gestión gerencial -e cobaind - volumen 1 / nº 2
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015
Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
ISSN: 2443-4507 RIF: J-31172986-0
Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas
Teléfono: 0273 – 5413634 / 0426 - 7736793 [email protected]
EDITOR
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta) CO-EDITORES
Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) COMITÉ EDITORIAL
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia) M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta)
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar) Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015
SUMARIO Pág. Dra. Cándice Terán de Galindo
Editorial 6
ARTÍCULOS Berlins Berlanis Ramírez Gutiérrez. Inteligencia Emocional Como Elemento Para Desarrollar El Desempeño Laboral En La Fundación Fondo Nacional Para La Producción Lechera (Fonaprole).
8
Brenda Vega. Incidencia Del Liderazgo En El Clima Organizacional De La Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. (Inaica). Barinas, Estado Barinas. Año 2014.
29
Carmen Josefina Rodríguez. Interpretación De Los Procesos Gerenciales En El Postgrado.
49
Edgar Hurtado. Comportamientos Funcionales Y Seguridad Industrial En El Sector Construcción De Redes De Gas, Proyecto De Gasificación Región Llanera.
64
Faneite B. Elianna I. Rol Profesional Del Contador Público En El Desempeño De La Función De Comisario En Las Sociedades Mercantiles.
87
José Luis Gómez. La Gerencia Transformacional Desde El Enfoque De La Competitividad Aplicable A Las Instituciones Del Sector Salud.
108
Lidis Madrid. Gestión Del Docente Como Gerente De Aula En La Aplicación De Técnicas Para El Desarrollo De La Creatividad En Estudiantes De Educación Primaria.
129
Lydia M. Cordero De S. Modelo De Acción Dirigido Al Gerente En Su Rol De Protagonista De Cambios.
150
Manuel Rodolfo Delgado Franci, Julio J. Aldana Z. La Gestión Del Cambio En La Gerencia Educativa. Un Análisis Teórico En La Consolidación Del Cambio Organizativo Educacional.
172
María De Los A. Carrero Araque. Formación Continua Del Talento Humano Como Valor En La Gestión De Actividades Organizacionales.
195
María Forero. Acciones Gerenciales Que Mejoran Las Relaciones Interpersonales En La Circunscripción Judicial Del Estado Barinas.
215
Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli. Implementar Acciones Que Optimicen El Clima Organizacional En La Gerencia De Recursos Humanos Para Los Trabajadores Del Instituto De Transporte Y Vialidad Del Estado Barinas (Intravial) Ubicados En El Municipio Barinas Del Estado Barinas Para El Año 2014.
236
SUMMARY Pag. Dr. Candice Teran de Galindo
Editorial 6
ARTÍCLES Berlins Berlanis Ramírez Gutiérrez. Emotional Intelligence To Develop As A Job Performance In The National Fund For Milk Production (Fonaprole) Foundation.
8
Brenda Vega. Impact Of Organizational Leadership In Climate Food Industries Company Italy C.A. (Inaica). Barinas, State Barinas. Year 2014.
29
Carmen Josefina Rodríguez. Interpretation Of Managerial Processes In Graduate School.
49
Edgar Hurtado. Functional Behavior And Industrial Safety Construction Sector Network Gas Gasification Project Llanera Region.
64
Faneite B. Elianna I. Public Accountants Professional Role In The Performance Of The Role Of Commissary In The Commercial Companies.
87
José Luis Gómez. Transforming Management Foucusing From The Competitiveness Applicable To Health Institutions Sector.
108
Lidis Madrid. Management Classroom Teacher As Manager In The Implementation Of Technical Development Creativity In Students Elementary Education.
129
Lydia M. Cordero De S. Model Action Directed To Manager Role In Your Star Of Changes.
150
Manuel Rodolfo Delgado Franci, Julio J. Aldana Z. Managing Change In Educational Management. A Theoretical Analysis On The Consolidation Of Education Organizational Change.
172
María De Los A. Carrero Araque. Continuing Education As Value Of Human Talent Management Of Organizational Activities.
195
María Forero. Management Actions To Improve Relationships At Work Of State Judicial Division Barinas.
215
Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli. Implementing Measures To Optimize The Organizational Climate In Human Resources Management Institute For Workers Of State Road Transport And Barinas (Intravial) Located In The Municipality Barinas, State Barinas For The Year 2014.
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015
SUMARIO Pág. ARTÍCULOS Matute Zamora Marianela. El Clima Organizacional Y El Desempeño Laboral Del Personal Que Labora En Las Escuela Agronómica Salesiana “San José” Barinas.
253
Miguel Ángel Olegua Mendoza. Fortalecimiento De Valores Éticos Y Morales, En Oficiales Policiales.
267
Nohelis Del V. Bravo M. Clima Organizacional Y Factores Que Intervienen En El Desempeño Laboral En La Circunscripción Judicial Del Estado Barinas.
282
Norelis Llovera. Competencias Gerenciales Desde La Visión De La Inteligencia Emocional.
301
Sandra Rangel. Relación Entre El Clima Organizacional Y La Satisfacción Laboral En La Fundación Fondo Nacional Para La Producción Lechera. (Fonaprole).
322
ENSAYOS Doris Sabeht Contreras Olarte. Resistencia Al Cambio: Cuestión De Interés Emergente Para El Logro Del Éxito Gerencial.
340
María Elena Téllez. La Función Genérica. Un Elemento Vinculante En La Gestión Del Recurso Humano.
353
Mario Madera. La Motivación Gerencial: Un Aspecto Relevante En El Desempeño Laboral.
366
Merbys Carolay Oberto. Las Habilidades Gerenciales: Herramienta Fundamental En Los Cambios Organizacionales.
380
Rina Nailé Duque. Un Universo Dinámico. La Gerencia Desde Un Enfoque Humanista. 398 Rosari Marili León Padrón. Satisfacción Laboral: Un Factor Determinante En El Desempeño De Una Organización.
409
MISIÓN 424 NORMAS GENERALES 424
SUMMARY Pag. ARTICLES Matute Zamora Marianela. Organizational Climate And Job Performance Of “Saint Joseph” Salesian Agricultural Preparatory School Staff Barinas.
253
Miguel Ángel Olegua Mendoza. Strengthening Of Ethical And Moral Values In Police Officers.
267
Nohelis Del V. Bravo M. Organizational Climate And Factors Involvedin Job Performancein Thestate Judicial Division Barinas.
282
Norelis Llovera. Management Skills From The Vision Of Emotional Intelligence. 301 Sandra Rangel. Relationship Between Organizational Climate And Job Satisfaction In The National Foundation Fund For Milk Production (Fonaprole).
322
TESTS Doris Sabeht Contreras Olarte. Resistance To Change: Emerging Question Of Interest To The Achievement Of Management Success.
340
María Elena Téllez. The Generic Function. A Binding Element In Human Resource Management.
353
Mario Madera. Motivation Management: An Important Job Performance In Appearance. 366 Merbys Carolay Oberto. Las Habilidades Gerenciales: Herramienta Fundamental En Los Cambios Organizacionales.
380
Rina Nailé Duque. A Dynamic Universe Management From A Humanist Approach. 398 Rosari Marili León Padrón. Job Satisfaction: A Determining Factor In The Performance Of An Organization.
409
MISIÓN 424 NORMAS GENERALES 424
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015
La producción del conocimiento es concebida a consecuencia de la labor
metodológica y su interacción con un contexto social, que en el mejor de los
casos atiende necesidades, problemas u oportunidades de mejoras detectadas
en el ámbito laboral que componen las organizaciones y las estructuras
gerenciales formalmente constituidas. De allí que el conocimiento es procurado
a fin de incrementar en las organizaciones la productividad y la efectividad en el
uso de los recursos y las capacidades.
En ese orden de ideas, el liderazgo que requieren las organizaciones
emergentes, dentro del ecosistema gerencial debe orientarse en función de las
transformaciones típicas de la sociedad del conocimiento, el impacto que
generan en el mundo de las empresas y organizaciones, y consecuentemente,
los cambios en los modelos gerenciales. El liderazgo estará dimensionado
hacia el pensamiento estratégico, construyendo redes de información,
energizando y facultando a los otros miembros de la organización, influyendo
sobre ellos propiciando la flexibilidad interpersonal.
La necesidad de un liderazgo renovado, se debe a una mejor intensidad
competitiva, con diversificación de clientes, dentro de la globalización de los
negocios y la velocidad de los cambios tecnológicos, que incrementan la
complejidad de las organizaciones. Aunque se dice que el buen gerente no
nace, sino que se hace, es lógico pensar que no existe el “Gerente Ideal”, sin
embargo, un buen gerente debe ser: multifacético, estar seguro de las
decisiones a tomar y de las acciones a emprender en la administración de los
recursos con que cuenta para lograr objetivos. Debe poseer características
relacionadas con su manera de pensar, de obrar, de sentir y sobre todo de
comunicarse con los demás.
Con un liderazgo compartido, donde los equipos de colaboradores, no
solo encaran el reto de tomar decisiones sobre planes ya establecidos, sino
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 2 / Diciembre-Febrero 2014-2015
también de trazarlos ellos mismos; esta es una nueva función de los gerentes
(la de asesores y facilitadores) en relación con los empleados que en forma
independiente o como miembro de un equipo autodirigido establecen la misión
y los objetivos de su organización, siguiendo las directrices fijadas por los
directivos.
Este equilibrio del ecosistema gerencial, propicia el éxito de las
empresas, de los líderes y en fin de los empleados que tienen la oportunidad
de cultivar nuevas habilidades organizacionales y gerenciales que aumentaran
su empleabilidad y restablecerán su compromiso con la empresa.
El impulso del aprendizaje y el crecimiento de la organización se
fundamentan en el fortalecimiento de los inductores necesarios para alcanzar
las estrategias de éxito que se formulan en las organizaciones. A partir de lo
anteriormente expresado y con el objeto de promover la actividad de
investigación dentro de las Universidades y las Empresas se concreta un
esfuerzo por la generación del conocimiento que esté al servicio del desarrollo
de la sociedad, lo cual es coherente con la misión de que el sean las
academias, sustentadas en un basamento legal sólido; las que intervenga en el
proceso investigativo a los fines de generar saberes que permitan elevar la
efectividad y productividad del aparato productivo en el que hacen vida.
Como parte del trabajo realizado en el presente Volumen 1, Edición II del
mes de Diciembre de la Revista arbitrada Gestión Gerencial-e, a continuación
se introducen artículos que plantean investigaciones orientadas hacia líneas de
investigación enfocadas en las nuevas tendencias de modernización de la
dinámica gerencial, entre ellas, la Inteligencia Emocional, Gestión del Cambio,
Innovación, Liderazgo, Clima Organizacional y Desempeño Laboral. Todas
áreas de interés que han generado reflexiones, análisis, modelos, propuestas y
recomendaciones integradoras de los componentes teórico-prácticos en la
búsqueda de una nueva gerencia en las organizaciones con el propósito de
lograr la eficiencia.
Dra. Cándice Terán de Galindo
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ELEMENTO PARA DESARROLLAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA FUNDACIÓN FONDO NACIONAL PARA LA
PRODUCCIÓN LECHERA (FONAPROLE). (Proyecto en ejecución).
Autora: Berlins Berlanis Ramírez Gutiérrez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La finalidad de la presente investigación, es dar a conocer como la
inteligencia emocional y sus elementos pueden ayudar a desarrollar el desempeño laboral en la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera Ubicada en el estado Barinas, la investigación se aborda desde una perspectiva metodológica cuantitativa apoyada en una investigación de campo, transversal descriptivo, la población de estudio está conformada por 13 personas los cuales laboran en área planificación y gerencia de dicha institución, la técnica de recolección de datos a ser empleada es la encuesta. Finalmente, se espera que con esta investigación se identifiquen y conozcan los elementos de la inteligencia emocional y su importancia en los individuos.
Palabras claves: Inteligencia emocional, desempeño laboral, comprensión.
Fecha de Recepción: 21-04-2014 Aceptación: 27-06-2014
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EMOTIONAL INTELLIGENCE TO DEVELOP AS A JOB PERFORMANCE IN THE NATIONAL FUND FOR MILK PRODUCTION (FONAPROLE)
FOUNDATION. (Project execution).
ABSTRACT
The purpose of this research is to present as emotional intelligence and its elements can help develop job performance in the National Fund Foundation for Milk Production Located in the state of Barinas, research is approached from a quantitative methodological perspective supported in field research, transversal descriptive study population is made up of 13 people who work in planning and management of the institution area, the data collection technique to be used is the survey. Finally, it is hoped that this research will identify and know the elements of emotional intelligence and its importance in individuals.
Keywords: Emotional intelligence, job performance, understanding.
Date Received: 21-04-2014 Acceptance: 27-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN En las empresas contemporáneas se considera al personal como el recurso
más significativo dentro de su estructura y funcionamiento, por cuanto la realización
de las actividades y el logro de los objetivos se corresponden con la actuación y el
comportamiento de los trabajadores. De esta manera, la motivación es un factor que
debe concernir a todo administrador; sin ella sería imposible tratar de obtener el
funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los
objetivos.
En este sentido, se puede decir entonces que la gerencia actual debe
destacarse por la capacidad del manejo de las emociones ya que las éstas son
características del ser humano, estas afectan no sólo el ámbito personal sino
también el ámbito laboral. Siendo esta una de las razones para conocer y reflexionar
sobre el significado de la Inteligencia Emocional y sus elementos.
Para Goleman (1996):
“La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social” (p. 61)
Es por ello que cuando se habla de inteligencia emocional se puede decir
que es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados
emocionales en uno mismo y en los demás, Inteligencia Emocional no es ahogar
las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
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Por tanto algunos autores como Moles, J. (2000) denomina a la inteligencia
emocional como “actuación eficaz de una persona ante situaciones nuevas que
comprenden relaciones mutuas entre individuos y/o miembros de un grupo”, es decir
que en el caso de las organizaciones es obtener el resultado deseado ante unos
objetivos planteados.
Tomando como referencia este concepto, se puede considerar que coincide
en definir a la inteligencia emocional como la facultad que posee un individuo para
ejecutar un objetivo y lograrlo, equilibrando las emociones para alcanzar una
armonía en el ambiente laboral o profesional en el cual se desenvuelve.
En este particular, se puede señalar entonces que las personas que laboran
en la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE)
ubicada en el estado Barinas, constantemente manifiestan incomodidad por los
cambios arbitrarios realizados internamente en la fundación, ya que se desvían de
los planes estratégicos anuales y las competencias de la fundación; se observa
poco estimulo gerencial hacia la participación lo cual ocasiona sentimientos de baja
productividad, ausentismo laboral, poca motivación y autorrealización,
observándose carencia de innovación, debilidades en el cumplimiento de las
responsabilidades y poca satisfacción en las actividades correspondientes.
Todo ello, radica en que las personas se apegan emocionalmente a casi
todos los elementos de la vida laboral y cuando se carece de políticas y lineamientos
claros esto dificulta los cambios y repercute en el desempeño laboral en todos los
cargos o puestos, en todas las especialidades, por ende se hace notar que la actitud
emocional, es a veces más importante que las facultades netamente cognitivas, por
lo que es necesario que la gerencia considere la Inteligencia emocional.
De esta forma y con el objetivo de analizar los elementos de la inteligencia
emocional y su incidencia en el desempeño laboral en la gerencia se plantean una
serie de interrogantes: ¿Cuáles son los elementos de la inteligencia emocional que
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se presentan en los individuos en la gerencia?, ¿Conocen los elementos de la
inteligencia emocional?, ¿Cuáles de los elementos de la inteligencia emocional
influyen para desarrollar el desempeño laboral en la gerencia?
1.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar los elementos de la inteligencia emocional y su incidencia en el
desempeño laboral de una organización.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar los elementos de la inteligencia emocional de los individuos dentro
del contexto organizacional
Describir los elementos de la inteligencia emocional y su relación en los
individuos de las organizaciones
Determinar la incidencia de los elementos de la inteligencia emocional en el
desempeño laboral.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS. Una vez establecidos los objetivos, se puede decir que la investigación se
enfoca en una revisión de la importancia que tiene la inteligencia emocional y el
manejo de las emociones en el ámbito gerencial, y en qué medida le van a permitir
a el gerente y a su equipo alcanzar con éxito el logro de los objetivos.
Es por ello que para sustentar la investigación se tomó como referencia el
trabajo desarrollado por algunos autores. Al respecto, Montilla (2009), en un trabajo
titulado: “Importancia de la Inteligencia Emocional para el Buen Funcionamiento de
las Organizaciones”, el estudio se encuentra estructurado bajo la modalidad de
investigación documental, y el procedimiento para la recopilación de información se
realizó a través de la revisión de páginas web, citas bibliográficas, manuales y
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trabajos de grado, entre otros, concluye que para que se produzca un cambio en los
procesos organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de
aprendizaje organizacional y emocional a través del uso de la inteligencia
emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen
funcionamiento tanto en las organizaciones como para la vida del ser humano en
general.
De igual manera, Acosta (2011), para optar al grado de Magister Scientiarium
en Gerencia Empresarial en su investigación titulada: “La Inteligencia Emocional y
su Influencia en los Gerentes durante la etapa de transición de la Compañía
Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV)”, el estudio se basó en la
investigación de campo con diseño descriptivo, en la cual aplicaron dos (02)
cuestionarios que fueron aplicados a toda la población, de acuerdo a los resultados
arrojados, concluye que los factores que originaron el cambio en la empresa se
debe a la necesidad de manejar la tecnología, en materia de comunicaciones para
la seguridad del estado venezolano, es por ello que en ese proceso de transición la
inteligencia jugó un papel importante para que los líderes manejaran sus emociones
de modo que facilitarán el proceso y las tareas programadas, exhortando a
desarrollar acciones dirigidas al manejo positivo de situaciones de incertidumbre o
fracaso a efectos de obtener un mayor nivel de rendimiento.
Estos estudios se encuentran relacionados intrínsecamente con el trabajo
debido a que aporta información documental referente a la inteligencia emocional y
a su vez permiten señalar que el manejo de las emociones requiere un proceso
previo de preparación para las personas, todo ello con el objeto de mantener un
equilibrio emocional en cada uno de los individuos, lo cual va a repercutir en la
productividad de la organización.
Dentro de las bases teóricas consideradas más importantes para esta
investigación, como son la inteligencia emocional y sus elementos, se encontró que
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los mismos son temas que se describen en el ámbito de la gerencia, sin embargo,
se percibió que la mayoría de los autores comparten la idea de que una organización
responde a los mismos principios de cualquier otra organización.
Siguiendo este orden de ideas se puede decir entonces que: 2.1. Inteligencia Emocional.
El concepto Inteligencia Emocional (IE), apareció por primera vez
desarrollado en 1990 en un artículo publicado por Peter Salovey y John Mayer,
continuando con una tendencia iniciada por otros grandes psicólogos como
Wechsler (1940).
Posteriormente, Gardner (1983) y Sternberg (1988), sin menospreciar la
importancia de los aspectos cognitivos, reconocían el valor esencial de ciertos
componentes denominados no cognitivos (es decir, factores afectivos, emocionales,
personales y sociales), como predictores adecuados de nuestras habilidades de
adaptación y de éxitos en la vida (Cabello, Ruiz-Aranda, Fernández-Berrocal 2010).
Sin embargo, a pesar de la importancia de los estudios realizados, todo ello
quedó relegado al olvido, y no fue hasta 1995, que Daniel Goleman, psicólogo y
periodista americano, con una indudable vista comercial y gran capacidad de
seducción y de sentido común, convirtió estas dos palabras en un término de moda
al publicar su libro “Inteligencia Emocional”. Goleman afirma que existen habilidades
más importantes que la inteligencia académica a la hora de alcanzar un mayor
bienestar laboral, personal, académico y social.
Cabe agregar, que hasta finales de la década pasada y comienzos de la
actual, se empezaron a dar los primeros pasos firmes en la constatación empírica
de los efectos que una buena Inteligencia Emocional puede ejercer sobre las
personas. En general, los primeros trabajos se encaminaron a examinar el
constructo de inteligencia emocional, se centraron en el desarrollo teórico de
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modelos y la creación de instrumentos de evaluación rigurosos (Mayer et al., 2000;
Salovey, Woolery y Mayer, 2001).
La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento
de las organizaciones. Esto es, “si una empresa tiene las aptitudes que broten del
conocimiento de uno mismo, la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de
liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el
futuro traiga” (Goleman). Esto quiere decir, que las empresas deben poseer una
dinámica organizacional que integre primordialmente la inteligencia emocional como
factor predominante para el crecimiento del trabajador.
Según Martín y Boeck (1998) “es aquella que abarca cualidades como la
comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar
de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore
la calidad de vida”. (p. 21)
Fundamentado en la definición anterior; la inteligencia emocional está
integrada principalmente por las emociones del individuo, es decir; capacidad para
percibir las emociones, implicándose empáticamente en la experiencias
emocionales de los demás.
Según Gil (2000) Define:
La inteligencia emocional abarca en primer lugar el enfocarnos en nosotros mismos y la adquisición de independencia (inteligencia intrapersonal) y en segundo lugar el enfocarnos en la intervención social y el manejo de conflictos (inteligencia interpersonal) a fin de que toda persona pueda llenar su necesidad de validación e interdependencia. (p. 9)
A través de estas definiciones se observa que la inteligencia emocional es la
capacidad de manejar las emociones propias y facilitarle al trabajador el dominio de
ejecutar sus tareas, obtener un desempeño eficiente y contribuir con las metas
organizacionales.
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2.2. Importancia de la Inteligencia Emocional. Ahora bien, Umashankar y Ranganatham (2011), plantean la importancia de
la inteligencia emocional desde la consideración de ésta como la forma moderada
y uso estratégico de las emociones de los individuos, a fin de facilitar los procesos
de las relaciones interpersonales.
Esta importancia surge de las nuevas condiciones y exigencias laborales en
las cuales juegan un papel fundamental las relaciones personales y sociales. Es por
ello, que los beneficios que rodean la inteligencia emocional van desde la
disminución de los pensamientos negativos hasta un mejoramiento en la vida
personal y social de los individuos, pasando por la creación y mantenimiento de
relaciones interpersonales adecuadas y, una mayor eficiencia en el ámbito laboral
de las personas.
Siendo este último elemento el más común en las aproximaciones hechas
hasta el momento a la inteligencia emocional, que entonces, es vista como una
herramienta efectiva para la creación y mantenimiento de comportamientos
deseados en un contexto específico, que como también se desarrolla en la presente
investigación tiene que ver con el medio laboral, donde las emociones juegan papel
fundamental en elementos y construcciones sociales como la cultura organizacional
y el clima laboral, resultados de todos los procesos de interacción entre individuos.
2.3. Elementos o Dimensiones de la Inteligencia Emocional.
Para Goleman (1999, p. 76), el potencial para aprender las habilidades
prácticas de la inteligencia emocional, se basa en diferentes elementos o
dimensiones importantes, las cuales son:
• Conocimiento de sí mismo. Conocer las propias emociones,
autoconciencia, reconocimiento de un sentimiento mientras ocurre.
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).
• Asertividad. Saber defender las propias ideas no respetando la de los
demás, enfrentarse a los conflictos en vez de ocultarlos, aceptar las críticas
cuando pueden ayudar a mejorar.
• Destreza por las relaciones sociales. Manejar las relaciones, el arte de las
relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las emociones propias
y de los demás, empleando ciertas habilidades específicas que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.
• Motivación. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial
para centrar la atención, para la automotivación, para el autodominio y la
creatividad.
• Empatía. Reconocer las emociones en otro, es otra capacidad que se basa
en la autoconciencia emocional, y esta permite entender los sentimientos y
las actitudes de los demás.
• Autorrealización. Confianza en sí mismo, y en las capacidades de lograr
hechos productivos y beneficiosos.
• Proactividad. Habilidad para tomar la iniciativa ante oportunidades o
problemas, responsabilizándose de sus propios actos.
• Creatividad. Competencia para observar el Mundo desde otra perspectiva,
diferente forma de afrontar y resolver problemas.
Estos elementos o dimensiones, permiten aprender que la competitividad de
una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal,
de manera que el desarrollo de las mismas puedan contribuir a elevar los niveles de
perfección en los procesos diarios, a inspirar la continuación o inicio de caminos de
mejoramiento y transformación. No importa cuán viejos y expertos sea el ser
humano, o lo bien formado académicamente, siempre hay un camino para mejorar,
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para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar la misión de vida y los valores
dentro de la familia, profesión y sociedad.
2.4. Modelos de Inteligencia Emocional.
A partir de la investigación bibliográfica, surgieron diferentes autores que han
clasificado en modelos (mixtos, de habilidades y otros modelos), la Inteligencia
Emocional. A continuación se presentan los modelos más relevantes.
Modelos Mixtos. Entre los autores de este modelo se encuentran Goleman (1995) y Bar-On
(1997). Éstos incluyen rasgos de la personalidad como el control del impulso, la
motivación, el manejo del estrés, la ansiedad, la asertividad, la confianza, entre otros
aspectos.
El modelo de Goleman, establece la existencia de un Cociente Emocional
(CE) que no se opone al Cociente Intelectual (CI) clásico sino que ambos se
complementan. Este complemento se manifiesta en las interrelaciones que se
producen. Un ejemplo de esto, está en los individuos con un alto coeficiente
intelectual pero con poca capacidad de trabajo y uno con alta capacidad de trabajo
pero con un coeficiente intelectual medio. Ambos pueden llegar al mismo fin, ya que
ambos se complementan. Este modelo tiene su aplicación en diferentes ámbitos
como el organizacional y el laboral.
Por su parte, el modelo de Bar-On (1997), está compuesto por diversos
aspectos: componente intrapersonal, componente interpersonal, componentes de
adaptabilidad, componentes del manejo del estrés y, componente del estado de
ánimo en general. Estos se definen de la siguiente manera:
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Componente Intrapersonal. Este componente comprende:
• Comprensión emocional de sí mismo: habilidad para comprender
sentimientos y emociones, diferenciarlos y, conocer el porqué de los mismos.
• Asertividad: habilidad para expresar sentimientos, creencias, sin dañar los
sentimientos de los demás y, defender nuestros derechos de una manera no
destructiva.
• Autoconcepto: capacidad para comprender, aceptar y respetarse a si mismo,
aceptando los aspectos positivos y negativos, así como las limitaciones.
• Autorrealización: habilidad para realizar lo que realmente podemos,
deseamos y se disfruta.
• Independencia: capacidad para autodirigirse, sentirse seguro de sí mismo en
nuestros pensamientos, acciones y, ser independientes emocionalmente
para tomar decisiones.
Componente interpersonal: En este componente se encuentra:
• Empatía: habilidad para sentir, comprender y apreciar los sentimientos de los
demás.
• Relaciones interpersonales: capacidad para establecer y mantener
relaciones satisfactorias, caracterizadas por una cercanía emocional.
• Responsabilidad social: habilidad para mostrarse como una persona
cooperante, que contribuye, que es un miembro constructivo, del grupo
social.
Componente de adaptabilidad: Comprende:
• Solución de problemas: capacidad para identificar y definir los problemas y,
generar e implementar soluciones efectivas.
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• Prueba de la realidad: habilidad para evaluar la correspondencia entre los
que experimentamos y lo que en realidad existe.
• Flexibilidad: habilidad para realizar un ajuste adecuado de nuestras
emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones
cambiantes.
Componentes del manejo del estrés: Se divide en:
• Tolerancia al estrés: capacidad para soportar eventos adversos, situaciones
estresantes y fuertes emociones.
• Control de los impulsos: habilidad para resistir y controlar emociones.
Componentes del estado de ánimo en general: En este se ubica:
• Felicidad: capacidad para sentir satisfacción con nuestra vida.
• Optimismo: habilidad para ver el aspecto más positivo de la vida.
Es importante señalar, que este modelo emplea la expresión “inteligencia
emocional y social” haciendo referencia a las competencias sociales que se deben
tener para desenvolverse en la vida. Según Bar-On (1997), la modificalidad de la
inteligencia emocional y social es superior a la inteligencia cognitiva.
Modelos de Habilidades. Los modelos de habilidades son los que fundamentan el constructo de
inteligencia emocional en habilidades para el procesamiento de la información
emocional. En este sentido, estos modelos no incluyen componentes de factores de
personalidad, siendo el más relevante el de Salovey y Mayer (1990). Éstos postulan
la existencia de una serie de habilidades cognitivas o destrezas de los lóbulos
prefrontales del neocórtex para percibir, evaluar, expresar, manejar y autorregular
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las emociones de un modo inteligente y adaptado al logro del bienestar, a partir de
las normas sociales y los valores éticos. Las habilidades incluidas en el modelo de
Salovey y Mayer (ob.cit.), son las siguientes:
• Percepción emocional. Habilidad para identificar las emociones en sí
mismo y en los demás a través de la expresión facial y de otros elementos
como la voz o la expresión corporal.
