gestión gerencial -e cobaind - volumen 2 / nº 6 - septiembre 2015
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
RIF: J-31172986-0 Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo
Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas Teléfono: 0273 – 5413634 / 0412 - 5250699
EDITOR Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
CO-EDITORES Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
COMITÉ EDITORIAL Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta) M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar)
Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCULOS Adriana Del Valle Agudelo Quesada. Gerencia Educativa, Herramienta Clave En La Consolidación Del Desarrollo Endógeno En Los Docentes.
8
Alcaldia Del Carmen Quintero. Plan Proactivo Desde La Perspectiva Del Recurso Humano Para La Participación Asertiva.
24
Almir Del Carmen Odriozola P. Estrategias Motivacionales Para El Trabajo Cooperativo Del Gerente A Nivel Educativo En La Modalidad De Educación Especial.
40
Carlos L. Camacho. Estrategias Para Disminuir El Estrés Laboral Caso: Personal Administrativo Del Departamento De Fiscalización Del Seniat En El Estado Mérida.
52
Emilia Ramona Carucí Lozada. Gerencia Humana En Las Organizaciones Escolares Del Nivel Media Técnica.
74
Francis Marciel Rodríguez Palmera. Estrategias Gerenciales Sobre El Mejoramiento En La Ejecución De Proyectos De Inversión.
97
Geiza Karina Meléndez. Acciones Desde El Liderazgo Organizacional Del Gerente Educativo Para El Fortalecimiento De Las Relaciones Interpersonales.
118
Jesús Antonio Izarra Briceño. La Planificación Estratégica Como Proceso En La Optimización Del Desempeño Gerencial.
137
Jorglee Raynell Contreras Rivera. Reforma Del Pensamiento De La Gerencia Educativa.
155
José Alexander Ortiz Díaz. Gestión Gerencial Para El Fortalecimiento Del Clima Institucional.
170
José Luís Díaz Piñero. Modelo Estratégico Motivacional Docente Para El Mejoramiento Del Clima Organizacional.
189
Lisbeth Katina González Torrealba. Plan De Capacitación En Estrategias Gerenciales Para La Optimización Del Estilo Gerencial De Los Directivos.
206
Marianny Sulbaran. Una Gerencia Basada En Valores, Fortaleciendo El Desempeño Laboral Del Talento Humano.
229
Marilin Yaneth Lovera Valderrama. Estrategias Motivacionales Que Contribuyan Con El Desempeño Laboral Del Gerente Educativo.
247
SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCLES Adriana Del Valle Agudelo Quesada. Educational Management, Key Tool In The Consolidation Of Endogenous Development In Teachers.
8
Alcaldia Del Carmen Quintero. Proactive Plan From The Perspective Of Human Resources For Participation Assertive.
24
Almir Del Carmen Odriozola P. Motivational Strategies For Cooperative Work Manager To Education Level In The Form Of Special Education.
40
Carlos L. Camacho. Strategies To Reduce Work Stress Case: Management Personnel Department Audit Seniat In Mérida.
52
Emilia Ramona Carucí Lozada. Human Management In School Organization Of Media Technical Level.
74
Francis Marciel Rodríguez Palmera. Management Strategies For Improving In Implementing Investment Projects.
97
Geiza Karina Meléndez. Shares From The Organizational Leadership Education Manager For Strengthening Of Relationships.
118
Jesús Antonio Izarra Briceño. As Strategic Planning Process Management Performance Optimization.
137
Jorglee Raynell Contreras Rivera. Thought Reform Of The Educational Management.
155
José Alexander Ortiz Díaz. Management For Institutional Strengthening Of Climate. 170 José Luís Díaz Piñero. Strategic Model Motivational Teaching For Improving The Organizational Climate.
189
Lisbeth Katina González Torrealba. Training Plan In Management Strategies For Optimization Of Style Management Of Directors.
206
Marianny Sulbaran. A Values-Based Management, Strengthening The Job Performance Of Human Talent.
229
Marilin Yaneth Lovera Valderrama. Motivational Strategies That Contribute To Job Performance Of Education Manager.
247
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. ARTÍCULOS Nagelys Del Rocio Maldonado Valera. Estrategias Gerenciales Docentes Para El Mejoramiento De La Disciplina De Los Adolescentes En Las Aulas De Clase.
266
Neida Josefina Moreno Montilla. Acciones Gerenciales Para La Alfabetización Tecnológica De Los Docentes Del Ner 608, Municipio Obispos Estado, Barinas.
277
Susana Katiuska Contreras Ramírez. Estrategias Gerenciales Para El Mejoramiento De La Entrega De Recaudos Administrativos.
294
Yenny Yodalis Rodríguez Quevedo. Modelo Gerencial Para La Promoción De La Convivencia Escolar.
309
ENSAYOS Dayana Lisbeth González Girón. Clima Laboral Como Inductor Del Cambio En El Desempeño De Los Trabajadores.
331
Herley Dayana Mendoza Hernández. Enfermedades Músculo Esqueléticas. Principales Causa Del Bajo Rendimiento En Los Trabajadores.
349
Ronny Javier Rolan Pérez. Estrategias Motivadoras No Salariales Para El Óptimo Desempeño Policial.
363
Yubitza Jakarina Cuevas Martínez. La Capacitación Como Estrategia Para Fortalecer El Desempeño Laboral.
384
MISIÓN 394 NORMAS GENERALES 394
SUMMARY Pag. ARTÍCLES Nagelys Del Rocio Maldonado Valera. Educational Management Strategies For Improving The Discipline Of Teens Classrooms In Class.
266
Neida Josefina Moreno Montilla. Experimental Pedagogical University Institute Of Professional Improvement Of Teachers Master Of Educational Management.
277
Susana Katiuska Contreras Ramírez. Management Strategies For Improving The Delivery Of Administrative Collections.
294
Yenny Yodalis Rodríguez Quevedo. Management Model For The Promotion Of The Living Together School.
309
TESTS Dayana Lisbeth González Girón. Working Environment As Inducer Of Change In The Performance Of The Workers.
331
Herley Dayana Mendoza Hernández. Skeleton Muscle Diseases. Main Cause Of Poor Performance In Workers.
349
Ronny Javier Rolan Pérez. Strategies For Motivating No Salary Police Optimum Performance.
363
Yubitza Jakarina Cuevas Martínez. Training As A Strategy To Strengthen The Job Performance.
384
MISIÓN 394 NORMAS GENERALES 394
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015
La Revista e-Gestión Gerencial del Consejo Barines de Investigación y
Desarrollo (COBAIND) es una publicación científica que se crea como una
opción innovadora en el ámbito gerencial.
La gerencia es definida como la ciencia que enseña la más eficiente
forma de conducir organizaciones hacia metas previamente fijadas, tomando
como referencia dos vertientes, lo referido a la organización social y económica
y lo referido al comportamiento del individuo y de grupos.
Entre las características de la revista, encontramos que se trata de una
publicación periódica, arbitrada, dedicada a temas gerenciales, que constituyen
el primer medio formal y de conservación de los avances de la disciplina
gerencial de las Instituciones de Educación Superior para comunicar el
conocimiento generado en investigaciones en el área de gerencia y lograr un
vínculo entre empresa y universidad.
En este escenario es en el que la Investigación, Desarrollo e Innovación,
más conocida como I+D+i, aparece como la fórmula de éxito para seguir siendo
una revista sostenible, competitiva y en constante crecimiento.
Esta publicación podrá darles a los amables lectores una buena idea de lo que
significa la investigación de la Gerencia en el ámbito universitario, una
organización acostumbrada a innovar en todos los sentidos: en la integración
de tecnologías novedosas, en la cultura de la convivencia, creada de la mano
de esta revista digital, valor agregado; en el uso de materiales sostenibles, en
la planeación de proyectos a largo, mediano y corto plazo dentro del sector
público y privado, o en el valor social para los estudiantes universitarios. En
todos estos ámbitos, y en muchos más, nuestra revista es una empresa
innovadora.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 5 / Septiembre-Noviembre 2015
Nos sentimos orgullosos de los logros alcanzados en I+D+i, con el fin de
ser una empresa austera y sostenible financieramente atreves de la
autogestión en el tiempo.
Les invitamos a compartir y socializar los productos investigativos que se
presentan en esta edición, que aportan resultados tangibles e intangibles en
forma directa al desarrollo de la región y el país.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
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GERENCIA EDUCATIVA, HERRAMIENTA CLAVE EN LA CONSOLIDACIÓN DEL DESARROLLO ENDÓGENO EN LOS DOCENTES
Autora: Adriana del Valle Agudelo Quesada
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La gerencia educativa es una herramienta para la consulta y toma de
decisiones. Por ello es importante que se aprenda un conjunto de procedimientos para logar la participación de los individuos; considerando necesario la aplicación y vivencias de estrategias. El objetivo de la investigación fue proponer la gerencia educativa como herramienta clave en la consolidación del desarrollo endógeno, dirigido a los docentes que laboran en los Centros de Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación, Barinas. El estudio se enmarcó en el paradigma positivista con el tipo de investigación Proyecto Factible y el diseño de campo; la población la conformaron treinta y dos (32) docentes y la muestra por la totalidad de la población. La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual tiene ítems con varias alternativas de respuesta: Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N). Los resultados demostraron que los docentes desconocen la gerencia educativa como clave en la consolidación del desarrollo endógeno.No se maneja el conocimiento de participación de actividades en el desarrollo endógeno, tampoco se manifiesta la promoción y capacitación relacionada con el mismo.
Palabras claves: Educación, Gerencia educativa, desarrollo endógeno.
Fecha de Recepción: 08-06-2015 Aceptación: 10-07-2015
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EDUCATIONAL MANAGEMENT, KEY TOOL IN THE CONSOLIDATION OF ENDOGENOUS DEVELOPMENT IN TEACHERS
ABSTRACT
Educational management is a tool for consultation and decision making. It is therefore important that a set of procedures for attaining learn participation of individuals; necessary implementing strategies and experiences considering. The aim of the research was to propose educational management as a key tool in strengthening the endogenous development, aimed at teachers working in Training Centers Arts and Crafts Sector 1, assigned to the Executive Secretariat of Education, Barinas. The study was part of the positivist paradigm with the type of research Feasible Project and design field; the population formed thirty-two (32) teachers and the sample by the entire population. The technique was used for data collection was the survey and the questionnaire as a tool, which has a number of items, interrelated with the objectives of the research, comprising several possible answers, namely: Always (S), Sometimes (AV) and never (N). The results showed that teachers in educational management tasks known as key in strengthening the endogenous development. Knowledge sharing activities in endogenous development is not handled, nor the promotion and related training which is manifested. Keywords: educational management, endogenous development.
Date Received: 08-06-2015 Acceptance: 10-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN El día a día siempre va atesorando interés, que van presentado problemas a
los que hay que buscarle solución; por lo tanto, se tiene que llegar a conocer el
entorno para abordar la realidad. En la medida en que se van estableciendo las
acciones para atender los problemas, necesidades e intereses grupales mediante,
la participación protagónica, se produce en un puntual espacio geográfico o
comunidad, la transmisión de importantes elementos de identidad social, como la
convivencia, hábitos de vida, costumbres y las relaciones entre sí, entre otros
elementos, donde los grupos humanos se identifiquen.
En este contexto, la gerencia educativa es una herramienta para la consulta
y toma de decisiones. Por ello importante que se aprenda un conjunto de
procedimientos para logar la participación de los individuos; considerando necesario
la aplicación y vivencias de estrategias, dado que son consideradas como guías de
conductas manifestadas en el pensar y actuar mediante acciones diarias; ofreciendo
significado a lo individual y colectivo, asegurando la convivencia y el respeto mutuo.
De esta manera, los Centro de Capacitación basan sus intereses, necesidades,
potencialidades, habilidades, aptitudes, experiencias y conocimientos en los
aprendizajes participativos y construidos dentro de su propio entorno social para dar
respuestas a los problemas escolares y comunitarios.
En este sentido, se hace necesario establecer la participación gerencial
mediante los cuales se pueden generar soluciones claras a problemas
determinados, tomando en cuenta que dentro de todo proceso establecido se
siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.
Dentro de la organización son muchos los pasos a seguir para lograr la excelencia,
entre los cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y
humanos y todas aquellas características que permiten que la escuela y la
comunidad como organizaciones se puedan desarrollar dentro de la sociedad.
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De modo que, toda institución educativa y organización comunitaria están
estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el recurso
humano y la ejecución de las actividades por parte del personal que la integran, por
ello es necesario que dentro de una organización se establezcan planes de acción
estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas que contribuyan
con el fortalecimiento del desarrollo endógeno y por ende dentro de un determinado
contexto.
Por lo tanto, la gerencia educativa basada en la integración para la formación
del desarrollo endógeno consiste en la aplicación de un conjunto de funciones
cumpliendo con todas las consideraciones necesarias para realizarlas
eficientemente, reflejando el nivel de capacidad de este. Al respecto, Gary y Thomas
(2009), destacan que: “… el factor más importante de todo el éxito de las escuelas
y organizaciones comunitarias es la visión, la dedicación, la energía y el liderazgo
de quienes desempeñan roles claves dentro de una organización” (p. 33). Debido a
que el liderazgo se convierte en un medio de interacción de las relaciones humanas,
tratando de minimizar las diferencias entre los individuos, transfiriendo las energías
al logro de los objetivos de la organización y esta a su vez a su líder.Sáenz (2010)
establece que:
El desarrollo endógeno es un modelo de desarrollo que busca potenciar las capacidades internas de una región o comunidad local; de modo puedan ser utilizadas para fortalecer la sociedad y su economía de adentro hacia afuera, para que sea sustentable y sostenible en el tiempo. Es importante señalar, el desarrollo endógeno el aspecto económico es importante, pero no lo es más el desarrollo integral del colectivo y del individuo: en el ámbito moral, cultural, social, político, y tecnológico (p. 42).
Con lo anteriormente expuesto, se infiere que el desarrollo endógeno es una
organización donde existen individuos o recursos humanos idóneos en alguna rama
del conocimiento y están dispuestos a poner ese conocimiento al alcance de los
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otros miembros de la organización, con el propósito de la transferencia tecnológica
voluntaria para el crecimiento de todos. Esto redunda en el fortalecimiento, amplitud,
integración y desarrollo de las capacidades individuales y en consecuencia la
formación natural de equipos multidisciplinarios de trabajo que cooperan para el
desarrollo armónico de la organización en un ambiente sistémico, simbiótico y
sinérgico.
Es una forma de llevar adelante la transformación social, cultural y económica
de la sociedad, basada en la reconquista de las tradiciones, el respeto al medio
ambiente y las relaciones equitativas de producción, que permitan convertir los
recursos naturales en productos que se puedan consumir, distribuir y exportar al
mundo entero. Se busca incorporar y brindar mayor oportunidad a los venezolanos
en el sistema educativo, económico y social; mediante la construcción de redes
productivas donde todos participen en igual de condiciones; accediendo fácilmente
a la tecnología y el conocimiento.
El desarrollo endógeno se otorga poder a las comunidades y las instituciones
educativas organizadas para que se desarrollen las potencialidades agrícolas,
industriales, turísticas de cada una de las regiones, entre otros. Se logra poniendo
al servicio de toda la gente la infraestructura del Estado que había sido abandonada
por diferentes campos industriales, maquinarias, tierras ociosas entre otros para
generar bienes y servicios.
En este sentido, los docentes que laboran en los Centros de Capacitación de
Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación,
municipio Barinas, estado Barinas, se percibe, a través de la observación directa,
que actualmente los docentes no aplican la gerencia educativa para propiciar el
desarrollo endógeno en los ambientes de educación de jóvenes y adultos.
De allí, que esta situación motiva la realización de esta investigación que
tiene como objetivo proponerla gerencia educativa como herramienta clave en la
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consolidación del desarrollo endógeno, dirigido a los docentes que laboran en los
Centros de Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría
Ejecutiva de Educación, Barinas.
En tal sentido, se plantean las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación
real en cuanto a la aplicación de la gerencia educativa como herramienta clave en
la consolidación del desarrollo endógeno por parte de los docentes en los Centros
de Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría Ejecutiva
de Educación?, ¿Cómo será Determinar la factibilidad de la propuesta de gerencia
educativa como herramienta clave en la consolidación del desarrollo endógeno en
los docentes, desde lo económico, educativo, legal y social?, ¿Cómo será el diseño
de la propuesta la gerencia educativa como herramienta clave en la consolidación
del desarrollo endógeno, dirigido a los docentes que laboran en los Centros de
Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de
Educación, Barinas?
2. TEORÍA Y CONCEPTOS 2.1. Gerencia educativa como proceso determinante
El gerente educativo es la autoridad sobre el cual gira la responsabilidad de
cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable o cuentadante de las
organizaciones y sobre sus hombros cabalga el funcionamiento educativo de la
misma, significa entonces que los directores deben estar capacitados para llevar las
riendas de sus instituciones puesto que: maneja normas, establece criterios,
fomenta el trabajo, incentiva la cooperación; el ejercicio de su labor, optimiza el
desempeño docente.
En lo atinente a esto, Zeus y Skiffington (2011) exponen que “se espera que
los directivos sean multifuncionales, que dominen múltiples técnicas, que tengan
don de gente y sean capaces de formar equipos” (p.91). A esta visión holística e
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integral del rol del director se le suman todos los elementos de una gerencia
emocional.
Es importante señalar que la gestión del director debe facilitar al docente las
herramientas para desarrollar eficazmente su labor docente dentro del aula,
fomentando de esta manera su papel de líder dentro del contexto en el cual se
desenvuelve, al promover la reflexión sobre la práctica pedagógica, se debe
procurar que el personal docente y el directivo tengan una apreciación y
conocimiento fundamental de la política, filosofía objetivos y metas de la educación;
así como velar por el efectivo cumplimiento de sus roles de mediador, orientador,
promotor social, investigador y director.
En relación a lo expresado, el director como gerente educativo debe estar
sincronizado con los cambios y necesidades generadas en el sistema educativo y
en la sociedad, producto de las disposiciones que en un momento determinado
promueve el estado venezolano; debe entonces poseer además de sus habilidades
académicas otras que le permitan mantener un clima dentro de la organización que
favorezca las relaciones.
En este orden de ideas, Aponte (2009) define la gerencia educativa como “el
estilo de dirección que promueve personas productivas y satisfechas por su
orientación a la visión, a valorar las personas, las metas y los resultados en las
organizaciones” (p.48). El autor refiere que la gerencia educativa es aquella que
busca impulsar en los individuos el cumplimiento de metas y objetivos para que la
organización tenga efectividad en sus funciones.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de la gerencia educativa, como oposición al perfeccionamiento
de uno sólo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros
los administradores cuyos pensamientos preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Por tanto,
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actualmente quien desempeñe una nueva gerencia, debe asegurar a la
organización en donde presta sus servicios, eficiencia, productividad, crecimiento,
éxito y tener muy claro cuál debe ser el tipo de liderazgo a seguir a fin de lograr que
su ejercicio profesional sea el esperado por todos aquellos que confían en él. Es por
ello, que los Líderes pueden ser la clave del éxito o del fracaso de las
organizaciones. Mantilla (2009) expone que:
Los gerentes están en el deber de encaminar, orientar y enrumbar la institución de modo participativo en cada una de las actividades, metas y objetivos trazados en la organización, se quiere que los miembros tengan una visión compartida y un liderazgo gerencial educativo asumido (p.59).
Por sus propias características y su misión las organizaciones educativas han
discutido con mayor vigor el problema de la participación y la democracia que otras
organizaciones. La formación de personas democráticas se hace en contextos libres
que superan las formas y se concentran en vivir la democracia. Esto amerita de
formas organizativas que sean coherentes con los contenidos de la formación, es
decir, de la aplicación adecuada del currículo.
2.2. Niveles gerenciales en la educación
La aspiración normal de todas las instituciones educativas es
el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya
influencia va más allá de los límites formales de la institución, trátese de escuela,
colegio, instituto o universidad. Ulrich, Zenger y Smallwood (2008) consideran que
la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando
algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer. Tales
atributos consisten en:
Fijar el rumbo: Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever
el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela,
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la tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores.
Demostrar carácter personal: Indudablemente, los líderes tienen carácter.
Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también
"credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Movilizar la dedicación individual: Los líderes convierten una visión en
hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en
aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De
esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las
metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los
propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas,
han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los líderes
tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen al
logro de las metas de la entidad.
Engendrar capacidad organizacional: La capacidad organizacional se
refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización.
Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas,
la visión en práctica y el propósito en proceso.
2.3. Desarrollo endógeno Uno de los estudios de Vázquez (2009) señala:
A partir de los años 80, la teoría del desarrollo endógeno comienza a ser construida como cuerpo teórico en base a esas recientes experiencias históricas (especialmente en Europa, Estados Unidos y el mundo desarrollado) y ha asimilado sus conceptos, aunque como todo nuevo paradigma presenta importantes espacios que completar e investigar. En realidad en América Latina, por consiguiente ha comenzado a ser en lo esencial sujeto de estudio y aplicación de las
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políticas bajo este nuevo registro de Desarrollo Endógeno, transformador del sistema socioeconómico. Resulta claro que, Desarrollo Endógeno es, en otras palabras, la capacidad para incluir novedades a nivel local (p.74).
Un aporte importante sobre la idea que más se acerca a desarrollo endógeno
lo presenta el Presidente del Banco Mundial, James Wolfensohn, ha sostenido que
“la auto-conciencia y el orgullo que viene de identidad cultural es una parte esencial
del empoderamiento de comunidades para tomar en sus manos su propio destino”
(Banco Mundial, 2008). De esta perspectiva, este modelo de desarrollo busca
potenciar las capacidades internas de una región o comunidad local con el fin de
fortalecer la sociedad y su economía de adentro hacia afuera, para que sea
sustentable y sostenible en el tiempo; de modo que puedan ser utilizadas para
fortalecer la sociedad.
El desarrollo endógeno, significa desarrollo desde adentro. Según Sunkel
(2008) expone que “es un modelo económico en el que las comunidades desarrollan
sus propias propuestas. Es decir, el liderazgo nace en la comunidad, y las
decisiones parten desde adentro de la comunidad misma” (p.12). Es decir, busca la
satisfacción de las necesidades básicas, la participación de la comunidad, la
protección del ambiente y la localización de la comunidad en un espacio
determinado. Indaga que los procesos locales y globales se complementen. Su
meta es el desarrollo en el nivel local, de la comunidad, pero que este desarrollo
trascienda hacia arriba, hacia la economía del país, hacia el mundo.
El desarrollo endógeno sucede cuando las personas de una comunidad se
organizan, se comunican y deciden compartir sus conocimientos para promover el
progreso de su comunidad, utilizando sus recursos. A esta búsqueda de progreso
hay que ponerle corazón y voluntad, pues al organizarse cada persona está
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promoviendo también su propio progreso. Es un salto hacia un logro superior, pues
ahora se comienza a pensar en el beneficio del colectivo.
3. METODOLOGÍA 3.1. Naturaleza
Esta investigación para su óptimo desarrollo se fundamentará en los aportes
que suministra la epistemología como disciplina que permite analizar los principios
que originan el conocimiento y su validez, empleando como marco referencial el
escenario modernista, donde la realidad debe estudiarse en términos susceptibles
de ser medibles o cuantificables.
3.2. Tipo y diseño
Por lo tanto, el estudio estará sostenido en el paradigma cuantitativo, debido
a que se trabajará con datos extraídos de la realidad. En tal sentido, Arias (2012)
con respecto al modelo cuantitativo hace el siguiente señalamiento: “es un nivel de
investigación referido al grado y profundidad que aborda un fenómeno u objeto de
estudio para medirlo de acuerdo al enfoque utilizado por el investigador” (p.21).
La presente investigación se desarrolló bajo la modalidad de Proyecto
Factible, tal y como lo define la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2006) que consiste “…en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales…” (p.16). En otras palabras, se
busca diseñar un modelo operativo viable en la gerencia educativa como proceso
determinante en el desarrollo endógeno en la institución.El estudio se enmarcó en
el paradigma positivista con el tipo de investigación Proyecto Factible y el diseño de
campo.
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3.3. Población y muestra Por consiguiente, la población estuvo constituida por veintitrés (23) docentes
que laboran en los Centros de Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos
a la Secretaría Ejecutiva de Educación y la muestra por la totalidad de la población.
3.4. Técnica e instrumentos La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta. Se usó
como instrumento el cuestionario, el cual tiene una serie de ítems interrelacionadas
con los objetivos de la investigación, conformada por varias alternativas de
respuesta.
En este sentido, luego de aplicado el instrumento definitivo a la muestra, se
determinó las frecuencias y porcentajes, los cuales fueron representados en
cuadros y gráficos a través del programa WORD 2010, para la interpretación de
resultados se utilizó el análisis descriptivo, basado en la interpretación porcentual,
mientras que el análisis cualitativo permitió confrontar la relación con el marco
teórico general establecido.
4. RESULTADOS La discusión de los datos viene dado por los resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario a los docentesque laboran en los Centros de
Capacitación de Artes y Oficios del Sector 1, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de
Educación, Barinas, lo cual determinó lo siguiente: No emplean la gerencia
educativa como herramienta clave en la consolidación del desarrollo endógeno.
Del mismo modo, no se aplica la participación en la promoción del desarrollo
endógeno; así como escasamente se emplea la formación o capacitación en la
consolidación del desarrollo endógeno. Muy poco utilizan la fijación de rumbos para
prever las acciones académicas del futuro. Tampoco, demuestra carácter personal
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al momento de relacionarse con sus compañeros. Escasamente se utiliza el manejo
de las relaciones interpersonales entre sus compañeros. Poco se maneja la
información académica; así como la ausencia de la toma de decisiones se efectúa
en colectivo en la institución. No se maneja el conocimiento de participación de
actividades en el desarrollo endógeno, tampoco se manifiesta la promoción y
capacitación relacionada con el desarrollo endógeno.
5. CONCLUSIONES
La gerencia educativa se precisa como parte de la administración
encargándose manejo de recursos materiales pero también del talento humano de
dicha organización, por lo que requiere irse adaptando a las condiciones políticas,
sociales, económicas y tecnológicas que el tiempo determina.
Se diseñó una propuesta sobre la gerencia educativa con el propósito de
proporcionar una herramienta que facilite el fortalecimiento del desarrollo endógeno.
El mismo fue enmarcado en cuatro Etapas:
Etapa I Sensibilización: Busca motivar al personal docente y directivo para
que participe activamente en todas las actividades a ejecutarse en la propuesta de
gerencia educativa. En ella, se utilizarán dinámicas grupales, que involucren a todos
los entes que están relacionados de tal forma que las acciones, objetivos y metas
sean determinadas en conjunto, basadas en la realidad, para garantizar la
efectividad, participación y cumplimiento del plan.
Etapa II: Diagnóstico: Se efectúa con la gerencia educativa que incluya la
aplicación metodológica de construcción colectiva, en los que son importante los
aprendizajes, sobre la propia realidad personal, institucional y la convalidación de
los datos a través de reuniones y trabajo en equipo, con métodos de participación.
Etapa III: Capacitación: Tiene como propósito dar a conocer a los actores
involucrados, aspectos generales y puntuales sobre la necesidad de revitalizar sus
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conocimientos, aptitudes, destreza y habilidades a fin de fortalecer el desarrollo
endógeno en el trabajo académico. Esta etapa tiene como objetivo fundamental una
dinámica de gestión compartida, sustentada en especialistas que abordan la
realidad desde la perspectiva comunicativa y el fomento del desarrollo
Etapa IV: Evaluación, Control y Monitoreo: La evaluación, control y
monitoreo deberá darse en forma sistemática y progresiva, con puntos de control
fijados durante la etapa operativa. El proceso permitirá recabar, analizar e
interpretarlas tomando decisiones con respecto a la efectividad de todas las
acciones. El seguimiento y control permite focalizar aquellos aspectos críticos que
interfieran en la consecución del presente plan, por ello este debe desarrollar paso
a paso con definiciones precisas de su contexto, cuáles son las causas que lo
generan, qué tipo de estrategias deben aplicarse y quiénes están involucrados.
La gerencia dentro de las instituciones educativas se considera fundamental
en lo que a la orientación de este proceso se refiere, por consiguiente, corresponde
al director ser el gerente educativo, y generar espacios abiertos que garanticen el
cabal funcionamiento de todos los factores que convergen en la escuela y lo cual
redunda en docentes capacitados, motivados y entusiastas con manifiesta vocación
de servicio.
En consecuencia el desarrollo endógeno intenta materializar la reflexionar,
entender y explicar el fenómeno de cohesión social, en un marco de confrontación
y entendimiento de las multirealidad es en un mundo globalizado, tanto en
escenarios formales y no formales, para así favorecer y contribuir al desarrollo
individual y colectivo de los docentes, en el cual el sistema educativo debe
representar la piedra angular que permita precisar y orientar estos eventos.
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Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. (5ta. ed.). Caracas: Episteme.
Banco Mundial. (2008). Culture and Sustainable Development. A Framework for Action. Trabajo de Seminario Banco Mundial 1999, publicado en página Web
del Development Gateway.
Mantilla, W. (2009). Educación y Gerencia. Colombia: Colciencias.
Gary, N. y Thomas, U. (2009). Liderazgo. España: Océano.
Sáenz, S. (2010). Dimensión Ética para el Desarrollo Endógeno. Buenos Aires.
Sunkel, O. (2008). El Desarrollo Desde Adentro: Un enfoque Neoestructuralista para la América Latina. México: Fondo de Cultura Económica.
Ulrich, S., Zenge, E. y Smallwoo, R. (2008). Liderazgo Basado en Resultados.
Bogotá: Norma.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctórales. Caracas: Autor.
Vásquez, A. (2009). Desarrollo, Redes e Innovación. Lecciones sobre Desarrollo Endógeno. Madrid: Pirámide.
Zeus, G. y Skiffington, T. (2011). Guía Completa de Coaching. España. Editorial
McGraw-Hill.
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Adriana del Valle Agudelo Quesada e-mail: [email protected]
Nació en Barinas, el 15 de diciembre de 1970. Residenciada en el municipio
Barinas, estado Barinas. Cursa, actualmente, estudios de Maestría en Gerencia
Educativa por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio, núcleo académico Barinas. La educación
superior: Instituto de Tecnología ¨Isaac Newton¨ - ¨T.S.U En Administración -
Mención Contabilidad y Finanzas, la Universidad Experimental Simón Rodríguez
(UNERS) título obtenido en Licenciada en Educación - Mención Desarrollo Cultural
y Universidad Experimental Nacional de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
(UNELLEZ) título obtenido Abogada, Diplomado en Gerencia Derecho Laboral –
Universidad del Zulia – Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (AYFA),
Diplomado en Derecho Comunitario Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV);
Educación Diversificada: Elías Cordero Uzcategui, obteniendo el título de - Bachiller
en Ciencias, Barinas. La experiencia laboral: Docente de Labores de los Centros de
Capacitación de Artes y Oficios de la Secretaria Ejecutiva de Educación del Estado
Barinas, Equipo Técnico del Departamento de Asuntos Legales de la Secretaria
Ejecutiva de Educación del Estado Barinas y recientemente en la Coordinación de
Educación de Adultos adscrita a la Secretaria de Educación del estado Barinas
como equipo Técnico.
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PLAN PROACTIVO DESDE LA PERSPECTIVA DEL RECURSO HUMANO PARA LA PARTICIPACIÓN ASERTIVA
Autora: Alcaldia del Carmen Quintero
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación tendrá como objetivo proponer un plan proactivo desde la perspectiva del recurso humano para la participación asertiva, dirigido a los empleados de la Galletera “Trigo de Oro”, municipio Barinas, estado Barinas. Para ello se inscribirá el trabajo en el paradigma cuantitativo por lo que, se empleará la modalidad del proyecto factible, siguiendo las etapas del diagnóstico, planteamiento y teoría de la propuesta, procedimiento metodológico y la viabilidad de la misma; apoyada en el diseño de investigación de campo. Para realizar el diagnóstico se utiliza la técnica de la encuesta, manejando como instrumento un cuestionario, con escalamiento Likert, respondiendo a tres (3) alternativas de respuesta: siempre, algunas veces y nunca, el que es validado a través de juicio de expertos y su confiabilidad se hará con el cálculo del coeficiente de Alfa de Cronbach. La población está constituida en quince (15) individuos empleados de la empresa Galletera “Trigo de Oro” y la muestra la muestra quedó conformada por la totalidad de la población. Para procesar la información, se utilizará el análisis de frecuencia simple y porcentajes, para una mejor comprensión de la información procesada; para ello, se elaborarán los cuadros y gráficos necesarios que permitirán una mayor visualización de los datos obtenidos. Con base a la información, se elaborará la propuesta para eliminar las debilidades que se pudieran generar en la empresa objeto estudio, para lo cual se determinará su posible ejecución desde lo social, técnico y económico, estableciendo el efecto que causará cambio de conciencia en el liderazgo empresarial. Palabras claves: Plan proactivo, recursos humanos, participación asertiva.
Fecha de Recepción: 15-03-2015 Aceptación: 17-04-2015
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PROACTIVE PLAN FROM THE PERSPECTIVE OF HUMAN RESOURCES FOR PARTICIPATION ASSERTIVE
ABSTRACT
The research will aim to propose a proactive plan from the perspective of human resources for the assertive participation, targeting employees of Galletera "Golden Wheat" town Barinas, Barinas state. To do the job in the quantitative paradigm so, the modality of feasible project will be used shall be entered following the stages of diagnosis, approach and theory proposed methodological approach and feasibility thereof; supported in the design of field research. To diagnose the survey technique is used, handled as an instrument a questionnaire, with scaling Likert, responding to three (3) possible answers: always, sometimes and never, which is validated through expert judgment and reliability is done with the calculation of Cronbach's alpha coefficient. The population is made within fifteen (15) individuals employed by the company Galletera "Golden Wheat" and the showing was made up of the entire population. To process the information, analysis of simple and frequency percentages, for a better understanding of the processed information is used; for this, charts and graphs needed to allow greater visualization of data will be developed. Based on the information, the proposal will be developed to eliminate the weaknesses that could be generated in the company under study, for which the possible forfeiture shall be determined from the social, technical and economic, establishing the effect will cause change of consciousness in the business leadership.
Keywords: Proactive plan, human resources, assertive participation.
Date Received: 15-03-2015 Acceptance: 17-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Toda organización requiere de esa ciencia denominada gerencia, que
consiste básicamente en planificar, organizar, controlar y dirigir los recursos
de forma eficaz y eficiente, para el logro de los objetivos. De allí que el gerente
es la persona o individuo que logra metas u objetivos por medio de otras
personas, a través de un procesos de toma de decisiones, distribución de
recursos, direccionado a la ejecución de actividades. Al respecto, Marsh
(2007), considera la gerencia como un arte, una ciencia que se ocupa del uso
correcto, provechoso y sistemático de todos los recursos de una empresa; es
decir que, para que toda organización pueda funcionar de manera eficaz y
eficiente es necesario el ordenamiento lógico y secuencial de las acciones que
se deben liderizar para lograr el mayor éxito de productividad.
Los cambios en el contexto mundial, agrupados en términos prácticos
en la globalización y abordados científicamente mediante el paradigma
posmoderno, han generado cambios en todos los ámbitos del quehacer
humano, y por ende, en el gerencial.
Es necesario, por lo tanto, prestar la debida atención al liderazgo
gerencial, como equilibrio entre las acciones de funciones del gerente y sus
empleados. Es por ello que, la armonía juega un papel importante en la
instituciones empresariales en la relación de los jefes y coordinadores en
relación con cada uno de los individuo que pertenecen al entorno empresarial
donde estos liderizan, a partir de los procedimientos y acciones eficaces y
eficientes; por lo que, la participación de los actores gerenciales juega papel
determinante en producción y productividad de las organizaciones.
Labrador (2006) considera que la participación proactiva en el área
gerencial, como:
Proceso mediante el cual se llevan a cabo un conjunto de actividades con la finalidad de involucrar de manera consciente y determinada a cada uno de los miembros que conforman el equipo de trabajo en el conjunto de actividades planificadas
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para la consecución de los objetivos propuestos, tanto en la pequeña como en la mediana empresa (p. 56).
Esta apreciación de la gestión gerencial, permite apreciar que la
planeación proactividad es esencial para la actuación eficiente y creativa del
recurso humano. Según lo señalado, la participación debe ser un proceso que
el individuo realiza de manera consciente y voluntaria para que resulte
proactiva. Por tal razón, el líder empresarial debe inducir al equipo de trabajo
para que adopte una actitud positiva, asumiendo un compromiso consigo
mismo y con los demás miembros, contribuyendo al logro de los objetivo de la
organización.
En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han
conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes
parámetros. Chiavenato (2007), lo define como: “La persona reconocida por
todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una
comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a
la ejecución de los propósitos del grupos” (p. 150). Esta referencia implica que
el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la
organización y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por
todos los del grupo.
La práctica gerencial amerita un administrador visionario, con sólidos
conocimientos administrativos, capaz de interpretar la realidad de los actuales
escenarios, que por muy riesgoso, turbulento o lleno de incertidumbres,
también presenta múltiples oportunidades. Un administrador proactivo, es
aquel que ha identificado el alcance, repercusiones de los riesgos, programas,
acciones, que este formado, capacitado y haga uso de las herramientas que
propicien cambios, logros, especialmente ante escenarios dinámicos,
sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias, en
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donde la empresa y el bienestar del recurso humano son las figuras
determinantes. De allí que, Alvarado (2013) señale que:
Resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (p. 31).
Habiendo observado, en una forma general, las complejidades de la
acción gerencial, se puede interpretar que es un territorio que posee todavía
algunas ventajas para que los gerentes de hoy, puedan desarrollar sus
potencialidades, crear caminos y tomar las decisiones que correspondan con
una actitud enmarcada en la proactividad, capaz de orientar, dirigir, tomar
decisiones y lograr objetivos; ya que de él depende su éxito personal, el de la
organización y el del grupo que está dirigiendo, tanto en la pequeña como
mediana empresa, sobre las bases del talento humano que integran a las
organizaciones.
Los gerentes proactivos están ganados para y por la institución
empresarial, con una visión y misión grupal de efectividad de producción,
desde la organización y control con base a un liderazgo caracterizado valores
empresariales. En este orden de ideas, Garawa (2012) considera que:
En las organizaciones venezolanas no hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede ni debe haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (p. 42).
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las
organizaciones en el país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar
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en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitación y entrenamiento
de la gente, porque definitivamente lo que más ayuda a la organización a
alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e
identificada con la organización y sus objetivos.
En este contexto, en la búsqueda de alternativas para encarar nuevas
formas de gestión gerencial se consideró pertinente realizar una investigación
dirigida a proponer un plan de gestión gerencial para la participación proactiva
del líder empresarial, para ello se tomó como caso de estudio el personal de
la Galletera “Trigo de Oro”, municipio Barinas, estado Barinas, donde se puede
observan, de manera directa que, la proyección del líder empresarial, ha sido
decadente su eficacia y eficiencia, dedicándose solamente a lo que producen
los empleados pero sin incentivo hacia ellos, en vista que carece de las
habilidades y aptitud para el adecuado y excelente ejercicio de sus funciones,
dirigido al liderazgo.
La realidad indica, según las diferentes opiniones emitidas por los
trabajadores de la empresa, en entrevistas no estructuradas cara a cara,
llevadas a cabo de manera informal, por la falta motivación, que por el
contrario, se sanciona a los trabajadores en el ejercicio de sus funciones, de
alto rendimiento, acotando que es inoperante, sin el gerente tener
conocimiento de los procesos que se llevan dentro de la institución. Ello,
debido que en la organización empresarial no hay incentivos, tal como los
reflejan las actas elaboradas durante las diferentes reuniones que se generan
con todo el personal, acotándose que, aun estando los gerentes consientes de
la situación hacen caso omiso a la misma, descuidando la perspectiva del
recurso humano.
Es decir que, se desvirtúa la visión y misión, dirigiéndose a intereses
personales de la gerencia, mostrándose debilidad hacia el ejercicio de las
funciones inherentes a los objetivos y propósitos de la misma, evadiéndose los
planes de desarrollo integral y no individual. Es decir que, la presencia de
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valores y creencias, dentro de la organización Galletera “Trigo de Oro”,
municipio Barinas, estado Barinas, propios de la administración de las
empresas se desvirtúan.
En este particular es inminente dar repuestas a las presentes
interrogantes que conducen a la construcción de los objetivos que generarán
la investigación: ¿Cuáles las condiciones de planificación del plan proactivo
desde la perspectiva del recurso humano para la participación asertiva de los
empleados de la de la Galletera “Trigo de Oro”.? ¿Cuáles serán los
fundamentos teóricos necesarios que sustentan la formulación, elaboración,
ejecución y evaluación del plan proactivo desde la perspectiva del recurso
humano para la participación asertiva de los empleados de la de la Galletera
“Trigo de Oro”? De igual manera, ¿Cuál será la factibilidad de la propuesta del
plan proactivo desde la perspectiva del recurso humano para la participación
asertiva de los empleados de la de la Galletera “Trigo de Oro”?, ¿Cómo será
el diseño de la propuesta Qué procedimientos metodológicos serían los más
idóneos para la elaboración de la propuesta del plan proactivo desde la
perspectiva del recurso para la participación asertiva de los empleados de la
de la Galletera “Trigo de Oro? Estas dieron paso a la construcción de los
siguientes objetivos de la investigación.
1.2. Objetivo de la investigación Proponer plan proactivo desde la perspectiva del recurso humano para
la participación asertiva de los empleados de la de la Galletera “Trigo de Oro”,
municipio Barinas, estado Barinas; en el año 2015.
2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Montero (2011), en su trabajo de grado que lleva por título “El liderazgo
Proactivo como Estrategia de cambio en la Praxis Empresarial”, elaborado en
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la Universidad de Oriente, llevó a cabo la investigación desarrollando como
objetivo describir el liderazgo proactivo como estrategia de cambio en la praxis
empresarial en los empleados de empresas de turismo del estado Anzoátegui.
El estudio se ejecutó dentro de la investigación de campo de carácter
descriptivo, en el que llegó a las siguientes conclusiones: están presente todos
los estilos de liderazgo en menor o mayor grado, predominando el liderazgo
autocrático y quedando atrás el proactivo, producto de la relación de
verticalidad entre los líderes gerenciales y las personas a su cargo, debilitando
la comunicación.
La Investigación llevo al autor a concluir que el éxito del personal
directivo, en las instituciones empresariales, depende de la forma en que
ejercen el liderazgo, en vista que es evidente la desconfianza entre la gerencia
y el personal que labora en las organizaciones, limitándolos a no participar en
la toma de decisiones.
Infantes (2012), en su investigación intitulada “Herramientas
Comunicacionales Efectivas para el Desarrollo de Habilidades Gerenciales en
el Manejo del Talento Humano”, desarrollada en la Universidad Fermín Toro,
tuvo como propósito Proponer herramientas comunicacionales efectivas para
el desarrollo de habilidades gerenciales en el manejo del talento humano, en
el personal directivo de los Liceos Bolivarianos de la Parroquia Ramón Ignacio
Méndez del municipio Barinas, estado Barinas.
La investigación se enmarcó en la metodología del proyecto factible,
sobre un trabajo de campo, que se llevó a cabo sobre una muestra de 152
sujetos, a los que se les entregó un cuestionario con escalamiento Likert, para
recabar la información, validándose con el juicio de expertos y su confiabilidad
con el manejo de la fórmula de Alfa de Crornbach. Como resultado se
evidenció que los individuos que dieron respuesta al instrumento que no
participan en estrategias de conservación ambiental para mejorar la
comunidad.
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Como resultado se obtuvo que, el trabajo interpersonal diario del
gerente no conduce a la participación los empleados; lo que demuestra la
carencia de una comunicación efectiva del gerente, porque no se presenta
como un líder flexible que goce de admiración, sino como un líder individualista
que promueve solo el trabajo administrativo.
De lo planteado se llegó a la conclusión que el proceso de un excelente
liderazgo es importante en todo ser humano; pues constituye el desarrollo de
destrezas, habilidades y actitudes que precisan una relación interpersonal
dentro del ámbito empresarial. Por lo tanto, los directivos de organizaciones
como líder tienen que poner en práctica habilidades gerenciales innovadoras
y creativas.
Martínez (2013), en su trabajo de grado de nombre “Plan de Acción
Gerencial para la Evaluación Proactiva del Comportamiento del Líder
Empresarial”, desarrollada en Universidad Bicentenaria de Aragua se llevó a
cabo con la finalidad de proponer plan de acción gerencial para la evaluación
del comportamiento del líder empresarial dirigido a los gerentes de
instituciones manufactureras de Cagua, estado Aragua.
La Indagación se sustentó sobre los procedimientos de la metodología
del proyecto factible, con apoyo en un estudio de campo en tres fases:
diagnóstico, diseño de la propuesta y factibilidad de la misma. La muestra se
conformó con 316 sujetos. A estos se les facilitó un cuestionario con preguntas
cerradas y dos alternativas de respuesta, que se validó con juicio de expertos
y su confiabilidad con el manejo de la fórmula KR 20 de Kuder Richardson.
Los resultados señalaron que los individuos estarían dispuestos a
participar en la ejecución de estrategias para la transformación de los del
liderazgo gerencial, para lo cual hay que establecer procedimientos
innovadores, creativos y que no sean reactivos. Y en conclusión, consideran
que es importante la gerencia debe dar un tratamiento especial a los
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empleados, a fin de evitar los problemas industriales y llegar con eficacia y
eficiencia a la producción y productividad.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Plan Proactivo desde la Perspectiva del Recurso Humano
Los planes proactivos conducen a caracterizar la administración
efectiva de las empresas, mediante la orientación ideológica, en consonancia
con la intensión de la misma. Según Gómez (2013) se interpreta que estos
contribuye con la formulación, diseño, desarrollo y valoración de
planificaciones, para el mejoramiento equitativo de la calidad del ejercicio de
los trabajadores de las organizaciones, porque permiten establecer acciones
sólidas para el ofrecimiento de un mejor servicio, fundamentados en la ética y
la calidez humana, el servicio oportuno, la participación, la tecnología
apropiada y la coordinación oportuna y pertinente.
Los planes de gestión proactiva controlan la misión guiando el trabajo
debidamente hacia el logro, con éxito, de los objetivos de la organización.
Afirma Valencia (2014) que ellos van más allá del control operativo, porque
integran elementos que contemplan una continua interacción entre todos los
líderes y empleados, partiendo de un sistema de información y comunicación.
Es decir que, dirigen su atención desde la planificación hacia el control y
precisión de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más
operativos. Por lo tanto, para Valencia (ob. cit.) constituye el compromiso de
trabajo participativo en un nuevo equipo de trabajo en el ejercicio de sus
funciones de solidez y pertinencia empresarial, teniendo como norte el
desarrollo.
La verdadera ejecución de los mismos lleva a las transformaciones con
resultados tangibles, producto del control, seguimiento y evaluación de los
procesos, que corrigen las debilidades y así poder fortalecerse, ajustando los
procesos a las exigencias del contexto. Por eso, el autor anteriormente citado,
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manifiesta que las planificaciones o programaciones para el accionamiento de
las direcciones organizacionales han de considerar elementos que son
pertinentes y determinantes, tales como el trabajo en equipo y el liderazgo.
2.2.2. Proactividad La participación proactiva es una característica del empleo; con ello, la
gestión directiva de los líderes empresariales contemporáneos inician su
transitar por nuevos caminos de innovación y creatividad, permitiendo ver a la
organización como un todo holístico y sistémico que entregan productos o
servicios a sus clientes. Con las programaciones de gestión gerencial se
generan nuevos modelos y herramientas que le permitan a la institución
conseguir los fines establecidos. Es por ello que, se requiere de un liderazgo
gerencial de participación proactiva para ejercer con dinamismo, participación,
creatividad e innovación, como estrategia, que conlleve a la organización a su
desarrollo, a cumplir con su misión, visión, objetivos establecidos, sabiendo
aprovechar adecuadamente todos los recursos que componen a la misma.
Los líderes empresariales con la participación proactiva, según Ramírez
(2013), “transforman articulando la visión y misión que los inspiran, por la
motivación que eso le debe generar por el cambio de la cultura organizacional”
(p. 33). Es decir que, con la participación proactiva se promueve el liderazgo
para crear un ambiente favorable para dicho cambio.
Se renueva, en función de ello, todo el accionamiento de la instancia,
haciéndose más presto a los cambios que se generan en el día a día en
tiempos de la postmodernidad, porque los gerentes promueven la innovación
y creatividad, producto de la iluminación. En consecuencia, supone la eficacia,
eficiencia y efectividad de la planeación, ejecución y evaluación de las
funciones administrativas, particularmente la dirección y el liderazgo.
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3. METODOLOGÍA
Tomando en consideración los objetivos previstos para el desarrollo de
esta investigación, la investigación se enmarcará en el modelo cuantitativo, por
cuanto el mismo permitirá describir una situación presente. Al respecto, Hyma
(2009) señala que “el modelo cuantitativo, establece criterios para construir la
relación entre dos o más variables, haciendo referencia a las perspectivas del
autor en su proceso de investigación” (p. 58). En función de las variables que
se toman para el estudio la modalidad de investigación que se aplicará será
de Proyecto Factible, tomando en consideración lo planteado por la
Universidad Fermín Toro (2001): consiste en la elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, (p.14).
En cuanto al diseño se considerará el estudio de campo, de allí que, los
datos se recolectaran directamente de la realidad sobre la muestra que será
extraída de la población, conformada por los empleados que laboran en la
empresa Galletera “Trigo de Oro”.
3.1. Población y Muestra La población está constituida en quince (15) individuos empleados de
la empresa Galletera “Trigo de Oro”, municipio Barinas, estado Barinas y la
muestra quedó conformada por la totalidad de la población, tomando en
consideración lo pautado por Palella y Martíns (2006).
3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Para recabar los datos de la investigación en cuestión, se utilizará como
técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario: la encuesta, defina por
Arias (2012), como “una técnica que pretende analizar, obtener información
que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de sí mismo, o en
relación con un tema en particular” (p. 80) y; como instrumento un cuestionario,
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estructurado por diecinueve (19) ítems con escalamiento Lickert con tres
alternativas de respuestas: Siempre, Algunas Veces y Nunca.
3.3. Validez y Confiabilidad
La validación del instrumento que se utilizara será la validez de
contenido, a través del criterio de expertos, La selección de los jueces
responderá al criterio de Hernández, Fernández y Baptista (2006); a saber,
especialistas en el área de gerencia empresarial, liderazgo y metodología de
investigación. Para la confiabilidad la técnica que se utilizara será la prueba
piloto aplicada a un grupo no perteneciente a la muestra; de los obtenidos se
procederá a realizar el cálculo de coeficiente de confiabilidad Alpha de
Cronbach el Representa la influencia del azar en la medida; es decir, es el
grado en el que las mediciones están libres de la desviación producida por los
errores causales (Palella y Martins, 2006)
Una vez aplicado el cuestionario a la muestra, los resultados serán
sometida al análisis e interpretación, usando procedimientos estadísticos
sobre la base de la tabulación manual de las respuestas dadas por los
encuestados para así obtener las frecuencias absolutas, tomando como
referencia las tendencias de las respuestas más significativas y los resultados
para luego diseñar un plan proactivo desde la perspectiva del recurso humano
para la participación en la pequeña y mediana empresa.
4. CONCLUSIONES Basándose en la información recopilada, se elaborará la propuesta para
eliminar las debilidades que se pudieran generar en los líderes de las
empresas, especialmente la que representa el contexto del estudio, para lo
cual se determinará su posible ejecución desde lo social, técnico y económico,
estableciendo el efecto que causará cambio de conciencia en el liderazgo
empresarial.
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Alcaldia del Carmen Quintero e-mail: [email protected]
Nací en Obispo, estado Barinas. Actualmente resido en Barinas, Estado
Barinas. Cursé estudios en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel Zamora” en la cual para el año 2007, obtuve el título
de Lcda. Educación mención Geografía e Historia. Actualmente curso 5to
Término de estudios de cuarto nivel en la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFA), en la Maestría
de Gerencia de los Recursos Humanos.
Asimismo, he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, tales como: Fortalecimiento Pedagógico del
Lenguaje, Orientación Educativa, Ecología de la Educación Ambiental,
Investigación Geográfica, Metodología y Recursos para el Aprendizaje, entre
otros. Actualmente me desempeño como Docente en la Escuela Básica “Trina
Briceño de Segovia”
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ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL TRABAJO COOPERATIVO DEL GERENTE A NIVEL EDUCATIVO EN LA MODALIDAD DE
EDUCACIÓN ESPECIAL
Autora: Almir del Carmen Odriozola P. Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La educación Especial tiene la misión de enseñar la diversidad de la especie humana contribuyendo a una toma de conciencia de la semejanza y la interdependencia entre todos los seres humanos. Tiene también la misión de incentivar el trabajo mancomunado permitiendo superar los hábitos individuales y valorizar los puntos de convergencia por encima de los aspectos que separan, dando origen a un nuevo modo de identificación. La sociedad demanda que sus ciudadanos y ciudadanas aprendan cooperativamente para generar relaciones sociales que permita la comunicación directa entre estudiante y docente, con el propósito de fortalecer las habilidades y destrezas cognitivas y poder enfrentar los retos de esta sociedad. El objetivo general de este estudio fue establecer estrategias motivacionales basadas en el trabajo cooperativo del Instituto de Educación Especial “Pedro Valderrama” de Quebrada Seca del Municipio Barinas, estado Barinas. La investigación se enmarcó dentro un Proyecto Factible apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo con una muestra de doce sujetos conformados por cuatro docentes, cuatro niños en condiciones especiales seleccionados de manera aleatoria y las cuatro madres de estos niños, aplicándose como técnica la observación directa y como instrumento un registro anecdótico dentro del aula de clase.
Palabras claves: Estrategias motivacionales, trabajo cooperativo y Educación Especial.
Fecha de Recepción: 13-04-2015 Aceptación: 15-05-2015
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MOTIVATIONAL STRATEGIES FOR COOPERATIVE WORK MANAGER TO EDUCATION LEVEL IN THE FORM OF SPECIAL EDUCATION
ABSTRACT
Special education has a mission to show the diversity of the human species contributing to an awareness of the similarity and interdependence of all human beings. It also has the mission of fostering joint work helps overcome individual habits and enhance the convergence points above aspects that separate, giving rise to a new form of identification. Society demands that its citizens learn cooperatively to generate social relations that allow direct communication between student and teacher, in order to strengthen the skills and cognitive skills and to meet the challenges of this society. The overall objective of this study was to establish motivational strategies based on the cooperative work of the Institute of Special Education "Pedro Valderrama" Quebrada Seca Barinas Municipality, Barinas state. The research was undertaken within a feasible project supported field research descriptive in a sample of twelve subjects formed by four teachers, four children in special conditions selected randomly and the four mothers of these children, applying as a technical observation direct and an instrument an anecdotal record within the classroom.
Keywords: Motivational strategies, cooperative work and Special Education.
Date Received: 13-04-2015 Acceptance: 15-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La educación, ha existido siempre en toda la colectividad humana: cada
cultura le ha conferido el enfoque que impusiese, en cada época, diferentes
concepciones filosóficas, políticas y religiosas. Así el quehacer educativo ha
evolucionado con el hombre hasta llegar a ser lo que es hoy en día, un proceso
se significación social que constituye una vía permanente para la promoción y
formación integral del ser humana. Desde esta perspectiva la educación
constituye un proyecto histórico, axiológico, político y social, que responde a
la exigencia del presente con una visión prospectiva. En este sentido el Estado
debe velar por el cumplimiento de estas normas razón por la cual establece
la Ley Orgánica de Educación (2009) en su Artículo 19:
El Estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de
educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la
supervisión del proceso educativa y estimula la participación comunitaria,
incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos
actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las
instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación,
ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de
corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la
República y la presente Ley.
Es obligación de los ciudadanos y ciudadanas contribuir de manera
protagónica al logro de los objetivos y metas de la comunidad donde hace vida.
Los directores y docentes deben participar en la resolución de situaciones que
afecten de manera directa o indirecta a los planteles que representan, la
comunidad debe apoyar para que todos trabajen unidos por el logro de metas
benéficas. Los protagonistas en el proceso educativo, deben estimular la
participación comunitaria para formar actores activos es la gestión escolar. A
esto hay que añadir lo que el Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2008) plantea “la educación es un proceso continuo y sistémico de
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construcción colectiva”. En el cual participan y se involucran, todas las
personas que interactúan y hacen vida en la escuela, tales como: los miembros
de la Comunidad Educativa (directivos, docentes, estudiantes, administrativos,
obreros, miembros del Consejo Comunal) para determinar los fines de la
escuela, sobre la base del análisis de los documentos legales que orientan las
políticas educativas. Igualmente, uno de los objetivos de la Educación Básica
es lograr un individuo que pueda desempeñarse como parte de la sociedad y
desarrolle un trabajo productivo, donde se valorice a sí mismo y le dé
importancia a la ayuda mutua; por lo tanto, una de las herramientas que debe
llevar a cabo ese aprendizaje en la Escuela Básica es la integración escolar.
Es evidente que el estudio y la compresión de los problemas humanos
exigen una amplia pluralidad metodológica, en virtud de la complejidad del
hombre con ser social. La Educación especial como proceso de integral de
formación, asume al educando con necesidades especiales desde una
perspectiva holística, considerando sus potencialidades como ser activo en
interacción con el medio y otras personas hasta lograr su independencia. Para
ello, el trabajo cooperativo reviste de gran importancia para su formación aun
con ritmo y características diferentes y para su desarrollo integral.
2. Teorías y conceptos.
El desarrollo de las comunidades debe ser prioridad dentro del sistema
educativo venezolano; por ello debe formar parte de los planes de la nación.
Este proceso implica que la acción se realice simultáneamente en dos
direcciones. Desde adentro d e la comunidad hacia la gerencia de las
institución y viceversa. En virtud de ello, el director como líder nato de un
plantel asumirá su papel protagónico e irradiara su accionar al integrarse de
lleno en la comunidad a fin de ganar adeptos y poder influir en los mismos
para logar que la comunidad se identifique con que se hace y donde se hace.
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Logrando fortalecer el entorno social para el mejoramiento de la calidad de
vida.
Todo ello, con el propósito de contribuir en formar a la sociedad con
altos niveles de integración, basados en la acción de integrar. En este sentido
el Ministerio de Educación y Deportes (citado en Molina, 2007). Señala que:
“el gerente educativo impulsa las formas de vida y valores de la sociedad
venezolana” (p.4). De lo que se extrae, el papel que cumple el director como
líder nato de un plantel educativo.
Participación social y el trabajo en equipo
La participación social es la toma de conciencia de uno o varios
individuos acerca de la importancia de sus aportes como miembros de una
comunidad en la toma y ejecución de decisiones. Los participantes sociales,
orientan sus acciones una con respecto a la otra. Se resume como la iniciativa
de tomar decisiones para lograr un objetivo en la sociedad o grupo social. No
es más que un proceso conjunto a través del cual se plantea una
corresponsabilidad entre las autoridades y los integrantes de cada comunidad
para enfrentar los problemas que los aquejan. De aquí es donde parte eso que
llaman solidaridad social, que no es más que un programa en el cual el
gobierno regional y las comunidades trabajan en equipo para resolver de una
manera más eficaz las fallas que puedan presentarse en el sector en el que
residen y el encargado de que esta labor se lleve a cabo es el promotor social
quien comienza su trabajo desde los niveles primarios, es decir, las escuelas.
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye
en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que haya
compañerismo es el trabajo en equipo porque este puede dar muy buenos
resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea
satisfactorio en las tareas encomendadas. El trabajar en equipo resulta
provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado.
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Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará
a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que
necesitan nuestra ayuda.
Motivación Comunitaria.
La indagación de la causa propone al estado una intervención activa
para construir la participación ciudadana, desde su definición hasta su apoyo
y ejecución, donde la escuela funcione como uno de los ejes centrales.
Adicionalmente al contexto o lugar, debemos considerar las necesidades, que
de manera positiva impulsan a las comunidades a reaccionar, y relacionarse
con el aprendizaje. La ocasión que actualmente atraviesa el país está signada
por una dominación económica, legal a través de la noción de progreso, y con
expresiones concretas en el ámbito cultural. La globalización, a través de los
medios de comunicación, se amplían sin fronteras, evidenciando la escasez
de considerar con sumo esmero los términos de intercambio entre la
dimensión local y global.
La motivación También se considera como "...el proceso para despertar
la acción, sostener la actividad en progreso y regular el patrón de actividad".
(p.39). La causa está constituida por todos los delegados capaces de provocar,
mantener y dirigir el comportamiento hacia un objetivo. Por ello el docente y la
escuela en general están llamados a focalizar con el fin de lograr su objetivo.
Ahora bien según Hernández (2006). “la motivación se refiere a las categorías
o estados que activan o dan poder al organismo, que conducen a una conducta
enfocada hacia determinados objetivos” (p.33).
Para poder motivar la coexistencia de una verdadera relación escuela-
comunidad es necesario desplegar una serie de programas que respalde la
preparación ciudadana, basada en los meritos e intereses compartidos. En
este sentido, se llega a la táctica de relación con las comunidades, pero no al
verdadero encuentro con el individuo, Los motivos pueden ser innatos, ya que
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están presentes en el momento del nacimiento, o aprendidos en el curso del
desarrollo de una cultura determinada, se forman con respecto a relaciones
interpersonales, valores sociales y a las normas bajo las cuales se rige la
sociedad. El tema debe asumirse a través de un cambio de estrategia desde
lo educativo. Desde esta circunstancia se ratifica el escenario local y social
como el nuevo espacio surgido desde el orden de ideas se puede desarrollar
la participación ciudadana.
La participación ciudadana se ha restringido a la realización de jornadas
cívicas semanales, donde se cubren necesidades primarias como: mercados
populares, peluquerías, reparación de fugas de gas o agua y limpieza de
cañadas, entre otras. La actividad pedagógica no se incluye dentro de estas
jornadas cívicas, quedando en evidencia el desconocimiento de los gobiernos
respecto del alcance que llega a tener la relación escuela-comunidad dentro
del desarrollo de la vida política. La actividad artística, por su parte, se limita a
un equipo de sonido con música a un volumen excesivo y/o grupos de
payasos. Donde no hay un verdadero apoyo, garantizando la convivencia
comunidad-escuela.
3. Métodos y materiales
En este sentido, la justificación metodológica dentro de la investigación
incorpora la descripción de la manera como se aborda el tema en estudio
desde la observación metodológica, y a nivel de técnicas de investigación,
soportado sobre un determinado paradigma, en el mismo se manifiesta al
lector el procedimiento usado así como su distribución. Al respecto, Hurtado
y Toro (2001) señalan que: “la metodología incluye los métodos, las técnicas,
las tácticas, las estrategias y los procedimientos que utilizará el investigador
para lograr los objetivos de su estudio. (p. 180). Ahora bien, desde el punto
de vista únicamente científico, la investigación es un proceso metódico y
constante dirigido a la solución de problemas o preguntas científicas, mediante
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la obtención de nuevos conocimientos, los cuales constituyen la solución o
respuesta a tales interrogantes.
La investigación se enmarcó dentro un Proyecto Factible contemplando
estrategias motivacionales basadas en el trabajo cooperativo, apoyado en una
investigación de campo de carácter descriptivo con una muestra de doce
sujetos conformados por cuatro docentes, cuatro niños en condiciones
especiales seleccionados de manera aleatoria y las cuatro madres de estos
niños. La técnica que se utilizó fue la observación directa y como instrumento
un registro anecdótico dentro del aula de clase. La confiabilidad del
instrumento se realizó en base de juicios de experto. La validez estuvo a cargo
del juicio de expertos verificados a través del Coeficiente de Kr20. La
información obtenida fue tabulada y procesada en atención a las frecuencias
por indicadores y dimensiones, acompañadas de gráficos y análisis.
4. Resultados
Partiendo de la metodología propuesta, el análisis y la reflexión de los
datos registrados, se permitió establecer y articular las necesidades de los
diferentes actores que participaron en el proceso didáctico, determinándose la
importancia del trabajo cooperativo para la solución de problemas. En el
análisis de los resultados se pudo evidenciar que los docentes no poseen
conocimientos sobre las estrategias para el trabajo cooperativo lo cual señala
una fuerte debilidad en el cumplimiento de actividades. Comparando los
resultados de cada uno de los individuos que conformaron la muestra de
estudio, se determinó la falta de motivación del gerente a nivel educativo en la
modalidad de educación especial para ejecutar actividades, significando la
implementación de una didáctica centrada en los procesos que tienen como
eje la investigación.
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5. Discusión
En el momento actual educativo venezolano, se plantean situaciones
donde se compromete directamente a la gestión socio comunitaria del director
escolar, atribuyéndoseles funciones novedosas, tales como: elaborar
diagnósticos, promover debates, además de tomar decisiones en equipo junto
con la comunidad con el fin de adoptar el principio de corresponsabilidad. Por
consiguiente, el director no tiene mejor alternativa que la de responder a la
dinámica de la sociedad actual mediante el incentivo de la participación, la
promoción de la autogestión y el ejercicio de un liderazgo para formar parte
constructiva del entorno donde se trabaja, compartir, aprender de y con sus
colegas, relacionarse con las familia así como con otros miembros de la
comunidad. El no asumir la gestión socio-comunitaria desde una visión
sistémica, obsta para el logro de una escuela democrática, con calidad
educativa, que responda a los intereses de la comunidad. Asimismo se limitan
las posibilidades de propiciar la incorporación consciente y solidaria de todos
los actores escolares para la búsqueda de alternativas de solución a
problemas comunitarios. Para ello es fundamental establecer espacios para la
cultura de la participación, en razón de lo cual la estructura educativa ha de
ser democratizada a fondo. La escuela abierta a la participación de los
ciudadanos, además de educar a quienes están en la escuela, crea comunidad
contribuyendo a la educación ciudadana.
También, el director debe incrementar los espacios de participación
comunitaria en las actividades ejecutadas en la escuela donde sea participe,
autor y ejecutor de acciones encaminadas al impulso de la autogestión de la
comunidad. Es importante para el director, conocer la comunidad, lo cual se
posibilita con el análisis reflexivo sobre el quehacer pedagógico, abordar las
situaciones escolares para luego convertirlas en objeto de comprensión,
reflexión, observación y planeación. La gestión comunitaria del director escolar
amerita de la triada compuesta por el liderazgo, la autogestión y la
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participación, apoyada en una acción reflexiva y crítica en el análisis de la
realidad inmediata. La participación es una dimensión fundamental de dicha
gestión cuando se alude a la escuela democrática, al ser esencia de la
comunidad, en virtud de lo cual, el director es quien debe promover el acuerdo
de voluntades para el logro de objetivos comunes mediante la participación.
