gestión gerencial -e cobaind - volumen 2 / nº 5 - junio 2015 - edición especial
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 Edición Especial / Junio-Agosto 2015
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
Volumen II Nº 5 Edición Especial / Junio-Agosto 2015 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 Edición Especial / Junio-Agosto 2015 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
RIF: J-31172986-0 Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo
Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas Teléfono: 0273 – 5413634 / 0412 - 5250699
EDITOR Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
CO-EDITORES Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
COMITÉ EDITORIAL Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta) M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar)
Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 Edición Especial / Junio-Agosto 2015
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCULOS Nury Y. Carrero Z. Estrategias Gerenciales Para La Consolidación En La Toma De Decisiones Del Personal Directivo.
8
Delfina Dayana Pérez Rodríguez. Estrategias Gerenciales Para El Crecimiento Profesional En Los Docentes.
26
Lenis Escobar. Plan Estratégico Basado En La Comunicación Efectiva En La Optimización Del Proceso De Toma De Decisiones.
39
Martha Cuello Guarín. Acciones Gerenciales Motivacionales Para El Mejoramiento Del Clima Organizacional.
56
Reinaldo José Sánchez. Toma De Decisiones En El Logro De Una Gerencia Eficaz.
72
Yenny Escobar. Modelo Estratégico Basado En Liderazgo Transformacional En El Fortalecimiento De La Gestión Docente.
87
Yuleima Gelvez. Liderazgo Transformacional En La Gerencia De Procesos.
106
Ruth Ortiz. Liderazgo Estratégico Para El Fortalecimiento De Los Procesos Gerenciales.
125
ENSAYOS Andreina Rivas. El Plazo Razonable Como Garantía Procesal En La Legislación Venezolana.
144
Carmen Alida Chávez. El Liderazgo Como Herramienta De Productividad En Las Organizaciones.
161
Daniela Ramírez. Liderazgo Transformacional En La Gestión Del Talento Humano En Las Instituciones Públicas.
170
Elaudys Yaurineth Valero Viera. La Calidad De Vida En El Entorno Laboral. Píldoras Para Lograr El Desempeño Eficiente Del Personal.
187
Emilio José Camacho. Factores Que Inciden En El Fortalecimiento Del Clima Organizacional En El Departamento De Recursos Humanos De La Unellez –Barinas.
199
Eulogio Mora Aranda. Plan De Acción Gerencial En El Mejoramiento De La Cultura Organizacional.
212
Heily Contreras. Incidencia Del Síndrome Burnout Como Variable Que Afecta La Productividad En Las Empresas.
228
Maholys Nayerlin Molina Escorcha. Consecuencias Del Ausentismo Laboral En Las Organizaciones.
240
SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCLES Nury Y. Carrero Z. Managemental Strategies Of Consolidation In The Decision Making Of The Directive Personnel.
8
Delfina Dayana Pérez Rodríguez. Management Strategies For Professional Growth In Teachers.
26
Lenis Escobar. Strategic Plan Based On The Effective Communication In Optimization Of Decision Making Process.
39
Martha Cuello Guarín. Motivational Management Actions For The Improvement Of Organizational Climate.
56
Reinaldo José Sánchez. Decision Making In Achieving An Effective Management. 72 Yenny Escobar. Strategic Leadership Model Based On Strengthening Transformational Of Teacher Management.
87
Yuleima Gelvez. Transformational Leadership In Management Processes. 106 Ruth Ortiz. Strategic Leadership For Strengthening Of Management Processes. 125 TESTS Andreina Rivas. The Reasonable Period Of Time As Procedural Guarantee In The Venezuelan Legislation.
144
Carmen Alida Chávez. Leadership As A Tool Of Productivity In Organizations. 161 Daniela Ramírez. Transformational Leadership Talent Management Human In The Institutions Of The Public.
170
Elaudys Yaurineth Valero Viera. Quality Of Life In The Workplace. Pills To Achieve The Efficient Performance Of Staff.
187
Emilio José Camacho. Factors For Strengthening The Organizational Climate In The Department Of Human Resources Unellez –Barinas.
199
Eulogio Mora Aranda. Management Action Plan On Improving The Organizational Culture
212
Heily Contreras. Impact Of Burnout Syndrome As Variable That Affects On Business Productivity.
228
Maholys Nayerlin Molina Escorcha. Consequences Of Absenteeism In Organizations.
240
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. ENSAYOS María Zenaida Camacho. La Motivación Un Factor Determinante En El Eficiente Desempeño Laboral De Los Funcionarios Policiales.
254
Marlebys Bastidas. Impacto Del Síndrome De Burnout En Las Organizaciones Modernas.
268
Myrna Janett Carrasco. Lineamientos Fundamentados En La Gestión Del Conocimiento: Talento Humano.
279
Yajaira Coromoto Gutiérrez. Estrategias Para Fortalecer El Clima Organizacional En El Centro De Acopio Barinas.Strategies To Strengthen The Organizational Climate In The Barinas Collection Center.
295
Yesenia Delgado. Liderazgo Del Policía Para El Fortalecimiento Del Clima Organizacional En La Policía Estadal Del Municipio Barinas En El Estado Barinas.
305
Yoanna I. Bojacá C. Formación Y Ocupación Del Talento Humano, Como Eje Fundamental Para Lograr El Éxito Empresarial.
322
MISIÓN 331 NORMAS GENERALES 331
SUMMARY Pag. TESTS María Zenaida Camacho. Motivation A Determining Factor In Efficient Job Performance Of Police Officers.
254
Marlebys Bastidas. Impact Of Burnout Syndrome In The Modern Organizations. 268 Myrna Janett Carrasco. Guidelines Grounded In Knowledge Management: Human Talent.
279
Yajaira Coromoto Gutiérrez. Strategies To Strengthen The Organizational Climate In The Barinas Collection Center.
295
Yesenia Delgado. Police Leadership For Strengthening The Organizational Climate In The Barinas State Police Municipality In The State Barinas.
305
Yoanna I. Bojacá C. Formation And Occupation Of The Human Talent, As Fundamental Axis To Achieve The Managerial Success.
322
MISIÓN 331 NORMAS GENERALES 331
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
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La irrupción del siglo XXI marca la impronta de nuevos paradigmas de la
comunicación que transitan por el replanteo de la definición del gerencia
educativa, la mediación social ejercida por sus profesionales, la calidad de los
contenidos difundidos, y el protagonismo de las audiencias en la cadena de
producción informativa. Esta tendencia, que puede resumirse bajo el concepto
de la gerencia inteligente, enlaza con las inmensas posibilidades de interacción
que ofrecen las nuevas tecnologías para los procesos de recogida, análisis y
divulgación del conocimiento, en detrimento de la otrora acción pasiva de los
lectores frente a la organización.
En este mismo orden de ideas, impresos tradicionales han comenzado a
experimentar diversas alternativas para incorporar los aportes del público,
como los blogs y los foros que permiten capturar hechos en su lugar y tiempo
de ocurrencia, que permitan exponerlos a publico cada vez más exigente.
Los pilares sobre los que se formó la Revista arbitrada Gestión
Gerencial-e surgieron en el 2014, con la publicación de la primera edición como
respuesta a la necesidad sentida por investigadores, que requerían la
necesidad de publicitar sus argumentos científicos, con miras a dar a conocer
sus aportes metodológicos a sus pares a nivel nacional e internacional. Esta
edición registro el aporte de 22 colaboradores que centraron sus temáticas en
diversas áreas de la gerencia.
Las páginas de Gestión Gerencial-e, recopilan información útil para el
gerente, la que se decide en una mesa de consejo editorial liderada por
expertos nacionales en las áreas empresarial, económica, periodística,
gerencial y publicitaria, quienes proponen contenido para las secciones:
Gerencia, Opinión, Recursos Humanos, Economía y Finanzas, Mercadeo,
Turismo, En esta edición y subsiguientes se debate sobre temas interesantes
como: Estrategia Empresarial, Historias de Éxito, Emprendimiento, Res-
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ponsabilidad Social, Tecnología, Vida y Estilo, Innovación, On Line y
Literatura.
Gestión Gerencial-e, alcanza un público selecto de empresarios y
ejecutivos de alto nivel, docentes universitarios del área, con capacidad de
decisión y liderazgo de opinión dentro de las organizaciones. Así también, la
publicación cuenta con lectores académicos, emprendedores y profesionales
independientes.
El contenido responde a las necesidades de lectura del grupo objetivo,
artículos informativos y de aplicación práctica para los negocios. Las temáticas
son tan variadas como las especializaciones del grupo objetivo.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CONSOLIDACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO.
Autor: Nury Y. Carrero Z.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected], [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación presenta como objetivo Proponer un plan de estrategias
gerenciales en la consolidación en la toma de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural Nº 316 del sector La Arenosa, municipio Pedraza del Estado Barinas. En lo metodológico, el estudio se desarrolla como un proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de carácter descriptivo. El diseño se plantea en tres fases: I, de diagnóstico, II, de inferencias, y III, diseño. La población fue de sesenta y nueve (69) docentes y doce (12) directivos que por su dimensión se asumieron como una muestra no probabilística de los que se seleccionó a veinte (20) docentes y cuatro (04) directivos. En cuanto al instrumento, se elaboró un cuestionario de 18 ítems, según la operacionalización de variables diseñada al efecto. La validez se relaciona con juicio de expertos y la confiabilidad se determina a través de la prueba Alpha de Cronbach con un total de 0,78 para los docentes de la prueba piloto y de 0,80 para los directivos. En los resultados se pudo observar que los docentes y directivos no cuentan con lineamientos para el manejo de la toma de decisiones concertadas que mejoren el desempeño institucional.
Palabras claves: Estrategias, Gerencia, Toma de decisiones.
Fecha de Recepción: 15-03-2015 Aceptación: 17-04-2015
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MANAGEMENTAL STRATEGIES OF CONSOLIDATION IN the DECISION MAKING OF the DIRECTIVE PERSONNEL.
ABSTRACT
The investigation presents/displays as objective to propose a plan of managemental strategies in the consolidation in the decision making of the directive personnel and educational of the Scholastic Nucleus Rural Nº 316 of the sector the Sandy one, Pedraza municipality of the Barinas State. In the methodologic thing, the study is developed like a feasible project with support in an investigation of descriptive character field. The design considers in three phases: I, of diagnosis, II, of inferences, and III, design. The population was of sixty and nine (69) educational and twelve (12) directors who by their dimension assumed themselves as a non probabilístic sample of which he was selected twenty (20) educational ones and four (04) directors. As far as the instrument, a questionnaire of 18 items was elaborated, according to the operacionalización of variables designed to the effect. The validity is related to judgment of experts and the trustworthiness is determined through the test Alpha de Cronbach with a total of 0.78 for educational of the test the pilot and of 0.80 for the directors. In the results it was possible to be observed that educational and the directive ones do not count on lines for the handling of the arranged decision making that improves the institutional performance.
Keywords: Strategies, Management, Decision making.
Date Received: 15-03-2015 Acceptance: 17-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El funcionamiento de una institución escolar, depende de la gestión integral
de los actores escolares en función de lograr un objetivo común, a través de una
administración efectiva. En este aspecto, la escuela ha tomado prestado de la
administración general la manera de organizarse, teniendo como objetivo, que el
servicio educativo cumpla con su compromiso social al tiempo que ejecuta su fin
primordial que no es otro que educar a la colectividad para vivir en sociedad. Para
ello, ha definido procesos inherentes a su finalidad, adaptándolos a sus
características y funcionamiento.
Ahora bien, en muchos sentidos, la toma de decisiones se corresponde con un
ámbito relacionado con la dirección y sus asignaciones formales, más allá de la
concepción de un modelo de interacción funcional, en el cual, todos los actores
escolares deben realizar acciones tomando en consideración modelos de actividad, es
en el directivo en quien recae la obligación organizacional de determinar los sentidos
de la tarea institucional y por ello, su tarea, se relaciona directamente con el proceso
de toma de decisiones.
En efecto, la toma de decisiones es un proceso dinámico, representativo de
cada ámbito organizacional particular, se trata de un contexto, en el que el directivo
debe formar una idea en torno a su contexto de aplicación, mediante un diagnóstico
previo de la situación, formular planes, aplicarlos y evaluarlos para reiniciar el proceso
de manera continua. Este procedimiento, genera el conocimiento necesario para la
gestión adecuada de los recursos y su aprovechamiento cabal y sistemático,
enmarcado en las funciones asignadas a la gerencia escolar. Al respecto, Chiavenato
(2006), plantea:
La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organizaciones, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
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objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos (p. 146).
Como puede observarse, el desarrollo sistemático de la actividad gerencial, se
relaciona con el alcance de objetivos, el cumplimiento de metas, a través de las cuales,
se hace efectivo el sentido de la misión institucional. Más allá de los beneficios
inherentes a otro tipo de organizaciones, en la escuela, el centro temático de este
contexto, se relaciona con el proceso de formación integral del recurso humano, para
lo cual, la toma de decisiones gerenciales por parte del directivo, implica un proceso
formal de aplicación administrativa.
Sin embargo, el rol asumido por los directivos, no siempre se gestiona de
manera adecuada y en función de logros de carácter administrativo, ello debido a
su complejidad, así como a la caracterización de los procesos implícitos en el
desarrollo formal de la actividad escolar. Al respecto, López (2004) plantea: “En la
actualidad algunos directores, no han reconocido dichos cambios, y su trabajo a
nivel de plantel sigue adherido al enfoque administrativo rutinario de actividades de
escritorio y a la acción disciplinario con el alumnos” (p. 55). Esto implica un
mecanismo administrativo limitado, concebido en función de actividades repetitivas
y sin conexión con los procesos de diagnóstico, planificación alternativa y
evaluación que caracterizan a la toma de decisiones, señalada anteriormente.
En el ámbito gerencial educativo la toma de decisiones se considera un
problema dado que llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. De
acuerdo con lo anterior, la adecuada toma de decisiones, establece un mecanismo
de valoración efectiva en torno al desempeño del directivo y de allí su importancia
en el ámbito de la escuela nacional, particularmente en relación con la del interior
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del país, alejada por condición natural, geográfica y política, de los centros de poder
efectivo y por tanto, de las soluciones reales a problemas cotidianos.
En función de lo anterior, la toma de decisiones estas instituciones requieren
de un modelo interactivo del directivo, diseñado a partir de las carencias, estimado
desde la perspectiva de un rol proactivo determinante para el funcionamiento
apropiado de la escuela. Este es el caso del Núcleo Escolar Rural 316, ubicado en
el sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas. En dicha institución se
ha podido observar inicialmente, una situación compleja, que demanda del directivo
una condición particular para la toma de decisiones adecuadas a su contexto de
aplicación. El trabajo del directivo se ve limitado por las condiciones del núcleo, en
cuanto a aspectos funcionales básicos, tales como recursos, participación,
colaboración, integración y manejo administrativo formal.
De esta manera, en el N.E.R 316, se puede observar carencias en la
presencia de herramientas de apoyo gerencial, destinadas a que el directivo, pueda
asumir la toma de decisiones de una manera adecuada, es decir no existe
orientación hacia la creatividad e innovación, ni es dirigida a diferentes niveles, de
igual manera las decisiones tomadas no son organizadas tomando en cuenta los
criterios y la forma, ello debido a la poca participación integral de sus recursos
humanos. Esta situación genera situaciones irregulares, conflictivas e incomodas,
la indiferencia y falta de compromiso de los actores escolares, determina la
desmotivación para emprender proyectos y planes de forma dinámica y voluntaria.
Se debe comprender, que la toma de decisiones es también un proceso
integrado en todas las dimensiones de la función directiva y está siempre bajo el
escrutinio de otros, porque construye el ambiente escolar, impregnando las
relaciones interpersonales, poniendo al alcance las metas educativas, de esta
forma, holísticamente perfila, proyecta al centro educativo ante la comunidad.
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Con relación a los hechos presentados en los párrafos anteriores, se
determina un espacio altamente negativo para el desarrollo de una toma de
decisiones exitosa, basada en el criterio específico y significativo de la misma,
siendo esta una carencia de tal grado, que puede determinar el fracaso del proceso.
En líneas generales, el concepto administrativo señalado, se ve desarrollado en
función de aspectos limitantes, que lo convierten en un elemento poco funcional y
en algunos casos, contradictorio, con respecto a los objetivos planteados por la
institución.
Dado lo planteado, esta investigación pretende proponer una serie de
estrategias gerenciales, vinculando la toma de decisiones en relación con la
problemática, en donde la orientación sea positiva para dar lugar a ver los
problemas como retos, siendo optimista en el sentido de que las dificultades tienen
solución, donde se perciba que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los
problemas estando dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
De allí surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuáles deben ser las Estrategias
Gerenciales a utilizar como medio para la consolidación de la toma decisiones en el
N.E.R 316, sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas? ¿Cuáles son
los factores que afectan el proceso de toma de decisiones llevados a cabo por parte
del director objeto de estudio? ¿Qué procedimientos se realizan para la toma de
decisiones por parte del personal directivo en la toma de decisiones? ¿Cuál será la
factibilidad de la propuesta, en la aplicación de la gerencia inteligente para la
optimización de la toma de decisiones en la administración escolar del N.E.R 316?
¿Es necesario Diseñar Estrategias Gerenciales como medio para fortalecer la toma
de decisiones del personal directivo del N.E.R 316?
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1.1. Objetivo de la investigación. Proponer un plan de estrategias gerenciales para la consolidación en la toma
de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural Nº 316 del
sector La Arenosa, municipio Pedraza del Estado Barinas.
2. Marco teórico 2.1. Antecedentes
Reyes (2010), realizó una investigación denominada el Benchmarking como
estrategia gerencial para los procesos administrativos, ejecutado como un estudio
el cual se llevó a cabo con el objetivo de analizar el Benchmarking como estrategia
gerencial para los procesos administrativos llevados a cabo en las coordinaciones
de la U.E.N “Alirio Ugarte Pelayo”. El mismo se desarrolló mediante la modalidad de
una investigación de campo de carácter descriptiva, ubicándose en la línea de
investigación denominada Comportamiento Organizacional y Productividad.
De la misma forma, la presente investigación pretende establecer
herramienta adecuadas para el manejo de la toma de decisiones, no solo como una
derivación del proceso gerencial, sino como una implicación funcional del proceso
de enseñanza y aprendizaje, así como de la gestión integral de la escuela, como
referente comunitario, es decir, incorporando a la actividad institucional, todos los
espacios que le sirven como modelo de acción.
Azuaje (2011), presenta su estudio identificado como las estrategias
gerenciales en el proceso de comunicación institucional. En su investigación
estableció como objetivo general, analizar las estrategias gerenciales del accionar
directivo y docente aplicadas en el proceso de comunicación en la Unidad Educativa
Estadal “Libertador Simón Bolívar” Parroquia Juárez, Estado Lara.
En función del diagnóstico evidenciado, se determinan las funciones del
gerente, así como también las estrategias gerenciales como Planificación,
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Dirección, Supervisión, Control, Trabajo en Equipo, Relaciones Interpersonales,
Resolución de Conflictos y los Tipos, Formas, Calidad e Importancia de la
Comunicación, presentes en las relaciones entre el personal desarrolladas en su
campo de trabajo.
Finalmente, Bravo (2013), desarrolló su trabajo Estrategia para el
mejoramiento del clima organizacional, con el objetivo de proponer un programa de
estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional en el desempeño del
personal docente en el Liceo Bolivariano “Egidio Montesinos de Carora Estado Lara.
El estudio se enmarcó en la modalidad de Proyecto Factible soportado por una
investigación de campo de carácter descriptivo con diseño no experimental. En la
misma se ofrecieron lineamientos gerenciales de consolidación que permitan
mejorar el ámbito laboral en el cual sus trabajadores realicen sus actividades de
trabajo.
Cabe señalar que la población estuvo conformada por (100) docentes que
laboran en la institución, de los cuales se tomara el 30% representaran la totalidad
de la muestra, por lo que se dice es de tipo censal. Para la obtención de los datos
se procedió a la utilización de la técnica de la encuesta, mediante la aplicación de
un cuestionario tipo Likert, es decir, con las alternativas múltiples conformado por
ítems. Se realizó la validación del instrumento por juicio de expertos, la confiabilidad
a través del mismo resultado obtenido se tomará como índice de fiabilidad. Los
resultados que se evidenciaron cómo será la interacción del personal docente de la
institución
En la fase conclusiva del estudio, se determina que las estrategias
gerenciales son consideradas un aporte por cuanto queda demostrado que es una
necesidad el buscar mecanismo estratégicos para fortalecer la toma de decisiones
en las instituciones educativas, mediante mecanismos efectivos de comunicación
entre el personal que conforma las organizaciones. De manera similar, el enfoque
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del presente trabajo intenta mediar soluciones para el contexto de aplicación
sistemática que identifica la función directiva, en relación con las decisiones, su
carácter creativo y alternativo en las diferentes situaciones que se presentan en el
núcleo en estudio.
2.2. La Gerencia Educativa
La educación como proceso de carácter humano que depende de variables
administrativas establece una correlación directa entre el resultado y el funcionario
que participa en el proceso. En este sentido, determinar la forma en la cual se realiza
la actividad administrativa pasa por considerar a un nuevo protagonista: El gerente
educativo.
Según González (1993), señala: “…Un gerente es aquella persona que
dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa
un nivel de responsabilidad y autoridad” (p. 17) En el ámbito educativo, la gerencia
es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse
adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas.
Ante este conceptos, lo que sobresale es el criterio de que para que una
organización funcione adecuadamente requiere de un gerente capaz de realizar
actividades de carácter administrativo con un amplio sentido de lo pedagógico, pues
ambas dimensiones resultan fundamentales para comprender su importancia.
Esta definición implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos
organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos
desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva
hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones
administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y
condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor
participación y cooperación en pro de las metas institucionales.
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2.3. Funciones del Gerente Educativo La organización educativa se caracteriza por cierta estabilidad en su
permanencia, y el logro de sus objetivos conduce a la aspiración de otros objetivos
posteriores que le ofrecen nuevamente sentido; por esta razón las funciones
administrativas constituyen un ciclo denominado el proceso administrativo. Cada
función tiene sus principios y existen técnicas adecuadas para cada una con
mayores probabilidades de éxito, por consiguiente para que un gerente sea
calificado como un verdadero ejecutivo, se considera lógico que en el desempeño
de las funciones propias del proceso administrativo, el gerente sea calificado como
un verdadero ejecutivo, tiene que lograr un buen uso de: La planeación, la
organización, la coordinación y el control.
En primer término se presenta la planeación, la cual se refiere al proceso de
fijación y determinación de objetivos, y de las área de objetivo de la gerencia decida,
además, lo que se ha de hacer para alcanzarlos, confiriéndoles, efectividad y
comunicándolos a las personas que los han llevado a cabo. Por consiguiente,
cualquier trabajo en el que interviene cierto número de personas y que se desarrolle
a través de multiplicidad de tareas, estructuras, métodos y técnicas distintos, exige
la confección de un plan de acción estrictamente coordinado, que racionalice el
proceso y economice energías en función de la eficacia.
Álvarez (2011), considera que en una organización escolar, “no es posible
afrontar los acontecimientos y situaciones a medida que se van produciendo, por lo
que es imprescindible anticiparse al futuro” (p. 81), según el autor, esto equivale a
realizar una planificación efectiva, configurando y definiendo el futuro para caminar
hacia él, proviniendo y controlando racionalmente los imprevistos que pueden poner
en serias dificultades el logro de los objetivos propuestos.
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2.4. La Organización en el Contexto Gerencial Un proceso relevante en la administración lo constituye la organización, según
Stoner (2006), “Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo,
la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización; de tal manera,
que puedan alcanzar las metas de la organización” (p. 12). En este aspecto, el
propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas
a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la
luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
De lo anteriormente señalado, se deduce que el objetivo fundamental de la
organización es la integración del recurso humano, la conformación de un verdadero
equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura
organizacional. Queda claro que la organización se encarga de estructurar el trabajo
a realizar tomando en cuenta la delegación de actividades o responsabilidades en
el personal que labora en ella, en el caso educativo es de fundamental importancia
para cumplir con los objetivos que deben adelantar los gerentes educativos.
2.5. Toma de Decisiones
La toma de decisiones representa un modelo de actividad gerencial, indicado
por la necesidad de acceder a un conjunto de acciones, dirigidas al cumplimiento
de las expectativas organizacionales, a través de la más adecuada gestión del
gerente. Romero (2001), la define como: “La selección de un curso de acciones
entre alternativas” (p. 12), es decir que existe un plan un compromiso de recursos
de dirección o reputación. En este contexto, la toma de decisiones es sólo un paso
de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.
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En un sentido general, la toma de decisiones se presenta en todo momento
de la vida, cuando se debe seleccionar entre varias opciones o caminos, y este
proceso se va a presentar mucho más para un analista de sistemas, ya que para
realizar un sistema, o modificar errores (entropías) que encuentre en estos, va a
tener que optar por la forma más eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las
necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen.
En este aspecto, la toma de decisiones consiste en detectar una amenaza,
real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma
que se tiene de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se
tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del
problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo
en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.
3. Metodología 3.1. Tipo de Investigación
La investigación se enmarca en la modalidad de proyecto factible debido a
que se propone ofrecer estrategias gerenciales como medio para el fortalecimiento
de la toma de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural
Nº 316, sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas, el cual permitirá
darle respuesta a los problemas y necesidades de un contexto institucional de
carácter educativo. Para la Universidad Pedagógica Experimental (2006), el mismo
consiste “en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta, de un
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modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos” (p. 21). En este caso, se trata de
ofrecer alternativas de solución a un problema detectado desde la observación
inicial en la institución.
3.2. Diseño y Nivel de la Investigación La presente investigación se llevará a cabo mediante la recopilación de
informaciones suministrada por los miembros seleccionados, donde se proyectará
el trabajo. El diseño con el cual se realizará el estudio es de campo, de nivel
descriptivo, que según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales, de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
UPEL (2006) ,la define como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de descubrirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos, de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad… (p. 18).
La investigación de campo, según lo antes señalado, permite el estudio de
los fenómenos sociales existente en cualquier ambiente a través de la descripción,
el análisis, las causas y efectos tomados de la realidad directa.
Asimismo, se presenta el nivel descriptivo que implica la relación entre el
fenómeno observado y las variables que lo constituyen, incorporando en la
interpretación de datos, solo la observación de estas, sin intervención por parte del
investigador. Se relaciona con la gestión de la actividad investigativa que se limita
a la descripción sin manipular las variables. Se limita a las tres primeras fases las
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cuales se especifican a continuación: Fase de Diagnóstico, determinada por la
necesidad de acceder a la comprensión de las características del problema y la
mejor manera de abordar la solución posible, indagando en torno a la situación y
sus consecuencias. En esta parte del proceso, el investigador realiza las experticias
necesarias para establecer la mayor cantidad de información pertinente. Fase de
Factibilidad, en la que se intenta acceder a la viabilidad para el diseño de los
lineamientos propuestos para el manejo del mapa conceptual en ámbitos de
didáctica matemática. Fase de Diseño, correspondiente a la estructuración de los
lineamientos relativos a la planificación docente del mapa conceptual, basada en
los aspectos determinados en las fases anteriores.
3.3. Población y Muestra La población correspondiente a este estudio está constituida por la totalidad
de sesenta y nueve (69) docentes y doce (12) directivos que integran del Núcleo
Escolar Rural Nº “316” Del Sector La Arenosa, Municipio Pedraza del Estado
Barinas, donde la muestra es la totalidad de la población por ser pequeña al
momento de cuantificar. Por otra parte, la muestra en el caso de la presente
investigación se tomara como referencia al 30% de los integrantes del grupo de
trabajo docente y directivos, por lo que la cantidad asignada para la recolección de
datos será de veinte (20) docentes y cuatro (04) directivos.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Para el siguiente estudio se utilizó como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario.
Al respecto, Arias (2006), afirma que “Se entenderá por técnica, el
procedimiento o forma particular de obtener datos e información. Las técnicas son
particulares o específicas de una disciplina, por lo que sirven de complemento al
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método científico, el cual posee una aplicabilidad general”. (p. 69). Para el siguiente
estudio se utilizará como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario.
De igual manera el autor, define la encuesta como “Una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí
mismo, o en relación con un tema en particular” (p.72). Es decir, que será a través
de esta técnica que el investigador obtendrá información referente al estudio.
Asimismo, define el instrumento como “Cualquier recurso, dispositivo o formato (en
papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”
(p.69). Se hará a través del instrumento (cuestionario) con el que se recolectará la
información. En relación con lo anterior, plantea que el cuestionario “Es la modalidad
de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario porque
debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p.74). Por tal
razón, el cuestionario se presentará con 20 ítems conformado con alternativas de
respuestas como: “Siempre”, “Casi siempre”, “A veces” y “Nunca”; en escala tipo
Likert, el cual se diseñara en dos versiones para cada estrato de los sujetos de
estudio (13) docentes y (03) directivos.
4. CONCLUSIONES Se observa la disposición adecuada de los docentes y directivos para mejorar
el entorno de apreciación en la toma de decisiones. Se asume que esta deriva de la
necesidad observada en la fase diagnostica, aun cuando no han realizado acciones
dirigidas a mejorar dicha actividad en ninguno de los estratos tomados como
universo de estudio. En función de los resultados observados se hace necesaria
una revisión de la gestión directiva, especialmente en aspectos tales como el trabajo
en equipo y la comunicación interinstitucional necesaria para alcanzar acciones
mancomunadas entre todos los actores involucrados.
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Nury Yuleima Carrero Zambrano e-mail: [email protected], [email protected]
Nací en la ciudad de Barinas Estado Barinas, curse estudios primarios en la
Escuela Básica Sebastián Araujo Briceño y estudios de secundaria en el Liceo
Bolivariano José Rafael Pulido Méndez ambas instituciones ubicadas en Ciudad
Bolivia, Municipio Pedraza Estado Barinas. A nivel de pregrado obtuve el Título de
Licenciada en Educación Mención Integral en el año 2007, en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ.
Actualmente curso estudios de Maestría en Gerencia Educativa en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). En cuanto al área laboral se refiere,
inicie a finales del año 2007, desempeñándome como docente de aula en él N.E.R
019, y actualmente soy docente en la Escuela Básica Estadal Bolivariana “Chuponal
II” perteneciente al N.E.R 316 ubicada en el caserío Chuponal de la parroquia
Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza Estado Barinas.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL CRECIMIENTO PROFESIONAL EN LOS DOCENTES.
Autora: Delfina Dayana Pérez Rodríguez
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Tomando como base la crisis gerencial vivida en la última década en diversas
instituciones educativas del Estado Barinas, se propone un modelo fundamentado en estrategias y competencias que contribuya de manera significativa con la eficiencia del trabajo desempeñado por los docentes del Liceo Bolivariano “La Caramuca El Puente” del Municipio Barinas en cuanto a su crecimiento y formación profesional. La investigación estuvo concebida como un Proyecto factible apoyado en una investigación de campo con una fase documental, de carácter descriptivo y enfocado cuantitativa y cualitativamente lo que permitió detectar las debilidades y fortalezas de los quince docentes seleccionados como muestra a través de un cuestionario aplicado. Los resultados llevaron a un diseño de un Modelo de Estrategias gerenciales fundamentado en el análisis de elementos estructurales, principios y componentes derivados de diferentes concepciones, lo que ha permitido que el mismo tenga una visión holística.
Palabras claves: Gerencia, competencias, crecimiento personal.
Fecha de Recepción: 25-03-2015 Aceptación: 27-04-2015
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tes.
MANAGEMENT STRATEGIES FOR PROFESSIONAL GROWTH IN TEACHERS.
ABSTRACT Based on the experienced management crisis in the past decade in various
educational institutions in Barinas state, a model based on strategies and skills that contribute significantly to the efficiency of the work performed by teachers Bolivarian High School "The proposed Caramuca Bridge "Barinas Municipality in their growth and training. The research was designed as a feasible project supported field research phase with a documentary, descriptive and focused quantitative and qualitative character which allowed detect weaknesses and strengths of the fifteen teachers selected as shown through a questionnaire administered. The results led to a design of a Model of Managerial strategies based on the analysis of structural elements, principles and components derived from different conceptions, allowing it to have a holistic view.
Keywords: management, skills, personal growth.
Date Received: 25-03-2015 Acceptance: 27-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN En el ámbito mundial la población está experimentando una serie de cambios
y transformaciones en todos los escenarios, en lo económico, científico, tecnológico,
las tecnologías de la información y la comunicación que afectan e influyen en los
diferentes grupos sociales y en las organizaciones que soportan el desarrollo y el
bienestar de la población. Por esto, los escenarios gerenciales se caracterizan por
cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria
intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar
acompañado. La realidad es que éste y, por ende su praxis gerencial, están
inmersos en un mundo incierto, donde paradójicamente al parecer lo único cierto es
lo incierto. Es así, como la gerencia en su tarea orquestal armonizadora de los
recursos organizacionales, está en la perenne necesidad de redefinir y hasta
reinventar-continuamente innovando nuevas acciones orientadas a ajustar su praxis
administrativa-gerencial al complejo y demandante mundo postmoderno.
Resulta claro que, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la
construcción innovadora, humana, social, contextual y sinérgica de procesos
estratégicos contemporáneos contribuyentes a conducir la gestión que se
desarrolla en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre con
mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovación; puesto que, la
modernización de las organizaciones implica la transformación de la gestión
administrativa así como cambios en las relaciones internas y con el entorno. Por lo
que se hace necesario flexibilizar las estructuras, hacerlas más livianas y promover
esquemas que aseguren mayor compromiso de todas las dependencias de la
organización, agilizando los procesos internos. De allí pues, la falta de
profesionalización del personal académico que ocupa funciones académico-
administrativas, provoca un descontrol en el desempeño eficiente y oportuno de la
gerencia educativa, originando como consecuencia un impacto negativo en el uso
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racional de los recursos financieros que otorga el Estado Venezolano para la
formación y la educación de los estudiantes .
En efecto, Ortiz (2009) señala, que la profesionalización es la capacidad que
se tiene para desempeñar un trabajo partiendo del hecho que se es amo de la
ciencia y la técnica en los niveles teórico-práctico para la gerencia educativa; y
conocedor de las propias potencialidades creativas. De esta forma concluye, que
un trabajador motivado, competente, flexible, polivalente, multifuncional y solidario
es capaz de transferir, recrear y crear más allá de lo que hace. Esto denota la razón
universitaria, según la cual, el desarrollo científico, tecnológico y pedagógico en las
instituciones educativas, amerita de una gerencia moderna y eficaz en la cual la
formación gerencial juega un papel destacado e imprescindible para contribuir al
fortalecimiento de una gestión eficiente. (pag. 44).
Por consiguiente, las nuevas teorías, desde la perspectiva educativa
explican, el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la
efectividad, es la capacidad de respuesta que los lineamientos educativos deben
brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como
indispensable condición, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones
efectivas y respuestas deseadas por la población. En este orden de ideas, se puede
expresar que la acumulación de conocimientos y experiencias educativas se vio
enriquecida por la contribución de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional,
la administración educativa para el desarrollo y los enfoques sistemáticos que
terminaron por revolucionar la estructura dinámica y desarrollo de los análisis de
problemas profesionales.
La gerencia puede verse como un campo de conocimiento en proceso de
construcción, experimentación y sistematización que va configurando un perfil del
docente con inmensos desafíos y retos en la gestión educativa. Por ello, ante la
necesidad de introducir cambios referidos al crecimiento personal de profesorado,
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se amerita emprender acciones para mejorar el desempeño personal dentro de las
instituciones donde laboran mediante la facilitación de estrategias y conocimientos
formativos que conlleven a la ejecución de sus roles de manera más pertinente y
eficaz.
2. Teorías y conceptos
GERENCIA
Según David (2009) “La gerencia puede definirse como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos” (p.44). De ésta definición se observa que cualquiera que sea la institución
pública, privada, pequeña o grande lo importante es que en el proceso de gerencia,
se logren los objetivos planteados. Al respecto, es importante destacar que las
estrategias estarán siempre en función del tipo de organización, tomando en
consideración tanto los aspectos internos como externos de la misma, el ramo de la
industria, el entorno en fin los aspectos que le son propios de acuerdo a su actividad.
Para Drucker (2010) al referirse al futuro de la alta gerencia, señala “A medida
que la empresa pasa a ser una confederación o una agrupación, se hace cada vez
más necesaria una alta gerencia separada, poderosa y responsable. Sus
responsabilidades abarcarán la dirección, planeación, estrategia, valores y
principios de la organización como un todo; su estructura y las relaciones entre los
diversos miembros; sus alianzas, asociaciones y operaciones a riesgo compartido;
y su investigación, diseño e innovación”. (pag. 55)
Es por ello que, una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo,
consiste en aspirar a la máxima claridad de los conceptos. En un contexto de
dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo de organizaciones,
Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es el
órgano específico y distintivo de toda organización." Aunque es un concepto formal,
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sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los
cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización
sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de
la gerencia moderna.
A su vez, Matsushita (2007) considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la que describe de la
siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en los empleados,
comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre
todo, solidaridad empresarial” (p. 45). El principio de dirección abierta también se
deberá aplicar al nivel de sección o división. Cada miembro deberá informarse
exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división. El jefe de grupo
deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y largo alcance a los
que se espera que aspiren todos.
Jean-Paul (2009) nave considera fundamental orientarnos hacia
una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad: (p.55)
La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La cultura: Para dinamizar la
organización y animar a su gente." En el ámbito de la docencia, se suele hablar con
frecuencia, como en otros ámbitos, de gerencia, gerente, gerencial y términos
similares, no siempre con la correspondiente precisión del significado. Como todo
en la sociedad, también el término gerencia tiene una evolución constante. Y la
incorporación ha sido gradual y de una profundidad relativa.
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe
alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos. A su vez,
Oyarce (2008) sostiene que "la gerencia básicamente, es
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una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo.
Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para
la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."(p. 77)
Es por ello que es importante que el docente tenga conocimiento que es
desempeñar una función gerencial en una institución educativa, así mismo conocer
las normativas establecidas y hacerla cumplir para el buen funcionamiento de la
institución.
En vista que, el docente ante las demandas del mundo actual y del futuro
deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para conseguir el
aprendizaje significativo. Es decir, debe ser un líder que posea la capacidad de
modelaje de los estudiantes, ser creativo e intelectual y, además, inspirar a los
alumnos para la búsqueda de la verdad.
ESTRATEGIAS GERENCIALES
Según Parra (2009) las concibe como el conjunto de actividades, técnicas y
medios que se planifican de acuerdo con las necesidades de la dirección a la cual
van dirigidas, los objetivos que persiguen y la naturaleza de las áreas y cursos (p.
55), todo esto con la finalidad de hacer más efectivo el proceso de aprendizaje.
Por lo tanto es importante señalar que toda aplicación de estrategias debe
ser planificada de acuerdos al desarrollo de las actividades, tomando en
consideración las habilidades y debilidades presentadas. Que permita fortalecer los
objetivos en las áreas de aprendizaje.
En este sentido es importante señalar que cada docente es individual y tiene
métodos propios a la hora de aplicar estrategias gerenciales que permita ser un líder
en el proceso de aprendizaje y enseñanza para aplicar las actividades planificadas
de acuerdo a los proyectos de aprendizajes. Tomando en consideración la
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formulación de alternativa (s) de solución, Establecimiento de un sistema gerencial
de Control de la alternativa propuesta.
En otra palabras, todas instituciones educativas; de una u otra forma, poseen
una estrategia gerencial, de cómo deben ser los objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzarlos a largo plazo. Por su parte, un proyecto es el que
permite organizar un trabajo y solucionar un problema, pudiendo constar de diversos
pasos según la naturaleza del mismo. Es por ello que, la preocupación por la calidad
de la educación nos ha llevado a considerar, entre otros factores, el importante
papel que desempeña el docente en el proceso educativo. Aunque éste es complejo
y multifactorial, la participación del maestro tiene un impacto fundamental, de
manera que puede superar algunas limitaciones propias del entorno o del medio
escolar.
De allí pues, la estrategia gerencial de trabajo de investigación consiste en
identificar y estudiar un problema significativo, en conjunto, interpretar las
evidencias y la información obtenida según referentes teóricos, los sentimientos de
los participantes y las características del espacio y el tiempo en que se ubica el
problema. El comprender las condiciones sociales y culturales es fundamental para
llegar a interpretaciones adecuadas. A partir de éstas se definen acciones para
solucionar o mejorar la situación estudiada. Estas acciones se llevan a la práctica y
son nuevamente sistematizadas y reflexionadas; con base en este proceso se
producen nuevas soluciones prácticas y referentes teórico-pedagógicas, dándose
una interrelación teoría-práctica, cuyo propósito es el mejoramiento educativo, en
un proceso espiral ascendente. Además se fomenta la autoformación y la formación
colectiva, referidos a la práctica educativa.
Por esto, la necesidad de fomentar el sentido ético y de responsabilidad en
los docentes y la constante revisión y reflexión del trabajo que realizan. A esto se
debe agregar el compromiso político que contiene la labor educativa, en su
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cotidianidad, derivado de la intención que poseen las prácticas docentes: se busca
el logro de ciertos objetivos, se contribuye a formar ciudadanos con determinados
valores, a mantener, reforzar o transformar una sociedad. El educador debe
comprender que trabaja en esta línea y tener claridad acerca de cómo participa al
respecto.
3. Métodos y materiales
La investigación estuvo concebida como un Proyecto factible apoyado en una
investigación de campo con una fase documental de carácter descriptivo. La
muestra fue representada por quince docentes del Liceo Bolivariano “La Caramuca
El Puente” del Municipio Barinas, utilizándose un instrumento (cuestionario) con
criterios claros, precisos y sencillos. La confiabilidad del instrumento se realizó en
base a una prueba piloto basada en el Alpha de Crombach. La validez estuvo dada
por el juicio de expertos verificados a través del Coeficiente de Proporción de
Rango. La información obtenida fue tabulada y procesada en atención a las
frecuencias por indicadores y dimensiones, acompañadas de gráficos y análisis
4. Resultados Se pudo percibir a través de los resultados que sólo un 48% de la muestra
seleccionada utiliza estrategias para su crecimiento profesional, lo que implica la
necesidad de abordar la formulación de un modelo pertinente y formativo a nivel
teórico y práctico con estrategias experimentales que contribuyan a la solución de
problemas personales, académicos e institucionales. Con referencia a lo expuesto
en el instrumento aplicado, las divergencias de sus respuestas son opcionales
desde el punto de vista personal de cada uno de los participantes, sin embargo,
otros estudios con la misma temática concluyen que el crecimiento personal no se
decreta, sino que implica un proceso de aprendizaje, una transformación cultural y
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holística, por tanto los frutos no se cosechan de inmediato. (Drucker, 2009; Barceló,
G. 1981).
5. Discusión Tal como afirma Hackett (1999) existen sólo unas pocas decisiones que
ejercen una influencia tan profunda sobre la vida de los seres humanos como la
elección de una carrera o profesión. Es por ello que en los últimos veinte años, han
aparecido numerosos modelos teóricos en el campo de la Psicología dedicados al
estudio y explicación del comportamiento vocacional intentando brindar una mayor
comprensión de los fenómenos propios de esta área (Hackett, Lent, & Greenhaus,
1991). Entre estos numerosos modelos teóricos se destaca, por sus novedosos
aportes, su generalidad explicativa y predictiva, y sus hallazgos empíricos el modelo
propuesto por los teóricos social cognitivos acerca del rol de la autoeficacia
percibida como mediador cognitivo entre otros determinantes de competencia (tales
como habilidades, intereses y logros de ejecuciones anteriores) y el rendimiento
subsecuente (Pajares & Valiante, 1999). Estas creencias de eficacia ocupan un rol
mediacional en el funcionamiento humano actuando a modo de filtro entre las
habilidades y logros anteriores del ser humano y su conducta subsiguiente (Zeldin,
2000).
El importante rol mediacional de la Autoeficacia así como su capacidad
predictiva ha recibido un extenso apoyo empírico desde diversos campos de
investigación. Las investigaciones acerca de las diferencias de género en
autoeficacia vocacional han ocupado un lugar de gran importancia dentro de los
estudios realizados en el campo del comportamiento vocacional. Los resultados de
numerosos estudios han demostrado que las creencias de autoeficacia actúan
como moderadores de las diferencias de género en las elecciones de carreras,
cursos, y ocupaciones. En general se ha comprobado que las mujeres poseen
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percepciones mucho más bajas para aquellas ocupaciones tradicionalmente
masculinas (tales como aquellas ocupaciones relacionadas a las matemáticas, las
ciencias y la tecnología), que para aquellas tradicionalmente femeninas, a diferencia
de los hombres que demuestran consistencia en sus estimaciones de autoeficacia.
6. REFERENCIAS Arancibia (1997). Clave para una Educación de Calidad. Editorial Kapeluz,
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Delfina Dayana Pérez Rodríguez e-mail: [email protected]
Natural del Estado Barinas, Fecha de Nacimiento el 28 de septiembre de
1989, Licenciada en Educación Mención Castellano y Literatura, Egresada en el
2010 de la Universidad Experimental de Los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora.
En el 2012 ingresa al Ministerio de Educación, en Comisión de servicio en la ONA
(Oficina Nacional Antidrogas) como orientadora en la oficina del COF (Centro de
Orientación familiar) donde permanece un año aproximadamente. Actualmente
Desempeña funciones como docente de aula en diferentes disciplinas en el Núcleo
Escolar Rural NER N°147, específicamente en el Liceo Bolivariano “La Caramuca
El Puente” del Municipio Barinas, Parroquia Manuel Palacio Fajardo, además
participa como Ponente en Congreso Pedagógicos, bajo la Línea de investigación
Escuela, Familia y Comunidad.
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PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
Autor: Lenis Escobar
Universidad Pedagógica Experimental Libertador Instituto De Mejoramiento Profesional Del Magisterio
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El estudio tiene como objetivo proponer un plan estratégico basado en la comunicación efectiva en la optimización del proceso de toma de decisiones en la Escuela Básica Manuela Sáenz municipio Pedraza estado Barinas. La investigación se enmarcó en el paradigma cuantitativo. Asimismo se aplicó el método deductivo y corresponde a la modalidad de proyecto factible que comprende tres fases: Diagnóstica, Factibilidad y Diseño. La población está representada por 10 docentes de la institución. Para recabar información se utilizó la técnica de encuesta y el instrumento, un cuestionario contentivo de dieciséis ítems con opciones de respuesta en escala de Lickert. La validez del instrumento se calculó mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por el estadístico Alfa de Cronbach obteniendo como resultado 0,92, que ubicándolo en la escala de Ruiz se deduce que es de muy alta magnitud. La información recabada es organizada y cuantificada de acuerdo a los ítems. Los resultados obtenidos fueron presentados en tablas y gráficos; el análisis fue ejecutado utilizando la estadística descriptiva. Se concluye que el proceso comunicativo es fraccionado signado por roces o malos entendidos productos de la tergiversación de la información. Asimismo, el proceso de toma de decisiones es débil lo que reduce la gestión escolar. Se recomienda aplicar un plan estratégico basado en la comunicación efectiva para la optimización del proceso de toma de decisiones
Palabras claves: Plan Estratégico, Comunicación Efectiva, Toma de Decisiones.
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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STRATEGIC PLAN BASED ON THE EFFECTIVE COMMUNICATION IN OPTIMIZATION OF DECISION MAKING PROCESS.
ABSTRACT
The study aims to propose a strategic plan based on effective communication in the optimization of decision-making in the Manuela Sáenz Basic School municipality Pedraza Barinas state. The research was part of the quantitative paradigm. The deductive method was also applied and corresponds to the mode of feasible project comprising three phases: Diagnostic, Feasibility and Design. The population is represented by 10 teachers of the institution. To gather information survey technique was used and the instrument, a questionnaire with sixteen items with response options in Likert scale. The information validity was calculated using expert judgment and the reliability by using the Cronbach alpha statistic resulting in 0.92, placing it on the scale of Ruiz follows that is of very high magnitude. The information collected is organized and quantified according to the items. The results were presented in tables and graphs; analysis was performed using descriptive statistics. It is concluded that the communication process is fractionated marked by friction or misunderstanding products misrepresentation of information. Also, the process of decision making is weak reducing school management. Apply a strategic plan based on effective communication to optimize the decision making process is recommended.
Keywords: Strategic Plan, Effective Communication, Decision Making.
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN Las dinámicas educativas actuales caracterizadas por cambios sustanciales
en todos los ámbitos escolares, demandan a las instituciones escolares
capacidades que le permitan gerenciar productivamente tanto los aspectos
académicos como los organizacionales. En efecto, los actores educativos deben
tener un perfil cónsono con sus labores establecidas en la Constitución Nacional y
la Ley Orgánica de Educación, de acuerdo a las características propias del nivel o
subsistema y otros documentos que pautan la actuación de los profesionales de la
docencia. En tal sentido actualmente las tendencias en la formación de recursos
humanos, privilegian el uso de las competencias comunicacionales como
herramientas para precisar las áreas de actuación en las cuales se pueden
desenvolver los docentes. Esto requiere, de acuerdo a los teóricos, el uso de la
comunicación efectiva para la optimización del proceso de toma de decisiones, lo
que se resume en el logro de una gestión eficaz y eficiente.
Con base a lo anterior se desarrolló el presente estudio el cual tiene como
propósito proponer un plan estratégico basado en la comunicación efectiva para la
optimización del proceso de toma de decisiones en la Escuela Básica Nacional
Concentrada Manuela Sáenz municipio Pedraza estado Barinas.
1.1. Planteamiento del Problema En el mundo actual, la educación es considerada como una prioridad debido
a la necesidad de formar talento humano para insertarlo en la sociedad con acciones
útiles y productivas, en un contexto signado por la globalización en lo económico,
político y social. Por esta razón, en las instituciones educativas se amerita de
gerentes que realicen una excelente gestión en pro del cumplimiento de la misión
encomendada.
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Desde este escenario se considera obvio que los directivos apoyen su
gestión en la comunicación efectiva como un proceso bidireccional que permite
direccionar al talento humano para el logro de fines, objetivos y metas, alcanzando
consensos, tomando decisiones e implementando acciones para educar e instruir a
los usuarios del servicio, que en este caso, son los estudiantes del Subsistema de
Educación Básica. Vale señalar que uno de los retos de la educación venezolana
es lograr altos estándares de calidad educativa que se materialice en el desarrollo
de la sociedad, sus valores y cultura.
De ahí Quinn (2000), explica que: “la gestión directiva es fundamental, porque
es la clave para garantizar el cabal funcionamiento de todos los factores que
convergen en la institución educativa y lo cual redunda en docentes capacitados,
motivados y con significativa vocación de servicio” (p: 3). El autor citado enuncia la
relevancia de la gestión directiva para el avance y progreso del proceso educativo
que se desarrolla en las organizaciones escolares, siendo esta un proceso
fundamental en la formación del ciudadano integral que requiere la sociedad.
Desde esta perspectiva, la comunicación efectiva puede entenderse como un
recurso para orientar, informar, persuadir, influir, compartir, dialogar y tomar
decisiones. De ahí que el enfoque humanístico de las organizaciones, hace hincapié
en la importancia que esta tiene para canalizar el talento humano con los objetivos
y metas organizacionales. Tal como lo plantea Gutiérrez (2008) quien señala:
“dentro de las instituciones educativas es necesario mantener una comunicación
eficaz, dado la compleja red de intercambio de información que tiene lugar en las
organizaciones escolares”. (p: 15).
Según este postulado los directivos y docentes requieren desarrollar una
diversidad de destrezas y habilidades gerenciales particularmente para tomar
decisiones a través de una comunicación efectiva, todo esto con la finalidad de
incorporar a los docentes, directivos, padres y representante o responsables en el
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logro de los objetivos comunes. No obstante, el directivo presenta debilidades en su
gestión generando situaciones de conflictos debido a la carencia de una
comunicación efectiva entre directivos y docentes; así como también, insuficiencias
en el proceso de toma de decisiones de manera oportuna, de forma tal, cumplir con
las demandas de los actores educativos.
En tal sentido, es notoria la relevancia que se le debe dar actualmente a la
comunicación efectiva como un aspecto fundamental de la gerencia y que debe ser
interpretado positivamente en el fortalecimiento de la actuación gerencial. En ese
sentido, un aspecto esencial de la gestión depende de la efectividad de complejos
esquemas comunicacionales, provocando que la interacción personal pueda darse
en forma incorrecta por causa de deficiencias comunicativas, lo que conduce a un
débil proceso de toma de decisiones.
De ahí en la Escuela Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz del
municipio Pedraza estado Barinas, se observa que la comunicación entre directivos
y docentes es deficiente, percibiéndose en el equipo de trabajo roces y malos
entendidos entre los directores o el personal de la institución, por cuestiones
laborales, lo cual trasciende al ambiente escolar, situación que es necesario
corregir, debido a las consecuencias que esto genera para el buen funcionamiento
de la institución; así como la existencias de barreras comunicativas que desmotiva
al personal de la institución. El proceso de toma de decisiones es débil ocasionando
atrasos e incumplimiento de las actividades.
Por consiguiente la situación evidenciada, pudiera tener como causas,
debilidades de los directivos durante el acto comunicativo con el resto del personal,
ausencia de realimentación, dejando como consecuencias, escasa motivación,
desequilibrios en los procesos administrativos, toma de decisiones impuestas, sin
que sean producto del consenso trayendo consigo que no sean acatadas por el
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cuerpo docente. Incumplimiento en la entrega de recaudos, baja incorporación de
los padres y representantes al trabajo escolar.
En virtud de lo antes expresado la presente investigación tiene como
propósito proponer un plan estratégico basado en la comunicación efectiva para la
optimización del proceso de toma de decisiones en la Escuela Básica Nacional
Concentrada Manuela Sáenz municipio Pedraza estado Barinas. De lo anterior
surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo es el proceso comunicativo entre
directivos y docentes en la Escuela Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz
del municipio Pedraza estado Barinas? ¿Cómo influye la comunicación en la toma
de decisiones de los directivos? ¿Es factible diseñar un plan estratégico basado en
la comunicación efectiva para la optimización del proceso de toma de decisiones?
¿Qué elementos se deben considerar para el diseño de un plan estratégico basado
en la comunicación efectiva para la optimización del proceso de toma de decisiones
en la Escuela Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz del municipio Pedraza
estado Barinas.
1.2. Objetivos de la Investigación General:
Proponer un plan estratégico basado en la comunicación efectiva para la
optimización del proceso de toma de decisiones en la Escuela Básica Nacional
Concentrada Manuela Sáenz municipio Pedraza estado Barinas.
1.3. Justificación
La imperiosa necesidad de una comunicación efectiva entre directivos y
docentes para la optimización del proceso de toma de decisiones en la Escuela
Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz del municipio Pedraza estado
Barinas, justifica el desarrollo del presente estudio, el cual tiene como propósito
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proponer un plan estratégico basado en la comunicación efectiva. En tal sentido, la
comunicación efectiva es una herramienta valiosa en el desempeño de cualquier
actividad y sobre todo a nivel de la gerencia escolar, en la cual el director es el
gestor principal del proceso, dado que lo bueno o lo malo que suceda allí es
responsabilidad de él, como funcionario administrativo.