• Facilitación emocional del pensamiento. Capacidad para relacionar las
emociones con otras sensaciones como el sabor y el olor, o usar la emoción
para facilitar el razonamiento. En este sentido, las emociones pueden
priorizar, dirigir o redirigir al pensamiento, proyectando la atención hacia la
información más importante. Por otro lado, la felicidad facilita el razonamiento
inductivo y la creatividad.
• Compresión emocional. Habilidad para resolver los problemas e identificar
qué emociones son semejantes.
• Dirección emocional. Compresión de las implicaciones que tienen los actos
sociales en las emociones y regulación de las emociones en uno mismo y en
los demás.
• Regulación reflexiva de las emociones para promover el crecimiento personal. Habilidad para estar abierto a los sentimientos ya sean negativos
o positivos.
Estas habilidades, nos permiten acotar que el autor pretendía establecer una
serie de habilidades internas que el ser humano debe potenciar, y en base a esa
práctica obtendrá una mejora continua.
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Otros modelos. Existen diversos modelos sobre inteligencia emocional (Modelo de Cooper y
Sawaf, el modelo de Matineaud y Engelhartn, el modelo de Elias, Tobías y
Friedlander, entre otros), que incluyen componentes de personalidad, habilidades
cognitivas y otros factores de aportaciones personales, que en algunos casos son
fruto de constructos creados ad hoc, con la finalidad de enfatizar el sentido popular
de la inteligencia emocional.
2.5. Inteligencia Emocional en el Trabajo. La Inteligencia Emocional, como se ha señalado anteriormente, está
integrada principalmente por las emociones del individuo (capacidad para percibir
las emociones), e implicándose empáticamente en la experiencias emocionales de
los demás, por tal motivo, la Inteligencia Emocional puede adaptarse a todas las
etapas de la vida del individuo, desde las relaciones sentimentales hasta las
laborales, pues depende de la capacidad de relacionarse con los demás.
Ahora bien, partiendo de lo anterior, Goleman (1999), (citado por Fernando
Sánchez, 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía
de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las
necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente
a ser productivo (p.33).
En tal sentido, una vez que una persona entra en una empresa para que
pueda dar lo mejor de sí y hacer bien su trabajo, considerando no sólo el talento
sino además el entusiasmo y compromiso, se necesitan tres aspectos
fundamentales: primero, que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que
tiene que hacer; segundo, que sepa cómo hacerlo y tercero que sienta que lo que
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está haciendo tiene un valor significativo, que él está contribuyendo y que se le
reconozca por ello afectivamente.
2.6 Desempeño Laboral. Según Chiavenato (2000), el buen desempeño, son las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es
la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. De igual forma define
el desempeño laboral como toda acción realizada o ejecutada por un individuo, en
respuesta, de todo aquello de lo que es responsable y que será medido en base a
su ejecución.
Por su parte, Bittel (2000), plantea que el desempeño es influenciado en gran
parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los
logros y su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con
las habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa.
Al respecto, Ghiselli (1998), señala cómo el desempeño está influenciado por
cuatro (4) factores: la motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y
aceptación del rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque
reside en el hecho que el desempeño del trabajador va de la mano con las actitudes
y aptitudes que estos tengan es función a los objetivos que se quieran alcanzar,
seguidos por políticas normas, visión y misión de la organización.
Ahora bien, el hombre para lograr los objetivos y las metas que se propone
alcanzar no actúa aisladamente, por cuanto debe relacionarse con el resto de los
individuos que integran su entorno organizacional, de tal manera que logren su
adaptación en el medio en el que se desenvuelven. De esta manera, las empresas
pueden influir en la vida diaria del personal para su desempeño, así como la calidad
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y sistema de vida de un individuo, en sus valores y costumbres que le permitan
satisfacer sus necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.
Es de resaltar, que el desempeño laboral de los recursos humanos tendrá
mucho que ver con el comportamiento de los trabajadores y los resultados
obtenidos, así como de la motivación. Cuanto mejor sea la motivación mejor será
desempeñar el trabajo y con ello mejorara la productividad. Una de las formas para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores es motivándolos constantemente,
y para ello existen diferentes técnicas como pueden ser delegadas para una mayor
autoridad, así como darles mayores responsabilidades, recompensar los logros
obtenidos, ofrecer un buen clima laboral, entre otras.
3. METODOLOGÍA. La metodología empleada para la presente investigación, es de enfoque
cuantitativo, enmarcada en la modalidad de investigación de campo, tipo transversal
descriptivo, ya que tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o más variables. (Méndez, C. 1997, p. 65).
De igual forma se utilizará el diseño de campo, que permitirá sustraer en
forma directa los datos de la realidad a estudiar, y el descriptivo el cual es definido
por Hernández, Fernández y Baptista (2006) “son aquellos que buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades de cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis, miden o evalúan aspectos, divisiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar desde el punto de vista
científico, describir es medir; a través de una serie de cuestiones para así descubrir
lo que se investiga” (p.70).
Por su parte, la población de un estudio, según Chávez (2007), es el universo
de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está
constituida por características o extractos que permiten distinguir los sujetos, que
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promueve a generalizar sobre esta los resultados de una investigación. p.162). Así
mismo, se indica que toda investigación requiere contar con un universo sobre el
cual se investigan las variables del problema, sobre este particular, Tamayo y
Tamayo (2005), señalan la población “es el conjunto total o infinito de elementos o
unidades de observación que se consideran en un estudio, sobre el cual se
pretendan generalizar los resultados” (p176).
La población que se utilizó para la presente investigación está compuesta por
un grupo de trece (13) personas los cuales laboran en el área de Gerencia,
Planificación y Control de Gestión de la Fundación Fondo Nacional para la
Producción Lechera, ubicada en el estado Barinas.
Con respecto a la muestra, Arias (2006), la define como el subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible, el propósito básico
de la muestra es extraer información que resulte importante para el estudio de las
características de los involucrados en la totalidad de la población. Para esta
investigación, la muestra fue de 13 trabajadores y trabajadoras que laboran en el
área de Gerencia, Planificación y Control de Gestión de la Fundación Fondo
Nacional para la Producción Lechera.
Para llevar a cabo la recolección de información, se utilizara como técnica la
encuesta, la cual es definida por Arias (1999), “como aquella que permite conocer
las opiniones y actitudes que muestran las personas” (p.148), y como instrumento
el cuestionario.
4. Resultados Esperados. El estudio realizado hasta ahora, determina claramente que existen
dimensiones endógenas y exógenas que influyen en la aplicación y/o construcción
de la Inteligencia Emocional. De allí que, depende del individuo establecer las
dimensiones internas (sentido común, voluntad, capacidad de aprender), y externas
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(empatía, capacidad para relacionarse, modelos mentales, entre otros), para
adaptarse al entorno. Sin embargo, el hecho de que los cambios de actitud, así
como los comportamientos cotidianos, no son algo que se den de un día para otro
o que se logren fácilmente; se deben implementar nuevas ideas en las costumbres,
sobre todo en las que tienen que ver con la personalidad y la forma de enfrentar las
situaciones, es necesario hacer un esfuerzo grande y permanente.
En este sentido, lo fundamental, es aprender a entender que cada situación
puede ser observada desde muchas perspectivas y que cada una de ellas tiene
aspectos positivos y negativos, así como cada persona tiene fortalezas y
debilidades, pero que todo ello puede contribuir a sumar para formar equipos más
fuertes y que se complementen entre sí. Por lo tanto, uno de los paso principales a
seguir por todo gerente es “pensar antes de actuar” y “aprender a conocerse a sí
mismo”, bases primordiales para tomar buenas decisiones.
Se espera que con esta investigación se identifiquen y conozcan los
elementos de la inteligencia emocional y su importancia en los individuos así como
también, dejar en claro que al ser desarrollados de forma adecuada permitirán que
el individuo labore de forma más productiva y estar preparado ante diferentes tipos
de situaciones que se presenten en las organizaciones modernas.
5. REFERENCIAS Bar-On, R. (1997). The Emotional Quotient inventory (EQ-I): Techical Manual. Toronto, Canada. Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Maracaibo, Venezuela. Chiavenato, Idalberto (2000), Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Editorial McGraw Hill. Santafé de Bogotá Colombia. Chiavenato, I (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. México, Edi torial Mc.Graw Hill.
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Ivancevich, J.; Konopaske, R.; Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional. Séptima Edición. México: Editorial Mc Graw Hill.
Moles, Juan José (2.000). Asesoramiento Clínico. Editorial Greco. Caracas
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Montenegro, C. (2003) Evaluación del Desempeño. Bogotá: Editorial Magisterio
Acosta, S. (2011). La Inteligencia Emocional y su Influencia en los Gerentes Durante la Etapa de Transición de la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV). Tesis de postgrado. Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado. Venezuela.
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Berlins Berlanis Ramírez Gutiérrez e-mail: [email protected]
Nacida en Maracay Estado Aragua, residenciada en el Estado Barinas curse
estudios primarios en la Escuela Básica Mercedes de Jesús Molina y estudios de
secundaria en el Colegio San Juan Bautista de la Salle. A Nivel universitarios obtuve
el título de Licenciado en Contaduría Pública en el año 2003 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ,
realice diplomado en Gerencia Tributaria en el Instituto Educativo AYFA en el año
2005. Actualmente curso estudios de Maestría, en Gerencia de Recursos Humanos
en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas (UNEFA).
En relación al área laboral empecé en el año 2001 en la empresa PARMALAT
desempeñándome en cargos de Analista de Control de Calidad y Analista
administrativo, para el año 2007 ingrese al Instituto Autónomo Fondo de Desarrollo
Agropecuario, Pesquero, Forestal y afines (FONDAFA) como Asesor técnico
proyecto de desarrollo lácteo, y en el año 2010 paso a formar parte de la Fundación
Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE) como analista de la
unidad de control de gestión en el área de Gerencia de Planificación.
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INCIDENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAS ALIMENTICIAS ITALIA C.A. (INAICA). BARINAS,
ESTADO BARINAS. AÑO 2014.
Autora: Brenda Vega Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El Liderazgo, considerado como una de las bases principales en las organizaciones, es ejercido en todo momento por los gerentes quienes tienen como principales funciones planificar, organizar, dirigir y controlar, sin embargo, su estilo de liderazgo puede desmejorar o transformar toda la organización. El propósito de esta investigación, es determinar la incidencia del liderazgo ejercido por la gerencia de RRHH en el clima organizacional de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. El estudio se fundamentó en una investigación de Campo, Tipo Descriptivo, con apoyo en la revisión documental, bajo el enfoque cuantitativo. La población, estuvo representada por 215 trabajadores de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. La muestra la integran 36 obreros. Para la recolección de datos se utilizó la observación Directa, y la encuesta, como instrumento el cuestionario que presentaba 21 ítems de preguntas cerradas, el cual fue validado por tres expertos. Al ser una investigación en proceso se aspira a concluir: la Gerencia de RRHH, cumple con todas las funciones administrativas, sin embargo la demora en darle solución a los problemas sencillos con rapidez, y la ausencia de planes y programas para mejorar la productividad, pueden causar desmotivación en los empleados y conflictos laborales, que pueden afectar el clima organizacional.
Palabras claves: Liderazgo, influencia, clima organizacional.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-05-2014
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014.
IMPACT OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP IN CLIMATE FOOD INDUSTRIES COMPANY ITALY C.A. (INAICA). BARINAS, STATE BARINAS.
YEAR 2014.
ABSTRACT The Leadership, considered as one of the main bases in the organizations, it
is exercised in all moment by the managers who have as main functions to plan, to organize, to direct and to control, however, their style of leadership can deteriorate or to transform the whole organization. The purpose of this investigation, it is to determine the incidence of the leadership exercised by the management of RRHH in the organizational climate of the Company Nutritious Industries Italy C.A. The study you foundation in an investigation of Field, Descriptive Type, with support in the documental revision, under the quantitative focus. The population, it was represented by 215 workers of the Company Nutritious Industries Italy C.A. The sample 36 workers integrate it. For the gathering of data you uses the Direct observation, and the survey, like instrument the questionnaire that presented 21 articles of closed questions, which was validated by three experts. To the being an investigation in process you conclude: the Management of RRHH, fulfills all the administrative functions, however the delay in giving solution to the simple problems quickly, and the absence of plans and programs to improve the productivity, they can cause desmotivación in the employees and labor conflicts that can affect the organizational climate.
Keywords: Leadership, influences, organizational climate.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN
A nivel mundial existe una fuerte competencia en el mercado empresarial,
debido a las nuevas tecnologías, que impulsan el proceso de globalización de
mercados, lo que causa una mayor demanda de productividad y servicios de
calidad, que son llevados a distintos países rápidamente, lo cual implica una mayor
responsabilidad y liderazgo en las organizaciones. Para cumplir estas exigencias,
los altos ejecutivos tienen que ir más allá de cuatro pasos básicos de la
Administración como: Planificar, organizar, dirigir y controlar; ahora se exige la
búsqueda de conocimientos, habilidades y destrezas, elementos necesarios para
lograr la productividad, calidad y responsabilidad demandadas.
De acuerdo a lo anterior, se observa que los empresarios y ejecutivos tienen
que estar en constante innovación y capacitación para poder mantenerse en un
mercado globalizado tan competitivo. Por lo cual, deben tratar de expandir sus
empresas en diversos países que pueden ser conocidos como de economía incierta,
sin embargo deben convertir esa desventaja en oportunidad para globalizar su
producto, lo que ha llevado a que los gerentes sea los impulsadores de la economía
moderna, sin embargo este nuevo paradigma gerencial, exige nuevas formas de
liderazgo, que le permitan mantenerse en esta nueva era del conocimiento, donde
la tecnología y la capacitación, están en constante cambio. Al respecto, la revista
Latino Americana de Administración (1999) señala:
En una investigación realizada en América Latina, del proyecto GLOBE, realizado a 64 países en el mundo, entre los cuales América Latina, conto con la participación de 1400 gerentes de la Región produjo como información la aspiración de los gerentes con respecto a cómo deberían ser los lideres; mostrando preferencia por los lideres orientados al alto desempeño, integradores, con clara visión del futuro, inspiradores e íntegros, clasificando de desfavorable al líder individualista y autónomo. http://conocimiento.incae.edu/~ogliaste/cultura%20latina%20ACADEMIA.pdf
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014.
Según este estudio, los países latinoamericanos están propiciando una
administración basada en sus valores, donde algunas características son la
comunicación espontánea y efectiva, con un trato cordial, respetuoso y sincero, por
lo tanto sus líderes deben estar enmarcados en la participación y el compromiso
con todos los empleados de la empresa.
Con respecto a Venezuela, los movimientos de Sindicato Laboral hicieron
que surgiera la figura de liderazgo empresarial, ya que los mismos (gerentes) eran
vistos solamente como Jefes; la autoridad que se encargaba de dar órdenes
precisas a los subalternos, y de formular estrategias monótonas. Por otro lado la
visión decadente que se tenía del gerente ha cambiado, ahora el lineamiento de
movilizar las masas para que cumplan una orden, se transformó en el gerente que
tratan de concientizar a las personas de la importancia de apoyar en el logro de
objetivos de la empresa. En torno a lo antes expuesto, Valda, J. (2011), en su
artículo “Nuevos Paradigmas de la Gerencia Moderna”, indica que:
Las empresas que se destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestión, de cómo operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y altamente competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas venezolanas, en sus distintos rublos, no lo han sabido hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participación y competitividad. (Disponible en http://jcvalda.wordpress.com/2011/01/19/nuevos-paradigmas-en-la-gerencia-moderna/).
Entendiendo estas consideraciones, algunas empresas de Venezuela están
enmarcadas todavía en las organizaciones jerárquicas, con un modelo centrado, lo
que trae como consecuencia que el personal no se le dé la confianza, y participación
necesarios para mantener y retener el talento humano, de gran importancia para
progresar en un mercado tan cambiante. Sin embargo, en Venezuela la Constitución
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Bolivariana apoya la participación de las personas en todos los ámbitos, y existen
leyes que protegen al trabajador y al empresario con respecto a sus garantías,
derechos, deberes, por lo cual está en proceso un cambio organizativo y social, que
permite el surgimiento y desarrollo de las empresas que le dan participación a su
personal.
Este cambio organizativo, demanda que los gerentes y supervisores,
comprendan las diferencias entre el jefe y el líder, que brinda una nueva visión del
comportamiento que se requiere para el óptimo desenvolviendo dentro de la
empresa. Maxwell (2007), citado por González, A (2012). En el Libro Colaborativo,
“el Liderazgo de la postmodernidad”, elaborado por los estudiantes del Doctorado
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, plantea de una manera
comparativa y clara como debe ser un Líder:
Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder, como se ilustra por lo que sigue: El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita. El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad. El Jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo. El jefe dice: “Yo”. El líder dice: “Nosotros”. El jefe culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso. El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace. El jefe dice: “Vayan”. El líder dice: “¡Vamos!”. (p. 12).
Dentro de esta perspectiva, se podría definir un líder; como una persona
centrada en los demás, que busca que sus subordinados participen y apoyen, con
la visión de consolidar un grupo de trabajo liderado con sus ideas y ejemplos
visionarios. Donde el logro de los objetivos y meta de la organización, no sean el
deber de una sola persona que manda y reclama poder, sino de un cuerpo de
trabajo liderado por alguien que tiene dones, iniciativa, talentos, osadía, curiosidad,
integridad, entre muchos valores que se reflejan en sus seguidores, y en la
productividad de la empresa, y que son el ejemplo para los líderes que se van
formando en la empresa.
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Dentro de este marco, las organizaciones han integrado nuevos conceptos
que apoyan el liderazgo desarrollador, como son; grupos de trabajo, equipos de
trabajo, eficiencia, eficacia, participación, entre otros, que contribuyen a mejorar la
productividad de las empresas, basados en la capacitación y mejoramiento del
talento humano y en segundo lugar de los procedimientos operativos. Por lo tanto,
el modelo vertical y burocrático ha cambiado a un modelo horizontal, que hoy en
día es la esencia de las organizaciones exitosas.
En esta perspectiva, mantener una comunicación horizontal entre el
supervisor y el subordinado, no implica tener una decadente autoridad, sino un
liderazgo que se adapta a los requerimientos del personal, que conoce las
problemáticas existentes dentro de la empresa, que tiene la confianza todos los
trabajadores, y se preocupa por dar las soluciones y aportaciones para transformar
la organización.
Con respecto a la Gerencia de Recursos Humanos, este departamento que
es el encargado del talento humano en la organización, tiene como funciones el
reclutamiento y selección del personal, pago de nómina, formación del personal,
inserción del nuevo personal con las políticas de la empresa, la misión y visión, la
tramitación de despidos, contratación, permisos laborales, vacaciones,
ausentismos, pago de horas extras, entre otros, debe preocuparse también por ser
un líder desarrollador que se preocupa por el bienestar del talento humano, del
desarrollo integral, la motivación, la capacitación, a través del uso de la
participación, trabajo en grupo, y una comunicación dinámica. Al respecto Ramírez,
M (2013), en su libro el Poder de la Responsabilidad Evolutiva, señala:
El liderazgo responsable: es el que se centra en crear, promover y permitir un ambiente en el que la gente o equipo reconozcan la presencia o ausencia de talentos en las personas y, en armonía, busque actuar en forma consistente con un sentido y un foco únicos. En un ambiente de liderazgo responsable no existe la culpa y la reprimenda (pg. 79).
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Sobre las bases de la idea expuesta, para tener un liderazgo eficiente el
personal de dicho departamento gerencial, tiene que estar consciente que para
lograr un objetivo, este debe ser compartido por todas las personas de la empresa,
reconocerse los talentos y en armonía comunicar que la actividad que cada persona
cumple es importante y fundamental para lograr los objetivos d la organización.
Igualmente, estos líderes debe ser paciente con los demás, y demostrar su amor,
dirigir y verificar que cada uno reconozca el aporte de los demás, y recordarles
cuando tenga oportunidad de la visión que todos apoyan, tomado las medidas
contingentes y solidarias si algún trabajador tiene problemas, de manera de no
prescindir de su trabajo, sino apoyarlo a volver a los niveles deseados, lo cual
influiría positivamente en el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, este es influenciado por el estilo de
liderazgo de la gerencia. Al ser el líder quien da las órdenes y especifica las
acciones, crea una atmósfera autoritaria; donde nadie participa o lo hace cuando se
lo piden solamente, puede también existir el temor al rechazo o empatía hacia el
trabajo, lo cual se evidencia en muchas organizaciones. Al respecto Chivenato
(2009) citado por la Dra. Dorta, A (2013). En su monografía “Definiciones y
Dimensiones del Clima Organizacional” señala:
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades (Disponible en http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml).
Es decir, el clima organizacional es un cumulo de indicadores, que unidos
tienen como propósito dar una concepción al personal sobre los objetivos de la
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empresa, la visión y misión. Atendiendo estas consideraciones del autor, el
liderazgo incide en el clima organizacional y es de mucha importancia. Por lo tanto,
para que exista un clima laboral pleno, la gerencia debe conocer la incidencia del
ejercicio del liderazgo en la empresa, la percepción que tiene el personal de su
gestión, y la importancia de desarrollar y motivar las capacidades de todos los
individuos, lográndose el mejoramiento del talento humano y una mayor
productividad en la organización.
La Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A (INAICA), se encuentra
ubicada en la Av. Industrial, Edificio La Milagrosa, al lado del INCES, Barinas.
Estado Barinas. La misma fue creada en el año 1998 producto de la creciente
demanda, siendo una ampliación de Bizcochos Italia donde se produce una
variedad de productos del ramo de galletería. A partir de 1999 que se comienza con
aplicación de las pruebas operativas para la colocación de algunos productos que
para ese momento resultaron exitosos.
Actualmente, es una empresa dedicada a la elaboración de galletas de
diversos sabores, con una gran variedad de productos procesados, controlados por
la programación desde la obtención de la masa hasta el proceso de empaquetado,
para luego cumplir con la comercialización y la distribución de las galletas. Estos
procesos implican la conducción de equipos de trabajo y la creación de áreas
gerenciales, para atender una nómina de doscientos quince (215) trabajadoras y
trabajadores de diversas jerarquías, dispersos en dos (2) turnos de trabajo.
Para el cumplir con los requerimientos del personal, cuenta con un
departamento gerencia de Recursos Humanos, que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Siendo el
objetivo básico alinear el área de recursos humanos con las estrategias
organizacionales. Se plantea entonces, que gerencia de Recursos Humanos de la
Empresa INAICA a pesar de cumplir sus funciones administrativas presenta algunas
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fallas en la gestión (se omite la problemática de la empresa) que inciden en el clima
organizacional, las cuales llevan a plantear la los objetivos de esta investigación en
proceso.
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.1. Objetivo General: Determinar la incidencia del liderazgo desarrollador, ejercido por la gerencia
de Recursos Humanos, en el clima organizacional de la Empresa Industrias
Alimenticias Italia C.A. Año 2014.
1.1.2. Objetivos Específicos:
• Identificar el estilo de liderazgo desarrollador, utilizado por la gerencia de
Recursos Humanos de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. Año
2014.
• Relacionar la motivación laboral del personal con la gestión de la gerencia de
Recursos Humanos de las Industrias Alimenticias Italia C.A.
• Analizar el clima organizacional de la Empresa Industrias Alimenticias Italia
C.A. Año 2014.
• Definir la incidencia del liderazgo desarrollador ejercido por la gerencia de
Recursos Humanos en el clima organizacional de la Empresa Industrias
Alimenticias Italia C.A. Año 2014.
2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 2.1. Antecedentes de la Investigación Narváez, A (2011). En el Trabajo Especial de Grado “Liderazgo por influencia
como práctica innovadora para el cambio organizacional aplicado en la Empresa
Alimentos Polar comercial – Planta Cumaná. Año 2011”. Presentado en la
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Universidad de Oriente, (Antecedente Nacional), para optar al grado de Magister
Scientiarum; Mención Gerencia de Recursos Humanos. Señala lo siguiente:
En el contexto de las transformaciones económicas y sociales, las
organizaciones están en constante búsqueda de nuevas formas de gestión que
permitan mantener ventajas competitivas en el mercado de bienes y servicios, este
es el caso de Empresas Polar, que se adecua a las exigencias provenientes del
entorno, emprendiendo para ello diversos programas de formación supervisaría
dirigido al talento humano con el fin de desarrollar capacidades de liderazgo
necesarias para emprender con éxito las funciones gerenciales que garanticen el
logro de las estrategias organizacionales.
Desarrolló la investigación, con el propósito determinar los elementos
constitutivos implícitos en el Programa de Liderazgo, por Influencia como Práctica
Innovadora para el Cambio Organizacional, dentro de una de las empresas
perteneciente a este grupo empresarial “Alimentos Polar Comercial Planta
Cumaná”, ubicada en la ciudad de Cumaná estado Sucre. La investigación llevada
a cabo, fue descriptiva correlacional, con un diseño de campo.
La población estuvo constituida por cincuenta (50) trabajadores de nómina
mensual de la empresa. Los resultados indican que se evidencia un programa
basado en cuatro categorías definitorias: el Liderazgo de la Gerencia,
Competencias del Gerente, Trabajo en Equipo y Cambio Organizacional; que el
liderazgo por influencia forma parte de la cultura organizacional de la empresa; que
existe relación entre el liderazgo por influencia y el cambio organizacional que la
comunicación ocupa un lugar importante en la organización y que requiere un
gerente inteligente que se acerque a la gente.
El análisis precedente, es de la tesis referida es de vital importancia para la
investigación a sustentar, ya que la empresa Polar es una de las más exitosas en el
país, debido a su preocupación en la capacitación del talento humano, ya que
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entiende, que al personal debe poseer las capacidades intelectuales que le permitan
cumplir sus funciones y solventar posibles fallas, y cambios organizativos.
Márquez, O (2009). Trabajo Especial de Grado Doctoral, “Implicaciones del
Liderazgo y del Clima Organizacional en la calidad de los servicios públicos
municipales. Estudio del caso del ayuntamiento de la Póvoa de Varzim (Portugal).
Presentado en la Universidad de Rioja España (Antecedente Internacional). En su
resumen indico, que el presente trabajo de investigación, partiendo del Modelo de
la Estructura Común de Evaluación, analiza la influencia que el liderazgo tiene en
determinados factores que constituyen el clima organizacional así como también el
impacto de éstos en la calidad de los servicios públicos municipales.
Para este estudio, se proponen los estilos de liderazgo de Likert autocrático
(coercitivo) y participativo, para explicar el origen, estructura, y funcionamiento y
respecto al clima organizacional las variables utilizadas son las de motivación,
satisfacción, empowerment, conflicto y estrés. La metodología empleada en la
investigación ha sido cualitativa, apoyada en el estudio de casos. Las conclusiones
principales extraídas avalan que un liderazgo participativo otorga más importancia
a la calidad del servicio, por vía de una mayor motivación, satisfacción,
empowerment y resultados positivos de los recursos humanos, que un estilo de
liderazgo autocrático (coercitivo). Las contribuciones realizadas se apoyan en la
investigación empírica, presentando alguna consideración a nuestro estudio y
proponiendo nuevas directrices de investigación.
Al respecto, la investigación señalada, da grandes aportes a este estudio, ya
que indica que existen factores que determinan el clima organizacional, en donde el
liderazgo influye de una manera que puede ser positiva o negativa en la conducta
del personal. Propone el liderazgo autocrático y nuevamente el participativo, que ya
se ha venido repitiendo en todos los antecedentes, asimismo da luces de las
variables a utilizar para conocer el clima organizacional necesario en la actualidad.
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2.2. Bases teóricas de la Investigación 2.2.1. Gerencia de Recursos Humanos Es el trabajo que realiza un grupo de empleados de una organización. Sus
funciones van desde seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal
de la empresa, asimismo se ocupa gestionar los beneficios laborales de la empresa,
y la resolución de conflictos laborales. Su actuación es de vital importancia para la
organización, porque tiene como prioridad cuidar el talento humano de la empresa
y procurar en todo momento su bienestar.