El liderazgo de los directores escolares se manifiesta en la capacidad
para implicar a la comunidad en un proyecto de futuro que responda a los
procesos claves de la escuela, del entorno, proporcione el incentivo y la ilusión
necesaria para trabajar hacia el logro de metas comunes. Esto es esencial en
aquellas comunidades donde existen diversas necesidades, cuya satisfacción
puede realizarse a partir de la colaboración de sus propios integrantes en
conjunto con la escuela, lo cual se identifica con la autogestión. Es importante
reconsiderar el papel del docente a fin de que aproveche la planificación para
incorporar las competencias del trabajo cooperativo de cada año escolar con
el objetivo de ir mejorando el desarrollo del ser humano especial. De acuerdo
con un estudio ya publicado titulado Naturaleza y Necesidades de la Persona
con Retardo Mental, son importantes las transacciones de los alumnos con
todos los agentes que contribuyen a su educación. (Severino, F. VISIÓN
Revista N° 2, 2007; Marco General de la Reforma. 1999).
6. REFERENCIAS
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Almir del Carmen Odriozola P. E-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, Estado Barinas, el 15 de Julio de 1986, cursa
estudios de maestría en Gerencia Educativa en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Académico Barinas UPEL. Obtiene el título de pregrado como
Licenciada en educación mención. Castellano y Literatura 2010 en la
Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ, Barinas.
Se desempeña como docente de aula en el Instituto de Educación
Especial “Pedro Valderrama” de Quebrada Seca del Municipio Barinas, estado
Barinas con tres años de servicio.
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ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR EL ESTRÉS LABORAL CASO: PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL DEPARTAMENTO DE FISCALIZACIÓN DEL SENIAT EN EL ESTADO MÉRIDA.
Autor: Carlos L. Camacho Universidad de Los Andes
[email protected] Mérida, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo principal proponer estrategias de prevención para el estrés laboral que presenta el personal administrativo del departamento de Fiscalización del SENIAT del estado Mérida, a los fines del mejoramiento continuo de los trabajadores en su desempeño. La investigación está circunscrita a un paradigma cuantitativo, se enmarcó dentro de la modalidad del proyecto factible, apoyado en una indagación de tipo descriptiva como una solución posible a un problema de tipo práctico. La muestra estuvo conformada por quince (15) personas que trabajan en el citado departamento, y la información fue captada a través de un cuestionario con preguntas estructuradas y cerradas, conformada por varios ítems, a fin de diagnosticar los indicadores y detectar en una primera instancia las fallas presentes en el departamento. La validación se hizo con la ayuda de tres expertos. Los resultados generaron datos que fueron analizados y debidamente graficados, lo que permitió concluir que el personal posee estrés laboral, los cuales pueden superarse a través del una herramienta efectiva para eliminarlo con la reactivación de las actitudes productivas del personal y la conformación de equipos de trabajo, motivación e incentivos, y la delegación de tareas. Por último, se recomienda que esta propuesta pueda aplicarse y difundirse en otras organizaciones preocupadas por el desarrollo y el desempeño de su personal y garantizar así su crecimiento.
Palabras claves: Estrategias, Estrés Laboral, Talento Humano.
Fecha de Recepción: 13-05-2015 Aceptación: 15-06-2015
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STRATEGIES TO REDUCE WORK STRESS CASE: MANAGEMENT PERSONNEL DEPARTMENT AUDIT SENIAT IN MÉRIDA.
ABSTRACT This research aims to propose primary prevention strategies for job
stress presented by the administrative staff of the Department of Supervision of SENIAT Merida state, for the purpose of continuous improvement in worker performance. The investigation is limited to a quantitative paradigm, was part of the mode of feasible project, supported by a descriptive inquiry as a possible solution to a practical problem. The sample consisted of fifteen (15) people working in that department, and the information was captured through a structured questionnaire with closed, comprising various items, in order to diagnose and detect indicators in the first instance faults in the department. The validation was done with the help of three experts. The results generated data were analyzed and graphed properly, allowing the staff has concluded that job stress, which can be overcome through an effective tool to remove it with the reactivation of productive attitudes of staff and the creation of work teams, motivation and incentives, and delegation of tasks. Finally, it is recommended that this proposal can be implemented and disseminated in other organizations concerned with the development and performance of their staff and ensure their growth.
Keywords: Strategies, Labour Stress, Human Talent.
Date Received: 13-05-2015 Acceptance: 15-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad han cobrado auge las teorías interaccionistas del estrés
y plantean que éste es el resultado de la interacción entre las características
de la persona y las demandas del medio. Se considera que una persona está
en una situación estresante o bajo un estresor, cuando ha de hacer frente a
situaciones que conllevan demandas conductuales que le resultan difíciles
poner en práctica o satisfacer.
Según Liness (2013), “el estrés es una sensación que creamos al
reaccionar a ciertos eventos. Es la manera como el cuerpo se enfrenta a un
reto y se prepara para actuar ante una situación difícil con enfoque, fortaleza,
vigor y agudeza mental”. Esta reacción se conoce como respuesta al estrés.
Cuando funciona como es debido, es la mejor forma para que la persona
funcione bajo presión, pero la respuesta al estrés también puede causar
problemas cuando es extrema. Estas respuestas favorecen la percepción de
la situación y sus demandas, dado que se activan gran cantidad de recursos
como aumento en el nivel de activación fisiológica, cognitiva y conductual,
supone un desgaste importante para el organismo.
En ese sentido, Valdés y Flores (2008), consideran que el estrés en el
trabajo y su efecto negativo sobre los empleados y la organización es de gran
preocupación, ya que afecta el rendimiento de los trabajadores y el nivel de
producción. Estiman que …”el estrés laboral es la enfermedad del siglo
XXI…es visto como una enfermedad profesional que afecta la calidad del
trabajo y genera malestar, tanto al empleado como al empleador y ocasiona
una pérdida silenciosa de tiempo, insumos, recursos e incluso de vidas…
(p.31). En todo caso, lo que se quiere es el bienestar de los trabajadores, por
cuanto el talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento
de cualquier empresa, la capacidad humana crea organizaciones sociales para
el logro de sus propósitos.
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Los trabajadores constituyen el pilar fundamental de una organización,
por sus empleados que comparten metas y objetivos que permiten lograr
beneficios recíprocos. La administración del talento humano como
responsabilidad de línea y de staff, busca que los gerentes se involucren en
condiciones adecuadas para el buen funcionamiento de las actividades, tareas
a desempeñar y mantenimiento de una salud laboral libre de posibles riesgos
que provoquen daños de salud física y mental del personal.
Cabe señalar, que la salud física y el sitio de trabajo constituyen el área
de acción de la higiene y la seguridad laboral, lo cual se relaciona con la
exposición del organismo humano a condiciones externas, como ruido, aire,
temperatura, humedad, iluminación y equipos de trabajo. En consecuencia, un
ambiente saludable de trabajo debe brindar espacios físicos que actúen de
manera positiva para el bienestar de los trabajadores, y sobre todo es preciso
acotar, que debe propiciar un ambiente que estimule satisfacción en el recurso
humano por la labor que desempeña, y a tales efectos, las condiciones que
fomente la salud mental, con condiciones psicológicas y sociales saludables
que actúen de modo efectivo sobre el comportamiento de las personas, y así,
evitar efectos o riesgos emocionales como es el caso del estrés laboral.
Así mismo, se puede señalar que entre las causas del estrés laboral,
según Bohlander y otros (2005), se encuentran las siguientes aristas: alta
demanda en un tiempo muy corto, alto esfuerzo en gastar mucha energía física
o mental en un periodo muy largo, bajo control o tener muy poca influencia
sobre la manera en que se realiza un trabajo cotidiano, baja recompensa
inadecuada de retroalimentación en el desarrollo del trabajo y ningún
reconocimiento por una labor bien realizada, otras de las causas estresantes
del trabajo, incluyen los despidos y reestructuración de la organización,
desacuerdo con los gerentes o compañeros, prejuicios respecto a la edad,
género, raza o religión, incapacidad para expresar las quejas y condiciones
de trabajo deficientes, incluso las molestias de menor importancia, como la
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falta de privacidad, la música poco agradable y otras condiciones que pueden
estresar de manera negativa a una persona.
El Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria (SENIAT),
específicamente en el departamento de Fiscalización del estado Mérida, los
trabajadores muestran una conducta dinámica, aun cuando se enfrentan a
limitaciones y exigencias del entorno que superan la capacidad para
mantenerlas bajo control; por ello, el ambiente laboral no es el adecuado,
sobre todo por la presión en su actividad, lo que genera reacción del estrés.
Con base en la información suministrada por los sujetos incluidos en el
proceso de investigación, supone que se corresponde con una percepción de
los trabajadores y disposición interna de la organización, una de las principales
debilidades que presentan estos empleados, es la realización de sus
actividades que se rigen por pautas dispuestas, ellos deben cumplir con el
volumen de trabajo preestablecido, su labor debe ajustarse al tiempo
estipulado por la dirección, además, deben adaptarse al desempeño y al
rendimiento que se les exige en el cumplimiento de sus funciones. Por el
contrario, cuando no se producen esas consideraciones se ocasionan fatigas
irrecuperables, desinterés por el trabajo y enfermedades ocupacionales, como
es el estrés laboral que perjudica la vida y la salud de los empleados.
Cuando persiste esta situación, la productividad del trabajo es menos
efectiva; por lo tanto, es importante mantener un control mediante el diseño de
estrategias que se implementen para disminuir el impacto de los factores
estresantes que se generan en el personal administrativo del departamento en
estudio; por lo tanto, se ha considerado plantearse las siguientes
interrogantes:
¿Cuáles son las actividades que realiza el personal administrativo que
labora en el departamento de Fiscalización del SENIAT Mérida?
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¿Cuáles son los factores estresantes asociados al trabajo que realiza el
personal administrativo del departamento de Fiscalización del SENIAT
Mérida?
¿Qué estrategias se pueden implementar para evitar el estrés laboral
del personal administrativo que labora en el departamento de Fiscalización del
SENIAT Mérida?
1.1. Objetivos de la Investigación
Esas interrogantes inducen a plantearse los objetivos de la
investigación. En ese sentido, se puede asumir como objetivo general:
Elaborar lineamientos estratégicos para reorientar la gerencia, a los efectos
de impulsar el desarrollo e integración del capital humano para un mejor
desempeño en un ambiente que contribuya a reducir los factores generadores
del estrés laboral que afecta la salud de los empleados, y como objetivos
específicos, los siguientes: 1. Conocer las actividades que realiza el personal
administrativo de ese departamento, 2. Identificar los factores estresantes,
vinculados al trabajo que realiza el personal administrativo del departamento
de Fiscalización del SENIAT en el Estado Mérida.
2. Contexto Teórico
En relación con las bases teóricas, cabe destacar que el presente
trabajo se elaboró a partir del examen de los postulados doctrinarios
siguientes: organización, organización como sistema abierto, nuevos enfoques
sistémicos, administración de recursos humanos, factores de riesgos
psicosociales, gestión del conocimiento, capacitación, clima organizacional,
estrés, síntomas del estrés, estrés laboral, causas del estrés laboral, tipos de
estrés laboral, recomendaciones para controlar el estrés, medidas preventivas,
el estrés como estilo de vida, concepto psicológico del estrés, efectos del
estrés y niveles del estrés.
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3. Tipo y Nivel de la Investigación
El presente estudio se corresponde con una investigación de campo,
apoyada en un diseño documental y es de tipo descriptiva. En el Manual de
Trabajos de Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2009), define la investigación de campo como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 5).
Mientras que a la investigación documental la define así:
Es el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo, principalmente en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos… (p.6).
En ese sentido, el trabajo se apoya en una investigación bibliográfica,
ya que fue importante recurrir a las fuentes documentales de información
primaria y secundaria, trabajos, estudios previos que permitieron ampliar y
profundizar el conocimiento relacionado con el tema.
Es necesario señalar que el presente estudio es de carácter descriptivo,
y según Galán (2012), este tipo de investigación “ayuda a mejorar los estudios
porque permite establecer contacto con la realidad para observarla,
describirla, predecirla y controlarla, a fin de conocerla mejor”. Su finalidad
radica en formular nuevos planteamientos, profundizar en los hechos
existentes, e incrementar los supuestos teóricos de los fenómenos de la
realidad observada, en tanto, pretende caracterizar el comportamiento de un
fenómeno determinado y permite dar respuesta a las interrogantes que se
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plantea el investigador, apoyado en una indagación de campo. Es por ello que
el investigador mantiene contacto con la realidad y los datos los obtiene
directamente de lugar donde se realiza el estudio, en este caso el
departamento de Fiscalización del SENIAT en el estado Mérida.
3.1. Población
Según Hernández y otros (2010), la población la consideran como el
“conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones” (P. 174). En la presente investigación la población está
constituida por la totalidad de quince (15) empleados que laboran en ese
departamento, por ser un universo reducido no se aplicó el método de
muestreo.
3.2. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Al respecto, Arias (2007), afirma que una vez efectuada la
operacionalización de las variables, y definidos los indicadores, se seleccionan
las técnicas e instrumentos de recolección de los datos pertinentes para
responder a las interrogantes planteadas, todo en correspondencia con el
problema, los objetivos y el diseño de investigación. Agrega que tanto las
técnicas como los instrumentos “son las distintas formas o maneras de obtener
la información”. (p.57).
Para obtener los datos correspondientes se utilizó como técnica la
encuesta, la cual se aplicó mediante entrevistas a cada empleado. En ese
sentido, Ávila (2006) afirma que “la investigación por encuestas se caracteriza
por la compilación de testimonios orales o escritos, estimulados y dirigidos con
el propósito de averiguar hechos, opiniones, actitudes”, la describe como “un
método de colección de datos en los cuales se definen específicamente grupos
de individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas”. (p.
85).
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A los efectos de recabar la información necesaria para alcanzar los
objetivos propuestos, se aplicó un cuestionario conformado por catorce (14)
preguntas cerradas, de tipo dicotómico, es decir, dos alternativas de
respuestas. Por tanto, la instrumentación consistió en el diseño de un
cuestionario elaborado para medir opiniones sobre hechos específicos.
3.3. Análisis e Interpretación de los Datos
Luego de recolectar los datos mediante la aplicación del instrumento,
se procedió a organizarlos y clasificarlos conforme a una rigurosidad que
permitió precisar para cada alternativa de respuesta su frecuencia absoluta y
porcentual, cuya referencia es esencial para el análisis e interpretación de la
información. Los datos en sí mismos tienen limitada importancia, es necesario
encontrarles significado, es poner de relieves todos y cada una de las partes
del conjunto que proporcionan respuestas a los integrantes de la investigación,
es decir, a los problemas formulados, por tanto, el análisis e interpretación de
datos es la culminación de todo el proceso de investigación, porque las fases
precedentes se ordenan en función de esta tarea.
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Cuestionario aplicado y resultados obtenidos
Fuente: Camacho (2013).
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Análisis e interpretación de los datos
Fuente: Camacho (2013)
4. Propuesta. Estrategias para disminuir el estrés laboral en el personal
administrativo del Departamento de Fiscalización del SENIAT Mérida.
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4.1. Presentación
Toda empresa diseña estrategias para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, las cuales pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la organización, donde debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que guiará sus operaciones, lo cual es imprescindible,
porque ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el
mercado para servir a los usuarios.
Sin embargo, en esta investigación se presentan estrategias a seguir
para disminuir el estrés laboral del personal de la institución en estudio, con la
finalidad de elevar el rendimiento y lograr los objetivos planteados, la
propuesta cuenta con la formulación de los objetivos, identificación de los
problemas que se presentan, análisis de la Matriz FODA y planteamiento de
estrategias.
4.2. Justificación de la Propuesta
Actualmente, el mundo vive rodeado de presiones y preocupaciones
constantes que se pueden manifestar en cualquier país del mundo, y en
particular, los espacios laborales por el estrés que se ha transformado en una
enfermedad que aqueja a gran cantidad de personas, lo cual se presenta en
diferentes formas, en la actualidad se busca que las máquinas hagan la
mayoría de tareas o las faciliten; sin embargo, se está expuesto al malestar
que es originado de diversas maneras y afecta a cualquier empleado, con
riesgos para su salud.
En virtud de lo anterior, se considera necesario diseñar y aplicar
estrategias para disminuir el estrés laboral en el personal administrativo del
SENIAT en el estado Mérida; en cuyo contexto, no se ha logrado el desarrollo
del capital humano por la desigualdad de oportunidades de participación sobre
los indicadores eficiencia, eficacia, efectividad, motivación, trabajo en equipo,
proactividad, entre otros, los cuales juegan un papel importante en la sinergia
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de ese personal; por tal razón, se justifica la necesidad de estas estrategias,
con el fin de mantener en constante actualización e innovación los
conocimientos y habilidades de los empleados para la excelencia en la
prestación del servicio.
4.3. Objetivos de la Propuesta
Diseñar estrategias dirigidas a proporcionar mejores condiciones
laborales al personal en estudio, acorde a las exigencias de las actividades
que se realizan, con el fin de incrementar la capacidad de ayudarse a sí mismo
y al equipo, y así generar satisfacción de los entes del estado y usuarios del
SENIAT, para un buen manejo de los recursos financieros y la confiabilidad de
la información que suministran los empleados.
El diseño de una estrategia para disminuir el estrés laboral, se debe
apoyar en la reactivación de las actitudes productivas del capital humano, con
la intención de buscar ventajas que induzcan a una mejor calidad del ambiente
de trabajo; por esa razón, se debe estimular la motivación, el crecimiento y
desarrollo profesional, optimizar la comunicación y fomentar una toma de
conciencia para la búsqueda de su bienestar, apoyado en sus conocimientos
y actitudes que propicien un servicio de calidad a todos los usuarios para
mantener la transparencia e integridad del departamento.
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4.4. Presentación de las Estrategias de la Matriz FODA.
Fuente: Camacho (2013)
4.5.- Administración de la Propuesta
Estas estrategias serán presentadas en una primera etapa a los
empleados del Departamento de Fiscalización del SENIAT. Se pretende que
la propuesta contribuya a ser un antecedente para su posterior aplicación en
otros organismos que se dediquen a la misma función o tengan características
similares. En virtud de lo expuesto, la gerencia debe aceptar el compromiso,
por cuanto es un proceso de aprendizaje y retroalimentación constante, ya que
mejoraría el desempeño del empleado, quien se sentiría en una atmósfera de
trabajo agradable y acorde a su labor, y así, evitaría el estrés laboral.
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4.5.1. Propuestas: Estrategias para disminuir el estrés laboral.
Propuesta 1.
Fuente: Camacho (2013)
Al proponer cada estrategia, se ha previsto su realización en un lapso
de 08 horasde actividades en el aula, las cuales pueden ser continua
o fraccionada en dos (2) días, durante dos semanas.
Las estrategias de aprendizaje comprenden la realización de talleres,
seminarios, cursos, círculos de discusión y estudio de casos. Para
cada una de ellas, el instructor o facilitador elaborará un programa
Instruccional que describa los objetivos, estrategias, metodología,
recursos, evaluación de contenidos y responsable de la actividad.
Preferentemente, se debe contratar a profesionales especializados en
cada área de conocimiento propuesta. Así mismo, se incluirá una
evaluación escrita al término de cada actividad en aula, para
establecer el dominio y posible aplicación de los conocimientos
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adquiridos, los cuales demostrará mediante la elaboración de un
proyecto de posibles estrategias aplicables a situaciones reales dentro
de la organización.
Propuesta 2.
Fuente: Camacho (2013)
En el entendido que las estrategias incluidas en esta propuesta deberán
realizarse con posterioridad al desarrollo de la propuesta 1, formará parte de
las actividades que realiza el departamento; por lo tanto, le corresponderá al
gerente o coordinador de equipo, gestionar lo concerniente a la realización
semanal de círculos de discusión y estudio de casos. Así mismo, debe evaluar
con regularidad el crecimiento y desarrollo del personal, su desempeño en el
cargo, según el dominio y aplicación de los conocimientos impartidos.
5. Reflexiones Concluyentes
Para desarrollar los objetivos se aplicó un cuestionario que permitió
identificar las actividades que realizan los trabajadores, y los factores
físicos, psicológicos y sociales que inciden en el personal.
Es oportuno destacar que las actividades que realiza el personal de ese
departamento pueden ocasionar desmotivación, apatía y estrés laboral.
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La carga mental relacionada con el factor psicológico, a partir de
indicadores, tales como, presiones de tiempo contempladas a partir de
la asignación de la tarea, la información de la descripción del trabajo y
la fatiga al terminar la jornada laboral. Con respecto a este factor, se
detectó que el esfuerzo intelectual del trabajador al realizar sus
actividades y tareas, desencadena en fatiga, aunado a que el tiempo
para realizar sus labores no es suficiente.
En cuanto a la autonomía temporal, este factor se refiere a la discreción
concedida al empleado sobre la gestión del proceso de trabajo y la toma
de decisiones. Se pudo conocer que no existe plena posibilidad de
decisión para distribuir las tareas y modificar los procesos de trabajo,
cuyo contenido está determinado por el grado en que el conjunto de
tareas que desempeña el individuo, activan una cierta variedad de
capacidades. Este factor tiene incidencia en los trabajadores, por
cuanto éstos reconocen que al no hacer bien sus labores, pueden
afectar procesos en otras áreas de la organización.
El factor referido a la participación, define el grado de autonomía para
decidir que tiene el trabajador, respecto a distintos aspectos vinculados
con el desarrollo del trabajo y la valoración que tiene en relación al
control ejercido por la dirección. Es de hacer notar que el tipo de
supervisión y los grados de participación del trabajador son deficientes,
ya que éstos no participan plenamente en las decisiones operativas, lo
cual se relaciona directamente con la naturaleza de la institución, ya que
es una organización pública con limitaciones de funciones y
departamentos, lo que impide una óptima participación.
El factor definición del rol, considera los problemas que puedan
generarse a partir de la información inadecuada del empleado, sobre su
rol laboral y cuando existen demandas de trabajo conflictivas que éste
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no desea cumplir. En este caso, se determinó que el colectivo no tiene
del todo claridad en cuanto a la definición de sus tareas.
Con respecto al interés por el trabajador, el factor está relacionado con
el grado de preocupación que la institución muestra por el empleado,
en donde se consideran los aspectos relativos a promoción, formación
y reconocimiento laboral.
En cuanto al factor relaciones interpersonales que valora hasta qué
punto es posible la comunicación con otros trabajadores y las diversas
relaciones o contactos que pudiera tener con los distintos colectivos, se
encontró que las relaciones entre los compañeros de labores son
respetuosas, pero no son del todo armónicas.
Es necesario destacar que la organización necesita revisar la cantidad
de trabajo que debe realizar el empleado, para determinar las razones
por las cuales generan fatiga al final de la jornada laboral y asi identificar
la necesidad que tienen los trabajadores de tomar decisiones y poseer
cierta autonomía para modificar y distribuir las tareas.
Así mismo, detectar cuáles aspectos son relativos a la capacitación,
desarrollo y evaluación, es necesario corregir, a fin de asumir mayor
interés por los empleados.
En cuanto al espacio físico con que cuentan los trabajadores es muy
reducido, ya que dentro de un sólo escritorio laboran dos y tres
personas, lo que ocasiona incomodidad y trae como consecuencia
fatiga, las áreas administrativas, máquinas y equipos de este
departamento deberían ser más acorde a las necesidades del personal,
donde el empleado se sienta cómodo a la hora de realizar sus
actividades.
Por lo expuesto, es necesario conocer la incidencia de estos factores,
las causas que originan estrés, como exceso de trabajo, la presión que
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mantienen por la responsabilidad que está a su carga y los síntomas a
los que están expuestos como consecuencia del estado estresante que
se desencadenan, con el fin de mantener la salud y bienestar de los
trabajadores, y poder obtener el máximo rendimiento en el desempeño
laboral.
6. Recomendaciones
Desarrollar un programa de capacitación de los trabajadores que
permita lograr los niveles de conocimientos, habilidades y aptitudes
para administrar y operar efectivamente los servicios prestados a la
organización.
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación de desempeño que
permita tomar decisiones sobre promociones, remuneraciones y
capacitación, a los fines de establecer las estrategias necesarias para
detectar necesidades y descubrir las personas claves de la institución
para involucrarlos en los objetivos de la institución.
Estudiar el clima organizacional presente en el departamento,
evaluando los siguientes aspectos: estilo gerencial, características de
las fuerzas motivacionales, formas de comunicación, importancia de la
relación supervisor supervisado para establecer y cumplir los objetivos
institucionales.
Indagar sobre los aspectos que ocasionan fatiga en el trabajador al
concluir su jornada laboral.
Realizar actividades que propicien la interacción, grupo de trabajo
supervisión organización, a fin de incrementar la satisfacción de los
empleados, y por ende, su salud psicológica.
Redistribuir las tareas o plantear un nuevo diseño de su contenido, a fin
de evitar que se convierta en fuente de estrés laboral.
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Fomentar la participación y la comunicación en la institución, a través
de los canales que se ajusten a la realidad organizacional, tales como
son: charlas, buzones, anuncios, instrucciones de trabajo escritas y
otros.
Promover y estimular la interacción social de los trabajadores, dentro y
fuera de la organización, con apoyo en actividades recreativas,
culturales, deportivas y familiares.
Crear programas educativos, informativos y de crecimiento personal en
donde se exalten los valores éticos y morales, tanto de los trabajadores
como de los gerentes.
7. REFERENCIAS
Arias, F. (2007). El Proyecto de Investigación. (7ma ed.). Caracas: Editorial
Episteme.
Ávila, H. (2006). Introducción a la Metodología de la Investigación.
Disponible:http://postgradoeducacionudobolivar.files.wordpress.com/2
008/04/avila-baray-luis-introduccion-a-la-metodologia-de-la-
investigacion.pdf
Bohlander, G. Shell, S. y Sherman, A. (2005). Administración de Recursos
Humanos. (12da ed.). México: Editorial Sherman International
Thompson, learning.
Hernández, R. y otros. (2010). Metodología de la Investigación. (5ta ed.).
México: McGraw Hill Interamericana.
Galán, S. (2012, Julio 02). Estrés y Salud. Investigación Básica y
Aplicada. Disponible: www.emsavalles.com]. México:
Revista/diarioDigital.
Liness, (2013). La tensión Emocional (Estrés). Disponible:
http://kidshealth.org/teen/en_espanol/mente/stress_esp.html].
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Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2009). Manual de Trabajos
de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctoral. Caracas:
Fedupel.
Valdés, C. y Flores, B. (2005). Estrés y Trabajo: El Síndrome de Burnout.
Madrid: Editorial Cauce.
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Carlos L. Camacho e-mail: [email protected]
Venezolano nacido en Mérida Estado Mérida. Magíster Scientiarum en
Gerencia Empresarial, Doctorando en Gerencia Avanzada, Ingeniero de
Sistemas, Licenciado en Administración de Empresas, Técnico Superior
Universitario en Informática, Técnico Superior Universitario en Administración
Mención Mercadotecnia. Reconocimientos Académicos en: el Instituto
Universitario de Tecnología “Dr. Cristóbal Mendoza”, Escuela de Informática,
alto rendimiento, Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, Escuela
de Ingeniería de Sistemas, mejor Rendimiento Académico del día del
Estudiante, Placa Otorgada por el Instituto Universitario Politécnico “Santiago
Mariño”, por obtener el más alto Rendimiento Académico de la IX Promoción
de Ingenieros y Arquitectos, ocupando el primer lugar de la Promoción y primer
lugar de la Especialidad, Tesis de Grado de Maestría con Mención Publicación.
Es Analista Programador de Sistemas en el Instituto de Geografía de la
Facultad de Ciencias Forestales y Ambientales de la Universidad de Los
Andes. Cuenta con cursos, talleres, congresos (62), ponencias, artículos
científicos, jurado en defensas de tesis, entre otras. Dominio y manejo de
inglés técnico, programas bajo el ambiente de Windows 93, 95, 98, Milenium,
2000, NT, XP, Vista, Seven y 8, Microsoft Office (versiones 97, 2000, 2003,
XP, 2007 y 2010), lenguajes de programación, instructor Linux en las
distribuciones: Debian, Suse, Mandriba, Mandrake, Ubuntu, Canaima, Fedora,
entre otros., web Master.
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GERENCIA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES ESCOLARES DEL NIVEL MEDIA TÉCNICA
Autora: Emilia Ramona Carucí Lozada
ET “Carlos José Mújica” [email protected]
Lara, Venezuela
RESUMEN La presente investigación estuvo concebida bajo el enfoque cualitativo,
de tipo documental, a través del análisis crítico de los teóricos y la reflexión hermenéutica de la investigadora. El propósito fue analizar la concepción humanista del proceso gerencial en las organizaciones escolares del nivel media técnica. Se asume la Teoría Humanista de Carl Roger (2008), la Teoría de la complejidad de Morín (2001), la condición Humana de Morín (2001) y Guedez (2006), en cuanto a Gerencia Humana, se apropia de Drucker (2006), Mora (2001), Cantoni (2002) y Guedez (2006). Algunas de las reflexiones son; que la gerencia educativa debe considerar las necesidades, intereses, motivaciones y las formas de comunicarse con los actores educativos, quienes como sujetos son miembros activos de la cultura organizacional; asimismo como individuos son seres espirituales con sentimientos y emociones para alcanzar el éxito personal y colectivo; como persona con capacidades para participar en los procesos educativos y lograr las metas individuales y organizacionales, que conlleve a desarrollar una gerencia más humana.
Palabras claves: gerencial humana, organizaciones escolares, nivel media técnica
Fecha de Recepción: 05-05-2015 Aceptación: 07-06-2015
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HUMAN MANAGEMENT IN SCHOOL ORGANIZATION OF MEDIA TECHNICAL LEVEL
ABSTRACT
This research was conceived under the qualitative approach, documental, through critical analysis of theoretical and hermeneutical reflection of the researcher. The purpose was to analyze the humanist conception of management process in school organizations of Media Technical Level. It’s based on the Humanistic Theory of Carl Roger (2008), the Theory of Complexity of Morín (2001) the Human Condition of Morín (2001) and Guédez (2006), about Human Management appropriates Drucker (2006) Mora (2001), Cantoni (2002), and Guédez (2006). Some of the reflections are: educational management must consider the needs, interests, motivations and ways to communicate with the educational actors, as subjects who are active members of the organizational culture; also as individuals are spiritual beings with feelings and emotions to achieve personal and collective success; as a person with capacities to participate in educational processes and achieve individual and organizational goals that may lead to develop a more human management.
Keywords: Human management, school organizations, media technical level.
Date Received: 05-05-2015 Acceptance: 07-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El contexto actual de globalización, y de grandes incertidumbre en el
cual estamos inmersos, plantea nuevos retos, los cuales originan nuevos
escenarios, y en especial en el educativo; de allí, es importante señalar que
las organizaciones escolares no pueden seguir siendo dirigidas desde
estructuras rígidas, con el propósito de cumplir las funciones técnico
administrativas, sino que se amerita una nueva visión de la gerencia educativa,
reflexionando que es un proceso dinámico y participativo, el cual debe
considerar al talento humano como uno de los componentes más significativo
del proceso gerencial.
Desde esta óptica, el sistema educativo venezolano debe evolucionar
en función de las demandas, producto de la globalización en cuanto a las
competencias y habilidades que se le exigen al individuo para insertarse en el
aparato productivo del país. En este sentido, la educación técnica, como un
componente del nivel media técnica, del subsistema de educación Básica, Ley
Orgánica de Educación, LOE (2009), debe formar ciudadanos íntegros, con
altos valores de libertad, democracia, responsabilidad, honestidad,
solidaridad, cuya vocación, aptitud e intereses estén orientados al trabajo
productivo, articulado al proceso tecnológico y socioeconómico que permita el
desarrollo sustentable del país.
Desde esta perspectiva, la escuela técnica actual amerita una mayor
capacidad de autonomía en su gestión educativa, con el propósito de cumplir
con todos los postulados establecidos en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, CRBV (1999). De esta manera todos los actores
involucrados asumen con responsabilidad y compromiso el quehacer
educativo, con el fin de modificar su realidad y enfrentar las incertidumbres
producto de la globalización.
Por lo tanto, los gerentes de las Escuelas Técnicas deben asumir una
dirección más abierta, para integrar los sistemas de interacción y dialogicidad
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de los actores educativos, para conformar redes de acción, que sean
compatibles, con las necesidades y demandas de su entorno, y que a la vez
impacte en la transformación de la sociedad venezolana.
Por tal razón el estudio de la gerencia en las organizaciones, y en
particular la educativa tiene relevancia, porque desde la misma se promueven
los cambios necesarios para lograr los fines del sistema educativo venezolano.
De allí que el propósito de la investigación fue, analizar la concepción
humanista del proceso gerencial en las organizaciones del nivel media técnica.
Para lo cual, se asume el enfoque cualitativo, con una investigación
documental, utilizando la hermenéutica para producir las reflexiones que
aporte al debate de ideas en relación con la temática.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS
2.1. TEORÍA HUMANISTA
Uno de los humanistas más resaltantes fue Carl Rogers, según Mota
(2008), entre sus postulados plantea que los hombres y mujeres desarrollan
su personalidad al servicio de metas positivas. Todos nacen con ciertas
habilidades, capacidades y potencialidades, la meta de la vida de las personas
es convertirse en aquello para lo cual uno tiene una capacidad intrínseca, es
lo que Rogers denominó la tendencia a la realización, que es desarrollar el
potencial biológico y a convertirse en aquello que intrínsecamente puede llegar
a ser.
Igualmente, el hombre trata de desarrollar su autoconcepto, nuestro
sentido consciente de quiénes somos y de lo que queremos hacer, a esto
Rogers lo denominó la tendencia a la autorrealización; es el impulso del ser
humano a realizar sus conceptos o las imágenes que se ha formado de sí
mismo. Cuando el autoconcepto de un individuo se acompaña de capacidades
innatas, tenderá a convertirse en lo que Carl Rogers denominó personas con
funcionamiento pleno, son individuos cuyos conceptos de si mismo
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corresponde a sus capacidades o potencialidades innatas. Son personas que
se dirigen a sí mismas sin intervención ajena lo que quieren hacer y ser. No se
dejan influir, por lo que a juicio de los demás, deberían ser. Están abiertos a
las experiencias, a sus propios sentimientos, al mundo circundante y a las
personas que les rodean.
En la acción gerencial en las organizaciones educativas, es muy
importante el ser humano, porque es el centro del proceso, lo integra y lo
realiza. El modo de pensar y actuar del gerente sobre los miembros de su
organización es un factor clave para el mejoramiento de la calidad, la
productividad y la integración.
El autoconcepto que tiene, el gerente educativo de sí mismo afecta no
sólo sus actitudes y comportamiento, sino también, la visión que tiene de otras
personas. Por ello, valorarse a sí mismo, y a los demás y tener claridad de los
fines y principios de la organización constituye la esencia y el fundamento de
una acción gerencial eficaz.
Una práctica gerencial de calidad, sólo se logrará con gerentes que
sustente su acción en una teoría gerencial humanista que cultive el
aprendizaje, y el conocimiento profundo del ser humano, en el cual debe
entender, que las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades
distintas, impulsando la motivación intrínseca en todos los miembros de la
organización.
2.2. GERENCIA ORGANIZACIONAL
Una de las características de la sociedad actual es la función de
organizaciones cada vez más complejas, lo que ha ido exigiendo que cada día
más conceptos como gerencia vayan evolucionando. La gerencia es un
concepto complejo, porque el gerente debe dirigir a su organización para
alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia.
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Etimológicamente gerente proviene del latín gerere que traduce “dirigir”.
De esta manera el concepto de gerencia se ha utilizado en las organizaciones
que efectúan actividades con fines de lucro, sin embargo, las instituciones
educativas y especialmente las Escuelas Técnicas tienen un reto muy grande,
por lo tanto deben ser gerenciadas para lograr cumplir con los proyectos
educativos que actualmente se le exige. García y Martínez (1981) señalan que
los procesos de planificación, organización, dirección y control difieren entre
una organización y otra dependiendo del enfoque que la dirijan.
Por su parte, Alvarado (1990) sostiene que la gerencia debe ser vista
como un macroconcepto que integra la organización, sus procesos dinámicos
e interactivos y la capacidad de ésta para asegurar su supervivencia y
desarrollo, empleando en forma eficaz los recursos de los cuales dispone.
Sin embargo, en todo este proceso juega un papel muy importante el
ser humano, como partícipe del proceso gerencial, más aún hoy en un mundo
tan cambiante donde requiere espacio para la libertad, la creatividad y para
poderse expresar.
Entonces gerenciar no es nada fácil, sobre todo cuando conlleva hacer
cambio; señala Barroso (1999)
Los cambios verdaderos se instalan de adentro hacia fuera. Es importante fortalecer la vida interior de las organizaciones y del personal, definiendo e interviniendo sobre los procesos culturales y estratégicos, para que la organización y el personal vean el cambio como una oportunidad de crecimiento para todos. (p.89)
De allí el desafío de los gerentes, en desarrollar el trabajo en un
ambiente humano donde se cultive el respeto, motivación, confianza,
creatividad, para alentar el crecimiento organizacional, facilitando el
aprendizaje en equipos, integrando a comunidades abiertas al aprendizaje que
propicie la práctica de la libertad e innovación.
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Por otra parte, Drucker (2006) indica “La gerencia tiene que orientar a
la institución, tiene que establecer sus objetivos y tiene que organizar los
recursos con los cuales la institución debe producir resultados” (p.19). El
mismo autor, plantea que además de organizar el trabajo para la productividad
debe responder al impacto social de la organización en su entorno.
La gerencia en el sistema educativo constituye un proceso relevante,
por cuanto se ha venido desarrollando a través de las necesidades que tiene
las instituciones educativas de fluir los talentos humanos y materiales hacia el
logro de las metas organizacionales, a través de ella se le da direccionalidad
al sistema educativo, al orientar y conducir la labor docente y administrativa de
la escuela y sus relaciones con el entorno, para lograr el proyecto productivo.
Por consiguiente, la importancia del proceso gerencial, es que a través
de él se implementan políticas, planes, programas y proyectos educativos. El
director como gerente educativo, debe trabajar en equipo con todos los
miembros de la organización y de las comunidades de su entorno, creando un
ambiente de diálogo y comunicación con profunda reflexión, autocrítica y
participación, así como crear y motivar las instancias adecuadas que permitan
y promuevan la participación de todos los miembros de la institución,
gerenciando para formar los actores del cambio y la transformación.
A tal efecto, Alvarado (Ob. Cit.) señala que “existe necesidad de una
transformación de la gerencia fragmentaria a una gerencia creativa, dinámica,
cuyo centro al que se sirve como medio de transformación del potencial
humano” (p.1). Ello significa que un gerente educativo debe redefinir su
filosofía, abandonar esquemas tradicionales, donde su función se limita a
planificar, organizar, dirigir, y controlar, por el contrario lo compromete a
demostrar niveles de competencia y calidad en su acción gerencial.
La acción gerencial en las instituciones educativas debe ser asumida
como una totalidad en la que todos sus elementos se articulen, para lograr los
objetivos establecidos. Al respecto, Pozner (2000) señala que ubicada la
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acción del directivo se puede identificar dos tareas primordiales de los mismos:
primero es centrar a la institución en su misión educativa – pedagógica
proporcionando aprendizaje significativo de calidad. Segundo estimular y
sostener la participación de los docentes en equipos de trabajo con la
comunidad, alrededor de un proyecto compartido.
El Director debe tener la capacidad de proporcionar dirección a la acción
gerencial con una visión de conjunto desarrollando un ambiente y cultura de
trabajo en equipo que favorezca la participación creativa, innovadora, con
manejo de información para la resolución de problemas, capacidad de
negociación y generación de compromisos, liderazgo participativo, tomar
decisiones a tiempo y la capacidad de establecer vínculos con la comunidad y
su entorno.
Entonces el desafío de los gerentes, es desarrollar su acción en un
ambiente de trabajo humano, donde debe imaginar, crear, innovar, visionar,
integrar y hacer seguimiento, para establecer una acción gerencial de calidad,
la cual debe estar en la mente del gerente e impregnarla a todos los integrantes
de la organización.
2.3. GERENCIA HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
La acción gerencial en las organizaciones requiere de nuevas
tendencias, para direccionar el talento humano hacia las metas
organizacionales, por lo cual se necesita gerentes, que reconozca los valores
humanistas, con el propósito de que valore a la persona considerando sus
condiciones de subjetividad humana. Mora (2001) sostiene que la gerencia en
las organizaciones del futuro debe “considerar a los empleados como
individuos que piensan y sienten con deseos y expectativas legítimas más que
como recurso inanimados” (p.25). Por lo tanto, el gerente actual, debe
reflexionar sobre su propia condición de ser humano, para gestionar con
humanidad las organizaciones.
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Guedez (2006) señala que el ser humano, es una fusión individuo,
sujeto y persona. En su dimensión individuo, su naturaleza físico-biológica,
responde a las necesidades, su disposición es al logro y al trabajo, lo cual lo
expresa a través de la autoestima. En su dimensión sujeto, en su acepción
socio-cultural responde a las expectativas y está dispuesto a las aspiraciones
y esfuerzos, expresando solidaridad. En su dimensión persona, su naturaleza
psico-espiritual, responde a la capacidad de decidir, jerarquizar, armonizar y
está dispuesto a las realizaciones y expresa participación.
Estas dimensiones del ser humano deben ser consideradas, por los
gerentes en las organizaciones, para que el talento humano desarrolle sus
habilidades y respondan a sus expectativas individuales e impacte en las
metas organizacionales. Para ellos la función directiva de los procesos
gerenciales en las organizaciones la deben asumir desde una concepción
humana.
Desde esta perspectiva, el gerente requiere de autoridad moral, para
respetar y reconocer a cada persona como un sujeto de relaciones e
interacciones en la organización, pero reconociéndolo como individuo, que
responde a sus necesidades individuales que coadyuven a las necesidades
organizacionales.
Cantoni (2002) señala que las organizaciones deben apropiarse de una
nueva manera de gestión, la cual debe asumir al talento humano, como seres
cargados de subjetividad, de historia, de habilidad, temores, de frustraciones
y aspiraciones; es imposible desligar sus roles, los cuales deben ser
canalizados para lograr resultados positivos en las instituciones.
A partir de estas posturas, los gerentes deben utilizar herramientas,
para desarrollar una gestión más humana, como la comunicación, motivación,
toma de decisiones grupales y consensuadas, estilos de liderazgo
participativos, con el propósito de alinear a todos los miembros de la
organización hacia las metas institucionales.
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2.3.1. LIDERAZGO GERENCIAL
El liderazgo es ejercido por el líder, el cual es una persona que tiene la
capacidad de conducir grupos, masas o conglomerados y es reconocido por
la frecuencia con la que arrastra al grupo, aglutinando su voluntad en busca
de los objetivos. Según Robbins (2004), “El liderazgo es la capacidad de influir
en un grupo para que consiga sus metas” (p. 314). El mismo autor habla de un
liderazgo formal, que se origina al ocupar un cargo en una organización con
rango gerencial, no necesariamente el líder de un grupo de personas ocupa
ese cargo, y el liderazgo informal, éste tiene la capacidad de influir no es
producto de ocupar cargos en la estructura organizacional. Es decir los líderes
pueden surgir dentro de un grupo de personas o ser producto de su ubicación
de un cargo en la estructura de una institución.
Otros autores como Stoner y Freeman (1994) lo define como el
liderazgo administrativo “es el proceso de dirigir e influir en las actividades con
relación a las funciones de los miembros de un grupo” (p.506), este concepto
tiene implicaciones de poder e influencia. Los mismos autores sostienen que
poder es la capacidad de ejercer influencia, es decir cambiar las actitudes o
conductas de individuos o grupos y la influencia es cualquier acción o muestra
de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la conducta de
otra persona o grupo. Igualmente Kotter (2004), hace una diferencia entre
administración y liderazgo. La administración, planea, asigna recursos,
organiza una estructura, delega responsabilidad y autoridad, controla y
resuelve problemas.
El liderazgo, establece una dirección, para desarrollar una visión de
futuro, alinea a la gente, forma equipos y realiza coaliciones, motiva e inspira,
transmite energía a la gente para superar todas las barreras y generar los
cambios necesarios en la organización.
En el campo educativo, el liderazgo constituye un rol muy importante
que debe cumplir el director para poder dirigir al personal y conducirlo hacia el
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logro de las metas organizacionales. Específicamente en las Escuelas
Técnicas debe tener habilidad para comunicar y motivar a todos los miembros
de la comunidad educativa y su entorno a participar en la ejecución de los
proyectos productivos para el logro de un aprendizaje pertinente y significativo,
de conformidad con el diseño curricular vigente.
2.3.2. ESTILO DE LIDERAZGO EN LA ACCIÓN GERENCIAL
El liderazgo es un proceso necesario para desarrollar la acción
gerencial en una organización, a través de él, los directivos pueden motivar al
talento humano y orientarlo al logro de las metas organizacionales. Cabe
señalar que la gerencia con visión humana debe desarrollar un liderazgo
participativo, que considere las necesidades emocionales del individuo.
Cantoni (ob. Cit.) señala que “el liderazgo se relaciona con la capacidad de
alguien para movilizar emocionalmente y conducir al grupo hacia sus fines
naturales” (p. 152). Por lo cual, el director líder debe conocer las emociones
de su talento humano para orientarlo, motivarlo y direccionarlo hacia los
objetivos institucionales.
Actualmente, se han realizado diferentes estudios sobre los estilos de
liderazgo, que se desarrollan en las organizaciones, pues es difícil, que un
gerente se centre en un solo estilo. Para Cantoni (Ob.Cit.). Expone tres; el líder
democrático, este gerente ha aprendido a captar las emociones, sentimientos
y necesidades de sus grupos, mediante el desarrollo del silencio instrumental
y la escucha empática, estrategias que utiliza para conducirlos a la satisfacción
de sus intereses individuales. Sin embargo, ejerce la autoridad, con suavidad
afecto y energía, las decisiones son consensuadas, porque son analizadas en
colectivo, cuando emana las ordenes, lo hace a través de llamados de
cooperación y solidaridad.
El líder autocrático, se caracteriza por su rigidez y no saber escuchar,
da órdenes y exige obediencia inmediata, utiliza la manipulación como
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herramienta coercitiva, no conoce los sentimiento ni los intereses del talento
humano, solo se preocupa porque las tareas encomendadas sea cumplidas,
él es el único que puede elogiar, o criticar a los grupos, las tomas decisiones
son verticales, los lograr son de su responsabilidad y las fallas y errores son
del grupo.
El líder Laissez- Faire, según Cantoni (ob. Cit.), argumenta que no es
un líder, pues llega a dirigir los grupos en las organizaciones, por ocupar una
posición de poder en las instituciones, no guía ni orienta al grupo, se aparta y
abandona.
Hay otro estilos de liderazgo, como lo señalado por Heselben, Marschall
y Beckhard (2006) indica que, el líder centrado en el “cómo ser”, desarrolla
un liderazgo disperso para hacer emerger la responsabilidad compartida, en
un sistema, flexible y fluido para propiciar la creatividad, entusiasmo,
compromiso y empeño del ser humano. Abarca todos los interese, que incluye;
los individuales, de la organización y comunidad, direccionando todas las
energías, a resolver problemas sociales, ambientales, para la construcción de
una sociedad más justa.
Igualmente, señala al liderazgo centrado en Principios, se basa en los
principios, tales como: imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad,
honradez y confianza y en los valores morales de convivencia socio-laboral,
adaptado a las exigencias de los actuales momento, por lo tanto este líder
orienta a la organización con confianza, seguridad y sabiduría a las
necesidades del talento humano y oportunidades cambiantes de las
instituciones.
Para Rivas (1997), Robbins (ob. cit.) y Senge (2000), hacen aportes al
liderazgo visionario, el cual se desarrolla cuando el líder asume una visión
prospectiva de su entorno, que le permite anticipar la situación problema y dar
respuesta a las incertidumbres que emergen de esta sociedad compleja. Una
visión compartida, genera en el talento humano de la organización confianza,
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motivación y responsabilidad mutua en el cumplimiento de las metas
organizacionales.
Por otra parte, Bazarra, Casanova y García (2007) proponen un estilo
de liderazgo optimista, el cual es una necesidad en las instituciones
educativas, de líderes tenaces, que confíen en sí mismo y sean capaces de
transmitir energía positiva y alegría a todos los actores de las organizaciones
educativas. Este gerente líder debe creer con firmeza lo que hace, transmitirlo
y actuar con prudencia en los momentos de crisis. Y a la vez con humildad
debe dinamizar todo el talento humano y los recursos materiales que tiene a
su alcance en función de los objetivos organizacionales.
Por último, es interesante señalar que los gerentes directivos, deben
asumir el estilo de liderazgo, contextualizándolo a la realidad de su institución
y del entorno cambiante, considerando que la acción gerencial es realizada
por talento humano y para el talento humano, de allí que es importante que
se entrecrucen los intereses individuales, organizacionales y de la comunidad.
2.3.3. LA COMUNICACIÓN EN LA ACCIÓN GERENCIAL
La comunicación es un proceso fundamental para realizar la acción
gerencial, ninguna organización educativa puede existir sin comunicación, a
través de ella se puede vincular los procesos administrativos y a la vez se
pueden direccionar las acciones del talento humano hacia las metas
organizacionales.
Chiavenato (2005) expresa que la comunicación “implica transferencia
de información y significados de una persona a otra; es el proceso de transmitir
información de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras
personas a través de datos, ideas, pensamientos, y valores” (p.87). De allí que
los equipos directivos, deben generar condiciones favorable para el desarrollo
comunicacional, porque a través de ella se pueden cumplir con todas las
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actividades que se deben desarrollar en la ejecución de los proyectos
educativos.
En la acción gerencial, el equipo directivo debe desarrollar un sistema
de comunicación que vincule la comunicación ascendente, descendente y
horizontal, entre todos los actores educativos para que pueda fluir la
información entre las diferentes estructuras de la organización.
Por otra parte, existen algunos factores que impiden o dificultan el
proceso de comunicación en las organizaciones, según Pérez (2006) los
denomina barreras de comunicación. Algunas de ellas, Son:
a) Barreras semánticas, es como se desarrolla el significado de la
palabra, La cultura, el lenguaje propio tanto del emisor como del receptor
determinan el uso, significado e interpretación de la palabra. Algunas son;
omisión por descuido, escasa organización de ideas, lenguaje e ideas por
encima del nivel del receptor y mezcla de vocabulario
b) Barrera psicológica, está vinculada a la personalidad, conducta y
valores del emisor, receptor. Entre estas barreras tenemos la percepción, por
medio del cual el emisor –receptor interpreta los estímulos sensoriales y los
procesa de acuerdo a las experiencias, valores, intereses, cultura y
características de la persona. Otra de las barreras son las emociones y
sentimientos; cuando el mensaje va acompañado de gestos y son procesados
de acuerdo al estado anímico de la persona
c) Barreras físicas; son los elementos presentes en el ambiente que
distorsionan el mensaje.
El gerente en las escuelas técnicas al ejecutar su gestión debe propiciar
un ambiente adecuado para que las barreras de la comunicación disminuyan
en su organización, esto va a generar que toda la información le llegue a todos
los miembros de la comunidad educativa con mayor claridad y eficiencia.
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Requeijo (2006) indica que la comunicación en una organización
educativa, es un medio no un fin, porque a través de ella se hace posible los
proceso administrativos, y es componente esencial en la planificación, la toma
de decisión, el control de gestión en todos los procesos que debe realizar el
gerente educativo, constituyéndose en un poder sin el cual no se puede
intercambiar ideas y experiencias.
Es importante señalar que en las instituciones educativas se debe
dialogar, como una manera de comunicarse, porque a través de ella podemos
desarrollar la comunicación interna, como la comunicación externa del plantel,
y mejorar las relaciones interpersonales en la institución. Para Azzerboni y Hart
(2006) explica que el diálogo “es la esencia de los intercambios institucionales;
es la modalidad comunicacional que se caracteriza por la posibilidad de que
más de un miembro de la situación comunicativa puede expresar ideas y
opiniones” (p.43) a través del diálogo, los gerentes pueden mediar en las
situaciones problemas que se le presente en las organizaciones educativas.
2.3.4. LA MOTIVACIÓN EN LA ACCIÓN GERENCIAL
Los gerentes educativos deben direccionar las energías y capacidades
de los miembros de la comunidad educativa con el propósito de vincular y
desarrollar relaciones interesantes con su sitio de trabajo, lo cual debe ser un
factor importante para el logro de la eficacia y eficiencia de las organizaciones
educativas.
Robbins (Ob. Cit.) expone que la motivación es el “proceso que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir
una meta” (p.156). Desde este planteamiento. De tal forma, que en el
desempeño de la labor de los actores educativos se hace necesario desarrollar
acciones que permitan internalizar y satisfacer las necesidades individual, que
favorezca a la vez a lograr las metas organizacionales.
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Los directivos, subdirectores y coordinadores de las Escuelas Técnicas
deben desencadenar y alinear las energías de los actores educativos para
potenciar la productividad de ellos, esta estimulación la puede realizar
utilizando incentivos, estrategias motivadoras.
Algunas de las estrategias motivadoras que pueden utilizar los gerentes
en las Escuelas Técnicas, pueden ser, los certificados de eficiencia,
felicitaciones con notificaciones escritas o verbales, realización de actividades
recreativas dirigidas al personal que integra la comunidad educativa. Requeijo
(ob. cit.) plantea que el nivel de motivación de los trabajadores en las
organizaciones, es una derivación de la energía humana potencial favorable
para la producción.
Gómez y Pin (1996) indica que la motivación “es el núcleo de la acción
humana, lo que impulsa a una persona a actuar” (p.6). Por lo tanto en una
organización educativa, si sus miembros no se sienten motivados no van
accionar en las actividades que se deben desarrollar en el quehacer
educativo, esto además genera, en los actores educativo no tener sentido de
pertenencia y compromiso hacia la organización.
Según Pérez, (citado por Gómez y Pin, Ob.Cit.) exponen que en la
motivación va implícito el impulso, la función de la motivación es impulsarnos
a proceder para obtener un mayor nivel de logro en la satisfacción de las
necesidades. De allí, que el gerente debe motivar, con el propósito de
direccionar los impulsos de los actores educativos, para alcanzar niveles altos
de satisfacción individual y organizacional.
Igualmente, Gómez y Pin (Ob.Cit.) especifica que, existen tres tipos de
necesidades en el ser humano; son: (a) Necesidades materiales o fisiológicas,
se refiere a todas aquellas que satisfacen desde fuera, a través de la
interacción de los sentidos con el mundo que nos circunda, están ligadas a la
sensación de placer, y su insatisfacción a la sensación de dolor. (b)
Necesidades de conocimiento o psicológicas, son todas las necesidades
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producto del grado de conocimiento que tiene la persona, en función de la
capacidad que tenemos de hacer las cosas, como la sensación de poder y
seguridad. (c) Necesidades afectivas o espirituales, se refiere al logro de
relaciones de aportación de otras personas y a la incertidumbre, que no somos
indiferentes para los demás, que nos quieren como personas con
independencia de lo que nosotros aportemos.
En la acción gerencial en las Escuelas Técnicas, el equipo directivo
debe motivar a los actores educativos, considerando las tres necesidades; las
materiales, de conocimiento y las afectivas, las cuales se deben vincular de
una forma equilibrada, para que el talento humano pueda activar sus energías,
hacia el logro de sus necesidades individuales, y a la vez pueda impactar en
las metas organizacionales.
2.3.5. TOMA DE DECISIÓN EN LA ACCIÓN GERENCIAL
El proceso de toma de decisiones en una escuela técnica, es una
actividad constante y permanente, que enfrenta todos los días los directivos,
subdirectores y coordinadores, en la acción gerencial que deben desarrollar.
Stoner y Freeman (Ob. Cit.) definen la toma de decisión como “la facultad de
escoger la mejor y más conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas”
(p.276), sin embargo, toda decisión debe ser producto de un análisis racional
y metódico de las situaciones que lo rodean y la alternativas de solución, para
seleccionar la más adecuada.
Por lo tanto, el gerente educativo, debe estar informado de todas las
condiciones reales de las situaciones problemas que ocurre en las
instituciones educativas, para que pueda seleccionar la vía más ajustada, al
seleccionar las alternativas de solución.
Según Requeijo (Ob.Cit.) en las organizaciones escolares los equipos
directivos se mueven en dos tipos de decisiones: (a) las decisiones
estructurales, que son las decisiones de carácter normativo, establecidos por
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el Ministerio del Poder Popular para la Educación. (b) las decisiones no
estructuradas, corresponden a situaciones imprevistas y requieren de un
análisis previo a la adopción de decisión entre un grupo de alternativas
planteadas.
Las Escuelas Técnicas son organizaciones complejas y abiertas,
porque debe estar en interacción con todos los actores educativos internos y
externo, para poder desarrollar todos los objetivos y metas que direccionen el
que hacer educativo. Por lo tanto, el directivo debe fortalecer la toma de
decisiones en grupos, a través de la comunicación bidireccional, el consenso
y la participación de todos, con el propósito de generar compromisos y
corresponsabilidad en todos los miembros de la comunidad educativa.
En las organizaciones educativas cada día, es una necesidad la toma
de decisiones en grupos, las cuales se pueden realizar en los Consejos
Generales de Docentes, Consejos Técnicos, en las asambleas de vocerías de
estudiantes y vocerías de Padres y Representantes. Lo importante es que
todos los actores educativos involucrados participen activamente en la toma
de decisión y que estén de acuerdo, esto constituye la clave del éxito de la
decisión tomada. Weiss (1987) plantea que todos los actores involucrados en
el proceso de decidir deben de estar de acuerdo y de este modo la satisfacción
le asegura el éxito.
3. RECORRIDO METODOLÓGICO
La investigación estuvo concebida bajo un enfoque cualitativo, Sandín
(2003), indica que “es una actividad sistémica orientada a la comprensión en
profundidad de fenómenos educativos y sociales” (p.123), de igual forma se
utilizó la hermenéutica, asumiendo a Martínez (2006) al “interpretar lo mejor
posible las palabras, los escritos, los textos, los gestos…pero conservando su
singularidad en el contexto de que forma parte” (p. 102)
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Además está enmarcada en la modalidad de una investigación
documental, según el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y
Maestría y Doctorado de la UPEL (2012), realizando una revisión de los
teóricos, utilizando técnicas como: lectura, fichaje de fuentes primarias y
secundarias.
4. A MODO DE CONCLUSIONES
La Gerencia Humana en las organizaciones escolares, es una
necesidad debe desarrollar al individuo dentro de una dinámica biológica,
cultural y espiritual, que interactúan en los procesos gerenciales, sin separar
los significados del ser individuo, sujeto y persona. De allí, que los gerentes
escolares, deben utilizar estrategias características de los humanos; como: (a)
la comunicación, a través del diálogo, la escucha activa, los acuerdos, los
consensos entre otros; (b) la motivación, para generar en cada uno la
participación, y (c) la solución de los conflictos por medio de la negociación y
mediación en la solución de las situaciones problemas que se presentan en
las Escuelas Técnicas, con el propósito de que los miembros se sientan parte
importante de la organización.
La comunicación; constituye un proceso dinámico, fluido y bidireccional
para permitir las interacciones dialógicas, deben tener las mínimas barreras
de interferencias, con el propósito de lograr un intercambio eficaz entre todos
los miembros de la comunidad educativa, tanto interna como externa, en pro
del desarrollo de los proyectos educativos que buscan la calidad educativa.
El gerente líder, debe desarrollar su estilo dependiendo de la situación
en que se encuentre, pero siempre debe ser un mediador, negociador,
motivador, entusiasta; sobre todo debe ser optimista para propiciar un clima
positivo capaz de aglutinar a todos los actores educativos en el logro de las
metas individuales y organizacionales, en estos momentos de cambios de
nuestra sociedad venezolana.
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Se debe incentivar a los docentes, utilizando estrategias motivadoras,
como el reconocimiento de méritos académicos, científicos, culturales,
deportivos, entre otros, con los cuales los miembros de las instituciones
educativas puedan direccionar sus necesidades individuales con los
organizacionales.
Los gerentes de las Escuelas Técnicas, en su gestión escolar humana,
debe focalizar la toma de decisiones compartidas, participativas y en consenso
para buscar alternativas viables ante situaciones importantes que impacte a
todos los integrantes de la organización escolar. De allí, que el director debe
ser un líder que humanice las relaciones e interacciones en su organización.
La acción gerencial en las Escuelas Técnicas debe ser un proceso
humano, por medio del cual, los actores educativos ocupan determinados roles
en las estructuras organizativas, sin embargo, los directivos deben conjugar
todas sus acciones para integrar a todos los miembros de la comunidad y
direccionarlos para alcanzar los fines y objetivos educativos de manera eficaz
y eficiente, logrando ofrecer un servicio educativo de calidad.
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Emilia Ramona Carucí Lozada e-mail: [email protected]
Nacida en Yaritagua, estado Yaracuy. Doctora en Educación egresada
del convenio PIDE: UCLA-UNEXPO-UPEL, (2013) en Barquisimeto. Magister
Scientiarum en Gerencia Educacional, (1993) de la UPEL-IPB, Barquisimeto.
Profesora en Ciencias Sociales (1983), de la UPEL-IPB, Barquisimeto.
Actualmente es participante del Postdoctorado en Estudios Libres, cohorte IV,
edición 2014-2015, en la Universidad Fermín Toro en Cabudare, estado Lara.
Agenda “La Epistemología Desde su Praxis y Producción”. Cargos ejercidos:
Docente de Aula, Docente Coordinador (jefe de seccional), Subdirectora
Administrativa, Subdirectora Académica y Directora en la Escuela Técnica
“Carlos José Mújica”, ubicada en Yaritagua, estado Yaracuy Docente
universitario de la UNEFA, el Ceibal-Yaracuy. Actualmente Subdirectora
Académica en la ET “Carlos José Mújica”. Docente Universitaria de Postgrado
en la UPEL- IMPM, en San Felipe. Docente en Pregrado, en la Escuela de
Relaciones Industriales en la Universidad Fermín Toro, Cabudare. Tutora,
asesora y jurado de trabajos de Investigación en la UPEL en Barquisimeto y
UPEL- IMPM, en San Felipe, en especialización y maestría. Jurado y tutora en
el Doctorado de la Universidad Fermín Toro de Cabudare y Universidad
Yacambú de Barquisimeto. Participante y Ponente en diversos eventos
científicos, ha escrito y publicado artículo científico.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES SOBRE EL MEJORAMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN.
Autora: Francis Marciel Rodríguez Palmera
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas Venezuela
RESUMEN Estrategias Gerenciales Sobre el Mejoramiento en la Ejecución de
Proyectos de Inversión en la Caja de Ahorro de la Universidad Politécnica Territorial del Estado Barinas “José Félix Ribas”. El estudio se enmarca en una investigación dentro de la modalidad de proyecto factible con nivel descriptivo apoyada en una investigación de campo. La población objeto de estudio la constituyeron doscientos cuarenta y acho (248) socios. Como técnica e instrumentos de recolección de datos se aplicó un cuestionario al 30% equivalen a setenta y cuatro (74) socios, con el fin de obtener información para analizar la situación detectada y sobre la base de la misma, diseñar la propuesta que se ofrece como una alternativa de solución posible al problema planteado. La validez del instrumento se hizo mediante la técnica juicio de expertos, y su confiabilidad permitieron calcular su consistencia interna aplicando la formula Kr20 de Kuder Richardson, por tratarse de opciones de respuestas tipo dicotómicas, obteniendo una confiabilidad de 1.
Palabras claves: Estrategias, Gerencia, Proyecto.
Fecha de Recepción: 21-05-2015 Aceptación: 23-06-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING IN IMPLEMENTING INVESTMENT PROJECTS.
ABSTRACT
Management Strategies on Improving the Implementation of Investment Projects in Savings Territorial Barinas State Polytechnic University "José Félix Ribas". The study is part of an investigation into the mode of feasible project with descriptive level supported by field research. The study population was constituted acho two hundred forty (248) members. As technology and tools for data collection questionnaire to 30% equivalent to seventy-four (74) members, in order to obtain information to analyze the detected situation and on the basis of the same was applied to design the proposal offered as a possible alternative solution to the problem. The validity of the instrument was made by the technical expert judgment, and reliability allowed the calculation of internal consistency using the Kuder Richardson KR20 formula, because it is kind dichotomous response options, obtaining a reliable 1.
Keywords: Strategy, Management, Project.
Date Received: 21-05-2015 Acceptance: 23-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las Cajas de Ahorros y Préstamos son Asociaciones Civiles sin fines
de lucro, tienen como finalidad primordial promover el hábito de ahorro y de
inversión entre sus asociados y obtener, por medio de sus distintas
operaciones, beneficios económicos que representen, excedentes de ingresos
sobre los gastos, es decir, utilidades, al final de cada ejercicio.
Sin embargo, uno de los mayores problemas que presentan estas
organizaciones actualmente, es la presencia de debilidades en cuanto a su
manejo financiero. No evalúan ni corrigen de manera inmediata las posibles
desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones para lograr
con éxito niveles aceptables de rentabilidad, solvencia liquidez y eficiencia. Es
por esto que como instituciones diseñadas por las personas para alcanzar
fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos grandes retos frente
al manejo de sus finanzas.
Por ello se considera, preciso determinar algunos puntos de soportes
para crear las herramientas o estrategias necesarias que permitan mantener
un buen sistema en el ámbito financiero, que le proporcione mayores
beneficios, no solo económicos sino también sociales que garantice el auge
necesario por medio de programas para la evolución del sistema económico
de las Cajas de Ahorro, los cuales constituyen elementos esenciales para
promover la transformación de estas asociaciones en entidades financieras
eficaces y eficientes económicamente según García A. (2006), de los aportes
de los asociados en calidad de ahorro, de los aportes del patrono, de los
fondos y reservas acumuladas, provenientes de parte de las utilidades
obtenidas, así como de las donaciones recibidas (p.19).
Sumado a lo expresado por el autor es importante acentuar que la
administración y el manejo de la Caja de Ahorro en estudio, están a cargo de
funcionarios de la institución ya sean docentes, administrativos u obreros,
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contando con el apoyo de los conocimientos profesionales del personal
administrativo que se destaca en el área de gerencia.
La gerencia dentro del ámbito de investigación deberá ser entendida
según Paredes (1987), como la creación de un ambiente propicio y estimulante
para las instancias dedicadas a las actividades de Investigación y Desarrollo,
con el propósito de orientar y viabilizar la ejecución de los recursos,
disponibilidades y capacidades en función de: 1) la política de investigación de
la institución, y 2) integrar la oferta y la demanda de los esfuerzos de
investigación. Esto lleva a establecer interrelaciones entre los conceptos de
Planificación y Gerencia de I+D que tiene que ver con la formulación de la
política. Cuando se habla de políticas de investigación se habla de integrar la
capacidad (oferta) con la necesidad (demanda). Una política de investigación
deberá contemplar en su formulación, un conjunto de elementos promotores y
definitorios que orienten su implementación.
