ITC

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN A.C.

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00952060 CON FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

"METODOLOGÍA PARA LA DETECCIÓN DE AREAS DE OPORTUNIDAD EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA"

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

ANTONIETA DEL POZO ARROY

Director de tesis: M en I. Javier Ortega G.

MEXICO, D.F. MARZO DE 2000

MUCHAS GRACIAS A:

DIOS

ANTONIO Y LUZMA. ( Por la vida, los medios y su ejemplo).

RAUL, EDUARDO EI LE AN A (Por su tiempo, su amor y su confianza.)

ALMA Y RUBEN ( Por su apoyo incondicional y amistad).

YA TODOS LOS QUE..en algún momento, contribuyeron a que alcanzara este objetivo: Bertha, Laura, Luz, familiares y amigos.)

AGRADECIMIENTOS:

A mi asesor de tesis M. en I. Javier Ortega González por el tiempo y comentarios a la misma.

Al Instituto tecnológico de la Construcción, a su personal administrativo y docente por su servicio a la integración de profesionistas a la sociedad.

Y a la FIC y sus miembros por el apoyo prestado para la elaboración de este trabajo.

RESUMEN.

La practica de la administración en los procesos, es eficiente dependiendo del grado de implementacion de las herramientas y elementos administrativos que se apliquen; así mismo del uso de herramientas tecnológicas con que cuenten los directivos de las empresas.

A través de las distintas etapas del desarrollo de la industria de la construcción, los procesos copiaron tecnología extranjera y posteriormente crearon la propia. A partir de la globalización de la economía mundial, las obras en nuestro país demandan integrar más componente tecnológico para hacerlas más eficientes. Hoy en día agentes tales como la tecnología han cambiado la velocidad de los procesos productivos, informativos, de comunicación, generando un movimiento más competitivo de la economía, los mercados, la política , la sociedad y finalmente de las empresas.

Este trabajo propone un análisis y procedimiento diagnóstico; se identifica que los procesos de carácter técnico en combinación con una mayor utilización de la administración pueden generar un fortalecimiento hacia la estructura de la empresa constructora.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1 Antecedente Histórico 1 1 Desarrollo de la Empresa Constructora

1 1 1 Fundación y crecimiento de la empresa constructora (1925-1970)

1 1 2 La crisis del crecimiento ( 1970-1985 ) 1 1 3 La construcción ante la globalización (1985-1999 )

1 2 Problemática de la empresa constructora a través de su desarrollo 1 2 1 Problemática histórica 1 2 2 Con las instituciones del Estado 1 2 3 Problemática económica 1 2 4 Problemática técnica

12 4 1 Administración de obra 12 4 2 Problemática tecnológica

1 2 5 Problemática Administrativa 1 2 6 Problemática del recurso humano

CAPITULO 2 Marco Conceptual 2 1 Diagnóstico 2 2 Proceso

2 21 Proceso administrativo 2 3 Metodología 2 4 Tecnología 2 5 Encuesta 2 6 Antecedentes de diagnósticos realizados para evaluar

algún aspecto en la industria de la construcción

CAPITULO 3 Diagnóstico Tecnológico 3 1 Método de trabajo 3 2 Preparación de la encuesta y aplicación 3 3 Resultados 3 4 Principales problemas detectados

3 4 1 Problemática evaluada en el cuestionario 3 4 2 Respuesta a las preguntas abiertas 3 4 3 Problemas detectados en la aplicación del mismo

3 5 Areas de oportunidad encontradas

CAPITULO 4 Metodología para la evaluación de los procesos Administrativos en la pequeña empresa constructora 4.1 Integración de la metodología

4.1.1 Marco conceptual 4.1.2 Revisión bibliográfica de estudios y comparación

antecedentes. 4.2 Descripción de la metodología

4.2.1 Procesos administrativos considerados 4.2.2 Selección de mecanismos para obtener la

información 4.2.3 Diseño de la encuesta 4.2.4 Interpretación de resultados. 4.2.4 Resultados esperados

4.3 Resultados esperados 4.3.1 Objetivo de la aplicación 4.3.2 Tamaño de la muestra

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXO

INTRODUCCIÓN

La industria de la construcción, clasificada como industria de transformación y de servicios tiene características muy específicas planta y organización móvil, un producto fijo y un trabajo discontinuo, el cual no se ha sustraído al cambio y a la modernización de sus procesos productivos, para poder incursionar en nuevos mercados o simplemente sobrevivir a la dinámica de estos

En esta era dinámica, el factor cambio también influye a los procesos, se deben considerar ahora distintas herramientas, disciplinas y habilidades El factor cambio llega a través de la tecnología dando mayor rapidez y calidad al proceso constructivo , esta ha transformado aspectos tradicionales tales como el manejo de materiales , maquinaria y equipo, montaje, diseños mas eficientes, ciclos de trabajo más cortos, actividades con mayor rapidez, desarrollo de habilidades nuevas en los participantes del mismo y en consecuencia una reestructuración de la organización También es a través del ambiente, en el caso de la construcción sus procesos involucran factores no controlables sobre los mismos el clima, el presupuestar un producto que nunca es igual a otro, el que nunca se produce en las mismas condiciones y el nivel de impacto socioeconómico que recibe del medio en el que se desenvuelve

Los procesos son una constante desde el inicio de las actividades del hombre y han ido evolucionado con él Hoy en día sólo los procesos que están bajo control, son susceptibles de ser mejorados Los procesos poco controlados son producto de sus poco conocimiento o desconocer sus actualizaciones ó modificaciones

Los procesos en la construcción al no producirse bajo las mismas condiciones, dejan de manifiesto que tiene una gran susceptibilidad para verse afectados por el medio ambiente tan cambiante, es por tanto una medida positiva el evaluarlos constantemente, para detectar posibles mejoras

Por lo antes expuesto este trabajo tiene como objetivo

• Proponer y aplicar una herramienta metodológica para la empresa constructora micro y pequeña, que detecte e identifique las necesidades existentes, tanto en el proceso constructivo como en el administrativo

1

Este trabajo se centra en presentar una propuesta para identificar la situación que guarda un factor medular para la producción de un servicio ó producto, y estos son los procesos que encierra El proceso constructivo y el administrativo son los que se evalúan por considerarlos como se menciona medulares en la industria La identificación de áreas de oportunidad y el medio a través del cual se propone realizar, pretende ser un complemento a otros diagnósticos y evaluaciones realizados con anterioridad, que tuvieron por objeto identificar los problemas en su momento

La hipótesis en que se guía esta investigación es la siguiente

• El paradigma actual del entorno de la industria de la construcción, nos lleva a la necesidad de revisar los procesos administrativos de obra y dirección de empresa, para dar respuesta al entorno, rescatando lo valioso y útil de lo que actualmente se dispone en materia de tecnología

Este trabajo atiende a la pequeña y micro empresa constructora , que actualmente representa alrededor del 95 % del total de empresas que se encuentran en el mercado La pequeña empresa constructora, es considerada a nivel nacional como una estrategia económica,1 debido a que es un candidato idóneo para captar el ahorro nacional, así como no requerir una alta inversión en compra ó transferencia de tecnología, complementa el proceso productivo de las grandes empresas, además de poseer una flexibilidad y productividad difícil de lograr por una empresa grande Sin embargo, presenta problemas específicos y comunes a las empresas de su medio , que se han detectado a través del desarrollo de estas y expuestas en este trabajo

En el primer capitulo se hace una revisión de los antecedentes históricos de este siglo, que permiten observar como se define la empresa constructora a través de su desarrollo histórico, y ubicar los factores que afectan sus procesos

En el segundo capitulo se presenta el marco teórico, en el que se apoya la investigación esta incluye el concepto de diagnóstico, que es la forma de identificar situaciones problemáticas El concepto de metodología ó modelo que se propone como mecanismo para identificar la problemática La encuesta medio por el cual se investiga sobre el estado que guardan las constructoras respecto a su proceso administrativo El proceso, que es la secuencia de pasos a seguir para realizar una actividad y por último la tecnología como elemento innato a los procesos y como factor de evaluación para el nivel de desarrollo y actualización que guardan los procesos

1 Comisión de la pequeña y mediana industria Documento 1994 CONCAMIN

2

En el tercer capitulo se exponen los resultados del diagnóstico tecnológico el antecedente inmediato que ubica aspectos que quedaron fuera del mismo y que son susceptibles de ser evaluados en este trabajo

El cuarto capitulo expone la propuesta metodológica que identifique problemáticas centradas en los procesos constructivo y administrativo , la herramienta para dicha identificación de problemas y su forma de evaluación se realiza bajo un enfoque de proceso administrativo, para finalmente hacer las conclusiones correspondientes

3

CAPITULO I ANTECEDENTES

El objetivo de este capítulo es el de establecer los principales elementos que definen el entorno de las empresas constructoras nacionales para lo cual es necesario entender la evolución de la industria.

1.1 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

La industria de la construcción en México es una industria que como tal se inicia en el siglo XX y se ha desarrollado junto con los acontecimientos del país.1 Los logros y las crisis que se suceden en ella van de la mano a los acontecimientos sociopolíticos y económicos. La construcción es la que mejor refleja la situación de nuestro país más que cualquier otra industria; debido a que es una de las industrias que consume una gran variedad de bienes y servicios en el mercado nacional, ofrece un gran número de empleos, es el instrumento que materializa la generación de infraestructura y en consecuencia de desarrollo social, esto implica construcción de vivienda y obras de desarrollo urbano así como un manejo y procesamiento considerable de recursos de toda índole. Su importancia radica en la participación activa que desempeña en la demanda y oferta nacionales esto es en el sistema económico; si la sociedad consume se generan recursos para ser invertidos en las obras de infraestructura , si la gente ahorra existen recursos para ser invertidos en obra, pero si el gobierno no genera las condiciones para propiciar los recursos a través de una sociedad productiva el dinero no circula con fluidez, se encarece y disminuye la utilidad de las empresas, y el poder adquisitivo de la personas, entrando en recesión, lo cual no permite generar el volumen de recursos que necesita una industria de tal magnitud.

La construcción demuestra que es un excelente consumidor y a la vez productor de bienes indispensables para un país. Participa en este sistema económico en ambos roles, de ahí su importancia. Toda La participación y dependencia que guarda con el sistema económico y político es porque históricamente la construcción mexicana nació y se desarrolló bajo el patrocinio del Estado.

Al inicio de siglo la construcción es un reflejo del impulso industrial iniciado por Porfirio Díaz, financiada y realizada por los extranjeros e interrumpida por los movimientos de Revolución.

1 García Cortes Adrián. Crónica de Cámara. La Cámara Espacio y tiempo. 1991.p. 12

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c l l c

E I G L I O T E C "* A partir de 1930, México inicia una nueva etapa de desarrollo para salir de la recesión dejada por el movimiento armado iniciado veinte años atrás , los dirigentes de ese momento marcan una carrera para el progreso Para esas fechas la construcción es de cierta manera "expropiada" a las compañías extranjeras y es cuando surgen las primeras constructoras mexicanas, quienes en un principio absorben la tecnología de las empresas, como fueron sus procesos constructivos y la utilización de maquinaria y equipo, para posteriormente desarrollar su propia tecnología

En esta etapa los constructores y dirigentes políticos trabajan conjuntamente, edificando a nuestro país durante cuatro décadas , buscando un crecimiento económico a base de una política donde el campo generó la mayoría de los recursos para la creación de infraestructura

Pero esta alianza no es del todo sólida, a partir de 1970 la industria de la construcción se ve menos favorecida en la participación de obra pública, además comienza a sufrir otra serie de problemas producto de practicas que se hicieron costumbre entre contratistas y gobierno y que después se revertiría en contra de los constructores como son un crecimiento acelerado de contratistas (mayor competencia), otorgamiento de contrato por concurso (significaba llenar una sene de requisitos), y otorgamiento a la propuesta más baja (donde el gobierno asume la postura de que la empresa con experiencia, preparación y recursos puede bajar sus precios) Mientras que nuestro país ve rezagada su producción y mermados sus ingresos, llevando por un lado a los constructores a plantearse otros caminos como son especializarse, profesionalizar y tecnificar sus procesos y servicios, y por otro lado el gobierno al no poder absorber y generar obra suficiente para emplear el creciente número de empresas constructoras, considera necesario que los constructores se abran a otros mercados y que por su parte estudiaría las posibilidades técnicas y financieras para apoyar a las constructoras mexicanas en el extranjero (esto se realizaría posteriormente con la iniciativa de la presidencia para formar Construméxico en 1973, consorcio fundado por 30 de las principales empresas para la exportación de tecnología y servicios de construcción, en asociación con empresas locales para realizar obras de tipo industrial, hidráulico, vial, termoeléctrico y urbano en países Latinoamericanos)2 así también regularía aún más la preparación de concursos, los programas de pago, el contrato de obra pública, etc

El presente capítulo expone los factores que determinaron la constitución de empresas constructoras de distinto tamaño y especialización Así también plantea por etapas, la problemática que trae consigo el desarrollo histórico de la empresa constructora

2 idem(I)pl45

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1.1.1 FUNDACIÓN Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA. (1925-1970)

En los años 20's, el Estado define el nacimiento de la construcción como industria, se emprenden las obras para el desarrollo del México moderno. Se crea en abril de 1925, la Comisión Nacional de Caminos y en 1926 la Comisión Nacional de Irrigación con quienes se inicia formalmente la obra Pública y la integración nacional.

...si bien casi de inmediato se abandonaron algunas practicas de compañías extranjeras, sobrevivió cierto lastre: especificaciones y tecnología creadas para otro tipo de estructuras socieconómicas"3

El inicio fue con la aportación experimentada de algunos técnicos extranjeros que transmitieron a los ingenieros mexicanos sus conocimientos. Un marco que sentó las bases en los procesos constructivos para la empresa especializada en carreteras y para otras muchas, fue la construcción de caminos con la utilización intensiva de mano de obra (con ayuda solo de herramienta manual, como son pico, pala, carretilla y excepcionalmente algún tipo de maquinaria).4

Los primeros intentos de crear empresas constructoras mexicanas fueron de generales revolucionarios que asumieron el carácter de contratistas, como premio a sus servicios de guerra. 5

Más tarde serían los egresados de las escuelas de ingeniería y arquitectura quienes harían frente a una naciente industria, donde no existía herencia en maquinaria, medios técnicos, administración y planeación, pero si muchos proyectos pendientes para generar el urgente desarrollo que necesitaba México.

En los años treinta se perfilan las primeras divisiones por rama, aunque no se manifiesta de manera formal, estas son: la edificación y la obra pesada, que reflejan el tipo de construcción realizado, en su mayoría edificación no residencial y obras de riego y caminos. Poco después en 1937 se crea la Comisión Federal de Electricidad y en 1938 Petróleos Mexicanos, quienes legarían los técnicos formados en estos organismos para la fundación de empresas de consultoría.

El periodo de desarrollo acelerado que genera el gobierno a partir de la década de 1940; se ve reflejada en la demanda de constructores; la generación de empresas constructoras se da debido a que existe una basta geografía en nuestro país y la necesidad de satisfacer una gran demanda de proyectos de Infraestructura. El sector formal de la construcción es registrado inicialmente por Canacintra y posteriormente por la CNIC; en 1939 existían 90 empresas constructoras, para 1970 eran 3,678.

3 Secretaria de Obras Públicas. "Caminos y Mano de Obra" 1976 p 9 4 ídem (3) p. 9 5Idem(l)p. 12

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Durante la década 1940-50 el Gobierno Federal invierte como se menciona, fuertes sumas en obra pública lo que trae como consecuencia que muchos estudiantes apuesten a la carrera de Ingeniero civil y posteriormente a la fundación de compañías constructoras. Paralelamente al proceso desencadenado por el gobierno en obras se inicia un proceso demográfico y de urbanización, con el desplazamiento masivo de la población a las ciudades, lo que crea una fuerte demanda de casas habitación. Este periodo marca también el nacimiento de la especialización en edificación de vivienda.

Se generan los primeros concursos de obra pública para mediados de los cuarenta, creando y consolidando a la empresa constructora al proporcionarle financiamiento. El Estado permite el desarrollo de la construcción como actividad empresarial, invitando a grupos de ingenieros que solo contando con iniciativa y conocimiento técnico, participan, experimentan la construcción y administran grandes proyectos.

El periodo que va de 1939 a 1959, permitió que en la siguiente década de 1960-70, el ritmo de crecimiento de la industria de la construcción alcanzara su consolidación por debajo del sector industrial, pero no así las actividades del sector primario que disminuyeron su participación, dando paso a la industria de los energéticos.

Para 1960 se consolida otra especialidad; la de consultoría, teniendo como antecedente, la practica de la misma dentro del gobierno (CFE y PEMEX ), y cuyo conocimiento aun provenía de Europa y Norteamérica así como del intercambio de técnicos gubernamentales y de empresa privada de las cuales surgieron posteriormente pequeñas empresas, quienes en este tiempo, inseguras de sí pero mezclando experiencia nacional y conocimiento extranjero, ofrecieron sus servicios al gobierno por si resultaban insuficientes los propios para los cada vez más especializados proyectos de ingeniería que demandaba el Estado. Junto a la formación de empresas consultoras se derivaron empresas con especialidad en procesos industriales, quienes desarrollaron la ingeniería básica y la de detalle.

Durante el decenio 1960-70 la empresa constructora registra un desarrollo sólido, cumpliendo eficazmente su misión a través de la reinversión y capitalización de sus utilidades.

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En resumen; los factores que contribuyeron a la formación de empresas constructoras en esta periodo fueron:

1) La extensión geográfica de nuestro país.

2) La necesidad de crear infraestructura para el desarrollo social y la industrialización.

3) Nivel de inversión y estabilidad que creó el Gobierno durante estos años. El capital de inversión no provenía de créditos en su mayoría , lo cual no exigía una organización y planificación financiera más sofisticada por parte de la empresa constructora.

4) El auge que tuvo la construcción después de la Segunda Guerra Mundial, permitió percibir precios unitarios generosos, esto es que no integraban refinamientos de eficiencia y de organización.6

1.1.2 LA CRISIS DEL CRECIMIENTO. (1970-1985).

En este tiempo un número importante de empresas constructoras muestran las características de una empresa industrial moderna, pues el cambio que generó el concursar en obra pública, definió al paso del tiempo el perfil de la empresa que podía hacer frente a cierto tipo de obras: personalidad legal, estructura orgánica, cuerpo técnico capaz, organización administrativa, equipo adecuado, experiencia y antecedentes en el manejo de créditos, ó en su caso capacidad y solvencia económicas.

La primera estadística que proporciona información sobre el tamaño de las empresas fue la de la dirección técnica de la CNIC en 1973, se determinó basado en el capital que manejaban; perfilándose como mayoría, la pequeña empresa constructora ya que de las 4650 empresas que existen hasta ese momento 4,133 pertenecían a este tamaño (89%), con un capital menor a $2.000,000.00. Para 1975 las empresas que contaban con un capital menor a $1,000,000.00 eran 3887 (79%) de un total de 4890 empresas afiliadas; para 1980 eran 6532 (69%) de un total de 9506 afiliadas. Siendo la pequeña empresa la que menor tiempo tiene en su fundación.

0 Bracamontes, Luis. VIII Congreso Mexicano de la Construcción. Revista Mexicana de la Construcción.Febrero 1971 .p.55

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El valor agregado de la construcción creció en un 97.1% entre 1970 y 1980, con mas vigor de lo que lo que lo hizo la economía en su conjunto. Teniendo como indicadores el tipo de construcción siguiente: construcción de obras de irrigación, riego y saneamiento como un esfuerzo por incorporar superficies de temporal de riego, para así aumentar la producción y bajar los riesgos que ya se veían venir dentro de la actividad agropecuaria junto con las obras de agua potable y drenaje profundo para las ciudades. Este rubro creció un 161% en el decenio; la construcción de plantas e instalaciones de refinación y petroquímica que entre 1970 y 1975 perdió importancia, alcanzó su máximo entre 1978 y 1981 y la construcción de edificios públicos cuyo crecimiento en este decenio también fue de un 161% en oficinas gubernamentales, hospitales y escuelas y por último la obra pública en transportes la cual creció un 107.8% y se constituyó en su mayoría de carreteras, sistema para transporte colectivo metro y urbanización.7

En la búsqueda por satisfacer estas necesidades se perfila una nueva especialización de la empresa constructora y es la de urbanización participando en obras de: infraestructura urbana (redes hidráulicas, electricidad telefonía, etc.) equipamiento urbano (escuelas, hospitales, centros deportivos, etc) mobiliario urbano (alumbrado público, señalización vial , paraderos de transporte, etc.), y servicios municipales (limpieza pública, jardinería y mantenimiento).

Al concientizarse el gobierno de que su fuente de ingresos, como eran la exportación de granos y materiales como el henequén, ya no van de acuerdo a su entorno macroeconómico buscan otro recurso que pueda sustituir a los anteriores y prosiga la industrialización tan deseada, este serían los energéticos, principalmente el petróleo, que con el paso del tiempo demostraría ser un pivote del desarrollo. Una vez mas la industria de la construcción aplicando su experiencia al desarrollo de la obra pública se apega una vez más a crear y dotar de infraestructura a estas obras energéticas del Estado.

Para 1970 el país contaba con una industria general desarrollada pero tecnológicamente en franca recesión debido a la falta de incentivos, se importa gran cantidad de bienes de capital; el Estado en vez de fomentar el crecimiento de la misma opta por utilizar los recursos presentes y futuros (préstamos, presupuesto e ingresos por petróleo). Se emite dinero que no es respaldado por una producción y aparece el factor inflación, que vendría a complicar en un futuro muy cercano el panorama de la construcción.

Podemos mencionar una primera etapa donde comienza a desarrollarse una problemática en la construcción como consecuencia de una política intervencionista

La Construcción en México. Revista Mexicana de la Construcción. Febrero de 1982.p.21 y 22

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y proteccionista estatal: crecimiento desproporcionado, falta de planeación, abuso y desperdicio de recursos que llevan a una contracción y restricción de recursos posteriores.

Se puede decir que la primera crisis se ve reflejada en 1977, después de la devaluación de 1976 y del fin de un periodo presidencial. Devaluación e inflación, son los indicadores de como se encuentra la economía en ese momento; falta de recursos y de inversión pública, cerraban un ciclo. El crecimiento del volumen de producción de la construcción llegó a paralizarse obteniéndose cifras negativas de actividad: -1.9% y -2.4 % respectivamente se cerraban dos constructoras por día.8 En. 1976 ante la falta de recursos de toda índole, los empresarios de la construcción tuvieron que acudir al préstamo en dólares, con la sorpresa de una devaluación del peso, lo que colocó a muchos en situación de quiebra.