De igual forma, la investigación se justifica debido a que la misma busca
contribuir a elevar la calidad de la actividad gerencial del directivo de la Escuela
Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz del municipio Pedraza estado
Barinas; al pretender transformarla en un acción llena de ideas, alternativas y
soluciones efectivas que permitan al gerente educativo analizar, organizar las
condiciones en que se desarrolla el proceso educativo y así procurar la aplicación
de técnicas, métodos científicos en pro de la mejora del trabajo escolar.
2. REFERENTES TEÓRICOS
2.1. Antecedentes Entre las investigaciones encontradas en la literatura que guardan relación
con el presente estudio se tiene la realizada por Escalona (2011), quien efectuó un
estudio denominado “La Motivación como Estrategia para la Optimización de la
Comunicación Asertiva entre Directivos y Docentes del Municipio Escolar 4 “A”
Josefa Camejo de la Parroquia Corazón de Jesús del municipio Barinas estado
Barinas”. El estudio tuvo como objetivo proponer un plan estratégico motivacional
para la optimización de la comunicación asertiva entre directivos y docentes del
Municipio Escolar 4 “A” de la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas
Estado Barinas.
La investigación se enmarcó en el paradigma cuantitativo. La indagación es
de tipo proyecto factible estructurado en tres fases: diagnóstico, diseño y factibilidad.
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El diseño es de campo y se apoya en la investigación descriptiva. La población está
conformada por quince (15) directivos y cuarenta y siete docentes (47).
Se concluye que son escasas las estrategias motivacionales direccionadas a
mejorar la comunicación asertiva en las instituciones objeto de estudio. Se
recomienda, ejecutar programas de capacitación, actualización para el personal
directivo y docente sobre estrategias motivacionales, brindar asistencia técnica
sobre las reformas educativas vigentes, realimentación sobre la ejecución de
proyectos y programas a nivel de las instituciones educativas. El estudio reseñado
tiene significativa relación con el que se aborda al demostrar científicamente que los
gerentes escolares no ponen en práctica estrategias direccionadas a mejorar la
comunicación dentro de la organización escolar obviando la relevancia de este
recurso en pro de las relaciones interpersonales y la calidad educativa.
2.2. Referentes Teóricos Esta fase del estudio es lo que Sabino (2002), denomina un conjunto de ideas
generalmente ya conocidas en una disciplina que permite organizar los datos de la
realidad, para lograr que de ello se desplieguen conocimientos. En función de lo
planteado, en esta etapa de la investigación se analizaran los fundamentos teóricos
que sustentan las variables, sus dimensiones e indicadores, enfoques y referentes
legales.
2.3. La Comunicación Efectiva Los gerentes educativos utilizan diferentes acciones, recursos, herramientas
y estrategias que le permitan optimizar su gestión educativa. De allí, que uno de los
recursos gerenciales que debe manejar un gerente educativo eficaz es la
comunicación. Tal como lo plantea, Alonso (2008), "la comunicación es una
herramienta gerencial que debe concebirse como un medio que puede ser de
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diálogo o conversación, escrito, oral, oficios, memorando, circulares, en los cuales
el mensaje influya, alimente y realimente" (p. 24).
Según se deduce, la comunicación es un recurso flexible utilizado en la
gerencia para lograr una mayor empatía entre los miembros de la organización. En
tanto que para Stanton, Etzel y Walker (2007), la comunicación efectiva es la
transmisión verbal o no de información entre alguien que quiere expresar una idea
y quien espera captarla o se espera que la capte.
Por tanto, es el proceso de transmitir y recibir ideas, información y mensajes
entre individuos. Así, es frecuente que la asertividad en la comunicación efectiva
sea confundida con la confrontación cuando en realidad nada tiene que ver una
cosa con la otra. De hecho, una expresión asertiva únicamente muestra lo que se
considera necesario o importante decir.
2.4. Características de la Toma de Decisiones Las decisiones, según Drucker (2000), se caracterizan por ser estratégicas y
tácticas, las primeras son vitales en toda empresa o institución pública o privada, al
constituirse en decisiones de grandes proyecciones, por lo que “Implican averiguar
cuál es la situación, sus posibilidades y los recursos disponibles, entre otros;
envolviendo la vida misma de la empresa o institución, al abarcar la planificación”
(p.286). Las decisiones tácticas son consideradas de menor importancia, debido a
que llegan a adquirir un carácter rutinario, por ser decisiones simples repetidas con
frecuencia.
Al respecto, atendiendo a estas consideraciones, es de resaltar que las
decisiones independientemente del tipo que sean, deben estar sentadas sobre las
bases de la intuición, los hechos, la experiencia y la autoridad, lo cual permite al
gerente tener una visión amplia, facilitando el resolver los problemas. Por
consiguiente, la actividad gerencial es considerada como un factor determinante en
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el buen funcionamiento de cualquier institución u organización, por cuanto al
desarrollarse con efectividad y eficiencia, los logros serán más productivos,
satisfactorios, eficaces e inherentes a nivel institucional u organizacional.
3. METODOLOGÍA 3.1. Enfoque de la Investigación o Naturaleza del Estudio
Con respecto al tipo de indagación, Hernández Fernández y Baptista (2006),
señalan que: “el tipo de investigación es correspondiente con la selección del tipo
de estudio que norma el desarrollo del mismo y la definición de las técnicas de
recolección de datos apoyadas de manera particular en cada modelo” (p: 58). La
presente investigación, se ubica en un estudio de campo, de carácter descriptivo
bajo la modalidad de proyecto factible.
Descripción de la Metodología
La presente investigación se desarrolla operacionalmente en etapas, las
cuales permiten adoptar las acciones y seguir la metodología que más se adecué
para cada fase. A tal fin, las fases que se seguirán para la realización de la
propuesta, con base a lo establecidos por el Manual de Trabajos de Grado de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) son las siguientes:
Fase I: Diagnóstica: Esta fase tiene como finalidad conocer las necesidades
de los directivos y docentes en la Escuela Básica Nacional Concentrada Manuela
Sáenz, municipio Pedraza estado Barinas.
Fase II: Factibilidad: En esta fase de la investigación se determinó la
viabilidad de la propuesta en términos de la disponibilidad de recursos, aceptación
y fundamentación jurídica vigente.
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Fase III Diseño de la Propuesta: En esta etapa de la investigación se
utilizaron todos los pasos a seguir para plantear el plan estratégico basado en la
comunicación efectiva para la optimización del proceso de toma de decisiones.
3.2. Diseño de la Muestra (tipo de muestreo) Población
Según, Lerma (2004), la población “es el conjunto de todos los elementos de
la misma especie que presentan una característica determinada o relaciones”
(p.73). Para efecto, de este estudio la población quedó constituida por 10 docentes
de la Escuela Básica Nacional Concentrada Manuela Sáenz municipio Pedraza
estado Barinas, que corresponderá a la misma muestra.
3.3. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos
En esta etapa se establecieron las normas o reglas para construir los
instrumentos más adecuados que permitan el acceso idóneo a la información
requerida. Al respecto, Arias (2006), señala que la técnica de recolección de datos
es el procedimiento específico que se utiliza para obtener los datos o información
requerida en la investigación. De allí el autor anteriormente citado define la técnica
como “El procedimiento o forma particular de obtener datos o información”. (p. 67).
Por tanto, la técnica a utilizar es la encuesta y el instrumento fue un (1) cuestionario
con opciones de respuestas cerradas en escala de Likert (Siempre, Algunas Veces
y Nunca) con base en la operacionalización de las variables. El cuestionario es
definido por Hernández, Fernández y Baptista (2006), como el instrumento
adecuado en investigaciones sociales para recolectar información y se refiere a un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.
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3.4. Validez Se determinó la validez de contenido de los instrumentos para observar hasta
donde los ítems son representativos de lo que se desea medir, según lo sustenta
Ruiz (2002), “Se trata de determinar hasta donde los ítems de un instrumento son
representativos del dominio o universo de contenido de la propiedad que se desea
medir”. (p.58). En razón de lo expresado, para estimar la validez se empleó el
procedimiento de juicios de expertos quienes emitieron observaciones en términos
de relevancia de los ítems, la claridad de redacción, pertinencia y claridad en su
formulación. Los expertos estarán integrados por tres 3 especialistas: un
Metodólogo, un Magister en Gerencia Educativa que a su vez es un directivo
ordinario en servicio y un Especialista en Planificación.
A tal efecto, se utilizó el protocolo de validación de la Universidad Pedagógica
Libertador en donde se establecen criterios relativos a coherencia de los ítems con
los objetivos formulados. El protocolo de validación contiene: solicitud de validación,
constancia de validación, portada, interrogantes, objetivos de la investigación,
cuadro de operacionalización de variable, los cuestionarios, tablas con criterios de
evaluación, revisión y validación de los ítems.
3.5. Técnica de Análisis de Datos Posterior, a la aplicación del instrumento y recabada la información se
procedió a la tabulación de los datos obtenidos, en tal sentido, se elaboró una matriz
de doble entrada en las que se registran las frecuencias obtenidas para cada
alternativa de respuesta emitida por los miembros de la población en estudio.
4. Resultados análisis e interpretación de los resultados A continuación, se presentan los resultados derivados de la aplicación del
instrumento a los docentes de la institución educativa objeto de estudio. Este hecho
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permite formular el diagnóstico que sirve de base para obtener las conclusiones,
recomendaciones y la propuesta de la investigación. Se percibe que 70% de los docentes afirmaron que Algunas Veces utilizan
códigos claros de comunicación para dirigirse a los actores educativos y 30%
Nunca. En el ítem 2 el 80% de los educadores explicaron que los gerentes Algunas
Veces utilizan canales expeditos de comunicación para dirigirse a sus docentes y el
20% Nunca.
5. CONCLUSIONES
De acuerdo al diagnóstico realizado, se establecen las siguientes
conclusiones en atención a las interrogantes formuladas, los objetivos planteados
en la investigación y las dimensiones descritas en el marco teórico. Con respecto al
objetivo diagnosticar como es el proceso comunicativo en la Escuela Básica
Nacional Concentrada Manuela Sáenz municipio Pedraza estado Barinas, se
evidencia debilidades en los elementos de la comunicación efectiva
específicamente código y canal.
Asimismo, se denotan limitaciones en los elementos de la comunicación
efectiva emisor, receptor y mensaje, indicando el limitado valor que se le brinda a la
comunicación como recurso estratégico para el desarrollo y supervivencia de la
organización escolar en un mundo altamente competitivo; en la cual las estructuras
cerradas, aisladas impiden la toma de decisiones. En atención al objetivo, influencia
de la comunicación en el proceso de toma de decisiones, se determinó que los
directivos presentan marcadas limitaciones para aplicar los diferentes tipos de
comunicación en su praxis gerencial. Igualmente, debilidades en los gestores
escolares para el desarrollo de funciones comunicativas. Obviándose que la
comunicación en las organizaciones escolares es de vital importancia pues si el
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mensaje o la información que se quiere transmitir no es entendible, este puede
causar una serie de malinterpretaciones que pueden llevar al fracaso.
También, limitaciones en el proceso de toma de decisiones desarrollado por
los directivos, es decir, no muestra su buen juicio al tomar una decisión el gerente
educativo, porque carece de pericia para toma decisiones no programadas producto
de una situación imprevista siendo equitativo(a). Es obvio que tomar una buena
decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la
información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar
dicha decisión. 5.1. Recomendaciones
Dada la importancia que tiene la comunicación y toma de decisiones dentro
de la praxis educativa de los actores educativos es necesario que los directivos de
las escuelas planifiquen estrategias para involucrar a toda la comunidad en el
proceso educativo, donde ellos se sientan partícipes a través de las tomas de
decisiones que se realizan en la escuela con el propósito de adquirir compromisos
que permitan impulsar cambios en el quehacer educativo. Así mismo, elaborar un plan de trabajo que propicie la aplicación del plan
estratégico en la planificación de actividades tendientes a resolver los problemas
institucionales en el que deben participar todos los miembros de la organización, en
la cual el Director y Docente deben asumir su rol de líder, promotor social o formador
de conciencia ciudadana, porque de esta manera se contribuye al fortalecimiento
de la gestión educativa.
Igualmente, se recomienda la puesta en práctica de la propuesta producto de
la presente investigación en donde se brinda una serie de recursos o herramientas
gerenciales fundamentadas en la gerencia educativa humanística; dirigidas a
sensibilizar a directivos, docentes y comunidad escolar sobre la necesidad de
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optimizar la toma de decisiones, los procesos comunicativos, motivar a través del
acercamiento directivo-docente-estudiante-comunidad para lograr que el ambiente
laboral educativo sea armónico, placentero y motivante hacia el logro de los
objetivos y metas de la institución.
6. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación Introducción a la Metodología
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Lenis Estilita Escobar Salcedo e-mail: [email protected]
Nace en Ciudad Bolivia Pedraza, curso estudios de pregrado en la
Universidad Nacional Experimental de los llanos Ezequiel Zamora Barinas,
obteniendo el titulo de Licenciada en Educación Integral, Docente de aula (suplente)
en la Escuela Básica Nacional Concentrada “Mata Rala Arriba” 2000-2001 Docente
de aula en la Escuela “Caroní” Espacios Alternativos que funciona en la Parroquia
José Ignacio Briceño – Maporal, Año Escolar 2001-2002 Docente de aula en la
Escuela “Caroní” Espacios Alternativos que funciona en la Parroquia José Ignacio
Briceño – Maporal, Año Escolar 2002-2003 Docente de aula en la Escuela Nacional
Unitaria “Caroní” que funciona en la Parroquia José Ignacio Briceño–Maporal a partir
del 01-10-2003 hasta el 31-01-2005. NER 592 Docente de aula interina en la
Escuela Nacional Concentrada “Chaguaramos” que funciona en la comunidad
Lechozote Parroquia Ciudad Bolivia desde 01-02-2005 hasta el 31-07-2007 NER
592 Docente de aula interina en la Escuela Nacional Concentrada “La Mautera”, a
partir del Año Escolar 2007-2008 NER 592-B Docente de aula titular en la Escuela
Nacional Concentrada “La Mautera” NER 128, que funciona en la parroquia José
Félix Ribas, a partir 10-03-2010 hasta 22-09-2010 Coordinadora de Capacitación
Laboral en el CEIPAME “Negra Hipólita” año escolar 2010-2011 Docente de aula en
la Escuela Básica Nacional Concentrada “La Floresta” desde septiembre 2011 hasta
actualidad NER 128. Actualmente cursa estudio de postgrado en la Universidad
Pedagogica Libertador.
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ACCIONES GERENCIALES MOTIVACIONALES PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Autora: Martha Cuello Guarín
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo describir las acciones
gerenciales motivacionales para el mejoramiento del clima organizacional en la Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicado en el Municipio Barinas Estado Barinas, para el año 2015. La investigación es de naturaleza cuantitativa, el tipo de investigación que se empleará es no experimental, descriptivo apoyada en una investigación de campo. La población estará conformada por ciento setenta (170) funcionarios policiales y la muestra se seleccionará de forma probabilística, aleatoria o al azar simple en consecuencia la muestra queda conformada por diez (10) funcionarios policiales que laboran en la institución objeto de estudio. Como técnica se utilizará la encuesta y, como instrumento un cuestionario tipo escala Likert con cuatro alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, alguna vez y nunca. Para la validez se realiza mediante la evaluación emitida por tres (03) expertos, especialistas en las áreas de gerencia de recursos humanos y metodología; asimismo, la técnica que se emplea para la confiabilidad es el cálculo de consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa de Cronbach. Como conclusiones se aspira considerar las características que prevalecen en el clima organizacional de la Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, identificando el estilo de liderazgo que se presenta para así determinar los aspectos teóricos que vinculan a las acciones gerenciales motivacionales con el desarrollo de un clima organizacional de calidad en las instituciones de seguridad policial.
Palabras claves: Acciones gerenciales, motivación, clima organizacional.
Fecha de Recepción: 09-04-2015 Aceptación: 11-05-2015
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MOTIVATIONAL MANAGEMENT ACTIONS FOR THE IMPROVEMENT OF ORGANIZATIONAL CLIMATE.
ABSTRACT
This paper aims to describe the motivational management actions to improve the organizational climate in the Coordination Unit Security Governors Residence, located in the municipality Barinas State Barinas, 2015. The research is quantitative, the type of research to be used is not experimental, descriptive supported by field research. The population will consist of one hundred seventy (170) police officers and the sample is selected probabilistically, random or simple random sample is therefore made up of ten (10) police officers who work in the institution under study. As the survey technique is used and, as an instrument Likert scale questionnaire type with four alternative answers: almost always, always, ever and ever. For the validity is performed by evaluating issued by three (03) experts, specialists in the areas of human resource management and methodology; Also, the technique used for calculating reliability is internal consistency, using the Cronbach's alpha coefficient. As a conclusion is drawn considering the characteristics prevailing in the organizational climate Coordination Unit Governors Residence Security, identifying leadership style that is presented to determine the theoretical aspects linked to motivational management actions with the development of an organizational climate quality police security institutions.
Keywords: Management actions, motivation, organizational climate.
Date Received: 09-04-2015 Acceptance: 11-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, la acción gerencial en la actualidad tiene como objetivo la
conjugación de esfuerzos entre las personas para el logro de los propósitos de la
organización, por tanto, la función del gerente está en inspirar y apoyar a sus
colaboradores para que realicen cada día mejor su trabajo; de allí que, la motivación
laboral se ha convertido en una problemática en el cual los directivos requieren
emprender actuaciones que permitan impulsar al talento humano y, al suyo propio
hacía el cumplimiento de las metas y objetivos planificados. Señala Torres (2010),
que:
Las necesidades laborales cuando son enfrentadas con éxito permiten que se sean alcanzados los objetivos, metas, y proyectos con la correspondiente resolución de los problemas, orientándose sentimientos de logro, satisfacción afectiva, equilibrio emocional, así como de aceptación personal y colectiva de los miembros de la organización (p.88).
Cuando esto ocurre en una organización se establecen vínculos afectivos de
comunicación, trato y cumplimiento de funciones. Por tanto un individuo motivado
es de gran beneficio para la institución, ya que, asume su acción y compromiso de
manera responsable, coadyuvando al logro de los planes establecidos.
El clima organizacional representa un cambio temporal en las actitudes de
las personas que conforman la organización y, puede obedecer a diversas razones
que propicien la estimulación, ya sea, de manera positiva o negativa. Por tal razón,
Papalia (2009), puntualiza que la motivación es la “fuerza que activa el
comportamiento, la dirige y subyace a toda tendencia por la supervivencia” (p. 20).
Se deduce que la motivación corresponde a las diferentes acciones psicológicas
que mueven a una persona a actuar de cierta manera, en procura de la satisfacción
de una necesidad. Solana (2010), señala que la motivación es en síntesis “una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que orientan
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hacia con qué vigor se actúa y, en qué dirección se encauza la energía para la toma
de decisiones en una situación dada" (p. 208).
De aquí la importancia del desarrollo psicológico de los individuos, tanto
interna como externamente, permitiéndoles experimentar motivos de logro,
afiliación y poder, contribuyendo al logro de las metas personales y de la
organización al descubrir las fortalezas en el cumplimiento de las funciones.
Asimismo, Cuevas (2012), define la motivación como “la fuerza que impulsa al
individuo a satisfacer una necesidad” (p. 68). Esto obedece, a que el ser humano
en el desarrollo de su existencia tiene que suplir necesidades, fisiológicas,
psicológicas, biológicas, sociales, entre otras.
Sin embargo, refiere Rubio (2010), en la gestión empresarial venezolana
actual “los gerentes no buscan incentivar a sus empleados, se radicalizan en
prácticas de políticas y normas institucionales que para su entender permitirán que
los empleados rindan en toda su potencialidad, siendo esto por el contrario
contraproducente a la gestión” (p. 112). Ciertamente, el grupo de trabajo pasa por
una serie de etapas que desarrollan actitudes, emociones y conductas en sus
integrantes que deben ser asimiladas y comprendidas para poder aplicar las
respuestas adecuadas a cada paso; lo que establece que una de las finalidades del
proceso motivacional como lo es el empoderamiento para lograr transformar a las
instituciones con equipos de trabajo participativos, eficientes y , competitivos,
permitiendo el desarrollo del talento humano dentro de la organización y, la
motivación del capital intelectual en la misma.
Articulando los señalamientos anteriores se hace referencia a la realidad
presente en el Estado Barinas, específicamente, se hace mención a la Coordinación
de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicada en el Municipio
Barinas Estado Barinas, instancia conformada por ciento setenta (170) miembros
de la organización policial que asumen las tareas de dirección, coordinación y
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organización de los servicios de seguridad en la Residencia de Gobernadores. En
este sentido, a partir de expresiones informales generadas por los funcionarios y,
de la observación desarrollada por la investigadora, quien también forma parte de
la institución, se evidencia, a juicio de los mismos, la la existencia de una gestión
con prácticas rutinarias, centrada en el desarrollo de procesos administrativos y
desligada de atender el factor humano, por lo que las acciones gerenciales son
instrumentos de gestión que orientan solo el cumplimiento normativo y funcional del
deber.
Por otra parte, se evidencia desde la gerencia práctica que van desde
actuaciones del directivo de forma autoritarias hasta el extremo de permisivas,
prevaleciendo la subordinación y el conflicto como estilos de relaciones entre los
miembros pares de la institución. Se infiere que estos aspectos generan apatía y
desmotivación con respecto al cumplimiento de las labores del personal, lo que
ocasiona disminución en la calidad del desempeño de los empleados, poca
perseverancia en la búsqueda de oportunidades para lograr reconocimientos y,
escasa participación cuando se trata de asumir cambios e innovaciones pautadas
en la institución, o para la incorporación en comisiones de trabajo que puedan
generar beneficios a todo el colectivo. Analizando las situaciones anteriormente planteadas, surgen las siguientes
interrogantes de investigación:
¿Qué características prevalece en el clima organizacional de la Coordinación
de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicado en el Municipio
Barinas Estado Barinas?, ¿Cuál es el estilo de liderazgo que se presenta en la
Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores?, ¿Qué
aspectos teóricos vinculan a las acciones gerenciales motivacionales con el
desarrollo de un clima organizacional de calidad en las instituciones de seguridad
policial?, ¿Qué acciones gerenciales motivacionales se requieren en la
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Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicado en
el Municipio Barinas Estado Barinas, asociadas al tipo de clima organizacional que
se identifica en la institución?.
1.2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Describir las acciones gerenciales motivacionales para el mejoramiento del
clima organizacional en la Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de
Gobernadores, ubicado en el Municipio Barinas Estado Barinas, para el año 2015.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Rodríguez (2012), en su trabajo titulado “Diagnóstico del clima organizacional
del área preclínica de la Escuela de Medicina de la Universidad Autónoma de
México (UNAM)”, la cual tuvo como propósito diagnosticar el clima organizacional
del área preclínica de la Escuela de Medicina de la Universidad Autónoma de
México (UNAM), para el año 2012. En investigación de tipo descriptivo apoyado en
un diseño de campo. La población intervenida fue representada por los cuarenta y
dos (42) profesionales, médicos, enfermeras y auxiliares, que laboran en el área.
Los resultados obtenidos en el análisis de los datos permitieron determinar
que existe un desequilibrio en el clima organizacional por las siguientes razones: (a)
Se encuentra una alteración importante en relación persona-institución, no existe
plena identificación del trabajador con la institución; (b) Hay poca participación del
personal en la toma de decisiones; (c) El personal se queja del trato que recibe de
sus superiores y; (d) Existe alteración en las relaciones interpersonales, individuales
y grupales que crean enfrentamiento e inciden sobre el fin común. De allí que se
recomienda la generación de acciones que permitan dar respuestas a los factores
amenazadores de la gestión y que inciden en el desempeño eficiente del servicio.
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Contreras (2012), en su trabajo titulado “Lineamientos estratégicos para la
optimización del clima organizacional en las áreas de administración y
mantenimiento de la empresa BENTON VINCCLER C.A., Maturín, Estado
Monagas”, la cual tuvo como objetivo proponer lineamientos estratégicos para la
optimización del clima organizacional en las áreas de administración y
mantenimiento de la empresa BENTON VINCCLER C.A., Maturín, Estado
Monagas, para el año 2011. La investigación fue de tipo proyecto factible apoyada
en un diseño de campo. La población objeto de estudio estuvo conformada por
treinta (30) personas que laboran en la empresa.
Como conclusiones el autor indicó los componentes socio-psicológicos:
motivación, satisfacción, comunicación, liderazgo, toma de decisiones y, relaciones
interpersonales, que se encuentran presente en la empresa, Por otra parte, explica
los factores físico-ambientales y, determina el tipo de clima organizacional que
existe en la organización, por lo que identifica que en la empresa no hay buena
comunicación entre los miembros, existen regulares relaciones interpersonales
entre ellos, el liderazgo impartido es democrático; el espacio físico de trabajo es
adecuado y el personal se encuentra medianamente satisfecho con la actividades.
Por medio de este análisis se generó lineamientos estratégicos para la creación de
planes que corrijan estas situaciones.
Yovera (2012), en su trabajo titulado “ Acción gerencial motivacional como
estrategia de éxito y eficacia en el personal que labora en la Brigada de Respuesta
Inmediata Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas
Subdelegación Valencia, ubicado en el estado Carabobo”, el cual tuvo como objetivo
describir la acción gerencial motivacional como estrategia de éxito y eficacia en el
personal que labora en la Brigada de Respuesta Inmediata Cuerpo de
Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas Subdelegación Valencia,
ubicado en el estado Carabobo, para el año 2012.
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El tipo de investigación de carácter descriptivo, apoyado en un diseño de
campo. La población conformada por quince (15) funcionarios que laboran en la
institución en el área de la Brigada, por ser una muestra de tipo censal se toma la
totalidad de la población.
Los resultados alcanzados permitieron la obtención de un registro basal que
ayuda a la identificación de nudos críticos, para que la alta gerencia promueva una
acción gerencial a favor de la eficacia de operatividad del departamento. En este
sentido, se estableció que el éxito organizacional depende en gran parte de los
recursos humanos y, estos a su vez, de los planes que existan dentro de las
organizaciones para cubrir sus necesidades, de ahí la importancia que la gerencia
genere acciones motivacionales que permitan ofrecer un ambiente de trabajo en el
cual los trabajadores puedan dar lo mejor de sí.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Clima Organizacional
El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros
de la organización; está estrechamente ligado al grado de motivación e indica, de
manera específica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es
decir, aquellos aspectos de la que desencadenan diversos tipos de estimulación
entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros y,
desfavorable, cuando no logra satisfacer esas necesidades. Todo esto implica que
el clima organizacional está íntimamente ligado a la motivación. Al respecto
Chiavenato (2007), señala que:
Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos
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para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc… (p. 119).
Interpretando al autor se menciona que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben
sus miembros tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
institución y, a su vez este se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
ésta. En este sentido no puede haber buen clima organizacional, si el individuo está
aquejado moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada, subvalorado o en
otros casos que se le vulnera los fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente
haga aportes significativos a la institución.
Por ello un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo la
gerencia debe percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la
organización y, como tal debe valorarse y prestarle la debida atención. El clima
organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la gestión,
ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Martínez (2010), señala que “un determinado clima organizacional, incide sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento” (p.75). Éstos traen a la organización consecuencias en la
productividad, adaptación, satisfacción y en las relaciones interpersonales, entre
otros.
2.2.2. Liderazgo Las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza necesitan cambiar y, a
través de este cambio, conseguir mejorar y desarrollarse, para ello requiere de un
talento humano capaz de orientar los procesos, por consiguiente, se define
liderazgo, para Santander (2010), como “aquella acción ejercida por un líder capaz
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de conducir al incremento de las capacidades de los miembros de la organización
para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas, involucrándolos
en a la toma de decisiones” (p.102). Considerando lo expresado por el autor, puede
decirse que el liderazgo requiere de un gerente que propicie la participación de
todos los miembros hacia la conformación de equipos de trabajo para que lograr
enfrentar las debilidades que se le presentan en el desempeño, de manera que lo
superen y las transformen en fortalezas, animándolos para asumir los retos que la
dinámica presenta. Por otra parte, Bass (2009), señala los factores vinculantes que
se incluyen en el liderazgo, a saber:
(a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto, (b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja, (c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas; (d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo (p.113).
En tal sentido estos factores permiten consolidar las capacidades del líder
para dinamizar la gestión y el talento humano de la organización. Por su parte,
Álvarez (2010: p.99), indica otros factores vinculados al liderazgo, como son:
a. Capacidad de construir un liderazgo compartido fundamentado en la cultura
de la participación: crear condiciones para que sus seguidores colaboren con él en
la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre
los valores que deben dar estilo a la organización.
b. Considerar el trabajo en equipo como una estrategia importante que produce
la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
c. Dedicar tiempo y recursos a la formación continua de sus colaboradores
como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la
aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
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Por tanto, la figura del líder se describe desde la cultura y los valores
personales, basados esencialmente en la capacidad de crear equipo, de motivar,
de enseñar e involucrar a las personas que trabajan con él en un proyecto común.
Asimismo, se expone que el líder mantiene una visión y refiere una cultura
institucional que encuentra eco en los valores, correspondiéndose con un aumento
de integridad, honestidad, confianza, compromiso, responsabilidad, entre otros de
la institución en general.
2.2.3. Acciones Gerenciales Motivacionales Para especificar a qué se refieren las acciones gerenciales motivacionales,
se hace necesario partir del término acción gerencial que representa para Cuevas
(2010), “un conjunto de actividades definidas por los gerentes de las organizaciones
con el fin de facilitar al máximo el logro de los objetivos y metas” (p.85). Por lo cual
las acciones gerenciales, son definidas por la alta gerencia, las cuales abarcan en
todo su dimensión a la organización para alcanzar objetivos de forma global por
medios de tácticas que en las mismas se establecen.
En relación a las acciones gerenciales como factor de impulso de la
motivación, las mismas deben apreciarse, como un conjunto de elementos, cuyo
diseño y puesta en práctica corresponde a la máxima gerencia de la institución, para
el logro de los objetivos planificados. Suárez (2012), indica que las acciones
gerenciales motivacionales, son “acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y
así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos” (p.
32).
Según lo señalado, a través de las acciones gerenciales motivacionales, la
organización puede establecer planes de mejoramiento personal, incentivando las
relaciones interpersonales, estableciendo un clima en la organización idóneo para
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el cumplimiento de las funciones, así como el hacer énfasis en la motivación de
manera que propiciando un trabajo conjunto se logren los objetivos de la institución.
Algunas características de las acciones gerenciales motivacionales, expresadas por
Suárez (ob. cit), son: “(a) Se elaboran antes que se realice las acciones, (b) Se
desarrollan de manera consciente, (c) Se busca un propósito determinado, aunque
no siempre estén por escrito y (d) Proporcionan ventajas sobre los competidores”
(p. 45).
De acuerdo con las características citadas, las acciones gerenciales
constituyen el eje en el cual giran las actividades para obtener una motivación en
los trabajadores, específicamente, para esta investigación a los pertenecientes a la
Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicado en
el Municipio Barinas Estado Barinas, estas se requieren desarrollar a mediano y
largo plazo; englobando y controlando las acciones más relevantes, en virtud de las
debilidades presentadas en el estudio.
3. METODOLOGÍA
El trabajo de investigación se basa en la descripción de las acciones
gerenciales motivacionales para el mejoramiento del clima organizacional en la
Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia de Gobernadores, ubicado en
el Municipio Barinas Estado Barinas, para el año 2015. En ese sentido, el tipo de
investigación que se empleará es descriptivo, el cual según Hurtado y Toro (2007),
manifiesta que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado, analizando su
estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de las
características que lo definen” (p. 102). Tomando en cuenta que se realiza una
descripción del objeto de estudio y sus variables, el estudio se apoya en un diseño
de campo, a partir de la recolección de los datos, que luego serán analizados e
interpretados.
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La recopilación de datos se hace desde la fuente primaria con la aplicación,
sobre los sujetos de estudio de un instrumento que permitirá recabar información
necesaria, con el propósito de examinar el problema y poder ofrecer alternativas
viables.
3.1. Población y Muestra Para efecto de este estudio la población está conformada por ciento setenta
(170) funcionarios policiales que laboran en la Unidad de Seguridad Residencia de
Gobernadores, ubicado en el Municipio Barinas Estado Barinas y la muestra se
seleccionará de forma probabilística, aleatoria o al azar simple en consecuencia la
muestra queda conformada por diez (10) funcionarios policiales que laboran en la
institución objeto de estudio.
3.2 Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Para recabar los datos, se utilizará como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario: la encuesta, defina por Arias (2006), como “una técnica
que pretende analizar, obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos a cerca de sí mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como
instrumento un cuestionario, estructurado por dieciséis (16) ítems con escalamiento
Lickert con tres alternativas de respuestas serán siempre, casi siempre, alguna vez
y nunca.
3.3. Validez y Confiabilidad
La validación del instrumento que se utilizara será la validez de contenido, a
través del criterio de expertos especialistas en las áreas de gerencia de recursos
humanos y metodología para la confiabilidad la técnica que se utilizara será por
medio del cálculo de la consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa de
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Cronbach, el cual requiere una sola administración del instrumento de medición
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p. 290).
4. CONCLUSIONES Como conclusiones se aspira considerar las características que prevalecen
en el clima organizacional de la Coordinación de la Unidad de Seguridad Residencia
de Gobernadores, identificando el estilo de liderazgo que se presenta para así
determinar los aspectos teóricos que vinculan a las acciones gerenciales
motivacionales con el desarrollo de un clima organizacional de calidad en las
instituciones de seguridad policial.
5. REFERENCIAS Álvarez, S. (2010). La nueva dirección de personas en la empresa. España: Mc-
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Martha Cuello Guarin e-mail: [email protected]
Nací en San Cristóbal estado Táchira, resido en el Municipio Barinas, estado
Barinas. Cursé estudios en la Universidad Pedagógica Experimental “Libertador
Núcleo Barinas (UPEL) en la cual para el año 2008, obtuve el título de Profesora
Mención Educación Física y Deporte. Actualmente curso estudios de cuarto nivel en
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (UNEFA), en la Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos.
He realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización y
capacitación, tales como: Seguridad personal y protección de personalidades,
Primeros auxilios en alteraciones al orden público, Nivelación policial, Plan
formación continua, entre otros. Entre los trabajos realizados, se encuentra Jefe de
Personal de la Unidad Especial de Seguridad de Personalidades del Edo Barinas;
actualmente ejerzo el cargo de Jefe de la Coordinación Unidad de Seguridad
Residencia Oficial de Gobernadores.
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TOMA DE DECISIONES EN EL LOGRO DE UNA GERENCIA EFICAZ.
Autor: Reinaldo José Sánchez Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo analizar la toma de decisiones en el logro de una gerencia eficaz en el personal gerente del Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center” C.A, municipio Barinas estado Barinas. La investigación en razón de sus peculiaridades es ubicada dentro de lo que se denomina el paradigma cuantitativo, investigación se apoyará en un diseño documental que el tipo de investigación que se empleará es no experimental, descriptivo y el tipo de investigación a utilizar en el presente estudio, será el de campo. Para efecto de este estudio la población estará conformada por 1 gerente y 30 empleados del Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center” C.A, municipio Barinas, estado Barinas, por las características de la población, la muestra quedó conformada por la totalidad de la población, es decir, 1 gerente y 30 empleados del Departamento de Seguridad de la organización objeto de estudio. Como técnica se utilizará la encuesta y, como instrumento un cuestionario tipo escala Likert con cuatro alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, alguna vez y nunca conformada por dieciséis (16) ítems. Para la validez se realiza mediante la evaluación emitida por tres (03) expertos, especialistas en las áreas de gerencia y liderazgo, metodología; la técnica que se empleada para la confiabilidad es el cálculo de consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa de Cronbach. El cuerpo de conclusiones se encuentra en la fase de elaboración, se espera conocer la necesidad en la toma de decisiones presentes en la gerencia del Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center” C.A; de igual manera, el tipo de liderazgo ejercido por el gerente del Departamento objeto de estudio y las características del mismo como líder para lograr el empoderamiento para optimizar el liderazgo en dicha organización.
Palabras claves: Toma de decisiones, gerencia eficaz, motivación.
Fecha de Recepción: 10-04-2015 Aceptación: 12-05-2015
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DECISION MAKING IN ACHIEVING AN EFFECTIVE MANAGEMENT.
ABSTRACT This paper aims to analyze decision making in achieving effective personnel
management in the Department Manager Security Organization "Mango Center" CA, Barinas municipality Barinas state. The research because of its peculiarities is located within what is called the quantitative paradigm, research will rely on a documentary design the kind of research that will be used is not experimental, descriptive type of research used in this study will be the field. For purposes of this study population will consist of one manager and 30 employees of the Department of Security of the Organization "Mango Center" CA, municipality Barinas, Barinas, the nature of the population, the sample was composed of the entire population, ie, one manager and 30 employees of the Security Department of the organization under study. As the survey technique is used and, as an instrument type questionnaire Likert scale with four response options: always, often, sometimes and never made up of sixteen (16) items. For the validity is performed by evaluating issued by three (03) experts, specialists in the areas of management and leadership, methodology; the technique that is used for calculating reliability is internal consistency, using the Cronbach's alpha coefficient. The body of findings is in the development phase, it is expected to meet the need in making current decisions in the management of Security Department of the Organization "Mango Center" CA; similarly, the type of leadership exercised by the manager of the Department under study and its characteristics as a leader for the empowerment to optimize the leadership in the organization.
Keywords: Decision making, effective management, motivation.
Date Received: 10-04-2015 Acceptance: 12-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Uno de los principios más importante de la gerencia está referido al hecho de
que cada persona tiene una forma especial de percibir las cosas, una personalidad
propia y una experiencia distinta, diferente en cuanto a su talento, ideas y
operaciones. En este contexto, Cervera (2008), sostiene que: “el comportamiento
de las personas en las situaciones que enfrenta influye la interacción de sus
características personales con los hechos en los cuales está inmerso” (p. 23).
Desde esta perspectiva, se puede decir que las empresas como sistema
sociales, plantean las relaciones entre personas y grupos, los cuales crean
expectativas sobre el comportamiento de cada grupo; estas expectativas
determinan los roles que deberán ser desempeñados por los individuos.
Indudablemente que los cambios emergentes y violentos que se está dando en las
diferentes sociedades, obligan a la gerencia al manejo y conocimiento de nuevos
procesos y enfoques donde se involucren y participen los diferentes actores que
laboran en ella con el fin de buscar soluciones a los diferentes problemas que se
presentan en una organización, es decir, que ante esas exigencias debe estar
inmerso en lo que es la teoría de la gerencia empresarial.
Al respecto, Espinosa (2013), considera que:
En Venezuela existe una gran preocupación por la forma como se está gerenciando las diferentes empresas u organizaciones y cómo se toman las decisiones en consecuencia, la ineficiencia de la administración pública está directamente relacionada con los procesos, con los modos típicos de gestión gerencial, la forma de tomar decisiones, su actuación y la manera de administrar. (p. 64).
Es decir, que el funcionamiento de las organizaciones, el proceso
fundamental es la toma de decisiones. Este constituye una actividad permanente
realizada, a fin de conducir las acciones para lograr eficazmente los objetivos
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propuestos. Sin embargo, éste proceso, para ser eficaz, requiere de la participación
de los miembros de la organización en sus diferentes niveles.
Existe en Venezuela un claro reflejo de las experiencias evidenciadas por
variados investigadores que en muchas instituciones empresariales del país, los
gerentes en su labor cotidiana son muy rigurosos, se sumergen en análisis de
problemas y de situaciones, originando conflictos en la búsqueda de lógicas, antes
de convencerse de su solidez. Luego toma una decisión casi sin darse cuenta
pasando el resto del tiempo justificándola, muchas veces con análisis diferentes al
inicial. Aunado a esto, se debe entender que la toma de decisiones exige la elección
entre varias opciones o alternativas, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de
equivocarse.
La toma de decisiones lleva consigo muchas consecuencias en personas y
grupos de trabajadores que, al sentirse afectados, dan lugar a conflictos. Al
respecto, la falta de adopción de decisiones puede originarse en muchos casos
mayores problemas que soluciones.
Lo anteriormente planteado no escapa a la situación que se presenta en el
Departamento de la Organización “Mango Center” C.A, municipio Barinas, estado
Barinas, donde se demuestra, según observaciones realizadas por el investigador
quien labora en dicha empresa, la existencia de dificultades y limitaciones
personales o profesionales que los trabajadores tienen para la toma de decisiones
como parte del proceso gerencial, proceso clave en la gestión y funcionamiento
eficaz de la organización, la cual debería recaer en una persona que tenga la
habilidad necesaria para tomar decisiones de alta calidad.
Esto trae como consecuencia el dejarse guiar por el corazón y no por la razón,
tomando decisiones con base a gustos, tal vez, por caprichos personales, pero no
se considera la distancia, el tiempo o el estado anímico que podría afectar
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colocando en riesgo la imagen profesional del gerente; en reiteradas ocasiones
dudan de su propia habilidad para solucionarlos los problemas llegando al punto de
frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a una dificultad gerencial.
Mayormente, el personal gerente del Departamento de Seguridad consideran
la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo, dónde, en ocasiones y
hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos; siempre olvidando que
en una organización al servicio público tal vez olvidando que la toma de decisiones
implica cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización,
dirección y control.
Ante los planteamientos señalados anteriormente en relación a la toma de
decisiones en los gerentes empresariales, se formulan las siguientes interrogantes:
¿Realiza el personal de seguridad la toma de decisiones en la gerencia como factor
clave para la gestión y funcionamiento eficaz de la Organización “Mango Center”
C.A?, ¿El personal gerente del Departamento de Seguridad de la Organización
“Mango Center” C.A posee el perfil necesario para desarrollar las funciones de la
gerencia empresarial?, ¿Cuál es la importancia del proceso gerencial en la toma de
decisiones para el mejoramiento de la acción de los miembros del personal gerente
del Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center” C.A.?.
1.2. Objetivo de la investigación Analizar la toma de decisiones en el logro de una gerencia eficaz en el
personal gerente del Departamento de Seguridad de la Organización “Mango
Center” C.A.
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2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Bonilla (2012), de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” realizó
una investigación titulada Análisis de la gerencia participativa en el proceso de toma
de decisiones de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) familiares del sector
transporte, ubicadas en el estado Lara; tuvo como propósito analizar la Gerencia
Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del
Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara; a través de los parámetros de
investigación de tipo descriptiva, de campo con apoyo documental y con un diseño
experimental, por lo que se aplicó el instrumento diseñado para tal fin, como es un
cuestionario de preguntas cerradas para recoger la información requerida y analizar
los resultados para llegar a las conclusiones pertinentes, entre las que se puede
mencionar que la autoridad de las empresas familiares del sector transporte es
mayormente centralizada, debido a que es muy baja la delegación de dicha
autoridad por parte de los gerentes hacia los subordinados, así como la escasa
participación activa de estos últimos en el proceso de toma de decisiones, en el
control y la evaluación de las acciones, poco seguimiento a las sugerencias que
pueden ofrecer los empleados, por lo que existe muy poca satisfacción de las
expectativas del grupo de trabajo, escasa motivación de los subordinados con
respecto a los planes afectando los resultados de la organización, debido a que no
es aprovechada la experiencia y creatividad del personal para resolver problemas
de relevancia.
Permitiendo Diseñar lineamientos como: Otorgar participación a los
subordinados en el proceso de toma de decisiones de manera activa, canalizar los
conflictos hacia intereses constructivos aprovechando la experiencia del personal,
capacitar a la media y alta gerencia para la formación de la planificación estratégica
participativa
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Por otra parte, Correa (2010) en su estudio relacionado con la efectividad y
eficiencia en el desempeño gerencial del director de Educación Básica, realizado en
la Universidad Pedagógica Libertador, Núcleo Académico Barinas para optar al
Título de Magister en Gerencia Educacional. El objetivo general fue determinar
efectividad y eficiencia en el desempeño gerencial del director de Educación Básica,
la investigación fue de tipo descriptivo y de campo; según el diseño se consideró no
experimental-transversal, la población estuvo constituida por quince (15) directivos
y ciento cincuenta y seis (156) docentes de las instituciones empresariales oficiales
seleccionándose como muestra, a los quince (15) directivos por considerárseles
censo poblacional y a ciento doce (112) docentes como muestra probabilística
estratificada.
Los resultados determinaron que el desempeño gerencial es autocrático,
desconfiado, sancionador, individualista, comunicador vertical descendente. A partir
de los resultados, se diseñó un programa destinado el desempeño del personal
directivo a partir de herramientas cognitivas que facilitarán las ideas sobre las
funciones de la gerencia con el fin de mejorar la percepción de los sujetos
muéstrales, así como el desempeño de los directores en su nueva dimensionalidad.
Se concluyó que es necesario establecer programas de capacitación que
permitieran a los directivos adaptarse a las nuevas exigencias de la educación, y
señala que el perfil del directivo en este nivel educativo para ser efectivo su
desempeño debe poseer dimensiones como el logro de metas comunes,
planificación, manejo y aplicación de la normativa legal, sistema de comunicación,
ejercicio de la autoridad y liderazgo.
Asimismo, Abad (2011), realizó un trabajo de investigación titulado Impacto
de la cultura organizacional en la productividad y la competitividad en las empresas
de servicio del área metropolitana del Estado Anzoátegui, cuyo objetivo principal fue
determinar la influencia de la cultura en las organizaciones. Esta fue una
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investigación de tipo documental, partiendo de la conceptualización básica se
desarrollaron y determinaron factores culturales que influyen en las organizaciones
y en la productividad. Concluyéndose que las organizaciones venezolanas
requieren de un portafolio de estrategias que le permitan obtener un desempeño
sobresaliente, que las convierta cada día en empresas más productivas y más
competitivas.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. La Toma de Decisiones
Debe señalarse que toda organización, de vez en cuando, afronta
dificultades; prácticamente, son limitados los números y tipos de problemas que
pueden presentarse: dificultades financieras, problemas con los empleados,
diferencias de opiniones en cuanto a la política organizacional, entre otros. Los
gerentes son las personas que tienen la obligación de hallar solución a los
problemas difíciles y no dar marcha atrás en cuanto se deben tomar decisiones y
éstos lo puedan hacer importantes.
Stoner (2010), define el proceso de toma de decisiones como “el proceso
para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
específico”. (p. 260); es como una implicación en un conjunto de alternativas entre
las cuales se debe escoger la mejor y más conveniente, el proceso de toma de
decisiones comienza con la existencia de un problema o bien el desacuerdo entre
un estado actual de cosas y un estado que se desea, en donde se tiene que escoger
entre las principales que intervienen, la mejor y más conveniente para ejecutar o
detener una acción.
Es por anteriormente expuesto que la toma de decisiones es la tarea más
importante que tienen los gerentes, ya que en todos los procesos administrativos,
se requieren de decisiones que lo transformen en instrumentos efectivos, puesto
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que el objetivo fundamental de este proceso es ayuda a obtener los mejores
resultados. Todo lo que la gerencia ejecuta es mediante decisiones; es decir, este
proceso está presente en todas las funciones de una organización, pero también se
puede evitar o detener acciones mediante una decisión.
2.2.2. La Gerencia La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
coordinando todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Casi todas las
organizaciones empresariales, constituidas en el ámbito de la modernidad,
presentan un contenido profundamente centralista y autoritario, donde la rigidez en
sus líneas de mando han impedido que la educación cumpla con su papel histórico,
lo cual ha generado problemas internos en las organizaciones, tales como la unidad
de mando, verificándose cuando existe una concentración de poder de manos de
las autoridades que impiden la participación plena de otros actores del proceso
educativo, donde los gerentes son más jefes que líderes.
Ante este planteamiento, Marcos (2008), en su teoría holística gerencial,
señala que estos gerentes se encargan de efectuar sus funciones sin capacidad
para integrar las dependencias y a todos los miembros de la organización; de la
misma manera, afirma que quienes gerencian estas organizaciones tienen
necesariamente que cumplir pautas que están estipuladas en la normativa vigente.
Al hablar de la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla
como un proceso y al ser vista como un proceso, puede ser analizada o descrita en
términos de varias funciones fundamentales.
Lo anterior mencionado, podría parecer que el proceso gerencial es una seria
de funciones separadas, cada una de ellas encargadas ajustadamente en un
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compartimiento aparte; pero en la praxis, un gerente puede ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes funciones: Planeamiento, Organización, Dirección y Control.
2.2.3. Motivación Al hacer referencia a la motivación como elemento fundamental en la
determinación del éxito o fracaso de la gestión gerencial, es importante señalar que
de ésta depende de gran parte de la calidad del trabajo realizado por el gerente y el
personal a su cargo en la organización. La motivación personal es muy importante
para lograr el éxito en la vida personal y profesional; es una acción mental para
animar o animarse a ejecutar algo con entusiasmo, interés y diligencia, por lo tanto,
es el influir en el ánimo para proceder de un modo determinado.
Es por ello que, juega un papel fundamental a la hora de lograr metas y
objetivos en los negocios, y es igual de importante para las empresas que trabajan
en un ambiente de equipo o en un lugar de trabajo compuesto por personas que
trabajan de forma independiente. Para crear y mantener un alto nivel de motivación
es importante asegurarse de que los objetivos y los valores de cada trabajador se
corresponden con la misión y la visión de la organización. Esto puede conducir a
una mayor productividad, una mejora en la calidad del trabajo y una ganancia
financiera en todos los departamentos.
En tal sentido Romero (2004) considera:
La motivación forma parte de un todo, ésta afecta todo el organismo de manera que la necesidad de cualquier tipo, filosofía, de afecto de seguridad, impulsa al mismo a actuar de una manera específica, y al quedar satisfecha la necesidad que provocó la reacción ello percibe experimentando una sensación de satisfacción plena (p. 65).
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De igual manera señala la existencia de un grupo de variables que deben ser
consideradas, estas son la cooperación y la participación. Se puede decir, que las
personas toman mejores decisiones cuando lo hace en equipo, y la participación
disminuye la resistencia de cambio, proporcionando sentimiento de pertinencia;
asimismo, el proceso motivacional en la participación activa de los miembros en
cualquier grupo, es imprescindible para el logro de los objetivos previamente
planificados.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus peculiaridades es ubicada dentro de lo que
se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y
Baptista (2007) se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista
de conteo y magnitudes de estos” (p. 81). el estudio se llevará a efecto de acuerdo
a las fases presentadas por Deobold y otros (2011): 1ª Revisión Bibliográfica, 2ª
Tipo de Investigación y 3ª Análisis de los Datos; la investigación se apoyará en un
diseño documental al respecto, Palella y Martins, (2008), señalan que: “se concentra
exclusivamente en la recopilación de información en diversas fuentes, donde se
indaga sobre un tema en documentos, escritos u orales”. (p.84); se basa en la
obtención y análisis de datos que provienen de materiales impresos u otro tipo de
documentos. El tipo de investigación a utilizar en el presente estudio, será el de
campo que según Sabino (2007) señala que “…se basa en informaciones obtenidas
directamente de la realidad, permitiéndole al investigador cerciorarse de las
condiciones reales en que se han conseguido los datos” (p. 21).
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3.1. Población y Muestra La población está definida por un (01) gerente y treinta (30) empleados del
Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center” C.A, municipio
Barinas, estado Barinas por las características de la población, la muestra quedó
conformada por la totalidad de la población, es decir, 1 gerente y 30 empleados del Departamento de Seguridad de la organización objeto de estudio.
3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Para recabar los datos, se utilizará como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario: la encuesta, defina por Arias (2006), como “una técnica
que pretende analizar, obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos a cerca de sí mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como
instrumento un cuestionario, estructurado por dieciséis (16) ítems con escalamiento
Lickert con cuatro alternativas de respuestas: Siempre (4), Casi Siempre (3),
Algunas Veces (2), Nunca (1).
3.3. Validez y Confiabilidad
La validación del instrumento que se utilizara será la validez de contenido, a
través del criterio de expertos especialistas en las áreas de gerencia de recursos
humanos y metodología para la confiabilidad la técnica que se utilizara será por
medio del cálculo de la consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa de
Cronbach, el cual requiere una sola administración del instrumento de medición
(Hernández, Fernández y Baptista, 2007, p. 290).
4. CONCLUSIONES El cuerpo de conclusiones se encuentra en la fase de elaboración por estar
analizando las respuestas dadas a por la muestra seleccionada al instrumento
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utilizado para recabar la información. Se espera conocer la necesidad en la toma
de decisiones presentes en la gerencia del Departamento de Seguridad de la
Organización “Mango Center” C.A; de igual manera, el tipo de liderazgo ejercido por
el gerente del Departamento objeto de estudio y las características del mismo como
líder para lograr el empoderamiento para optimizar el liderazgo en dicha
organización.
5. REFERENCIAS Abad, I. (2000). Impacto de la Cultura Organizacional en la Productividad y
Competitividad en las Empresas de Servicios del Área Metropolitana del Estado Anzoátegui. Barcelona: Universidad Santa María
Arias, F. (2008). Proyecto de investigación. Guía para su elaboración. (5ta. ed.).
Caracas: Episteme.
Bonilla, A (2012). Análisis de la gerencia participativa en el proceso de toma de decisiones de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) familiares del sector transporte, ubicadas en el estado Lara. Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto-Venezuela.
Cervera, A (2008). Desarrollo en la metodología de una supervisión eficaz. Revista Novedades Educativas. Número 120. Buenos Aires-Argentina.
Correa, M (2010). La efectividad y eficiencia en el desempeño gerencial del director de Educación Básica. Trabajo de Grado para optar al Título de
Magister en Gerencia Educacional. Universidad Pedagógica Libertador,
Núcleo Académico Barinas.
Deobold B. y otros (2011). Manual de técnica de la investigación educacional. Disponible: http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-
descriptiva.php.
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http://jcvalda.wordpress.com/2013/08/21/proceso-administrativo-
planificacion-organizacion-ejecucion-y-control/
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2007). Metodología de la investigación. México: McGraw -Hill.
Palella, S. y Martins, F. (2008). Metodología de la Investigación Cuantitativa.
Edit. Fedupel. 3era edición, Caracas-Venezuela
Romero, W. (2004). Productividad del Recurso Humano. Legis, Bogotá,
Colombia.
Stoner J, y otros (2010). Administración. Pearson Educación.
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Reinaldo José Sánchez e-mail: [email protected]
Nací en Sabaneta del estado Barinas donde resido hasta la actualidad. Cursé
estudios en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
(UNEFA), en la cual 2010 obtuve el título de Licenciado en Administración de
Desastres.
Actualmente curso estudios de cuarto nivel en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFA), en la
Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos.
He realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización y
capacitación, tales como: Manejo de materiales peligrosos, Plan local para
emergencias y desastres, Primera jornada de mitigación en casos de inundaciones,
Taller de evaluación de riesgos urbanos en la gestión de emergencias, Taller de
primeros auxilios básicos, entre otros. Actualmente me desempeño como personal
de seguridad en el Departamento de Seguridad de la Organización “Mango Center”
C.A CA.
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MODELO ESTRATÉGICO BASADO EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DOCENTE.