2.2.2. Liderazgo
El autor Robert Lussier y Christofer Achua (2002), en su libro Líder Azgo,
definen el liderazgo como “el proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores,
y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”
(pg.6). El líder debe incentivar y propiciar una conducta que apoye el logro de los
objetivos propuestos en la empresa, para su éxito debe valerse del entusiasmo,
interés, dedicación, la comunicación participativa y espontánea con los demás. Ser
un líder no implica ser un superior, ya que este último posee un poder otorgado
administrativamente, y el líder la capacidad de dirigir grupos formada a través del
tiempo, la capacitación y mejoramiento de las capacidades de liderazgo.
2.2.3. Funciones de la conducta del líder En los fundamentos básicos de la Administración, el gerente debe planificar,
organizar, dirigir y controlar, sin embargo, a través del tiempo las organizaciones
han entendido que las funciones del líder van más allá de lo medible. El
comportamiento del líder ejerce ciertas funciones como son; brindar apoyo al
personal en las diversas situaciones conflictivas, que lo afectan psicológicamente y
laboralmente. Propiciar las relaciones e interacción entre todos los trabajadores, con
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el propósito de crear una atmósfera de compañerismo, trabajo en grupo, cultura e
inteligencia organizacional.
Entre otras funciones del líder se encuentran; motivar al personal para que
logren las metas, utilizando incentivos, reconocimientos públicos y palabras que
estimulen su productividad, y ser un medio para que el personal tenga todas las
herramientas necesarias para asumir sus labores en menor tiempo y con menor
esfuerzo.
2.2.4. Clima Organizacional El clima organizacional está compuesto por la percepción que tiene del
entorno el personal de una organización. Las normativas, estructura, políticas,
tecnología, metas operacionales, reglamentos internos, actitudes, y
comportamientos sociales, influyen en esta percepción, que puede ser satisfactoria
o no satisfactoria de acuerdo a cada individuo. Por lo cual, las organizaciones
poseen sistemas propios de gestión y un clima organizacional distinto. Busca llegar
a acuerdos en diversas situaciones.
2.2.5. Liderazgo desarrollador En este liderazgo los líderes deben tener el anhelo, que todo el equipo de
trabajo desarrollen todo su potencial intelectual y psicológico. Las expectativas del
líder van unidas con las de la organización; se motiva al personal a través de
programas y planes que propicien el clima organizacional adecuado; se utiliza un
vocabulario de respeto; los juicios negativos los hacen en privado y en confidencia
con el interesado, y se busca mejorar no humillar a los demás.
Los estilos de este tipo de liderazgo son: Líder autócrata; El líder controla,
toma decisiones, y dirige al personal. Líder emprendedor; consulta, no delega el
derecho a tomar decisiones, es participativo, señala directrices específicas. Líder
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liberal; delega la autoridad de tomar decisiones. Líder proactivo; promueve el
desarrollo del potencial de cada persona. Líder audaz; tiene el don de relacionarse
con todos, consulta y luego toma decisiones.
2.2.6. Circulo de Liderazgo Este nuevo modelo de liderazgo, consiste en la capacitación y entrenamiento
de personas claves dentro de la organización por parte del líder, para el apoyo del
logro de los objetivo de la empresa. Un círculo de liderazgo fortalecido, garantiza el
éxito. Dentro de él los seguidores deben informar de las eventualidades existentes,
brindar apoyo y compromiso para lograr los objetivos planteados por el líder,
trabajando todos en equipo.
3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de investigación La investigación es tipo descriptivo, que según Tamayo y Tamayo (2001),
“comprende la descripción y registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual
y la composición de procesos de los fenómenos, el enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o
funciona en el presente” (pg.55), porque se plantea describir la Incidencia del
liderazgo en el clima organizacional de la Empresa industrias Alimenticias Italia,
C.A. Bajo el enfoque cuantitativo.
3.2. Diseño de la Investigación La investigación realizada es de campo, por cuanto permite relacionarse
directamente con la problemática planteada, pudiendo conocer de primera mano la
problemática de la empresa. La autora Blaxer L, Hughes C, Tight M. (1998) se
refiere al trabajo de Campo, como “la circunstancia de tener que salir a recolectar
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datos. Estos pueden descubrirse como originales o empíricos, y el acceso d ellos
no será posible al menos que el investigador se proponga algún tipo de expedición”
(pg. 93).
3.3. Población y Muestra 3.3.1. Población
Para Tamayo y Tamayo (ob. Cit), la población está constituida por “las
personas o elementos cuya situación se está investigando” (pg. 220), es decir,
representa la totalidad del fenómeno a estudiar. La población o Universo objeto de
estudio en esta investigación, la integran todos los trabajadores de la Empresa
Industria Alimenticia C.INAICA, siendo el personal un total de 215 empleados que
están distribuidos en dos plantas, con turnos que varían de acuerdo a la necesidad
presentada.
3.3.2. Muestra El autor Fortín, M- F, (1999) en su libro: El Proceso de la investigación define
la muestra como “un subconjunto de una población o grupo de sujetos que forman
parte de una misma población” (Pág. 160). Se tomó como muestra el personal
obrero, por su conocimiento en el manejo del liderazgo dela gerencia de Recursos
Humanos y del Clima Organizacional de la empresa. Se tomara el 20% de la
muestra. Total treinta y seis (36) obreros.
3.4. Técnica e instrumento de recolección de datos 3.4.1.Técnica Las técnicas utilizadas para la recolección de datos, son la observación
directa no participante, y la encuesta, con apoyo en la investigación documental.
Con respecto a la observación directa Hernández R, Fernández C, Batistas P.
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(1991) señala que “consiste en el registro sistemático, valido y confiable de
comportamiento manifiesto” (pg.428). También Arias, F. (1999) en la guía El
Proyecto de la Investigación, indica que “la encuesta es una estrategia, oral o escrita
cuyo propósito es obtener información acerca de un grupo o muestra de individuos
o en relación a la opinión de estas sobre un tema específico (pg. 29).
3.4.2. Instrumento
El Instrumento para la recolección de datos, según Pineda y otros (op.cit), es
definido como “el mecanismo que utiliza el investigador para recolectar y registrar
la información” (Pág. 125). Por lo cual, para esta investigación el instrumento
empleado fue el cuestionario, que según Hernández y otros (ob, cit), consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir (pg. 391). El
cuestionario estuvo conformado por 21 ítems, que estaba dirigido al personal
obrero, elaborado de acuerdo a la escala tipo Likert.
3.5. Validez y confiabilidad 3.5.1. Validez:
La valides del instrumento se efectuó a través de la valoración de juicio del
experto, el cual estuvo compuesto por tres especialistas: Un (1) especialista en el
área de Metodología, y dos (2) especialistas en el área de Recursos Humanos, por
su conocimiento en el tema a investigar, quienes realizaron una revisión exhaustiva
de cada variable y de los ítems indicados.
3.5.2. Confiabilidad Después de realizar la validación del instrumento, se procede a aplicar el
instrumento a una muestra piloto, con características parecidas a la muestra final.
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La confiabilidad del instrumento, según Tamayo y Tamayo (o), “se refiere al grado
en que su aplicación repetida al mismo sujeto en objeto produce igual resultado”.
4. CONCLUSIÓN El liderazgo es una de las bases esenciales en las organizaciones, su función
va más allá de planificar, organizar, dirigir y controlar. El liderazgo afecta a las
personas de toda la organización de manera positiva o negativa, originando
conductas, culturas, actitudes, que junto a las normativas, estructura, entre otras,
conforman la percepción que tienen los trabajadores de la organización, conocido
como clima organizacional. De allí la importancia que el líder sea una persona capaz
de incentivar, fomenta y favorecer las relaciones interpersonales de la organización.
Finalmente se puede decir, que el estudio del liderazgo de la gerencial de
Recursos Humanos es de vital importancia para que las organizaciones prosperen,
porque permiten entender las fallas y conductas desfavorables de la gestión del
líder, que pueden desmejorar la calidad de bienestar del personal, afectando el
autoestima, la motivación, la productividad y por ende el clima organizacional, que
en la mayoría de las situaciones es causado por pequeños hechos laborales
aislados.
5. REFERENCIAS Blaxer, L, Hughes, C; Tight, M. (1998). Libro: Cómo se hace la Investigación,
Biblioteca de Educación, Editorial Gedisa
Constitución de La República Bolivariana de Venezuela. (2000). Gaceta Oficial
Extraordinaria N° 5.453.
Dorta, A (2013). Definiciones y Dimensiones del clima Organizacional. (Documento en línea), Disponible en
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http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-
laboral-organizaciones2.shtml
Fortín, Marie-Fabienne (1999) El proceso de investigación: De la concepción a la realización. Primera edición. Ed. McGraw Hill-Interamericana. México.
González, A (2012) Libro colaborativo: El Liderazgo de la Postmodernidad.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Maestrantes en
Orientación Educativa. Barinas – Venezuela.
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014.
Brenda Esmeralda Vega Galindo e-mail: [email protected]
Nació el 02 de Febrero de 1985, en la ciudad de Santa Barbará, Estado
Barinas. Vivió su niñez en Valencia, Estado Carabobo, donde curso la primaria. Se
mudó junto a su familia a la ciudad de Pariaguán, Edo Anzoátegui, donde se estudió
en el Liceo Antonio Pinto Salinas y el Creación Pariaguán logrando el título de
Bachiller en Ciencias. Participo en diversos Festivales de Música llanera a nivel del
Estado, obteniendo el 1er y 2do Lugar en el Renglón Femenino. Condujo y produjo
el programa de Radio “Pariaguaneros en Familia”, en la Emisora comunitaria Familia
105.7 F.M. Su estudio de Pregrado los realizo en la Universidad Nacional
Experimental Ezequiel Zamora (UNELLEZ), Núcleo Santa Barbará de Barinas, en
el año 2007 obtuvo el Título de Licencia de Educación Mención Integral, destacando
en los primeros lugares de su cohorte. Cuenta con una variedad de cursos, talleres
y reconocimientos relacionados con la educación, tecnología y comunicación.
Trabajo como Docente en la U.E. Colegio Roberto Moreno, impartiendo clases de
castellano, Historia Universal, deporte, dibujo técnico y como Docente guía.
Actualmente realiza estudios de Postgrado en la Maestría de Gerencia de Recursos
Humanos, de la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas
(UNEFA).
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INTERPRETACIÓN DE LOS PROCESOS GERENCIALES EN EL POSTGRADO.
Autora: Carmen Josefina Rodríguez Universidad Fermín Toro
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo interpretar los procesos gerenciales implementados en el alcance de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad académica de la Maestría en Administración Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social adscrito a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora”, desde el punto de vista de sus protagonistas, motivada a la presencia de un alto porcentaje de trabajos de grado no culminados satisfactoriamente en el lapso de tiempo estipulado por el reglamento de estudios de postgrado, incrementando el todo menos tesis, disminución de la producción científica y baja productividad académica, se procedió al uso de la metodología cualitativa a fin de visibilizar sus experiencias, interpretarlas y aportar sugerencias a la coordinación de la maestría para la reconstrucción de los procesos gerenciales a partir de los fundamentos y constructos teóricos de los procesos gerenciales prácticos identificados por las y los informantes.
Palabras claves: Producción científica, productividad académica, postgrado, todo menos tesis, procesos gerenciales, vivencias y experiencias.
Fecha de Recepción: 25-06-2014 Aceptación: 08-08-2014
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INTERPRETATION OF MANAGERIAL PROCESSES IN GRADUATE SCHOOL.
ABSTRACT This research aims to interpret management processes implemented within
the scope of the effectiveness and efficiency of the scientific and academic productivity, in MBA General Management imparted Mention in the Graduate Area Coordination of Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (VPDS) ascribed to the National Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora” University, from the point of view of its actors, motivated by the presence of a high percentage of non-degree work culminated successfully in the time period prescribed by the regulations for postgraduate studies, was increasing all less thesis, decreased academic scientific production and low productivity, we proceeded to the use of qualitative methodology in order to make visible their experiences, interpret and provide feedback to the coordination of expertise to rebuild management processes from the foundations and theoretical constructs of practical management processes and identified by informants.
Keywords: Scientific production, academic productivity, graduate, all but thesis, management processes, experiences and experiences.
Date Received: 25-06-2014 Acceptance: 08-08-2014
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1. INTRODUCCIÓN Toda actividad independiente de su naturaleza debe ser gerenciada,
gerencia que implica la puesta en práctica de procesos gerenciales denominados
planificación, organización, dirección y control; una actividad que merece especial
atención en el postgrado es la producción científica, en el caso de las maestrías
manifestada en un trabajo de grado realizado satisfactoriamente por los
maestrantes. No obstante, la no conclusión de manera satisfactoria de los trabajos
de grado emprendidos por los maestrantes o estudiantes de Maestría es una
situación presente en los estudios de postgrado, y de la cual la Maestría en
Administración Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de
Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (VPDS),
adscrito a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora”
(UNELLEZ), no escapa.
La presencia de un alto número de estudiantes que inicia estudios de
postgrado y que no logran concluirlos satisfactoriamente con la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado es un indicativo no
favorable de producción científica y productividad académica. En el entendido que
toda actividad independiente de su naturaleza amerita ser gerenciada, la
investigación no debe hacer abstracción a lo planteado por Chiavenato (2006), es
así como la investigación pretende interpretar, desde la perspectiva de maestrantes,
tutores y gerentes educativos los procesos gerenciales implementados en el
alcance de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad
académica generada en la Maestría en Administración Mención Gerencia General,
desde lo interno de cada protagonista y no como un experto que califica desde lo
externo, a fin de reconstruir los procesos gerenciales implementados a la luz de los
constructos teóricos y las vivencias y experiencias de sus protagonistas con la
finalidad de disminuir el todo menos tesis, aumentar la producción científica e
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incrementar la productividad académica del postgrado seleccionado para la
realización del estudio.
Para la recolección de la información se utilizó la entrevista semiestructurada
aplicada a los informantes clave y una vez transcritas se les devolvió a los mismos
para su validación, la investigadora asumió una postura fenomenológica,
respetando siempre los significados y significantes que los informantes clave
otorgaron a sus declaraciones y al interpretarla en función al contexto asumió una
tarea de hermenéutica en coherencia con el método fenomenológico interpretativo,
el análisis e interpretación de la información permitió resultados en congruencia con
el objetivo planteado, lo que permitió aportar conclusiones.
Problematización
Los estudios de postgrado en Venezuela constituyen la expresión más
elevada, calificada y pertinente del sistema educativo, son los espacios donde se
sucede mayor producción intelectual y científica, sin embargo, Valarino (2000)
alerta acerca de la presencia en estos espacios de variables que contribuyen a que
los programas de postgrado impartidos sean ineficientes en el logro de la
culminación de los trabajos de grado; situación que repercute negativamente en la
producción científica y productividad académica del postgrado produciendo su
decaimiento (Morlés, 2004).
Asumir la responsabilidad de producir conocimiento es una tarea que amerita
esfuerzo, trabajo y dedicación que deben hacerse con una visión clara de lo que se
persigue, por tanto, es necesario asumirla desde el punto de vista gerencial
haciendo uso de cada una de las funciones que comprende el proceso
administrativo a fin de garantizar el éxito en la actividad emprendida Chiavenato
(2006); la gerencia corresponde al arte y la ciencia de trabajar en equipo hacia el
logro de los objetivos de la organización, a través de sus funciones básicas
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planificación, organización, dirección y control (Burgos, 1986); mientras que la
investigación es un proceso que mediante la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir
y aplicar el conocimiento (Tamayo, 2003). Partiendo de estas concepciones, se
admite la Gerencia de la Investigación como un proceso dinámico de gestión social
del conocimiento que se materializa o se hace tangible a través de la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado que en el ámbito
académico/científico se conoce como producción científica.
En el ámbito del postgrado para alcanzar el grado académico a nivel de
maestría es preciso la elaboración, presentación, defensa y aprobación de un
trabajo de grado, una vez transitado el camino de modo satisfactorio se alcanza el
título de magíster al concretar un trabajo de grado que se traduce en producción
científica, producción que engrosa la productividad académica del postgrado si se
logra en lapso de tiempo que comprende una cohorte. La eficacia y la eficiencia en
el aprovechamiento del tiempo y la gerencia empleada en la producción científica
son parámetros a considerar en el alcance de la productividad académica.
En la Universidad Nacional Experimental “Ezequiel Zamora”, en la
Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo
Social se imparten estudios de postgrado a nivel de maestría, estudios de maestría
que se rigen por el Reglamento de Estudios de Postgrado de la UNELLEZ donde
se estipulan cuatros años para la realización de los mismo; una cohorte la
comprende la cantidad de estudiantes que ingresan a cursar estudios de postgrado
y desde su inicio tienen cuatro años para su culminación. La cantidad de estudiantes
que ingresa entre la cantidad de estudiantes que egresa en una misma cohorte es
la manera como se determina la productividad académica de un programa de
postgrado, No obstante, este es un indicador que solo expresa una relación
numérica dejando de lado la parte humano del ser que le toca transitar el camino de
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la investigación, al no considerar factores no cuantificables a los que el estudiante
de postgrado se ve sometido desde que inicia hasta que finaliza sus estudios.
Los trabajos de trabajos concluidos satisfactoriamente engrosan la
producción científica del postgrado, sin embargo la productividad académica viene
determinada por los trabajos de grado que se concluyen en el lapso que comprende
una cohorte. Siendo que uno de los propósitos de los estudios de postgrado es
garantizar que quienes ingresan a cursar estos estudios logren su cometido, en la
Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo
Social, específicamente en la Coordinación de la Maestría en Gerencia General se
evidencia un número significativo de maestrantes que no logran concluir sus
estudios de maestría en el tiempo reglamentario, ensanchando el todo menos tesis,
situación que afecta la producción científica y la productividad académica del
programa de postgrado en referencia.
Objetivo de investigación
Interpretar desde la perspectiva de maestrantes, tutores y gerentes educativos
los procesos gerenciales implementados por la gerencia institucional en el alcance
de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad académica que
se genera en la Maestría en Administración Mención Gerencia General y a través
de la interpretación hacer los aportes en aras de coadyuvar a la disminución del
todo menos tesis tributando hacia el incremento de la producción científica y la
productividad académica del contexto.
2. Teorías y conceptos En Venezuela los estudios de postgrado son definidos por el Consejo
Nacional de Universidades (CNU) como aquellos estudios dirigidos a elevar el nivel
académico, desempeño profesional y calidad humana de los egresados del
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subsistema de Educación universitaria comprometidos con el desarrollo integral del
país. Entre algunos de los fines que persiguen está estimular la creación y
producción intelectual como expresión del trabajo y del estudio, sumada a la
formación de profesionales altamente especializados y promotores de la
investigación que respondan a las exigencias del desarrollo social, económico,
político, cultural del entorno y a la demanda social en campos específicos del
conocimiento y del ejercicio profesional (CNU, 2001).
En este orden de ideas, los estudios de postgrado son una oportunidad para
acceder al saber especializado y generar el trabajo intelectual, razón por la cual
quienes incursionan en estos estudios están llamados a ser agentes de cambio en
la búsqueda de nuevos conocimientos o solución de los problemas, con pertinencia
social generando producción científica.
La creación o generación del conocimiento humano y tecnológico
especializado, es tarea de las instituciones de educación universitaria como
responsables de la producción del conocimiento, y para ello se cumplen actividades
docentes y formativas de grado y postgrado, así como las de extensión e
investigación. Munévar y Villaseñor (2008) expresan que en las universidades
“producir conocimiento en todas y cada una de las áreas de conocimiento
socialmente reconocidas, es tan vital como aceptar los conocimientos aportados por
las áreas de conocimiento que buscan un lugar propio en la organización académica
de saberes” (P. 62).
En este sentido, las universidades deben ser garantes de propiciar las
condiciones que favorezcan la producción intelectual de los profesionales que
ingresan al postgrado de manera que los culminen satisfactoriamente en el tiempo
establecido por medio de la elaboración, presentación, defensa y aprobación de un
trabajo de grado, requisito para obtener el título de magíster y de esta forma
contribuir con la producción científica del postgrado. La producción científica se
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convierte en un indicador de eficiencia y eficacia de la gerencia de la investigación
propiciada por la parte institucional contribuyendo a la productividad académica.
Hablar de producción científica en el nivel de postgrado conjuga aspectos
relacionados con la formación profesional especializada, la creación intelectual o
investigación, así como procesos de interacción social, que incluyen el desarrollo
humano. Cuando un profesional inicia estudios de postgrado, lo hace con la
expectativa de poder culminar los mismos y alcanzar el objetivo trazado; sin
embargo el ver truncado su sueño, sea que termine la escolaridad y no logre concluir
o prorrogue su trabajo de grado, o se convierta en desertor, afecta su vida personal
y profesional.
La productividad lleva implícita la eficacia y la eficiencia, sin embargo la
productividad académica en el postgrado debe evocar el reto de la eficiencia social,
entendida como la satisfacción sin restricciones ni limitaciones de tipo alguno, la
creciente demanda con una educación masiva de calidad, altamente pertinente ante
los requerimientos de la sociedad, así como también consciente de las carencias e
inequidades que en esa sociedad se verifica (UNESCO, 1998).
En ese sentido, se deben tomar aspectos que vallan más allá de lo
meramente económico o cuantificable e ir en busca de la mayor satisfacción de los
hombres y mujeres que ingresan a cursar estudios de postgrado con la esperanza
de culminarlos y aportar lo que la sociedad demanda, conscientes de utilizar los
recursos disponibles eficaz y eficientemente.
El postgrado como ente social debe garantizar el cumplimiento de su razón
de ser, formar profesionales altamente especializados y promotores de la
investigación, para poder alcanzar sus objetivos deben apoyarse en individuos que
estén comprometidos y motivados, comprometiéndose a crear las condiciones
favorables para tal fin apoyándose en la implementación de procesos gerenciales
que coadyuven en el cometido.
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La administración como ciencia encargada del estudio de las organizaciones,
ha tenido un avance significativo de administrar cosas y personas a administrar
conocimiento (Chiavenato, 2000). Por tanto, quienes se encargan de la gerencia de
la investigación como actividad creadora de conocimiento, no deben obviar la
aplicación del proceso administrativo como garantía de éxito en toda actividad
independiente de su naturaleza (Chiavenato, 2006).
Es entonces la administración, el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todo los demás
recursos organizacionales disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos (Stoner y otros, 1996). La administración es una actividad común en
todo tipo de organizaciones e instituciones, es así, como todos los miembros de las
mismas tienen responsabilidad en el cumplimiento de estas funciones, pues, ellas
son consideradas como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionadas.
La administración es aplicable a todo tipo de organizaciones e instituciones
en todos los niveles organizacionales (estratégicos, tácticos y operacionales),
ocupándose del rendimiento en el logro de sus objetivos involucrando la eficacia y
la eficiencia. Hablar de administración involucra un proceso que debe ser
diligenciado por personas, quienes al fin y al cabo son las responsables de hacer
que las cosas sucedan para el desarrollo y alcance de los objetivos y metas de la
organización.
Corredor (2007) expresa la planificación por ser la primera fase del proceso
administrativo se encarga de “sistematizar previamente los objetivos, estrategias y
políticas en planes y programas de acción” (p.10). Por tanto, cabe señalar la
planificación como la etapa donde se decide el curso de acción a seguir en el
alcance de los objetivos pretendidos, seguidamente se presenta la organización
según Brown (2004, citado por Stoner 2006) como “el arreglo de las funciones que
se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de autoridad y
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responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
administrativas” (p.31), en esta secuencia organizar implica el arreglo de las
relaciones entre las personas que integran la estructura organizativa, a fin de
establecer relaciones de afecto y cooperación que favorezcan el trabajo en equipo
en garantía de la eficiencia, estableciendo que cosas se van a realizar, quienes las
van realizar, con qué recursos, quién y donde se toman las decisiones.
Direccionar es encausar a las personas hacia el logro de los objetivos, el
liderazgo, la comunicación y motivación deben estar presentes en todo momento,
para finalmente ejercer el control siendo la comprobación o verificación de los
resultados, contrastados con lo que se planificó previamente. Corredor (2007),
define el control al incluir dos aspectos “asegurar que la ejecución concuerde con
los planes a través del monitoreo y comparar el resultado con respecto al parámetro
establecido. El primer aspecto es propiamente el control, mientras que el segundo,
es más bien evaluación” (p.10).
Se puede inferir que el proceso administrativo, es la aplicación de las etapas
mencionadas de manera secuencial y donde la planificación marca la pauta a seguir
en la implementación de las funciones que le siguen concluyendo con el control
como una forma de determinar lo que se está ejecutando, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias con la finalidad de evitar descarríos y de
presentarse corregirlos sobre la marcha; así mismo establece un proceso continuo
que permite a los gerentes alinear sus decisiones al logro de sus metas y objetivos.
Asumir la responsabilidad de producir conocimiento es una tarea que amerita
esfuerzo, trabajo y dedicación que deben hacerse con una visión clara de lo que se
persigue, por tanto, es necesario asumirla desde el punto de vista gerencial
haciendo uso de cada una de las funciones que comprende el proceso
administrativo a fin de garantizar el éxito en la actividad emprendida Chiavenato
(2006); la gerencia corresponde al arte y la ciencia de trabajar en equipo hacia el
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logro de los objetivos de la organización, a través de sus funciones básicas
planificación, organización, dirección y control (Burgos, 1986); mientras que la
investigación es un proceso que mediante la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir
y aplicar el conocimiento (Tamayo, 2003). Partiendo de estas concepciones, se
admite la gerencia de la investigación como un proceso dinámico de gestión social
del conocimiento que se materializa o se hace tangible a través de la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado que en el ámbito
académico/científico se conoce como producción científica.
3. Metodología La investigación se enmarca en un paradigma que recurre a una metodología
cualitativa con perspectiva fenomenológica a través del estudio de un fenómeno en
particular, con un diseño de investigación emergente y flexible, el cual se fue
construyendo a medida que se avanzaba en el proceso de investigación
ajustándose a la dinámica generada en la recolección de información y consulta de
bibliografía. Para la recolección de información se procedió al uso de la entrevista
semiestructurada, la cual fue aplicada a seis informantes clave, se elaboró una guía
de preguntas que sirvió de apoyo a la investigadora en el recordatorio de los
principales asuntos que debían ser cuestionados frente al entrevistado. Las y los
sujetos entrevistados son actores que hacen vida en la Coordinación de Área de
Postgrado del VPDS, vinculados directamente con la Maestría en Administración
Mención Gerencia General, la información se recolectó en el primer trimestre del
2014.
En la obtención de la información, la investigadora asumió una postura
fenomenológica, respetando siempre los significados y significantes que los
informantes clave otorgaron a sus declaraciones y al interpretarla en función al
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contexto asumió una tarea de hermenéutica, en congruencia con el método
utilizado, de esta forma la investigadora transciende la triangulación de la
información recolectada al pasar a formar parte de un acto hermenéutico sistémico
y contextualizado.
4. Resultados Los resultados preliminares de la investigación arrojan que el proceso de
producción científica no es planificado de manera conjunta maestrante, tutor y
coordinador de maestría, se dedica más tiempo a la escolaridad y una terminada
esta fase el estudiante queda en “orfandad institucional”, en cuanto a la
organización, el banco de tutores existentes no es suficiente para cubrir la demanda,
los estudiantes son quienes se encargan de buscar a sus tutores, bibliografía
desactualizada con distanciamiento de la biblioteca con el área de postgrado, en lo
relacionado a la motivación hacia la investigación no se hacen eventos científicos
que motiven la investigación, la dirección de la investigación queda a expensas del
estudiante, no hay seguimiento y control de la actividad de investigación. Ante estos
hallazgos y su contraste con lo expresado por Valarino (2000) este programa de
postgrado está siendo ineficiente al no lograr que los estudiantes que ingresan
culminen satisfactoriamente sus estudios, cobrando vigencia lo expresado por
Chiavenato (2006); Burgos (1986) y Morlés (2004).
5. Conclusiones y recomendaciones Se concluye proponiendo a la coordinación de la maestría en administración
mención gerencia general que se tome en consideración la interpretación realizada
por los protagonistas de la producción científica y productividad académica en
relación a la percepción que se tiene de los procesos gerenciales implementados
en el contexto, recomendando su atención para la reconstrucción de estos procesos
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considerando los constructos teóricos, las experiencias y vivencias de los
protagonistas con el propósito de sugerir procesos gerenciales adecuados para la
elaboración, presentación, defensa y aprobación de los trabajos de grado, a fin de
contribuir a la disminución del todo menos tesis, aumento de la producción científica
y productividad académica en la Coordinación de la Maestría en Administración
Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de Área de
Postgrado del VPDS en la UNELLEZ. 6. REFERENCIAS Burgos, I. (1986). Gerencia y decisiones. Colección economía y administración.
