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Lean Maintenance (Como aplicarlo en nuestras organizaciones)

Ing. Eduardo Díaz Rodríguez. MBA

GESTION MANTENIMIENTO

• Antecedentes

+Termino Lean,

Termino que literalmente significa esbeltez, adelgazamiento.

Esbeltez, adelgazamiento es sinónimo de salud, de movilidad, rapidez, eficiencia, productividad.

• Antecedentes

+Lean Manufacturing,

Serie de metodologías de manufactura que se basan en maximizar lo que nos da valor y reducir o minimizar lo que nos genera desperdicio en los procesos de manufactura.

• Por que se aplica el Lean Manufacturing?

+Competitividad

+Globalización

Si el precio de venta es definido por la demanda de los clientes o por la competitividad, entonces la única forma de obtener mejores ganancias es trabajando en la reducción de costos de producción.

• Formula Básica del Calculo de Precio de Venta

+Formula de calcular precio de venta

Precio de venta = Costo de producir + Ganancia

+Formula del calculo moderna o actual

Ganancia = Precio de Venta – Costo de producir

• Objetivos Fundamentales del Lean Mfg.

+Incremento de actividades que generan valor.

+Reducción de fuentes de desperdicio.

• Técnicas Usadas en Lean Manufacturing + Trabajo estandarizado

+ Distribución de planta.

+ Optimización de lotes de producción

+ Desarrollo de la fuerza laboral

+ Quality @ Source (Calidad en el sitio)

+ POUS (Almacenamiento en el punto de uso)

+ Cambios o set up rápidos

+ Control visual

+ Pull – Kanban

+ Celdas o células de manufactura

+ 5S

+ TPM (Mantenimiento Total Productivo)

• Que aspectos se toman de Lean Mfg en Lean Maintenance?

+Los objetivos:

Reducción de fuentes de desperdicio.

Incremento de actividades que generan VALOR.

• Generan VALOR los departamentos de Mantenimiento?

+Son generadores de gastos?

+Crean utilidades a las empresas?

• Reconocimiento de las fuentes de desperdicios. Analogias.

LEAN MANUFACTURING

LEAN MAINTENANCE

Lean Manufacturing

MALAS EJECUCIONES

TRANSPORTAR

ESPERAR

ACT. NO VALOR

SOL. TEMPORA

LES

MOV.EXCESIVOS

EXC. INVENTARIOS

SUB UTILIZACION M.O

LA MAQUINARIA DEL

DESPERDICIO

• Causas de desperdicio 1. Esperar.

Materiales, información, equipo, herramientas, repuestos.

Regularmente la fuente de desperdicio de esperar viene de la mano de una deficiente planificación de lo que se va a hacer.

Sean rutinas de mantenimiento.

Proyectos

Los problemas de comunicación ya sean por medios inadecuados o mala comunicación, provocan la necesidad de esperar en la toma de decisiones.

Criterios de priorización son otro elemento que afecta el esperar en las organizaciones.

• Causas de desperdicio 2. Transportar.

Los materiales, herramientas, repuestos, recursos humanos deben hacer el menor recorrido al sitio donde se ocupan.

Las condiciones energéticas nos obligan a realizar este ejercicio.

• Costo del Repuesto = Valor de mercado + Kilometraje

• Causas de desperdicio

3. Procesos que no agregan valor: a. Hacer retrabajos.

Causas

Mala definición de medidas.

Problemas de comunicación.

Falta de claridad en las instrucciones.


3. Procesos que no agregan valor: b. Depurar.

Causas.

No utilización de la herramienta adecuada.

No usar productos de múltiple propósito.


3. Procesos que no agregan valor: c. Inspeccionar

Debe ser una relacion inversa a la experiencia del personal.


4. Exceso de inventarios de repuestos y materiales:

Genera disminución del flujo económico, lo mismo que espacio de bodegas.

Exige una cantidad de trabajo administrativo en el personal para activos que no le generan ningún valor a la organización.

Causas.

Mala selección de criterios de adquisición de repuestos.

Proyectos mal definidos.

Modificaciones en equipos y maquinarias.

Deficientes planes de prevención o predicción.


5. Ejecución de malas operaciones de mantenimiento, que generan perdidas por:

a. Materiales y repuestos consumidos.

b. Mano de obra utilizada para hacer una mala operación.

c. Mano de obra utilizada para corregir el problema.

d. Tiempo invertido para determinar por que se hizo mal la operación.

• Causas de desperdicio 6. Soluciones Temporales.

No trabajar en determinar las causa raiz de los problemas.

Las soluciones temoorales son temporales.

Si se dejan a largo plazo generan perdidas o son mas costosas.

Promueven el desorden dentro de las plantas.