Una vez más el gobierno tuvo que incrementar la obra pública para generar trabajo en la industria de la construcción. En 1978 la presidencia determina reorientar la actividad constructora hacia áreas con demandas como fueron la producción de alimentos, ejecución de trabajos de desmonte, construcción de caminos, drenajes, perforación y nivelación; además de la construcción de caminos de acceso, acondicionamiento, recuperación de plantas de refinación y petroquímicos. El DDF amplió líneas del metro e inicio obras de drenaje profundo, así como ampliación al circuito interior.

Es así que entre 1978-1981 se intensificó el proceso de construcción el cual produjo la duplicación del volumen de obra ejecutada. En 1978 aumentó substancialmente la inversión dándole nuevos bríos a la construcción debido a la confirmación de existencias de mantos petrolíferos abundantes y la posibilidad de exportar mayor cantidad de crudo. En el mismo año fue impresionante el aumento en la construcción de sistemas de transporte de petróleo por tubería. El crecimiento de este tipo de obras obedeció a la demanda tanto nacional como internacional de energéticos, y a la posibilidad de contribuir al desarrollo económico del país y aliviar el saldo desfavorable de la balanza de pagos, en tanto que, la economía creció a una tasa de alrededor del 8%, mientras la actividad constructora alcanzó un tasa anual del 18% en términos reales.

En el periodo 1978-1981 el Estado se encontraba entusiasmado a causa de la supuesta riqueza que atraía el ingreso por concepto de petróleo, invitando a la empresas a participar en la derrama económica; muchas constructoras participaron en la generación de infraestructura, ya sea en el campo de los energéticos y/o para

8 Recuperación Económica Evidente. Marco al XII Congreso Mexicano de la Construcción. Revista Mexicana de la Construcción. Febrero 1979 p. 16

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las ciudades. Se logró instalar una capacidad alta , se compró maquinaria y equipo, se capacitó personal, muchos recursos fueron invertidos para hacer frente a la obra pública encomendada. Cuando en 1982 se anuncia que se hará uso limitado del presupuesto, y solo se llevarán a cabo obras contempladas en el mismo, la visión para las constructoras se vuelve a derrumbar. Se habían hecho inversiones en maquinaria , bajo la idea de seguir una perspectiva de recursos abundantes, pero no es así y hay que pagarla, amortizarla y restringir la compra de refacciones.

Se puede decir que cuando la política económica se apoyó en el auge petrolero a mediados de los años setenta la industria de la construcción pudo reactivarse, pero en general el crecimiento de México en el periodo 1970-1980 se introdujo en un endeudamiento acelerado que aún perdura en nuestros días. La moneda se mantuvo artificialmente en niveles de paridad irreales, lo que provocó una sobrevaluación creciente iniciada en 1979, con la que se perdió entre otras cosas la capacidad de exportación y se alentó la importación.

Después de los desequilibrios económicos sufridos por el modelo de desarrollo estabilizador, basado en una economía cerrada a la competencia internacional en el periodo 1970-1982, se tuvo como resultado que la deuda pasara de 3,500 millones de dólares a casi 100,000 mil millones de dólares, la inflación en estos años fue de casi 100 mil por ciento, los salarios decayeron y la generación de empleo se estancó.

En la década que se menciona la obra pública creció en las áreas de carácter productivo, como fue el petróleo, la electricidad y comunicaciones, perdiendo terreno las relacionadas con obras de riego, y edificación. La inversión que se hizo hasta 1981 se reflejo en el récord de producción de la construcción, provocando optimismo en las compras de maquinaria, y propiciando que la empresa en realidad no visualizara lo que estaba sucediendo; buena parte de sus recursos, se utilizaron para financiar a los clientes que en la mayoría de los casos eran dependencias gubernamentales, y quienes comenzaban a retrasarse en los pagos de anticipos y estimaciones.

En el sexenio que siguió (1982-1988) nuestro país tuvo que resolver y asimilar el resultado del "auge petrolero" dejado por el sexenio anterior. Una vez más la afectada en gran parte fue la empresa constructora, las causas, el haber generado obra no planeada y fuera de presupuesto.

Para 1981 la disminución en el consumo de petróleo en los países altamente industrializados, aunado al aumento de la producción de los países proveedores, generó la baja en los precios del petróleo. El Banco de México se retira del mercado cambiario a principios de 1982 y en agosto establece dos tipos de paridad ambos

í i

causaron dos devaluaciones en un solo año, para que en septiembre pasara la administración de los bancos a manos del Estado. La incontrolable deuda externa y su efecto en la reducción del gasto público, llevo a la industria de la construcción a contraerse en este año lo que habían crecido en los cuatro años anteriores. La primera reacción de los constructores fue : reducción de precios en los concursos, de la utilidad, engañarse con el costo financiero, no aumentar los salarios, despedir personal, etc., para después como consecuencia final abandonar la obra.

La caída de la demanda y la competencia que redujo los márgenes de utilidad al mínimo, llevó a la descapitalización de las constructoras. Esta sería la segunda crisis para la construcción en menos de siete años.

Para 1983 el proceso inflacionario y devaluatorio vivido en esos momentos, desbocó los precios en el mercado mexicano. El resultado fue que se inflaron los costos y se elevó el precio del dinero (tasas de interés). La generación de gastos financieros o sea pago de intereses, originaron en la empresa constructora un gasto extra elevado, pues muchos habían contratado pasivos a largo plazo (compra de maquinaria).9

Se podría decir que la segunda crisis había llegado en un plazo tan corto en relación al anterior, al contraerse otra vez la generación de obra, existiendo una capacidad ociosa e iniciándose la incertidumbre en la demanda.

Esta difícil etapa de los ochenta llamada al década perdida, la empresa constructora resintió bajas en su producción : 1982,1985, 1986 y 1988. Como respuesta a la severa crisis, para 1989 ante la perspectiva del nuevo gobierno asciende el número de empresas y su producción. Como muestra la siguiente tabla.

9 Panorama Económico de México v la Industria de la Construcción. Revista mexicana de la Construcción Octubre de 1983. p.27

S?

VALOR DE LA PRODUCCIÓN NOMINAL Y REAL DE LAS EMPRESAS ASOCIADAS A CNIC (1980.1992) Fuente Departamento de economía y estadística de CNIC

ANO

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

NOMINAL millones de pesos 250,694 446,276 506,917 643,900 1174,376 1175,671 3192,856 6327157 6593,754

10897,111 16371,950 27388,657 32962,060

REAL millones de 250,694 344,083 253,458 181,944 211,142 202,543 207,543 170,350 82,893

128,150 165,415 226,793 242,215

CRECIMIENTO % nominal

78.02 13.59 27.02 82,93 49.50 81,86 98.17 4.21

65.26 50.24

677.29 20.35

CRECIMIENTO % real

37.25 -26.34 -28.22 16.05 -3.98 2.37

-17.92 -51.34 54.60 29.08 37.11 6.80

1.1.3 LA CONSTRUCCIÓN ANTE LA GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO. (1985-1999 )

Los efectos de la crisis de 1982, seguían latentes para 1985, pero también se abren nuevas expectativas , cuando el gobierno de México pone en operación el Programa de Apertura Comercial cuyo objetivo fue incrementar la competitividad de la producción y alcanzar una asignación de recursos más eficientes. Las primeras medidas fueron eliminar los precios oficiales y los permisos de importación.

En este periodo se comienza a gestar la idea de cambio a causa de las crisis sucesivas sufridas en la construcción. La industria venía demandando la necesidad de encontrar alternativas a las situaciones que generaban decaimiento de la producción; estas fueron adecuar la normatividad y la eficiencia, así como ampliar campos de acción, que les permitieran compensar la caída de inversión tanto en obra pública como en la privada. Como consecuencia de experimentar sobre sí las contracciones en las inversiones y presupuestos del Estado, en las dos décadas anteriores la empresa constructora disminuye su dependencia hacia la obra pública, pero el mercado privado para estas fechas no se ha desarrollado lo suficiente como para absorber la oferta no ocupada por el gobierno. Una de las propuestas fue la que tomaría fuerza en el siguiente decenio: la aceptación de concesionar los servicios como mecánica para financiar la ejecución de obras, las primeras serían de infraestructura y el primer proyecto el de carreteras.

13

C I I c B I B L I O T E C A

El primer paso fue en febrero de 1989. El presidente anuncia la convocatoria para concursar por el periodo 1989-1994, de 23 proyectos de autopistas y puentes por 1773 km. El destinatario principal de dicha convocatoria fueron las empresas financieras, con capital mínimo de 20 mil millones de pesos para construir, conservar y explotar carreteras.

En los '90 se esta consolidando una nueva forma de producir en el mercado internacional, que prácticamente influye a todas las actividades económicas. Esta consiste en la nueva forma de organizar los procesos productivos en forma compartida ó globalizada, cuya característica es la estandarización de las etapas del proceso de producción en todo el mundo. Todo con el fin de compartir en un futuro no muy lejano un mercado mundial en donde todos concurran para intercambiar , vender y comprar productos de la misma calidad.

México en una reestructuración de la economía se abre a este mercado mundial a través del Tratado de Libre Comercio, los beneficios de este comercio mundial desde nuestra posición se encuentra en acercarse a los líderes del mercado.

Para 1989 se comenzó a corregir los desequilibrios macroeconómicos y a realizar reformas de estructura para hacer frente a un mercado globalizado: privatización de empresas, fusión y liquidación de organismos públicos, un intenso proceso de desregulación de las actividades económicas y un estricto control presupuestal.

Lo cierto es que la industria Mexicana de la Construcción se enfrenta a la apertura comercial bajo las siguientes condiciones: descapitalización sufrida porque a pesar de que el número de constructoras se había duplicado a partir de 1981, el volumen de obra no lo hizo, lo que significa que se aniquilaron entre si por el mercado de trabajo, con un consecuente debilitamiento de los mismos, para enfrentar un nuevo mercado; se requería el revertir su descapitalización y reconstruir su base tecnológica que en esos momentos se encuentra en un estancamiento con respecto a los avances tecnológicos (insumos ) y los métodos de construcción registrados en el resto del mundo ( estandarización ).

Bajo el panorama de una nueva estructura de financiamiento hacia el mercado interior de la construcción y observando el estado que guardaba la misma ante la apertura comercial, sucede que para 1994 el escenario se torna una vez mas adverso; se genera un gran desequilibrio en el sistema político mexicano, que genera un ambiente de inestabilidad e inseguridad económica, que provocó la salida de capitales extranjeros, creando entre los empresarios nacionales de todas las ramas industriales demanda de dólares.

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El gobierno aplica medidas como la restricción de crédito interno, eleva las tasa de interés y libera el tipo de cambio, causando la insolvencia de los particulares que habían contraído créditos de todo tipo. Esto ocasionó la casi paralización económica de la sociedad pues el consumo se redujo enormemente, la circulación del dinero se debilitó y la productividad se vino a bajo junto con el empleo.

La industria de la construcción como no había salido aún al mercado exterior se vio afectada al sólo atender a un mercado interno contraído, el mismo problema de 1981, la inflación elevó el precio de los materiales, no hubo presupuesto para obras y el crédito de largo plazo se elevó a un grado inalcanzable.

La expectativa de la industria de la construcción hasta principios de 1999 no se ha cumplido; sigue esperando satisfacer demandas muy bien definidas hoy en día: vivienda , producción de obras para la energía y la capacidad de autogenerar sus propios recursos . A pesar de que las necesidades de infraestructura y vivienda se multiplicaron, el Estado ha tenido por prioridad incorporar sus finanzas a globalización financiera. Ha reducido su participación en proyectos nacionales y no ha generado mecanismos financieros adecuados para apoyar a industrias como la construcción; pues la realidad de las empresas constructoras- es que han participado muy poco en grandes proyectos .

Se sigue trabajando con lo que existe de obra privada y obra pública no concesionada, el recorte presupuestal de principios de 1999 crea una vez más la incierta inversión para infraestructura, pero como se dijo en el pasado 22° Congreso Mexicano de la Construcción ya es inaplazable la creación de la misma; porque una cosa lleva a otra para integrarse a un mercado global se debe ofrecer al cliente extranjero infraestructura y estabilidad de nuestro mercado, así también para que nuestro productor local este a tiempo en su producción, se necesita dicha infraestructura y que se creen las condiciones para fortalecer nuestro mercado interno.

Las constructoras ven a finales del siglo XX que el perfil del cliente y las condiciones del mercado son totalmente distintas al pasado. Hoy en día el sector público ya delegó sus necesidades de construcción a la inversión privada tanto nacional como extranjera.

Los clientes y el mercado privado han renovado su dirección ;. en los años 60 y 70 se gestó el primer cambio cuando la empresa constructora requiere una serie de requisitos formales y profesionales para que se asigne obra siendo el cliente el sector público. Hoy en día además de los requisitos de especialidad, antigüedad, capacidad técnica, salud financiera y contabilidad, las exigencias incluyen calidad,

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servicio, inversión y gestión financiera, estudios de impacto ambiental y social Ahora se participa en negocios integrales donde el conocimiento se diversifica y su vez se especializa.

1.2 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A TRAVÉS DE SU DESARROLLO.

1.2.1 PROBLEMÁTICA HISTÓRICA

Uno de los problemas de origen histórico que marcó el tamaño de las empresas fue la concentración del capital entre las compañías pioneras, ya que llegaron a acumular el 70% del capital de trabajo sobre todas la demás. Aunado esto, las condiciones económicas que ha tenido nuestro país determinan la estructura económica de la empresa constructora mexicana, siendo el tamaño predominante la pequeña empresa.

Otro problema fue que la mayor parte de las empresas constructoras se concentró en el centro del país principalmente en la capital, debido a que los poderes federales se establecieron aquí y se generó un desequilibrio en la distribución del trabajo.

La demanda de obra en las entidades no ha sido la mayor de las veces cubierta por las empresas locales , sino por las del centro del país, lo cual ha originado conflictos entre una y otra región sobre todo cuando ha faltado trabajo.

Desde su inicio como industria, el mercado de la construcción ha estado en manos de mexicanos, este factor ha determinado que la empresa constructora, al no tener competidores, no haya advertido la necesidad de realizar cambios drásticos en el modo de operar. Es así que ante la apertura comercial se encuentra con los sistemas y requisitos diferentes, barreras no arancelarias como son reglamentos locales, fianzas en dólares, pago de impuesto nacional por compra de maquinaria y equipo extranjero y tecnología básica. Por el otro lado se necesita para recibir a la competencia , que México no resulte de alto riesgo para la inversión extranjera, la complejidad de la normatividad sea menos excesiva y exista infraestructura que facilite y permita la movilidad y el aprovechamiento de todo tipo de recursos.

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1.2.2 CON LAS INSTITUCIONES DEL ESTADO.

A partir de 1967 las empresas constructoras tenían la opción de estar fiscalmente bajo un régimen especial u ordinario el primero consistía en pagar 3.75% sobre el ingreso bruto anual. Pero a partir de 1982 tuvieron que tributar sobre régimen ordinario, volviéndose a un proceso más complicado y cuya transición a este régimen trajo más trastornos a las empresas.

El sistema fiscal hoy en día, es complejo y costoso para la empresa en general. En el caso de las empresas constructoras que llevan su planta a todos lados del país para realizar obra, presenta varios problemas: cuando se compran insumos en pequeñas cantidades y en localidades apartadas con proveedores inmediatos, estos en la mayoría de los casos son contribuyentes menores ó ni siquiera están registrados, por lo que no pueden expedir comprobante fiscal. Esto tiene una repercusión en el control administrativo, muchas veces no se tiene la dimensión de lo que se gasta en este tipo de compra, así como para la deducción de impuesto. Otro problema es la variabilidad del número de trabajadores asalariados que ocupan las empresas, lo que dificulta determinar el impuesto a pagar por ellos. Una legislación rígida, no permite muchas veces respirar a la empresa pequeña, pues las actualizaciones y recargos fiscales se aplican a todo tamaño de empresa por igual sobre la base gravable, generando adeudos muchas veces impagables, así también al declarar ingresos por obra y esta no ha sido liquidada por el cliente, la constructora tiene que hacer frente al pago de impuestos, sin haber recibido su ingreso en forma total, descapitalizando a la empresa sobre todo a la pequeña que no cuenta con recursos abundantes.

El exentar del IVA al comprador de casa habitación, tiene un efecto adverso para el constructor ya que él mismo sí tiene que pagarlo en la compra de materiales y servicios.

Para la empresa pequeña la excesiva regulación, en aspectos fiscales, de ecología y de seguridad e higiene, sofocan su actividad, pues no puede tener una capacidad de respuesta como una empresa grande. Muchas veces tiene que ordenar sus prioridades por ejemplo para reglamentación sobre ecología, muchas veces no saben si atender lo regulado por SEDESOL o por el DDF, ó en materia de seguridad e higiene atender a la STPS ó a la Secretaria de Salud.

La contratación de la obra pública ha tenido leves cambios y trabaja actualmente bajo esquemas tradicionales, el modelo de obra pública está enfocado simplemente a obtener el precio más bajo. Lo que ha influido en la fijación en el precio de las obras y competencia desleal entre constructoras. Este hecho hace que cada compañía aparezca más económica, y posteriormente hacer esfuerzos titánicos para

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que todo se desarrolle conforme al programa propuesto, ya que cualquier desvío lleva a no concluir la obra, con el peligro de pérdida o descapitalización

Otra problemática que surgió y creció es el proceso de burocratización en el pago de obra pública este problema sigue hasta nuestros días

En el pasado, muchas veces faltaron actos de apertura de proposiciones, donde se conociera a todos los concursantes Pues a lo largo de la historia del concurso de obra pública se ha llevado una practica nada positiva, y es la de seleccionar de antemano al ganador

Otro problema relacionado con los ganadores seleccionados de antemano por amistad o política, fue que en cierto momento la construcción resultó tan buen negocio que surgieron empresas sexenales tanto privadas como paraestatales, sin la suficiente responsabilidad y expenenaa necesarias para el medio en el que construyeron, desplazando a constructoras bien establecidas y con tradición

El éxito ó fracaso de una obra pública además de estar ligada a la eficiencia de la empresa, depende de un sinnúmero de firmas y trámites para la contratación, ampliación, pago, estimación, devolución, fianzas y garantías ante las dependencias Muchas veces el actuar como intermediarios financieros para financiar las obras, descapitalizó y distrajo la actividad constructora

Un problema relacionado con el tamaño de la empresa y el Estado surgió con la forma de las convocatorias de concurso para obra pública, mucho tiempo no se preseleccionó al concursante, sino se puso a competir a empresas de todo tamaño, con algunas consecuencias como son perdida de concurso de las pequeñas contra las grandes, además de perder recursos invertidos para concursar ó bien asignación de obra a empresas sin la suficiente capacidad para satisfacer los requerimientos de la obra demandada

Otro fue la ejecución de obra pública sin la autorización del organismo o dependencia, esta situación generó inconformidades, molestias y falta de pago por parte del cliente en muchos casos

La relación con organismos públicos como el Seguro Social, llegó a ser tensa debido a la actuación centrada casi siempre en recaudar más que en dar protección a la salud del trabajador y su familia Así también el hacer más accesible, sencillos y ágiles los sistemas para el cumplimiento de las obligaciones del patrón

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La actualización de diversos reglamentos de construcción, de los organismos estatales, resulta necesario al paso del tiempo, pues su obsolescencia limita el diseño y desperdicia recursos

Y el motivo más repetido en la historia de la construcción en los últimos años han sido las crisis económicas Estas ocasionaron a los constructores una difícil relación entre constructor y cliente (el Estado )

- inflación que ocasionó que los precios de los materiales se elevaran - baja rentabilidad desde el punto de vista negocio - competencia desleal entre constructoras por el poco trabajo - desacuerdo en precios unitarios - trato del tema de la inflación y el ajuste de precios - modificación ó cancelación parcial ó total de contratos - restricción crediticia - constante revisión a la ley de Obra Pública - exceso de trámites desde la invitación a concurso hasta finiquito del mismo - falta de liquidez y medios para pagar y adquirir maquinaria - periodos incertidumbre en la demanda y capacidad instalada ociosa - falta de incentivos para la exportación - retraso en pago de estimaciones, donde debía incluirse reconocimiento para los periodos de inflación y pago de intereses por mora en los pagos Esto relacionado en forma directa en la incidencia que provocaba en el costo de financiamiento para el constructor10

- las practicas de abuso y erróneas que permitió el gobierno al dejar que se introdujeran los sindicatos como son el de los transportistas, etc

1.2.3 PROBLEMÁTICA ECONÓMICA.

La fuente de financiamiento, es un problema muy actual y que necesita especial mención, el prever y concertar mecanismos para hacerse de recursos que no eleven el costo de las obras, es un factor importante al construir Siendo lo más conveniente que la empresa constructora deba contar con recursos suficientes capaces de financiar la ejecución de proyectos

En el fmanciamiento se tiene que partir de la base y esta es no se puede hacer más obra, fuera del dinero que se ha dispuesto para ello A partir de 1988, la Comisión Nacional de valores libera las tasas de interés para los bancos y también libera a estos de la obligación de financiar al gobierno Este tendría de ahora en adelante

10 Problemática de las empresas afiliadas a la CNIC Anuario estadístico Revista Mexicana de la construcción 1982-1994

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que buscar su fmanciamiento en el mercado Es así que se asienta el primer movimiento de desregulación financiera A partir de esta fecha se observa como el gobierno tendrá que buscar la forma de regular la creación de infraestructura

En 1989, el mercado de valores libera emisiones de CETES, liberando a la banca de lo que venía prestando al gobierno, quedando libres en el mercado 41 billones que fueron repartidos en todos los sectores Además aportó 61 billones más de los cuales el 94 % fue para el sector público En el 1990 se liberaron 47 billones de los cuales fueron 35 para el sector publico y 12 para el sector privado

También en 1989 como ejemplo, para el mercado de la vivienda se aportó 805 mil millones en bonos bancanos y para infraestructura 2 8 billones uno de los rubros fue tomar un proyecto de nesgo el primero para el mercado financiero y fue el de la carretera La Venta-Constituyentes (ocupando 362 mil millones ), el cual incluía construcción, refinanciamiento, intereses y parte del desarrollo de tierras En 1989 el sector construcción se llevó casi el 10 % de lo que el mercado logro aportar11

Hay que observar que quien ha participado en este tipo de proyectos son las grandes empresas La pequeña empresa tiene una dificultad enorme para generar excedente para financiar ó poder garantizar el finanaamiento bancano para desarrollar su actividad Se tiene la inconveniencia de la limitación de pago para créditos, falta de garantías y la falta de oportunidad en la tramitación y la obtención de créditos, además de las altas tasas de interés que desalienta aun mas la solicitud del mismo

Este es el comienzo de la nueva etapa para financiar obra pública y la señal del futuro a largo plazo para los constructores es el integrar una formación financiera en el desarrollo de sus actividades Aún muchas empresas se aferran a lo que el Estado dispone de sus ingresos vía impuestos para construir (64 3 %) y no buscan el renovar la forma de identificar nuevas formas de fmanciamiento

Actualmente, sobre la base de que la obra pública debe realizarse con recursos no presupuestarios, y de que el que financia y contrata es alguien exigente en la administración de los recursos que proporciona, el sistema bancano trabaja bajo dos perspectivas la pnmera es el estudio de viabilidad del proyecto y la segunda la búsqueda de certificación de los constructores y proyectistas para ejecutar el trabajo La respuesta es de apertura, pero aun no se encuentran los medios para modificar los esquemas que, privilegian al capital y minimizan el trabajo Esto se hace evidente en la micro , pequeña y mediana empresa que es la mayoría del sector

" Mantecón José "Financiamiento para el desarrollo de la industria de la construcción 2o parte Los retos Revista Mexicana de la Construcción Junio 1991 p 27

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construcción.12

1.2.4 PROBLEMÁTICA TÉCNICA.

El proceso de trabajo, tiene una importancia capital para la construcción, el uso de técnicas adecuadas para ensamblar los materiales y sus componentes, así como la selección de la mejor tecnología para cada tipo de proyecto, la programación y coordinación adecuadas, el flujo de materiales y equipo al lugar de trabajo permiten que una obra llegue a buen término.