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[Consulta: 2012, Mayo 15].
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Carmen Josefina Rodríguez e-mail: [email protected]
Nací en Barinas estado Barinas, el 10 de enero de 1965, residenciada en la
Urbanización Negro Primero, Parroquia Corazón de Jesús, Municipio Barinas
estado Barinas. Me gradué como Economista Agrícola en 1991 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” (UNELLEZ).
Cursé estudios de Postgrado en la Universidad Nacional Experimental del Táchira
(UNET), donde obtuve el título de MSc. en Gerencia de Empresas Mención
Industrias en 1998 y Universidad Martha Abreu de las Villas en Villa Clara – Cuba
donde egrese como Master en Agricultura Sostenible en el 2008.
Adscrita a la UNELLEZ como personal administrativo en la Oficina de
Planificación y Evaluación Institucional y docente en el Programa Ciencias del Agro
y Mar. Actualmente presto mis servicios en la Academia de Ciencias Agrícolas de
Venezuela en el cargo de presidenta.
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COMPORTAMIENTOS FUNCIONALES Y SEGURIDAD INDUSTRIAL EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN DE REDES DE GAS, PROYECTO DE
GASIFICACIÓN REGIÓN LLANERA.
Autor: Edgar Hurtado Petróleos De Venezuela S.A. GAS
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo ddeterminar la relación entre comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los trabajadores de las empresas del sector construcción de redes de Gas en el estado Barinas; fundamentado en Arméndola, D´pool (2006), Gil (2001), Florez (2003), Landy y Conte (2005) Furnham (2004). El tipo de investigación fue correlacional, con diseño no experimental, transeccional correlacional de campo. La población fueron tres empresas de construcción de Barinas, analizándose a 64 trabajadores. Se aplicarán cuestionarios para medir comportamientos funcionales y seguridad industrial, validados por expertos y poder discriminatorio. Los datos serán analizados con estadísticas descriptivas y correlacionales. Los resultados deben indicar los aspectos asociados al error humano incluyen fallas en la memoria del personal, manejo de la información, exceso de confianza y, desconocimiento técnico. Las empresas incentivan con cursos para evitar el error humano, y calificaron como poco presente o ausente los factores relacionados con la fatiga y errores de mantenimiento. Se identificaron los modos de fallas humanas indicándose deficiencias en la confiabilidad de los equipos, inexperiencia en el manejo de los equipos, descuido, falta de disponibilidad de recursos para ejecutar el mantenimiento, estando poco presentes por fallas funcionales y reparaciones. Se identificaron los elementos de seguridad industrial indicándose que cuentan con objetivos, normas y procedimientos de la seguridad e higiene, manteniendo una tendencia final favorable sobre los elementos del plan de seguridad industrial. Se determinará el nivel de cumplimiento, encontrándose que los responsables reportan alto nivel.
Palabras claves: Comportamientos, Funcionales, Seguridad, Industrial, Construcción.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-06-2014
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FUNCTIONAL BEHAVIOR AND INDUSTRIAL SAFETY CONSTRUCTION SECTOR NETWORK GAS GASIFICATION PROJECT LLANERA REGION.
ABSTRACT
The research aimed to determine the relationship between functional behaviors and security industrial workers of enterprises in the construction sector networks in Barinas State Gas; based on Arméndola, D' pool (2006), Gil (2001) Florez (2003), Landy and Conte (2005) Furnham (2004). The research was correlational, not experimental in design, transactional correlational field. The population was three construction companies Barinas, analyzed to 64 workers. Questionnaires were applied to measure functional behavior and safety, validated by experts and discriminatory power. Data will be analyzed using descriptive and correlational statistics. The results should indicate the aspects associated with human error, failures in the memory of personnel, information management, overconfidence and lack of technical knowledge. The courses encourage companies to avoid human error, and scored as present or absent some factors related to fatigue and maintenance errors. Human failure modes indicating deficiencies in equipment reliability, inexperience in handling equipment, carelessness, lack of availability of resources to implement the maintenance, being little present for functional failures and repairs were identified. Industrial safety items indicating that include objectives, standards and procedures for health and safety, maintaining a favorable final trend on elements of industrial safety plan was identified. The level of compliance was determined and found to report high-level managers.
Keywords: Behaviors, Functional Safety, Industrial, Construction.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN Las empresas en la actualidad se orientan a considerar la gestión de los
recursos humanos como un aspecto fundamental en todas sus variantes. Una de
las áreas de esta gestión se circunscribe al comportamiento funcional en las
organizaciones. Los comportamientos funcionales se convierten en un elemento de
interés para los recursos humanos, en tanto se considera que los equipos de trabajo
de las empresas representan un aspecto clave que determina el éxito de la misma;
siempre que sean manejados de forma adecuada.
Ahora bien, dichos comportamientos funcionales vistos a la luz de las
conductas enfocadas en materia de higiene y seguridad industrial, representan un
aspecto esencial, razón por la cual, el factor humano cobra relevancia con el paso
del tiempo en la conservación de la confiabilidad de las operaciones y del bienestar
de los trabajadores. En este sentido, se espera que las organizaciones ofrezcan
condiciones de trabajo que no dañen la salud de sus trabajadores, lo cual implica
asumir medidas para procurar un ambiente de trabajo que resguarde al personal de
accidentes, enfermedades producidas por contaminación, alto nivel de ruido, falta
de mantenimiento a la maquinaria, entre otros.
Por tanto, se considera un importante tema de investigación analizar las
variables vinculadas con la disponibilidad de las habilidades y actitudes de la fuerza
de trabajo, así como con respecto a la seguridad e higiene, pues ambas constituyen
actividades importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal.
Tomando como referencia los planteamientos antes descritos, la presente
investigación se dirigió a determinar la relación entre comportamientos funcionales
y la seguridad industrial en los trabajadores de las empresas del sector construcción
de red doméstica de gas en el estado Barinas. Para tales fines se caracterizaron los
aspectos asociados al error humano, los modos de fallas humanas, los elementos
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de la seguridad industrial, así como el nivel de cumplimiento de las políticas y
normas de seguridad industrial; para finalmente, establecer la relación entre
comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los trabajadores de las
empresas construcción de red doméstica de gas en el estado Barinas.
2. EL PROBLEMA 2.1. Contextualización del Problema
En el ámbito mundial, se evidencia una creciente evolución tecnológica, la
cual ha llevado consigo la proliferación de los ambientes industriales, originando la
necesidad de las organizaciones de procurar las condiciones óptimas para favorecer
el desarrollo de las actividades funcionales del personal, facilitando un
comportamiento ajustado a los objetivos vinculados con la seguridad e higiene
industrial.
Ahora bien, las organizaciones como unidad social coordinadas funcionan
con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero no
basta contar con un conjunto de personas enfocadas en un propósito común y
contar con la funcionalidad de los grupos para concretar una acción conjunta hacia
el logro de unos resultados proyectados.
En tal sentido, surge el comportamiento funcional como una variable de
interés en tanto supone considerar la conducta del individuo dentro del entorno
organizacional para valorar los eventos, obteniendo hipótesis claras sobre la
relación del medio ambiente y un determinado comportamiento humano. Asimismo,
se deduce que analizar el comportamiento funcional, determina la forma en la cual
los eventos, su aparición y la conducta se vinculan en el entorno organizacional;
dando como resultado o no comportamiento adaptativos que facilitan el curso de las
acciones empresariales.
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De allí, el comportamiento funcional es abordado en las organizaciones
considerando un entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos
cambios de orden económico, tecnológico, político, social y cultural, los mismos que
tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los problemas actuales
vinculados a la forma de gestionar el personal.
Por ello, la nueva concepción en la administración del potencial humano se
fundamenta en algunas ideas que incluyen el reconocimiento del trabajador con
potencialidades necesarias para su desarrollo interno, tomando en cuenta la
valoración del trabajador como factor importante para impulsar el desarrollo
empresarial, así como también la comprensión del sistema que influye sobre el
trabajador.
Estas nuevas ideas han encontrado su sustentación en la administración, la
psicología, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas científico-
sociales, además de haber surgido en la misma gestión de personal en las
organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administración de
personal se caracteriza por considerar los paradigmas sistémico, multidisciplinario,
situacional, de productividad; y potencial humano.
En el mismo orden de ideas, plantear el estudio del rol que juega el
comportamiento funcional y sus consecuencias sobre la seguridad industrial implica
como se indica la colaboración de varias disciplinas (ingeniería, ergonomía,
sociología del trabajo, economía, psicología), las cuales, si bien funcionan en
diferentes niveles de análisis, también coadyuvan a una mejor comprensión de las
fallas en los procesos operativos; en consecuencia, contribuyen a una mejor
prevención de los mismos.
Aunado a esto, el campo de estudio de las relaciones entre comportamientos
funcionales y la seguridad industrial, muchas veces abordados; por defecto, por las
ciencias sociales o la ingeniería, estas complejas relaciones terminan,
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frecuentemente, siendo sometidas a paradigmas biológicos reduccionistas y/o
modelos psicológicos empobrecidos; entonces, estas tensiones no sólo se registran
entre las disciplinas sino que, también, tienen lugar en el interior de las mismas.
En palabras de, Gil (2001), el comportamiento funcional resalta la necesidad
de analizar la manera como involucra la capacidad del operador para cumplir una
función requerida en una condición determinada y en un periodo de tiempo dado.
Cuando no se tiene esa capacidad, suceden los errores y es por medio de la
cuantificación y evaluación de estos, que se aprecia el grado de comportamiento
funcional del sistema.
Por tanto, una de las áreas en las cuales se ha abordado el comportamiento
funcional es en materia de seguridad industrial, en pro de la disminución o
eliminación de los riesgos en el ambiente de trabajo. Cabe destacar que los riesgos
de ocurrencia de accidentes están presentes en cada área de la actividad humana,
con más posibilidades en el campo laboral.
En la 90a Reunión de Conferencia Internacional del Trabajo, en su V informe,
se menciona, de acuerdo con las estimaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) y también de la Organización Mundial de la Salud (OMS), que cada
año se producen a escala mundial 250 millones de accidentes laborales.
Este informe refiere, por otra parte, que la ocurrencia de estos accidentes,
además de afectar la calidad de vida del trabajador, produce grandes pérdidas
económicas en los centros laborales gubernamentales y privados, incidiendo
negativamente en los sistemas económicos y productivos de la sociedad en general
(OIT, 2004).
En un plano empírico, en la realidad de las situaciones de trabajo,
frecuentemente se constatan en los sistemas productivos la existencia de poder
existir choques de lógicas, ya sea entre las necesidades que emanan de la
producción y las proveniente de la seguridad industrial, o por la coexistencia de
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modos de producción tayloristas y una lógica de desarrollo de competencias en el
personal.
Estas contradicciones de la seguridad e higiene son gestionadas por los
agentes reguladores, a partir de sus acciones normativas, que hacen, en definitiva,
la acción humana específica y distintiva frente a cualquier otro tipo de acción
artificial. De esta forma, los acoplamientos entre, las prescripciones ligadas a la
producción o aquellas ligadas a la seguridad e higiene es decir, a la organización
del trabajo y por otro lado, de éstas respecto a la variabilidad de los operadores
involucrados en los procesos productivos, plantean un problema central: frente a los
necesarios desvíos entre el trabajo prescrito del trabajo real.
A lo largo de estas últimas décadas, las empresas latinoamericanas también
han enfrentado grandes retos, motivado al proceso de globalización el cual
coadyuva a una evolución administrativa y tecnológica. Boggiano y Mujica (2002)
afirman que en las organizaciones de América Latina, se ha destacado en las
últimas décadas la necesidad de asegurar el estado de salud, lo cual abarca el
bienestar físico, mental y social de los trabajadores para llegar al pleno desarrollo
del individuo; lo cual pasa por la consideración de la seguridad industrial.
Ahora bien, el desarrollo de la seguridad se inició a fines del siglo
antepasado, cuando el estudio de aspectos ambientales y mecánicos a través de la
ingeniería e higiene industrial obtuvo considerables éxitos al disminuir el ambiente
inanimado de trabajo.
Los mismos autores refieren que décadas después de originarse los
planteamientos en materia de ingeniería e higiene industrial, se enfocó en la
capacitación y la supervisión como elementos que involucrarían al personal en el
esfuerzo preventivo de accidentes. Sin embargo, posteriormente se concluyó que la
supervisión, capacitación, pláticas, folletos, carteles y otros medios usados para
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entrenar al personal en el uso correcto de los recursos a fin de evitar accidentes
eran insuficientes para controlar al factor humano de las organizaciones.
Opina Cortés (2007), que nueve de cada diez accidentes en el trabajo recaían
en la inseguridad que presentaban algunos trabajadores al realizar su trabajo.
Después de varios estudios biológicos, psicológicos, de destrezas y habilidades se
llegó a una conclusión centrada en considerar que los accidentes en el trabajo están
determinados, además de las características analizadas, por otras variables que
situaban al accidente como una expresión o síntoma de mala adaptación
coincidente con un bajo rendimiento y una conducta inadecuada.
Por consiguiente, se deduce de lo expuesto, que la siniestralidad constituye
una sintomatología ocasionada por la deficiente integración del individuo con los
variados elementos de su ambiente laboral, familiar y extralaboral. Sin embargo,
agrega que algunas organizaciones no intervienen en la capacitación de sus
trabajadores ni en el desarrollo de programas de prevención de riesgos
argumentando barreras, tales como, falta de infraestructura, asistencia técnica, falta
de recursos económicos, entre otros.
Según Fernández (2005), en Venezuela, se inicia la consideración de la
seguridad industrial en 1.905, época en la cual se producen los primeros pasos
cuando se crea un artículo especial sobre los riesgos profesionales en el código de
política del estado Táchira. De aquí partió la creación de una ley de sociedades
cooperativas y una ley de talleres y establecimientos públicos que determinó las
primeras normas que garantizaban el bienestar de las personas que laboraban para
el año 1.917, entre estas normas se regularizó y los días feriados.
Para el año 1.920, el autor antes mencionado señala que se crea la primera
Ley del Trabajo en Venezuela, pero la misma no establecía una verdadera
legislación en lo que respecta a la prevención de accidentes. Sin embargo, en el
año 1.936 con la promulgación de una nueva Ley del Trabajo si se concretaron
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verdaderas leyes sobre la prevención de accidentes. Igualmente, en la Ley de
Seguros Sociales se establecieron indemnizaciones por enfermedades, maternidad,
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y vejez a sobrevivientes,
invalidez y paros forzosos.
Expresa Fernández (2005) como a partir de estos esfuerzos, se verificaron
una cronología de avances apoyados por el Ministerio del Trabajo y el Consejo
Venezolano de Prevención de Accidentes fundado con el año 1.959, dando paso en
el año 1.963 al Reglamento de la Ley del Trabajo, en el año 1.967 a la nueva Ley
de Seguro Social Obligatorio, en 1.968 al Reglamento de las Condiciones de
Higiene y Seguridad Industrial, entre otros soportes legales.
En la actualidad, la materia es regida por la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005). Esta ley en Venezuela contribuye
a dar soporte legal a las disposiciones contenidas en la Carta Magna (1999), así
como estar en armonía con los tratados y convenios internacionales.
Pese a ello, González (2008) afirma que, en relación a las estadísticas
señaladas por el Instituto de Prevención Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL),
los accidentes laborales en Venezuela son considerados un grave problema de
salud pública, pues al año se registra un promedio de 300 mil accidentes
ocupacionales, de los cuales 10% generan alguna discapacidad. Esto significa que
cada hora ocurren 36 accidentes con lesionados o muertos en el trabajo.
De acuerdo con los estudios realizados por el Instituto Nacional de
Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL), en Venezuela ocurren
anualmente 150 mil accidentes laborales, de los cuales 80% se producen en
industrias manufactureras. Este Instituto también informó que para el año 2002, se
registraron igual número de accidentes en los lugares de trabajo, los cuales trajeron
como consecuencia, la muerte a un mil quinientos trabajadores, quedando
discapacitados más de 15 mil empleados en todo el país (González, 2008).
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Igualmente, afirma que el elevado número de accidentes de trabajo que se
producen en el sector de la construcción, así como la evaluación de gravedad de
los mismos pone de relieve la importancia de sector en la adopción de las medidas
de prevención de riesgos laborales por parte de los empresarios y demás personas
que intervienen en las obras de construcción. Ello pone de relieve el problema que
confronta el sector de la construcción como entorno en el cual es alta la incidencia
de accidentes laborales.
De acuerdo con el autor antes mencionado, INPSASEL contabilizó más de
22.000 accidentes laborales, lo que indica un 149,5% de incremento a la cifra
calculada para el año 2005 específicamente para el sector construcción, los
accidentes graves y leves sumaron 22.457 (sin contar fallecidos).
Por tanto, se evidencia que la industria de la construcción tiene una de las
tareas más altas de lesiones entre los trabajadores. Generalmente, las condiciones
laborales en el sitio de trabajo, la falta de capacitación adecuada para los obreros y
el uso indebido del equipo de seguridad producen lesiones graves e incluso la
muerte. El uso de equipos pesados y químicos peligrosos aumenta
considerablemente el riesgo de accidentes en los sitios de construcción.
En entrevistas informales con los inspectores de la unidad de construcción
del proyecto de Gasificación de la Región Llanera en la ciudad de Barinas,
reportaron que efectivamente se presentan múltiples accidentes en las obras, los
cuales se han atribuido a causas tales como las características de la población
trabajadora, la gran variación de la actividad según los ciclos operativos, la
presencia de labores de alto riesgo, entre otros que generan deficiencias en la
Seguridad Industrial.
Por consiguiente, la seguridad industrial en la construcción de la redes de
gas directo, se ha convertido en una problemática de significativo interés al punto
que en la actualidad se han incrementado las labores de supervisión constante al
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sector, e incluso ha tenido que asumir decisiones de suspensión de obras por
incumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial, en tanto han
detectado la presencia de comportamientos no funcionales por parte del personal,
y condiciones de trabajo inadecuadas.
Como consecuencia de lo anterior, la seguridad industrial en el ramo de
construcción de redes de gas, se ha considerado una materia de salud pública, dado
que la alta incidencia de accidentes genera la muerte e incapacidad ocupacional;
por tanto, un aspecto considerado pertinente a los efectos de este estudio es el
comportamiento funcional, como una de las causas de los accidentes laborales,
siendo interesante ampliar la información disponible determinando si existe relación
entre los comportamientos funcionales y la seguridad industrial, en los trabajadores
de las empresas que labora dichos trabajos constructivos para dotar de gas directo
al estado Barinas.
La presente investigación se orientó a determinar las características de los
comportamientos funcionales y la seguridad e higiene, en los trabajadores de las
empresas que ejecutan la construcción de red domésticas y líneas internas de gas
en el estado Barinas, para lo cual se considera importante responder a las
siguientes interrogantes:
2.2. Interrogantes de Investigación ¿Qué aspectos son asociados al error humano en el comportamiento
funcional en los trabajadores que realizan la construcción de redes de gas
domesticas de gas?
¿Cuáles son los modos de fallas humanas en el comportamiento funcional
en los trabajadores en empresas que ejecutan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas?
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¿Cuáles son los elementos de seguridad industrial presentes en el personal
operativo utilizados en las empresas que realizan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas?
¿Cuál es el nivel de cumplimiento de las políticas y normas de seguridad
industrial en el personal operativo en empresas que ejecutan los trabajos de
gasificación en el estado Barinas?
2.3. Objetivo General Relacionar los comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los
trabajadores que ejecutan la construcción de red doméstica y líneas internas del
Proyecto de Gasificación Región Llanera municipio Barinas estado Barinas.
2.4. Objetivos Específicos Caracterizar aspectos son asociados al error humano en el comportamiento
funcional en los trabajadores que realizan la construcción de redes de gas
domesticas de gas en el estado Barinas.
Indicar los modos de fallas humanas en el comportamiento funcional en los
trabajadores en empresas que ejecutan los trabajos de gasificación en el estado
Barinas.
Identificar los elementos de seguridad industrial presentes en el personal
operativo utilizados en las empresas que realizan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas.
Determinar el nivel de cumplimiento de las políticas y normas de seguridad
industrial en el personal operativo en empresas que ejecutan los trabajos de
gasificación en el estado Barinas.
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2.5. Justificación de la investigación Dentro de este contexto, el estudio expuesto desde una perspectiva teórica
servirá de base para recopilar información actualizada sobre las variables
comportamiento funcional y la seguridad e higiene, en cuanto al desempeño
operacional a nivel de las empresas contratistas que trabajan para la ejecución del
Proyecto de Gasificación en el estado Barinas, igualmente permitirá contrastar
ambas teorías con el propósito de relacionar su comportamiento.
Desde el punto de vista práctico, el estudio accederá proponer alternativas
viables para un adecuado desempeño operacional en los comportamientos
funcionales, a través del uso efectivo de la seguridad e higiene, lo cual permitirá la
puesta en práctica en habilidades y competencias personales.
Los argumentos justificativos de esta investigación se soportan, desde la
visión de pertinencia social, debido a que estuvo dirigida a estudiar un tema sobre
factores humanos en los trabajadores de empresas contratistas que trabajan para
la ejecución del Proyecto de Gasificación en el estado Barinas, con la aplicación de
sus recomendaciones, puede favorecer a incrementar positivamente la
comprensión de las medidas compensatorias de diversas órdenes requeridos por
este grupo de estudio desde una perspectiva psicosocial de su entorno de trabajo,
familiar y social.
Desde el aporte social del estudio se extiende en beneficio a los trabajadores
que ejecutan las redes domésticas de gas en el estado Barinas. Asimismo sus
resultados permiten proponer sus nuevos conocimientos e interpretaciones dentro
de la organización especialmente, dentro de un enfoque de responsabilidad social
para con sus actores más inmediatos.
Asimismo, desde una perspectiva metodológica promoverá el uso de
instrumentos en recolección de datos primarios (entrevistas y encuestas) que
podrán ser utilizadas por otros investigadores para realizar un seguimiento del
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comportamiento en las dos variable, al igual que encontrándose sus resultados
disponibles para empresas o cualquier institución interesada en incrementar
conocimiento sobre los mismos, contribuyendo al mejoramiento y fortalecimiento
académico.
3. ANTECEDENTES Los antecedentes son estudios anteriores que permiten al que lo realiza
fundamentarlo. El estudio más reciente es realizado por Campo (2008), titulado
“Lineamientos para el mejoramiento de los procesos de tendido y reparación de
tuberías sublacustres basados en un modelo de confiabilidad”. Esta investigación
tuvo como propósito de mejorar los procesos y flujos de información que forman
parte de las actividades operativas de servicio en mantenimiento de tuberías, siendo
esta proyectiva, descriptiva y de campo.
Para tal efecto, la población estuvo conformada por cincuenta y cinco (55)
personas, entre inspectores y personal de las áreas operativas pertenecientes a las
gabarras. La variación del instrumento estuvo a cargo de doce (12) expertos, su
confiabilidad se midió a través del método de corrección de Pearson el cual generó
una alta confiabilidad del instrumento. El mismo, estuvo compuesto de 41 ítems con
alternativas múltiples y su tratamiento fue mediante medidas de tendencias central
con tablas de frecuencia absoluta y relativa.
Dicha información sirvió de preámbulo para la formulación de lineamiento con
base a un modelo propio sobre la confiabilidad técnica de los procesos en las
actividades de tendido y reparación de líneas sublacustres, junto a un nuevo
esquema de trabajo que permitirá la proyección de la gestión de calidad más
adecuado para su aplicación; aunado a esto, se consideró relevante por cuanto, sus
aportes permitieron sustentar el marco teórico, logrando de esta manera abordar
una de las variables analizadas como lo es el comportamiento funcional.
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De igual forma, Carrasquero (2008), efectúo un estudio titulado “Fiabilidad
Humana (FH) y Capital Psicológico para la Resiliencia Humana (Cpsyrh) en
Bomberos Marinos”. El objetivo del estudio fue determinar las variables FH y Cpsyrh
en el personal de bomberos marinos de Maracaibo, por lo que se realizó una
investigación de tipo descriptiva correlacional.
La determinación de FH y la Cpsyrh se efectúo a través del Adversity
Response Profile, Versión 7.0; (b) Cuestionario de Distribución Demográfica, (c)
Cuestionario de FH Carrasquero y Chávez (2007). Para el tratamiento de la
información se utilizaron métodos de estadísticas descriptivas y asociativas.
Los resultados indican que existen discrepancias en las representaciones
mentales entre el trabajo prescrito y el trabajo real. En referencia al cumplimiento
de las normas que son asumidas por factores endógenos y los desvíos se producen
por causas exógenas.
Los riesgos asociados a la organización describen los problemas ligados al
turno, el ritmo excesivo de trabajo y la superposición de tareas. La indagación
permitió identificar los aspectos asociados al error y al fallo humano.
En referencia al CpsyRH, este es de valoración moderna alta. Se puede
afirmar que tanto la toma de riesgos como los desvíos, obedecen más a relaciones
relacionadas con un intento de equilibrar el desfasaje producido entre lo prescripto
del trabajo, las normas y la realidad a la que los bomberos se ven confrontados.
Para efectos de la presente investigación, este estudio orientó al investigador en
cuanto a la estructuración de los objetos e identificación de los indicadores claves.
En un trabajo de investigación realizada por Arméndola y Depool (2006)
referido a la “Validación del modelo de confiabilidad humana con el apoyo de
expertos en empresas manufactureras”, basados en un modelo teórico presentado
a consideración del mundo científico en el VII Congreso de Confiabilidad; en el cual
aplicó métodos de investigación cuantitativa a diferentes expertos en mantenimiento
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en empresas manufactureras, con el objetivo principal determinar las causas que
originan los problemas de error humano.
Entre sus propósitos formulados se encuentran, (a) Análisis de los aspectos
asociados al error humano; (b) Análisis del factor humano; (c) Identificación de las
causas de los fallos; (d) Definición del grado de conocimientos y aplicación de
técnicas de confiabilidad; (e) Evaluación y medición del entorno de las actividades
más frecuentes del ocupante del puesto de trabajo; (f) Determinar aquellas practicas
consideradas de mejorar a la confiabilidad; (g) Identificación de los posibles
soluciones para mitigar el error humano; (h) Evaluar el grado de aceptación y utilidad
del modelo propuesto de confiabilidad.
4. REFERENTES TEÓRICOS 4.1. Programa de Formación
Los programas de formación laboral tienen por objeto preparar a las personas
en áreas específicas de los sectores productivos y desarrollar competencias
laborales específicas relacionadas con las áreas de desempeño referidas en la
Clasificación Nacional de Ocupaciones, que permitan ejercer una actividad
productiva en forma individual o colectiva como emprendedor independiente o
dependiente. Sandoval (2011), considera que “para ser registrado el programa debe
tener una duración mínima de seiscientas (600) horas. Al menos el cincuenta por
ciento (50%) de la duración del programa debe corresponder a formación práctica
tanto para programas en la metodología presencial como a distancia” (p.59).
Por lo antes expuesto, este método de educación universitaria fue creado e
implementado en Venezuela con fin de proponer pautas, enfoques y modalidades
en pensum de estudios de carreras universitarias. Plantea principalmente la
solución de problemas e interacción con el entorno de colaboración comunitaria, así
como el desarrollo integral y tecnológico del país.
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4.2. Comportamiento Funcional Según el criterio de Gil (2001) comprende el conjunto de comportamientos
exhibidos por el ser humano e influenciados por la cultura, las actitudes, las
emociones, valores de la persona, culturales, la ética, ejercicio de la autoridad,
relación, persuasión, la coerción y/o genética.
El mismo autor, define el comportamiento funcional como la capacidad del
operador para cumplir una función requerida en una condición determinada y en un
periodo de tiempo dado. Cuando no se tiene esa capacidad es cuando suceden los
errores por medio de la cuantificación y evaluación de los mismos, donde se aprecia
el grado de comportamiento funcional del sistema.
En este sentido, Arméndola y Depool (2006), afirman que el comportamiento
funcional alude a la ejecución de conductas dentro del ámbito organizacional, las
cuales deben estar acordes con los procedimientos y propósitos esenciales de la
tarea, abarcando aspectos asociados al error humano y a los modos de fallas.