Ademas promueven la falta de estandarizacion.

• Causas de desperdicio 7. Exceso de Movimientos dentro de los talleres, que

pueden ser causados por : Deficiente orden y limpieza dentro del taller.

Rutinas de mantenimiento no estandar o documentadas.

Deficiente flujo de proceso.

Deficiente distribución del taller.

Creación de islitas” o “feudos” dentro del taller.

• Causas de desperdicio 8. Sub utilización del personal: puede ser

Deficiente cultura organizacional

Deficientes practicas de reclutamiento

Alta rotación del personal. Problemas de motivación.

Problemas de liderazgo.

• Técnicas a aplicar.

+Distribución de los talleres con respecto a la planta y con respecto a su funcionabilidad.

+Auditorias de la gestión de mantenimiento.

+Manejo de inventarios.

+Sistema de capacitación y entrenamientos.

+Estandarización de la labores de mantenimiento.

+SEP

+Administración por indicadores relacionadas financieramente.

Distribución y Ordenamiento de Talleres

Distribución de los talleres con respecto a la planta y con respecto a su funcionabilidad.

Los talleres deben estar donde son mas útiles para la organización. No donde menos estorban.

Los talleres deben tener una distribución adecuada, que los haga mas productivos… igual que una planta productiva.

El orden y la limpieza deben ser pilares fundamentales en los talleres y ser parte de la calidad de servicios que se ofrecen.


Además de una distribución adecuada, se debe tener un sistema de orden y limpieza adecuado.

Una herramienta util son las 5Ss.


Teoría de las 5Ss.

Implementación de las 5S’s

• Que es?

Es un programa de participación para pequeños grupos de trabajo. Es una vía muy efectiva para mejorar la productividad y el ambiente de trabajo

• Objetivos:

+ Crear un cambio de hábitos en los trabajadores, en cuanto al orden e higiene en el trabajo.

+ Generar un bienestar personal del trabajador

+ Establecer autodisciplina en cuanto al mejoramiento constante de las tareas y operaciones.

Ciclo de 5S`s.

Etapas para 5S`s: 1° Seiri……..Desechar. 2° Seiton……Ordenar. 3° Seiso……..Limpiar. 4° Seiketsu….Estandar de limp. 5° Shitsuke.…Autodisciplina

Seiketsu

Seiri

Seiton

Seiso

Shitsuke

Auditorias de Gestión de Mantenimiento


• Objetivos.

+Señalar y determinar si las diferentes condiciones que encierran la gestión de mantenimiento se encuentran en el nivel adecuado a las necesidades de la organización.

+Establecer las condiciones necesarias para convertir su gestion de mantenimiento en un generador de utilidades en vez de un generador de gastos.


• Que es Gestión de Mantenimiento

+Que no es Gestión de Mantenimiento?

Gestión de Mantenimiento no es reparar las cosas cuando se dañan.

No es hacer el trabajo incorrecto aunque sea de manera eficiente.



+Son una serie de diligencias o labores técnico-administrativa que tienen como objetivo el preservar el correcto funcionamiento de los activos de la organización desde su concepción o diseño, con un balance adecuado entre costos y calidad.



+Además de abarcar las condiciones propiamente de mantenibilidad, esta directamente relacionada con:

Manejo del recurso humano.

Costos

Calidad

RSE

Ahorros energéticos

Innovación y tecnología.


• Beneficios + Define objetivamente cual es la capacidad productiva

del departamento, dejando de lado los aspectos subjetivos.

+ Diagnostica realmente cual o cuales de los diferentes componentes del departamento son los que necesitan una mayor intervención, de tal manera que puedan lograr un equilibrio con el resto.

+ Establece una serie de mejoras que bien acatadas garantizan crecimientos sustanciales en el desempeño del departamento, convirtiéndolo en un generador de utilidades.


• Beneficios + Alinea el departamento con las exigencias de sus

clientes.

+ Establece condiciones para poder tener indicadores de gestión.

+ Reconoce si el departamento está preparado para actividades de mejora continua, y en caso que no esté preparado para tal, establece los pasos a seguir para lograrlo.

+ Potencia el departamento a una visión moderna del mantenimiento, generador de utilidades en vez de ser un generador de gastos.


Estructura del Departamento

Actividades de Mantenimiento

Revisión de Infraestructuras y Talleres

Análisis del Perfil Técnico del Personal


• Estructura del Departamento.

+Establecer si la forma como esta definido la estructura organizacional del departamento es la mas adecuada para obtener resultados eficiencientes y productivos.

• Actividades de Mantenimiento.

+Estudiar si las actividades de mantenimiento son las mas adecuadas según las exigencias, niveles de calidad y confiabilidad operativa deseada por la organización.


