“implementacion de total productive maintenance …

1

“IMPLEMENTACION DE TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE EN

PLANTA PINTURA”

Julieta Estefanía Calleros Valencia

M.C. Silvia Rolón Llamas

Ingeniería Industrial

Villa de Álvarez, Col., a 03 de Marzo de 2017

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:

2

INDICE Chapter 1 Marco Contextual ............................................................................................................. 3

Justificación. ............................................................................................................................. 3

Objetivo General. ...................................................................................................................... 3

Objetivos Específicos. ............................................................................................................... 3

Resolución de Problemas .......................................................................................................... 4

Chapter 2 Marco Teórico .................................................................................................................. 7

Antecedentes de la empresa ....................................................................................................... 7

Resultados................................................................................................................................23

Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................28

Competencias desarrolladas y/o aplicadas.................................................................................29

Chapter 3 Marco Referencial............................................................................................................31

Gráfica 1.- DPU origen 3WET ......................................................................................................................... 5 Gráfica 2.-Top 5 Defects of Paint Shop (March ’17) ......................................................................................... 6 Gráfica 3.- Clasification of Flakes (March '17) ................................................................................................. 6

Imagen 1.-Lay-Out de Planta Pintura ............................................................................................................... 8 Imagen 2.- Registro de Actividades de TPM..................................................................................................... 9 Imagen 3.- Formato Act. TPM sin número de control ..................................................................................... 10 Imagen 4.- Formato OPL sin número de control ............................................................................................. 10 Imagen 5.-Formato OPL No Estandarizado .................................................................................................... 11 Imagen 6.- Conocimiento de la situación actual .............................................................................................. 12 Imagen 7.-Áreas relacionadas con TPM ......................................................................................................... 12 Imagen 8.- 4W's y 2H's .................................................................................................................................. 13 Imagen 9.- PDCA .......................................................................................................................................... 13 Imagen 10.- Análisis de factor potencial ......................................................................................................... 14 Imagen 11.- 5 ¿Por qué? ................................................................................................................................ 15 Imagen 12.- Condición (Antes) ...................................................................................................................... 16 Imagen 13.- Formato de Jefes Técnicos .......................................................................................................... 17 Imagen 14.- Formato de SNF ......................................................................................................................... 18 Imagen 15.- Concentrado SNF ....................................................................................................................... 19 Imagen 16.-Diagrama de flujo de rejillas ........................................................................................................ 20 Imagen 17.- Cabina 3WET Primer Automático .............................................................................................. 21 Imagen 18.- Limpieza de Flash Off 1 ............................................................................................................. 22 Imagen 19.- Actividades de Producción ......................................................................................................... 23 Imagen 20.- Actividades de SNF .................................................................................................................... 24 Imagen 21.- Master Plan Act. TPM ................................................................................................................ 25 Imagen 22.- Cronograma de Actividades TPM ............................................................................................... 25 Imagen 23.- Condición Después ..................................................................................................................... 26 Imagen 24.- HOE Tipo Distribución............................................................................................................... 27

3

Chapter 1 Marco Contextual

Justificación.

El presente trabajo es de suma importancia ya que tiene un objetivo encaminado al

automantenimiento, el cual consiste en la implementación y sistematización para control de personal y

actividades de TPM (Total Productive Maintenance) que realizan en cada una de las líneas de Planta

Pintura, así como la maquinaria y equipo utilizado para el proceso, ya que existe debilidad en el sistema

de control de equipos debido a la omisión de algunas etapas durante la implementación del TPM (Total

Productive Maintenance), afectando la OEE (Overall Equipment Efficiency) de la planta.

El motivo por el cual se da origen a la investigación y desarrollo de este tema es por los resultados

(diarios, semanales y mensuales) que la empresa genera de cada una de las áreas que participan en el

proceso de ensamblado de una unidad, en este caso existen registros para Planta Pintura en los cuales

nos muestran los indicadores del proceso en cada una de las seis líneas, arrojando como resultado un

problema latente en los últimos dos FY (Fiscal Year) del 2015 y 2016. Por lo cual se considera un

proyecto pertinente para análisis y mejora del proceso.

Con esto se pretende implementar nuevos métodos de control (HOE, OPL, Cronogramas, etc) para que

en colaboración con el personal de Nissan Mexicana y los Suppliers (PPG y SNF) la problemática de

automantenimiento de los equipos, falta de registros, formatos con llenado deficiente y mal

mantenimiento sea corregida.

Objetivo General.

Establecer de acuerdo al estándar de TPM, las etapas de automantenimiento en Planta Pintura.

Objetivos Específicos.

Mejorar en un 25% los resultados de calidad (5’s, Seguridad) por actividades de TPM

Incrementar en un 25% la OEE del área 3 Wet en planta pintura

Sistematizar las actividades de TPM (Limpieza, Cambios, Revisión, Carga y Descarga

interna y externa)

Elaborar las HOE’s necesarias para actividades de TPM en 3 Wet

4

Resolución de Problemas

Alcance

Para la realización del proyecto fue necesario delimitar el alcance que queríamos lograr, ya que

Planta Pintura es un área muy amplia que cuenta con seis procesos importantes para realizar el pintado

de las unidades, estos son:

1. Fosfato

2. ED

3. Sello

4. UDC&SGC

5. 3 Wet

6. Retoques

Se concluyó que el proyecto estaría enfocado principalmente al área de 3 Wet ya que esta línea se

considera como un proceso monitor.