Frente a esta situación se plantearon las siguientes interrogantes: ¿Cuál
es la situación actual de la Caja de Ahorro del personal Docente,
Administrativo y Obrero de la UPT “José Félix Ribas”, en cuanto a estrategias
gerenciales que desarrollan los directivos? ¿Cuáles son los aspectos básicos
que se requiere sobre el mejoramiento de la Ejecución de Proyectos de
Inversión en la Caja de Ahorro de la universidad en estudio”?.¿Cuál es la
factibilidad de la propuesta de Estrategias Gerenciales sobre el mejoramiento
en la ejecución de proyectos de inversión en la caja de ahorro de la
universidad en estudio?
A través del desarrollo de la investigación se dará respuesta a las
interrogantes antes señaladas considerando además los objetivos del estudio
propuesto.
1.1. Objetivo de la Investigación.
Proponer Estrategias Gerenciales sobre el mejoramiento en la
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Ejecución de Proyectos de Inversión en la Caja de Ahorro de la Universidad
Politécnica Territorial del Estado Barinas “José Félix Ribas”. Periodo 2014 -
2015.
2. Desarrollo.
2.1 Antecedentes Históricos.
Sanchis (2009) revista Venezolana de Gerencia indica Las entidades
financieras de la Economía Social en España (cajas de ahorros, cooperativas
de crédito y secciones de crédito de cooperativas), a la vez que mantienen su
carácter social diferenciador, necesitan mejorar sus niveles de eficiencia.
Esta publicación revela que las cajas de ahorros, al igual que en toda
organización existen niveles que buscan evaluar la eficiencia y el logro de los
objetivos, que realizan grandes esfuerzos para adaptarse al entorno financiero.
De igual manera se tiene a Blanco (2009), en el siglo pasado las Cajas de
Ahorros se vieron afectadas por situaciones políticas imperantes en el país sin
embargo es a partir de 1936 cuando empiezan a organizarse gradualmente,
pues la constitución nacional vigente de esa época en su artículo 32 contempla
en el capítulo referido a los deberes y derechos de los venezolanos que “La
nación favorecerá un régimen de participación de los empleados y
trabajadores en beneficio de las empresas y fomentará el ahorro entre los
mismos…” A partir de 1961 las Cajas de Ahorros están enmarcadas en la
economía popular, y es así como para 1965 es fundada la Caja de Ahorros del
profesorado de la universidad de los Andes (Caprof) estando su sede principal
en la ciudad de Mérida. En la Universidad Nacional Experimental del Táchira
(UNET) la Caja de Ahorros del personal de la institución se constituye a partir
de 1977, siendo su domicilio la ciudad de San Cristóbal, posteriormente la
asociación de Profesores se separa de la Caja de Ahorros que agrupa a todos
los miembros del personal y deciden fundar su propia Caja de Ahorros. En la
actualidad, la gaceta oficial Nº 38.286 del 04 de octubre del 2005 provee a las
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Cajas de Ahorro de una legislación propia que norma su funcionamiento y
organización. (p. 22).
De igual manera el 29 de Abril de 1992, se reunieron en Asamblea en
la sede del Vice-rectorado de Producción Agrícola ubicado en la ciudad de
Guanare, un grupo de Profesores, para constituir “La Caja de Ahorro y
Préstamos de los Profesores de la Universidad Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel Zamora” (CAPROF-UNELLEZ), separándose de la
Caja de Ahorro CAYPUEZ en el año 1976. Así como también, el Consejo de
Administración, Vigilancia y Delegados de la Asociación; la cual comenzó sus
operaciones el día 20 de Julio del año 1992 y su domicilio está en la ciudad de
Barinas, del Municipio Barinas del Estado Barinas. Teniendo como Misión:
Estimular y fomentar el ahorro sistemático para la formación de hábitos de
previsión social y económica, garantizando toda clase de beneficios posibles
que favorezca a sus asociados. Y por Visión: Proyectarse como una alternativa
financiera, para ayudar a sus asociados a mejorar su calidad de vida, además
de consolidar proyectos de inversión que permitan una mayor rentabilidad del
capital y por ende, mayores beneficios para sus asociados.
Al revisar históricamente el funcionamiento de las Cajas de Ahorro no
existe una base de datos organizada que permita tener una visión acerca de
investigaciones relacionadas con esta área. Vale la pena destacar a nivel
internacional, existen trabajos relacionados con el objeto de estudio como lo
es el caso la investigación realizada por Portocarrero, F. y Tarazona, A. (2003),
en Perú sobre los “Determinantes de la Rentabilidad en las Cajas Rurales de
Ahorro y Crédito”, el objeto fundamental de la investigación va dirigida a
realizar un análisis de la rentabilidad de los diversos productos financieros y la
contribución que cada una aporta a las utilidades totales.
Córdova (2008) en su libro titulado: “Conducción y Planificación
estratégica de proyectos de cambios” define el sistema de seguimiento y
evaluación como de suma importancia, ya que permite prever los mecanismos
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de los que nos vamos a valer para conocer, analizar, reconocer y fortalecer o
superar respectivamente, los avances y limitaciones en el mismo desarrollo de
actividades dirigidas a alcanzar los objetivos (p. 51).
De lo inicialmente planteado, se puede concluir que en todo sistema se
debe dar importancia de los mecanismos de seguimiento y disponer de los
elementos para considerar lo que determina el alcance o no de lo planteado
en función de lograrlos objetivos.
2.2 Antecedentes Investigativos.
Partiendo de lo expuesto anteriormente se tiene, entre las
investigaciones previas al estudio se citan los siguientes:
El trabajo de Postgrado presentado por Vásquez (2011), para optar al
grado de: Magister, en Gerencia Empresarial en la UFT, titulado: Estrategias
Gerenciales que incentiven la motivación de los trabajadores de la gerencia de
Administración y Finanzas, de la empresa Petróleos de Venezuela S.A.
(PDVSA) asfalto. Barinas estado Barinas. La investigación tuvo como objetivo
proponer estrategias gerenciales que incentiven la motivación de los
trabajadores de la gerencia de administración y finanzas de la empresa
petróleos de Venezuela S.A., (PDVSA), Asfalto.
El estudio se enmarcó en un modelo cuantitativo debido a la naturaleza
del tema a investigar (proponer Estrategias Gerenciales que incentiven la
motivación de los trabajadores de la gerencia de Administración y Finanzas,
de la empresa Petróleos de Venezuela S.A. – PDVSA, asfalto).La exploración
fue considerada como tal debido que contiene unidades de análisis que
requieren ser cuantificadas para así alcanzar de esta manera una información
fidedigna que permitió emprender el estudio con la mayor precisión posible.
La investigación se presentó de carácter de tipo descriptivo en la
modalidad de proyecto factible, apoyado en un diseño documental y de campo,
debido a que esta corresponde al estudio de la habilidad técnica y operacional
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de un problema. El estudio permitió conocer las realidades que presenta la
gerencia de administración y finanza de la empresa Petróleos de Venezuela
s.a. (PDVSA) asfalto, en consecuencia la exploración acede a profundizar en
las causas y efectos que el problema detectado posee, por lo tanto se
identificaron, los factores que son analizados a través de la investigación.
La autora concluyó con lo siguiente: se evidenció que los trabajadores
encuestados manifestaron que no se sienten motivados con la finalidad de
emplear todas sus capacidades para mejorar las actividades de la gerencia.
De igual forma el Trabajo de Postgrado realizado por Segueri (2011), para
optar al grado de: Magister, en Gerencia Empresarial, denominado:
Estrategias Gerenciales para el fortalecimiento en la adopción de las
tecnologías de información y comunicación. Caso de estudio; las pequeñas y
medianas empresas del sector hotelero del Municipio Barinas, Estado Barinas.
El objetivo general del estudio fue proponer Estrategias Gerenciales para el
fortalecimiento y la adopción de las tecnologías de información y comunicación
en el sector hotelero del Municipio Barinas Estado Barinas y el propósito de
la investigación fue diseñar una propuesta de estrategias gerenciales que le
permita a las PYMES del sector hotelero del Municipio Barinas,
específicamente las que están catalogadas hoteles de tres (3) estrellas, por la
Corporación Nacional de Turismo (CNT), adquirir las tecnologías de
información y comunicación como un proceso de competitividad en el ámbito
hotelero de la región; alcanzando con ello, las posibilidad de ofrecer un mejor
servicio a sus usuarios; al contar con herramientas innovadoras al alcance de
las necesidades de los clientes y estar en constante información y
comunicación dentro de su ámbito empresarial. La metodología aplicada en la
investigación estuvo enmarcada dentro de la modalidad de un proyecto
factible, apoyada en un diseño de campo y con un nivel de carácter descriptivo.
El autor concluyó la importancia de la tecnología como elemento de
competitividad del sector hotelero en su entorno y como servicio óptimo para
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la clientela. Se recomienda la propuesta de estrategias gerenciales para la
incorporación de la tecnología de información en el sector hotelero del
Municipio Barinas del Estado Barinas.
La investigación contribuyó a la elaboración de Estrategias Gerenciales
fundamentales para la investigación.
En el mismo orden de ideas Ramírez (2011), presentó un trabajo a nivel
de Postgrado para optar al grado de: Magister, en Gerencia Empresarial
denominado: Estrategias Gerenciales para lideres emprendedores en el área
de la construcción, Municipio Barinas, Estado Barinas. El propósito del estudio
fue el diseño de Estrategias Gerenciales, para líderes emprendedores en el
área de la construcción. Esta investigación se desarrolló bajo la modalidad de
proyecto factible, apoyado en un diseño de campo. La investigación se dividió
en tres fases: Fase Diagnostica, Fase de Evaluación de la Factibilidad y la
Fase de la Elaboración de la Propuesta. Para efecto del estudio la población
estuvo conformada por (11) empresarios del Municipio Barinas del Estado
Barinas. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instrumento
seleccionado fue el Cuestionario. Para interpretar los resultados, la
información se tabulo de acuerdo a la frecuencia de la respuesta en cada ítem;
estos valores porcentuales se presentan gráficos circulares, clasificados por
ítems. Seguidamente se realizó el análisis respectivo. Según el análisis el
autor concluyó en los actuales momentos el área de la construcción en el
Municipio Barinas tiene poca demanda porque su desarrollo está influenciado
por factores económicos y políticos. Las limitantes en estos casos particulares
de la construcción es que la mayoría depende actualmente de la aprobación
de contratos por parte del gobierno regional, lo que limita las ofertas para las
unidades objetos de estudio. Igualmente señala que las políticas restrictivas
han restringido el mercado de la construcción, creando un proceso de
incertidumbre productivo y comercial.
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Esta investigación se considera como una contribución al estudio
propuesto; en cuanto a que contribuyó con aspectos teóricos relacionados a
las estrategias gerenciales, permitiendo datos que ayudaron a desenvolver
mejor la temática.
2.3 Bases Teóricas.
Desde el punto de vista de la teoría general de sistemas las
organizaciones, sociedades anónimas, sindicatos, instituciones
gubernamentales, cajas de ahorro y las instituciones universitarias, son
algunas de las organizaciones formales con un nivel de complejidad que
conforman el sistema económico en conjunto, donde algunas de ellas poseen
autonomía funcional y poder de toma de decisiones para el cumplimiento de
las directrices que se consideran convenientes. Bajo estos conceptos de
organización se presenta parte del enunciado de esta investigación.
Chiavenato (1999), indica “un sistema no es estático sino dinámico, ya
que todo proceso es dinámico, y sus funciones que la componen siempre van
a estar interrelacionados entre si y sí algunas de estas fallan afectan a las
demás” (p. 516).
En atención a lo expuesto, se dice que el proceso administrativo se
puede definir como “un sistema que se encuentra integrado por las funciones
administrativas; la planificación, organización, la dirección y el control.
En este sentido Chiavenato (1999), El proceso de administración se refiere a:
Planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,
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sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo (p. 345).
3. Planificación.
Según Serna (2006):
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros (p.45).
3.1. Importancia de la Planificación.
En las instituciones, la planificación es el proceso de estableces metas
y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Sin
un plan no pueden dirigir con seguridad. Sin un plan, los gerentes y sus
seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo ni dónde se desvían del camino. La planificación es fundamental, ya
que esta permite según Chiavenato, (1999):
Que la empresa esté orientada al futuro; Facilita la coordinación de decisiones; Resalta los objetivos organizacionales; Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente; Permite diseñar métodos y procedimientos de operación; Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo; La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento; Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo; Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. (p.44).
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En otras palabras la planificación evita la utilización de recursos
inadecuados y las operaciones inadecuadas, logra mejorar los métodos de
trabajos, es la etapa primordial del proceso administrativo.
La planeación reduce la inseguridad, también aclara el efecto de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.
Reduce la superposición y desperdicios de actividades.
3.2. Tipos de Gerencia.
Existen varios tipos de gerencia, según Faloh (2001), dice:
La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles a las sociedades industriales modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Como conclusión se puede certificar que cualquiera que sea el tipo de
gerencia, lo que se requiere de ella es contar con una gestión caracterizada
por su capacidad de respuesta, rapidez, innovación y flexibilidad.
3.3 Funciones de la Gerencia.
Es una instancia de dirección, de conducción de la institución, es decir
la alta dirección, junta directiva, gerencia general, delegada de conducir la
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organización. Zambrano (2007), sostiene que la gerencia “tiene entre otras
funciones, la de diseñar el plan estratégico de gestión de la organización, para
establecer la direccionalidad de la gestión empresarial” (p.37). Por lo que al
estudiar la gerencia como una disciplina académica es necesario considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
razonada y definida en términos de varias funciones esenciales. Al discutir el
proceso gerencial es beneficioso señalar que debe estar formada, preparada
e instruida en función de las necesidades de los gerentes.
Para Chiavenato (2000), los planes de una organización “determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probablemente en el
cumplimiento de sus objetivos” (p.234). Esto se dispone para actividades que
requieren poco tiempo para cumplirse, así como también son precisos para
proyectos a corto plazo.
Como conclusión final, se puede sumar que la función de la gerencia
debe estar constituida, preparada y adiestrada en función de las necesidades
de los gerentes, pues de ellos depende el buen funcionamiento de la estrategia
y el éxito de la institución.
4. Estrategias
Es importante incluir en los aspectos teóricos algunos elementos sobre
las estrategias, ya que la investigación se trata de recomendar estrategias
gerenciales que contribuyan al mejoramiento en la ejecución de proyectos de
inversión en la Caja de Ahorro del personal docente, administrativo y obrero
de la UPT del Estado Barinas “José Félix Ribas”.
La significación de estrategia ha tenido múltiples conceptos o
interpretaciones, por lo que no existe una conceptualización única. Sin
embargo es posible asimilar algunas opciones, que se complementan tales
como la afirmación que son un plan que viene a ser líneas de acción a seguir,
establecidas en forma anticipada para lograr objetivos deseados.
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4.1. Origen de estrategia.
Según Peraza (2012), los estudios realizados por diferentes autores, es
importante señalar que su origen data de tiempos ancestrales en el campo
militar. Posteriormente el dinamismo en el crecimiento de las organizaciones,
la ampliación y globalización de los mercados el cual trae consigo la
competencia y la necesidad de subsistir en los diferentes escenarios, hace su
aparición en las organizaciones empresariales (p.88)
Según Pinto (2005), son “el conjunto de acciones que en el presente
hace una institución, empresa u organización, encaminada al logro de
resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones con mayor certidumbre
posible” (p.68). La estrategia es una forma de posicionar una decisión posible
en determinados escenarios departamental, organizacional, y estrategia como
aspecto consistente, no en optar una posición, sino en prevalecer
compromisos en formas de actuar en situaciones fijadas.
De igual manera López (2001), señala en un reportaje gerencial referido
a las estrategias en una organización que:
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxitos. (p.s/n).
Es por eso que para comprender realmente el significado de la
planeación estratégica se debe conocer la estrategia, la cual en forma
universal se define como el medio para alcanzar un objetivo también se dice
que ésta es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones que va a alcanzar
un objetivo o meta. Cabe señalar también que no existe una definición global
aceptada de la definición o conceptos de estrategias por lo que cada autor
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traza el concepto desde su punto de vista. En un análisis estratégico; se
comienza con la evaluación estratégica de la situación externa e interna de
una organización y terminar con los aspectos que serán evaluados entre varias
expectativas para la elección final de la estrategia.
4.2. Gerencia e Implementación de Estrategias.
La Gerencia para desempeñar debidamente las funciones que el tiempo
presente le exige, requiere ser eficiente, creativa, innovadora, capaz de
gestionar los cambios que se dan en las empresas, así como aquellos que se
deben efectuar para enfrentar los retos y saber aprovechar las oportunidades.
Al respecto, Mora (2009), señala que la “gerencia debe tener siempre
bien definidos sus planes, especialmente su planificación estratégica en
función de que la empresa logre una operatividad, acorde a los requerimientos
de los actuales escenarios, sobre todo, en donde se desenvuelve” (p.1). Por
lo tanto, la gerencia debe saber predecir los cambios, las amenazas y saber
aprovechar las oportunidades, sabiendo componer apropiadamente los
recursos de la empresa y establecer acciones que beneficien la misión, visión,
rumbo, en donde se comprometan los integrantes de la organización.
De acuerdo a este orden de idea se entiende que las estrategias se
crean por algún motivo en las instituciones a fin de encontrar la forma de dirigir
y orientar la empresa, se dan por la deficiencia en algún área o a fin de lograr
otras ventajas competitivas en el mercado. Visto de esta forma las estrategias
son de gran apoyo para lograr el éxito en la ejecución de los proyectos de
inversión, porque todo proyecto requiere de un proceso o una serie de estudios
para la verificación de su ejecución. Es decir se debe hacer un análisis en los
proyectos que se llevaran a cabo, ya que es esencial para los procesos de
inversión de la empresa.
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5. METODOLOGÍA
Según Tamayo (2009) científicamente la metodología “es un
procedimiento general para lograr de manera precisa el objetivo de la
investigación”. Según lo antes planteado la metodología es el procedimiento o
la técnica que se aplica para lograr de manera efectiva la investigación.
5.1. Tipo y Diseño de la Investigación.
El diseño de la investigación corresponde a un paradigma cuantitativo;
metodología basada en un proyecto factible apoyado en la investigación de
campo y documental. Al respecto Arias (2006.), define la investigación de
campo de la siguiente manera:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. (p. 31).
La aplicación de la investigación de campo se justifica, porque se
pretende proponer estrategias gerenciales sobre el mejoramiento en la
ejecución de proyectos de inversión de la caja de ahorro del personal docente,
administrativo y obrero que labora en la UPT del estado Barinas “José Félix
Ribas”.
De acuerdo a la investigación, el estudio se ubica según su propósito
bajo la Modalidad de Proyecto Factible, el cual es definido por la UFT (2001),
como aquel que “consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales” (p. 16).
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5.2. Población y Muestra
Una población está determinada por sus características definitorias. Por
lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina
población o universo. Según Sabino (2003) la Población “Es la totalidad del
fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen una
característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p. 95).
Muestra
Sampieri (2003), la define como "Es una porción representativa del
universo, la cual debe poseer un conjunto de características, de forma tal que
a partir de su estudio se puedan extraer conclusiones y generalizaciones
respecto a la población total” (Pág. 99)
En el presente estudio, la muestra a considerar se calculara a través del
muestreo no probabilístico intencional, aplicable a la totalidad de doscientos
cuarenta y ocho (248), socios entre docentes, administrativos y obreros, que
laboran en la UPT del estado Barinas “José Félix Ribas”, En función a esta
realidad se determinó que el 30%, para proceder al cálculo de la muestra.
5.3. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Una vez conocido el procedimiento para realizar una investigación en la
etapa de planificación general, será necesaria la aplicación de técnicas e
instrumentos para obtener los datos requeridos en la investigación. En toda
investigación, es primordial dejar registros de la información que conforma la
base de la misma con el fin de que una vez ya recolectada, proceder analizar
y seleccionarla para escoger de acuerdo a las necesidades las alternativas
más factibles que solucionen la problemática existente. Para Altuve (Citado
por Hernández, 2001).
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Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son las que permite tener información primaria y secundaria, lo más indicado en estos casos es a través de una encuesta, entrevista u observación directa, la cual va a depender del diseño de la investigación, los objetivos, las propuestas, las características del problema y la factibilidad de realizar el proyecto. (p. 235).
Para recabar los datos que darán validez a la investigación en cuestión,
se utilizará como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario: la
encuesta, defina por Arias (2006), como “una técnica que pretende analizar,
obtenerinformación que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de
sí mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como instrumento
un cuestionario, estructurado por diecisiete (17) ítems con escalamiento
Lickert con tres alternativas de respuestas: Siempre, (S), Algunas Veces (AV)
y Nunca (N).
6. CONCLUSIÓN
Se pudo confirmar que existe la necesidad actual de crear Estrategias
Gerenciales sobre el mejoramiento en la ejecución de proyectos de inversión,
en la caja de ahorro de la Universidad Politécnica Territorial “José Félix Ribas”,
estas estrategias son indispensables porque permiten acertar y explicar la
forma de dirigir la organización en busca de ventajas financieras que permitan
el beneficio a los socios así como al colectivo en general, otra conclusión es
que sin estrategias no hay orientación para avanzar, ninguna meta que lograr
con éxito, ningún plan de acción afín que origine los resultados deseados y la
adaptación de la institución al entorno cambiante en miras del crecimiento
institucional. Es por ello que a través de las estrategias gerenciales la
organización tendrá la capacidad de influir en su medio aprovechando las
oportunidades claves para lograr sus objetivos, garantizando un crecimiento
en el tiempo y el espacio.
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Editorial Episteme.
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Fermín Toro/ Cabudare.
Blanco, T. (2006). La sabia forma de conjugar el compromiso económico
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Francis Marciel Rodríguez Palmera e-mail: [email protected]
Nacida en Calabozo Estado Guárico, el 17 de Julio de 1981,
actualmente residenciada en Barinas, Estado Barinas, Bachiller Integral (2006)
– Barinas, Ingeniero de Sistemas UNEFA-BARINAS. Título Obtenido:
Diplomado en Gerencia de la Seguridad y Medio Ambiente Laboral. Diplomado
en Componente Docente en Educación Interactiva a Distancia. Cursante de
Maestría en RRHH. Laboro en la Asoc. Coop. ZABACOOP. R.L como Gerente
de Ventas (2005-actulidad), Politécnico Santiago Mariño Barinas. Cargo:
Tutor Integral área Ing. De Sistemas (2011-actualidad).
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ACCIONES DESDE EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES
Autor: Geiza Karina Meléndez Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. El objetivo general fue focalizado en proponer acciones desde el liderazgo organizacional del gerente educativo para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en los docentes de la Escuela Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”, ubicada en la Parroquia Ramón Ignacio Méndez del Municipio Barinas del estado Barinas, para el año 2014. El tipo de investigación enmarcado en la modalidad de proyecto factible y el diseño en un estudio de campo. La población estuvo constituida por catorce (14) docentes de la institución antes referida. La discusión de los resultados se reflejó la presencia de un liderazgo organizacional que no genera interés en los docentes. El estudio concluyó: Se da la presencia de un liderazgo organizacional de tipo laissez-faire que no genera interés en los docentes, ni promueve el desarrollo de competencias en la organización, por lo que la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto no son factores vinculantes en este estilo gerencial. Se destaca que el gerente no presta atención personal e individual a los miembros de la organización.
Palabras claves: acciones, liderazgo, gerente educativo.
Fecha de Recepción: 04-06-2015 Aceptación: 06-07-2015
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SHARES FROM THE ORGANIZATIONAL LEADERSHIP EDUCATION MANAGER FOR STRENGTHENING OF RELATIONSHIPS
ABSTRACT
Management refers to organizations carrying out planning, organization, direction and control, in order to use its human, physical and financial resources in order to achieve objectives, commonly associated with economic benefits. The overall objective was focused on proposing actions from the organizational leadership of the educational manager to strengthen relationships among teachers Primary Bolivarian "Pedro Briceño Méndez" located in the Parish Ramon Ignacio Mendez of Barinas Municipality of Barinas, 2014. The research framed in the form of feasible project and design in a field study. The population consisted of fourteen (14) teachers of the institution referred to above. Discussion of the results for the presence of organizational leadership that does not generate interest in teachers reflected. The study concluded: the presence of an organizational leadership laissez-faire does not generate interest in teaching, and promotes the development of skills in the organization is given, so the ability to excite, to convey trust and respect are not binding factors in this management style. It is emphasized that the manager does not pay attention to personal and individual members of the organization. Keywords: actions, leadership, manager, education.
Date Received: 04-06-2015 Acceptance: 06-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La educación latinoamericana ha sido afectada por procesos de
reformas y cambios como réplicas de orientaciones en los estilos de desarrollo
económico, social y político, así como frente a los desequilibrios crecientes
que afectan a la población; de esta manera como una de las graves
consecuencias en la aplicación de las políticas globales de desarrollo en el
orden económico-social, aparecen como respuestas, un conjunto de
planteamientos o teorías tanto en la educación como en la administración, que
modifican el grado de influencia que muestran los conceptos de eficiencia y
eficacia en la administración educacional. Al respecto, Molina (2010), señala
que:
La educación es una de las dimensiones fundamentales de la reforma del Estado, la cual tiene como finalidad la formación integral del individuo para que asuma las transformaciones que demanda la sociedad actual, capacitarlo en la organización social, productiva, participación política y consolidar los valores democráticos necesarios para avanzar en el proceso de cambio que se está dando en los actuales momentos (p.45).
De lo planteado, se deduce que la educación busca la promoción de la
persona para que logre ser actor y autor de su propia historia como
fundamento para su formación integral; de esta manera, el rol que cumple la
escuela como eje del proceso educativo resultando de gran relevancia debido
a que dentro de su estructura organizativa liderizada por el gerente educativo,
resulta indispensable la actuación de éste para promover las transformaciones
desde la escuela.
En este sentido, propiciar la acción de liderazgo del gerente educativo
resulta fundamental para el éxito o fracaso de un proyecto educativo, es por
ello que es importante que éste asuma su rol de líder protagónico,
convirtiéndole en un ente motivador del entorno que le rodea, siendo guía de
la institución que dirige.
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De esta manera, el liderazgo según Chiavenato (2006), lo define como
“la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos” (p.27), por tanto corresponde a las capacidades que una
persona tiene para influir en otras, contribuyendo al logro de metas y objetivos
comunes organizacionales. Al respecto, Velasco (2010), señala que “la
escuela debe trabajar en función de la gestión de calidad del servicio educativo
para mejorar la interrelación entre las funciones pedagógicas, administrativas
y entre toda la comunidad educativa” (p.34).
Con respecto a lo planteado por el autor, el directivo del plantel a través
del liderazgo debe generar entre los actores de la comunidad educativa el
deseo de mejorar la escuela en términos de calidad y excelencia y, que es
objeto clave en los procesos de interrelación que se generan en las
instituciones; igualmente refiere que:
Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su organización, estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales, promoviendo una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y de trascendencia (p. 42).
En este contexto, el gerente educativo juega un papel preponderante al
frente del cargo que ocupa, tal como lo señala el Manríquez (2010), el cual
menciona que:
La gestión escolar establece las bases para que los procesos pedagógicos se desarrollen con calidad y con la participación de toda la comunidad educativa; en ese contexto, un director escolar efectivo es la clave para dinamizar los procesos escolares. La dirección debe ejercer un liderazgo pedagógico con una clara visión educativa que le permita orientar la acción escolar hacia la mejora continua de los aprendizajes. (p. 3).
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En consecuencia, se infiere que para una buena acción del gerente
dentro de las organizaciones educativas, es importante que exista interrelación
entre la organización y el individuo, que se fomente adecuadamente una
cooperación entre cada uno de sus actores, es decir, debe existir armonía y
empatía entre ellas para promover un proceso de cambio y producción acordes
con los intereses, necesidades y disposiciones de la institución.
Sobre este particular, Chiavenato, (2006), plantea que “la gerencia se
refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación,
organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos,
físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
relacionados con beneficios económicos”, (p.146). Esto con la intención de
alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión administrativa dentro de
la institución.
Es importante destacar que los cambios buscan la mejora de la calidad
de la educación dentro de las organizaciones e instituciones, los cuales sólo
son posibles si existe la plena discusión entre el gerente, los actores y por
ende las directrices emanadas por el máximo organismo rector de sistema
educativo, en este caso el Ministerio del Poder Popular para la Educación, las
cuales deben procesar y contextualizarlas a las necesidades del entorno, a fin
de posibilitar su implementación con éxito.
Con respecto a las relaciones interpersonales, deben existir dentro de
las organizaciones o instituciones educativas cierta armonía para el éxito de
las funciones gerenciales, es por ello que siendo el director del plantel el líder
y guía del grupo de trabajo dentro de la comunidad escolar, es evidente que a
él le corresponde establecer las condiciones que propicien un ambiente de
trabajo favorable. Con respecto a lo planteado, Álvarez (2009), señala que:
Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias y manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar
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así como otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes y administrativas, a fin de ofrecer un servicio de calidad, coordinando las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes (p. 65).
Con base en lo anterior, puede afirmarse que las relaciones
interpersonales en la comunidad educativa son de vital importancia para el
logro de los objetivos que se pretenda alcanzar, en virtud que permiten crear
un ambiente cordial, armónico y de convivencia mutua que facilita el desarrollo
de las actividades. Señala el autor que,
Actualmente en el sistema educativo venezolano, en algunos casos donde la política se ha adentrado de lleno en las escuelas, los hombres y mujeres que ocupan cargos gerenciales poseen poca información y preparación para el manejo eficaz del personal que a su cargo está, esto quizás por la falta de preparación, es decir, el desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y liderazgo, herramientas que sin su conocimiento no pueden dar un rendimiento adecuado haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener (p.72).
Por consiguiente, esa falta de conocimiento ha llevado a los gerentes a
limitar su acción al aspecto meramente administrativo dejando a un lado las
funciones académicas, las relativas al desempeño, así como el diseño de
políticas institucionales que promuevan las relaciones interpersonales y el
trabajo en equipo. En este mismo orden de ideas, Beltrán (2009), menciona
que "las relaciones interpersonales son una búsqueda permanente de
convivencia positiva entre hombres y mujeres de diferente edad, cultura,
religión o raza”, (p.1). Uno de los aspectos más importantes de las relaciones
entre las personas es la comunicación, ya que a través de ella logramos
intercambiar ideas, experiencias, valores, transmitir sentimientos, actitudes, y
conocernos mejor.
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A partir de lo ante expuesto, se refiere la realidad que se presencia en
la Escuela Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”, ubicada en la
Parroquia Ramón Ignacio Méndez del Municipio Barinas del Estado Barinas;
en la cual comentarios generados de manera informal por el personal que
labora en la institución y, de la observación directa realiza por la investigadora
como docente de la escuela; se hace evidente que en dicha organización
existe una carencia de liderazgo por parte del personal directivo.
De allí que, a partir de los planteamientos anteriormente señalados que,
además de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una
organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los demás
para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la organización
educativa, esto no se evidencia en la institución. Es así que la situación
descrita sobre la realidad gerencial educativa en esta institución y, su
influencia sobre los docentes y las relaciones interpersonales que se dan
dentro de la institución orientan a formular las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el tipo de liderazgo organizacional que prevalece actualmente
en la gerencia de acuerdo a opiniones emitidas del personal docentes que
labora en la institución?
¿Cómo son las relaciones interpersonales presentes entre el personal
directivo y los docentes de la institución?
¿Será factible técnica, social y educativamente la propuesta de
acciones desde el liderazgo organizacional del gerente educativo para el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales?
¿Se podrá diseñar acciones desde el liderazgo organizacional del
gerente educativo para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales de
los docentes de la Escuela Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”?
Para dar respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes
objetivos de investigación que permiten la coherente orientación del estudio.
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2. TEORÍA Y CONCEPTOS
A continuación se hace referencia a las fundamentaciones teóricas que
permiten tener un mayor conocimiento del objeto de estudio, en la presente
investigación, además de desarrollar cada una de las variables de la
investigación.
2.1. Acciones Gerenciales
Las acciones o lineamientos representan las orientaciones generales o
cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar la
visión, y guiar el proceso de desarrollo. Márquez (2010), refiere que
“Comprende el conjunto de objetivos generales (propósitos) y específicos
(productos) para su realización; los cuales, deben basarse en el diagnóstico
de situación y los instrumentos de la planificación estratégica” (p.44). Por tanto,
las acciones conforman una estructura metodológica sistemática que conduce
al establecimiento de lo qué se quiere dentro de la institución y para dónde se
debe ir, en función de las necesidades e intereses de la organización. Así
mismo, Francés (2008) señala que:
La práctica de la gerencia (dirección) en las últimas décadas ha llevado a la adopción de la misión, la visión y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene añadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misión, y las políticas. Este conjunto de lineamientos se denomina matriz estratégica. (p. 37).
De esta manera, dentro del campo gerencial las acciones permiten
conducir y orientar a la organización para aprovechar las circunstancias
cambiantes del entorno, es decir, las oportunidades, reduciendo o eliminando
los riesgos, conocidos como amenazas, desde sus mejores recursos y
competencias, indicadas a modo de fortalezas, superando aquellas áreas que
le impidan un mejor desarrollo, lo que se conoce como debilidades, de tal
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manera de lograr los objetivos y metas prepuestas, que caracterizan la visión
de la empresa, cumpliendo así con su razón de ser, lo que define la misión de
la organización.
Por otra parte, Francés (ob.cit.) refiere que “Las acciones estratégicas
contienen un conjunto de orientaciones, objetivos, procesos, y también un
determinado nivel de riesgo asumido como la mejor formar de alcanzar las
visión y misión propuesta”. (p. 44). Es a partir de esta concepción compartida
sobre el futuro que se asume una perspectiva certera para poder alcanzarlos,
aun cuando siempre la elección estará sujeta a la subjetividad para observar
el futuro. Por consiguiente, las acciones estratégicas definirán las principales
líneas de acción que permiten cumplir los objetivos enunciados en el plan de
acción u operativo de la organización.
Adicionalmente, los compromisos, establecidos, que pueden estar
definidos en diferentes documentos, proporcionan los sustentos precisos para
el cumplimiento de los objetivos planteados, el mejoramiento de los procesos
internos y el logro de una gestión eficiente para el desarrollo institucional.
Campos (2010), establece algunos criterios importantes de considerar en el
desarrollo acciones dentro del campo gerencial, así indica:
(a) Visión: determina los objetivos a largo; (b) misión: enuncia la razón de ser de la organización; (c) principales funciones de la organización; y (d) objetivos estratégicos: se sustentan en los principales actores y áreas asociadas: descripción de los objetivos estratégicos; objetivos asociados a los compromisos institucionales; asociación de medios y recursos para el cumplimiento de los objetivos estratégico. (p. 56).
Por consiguiente, las acciones gerenciales, consideradas para el
análisis de esta investigación, estarán circunscritas a revisar el objetivo
general, normas y establecimientos de una serie de políticas de la
organización que coadyuven al desempeño docente, a fin de convertir a la
organización en una de las mejores y más eficientes, procurando la vinculación
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verdadera con su visión y misión. Las acciones gerenciales constituyen un
elemento fundamental para potencializar al docente, las siguientes acciones
preferidas por Campos (2010, p. 67), podrían ser líneas de trabajo que
permitan hacer una mejor gerencia, desde el contexto de la educación, a
saber:
- Facilitar el acceso a todos los actores involucrados a las instancias de
decisión pertinentes en caso de conflictos, proveer y facilitar la diseminación
de la mayor cantidad de información posible a los actores.
- Armonizar la relación entre la gerencia, los docentes y estudiantes sin
vulnerar los intereses a favor de la organización.
- Contribuir a minimizar la burocracia, a través de disminuir el tiempo
entre la toma de decisiones, y la acción correspondiente, para hacer ajustes y
obtener resultados de manera eficiente.
- Establecer mecanismos efectivos de rendición de cuentas, en el caso
de la evaluación de los docentes que permita la utilización de la información
en contribución a la gestión educativa, y al desarrollo profesional de los
mismos.
- Producir ajustes que permitan retribuir, motivar y entrenar al recurso
humano con estándares que reconozcan la productividad y la calidad, de forma
tal, que favorezcan la retención de los mejores recursos y promuevan dosis
fuertes de delegación y autonomía.
- Darle importancia al conocimiento, las experiencias y capacidades de
las personas.
- Balancear los beneficios contractuales con las posibilidades del
negocio, y la institución, aumentándolos en algunos casos, disminuyéndolos
en otros; pero en todo caso viabilizando la continuidad de la fuente de empleo
a largo plazo.
- Facilitar la flexibilidad organizacional para realizar cambios profundos
en sus relaciones internas que impulsen la utilización de mecanismos de
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medición no tradicionales. Esto permitirá que las organizaciones sean más
descentralizadas y con mayor integración vertical.
2.2. Liderazgo Organizacional del Gerente Educativo
Al referirse al liderazgo en las organizaciones educativas, Bass (2009),
señala que “las escuelas también necesitan cambiar y, a través de este
cambio, conseguir mejorar y desarrollarse” (p.77). Por ello, plantea la
necesidad de un liderazgo organizacional y al efecto asomó tres ideas como
punto de partida:
(1) Las escuelas son instituciones imperfectas, pero permanentes e imprescindibles para la sociedad para conseguir educar y avanzar en su desarrollo, (2) Las escuelas son instrumentos de cambio social y, (3) En un mundo donde el conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal fuente de recursos y desarrollo, se puede entender que el proceso de la educación es el más importante proveedor de ese poder (p.88).
El mismo autor Bass (2009), refiere que “el objetivo de un liderazgo en
esta línea tendría tres aspectos: (1) Desarrollar una amplia participación, (2)
Desarrollar una visión, (3) Asistir a los miembros de la comunidad escolar” (p.
91). De esta manera, para que superen los obstáculos en su esfuerzo por
conseguir los objetivos de la organización e incrementar su capacidad para
superar las diferentes dificultades que se vayan presentando. Por
consiguiente, el autor define al liderazgo organizacional del gerente educativo
como “aquella acción que conduce al incremento de las capacidades de los
miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los
diferentes problemas, involucrándolos en a la toma de decisiones” (p.102).
Considerando lo expresado por el autor, puede decirse que este tipo de
liderazgo requiere de un gerente que propicie la participación de todos los
miembros de la comunidad educativa y vecinal, que oriente a los docentes a
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conformar equipos de trabajo para que lograr enfrentar las debilidades que se
le presentan en el desempeño, de manera que lo superen y transformen en
fortalezas, animándolos para asumir los retos que la dinámica socioeducativa
presenta.
2.3. Relaciones Interpersonales
Desde que el individuo sintió la necesidad de agruparse para subsistir
empezó a relacionarse con sus semejantes a través de distintas maneras de
contacto de corresponderse con otros y de mancomunar esfuerzos para
acciones socialmente efectivas, en atención a resolver problemas que les
afectan y en la búsqueda de mejores condiciones de vida material y espiritual.
De ahí, las relaciones interpersonales, según Chiavenato (2006):
Surgió por los estudios de Hawthorme desarrollados por Elton Mayo en 1945, quien plantea que la tarea fundamental de la administración es formar un grupo capaz de comprender y comunicar, dotados de gerentes democráticos, persuasivos, amables con él y hábil para entender la lógica del personal. Los individuos son motivados por la necesidad de estar juntos, de ser reconocidos y de recibir una adecuada comunicación (p. 231).
Lo señalado por el autor, antes referido, permite decir que las relaciones
interpersonales es uno de los más frecuentes y constante impulsos del ser
humano. Por lo tanto, un individuo que no establezca contactos sociables en
la organización, encuentra su trabajo desagradable, monótono y mecánico,
reflejándose estos en una baja productividad y alta movilidad del personal. Es
así que las relaciones interpersonales han sido siempre difíciles y muchas
veces penosas.
De igual manera, Escobar (2009), define a las relaciones
interpersonales como “el arte de conocerse y conocer a los demás, limando
asperezas en el trato con los demás para lograr un poco de paz, tranquilidad
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dentro de una vida armoniosa con los demás” (p. 24). El autor señala que las
relaciones interpersonales ayudan a los individuos a comportarse consigo
mismo y con sus compañeros de trabajo; a respetarse, cooperar cuando sea
necesario, permitir que expresen sus ideas y digan las suyas.
Por otra parte, la Universidad Experimental Libertador-Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio (2012), define las relaciones
interpersonales como “aquellas interacciones que se refiere al trato, contacto
en determinado intervalo de tiempo” (p. 103). Esto implica, que son las
relaciones que cotidianamente mantienen las personas entre sí en
determinados ámbitos y en tiempos concretos por razones muy particulares y
específicas para el logro de objetivos comunes.
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se emplea es proyecto factible, la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2006), plantea que
el mismo consiste en “la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnológicos, métodos o
procesos”... (p. 16).
En este sentido el trabajo de investigación se basa en la propuesta de
acciones desde el liderazgo organizacional del gerente educativo para el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales en los docentes de la Escuela
Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”, ubicada en la Parroquia Ramón
Ignacio Méndez del Municipio Barinas del estado Barinas, para el año 2014.
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3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación consiste en establecer el camino a seguir
para dar respuestas a las preguntas formuladas. Tomando en cuenta la
propuesta el estudio se apoya en un diseño de campo, a partir de la
recolección de los datos, que luego fueron analizados e interpretados. Arias
(2006), define el diseño de campo como:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (p. 31.)
La recopilación de datos se hace desde la fuente primaria con la
aplicación, sobre los sujetos de estudio de un instrumento que permitió recabar
información necesaria, con el propósito de indagar en el problema y poder
ofrecer alternativas viables. Destaca Rangel (2009), que en las investigaciones
de campo “la importancia el diseño se explica en parte porque implica que el
problema en estudio debe trabajarse a nivel de información en vivo” (p.35). Por
lo que la investigación está dirigida los docentes que labora en la Escuela
Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”.
3.3. Población y Muestra
Según Lerma (2006), la población o universo “es el conjunto de todos
los elementos de la misma especie que presenta una característica
determinada o que corresponden a una misma definición”. (p. 73). En el caso
del presente estudio, la población está constituida por catorce (14) docentes
de la institución.
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3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
En toda investigación cuantitativa es importante señalar y precisar,
desde lo metodológico, cuales son la técnicas instrumentos de recolección de
datos, según Hernández, Fernández y Baptista (2007), señala que la medición
es “de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos, donde el
instrumento de medición es un recurso que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobre la variable que tiene en mente aplicar bajo una
técnica” (p. 276). En relación con lo citado, se puede destacar que la técnica a
utilizar en el estudio es la encuesta la cual se aplicó bajo un instrumento
denominado cuestionario. El cuestionario a utilizar está basado tentativamente
en un escalamiento tipo Likert que según Hernández, Fernández y Baptista
(2007), argumenta que es un “conjunto de ítems que se presentan en forma
de afirmación para medir la reacción del sujeto” (p. 278), para lo cual se
establecieron como alternativas de respuestas las siguientes opciones:
Siempre, Algunas Veces y Nunc
4. RESULTADOS
Se da la presencia de un liderazgo organizacional de tipo laissez-faire
que no genera interés en los empleados, ni promueve el desarrollo de
competencias en la organización, por lo que la capacidad de entusiasmar, de
transmitir confianza y respeto no son factores vinculantes en este estilo
gerencial. Por otra parte, se destaca que el gerente no presta atención
personal e individual a los miembros de la organización, de igual manera la
estimulación intelectual no es un factor vinculante del liderazgo organizacional
en este estilo gerencial.
Asimismo, dentro de la organización las relaciones de aceptación
integración y valoración de las personas no contribuyen al logro de los
objetivos comunes institucionales, por tanto, no se promueve entre los
miembros sensación de bienestar y autoestima, por lo que no se interviene la
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dimensión social que contribuya con las relaciones interpersonales en la
institución.
5. DISCUSIÓN
La discusión de los resultados generó a analizar la gerencia educativa
ha estado en una labor de gestión que atiende al desarrollo del sistema
educativo de dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos
al cumplimiento de funciones educativas y, el gerente educativo como líder de
la institución se ha conformado y limitado al cumplimiento de las funciones
administrativas, dejando de reconocer el esfuerzo que hacen los docentes,
quienes requieren de estímulos, motivación y comprensión dentro de la
organización social a la cual pertenecen.
De la misma manera, los docentes consideran que el gerente no se
preocupa por buscar soluciones al problema que actualmente presenta la
organización educativa, debido a esto las relaciones interpersonales
existentes en el personal docente de la escuela no es el más satisfactorio,
pues a pesar de que algunos creen que son importantes se les dificulta
relacionarse con sus compañeros, por ello, el director debe fomentar buenas
relaciones interpersonales para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr
objetivos institucionales como medio que influya y permita obtener un mayor
nivel de eficiencia y eficiencia laboral.
6. CONCLUSIONES
El diseño de las acciones desde el liderazgo organizacional del gerente
educativo para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales de los
docentes de la Escuela Primaria Bolivariana “Pedro Briceño Méndez”, se
estima atender los escenarios correspondientes a:
Acción 1. De las Relaciones Institucionales: Abordará la Imagen
gerencial; referida a la percepción que tiene el personal de la conducta y la
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gestión de quienes dirigen la organización. Sus variables descriptoras son las
siguientes: (a) Respeto, (b) Confianza; (c) Oportunidades de Expresión; (d)
Identidad Institucional; (e) Flexibilidad Institucional, y (f) Apoyo Social.
Acción 2. Del Factor Responsabilidad: Se pretende que los
empleados tengan una mayor autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, y que conozcan con más certeza sus funciones e
importancia dentro de la organización.
Acción 3. Del Factor Motivación: Se pretende que los empleados
tengan una mayor fuerza intrínseca de acción dentro de la organización. Sus
variables descriptoras son: capacidad de reflexión y acción a través procesos
participativos.
Acción 4. Del Factor Liderazgo: se refiere al tipo de relación que
existe entre jefes y subordinados, y al impacto de la misma en el ambiente
laboral y, por lo tanto en la consecución de los objetivos de la organización
Acción 5. Del Factor Comunicación: expresar las percepciones acerca del
trabajo y de la efectividad de los canales de información existentes, a lo largo
de toda la línea jerárquica necesaria para el desarrollo normal de las
actividades de la institución.
6. REFERENCIAS
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Espíteme.
Álvarez, O. (2009). La gestión del talento humano en las organizaciones
públicas venezolanas en la tránsito modernidad –
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Experimental “Simón Rodríguez”, Caracas.
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Universidad Experimental Rafael María Baralt –Venezuela.
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Escobar, M. (2009). Estrategias para el trabajo exitoso en las empresas.
México: Universidad Iberoamericana.
Francés, O. (2008). Introducción a la teoría general de la administración.
Bogotá, Colombia: Mc.Graw Hill.
Chiavenato, I. (2006). Administración de recursos humanos. Editorial
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Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2007). Metodología de la
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Lerma, N. (2006). Gerencia participativa. Fondo Educativo Interamericano.
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Manríquez, M. (2010). La comunicación en las organizaciones. México:
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Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de trabajos
de grado de especialización y maestrías y tesis doctórales.
Caracas: Autor.
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Geiza Karina Meléndez e-mail:[email protected]
Nací en el Samán estado Apure. Actualmente resido en el municipio
Barinas, estado Barinas. La formación académica la recibí en la: Primaria: E.B
“Ignacia de Mayol”, Secundaria y Media Diversificada: U.E “Batalla de
Mucuritas”, obteniendo el título de bachiller en humanidades, Educación
Superior Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora
(UNELLEZ-Barinas), título obtenido Licenciada en Educación Integral,
Mención Estudios Sociales, Castellano y Literatura. Talleres y cursos
realizados: Curso Básico De Ajedrez Nivel I, Un Cuento, .una Poesía… una
Estrategia Creativa. Realizado en Mérida, Estrategias para la Evaluación de
los Aprendizajes, Realizado en Puerto La Cruz – Estado Anzoátegui,
Contraloría Social otra Forma de Participación Ciudadana, realizado en
Barinas, el Líder Comunitario como Facilitador, realizado en Barinas.
Experiencia laboral: Docente Asesor de la Sociedad Bolivariana Estudiantil
de la E.B Pedro Briceño Méndez. Año Escolar 2004-2005. Docente de Aula
en la Escuela Bolivariana “Pedro Briceño Méndez“, desde el 18-09-01 Hasta
31 de Julio de 2009. Actualmente, ejerce el cargo de directora encargada en
la institución antes mencionada. Considero que el liderazgo es fundamental en
una institución educativa porque a través de él se dinamiza, jerarquiza, motiva
y se fortalece las relaciones interpersonales.
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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO GERENCIAL
Autor: Jesús Antonio Izarra Briceño
Liceo Bolivariano José Ramón Andrade Méndez [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Planificar implica desarrollar una actividad mediada por el seguimiento de una serie de pasos, diseñados en función de mejorar un determinado espacio, a partir de su comprensión con un diagnóstico previo y de la construcción sistemática de alternativas para su solución. En este aspecto, la planificación estratégica, se ha convertido en una herramienta fundamental de la gerencia educativa desde la perspectiva de los diversos procesos implícitos en la administración escolar. En función de lo anterior, el presente estudio tuvo como objetivo general. Proponer un plan de acción dirigido a la incorporación de la planificación estratégica como proceso para la optimización del desempeño gerencial escolar en el Liceo Bolivariano José Ramón Andrade Méndez, municipio Pedraza, estado Barinas, en el año 2013-2014. En el mismo se empleó una metodología cuantitativa basada en una investigación de campo de carácter descriptivo, en la que la población está conformada por seis docentes y cuatro directivos, seleccionados como muestra de la investigación a quienes se aplicó un instrumento de recolección de datos tipo cuestionario con 16 preguntas, en escala Likert de tres alternativas de respuesta, siempre, a veces y nunca. El mismo se validó por la técnica de juicio de expertos y la confiabilidad se determinó a través del estadístico Alpha de Cronbach, arrojando un índice de 0,94 para docentes y 0,83 para directivos. En los resultados se pudo apreciar el desconocimiento que sobre el tema de la planificación estratégica presentan los directivos y la manera como los docentes están dispuestos a colaborar para aplicarla de manera efectiva. Al respecto, se presentó una propuesta relacionada con la aplicación respectiva del contexto planificador estratégico, recomendándose su aplicación sistemática destinada a la optimización del desempeño gerencial en la institución bajo estudio.
Palabras claves: Planificación Estratégica, Desempeño Gerencial, Gerencia Educativa
Fecha de Recepción: 16-05-2015 Aceptación: 18-06-2015
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AS STRATEGIC PLANNING PROCESS MANAGEMENT PERFORMANCE OPTIMIZATION
ABSTRACT
Planning involves developing an activity mediated by tracking a series of steps designed in terms of improving a given space from its understanding with a previous diagnosis and the systematic construction of alternatives for resolution. In this regard, strategic planning, has become a fundamental tool of educational management from the perspective of the various processes involved in school management. Based on the above, the present study was overall goal. Propose an action plan aimed at incorporating strategic planning as a process for optimizing the performance management school in the Bolivarian High School José Ramón Méndez Andrade, municipality Pedraza, Barinas state in 2013-2014. In the same quantitative methodology based on field research descriptive, where the population consists of six teachers and four managers, selected as research sample who answered a data collection was applied standard questionnaire was used with 16 questions, Likert scale of three possible answers, always, sometimes and never. The same technique was validated by expert judgment and reliability was determined through statistical Cronbach Alpha, yielding a rate of 0.94 to 0.83 for teachers and managers. The results could be seen ignorance on the subject of strategic planning managers have and how teachers are willing to work together to implement it effectively. In this regard, a proposal related to the respective application context strategic planner is presented, recommending its systematic application designed to optimize the performance management in the institution under study.
Keywords: Strategic Planning, Performance Management, Educational Management
Date Received: 16-05-2015 Acceptance: 18-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El desempeño escolar, se concibe como el conjunto de actividades
realizadas por el encargado de la organización educativa y el resultado que la
misma expone en el contexto de sus objetivos. Esto implica el desarrollo una
acción dirigida a obtener resultados positivos en ámbitos diversos,
identificados a partir de las metas que la escuela se plantea y con respecto a
las cuales se hace referente, es decir, genera la estructura sobre la cual, se
realizan el resto de las funciones y tareas. Este concepto, se comprende
adecuadamente, cuando se le relaciona con el cumplimiento o alcance de los
fines de la organización, en el entendido que estos son su razón de ser.
En efecto, la escuela, en cuanto organización refiere el conjunto de
recursos, ideas y objetivos, que se colocan a disposición de un fin determinado
y por ello, el resultado es evidentemente relevante para dicha actividad. Para
el gerente educativo, este concepto es relevante y por ello, Brito (2010), lo
considera como: “La medida de la eficiencia y la eficacia de un ámbito escolar;
grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.” (p. 1). Esto
identifica la eficiencia del actor escolar, relacionado con los ámbitos de
funcionamiento institucional, el grado en el cual, su trabajo es representativo
de las necesidades implícitas en su desempeño y gestiona un ámbito en el
cual, se puede reconocer las habilidades inherentes a su trabajo.
En función de lo anterior, se puede comprender que el desempeño
escolar, es al mismo tiempo un mecanismo para validar el trabajo del directivo
y una herramienta para evaluarlo con miras a su realimentación para el
mejoramiento sustancial de sus resultados. En este caso, se hace referencia
a la necesidad de establecer mecanismos que faciliten la actividad del gerente
escolar, desde una perspectiva de crecimiento constante y evolución
permanente, asumiendo determinados parámetros para definir dicho
cumplimiento, en relación con las estrategias que utiliza, así como los
enfoques metodológicos que emplea.
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Uno de estos parámetros es el que identifica a la denominada
planificación estratégica, comprendida como el mecanismo a través del cual,
el directivo define apropiadamente los logros y objetivos de la actividad
funcional de la organización, agregando en este contexto, lo relativo a los
recursos y elementos de evaluación correspondiente, es decir, se trata de una
actividad integral, en la que se decide el rumbo de acción de la institución y
con ello, los mecanismos para la gestión adecuada de la misma, en función
del logro de objetivos y finalidades organizacionales.
En este sentido, la planificación estratégica es comprendida por
QualityConsultant (2011) como: “Proceso dinámico lo suficientemente flexible
para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder
a las cambiantes circunstancias. “ (p. 6), haciendo referencia a un proceso de
adaptación pero al mismo tiempo, de gestión propia del gerente moderno, en
tanto administrador de recursos humanos y de los elementos centrales de la
actividad organizacional, como son los dispuestos por el proceso
administrativo, es decir, planeación, dirección y control, que se verifican en la
institución escolar.
Asimismo, en Venezuela, el desarrollo y efectividad de las instituciones
de servicio público, se relaciona con dicha visión trascendental que les permitió
en el pasado reciente, realizar inversiones planificadas en el largo y mediano
plazo, para cubrir las expectativas de generación de bienes o prestación de
servicios actuales. Se trata de una gestión que mantiene las expectativas de
crecimiento como uno de sus más importantes marcadores y en función de
ello, se constituye el proceso planificador como una gestión de carácter
interactivo, con el capital humano y la disposición de recursos materiales, que
en el caso de la escuela, agrega el factor pedagógico y sus derivaciones
didácticas, pero siempre bajo la premisa de la gestión organizacional.
En un sentido similar, las características de la planificación estratégica,
han creado el entorno adecuado para el crecimiento exponencial de la
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actividad educativa en el país, asumiendo como propio el modelo de
programas y proyectos, como en el caso de las disposiciones de actividades
institucionales que alcanzan topes de efectividad importantes, en función de la
aplicación de la correspondiente planificación en este ámbito, en casos tale
como los programas de diseño comunitario o los proyectos de aprendizaje,
educativo integral o similares. Se trata de un modelo para identificar además,
las debilidades y potencialidades de un determinado entorno de trabajo y cómo
encauzar sus habilidades en función de obtener logros efectivos.
De allí la importancia del tema a niveles de la administración de
instituciones educativas, en los que la acción de contextos productivos, se
hace más difícil, en función de la concepción de su actividad, ello debido a que
no genera ingresos o recursos financieros, sino que mantiene una relación de
servicio determinada por el proceso de socialización de los estudiantes, por lo
que establecer el desempeño organizacional, en función de su planificación,
resulta más complejo y determinante de su accionar en la interacción de
ambas variables. Se trata de un espacio en el que la actividad desarrollada no
puede ser evaluada a través de marcadores económicos, sino en función de
resultados que en muchos casos se establecen por percepción del usuario es
decir, del estudiante y su comunidad.
Este es el caso de las escuelas o instituciones educativas del interior
del país, especialmente las relacionadas con el entorno referido a las
poblaciones, los directivos escolares, deben gestionar la correlación de
esfuerzos dirigidos al desarrollo de patrones de servicio asociados a carencias
importantes, siendo normalmente percibida su calidad gerencial, en función de
los elementos que componen un espacio social sumamente complejo. En
casos como la población de Ciudad Bolivia, municipio Pedraza del estado
Barinas, en la que la institución identificada como el Liceo Bolivariano José
Ramón Andrade Méndez, presta un servicio educativo, evidenciando fallas que
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pueden ser el resultado de problemas a nivel de la planificación de estrategias
para el manejo de su misión.
Sin embargo, se trata solo de una percepción que debe ser validada por
una investigación de carácter científico, que indague en torno a los contextos
que producen la situación indicada y que se relacionan con el cumplimiento de
metas evidentes. El problema, desde una concepción empírica del mismo, se
puede identificar a través de la ausencia de mecanismos para la planificación
estratégica en el largo plazo. Este es un elemento fundamental de la acción
social de la escuela. En muchos sentidos, es una estrategia para mediar entre
problemas y sus soluciones efectivas o simplemente es un elemento que
permite reconocer el rumbo que se aplica a una determinada actividad.
Este aspecto de elemento práctico, es lo que alimenta la consideración
en torno a la importancia de la planificación en la gestión escolar y en el
desempeño del directivo asociado a esta última. La misma es una actividad de
carácter complejo, que se enmarca en una acción sistemática, guiada por el
concepto del servicio escolar y por ende, dependiente de factores diversos e
igualmente complejos.
Como puede evidenciar, el desempeño del directivo y su efectividad,
depende de tantas variables, que se hace en extremo necesario, una de ellas
es la planificación, la cual no es suficientemente comprendida por la mayoría
de los gerentes escolares, llamados a ejecutarla con atención a ciertos
parámetros. Estos, establecen la forma en la cual se cubren las necesidades
de la institución, en la cual se planifica, sus características y su requerimiento
tanto de recursos como de actividades institucionales.
En efecto, según Mota (2009): “Muchos directivos planifican con la
simple intención de cubrir un requisito de corte administrativo, no desarrollan
una acción sistemática dirigida a los usuarios o al proceso señalado, sino una
actividad formal, para cumplir con una demanda de tipo burocrático” (p. 131)
de esta manera, la planificación realizada en estos términos, se convierte en
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una de carácter adecuado, sin embargo, la realidad implica que se parte de un
principio erróneo, al juzgar como más importante la forma al contenido. De la
misma manera se procede cuando no se consideran las variables contextuales
de cada institución en particular, por cuanto cada una de ellas se constituye
en un universo especifico.
Por otra parte, el proceso señalado abre el espacio para un concepto
que fundamental en el accionar de la dirección del plantel, como es el de la
generación de una misión y una visión institucional, que indica el sentido, la
dirección que tomará la planificación y sus objetivos ulteriores, no los
inmediatos. En función de estos elementos es que la institución logra
establecer sus objetivos, determinados por las necesidades determinadas en
el diagnóstico. Al reconocer las debilidades y las necesidades de la
organización se puede comenzar el verdadero proceso de planificación.
Este proceso, por lo demás posee una forma determinada por la
asociación de los elementos señalados que se van haciendo cada vez más
específicos y van llegando a los diversos sectores de la institución,
comenzando por lo macro y terminando en lo micro, es decir, la prestación del
servicio educativo a los estudiantes del liceo. Existen una serie de
consideraciones en torno a la gestión propia de la actividad organizacional de
la institución señalada, entre las que pueden encontrarse, la poca preparación
de los directivos en el tema de la planificación estratégica, así como la
incorporación de mecanismos para mejorar su percepción en torno a la
importancia del tema.
Asimismo, se presenta la presión que ejerce sobre la institución, el
crecimiento constante de la matrícula, siendo este un factor que puede
determinar dos ámbitos, por una parte, la necesidad de asumir como una
causa posible, el incremento citado y por la otra, establecer el requerimiento
perentorio de una actividad institucional dirigida a la planificación estratégica
como marco de acción para el logro de la función asignada al liceo. Dándonos
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la certeza de afirmar que se hace necesario desarrollar mecanismos para la
incorporación de la planificación estratégica en el contexto del manejo que
sobre la formación integral del recurso humano,
Así como las exigencias administrativas, que mantiene el Liceo
Bolivariano José Ramón Andrade Méndez, como su más importante función
desde el punto de vista de su desempeño escolar. Sin embargo para alcanzar
dicho cometido, se hace necesario ofrecer respuestas a las siguientes
interrogantes: ¿Qué conocimientos poseen los directivos de la organización
en torno a las variables que componen la planificación estratégica?; ¿Cómo
puede categorizarse su desempeño escolar, desde el punto de vista de los
fines de la organización?, y ¿Cuáles son las estrategias que pueden
proponerse para optimizar su desempeño gerencial, desde el punto de vista
de la planificación estratégica?
1.1. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer la planificación estratégica como proceso para la optimización
del desempeño gerencial en el Liceo Bolivariano José Ramón Andrade
Méndez, municipio Pedraza, estado Barinas, en el año 2013-2014.
2. Referente Teórico
2.1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica comprende un espacio fundamental en el
desarrollo de la actividad escolar, ello debido a que formula un espacio para la
comprensión y adaptación de los contenidos a ser aplicados en el aula y la
correcta disposición de las estrategias, recursos y entornos de aprendizaje.
Esta es una acción, definida como necesaria en toda instancia social humana,
e incluso en las individuales y es descrita por Smithson (2008), como: “El
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proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y
objetivos.” (p. 19)
Esto implica a la gestión de un contexto funcional, que se refiere
precisamente a encontrar la forma adecuada para la gestión, en este caso, la
educativa.
2.2. Desempeño Gerencial:
Cuando se habla de desempeño gerencial, se hace alusión al
cumplimiento de funciones específicamente asignadas al gerente, como parte
de las actividades inherentes al proceso administrativo del cual forma parte.
Se trata de un conjunto de acciones, en las que es fundamental, la calificación
de su trabajo a nivel de los ámbitos que se corresponden con los intereses de
la organización, A este respecto, Armas (2008), señala que “La planificación
es el proceso gerencial de escoger y adaptar métodos para satisfacer las
necesidades y las políticas educativas; es entender, evaluar la situación,
considerar acciones que puedan realizarse y seleccionar las mejores”. (p. 18),
Es decir, es un proceso de implicaciones fundamentales para aspectos
tales como el diseño de acciones, el presupuesto de recursos y por supuesto,
la evaluación de resultados, por cuanto las competencias designadas por este
componente, permiten asumir las necesidades de cambio o el mejoramiento
en determinados espacios y de hecho, representa el interés fundamental de
este trabajo de investigación.
2.3. Evaluación del Desempeño Gerencial:
La evaluación, de acuerdo con Prato (2011) es "el proceso mediante el
cual se compara un hecho, persona, cosa o fenómeno con un patrón
(instrumento) previamente determinado que conlleva a formular un juicio, y
este (juicio) permite la toma de decisiones" (p. 7).
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Este autor considera la evaluación como el proceso con el que se logra recabar
información, para emitir juicios y tomar decisiones factibles que sirvan como
un indicador o referente de habilidades que permitirán a un individuo progresar
y tener éxito en la sociedad.
2.4. El Perfil del Directivo:
El directivo, debe mantener un sentido de su accionar, determinado por
la presencia de características específicas, de múltiple y amplio espectro, las
cuales, definen el tipo de actividad que realiza. En este sentido, antes de
determinar las características del directivo, se debe dejar en claro, cuales son
los objetivos que persigue, en este aspecto, Rodríguez (2009), desarrolla una
serie de ideas, basadas en los supuestos normativos del ordenamiento legal
relacionado con la educación, definiendo un conjunto de metas a las que se
debe llegar con la supervisión, estableciendo de esta forma, un sentido para
el perfil que debe poseer el directivo.
2.5. Funciones Gerenciales del Directivo Escolar:
Según Flores (2008), entre las más importantes figuran las de
asesoramiento respecto a la formulación de los planes del plantel. En este
sentido, “Necesita gerenciar con los docentes de manera que pueda
orientarlos al respecto” (p.22). Así mismo, la revisión de los planes del docente
a fin de evidenciar si se están aplicando en la práctica, con sus estrategias,
recursos y evaluación, siendo necesario para ello, conversar, informar y
orientar. Y finalmente la verificación de la adecuación de contenidos,
estrategias y técnicas previstos en los planes de clase en atención a las
competencias que se desean alcanzar en los alumnos, motivo por el cual el
gerente debe mantenerse en constante comunicación con el personal docente,
para su orientación.
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3. Perspectiva Metodológica:
3.1. Tipo y Diseño de Investigación:
Se enfoca hacia elproyecto factible, como su nombre indica, está
destinado a ofrecer alternativas mediante un plan previamente sustentado en
la realidad y sobre el cual, según Palella y Martins (2006) el tipo de
investigación se refiere a: “La clase de estudio que se va a realizar. Orienta
sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger las
informaciones o datos necesarios” (p. 97).
A partir de lo anteriormente expuesto el tipo, no es más que la
orientación sobre la clase de estudio que se ha escogido realizar y así se
determinarán las formas y particularidades con las cuales debe recolectarse la
información para llevarlo a cabo y de igual forma también la manera de
recolectar y presentar datos.
Diseño
Se organizará el trabajo en las fases correspondientes a la gestión del
proyecto factible, a saber, Fase de Investigación, en la cual se recogen
informaciones de carácter teórico que colaboran en la comprensión del
problema. Fasede Elaboración, definida como la fase en la cual, se aplican los
instrumentos diseñados al efecto, siendo esta una parte objetiva del estudio.
Finalmente se determinan los resultados y conclusiones en la cual, se
relacionan de manera ordenada y sistemática los datos y se interpretan para
conocer la verdad del fenómeno analizado. De esta forma, se permite
identificar directamente el problema, reunir sus datos y organizar las
observaciones y mediciones requeridas, para proceder a la elaboración de las
inferencias que a su vez determinan las características generales del plan de
acción que identifica al proyecto factible en sus elementos constitutivos, por lo
que esta fase se asimila al diseño y presentación de la propuesta.