Autor: Yenny Escobar
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El estudio tiene como objetivo proponer un modelo estratégico basado en
liderazgo transformacional en el fortalecimiento de la gestión. La investigación, se ubica bajo la modalidad de proyecto factible. Comprende tres fases: Diagnóstica, Factibilidad y Diseño. La población objeto de estudio, estuvo representada por 21 docentes del Núcleo Escolar Rural 128, municipio Pedraza estado Barinas. Para recabar la información se utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento un cuestionario contentivo de dieciséis ítems con opciones de respuesta en escala de Lickert. La validez de los instrumentos se calculó mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por el estadístico Alfa de Cronbach obteniendo como resultado 0,9, lo cual indica que es de muy alta magnitudsegún la escala de Ruiz (2008). Para el procesamiento de datos se fijaron entrevistas con el personal docente con la finalidad de informarle sobre el propósito y objetivos del estudio. Se concluye que existen debilidades significativas en el desempeño del liderazgo transformacional, limitaciones en los preceptos fundamentales del accionar de un líder, lo que justifico el diseño de un modelo estratégico basado en el liderazgo transformacional para el fortalecimiento de la gestión docente. Se recomienda que las peculiaridades de la organización escolar y las exigencias de la sociedad del conocimiento, encajen bien con un enfoque de liderazgo transformacional, porque, como se ha expuesto en el desarrollo de presente trabajo, éste promueve un tipo de influencia basada en aspectos mutuamente interdependientes con una fuerte base humanística
Palabras claves: Modelo Estratégico, Liderazgo Transformacional, Gestión
Docente.
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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STRATEGIC LEADERSHIP MODEL BASED ON STRENGTHENING TRANSFORMATIONAL OF TEACHER MANAGEMENT.
ABSTRACT
The study aims to propose a strategic model based on transformational leadership in strengthening management. The research is located under the modality of feasible project. It comprises three phases: Diagnostic, Feasibility and Design. The study population was represented by 21 teachers at the 128 Rural Core School municipality Pedraza Barinas state. To obtain technical information the survey technique was used and the instrument, a questionnaire that containing sixteen items with response options in Likert scale. The validity of the instruments was calculated using expert judgment and reliability by Cronbach alpha statistic resulting in 0.9, indicating that it is of very high magnitude scale according Ruiz (2008). For data processing fixed interviews with staff in order to inform you of the purpose and objectives of the study. It is concluded that there are significant weaknesses in the performance of transformational leadership, limitations on the fundamental precepts of the actions of a leader, which justify the design of a strategic model based on transformational leadership to strengthen the teaching management. It is recommended that the peculiarities of school organization and the demands of the knowledge society, fit well with a transformational leadership approach because, as discussed in the development of this work, it promotes a type of influence based on aspects mutually interdependent with strong humanistic base.
Keywords: Strategic Model, Transformational Leadership, Teaching
Management.
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de
nuevos saberes y desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo
una práctica de la gestión educativa interactiva y participativa, en que el docente,
como impulsador de la innovación y del cambio permanente, debe intervenir como
sujeto activo que aproveche el recurso humano de la institución, para que sea
partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos
propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.
En base a estos señalamientos, es importante destacar que las instituciones
educativas, deben ser gestionadas por individuos cuyas cualidades y habilidades
profesionales, estén vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de
las relaciones interpersonales dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un
rol protagónico las relaciones humanas, es decir, lideres transformacionales
alteradores de la realidad educativa.
De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el gestor
escolar, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo
transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una misión
y visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez
le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los docentes o demás miembros
que participan en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las
instituciones escolares hacia una transformación social y educativa, tomando en
cuenta que el éxito de una organización depende del crecimiento y desarrollo de
quienes la integran. Por ende, se hace necesario proponer un modelo estratégico
basado en el liderazgo transformacional para el fortalecimiento de la gestión
docente en el Núcleo Escolar Rural 128 municipio Pedraza estado Barinas.
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1.1. Planteamiento del Problema El mundo actual manifiesta cambios acelerados y dinámicos en los diferentes
retos que afrontan las instituciones educativas, tales como, lograr la competitividad,
calidad y la equidad. De dichos desafíos se derivan prioridades tales como: política
educativa, la autonomía escolar, rendición de cuentas y nuevas formas de enseñar
o aprender, lo que demanda de los docentes el desarrollo de un liderazgo
transformacional fundamentado en la innovación y participación, porque cuando un
grupo o colectividad se juntan en la búsqueda de un objetivo común, la eficacia es
mayor.
Desde este marco de ideas, la Organización de las Naciones Unidas para la
Ciencia, la Educación y la Cultura UNESCO (2005), afirma para que la “gestión
escolar redunde en mejoras de competitividad, calidad cobertura y equidad ésta
debe ir acompañada de estrategias que fortalezcan el liderazgo” (p: 67). De ahí, que
un buen liderazgo escolar consiste en transformar los sentimientos, actitudes y
opiniones, así como las prácticas, con el objeto de mejorar la cultura de la escuela.
Por tal razón, el desempeño del liderazgo debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones o condiciones con y entre el personal de las instituciones
educativas, de tal manera, que conduzcan a una mayor participación y cooperación
en pro de las metas institucionales; además debe propiciar estímulos, motivación o
comprensión para que las actividades de la organización escolar se desarrollen en
un ambiente de armonía y progreso
De acuerdo a lo señalado por el autor, la gestión estratégica docente facilita
en forma sistematizada el hacer viable la misión de una organización, estas
acciones requieren el compromiso de todos los miembros de la comunidad, así
como también, de una gestión cimentada en un liderazgo transformacional que
dinamice el trabajo escolar
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Sin embargo, existen significativas debilidades de los docentes con respecto
al desarrollo de un liderazgo transformacional que propicie la evolución de la
organización escolar, lo cual se evidencia en los débiles resultados de desempeño
académico. Tal planteamiento, es apoyado por Ramírez (2009), cuando expresa
que: los docentes han perdido esa imagen de líderes conductores del proceso
educativo e integradores de las comunidades (p: 4). Además, que el liderazgo se ha
disipado porque los profesionales de la docencia han errado en la planificación,
organización y dirección de sus instituciones educativas; procesos fundamentales
para generar climas laborales exitosos y productivos.
Lo expresado por esta autora, evidencia las deficiencias de los docentes para
direccionar y organizar sus instituciones escolares como líderes natos de las
mismas en la ejecución de procesos pedagógicos que favorezcan formular con
claridad los objetivos, estrategias y metas a alcanzar, con una visión a futuro
Ahora bien, las debilidades descritas concuerdan con la situación que se está
presentando en el Núcleo Escolar Rural 128 del municipio Pedraza del estado
Barinas; en la cual se presenta poca comunicación entre docentes y representantes,
debilidades en el proceso de toma de decisiones, planificación institucional no
adaptada a los intereses de los educandos y comunidad escolar, lo que conduce a
que los planes institucionales se ejecuten de manera deficiente. Además, se percibe
una organización gerencial tradicionalista, signada por un liderazgo autoritario.
Todo ello trae como consecuencia un ambiente de apatía y desinterés en los
docentes. Ausencia de trabajo grupal, no existe la delegación de tareas y por ende,
incumplimiento en la planificación y ausencia de diálogo.
En virtud de la situación planteada la presente investigación tiene como
finalidad proponer modelo de gestión estratégico para el fortalecimiento del
liderazgo transformacional en docentes del Núcleo Escolar Rural 128 del municipio
Pedraza estado Barinas. Definiendo las siguientes interrogantes.
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¿Cómo es el desempeño del liderazgo en los docentes del Núcleo Escolar
Rural 128 del municipio Pedraza del estado Barinas?
¿Qué habilidades de liderazgo transformacional ejecutan los docentes del
Núcleo Escolar Rural 128 del municipio Pedraza del estado Barinas?
¿Qué factibilidad existe de diseñar un modelo de gestión estratégico para el
fortalecimiento del liderazgo transformacional en los docentes del Núcleo Escolar
Rural 128 del municipio Pedraza estado Barinas?
¿Qué elementos se deben considerar para el diseño de un modelo de gestión
estratégico para el fortalecimiento del liderazgo transformacional en los docentes
del Núcleo Escolar Rural 128 del municipio Pedraza estado Barinas?
1.2. Objetivo de la Investigación Proponer un modelo de gestión estratégico para el fortalecimiento del
liderazgo transformacional en los docentes del Núcleo Escolar Rural 128 del
municipio Pedraza del estado Barinas.
1.3. Justificación Las instituciones educativas exitosas enfocan su productividad en la gestión
de los docentes como verdaderos líderes que guíen y orientan sus organizaciones
educativas hacia el éxito colectivo. A tal efecto, Ramírez (2009), señala que los
gerentes educativos como líderes natos deben desarrollar acciones gerenciales que
optimicen los procesos pedagógicos para el éxito de la gestión educativa, es decir,
el humanizar el ambiente de trabajo donde laboran, produciendo interacciones
positivas y armónicas que generen esfuerzos para alcanzar los objetivos
planteados.
De allí, que los docentes en su rol de líderes transformacionales de las
organizaciones educativas, deben preocuparse por mejorar la planificación,
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procesos y actividades pedagógicas como elementos determinantes para la
productividad, eficiencia y el logro de la calidad educativa.
En tal sentido, el estudio constituye un valioso aporte teórico referencial en
función al análisis sobre la labor del docente como líder y su incidencia en el proceso
pedagógico que se desarrolla en el Núcleo Escolar Rural 128 del municipio Pedraza
del estado Barinas.
Además, la relevancia de la investigación radica en que los docentes, tendrán
a su disposición un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y
confiabilidad científica la situación que vive la organización escolar objeto de
estudio, en relación al desempeño del liderazgo. Por otro lado, constituye la
plataforma para próximas investigaciones dado que en la zona se suponen
anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situación sobre la
base de un estudio sistemático y científico.
Asimismo, se evidencia el valor teórico de la investigación, en
correspondencia con el aporte pedagógico que involucra y compromete a los
agentes educativos, sobre todo a los docentes de las instituciones escolares, en
alcanzar mejores condiciones en su labor formadora y elevando el nivel de
importancia en el medio educativo, para la formación de los ciudadanos y
ciudadanas que el país requiere.
El aporte institucional se materializa en que se vinculará la acción docente
con la realidad social contextualizada, en correspondencia con la particularidad
comunitaria, orientando la gestión gerencial hacia escenarios funcionales que
posibiliten la integración social, desde todas las perspectivas pedagógica,
administrativa, técnica y comunitaria. Generando alternativas que posibiliten
mejores niveles de convivencia social, desarrollando competencias de un liderazgo
transformacional desde una representación integral educativa, social y comunitaria
para enfrentar las situaciones propias de la dinámica educativa.
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2. REFERENTES TEÓRICOS
2.1. Antecedentes Con base en la revisión bibliográfica realizada para obtener documentación
sobre la gestión estratégica para el desarrollo del liderazgo transformacional en los
docentes, existen estudios internacionales, nacionales y regionales que constituyen
un marco referencial sobre el tema. Entre estos se pueden mencionar los siguientes:
Reeves (2010) realizó un estudio en Chile titulado Liderazgo Directivo en Escuelas
de Altos Niveles de Vulnerabilidad Social, cuyo propósito fue realizar un diagnóstico
de las prácticas de liderazgo de los directores de escuelas municipales en sectores
con altos niveles de vulnerabilidad social en Chile.
El diseño de la investigación corresponde a un estudio exploratorio y la
metodología utilizada fue un análisis tanto cualitativo como cuantitativo en base a
entrevistas, además de una encuesta aplicada a 76 directores y 28 profesores de
escuelas comparables entre sí, seleccionadas según aspectos socioeconómicos y
resultados.
Los resultados obtenidos demuestran que existen prácticas de liderazgo
directivo que diferencian a directores de escuelas con buenos y malos resultados.
Estas son: preocuparse de la satisfacción de los docentes por su trabajo; generar
altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa; fomentar la
construcción y materialización de objetivos grupales; valorar, reconocer y
acompañar el trabajo que hacen los profesores y dar a conocer logros, fortalezas y
virtudes de la escuela a la comunidad
Además, se destaca en las escuelas de mejores resultados una fuerte
integración de los apoderados en el establecimiento, un proyecto educativo claro y
compartido por todos, un trabajo cercano con el sostenedor y un clima escolar
caracterizado por tener altas expectativas de rendimiento en profesores y alumnos,
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espíritu de superación y docentes comprometidos con la escuela y satisfechos con
lo que hacen.
El estudio anterior pone de manifiesto la importancia que tiene para las
instituciones educativas una gerencia de calidad. Para lo que es primordial que los
directivos ejerzan su rol como verdaderos líderes. Así, también da sustento a la
necesidad de proponer estrategias fundamentadas en el liderazgo para la
optimización de los procesos gerenciales en las escuelas.
Pírela (2009) realizó un estudio en la Universidad del Zulia titulado: Liderazgo
Transformador y Cultura Organizacional en Instituciones de Educación Básica, cuyo
objetivo fue diseñar lineamientos teóricos para el desarrollo del liderazgo
transformador y la cultura organizacional en las instituciones de educación básica.
El estudio se realizó bajo un enfoque cuantitativo, con una metodología
descriptiva explicativa, en la población de directivos y docentes pertenecientes a las
escuelas públicas de educación básica del municipio Maracaibo, de la que se extrajo
una muestra de 278 sujetos a través de un muestreo polimetálico, por conglomerado
estratificado.
Los resultados indican una autopercepción y percepción del líder media alta
para el liderazgo transformador, y media baja para el liderazgo transaccional,
encontrándose diferencias significativas entre ambas percepciones.
Asimismo, se determinó que la cultura tiene alta formalidad, dirección,
integración organizacional, desarrollo de recursos humanos, sistemas de apoyo,
compromiso y orientación a resultados, mientras que para el indicador recompensas
y beneficios fue media alta. A partir de estos resultados, la autora formuló
lineamientos para el desarrollo del liderazgo transformador y la cultura
organizacional en las mencionadas instituciones.
El estudio descrito pone en evidencia, de una manera científica, la necesidad
que existe en las instituciones educativas venezolanas de proponer estrategias
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fundamentadas en el liderazgo para la optimización de sus procesos gerenciales
donde existan líderes innovadores, creativos, empáticos que perciban sus
instituciones como centros de formación y crecimiento continuo.
2.2. Referentes Teóricos 2.1. Modelo Estratégico La gestión como concepto tiene su origen dentro de las teorías organizativas,
las cuales la conciben como una especialización técnica asociada a hacer
operativos ciertos procesos de producción, distribución y valoración de bienes. Al
respecto, Blake (citado por Moreno 2011) la define como la dirección de la
coordinación y la reproducción de la actividad socioeconómica con fines sociales y
es de vital importancia para toda empresa (p. 148). Así, un modelo estratégico es
un esquema o marco de referencia para la administración de una institución, y
puede ser aplicado tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.
Un modelo educativo pretende ser una guía operativa que brinde una
orientación viable a la solución de un problema. De ahí Hernández Fernández y
Baptista (2006), lo definen como: “la síntesis de un conjunto de componentes y sus
relaciones dada una realidad conceptual o teóricas y representada por funciones
que se desagregan en operaciones susceptibles de aplicación o demostración
(p.80).
Estos criterios se encuentran implícitos en el modelo estratégico basado en
el liderazgo transformacional para el fortalecimiento de la gestión docente en el
Núcleo Escolar Rural 128 municipio Pedraza estado Barinas, con la delimitación de
las dimensiones que debe abarcar para orientar las relaciones productivas que
conlleven al cumplimiento de su praxis gerencial direccionado a la búsqueda de la
calidad educativa.
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2.3. Liderazgo Transformacional En el ámbito organizacional los líderes transformacionales exhiben
consistentemente una fortaleza personal particular, tienen una capacidad
excepcional para darle vuelta a las actitudes de quienes conforman el equipo de
trabajo, inspirando la intencionalidad hacia la confrontación con la realidad pero sin
ejercer manipulación o dominancia alguna, sobre sus miembros. Son visionarios
mediadores o negociadores de mejores alternativas para la ejecución del trabajo,
construyendo entre sus miembros el crecimiento organizacional sostenido.
Estos líderes para Jiménez (2009) tienen cinco características específicas
que los distinguen:
Orientan al equipo de trabajo estimulando la participación y el compromiso.
Reconocen que liderar, motivar y asesorar está relacionado con el desarrollo del
talento humano y no con la organización. Entienden que conducir el comportamiento
individual es importante y reconocen también aquello que los motiva e inspira.
Comprenden que todos los miembros requieren en algún momento el poder e
inspiración, pero todos quieren realizar su propio esfuerzo para conseguirla la
misión y visión compartida. La fortaleza del líder de avanzada no viene de su
jerarquía o autoridad, sino de una competencia auténtica para relacionarse con
todos los miembros del equipo, así como para trabajar en función de sus
potencialidades llevándolos a alcanzar los objetivos de la organización (p. 82).
2.4. Estilos de Liderazgo Transformacional Desde algunas investigaciones como Molero (2007), se perciben algunos
estilos de liderazgo, como el autocrático, ejercido para organizar todas las
actividades del grupo, indicando a cada miembro lo que deben hacer e impidiendo
su participación. Contrario el democrático, quien fomenta la participación de todos
en la toma de decisiones. Además, el laissez-faire es un líder que adopta un
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comportamiento pasivo, no toma iniciativas, tampoco juzga ni evalúa, dejando hacer
a cada quién las cosas como mejor le parezca, muchas veces sin normas ni reglas.
En consecuencia, los resultados obtenidos en estudios como el citado,
explican claramente que un mismo grupo puede desarrollar y comportarse de forma
diferente en función del tipo de estilo de liderazgo que se ejerza, desarrollando
actitudes favorables frente al desafío de acciones gerenciales estimulando el
desempeño integral de los docentes, estudiantes, padres y representantes
mediante su influencia personal. Por esto razón, es el estilo que motiva esta
investigación.
3. METODOLOGÍA
3.1. Enfoque de la Investigación o Naturaleza del Estudio
El estudio se enfoca en el paradigma cuantitativo, por ende, en el método
deductivo, el cual según Molina (2006) “es cuando se aspira realizar demostraciones
a través de la utilización de la Lógica Pura con el fin de establecer conclusiones en
su totalidad a partir de una premisa, de manera que se garantice la veracidad de las
conclusiones”. (p. 36). Esto implica, que la investigación partió de un problema
observado empíricamente y mediante la lógica deductiva se puede llegar a
conclusiones comprobables.
3.2. Diseño y Tipo de Investigación
El estudio se enmarcó dentro del tipo de investigación descriptiva, porque
tuvo como propósito para la delimitación de los hechos que conforman el problema
de investigación, con un enfoque cuantitativo. Los datos de interés se obtuvieron en
forma directa de la realidad por lo tanto, se trata de una investigación a partir de
datos originales y basada en los planteamientos del Manual de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2006).
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3.3. Población Objetivo de Estudio
Están representados por los 21 docentes del Núcleo Escolar Rural 128
municipio Pedraza estado Barinas. Por tratarse de un número reducido de sujetos
se tomara el 100% de la población. A tal efecto, Palella y Martins (2006), hace
referencia:
Cuando propone un estudio, el investigador tiene dos opciones, estudia la población en su totalidad lo que significa, hacer un censo o estudio de tipo censal; o seleccionar un número determinado de unidades de la población, es decir determinar una muestra (p. 93)
Con base en el planteamiento anterior y por tratarse de un número reducido
de sujetos en estudio, se trabajara con el 100% de la población estudiada. Es decir,
en esta investigación no se trabajará con muestra
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. Para recabar la información se utilizó la técnica de la encuesta y el
instrumento un cuestionario contentivo de dieciséis ítems con opciones de
respuesta en escala de Lickert.
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento. La validez de los instrumentos se calculó mediante el juicio de expertos y la
confiabilidad por el estadístico Alfa de Cronbach. Para el procesamiento de datos
se fijaron entrevistas con el personal docente con la finalidad de informarle sobre el
propósito y objetivos del estudio.
3.6. Procedimiento de la Investigación Una vez aplicado el instrumento los datos fueron llevados a una plantilla
matriz que permitió determinar la distribución de frecuencia absoluta y porcentual o
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relativa para las variables en estudio. Según Hurtado (2002), el análisis de datos
constituye
Un proceso que involucra la clasificación, la Codificación, el procesamiento y la interpretación de la información obtenida durante la recolección de datos, con el fin de llegar a conclusiones específicas en relación a las variables en estudio y para dar respuestas a las variables en estudio y para dar respuestas a las preguntas de la investigación (p.485).
Se elaborarán cuadros de frecuencias para representar la distribución de
estos porcentajes y se analizaran e interpretaran los mismos, para formular
conclusiones y recomendaciones con respecto al estudio. Los criterios que se
utilizaron para la interpretación de los resultados, se establecerá en función de la
tendencia de las respuestas señaladas en el instrumento. La información será
procesada a través del paquete estadístico SPSS obteniéndose las frecuencias
absolutas (fi) y relativas (%) de cada ítem de los instrumentos para su
representación en cuadros estadísticos y gráficas.
Los resultados se agruparán de acuerdo a las variables estudiadas y se
analizaron para cada estrato poblacional. Se contrastaron las respuestas y
opiniones emitidas con la finalidad de establecer las discrepancias y similitudes en
relación a los aspectos investigados, lo cual fue de gran ayuda al momento de
diseñar las estrategias a proponer. La tabulación de los datos obtenidos se realizó
mediante el programa estadístico SPSS. Una vez obtenidos los resultados, la
información se expresó a través de gráficos para así poder analizar la misma y
establecer comparaciones entre las respuestas obtenidas.
4. Resultados Los resultados se agruparán de acuerdo a las variables estudiadas y se
analizaron para cada estrato poblacional. Se contrastaron las respuestas y
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opiniones emitidas con la finalidad de establecer las discrepancias y similitudes en
relación a los aspectos investigados, lo cual fue de gran ayuda al momento de
diseñar las estrategias a proponer. La tabulación de los datos obtenidos se realizó
mediante el programa estadístico SPSS. Una vez obtenidos los resultados, la
información se expresó a través de gráficos para así poder analizar la misma y
establecer comparaciones entre las respuestas obtenidas.
Se percibe que en el item 1 el 57% de los docentes señaló que Algunas Veces
realiza autogestión para optimizar los procesos administrativos en la escuela, el
33% Casi Siempre y 10% Nunca. Tal como se deduce, los docentes consultados en
un porcentaje considerable presentan limitaciones para desarrollar acciones que
generen en optimizar los procesos administrativos en la escuela. Por su parte,
Kohlrieser (2006) explica que la aplicación de un modelo estratégico persigue
optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
En el ítem 2, 61% de los educadores expresó que Algunas Veces muestra
compromiso por mejorar el producto egresado de la institución, 29% Casi Siempre
y 10% Nunca. Se infiere que los educadores presentan debilidades para desarrollar
acciones tendientes a mejorar el producto que egresa de la organización escolar,
contradiciendo a Kohlrieser (2006) quien señala mejorar los productos o servicios
que se ofrecen a los clientes es un objetivo de un modelo estratégico aplicado en la
institución.
5. CONCLUSIONES
Luego de desarrollada la investigación, con respecto al objetivo desempeño
del liderazgo se concluye que los docentes presentan debilidades para desarrollar
acciones tendientes a mejorar el producto que egresa de la organización escolar. Y
el establecer procedimientos en el desarrollo de una determinada área. Igualmente
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los consultados no hacen uso óptimo de las tics en la gestión escolar. Por tanto, es
notorio las limitaciones presentes en los docentes para el desempeño del liderazgo.
Asimismo, en el objetivo preceptos teóricos del liderazgo transformacional se
determinó debilidades en la aplicación de modelos cognitivos en la gestión escolar.
Se evidencia que no se propicia la participación en la gestión escolar, aunque existe
compromiso de los actores educativos hacia la labor escolar desempeñada.
A su vez, limitaciones en el manejo del talento humano en la organización
escolar. También, limitaciones para el logro de un liderazgo en la escuela, clima
organizacional fracturado, escasa comunicación efectiva y escasa motivación.
En tal sentido no existe un liderazgo docente que busque ejercer una acción
educativa que sea capaz de generar nuevos líderes en la organización, que se
promueva un liderazgo compartido, en definitiva que cualquier estudiantes pueda
ser líder y aportar al desarrollo de la misión de la escuela. Por tanto, la función
principal de los docentes será generar un significado del trabajo, promover y
articular una visión creíble por el conjunto de personas que integren la organización.
Con respecto al objetivo, factibilidad técnica, legal y social del modelo
estratégico basado en el liderazgo transformacional para el fortalecimiento de la
gestión docente, se determinó disposición y motivación en el personal docente para
la aplicación del mismo.
5.1. Recomendaciones
Luego de concluida la investigación se recomienda que las peculiaridades de
la organización escolar y las exigencias de la sociedad del conocimiento, encajan
bien con un enfoque de liderazgo transformacional, porque, como se ha expuesto
en el desarrollo de presente trabajo, éste promueve un tipo de influencia basada en
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aspectos mutuamente interdependientes con una fuerte base humanística. De ahí
la relevancia de aplicación del modelo propuesto.
Se sugiere la adopción de un modelo transformacional porque las
organizaciones escolares, al igual que otras organizaciones sociales, encuentran
serias dificultades al proponerse acciones, planes y proyectos de cambio. Éstas
están estrechamente relacionadas con las dificultades para aprender, por eso el
cambio no es un proceso sencillo, ni súbito, menos aún si no se involucran en él
tanto los decidores de políticas como los protagonistas diarios del hecho educativo.
Se recomienda a otros investigadores realizar estudios cualitativos sobre la
problemática planteada en el estudio con la finalidad de conocer a profundidad las
posibles causas que generan las debilidades encontradas en algunos indicadores
en razón de la gestión docente.
6. REFERENCIAS
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Yenny Yelixza Escobar Salcedo e-mail: [email protected]
Nació en ciudad Bolivia, municipio Pedraza, Estado Barinas el 29 de abril de
1970. Licenciada en educación integral, egresada de la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez, obteniendo el título de Licenciada en Educación
Integral. Participación en el VIII Congreso nacional de vecinos, CONAVEV, julio
1999. IV Congreso mundial, la construcción de un paradigma alternativo. Fecha: 25
al 27-11-2004, Seminario de Capacitación y Actualización de Subdirectores,
Docente de aula en la Escuela Estadal Enrique María Castro “Curbati” 1995-1996,
Docente de aula interina en la Escuela Básica Ciudad Bolivia Año Escolar 1996
hasta 2000, Docente de aula interina en la Escuela Básica Nacional Concentrada
“Mata Rala Abajo” NER 592 Ciudad Bolivia Año Escolar 2000 hasta 2005, Docente
de aula Titular en la Escuela Básica Nacional Concentrada “Chaguaramos” desde
septiembre 2005 hasta el 2007, Coordinador Cultura NER 128, año 2007 hasta
2009, Sub Directora NER 128, año 2009 hasta 2011, Directora (E) NER 128, año
2011 hasta 2014, Sub directora académico, desempeña funciones como
Subdirectora el Núcleo Escolar Rural Nº 128.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA GERENCIA DE PROCESOS.
Autor: Yuleima Gelvez Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación desarrolló como objetivo la descripción del liderazgo transformacional en la gerencia de procesos en los docentes de la Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”, municipio Barinas, estado Barinas, en el año escolar 2013-2014. Se perfiló en el paradigma cuantitativo, aplicando el método descriptivo de variables independientes, acompañado del diseño de investigación de campo; llevando a elaborar encuesta, con características de cuestionario con escalamiento Likert, con 5 alternativas de respuesta: “siempre”, “casi siempre”, “algunas veces”, “casi nunca” y “nunca”, empleándose en una muestra de 70 sujetos, de una población de 85 individuos. El instrumento de recolección de datos fue validado mediante la valoración de 3 expertos y su confiabilidad obtenida con el cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach. Recopilado los datos, se procesaron con el uso de los procedimientos de la estadística descriptiva. Lo obtenido permitió percibir que los integrantes del ente académico no poseen las capacidades de gerencia de manera sistemática, creativa y con responsabilidad. Se concluye en que se hace imperativo fortificar las instituciones educativas desde la concepción holística, en acción conjunta con las múltiples interrelaciones que en ella se suscitan, dentro de un liderazgo de avanzada, de forma disciplinada para que se propicie la adquisición del conocimiento adecuado.
Palabras claves: liderazgo transformacional, gerencia, procesos.
Fecha de Recepción: 23-03-2015 Aceptación: 25-04-2015
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TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN MANAGEMENT PROCESSES.
ABSTRACT The research developed objective description of transformational leadership
in the management of processes in the Bolivarian School teachers "City Varyná" town Barinas, Barinas state in the 2013-2014 school year. It was outlined in the quantitative paradigm, applying the descriptive method of independent variables, accompanied by field research design; survey carried draw with scaling characteristics questionnaire Likert with 5 possible answers: "always," "usually," "sometimes," "rarely" or "never", using a sample of 70 subjects, of a population of 85 individuals. The data collection instrument was validated by assessing three experts and reliability obtained by calculating Cronbach's alpha coefficient. They collected data were processed using the procedures of descriptive. The proceeds allowed perceiving that members of the academic body do not have the capabilities to manage systematically, creative responsibly. We conclude that it is imperative to strengthen educational institutions from the holistic conception, in joint action with multiple interrelations it arise within a leadership advanced so disciplined to acquire adequate
Keywords: leadership, transformational, management, processes
Date Received: 23-03-2015 Acceptance: 25-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Los Gerentes Educativos han sentido la curiosidad por descubrir el mundo
que les rodea para mejorar la administración, mediante la utilización de mecanismos
estratégicos dirigidos a la obtención de resultados efectivos en las diferentes
instituciones; así como, la necesidad de ampliar los conocimientos basados en la
innovación y creación de nuevos aprendizajes para la optimización de un liderazgo
comunicacional; el cual, debe darse en todas las direcciones para formar seres
humanos capaces de alcanzar los objetivos y metas que le permitan complementar
la gestión gerencial.
Cabe destacar que, se han realizado diferentes investigaciones acerca del
liderazgo transformacional que aportan al campo de la gerencia de procesos, es
decir, herramientas diversas para que los docentes logren a través de su praxis
diaria el desarrollo de habilidades y destrezas que fortalezcan su acción directiva,
convirtiéndose en una prioridad de los programas de política educativa a nivel
internacional. Al respecto, Suarez (2011) señala que “la investigación sobre el
liderazgo transformacional aplicado al mundo educativo comienza a desarrollarse
con fuerza a partir de los años 60 y 70 y parte inicialmente de la investigación más
general sobre el liderazgo” (p. 17).
Con base a lo citado, la aplicación del liderazgo transformacional en las
instituciones educativas está basada en las habilidades directivas y en el desarrollo
de metas explicitas, por tanto, lo que se busca con este liderazgo es incentivar en
los docentes el compromiso para fortalecer su acción directiva, mediante una visión
compartida, el trabajo colaborativo, delegación de autoridad y responsabilidad, el
logro de objetivos vinculados al cambio cultural y la resolución de problemas
institucionales.
Aunado a ello, Basteros (2011) señala que “el objetivo del liderazgo
transformacional es transfigurar a la gente y a las organizaciones, cambiando sus
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mentes y sus corazones, ampliando su visión, su intuición y comprensión,
motivando cambios permanentes que se perpetúen en el tiempo” (p. 36). Por
consiguiente, el gerente en su rol de líder comunicacional para poder lograr sus
objetivos, debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y hacia dónde
va.
En tal sentido, asumir el liderazgo transformacional como parte de la gerencia
de procesos, implica que estos deben estar encaminados para dar respuestas
educativas, ayudando a mejorar el trabajo en equipo, reafirmando la motivación y el
estímulo permanente que se debe mantener en el personal que tiene a su cargo el
líder transformador, logrando una imagen positiva de respeto, confianza que
garantice la adecuada organización, planificación, dirección y control de las
actividades dentro de la gestión educativa.
De acuerdo con Casanova, (2013) expresa, “los directivos de las instituciones
educativas son el motor primordial entro de la gerencia, puesto que ellos son pieza
única y modelo a seguir por subordinados” (p. 30). Por tanto, en el país, los docentes
que ejercen el rol de gerentes en las diferentes instituciones educativas deben
realizar sus labores con apego a la gestión de procesos, de manera que se eficiente,
efectivo y comprometido con toda la institución para sacarla adelante con la ayuda
de todos los involucrados. Para Fernández (2012), en toda institución educativa el
liderazgo debe ser:
... un aspecto central en el modelo de gestión equivalente al corazón del cuerpo humano. Es centro motor de cualquier organización. Liderar es educar y desde esta perspectiva educacional, cada educador es un líder... el liderazgo directivo tiene fundamento en el Poder Legítimo... (p. 23).
Desde este punto de vista, el director como gerente educativo debe estar
capacitado profesionalmente para ejercer el cargo, tener suficiente voluntad y
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deseo de alcanzar las metas de la organización, para ello debe poseer una sólida
preparación en el área de la gestión de procesos, pues debe ejecutar dos tipos de
funciones: una académica y otra administrativa, dentro de la académica encuentran
su origen del proceso de aprendizaje, resaltar la importancia y cumplimiento de los
plazos de la planificación escolar, y motivar al grupo a lograr los objetivos
planteados.
Dado lo expuesto y reflejando la realidad de las instituciones educativas a
nivel nacional y regional, el personal directivo presenta en algunos casos problemas
para desempeñarse adecuadamente, aplicando el tipo de liderazgo
equivocadamente lo que no les permite cumplir con acierto sus funciones en la
gerencia de procesos en distintos escenarios. Es por ello que, Rodríguez (2012)
asevera que:
Los directivos de las instituciones educativas de Educación Básica tienen dificultades para desempeñarse como líderes, por aplicar estilos de liderazgo que no le permiten cumplir con cierto éxito sus funciones en las distintas situaciones y momentos que se le presentan con relación al desempeño de sus subordinados, tomando en cuenta los objetivos y metas individuales y organizacionales, se ven impedidos para lograr eficiencia entre los subordinados en este caso, el personal docente (p. 45).
Observada esta situación se hace evidentemente necesario que se
implementen mejoras para la optimización de la gerencia de procesos,
enfatizándose en los gerentes educativos, porque los mismos son los que llevan la
batuta en las organizaciones y de ellos depende el éxito o fracaso organizacional.
De igual manera, hace imperioso la necesidad de determinar dentro de las
instituciones, la importancia de los directivos de educación primaria de desarrollar
habilidades de liderazgo basándose en la teoría participativa.
Tomando en cuenta la importancia de liderazgo transformacional en el éxito
o fracaso de las organizaciones educativas, específicamente las de Educación
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Primaria con relación al estilo que desarrolla sus directivos para influir en el
desempeño de sus subordinados, es propicio señalar que los directivos de la
Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”, municipio Barinas, estado Barinas, también
se evidencia debilidades y dificultades en lo que respecta al liderazgo del directivo
y docentes, como también la gerencia de procesos, se evidencia con deficiencias
en toda su administración.
De igual manera, contextualizando aún más la problemática latente en la
Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”, municipio Barinas, estado Barinas, en la
dirección del personal, el estilo de liderazgo transformacional impuesto por la
gerencia, causa una disminución en la calidad del trabajo escolar, una serie de
conflictos, estrés e insatisfacción, entre los individuos que prestan sus servicios en
la institución educativa. Esto trae como consecuencia, malas relaciones entre el
personal docente, mala comunicación, e incumplimiento de funciones en la
gerencia de procesos.
Además, se vive la situación respecto a la carencia de la gerencia de
procesos de manera efectiva, pues, la entrega de recaudos, planificación y control
estadístico no se realiza con regularidad, lo que afecta directamente el éxito de la
organización, es decir, los docentes no están ejerciendo en su mayoría su rol de
líderes, se limitan a ser simplemente docentes transmisores de conocimiento,
manteniéndose en una rutina que no satisface sus expectativas y necesidades,
demuestran poco interés en el logro de objetivos institucionales, el personal no
cumple con sus obligaciones y se aprecia la falta de una orientación efectiva.
En otros acontecimientos, algunos de los docentes que laboran en esta
institución, manifiestan preocupación por la forma en que se ha ejercido el liderazgo
por parte de las autoridades competentes, puesto que se encuentran frente a
directivos que fijan las directrices y acciones de trabajo sin permitir la participación
de estos en la toma de decisiones, es decir no se delegan funciones ni
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responsabilidades y el personal directivo aparece como un controlador de la
planificación, organización y evaluación de la gerencia de procesos.
Cabe inferir que, de continuar con la situación descrita, la institución no
contaría con profesionales de la docencia que ejerzan un liderazgo transformador a
través del cual se genere la competitividad, la innovación y motivación dentro de la
institución educativa, ni se garantizaría una gerencia de procesos internos e la
institución de manera eficiente, que a su vez permita el logro de los objetivos
educativos propuestos. En virtud de ello, y en la búsqueda de mejorar la
problemática que se presenta en el contexto de la Escuela Bolivariana “Ciudad
Varyná”, municipio Barinas, estado Barinas, surgen las siguientes interrogantes:
(a) ¿Cuáles acciones de liderazgo transformacional se ejercen en la
institución para la gerencia de procesos en la Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”,
municipio Barinas, estado Barinas? (b) ¿Cuáles son los aspectos teóricos que
fundamentan el liderazgo transformacional para la gerencia de procesos en la
Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”, municipio Barinas, estado Barinas? (c)
¿Cómo se interpreta los fundamentos teóricos del liderazgo transformacional para
la gerencia de procesos en la Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”, municipio
Barinas, estado Barinas?. Para responder a estas interrogantes se proponen los
siguientes objetivos adaptándose a la metodología del proyecto descriptivo.
TEORÍA Y CONCEPTOS 1.2. Liderazgo Transformacional
El docente está de acuerdo que en la actualidad es necesario lograr un
cambio en la educación y para ello es necesario que cambie la institución educativa.
En cuanto a la transformación de la institución educativa, a lo largo de la vida
profesional se ha sustentado una sola idea, un tanto compleja, pero una sola, que
puede expresarse tal como lo establece Fernández (2012) al señala que;
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El desarrollo de la institución educacional contemporánea se basa en la filosofía del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales, que son: a) el desarrollo de directivos, como condición necesaria y resultado del desarrollo institucional; b) el trabajo en equipos, como portador de creatividad, calidad y compromiso en las decisiones y acciones; c) el liderazgo pedagógico como la herramienta fundamental para el logro de los fines propuestos. (p. 08).
En tal sentido, es importante mencionar que el liderazgo es un compromiso,
una responsabilidad y una obligación, donde no se puede ser indiferente ante
situaciones problemáticas, la injusticia y ante una falta de valores, hoy en día se
necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad.
Así mismo, la idea del autor citado refleja que una educación contemporánea
principalmente se deriva a la adaptación de los cambios donde estén gerenciadas
por líderes capaces de emprender su labor generando trabajos grupales donde se
incluya toda la comunidad educativa. Pues es un gran reto, sí, pero la esperanza de
un mundo mejor, reposa en las manos de personas que deben alentarse a ser los
líderes exitosos dentro de los espacios educativos.
Según Campos (2012), sostiene que, “los roles de conducción implican
necesariamente la toma de decisiones, la que se traducen en acciones realizadas
cotidianamente y plasmadas en el Proyecto Educativo Institucional necesarios para
asumir la gerencia de procesos con eficiencia” (p 32). Por lo tanto, el liderazgo
participativo debe regirse en la cooperación de todos los miembros de determinado
organización, llegando en consenso a las decisiones que se han de tomar siempre
y cuando sean por el bien de la comunidad educativa.
Cabe destacar que, la importancia del liderazgo transformacional está
basada en la motivación y conducta del líder y sus seguidores para obtener un
desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se
mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran
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las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un
comportamiento fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus
colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
En virtud de lo anterior expuesto, los principales representantes de esta teoría
Campos (ob. cit) son: Burns, quien señaló como aspectos básicos del liderazgo el
carisma, la consideración e impulso intelectual, e introduce en su discurso los
términos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron
cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la efectividad del líder: la atención
individualizada, tener un propósito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo;
Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la
convicción sobre su acción, el manejo de las relaciones interpersonales y el logro
de los objetivos y metas organizacionales hace al líder efectivo.
En el concepto de liderazgo transformacional, también debe considerarse a
la dirección participativa, ya que esta se basa en un concepto positivo de la posición
existencial: "yo estoy bien-tú estás bien", se cree que la gente es buena en general,
aspira a lo mejor y la manera de obtener grandes logros es encaminar los esfuerzos
de todos hacia un fin común Las personas tienen sus valores, motivaciones,
necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica
en entender y encauzar las relaciones del equipo.
Además, Castillo (2011) considera que el mando por parte del directivo de
manera transformacional tiene el poder controlado y limitado a su campo de
delegación. Técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación,
comunicación, calidad, organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándose
a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen. Pues,
los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes
implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa,
mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores.
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En definitiva, los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una
empresa de la que emana un sano prestigio. Por su parte, una buena comunicación
es importante para los líderes por diversas razones, pues, el proceso de
comunicación permite a los dirigentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay
que comunicarle la información para que tengan una base de planeación; los planes
han de ser comunicados a otros para que se realicen. La organización requiere
comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo, así como comunicarse
con los subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo, de modo que
se fortalezca el liderazgo transformacional.
Cuando un líder adopta el estilo transformacional, utilizan la consulta, para
practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sobre ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben, un líder motivador eficaz, escucha y
analiza seriamente la idea de sus subalternos y acepta las contribuciones siempre
que sea posible y práctico, el líder cultiva la toma de decisiones de su subalterno
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras, impulsa también a su
subalterno a incrementar su capacidad de autocontrol.
Al respecto, Blandón (2013) establece que “el liderazgo transformacional
consiste en el ejercicio de una persona capaz de motivar a los demás para lograr
objetivos comunes, conciliar en caso de conflictos, comunicativo, persuasivo,
establece prioridades y logran consensos para la toma de decisiones, permitiendo
la participación activa de sus miembros” (p. 15). En virtud de ello, este es el liderazgo
que necesita el personal directivo de las instituciones educativas en donde él se
involucrado de manera directa con sus seguidores.
Cabe destacar que, el liderazgo transformacional se enfoca en un ser
visionario, carismático, transformador, flexible, comunicativo, democrático, que
comparta su rol con los otros miembros de la organización a la que pertenece. Se
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orienta a proyectar cambios de actitudes, influyendo en la cultura de la organización
a fin de cambiarla para bien. Así que promueve, cultiva una visión que dé sentido y
significado a los propósitos y actuaciones organizacionales.
En el ámbito educativo, específicamente a nivel de gerencia educativa, el
liderazgo transformacional es una necesidad, de su ejercicio depende el
funcionamiento de las escuelas y que estas garanticen a su vez, el proceso
enseñanza-aprendizaje de los alumnos. El liderazgo transformacional es el idóneo
para cumplir con esta misión. Este estilo, en las organizaciones educativas que
aprenden, les permite enfrentar los cambios necesarios para llevar a cabo las
transformaciones de fondo, que estén en concordancia con los desafíos de los
nuevos tiempos.
El liderazgo transformacional por parte del gerente requiere de
procedimientos administrativos para poder ejercer la debida influencia en los
compañeros de trabajo, mediante la buena comunicación, logrando los objetivos y
metas que se planifiquen con la anuencia de todos los involucrados en el hecho
educativo. De esa manera, existe la mayor probabilidad que dicho liderazgo
funcione entre el personal directivo y docente de las escuelas. Consecuentemente,
en los líderes debe haber carisma, empatía, comunicación, persuasión, iniciativa y
empeño para triunfar, entre otros valores y principios.
El liderazgo transformacional, en parte constituye los elementos del proceso
administrativo de la gerencia de procesos. De allí, que Campos (2012), explica que
las acciones gerenciales son las actividades que ejecutan los gerentes educativos
en sus instituciones con la finalidad de optimizar los recursos tanto humanos como
materiales de la organización, así como también, el logro de los objetivos, utilizando
como complemento del liderazgo transformacional para hacer frente a los nuevos
retos que en Educación se presentan.
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Igualmente, estas acciones son la planificación, la organización, dirección,
control y evaluación. De acuerdo a lo planteado anteriormente, el liderazgo
transformacional viene encaminado por la búsqueda de actividades que ejecutan
los docentes como gerentes de sus aulas para promover el desarrollo, evolución y
optimización de la labor educadora que realizan. Además, para que fortalezcan la
inclusión de una educación fundamentada en valores que optimice la convivencia
dentro de la escuela. Asimismo, se puede organizar a la familia, comunidad a
realizar acciones puntuales y sistematizadas para optimizar la participación de la
comunidad escolar en pro de una educación basada en la buena gerencia.
Por tanto, el liderazgo transformacional, en ese sentido, necesita un líder con
plenitud, capacidad para todo lo que tenga que enfrentar, aplicando valores con
madurez, motivando para que vaya más allá de sus propios intereses, tanto del
grupo, como de la organización y la sociedad en general. En consecuencia, el clima
organizacional será de paz, armonía, equilibrio, fortaleciendo el desempeño
docente, en el ejercicio de sus funciones pedagógicas y administrativas, capaces
de generar actitud hacia los valores del trabajo.
Así mismo, el liderazgo transformacional llevará a la reconducción del trabajo
dentro y fuera del aula, irá dirigido al desarrollo de una nueva visión que nazca del
consenso de toda la comunidad educativa y las prioridades, con el apoyo hacia su
cuerpo de profesionales, con apremio asumiendo cada quien sus compromisos,
pero concediendo libertad de actuar, con armonía, entre ellos. En tal sentido, la toma
de decisiones en la praxis pedagógica se ha de tomar en cuenta la opinión del
colectivo, así como de sus capacidades, para decidir con éxito ante las diversas
situaciones que se le pudieran presentar seleccionando la alternativa más adecuada
para la atención del problema presentado.
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1.3. Gerencia de Procesos Es así como el desempeño de los gerentes educativos en su función de
gerencia de procesos administrativos deben reflejar una sólida formación
pedagógica, orientadora, facilitadora, mediadora e investigadora de procesos;
además de ser un promotor social comunitario y respetuoso de las necesidades de
su personal. En tal sentido, la actuación del docente debe ser evaluada por los
directivos como supervisores, lo cual permitirá definir la eficacia de la institución
frente a sus metas, objetivos y resultados.
Por tanto, el fortalecimiento de la gerencia, cumple con el rol decisivo en la
transformación de las sociedades y las organizaciones, por lo que el gerente en su
rol de líder debe incorporarse a estos procesos novedosos y contribuir a la
integración de los individuos. Desde este punto de vista, Parra (2010) expresa que:
Quien ejerce el acto de guiar a sus trabajadores ejecutando órdenes y delegando funciones para lograr los objetivos planteados y cumplir exitosamente las metas propuestas en la organización, utilizando siempre su diversidad de conocimientos, habilidades y destrezas, que no son más que competencias intelectuales y técnicas, asumiendo sus responsabilidades comprometidamente, de manera eficiente, con muy altos valores y principios morales y éticos. (p. 37)
En consecuencia, la gestión del director sugiere, tanto la posesión del
conocimiento como la capacidad para actuar adecuadamente. Esto es, al
desarrollar las competencias, el director debe tener acceso a los conocimientos y
tener la oportunidad de practicar las destrezas. Sin embargo, cuando se ocupan
puestos de liderazgo, como es el caso del gerente educativo, para ser participativo
y operativo tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos, es
decir, la conceptualización no es suficiente, deben ser capaces de actuar.
De acuerdo con estos planteamientos de Anzola (2011), indica “la gerencia
del desempeño docente se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
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planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos
humanos físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
con beneficios económicos” (p. 146). La afirmación anterior, requiere que el director
de una organización, oriente sus conocimientos a la aplicación de herramientas
prácticas que le permitan el logro de las metas de la institución, llevando a cabo el
análisis de las actividades que beneficien el desarrollo de las de las instituciones
educativas, frente a situaciones reales donde la gestión gerencial es una ciencia,
con parámetros en la aplicación de los conocimientos y el manejo de actividades
que se pueden realizar para alcanzar los objetivos.
Así mismo, Campos (2011), opina que “el docente, durante su desempeño,
debe ser un promotor de cambio y transformaciones, a partir del descubrimiento a
partir de las potencialidades del alumno, que le ayude, intervenga y oriente a su
crecimiento” (p. 182). Es allí donde el liderazgo transformacional acompañando de
la buena gerencia de procesos se hace presente en el apoyo de tal pertinencia, con
el apoyo del líder gerencial, en la transformación de la práctica docente, para que
así éste la aplique dentro del aula, siendo creativo e innovador.
En el fortalecimiento de la gerencia de procesos, en consecuencia, debe
prevalecer la vocación de servicio, para que esté presente el interés y la motivación
por el trabajo, donde se fortifiquen los procesos de enseñanza y aprendizaje. Es
decir, se consoliden los espacios para la educación que demanda el sistema
educativo formal en cuanto a propiciar una educación integral, de calidad y de
significado para la vida.
Es así como, la actitud de los directivos estará sustentada sobre las bases
de la orientación del liderazgo transformacional, generándose de esa manera el
buen trato hacia todos, en especial a los estudiantes, en una práctica pedagógica
de agudeza para la formación del educando y sus padres, madres, representantes
y miembros de la comunidad en general.
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2. METODOLOGÍA 2.1. Naturaleza de la Investigación
La investigación estuvo apoyada por el modelo cuantitativo, que según Arias
(2012), es “el nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se
aborda un fenómeno u objeto de estudio.” (p. 23). Porque además, se miden las
variables desde el punto de vista cuántico, empleando procedimientos
matemáticos, con el uso de fórmulas y cálculos estadísticos.
2.2. Tipo y Diseño de Investigación La misma estuvo enmarcada dentro de un tipo de investigación descriptiva,
porque permitió la recopilación de información de las características de lo estudiado,
sin que se establezcan relaciones entre las variables que se miden. Por
consiguiente, fueron los procesos para explicar los datos recopilados de la realidad
del contexto del estudio, por parte de los sujetos que integraron la muestra, tal y
cual como se aprecian, recopilados mediante instrumento de recolección de datos,
que le permitió expresar opiniones, en función del liderazgo transformacional y la
acción directiva en los docentes.
El diseño de investigación fue de campo. De allí que, los datos se obtuvieron
directamente de la realidad objeto de estudio, los cuales fueron descritos
sistemáticamente con la finalidad de destacar los elementos importantes de la
investigación, que por consiguiente deben ser considerados para el análisis
sistemático de la relación del liderazgo transformacional y la acción directiva en los
docentes.
2.3. Población y Muestra
La población considerada estuvo conformada por veinticinco (25)
profesionales de la docencia que laboran en la Escuela Bolivariana “Ciudad Varyná”,
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municipio Barinas, estado Barinas, la cual se tomó en su totalidad por ser finita y se
encuentra concentrada en una misma institución. La muestra quedó establecida en
veinticinco (25) profesionales de la docencia por ser ésta muy pequeña.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
La técnica que se utilizó para la obtención del diagnóstico, en esta
investigación fue la encuesta y el instrumento de recolección de datos fue el
cuestionario elaborado por los ítems, con alternativas de respuesta siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
2.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos. A tal
efecto, se tomaron en cuenta (3) expertos, a los que se les hizo llegar, por medio de
una comunicación escrita, el instrumento de recolección de datos, dichos expertos,
determinaron el instrumento validado era pertinente para su aplicación. La
confiabilidad del instrumento se llevó a cabo aplicando la prueba estadística Alpha
de Cronbach, obteniéndose un valor de 0.9 considerada muy alta
2.6. Técnica de procesamiento y Análisis de los Datos Los datos fueron recolectados, presentados y caracterizados con el fin de
describir apropiadamente e comportamiento de los sujetos en conjunto. Para lo cual,
se empleó la estadística descriptiva para el procesamiento y análisis de datos
recolectados mediante el instrumento. Todo ello, con la finalidad de organizar los
datos en cuadros y gráficas.
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3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN La información recabada permitió dilucidar que por encima del setenta y siete
por ciento (77 %), de los sujetos que dieron respuesta al cuestionario, indicaron que
nunca se ejerce un liderazgo transformacional dentro del ente educativo por parte
de los líderes educativos en vista que no se aprecia un gestión favorable, lo que
desmotiva a los profesionales de la docencia a seguir a sus líderes, ello en vista que
la comunicación no es eficaz, ni eficiente, ni efectiva, trayendo como consecuencia
que la toma de decisiones no se a la más acertada disminuyendo el ejercicio de las
funciones administrativas.
Sin embargo los mismos sujetos acordaron, más del setenta y uno por ciento
(71 %), que se hace necesario la gestión por procesos al considerar que siempre
hay que generar acciones para tal fin, en vista que lleva al buen desempeño en el
ejercicio de las funciones, permitiendo intervenir a los involucrados en todos los
procesos gerenciales, para su formación en el dominio del conocimiento, para que
se cumpla con capacidad innovadora.
4. CONCLUSIONES Los resultados dejan ver las debilidades de los líderes educativos para aplicar
las transformaciones respectivas, por carecer del conocimiento para cumplir con los
propósitos del liderazgo transformacional, generando un clima organizacional que
no es de calidad. Por lo tanto requiere se pronta formación con la finalidad que se
lleven los procesos acordes con las dimanadas, necesidades e intereses,
personales, grupales y organizacionales.
Por lo cual es fundamental que se fortalezcan los sujetos que conforman el
contexto del estudio, desde las diferentes interacciones que se deben llevar a cabo
en el ejercicio de las funciones del desempeño docente, en los diversos roles, para
que el liderazgo sea el más adecuado al desarrollo de los procesos gerenciales.
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5. REFERENCIAS Arias, F. (2012), El proyecto de investigación, Guía para su elaboración, (6ª ed.).
Caracas, Venezuela.
Anzola, O. (2011). La función gerencial dentro de la organización educativa. México: Siglo Veintiuno Editores.
Basteros (2011). El Gerente y el Clima Organizacional a partir del Liderazgo Gerencial. México: Gernika.
Blandón, G. (2013). Estrategias, planes y agenda de trabajo gerencial. Argentina: Amorrurtu editores.
Campos, A. (2012). Funciones del gerente educativo en las organizaciones de Educación. Barcelona: Paidos.
Castillo, G. (2012). La figura del director en su rol de líder educativo. Colombia:
Editores LTDA.
Casanova, J. (2013). La formación de profesionales reflexivos. Hacia un nuevo
diseño de la enseñanza y el aprendizaje de las profesiones. Madrid: MEC-
Paidos.
Fernández, S. (2010). Los líderes de éxito en las organizaciones escolares. España: IBERFOP Editorial Fotojae.
Parra, H. (2010). El docente como promotor de cambio transformacional. Málaga: Aljibe.
Rodríguez, P. (2012). Los directivos de las instituciones educativas de Educación Básica. Perú: Lambayeque.
Suarez, B. (2011). La gestión orientadora del líder en la ejecución de órdenes y delegación de funciones. Colombia: Ediciones Bogotá.
