v1 lean maintenance ayacucho huanca

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El El nuevo nuevo enfoque enfoque para para la la optimización optimización dl dl i i i i del del mantenimiento mantenimiento Lean Maintenance Lean Maintenance Lean Maintenance Lean Maintenance (Mantenimiento Mantenimiento Esbelto Esbelto) (Mantenimiento Mantenimiento Esbelto Esbelto) Ing. Francis Paredes R. 1

Author: heiner-palacios

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  • El El nuevonuevo enfoqueenfoque parapara la la optimizacinoptimizacind l d l i ii idel del mantenimientomantenimiento

    Lean MaintenanceLean MaintenanceLean MaintenanceLean Maintenance((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))

    Ing. Francis Paredes R.1

  • IntroduccinIntroduccinMuchos viajes al almacnpara conseguir repuestos,AlgunosAlgunosherramientas, etc.

    ggProblemasProblemas tpicostpicosenen MantenimientoMantenimiento

    Ing. Francis Paredes R.2

  • IntroduccinIntroduccinHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura Lean Lean

    EstudioEstudio sobresobre elel futurofuturo dede lala industriaindustria deldelautomvilautomvil deldel MITMITautomvilautomvil deldel MITMIT..

    DuroDuro 55 aosaosCostCost $$ 55 millonesmillonesSeSe exponeexpone quinquin estest aa lala cabezacabeza dede laslasguerrasguerras globalesglobales enen tornotorno alal automvilautomvil yyporpor ququ:: elel saltosalto revolucionariorevolucionario dede JapnJapndesdedesde lala produccinproduccin enen masamasa aa lala

    d id i b ltb lt (( j t d )j t d )produccinproduccin esbeltaesbelta (o(o ajustada)ajustada)1990

    Libro que acuo la palabra Lean Libro que acuo la palabra Lean ProductionProduction

    Ing. Francis Paredes R.3

    q pq p

  • IntroduccinIntroduccinHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura Lean Lean

    NN 19501950 19701970 20022002 20032003 20082008

    Ranking de Ventas de automvilesRanking de Ventas de automviles

    1 GM GM GM GM Toyota

    2 Ford Ford Ford Toyota GM

    3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Fordy y y

    4 Studebaker VW VW VW VW

    5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan

    PSA Peugeot PSA Peugeot6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot CitronPSA Peugeot Citron Hyundai/Kia

    Ing. Francis Paredes R.4

  • IntroduccinIntroduccin

    Lean:Lean:Lean:Lean:

    Delgado magro enjuto sin grasaDelgado magro enjuto sin grasaDelgado, magro, enjuto, sin grasa, Delgado, magro, enjuto, sin grasa, EsbeltoEsbelto

    Ing. Francis Paredes R.5

  • IntroduccinIntroduccin

    La idea fundamental del Lean:La idea fundamental del Lean:

    Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea deLo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de laeliminacin de los desperdicios,desperdicios, que no agregan valor

    Taiichi Ohno (1912 1990)Taiichi Ohno (1912 1990)Padre del Sistema de Produccin Toyota

    TimeTime--toto--cashcash

    Ing. Francis Paredes R.6

  • IntroduccinIntroduccinQuQu eses Lean Manufacturing?Lean Manufacturing?Impacto de la reduccin del Lead Time

    Lead TimeValor Aadido No Valor AadidoCompaa Tpica

    Lead Time Original

    VA NVAMejora Tradicional

    Mejora

    Mejora Menor

    MejoraVA NVA

    Mejora Lean

    Mejora Mayor

    Tiempo

    Menos del 5% de actividad es valor aadido Enfoqumonos en el 95% de oportunidadesMenos del 5% de actividad es valor aadido Enfoqumonos en el 95% de oportunidades

    Ing. Francis Paredes R.7

  • IntroduccinIntroduccinDesperdicioDesperdicio eses

    CualquierCualquier cosacosa queque nono seasea lolo mnimomnimoabsolutamenteabsolutamente necesarionecesario dede equiposequipos,,q pq p ,,materialesmateriales,, piezaspiezas,, espacioespacio yy esfuerzoesfuerzo,, parapara crearcrearvalorvalor parapara elel clientecliente..valorvalor parapara elel clientecliente..

    Ing. Francis Paredes R.8

  • D di iD di iIntroduccinIntroduccin

    Desperdicio:Desperdicio: el gran generador de costosel gran generador de costosTipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:

    Ing. Francis Paredes R.9

  • IntroduccinIntroduccin

    7+17+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortales95%

    Tiempo sin aadir valor

    7+1 7+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortales Sobreproduccin Esperas Esperas Transporte Exceso de Inventario Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal RR.HH. mal utilizadoutilizado

    PP d d

    5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor

    ProcesosProcesos queque no no aadenaadenValorValor

    TpicamenteTpicamente el 95% delel 95% del Total delTotal del TiempoTiempo empleadoempleado

    5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor aadidoaadido

    Ing. Francis Paredes R.

    TpicamenteTpicamente el 95% delel 95% del Total del Total del TiempoTiempo empleadoempleadoparapara producirproducir no no agregaagrega valorvalor!!!!!!

  • SobreproduccinSobreproduccinHacerHacer MSMS dede lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer MSMS RPIDORPIDO dede lolo queque requiererequiere elel siguientesiguiente

    procesoproceso

    Manipulacin Manipulacin Personal extraPersonal extra

    Manipulacin Manipulacin extraextraInventario extraInventario extra

    Produccin Produccin en excesoen exceso

    Espacio extraEspacio extra

    Equipo extraEquipo extra

    Ing. Francis Paredes R.Documentos extraDocumentos extra Ms gastosMs gastos

  • IntroduccinIntroduccin

    SobreproduccinSobreproduccin

    SeSe realizanrealizan aa menudomenudo laslas actividadesactividades queque nono agreganagreganvalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estest deseosodeseoso dedevalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estest deseosodeseoso dedepagarpagar..

    EnEn elel mantenimiento,mantenimiento, estaesta prdidaprdida sese traducetraduce enen::realizarrealizar laslas tareastareas dede mantenimientomantenimiento preventivopreventivo yypredictivopredictivo enen intervalosintervalos msms frecuentesfrecuentes queque elel ptimo,ptimo,ll ltlt ll d id i dd t b jt b j ddlolo queque resultaresulta enen lala superproduccinsuperproduccin dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento..ElEl mantenimientomantenimiento preventivopreventivo innecesarioinnecesario (MP)(MP) eses 100100%%derrochadorderrochador..

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinEsperasEsperas

    TiempoTiempo ociosoocioso entreentre operacionesoperaciones oo

    EjemplosEjemplos::

    durantedurante unauna operacinoperacin..EjemplosEjemplos::OperariosOperarios oo mquinasmquinas esperandoesperando materialmaterial atrasadoatrasadoMaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesadoMaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesadoLnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquinaLnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquinaO iO i dd ll i i t it i i li lOperarioOperario esperandoesperando ququ lala mquinamquina terminetermine susu ciclociclo

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinEsperasEsperasLaLa esperaespera relacionadarelacionada concon elel mantenimientomantenimiento incluyeincluye alaldepartamentodepartamento dede produccinproduccin queque esperaespera alal personalpersonal dedemantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioserviciomantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioservicio..

    EsperarEsperar porpor laslas herramientas,herramientas, porpor lala documentacindocumentacin dede partes,partes, porporelel transportetransporte yy porpor otrosotros artculosartculoselel transporte,transporte, yy porpor otrosotros artculosartculosEsperarEsperar porpor repuestosrepuestos enen lala ventanillaventanilla deldel almacnalmacnEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperandoEsperando parapara queque denden elel VoVo..BoBo.. dede unun trabajotrabajo realizadorealizado

    PlanifiquePlanifique yy programeprograme loslos trabajostrabajos enen coordinacincoordinacin concon produccin,produccin,muevamueva laslas partespartes yy documentosdocumentos msms cercacerca alal trabajotrabajo y,y, comprecompreherramientasherramientas extrasextras yy almacnelasalmacnelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dndedndeherramientasherramientas extrasextras yy almacnelasalmacnelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dndedndesese usarnusarn..EsperarEsperar nono eses unauna actividadactividad queque aadeaade valorvalor yy debedebe eliminarseeliminarse oo

    Ing. Francis Paredes R.reducirsereducirse alal mximomximo..