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3.2. Población
En este sentido la población para Ramírez, (2006) está referida “Al
conjunto de personas, cosas y elementos que presentan características
comunes y que son susceptibles de ser estudiados” (p. 204). Dada la
naturaleza del mismo, fue necesario constituir dos (02) grupos de estudio a
saber: Docentes y Directivos delLiceo Bolivariano “José Ramón Andrade
Méndez”, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado Barinas. En el caso de
la presente investigación, la población delimitada para el problema, objeto de
estudio, está conformada seis (06) docentes que prestan sus servicios en la
citada institución y cuatro (04) directivos del NER 316 al cual pertenece la
institución, determinados como la población susceptible para la toma de datos,
correspondiente a la realización del trabajo de investigación considerándose
como apropiados por sus características y vinculación con el tema.
3.3. Técnica e Instrumento de Recolección
En función de lo señalado, se utilizará la técnica de recabar la
información relacionada con la encuesta. En este orden de ideas, es
identificada por Shieri (2007) como: “Técnica cuantitativa que consiste en una
investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un
colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana”
(p. 23) Este tipo de técnica está relacionada de manera directa con los estudios
sobre ciencias sociales, en referencia con el proceso de interacción con los
diferentes actores que participan en la situación planteada como problema de
estudio. Esta requiere de informaciones que no pueden ser medidas
atendiendo al enfoque positivista, razón por la cual se acude a una pregunta
directa al informante, quien desarrolla en sus respuestas, los elementos para
la comprensión cabal del problema desde la perspectiva de los actores.
Por otra parte, el instrumento es concebido como el elemento central de
la metodología, de hecho, es el más funcional de ellos, por cuanto a través del
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mismo es que el investigador obtiene los datos que le señalaran los aspectos
importantes de su estudio. Según Arias (2006), “Un instrumento de recolección
de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se
utiliza para obtener, registrar o almacenar información.”(p. 69). En este caso
se utilizará el cuestionario, que es un medio de comunicación escrito y básico
entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy
particulares previamente preparadas de una forma cuidadosa, susceptibles de
analizarse en relación con el problema estudiado. Al respecto, el mismo, estará
conformado por dieciséis (16) interrogantes para cada instrumento, según los
objetivos. Dicho instrumento se conformará en el modelo encuesta. Estará
estructurado en la escala Likert con respuestas alternativas fijas que son: 1)
De Acuerdo (S); 2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (ND) 3) En desacuerdo
(DA).
3.4. Validez y Confiabilidad
Según el normativo de la UPEL, la validez se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez del
contenido se determina antes de la aplicación del instrumento mediante el
juicio de expertos con la colaboración de especialistas en el diseño de
instrumentos. De esta forma, se solicitará el concurso de tres especialistas
relacionados con el ámbito investigativo relacionado en el estudio, a los fines
de señalar la validez, pertinencia y adecuación del instrumento a la realización
de la investigación en curso en los aspectos relativos a congruencia,
suficiencia, secuencia y formulación, por lo que la validez es de contenido.
3.5. Presentación, Análisis y Resultados
Constituye el centro de la fase I, la cual intenta determinar las
características del problema planteado, desde la perspectiva de la
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recolección de datos y de su correspondiente análisis. El mismo se refiere a
la presentación de los datos obtenidos a través de los diferentes instrumentos
aplicados y con ellos, elaborar tablas de presentación.
Las respuestas contienen los elementos que luego serán analizados,
de acuerdo con los intereses de la propuesta. Los datos recolectados se
tabularán y procesarán de manera manual, tomando el criterio porcentual,
basado en el análisis por escalas de las variables en estudio, para luego
medir la actitud a través de puntajes de las respuestas obtenidas. Se
agruparán las categorías, siempre, a veces y nunca, para efecto de análisis,
discusión e interpretación de los datos de cada indicador.
Esta descripción caracteriza a la denominada Estadística Descriptiva
que según Hernández (2003): "Es el estudio de los métodos y procedimientos
para recoger, clasificar, resumir y analizar datos y para hacer inferencias
científicas partiendo de tales datos" (p. 212). En el caso de la descripción la
misma implica la abstracción de varias propiedades de conjuntos de
observaciones, mediante el empleo de métodos gráficos, tabulares ó
numéricos. Entre estas propiedades, están la frecuencia con que se dan varios
valores en la observación, la noción de un valor típico o usual, la cantidad de
variabilidad en un conjunto de datos observados y la medida de relaciones
entre 2 o más variables.
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4. Resultados
Cuadro 4. Cuadro y Gráfico
¿Se le orienta en torno a sus responsabilidades en el cumplimiento de
la planificación Institucional?
Fuente: Izarra (2014)
Representación gráfica del ítem 3
Reflexiona en torno a las estrategias que emplean los directivos para
orientar a los docentes en relación con la actividad planificada es decir, para
el cumplimiento de sus obligaciones en este espacio.
Cuadro 2. Cuadro y Gráfico
¿Se realizan diagnósticos para ser incluidos en la planificación de
actividades de la institución?
Fuente: Izarra (2014)
Representación gráfica del ítem 1
Se hace alusión a la manera en la cual, se concibe el concepto de los
requerimientos y como el mismo es aplicado por los docentes encuestados en
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el ámbito de la planificación estratégica. En este aspecto, se señala una
caracterización fundamental, porque en este caso, el 34% dice que lo hace
siempre, mientras que otro 33% afirma que esto sucede solo a veces y 33%
dice que nunca sucede de esta forma.
5. CONCLUSIONES
El trabajo realizado, se refiere a la implementación de un plan
estratégico concebido para desarrollar un contexto positivo para los procesos
administrativos relacionados con el proceso gerencial en el Liceo Bolivariano
“José Ramón Andrade Méndez”. En el proceso de investigación se plantearon
una serie de objetivos los cuales guían la presentación de los aspectos
conclusivos del estudio y representan un espacio para la reflexión crítica en
torno al problema planteado al inicio del mismo.
En torno a los planteamientos desarrollados en el primer objetivo
específico, en el cual se solicita información relacionada con los conocimientos
que sobre la planificación estratégica presentan los integrantes del grupo de
trabajo de la organización, en función de los aspectos administrativos, mas
que en relación con el aspecto pedagógico y operativo. Es particular la
asignación que les merece el punto relativo a la disposición de conocimientos
en torno al cumplimiento señalado. En este aspecto, aun cuando existen una
matriz positiva importante, la misma no es determinante, si se toma en
consideración el grupo restante que no lo identifica o lo hace a medias, según
las valoraciones presentadas en el ítem correspondiente.
En consecuencia presenta el contexto de la actividad relacionada con
la comunicación en torno a las decisiones y la manera como se aplican
estrategias para adaptar el contexto del proceso gerencial aplicado. En este
caso, una mayoría considerable opina que se carece de elementos positivos
en cuanto a la comunicación asertiva, necesaria para poder completar un
proceso administrativo efectivo. La comunicación de decisiones, no solo
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impacta el desempeño de los actores principales, es decir, docentes y
directivos, sino a todo el conglomerado poblacional que depende del mismo,
por lo que cualquier acción a ser propuesta en este sentido debe valorar
extensamente la manera de corregir dicha carencia.
Sin embargo, en el ámbito del trabajo en equipo y sobre todo en el
contexto de la percepción que poseen los encuestados en torno al conjunto
representado por el proceso gerencial en el liceo, la misma es de tendencia
negativa. Esto indica una percepción por parte de los relacionados con el
mismo en la que el directivo no mantiene un liderazgo efectivo en cuanto al
manejo grupal. A pesar de ello, se hace necesario aclarar que esta matriz
puede deberse a la caracterización del trabajo en este tipo de instituciones
educativas, en las que la tendencia funcional, indica la separación por áreas
de trabajo, como una condición bastante común, donde en ocasiones no se
cumplen por cuestiones de programación y tiempo.
6. REFERENCIAS
Brito; A. (2010). Desempeño Gerencial y Organizacional, documento en red,
disponible en
http://www.buenastareas.com/ensayos/Desempe%C3%B1o-Gerencial-y-
Organizacional/683771.html
Quality Consultant (2011). Planificación Estratégica, Consultas en Calidad
Total. Disponible en
www.ucla.edu.ve/.../Unidad%20II%20planificación%20RRHH/...
Armas, M. (2008). Dirección Estratégica. España. Editorial McGraw Hill.
Prato, G. (2011). Estrategias para la Evaluación Institucional. Argentina.
Ediciones Granica S.A.
Palella y Martíns (2010). Metodología de la Investigación Cuantitativa.
Caracas. Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertado.
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Jesús Antonio Izarra Briceño e-mail: [email protected]
Oriundo de Barinitas, Municipio Bolívar, Estado Barinas, nací el 18 de
octubre del año 1973, curse estudios de Educación Inicial y primaria en la
Escuela Básica José Vicente Unda, la Educación media general en el colegio
provincial de Barinitas, desde primero hasta tercer año, cuarto y quinto año por
libre escolaridad. En el nivel superior obtuve el título de Licenciado en
Educación Mención Geografía e Historia en la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora (UNELLEZ- Barinas). Inicie a
ejercer en el año 2007, mi profesión como docente por horas en la UNELLEZ,
municipalizada extensión Pedraza, por III periodos, luego en el año 2008,
recibo el cargo como docente interino de aula en el Liceo Bolivariano Caño
Lindo perteneciente al NER-316, actualmente estoy cumpliendo funciones
como Coordinador General del Liceo Bolivariano José Ramón Andrade
Méndez.
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REFORMA DEL PENSAMIENTO DE LA GERENCIA EDUCATIVA
Autor: Jorglee Raynell Contreras Rivera Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La finalidad del proyecto de grado es de generar conocimiento en cuanto a reformar el pensamiento en la gerencia educativa del líder directivo desde el enfoque transdisciplinar en la Escuela Técnica Industrial “Ezequiel Zamora” del municipio Barinas, Estado Barinas. Para tal fin, se consideró como naturaleza de la investigación el paradigma cualitativo, enfocado en lo fenomenológico, generando a partir de la hermenéutica dialéctica la comprensión de los significados provenientes de la subjetividad compartida, tanto de los autores con sus diversos pensamientos y de los informantes claves. La población estuvo conformada por tres (03) directivos del contexto de estudio. A los mismos, se les realizó una entrevista en profundidad como técnica de recolección de información para establecer el sistema categorial y subcategorial que representó la alocución de los actores y la revelación de los hallazgos. La realidad develada permitió demostrar la necesidad de la criticidad y reflexión, para la teorización del nuevo discurso asumido desde la complejidad del contexto gerencial educativo.
Palabras claves: Gerencia educativa, líder directivo, enfoque transdisciplinar.
Fecha de Recepción: 13-03-2015 Aceptación: 15-04-2015
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THOUGHT REFORM OF THE EDUCATIONAL MANAGEMENT
ABSTRACT The purpose of the grade project is to generate knowledge in terms of
reforming the thinking in the management of the educational leader from the transdisciplinary approach in Escuela Técnica "Ezequiel Zamora" (a technician high school) in Barinas Municipality, Barinas State. to reach this goal, it was considered as the nature of the investigation, the qualitative paradigm, focused on the phenomenological, generating from the hermeneutic dialectic understanding of the meanings from the shared subjectivity, both the authors with their various thoughts and the key informants. The population was composed by three (03) school princiapls in the context of study. They underwent an in-depth interview as a technique for gathering information to establish the subcategorial and categorial system that represented the speech of the actors and the disclosure of the findings. The unveiled reality enabled the author to demonstrate the need for the criticality and reflection for the theorization of the new discourse assumed from the complexity of the managerial educational context.
Keywords: educational management, educational leader, transdisciplinary approach.
Date Received: 13-03-2015 Acceptance: 15-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El proceso de gerencia educativa, se encuentra determinado por las
diferentes acciones de quienes lo dirigen y responde a la satisfacción de
necesidades reales del dinamismo interno de las unidades educativas,
considerando que la gerencia del directivo está enfocada hacia el bienestar del
colectivo aplicando una transformación en su aptitud para plantear, analizar y
comprender los problemas gerenciales dentro de la institución que conlleve a
la reforma del pensamiento, lo que permitiría el pleno empleo de la inteligencia
para responder a estos desafíos actuales.
Desde este enfoque el gerente educativo conjuntamente con el personal
docente debe establecer las líneas de investigación en gerencia entre otras,
basados en las diferentes normas y estatutos legales que rigen los deberes y
derechos de cada autor en la institución educativa. Esta acción debe de crear
una cultura gerencial idónea que proporcione los conocimientos, valores,
símbolos que orienten y guíen el desempeño del directivo dentro de la
institución para el mejoramiento de la calidad del proceso educativo.
Para promover una educación de calidad en la era del conocimiento en
que viven las sociedades modernas, es importante considerar la reforma del
pensamiento que genere un cambio de aptitud para organizar el conocimiento,
es decir, para pensar eficientemente en los desafíos sociales que causen
profundo impacto en la gerencia educativa, donde ésta debe der prioridad en
la instituciones que conduzcan al avance del país y al desarrollo de los
procesos educativos. Además garantizar un desenvolvimiento eficaz en la alta
gerencia en los centros educativos que contribuyan con el proceso gerencia
educativa.
Para comprender la naturaleza de la reforma del pensamiento en la
gerencia educativa conlleva al gerente a practicar un pensamiento que lo
desvele por contextualizar y totalizar las informaciones y los conocimientos
gerenciales, además se necesita un pensamiento que reconozca y analice los
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fenómenos multidimensionales, las realidades que son al mismo tiempo
solidarias y conflictivas; y que respete lo diverso y reconozca la unidad para
transformar la gerencia educativa. De esta manera la gerencia está
relacionada con la incertidumbre, las tensiones, las ambigüedades y conflictos
inevitables; por eso se trata de desarrollar un pensamiento gerencial que
contengan procesos teóricos y prácticos para el mejoramiento continuo de la
calidad educativa para todos.
En la actualidad, las acciones gerenciales están altamente
influenciadas por el discurso de la política educativa, rígida, tímida y
eminentemente administrativa y por ende a los esfuerzos desplegados en la
implementación de dichas políticas, siendo uno de los aspectos que inciden
en el deterioro del actual sistema educativo. Por este hecho, la gerencia
educativa no es solamente pragmática como puede pensarse sino que la
dimensión política está inmersa en su desenvolvimiento. Se plantea la
necesidad de reformar las acciones gerenciales con el fin que se convierta en
un agente de cambio y de motivación para la institución educativa; además el
gerente debe ser capaz de procesar información que genere cambios en la
organización y éxitos en el campo educativo actual.
En el contexto educativo venezolano para fortalecer la gerencia hacia
la mejora de la calidad de la educación se propone inscribir la práctica
fundamental de la política educativa que incida con una visión holística y con
el trabajo de los diferentes actores educativos que permitan la elaboración,
operación, seguimiento y evaluación de los proyectos institucionales
construidos por los colectivos escolares que orienten las practicas docentes,
directivos y su vinculación con la comunidad.
En este sentido, el objetivo de la presente investigación consiste en
generar conocimiento en cuanto a la reforma del pensamiento en la gerencia
educativa del líder directivo desde el enfoque transdisciplinar en la Escuela
Técnica Industrial “Ezequiel Zamora” del Municipio Barinas – Estado Barinas,
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así como aportar consideraciones acerca de las formas que emergen los
planteamientos teóricos de la reforma del pensamiento y su interacción con la
esfera de la educación en el campo gerencial educativo. Por lo tanto la reforma
del pensamiento es una necesidad democrática de formar ciudadanos
capaces de enfrentar los problemas de gerencia y frenar el deterioro que
provoca en el campo educativo, empleando sus aptitudes mentales para
transformar la gerencia educativa.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS
Ante las situaciones presentes en el sistema educativo, se vienen dando
diferentes elementos que de forma directa, afectan las condiciones de
desarrollar una cultura de la razón y los sentimientos: una cultura del ser. En
tanto, esta premisa desvirtúa la capacidad del propio factor educativo en
vincular el mundo de la vida, de la escuela y del trabajo. Por tanto, ante esta
realidad, los paradigmas de corte positivista, gnoseologistas, reduccionistas,
objetivistas, intolerantes y autoritaristas, ha ido transformando al gerente
educativo en objetos pasivos. Generalmente, a esta situación se le
responsabiliza el hecho de la ausencia de espacios comunicativos para
construir conocimientos y revelar valores. El trasmisionismo y el inculquismo
siguen imperando con fuerza indetenible.
Para Villegas, (2006), el carácter disciplinario de la reforma del
pensamiento en el ámbito gerencial educativo, “…ocurre cuando se convierte
la educación en una ciencia que divide y desune con vacías abstracciones la
naturaleza de la sociedad y la cultura, sin llegar a consolidarse como una
totalidad sistémica, en cuya relación la naturaleza y la sociedad se humanizan
y el hombre y la sociedad se naturalizan” (p.48). Al respecto, la enajenación
progresiva de la reforma del pensamiento lo invade todo, donde la conciencia
gerencial no se integra al corpus de la cultura educativa que debe estar
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presente ante la propia realidad que centra la acción gerencial en el ámbito
educativo.
Ante lo planteado anteriormente, se requiere de cambios estructurales
profundos que desarticulen la realidad educativa en el orden gerencial, ante
los cambios paradigmáticos que subyacen de la reforma del pensamiento y la
complejidad de estos cambios; ante ello, Morín (2003) considera diferentes
factores entre los cuales menciona:
Los principios del conocimiento pertinente: separación de las
disciplinas, del objeto y el sujeto, lo natural y social, separación del contexto,
entre otros.
Enseñar la condición humana. El significado de ser humano. No todas
las ciencias enseñan la condición humana. Enseñar la calidad poética de la
vida, desarrollar la sensibilidad. Necesidad de una convergencia de la
condición humana.
Enseñar a afrontar las incertidumbres. Las ciencias enseñan muchas
certezas, pero no los innumerables campos de incertidumbres.
Enseñar la comprensión. Enseñar a establecer un diálogo entre las
culturas. Enseñar y explicar cómo integrarse al otro. Tolerancia. Empatía hacia
el otro.
Enseñar la ética del género humano. Una ética basada en valores
universales. La humanidad debe convertirse en verdadera humanidad y
encontrar su realización en ella. (p.184)
En ese sentido, la acción gerencial del directivo en el ámbito educativo,
es imposible sin una reforma del pensamiento, que haga de ella un verdadero
proceso de aprehensión del hombre como sujeto complejo que piensa, siente,
conoce, valora, actúa y se comunica. Por tanto, esta reforma del pensamiento,
de corte gerencial, debe atender necesidades, intereses, objetivos, medios y
condiciones, cónsonos con el proceso gerencial que se desarrolla en el
sistema educacional actual y el resultado mismo, tomando en consideración la
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necesidad de pensar del gerente, así como la subjetividad de este con sentido
cultural, que es al mismo tiempo, permitirá desarrollar acciones congruentes
ante la situación actual del proceso educativo.
Morín (1999) expresa la necesidad de la reforma del pensamiento y aquí
tiene un papel importante que cumplir la educación, expresa que es la
institución educativa quien nos enseña a aislar los objetos de su entorno, a
desunir los problemas antes que a vincularlos e integrarlos, a separar, a
descomponer, a desestimar lo que añada desorden o contradicción a nuestro
pensamiento. En fin, nos lleva a reducir lo más complejo a lo menos complejo.
Por tal razón, ante las nuevas realidades exigen rupturas, cambios y
transformaciones como expresión de la quiebra de principios que se
consideran invariables. El modelo paradigmático de la modernidad,
caracterizado por la simplificación y concretado en los principios de disyunción,
reducción, abstracción y el determinismo mecánico tiene que ceder paso a
nuevas perspectivas epistemológicas para aprehender la complejidad de lo
real.
2.1. La gerencia educativa
La gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo. Por lo tanto el ejercicio de dicho
cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un
conjunto de actitudes específicas que le favorecen para la conducta exitosa de
las funciones que dicho cargo conlleva.
En consecuencia, los directivos en su condición de líderes gerenciales
y promotores de cambios organizacionales efectivos, deben ejecutar sus
funciones de gerencia y su rol integrador de acuerdo a los avances que se
presenten en el día a día a fin de crear un ambiente acorde con las exigencias
educativas. Es indispensable señalar que entre el director y el docente debe
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existir una línea de acción, que les permita a ambos lograr de manera
significativa los objetivos propuestos.
En el ámbito gerencial se encuentran dos tipos de indicadores de
gestión, el corporativo y el operativo, que son resultado de la gestión en las
organizaciones educativas, según Serna (2000)…“permiten monitorear el
comportamiento total de la organización en el cual los miembros interactúan
en la toma de decisiones para la solución de problemas tomando en
consideración la visión, misión, objetivos y los valores que comparten” y están
incorporados en la escuela, como organización que presta servicio a la
sociedad. (p. 256)
A tal efecto, Colmenares (2006) señala que las funciones gerenciales
permiten guiar a las condiciones de una institución hacia los objetivos fijados
para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar
el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento
táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos
y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados
para alcanzarlos. (p.132)
De lo antes expuesto, se puede señalar que los gerentes deben adoptar
decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las
operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también
comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades
elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la
planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar,
medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación.
La construcción de un modelo de función gerencial puede ser vista
desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes
temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración. La labor
gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la
expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean,
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ante todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de
acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor
de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus
responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la
excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos capaces
de transformar la cultura organizacional.
En este sentido, la gestión directiva en las organizaciones
contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el
mercado y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un
conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes.
Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que
le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados.
Por otra parte, la función gerencial debe enfocarse también en los
colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la
organización construyen la historia institucional. Los equipos, áreas o procesos
se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la
organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades.
En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una
tarea aislada, sino una tarea colectiva que se construye mediante el
entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las
potencialidades de las personas.
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente. Por consiguiente, como resultado, podría
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada
una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no
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es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.
En tal sentido, Colmenares (2006), señala que “…en la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente,
o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organización, dirección y control” (p.140).
Planificación. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo.
Organización. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una institución y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
Control y Evaluación. La última fase del proceso gerencial es la función
de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y,
como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
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relacionada con las funciones de organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control induce, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Toma de Decisiones. Esta función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que se deben tomar
decisiones efectivas de manera que en la organización se alcancen los
objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial educativo.
3. METODOLOGÍA
Por su parte, la presente investigación se encuentra dentro del
paradigma cualitativo, debido a que se obtendrán los datos directamente con
los sujeto en estudio. Cada paradigma establece reglas que a su vez formulan
vías de investigación que obedecen a sus premisas, supuestos, y postulados;
esas vías que se desarrollan dentro de cada paradigma es lo que se le llama
métodos.
Con respecto al tipo y diseño de investigación se empleó la modalidad
descriptiva, la cual, según Sandín (2003) “…es aquella cuyo propósito es
conocer o caracterizar algún aspecto específico, utilizando principios
sistemáticos que permitan colocar de manifiesto su estructura o
comportamiento e indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores”
(p.64). En consecuencia, mediante esta modalidad, se busca especificar las
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propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis.
Asimismo, el presente estudio se enfocó en la fenomenología,
estructurada en la corriente hermenéutica. Al respecto, Fernández (2007)
plantea que la fenomenología “…es una parte o ciencia del pensamiento que
estudia, analiza e interpreta los fenómenos referidos al conocimiento, es decir,
las esencias de las cosas (p.175). Dicho de otro modo, la fenomenología
estudia la relación que hay entre dos o más hechos y el ámbito en que se hace
presente esta realidad.
3.1. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de obtención de datos, son formas de observar la realidad;
es decir, las diferentes herramientas con que cuenta el investigador para
observar las diferentes situaciones presentadas y en esa medida recabar la
información que requiere para el desarrollo de su investigación. Para efectos
del presente estudio, se considerará la observación participante, como técnica
clásica primaria y más utilizada para adquirir información, debido a que
pertenece al contexto a indagar, la cual permitirá describir los acontecimientos
acaecidos, a fin de recoger la información de manera sistemática,
directamente de la realidad y poder comprender a la misma.
Según Martínez (2004) “el investigador vive lo más que pueda con las
personas o grupos que desea investigar, compartiendo sus usos, costumbres,
estilo y modalidades de vida” (p.63). En ese sentido la observación se realizará
de manera individual, porque se desarrollará la entrevista persona por
persona. Asimismo, la obtención de la información se hará mediante el uso de
la técnica de la entrevista estandarizada programada. Al respecto Rojas (2010)
“… el orden y la redacción de las preguntas es el mismo para todos los
entrevistados, de manera que las variaciones pueden ser atribuidas a
diferencias reales en las preguntas”
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(p. 85) la cual estará dirigida a los informantes claves.
4. Discusión
Los desafíos actuales en la gerencia educativa permite reformar el
pensamiento debido a cambios importantes acaecidos en el campo social,
político y cultural educativo, es por ello relevante formar ciudadanos capaces
de enfrentar y resolver problemas educativos para frenar el deterioro de la
gerencia educativa, ya que el compromiso social del gerente educativo es de
desarrollar una democracia cognitiva dentro de la organización educativa, el
cual lo lleve a romper los paradigmas e implantar reformas de los nuevos
conocimientos basados en la gerencia educativa.
El gerente educativo debe ser de carácter apolítico que asuma con
responsabilidad la necesidad de diseñar una estructura cultural de trabajo
educativo apta para el funcionamiento de la organización, que permita
mantener una gerencia en red, enmarcados en valores gerenciales vitales para
los ciudadanos del nuevo milenio y así implemente a cabalidad sus aptitudes
mentales para organizar sus conocimientos.
5. CONCLUSIONES
Actualmente la investigación se encuentra en desarrollo como tesis de
grado para optar al título de magister en gerencia educativa (U. P. E. L –
BARINAS), por lo tanto no es prudente omitir ningún comentario referentes a
los resultados que se obtendrán con el desarrollo de la investigación, sin
embargo es necesario acotar la importancia de la reforma del pensamiento en
la gerencia educativa permitiría el pleno empleo de la inteligencia para
responder a estos desafíos actuales en el campo gerencial educativo.
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6. REFERENCIAS
Villegas, C. (Coord.). (2006). La investigación: un enfoque Integrador
transcomplejo. Maracay, Universidad Bicentenaria de Aragua
Vicerrectorado Académico. Decanato de Investigación, Extensión y
Postgrado
Morín, E. (2002) Con la cabeza bien puesta. Bases para una reforma
educativa. Buenos Aires. Ediciones Nueva Visión.
Morín, E. (1999). La cabeza bien puesta. Repensar la Reforma. Reformar
el pensamiento. Buenos Aires, Argentina: Nueva Visión
Serna H. (2000). Gerencia Estratégica: planeación y gestión. Editorial
Prentice Hall. México.
Colmenares, F. (2006) El proceso Educativo y la Gerencia Estratégica.
Madrid – España: Soler Editores Unidos.
Sandín Esteben, M. P. (2003) Investigación Cualitativa en Educación:
fundamentos y tradiciones. Madrid: McGraw-Hill.
Fernández, C. (2007) Metodología de la Investigación. 3er ed. México:
McGraw-Hill Interamericana
Martínez, M. (2004) La Investigación Cualitativa Etnográfica en Educación.
Manual teórico-práctico. (Tercera edición). México: Trillas
Rojas, B. (2010) Investigación Cualitativa: fundamentos y praxis. 2da ed.
Caracas: FEDUPEL.
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Jorglee Raynell Contreras Rivera e-mail: [email protected], [email protected],
Nací en San Cristóbal, Municipio San Cristóbal del Estado Táchira.
Estudie la primaria en la unidad Educativa “Antoni Pérez del Real” en San
Antonio del Táchira y en el Grupo Escolar “República de Cuba” de la misma
ciudad, la secundaria en la Unidad Educativa ”Gervasio Rubio” en Rubio,
Municipio Junín del estado Táchira. Mi formación profesional la realice en el
Instituto Universitario de Tecnología Agro-Industrial Región los Andes (I.U.T –
Colon, Estado Táchira) donde obtuve el título de Técnico Superior Universitario
en Mantenimiento Industrial en el año 2002, además egrese de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (U.P.E.L - Barinas) con el título de
Profesor mención Educación Integral con mención cum laude en el año 2011,
actualmente curso la última fase de estudios para optar al título de Magister
Scienciarum en Gerencia Educativa de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (U.P.E.L – Barinas). Me desempeño como Docente
de Aula en la Escuela Técnica Industrial “Ezequiel Zamora” adscrito al
Ministerio del Poder Popular para la Educación desde el año 2005 en el área
de taller industrial con la especialidad de mecánica industrial.
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GESTIÓN GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA INSTITUCIONAL
Autor: José Alexander Ortiz Díaz
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Los problemas educativos de corte gerencial, deben enfocarse en el
conocimiento de la información, para generar espacios propicios de labor eficaz, eficiente y efectivo. El objetivo del trabajo fue describir la gestión gerencial para el fortalecimiento del clima institucional en el Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, municipio Pedraza, estado Barinas, año escolar 2013-2014. Se desarrolló dentro del paradigma cuantitativo, aplicando el método descriptivo, con diseño de campo; la muestra de cuarenta (40) docentes, se les aplicó una encuesta, tipo cuestionario, con escalamiento Likert, respondiendo a las alternativas de respuesta: siempre, casi siempre y nunca, el cual fue validado por juicio de expertos, su confiabilidad se obtuvo con Alfa de Cronbach. Los datos recopilados se procesaron aplicando procedimientos estadísticos de porcentajes. Los resultados demuestran que los gerentes institucionales no logran alcanzar los objetivos y metas que se proponen, entre otros aspectos, por la por la mala comunicación, al no existe un diálogo productivo; asimismo, el desenvolvimiento gerencial no es óptimo, por la falta del manejo del conocimiento, pero se está consciente que se organice en un ambiente de gestión equilibrada, para que el personal asuma las responsabilidades respectivas, se llegue a la toma de decisiones acertadas, en comunicación donde el trabajo se lleve en equipos productivos. Se concluye, para que la institución educativa marche, atendiendo a las exigencias del sistema educativo formal, es necesario que los líderes educativos gestionen en torno al alcance de objetivos y metas en el menor tiempo, con el mejor uso de los recursos.
Palabras claves: gestión, gerencial, clima institucional.
Fecha de Recepción: 19-03-2015 Aceptación: 21-04-2015
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MANAGEMENT FOR INSTITUTIONAL STRENGTHENING OF CLIMATE
ABSTRACT Educational problems of managerial court must focus on knowledge of
the information to generate appropriate areas of effective, efficient and effective work. The objective was to describe the management practice for strengthening the institutional climate in the Bolivarian High School "José Rafael Pulido Mendez", municipality Pedraza, Barinas state, 2013-2014 school year. It was developed within the quantitative paradigm, applying the descriptive method, with field design; the sample of forty (40) teachers were administered a survey questionnaire type with scaling Likert response to the response alternatives: always, almost always and ever, which was validated by expert judgment, reliability was obtained Cronbach's alpha. The collected data were processed using statistical procedures percentages. The results show that institutional managers fail to achieve the objectives and targets proposed, among other things, by the by poor communication, there is a productive dialogue; Also, the management development is not optimal, lack of knowledge management, but is aware that is organized in an environment of balanced management, for staff assume the responsibilities, it comes to making the right decisions, communication where work is carried on production equipment. It is concluded, that the school marche, meeting the requirements of the formal education system, educational leaders need to manage on the scope of objectives and goals in the shortest time, with the best use of resources.
Keywords: management, institutional climate.
Date Received: 19-03-2015 Acceptance: 21-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La gerencia educativa es un componente dentro del campo educativo,
por lo tanto, el líder gerencial educativo debe valerse de muchas herramientas,
método y toda alternativa para poder enfrentar las diferentes adversidades
dentro de los espacios que ofrece su campo laboral, con la finalidad que
desarrolle constantemente condiciones laborables en un clima organizacional
óptimo. De esa manera, sobre quien cae toda responsabilidad de conducir
acertadamente, aprovechando las infinitas posibilidades, logrando con éxito
resultados viables, prácticos y significativos, que lleve a los cambios
esperados, innovando con creatividad mientras se suscitan las acciones de
trabajo.
La estructura organizativa debe moverse favoreciendo la existencia y
esencia del ser, por lo que tiene que mejorar los espacios en un clima
armonioso, rico en aceptación, respeto, laborando en equipos de trabajo
productivos, donde se identifique a cada quien por sus fortalezas y la
productividad de los mismos. En consecuencia, hay que cumplir con los
requerimientos de un clima organizacional, tales como cohesión, organización
y buen desempeño, entre otros aspectos, por ser éste un pilar indispensable
en toda instancia, en especial las académicas, por el alto número que a ella
ingresan y que son dirigidos por un personal directivo, el cual tiene que estar
siendo constantemente motivado, incentivado, siempre activo a actuar puntual
y cabalmente.
La administración del educación en los centros pedagógicos, en
consecuencia, se convierte en un desafío que lleve a generar la calidad de la
educación con promoción para la participación en la producción de cambios,
en los conceptos sociales, políticos, económicos y otros dentro del país, en el
mejoramiento de las condiciones y calidad de vida de los venezolanos y de
cualquier parte del mundo. Con el clima organizacional adecuado, bajo la
tutela de un excelente líder gerencial se alcanza el bienestar de los individuos,
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empezando por las instancias educativas, para que se salga de las situaciones
críticas que emprende la educación y, por ende la sociedad en general.
Los desafíos que presenta la gestión gerencial eficaz en las
instituciones educativas, requieren del compromiso y la actuación de líderes
educativos, en cualquier parte del mundo en donde se implemente la
educación como forma para el desarrollo del conocimiento conceptual y de
contenidos, y que además se debe contar con personas dispuestas a tomar
las riendas de los planteles educativos.
Promover la eficacia en la educación para Velandria (2011) significa que
“es imprescindible que el gerente educativo posea el entendimiento y las
habilidades para crear espacios que contribuyan a desarrollar el aprendizaje
de manera democrática y equitativa atendiendo a la diversidad y la justicia
social dentro del clima institucional” (p 8). En este sentido, y en acuerdo con el
autor la gestión gerencial eficaz dentro de cualquier institución debe generarse
bajo la gerencia de personas que posean la actitud y las habilidades para
promover a partir de las necesidades de una organización el cambio y la
transformación de las formas, métodos y modelos en la calidad educativa en
búsqueda de la eficiencia y la eficacia de la innovación constante.
Es por ello que, al hablar de organizaciones educativas,
necesariamente se debe tener en cuenta que en ella se interrelacionan los
miembros o personas que la conforman, y que los mismos, aun cuando forman
parte de ella presentan necesidades e intereses diferentes, por tal razón debe
existir una persona que organice de forma productiva las acciones, emociones
y procesos para el logro de una meta en común; esta persona, según Prieto
(2012), “debe estar capacitado adatando las acciones para el fortalecimiento
del clima institucional” (p. 8), de esa manera la gestión gerencial eficaz en
ciertos casos señala el rumbo de la institución, de modo que orienta hacia la
motivación de todo el personal.
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Dada la realidad de la educación venezolana, la comprensión de los
fenómenos a escala global y su impacto a nivel micro, exigen diseños teóricos
prácticos que contemplan esa realidad, confieran sentido a los
acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite la estructuración
de decisiones y acciones enriquecedoras en sus resultados, al ser compartida
por todos permite encarar con éxito el futuro deseable de las instituciones
educativas, a la par con las necesidades e intereses personales y los sociales.
La gestión gerencial eficaz por otra parte, permite a la institución
aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto
de las amenazas existente dentro de la organización, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas externas. Pues, este enfoque a la toma de
decisión puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de
equipo entre todos los gerentes y empleados de la organización, dando como
resultado el fortalecimiento del clima institucional.
Dentro de la gestión gerencial eficaz, como labor diaria debe ser
consolidada en todos los aspectos tanto económico, social, educativo y demás
que sean necesarios. Es una posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de cambio. De igual manera, donde reine
las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de
calidad en el servicio. Al respecto, Coyanes (2012) establece que:
El Gerente educativo como ente esencial, tiene que estar encargado de proyectar la educación y las instituciones educativas, también saber valores y ejecutar las destrezas y habilidades que interactúan con el sistema social en que está inmerso, debe cumplir funciones de planificación, administración, coordinación, organización y control que se complementen con la realidad de la organización (p. 65).
Dentro de la gestión gerencial eficaz que realicen los directivos deben
cumplir con la labor de verse en la necesidad de desprenderse de actitudes,
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que por largos años, no se han considerado deseables, y abocarse a abordar
los nuevos enfoques de la gestión organizacional y transformar la institución
en un centro de interacción constructiva, con el fin de elevar la calidad
educativa. Asimismo, estar dispuesto a trabajar en equipo para promover la
integración social por parte de todo el personal que labora en la organización.
En consecuencia, la gerencia debe desentrañarse con una fundamentación de
dirección y control sincera, donde reine la información con todo el personal y
además expresar compromiso con la institución, en responsabilidad absoluta,
integrados para apoyarse mutuamente. Por ello que Valdez (2012) aclara lo
siguiente:
La dirección pedagógica debe mantener siempre claro los objetivos sociales que persigue y debe haber una armonía absoluta entre la parte administrativa de la institución con la parte académica, ya que toda la programación, estructuración, y ejecución de ideas debe ser en torno a la búsqueda del mejoramiento educativo y de la perfección académica (p. 21).
La gerencia educativa, con sus gerentes, debe estar capacitado con
mucho profesionalismo para el proceso de planificar con el propósito alcanzar
las metas; también, debe establecer los procedimientos gerenciales para
alcanzar la visión y misión institucional. Por último, debe guiarse por los que
integran la institución, dado que son ellos los responsables de diseñar las
estructuras, determinación de tareas, y la toma de decisiones. Además de
todas las mencionadas, deben responder a la dirección para motivar y dirigir
las actividades de sus empleados, estableciendo canales de la comunicación.
Dentro de las instituciones educativas, como lo aseveran las ideas de
Prieto (2012), se viven momentos históricos que exigen transformaciones
profundas y aceleradas frente a cualquier reforma educativa de adaptar planes
y programas educativos, aunque en la actualidad, según su pensamiento
Prieto (ob. cit.) presume que existe una crisis ante la mala gerencia que reina
en muchas instituciones educativas, en las organizaciones también es notable
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que gran culpa de que la gerencia no funcione correctamente, es por la mala
organización que hay en los centros educativos.
Asimismo, desde el punto de vista de Valdez (2012) se han notado
progresivamente en las organizaciones educativas mala comunicación por
parte de los gerentes, conductas desviadas que no favorecen a la sociedad y
que atentan dañando la integridad de otros, también la carencia de respeto e
irresponsabilidad de los organismos, falta de convivencia, poca productiva y
pocas acciones para solventar los problemas, todo esto está encaminado por
la falta de ética profesional y personal que hoy día se refleja en la sociedad.
Todo ello, tare como consecuencia que no se asume con eficacia la gestión
gerencial adecuada, por lo que no existe clima organizacional.
Dicha situación descrita, se evidencia en el Liceo Bolivariano José
Rafael Pulido Méndez, parroquia Ciudad Bolivia, municipio Pedraza, estado
Barinas, por parte del investigador quien labora en el contexto indicado, quien
afirma que la irresponsabilidad de los gerentes educativos para demostrar sus
funciones es vista como algo normal dentro de la institución, ya sea por
desidia, indiferencia o antipatía entre los miembros de la organización, la
desintegración, la dificultad para afrontar problemas en el plantel o en el
entorno. De igual manera, se evidencia la escasa comunicación entre los
gerentes educativos con docentes, obreros y estudiantes, escaso
compromiso, poco sentido de pertenencia, limitada disposición de apoyo moral
y solidario, y falta de planificación para que el clima organizacional sea el más
adecuado.
Con base a lo descrito, la presente investigación señala las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles serían las condiciones que se ejercen en la gestión
gerencial eficaz para el fortalecimiento del clima institucional dentro del Liceo
Bolivariano José Rafael Pulido Méndez, parroquia Ciudad Bolivia, municipio
Pedraza, estado Barinas? ¿Cuáles son los basamentos teóricos que se
derivan para la descripción de la gestión eficaz en liceos? ¡Qué sustentación
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teórica caracterizaría el fortalecimiento del clima institucional en los liceos?
¿Cómo se podrían interpretar los basamentos teóricos de la gestión gerencial
eficaz y también los del fortalecimiento del clima institucional? Estas
interrogantes llevan a la construcción de los objetivos de la investigación.
1.1. Objetivo de la investigación
Describir la gestión gerencial eficaz para el fortalecimiento del clima
institucional en el Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, de la
parroquia Ciudad Bolivia, municipio Pedraza, estado Barinas. Año escolar
2013-2014.
2. REFERENTES TEÓRICOS
2.1. Gestión Gerencial Eficaz
La gerencia en el contexto de la eficacia se encuentra enmarcada en
una dinámica comunicativa organizacional, logrando su efecto ante el personal
a su cargo, influenciando de forma positiva la praxis pedagógica del docente.
Para Barrios (2012) la función gerencial es “el conjunto de actividades, roles y
funciones que desempeña de acuerdo a su perfil profesional” (p. 45). Esto se
refleja en la calidad del trabajo desempeñado por el docente dentro del aula,
así como también, la manera en que realiza sus funciones administrativas; es
por ello que el directivo debe ejercer su liderazgo transformacional para que
sea de calidad.
La gestión gerencial eficaz, interpretando a Velandria (2011), es
considerada como un trabajo intelectual realizado por personas en un medio
organizacional. En consecuencia, el gerente es la persona que consigue que
se hagan las cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así,
tiene como función primordial obtener y producir resultados. Las personas que
asumen el desempeño gerencial de una organización deben ser los
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responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
El gerente dentro de su función gerencial, tomando en consideración el
pensamiento de Coyanes (2012), permite que los subordinados colaboren en
las soluciones de los problemas que se puedan presentar, es receptivo y busca
utilización de toda su capacidad intuitiva, refuerza la satisfacción, el
rendimiento, la eficacia y revitaliza su papel motor de cambio. Esto lo puede
lograr de forma eficiente, un líder institucional.
En cuanto a la gestión gerencial eficaz, Colmenares (2013) sostiene
que, “los gerentes en su rol, deben influir en las personas para que contribuyan
a la obtención de las metas de la organización y del grupo” (p. 19). Según lo
expuesto, el proceso gerencial es donde los gerentes establecen el carácter
de la organización, por ello depende primordialmente de los valores y el estilo
de dirigir del líder, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal
dentro de la institución. En tal sentido, le corresponde al gerente convencer a
los demás a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificación y organización.
En conclusión, básicamente la gestión gerencial eficaz ejercida por el
gerente debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el
humano. Por ello, los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo
objetivo es desempeñarse desde la perspectiva técnica, docente y
administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la
educación del país. Cada educador debe ser concebido como un individuo con
experiencia propia y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello, debe
conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos de motivación y
comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un
ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gestión gerencial eficaz ha sido explicada como una labor
de visión y misión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
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fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de
funciones educativas. Asimismo la gerencia en toda organización constituye
un factor primordial e importante para la buena gerencia, donde se enfoquen
todos los objetivos en beneficio de todos los involucrados.
2.2. Clima Institucional
El Clima institucional es un tema de gran importancia hoy en día para
casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano. Palma (2012) define el clima
institucional como:
...La percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea (p. 19).
Con base a lo citado, el conocimiento del clima institucional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, como las propiedades del ambiente que perciben los
empleados como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el
clima está conformado por las percepciones de las variables de
comportamiento, estructura y procesos.
Es por ello que, el clima describe al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede afirmar que el
clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización.
En este mismo orden de ideas, es pertinente señalar que el clima determina la
forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad
y satisfacción en la labor que desempeña.
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El clima institucional, por lo tanto, necesita cambiar para conseguir el
pleno desarrollo dentro de instituciones educativas donde se evidencie
problemas en cuanto a la gerencia. Pues, el clima también, es en
consecuencia, para los directivos una necesidad para la paz y la armonía, sin
dejar de prestar atención al cumplimiento de funciones pedagógicas y
administrativas, para el logro de la eficacia y eficiencia. Por lo que, constituye
una actitud de retos y totalmente proactiva, capaz de desarrollar valores hacia
el trabajo y aumentarle la conciencia hacia lo pedagógico.
3. PERSPECTIVA METODOLÓGICA
3.1. Naturaleza de la investigación
En cuanto a la naturaleza de la investigación, ésta tiene un carácter
cuantitativo, porque se evaluaron variables. Al respecto, Arias (2012),
establece que éste “es un nivel de investigación referido al grado y profundidad
que aborda un fenómeno u objetivo de estudio para medirlo de acuerdo al
enfoque utilizado por el investigador¨ (p. 21). La metodología cuantitativa se
dirigirá hacia la búsqueda de resultado; empleando para ello métodos y
técnicas confiables y comparables, haciendo uso de procedimientos
estadísticos en fases operativas donde la teoría sirva soporte a la investigación
operacionalizadas en variables.
3.2. Tipo y Diseño de Investigación
El tipo de investigación seleccionado fue el descriptivo, respecto a ello
Chávez (2006), expresa que, “son las que se orientan a recolectar
informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos,
situaciones o fenómenos” (p. 135). En síntesis, este tipo de investigación
permite llevar a cabo una descripción, análisis sobre los datos obtenidos
referentes a cada variable de estudio de esta indagación, relacionadas con
ambas variables de la gestión gerencial eficaz y el clima institucional.
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El diseño de investigación se centró en un estudio de Campo. Arias
(2012), la define, señalando que “son aquellas que consisten en la recolección
de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde
ocurre el hecho (datos primarios)” (p. 31). La investigación de campo se
caracteriza por recoger datos a través de fuentes primarias, además analiza
procedimientos estadísticos.
3.3. Población y Muestra
La población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde sus
miembros poseen una(s) característica (s) en común, la cual se estudia para
sacar los datos de la investigación. Una población está determinada por sus
características definitorias. Fernández (2007), indica que:
La población de una investigación está constituida por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar el evento y que además comparten, como características comunes, los criterios de inclusión; es a la población a quien estarán referidas las conclusiones del estudio (p. 292)
En tal sentido, la población es la totalidad de las personas sobre las que
incide el fenómeno a estudiar, donde cada una posee características comunes.
En consecuencia, una población es el conjunto de todas las personas que
concuerdan con una serie determinada de especificaciones. En el caso de la
presente investigación, la población a estudiar es de ciento veinte (120)
docentes que es nómina del liceo contexto del estudio
La muestra es un subconjunto característico que se obtiene de la
población. Hurtado (2006), considera que la muestra es una porción de la
población que se toma para realizar el estudio, la cual se considera
representativa de la población” (p. 56). La muestra no es más que una parte
de todo el universo o población y que sirve para representarlo, como subgrupo
de interés, quien emite la información que se recopila para la indagación, y que
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tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, de manera
representativa. Por lo tanto, la muestra quedó conformada por noventa y dos
(92) sujetos.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica que se utilizó fue la encuesta, según Bisquerra (2007), se
visualiza como el motivo de “requerir información de un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en estudio, para luego,
mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que
correspondan con los datos recogidos” (p. 104). Por lo tanto, bajo esta técnica
a la muestra objetos de estudio se les aplicó como instrumento el cuestionario
de ítems con cuatro alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, algunas
veces y nunca).
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento
Con respecto a la validez del instrumento de recolección de la
información, la misma se llevó a través de la validez de contenido aplicando el
procedimiento del juicio de expertos. Al respecto, Tamayo (2009), indica que:
“La validez de contenido se refiere al grado en que el instrumento refleja un
dominio específico de lo que se mide” (p. 242). En referencia a lo dicho, en la
investigación participaron 3 jueces como expertos en la validación del
instrumento que se aplicó a la muestra seleccionada, siendo dos evaluadores
y uno en metodología.
La confiabilidad indica si el instrumento recoge los elementos
relacionados con las variables establecidas para los efectos o propósitos de la
investigación. Al respecto de ello, Tamayo (ob. cit.) en cuanto a la confiabilidad
señala que: “la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado
en el cual su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados” (p. 242). En consecuencia, para el presente estudio, la
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confiabilidad del instrumento se determinó con la aplicación de una prueba
piloto a un grupo de docentes que no forman parte de la muestra definitiva de
la investigación, sin embargo presenta características similares a la muestra
en estudio.
Dicha prueba de estadística Alpha de Cronbach, que es definida por
Fernández, Hernández y Baptista (2006), como la administración del
instrumento de medida y producir un valor que oscile entre 0 y 1, considerando
su aproximación a uno (1) es muy confiable, de lo contrario es nula. Una vez
que se le suministró la encuesta a los diez (10) sujetos, se empleó el formato
Excel, bajo la plataforma de Windows Xp, donde se introdujeron los datos
emitidas, obteniendo un valor de 0,99, indicando que es altamente confiable.
3.6. Procesamiento y Análisis de los Datos
Los datos recolectados se codificaron, clasificaron y tabularon, los que
fueron graficados, analizados y explicados e infirió a partir de ellos la
necesidad de inferir las conclusiones para que la investigación sea pertinente.
El análisis de los datos e información en forma cuantitativa se llevó a cabo a
través de la estadística descriptiva, mediante la utilización de porcentajes,
cuadros, gráficos, entre otros, haciendo esto más fácil la visualización de los
datos obtenidos. Al respecto Sabino (2002) plantea lo siguiente:
Este tipo de operación se efectúa naturalmente, con toda la información numérica resultante de la investigación. Esta, luego del procedimiento sufrido, se nos presentará como un conjunto de tablas y medidas, a las cuales habrá que pasar en limpio calculando sus porcentajes y otorgándoles forma definitiva (p.96)
Estos procedimientos se hicieron empleando el sistema operativo
Windows, con el manejo de la hoja de cálculo Excel. Una vez aplicado éste se
procedió a efectuar las técnicas de procesamiento de datos consistente en: La
codificación: agrupando numéricamente los datos que se expresen en forma
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verbal para poder luego operar con ellos. La tabulación: Una vez codificados
los datos se presentan en cuadros estadísticos, de manera clara y objetiva.
Graficación: Se ilustró los porcentajes en diagramas circulares.
4. RESULTADOS
La información suministrada por los sujetos seleccionados para la
muestra permitió establecer que hay debilidad en la gestión gerencial, porque
indicaron en un alto porcentaje que nunca la gerencia propicia el trabajo en
equipo, en vista que faya la comunicación, por lo tanto, no se puede entablar
diálogos entre las personas que interactúan, haciendo que flaqueen las
relaciones interpersonales; es decir la gestión no conduce a crear un clima
organizacional de calidad.
En cuanto al ejercicio de funciones de la gestión gerencial, esta no es
eficaz porque la mayoría de los encuestados puso de manifiesto que nunca el
desenvolvimiento de los gerentes es el más adecuado, en vista que carece de
optimización, ello es producto del desconocimiento de sus respectivas
obligaciones, dado que no conoce cómo debe desenvolverse en su gestión
gerencial, en consecuencia aplica muy poco estrategias para tal fin.
Los docentes, sin embargo, están conscientes en un alto porcentaje,
según los datos recopilados, que para generar un clima institucional con la
gestión eficaz del gerente es necesario que siempre su estructura se centre
en la organización para crear ambientes acordes a las demandas de trabajo y
que trate al personal con responsabilidad en la toma de decisiones, a través
de equipos de trabajo exitosos, en donde lo más importante sea la
comunicación.
5. CONCLUSIONES
La gerencia es un fundamento para poder llevar las riendas de una
institución y hacer que esta evolucione prosperando exitosamente. Para ello
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requiere de líderes directivos que se muevan dentro de los límites de eficacia
par que logre los objetivos y alcance las metas; por lo tanto, su gestión tiene
que deslumbrar en el ejercicio de sus funciones durante el desempeño de sus
roles.
La gestión gerencial eficaz entonces requiere que el líder directivo
maneje con prioridad la herramienta comunicacional para el entendimiento que
les lleve a la mejor toma de decisiones, para poder ejercer su influencia sobre
los demás para generar el trabajo de calidad. Es por eso que en las instancias
académicas el personal directivo actuara conforme al conjunto de actividades
que motorice al personal a su cargo, por tanto tiene que liderizar para los
cambios de paradigmas.
El directivo para actuar con base a una gestión gerencial eficaz tiene
que adentrarse en el conocimiento que sustenta dicha teoría, para integrar a
los demás, sin perder de vista la esencia del ser humano para que reciba total
apoyo por parte de estos, permitiéndole dar salida a los problemas sin dejar
de lado las necesidades del personal ni organizacional. Entonces, el líder ha
de ser receptivo, valorativo, intuitivo, capaz de entender los pensamientos y
sentimientos de las personas a su cargo. En fin, tiene que sostener un clima
institucional agradable, en armonía, de cordialidad, equilibrio y paz, atendiendo
a las debilidades para no decaer en la calidad, y poder continuar con ofrecer
un servicio de alta condición organizativa, fusionada en principios y valores
institucionales, siempre en la vanguardia de la tecnología, claro está, sin que
supere las condiciones humanas.
El clima institucional adaptado a las evoluciones de interrelaciones
sociales lleva al mejoramiento del ambiente en los diversos espacios que
ofrecen los entes educativos, basados en el respeto, tolerancia, honestidad,
compañerismo, igualdad de condiciones, donde se puedan expresar las ideas
para tomar decisiones en conjunto, sin alterar el orden público. Por tanto, el
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trabajo tiene que ejecutarse con gusto, sin presiones, ejerciendo influencia
producto de la motivación, con una nueva visión cultural.
Un clima institucional propio del centro pedagógico incrementa el
rendimiento educativo, desde todo punto de vista, académico y administrativo,
haciéndolo más productivo al permitirse ser más creativos e innovadores,
llevándose los procesos con eficacia, eficiencia y efectividad, siendo
netamente proactivos, con conciencia hacia el cultivo de valores para el
trabajo, las relaciones interpersonales y el fortalecimiento de las condiciones
y calidad de vida de las personas.
6. REFERENCIAS
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metodología científica, (6ta ed.). Caracas: Episteme.
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José Alexander Ortiz Díaz e-mail: [email protected]
Nació en San Cristóbal Estado Táchira. Curso estudios de pregrado en
la Universidad de los Andes, obteniendo el título de Licenciado en Educación
Mención Educación Física. Profesor de Educación Física en el Liceo Nacional
Bolivariano Mons. “José Rafael Pulido Méndez” desde el 2003 hasta el
presente. Actualmente cursando estudios de Maestría en Gerencia
Educacional en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
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MODELO ESTRATÉGICO MOTIVACIONAL DOCENTE PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Autor: José Luís Díaz Piñero
Ministerio del Poder popular para la Educación [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objeto principal proponer un
modelo estratégico motivacional para el mejoramiento del clima organizacional de la U.E.N. Manuel Palacios, ubicada en el municipio Obispos, Estado Barinas. El estudio se ubica dentro de los presupuestos filosóficos del paradigma cuantitativo, tipificada bajo la modalidad de proyecto factible, conservando su estructura organizativa: diagnóstico, diseño y validación. Además está apoyada en una investigación no experimental y de campo. La unidades de análisis poblacional estuvo conformada por cuarenta y cinco (45) docentes, y una muestra representativa de catorce (14), sujetos pertenecientes a la institución señalada. Para esta investigación se empleó la validez a través de la técnica de juicio de experto y la confiabilidad se calculó con la escala de Kuder y Richardson (KR 20), con un valor de 0,90. Los resultados evidencian que en el contexto de estudio no existe un modelo estratégico con el aditivo motivacional que dinamice las relaciones laborales entre los docentes y a su vez, contribuya a un estado de cohesión, integración y participación voluntaria en aras de lograr los objetivos comunes dentro de la estructura organizativa.
Palabras claves: Motivación, Clima Organizacional, Modelo
Estratégico.
Fecha de Recepción: 23-05-2015 Aceptación: 25-06-2015
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STRATEGIC MODEL MOTIVATIONAL TEACHING FOR IMPROVING THE ORGANIZATIONAL CLIMATE
ABSTRACT
The present research was to propose a motivational main strategic model for improving organizational climate of the U.E.N Manuel Palacios, located in the municipality Obispos, Barinas State. The study is located within the philosophical assumptions of quantitative paradigm, typified in the form of feasible project, retaining its organizational structure: diagnosis, design and validation. It is also supported on a non-experimental and research field. The units of analysis population consisted of forty-five (45) teachers and a representative sample of fourteen (14), subjects belonging to the designated institution. For this research the validity through the technique of expert judgment and reliability was calculated with the scale of Kuder and Richardson (KR20), with a value of 0.90 was used. The results show that there is no strategic model with additive motivational invigorate labor relations between teachers and in turn in the context of study contributes to a state of cohesion, integration and voluntary participation in order to achieve common goals within the organizational structure. Keywords: Motivation, Organizational Climate Strategic Model.
Date Received: 23-05-2015 Acceptance: 25-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El panorama actual del ámbito de las organizaciones ha entrado en una
etapa de transformaciones en todos sus órdenes, pues “los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de
cada empresa” (Prieto, 2011:1); y en las esferas del capital humano, quien de
acuerdo a sus creencias, y su rol participativo dentro de un ambiente propicio
guía, motoriza y mantiene el espíritu de la organización para cumplir las
constantes tareas y a su vez, garantizar de forma efectiva los objetivos
propuestos que se enmarcan tanto de carácter individual como institucional.
Esta realidad signada por cambios, variabilidad y heterogeneidad, ha
hecho que las entidades organizacionales expresen una atención significativa
a la actuación de los colectivos humanos con relación a su clima
organizacional, permitiendo afinar dentro de sus reglas y políticas acciones
determinantes para estimular el sentido hacia un estado de actitudes y
conductas positivas, como rasgos fundamentales para la dirección eficiente
de los procesos organizativos a fin de lograr las metas de las instituciones y,
sobre todo satisfacer las crecientes necesidades de la sociedad, las
organizaciones y los individuos como conjunto.
Estas aristas dinamizantes tienen lugar en las variables motivacional y
clima organizacional; considerados elementos claves del éxito gerencial, en la
cual el talento humano prefigura sus resultados con base a la recepción de un
conjunto de estímulos del medio circundante, permitiéndole llenar sus
expectativas y requerimientos personales para desarrollar comportamientos
favorables orientados a dar lo mejor de sí mismo en una actividad de
característica particular.
Por ello, la motivación y el clima organizacional constituyen una
dimensión preponderante para el desarrollo de las relaciones laborales y la
cristalización psicológica del recurso humano en las diferentes organizaciones
y en especial en el ámbito educativo, lo que da lugar a que se construyan
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espacios efectivos para el logro de los objetivos en las diversas gestiones que
desempeñan los conjuntos sociales en su accionar diario, y al mismo tiempo,
contribuye a potenciar una cultura eficiente en los procesos que exigen las
organizaciones de cualquier contexto.
Tomando en cuenta la motivación y el clima organizacional como
factores de incalculable valor para el excelente funcionamiento de la dinámica
organizacional, se configura como objetivo central proponer un modelo
estratégico motivacional para el mejoramiento del clima organizacional de la
U.E.N. Manuel Palacios, ubicada en el municipio Obispos, Estado Barinas.
2. MOTIVACIÓN, CLIMA ORGANIZACIONAL MODELO ESTRATÉGICO Y
TEORÍAS: PRESUPUESTOS BÁSICOS
En el mundo de las organizaciones, el recurso humano es un agente
primordial en la consecución de los objetivos de su ambiente laboral,
constituyéndose a la vez, como el eje central para transformar las políticas
gerenciales y crear situaciones productivas con miras a mejorar el desempeño
propio y el funcionamiento de las estructuras organizacionales.
Existen varios estudiosos como Koontz y Weihrich (1997), Robbins
(1994, 1997,1999); Chiavenato (1994, 1998); Koenes (1996) y Martínez
(2011), dentro del componente organizacional, han abordado el tema del
comportamiento humano desde diferentes ángulos, y en las últimas décadas
han aceptado la idea de la relevancia que tiene la motivación en los procesos
gerenciales y en sus indicadores consecuentes para el logro operativo de la
actividad organizacional. A continuación se presenta una descripción resumida
de algunos presupuestos básicos relacionados con la motivación y el clima
organizacional.
Para Robbins (1999) la motivación puede ser definida como “la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el logro de las metas, sea éstas
personales u organizacionales” (p. 168). A su vez el mismo autor define la
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motivación laboral como: “la voluntad para hacer un gran esfuerzo para
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad… para
satisfacer alguna necesidad personal”. (p.207). Se destaca del concepto
anterior, los siguientes elementos:
1). La Necesidad o la condición interna del individuo, factor objeto de
apreciación;
2). El Esfuerzo, o desempeño en tanto que, medida de intensidad en
cantidad y calidad;
3). Las Metas de la organización como obligada manera de responder
a los objetivos de la organización así como a la de los individuos mismos en
compensación de sus esfuerzos personales.
Por otra parte, Koenes, (1996) considera que la motivación humana se
define como “un estado emocional que se genera en una persona como
consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento” p. 191). Al mismo tiempo, Martínez (2011), manifiesta que la
motivación “se trata de una variable personal compleja que se ve influenciada
por una multitud de factores personales y contextuales, y que guarda una
estrecha relación con el rendimiento y la satisfacción” (p.1).
Igualmente, se puede señalar que la motivación motoriza la sensación
interna del individuo para el involucramiento conductual en las experiencias
funcionales del plano laboral, pues al alcanzar sus necesidades básicas sus
acciones se tornan activas y de reacción inmediata para contribuir al
tratamiento y solución de las tareas institucionales, logrando con ello, construir
un esquema de capacidad productiva exigida por la organización.
Por otro lado, la noción de clima organizacional es vista como un
conjunto de propiedades para determinar la eficiencia laboral en los
empleados de una determinada empresa. A tal tenor Llaneza (2009), lo define
“como un proceso continuo de producción y reproducción de las interacciones,
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un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, si no intersubjetivo. El
clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce
continuamente por las interacciones de los miembros de una organización”
(p.478).
En el mismo orden de las ideas, en los contextos educativos de índole
gerencial necesitan en gran parte, desarrollar un conjunto de acciones
estratégicas basadas en modelos que respondan de manera efectiva a los
desajustes laborales que ocurren en las diferentes organizaciones, para con
ello lograr resultados positivos en los procesos gerenciales de una institución.
En ese sentido, Zayas (2002), sostiene que los modelos “son
representaciones ideales del mundo real de lo educativo, para explicar
teóricamente su hacer, es decir, comprender lo existente. Estos modelos son
dinámicos, se transforman y pueden, en determinado momento, ser
imaginados para ser vertidos en el mundo real” (p.5).
Desde otra perspectiva, Escudero citado por Sayago (2009), define
modelo como una “construcción que representa de forma simplificada una
realidad o fenómeno con la finalidad de delimitar algunas de sus dimensiones
(variables), que permite una visión aproximativa, a veces intuitiva, que orienta
estrategias de investigación para la verificación de relaciones entre variables,
y que aporta datos a la progresiva elaboración de las teorías”. (p. 27).
Por tal razón, la importancia que tienen los modelos estratégicos para
la mejora de los procesos gerenciales, aludiendo a la motivación como un
factor fundamental para la puesta en marcha de acciones que contribuyan la
efectividad de una institución.
Aunado a ello, la motivación y el clima organizacional encuentra sus
bases filosóficas en la teoría de Abraham Maslow, (citado por Chiavenato, I.
2.001, Pág. 72), quien plantea que las necesidades se van a clasificar de
acuerdo al grado de importancia que éstas tengan, y que se considera una
pirámide de jerarquización de las necesidades más importantes a las
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necesidades de menos importancia y que se pueden clasificar en necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización.
Las necesidades fisiológicas agrupan el nivel más bajo de las
necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de
alimentación, sueño, reposo, abrigo o deseo sexual; de igual forma las
necesidades de seguridad agrupan el segundo nivel de las necesidades
humanas, las cuales llevan a los individuos a que se protejan ante situaciones
de peligro. En lo que respecta a las necesidades sociales están relacionadas
con la vida del individuo en sociedad, como necesidad de asociación
aceptación, participación, afecto, amistad y amor; así, las necesidades de
autoestima están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la
persona, es decir, con la autoestima y la autoevaluación; en este orden de
ideas, las necesidades de autorrealización son las que llevan a las personas a
realizarse durante toda la vida y a desarrollar su potencial.
En resumen, cada una de estas necesidades se deben cubrir en orden
y hasta que una de estas necesidades no esté cubierta no se puede satisfacer
otra, donde el punto más álgido de la pirámide es el de autorrealización. Este
planteamiento se sustenta en la teoría de Maslow, según la cual todas las
necesidades han quedado debidamente satisfechas, los trabajadores estarán
más motivados por la necesidad de autorrealización, por lo tanto buscarán en
su trabajo la razón de ser de éste, el crecimiento personal y tratarán de tener
en forma activa otras responsabilidades. La autorrealización es pues, el deseo
de convertirse en lo que es capaz de llegar a ser una persona o un trabajador
en su entorno, además de desempeñar sus funciones tratando de sacarle el
máximo provecho posible tanto para la organización como para él mismo.
3. METODOLOGÍA
Esta investigación se enmarca dentro de los presupuestos filosóficos
del paradigma cuantitativo, tipificada bajo la modalidad de proyecto factible,
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conservando su estructura organizativa: diagnóstico, diseño y validación.
Además está apoyada en una investigación no experimental y de campo. La
unidades de análisis poblacional estuvo conformada por cuarenta y cinco (45)
docentes, y una muestra representativa de catorce (14), sujetos
pertenecientes a la Unidad Educativa Manuel Palacios. Para esta investigación
se empleó la validez a través de la técnica de juicio de experto y la confiabilidad
se calculó con la escala de Kuder y Richardson (KR 20), con un valor de 0,90.
4. RESULTADOS
A continuación, se presenta literalmente el análisis e interpretación de
los resultados, lo cual es producto del procesamiento de la información
obtenida con la aplicación del instrumento de investigación, este proceso
implicó ordenar y presentar los diversos datos de las valoraciones aportadas
por los profesionales de la docencia que hacen vida laboral en la institución
educativa señalada. Palella y Martins (2010), señalan que “la interpretación de
los resultados consiste en inferir conclusiones sobre los datos codificados,
basándose en operaciones intelectuales de razonamiento lógico e
imaginación, ubicando tales datos en un contexto teórico” (p, 182).
Por otra parte Bernal (2005) expresa que el procesamiento de los
resultados “consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el problema
de investigación, los objetivos propuestos, las hipótesis y/o preguntas, y las
teorías o presupuestos planteados en el marco teórico, con la finalidad de
evaluar si confirman las teorías o no, y se generan debates con la teoría ya
existente” (p 204).
En ese sentido, se procedió a sistematizar, codificar, tabular e
interpretar los resultados ajustándolos a marcos estadísticos, los cuales se
muestran a partir de cuadros y gráficos, clasificándolos con base a las
variables de estudio, las dimensiones correspondientes y valorizaciones de
cada ítem para luego expresar en porcentajes la dinámica de sus frecuencias
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y obtener así; una visión más ajustada de su comportamiento, su incidencia y
repercusión en la temática planteada para configurar la propuesta de estudio.
Cuadro 1. Frecuencia y Porcentajes de la Dimensión Aspectos Laborales.