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Yuleima Margarita Gelvez Hidalgo e-mail: [email protected]
Nacida, en Guatire Edo Miranda el 21 de junio de 1975, residenciada en
Barinas, curse estudios de primaria en la Escuela Básica Obispo en Sabaneta de
Barinas y estudios secundarios en el liceo Nicolás Antonio Pulido, obteniendo el
título de bachiller en ciencias. A nivel universitario realice estudios de T.S.U en el
instituto universitario de tecnología Agustín Codazzi en el año 2004. Y posterior el
título de Licenciada en Educación integral mención Ciencias Naturales en la
universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez 2008. Realice cursos de
primeros auxilios, computación, inducción a la docencia. Actualmente curso
estudios de Maestría en gerencia educativa en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador. Me desempeño como docente de aula en la Escuela
Bolivariana Ciudad Varyna del municipio Barinas Estado Barinas.
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LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS GERENCIALES.
Autor: Ruth Ortiz
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected], [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Esta investigación sistematiza un conjunto de conceptos y teorías que determinan el procedimiento a seguir para producir valiosos aportes y conclusiones producto de un estudio de campo, de tipo descriptivo que trata de ofrecer al personal docente y directivo de la Escuela Básica. El Molino conocimientos y competencias que le permita conocer tanto desde el punto de vista pedagógico como gerenciar el manejo adecuado del liderazgo. Además persigue proponer acciones del liderazgo estratégico, para el fortalecimiento de los procesos gerenciales en la escuela básica El molino, parroquia el Carmen, municipio Barinas estado Barinas. El estudio se apoyó en Hernández (2006), cuando menciona que una investigación descriptiva recolecta datos en un solo momento y en un tiempo único. Con el propósito de describir variables y analizar su incidencia e intervención en un momento dado. Se aplicó como método una encuesta, a través de un cuestionario utilizando la escala la cual fue sometida al juicio de tres expertos especialistas en gerencia educativa. La confiabilidad fue mediante el Alpha de Cronbach. Los resultados obtenidos permitieron concluir que es necesario proponer el liderazgo estratégico para el fortalecimiento de los procesos gerenciales en el personal de la Escuela Básica El Molino. Se recomienda diseñar talleres, jornadas, foros orientados al fortalecimiento de los procesos gerenciales
Palabras claves: Liderazgo, Liderazgo Estratégico, Procesos gerenciales.
Fecha de Recepción: 23-03-2015 Aceptación: 25-04-2015
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STRATEGIC LEADERSHIP FOR STRENGTHENING OF MANAGEMENT PROCESSES.
ABSTRACT
This research systematizes a set of concepts and theories that determine the procedure to follow to produce valuable contributions and conclusions product of a field study, of descriptive type which is the proper handling of leadership as management offer teaching and managerial staff of the basic school El Molino, knowledge and skills allow you know both from the pedagogical point of view. Propose actions of strategic leadership, for the strengthening of management processes in the mill elementary school, del Carmen parish, Barinas estate Barinas municipality. It is a descriptive research as a method by applying a survey, through a questionnaire using Likert scale. which was submitted to the judgment of three expert specialists in educational management. Reliability was using the Cronbach Alpha coefficient. Then applied to a total of thirty-two (32) subjects, which finally constituted the sample of the study. The results obtained allowed to conclude that it is necessary to propose the strategic leadership for the strengthening of managerial processes in personnel. It is recommended to design workshops, conferences and forums aimed at the strengthening of managerial processes in personnel.
Keywords: Leadership, Strategic Leadership, Management processes.
Date Received: 23-03-2015 Acceptance: 25-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El sistema educativo en los países latinoamericanos, enfrentan un contexto
transformador, cambiante y de renovación producto de las grandes
transformaciones y avances tecnológicos y sociales que se han generado, la
sociedad está originando nuevas demandas a la educación. En este sentido las
instituciones educativas del siglo XXI exigen que el director comience a funcionar
como un gerente educativo que implanten estrategias gerenciales en el proceso de
dirigir las instituciones en todos los ámbitos.
La educación constituye el medio fundamental para hacer posible
el desarrollo integral de las sociedades, y permite estar alerta y preparado para los
grandes cambios que día a día se experimentan en los diversos campos de la vida
humana: en las formas de organización de las economías de los países, en las
dinámicas sociales y en la geopolítica mundial. Ante esta nueva realidad, la
educación durante toda la vida y la formación profesional integral son los pilares de
las reformas políticas, sociales y económicas en las que se preparan la sociedad
venezolana.
De allí que, el papel del líder estratégico que ejerce el director, hace
referencia a la capacidad para orientar y dar sentido a los procesos pedagógicos
organizacionales y comunitarios que se desarrollan dentro de la institución. Todo el
personal directivo y docente debe apropiarse de conocimientos que los fortalezcan
para desempeñar bien sus roles. Es por ello, que el director debe convertirse en un
verdadero líder capaz de canalizar y orientar sus funciones tomando en cuenta la
participación de su personal y respetando las decisiones del colectivo y los aportes
de la comunidad en todo este proceso educativo
Estos señalamientos son verdaderamente importantes, pero los mismos se
incumplen a la hora de asumir responsabilidades y el accionar cotidiano de la
gestión del personal directivo de la institución.
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El objetivo de esta investigación es de ofrecerle al personal docente y
directivo conocimientos y competencias que le permita conocer tanto desde el punto
de vista pedagógico como gerencial el manejo adecuado del liderazgo e igualmente
proporcionar información sobre estrategias para el fortalecimiento de los procesos
gerenciales en la escuela básica el Molino, parroquia el Carmen, municipio Barinas
del estado Barinas.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS
En los últimos años se ha incrementado la inquietud de los investigadores
por encontrar la forma más efectiva para enfrentar las transformaciones que el reto
del movimiento mundial impone en relación al liderazgo. Se ha tratado de explicar
durante años, por diversos teóricos de la conducta. Miles de antecedentes han sido
documentados en artículos, libros e investigaciones, es conveniente determinar
primero, el significado de la palabra liderazgo.
Para Robbins (2008), señala que es el proceso de influencia en las personas
para lograr las metas deseadas y para ser un buen líder se requiere tener carisma,
inteligencia y poder de convencimiento (P.10).
Complementando la definición anterior, Chiavenato (2013), expresa que el
líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr. Este análisis me lleva a entender a los demás
y de esta forma mejorar nuestro desempeño.
2.1. Liderazgo La palabra líder es la facultad que tiene todo gerente para influir en otras
personas haciendo que estas trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Es decir los líderes estratégicos deben influir en forma significativa y
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eficaz sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con
quienes trabajan dentro de un ambiente eventual.
Sin líderes estratégicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio. Un elemento crítico
del éxito de la organización es contar con un equipo de alta dirección que
tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera
eficaz, las adecuadas decisiones estratégicas.
2.2. Características de un líder Un líder posee entre otras las siguientes características: Está totalmente
vinculado con el desenvolvimiento de una buena comunicación y de un conjunto de
actitudes y comportamientos que permiten respetar los derechos de los demás y
alentar al grupo que se sientan motivados. No existe liderazgo sin motivación, el
líder motivador es fundamental en la organización, juega un papel de extrema
importancia y su función es estratégica para que los objetivos de la organización
sean alcanzados. Con base en lo que fue presentado, es correcto afirmar, que el
líder motiva al grupo y debe estar preparado para estimular sus integrantes en
relación al trabajo.
2.3. El Líder frente a los cambio El líder estratégico, se debe de anticipar a los cambios y aceptarlos de forma
positiva, debe de visualizar y percibir cada cambio como una oportunidad y un reto.
A continuación se detallan algunos tópicos que indican habilidades para manejar los
cambios: A los líderes estratégicos del Siglo XXI se les exige una preparación diferente
para poder atender las necesidades de las empresas modernas, conocimientos de
más idiomas, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
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comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes
exitosos y competitivos.
2.4. Liderazgo educativo Según, Ramos (2008), es la persona encargada de hacer cumplir y llevar a
cabo las tareas y funciones escolares, mediante el ejercicio de su liderazgo (p 2).
Es importante recalcar el liderazgo directivo a nivel de escuelas juega un rol
altamente significativo en el desarrollo de cambios en las prácticas docentes y en el
impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje de los alumnos en las
escuelas. El liderazgo es el segundo factor intra-escuela, después del trabajo
docente en sala de clases, que más contribuye al logro de aprendizajes de los
alumnos.
2.5. Gerencia. Para Drucker (2002), expresa que: "La gerencia es el órgano específico y
distintivo de toda organización." (p 183) Aunque es un concepto formal, sirve como
punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios
necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea
adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la
gerencia moderna.
2.6. Las funciones de la gerencia
En la actualidad ,el gerente o director dispone de una serie de herramientas
de la administración moderna que permite guiar la institución educativa en calidad,
para ello debe cumplir con una serie de funciones que en marca dentro del proceso
administrativo tales como planear ,organizar y dirigir y controlar las actividades del
centro educativo. Este escrito tiene como objetivo es dar a conocer la manera y
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algunos aportes en que el gerente educativo puede utilizarlos para mejorar la
institución no existe teoría que garantice el éxito a un gerente educativo, sino que
debe utilizar lo mejor que aporta la administración moderna y adaptarlas de acuerdo
con las circunstancia.
2.7. ESTILO GERENCIAL Hoy en día el estilo de trabajo de un gerente son variadas y sus
responsabilidades son amplias debido a que abarca todos los aspectos de una
organización ante la exigencias del sistema educativo, uno de los principales
elementos es como se toman las decisiones y el estilo gerencial que lleva a cabo el
gerente, ambos elementos dentro de su desempeños y el desarrollo organizacional
aportan un papel importante. De tal manera que los gerentes optan por estilos
gerenciales de acorde a las expectativas del personal, los educando de la institución
y de la comunidad en general.
3. METODOLOGÍA
El Marco Metodológico, constituye el eje central de una investigación. Se
refiere al desarrollo propiamente dicho del trabajo investigativo; ello indica que se
plantea el cómo va a seguirse la investigación para lograr los objetivos propuestos.
Según Arias (2007), el marco metodológico de una investigación, “…incluye las
técnicas y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación. Es
el cómo se realizará el estudio para responder al problema planteado” (P 32). De
allí que se constituye en la manera de cómo se va a bordar la problemática
metodológicamente.
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3.1. Tipo de Investigación Este estudio se encuentra enmarcado dentro del tipo de investigación
descriptiva, a través de la cual se obtendrá información acerca del liderazgo
Estratégico y de los procesos gerenciales en la escuela básica “El Molino”, de la
parroquia El Carmen, del municipio Barinas, estado Barinas. Al respecto Hernández
(2006), menciona que “…una investigación descriptiva recolecta datos en un solo
momento y en un tiempo único. Con el propósito de describir variables y analizar su
incidencia e intervención en un momento dado” (117).
En la investigación descriptiva, llamada también investigación diagnóstica,
buena parte de lo que se escribe y estudia sobre lo social, no va mucho más allá de
este nivel; consiste fundamentalmente, en caracterizar un fenómeno o situación
concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores.
3.2. Diseño de la Investigación Hernández (2006), expresa en cuanto al diseño de la investigación, lo
siguiente: “…constituye el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
información que se requiere de una investigación” (p.158). Al considerar los
objetivos propuestos, el diseño de la presente investigación que se seguirá en un
diseño descriptivo bajo un enfoque de tipo no experimental y de campo, según la
UPEL (2006) indica que “el objetivo primordial de la investigación de campo de
carácter descriptivo, consiste en indicar lo que es”. (p.23). se centrada en el estudio
de las variables en un momento dado y los datos habrán de ser recolectados
directamente en el sitio de los hechos, concordando con lo expuesto por Sabino
(2006), quien señala:
Se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad. Su valor reside en que permite cerciorarse al investigador de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisión o
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modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad. Esto, en general, garantizará un mayor nivel de confianza para el conjunto de la información obtenida. (p.94).
Bajo esta perspectiva, se puede inferir que la investigación de campo es
aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de información para el
investigador. Consiste en la observación, directa y en vivo, de cosas,
comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos hechos por ese
motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los datos. Dicho
diseño se ejecutara por medio de la técnica de la encuesta, con el propósito principal
de obtener información sobre el objeto en estudio.
3.3. Sistema de Variables Según Tamayo y Tamayo (2003), explica que las definiciones operacionales
son esenciales para poder llevar a cabo cualquier investigación, ya que los datos
deben ser recogidos en términos de hechos observables , en otras palabras
especifica que actividades u operaciones deben seguir , para abordar el estudio
de una manera profunda, pues el énfasis de la labor de la investigación estaría
concentrado en el conjunto teórico que describen las argumentación documental
que un observador debe realizar para obtener una base justificada y que indican la
existencia de un concepto o teoría en mayor o menor grado sobre lo que se está
investigando.
En el mismo orden de ideas Márquez (2006), señala que la definición de
variable se entiende como la expresión que el investigador le atribuye a la variable
en relación con el significado de cada uno de los indicadores establecidos y durante
todo el trabajo debe poseer el mismo sentido. Asimismo, manifiesta que la definición
operacional de las variables permite el desglose de la misma en aspectos más
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prácticos. Las variables que se definen en la investigación son: Dependiente:
procesos gerenciales.
Independiente: liderazgo estratégico.
Procesos Gerenciales
Es la gestión estratégica de aquellas actividades para alcanzar la eficacia
pedagógica, administrativa y sus procedimientos de dirigir las actividades de sus
empleados, estableciendo canales de comunicación idóneos, control para
asegurarse que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde. Las
instituciones educativas deben profesionalizarse, reorganizarse, para así asumir de
forma segura los retos,
Liderazgo estratégico Dentro del marco de las definiciones, cabe destacar, el concepto de liderazgo
estratégico según Contreras (1997) en el cual el individuo es capaz de influir en un
grupo para la obtención de las metas, cuya acción está orientada a evaluar la
situación actual de la organización con el propósito de formula. Es decir los
líderes estratégicos deben influir en forma significativa y eficaz sobre la conducta,
los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan dentro
de un ambiente eventual.
Sin líderes estratégicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio. Un elemento crítico
del éxito de la organización es contar con un equipo de alta dirección que
tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera
eficaz, las adecuadas decisiones estratégicas.
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3.4. Población y Muestra
Población Todo proceso de investigación implica una selección de la población o
fuentes de información. En este orden de ideas, la población está determinada por
sus características definitorias. Por lo tanto, el conjunto de elementos que posea
esta característica se denomina población o universo. Población es la totalidad del
fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen una característica
común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación. Para Hernández
(2003), población “…es conjunto de todas las cosas que concuerdan con
determinadas especificaciones”. (p.239).
Para efectos de la presente investigación, la población estará conformada
por (1) director, cinco (5) subdirectoras, dos (2) coordinadoras pedagógicas y 24
docentes para un total de 32 personas que laboran en la Escuela Básica El Molino,
en la parroquia El Carmen, municipio Barinas del estado Barinas.
3.5. Muestra En un proceso de investigación es de suma importancia obtener la selección
de la muestra porque de la representatividad de la misma depende la generalización
de los resultados. Para Hernández (2003.), la muestra “es un subgrupo de la
población; es decir, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus características al se ha dado llamar población”. (p.240). En esta
investigación, se considerara la totalidad del personal directivos y los docentes de
aula de la institución objeto de estudio por considerar como población censal. 3.6. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Dado que el estudio se enmarca en una investigación de campo y esta basa
su accionar en la recopilación de datos primarios, obtenidos directamente de la
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realidad, se utilizará la técnica de la encuesta. En relación a ello, Arias (2006),
plantea que “la encuesta es la técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con
un tema en particular”.
Con base a los objetivos de esta investigación se construirá un instrumento
de recolección de datos dirigidos al director, subdirectores, coordinadores
pedagógicos y docentes de aula de la escuela básica “El Molino”, correspondiente
a la parroquia El Carmen, municipio Barinas. Las alternativas de respuestas para el cuestionario será presentada a escala
tipo Likert la cual según Hernández, Fernández y Baptista (2003) consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra, mide actitudes o
predisposiciones individuales en contextos sociales particulares. Se le conoce como
escala sumada debido a que la puntuación de cada unidad de análisis se obtiene
mediante la sumatoria de las respuestas obtenidas en cada ítem.
La escala se construye en función de una serie de ítems que reflejan una
actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem está
estructurado con cinco alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, algunas
veces, casi nunca, nunca). La unidad de análisis que responde a la escala marcará
su grado de aceptación o rechazo hacia la proposición expresada en el ítem. Los
ítems por lo general tienen implícita una dirección positiva o negativa. Esto permitida
medir las variables, teniendo cinco alternativas y así los encuestados a través del
cuestionario eligen una de ellas de acuerdo a su criterio u opinión.
3.7. Validez del Instrumento
La validez del instrumento se realizó a través la técnica de juicios de expertos
la cual es definida por Hernández, (2003), como la que se usa para contrastar la
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validez de los ítems y consiste en preguntar a personas expertas en el dominio que
miden los ítems, sobre su grado de adecuación a un criterio determinado y
previamente establecido en los pasos anteriormente reseñados de construcción de
una prueba. Como conocedores del área de estudio, se evaluaron los ítems de
acuerdo a si existe claridad en la redacción, congruencia y pertinencia a través de
los criterios: dejar, modificar, eliminar o incluir. Para ello se seleccionaron tres
especialistas en metodología de investigación y dos en gerencia educacional.
3.8. Confiabilidad del Instrumento
Para determinar la confiabilidad del instrumento, se procedió a la realización
de una prueba piloto, lo cual es un importante procedimiento en la investigación
para definir la validez de los instrumentos en relación a la cuestión investigada. Esta
prueba previa es llamada también estudio piloto, pre-test o test preliminar, también
se le conoce como investigación de ensayo y debe ser introducida en el marco del
proceso de toda investigación en la medida en que permite someter los instrumentos
a ciertos correctivos así como refinarlos y validarlos. Hernández (2003) la define así:
“Consiste en administrar el instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados
se usan para calcular la confiabilidad inicial y de ser posible la validez del
instrumento”. (p.307). Para determinar la confiabilidad se utilizó el coeficiente de Alfa de Crombach
que según Hernández y otros (2003) instrumento será más confiable cuanto más se
aproxime a 1.00. El alfa de Cronbach es una media ponderada de las correlaciones
entre las variables (o ítems) que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos
formas: a partir de las varianzas (alpha de Cronbach) o de las correlaciones de los
ítems (Alpha de Cronbach estandarizado). Ambas fórmulas son versiones de la
misma y que pueden deducirse la una de la otra. El alpha de Cronbach y el alpha
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de Cronbach estandarizados, coinciden cuando se estandarizan las variables
originales (items). El Coeficiente Alfa de Cronbach, requiere una sola administración del
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre O y 1. Su ventaja
reside en que no es necesario dividir en dos mitades a los ítems del instrumento de
medición, simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente, (Hernández,
2003)
El valor mínimo aceptable para el coeficiente alfa de Cronbach es 0.7; por
debajo de ese valor la consistencia interna de la escala utilizada es baja” (Celina y
Campo, 2005). Este valor manifiesta la consistencia interna, es decir, muestra la
correlación entre cada una de las preguntas; un valor superior a 0.7 revela una
fuerte relación entre las preguntas, un valor inferior revela una débil relación entre
ellas.
3.9 Técnica de Análisis de los Datos Una vez aplicada la encuesta a los sujetos objeto de estudio y recopilada la
información pertinente, se procedió a la tabulación y codificación de los datos por
medio de la estadística descriptiva. El procedimiento se iniciará agrupando,
ordenando y tabulando la información, finalmente los resultados porcentuales se
ilustrarán en gráficas para ser visualizados con mayor precisión, y se analizar las
frecuencias y los porcentajes de los resultados emanados.
Este estudio se encuentra enmarcado dentro del tipo de investigación
descriptiva, a través de la cual se obtuvo información acerca del liderazgo
estratégico y de los procesos gerenciales en la escuela básica “El Molino”, de la
parroquia El Carmen, del municipio Barinas, estado Barinas. Al respecto Hernández
(2006), menciona que “…una investigación descriptiva recolecta datos en un solo
momento y en un tiempo único. Con el propósito de describir variables y analizar su
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incidencia e intervención en un momento dado” (117). En la investigación
descriptiva, llamada también investigación diagnóstica, buena parte de lo que se
escribe y estudia sobre lo social, no va mucho más allá de este nivel; consiste
fundamentalmente, en caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus
rasgos más peculiares o diferenciadores.
4. DISCUSIÓN El 75 % de los entrevistados manifiestan que las estrategias utilizadas por el
director están dirigidas al respeto mutuo de todo el personal que labora en la
institución, mientras que el 25% dice que rara vez las utiliza. Esto trae como
consecuencia la necesidad de aplicar la cualidad nata que debe poseer un líder, la
de ser humilde para poder desprenderse de su opinión para aceptar la de los demás
cuando la reflexión la indique, creando estrategias para que prevalezca el respeto
mutuo y la opinión que más se ajuste a la realidad del centro educativo.
En el cuadro y la gráfica se puede observar en un 75% que el director motiva
al personal para que participe en las actividades escolares y solo el 25% manifiesta
que no lo motiva. Esto conduce a la planificación constante de actividades donde
se reconozca los méritos y cualidades del 100% del personal docente.
5. CONCLUSIONES Una vez analizados los resultados de la aplicación del instrumento, se arriba
a los siguientes hallazgos significativos: 1. En la E.B. El Molino” se cumple medianamente con los objetivos
planteados, lo que conduce a la desmotivación en cuanto a la realización de las
actividades docentes-administrativas, las cuales pueden incidir en cierta medida en
el logro de los objetivos institucionales y poca satisfacción en cuanto a la calidad en
la prestación del servicio educativo.
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2. El personal docente que labora en esta institución demostró actitud de
satisfacción en cuanto a los intercambios comunicativos que plantea el director para
el desarrollo de las actividades escolares.
3. Para docentes los procesos pedagógicos, administrativos y socio comunitarios
no se dan un cien por ciento bajo un, clima democrático, visionario y consensuado
por lo que de puede inferir la necesidad de generar actividades que conducen al
mejoramiento del clima organizacional de esta institución.
4. Aun cuando los entrevistados manifiestan en un alto porcentaje su
satisfacción en cuanto a las estrategias utilizadas por el director para fomentar el
respeto mutuo de todo el personal que labora en la institución se observa un
pequeño grupo que se encuentra insatisfecho, con base al cual se deben diseñar
nuevas estrategias que incentiven el respeto mutuo.
5. El cien por ciento de los docentes no se muestran satisfechos de las
funciones gerenciales que cumplen el personal directivo, se observa un porcentaje
que demuestra insatisfacción en cuanto a la planificación organización, toma de
decisiones y supervisión, lo cual debe ser considerado en el seguimiento y control
del proceso administrativo para implementar los correctivos pertinentes e
inmediatos, con base a las potencialidade y capacidades de todo el personal.
6. REFERENCIAS Arias (2006). El proyecto de la Investigación, Introducción a la Metodológica.
Quinta edición. Caracas: Editorial episteme.
Arias (2007). Metodológica. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana. México.
Hernández (2006). Investigación descriptiva. Hernández, Fernández y Baptista (2003). Metodológica de la Investigación
Tercera, edición. Mexico Editorial McGraw-Hill.
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Chiavenato, A (2002). Gestión del talento humano Bogotá. Editorial McGraw-Hill
Interamericana.
Drucker (2002). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá, ed. Norma,
1999.
Márquez (2006). Proceso de investigación científica). El Procesos de la Investigación. 9na edición. Editorial Panapo. Caracas, Venezuela.
Ramos (2008). Liderazgo Educativo. Robbins (2008). Comportamiento Organizacional 10na. Ed. (Pescador, R. Trad)
Mexico: Pearson Educación.
Tamayo y Tamayo, Mario. (2004). Proceso de investigación científica. México,
Limusa Cuarta edición.
Sabino. C. (2006). El Procesos de la Investigación. 9na edición. Editorial Panapo.
Caracas, Venezuela.
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Ruth Ortiz Buitrago e-mail: [email protected], [email protected]
Estudios Realizados en Cúcuta Colombia norte de Santander. Estudio
superior: Licenciada en Educación Integral. UNELLEZ –BARINAS. Cursos
realizados en computación, Experiencia Laboral suplencias en Escuela Básica 24
de Junio Encargada de Cyber. Cooperativa COSERCO. Barinas 3 Años. Trabajó
actualmente en la Escuela Básica El Molino como docente de aula.
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
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EL PLAZO RAZONABLE COMO GARANTÍA PROCESAL EN LA LEGISLACIÓN VENEZOLANA.
Autora: Andreina Rivas
Universidad Politécnica Nacional Experimental de la Fuerza Armada andreina_5_4 @hotmail.com
Barinas, Venezuela
RESUMEN Este ensayo tiene como objetivo establecer desde la perspectiva de los
derechos humanos en los procesos penales por delito , si se está cumpliendo con la garantía del principio a ser juzgado en un plazo razonable dentro de la Justicia Venezolana , para lo cual se realizará una conceptualización y análisis del plazo razonable y su papel dentro de legislación venezolana. Uno de los problemas más importantes al que se enfrenta el derecho procesal penal en la actualidad es el de la duración del enjuiciamiento, lo cual equivale a la duración de la neutralización del principio de inocencia que, como es evidente, debería ser breve, de modo que en el menor tiempo posible o bien el estado de inocencia, frente al hecho, quede consolidado definitivamente por la clausura del proceso a favor del imputado y terminen las molestias judiciales, o bien quede suprimido, también definitivamente, por la declaración firme de la necesidad y del deber de imponer una condena al inculpado.
Palabras claves: Retardo Procesal, Condena, Procesos Penales, Enjuiciamiento.
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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a.
THE REASONABLE PERIOD OF TIME AS PROCEDURAL GUARANTEE IN THE VENEZUELAN LEGISLATION.
ABSTRACT
This essay aims to establish from the perspective of human rights in criminal proceedings for the offence, if it is complying with the guarantee of the principle to be tried within a reasonable time within the Venezuelan justice, for which will be a conceptualization and analysis of the reasonable period of time and its role in Venezuelan legislation. One of the most important problems facing the criminal procedure law currently is that of the duration of the prosecution, which is equivalent to the duration of the neutralization of the presumption of innocence which, obviously, should be brief, so that in the shortest possible time, or the State of innocence, to the factis definitely consolidated by the closure of the process in favour of the accused and end judicial inconvenience, or else is also definitely suppressed, by the Declaration of firm of the need and duty to impose a sentence to the accused.
Keywords: Procedural delay, condemns, criminal proceedings, prosecution.
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN En la actualidad la excesiva duración del proceso penal es, sin duda, uno de
los problemas cruciales del enjuiciamiento penal. GUARNIERI (2003; 213), cuya
afirmación puede ser trasladada sin esfuerzo a todas las Naciones de derecho
codificado, señala que el principal y más grave de los problemas actuales de la
administración de justicia es el de la duración de los procesos, y lo es tanto que este
autor, además de recordarnos la proverbial sentencia “justicia lenta, justicia
negada”, afirma que este problema la justicia no puede ser digna de un país
civilizados.
Esta disfunción de los sistemas judiciales por el retraso en la conclusión de
los procesos pone en crisis toda legitimación y todos los postulados del derecho
procesal penal. En efecto, las graves restricciones de la libertad y todas las demás
cargas y perjuicios que el proceso penal entraña para el inculpado —y que deben
ser sufridas por él pues la ley impone a todo sospechoso el llamado deber de
soportar el procesos no pueden ser mantenidas, sin lesionar de modo intolerable
el principio de inocencia, cuando la duración del proceso sobrepasa el límite de lo
razonable. Toda la estructura instrumental del proceso penal está pensada para
actuar en términos relativamente rápidos y, si ello no se consigue la justificación de
sus poderes de intervención en los derechos fundamentales, se deteriora y los
daños que ocasiona se tornan irreparables. Si no hubiera proceso alguno cuya
duración excediera los dos o tres meses, la prisión provisional sería, salvo para
quien sufra ese tiempo de detención injustamente, un problema menor en
comparación con su relevancia actual.
Desde un punto de vista dogmático un proceso penal cuya tramitación supera
el plazo razonable, esto es de duración excesiva, no sólo lesiona el derecho del
imputado a ser juzgado rápidamente sino que también afecta a todos y cada uno de
sus derechos fundamentales y sus garantías procesales reconocidas en la
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Constitución. Como consecuencia, si el proceso se prolonga indebidamente todas
sus reglas de funcionamiento acabarán distorsionando su derecho a un juicio rápido
y los principios elementales de la actuación legítima del Estado (ALCALÁ-ZAMORA
Y CASTILLO, NICET, 1961).
Es así como en el presenta ensayo se abordaran los siguientes aspectos
referidos, en primer lugar , al juicio prolongado que supera el plazo razonable, es
decir un proceso penal de duración excesiva, que lesiona derechos fundamentales
del justiciable y sus garantías constitucionales en Venezuela, si pese a su inserción
en el esquema legislativo constitucional, regulado, afecta también el principio de
inocencia del imputado reconocido como uno de los pilares elementales del derecho
y por último el objeto de este ensayo es presentar una interpretación que cumpla
con los fines de protección previstos por la norma en un marco de respeto de las
garantías y de los principios básicos del proceso penal constitucional.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS 2.1. CONCEPTO DE PLAZO RAZONABLE
El plazo razonable ha merecido un sinnúmero de definiciones, así
(CORIGLIANO,M 2012, 1) citando a ZAFARONI/ALIAGA/SLOKAR afirma: “Desde
un punto de vista dogmático un proceso penal cuya tramitación supera el plazo
razonable, esto es de duración excesiva, no sólo lesiona el derecho del imputado a
ser juzgado rápidamente sino que también afecta a todos y cada uno de sus
derechos fundamentales y sus garantías procesales reconocidas en la Constitución.
Como consecuencia, si el proceso se prolonga indebidamente todas sus reglas de
funcionamiento acabarán distorsionando su derecho a un juicio rápido y los
principios elementales de la actuación legítima del Estado”.
Además, el plazo razonable (proveniente del Sistema Europeo de Protección
de Derechos Humanos, posteriormente acogido por el Sistema Interamericano de
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Protección de Derechos Humanos), se encuentra implícitamente inmerso en el
derecho al debido proceso o proceso regular.
2.1.1. ¿QUE ES EL DEBIDO PROCESO? El Debido proceso penal es el conjunto de etapas formales secuenciadas e
imprescindibles realizadas dentro un proceso penal por los sujetos procesales
cumpliendo los requisitos prescritos en la Constitución con el objetivo de que: los
derechos subjetivos de la parte denunciada, acusada, imputada, procesada y,
eventualmente, sentenciada no corran el riesgo de ser desconocidos; y también
obtener de los órganos judiciales un proceso justo, pronto y transparente
(QUISBERT, Ermo, ¿Que es el Debido Proceso Penal?)
El debido proceso es un principio jurídico procesal o sustantivo, según el cual
toda persona tiene derecho a ciertas garantías mínimas, tendientes a asegurar un
resultado justo y equitativo dentro del proceso, y a permitirle tener oportunidad de
ser oído y hacer valer sus pretensiones frente al juez. El término procede del
derecho anglosajón, en el cual se usa la expresión “debido proceso legal”.
La noción del “Debido Proceso” como ha sido asumida en la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela comporta el categorizar a dicho Derecho
como uno de los Derechos Humanos, vinculado éste a todo proceso jurisdiccional
o administrativo y con miras a posibilitar tanto el requerimiento como el
reconocimiento judicial a un “juicio justo”.(CBV, ARTICULO 49).
2.2.1. PLAZO RAZONABLE Y EL DEBIDO PROCESO.
El derecho al plazo razonable, constituye una manifestación del derecho al
debido proceso y alude a un lapso de tiempo suficiente para el esclarecimiento de
los objetos de investigación y la emisión de la decisión respectiva. Si bien es cierto
que toda persona es susceptible de ser investigada, no lo es menos que para que
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ello ocurra debe existir una causa probable y la búsqueda de la comisión de un ilícito
penal en un plazo que sea razonable.
El plazo razonable está referido al plazo de duración del proceso en general
o de un estadio del proceso, que ha sido introducido en algunas legislaciones como
un derecho fundamental del imputado a ser juzgado dentro de un plazo razonable.
El plazo razonable siempre está ligado a la excesiva duración del proceso y no a lo
limitado en el tiempo de las mismas, de ahí que en la jurisprudencia se invoca la
doctrina del juicio penal rápido para poner fin al proceso. Sobre este derecho la
Corte Interamericana de Derechos Humanos ha manifestado que el derecho al
plazo razonable tiene como finalidad impedir que los acusados permanezcan largo
tiempo bajo acusación y asegurar que ésta se decida prontamente.
Es un principio jurídico procesal o sustantivo, según el cual toda persona
tiene derecho a ciertas garantías mínimas, tendientes a asegurar un resultado justo
y equitativo dentro del proceso, y a permitirle tener oportunidad de ser oído y hacer
valer sus pretensiones frente al juez. ".
Para Díaz (2004) el derecho al debido proceso supone la sustanciación del
juicio con arreglo a las garantías fundamentales de índole procesal, las cuales
fundamentalmente protegen el derecho a la defensa, así como la certeza y
seguridad jurídicas.
Bello y Jiménez (2004) plantean que el Estado debe garantizar el conjunto
mínimo de garantías procesales sin lo cual el proceso judicial no será justo,
razonable y confiable, garantías éstas que permiten la efectividad de la justicia, que
aseguran el derecho material de los ciudadanos frente a los órganos de
Administración de Justicia y que le establece limitaciones al poder ejercido por el
Estado por medio de los tribunales para afectar a los ciudadanos.
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3. EL DERECHO A SER JUZGADO EN PLAZO RAZONABLE COMO CONTENIDO IMPLÍCITO DEL DERECHO AL DEBIDO PROCESO.
El debido proceso, “de origen anglosajón (due process of law) expresa la
potestad de los justiciables de acceder a la tutela judicial efectiva a través del
desarrollo de un procedimiento el cual observe básicos principios y garantías,
concluyendo en un fallo justo, razonable y proporcional (…) y ha sido definido, en
términos muy generales por la doctrina comparada, como aquél derecho
fundamental que garantiza al ciudadano que su causa sea oída por un tribunal
imparcial y a través de un proceso equitativo, derecho al proceso debido que agrupa
y se desdobla en un haz de derechos filiales reconocidos a la vez todos ellos como
derechos fundamentales y que incluye; entre otros principios y garantías, el derecho
a la defensa, el principio de igualdad de armas, el principio de contradicción, el
principio de publicidad, el principio de aceleración procesal y el de presunción de
inocencia” BANDRÉS SÁNCHEZ-CRUZAT, J(1992, 101).
Sobre el particular, cabe indicar que dentro del haz de derechos o contenidos
implícitos que se desprenden del derecho al debido proceso, tenemos el derecho al
plazo razonable, el cual tiene reconocimiento expreso en “Tratados de Derecho
Internacional de los Derechos Humanos, ratificados por nuestro país con rango
constitucional en el artículo 49 dela Constitución Bolivariana de Venezuela.
Vale destacar que el derecho al plazo razonable se encuentra regulado en la
Declaración Americana y en la Convención Americana sobre Derechos Humanos,
así como, en otros instrumentos internacionales de alcance regional y/o universal,
tales como: la Declaración Universal de los Derechos Humanos, artículo 10; el Pacto
Internacional de Derechos Civiles y Políticos, artículo 6.1, la Convención sobre los
Derechos del Niño, artículo 6.1, la Convención de Belém do Pará, artículos 3 y 4, y
el Convenio para la Protección de los Derechos Humanos y de las Libertades
Fundamentales de 1950, artículo 6.1. En consecuencia, es una obligación de los
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Estados partes y/o adherentes su reconocimiento y no vulneración como garantía
del debido proceso.
La Corte Interamericana de Derechos Humanos (En adelante la Corte
Interamericana) “considera que no siempre es posible para las autoridades
judiciales cumplir con los plazos legalmente establecidos, y que por tanto, ciertos
retrasos justificados pueden ser válidos para el mejor resolver del caso. Ahora bien,
lo que resulta improcedente o incompatible con las previsiones de la Convención,
es que se produzcan dilaciones indebidas o arbitrarias, por lo que debe analizarse
en cada caso en concreto si hay motivo que justifique la dilatación o si, por el
contrario, se trata de un retraso indebido o arbitrario. (Interamericano de derechos
Humanos: IV.4 El derecho al plazo razonable)
4.1. EL DERECHO AL PLAZO RAZONABLE EN LOS INSTRUMENTOS INTERNACIONALES
El derecho al plazo razonable ha sido consagrado tanto en el Sistema
Universal como en el Sistema Interamericano y europeo a través de los siguientes
instrumentos internaciones:
4.1.1. LA DECLARACIÓN UNIVERSAL DE LOS DERECHOS HUMANOS
“Artículo 10°.- Toda persona tiene derecho, en condiciones de plena
igualdad, a ser oída públicamente y con justicia por un tribunal independiente e
imparcial, para la determinación de sus derechos y obligaciones o para el examen
de cualquier acusación contra ella en materia penal”.
4.1.2. LA DECLARACIÓN AMERICANA DE DERECHOS HUMANOS
“Artículo 25°.- (…) Todo individuo que haya sido privado de su libertad tiene
derecho a que el juez verifique sin demora la legalidad de la medida y a ser juzgado
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sin dilación injustificada, o, de lo contrario, a ser puesto en libertad. Tiene también
a un tratamiento humano durante la privación de su libertad”.
4.1.3. LA CONVENCIÓN AMERICANA SOBRE DERECHOS HUMANOS (CADH)
“Artículo 7.5-. Toda persona detenida o retenida (...) tendrá derecho a ser
juzgada dentro de un plazo razonable o a ser puesta en libertad, sin perjuicio de que
continúe el proceso".
“Artículo 8.1.- Toda persona tiene derecho a ser oída, con las debidas
garantías y dentro de un plazo razonable, por un juez o tribunal competente,
independiente e imparcial, establecido con anterioridad por la ley, en la
sustanciación de cualquier acusación penal formulada contra ella, o para la
determinación de sus derechos y obligaciones de orden civil, laboral, fiscal o de
cualquier otro carácter".
4.1.4. EL PACTO INTERNACIONAL DE DERECHOS CIVILES Y POLÍTICOS (PIDCP)
“Artículo 9.-3.- Toda persona detenida o presa a causa de una infracción
penal será llevada sin demora ante un juez u otro funcionario autorizado por la .ley
para ejercer funciones judiciales, y tendrá derecho a ser juzgado dentro de un plazo
razonable o a ser puesta en libertad. La prisión preventiva de las personas que
hayan de ser juzgadas no deben ser la regla general, pero su libertad podrá estar
subordinada a garantías que aseguren en la comparecencia del acusado en el acto
del juicio, o en su caso, para la ejecución del fallo.
Podemos notar que Las expresiones “sin demora”, “sin dilación”, “plazo más
breve posible”, “brevedad posible” y “plazo razonable” contenidas en los diferentes
instrumentos internacionales, se compadecen con la expresión “menor tiempo
posible” contenida en la norma adjetiva penal. Por ello, podemos entender que una
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captura, si bien en principio puede ser legal, bien porque se generó por
mandamiento escrito de autoridad judicial competente o por caso de flagrancia, aun
si el control de legalidad se realiza antes que se cumplan las 36 horas, establecida
por los organismos internacionales, puede ser violatorio del plazo razonable, y por
ende, su consecuencia puede ser la ilegalidad de la captura.
5. EL DEBIDO PROCESO Y EL PLAZO RAZONABLE EN LA LEGISLACION VENEZOLANA.
El derecho al debido proceso ha sido entendido doctrinariamente como el
trámite mediante el cual se logra oír a las partes, de conformidad con lo consagrado
en la Ley y que, ajustado a derecho, otorga a las partes el tiempo y los medios
adecuados para imponer sus defensas. Resulta evidente entonces que el debido
proceso trae consigo otra serie de atributos inherentes al mismo, cual señala el
ilustre autor Gómez Colomer: “… el proceso debido … comprende, por ceñirnos a
lo procesal, el derecho de acción, la prohibición de indefensión, el derecho a la
prueba, el derecho a todas la garantías (ahora entendido como principio residual),
etc,… que son también manifestaciones del Estado de Derecho, que son
sustentadas, informadas e integradas en el principio general del derecho al proceso
debido” (Gómez Colomer, Juan Luis; en su prólogo a la obra El Principio del Proceso
Debido, J.M. Bosch Editor, S.A., Barcelona, España, 1995, p. 17). Ahora bien, en el
ámbito de las garantías constitucionales del proceso, una de las manifestaciones
del debido proceso es la tutela del derecho a la defensa, contemplada en el artículo
49, numerales 1 y 3, de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
en los términos siguientes: “El debido proceso se aplicará a todas las actuaciones
judiciales y administrativas, en consecuencia: 1. La defensa y la asistencia jurídica
es un derecho inviolable en todo estado y grado de la investigación y del proceso.
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De la interpretación del artículo anterior, se desprende entonces que tanto el
derecho a la defensa como el debido proceso, constituyen garantías inherentes a la
persona humana y en consecuencia, aplicables a cualquier clase de
procedimientos, criterio que ha sido acogido por la jurisprudencia en forma pacífica
y diuturna, cual lo ha señalado la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de
Justicia en reiteradas oportunidades: “El artículo en comento establece que el
debido proceso es un derecho aplicable a todas las actuaciones judiciales y
administrativas, disposición que tiene su fundamento en el principio de igualdad ante
la ley, dado que el debido proceso significa que ambas partes en el procedimiento
administrativo, como en el proceso judicial, deben tener igualdad de oportunidades
tanto en la defensa de sus respectivos derechos como en la producción de las
pruebas destinadas a acreditarlos… En este mismo orden de ideas, el derecho a la
defensa previsto con carácter general como principio en el citado artículo 49 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, adoptado y aceptado en la
jurisprudencia … tiene también una consagración múltiple … se regulan así los otros
derechos conexos como son el derecho a ser oído, el derecho a hacerse parte, el
derecho a ser notificado, a tener acceso al expediente, a presentar pruebas y a ser
informado de los recursos para ejercer la defensa. (Sentencia de la Sala
Constitucional, con ponencia del magistrado Jesús Eduardo Cabrera Romero, de
fecha 24 de enero de 2001)”
Actualmente con el Código Orgánico Procesal Penal, se puede hablar de las
"Garantías del Debido Proceso", que no son más que el conjunto de condiciones
necesarias para la validez del mismo, condiciones estas que deben cumplirse y
atenderse para asegurar la adecuada defensa de los derechos ciudadanos, dentro
de estas garantías se encuentra el de poder contar con todas aquellas pruebas o
medios de prueba que puedan ayudar a dilucidar la comisión de un hecho punible y
aplicarle al culpable su respectiva sanción, esto constituye el fin del proceso.
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En el Código Procesal Venezolana, en el caso del debido proceso y los
plazos razonables, el artículo 1 del COPP que nadie podrá ser condenado sin un
juicio previo, oral y público, realizado sin dilaciones indebidas, ante un Juez o
tribunal imparcial, conforme a las disposiciones de este Código y con salvaguarda
de todos los derechos y garantías del debido proceso, consagrados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, las leyes, los tratados,
convenios y acuerdos internacionales suscritos por la República.
Se considera la garantía del juicio previo, como una fórmula contentiva de
una limitación objetiva al poder penal del Estado y una limitación subjetiva al
ejercicio de dicho poder, a través del juez. Igualmente, mediante el juicio previo se
desarrollan las demás garantías procesales, tales como el derecho de defensa,
presunción de inocencia, inmediación, publicidad, etc.
A manera de reflexión podemos decir que en, el derecho a un acceso efectivo
se reconoce cada vez más como un derecho de importancia primordial entre los
nuevos derechos individuales y sociales, ya que la posesión de derechos carece de
sentido si no existen mecanismos para su aplicación efectiva. Sin embargo, son
cada vez se incrementan más las detenciones arbitrarias que se realizan por los
cuerpos judiciales y policiales de la nación, lo que falta no sólo viola el derecho
constitucional del debido proceso sino que simultáneamente hace aumentar las
precarias condiciones de las cárceles venezolanas. Al igual que el masivo aumento
de violaciones del derecho a una tutela judicial efectiva y acceso a la justicia.
El diagnóstico sobre la situación en las cárceles en Venezuela en la última
década sigue arrojando una conclusión común, a saber, que en la mayoría de los
centros de reclusión se vulnera los derechos humanos y los plazos no se cumplen,
trayendo como consecuencia, hacinamiento y problemas sociales generales.
La precariedad jurídica e institucional de los presos sin condena, así como la
incertidumbre que genera la indefinición acerca de su situación legal, implica un
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serio cuestionamiento a la legitimidad del sistema de justicia penal y un motivo de
conflictos en la vida de las prisiones. Durante este lapso, la gran mayoría de las
huelgas de hambre y protestas, tanto de internos como de familiares y
organizaciones de defensa de los privados de libertad, tuvo como exigencia central
el reclamo de celeridad procesal y de otorgamiento de beneficios procesales y
penales.
Por otra parte, el derecho a la defensa, como parte de las garantías
procesales, muestra un panorama poco alentador, más allá de algunos avances
administrativos. La defensa pública cuenta en la actualidad con 531 defensores, de
los cuales 164 están adscritos a la aplicación de la Ley Orgánica de Protección de
la Niñez y la Adolescencia (LOPNA) y 367 para el proceso penal ordinario. Ello
supone una carga por defensor de un promedio de150 casos por proceso penal
ordinario y unos 45 por procesos asociados con la LOPNA. Es evidente que con tal
carga de trabajo, especialmente en la justicia penal ordinaria, se afecta severamente
la calidad de la defensa de quienes no cuentan con los recursos necesarios para
cubrir los honorarios de una defensa privada, con todas las consecuencias que ello
acarrea para asegurar su derecho a la defensa y demás garantías del debido
proceso.”(Pereira, 2011,113).
Es necesario destacar, que del retardo procesal se desprenden graves
consecuencias para el resto del sistema penitenciario, ya que, genera hacinamiento
en las cárceles y esto a su vez, precarias condiciones de vivienda, alimentación,
salud, educación, trabajo, por nombrar los principales derechos que se vulneran.
Según el informe de PROVEA del año 2001- 2002, el aumento de la
población procesada en espera de la sentencia se incrementa constantemente
debido a la escasez en cantidad y calidad de personal a cargo de las diferentes
instancias del proceso penal, inadecuado manejo por parte de los funcionarios
penitenciarios, el incremento del número de detenciones arbitrarias, presionado por
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una matriz de opinión pública favorable a acciones privativas de libertad y contraria
al otorgamiento de beneficios de pre- libertad, así como el espíritu del Código
Orgánico Procesal Penal. (Lobo, 2013,45).
En fin se debe corregir esta situación en Venezuela porque son evidentes y
bastante claras las frecuentes violaciones a las garantías procesales de las
personas privadas de la libertad, a quienes lamentablemente se les niega
constantemente el acceso a una justicia imparcial, pronta y debida tal y como está
establecido tanto en la Constitución Nacional, legislación penitenciaria venezolana
y demás tratados y pactos internacionales con rango supra constitucional.
CONCLUSIONES
El plazo razonable es un recurso que permite al juez de control de garantías
efectuar un control racional sobre la legalidad de la captura, brindando unos medios
objetivos de valoración que deben ser ponderados dentro de cada caso.
Puede pensarse que es exagerado acudir a un criterio como este para
determinar la razonabilidad de la puesta en disposición de un capturado a un juez
de control de garantías cuando el término de esto no puede superar las horas, según
lo establecido en los Organismos Internacionales de los Derechos Humanos.
No obstante, una interpretación a favor de los derechos humanos justifica la
utilización de esta fórmula. Aun el más precario de los Estados puede ser
demasiado peligroso en comparación con un individuo.
En la impartición de legalidad, no basta con que se cumplan criterios objetivos
solamente, se trata de afectación de un bien constitucional fundamental, el juez
tiene el deber constitucional de aplicar todo el rigor del caso a esta valoración, aun
si las partes no lo alegan. De hecho la prohibición de que se puedan decretar
pruebas de oficio, no cobija al juez de control de garantías, únicamente se hace al
juez de conocimiento.
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No puede decirse que sea la única fórmula existente, pero es quizás una de
las más completas, de más fácil dominio y más íntimamente relacionada con los
derechos humanos.
Según las leyes venezolanas toda persona tiene el derecho a que se le
juzgue, no solo a lo que una ley establece previo a un delito, sino también, a una ley
que señale el procedimiento. El articulo nro. 1 del C.O.P.P(Código Orgánico
Procesal Penal) hace referencia a que nadie puede ser condenado sin haber pasado
previamente por un juicio penal, oral y público, y en cuanto al debido proceso hace
referencia a un Juez imparcial que su interés no sea mayor al de administrar justicia.
Este principio del juicio previo está relacionado con el artículo 49 de la constitución
de la República Bolivariana de Venezuela. Y más aún con el artículo 257 de esta
misma constitución.
Para evitar los problemas que viene acarreando la justicia venezolana es
necesario que se establezca previamente un plazo dentro del cual se deba juzgar,
pero dicho plazo no debe ser igual para todos. Es decir, se deben establecer plazos
de juzgamiento diferenciados por tipos de delitos, por grados de participación, para
aquellos casos de flagrancia etc. Esto debido a que , si bien, en la práctica hay
situaciones que requieren de un periodo prolongado para realizar todas las
diligencias tendientes a obtener resultados en una investigación, existen otros casos
en que no se requiere de este lapso, porque existió flagrancia, pruebas
contundentes, confesiones etc., entonces para estos casos, un plazo de duración
del proceso penal extenso, que puede ser usado o no, otorga cierto margen de
discreción para quien ejerce la acción penal que, estimo, no es aceptable en un
procedimiento donde están involucrados derechos fundamentales de una persona.
Es importante también resaltar, a fin de que exista un pleno respeto de la
presunción de inocencia de que goza el imputado, dicho plazo debe empezar a
computarse desde el inicio de la investigación en su contra, ya que es desde ese
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momento que su dignidad y honra se ven afectados y no solo, desde que se
formaliza la investigación. Lo que implicará que el Ministerio Publico deberá realizar
en el más corto plazo las labores de investigación, garantizando con ello el daño
mínimo a los derechos humanos del imputado.
REFERENCIAS Bacigalupo, Eduardo, “Principio de culpabilidad, carácter del autor y poena
naturales en el derecho penal actual”, en Teorías actuales en el derecho
penal, editorial l Ad -Hoc, Buenos Aires, 1998.
Couture, Eduardo, “El debido proceso como tutela de los derechos humanos”, Página 803.
www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/boletin/cont/30/art/art3. 7. Serie C
No. 35.
Constitución De La República Bolivariana De Venezuela. 1999.
Código Orgánico Procesal Penal Vigente En Venezuela Publicado En La Gaceta Oficial N° 6.078 Extraordinario Del 15 De Junio De 2012. Título
Preliminar Principios Y Garantías Procesales
Huerta Guerrero, Luis Alberto, “Plazo razonable de detención judicial preventiva y habeas corpus. Reflexiones sobre la sentencia del Tribunal Constitucional
en torno al caso Antauro Humala.
R. Pastor, Daniel. El Plazo Razonable en el Proceso del Estado de Derecho. Primer Edición: Octubre del 2002. Editorial AD_HOC. Argentina. Pág. 4.
Couture, Eduardo, “El debido proceso como tutela de los derechos humanos”, Página 803.
www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/boletin/cont/30/art/art3.pdf.
Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos de las Naciones Unidas, publicado en el Diario Oficial 29 de abril de 1989.
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Andreina del Valle Rivas Rondón e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas Estado Barinas, cursa Estudio de Maestría en Gerencia
de Recursos Humanos en la Universidad Nacional de la Fuerzas Armada (UNEFA)
Núcleo Barinas. Obtiene el título de Pregrado como Abogado (2010) en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora.
Unellez, Barinas.
Adicionalmente ha participado en: II Congreso Nacional de Medicina Legal
los días 29, 30 y 31 de Marzo de 2007. Dictado por la Fundación el Observatorio
estudiantil. Mérida. 6 Ciclo de Actualización Laboral y Tributario: Taller de normas
Internacionales de contabilidad y Normas internacionales de Formación Financiera.
Duración de 18 horas académicas. Barinas 11 y 12 de Junio del 2010. 3era Jornada
de DERECHO DEL Trabajo y Seguridad Social, para Trabajadores y Trabajadoras,
“Hacia la Justicia Social”. Barinas 17 de Junio del 2010. Foro en Protección y
Garantía de los Derechos Humanos en Venezuela: Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” Barinas 06/05/2011. I
Jornada Académica de Derecho Procesal Laboral UNEFA 03 de Diciembre 2011.
Congreso Nacional de derecho del Trabajo, Administración, Tributos y Legislación
Aduanera, FUNDEJAV 30 de Noviembre y 01 de Dicimbre 2012. Taller de Sistema
de Justicia y participación Social 27 de Junio del 2013. I Seminario de formación en
Gerencia de RRHH. UNEFA 23 de Febrero del 2015. Barinas.
Se desempeña como Abogado Asistente en la Sub-Inspectoria del Trabajo
del Municipio Antonio José de Sucre del Estado Barinas.
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EL LIDERAZGO COMO HERRAMIENTA DE PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.
Autora: Carmen Alida Chávez
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El liderazgo forma un conjunto de estrategias y lineamientos, para la interdependencia global, el fácil acceso a la información y tecnología. La nueva filosofía de comportamiento como la base de responsabilidad social, han provocado un ambiente complejo para las organizaciones, que conlleva al estudio sistemático del entorno empresarial. En este contexto, reviste gran importancia la adecuada promoción del talento de los líderes y colaboradores en las empresas como elemento generador de conocimiento, estrategias de sostenible y ventajas competitivas. Las empresas buscan resultados que les permitan responder a las demandas y cambios en el mercado y los empleados, a su vez, buscan la satisfacción de sus necesidades particulares, que le permitan un trabajo pleno de felicidad en el entorno laboral, En consecuencia a los cambios radicales que a veces implantan en las organizaciones, esto genera un ambiente hostil lleno de frustraciones, donde se ha vuelto difícil alinear estos intereses corporativo de las empresas. En tal sentido el torno laboral conjuga una serie de elementos que conduzca al propósito de la creación de valor al capital humano. El reto para las organizaciones hoy en día está en la identificación de las brechas de talento crítico existente y su capacidad real para desarrollar la producción en la organización. Palabras claves: Liderazgo, talento, Productividad empresarial, satisfacción.
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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LEADERSHIP AS A TOOL OF PRODUCTIVITY IN ORGANIZATIONS.
ABSTRACT Leadership is a set of strategies and guidelines for global interdependence, easy access to information and technology. The new philosophies of behavior as the basis of social responsibility have led to a complex environment for organizations involved the systematic study of the business environment .In this context, great importance proper promotion of talented leaders and employees in companies as a generator of knowledge element, strategies for sustainable and competitive advantages. Companies seek results that allow them to respond to the demands and changes in the market and employees, in turn, seek to satisfy their particular needs, that allow full job happiness in the workplace, therefore the radical changes that sometimes implanted in organizations, This generates a full frustrations, where it has become difficult to align these corporate business interests hostile environment. In this regard the work around combines a number of elements that leads to the purpose of creating value to human capital. The challenge for organizations today is to identify critical gaps existing talent and real capacity to develop. Production in the organization. Keywords: Leadership, talent, business productivity, satisfaction.