Muchas veces se descalifica a constructores por haber usado racionalmente los materiales, haber propuesto el uso de materiales o procedimientos diferentes a los consignados en el diseño, a pesar de que se abatían costos sin crear decremento en la calidad, seguridad y tiempo requerido para la construcción.

1.2.4.1 Administración de obra

Presentar alguna omisión u error en concurso de obra pública. Muchas veces por presentar con oportunidad una propuesta, se descuida los aspectos técnicos, legales y administrativos. La propuesta económica muchas veces provoca desconfianza, al formular precios y presupuestos, que se observa no están sustentadas en estudios y análisis.

También sucede que la falta de conocimiento de las condiciones a las que se comprometen al firmar no les permite percibir lo que se les solicita como puede ser: anexo de planos, especificaciones, dibujo de detalles, calendario de ejecución, reglamentos de obra, condiciones y formas para pago, así como otras obligaciones pueden pasar desapercibidas e iniciar las obras antes de la recepción del anticipo.

Con frecuencia se encuentra que en obra pública el proyecto y la especificaciones que se entrega a los concursantes de una obra viene incompleto, en ocasiones contradictorio o sujeto a modificaciones importantes. Esto obliga a los participantes en el concurso a interpretar libremente el proyecto o parte de él y lógicamente se encuentran diferencias importantes de criterio y precio entre los concursantes.

" Strassburger. Pedro. " La CMIC. acorde con los tiempos busca nuevas fórmulas financieras" Revista Construcción. Septiembre de 1999. p. 3

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Un problema que surge sobre la marcha es que las estimaciones no se meten a tiempo por falta de organización o se sobreestiman, lo cual se nota entre la diferencia entre anticipo y estimación

Otro problema que para bien ha ido disminuyendo es la falta de una adecuada comunicación entre oficinas centrales y obra (siendo mas grave el problema si es foránea)

También cuando por las características del proyecto se requiere una gerencia de proyecto, muchas veces no se mantiene una comunicación clara y continua, en la que se pueda aclarar dudas o exponer iniciativas para el mejoramiento de la obra que se lleva a cabo

Problemas de coordinación y participación en un proyecto por parte de los subcontratistas como son ejecución de juntas para modificar trabajo, proyecto ó procedimiento constructivo

Errores en la entrega de la obra debido a no tomar en cuenta las necesidades del cliente, no documentar el diseño, falta de diseño (que genera mantenimiento mapropiado ó extra)

Fallas en el proceso de construcción ( fallas visibles y ocultas ), mala calidad y desperdicio Debido a falta de planeación y control operativo que permita prever atrasos y motive a corregir desviaciones que modifiquen planes, materiales, procesos, tiempos y presupuestos ya fijadas en la planeación

Otra practica que han tenido muchas empresas constructoras y sobre todo en tiempos de austeridad fue rebasar límites al cotizar a precios por debajo de la realidad, poniendo en peligro su propia existencia y la terminación de las obras

Otro problema frecuente y muy actual es la correcta utilización de bitácoras de control Estas libretas no se les ha dado la importancia necesaria, pareciera que la técnica constructiva si evolucionó pero el registro de lo que sucede en obra aún permanece como algo vago, muchas veces el personal le resta importancia y no registra lo mas elemental de acuerdos llevado acabo en obra, no pudiendo observar que en el seguimiento de sus actos, acuerdos o fallas pueden encontrar como mejorar

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En las obras al no existir una buena distribución de frentes de trabajo y planos de distribución, hace claras diferencias al determinar y establecer caminos de acceso, bajadas, etc. Los accidentes de trabajo se suceden por descuidar cada parte del proceso productivo y la interacción de las partes, desde mantenimiento de maquinaria, utilización de herramienta hasta medidas preventivas en materia de salud, seguridad e higiene.

1.2.4.2 Problemática Tecnológica

La tecnología extranjera disponible, resulta excesivamente cara para el capital con el que cuenta la pequeña empresa además de la formación previa que debe tener su personal para poder manejar y adaptar la tecnología que se pudiese adquirir.

Cuando se empezó con obras de mayor especialización el factor educación y preparación encontró algunas deficiencias en los cuadros técnicos de su personal, así como falta de organización administrativa. Mientras algunos empresarios han capacitado a personal para asimilar conocimiento y experiencia a través de universidades, institutos, participar en proyectos extranjeros, aprendizaje de idiomas que permitan que el personal asimile la solución de problemas de carácter técnico, desde otro enfoque, una gran mayoría no lo ha hecho.

La escasez de mano de obra calificada al paso del tiempo, así como la búsqueda de tiempos más cortos de proceso, requiere la sustitución de misma. Las empresas necesitaron equiparse más y buscar soluciones inteligentes al manejo de materiales, a su acarreo, a su colocación, tareas elementales que todavía se vienen encomendando a peones, cuyo reclutamiento muchas veces se vuelve problemático por la inestabilidad del tipo de personal.

Empresas que debido a las crisis y para seguir en el mercado, se convirtieron en todólogas, faltándoles muchas veces conocimientos sobre algunos procesos de construcción específicos a cierto tipo de obras .

Falta de una estandarización de proveedores a nivel nacional, que promueva a su vez calidad, procesos y oportunidad de entrega.

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1.2.5 PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA

Deficiencia en la administración. La pequeña empresa tiene por director al dueño de la misma, esto es que la misma persona tiene múltiples funciones que ejercer, y muchas veces no cuenta con las habilidades necesarias para ello. Por el tamaño de la empresa no se contrata personal que les asesore en cuestión gerencia, así también se ven limitados para la formación de equipos multidiciplinarios.

Deficiente y costoso abastecimiento de insumos. La mayoría de las veces se abastecen con detallistas, pagando precios mayores que si se comprara directamente con el proveedor y por volumen.

El no poder ofrecer un salario al nivel de empresas de mayor tamaño, limita también su contratación de personal.

Actualmente la determinación de la estructura administrativa puede ser una tarea compleja cuando se trata de organizar consorcios, alianzas, etc. ya que se trata de distintas especialidades que pretenden realizar simultáneamente varios proyectos o en su caso un proyecto dividido entre los diferentes especialistas.

Utilizar sistemas de información en forma eficiente, que permita conocer el avance y controlar el cumplimiento de los fines, y la búsqueda para integrar la información que evite las distorsiones ocasionadas por variables extracontrolables que no relacionan avances, costos, recursos y resultados.

1.2.6 PROBLEMÁTICA DEL RECURSO HUMANO.

La industria de la construcción ha sido y sigue siendo una fuente importante de trabajo para un gran número de mexicanos. Se sabe que dentro de las personas que obtienen trabajo de esta industria existen dos grandes grupos, el personal técnico y administrativo quien cuenta con la característica de ser personal capacitado y el personal obrero; que constituye a la mayoría del personal de la construcción y que cuenta con algún grado de educación básica.

Este último, siendo un gran pilar de la construcción, por su formación muchas veces no ha logrado integrarse al progreso general debido a:

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- una sene de procesos cognostivos que les hace tener una forma especial de pensar y ver la vida

y por una sene de procesos afectivos que les hace tener actitudes y prejuicios frente las diferentes circunstancias 13

Es un factor que afecta a la administración de las constructoras ( debido a la variabilidad de pago de impuesto en las nóminas) al trabajador mismo, ya que la eventualidad de las obras genera una pérdida de actualidad y oportunidad de ambos para asegurar un lugar por un lado al trabajador de la construcción, que le proporcione un empleo estable (con sus consecuentes prestaciones) así también una mala integración con los profesionales de la construcción, ya que el contraste cultural es grande y que muchas veces genera falta de comunicación y hostilidad en las relaciones laborales, mala calidad y algunos vicios que se originaron desde hace tiempo como la intervención de terceros que los manejan para obtener beneficio tanto de los profesionales como de los obreros

En el siguiente cuadro se presenta una tabla con las principales características de cada periodo en la evolución de la industna de la construcción

l3Umon Mexicana de trabajadores El trabajo social profesión que integra al obrero de la construcción en el bienestar Ponencia 8° Congreso de la Industria de la construcción p 412

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Periodo 1945-1970

1971-1980

1982-1988

1989-1999

Características La construcción depende casi en su totalidad de la obra pública, consecuencia del modelo de desarrollo estabilizador, que inicia la industrialización de México Aparece la normalización y regulación para la obra pública Se desarrolla una conciencia de abandonar la formación empírica de la empresa constructora y dar paso a su profesionalización Inicio de los trabajos en consorcio para hacer frente a la construcción de grandes obras de infraestructura (como presas )

Aparece signos básicos de desgaste de la economía mexicana consecuencia del modelo adoptado en los años 40, el Estado se resiste a una apertura y centra sus recursos en la industria básica y paraestatal La empresa constructora sigue dependiendo en un grado alto de la obra de infraestructura, urbana y energética Aparece el componente inflacionario que eleva costos Se hace necesario documentarse asistir a conferencias y cursos de actualización Utilizar nuevas tecnologías en materiales y equipo Necesidad de especializar al personal

1o y 2o crisis recurrente sexenal, descenso de la demanda y deuda de la administración anterior Creciente deuda extema, inflación al 100% incontrolable, déficit en la balanza de pagos Se plantean vanas problemáticas en la construcción el cobro del 5% de fondo de garantía, pago de estimaciones retrasadas, endeudamiento en dólares, contracción de la demanda, aumento del precio de materiales y salarios Se inicia el desmantelamiento de la estructura de protección comercial llevada a cabo durante cuatro décadas

La apertura comercial plantea elevar el grado de industrialización de la construcción, integrando el uso de procesos y materiales estandarizados La empresa constructora no está preparada para integrarse al nuevo modelo de apertura comercial El Estado redefine su posición ante la misma y ya no financiará en gran parte las obras, marginando a un gran número de empresas sobre todo a la pequeña empresa en la derrama financiera Reflexión de las constructoras hacia un cambio sistemático, constante y definitivo, integrarse a la modernidad y estar pendientes del cliente, de asociarse y de la calidad Se plantea la necesidad de contar con mayor formación para la planeación, manejo de la información, diversificación e integración de servíaos, desarrollo de habilidades directivas y de tecnología como herramienta básica

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CAPITULO 2. MARCO CONCEPTUAL

Las cualidades y características de un producto ó servicio son indicadores de los insumos y procesos que llevan implícitos La actividad productiva debe, ser resultado de procesos bien coordinados y armoniosos En este capitulo se exponen los conceptos, para evaluar e identificar áreas de oportunidad en un proceso administrativo-constructivo

La identificación de problemas u oportunidades existen dentro, fuera ó en ambas partes de la organización

Un problema son las vanables incontrolables en una situación dada, que frenan las acciones de los que tratan de controlarlas, la falta de control sobre ellas no se basa en su naturaleza, sino en la falta de comprensión y conocimiento de las mismas 1

La detección de áreas de oportunidad son por un lado aspectos en los que se está fallando, que necesitan renovación o que no se tiene conocimiento suficiente de ellos y que por lo tanto son objeto de mejora

La construcción es un gran sistema y participa en otros sistemas, por tanto es compleja la relación entre las variables participantes Lo que se manifiesta son problemáticas que no se pueden definir explícitamente cuando se ongman

La detección de áreas de oportunidad ó problemas se llevará a cabo por medio de un diagnóstico, esto es identificando la problemática que se percibe y que obstaculiza el adecuado desenvolvimiento de los procesos en la pequeña empresa constructora

2.1 DIAGNÓSTICO

Se puede definir como diagnóstico el proceso lógico de investigación, cuyo objetivo es pasar de un conocimiento de problemática a la definición de un problema Esto es, identificar cuáles son los síntomas, cuales los efectos, quienes y cómo se ven afectados, que elementos pueden controlarse, con que medios se cuenta para ello, que obstáculos principales se presentan 2

En el diagnóstico se deben realizar los siguientes pasos

1 Ackcoff Lincol "El arte de resoher problemas" p 126 1 Perales R. Svlvia > Fuentes,Arturo " Bases Conceptuales > Metodológicas para el Diagnostico" p 17

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1 Se debe partir del concepto de problema Diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere, esta diferencia se manifiesta a través de efectos ó síntomas

2 Definirla problemática A diferencia de los problemas, las reacciones que ocasionan estos en el medio ambiente (insatisfacción, falta de productividad, retrabajos, mala calidad en la misma) son signos perceptibles y es lo que se identifica como problemática

(a) Como parte de las funciones necesarias para pasar de la problemática a la definición del problema a resolver se debe complementar la información de la situación problemática inicial para llegar a definir la situación en forma más amplia (b) Paralelamente se formula lo que se desea del sistema Una vez conocida la situación actual y lo que se desea, se contrastan ambos para así identificar el problema (discrepancias entre realidad y la situación ideal) y el origen (las causas)

3 Al interrelacionar ambos conceptos se define el problema a plantear ó resolver

4 Una vez definido , se procede a la propuesta de alternativas que puedan solucionarlo

Se puede señalar que este procedimiento es constante y no significa que una vez terminado, es determinante, sino que el mismo diagnóstico es susceptible de regresar alguna etapa para obtener información al contemplar otros aspectos no considerados inicialmente

2.2 PROCESO

Se puede definir al proceso como las fases sucesivas y coexistentes observadas en el desarrollo de un servicio ó producto Los procesos son elementos del método, el cual incluye a los anteriores para constituir y obtener el conocimiento secuelas generales y sus caracterizaciones específicas, operaciones indagatorias, diversas maneras de anticipar y conjeturar, inventar e imaginar, ilaciones demostrativas, técnicas de experimentación y formas de exposición En el caso de la actividad productiva el proceso se constituye de la manera en que

es dividido el trabajo Como resultado de esto, se observa cuantas operaciones se hacen, cuantas unidades de trabajo se sugieren, cómo se interrelacionan , cuales son los comportamientos que se requieren (competencia, trabajo en equipo, individualismo ), existencia de obstáculos en algún punto del desarrollo y que elementos se necesita que intervengan para el desempeño del mismo

3 De Gortan, Eli La metodología Una discusión v otros ensayos sobre el método " p 42

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El punto central de este trabajo es la detección de oportunidades en los procesos administrativo y administrativo-constructivo Se propone una evaluación y detección de oportunidades en ambos procesos por considerarlos medulares para la actividad constructora

Se habla hoy en día de que se necesitan para un mercado ya en globalizaaón, procesos diseñados para optimizar los recursos invertidos en ellos, para obtener productos que sobrepasen su valor actual

Para poder proponer un modelo de evaluación o detección de oportunidades hacia un futuro inmediato, debemos tomar en cuenta que por la naturaleza intrínseca de la industria, esta presenta una tendencia con carácter poco dinámico en sus procesos y productos desde el punto de vista tecnológico, se puede decir que esta industria es una de las más maduras a nivel mundial Esta madurez industnal es debida a que la tecnología que contienen los procesos es tradicional y se podría decir que esto genera un atraso relativo respecto a otras industrias como es el de la aviación por ejemplo ó el de la electrónica, aunque para ello contribuyen también las prácticas organizativas y las políticas de desarrollo que privan en todo el mundo y en nuestro país

El proceso constructivo se denomina maduro ya que es un proceso que ha conservado técnicas y métodos de origen, siendo utilizados durante muchos años con resultados eficientes para su fin La madurez industrial en la construcción no es necesariamente una etapa de estancamiento tecnológico debido a las características del producto que elabora

1 Producto fijo, enorme peso y grandes dimensiones Lo que lo hace muy diferente a otros productos industriales

2 Su producción y demanda son individuales ya que se fabrica el producto "al gusto" del cliente, lo cual no permite repetir exactamente la técnica utilizada en una segunda obra, dificultando cualquier normalización Lo que se da en otras industrias desde hace casi 100 años

3 Implícita a la anterior esta que su producción no es masiva, ni continua

4 Es una actividad a cielo y suelo abierto, imprevisible en la demanda, depende en gran medida del entorno macroeconómico del país, su demanda es frágil

5 Es un producto con largo ciclo de vida, efecto que obstaculiza la investigación y experimentación de nuevos productos

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6. La industria de la construcción no puede crear inventario de producto terminado que le permita ajustar su producción a las fluctuaciones de la demanda.4

En la innovación de productos, la tasa de cambio es muy alta en la etapa temprana de un nuevo producto, y decrece gradualmente en la etapa madura. La tecnología en los procesos constructivos, por su parte , tiene tasas de cambio intermedias en la edad temprana, bajas en la etapa madura y máximas en la transición de una a otra etapa. Las técnicas y productos de la industria de la construcción están en la etapa de transición y un número insignificante en la etapa de introducción o temprana.5

Lo que nos dice que los procesos que intervienen en la construcción atienden a esta descripción, siendo su origen el descubrimiento de los mismos por las necesidades del hombre. Fue la vivienda la primera ya que satisfacía las necesidades de seguridad (búsqueda de protección y amenaza del medio ambiente) después , la necesidad de sociabilización y transacción comercial, lo llevó a crear accesorios para trabajar, después a hacer caminos, puentes, bodegas , hospitales, ciudades, fábricas, puertos, drenajes, etc. La misma población y su crecimiento demandaron a un ritmo medio el desarrollo de los procesos; pero una vez alcanzados ciertas obras, la tendencia es a estancarse y ejercer las practicas descubiertas por un buen tiempo hasta que no surgen nuevas necesidades por resolver, es cuando los procesos necesitan renovarse ó innovarse. En esta etapa es en la que nos encontramos, el cambio es el que nos acelera, y las necesidades de vivienda e infraestructura van en aumento, donde la competencia es por construir mas y mejores obras.

En los procesos se toma en cuenta sus elementos: los materiales que intervienen, la división de las actividades y el grado de participación de trabajo mecánico que se imprima durante el mismo. Los materiales de construcción tiene la ventaja de ser innovados con mayor velocidad, se producen industrialmente, en tanto la integración de estos a la construcción llega a ser prácticamente artesanal. Aquí existen muchas oportunidades de renovarse e innovar. En tinto el grado de mecanización es otro aspecto en donde se puede buscar una mejora. La automatización de los procesos ( donde el hombre sólo calcula, controla y da mantenimiento ) no existe al 100% en la construcción. Donde se alcanza mayor mecanización ( 60%) es en las obras de terracerías, pavimentos, aeropistas y sistemas de riego, de hecho obras en las que se adquirió mas experiencia desde los años 30. En este tipo de obras las habilidades artesanales han sido transferidas a la máquina que maneja un obrero.

4 "Tecnificación en la Industria de la Construcción" Revista Mexicana de la Construcción. Junio 1980 p.77 5 Resendiz. Daniel "La ingeniería civil hoy: una tesis sobre problemas y oportunidades" Revista Mexicana de la Construcción. Junio 1982 p 13

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En obra industrial y urbanización se alcanza ( entre un 60 y 20 % ), aquí aunque es evidente el uso de máquinas en casi todas la operaciones, existen muchos detalles en los que se requiere la participación de artesanos como es el junteo de tubos, etc El grado de mecanización menor al 20 % se ubica en la edificación tradicional que utiliza muy pocas máquinas (revolvedoras, vibradores grúas, pulidores, etc) resaltando la labor artesanal de yeseros, fierreros, carpinteros y albañiles 6

Pero hoy en día esta surgiendo dentro de la construcción de vivienda una mayor organización del proceso de producción, ahora se modulan las casas para que no haya desperdicios de bloques, de tabiques, de varilla Hace 30 años, en las casas las ventanas eran de una medida, las puertas de otra, etc Era costoso, hoy lo importante es abatir tiempos, y hacer las cosas con mas modulación, para que exista mayor rendimiento, con respecto a las casas de hace 30 años, las actuales cuestan 30 o 40 % menos 7

2.2.1 Proceso Administrativo.

Por otra parte la administración será evaluada a través del proceso administrativo, perteneciente al enfoque operacional de la administración Porque integra los conceptos, principios y técnicas en que se fundamenta la actividad administrativa Incluye la teoría de sistemas, la teoría de las decisiones, las teorías motivacionales y de liderazgo, el comportamiento individual y de grupo ,los sistemas sociales y las comunicación así como la aplicación de análisis matemático El enfoque operacjonal integra el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el trabajo administrativo lo que los gerentes hacen 8

El proceso administrativo considera que el desempeño de cada organización se ve influenciado por el sistema al que pertenece y como parte de otros sistemas interacción (con el medio ambiente) En el enfoque operacional insiste en las funciones de los gerentes, por eso es denominada escuela del proceso administrativo Proporciona también un medio para distinguir entre conocimiento y destreza especiales en campos no administrativos, como son la mercadotecnica y producción Además, es una forma de integrar en la administración los conocimientos útiles y pertinentes de todas las escuelas y enfoques

6 ídem (4) p 78 Nasa Telina Entrevista al ing Gonzalo Gout La Vivienda Revista Construcción Marzo 1999 p 39

8 Koontz Halrold y Weihnch Heinz "Administración" Me Graw Hill 1994

"1

2.3 METODOLOGÍA

Le daremos cauce y dirección a través del concepto de metodología. La metodología es una conjunción entre la ciencia y la filosofía. La ciencia produce explicaciones objetivas y racionales del universo. Las explicaciones científicas determinan las diversas formas en que se manifiestan los procesos, distinguen las diversas fases de su desarrollo, desentrañan sus enlaces externos y sus nexos internos, pone al descubierto las acciones recíprocas entre procesos y encuentran las condiciones y los medios necesarios para conseguir la intervención humana en el curso de los mismos. El examen crítico de la ciencia es realizado por la Filosofía, sobre todo y con respecto a los conocimientos científicos y a la comprobación que ya se ha hecho de ellos.9

El dominio de la metodología que es una actividad filosófica, consiste en elaborar las teorías de los diversos métodos empleados en la investigación científica, comprendiendo su fundamentación, sus leyes generales, sus teoremas, sus operaciones y reglas.