Variable Motivación.
Fuente: Díaz (2014). Datos propios.
Grafico 1. Dimensión Aspectos Laborales. Variable Motivación
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La variable de estudio Motivación, encierra criterios generales
implicados con la dimensión aspectos laborales: Reconocimiento de logros,
Garantía laboral, relaciones interpersonales, crecimiento personal,
remuneración laboral y responsabilidad. La dimensión reflejó en todo su
conjunto una tendencia hacia la opción del (SI), con un 64 % de dominio del
mismo. Sin embargo, el restante de la población mostró una significación por
la alternativa negativa (NO), con un valor porcentual de 36 %.
En cuanto al indicador reconocimiento de logros, el instrumento de
recolección de datos, arrojó que los profesionales de la docencia manifiestan
que en su contexto educativo valoran el esfuerzo emprendido de su quehacer
docente, esto se evidencia al promediar los porcentajes de respuestas
correctas, el cual fue de un 57%. En contraste a esto, un porcentaje de 43%,
expresan su negativa sobre la misma. Al mismo tiempo, es importante
destacar que el conjunto social cree necesario que el reconocimiento de sus
funciones coadyuva a consolidar la efectividad de los procesos dentro de la
institución, esta afirmación se basa en el 79% de respuestas enmarcadas
dentro de este tópico.
Con relación al indicador garantía laboral, los profesores encuestados
consideran que la unidad educativa donde realizan su labor diaria le ofrece
las garantías laborales necesarias, la cual se obtuvo el 86% de las respuestas
afirmativas. No obstante, un porcentaje de 14%, se muestran actitudes
contrarias con respecto a la seguridad laboral de la organización.
En este mismo orden de ideas, el indicador relaciones laborales, los
estratos poblacionales consultados demuestran que el 36% brinda acciones
de apoyo a sus compañeros. Por su parte, el restante de los docentes
manifiestan un nivel bajo en cuanto a la actitud de apoyo con los compañeros
del contexto institucional, con un valor negativo de 36%. Igualmente, se
evidencia que el 64% de los encuestados afirman su simpatía por las acciones
que emprenden con sus grupos de actividad laboral.
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En lo que respecta al indicador crecimiento personal, se obtuvo que
57% de los docentes afirman que reciben apoyo oportuno para el
perfeccionamiento y crecimiento profesional. A su vez, 43% consideran la
necesidad de mejorar su formación profesional dentro de su vida laboral.
También, se presta especial atención al indicador remuneración laboral,
la cual se obtuvo un valor de 23% de afirmación por parte de los actores
sociales en correspondencia a este aspecto. Por el contrario, el 79%, expresa
su posición negativa considerando que es un factor de suma importancia para
el mejoramiento de la calidad de vida laboral. De igual forma, el 86% resalta
que la remuneración en el trabajo acrecienta la efectividad de las diversas
labores dentro de la organización. De igual modo, en el indicador
responsabilidad se obtuvo un 90% de afirmación por los sujetos de estudios,
considerándose que tal tópico constituye la base fundamental para el logro de
los objetivos institucionales.
Cuadro 2. Frecuencia y Porcentajes de la Dimensión Acciones Intersubjetivas.
Variable Clima Organizacional.
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Fuente: Díaz (2014). Datos propios.
Grafico 2. Dimensión Acciones Intersubjetivas. Variable Clima
Organizacional.
La segunda dimensión de estudio compete principalmente a las
acciones intersubjetivas, la cual engloba indicadores como: Trabajo en equipo,
participación voluntaria, integración, tolerancia, estilo gerencial, objetivos
personales y estructura organizativa de la variable clima organizacional, la cual
arrojó según los datos obtenidos de la aplicación del instrumento un resultado
afirmativo de 57 % producto de las expresiones de los docentes. Al mismo
tiempo, el 43 %, manifestó su negatividad con relación a esta variable.
En cuanto al indicador trabajo en equipo, es notorio que 64% de la
población afirma mejora la relación de los procesos gerenciales de la
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institución. Por su parte, el 36%, manifiesta su actitud negativa con relación a
esta temática. También un 43% señala de forma positiva que se le facilita
trabajar en equipo durante sus labores de docencia diaria. Por tanto, el 57%
pone en relieve su negatividad para realizar las funciones de forma
cohesionada.
Por otro lado, el indicador participación voluntaria mostró una
significatividad de 43% por las respuestas afirmativas. Mientras el 57% de la
población asume de forma negativa su baja participación en las distintas
actividades programadas por la institución educativa. De igual manera, al
evaluar el indicador integración se evidencia que la población a objeto de
estudio afirma que se adhiere a los colectivos docentes para la discusión del
trabajo organizativo de la institución, la cual se ve reflejado en un 71%, al
contrario de un estrato de 29% considera su rechazo al constructo
mencionado. Es importante señalar que 57% considera que la integración de
grupos es un factor importante para el buen funcionamiento de la institución
organizativa.
Con respecto a las acciones de tolerancia el 43% de la población
docente muestra importancia sobre la misma. Sin embargo, el 57% no expresa
actitudes a favor a la tolerancia como una forma para resolver los distintos
conflictos que surgen de la dinámica educativa.
En lo concerniente al estilo gerencial, el 86% de los sujetos que hacen
vida de la actividad educativa consideran que el tópico direccional constituye
una herramienta fundamental para la contribución de la eficiencia en el trabajo.
A su vez, el 14 % expresa una actitud contraria con respecto a lo señalado.
Por su parte, al analizar el indicador objetivos personales se comprobó
medianamente que el 50% de los profesionales de la docencia afirma que sus
objetivos van en consonancia con los de la institución donde laboran. No
obstante, el 50% manifiestan su posición negativa por el aspecto resaltado.
También, 79% de los docentes expresan su tendencia a favor de que las
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acciones personales que realizan contribuyen a la operatividad eficiente de la
institución.
Finalmente, el 64% de los profesores expresan sus respuestas
afirmativas hacia el indicador estructura organizativa, considerando que son
tomados en cuenta según su perfil profesional. Contrariamente, un 36%
señalan su negatividad con respecto a este indicador. A lo sumo, se menciona
que un 57% están de acuerdo con relación a objetividad en la que se llevan
los cambios organizacionales de la institución.
5. Discusión
La motivación y el clima organizacional resultan ser elementos muy
importantes en la toma de decisiones de los directivos, permitiéndole así
proyectar un incremento en la productividad del trabajo institucional, conducir
la gestión de los cambios necesarios en la organización para el mejoramiento
continuo ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.
Por lo tanto, según resultados de esta investigación es de vital
importancia comprender el comportamiento de las personas, la estructura de
la organización y los procesos que se desarrollan en la misma, mediante
estrategias como: la observación del comportamiento de los trabajadores,
entrevistas directas a los trabajadores y encuesta a través cuestionarios
diseñados para ellos. Es por ello que se pudo determinar que existen
indicadores referentes a la motivación y clima organizacional con una alta
frecuencia, sin embargo también existen indicadores con baja frecuencia lo
que conlleva a que estos elementos no estén consolidados un 100 %, motivo
por el cual se deben aplicar planes y técnicas para obtener mejores resultados
en cuanto a lo que gerencia se refiere.
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6. CONCLUSIONES
El buen funcionamiento de una determinada empresa o institución
puede estar influenciada, por factores determinantes como: la motivación y un
buen clima organizacional, elementos que deben ser llevado a cabo de manera
eficaz y eficiente por un determinado líder permitiéndole así una buena
satisfacción de las necesidades de la comunidad en general. Los resultados
de esta investigación muestran que el personal está motivado, sin embargo
hay indicadores como: el reconocimiento de logros, apoyo a los compañeros
en el contexto laboral y remuneración laboral, que deben ser mejorados
mediante estrategias y planes para que haya una motivación mucho más
efectiva en la institución, de igual manera en cuanto a clima organizacional se
sugiere perfeccionar los indicadores: participación voluntaria, facilidad del
trabajo en equipo y acciones de tolerancia; además se evidencian que en el
contexto de estudio no existe un modelo estratégico con el aditivo motivacional
que dinamice las relaciones laborales entre los docentes y a su vez, contribuya
a un estado de cohesión, integración y participación voluntaria en aras de
lograr los objetivos comunes dentro de la estructura organizativa.
Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de eficiencia
es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, y organizado, es
por ello que el empleado debe considerarse como un agente vital e importante
para la empresa.
7. REFERENCIAS
Añez, S, (2006), cultura organizacional y motivación laboral de los docentes
universitarios. Revista Centro de investigación de ciencias
administrativas y gerenciales. Vol.4. No.1. URBS. Venezuela.
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Belardi C, Arturo A. (1.989). Teoría de La Organización. Edición Publicación
Universidad de Carabobo. Tomo II. Valencia – Venezuela.
Barrera, M. (2008), Como elaborar proyectos urgentes. Ediciones Quirón.
Caracas: Venezuela
Tamayo, M. (2006).El proceso de investigación científica. Ediciones Limusa.
México.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010). Manual de trabajos
de grado, de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Distribución
FEDUPEL. Editorial UPEL Caracas.
Velásquez, Jhonny J, (2.002). Influencia de la Gerencia en la Motivación de
los Empleados del Centro de Atención Médica de la Universidad de
Carabobo (CAMUC). Trabajo de grado no publicado. Universidad Santa
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José Luís Díaz Piñero e-mail: [email protected]
Nacido en Guasdualito Estado Apure, cursa estudios de Maestría en
Gerencia Educativa en la Universidad Pedagógico Experimental Libertador
“UPEL” Barinas. Obtiene el título de Técnico Superior en Informática en el
Tecnológico Agustín Codazzi en el año (2002), Barinas. Licenciado en
Educación, Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora “UNELLEZ” (2007) Barinas. Se desempeñó como gerente del
departamento de informática en el año (2004), en la Alcaldía del Municipio
Obispos. A participado en diferentes talleres y jornadas como: “FODA
CIENCIA” Tecnología e Innovación del Estado Barina, Promotor Regional de
la Misión Ciencia, Barinas; Taller de formación de Facilitadores Infocentros,
Caracas; I Jornada de la segunda Edición de la Educación Bolivariana. Ingreso
al Ministerio del Poder popular para la Educación en el 2007 donde
actualmente desempeña funciones como Subdirector Administrativo.
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PLAN DE CAPACITACIÓN EN ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL ESTILO GERENCIAL DE LOS DIRECTIVOS
Autor: Lisbeth Katina González Torrealba
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación planteó como objetivo, Proponer un plan de capacitación en estrategias gerenciales para la optimización del estilo gerencial de los directivos del Núcleo Escolar Rural 316, ubicado en Ciudad Bolivia Municipio Pedraza. Estado Barinas. Orientando la investigación bajo la metodología de proyecto factible en las tres primeras fases: diagnóstico, factibilidad y diseño. La primera permitirá determinar la situación imperante con relación al tema de los estilos gerenciales en la institución planteada. La segunda fase estudiará la factibilidad de la propuesta, tomando en cuenta los factores sociales, técnicos y económicos. Culminando con la tercera, donde se espera diseñar la propuesta, tomando en cuenta los factores y estrategias que contribuyan con optimización del estilo gerencial en los directivos. La población está comprendida por sesenta y nueve (69) docentes, los cuales serán indagados según su condición de autoridad, siendo doce (12) directivos y cincuenta y siete (57) docentes. Una vez realizada la investigación, se pudo constatar que según la opinión de los docentes y directivos encuestados, la necesidad de la propuesta, puesto que ella plantea una visión eminentemente social, orientada hacia una gerencia integral, el cual va a beneficiar de manera directa a toda la comunidad en que hace vida en el Núcleo Escolar Rural 316, ubicado en Ciudad Bolivia Municipio Pedraza. Estado Barinas.
Palabras claves: Estrategia gerencial, estilo gerencial.
Fecha de Recepción: 08-06-2015 Aceptación: 10-07-2015
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TRAINING PLAN IN MANAGEMENT STRATEGIES FOR OPTIMIZATION OF STYLE MANAGEMENT OF DIRECTORS
ABSTRACT
The research raises target, propose a training plan management strategies for optimizing the management style of managers Core Rural School 316, located in Ciudad Bolivia Pedraza Municipality. Barinas State. Orienting research methodology feasible under the project in the first three phases: diagnosis, feasibility and design. The first will determine the situation regarding the issue of management styles in the proposed institution. The second phase will study the feasibility of the proposal, taking into account social, technical and economic factors. Culminating with the third, which is expected to design the proposal, taking into account the factors and strategies that contribute to optimizing the management style in management. The population is comprised of sixty-nine (69) teachers, which will be investigated according to their position of authority, being twelve (12) directors and fifty-seven (57) teachers. After the investigation, it was found that in the opinion of teachers and managers surveyed the need for the proposal, since it raises an eminently social vision, leading to an overall management, which will benefit directly to entire community that makes life in Rural School Nucleus 316, located in Ciudad Bolivia Pedraza Municipality. Barinas State.
Keywords: Management Strategies, Management Style.
Date Received: 08-06-2015 Acceptance: 10-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En el ámbito mundial la población está experimentando una serie de
cambios permanentes en todos los escenarios, en lo económico, científico,
tecnológico, las tecnologías de la información y la comunicación que afectan e
influyen en los diferentes grupos sociales y en las organizaciones que soportan
el desarrollo y el bienestar de la población. Todas las instituciones,
especialmente las educativas se deben adecuar a las demandas de esos
cambios, para satisfacer las necesidades que surgen de las transformaciones.
Es importante recordar que la educación es uno de los pilares
fundamentales sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y
económico de las sociedades, por eso se observa que los países donde existe
mayor bienestar económico y crecimiento industrial, son los que más invierten
en la formación de su población y son las instituciones educativas, las
encargadas de llevar a cabo esa actividad, por tal motivo es importante que
los directivos posean conocimiento de los objetivos de la escuela para
implementar acciones orientadas al logro de los objetivos, con eficiencia y
calidad.
En ese sentido, se ha podido observar que las instituciones educativas
de América Latina y específicamente de Venezuela presentan problemas
gerenciales debido a los avances y transformaciones científicas, tecnológicas
y sociales que vive la humanidad, exigiéndole a las organizaciones educativas
y a sus cuerpos directivos una continua adaptación de sus estructuras y de las
funciones gerenciales a las nuevas y complejas situaciones, con el propósito
de brindar una educación con nuevos contenidos, estrategias y objetivos que
respondan a las necesidades de la sociedad.
Es importante comprender que las funciones gerenciales del director
en las organizaciones, constituyen un factor determinante en el logro de los
objetivos establecidos, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato
(2006) “la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades
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de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus
recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comúnmente relacionados con beneficios económicos” (p.46). Esto con el
propósito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión
administrativa de la institución.
El gerente del centro educativo tiene que hacer énfasis en el alto
desempeño de sus propias funciones y las de los alumnos, profesores,
administrativos y personal auxiliar, en un ambiente de trabajo comprometido
con la excelencia. Gerenciar implica, tomar un conjunto de resoluciones
coherentes e integrales de acuerdo a una política educativa definida para
ingresar a un mercado global y competitivo. Para no torcer su direccionalidad
la gerencia educativa demanda un proceso que va desde la planificación hasta
la evaluación y control, incluyendo la toma de decisiones específicas sobre
aspectos esenciales como: potenciar recursos, determinar niveles de
rendimiento institucional, descentralizar el centro educativo
organizacionalmente, diversificación curricular y descentralización educativa y
docencia.
El servicio educativo en cualquier nivel y/o modalidad, en atención a la
cada vez más exigente demanda que plantea la sociedad al Sistema Educativo
Nacional. La Educación es una actividad Institucional susceptible de ser
administrativa planificada, controlada, desconcentrada, coordinada,
interdisciplinaria, dinámica, innovadora y participativa. La Gestión es una
aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el
manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. La
Gerencia es el conjunto de actitudes que diferencia a quien desempeña dicha
función (Directores) y posibilita los resultados exitosos en la institución. El
Programa Gerencial permite visualizar el trabajo del Gerente (Director)
inmerso en el desarrollo organizacional e interrelacionado con un contexto
cambiante y globalizado.
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De manera general se puede afirmar que la capacitación comprende un
conjunto de acciones educativas y administrativas orientados al cambio y
mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal de una
institución a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con
las exigencias del puesto que desempeña y por lo tanto posibilitar su desarrollo
personal, así como la eficiencia, eficacia y efectividad institucional a la cual
sirve.
Mientras que de manera específica, la capacitación docente se podría
definir como un proceso consciente, deliberado, participativo y permanente,
debidamente planificado y ejecutado con el fin de mejorar el desempeño
docente y por tanto los resultados del proceso educativo, promover el auto
desarrollo y el mejoramiento profesional permanente entre los docentes y
fomentar las actitudes positivas que propicien una realización personal
permanente y un mayor nivel de compromiso institucional y social.
En este sentido, es evidente que en el director de un centro educativo
recae, según López (2006) “el régimen interno de autoridad superior del
plantel, debe ejercer el gobierno del establecimiento y coordinar el trabajo del
personal a su cargo, además de velar por el estricto cumplimiento de los
deberes del personal adscrito a las instituciones, el cual debe descansar en un
reglamento institucional” (p.1999), para lograr esta premisa, es pertinente
señalar que el gerente debe ser un líder holístico, con un comportamiento
ejemplar dentro de su organización, con competencias para dirigir y coordinar
las diferentes acciones a ejecutar en la escuela y su entorno, además de
atender las necesidades que puedan surgir en la escuela.
Sin embargo en la actualidad se evidencia que en Núcleo Escolar Rural
316, existen directivos que no poseen el perfil de un profesional que tenga bajo
su responsabilidad la Gestión Educativa, incurriendo en errores graves que
atentan con este proceso vital de la institución como organización, tales como
abuso de autoridad, carecen creatividad pedagógica-administrativa, por
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considerar que el factor económico es necesario para realizar innovaciones; lo
que conlleva a plantear el desarrollo de procesos gerenciales más
democráticos, creativos y participativos con poder compartido, gerentes que
fomenten el liderazgo, dando mayor dimensión al aspecto humano y a la
calidad de vida de los integrantes de la institución.
En referencia a lo expresado, es necesario emprender un programa de
capacitación un plan estratégico que permita a los directivos institucionales del
Núcleo Escolar Rural 316 comprender que la gestión del personal directivo
incide directamente en la calidad educativa de la institución, puesto que la
categorización de los mismos, tiene pertinencia con la gestión desarrollada por
los directores donde tienen que demostrar las competencias, habilidades y
disposición de las herramientas necesarias para transformar la conducta
autocrática asumida por algunos de ellos a la hora de ejecutar las funciones
administrativas como: planificación, organización, dirección y control.
2. Abordaje del Objeto de Estudio.
Se observa con preocupación como el NER 316, el conjunto de
dificultades en cuanto a los roles académicos y funciones administrativas
desempeñadas por sus directivos, podrían existir por la designación de
personas en cargos directivos con algunas debilidades gerenciales para el
manejo del sistema educativo, por lo que no podrían promover un desempeño
óptimo del personal que dirigen, esto trae como consecuencia el deterioro de
la educación, por desconocimiento o simplemente no son profesionales
acreditados con formación.
En relación a este planteamiento, es necesario tener presente que el
gerente de las organizaciones educativas vienen a conformar la columna
vertebral de las organizaciones escolares, razón por la cual el director funciona
como el vaso comunicante que induce el proceso productivo del docente
llegando a cumplir así eficientemente su labor administrativa y académica, a
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fin de impulsar los cambios culturales, sociales e institucionales, además de
promover la incorporación de los nuevos lineamientos del Ministerio del Poder
Popular para la Educación.
Las consideraciones anteriores, hace presumir que el perfil de los
gerentes educativos no está ajustado a las políticas y planteamientos del
sector educativo del estado venezolano, tomando en consideración que un
porcentaje bastante significativo de ellos no están consustanciados con lo
antes señalado. Por cuanto no llegaron a dicho cargo, mediante un plan de
capacitación y evolución, sino que fueron asignados libremente, denotándose
con esto una serie debilidades de sus actuaciones principales, en
consecuencia, el perfil académico y la preparación en materia de legislación
administrativa del docente que, luego de superar los nudos burocrático-
partidistas accede a ejercer cargos gerenciales de segunda o tercera jerarquía
en el sistema educativo, es ignorado por las autoridades, lo que deriva en
conflictos de carácter administrativo, gerenciales y de liderazgo
La función de un gerente educativo es garantizar ante la sociedad el
cumplimiento a cabalidad de los objetivos y metas trazadas, en materia
educativa por el estado. El gerente educativo debe poseer ciertas cualidades
como conductor de una organización destacando la importancia de las
funciones académicas y administrativas que le competen, la calidad educativa
depende de la gestión del gerente educativo, ante este planteamiento surgen
la intención de Proponer un plan de capacitación en estrategias gerenciales
para la optimización del estilo gerencial de los directivos del Núcleo Escolar
Rural 316, durante el año escolar 2013-2014.
2.1. Intencionalidad de la Investigación.
Hoy día la actual dinámica económica, política, social y cultural del país
le exige a las instituciones de educativas del país, adoptar un proceso de
revisión y reorganización administrativa, cuyos principales objetivos deben
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dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que
simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento,
evaluación y control administrativo por una parte; y por la otra, en el ámbito
académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto
de estudiantes como de docentes, a través de auditorías académicas y
unidades curriculares de cara a la realidad del país y de una sociedad que
exige respuestas oportunas y urgentes de parte del sector educativo nacional.
Las perspectivas gerenciales de finales del siglo XX y principios del XXI,
plantean a las organizaciones públicas, privadas y sociales la adopción de
modelos y estrategias gerenciales acordes a las exigencias y desafíos del
entorno. En tal sentido, organizaciones burocráticas, rígidas, mecanicistas,
ceden su espacio a organizaciones inteligentes, proactivas, dinámicas,
creativas y descentralizadas, en las cuales el talento humano es pieza
fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, orientando sus
esfuerzos hacia la búsqueda de la eficiencia, basada en la valoración de la
cooperación, la solidaridad y el ser humano, con el compromiso de coadyuvar
al desarrollo económico, político y social de nuestras regiones, desplegando
una red de cooperación y de responsabilidad social entre Estado, empresa y
sociedad en aras de disminuir la brecha del subdesarrollo.
Para la consecución de lo anterior, se hace imprescindible la aplicación
de estrategias gerenciales que permitan la participación activa de la institución
educativa (autoridades, personal docente, administrativo, obreros y
estudiantes) para el logro de los cambios, que exige el sector educativo y la
sociedad en general. Así mismo, si las propias instituciones no toman la
iniciativa de crear un nuevo pacto con la sociedad y la institución, lo más
probable es que éste les sea impuesto más adelante, pero en condiciones
menos favorables y con un menor espacio para que ellas intervengan en las
decisiones que se adopten.
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La investigación que se adelanta y que se circunscribe propone un plan
holístico de capacitación permanente sobre estrategias gerenciales para el
mejoramiento del liderazgo de directivos en el Núcleo Escolar Rural 316,
durante el año escolar 2013-2014, se justifica atendiendo al punto de vista
social, institucional y teórico. En lo que concierne a lo social el estudio pretende
aproximarse a una realidad social como lo es las consideraciones para los
gerentes educativos actuales, tomando en cuenta el director es la máxima
autoridad en la escuela, pero esta autoridad está limitada por las leyes y
reglamentos escolares.
Desde el punto de vista institucional la investigación resulta en un
diagnóstico de la realidad que vive el Núcleo Escolar Rural 316 como
Institución Educativa con relación a las competencias gerenciales de sus
directivos. Atendiendo el punto de vista teórico la investigación es un aporte
significativo y que sirve como antecedente a nivel de proyectos que adelantan
investigadores; y además es una contribución a la comprensión de la realidad
gerencial del sector educativo.
3. Estudios Previos.
Para fundamentar teóricamente la investigación, se presenta a
continuación una serie de antecedentes investigativos que tienen similitud con
el trabajo en estudio.
Castillo (2010), titulada "Desempeño del gerente de aula como
expresiones de las funciones gerenciales" En la escuela Nacional de Ríos
Piedras, Puerto Rico, elaborada bajo la modalidad de investigación de
campo de tipo exploratorio, para lo cual aplicó un instrumento a una muestra
de trescientos cincuenta (350) docentes, de donde concluyó que el docente
como gerente del aula tiene la posibilidad de poner en práctica la las cuatro
funciones gerenciales; organización, planificación, ejecución y control.
Además el trabajo gerencial del docente en el aula abarca elementos
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relacionados con los roles de planificación, comunicación, e innovación entre
otros, para lo cual debe poseer competencias gerenciales muy específicas que
van desde las nociones de liderazgo pasando por cuestiones de calidad total
o cambio, hasta llegar a aspectos relacionados con motivación y satisfacción
de las necesidades educacionales de los estudiantes. Este estudio también
orienta su atención hacia las funciones gerenciales, como elementos
demostrativos de la labor gerencial dentro de una organización educativa
determinada, de allí la necesidad de ofrecer un plan estratégico que le permita
al gerente la sistematización adecuada de las mismas como parte del clima
organizacional.
Esta investigación ofrece un aporte investigativo al presente trabajo al
señalar las funciones gerenciales y explicar que están van más allá del aula,
por lo que el líder educativo debe potenciar esta para garantizar un adecuado
ambiente laboral.
Otra investigación importante es la realizada por Herrera (2009)
desarrolló un trabajo titulado "La Calidad del Docente en Educación Básica en
el Ejercicio de las Funciones Administrativas del Proceso Enseñanza-
Aprendizaje, Caso: Municipio Escolar Nº 4 José Ángel Lamas, Estado Zulia".
En esta investigación de campo de tipo descriptivo, no experimental,
transaccional, enmarcada dentro de la modalidad proyecto factible, la muestra
de ciento veinte (120) docentes de aula. Al finalizar la investigación la autora
concluyó que el docente que labora en el Municipio Escolar Nº 4 “José Ángel
Lamas” presenta buena Calidad en el ejercicio de sus funciones
administrativas del proceso enseñanza-aprendizaje, aunque existen algunas
diferencias entre lo establecido en la normativa legal (deber ser) y el
desempeño gerencial del docente (el ser). Sobre todo en las funciones de
coordinación y organización.
Por lo tanto, la calidad de vida determinada en esta investigación puede
ser mejorada a términos óptimos por parte de los docentes de aula como
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gerentes del proceso enseñanza-aprendizaje en la I y II etapa de Educación
Básica, siempre y cuando todo el proceso sea debidamente planificado,
revisado y evaluado, para de esta manera orientar hacia niveles de excelencia
la calidad gerencial del proceso educativo y en consecuencia el progreso de
la sociedad.
En esta investigación resulta de gran relevancia porque hace énfasis en
las funciones administrativas como tareas inherentes a la labor gerencial y
como los directivos son los encargados de reformularlas para lograr su
sistematización de manera adecuada y significativa.
4. Fundamentos Teóricos de Soporte.
4.1. La Gerencia Educativa.
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda
índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de
la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación
un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI,
tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano.
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, así, han surgido diversas concepciones y
conceptualizaciones. Según Chiavenato (2006), la Gerencia "es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados.
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De igual manera Garcia (2009), señala:
…Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17)
Desde la perspectiva educativa, Guédez (1998), precisan que la
gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo,
la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas
y tecnológicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una
conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las
funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor
de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que
conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los
postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido como
un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a
los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos,
motivación y comprensión para que las actividades de la organización se
desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación
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de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta
gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo
humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la
participación y el desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos
para la organización.
Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –
administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con
la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la
improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el
gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución que
administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en
dicho proceso.
4.1.1. Características del Gerente Educativo.
La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente
condiciones y características básicas, Garcia (2009), señala:
Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción gerencial está envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los
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objetivos planteados; como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse. (p. 19)
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones
básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen así los
estilos gerenciales.
La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente
condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan
el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales,
dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los
administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de
la organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir las
personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las
actividades.
Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del
proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerencia la organización a
su cargo. Estos estilos, Guédez (1998), los sintetiza en cuatro: uno autocrático,
otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico. El estilo gerencial
autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente
todo lo sabe y todo lo puede.
En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene
todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena
todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una
institución. No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal;
simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus
funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible.
Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las
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normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles,
consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.
El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella
acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí
se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito
desentendimiento de las acciones de seguimiento.
La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por Guédez
(Ob.Cit), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de
dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier sesgo
absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas
alternativas se adoptan según las condiciones de la persona supervisada y se
ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.
De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno
de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la
gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática,
transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un
agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente
está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para
favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el
gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una
madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.
Los méritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al
personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten. El gerente debe
evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a criterios
que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de
innovación, la identificación con la institución y las relaciones con sus
semejantes. A partir de esta visión global se podrán definir opciones
diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos.
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Hay que reconocer a los más meritorios y estimular el mejoramiento de los
menos eficientes.
La dimensión transaccional, remite a aceptar que el hombre, el
trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos componentes que
armonizadamente conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia
debe estar muy pendiente de esta situación, sobre todo si se toma en cuenta
que ese individuo debe relacionarse con otros en la organización. El éxito de
la empresa u organización depende de la relación armoniosa de sus
integrantes.
Por último, la creatividad de la gerencia significa que ella no puede
condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas
inflexibles. Sobre todo debe prevalecer la acción creadora e innovadora del
gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la
mano, sino con creatividad e innovación.
4.2. Liderazgo Motivador.
Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se
piensa en mando pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para
requerir la acción de otros, en este caso de los docentes, y que la conducción
de una organización educativa requiere más que "ordenes" para ser
satisfactoria.
Al respecto Tejera citado en el Manual de Procesos Administrativos de
la U.P.E.L. (1986), dice: El mando parece ser una dirección incompleta. Esta última presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetivos de una orden por parte de los subordinados y su conformidad con ella. Se logra esto mediante explicaciones (acción de "exponer", la cual toma tiempo naturalmente). Se "manda" para ahorrar el tiempo a los esfuerzos que requiere "dirigir". Mandar es por tanto, un sustituto de dirigir – pero con grandes limitaciones – por carencia de capacidad conductiva o motivadora. (p. 105).
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Las nuevas concepciones directivas han erradicado esa autoridad y la
han sustituido por una función motivadora, a través de la cual el recurso
humano con su personalidad y potencialidades pueda desempeñarse
plenamente en sus labores administrativas y técnico – docentes, y evaluar sus
propias realizaciones mediante las normas imperantes.
En relación a lo expresado, Gibson (1996), considera que: "la esencia
del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel
de obediencia mecánica a las ordenes rutinarias venidas de la organización"
(p. 44).
El líder en consecuencia, debe ser una persona que va más allá del
simple funcionario que impone o da órdenes, que manda en atención a
imposiciones que recibe de manera mecánica de sus superiores y las convierte
en órdenes para que sus subordinados a su vez la cumplan al pie de la letra.
El gerente líder debe cambiar esta actitud de omnipotencia y establecer
un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora, sustituyendo el viejo
concepto de controles extremos y externos por otros sistemas más efectivos
de control interno, que hagan que se trabaje no porque otra persona quiera,
sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo, porque está convencido
de la importancia de su desempeño y de la organización a la cual se debe;
actuando en otras palabras como un hombre de convicción y libre.
La situación del mando por la concepción de dirección administrativa, y
mejor aún por la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que para
conducir o motivar a la gente, se requiere algo más que manejarla; se
necesitan conceptos básicos sobre las potencialidades y atributos del
subordinado. La gerencia así entendida, se basa en que la gente quiere
trabajar. No se puede suponer que no quiere laborar. La mayor parte de la
gente se desintegra física y moralmente sino trabaja.
Partiendo de estas premisas el gerente como líder debe tener presente
que la motivación es esencial, el que dirige debe crear y conservar el
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entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas
relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas habilidades para
guiar, conducir y dirigir tomando en consideración, alejan al gerente de la
concepción tradicionalista de "ordenar intempestivamente" y lo definen como
un líder motivador.
5. Enfoque Metodológico del Estudio.
De acuerdo a la naturaleza propia del presente trabajo de grado, el
mismo se enmarca bajo un enfoque cuantitativo, utilizando para ello la
modalidad de proyecto factible sustentado en una investigación de campo y
documental. De allí que para Hernández, Fernández y Baptista (2006),
expresan que el enfoque cuantitativo: “usa la recolección de datos para probar
una variable, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías” (p. 6). Esto indica
que la investigación cualitativa permite medir variables, y función de esta
variables diagnosticar la situación sobre la cual se hará necesario dirigir los
esfuerzos, tendientes a su mejora o modificación en pro benéfico de la
institución.
En relación con lo antes expuesto, se puede decir que los resultados de
una investigación de este tipo, se ubicó en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere; por cuanto miden de forma
independiente las variables. Interpretando la definición, puede decirse que se
ajusta a la finalidad de estudio que se realizará, para explorar la realidad y
analizar sus componentes.
En otro orden de ideas, se puede acotar que la modalidad de la presente
investigación es de proyecto factible, según Hurtado (2004), “deberá proponer
una solución desde el campo de la orientación cognitiva conductual a los
problemas prácticos encontrando nuevas formas e instrumentos de actuación
y nuevas modalidades de su explicación en la realidad” (p.16) en ese estudio
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se generara una propuesta la cual parte del objetivo general; plan de
capacitación en estrategias gerenciales para la optimización del estilo
gerencial de los directivos del Núcleo Escolar Rural 316, durante el año
escolar 2013-2014.
5.1. Proceso de recolección de información.
De acuerdo a la modalidad de investigación, las técnicas utilizadas en
esta investigación es la encuesta. Considerando que se refiere al
procedimiento o forma particular de obtener datos o información. Un
instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso el cual
pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información
Se realizó la observación como punto de partida, para obtener la
información general del problema, la cual según Palella y Martins. (2006)
“Consiste en el uso sistemático de los sentidos orientados a la captación de la
realidad que se estudia” (p.126).
También se elaboró un cuestionario que se aplicará al personal docente
que labora en la referida institución y contendrán preguntas relacionadas con
el diseño de lineamientos de acción gerencial, que permita optimizar el estilo
gerencial en el Núcleo Escolar Rural 316. Es decir, el cuestionario será
elaborado según los objetivos planteados en la investigación, las variables en
estudio: con sus dimensiones e indicadores y recabará información
directamente del personal involucrado en el trabajo realizado en mencionado
centro de estudio.
Para Palella y Martins. (2006) El cuestionario es” un instrumento de
investigación que forma parte de la técnica de la encuesta. Es fácil de usar,
popular y con resultados directos (p.143).
Cabe mencionar, que el cuestionario se diseñara con preguntas
cerradas, que permite obtener información en forma rápida y confiable
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estructurado por ítems, elaborado en escala tipo Lickert con las alternativas de
respuesta (Siempre, Algunas Veces y Nunca). Tomando la totalidad del
universo estudiado, que equivale a sesenta y nueve (69) docentes que laboran
en la referida institución, de los cuales se trabajará con dos muestras la
primera tomando a doce (12) directivos, y el restante de cincuenta y siete (57),
correspondiendo estos a la misma población en estudio.
6. Hallazgos.
La población estuvo comprendida por sesenta y nueve (69) docentes,
los cuales serán indagados según su condición de autoridad, siendo doce (12)
directivos y cincuenta y siete (57) docentes. Requiriendo para ello dos
instrumentos para aplicar de tipo escala de Likert, con opciones de siempre
(S), algunas veces (AV) y nunca (N), Obteniendo como resultado global, un
alto porcentaje (88%), que estuvo de acuerdo en la necesidad del desarrollo
de un Plan de capacitación en estrategias gerenciales para la optimización del
estilo gerencial de los directivos del Núcleo Escolar Rural 316
7. Conclusiones.
Una vez hechos los análisis pertinentes en relación a las respuestas
aportadas por los docentes y directivos del Núcleo Escolar Rural 316, ubicado
en Ciudad Bolivia Municipio Pedraza. Estado Barinas, enfocados en el estudio,
se ha podido determinar los siguientes resultados:
Según la opinión de los docentes y directivos encuestados, la necesidad
de la propuesta, puesto que ella plantea una visión eminentemente social,
orientada hacia una gerencia integral, el cual va a beneficiar de manera directa
a toda la comunidad en que hace vida en el Núcleo Escolar Rural 316, ubicado
en Ciudad Bolivia Municipio Pedraza. Estado Barinas., puesto que con este,
se crearía un ambiente de armonía y compromiso de los directivos y en
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consecuencia se espera esto sea reflejado en los docentes, estudiantes,
padres y/o representantes y comunidad en general.
8. REFERENCIAS
Castillo, N. (2010). Desempeño del gerente de aula como expresiones de
las funciones gerenciales. En la escuela Nacional de Ríos Piedras,
Puerto Rico. Trabajo de grado no publicado.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.
Bogotá: McGraw Hill.
Garcia, C. (2009). Necesidades de capacitación para la función gerencial
del personal directivo de educación básica. Trabajo de grado no
publicado.
Gibson, J. y otros. (1996). Las Organizaciones. Comportamiento,
estructura, procesos. Bogotá: McGraw-Hill / Irwin.
Guédez, V. (1998). Gerencia, cultura y educación. Caracas: Fondo Editorial
Tropykos / CLACDEC.
Hamdan, N. (1986).Análisis cuantitativo en planificación educativa.
Aplicación de modelos matemáticos. Caracas: CDCH – UCV.
Herrera, W. (2009). La Calidad del Docente en Educación Básica en el
Ejercicio de las Funciones Administrativas del Proceso
Enseñanza-Aprendizaje, Caso: Municipio Escolar Nº 4 José Ángel
Lamas, Estado Zulia. Trabajo de Grado. Universidad del Zulia.
Venezuela
Hernández, R., Fernández, C y Baptista, P. (2006). Metodología de la
Investigación. (4ta ed). México. Editorial McGraw Hill.
Hurtado, I. (2004). Paradigma y Método de Investigación. (3ra ed).
Valencia/Venezuela. Editorial Episteme.
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Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional.
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UPEL. (1986). Manual de Procesos Administrativos de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador U.P.E.L. (1986)
Palella y Martins (2006). Investigación cuantitativa. FEDUPEL.
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Lisbeth Katina González Torrealba e-mail: [email protected]
Nacida el 02 de Diciembre de 1982, en Ciudad Bolivia Pedraza del
Estado Barinas, Estado civil: soltera y de 32 años de edad, domiciliada en la
actualidad en Ciudad Bolivia Pedraza.
Estudios realizados Educación superior en La Universidad Pedagógica
Libertador “UPEL”. Obteniendo el título de profesora. En el ámbito laboral,
Desempeñándome como docente en el NER 316. “Las Palmeras”. 2005-2006.
Escuela Básica concentrada. “Chuponal”. 2007-2014. Todas instituciones del
municipio Pedraza. En la actualidad: me desempeño como Docente de Aula
en la Escuela Básica Nacional Concentrada Bolivariana “Las Peñitas”, en el
Municipio Pedraza. Estado Barinas.
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UNA GERENCIA BASADA EN VALORES, FORTALECIENDO EL DESEMPEÑO LABORAL DEL TALENTO HUMANO.
Autora: Marianny Sulbaran
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El propósito de esta investigación pretende Proponer una Gerencia
Basada en Valores para el Fortalecimiento del Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Sala Situacional de la Gobernación del Estado Barinas. La investigación asumió una naturaleza cuantitativa donde se conjugan la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación documental, enmarcado en un estudio de campo. En cuanto a la población estuvo formada por once (11) trabajadores administrativos de la gestión pública de la sala situacional del Despacho del Gobernador del estado Barinas, en cuanto a la extracción de la muestra se trabajó con el universo en total, ya que la misma es pequeña denominándose población censal. Los resultados esperados dieron de manera acertada que una Gerencia Basada en Valores en primer lugar se direccionan a la transformación organizacional como inicio de la transformación personal, por lo que las instituciones que buscan entrelazar los valores de sus trabajadores con los de la organización, son más exitosas. Concluyendo que los valores, son los responsables del marco de referencia que dan sentido y finalidad a todas las acciones y decisiones que tenga lugar en las instituciones. Por consiguiente, la gerencia debe conducir el afianzamiento de los mismos entre sus empleados.
Palabras claves: Gerencia, Valores, Desempeño Laboral.
Fecha de Recepción: 16-05-2015 Aceptación: 18-06-2015
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A VALUES-BASED MANAGEMENT, STRENGTHENING THE JOB PERFORMANCE OF HUMAN TALENT.
ABSTRACT
The purpose of this research aims Submit a Values-Based Management Work to Strengthen Performance of Workers in the Situation Room of the governor of Barinas State. La took a quantitative nature where feasible project mode, based on a conjugate documentary research, framed in a field study. As the population was composed of eleven (11) administrative workers of public management of the situation room of the Office of the Governor of Barinas state, in terms of sample collection worked with the universe at all, since it denominating census population is small. The expected results rightly gave a Values-Based Management is first routed to the organizational transformation as the beginning of personal transformation, so interlocking institutions seeking values its employees with the organization, are more successful. Concluding that the values they are responsible for the framework that give meaning and purpose to all actions and decisions that take place in institutions. Therefore, management should lead the consolidation thereof among employees.
Keywords: Management, Values, Job Performance.
Date Received: 16-05-2015 Acceptance: 18-06-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La gerencia basada en valores, constituye una fuerza para la
cimentación de las mejores organizaciones y sociedades, un ámbito donde los
valores y la cultura envuelvan el contexto organizacional, promueve un buen
desempeño laboral, generando instituciones con buena calidad en la
prestación de servicio.
De este modo, se indica que en la actualidad se presenta constantes
cambios sociales, culturales, económicos, políticos, entre otros, teniendo una
nueva forma de ver el sistema, inclinado al servicio de la sociedad en busca
del bien común. Esta realidad conlleva a que las instituciones adopten nuevos
pensamientos donde se fundamenten los valores de los trabajadores, dejando
a un lado aspectos negativos del pasado.
El principal desafío de las nuevas gerencias del siglo XXI, tiene que
estar comprometido con los trabajadores como medio social, ya que los
nuevos paradigmas no solo van dirigidos a ofrecer una prestación de servicio
de calidad, sino, en cómo hacemos para prestarla. Se deben sumar
esfuerzos para lograr una mayor competitividad, sabiendo asumir los retos
que se asignan en busca de un crecimiento constante, alcance de objetivos y
metas desde un plano gerencial, el cual tendrá un papel importante para
ofrecer un bienestar global, llenando las expectativas de las personas y sus
trabajadores. De este modo señala Bergman (2009):
En un mundo cada vez más complejo se hace necesario que las personas trabajen en conjunto para el logro de sus objetivos, esta modalidad de acción permite simplificar las problemáticas crecientes y complejas de mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones.
En este sentido el autor hace mención en el constante cambio que vive
la sociedad y donde las organizaciones o instituciones deben trabajar en base
a este fenómeno, introduciendo modelos que busquen el logro de los
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objetivos trazados, coadyuvando a generar soluciones a los problemas que
se planten y para ello es muy importante arraigar valores en los servidores
públicos.
Tomando en cuenta lo expuesto y bajo un análisis preliminar realizado
a la Sala situacional del Despacho del Gobernador del Estado Barinas, se
puede evidenciar la naturaleza de la prestación del servicio que allí se ofrece
a las personas y comunidades en general, siendo un punto clave en los
procesos políticos, culturales, económicos y sociales. Dentro de esta
coordinación se disgregan muchas responsabilidades y todas en beneficio de
los colectivos, donde la capacidad de respuesta debe ser oportuna
enfrentando las problemáticas expuestas, manteniendo la claridad, precisión
y contundencia. En mano de cada uno de los trabajadores está el compromiso
de propiciar soluciones, estableciendo manejos adecuados de la información,
priorizando las necesidades, atendiendo todos los casos sin excepción,
cumpliendo de manera efectiva con sus labores, entre otros aspectos que son
de relevancia. Chiavenato (2002):
Señala que en una organización, todo cambio representa cierta modificación en las actitudes cotidianas, en las relaciones laborales, en las responsabilidades, en los hábitos y comportamiento de las personas que conforman la organización. Es por ello que crear el cambio, administrarlo, dominarlo y sobrevivir a él son pasos que deben dar los directivos de la gerencia venezolana que pretendan hacer presencia en el medio empresarial.
Es por ello, que bajo la premisa de la gerencia basada en valores, se
aprovechara fortalecer los mimos, en cada una de las personas que cumplen
y juegan una función importante en esa coordinación, lo que traerán
incidencias positivas que permitirán un mayor desempeño laboral en el
cumplimiento de las actividades a realizar, los estudios del comportamiento
actitudinales de los trabajadores radican dentro del entorno, prevaleciendo en
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los modos de ejecución de las tareas, todo esto también se enmarca dentro
del plano de la cultura organizacional como patrón para generar valores,
creencias y conductas que manifiestan los trabajadores y trabajadoras,
pudiendo decir, que si en una organización prevalece una cultura bien fundada
las actividades tendrán un resultado positivo frente a la prestación de servicios,
siendo un punto referente que se puede considerar apoya el presente
documento proporcionando aportes significativos en la Gerencia de la Sala
Situacional de la Gobernación del Estado Barinas, motivo por el cual se hace
necesario el fortalecimiento de los valores, accionados por estrategias que
eleven y mantengan un posición, que no sea alcanzada por agente negativos
en el accionar de los trabajadores que se deben al servicio protagónico al
beneficio del pueblo, como actores sociales responsables de llevar a cabo una
gestión humanista, participativa, consolidada en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela que asienta valores y principios. ¿La
buena gerencia de una institución debe fortalecer los valores de sus
trabajadores? ¿Qué acciones se pueden poner en práctica para lograr una
gerencia basada en valores? ¿Se puede considerar factible proponer
fortalecer los valores de los trabajadores en una institución?
1.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una Gerencia Basada en Valores para el Fortalecimiento del
Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Sala Situacional de la
Gobernación del Estado Barinas.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS
Para las teorías que apoyan la investigación se efectuó una revisión
bibliográfica que permita orientar con mejor puntualidad la gerencia basada en
valores. Enfocando reseñas de algunos autores que realizaron estudios con
relación al tema, resaltando los aspectos a considerar.
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De este modo y para sustentar el presente documento Montoya, M.
(2012), en su trabajo de investigación: “Educar en Valores. Un reto de la
Gerencia Venezolana”. Es producto de una revisión documental en donde el
eje de las reflexiones ubica la mirada en cuatro segmentos: el primero dirigido
a la reflexión sobre la gerencia del cambio. Un segundo aspecto de análisis,
tiende la mirada hacia la trilogía ética, educación y valores en el contexto
organizacional. En tercer orden, se aborda la cultura organizacional por ser un
elemento clave e implícito en la temática. En el cuarto eje se presenta, el reto
de la gerencia empresarial. Por último, se incorporan algunas reflexiones que
se entrecruzan con el tema abordado; hoy día el reto de la gerencia
venezolana, es concebida como un objeto de estudio complejo, cuyo propósito
es la preservación del desempeño de los principios éticos, del individuo en sus
condiciones personales, profesiones y gerenciales, dentro de un marco de
convivencia, integración y crecimiento mutuo.
Es importante lo que el autor expone en su análisis, ya que concuerda
con la investigación, al hacer énfasis en la importancia que tiene la gerencia
dentro de los procesos de cambio de una organización, donde su punto
principal es el talento humano, el cual se le debe preparar para afrontar de la
mejor manera sus funciones estando inmersos en concepciones como valores,
ética, principios, entre otros.
Por su parte Piña y Unda (2005), basaron su investigación en una:
“Propuesta de un Modelo de Gerencia Basada en Valores para Moore de
Venezuela S.A”., la presente investigación tuvo como objetivo general
proponer un modelo de gerencia basada en valores para Moore de Venezuela
S.A, la importancia del estudio se enfoca pensando en reforzar la actual
gerencia de la empresa, adaptándola a los nuevos paradigmas que busca
incluir el comportamiento humano en la dirección filosófica de gestión de esta
organización entre estos se señala la misión, visión y el sistema de valores a
través de la participación colectiva de todos sus miembros.
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El estudio se realizó bajo un diseño no experimental insertado bajo la
modalidad investigativa de proyecto factible con apoyo de estudio de campo.
La población estuvo constituida por el personal ejecutivo y administrativo que
labora en la empresa Moore de Venezuela S.A, comprendida en las unidades
gerenciales que tiene a su cargo el desarrollo de la gestión operativa de la
misma; con relación a la estimación de la muestra se considera de tipo censal
por cuanto se asumió en marco poblacional en su totalidad. La técnica de
recolección de información se realizó mediante un cuestionario de veinte (20)
preguntas abiertas, diseñado de acuerdo a las variables en estudio y su
análisis se realizó de forma cuantitativa.
En tal sentido se recomienda la puesta en práctica de la propuesta de
un Modelo de Gerencia Basado en Valores, la cual está estructurada en tres
etapas que describen un plan de control, seguimiento y evaluación a fin de
alcanzar la adecuada gestión.
Dentro de esta investigación se puede observar cómo se centran el
tema de los valores dentro de una organización como parte fundamental para
la mejora de los procesos en ro de los clientes y el personal, ya que un
personal con valores bien afianzados podrá ofrecer una mejor prestación de
servicios y así habrán clientes satisfechos, lo que existe una relación con el
presente estudio.
El conglomerado de conceptos constituye a la orientación del tema en
estudio, teniendo en cuenta ciertos aspectos y factores que influyen entre la
teoría y el objeto de investigación, en tal sentido en este contexto se plantearán
numerosas concepciones que sostienen el estudio.
2.1. Valores
Los valores son inculcados primordialmente desde los hogares,
reforzados en las escuelas y llevados en la práctica a la sociedad, en un
sentido común individual hacia lo correcto o incorrecto. Estos se van
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transmitiendo con el tiempo como una herencia, algo propio que fija la
personalidad de un individuo, en este sentido Hernández (2012), conceptualiza
que “Los valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de
las personas que guían sus comportamientos” (p.17). Deduciéndose por lo
planteado que los valores de la sociedad influyen en los valores de la
organización debido a la naturaleza interactiva del trabajo, familia y
comunidad.
2.1.2. Valores Sociales
Desde las perspectivas de las organizaciones los valores pueden
funcionar de manera eficiente solo cuando los trabajadores tienen bien
asentado los mismos; ya que estos conducen la conducta dentro y fuera del
trabajo. Proporcionando un conjunto de valores importantes para las personas
siendo indicadores de un ser social con muchas cualidades que promoverá el
éxito dentro de una organización y su entorno personal promoviendo un
comportamiento consistente entre situaciones.
2.2. Valores de la Administración Pública
Estos son relevantes en la puesta en marcha de la práctica laboral delos
servidores públicos basados en la responsabilidad, honestidad, humanismo y
principios como la ética y la moral. Es por ellos lo expresado por Martín C,
(2006):
Las características fundamentales que definirán un buen gobierno, que haga frente a los principales retos podrían sintetizarse en las siguientes: su elección de forma democrática, como consecuencia de la transmisión honesta a la sociedad de sus objetivos de gobierno y valores sociales, el acatar y respetar de forma fiel la Constitución y las leyes y el gestionar o ejecutar de forma eficaz, eficiente y responsable su programa, con un objetivo se servicio objetivo a los intereses generales de la ciudadanía.
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2.3. Según OCDE (1996) y Ramió (1999) citado por Martín C, los Principios
básicos de la actuación o valores de la Administración Pública son los
siguientes;
2.3.1. Sensibilidad pública y orientación de servicio al ciudadano.
Para ello, la Administración deberá, entre otras cosas, garantizar la
participación y ser representantes del interés público, promoviendo cauces
continuos de encuentro y participación, junto a un adecuado ejercicio crítico
dela racionalidad, que huya de dogmatismos.
2.3.2. Legalidad y efectividad
En el cumplimiento de los derechos de los ciudadanos. Así mismo, en
su caso, deberá aplicarse discrecionalidad en el uso del poder otorgado por la
sociedad en determinados ámbitos de su actuación.
2.3.3. Objetividad o igualdad de trato
En este particular se hace referencia a todos los ciudadanos,
independientemente del sexo, edad, raza, ideología, nivel económico, status
social o localización geográfica y que garantice la defensa del interés general
frente a los intereses particulares, ya que debe existir paralelismo y
correspondencia con todo el personal.
2.3.4. Jerarquía o subordinación
Guardando autonomía de la Administración con respecto a otras
instituciones democráticas y procesos de la esfera política, en el interés común
de la sociedad.
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2.3.5. Lealtad institucional
De los miembros que integran la Administración Pública y de sus líderes
políticos.
2.3.6. Accesibilidad espacial y temporal.
La Administración debe garantizar la misma calidad de los servicios con
independencia de la ubicación geográfica de los ciudadanos y en el momento
en que es requerida. Para ello, aplicará los principios de desconcentración y
descentralización, sin menoscabo del principio de jerarquía.
2.3.7. Equidad
Preocupación activa por la consecución de un reequilibrio en la
distribución de la riqueza entre los diferentes grupos sociales. Es éste un
principio fundamental, ya que el objetivo de la prestación de servicios públicos
es la consecución de una “Sociedad del bienestar”. Se deberá prestar especial
incidencia a los colectivos más débiles, desprotegidos y “sin voz” o
participación.
2.3.8. Eficacia
Maximización en la consecución de los objetivos planteados y
Competencia. Pero no debe limitarse a buscar la mejor manera de hacer las
cosas, sino que ha de actuar para reconciliar la gran diversidad de intereses
sociales antagónicos.
2.3.9. Eficiencia
Maximización de los resultados alcanzados por la organización con
relación a los recursos invertidos en su consecución.
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2.3.10. Cooperación, coordinación y conectividad
Entre políticas, diferentes instituciones, administraciones y territorios,
que permita la cooperación y coordinación con las otras administraciones
Públicas, superando las fracturas competenciales entre administraciones y la
eliminación de zonas de sombra entre unidades de la misma organización, así
como duplicidades e interferencias competenciales. Para ello, deberán
ponderar, en el ejercicio de las competencias propias, la totalidad de los
intereses públicos implicados y, en concreto, aquellos cuya gestión esté
encomendada a las otras Administraciones.
2.3.11. Legitimidad
Por sus actuaciones y efectos; transparencia en la gestión, veracidad
en la información aportada y sometimiento al control de la sociedad que exige
a sus directivos resultados y como consecuencia, responsabilidad pública.
2.3.12. Diálogo, participación y consenso con los Agentes clave
En la elaboración de las políticas públicas y en la mejora continua del
servicio, dando el protagonismo a los objetivos colectivos y no a las
organizaciones.
2.3.13. Ética y responsabilidad social.
El carácter ético de la organización constituye el mejor lente para poder
interpretar óptimamente y en su verdadera dimensión la realidad de la
organización, siendo un potentísimo enfoque que permite a ésta ser
consciente del efecto que sus acciones provocan o pueden provocar sobre las
personas en sus diferentes niveles: clientes (internos y externos) o sociedad
en su conjunto. Para dichas organizaciones orientadas hacia la excelencia, la
ética, al igual que el lenguaje, constituye la arquitectura o plataforma que
articula los procesos lógicos de razonamiento y de decisión.
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2.4. Gerencia Basada en Valores
La Gerencia basada en Valores, según Jarrín (2004), “identifica y alinea
los valores individuales con los valores corporativos, llevando a la práctica
diaria los mismos para desarrollar el potencial humano a su más alto nivel”
(p.11).
Es por ello que esta gerencia envuelve la cultura mediante los proceso
de innovación organizacional, viéndose esta como un sistema activo, para
conseguir los niveles significantes de provecho y satisfacción del talento
humano, fundando una plena identificación de los mismos con la institución,
fortaleciendo el sentido de pertenencia y la trascendencia organizacional, a
través del valor que añaden a la sociedad la prestación de servicio mediante
sus trabajadores.
2.5. Cultura Organizacional
Dentro del ámbito laboral cada entidad establece su propia cultura
organizacional, como parte de una comunidad donde interactúan diferentes
personas. Chiavenato I (2007):
En lo que respecta a la organización, la cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. Habitualmente impone el tono de una compañía y establece reglas tácitas de comportamiento para la gente (p.p 418,419).
Siguiendo la idea del autor la cultura organizacional preestablece la
forma en que los trabajadores pueden divisar el entorno en el que se
desenvuelven, creando patrones de creencias, valores, posiciones
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individuales y expectativas, constituidos como parte del aprendizaje en el
ejercicio de sus funciones.
De esta manera la cultura organizacional es importante en la presente
investigación ya que todo cambio implica un cambio de cultura, el cual se
establece en un proceso lento que no puede ser establecido por
modificaciones estructurales, ni con ordenanzas, sino que, son los
comportamientos sociales que son distinguidos por las instituciones,
organizaciones o empresas, que se encuentran encerrados en los valores de
cada individuo que acompañan la conducta dentro del ámbito laboral.
3. METODOLOGÍA
Prosiguiendo con el desarrollo del tema en estudio se construye un
marco metodológico donde Arias (2006), explica que el “marco metodológico
es el conjunto de pasos, técnicas y procedimientos que se emplea para
formular y resolver problemas” (p.16).
De tal manera que se puntualizan los procedimientos y técnicas a seguir
para detallarlos aspectos relacionados a la investigación, teniendo una
naturaleza cuantitativa donde se conjugan la modalidad de proyecto factible,
apoyado en una investigación de campo, en enmarcado un estudio
documental.
En cuanto a la población estuvo formada por once (11) trabajadores de
la sala situacional, para la extracción de la muestra se trabajó con el universo
en total, ya que la misma es pequeña denominándose población censal que
para López (1998), lo señala como el segmento caracterizado por la misma
población, representando en un cien por ciento (100%).
En relación a la técnica e instrumento implementado y siguiendo el
diseño la observación directa sirvió para conocer el ámbito donde se desarrolló
el estudio, el instrumento fue una encuesta compuesta por una serie de ítems
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bajo la forma de afirmaciones o juicios de los encuestados donde se
producirán efectos positivos o negativo.
4. RESULTADOS ESPERADOS
Bajo el análisis de los aspectos positivos de una gerencia basada en
valores en primer lugar se direccionan a la transformación organizacional
como inicio de la transformación personal, por lo que las instituciones que
buscan entrelazar los valores de sus trabajadores con los de la organización,
son más exitosas y consolidan un entorno integral basada en una buena
cultura organizacional. Los valores a su vez resaltan su importancia en todo
individuo, como en toda organización o institución pública, en esencia, ya que
estos muestran los principios conductuales del recurso humano que se hace
partícipe de los procesos establecidos por la gerencia. Los estudiosos del tema
Dolan y Martín (2003), apuntaron que los valores son palabras y por lo tanto,
dentro del conocimiento hacen una estructura de pensamiento complejo
enfocados a acciones acertadas.
De igual manera sumaron que los valores orientan conductas cotidianas
cohesionándolas hacia un bienestar lo colectivo. En el caso de los trabajadores
y trabajadoras de la Sala Situacional de la Gobernación del Estado, la
Gerencia basada en Valores consolidará entre sus empleados posiciones de
honestidad, responsabilidad, lealtad, sinceridad, servicio, ética, moral, respeto,
prudencia, transparencia, solidaridad, sencillez, entre otros. Aspectos
positivos donde prevalece la prestación de servicio.
Tomando en cuenta lo expuesto se hace énfasis que la Gerencia de la
Sala Situacional no estable acciones para fortalecer los valores de su talento
humano, determinando una deficiencia en repercuta en los procesos
inherentes de dicha coordinación hacia la prestación de un servicio eficiente
y transparentes.
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Por lo que se hace necesario proponer una gerencia basada en valores
donde se establezcan coyunturas de acciones en un formulario de trabajo en
equipo como mesas de trabajo, charlas, talleres, exposiciones, ponencias,
entre otras estrategias que logre el más alto nivel de concepción de lo que
representan los valores en los trabajadores dentro de la administración pública
o cualquier organización de servicio.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los valores, son los responsables del marco de referencia que dan
sentido y finalidad a todas las acciones y decisiones a que haya lugar en las
instituciones. Por consiguiente, la gerencia debe conducir el afianzamiento de
los mismos entre sus empleados, jugando un papel importante. Es apreciable
acotar, que las conductas generadas por los valores son las que determinan
la voluntad, las decisiones y las orientaciones de los esfuerzos de cada
trabajador, promoviendo el éxito personal y el logro de las instituciones, como
alcance de una cultura organizacional sostenida por la buena gerencia. Se
hace pertinente consolidar planes para el fortalecimiento de los valores de
todos los individuos que laboran en las organizaciones, con la intención de
trabajar en la búsqueda constante de orientación, compromiso, aceptación y
el compartir los patrones moralistas requeridos por la institución que soporten
a una gestión basada en valores efectiva.
Finalmente, se indica que todas las acciones que los gerentes puedan
generar en relación con aspectos como valores, ética, otros, dentro de la
cultura organizacional, causarán el mejor desempeño, la satisfacción del
recurso humano, el crecimiento y desarrollo personal, que a la larga se traduce
en crecimiento y efectividad organizacional. Por lo que se recomienda trazar
metas para elevar las acciones de los trabajadores mediante una gerencia
basada en valores que envolverá un espíritu de positivismo e integrador entre
los trabajadores, la comunicación abierta y franca, la preocupación por
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aspectos que puedan afectar a la sociedad, dedicación positiva a las
actividades de impacto social sobre las generaciones futuras, contribución a la
organización y comunidad, se reconoce la importancia de los empleados, se
forman miembros respetables por su entorno, se radica una fuerte posición
con sentido de pertenencia hacia la institución.
6. REFERENCIAS
Arias (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología.
5ta Edición. Editorial Episteme. Caracas. Venezuela.
Bergman (2009). Peirce's Philosophy of Communication: the Rhetorical
Underpinnings of the Theory of Signs. Londres: Continuum.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Editorial Mc Graw Hill.
Bogotá, Colombia.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc
Graw Hill. México.
Dolan y Martín (2003). Los 10 Mandamientos para la Dirección de
Personas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, España.
Hernández (2012), La Cultura Organizacional como factor del Éxito
Empresarial. Trabajo Especial de Grado. Universidad Veracruz.
México.
Jarrín (2004), Gerencia Basada en Valores. Construyendo Organizaciones
Visionarias. Caracas. Venezuela.
Martin, C (2006). Valor y Valores en la Administración Pública.
Departamento de Organización de Empresas. Universidad Autónoma
de Madrid. España.
Montoya (2012). Educar en Valores: Un reto de la Gerencia Venezolana.
Ensayo. Revista Educación en Valores. Carabobo, Valencia.
Venezuela.
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López (1998). Las historias de vida y la investigación biográfica.
Fundamentos y metodología. Madrid: Universidad Nacional de
Educación a Distancia.
Pina y Unda (2005). Propuesta de un Modelo de Gerencia Basada en
Valores para Moore de Venezuela. Trabajo Especial de Grado.
Universidad centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto, Lara.
Venezuela.
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Marianny Sulbaran e-mail: [email protected]
Nacida en Barinitas Municipio Bolívar, Estado Barinas, cursando
estudios de Maestría: Gerencia en Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA) del Estado Barinas;
Egresada de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora, Estado Barinas UNELLEZ con Titulo en Licenciada en
Sociología del Desarrollo.
Mi experiencia laboral ha sido compartida en dos instituciones
dependientes del Ejecutivo Regional del Estado Barinas, como fue la
Secretaría Ejecutiva de Educación, en la Sección de Becas Escolares y
actualmente en la Coordinación de la Sala Situacional de la Gobernación del
Estado. Siendo mi fecha de ingreso en la administración pública el 01/02/2007,
sumando 08 años de servicios, la experiencia dentro de estas organizaciones
me han servido para mi crecimiento personal, así como profesional asumiendo
retos y experiencias bajo distintos planos según las metas propuesta de cada
una de estas instituciones, siempre con la visión de hacer un trabajo social
hacia un conglomerado que tiene la necesidad de minimizar factores que
influyen en la calidad de vida.
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ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES QUE CONTRIBUYAN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GERENTE EDUCATIVO
Autora: Marilin Yaneth Lovera Valderrama
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El proceso gerencial que se aplique en la escuela, se orienta hacia la
búsqueda de la formación de organizaciones saludables, con metas claras, explícitas y concretas; con tomas de decisiones compartidas, con presencia de una estructura con base en procesos donde fluya una comunicación abierta. El objetivo de la presente investigación es el de describir las estrategias motivacionales que contribuyan con el desempeño laboral del gerente educativo en la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”, ubicada en la Parroquia Alto Barinas en el municipio Barinas del estado Barinas, para el año escolar 2013-2014. Investigación de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptivo, apoyada en un diseño de campo. La población estuvo conformada por veintidós (22) sujetos. Como instrumento se utilizó una encuesta tipo cuestionario, con escalamiento Lickert. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente Alfa de Cronbach y la validez, a través de juicio de experto. Los resultados demuestran que un alto porcentaje de los entrevistados refieren que nunca la gerencia utiliza el reconocimiento laboral como factor motivante que contribuya con el buen desempeño laboral. En las conclusiones se estableció que las estrategias motivacionales deben atender las siguientes dimensiones: Atención a la gestión, relaciones interpersonales apoyo, éxito, control de la actividad, trabajo cooperativo, inteligencia social y, comunicacional. Palabras claves: estrategias motivacionales, gerente, educativo.
Fecha de Recepción: 19-03-2015 Aceptación: 21-04-2015
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MOTIVATIONAL STRATEGIES THAT CONTRIBUTE TO JOB PERFORMANCE OF EDUCATION MANAGER
ABSTRACT
He management process that is applied in the school, focuses on the search for the formation of healthy organizations, with clear, explicit and specific goals; with shots of shared decision-making, with the presence of a structure based on processes where flow open communication. The objective of this research is the describe motivational strategies that contribute to employment education in the Bolivarian school manager "Cacique Murachí", located in the parish of Alto Barinas in the Barinas municipality in the State of Barinas, for the 2013-2014 school year. Investigation of quantitative, descriptive nature, resting on a field design. The population was comprised of twenty-two (22) subjects. A survey type questionnaire with Likert scale was used as instrument. For reliability applied the formula of coefficient alpha of Cronbach and validity, through expert judgment. The results show that a high percentage of respondents concerned that management never uses labor recognition as a motivating factor contributing to the good work performance. The conclusions established that motivational strategies should meet the following dimensions: attention management, relationship interpersonal support, success, control the activity, cooperative work, social and communicational intelligence.
Keywords: strategies, motivational, manager, education.
Date Received: 19-03-2015 Acceptance: 21-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelve de la existencia
humana interviene el factor motivacional como mecanismo para lograr
determinados objetivos y metas, representando un fenómeno humano
universal de trascendencia para los individuos y la sociedad. La motivación, si
se aplica en las organizaciones se puede lograr que los empleados motivados
se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo, en virtud que una
persona satisfecha estima su trabajo. Desde esta perspectiva el patrón
motivacional se enmarca fundamentalmente en el mantenimiento de la cultura
y de los valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, de tal forma
que favorezca tanto los intereses de la institución como los propios de sus
integrantes.