Por su parte, Amorós (2005) agrega que el comportamiento funcional implica
la capacidad de adaptación que demuestra el individuo ante los eventos que le
rodean, determinando su competencia para ejecutar un conjunto de funciones en
términos de las metas propuestas y de los resultados proyectados.
Asimismo, agrega Opi (2009) que el comportamiento funcional alude a la
conducta adaptativa, la cual implica el proceso de acomodación y aceptación en las
actividades funcionales de las empresas. El análisis del comportamiento funcional
involucra conocer el impacto que individuos, grupos o estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de las mismas.
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4.3. Aspectos Asociados al Error Humano Antes de analizar los aspectos asociados al error humano, es esencial
considerar las conceptualizaciones referidas al mismo. Leplat (2002) señala que el
diagnóstico de su origen y su tratamiento por el propio trabajador es una fase
importante del análisis del trabajo, que pone en juego el conocimiento de la persona
sobre la tarea. Puede hacerse mediante recuento de errores, su descripción,
condiciones en las que se producen y consecuencias de los mismos; el objetivo es
la eliminación de las fuentes de error y la disminución de sus consecuencias.
El mismo autor afirma que en general, las acciones erróneas humanas
pueden afectar a la ocurrencia de sucesos iniciadores, a la disponibilidad de
componentes y sistemas que actúan automáticamente y a la actuación de sistemas
que dependen de una ejecución manual del trabajador.
Para Leplat y Cuni (2003), el análisis de los errores es importante y muy
utilizado en ergonomía, pues el error, sobre todo aquel que se comete durante el
aprendizaje, aporta gran información acerca de los elementos esenciales del puesto
de trabajo: señales que no se han percibido, decisiones prematuras, respuestas
inadecuadas, entre otros. Un error humano se produce cuando un comportamiento
humano o su efecto sobre el sistema exceden los límites de aceptabilidad del
mismo.
4.4. Seguridad Industrial Al respecto Álvarez (1999) señala que tiene como objetivo salvaguardar la
vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio del
dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para
el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten, dentro de lo
posible, las enfermedades o accidentes laborales.
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El mismo autor asevera que, la seguridad y la higiene industriales son
entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a
localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que
están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad
laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son
instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por
poseer la misma naturaleza y finalidad.
Señala Álvarez (1999) agrega que ante las premisas que integran las
consideraciones precedentes, se establece la necesidad imperiosa de desarrollar la
capacidad y el adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los
centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se puedan
localizar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales.
Por su parte, Blake (2005) afirma que es el conjunto de normas que
desarrollan una serie de prescripciones técnicas a las instalaciones industriales y
energéticas que tienen como principal objetivo la seguridad de los usuarios, por lo
tanto se rigen por normas y reglamentos de baja tensión, alta tensión, calefacción,
gas, protección contra incendios, aparatos a presión, instalaciones petrolíferas,
entre otros, que se instalen tanto en edificios de uso industrial.
Concluyen que la seguridad industrial es junto con la calidad, uno de los
grandes campos en los que se desenvuelven la normalización industrial en el primer
caso obligatoria, en el segundo voluntaria. Las competencias estatales van a variar
de manera radical. Para efectos de este trabajo, se considera la definición del
referido autor por considerarse aplicable a las circunstancias específicas de este
trabajo.
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5. METODOLÓGICA 5.1. Tipo y diseño de la investigación
Para Chávez (2001) el tipo de investigación se establece en función del tipo
de problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretenden lograr y la
disponibilidad de recursos, según su propósito la investigación es aplicada porque
atiende una problemática real, del comportamiento funcional y la seguridad
industrial en el sector construcción, describiendo el comportamiento de cada
variable.
Del mismo modo, se considera un estudio aplicado en tanto se analizaron las
variables de interés con el propósito de solventar una problemática existente en las
empresas del sector construcción, buscando datos empíricos para contrastarlos con
una teoría. Asimismo Chávez, (2001) plantea que los estudios aplicados tienen
como finalidad resolver un problema en un período corto de tiempo.
Méndez (2003) plantea que el diseño de la investigación es el gran plan para
dirigir una investigación; es la etapa más importante ya que debe desarrollarse a la
luz de los objetivos específicos del estudio.
El diseño de la investigación utilizado es el no experimental, a tal efecto;
Hernández, Fernández y Baptista (2006) plantean que los diseños no
experimentales, se realizan sin manipular deliberadamente las variables, es decir,
una investigación donde no se hacen variar intencionalmente la variable
independiente, se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural,
pera después analizarlo.
5.2. Población. En tal sentido, la población y la muestra como objeto de estudio estarán
conformadas por 64 trabajadores de contratistas que ejecutan los trabajos del
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Proyecto de Gasificación Región Llanera, destacando que la población es la misma
muestra debido a que es finita.
6. CONCLUSIÓN Se caracterizaron los aspectos asociados al error humano en el personal
operativo de empresas del sector construcción de redes de gas domestico del
estado Barinas, indicándose que se evidencian errores debido a fallas en la
memoria del personal, manejo de la información, exceso de confianza y
desconocimiento técnico. Se pudo conocer que las empresas incentivan con cursos
para evitar el error humano, así como aplicando estrategias para lograr tales fines.
Consideraron como poco presente o ausente los factores relacionados con
la fatiga, así como los errores de mantenimiento. De igual forma, mantuvieron
posiciones divididas en cuanto a la presencia del elemento tiempo como generador
de errores humanos. Se concluyó que la presencia de estos elementos es pertinente
a considerar en tanto ejercen acción sobre la posible presencia de errores que
comprometen la conducta funcional de los trabajadores.
Se identificaron los modos de fallas humanas en el personal operativo de
empresas del sector construcción de redes de gas doméstico en el estado Barinas,
indicándose que se han presentado las mismas por deficiencias en la confiabilidad
de los equipos, inexperiencia en el manejo de los equipos, error humano por
descuido, falta de disponibilidad de recursos para ejecutar el mantenimiento,
estando poco presentes por fallas funcionales y reparaciones.
Pese a ello cuentan con políticas de mantenimiento, las cuales denotan
cursos de acción a seguir en la preservación de la seguridad. Los resultados
evidenciados dieron como balance que los modos de falla se reportan como poco
frecuentes, denotando una evidencia moderada de los mismos en las actividades
ejecutadas en el sector de la construcción, siendo pertinente pues ello pudiera dar
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origen a problemas en el comportamiento funcional de los trabajadores; las cuales
también se calificaron a nivel general como poco frecuentes.
7. REFERENCIAS Álvarez, J. (1999). Temario Oficial de Mantenimiento. México: Editorial Mad.
Amorós E. (2005) Comportamiento organizacional. Biblioteca Virtual México:
Ediciones: Eumednet.
Arata, A. (2008). Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad Operacional en Plantas Industriales. México: Editorial: Ril Editores.
Arméndola, L. y Depool, T. (2006). Comportamiento Funcional: Modelo de Confiabilidad Humana. México: Editorial: Ril Editores.
Asamblea Constituyente de Venezuela (1999). Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Publicada en Gaceta Oficial del jueves 30 de
diciembre de 1999, Nº 36.860.
Asamblea Nacional (2002). Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social Integral. Gaceta Oficial N° 5.568 Extraordinario de fecha 31 de diciembre de
2001.
Asamblea Nacional (2002). Reglamento parcial de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medioambiente de Trabajo. Gaceta Oficial N°
38.596 de fecha 07 de Enero. Caracas.
Asamblea Nacional (2005). Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Gaceta Oficial Numero 38.236/ 26 de Julio de 2005.
Balestrini, M. (2005). Cómo se labora el Proyecto de Investigación (para los
Estudios Formulativos o Exploratorios, Descriptivos, Diagnósticos,
Evaluativos, Formulación de Hipótesis Causales, Experimentales y los
Proyectos Factibles), Caracas: Consultores Asociados, Servicio Editorial.
Blake, R. (2005). Seguridad Industrial. México: Editorial Diana.
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Hurtado Edgar e-mail: [email protected]
Nacida en la Ciudad de Barinas capital del Estado Barinas, (Venezuela) el 9
de Marzo de 1988. Actualmente cursa una Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos. A nivel profesional; fue Profesor del área de Ingeniería de Gas en el año
2010 en la UNEFA (Universidad Nacional Experimental de Las Fuerzas Armadas)
Ubicado en el Estado Barinas. Para el año 2012 ingresa a PDVSA GAS (Proyecto
de Gasificación Región Llanera) Sede Barinas – como Ingeniero de Diseño de
Redes de Gas. Actualmente, desarrollo proyectos y simulaciones de redes de gas,
en los Estados Barinas, Apure y Portuguesa, a nivel comercial y doméstico.
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ROL PROFESIONAL DEL CONTADOR PÚBLICO EN EL DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN DE COMISARIO EN LAS SOCIEDADES MERCANTILES.
Autores: Faneite B. Elianna I.
Universidad de Carabobo [email protected], [email protected]
Valencia, Venezuela Cabeza, José Felipe
[email protected] Universidad de Carabobo
Valencia, Venezuela
RESUMEN El presente trabajo de investigación tuvo como propósito fundamental evaluar
el rol profesional del contador público en el desempeño de la función de comisario en las sociedades mercantiles, con la finalidad de evidenciar el valor y uso que le dan las empresas a la participación de esta importante figura. El estudio se enmarcó en un diseño de campo de tipo descriptivo apoyado en una revisión documental. Se analizaron dos muestras una compuesta por ciento noventa y un (191) contadores públicos que desempeñan el ejercicio independiente de la profesión y otra conformada por ocho (08) empresarios del ramo comercial ubicados en la zona central de Maracay. La técnica de recolección de datos fue la encuesta, aplicada mediante un cuestionario, cuyos datos fueron analizados con la estadística descriptiva. Los resultados muestran que a pesar de que tanto contadores públicos como empresarios reconocen la importancia de la figura del comisario, los contadores públicos no ejercen su rol cabalmente por cuanto no ejercen algunas funciones propias del comisario y su nombramiento obedece mayormente a razones legales y de formalidad, sin evidenciar antes su grado de experiencia profesional.
Palabras claves: Comisario, control, contador público, rol profesional, auditoria, fiscalización, papeles de trabajo.
Fecha de Recepción: 16-08-2014 Aceptación: 12-10-2014
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PUBLIC ACCOUNTANTS PROFESSIONAL ROLE IN THE PERFORMANCE OF THE ROLE OF COMMISSARY IN THE COMMERCIAL COMPANIES.
ABSTRACT
The follow investigation had as main purpose to evaluate the public accountant professional role in fulfilling the role of commissary in commercial companies, in order to demonstrate the value and use that these companies give to the involvement of this important figure. The study design was framed in descriptive field supported by a review of documents. Two samples were analyzed, one of them composed by one hundred ninety-one (191) public accountants performing the independent exercise of the profession and the other consists of eight (08) entrepreneurs in the commercial field located in the central area of Maracay. The data collection technique was the survey, conducted by questionnaire, the data was analyzed with descriptive statistics. The rationale includes, among others, Ruiz, J (1995), Arias (2003) and the legal support is the Commercial Code (1995), law of exercise of public accounting (1973) ,law of exercise of the profession degree in administration (1982), inter rules for the exercise of the role of commissioner (2000) among others. The results show that although both, public accountants and entrepreneurs recognize the importance of the commissary role, public accountants not fully exercise their role as they do not exercise some functions of the commissary and his appointment is due mainly to legal reasons and dependability, with no evidence of their experience.
Keywords: Commissioner, control, public accountant, professional role, audit, audit working papers.
Date Received: 16-08-2014 Acceptance: 12-10-2014
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1. INTRODUCCIÓN El nuevo entorno mundial caracterizado por una economía globalizada
presenta retos importantes al campo investigativo de las ciencias contables, tales
como el entorno fiscal en intercambios comerciales mundiales; la adopción de
estándares internacionales de información financiera; el impacto en la contabilidad
de una economía inflacionaria; el papel del Contador Público y su responsabilidad
legal y social, así como también la figura del comisario y sus funciones entre muchas
otras que deben considerarse, tomando en cuenta los grandes escándalos
financieros que han originado la quiebra de muchas empresas.
Por consiguiente, la complejidad de los negocios en la época actual, resalta
el papel de las ciencias gerenciales y de contabilidad, y en consecuencia la
importancia del Contador Público, en especial por el rol que desempeña y su
responsabilidad ante la sociedad; por tal razón, resulta necesario que estos
profesionales tengan el conocimiento técnico y la formación académica necesaria
para contribuir con su desempeño en el logro de las metas y objetivos
organizacionales.
La Contaduría Pública es una de las profesiones independientes más
desafiantes que en los últimos tiempos ha alcanzado un extraordinario desarrollo y
aceptación en Latinoamérica; el Contador Público en su rol de comisario tiene la
responsabilidad de la vigilancia y control de las actividades realizadas por las
empresas con el objeto de prevenir y denunciar las posibles irregularidades que se
puedan presentar en materia de gestión administrativa y financiera.
El comisario debe inspeccionar y vigilar la gestión administrativa y ha de tener
presente, en qué consiste la misma y quiénes son los responsables de ella, a fin de
verificar si la gerencia de la empresa actúa en el marco de la legalidad y de acuerdo
a los estatutos sociales.
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De esta manera, la figura del comisario en las empresas, viene a completar
el arduo trabajo de los procesos de auditoría, tanto internas como externas, no sólo
centrándose en aspectos de contabilidad o administrativos, sino
interrelacionándolos, para apreciar bajo una óptica generalista y específica al mismo
tiempo, los elementos discordantes de las operaciones que repercuten directa o
indirectamente en la gestión financiera y, de esta manera tener una fuente de
información integral para la toma de decisiones; además de servir como instrumento
de control en la verificación de la eficiencia de los gerentes ante los accionistas de
la organización; al respecto, Ruíz (1995:5), señala que;
En el desempeño de la función de Comisario, el análisis de Gestión Administrativa tiene prioridad con carácter obligatorio, debido a que el espíritu del Código de Comercio así como las disposiciones contenidas en las Normas Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario, en su mayor parte, está orientado a la gestión administrativa de la empresa.
El autor comenta que la función del Comisario dentro del escenario
económico del país es de interés social y público, extendiéndose el mismo, desde
el punto de vista económico, a acreedores, obligacionistas, ahorristas,
inversionistas, fisco nacional, así como a las propias empresas mercantiles, las
cuales, son y seguirán siendo factores fundamentales en la economía de mercado,
para proponer las medidas que aseguren el mejor uso de los recursos disponibles.
Por otra parte, la actuación del mismo, se manifiesta en un informe completo
donde evalúa el resultado de las operaciones económicas y financieras de una
sociedad anónima, así como también la gestión administrativa, siendo el fiscal de
todas las acciones comprendidas por la entidad; lo que significa que su actuación
no sólo debe limitarse a las actas constitutivas, sino ser un líder activo de los
procesos de monitoreo, bajo un criterio neutral y objetivo. En contraposición a ello,
el investigador considera que en la actualidad los contadores públicos en su rol de
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comisarios en su mayoría no presentan dicho informe a la asamblea de accionistas,
salvo que sea requerido por éstos para su introducción ante el registro por motivos
de carácter legal. En este orden de ideas, Ruiz (1995:156) señala que:
A pesar de la importancia legal, económica, fiscal, social y profesional que tiene la figura del Comisario, las organizaciones empresariales siguen nombrando Comisarios, solo para guardar las apariencias, para cumplir una formalidad, de lo cual, resulta que la institución del Comisario carece de seriedad y sigue sin cumplir los propósitos fundamentales, para lo cual fue creado legalmente.
Sobre el particular, es importante mencionar que una de las causas más
importantes del incumplimiento de los deberes del comisario radica en el hecho de
que en la mayoría de las empresas pequeñas y medianas, el profesional designado
para este cargo, carece de la experiencia y el conocimiento necesario para su
óptimo desenvolvimiento.
Es conveniente considerar que, en un mundo globalizado que apunta hacia
estándares internacionales en contabilidad, procurando una mayor transparencia y
fiabilidad en el registro de las operaciones económico financieras, donde Venezuela
ha decidido la adopción de Normas Internacionales de Información Financiera
basado en el modelo anglosajón; resulta un verdadero desafío para el comisario de
estos tiempos, el cumplimiento de las funciones inherentes a su cargo en medio de
tantos cambios técnicos y tecnológicos que demanda la profesión de la Contaduría
Pública y que sin duda afectarán el desenvolvimiento de sus labores.
De esta manera, se puede decir que la figura del comisario, ha sido
desaprovechada o subutilizada particularmente en las pequeñas y medianas
empresas, en virtud de que los accionistas no han logrado comprender el apoyo que
puede brindar el rol de comisario a las organizaciones y el aporte de conocimientos
que puede obtenerse de este profesional, el cual debe ser visto como un recurso
humano de valioso soporte y evaluación a la función directiva, garante de velar por
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la estabilidad y confianza de la organización, otorgando así valor agregado a los
negocios.
Es así como, a través de la experiencia del investigador, se ha podido
apreciar que el rol del comisario se ha convertido en una figura decorativa y su
nombramiento obedece mayormente a razones legales, debido a que el comisario
es llamado para firmar la aceptación al cargo, atendiendo a razones de amistad o
familiaridad y no por su competencia profesional para el desempeño del cargo, o
porque su experiencia genere la confianza necesaria para ello; por tal motivo, la
función de vigilancia, control y evaluación de las empresas, ha sido soslayada tanto
por sus socios como por las instancias responsables de proteger los intereses de
los accionistas minoritarios.
La falta de criterios independientes a la hora de evaluar el desempeño de la
gestión administrativa de una organización en virtud de los fuertes lazos de
consanguinidad o de afinidad existentes entre el comisario y algún accionista o
miembro de la junta directiva, empleado; aunado a la falta de ética profesional y la
deshonestidad, han mermado la imagen de la actuación profesional del Contador
Público en el desempeño como comisario en las sociedades mercantiles
venezolanas, en especial en momentos tan históricos para el país como el actual,
donde la sociedad está sufriendo serias transformaciones en su actuar económico,
político y social, que requiere de profesionales con altos estándares de calidad,
competitividad y conocimiento técnico de las materias a desempeñar, que permitan
rescatar este baluarte de la profesión.
Por otra parte, se observa con preocupación cómo los Contadores Públicos
en su rol de comisarios, en muchos casos desconocen la cantidad de informes que
deben presentar a los accionistas, cuyo contenido es el resultado de una serie de
análisis financiero y de gestión administrativa que se efectúa de manera constante
durante el año. De esta manera, al no hacer acto de presencia en las organizaciones
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donde presta sus servicios profesionales que le permita el intercambio con las
necesidades y debilidades existentes en la misma, así como, al no participar en las
asambleas de accionistas, no puede tener la comprensión necesaria para efectuar
las recomendaciones más efectivas y convenientes a la junta directiva.
Cabe destacar, que estas situaciones han provocado que el comisario, sea
visto ante la sociedad como un requisito mas que se debe cumplir para llenar una
formalidad exigida por el Registro Mercantil, sin más compromisos que los que
corresponda a sus honorarios profesionales y a la presentación de su informe el
cual se hace necesario solo para la aprobación de los estados financieros y la
gestión administrativa de la compañía, no obstante que el incumplimiento de su
función pueda ser motivo de responsabilidades legales.
Evidentemente lo antes expuesto sustenta la desconfianza en la idoneidad
de la inspección y fiscalización que de acuerdo al Código de Comercio debe aplicar
el comisario a la gestión administrativa y financiera del equipo gerencial, ello indica
la necesidad de que el control del comisario debe ser permanente como ya se ha
señalado. Por consiguiente, si tales funciones no están sujetas a limitaciones y el
control no ha dado los resultados esperados, es importante preguntarse: ¿En cuáles
aspectos se enfatiza la actividad del comisario? ¿Cuál es el grado de
responsabilidad del comisario en el ejercicio de sus funciones?; ¿Qué sanciones se
generan del incumplimiento de las funciones del Comisario?, por lo tanto se busca
analizar el Rol Profesional del Contador Público en el desempeño de la función de
comisario en las sociedades mercantiles.
2. Desarrollo 2.1. La Figura del Comisario En febrero de 1873 se establece en el Código de Comercio Venezolano la
labor encomendada al comisario. Sin embargo en 1891 y luego en 1904 es
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modificado nuevamente el Código de Comercio bajo la influencia del Código Italiano
de 1882; se introducen importantes avances en la regulación de las sociedades y la
normativa referente al comercio es bastante ampliada; es así como su contenido es,
en mucho, similar al del código actual. En 1919, 1938, 1942, 1945 y 1955 es
reformado el Código de Comercio sin que por ello se vea afectada la normativa
relacionada con el comisario.
Es el 26 de agosto de 1982 cuando se norma, por primera vez en Venezuela,
el comisario en cuanto a su condición de profesional universitario. Es en esa fecha
cuando se publicó en la Gaceta Oficial Extraordinaria de la República de Venezuela,
No. 3.004, la Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración,
instrumento legal que, en el literal n) del artículo 8, establece que “para actuar como
comisario se requiere ser Licenciado en Administración, Economista o Contador
Público” (p.02).
2.2. Definición de Comisario Según el Diccionario de la Real Academia Española (2002) el término
Comisario proviene del verbo latín commissarius, y éste del latín commissus,
participio pasado de committere, cometer masculino, que significa persona que tiene
poder y facultad de otra para ejecutar alguna orden o entender en algún negocio.
Sin embargo Ruiz, J. (1995:3), define al Comisario como:
Institución de mayor relevancia y jerarquía después de la asamblea de socios o accionistas, dentro de una organización empresarial, cuyo nombramiento es obligatorio, por mandato del Código de Comercio y a quien éste le otorga, en el cumplimiento de sus funciones, un derecho ilimitado de inspección y vigilancia.
Se puede decir que los comisarios son los profesionales nombrados por la
asamblea anual ordinaria de accionistas investidos de inmenso poder, para vigilar y
controlar a los administradores de las sociedades mercantiles.
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2.3. Normativa Profesional del Contador Público Desde el punto de vista gremial, la Federación de Colegios de Contadores
Públicos de Venezuela, máximo órgano gremial a nivel nacional, ha establecido
algunas normas de obligatorio cumplimiento para los contadores públicos
relacionadas con el comisario, las cuales abarcan:
Código de Ética Profesional del Contador Público El Código de ética Profesional del contador público venezolano, publicado en
1986 bajo la figura de una Publicación Legal y Reglamentaria (PLR 03), establece
la obligación de prestar servicios con diligencia, confiabilidad y estricto apego a la
ética además de guardar secreto profesional y no revelar por ningún motivo los
hechos, situaciones o circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de
su profesión.
De igual manera se establecen una serie de deberes con su cliente tales
como no firmar informes que no hayan sido redactados por él o bajo su supervisión,
y abstenerse de actuar cuando: tenga vinculación hasta el cuarto grado de
consanguinidad o segundo de afinidad con algún miembro de cargo de dirección de
la compañía, tenga o pretenda tener algún tipo de vinculación económica con la
empresa o haya ocupado cargos de responsabilidad en períodos para los cuales se
está requiriendo la revisión.
Normas Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario Emitidas en mayo de 1997 como un acuerdo interdisciplinario entre la
Federación de Colegios de Licenciados en Administración, Federación de Colegios
de Economistas y Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela;
rige la función del comisario, el informe anual que deberá presentar, las
prohibiciones, incompatibilidades e inhabilidades, la remuneración, la aceptación
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del cargo y las sanciones a que tendrá lugar el profesional que actúe como comisario
en el curso de sus funciones.
Cabe destacar que la norma refiere el funcionamiento del comisario regido
por las disposiciones contenidas sobre la materia en el Código de Comercio (1955),
en la Ley de Mercado de Capitales y sus Reglamentos y en dichas normas
interprofesionales, las cuales son de obligatorio cumplimiento para todos los
licenciados en Administración, Economía o Contadores Públicos.
Compatibilidad de Ejercicio Simultáneo de la Función de Comisario y Auditor Externo (SEPC 3).
Esta publicación justifica y aprueba el ejercicio simultáneo de la función de
comisario y auditor externo, basado en que no hay prohibición legal expresa de
estas funciones.
2.4. Bases Legales Lo relativo al comisario es normado, en primera instancia por el Código de
Comercio (1955), en el cual se hace mención de esta figura en, por lo menos,
veintiún (21) artículos, los cuales son indicadores de la preocupación del legislador
por normar todo lo inherente a materia de tanto interés, como lo es la figura del
comisario. Le siguen al Código de Comercio, entre otras:
La Ley de Ejercicio de la Contaduría Pública y su Reglamento,
La Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración,
La Ley de Mercado de Capitales y su Reglamento,
La Ley contra la Corrupción (antes Ley Orgánica de Salvaguarda del
Patrimonio Público),
La Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras,
Ley de Empresas de Seguros y Reaseguros y su Reglamento,
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Ley del Banco Industrial de Venezuela,
Ley del Banco de Comercio Exterior (BANCOEX),
Ley del Banco Agrícola de Venezuela
Ley de Fondos y Sociedades de Capital de Riesgo,
Ley de Caja de Valores,
Ley de Entidades de Inversión Colectiva,
Normas emitidas por la Comisión Nacional de Valores (CNV)
Disposiciones aprobadas por la Superintendencia de Bancos (SUDEBAN)
Otras Normas Internacionales en materia de Comisario
2.5. MARCO METODOLÓGICO La metodología de esta investigación constituye la médula del plan; es decir,
que se refiere a la descripción de las unidades de análisis o de investigación, las
técnicas de observación y recolección de datos, los instrumentos y los
procedimientos llevados a cabo para la obtención de dicha información adquirida.
En el marco de la investigación planteada, referida al rol profesional del
Contador Público en el desempeño de la función del comisario en las sociedades
mercantiles, Balestrini (2001:131) señala como diseño de investigación:
Plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos… el diseño de una investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en las mismas.
El estudio propuesto se adecua a los propósitos de diseño de una
investigación no experimental atendiendo a un nivel de carácter descriptivo. En
cuanto al tipo de estudio, la investigación se orientará hacia un estudio de campo
con basamento documental bibliográfico, por cuanto este diseño permite no sólo
observar, sino recolectar los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en
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su ambiente cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de
estas indagaciones.
2.6. Población y Muestra En tal sentido las muestras seleccionadas corresponden a muestras
intencionales estratificadas. Dichas muestras son aquellas que según Sabino
(2007:84) el referido autor “escoge sus unidades no en forma fortuita sino
completamente arbitraria, designando a cada unidad según características que para
el investigador resulten de relevancia”
En la presente investigación las unidades de análisis objeto de estudio,
estarán divididas en dos (02) grupos, en primer lugar los miembros inscritos activos
en el Colegio de Contadores Públicos del Estado Aragua, los cuales en su mayoría
ejercen de manera independiente; en segundo lugar se referirá a un grupo de
pequeñas y medianas empresas conformadas por un universo de cincuenta y cinco
(55) del ramo comercial, ubicadas en la zona central de Maracay Estado Aragua.
Dada la naturaleza de la investigación y en función de los datos que se
requieren, se empleará en la investigación la técnica de la encuesta utilizando como
instrumento el cuestionario constituido por un total de treinta y seis (36) ítems de
preguntas estructuradas con respuestas cerradas, con el propósito de obtener
información relevante sobre el tema de estudio.
Por otra parte se utilizó como dato primario la técnica de la observación
directa tomando como instrumento la guía de observación, considerada por Sabino
(2007:10) como: “el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación
de la realidad que queremos estudiar”
A partir de estos criterios, y una vez aplicado el instrumento de recolección
de datos, se procedió a presentar la información a través de interpretaciones y
conclusiones; para ello se recabarán las respuestas, agrupándolas, codificándolas
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y tabulando los datos y transcribiéndose los resultados en un gráfico estadístico
(circulares) de frecuencia y porcentaje de todas las preguntas, con la finalidad de
permitir visualizar los datos obtenidos de manera más clara y sencilla, facilitando el
proceso de explicación de la problemática descrita generadora de las conclusiones.
3. Conclusiones. En relación a los procedimientos que utilizan las sociedades mercantiles para
la designación del comisario, la investigación determinó de acuerdo a los
indicadores desarrollados en el tema, que no se le da la verdadera importancia legal
al comisario puesto que aunque se evidencia que las sociedades mercantiles
manifiestan no conocer el perfil de este cargo, esto sólo corresponde al título que
el profesional posee más no al nivel de conocimiento y experiencia necesarios para
el cumplimiento de tal función. Además también se evidencia de manera observable
que se toman en cuenta lazos sanguíneos y de afinidad para la designación del
cargo obstaculizando esto la objetividad profesional e independencia de criterios
con el cual debe abordar el comisario su ámbito laboral.