Limitaciones

Unas de las principales limitantes para la realización de este proyecto fueron:

1. El tiempo: Para la realización del proyecto se contó con 4.5 meses para un proceso conformado

por seis etapas.

2. Medios electrónicos: En el área de trabajo la planta proporcionó equipo electrónico hasta la

segunda semana de haber comenzado el proyecto, por lo que no existió la posibilidad de realizar

las actividades que se encomendaban en el momento ya que requería de herramientas como

Excel, Power Point, Word y Outlook.

3. Comunicación con operadores en 3 Wet: La comunicación con los trabajadores involucrados

en el proceso fue complicada, debido a que se encontraban realizando sus actividades y era

muy difícil una retroalimentación.

4. Información de Nissan Planta A2: Para obtener información general o particular de la planta,

se necesitó solicitar con anticipación permiso para accesar a ella y no se podía trabajar fuera de

la empresa con esta información, ni sacar ningún medio físico con información relevante.

5

Problemáticas

1. La principal problemática a resolver fue originada por un diagnóstico que es realizado con una

frecuencia diaria, semanal y mensual, en donde es evaluada Planta Pintura referente al DPU

(Defects Per Unit) en el caso de este proyecto y respecto al alcance definido, se tuvo un enfoque

en el DPU con origen en 3 Wet el cual representa el objetivo (4.97) y el resultado arrojado

mediante este análisis. (Ver gráfica 1.-DPU origen 3 Wet)

Gráfica 1.- DPU origen 3WET

Con el resultado total de 6.21 DPU al 16/Marzo/17, fue necesario realizar otro diagnóstico para

encontrar la causa raíz de este valor, visualizando los datos del Top 5 Defects of Planta Pintura

donde se representa las afectaciones clasificadas por las 5 más importantes, nos enfocamos en

la selección del defecto más significativo para determinar el problema principal, para este caso

encontramos que el principal problema eran Basuras.

Arrojando un total de 4.34 para Basuras (No clasificadas), 0.92 para Hervido (---), 0.82 para

Otros (NID), 0.1 para Transparencia (Manual: distancia y velocidad de aplicación, Máquina:

flujo y presión) y 0.03 para Cráter (<20mm). Esto nos llevó a la elaboración de una gráfica de

Paretto para visualizar la principal afectación a tratar. (Ver gráfica 2.-Top 5 Defects of Planta

Pintura)

6

Gráfica 2.-Top 5 Defects of Paint Shop (March ’17)

Una vez obtenido el problema de mayor afectación correspondiente a Basuras (4.34) se procedió a

realizar un Paretto de segundo nivel para medir el impacto de las Basuras según su categoría (Ver

gráfica 3.- Clasification of Flakes)

Gráfica 3.- Clasification of Flakes (March '17)

Una vez realizada la categorización y obtenido el resultado se definió la categoría a cual sería

enfocado el proyecto, siendo esta: “Cascaras por TPM”.

4.34

0.92 0.820.1 0.03

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

0

1.242

2.484

3.726

4.968

6.21

TOP 5 DEFECTS OF PAINT SHOP (MAR '17)

DEFECTS FREC. ACUM.

2.60

1.30

0.26 0.17 0.010%

20%

40%

60%

80%

100%

0.00

0.87

1.74

2.60

3.47

4.34

CLASIFICATION OF FLAKES (MARCH '17)

PROMEDIO ACUMULADO

7

Chapter 2 Marco Teórico

Antecedentes de la empresa

Historia

Inicios

1933 Jidosha Seizo Co., Ltd. Se establece en Japón como productora y distribuidora de partes

y autos Datsun.

1934 La compañía se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co., Ltd.

1959 Nissan Motor Co. Llega a México como distribuidora de autos marca Datsun.

1961 Se constituye Nissan Mexicana, S.A. de C.V

Producción

Nissan Mexicana, S.A. de C.V. es una filial de Nissan Motor Co. Ltd. Que se estableció

en México en 1961. Cuenta con instalaciones corporativas de Mercadotecnia, Ventas,

Manufactura, Distribución y Diseño en las ciudades de Aguascalientes, Distrito Federal,

Cuernavaca, Manzanillo y Toluca.

Actualmente, emplea a más de 15 mil trabajadores y empleados. En 2015 comercializo

en México 347,124 vehículos, con una participación de mercado de 25.7% y produjo 822,948

unidades para los mercados interno y de exportación. Nissan está enfocada al mejoramiento del

medio ambiente bajo el programa ambiental Nissan Green Program 2016, cuyos objetivos son

la reducción de emisiones de CO2 y el incremento del reciclaje.

Asimismo, la Fundación ANDANAC/Nissan administra un Fondo de Ayuda Social

para la construcción de escuelas primarias públicas: en 15 años se han construido y equipado

más de 80 escuelas para beneficio de 150 mil niños de escasos recursos de la república.

Misión

Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores, que ofrecen valores

medibles y superiores en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores.