En tal sentido, el proceso gerencial que se aplique sobre todo en la
escuela, se orienta hacia la búsqueda de la formación de organizaciones
saludables, con metas claras, explícitas y concretas; con tomas de decisiones
compartidas, con presencia de una estructura con base a procesos en los
cuales fluya una comunicación abierta y sin barreras; en el cual el conflicto sea
de ideas y no de personas, para así lograr una confrontación saludable de
diferencias que permita la retroalimentación, así como también el respeto a la
dignidad humana. De esta manera, Antúnez (2010), considera que el gerente
en su orientación educativa cumple tres funciones principales, a saber:
En primer lugar, crear un ambiente en el cual los empleados puedan hacer su trabajo tan bien como saben hacerlo; en segundo lugar, capacitar a los empleados para que mañana hagan las cosas mejor de la que las pueden hacer hoy; la tercera función, gerenciar las interacciones de aquellos por quienes y para quienes son responsables, las interacciones de sus unidades con otras unidades dentro de la organización y las interacciones de sus organizaciones con otras de su entorno; estos elementos orientadores permiten la generación de ambientes de armonía y conciliación (p.99).
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Interpretando al autor, se considera que el factor motivacional en el
gerente educativo representa la fuerza impulsora para el logro de sus
funciones con una mayor preponderancia de éstas. Al respecto, Carrizales
(2010), considera a la motivación como:
Un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares, que permiten al gerente impulsar a sus subordinados a que realicen lo que la organización espera de ellos en función de la misión y visión institucional (p. 50).
Por consiguiente, es indispensable conocer los incentivos que movilizan
a las personas a cumplir eficientemente con sus funciones laborales por lo que
éstos están relacionados con interés por las tareas asignadas, la satisfacción
y las condiciones laborales en correspondencia a las expectativas del sujeto,
entre otras. Carrizales (ob.cit.), afirma que:
No basta contar con un equipamiento moderno, ni siquiera basta con ser muy capaz y disciplinado, ni disponer de una gran capacidad de cursos de superación y de entrenamiento para obtener un rendimiento elevado y eficiente, sino que es necesario además estar realmente motivado con respecto a la labor que se realiza en un determinado contexto de actuación (p.55).
De manera, una elevada motivación laboral puede conducir al logro de
un mayor beneficio en las actividades realizadas, en recursos materiales y en
capacitación, para facilitar considerablemente la labor y el desempeño de la
gerencia. Por lo tanto, constituye una necesidad de la dirección conocer cuán
motivados con su función resultan estar sus subordinados y colaboradores,
asimismo es de vital importancia mantener el nivel motivacional o
transformarlo conservando un estado óptimo que facilite el desempeño. De
aquí la necesidad de un diagnóstico de la esfera motivacional y, por ende que
el directivo conozca a cabalidad cómo proceder para determinar el nivel
motivacional de sus subordinados. Es menester, sin duda que el gerente
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educativo debe exigirse la creación y la sustentación de un ambiente tal, en el
que las personas puedan trabajar en grupos y alcanzar objetivos comunes.
En este contexto, es de vital importancia concebir la orientación de la
dirección escolar como un sistema que garanticen la consecución de los
propósitos planteados y, en el cual el principal instrumento de este sistema lo
constituye el buen desempeño del gerente educativo. Para garantizar una
visión común de lo que significa ser un líder escolar, es indispensable contar
con una definición clara de sus roles y responsabilidades. Esta descripción
debe basarse en aquellas funciones orientadoras que generan un mayor
impacto en la calidad de la actuación educativa; así como estar enfocada en
el apoyo, la evaluación y el acompañamiento al trabajo de los docentes y el
contexto escolar.
Sin embargo, refiere Rubio (2009), en la gestión educativa venezolana
actual “los gerentes no buscan incentivar a sus empleados, se radicalizan en
prácticas de políticas y normas institucionales que para su entender permitirán
que los empleados rindan en toda su potencialidad, siendo esto por el contrario
contraproducente a la gestión” (p.112). Ciertamente, el grupo de trabajo pasa
por una serie de etapas que desarrollan actitudes, emociones y conductas en
sus integrantes que deben ser asimiladas y comprendidas para poder aplicar
las respuestas adecuadas a cada paso; lo que establece que una de las
finalidades del proceso motivacional como lo es el empoderamiento para lograr
transformar a las instituciones con equipos de trabajo participativos,
democráticos, eficientes, competitivos, honestos y ejemplares; permitiendo el
desarrollo del talento humano dentro de la organización educativa y, la
motivación del capital intelectual en la misma.
Considerando los planteamientos antes disertados, se presenta la
situación de la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”, ubicada en la
Parroquia Alto Barinas del municipio Barinas del estado Barinas, en la cual los
docentes de manera informal refieren la existencia de una gestión con
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prácticas rutinarias, centrada en lo administrativo y desligada de los
aprendizajes, con instrumentos de gestión de cumplimiento únicamente
normativo y poco funcionales, con prácticas que van desde actuaciones
autoritarias hasta el extremo de permisivas, la motivación hacia la participación
de los docentes, la familia y la comunidad se da únicamente como proveedores
de recursos.
Por otra parte prevalece la subordinación y el conflicto como estilos de
relaciones entre los actores de la comunidad educativa. Se infiere que estos
aspectos generan apatía y desmotivación con respecto al cumplimiento de las
labores del personal, lo que ocasiona disminución en la calidad del desempeño
de los empleados en la institución.
Es por ello que, surge la necesidad de realizar esta investigación que
tiene como propósito describir las estrategias motivacionales que contribuyan
con el desempeño laboral del gerente educativo en la Escuela Básica
Bolivariana “Cacique Murachi”, ubicada en la Parroquia Alto Barinas en el
municipio Barinas del estado Barinas, por consiguiente, se consideran las
siguientes interrogantes de investigación:
¿Cuáles estrategias motivacionales aplica en su desempeño laboral el
gerente educativo de la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”,
ubicada en la Parroquia Alto Barinas en el municipio Barinas del estado
Barinas?;
¿Cuáles son los aspectos teóricos relacionados con las estrategias
motivacionales y el desempeño laboral?;
¿Qué estrategias motivacionales podrán contribuir con el desempeño
laboral del gerente educativo en la Escuela Básica Bolivariana “Cacique
Murachi”?. Para dar respuestas a las consideraciones referidas se formulan
los siguientes objetivos de investigación, que permitirán la coherente
orientación del estudio.
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2. TEORÍA Y CONCEPTOS
2.1. Estrategias Motivacionales
Antes de lo documentar acerca de las estrategias motivacionales,
resulta conceptualizar el significado de os términos estrategia y motivación. En
el ámbito educativo integra las acciones en un encadenamiento temporal de
secuencias, la cual debe basarse en el análisis de la estructura inicial
(diagnóstico) y, en la comprensión de la génesis de dicha estructura para
poder analizar las posibilidades de evolución (trayectoria) hacia la imagen
objetiva deseada (Balza, 2010). No obstante, la estrategia implica la detección
de objetivos y metas para cada etapa.
En el contexto de la gerencia educativa Rodríguez (2011), refiere a la
estrategia como “un planteamiento para el desarrollo de la instrucción, que
permite al gerente guiar la toma de decisiones, seleccionar métodos,
materiales de instrucción, entre otros” (p.19). Afirmando que la estrategia
constituye el arsenal pedagógico que permite organizar los objetivos de la
instrucción, los métodos de capacitación y las técnicas de evaluación de los
empleados.
Por otra parte, la motivación es uno de los factores internos que requiere
mayor atención, Cuevas (2011), indica que motivo “es aquello que impulsa a
una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una
propensión hacia un comportamiento específico” (p. 301). Este impulso de
actuar puede provocarlo un estímulo externo, que proviene del ambiente, o
puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En
este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
Cuevas (ob.cit.), explica que “los actos del ser humano son guiados por
su conocimiento (lo que piensa, sabe prevé)” (p. 68). Sin embargo, la
motivación se explica en función de la fuerza activa e impulsora, traducidas
como deseo y rechazo, además la motivación establece una meta
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determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser
humano. Resalta Vargas (2010), en lo que atañe a la motivación que:
Las personas son diferentes, las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante, esas diferencias, en el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas.
En otras palabras, aunque varíen los patrones del comportamiento, en
esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En
este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano,
según Vargas (ob.cit.):
(1) El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos; (2) El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo; (3) El comportamiento está orientado hacia objetivos: En todo comportamiento existe un ‘impulso’, un ‘deseo’, una ‘necesidad’, una ‘tendencia’, expresiones que sirven para indicar los ‘motivos’ del comportamiento (p. 302).
Interpretando al autor, se infiere que si las suposiciones anteriores son
correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de finalidad:
siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique. En consecuencia,
la motivación es el esfuerzo orientado por un interés, la cual se completa
cuando la persona encuentra suficiente razón para el trabajo que realiza. Es
decir, la motivación se encuentra en el individuo en cuestión que está
automotivado. Los intereses vienen a ser la manifestación más patente y
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sensible de las motivaciones. Por lo que se puede afirmar que las motivaciones
en tanto fenómenos psicológicos requieren una mayor cantidad de energía.
De esta manera, los elementos que se centran en el modelo básico
están determinados por. (a) El individuo sujeto a la acción motivante, (b) El
estímulo, como causa primaria del factor estimulante; (c) La necesidad,
concerniente al deseo; (d) el objetivo que desencadena el punto final del
comportamiento a la acción. Por tanto, la motivación no es otra cosa que la
incentivación; la conducta del hombre es causada, dirigida a objetivos, por lo
cual es un proceso que puede considerarse tanto como condición interna o
personal o como situación externa.
El autor refiere que el ciclo motivacional comienza cuando surge una
necesidad, esta es una fuerza dinámica y persistente que origina
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha
satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición
(refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de
ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o
inconformidad.
2.2. Factores Orientadores Motivantes de la Acción Gerencial
Estos factores aplicados por la gerencia en el personal para elevar los
niveles de disposición y esfuerzos en el logro de las metas organizacionales,
son denominados también motivadores intrínsecos (Berrios, 2010), la
motivación intrínseca, no se fundamenta en el contexto externo, señala
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Cárdenas (2012), que “en general, se relaciona a la necesidad de utilizar todo
el potencial, el deseo de las personas por investigar, triunfar en tareas
desafiantes y en asumir responsabilidades” (p. 34). En consecuencia, las
personas están más intrínsecamente motivadas cuando se perciben a sí
mismas como la fuente de su comportamiento. D´Sousa (2010), indica los
siguientes factores motivantes de la acción gerencial a saber:
El Reconocimiento: Referido a la gratitud que los individuos reciben por
sus realizaciones, se suele asociar con las realizaciones, definidas como los
logros de las personas.
Logros de Metas: Este representa el objetivo que el sujeto quiere
alcanzar, por lo tanto, el logro de las mismas, en el ámbito laboral, incluye
realizar con éxito las metas relacionadas con el propio trabajo o algún aspecto
del mismo.
Capacitación: ésta consiste en el aprendizaje de las aptitudes que se
pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación y
el adiestramiento que los líderes de una institución deben darle a sus
empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos de
enseñanza.
La Autonomía: Se conceptualiza como la independencia y la libertad de
la que disfruta la persona que trabaja, así como sus posibilidades de decidir
qué procedimientos utiliza, cómo organizar su tiempo, siempre y cuando
respete los objetivos que le hayan sido asignados
2.3. Aspectos Generales en Desempeño laboral del Gerente Educativo
Las prácticas de la dirección y gerencia educativa se enmarcan en un
conjunto de acciones que deben ser generadas desde la identificación de las
necesidades institucionales a través de procesos orientados de manera
sistemática, eficaz y sostenibles, en el que hayan sido participes los miembros
de la institución educativa, a los fines de satisfacer las expectativas éstos, en
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un marco ético y técnico, alineados con su misión, visión y valores, en este
sentido se señalan la formulación de pautas que permiten visualizar, clasificar
y juzgar las implicancias del ejercicio directivo en una institución educativa.
De esta manera, en la mayor parte de las organizaciones educativas, el
gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su
evaluación. De igual manera, Corrado (2010), expresa que “en la actualidad
las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de
administración del desempeño” (p. 358).
En tal sentido Gómez (2012), define desempeño laboral del gerente
educativo como “una acción observable que realizan los directivos y que
evidencia el dominio de la competencia inherentes a sus funciones y roles”
(p.23). En esta definición se pueden identificar, según el autor, tres
condiciones: la actuación observable en correspondencia a una
responsabilidad y, al logro de determinados resultados que permitan la calidad
de la gestión institucional..
3. METODOLOGÍA
3.2. Naturaleza de la Investigación
La investigación en razón se ubica dentro de lo que se denomina el
paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y Baptista
(2010), se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto
de vista de conteo y magnitudes de estos” (p. 81). Como referencia
cuantificando las características propias de las situaciones veraces que
rodean al objeto de estudio, esta percepción se ubica en el mundo de las
ciencias fácticas.
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3.3. Tipo de Investigación y Diseño
El trabajo de investigación se basa en describir las estrategias
motivacionales que contribuyan con el desempeño laboral del gerente
educativo en la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”, ubicada en la
Parroquia Alto Barinas en el municipio Barinas del estado Barinas, para el año
escolar 2013-2014.
En ese sentido, el tipo de investigación que se emplea es no
experimental, transeccional descriptivo, la cual según Hurtado y Toro (2007),
manifiesta que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado, analizando
su estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de las
características que lo definen” (p. 102). Por lo que permite la descripción,
registro, análisis e interpretación de las condiciones existentes en el momento
en función de los datos obtenidos y sobre las bases de teorías documentadas.
Tomando en cuenta que se realiza una investigación de tipo descriptiva
el estudio se apoya en un diseño de campo, a partir de la recolección de los
datos que luego son analizados e interpretados. La Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2010), define las investigaciones de campo como “el
análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia haciendo uso de los
métodos característicos conocidos” (p.14).
3.4. Población y Muestra
Arias (2012), caracteriza a la población como “el conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y
por los objetivos del estudio” (p. 81). Por tanto, la población o universo es el
grupo al cual el investigador trata de explicar generalizaciones obtenidas e
intenta formular afirmaciones que sean valederas para ese conglomerado o
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grupo total. Para efecto de este estudio la población está conformada por
veintidós (22) docentes de la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”.
De acuerdo a las características que presenta la población: pequeña y
finita, no se utilizaron criterios muéstrales, por lo tanto, se considera la totalidad
de ésta, quedando conformada la muestra por veintidós (22) docentes de la
de la Escuela Básica Bolivariana “Cacique Murachi”.
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La Universidad Nacional Abierta (2008), define la técnica como “el
conjunto de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección
de datos” (p.44). En este sentido la técnica a utilizar es la encuesta, lo que
para Arias (2012), es “una técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación
con un tema en particular” (p. 72). En ese sentido, el instrumento que se
establece es un cuestionario, a lo que agrega el autor citado “es la modalidad
de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención
del encuestador” (p. 74).
El mismo se estructura en diecisiete (17) ítems con características de
tres (03) alternativas de respuesta, con escalamiento tipo Lickert, el cual
consisten en “un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o
juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes” (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010, p. 341). En donde las alternativas de respuestas
serán siempre, casi siempre, alguna vez y nunca, para cada uno de los ítems
planteados.
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3.6. Análisis de los Datos
Según Méndez (2006), "El análisis como proceso implica el manejo de
los datos obtenidos y contenidos en cuadros, gráficos y tablas. Una vez
dispuestos, se inicia su comprensión teniendo como único referente el marco
teórico sobre el cual el analista construye conocimiento sobre el objeto
investigado" (p. 220).
Es así como luego de aplicado el instrumento definitivo a la muestra, se
determinó las frecuencias y porcentajes, los cuales fueron representados en
cuadros y gráficos a través del programa WORD 2000 y SPSS, para la
interpretación de resultados se utilizó el análisis descriptivo, basado en la
interpretación porcentual, mientras que el análisis cualitativo permitió
confrontar la relación con el marco teórico general establecido.
4. RESULTADOS
Un alto porcentaje de los encuetados consideran que dentro de las
acciones que aplica la gerencia en el personal para elevar los niveles de
disposición y esfuerzos en el logro de las metas organizacionales no se
contempla el reconocimiento de los logros alcanzados. Las acciones que
aplica la gerencia en el personal no contribuyen a elevar los niveles de
disposición y esfuerzos en el logro de las metas organizacionales.
Un elevado porcentaje considera que las acciones que aplica la
gerencia en el personal para elevar los niveles de disposición y esfuerzos la
autonomía en la toma de decisiones no son consideradas una estrategia
motivante para el desempeño laboral. Además, de manera muy débil dentro
de la acción gerencial se presta atención a las relaciones interpersonales que
predominan en el ámbito laboral, siendo un factor de mantenimiento
organizacional.
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5. DISCUSIÓN
Los hallazgos permiten valorar el significado de los resultados
obtenidos, razón por la cual La gerencia no considera los factores orientadores
motivantes: Reconocimiento, logros de metas, capacitación del personal,
delegación de autonomía en la toma de decisiones y consideración de las
habilidades y competencias en el personal, para elevar los niveles de
disposición y esfuerzos en el logro de las metas organizacionales; en tal
sentido las personas no están intrínsecamente motivadas por lo que no logran
percibirse como parte esencial de la organización.
Por otra parte, la gerencia no le da importancia a lo referente a los
factores orientadores de mantenimiento en la organización como son: la
interacción social entre los miembros de la institución, las condiciones de
trabajo, la generación de procesos de acompañamiento y supervisión,
brindarle status y prestigio a la labor docente, garantizar la seguridad laboral
y, la generación de procesos comunicacionales efectivos; todos ellos
representan los indicadores externos que influyen y predominan en el
desempeño laboral; por consiguiente, el personal no se encuentra motivado
extrínsecamente.
6. CONCLUSIONES
Se determinó que existe suficiente bibliografía que avalan dichos
tópicos. Se realizó la disertación de las teorías de la motivación, el ciclo
motivacional y el comportamiento del individuo hacia situaciones de refuerzo
positivo y negativo. Asimismo, las teorías del constructivista, humanismo y
social para que el gerente valore el personal que tiene a su cargo, mantenga
un proceso de interrelaciones más afectivas, promueva el liderazgo y la toma
de decisiones compartidas, en un ambiente de trabajo cordial, amistoso, de
respecto y cooperación, con ello el gerente educativo cumplirá con los roles y
funciones de su cargo, evidenciando un efectivo desempeño laboral.
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En relación a la definición de las estrategias motivacionales que
contribuyan con el desempeño laboral del gerente educativo en la Escuela
Básica Bolivariana “Cacique Murachi”, precisó que estas deben atender las
condiciones no abordadas por la gerencia; en tal sentido se han organizado
para atender las siguientes dimensiones:
(a). Estrategia Motivacional: Dimensión Atención de la Gestión: Hacen
referencia a lograr conductas motivadas que permitan el logro de la autonomía
y autodeterminación, generando confianza a través de la participación directa
y activa en los procesos de planificación institucional.
(b). Estrategia Motivacional: Dimensión Socioafectiva: Actividades
dirigidas, específicamente, a la parte afectiva relacionadas con el crecimiento
personal del individuo y la autoestima. Igualmente, referente a la interacción
social, convivencia y el intercambio de experiencias productivas.
(c). Estrategia Motivacional: Dimensión Relaciones Interpersonales:
Consisten en la valorar y enriquecimiento del establecimiento, desarrollo y
mejora de las relaciones con el entorno interno y externo institucional.
(d). Estrategia Motivacional: Dimensión Basada en el Apoyo y Éxito:
Consiste en proporcionar apoyo y éxito a las actuaciones relacionadas con una
tarea concreta. Se requiere la creación de un ambiente laboral de respeto y
progreso en el cual los valores organizaciones contribuyan con la misión y
visión institucional.
(e). Estrategia Motivacional: Dimensión Control de la Actividad:
Consiste en llevar a término un control de la actividad del trabajo una vez que
la misma ha sido minuciosamente programada con anterioridad; fijando metas,
tiempos, espacios, recursos, actividades concretas; además se requiere de
ambientes adecuados
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Marilin Yaneth Lovera Valderrama e-mail: [email protected]
Nace en Barinas el dos de agosto de mil novecientos ochenta y dos.
Reside en el municipio Barinas. Realizó estudios en: Educación Primaria:
Escuela Básica “U.E. José Mendoza Rubio”; Educación Secundaria: U.E.
Liceo Rafael Medina Jiménez; Diversificada Instituto Integral Zamora, título
obtenido Bachiller en Ciencias; Educación Superior: Universidad Bolivariana
de Venezuela, título obtenido Licenciada en Educación Integral. Actualmente
realiza estudios de Posgrado en la Maestría de Gerencia Educativa de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio, Núcleo Académico Barinas. Tiene formación en:
Pedagogía Emancipadora. (Ministerio de Educación). WORD FOR WINDOWS
INCE Metal Minero (Caracas) 30 horas POWER POINT FOR WINDOWS
(Caracas). EXCEL FOR WINDOWS Secretariado Ejecutivo Instituto Andrés
Bello. Experiencia laboral: Empresa BASURVENCA C.A encargada de
personal obrero 6 meses Misión Ribas Docente (CEBA 21) INJUBA Barinas.
Suplente Eventual de Docente Escuela Bolivariana Virgen María. Facilitadora
de Talleres (COSEJO COMUNAL) Guanapa. Coordinadora Pedagógica,
Escuela Básica Cacique Murachi. Sud-directora Académica, Escuela Básica
Cacique Murachi. Coordinadora de Bienestar Estudiantil. Zona Educativa.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES DOCENTES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA DISCIPLINA DE LOS ADOLESCENTES EN LAS AULAS DE
CLASE
Autora: Nagelys del Rocio Maldonado Valera Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Durante los últimos años el sistema educativo venezolano ha venido presentando profundas transformaciones, orientadas a la formación de ciudadanos autónomos, activos y participativos en la sociedad. Todo ello referido al rol del docente como agente facilitador del aprendizaje, como orientador del proceso y como mediador de las actitudes y conductas impropias de los estudiantes en el aula de clase. Por tal razón, el objeto de este estudio estuvo dirigido hacia la necesidad de proponer y planificar estrategias motivacionales y actividades constructivistas para el mejoramiento de la conducta de los adolescentes de la U.E.M.O. “José Antonio Páez” ubicado en el Municipio Bolívar del Estado Barinas. El estudio estuvo enmarcado en la modalidad de investigación de campo apoyada documentalmente con carácter descriptivo, con una muestra de doce estudiantes adolescentes del Segundo Año de Educación. La importancia del estudio radicó en la toma de conciencia del efecto beneficioso que puede tener la intervención del docente para cada alumno y/o grupos de adolescentes en esta etapa evolutiva de más cambios y contradicciones de la persona con la aplicación de estrategias efectivas e integradoras.
Palabras claves: Estrategias gerenciales, motivación, adolescencia.
Fecha de Recepción: 08-06-2015 Aceptación: 10-07-2015
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EDUCATIONAL MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING THE DISCIPLINE OF TEENS CLASSROOMS IN CLASS
ABSTRACT
In recent years the Venezuelan educational system has been presenting profound transformations aimed at the formation of autonomous, active and participatory society, all with respect to the role of the teacher as facilitator of learning, such as guiding the process and as mediator improper attitudes and behaviors of students in the classroom. For this reason, the aim of this study was directed towards the need to propose and plan and constructivist motivational strategies to improve the behavior of adolescents UEMO activities "José Antonio Páez" located in Bolivar Municipality of Barinas state. The study was framed in the form of field research supported documented with descriptive, with a sample of twelve adolescent students of the Second Year of Education. The importance of the study lay in the awareness of the beneficial effect it can have intervention teacher for each student and / or groups of teenagers in this evolutionary stage more changes and contradictions of the person with the implementation of effective and integrated strategies.
Keywords: Managerial strategies, motivation, adolescence
Date Received: 08-06-2015 Acceptance: 10-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN.
La Educación es y debe ser un proceso evolutivo a la par de la vida todo
del niño; debe estar presente en forma franca al nivel de la escuela primaria,
donde las actitudes básicas hacia el mundo del trabajo a menudo se forman y
se solidifican, y debe permanecer, por supuesto, en el periodo posterior a la
preparatoria y aún en la edad adulta, para ayudar a los niños a modificar su
conducta con un medio cambiante y en permanente transformación. En tal
sentido, uno de los principales problemas presentados por la ofuscación
infantil es el de su elevada correlación con trastornos equivalentes a adultos,
especialmente relacionados con la conducta antisocial. Un comportamiento
excesivamente ofensivo en la infancia predice no solo la manifestación de
conductas no aptas durante la adolescencia y la edad adulta, sino la existencia
de una mayor probabilidad de fracaso académico y de la existencia de otras
patologías psicológicas durante la edad adulta, debido fundamentalmente a
las dificultades que estos niños encuentran en socializarse y adaptarse a su
propio ambiente.
De igual forma, se hace necesario ratificar que, la influencia del factor
sociocultural del individuo, es el responsable de los modelos a que haya sido
expuesto, así como de los procesos de reforzamientos que haya sido
sometido. Si en el abundan modelos provocadores, la adquisición de estos
modelos desadaptados será muy fácil. De lo expuesto, se desprende el hecho
incuestionable: la vinculación que hoy, más que nunca, debe existir entre
docente-niño (a), representante es decir, que los niños (as) entiendan el arte
de saber vivir consigo mismo y con los demás, aprender a sentir amor, interés
y gusto por la vida, y la escuela Como el ámbito capaz de contribuir
activamente a ese aprendizaje significativo para el desarrollo integral de todos
los ámbitos del individuo.
La orientación en el contexto educativo que tome en consideración los
distintos ámbitos y que atienda la conducta del alumno debe apoyarse en la
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prevención e intervención social para comprender y guiar al adolescente de
acuerdo a su realidad, implicando un proceso de estimulación permanente
para la formación de un concepto positivo de sí mismo. Los problemas de
conducta en adolescentes también hacen referencia al comportamiento de una
persona no habitual y mal visto por la sociedad y al igual que en los niños, son
observables, medibles y modificables a través de experiencias significativas y
la aplicación de estrategias eficaces.
La presente investigación tuvo como propósito Proponer diversidad de
estrategias motivacionales dirigidas a los docentes para el fortalecimiento de
los valores sociales en los estudiantes se caracteriza con la modalidad de
proyecto factible, reforzado en una investigación, de campo, de carácter
descriptivo. La muestra estuvo representada por 18 docentes de la institución
objeto de estudio. Para recabar la información se utilizó como técnica la
encuesta, apoyada en un cuestionario de 18 preguntas de tipo Lickert. La
confiabilidad del instrumento se realizó en base a una prueba piloto basada en
el Alpha de Crombach que dio como resultado 0,90. La validez estuvo a cargo
del juicio de expertos verificados a través del Coeficiente de Proporción de
Rango que dio 0,90. La información obtenida fue tabulada y procesada en
atención a las frecuencias por indicadores y dimensiones, acompañadas de
gráficos y análisis. Sobre los resultados se concluye: que los docentes hacen
poco uso de estrategias motivacionales que fortalezcan en los alumnos los
valores sociales al representar diversidad de personajes de su comunidad, así
como al comunicarse con el colectivo escolar en el momento de realizar
entrevistas, comentarios sobre diversos temas que acontecen el entorno
escolar. Del mismo modo, se constató que poco emplean las actividades
culturales y deportivas como medio para fortalecer los vínculos de amistad,
solidaridad, cooperación, compañerismo e igualdad, en el momento de
relacionarse con sus compañeros de estudio.
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2. Teorías y conceptos.
2.1. Estrategia Motivacional
Una buena estrategia de motivación podría alcanzar altos resultados en
el desempeño de las personas. El diseño de un efectivo estratagema consiste
en la evaluación de las características del grupo social y los objetivos que se
quieren alcanzar de sus individuos. Las estrategias de aprendizaje y
motivación enfatizan en el uso de métodos didácticos y sencillos para lograr el
avance en la aprehensión de saberes. Entre las estrategias de motivación en
el aula, por ejemplo, se incluyen actividades como el trabajo en grupo, en
donde se distribuyan responsabilidades a cada integrante. Desproveer la labor
del profesor de un aire de autoridad contribuye también a que los estudiantes
se sientan partícipes de su educación. Es importante fomentar la participación
de los alumnos en el desarrollo de las clases, para crear deseos de continuar
aprendiendo y propiciar la capacidad de decisión. Otras estrategias de
motivación escolar consisten en el diseño de actividades, en donde el
conocimiento se imparta de una forma lúdica. Para ello, los maestros deberán
explorar en los códigos que comparten los alumnos, con el objeto de emplear
tácticas para acercarse a lo que éstos disfrutan. Así, una salida de campo a
un terreno de juego, podría ser bastante fructífera para la comprensión de
conceptos de la física.
Existe mucha investigación y conocimiento desarrollado sobre las
estrategias de la motivación. Desde áreas como la psicología hasta la
pedagogía y la sociología, se producen nuevas estrategias que buscan estar
más acordes con las particularidades y necesidades de los individuos. La
actualización en estos mecanismos es una labor esencial de la docencia.
2.2. Motivación
La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y
valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño. En la
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administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación
y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no
son sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar
permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables.
De lo expresado se puede decir que es una problemática de estructura
organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de
una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos.
Desde una perspectiva más institucional, Álvarez (2009), plantea que:
"la gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni preparadas
profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas básicas" (p. 25).
Se desprende de tal aseveración una situación por demás perjudicial puesto
que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión que
se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas.
Se evidencia, la ausencia en el país de una política coherente en
materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de
cuadros dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes
deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que
se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico – pedagógicos -
administrativos y se alcancen las metas educativas. Estos en su carácter de
líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras
administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo,
recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la
planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales.
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3. METODOLOGÍA
El estudio estuvo enmarcado en la modalidad de investigación de
campo apoyada documentalmente con carácter descriptivo, tomándose como
soporte teórico-filosófico las teorías “Aprender-Haciendo” de Dewey y la teoría
Psico-pedagógica de Vygotski. La muestra estuvo constituida por 18 docentes
de la U.E.M.O. “José Antonio Páez” ubicado en el Municipio Bolívar del Estado
Barinas. Para recabar la información se utilizó como técnica la encuesta,
apoyada en un cuestionario de 18 preguntas de tipo Lickert. La confiabilidad
del instrumento se realizó en base a una prueba piloto basada en el Alpha de
Crombach que dio como resultado 0,90. La validez estuvo a cargo del juicio
de expertos verificados a través del Coeficiente de Proporción de Rango que
dio 0,90. La información obtenida fue tabulada y procesada en atención a las
frecuencias por indicadores y dimensiones, acompañadas de gráficos y
análisis.
4. Resultados
En esta parte del estudio se presenta, el análisis e interpretación de los
resultados obtenidos del instrumento aplicado, considerando de antemano lo
expresado por Bernal (2010) en referencia a que el análisis de los datos
“consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el problema de
investigación, los objetivos propuestos, los indicadores y las teorías
planteadas en el marco teórico, para evaluar y generar debates en cuanto a
éstos.” (p.236). Por consiguiente, para desarrollar este importante
procedimiento dentro de la investigación se utilizó como técnica base la
estadística descriptiva que según Hernández (2008), el investigador busca en
primer término, describir sus datos y posteriormente hacer análisis estadísticos
para relacionar sus objetivos” (p.350). El análisis de estos resultados va a
proyectar la necesidad de promover acciones que permitan al directivo tomar
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acciones de manera motivante, agradable e integradora para el manejo del
personal y la calidad en la gestión educativa.
La aplicación de las estrategias motivacionales a través de la ejecución
de actividades didácticas, culturales y recreativas dio como resultado la
incentivación, la motivación y la participación de los adolescentes; sin
embargo, el 40% de los mismos, mostró incidencia en su comportamiento
inestable, por lo que hubo la necesidad de fijar parámetros y normativas
direccionales, así como la aplicación de estrategias emergentes ya propuestas
en la planificación.
5. Discusión.
Por los cambios tan acelerados que se han experimentado en las
últimas décadas, como consecuencia de los avances tecnológicos y la
promoción del libre mercado, todo evaluado bajo la perspectiva de
competitividad, eficiencia, rentabilidad y economicidad, se han deteriorado las
relaciones humanas, debido a la nueva jerarquía de valores que se basan más
en un bienestar material individual y se descuida la dignidad de la persona.
Comprendimos que los valores son un conjunto de creencias que dictan la
forma de conducta más aceptada socialmente. La socialización si bien es
cierto son benéficos, pero éstos no pueden ser estudiados como una
asignatura más, establecen un modelo de conducta aceptable en una sociedad
y para garantizar que este modelo sea observado por los miembros de esa
sociedad se emiten las normas que regulan la actuación del individuo dentro
de la sociedad.
Es importante utilizar la brújula de la "conciencia emocional", para
evaluar si la actividad que vamos a emprender vale la pena. Como conciencia
emocional se entiende como la capacidad de reconocer el modo en que
nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar
nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones. El éxito de
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las personas en cualquier actividad depende más de las competencias
emocionales que de las capacidades cognitivas. En un mundo tan cambiante
encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de adaptarse al cambio es más
importante que la experiencia. Entendemos que el ser humano no solamente
actúa por razonamiento, también influyen las emociones y los sentimientos
bajo un nivel de compromiso y participación de los padres y representantes
influye en el proceso de enseñanza – aprendizaje. Así mismo la motivación es
una determinante de integración, igualmente la disposición del docente en el
empleo de estrategias que permite el acercamiento ya que sin estos factores
la integración no es efectiva.
Se determinó en base a los resultados el desarrollo de habilidades y
destrezas directamente en el área de formación, realizar actividades extra
cátedra de participación deportiva, cultural y recreativa donde los adolescentes
tengan la oportunidad de manifestar sus actitudes valorativas de sí mismos;
de igual manera, se ofreció a la institución la información necesaria sobre la
conducta de los alumnos que facilite la orientación para la mejora de la misma.
Esta información se dará a conocer a padres y representantes con el propósito
de que participen en las acciones programadas por el personal docente para
orientar a los estudiantes y así disminuir las conductas inadecuadas en ellos.
(Cool (2009), Dewey 1967; Vygotski 1969).
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Nagelys del Rocio Maldonado Valera e-mail: [email protected]
Nace el 17 de Mayo de 1989, en la ciudad de Barinas Estado Barinas
Venezuela, inicia su educación primaria en la Escuela Básica Mi Jardín en la
misma localidad, su secundaria la realiza en la Unidad Educativa Simón
Bolívar de Barinitas. Cursa estudios a nivel superior en la Universidad Nacional
experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ-
Barinas), egresando con el título de Licenciada en Educación Mención
Castellano y Literatura en Diciembre de 2010. En Febrero de 2011 ingresa a
la Academia Militar de la Guardia Nacional Bolivariana en la Ciudad de
Caracas, formándose como oficial de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
de donde egresó con el grado de Teniente de dicho Componente en Agosto
de ese mismo año. Es designada a formar parte del personal de la Unidad
Educativa Militar Oficial General en Jefe “José Antonio Páez” ubicada en
Barinitas del Municipio Bolívar del estado Barinas desde entonces ejerce
simultáneamente sus profesiones en esa Casa de Estudios, actualmente está
por culminar una Maestría en Gerencia Educacional en la Universidad
Pedagógica Libertador (UPEL-Barinas). Dedicada a la formación de Jóvenes
con Valores Patrióticos, Humildad y Lealtad en pro de todos.
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ACCIONES GERENCIALES PARA LA ALFABETIZACIÓN TECNOLÓGICA DE LOS DOCENTES DEL NER 608, MUNICIPIO OBISPOS ESTADO,
BARINAS
Autora: Neida Josefina Moreno Montilla Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo proponer acciones gerenciales para la alfabetización tecnológica de los docentes en el Núcleo Escolar Rural 608, ubicado en Municipio Obispos del Estado Barinas. Investigación de naturaleza cuantitativa, de tipo proyecto factible, apoyada en un diseño de campo. La población 58 docentes y se tomó como muestra un grupo de 37. Como técnica se utilizó la encuesta y el instrumento fue un cuestionario, estructurado con dieciséis 16 ítems con escalamiento Lickert. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach y la validez a través de juicio de experto. Como conclusiones se obtuvo que las acciones gerenciales para la alfabetización tecnológica de los docentes, es factible debido a que permite Motivar a la colectividad docente a participar en acciones programadas; y Promover una metodología participativa, que involucre a los maestros con la comunidad educativa y su entorno; fortaleciendo la población docente para que se desarrolle y evolucione en sus aspectos más vulnerables. La estructuración de la propuesta se estimó en cuatros fases: Fase I: Sensibilización del ser; Fase II: Conocer las Tic´s; Fase III: Crear con las Tic´s: Fase IV: Convivir con las Tic´s.
Palabras claves: Acciones gerenciales, Alfabetización tecnológica,
Docentes.
Fecha de Recepción: 19-03-2015 Aceptación: 21-04-2015
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EXPERIMENTAL PEDAGOGICAL UNIVERSITY INSTITUTE OF PROFESSIONAL IMPROVEMENT OF TEACHERS MASTER OF
EDUCATIONAL MANAGEMENT
ABSTRACT This research had as objective to propose some managerial actions for achieving the technological literacy of the teachers of the Primary Education level Rural Schools Nucleus 608 from the Obispos Municipality, Barinas State. This research of the quantitative nature is of descriptive type, supported in a field design. It was taken a sample of 37 teachers, in a population of 58 teachers. It was applied a poll as the technique and a questionnaire as the instrument composed for sixteen items (16) of the Lickert Scale. For getting the Reliability of the instrument was applied the Formule Alpha (α) Coefficient Cronbach and for getting the Validity, through Judgment of Experts. As conclusions was obtained that management actions for the teachers technological literacy is feasible because it allows motivate to all teachers to participate in scheduled actions and initiate a participative methodology that includes teachers educative community and its around; for strengthening the teacher population for develop and evolve in their most vulnerable aspects. There are four phases in the proposed structure: Phase I, Sensibilization to the being; Phase II: Knowing the Tic´s; Phase III: Being creative with the Tic´s; Phase IV: Living with the Tic´s. Keywords: Managerial Operations, Technological Literacy, Teachers.
Date Received: 19-03-2015 Acceptance: 21-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Desde esta perspectiva de los nuevos paradigmas gerenciales los
procesos de la organización se transforman en patrones de supuestos básicos
que deben permitir resolver las situaciones de adaptación externa e
integración interna, por tanto, se promueve entre los miembros de la institución
formas diferentes de percibir, pensar, sentir y actuar en relación a los
parámetros que se establecen dentro de la institución. Para ello, se hace
necesaria la actuación gerencial configurada por líderes, quienes dentro de los
preceptos que enmarcan a la institución definen las creencias, los valores, así
como la cultura de la organización.
De esta manera, es la acción gerencial, a partir de lineamientos bien
definidos y contextualizados, quienes determinan la pauta y las tendencias que
apuntan hacia equipos de trabajos comprometidos, productivos y con una
nutritiva gestión organizacional. Esto hace que las instituciones educativas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances de nuevas
tendencias gerenciales que impriman y consoliden cambios dinámicos cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidad.
En el marco de los aspectos gerenciales, se confirma la importancia y
la necesidad de desarrollar acciones sólidas y contundentes, dirigidas a lograr
cada vez más resultados óptimos en los procesos acciones y operaciones que
fortalecen la organización, aumentado su eficacia y, facilitando su
coordinación. Dicha situación es pertinente al ámbito de las instituciones
educativas, resalta Martínez (2010), que:
En la escuela tradicional se observa la necesidad de concebir la gestión educativa de un modo más dinámico, participativo, capaz de integrar las demandas administrativas, pedagógicas y comunitarias de cooperación de todos los actores inmersos en el hecho educativo, a través de la elaboración y puesta en marcha de acciones gerenciales y educativas innovadoras (p.33).
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De aquí que, los nuevos escenarios globales que presenta la sociedad
de la información y el conocimiento han transformado la visión de la educación,
y por consiguiente, de los individuos, propiciando nuevos comportamientos,
formas de relacionarse, aprender y convivir, condicionados en buena medida
al contexto que ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación.
De esto, señala Domínguez (2010), que:
La concepción tradicional de estar alfabetizado implicaba aprender a leer y a escribir, la sociedad actual obliga a desarrollar habilidades adicionales que dependen de otros dispositivos y, que conllevan a la educación continua formal e informal a lo largo de toda la vida, convirtiéndose este último aspecto en imprescindible, y de necesaria potencialización (p.23).
El planteamiento del autor orienta acerca de la posición de avanzada
que debe asumir la educación frente a la dinámica de la generación del
conocimiento, reconociendo que la alfabetización es más que saber leer y
escribir, es cómo el individuo logra comunicarse en la sociedad. Tiene que ver
con las prácticas y relaciones sociales, con el conocimiento, el idioma y la
cultura. La alfabetización se adentra en diferentes aspectos de la vida,
abriendo oportunidades de aprender a encontrar una mejor calidad de vida.
Por otra parte Ponjuán (2011), expresa que “mientras el mundo no ha
logrado abatir el analfabetismo tradicional, en la sociedad de la información
surge uno nuevo el analfabetismo informático”. (p.44). Ciertamente este se
origina por el desarrollo de las tecnologías de la información para el acceso,
consumo y distribución de la misma, y como resultado del enorme cúmulo de
información generada cada minuto en el mundo. Es así como a las habilidades
tradicionales hay que añadir otras nuevas de carácter tecnológico e
informacional que permitan cubrir el espectro de búsqueda y actualización del
conocimiento. Corrado (2011), señala que:
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La alfabetización tecnológica es el proceso de adquisición de los conocimientos necesarios para conocer y utilizar adecuadamente las infotecnologías y poder responder críticamente a los estímulos y exigencias de un entorno informacional cada vez más complejo, con variedad y multiplicidad de fuentes, medios de comunicación y servicios (p.12).
En este escenario, se entiende que el concepto de alfabetización está
cambiando haciéndose significativo para ofrecer una visión sobre la
integración del aprendizaje a las tecnologías de la información y comunicación;
la declaración de la Asociación Internacional de Lectura (IRA, 2010), refiere
que:
Internet y otras formas de tecnología de la información y la comunicación (TIC’S) como los procesadores de textos, los editores de páginas Web, el software de presentaciones el correo electrónico están redefiniendo constantemente la naturaleza del alfabetismo Para ser plenamente alfabetos en el mundo de hoy, los docentes, estudiantes deben ser competentes en las nuevas alfabetizaciones de las TIC’S. Los educadores alfabetizadores, por lo tanto, tienen la responsabilidad de integrar de manera efectiva estas tecnologías en el currículo de alfabetización con la finalidad de preparar a los estudiantes para el alfabetismo futuro que merecen (p.36).
Es así como se produce una expansión del concepto de alfabetización,
volviéndose abarcativo de otras concepciones relacionadas, por lo que surge
la alfabetización tecnológica. Berrios (2010) el concepto de alfabetización
informática y sus diversas connotaciones, en relación al contexto digitalizado
de la sociedad de la información, ha evolucionado desde lo funcional,
considerándose en “una amplitud de acciones que van desde el leer, escribir,
comprender, internalizar, elaborar, comunicar, evaluar, hasta ser crítico e
independiente en una sociedad en continuo cambio apoyados en el uso de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación” (p.56), por lo que se
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hace necesario la capacitación en su uso, considerando que la sola presencia
de tecnologías de la información y la comunicación (TIC’S) o el simple acceso
a la conectividad no se traduce en elementos estratégicos que permitan el
conocimiento útil en el área.
Por lo expuesto, en el ámbito educativo la alfabetización tecnológica
resulta de vital importancia, sin embargo la participación del docente resulta
un tema neurálgico, ya que se traduce en el estímulo entre la cultura
tecnológica y la alfabetización, al encontrarse capacitado, de lo contrario
pasaría a ser un obstáculo para el uso de la misma. Análogamente, Mendoza
(2010) señala que:
Se ha podido apreciar que muchos de los docentes que tienen acceso al recurso tecnológico, no están lo suficientemente preparados para hacer un uso efectivo de los mismos, lo cual constituye un problema, no sólo desde el punto de vista pedagógico sino también económico, ya que, llevar toda esta tecnología a las escuelas y a las comunidades se traduce en una costosa inversión, la cual debe ser aprovechada de forma eficiente (p.89).
Es así como se considera que la necesidad de actualización por parte
de los docentes es proporcional a la de formar individuos que puedan adquirir,
conservar, producir y distribuir con mayor calidad el conocimiento. Desde este
escenario se valora la importancia y necesidad de alfabetización del docente;
de esta manera se refiere a realidad presente en el Núcleo Escolar Rural 608,
ubicado en Municipio Obispos del estado Barinas, a partir de la observación
directa, realizada por la investigadora y, como miembro de la comunidad
educativa, se expresa un entorno con escasos recursos educativos, culturales
y sociales para la población estudiantil, con una débil tradición tecnológica.
En expresiones informales, realizadas por el personal docente de la
institución, estos señalan que a pesar de tener conocimiento acerca del
potencial de las computadoras en el ámbito educativo no hacen uso de las
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mismas; existiendo por otra parte, aquellos que medianamente lo consideran,
sin embargo no usan la tecnología de la información para la organización y
planificación de las actividades escolares, así como profesores que se sienten
incómodos con la tecnología e incluso les asusta. Por consiguiente,
aparentemente, se presentan dos tipos de analfabetismo tecnológico: el que
ignora por completo el manejo de un computador.
Con base a estos planteamientos se esbozaron las siguientes
interrogantes investigativas, a saber: ¿Qué acciones gerenciales se
desarrollan en el Núcleo Escolar Rural 608, ubicado en Municipio Obispos del
Estado Barinas, que orienten al docente con respecto al conocimiento y uso
de la informática en su función educativa?; ¿Será factible desde los puntos de
vista: educativo, económico y social la propuesta de acciones gerenciales para
la alfabetización tecnológica de los docentes del Núcleo Escolar Rural N° 608?
y; ¿Qué acciones gerenciales contendría la propuesta de alfabetización
tecnológica de los docentes del Núcleo Escolar Rural N° 608?. En función de
las mismas se expresan los objetivos de la investigación.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS
2.1. Acciones Gerenciales
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia
y eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización y, la capacidad para determinar los objetivos
apropiados. El término gerencia, lo define Márquez (2010), como “funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas, es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus
vidas de trabajo… (p.88). Por otra parte Campos (2011), indica los tipos de
gerencia, a saber:
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(a) Patrimonial: aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa; (b) La gerencia política: propiedad, en altos cargos decisivos y administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades política; (c) Por objetivos: dirige sus esfuerzos hacía la determinación de un propósito que se convierte en el establecimiento de la razón de existencia; y (d) participativa: se entiende como un proceso sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos, humanos y financieros (p.102).
De allí que, las acciones gerenciales representan las orientaciones
generales o cursos de acción que una organización adopta como medio para
alcanzar la visión y guiar el proceso de desarrollo. Márquez (2010), refiere que
“comprende el conjunto de objetivos generales (propósitos) y específicos
(productos) para su realización; los cuales, deben basarse en el diagnóstico
de situaciones y los instrumentos de la planificación estratégica” (p.44). Por
tanto, conforman una estructura metodológica sistemática que conduce al
establecimiento de lo qué se quiere dentro de la institución y para dónde se
debe ir, en función de las necesidades e intereses de la organización.
Por otra parte, Francés (2009) refiere que “las acciones gerenciales
contienen un conjunto de orientaciones, objetivos, procesos, y también un
determinado nivel de riesgo asumido como la mejor formar de alcanzar las
visión y misión propuesta”. (p. 44). Es a partir de esta concepción compartida
sobre el futuro que se asume una perspectiva certera para poder alcanzarlos,
aun cuando siempre la elección estará sujeta a la subjetividad para observar
el futuro.
En consecuencia, las acciones gerenciales consideradas para el
análisis de esta investigación, estarán circunscritos a revisar el objetivo
general, normas y establecimiento de una serie de políticas que coadyuven al
desarrollo institucional a partir de los procesos que vinculen la alfabetización
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tecnológica, a fin de convertir a la organización en una de las mejores y más
eficientes, procurando la vinculación verdadera con el plan general de
desarrollo.
2.2. Gestión Estratégica Gerencial
Aramayo (2011), determina que la gestión estratégica gerencial es “el
arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que
permiten que una organización logre sus objetivos” (p. 2). Por lo tanto,
representa la multiplicidad de posibilidades de proceder por parte de los
directivos de cada organización, a fin de consignar el éxito en las instituciones,
atendiendo a las características del entorno en función de las condiciones
empresariales y las potencialidades de los trabajadores y, de la institución
misma.
El mismo autor, continua acotando que, “la mejor estrategia para
cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un
entorno que cambia con gran velocidad, no solo en lo económico sino también
en lo social, tecnológico y político” (p. 2). Las estrategias gerenciales son
fundamentales para que exista un norte hacia dónde dirigir las instituciones,
de acuerdo a su vulnerable entorno. En lo que concierne al rendimiento que
genera la gestión estratégica gerencial, Aramayo (ob.cit), acuerda que:
(*) Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio. (*) Da una base objetiva para la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. (*) Permite aprovechar oportunidades claves, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. (*) Las organizaciones son más rentables y exitosas (*) incluye una mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a la prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes… a todos los niveles. (*) Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo (p. 4).
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Con los planes de gestión la administración de las instituciones lleva a
cabo las funciones de los procesos administrativos de la organización,
planificación, coordinación y control de la gestión que en ella se produce. Es
necesario, en tal sentido, definir el rumbo, en concordancia con los cambios
que se susciten regularmente, tanto internos como externos, ayudando a fijar
las mejores estrategias de desarrollo mediante la integración de todo el equipo
de trabajo, quienes serán guiados en la conquista de objetivos y metas, sin
perder de vista el acoplamiento de los recursos necesarios para la integración
en la labor operativa de los procesos.
2.3. Alfabetización Tecnológica de los Docentes
Las tecnologías son instrumentos para la difusión de la información, la
comunicación y la formación, influyendo en todos los contextos políticos,
económicos y sociales. El uso de las tecnologías está cambiando las prácticas
en el trabajo, construyendo nuevos entornos sociales, laborales, de ocio,
cambiando los estilos de vida y las formas de participación social, posibilitando
la inclusión social (Matías, 2010). Por consiguiente, el uso significativo de las
tecnologías favorece una educación permanente y una formación continua en
diferentes contextos educativos donde se utilizan este recurso como medio
facilitador del aprendizaje. Matías (ob.cit), define a la alfabetización
tecnológica como:
Proceso de adquisición de los conocimientos necesarios para conocer y utilizar adecuadamente las infotecnologías y, poder responder críticamente a los estímulos y exigencias de un entorno informacional cada vez más complejo, con variedad y multiplicidad de fuentes, medios de comunicación y servicios (p.22).
En este sentido, la alfabetización tecnológica es entendida como la
capacitación no solo instrumental, sino la adquisición de las competencias
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necesarias para la utilización didáctica de las tecnologías y poder acceder al
conocimiento. A esto, afirma Torres (2012), que:
La alfabetización educativa será útil y desarrollará un aprendizaje eficaz y procesos de innovación educativa cuando se genere un cambio en las actitudes, concepciones y prácticas pedagógicas, lo que significará modificar el sistema de enseñanza: planificar y contextualizar la formación virtual basada en nuevos principios teóricos y organizativos, usar una metodología contextualizada, desarrollar habilidades sociocomunicativa de todas las personas que forman parte de las comunidades educativas o formativas, crear nuevas estrategias de enseñanza-aprendizaje, entre otros (p.38).
Por tanto, los nuevos escenarios educativos, en contextos virtuales
formales, abren las puertas a múltiples posibilidades de aprendizaje
autónomo, colaborativo y el desarrollo de competencias para la inserción
educativa, social y laboral.
Se precisa de esta manera, que la formación de los docentes y tutores
delimita el tipo de educación que se genera a través de las tecnologías debido
a la importancia del asesoramiento y seguimiento, por lo que una
alfabetización tecnológica de toda la comunidad educativa, y especialmente,
de los formadores, es necesaria si se quiere generar espacios de formación
virtual de calidad. La Organización de la Naciones Unidas para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2008), establece los estándares de
competencias en TIC´S para docentes expresando que “para vivir, aprender y
trabajar con éxito en una sociedad cada vez más compleja, rica en información
y basada en el conocimiento, los estudiantes y los docentes deben utilizar la
tecnología digital con eficacia” (s/n).
Señala el autor de la cita que en un contexto educativo sólido, las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC´S) pueden contribuir a
adquirir las capacidades necesarias para llegar a ser competentes para
“utilizar tecnologías de la información; buscadores, analizadores y evaluadores
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de información; solucionadores de problemas y tomadores de decisiones;
usuarios creativos y eficaces de herramientas de productividad;
comunicadores, colaboradores y productores; ciudadanos informados,
responsables, capaces de contribuir a la sociedad” (s/n).
Es por ello, que el desarrollo de habilidades tecnológicas, en el ámbito
educativo, tiene además, como nota característica, la posibilidad de
transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un
momento o acción determinados, sino que se convierte en una cualidad, en
una forma de respuesta aplicable a múltiples situaciones que comparten
esencialmente la misma naturaleza, que configura una forma peculiar de
resolver tareas o resolver problemas en áreas de actividad pedagógica.
3. METODOLOGÍA
El enfoque epistemológico de la investigación permite orientar con
precisión el desarrollo de los objetivos y el análisis de la información recabada
mediante los instrumentos de recolección de datos. Por consiguiente, dicho
enfoque está fundamentado en el paradigma cuantitativo.
En el presente trabajo de investigación, se enmarcó dentro de la
modalidad de un proyecto factible apoyado en un estudio de campo. A través
de la presente investigación se pretende colocar a disposición de la población
en estudio, una propuesta basada en acciones gerenciales para la
alfabetización tecnológica de los docentes en el Núcleo Escolar Rural 608,
ubicado en Municipio Obispos del Estado Barinas.
En el caso del presente estudio, la población estuvo constituida por
cincuenta y ocho (58) docentes pertenecientes a la institución. Para el cálculo
de la muestra se utilizó una fórmula estadística propuesta por Palella y Martíns
(2012), para un total de treinta y siete (37) docentes. Para la recolección de la
información, la técnicas que se utilizaron fueron las siguientes: (a) Análisis
documental, para examinar diferentes textos bibliográficos relevantes y
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necesarios para así sustentar la teoría del problema en estudio y; (b) Encuesta,
en este sentido se hizo uso forma estructurada.
Para que los datos recolectados tengan algún significado, se hizo
necesario introducir un conjunto de operaciones en la fase de análisis e
interpretación de los resultados, con el propósito de organizarlos e intentar dar
respuesta a los objetivos planteados en el estudio. Por otro lado, la tabulación,
estuvo relacionada con los procedimientos técnicos en el análisis estadístico
de los datos, que permitieron determinar el número de casos de esa masa de
datos, referidos a las diferentes categorías. Para la interpretación de
resultados se utilizó el análisis descriptivo basado en la interpretación
porcentual confrontando la relación con el marco teórico general establecido
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las acciones gerenciales entendidas para el estudio como el proceso
de gestión administrativa que permiten el mejoramiento de las capacidades
gerenciales, en sus dimensiones (a) Estratégica gerencial: que incluye la
normativa institucional, misión y visión de la organización y, (b) Habilidades
gerenciales: que incluye las habilidades técnicas humanas, conceptuales y
perfil gerencial no contribuyen con la gestión educativa con respecto al
conocimiento y uso de la informática.
Los docentes no poseen formación docente en cuanto al uso de las
Tic´s, las dimensiones (a) Educativa, que corresponden a: El conocimiento de
los recursos tecnológicos, la sensibilización y motivación del docente y; (b)
Vinculación social del proceso formativo, en sus indicadores: Valores,
participación e integración obtuvieron una categoría de ausencia en todos los
indicadores. Concluyendo que los docentes encuestados no conocen, ni
utilizan recursos tecnológicos como el video conferencia, multimedia, software
educativo, Internet, weblog, ni las herramientas ofimáticas dentro de
actividades académicas.
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5. CONCLUSIONES
La propuesta de las acciones gerenciales para la alfabetización
tecnológica de los docentes, es factible debido a que permite a: (a) Motivar a
la colectividad docente a participar en acciones programadas; (b) Promover
una metodología participativa, que involucre a los docentes con la comunidad
educativa y su entorno, haciéndose accesible a todos los miembros, a partir
de una línea de intervención que fortaleció a la población docente
contribuyendo a que está se desarrolle y evolucione en sus aspectos más
vulnerables.
La propuesta está sustentada por un conjunto de teorías que
permitieron fundamentarla a través de enfoques que guían y sirven de apoyo
al marco psicológico: la teoría cognitivista, el constructivismo y el aprendizaje
significativo. La modalidad de administración será presencial referida a
talleres, jornadas y charlas que formaran parte de las actividades que se
desarrollen a través del trabajo cooperativo de los participantes. Los
responsables de la ejecución estarán a cargo de los directivos y docentes.
El proceso evaluativo se desarrollará de manera permanente, a través
de la verificación de las actividades realizadas, los registros anecdóticos, pero,
principalmente, por el espíritu participativo y motivador de los participantes. La
estructuración de la propuesta se estima en cuatro fases a saber:
Fase I: Sensibilización del ser: Esta fase inicial, se considera como
un proceso de empatía o acercamiento al uso de las Tic´s en educación, esta
tiene como finalidad incentivar e involucrar a los docentes en la era tecnológica
educativa-cibernética.
Fase II: Conocer las Tic´s. Esta fase permitirá a los participantes
docentes conocer teóricamente las ventajas que tienen el uso de las Tic´s en
la educación. En el desarrollo de la misma se impartirá el contenido
seleccionado por el facilitador, de acuerdo al diagnóstico encontrado y, que
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tendrá como finalidad que los docentes obtengan conocimientos referentes a
las Tic´s para luego crear y convivir con la era tecnológica.
Fase III: Crear con las Tic´s: Durante esta fase los participantes
docentes asistirán a un taller planificado y organizado de manera semi
presencial. Aquí crearán recursos web, utilizando las herramientas estudiadas
desde los contextos: aula y ámbito social, bajo la asesoría y evaluación del
facilitador responsable asignado para este proceso.
Fase IV: Convivir con las Tic´s: se refiere al desarrollo de
competencias, es decir habilidades, destrezas, actitudes y valores en los
profesionales de la docencia, participantes y otros usuarios, para participar a
través de las redes sociales Twitter, Facebook, y Myspaces; con la finalidad
de que se produzca un interaprendizaje social.
Se considera que la cristalización de las acciones en los distintos
niveles de la gestión perfila un enfoque organizacional de funcionamiento
hacia una perspectiva gestora de dinámicas internas de cambio, que parten
de revisar cómo hacen lo que hacen y qué resultados están obteniendo.
Posteriormente, la misma dinámica de trabajo implica una preocupación de
éstos por hacer mejor las cosas, pero no de manera aislada, sino en conjunto
con los demás actores; suponiendo la construcción de una cultura de
colaboración entre los actores, basados en el convencimiento colectivo de su
capacidad para la gestión del cambio hacia la calidad educativa.
6. REFERENCIAS
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ambientes favorables para el desarrollo de competencias
laborales: tres estudios sectoriales. Serie Desarrollo productivo nº
106. Santiago de Chile: CEPAL.
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Neida Josefina Moreno Montilla e-mail: [email protected]
Nace en Borburata, Parroquia y Municipio Obispos, Estado Barinas el
veinte de febrero de Mil Novecientos Setenta y Tres. Residenciada en el Sector
Borburata. Realizó estudios de Primaria en la E.B.E.C. Borburata (1° a 6°
Grado). Secundaria en la E.B. Manuel Palacios, Obispos. Bachillerato en el
Liceo Daniel Florencio O'Leary, Barinas. Título Obtenido Bachiller en Ciencias.
Educación Superior UNELLEZ, San Carlos, Estado Cojedes. Título Obtenido
Ingeniero Agroindustrial. UNERG, San Juan de los Morros, Estado Guárico,
Título Obtenido Lcda. en Educación Mención Computación. Formación
Complementaria: Operador de Computadoras. Barinas Computer. Asistente
de Relaciones Industriales. Instituto Andrés Bello. Técnicas de Prevención de
Accidentes, INCE Barinas. Redacción de Informes, INCE Barinas. II, III, IV y V
Encuentro de Docentes con el P.A. I Taller de Dinámicas aplicadas a
Educación. I Seminario de Ideas y Experiencias Pedagógicas de Educación
en el Sector Rural. Prevención de las ETS, SIDA y Embarazo en adolescentes.
Programador en Pascal, IUTAC Barinas. Mantenimiento de Computadoras,
IUTAC Barinas. Reparación de Computadoras, Instituto San Rafael.
Educación Bolivariana 2da Edición. Experiencia laboral: PROVENCESA,
Pasantías (1996). UEIT Dr. José María Vargas, Prof. de Física y Química
(1997). NER 608, Docente (2002 hasta la presente fecha).
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ENTREGA DE RECAUDOS ADMINISTRATIVOS
Autora: Susana Katiuska Contreras Ramírez
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El estudio tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales dirigidas
a directivos y docentes para mejorar la entrega de recaudos administrativo en el Centro de Educación Inicial la Hormiga del municipio Barinas estado Barinas. La investigación, se ubicó en un estudio de campo, de carácter descriptivo bajo la modalidad de proyecto factible. Por ser un proyecto factible comprende tres fases: Diagnóstica, Factibilidad y Diseño. La población, estuvo representada por 9 sujetos los cuales son 1 directivo, 1 coordinador, y 7 docentes de aula pertenecientes a la institución en estudio. Para recabar la información se utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento dos cuestionarios dirigidos a directivos y docentes con opciones de respuesta en escala de Lickert. La validez de los instrumentos determino mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por el estadístico Alfa de Cronbach. Se concluye que existen debilidades significativas en las estrategias gerenciales desarrolladas por los directivos para mejorar la entrega de recaudos administrativos de los docentes. Igualmente, se le brinda poca importancia a las competencias gerenciales que dinamicen el proceso administrativo en la organización escolar. Por ello se recomienda abordar talleres de capacitación que permita la planificación, control y seguimiento de un fin general.
Palabras claves: Estrategias Gerenciales, Liderazgo Transformacional, Gestión.
Fecha de Recepción: 17-03-2015 Aceptación: 19-04-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING THE DELIVERY OF ADMINISTRATIVE COLLECTIONS
ABSTRACT
The study aimed to propose management strategies for principals and teachers to improve the delivery of administrative collections at the Center for Early Education Ant Barinas state of Barinas municipality. The investigation started a field study, descriptive in the form of feasible project. Because it is a feasible project comprises three phases: Diagnostic, feasibility and design. The population was represented by 9 subjects which are one manager, one coordinator, and 7 classroom teachers belonging to the institution under study. To gather the information the survey technique and the two questionnaires to principals and teachers with response options Likert scale instrument was used. The validity of the instruments determined by expert judgment and statistical reliability by Alpha Cronbach. It is concluded that there are significant weaknesses in management strategies developed by management to improve the delivery of administrative revenues of teachers. Also, you are given little importance to the management skills that stimulate the administrative process in the school organization. Therefore it is recommended to address training workshops to enable planning, control and monitoring of a whole weekend.
Keywords: Management strategies, Transformational Leadership,
Management.
Date Received: 17-03-2015 Acceptance: 19-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las dinámicas actuales demandan a las instituciones educativas
capacidades que le permitan gerenciar productivamente tanto los aspectos
académicos como los administrativos, de allí, que el director es concebido
como un actor social de cambio, un apoyo a la transformación intelectual que
comprende los procesos en que está inserto, tomando en cuanta acciones
para dirigir, direccionar, controlar, supervisar, evaluar y orientar el proceso
educativo de acuerdo a la heterogeneidad de los docentes que estén a su
cargo, interviniendo de distintas maneras para favorecer el proceso de
enseñanza y aprendizaje, así como el buen desempeño del docente en el aula
y en la función administrativa.
En este sentido, las diversas acciones gerenciales que emplee el
directivo conllevan al buen desempeño de un docente tanto en la praxis
pedagógica como con el cumplimiento de los recaudos administrativos,
tomando en cuenta, que las visitas de acompañamiento son esenciales para
que se produzca dicho desempeño. Asimismo, dentro de los diferentes roles
que debe cumplir un director, destaca el rol de supervisor y contralor, pues a
través de éstos, se debe producir cambios significativos en la actuación del
docente para que se puedan lograr los fines planteados en la educación,
además, la acción supervisora permite asistir a los educadores para ayudarlos
a mejorar el proceso de técnicas, procedimientos especializados que
provienen de un proceso de planificación así como velar por el cumplimiento
en la entrega de recaudos asignados por la dirección del plantel o entes
educativos superiores.
Desde esta perspectiva, el director debe estar en constante supervisión
y control del proceso pedagógico y administrativo que se lleve a cabo dentro
del plantel, con el fin de transformar la labor y la cultura de los docentes. Para
ello, debe contar con el apoyo de coordinadores y supervisores, quienes son
los encargados de gerenciar y brindar oportunidades al docente y están en la
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capacidad de realizar el acompañamiento pedagógico y la solicitud de algunos
recaudos erradicando y orientando aquellas posibles debilidades que éstos
pudiesen presentar.
Lo anteriormente expuesto, pone de manifiesto la necesidad de realizar
el presente estudio, el cual busca proponer estrategias gerenciales dirigidas a
directivos y docentes para mejorar la entrega de recaudos administrativo en el
Centro de Educación Inicial la Hormiga del municipio Barinas estado Barinas,
con la intención de recomendar acciones que permitan al director involucrarse
más en la supervisión educativa.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS
Con respecto al basamento teórico Arias (2006) estima que: “implican
un desarrollo de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de
vista o enfoque adoptado para sustentar o explicar el problema planteado”
(p.107). En tanto, a continuación se desarrolla esta fase del estudio.
Estrategias Gerenciales
El desenvolvimiento de la gerencia educativa, cuando busca la eficacia
de la escuela y la calidad de la educación, suele considerar estrategias
gerenciales como uno de los factores clave. Por tanto, se inicia por definir
estrategia que según el diccionario enciclopédico Larousse (2005), este
término viene “del latín estrategia arte de dirigir un conjunto de disposiciones
para alcanzar un objetivo” (p.183). Es decir, la ejecución de acciones para el
logro de las metas trazadas en la organización bien sea a largo, corto o
mediano plazo.
Asimismo, Johnson y Scholes (2001), definen la estrategia “como la
dirección y el alcance de una organización a largo plazo; que consigue
ventajas para la organización a través de la configuración de los recursos en
un entorno cambiante, para hacer frente a la necesidad de los mercados y
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cumplir las expectativas de los accionistas” (p.10). Desde este punto de vista,
se entiende que la estrategia permite a la organización dirigir y controlar sus
recursos para alcanzar sus objetivos y metas.