Por medio de la investigación se evidenció, que los comisarios que están
comprometidos con las funciones del cargo si inspeccionan la documentación
durante el ejercicio de sus actividades lo que origina control y asesoría por parte del
comisario; no obstante a esto, existen comisarios que no realizan la inspección de
la documentación pues algunos de ellos desconocen las normativas que rigen dicha
actuación y otros aunque las conocen no las aplican, desmereciendo así la
importancia que para el comisario debe representar el examen de las operaciones
económico - financieras así como de la gestión administrativa de la sociedad en la
cual presta sus servicios profesionales.
Desde otro punto de vista, y en relación a las evidencias obtenidas producto
de los procedimientos de las funciones del comisario en su desempeño profesional,
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se detectó mediante la investigación, que los comisarios que conocen sus funciones
toman en cuenta las evaluaciones hechas por los auditores externos de la
organización, generando esto confiabilidad en la gestión de fiscalización y vigilancia;
pero, por otra parte se encuentra la evidencia investigativa de los comisarios que al
desconocer sus funciones, manifiestan no involucrarse con la información auditada
lo cual constituye una valiosa herramienta dada la compatibilidad existente entre
ambos desempeños, por lo tanto su actuación profesional podría descansar en el
informe de auditoría que adicionalmente debe ser reflejado en el informe final del
Comisario.
Continuando con el desarrollo de las conclusiones, y relacionando la
información generada por el conocimiento que debe poseer el Comisario para la
emisión y presentación de informes a las organizaciones mercantiles, el instrumento
generó una posición favorable en el conocimiento y entrega de dichos informes, y
que desde la perspectiva del conocimiento aquí debemos resaltar que estamos
intentando analizar el rol de un profesional que durante su carrera educativa se le
generó información sobre estos tópicos del área contable, entonces es factible que
hayan sido las respuestas favorables en función a esa situación, sin embargo cabe
resaltar que la investigadora ha podido observar desde la vivencia de la praxis
profesional y los instrumentos de investigación que los profesionales que fungen
como comisarios realizan tales informes en la mayoría de los casos sólo para
cumplir con un requisito legal mas no atendiendo a los resultados obtenidos
producto de la evaluación practicada.
En relación a las sanciones legales que se establecen por incumplimiento de
las funciones de Comisario en el desempeño profesional, se pudo verificar que los
comisarios conocen las sanciones establecidas en el ordenamiento legal a los
cuales se expone en caso de cometer faltas a las funciones atribuidas a su cargo;
sin embargo, es importante mencionar que existen Comisarios que desconocen el
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tratamiento jurídico que el legislador venezolano otorga a quienes infrinjan la
normativa, lesionando de esta manera su reputación profesional y personal de quien
ejerce como Comisario al tiempo que desacredita el rol de éste profesional dentro
de la sociedad.
En otro orden de ideas debemos relacionar la información generada por los
empresarios en relación a esa actividad que desempeñan los profesionales como
Comisarios y que nos permiten bosquejar el porqué del rol que actualmente
desempeña en las organizaciones los profesionales anteriormente mencionados; es
en este momento donde se vuelve a hacer un llamado a la implementación de
valores en las relaciones laborales pues la investigación arrojó de opinión
empresarial que los Comisarios asisten regularmente a las empresas opinión que
fue contrapuesta por la posición de los mismos comisarios quienes manifestaron en
algunos casos no asistir con regularidad. Entonces se debe buscar la claridad de
las ideas de que realmente persigue el empresario para el desarrollo de su
organización.
De igual manera, los resultados de la investigación permitieron detectar la
existencia de un desconocimiento por parte de los empresarios en relación a la
actuación del comisario, al tener éste la facultad de informar sobre las diversas
sanciones existentes en el ordenamiento jurídico ante la presencia de una
irregularidad en la gestión empresarial, ignorando así el empresario el alcance de
las facultades del comisario en su propia organización
En este mismo orden de ideas y para ir dilucidando el cierre de las
conclusiones de la investigación, después de puntualizar el reflejo de las acciones
de los profesionales en Contaduría Pública que ejercen el rol de comisario a través
de diversos indicadores, la autora intenta describir sustentando su opinión en dichos
resultados como se manifiesta el rol del comisario en estos tiempos, donde el país
se ve inmerso en un proceso de profundos cambios económicos, políticos y sociales
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que subyacen en las crisis generadas a nivel mundial por los cambios
paradigmáticos y la evolución que hace o amerita la construcción de la historia.
Entonces se podría decir que desde una perspectiva cualitativa la actuación
del rol del comisario en relación a sus funciones y de acuerdo a este estudio es
deficiente o se encuentra en un nivel moderado de actuación en su área profesional,
por el hecho de no cumplir a cabalidad con las funciones de controlar la gestión de
los administradores y la acción de revisión cuentas de las sociedades, y por ende
no realizar la fase de información a la asamblea de accionistas de las acciones
administrativas desarrolladas por sus gerentes.
Evidentemente que estos problemas de valores está relacionado o radica en
la objetividad y subjetividad para el ejercicio profesional de cómo ve las acciones
para la cual trabaja, intentando proponer que en la acción del comisario debe
prevalecer las buenas intenciones, para la búsqueda de un profesional enmarcado
en cada uno de esos elementos que hacen de un profesional un mejor ser humano,
no solo para el progreso o desarrollo personal sino para la constitución de una
sociedad que hace a una nación necesitada del rescate de personas comprometidas
con la misma sociedad y que las instituciones formadoras y guías de la actuación
de los profesionales que hacen realidad el rol de comisario (entiéndase
universidades y gremios), velen por la formación ética de dichos profesionales en
pro de cambios profundos en el quehacer profesional venezolano.
4. Recomendaciones. 4.1. A los Profesionales de la Contaduría Pública.
Asumir con verdadero compromiso el ejercicio profesional de sus funciones,
con alto sentido de ética y valores, para poder de esta manera mantener un nivel de
calidad exigido por los usuarios de la información financiera. De la misma forma,
deben antes de aceptar el cargo, conocer a profundidad el rol profesional del
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contador público en el desempeño de la función de comisario, utilizando para ello la
revisión del ordenamiento legal, así como la inversión en conocimiento a través de
la actualización profesional bien sea de manera didáctica o impartida.
4.2. A las Universidades Revisar el currículo de formación profesional del licenciado en Contaduría
Pública, procurando así superar las deficiencias generadas por el vacío de
información que se materializa cuando ingresas en el ejercicio de la práctica
profesional. En torno al tema de la Ética relacionado ampliamente con el Comisario,
se recomienda la incorporación dentro del pensum de estudios, de una materia
exclusiva para dicho tema, tomando en cuenta lo extenso que puede ser y la
importancia que reviste para la profesión contable.
De igual manera es conveniente establecer un plan de actualización docente
que permita la actualización y por ende la transmisión de conocimientos teórico –
prácticos que enriquezcan el conocimiento del estudiante de contaduría pública. Ello
conducirá a la evaluación del ingreso de la plantilla profesoral a docentes con
verdadero conocimiento y experiencia en el área donde pretenden impartir el
conocimiento.
4.3. A las Sociedades Mercantiles Establecer un perfil profesional que permita evaluar en atención al
conocimiento y experiencia a los candidatos a ejercer las funciones de comisario en
sus organizaciones, tratando de disminuir así la escogencia de profesionales no
acordes con las responsabilidades que implica el cargo de comisario. Además de
ello, se recomienda conocer las funciones establecidas para el ejercicio del
comisario, a fin de poder evaluar y medir el desempeño de los contadores públicos
en el cumplimiento de tales funciones.
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4.4. Al Gremio de Contadores Públicos Ofrecer a los profesionales la oportunidad de actualizarse para que
mantengan el nivel de calidad requerido por las organizaciones. Para ello se hace
necesario programar eventos continuos de carácter técnico (cursos, talleres,
seminarios, jornadas, entre otros) que permitan al contador público consolidar sus
conocimientos tanto en el tema de comisario como en el de la ética profesional.
Formalizar el tema del comisario a través de la publicación formal de un
boletín, que bien podría ser el SECP – 6 (Servicios Especiales prestados por
Contadores Públicos Nº6) que permita divulgación de las funciones y formatos
establecidos y permitidos por la Federación de Colegios de Contadores Públicos de
Venezuela.
De esta manera, las universidades, el gremio de contadores públicos y las
organizaciones mercantiles deben mantener una adecuada sinergia que les permita
una constante evaluación del rol del comisario en las sociedades mercantiles, a
través de un análisis crítico actual de su desempeño en la sociedad, y la posibilidad
de incorporar nuevos elementos necesarios a fin de ejecutar el perfil requerido en
el ejercicio profesional.
5. REFERENCIAS Balestrini Miriam (2001) Cómo se elabora el Proyecto de Investigación. Servicio
Editorial Consultores Asociados Bl. Caracas.
Código de Comercio Comentado (1955). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 475 Extraordinaria.
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1989). Servicios Especiales Prestados por Contadores Públicos (SEPC 3) Compatibilidad de ejercicio simultáneo de la función de comisario y auditor externo.
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Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1987). Normas Interprofesionales para el ejercicio de la función de Comisario. Impreso
en Caracas. Fondo Editorial del Contador Público Venezolano.
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1996).Código de Ética Profesional del Contador Público (PLR-3).
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela, Federación de
Colegios de Licenciados en Administración, Federación Nacional de Colegios
de Economistas (2000). Normas Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario. Caracas.
Ley de Ejercicio de la Contaduría Pública y su Reglamento (1973). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 30.216.
Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración (1982). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 3004 Extraordinaria.
Ley de Mercado de Capitales y su Reglamento (1998). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 36.565.
Real Academia Española (2002). Definición de Comisario. Enciclopedia en Línea.
Disponible: http://www.rae.es/rae.html Consulta:2008, julio 21.
Ruiz R., José (1995). La Función del Comisario Mercantil. Editorial Panapo.
Caracas.
Sabino Carlos (2007). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.
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Elianna Irene Faneite Beni e-mail: [email protected], [email protected]
Nací en el Estado Aragua, Venezuela. Estudie en el Liceo Fe y Alegría
egresando como Bachiller en Ciencias Mención Procesamiento de Datos (1.995).
Luego curse estudios en la Universidad de Carabobo Campus la Morita obteniendo
el grado de Licenciada en Contaduría Pública (2.000). Posteriormente curse un
Diplomado en Actualización Tributaria en la Universidad de Carabobo Centro de
Extensión y Asistencia Técnica a las Empresas CEATE (2.003). Luego curse
estudios de cuarto nivel en la misma Universidad de Carabobo Campus Bárbula
logrando el título de Magister en Ciencias Contables (2.010). En estos momentos
estudio el Primer Nivel de una Especialización a Distancia en Auditoria en la
Universidad Internacional Iberoamericana.
Actualmente me desempeño como docente contratada desde hace seis años
en la Universidad de Carabobo campus la Morita en la Cátedra de Auditoria y
Sistemas. De igual forma ocupo el cargo de Superintendente Tributario Municipal
del Municipio Girardot.
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LA GERENCIA TRANSFORMACIONAL DESDE EL ENFOQUE DE LA COMPETITIVIDAD APLICABLE A LAS INSTITUCIONES DEL SECTOR SALUD.
Autor: José Luis Gómez Universidad Fermín Toro
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El artículo que se presenta, corresponde a los avances de una tesis doctoral sobre La Gerencia Transformacional desde el Enfoque de la Competitividad Aplicable a las Instituciones del Sector Salud, donde la discusión epistemológica, a partir de un debate crítico se orienta a generar constructos teóricos sustentado en fundamentos ontológicos, axiológicos, metodológicos, epistemológicos que fundamente a la gerencia transformacional desde el enfoque de la competitividad aplicable a las instituciones del sector salud, tomando como realidad ontológica la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas. Es importante destacar, que la indagación se inscribe dentro de la línea de investigación de la Universidad Fermín Toro, denominada “La Gerencia en la Sociedad de la Información”, temática pertinente con la temática Gerencia Avanzada y la misma se fundamenta epistemológicamente en la complejidad, desde una postura metodológica cualitativa y empleando como método la fenomenología.
Palabras claves: Enfoque de la Competitividad, Liderazgo
Transformacional, Instituciones del Sector Salud.
Fecha de Recepción: 27-07-2014 Aceptación: 05-09-2014
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TRANSFORMING MANAGEMENT FOUCUSING FROM THE COMPETITIVENESS APPLICABLE TO HEALTH INSTITUTIONS SECTOR.
ABSTRACT
The article presents, corresponds to the advances of a doctoral thesis about the Transforming Management focusing from the competitiveness Applicable to Health Institutions Sector, where epistemological discussions, from a critical debate , is aimed to generate theorists constructs supported on ontological, axiological, methodological, and epistemological fundaments that can base the transforming management focusing from the competitiveness applies to health institutions sector, taking as an ontological reality the Regional Health Directorate from Barinas State. It is Important to stand out that the inquiry is registered within the investigation line from the Fermín Toro University named "Management in the Information Society" theme relevant to the advanced Management topic and it is based epistemologically on the complexity, from a qualitative methodological stance , using the phenomenology as a method.
Keywords: Competitiveness Approach, Health Institutions Sector, Transformational Leadership.
Date Received: 27-07-2014 Acceptance: 05-09-2014
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1. INTRODUCCIÓN Los cambios y transformaciones que se han venido desarrollando en las
sociedades modernas, obligan a las organizaciones a replantearse el desarrollo del
talento humano que las integran. Así, el aumento de la competitividad como el
rápido y creciente desarrollo tecnológico, aunado a la fuerte tendencia a la
globalización, los nuevos enfoques surgidos en el campo de la ciencia
administrativa, impulsan que las instituciones sean flexibles, innovadoras y
concentren sus esfuerzos en la búsqueda de potenciar y convertir a sus miembros
en individuos altamente competitivos.
Sin embargo, para implementar las transformaciones, los gerentes deben
tomar en cuenta una serie de elementos como son las fuerzas internas de la
organización y las externas que combinadas generan incertidumbre y complejidad;
además, deben manejar adecuadamente e integralmente los aspectos técnicos y
humanos del cambio, de manera se eviten fracasos, incluyendo el manejo de la
resistencia al cambio. Asimismo, el gerente debe considerar que en todo cambio
hay dos conceptos bien definidos: la situación inicial y la situación objetivo (ideal)
pero en medio existe la transición, la cual es más difícil de calificar y de operar.
Atendiendo a este planteamiento, se presenta un artículo que muestre los
avances de la tesis doctoral, tomando en consideración un conjunto de elementos
teóricos y metodológicos, sistematizados mediante la generación de constructos
teóricos sustentado en fundamentos ontológicos, axiológicos, metodológicos,
epistemológicos que fundamente a la gerencia transformacional desde el enfoque
de la competitividad aplicable a las instituciones del sector salud, tomando como
realidad ontológica la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas.
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Aproximación Contextual Los gerentes del cambio deben tomar en cuenta las perspectivas disponibles
para generar las transformaciones corporativas. Dentro de este contexto, se
inscriben las instituciones de salud, las cuales se desarrollan en entornos inciertos,
cambiantes y riesgosos, demandando, por consiguiente, líderes que tengan
capacidad para adaptarse a los cambios y manejar la incertidumbre; frente a esta
realidad, se requiere un liderazgo transformacional que se presente como un
elemento e cambio político administrativo para proporcionar un equilibrio entre los
diferentes niveles del poder central, estadal y municipal; además, que promueva la
participación del personal y mejore la prestación de los servicios a partir de la
identificación así como el análisis de las funciones y competencias desarrolladas.
Se destaca, a juicio de Pérez (2011), que:
El liderazgo es fundamental para la transformación y los cambios corporativos de las empresas, las cuales deben adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo, cambiante y competitivo. El líder auténtico debe crear las estrategias y determinar la dirección en la que debe avanzar mediante la coalición cooperativa de los recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad (s/p).
Este planteamiento, hace referencia a la adaptación del líder y sus
seguidores a un entorno altamente cambiante, lo cual requiere aprender; así como
una visión prospectiva, sistémica, con modelos mentales abiertos y dispuestos a
establecer canales comunicacionales asertivos capaces de lograr visiones
compartidas. Es decir, que la organización se convierta en una comunidad de
aprendizaje para la formación y desarrollo de capacidades que permitan capitalizar
el conocimiento, tomando en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a una transformación.
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De allí, las exigencias que la realidad de las instituciones en Venezuela
presenta en los espacios laborales y en la complejidad de los problemas relativos a
las instituciones, son de una creciente demanda, siempre surge, nuevos
mecanismos para la organización y el desarrollo de las actividades, todo se ve
inmerso en una fiebre acelerada y compulsiva de eficacia, eficiencia, cubrir criterios,
estándares, metas, aprender el manejo de los nuevos programas, dar la nota en la
calidad, donde se destacan los niveles de productividad, economía y rapidez para
llegar al producto que se espera.
No obstante a ello, las instituciones del sector salud no escapan a esta
realidad, porque pareciera que se han visto en la necesidad de transitar un ambiente
caótico producto de la globalización para mantener la competitividad y la
sostenibilidad a largo plazo; además, que siente la presión de los usuarios en la
demanda de servicios de alta calidad, accesibles, oportunos, eficientes y efectivos.
Aunado a ello, se observa que el talento humano que labora dentro de este sector,
consideran que tienen poco estímulo intelectual, tal como lo refiere Rincón (2011),
quien señala “los líderes ofrecen una limitada carisma que no está acorde con la
visión y misión de la institución, generando un clima de desánimo, inestabilidad,
desmotivación y ausencia de un sentido de pertenencia” (p. 3); es decir, que de
percibe a los líderes como gerentes que ni inspiran a sus seguidores, con limitadas
capacidades para la comunicación y el liderazgo; así como resistencia al cambio.
Toda esta situación, genera en las organizaciones un clima de inestabilidad,
alejado del equilibrio caracterizados por la presencia de fenómenos autos
organizativos con cierto predominio de procesos no lineales en los cuales
predomina el azar en la determinación del futuro. Hecho este, que trae como
consecuencia, una desadaptación de la organización a la situaciones de cambio,
pensamientos disruptivos en el talento humano que labora en ella con respecto al
planteamiento de ideas; así como un sistema comunicacional vertical que impide la
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fluidez de la información y la conformación de redes donde los trabajadores
participan.
Sin embargo, las instituciones prestadoras del servicio de salud pareciera que
se han resistido a incorporar métodos y asimilar culturas de eficiencia en la gestión
de su personal y el alineamiento de éste con sus estrategias, por ello, existe un
predominio de liderazgo tradicionalmente burócrata y autocrático, apegado a las
normas y formalismos. En virtud de ello, Arteaga (2011), señala que “el líder
transformacional es capaz de manejar la incertidumbre y convertir a la empresa en
una organización inteligente, donde los trabajadores pueden expandir su aptitud
para crear e innovar y donde la gente aprende a aprender en su conjunto” (p. 23);
es decir, que sus acciones deben estar orientadas a elevar el nivel de desempeño,
desafiar el orden establecido, proporcionar herramientas y estimular iniciativas y la
innovación.
Congruente con la situación descrita en párrafos precedentes, se encuentran
las instituciones del sector salud en el estado Barinas, específicamente la Dirección
Regional del Estado Barinas, dependencia bajo la adscripción del Ministerio del
Poder Popular para la Salud, con el propósito de proveer al Estado Venezolano de
un organismo dedicado a establecer las políticas y planes del sector en el estado
Barinas, a fin de garantizar la salud integral de la población, Además, es
responsable de coordinar, dirigir y evaluar todas las acciones y actividades médico
asistenciales a nivel regional, prestando apoyo a la red ambulatoria así como
hospitalaria del estado, orientada primordialmente a la promoción, restitución y
rehabilitación de la salud del individuo enmarcado dentro del Plan Nacional de
Desarrollo Económico y Social 2007-2013; le compete igualmente, brindar
asistencia técnica y financiera para el fortalecimiento de los diferentes servicios de
salud.
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Como parte del sistema de salud pública la referida dependencia ministerial,
de acuerdo a observaciones realizadas por el autor de la indagación, quien forma
parte del personal que labora en esta dependencia, presenta fallas en las
dimensiones organizativas, institucionales, financieras, legales y éticas,
concretándose en problemas de gestión; ausencia de supervisión con la
responsabilidad de acrecentar el rendimiento del talento humano, burocracia y
centralización en la toma de decisiones, lo cual es reflejado en una ausencia de
autonomía en la gerencia, porque no tienen potestad para regir y administrar los
recursos y servicios. De igual manera, pareciera que la gerencia desconoce los
procesos y herramientas gerenciales, razón por la cual, los trabajadores no reciben
capacitación ni formación continua en la materia; además, se percibe que estos no
están comprometidos con la calidad.
Además, pareciera que la gerencia en la Dirección Regional de Salud no ha
tomado conciencia de la diversidad de problemas que están asociados con la
gestión: poca adaptación al mundo competitivo que exige el nuevo sistema,
reducción en la eficiencia y oportunidad del personal, énfasis en la solución de
problemas de corto plazo y poca atención a los problemas estratégicos de la
Dirección, poca efectividad de los sistemas de información, frecuentes
reestructuraciones fallidas que generan desconfianza en los trabajadores, falta de
habilidad en el manejo de temas financieros, descuido en la gerencia del talento que
causa malestar y clima organizacional desfavorable para la buena atención y la
productividad.
Estas consideraciones, permitió el establecimiento de las siguientes
interrogantes como elementos que direccionan la búsqueda indagativa:
¿Cuáles son las áreas críticas de la gerencia que inciden en la competitividad
en la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas?
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¿Qué significados y significantes le asignan los gerentes y trabajadores a la
capacidad de aprendizaje en la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas?
¿Cómo los elementos referidos a las condiciones actitudinales en los
componentes cognoscitivos, afectivos y conativo conductual inciden en los gerentes
para alcanzar competitividad en la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas?
¿Qué principios de la gerencia transformacional y del enfoque de la
competitividad fundamentan los procesos productivos mediante el incremento de la
eficiencia de los componentes del sistema nacional de salud en la Dirección
Regional de Salud del Estado Barinas?
2. Propósitos de la Investigación Propósitos General
Generar constructos teóricos que fundamente a la gerencia transformacional
desde el enfoque de la competitividad aplicable a las instituciones del sector salud,
tomando como realidad ontológica la Dirección Regional de Salud del Estado
Barinas.
Propósitos Específicos Develar las áreas críticas de la gerencia que inciden en la competitividad en
la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas.
Interpretar los significados y significantes le asignan los gerentes y
trabajadores a la capacidad de aprendizaje en la Dirección Regional de Salud del
Estado Barinas.
Explicar los elementos referidos a las condiciones actitudinales en los
componentes cognoscitivos, afectivos y conativo conductual inciden en los gerentes
para alcanzar competitividad en la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas.
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Declarar los principios de la gerencia transformacional y del enfoque de la
competitividad que fundamentan los procesos productivos mediante el incremento
de la eficiencia de los componentes del sistema nacional de salud en la Dirección
Regional de Salud del Estado Barinas.
En tanto que la proyección y trascendencia del estudio viene dada por se
hace necesaria la dinamización de las instituciones del sector salud por medio de
enfoques gerenciales que permitan alcanzar calidad y efectividad, con miras a lograr
un funcionamiento óptimo que potencien el desempeño de la gerencia. Además,
porque se aborda un tema de actualidad y de relevancia, expuesto en las líneas de
acción de organizamos internacionales así como nacionales entre los cuales
destacan la Organización Mundial de la Salud, la Oficina Panamericana de Salud y
el Ministerio del Poder Popular para la Salud.
Es por ello, que los resultados que se puedan obtener a través del estudio
brindaran aportes teóricos válidos que fundamente una gerencia transformacional
desde el enfoque de la competitividad a la Dirección Regional de Salud del Estado
Barinas, los cuales le servirán para emprender acciones transformadoras
necesarias en su ser, además, del quehacer en concordancia con el deber ser, de
modo que se tienda a un incremento de la competitividad, la productividad, la
eficiencia y por ende, de la excelencia.
Se destaca, que la construcción teórica a realizarse tenderá hacia el
establecimiento de una gerencia eficaz y eficiente partiendo del enfoque de la
competitividad, que ha sido poco estudiado e incorporado en la planificación y
organización de las instituciones del sector salud; por medio de la documentación
de las áreas críticas de la gerencia que inciden en las capacidades competitivas del
talento humano. De allí, que el estudio contribuye a aumentar las oportunidades
para elevar la eficiencia con base en una visión estratégica, generando así valor
agregado al referido ente ministerial.
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Así mismo, los resultados a obtenerse deberán ser entendidos por la gerencia
como una opción para mejorar la práctica gerencial y fomentar una comprensión del
tema, puesto que aportará información de carácter cualitativo acerca de los
significados y significantes que le asignan gerentes y trabajadores a la capacidad
dinámica de aprendizaje. Por consiguiente, son necesarias que las instituciones del
sector salud, sean gerenciadas por un líder que impulse transformaciones; además,
que posea condiciones actitudinales para el cambio.
En este sentido, la generación de constructos teóricos que fundamente a la
gerencia transformacional desde el enfoque de la competitividad aplicable a las
instituciones del sector salud, tomando como realidad ontológica la Dirección
Regional de Salud del Estado Barinas, intenta ofrecer interpretaciones que aclaren
el panorama a las futuras organizaciones, en cuanto al reacomodo a las nuevas
realidades y exigencias del entorno, así como el nuevo abordaje conceptual ante
las emergencias organizacionales
Aproximación Teórica En esta sección, se asumen los fundamentos teóricos que abordan la
investigación, precediendo la presentación de los estudios previos, los
antecedentes históricos, estado del arte y los referentes relacionados con el objeto
de estudio. Este planteamiento, es congruente con lo señalado por Martínez (2006),
en relación a la teoría, el cual explica que “es un punto del salto de la imaginación,
de la inspiración, de la inducción o de la conjetura” (p. 246); porque a través de ella
se construye, reconstruye, formula y reformula constructos teóricos.
Igualmente, se presenta un cuerpo de postulados, teorías a las que se pliega
el investigador, que servirán luego para la contrastación de los hallazgos para así
comprender y significar la realidad que se está estudiando. En este orden de ideas,
en el desarrollo de la trama teórica se visualizan y sintetizan las investigaciones
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consideradas como antecedentes al estudio, tanto en el contexto internacional como
nacional pertinentes con la gerencia transformacional y el enfoque de competitividad
aplicable en las instituciones del sector salud, tomando en consideración las
recomendaciones realizadas por Martínez (2006), quien señala “que subraya lo más
cercano, es decir, lo regional, nacional e iberoamericano, en razón que se
comparten rasgos comunes” (p. 247).
Así mismo, se presenta el estado del arte y referentes teóricos, serán
abordados desde los planteamientos teóricos que fundamentan el objeto de
indagación, siendo éstos: gerencia transformacional y el enfoque de competitividad
aplicable en las instituciones del sector salud; previo establecimiento de la
epistemología que orienta la investigación.
En función de ello, se requiere que las instituciones del sector público, en
especial las prestadoras de los servicios de salud, instruyan y preparen un proceso
de transformación institucional que este en sintonía con los cambios de la sociedad
emergente, también llamada sociedad informacional o sociedad del conocimiento,
tal como lo plantea Cervantes (2007).
De allí, que las transformaciones que se lleven a cabo en su interior deben
orientar hacia cambios institucionales que ubiquen al gerente y a los demás actores
institucionales en una visión holística del mundo, que trascienda a la perspectiva
reduccionista, y se posicione en una óptica sistémica, transdisciplinaria y compleja.
Visto de este modo, la universalidad de la concepción sistémica arroja como fruto
modelos que facilitan la comprensión de los fenómenos administrativos u
organizacionales con la totalidad de sus componentes y extensiones, considerando
válidos sus constructos teóricos y conceptos, para dar cuenta de la complejidad y
transdisciplinariedad del conocimiento.
La construcción del conocimiento, por su parte, siguió la lógica que emergió
de la data, lo cual se denominó momentos interrelacionados para efectos de
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organización del documento. Tales momentos fueron denominados: acciones
iníciales del proceso, recolección de la data y su desarrollo, reducción
fenomenológica, variación imaginativa y análisis de la data, y aplicación de la
metáfora como estrategia de análisis hermenéutico. Metodológicamente, la
descripción se realizó de manera textual, textural y estructural para luego construir
la síntesis o esencias.