El conocimiento científico comprobado y demostrado, pero sin su correspondiente interpretación filosófica, es un conocimiento cierto y seguro, pero insatisfactorio y parcial.

2.4 TECNOLOGÍA

Una constante en los procesos es la tecnología. Dentro de la búsqueda de fórmulas para ser competitivo, la tecnología actúa como elemento indispensable. Siendo su definición : "La tecnología es un paquete de conocimientos organizados de distintas clases (científico, técnico, empírico, etc), proveniente de diversas fuentes ( descubrimientos científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, etc) a través de métodos diferentes (investigación, desarrollo, adaptación, copia, espionaje, experiencia, etcétera.)"10, la relación que se presenta entre tecnología y procesos es la siguiente: la tecnología al ser conjunto de conocimientos organizados, en la construcción ha estado presente desde los primeros hombres, que construyeron, búngalos, chozas , cabanas, iglús, etc; estos constructores dejaron sentadas las bases: como la elección de materiales que les proporcionaran un refugio del clima, calor frío, lluvia, nieve, viento, descubrieron cómo pegar los materiales , cómo transportarlos, cómo detenerlos y como a un rompecabezas lo fueron armando hasta perfeccionarlo; ellos sentaron los conocimientos empíricos del proceso de construcción, este ha ido evolucionando, volviéndose más complejo debido a el

9 idem (3) p. 39 10 Sabato Jorge. "La producción de tecnología " 1982 p.25

•2

número de elementos que se han ido integrando

La capacidad de adaptar esta evolución y la sustitución de factores, elementos y materiales participantes en el proceso constructivo y administrativo son el punto de estudio y evaluación que nos interesa

La asimilación y renovación de tecnología ( maquinaria, equipo, materiales y tecnología blanda ) en los procesos llevados a cabo en la construcción , debe implicar una correcta utilización, así como el estudio, su dominio y el mejoramiento de la misma para adaptarla, sintetizarla y utilizarla en forma tal que se capaz de satisfacer requerimientos específicos de la empresa

En la construcción se puede echar mano de muchas tecnologías desde las más rústicas y artesanales, en las cuales tenemos mucha tradición, pero tomando en cuenta que las dificultades económicas derivadas de las crisis por las que ha atravesado México, se ha visto afectada y mermada la utilización de conocimientos tecnológicos generados en países industrializados, razón por la cual la industria de la construcción en especial las micro y pequeñas empresas han sido las más limitadas para desarrollar técnicas propias

Siendo un aspecto importante la tecnología convendría revisar algunos aspectos de la tecnología en el cual deberíamos ser más eficaces como

- Elección de la tecnología apropiada Que es la utilizada de acuerdo con la serie de condiciones y requerimientos del medio ambiente donde será utilizada Esto podría resultar contradictorio, pues en algunos casos México ha desarrollado tecnología que le ha servido a otros países latinoamericanos, como pueden ser el diseño de estructuras adecuadas para un suelo como el de la ciudad de México

- Dependencia tecnológica, aquí lo malo no es la dependencia, sino la falta de habilidad para negociar la adquisición de tecnología a nivel país, debido a un conocimiento pobre del tema Como comenta el ingeniero Arturo Bello (revista mexicana de la construcción, septiembre 1981), "el gobierno mexicano en lugar de intercambiar nuestra tecnología por alguna que nos pueda servir para adaptarla, la regala" Otro ejemplo es que una vez que se ha identificado una tecnología extranjera que pueda servir a nuestros fines, se logre aprender y después adaptar a las circunstancias y ambiente para el que fue importada, sino se realiza correctamente esta etapa se tendrán dudas sistemáticamente y se creará una dependencia indefinida hacia el país de origen

33

- Administración de la tecnología. Es la correlación que existe entre la capacidad tecnológica y estructura la organizacional de una empresa. Esto implica el saber hacer uso de una metodología para dimensionar los problemas tecnológicos de la empresa.11

- Selección de la Tecnología adecuada. Es determinar cuáles son los requerimientos reales y después, seleccionar correctamente, entre las tecnologías existentes la más adecuada o conveniente para los requerimientos y especificaciones del trabajo a realizar.

Si bien la mayoría de las empresas mexicanas independientemente de su tamaño, ven como un problema el adquirir tecnología, es por que no examinan y evalúan las actividades llevadas a cabo y medidas que deben articularse a la organización de los factores productivos.

La falta de aprendizaje, le impide a la empresa responder a los desequilibrios del cambio en el mercado.

Por un lado el no autoconocerse y evaluarse regularmente, repercute en la falta de aprovechamiento de asimilar técnicas valiosas para un mejor desempeño. El no integrar conocimiento y técnica impide a la empresa: saber comprar, elegir proveedores que funcionen a favor de la organización ; el saber transmitir el conocimiento necesario para el funcionamiento óptimo de los procesos y del sistema de la empresa. El poder adaptar este conocimiento a sus necesidades; evaluar si necesita mayor capacitación para formalizar dicha adaptación y en un momento dado, desarrollar su propia versión y poder venderla en el mercado.

Para que exista una transferencia del conocimiento es necesario que exista una comunicación de verdadero intercambio de experiencia entre los diferentes niveles de la empresa esto es, entre gerentes administrativos con gerentes operarios y a su vez de estos últimos con sus técnicos y estos con la gente que tiene conocimientos casi empíricos, como ocurre en la industria de la construcción.

La dirección al conocerse sabe que es necesario actualizarse por medio de la información sobre las distintas alternativas que tiene, soluciones viables y al alcance de su mano.

" idem(8)p.l7

34

Hoy en día se debe proporcionar disponibilidad de los elementos tecnológicos que faciliten el desarrollo de las funciones y aumenten ó disminuyan el número de actividades, todo enfocado a realizar los procesos con eficacia y eficiencia.

En cierta manera se necesita hoy en día aplicar reingeniería a los procesos, utilizar herramientas para el manejo de información (PC), diversas herramientas administrativas y metodologías para la solución de problemas.12

En la medida que se aprenda y asimile información sobre múltiples tecnologías, se obtiene la posibilidad de modificar los procesos de la empresa.

Exceptuando a las empresas grandes, la mayoría de las empresas constructoras no atienden a la importancia que la tecnología debe jugar en sus procesos, aún estando ella inmersa en los mismos: tecnología blanda (procesos de información y organizacionales, administrativos y comerciales ) y dura (equipo, instalaciones, material, operaciones y procesos productivos).13

La globalización, invita a evaluar las perspectivas en la utilización de todos los medios tecnológicos a nuestro alcance para identificar y utilizar los que sean susceptibles de ser implementados por las empresas.

De frente al año 2000 maximizar los recursos significa: utilizar las técnicas los métodos, la reorganización y la adopción de nuevos procesos. En resumen la tecnología blanda existente, que eleve la competitividad en un medio donde la oferta del mercado es mucha, los costos altos y por tanto la competencia ardua.

2.5 ENCUESTA

En la aplicación de la metodología, se utilizará la encuesta, que es un medio para recoger información a través de medios tan sistemáticos como los cuestionarios o programas de entrevistas.

La encuesta por muestreo, es un estudio en el cual la información se obtiene de un fracción de la población seleccionada para representar el conjunto.

12 García Rosario.Oarcía Francisco y Martínez Francisco.Revista Industria Vol. 11 No. 113 Septiembre de 1998 p.34 3 Giral, José "Tecnología apropiada" p.16

35

La encuesta es un medio para la investigación social que da énfasis a los valores del conocimiento y la racionalidad. La encuesta contemporánea es su acentuada orientación interdisciplinaria que se refleja en los cuestionarios de múltiple propósito. El uso de encuestas implica generalmente el uso de uno ó mas de los siguientes objetivos: descripción de poblaciones, comprobación de hipótesis, y otras formas de explicación casual, o predicción de condiciones futuras.

Todo método de recopilación de datos, incluyendo la encuesta, constituye sólo una aproximación al conocimiento.14

2.6 ANTECEDENTES DE DIAGNÓSTICOS REALIZADOS PARA EVALUAR ALGÚN ASPECTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Como parte del material en el que se apoya este trabajo, se investigaron los posibles diagnósticos ó evaluaciones sobre diversos aspectos de la industria de la construcción antecedentes, que evaluaron problemáticas en un momento dado y que sirven para corroborar y dar seguimiento a las problemáticas actuales. Son seis los trabajos encontrados, puede existir omisión de algún (os) otro(s) trabajo(s) debido a las limitantes propias de una investigación como puede ser el acceso a las fuentes de información.

A continuación se presentan en forma esbozada el contenido de dichos trabajos:

I.EI primero que se logró ubicar fue el recopilado en la tesis" La industria de la construcción y su problemática" (UNAM; diez autores)que apareció en 1971, y donde se expone a juicio de los mismos los problemas más relevantes que se obtuvieron en ese momento.

De una población 3450 empresas que constituían en 1971 a la CNIC, cantidad imposible de encuestar, se extrajo una muestra de 200 empresas a las que se les invitó a participar y de las cuales sólo 85 la contestaron ; las preguntas que la forman fueron elaboradas bajo el criterio de los principales problemas identificados en diferentes medios: congresos, publicaciones, etc.

El objetivo fue ampliar y proporcionar un juicio representativo de la afectabilidad de cada problema, respecto a la generalidad de las empresas dedicadas a la construcción.

14 Warwick D, Linninger C. La encuesta por muestreo. P. 16 y 19

36

El cuestionario fue aplicado a seis grupos dependiendo del monto de capital social Fue un muestreo estratificado

GRUPO I Entre 20 y 200 millones de pesos GRUPO IV Entre 1 y 2 millones de pesos GRUPO II Entre 8 y 20 millones de pesos GRUPO V Entre 0 5 y 1 millones de pesos GRUPO III Entre 2 y 8 millones de pesos GRUPO VI Entre 0 0 y 1 millón de pesos

El cuestionario se constituyó de 17 preguntas, que abarcaron los temas con mayor problemática expresado por los protagonistas

Para los fines de este trabajo se extrajeron algunas problemáticas detectadas en 1971, que se relacionan directamente con la problemática actual y son un antecedente de la administración de la empresa constructora Los resultados que se observan son respecto a los siguientes puntos

a) La utilización de técnicas de administración, planeación y control utilizadas por los directivos de constructoras Las más utilizadas fueron la ruta crítica y el diagrama de barras Esto dentro de las opciones de investigación de operaciones, PERT y procesamiento electrónico de datos

b) La utilización de la información con respecto al avance tecnológico Los resultados que se presentan en general son, que las empresas consideran suficientes los canales y medios de información, pero no excelentes

c) Los 10 problemas generales que aquejan a los constructores en ese momento por orden de importancia

1 Inestabilidad en la demanda manifestado como el más importante 2 Incumplimiento de pagos, retrasos y diferidos por parte del gobierno 3 El constructor financiando obras sin que se le paguen los intereses 4 Trámites Kurocráticos excesivos 5 Elevado porcentaje de cuotas para el seguro social 6 Difícil obtención de recursos financieros 7 Inaltenbilidad de los precios unitarios 8 Falta de recuperación de recursos de concurso 9 Inestabilidad en los precios de los materiales 10 Escasez de mano de obra calificada

37

d) Principales causas de la quiebra de una constructora por orden de importancia :

1. Organización administrativa deficiente 2. Incumplimiento de pagos. 3. Inestabilidad de la demanda 4. Incapacidad directiva 5. Organización técnica deficiente 6. Competencia desleal 7. Falta de mano de obra calificada

Como puede observarse muchos de estos problemas siguen latentes afectando la administración de la empresa constructora.

II La segunda referencia es un estudio que recopila los temas tratados en los congresos mexicanos de la construcción realizados entre 1955 a 1973.

En el mismo se establecen los temas de interés para la empresa constructora con respecto a las ponencias que surgieron por iniciativa de los constructores. Se obtuvieron los resultados que a continuación se presentan. Aquí se toma en cuenta, las problemáticas presentadas en ponencias, que fueron detectadas por los protagonistas de la construcción y se atendieron a través de los diversos congresos. También se incluye los congresos de 1975 a 1979.

21 ponencias sobre Relaciones gremiales 26 ponencias sobre Trabajo de investigación 50 ponencias sobre Sistemas, técnicas y normas de

construcción 60 ponencias sobre Relaciones con el sector público. 68 ponencias sobre Problemas económicos, financieros y

de contrato 83 ponencias sobre Problemas urbanos y vivienda

popular. 89 ponencias sobre Relaciones laborales 97 ponencias sobre Planeación, organización y

administración

18

III. El tercero, es un trabajo presentado por el Ing. Daniel Resendiz Núnez para ingresar a la Academia Mexicana de Ingeniería en Junio de 1981. Se llamó "La ingeniería civil hoy: una tesis sobre problemas y oportunidades"

El enfoque de este trabajo fue sobre la ingeniería civil y la importancia actual y futura de sus problemas y oportunidades El autor ubicándose a principios de los años ochenta parte de las proyecciones que se obtienen en ese momento hacia el año 2000, sobre el crecimiento de la población, el ingreso y el potencial que implica para la ingeniería civil y para la construcción Su trabajo se estructura en una entrevista hecha 47 personas, provenientes de tres grupos participantes de la industria 28 profesionales de la construcción (diseñadores, consultores y constructores) , 14 clientes (funcionarios públicos clientes privados) y a 15 investigadores y educadores El cuestionario de entrevista se constituyó de

- los problemas más importantes que se percibían en ese momento, - las causas que les atribuyen a estos y - y cuales son las tendencias que prevén al paso de algunos años

Se reportaron los problemas de la industria de la construcción percibidos con más intensidad por cada grupo que se entrevistó, las causas a las que se atribuyen y la tendencia

1 En cada grupo existió una percepción casi uniforme de cuáles son los problemas principales

2 Ninguno de los sectores coincide en cuales son los dos problemas más importantes

3 Ningún sector deja de ver al menos significativos los problemas considerados principales por los otros

4 En las estimaciones de tendenaas y la identificación de causas de los problemas sólo puede decirse que hay divergencia dentro de cada grupo y no entre los tres

Lo más significativo de estos resultados se expone a continuación

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SECTOR 1. Profesionales de la construcción

2. Clientes

3. Educadores e investigadores

PRINCIPALES PROBLEMAS 1.1. Escasez de ingenieros y técnicos capacitados

1.2 Alta movilidad del personal más joven 2.1 Tasa de incremento de costos superior a la inflación 2.2 Escasez de opciones ante una necesidad dada 3.1 Absorción de profesores e investigadores por la industria y el gobierno 3.2 Población escolar estática o decreciente

OBSERVACIONES No se descartan los otros problemas

Idem

Idem

GRUPO DE CONSTRUCTORES:

1.1 Escasez de ingenieros y técnicos capacitados (La causa; es una manifestación decreciente de la demanda de la ingeniería civil, a esta le falta a los ojos de los jóvenes , un atractivo económico o de otra especie, la tendencia es que la industria está limitada técnicamente por la falta de cuadros técnicos ).

1.2 Alta movilidad del personal más joven.(Causa: apunta a la carencia anterior y la pregunta queda abierta ¿cuál es el atractivo faltante para recluitar más estudiantes que se vuelvan técnicos especializados en el futuro y se establezcan?).

GRUPO DE CLIENTES.

2.1 Tasa de incremento de costos superior a la general de inflación. (Causa: situación económica). Incremento acelerado del costo del producto.

2.2 Escasez de opciones ante una necesidad dada. (Causa: el mercado de la construcción refleja una gran rigidez tecnológica y deterioro de la productividad)

EDUCADORES E INVESTIGADORES.

3.1 Absorción de profesores e investigadores por la Industria y el gobierno. ( Causa: falta de personal punto 1.1. lo que no permite una acción de calidad en las universidades que a su vez permita formar ingenieros especializados).

3.2 población escolar estática ó decreciente^ Causa puntos anteriores).

40

IV. El cuarto es la encuesta que se realiza desde 1977 por el departamento de Economía y Estadística de la CMIC referida al sector formal y compuesto exclusivamente por las empresas afiliadas, y que dedica una sección a la problemática que presenta la Industria de la construcción.

Observando que es casi la misma desde su inicio hasta 1995, variando ligeramente a causa de la situación económica y política llevada por el Gobierno en turno. De la poblemática que se expone a continuación posteriormente se extrae la que dominó todas las encuestas durante los años en que fue llevada a cabo (1977-1996):

1. Retraso en el pago de estimaciones 2. Inflación 3. Retraso en la formalización del contrato 4. Discusión de precios unitarios 5. Necesidad de capacitación al personal 6. Escasez de personal calificado 7. Restricción crediticia 8. Falta de equipo 9. Escasez de materiales 10. Baja rentabilidad 11 .Competencia desleal 12. tramitología oficial desgastante.

Se observa y se extrae a lo largo de estos años que la causa más repetida es:

RETRASO EN PAGO DE ESTIMACIÓN

X X X X X X X X X X X X X X X

FALTA DE TRABAJO

X X

X X X X X X X

INFLACIÓN, AJUSTE DE PRECIOS

X X X X

X X

RESTRICCIÓN CREDITICIA

X

X X

PROBLEMATI CA CON MAS FRECUENCIA EN UN AÑO 1980 1981 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

41

V. EL quinto trabajo ubicado es la Matriz de compromisos y actividades para el mejoramiento de la productividad en la industria de la construcción llevada a cabo en 1994 por el sector empresarial y obrero de la construcción , en combinación con organismos públicos ( STPS, SECOFI CONCAMIN, BANCOMEX Y SEDESOL ), como resultado de un diagnóstico aplicado a las ramas industríales con síntomas de contracción ante la apertura comercial.

Este trabajo fue convocado por la Comisión de Seguimiento y Evaluación del Pece, para evaluar la productividad y la calidad de las industrias y establecer compromisos que hicieran frente a problemas ubicados a través de diagnósticos aplicados a las mismas. Los problemas generales presentados para varias ramas incluyendo a la construcción fueron los siguientes:

1. ESTRUCTURA PRODUCTIVA Y ORGANIZACIÓN. • Desatención a los niveles de calidad de producto • Ausencia de programas e indicadores en materia de productividad. • Rigidez en procesos productivos • Rigidez en profesiogramas • Carencia de estrategias a mediano plazo

2. RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN. • Bajo nivel de preparación previa de la fuerza de trabajo. • Carencia de incentivos para la capacitación, desempeño y programas de

Motivación. • Alta rotación de personal • Escaso desarrollo de trabajo en equipo. • Insuficiente atención a las relaciones obrero-patronales.

3. DESARROLLO TECNOLÓGICO. • Escaso desarrollo del diseño de productos. • Uso de tecnología y maquinaria obsoleta. • Vinculación insuficiente entre capacitación e introducción de nuevas

Tecnologías.

4. DESREGULACION Y SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA 5. CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN ECOLÓGICA. 6. FINANCIAMIENTO Y COMERCIALIZACIÓN.

El producto de este diagnóstico aplicado a la industria de la construcción fue la matriz de compromisos y actividades, compuesta por 110 compromisos organizados en 10 temas diferentes . En la matriz se describe la problemática específica, el compromiso por parte del sector empresarial y público, así como el organismo responsable de canalizar la solución. Los temas que se propusieron son:

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1. Organización y estructura productiva. 2. Comercio internacional 3. Practicas desleales. 4. Licitaciones públicas 5. Normalización y calidad 6. Tecnología 7. Financiamiento 8. Capacitación 9. Seguridad e higiene 10. Conservación y protección ecológica.

VI. El sexto trabajo es una encuesta tecnológica realizada por La Fundación de la Industria de la construcción, la cual se expone mas ampliamente en el capitulo tres, siendo el último trabajo de evaluación detectado el cual, se ha tomado como el antecedente mas inmediato a la situación que guarda la problemática en la pequeña empresa constructora.

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CAPITULO 3. DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO,

En la Fundación de la Industria de la Construcción ( FIC), organismo de la CMIC, cuyo objetivo es el desarrollo tecnológico y la investigación, se lleva cabo en 1997 un proyecto , cuyo objetivo es el identificar necesidades y nivel tecnológico que posee en ese momento la empresa constructora; y a través de una evaluación de dichas necesidades, ofrecer servicios basados en tecnologías disponibles.

El Diagnóstico Tecnológico se integra como un elemento más a los productos ya existentes hasta ese momento: las publicaciones, los seminarios, el premio Liberman, el boletín de avances tecnológicos y por último las tardes tecnológicas.

La identificación de las necesidades se llevó a cabo por medio de una encuesta. Dicha encuesta se contempló en forma digitalizada; esto es se reprodujeron 2000 copias de las cuales se pusieron a disposición 1700 aproximadamente en las delegaciones de la CMIC como parte del paquete de afiliación ofrecido en enero de 1998.

El proceso tuvo como objetivo obtener información sobre el grado que guardan el nivel directivo y el nivel medio respecto a la utilización de tecnologías para el desempeño de su trabajo en la empresa constructora.

En este capitulo se presenta las etapas aplicadas en la encuesta para la detección de necesidades tecnológicas, el cual sirvió de base para la integración de la metodología presentada en el siguiente capítulo.

3.1 MÉTODO DE TRABAJO.

1. Diseño del Cuestionario.

a. Se revisaron otros diagnósticos existentes en el mercado de tipo empresarial con temas variados como son administración, producción, ventas, evaluación del desempeño, competitividad organizacional, capacitación y productividad. Así también ensayos elaborados por la misma Fundación, como fueron cuestionarios de situación tecnológica que se utilizaron como evaluación para empresas que participaban en distintos seminarios.

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b. Se eligieron indicadores en base a la experiencia (resultado de escuchar a afiliados, observar demandas, comportamiento y aceptación de productos anteriores ), además de la observación de los diagnósticos revisados.

c. Se elaboraron juntas por parte del equipo de trabajo de la FIC, para discutir y proponer, el tipo de cuestionario, tipo de preguntas, estructura del mismo, secuencia y forma de aplicación.

d. Se contrató a una empresa de consultoría para el diseño digitalizado de la encuesta, así también determinar la forma del procesamiento de la información. Teniendo una sesión de trabajo con los miembros de dicha empresa una vez por semana.

e. Una vez elaborada la encuesta se aplica una prueba piloto a empresas que han recibido otros servicios de la FIC.

f. Se acudió a un consultor para una última revisión, quien hace algunas observaciones y sugerencias.