• Revisión de Talleres e Infraestructuras.

+ Establecer si la infraestructura, los talleres y sitios de reparaciones, asi como herramientas son los adecuados en cantidad y calidad para brindar un servicio de mantenimiento acorde a las necesidades de la organización.

• Análisis del Perfil Técnico del Personal.

+ Es necesario revisar las competencias y habilidades del personal que componen el departamento, de tal manera que se pueda determinar si cuenta con los conocimientos adecuados para llevar a cabo las actividades de mantenimiento adecuadas.


• Metodología.

+La información para generar la auditoria se obtiene de dos elementos fundamentalmente:

Información a lo interno del departamento.

Información suministrada por los clientes externos e internos.


• Metodología.

+A su vez, tanto a lo externo como interno, el medio para obtener la información pueden ser:

Aplicación de cuestionarios previamente definidos.

Las preguntas deben presentar las siguientes características:

Estar vinculadas a los 4 pilares de la auditoria.

Ser capaz de evaluar puntualmente las subdivisiones de los pilares.

Observación de campo.

Su objetivo es recabar evidencias de la información obtenida a través de los cuestionarios.

+Los valores de las respuestas se tabula


• Metodología.

+Toda respuestas debe ser ponderada, con una métrica previamente definida.

Satisfactorio….10 puntos

Adecuado …….8 puntos.

Bueno…………. 6 puntos.

Regular ………. 4 puntos

Muy poco…….. 2 puntos.

Nada…………… 0 puntos.

+Siempre es controversial la apreciación que puede tenerse para cada escala. Es importante que se haga por conceso y con anterioridad.

• Metodología.

+Las ponderaciones deben ser tabuladas de tal manera que le permita hacer un grafico de radar.

El grafico de radar se hará con las subdivisiones de cada pilar.

Igualmente nos permitirá saber el valor general de cada pilar.


• Metodología.

+El grafico de radar nos permite saber el valor de cada subdivisión de tal manera que al final sepamos cual de todos los elementos del pilar es el que nos esta fallando.

+Es beneficioso realizar el radar para los dos escenario (interno y externo). Y luego se obtiene un valor promedio.

+Al final nos permite conocer cual es la brecha que existe desde nuestra condición inicial y la condición que desea la organización para su gestión de mantenimiento.



Estructura Organizativa

Organizacion

Planeacion

Control

Seguimiento

Motivación

Disciplina

Actividades de Mantenimiento

Ordenes de Trabajos

Evaluación del trabajo

Actividades Preventivas

Ingeniería de Mantenimiento

Manejo de la Información

Infraestructura.

Herramientas.

Equipos.

Repuestos

Suministros.

Talleres.

Perfiles Tecnicos

Directores

Gerencia

Jefaturas

Supervisores

Tecnicos

Administrativos


0

2

4

6

8

10Organización

Planeacion

Control

Seguimiento

Capac de la Direccion

Capac de Coordinad

Capac de Supervisores

Capac de Tecnicos

Ordenes de TrabajoEvaluacion del Trabajo


Ingenieria de Manto

Manejo de la Info

Herramientas y Equipos

Repuestos y Suministros

Motivacion

Disciplina

Radar definido por Clientes


0

2

4

6

8

10Organización

Planeacion

Control

Seguimiento


Capac de Coordinad


Capac de Tecnicos

Ordenes de TrabajoEvaluacion del Trabajo


Ingenieria de Manto

Manejo de la Info

Herramientas y Equipos

Repuestos y Suministros

Motivacion

Disciplina

Radar definido Internamente


0

2

4

6

8Organización

Planeacion

Control

Seguimiento


Capac de Coordinad


Capac de TecnicosOrdenes de TrabajoEvaluacion del Trabajo

Actividades …

Ingenieria de Manto

Manejo de la Info

Herramientas y …

Repuestos y …

Motivacion

Disciplina

Radar Promedio


Estructura PerfilActividades

de MtoInfraestruct

uraOtros

Valor 5,75 6,5 3,6 6 3

Meta 10 10 10 10 10

0

2

4

6

8

10

12

Valores agrupados por variables

Valor

Meta


Pilar Parametros Interna Cliente PromedioEstructura Organización 8 6 7

Estructura Planeacion 8 6 7

Estructura Control 6 4 5

Estructura Seguimiento 4 4 4

Perfil Capac de la Direccion 8 8 8

Perfil Capac de Coordinad 4 4 4

Perfil Capac de Supervisores 6 6 6

Perfil Capac de Tecnicos 8 8 8

actividades Ordenes de Trabajo 4 6 5

actividades Evaluacion del Trabajo 4 4 4

actividades Actividades Preventivas 2 2 2

actividades Ingenieria de Manto 2 2 2

actividades Manejo de la Info 4 6 5

InfraestructuraHerramientas y Equipos 8 8 8

InfraestructuraRepuestos y Suministros 6 2 4

Estructura Motivacion 4 4 4

Estructura Disciplina 2 2 2

Promedio 5,18 4,82 5

Manejo de Inventarios

• Manejo de inventarios.

