: Se refiere a las tareas o actividades que puedan eliminarse sin deterioro

de la funcionalidad, el desempeño o la calidad del producto o servicio a los ojos del cliente.

Sistema de gestión de la calidad: Sistema ejecutivo para dirigir y controlar una organización

con respecto de la calidad.

Sistema ejecutivo: Sistema para establecer la política y los objetivos, y para lograr tales

objetivos.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados o interactuantes. Es un conjunto de objetos

en un cierto orden e interdependencia que constituyen un todo organizado. Conjunto de

elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Para esta tesis, SISTEMA se

interpretará como sigue: Conjunto o arreglo de entes conectados o entes interdependientes,

para formar una unidad compleja; un entero compuesto de partes dispuestas con orden y de

acuerdo a un esquema predefinido.

Subcontratación. Estrategia para retirar en una organización ciertos procesos y tareas, a fin de

reducir costos, mejorar la calidad, reducir la necesidad de habilidades especializadas y

aumentar la eficiencia.

Tarjeta balanceada de puntuación: Traduce la misión y estrategias empresariales a un amplio

conjunto de mediciones de desempeño para lograr una base para la medición y administración

estratégicas, usando cuatro visiones balanceadas: financiera, clientes, procesos internos de

negocio y aprendizaje y crecimiento.

Tendencia: Serie de puntos consecutivos que muestran un patrón no aleatorio.

Titular de un proceso: Líder que es responsable de asegurar que un proceso total es eficaz y

eficiente.

Tolerancia: Variabilidad de un parámetro que se permite o tolera por encima o por debajo de

un valor nomina.

Tormenta de ideas: Una herramienta de resolución de problemas que los equipos utilizan para

generar tantas ideas como sea posible, con relación a un tema específico. Los miembros del

JTjR

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equipo empiezan ofreciendo todas sus ideas; éstas no se discuten o revisan sino hasta después

de la sesión de la tormenta de ideas.

Trazabilidad: Capacidad de trazar la historia, aplicación o ubicación de lo que está bajo

consideración.

Validación: Confirmación, mediante la provisión de evidencia objetiva de que se satisficieron

todos los requerimientos para el uso o aplicación específicos pretendidos.

Valor al cliente: La calidad percibida en el mercado, ajustada para el precio relativo de un

producto.

Variación: Cambio en los datos, una característica o función que es causada por uno de cuatro

factores: causas especiales o causas comunes. La inevitable diferencia entre los resultados

individuales de un proceso; las fuentes de variación pueden ser agrupadas principalmente en

dos clases: causas comunes y causas especiales.

Verificación: Confirmación, por medio de la provisión de la evidencia objetiva de que se

satisficieron los requerimientos específicos.

Visión: Declaración que explica en lo que la empresa desea convertirse y lo que espera

alcanzar.

Voz del cliente: Los esfuerzos de una organización para comprender las necesidades y

expectativas de los clientes y proporcionar productos y servicios que satisfacen de verdad tales

necesidades y expectativas.

uZ?

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rrn Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

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