  • IntroduccinIntroduccin

    TransporteTransporteTrasladarTrasladar materialesmateriales porpor distanciasdistancias mayoresmayores aalolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelayoutlayout))

    Un largo viaje...

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccin

    TransporteTransportePreguntePregunte aa cualquiercualquier personapersona enen lala plantaplanta ququ eses lolo queque vevequeque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aaqueque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aamenudomenudo serser:: "dando"dando vueltas"vueltas"..

    HerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajotrabajoHerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajo,trabajo,PPartesartes usadasusadas normalmentenormalmente enen formaforma repetidarepetida yy queque nono hanhan

    sidosido prepre--ensambladas,ensambladas,sidosido prepre ensambladas,ensambladas,DocumentacinDocumentacin queque debedebe buscarse,buscarse,OrdenesOrdenes dede trabajotrabajo queque nono estnestn disponiblesdisponibles..jj qq ppRutasRutas dede MP/MP/MPdMPd diseadasdiseadas pobrementepobremente..

    LasLas personaspersonas dede mantenimientomantenimiento gastangastan muchomucho tiempotiempo enencaminarcaminar;; lala mayoramayora dede estoesto nono agregaagrega valorvalor alal procesoproceso.. ElElt tt t t bit bi dd f if i jj

    Ing. Francis Paredes R.

    transportetransporte tambintambin puedepuede referirsereferirse aa correr,correr, manejarmanejar..

  • IntroduccinIntroduccinInventarioInventario

    StockStock excesivoexcesivo dede materiamateria prima,prima, materialmaterial enenprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabadoprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabado..

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinInventarioInventarioUnUn almacnalmacn tpicotpico contienecontiene unun inventarioinventario dedemantenimientomantenimiento dede 6565 %% dede materialesmateriales necesariosnecesarios

    3535 %% dd b l tb l t ttyy 3535 %% dede obsoletosobsoletos oo queque raramenteraramente seseempleanempleanPartesPartes correctas,correctas, CantidadCantidad correcta?correcta?O i dO i d ii dd ll fifiOrganizandoOrganizando unauna estrategiaestrategia dede reemplazosreemplazos eficazeficazsese eliminarneliminarn loslos desperdiciosdesperdicios causadoscausados porpor loslosinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespecialesinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespeciales..UnUn tipotipo dede inventarioinventario:: AtrasoAtraso dede rdenesrdenes dedetrabajotrabajotrabajotrabajo..ElEl tenertener demasiadodemasiado inventarioinventario dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento significasignifica resp estaresp esta lentalenta a erasa erasmantenimientomantenimiento significasignifica respuestarespuesta lenta,lenta, averasaverasinesperadas,inesperadas, yy unun altoalto porcentajeporcentaje dede trabajotrabajoreactivoreactivo

    Ing. Francis Paredes R.

    reactivoreactivo..

  • IntroduccinIntroduccinDefectosDefectos

    ProducirProducir materialmaterial defectuoso,defectuoso, lolo ququ aa susu vezvezgeneragenera::

    InspeccinInspeccin RetrabajoRetrabajo RetrabajoRetrabajo,, RechazoRechazo RupturaRuptura deldel flujoflujo RupturaRuptura deldel flujoflujo PrdidaPrdida dede productividadproductividad

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinDefectosDefectos

    LaLa repeticinrepeticin deldel trabajotrabajo debidodebido aa unauna reparacinreparacininadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicioinadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicio..CuntasCuntas vecesveces realizamosrealizamos elel trabajotrabajo necesarionecesario antesantes dedeentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((includoincludo elel dede loslosentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((includoincludo elel dede losloscontratistas)contratistas)LL h i th i t ll li ili i dd ddLasLas herramientas,herramientas, comocomo elel anlisisanlisis dede causacausa--razraz puedenpuedenasegurarasegurar queque sese tomatoma unauna accinaccin apropiadaapropiada parapara eliminareliminarlala fuentefuente deldel defectodefectolala fuentefuente deldel defectodefecto..ElEl entrenamientoentrenamiento apropiadoapropiado yy loslos procedimientosprocedimientosd t ll dd t ll d dd ll li i ili i i d ld l d f td f tdetalladosdetallados puedenpueden asegurarasegurar lala eliminacineliminacin deldel defectodefecto..

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinMovimientosMovimientos

    CualquierCualquier movimientomovimiento msms allall dede lolo necesarionecesario parapararealizarrealizar unauna operacinoperacin queque agregueagregue valorvalor..realizarrealizar unauna operacinoperacin queque agregueagregue valorvalor..

    EjemplosEjemplos:: Esfuerzo excesivo (estirndose, Esfuerzo excesivo (estirndose,

    h d d )h d d )EjemplosEjemplos:: agachndose, curvndose, ....).agachndose, curvndose, ....).

    Buscando herramientas, piezas, Buscando herramientas, piezas, ppdocumentosdocumentos

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccinMovimientosMovimientos

    LosLos desperdiciosdesperdicios enen movimientosmovimientos //procesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasprocesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasactividadesactividades dede mantenimientomantenimientousualmenteusualmente giragira alrededoralrededor dede laslasggtareastareas dede MPMP queque nono agreganagregan valorvalor aaloslos resultadosresultados..PorPor ejemplo,ejemplo, unauna inspeccininspeccin dede MPMPmensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahamensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahacambiadocambiado elel estadoestado enen trestres aosaos debedebeextenderseextenderse aa unauna frecuenciafrecuencia msms largalargaggcomocomo puedepuede serser trimestral,trimestral, semestralsemestraloo anualmente,anualmente, dependiendodependiendo dede lala

    Ing. Francis Paredes R.

    ,, ppcriticidadcriticidad deldel elementoelemento deldel equipoequipo..

  • IntroduccinIntroduccinSobreprocesamientoSobreprocesamientoRealizarRealizar msms operacionesoperaciones queque laslas necesariasnecesarias parapara elelproductoproducto (normalmente(normalmente porpor errorerror deldel proyectoproyecto deldelequipoequipo oo deldel proceso)proceso)

    EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::RequerimientosRequerimientos dede datosdatos repetidosrepetidosPlanesPlanes dede trabajotrabajo inefectivosinefectivosAprobacionesAprobaciones redundantesredundantespp

    PlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnosPlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnospreparaprepara parapara lala produccinproduccin.. EllosEllos sonson lala claveclave paraparaeliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso

    Ing. Francis Paredes R.

    eliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso..

  • IntroduccinIntroduccinSobreprocesamientoSobreprocesamientoExcesoExceso dede papelpapeleses dede trabajotrabajoExcesivasExcesivas aprobacionesaprobacionesppCopiasCopias demsdems dede documentacindocumentacin//informacininformacinRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRepeticinRepeticin dede lala mismamisma informacininformacin enen diferentesdiferentes

    formulariosformulariosformulariosformularios

    Ing. Francis Paredes R.

  • IntroduccinIntroduccin

    Cualquier cosa puede ser mejoradaCualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejora Los problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejora La falta de problemas es un problemaLa falta de problemas es un problema L id d l b j d f d jL id d l b j d f d j Las ideas de los trabajadores son fuente de mejorasLas ideas de los trabajadores son fuente de mejoras No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,

    espacio, costo y errores.espacio, costo y errores. Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o

    inspira mejoras en los dems elementos de un sistema.inspira mejoras en los dems elementos de un sistema. La aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo La aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo p pp p

    virtuosovirtuoso

    Ing. Francis Paredes R.25

  • QuQu eses Lean Maintenance?Lean Maintenance?

    ElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operacinoperacin dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operacinoperacin dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travstravs dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tcticastcticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicacinaplicacin dede lala decisindecisin lgicalgica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lala

    queque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travstravs dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tcticastcticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicacinaplicacin dede lala decisindecisin lgicalgica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen laladede lala aplicacinaplicacin dede lala decisindecisin lgicalgica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede accinaccin empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autnomoautnomo juntojunto concon tcnicostcnicos dede mantenimientomantenimiento concon

    dede lala aplicacinaplicacin dede lala decisindecisin lgicalgica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede accinaccin empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autnomoautnomo juntojunto concon tcnicostcnicos dede mantenimientomantenimiento conconyy elel mantenimientomantenimiento autnomoautnomo juntojunto concon tcnicostcnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travstravs deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestingestin deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagement

    yy elel mantenimientomantenimiento autnomoautnomo juntojunto concon tcnicostcnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travstravs deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestingestin deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestingestin dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacnalmacn dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribudodistribudo queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempo

    mantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestingestin dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacnalmacn dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribudodistribudo queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempoesbeltoesbelto distribudodistribudo,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieraingeniera dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectaefecta elel anlisisanlisis causacausa--razraz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll li ili i d ld l

    esbeltoesbelto distribudodistribudo,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieraingeniera dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectaefecta elel anlisisanlisis causacausa--razraz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll li ili i d ld lefectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel anlisisanlisis deldel

    mantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel anlisisanlisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..

    efectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel anlisisanlisis deldelmantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel anlisisanlisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..

    Ing. Francis Paredes R.Marshall Institute

  • Los cinco principios del pensamiento LeanLos cinco principios del pensamiento Lean

    1.1. Defina valorDefina valor22 Id tifi l fl j d lId tifi l fl j d l2.2. Identifique el flujo de valorIdentifique el flujo de valor3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir4.4. Deje que el cliente jale el valorDeje que el cliente jale el valor5.5. Busqu la perfeccinBusqu la perfeccin

    Ventas

    Womack y Jones, Lean ThinkingWomack y Jones, Lean ThinkingVentas

    ProveedorProveedor

    BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA

    Ing. Francis Paredes R.27

    RACIONALIZADA

  • Mantenimiento EsbeltoMantenimiento Esbelto

    Lean MaintenanceMaintenance

    JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban Balance de Balance de trabajotrabajoCMMSCMMS

    KaizenKaizenSistemas VisualesSistemas Visuales

    JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban ((TaktTakt Time)Time)

    TPM / RCMTPM / RCM

    CMMSCMMS

    KaizenKaizen

    CalidadCalidad en la en la F tF t

    Sistemas VisualesSistemas Visuales TPM / RCMTPM / RCM

    SMED: SMED: IntervencinIntervencinrpidarpida de de mquinasmquinasPokaPoka--YokeYoke

    5S5S ClulasClulas (de (de t i i tt i i t ))TrabajoTrabajo

    EstandarizadoEstandarizado

    FuenteFuente rpidarpida de de mquinasmquinasPokaPoka YokeYoke

    ACR ACR ((AnlisisAnlisisCausaCausa--RazRaz))5S5S mantenimientomantenimiento))EstandarizadoEstandarizado CausaCausa--RazRaz))

    Administracin del CambioAdministracin del CambioMapaMapadel Flujo del Flujo d l V ld l V l

    Ing. Francis Paredes R.

    del Valordel Valor

  • ValueValue StreamStream MappingMappingValueValue StreamStream MappingMapping(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)

    Ing. Francis Paredes R.29

  • Concepto Cadena de ValorConcepto Cadena de Valor

    UnaUna cadenacadena dede valorvalor eses elel conjuntoconjunto dede accionesacciones (tanto(tantojj ((dede valorvalor agragregadoegado comocomo laslas queque nono agreganagregan valor)valor) queque sesenecesitannecesitan actualmenteactualmente parapara movermover unun productoproducto aa travstravspp ppdede loslos principalesprincipales flujosflujos esencialesesenciales parapara cadacada unouno dedeellosellos

    11..--ElEl flujoflujo dede produccinproduccin,, desdedesde lala materiamateria primaprima hastahasta laslasjj pp ,, ppmanosmanos deldel consumidorconsumidor..

    22.. ElEl flujoflujo dede diseo,diseo, desdedesde elel conceptoconcepto hastahasta elellanzamientolanzamiento

    Ing. Francis Paredes R.30

  • Value Stream MappingValue Stream Mapping

    AdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorAdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorsignificasignifica trabajartrabajar enen elel grangran conjunto,conjunto, nonoi l ti l t ll i di id li di id lsimplementesimplemente enen loslos procesosprocesos individualesindividuales y,y,

    mejorarmejorar elel todo,todo, nono simplementesimplemente optimizandooptimizando laslaspartespartes..

    Ing. Francis Paredes R.31

  • Value Stream MappingValue Stream Mapping

    DesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoDesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoexistenteexistente buscandobuscando actividadesactividades queque nono agreganagregan valorvalor..

    ElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivosElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivoscrticos)crticos)..

    Identifique:Identifique:Identifique:Identifique:

    -- Pasos redundantesPasos redundantes

    -- Almacenamientos innecesariosAlmacenamientos innecesarios

    -- Rutas muy largasRutas muy largasy gy g

    -- DuplicidadDuplicidad

    EtcEtc-- EtcEtc....

    Ing. Francis Paredes R.

  • Value Stream MappingValue Stream Mapping

    CONTROL DE CONTROL DE PRODUCCIONPRODUCCION

    F F

    Previsin Previsin 90/60/30 das90/60/30 das

    Previsin Previsin 6 semanas6 semanas

    PROGRAMA SEMANAL

    Fax Fax semanalsemanal

    Orden Orden diariadiaria

    pz/mespz/mes

    DDII

    2 2

    Bandeja=20 pzs.Bandeja=20 pzs.

    500 pies de 500 pies de bobinasbobinas

    Martes + Jueves

    2 turnos2 turnos

    1 d

    Programa de Programa de entrega diariaentrega diaria

    TPM? 5S? Kanban?1 x da

    SMED? Control Visual? Poka-Yoke?Clulas?

    ESTAMPADOESTAMPADO SOLDADURA #1SOLDADURA #1 SOLDADURA #2SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2ENSAMBLE #2

    MontajeMontaje

    ENTREGAENTREGA

    II II IIIIDD II5 bobinas 5 bobinas di idi i

    5 bobinas 5 bobinas dd

    T/C = 1segT/C = 1seg

    Seg disp.

    Disp. =Setup = 10 min.Setup = 10 min.Disp. =Disp. = Disp. =Disp. = Disp. =Disp. =

    seg.seg.

    2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos

    DD DDIIDDDD

    IIDD

    Disp. =Disp. =

    T/C = 38 segT/C = 38 segSetup = 1 Hr.Setup = 1 Hr. Setup = 10 min.Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0

    T/C = 45 segT/C = 45 seg T/C = 61 segT/C = 61 seg T/C = 39 segT/C = 39 segSetup = 0 Setup = 0

    diariasdiariasdiariasdiarias

    g p

    semanas

    segundosegundo 45 seg.45 seg.

    dasdas

    =188 seg.=188 seg.

    5 das5 das 7.6 das7.6 das 1.8 das1.8 das 2.6 das2.6 das 2 das2 das 4.5 das4.5 das

    urnos urnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos

    61 seg.61 seg. 39 seg.39 seg.38 seg.38 seg.1 seg.1 seg.

    seg disp.seg disp. seg disp.seg disp. seg disp.seg disp.

    Tiempo de Tiempo de valor valor

    agregadoagregado

    Tiempo de Tiempo de produccinproduccin

    seg disp.seg disp.

    Ing. Francis Paredes R.33

    agregadoagregado

    Mapa de Flujo de ValorMapa de Flujo de Valor

  • EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MANTTO S.A.CORRECTIVO DE MANTTO S.A.

    Operacin (Correctivo)

    Mantenimiento

    Operacin

    Seales de operacin y rondas por la planta

    Los descargos urgentes se realizan durante la maana (montador). Los planificados se solicitan

    l d t i (j f

    Comunicacin telefnica jefes O-M para viabilidad de

    descargos complejos

    Necesaria firma montador jefe o jefe de servicio para retirada material de almacn

    Avisospendientes

    Planificar

    147 OT pendientescondicin*

    Descargo A t Supervisin Cierre bono ITYR

    M t d

    el da anterior (jefe servicio)

    Permiso

    OT pendientes ITYR

    Generar d J f

    450 OT pendientes CTEC*

    CTECOfi i

    Generar y VB avisos:

    OT CTEC

    Planificacin diaria trabajos a primera hr.

    - OT

    - Bono trabajo

    - Vale material

    Planificar Montador Jefe

    2400 OTpendientes

    Realizables*

    esca goOperacin Actuar

    1 contratista

    2 Supervisor mantenimiento

    3 operacin

    Supe s final trabajo

    C e e bo otrabajo Montador jefe

    1 operacin

    2 Supervisor mantenimiento

    3 contratista

    e sotrabajoorden Jefe servicio

    Oficina tcnica

    V B avisos: Subjefe/jefe

    servicio81 % oper.