2. Interpretación de respuestas

g. Teniendo el procesamiento de datos definido se obtienen los resultados de la prueba piloto. Estos resultados significaban por un lado para la Fundación, criterios para desarrollar nuevos servicios que satisfagan las necesidades detectadas y para la empresa a la que se aplicó, una opción para obtener asesoría sobre los aspectos que estuvieran deficientes.

h. Para presentar los resultados a las empresas entrevistadas, se diseñó una matriz de servicios y productos FIC algunos ya existentes en ese momento y otros en desarrollo. Esta matriz describe el indicador que refleja la carencia detectada ( Indicador general), y el subindicador que especifica cual es el punto de interés, que necesita ser atendido, la tecnología que se recomienda, el grado de aplicación de esta y un diagrama de barras que muestra la calendarización propuesta para la asesoría.

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3. Difusión del diagnóstico

i Se envía para su digitahzación y distribución Se acuerda por el comité de la FIC, copias que serán distribuidas a los primeros socios que se inscriban en las distintas delegaciones de CMIC en el año 1998

3.2 PREPARACIÓN DE LA ENCUESTA Y APLICACIÓN

Para la alcanzar el objetivo del diagnóstico, se determinó elegir la población de empresas constructoras inscritas a CMIC en el D F durante el mes de enero de 1997 (3225 empresas) No se tomo en cuenta ni tamaño ni especiahzación La muestra fue probabilística ( todos los elementos de la población tiene la misma posibilidad de ser escogidos) La muestra fue constituida de sujetos voluntarios que devolvieran una solicitud aceptando se les aplicara el diagnóstico posteriormente a su inscripción

De la población anterior, solo se recibió respuesta positiva de 105 solicitudes, de las cuales se tomó la muestra, y donde

1 n'= tamaño de la muestra sin ajustar 2 n = tamaño de la muestra 3 donde 0 015 nivel de error 4 p = 105 solicitudes 5 n = s / v = p (1 -p ) = error estándar

( 0 015 )

5 0 0105 (1-0 0105)= 01038975 = 46 000225 000225

6 n'=46

7 Para ajustar el tamaño de la muestra n = n 1 +n ' /N

8 46 46 32 elementos 1 + 4 6 / 1 0 5 1438095

Los 32 elementos fueron tomados de un listado previamente organizado con los 105 solicitantes para la aplicación del Diagnóstico tecnológico

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S ! i¿ L I n T E C A El tamaño de la muestra fue reducido, debido a que la respuesta no fue del todo positiva , ya que sólo el 2.6 % de la población inscrita ese año en el D.F. ( 3225 empresas ) dio una respuesta afirmativa al mismo.

El equipo de trabajo de la FIC, identifica seis factores que en una competencia mayor y globalizada del mercado, influyen de manera determinante en el proceso productivo, dándole a su vez el escenario para su evaluación. La evaluación se hizo dando a cada factor el mismo peso y contrastando la calificación obtenida por mandos directivos y medios. La encuesta contempla el evaluar algunos factores que implican un cierto grado de uso de tecnología indispensable para optimizar el trabajo: el área Técnica la utilización de maquinaria y equipo ( mantenimiento, reparación, rendimiento ). Definición de actividades, experiencia, eficiencia y actualización , El área información por medio de la utilización de herramientas informáticas (red, uso de internet) y flujo de información (duplicación, control de documentación, velocidad); el área organización (ambiente de trabajo, comunicación entre el personal, desarrollo profesional ) el área de visualización del entorno (elementos de planeación estratégica); el área de calidad utilización de procedimientos e implementación de sistemas de calidad y finalmente en el área de tecnología identificación del como o en que forma se presta atención a la tecnología en la empresa.

La estructura del diagnóstico tecnológico se basa en indicadores de las siguientes áreas: 1. Técnica 2. Información 3. Organización 4. Visualización del entorno 5 Calidad y tecnología

Aplicación a: I. MANDOS MEDIOS II. MANDOS INTERMEDIOS.

El cuestionario se estructuró a su vez en los siguientes subindicadores :

TÉCNICO. (1.1. mantenimiento de equipo y herramienta, 1.2 seguridad y protección al ambiente,1.3 eficiencia en el trabajo, 1.4 definición, mejora y secuencia de procesos de trabajo, y 1.5 competencia laboral.) INFORMACIÓN .( 2.1 software y hardware adecuados, 2.2 manejo y flujo de información.) ORGANIZACIÓN. ( 3.1 identificación e integración como institución,3.2 comunicación del personal, 3.3 posibilidad de desarrollo en la empresa.) VISUALIZACIÓN DEL ENTORNO ( 4.1 Conocimiento del entorno, rumbo y capacidades de la empresa, 4.2 conocimiento de la competencia, 4.3 conocimiento del cliente.)

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CALIDAD ( 5.1 Implementación de sistemas de calidad, 5.2 control de la calidad, 5.3 Intento de implementación de herramientas de calidad.) TECNOLOGÍA. (6.1 administración de la tecnología.).

AREA DE PRIORIDADES. Esta fue una sección extra, intercalada al final de cada una de las otras áreas del cuestionario, que se incluyó con el objeto de disponer de información que ayudara a verificar, que las respuestas dadas en el resto de la encuesta fueran verídicas.

El atender las 32 solicitudes , no se hizo en forma digitalizada sino a través de entrevista personal. Se les envió una carta - invitación, donde se les pedía establecieran una cita, haciendo referencia a las personas a las que se les debería aplicar. Este cambio de forma digitalizada a entrevista personal se debió a que en un principio el cuestionario resultaba un poco extenso (112 preguntas ) en el caso del mando directivo, pues no disponían de suficiente tiempo y paciencia para contestarlo en la computadora, esto fue manifestado durante las entrevistas; y principalmente porque en el transcurso de 1998 no hubo una respuesta satisfactoria a los diagnósticos distribuidos a principio ese año.

Si bien los resultados muestran los niveles de uso y aplicación de tecnología en algunas áreas de aplicación, el cuestionario fue el medio para capturar otras demandas que el constructor considera importantes para el proceso productivo.

3.3 RESULTADOS

Los resultados del diagnóstico de cada empresa se obtuvieron al procesar información en un sistema diseñado para tal efecto en Acces. La suma de las puntuaciones alcanzadas en cada subindicador, formaban el total de su respectiva área ó indicador (puntuación máxima por alcanzar en cada área 100 puntos).

Se tomaron las tablas de resultados obtenidos en cada subindicador, por cada empresa, obteniendo el promedio de las 32 empresas en cada subindicador, para así mostrar un panorama del nivel que guarda esta muestra sobre los puntos evaluados en el diagnóstico tecnológico.

A continuación se comenta el promedio alcanzado en cada indicador, resultado de las 32 empresas encuestadas.

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Resultado de la Aplicación del Diagnóstico Tecnológico

Valores Medios Total de empresas encuestadas: 32

9 0 85 ~

TÉCNICO INFORM. ORGAN. VISUAL. CALIDAD TECNOL.

Nivel Directivo 11 Nivel H Medio

Resultado de la aplicación del diagnóstico

AREA TECNOLOGÍA

so

60

40

20

-

^ss $#'

72

M5 ¡B¡ b i

M^->M^ "' 'tiM'.Jh^^'

Nivel Directivo

Nivel Medio

T-1 - Administración de la Tecnología

AREA CALIDAD

Nivel Directivo

Nivel Medio

C-3

C-1 - Implementación del Sistema de Calidad C-2 - Control de Calidad C-3 - Intento de Implementación de Herramientas Administrativas

Resultado de la Aplicación del Diagnóstico

Area Visualization del Entorno

I Nivel Directivo

Nivel Medio

V-1 - Conocimiento del entorno, rumbo y capacidad de la empresa

V-2 - Conocimiento de la competencia V-3 - Conocimiento del cliente

Area Organización

i Nivel Directive

Nivel Medio

0-1 - Visión y Conocimiento de la Estructura de la Empresa 0-2 - Identificación e Integración de la Institución 0-3 - Comunicación del Personal 0-4 - Posibilidades de Desarrollo y Apoyo en la Empresa

Resultado de la Aplicación del Diagnóstico

Aspecto Información

1-1 - Software y Hardware adecuados I-2 - Manejo y Flujo de Información

Area Técnica

Nivel Direct! vo

Nivel Medio

T-1 T-2 T-4 T-5

Nivel Directi vo

Nivel Medio

T-1 - Mantenimiento y reparación de equipo de herramienta T-2 - Seguridad y Protección al ambiente T-3 - Eficiencia en el Trabajo T-4 - Definición, secuencia y mejora de procesos T-5 - Competencias Laborales

3.4 PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS EN LAS EMPRESAS DIAGNOSTICADAS.

Los problemas detectados son de diversa índole , esto es no solo con respecto a las áreas que se evaluaban dentro del cuestionario, sino con respecto a las dificultades que se tuvieron para la aceptación del mismo.

3.4.1 PROBLEMÁTICA EVALUADA EN EL CUESTIONARIO.

OBSERVACIONES EN BASE A LA PUNTUACIÓN.

En las gráficas se puede observar que la puntuación más alta es la del nivel directivo en el área de Visualizacion del Entorno con 91,89 y 76 puntos en sus respectivos subindicadores, dando un promedio de 85 puntos. Las demás no rebasan 80 puntos en ninguna área. El promedio general de calificación fue de 69.6 dentro de una puntuación de 100. La puntuación promedio se comenta en grado descendente a continuación:

85 Puntos promedio área visualizacion del entorno Nivel directivo

Se observa que los directivos de la empresa constructora sí están muy conscientes de la situación que guarda el mercado mexicano de la construcción ( ellos mismos detectan los mecanismos económicos y políticos que les afectan, reconocen la contracción que ha tenido y la inestabilidad en la demanda de obra, el qué y el cómo les afecta esta situación.) El obstáculo expresaron, es no saber como cambiar dicha situación, y encontrar mecanismos para adaptarse a ella.

78 Puntos área organización Nivel directivo.

La puntuación alcanzada aquí , expone que la mayoría de directivos delega responsabilidades y deja en claro el alcance de estas; así también piensan que tienen la formación profesional adecuada para su puesto y la capacidad para desarrollarse en el mismo. Donde puede existir deficiencias y lo manifestaron fue con respecto al ambiente de trabajo, pues comentan que existe cierta tensión en esta profesión por que las cosas marchen a tiempo, se obtenga trabajo y los recursos se manejen correctamente.

49

77 Puntos Area Técnica. Nivel directivo

Aquí se comenta entre los directivos cuya empresa lleva tiempo en el mercado, las ventajas de utilizar maquinaria propia: capacidad de la empresa para ejecutar obra, dotar a la misma de un activo, servirle como imagen y capacidad financiera y poder rentarla, pero por otro lado origina de entrada un gasto excesivo, limita el activo circulante. Para obtener beneficio debe ser utilizada constantemente porque sino no resulta incosteable. En cuanto a la seguridad y el ambiente tratan de no contaminar la mayoría reconoce que se ha informado sobre nuevos equipos y herramienta pero, que no están en posibilidades de adquirirlo. La mayoría se actualiza por medio de exposiciones y publicaciones.

74 Puntos área organización Nivel medio

Aquí los mandos medios comentan que por lo regular sí esta estructurada su empresa y cada quien sabe su función y su responsabilidad, tratan de mantener un flujo de comunicación y no omitir información relevante, en este nivel todos tratan de colaborar. Lo que se evaluó con baja puntuación fue las posibilidades de desarrollo personal, no existen bajo las actuales perspectivas del mercado, no visualizan crecer ni que sus directivos inviertan en ellos para una mejor preparación. Además la mayoría comenta que sus directivos los motivan de manera informal o no lo hacen. Algunos manifestaron que por la misma dinámica de la construcción muchas veces trabajan horarios extras, días festivos, bajo presión y no son retribuidos.

72 Puntos Area tecnología. Nivel directivo.

Aquí en este punto los directivos están interesados en conocer más como les puede beneficiar la tecnología , están desanimados por que suponen no podrán adquirir y renovar sus equipos: consideran algunos términos desconocidos o poco reales para el nivel de desarrollo que guardan.

70 Puntos área Información nivel directivo y área visualización del entorno nivel medio.

Con respecto al primer punto de información ios directivos afirman tener equipo de computo con edad promedio entre 2 y 4 años de antigüedad. La mayoría no le interesa o le resulta difícil aprender herramientas como internet, prefieren delegar a ios mandos medios la utilización de dichas herramientas.

M)

Respecto al área visualización del entorno nivel medio, encontramos que los mandos medios están conscientes de los factores que le afectan a las compañías en las que laboran, pero manifiestan que ellos con lo que pueden contribuir es haciendo su trabajo eficazmente porque la dirección es la que realmente asume la responsabilidad ante el entorno.

68 Puntos Area técnica. Nivel medio

Aquí los mandos medios son los que tratan con la maquinaria y equipo, la mayoría dice que encuentran mayor eficacia si se renta el equipo, así el subcontratista se hace responsable, la mayoría de las empresas cuenta con maquinaria menor, la cual es más fácil de reparar y darle mantenimiento. Piensan que les hace falta mayor aprendizaje y desarrollo de conocimientos técnicos para la solución de problemas.

67 Puntos Información Nivel medio.

La mayoría del personal le gustaría manejar lo último en actualizaciones de software y hardware, pero por falta de presupuesto no se los proporcionan. Manifiestan que la utilización del Internet sea básico, en algunas compañías todavía no lo utilizan.

59 Puntos área calidad. Nivel medio.

Los mandos medios están conscientes de su participación en la calidad al construir, y por su parte tratan de colaborar, pero tal vez como en muchos aspectos exista un cadena viciosa de señalar a los directivos como responsables por la falta de calidad y estos a su vez a los mandos medios e inferiores de falta de la misma. Aquí lo más conveniente sería que ambos aprendiesen a colaborar e integrase en el conocimiento de un sistema de calidad.

58 Puntos área calidad. Nivel Directivo.

Los directivos opinan que la calidad la hace el personal con que se cuenta, y los años de experiencia en el trabajo, algunos opinaron que los nuevos sistemas de calidad pueden resultar una moda y no ser prácticos pues tienden a generar demasiados documentos.

51

55 Puntos área tecnología . Nivel medio.

Los mandos medios dicen ignorar los conceptos sobre tecnología, y se encuentran desanimados a causa de que la dirección no adquiere lo que ellos entienden por tecnología: lo último en herramientas de computación. En este aspecto los directivos comprenden el concepto en forma global.

3.4.2 RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS ABIERTAS

-Respecto a las preguntas abiertas contenidas en el cuestionario son nueve:

1.1 Equipo ó maquinaria que utiliza

> EQUIPO MENOR

> Compresoras, revolvedoras, mezcladoras, vibradores, motoconformadoras, planchas, retrotaladro, sierra eléctrica, comprensora, soldadoras, martillos, compactadores, malacates, equipo topográfico, cortadora, andamios, bombas, cimbra metálica.

> MAQUINARIA PESADA.

> La mayoría lo renta, o en todo caso las empresas medianas cuentan con: vibrocompactadores, lanzadoras de concreto, grúas de alta capacidad, retroexcavadoras y trascavos.

La mayoría comentó que en alguna etapa la situación económica del país la compra de maquinaria causó descapitalización a su empresa.

1.2 Equipo que podría mejorar el rendimiento del trabajo.

> Casi ningún entrevistado mencionó algo novedoso, se apegaron al mismo equipo pero un modelo actual.

52

1.4 Habilidades que le hacen falta al entrevistado, a sujete y subordinados. Por orden de prioridad:

PARA SI MISMO PARA SU JEFE A SUBORDINADOS 1.Conocimiento de una especialidad.

2. Habilidad para planear y programar 3.Administración del tiempo 4. Idioma inglés .francés

5.Actualización de su profesión 6. Manejo de licitaciones

8. Saber vender (cierre)

9. Manejo de impuestos

10. Velocidad para el trabajo bajo presión

11. Calidad en la comunicación

1 .capacidad de negociación y de organización 2.Criterios de dirección de empresa 3.Manejo de computadora

4. Reconocer errores, saber escuchar 5. Empatia, y flexibilidad

6. Carácter para ser empresario 8. Mejorar salarios

9.Saber interpretar Estados financieros 10. Saber hacer crecer a su equipo de trabajo al mismo tiempo 11.Tener una visión global del negocio, saber todas las áreas

1. Educación y conocimientos técnicos

2.Manejo de relaciones humanas 3. Seriedad y organización

4.Apreciar material de trabajo, no lo cuidan. 5.Trabajar en equipo

6. Iniciativa, eficacia y eficiencia. 8. Dejar problema en casa

9. Puntualidad

lO.Tener capacidad de respuesta: estar a tiempo, solución de problemas. 11. Disciplina

> Aquí se entendió como sinónimo estos tres conceptos: capacidad, habilidad y falta de conocimiento, pues se mencionó todo tipo de deficiencias.

> Aquí se observa una problemática con respecto al reclutamiento del personal, se contrata con salarios bajos y se obtiene un trabajo deficiente por parte de la persona contratada. Los directores se quejan de que a los ingenieros y arquitectos le falta formación y preparación técnica. Pero por la situación económica no están dispuestos a pagar sueldos más altos, y muchos piensan que invertir en su preparación es inútil pues se retiraran de la empresa llevándose el conocimiento obtenido.

5t

4.2 Nombre de competidores de la empresa entrevistada

Algunos directivos las identificaban muy bien, algunos mencionaron uno y dos nombres de sus competidores y un tercer grupo se le hizo de mal gusto mencionarlas.

4.2 Ventajas y desventajas competitivas de la empresa entrevistada

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Personal con trayectoria, experiencia y * Situación económica del país automotivación. Verdadero trabajo en equipo * Financiamiento Capacitación constante y actualización. * Encerrarse en un nicho de

mercado. Seriedad .profesionalismo y ética en manejo * Calidad de mano de obra de recursos. Manejo de sistemas constructivos * Competencia desleal e informática Manejo de estructura flexible, * Desorganización Formación técnica en diseño * Falta de actualización en y cálculo procesos constructivos. Implementación de sistemas de calidad * Trabajar Bajo precio Elección del cliente (no trabajar para el EDO) * Tener como único cliente

al Estado. • Capacidad empresarial de R.H., material * Falta de administración

y equipo.

4.3 Costumbre de informarse de las necesidades del cliente

Respuestas uniformes respecto al gobierno, este establece los formatos y diseños de proyecto para construir obras, sólo estar pendientes porque a veces los proyectos vienen incompletos. En obra privada la entrevista inicial se detectan las necesidades del cliente y se da seguimiento estar al tanto de las modificaciones que puedan surgir.

4.4 Conoce nuevos productos o formas de trabajar para aplicara las tareas.

La mayor parte de los entrevistados mencionó sofware y materiales como pisos o recubrimientos.

54

5.3 Si se ha implantado beachmarking, reingenieria, just in time, etc, en la empresa.

Ninguna de las empresas ha implementado herramientas administrativas de este tipo.

6.1 Si ha recibido servicios de la fundación de la industria de la construcción.

50% lo ha hecho el 50% restante no.

6.1 Si gusta de recibir información emitida por la FIC.

Todos en respuesta afirmativa.

3.4.3 PROBLEMAS DETECTADOS EN LA APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO.

Respecto al cuestionario.

• Las preguntas que se refieren a ubicar una respuesta de prioridad respecto al tiempo , teniendo como opción de respuesta , pasado .presente y futuro, resultaron desconcertante para el entrevistado, pues algunas de las áreas para el entrevistado son importantes en todo tiempo y no aplica ninguna respuesta.

• Que no se mezclen preguntas individuales con organizacionales.

• Algunos conceptos no se comprenden como qué es administrar la tecnología

• Se encuentran algunas preguntas redundantes.

• Algunas preguntas con doble contenido, que hacen difícil saber al entrevistado si su respuesta la dirige hacia una parte ó hacia otra de la pregunta

• Perciben que esta un poco fuera de la realidad mexicana, conteniendo conceptos no utilizados aun en México.

Respecto a los entrevistados (actitudes v valores)

- Personas que se encuentran en una edad entre los 55 y 65 años, opinan

55

s r 3 L » a T E c A que el pasado fue mejor. El mayor valor se lo atribuyen a la experiencia que las personas adquieren sobre el desarrollo de su trabajo, más que al uso de tecnologías, opinan que si ayudan pero que no son prioritarias.

- Personas que se ubican entre 40 y 50 años, tiene puesta sus expectativas en la nuevas formas de administrar y optimizar los recursos como pueden ser los sistemas información, los de calidad y las herramientas administrativas.

- El personal más joven tiene puestas sus expectativas en la tecnología informática, computadoras -con gran capacidad y potencia, software para diseño, y cálculos de todo tipo, hardware como scanners y ploters.

- También se comentó que en estos últimos años, la contracción de la demanda ; ha sido desgastante para las empresas constructoras, por un lado unos manifestaron que encontraron el diagnóstico como una herramienta excelente de evaluación en un medio ambiente tan cambiante; y donde muchas veces están concentrados en su problemática particular y dejan pasar información valiosa de actualización.

- Por otro lado, otros manifestaron que se encuentran poco motivados para hacer caso a este tipo de herramientas. Creen que no les ayudará en nada mientras no se cuente con suficiente trabajo.

- Se percibe una lenta pero segura atención por un mercado globaiizado actualmente en proceso; la mayor atención la ponen en tecnología informática, y poco hacia una proceso organizacional que integre, administración de tecnología, incorporación de herramientas administrativas y adecuación de esta a los procesos que optimicen la producción.

- El estar inscrito a un organismo que agrupe a los constructores, no le ha dejado una experiencia positiva a la mayoría de las constructoras.

Otros comentarios alrededor de la construcción sobre practicas viciadas son:

•> El cambio debe darse en conjunto, al no ser homogénea la cultura y la educación de todos los que participan en la construcción. Se vuelve círculo vicioso el que muchos proveedores de todo tipo y tamaño tengan retrasos y mala calidad (materiales y mano de obra) ocasionando a su vez que el constructor se retrase y obtenga mala calidad.

• Se maneja ciertas practicas del pasado que en nada benefician a la construcción como es : el robo de materiales, en transacciones, tráfico de materiales , ambiente rudo y grosero; dependencia total de la política gubernamental y corrupción en las licitaciones y concursos.