Además, la comprensión de los significados se logró desde las categorías
estructurales de la fenomenología: intencionalidad, intersubjetividad y temporalidad,
y de aplicación de la metáfora y el arco hermenéutico. Los significados de liderazgo
transformacional y gestión tecnológica, particularmente, los de liderazgo se
describen y comprenden desde la intersubjetividad, lo cual devela la naturaleza
humana de este fenómeno. Un grupo de cinco (05) inventores participaron en la
investigación.
Entre los hallazgos significativos se encuentran: El liderazgo
transformacional se entendió a partir de la inspiración del conocimiento común y la
invención por necesidad. Luego como aporte a la ciencia, a partir de la investigación
y los hallazgos respectivos, se construyó una visión de la Educación Tecnológica
sustentada en la inventiva, las necesidades humanas, el respeto a la vida y el
ambiente. Finalmente, se concluyó que los significados íntimamente
interconectados de tecnología, liderazgo transformacional y gestión tecnológica se
construyen a partir de las vivencias de hacer tecnología en la vida cotidiana de los
inventores populares.
En relación a los referentes teóricos, se destaca que el liderazgo
transformacional se aborda desde diferentes perspectivas; para algunos autores
llegan a referirlo como: liderazgo carismático, liderazgo transformacional, o
liderazgo inspiracional (Pérez y Yépez, 2004). No obstante Burns (1978) y Bass
(1985) quienes son considerados como los máximos representantes del liderazgo
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transformacional, proponen un liderazgo para provocar cambios en los valores de
los seguidores.
Hecho, que puede ser complementado con el enfoque de la competitividad,
el cual se fundamenta en la “productividad” y en los factores que la determinan
dentro de la empresa.
3. Orientaciones Ontoepistémicas y Metodológicas Este apartado está dirigido a explicitar los supuestos que orientan el proceso
de investigación y la significación del conocimiento, que está en función de la
naturaleza del objeto de estudio, con la intención de generar constructos teóricos
que fundamente a la gerencia transformacional desde el enfoque de la
competitividad aplicable a las instituciones del sector salud, tomando como realidad
ontológica la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas, que propicie una
interpretación de los significados y significantes que le asignas los gerentes y
trabajadores a la capacidad de aprendizaje, desde los fundamentos ontológicos,
epistemológicos, gnoseológicos, teleológicos y axiológicos que subyacen a una
lógica humanista, compleja y transformadora.
Es importante destacar, que desde el punto de vista de la dimensión
ontológica, se procederá de acuerdo a lo expresado por Montilla (2012), a realizar
“aprehensión de la realidad estudiada desde los significados de los actores sociales,
la cual se construye colectivamente a partir de las experiencias vividas” (p. 118); es
decir, a partir de los hallazgos conseguidos en las consultas efectuadas por medio
de la entrevista a profundidad, la observación directa y las fuentes consultadas.
La dimensión epistemológica, por su parte se asume lo señalado por Albert
(2007), quien señala que plantea cuestiones acerca del origen de los significados,
los métodos y límites del saber; que en lo que se refiere a los supuestos
epistemológicos, se orienta hacia la naturaleza y construcción del conocimiento
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colectivamente construido, cuya validez está condicionada por la coherencia
pragmática entre las técnicas empleadas y la razonabilidad de los resultados
obtenidos.
De allí, que los fundamentos metodológicos que enmarcan la indagación,
tiene sustento en que la fuente del conocimiento es la realidad objetiva, que existe
y existió siempre, fuera e independientemente de la conciencia del hombre; y el
mundo es cognoscible, no existen cosas incognoscibles, sino cosas todavía por
conocer, empleando para ello, el paradigma cualitativo.
En consecuencia, el autor de la investigación considera que el estudio
fenomenológico es la vía más idónea para acceder al conocimiento, donde se
logrará la simbiosis entre el sujeto-objeto, el objeto pasa a ser una experiencia
vivida, sentida y compartida por el indagador; poniendo en “paréntesis” todos
aquellos factores pre-teóricos e instrumentales que mediaticen la relación sujeto-
objeto, de modo que pueda llegar a una captación de la verdadera esencia del
fenómeno, más allá y por encima de las apariencias, para articularlo dialógicamente
con un ser capaz de transitar por un continuo aprendizaje e ir al encuentro de
organizaciones espiritualmente inteligentes, inspirado por un nuevo sentido y modo
de vida organizacional.
En busca del conocimiento, toda investigación requiere de un plan o
estrategia global orientada desde el punto de vista técnico, a desarrollar procesos,
actividades que a su vez involucran métodos, técnicas e instrumentos para la
recolección de la información, el análisis e interpretación de la misma, en función de
los objetivos definidos en el estudio. En este sentido, la tipología de esta
investigación es de campo, dado que según la Universidad Fermín Toro (2001): “se
caracteriza por el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos y entender su naturaleza” (p. 10); enmarcada
la misma dentro de las Ciencias Sociales al plantear problemas del mundo social
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que guió a el investigador a buscar respuestas desde diferentes horizontes
epistemológico, abordada desde una perspectiva cualitativa.
En relación al nivel de complejidad del estudio, se pudiera expresar que la
investigación se ubica en el nivel integrativo, por cuanto permite no sólo la búsqueda
de aspectos evidentes como ocultos del gerente que hace vida activa en la Dirección
Regional de Salud del Estado Barinas, sino se transita por la explicación de
situaciones que lo generan, descubriendo los elementos que componen cada
totalidad y las interconexiones que explican su integración, para luego proponer
alternativas de cambio mediante constructos teóricos que fundamente a la gerencia
transformacional desde el enfoque de la competitividad.
En sintonía con la naturaleza de la investigación y bajo la perspectiva
fenomenológica, se estima pertinente la selección de informantes clave
considerados, según Vallés (2000), como las “personas que permiten a los
investigadores cualitativos acercarse y comprender en profundidad la ‘realidad
social’ a estudiar” (p. 43); es decir, que por sus experiencias, opiniones e ideas con
respecto a lo que se investiga, no son solo dadores de información sino que forman
parte del equipo de investigación.
Una vez recolectada la información se procederá a la interpretación, para ello
se utilizará el procedimiento propuesto por Martínez (2006), desplegado en cuatro
etapas que permitirá la emergencia de la estructuración teórica; estas etapas son la
categorización, la estructuración, la contrastación y la teorización propiamente
dicha. Para la categorización se transcribirá la información obtenida y dividir los
contenidos en unidades temáticas que expresaran una idea o concepto central, se
establecieran categorías descriptivas, se desplegará la información principal y
básica de los informantes clave.
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Aproximación Hermenéutica desde las Voces de los Actores Sociales
En este escenario se describirá la realidad de las instituciones del sector
salud, por lo que este hecho permitirá develar las áreas críticas de la gerencia que
inciden en la competitividad en la Dirección Regional de Salud del Estado Barinas
con el propósito de interpretar los significados y significantes le asignan los
gerentes y trabajadores a la capacidad de aprendizaje, así como explicar los
elementos referidos a las condiciones actitudinales en los componentes
cognoscitivos, afectivos y conativo conductual inciden en los gerentes para alcanzar
competitividad y finalmente declarar los principios de la gerencia transformacional y
del enfoque de la competitividad que fundamentan los procesos productivos
mediante el incremento de la eficiencia de los componentes del sistema nacional de
salud.
De allí, que se abordó de manera sistemática la comprensión del hecho
partiendo de las acciones e interacciones en un espacio institucional, es decir, la
Dirección Regional de Salud del Estado Barinas”, por medio de varias fases: La
primera consistió en el análisis de documentos que apoyan el desarrollo teórico de
la indagación; la segunda, se realizará de entrevistas a gerentes y trabajadores de
la referida entidad, para escuchar directamente de la realidad las versiones de los
protagonistas, las cuales se ejecutaran bajo la técnica de la pregunta abierta,
grabadas, luego transcritas para facilitar el análisis de contenidos con mayor
claridad y comprensión.
La tercera fase implicará la exploración dentro de la institución objeto de
indagación donde se conducirán a observaciones sobre Liderazgo transformacional,
enfoque de la competitividad, instituciones del sector salud, con el propósito de
hallar elementos para la comprensión del estudio por medio de la generación de
constructos teóricos.
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Una vez recolectada la información se procederá a la interpretación, para ello
se utilizará el procedimiento propuesto por Martínez (2006), desplegado en cuatro
etapas que permitirá la emergencia de la estructuración teórica; estas etapas son la
categorización, la estructuración, la contrastación y la teorización propiamente
dicha. Para la categorización se transcribirá la información obtenida y dividir los
contenidos en unidades temáticas que expresaran una idea o concepto central, se
establecieran categorías descriptivas, se desplegará la información principal y
básica de los informantes clave.
Con el fin de garantizar la credibilidad de las descripciones, interpretaciones
y reflexiones desarrolladas en este estudio tendiente a la construcción teórica,
conservando su continuidad y congruencias; se considera pertinente seleccionar los
siguientes tipos de validación:
La devolución sistemática de la información, siguiendo la línea de
pensamiento de Taylor y Bogdan (1990), esta técnica consistirá en la devolución de
la información a los informantes clave, para validar si el investigador logró
comprender y reconstruir la realidad de acuerdo a los significados que los gerentes
dieron con respecto a la capacidad de aprendizaje que prevalecerá en la Dirección
Regional de Salud y los principios de la gerencia transformacional y del enfoque de
la competitividad que fundamentan los procesos productivos mediante el
incremento de la eficiencia de los componentes del sistema nacional de salud.
La triangulación de la teoría, mediante el uso de diferentes perspectivas o
teorías para la interpretación de la información (Patton, citado por González, 2000).
La triangulación de fuentes (González, 2000), para la valoración de la
consistencia entre diferentes fuentes de información con el mismo método.
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4. CONCLUSIÓN Teóricamente, el liderazgo y la administración como conceptos separados
son fáciles de examinar, pero en la realidad de la vida laboral están integrados y
entrelazados. Los deberes del líder quedan enfocados a la coordinación y la
integración de recursos, porque la mayoría de actividades implican planificación,
asesoría de la organización, complemento, evaluación de la negociación y
representación.
De allí, que el liderazgo transformacional, los líderes no solamente se limitan
al intercambio, sino que también producen cambios en la escala de valores,
actitudes y creencias de sus seguidores, consiguiendo que éstos obtengan un
rendimiento más alto que el esperado, además de mayores niveles de satisfacción
en el trabajo. Además, en este tipo de liderazgo, el trabajador deja de ser una pieza
más en el engranaje de un negocio, comienza a ser valorado como un agente de
cambio y generador de conocimiento; porque este tipo de liderazgo evidencia la
necesidad de sostener todo el sistema organizacional con relaciones cálidas,
compromisos coordinados y estimulados por el líder, convergiendo hacia los
objetivos organizacionales y personales de los trabajadores
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José Luis Gómez Montilla e-mail: [email protected]
Nacido en Mérida Estado Mérida, cursa estudio de Doctorado en Gerencia
Avanzada en la Universidad Fermín Toro Barinas Estado Barinas. Obtiene el Titulo
de TSU en Administración mención Contabilidad y Finanzas en el Instituto
Universitario de Tecnología Isaac Newton en el año (1997) Barinas Estado Barinas.
El título de pregrado como Licenciado en Administración mención Gerencia
Empresarial en el año (2000) en la Universidad Fermín Toro Cabudare Estado Lara,
especialista en Gestión Administrativa año (2003) en la Universidad Fermín Toro
Cabudare Estado Lara, Diplomado En Docencia Universitaria año (2004) en la
Universidad Santa María Barinas Estado Barinas, Técnico Medio en Salud Publica
año (2006) en la Universidad de los Andes Mérida Estado Mérida, Magíster
Scientiarum en Gerencia empresarial año (2009) en la Universidad Fermín Toro
Barinas Estado Barinas.
Se desempeña como Auditor Interno Hospitalario en la Dirección Regional de
Salud del estado Barinas, ingresando a esta institución desde el año 2004,
comprende la fiscalización, control y evaluación de las acciones que debe cumplir
el Establecimiento de salud, integra la junta restauradora del Hospital general Dr.
Luis Razetti ,docente Libre en el Instituto Universitario De Policía Científica
(IUPOLC) en el año 2010, impartiendo las cátedras de Teoría Administrativas,
Desarrollo Organizacional.
Con participación en más de 20 acciones de formación en el área de
Gerencia Avanzada, Responsabilidad Social y Empresarial, sociedad de la
Información, docencia universitaria, Inteligencia emocional, liderazgo y gestión de
cambio en la gerencia empresarial.
Así mismo, ha participado en la organización de jornadas de comunicación
de la ciencia y sociedad de la información efectuada en Barinas.
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GESTIÓN DEL DOCENTE COMO GERENTE DE AULA EN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD EN ESTUDIANTES
DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
Autora: Lidis Madrid Ministerio del Poder Popular para la Educación
[email protected] y [email protected] Trujillo, Venezuela
RESUMEN
El presente artículo tuvo como objetivo fundamental analizar la gestión del docente como gerente de aula en la aplicación de técnicas para el desarrollo de la creatividad en estudiantes de educación primaria. Investigación de tipo documental con diseño bibliográfico, hace énfasis en la gestión administrativa del docente con respecto a la planificación, dirección, organización y control del proceso de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes de primaria basados en el desarrollo del potencial creativo de los mismos, además se presenta lo relacionado con la creatividad y sus aspectos más significativos, así como las técnicas adaptadas para la enseñanza y estimulo de este proceso creativo, entre las cuales se menciona los mapas mentales, mándalas, juegos, dramatizaciones, dibujos, historietas, la narración oral y el humor; entre otras. Se concluye que la gestión del docente como gerente de aula es importante para el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje de manera integral, creativo e innovador a partir del uso de técnicas adaptadas a las necesidades de los educandos.
Palabras claves: gestión del docente, gerencia de aula, técnicas para el desarrollo de la creatividad, educación primaria.
Fecha de Recepción: 01-11-2014 Aceptación: 02-12-2014
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ia.
MANAGEMENT CLASSROOM TEACHER AS MANAGER IN THE IMPLEMENTATION OF TECHNICAL DEVELOPMENT CREATIVITY IN
STUDENTS ELEMENTARY EDUCATION.
ABSTRACT This article main objective was to analyze the management of the classroom
teacher as a manager in the application of techniques for the development of creativity in elementary students. Documentary research with bibliographic design emphasizes the administrative management of teachers with regard to planning, management, organization and control of the teaching and learning of elementary students based on the development of the creative potential of these also related to creativity and its most significant aspects and techniques adapted to the teaching and encouragement of this creative process, including mind maps, mandalas, games, drama, drawings, cartoons mentioned, presents storytelling and humor; among others. It is concluded that the management of the teacher as classroom manager is important for the development of teaching and learning comprehensive, creative and innovative way through the use of techniques adapted to the needs of learners.
Keywords: management of teaching, classroom management, techniques
for the development of creativity, primary education.
Date Received: 01-11-2014 Acceptance: 02-12-2014
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1. INTRODUCCIÓN En el presente siglo el proceso de enseñanza tradicional ha sufrido
numerosas variaciones con el avance científico y educativo, determinado por el
cambio en la manera como se viene generando en el ambiente de clases y en el
incremento de la información sobre nuevas formas de aprendizaje. En
consecuencia, los docentes de Educación Primaria, del presente siglo, se enfrentan
a un gran desafío: construir conocimientos más creativos que sean pertinentes con
el entorno social donde se desenvuelve el educando y sus necesidades e intereses. En tal sentido, el fomento de acciones que contribuyan al fortalecimiento de
la creatividad en el estudiante de este nivel educativo, se convierte en un factor de
éxito para el desarrollo de su aprendizaje y la capacidad creadora, por ello, el
docente, requiere cada día de un mayor conocimiento de cómo opera la creatividad
y de las herramientas que nutran el proceso de enseñanza en beneficio de una
educación de calidad, a través de la eficiencia de su gestión dentro y fuera del aula.
Cabe destacar, que esto se logra incentivando en el estudiante la creatividad,
mediante la aplicación de diversas técnicas que estimulen la búsqueda de
respuestas innovadoras, para poder ofrecer soluciones a problemas sencillos que
se presentan en la realidad del educando. De esta manera, se proponen alternativas
de cambio para favorecer el proceso de aprendizaje y adaptadas adecuadamente
pueden mejorar los procedimientos educativos que suceden en el aula.
De allí la importancia de la presente investigación documental, que tiene como
objetivo fundamental analizar la gestión del docente en la aplicación de técnicas
para desarrollar la creatividad en los estudiantes del nivel de Educación Primaria,
por cuanto la gestión del docente como gerente de aula se destaca en el uso de
elementos tales como: la planificación, dirección, organización y control para perfilar
y moldear el proceso creativo desarrollado en el aula. Estas herramientas no son
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más que los procesos administrativos ofrecidos a la gerencia de aula, para fortalecer
la creatividad en los estudiantes.
Contextualización del objeto de estudio Los docentes constituyen, según Rivas (1996), el elemento fundamental
para realizar las transformaciones sociales requeridas en los cambios
paradigmáticos de la educación, donde se le brinde una serie de oportunidades para
producir cambios en el uso de estrategias creativas en las prácticas pedagógicas.
La cual precisa un aprendizaje diferente y por tanto, según Rivas (ob.cit), fortalecida
en el uso de técnicas de enseñanza y aprendizaje de las diversas asignaturas que
se dictan en el ámbito educativo, a partir de una conciencia productiva y creativa.
Al respecto Tejada (2001), señala que el profesor es un mediador,
dinamizador, animador, facilitador, creador y mediador de los procesos de
adquisición de conocimientos desde el punto de vista creativo. Según el autor
citado, debe propiciar espacios, momentos y actividades que respondan a los
intereses de los estudiantes, haciendo que sus actitudes den respuestas claras a
sus diversas interrogantes, llegando a ser gestores de su propio aprendizaje,
indispensable para obtener una mejor disposición para crear.
Ante esto, es necesario ver la creatividad como un elemento cotidiano en el
salón de clases, que permite el enriquecimiento de nuevas experiencias de
aprendizaje en el aula, tal como lo considera Marzano (1997), en sus dimensiones
del aprendizaje como: un hábito mental productivo. Lo que lleva que las nuevas
formas educativas motiven a los docentes a estudiar, profundizar en la búsqueda
de estrategias de aplicación y de evaluación de la acción creativa en el aula,
haciendo uso de los recursos didácticos y las formas como se abordan los
contenidos de manera creativa dentro de la actividad pedagógica, para mejorar la
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calidad educativa. La intención es romper con los paradigmas educativos y señalar
caminos que fortalezcan esos espacios de aprendizaje creativos.
Por su parte, De la Torre (2003), plantea que, las personas llegan a su plena
realización cuando ha desarrollado al máximo sus potencialidades. Siendo la
creatividad la cualidad más propia y específica del ser humano por ser considerada
la cima de los estilos de enseñanza que estimulas al estudiante a resolver las tareas
de solución múltiple (pensamiento lateral).
A este respecto, Sánchez (1991), propone, que el docente utilice técnicas
que desarrollan habilidades creativas, así como actitudes para generar nuevos
esquemas de pensamiento divergente que contribuyen a romper patrones rígidos y
convencionales del mismo, proporcionando maneras distintas de ver las situaciones
para así enfrentar los problemas.
De allí que la aplicación de técnicas para la creatividad en el ambiente de
aprendizaje, implica lograr que los estudiantes sean capaces de actuar
intencionalmente para conseguir determinados objetivos, Ello implica que logren
fortalecer su pensamiento creativo a través de la aplicación, de técnicas que los
estimule a adquirir nuevos conocimientos y en consecuencia realizar un uso
inteligente de las técnicas para lograr un proceso de enseñanza creativo, vivencial
y reflexivo, por lo que la creatividad debe ser uno de los principales propósitos,
responsabilidad y compromiso de la educación, teniendo en cuenta el objetivo
configurador, formativo y de crecimiento humano.
En términos de Guilford (1991) es la clave de la educación y dentro de un
concepto más amplio, la solución a los problemas más importantes de la
humanidad. Por tal motivo, al generar nuevas estrategias de aprendizaje puede
utilizar, la técnica de la dramatización, juegos, cuentos, entre otros, como un factor
importante para el desarrollo de la creatividad durante el proceso de enseñanza del
estudiante de educación primaria; el docente podrá logra dar unidad y significado a
las experiencias de sus estudiantes, que le ayudará a desarrollar la creatividad
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como un medio que propicia nuevas formas de aprendizaje, permitiendo formar
estudiantes alegres, creativos, expresivos, y dispuestos a comunicarse con los
demás y a compartir con ellos.
Cabe destacar, que en el aula de clases muchas veces no es como se
establece en el deber ser, debido a que el docente la mayoría de las veces no
estimula la creatividad en el estudiante, tal como lo afirma Saint (1999):
…en las instituciones educativas no se desarrolla el potencial creativo del estudiante, ni se aplican técnicas que le permitan lograr ese desarrollo potencial, que requiere el educando en su proceso de enseñanza y aprendizaje, es decir, que dentro de las actividades que se realizan en el aula, no existe una planificación que busque el desarrollo de la creatividad en el aprendiz, ni le ayude a fomentar el interés y la espontaneidad en el aprendizaje, por lo que la escuela no está cumpliendo con lo que se espera de ella.(p.98)
Acorde con esto, Borthwich (2008), considera que en las escuelas no se
aplican técnicas para desarrollar la creatividad, por lo tanto, es necesario dotar al
docente de herramientas, para que permitan al estudiante a su cargo desarrollar un
proceso de búsqueda creativa en su interior, identificación de sus actitudes y
limitaciones personales, del respeto por las diferencias individuales, además de
mayor sensibilización de sus propias potencialidades expresivas, pero cuando el
docente, como plantea el autor, no orienta al estudiante ni lo estimula de manera
creativa, no logra un verdadero aprendizaje creativo y significativo.
Igualmente el autor citado, considera que el docente no estimula la
creatividad en el educando, convirtiéndose en un “castrador de la creatividad” (p.87),
debido a que todavía sigue utilizando procesos tradicionales, donde solo llena al
estudiante de información para cumplir con determinados objetivos educacionales
que no forman parte del quehacer e interés del educando. Sin embargo, a pesar de
esto, es necesario desarrollar la creatividad durante el proceso de enseñanza y
aprendizaje en el educando de educación Primaria, puesto que dentro de sus
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características primordiales, mencionadas por el Ministerio de Educación (1997), en
el Currículo de Educación Básica aún vigente, permitirán el desarrollo pleno de los
estudiantes en el nivel de educación primaria.
A partir de las situaciones descritas, surge la inquietud e interés en la
investigadora del presente estudio, por buscar e indagar elementos teóricos
relacionados con la gestión del docente como gerente de aula en la aplicación de
técnicas para el desarrollo de la creatividad en los estudiantes del nivel de
Educación. En tal sentido, da respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cómo es el
proceso de gestión del docente como gerente de aula con base a la planificación,
organización, dirección y control utilizados por el docente en el desarrollo de la
creatividad en estudiantes de educación primaria?, ¿Cuáles son las técnicas
requeridas para el desarrollo de la creatividad de los estudiantes de educación
primaria? En consecuencia, para dar respuestas a estas interrogantes se presentan
los siguientes objetivos de investigación.
2. Objetivos de la Investigación
2.1. Analizar la gestión del docente como gerente de aula en la aplicación de
técnicas para el desarrollo de la creatividad en los estudiantes del nivel de
Educación
2.2. Explicar el proceso de gestión con base a la planificación, organización
dirección y control aplicados por el docente en el desarrollo de la creatividad en
estudiantes de educación primaria.
2.3. Describir las técnicas que aplica el docente para el desarrollo de la creatividad
en el proceso de enseñanza de los estudiantes de educación primaria.
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3. Desarrollo argumental En la elaboración de las bases teóricas se hace referencia a los apoyos y
aportes conceptuales relacionados con la temática a desarrollar, se destacan los
siguientes: gerencia en el aula, creatividad, técnicas para el desarrollo de la
creatividad, las cuales se presentan a continuación:
3.1 Gerencia de Aula La gerencia de aula según Ruiz Lúquez (2004), es vista como
"un proceso de planificación, organización dirección y control de las actividades de
enseñanza aprendizaje implícitos en el diseño curricular”. (p. 30); de acuerdo con el
autor las funciones administrativas, se hacen presente en el desarrollo del proceso
enseñanza aprendizaje; por tal razón puede ser interpretada, como aquella donde
la gerencia radica en llevar a la práctica acciones físicas y de tipo conceptual, en
función de los objetivos de la organización, de cada persona y de cada estudiante. Por otra parte Requeijo y Lugo (2000), sostienen que el docente como
gerente de la instrucción, posee habilidades técnicas y capacidad personal, que al
ser aplicadas en su quehacer diario, pueden lograrse los objetivos planteados en la
acción técnica de los procesos administrativos. Estos procesos permiten el logro de
las metas y objetivos, debido a que actúan como herramientas útiles, se aplican con
el propósito de lograr en el estudiante un aprendizaje para la vida y no para una
simple satisfacción de haber logrado una calificación aprobatoria de un curso del
currículo. Partiendo de lo antes señalado Ruiz Lúquez (ob.cit) sostiene que la
gerencia de aula:
…constituye un punto de interés fundamental en el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje en los próximos tiempos, particularmente, si se interpreta que teóricamente la gerencia tiene que ver con la planificación estratégica; el diseño de nuevas estrategias; la dirección con calidad, que a su vez subordina al liderazgo, la motivación, la toma de decisiones... (p. 32).
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Por consiguiente, este tipo de gerencia ofrece a la educación herramientas
efectivas para el logro del desarrollo del proceso educativo de una manera más
productiva.
Según Ruiz Lúquez (ob.cit), la gerencia de la instrucción se desarrolla bajo
procesos administrativos que se adaptan al desarrollo de la creatividad durante el
proceso de enseñanza y aprendizaje y se relacionan con la innovación en el área
educativa, entre ellos menciona: la planificación, la dirección, y el control, funciones
que se integran permitiendo e interactúan actúen como una entidad integral y no
aislada y se constituyen en un proceso que puede ser aplicado en el ambiente de
aprendizaje, los cuales se describen a continuación:
3.1.2. Planificación. Es la primera función que sirve de base a las demás funciones
administrativas, Chiavenato (2002.) la define, como el medio que determina por
anticipado los objetivos a ser cumplidos y el camino para alcanzarlos, así como la
forma de hacerlo. Se caracteriza por: orientarse hacia el futuro, en cuanto a la toma
de decisiones, busca la racionalidad, debe tener en cuanto el sistema y los
subsistemas que lo conforman, incluye pasos o fases sucesivas, permite la
asignación de los recursos, facilita la integración y coordinación de varias
actividades y favorece el surgimiento de cambios e innovación. Para el docente como gerente de la instrucción, significa un proceso de alto
interés, importancia y relevancia. Cada una de las acciones, puesta en práctica en
el aula de clase deben ser producto de actividades técnicamente planificadas y estar
en concordancia con el diseño curricular. En tal sentido Ruíz Lúquez (1992), la
define como:
Un proceso basado en la racionalidad que implica el análisis de la institución de la situación donde se desarrollan los aprendizajes, y se fundamente en los resultados de ese análisis previendo estrategias que permitan la optimación de los recursos y medios didácticos disponibles, en función de los lineamientos curricular. (p. 65).
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En relación a lo antes citado, planificar la enseñanza es definir y delimitar las
actividades a ejecutar en el aula, donde el docente como gerente toma decisiones
sobre las técnicas a ser aplicadas en el aula que permitirán desarrollar la creatividad
de los estudiantes. Cabe destacar, que para lograr un proceso de enseñanza
flexible, innovador, dinámico, motivador, ameno y significativo, se requiere evitar la
improvisación y planificar en función de lo novedoso, modificando lo rutinario y
repetitivo, basado su vez en la aplicación acertada de las teorías del aprendizaje y
las técnicas para desarrollar la creatividad, considerando además las características
individuales del niño(a) y el dominio de los principios que rigen la planificación,
donde la flexibilidad continuidad, objetividad, realismo, el tiempo y los recursos
disponibles deben ser integrales para lograr una alta calidad educativa.
3.1.3. Organización. Esta función se encarga de determinar las actividades,
quiénes la realizarán y la forma de ejecutarlas, la cual según Requeijo y Lugo
(ob.cit), es la función que define los recursos y los asigna atendiendo los contenidos
y áreas académicas en particular. Por ello, el educador deberá organizar los
contenidos programáticos considerando el que quiere trabajar, en qué orden lo hará
y cuál será la secuencia en la presentación de los contenidos. Partiendo de estas
ideas, el docente como gerente de aula y los educandos seleccionan y definen las
actividades que le permiten ser más creativos y trabajar con mayor libertad.