Visión

Enriquecer la vida de la gente

Valores

Honestidad

Integridad

Justicia

Respeto

8

Responsabilidad

Confianza

Diversidad

Actitud Ciudadana

La promesa de marca

Como Nissan, seremos reflexivamente audaces y estableceremos nuestros propios

estándares.

El símbolo de la marca

Representa la marca de Nissan para promover los productos, las ventas y servicios.

El símbolo de marca Nissan es el elemento central de información de la marca a

nuestros clientes.

Actividades de Investigación

Como principal actividad se dio un recorrido a la planta en el cual se pretendía conocer el

proceso de pintado de unidades en Planta Pintura Nissan A2. El área de producción pintura proporcionó

un Lay-Out de las instalaciones de la planta y la distribución de esta misma. (Ver imagen 1.- Lay-Out

de Planta Pintura)

Imagen 1.-Lay-Out de Planta Pintura

9

Una vez completo el recorrido, el supervisor de producción pintura encomendó las actividades

que se iban a realizar enfocadas en el cumplimiento de los objetivos establecidos, una de estas fue la

recopilación de la lista de actividades de TPM y OPL’s de cada línea de la Planta Pintura (Fosfato, ED,

Sello, UDC & SGC, 3 Wet y Retoques) en la cual el contacto era directamente con los JT (Jefes

Técnicos) de cada línea y de cada turno, siendo un total de 18 JT. Al contar con las Listas y OPL’s se

analizaron a profundidad con el propósito de detectar anomalías en el llenado de estos mismos.

Al analizar los formatos se detectaron ciertas anomalías que por consiguiente no permitían la

correcta sistematización de los procesos, estas fueron las siguientes:

1. Formato distinto para el llenado y registro de Actividades de TPM. (Ver imagen 2.-

Registro de Actividades de TPM)

Imagen 2.- Registro de Actividades de TPM

10

2. Formatos de Actividades de TPM sin número de control para trazabilidad. (Ver imagen

3.- Formato Act. TPM sin número de control)

Imagen 3.- Formato Act. TPM sin número de control

3. Formatos de OPL sin número de control. (Ver imagen 4.- Formato OPL sin número

de control)

Imagen 4.- Formato OPL sin número de control

11

4. Formatos de OPL’s distintos (No estandarizado). (Ver imagen 5.- Formato OPL no

estandarizado)

Imagen 5.-Formato OPL No Estandarizado

5. Inexistencia de HOE’s por actividades de TPM en 3WET.

Después de recopilar la información necesaria para llevar a cabo el proyecto, se realizó un análisis

llamado “QC Story” (9 pasos con herramientas estadísticas para la resolución de problemas) en el cual

se establecían los índices de Planta Pintura, con la finalidad de detectar un indicador con mayor

afectación. (Ver Tabla 1.- Resumen de índices en Planta Pintura)

Tabla 1.- Resumen de índices en Planta Pintura

12

Una vez definido nuestra razón de selección del tema (afectación al indicador DPU) continuamos con

el conocimiento de la situación actual en el cual se definió el concepto de TPM, su objetivo, sus

actividades y la frecuencia de realización de este, con el propósito de conocer a fondo las actividades

que impactarán en la disminución del indicador DPU por afectación de Cascaras en 3WET originadas

por el TPM. (Ver Imagen 6.- Conocimiento de la situación actual)

Imagen 6.- Conocimiento de la situación actual

Como complemento para conocimiento de la situación actual se demostró mediante un dibujo, el flujo

y las áreas que componen a la cabina de 3WET esto nos facilitó la determinación de áreas que contaban

con actividades de limpieza de TPM, en la cual se obtuvo un resultado de 6 áreas en las cuales las

actividades TPM son indispensables, esas fueron: Cleaning, Primer, F.O. # 1, Base, F.O. #2 y Clear

(Ver imagen 7.- Áreas relacionadas con TPM).

Imagen 7.-Áreas relacionadas con TPM

13

Una vez conociendo nuestra situación actual se planteó el objetivo (Target) principal a atacar mediante

una serie de preguntas las cuales permitieron la correcta definición de este. (Ver Imagen 8.- 4W’s y

2H’s)

Imagen 8.- 4W's y 2H's

Para llevar a cabo el proyecto se planteó un cronograma de actividades para lograr cumplir con las

actividades establecidas. Se aplicó el método PDCA (Plan, Do, Check, Act), en el cual se describió el

¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Donde?, ¿Cuando?, ¿Cómo? Y el ¿Quién? (Ver Imagen 9.- PDCA)

Imagen 9.- PDCA

F M A M J

P

R

P

R

P

Performing a predictive plan

Scheduling the activities to

preform the improvements and

train operators.

PAnalize the indicator of DPU

Origin 3Wet

Making a breakdown of

affectations.

Performing an analysis on the

DPU afectation .

P

P

Supervisor

Guillermo Enrique

Sánchez Díaz and

practitioner

Julieta Estefanía

Calleros Valencia

P

R

P

R

Develop HOE and OPL.

On project presentation

With the process and the

method established.

HOW? WHO?WHEN?

P

P

R

Request the HOE and OPL to

analyze and make an

improvement.

P

PS

WHERE?