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Desde un enfoque conceptual, se ha investigado científicamente a nivel
mundial, el tema de liderazgo. Ya que su figura es tan importante y vital, para el
funcionamiento de forma integral en cualquier organización, su aporte permite tener
un desarrollo eficaz para la producción y conducción del personal; Es decir que, si
no existe un liderazgo bien organizado por parte del líder, y todo aquel que cumpla
la función de líder, ninguna organización u empresa podrá lograr las metas
establecidas. Y esta debilidad podrían afectar la misión, visón y las estrategias
gerenciales en Cualquier organización bien sea de carácter público o privado,
pudiendo causar conflicto en todos sus departamentos, si el líder no está centrado
en bien común.
De tal manera, que es de vital importancia la figura del liderazgo para que las
organizaciones, a la hora de la selección de un personal. Cuenten con sus
conocimientos y sea un aporte fundamental para la evaluación del talento y
capacidad, del posible contratado, en conjunto con la evaluación del equipo
interdisciplinario. Ya que una evaluación previa, evita posibles traumas laborales,
inconformidad, incapacidad entre otros factores que influye en su totalidad en el
rendimiento productivo, de un individuo que se encuentre laborando en cualquier
empresa.
Todo esto se da, por el manejo oportuno de un liderazgo colectivo,
participativo, dinámico, democrático y que trabaja en equipo con todos los que
integran una organización. Es necesario resaltar que los líderes, tienen la misión de
ser gerentes, por ello deben tener capacidades de liderazgo y el don de orientación
y dirección, a la hora de manejar una empresa. Estos son elementos básicos y
primordiales que lo ayudarán a asumir la responsabilidad de dirigir los esfuerzos e
ideas hacia el logro de las metas comunes para el desempeño eficaz y el éxito en
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sus funciones administrativas, es un requisito fundamental para la sobrevivencia de
la empresa.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS El autor Drucker (2005), considera que el líder desde la base, son los
recursos básicos de una organización para su desarrollo, pero también son los más
escasos, lo cual se ha demostrado en los últimos años y a esto se le atribuye el
fracaso en las empresas.
Al respecto, Idalberto Chiavenato (1993), destaca que el liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través de los pasos de
la comunicación humana en consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Castro A. (2005), hace mención en esta publicación, sobre las competencias
gerenciales; el considera, que hay que diferenciarla y definirlas para ponerla en
práctica. Y Castro, A. (2007), señala que un Líder debe resolver problemas
complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones
vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.
El líder, trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.
En nuestro conglomerado universo empresarial, existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. A
continuación hare mención de algunas características del liderazgo:
• En primer término, el liderazgo no es solo un individuo, es aquel conjunto de
herramientas, que involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
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liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de principios y valores.
De acuerdo a estas investigaciones, se considera que ninguna empresa
podrá desarrollarse armónicamente si no existe un buen liderazgo. Ya que las
organizaciones dependen del líder para crecer en todos sus aspecto tanto en el
modelo productivo como en lo económico. Es una herramienta fundamental, en una
organización, sin importar su origen, tipo o clase social. Se considera la función del
líder trascendental para el crecimiento económico y productivo en las empresas.
En el ambiente empresarial de la actualidad, los nuevos estilos de gerencia
son más participativos, por la importancia que se le da al líder y por la búsqueda
de lograr la satisfacción todas las necesidades tanto del talento humano como de
la organización, sus capacidades conllevan a realizar los trabajos en equipo y
convierten al líder en un componente fundamental para alcanzar las metas trazadas
logrando un clima que unifique todos los factores externo e interno permitiendo el
crecimiento en todas las áreas de las cadenas de actividades empresariales.
Se toma como sujeto de investigación a la empresa MAKOTOS SUSHY &
DELIVERY C.A., la cual denota la carencia de un líder y por tanto ha presentado
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bajo rendimiento productivo y la falta de herramientas para satisfacer la demanda
del mercado competitivo, esta ausencia de liderazgo se muestra en la
desorientación del personal y la falta de dirección y control del recurso humano de
esta empresa.
CONCEPTOS Se ha conceptualizado el liderazgo como la visión que tienen en los
trabajadores de su jefe es el que ordena, manda, decide, dicen lo que se debe hacer,
imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
La productividad empresarial, es el resultado de las acciones que se deben
llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen ambiente
laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para
alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos.
El talento.se considera como el recurso más importante para el
funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.
La satisfacción, es aquella donde el individuo siente la sensación que ha al
logrado el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto de La satisfacción es aquella sensación que el individuo
experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo
de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la
sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
De allí, que se evidencia la necesidad de identificar el tipo de liderazgo
gerencial que cumpla con la capacidad para la creación de planes y proyectos
pertinentes que contribuyan en la conformación de un marco de acción, en donde
el capital humano sea considerado, además, de lo más importante y valioso para la
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empresa, un ser sinérgico que es capaz de adaptarse y evolucionar ante cualquier
situación.
Dentro de este marco de ideas establecidas, en las empresas venezolanas
el gerente (líder), asume una serie de roles como pautas de conducta para poder
desempeñarse efectivamente en las actividades asignadas. Adquiriendo patrones
de Tutor, Innovador, Negociador, Director, entre otros.
Todo esto implica una participación directa del personal en todas y cada una
de las actividades ejecutadas dentro de una organización.
En tal sentido, existe la necesidad de buscar el fortalecimiento integral de
estas figuras tomando en consideración las necesidades primordiales que presenta
la empresa Restaurant Makoto sushi & Delivery C.A. que los líderes no se distinguen
por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros
su energía, pasión, entusiasmo. Y estos sentimientos se extienden rápidamente en
los equipos de trabajo, para su fortalecimiento y satisfacción laboral. Logrando
obtener las ganancias de las metas propuesta. es importante subrayar los
constantes cambios económicos, sociales y políticos ocurridos a nivel mundial,
nacional y local, han llevado a las organizaciones a replantear la concepción de la
gerencia de manera general y en particular, los atributos que definen al talento
humano que lidera estas empresa independientemente sean de naturaleza pública
o privada.
3. CONCLUSIÓN El liderazgo como herramienta para la productividad de las organizaciones, y
en este caso para la empresa a objeto de estudio, Restaurant Makoto sushi C.A, es
uno de los más grandes retos a los que se enfrentan los Gerentes, cabe recalcar
que esto es una gestión única, ya que carga la responsabilidad compleja de
transformar el sistema operativo de dicha empresa y en una organización que tenga
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características ágil y dinámica que logre los resultados esperados de acuerdo con
los estándares de calidad de los productos establecidos por la misma empresa u
organización. Este lo conlleva al manejo minucioso y al movimiento hacia una
administración más autónoma y descentralizada para el mejor manejo de la
estrategia gerencial, el liderazgo como herramienta fundamental para la
productividad es un nuevo paradigma plantea la transformación de las
organizaciones empresariales que busca el reto de cultivar efectivamente la
comunicación a través de su crecimiento personal y profesional, cobrando
conciencia de que la comunicación es esencial para establecer los lazos de
colaboración necesarios para mantener el desarrollo continuo en las empresas; pero
sobre todo, el gerente debe entender que su capacidad como líder dependerá en
gran medida de la forma en que lleve a cabo las gestiones administrativas. Sin la
capacidad para ser un buen administrador, tampoco podrá llevar a cabo las tareas
que se requieren en las otras dimensiones en el ejercicio del liderazgo. Con una
buena capacidad administrativa podrá llevar a cabo el liderazgo estratégico, el
liderazgo dinámico productivo.
4. REFERENCIAS
Castro, A. (2005): Competencias (o Habilidades) Gerenciales: Una Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional. (Libro en línea)
EDITORIAL EUMUED.
Castro, A. (2007): Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento táctico. Anales de Psicología, Vol. 23, N° 2. pp. 216-22.
Chiavenato, I. dalberto. (1993): "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. Recuperado el 14 de Abril de 2011, de
www.ilustrados.com/.
Drucker, P. (2002): “De líder a líder”, Editorial Granica S.A. Edición 2012.
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Carmen Alida Chávez e-mail: [email protected]
Nacida en el Municipio Rincón Hondo del Estado Apure, cursa actualmente
estudio de postgrado, Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos. En
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Bolivariana.
Obtiene el títulos universitarios, en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL-IMPM) Barinas, de Profesor en la Especialidad de Pedagogía
social. Obteniendo la MENCIÓN HONORIFICA DE CUM LAUDE. Y en la
Universidad Experimental de los llanos Ezequiel Zamora. El título de Abogada.
Asimilada a la Fuerzas Armadas Bolivarianas con el Rango de Sargento de tropa
Profesional. Ha realizado cantidad de cursos de formaciones pedagógicas y de las
actuales leyes existente en nuestro país, entre ellas, lopnna, lopca, C.P.C. C.P.P,
entre otros. Talleres de leyes y reglamentos y asistido a foros nacionales.
Se desempeñó como profesora de la UNEFA. Desde el año 2008-2011,
Actualmente Ejerzo la Profesión de Abogado en Libre Ejercicio.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS.
Autora: Daniela Ramírez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Los enfoques modernos de gerencia han llevado a denominar el presente
siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente del Talento Humano es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones del estado. Hoy en día se reconoce que la gestión del talento humano es un factor estratégico para la obtención de los logros que se propone toda institución. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de cualquier organización. Es a partir del liderazgo transformacional del talento humano que se puede actuar en un entorno altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas. Es por ello, que en el presente ensayo se determinan las principales teorías que han servido de sustento a las investigaciones en el campo de la gestión de talento humano y liderazgo transformacional en las organizaciones y su aplicación práctica en las instituciones del estado que busca mayor efectividad en su gestión, siempre tomando en cuenta que cada uno de los aspectos de la institución vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales en el plano humano.
Palabras claves: gestión talento humano, liderazgo transformacional, investigación en gestión humana, eficacia y capacidades.
Fecha de Recepción: 26-03-2015 Aceptación: 28-04-2015
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TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TALENT MANAGEMENT HUMAN IN THE INSTITUTIONS OF THE PUBLIC.
ABSTRACT
Modern management approaches have led to the present century, as an was of trend humanist in which the management of human talent is essential for the development and support of the organizations of the State. Today day recognizes that human talent management is a strategic factor for the obtaining of achievements proposed every institution. While the monetary factor is vital and it seems the most important, it is not but through people that the decisions on the financial and material resources of any organization. It is from the transformational leadership of human talent that can act in a highly competitive environment, dynamic, accelerated and profound transformations. For this reason, that in this test are determined the main theories that have provided sustenance to investigations in the field of the management of human talent and transformational leadership in organizations and its practical implementation in the institutions of the State which seeks greater effectiveness in its management, always taking into account that each of the aspects of the institution are determined by competition, General in the flat human motivation and efficiency.
Keywords: human talent management, transformational leadership, research in human resources management, efficiency and capacity.
Date Received: 26-03-2015 Acceptance: 28-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Los procesos actuales de desarrollo organizacional, que sufren
aceleraciones en todos los contextos, indican que sólo personas con altas
capacidades para manejarlos pueden hacerle frente. Tales personas llamadas
líderes transformacionales son los que permiten a las organizaciones estar en la
vanguardia de los acontecimientos; imprimiendo un clima de seguridad y estabilidad
organizacional.
Estos líderes pueden transformar su entorno , convirtiéndolos en instituciones
novedosas, con talento humano apropiado para alcanzar los objetivos
organizacionales, siendo la gestión del talento humano un factor determinante, pues
es lo que permite motivar y potenciar las competencias del personal , lográndose
articular su desempeño laboral con los objetivos establecidos para el cumplimiento
de las metas, en función de obtener la calidad y el beneficio colectivo al alcanzarse
los objetivos organizacionales e individuales.
Con apoyo en lo expresado anteriormente, el presente ensayo se
fundamentó en el estudio del liderazgo transformacional y la gestión del talento
humano en las instituciones del estado, ya que para ajustarse a los nuevos retos
institucionales , necesitamos contar con personas que ejerzan un liderazgo desde
su interior; que inicien, impulsen, faciliten, gestionen y coordinen el proceso de
transformación, que posean una preparación técnica adecuada y, sobre todo, con
una actitud y un compromiso hacia lo que hace, con la atención a las necesidades
de la sociedad, capaces de ponerse al frente del proceso de cambio.
Finalmente, podemos decir, que esta es una investigación documental donde
se analizan cada uno de los elementos que componen la temática en estudio.
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2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El liderazgo transformador se menciona por primera vez en una disertación
sociológica "Downtown's Rebel Leadership" (1973), aunque el concepto es
adjudicado a James Mac Gregor Burns, quien lo divulga en el 1978 en su obra
"Leadership". Años más tarde, en el 1985, Bennis y Nanus recogen y amplían el
concepto y en el 1990-1991.
Burns (1978) establece que el liderazgo transformador ocurre cuando una o
más personas se comprometen con otras de tal forma que el líder y los seguidores
se eleven mutuamente a altos niveles de motivación y moralidad. Sus propósitos se
fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo
mutuo para lograr un propósito común (Acosta, 1992).
En el 1989, Hampton, citando a Burns, amplía un poco más el concepto de
liderazgo transformador al incorporar la misión como elemento importante. Esta
misión, según él, consiste en transformar una organización impersonalizada de
individuos diferentes en una institución de personas que se sientan comprometidos
con el logro de las metas. Individuos que se identifiquen con la organización y
perciban su trabajo dentro de ésta como algo significativo y constructivo en sus
vidas. En este sentido se explica el que algunas veces se le llame también liderazgo
transformacional (Morales, 1992).
Bass y Avolio (2006,298), plantean que el mismo comprende un proceso
enfocado en la estimulación de la conciencia de los trabajadores, a fin de
convertirlos en seguidores productivos, quienes acepten y se comprometan con el
alcance de la misión organizacional, apartando sus intereses particulares y
centrándose en el interés colectivo.
Según el criterio de los autores mencionados, bajo un liderazgo
transformacional, el líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que
éstas demanden, diferentes patrones de dirección. En este orden de ideas, dicho
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liderazgo se enfoca en motivar a las personas a imprimir su mayor esfuerzo en el
logro de sus expectativas. Se producen cambios en los grupos, las organizaciones
y la sociedad, los cuales representan a su vez, un beneficio para la colectividad.
Opinan Leithwood, Mascall y Strauss (2009,120), que el líder transformador
es individualista al abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y
crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este contexto de
consideración individual se enfocan como colegas tanto el líder como el seguidor.
El líder transformacional crea oportunidades de aprendizaje, establece un clima de
apoyo, demuestra aceptación de las diferencias individuales y propicia una
comunicación bidireccional.
De igual forma, los autores antes mencionados (2009) agregan que el líder
transformacional le da importancia a cada uno de sus seguidores, por ende se
vincula con cada uno de ellos, recuerda conversaciones previas, está pendiente del
interés individual y lo enfoca de manera integral. El líder actúa con cada seguidor
de manera personalizada, le escucha, delega tareas e identifica las necesidades de
apoyo adicional; todo ello en un ambiente cómodo, fluido, así como de confianza,
de modo que el seguidor no siente que es supervisado.
El líder transformacional logra impulsar a su equipo a la obtención de
resultados extraordinarios sin la coerción de hacer las cosas bajo la
contraprestación de un estímulo de dinero. En este tipo de liderazgo hay un fuerte
compromiso que conlleva a que los colaboradores sientan un ejemplo a seguir,
constatando la coherencia entre palabras, hechos y obras lo que construye la
credibilidad en la fuerza motivacional de su líder.
Es evidente que el objetivo del liderazgo transformacional es “transformar” a
la gente y a las organizaciones, cambiar sus pensamientos y acciones, ampliar su
visión y las posibilidades ayudándolos a que el comportamiento sea congruente con
sus creencias por lo tanto se motiva a realizar cambios permanentes, de allí que un
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líder que está centrado en optimizar el crecimiento de su entorno laboral está
obligado a aporta lo mejor de sí.
Según Bass, (1987:163) en un mundo cambiante, los líderes más valiosos,
son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de
lo que están haciendo.
3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
El talento humano, es definido por Balza (2010), como el conjunto de saberes
y haceres de los individuos y grupos de trabajo en las organizaciones, pero también
a sus actitudes, habilidades, convicciones, aptitudes, valores, motivaciones y
expectativas respecto al sistema individuo, organización, trabajo y sociedad. El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en
un proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen
clima laboral.
La gestión trasciende la administración de recursos y se involucra con la
manera como se orienta la conducta de las personas, se potencian sus valores,
actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y
destrezas; la formalización de prácticas de interacción con el entorno y el logro de
resultados: es el proceso orientador de la acción organizacional. Foucault (1995,
92) la definió como “Gobierno, que se relaciona con la forma como la conducta de
los individuos puede ser dirigida, en el sentido de estructurar las posibilidades de
actuación de las personas; es decir, es un conjunto de acciones que operan sobre
las acciones de los otros”.
El Autor CHIAVENATO, Idalberto (2002,6) menciona que La gestión del
talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos cultura de
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cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
La Gestión del Talento Humano se refiere a una actividad que depende
menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una
participación activa de todos los trabajadores de la empresa.
En este sentido y tomando en consideración la participación activa del
trabajador ,Marín (2006,99) rescata la necesidad de realizar una gestión humana y
administrativa conducente a atenuar la naturaleza instrumental que, a lo largo de
los años, ha acompañado a la Administración y que comprenda al hombre desde
una visión multiforme y compleja, donde se reconozca al sujeto humano dentro de
la organización, y la gestión humana no sea la aplicación de contenidos vacíos de
sentido y significado, sino una real comprensión del papel del ser humano en la
organización. Estos postulados cobran sentido también para Aktouf (1998) cuando
afirma que la Administración debe dejar de ser tan mecanicista como lo ha sido y
de considerar al ser humano como una máquina, pues el ser humano por su
naturaleza misma, tiene siempre presente la necesidad de sentirse involucrado e
implicado en lo que hace. Esto es, el ser humano es siempre un ser que necesita
establecer un lazo psicológico con la actividad que desempeña, necesita ser
reconocido y valorado como un ser integral y no simplemente como un engranaje
más dentro del proceso de producción.
Es importante resaltar que la gestión del talento humano estará relacionada
con lo estratégico, es decir, aportes desde lo humano para la formulación de las
estrategias corporativas; lo táctico, o sea, la estructuración y toma de decisiones
adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de dichas
estrategias; y lo operativo a través de la organización para que las prácticas
cotidianas de gestión humana se conviertan en generadoras de valor.
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Los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la
organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de las personas
nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización.
Solo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede
crecer y prosperar cualquier organización. La relación persona-organización se
constituye en un factor fundamental. Como lo explica Calderón, Naranjo y Álvarez
(2010), la empresa es el escenario en donde la persona encuentra la posibilidad de
realizar una de las actividades trascendentes del ser humano: el trabajo.
4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones nos encontramos con un potencial que merece y debe
ser desarrollado, para presentar iniciativas, asumir responsabilidades, orientar la
propia conducta en el sentido más favorable a los intereses de la institución. Para
motivar a las personas y permitir que estas desarrollen su potencial, se debe
entender el trabajo como generador de talento (habilidades y destrezas), se debe
propiciar que la persona encuentre sentido a lo que está haciendo, que se encuentre
comprometido con su labor, que le dé significado y valore su trabajo. Esto requiere
un estilo de liderazgo basado en la confianza en las personas, en el
empoderamiento del Talento Humano, con el convencimiento de que las personas
siempre utilizan su juicio para tomar las mejores decisiones que favorezcan a la
organización, y a las personas a quienes se les presta servicio. Es indudable que la
gestión del Talento Humano requerirá que los líderes sean transformadores, ya que
en todo momento deberán interpretar y manejar el comportamiento y las emociones
de las personas con quienes trabajan, a fin de gerenciar y potenciar su talento en
beneficio de una mayor eficiencia de su organización.
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En una nueva concepción de los talentos, el poder debe ser entregado a las
personas, debe socializarse y deberá utilizarse en beneficio de la organización, de
sus metas y propósitos y estar en concordancia con las necesidades de las
personas que recurren en busca de servicio y en todo momento ser ético. Los líderes
deberán hacer uso de la autoridad, ya que esta influye, persuade, convence y
motiva, sin necesidad de hacer alardes. Los líderes deberán facilitar y capacitar
cada vez más, en este ejercicio de la autoridad el líder transformador deberá
siempre construir y mantener la confianza y la autoestima de los individuos. No es
posible generar un buen funcionamiento en las instituciones donde sus integrantes
no se sientan seguros a hacer lo que consideran, a proponer cosas nuevas y donde
se les degrade. No pueden existir verdaderos Talentos sin autoestima. Estos
elementos al parecer tan simples generan en los seres humanos sentimientos de
seguridad y tranquilidad y permiten que afloren nuevas habilidades y destrezas.
Según Sánchez (1996). Baker y Young (1994), el empoderamiento se
produce cuando los líderes comunican su visión, y a los empleados se les da la
oportunidad de aprovechar al máximo sus talentos, creatividad y aprendizaje,
fomentando su capacidad de exploración.
Se considera que una función del líder es servir como educador y generar
experiencias de aprendizajes en sus liderados, que permitan establecer las
condiciones idóneas para el desarrollo y reimpulso de los sistemas humanos y
organizacionales.
5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES PÚBLICAS:
La razón de ser de las instituciones públicas es servir al desarrollo de la
sociedad de la cual es producto. Este principio debe ser rector en toda la actividad.
Solamente cuando seamos capaces de anteponer el bien común y el desarrollo de
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dichas instituciones se puede avanzar hacia la construcción de sociedades más
justas y humanas. La tesis que se maneja en pleno siglo XXI en las instituciones públicas, es
que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las
transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son anticuados, falta
liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los
más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.
Hablar de cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma
que necesita de políticos, legisladores y, sobre todo, de administradores que
erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, se necesita de funcionarios
que sean líderes. David Osborne (1999,67) señaló en su libro Reinventando el
Gobierno, en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su
mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública
es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de reinventarse
y que sus estructuras y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras
más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba también de la necesidad del
liderazgo como motor de la transformación en estas organizaciones.
Instituciones públicas y liderazgo no son palabras contrapuestas. Se debe
inculcar en los funcionarios la palabra como cambio, eficiencia o motivación para
los resultados de su trabajo, aunque también cierto es que muchos administradores
públicos están orientados a la acción, tienen una motivación y convicción real por
buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las
personas.
El Liderazgo, entendido como necesario para realizar transformaciones
difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones, y
poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la
característica clave que deben desarrollar nuestros instituciones públicas
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La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente
y eficaz y gran contenido de liderazgo transformador, es decir, una administración
que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor costo posible,
favoreciendo para ello la introducción de mecanismos que permitan la participación
activa de los funcionarios en la toma de decisiones. .
Los subsistemas de la gestión del recurso humano (admisión de personas,
aplicación de personas, compensación de personas, el desarrollo de personas y el
mantenimiento de personas) deben estar presente en las instituciones públicas .Las
instituciones públicas demandan de nuevos patrones de actuación y
comportamiento, que propenden a diseñar un nuevo sistema operativo público, una
nueva filosofía de actuación: una nueva gestión pública.
Rajland (1999,63) afirma que la administraciones públicas deben fomentar
modelos de conducta que integren los valores éticos del servicio público en la
actuación profesional y en las relaciones de los empleados públicos con los
ciudadanos, contemplando una serie de valores éticos que han de guiar la actuación
profesional de los empleados públicos: voluntad de servicio al ciudadano, eficaz
utilización de los medios públicos, ejercicio indelegable de la responsabilidad,
lealtad a la organización, búsqueda de la objetividad e imparcialidad administrativa,
perfeccionamiento técnico y profesional, entre otros.
En Venezuela, según Córdova (2006), las organizaciones públicas cuya
naturaleza de acción se enfoca en la sociedad, han experimentado cambios
significativos, referidos a variaciones en las estructuras funcionales, y de poder,
como consecuencia de las realidades políticas que vive el país. En este sentido,
según la referida autora, las instituciones pública en Venezuela ha pasado de ser
un ente actuante en función de intereses propios a constituir organismos orientados
por las nuevas tendencias administrativas, en búsqueda de la eficacia de sus
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acciones, dadas las exigencias derivadas de la participación ciudadana, la cual lo
convierte en demandante de acciones oportunas.
Lo fundamental es que se tome conciencia que en que cualquier lugar donde
existe una institución pública se debe considerar que los instrumentos
administrativos funcionan cuando están orientados a conseguir y mantener una
Fuerza Laboral capacitada, comprometida y motivada. Para que la estrategia de
desarrollo de la Institución sea sostenible debe contemplar como prioridad la
contribución a la satisfacción de las reales necesidades de trabajadores. Se afianza
al interior de las instituciones la certeza de que su éxito o fracaso depende de las
ideas, actitudes, capacidades y motivaciones de sus integrantes. Una Fuerza
Laboral aburrida y amedrentada por las condiciones laborales es una fórmula
conducente al fracaso. La diferencia la marca la gestión que se haga del Talento
Humano.
Las instituciones eficaces tratan a sus miembros como socios y no como simple
empleados, en este particular Chiavenato (2002), define a las personas como los
proveedores de habilidades, y sobre todo, el más importante aporte de las
organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales.
6. CONCLUSIONES. Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo
secundaria e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en
algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional. La Gestión del Talento Humano, es hoy en un aspecto crucial, pues si el
éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las
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personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar
grandes beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte
en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el
trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad:
Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así
conseguir el crecimiento de la organización.
La gente, sus valores, su perfeccionamiento y su desarrollo es la clave. Pese
a ello, liderar o dirigir el Talento Humano resulta ser una tarea compleja. Se trata de
descubrir las habilidades de cada integrante y conseguir mantener personas
integrales, humanas y competentes de manera que se desarrollen no solo
individualmente, sino en equipo y buscando el mayor desempeño que beneficie a la
compañía. Quien administra la gestión del talento humano debe planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar.
El desarrollo y sostenimiento de las actuales instituciones se fundamenta en
una inteligente administración de la gestión del talento humano; su misión consiste
en integrar a las personas en un proyecto común, en la planeación, acción,
resultados y evaluación de los procesos. Pocas áreas tienen un impacto más
inmediato y duradero sobre las organizaciones que las personas indicadas, con
condiciones integrales y ubicadas estratégicamente en tareas para las cuales son
hábiles. El Talento Humano hace que las organizaciones progresen, se encarga de
controlar la calidad, diseñar, producir, distribuir los productos y servicios; sin la gente
difícilmente se logran los objetivos.
Se necesita talento humano con empoderamiento hay que hacer énfasis para
generar personas con características de empoderamiento; es decir, líderes que en
el día de mañana pueden conformar equipos de alto rendimiento que creen
instituciones más eficaces. Ningún grupo humano, cualquiera que sea, funciona en
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forma eficiente y eficaz sin algún tipo de liderazgo, bien sea que provenga del
espacio institucional o informal o que sea un liderazgo ocasional
El liderazgo, entonces, se erige como un aspecto fundamental en las
organizaciones contemporáneas, debido a que éstas se desenvuelven en un
ambiente complejo que puede presentar tantos traspiés como oportunidades. Con
todo, las instituciones están conformadas por individuos y se requiere de líderes que
sean capaces de dar rumbo a la entidad, con base en una estrategia sólida, pero
flexible, y que sepan sortear los obstáculos aprovechar las oportunidades de forma
oportuna
Los directivos públicos deben poseer una concepción ética de su cargo,
evaluar, ser conscientes de la trascendencia y ser responsables ante los posibles
impactos o repercusiones de la actividad de la organización y de sus propios actos
y decisiones sobre todos los posibles agentes o asimismo, deben transmitir y
promover entre el personal un espíritu de servicio público a la sociedad y la
orientación al ciudadano como valor fundamental de su trabajo y razón de ser de la
organización.
En las instituciones públicas deberán prestar especial hincapié en la
búsqueda del bienestar de las personas que integran la misma, desempeñando un
papel de impulsores de los valores éticos, sin olvidar el papel y responsabilidad
social de la organización.
Con respecto a la gestión de las relaciones con el personal, deberá primar la
transparencia y la accesibilidad, y la definición y comunicación de forma clara los
objetivos individuales en el marco de los objetivos globales de la organización,
exigiendo responsabilidades en relación con los resultados alcanzado en función de
dichos objetivos.
Buscar la consecución del bienestar personal, su realización profesional y
personal dentro de la organización, compatible con los propios objetivos de la
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organización, y la promoción y desarrollo de los valores y principios de la
organización al servicio público, motivando y dando el adecuado reconocimiento
individuos o equipos.
Finalmente podemos decir, que en la medida que exista un liderazgo claro,
bien desarrollado, y se perciba dicho liderazgo, este hecho genera en las
instituciones un sentido de dirección que ayuda a diseñar de mejor manera la
estrategia de la organización y por ende los servicios que prestan al público.
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Daniela Fiorella Ramirez Quintero e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas Estado Barinas, cursa Estudio de Maestría en Gerencia
de Recursos Humanos en la Universidad Nacional de la Fuerzas Armada (UNEFA)
Núcleo Barinas. Obtiene el Titulo de Pregrado como Abogado (2012) en la
Universidad Santa María Núcleo Barinas.
Adicionalmente ha participado en: I Jornadas sobre Derecho Laboral y
Derecho Procesal Laboral Venezolano: Unellez – Barinas 2008, III Congreso
Nacional de Estudios de Derecho, Criminología, Medicina, Nutrición, Odontología,
Enfermería, farmacia y Bionálisis sobre Medicina Legal: fundación el observatorio
estudiantil- Mérida-Estado Mérida. 2008, 1er Seminario de Investigación Criminal,
Anti-Extorsión y Secuestro: inversiones cepromujer, c.a- centro profesional de
mejoramiento jurídico, cabudare, Estado Lara. I Jornada de Criminalística y Ciencias
Forenses: fundacrim -Barinas 2008. Teoría del Delito desde la Perspectiva de la
Constitución Venezolana: judec- Barinas 2008, Curso el Procedimiento de
Estabilidad Laboral-ilustre colegio de Abogado de Caracas- Caracas 2012, 1er Plan
de Reinspección Integral Agrario, Elorza Estado Apure desde 13/11/2013 al
20/11/2013. 3er Plan de Reinspección Integral Agrario, Sur del Lago, Estado Zulia
desde el 22/09/2014 hasta 03/10/2014, Seminario de formación en gerencia de
RRHH, Unefa marzo 2015. Barinas Estado barinas.
Se desempeña como Procurador Especial de Trabajadores en la Sub-
Inspectoría del Trabajo del Municipio Antonio José de Sucre del Estado Barinas.
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LA CALIDAD DE VIDA EN EL ENTORNO LABORAL. PÍLDORAS PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO EFICIENTE DEL PERSONAL.
Autora: Elaudys Yaurineth Valero Viera
Ministerio del Poder Popular para la Educación [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El individuo por su propia naturaleza es un ser social, con necesidades
físicas, intelectuales, espirituales, económicas y emocionales que entiende de manera distinta sus necesidades. Los cambios continuos en las organizaciones contribuyen a que se acepte con más facilidad una cultura de calidad, que implica modificar la forma de pensar, de sentir y de actuar de las personas, reflejando los valores que los guían en la vida; a partir de allí, se considera que la calidad de vida es un concepto que va más allá de lo físico pues implica valores y actitudes mentales de aprendizaje que permite lograr una conciencia clara de lo que es importante. No obstante, la calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión, que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso para las personas, esto implica que los gerentes se comprometan con la creación de una atmósfera de trabajo poderosa y productiva, donde la comunicación sea precisa y efectiva, donde las barreras de prejuicios sean eliminadas y donde la diversidad de las personas sea aprovechada como un recurso eficaz para lograr la más alta calidad de trabajo y de vida.
Palabras claves: calidad, entorno laboral, desempeño eficiente.
Fecha de Recepción: 09-04-2015 Aceptación: 11-05-2015
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QUALITY OF LIFE IN THE WORKPLACE. PILLS TO ACHIEVE THE EFFICIENT PERFORMANCE OF STAFF.
ABSTRACT
The individual by nature is a social economic and emotional being, physical, intellectual, spiritual, who understands their needs differently. Continuous changes in organizations that contribute to more easily accept a culture of quality, which involves changing the way of thinking, feeling and acting of people, reflecting the values that guide them in life; from there, it is considered that quality of life is a concept that goes beyond the physical and mental values it involves learning attitudes that achieves a clear understanding of what is important. However, the quality of life at work is a management philosophy that enhances the dignity of the employee, makes cultural changes and provides opportunities for development and progress for people, this implies that managers are committed to creating an atmosphere powerful and productive work, where communication is accurate and effective, where the barriers of prejudice are eliminated and where diversity of people will be exploited as an effective resource to achieve the highest quality of work and life. Keywords: quality, work environment, efficient performance.
Date Received: 09-04-2015 Acceptance: 11-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN Desde épocas anteriores los poetas y filósofos han intentado definir, explicar
y analizar lo que verdaderamente hace feliz al hombre; porque el sentido de la
felicidad no solamente se diferencia en cada persona, sino que cambia en cada
etapa y momento de la vida de los individuos y en la edad adulta productiva la
felicidad se enjuga en el término de calidad de vida, la cual desde varios puntos de
vista es lograr estar en plenitud y poder funcionar al cien por ciento, físicamente,
significa encontrarse en las mejores condiciones, sano, fuerte y con la resistencia
necesaria para enfrentar las enfermedades y poder sobreponerse rápidamente a
ellas. Desde el punto de vista intelectual es poder disfrutar de lo que se hace
asumiendo las responsabilidades y combatiendo las presiones que generan tensión
y estrés. Desde el punto de vista emocional es mantenerse en paz.
Ahora bien, otro punto de vista, muestra la calidad de vida desde la
perspectiva del entorno laboral señalada por French (2010) como “la referida al
estado de satisfacción que se tiene en relación al trabajo que se desempeña”, (p.
57); la misma se basa en aspectos objetivos (bienestar material, ambiente físico,
condiciones de trabajo) y subjetivos (autopercepción, factores internos y/o
emocionales) por lo que influye en la salud, dignidad y bienestar de los individuos.
Ciertamente para que exista una excelente la calidad de vida en el trabajo
deben influir innegables factores entre los que destacan el involucramiento de los
empleados en decisiones que afectan su trabajo, la percepción de equidad, los
procesos internos de socialización, la satisfacción laboral, además del medio físico
o instalaciones en la organización, por cuanto es necesario considerar que los
constantes cambios en las empresas relacionados con la tecnología y los grandes
avances científicos en el campo de la investigación, han contribuido de manera
significativa a favorecer la aceptación de una cultura enfocada hacia la calidad, tal
como lo señala Ackoff, (2010), “convirtiendo a las sociedades organizadas del siglo
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pasado en sociedades modernas del conocimiento, movidas por una búsqueda
continua y fundamental de satisfacción de necesidades organizacionales” (p. 190).
Partiendo de este señalamiento, el gerente debe considera que la calidad de
vida en el trabajo debe ser vista como una filosofía, un conjunto de creencias y
valores que integran todos los esfuerzos dirigidos a incrementar la productividad y
mejorar la moral de los trabajadores de la organización, haciendo énfasis en el
reconocimiento de la dignidad del ser humano, así como su potencial intelectual,
buscando incrementar la participación de las personas en el trabajo bajo un
esquema continuo.
De aquí se puede concluir que el ambiente laboral en el cual se desarrollan
los trabajadores constituye un elemento fundamental donde se espera que la
dirección tenga una relación más significativa con los trabajadores y una
comunicación más estrecha para asegurar el éxito de los diferentes grupos de
trabajo generándose una autentica calidad de vida.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS Una realidad latente en cuanto a las necesidades de mejorar la calidad de
vida de los empleados, se evidencia en los puestos administrativos de las diferentes
secretarias ejecutivas dependientes de las gobernaciones, en donde se determinan
situaciones del entorno laboral que afectan el pleno desempeño de roles y por ende
los resultados de la gestión, pues es de considerar que al mejorar los espacios
donde el empleado ejecuta su labor, se está contribuyendo a la calidad del entorno
a fin de solucionar los problemas que se suscitan en el ambiente de trabajo y su
incidencia en el trabajador.
No obstante, el trabajo administrativo es un proceso que requiere de esfuerzo
y dedicación constante y la manera de cómo los trabajadores, perciben, sienten y
experimentan la presencia de factores de riesgo, inseguridad personal e
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insatisfacción, derivados de situaciones relacionadas con el desempeño de su
actividad laboral y la falta de condiciones adecuadas en los puestos de trabajo,
afecta el pleno desempeño laboral y por ende la calidad del trabajo, pues como es
de comprender que la motivación o desmotivación de los empleados, está
relacionada a un conjunto de elementos externos, tales como la iluminación, la
duración de las pausas de descanso y la duración de la jornada laboral, que surgen
vinculadas a la necesidad de mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Además, de otros elementos que le proporcione al empleado una ocupación
estable, salario satisfactorio, reducción de jornadas de trabajo, planes recreativos y
vacacionales, planes de jubilación, mejoras ambientales, participación en toma de
decisiones, entre otras, como indicadores básicos, que en efecto conduzcan a
elevar la calidad del bienestar humano de los trabajadores, ocupados en distintos
sectores de la producción y el trabajo como fuente esencial de la calidad de vida y
a la vez, un elemento intrínsecamente relevante dentro de esta, pues no hay calidad
de vida sin trabajo: las necesidades materiales y gran parte de las espirituales solo
pueden satisfacerse con el trabajo.
Ahora bien, si bien es cierto que el patrono debe proporcionar las condiciones
ambientales óptimas para el pleno de desempeño eficiente de los empleados,
también es cierto que el trabajo no puede verse solo como un medio para producir
o prestar un servicio, como un medio de vida, es mucho más, es un medio de
transformación del hombre, de realización, de creación de valores, en resumen, de
calidad de vida. El trabajo, es en sí un elemento esencial en la calidad de vida del
individuo, según Lizcano (2011), “la relación del hombre consigo mismo solo se
hace objetiva y real para él a través de su relación con otro hombre” (p.25) y es
precisamente en el centro de trabajo donde estas relaciones tienen su más alto de
materialización.
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Tales señalamientos generan las siguientes interrogantes: ¿Cómo puede
contribuir el gerente al mejoramiento de la calidad de vida laboral de los empleados?
¿La actuación del empleado frente a su rol laboral depende de la percepción que
éste posee sobre el trabajo? ¿La formación del individuo infiere en el
comportamiento laboral? ¿El desempeño eficiente está relacionado a la aceptación
de cualidades laborales del individuo?
Estas interrogantes, permiten considerar que la calidad de vida laboral
debería expresarse mediante el grado de satisfacción espiritual del hombre con el
trabajo que realiza, alcanzando su cima cuando el trabajo se convierte en su primera
necesidad vital, estado la motivación presente, sintiendo placer en y por la obra que
realiza, sintiendo que el trabajo es algo intrínsecamente gratificante, donde su
conciencia se funde con sus actos y se pierde la noción del tiempo y del espacio;
siendo el factor esencial para lograr una alta satisfacción laboral la riqueza del
contenido de lo que realiza y donde se valoran sus elementos intelectuales, de
iniciativa, creatividad, autonomía, variabilidad y dificultad, y por tanto, se hace
consciente de la necesidad poner la máxima atención en el uso de su capacidad
laboral.
En tal sentido, el gerente debe tener presente que el enriquecimiento del
contenido de trabajo es un proceso paulatino producto del avance de la ciencia y la
técnica, la organización del trabajo, la producción y la dirección que elimina la
estrecha división del trabajo y permite al hombre desarrollar todas sus
potencialidades; además de estar consciente de la contradicción que se opera entre
el trabajador y el contenido de trabajo cuando este último no satisface sus
expectativas de realización. Es evidente que el desarrollo técnico-profesional y
cultural del hombre en nuestra sociedad se desarrolla mucho más aceleradamente
que los cambios que se operan para la eliminación del trabajo simple o poco
complejo, del enriquecimiento del contenido de trabajo, de la eliminación de factores
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extra calificatorios que provocan un mayor gasto de energías físicas y/o mentales a
las consideradas en cada etapa del desarrollo social como normales.
Casares y Siliceo, (2012), señalan que “el reto más importante por enfrentar
será entonces obtener simultáneamente el éxito y la felicidad, manteniendo un
equilibrio vital, entre la vida personal, la familia, el trabajo y la relación e intercambio
con el mundo”. (p. 45). Sin embargo, las líneas anteriormente descritas, permiten
asumir que con la incorporación de la tecnología a los puestos de trabajo, los
individuos con el tiempo deberán estar preparados para enfrentar los retos del futuro
y sus repercusiones como la obsolescencia, la falta de actualización y la vejez, que
han tenido como resultado el olvido de conocimientos adquiridos por el individuo, el
entorpecimiento y la pérdida de habilidades por falta de uso, carencia de
aprendizaje, la energía baja, desmotivación y la incapacidad de adaptarse al
cambio.
Cabe señalar que con los años el individuo tiende a reducir sus niveles de
energía y salud, el tiempo para reaccionar se vuelve más lento y existen cambios
fundamentales en aspectos psicológicos, emotivos, con la percepción y los
sentimientos. También los cambios en los hábitos sociales, el estatus y el rol en la
vida. Cuando se alcanza la vejez el individuo entra en cuestionamiento de sus
valores, que en general provocan modificaciones en las metas y objetivos
establecidos y finalmente repercute en su motivación laboral.
No obstante, ante esta realidad el gerente debe estar consciente de que
existen ciertos aspectos que contemplan la calidad de vida laboral entre los cuales
según Zambrano (2013), se puede citar:
- Que cada ser humano tenga la posibilidad de optar sin discriminación
alguna por un puesto de trabajo útil a su capacidad y vocación.
- La posibilidad de ascender laboralmente en consideración a su capacidad,
conocimientos y méritos laborales.
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- Seguridad en el empleo y que todo movimiento de puesto de trabajo que se
ejecute tenga presente sus resultados laborales, su capacidad, su voluntad y esté
libre de toda discriminación y presión.
- Garantizar la plena dignidad hacia todos los trabajadores.
- El reconocimiento de la utilidad del trabajo que se realiza por parte del
colectivo laboral y de la sociedad.
- Recibir un salario acorde a su aporte laboral (calidad y cantidad), el cual le
permita cubrir sus necesidades fundamentales eliminando toda forma de
igualitarismo en la distribución individual.
- La existencia de un clima laboral caracterizado por la solidaridad, la
fraternidad, la colaboración, la ayuda mutua, el respeto entre todos los integrantes
del colectivo, particularmente las relaciones entre jefes y subordinados, la disciplina
y la legalidad.
- El reconocimiento moral y material oportuno y público de los logros
alcanzados.
- La posibilidad real de participación en todos los eventos del colectivo,
principalmente en las decisiones que se tomen, teniendo una información oportuna
tanto de los sucesos como de sus resultados.
- La existencia de condiciones para elevar la calificación técnico-profesional
y el nivel cultural.
- Condiciones laborales satisfactorias: organización del trabajo, seguridad,
alimentación, transporte, estética laboral, etc.
Por lo antes expuesto, se debe considerar al centro de trabajo no solo como
una entidad para producir o prestar un servicio eficientemente, en el caso de las
secretarias dependientes de las gobernaciones para competir con otros
departamentos, sino también como un eslabón básico y de suma trascendencia en
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la formación del hombre nuevo y especialmente en la conversión del trabajo en la
primera necesidad vital mediante la elevación de la calidad de vida laboral, la cual
es un complemento obligado de la educación y la cultura. Un centro de trabajo de
éxito no se puede evaluar exclusivamente por los avances logrados en sus
indicadores técnico-administrativos; hay que considerar junto a ello el grado de
maduración de los valores ético morales del socialismo en el colectivo, su
conciencia de dueño, su realización; el no alcanzar el desarrollo adecuado de estos
aspectos a la larga frenará todo avance laboral determinado en el POA.
Esta perspectiva debe inducir al gerente a considerar las necesidades que
poseen los empleados y conllevar a establecer algunos criterios considerados como
elementales fundamentales para generar el desempeño eficiente y permitir enfocar
a los trabajadores de la organización hacia la satisfacción de sus necesidades
personales. Desde la óptica de Zambrano (ob. cit.), estos elementos deben
centrarse en ciertos tales como:
- Remuneración suficiente. Pagar de manera equitativa por los servicios
ofrecidos permite mantener un estándar social, aceptable para vivir de manera
honesta y con una buena calidad de vida.
- Seguridad y bienestar en el trabajo. Establecer condiciones de trabajo que
disminuyan el riesgo de accidentes, enfermedades y daños, la edad establecida en
los reglamentos del trabajo es una condición fundamental para el logro de los
objetivos asignados.
- Desarrollo de las capacidades humanas. Respetar la autonomía y las
habilidades múltiples de las personas. La retroalimentación de los resultados de una
actividad como una forma de autorregulación.
- Crecimiento continuo. Facilitar en el cumplimiento de tareas, los
compromisos educativos para mejorar las condiciones del trabajador, con nuevas
oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
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- Integración social. Buscar un estado de igualdad y equilibrio en la
asignación de cargas de trabajo, con mayor apertura interpersonal, y la formación
de equipos de trabajo.
- Equilibrio en el trabajo y la vida. Mantener una distribución equitativa en los
requerimientos de trabajo, el programa de trabajo, los presupuestos financieros, los
asuntos urgentes y la parte de placer, los viajes, el tiempo libre, el tiempo familiar,
sin considerar los frecuentes cambios de ubicación geográfica laboral.
3. CONCLUSIONES En conclusión, se puede decir que la forma de pensar de las personas está
cambiando, el enfoque actual está dado hacia el trabajo, totalmente distinto y con
un mayor número de ingredientes hacia la autorrealización. Cada ser humano tiene
una forma diferente de pensar y cada uno está llamado hacia una determinada
vocación, cuando el individuo realiza funciones que no le corresponden tiene
grandes probabilidades de fracasar. El fracaso posee elementos que afectan el
compromiso y la estabilidad de las personas en aspectos psicoemocionales.
No obstante, la forma de lograr un buen ambiente de trabajo con el
compromiso de los trabajadores de mejorar su productividad se basa en la confianza
mutua entre el personal y el gerente, lo que permite darle un lugar a cada uno,
integrando las metas individuales a los objetivos grupales y organizacionales para
alcanzar un clima positivo, más agradable, orientado hacia la colaboración de todos
por el mismo fin. Significando también una mayor independencia al realizar sus
actividades y su integración coordinada, más seguridad y auto-confianza para
ejecutar sus responsabilidades y el óptimo desempeño de sus funciones. Esto
provocará que las personas sean más creativas e innovadoras con una mayor
contribución de ideas y participación laboral.
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4. REFERENCIAS Ackoff, R. (2010). Planificación de la Empresa del Futuro. Editorial Limusa.
México.
French, W. (2010). Desarrollo Organizacional.5ta Edición. Editorial Prentice
Hall.México.
Lizcano, W. (2010). Calidad de Vida y Administración. Editorial Prentice Hall.
México.
Casares, D. y Siliceo A. (2012). Planeación de Vida y Carrera. Editorial 3era
reimpresión. México.
Zambrano, L. (2013). Las Organizaciones Inteligentes y la Calidad de Vida Laboral. Ediciones Morata. Colombia.
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Elaudys Yaurineth Valero Viera e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas el 1 de Marzo de 1981, actualmente cursa estudios
Magister Mención Gerencia Recursos Humanos en la UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA NÚCLEO BARINAS:
egreso con el título de Licenciado en Sociología del Desarrollo, en la Universidad
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ), ubicada en
Barinas- Venezuela (2.006). Se desempeña como Sociólogo en la Secretaria
Ejecutiva de Educación, de la Gobernación Estado Barinas. Posee una trayectoria
profesional como profesora en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza
Armada Bolivariana Núcleo Barinas (unefa) y en la Universidad Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (unellez).
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FACTORES QUE INCIDEN EN EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE
LA UNELLEZ –BARINAS.
Autor: Emilio José Camacho Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected], [email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación que a continuación se presenta tiene como propósito diagnosticar los factores que inciden en el fortalecimiento del clima organizacional en el departamento de recursos Humanos de la Unellez- Barinas, esta investigación presenta como modalidad un enfoque cuantitativo, apoyada en una investigación descriptiva, con diseño de campo, la población objeto de estudio la conforman (01) jefes del Departamento de Recursos Humanos y 20 trabajadores que laboran en el área de control, planificación y Gerencia del departamento. Se utilizara la encuesta como técnica de instrumento de recolección de datos. Bajo este enfoque se desea dar a conocer o identificar los factores que inciden en el clima organizacional, así como la importancia que este refleja en el ambiente laboral.
Palabras claves: Factores, Clima Organizacional, Recursos Humanos.
Fecha de Recepción: 28-03-2015 Aceptación: 30-04-2015
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FACTORS FOR STRENGTHENING THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN THE DEPARTMENT OF HUMAN RESOURCES UNELLEZ –BARINAS.
ABSTRACT
The research presented below aims to diagnose the factors involved in strengthening the organizational climate in the department of human resources Unellez- Barinas, this research presents a quantitative approach as a method, based on a descriptive research, with design field, the study population the form (01) heads the Human Resources Department and 20 employees working in the area of control, planning and management of the department. The survey as a technique for data collection instrument was used. Under this approach is desired to present or identify the factors that influence the organizational climate, and the importance that this reflects in the workplace.
Keywords: Factors, Organizational Climate, Human Resources.
Date Received: 28-03-2015 Acceptance: 30-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN En la actualidad a nivel de toda organización debe existir una buena
condición laboral partiendo de un ambiente acorde que permita el desempeño de
los trabajadores, por consiguiente cada área de trabajo debe adaptarse al cambio
tecnológico y vanguardista; que conduzca y oriente al grupo de trabajo con el fin de
trazar los objetivos de la institución. Es importante considerar además que las
empresas de la actualidad deben tener objetivos claros y definidos de tal manera
que sean flexibles y puedan ajustarse a los cambios permanentes sobre las
necesidades de los empleados.
Bajo este enfoque, se puede decir que en toda organización el recurso
humano es de vital importancia para la empresa, por ende la necesidad de
mantenerlo satisfecho con el propósito de lograr los objetivos que la misma se ha
trazado, por esto se debe comprender que el clima organizacional juega un papel
fundamental, ya que este se considera la atmosfera que rodea el ambiente de
trabajo, por lo cual cada empleado percibe la realidad desde su medio laboral.
Para Villegas (1991):
“El Clima Organizacional, es la fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la organización. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las normativas de funcionamiento que tienen relación con la gerencia, la cual establecerá niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organización, es decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo” (p. 281)
En este sentido, cabe mencionar que la atmosfera de cualquier ambiente de
trabajo forma parte de la percepción que tienen los empleados de su organización
y esto puede considerarse como un factor influyente en la competitividad de la
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misma; puesto que en el mismo se manifiestan sentimientos y emociones en base
al distanciamiento de su jefe. El clima organizacional se fortalece en las relaciones
sociales amistosas dentro de la organización, esta relación es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales que en diversas ocasiones no ameritan estar
asociadas a las actividades que se realizan en el lugar de trabajo.
En este orden de ideas, es notorio la importancia del clima organizacional en
las instituciones, pues este es considerado como un factor fundamental para el
completo desarrollo de todas aquellas organizaciones que perciben la realidad de
los trabajadores; por esta razón se busca orientar a los jefes de personal o gerentes
sobre el trato hacia sus empleados; debido a que las estrategias que aplique
contribuirá a la eficiencia de la organización con el fin de lograr una mejor
productividad en cuanto al rendimiento en las labores del personal.
Hoy día las organizaciones Venezolanas desde el punto de vista gerencial
requieren del trabajo en equipo, de tal manera que se logre una verdadera
transformación que permita a las empresas alcanzar el éxito, partiendo del esfuerzo
que cada trabajador realiza dentro de la organización, con el fin de promover el
crecimiento empresarial. En este sentido el clima organizacional implica un profundo
compromiso gerencial con la mejora del desempeño organizacional mediante una
gestión efectiva de la persona.
En este particular, cabe mencionar las diferentes estrategias que el gerente
debe implementar con el fin de mejorar la estructura organizacional donde se
puedan realizar actividades que genere mejor resultados a la empresa descartando
la vieja concepción y asumiendo una nueva gerencia que se base en técnicas y
estrategias para aprovechar el talento de cada trabajador.
De acuerdo, a lo expresado anteriormente se hace necesario hablar de la
problemática, y por ende en el departamento de Recursos Humanos de la Unellez
–Barinas observa claramente que el clima organizacional es desfavorable, debido
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a la falta de comunicación que hay entre sus empleados, la apatía de parte de cada
miembro de este departamento, el comportamiento individual, la formación en
beneficios de algunos grupos que se sectorizan dentro de la organización y el
constante estrés permanente que se vive en el ambiente laboral.
Este escenario trae como consecuencia, el incumplimiento de los procesos
laborales, administrativos y gerenciales por la falta de un ambiente confortable, en
el cual se apoyen y coordinen distintitas actividades, que articulen las acciones
institucionales, didácticas y del trabajo gerencial, esto permite conocer las fortalezas
y debilidades que presenta el departamento de recursos humanos pertenecientes
al vicerrectorado de la Unellez –Barinas.
En este sentido la investigación se efectuara en el ámbito físico del
departamento de recursos humanos de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” (Unellez-Barinas) perteneciente al
Vicerrectorado VPDS del Municipio Barinas.
En base a lo planteado anteriormente es necesario responder a las siguientes
interrogantes: ¿Cuál es la problemática existente con respecto al clima
organizacional en la Gerencia de Recursos Humanos?, ¿Qué factibilidad se
presenta en la gerencia de recursos humanos para e el fortalecimiento del clima
organizacional?, ¿Qué factores inciden en el fortalecimiento del clima
organizacional del departamento de recursos humanos de la Unellez- Barinas?
1.2. OBJETIVOS LA INVESTIGACIÓN
El estudio de esta investigación se orienta a proponer un plan gerencial para
el fortalecimiento del clima organizacional en el departamento de recursos humanos
de la Unellez-Barinas; además los objetivos específicos hacen énfasis en
diagnosticar la situación problemática inherente al clima organizacional en la
gerencia de recursos humanos; de igual manera, determinar la factibilidad de la
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propuesta plan gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional y
finalmente, diseñar el plan gerencial para el fortalecimiento del clima organizacional
en el departamento de Recursos Humanos de la unellez.
1.3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. El clima organizacional refleja los cambios y actitudes de las personas, estos
se deben a razones tales como: las relaciones entre los individuos, el contexto
individual en el que se desenvuelve cada uno ya sean familiares, sociales o
grupales, y el estrés laboral. Este concepto es considerado como intangible ya que
no puede verse, ni tocarse pero existe en realidad y afecta todo lo que sucede en
las organizaciones y el mismo es afectado por la mayoría de los acontecimientos
que se dan dentro de la misma.
En este sentido Desler (1993), define clima organizacional como “El conjunto
de características permanentes que describen una organización la distinguen de
otras e influye en el comportamiento de las personas que las forman” (p. 181), en
relación a lo expresado por el autor se puede agregar que el clima organizacional
está determinado por el ambiente interno que rodea cualquier institución, así como
los principales efectos de la conducta que integran los miembros de la misma.