56

3.5 AREAS DE OPORTUNIDAD ENCONTRADAS.

La oportunidad que se encuentra es plantearse el llevar una administración más eficiente, apoyándose en la tecnología Podemos identificar cuatro elementos

a Tecnología aplicada para el fomento a la comunicación que eficiente los procesos

b Desarrollo de habilidades por medio de capacitación eficaz y eficiente y cambio de actitudes para el trabajo en equipo

c Calidad integrando a todas las áreas de la empresa desde las relaciones humanas hasta el producto terminado

d Renovada administración que contemple una nueva planeación, organización, dirección y control

a. Tecnología como herramienta

• Por medio de la tecnología se puede aprovechar la información a la que da acceso, esto puede ser por ejemplo, el instalar internet, a fin de aprovechar los avances de mejor forma, mantener y controlar a distancia información interna de la empresa

b. Desarrollo de habilidades y trabajo en equipo

• En un mercado en proceso de globalización ensayar un verdadero trabajo en equipo, donde se practique la comunicación eficiente y coordinada utilizando el medio verbal, escrito y electrónico

• El cambio a un verdadero trabajo en equipo, debe ser una forma de asumir la situación en el mercado de trabajo actual, la empresa pequeña muchas veces se subcontrata, y en la relación que participa tienen mucho que ver la cooperación entre su equipo de trabajo con otros (s) equipos, el factor información y las ganancias se comparten, de ahí que se requiere un marco donde las partes quieran trabajar conjuntamente para un beneficio mutuo, establezcan buenas relaciones y no se vean sospechosamente entre sí

57

c. Integración de la calidad.

• La calidad aplicada no sólo a los materiales, al trabajo en proceso y terminado sino a los equipos de trabajo, partiendo e integrando de esta manera un sistema.

• Sin embargo la organización u empresa se relaciona con proveedores externos (materiales y mano de obra), su relación con ellos le determina un elemento esencial de eficiencia (precio, calidad, entrega ), por lo cual los proveedores y subcontratistas son parte del equipo de producción, por lo que presenta indispensable integrarlos al sistema de calidad en los equipos de trabajo.

d. Renovada administración.

• La revisión de procedimientos que no se están haciendo formalmente y algunos hasta omitiéndose.

• Se puede decir que, en algunos procesos la fase de control se aplica a medias, por ejemplo en el área técnica (programa de mantenimiento de maquinaria) en el área información, ésta presenta deficiente organización, duplicación o ausencia de la misma. Hablando de organización, los mandos medios en muchos casos desconocen la estructura, los límites de autoridad y responsabilidad y se sienten poco motivados.

• Se identifica en los directivos falta de funciones vitales como empresario, el ser: visionario, emprendedor, concertador, equilibrador e innovador.

Un empresario al desempeñar sus roles descubre posibilidades de negocio, busca apoyo, las analiza observa los obstáculos y las lleva a cabo a través de concretar planes y proyectos bien fundamentados. Es capaz de integrar distintos puntos de vista y co.iseguir disposición de su equipo de trabajo para sacar el mismo adelante.

Equilibra todas las funciones y partes de su empresa para que esta se desarrolle, planea el hacer frente al futuro, concillándolo con el presente . Y finalmente se innova, ejerce la capacidad de introducir cambios en su empresa que la ayuden a producir mas, mejorar la calidad y alcanzar lo planeado.

La pequeña empresa necesita integrar conocimiento y compartirlo, pues para sobrevivir necesitará asociarse, compartir y aportar valor agregado en el proceso de producción. La empresa que no pueda hacerlo ira quedando rezagada en su antigua forma de trabajar.

58

CAPITULO 4. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA.

4.1 INTEGRACIÓN DE LA METODOLOGÍA

El objetivo de este capítulo es utilizar la información obtenida en la investigación documental realizada y la experiencia aprendida en la aplicación del Diagnóstico Tecnológico , para desarrollar una metodología que diagnostique a las constructoras en su proceso administrativo de empresa y obra

El Diagnóstico Tecnológico es el antecedente más inmediato que identificó en forma genérica y panorámica, la falta de tecnologías blandas en los áreas que utilizó como indicadores Este diagnóstico manifiesta carencias e inquietudes respecto a la manera de trabajo y el método de organización, lo que da pauta para la propuesta de una metodología que evalúe estas carencias bajo un enfoque de proceso administrativo , a fin de revisar la situación que guarda la administración de la empresa constructora

La eficiencia de la empresa constructora depende básicamente de sus métodos de producción interna y de la administración 1

Por tanto se espera encontrar una sene de puntos débiles, que desarticulan el proceso administrativo, quitando productividad a las empresas

El diagnóstico es una actividad continua, y en este caso una herramienta que seguirá evolucionando con mejoras periódicas, que se realicen en base a la experiencia recabada a través del tiempo Por esta razón en el presente trabajo se propone una metodología que actualice y complemente a la inmediata anterior para diagnosticar empresas Esta es resultado de la presente investigación y de un trabajo en equipo llevado a cabo en conjunto con los integrantes de la Fundación de la Industria de la Construcción, para estructurar los cuestionarios, definir la forma de evaluación y las propuestas de mejora

Debe tomarse en cuenta que tanto el grupo de trabajo como el grupo de constructores que ha dado respuesta al cuestionario piloto para diagnosticar su proceso administrativo esta basada en su experiencia

Vázquez Adán Nicasio "Las micros pequeñas \ medianas empresas constructoras, alternativas de competititvidad" Tesis de maestría División de estudios de Posgrado Facultad de Ingeniería UNAM 1996

59

Así también se actuó bajo un marco referencial de preferencias que reflejan de una manera u otra sus valores, sus prejuicios y su forma del ver el mundo, tomar decisiones y hacer las cosas .

En este trabajo se parte de este punto, la actividad constructora es hoy en día consecuencia de la toma de decisiones de sus protagonistas. El cuestionario que se presenta, aunque es de respuesta cerrada se aplica en forma abierta, dando margen a que los constructores elijan la opción de respuesta que llevan a la practica; así también la expresión de sus ideas y opiniones en forma más extensa y, permitiendo percibir problemáticas no tomadas en cuenta o eventos que hayan contribuido a la mismas.

Refiriéndose al diagnóstico médico se hace una alusión a este: se necesita que el paciente exponga los síntomas y malestares para poder determinar el estado que guarda y estar en la posibilidad de emitir una solución; el ambiente donde se realiza, la diversidad cultural y el estado que guarda en este caso la empresa constructora, intervienen en la respuesta al procedimiento diagnóstico. El mismo se conforma no sólo de la problemática que atiende sino de las personas que intervienen y que tiene interés en que esta se resuelva.

Se toma en cuenta el trabajo bibliográfico, de donde se llega a extraer alguna indicador que sea de interés para el mismo; cruzando información de una fuente con otra, y así poder proponer un diagnóstico que integre aspectos no contemplados en el proceso de administración de las empresas constructoras.

Actualmente se está aplicando el instrumento de diagnóstico para evaluar el proceso administrativo y el proceso constructivo con las empresas participantes.

A continuación se muestra el diagrama de flujo de las actividades de la metodología propuesta.

60

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Diagrama de flujo de la metodología Para la evaluación de los Procesos

administrativos

Bases Teóricas

Diagnóstico Tecnológico

Revisión Bibliográfica de estudios

Parámetros de evaluación

" Establecimiento de indicadores

v Elaborar preguntas de cuestionario

Interpretación de los resultados

i ' Aplicación de la encuesta

i r Evaluación de resultados

i r Propuesta de mejora

v Justificación de la muestra

61

4.1.1 MARCO CONCEPTUAL

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es el enfoque operacional de la administración, que integra los conceptos, principios y técnicas en que se fundamenta la actividad administrativa. Incluye la teoría de sistemas, la teoría de las decisiones, la teorías motivacionales y de liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la comunicación así como también el análisis matemático. El proceso administrativo engloba las funciones administrativas: planeacion, organización, dirección y control.

1. Planeacion

- Objetivos Fines por alcanzar, determinados cuantitativamente y para realizarse en un tiempo determinado.

- Políticas. Guías para orientar la acción; criterios, lineamientos a observar en la toma de decisiones, sobre problemas recurrentes en la organización.

- Programas. Esquemas que establecen la secuencia de las actividades especificas para alcanzar los objetivos, incluyendo tiempo requerido para realizar las actividades , eventos y partes involucradas en su desarrollo.

- Presupuestos. Plan de todas ó algunas fases de actividad, expresadas en términos económicos, que incluye la comprobación subsecuente de la aplicación de dicho plan.

- Procedimientos. Establecimiento del orden cronológico y la secuencia de actividades de las actividades repetitivas.

2 .0rganización.

- División del trabajo. Separación y delimitación de actividades, con el fin de realizarlas con eficiencia , precisión y mínimo esfuerzo, dando lugar a la especial ización.

- Coordinación. Sincronización de recursos y esfuerzos. - Técnicas. Organigramas , manuales y diagramas de flujo de actividades.

62

3.Dirección

- Motivación . Impulsar a la acción haciendo uso de dos grupos de teorías; la de contenido ó explicación interna basadas en la exposición de lo que impulsa la conducta humana, incluye la teoría de Maslow, Herzberg y motivación de grupo; y las teorías de enfoque externo, también llamadas de aprendizaje o de modificación de la conducta incluye: estrategias de intervención, programas de refuerzo, discriminación y generalización, conducta encadenada, moldeamiento y modelado. - Coordinación en integración de esfuerzos. Elegir y hacerse llegar los recursos necesarios para poner en marcha los planes y decisiones preestablecidas. - Comunicación. Proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social. - Autoridad. Facultad de la que se enviste una persona, dentro de una organización para dar órdenes y observar que sean cumplidas, con base en objetivos de grupo. - Liderazgo-Supervisión. Guiar y supervisar a los subordinados en la realización de las actividades, obteniendo la productividad, la comunicación, relaciones positivas jefe-subordinado, detección de errores y su corrección así como observar la motivación dentro de un marco de disciplina. - Toma de decisiones. Elección de cursos de acción entre varias alternativas.

4.Control

- Verificación de objetivos. En función de los mismos existe el control, siendo un medio y no un fin. - Establecimiento de estándares. Establecimiento de unidades de medida que sirven como modelo guía ó patrón para efectuar el control. - Medición de los resultados. Medir los resultados y la ejecución de acuerdo a unidades de medida con base en los estándares establecidos. - Detección de desviaciones. Función ejecutiva consistente en utilizar concreta y tangiblemente el control reconociendo si la desviación es un síntoma o una causa. - Establecimiento de medidas correctivas En base al concepto anterior.2

' Munch,. Lourdes y García José . " Fundamentos de Administración" Ed Trillas 1990

63

4.1.2 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA DE PROBLEMÁTICAS DETECTADAS CON ANTERIORIDAD EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Aquí se hace referencia a los diagnósticos anteriores, que nos reflejan y dan pauta para determinar el desarrollo específico de una problemática existente en el proceso administrativo

Para ubicar a las constructoras dentro de los conceptos señalados se define un conjunto de indicadores tomando en consideración

Planeación, organización, dirección y control

Las cuatro funciones básicas de administración, en la empresa pequeña y micro están integradas en una sola persona siendo posible, que en la pequeña se ubique en dos o mas personas, el incorrecto ejercicio de las funciones puede desarticular a las mismas, y alterar sus relación con otros elementos existentes en el medio Por otro lado surgen oportunidades de optimizarlas y desempeñarlas correctamente al conocerlas y valerse de las herramientas disponibles

Los elementos que se pueden considerar esenciales para ejercer las funciones administrativas que se detectaron ya en diagnósticos pasados se comparan con la actual situación que guardan, y se muestran en la siguiente tabla

64

FUENTE

Ríos.F.López A La mdustna de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

Matnz de compromisos y actividades de la productividad en la industria de la construcción 1994 PECE

Ríos.F.López A La industria de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

Ríos.F.López A La industria de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

Matnz de compromisos y actividades de la productividad en la industria de la construcción 1994 PECE

Ríos.F.López A La mdustna de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

DIAGNOSTICO ANTERIORES

1971-1997

PLANEACION Planeación a corto Y a largo plazo

Planeación a mediano y largo plazo

Uso de técnicas de planeación y control

ORGANIZACIÓ Pnncipal factor de quiebra de una constructora

Organización y estructura productiva

Recursos técnicos (maquinana y equipo)

PROBLEMÁTICA DETECTADA

La inestabilidad de la demanda fue clasificada en general como el problema más importante para planificar

La falta de información completa y oportuna de los planes de inversión pública , dificulta los trabajos de planeación de la mdustna

Una baja utilización de técnicas de planeación

Problema pnncipal a Organización

administrativa deficiente

a Organización técnica deficiente

Limitada concertación de mecanismos para el mejoramiento de la productividad en las empresas

76% repara su maquinaria 41% la mantiene inactiva 30 5% renta su maquinana

DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO

1998

PLANEACIÓN. Visualización del entorno. (Ventajas y desventajas Competitivas)

ORGANIZACIÓN Desventajas competitivas;

-

Recursos técnicos (mantenimrénfcf y reparación de equipo)

PROBLEMÁTICA ACTUAL

Entorno económico inestable (falta de trabajo y de tnanaamiento) <

'Manejar volumen de obra que sobrepasa recursos internos. *Úesco(iodmiento del mercado al que se enfrenta "Compromisos políticos *Falta de política de reinversión

t :

70% presta mantenimiento „ preventivo, el testo sea propio o rentado su equipo sólo atiende lo básico cambio de aceite y llenado -* de combustible

65

FUENTE

Maumejean L Administración de

la maquinana en una empresa constructora con técnicas interdiciplinanas

10° Congreso CMIC 1975

CMIC Encuesta de Registro "Sene histórica' anual 1977-1996

Ríos F LópezA La industria de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

Matnz de compromisos y actividades de la productividad en la industria de la construcción 1994 PECE

CMIC Encuesta de Registro 'Sene histórica anual 1977-1996

DIAGNOSTICO ANTERIORES

1971--1997

Recurso técnico (administración de maquinaria)

Recursos Técnicos (falta de maquinaria y equipo)

Recursos Humanos (principales problemáticas detectadas)

Recurso humano (capacitación )

Recursos Humanos (escasez de personal capacitado)

PROBLEMÁTICA DETECTADA

• Problemas de capacidad y soporte técnico

• Financieros (inversión en maquinana vs otras alternativas)

2 6 % de los entrevistados, manifestaron como problema la falta de maquinana y equipo en este periodo

-Escasez de mano de obra -Falta de mano de obra especializada -Bajo rendimiento de los obreros -Otros

El 80% del personal operativo son trabajadores migrantes de baja escolandad

+Escasa capacitación y adiestramiento a todos los niveles +Bajo aprovechamiento del recurso humano

Problema constante falta de escasez de personal calificado

DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO

1998

Recursos * Técnicos (fatta de maquinaria y equipo)

Recursos Humanos (Manifestación de carencias en el personal)

V *f

PROBLEMÁTICA ACTUAL

Se encuentra que no es un problema grave l a antigüedad de sus equipos fluctúa entre 3 y 9 años, rendimiento razonable y rara vez detienen el trabajo por falta del mismo

50% de los directivos entrevistados manifiesta que el personal que contrata no tiene preparación técnica

66

FUENTE

Resendiz D La ingeniería civil hoy una tesis sobre problemas y oportunidades Revista Construcción 1982

Ríos F LopezA aLa industna de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

González F Por un control de la calidad en la industria de la construcción 11° Congreso CMIC 1977

Matnz de compromisos y actividades de la productividad en la industna de la construcción 1994 PECE

Aguliar F Cortes A Un modelo de desarrollo gerencial para directivos de pequeñas y medianas empresas constructoras Ponencia del 12° Congreso CMIC 1979

DIAGNOSTICO ANTERIORES

1971-1997

Recursos Humanos (principales problemas de la ingeniería civil)

Información (Como se observa la información para actualización)

Información (medios de información utilizados)

C O N T R O L (Control de calidad)

Calidad

D IRECCIÓN Función

gerencial (investigación de pequeña escala)

PROBLEMÁTICA DETECTADA

1 1 Escasez de ingenieros y técnicos especializado

Alta movilidad del personal mas joven

El tamaño de la empresa determina, la calidad y el medio de información

Menor utilización de cursos y seminanos, por costo y tiempo

Hasta un 40% del costo de construcción, por mala calidad, desperdicios, reprocesos y reparaciones en la construcción

El concepto de calidad y su utilización en los procesos de la construcción, es limitado

En la pequeña empresa se detectó -centralización extrema en la toma de decisiones -sobrecargo de la gerencia -dirección en un sentido muy pragmático -Falta de conciencia en los costos -Falta de conocimiento sobre la gerencia

DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO

1998

Información (sistema de información)

•

CONTROL a bnptementacfón de un sistema de calidad b Control de calidad c Implementactón de herramientas administrativas

D IRECCIÓN Manifestación de carencia de (labilidades gerenciales.

PROBLEMÁTICA ACTUAL

Problema actual es que aun teniendo acceso a cursos, eonf¡Brenctas y seminarios, el ritmo delrabajo les impide affoyechar la capacitación y actualización

l a caSdad esta implícita en forma empírica en las empresas NO existe la calidad como sistema

PROBLEMÁTICA +Capaadad ^ de negociación y organización +Saberescuchar *Ert\patia, ^Flexibilidad +\fisión global del negocio •^Conocimientos de sotware ^Interpretación de estados financieros + Fomento al desarrollo del recurso humano de la empresa.

67

FUENTE

Rios.F López A La industna de la construcción y su problemática Tesis UNAM 1971

Arnoja.R, Segovia M El D O en la industria de la Construcción Ponencia del 10° Congreso de CMIC 1971

Arnoja.R Segovia M El D O en la industna de la Construcción Ponencia del 10° Congreso de CMIC 1971

DIAGNOSTICO ANTERIORES

1971-1997 Factores determinantes en la quiebra de una constructora

Conclusiones sobre la problemática encontrada en los grupos de trabajo en una constructora

Integración de Equipos (actitud,cambio, trabajo en equipo)

PROBLEMÁTICA DETECTADA

Problema atado en segundo grado incapacidad directiva

* El volumen de trabajo y el numero de empleados de todo nivel, forma grupos de comunicación local * La comunicación oficial deja poco margen para la comunicación creativa *La mayor dificultad para comunicarse es en el nivel más alto

• Mutua desconfianza entre jefes y empleados

• Obedecer sin discutir

• Ejecutivos entrevistados considera que los problemas de trabajo están en otro equipo no el propio

DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO

1998

Comunicación (nivel de comunicación entre jefe y subordinado)

Identif icación e Integración como inst i tución {posibilidades de desarrollo, trabajo en equipo, integración puesto)

PROBLEMÁTICA ACTUAL

Actualmente reduciendo^ Temor a comunicar errores y ser escuchado por el jefe (sugerencias, problemas, etc)

Los mandos medios Identifican su ambiente de trabajo como "adecuado" y poco motivante,

68

SE IDENTIFICAN LAS SIGUIENTES PROBLEMÁTICAS QUE A CONTINUACIÓN SE COMENTAN:

I. PLANEACION

a. La falta de planeacion hacia el interior de las empresas justificada por la inestabilidad del mercado que a su vez es originada por el contexto macroeconómico.

La planeacion es la definición de metas y el establecimiento de planes detallados para alcanzarlos, adopción de líneas de conducta y asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas

Si el director de una constructora percibe que el ambiente afecta su actividad primaria, pero que no puede modificarlo, el mejor instrumento para adaptarse a él es la planeacion

Se encuentra que en el cambiante ambiente económico de México, la perspectiva de un mercado nuevo o la pérdida del actual, genere en las empresas constructoras el desarrollo de estrategias que les permita mantenerse en el mercado Si no se sabe hacia donde se dirige la empresa, tampoco se podrán tomar acciones tendientes a cambiar la dirección

En la tesis (1971), el 92 % de los entrevistados contestó como muy importante la problemática de la inestabilidad de la demanda, que impide tener una perspectiva de planeacion, debido al desconocimiento de los factores, para cumplir con la misma

En la encuesta anual de registro de la CMIC, se confirma esta situación ocupando el 3o lugar entre 12 problemáticas recurrentes en el periodo 1980-1992, la falta de trabajo, desalentó la acción de planear en los constructores

En la matriz de productividad se identificó que las constructoras a! estar apegadas a las obras del Estado, en un momento demandan, planeacion de la obra pública con su respectiva inversión, para que la industria trabaje en una propia

También identifican que aun existiendo disposiciones y normatividad para que cada dependencia planee las obras por realizar , no es una practica generalizada la existencia de proyectos integrales con flujo de fondos, gerencia de proyecto y control

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De calidad que permitan un clima propicio para el desarrollo de las mismas

b. Deficiente utilización de técnicas de planificación, organización y control.