PS

PS

PS

R

P

To keep the improvement not only in the

area but also in Paint Shop.12

AC

T

Standarization

Conclusion and reflection

Stablish future tasks

To evaluate the results and areas of

opportunity

10

11

Train operators and enforces the standard

of TPM activities.

The DPU is afected by 30.04 percent due

to the TPM activities

6 Analysis

7 Corrective action plan

8Implementation of corrective

actions

CH

EC

K

9 Check results Confirm the DPU results.

To standarize the TPM activities, train

operators and enforces the standard.

Identify the root causes of DPU afectation

by the TPM activities

DO

5Knowledge of the current

situation

4

3

DPU afectation because of flakes in 3

Wet Process

ITEM WHAT? WHY?

Reason of the selection

Set the goal

PL

AN

Because there is variability in the TPM

weekend activities and so diferert reults

Selection of the topic1

2

Activity program

To get all the TPM activities standardized

by the best method and the operators

trained on this method.

14

Conociendo la situación actual sobre el indicador por analizar y las actividades que afectan a este

mismo, se elaboró un árbol de factores en el cual se estudió cada una de las posibles variables que

pudieran causar una afectación al DPU por actividades de TPM, todo esto basado en el método ya

conocido como 5 M’s (Mano de Obra, Maquinaria, Método, Material y Medio Ambiente), se

establecieron los puntos de control de cada una de estas categorías la norma en la cual se tenían que

encontrar sustentadas, su situación real , su juicio de norma y su juicio real. Esto con el propósito de

identificar un factor potencial de afectación. (Ver Imagen 10.- Análisis de factor potencial).

Imagen 10.- Análisis de factor potencial

15

Continuando con el análisis que se realizó, se evaluó el problema mediante el método de los 5 ¿Por

qué? El cual nos arrojó 5 respuestas significativas para llegar a la causa raíz del problema mencionado

anteriormente (Ver imagen 11.- 5 ¿Por qué?)

Afectación al indicador de DPU de 3WET por cascaras debido a actividades de TPM

1. ¿Por qué?

No hay una correcta programación de actividades de TPM

2. ¿Por qué?

Las actividades son establecidas a criterio propio

3. ¿Por qué?

No hay un estándar para llenado de actividades de TPM

4. ¿Por qué?

Actualmente no se ha implementado ningún estándar

Imagen 11.- 5 ¿Por qué?

16

Se realizó un análisis de la condición comparando un antes y un después en el que a partir del análisis

de árbol de factores y los 5 ¿Por qué? Se denota que la causa raíz es el estándar, el cuál en ciertos casos

no existe y es notable su variación. (Ver imagen 12.- Condición (Antes))

Imagen 12.- Condición (Antes)

17

Como propuesta para alcanzar el objetivo de disminuir la afectación al DPU por actividades TPM

mediante la estandarización (factor potencial) se elaboró un formato para recabar información acerca

de las actividades TPM que realizan los 3 Jefes Técnicos en cada turno a la cabina de 3WET, esto con

el firme propósito de lograr hacer una clasificación correcta de las actividades que se realizan, el

formato implementado se elaboró de manera amigable para su llenado (Ver imagen 13.- Formato de

Jefes Técnicos).

Imagen 13.- Formato de Jefes Técnicos

18

Al obtener la información de actividades TPM de los Jefes Técnicos, se requirió recabar la información

de la empresa SNF (Proveedor de servicio de limpieza) respecto a la Cabina de 3WET el formato lo

proporcionó esta misma empresa, por lo cual se analizó junto con los formatos de los operadores para

llevar la información recabada a un nuevo formato estándar que fuera manipulable y entendible (Ver

Imagen 14.-Formato de SNF)

Imagen 14.- Formato de SNF

PRODUCCIÓN TRASLAPEFIN DE

SEMANA

LIMPIEZA GENERAL DE PASILLO C 1 VEZ/TURNO TURNO 3 3.00 3.00 6.00 42.00 168 l

LIMPIEZA DE DUCTOS DE EXTRACCION C 1 VEZ/TURNO TURNO 2 2.00 2.00 4.00 28.00 112 l

LIMPIEZA DE ZONA DE ELEVADOR C 1 VEZ/TURNO TURNO 1.5 1.50 1.50 3.00 21.00 84 l

LIMPIEZA DE AREA DE COMUNICACIÓN C 1 VEZ/TURNO TURNO 0.5 0.50 0.50 1.00 7.00 28 l

COLOCACIÓN DE PGF C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 5 0.36 0.36 0.71 5.00 20 l

LIMPIEZA DE MURO C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 5 0.36 0.36 0.71 5.00 20 l

LIMPIEZA DE ESCALERAS C 1 VEZ/TURNO TURNO 2 2.00 2.00 4.00 28.00 112 l

LIMPIEZA DE LAMINA DE INOX C 1 VEZ/TURNO TURNO 4 4.00 4.00 8.00 56.00 224 l


LIMPIEZA DE BARANDAL C 1 VEZ/TURNO TURNO 1 1.00 1.00 2.00 14.00 56 l

LIMPIEZA DE ACRILICOS DE PASILLO C 1 VEZ/TURNO TURNO 5 5.00 5.00 10.00 70.00 280 l

LIMPIEZA DE SHELTER A CABINA C 1 VEZ/DIA DIA 1.5 0.75 0.75 1.50 10.50 42 l

LIMPIEZA DE MUROS Y CRISTALES A 1 VEZ/DIA DIA 0.5 0.25 0.25 0.50 3.50 14 l


LIMPIEZA DE ESPEJO DE AGUA B 1 VEZ/SEMANA SEMANA 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l