Partiendo de las ideas anteriores, es evidente resaltar que el clima
organizacional también puede entenderse como un conjunto de condiciones
psicológicas y sociales que identifican a la institución en un determinado momento,
este concepto no solo refleja la satisfacción laboral si no también la influencia en el
medio ambiente y la motivación de cada individuo. Es evidente el grado de estrés
que se vive en gran cantidad de organizaciones, por ende, las mismas deben ser
más flexibles, en función de los cambios que se viven en el día a día puesto que la
permanencia de los trabajadores dependerá del trato de sus jefes.
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Bajo este enfoque, se debe hacer énfasis en los factores que influyen en el
clima organizacional, se resalta que en las organizaciones debe existir un ambiente
de satisfacción y bienestar con el fin de identificar cuales fortalecen la organización
y cuáles deberían ser mejorados con el propósito de lograr ventajas que puedan ser
competitivas en función de fortalecer los vínculos y objetivos que la organización
persigue para lograr el éxito.
Cabe destacar que el entorno en las organizaciones fomenta la calidad de
vida laboral y esta dependerá de la forma en que el personal ejecuta sus actividades
a diario en la organización. De esta manera se puede decir que un clima bien firme
en las organizaciones ayudara a enfrentar diferentes situaciones que se den
mediante cambios desfavorables en las mismas con el fin de lograr la estabilidad,
por ende el clima resulta ser la clave del éxito y el fruto de excelentes resultados.
En este orden de ideas, Chiavenato (2009), considera que:
“El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades” (p.186)
Partiendo de la idea del autor, es pertinente hablar de la motivación pues la
misma, es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan
a sus trabajadores es decir, que realizan cosas con las que desean satisfacer esos
impulsos que los induce a actuar de una determinada manera, permitiendo un alto
grado de confianza y relaciones interpersonales.
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1.4. Motivación Según Solana (1993) “La motivación es una combinación de procesos
intelectuales. Fisiológicos y psicológicos que deciden en una situación dada con que
vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía” (p.23).La motivación es
esencial en toda organización, y está basada en los impulsos de un individuo por
mantener una conducta ante determinadas circunstancias de la vida.
2. Factores que propician el Clima Organizacional. Existen diversas teorías de la motivación, cada una pretende describir que
son los humanos y que pueden llegar a ser, y por consiguiente se puede decir, que
el contenido de una teoría de la motivación radica en la concepción particular de las
personas. Según Gary Dessler (1979), “La motivación refleja el deseo de una
persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las
necesidades específicas es una cuestión muy individual, ya que no existe ninguna
guía, ni métodos universales para motivar a la gente”. (P. 202). Este particular el
autor considera que la motivación puede clasificarse en:
• Motivación Positiva: Procura llevar al gerente a capacitarse, teniendo en
cuenta el significado que guarda la preparación personal para la vida del
trabajador, el aliento, el incentivo y el estilo amigable. La motivación positiva
a su vez puede ser intrínseca o extrínseca.
• Motivación Positiva Intrínseca: Es cuando el trabajador es llevado a
capacitación por el interés que le despierta su propio ambiente laboral, esto
es porque gusta del mismo. Esta es la motivación más auténtica.
• Motivación Positiva Extrínseca: Es cuando el estímulo no guarda relación
directa con la capacitación desarrollada; o cuando el motivo de aplicación al
trabajador, por parte de lo comprendido, no es el tema en sí.
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Esta clasificación muestra la conducta tanto interna como externa en el
comportamiento de un individuo, pues la motivación extrínseca permite observar el
comportamiento da cada individuo dentro de la organización, mientras que el caso
de la intrínseca muestra la recompensa interna, las competencias, creencias y
necesidades internas, está basada en la autonomía las metas personales que cada
individuo tiene así como su propio entusiasmo.
3. METODOLOGÍA La investigación esta enmarca en un modelo cuantitativo, el cual según
Sautu (2000), se refiere a: “el análisis de los datos involucra la aplicación de
técnicas estadísticas que definen la secuencia temporal de las variables”.(p.9).Este
paradigma busca contrastar, la validez de la variable, siendo comprendida mediante
las técnicas de la investigación cuantitativa haciendo uso de instrumentos que se
adaptan a la temática y contexto de estudio, para los cálculos aun esta investigación
está en proceso puesto que no se ha aplicado el instrumento como tal.
Por otra parte la misma, se orienta en un nivel descriptivo, puesto que detalla
los fenómenos que conforman el problema al indagar respecto a la variable de
estudio en correspondencia con el desempeño gerencial en cuanto a : estrategias,
funciones y perfil desde la perspectiva planteada en el departamento de Recursos
Humanos. En tal sentido Lerma (2004), considera que la investigación descriptiva
tiene como propósito, “describir el estado, las características, factores y
procedimientos presentes en fenómenos y hechos que ocurren en forma natural”.
(p46)
La misma se enmarca en un diseño de campo, por cuanto la información se
obtendrá en forma directa de los estratos: Gerentes y trabajadores en el contexto
geográfico especifico perteneciente a la Universidad Ezequiel Zamora Unellez–
Barinas. En virtud, de indagar respecto a la variable de estudio se utilizara la técnica
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de la encuesta; que según Morlés (1994), “está dirigida al estudio cuantitativo de
opiniones y comportamientos de un conjunto de personas” (pag. 49).
En este caso el cuestionario será aplicado a la muestra censal, donde los
ítems serán presentados y agrupados por dimensiones bajo una escala valorativa
de Likert con opciones de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca con el fin de facilitar al investigador una mejor apreciación porcentual
mediante la tabulación de los ítems para cada indicador, con el propósito de
entender la información obtenida en las encuestas.
En este sentido Pálela y Martins (2003), dicen al respecto que: “Cuando
proponen un estudio, el investigador tiene dos opciones: Estudiar la población en su
totalidad lo que significa hacer un censo o estudio del tipo censal; o seleccionar un
número determinado de unidades de la población.”(p.93).Con relación a la población
está constituida por (01) jefes del departamento de recursos humanos de la cabaña
9 y (40) trabajadores, mientras que la muestra se tomada en su totalidad por cuanto
el universo es finito de acuerdo a lo expresado por los autores.
4. RESULTADOS ESPERADOS. La investigación que se aborda hasta la presente, muestra la realidad que se
vive en el ambiente laboral en relación a los trabajadores del departamento de
recursos humanos de la Universidad Unellez, mediante observación por parte del
investigador se logró determinar que el clima presente en dicha institución es
desfavorable, por ende el instrumento que se aplicara permitirá obtener la muestra
que será la necesaria para la lograr los resultados finales. En este particular
depende del gerente establecer las relaciones en el ambiente laboral de trabajo y
su entorno, así como también la orientación y conducción de la labor de cada
trabajador para comprender la función inherente al cargo que desempeña.
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5. CONCLUSIONES Partiendo de la propuesta de investigación, y del diagnóstico aplicado es
necesario establecer prioridades y en este sentido se observó que el clima
organizacional no favorece a los trabajadores de la institución objeto de estudio, por
esta razón se hace necesario gestionar el ambiente de trabajo, ya que solo así se
podrá ver con claridad como es la realidad en relación a la atmosfera laboral donde
se realiza el trabajo a diario.
Por otra parte es importante que el gerente reflexione, con el fin de capacitar
a la organización para lograr los objetivos y las metas trazadas, percibiendo la
realidad que se vive en el ambiente, siendo empático ante tal situación y por tal
motivo es necesario estudiar las condiciones ambientales, así como cada
trabajador, la información que cada uno maneja de acuerdo a la interacción con su
medio ambiente, puesto que de estos factores se ve influenciado en cuanto al
pensar sentir y actuar.
En base a las recomendaciones que presenta esta propuesta de
investigación, se pretende que el gerente de recurso humano promueva el
fortalecimiento del clima organizacional, para lograr el cambio bajo el enfoque de
fomentar la eficiencia y la eficacia; permitiendo que todos los trabajadores sientan
la satisfacción empresarial que conlleve a cumplir de la mejor manera posible las
metas trazadas por cada organización, creando un ambiente en el cual todo el
personal que labora se sienta cómodo.
6. REFERENCIAS Desler, G (1993). Administración de personal. México. Prentice Hall. México.
Villegas, R. (1991). Desarrollo Gerencial. Editorial Vegas. Caracas.
Chiavenato, I. (2009). Administración de los Recursos Humanos. México: Mc
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Emilio José Camacho Vergara e-mail: [email protected]
Nacido en el Estado Barinas, Venezuela soy soltero egresado de la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”
(2009) en la Carrera Licenciatura en Educación Mención Matemática, curse mis
estudios de Bachillerato en el Liceo Alberto Arvelo Torrealba (7mo a 1er año en
Ciencias), y (2do en Ciencias), en el Liceo Daniel Florencio O’Leary obteniendo el
Título de Bachiller en Ciencias, además curse estudios de Teología en el Instituto
Universitario “Esperanza de Gloria” el cual culmine en febrero del (2012), obtuve el
Título de licenciado en Teología. En la Actualidad me desempeño como docente de
la Unellez en el área de matemática, curso el 4to Termino de la Maestría en
Matemática en la Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET) y el 5°
Termino de la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la Unefa-Barinas.
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PLAN DE ACCIÓN GERENCIAL EN EL MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Autor: Eulogio Mora Aranda
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un plan de
acción gerencial en el mejoramiento de la Cultura Organizacional en el personal de la Estación de Policía “El Corozo” del Municipio Barinas del estado Barinas. La investigación es de naturaleza cuantitativa, la modalidad de investigación que se aplicara será de Proyecto Factible, apoyada en un diseño de campo. La población y la muestra estará conformada por treinta y ocho (38) funcionarios policiales. Como técnica se utilizará la encuesta y, como instrumento un cuestionario tipo escala Likert con tres alternativas de respuestas: Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N). Para la confiabilidad se aplicará la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach y la validez se realizará a través de juicio de expertos. Las conclusiones se encuentran actualmente en la fase del análisis del instrumento aplicado a los sujetos integrantes de la muestra. Con base a la información, se elaborará la propuesta para eliminar las debilidades que se pudieran verificar en la institución que representa el contexto del estudio, para lo cual se determinará su posible ejecución desde lo social, técnico y económico, estableciendo el efecto que causará cambio de conciencia en el liderazgo gerencial a través de la cooperación, respeto y responsabilidad.
Palabras claves: Gerencia, plan de acción, cultura organizacional.
Fecha de Recepción: 08-04-2015 Aceptación: 10-05-2015
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MANAGEMENT ACTION PLAN ON IMPROVING THE ORGANIZATIONAL CULTURE
ABSTRACT
This research aims to propose a management action plan on improving organizational culture on the staff of Police Station "El Corozo" Barinas Municipality of Barinas state. The research is quantitative, the kind of research that applies will Feasible Project, supported by a field design. The population and the sample will consist of thirty-eight (38) police officers. As the survey technique is used and, as an instrument Likert scale questionnaire type with three possible answers: Always (S), Some Times (AV) and never (N). To reliability coefficient formula (α) Alpha Cronbach apply and validity is done through expert judgment. The findings are currently in the analysis phase of the instrument applied to members of the sample subjects. Based on the information, the proposal will be developed to eliminate the weaknesses that could verify the institution that represents the context of the study, for which the possible forfeiture shall be determined from the social, technical and economic, establishing the effect that cause change awareness in the managerial leadership through cooperation, respect and responsibility.
Keywords: Management, action plan, organizational culture.
Date Received: 08-04-2015 Acceptance: 10-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El término cultura es usado recientemente en el mundo de la gestión
empresarial, es un nuevo concepto que le permite a la gerencia ver con una nueva
perspectiva a las organizaciones para su mejoramiento y comprensión; en tal
sentido en la cultura organizacional alemana que incluye a suizos, holandeses y
escandinavos, cuyas organizaciones se enfocan más sobre la preparación del
individuo para la realización de carreras funcionales. En contraste con la noción
anglosajona de inteligencia, en donde prevalece la competitividad y para admitir a
un nuevo recurso humano se valoran más los resultados del examen de inteligencia
que la forma en que interactúa con el grupo o el jefe.
De allí que, sea interesante que la gerencia establezca en sus planes,
programas y proyectos conducentes al desarrollo de una cultura de valores éticos
deseables, de alcance y mantenimiento de los beneficios de las organizaciones. En
este sentido, Márquez (2009) refiere que:
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de lineamientos estratégicos. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar signada a un fracaso seguro (p. 79).
Interpretando al autor, se tiene que la estrategia de acción gerencial busca
que una institución tenga éxito y logre sus objetivos a través de líneas que
conduzcan a la efectividad de la misma. Es decir, es un proceso que involucra a las
personas para realizar actividades con los mejores resultados, y el propósito del
alcance de determinados objetivos con eficacia y eficiencia, relacionado con el
hecho de lograr la meta; usando el mejor método posible.
El éxito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones,
programas de planificación, documentos de personal y demás mecanismos
gerenciales, con la finalidad que el gerente supervise el trabajo y entregue el
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producto final.
Francés (2008) indica que:
La capacidad para adaptar las actividades de la empresa a un entorno cambiante, a menudo impredecible, es uno de los factores de éxito más importante para los gerentes en la Venezuela de hoy y éste debe hacer por medio de lineamientos gerenciales (p. 14).
El autor, antes mencionado, refleja que las organizaciones deben
implementar acciones de cambio que conduzcan a transformaciones gerenciales
tanto administrativas como del entorno y deben hacerse por medio de lineamientos
gerenciales. Ciertamente las organizaciones ensayan, actualmente, procesos de
transformación de la gerencia organizacional, basados en el diálogo entre todos los
miembros, con vista a descubrir consensos actuales y posibles en los valores
practicados, poniendo en marcha procesos de mejora a partir de la realidad misma
de la institución; procesos que al partir de un consenso libremente asumido son
profundamente motivadores, y consiguen el compromiso de los empleados en la
transformación de la institución.
En Venezuela la organización se caracteriza por el colectivismo e integración
a grupos de gran tamaño, fuertes y cohesivos, que van desde la familia extendida
hasta la organización social y empresarial, que ofrecen protección a cambio de
lealtad incondicional. En la economía, la salud, el deporte, la educación y, así como
en los cuerpos de seguridad ciudadana, las más importantes áreas de actuación
humanas, se realizan de manera organizada, coordinada e intencional. De ahí que
existan diferentes tipos de organizaciones, en función de las particularidades de sus
misiones, de su encargo social: organizaciones productivas, sociales, educativas,
de seguridad, entre otras.
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En sentido general, las organizaciones seguridad ciudadana, se han
caracterizado (independientemente del nivel federal o nacional, estatal o municipal)
por actuar como escenarios que aseguran orden y reproducción de los sistemas
sociales en que están inmersas. Si bien todo tipo de organización en una sociedad
reproduce en buena medida la cultura a la que pertenece: las normas, valores y
presunciones socialmente compartidas; la educativa ha tenido históricamente esta
actividad como su misión fundamental, su encargo social, el objeto que justifica su
existencia.
Peteiro (2007), expone que “en este proceso de transformación de las
organizaciones, los actores fundamentales del mismo, esto es, los recursos
humanos” (p. 74), afirma que además de aprender nuevas formas de manejar las
relaciones complejas en los organismos, estos aprenden a considerar los cambios
como un proceso natural y no como un fenómeno especial.
Lo antes expuesto no ocurre en las instituciones policiales del estado Barinas
ya que en muchas de ellas se percibe una cultura organizacional muy negativa que
lleva al personal a trabajar bajo presión, sin sentido de pertenecía, sin valores
institucionales y sin un norte claro como organización. De esta situación no escapa
el personal de la Estación de Policía “El Corozo”, dado que a través de la experiencia
personal del autor y de la observación directa se evidencia que la cultura
organizacional de la Institución no es positiva por cuanto que el personal posee una
opinión negativa de la misma y demuestran mucho pesimismo al hablar con otras
personas sobre el futuro de la organización. De Igual manera, los valores
institucionales no van encaminados a obtener los mejores resultados, así mismo no
existen actividades en común que vayan en pro de la integración del personal, de
tal modo que no hay reconocimiento ni valoración del trabajo, con todo lo antes
expuesto se deja ver que existe una carencia de cultura organizacional positiva en
el en el personal de la Estación de Policía “El Corozo”.
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Lo antes planteado genera la división que existe entre el personal
perteneciente y esto causa que cada bando maneje diferentes lineamientos para el
personal, también existe el problema de la baja autoestima general en el personal,
la poca comunicación entre los miembros de la institución, la falta de una gerencia
efectiva del agentes con jerarquía, poco respeto por la autoridad por parte del
personal.
Por otra parte, la situación descrita trae como consecuencia la poca
valoración de la Institución por parte del personal, impide la formulación de una
visión y una misión clara, ocasiona diferencias y rencillas entre los integrantes de la
institución, faltas de respeto entre los funcionar, poca comunicación, involución de
los valores como el compañerismo, cooperación, respeto, solidaridad, amistad,
entre otros. Es de allí que surge la necesidad de responder a las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles son las causas que generan la ausencia de una cultura
organizacional en el personal en el personal de la Estación de Policía “El Corozo”
del municipio Barinas del estado Barinas?, ¿Cuáles son los aspectos teóricos del
plan de acción gerencial para una cultura organizacional?, ¿Cómo será la
factibilidad económica, social y educativa de la propuesta del plan de acción para
el mejoramiento de la cultura organizacional?, ¿Cómo será el diseño de la propuesta
del plan de acción gerencial para el mejoramiento de la cultura organizacional de la
Estación de Policía “El Corozo” del municipio Barinas del estado Barinas? Para dar
respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes objetivos de
investigación.
1.2. Objetivo de la Investigación
Proponer un plan de acción gerencial en el mejoramiento de la Cultura
Organizacional en el personal de la Estación de Policía “El Corozo” del municipio
Barinas del estado Barinas.
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2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Mogollón (2011) realizó una investigación de maestría para la Universidad
Fermín Toro, y que tituló Plan de Acción de motivación dirigido a fortalecer la Cultura
Organizacional del personal técnico administrativo que labora en la empresa
TECNICEL 3005, C. A. del Estado Barinas, con el objeto de diseñar un plan de
acción de motivación dirigido a mejorar la cultura organizacional del personal técnico
administrativo que labora en la empresa TECNICEL 3005, C. A. La investigación se
realizó bajo la modalidad de Proyecto Factible, cumpliendo las fases de diagnóstico,
factibilidad y diseño de la propuesta. Para la realización del diagnóstico se les aplicó
un cuestionario a seis (6) empleados de la empresa, previa validación del mismo.
Los resultados de esta investigación, evidencian que la desmotivación del
personal puede acarrear innumerables consecuencias que pueden afectar el
desempeño integral de la empresa y ponerla en gran riesgo; razón por la cual es de
vital importancia, operar en instituciones que le provean de un cultura organizacional
positiva que genere un clima organizacional idóneo que permita aprovechar al
máximo el capital humano y permita fortalecer el desarrollo de las labores.
Conde (2010) realizó su trabajo de grado de maestría titulado “La Cultura
Organizacional como Ventaja Competitiva de la Gerencia Educativa C.E.I
“Fundación policía de Anzoátegui”, Barcelona, Estado Anzoátegui, año 2010. Se
planteó como objetivo general proponer estrategias gerenciales para reconocer los
valores como un elemento clave para el cambio de la cultura organizacional dirigido
al personal directivo del C.E.I. “Fundación Policía de Anzoátegui”, Barcelona,
Estado Anzoátegui, Año 2010. El estudio radicó en una investigación descriptiva, el
diseño de investigación empleado fue no experimental transaccional, sustentada en
un diseño de campo. Se empleó la técnica de revisión documental. Así mismo la
población analizada la conformaron (2) directivos o gerentes de Educación Inicial y
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seis (6) docentes de la institución. Aplicando una en entrevista con un cuestionario
simple de 20 preguntas.
El autor concluyó que hay deficiencias en relación a la cultura organizacional
ya que la gerencia de esta Institución no coordina sus acciones administrativas en
miras a promover valores, generando un descontento y desvinculación del personal
de la institución. Esta investigación es de especial interés y se relaciona con el
estudio propuesto, ya que los valores son una parte fundamental de Cultura
Organizacional. Y además presenta una propuesta de acciones gerenciales lo cual
se vincula directamente con lo planteado en este trabajo.
De igual forma, se presenta la investigación realizada por Viloria (2010)
titulada “Plan Estratégico de Comunicación Informal para el Fortalecimiento del
Clima Organizacional del Personal Administrativo de La Zona Educativa del Estado
Barinas Período 2009-2010, presentada como trabajo de grado de Maestría en la
Universidad Fermín Toro de Cabudare. Se propuso como objetivo general diseñar
un plan estratégico de comunicación informal para el fortalecimiento del clima
organizacional del personal administrativo de la Zona Educativa del Estado Barinas.
La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible y se apoyó
en un diseño de tipo documental y de campo de carácter descriptivo. La muestra
estuvo conformada por 14 jefes y 85 elementos del personal administrativo que
representaron el 30% de dicha población que conformaron las unidades de análisis
para este estrato. Para la recolección de datos se utilizó la técnica de encuesta y
como instrumento el cuestionario. El instrumento aplicado se estructuró con base a
la Escala de Likert, se analizó cuantitativamente por medio de la técnica porcentual
para la cual se tomó las frecuencias y porcentajes de las respuestas.
Entre las conclusiones más relevantes están la discordancia de las
respuestas entre los jefes y el personal administrativo relacionadas al uso de la
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comunicación informal para promover las relaciones interpersonales y el
fortalecimiento del clima organizacional.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Plan de Acción Gerencial
El plan de acción gerencial es un documento donde se formulan, para su
posterior ejecución, los elementos que se requieren para llevar de manera
organizada una meta, que conducen a resolver problemas o satisfacer necesidades
o conseguir cualquier propósito que se establezca. López (2008) esboza que el plan
de acción gerencial “son instrumentos gerenciales de programación y control de la
ejecución de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias
para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan
Estratégico” (p. 2).
La formulación de un plan de acción gerencial que priorice las iniciativas más
relevantes para cumplir con los objetivos y métodos de gestión requiere estructurar
adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. Dichos
planes colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas
específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de
acción presentan su estructura de modo personalizado. Para cada proyecto, es
decir, dependiendo de los objetivos y recursos, cada administrador presenta su plan
de acción adecuado a sus necesidades y metas. Esquema para la elaboración de
un plan de acción efectivo: Presentación ejecutiva del plan, Definición de objetivos
del plan, Definición de líneas principales de acción, Establecimiento de
dependencias jerárquicas y responsabilidades generales, Responsabilidades y
apoyos, Supervisión, Decisiones estratégicas, Divulgación, Actualizaciones
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2.2.2. Cultura Organizacional La cultura organizacional es un tema que ha generado muchas expectativas.
Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las
organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran
importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un
entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
Gross (2008) plantea que “la cultura organizacional es el conjunto de
percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y
formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones” (p. 41). Provenientes de un modelo de presunciones básicas que
hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en
consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir en su accionar.
La idea de concebir las organizaciones como culturas constituye un
fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, entre otros. Pero las organizaciones son
algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una
atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales.
Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización. Kreps, citado por Guerra (2009) indica que los
atributos caves de la cultura organizacional son: Valores, héroes, ritos y rituales,
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redes de trabajo de la comunicación cultura, historias y mitos, tabúes, comunicación
y normas; por lo tanto, la cultura se transmite a los empleados de diversas formas
las más eficaces de las cuales son las historias, los rituales, los símbolos materiales
y el lenguaje.
2.2.3. Cultura y Clima Organizacional El clima organizacional es el un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Hall (1996) plantea que no
hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.
Es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber
a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios, entre otros.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente
de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de
vista el recurso humano.
Igualmente, tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una institución, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros
que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían
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respecto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y valores
que forman la cultura de la organización.
3. METODOLOGÍA
De acuerdo con los objetivos previstos para el desarrollo de esta
investigación, está ubicada en el paradigma cuantitativo, que según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL 2006) expresa que la Metodología
cuantitativa “concibe su objeto de estudio como “Externo” en un intento de lograr la
máxima objetividad. Su concepción de la realidad social coincide con la perspectiva
positivista. Es una investigación normativa, cuyo objetivo está en conseguir leyes
generales referidas al grupo” (p 65).
En función de las variables que se toman para el estudio la modalidad de
investigación que se aplicará será de Proyecto Factible que según la UPEL (Ob cit)
“consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales” (p. 21). En cuanto al diseño se considerará el
estudio de campo, de allí que, los datos se recolectaran directamente de la realidad
que vive el personal de la Estación de Policía “El Corozo”, Municipio Barinas, estado
Barinas.
3.1. Población y Muestra La población está definida por treinta y ocho (38) funcionarios que laboran en
la Estación de Policía “El Corozo” del municipio Barinas del estado Barinas; para la
muestra se considerará la propuesta de Palella y Martíns (2008), los cuales exponen
lo siguiente: “para poblaciones finitas en, el cálculo de la muestra se puede
considerar igual a la población” (p. 119), quedando conformada por el 100% de la
población.
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3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Para recabar los datos que darán validez a la investigación en cuestión, se
utilizará como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario: la encuesta,
defina por Arias (2006), como “una técnica que pretende analizar, obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de sí mismo, o
en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como instrumento un cuestionario,
estructurado por diecisiete (17) ítems con escalamiento Lickert con tres alternativas
de respuestas: Siempre, (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N).
3.3. Validez y Confiabilidad
La validación del instrumento que se utilizara será la validez de contenido, a
través del criterio de expertos, tomando en consideración lo descrito por Aroca
(2006); a saber: un (01) experto en Metodología y dos (02) expertos en gerencia:
para la confiabilidad la técnica que se utilizara será por medio del cálculo de la
consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual requiere
una sola administración del instrumento de medición (Hernández, Fernández y
Baptista, 2010, p. 290).
Una vez aplicado el cuestionario a la muestra objeto de estudio, los datos
obtenidos serán analizados a través de la estadística descriptiva los cuales se
tabularan de forma manual, con ayuda de la calculadora se determinarán los
porcentajes significativos de las dimensiones que conforman las variables a
investigar y serán presentados en tablas y gráficos.
4. CONCLUSIONES Con base a la información, se elaborará la propuesta para eliminar las
debilidades que se pudieran generar en las gerencias, específicamente la que
representa el contexto del estudio, para lo cual se determinará su posible ejecución
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desde lo social, técnico y económico, estableciendo el efecto que causará cambio
de la cultura organizacional a través de la responsabilidad, respeto y cooperación y
de los gerentes y los empleados.
5. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología
Científica. (4ta. Edición). Caracas: Episteme.
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Eulogio Mora Aranda e-mail: [email protected]
Nací en Chameta, Municipio Sucre, Estado Barinas. Actualmente resido en
el Sector el Paguey, Parroquia Dominga Ortiz de Páez. Cursé estudios en la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en la cual para el año 2010, obtuve el
título de Abogado. Actualmente curso estudios de cuarto nivel en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
(UNEFA), en la Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos.
Asimismo, he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización
y capacitación, tales como: Prevención integral en organismo de seguridad,
Cuestiones previas y composiciones y competencia de los tribunales civiles en
Venezuela, el rol del ciudadano desde una perspectiva democrática y participativa,
entre otros.
Entre los trabajos realizados, se encuentra Coordinador del Núcleo Policial
Ciudad Deportiva del Estado Barinas, actualmente me desempeño como
Supervisor/Jefe de Policía del Estado Barinas.
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INCIDENCIA DEL SÍNDROME BURNOUT COMO VARIABLE QUE AFECTA LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
Autora: Heily Contreras
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Las empresas se encaminan cada vez hacia el logro de mayores índices de
calidad del servicio prestado, tanto a sus clientes como a los usuarios, para así mantener un alto índice de competitividad en el mercado, manteniendo con esto el control y supervisión de estas instituciones actividad que es llevada a cabo por la gerencia y/o coordinación de cada oficina. Desde el nivel operativo hasta el nivel corporativo, el éxito o fracaso de las instituciones depende en gran medida de las debilidades o fortalezas de sus trabajadores; El Síndrome de Burnout es un conjunto de síntomas que se presentan en trabajadores después de la exposición a estrés laboral durante un largo período de tiempo. Por tal razón, se plantea como objetivo a lograr en esta investigación precisar la incidencia del Síndrome Burnout como variable que afecta la productividad en las empresas. El ámbito metodológico, estará enmarcado en el estudio descriptivo apoyado en una investigación de campo y sustentado en una revisión bibliográfica y Documental, tomando en cuenta la cantidad de trabajadores presentes y con la aplicación de cuestionarios a solo el 30% de la población, con los que se pretende reducir los niveles del Síndrome de Burnout en los trabajadores de las empresas de productividad.
Palabras claves: Recursos Humanos, Síndrome Burnout, Variable, Productividad.
Fecha de Recepción: 31-03-2015 Aceptación: 02-04-2015
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IMPACT OF BURNOUT SYNDROME AS VARIABLE THAT AFFECTS ON BUSINESS PRODUCTIVITY.
RESUMEN
Companies are moving increasingly towards achieving higher levels of quality of service, both to clients and users in order to maintain a high level of competitiveness in the market, keeping with this control and supervision of these institutions activity which is held by management and / or coordination of each office. From the operational level to the corporate level, the success or failure of institutions depends largely on the weaknesses or strengths of its workers; Burnout syndrome is a set of symptoms that occur in workers after exposure to workplace stress over a long period of time. For this reason, it therefore seeks to achieve in this research to clarify the incidence of Burnout Syndrome as a variable affecting productivity in companies. The methodological level, will be framed in the descriptive study supported by field research and supported by a bibliographical and documentary review, taking into account the number of workers present and applying questionnaires to only 30% of the population, with which aims to reduce levels of burnout syndrome among workers in companies productivity.
Keywords: Human Resources, Burnout Syndrome, Variable, Productivity.
Date Received: 31-03-2015 Acceptance: 02-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Hoy en día las instituciones se orientan hacia la búsqueda de mayores
índices de calidad de servicios prestados a sus clientes y usuarios, criterio u
orientación que les permite mantener un alto rango de competitividad en el difícil y
amplio mercado en el que se desenvuelven. Si actualmente, se analiza la gama de
productos y servicios que ofrecen las empresas, tanto del ámbito Internacional como
Nacional, se nota que son básicamente las mismas; razón por la que las
instituciones tienen una importancia cada vez mayor al nivel de servicios que sus
empleados les ofrecen a sus clientes y usuarios.
En la vida cotidiana, las personas suelen comportarse de una determinada
manera como consecuencias de múltiples razones, algunos de estos motivos
presentan un carácter básico y elemental; otros por el contrario resultan más
complejos, interconectándose entre sí. A veces las razones que movilizan el
comportamiento humano son las consecuencias ambientales, otras veces las
personas simplemente actúa movida por el interés o placer o estresores que
conlleva a cabo una conducta determinada.
El exceso de trabajo, la falta de motivación, precisión, por parte de la
gerencia, falta de capacitación, resistencia al cambio, y otros factores que
generalmente estresan al trabajador, puede desencadenar en el llamado Síndrome
Burnout.
Este concepto normalmente es conocido y utilizado como sinónimo de fatiga
por un porcentaje importante de encargados de recursos humanos o gerentes, pero
en general sigue siendo desconocida su naturaleza más compleja, en la cual es
posible describir una serie de síntomas asociados a la condición, causas
favorecedoras y finalmente medidas sistemáticas que pueden prevenir su
ocurrencia en la empresa.
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Sobre la base de la importancia que representan los aspectos mencionados
anteriormente para la supervivencia de las empresas en nuestro país, la presente
investigación se centra en precisar la incidencia del Síndrome Burnout como
variable que afecta la productividad del personal en las empresas, la cual servirá de
referencia y ayuda para cualquier organización o empresa en la toma de decisiones
sobre el recurso humano dado la importancia que éste reviste en ella; y a su vez,
demostrar que un clima organizacional adecuado fortalece las relaciones
interpersonales entre los empleados y genera alta motivación, aunado a beneficios
socioeconómicos acordes a las labores en que se desempeñan.
A partir de estas consideraciones se desarrollará la investigación. De tal
manera, se plantean las siguientes interrogantes:
• ¿Cómo se manifiestan el Síndrome Burnout en los trabajadores de las
empresas de productividad?
• ¿Cuáles serán las características del Síndrome de Burnout en los
trabajadores de las empresas de productividad?
• ¿Qué acciones se tendrán que acometer para reducir los niveles del
Síndrome de Burnout en los trabajadores de las empresas de productividad?
2. Teoría y Conceptos En el ambiente laboral, se observa con frecuencia, que en algunos servicios
que ofrecen las empresas, el personal presenta algún grado de estrés, pudiéndose
definir éste, como un conjunto de reacciones que sufre el trabajador en una situación
determinada, dando lugar a una respuesta de tensión o presión. Dentro de los
riesgos psicosociales relacionados con el excesivo nivel de exigencia laboral,
sobresale como fuente de enfermedad, aparte de la adicción al trabajo y el estrés
laboral, el síndrome de burnout.
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Bajo este enfoque, el estrés en el trabajo se presenta cuando las exigencias
del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o
mantenerlas bajo control (Cherniss 1993). En tal sentido, se puede definir el estrés
laboral como aquellas actitudes que emana el empleado a consecuencias de ciertas
inconformidades en el trabajo dado a que este no brinda las características de
supervivencia necesarias para desenvolverse.
El término Burnout, fue utilizado por primera vez en este sentido por
Freudenberg, (1974) considerando el burnout como un síndrome que aparecía en
individuos que trabajaban con personas o profesionales de servicios. Estaba
compuesto por las 3 dimensiones básicas: 1) agotamiento emocional, 2)
despersonalización y 3) reducida realización personal. para referirse a los
problemas de los servicios sociales, pero fue Maslach (1976), quien lo difundió en
el congreso anual de la Asociación Psicológica Americana, para definir una situación
cada vez más frecuente entre los trabajadores de los servicios humanos; y es el
hecho de que, después de meses o años de dedicación estos trabajadores acaban
quemándose.
Actualmente, este síndrome es una enfermedad descrita en el índice
internacional de la Organización Mundial para la Salud 2000, como Z73.0 la cual
describe los problemas relacionados con el desgaste profesional (sensación de
agotamiento vital), dirigido a enfocar y evaluar la calidad de los trabajadores y el
proceder para su mejoramiento, también señala que los recursos humanos de
cualquier organización son vitales para el buen funcionamiento, así como para
conseguir que este ofrezca una buena calidad de servicio, entre sus
recomendaciones específicas resalta que se debe cuidar el recurso humano, pues
si no es así y se descuida su mantenimiento se deterioran rápidamente. Siendo los
trabajadores el recurso más importante que posee una organización para lograr su
eficacia porque ésta depende de los conocimientos, destrezas y motivación de los
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profesionales que trabajan en ella, realizando una buena gestión y una excelente
distribución de los recursos, Esa gestión debe considerarse entre diferentes
variables como la satisfacción con el salario, las oportunidades para el desarrollo de
la carrera profesional y las condiciones de trabajo de los profesionales (pp. 77 y ss.).
Investigaciones como la realizada por Acosta (2006), han demostrado que
del estrés laboral se genera el Síndrome de Burnout, éste a su vez aflora como
consecuencia de una crisis de eficacia.
De igual forma denomina el Síndrome de Burnout, como “síndrome de
quemarse por el trabajo”, “síndrome de desgaste profesional” o “síndrome de
desgaste emocional. Asimismo, el autor expone que el “Burnout” es un proceso de
respuesta múltiple a un estrés crónico que se caracteriza por extenuación, una
gradual y progresiva despreocupación, deterioro en el trabajo, cuyas consecuencias
se manifiestan a nivel individual de la siguiente manera:
a. En el plano de lo psicológico; como enfado, ansiedad, agresividad verbal
o física, desaliento, miedo, enojo, aislamiento.
b. En el área física; existen manifestaciones como fatiga, problemas
gastrointestinales, cardíacos, o trastornos psicosomáticos.
c. En el nivel organizacional; con trastornos debidos a las actitudes negativas
hacia el trabajo o hacia las personas que atiende (en este caso los trabajadores),
problemas de adaptación al rol o actividad que desempeña, incumplimiento de la
tarea, ausentismo laboral, accidentes laborales, pérdida de interés por la profesión
y que en lo que respecta a este estudio investigativo, se puede manifestar con
repercusión en el proceso de la labor como servidores públicos y la calidad de las
relaciones interpersonales que se derivan del trabajo o aún en la familia.
Por consiguiente, se puede puntualizar que la producción en las empresas,
se ven afectados por la crisis social que tiene repercusiones en el ámbito laboral,
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profesional y personal, quienes en algunos casos no logran hacer un uso de los
recursos adecuados para afrontar una gama de situaciones, como lo son los de
orden laboral.
Estos rasgos presentes en los empleados que limitan su rendimiento
personal, profesional e institucional está representado por el “Síndrome de Burnout”
o “Síndrome de estar Quemado”, padecimiento que se manifiesta como una
respuesta al estrés laboral crónico y que parece afectar en mayor o menor medida
a una parte importante del recurso humano de cualquier organización. Entre las
principales conductas que experimenta el personal cuando está desmotivado,
insatisfecho, molesto, desinteresado, entre otros, están el deterioro del rendimiento,
la pérdida de responsabilidad, actitudes pasivo-agresivas con sus compañeros,
subordinados y superiores, pérdida de motivación, entre otras.
2.1 Teorías de Contingencias Dentro de esta perspectiva, Luna (2009) en su artículo llamado Pequeñas
acciones para mejorar el ambiente laboral, menciona que una de las maneras más
sencillas para incrementar la fidelidad de los empleados es a través de acciones
simples de comunicación organizacional, en otras palabras, tratar de mantenerse
abiertos para que los empleados se expresen y realicen solicitudes, al tiempo que
se implementan mecanismos para hacerles llegar mensajes de felicitaciones y
gratificaciones, recordarles la misión, visión y objetivos de la empresa y su
participación en ello. La inversión es moderada y se logran altos niveles de
satisfacción que motivan a los empleados a trabajar mejor y dar un esfuerzo extra
al sentirse parte esencial de un conjunto, así como percibirse apreciado por las
jefaturas. También permiten que se detecten las molestias, insatisfacciones y fallas
en fases tempranas, lo cual da oportunidad a realizar acciones preventivas antes de
que los problemas crezcan.
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Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como
número de ellos, pero tampoco se trata de inventar mil maneras distintas de cubrir
necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de
pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores al analizar las
necesidades de espíritu. Se ha comprobado que los cimientos de un buen ambiente
laboral se relacionan con los siguientes parámetros, la calidad directiva, satisfacción
en el puesto de trabajo, conciliación del trabajo con la vida familiar, carrera
profesional y, en menor medida, las prestaciones de tipo social.
Por tales razones, se cree conveniente que en ésta investigación se analice
la Incidencia del Síndrome Burnout como Variable que afecta la Productividad en
las Empresas. Con el fin de contribuir en la formulación de líneas de acciones
preventivas sobre el Síndrome Burnout, dirigidas a lograr cambios organizacionales
que permitan al trabajador ejecutar su labor de forma más saludable.
3. METODOLOGÍA La Metodología de la presente investigación, pretende precisar la incidencia
del Síndrome Burnout como variable que afecta la productividad en las empresas la
cual tendrá como finalidad indicar al detalle el conjunto de métodos, técnicas y
procedimientos que se emplearan en el proceso de recolección y análisis de los
datos requeridos para abordar la investigación objeto de estudio. Del mismo modo,
se abordan aspectos relativos al tipo de estudio y al diseño de investigación que se
empleara.
El procedimiento seguido en este estudio para lograr los objetivos, o dar una
respuesta concreta al problema planteado se basara en el estudio de tipo
descriptivo.
Los estudios descriptivos, de acuerdo a Méndez C. (2006), “Identifica las
características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes
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del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y
comprueba la asociación entre variables de la investigación” (p.137), es decir,
conlleva a revelar ¿cuáles son las necesidades de las personas?, aspectos que aquí
se abordan.
Sabino C, C. (1996), la define como: “la descripción de algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos, utilizando criterios
sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
Comportamiento”. (p. 67).
Con la implementación del presente tipo de investigación se puede no
obtener las notas que caracterizan a la realidad en estudio, nos ayudara a
conocerlas características de los datos obtenidos de la realidad, e identificarlas
variables que se presentan en la misma.
4. CONCLUSIONES
La investigación está dirigida a analizar la incidencia del Síndrome de Burnout
como variable que afecta la productividad en las empresas. A la vez, este estudio
permitirá medir cual sería el impacto económico en las utilidades o finanzas de las
organizaciones.
De acuerdo a estudios clínicos, el Síndrome Burnout se manifiesta con la
presencia de síntomas que traen como consecuencia efectos negativos en la
consecución de los objetivos de las organizaciones. La mala atención al cliente,
retrasos en la atención o pérdidas de tiempo, dificultad para canalizar los problemas
y las posibles soluciones por la vía más idónea, falta de atención personalizada,
pérdida de motivación e iniciativa de los empleados y por consiguiente falta de
identificación con la institución son algunas características presentes en personas
que poseen el mencionado síndrome.
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Bajo esta premisa, se plantea la necesidad de realizar un estudio que permita
analizar la incidencia del Síndrome de Burnout como variable que afecta la
productividad de las empresas, y a la vez, presentar una alternativa de solución al
problema que conlleve a la toma de decisiones oportunas, que adviertan la aparición
y evolución del Síndrome de Burnout y de este modo se evite posibles pérdidas
financieras a la institución.
5. REFERENCIAS Acosta, M. (2006). Síndrome de Burnout en los maestros del Colegio de
Ciencias y Humanidades/CCH de la Universidad Juárez del estado de Durango. Tesis de Maestría (Publicada). Universidad Pedagógica de
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Heily Mariela Contreras Castillo e-mail: [email protected]
Bachiller en Ciencias del Liceo Bolivariano Rafael Medina Jiménez, Técnico
Superior Universitario en Informática del Tecnológico Agustín Codazzi, Profesor en
Educación Integral de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL-
Núcleo Barinas, y actualmente cursando estudios de Postgrado 5to termino en
Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada.
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CONSECUENCIAS DEL AUSENTISMO LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES.
Autora: Maholys Nayerlin Molina Escorcha Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El ausentismo es un fenómeno inevitable en toda organización; pues este se presenta por diferentes causas, las cuales pueden ser perjudiciales para toda organización entre los cuales se mencionan: los costos que pueda generar, disminución de la productividad, el no cumplimiento con las metas trazadas, retrasó en las tareas, entre otras. Hay que tener en cuenta que las personas que componen una organización forman parte de capital humano y de este dependen los logros que esta pueda tener para ello en importante ofrecer todo tipo de esfuerzos que promuevan sus mejores actitudes y sensaciones en pro al fortalecimiento de un buen clima organizacional. Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea porque está a gusto en su grupo de trabajo o porque este bien remunerado lo cual no es factor vital para estar realizado laboralmente, pero puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se puedan estar presentando dentro de la organización. Palabras claves: Ausentismo Laboral, clima organizacional, colaboradores.
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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CONSEQUENCES OF ABSENTEEISM IN ORGANIZATIONS.
ABSTRACT Absenteeism is an unavoid phenomenom in any organization because it arise due causes which may be harmful for all company because the costes it caused. Among consequences of absenteeism one can mention: decrease of the productivity, not fulfiment of goals,lags of task among others. It must be take in acount that people into organization belong to human capital and any achivements depen on they can do. In this sense is importan to do all kind of efforts in order to promote their best attitudes for strength organizational climate. If the person can feel motivated to do their tasks either feel within his work group or because has a good pay , event this factor could not be essential, it can be surprising results to develop new policyes and strategyes aims to contribute to solutions of conflicts it could be present within orgatizationb due to the phenomen studied. Keyworsd: Work absenteeism, organizational climate, partnership
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Para las organizaciones, el talento humano representa un elemento
indispensable, sin él no podrían operar y llevar a cabo el cumplimiento de las metas
establecidas; destinados a producir algún bien o servicio. Por lo tanto, se hace
necesario crear un clima organizacional y desarrollar estrategias que permitan que
el individuo se sienta satisfecho e identificado con los objetivos organizacionales e
individuales, por lo que se deben tomar en cuenta diversos factores, tales como:
factores económico, sociales, ambientales, seguridad, psicológicos, de
autorrealización entre otros.
En la actualidad, son muchas las organizaciones que están siendo afectadas
por la presencia de un alto grado de ausentismo por parte del personal en sus
puestos de trabajos, lo que origina disminución en la productividad al igual que altos
costos. Los factores que inciden en el ausentismo son variados y muy complejos ya
que las mismas se presentan de diversas formas dentro de las organizaciones;
pudiendo este fenómeno estar relacionado con las políticas de la organización, lo
que pudiera estar generando un clima organizacional desfavorable, insatisfacción
en sus trabajadores ya sea por la falta de motivación, la falta de pertenencia y otras.
Para Rodríguez (2002) señala que en:
“Las causas de ausentismo laboral más frecuentes se encuentran los problemas de salud, estrés y ansiedad laboral, situaciones de inseguridad y clima laboral insostenible, falta de valores y expectativa del empleado, insatisfacción laboral del individuo, baja motivación, falta de promoción laboral y desigualdad en oportunidades, agravios, responsabilidades familiares, falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo, actitudes hacia el puesto de trabajo, factores externos y de la organización del trabajo” (p. 54)
De acuerdo a lo antes mencionado, es necesario que las organizaciones
creen estrategias y políticas que les permita hacer de sus trabajadores,
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colaboradores que les ayuden a cumplir de manera eficaz y eficiente con los
objetivos propuestos, lo que a su vez les permitirá aumentar su productividad,
mejorar el clima organizacional, disminuir a insatisfacción laboral, el ausentismo en
los puestos de trabajo debido a que estos se sentirán comprometidos con la misma.
Para corroborar lo antes expuesto Stoner (1996), afirma que: “El ausentismo
laboral es un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo
y de la sociedad ante el trabajo” (p. 15). Cuando la conducta de un individuo se ve
afectada por condiciones presentes en el ambiente laboral, esta le creara fatigas,
insatisfacción, falta de estímulos al momento de realizar su trabajo, disminución en
la productividad, baja calidad de los productos o servicios.
Es importante acotar que para reducir el ausentismo dentro de las
organizaciones es necesario que estas ofrezcan condiciones favorables a sus
colaboradores lo que les permita un mejor desenvolvimiento al momento de realizar
sus actividades, aunado a todo ello esta debe hacerles saber que de cada uno
depende el éxito y logro de la misma.
El ausentismo en el trabajo a nivel mundial es uno de los problemas más
difíciles de abordar por su complejidad. Es un fenómeno endémico; es decir, se da
tanto en las organizaciones públicas como privadas, en grandes, medianas y
pequeñas empresa. No respeta las barreras del sexo, de raza, de edad, de
profesión, de religión ni de nacionalidad, está influenciado por diferentes factores
interno y externo, que se interrelaciona entre sí, y están asociado a un número
importante de consecuencias negativas.
De esta forma y con el objetivo de analizar las consecuencias que tiene el
ausentismo laboral en las organizaciones se plantean una serie de interrogantes:
¿Cuáles son los factores que inciden para que el personal se ausente de sus
puestos de trabajo?, ¿Cuáles son las consecuencias que tiene el ausentismo laboral
en las organizaciones?, ¿Cuáles deben ser las estrategias que permitan minimizar
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la presencia del ausentismo en las organizaciones?
1.1. OBJETIVO GENERAL Analizar las consecuencias que tiene el ausentismo laboral en las
organizaciones.
2. Teorías y Conceptos. 2.1. Ausentismo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT), lo define como la no
asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a asistir,
quedando excluidos los períodos vacacionales y las huelgas. Esto quiere decir, que
es la ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo, y se puede dar en dos
tipos, el primero el ausentismo voluntario o no justificado, entendiéndose como la
inasistencia al trabajo del empleado que debía asistir y el segundo el ausentismo
involuntario o injustificado.
Al respecto Robbins (2005); señala que el ausentismo “es un aspecto
importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que hay que desarrollar
estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que
permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo” (p. 123). El autor
recomienda que toda organización debe definir claramente las estrategias que
motiven a sus empleados esto con la finalidad de disminuir las ausencias en los
puesto de trabajo, ya que genera perdidas, costos y malestar entre lo mismo.
Asimismo Chiavenato (2007), define el Ausentismo como “el término
empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados en sus puestos
de trabajo” (p. 203). En sentido más amplio podemos decir que es la suma de los
períodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al
trabajo.
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En este mismo orden de ideas podemos mencionar que la magnitud de la
problemática del ausentismo en el trabajo, en países industrializados se visualiza
en los datos aportados por una publicación en la Revista Médica del IMSS (2005)
donde se señala que:
La mayor parte de la población del mundo (58%) pasa una tercera parte de su vida adulta en el trabajo, la población trabajadora comprende entre el 69-70% de los hombres adultos y de 30 a 60% de las mujeres adultas. En Estados Unidos el índice de ausentismo anual en las empresas era de 5.1. En Europa oriental se han encontrado índices de ausentismo doblemente más altos que los encontrados en Estados Unidos y Japón (p. 45).
Mediante la publicación realizada por el IMSS, se evidencia claramente que
es un problema internacional que va afectando a las diferentes organizaciones, su
desarrollo, sus avances, aunado a todo ello trae como consecuencia que pudieran
ser perjudiciales a la organización.
De igual manera Balderas (2005), señala que el ausentismo laboral es “Un
síntoma que revela no sólo problemas del empleado sino también de la
organización, es un factor imposible de prever, ya que la planeación de la
producción está en función de la disponibilidad de mano de obra” (p. 110). De
acuerdo a lo antes expuesto por este autor, podemos añadir que es necesario que
se diseñen objetivos y estrategias en función de la organización con sus
colaboradores ya que es importante que ambas estén compenetradas para así
poder obtener un mayor índice de productividad, satisfacción y compromiso lo que
va permitir la minimización del ausentismo en los puesto de trabajos.
Gil (2006) quien opina que:
“En el origen del ausentismo interactúan variados factores, entre los que se cuentan, los individuales que residen en la persona, tomando al trabajador como unidad básica de la empresa u organización de trabajo con inquietudes, expectativas, necesidades, valores, habilidades y conocimientos. Otro factor que interviene, son los
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aspectos laborales que se relacionan con las condiciones y medio ambiente en el trabajo, y por último, los factores ambientales o extra laborales determinados por el medio social en que operan dichas empresas u organizaciones” (p. 105).
La problemática del ausentismo, indudablemente se produce por diferentes
causas que afectan al individuos, lo que requiere que sean analizados de manera
detenida; muchas organizaciones por así decirlo no le han dado la importancia que
este fenómeno tiene ya que con el tiempo se ha hecho más frecuentes dentro de
las mismas, a todo esto podemos agregar que el ausentismo ha causado mucho
malestar debido a los costos, retrasos, otros que este pueda generar.
La referencia anterior es sustentada por el planteamiento de Reyes (2010),
quien señala que:
“el ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad en las organizaciones y para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar” (p. 89).
Por lo antes expuestos es importante señalar que es necesario tomar
medidas que ayuden a reducir el índice de ausentismo aplicando métodos que
eviten que los trabajadores se ausenten lo menos posible de sus sitios de trabajos.
Es necesarios que las organizaciones se enfoque en la búsqueda de las
mejoras de sus colaboradores ya que mediante estas se puede lograr la motivación
del personal, creándoles sentido de pertenecía; este puede tener un gran impacto
motivado a que cada uno se puede sentir parte de la organización, logrando así
reducir el ausentismo, aumentando la productividad y logros de los objetivos
propuestos.
El ausentismo es un problema importante que se incrementa día a día y que
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sufren muchas organizaciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro, ya sean
de servicios o de producción, que indudablemente influye negativamente para el
cumplimiento de los objetivos y misión de las mismas.
2.2. Causas del ausentismo laboral. Entre las principales causas señaladas por Davis (2007), podemos
mencionar las siguientes:
Faltas voluntarias por motivos personales; Dificultades y problemas
financieros; Problemas de transporte; Baja motivación para trabajar; Clima
organizacional insostenible; Falta de adaptación del trabajador a su puesto de
trabajo; Escasa supervisión de la jefatura; Políticas inadecuadas de la empresa y
Accidentes de trabajo.
Este autor hace referencia una serie de factores que pueden ser causante
del ausentismo lo que hace necesario que se tomen medidas necesarias para
reducir dichas causas para ello es importante crear planes o estrategias que nos
permitan minimizarlas, garantizando beneficios tanto individuales como
organizacionales.
2.3. Factores del ausentismo laboral En este mismo orden de ideas Morgan (1983), describe algunos factores que
se hacen muy frecuentes entre los que tenemos:
• Laboral: cuando el trabajador por factores o condiciones laborales,
entienden a estar desmotivados, ya sea porque la relación remuneración-
trabajo, no le sea en lo absoluto satisfactoria; lo cual le conduce a una
desmotivación en la realización de sus funciones, o por tareas monótonas,
repetitivas y parcializadas que disminuyen, considerablemente, el interés y la
motivación, y que le llevan a una situación de alienación, de la que intenta
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• Presencial: Este absentismo proviene de una situación de falta de presencia
física por parte del trabajador en el puesto de trabajo, derivado de situaciones
de abuso en la prolongación de bajas por enfermedad, abusos de
determinados permisos para casos concretos de necesidades reales por el
trabajador y se mal utilizan. Es una situación que afecta a temas legales.
• Emocional: Es un absentismo o ausencia de compromiso y comportamiento
desmotivador del trabajador en el puesto de trabajo, son horas de presencia
pero con un nivel bajo de productividad, es decir horas de presencia pero de
ausencia productiva, se relaciona con el compromiso de los trabajadores en
la empresa y con su desempeño.
Estos factores que actualmente se evidencian requieren de una solución, es
necesario mencionar que son difíciles de combatir pues implica realizar análisis de
las situaciones de cada una de las personas que labora en la organización para
poder identificar qué tipo de ausentismos son los que con mayor frecuencia se
encuentran presente dentro de las mismas, dado que en diferentes instituciones los
factores no son los mismos.
Estos factores tienen un aspecto en común, tratan de explicar los procesos
que llevan al individuo exteriorizar su descontento y a tomar la decisión de
ausentarse de sus puestos de trabajo.
Luego de hablar un poco de lo que es el ausentismo, las causas y sus
factores se hace necesario abordar un poco lo que es el clima organizacional ya
que de este depende la minimización o no del ausentismo en las organizaciones.
2.4. Clima organizacional. El término clima es un concepto figurativo que, al referirse a las
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organizaciones, traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que
mantienen unas regularidades determinadas y que, denominamos clima de un lugar
o región, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto particular de
prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975, p. 447).
Un clima favorable en una organización permite un mayor y mejor
desenvolvimiento al momento de realizar cualquier actividad o tarea asignada sin
olvidar que este debe venir acompañado de estrategias motivacionales, lo que hace
que todo colaborador se sienta satisfecho con el trabajo realizado.
El clima organizacional en una institución cualquiera que sea su área de
desarrollo puede significar una herramienta de intervención poderosa que les puede
permitir mejoras en su estructura.
2.5. Características del clima organizacional. Las características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional; el cual repercute sobre las motivaciones de cada uno los individuos
que componen la organización y su comportamiento, este comportamiento tiene
una gran variedad de consecuencias para la organización como lo es; la
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.