El uso de técnicas, que permiten visualizar la articulación que guardan los elementos de la planeación con la organización y el control en la empresa, logrando su cometido, aún es una practica no integrada totalmente en la empresa constructora

Se identificó ( Tesis 1971 ) que se utilizan las siguientes técnicas para planeación 9 9% ruta crítica 9 6% diagrama de barras, 6 5% PERT, 3 4% utiliza PC, 3 3% investigación de operaciones En este tiempo (1971), el uso de computadoras era reducido al resultar costoso el equipo además de no existir personal calificado para manejarlo En cambio hoy en día la computadora y el sofware son la herramienta básica de planeación y control

Actualmente a través del Diagnóstico tecnológico, quedó de manifiesto que los directivos con mas tiempo en el mercado no están interesados en aprender a manejar estas herramientas, delegando a su mando inmediato inferior el realizar dicha actividad Se identifica que en muchas empresas , sólo se utilizan diagramas de barras, técnica que no permite un control detallado y riguroso de proyecto

II. ORGANIZACIÓN Recursos Técnicos a. Maquinaría y equipo

Un elemento primario en la construcción es la maquinaria y equipo, es herramienta indispensable para que el personal trabaje con precisión y un mínimo esfuerzo, formando parte de la sincronización de los recursos y el flujo de actividades Los aspectos básicos de la maquinaria son financiamiento, soporte técnico, mantenimiento adecuado y correcta utilización

Se identificó ( Tesis 1971) que un 6% la repara, 41% la mantiene inactiva y 30 5% la renta Los entrevistados expresaron que prefieren no rentarla debido a la falta de seriedad en los pagos y el descuido del contratante con el equipo

En el Diagnóstico Tecnológico el mantenimiento preventivo y reparación de maquinaria y equipo es llevada a cabo por un 70% de las constructoras encuestadas y un 77% respondió que consideran la protección al ambiente

70

Aquí se observa la integración del elemento ambiental no tomado en cuenta hace 20 años El porcentaje del 30% restante sólo atiende al combustible y al cambio de aceite sea propia o rentada También se observó casi o nulo problema si detenían su trabajo por falta de equipo o falla del mismo

En la encuesta realizada por CMIC entre 1977 y 1996 el problema de maquinaria y equipo fue identificado en un 2 6% en promedio cada año, de los que contestaron la encuesta, ocupando el 13o lugar dentro de quince problemáticas identificadas en este periodo

Como se observa la falta de equipo es una problemática menor que de una u otra manera se le ha dado solución, hoy en día la división de negocios ha llevado a muchos que tienen la posibilidad de adquirir maquinaria a formar empresas que la rentan satisfaciendo así la necesidad de empresas pequeñas y micro Lo que hay que considerar en maquinana y equipo es que resuitó en un momento dado elemento indispensable para obtener fmanciamiento , hoy en día ya no tiene ese fin, y el enfoque es en relación con ia actualización del equipo ya sea que se obtenga rentando, remplazando un equipo o partes de él, aplicando mantenimiento preventivo y correctivo o comprándolo si resulta factible

b. Recurso Humano

Los recursos humanos son el elemento vital de las empresas, porque su actividad es ia que hace posible que las organizaciones consigan sus objetivos y porque su actividad se forma de conocimientos, experiencias, motivos, intereses .vocaciones, aptitudes actitudes y habilidades, es susceptible de mejorar y de perfeccionar su actividad así como de diseñar los recursos materiales y técnicos para el funcionamiento global de la empresa

En ia Tesis 1971 UNAM, se atiende al problema de la mano de obra y la falta de residentes bien preparados 42 4% de los entrevistados, le afecta el bajo rendimiento de los obreros y un 41 1 % señalaron de importancia el problema de mano de obra especializada ( operarios, mecánicos, y personal de mantenimiento ). Alrededor del 50% de las empresas entrevistadas manifestó que encontraba dificultad para encontrar residentes con suficiente preparación

Esta problemática se identifica como se observa en dos niveles e! nivel operario y el nivel mandos medios La problemática de los operarios esta a su vez relacionada con tres factores

B | & L I D T E C A 1.La planta móvil El obrero de la construcción se emplea sin importar el lugar y por ciclos discontinuos.

La apatía y falta de responsabilidad del trabajador para su labor es resultante de la falta de identificación con la empresa contratante, se encuentra ajeno a su organización. Es difícil capacitar, motivar y controlar a quien se contrata con miras de corto plazo, dando soluciones inmediatas sin establecer lazos trascendentes.

2. Tamaño de empresa ( a mayor capital se utiliza más maquinaria y se tiene problema de conseguir mano de obra especializada ( operarios, mecánicos y personal de mantenimiento ), y a menor capital se utiliza más mano de obra sin especializar (peones).

3. Tipo de construcción . Un ejemplo es la edificación que utiliza un volumen mayor de mano de obra, su productividad depende en gran medida no de maquinaria o equipo sino de gran número de operarios que no forman parte de la empresa, sino de las gentes del maestro de obras.

En la Matriz de Compromisos de la STPS (1994). Se identifica otro enfoque de la problemática comentada desde 1971, el personal obrero tiene baja calificación y poca motivación debido a que el 80% es de origen campesino lo que origina :

1) Su bajo nivel escolar (incluso analfabetas) aunado a la falta de capacitación y adiestramiento para hacer frente al problema; 2) La poca estabilidad de residencia y apego a su lugar de origen y trabajo.

Aquí se podría decir que los operarios muchas veces no tienen acceso total a la satisfacción de las necesidades básicas , citadas por Maslow como son : fisiológicas ( suficiente alimento, resguardo), de seguridad ( no sentirse amenazado por el medio ) al mismo tiempo no se puede afirmar que exista estabilidad en sus relaciones , la pertenencia ( residencia ), el fomento a la autoestima y a la realización personal.

La problemática se expresa también en la contratación de residentes ( falta de personal en número y preparación), el cual manifiesta una deficiente comunicación entre la industria de la construcción y los organismos educativos, sobre el nivel que se requiere para trabajar y por tal razón las empresas no encuentren personal, aun cuando el número de egresados se mantiene creciente, pero no es posible contar con un número suficiente y bien preparado en tiempos de máxima demanda.

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En el Trabajo "la Ingeniería civil problemas y oportunidades " (1981) Se ubican como los principales problemas identificados por constructores

1 Escasez de ingenieros y técnicos especializados y 2 Alta movilidad del personal mas joven

Su autor comenta que la escasez que se percibió en ese momento fue una manifestación de una creciente demanda que señala, prevalecerá hasta finales del siglo, lo cual indica que se requería una evolución futura , mediante la formación de más y mejores ingenieros por las universidades La falta de apego de los más jóvenes a la organización o al medio apunta haaa la falta de atractivo de las constructoras para atraer nuevos profesionistas

El diagnostico tecnológico , identifica habilidades y conocimientos carentes en los residentes 50% de los directivos entrevistados manifestó que el personal que contrata no tiene preparación técnica, manejo de relaciones humanas, seriedad, iniciativa puntualidad, disciplina, capacidad de respuesta ante problemas de todo tipo y deficiente preparación de informes

En cuanto al nivel de mando medios se identifica también en la matriz de STPS (1994), escaso adiestramiento y capacitación, lo cual redunda en ausencia de cuadros técnicos y gerenciales especializados, que su vez originan un bajo aprovechamiento de los recursos humanos en la empresas

En la encuesta de CMIC, el problema de escasez de personal calificado ocupa el 6a

lugar con respecto a doce problemáticas recurrentes en el periodo 1981-1994

III. CONTROL a. Control interno en oficinas y obra.

Hoy en día la computadora es la herramienta que ocupa el primer lugar para aplicar técnicas de planeacion y control Pero como se menciona en el apartado de técnicas de planeacion, las personas con mayor tiempo en el medio están delegando el uso de dichas herramientas a personal más joven, existiendo algunas deficiencias para ejercer el control " muchas empresas constructoras utilizan los programas de precios unitarios únicamente para preparar concursos y elaborar presupuestos, pocas son las que , cotidianamente, emplean los módulos de control de obra de dichos programas y todavía menos las que hacen uso de herramientas adicionales especiales para controlar los procesos constructivos

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Las posibles causas que impiden el uso potencial de los programas son

• Falta información precisa y oportuna • Sólo se conocen parcialmente todos los alcances que tienen estas herramientas • Las actividades de los funcionarios, por necesidad se concentra en las ventas y

las finanzas • Se ha perdido la confianza a estos métodos de programación y control debido,

principalmente, al uso deficiente e incompleto de ellos 3

b. Control de la calidad

La calidad es un conjunto de características que debe contener un servicio o producto para la satisfacción total del usuario Como sistema implica hacer las cosas bien desde el principio, la calidad aplicada en todo el proceso, desde el diseño, apego al proyecto y proporcionar el mayor valor presente y futuro al los usuarios de una obra

La calidad se debe aplicar en los insumos, en el proceso de transformación y en la organización misma ya que garantiza la calidad de la obra terminada y evita la improvisación en general, esto es aplicar la calidad como sistema

Con respecto al control de la calidad ,se identifica durante una ponencia del 11° congreso de CMIC ( 1977 ), que las practicas de ese momento observan avances con respecto a la inspección de los materiales de construcción, pero que aun no se ejerce un suficiente control preventivo en la ejecución de la obra y no se contempla aun en la etapa del proyecto

En el Diagnóstico tecnológico (1998), se identifica que la mayoría de la empresas continúan aplicando el control de calidad únicamente a insumos ( muestreo, laboratorio de pruebas, normas e interpretación de resultados ), y sólo una de las treinta y tres empresas encuestadas se encontraba implementando un sistema de calidad a toda la organización

1 Dávila Arturo " Una obra eficiente v como lograrla" Revista Construcción no ^16 Febrero 1998pp 14

74

IV . DIRECCIÓN a. Función gerencial

La función gerencial es poner en marcha las acciones necesarias a cumplir con los objetivos de la organización, manifestados en la planeación, encausados por los lineamientos y mediante la guía de los equipos de trabajo a través de la comunicación motivación y la supervisión

En 12° Congreso de la industria de la construcción (1979) , se presenta un trabajo sobre las funciones gerenciales y la productividad, encontrando que

-Existe una centralización en la toma de decisiones Las empresas tiene cierto número de gerentes "de papel" pero en realidad una sola persona toma las decisiones, resultando que los otros directores son parientes ó amigos que participan en el suministro de capital de la empresa y aparecen en la lista de nómina para reduccción de impuestos

-Sobrecargo de la gerencia Lo que es una consecuencia lógica del problema anterior Los directores interrogados, con frecuencia afirman que no es posible delegar debido a la escasez de personas capaces y confiables en su organización

- Sucesión de directores En la mayoría de los casos se disponía de un sucesor eventual, sin embargo la gerencia era de la opinión que esos sucesores necesitaban algún entrenamiento y mucha experiencia antes de encargarse de la empresa, 80% de los directores no estab" informado sobre cursos de dirección

-Entrenamiento y desarrollo de la funciones gerenciales Los directores en general opinaban que algunos de sus colaboradores de confianza tendrían oportunidad de entrenarse para su trabajo Este entrenamiento se refería control de la producción, cálculo de costos, mercadeo e investigación simple de mercado

-Conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa Los métodos encontrados en el cálculo de costos en general eran muy rudimentarios Este calculo no es utilizado para medir la eficiencia de la producción Como consecuencia se hace trabajar regularmente horas extras para observar los plazos de entrega El stock de materia prima generalmente no tenía relación con la producción El fmanciamiento presentaba muchos problemas

7^

En el diagnóstico tecnológico se observa que

A nivel gerencia los directivos identifican sus carencias para ejercer la función gerencial falta especializaron, habilidad y conocimiento para la planeación y programación, administración del tiempo, formación técnica en informática, curso de ventas e idiomas, actualización en cuestiones legales

El nivel medio, opina que sus directivos carecen de Capacidad de organización, dirección y negociación, conocimiento de paquetería informática, interpretación de estados financieros, licitaciones, contratos, finanzas y una adecuada comunicación descendente

b. Guia o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Trabajo en equipo, actitudes .

La dirección una vez que establece objetivos, lineamientos, toma decisiones, y se allega los recursos necesarios, debe integrarlos para alcanzar lo planeado Los objetivos de la empresa sólo podrán ser alcanzados con equipos de trabajo que desarrollen sus actividades en armonía, no contraponiendo objetivos departamentales o personales

En el 10a congreso de la construcción ( 1975 ) , se presenta un estudio enfocado a las actitudes ( mutua desconfianza entre equipos de trabajo) dentro de una empresa constructora, para dar solución a problemas de retrasos y retrabajos La problemática encontrada para los fines de la investigación fue una deficiente comunicación ( omisión de información de grupos de trabajo en obra respecto a grupo de oficina central, los niveles directivos no facilitan la comunicación con sus subalternos)

En tanto en el diagnóstico Tecnológico la comunicación, posibilidades de desarrollo e integración al puesto, el nivel medio manifiesta algunas fallas La construcción al ser un trabajo la mayoría de las veces bajo presión ( tiempo ) y muchas veces foráneo no permite el tiempo necesario para comunicar con eficiencia la información relevante para las elementos participantes ( se encuentra la necesidad de formalizar las juntas de trabajo y sus acuerdos ) En cuanto a la integración al puesto la falta de capacitación limita la integración al mismo, así también la falta de aprovisionamiento oportuno de los materiales para trabajar por parte de la dirección y por último la falta de una introducción al puesto donde desde al inicio se haga saber al Ingeniero ó arquitecto su nivel de responsabilidad, así como lo que se espera de su trabajo

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c. Comunicación y manejo de medios e información

La comunicación es un proceso a través del cual se transmite y recibe información La comunicación se constituye de emisor receptor y medio

Se debe pensar en la integración de un sistema de información dentro de una compañía constructora con el fin de llevar acabo los objetivos trazados de la manera más eficaz y eficiente entre los distintas personas que participan Cualquier falla en la comunicación, implica desvirtuar la información En una observación hecha través de una de las ponencias del 8o congreso de la industria de la construcción (1971), se puntualiza el preparar al personal adecuadamente para recolectar información, registrarla, discriminar e interpretar a la misma

Actualmente el manejo de información se hace a través de las computadoras, personalmente y en formatos, el nivel que guarda el manejo de la información en las empresas también está relacionada con el nivel de capacitación manejo de herramientas de informática, existencia de un proceso y un flujo definidos además de la actitud que tienen sus miembros para manejarla adecuadamente, no omitirla e identificar del grado en que la necesitan

Por otro lado , en el primer diagnóstico de 1971 UNAM (consideración los medios informativos, respecto al avance tecnológico en la industria de la construcción ) y medios utilizados para actualizarse Entre el 71 5% y el 50% opinó que la

m información era suficiente y menos de un 50% lo opuesto 93% utilizaba medio impreso,41 1% curso de actualización, 39% seminarios

En contraste se encuentra la información identificada en el diagnóstico tecnológico 83% de los directivos manifiesta que se actualiza vía medio impreso, conferencias, ferias y exposiciones 68% de los mandos medios manifiesta que se actualiza vía cursos, asistencia a conferencias y exposiciones ( esto es unas tres veces por año), además de la obtención de información vía revistas, libros, periódicos así como la libertad y el fomento para la aplicación del conocimiento adquirido

El manejo de información en red va en aumento, paralelamente se va integrando el uso de internet, en el cual están muy interesados los mandos medios y resulta una herramienta de información hoy en día indispensable

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4.2 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA.

4.2.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS CONSIDERADOS.

El Diagnóstico tecnológico, se pensó para ser una herramienta que planteara el cambio tecnológico en las constructoras respecto a la realidad que viven actualmente menor volumen de obra, mayor eficiencia, menores costos de producción y apertura a nuevos mercados Consideró el cambio tecnológico para incrementar la productividad , pero para poder generar este cambio o adecuarse al mismo, se tiene que revisar el estado actual que guarda la dirección y operación de la empresa, esto a través de sus procesos y bajo un enfoque de proceso administrativo

1) El Proceso administrativo en la dirección de una empresa constructora

El proceso administrativo es determinado por la sene de actividades y funciones de la dirección de la empresa, que permiten evaluar de forma general, como esta operando la empresa, como se encuentra su estructura y como asume su interacción con el medio

La función de planeaaón , se puede decir que se divide en dos partes la planeación básica que es la que marca los objetivos generales por alcanzar, las rutas importantes, las reglas a cumplir, los métodos para llevar a cabo y las premisas, y la otra parte que es la planeación estratégica que contempla los planes a largo plazo, adquisición de nuevas competencias , observancia del impacto del entorno en la empresa y el planteamiento de estrategias para hacerle frente

La función de organización , contempla a la planeación para determinar su personal técnico y administrativo, poseer un organigrama con funciones perfectamente definidas y ligadas a un sistema de comunicación La empresa deberá tener un manual indicando objetivos y políticas generales .funciones trascendentes, informes que se deben generar y recibir, normas, libros de consulta y en resumen lo que se espera del puesto y como se estructura la empresa

La función de dirección , contempla el liderazgo para formar grupos de trabajo armoniosos a través de la motivación y la comunicación, la toma de decisiones a tiempo , delegar y compartir responsabilidades e integrar los recursos

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La función control es comparar lo planeado con lo ejecutado, costos calidad, tiempo, relaciones humanas

En base a lo anterior , tomando en cuenta la trayectoria que han tomado algunos problemas originados en el pasado, el diagnóstico nos lleva a plantear a los constructores si estos problemas recurrentes, están aún presentes y en que grado.

A continuación se muestra los indicadores que estructuran el cuestionario de administración de empresa:

Administración de empresa:

1.PLANEACIÓN

1.1 Administración operacional

2.PLANEACION ESTRATÉGICA

2.1 Capacidad de la empresa

2.2 Conocimiento del entorno 2.3 Establecimiento de estrategias

3.0RGANIZACIÓN

3.1 Funciones

3.2 Comunicación

3.3 Informática

3.4 Trabajo en equipo

4. DIRECCIÓN.

4.1 Liderazgo

4.2 Capacitación

4.3 Toma de decisiones

S.CONTROL

5.1 Herramientas de Control 5.2 Mejora continua

2) El proceso de administración de obra

El proceso administrativo de obra, se engloba dentro del proceso administrativo general y se podría afirmar que hace énfasis en la parte dinámica de la administración (dirección y control), al atender la fase operativa de construcción.

La PLANEACIÓN en obra es una fase que contempla toda la información previa sobre el conocimiento que tiene la empresa sobre el proyecto al momento de iniciar la construcción: -contrato (condiciones generales. Inicio, término, sanciones, monto) -normas y especificaciones de concurso -presupuestos (elaboración del estimado de materiales, equipo, horas- hombre ) -planos (planos faltantes, especificaciones, lista de equipo de proceso) -programas ( en base a la naturaleza del trabajo, ingeniería disponible, programa preeliminar de concurso, diagrama de flujo de actividades), se da paso a un programa general de construcción.

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La ORGANIZACIÓN, con base en la planeación. se adquiere conocimiento para estar en condiciones de organizar al personal que se requiere, coordinar esfuerzos y visualización el cómo se va distribuir actividades en la zona al momento de construir.

En cuanto al área técnica se determinan la organización de los sistemas y procedimientos técnicos de construcción que señalan al personal que se requiere , la maquinaria, equipo y el orden que guardan entre sí.

En DIRECCIÓN contempla la toma de decisiones del superintendente, la motivación que proporcione al personal, gestión para capacitación, liderazgo para trabajo en equipo e impulsar la comunicación horizontal y vertical.

El CONTROL en obra es cuantificable, se orienta a costos, tiempos y calidad. Contempla informes sobre la actividad total de la obra, la información que contengan debe ser diaria y semanal ya que es la base para comparar contra lo que se planeó o estimó y punto focal de la toma de decisiones y correcciones que se tengan que hacer en su momento.

Por lo antes expuesto se sugiere la siguiente estructura de subindicadores :

(.Administración de Obra: 1.PLANEACIÓN

1.1 Preeliminares

1.2 Programación

2.0RGANIZACIÓN

2.1 Integración

2.2 Recurso técnico

3. CONTROL.

3.1 Materiales maquinaria y mano de obra 3.2 Nomatividad

4.DIRECCION

4.1 Liderazgo

4.2 Motivación

4.3 Trabajo en equipo 4.4 Capacitación

4.5 Sistemas de información

so

4.2.2 ELECCIÓN DEL MECANISMO DE OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se entiende que cada empresa tiene una forma particular de llevar su administración, pero es necesario comprobar que lleven una secuencia y se cumplan una sene de pasos en la misma para que esta resulte eficiente

Para captar la información en el mismo lugar donde es realizada, cuando la información precisa sobre una persona clave de la población elegida, sólo puede obtenerse de esa persona y tomando en cuenta la experiencia tenida con el diagnóstico tecnológico, se considera conveniente llevar a cabo una entrevista en forma directa y de carácter personal

Las ventajas de este tipo de entrevista son a) la formalidad que se le da evita el rechazo de la misma b) la profundidad y el detalle de la información que se quiere obtener es mayor, c) el entrevistador puede capturar mas datos para enriquecer la calidad de la información, al momento de recabarla, d) permite aclarar dudas y unificar conceptos con el entrevistado

Las desventajas es que cada entrevista tiene su costo, y que algunas personas piensan que quitan tiempo y no ofrecen nada, pero en resumen la entrevista ofrece más ventajas que desventajas

Para llevar a cabo una entrevista personal, se requiere de un instrumento bien estructurado para dirigir el rumbo de esta , por lo que se diseñó un cuestionario que pretende cumplir con este objetivo

4.2.3 DISEÑO DE LA ENCUESTA

La encuesta se constituye de una entrevista estructurada, porque cumple con tres supuestos

1) Para cada objeto de estudio, los entrevistados tiene suficiente vocabulario común que les hace entender el cuestionario

2) Es posible hacer todas las preguntas con frases que signifiquen lo mismo para cada uno de los entrevistados

3) El cuestionario sigue una secuencia y contenido idéntico para cada uno de los entrevistados por esta razón es estructurada

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La estructuración deseada en el cuestionario base de entrevista se fundamentó en la información obtenida en marco conceptual y conceptos tratados en otros diagnósticos

El proceso de diseño de la misma se llevo a cabo de la siguiente manera

El equipo de trabajo de la FIC, llevo a cabo 16 reuniones, en las cuales se realizaron las siguientes actividades

a Planteamiento de objetivo, nuevo enfoque ( procesos ) observar la calidad de las respuestas, plantear un marco teórico, detección de áreas de interés para el constructor y definición de las mismas

a En base a la discusión llevada a cabo en el equipo de la FIC se acuerda abordar un cuestionario que incluyan puntos que resultan críticos en el proceso administrativo de la obra y administración de la propia empresa

a La estructura del cuestionario de obra , se fundamenta en una revisión que contempla desde el arranque de obra ( contrato, planos, programa, presupuestos, plano de distribución, proceso constructivo), prosigue con ejecución del programa de obra (ruta crítica, reportes diario, seguimiento de actividades, toma de decisiones) y control ( calidad y recursos contra avance)

a Se contempla una parte técnica (conocimientos técnicos, de materiales y proceso constructivo seguridad e higiene) y otro de recurso humano (liderazgo y motivación)

Q El cuestionario de Administración de empresa se basa en la secuencia del proceso administrativo, planeación, organización , control y dirección así como la los elementos que conlleva dicho proceso, el cual es expuesto en el presente trabajo

a Posteriormente se determina la subdivisón o subindicadores y se continua a la elaboración de preguntas, el equipo se divide en dos partes para la realización y posteriormente se reúne para estructurarlo, retroalimentándose de todos los miembros del equipo, quienes se apoyan en material bibliográfico ó experiencia, para su propuesta

a Para las respuestas, se propone considerar las mejores practicas, las cuales se resumen en un tabla junto con la propuesta viable de solución, en caso de que exista deficiencia Estas propuestas son elaboradas por miembros de la Fundación de la Industria de Construcción

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DISEÑO DEL CUESTIONARIO.