    13 % mant.

    6 % resto

    Esperas de Esperas de MantMant. por . por descargos descargos

    Mejora en Mejora en asignacin de asignacin de

    UT, descripcin, UT, descripcin, sntomas ysntomas y

    Variabilidad en Variabilidad en realizacin de larealizacin de la

    Retrasos en ITYR de OT

    T di d d 2 3h 0 8%**

    MantMant. no . no supervisa los supervisa los

    descargos descargos

    MantMant. no . no supervisa el supervisa el 100% de los 100% de los

    trabajos trabajos sntomas y sntomas y priorizacin priorizacin

    realizacin de la realizacin de la planificacinplanificacin Existe Existe

    potencial de potencial de mejora en mejora en

    actuacionesactuaciones

    Tempo medio de procesadoLead time del proceso

    2,3h = 0,8%**288h

    Variabilidad en los Variabilidad en los criterios para criterios para

    No estandarizado No estandarizado proceso de solicitud proceso de solicitud

    de descargosde descargosRetrasos en los ITYR de las OT Retrasos en los ITYR de las OT demoran la realimentacin del demoran la realimentacin del pp

    convertir los avisos convertir los avisos en rdenesen rdenes

    de descargosde descargos

    0,1 h0,2 h3 d

    0,7 h

    0,9 h 0 h 0,1 h4 d3 d

    0 h 0,2 h2 d

    0,1 h

    procesoproceso

    Ing. Francis Paredes R.* Valores de rdenes pendientes totales de mantenimiento a fecha 26/04/10

    **Valores de tiempos medios obtenidos en base a 8 OT realizadas durante las observaciones en terreno de 08/04/10

    Fuente: Observaciones; Entrevistas de trabajo con personal de Mantenimiento de la CT Compostilla; Anlisis del equipo y central

  • EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO

    ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

    Desglose de actividadesObservacin de una jornada completa de un equipo de ajustadores (MA)

    OM1 OM2 OM3 OM4 OM5 OM6

    EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO

    8:0037%

    100% = 7h36

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    7:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00

    O OM4 OM5 OM6

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    Tiempo total

    No valor aadido

    No valor Aadido i id t l

    Valor aadido

    coordinacin: trabajo realizado

    con anterioridad

    Conexin de soplete a

    mangueras de botellas de soldadura

    Trabajo coordinado con

    personal de calderera incidental

    Existe una elevada oportunidad de mejora en las actuaciones ya que slo el 26% del tiempo

    Orden de Mantenimiento entregada a equipo de

    trabajo y posteriormente

    No existen repuestos de bielas adaptados a nuevo

    calderera

    Preparacin de observado correspondi a tareas con valor

    aadido

    j y panulada por ser alcance

    de operacinmodelo de vlvulas

    de mecheros.trabajo

    programado para el da siguiente

    Ing. Francis Paredes R.Fuente: Observacin del equipo Lean, 08/05/2009

    Valor Aadido

    No valor Aadido Incidental

    No Valor Aadido

  • V l St M i V l St M i E t d t lE t d t l

    ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

    Value Stream Mapping Value Stream Mapping Estado actualEstado actual

    Ing. Francis Paredes R.

  • Value Stream MappingValue Stream Mapping

    Algunos indicadores son:Algunos indicadores son:Algunos indicadores son: Algunos indicadores son:

    LeadLead TimeTime TiempoTiempo dede ciclociclo totaltotal I t iI t i ((b klb kl )) InventarioInventario ((backlogbacklog)) DisponibilidadDisponibilidad dede equiposequipos OEEOEE ((OverallOverall EquipmentEquipment EffectivenessEffectiveness)) MTBFMTBF MTBFMTBF MTTRMTTR

    Ing. Francis Paredes R.37

  • Storyboard de la Gestin del Flujo de ValorStoryboard de la Gestin del Flujo de ValorStoryboard de la Gestin del Flujo de ValorStoryboard de la Gestin del Flujo de Valor

    Ing. Francis Paredes R.38

  • Diagrama Diagrama SpaghettiSpaghettigg p gp g

    MAQ.

    #2

    CABEZALSALA DE UTILAJE

    Ing. Francis Paredes R.Cantidad de Metros caminados x el operario = 365 mts.

    Cantidad de movimientos hechos x el operario =36

  • HerramientasHerramientas Lean Lean HerramientasHerramientas Lean Lean

    Ing. Francis Paredes R.40

  • SEIRI CLASIFICARSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar p q q ylo que es intil

    SEITON ORDENARSEITONPoner lo que es necesario en un lugar inmediatamenteaccesible

    SEISO LIMPIARR li l li i d l i l d t b j

    SEIKETSU ESTANDARIZARRealizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo

    SEIKETSU ESTANDARIZARMantener altos estndares de Organizacin y Limpieza

    SSHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTOAcostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser

    Ing. Francis Paredes R.41

    p g yriguroso en su aplicacin

  • AntesAntes DespusDespus

    Ing. Francis Paredes R.42

  • Ing. Francis Paredes R.43

  • Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye: Ordenes Visuales Estndares Visuales Mediciones Visuales

    C t l Vi l Controles Visuales

    El trabajo es realizado con claridad, precisin y confianza: confianza: Sin errores Ninguna esperaNinguna espera Ninguna pregunta Sin desviaciones Sin trabajo extra Con seguridad

    Ing. Francis Paredes R.

    44

    Ningn desperdicio

  • ControlControl VisualesVisuales enen mquinasmquinas

    E i tiE i tiEquipos crticosEquipos crticos

    Ing. Francis Paredes R.

  • Sistemas Sistemas VisualesVisuales Seis Seis PREGUNTASPREGUNTAS bsicasbsicas

    Dnde?Dnde?Dnde?Dnde? Qu?Qu? Cundo?Cundo?

    Si las Si las RESPUESTASRESPUESTAS a a cada una de esas cada una de esas Cundo?Cundo?

    Quin?Quin?Cmo?Cmo?

    cada una de esas cada una de esas preguntas es preguntas es

    Cmo?Cmo? Cunto? Cunto?

    desconocida, el desconocida, el resultado es resultado es DESPERDICIO:DESPERDICIO:

    Adicin de Costo sinAdicin de Costo sinAdicin de Costo sin Adicin de Costo sin adicin de Valoradicin de Valor

    Ing. Francis Paredes R.46

  • Controles Controles visualesvisuales

    Comunicacin Comunicacin visualvisualvisualesvisuales visualvisual

    Ing. Francis Paredes R.47

  • Ing. Francis Paredes R.

  • SMEDSMED

    ElEl sistemasistema surgesurge porpor necesidadnecesidad dede ShigeoShigeo ShingoShingo dedegg pp gg ggreducirreducir loslos tiempostiempos dede preparacinpreparacin dede laslas prensasprensas dedeToyotaToyota.. CuandoCuando sese lele encargencarg elel proyecto,proyecto, elel tiempotiempodede cambiocambio dede lala matrizmatriz enen unauna prensaprensa dede VWVW eraera dede33..55 horashoras yy enen ToyotaToyota dede 44 horashoras.. DespusDespus dede 1515 aos,aos,elel tiempotiempo dede paradaparada dede VWVW eraera dede 33 horashoras yy enen ToyotaToyotadede 33..55 minutos!!!!minutos!!!!

    Ing. Francis Paredes R.49

  • SMEDSMEDTiempo de Tiempo de

    intervencinintervencinFASEFASE

    Fase mixtaFase mixta INTERNAINTERNA INTERNAINTERNAEXTERNAEXTERNA EXTERNAEXTERNA

    INTERNAINTERNA11

    30 0%30 0%

    SMED Etapa 1SMED Etapa 1Separacin de Separacin de

    preparacin interna preparacin interna y externay externa

    Fase divisinFase divisin30 a 50% 30 a 50%

    de de reduccinreduccin

    INTERNAINTERNA22

    70% d70% d

    Conversin de Conversin de preparacin interna a preparacin interna a

    externaexterna

    33

    SMED Etapa 2SMED Etapa 2

    70% de 70% de reduccinreduccin

    INTERNAINTERNA33 Fase transferidaFase transferida

    SMED Etapa 3SMED Etapa 3Minimizacin de Minimizacin de

    i i ti i tSMED Etapa 3SMED Etapa 3 preparacin interna y preparacin interna y externaexterna

    INTERNAINTERNA 80% de 80% de Fase mejoradaFase mejorada44Ing. Francis Paredes R.