LIMPIEZA DE MUROS Y CRISTALES A 1 VEZ/TURNO TURNO 2 2.00 2.00 4.00 28.00 112 l

LIMPIEZA DE PUERTAS B 1 VEZ/SEMANA SEMANA 1 0.07 0.07 0.14 1.00 4 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) A 1 VEZ/SEMANA SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA SEMANA 3 0.21 0.21 0.43 3.00 12 l



APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDAS DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) A 1 VEZ/MES MES 24 0.43 0.43 0.86 6.00 24 l

CAMBIO DE REJILLAS A 2 VECES/SEMANA SEMANA 24 1.71 1.71 3.43 24.00 96 l

LIMPIEZA DEBAJO DE REJILLAS A 1 VEZ/SEMANA SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


CAMBIO DE REJILLAS B 1 VEZ/3 MESES 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l

LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA 2.5 0.18 0.18 0.36 2.50 10 l

LIMPIEZA EN INTERIOR DE FLASH (INCLUYENDO PLENUM) A 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE MUROS A 1 VEZ/SEMANA 1 0.07 0.07 0.14 1.00 4 l

LIMPIEZA DE MUROS Y CRISTALES A 1 VEZ/TURNO 2 2.00 2.00 4.00 28.00 112 l

LIMPIEZA DE PUERTAS B 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) A 1 VEZ/SEMANA 16 1.14 1.14 2.29 16.00 64 l

CAMBIO DE REJILLAS A 1 VEZ/SEMANA 32 2.29 2.29 4.57 32.00 128 l



APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDAS DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l


CAMBIO DE REJILLAS A 2 VECES/SEMANA 16 2.29 2.29 4.57 32.00 128 l

LIMPIEZA DEBAJO DE REJILLAS B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


CAMBIO DE REJILLAS A 1 VEZ/3 MESES 32 0.19 0.19 0.38 2.67 10.66666667 l

LIMPIEZA EN INTERIOR DE FLASH & COOLER A 1 VEZ/SEMANA 16 1.14 1.14 2.29 16.00 64 l

LIMPIEZA DE DUCTOS DE EXTRACCIÓN A 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l


LIMPIEZA DE PUERTAS A 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l



APLICACIÓN DE TAKI EN MUROS A 1 VEZ/SEMANA 1 0.07 0.07 0.14 1.00 4 l

LIMPIEZA DE BARANDALES A 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l







APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA 0.5 0.04 0.04 0.07 0.50 2 l

LIMPIEZA DE MUROS B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE TECHO B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) B 1 VEZ/SEMANA 6 0.43 0.43 0.86 6.00 24 l

LIMPIEZA DE RIEL DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE BAJO DE REJILLAS C 1 VEZ/SEMANA 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l

FRECUENCIA

HORARIO

x SEMANA MENSUALGRADO DE LA

ACTIVIDAD

CLE

AR

MA

NU

AL

CLE

AR

RO

BO

TSE

TTIN

G T

UN

EL

PROCESO ACTIVIDAD

3 W

ET

PA

SILL

O D

EREC

HO

PA

SILL

O

IZQ

UIE

RD

OSH

ELTE

RSO

PLE

TEO

PR

IMER

FLA

SH 1

BA

SE

MA

NU

AL

BA

SE R

OB

OT

FLA

SH 2

& C

OO

LER

H/H ESTIMADAS H x TURNO x TURNO x DÍA FRECUENCIA

19

Otras Actividades

1. En el proceso de identificación de afectación al DPU en 3WET se mostró que la base de datos

de los proveedores (SNF) referente a la asistencia de su personal, su área específica de trabajo

y su grado de especialidad (A, B, C) se encontraban mal administrados, no eran entendibles y

manejables. Por lo tanto se acordó con Israel Amador Robles (Supervisor de SNF) que

elaborara una HDR (Hoja de Rutina) y un Programa de Actividades de TPM, con la finalidad

de llegar a un estándar de actividades para poder identificar al personal dependiendo su

especialidad y el área a la cual pertenecen.

Condición actual de la situación:

Las actividades de SNF se realizan toda la semana por lo tanto se requiere de un control de

asistencia de personal y distribución del mismo a las áreas correspondientes.

1. SNF hace envío de la información recabada por su base de datos (Nombre de operador,

numero de control, horario de entrada y salida, turno, especialidad, horas laboradas y

zona)

2. Guillermo Sánchez Supervisor de Act. TPM recibe información de 52 semanas en

Hojas de Cálculo Excel para posteriormente filtrar los datos.

3. Se realiza una filtración por día, por turnos y por entrada y salida dando un total de 6

tablas por día y así sucesivamente, hasta tener un total de 42 tablas por semana.

4. El proceso de filtración de datos es muy tardado y tedioso, por lo que se decidió realizar

una modificación a la base de datos, con el propósito de disminuir tiempo de llenado

de formato, archivos basura y contar con información necesaria entendible.