Normas
Las normas difieren de las reglas organizacionales. Los gerentes pueden
redactar las reglas formales de la organización y distribuirlas entre los
empleados en forma de manuales y memorandos. En ocasiones los
empleados se niegan a aceptar estas reglas o se limitan a ignorarlas. En
contraste las normas son las expectativas informales, con frecuencia no
escritas que aplican los miembros del equipo. Si un miembro infringe de forma
consistente, los demás miembros lo sancionan de alguna manera. Las
sanciones pueden ir desde abuso físico, pasando por las amenazas y el
ostracismo, hasta las inducciones positivas para cumplirlas.
En este sentido, Davis y Newstron (2009), explican que la normas “Son
reglas que rigen la conducta de los individuos del grupo y que en conjunto
forman los que se denomina códigos” (p.45). El objetivo de las normas es
propiciar una estructura estable en pro del logro de los objetivos planteados.
Asimismo, los autores antes citados explican que las normas pueden
ser implícitas y explicitas. Las primeras son aquellas que son sobreentendidas,
en virtud de su carácter táctico, por ejemplo, un individuo dentro de un grupo
de trabajo sabe que no debe ofender a los demás miembros, lo cual no es
necesario que se le comunique para tenga conciencia de ello. Las normas
explicitas son aquellas que requieren de una instrucción previa para tener
conocimiento de ellas, por ejemplo, la hora de entrada al trabajo, el usar
determinado tipo de vestimenta en horas de trabajo y otras.
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Recaudos Administrativos
Para Molina (2003), todos los espacios son importantes los procesos
administrativos, en cuanto a la planificación, gestión, evaluación, seguimiento
y control, entendidos como mediadores o indicadores para la dirección escolar,
contituyendo grandes aportes que permiten tener una visión de la situación
que se desea controlar. Los directivos de las instituciones manifiestan las
necesidades de controlar y trabajar los temas administrativos, no basándose
en la nada de los conceptos si no desarrollando una opción para apoyar el
alcance del trabajo institucional. (p. 74)
3. METODOLOGÍA
Toda investigación lleva un proceso metodológico, el cuál comprende
las etapas de la dimensión del problema, con la definición de un modelo
operativo, para dar respuesta a la situación planteada. El presente capitulo
contiene el tipo de investigación, el diseño metodológico, población y muestra,
las técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como la validez y la
confiabilidad de los diferentes instrumentos y se explica las técnicas de análisis
de los resultados.
3.1. Tipo de Investigación
Cualquier estudio posee caracteres específicos que varían de acuerdo
a la amplitud del mismo, por ello se verifica la determinación de los resultados
dependiendo del tipo de investigación que se maneje. Para el logro de los
objetivos previstos en este trabajo se consideraron los criterios bajo el
paradigma cuantitativo, de una investigación descriptiva, apoyada en una
investigación de campo, bajo la modalidad de proyecto factible.
Respecto al tipo de investigación descriptiva, la cual se basa en el
registro y análisis descriptivo a través de la naturaleza actual del problema la
composición o proceso de los fenómenos, es decir, busca especificar las
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propiedades importantes de grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que sea sometido a análisis. Por otra parte, Dakn (citado por Hernández,
Fernández y Baptista 2008:60) conceptualiza la investigación descriptiva como
aquella que: “busca especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
En este tipo de investigación, la descripción adquiere una importancia
fundamental, dado que constituye un mecanismo de apoyo, que manejado con
criterio científico y sistemático, permite visualizar la realidad que hace posible
conocer la problemática en toda su dimensión.
En cuanto a la investigación de campo, el mismo autor (Ob. Cit.: 220),
indica que consiste en “describir un evento obteniendo los datos o fuentes
vivas o directas, en su ambiente natural, es decir, en el contexto habitual al
cual ellas pertenecen, sin introducir modificaciones de ningún tipo a dicho
contexto”. En relación a lo indicado por el autor, se basará en una investigación
de campo dado que la información se obtuvo en forma directa de los docentes
encuestados en su ambiente de trabajo.
Para Arias, (2009: 28) la Investigación de Campo “Consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna”. Se utilizará la modalidad de investigación de campo, porque se
estableció contacto directo con la población, donde los datos fueron tomados
directamente de la Institución Educativa en estudio, partiendo de datos
originales con el fin de dar respuesta a los objetivos que se plantean en este
trabajo. De igual formar se señala que en este tipo de investigación también
se puede hacer uso de datos secundarios, como los provenientes de fuentes
bibliográficas para la construcción de las bases teóricas. En este orden de
ideas, la investigación se enmarca en la modalidad de proyecto factible, el
cual, Sierra (2009) lo define como:
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La elaboración de una propuesta o de un modelo, las cuales constituyen una solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, una institución o de un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos causales involucrados y las tendencias futuras. (p.311)
El presente estudio se considera proyecto factible porque propone
estrategias gerenciales dirigidas a directivos y docentes para mejorar la
entrega de recaudos administrativo en el Centro de Educación Inicial la
Hormiga del municipio Barinas estado Barinas
3.2. Descripción de la Metodología
Para el desarrollo de la presente investigación se tomará como
referencia lo sugerido por Álvarez (2008:35) la cual considera tres fases para
llevar a cabo un estudio bajo la modalidad de proyecto factible. Las fases a
considerar son las siguientes: diagnóstico, factibilidad y elaboración de la
propuesta; las fases de ejecución y evaluación no serán consideradas debido
a que están fuera del área de competencia del investigador a nivel decisorio.
El trabajo se realizó siguiendo las siguientes fases:
Fase A: Diagnóstica: Comúnmente conocida como examen de la
situación o diagnóstico, es la fase de detección de la necesidad; en ella se
procedió a recolectar la información a través de la aplicación de los
instrumentos que permitieron determinar las dificultades que presenta la
muestra en estudio en lo que respecta a la utilización de estrategias
gerenciales dirigidas a directivos y docentes para mejorar la entrega de
recaudos administrativo en el Centro de Educación Inicial la Hormiga del
municipio Barinas estado Barinas
Fase B: Factibilidad de la propuesta: estará dada por la viabilidad
técnica, operacional, institucional y financiera en referencia a los materiales
existentes y a los recursos con que se cuenta, además de la evaluación por
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parte de expertos de la pertinencia y calidad del contenido a desarrollar en los
talleres.
Fase C: Elaboración de la propuesta: Los resultados del diagnóstico y
el estudio de la factibilidad permitirán elaborar estrategias gerenciales dirigidas
a directivos y docentes para mejorar la entrega de recaudos administrativo en
el Centro de Educación Inicial la Hormiga del municipio Barinas estado
Barinas, con la finalidad de facilitar la planificación de recursos y elevar de esta
manera la calidad de la educación, a fin de optimizar la gestión escolar de la
institución en estudio.
3.3. Diseño de la Investigación
Respecto al diseño la investigación, Tamayo y Tamayo (2009: 125)
señala que la estructura a seguir en un estudio, ejerciendo el control de la
misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con las
interrogantes surgidas de los supuestos y variables - problema. Lo cual,
constituye la mejor estrategia a seguir por el investigador para la adecuada
solución del problema planteado.
Calificándose el diseño de la investigación como no experimental
descriptivo transeccional o transversal ya que la investigación se realizará sin
manipular deliberadamente variables. Asimismo, Para Hernández, Fernández
y Baptista (2008: 267) el diseño no experimental.
“Es una investigación donde no se hace variar intencionalmente las
variables independientes. Aquí se observan los fenómenos tal y como se dan
en su contexto natural, para después analizarlos”. Fue transeccional o
transversal como lo explica el autor precitado (Ob. Cit.: 270) porque
“recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito fue
describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado”.
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3.4. Población y Muestra
La población es aquel conjunto de sujetos que serán objeto de estudio
y para quienes serán validadas las conclusiones derivadas. Según, Hernández
y otros (2008: 304), consideran que la población es el “…conjunto de todos los
casos que concuerdan con determinadas especificaciones”, los mismos
autores plantean que para seleccionar la población, se debe tener claro cuál
será la unidad de análisis, lo que permitirá definir con qué elementos
(personas) se trabajará.
Tomando como fundamento esta definición se puede inferir que la
población representa la totalidad de los individuos que permiten obtener
información sobre el tema a investigar. Para efectos de la presente
investigación la población objeto de estudio estará conformado por tres (6)
directivos representados de la siguiente forma (3 docentes directivos y 3
coordinadores), igualmente, 12 docentes pertenecientes a la institución en
estudio.
En esta investigación la muestra se determinó por la cantidad de
elementos que realmente participaron en la investigación. Por ser una
población pequeña no se realizó muestreo, se trabajó con el total de la
población “Muestra Censal”. Al efecto cabe citar lo indicado por Tamayo y
Tamayo (2009:171), al definir la muestra censal como “la muestra en la cual
entran todos y cada uno de los miembros de la población lo que la hace el tipo
de muestra más representativo dentro de cualquier investigación”. A tal efecto,
la muestra quedo conformada 6 directivos y 12 docentes que laboran en el
Centro de Educación Inicial la Hormiga del municipio Barinas estado Barinas.
4. TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En esta investigación, la recolección de datos se realizará a través de
la técnica de la encuesta, la cual según Sabino (2006: 14), “trata de requerir
información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los
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problemas en estudio, para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo,
sacar las conclusiones que se correspondan con los datos recogidos”. El tipo
de instrumento seleccionado para el estudio será el cuestionario, definido por
Arias (2006:78), como “un formato que contiene una serie de preguntas en
función de la información que se desea obtener y que se responde por escrito”.
Dicho instrumento será dirigido a los directivos y docentes con la
finalidad de conocer las estrategias gerenciales utilizadas por el docente para
el mejoramiento de la entrega de recaudos administrativo, con un total de
veinte (20) ítems para los directivos y veinte (20) para el de los docentes,
utilizando la siguiente escala de Likert: (3) Siempre, (2) algunas veces, (1)
Nunca. Su estructuración estuvo conformada por el membrete, presentación,
instrucciones generales y cuerpo de ítems con su respectiva escala. La
información que aportara será específica para el presente estudio y los
resultados obtenidos sirvieron para la redacción de las Conclusiones y
Recomendaciones pertinentes.
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Luego de analizar los datos obtenidos de las encuestas aplicadas y para
dar respuestas a las variables presentadas, se obtuvo el siguiente análisis que
sustenta la investigación: existen debilidades significativas en las estrategias
gerenciales desarrolladas por los directivos para mejorar la entrega de
recaudos administrativos de los docentes. Igualmente, se le brinda poca
importancia a las competencias gerenciales que dinamicen el proceso
administrativo en la organización escolar.
Por otra parte, al observar el comportamiento de las dimensiones de las
variables en estudio, se puedo considerar la existencia de una fuerte debilidad
por parte de los docentes en la entrega de recaudos administrativos y en los
directivos en buscar los mecanismos y acciones que motive a los docentes en
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ser puntuales y responsables en la entrega de procesos administrativos
asignados y que tienen que ver con sus deberes profesionales.
En este sentido, Las estrategias gerenciales de acuerdo a López (2004)
requiere de parte del director un dominio completo de los procesos de
planificación, organización, dirección, control, comunicación, evaluación y
toma de decisiones para el alcance de las metas y objetivos de la institución,
en beneficio de la calidad del proceso educativo.
De allí, que el presente estudio tome en cuenta que los aspectos
administrativos manejados por el docente deben estar sujetos a las normativas
y directrices impuestas por los entes rectores del Ministerio del Poder Popular
para la Educación, de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica de
Educación y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, por lo que
los directivos en muchos de los casos no implementan estrategias gerenciales
que conlleven al buen desempeño del docente e institucional.
Por tal sentido, se recomienda abordar talleres de capacitación al
personal directivo que permita la planificación, organización, control,
seguimiento y evaluación para llevar a cabo de manera eficaz y efectiva el
proceso técnico, pedagógico y administrativo en la institución en la cual se
encuentre gerenciando.
6. CONCLUSIONES
Luego de los resultados derivados de la investigación se reflexionan
algunos aspectos que son notables y que pueden ser tomados como marco
referencial para futuras trabajos de investigación, en este caso se aporta a la
acción supervisora del director una serie de sugerencias que determinan un
progreso en el desempeño de su función, entre ellas:
La acción supervisora y contralora debe centrar su aplicación
fundamentalmente en el proceso pedagógico y en los aspectos
administrativos. Aquí el director tiene que cumplir a cabalidad con la función
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supervisora en cuanto a los acompañamientos al aula, que le permita efectuar
una continua evaluación, elaborar cronograma de trabajo jerarquizando las
necesidades y debilidades evidenciadas en los docentes, igualmente, tener
presente la condición de los docentes coordinadores.
Desde este punto de vista, en toda aula de clase o espacio escolar
donde se desarrollen los procesos de enseñanza y aprendizaje, deben ser
supervisados, evaluados y orientados por medio de acompañamientos
pedagógicos al docente, así como sensibilizar al docente en la entrega
oportuna de los recaudos administrativos asignados, evitando retraso en dicho
aspecto directivo, por medio de estrategias gerenciales se generará y
fortalecerá una cultura de investigación, creatividad, cumplimiento y
responsabilidad tanto de la práctica pedagógica como en la entrega de
recaudos en la escuela, orientada hacia la mejora de la calidad del proceso
educativo.
Finalmente, se recomienda intervenir en la problemática existente, en
cuanto a la ejecución de estrategias gerenciales para mejorar la entrega de
recaudos por parte de personal docente acción. Sensibilizando al docente y
personal directivo, sobre la importancia de tener los archivos administrativos
al día de manera ordenada y completa.
7. REFERENCIAS
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laboran en la Unidad Educativa Alto Barinas Norte del municipio
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Trabajo no publicado. Universidad Pedagógica Libertador.
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Clima Organizacional en las Escuelas Primarias Nacionales.
Trabajo no publicado. Universidad Pedagógica Libertador.
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Susana Katiuska Contreras Ramírez e-mail: [email protected]
Natural del Estado Barinas, fecha de Nacimiento 06 de Julio de 1988,
TSU en Educación Preescolar egresada del IUTAC; Instituto Universitario
Tecnológico Agustín Codazzi, Profesora de Educación Preescolar de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Experiencia laboral:
Docente de aula en La Colmena de los Niños, Actualmente cursando Maestría
en Gerencia Educacional en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.
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MODELO GERENCIAL PARA LA PROMOCIÓN DE LA CONVIVENCIA ESCOLAR
Autor: Yenny Yodalis Rodríguez Quevedo
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación tuvo como objetivo, proponer un modelo gerencial para la promoción de la convivencia escolar de la Escuela Básica Estadal Bolivariana Chuponal II con la comunidad Chuponal II, durante el año escolar 2013-2014, ubicada en Ciudad Bolivia Municipio Pedraza, estado Barinas. Orientando la investigación bajo la metodología de proyecto factible en las tres primeras fases: diagnóstico, factibilidad y diseño. La primera permitió determinar la situación imperante en la institución de estudio, con relación al tema de la convivencia escolar. En la segunda determinó la factibilidad de la propuesta, tomando en cuenta los factores sociales, técnicos y económicos. Culminando con la tercera fase, donde se diseñó la propuesta, tomando en cuenta los factores gerenciales que contribuyan con la promoción de la convivencia escolar. La población estuvo comprendida por la totalidad de personal directivo y administrativo correspondiente a veinticinco (25) sujetos, no existiendo la necesidad de cálculo de una muestra por ser igual a la población. Una vez realizado el proceso investigativo, se pudo determinar la necesidad de la aplicación de la propuesta de Modelo Gerencial para la Promoción de la convivencia escolar, el cual va a beneficiar de manera directa a toda la comunidad en general de la Escuela Básica Estadal Bolivariana Chuponal II
Palabras claves: Modelo Gerencial, Promoción, Convivencia escolar.
Fecha de Recepción: 18-06-2015 Aceptación: 20-07-2015
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MANAGEMENT MODEL FOR THE PROMOTION OF THE LIVING TOGETHER SCHOOL
ABSTRACT
The research aimed to propose a management model for promoting the living together school of Estadal Basic School Bolivariana Chuponal II with Chuponal II community during the 2013-2014 school year, located in Ciudad Bolivia Municipality Pedraza, Barinas state. Orienting research methodology feasible under the project in the first three phases: diagnosis, feasibility and design. The first allowed to determine the situation in the institution of study, regarding the issue of school life. In the second determined the feasibility of the proposal, taking into account social, technical and economic factors. Culminating with the third phase, where the proposal was designed, taking into account management factors that contribute to the promotion of school life. The population was comprised of all managerial and administrative corresponding to twenty-five (25) subjects, there is no need to calculate a sample to be equal to the population. Once done the research process, it was determined the need for the implementation of the proposed Management Model for Promoting school life, which will directly benefit the whole community in general Estadal Basic School Bolivariana Chuponal II
Keywords: Model Management, Promotion, living together school.
Date Received: 18-06-2015 Acceptance: 20-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El contexto educativo latinoamericano en pleno siglo XXI, muestra
diversas tendencias en los modelos gerenciales y los estilos de liderazgo a
nivel de gestión que de acuerdo a la dinámica social están exigiendo cambios
significativos. La necesidad de responder con éxito a las demandas de una
sociedad exigente, de valores cambiantes y en constante crisis a la vez, han
llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos
y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional
formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos
materiales y muy especialmente de los humanos.
Surge de esta manera la reconstrucción de una sociedad moderna,
justa y democrática que requiere la elaboración de una serie de propuestas
para lograr cambios profundos en las instituciones, de manera tal que la
reforma del Estado viene a constituir un desafío político y social de gran
relevancia. Una de las dimensiones más importantes de la reforma la
constituye la educación, puesto que su fin primordial consiste como lo señala
Brown (2003) "en la formación de los individuos para que asuman las
transformaciones que requiere la sociedad". (p. 63). Así se promueve a la
persona como protagonista de su propia historia en la cual sus decisiones se
tomen en colectivo fundamentadas en los valores de justicia, igualdad, libertad,
participación y cooperación.
En Venezuela, por su parte se han emprendido diversas reformas
educativas que han cambiado la forma de educar y de manejar la institución
educativa, haciendo de la educación un proceso participativo donde actúan
diversos entes, se ha logrado con estas reformas, destacar el papel que
desempeña la escuela como eje sobre el cual gira el proceso educativo;
adquiriendo gran relevancia en los modelos gerenciales los docentes y
comunidad educativa, a tales efectos, dentro de la estructura organizativa, el
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docente viene a ser como indica Parker (2002) "un elemento indispensable
para transformar a los alumnos que le han asignado" (p. 87). Se deduce el
liderazgo que la profesión incluye, en la infraestructura de la escuela como
expresión tangible de la política educativa de una nación.
Por tal motivo, la nueva gerencia educativa del siglo XXI, debe estar
basada en la participación e integración de las personas y sus relaciones
tomando en cuenta que, se debe aprender cómo trabajar efectivamente en un
proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como
desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo manejar un equipo
de trabajo, como aprovechar e involucrar a padres y representantes y alumnos
en el hecho educativo, constituyen actualmente los aspectos más importantes
que un gerente debe manejar, dentro de la escuela.
En relación al lugar donde convergen los diferentes actores, Chacín
(1997), explica que la escuela o unidad educativa “es un centro de trabajo
organizado para desarrollar programas educativos culturales y liderazgo
social" (p.59). Este autor compara al plantel con una empresa que cumple
actividades de planificación, ejecución y evaluación En el nivel de decisión y
ejecución ubica a quienes se apoyan en la participación de la comunidad
mediante sus legítimas organizaciones para el logro de metas. La escuela bajo
esta concepción promueve un docente actor y autor de transformaciones, el
cual debe constituirse en elemento crítico que reflexione y ejecute acciones
con miras al futuro, que trascienda desde su interior la necesidad de cambios
y que actúe estratégicamente con objetivos muy bien definidos y flexibles, para
reajustarse a la dinámica social. Esta reflexión lleva a pensar en la acción
comunitaria como impulsora de logros, la cual según Power (2001):
Favorece el acceso constante de las organizaciones comunales en el diseño y ejecución de programas de trabajos basados en los requerimientos de los mismos, los cuales están marcados por los motivos que producen el comportamiento de
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sus miembros y del tipo de interrelación que se produce entre ellos. (p. 45).
Bajo este prisma, la promoción del rol del docente como autor y actor
es muy relevante para el éxito o fracaso de los proyectos educativos
comunitarios, los cuales va íntimamente ligados a las acciones que se deben
emprender. Como líderes serán seguidos por su fuerza de voluntades y
autocontrol. El rol protagónico que debe asumir el docente en la construcción
de su país y en la comunidad donde se desempeña, lo convierte en un motor
del cambio social, como asevera Muñoz (1999) cuando afirma que el educador
debe "involucrarse con la comunidad a la cual brinda su aporte profesional a
objeto de encontrar soluciones factibles" (p. 21). La experiencia muestra una
gran cantidad de trabajadores de la docencia limitados únicamente a transmitir
informaciones sin formar parte de la problemática referente al entorno escolar,
sin aplicar estrategias que permitan lograr un estrecho binomio escuela-
comunidad.
Lo anterior refleja la importancia de las alianzas estratégicas escuela -
comunidad, para el éxito de la gestión institucional, las cuales son definidas
como proceso que permite la incorporación de padres, alumnos y otros
miembros de la comunidad educativa en la participación y toma de decisiones
propias del hecho educativo. Es por ella que se hace necesario, aplicar estos
conceptos a la práctica, para así lograr a mediano y a largo plazo, concretar la
tan necesaria integración.
2. Abordaje del Objeto de Estudio.
El planteamiento expuesto propicia el desarrollo de una investigación
que busque las respuestas más importantes a la necesidad fundamental de
promover el rol del docente como autor y actor de transformaciones en las
escuelas a través de la generación de un modelo de acción comunitaria, El eje
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de este esfuerzo nace del planteamiento de la necesidad de generar cambios
en la relación del docente con la comunidad en la escuela. Los individuos
poseen la tendencia a formarse sistemas propios de metas y valores, puesto
que en la sociedad existen grupos con propiedades comunes y otras diferentes
a las del resto de los miembros, los cuales generan las organizaciones. Estas
agrupaciones comunitarias constituyen unidades sociales, con características
diversas, que pueden ofrecer a una organización conocimiento, trabajo ofrecen
para el funcionamiento de la misma.
De manera que los sistemas humanos viene a ser, de acuerdo a Falcón
(2000) "Organizaciones compuestas de individuos interdependientes donde el
funcionamiento de unos afecta a los otros" (p, 49), La idea sugiere que los
individuos requieren ser valorados dentro de sus instituciones, con el respecto
de sus diferencias individuales, motivaciones y necesidades, puesto que ellos
hacen posible el logro de las metas propuestas, En este rol se inserta el
docente en la escuela y se proyecta a la comunidad donde se desenvuelven.
En este orden de ideas aparece el docente como factor del equilibrio
entre los alumnos y la comunidad. Así mismo, el gran objetivo de los
educadores que plantean conseguir que la escuela responda a las demandas
sociales y al progreso en su nivel cultura ha sido afectado a lo largo de las
últimas décadas por un crecimiento sostenido de los centros poblados del país.
Este crecimiento social demográfico no ha sido acompañado de un crecimiento
cultural, social y económico de la población, por el contrario se ha
incrementado la desigualdad cultural, social, la economía informal la pobreza
crítica y la praxis limitada de los valores éticos y morales.
En este ámbito, la escuela como institución constituye según Gámez
(2008) "Un organismo social complejo cuyas finalidades educativas son
susceptibles de transformación incluyendo a todos los elementos que
participan entre ellos primordialmente a los docentes" (p. 19). Lo anterior
conlleva a enfatizar que las instituciones educativas operan como un sistema
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cerrado divorciado de las necesidades y expectativas del medio social, por lo
que se requiere un cambio educativo que debe prever la modificación de la
cultura de los centros educativos si se espera que éste perdure, porque de lo
contrario no afectará profundamente la estructura de la realidad escolar. Al
respecto Garrell (2000) en cuanto a la convivencia escolar explica “que el
docente en su rol de mediador y generador de un clima favorable en la escuela
debe buscar diferentes alternativas que ayuden a cambiar ideas y
comportamientos en los niños para poder convivir en armonía” (p.16). Para
ello sugiere la aplicación de la educación en valores dentro de la institución,
de tal manera que se promueva el diálogo, la participación, la crítica y la
discusión.
La cita anterior demuestra la innegable importancia de una buena
convivencia escolar en la organización y la necesidad de convertirla cada vez
más en un proceso generador de aprendizajes sustentado en valores; en el
cual el alumno juegue un papel activo conjuntamente con la cooperación
precisa del docente, directivos y demás miembros de la comunidad escolar.
Sin embargo en la actualidad se evidencia que la Escuela Básica Estadal
Bolivariana Chuponal II, como organización no posee una visión institucional
que la vincule con su comunidad y que permita el establecimiento de alianzas
estratégicas, si bien es cierto que se hacen obras comunitarias, como charlas,
compartir, actos culturales, en las mismas no existe compromiso institucional
de ambos sectores, porque cada uno de ellos actúa por separado.
Es notoria la ausencia de normativas de convivencias emanadas desde
la institución, haciendo que cada docente fije normas propias, dentro del aula,
desligadas de la realidad global de la institución, derivadas a su vez de la
nulidad de directrices que fijen el rumbo institucional, ignorando que el
contexto escolar, generan determinados comportamientos en los alumnos,
situación por la cual no se puede dentro de la misma institución actuara de
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manera aislada en el aula, porque esto no favorece el clima institucional y con
ello la convivencia escolar.
De lo anterior surgió la inquietud de estudiar cual es papel del docente
de directivo como gerente para promover un adecuado clima escolar que le
permita establecer alianzas estratégica con todos los actores educativos
docente, alumnos, comunidad e institución en general. Basado en la propuesta
de un modelo gerencial para la promoción de la convivencia escolar de la
Escuela Básica Estadal Bolivariana Chuponal II con la comunidad Chuponal II,
durante el año escolar 2013-2014.
2.1. Intencionalidad de la Investigación.
La escuela, como sistema de organización social abierto, se caracteriza
por estar influenciada por el factor humano, el cual interactúa con el ambiente
y con otros sistemas presentes en el ámbito de la comunidad escolar y la
comunidad extraescolar. Se debe entender que en la organización escolar
como sistema abierto, también está implícita la acción de alcanzar objetivos,
de planificar, organizar con claridad, orden, disposición y coherencia, todo
aquello que beneficie el proceso de enseñanza y aprendizaje; abarcando más
allá del ámbito de la escuela e incorporando a la comunidad.
En este sentido, Massaguer (2007) plantea que “la aceptación de
normas debe basarse en construir una vida colectiva que valore la crítica y el
diálogo, en donde predomine la confianza mutua y la participación de todos,
generando un buen clima de convivencia escolar” (p.). La convivencia escolar
es necesaria para el buen funcionamiento institucional, por tanto es
responsabilidad de la escuela como institución proveerla y de docentes como
gerentes de aula auspiciarlas, para crear un adecuado clima que permita la
fluidez de los aprendizajes, fin último y prom0ordial de la escuela como
organización social.
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La presente investigación trasciende su intencionalidad desde el punto
de vista social, institucional y pedagógico, desde el punto de vista social al
estudiar situaciones y conflictos que interfieren con una convivencia escolar
armoniosa, disminuyendo en si el tiempo de formación e información del
alumno en diferentes momentos de trabajo en el aula y fuera de ella, conlleva
como docente activo a la búsqueda de herramientas que reorienten y faciliten
un clima de entendimiento y reajuste para todos los miembros de la
comunidad.
La importancia de este desde el punto de vista institucional radica en
que permitirá a los miembros de la institución comprender la necesidad de
establecer una dinámica de convivencia negociadora, con normas sustentadas
en valores que conduzcan al éxito colectivo de la organización, a través de un
proceso de reflexión continuo que permita sostener sus fortalezas y superar
sus dificultades, sirviendo a su vez como un aporte a otras instituciones, todo
esto bajo la premisa y la necesidad de crear alianzas estratégicas, entiendo
que con ellas se mejoras aspectos escolares y comunitarios al mismo tiempo.
No cabe duda que la mayor relevancia del presente estudio en el marco
del ambiente escolar, la participación debe favorecer la relación cooperativa
de esfuerzos para el bien común; basada en el respeto por la propia libertad
con responsabilidad y por la libertad de los otros, es decir, educación para la
convivencia.
3. Estudios Previos
Para fundamentar teóricamente la investigación, se presenta a
continuación una serie de antecedentes investigativos que tienen similitud con
el trabajo en estudio.
Torres Sandoval, (2012) elaboró su tesis en base a: El juego como
estrategia de interacción para fortalecer las relaciones interpersonales y la
convivencia escolar en los estudiantes. La investigación tuvo como propósito
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aplicar una serie de juegos como estrategias de integración para fortalecer las
relaciones interpersonales y la convivencia escolar en los estudiantes del 5to
grado, sección “U” de la Escuela Bolivariana “Don Vicente Amengual
Villalonga”.
Las evidencias fueron obtenidas por medio de las técnicas de la
observación participante, grupos de discusión, cuaderno de Campo y
conversatorios, para luego ser sometidas a un proceso de evaluación
categorización a través del Método Glater, permitiendo identificar las
necesidades de los estudiantes con respecto a las relaciones interpersonales
y la convivencia escolar. Los sujetos de investigación lo conformaron los 25
estudiantes. Los talleres realizados despertaron el interés acordes con las
expectativas, logrando en los estudiantes sentirse muy motivados a participar
en las actividades programadas, asimismo sus relaciones interpersonales
quedaron afianzadas gracias a la aplicación del juego como estrategia de
integración para fortalecer la convivencia escolar.
Este estudio contribuye a la presente investigación por su relación con
los problemas de convivencia que se presentan en las Instituciones Educativas
y que a su vez deben presentarse alternativas de solución para lograr una sana
convivencia en la que se practique la tolerancia y el respeto hacia los demás,
ya que después de diagnosticar una problemática hay que buscar posibles
soluciones.
Por su parte, Escobar (2011), realizó una investigación titulada
“Acciones basadas en la paz, amistad, solidaridad y compañerismo como
estrategias para mejorar las relaciones interpersonales entre los estudiantes
de 3er año sección "f" del Liceo Bolivariano "Jorge A. Rodríguez". La presente
investigación se sustentó en el paradigma socio crítico bajo un enfoque
cualitativo, en la modalidad de investigación - acción – participativa. Este
estudio tuvo como propósito desarrollar un plan basado en acciones de paz,
amistad, solidaridad y compañerismo para mejorar las relaciones
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interpersonales entre los estudiantes del 3er año sección “F” del Liceo
Bolivariano “Jorge A. Rodríguez”.
Los actores sociales de la investigación estuvieron representados por
treinta (30) estudiantes del 3er año sección “F”. Dentro de las técnicas de
recolección de la evidencia se utilizaron la observación participante, el
testimonio focalizado y los círculos de reflexión; como instrumento, el cuaderno
de campo. Para el análisis de la evidencia, se empleó el modelo de Glater. A
través de la ejecución de los talleres, los estudiantes estuvieron en la
capacidad de internalizar la importancia de las relaciones interpersonales en
todos los ámbitos de la vida, así como también, adquirieron herramientas
emocionales respecto con los valores de paz, amistad, solidaridad y
compañerismo.
Es de destacar que, para mantener el interés de los educandos, la
docente-investigadora aprovechó la energía natural de los mismos, a fin de
que se sintieran capaces y orientados hacia el logro de las metas propuestas
en los encuentros planificados. De manera que, se recomendó organizar
actividades dentro y fuera del aula que, contribuyan con el crecimiento
personal de los estudiantes, así como también, involucrar padres,
representantes y comunidad en la educación en valores en las instituciones
escolares.
4. Fundamentos Teóricos de Soporte.
4.1. Modelo gerencial.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales
que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una
base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa
u organización en general que lo utiliza. Se puede, ningún modelo por sí mismo
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basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el
secreto del éxito.
Según Paredes (2009):
Los modelos gerenciales permiten usar herramientas estratégicas que dirigen a las instituciones al alcance de sus objetivos, es decir, permiten llevar a cabo una buena gestión empresarial la cual hace posible el logro de un producto final de calidad, así como también el conocimiento interno o externo de la empresa, donde se realizar modificaciones o correcciones de las estrategias si se presenta alguna situación de incertidumbre. (p.13)
A través de los modelos gerenciales se da prioridad a los objetivos
tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, manteniendo
ocupados los puestos en la estructura organizacional con personal
competente, es decir, promoviendo la gestión de personal; al mismo tiempo
que desarrollan sus resultados, potencial y flexibilidad; además, hacen a la
escuela competitiva ante otras, por ende, hacen posible su supervivencia.
Existen modelos clásicos, modelos contemporáneos manteniendo su
vigencia los primeros; además, temporalmente surgen otros cuyos contenidos
son meramente comerciales por lo tanto a juicio de Chiavenato (2002), “ningún
modelo por sí mismo basta para direccionar las instituciones, por lo que su
aplicación creativa es el secreto del éxito”. (p. 25). Por lo tanto los modelos
gerenciales son estrategias de gestión que se utilizan en el desempeño de
estas funciones.
En este sentido y para efectos de este estudio un modelo gerencial
constituye un diseño que puede ser representado gráficamente y puede ser
aplicado a los requerimientos de cualquier sistema y refleja la forma de
efectividad, eficacia y eficiencia en que los directivos de diferentes niveles
distribuyen y utilizan los recursos humanos, materiales y financieros que están
a su disposición.
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El modelo más aplicable de acuerdo a las nuevas tecnologías es aquel
que basa su acción en el conocimiento es decir un modelo gerencia del
conocimiento; este tipo de modelo tiene la capacidad de recolectar datos del
entorno, transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esa
información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores
importantes que toda organización debe gestionar:
El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su "know
how" técnico, tecnológico, de producción, comercial, financiero, administrativo
y/o de gestión humana. El propósito más importante de la gestión del
conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento
y su experiencia. Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las
organizaciones y extraer información útil de ellos. La gestión del Conocimiento
también conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma
de decisiones dentro de la empresa con información correcta, útil, en el
momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dándole la oportunidad de
tomar mejores decisiones de negocios.
4.2. Concepciones sobre convivencia.
La convivencia obedece a procesos abiertos y democráticos para el
mejor entendimiento entre unos y otros, donde se debe tomar en consideración
el desarrollo moral y las normas en la sociedad que permiten el goce de
derechos y de cara a reflexionar sobre los distintos mecanismos que existen
como es el poder, jerarquía, disciplina, sanciones y castigo.
La convivencia implica reconocer los diferentes tipos de relaciones en
las personas en los distintos contextos en donde actúa con los roles y
dinámicas cotidianas. Lo que indica que el hecho de vivir o relacionarse con
una o un grupo de personas durante un tiempo y espacio le permite a los seres
humanos reconocerse y reconocer a los demás, sin embargo cuando se
convive en comunidad las relaciones se complejizan debido a la necesidad
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que tiene cada uno en individualizar sus ideales, lo que hace que en muchas
ocasiones se rompan las normas de convivencia y se presenten situaciones
de poca tolerancia; es decir, que desde las instituciones la convivencia posee
connotación humana y jurídica, pesto que buscan la plena relación con la paz,
los conflictos y la forma cómo ellos se resuelven, pues es fundamental para la
sociedad el principio de vivir y convivir bajo el reconocimiento de los valores,
derechos y normas a través de la interacción y la comunicación.
En tal sentido, Arias (2009. P.31) explica que la convivencia es:
Vivir unos con otros, convivir con, expresada en las diferentes formas
de relaciones humanas y sociales, en un determinado escenario social y
cultural que trae implícito la emergencia de los conflictos, la diversidad de
valores y morales, las normas que se construyen para regular las interacciones
y la forma cómo se vivencian los derechos y la democracia en los escenarios
escolares.
Por lo antes expuesto, las instituciones educativas se enfocan en la
orientación de la convivencia, donde involucran modelos pautas, valores y
hábitos que caracterizan criterios u orientaciones de convivencia específicos,
con el fin de entrelazar la naturaleza de los roles y los fines que congregan a
sus integrantes como son la familia, la institución, los medios de comunicación,
los vecindarios y comunidades.
4.3. La Convivencia Escolar.
La convivencia y el aprendizaje se encuentran vinculadas entre sí,
puesto que el proceso de enseñanza aprendizaje no solo permite guiar y
transmitir conocimientos, sino que el convivir con otros ayuda a desarrollar la
convivencia espontánea, esto hace que la manera de convivir se haga
progresivamente más adecuada con el otro en el espacio.
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En tal sentido, se deben crear vínculos interpersonales de intercambios
entre todos los actores de la comunidad educativa que comparten diariamente
la rutina escolar, y es que cuando una institución escolar se privilegia con la
comunicación, el respeto mutuo, el diálogo y la participación se genera el clima
adecuado para posibilitar el aprendizaje.
Al respecto Gamez (2008), señalan que la convivencia escolar es:
La interrelación entre diferentes miembros de un establecimiento, que tiene incidencia significativa en el desarrollo ético, socio-afectivo e intelectual de alumnos y alumnas, siendo que no se limita a la relación entre personas, sino que incluye las formas de interacción entre los diferentes estamentos que conforman una comunidad educativa, por lo que constituye una construcción colectiva y es responsabilidad de todos los miembros y actores educativos sin excepción. Pag. 63.
Es decir, que la convivencia escolar es uno de los roles que cumple la
educación en la socialización de los sujetos, y el significado de esta
enmarcado en el proceso de acatamiento y adaptación a las normas sociales
y culturales vigentes, además permite la adquisición de valores que orientan y
dan sentido a la existencia de los seres humanos. Para la educación la
convivencia y la socialización es el resultado de los cambios logrados por las
personas que transitan vivencias, forman parte de ella y se relacionen con el
sistema escolar.
Para Paredes (2009) las propuestas pedagógicas para superar el
conflicto en las aulas y promover una sana convivencia pasan necesariamente
por la intervención escolar y familiar en el aprendizaje democrático de normas,
en el conocimiento personal favoreciendo la adquisición de una sana
autoestima, en el desarrollo de la responsabilidad, así como el aprendizaje de
habilidades de diálogo y comunicación.
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La convivencia escolar no es sólo un requisito, o condiciones mínimas
sin las cuales no sería posible llevar a cabo el acto educativo, sino que además
constituye un fin educativo. En este sentido, establecer la convivencia, y
restablecerla cuando se ha roto, es una meta y una necesidad para la
institución escolar. Para ello se precisan, al menos, tres elementos esenciales:
un conjunto de reglas que la regulen y que sean conocidas por todos, un
sistema de vigilancia que detecte los posibles incumplimientos y un
procedimiento de corrección que actúe cuando se produzcan transgresiones.
5. Enfoque Metodológico del Estudio.
De acuerdo a la naturaleza propia del presente trabajo de grado, el
mismo se enmarca bajo un enfoque cuantitativo, utilizando para ello la
modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo. De
allí que para Hernández, Fernández y Baptista (2006), expresan que el
enfoque cuantitativo: “usa la recolección de datos para probar una variable,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer
patrones de comportamiento y probar teorías” (p. 6). En este sentido se
denomina cuantitativa, además de que va de lo particular a lo general
Respecto al diseño, la investigación de campo, según Arias (Ob.Cit), la
define como aquella que “consiste en la recolección de datos directamente de
los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren (datos primarios)”
(p.31) es decir, que como en este caso, se trata de una recolección de datos
en la institución objeto de estudio, sin manipular ni controlar deliberadamente
las variables, la definición dada por el autor resulta adecuada para la presente
investigación.
La investigación de campo focaliza el análisis sistemático de problemas
de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos y
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
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efectos, o predecir su ocurrencia, de allí que los datos fueron recolectados
directamente de la realidad objetos de estudio.
5.1. Proceso de recolección de información.
A los efectos de alcanzar los objetivos de la presente investigación, la
población correspondiente a este estudio estuvo conformada por la totalidad
de personal directivo y administrativo de la Escuela Básica Estadal Bolivariana
“Chuponal II”. Parroquia Ciudad Bolivia municipio Pedraza estado Barinas, la
cual alcanza a 25 personas.
En consideración a la forma, particularmente y al contenido se
seleccionará como instrumento un cuestionario. Este, señala Palella y Martíns
(2006), es:
Un instrumento de investigación que forma parte de la técnica de la encuesta. Es fácil de usar, popular y con resultados directos. El cuestionario tanto en la forma como en su contenido, debe ser sencillo de contestar. Las preguntas han de estar de manera clara y concisa; pueden ser cerradas, abiertas o semiabiertas, procurando que la respuesta no sea ambigua. Como parte integrante del cuestionario o un documento separado, se recomienda incluir unas instrucciones breves, claras y precisas, para facilitar su solución (p.144).
El cuestionario, por tanto, presentó la forma de una escala de tipo de
Lickert, por lo que no contiene preguntas, sino ítems. Siguiendo con la
fundamentación teórica de Palella y Martíns (Ob.Cit.), quienes formularon que
“consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o juicios
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a quienes se administra
(p.165). Para ello, se tomó como alternativa de respuestas las siguientes
opciones: “Siempre”, “algunas veces” y “Nunca”.
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6. Hallazgos
Los resultados que a continuación se presentan, dan soporte al estudio
ejecutado a un grupo de docentes inmersos en el sistema educativo. La
población estuvo comprendida por la totalidad de personal directivo y
administrativo correspondiente a veinticinco (25) sujetos, no existiendo la
necesidad de cálculo de una muestra por ser igual a la población. El
instrumento aplicado lo constituyó una encuesta tipo cuestionario, escala Likert
con opciones de Siempre (S), Algunas veces (AV) y Nunca (N). Globalizando
el resultado de la aplicación del instrumento a los sujetos de estudio, se pudo
visualizar un alto porcentaje (75%) de los docentes que están de acuerdo con
la propuesta del Modelo gerencial para la promoción de la convivencia escolar
(Caso de estudio: de la Escuela Básica Estadal Bolivariana Chuponal II,
municipio Pedraza.
7. Conclusiones
Una vez hechos los análisis pertinentes en relación a las respuestas
aportadas por los docentes de la Escuela Básica Estadal Bolivariana Chuponal
II, municipio Pedraza, enfocados en el estudio, se ha podido determinar los
siguientes resultados:
Una vez realizado el proceso investigativo, se pudo determinar la
necesidad de la aplicación de la propuesta de Modelo Gerencial para la
Promoción de la convivencia escolar, el cual va a beneficiar de manera directa
a toda la comunidad en general de la Escuela Básica Estadal Bolivariana
Chuponal II con la comunidad Chuponal I, parroquia Ciudad Bolivia Municipio
Pedraza Estado Barinas. Puesto que con una gerencia que promueva la
convivencia escolar se pretende crear un ambiente de armonía y compromiso
de los actores que conviven con la institución. Tales son los casos de los
docentes, estudiantes, padres y/o representantes y comunidad en general.
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8. REFERENCIAS
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confianza mutua, instrumentos para la confianza y la disciplina en
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Barinas. Estado. Barinas Venezuela.
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Yenny Yodalis Rodríguez Quevedo e-mail: [email protected]
Nacida el 22 de agosto de 1979, en Ciudad Bolivia Pedraza del Estado
Barinas. Estado civil: soltera y de 35 años de edad, domiciliada en la actualidad
en Ciudad Bolivia Pedraza.
Estudios realizados Educación superior en La UNELLEZ Extensión
Pedraza, obteniendo el Título de Licenciada en Educación Integral. En el
ámbito laboral, Desempeñándome como facilitadora de la misión Robinson. Y
suplencias como docente en instituciones del municipio Pedraza. En la
actualidad: me desempeño como Docente de Aula en la Escuela Básica
Estadal concentrada Chaparral, en el Municipio Pedraza. Estado Barinas.
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
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CLIMA LABORAL COMO INDUCTOR DEL CAMBIO EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES.
Autora: Dayana Lisbeth González Girón
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La percepción que tiene el trabajador de su empresa es fundamental ya
que nos permite medir el clima laboral y su satisfacción en la organización. Esto ayuda a determinar los factores que limitan la eficiencia y eficacia, y diseñar el plan de acción que mejor se adapte a ese entorno. Si se logran generar cambios que permitan una mayor satisfacción del trabajador en su entorno laboral, el clima y ambiente laboral serán propicios para la productividad y la creatividad. Esto permite observar la relación entre satisfacción y ambiente laboral, lo cual repercute en la calidad empresarial. Este ensayo se estudia el clima laboral como inductor del cambio en el desempeño de los trabajadores ya que las organizaciones se están sometiendo a grandes cambios constantemente que de uno u otro modo hacen que se tomen decisiones que afectan de forma positiva o negativa al personal que allí labora. Una de las grandes preocupaciones en las empresas, es buscar estrategias que fomenten el buen ambiente laboral, por tal motivo este ensayo se basa en la teorías, cuya temática tratan sobre la importancia de lograr un cambio organizacional que beneficie ambas partes de la organización.
Palabras claves: clima organizacional, cambio organizacional, desempeñó laboral.
Fecha de Recepción: 10-04-2015 Aceptación: 11-05-2015
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WORKING ENVIRONMENT AS INDUCER OF CHANGE IN THE PERFORMANCE OF THE WORKERS.
ABSTRACT
The perception that the employee of your company is essential since it allows us to measure the work climate and your satisfaction in the organization. This helps to determine the factors that limit the efficiency and effectiveness, and designing the plan of action that best suits that environment. If she is able to generate changes that allow a greater satisfaction of workers in their working environment, climate and working environment will be conducive to productivity and creativity. This allows to observe the relationship between satisfaction and work environment, which affects the business quality. This essay explores the working environment as inducer of change in the performance of the workers since organizations are undergoing major changes constantly, which in one way or another do take decisions that affect the personnel that work there either positive or negative. One of the major concerns in the companies, is to look for strategies that foster the good working environment, which is why this essay is based on the theories, whose themes deal with the importance of achieving an organizational change that will benefit both sides of the organization.
Keywords: organizational climate, organizational change, was working.
Date Received: 10-04-2015 Acceptance: 11-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de
cada empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.
El clima organizacional, es una realidad imprescindible en el mundo
moderno de la empresa" (Guillén y otros, 2000: 166), agregaríamos que no
sólo la empresa sino también toda organización social posee un determinado
clima, el cual a veces es una realidad claramente visible, y en otros casos
permanece latente; e incide de alguna manera en la estructura y dinámica del
entorno laboral u organizacional; y esto constituye desde nuestra perspectiva
un punto crucial para conocer nuestro entorno directo, e incidir en él de manera
positiva.
El diagnóstico del clima proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que afectan el comportamiento organizacional y permite desarrollar
planes de mejoramiento orientados al cambio de actitudes y conductas de los
involucrados a través del mejoramiento de los factores diagnosticados, con el
fin de elevar los niveles de motivación y rendimiento profesional, incluso,
algunas de las herramientas examinan las causas y permiten a los
encuestados plantear sus propias soluciones.( Soto E, 2007,45).
En el presente ensayo está dirigido a estudiar la importancia del clima
organizacional como factor de cambio en el desempeño laboral ya que la
subsistencia de las organizaciones depende de cómo se organiza y dirige la
actividad de ésta, y claramente sin dejar de lado un factor tan relevante como
lo es la capacidad de cambio e innovación de sus trabajadores. Por otra parte,
el cambio es algo necesario para la subsistencia, pero este no tendrá lugar si
no existe un clima organizacional que lo favorezca.
Se plantea la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a
crear un clima o atmósfera afectiva, que facilite los procesos de desarrollo del
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personal de las organizaciones pues cualquier proyecto que desestime la
influencia del área afectiva del individuo en su actividad diaria, minimiza las
ganancias que la organización pudiera obtener como consecuencia del mismo.
(Pérez de Maldonado et al. 2006). (Chiavenato, 2002).
Por lo anterior, en el presente documento se realiza una aproximación
conceptual desde diferentes autores, que ayuda a evidenciar la importancia
del clima en los cambios organizacionales. De igual forma, se exponen las
diferentes herramientas que se pueden emplean para el diagnóstico y las
numerosas variables que giran en torno a los valores de la organización, las
creencias, costumbres y prácticas empresariales, para esclarecer las causas
de la satisfacción e insatisfacción en el trabajo y su incidencia en los cambios
organizacionales.
2. Clima Laboral
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral
o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y
mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un
estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan
estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio
interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe
en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima
organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la
tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas
de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
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Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organización de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto
de percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de
la interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto
su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más
una dimensión del individuo que de la organización.
Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente
organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el
conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus
miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a
las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto
al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan
dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor
de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
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El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual,
proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
2.1. Clima Organizacional en la Gestión del Cambio
Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio
organizacional como el proceso de transición, desde una situación actual a
una futura, deseada por visualizarse como una mejora. De manera que se
producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta el cambio que
permita nuevamente el equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de
cambio organizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión;
estructurales que implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo
y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran aspectos como la tecnología
de la información y máquinas en general; estratégicas que están asociadas a
reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural.
El principal objetivo que se puede tener en un cambio de clima
organizacional es mejorar la efectividad. Este parece ser el camino corto para
mejorar las cosas; si nosotros queremos tener una organizan más efectiva.
Uno de los primeros cambios que debe hacer la organización para que
sea más efectiva, es en el clima laboral. La llave de oro para abrir la puerta
hacia las oportunidades está en comprender los sentimientos y expectativas
de los colaboradores a objeto de lograr captar el pensar que permita potenciar
el compromiso hacia esfuerzos orquestados y alineados en la dirección y
direccionalidad del negocio.
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El ambiente interno hay que gestionarlo hacia la construcción y
desarrollo del clima organizacional positivo con la confianza y la camaradería
que permita integrar con la visión compartida, las recomendaciones y
sugerencias de todos y todas, mediante esfuerzos de comunicación en todo
momento y a todo nivel para alinear al personal con la estrategia.
La gestión del clima comprende desde la comunicación, participación y
entendimiento del plan estratégico a todos los niveles con la comprensión del
rol de cada quien y cada cual en la suma de los procesos hacia la creación de
valor con el aporte y poder del esfuerzo de la asociación para lograr el espíritu
de equipo motivado e inspirado por la visión compartida.
Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo
particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su
vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima
favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre,
minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio,
sobre la eficiencia organizacional.
Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción
que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización.
2.2. Desempeño Laboral
Podemos dar muchas definiciones de desempeño laboral como por
ejemplo las metas que debe alcanzar un trabajador dentro de la empresa en
un tiempo determinado. Con ello nos damos cuenta de que el desempeño
laboral de los recursos humanos tendrá mucho que ver con el comportamiento
de los trabajadores y los resultados obtenidos, así como de la motivación.
Cuanto mejor sea la motivación mejor podremos desempeñar nuestro trabajo
y con ello mejoraremos nuestra productividad.
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Se define el desempeño según García (2001,89), como aquellas
acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes
para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos
de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el
nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro
de la organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra,
2007). Además otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que
expone que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra,
2007) En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender
de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
El desempeño laboral según (Chiavenato 2000:359),”Es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” Otros autores como
(Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie de características
individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización
para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios
sin precedentes que se están dando en las organizaciones.
2.3. Clima Laboral como Inductor del Cambio en el Desempeño de los
Trabajadores
El entorno o clima organizacional, como un ambiente compuesto de las
instituciones y fuerzas externas puede influir en el desempeño. Hay factores
intrínsecos y extrínsecos de la organizacional que influyen en cierta manera
en el desempeño de los miembros de la organización y dan así forma al
ambiente en el cual desenvuelven en el día a día.
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De allí que, el clima organizacional dentro de las empresas, influye de
manera directa en las potencialidades productivas del talento humano, por lo
que la concepción de un entorno armónico dentro de las mismas, es una
condición sine qua non para el logro de un máximo desempeño y rendimiento
de los factores productivos de la empresa. En tal sentido un clima
organizacional es importante en el desarrollo de una organización, en su
evolución, y en su adaptación al medio exterior. En tal sentido, un clima
demasiado rígido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva,
hará que una empresa se deje aventajar fácilmente por sus competidores, y
entre en una fase de decrecimiento incontrolable.
Ahora bien entre los factores que influye en el clima organizacional y el
desempeño laboral tenemos:
a). Liderazgo: Es un aspecto muy importante de la administración, pero
no lo es todo. El éxito de una organización depende fundamentalmente de la
calidad del liderazgo, pues es el líder quien frecuentemente dirige hacia la
consecución de metas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y
organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en los demás para
tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes deben
tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporcionan
los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades. Por lo que
se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte
impacto en el clima organizacional y el desempeño.
b).Toma de decisiones: A diario nos vemos obligados a tomar
decisiones y algunas de ellas tienen gran importancia en el logro de objetivos
personales. En muchas instituciones y organizaciones el proceso de toma de
decisiones es de vital importancia para la productividad de la misma. La toma
de decisiones implica un proceso en el que se escoge entre dos o más
alternativas siempre con el deseo de llegar a la mejor solución mediante la
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selección de la opción que satisface de modo efectivo el logro de una meta o
la resolución de un problema.
c). Comunicación: El proceso de comunicación en una determinada
organización abarca varias interacciones; desde conversaciones informales
hasta sistemas de información complejos. La comunicación juega un papel
primordial en el desarrollo de las organizaciones y de las relaciones
interpersonales. Además es el vínculo que propicia el entendimiento, la
aceptación y la ejecución de proyectos organizacionales; la comunicación es
la transferencia de acuerdos que implica la transmisión de información y
comprensión entre dos o más personas. Las relaciones entre los integrantes
de una empresa constituyen un proceso de comunicación, en el cual se emite
y se obtiene información, además se transmiten modelos de conducta y se
enseñan metodologías. Una buena comunicación también permite conocer las
necesidades de los miembros de la empresa. En fin, a través de una
comunicación eficaz, se pueden construir, transmitir y preservar los valores, la
misión y los objetivos de la organización. Por lo que se considera que para
mejorar un ambiente laboral de una institución u organización, es necesario
estudiar el proceso de comunicación ya que un mejor entendimiento entre los
integrantes mejorará la motivación y el compromiso generará altos
rendimientos positivos de los trabajadores.
d). Relaciones interpersonales: Las relaciones interpersonales son
aquellas interacciones que describen el trato, contacto y comunicación que se
establece entre las personas en diferentes momentos. Son las interacciones
que se establecen diariamente con los semejantes, llámense compañeros de
trabajo, de oficina, entre otros. Las relaciones interpersonales agradables
reducen la intimidación y permiten un cambio de orientación hacia los objetivos
del grupo. Por lo general, las personas tienden a respetarse y estimarse
mutuamente una vez que se conocen mejor; pero es muy probable que existan
barreras que se opongan a unas relaciones sociales efectivas, representan un
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factor determinante en el establecimiento del clima organizacional de una
determinada institución; pues éstas se refieren a la atmósfera social que se
vive en ésta; ya que las características de los integrantes pueden influir en las
relaciones entre los miembros lo que podría tener un gran impacto en el
funcionamiento de la misma.
e). Motivación: La motivación determina la conducta en los miembros
de una organización, por lo que resulta un factor importante para el beneficio
de la misma. Desarrollando la capacidad de provocar, mantener y dirigir un
determinado comportamiento de los trabajadores.
Ahora bien, como pudimos notar la existen muchos factores que son
relevantes para que exista un clima organizacional efectivo , entre ellos se
destaca la motivación porque para que un jefe o el encargado directo del
talento humano logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario
que la mantenga altamente motivado. Algunas veces esto no es fácil, debido
a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y muchas
veces desconocidas por el director o supervisor, hay diversos factores o
variables que afectan la motivación dentro de las organizaciones. Tales
variables, según García (1995), son:
Las características individuales son: los intereses, actitudes y
necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de
las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas.
Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades
que va a desempeñar o desempeñarse el empleado y que pueden o no
satisfacer sus expectativas personales.
Las características de la situación de trabajo: son los factores del
ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en
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acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.
(p.115).
Reforzando lo anteriormente planteado es menester tomar en
consideración que el deseo de conocer, predecir o influir la conducta laboral
de los individuos, ha llevado a muchos científicos a estudiar las causas y
consecuencias de la motivación y satisfacción en el trabajo, estudios que se
han realizado bajo diferentes enfoques en el intento de explicar los factores
que determinan las actitudes de los trabajadores. Entre estos científicos
tenemos:
Abraham Maslow, psicólogo Estadounidense nacido en 1908,
desarrolló una interesante Teoría de la Personalidad, en la que desarrolla,
entre otros aspectos, la Teoría de la Motivación, cuyo más representativo
ícono es La Pirámide de Maslow.
El primer nivel corresponde a las necesidades primarias para la
subsistencia del individuo, llamadas también necesidades fisiológicas como
comer, beber y dormir; laboralmente se consideraría un salario y condiciones
laborales mínimas. El segundo nivel corresponde a la necesidad de protección
y seguridad, en el aspecto laboral equivale a las condiciones de seguridad
laborales, estabilidad en el empleo, seguridad social y salario superior al
mínimo. El tercer nivel se refiere a las necesidades sociales como vinculación,
cariño, amistad, etc., y en el ámbito del trabajo son las posibilidades de
interactuar con otras personas, el compañerismo, relaciones laborales. El
cuarto nivel corresponde a las necesidades de consideración y mantenimiento
de un estatus que en el ámbito del empleo sería el poder realizar tareas que
permitan un sentimiento de logro y responsabilidad, recompensas,
promociones y reconocimiento. El nivel más alto implica la autorrealización
personal que laboralmente se refiere a la posibilidad de utilizar plenamente las
habilidades, capacidades y creatividad.
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Es importante que los empleados satisfagan previamente ciertas
necesidades, como las fisiológicas, las de protección y seguridad, las sociales
y las de mantenimiento de estatus para lograr alcanzar la autorrealización y
poder desempeñarse en el área laboral adecuadamente.
Otra teoría que apoya la motivación en el clima laboral es la Teoría de
las necesidades aprendidas de McClelland:
McClelland (1961) considera que los impulsos motivacionales están en
relación con necesidades de Logro, Afiliación y Poder. Las características que
definen a los que se orientan hacia el logro son la búsqueda de responsabilidad
personal y la superación de retos a fin de alcanzar metas alcanzables. El logro
es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen.
Para Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008), de acuerdo con esta teoría, el
interés monetario es distinto de la necesidad de logro, de forma que las
personas motivadas por el logro no trabajan únicamente por dinero, sino que
se esfuerzan en su trabajo para satisfacer una fuerza interior del individuo para
mejorar, ser reconocido en su trabajo y alcanzar las metas propuestas.
Otra es La teoría de la motivación - higiene de Herzberg (1959).
Herzberg, investigó la pregunta ¿Qué quieren las personas de su
trabajo?, de las respuestas obtenidas acumuló información sobre diversos
factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus
empleos. Surgieron dos tipos de factores:
- Factores motivadores: Todos ellos se relacionan con los sentimientos
positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se
relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y
responsabilidad del individuo.
- Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la
organización, la supervisión técnica, el sueldo o salario, las
prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones
interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos
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negativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual
éste se realiza.
Además de estos factores que fueron ampliamente analizados y
aplicados por los autores antes mencionados tenemos otros, que son
fundamentales en el desempeño laboral, estos son:
-Satisfacción en el trabajo: la satisfacción es un objetivo propio de la
organización, no solo está relacionada de manera negativa con el
ausentismo y la rotación sino que también las organizaciones deben
brindar a sus empleados labores desafiantes e intrínsecamente
recompensables.
-Remuneración Laboral: El empleado utiliza su talento y habilidades
propias, ya sean físicas o mentales para llevarla a cabo y esto genera
un retorno económico que se denomina salario.
En este contexto, López, C. (2001) añade que las recompensas en
dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos de
productividad. Un studio de The Economist Intelligence Unit (EIU),"Motivating
and Rewarding Managers”, acerca de las formas en que las empresas motivan
y compensan a sus directivo muestra resultados en esta dirección. Las
organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de
prácticas gerenciales de punta, ponen mucha atención a la motivación de su
talento humano y de la forma en que se le puede compensar por el trabajo
desarrollado, convirtiéndose esta área en un factor clave para generar altos
desempeños.
Lawler, (1986), citado por Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008), plantea que:
- El salario satisface en función de cuanto se ha recibido y de la cantidad que el individuo considera que debería recibir. - Los sentimientos de satisfacción están influenciados por comparaciones con los recibidos por los demás.
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- Se tiende a sobreestimar la remuneración de los que realizan trabajos similares, por una valoración superior del rendimiento propio, merecedor por tanto de mayores retribuciones
En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas,
acciones, automóviles, estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o
generales, debe ir acompañada de otros estímulos tales como mayor
participación en la toma de decisiones, mayor autonomía, información más
abierta, entre otras.
Es así como el clima organizacional tiene un efecto directo sobre la
satisfacción el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Según los autores Larouche y Delorme, citado por Brunet. L (1992), “la
satisfacción es una resultante efectiva del trabajador a la vista de los papeles
de trabajo, resultando la interacción dinámica de dos conjuntos de
coordenadas, llamadas necesidades humanas e incitaciones del empleo”.
(Pág. 78). Cuando un individuo encuentra dentro de la organización una
respuesta a sus necesidades, se puede decir que se encuentra satisfecho.
Todos estos factores estudiados nos demuestran que el desempeño
laboral se puede ver afectado por el clima organizacional; es importante, pues,
que las organizaciones mantengan un clima organizacional adecuado para
lograr contar con empleados comprometidos que ayuden a obtener mejores
resultados en la productividad y en la consecución de los objetivos
organizacionales. Esto debe ir de la mano con las oportunidades que la
organización brinde a sus empleados para que sientan que ellos contribuyen
al éxito de esta. Si, por el contrario, la organización no cuenta con un buen
clima organizacional, se presentan inconvenientes tales como altos niveles de
ausentismo, altas tasas de rotación y renuncias constantes, así como baja
productividad y que los empleados trabajen solo para lograr lo mínimo
requerido (Gadow, 2010).
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3. Conclusiones
Después de haber realizado, analizado y procesado el ensayo sobre el
clima organizacional y el desempeño laboral se ha podido visualizar que el
clima organizacional determina el comportamiento de los trabajadores en una
organización; comportamiento éste que ocasiona la productividad de la
institución a través de un desempeño laboral eficiente y eficaz.
Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de eficiencia
es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y
con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por
ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella,
por lo que los gerentes deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia
y de productividad elevada.
Muchas organizaciones dejan de ser productivas porque no fomentan
un buen ambiente de trabajo o simplemente no involucran en este proceso a
sus directivos y trabajadores por igual. Los nuevos empleados, suelen llegar
con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la organización, sus
actividades y sus compañeros de trabajo; sin embargo sufren desmotivación
cuando no encuentran el clima organizacional adecuado para su desempeño
profesional. También si la empresa no satisface a cabalidad las necesidades
económicas y sociales con remuneraciones, no existe buena comunicación
entre empleados, no motiva la superación intelectual con beneficios sociales
educativos, y en fin no retribuye el esfuerzo físico y mental de los empleados
con la satisfacción de las necesidades de estos.
4. REFERENCIAS
Brunet, L. (2004). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México.
Trillas.
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Cárdenas, L., Arciniegas, Y.C., & Barrera, M. (2009). Modelo de intervención
en clima organizacional. International Journal of Psychological
Research, 2(2), 121- 127.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac
Graw Hill. México.
Chiang, M., Martín, M., Nuñez, A. (2010). Relaciones Entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral. Universidad Pontificia
Comillas. Madrid.
Garcés Fuentes, A. (2004). Medición del Clima Organizacional. Madrid.
Aguilar.
Hall, R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da
Edición. México: Printice Hall.
Hunt, J (1993). La Dirección de Personal en la Empresa. España: Mc Graw
– Hill Interamericana de España, S.A.
Katz.D y Kanh.R. Psicología social en las organizaciones Trillas, México
(1978).
Maslow, A. Motivación y Personalidad. Edith Días de Santos. Cap I. Parte.
Pedroso Rosales. Msc. Rigoberto Artículo “El Clima Laboral y su
importancia, en el éxito organizacional”.
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Dayana Lisbeth González Girón
e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas estado Barinas, actualmente cursa estudios de
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA) en Barinas, obtiene
título de pregrado como Lcda. en Administración Mención Recursos Humanos
(2010), en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Barinas.
Se desempeña como Analista de Personal V en la Oficina de Recursos
Humanos del Hospital Materno Infantil “Dr. Samuel Darío Maldonado Angarita”
del Estado Barinas desde el año 2004.
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ENFERMEDADES MÚSCULO ESQUELÉTICAS. PRINCIPALES CAUSA DEL BAJO RENDIMIENTO EN LOS TRABAJADORES
Autora: Herley Dayana Mendoza Hernández
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Las enfermedades músculo esqueléticas son una de las principales
causas que se presentan en el ámbito laboral, produciendo en gran parte molestias, dolor, inmovilidad y poca productividad, lo que conlleva a que la gerencia asuma razonables gastos y perdidas, debido a que el trabajador(a) baja el nivel de rendimiento, aumenta el ausentismo laboral, la desmotivación y por consiguiente en muchos caso la contratación de nuevo personal para suplir a la persona afectada por esta patología.
Se orientara la investigación en un diseño documental de carácter descriptivo apoyada en el empirismo del autor, y complementada con otras investigaciones, las variables a estudiar son enfermedades músculo esqueléticas y rendimiento laboral, el objetivo general es analizar cómo influyen estas patologías en el desempeño laboral de los trabajadores, con la finalidad de hacer tomar conciencia a la gerencia de como las mismas sino son tratadas a tiempo o controladas pueden perjudicar la salud del talento humano, haciéndole bajar su rendimiento y perjudicando por ende a la empresa, llegando incluso a perder la calidad del recurso.
Se presentan cuatro investigaciones a nivel internacional y nacional con respecto al tema y finalmente se refleja el análisis crítico del autor a través de su empirismo, llegando a la conclusión de que los nuevos gerentes deben enfocar sus esfuerzos en lo que se conoce hoy día como empresas saludables, donde los miembros de la misma puedan gozar de una vida mental, espiritual y corporal sana lo que los hará más productivos y por ende la empresa tendrá mejor rentabilidad.
Palabras claves: Enfermedades, músculo, esqueléticas, rendimiento.
Fecha de Recepción: 15-04-2015 Aceptación: 17-05-2015
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SKELETON MUSCLE DISEASES. MAIN CAUSE OF POOR PERFORMANCE IN WORKERS
ABSTRACT
Skeletal muscle disease are one of the main causes that occur in the workplace, resulting in great discomfort hand, pain, immobility and low productivity, leading to management to take reasonable costs and losses due to the worker (a) low level of performance, increased absenteeism, lack of motivation and therefore in many cases the recruitment of new staff to meet the person affected by this disease.
Research was oriented in a documentary descriptive design supported on empiricism of the author, and supplemented with other research, the study variables are skeletal muscle diseases and work performance, the overall objective is to analyze how these disorders affect job performance of workers, in order to bring awareness to the management as the same but are treated on time or controlled may harm the health of human talent, making losing performance and harming therefore the company, even losing quality the resource.