    50

    reduccinreduccinjj44

  • SMEDSMED

    ll d d ll

    Pasos para un Quick ChangeoverPasos para un Quick Changeover11.. CapacitacinCapacitacin aa lala direccindireccin parapara crearcrear loslos equiposequipos

    dede trabajotrabajo..2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.q p , j yq p , j y3.3. Documente la intervencin Documente la intervencin (video) (video) 4.4. Separe las actividades externas de las internas. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas.5. Convierta las actividades internas en externas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.8 Mejore los tiempos de las actividades externas8 Mejore los tiempos de las actividades externas8. Mejore los tiempos de las actividades externas.8. Mejore los tiempos de las actividades externas.9. Implemente y pruebe nuevos mtodos.9. Implemente y pruebe nuevos mtodos.10. Filme o documente la intervencin mejorada.10. Filme o documente la intervencin mejorada.jj11. Estandarice.11. Estandarice.12. Analice y continue con las mejoras.12. Analice y continue con las mejoras.

    Ing. Francis Paredes R.51

  • TPM TPM

    DefinicinDefinicin propuestapropuesta porpor elel JIPMJIPM enen 19891989 comocomo CompanyCompany--

    El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

    WideWide TPMTPM oo TPMTPM dede amplioamplio cubrimientocubrimiento::

    p qmaximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,estableciendo un sistema que previene las prdidas entodas las operaciones de la empresa. Esto incluyecero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo

    l i l d id d l i t d ti S liel ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendo produccin, desarrolloy departamentos administrativos Se apoya en lay departamentos administrativos. Se apoya en laparticipacin de todos los integrantes de la empresa,desde la alta direccin hasta los niveles operativos Ladesde la alta direccin hasta los niveles operativos. Laobtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajode pequeos equipos.

    Ing. Francis Paredes R.

    de pequeos equipos.

  • TPM TPM

    Seis principales causas de prdidas en industrias de manufactura y ensamblemanufactura y ensamble

    TASA DE TASA DETASA DE RENDIMIENTO

    TASA DE CALIDAD

    DISPONIBILIDAD

    Puesta a punto

    Reduccin Paradas Averas

    puntoy

    Graduacin

    develocidad

    cortas y marchas en

    vaco

    Prdidas al iniciar

    el procesoDefectos

    del Proceso

    Cero defectosCon TPM Cero Prdidas :

    Cero defectosCero averasCero accidentes

    Ing. Francis Paredes R.53

    Cero accidentes

  • TPM TPM

    CERO CERO Cero averasCero averas(( ))PilaresPilares deldel TPMTPM

    CERO CERO PERDIDASPERDIDAS

    Cero averasCero averasCero defectos Cero defectos Cero accidentesCero accidentes(( ))

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    A

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    N

    COMPROMISO DE LA GERENCIACOMPROMISO DE LA GERENCIA

    Ing. Francis Paredes R.54

    PARTICIPACION DE TODO EL PERSONALPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

  • TPM TPM

    Uhh!! Productos defectuosos

    Mantenimiento Mantenimiento AutnomoAutnomo

    Ing. Francis Paredes R.55

    AutnomoAutnomo

  • TPM TPM PasoPaso 11:: LimpiezaLimpieza InicialInicial

    Ing. Francis Paredes R.

  • TPM TPM

    Limpieza inicialLimpieza inicialPaso 1Paso 1MantenimientoMantenimiento AutnomoAutnomo

    Eliminar fuentes decontaminacin y puntos

    Eliminar fuentes decontaminacin y puntosPaso 2Paso 2 Lograr condicionesLograr condiciones

    i

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    contaminacin y puntosinaccesiblesinaccesibles

    Establecer estndares deEstablecer estndares delimpieza lubricacin ajuste ePaso 3Paso 3

    Lograr condicionesbsicas del equipo

    gbsicas del equipo

    n

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    i

    limpieza, lubricacin, ajuste einspeccin

    limpieza, lubricacin, ajuste einspeccin

    Paso 3Paso 3

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    Inspeccin general del equipoInspeccin general del equipo

    I i t

    Paso 4Paso 4

    P 5P 5Implantacin total de

    inspeccionesImplantacin total de

    inspecciones I nc

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    Inspeccin autnomaInspeccin autnoma

    E d i iEstandarizacin

    Paso 5Paso 5

    Paso 6Paso 6

    inspeccionesp

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    EstandarizacinEstandarizacin

    Control autnomo totalControl autnomo total

    Paso 6Paso 6

    Paso 7Paso 7KAIZEN en mtodos

    de trabajoKAIZEN en mtodos

    de trabajo

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    Ing. Francis Paredes R.57

    Control autnomo totalControl autnomo totalPaso 7Paso 7 de trabajo

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  • TPM TPM 4 F l CERO AVERIAS4 F l CERO AVERIAS

    1 2 3 4

    Estabilizar los i t l t f ll

    Alargar la vida del i

    Restaurar peridicamente el Predecir y ampliar la id d l i

    Fase

    4 Fases para el CERO AVERIAS4 Fases para el CERO AVERIAS

    intervalos entre fallos equipo p deterioro vida del equipo

    Paso 1. Limpieza e inspeccin inicial

    Paso 4.: Inspeccin General del Equipo

    Paso 5. Inspeccin general del proceso

    Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autnomo

    P 2 M j f t P 7 A t ti

    Manten.

    oPaso 2: Mejorar fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles

    Paso 7. Autogestin

    Paso 3 : Establecer t d li i

    Mantenimiento autonmo (7 pasos)

    p

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    estndares e limpieza e inspeccin

    Paso 1.: Evaluar el equipoy entender la situacin

    t

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    i

    e

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    o

    y entender la situacinactual

    Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades(apoyar al mantenimiento autnomo y prevenirrecurrencias)

    m

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    Paso 3: Crear un sistemade gestin de lainformacin

    recurrencias)

    Mantenimiento Especializado

    (6 pasos) a r

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    Paso 4: Crear un sistemade mantenimientoperidico

    (6 pasos)

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    6

    :

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    Ing. Francis Paredes R.Paso 5: Crear un sistemade mantenimientoPredictivo

    P

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  • TPM TPM No sabemos

    mucho de estoTiposTipos

    Conocimientos bsicosConocimientos bsicosConocimientos bsicosConocimientos bsicos

    Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemas

    Lecciones de Lecciones de un puntoun punto

    Lecciones de Lecciones de un puntoun punto

    No puede ocurrir

    otra vez!

    Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemaspp(LUP)(LUP)

    pp(LUP)(LUP)

    desp sx xs ul

    t

    a

    d

    o

    s

    Ejemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de Mejoras antesdespus

    r

    e

    s

    Ing. Francis Paredes R.

  • RCMRCM

    Definicin formal:UnUn procesoproceso utilizadoutilizado parapara determinardeterminar ququsese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquiersese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquieractivoactivo continecontine haciendohaciendo lolo queque sussususuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextousuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextooperacionaloperacional actualactual..

    J hJ h M bM bJohn John MoubrayMoubray

    Ing. Francis Paredes R.

  • RCMRCM

    Principios de RCMPrincipios de RCM ReconoceReconoce dosdos categorascategoras dede tareastareas::

    TT P iP i M i iM i i P iP i TareasTareas ProactivasProactivas:: MantenimientoMantenimiento PreventivoPreventivo(reacondicionamiento(reacondicionamiento cclico,cclico, sustitucinsustitucin cclica)cclica)

    P di tiP di ti ( t i i t( t i i t di i )di i )yy PredictivoPredictivo (mantenimiento(mantenimiento aa condicin)condicin)

    AccionesAcciones aa faltafalta dede BsquedaBsqueda dede fallafalla AccionesAcciones aa faltafalta dede .. BsquedaBsqueda dede falla,falla,rediseorediseo yy mantenimientomantenimiento aa roturarotura

    EsEs unun sistemasistema dinmicodinmico:: TomaToma datosdatos dede loslosresultadosresultados obtenidosobtenidos yy loslos retroalimentaretroalimenta paraparamejorarmejorar alal futurofuturo..