5. Se planteó un nuevo formato para disminuir la cantidad de pasos para la filtración de

datos y mejorar su presentación. (Ver imagen 15.- Concentrado SNF)

Imagen 15.- Concentrado SNF

20

2. Como actividad complementaria para conocimiento del proceso de limpieza de rejillas en

cabina 3WET se realizó un diagrama de flujo referente a la actividad, en el cual se muestra el

responsable de cada actividad, y la actividad a realizar hasta finalizarla (Ver imagen 16.-

Diagrama de flujo de rejillas).

Imagen 16.-Diagrama de flujo de rejillas

21

3. Otra de las actividades por desempeñar fue la entrada a cabina 3WET para aprender lo que

realizaba un Jefe Técnico y poder comprender el funcionamiento de los equipos, el tiempo tacto

de línea, los procesos automatizados y procesos manuales, los componentes de las máquinas,

el trato hacia los operadores, las temperaturas de los hornos y sus componentes , las cámaras

de combustión, tipos de pintura aplicables, las actividades de limpieza realizadas por personal

de producción y proveedores especializados, el área de mezcla de pintura (mix room). (Ver

Imagen 17.- Cabina 3WET Primer Automático, Imagen 18.- Limpieza de Flash Off 1, Imagen

19.- Cambio de funda a robot )

Imagen 17.- Cabina 3WET Primer Automático

22

Imagen 18.- Limpieza de Flash Off 1

Imagen 19.- Cambio de funda a robot

23

Resultados

Una vez que se demostró la condición anterior de los formatos para estandarizar las actividades de

TPM, se elaboró una serie de formatos como propuesta, mismos que fueron mejorados en supervisión

de Guillermo Sánchez, encargado de actividades de TPM. Se pretendió que los formatos fueran

manipulables y entendibles para los 3JT (Jefes Técnicos) de la línea 3WET. (Ver imágenes: 20.-

Actividades de Producción, 21.- Actividades de SNF, 22.- Master Plan ACT TPM y 23.- Cronograma

de Actividades TPM, 24.-Condición Después).

Imagen 20.- Actividades de Producción

Guillermo Sánchez

PRODUCCIÓN TRASLAPEFIN DE

SEMANA

Whipping Machine Horizontales

Whipping Machine RH

Whapping Machine LH

Ducto y estructura WM Horizontales

Ducto y estructura WM RH

Ducto y estructura WM LH

Manguera y gatillo de sopleteo

Aro de Sopleteo horizontal

Aro de sopleteo RH

Aro de sopleteo LH

Mangueras aro de sopleteo

ACC Limpieza de boqui l la

Limpieza de estructura

L1 Limpieza de Bel l Cup

Limpieza de Shaping Air

Limpieza de Disco Dis t.


Limpieza de Ejes

Cambio de Funda

L2 Limpieza de Bel l Cup




Limpieza de Ejes

Cambio de Funda

R1 Limpieza de Bel l Cup




Limpieza de Ejes

Cambio de Funda

R2 Limpieza de Bel l Cup




Limpieza de Ejes

Cambio de Funda

Plenum

Muros intetiores Plenum RH y LH

Muros exteriores Plenum RH y LH

Camaras de combustión

Deshidratador

Pistolas 1- 24

L1

L2

L3

L4

R2

R4

Muros intetiores Plenum RH y LH Z1

Muros exteriores Plenum RH y LH Z1

Plenum Z2

Muros intetiores Plenum RH y LH Z2

Muros exteriores Plenum RH y LH Z2

Camara 1 de combustión

Camara 2 de combustión

Deshidratador

Pistolas y Mangueras RH

Pistolas y Mangueras LH

L1

L2

R1

R2

0TOTAL

ACTIVIDADES GRADO DE LA ACTIVIDAD FRECUENCIA

SETT

ING

TU

NEL

BA

SE

MA

NU

AL

BA

SE R

OB

OT

FLA

SH 2

& C

OO

LER

CLE

AR

MA

NU

AL

CLE

AR

RO

BO

T

FRECUENCIA PERSONAL

REQUERIDO

RESPONSABLE

HORARIO

3 W

ET

SOP

LETE

OP

RIM

ERFL

ASH

1

H/H

ESTIMADASH x TURNO x TURNO x DÍA x SEMANA MENSUALPROCESO ROBOTS

24

Imagen 21.- Actividades de SNF

PRODUCCI

ÓNTRASLAPE

FIN DE

SEMANA

LIMPIEZA GENERAL DE PASILLO C 1 VEZ/TURNO TURNO 3 3.00 3.00 6.00 42.00 168 l

LIMPIEZA DE DUCTOS DE EXTRACCION C 1 VEZ/TURNO TURNO 2 2.00 2.00 4.00 28.00 112 l

LIMPIEZA DE ZONA DE ELEVADOR C 1 VEZ/TURNO TURNO 1.5 1.50 1.50 3.00 21.00 84 l

LIMPIEZA DE AREA DE COMUNICACIÓN C 1 VEZ/TURNO TURNO 0.5 0.50 0.50 1.00 7.00 28 l

COLOCACIÓN DE PGF C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 5 0.36 0.36 0.71 5.00 20 l