Four investigations at international and national level with respect to the subject are presented and finally the critical analysis of the author is reflected through its empiricism, concluding that new managers should focus their efforts on what is known today as companies healthy, where members of the same can enjoy a healthy mental, spiritual and physical life which will make them more productive and therefore the company will have better profitability.
Keywords: Diseases, muscle, skeletal, performance.
Date Received: 15-04-2015 Acceptance: 17-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las condiciones ambientales, sociales y ergonómicas en los puestos
de trabajo, son considerados como los principales factores causantes de
las enfermedades ocupacionales a nivel mundial. Por tal razón es cada
vez más preocupante esta situación y por ende la gerencia de las
empresas se dedican a reforzar de una manera relevante los planes de
acciones preventivas y los recursos necesarios para el tema de seguridad
y salud laboral.
En ese mismo sentido, a medida de que la industria y las organizaciones
crecen con el desarrollo tecnológico, el sistema hombre máquina ha
evolucionado en forma paralela, modificando la manera de producir e
introduciendo nuevos desafíos en pos de la seguridad de las personas,
ya, que la inclusión de nuevas tecnologías permiten una mayor producción y
rendimiento, para satisfacer en gran parte los beneficios de la empresas.
Con referencia a lo anterior expuesto, en Venezuela para el año 2005
se crea la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT), para establecer legalmente el tema de seguridad y
salud ocupacional en las empresas tanto públicas como privadas. La misma
define las enfermedades ocupacionales como:
Los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes. (LOPCYMAT, 2005, p. 34).
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De acuerdo a esta definición, es notoria la influencia que tiene en el
rendimiento del talento humano, el estado de salud físico y mental del mismo,
así como las condiciones ergonómicas a las cuales estén sometidos.
Continuando con el tema de investigación, Ulzurrum y Otros,
(2007:02) se refieren a las enfermedades músculo esqueléticas de aquí
en adelante (EME) como un “conjunto de lesiones inflamatorias o
degenerativas de músculos, tendones, articulaciones, ligamentos, nervios,
entre otras. Sus localizaciones más frecuentes se observan en cuello,
espalda, hombros, codos, muñecas y manos”.
Cabe destacar que las enfermedades músculo esqueléticas son una
de las principales causas que se presentan en el ámbito laboral, produciendo
en gran parte molestias, dolor, inmovilidad y poca productividad, lo que
conlleva a que la gerencia asuma razonables gastos y perdidas, debido a que
el trabajador(a) baja el nivel de rendimiento, aumenta el ausentismo laboral,
la desmotivación y por consiguiente en muchos caso la contratación de nuevo
personal para suplir a la persona afectada por esta patología.
En la actualidad estas enfermedades se han venido investigando
arduamente en todo el mundo, al igual que los efectos que producen tanto en
la salud del trabajador como en el cumplimiento eficaz y efectivo de sus
funciones, tal es el caso del Centro Nacional para Estadística de Salud de los
Estados Unidos de Norte América (1986:108), el cual ha determinado a través
de un estudios que el deterioro de la espalda, es la más frecuente causa
de limitación de actividad en los individuos por debajo de los 45 años
de edad.
Así mismo según el Instituto Nacional de Prevención de Salud y
Seguridad Laboral (INPSASEL) en Venezuela, para el año 2006, se reportaron
1.580 diagnósticos de enfermedades músculo esqueléticos siendo un 75%,
lo que constituye la primera causa de salud ocupacional en todo el país.
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Por otra parte las instituciones tanto públicas como privadas, enfocan
sus logros o sus objetivos en el cumplimiento total de sus metas establecidas,
las cuales no pueden ser llevadas a cabo sin un talento humano que este en
un cien por ciento acoplado y engranado con la misma, es preciso citar en
este contexto la definición de evaluación del desempeño laboral en la
que Brunet, I. y Belzunegui, A. (2003:48), aclara que el rendimiento en el
trabajo no es sólo fruto de las capacidades de un individuo, las cuales
pueden estar en estado de latencia e impedidas de manifestarse, pues
las condiciones del ambiente laboral impiden que se manifiesten y
desarrollen, se precisa en consecuencia de un clima organizacional que
favorezca la utilización de las diferencias individuales.
Al mismo tiempo, y a criterio de la investigadora es preciso mencionar
si dentro del desempeño laboral, son tomados en cuenta esos factores que
le impiden al talento humano poder desarrollar eficientemente sus funciones,
si solamente se observa o evalúa al trabajador como una máquina productora
o si se toma en cuenta su estado de salud física y mental al momento de
llevar a cabo dicha evaluación.
De acuerdo a todos lo anterior, se menciona el caso de las
enfermedades músculo esqueléticas, las mismas comienzan de manera
silenciosa e insignificante, al no contar con mecanismos preventivos o de
control, se van convirtiendo en padecimientos y malestares que día a día van
imposibilitando las capacidades físicas del que la sufre, disminuyendo a su vez
su rendimiento laboral, su motivación y su calidad de vida; en efecto son
muchas las personas que incluso ignoran que tienen estos trastornos y no
exigen a sus patronos unas mejores condiciones ergonómicas e incluso
patronos que desconocen sobre este tema, y que consideran que el bajo
rendimiento en los trabajadores se debe a otras causas.
Con referencia a lo anterior se orientara la investigación en un diseño
documental de carácter descriptivo apoyada en el empirismo del autor, y
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complementada con otras investigaciones, las variables a estudiar son
enfermedades músculo esqueléticas y rendimiento laboral, el objetivo general
es analizar cómo influyen estas patologías en el desempeño laboral de los
trabajadores, con la finalidad de hacer tomar conciencia a la gerencia de como
las mismas sino son tratadas a tiempo o controladas pueden perjudicar la salud
del talento humano, haciéndole bajar su rendimiento y perjudicando por ende
a la empresa, llegando incluso a perder la calidad del recurso.
2. Enfermedades Músculo Esqueléticas
Debido a la importancia que estas patologías vienen presentando a
nivel mundial dentro del contexto laboral, son innumerables las investigaciones
que se han venido desarrollando sobre este tema, ya que es alarmante el
número de casos que se reportan en las entidades tanto públicas como
privadas, siendo aparentemente causadas por los factores ergonómicos de los
puestos de trabajos los cuales no son los favorables para el empleado, a
continuación se hará mención de algunas de las más recientes realizadas a
nivel mundial, y nacional para de esta manera analizar el efecto que las
mismas tienen en el desempeño laboral o rendimiento del talento humano.
Según el Departamento de Información e Investigación del Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (2012:3) “Los
trastornos músculo esqueléticos se encuentran entre los problemas más
importantes de salud en el trabajo, tanto en los países desarrollados como en
los que están en vías de desarrollo”.
En este sentido se llevó a cabo el desarrollo de un estudio de carácter
descriptivo en los que se tomaron como muestra cinco (5) actividades
económicas como: Actividades de construcción especializada, construcción de
edificios, fabricación de productos metálicos excepto maquinaria y equipos,
servicios a edificios y actividades de jardinería y asistencia en establecimientos
residenciales.
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La misma arrojo los siguientes resultados: Las EME representan un
71% del total de enfermedades profesionales notificadas. Las EME son
representadas principalmente por las tendinitis en primer lugar y las parálisis
de los nervios por presión en segundo lugar. Las tendinitis afectan
preferentemente a trabajadores, mientras que la incidencia de parálisis de
nervios por presión es comparativamente muy superior entre trabajadoras,
duplicando la incidencia observada entre los hombres.
Según el informe las molestias más frecuentes se encuentra en: Zona
baja de la espalda, cuello, y zona alta de la espalda, siendo la principal causa
de incapacidad temporal en el año 2011.
A juicio del autor y de acuerdo a estos resultados, si las EME son
trastornos que afectan la movilidad de una persona y a su vez el sistema
nervioso del mismo, y en 71% fueron reportadas como las principales causas
de enfermedades profesionales en esta cinco actividades económicas en
España, se puede deducir que entre ese 71% ay personal activo laborando
con esas condiciones en las empresas, de acuerdo a esto se plantea una
interrogante ¿Cómo es el desempeño laboral o rendimiento de estos
empleados activos?.
Tibisay, P. (2012) llevo a cabo una investigación en Venezuela sobre
“Absentismo Laboral por Patologías Músculo esqueléticas en Trabajadores de
una Industria Petroquímica”. Se realizó un estudio de tipo descriptivo,
transversal que abarco el periodo desde enero a Diciembre de 2012 con una
población de 1843 trabajadores, y una muestra de 236 trabajadores con
síntomas músculo esquelético. A cada trabajador se le aplicó una historia
clínica con evaluación médica, examen físico, además se registraron los días
perdidos generados por dichas patologías. Con la información obtenida se
calculó, el porcentaje de absentismo diario, tasa global de absentismo, índice
de frecuencia, índice de gravedad e índice de duración media, de días
perdidos.
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Considerándose los resultados estadísticamente significativos con p<
0,05. Se observó que la tasa global de absentismo en el periodo estudiado
excede los parámetros de referencia considerados por la Organización
Internacional del Trabajo. Las patologías músculo esqueléticas de mayor
prevalencia fueron la enfermedad discal lumbar, fracturas y esguinces y
lumbalgía, presentando una mayor incidencia en el género masculino con
edades comprendidas entre 31 y 40 años de edad, siendo los cargos en los
que se evidencio mayor ausencia por dicha patología el desempeñado por los
operadores de planta, técnicos y mecánicos.
De acuerdo a esta investigación se puede observar que las EME no
solamente influyen en el rendimiento o desempeño laboral de los trabajadores
sino que va mucho más allá de esto, ya que, interviene directamente en el
absentismo laboral, esto debido a los reposos, terapias y estado emocional
que presenta los pacientes que padecen esta enfermedad, con todo esto se
puede deducir que las empresas al bajar el desempeño laboral de los
empleados y prevalecer el absentismo en los puestos de trabajo, baja la
productividad de las mismas, por tal razón los gerentes deben invertir para
reducir al máximo estas patologías en sus empleados.
3. Desempeño Laboral
Son muchas las definiciones y conceptualizaciones que se tienen con
respecto a este tema, desde el punto de vista de la investigadora y a manera
de preámbulo, cuando se habla de desempeño se puede considerar que se
trata de la forma en el que el ser humano aplica sus aptitudes y cualidades
para lograr una meta u objetivo establecido en un cien por ciento.
En el mismo orden de ideas Varela (2010:57) plantea: "No es posible
concebir una organización eficaz sin el aporte de empleados diestros y
motivados hacia su labor”, de acuerdo a este planteamiento se puede deducir
que, para que una empresa funcione correctamente el talento humano que
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labora en ella debe poner todo su desempeño para lograr ese objetivo y estar
plenamente satisfecho con lo que hace e identificado con la misma, siendo el
caso contrario un factor de pérdida o poca productividad.
Con referencia a lo anterior cabe mencionar que para Chiavenato
(2011) "La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo
se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y
cualidades de una persona". Según esta definición, al evaluar se juzga al
trabajador de acuerdo a los tres elementos mencionados (valor, excelencia y
cualidades), que sucede en aquellos trabajadores que padecen de
enfermedades músculo esquelética, donde sus capacidades físicas no
permitan resaltar ninguno de esos tres elementos de evaluación.
Seguidamente para reforzar más la investigación se tomaran como
apoyo a la misma varios estudios referentes a la satisfacción e insatisfacción
laboral, ya que el desempeño o rendimiento de un trabajador dentro de una
organización va a depender de estas variables, a su vez se quiere conocer qué
factores de la salud influyen en ellas:
Mansilla, F., y otros (2011). “Influencia de la Insatisfacción Laboral en
las Demanda de Cambio de Puesto de Trabajo por Motivos de Salud”,
realizaron una investigación cuantitativa de carácter descriptivo la muestra ha
estado formada por trabajadores municipales (funcionarios y contratados
laborales) del Ayuntamiento de Madrid que han solicitado cambio de puesto
de trabajo por motivos de salud. Los instrumentos utilizados han sido: La
entrevista, la revisión de informes de especialistas, un cuestionario socio
demográfico y la Escala General de Satisfacción Laboral. Los resultados
obtenidos fueron que el perfil de quien solicita cambio de puesto por motivos
de salud con patología psíquica esquelética es mujer de 31 a 50 años
casada/en pareja o separada/divorciada, con nivel educativo de
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bachiller/formación profesional o universitario grado medio, categoría
agente de movilidad y grupo.
De acuerdo a este estudio primeramente se evidencia que las
patologías de las EME, no se presentan en trabajadoras jóvenes o menores
de 31 años, es decir que dichas enfermedades surgen por los factores
ergonómicos de los puestos de trabajo y por la falta de mecanismos de
prevención, en el transcurrir del tiempo, seguidamente se puede considerar
que estas mujeres menores de 31 año pueden tener un mejor rendimiento en
el ámbito laboral con respecto a las otras mayores de 31 años que presenta
problemas de salud e insatisfacción laboral, quedando nuevamente en duda si
en la evaluación del desempeño son considerado todos estos factores.
Arnedo, B. y Castillo, M. (2008). “Satisfacción Laboral de los
Empleados del Instituto de Previsión Social del Personal Docente y de
Investigación de La Universidad de Oriente Central” Sucre-Venezuela, La
presente investigación estuvo orientada a determinar el nivel de satisfacción
laboral de los empleados del instituto de previsión social del personal docente
y de investigación de la universidad de oriente (IPSPUDO), para lo que se
utilizó los siete factores de satisfacción señalados por Fernández Ríos (1999),
los cuales son la retribución económica, las condiciones físicas del entorno de
trabajo, la seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, las relaciones con
los compañeros de trabajo, el apoyo y respeto a los superiores, el
reconocimiento por parte de los demás cuando es necesario y la posibilidad
de desarrollo personal en el trabajo.
Se utilizó una investigación de campo y la información se obtuvo a
través de un cuestionario aplicado a todo el personal del IPSPUDO. La
investigación arrojo que el personal se encuentra insatisfecho lo que indica
que hay factores que no están funcionando de manera óptima.
Como puede observarse de acuerdo a los estudios anteriores, la
satisfacción laboral tiene una estrecha relación con el desempeño o
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rendimiento del talento humano, el cual va a estar sujeto a aquellos
sentimientos tanto negativos como positivos que pueda estar presentando en
cierto momento el trabajador, en tal efecto cabe agregar que existen ciertos
factores que inciden sobre la satisfacción y por ende en el desempeño, tal
como lo consideran Vroom, V., y Deci, E. (1999:786) los cuales afirman:
Que existen factores que generan satisfacción y otros que previenen la insatisfacción, es decir, factores motivacionales y factores higiénicos. Los factores higiénicos son: Salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, administración de la organización y relaciones interpersonales. Mientras que los factores motivacionales son: Reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía, trabajo en sí y posibilidades de avance.
A lo largo de los planteamientos hechos, se puede inducir que toda
organización tanto pública como privada está en la búsqueda de ser la mejor
y poder satisfacer las necesidades de sus clientes y la atención de los mismos,
a su vez poder cumplir con la metas establecidas, pero ay que destacar que
para que todo esto sea posible el talento humano representan el pilar
fundamental para que todo lo anterior se pueda lograr, por tal razón los
gerentes deben convertirse en seres más sensibles que aporten soluciones y
calidad de vida a sus trabajadores.
4. CONCLUSIONES
Tal como se ha visto durante el desarrollo de la investigación, es
significativo como las empresas se olvidan de temas como la vida laboral, con
respecto a la vida personal de los trabajadores, solo piensan en su rentabilidad
y ven en el talento humano, la manera de cómo pueden ser cada día más
productivos, dejando a un lado la parte humanística sin percatarse, la
importancia que esta representa para la persona.
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Cuando se habla de las condiciones de los puestos de trabajo muchas
organizaciones en su mayoría del sector público, consideran que no es de
mucha importancia invertir en aportar a sus empleados, las condiciones más
óptimas para realizar sus actividades laborales que cumplen a diario, destinar
recursos financieros para restructuraciones o mejorías ergonómicas no es la
mejor opción para las organizaciones, ya que lo importante es que la empresa
sea productiva con un menor gasto.
Es evidente de acuerdo a los estudios mencionados, que si una
institución sea del sector que sea, no ofrece las condiciones tanto de higiene
como ergonómicas estables a su talento humano, la aparición de
enfermedades ocupacionales tendrá un porcentaje mayor, esto incrementaría
el porcentaje de absentismo laboral, de desmotivación, de insatisfacción y por
consiguiente bajaría el nivel de rendimiento de la misma.
Así mismo los estudios reflejan que la mayor causa de incapacidad
laboral y de absentismo viene generada por las enfermedades músculo
esqueléticas que son causadas por factores disergonomicos en el puesto de
trabajo, siendo el origen de este fenómeno el que las empresas se han
ocupado de los urgente mas no de lo importante, es decir, que no buscan la
raíz del problema sino que su prioridad es producir, así sea con poco personal,
mientras que este tenga un buen desempeño; por efecto este un pensamiento
inequívoco y perjudicial para la misma.
Finalmente basada en el empirismo de la Investigadora, por tener una
patología de hernias discales a nivel lumbar, degeneración de cartílagos
prematura, rectificación de cervical y lordosis lumbar, causada por
sedentarismo, disergonomía en el puesto de trabajo y la no prevención, se
llega a la deducción de que estos factores si ocasionan una desmotivación
en el trabajador, ya que el nivel de desempeño no es el mismo, pero el
nivel de exigencia por parte de la empresa sigue siendo el establecido desde
un principio.
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Hecha la observación anterior la investigadora señala que no se puede
medir el desempeño o rendimiento de un trabajador sin tomar en cuenta su
estado de salud física y mental, y llama a la reflexión a la nueva gerencia para
que desarrollen empresas saludables donde sus miembros puedan tener una
vida mental, corporal y espiritual sana, eso los hará productivos.
5. REFERENCIAS
Arnedo, B. y Castillo, M. (2008). Satisfacción Laboral de los Empleados del
Instituto de Previsión Social del Personal Docente y de
Investigación de la Universidad de Oriente. Tesis de Maestría en
Gerencia de Recurso Humano. Universidad de Oriente. Sucre.
Venezuela.
Brunet, I. y Belzunegui, A. (2003). Flexibilidad y Formación. Una crítica
sociológica al discurso de la competencia. Barcelona: Icaria.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
(LOPCYMAT). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela 38.236. Julio, 2005.
Mansilla, F., García, J., Gamero, C. y Congosto, A. (2011). Influencia de la
Insatisfacción Laboral en las Demandas de Cambio de Puesto de
Trabajo por motivos de salud. Revista de la Sociedad Española de
Medicina y Seguridad del Trabajo. Volumen 6 n° 3.
Pacheco, T. (2012). Absentismo Laboral por Patologías Músculo
Esqueléticas en Trabajadores de una Industria Petroquímica. Tesis
Doctoral. Universidad del Zulia. Venezuela.
Ulzurrum, M. y otros (2007). Trastornos Músculo Esqueléticos de Origen
Laboral. Instituto Navarro de salud Laboral. Gobierno de Navarra.
España.
Vroom, V. y Deci, E. (1999) Motivación y Alta Dirección. México: Trillas.
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Herley Dayana Mendoza Hernández e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, Venezuela el 3 de Mayo de 1977, residenciada
actualmente en la ciudad, tengo 37 años de edad.
Curse estudios en el Tecnológico Antonio José de Sucre, en el cual
obtuve mi título como técnico Superior en Informática logrando el segundo
índice académico de la especialidad, continúe posteriormente en el Politécnico
Santiago Mariño obteniendo el título de Ingeniero en Sistemas alcanzando
nuevamente el quinto índice académico de mi especialidad siendo el total de
la misma de 160 graduandos.
Mi experiencia profesional se ha centrado en la Gobernación del
Estado, en la cual llevo laborando 10 años, siendo mi fecha de ingreso el 15
de Enero del año 2005, mis comienzos como funcionario público fueron en el
Centro Regional de Tecnología Educativa, en la cual me desempeñe como
desarrolladora de Software Educativos, programa dedicado al apoyo de
enseñanza aprendizaje en las escuelas primarias estadales, actualmente me
encuentro asignada al departamento de becas de la Secretaria Ejecutiva de
Educación del estado Barinas, administrando el sistema de control de
expedientes de los estudiantes a nivel de primaria, secundaria, bachillerato y
universitario, a los cuales se les ha asignado dicha ayuda económica.
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ESTRATEGIAS MOTIVADORAS NO SALARIALES PARA EL ÓPTIMO DESEMPEÑO POLICIAL
Autor: Ronny Javier Rolan Pérez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El rol del funcionario policial, teniendo en consideración su relevancia
social, es un factor determinante de la calidad de vida de la colectividad, por cuanto éste es garante de promover la seguridad y la paz ciudadana, centrado en la efectiva administración de justicia y en la prevención, lucha contra la inseguridad y la reinserción social. En función a las limitaciones de orden económico que padecen los cuerpos de policía en Venezuela, es una alternativa efectiva la promoción de estrategias motivadoras no salariales, a través de las cuales los gerentes impulsen el efectivo desempeño de los funcionarios, en pro de una mejor calidad de vida.
El presente ensayo, centrado en un enfoque hermenéutico, busca dar sentido claro a la oportunidad que representa la disposición de elementos de orden motivacional extrínseco, los cuales centrados en el rol que desempeña la institución policial a nivel de la colectividad y apoyado en las respectivas relaciones interinstitucionales, se permita impulsar a los funcionarios policiales a desempeñar de manera más efectiva su importante rol social.
Palabras claves: Motivación, Rol Policial, No Salarial.
Fecha de Recepción: 15-04-2015 Aceptación: 17-05-2015
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STRATEGIES FOR MOTIVATING NO SALARY POLICE OPTIMUM PERFORMANCE
The role of the police officer, taking into consideration their social
relevance, is a determinant of the quality of life of the community, because it is the guarantor of promoting security and civil peace, focusing on the effective administration of justice and prevention, combating insecurity and social reintegration. According to financial limitations faced by police forces in Venezuela, is an effective alternative to promote non-wage motivating strategies through which managers promote the effective performance of officials towards a better quality life.
This paper, focusing on a hermeneutical approach, seeks to give clear direction to the opportunity that represents the arrangement of elements of extrinsic motivational order, which focused on the role played by the police institution at the level of the community and supported by the respective relations agency, is permitted encourage police officers to more effectively play its important social role.
Keywords: Motivation, Role Police, No Pay.
Date Received: 15-04-2015 Acceptance: 17-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Uno de los temas mayormente abordados por las ciencias gerenciales
y administrativas en el ámbito del comportamiento organizacional se orienta a
la motivación como el factor que incide de manera directa sobre la
productividad, eficiencia y eficacia en el desempeño laboral del talento humano
de cualquier organización, independientemente de su naturaleza.
En este sentido, la búsqueda de condiciones que permitan un efectivo
desempeñó de la gestión gerencial, la cual oriente elevados niveles de
motivación, es una condición fundamental para el logro de un proceso de
producción de bienes y/o servicios, en el marco de un estándar que garantice
la calidad y rentabilidad del proceso.
En lo que respecta al sector público, existen organizaciones cuyo rol
fundamental debido a su influencia social requiere del mejor desempeño a los
fines de garantizar elevados niveles de calidad de vida a la colectividad,
centrados en la eficiencia y eficacia del desempeño de dichas instituciones,
como es el caso de los sectores de salud, educación y seguridad, por sólo
mencionar los más relevantes.
En este último caso, el sector orientado a garantizar la seguridad
ciudadana, se requiere de un óptimo desempeño, por cuanto más allá del
desarrollo de la generación de un bien material, se estructura la oferta de un
servicio en el cual el funcionario policial, en su esencia, es quien permitiría el
logro de las condiciones deseadas de calidad de vida, por medio del
cumplimiento integral de su rol en el ámbito de sus responsabilidades como
son la prevención del delito, la represión del crimen y la reinserción social.
Es de destacar que para alcanzar un efectivo desempeño del rol que
debe cumplir el funcionario policial se requiere, antes que nada, que el mismo
esté suficientemente motivado, con lo cual su predisposición al logro de una
actividad ajustada a sus responsabilidades podría ser alcanzada; lo que
implicaría de manera directa que los responsables de la gestión del talento
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humano en las instituciones policiales se orienten al desempeño de estrategias
efectivas para que dicho nivel motivacional se logre.
Tomando en consideración la actual situación que vive Venezuela, al
momento de establecer estrategias motivacionales para elevar el nivel del
cumplimiento del rol de los funcionarios policiales del país, las opciones que
se presentan están muy lejos de ser orientadas a factores de tipo financiero,
por cuanto las limitaciones dinerarias son una de las principales situaciones
que debe enfrentar la nación, sobre todo a nivel del Estado venezolano.
2. Metodología
En este sentido, los gerentes policiales deben orientar su gestión, sobre
todo en el contexto de las orientaciones que conducen a la motivación de los
funcionarios que de ellos dependen, de manera tal que no se concentren en
beneficios salariales, sino en aspectos de orden extrínseco e intrínseco que
les permita sentirse agradados en el desempeño de sus funciones, los incite a
realizar mejor su trabajo y les permita interactuar en un ambiente de equipo
que los conduzca a un nivel de mayor eficiencia y eficacia en lo que respecta
a sus responsabilidades a nivel social.
El presente producto investigativo se orienta a la interpretación, a partir
de la literatura vigente, el concepto de motivación, estrategias motivadoras,
estrategias motivadoras no salariales y su asociación con el efectivo
desempeño del funcionario policial, de manera tal que se puedan resaltar los
aspectos que los gerentes de los Cuerpos de Policía de Venezuela pueden
orientar considerando el difuso y complejo entorno contemporáneo; en este
sentido, se pretende enmarcar metodológicamente dicho proceso de
interpretación a través de la Hermenéutica, como orientación metodológica.
Cárcamo (2005) refiere, al respecto, lo siguiente:
La hermenéutica, o más bien, quien la utilice deberá procurar comprender los textos a partir del ejercicio interpretativo
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intencional y contextual. Dicho proceso supone desarrollar la inteligibilidad del discurso contenido en el texto; en gran medida se trata de traspasar las fronteras contenidas en la "física de la palabra" para lograr la captación del sentido de éstas en tanto plasmadas en un papel. En palabras de Martyniuk (1994:69), se podría decir que la hermenéutica persigue: "romper con elementos simbólicos contenidos en la cultura, romper con las interpretaciones del mundo que hemos construido (o heredado)" (pp. 207-208).
En función a lo anterior, se pretende desarrollar, a partir de la
comprensión de los conceptos asociados la motivación y las estrategias
motivadoras no salariales, centradas en el efectivo desempeño del funcionario
policial, las alternativas que significan para los gerentes policiales estas
orientaciones de gestión, en función a la situación que viven hoy en día estas
organizaciones.
3. Bases teóricas
Motivación
Según Chiavenato (2000), define la motivación como “aquello que
origina una propensión hacia un comportamiento especifico” (p.50). Este
impulso de actuar puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. Es decir, lo que conduce
al individuo a inclinarse o preferir un tipo de conducta cuando está presente
bajo una determinada condición.
Al respecto, Robbins (2005), señala que la motivación como los
“procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo
para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (p. 392). Puede decirse,
que es el interés de los individuos ocasionado por estímulos que producen la
tendencia hacia una conducta determinada que permitirá la satisfacción de una
necesidad.
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En este mismo orden de ideas, Schermerhorn (2008), expone que la
motivación “son las fuerzas individuales que explican la tendencia hacia la
dirección a tomar y el de esfuerzo que una persona invierte para el alcance de
sus objetivos” (p. 102). Dicho de otra forma, la motivación no es más que ese
impulso subjetivo que deviene del ascendiente que tiene una persona hacia
otra que, al momento de generar empatía logra la integración de esfuerzos en
función de un logro común.
Al realizar las comparaciones entre los conceptos expuestos por los
autores antes mencionados, se observa que todos coinciden que un proceso
interno que produce en los individuos la tendencia e inclinación hacia un
comportamiento que posteriormente permitirá el logro de sus objetivos. En
tanto, es originada por el interés del individuo de satisfacer una necesidad, por
lo cual adquiere un comportamiento que le permita el alcance de esa
satisfacción. En muchas ocasiones, este comportamiento está condicionado a
causa del pensamiento y emociones individuales hacia el objeto o hecho.
Para tal efecto, se entiende que la motivación es considerada como uno
de los factores más dinámicos y cambiantes de la conducta humana, ya que
abarca todos los procesos implicados en el desarrollo de la vida y el cual
actúa de determinada manera hacia el alcance de un objetivo.
Tipos de Motivación
Guillen y Guillen (2000) en cuanto al tipo de motivación afirman:
Las investigaciones en el campo de la psicología diferencian
dos tipos de motivación, motivación externa y motivación
interna, y a pesar de que las motivaciones externas, impuestas
por la sociedad, relacionadas al dinero, fama y poder, aquellas
personas que encuentran motivación en aspectos internos,
tales como la satisfacción personal y la plenitud, son personas
psicológicamente más felices y sanas (p. 204).
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En ese orden de ideas, los autores antes citados, sostienen que existen
dos tipos de motivación laboral que pueden influir en la calidad de producción:
la motivación intrínseca y la motivación extrínseca.
La Motivación Intrínseca
Bruce y Pepitone (2002), sugieren que:
La motivación intrínseca está dentro del individuo, se presenta
cuando éste siente el deseo de hacer algo, por lo cual la
persona modifica o tiende hacia un determinado
comportamiento que le permita conseguir su objetivo. Los
factores intrínsecos están determinados por los intereses, los
deseos que apuntan la satisfacción personal” (p. 3).
Por consiguiente, la intrínseca es aquella que impulsa, la actitud
escogida para el logro de un fin, de donde se obtendrá una satisfacción
personal, por la cual se moldean los comportamientos realizando actividades
que faciliten el alcance del objetivo.
Como lo expresan Guillen y Guillen (ob. cit.), la motivación intrínseca se
concentra en aquel nivel de sensaciones individuales que se relacionan con la
“satisfacción de necesidades sociales, de estima y de autorrealización”
(p.205), que de manera natural, producto de la interacción social, posee y
siente la persona y juegan en ella un rol fundamental.
Ambos autores están de acuerdo que la misma dependerá de los
factores internos de cada persona, de lo que cause interés para el individuo,
por el cual, tomará una actitud o comportamiento que le permita alcanzar el
logro de su objetivo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan
la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida
de satisfacción.
Por tanto, se infiere que la motivación intrínseca se enfoca en la
satisfacción de necesidades internas propias de cada individuo, el deseo de
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desarrollarse, el crecimiento personal, el ser socialmente aceptado, son
aspectos que generan una motivación interna positiva. La motivación
intrínseca es cuando la persona fija su interés por crecimiento y desarrollo
personal, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución
de sus fines, sus aspiraciones y sus metas, logrando de esta manera su propia
autorrealización personal y organizacional.
La Motivación Extrínseca
Según Bruce y Pepitone (ob. cit.) afirman que “la motivación extrínseca
son estímulos externos que afectan la motivación intrínseca; factores fuera
de los individuos que influencian sus necesidades, deseos y actitudes internas,
tales como: las recompensas, las promociones y los elogios” (p. 3). Al
respecto, se deduce que la motivación extrínseca dependerá de los
pensamientos o ideas acerca del estímulo externo presente, para que este
influya en la motivación intrínseca.
Por su parte, Guillen y Guillen (ob. cit.), sobre la motivación extrínseca
manifiestan que, a diferencia de la intrínseca, ésta hace referencia a niveles
más básicos de pirámide de necesidades, como son las fisiológicas y las de
seguridad; resaltándose primordialmente en aquellas personas para las que
“la actividad laboral no es un fin en sí misma, sino un medio para obtener otros
fines” (p. 205); razón que conlleva a que las mismas sean influenciadas de
manera directa de las condiciones ambientales externas, lo que las define,
precisamente como extrínsecas.
En relación a lo anteriormente expuesto, ambos autores mencionan que
la motivación extrínseca es generada por factores externos que influyen en la
motivación intrínseca, dependiendo de las atribuciones que se dan a los
estímulos externos del entorno, cuya satisfacción aumentará la importancia de
satisfacer las necesidades sociales de estima y autorrealización.
Para finalizar, esta motivación es originada por estímulos desde el
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exterior, los estímulos que recibe el individuo de agentes externos que
producen o influyen en él, que dependiendo de la manera cómo se manejen
estos factores se obtendrá el nivel de motivación requerida para desenvolverse
óptimamente en el área laboral.
Motivación Laboral
Robbins (2005), define la motivación laboral como “los procesos que
dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta. Mientras que la motivación general se ocupa
de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta, nosotros restringiremos nuestra
atención a las metas organizacionales, en razón de nuestro interés especial
en el comportamiento laboral” (p. 155).
Por otra parte Kreitner y Kinicki (2005), indican que la motivación laboral
consiste en los “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y
persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos. Los
administradores deben entender los procesos psicológicos para tener éxito en
guiar a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales” (p.142).
Mientras que Newstron (2007) sugiere que la misma, “es el conjunto de
fuerzas internas y externas, que hacen que un empleado escoja un curso de
acción y se conduzca de ciertas formas. Desde un punto de vista ideal, estas
conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional” (p. 101).
En otro orden de ideas, la motivación laboral surge porque se da en el
individuo un estado de necesidad o carencia que lo conduce a la búsqueda o
consecución de un objetivo, teniendo en cuenta la probabilidad de conseguir
el incentivo o recompensa que le suministrará dicha con sección. Por otro lado,
está constituida por una serie de impulsos capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia el logro de un objetivo para así llevar a cabo grandes
esfuerzos en alcanzar las metas organizacionales que a su vez satisfagan las
necesidades personales.
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En consideraciones con todo lo expuesto por parte de los autores se
puede decir que el empleado ingresa a la organización con una serie de
aptitudes y semejanzas que hacen de la motivación un nivel importante, ya
que abarca una serie de elementos que conlleva a la organización a tomar
medidas al respecto, y que de una u otra forma los gerentes deben tomar en
cuenta para las mejoras de las mismas.
Puede decirse, que la motivación laboral es un factor importante en la
gestión empresarial, ya que facilita el alcance de los objetivos
organizacionales. De modo que, si los empresarios o sus representantes
mantienen el personal altamente motivado, realizarán sus labores con mayor
entusiasmo, mayor energía, dando su mejor empeño, lo que a su vez aumenta
la productividad, alcanzando los objetivos individuales de los trabajadores en
consecución con los organizacionales.
Importancia de la Motivación Laboral
Mosley (2005), puntualiza que “la motivación laboral es un factor
importante para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a
las mismas personas” (p.191). Por esta razón los administradores o gerentes
deberían interesarse en recurrir a los aspectos relacionados con la misma, con
el fin de coadyuvar en la consecución de los objetivos previstos dentro del
entorno social.
De igual manera Robbins (ob. cit.), razona que:
Motivar a los empleados nunca ha sido fácil; Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de lo que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ellos; Además, difieren mucho en lo que desean de sus empleos (p.409).
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En referencia a este razonamiento es de destacar que la motivación es
de vital importancia ya que abarca todo el entorno personal y social del
empleado, por esto, que los gerentes o directivos de las organizaciones deben
abarcar todos los factores motivacionales y conocer a sus empleados holística
y personalmente por las diferencias que tiene el hombre como ser individual y
social, se debe pensar en términos de flexibilidad y autonomía en sus trabajos,
en contraste con la oportunidad de aprender y adaptarse al clima
organizacional. Así, la motivación laboral es un factor importante en la gestión
empresarial, ya que facilita el alcance de los objetivos organizacionales. De tal
modo que, si los empresarios o sus representantes mantienen el personal
altamente motivado, se eleva el sentido de pertenencia e identidad
organizacional, por ende, se realizarán las labores con mayor entusiasmo,
mayor energía, dando su mejor empeño, lo que a su vez aumenta la
productividad, alcanzándose los objetivos individuales de los trabajadores en
consecución con los organizacionales.
Estrategias Motivacionales
Palomo (2008), señala que, producto de la complejidad y dinamismo de
los ambientes en que se desenvuelven las organizaciones en la actualidad, se
requiere que los individuos que conforman a éstas se hallen evidentemente
motivados, por cuanto sólo de esta manera los mismos podrán alcanzar
condiciones ideales para un mayor nivel de competitividad y productividad de
la organización. Es esta, de acuerdo a lo señalado por el autor, la razón que
obliga a que los gerentes necesariamente deban alcanzar mayores niveles de
efectividad en su ascendiente anímico sobre sus colaboradores, por medio de
la motivación, vista como un elemento estratégico para el logro de los objetivos
y metas trazados (p. 144)
Es allí donde entran en juego las estrategias motivacionales, que no son
más que la disposición de elementos materiales e inmateriales involucrados
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en el proceso de trabajo, en el marco de la interacción de los trabajadores,
colaboradores y demás involucrados del proceso productivo, en la búsqueda
de una disposición permanente de querer hacer las cosas y desempeñar sus
roles a favor de un mejor y mayor nivel de efectividad.
En este mismo orden de ideas, Santos (2005), señala que:
En el contexto de la gestión estratégica, las estrategias
motivacionales son el elemento fundamental de la gestión del
talento humano, puesto que la disposición efectiva de los
miembros de la organización en torno a la búsqueda de un
mayor nivel de eficiencia y eficacia productiva, frente a un
entorno dinámico, conlleva a que los gerentes orienten mucha
mayor dedicación en lo que respecta al bienestar físico y
emocional de sus empleados (p.123).
En el ámbito del desarrollo de la investigación, las referencias anteriores
permiten reconocer que la orientación de acciones dirigidas al bienestar físico
y emocional de los trabajadores, en este caso de los funcionarios policiales,
conlleva de manera directa a la elevación de su potencial productivo.
Estrategias Motivacionales no salariales
Herzberg (citado por Robbins ob. cit.), basa su teoría definiendo los
factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la
supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y seguridad laboral.
Asimismo; el autor antes citado, expresa que los factores higiénicos son
condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales,
las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y
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constituyen los factores los cuales las empresas han utilizado tradicionalmente
para lograr la motivación de los empleados,
Se entenderán como estrategias motivadoras no salariales como
aquellas acciones que elevan la disposición emocional al trabajo del empleado
y que las mismas no implican beneficios salariales; como es el caso de las
condiciones físicas y ambientales del sitio de trabajo, los beneficios sociales,
un clima laboral agradable, reglamentos internos y normativas ajustadas a las
expectativas del trabajador, como las más resaltantes.
El Rol del Funcionario Policial
Desde un punto de vista general, se define a la policía como una fuerza
de seguridad encargada de mantener el orden público y la seguridad de los
ciudadanos y sometida a las órdenes de las autoridades políticas. Se
establece que su administración puede ser centralizada a nivel nacional, o
descentralizada, con fuerzas de policía local autónomas en gran medida.
Para Bustos, (citado por Miranda 2009) la policía es parte del sistema
de control del Estado y, específicamente, del control formal. Más aun, es pieza
esencial de la intervención del estado sobre los ciudadanos en relación con un
efectivo control; la policía constituye el órgano inmediato de aplicación del
control penal y uno de los más importantes del control en general. Ello implica,
necesariamente, poner a la policía en relación con los derechos humanos, en
general, y con los derechos fundamentales, en especial. (p. 12)
Al respecto, Varenik (citado por Miranda 2009), la policía la puede ser
definida como: “un órgano civil y profesional del estado, responsable de hacer
cumplir la ley de manera imparcial y en estricto respeto de los derechos
humanos, sujeta a control, obligada a rendir cuentas y capaz de fomentar una
convivencia democrática”. (p. 11)
Otra definición es la señalada por Sotelo (citado por Miranda 2009) es
que la policía “es un organismo civil armado, que tiene a su cargo velar porque
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se cumpla la constitución, las leyes y los reglamentos que de ella emanan,
protegiendo la vida humana y la propiedad, para hacer más segura, agradable
y cómoda la convivencia social”. (p.17).
El Nuevo Modelo Policial y sus Implicaciones
En el Nuevo Modelo, la Policía es una institución profesional, estudiosa
del delito, que examina el comportamiento delictivo, los factores criminógenos,
utilizando tecnología de punta y aproximándose a las causas que originaron
el fenómeno para promover soluciones integrales. En este nuevo modelo se
plantea el diseño de un sistema homogéneo y estandarizado para la formación
básica y continua para todos los cuerpos policiales, debe ser un conjunto
orgánico, integrado, con políticas y servicios que garanticen la unidad del
proceso de formación y el desarrollo profesional permanente, a lo largo de la
carrera policial para todos los funcionarios y funcionarias policiales del país.
Según Ortega (citado por Montes 2011) indicó que el modelo policial
actual ya no es un reto sino una esperanza del país, entre otras cosas, por lo
que contempla la nueva Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de
Policía Nacional Bolivariana de unos funcionarios preventivos, impregnados
de ética y de valores, lo que les permite interactuar con la comunidad, para
que en una política de corresponsabilidad social resuelvan los problemas
desde la parroquia y el municipio.
El nuevo modelo policial en su esencia implica los siguientes elementos:
Liderazgo Policial
El liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la
capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientación y guía de
los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados. Su
esencia consiste en influir positivamente en el colectivo. Entiéndase “influencia
y cumplimiento” antes que una elemental relación de “ordenar y obedecer”,
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propia de las instituciones militares.
La teoría organizacional moderna reconoce diferentes tipos de
liderazgo dentro de las instituciones, utilizando criterios diversos. Ahora bien
dentro de la extensa literatura existente sobre el tema, hay coincidencias en la
identificación de dos tipos de liderazgo en las organizaciones, que aunque se
denominan frecuentemente con distintos nombre, hay coincidencia en su
definición y caracterización. Se trata del liderazgo autoritario y del liderazgo
participativo. Estos dos tipos de liderazgo sirven para ilustrar la transformación
a la que se apunta dentro del nuevo modelo de Policía, en materia de gestión
policial.
El liderazgo autoritario es aquel que lo ejerce una sola persona que se
considera que es la única capacitada para tomar las decisiones,
permanentemente desconfía de las personas que están bajo su mando y
adopta una posición de fuerza y control hacia ellos, exigiendo su obediencia.
En este tipo de liderazgo la relación entre el jefe o la jefa y sus subalternos se
define principalmente como de ordene y obedecer.
El liderazgo participativo este tipo de liderazgo plantea una relación
diferente entre jefes y subalternos, en la que el líder siente y expresa confianza
hacia sus subalternos. Dentro de este tipo de liderazgo se promueve el
intercambio de opiniones, se anima se anima a los subalternos a expresar sus
conocimientos y puntos de vista y los mismos son considerados para la toma
de decisiones sin dejar de marcar las directrices, de delegar las decisiones
finales, de imponer el criterio de autoridad cuando sea necesario, el líder
participativo impulsa a los subalternos a incrementar su capacidad de
autocontrol y de autorregulación, y delega responsabilidades y tareas.
La Planificación de las Operaciones Policiales
La planificación es una de las funciones básicas generales, del proceso
de dirección de las operaciones policiales. Se realiza a todos los niveles para
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establecer con anticipación los objetivos a alcanzar en un periodo
determinado. Su finalidad es organizar el servicio de Policía a partir del
establecimiento de las prioridades operativas en cada territorio (estado,
municipio, área de despliegue policial), diferenciando aquellas que debemos
cumplir bajo cualquier circunstancia, con el fin de concentrar los esfuerzos
principales y los recursos disponibles.
Mediante la planificación se distribuyen y coordinan las acciones
conjuntas hacia un objetivo común, se garantiza el ritmo de trabajo y la
racionalidad en la actuación, se determina el tiempo para la ejecución de las
actividades, los participantes y los recursos constituyen un proceso continuo y
complejo que exige la participación directa y personal de los jefes en todos los
niveles de la estructura policial. La planificación en los cuerpos de Policía:
Orientan el servicio de policial hacia la consecución de los objetivos, facilita la
concentración de las personas y los recursos materiales en la solución de los
problemas principales del servicio, garantiza la cooperación entre las áreas y
grupos de trabajo y con las demás especialidades del servicio representadas
en el territorio, distribuye las responsabilidades por el cumplimiento de las
tareas, enmarca los tiempos de realización y contribuye a la realización de las
actividades de control.
Reentrenamiento policial
Es un programa de formación continua donde los contenidos, el método
y la forma de aplicar y enseñar se enmarcan dentro de los postulados inmersos
en la educación popular, demostrando así que lo conocimientos adquiridos son
aplicables a las funciones policiales en la calle y la atención a la ciudadanía.
Cada uno de los contenidos programáticos de cada unidad curricular,
contribuyen a mejorar la practica policial, hacer realidad el nuevo modelo
policial, dignificando la función de los funcionarios y funcionarias policiales,
impulsando así el nuevo modelo de policía con bases firmes en el respeto a
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los derechos humanos, esfuerzos que se evidencian con cada experiencia
expresada en ambiente de clase en la cual participan construyendo su
quehacer diario en una jornada de trabajo policial.
Es importante destacar que en la enseñanza teórica que se brindan
durante las actividades prácticas que se facilitan durante las semanas de
reentrenamiento policial los docentes facilitadores demuestran que el principio
primordial es la previsión y el respeto del derecho a la vida, no violando los
derechos humanos, la ética del funcionario policial, el respeto a las normas de
actuación y sobre todo haciendo referencia a la acción policial en situaciones
de orden público y el buen servicio a las comunidades.
Constituye pues el curso de formación continua de reentrenamiento
policial un conjunto de principios sobre la organización deseable del nuevo
modelo policial, siendo las coordenadas institucionales a través de las cuales
se articula todo el ejercicio y funcionamiento de la organización policial,
logrando cambios en la organización, funcionamiento, normas de actuación,
profesionalización de los nuevos cuerpos policiales, con ello la satisfacción de
la garantía de la seguridad ciudadana.
En el programa de Reentrenamiento Policial se entenderán los niveles
Tácticos como un método empleado con el fin de alcanzar los objetivos
planteados, niveles Operativos como el conjunto de prácticas, relaciones
intersubjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en el proceso
de aprendizaje, en caso de docentes, discentes, y comunidad, con la finalidad
de construir saberes colectivos sobre aspectos relacionados con la seguridad,
la prevención y la corresponsabilidad que todos tenemos en ese importante
aspecto.
Los funcionarios y funcionarias policiales, en el curso de formación
continua de reentrenamiento policial dentro de la metodología de la educación
popular construyen su propio proceso de enseñanza-aprendizaje a través de
la investigación-acción-participación activa, con la finalidad de contribuir
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significativamente a garantizar la seguridad ciudadana con estricto apego a los
principios constitucionales y a los derechos humanos garantizados por la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Estrategias Motivacionales No Salariales para el Efectivo Cumplimiento
del Rol Policial
Como lo determinan los aspectos abordados previamente, el proceso
motivacional, además de ser un proceso fundamental, resulta ser totalmente
complejo, lo cual conduce necesariamente a que los gerentes líderes de las
organizaciones, y en especial de los cuerpos de policía, se deban orientar de
forma efectiva a conseguir un nivel adecuado para el desempeño de las
labores de los funcionarios.
Tomando en consideración las limitaciones presupuestarias por las que
atraviesa el estado Venezolano, producto de la reducción efectiva de los
ingresos fiscales, a la vez de considerar las exigencias de una población cada
día más compleja y carente de efectivos niveles de seguridad ciudadana, es
válido señalar, que los gerentes policiales deben comenzar a definir
estrategias motivacionales que le permita a los funcionarios mantenerse en el
desempeño permanente de sus funciones cotidianas, con lo cual se permitan
garantizar a la sociedad en general un adecuado nivel de calidad de vida en
función a la seguridad social, producto de su disposición personal de cumplir
con su importante rol social, con un elevado nivel de mística y de sentido de
identidad y pertenencia con su cuerpo policial.
Estas estrategias estarían orientadas a los siguientes aspectos: a)
mejora efectiva de las condiciones físicas y ambientales del sitio de trabajo,
fundamentada en la efectiva dotación de los Centros de Coordinación Policial
del país de los espacios adecuados para el cumplimiento de la función policial
y de las herramientas necesarias para dicho cumplimiento; b) Mejora e
incremento de los beneficios sociales de los que gozan los funcionarios; los
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cuales pueden alcanzarse por medio de convenios interinstitucionales entre
los cuerpos de policía y las diferentes instituciones que laboran en pro del
desarrollo social en las comunidades, como es el caso de universidades,
escuelas, centros sociales y deportivos, entre otros, con los cuales a través de
una relación equilibrada de quid pro quo, pudieran establecer beneficios para
los funcionarios y las instituciones, c) Mejora efectiva del clima laboral en las
dependencias policiales, a través de programas de formación y
acompañamiento integrales y d) Ajuste de los reglamentos internos y
normativas a las expectativas de los funcionarios policiales y a sus
necesidades actuales.
3. CONCLUSIONES
Una vez desarrollado el presente ensayo puede concluirse que la
motivación laboral es un factor fundamental para el logro del desempeño
efectivo de las actividades de los miembros de una organización, razón por la
cual su promoción debe ser considerada por parte de los gerentes y líderes de
las mismas, como una meta fundamental en el marco de la gestión del talento
humano.
Al momento de abordar el caso de las organizaciones policiales, dado
su carácter de relevancia en el contexto de la sociedad en general, el
desarrollo de estrategias motivacionales es necesario por cuanto un
funcionario policial motivado en el desempeño de su rol profesional es una
garantía efectiva para el logro de los óptimos niveles de seguridad ciudadana
que la colectividad espera, por lo cual dicha orientación de gestión debe ser,
en todo momento, relevante.
Así pues, teniendo en consideración la situación financiera deficitaria
que atraviesa el sector público venezolano en la actualidad, es necesario
considerar la aplicación de estrategias motivacionales no salariales, las cuales
estarían comprendidas por los siguientes ámbitos de aplicación: a) mejora
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efectiva de las condiciones físicas y ambientales del sitio de trabajo, b) mejora
e incremento de los beneficios sociales de los que gozan los funcionarios, c)
mejora efectiva del clima laboral en las dependencias policiales, a través de
programas de formación y acompañamiento integrales y d) ajuste de los
reglamentos internos y normativas.
4. REFERENCIAS
Bruce, A. y Pepitone, J. (2002). Tenga a su equipo motivado. España:
Editorial Mc Graw Hill.
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Interamericana.
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Santos, N. (2005). Estudios de la psicología laboral y administración
de Recursos Humanos. El Salvador: Universidad de El Salvador
Shermerhorn, J. (2008). Comportamiento organizacional. México: Editorial
Limusa.
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Ronny Javier Rolan Pérez e-mail: [email protected]
Nacido en la ciudad de Santa Bárbara Edo Barinas, Venezuela;
egresado del “Instituto Universitario de Policía Científica (extensión Barinas)”
en la carrera de Ciencias Policiales, realicé un diplomado en Gerencia y
Planificación a Nivel Estratégico. En la actualidad me desempeño como oficial
de seguridad y orden público en el Instituto Autónomo de Policía del Municipio
Barinas del Estado Barinas. Me encuentro cursando el 5° Término de la
maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA/BARINAS.
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LA CAPACITACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA FORTALECER EL DESEMPEÑO LABORAL
Autora: Yubitza Jakarina Cuevas Martínez
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La sociedad se vuelve más exigente motivado a las innovaciones
aceleradas que se atraviesan en la actualidad, afortunadamente se ha disminuido el número de personas que era necesario para realizar las tareas asignadas, bajo unos criterios de calidad cada vez más rigurosos y exigentes. Todo esto se puede lograr a través de un personal capacitado y la actitud ante sus obligaciones. Cuando no tienes en cuenta a tus empleados, no los involucras en trabajos creativos ni les involucras en las diferentes, decisiones, funciones y procesos, cuando no se les concede poder de decisión y responsabilidad, el compromiso es convencional. Debes lograr que tu equipo, se comprometa con la empresa. El presente ensayo tiene como objetivo Analizar la Capacitación como estrategia para fortalecer el desempeño laboral dentro de las organizaciones, tomando en cuenta la importancia que tiene para un tanto personal, como profesional, a su ocupación diaria, independientemente del dinero que le reporte su cargo o puesto de trabajo. Motivado a esto en esta investigación se quiere conocer cómo pueden mejorar los empleados sus funciones de acuerdo a la capacitación que el gerente pueda suministrar a los mismos, enmarcándose en una investigación descriptiva apoyada en una investigación de campo y documental.
Palabras claves: Capacitación, desempeño Laboral y Productividad.
Fecha de Recepción: 08-04-2015 Aceptación: 10-05-2015
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TRAINING AS A STRATEGY TO STRENGTHEN THE JOB PERFORMANCE
ABSTRACT
Our society becomes more demanding by accelerated innovations that stand today, fortunately, has decreased the number of people needed to perform assigned tasks under criteria increasingly rigorous and demanding quality requirements. All this can be achieved through a trained staff and attitude to their obligations. When you don´t have mind your employees, don´t get involved in creative work neither they get involved in different decisions, functions and processes, when not granted power of decision and responsibility, commitment is conventional. You must ensure that your team is committed to the company. You should also try, every day; every team member finds a sense, than personally, as professionally, his daily occupation, independently of money that you report in your office or workplace. So this research wants to know how employees can improve their job functions according to the training that manager can provide to them, framed in a descriptive research. Keywords: Training Job performance and productivity
Date Received: 08-04-2015 Acceptance: 10-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Toda organización debe incentivar el desempeño laboral de sus
empleados esto le permite verificar si los mismos están cumpliendo
correctamente con sus funciones o por el contrario si tienen debilidades que
requieran tomar medidas correctivas.
Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso
educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático
y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u
organización, por ejemplo, adquirirá los conocimientos y las habilidades
técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que
se haya propuesto la organización en la cual se desempeña.
En cualquier organización que se considere productiva, la capacitación
y avance de su capital humano debe convertirse en lo primordial para sus
gerentes, si bien debemos saber se puede tener todo para tener una gran
empresa u organización pero si carecemos de talento humano jamás se
lograra la vanguardia. La importancia que ha ganado la capacitación es
clave para la sobrevivencia y desarrollo de las empresas, porque cada vez
más se requiere de personal que conozca “lo último” en los aspectos
relacionados con sus actividades diarias.
Se puede definir a la capacitación como un conjunto de actividades
didácticas orientadas a suplir las necesidades de la empresa y que se
orientan hacia una ampliación de los conocimientos, habilidades y aptitudes
de los empleados la cual les permitirá desarrollar sus actividades de manera
eficiente. En pocas palabras, capacitar implica proporcionarle al trabajador las
habilidades y conocimientos que lo hagan más apto y diestro en la ejecución
de su propio trabajo. Esos conocimientos pueden ser de varios tipos y pueden
enfocarse a diversos fines individuales y organizacionales.
A través de esta investigación, se busca crear una referencia a cualquier
organización o empresa en la toma de decisiones sobre el recurso humano
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dado a la importancia que éste representa en ella; y a su vez, demostrar que
un personal debidamente capacitado fortalece la productividad dentro de la
organización y genera alta motivación, y muy por encima de esto los beneficios
económicos que se logren pueden superar los esperados, es por ello que se
debe establecer un sistema de Capacitación para que desarrollen habilidades
y adopten la destreza que les permita llevar a cabo los conocimientos ya
establecidos, ya que de nada sirve que sepan hacer y no saber hacerlo.
Trabajar en la producción de un entorno laboral cómodo, en donde se sientan
a gusto y con el deseo de iniciar acciones extraordinarias orientadas a lograr
la misión de la empresa, pero en el ámbito laboral, debe ajustarse con la misión
personal, de acuerdo a sus funciones y necesidades, para así ir de la mano
con los avances que se van presentando en el transcurrir del tiempo.
En tal sentido, y en función de lo planteado se formulan las siguientes
interrogantes: ¿Cuál es el conocimiento que poseen el personal que labora en
una empresa productiva en cuanto a la visión, la misión y los objetivos como
elementos para el fortalecimiento en el desempeño laboral?
¿Cuál es el Desempeño Laboral del personal que labora en una empresa
que quiere productividad?
¿Cuáles son los elementos que se deben tomar en cuenta para el
fortalecimiento del personal dentro de una empresa?
1.1 Objetivo de la Investigación.
Analizar la Capacitación como estrategia para fortalecer el desempeño
laboral
2. Teorías y Conceptos.
Capacitación
Establecer un sistema de Capacitación para que desarrollen habilidades
y adopten destrezas que le permitan llevar a cabo los conocimientos ya
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establecidos, ya que de nada sirve que sepan que hacer y no saber como
poder hacerlo. Trabajar en la producción de un entorno laboral cómodo, en
donde se sientan a gusto con el deseo de iniciar acciones extraordinarias
orientadas a lograr la misión de la empresa pero el ámbito, debe ajustarse con
la misión personal.
Cabe destacar que la capacitación debe ser utilizada cada vez más por
las empresas para lograr los objetivos propuestos. Como señala Desler (1994)
“La Capacitación es el entrenamiento de actitudes y habilidades básicas que
nuevos y actuales empleados necesitan para realizar su trabajo” (P 38).
Desde este punto de vista la Capacitación acostumbraba ser estricta y
aburrida que se realizaba solo para cumplir las necesidades del cargo. Según
Nash, (2004), “Los programas de capacitación producen resultados favorables
en el 80% de los casos. El objetivo de esta es proporcionar información y un
contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos” (p. 229).
Cabe mencionar, que a través de la generación de competencias, la
gestión del personal se dirige a obtener calidad y productividad de la
organización.
Desempeño Laboral
Chiavenato, (2002), citado por Quintero y Faria (2009) expone que el
desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfacción laboral” (p.236). En tal sentido se infiere que el
desempeño son aquellas funciones que una empresa le asigna al empleado a
fin de que este pueda desempeñarse en el cargo que ocupa, además, el
desempeño es uno de los aspectos que se le toma en cuenta al trabajador al
momento de ser evaluado.
Haciendo énfasis en los requerimientos de un puesto ocupado, con
base a los resultados alcanzados. El desempeño laboral según (Chiavenato
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2002), citado por Quintero y Faria (2009) “Es el comportamiento del trabajador
en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual
para lograr los objetivos” (p.36). En tal sentido, este desempeño está
conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se
pueden deducir.
Por otra parte, Druker (2002), al analizar las concepciones sobre el
Desempeño Laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste
término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el
desempeño en términos no financieros. (p.75)
Robbins (2004), plantea la importancia de la fijación de metas,
activándose de esta manera el comportamiento y mejora del desempeño. Este
mismo autor expone que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas
difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles. (p.564)
En las definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las
mismas coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo
imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de ésta,
logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos propuestos.
Productividad
La productividad es mucho más compleja que tener una máquina más
en tu lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos factores,
incluyendo los siguientes:
La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la
producción de productos y servicios que necesita de estos recursos.
La estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo
si permite entradas de nuevos competidores o no, ampliando la
competitividad e incentivando la mejora de la forma de trabajar.
El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su
coste y que facilita o no el nivel de inversión futuro.
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El ritmo de progreso tecnológico, más y mejor tecnología mejora el
nivel y la calidad de tecnología utilizada en la producción.
La calidad de los recursos humanos (la educación), que impacta los
resultados de la aportación humana.
El entorno macroeconómico, que puede facilitar o entorpecer la
participación en la economía de los distintos actores, que son los
empresarios y los trabajadores.
El entorno microeconómico, que puede facilitar o entorpecer la forma
de trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el gobierno
imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la economía
impacta la productividad negativamente.
2.1. Teorías de contingencias
Las organizaciones desde su concepción se han identificado como un
grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro
de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.
En atención a este planteamiento las organizaciones pueden ser definidas
como entidades en acción, a través de las cuales, cada uno de sus miembros
se relacionan; estableciéndose entre ellos una dinámica de trabajo dirigida
hacia fines previamente fijados.
El desempeño laboral, es entendido como la relación entre el trabajo
realizado y los resultados obtenidos por el mismo en beneficio de la
organización, no depende únicamente de quien realiza las labores y las
funciones que corresponden a un determinado trabajo, sino que además está
condicionado a factores externos a su persona y que corresponden al clima o
ambiente dentro del cual se desenvuelve y a la estructura formal en la cual
están definidas tales funciones.
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Lo anteriormente planteado, busca que la evaluación del desempeño
laboral se realice, en esta institución, en los procesos gerenciales de
planificación, organización, control, dirección y evaluación como alternativa
para disminuir los problemas presentados en la misma.
3. METODOLOGÍA
La Metodología de la presente investigación, trata de hacer énfasis en
lo que genera la capacitación para fortalecer el desempeño laboral y a su vez
la productividad en las empresas la cual tendrá como finalidad indicar al detalle
el conjunto de métodos, técnicas y procedimientos que se emplearan en el
proceso de recolección y análisis de los datos requeridos para abordar la
investigación objeto de estudio. Del mismo modo, se abordan aspectos
relativos al tipo de estudio y al diseño de investigación que se empleara.
El procedimiento seguido en este estudio para lograr los objetivos, o dar
una respuesta concreta al problema planteado se basara en el estudio de tipo
descriptivo.
El diseño de la investigación es descriptiva, indica los pasos a seguir para
alcanzar los objetivos. Es necesario por tanto que previo a la selección del
diseño de investigación se tengan claros los objetivos de la investigación.
Sabino (2006) en su definición indica: “Constituye el plan general para obtener
respuestas a las interrogantes o comprobar la hipótesis de investigación.”
(p.1). Es por ello que se dice que el investigador cuando se plantea realizar un
estudio suele tratar de desarrollar algún tipo de comparación.
Con la implementación del presente tipo de investigación se pueden
obtener las notas que caracterizan a la realidad en estudio, nos ayudara a
conocerlas características de los datos obtenidos de la realidad, e identificarlas
variables que se presentan en la misma.
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4. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos durante la investigación
realizada se pudo comprobar que la capacitación es un esfuerzo que tienen
que realizar las empresas y que no se puede suspender puesto que es una
inversión y no un gasto la cual permite estar mejor preparados para competir
con su medio. Es importante también mencionar que la capacitación aumenta
la productividad, esto es importante tenerlo presente siempre los gerentes de
las empresas encargados de la capacitación de sus empleados. De igual
manera crear una conciencia que de ellos depende en gran medida mantener
el prestigio de la empresa, pero sin embargo el trabajo no debe terminar ahí,
después que se capacita, es necesario evaluarlos para detectar fallas, o
beneficios que se obtuvieron.
Para concluir podemos asegurar que la capacitación de personal es
definitivamente importante para mejorar el desempeño laboral y así lograr el
éxito de las empresas
5. REFERENCIAS
Chiavenato, A. (2002). Administración de los recursos. México: Editorial
McGraw-Hill.
Dessler, Gary. (1991). Administración de personal. Cuarta edición. Prentice
Hispanoamericano, S.A.
Sabino, C. (2006). El proceso de investigación. Nueva edición actualizada.
Caracas, Venezuela: Panapo.
Robbins, Stephen P. (2001). Comportamiento Organizacional. Décima
edición. Pearson educación.
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Yubitza Jakarina Cuevas Martínez e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas estado Barinas, actualmente cursa estudios de
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA) en Barinas, obtiene
título de pregrado como Ingeniero de Sistemas (2004), en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Barinas.
Se desempeña como Ingeniero de Soporte en la Secretaria Ejecutiva
de Educación de la Gobernación del Estado Barinas desde el año 2004.
También se ha desempeñado como docente de la UNELLEZ-BARINAS en los
años 2006-2008, y de la UNEFA-BARINAS en los años 2007-2008
Normas Generales de Publicación Tel: (0273) 5413634 (0426) 7736793 - Correo: [email protected] - web: http://issuu.com/cobaind
MISIÓN GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria
arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
NORMAS GENERALES DE PUBLICACIÓN (Actualizado al 1 de julio de 2013)
El Comité Editorial de la Revista GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ha establecido las siguientes normas para los artículos que serán sometidos a arbitraje para su publicación: Sección Investigación:
• Los trabajos enviados deben ser Artículos de investigación científica originales e inéditos, resultado o avances de un proceso de investigación o de una reflexión teórica profunda que constituya un aporte significativo al desarrollo del conocimiento en el área humanística, educativa, gerencial y tecnológica.
• Adicionalmente, la última sección de la revista está destinada a la publicación de contribuciones y ensayos sobre temas vinculados al área académica o social.
• En las páginas finales del segundo número de cada año se incluirá el índice correspondiente a los artículos publicados en los dos últimos años.
Envío de originales
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y el departamento al que pertenezcan así como la labor desempeñada ahí; dirección postal, número telefónico, dirección de correo electrónico, líneas de investigación y currículo abreviado.
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como árbitro de artículos. • Las expresiones en idioma distinto al español, deberán presentarse en letra
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• Deberá ir precedido de un resumen con una extensión no mayor de doscientas (200) palabras (en español y en inglés). Al final del resumen se deben incluir las palabras claves o descriptores del artículo. Luego este resumen con las palabras claves debe estar traducido al inglés. El Abstract debe ser una traducción coherente, no producto de un traductor de internet.
• El artículo contendrá, como mínimo, los siguientes aspectos: • Resumen: Los trabajos llevarán un resumen en español e inglés
(summary o abstract), de tipo informativo, donde se plantee el problema estudiado, los métodos usados y los principales resultados y conclusiones, con una extensión no mayor de 200 palabras y en un sólo párrafo a un solo espacio. Debajo de ambos resúmenes y en el idioma respectivo, se deben indicar no menos de tres (03) palabras claves.
• Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que el autor empleó.
• Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión): En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades, materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y forma de recolectar y analizar los resultados.
• Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
• Referencias Bibliográficas: Las referencias bibliográficas deberán ajustarse a las normas del sistema A.P.A (American Psychological Associaciation), siguiendo las pautas que a continuación se señalan de manera general: Primer apellido, Inicial del segundo apellido, Inicial del primer Nombre. (año). Título de la obra en negrillas. (número de la edición). Ciudad donde se editó: Nombre de la Editorial.
Aceptación de originales • Todos los textos propuestos serán sometidos a una revisión preliminar
por parte de la Comisión Editorial, la cual determinará si cumplen con los lineamientos aquí señalados. Sólo aquellos textos que satisfagan las normas establecidas serán remitidos a los dictámenes correspondientes. En caso contrario, serán devueltos a los autores con los señalamientos pertinentes para que puedan hacer las adecuaciones necesarias y enviar de nueva cuenta su colaboración.
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• Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
• Atención a la redacción. Calidad expositiva. • El dictamen final podrá ser:
• Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
• No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
• La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
• Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
• Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
• Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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• El autor(a) o los autores(as) efectúan un Aporte a la Promoción de la Investigación a nombre del COBAIND, por un monto de Bs. 1500,oo, por cada uno de los autores del artículo, en el Banco Occidental de Descuento, en la Cuenta Corriente, N° 0116-0133-27-0008676500; para cubrir gastos administrativos y de promoción. (De acuerdo a decisión asumida por la directiva del COBAIND, en fecha 20 de marzo del 2013)