El cuestionario cumple con dos objetivos básicos4

A Aplicabilidad El cuestionario debe tener una base lógica para cada indicador, que explique el porque se formula la pregunta y que se pretende con la información y

B Precisión Los términos utilizados y la secuencia de las preguntas se diseñan con el objeto de motivar al entrevistado y ayudarle a identificar el significado del cuestionario

Finalmente la encuesta se constituye de 58 preguntas, divididas en dos cuestionarios uno es para aplicar a directivos de empresas constructoras y otro para residentes y superintendentes de obra El cuestionario se presenta en el ANEXO 1

4.2.3 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

El cuestionario es estructurado y cerrado con tres respuestas y donde cada una de ellas representa A= practica deficiente, B= practica media y C= practica satisfactoria

La ponderación de cada uno de los indicadores, permitirá establecer el nivel que guardan las empresas con respecto a la practica de la administración se podría afirmar que un adecuado desempeño permita la estancia de la empresa en el mercado y el aprovechamiento del cambiante entorno en su provecho

Así también el reflejo de los indicadores, ilustre los aspectos donde se puede aplicar opciones que mejoren y optimicen los procesos, como puede ser la opción la utilización de tecnologías blandas

4.3. RESULTADO ESPERADOS.

4.3.1 OBJETIVO DE LA APLICACIÓN.

La aplicación de esta encuesta se inicia en septiembre de 1999 y tiene como objetivo llevar su aplicación a un mayor número de empresas de las que se fijaron como meta, obteniendo una muestra significativa y que a su vez permita

4 Warwick. Donald y Lininger Charles " La encuesta por mueslreo " Ed Continental 1988

8T

- Ser una herramienta para la industria de la construcción, se busca que en un futuro próximo todas las empresas afiliadas se diagnostiquen

- Ser una propuesta de mejora , en base a la matriz de servicios y cuadro de recomendaciones que muestra una relación de la evaluación de cada pregunta y la sugerencia de producto

- Aplicar metodologías para mejorar los procesos y optimizar la administración, además de brindar servicios a través de la CMIC y Fundación de la Industria de la Construcción

- Obtener resultados sobre una muestra significativa , que refleje el nivel que guardan las constructoras en la aplicación de administración a su procesos

- Servir como indicador que permita desarrollar nuevos productos y servicios a la CMIC

- Ser un trabajo .objeto de mejora y de nuevos enfoques

4.3.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA.

La aplicación se llevará a cabo en 100 empresas, porque se considera un tamaño representativo de la población, elegidas de la base de datos de la FIC al azar, dentro del D F haciendo énfasis en empresas enfocadas a construcción El tamaño de empresa a entrevistar es micro (1-15 empleados) y pequeñas (16-100 empleados)

4.3.3 REPORTE DE LA ENCUESTA.

A. A NIVEL EMPRESA

El reporte se presenta a cada empresa en base a 1 El número de practicas por nivel de bondad (satisfactorias, deficientes ) 2 Areas de oportunidad de mejora 3 Y observaciones para atender dichas mejoras

B A NIVEL FUNDACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

1 1 Por frecuencias Se tabulan las medias de las áreas de oportunidad para identificar las mayores frecuencias

El reporte de la encuesta se encuentra en el ANEXO 2

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CONCLUSIONES

Las conclusiones obtenidas son las siguientes.

GENERALES

a Si bien la industria de la construcción ha integrado durante los últimos tiempos, gran cantidad de tecnología dura ( maquinaria, equipo, herramientas y técnicas) a su proceso productivo, la investigación y la introducción de la evaluación propuesta, muestran un rezago con respecto a la utilización de tecnología blanda ( aplicación de conocimientos, de información y desarrollo de habilidades .)

o La integración de tecnologías blandas se puede orientar con mayor eficacia a partir de los diagnósticos que se propongan. Es importante saber el impacto que están sufriendo las empresas ante el entorno económico, político y social.

a A través de la aplicación de tecnologías blandas, articular aspectos técnicos con aspectos humanos y de organización, como puede ser la propuesta de la Fundación para la Industria de la Construcción ( FIC ), sobre la implementación de metodologías para optimizar los procesos en la construcción y la utilización de tecnologías duras ( utilización de maquinaria y equipo.)

a Para integrar el factor tecnología en los procesos, se necesita un elemento estratégico insustituible que es la disponibilidad de personal con la educación y habilidades necesarias para hacerlo.

RESPECTO A LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS:

• Por el medio ambiente que ha rodeado a la empresa constructora ya sea de carácter histórico, técnico, ambiental y administrativo, hoy en día se manifiestan nuevas necesidades de cambio hacia el interior de las empresas constructoras.

85

a El punto que ha determinado muchas de las practicas llevadas a cabo en todo proyecto de construcción ha sido que el nacimiento de la empresa constructora fue al margen del Estado, como muchas áreas económicas de nuestro país, la construcción desarrolló en forma innata practicas de producción bajo una política proteccionista que le ha impedido innovar procesos . Esta dependencia le ha llevado a comprometer sus recursos, a no buscar nuevos mercados y tomar una actitud pasiva de no anticiparse a los cambios.

o Es importante que las empresas se concientizen de la responsabilidad intransferible de involucrarse en el proceso administrativo, para comprender las implicaciones, los efectos y las consecuencias de las acciones que se han emprendido y las que se han de emprender.

a Se requiere un cambio de mentalidad en los empresarios en materia de dirección de empresa, esto es concientizarse de sus funciones vitales: ser visionario ( descubrir oportunidades de hacer negocios, comunicar sus ideas a las personas adecuadas para obtener apoyo .) Ser emprendedor. Cuando descubre oportunidades de negocio, trabaja para hacer realidad a estas. Ser concertador, siendo capaz de integrar puntos de vista diferentes y conseguir disposición de las partes interesadas. Ser equilibrador estar alerta de la forma en que funcionan cada una y todas las partes, de manera que guarde el equilibrio entre ellas. Ser innovador, imaginando, creando , aprendiendo y comunicando nuevas formas de hacer las cosas.

RESPECTO A LA ENCUESTA:

a Se identifica una falta de interés y desconocimiento de los beneficios de este tipo de estudios.

u Siendo la encuesta una herramienta con cierto costo , se prevee que la aplicación vía internet que inició recientemente la FIC, resulte atractiva para que las constructoras despierten su interés por diagnosticarse, se sugiere para capturar más fácilmente la atención del constructor, plasmar algunas preguntas en la página web con el fin de atraer su interés.

Q Siendo este servicio solo para socios afiliados a la CMIC, se propone abrirlo a todas las empresas para atraer la atención hacia los servicios de Cámara.

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a Se recomienda dar instrucciones más precisas sobre el envío de la información por parte de las empresas que contesten la encuesta vía internet.

a Se recomienda realizar una promoción enfocada a las diferentes personas que en la empresa sean candidatos para contestar la encuesta; con la finalidad de que el diagnóstico sea accedido y contestado igualmente por ellos.

o Se identificó la necesidad de crear cuestionarios anexos para las empresas que no se dedican a la construcción, sino para aquellas que administran proyectos o supervisan obra, actividades antecedentes ó paralelas dentro del proceso global de construcción.

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CMIC,/?ewsfa Mexicana de la Construcción; Febrero, mayo, diciembre 1971, Febrero, mayo 1975,enero, 1976, febrero 1979, febrero de 1982, mayo julio, octubre 1983, enero, abril, agosto 1984, febrero, abril septiembre 1985, febrero, marzo 1986, septiembre 1988, marzo 1989, noviembre 1990, marzo, junio, noviembre 1992, mayo diciembre 1993, diciembre 1995, diciembre 1996, septiembre 1999

Rubio, F, Productividad en la industria de la construcción; Alternativas tecnológicas no 9, Academia Mexicana de Ingenería Sep-Oct 1984

Secretaria de Obras Públicas, Caminos y mano de Obra; 1976 xs

Sabato, J; La producción de tecnologia.autónoma o transaccional. Nueva Imagen; México, 1982.

Tellez, J; Reflexiones sobre la compensación y la productividad. Contacto.No.85; Diciembre de 1997.

Vázquez, N; Las micros, pequeñas y medianas empresas constructoras, alternativas de competitividad; Tesis de postgrado; facultad de ingeniería. UNAM, 1996.

Warwick, D; Lininger, C; La encuesta por muestreo. Continental; México, 1998

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ANEXO 1.

CUESTIONARIO DE ADMINISTRARON

1.PLANEACION BÁSICA

1 1 Administración Básica.

1 ¿Como identifica y establece los objetivos de su empresa'' a A No los tengo identificados D B Identifico solo algunos objetivos de tipo económico a C Establezco anualmente los objetivos a corto mediano y largo plazo en todos la<. aieas de la empresa

2 ¿Hace presupuestos anualmente'' • A No Q B No, me baso en el comportamiento financiero de la empresa en años anteriores • C Si tomando en cuenta el aspecto administrativo y las posibles obras a constiuir anualmente

3 ¿En base a que políticas se desarrollan las actividades en su empresa9

• A En base al criterio del personal Q B En base al cnteno de los mandos medios D C A través de políticas definidas y documentadas

2. PLANEACION ESTRATÉGICA

2.1 Capacidad de la empresa.

4 ¿Identifica la misión actual de su empresa7

Q A Siempre he sabido la misión del negocio en el que me desenvuelvo Q B He identificado la misión, pero necesito actualizarla a C Hemos revisado nuestra misión y hemos establecido estrategias de cambio.

5 ¿Tiene identificadas las fuerzas y debilidades de su empresa? Q A No las he identificado a B Creo haberlas identificado a C Si, y están documentadas

2.2 Conocimiento del entorno

6 ¿Tiene identificado los factores sociales económicos, políticos y ambientales, que puedan amenazar o darle una oportunidad a su empresa7

u A No los he identificado Q B Creo haberlas identificado D C Si, y están documentadas

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2 3 Planteamiento de estrategias T ..Cuenta cor- estrategias para consoliaar contraer desabollar o hacer crecer a su empresa7

J A No j B Las remos establecido pero sin llevarlas a cabe j C Llevamos a cabo una planeacion estratégica que ajustamos periódicamente y le damos

seguimiento

S ¿Corro promee ona sus servíaos7

J A No les proTiociono J B A través de licitaciones publicas y de relacionarme con clientes potenciales J C A través de planes de promoción

3. ORGANIZACIÓN

3 1 Funciones

9 ¿Ha establecido lineamientos que faciliten el desarrollo de las actividades por el petsonal de su empresa (autorización de cheques de ordenes de salida entrega de reportes, presentación de estimaciones etc) 7

3 A No z¡ B Si lo hacemos de manera informal 3 C S' llevamos a c3bo políticas definidas formalmente

10 ¿Tiene el personal claramente definidas cada una de las actividades y responsabilidades dentre de su empresa7

a A Las actividades se realizan de acuerdo a las necesidades de la empresa 3 B Hemos intentado definirlas 3 C Si

3.2 Comunicación

11 ¿ Como se desarrolla el flujo de comunicación entre oficinas centrales y obra7

a A Con atrasos y de forma incompleta z> B Generalmente llega a tiempo, pero con problemas 3 C Se recibe adecuadamente siguiendo un proceso de^ndo y documentado

12 ¿Es adecuada la secuencia y la capacidad de respuesta de las actividades que desarrolla su personal7

3 A No existe duplicidad y contratiempos en las actividades 3 B Probablemente no es la mas adecuada o C Si, tenemos flujos de procesos definidos

3.3.- Informática

13 - ¿Es adecuada la infraestructura informática de su empresa para las actividades dianas de su personal7

3 A No requerimos actualizar nuestra infraestructura 3 B Se requieren algunas mejoras en nuestra infraestructura a C Si

14 Mencione que hard'." a-e y/o software requiere

3.4 Equipos de trabajo.

15 ¿Acostumbra trabajar en equipo con sus compañeros de trabajo7

u A No u B Cuando es necesario u C Si nos ayuda a desempeñar mejor nuestras funciones

16 ¿Se cumplen los compromisos resultado de las reuniones de trabajo con su personal7

u A No porque las reuniones que llevamos a cabo son informales u B Aigunas veces u C Si, mediante una minuta y un seguimiento formal

4.DIRECCION

4.1 Liderazgo.

17 ¿ Cuenta con planes de motivación para el personal de su empresa7

a A No • B Motivo al persona1 de manera informal a C Contamos con planes de incentivos económicos y de reconocimiento

18 ¿ Acostumbra involucrar a su personal en el desempeño de sus actividades tiansmttiendole las metas de la empiesa7

• A No o B Solo comunico lo que les compete • C Si

19 ¿ Cuando recibe las sugerencias e inquietudes de su personal7

a A Cuando lo exijo a B Cuando surgen problemas para darles solución • C Inmediatamente ya que mantengo una comunicación constante con mi personal

4.2. Capacitación

20 ¿Brinda capacitación a su personal7

a A No o B Raras veces a C Si, es una preocupación constante

21 Mencione que curso ha recibido su personal

4.3 Toma de decisiones

22 ¿Cómo toma las decisiones de su empresa7

a A Con algunas deficiencias Q B Hago un análisis de acuerdo a las prioridades y necesidades de la empresa a C Analizo las posibles alternabas de acuerdo a técnicas aprendidas

92

5. CONTROL.

5.1 Mecanismos de Controi.

23 ¿Como contro'a los ingresos y egresos de sus obras7

3 A No tengo establecido un sistema de control 3 B Comparando reportes de contabilidad y de obra 3 C Tengo controles que me penniten semanalmente detectar las desviaciones

24 ¿Como controla la calidad de sus etnas7

3 A Recibo informes de rni personal 3 B La verifico personalmente en recorridos de obra 3 C He establecido listas de verificación de acuerdo a ias especificaciones del cliente las cuales

aplico periódicamente en obra

25 ¿Como vigila las actividades de los mandos medios 7

3 A Recibo informe de avances 3 B Verifico el desempeño del trabajo 3 C Verifico ei cumplimiento de planes, programas y presupuestos establecidos

5.2 Mejora Continua.

26 ¿Como mide ¡a productividad en su empresa7

3 A No la mido 3 B Comparo presupuestos 3 C Establezco y apl'co indicadores que me permitan medirla

27 ¿ Que hace cuando se detectan desviaciones en costo calidad y tiempo 7

3 A Lo tomo como experiencia para evitar futuras desviaciones 3 B Corrijo las desviaciones sobre la marcha 3 C Establezco un plan de acciones correctivas, preventivas y de mejora continua

93

- ' O T £ c A CUESTIONARIO ADMINISTRACIÓN DE OBRA

1. PLANEACIÓN

1.1 Preeiiminares

1 c Revisa ei contrato de ejecución antes de iniciar la obra? 3 A No lo reviso 3 B Reviso algunos puntos del contrato 3 C Reviso monto, periodos, sanciones, formas de cobro, etc

2 4 Revisa detalladamente los planos antes de iniciar la ejecución de la obra7

3 A No los reviso 3 B Los reviso sobre la marcha 3 C Reviso detalladamente cada uno de los pl3nos y hago una lista de los errores y faltantes para su corrección por parte del proyectista

3 - ¿Analiza el presupuesto de obra antes de iniciar los trabajos7

3 A Hago una revisión de los montos totales 3 B Verifico que los rendimientos y costos de materiales sean los reales 3 C Establezco medidas para recuperar posibles desviaciones identificadas

Programación

4.-¿Cómo asigna las áreas de trabajo, almacenamiento y los frentes de ataque en su obra? 3 A Según lo demande el avance de la obra 3 B Sobre la marcha y en base a la experiencia 3 C Por medio de una planeación previa de los frentes de ataque y un plano de distnbución de áreas

5.-¿Como procede ante un cambio de proyecto?

3 A Espero a que lo definan el proyectista y el cliente 3 B Ajustamos sobre la marcha los recursos programados a otros trabajos no previstos 3 C. Existen acciones definidas en la empresa que permiten recuperar tiempos y costos afectados por los cambios de proyecto

6. ¿ Qué herramientas se utilizan para elaborar el "programa general de obra" 7

3 A Se utiliza un diagrama de barras a B Se utiliza técnicas como RUTA CRÍTICA, PERT, INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES • C Utilizamos programas de cómputo.

7. ¿Tiene definido formato y procedimiento para generar, estimar y cobrar los trabajos ejecutados?

3 A No 3 B Uso generadores 3 C Al iniciar toda obra identifico y analizo el procedimiento y los formatos para cobrar

°4

2. ORGANIZACIÓN

2.1 Integración

8 ¿Como programa las cuadrillas de trabajo en su obra9

3 A Diariamente las asigno de acuerdo a las necesidades de la obra 3 B Al inicio de cada semana las asigno tomando como guia el programa general de' concurso 3 C Las asigno desde el inicio ae la obra registrando semanalmenie los avances y ajusfando

cuando es necesario

9 ¿Con que periodicidad hace las requisiciones de compra de materiales en su obra7

3 A Cada vez que se necesita a B Las programo semanalmenie 3 C Las programo mensualmente o en periodos mayores

2.2 Recursos técnicos

10 ¿Como soluciona bs problemas de diseño (mecánica de suelos estructurales arquitectónicos hidráulicos etc ) en obra7

3 A En base a mi experiencia 3 B En base a la experiencia y a los conocimientos de ingeniería de los cuales me documento

continuamente 3 C Me apoyo en el especialista para asegurarme de no cometer errores

11 ¿Como soluciona problemas técnicos cuanao desconoce el uso y aplicación de nuevos materiales sistemas constructivos y maquinaria y equipo7

3 A En base a m, experiencia 3 B Me apoyo en mi mando superior 3 C Acudo con los proveedores y a la información técnica de la cual me documento continuamente

3. CONTROL

3.1 Material, mano de obra, maquinaria y equipo

12 ¿ Supervisa los trabajos de su personal durante la ejecución7

3 A Si mediante recorridos diarios para vigilarlos 3 B Si y aplico acciones correctivas al momento de detectar errores 3 C Si registro deficiencias y les doy seguimiento

13 ¿Lleva un reporte diario de la obra7

3 A No es necesario las anotaciones importantes las realizo en la bitácora 3 B Trato de anotar información importante en mi libreta de obra 3 C Si tengo un formato establecido donde registro los recursos utilizados y los pendientes de! día

14 ¿Quien controla las entradas y salidas de! almacén de obra7

3 A Hay una persona de confianza asignada para cuidar los matenales y equipos 3 B Hay un técnico con estudios de almacenista que lleva el control de entradas y salidas J C Hay un técnico con estudios de almacenista que ademas registra y entrega reporte de quien y

donde utilizan el material

"5

15 ¿Como aerifica que la mano de oca y los materia es rindan de acuerdo a lo establecido e i e. presupuesto de obra7

-i A Mediante la observación en íes recorr aos díanos J B Con base a mi experiencia conozco les rendimientos de la mano de obra y de es matenales

3 C He implementado formatos oara controlar periódicamente ios rendimientos detecta' Desviaciones y realizar mejoras

16 Ei personal asignado a la recepción de matenales en obra ¿como revsa la calidad de los materiales que llegan7

J A Solo se verifica la cantidad y firma de recib'do J B Se verifican las cantidades y se hace una inspecc.cn visual de su calidad y voünen al momento de recibirlos en obra

J C Se han establecido formatos de acuerdo a especificaciones ae proyecto para verificar s_ cantidad y cumplimiento

17 ¿Lleva un registro del mantenimiento preventivo del equipo y maquinaria de su obra'1

u A No u B Intentamos llevarlo a cabo, pero no siempre es posible J C Si, llevamos un registro y le damos un seguimiento estncto

18 ¿Tiene a su disposición la herramienta y el equipo suficiente para realizar los trabajos en el tiempo establecido7

Q A No y nos provoca retrasos 3 B No pero sacamos adelante los trabajos Q C Si es suficiente

19 Mencione el equipo ai que se refiere en la pregunta anterior

3.2 Normatividad

20 ¿Se tiene un reglamento de segundad e higiene en las obras7

a A No existe • B Si existe a C Si existe y se ha dado a conocer a los trabajadores incentivándolos para que lo ygan

21 ¿Disponen en obra de las especificaciones del cliente sobre ¡os trabajos que se están ejecutando7

• A No, esta información se guarda en oficinas centrales • B Si se encuentra en obra, pero no tengo acceso a la información Q C Si y la consulto cuando la requiero

4. DIRECCIÓN

4,1 Liderazgo

22 ¿Su personal cumple satisfactoriamente las instrucciones de trabajo7

• A No, es muy difícil que sigan instrucciones Q B No, pero repitiendo las instrucciones y venficando constantemente que las ejecuten sale el trabajo Q C Si ya que selecciono a! maestro de obra adecuado

°5

4 2 Motivación y reconocimiento

23 ¿Usted utiliza neca^ismos de motivación para su personal7

3 A '¡o 3 B Si lo motivo ajnque no existe un programa 3 C S1 se ha implantado en la empresa un programa de reconocimiento y motivación al personal

4.3 Equipos de trabajo

24 ¿Se cumplan los cornpiomisos íesultado de las reuniones periódicas en obra7

3 A No porque las -eun'ores que llevamos a cabo son informales 3 B Algunas veces J C Si mediante una minuta y un seguimiento formal

25 ¿Acostumbra trabajar en equipo con sus compañeros de trabajo7

3 A No 3 B Cuando es necesario 3 C Si nos ayuda a desempeñar mejor nuestras funciones

4 4 Capacitación

26 Recibe capacitación por parte de la empresa7

3 A No 3 E Raras veces 3 C Si la empresa se preocupa por este aspecto

27 Mencione los cuisos que solicitaría

4.5 Sistema de Información

28 c Se tiene establecido un flujo de comunicación entre oficinas centrales y obra7

J A No nos comunicamos solo cuando existen problemas j B Si pero cada quien comunica lo que cree conveniente J C Si realmente cada quien sabe que como cuando y con quien comunicarse

29 ¿ Su superior inmediato suele escuchar sugerencias, opiniones o problemas 7

3 A Nunca siempre esta ocupado o no esta 3 B Solo acepta comentarios dentro de los lineamientos establecidos por el 3 C Si acostumbra escuchar a todo el personal dentro de sus posibilidades

30 ¿Dispone de computadora e impresora en la obra7

3 A No 3 B Si pero su capacidad es insuficiente 3 C Si y nos ayuda a optimizar nuestro trabajo

9~>

31 Mencione el equipo de cómputo que requiere

32. ¿Que software requiere para desempeñar sus labores?

ANEXO 2 REPORTE DE LA ENCUESTA PARA LA EMPRESA { FIC )

INFORME DE RESULTADOS Y PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

EMPRESA:

RESULTADO

OBSERVACIONES

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ADMINISTRACIÓN 1. Planeación

Preliminares Logística

2. Programación Metodología

3. Ejecución Proceso constructivo

4. Control Material, M.O., Maq. y Eq.

TÉCNICA Fundamentos Normatividad Equipo y maquinaría

RECURSOS HUMAN 1, Liderazgo

Comunicación y Transm. de obj. Motivación y reconocimiento

2, Equipos de Trabajo 3, Capacitación

INFORMÁTICA Hardware Software

77% 66%

83%

66%

66%

50% 100%

50%

66% 66% 83%

100%

100%

EJEMPLO

Metodología de logística y arranque de obra

^

Registro de mantenimiento preventivo

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