LIMPIEZA DE MURO C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 5 0.36 0.36 0.71 5.00 20 l


LIMPIEZA DE LAMINA DE INOX C 1 VEZ/TURNO TURNO 4 4.00 4.00 8.00 56.00 224 l


LIMPIEZA DE BARANDAL C 1 VEZ/TURNO TURNO 1 1.00 1.00 2.00 14.00 56 l

LIMPIEZA DE ACRILICOS DE PASILLO C 1 VEZ/TURNO TURNO 5 5.00 5.00 10.00 70.00 280 l

LIMPIEZA DE SHELTER A CABINA C 1 VEZ/DIA DIA 1.5 0.75 0.75 1.50 10.50 42 l

LIMPIEZA DE MUROS Y CRISTALES A 1 VEZ/DIA DIA 0.5 0.25 0.25 0.50 3.50 14 l


LIMPIEZA DE ESPEJO DE AGUA B 1 VEZ/SEMANA SEMANA 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l




LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA SEMANA 3 0.21 0.21 0.43 3.00 12 l



APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDAS DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) A 1 VEZ/MES MES 24 0.43 0.43 0.86 6.00 24 l

CAMBIO DE REJILLAS A 2 VECES/SEMANA SEMANA 24 1.71 1.71 3.43 24.00 96 l

LIMPIEZA DEBAJO DE REJILLAS A 1 VEZ/SEMANA SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


CAMBIO DE REJILLAS B 1 VEZ/3 MESES 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l

LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA 2.5 0.18 0.18 0.36 2.50 10 l

LIMPIEZA EN INTERIOR DE FLASH (INCLUYENDO PLENUM) A 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l








APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDAS DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l


CAMBIO DE REJILLAS A 2 VECES/SEMANA 16 2.29 2.29 4.57 32.00 128 l

LIMPIEZA DEBAJO DE REJILLAS B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


CAMBIO DE REJILLAS A 1 VEZ/3 MESES 32 0.19 0.19 0.38 2.67 10.66667 l

LIMPIEZA EN INTERIOR DE FLASH & COOLER A 1 VEZ/SEMANA 16 1.14 1.14 2.29 16.00 64 l

LIMPIEZA DE DUCTOS DE EXTRACCIÓN A 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l


LIMPIEZA DE GUARDA DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 2 0.14 0.14 0.29 2.00 8 l













APLICACIÓN DE GRASA EN GUARDA DE TRANSPORTADOR B 1 VEZ/SEMANA 0.5 0.04 0.04 0.07 0.50 2 l

LIMPIEZA DE MUROS B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE TECHO B 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE ESTRUCTURA (SOPORTE DE REJILLAS) B 1 VEZ/SEMANA 6 0.43 0.43 0.86 6.00 24 l

LIMPIEZA DE RIEL DE TRANSPORTADOR C 1 VEZ/SEMANA 4 0.29 0.29 0.57 4.00 16 l

LIMPIEZA DE BAJO DE REJILLAS C 1 VEZ/SEMANA 8 0.57 0.57 1.14 8.00 32 l

SETT

ING

TUN

ELFL

ASH

1B

ASE

MA

NU

AL

BA

SE R

OB

OT

FLA

SH 2

& C

OO

LER

CLE

AR

MA

NU

AL

CLE

AR

RO

BO

T

x DÍA x SEMANA MENSUAL

HORARIO

3 W

ET

PA

SILL

O D

EREC

HO

PA

SILL

O

IZQ

UIE

RD

OSH

ELTE

RSO

PLE

TEO

PR

IMER

ACTIVIDAD

GRADO DE

LA

ACTIVIDAD

FRECUENCIA FRECUENCI

A

H/H

ESTIMADASH x TURNO x TURNOPROCESO

25

Imagen 22.- Master Plan Act. TPM

Imagen 23.- Cronograma de Actividades TPM

26

Imagen 24.- Condición Después

Se comenzó a elaborar los estándares para las actividades determinadas en el Cronograma de

Actividades, con un aproximado de 80 HOE’s por realizar al igual de OPL’s. El formato que se utilizó

fue el ya establecido por Nissan Mexicana y el tipo de Hoja de Operación Estándar aplicada fue de

distribución.

Para la realización de estos se necesitó asistir a planta 2 domingos para toma de tiempos, fotos y

video de cada una de las actividades, ubicar al operador más hábil y al menos hábil para desempeñar

la actividad y obtener un promedio del TE (Tiempo estándar) para cada una de ellas. (Ver imagen 25.-

HOE Tipo Distribución).

27

Imagen 25.- HOE Tipo Distribución

28

Conclusiones y Recomendaciones

Los resultados presentados en el proyecto fueron satisfactorios, aunque estos mismos pudieron ser

abarcados de distinta forma. A criterio considero que uno de los mayores impedimentos es la realización

o implementación de cambios, en el caso de Nissan es requerida una serie de autorizaciones por los

altos mandos, esto en ciertos casos es un poco molesto aunque entendible. Uno de mis objetivos fue

cumplir con mi proyecto en tiempo y forma, el cual pude cumplir, aunque me hubiera gustado que no

se me privara de ciertos privilegios como practicante, con esto hago referencia a los permisos, ya que

para mi proyecto era necesario conocer las actividades de TPM en la línea de 3WET y cambiar mi

horario de trabajo, el cual de ser de Lunes a Viernes pasaría de Domingos a Jueves ya que la frecuencia

de las actividades era semanal y todas desempeñadas los Domingos.