+ Tiene que estar basado en las clases de actividades de mantenimiento que desarrollamos.

+ Técnicamente se impone una revisión periódica de máximos, mínimos y puntos de reorden.

• Manejo de inventarios.

+ Igualmente es necesario eliminar los repuestos obsoletos y hacer un análisis sobre los artículos inmovilizados.

+ Constantemente hacer un análisis financiero de la cantidad de dinero sometida en repuestos vrs la efectividad del mantenimiento que aplicamos.

+ Dependiendo del tamaño de la organización es necesario contar con un sistema computarizado de administración de la bodega de repuestos y materiales.

Capacitación y Entrenamientos

• Sistema de capacitación y entrenamientos. + Toda organización de mantenimiento debe mantener

una estrategia de capacitación del recurso humano de manera constante.

+ Desde el momento que el personal es contratado debe haber una inducción realizada propiamente por el departamento.

• Sistema de capacitación y entrenamientos. + Se deben dar condiciones para lograr los

entrenamientos cruzados con lo que tendríamos mayor versatilidad del recurso para múltiples tareas… además de incentivar el desarrollo del personal.

+ Un buen sistema de capacitación en la labores de mantenimiento evita reprocesos.

+ Genera motivación y crea desarrollo individual.

Estandarización de Labores de Mantenimiento

• Estandarización de la labores de mantenimiento.

+Ligado a la capacitación debe estar la estandarización y documentación de las tareas de mantenimiento.

+Es parte de las sistemas modernos de normalización.

• Estandarización de la labores de mantenimiento.

+Beneficios:

Evita reproceso.

Es efectiva para la toma de decisiones o la resolución sistemática de problemas.

Genera igualdad de productividad indistintamente del personal o turno de trabajo.

Nos permite establecer una métrica de indicadores.

Solución Estructurada de Problemas

64

• Por que es importante? + Todos tendríamos un

método único de utilización (estandarización)

+ Usar un vocabulario común para la solución de los problemas.

SEP (Solución Estructurada de Problemas).

65

• Por que es importante?

+ Tener un checklist para cubrir todos los pasos del proceso.

+ Ser consistentes.

+ Tener un mecanismo que sea medible y repetible.

+ Genera desarrollo personal.


66

1. Definir el Problema

2. Documentar la condición actual. Organizar y compilar los datos actuales

existentes.

3. Identificar causas Identificar causa raíz.

4. Desarrollo de soluciones.

5. Implementación de soluciones

6. Estandarización de las soluciones.

7. Revisión de todo el proceso


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SEP

Defina el Problema

Documente Situación

Actual

Identifique las Causas

Desarrolle la Solución

Implemente la Solución

Estandarice la Solución

Revise todo el Proceso

Administración por Indicadores

• Establecer una métrica financiera a las actividades del departamento.

+ Los departamentos de mantenimiento no deben ser vistos como un generador de gastos.

+ Deber ser vistos como un departamento que genera utilidades a la empresa.

• Establecer una métrica financiera a las actividades del departamento.

+ Toda su gestión debe estar basada en establecer un nivel de confiabilidad operativa de los equipos respaldado con un permanente estrategia de ahorro de costos.

+ La situación energética es una fuente muy interesante para establecer planes liderados por el departamento de mantenimiento para la generación de ahorro significativos para la organización.

+ El correcto manejo de los presupuestos son fundamentales para tener la cultura financiera necesaria dentro de los departamentos de mantenimiento.

• TPM y 5Ss, serán necesarias para lograr un Lean Maintenace.

• Si pero no podemos verlo como lo único que debemos hacer.

• La preparación de las organizaciones para este par de herramientas requiere que se haga o se tengan muchas de las cosas que ya hemos indicado acá.

• Esperar

• Transportar Distribucion de

Talleres

• Act. de No valor

• Malas ejecuciones Auditorias de

Gestion de Mto.

• Excesivos Inventarios Manejo de Inventarios

• Malas Ejecuciones

• Sub utlizacion de MOD Sist. De Capacitacion

y Entrenamiento

• Malas ejecuciones

• Soluciones temporales Estandarizacion de

tareas

• Soluciones temporales

• Malas ejecuciones SEP

• Excesivos Inventarios Metricas Financieras

PREGUNTAS

MUCHAS GRACIAS!

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