    Ing. Francis Paredes R.

    jj

  • Fl j d i l t i d l RCMFl j d i l t i d l RCMRCMRCM

    Flujograma de implantacin del RCMFlujograma de implantacin del RCM

    Conformacin Conformacin Seleccin del

    sistema ydel equipo del equipo natural de natural de

    trabajotrabajo

    sistema y definicin del

    contextooperacional

    Definicin deIdentificar

    Definicin de funciones

    causas de fallas (Modos de falla)

    FMEADeterminar fallas Efectos y

    FMEA Anlisis de los

    funcionales consecuencias de las fallas

    modos y efectos de fallas (AMEF)

    Herramienta que ayuda a responder

    Plan de Mantenimiento

    ayuda a responder las primeras 5

    preguntas bsicas del MCC

    Ing. Francis Paredes R.

    Mantenimiento

  • RCMRCM

    FUNCINFUNCIN:: LaLa DefinicinDefinicin completacompleta dede unauna funcinfuncinconsisteconsiste dede unun verboverbo unun objetoobjeto yy elel estndarestndar dedeconsisteconsiste dede unun verbo,verbo, unun objetoobjeto yy elel estndarestndar dedefuncionamientofuncionamiento deseadodeseado porpor elel usuariousuario..

    Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde laEjemploEjemplo dede FuncionesFunciones::Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde latemperatura ambiente al punto de ebullicin de120C, en 2 horas.120 C, en 2 horas.

    Empaquetar 250 + 1 g de caramelos en bolsas al id d i d 80 b l i tuna velocidad mnima de 80 bolsas por minuto.

    Transportar combustible desde el tanque TK-01 alTransportar combustible desde el tanque TK-01 almotor del grupo GE-03 de hasta 5 galones porminuto.

    Ing. Francis Paredes R.

    minuto.

  • Ser evidente a los operarios la prdida de

    funcin causada por este

    Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre

    l id d i lS No No

    Produce este modo de falla un prdida de funcin u otros daos

    Produce este modo de falla una prdida de funcin u otros daos que pudieran

    H S M ONofuncin causada por este

    modo de falla actuando por si solo en circunstancias

    normales?

    la capacidad operacional (produccin, calidad, servicio o costos operativos, adems

    de los de reparacin)?S SNo

    funcin u otros daos que pudieran lesionar

    o matar a alguin?

    otros daos que pudieran infringir cualquier normativa

    o reglamento del medioambiente?

    S

    No

    H1 S1Es tcnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condicin?

    S No

    T

    S No

    Es tcnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condicin?

    Es tcnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condicin?

    S No

    Es tcnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condicin?

    S No

    O1

    N1H1 S1

    Tarea a condicin

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento

    Tarea a condicin

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento

    Tarea a condicin

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento

    O2

    N2H2 S2

    Tarea a condicin

    Tarea de reacondicionamiento

    cclico

    cclico?

    S No

    Tarea de reacondicionamiento

    cclico

    cclico?

    S No

    Tarea de reacondicionamiento

    cclico

    cclico?

    S No

    Tarea de reacondicionamiento

    cclico

    cclico?

    S No

    cclicoEs tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitucin cclica?S No

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitucin cclica?

    S No

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitucin cclica?

    S No

    cclicoEs tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitucin cclica?

    S No

    O3

    N3H3 S3

    Tarea de sustitucin cclica

    Es tcnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade bsqueda de fallas?

    Tarea de sustitucin cclica Tarea de

    sustitucin cclica

    Ningn mantenimie

    nto proactivo

    S No

    Tarea de sustitucin

    cclica

    Ningn mantenimie

    nto proactivo

    H4S4 Es tcnicamente

    factible, y merece lapena realizar unade bsqueda de fallas?

    S No

    Tarea de bsqueda de fallas

    Podra la falla mltiple

    S No

    El rediseo es obligatorio

    Hacer la combinacin de

    El rediseo debe

    justificarse

    proactivo

    El rediseo debe

    justificarse

    proactivo

    H5

    pcombinacin de tareas?

    Ing. Francis Paredes R.

    pafectar a la seguridad oal mediaombiente?

    S No Ningn mantenimiento

    programado

    El rediseo es obligatorio

    El rediseo debe

    justificarse

    es obligatoriotareasjH5

  • RCMRCMLa hoja de decisin del MCCLa hoja de decisin del MCC

    F FF FM H S E O H4 H5 S4

    Referencia de informacin

    Evaluacin de las consecuencias

    Tareas "a falta de" Tareas Propuestas Frecuencia

    inicialA realizar por

    H1 S1 O1 N1

    H2 S2 O2 N2

    H3 S3 O3 N3F FF FM H S E O H4 H5 S4

    1 A 1 S S S Inspeccin de f isuras por liq. Penetrante. 4 MESES Inspeccin Tcnica1 B 1 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseo)1 B 2 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseo)2 A 1 S S S Inspeccion tecnica de Fisuras con liquidos penetrantes. 4 MESES Inspeccin Tcnicap q p p2 B 1 S N N S S Inspeccin visual de Fisuras del liner. 15 Dias Operador

    2 B 2 S S N N N N

    Redisear mtodo de trabajo del operador de la gra y del ayudante del operador, para realizar mas segura la operacin del manejo de las placas.

    3 A 1 S N N S S 15 Di O d3 A 1 S N N S S Inspeccin del aprete de los pernos. 15 Dias Operador3 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformacin de la placa 15 Dias Operador3 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosin de los pernos 3 Meses Operador3 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatacin de la placa 3 Meses Operador3 A 5 Se analiza en sistema de Control3 A 5 Se analiza en sistema de Control 4 A 1 S N N S S Inspeccion visual de la poscin de la soportacion de la placa3 Meses Operador4 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformacin de la placa 15 Dias Operador4 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosin de los pernos 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatacin de la placa 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatacin de la placa 3 Meses Operador

    Ing. Francis Paredes R.

  • ACR ACR ((AnlisisAnlisis CausaCausa RazRaz))

    1. Describir el Evento

    2. Describir las evidencias fsicas (causas aparentes)

    3. Hiptesis

    4. Verificar las Hiptesis

    5. Determinar las Races Fisicas y Verificarlas

    6 Determinar las Races

    7 D t i l R i

    6. Determinar las Races Humanas y Verificarlas

    7. Determinar las Raices Latentes y Verificarlas

    Ing. Francis Paredes R.

  • Paradas continuas del Secador

    Falla de cadena

    Se apaga t

    Desgaste de Desgaste de t d

    Cmo ?cadena motor engranes rotor descarga paso?

    Cadena suelta

    Cadena rota20% 80% Cmo

    Hpotesis Valida

    paso?Raz Fsica=

    Diseo original i d d

    Cadena mal instalada

    Reemplazo por cadena de otro

    Mala operacin -

    b

    Por qu?inadecuado sta ada de ot omaterial sobrecargaqu?

    Raiz Humana

    Falta de un procedimiento de revisin durante el

    Raz Latente

    Ing. Francis Paredes R.

    revisin durante el proceso de compra

    Latente

  • ACR ACR ((AnlisisAnlisis CausaCausa RazRaz))

    EVENTOEVENTOEVENTOEVENTO

    EVIDENCIA EVIDENCIA FISICAFISICAFISICAFISICA

    HIPOTESISHIPOTESISHIPOTESISHIPOTESIS

    CAUSASCAUSAS

    Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.

  • ACR ACR ((AnlisisAnlisis CausaCausa RazRaz))

    Los tres niveles de la causaLos tres niveles de la causaEn este nivel se paran En este nivel se paran los sistemas los sistemas integrales deintegrales deintegrales de integrales de mantenimiento y de mantenimiento y de proceso !!!!proceso !!!!

    R i F iR i F iAA li ili i Raices FsicasRaices FsicasCausas, los ComponentesCausas, los Componentes

    AnAnlisis lisis de Fallade Falla

    Races HumanasRaces HumanasInapropriada intervenciInapropriada intervencin Humanan Humana

    CaceraCacerade Bruja"de Bruja"

    Races LatentesRaces LatentesDeficiencia en los Sistemas GerencialeDeficiencia en los Sistemas Gerenciale

    A.C.R.A.C.R.