Litwin y Stinger (1968), describen nueve dimensiones que explican el clima
existente en una determinada empresa, teniendo cada una de ellas gran
particularidad con la organización, entre estas se encuentran:
La estructura; La responsabilidad; Recompensa; Desafío; Relaciones;
Cooperación; Estándares; Conflictos y Identidad.
En un buen ambiente de trabajo el individuo tiene la capacidad de expresar
o manifestar cada una de sus habilidades o destrezas, sin que este represente un
problema para ellos, se esfuerzan por desarrollar de diferentes maneras sus
labores, que este no sea de tipo rutinario, sino que este se convierta en una actividad
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Englobando todo lo antes mencionado podemos llegar a la conclusión de que
uno de los factores que pueden incidir en la disminución del ausentismo laboral es
un clima organizacional favorable sin olvidar que la motivación juega un papel muy
importante al momento de ejecutar alguna actividad ya que esta permite mejorar la
calidad en el trabajo.
3. METODOLOGÍA El propósito central de esta investigación es explorar las investigaciones más
eficaces del absentismo laboral, los factores que en ella inciden. Para ello será
necesario, desde luego, conocer y analizar las causas y enmarcar el impacto del
absentismo en su justa dimensión, puesto que, por desgracia, con frecuencia no
recibe la atención adecuada.
Según Palella y Martins (2003), el diseño de la investigación se refiere a la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado en el
estudio” (p. 80). En este sentido, la investigación se encuentra enmarcada en la
modalidad documental ya que se busca es explicar las diversas causas y factores
que se hacen presente en cada organización para que se encuentre presente el
fenómeno estudiado y es de tipo descriptiva y de análisis, ya que la información fue
tomada de otras investigaciones realizadas por diferentes autores.
Es de tipo descriptiva de acuerdo a lo señalado por Hernández y otros (1998),
donde menciona que “son que buscan especificar las propiedades importantes de
personas, de grupos, de comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido
a análisis” (p. 60). En este sentido, con esta investigación se trata de confrontar la
problemática causada por el ausentismo en las organizaciones.
El objetivo es, como se han proyectado las diversas causas que generan el
ausentismo laboral y como han sido abordada para darle un control a este problema
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que crece cada día a nivel mundial, afectando a las organizaciones y economía. Se
realizó una investigación de revisión documental.
4. CONCLUSIONES Luego de haber abordado la problemática del ausentismo laboral, se
recomienda que toda organización diseñe nuevas políticas y estrategias orientadas
a la minimización del absentismo en las organizaciones, por lo que es importante;
que cada organización elabore sus objetivos claramente, esto permitirá que cada
colaborador mantenga su visión enfocado a la par con esta es necesario que se le
de participación a los colaboradores para la toma de algunas decisiones que tengan
relación con las estrategias con el fin de que juntos puedan alcanzar el éxito,
además les permitirá sentirse valorados y por lo tanto más motivados.
Toda organización debe tomarse el tiempo de conocer a cada uno de sus
colaboradores, pues de este dependen que esta salga adelante de manera eficaz y
eficiente, así mismo se le debe dar libertad de expresión; esta es de gran necesidad
ya que cada colaborador tendrá la oportunidad de expresarse libremente y exponer
sus necesidades.
Reconocer sus logros; reconocer los éxitos laborales de sus colaboradores
hará que se sientan motivados para continuar esforzándose cada vez más, este es
un factor muy importante y necesario para mantenerlos más motivados, no hay que
olvidar que un individuo que tenga una actitud positiva referente a su trabajo es
capaz de dar resultados sorprendentes.
5. REFERENCIAS Balderas P. (2005). Administración de los servicios de enfermería. México:
Interamericana.
Chiavenato Idalberto (2007). Administración de recursos humanos. (8va.
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edición). México. Editorial MC Graw Hill.
Davis (2007). Comportamiento humano en el trabajo. (11º edición). México.
Editorial MC Graw Hill.
Gil, M. (2006). Validez factorial del Cuestionario para la Evaluación del Síndrome de Quemarse por el Trabajo (CESQT). México: Interpsiquis.
Hernández, S y otros (1998). Metodología de la investigación. México. Editorial
MC Graw Hill.
Litwin, G. H y Stringer, R. A. (1968). Motivation an organizacional climate. Boston:
Harvard.
Morgan W. (1983). Administración de personal. (1ra. edición). México. Editorial
Limusa.
Palella, S. y Martins, F. (2003). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas: FEDUPEL.
Reyes A. (2010). Administración de personal. (Edición 30). México. Editorial
Limusa
Rodríguez, J. (2002). Administración de las pequeñas y medianas empresas. (5ta. edición). México. Thomson.
Schneider, B. (1975). Organizational climates: An essay. Personal Psychology.
Stoner, J. (1996). Administración. (6º edición). México. Editorial Prentice Hall.
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Maholys Nayerlin Molina Escorcha e-mail: [email protected]
Nacida en la población de Dolores estado Barinas, actualmente residenciada
en esta ciudad, curse estudios primarios en la Escuela Básica Ramón Escobar, los
estudios diversificados en la Unidad Educativa Dolores. A nivel de pregrado en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ, Barinas. Iniciando mi experiencia laboral en el Fondo Único de Crédito
del Estado Barinas FONCREB, como pasante específicamente en la unidad de
Gestión Humana, de allí empecé a ejercer en el Instituto Autónomo de la vivienda y
Equipamiento de Barrio IAVEB, nuevamente en la oficina de Recursos Humanos y
actualmente laborando en la Academia de Ciencias Agrícolas de Venezuela ACAV
como Profesional I, en la oficina de Talento Humano.
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LA MOTIVACIÓN UN FACTOR DETERMINANTE EN EL EFICIENTE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS POLICIALES.
Autora: María Zenaida Camacho
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente Investigación consiste en diseñar acciones motivacionales, en
función del desempeño laboral eficiente en los funcionarios de la Policía Municipal del Municipio Barinas, Estado Barinas. En relación al diseño de investigación se utilizó el no experimental y como tipo de investigación la modalidad de proyecto factible sustentada en una investigación descriptiva, documental y de campo. En cuanto a la población la misma consta de 350 funcionarios y la muestra de un 30% que equivale a 105 funcionarios; como técnica de recolección de datos se aplicara la encuesta y como instrumento un cuestionario estructurado con Escala de Likert; respecto a la validez se aplicara a juicio de expertos y en torno a la confiabilidad se utilizara el Coeficiente Alpha de Crombath; en el tratamiento de la información se aplicara la distribución de frecuencias en sus fases: codificación, tabulación análisis e interpretación de datos. Finalmente se espera obtener como resultados: Comprensión de la realidad institucional en torno a la motivación y desempeño laboral y aplicación de medidas que conduzcan a la eficiencia de los funcionarios policiales en pro de minimizar el índice delictivo.
Palabras claves: Actividades motivacionales, Desempeño Laboral, Eficiencia, Incentivo, Institución Policial.
Fecha de Recepción: 31-03-2015 Aceptación: 02-04-2015
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MOTIVATION A DETERMINING FACTOR IN EFFICIENT JOB PERFORMANCE OF POLICE OFFICERS.
ABSTRACT
The present research is to design motivational actions, depending on the efficient work performance in Municipal Police officials Barinas Municipality, Barinas State. Was used as the non-experimental type of research project feasible mode supported by a descriptive, documentary and field research related to research design. In terms of population it has 350 staff and 30% sample equivalent to 105 staff; as a technique for data collection survey instrument was applied as a structured questionnaire with Likert Scale; regarding the validity applied to expert judgment and around the Coefficient Alpha reliability of Crombath be used; coding, tabulation, analysis and interpretation of data: in information processing in the frequency distribution phases was applied. Finally expected as results: Understanding the institutional reality around motivation and job performance and implementation of measures leading to the efficiency of police officers towards minimize the crime rate.
Keywords: Motivational Activities, Work Performance, Efficiency Incentive Police Institution.
Date Received: 31-03-2015 Acceptance: 02-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Los avances de la ciencia y la tecnología han introducido profundos cambios
en la sociedad actual acercándonos a un mundo globalizado e instaurando una
nueva cosmovisión caracterizada por una cultura compartida en cuanto a saberes,
conocimiento y experiencias. En esto la comunicación no ha encontrado barreras,
siendo posible estar presente en un nuevo proceso social, económico, político y
cultural e institucional; por ello las organizaciones que conforman el tejido social y
que son expresión de las demandas de la población para satisfacer sus necesidades
económicas, seguridad, formación administrativa, legales entre otras; han logrado
adecuar su estructura a la dinámica del proceso histórico contemporáneo. Por
consiguiente las instituciones en sus diversas naturalezas han propiciado e
instaurado procedimientos, métodos así como técnicas en función de una calidad
de los servicios prestados como funcionamiento eficiente para lograr objetivos y
metas.
En los propósitos institucionales adquieren trascendencia la prestación de
servicios de calidad, lo que plantea una revisión profunda del comportamiento
organizacional antes circunstancias, coyunturas y dinámicas que responden a un
mundo progresivamente cada vez más globalizado y en lo que corresponde a
empresas, instituciones públicas y privadas, estas para asegurar su experiencia y
estatus en la sociedad deben considerar los cambios societarios para que en
función a ellos atender las exigencias y demandas con eficiencia y productividad;
por ello la reflexión profunda sobre los procesos administrativos y el rol gerencial
deben ser aspectos fundamentales en el seno organizacional. De allí que para lograr
la preeminencia y posicionamiento de las instituciones resulta perentorio centrar el
análisis en variables que dinamizan la función institucional hacia la seguridad,
protección y prevención del delito; sobre este particular adquieren relevancias
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factores motivacionales y desempeño laboral en función del logro de propósitos y
metas.
En el análisis organizacional es fundamental tener una noción concreta a
cerca de lo que es una organización para entrever su concepción y dimensión, en
este sentido Dragnic (2006), sostiene que son formaciones sociales complejas y
plurales con múltiples aspectos y pueden por tanto ser estudiados desde muchas
perspectivas. Por organizaciones nos referimos a realidades tan dispares como una
empresa, a la ONU, un hospital; hay pues múltiples maneras de aproximarnos a
este fenómeno. (p. 1). La apreciación anterior indica la complejidad de una
organización en virtud de que su origen está en función de su propio movimiento
social, de allí su multiplicidad en cuanto a objetivos, estructura y función.
Otra definición de organización la establece Morgan (1986), sobre este
particular plantea algunos elementos de interés con el objeto de avizorar algunas
apreciaciones, por ende “la organización, es un organismo vivo y adaptable; desde
esta perspectiva nacen, crecen, se desarrollan, se debilitan y mueren. Algunos tipos
de organizaciones se adaptan a un determinado ambiente y otras lo hacen en otro
ambiente… también en sistema político y de dominación donde se intenta
comprender los conflictos de interés que configuran las actividades
organizacionales… por otra parte se concibe la organización como un flujo de
cambios y transformaciones…”(p.6).
Las diversas acepciones que se tejen en torno a la organización reflejan su
complejidad así como explicación del porque es un centro donde surgen
problemáticas y que a veces se tornan difícil de manejar y lograr sus objetivos más
preciados. El estar consciente de que se está en una constante adaptación antes
los cambios externos así como mantener su propia existencia implica tener presente
que también es un organismo que requiere atender a los elementos que aseguran
su existencia en el marco de la sociedad; por ello una observación a los elementos
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que la constituyen, como también a su funcionamiento e interacción es parte del
análisis organizacional para comprender mejor el ejercicio gerencial y mejor
desempeño de las acciones.
En el marco del funcionamiento gerencial, los gerentes, lideres o quienes
tienen la responsabilidad de conducir las organizaciones de seguridad, llámense
policiales o de otro tipo asociado, es preciso tener presente las características que
la determinan. Sobre este particular Porter, Lawyer y Hackman (1975), plantean
que “están constituidas por individuos y grupos los cuales persiguen ciertos fines y
objetivos específicos, por otra parte existen funciones diferenciadas dirigidas y
coordinadas racionalmente con cierta permanencia temporal; Concebir la
organización a partir de estas características no exento de problemas” (p. 2).
Las características de la organización en términos generales permiten tener
un conocimiento deliberado de la funcionalidad organizacional, en primer lugar tener
presente la existencias de grupos e individualidades que ya de por si implican
interés, conductas, concepciones y creencias; es decir, individuos y grupos que
exhiben rasgos de una cultura producto de la socialización; estos dentro de la
organización persiguen objetivos y propósitos que muchas veces no están
plenamente identificados en relación a teoría y acción.
En el mismo orden de ideas y en cuanto a las funciones diferenciales de las
organizaciones policiales sea el caso los individuos, talento humano poseen
funciones determinadas en relación a su posición dentro de la estructura
organizacional, aquí adquiere importancia el compromiso del funcionario con su
función y logro de objetivos. Por consiguiente lograr que el talento humano se
integre en función de objetivos institucionales con eficiencia, hacia el logro
reconocido, es tarea gerencial para hacer converger los diversos factores que
operan dentro de las instituciones. De allí la importancia relevante de los siguientes
elementos como lo es la motivación y el desempeño laboral.
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En función de lo planteado, la investigación está enfocada en las
organizaciones policiales donde adquiere importancia, sin menospreciar otros
factores; la motivación y el desempeño laboral como tópicos a ser analizados y que
al no ser tratados en los centros policiales con todo el interés que se requieren se
convierten en situaciones problemáticas entorpeciendo el cumplimiento de objetivos
propuestos y los fines institucionales. Es por ello que surge la necesidad de abordar
estas variables como elementos explicativos y como tema de investigación en los
organismos policiales.
La Motivación y el Desempeño Laboral Como Objeto de Problematización en las Organizaciones Policiales
En toda organización, la motivación es un factor esencial y determinante para
impulsar con éxito el trabajo desempeñado y hacer converger las iniciativas en
procura de lograr los objetivos y metas trazadas. Por ende todo gerente dentro de
sus funciones debe considerar este factor que compromete el talento humano en la
búsqueda del entusiasmo y compromiso cuando realiza sus actividades y funciones
policiales. La motivación en su expresión más concreta, Díaz y Hernández sostienen
que “significa moverse, poner en movimiento o estar listo para actuar. Es un factor
cognitivo, afectivo que determina los actos volitivos de los sujetos y se relaciona con
la posibilidad de estimular la voluntad, interés y esfuerzo” (p. 216).
Es evidente que la motivación está íntimamente ligada a fuerzas externas e
internas que actúan en el individuo y/o funcionario creando incentivos que lo
impulsen a actuar o desarrollar una función, actividad u otro propósito. Por ello el
ser motivado implica promover acciones acordes con el interés del talento humano
y referente a esto los gerentes, jefes o directores de los organismos policiales en
sus diferentes ámbitos; están en el deber de motivar el personal bajo su cargo en
las actividades inherentes a sus funciones. Sobre este particular deben promover
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un sistema de incentivo con el fin de lograr la productividad, la eficiencia, la ética y
abnegación en el marco del ejercicio de la actividad policial.
Sin embargo se ha observado que en las instituciones policiales se ha
comenzado un proceso e iniciativas que tienen que ver con la formación policial;
esto ha creado expectativas hacia el desarrollo humano y personal; pero aún
persisten factores que han contribuido a limitar la motivación, siendo una de ellas la
baja percepción del salario que no satisface las necesidades de los funcionarios que
en la actualidad tienen que enfrentar los riesgos de la crisis económica, con sus
indicadores traducidos en alto costo de la vida, e insuficiencia de recursos para
suplir sus necesidades básicas. Esta situación que forma parte de la vida cotidiana,
actúa como un elemento desmotivante, lo que conduce a los funcionarios a expresar
apatía reduciendo así el estímulo para llevar a cabo sus funciones con una alta
productividad y sentido ético.
Aunado a lo antes descrito; el manejo de un nuevo paradigma en las fuerzas
policiales como lo es la policía integrada a la comunidad siendo la prevención el eje
de su actuación implica un alto compromiso y responsabilidad que suele reforzarse
con una política donde la motivación y mejoramiento de las condiciones de vida del
funcionario policial tengan una materialización y, en este sentido se adolece de una
estructura y gerencia que promueva un sistema de incentivos donde el funcionario
se sienta complacido en cuanto a satisfacción de necesidades y reivindicaciones
sociales y económicas. Por consiguiente la necesidad de motivación es una realidad
experimentada, lo que en la práctica tiende a repercutir en el desempeño laboral de
los funcionarios policiales que demandan mejores condiciones de vida.
En relación al desempeño laboral, este es otra variable que está íntimamente
relacionada con la motivación; ya que los niveles de desempeño, el logro de
objetivos y metas así como la eficiencia, productividad, satisfacción laboral tienen
en la motivación su expresión. Mientras mayor sea la motivación, mayor será el
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rendimiento y productividad del funcionario en el desempeño de sus funciones
logrando así empoderamiento y sentido de pertinencia. En función a lo expresado
y respecto al desempeño Stoner, (1994) sostiene que “es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente para alcanzar metas comunes,
sujetos a las reglas básicas establecidas con anterioridad” (p. 510). Lo planteado
anteriormente hace alusión a condiciones que prevalecen en las actividades
llevadas a cabos por los funcionarios; por lo tanto el desempeño deja entrever
condiciones como el entorno.
En el mismo orden de ideas Chiavenato (2002), argumenta que “es la eficacia
del personal que trabaja dentro de las organizaciones, lo cual es necesario para las
organizaciones, funcionando el individuo como una gran labor y satisfacción laboral”
(p. 236). En virtud a lo expresado el desempeño laboral implica eficacia y
satisfacción dentro del clima organizacional, por lo que en la práctica puede
evidenciarse un buen o deficiente desempeño. En tal sentido en el caso de las
instituciones policiales el desempeño puede verse obstaculizado por situaciones
adversas, como por ejemplo cambios organizacionales en función de nuevos
paradigmas, por su parte las condiciones de trabajo que afectan las actividades en
el marco laboral, tienen una profunda implicación, al igual que el suministro de
materiales y equipos cuando se carece de ellos, para cumplir cabalmente las
acciones policiales en aras de minimizar el índice delictivo.
En síntesis se plantea que el abordaje de la situación problemática referida a
la motivación y el desempeño laboral en instituciones policiales predomina un
interés descriptivo, analítico y practico orientado a mejorar las condiciones laborales
de los funcionarios policiales y por supuesto las buenas prácticas policiales, así
como el compromiso de dichas instituciones para con la sociedad que actualmente
demanda de una institución comprometida y entregada a cumplir y satisfacer las
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necesidades de seguridad de acuerdo al nuevo modelo policial y de esta manera
contrarrestar el flagelo delictivo que tanto aquejan las comunidades.
En función a lo antes dicho, referente al desempeño al considerar los
aspectos motivacionales en los funcionarios policiales, una nueva actitud en los
mismos se hace evidente manifestándose en una mayor eficacia, en la calidad, la
productividad, responsabilidad, ética, sentido de pertenencia y compromiso en el
desarrollo de las actividades que son manifestaciones de una posición profesional
que expresa un sentido ético, de igual forma la cooperación, iniciativa,
desenvolvimiento, puntualidad y buenas relaciones con el público también se
traduce en funcionarios motivados.
Objetivos de la Investigación El objeto de la investigación se circunscribe en proponer acciones
motivacionales para un eficiente desempeño laboral, en funcionarios de la Policía
Municipal del Municipio Barinas, Estado Barinas; pretende también como objetivos
específicos diagnosticar la situación que confrontan los funcionarios policiales en
relación a la motivación y el desempeño laboral; aunado a esto determinar la
factibilidad de la propuesta referida a acciones motivacionales para el eficiente
desempeño laboral y, por ultimo elaborar una propuesta referida a acciones
motivacionales para el eficiente desempeño laboral en los funcionarios policiales.
Teorías que Sustentan la Problemática
En relación a la motivación y desempeño laboral como variables
interrelacionadas, existen diversas teorías que las explican. En este sentido se trae
a colación la teoría de las necesidades de Maslow (1970). De acuerdo a este autor
su teoría se basa en las necesidades del hombre obedeciendo estas a una
jerarquización piramidal donde sitúa las necesidades fisiológicas, seguridad,
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protección, amor, e identificación, autoestima y realización personas. La forma en
que Maslow explica la teoría se basa en el hecho de que una vez que se satisface
una necesidad se pasa jerárquicamente a otro nivel; la aplicación de la teoría en la
problemática de los funcionarios policiales en organizaciones de seguridad y orden
publico plantea que debe proporcionar a los funcionarios estímulos y mejoramiento
de condiciones económicas para que las necesidades fisiológicas como:
alimentación, sean satisfechas.
Además en las organizaciones se deben establecer planes de seguridad y
protección como: Viviendas, pólizas de seguridad entre otras; estas iniciativas crean
confianza en la institución y seguridad en el funcionario lo que se traduce en una
conducta e interés más genuino por la institución sobre todo en el cumplimiento de
objetivos y metas. Aunado a las necesidades de seguridad la teoría hace mención
sobre las necesidades de afecto, para ello los gerentes deben proponer las mejores
relaciones laborales. Por cuanto es precisa una comunicación más humana y
establecer lazos de cooperación, solidaridad entre los grupos; lo cual conduce a un
mayor acercamiento y solidaridad fortaleciendo el trabajo en equipo.
En otro orden de ideas las necesidades de estima y autorrealización son
necesidades de un alto nivel que trasciende al ser humano, de igual forma el
crecimiento personal es el resultado de la satisfacción de las necesidades anteriores
planteándose nuevos ideales que inherente a la organización la proyectan y hacen
que la función social sea de mayor calidad. En síntesis se infiere que la teoría de
las necesidades es fundamental en su aplicación práctica en la motivación y
desempeño laboral de los funcionarios policiales; porque satisfaciendo las
necesidades con estímulos el funcionario siente seguridad y confianza para
desempeñarse, brindando un servicio con eficacia y productividad.
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2. ASPECTOS METODOLÓGICOS El problema objeto de estudio se enmarca dentro del paradigma cuantitativo
específicamente en lo que se refiere al tipo de investigación modalidad de proyecto
factible; sustentado en la investigación descriptiva documental y de campo, con
diseño no experimental. Por otra parte con el objeto de tener una visión amplia de
la motivación y el desempeño laboral predominante en los funcionarios, se
considera una población de 350 funcionarios con una muestra de un 30%
equivalente a 105 funcionarios activos. En el mismo orden de ideas y con el objeto
de obtener información objetiva se utilizara como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario estructurado; dicho instrumento a fin de determinar su
pertinencia se validara mediante un juicio de expertos; así como también se
calculara el coeficiente de consistencia interna, mediante el método de Alpha de
Crombath. En el marco del procedimiento de la información la investigadora aplicara
técnicas como: modificación, tabulación, análisis, e interpretación.
3. RESULTADOS En la fase de aplicación del instrumento a la muestra en estudio; es decir a
los funcionarios policiales en una primera aproximación se detectó deficiente
motivación en los funcionarios debido a que todavía no se ha configurado un
sistema de incentivo que promueva la motivación. En este caso la exigencia se
circunscribe a incentivos económicos para satisfacer necesidades donde la
deficiente motivación incide en el desempeño laboral; sin embargo los funcionarios
se esfuerzan en cumplir sus funciones y actividades asignadas obteniendo así
logros específicos.
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4. CONCLUSIONES Considerando el desarrollo del proceso investigativo se infiere que en el
diagnóstico realizado se detectó deficiente motivación, siendo el factor primordial el
deficiente salario lo cual no satisface las necesidades básicas en forma satisfactoria.
En consecuencia el desempeño laboral se ve comprometido e influenciado a causa
de factores desmotivante. Si bien es cierto, los funcionarios han recibido
oportunidades como formación académica, pero desde el punto de vista de
beneficio económico esto no se siente satisfecho, esta apreciación resulta de
opiniones expresadas por los funcionarios.
Por otra parte y en cuanto a las recomendaciones se plantea que la
propuesta de investigación tenga una aplicación práctica, con el objeto que los
gerentes en las organizaciones policiales promuevan incentivos y gestionen
mejores condiciones laborales de manera que los funcionarios se sientan
empoderados con la institución y por ende motivado para emprender un desempeño
laboral productivo y eficiente para la consecución de logros y objetivos en función
de dar respuestas a las necesidades de las comunidades reduciendo así el índice
delictivo.
5. REFERENCIAS Chiavenato, A. (2002). Administración de Recursos Humanos. México. ditorial:
Mc Graw-Hill. Interamericana, S.A.
Díaz, F y Hernández, G. (2001). Estrategias Docente para un Aprendizaje Significativo. Bogotá. Editorial: Mc Graw-Hill.
Dragnick, O. (2006). Diccionario de Comunicación Social. Caracas. Venezuela:
Editorial Pagano.
Morgan, D. (1986). Imagen de Organizaciones. Madrid. Editorial Roma.
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Porter, L; Lawyer, E y Hackman, J. (1975). Conducta en Organizaciones. New
York. Editorial: Mc Graw-Hill.
Palacio, F. (2006). Psicología de la Organización. Madrid. Editorial Prentice- Hall.
Stoner, F. (1994).Administración. México. Editorial: Mc Graw-Hill.
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María Zenaida Camacho Vergara e-mail: [email protected]
Natural de Barinas Estado Barinas, residenciada en la urbanización ciudad
Varyna. Egresada de la Escuela de Policía Región los Andes (ESPORELA), con EL
título de funcionario de seguridad y orden público y seguridad vial en enero de 1998,
Curse estudios de pregrado en el Instituto Universitario de Tecnología “Agustín
Codazzi” (IUTAC) obteniendo el título de Técnico Superior Universitario en
Educación Integral, continúe la carrera en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL) egresando con el título de Profesora en Educación Integral en el
año 2010 y la actualidad curso estudios de postgrado (V termino de Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos), en la Universidad Nacional Experimental da la
Fuerza Armada (UNEFA –Barinas). En el área laboral me desempeño como
funcionaria policial activa, adscrita al Instituto Autónomo de la Policía Municipal
Barinas con 17 años de servicio, donde obtento el rango de oficial jefe con el cargo
de supervisora de primera línea del servicio de vigilancia y patrullaje.
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IMPACTO DEL SÍNDROME DE BURNOUT EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS.
Autora: Marlebys Bastidas
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Las organizaciones modernas deben tomar en cuenta la importancia de brindar a su talento humano la mejor calidad de vida laboral, por ello se hace necesario considerar los aspectos de bienestar y salud en el trabajo a la hora de evaluar la eficacia de la empresa, pues la calidad del clima organizacional y el estado de salud física y mental de los trabajadores, tiene repercusiones, como la disminución de la productividad, rotación, absentismo y disminución de la calidad, todo esto originando Síndrome de burnout. A través del presente ensayo se expone el efecto que tiene el síndrome de burnout en las organizaciones modernas, tomando en cuenta sus síntomas, causas, impacto y las posibles estrategias a aplicar para la prevención o tratamiento del mismo, así como también se menciona el Instrumento de medición más usado en el mundo para diagnosticar este síndrome. Palabras claves: Síndrome de Burnout, Organizaciones modernas, Talento humano.
Fecha de Recepción: 24-03-2015 Aceptación: 26-04-2015
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IMPACT OF BURNOUT SYNDROME IN THE MODERN ORGANIZATIONS.
ABSTRACT Modern organizations must take into account the importance of providing human talent the best quality of work life, therefore it is necessary to consider the aspects of health and wellness at work in evaluating the effectiveness of the company, as the quality of organizational climate and state of physical and mental health of workers has implications such as reduced productivity, turnover, absenteeism and decreased quality, all causing burnout syndrome. Through this test the effect of burnout in modern organizations, taking into account their symptoms, causes, impact and possible strategies to be applied for the prevention or treatment thereof, and the instrument is also mentioned exposed measurement most commonly used worldwide to diagnose this syndrome.
Keywords: Burnout syndrome, Modern organizations, human talent.
Date Received: 24-03-2015 Acceptance: 26-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN En las organizaciones modernas el talento humano está tomando mayor
importancia, éste es considerado el motor que impulsa las estrategias y/o acciones
organizacionales, en tal sentido, es el talento de las personas lo que hace posible
que las organizaciones alcancen sus metas y objetivos. Debido a las condiciones
sociales y económicas de la actualidad, es imprescindible que las empresas sean
altamente creativas, innovadoras y crezcan, para ello se hace necesario contar con
una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada que trabaje en busca del
logro de las metas de la misma.
Siendo el talento humano una de las herramientas más importantes en las
organizaciones, es necesario destacar que el personal motivado y el trabajo en
equipo son los pilares fundamentales para que una empresa exitosa sustente sus
logros y alcance niveles elevados de competitividad. La esencia de la motivación en
los trabajadores está en la calidad del trato que reciben, en las relaciones
individuales, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les brinden,
involucrando todos los factores inherentes al clima organizacional y la medida en
que este facilite o inhibe la realización del trabajo de cada uno.
Partiendo de esto, se hace necesario describir uno de los factores que está
afectando hoy día a la mayoría de las organizaciones, y que se ha catalogado como
una enfermedad ocupacional según la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
esta es causada por estrés crónico, desmotivación y despersonalización, es así
como se caracteriza el síndrome de burnout.
Sobre el particular Maslach y Jackson (1981) lo definen como “síndrome
tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y
reducida realización personal”. (p. 113). Las autoras hacen referencia a las
sensaciones de sobreesfuerzo físico que es producido como consecuencia de
continuas interacciones que deben mantener con los clientes, el desarrollo de
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actitudes y malos tratos hacia las personas a quienes prestan sus servicios, la
pérdida de confianza en la realización personal y la presencia de un autoconcepto
negativo.
2. DESARROLLO Origen y definición del Síndrome de Burnout El término “quemarse por el trabajo” (Síndrome de Burnout), surgió en
Estados Unidos en el año 1974 por el psicólogo Herbert Freudenberger, a través de
un estudio de campo al personal sanitario, para dar una explicación al proceso de
deterioro en los cuidados y atención profesional a los usuarios de las organizaciones
de servicios (organizaciones de voluntariado, sanitarias, de servicios sociales,
educativas, entre otros).
Partiendo de esto, El síndrome de Burnout, también conocido como síndrome
de desgaste ocupacional, es un padecimiento que se produce como respuesta a
presiones prolongadas que sufren las personas ante factores estresantes
emocionales e interpersonales relacionados con el trabajo, y ha quedado
establecido como una respuesta al estrés laboral crónico, que se presenta con
frecuencia en profesionales que trabajan en contacto directo con usuarios o
atención al cliente, como médicos, enfermeras, docentes, trabajadores sociales,
entre otros.
Al respecto Pines (1993) lo describe como:
Un reflejo de la mayoría de los ambientes de trabajos actuales, ya que la competencia laboral exige intentar producir cada vez mejores resultados al menor tiempo y con los recursos necesarios. A partir de esta realidad, se señalan cuatro variables importantes para explicar la aparición y el desarrollo del Burnout: 1) la presión de satisfacer las demandas de otros, 2) intensa competitividad, 3) deseo de obtener más dinero y 4) sensación de ser desprovisto de algo que se merece.
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De esta manera el autor hace referencia que la mayoría de las
organizaciones actuales, se proponen cumplir sus metas y objetivos utilizando
todos los recursos necesarios para ello; mas sin embargo no toman en
consideración el esfuerzo y la sobrecarga de trabajo que les proporcionan a sus
empleados y, las consecuencias o efectos que estos pudieran generar en la salud
del talento que lo conforma.
Síntomas del Síndrome de Burnout en el individuo Cuando se señala que una persona padece el síndrome de burnout, se
entiende que ésta sufre de fatiga o está cansada, sin embargo es más que el
cansancio habitual que puede repararse con unos días de descanso, este envuelve
una serie de padecimientos a nivel psicológico, físico, social y también en relación
con la organización, lo que le da su connotación de síndrome.
A nivel psicosocial genera depresión, cinismo, ansiedad, deterioro en las
relaciones interpersonales, dificultad de concentración e irritabilidad, es común el
distanciamiento de otras personas y los problemas conductuales pueden progresar
hacia otras conductas de alto riesgo, como juegos de azar, comportamientos que
exponen la propia salud e incluso el suicidio.
A nivel físico puede generar migrañas, insomnio, mareos, dolores
musculares, desordenes gastrointestinales, alergias, trastornos respiratorios, fatiga
crónica, problemas con los ciclos menstruales e incluso daños a nivel cerebral.
A nivel social genera absentismo laboral, abuso de drogas (café, alcohol,
fármacos, entre otros) y aumento de conductas violentas. Esto se traduce en
reiteradas faltas a su lugar de trabajo, simplemente porque ya no tiene ganas,
comienza a ingerir diversos tipos de drogas ya sean estimulantes o calmantes para
sentir una sensación de alivio.
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En el lugar de trabajo, como es de esperar genera disminución en la
productividad o calidad del trabajo, actitud negativa o mal trato hacia las personas
a las que presta servicios, deterioro de las relaciones con compañeros, bajo umbral
para soportar presión y, conflictos de todo tipo.
Principales causas del Síndrome de Burnout Debido a la amplia gama de consecuencias o síntomas es difícil establecer
un set único de causas para la enfermedad, sin embargo, los estudios en el campo
de la psicología y la salud organizacional han encontrado algunos factores
causantes del síndrome de burnout que merecen especial relevancia.
Este síndrome se desarrolla con más frecuencia, en actividades laborales en
las que el trabajador presta sus servicios directamente a clientes o usuarios, en
condiciones en las cuales el contacto con estos es parte de la naturaleza del trabajo.
Esto no quiere decir que no pueda presentarse en otro tipo de labores u
ocupaciones, pero en general doctores, enfermeras, maestros, consultores,
trabajadores sociales, encuestadores, entre otros oficios y profesiones, tienen
mayor riesgo de desarrollarlo.
Además, suele caracterizarse por altos niveles de exigencia, horarios de
trabajo excesivos que superan las ocho horas diarias, también cuando no se ha
cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la
remuneración económica es inadecuada. Partiendo de esto, Albee (2000). Señala
que, si las condiciones anteriores se confabulan “Pueden generar burnout en
situaciones de exceso de trabajo, desvalorización del puesto o del trabajo hecho,
falta de seguridad laboral, así como exceso de compromiso en relación con las
responsabilidades del trabajo” (p. 28). Con lo anteriormente expuesto se evidencia
que las principales causas del síndrome de burnout, se deben a las excesivas
cargas de trabajo, largas jornadas laborales, exceso de compromiso con el trabajo,
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entre otros. Todos estos factores afectan negativamente la salud del trabajador y
genera el síndrome.
Impacto del Síndrome de Burnout en las organizaciones
Tomando en cuenta que el síndrome de Burnout afecta de manera
psicológica, física y social a la persona que lo padece, este también tiene
repercusiones directas sobre la organización para la que trabaja, debido a la baja
satisfacción laboral. En este sentido, el deterioro de la calidad del servicio que el
trabajador ofrece, muchas veces se observa en la forma de desconexión psicológica
del mismo, evita hacer contacto visual con las personas a las que presta sus
servicios, habla como si ellas no estuvieran presentes, contesta con palabras
incoherentes y presenta actitudes sínicas.
De esta manera se pueden evidenciar el impacto y las consecuencias que
generan los trabajadores que padecen el síndrome de burnout en la organización
para la cual trabajan, estos generalmente acarrean grandes costos económicos, así
como también el ausentismo laboral, la propensión a los accidentes de trabajo,
tendencia a cometer más errores, y en muchos casos el abandono de la institución,
esto se traduce en generación de costos por indemnizaciones y en pérdida de
capacidad de ganancia para la empresa.
Estrategias para la prevención del Síndrome de Burnout Existen diversas estrategias para prevenir el síndrome, que los gerentes de
Talento Humano deben tener en cuenta, al respecto Gil-Monte, (2003) afirman que
“las estrategias de intervención para la prevención y tratamiento del síndrome de
burnout pueden ser agrupadas en tres categorías: estrategias individuales,
estrategias grupales y estrategias organizacionales”(p. 19-33).Dentro de las
estrategias del nivel individual se recomienda la utilización del entrenamiento en
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solución de problemas, y los programas de entrenamiento para manejar el tiempo
de manera eficaz. De esta manera el trabajador se orienta en cuanto a cumplir
metas y objetivos eficazmente y a la resolución de cualquier problema que se pueda
presentar en su lugar de trabajo.
A nivel grupal se recomienda la utilización del apoyo social en el trabajo por
parte de los compañeros y supervisores. En este sentido los trabajadores a través
del apoyo social en el trabajo, obtienen nueva información, adquieren nuevas
habilidades, obtienen retroinformación sobre la ejecución de las actividades, y
consiguen apoyo emocional, consejos, y otros tipos de ayuda.
Por último, es muy importante considerar el nivel organizacional, pues el
origen del problema está en el contexto laboral y, por tanto, la dirección de la
organización debe desarrollar programas de prevención dirigidos a mejorar el
ambiente y el clima de la organización. Cabe destacar que las estrategias más
relevantes e importantes para la prevención del síndrome pueden ser implantadas
desde la dirección de la organización como los programas de socialización
anticipada, los procesos de desarrollo organizacional y la implantación de sistemas
de evaluación y retroinformación.
Instrumento de medición del síndrome de burnout El instrumento más utilizado en el mundo para la evaluación del síndrome de
Burnout es el cuestionario de Maslach (1986). (Maslach Burnout Inventory). Éste
cuenta con una escala de alta consistencia interna y una fiabilidad cercana al 90%,
está constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y
actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes y su función es medir el
desgaste profesional.
Dicho cuestionario mide los 3 aspectos del síndrome, Cansancio emocional,
despersonalización y realización personal, especificados de la siguiente manera:
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Subescala de agotamiento emocional. Consta de 9 preguntas. Valora la
vivencia de estar exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo.
Puntuación máxima 54.
Subescala de despersonalización. Está formada por 5 ítems. Valora el
grado en que cada uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. Puntuación
máxima 30. Subescala de realización personal. Se compone de 8 ítems. Evalúa los
sentimientos de auto eficacia y realización personal en el trabajo. Puntuación
máxima 48.
La escala se mide según los siguientes rangos: 0 = Nunca
1 = Pocas veces al año o menos
2 = Una vez al mes o menos
3 = Unas pocas veces al mes o menos
4 = Una vez a la semana
5 = Pocas veces a la semana
6 = Todos los días
Se consideran que las puntuaciones del Maslach Burnout Inventory son bajas
entre 1 y 33. Las puntuaciones altas en los dos primeros y bajas en el tercero definen
el síndrome.
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Una vez aplicado el cuestionario, se suman las respuestas dadas a los ítems
que se señalan anteriormente. De esta manera podemos diagnosticar el estado de
desgaste en el trabajador.
3. CONCLUSIONES A modo de conclusión el síndrome de burnout es un estado emocional
negativo que afecta psicológica, física y socialmente la salud de los trabajadores
que lo padecen, sin embargo este también trae consecuencias a la organización,
que pueden generar pérdidas tanto económicas como sociales, a la misma.
En este sentido se recomienda que la dirección de las organizaciones
apliquen estrategias para prevenir y corregir este síndrome; asegurando así la
calidad de vida laboral del talento que la conforma, así como también garantizar un
clima organizacional adecuado donde dicho talento no experimente sensaciones de
cansancio emocional, estrés, fatiga y se sienta motivado en la consecución de los
objetivos de la empresa.
4. REFERENCIAS Albee, G. (2000, Julio 22). La prevención y el asesoramiento de la psicología. El
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Marlebys Carolina Bastidas e-mail: [email protected]
Nacida en el estado Barinas, el día 11 de Noviembre del año 1989,
residenciada en la Urbanización Cuatricentenaria de la ciudad de Barinas. Realizó
sus estudios de pregrado en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la
Fuerza Armada Nacional culminando en el año 2012 y obteniendo el título de
Ingeniero de Sistemas, actualmente se encuentra cursando el V término del PPP
Avanzado en Gerencia de Recursos Humanos en la misma casa de estudios,
desarrollando un trabajo de investigación referente al Síndrome Burnout en el
fortalecimiento del compromiso de los trabajadores. Además de haber realizado
cursos en el área informática, administración e inglés; y participar en importantes
seminarios y congresos nacionales de gerencia y tecnología. En el campo
profesional se ha desempeñado en cargos de índole administrativa y actualmente
labora en la empresa Arquitectura de Aluminio, Cristal y Acero Inoxidable, C.A.
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LINEAMIENTOS FUNDAMENTADOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: TALENTO HUMANO.
Autora: Myrna Janett Carrasco
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo general proponer lineamientos
fundamentados en la gestión del conocimiento: talento humano (Caso: personal de la gerencia de operaciones exploratorias F.P.O, de la división Boyacá- Barinas, periodo 2015-2016). El trabajo se enmarca en el paradigma cuantitativo y se empleará la modalidad del proyecto factible, apoyada en el diseño de investigación de campo. La población está constituida por 1 Gerente (Líder) y 5 trabajadores de la oficina de operaciones exploratorias F.P.O, de la división Boyacá- Barinas y la muestra por ser finita la conformará el total de la población. Se utilizará la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con escalamiento Likert, respondiendo a cuatro (4) alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, será validado a través de juicio de expertos y su confiabilidad se hará con el cálculo del coeficiente de Alfa de Cronbach. La información recabada a través del instrumento elaborado, será tabulada a través de la aplicación de Excel; con hojas de cálculo que brindan la facilidad de procesamiento de datos y genera información cien por ciento segura, se elaborará la propuesta para eliminar las debilidades que se pudieran verificar en la empresa objeto de estudio, se espera evidenciar la existencia de la gestión del conocimiento, lograr la implementación la gestión del conocimiento como parte del proceso gerencial con la finalidad de formar el talento humano y obtener así una perspectiva más objetiva y un conocimiento real para comprensión y prestación de un servicio eficiente y eficaz.
Palabras claves: Lineamientos estratégicos, gestión del conocimiento, talento humano, gerencia
Fecha de Recepción: 14-04-2015 Aceptación: 16-05-2015
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GUIDELINES GROUNDED IN KNOWLEDGE MANAGEMENT: HUMAN TALENT.
ABSTRACT This research has the general objective to propose guidelines grounded in
knowledge management: human talent (Case: personnel management FPO exploratory operations, the Boyacá Barinas, division period 2015-2016). The work is part of the quantitative paradigm and modality of feasible project, supported by the research design field is used. The population is constituted by one manager (leader) and 5 office workers FPO exploratory operations, the Boyacá Barinas division and the sample is finite shape the total population. The technique of the survey will be used as instrument a questionnaire scaling Likert, responding to four (4) possible answers: always, often, sometimes and never will be validated through expert judgment and reliability will be done with calculating Cronbach's alpha coefficient. The information gathered through the elaborate instrument, will be tabulated by the application of Excel; with spreadsheets that provide ease of data processing and generates information one hundred percent sure, the proposal will be developed to eliminate the weaknesses that could verify the company under study is expected to demonstrate the existence of knowledge management, successfully implement knowledge management as part of the management process in order to form the human talent and gain a more objective perspective and a real understanding and knowledge to provide efficient and effective service.
Keywords: Strategic guidelines, knowledge management, human talent,
management
Date Received: 14-04-2015 Acceptance: 16-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son
aplicables también para analizar y establecer un lista de las competencias de las
personas, con la diferencia que lo que para un cargo se trata de exigencias
derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que
tener en cuenta mecanismos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
La gerencia es una de las más importantes actividades humanas, por cuanto
permite diseñar, crear y mantener un contexto en el que los individuos trabajen
agrupados por cumplir sus objetivos y misiones previamente seleccionados, es una
condición para la existencia de las organizaciones tanto públicas como privadas. En
este sentido, las organizaciones han tenido que evolucionar de un enfoque
mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio,
lo que distingue como elemento común a todas las escuelas gerenciales que la
información no es un hecho exclusivo de los días que corren, por tanto nunca ha
existido una organización sin información, tomando en consideración que organizar
significa informarse e informar.
De acuerdo con Chiavenato (2002), los tradicionales medios de producción,
los recursos naturales, la mano de obra y el capital han pasado a un segundo plano,
primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden obtenerse con facilidad
siempre que haya conocimientos. De lo expuesto se puede considerar el
conocimiento como el tercer factor de producción además del capital y el trabajo,
teniendo en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de
la inteligencia y el conocimiento humano.
En las regiones de Latinoamérica, Centroamérica y el Caribe las
organizaciones enfrentan diversas oportunidades de mejora en la gestión del capital
humano ya que se han focalizado solo en la obtención de resultados y no en una
gestión eficiente de sus recursos. Las deficiencias de esta gestión se ven reflejada
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en las brechas de competitividad de las organizaciones, trayendo como
consecuencias que unas sean modelo a seguir y otras queden en el olvido. En la
actualidad la mayoría de las organizaciones poseen gran deficiencia en el manejo
de sus intangibles, debido a la mala gestión de las competencias de su gente,
derivando procesos, resistencia al cambio, costos de no calidad, alta rotación de
personal y el desarrollo no adecuado de sus habilidades, afectando todos los
procesos de la empresa e incidiendo en mayores costos operativos y tiempo de
dedicación.
Hablar de de gestión del conocimiento en las organizaciones, es referirse a
un proceso o una situación que permita trasferir los conocimientos o experiencias
de una persona o grupo de personas a otras pertenecientes a una misma
organización u empresa. Cada vez que se pretende introducir un cambio en la
cultura organizacional, existen una serie de factores que pueden suponer un
obstáculo, y en se hace más patente en el caso de la gestión del conocimiento al
tratarse de una cuestión intangible, encontrándose diferencias importantes entre
organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la gestión del conocimiento.
En este orden de ideas, Bueno (2002), considera que desde el punto de vista
estratégico la gerencia de recurso humano, establece la gestión del conocimiento
con la finalidad de obtener y compartir aprendizajes, alcanzar resultados óptimos en
términos de productividad, capacidad de innovación y la conformación de un equipo
de trabajo óptimo; por lo tanto implica generar, recoger, asimilar y aprovechar el
conocimiento, con miras a un talento humano más competitivo e inteligente.
De este modo, la administración de recursos humanos de hoy, tienden a
favorecer la condición humana de su personal, con la incorporación de la gestión
del conocimiento como proceso enfocado a la conformación de un capital intelectual
consustanciado con los objetivos de la organización, tomando en consideración que
las grandes organizaciones a nivel mundial, nacional y local, ya no sustentan su
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posicionamiento, basado en su productividad y liderazgo; sino en mantener un
constante manejo del conocimiento.
Barinas no escapa a lo anteriormente referido y la empresa PDVSA,
específicamente en la gerencia de Operaciones Exploratorias de la Faja Petrolifera
del Orinoco (F.P.O,) de la División Boyacá- Barinas donde la investigadora labora
y ha observado que el personal realiza funciones para las que no tiene la formación
técnica adecuada; existencia de diferentes áreas y/o distintos cargos de un mismo
departamento realizan, duplicidad de funciones, poca motivación, falta de
procedimientos y de compromiso o desconocimiento del personal de las metas
organizacionales, donde la falta de liderazgo ha propiciado poca capacidad para
retener los empleados de formación técnica.
Asimismo, se evidencia desde la gerencia de Operaciones Exploratorias
F.P.O, prácticas que van desde actuaciones del gerente de forma autoritarias hasta
el extremo de permisivas, prevaleciendo la subordinación y el conflicto como estilos
de relaciones entre los miembros pares de la institución. Se deriva que estos
aspectos crean apatía y desmotivación respecto al cumplimiento de las labores del
personal, lo que ocasiona disminución en la calidad del desempeño de los
empleados, poca perseverancia en la búsqueda de oportunidades para lograr
reconocimientos y, escasa participación cuando se trata de asumir cambios e
innovaciones pautadas en la institución, o para la incorporación en comisiones de
trabajo que puedan generar beneficios a todo el colectivo.
Analizando las situaciones anteriormente planteadas, surgen las siguientes
interrogantes de investigación: ¿Cuáles son las causas que generan la ausencia de
una cultura organizacional en la gerencia de Operaciones Exploratorias de la Faja
Petrolífera del Orinoco (F.P.O,) de la División Boyacá-Barinas?, ¿Cuáles son las
fortalezas; oportunidades; debilidades y amenazas de las normas y lineamientos de
la gerencia de Operaciones Exploratorias de la Faja Petrolífera del Orinoco (F.P.O,)
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División Boyacá- Barinas?, ¿Cómo será la factibilidad económica, social y política
de la propuesta de lineamientos estratégicos fundamentados en la gestión del
conocimiento del talento humano de la gerencia de Operaciones Exploratorias de la
Faja Petrolífera del Orinoco (F.P.O,) División Boyacá- Barinas?, ¿Será necesario
diseñar lineamientos estratégicos fundamentados en la gestión del conocimiento del
talento humano de la gerencia de Operaciones Exploratorias de la Faja Petrolífera
del Orinoco (F.P.O,) División Boyacá- Barinas?.
1.2. Objetivo de la investigación Proponer lineamientos fundamentados en la gestión del conocimiento:
talento humano (Caso: personal de la gerencia de operaciones exploratorias F.P.O,
de la división Boyacá- Barinas, periodo 2015-2016).
2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Mathison (2004), realizó una investigación para optar al Grado de Magister
en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, cuyo título fue “Propuesta de
Indicadores de capital intelectual para la gestión del conocimiento del Decanato de
Ciencias y Tecnologías de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”,
mediante un estudio documental de tipo teórico, tuvo como objetivo proponer
indicadores de capital intelectual para la gestión de conocimiento del Decanato de
Ciencias y Tecnología de la Universidad 18 Centroccidental “Lisandro Alvarado”;
fundamentado en una revisión bibliográfica y electrónica, así como entrevistas a
personas expertas en la materia concluyó que la ausencia de un marco teórico
institucionalizado para la medición del capital intelectual y la gestión del
conocimiento en la institución objeto de estudio, ha traído como consecuencia la
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necesidad de que la elaboración de dicho proceso sea de forma “Ad Hoc”, adaptado
a sus características específicas.
El investigador recomendó iniciar un proceso de definición de objetivos y
directrices desde los niveles superiores de la universidad hasta los más bajos, a fin
de involucrar a toda la comunidad en la consecución de objetivos, fomentar e inducir
a todo el capital humano, la importancia de llevar una gestión basada en indicadores
y factores claves del éxito.
El estudio antes citado es de gran soporte teórico y metodológico para la
presente investigación, tomando como base el capital intelectual y la gestión del
conocimiento como fundamento para lograr la calidad de los servicios.
Asimismo, Báez (2007), desarrolló una investigación titulada “Plan de
desarrollo personal de competencias para ser un gerente exitoso de proyectos”,
realizada en la Universidad Fermín Toro; cuyo objetivo general fue elaborar un plan
de desarrollo personal de competencias para ser un gerente exitoso (según
resultado de la muestra para esta empresa) se establecieron cuáles serían las
competencias que deben tener o desarrollar los gerentes de proyecto para tener
éxito.
Los resultados obtenidos en esta investigación, con la aplicación del
cuestionario de competencias emprendedoras, son la ubicación de la muestra en
un nivel acorde a sus competencias y el plan de desarrollo según las necesidades
específicas del cargo.
Este trabajo genero aportes a los referentes teóricos que sustentan la
investigación en cuanto a los fundamentos de la ética organizacional, los
determinantes de la productividad en las organizaciones, así como la observación
de la elaboración de un plan de desarrollo basado en competencias.
De igual manera, en la Universidad “Rafael Belloso Chacín”; Quintero (2008)
realizó una investigación intitulada “La gestión del conocimiento como fuente
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generadora de productividad laboral en el sector petrolero” cuyo objetivo general fue
analizar la gestión del conocimiento como fuente generadora de productividad
laboral en el sector petrolero del municipio Maracaibo del Estado Zulia. La
investigación se enmarco en el tipo descriptivo, con un diseño de campo,
transeccional, transversal, la población estuvo conformada por seis gerentes de las
empresas enmarcadas en esta investigación quienes se consideraron como
informantes claves. Para la recolección de información se utilizó la entrevista tipo
no estructurada y se basó en un Dialogo sobre los procesos de gestión del
conocimiento en las gerencias de tecnologías de información (AIT).
La autora concluyo que el sector petrolero tiene una carencia en cuanto a
aprovechar el conocimiento, se expone nuevamente la pérdida de capital del 2002,
y la dificultad para levantar las operaciones, dejando en evidencia el poco interés
que prestaba el sector petrolero a la gestión del conocimiento. La autora concluyo
que el sector petrolero tiene una carencia en cuanto a aprovechar el conocimiento,
se expone nuevamente la pérdida de capital del 2002, y la dificultad para levantar
las operaciones, dejando en evidencia el poco interés que prestaba el sector
petrolero a la gestión del conocimiento.
En este sentido se puede señalar que esta investigación, permitió al estudio
la identificación de diversas teorías vinculadas la gestión del conocimiento como
fuente de producción laboral.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Lineamientos Estratégicos
Los lineamientos estratégicos tienen como objetivo general, normar y
establecer una serie de políticas para el desarrollo empresarial a fin de convertir la
empresa en una de las mejores y más eficientes de la Región; éstos constituyen un
elemento fundamental para potencializar el uso de los recursos captados por la
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empresa en planes de modernización, ampliación de cobertura, seguridad
aeroportuaria, competitividad y transparencia.
Según Mertens (2000), “son los postulados fundamentales que plasman los
principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización de acuerdo
con las prácticas generalmente establecida… es el conjunto de fines, misión,
valores, visión, políticas, objetivos, metas y estrategias” (p. 77). Al utilizarse en una
empresa lineamientos estratégicos se logra contribuir a los fines de la empresa,
estrategias y planes para la organización. Usualmente son: Supervivencia o
permanencia, beneficios, crecimiento, prestigio, bienestar de los miembros;
asimismo, con ellos se persigue ubicar: Misión, Valores, Visión, Políticas, Objetivos
temporales, Indicadores y Metas.
2.2.2. Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento es una disciplina emergente cuyo objetivo parte
de generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito, para responder a
las necesidades de los individuos, por ende, a las comunidades en desarrollo, por
lo tanto, gestionar el conocimiento es parte del proceso gerencial que involucra la
planificación, el control, la toma decisiones, la administración y la comunicación; lo
cual, aunado al conocimiento, es considerado de mucha importancia, dado que
engloba un conjunto de procesos a través de los cuales se diseña y mantiene un
ambiente organizacional en forma eficiente, con el propósito de lograr los objetivos
establecidos por la empresa.
Tomando como referente a Edvinsson y otro (2006), la gestión del
conocimiento se puede dar de dos formas:
Una funcional que consiste en la necesidad de distribuir información en la organización empleando técnicas de gestión funcional, conectando a las personas con el sistema que se utiliza para la distribución y transferencia de conocimientos; la otra es la
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estratégica, donde se establece un equilibrio del conocimiento de la compañía con su estrategia empresarial (p. 37).
El ambiente organizacional está constituido por todos aquellos factores que
pueden y deben influir en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones,
este concepto tiene relación con todo lo que existe dentro, así como, fuera de la
organización. El mismo, ha sido llevado al mundo de las empresas donde se
vinculan un conjunto de influencias externas e internas, que ejercen influencias
generales o específicas que están fuera de su control. Entre los aspectos generales
que ejercen influencia externa o general pueden mencionarse: el desarrollo
tecnológico, el estado de la economía, la política y la sociedad.