Los conocimientos que adquirí en la carrera son de mucha utilidad en este tipo de industrias, pude

aplicar gran cantidad de conocimientos como tiempos tacto, producción ideal, sistematización,

metodologías (5’s, herramientas estadísticas y administrativas, etc.), también pude adquirir nuevos

conocimientos como las metodologías utilizadas en Nissan, sus filosofías y la terminología japonesa

que manejan como: Genri, Gensoku, Genba, Genbutsu,Genjyutsu, Hoshin Kanri, Douki-Seisan, etc.

También conocí nuevos métodos para evaluar la satisfacción del cliente como JD Power, Consumer

Reports, Recall Law, Product Liability Act, Overall Opinion y una manera de evaluar la calidad de la

unidad entregada al cliente en los primeros tres meses (3MIS).

Una de mis propuestas a futuro para Nissan, es darle seguimiento a gran parte de la estandarización con

la que cuentan actualmente ya que existe una amplia área de oportunidad en mejora de formatos y

actividades en planta, también sería importante que no solo se desempeñara el proyecto sino que

también pudieran apoyarnos recorriendo otras áreas (carrocerías, ensamble, trim &chasis, manufactura,

logística) para poder demostrar nuestras capacidades y proponer mejoras en dado caso de observar

alguna.

En dado caso de que cualquier nuevo residente continuara con el proyecto de “Sistematización de

actividades de TPM en línea 3WET” considero viable comenzar con la revisión de los formatos ya

realizados y aprobados por el Jr. Manager de Planta Pintura: Alfonso Reyes Piña, estos mismos le dará

a él o ella la pauta para continuar con el proyecto de manera correcta y con posibilidades de encontrar

mejoras en el trabajo.

29

Competencias desarrolladas y/o aplicadas

Las materias que fueron de mucha utilidad en este periodo de prácticas profesionales son:

Ingeniería de Calidad con el profesor Miguel Escamilla.

Competencias Aplicadas:

- Nivel de calidad de procesos, productos y servicios.

- Determinar las condiciones óptimas de operación de un proceso.

-

Six Sigma con el profesor Miguel Escamilla.


- Comprenderá los antecedentes y las características de Seis Sigma como una estrategia de

mejora de procesos.

- Características y la función de las herramientas básicas para Seis Sigma.

- Conocerá el concepto y aplicación de los gráficos de control.

- Conocer la función práctica de los gráficos X-R, X-S, P y nP.

- Aprender a interpretar las cartas de control, las causas de la inestabilidad y conocer el índice

de inestabilidad de un proceso.

Tópicos de manufactura I con el profesor Miguel Ríos.


- Comprende el diseño y especificación de partes mecánicas.

- Aplica los conocimientos sobre ajustes y tolerancias en la fabricación de piezas mecánicas.

- Aplica los conocimientos para realizar transformaciones geométricas a dibujos de piezas

mecánicas.

Higiene y Seguridad Industrial con la profesora Silvia Rolón:


- Identifica los elementos constitutivos de los sistemas de seguridad, higiene y salud

ocupacional.

- Identifica los riesgos por manejo de materiales, equipos e instalaciones en las

organizaciones con el propósito de establecer acciones preventivas, de control y/o

correctivas.

- Diagnostica factores personales y factores de trabajo causales de riesgo para mejorar la

seguridad, higiene y salud ocupacional.

- Conoce y controla los materiales tóxicos, contaminantes físicos y ergonómicos de

ambientes laborales, con el fin de crear ambientes seguros.

30

Sistemas de Manufactura con el profesor Miguel Ríos.


- Conoce los sistemas de manufactura y su impacto en el diseño. - Comprende los elementos básicos y comparar los sistemas tradicionales de los sistemas de

manufactura.

- Conoce las principales herramientas para la solución de problemas involucrados en los

sistemas de manufactura. - Analiza y evalúa el flujo de los procesos de los sistemas de manufactura.

Administración de Operaciones I con el profesor Gerardo Ventura.


- Conoce las diferencias de los sistemas de producción y analiza sistemas reales.

- Planea la capacidad de producción, utilizando distintas técnicas de gestión de la

capacidad para calcular la capacidad máxima.

Cursos impartidos en el Tecnológico de Colima sobre Excel, al entrar a la empresa no

consideraba que fuera esencial, sin embargo es la herramienta que más utilicé en toda mi estadía

en Nissan Mexicana A2 (para estandarización). Considero que los cursos básicos y muy

necesarios que un estudiante de Ingeniería Industrial debería tener para desenvolverse en la

industria de una manera satisfactoria son: AutoCad, SolidWorks y Microsoft Office

(especialmente Excel).

31

Chapter 3 Marco Referencial

NISSAN. (2013). Establecimiento de la operación estandar y método de enseñanza N-TWI. México:

NPW Corporativo NMEX.

“implementacion de total productive maintenance …

Documents