    Ing. Francis Paredes R.de la Informacide la Informacinn

  • ACR ACR ((AnlisisAnlisis CausaCausa RazRaz))Diagrama Causa Efecto :Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de CalderoExcesiva emisiones de gases de escape de Caldero

    Analizador de Analizador de gasesgases

    Tubos de lado del Tubos de lado del

    EQUIPOEQUIPO MATERIALESMATERIALES

    Falta de Falta de

    Exceso de Exceso de ii

    gases gases descalibradodescalibrado o o malogradomalogrado

    Temperatura de Temperatura de

    Mal Mal ablandamiento del ablandamiento del aguaagua

    agua con agua con incrustacinincrustacin Mal Mal

    ablandamiento ablandamiento de aguade agua

    entrenamiento entrenamiento del operadordel operador

    aireairechimenea altachimenea alta

    Tubos del ladoTubos del ladoFalta de Falta de limpieza delimpieza de

    Alta Alta concentracin de concentracin de carbonatoscarbonatos

    No se emplea No se emplea aditivo de petrleoaditivo de petrleo

    TT de aguade agua

    Excesivas emisiones Excesivas emisiones de gases de escapede gases de escape

    Tubos del lado Tubos del lado del humosdel humossuciosucio

    limpieza de limpieza de tubostubos

    Frecuencia de Frecuencia de purgas purgas inadecuadasinadecuadas

    Falta de Falta de capacitacincapacitacin

    Mala transferencia de Mala transferencia de calor en el calor en el intercambiador de intercambiador de placasplacas

    TT de agua de agua bajabaja

    Vlvulas Vlvulas estranguladasestranguladas

    TT dedeMala limpieza deMala limpieza de

    Falta de Limpieza Falta de Limpieza de filtros de de filtros de petrleopetrleo

    capacitacin capacitacin del operadordel operador

    Resistencia Resistencia l dl d

    placasplacas TT de de atomizacin de atomizacin de petrleo petrleo inadecuadainadecuada

    Mala limpieza de Mala limpieza de la copa rotativala copa rotativa

    Falta de sealizacin Falta de sealizacin de fallade falla

    Ing. Francis Paredes R.

    malogradamalogradaMETODOMETODOMANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

  • PokaPoka--YokeYokeLosLos erroreserrores HumanosHumanos usualmenteusualmente lolo sonson porporinadvertenciainadvertenciainadvertenciainadvertencia..LosLos mecanismosmecanismos PokaPoka--YokeYoke nosnos ayudanayudan aayyevitarevitar loslos defectosdefectos aunqueaunque inadvertidamenteinadvertidamentesese cometancometan erroreserroressese cometancometan erroreserrores..LosLos PokaPoka--YokeYoke ayudanayudan aa fabricarfabricar lala calidadcalidadenen elel procesoproceso..

    Yokeru Yokeru EvitarEvitar

    Poka Poka Errores InadvertidosErrores Inadvertidos

    Ing. Francis Paredes R.71

  • PokaPoka--YokeYokeUnUn dispositivodispositivo PokayokePokayoke eses cualquiercualquier mecanismomecanismoqueque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequequeque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequesucedan,sucedan, oo loslos hacehace queque seansean muymuy obviosobvios paraparaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aatiempotiempo..

    El Diskette no puede ser El Diskette no puede ser colocado en posicin invertidacolocado en posicin invertida

    El CD es expulsado si fue colocado en El CD es expulsado si fue colocado en posicin invertidaposicin invertida

    Ing. Francis Paredes R.

    co ocado e pos c e t daco ocado e pos c e t da pos c e t dapos c e t da

  • Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)Justo a Tiempo

    Ing. Francis Paredes R.73

  • Just In Time (JIT)

    ElEl OBJETIVOOBJETIVO d ld l JITJIT dd liliElEl OBJETIVOOBJETIVO deldel JITJIT eses proveerproveer aa cadacada clienteclienteunauna cantidadcantidad dede productosproductos porpor ll ordenada,ordenada, dedeunun modomodo muymuy especficoespecfico..

    LoLo ququ eses necesarionecesario:: SOLAMENTESOLAMENTE laslasunidadesunidades ordenadasordenadasunidadesunidades ordenadasordenadas

    CundoCundo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoCundoCundo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoelel clientecliente lolo precisaprecisa

    CuntoCunto eses necesarionecesario:: solamentesolamente lalacantidadcantidad exactaexacta..

    Ing. Francis Paredes R.74

  • Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)

    CC d ld l JITJITComponentesComponentes deldel JITJIT::

    ProduccinProduccin enen pequeospequeos loteslotesProduccinProduccin enen pequeospequeos loteslotesPersonalPersonal multifuncionalmultifuncional

    Ing. Francis Paredes R.75

  • Clulas de trabajoClulas de trabajo

    Kanban /Clulas de trabajo

    Ing. Francis Paredes R.76

  • KanbanKanban

    K bK b i li lKanbanKanban visualesvisuales

    Lnea de ensamble

    KanbanKanbanvisualesvisuales

    Ing. Francis Paredes R.77

  • Metodologa del QCMetodologa del QC--STORYSTORYMetodologa del QCMetodologa del QC--STORYSTORY

    11

    2

    3

    7

    PLANEAR ACTUAR

    4

    6

    VERIFICAR HACER

    ETAPAS : Mejora de

    56

    ETAPAS :1. Seleccionar el tema2. Comprender la situacin actual y establecer metas

    jprocesos, etc.

    3. Planear actividades4. Analizar las causas 5 Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)6. Verificar (chequear) resultados7. Estandarizar y establecer control

    Ing. Francis Paredes R.78

  • KaizenKaizen BlitzBlitz (Mejora(Mejora continuacontinua Relmpago)Relmpago)

    EEnn unun tiempotiempo dede trestres aa cincocinco dadass (~(~ 4040 hora)hora) yyempleaempleandondo herramientasherramientas dede mejoramejora sese logralogrannbeneficiosbeneficios dramticosdramticos aa unun procesoproceso dede trabajotrabajo..

    Ing. Francis Paredes R.79

  • INDICADORESINDICADORES

    Qu indicadoresQu indicadoresQu indicadores Qu indicadores implementamos?implementamos?

    OEECode Mant. OEECoCode Mant. de Mant. OCosto Total de Mantenim.

    Facturacin total de Empresa

    CPk

    dMTBFMTBF

    ccidccid.).)ie

    nto

    as

    Costo de Man

    Valor de reemplaz

    oHrs. MantenHrs. M

    OCosto Total de Mantenim.

    Facturacin total de Empresa

    Costo Total de Mantenim.

    Facturacin total de Empresa

    CPk

    dMTBFMTBF

    ccidccid.).)ie

    nto

    asie

    nto

    as

    Costo de Man

    Valor de reemplaz

    oCosto de Man

    Valor de reemplaz

    oHrs. MantenHrs. M

    Hrs. MantenHrs. M

    MTTRMTTR

    sa

    % S b

    H-H en Mant. Prev. H-H disponibles

    Disponib

    ilidad

    Indice

    Indice d

    e frecue

    ncia

    de frecu

    encia ((a

    ccidaccid

    de m

    ante

    nim

    ie

    des

    Prod

    ucid

    as

    ten. Prev.

    Mant. TotalMTTRMTTR

    sasa

    % S b

    H-H en Mant. Prev. H-H disponibles

    H-H en Mant. Prev. H-H disponibles

    Disponib

    ilidad

    Indice

    Indice d

    e frecue

    ncia

    de frecu

    encia ((a

    ccidaccid

    de m

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    ie

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    ucid

    as

    de m

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    nim

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    des

    Prod

    ucid

    as

    ten. Prev.

    Mant. Total

    ten. Prev.

    Mant. Total

    % Sobretiempos

    d p

    N averasInIn

    Cost

    o d

    Unid

    ad

    % Sobretiempos

    d pd p

    N averasInIn

    Cost

    o d

    Unid

    ad

    Cost

    o d

    Unid

    ad

    Ing. Francis Paredes R.