Los factores que ejercen una influencia interna o específica, son las
personas e instituciones que tienen contacto directo con las empresas. Esta
influencia que ejercen los componentes antes citados pueden variar según las
circunstancias de un determinado momento, de allí que una organización se nutre
de su ambiente, trabajando para él; cabe destacar que la organización recibe una
entrada del ambiente, lo transforma, entregándole un bien o servicio con diferente
valor.
2.2.3. Talento Humano Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y
planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas
funciones básicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.
Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo
a partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de
la revolución industrial.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las
empresas, el recurso humano presenta una increíble actitud para desarrollar nuevas
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habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y
comportamientos. En los últimos años se ha observado como las empresas líderes
y competitivas han comprendido que solo mediante una racional inversión en
programas de capacitación lograran obtener el nivel de competencia exigido en los
nuevos mercados.
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa
adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio
son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto
la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la
retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen
un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo
en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la
estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a
través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del
departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores,
sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia
de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores
desarrollen las sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía
deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los
empleados logren el conocimiento de los objetivos de organización en su
totalidad.[4] Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes
y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
- Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.
- Administrar y definir sueldos competitivos.
- Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.
- Establecer procesos para manejar el desempeño.
- Tener en marcha programas de retención.
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- Administrar ascensos y traslados.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas
y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus características se enmarca en el paradigma
cuantitativo, Hurtado y Toro (2007) plantean que: “es el más ligado a la perspectiva
distributiva de la investigación social que al resto, porque básicamente persigue la
descripción lo más exacta de lo que ocurre en la realidad social” (p. 68) y se
empleará la modalidad del proyecto factible, apoyada en el diseño de investigación
de campo. La población está constituida por 1 Gerente (Líder) y 5 trabajadores de
la oficina de operaciones exploratorias F.P.O, de la división Boyacá- Barinas y la
muestra por ser finita la conformará el total de la población. Se utilizará la técnica
de la encuesta y como instrumento un cuestionario con escalamiento Likert,
respondiendo a cuatro (4) alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, algunas
veces y nunca, será validado a través de juicio de expertos y su confiabilidad se
hará con el cálculo del coeficiente de Alfa de Cronbach. La información recabada a
través del instrumento elaborado, será tabulada a través de la aplicación de Excel;
con hojas de cálculo que brindan la facilidad de procesamiento de datos y genera
información cien por ciento segura.
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3.1. Población y Muestra La población que conforma al presente estudio está constituida por 1 Gerente
(Líder) y 5 trabajadores de la oficina de operaciones exploratorias F.P.O, de la
división Boyacá- Barinas, para el periodo 2015-2016. Se determinó la muestra de
acuerdo a lo propuesto por Palella y Martíns (2008), los cuales exponen lo siguiente:
“para poblaciones finitas en, el cálculo de la muestra se puede considerar igual a la
población” (p. 19); por lo tanto, quedó conformada por la totalidad de la población,
es decir, por 1 Gerente (Líder) y 5 trabajadores de la oficina de operaciones
exploratorias F.P.O, de la división Boyacá- Barinas.
3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Dentro de las técnicas utilizadas en la presente investigación se encuentra:
la encuesta y la observación directa. Ésta última debido a que la investigadora
labora en la empresa objeto de estudio y su experiencia será plasmada en el análisis
de la información y como instrumento se elaboró un (1) cuestionario policotómico,
para ser aplicado la muestra seleccionada, el cual consta de diecinueve (19)
interrogantes con cuatro (4) alternativas de respuesta: siempre, casi siempre,
alguna vez y nunca, con escalamiento tipo Lickert.
3.3. Validez y Confiabilidad
La validación del instrumento que se utilizara será la validez de contenido, a
través del criterio de tres (3) expertos en las áreas de Gerencia de Recursos
Humanos, Gerencia y Liderazgo y Metodología quienes asumieron el compromiso
a los fines de contribuir con el logro de los objetivos propuestos para la confiabilidad
se utilizara el cálculo de la consistencia interna, con el uso del coeficiente de Alfa
de Cronbach, el cual requiere una sola administración del instrumento de medición
(Hernández, Fernández y Baptista, 2003, p. 251).
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4. CONCLUSIONES Las conclusiones se encuentran en la fase de elaboración por estar
analizando las respuestas dadas por la muestra seleccionada al instrumento
utilizado para recabar la información. Se espera se espera evidenciar la existencia
de la gestión del conocimiento, lograr la implementación la gestión del conocimiento
como parte del proceso gerencial con la finalidad de formar el talento humano y
obtener así una perspectiva más objetiva y un conocimiento real para comprensión
y prestación de un servicio eficiente y eficaz.
5. REFERENCIAS Báez, T (2007) Plan de desarrollo personal de competencias para ser un
gerente exitoso de proyectos. Trabajo de Grado de Maestría en Gerencia
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Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Tesis de Grado.
Universidad Fermín Toro. Cabudare.
Mertens, L (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional” Madrid: Organización de Estados Iberoamericanos
para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
Palella, S. y Martín, F. (2008). Metodología de la Investigación Cuantitativa. (3ra
ed). Caracas: Ediciones FEDUPEL.
Pavez, A. (2008). Modelo de Implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información para la generación de ventajas competitivas. Tesis de Grado. Universidad Federico Santa Maria.
Valparaíso. España.
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Myrna Janett Carrasco e-mail: [email protected]
Nací en Palma Sola, municipio Pedraza del estado Barinas; actualmente
resido en Urb. Manuel Palacio Fajardo, estado Barinas. Cursé estudios en la
Universidad de los Andes (ULA-Mérida), donde obtuve el Título de Abogado en el
año 1999.
Actualmente curso estudios de cuarto nivel en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFA), en la
Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos.
He realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización y
capacitación, tales como: Manejo del Estrés Laboral y Calidad Profesional,
Excelencia en la atención y Calidad de Servicio al Ciudadano, Recursos Humanos
y Gestión Empresarial, Administración de Contratos, Estrategias de Contratación y
Elaboración de Pliegos de Contratación, Marco Legal de la Ley contra la Corrupción
y Contraloría General de la Republica, El Procedimiento Ordinario, propuestas y
Reformas a la Ley de Tierras, Lineamientos Del Nuevo Proceso Penal Venezolano.
Me desempeño en PDVSA División Boyaca-Barinas como Abogado desde el año
2004.
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ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL CENTRO DE ACOPIO BARINAS.
Autora: Yajaira Coromoto Gutiérrez
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente trabajo de investigación consiste en, proponer estrategias para mejorar el clima organizacional en el Centro de Acopio Barinas; la metodología utilizada en esta investigación se enmarcó dentro de la modalidad descriptiva de campo, en donde se detectó que, en la institución se debe mejorar el clima organizacional. Es por ello que esta investigación se enfocará en el Centro de Acopio Barinas, del Estado Barinas, lo cual se inicia como un proyecto destinado a buscar indicadores económicos importante para nuestro país, es por tal motivo que es importante resaltar lo que afectan de manera directa o indirecta el adecuado desempeño e integridad del personal en cuestión, resaltando deficiencias en comunicación, coordinación entre otros, Interfiriendo de esta manera el óptimo desempeño laboral, debido a que el clima que allí se desenvuelve no está permitiendo el desarrollo eficaz de las actividades que tiene cada trabajador, así como la formación de un ambiente de insatisfacción laboral dentro de la misma función del desarrollo y avance en las distintas áreas, creando una conducta responsable de todos sus miembros, permitiendo que ellos se comprometan al cumplimiento de sus asignaciones laborales dentro de la Institución. Logrando el verdadero éxito laboral
Palabras claves: Estrategia, Motivación y Clima Organizacional.
Fecha de Recepción: 08-04-2015 Aceptación: 10-05-2015
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STRATEGIES TO STRENGTHEN THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN THE BARINAS COLLECTION CENTER.
ABSTRACT
The present research is to propose strategies to improve organizational climate in Barinas collection center; the methodology used in this research was framed within the descriptive mode field, where it was detected that the institution must improve organizational climate. That is why this research will focus on the collection center Barinas State Barinas, which began as a project to find important economic indicators for our country, it is for this reason that it is important to highlight what directly affect or indirect adequate performance and integrity of the staff concerned, highlighting deficiencies in communication, coordination among others, thus interfering optimum job performance, because the climate that develops there is not allowing the effective development of the activities that have each worker and the formation of an atmosphere of job dissatisfaction within the same function of development and progress in different areas, creating responsible behavior of all its members, allowing them to commit to fulfilling their job assignments within the institution. Achieving real job success
Keywords: Strategy, Motivation and organizational climate.
Date Received: 08-04-2015 Acceptance: 10-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN La presente investigación se enfoca en la importancia que es el clima
organizacional en las organizaciones. Tema relevante para lograr objetivos y metas
en los actuales avatares, ya que de ello depende el buen funcionamiento de la
empresa, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un nivel de productividad óptimo, sin perder de vista
el talento humano. En Latinoamérica, Esto no ocurre en muchas empresas y de aquí
que se llegue a un nivel donde los empleados alcancen todo su potencial productivo
y creativo, es necesaria la aplicación de los estímulos organizacionales en el
trabajador, mejorando el clima organizacional de la empresa para desarrollar con
ello la productividad y el rendimiento laboral.
Se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo de una
organización, demostrando ser el objetivo primordial para el éxito en sí, de la misma.
Lo que a través de los años ha indicado que las empresas que se desenvuelvan en
un buen clima organizacional, amerita utilizar estrategia como conjunto de acciones
planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo, para lograr los
objetivos propuestos y de igual manera fortalecer a cada uno de los trabajadores.
2. Teorías, Conceptos y Métodos. Para darle sustento al presente estudio Méndez, C. (2006) manifiesta que el
origen del clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de
organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia
del hombre en su función del trabajo y por su participación en un sistema social.
Define el clima organizacional como el resultado de la forma como las personas
establece procesos de interacción social y donde dichos procesos están
influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de
su ambiente interno.
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También se hace referencia a un estudio sobre estrategias para mejorar el
clima organizacional en la empresa de Multiservicios JETI-1 C.A. Autor: Cañizales
S., Heriberto José Trabajo de grado (Técnico Superior Universitario en
Administración. Mención Recursos Humanos). Colegio Universitario “Francisco de
Miranda” (CUFM), 2011
El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca
relacionarse de algún modo, ya sea personal, laboral o en cualquier faceta en la
cual tenga interés. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar
estructural, grupal y hasta individual que caracteriza a las personas. En las
organizaciones la estrategia, se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades para el
logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
Es por ello que esta investigación se enfocará en el Centro de Acopio
Barinas, del Estado Barinas, nació como un proyecto destinado a buscar
indicadores económicos importante para nuestro país, es por tal motivo que es
importante resaltar varios problemas que afectan de manera directa o indirecta el
adecuado desempeño e integridad del personal en cuestión, influyendo
negativamente en la armonía del ambiente laboral, resaltando deficiencias en la
parte administrativas, lo que ha conllevado a laborar con ciertas incomodidades
debido a dificultades con la iluminación, la ventilación, ya que nuestro canal directo
es el administrador y un coordinador lo cual no manejan dicha área al nivel que se
requiere, Entre otros, Interfiriendo de esta manera el óptimo desempeño laboral,
debido a que el clima que allí se desenvuelve no está permitiendo el desarrollo
eficaz de las actividades que tiene cada trabajador, lo que indica que de continuar
esta situación se podría llegar al descontento por parte de los informantes de lo cual
son base principal para este proyecto, así como la formación de un ambiente de
insatisfacción laboral dentro de la misma. Por ello es preciso que se busque
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alternativas de solución, mediante estrategias que permitan mejorar el clima
organizacional que allí se está desarrollando.
Se pudo conocer a través de la investigación de campo, que los resultados
de la presente investigación revelan que la percepción de los trabajadores con
respecto al ambiente físico, es el adecuado, pero se pudo observar que se debe
tomar en cuenta un buen dialogo para mayor fluidez, integración y apoyo en las
distintas áreas que optimicen los resultados y la consecución de los objetivos del
centro de acopio Barinas en las que se logren con mayor efectividad.
En relación a las expectativas, actitudes y aptitudes del personal son las que
ellos desean alcanzar; ya que el personal tiene la suficiente autonomía para
desarrollar su trabajo y se sienten totalmente identificados con la oficina donde se
encuentra el centro de acopio Barinas.
Se pueden conformar equipos de trabajo en relación a la misión y visión de
la institución descrita anteriormente, como la estructura orgánica, funcional y
estructural. De igual modo se debe establecer el trabajo en equipo, en el que se
incluya la cooperación, la asistencia, disciplina y resolución de conflictos. El
encargado que en este caso es el administrador de la oficina ya que la institución
principal se encuentra en Caracas, considero que debe solicitar la capacitación,
evaluación y proyección del personal para garantizar el conocimiento de las metas,
políticas y procedimientos, tanto con cursos externos, como dentro de la misma.
De la misma forma, se hace necesario desarrollar diversas actividades en el
Centro de Acopio Barinas que coadyuven al mantenimiento del buen clima
organizacional, entre ellos establecer estrategias que permitan desarrollar lazos de
fraternidad, integración y sentido de pertenencia con la institución, por consiguiente,
toda organización es creada para un objeto, es diseñada artificialmente para que
cumpla una meta y logre sus objetivos.
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De tal manera que el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, tiene que ver con el trato que un superior puede brindar a sus
subordinados. La relación entre el personal institucional e incluso la relación con las
comunidades siempre va de la mano o se encuentra involucrado con los intereses
en el centro de acopio Barinas. Cabe destacar, que las percepciones y respuestas
que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y practica de gerencia (tipos de supervisión:
autoridad, participativa). Otros factores están relacionados con el sistema formal y
la estructura de la organización. De igual forma son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo, (sistema de incentivo, apoyo social, interacción con
los demás miembros). En una organización siempre se va a encontrar diversas
escalas de climas organizacionales por lo que este debe ofrecer calidad de vida
laboral en cualquier institución u organización.
Estrategias en el clima organizacional Es común dentro de las empresas, que se trabaje para alcanzar una mayor
productividad, renovando los procesos y procedimientos, sin embargo, se ha dejado
a un lado el factor humano. Para que las empresas sean competitivas y logren el
éxito no siempre la mejor opción es invertir en tecnologías o herramientas, lo
estratégico es invertir en capital humano.
Álvarez, D y Núñez, Y (2001) a través de un estudio de tipo descriptivo y
mediante la aplicación de un cuestionario, se determinaron la influencia del clima
organizacional en la motivación de los trabajadores de la empresa ENCAVA C.A, el
objetivo de las autoras era identificar cada uno de los factores del clima
organizacional que incidían en la motivación de los trabajadores de la nómina diaria
y mensual de acuerdo a la percepción que tienen ellos sobre el mismo, llegándose
a la conclusión de que el clima se ve afectado por la ausencia de ciertos factores
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como: comunicación efectiva participación en la toma de decisiones dentro del
proceso, aporte de ideas y opiniones y relaciones interpersonales amenas.
Méndez, A y Figuera J (2001) realizaron un estudio del Clima Organizacional
en el ausentismo laboral en la empresa Internacional de Automóviles 2100, C.A.,
tomando como referencia la investigación exploratoria, utilizando un instrumento
bajo los parámetros de Likert, con ello se diagnosticó que casi nunca los
trabajadores son tomados en cuenta y los supervisores nunca buscan la
participación de los trabajadores dentro de la empresa. Concluyendo de esta
manera que debe existir mayor inclusión de los supervisores en relación a los
subordinados y de esta manera se podrán alcanzar las metas propuestas dentro de
la misma, ya que los subordinados se sentirán que son tomados en cuenta y de esta
manera el ausentismo laboral disminuirá relevantemente.
El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la importancia
del presente estudio por cuanto a través del mismo, se pretende despertar la
reflexión de la organización, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal, considerando que el clima organizacional es un factor
importante en la eficacia administrativa, tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de
la organización, por lo que debe ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los
grupos de referencia y lógicamente mejorar los climas de trabajo.
Se escoge este tema de estudio debido a la necesidad de la organización
plasmada en su visión y misión de lograr el mejoramiento continuo de los objetivos
que son claves para el logro de las metas. Teniendo en cuenta todos los elementos
de la organización, es decir, al personal en general. Cabe también mencionar que
si la organización no cuenta con un clima favorable, no proporcionará un servicio de
calidad para que los trabajadores desempeñen sus actividades con una alta moral
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laboral. Este estudio pretende ser una herramienta para la toma de decisiones en el
Centro de Acopio Barinas
La realización de este trabajo tiene su fundamento en las necesidades de
incorporar e implementar estrategias que permitirán mejorar un clima organizacional
dentro del Centro de Acopio Barinas, beneficiando la población que labora en la
misma. Con esto se lograra mayor cumplimiento de las tareas que son asignadas
por el coordinador a cargo para así obtener una eficiencia y efectividad que va de la
mano con el desenvolvimiento en el área laboral. Con el objetivo de constituir una
herramienta de óptima calidad para lograr un adecuada vida laboral dentro de la
misma.
MÉTODOS Según Deobold B. Van D y William J. Meyer (2006). El objetivo de la
investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino
a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los
datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de
manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento
De acuerdo con Arias (2006), las técnicas son: Las diferentes formas o
maneras de obtener la información. Son ejemplos de técnicas la observación y la
de observación estructurada, empleando lista de cotejo de pregunta dicotómicas,
utilizando así mismo el análisis documental, análisis de contenido.
En este orden de ideas la recolección de información se obtuvo mediante una
encuesta aplicada a personal del centro de acopio Barinas La revisión de
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documentos bibliográficos como Son: libros, folletos, revistas y otros, para obtener
la mayor información acerca de las teorías que tratan todo lo relacionado con las
estrategias para fortalecer el clima organizacional.
Se elaboró un cuestionario para recabar toda la información necesaria para
realizar el análisis y así obtener las conclusiones pertinentes según los datos
obtenidos en el departamento Centro de Acopio Barinas.
RESULTADOS Se visualiza que el cien por ciento (100%) de la población total, manifestó si
considerar importante mejorar la comunicación para mejorar el desarrollo de las
actividades, de lo que se puede deducir que los trabajadores, están conscientes de
la importancia de la integración en el clima organizacional, en el Centro de Acopio
Barinas.
REFERENCIA Arias, F. 2006. El proyecto de investigación. Introducción a la metodología
Científica. 5ta edición. Espíteme: Venezuela.
ÁLVAREZ, Diamrys y NÚÑEZ, (2001). Influencia del Clima. Organizacional en la Motivación de los trabajadores de la Empresa. ENCAVA.
C.A. Universidad de Carabobo.
Cañizales S., Heriberto José Trabajo de grado (Técnico Superior Universitario en Administración. Mención Recursos Humanos). —Colegio Universitario
“Francisco de Miranda” (CUFM), 2011.
Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer (2006). Estrategias de la Investigación Descriptivas (manual).
Organizacional en el Ausentismo Laboral de la Empresa Internacional. De
Automóviles 2100, C.A. Universidad de Carabobo, Valencia.
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Yajaira Coromoto Gutiérrez e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas Estado Barinas, cursa estudio en Maestría mención
Gerencia en Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Núcleo Barinas. Obtiene el título de
pregrado como Licenciada en Administración y Gestión Municipal en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Núcleo Barinas
(2012).
Se desempeña como Asistente de Estadísticas en el Centro de Acopio
Barinas, para el Banco Central de Venezuela-Caracas.
Ingreso en este proyecto económico desde el 2010, desempeñando el cargo de
codificadora y analista.
Con participación en más de 20 actividades de formación acumulando unas
80 horas en actualización de conocimientos en el área de seguridad industrial,
prestaciones sociales, Isrl, indicadores económicos, indicadores de precio, estrés
laboral.
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LIDERAZGO DEL POLICÍA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA POLICÍA ESTADAL DEL MUNICIPIO BARINAS EN
EL ESTADO BARINAS.
Autora: Yesenia Delgado Universidad Politécnica Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Los policías que forman parte de la Policía Estadal del Municipio Barinas en el Estado Barinas, tienen como función velar por la seguridad de los habitantes y sus pertenencias. El propósito del trabajo consistió en analizar el liderazgo del policía para el fortalecimiento del clima organizacional en la Policía Estadal del Municipio Barinas en el Estado Barinas. La metodología utilizada se basó en el tipo de investigación de campo, Se concluye que los policías que pertenecen a la Policía Estadal del Municipio Barinas, no presentan en su desempeño profesional y laboral un liderazgo que contribuya al fortalecimiento del clima organizacional de la Institución. Se recomienda que el personal directivo ejerza aspectos del liderazgo, como la participación, comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, entre otros, que permitan la incorporación del resto del personal a las actividades realizadas en búsqueda de la mejora del clima organizacional de la institución.
Palabras claves: Liderazgo Policial, Clima Organizacional, Cuerpo de Policía Estado Barinas.
Fecha de Recepción: 08-04-2015 Aceptación: 10-05-2015
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POLICE LEADERSHIP FOR STRENGTHENING THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN THE BARINAS STATE POLICE MUNICIPALITY IN THE STATE
BARINAS.
ABSTRACT The police officers who are part of the State Authority Police Barinas Municipality in Barinas State, whose function is to ensure the safety of residents and their belongings. The purpose of the study was to analyze the leadership of the police to strengthen the organizational climate at the State Police of Barinas Municipality in Barinas State. The methodology used was based on the type of field research, conclude that the policemen belonging to the State Authority Township Police Barinas, not present in their professional work performance and leadership to contribute to strengthening the organizational climate of the institution. It is recommended that managers exercise leadership aspects, such as participation, communication, decision making, teamwork, among others, that allow the incorporation of other staff to activities in pursuit of improved organizational climate institution. Keywords: Police Leadership, Organizational Climate, Barinas State Police.
Date Received: 08-04-2015 Acceptance: 10-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años el desarrollo del Clima Organizacional experimentó una
evolución que trajo a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si
bien han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al
concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda
una novedad en su época.
Es necesario que las organizaciones, a través de sus gerentes, conozcan el
estado de variables del clima organizacional, utilizando instrumentos que les permita
conocer el conjunto de variables o características del ambiente interno y la conducta
del personal. Para ello se requiere primeramente integrar a todo el personal a los
diferentes conceptos y herramientas que permitan obtener un procedimiento para
conocer mejor cómo funciona el ambiente de trabajo del personal.
Igualmente y basándose en una de las características fundamentales de un
gerente como es el liderazgo, las instituciones policiales requieren que no sólo
utilicen su rol de líder para dar órdenes, sino que les permita incorporar al resto del
personal para lograr un trabajo participativo y armónico, influyendo así a la mejora
de los canales regulares de comunicación y el fortalecimiento del clima
organizacional.
2. LIDERAZGO DEL POLICÍA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA POLICÍA ESTADAL DEL MUNICIPIO BARINAS. El Diccionario de Lengua Española (1986), define al liderazgo como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de la
colectividad; el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos. En sí, el liderazgo es conducir, dirigir y preceder; siendo el arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en
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pro del bien colectivo, representando una acción de conducir un grupo humano,
hacia objetivos organizacionales, simultáneamente facilitando la expresión de los
talentos individuales, el líder no se detiene detrás de grupos a impulsarlos ni
afianzarlos, sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso.
El dominio de las organizaciones se ha dado desde los albores de la
humanidad, ya en las primeras tribus se vieron divisiones a las tareas, aunque para
lograr sus objetivos comunes, se debías realizar de manera conjunta, por
consiguiente, las organizaciones a través del tiempo y en todos los ámbitos
mundiales, son la principal estructura social que marcan la diferencia según el
servicio que les prestan a las personas; el éxito al alcanzar sus objetivos y también
al cumplir sus obligaciones depende, en gran medida, del desempeño gerencial de
la organización, siendo el liderazgo de quienes cumplen las funciones de gerente
quienes lo logran.
Toca señalar, que el clima organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización, donde el liderazgo de las personas que forman parte de la institución
juega un papel fundamental; el concepto de clima organizacional proviene
originalmente de un trabajo realizado por Lewin (1936), quien demostró que el
comportamiento humano depende de la situación global donde ocurre la conducta;
el término “situación global” en estudio se refiere a la persona y a su ambiente
psicológico (o de comportamiento), ese ambiente es percibido e interpretado por la
persona, es decir, la conducta es una función de la interacción entre persona y
ambiente.
En este orden de conceptos, Fermín (2009), señala:
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
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cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen (p. 121).
En tal sentido, el clima organizacional es el ambiente generado por el
comportamiento de los miembros de un grupo u organización, que permiten
introducir cambios tanto a nivel personal como institucional, tomando en cuenta el
ambiente global en que desempeñan sus funciones.
Encontrando que el liderazgo contribuye al éxito o no de una institución, se
hace necesario el liderazgo, sin embargo, no indica cuando es requerido, y el
requerimiento sucede siempre y cuando haya un grupo de individuos con objetivos
determinados. Según Freeman (2009):
El liderazgo es una función que desempeña el director o personal de una organización lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El término liderazgo significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; liderazgo es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo (p. 59).
De allí que, en muchos casos el liderazgo cumple diversas funciones porque
la persona que desempeña el rol de líder tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, entre otros; ante un grupo de individuos que tienen un
objetivo, donde se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr
dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y quién ejerce las funciones
de líder debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción
del grupo.
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Los Cuerpos de Policías en Venezuela, hoy día, representan autoridad y
deben mostrar liderazgo en sus lugar de responsabilidad, para que este liderazgo
sea satisfactorio, debe estar orientado a los propósitos establecidos en la Misión y
la Visión de la Ley, eso se traduce en que deben utilizar y explotar las habilidades,
conocimientos y valores del personal directivo, para movilizar, dirigir y cohesionar a
sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para así lograr alcanzar el
ideal que muestra la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y demás
Leyes, en materia de seguridad ciudadana.
Con este señalamiento una de las instituciones en Barinas, de mayor
responsabilidad en la prestación de servicio a la comunidad como es la Policía
Estadal, a través de visitas y observaciones preliminares realizadas a dicha
organismo, se constató que existen problemas motivado a la falta de líderes en
dicha organización que oriente al resto del personal en la corrección de las fallas
para que en la institución se mantenga un clima de confianza optimo que aporte
beneficios tanto al personal, como a la estructura organizativa del Cuerpo de Policía
del Estado Barinas.
Desde hace unos años atrás la Policía del Estado Barinas ha estado
sometida a sucesivos cambios, transformaciones o al menos intentos de ello,
mayormente por influencias y conceptos que se extrapolaban hacia el interior de la
organización, generando muchas de ellas resistencia, debido entre otras cosas, a
un liderazgo formal ineficiente, que no logro transmitir adecuadamente la visión de
este cambio. El Policía hoy día necesita desarrollar su forma de pensar y sentir,
que le permita el mejor desenvolvimiento en el ámbito de su profesión, en lo
personal y en su vida diaria.
La Policía del Estado Barinas, así como las demás Policías de Venezuela,
fueron formadas, al inicia de su creación, con la esencia del liderazgo militar, el cual
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consiste en influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención
de alguien. Siendo el nuevo modelo de liderazgo policial, la capacidad que debe
poseer un oficial para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia
el logro de un objetivo; es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación
de ordenar y obedecer. Lo cual ha causado atraso en la evolución de este Cuerpo
de Policía, ya que sus actuales gerentes no cambian al concepto moderno del
liderazgo.
Entonces, se puede comprender de mejor forma, la génesis de estos
acontecimientos y evaluar de otra modo, los nuevos procesos de esta índole, las
nuevas posturas de la ciudadanía hacia la policía, los ámbitos políticos que recogen
esas inquietudes; sin embargo, no debemos considerar que la institución Policial
no ha estado signada por el "liderazgo" desde sus inicios como tal, aunque sin tener
pleno conocimiento del uso moderno del término y teniendo en cuenta su estructura
altamente jerarquizada y estructurada de carácter piramidal, se manejó dentro de
ámbitos formales y con tipos de administración clásicos estilo FAYOL, basados
fundamentalmente en el control y la disciplina.
La falta de un clima organizacional adecuado en el Cuerpo de Policía del
estado Barinas, ha generado la ausencia de todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales y funcionales de la misma, que ha menoscabado la
situación de organización en lo que a seguridad ciudadana se refiere; por esto
directivos y el personal de la institución, a través del liderazgo, deben contemplar
en sus funciones, el interés por lograr que en la esta se establezca el clima
organizacional óptimo para lograr sus metas.
En consecuencia de lo antes descrito, y para tratar de dar soluciones a la
problemática planteada, surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los
elementos que definen el liderazgo del oficial en el Cuerpo Policía del Estado
Barinas?; ¿Cuáles son las factibilidades teóricos del clima organizacional presentes
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en la gerencia del Cuerpo de Policía del Estado Barinas?; ¿Cuáles son los aspectos
del liderazgo del oficial de Policía que contribuyen al fortalecimiento del clima
organizacional en el Cuerpo de Policía del Estado Barinas?
El buen liderazgo del Policía podría lograr el fortalecimiento y/o
reconstrucción del clima organizacional en el Cuerpo de Policía del Estado Barinas,
estableciendo que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.
Likert (1967), en su teoría de los sistemas, establece tres tipos de variables
que definen las características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima, como son: variables causales llamadas también
variables independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el que
una organización evoluciona y obtiene resultados, dentro de estas variables se
encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones,
competencia y actitudes; si las variables independientes se modifican, hacen que
se modifiquen las otras variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de la misma, entre ellas están
la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones. Y Las variables finales, denominadas también dependientes son las
que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo
que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas; cuya
interacción trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales: el clima de tipo autoritario y el clima participativo. Cada uno de
ellos con dos subdivisiones.
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Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador, la dirección no
tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los
objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función
puramente descendente, los empleados tienen que trabajar dentro de una
atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas,
y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad; este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista, es aquel en
el que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como
la de un amo con su siervo, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima,
pero algunas se toman en los escalones inferiores, las recompensas y algunas
veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los
trabajadores; bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro
de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo, la dirección que
evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados, la
política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores, la
comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales y
cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores, se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima; este tipo de clima presenta un
ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de
objetivos por alcanzar.
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Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo, la dirección
tiene plena confianza en sus empleados, los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los
niveles, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento,
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento
en función de los objetivos, existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y subordinados; en resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización
que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
En consecuencia, el Cuerpo de Policía del Estado Barinas, presenta en la
actualidad un determinado clima, de tipo autoritario, en sistema l autoritarismo
explotador, que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento, el cual genera una gran
variedad de consecuencias desfavorables para la institución, como la
obstaculización del logro de las metas planteadas y la evaluación de la organización,
así como el desmejorar los procesos orientados a incrementar la eficacia de las
prácticas realizadas, entre otras; todo ello irrumpe en el logro del perfeccionamiento
de un clima organizacional efectivo de la acción del liderazgo por parte del personal
que conforma la gerencia de la institución.
Algo que se ha visto desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito como
el policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente profundo, la
Policía se encuentra llena de jefes, lo que no deja el surgimiento de más líderes;
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo, el mando policial debe aprender a
convivir con subordinados no tan complacientes con su autoridad, cualquier gerente
policial actual, debe tener en cuenta que las órdenes no se acatan solo porque sí,
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siendo el cuestionamiento de las misma una constante más que una excepción;
pero que cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir.
Para cualquier orden tiene que haber un cuestionamiento, por lo tanto,
estamos a las puertas de una nueva manera de liderar en los Cuerpos Policiales,
en los que la explicación y la colaboración son requisitos necesarios para generar
trabajo en equipo. Es acá donde el trabajo de un líder entra en escena, será la
prueba que marcará la línea divisoria entre los que mandan y quienes lideran. El
conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder,
conociendo sus fortalezas y debilidades, manteniendo coherencia entre lo que dice
y lo que practica; en caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la productividad en
general.
Con frecuencia es indistinto el uso del término jefe o líder, siendo usados
como sinónimos; aunque no son similares, ser jefe es relativamente fácil, basta con
que alguien te nombre, te asigne la responsabilidad de un área, de un
departamento, de un equipo, entre otro, otra cosa es cómo lo haga, el dedo, el
enchufe y la herencia son, en muchas ocasiones, los mecanismos utilizados para el
nombramiento de los jefes. Así que la jefatura es un estadio, un puesto, un cargo,
una posición que coyunturalmente o no, alguien ocupa habitualmente por
designación.
El liderazgo, por otro lado, es una habilidad social mediante la cual alguien
consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en aras de
objetivos comunes sin necesidad de recurrir a ningún tipo de poder; el reto es
conseguir que todos los jefes desarrollasen el liderazgo, pero ¿sólo los gerentes
deben desarrollar el liderazgo? en la institución no deben existir más jefes que
subordinados, por lo que un grupo de empleados constituida por verdaderos líderes,
a lo mejor no requiere de ningún jefe para garantizar el complimiento de las metas.
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Adicional a todo esta existen diverso estilos de Liderazgo, el líder autócrata,
el cual asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno, centraliza la decisión y la guía, puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control, la respuesta pedida a los subalternos es obediencia y adhesión a sus
decisiones, observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El líder liberal o de rienda suelta, mediante este estilo se delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores “aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien”, este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control, excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores,
evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
El líder autoritario, fuerte preocupación por la producción y muy poca por las
personas, prioriza ésta y determina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la dirección y el control sobre las acciones y
actitudes de los subordinados, cuando hay un error, disfunción o problema, se
asignan culpas y siempre es atribuible al subordinado, cuando hay desacuerdos del
subordinado con lo que debe hacer, se considera una insubordinación y un
cuestionamiento a la dirección, el líder cree que es el único capaz de planificar y
tomar decisiones y por tanto los resultados y méritos, son atribuibles a su gestión
únicamente, no acepta sugerencias ni opiniones de sus subordinados, está
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convencido de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar responsabilidades, por
esta razón, el personal debe ser controlado y vigilado muy de cerca.
El líder paternalista, es autoritario pero escucha más, controla y domina,
premiando a quienes le obedecen y castigando a los disidentes, espera lealtad y
obediencia totales, es arrogante y autosuficiente, crea dependencia porque no
permite el desarrollo de sus colaboradores quienes tienen que cumplir sus órdenes
sin cuestionar nada. El líder oportunista, gestión orientada al interés personal,
puede usar cualquiera de los estilos, según le convenga, siendo en eso hábil,
inteligente y coherente con cada uno de los subordinados a quienes maneja, es
difícil de identificar a corto plazo, mantiene aislados a los subordinados, una vez
que es descubierto en esas artes de manipulación, nadie vuelve a creer en él.
El líder participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo, no delega
su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico, cultiva la toma de decisiones de
sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras; Impulsa
también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos, apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador, sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
En teoría, si se logra cambiar la forma de dirigir el Cuerpo de Policía del
Estado Barinas, así como de conseguir el mejoramiento profesional de su nivel de
gerencia, desde un Clima de tipo autoritario, con Sistema l Autoritarismo explotador,
y con líderes autócratas y autoritarios, hasta lograr un Clima de tipo participativo,
con Sistema lV Participación en grupo, con líderes participativos, se obtendrá una
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cambio a los problemas de liderazgo a nivel estratégico que hoy en día afectan el
funcionamiento adecuado de la institución.
El diseño metodológico de la investigación es el no experimental. Palella y
Martins (2006), lo definen como: “es el que se realiza sin manipular en forma
deliberada ninguna variable. Se observan los hechos tal y como se presentan en su
contexto real y en tiempo determinado o no, para luego analizarlos” (p. 96). Por lo
que los hechos observados se realizaron directamente en el Cuerpo de Policía del
Estado Barinas, y se analizaron así como se presentan sin la manipulación de
variables por parte del investigador.
La investigación se apoyó en la modalidad de un proyecto factible, para
Palella y Martins (ob. cit.), consiste en: elaborar una propuesta viable destinada a
atender las necesidades específicas, determinadas a partir de una base diagnóstica
(p. 107). Proponiendo atender la necesidad que requiere el Cuerpo de Policía del
Estado Barinas en cuanto a que el liderazgo del policía contribuya al fortalecimiento
del clima organizacional en la institución; con un población conformada por 1.751
Oficiales de Policías que forman parte operativa del personal de la institución
3. CONCLUSIÓN Garantizar la seguridad ciudadana es una de las principales funciones que
ejercen los organismos policiales en cuanto a la protección de las personas frente
a situaciones de amenaza, vulnerabilidad o riesgo para su integridad física,
propiedades, disfrute de los derechos y el cumplimiento de los deberes. Los policías que conforman el personal de Policía Estadal del municipio
Barinas en el estado Barinas, carecen de los elementos fundamentales que
caracterizan su liderazgo, como son: liderazgo, toma de decisiones, poder,
autoridad y gerencia policial.
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Los fundamentos teóricos que conforman el clima organizacional, en la
práctica, es decir en la Policía Estadal del municipio Barinas, las condiciones del
ambiente laboral no son óptimas, a pesar que los funcionarios policiales están claros
de la responsabilidad que tienen en el desempeño de sus funciones, el clima
organizacional está afectado por la percepción de los factores organizacionales por
parte de dichos funcionarios por la falta de percepción de los mismos debido a su
desconocimiento, lo que origina desequilibrio en las relaciones laborales y el
sentido de identidad como miembro valioso en la institución.
Los aspectos del liderazgo que contribuyen al fortalecimiento del clima
organizacional en toda institución, como son la participación, motivación, trabajo en
equipo y la comunicación, en los funcionarios de la Policía Estadal del Municipio
Barinas del Estado Barinas, dichos aspectos no están presente en el desempeño
de sus funciones, lo que por ende, afecta el desarrollo equilibrado y armónico del
clima organizacional de la institución.
4. REFERENCIAS Álvarez T. (2009), Características del Liderazgo Organizacional. Madrid:
Prentice Hall.
Berríos S. (2010). Importancia del Clima Organizacional para los Servidores Públicos. Disponible: www.google.com. (Consulta: 2013, Noviembre 06).
Consejo General de Policía para la Adecuación de la Base Jurídica y Estructura Organizativa de Policías. (2010). Caracas: Autor.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial
No. 5.453. Caracas, Marzo 24, 2000.
Diccionario de la Lengua Española (1986).
Diccionario de las Ciencias de la Conducta (1956).
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Ley de Policía Nacional y del Servicio del Policía. Gaceta Oficial de la República
Bolivariana de Venezuela, N° 38.617, de fecha 1 de febrero de 2007.
Litwin F. y Stinger G., (2010). La Auditoria Operativa en la Práctica. Técnicas de Mejora en el Clima Organizacional. Barcelona: Marcombo Boixaureu
Editores.
Palella y Martins (2006). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas:
FEDUPEL.
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Delgado Méndez Yesenia Coromoto e-mail: [email protected]
De 34 años de edad, Estado Civil Casada, fecha de nacimiento el 24/12/1980
en Guanare Edo. Portuguesa, de Nacionalidad Venezolana, realice la Educación
Primaria en E. B. Br. Elías Cordero Uzcategui. 1986 – 1992 Sabaneta Edo. Barinas;
Educación Básica, U.E. Nicolás Antonio Pulido. 1992 – 1995 Sabaneta Edo.
Barinas; Educación Diversificada en la U. E. Nicolás Antonio Pulido. 1995 – 1997
Sabaneta Edo. Barinas. Obteniendo el título de BACHILLER EN CIENCIAS; realice
estudios Universitarios en la UNEFA. Núcleo Barinas Edo. Barinas. Obteniendo el
título de INGENIERÍA DE SISTEMAS; realice un Diplomado en Gerencia de la
Seguridad y Medio Ambiente Laboral en la Faculta de Ciencias Económicas y
Sociales C.A. Universidad del Zulia, con sede en Barinas Edo. Barinas. Me
desempeño como Funcionaria de Seguridad y Orden Público del Cuerpo de Policías
del Estado Barinas, con el Rango de Supervisora Agregada con 15 años de Servicio
en el ámbito Policial.
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FORMACIÓN Y OCUPACIÓN DEL TALENTO HUMANO, COMO EJE FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL ÉXITO EMPRESARIAL.
Autora: Yoanna I. Bojacá C.
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El acelerado desarrollo social y económico unido a los cambio tecnológicos
y la gran importancia que se le ha dado a los procesos organizacionales; hace necesaria que toda empresa requiera de mantener puestos laborales altamente capacitados con una estructura organizacional adecuada y con características propias según su objetivo y ello implica incluir elementos como lo es pertinencia con la organización y la interacción del talento humano a través de la formación continua y adecuada según la ocupación dentro de la organización lo cual permite no sólo afrontar sino potenciar dichos factores y transformarlos en oportunidades que finalmente se traduzcan en ventaja competitiva para la empresa. En la gran mayoría de las organizaciones, la Gerencia de Administración maneja el área de Recursos Humanos. El hecho de que no exista una separación en estas áreas de gran importancia hace que se obvie el procedimiento adecuado para la selección y formación del personal y por ende la ubicación indebida del recurso contratado en los diferentes cargos dentro de la Empresa.
Palabras claves: Proceso Organizacional, Selección y Formación.
Fecha de Recepción: 11-03-2015 Aceptación: 13-04-2015
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FORMATION AND OCCUPATION OF THE HUMAN TALENT, AS FUNDAMENTAL AXIS TO ACHIEVE THE MANAGERIAL SUCCESS.
ABSTRACT
The rapid social and economic development coupled with technological change and the great importance has been given to organizational processes; necessitates that every company needs to keep highly skilled jobs with an adequate organizational structure and characteristics according to their purpose and that means include elements as it is relevant to the organization and interaction of human talent through continuous and adequate training by occupation within the organization which allows not only cope but these factors enhance and transform them into opportunities that ultimately translate into competitive advantage for the company. In most organizations, management of Directors manages the Human Resources area. The fact that there is no separation in these areas of great importance makes the proper procedure for the selection and training of staff and hence the location of the resource undue hired in different positions within the company is obviated.
Keywords: Process Organizational, Selection and Formation.
Date Received: 11-03-2015 Acceptance: 13-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Dentro de las organizaciones existen cambios continuos que debe ser regla
de excepción para el logro del desarrollo gerencial (estrategias y planificación
adaptable y anticipada), estos cambios deben involucrar necesariamente a los
recursos humanos y transformarlos en energía de cambio, con un liderazgo
gerencial presente y oportuno sin perder la visión y misión de la organización,
adecuados y con características específicas según su objetivo con ello implica
incluir elementos de pertinencia con la organización y la interacción del talento
humano a través de la formación continua y adecuada según la ocupación dentro
de la organización; que le permitan no sólo afrontar las situaciones sino potenciarlas
con factores y transformarlas en oportunidades que finalmente se traduzcan en
ventaja competitiva para la empresa.
Siendo un factor común en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas
la dinámica Gerencia de la empresa Operadora el Dorado Centro Comercial C.A.,
ubicada en la ciudad Barinas se conforma por la Gerencia de Administración la cual
maneja el área de Recursos Humanos. El hecho de que no exista un departamento
de recursos humanos ha obviado el procedimiento adecuado para la selección del
personal y por ende la ubicación indebida del recurso contratado en los diferentes
cargos dentro de la Empresa.
En este caso de investigación se denota como recurrente que el personal
asignado en algunos cargos no tienen el perfil y la preparación por parte de la
empresa es nula, hecho que ha traído como consecuencias duplicidad del personal
en algunas áreas claves lo cual ocasiona problemas para la distribución de los
recursos e incluso en las relaciones interpersonales dentro del trabajo diario lo cual
desmotiva al recurso humano incidiendo esto su desempeño..
En consecuencia a lo expuesto anteriormente, surge la necesidad de
diagnosticar en esta investigación, la relación de la formación y ocupación del
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talento humano como eje fundamental para el logro del éxito empresarial de
Operadora el Dorado Centro Comercial C.A. en Barinas, esperando como resultado
denotar la importancia y afianzar la necesidad de la capacitación del personal que
labora en esta empresa estimulando un buen desarrollo ocupacional, y una
distribución optima del recurso en los puestos de trabajo
2. Teorías, Conceptos y Elementos:
Según Hodge (2003), define la empresa como un sistema actúa de manera
holística, es decir ve al sistema como una integridad total, en la cual la suma de sus
partes logra ser mayor al todo.
Chiavenato (2006), este autor define la estructura organizativa como
patrones que se tienen como esquema para organizar una empresa, con la finalidad
de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado, este autor refiere a la
estructura organizativa como parte de un conjunto de medios que establece la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas.
La definición más sencilla es la propuesta por Johnson y Scholes (1997),
quienes ven a la estructura organizacional como un esqueleto, ya que puntualizan
la forma general y facilitan el desarrollo de ciertas actividades.
Los elementos del concepto de organización se pueden definir como: Estructura:
Es el marco fundamental diseñado en el que opera un grupo social, ya que
establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
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Sistematización: Son todas las actividades y recursos de la empresa que se coordinan
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
• Asignación de actividades y responsabilidades
Es la agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
• Jerarquía
Son niveles necesarios establecidos de responsabilidad dentro de la
empresa u organización.
• Simplificación de funciones
Son métodos sencillos que se implantan para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
• Capacitación o Formación
Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimiento, desarrollan
habilidades y competencia en función de objetivos definidos, asimismo comprende
todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta
proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problemas sociales.
En este sentido Harris (1980), Mencionó que la capacitación es el conjunto
de procesos sistemáticos q a través de los cuales se intenta modificar
conocimientos, habilidades mentales y actitudes de los individuos, con el propósito
de una mejor preparación para resolver problemas referentes a su ocupación.
Así, se puede decir que la organización es el establecimiento de una
estructura donde podrá operar un grupo social, mediante una determinación de
jerarquía estructurada y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el
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máximo aprovechamiento posible de todos los recursos y simplificar las funciones
del grupo social.
En toda organización una vez establecido los objetivos (lo que se quiere
hacer) a través de una planeación, es necesario determinar las medidas a utilizar
para lograrlo (como hacerlo), para esto es importante estructurar las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y el talento humanos de una organización con la meta de obtener de su máxima
eficiencia dentro de sus objetivos y planes marcados.
Hintze (2008), plantea que el diseño organizativo es un proceso de definición
inicial de la estructura con redefinición posterior (flexible). Demostrándose que el
diseño organizacional es un instrumento empresarial clave unido a un personal
idóneo para el desempeño de las actividades por departamento, de esta manera se
realiza un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos en búsqueda
de una relación estable entre el talento humano y la organización
La teoría organizacional sugiere tres temas clave a estudiar: la estructura, el
diseño organizacional y la gestión, los cuales son afectados por los cambios
sociales y económicos, la incertidumbre y la racionalidad limitada.
Plantean, Gómez, Leal, Vivas y Márquez (1998), que el éxito se fundamenta
en tener objetivos estratégicos acertados y una cultura corporativa apropiada que
fortalezca los valores de la organización y su clima organizacional. Se puede decir,
que la obtención de eficiencia es solo posible con el ordenamiento racional de todos
los recursos y una constante y apropiada formación.
Así, se puede decir que la organización es el establecimiento de una
estructura donde podrá operar un grupo social, mediante la determinación de
jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
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En toda organización una vez establecido los objetivos (lo que se quiere
hacer) a través de una planeación, es necesario determinar las medidas a utilizar
para lograrlo (como hacerlo), para esto es importante estructurar las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y el talento humanos de una organización con la meta de obtener de su máxima
eficiencia dentro de sus objetivos y planes marcados.
Actualmente la Gerencia de Administración que conlleva el área de Recursos
Humanos de la Empresa Operadora el Dorado Centro Comercial C.A, cuenta con
un modelo de competencia de descripción de cargo el cual se tiene por exigencias
laborales y aun cuando su ajuste a la realidad en algunos de ellos no es del todo
cierta dando poca confiabilidad al proceso de selección y colocación el recurso
humano, seguido a esto la poca coincidencia de la formación de este personal con
el perfil para la ocupación del cargo.
Conclusión:
Partiendo de esto, se sustenta la presenta investigación demostrando la
importancia de la formación y ocupación del talento humano como eje fundamental
para el logro del éxito empresarial, en la Operadora el Dorado Centro Comercial
C.A. en Barinas, cuyo propósito es revelar que se puede mejorar el rendimiento
o productividad de esta empresa a través de la coordinación de sus recursos
(capital, recurso humano y material) y a su vez facilitar los procesos de
comunicación, coordinación y control, orientados al cumplimiento de los objetivos y
metas de la organización, proporcionando la formación como herramienta necesaria
para afrontar cambios y nuevas necesidades que se presenten en su cotidianidad.
Adicionalmente suministrar un ambiente interno adecuado en la organización, en el
que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos y metas, mediante un clima organizacional estable y confortable.
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Asimismo este estudio permite evaluar si el recurso humano se está
desempeñando correctamente según la descripción de cargo definida y establecida,
incrementando los niveles de sentido de pertenencia e identificación del personal
con la empresa. Esta investigación también puede ser tomada como instrumento
documental para la Gerencia de administración en su área de Recursos Humanos
y a sus ejecutivos responsables de selección, contratación y formación de personal
dentro de la organización.
3. REFERENCIAS Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración
(7ma). México: Mc-Graw Hill.
Gómez, H.; Leal, C.; Vivas, L. y Márquez, P. (1998). Gerencia exitosa con sello Latinoamericano. Editorial Galac. Venezuela.
Harris O. (1980). Administración de Recursos Humanos. México: Limusa.
Hintze, J. (2008). Administración de estructuras organizativas. En: Transformación estado y democracia [en línea]. Nº 37.
<http://www.onsc.gub.uy/gxpsites/Archivos/Publicaciones/RevistaONSC/R
37/09administracion37.pdf> [citado en 20 de abril de 2009]
Hodge, B., Anthony, W. Gales, L. (2003). Teoría organizacional, un enfoque estratégico (6ª), Ed. Madrid, España: Prentice Hall.
Johnson, F. y Scholes, K. (1997). Dirección estratégica. (3ra Ed). Madrid, España:
Prentice Hall.
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Yoanna Ines Bojacá Camacho e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas Estado Barinas, actualmente cursante de estudio en
Maestría mención Gerencia en Recursos Humanos en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Núcleo Barinas. Con título
de pregrado como Licenciada en Contaduría Pública de la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora. Barinas (2003).
Se desempeña como Contador Público Independiente en el Estado Barinas.
Ha desempeñado diversos cargos en empresas privadas en el área contable,
administrativa y recursos humanos.
Realizando estudios de Especialización (a nivel de extensión) Gerencia
Tributaria, Diplomado en Gerencia en Recursos Humanos, Diplomado de Normas
Internacionales de Información Financiera (Experto en NIIF para pymes) y con
participación en diversos cursos y jornadas de actualización.
Normas Generales de Publicación Tel: (0273) 5413634 (0426) 7736793 - Correo: [email protected] - web: http://issuu.com/cobaind
MISIÓN GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria
arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
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El Comité Editorial de la Revista GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ha establecido las siguientes normas para los artículos que serán sometidos a arbitraje para su publicación: Sección Investigación:
• Los trabajos enviados deben ser Artículos de investigación científica originales e inéditos, resultado o avances de un proceso de investigación o de una reflexión teórica profunda que constituya un aporte significativo al desarrollo del conocimiento en el área humanística, educativa, gerencial y tecnológica.
• Adicionalmente, la última sección de la revista está destinada a la publicación de contribuciones y ensayos sobre temas vinculados al área académica o social.
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Envío de originales
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• Sólo se recibirán trabajos inéditos en español, y no deberán enviarse a ninguna otra revista para su publicación, ni en español ni en ningún otro idioma.
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• Deberá ir precedido de un resumen con una extensión no mayor de doscientas (200) palabras (en español y en inglés). Al final del resumen se deben incluir las palabras claves o descriptores del artículo. Luego este resumen con las palabras claves debe estar traducido al inglés. El Abstract debe ser una traducción coherente, no producto de un traductor de internet.
• El artículo contendrá, como mínimo, los siguientes aspectos: • Resumen: Los trabajos llevarán un resumen en español e inglés
(summary o abstract), de tipo informativo, donde se plantee el problema estudiado, los métodos usados y los principales resultados y conclusiones, con una extensión no mayor de 200 palabras y en un sólo párrafo a un solo espacio. Debajo de ambos resúmenes y en el idioma respectivo, se deben indicar no menos de tres (03) palabras claves.
• Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que el autor empleó.
• Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión): En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades, materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y forma de recolectar y analizar los resultados.
• Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
• Referencias Bibliográficas: Las referencias bibliográficas deberán ajustarse a las normas del sistema A.P.A (American Psychological Associaciation), siguiendo las pautas que a continuación se señalan de manera general: Primer apellido, Inicial del segundo apellido, Inicial del primer Nombre. (año). Título de la obra en negrillas. (número de la edición). Ciudad donde se editó: Nombre de la Editorial.
Aceptación de originales • Todos los textos propuestos serán sometidos a una revisión preliminar
por parte de la Comisión Editorial, la cual determinará si cumplen con los lineamientos aquí señalados. Sólo aquellos textos que satisfagan las normas establecidas serán remitidos a los dictámenes correspondientes. En caso contrario, serán devueltos a los autores con los señalamientos pertinentes para que puedan hacer las adecuaciones necesarias y enviar de nueva cuenta su colaboración.
• Las colaboraciones aceptadas se someterán a corrección de estilo y su publicación estará sujeta a la disponibilidad de espacio en cada número. En ningún caso se devolverán los originales. El envío de cualquier colaboración a la revista implica no solo la aceptación de lo establecido en este documento, sino también la autorización del Comité Editorial de GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND para incluirlo en su página electrónica.
• Los textos propuestos que cumplan con las orientaciones anteriores serán remitidos, para su dictamen o arbitraje, a dos dictaminadores o árbitros externos, con el sistema de doble ciego: el dictaminador no tendrá conocimiento de la identidad del autor y viceversa.
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• Los trabajos aceptados con observaciones serán devueltos a sus autores, quienes deberán incorporar las modificaciones señaladas, las cuales serán verificadas por el Comité Editorial.
• Cada autor(a) o los autores(as) recibirá un ejemplar en formato PDF del número de la revista en el que se publique su artículo.
• Los artículos que obtengan un dictamen favorable podrán ser calendarizados para su próxima publicación en cuanto el (los) autor(es) firme(n) una carta de Cesión de derechos.
Criterios de dictaminación • Los dictaminadores serán investigadores y académicos, con estudios de
Maestría o Doctorado, de reconocido prestigio cuyas líneas de trabajo coincidan con el tema abordado en cada texto. En todo momento se conserva el anonimato de evaluadores y autores.
• Se garantiza que los revisores no tienen ninguna relación con el autor o con la institución a la que pertenece.
• Los criterios de evaluación sugeridos a los dictaminadores serán los siguientes: • Atención a su contenido. Considerar la originalidad, el rigor, el interés
y la actualidad de los planteamientos, así como su pertinencia para el campo de la educación.
• Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
• Atención a la redacción. Calidad expositiva. • El dictamen final podrá ser:
• Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
• No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
• La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
• Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
• Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
• Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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• El autor(a) o los autores(as) efectúan un Aporte a la Promoción de la Investigación a nombre del COBAIND, por un monto de Bs. 1500,oo, por cada uno de los autores del artículo, en el Banco Occidental de Descuento, en la Cuenta Corriente, N° 0116-0133-27-0008676500; para cubrir gastos administrativos y de promoción. (De acuerdo a decisión asumida por la directiva del COBAIND, en fecha 20 de marzo del 2013)