  • Ing. Francis Paredes R.Ejemplo de un mapa estratgico aplicado a mantenimiento para una situacin determinada

  • INDICADORESINDICADORES

    Objetivo Indicador Meta FrecuenciaCosto Totales de mantenimiento .(%) Mensual

    CMI (o BSC) CMI (o BSC) Costos Totales de Produccin Mensual

    Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Produccin

    De acuerdo con metas anuales Mensual

    Costos de paradas debidas a fallas Minimizar Mensual

    Perspectiva Financiera

    Reduccin de Costos de Mantenimiento

    Reduccin de Stocks de repuestos Valor de los stocks de repuestos ($)

    Reducir en 5% en el primer ao Trimestral

    Confiabilidad MTBF (Mean Time Between Failures) Aumentar en 50% el primer ao Mensual

    Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95% Mensual

    Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Minimizar (tendencias) Mensual

    N de OT atendidas en plazo . N OT solicitadas > 95% Mensual

    Perspectiva del cliente (interno) Rapidez de atencin

    N OT solicitadas

    Satisfaccin de cliente interno Cantidad de reclamos de Produccin . Trabajos de mantenimiento atendidos Minimizar Mensual

    Planificacin del Mantenimiento Tareas de MP ejecutadas . Tareas Planificadas > 90%

    Eficiencia del mantenimiento con parada de planta

    N de problemas de arranque despus de paradas de mantenimiento 0

    Empleo de Anlisis Causa-Raz de averas

    N de anlisis causa-raz realizadas . (%) Total averas repetitivas+averas mayores 100%

    Proveedores de Servicios N de empresas contratistas Homologadas .(%) 100% con calificacin A

    Perspectiva Interna o de procesos

    Homologadosg ( )

    N de empresas totales 100% con calificacin A

    Implementacin de RCM Dieferencia de % de avance real vs. Avance Planificado del Plan Maestro RCM < 5 %

    Potenciar las competencias para la Gestin del Mantenimiento

    Nmero de personas formadas en Gestin del Mantenimiento 100% TrimestralPerspectiva de

    Ing. Francis Paredes R.

    la Gestin del Mantenimiento MantenimientoMejorar las capacidades de trabajo

    en equipoNmero de personas participantes en

    equipos de mejora 100% de Planilla de

    Mantenimiento Trimestral

    Emplear todo el Potencial del Software de Mantenimiento

    Implementar el Mdulo de Gestin de OTs y de Gestin de Contratistas Antes de (fecha)

    Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

  • ValueValue StreamStream ManagementManagement

    11 ComprometerseComprometerse concon elel LeanLean1.1. ComprometerseComprometerse concon elel LeanLean2.2. SeleccionarSeleccionar elel FlujoFlujo dede ValorValor3.3. AprenderAprender acercaacerca dede LeanLean MaintenanceMaintenance44 MM ll t dt d t lt l4.4. MapearMapear elel estadoestado actualactual5.5. IdentificarIdentificar laslas mtricasmtricas LeanLean6.6. MapearMapear elel estadoestado futurofuturo7.7. ElaborarElaborar PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen

    Ing. Francis Paredes R.83

  • Liderazgo LeanLiderazgo Lean

    Factores crticos de xito

    Compromtase de verdad No basta designar a alguien responsable por la

    iniciativa leanEntienda plenamente los requisitos de los

    clientesclientes Sin esto, es imposible definir valor (principio lean

    No. 1)No. 1)Describa la situacin actual con exactitud

    A t d b d d i Antes de saber para donde vamos, es necesariosaber donde estamos. No subestime laimportancia de este paso!

    Ing. Francis Paredes R.84

    importancia de este paso!

  • Liderazgo LeanLiderazgo Lean

    Qu herramientas emplea un Lder Lean?Qu herramientas emplea un Lder Lean?

    Aprenda a aprenderAprenda a aprenderp pp p Herrar hes umanoHerrar hes umano...... Debemos hacer lo posible para evitar errores,Debemos hacer lo posible para evitar errores,

    pero cuando ellos ocurren debemospero cuando ellos ocurren debemosaprovechar la oportunidad de aprenderaprovechar la oportunidad de aprenderde ellosde ellosde ellosde ellos

    En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrs! atrs!

    Comunquese, comunquese y comunquese!Comunquese, comunquese y comunquese! Converse con las personas; sea franco, siempreConverse con las personas; sea franco, siemprep ; , pp ; , p Si las personas no son consideradas importantes, es Si las personas no son consideradas importantes, es

    prcticamente imposible crear una cultura Lean en la prcticamente imposible crear una cultura Lean en la

    Ing. Francis Paredes R.85

    empresaempresa

  • Liderazgo LeanLiderazgo Lean

    Qu herramientas emplea un LderL M i t ?Lean Maintenance?

    Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri)) Anlisis A3Anlisis A3 Estndares de Gestin conEstndares de Gestin con estndarresestndarres dede Estndares de Gestin con Estndares de Gestin con estndarresestndarres de de

    trabajotrabajo

    Ing. Francis Paredes R.86

  • Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia

    Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))

    HoshinHoshin KanriKanri eses unun trminotrmino japonsjapons dede difcildifcilj pj ptraduccin,traduccin, nono porqueporque nono lala tenga,tenga, sinosino porqueporquehacindolohacindolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalahacindolohacindolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalamedidamedida exactaexacta dede susu importanciaimportancia..

    HoshinHoshin direccindireccin..

    KanriKanri administracinadministracin oo gestingestinKanriKanri administracinadministracin oo gestingestin ..

    Ing. Francis Paredes R.87

  • Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia

    Gestin Gestin lla la a la

    VistaVista

    Ing. Francis Paredes R.

  • Liderazgo LeanLiderazgo Lean

    Anlisis A3

    El mtodo A3 de Toyota, describe en una simpleh j d l (f t A3) l tihoja de papel (formato A3), la cuestin queresuelve cada elemento del plan de trabajo y el

    i i l i icamino que seguir la organizacin parasolucionarlo .

    El punto clave del Anlisis A3, es el intensodilogo entre el jefe y sus colaboradores paraverdaderamente entender y resolver losproblemas

    Ing. Francis Paredes R.89

  • Anlisis A3Anlisis A3Tema: Metas a lograr

    Diagrama propuesto de mejora

    Antecedentes:Antecedentes del Problema

    ContramedidasMetas (cantidad, tiempo)

    Antecedentes del ProblemaContenido para entendimiento total delProblema Plan de Implementacin:Importancia del Problema Qu? Quin? Cundo? Dnde?

    Situacin Actual:Diagrama de la situacin actual (o proceso)Extensin del ProblemaGrficos tendenciasGrficos, tendencias

    Seguimiento/PendientesPlan

    C ifi

    Resultados

    FechasAnlisis de las CausasEncontrar la causa-razPorqu-Porqu

    Cmo verificare-mos los efectos

    Cundo loharemos?

    Fechas Resultados,

    comparar conplan

    Anlisis de las Causas

    Ing. Francis Paredes R.90

    haremos? plan

  • BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

    LeanLean ThinkingThinking -- JamesJames PP..WomackWomack 19961996 ValueValue StreamStream ManagementManagement EEightight stepssteps toto planningplanning ValueValue StreamStream ManagementManagement -- EEightight stepssteps toto planning,planning,

    mappingmapping andand sustainingsustaining leanlean improvementsimprovements DonDon TappingTapping,,TomTom LuysterLuysteryy

    AprendiendoAprendiendo a a VerVer -- M. M. RotherRother, J. Shook, Lean Institute, J. Shook, Lean Institute 55SS TGPTGP HoshinHoshin UnaUna revolucinrevolucin enen lala ProduccinProduccin -- ElEl sistemasistema SMEDSMED ShigeoShigeo

    ShingoShingo TPMTPM enen IndustriasIndustrias dede ProcesosProcesos TokutaroTokutaro SuzukiSuzuki DesarrolloDesarrollo dede IndicadoresIndicadores dede desempeodesempeo parapara lala

    AdministracinAdministracin deldel MantenimientoMantenimiento TerryTerry WiremanWireman ZeroZero QualityQuality ControlControl :: SourceSource InspectionInspection andand thethe PokaPoka--YokeYoke

    SS ShiShi ShiShiSystemSystem ShigeoShigeo ShingoShingo RCMRCM IIII -- JohnJohn MoubrayMoubray

    Ing. Francis Paredes R.91

  • GraciasGracias

    Francis Paredes R.

    996330510 (RPM #531179) / Nextel 415*7567 / 3366850 (anx 107)

    [email protected]

    www.idia.org.pe / www.lean-vision.com

    Ing. Francis Paredes R.92