3.1.4. Dirección. Según George (2000), para una eficaz dirección o conducción de
la enseñanza se requiere de un efectivo proceso comunicacional a fin de facilitar la
interacción docente-estudiante, estudiante-estudiante. Por su parte Ruiz Lúquez
(1992), refiere que la dirección de la enseñanza deberá hacer énfasis en la
promoción de experiencias significativas y gratificantes en los educandos, mediante
la utilización de técnicas que permitan desarrollar la creatividad en el estudiante,
para que la adquisición y construcción del aprendizaje se enmarque en los
parámetros de la calidad educativa, a la vez que se enmarque en la excelencia del
proceso escolar, a su vez ayuda y orienta al educando a descubrir sus
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potencialidades, limitaciones y al desarrollo de sus capacidades cognoscitivas para
la consecución exitosa de su aprendizaje y rendimiento escolar, aplicando en el
transcurso de sus clases técnicas que permitan el desarrollo de la creatividad de los
estudiantes.
3.1.5. Control: Este proceso se orienta por la evaluación, mediante esta función el
docente verifica durante el proceso de enseñanza, las condiciones de
aprovechamiento en que se encuentran los estudiantes. Ruiz Lúquez (ob.cit),
sostiene que, para que el control del aprendizaje sea efectivo, debe ser previsto en
cada una de las fases del desarrollo de los contenidos planificados. Para, Odreman
(2002), refiere que el proceso de control es una actividad valorativa que forma parte
el proceso de enseñanza y aprendizaje, su propósito fundamental se centra en
permitirle al alumno conocer su condición académica para que pueda superar las
dificultades inherentes a su rendimiento académico. Asimismo, tiene como
característica evaluar de manera sistemática la adquisición de aprendizajes, que
conllevan al logro de los objetivos curriculares y permite conocer al tiempo las
debilidades y fortalezas de los educandos y en función de estos datos el educador
podrá replanificar las actividades educativas. En este orden de ideas, en relación con la gerencia de aula, las funciones
administrativas, permiten la puesta en práctica de diversas técnicas para desarrollar
la creatividad para la edificación del conocimiento de los estudiantes. Al respecto
Moncada (citado por Mascareño, 2006) argumenta que la creatividad, es una
herramienta útil para la gerencia de aula y por supuesto para el proceso educativo,
es decir, que si el docente como gerente de aula emplea técnicas creativas,
mediante la aplicación de las funciones administrativas como proceso, se estará
garantizando mejores resultados.
En este sentido, Pérez (2008), considera que la creatividad en el ámbito
educativo tiene sus implicaciones más allá de los modelos convencionales del aula,
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es decir, rompe con los esquemas tradicionales de cómo se desarrollan las
actividades dentro del aula de clase, además entra en un camino donde las
prácticas pedagógicas se planifican, organizan, dirigen y controlan de manera que
se garantice una educación donde se estimule el potencial creativo en el educando.
3.2. Creatividad
La palabra creatividad, deriva del latín creare, crear, hacer algo nuevo, algo
que no existía. Así que, es un proceso dinámico, un proceso en marcha y en
desarrollo que permite producir algo nuevo. Al respecto, Gervilla (2006), expresan
que la:
Creatividad es la capacidad de engendrar algo nuevo, ya sea un producto, una técnica, un modo de enfocar la realidad…La Creatividad impulsa a salirse de los causes trillados, a romper las convicciones, las ideas estereotipadas, los modos generalizados de pensar y actuar. (p. 18)
De igual manera, Rodríguez (1995), enfatiza que el termino sugiere,
originalidad, novedad, transformación tecnológica y social, sentido de progreso,
éxito y prestigio, poder de fantasía capaz de trascender la realidad, actitudes
orientadas a descubrir y comprender, ente otras. En ese mismo orden de ideas,
Torrance (citado por el autor), la define como un proceso que envuelve a alguien
sensible a los problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y los
lleva a identificar dificultades, busca soluciones, hacer especulaciones o formular
hipótesis, aprobar y comprobar esas hipótesis, o modificarlas si es necesario y a
comunicar los resultados.
En esta definición, se relaciona el proceso de la creatividad con el de solución
de problemas y la investigación, dándole un peso importante a los procesos
cognitivos y en especial, al pensamiento. Por su parte, Rogers (citado en Gervilla
ob.cit), señala que es “la aparición de un producto relacional nuevo que resulte del
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individuo por un lado y las circunstancias de la vida y los aportes de otros individuos
por otros” (p.18)
Las definiciones anteriores, relacionan la creatividad con diversas acciones y
procesos inherentes al ser humano y a su proceso educativo, ésta requiere,
entonces, no sólo de una forma de pensar, sino de una actitud y de una forma de
aprender. Se puede decir, que es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer
algo al respecto, es decir, cuando una persona va más allá del análisis de un
problema e intenta poner en práctica una solución, se produce un cambio. Debe ser
desarrollada a través del proceso educativo, favoreciendo potencialidades y
consiguiendo una mejor utilización de los recursos individuales y grupales dentro
del proceso de enseñanza y aprendizaje.
Del mismo modo, la creatividad es un proceso inherente al ser humano y a
su proceso educativo, el cual sugiere: ser original, novedoso, entre otros aspectos,
lo cual permitirá realizar una transformación en el proceso de enseñanza y
aprendizaje en el estudiante de primaria, permitiendo la solución creativa de
problemas a partir del uso de diferentes técnicas que desarrollen la creatividad en
el estudiante de primaria.
3.3. Técnicas para el desarrollo de la creatividad Las técnicas para el desarrollo de la creatividad de acuerdo con Santangelo
(2002), son aquellas que permiten el entrenamiento creativo, implican determinadas
acciones que en general, sirven como estímulo, permitiendo direccionar el
pensamiento creativo en los estudiantes. Señala el autor que las técnicas para el
desarrollo de la creatividad, representan procedimientos concretos que implican
maneras de proceder definidos en su forma y en su contenido para la formulación
de retos, generación de ideas y solución de problemas, que se pueden adaptar a
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los intereses y necesidades de los educandos de primaria entre las que se pueden
nombrar las siguientes:
3.3.1. Mapas Mentales: según Buzan, (1996) una estrategia visual eficaz para la
toma de decisiones, además, son representaciones gráficas y libres, no sujetas a
reglas que permiten al estudiante, a través de palabras, figuras, colores, flechas,
organizar toda la información sobre un tópico determinado. Señala el autor, que el
mapa ayuda a organizar el material en forma gráfica, de modo que se puede ver la
información y sus relaciones en un contexto visual. Permite también, pasar de una
idea a la siguiente sin las exigencias de la organización lineal y esto contribuye a la
fluidez y flexibilidad del pensamiento. El estudiante se puede centrar en la
producción de ideas de un modo sin preocuparse prematuramente por la
organización de las partes.
3.3.2. El Dibujo: Para Di Vora (2001), es uno de los mejores medios para desarrollar
la percepción y la creatividad de manera efectiva, ya que utiliza la observación
atenta y activa de destalles y relaciones espaciales y trata de representarlas. Lo
importante no es la calidad del dibujo, sino el proceso de su construcción. Señala el
autor, que tanto el dibujo como el describir con palabras lo que se dibuja,
contribuyen a afinar la información creando nuevas imágenes mentales, por lo que
es importante destacar el uso de etiquetas y estereotipos.
3.3.4. Mándalas: VerLee (1995.), la define como “una figura concéntrica o forma
arquetípica a través de la cual se puede representar ideas sobre un tema” (p.114).
El autor citado, señala que la misma significa círculo en sánscrito, es decir que, es
concebida como una representación esquemática y simbólica que aporta una pauta
visual y al igual que otras técnicas para desarrollar la creatividad, permite agrupar,
jerarquizar, relacionar, analizar y sintetizar ideas e información, puede decirse que
es una técnica que permite desarrollar la creatividad y es de gran importancia en el
ámbito educativo, puesto que puede utilizarse para desarrollar cualquier tema.
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Según Mascareño (ob.cit), “su diversidad de formas permitirá que el producto
final tenga dimensiones estéticas y creativas importantes para llegar al aprendizaje”
(p.62), Lo que quiere decir, es que es una poderosa técnica que permite desarrollar
en los estudiantes, la creatividad y a su vez la imaginación, su permanente
elaboración capacita al educando en el análisis, síntesis, relación y organización de
ideas.
3.3.5. Historietas: Según Barrero (2009) la utilización de las historietas como
técnica para desarrollar la creatividad en los estudiantes, tiene importantes
repercusiones en el proceso de enseñanza y aprendizaje, gracias a las imágenes,
los niños y niñas entienden con mayor facilidad la narración, desarrollando así un
gusto por las historias que se traducirá en un afecto y afición por la lectura de las
mismas.
Asimismo, Barrero (ob.cit), enumera las siguientes aportaciones de la
historieta como técnica para el desarrollo de la creatividad en los estudiantes: (a)
fomenta en los educandos la capacidad de abstracción y la imaginación, esenciales
para la resolución de problemas de la vida cotidiana, (b) genera hábitos de lectura
que también permitirán la interpretación y comprensión de distintos medios de
comunicación e información presentes en la sociedad (c) fomento y desarrollo de
los esquemas de lateralidad y ordenación espaciotemporal, (d) aprendizaje de
conceptos desarrollados con el arte y la estética, (e) aprendizaje e interiorización de
una correcta ortografía..
3.3.6. Dramatización y la Simulación. Teppa (2006), la primera se considera como
“una representación teatral, de una escena cotidiana o un tema de contenido
ejecutado con personajes que actúan en la acción principal del tema” (p.50). Para
ello se debe elegir quienes interpretaran los personajes. Se buscará el vestuario
adecuado a la actividad y se debe escribir un guión o libreto, así como también un
narrador.
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Por su parte, la simulación es una técnica que sirve para crear
espontáneamente una experiencia, donde los estudiantes pueden aprender acerca
de un tema. Ambas técnicas se asemejan en varios aspectos y pueden ser utilizadas
en el proceso pedagógico. Tienen como ventaja (a) enriquecer la comunicación
grupal (b) mantienen el interés y la motivación de los estudiantes (c) la acción
educativa resulta práctica y experiencia (d) imprimen un poco de humor con lo cual
fomenta la creatividad.
3.3.7. Narración Oral. Vale (1999) explica que a través de esta técnica, el niño
refuerza los pasos o secuencia de eventos, a la vez que consolidan conceptos,
conoce el sentido del lenguaje escrito y hablado, desarrolla los hábitos de
concentración de manera divertida. En este orden de ideas, Di Vora (ob.cit.) afirma
que los educadores deben contar historias o cuentos a los niños de acuerdo a sus
vivencias y experiencias lingüísticas. Esta actividad desarrollara en los niños, no
solo el lenguaje, sino la imaginación, afianzara su identidad nacional al escuchar
tantos cuentos de carácter regional, nacional como de otros países.
3.3.8. Juegos. Florián (1997.) señala que el juego es algo propio e inherente al ser
humano, es una herramienta que facilita el aprendizaje y sirve para que tanto el niño
como el adulto se diviertan aprendiendo. Permiten al individuo expresar sus
emociones, pensamientos y actuaciones, estando inmerso en una actividad que le
facilita su creatividad, desarrollando diferentes alternativas, propias a sus
condiciones y a su medio cultural. A la vez puede aprender e intercambiar nueva
información y practicar actividades físicas y sensoriales.
En conclusión, las técnicas para desarrollar la creatividad antes descritas,
son de singular importancia en la conducción eficaz del proceso de aprendizaje,
dado que la eficacia de dicho proceso favorece el logro efectivo de la calidad
educativa. Sobre la base de las consideraciones anteriores, es preciso y necesario
que los educadores de la Educación Primaria, dentro de su gestión en el aula,
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utilicen las diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad de los estudiantes,
que puedan ser aplicables para estimular la adquisición de aprendizajes
significativos.
4. Metodología de la investigación En este apartado se detallan los aspectos relacionados con la metodología
que se ha seleccionado para desarrollar la investigación, aspectos sustentados con
autores con respecto al tipo y diseño con el cual se trabajó para el desarrollo de la
misma.
a. Tipo y diseño de la investigación La investigación está enmarcada en una investigación de tipo documental,
que según Arias (2006), corresponde a un “proceso basado en la búsqueda,
recuperación, análisis, critica e interpretación de datos primarios de obras originales
y secundarios, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales” (p.27); y de acuerdo con la Universidad Santa María, la investigación
documental es aquella que se “ocupa del estudio de problemas planteados a nivel
teórico, la información requerida para abordarlos se encuentra básicamente en
materiales impresos, audiovisuales y/o electrónicos” (p.41). En cuanto al diseño de
la investigación, se basó en un diseño bibliográfico básico, el cual se desarrolla
según la Universidad Santa María (ob.cit), en la “revisión del material documental
de manera sistemática, rigurosa y profunda a la cual se lleva al análisis de diferentes
fenómenos o a la determinación de la relación entre las variables” (p.44).
En este sentido, se realizó un análisis de fuentes documentales
correspondientes al liderazgo emocional, la inteligencia emocional y la motivación
al logro, a partir de diferentes fuentes.
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5. CONCLUSIÓN La gestión del docente como gerente de aula, es un proceso que llevan a
cabo una o varias personas, para orientar las actividades de trabajo de otras
personas, con el fin de obtener resultados óptimos, partiendo de intereses comunes
que se establecen de los objetivos de la organización. Está relacionada con el
diseño de situaciones, estableciendo pautas, reglas que permiten la acción colectiva
hacia resultados, los cuales deben brindar beneficios a todos los involucrados.
El responsable de la gestión desde el punto de vista de la creatividad, se
orienta a promover una educación integral orientada a la aplicación de técnicas para
el desarrollo de la creatividad, si procura desarrollar en los estudiantes la
construcción de un aprendizaje significativo, que favorezca la reflexión, el análisis,
ofreciendo las competencias básicas para insertarlos al proceso productivo de la
sociedad. Sin embargo, es importante mencionar el valor educativo, pertinencia y
desarrollo de la creatividad a partir de la gestión del docente como gerente en el
ambiente educativo, está basada en las técnicas para desarrollar la creatividad,
tienen que ver con una naturaleza flexible por parte del adulto significativo, para
adaptarse a las capacidades, intereses de los niños (as), también deben utilizarse
métodos de enseñanza basados en la motivación, simulación y el descubrimiento,
es imaginativa, imprescindible en una enseñanza creativa.
6. REFERENCIAS Arias, F (2006). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología
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Lidis Madrid e-mail: [email protected], [email protected]
Nacida en Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela, el 13 de agosto de 1971.
Actualmente residenciada en la Urb. Santa María, Av. 1, sector 1, casa Nº 3.
Municipio Baralt, Estado Zulia. Docente activa en la U.E. “Pascual Ignacio Villasmil”
de Santa Isabel Municipio Andrés Bello Estado Trujillo y profesora por horas en la
U.E.N. “El Batatal” perteneciente al Municipio Baralt.
Egresada de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt de
Mene Grande Municipio Baralt del estado Zulia (1996), obteniendo el título de
Licenciada en Educación Integral, área: Lengua y Ciencias Naturales. Realice
estudios de Postgrado en la Universidad Valle del Momboy de Valera- Estado
Trujillo (2007). Obteniendo el título de Especialista en Evaluación Educacional.
Actualmente cursando estudios doctorales en Ciencias de la Educación en la
Universidad Fermín Toro de Cabudare Estado Lara.
Recibí Primer lugar en premio Municipal “Arnoldo Huerta”, otorgado por la
alcaldía y colectivo escolar municipal en Baralt.
Me desempeño como docente de aula de 6to grado de Educación Básica y
como profesora por hora en la asignatura de biología de 2do, 3ero y 4to año y en la
asignatura de castellano de 2do año de educación media general.
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MODELO DE ACCIÓN DIRIGIDO AL GERENTE EN SU ROL DE PROTAGONISTA DE CAMBIOS.
Autor: Lydia M. Cordero de S.
Universidad Fermín Toro [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente estudio estuvo dirigido a la presentación de un aporte de interés
educativo respondiendo a un proyecto factible en sus tres fases: diagnóstico, factibilidad y propuesta, apoyado en una investigación de tipo descriptivo, el mismo tuvo sus génesis en el diagnostico efectuado en el ámbito de gerencia educativa, donde se percibió que el 80% de los gerentes necesitan mejorar su acción en cuanto al desempeño se refiere, en la II etapa del Nivel de Educación Básica del municipio 04 (Barinas) parroquia 01, sector A-24-A del estado Barinas. La población estuvo representada por 81 docentes de aula. El incremento aplicado respondió a las características de una escala tipo liker de 24 ítems relacionado con planificación, supervisión, control, evaluación, motivación, toma de decisiones y promotor de cambios. Los resultados arrojados permitieron concluir que los gerentes educacionales no mejoran los elementos mínimos organizados en el contexto gerencial, lo que permitió la configuración de la propuesta apoyada en el modelo sistemático de Kaufmar. Las recomendaciones permitieron dar una alternativa de acción de cambio garante de una gerencia integradora para un nivel de calidad general.
Palabras claves: Modelo de acción, gerente en su rol de protagonista de cambios.
Fecha de Recepción: 05-11-2014 Aceptación: 02-12-2014
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MODEL ACTION DIRECTED TO MANAGER ROLE IN YOUR STAR OF CHANGES.
ABSTRACT
The present study was aimed at presenting a contribution of educational interest answering a feasible project in three phases:: diagnosis, feasibility and proposal, supported by research descriptive, it had its genesis in the diagnosis made in the field of educational management, where it was perceived that 80% of managers need to improve their action regarding performance concerns in the II stage level Township Basic Education 04 (Barinas) parish 01 industry A-24-A of Barinas state. The population was represented by 81 classroom teachers. The increase applied responded to the characteristics of a type liker scale of 24 items related to planning, monitoring, control, evaluation, motivation, decision making and promoter of change. Thrown results allowed to conclude that educational managers did not improve minimum elements organized in the managerial context, allowing the configuration of the proposal supported by the systematic model and recommendations Kaufmar enabled a guarantor action alternative exchange for a management integrated to a level of overall quality.
Keywords: Type of action, in its role as manager of shape changes.
Date Received: 05-11-2014 Acceptance: 02-12-2014
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1. INTRODUCCIÓN Los procesos pedagógicos y administrativos que deben mejorar los gerentes
educativos exigen que estos posean una formación amplia y diversificada. Es
necesario, entonces que el gerente (director) se convierta en un verdadero agente
de cambio; que se ubique dentro de una perspectiva global, dentro de un contexto
histórico social concreto y que se oriente valorativamente hacia un proyecto
nacional, que se capacite académica y gerencialmente para mejorar la calidad de la
educación haciéndola más eficiente y productiva.
En tal sentido, para convertirse en un gerente de cambio debe gerenciar los
procesos de cambios culturales y cambios institucionales. Esto es posible a través
de un eficiente manejo de los procesos administrativos y organizados, entre los
cuales es fundamental descartar: los administrativos, planificación, supervisión,
control y evaluación; organizacionales, motivación, toma de decisiones,
comunicación, liderazgo y cambio, como se señala en Zorrilla (2009) quien expone
que “en cualquier organización existen un conjunto de tareas, como la motivación,
coordinación, conducción de grupo y otros, que es necesario que sean asumidas
por personas específicas, en este caso los directivos”. (p.77). Es de destacar, que
el buen funcionamiento de un centro educativo depende en gran medida de la
capacidad y dedicación de su directivo.
La función gerencial del directivo institucional comprende el liderazgo que
ejercen los directivos centrados en el proceso de enseñanza-aprendizaje
asesorando, orientando, facilitando recursos, formando y evaluando al profesorado
para que consiga unos resultados de calidad con relación al éxito académico de los
alumnos del centro. La función gerencial del directivo implica otra concepción más
global de la enseñanza orientada hacia el desarrollo de todas las capacidades del
docente.. Al respecto Manes (2009) manifiesta que:
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Los procesos de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural (p. 28).
Los directivos que ejercen un liderazgo educacional dedican la mayor parte
del tiempo a la relación personal con las familias y los profesores para hablar de los
alumnos, de la colaboración de las familias con el profesor, del trabajo en el aula,
de las dificultades, avances y progresos que encuentran los profesores y los padres
en el proceso educativo. También dedican mucho tiempo a coordinar las estructuras
básicas de enseñanza-aprendizaje y de orientación y tutoría para implicar al
profesorado en proyectos de mejora.
El director de una institución lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través
del buen uso de sus funciones. El directivo dentro de sus funciones también debe
promover la acción sinérgica de la Comunidad Educativa que gestiona dinámica,
corresponsable y pertinentemente elementos pertinentes de acuerdo a los
lineamientos emanados del poder central, para el desarrollo integral de la persona
del niño, niña y joven que transformen la sociedad. En consecuencia este debe tener
correspondencia con un conjunto amplio de objetivos, procesos, espacios y actores,
que enmarcados en una visión de gestión velan por el desarrollo integral del
individuo. Se puede, comentar que el directivo dentro de sus múltiples tareas cumple
funciones: Pedagógicas, administrativas, académicas y comunitarias.
Por lo tanto, la figura del gerente educativo es clave en una organización y
es el ente encargado de coordinar cada una de las acciones que se van a
desarrollar en las instituciones con el propósito de lograr los objetivos y fines
establecidos en la educación.
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Sobre este particular se han realizado estudios que demuestran que la
situación real es otra, por lo que en la practica el agente educativo, generalmente
se ha convertido en un funcionario que cumple rutinariamente su trabajo
administrativo, dejando a un lado los procesos organizacionales y una labor
importante como es el de impulsar y orientar junto con otros (supervisores,
docentes, alumnos y representado) los cambios que pretenden en las instituciones
a fin de mejorarlos a integrar la escuela a la comunidad y la comunidad a la escuela
de allí que debe tener un perfil personal y profesional acorde con las exigencias del
medio para así desenvolverse específicamente logrando que la gestión educativa
exitosa.
En tal sentido, en la realización de un estudio previo a través de un trabajo
de investigación titulado “Propuesta de un Modelo Administrativo que
operacionalice la gerencia y productividad de las Escuelas Básicas, en el Municipio
Escolar N° 3 sector A-22 del estado Barinas” donde mediante observaciones se
evidenció que el director ha descuidado las funciones generales pareciera que el
único objetivo es mantener la disciplina para cumplir con un horario, evitar
espontaneidad y libertad del docente y alumno.
Lo anterior denota, que existe una problemática en cuanto al cumplimiento
por parte del gerente de los roles dispuestos por la ley; administrador, planificación,
evaluador, supervisor y protagonistas de cambio. Siendo este último que ocupó el
objetivo de estudio de esta investigación, el cual es definido por Domínguez (2010),
como “La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje” (p.8). Es necesario entonces, que el gerente educativo desarrolle
ciertos aspectos para convertirse en verdaderos protagonistas de cambio, por ello,
el gerente educativo de hoy en día debe proyectar un sistema educativo renovado
y a la vanguardia de los avances científicos, tecnológicos, sociales, culturales,
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políticos y económicos experimentados por la sociedad venezolana; en la cual los
docentes se conviertan en entes críticos del entorno con conocimiento pleno,
consensuado y racional de la realidad que le ha tocado vivir y enfrentar las
transformaciones que le exija con énfasis en los valores éticos, sociales y culturales
en una dimensión holística de convivencia, dignificación y fortalecimiento del ser
humano como ser social.
Tomando en cuenta estos planteamientos, se evidenció la importancia del
papel que como líder social u protagonista de cambios debe ejercer el gerente
(directos) en el contexto educativo, señalando que la capacidad para ejercer este
rol dependerá tanto de sus características personales, actitudinales como la
formación profesional que el alcance. De allí que el propósito general del objeto
de estudio consistió en presentar un modelo de acción dirigido al gerente es un rol
de protagonista de cambios que conduzca a la transformación de la praxis
educacional es la II etapa del nivel de Educación Básica, del Distrito Escolar A-24ª,
del estado Barinas. Sobre este particular, surgen las siguientes inquietudes:
¿Está el gerente educativo respondiendo al rol protagonista social que le
corresponde asumir frente a las exigencias del contexto gerencial moderno? ¿Será
oportuno oportuno presentar alguna alternativa que coadyugue a promover los
cambios requeridos?
Darles respuesta a estas interrogantes constituye la preocupación
fundamental y la razón de ser de este estudio. De esta manera se evidenció la
importancia y necesidad de abordar dicho estudio, encontrándose que es necesario
conducir el proceso general a una mejor gerencia en su rol de protagonista de
cambios para el gerente educacional.
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1.1. Propósito General Presentar un Modelo de Acción General apoyado en el rol de protagonista
de cambios garantes de una acción transformadora en la praxis educacional de la
II etapa del Nivel de Educación Básica.
1.2. Propósito Específico Diagnosticar la acción del director en el ámbito educativo en cuanto a los
roles de desempeño general. Verificar el tipo de rol que el gerente educativo asume en su praxis gerencial. Diseñar en función de los resultados que arroje la investigación el cuerpo de
recomendaciones y elementos organizacionales que realimentan el modelo a
presentar. 2. Teoría y Conceptos 2.1. Teorías que apoyan la investigación Entre las teorías consideradas en el correspondiente estudio, se citan las
relacionadas con el gerente y su rol como protagonista de cambios.
2.2.1. La gerencia educativa promotora de cambios a través de las acciones del gerente.
Alvarado (2010), sostiene que la gerencia "básicamente es una función
administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. El
gerente para conducir las instituciones educativas se vale de las dimensiones
de la gerencia como la planificación, organización, dirección y control de sus tareas"
(p.54). Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel
de desarrollo la planeación consiste en definir las metas, establecer la estrategia
general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los
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planes para integrar y coordinar actividades. Asimismo la organización, según la
cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto
comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y
dónde se tomarán las decisiones. La dirección, por cuanto los gerentes son los
responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás
personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es
importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos
más beneficiosos para todos.
2.2.2. Funciones organizativas – administrativas del gerente educacional Es necesario considerar la función gerencial del directivo como un proceso
que puede ser analizado y descrito en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. En concordancia con lo expuesto Benavides, (2009)
comenta que “un gerente educativo puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, al menos en forma continuada, todas o algunas de las
funciones que le conciernen” (p.5). Entre las funciones administrativas inherentes
al cargo de gerente educativo se presentan cuatro: Planificación, organización,
dirección y control.
Planificación: La planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez
que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en
el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
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requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función
directiva que designa el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiados
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura
de la organización.
Dirección: Esta tercera función directiva envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta
logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental
del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada
con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con
la función de planeamiento. Este sirve a los gerentes educativos para monitorear la
eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección, una parte
esencial de este proceso consiste en tomar medidas correctivas que se requieren.
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2.2.3. El liderazgo del gerente El liderazgo del gerente educativo consiste según Pozner (2008) como el
“proceso de ejercer una influencia significativa en el grupo hasta lograr que los
docentes también sean líderes. (p.3). La esencia del liderazgo directivo está en
aumentar la influencia (autoridad) sobre los docentes por encima del nivel de
obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa Un
líder educativo debe poseer el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos
de pensamiento y acción, la disposición de indagar, cuestionar y problematizar, la
inclinación a tomar riesgos, a experimentar y evaluar consecuencias; tener las
habilidades para crear espacios y prácticas que sean cuidadosas, dedicadas,
respetables, respetuosas, confiables, estimulantes, preocupadas, y que contribuyan
a desarrollar comunidades de aprendizaje donde se favorezcan la democracia, la
equidad, la diversidad y la justicia social.
2.2.4. Características generales de un gerente educativo proactivo. Todo gerente educativo como encargado de dirigir el proceso educativo
dentro de la institución debe perseguir el desarrollo integral de todo el personal y
del alumnado y realizar exitosamente sus roles tal como lo plantea, Vanegas
(2011), quien manifiesta que:
“ Las instituciones en el presente, requieren, no solamente de un recurso humano calificado, capacitado, diestro, sino de una gerencia proactiva visionaria, dispuesta afrontar los grandes retos que los actuales escenarios demandan, saber aprovechar las oportunidades, y sobre todo, integrarse adecuadamente con su recurso humano, contar con los conocimientos modernos que la ciencia ha desarrollado, junto con las herramientas básicas que conlleven a garantizar resultados favorables para todos” (p.11).
De allí que, una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza
y desarrollo constante de la institución en las condiciones altamente desafiantes del
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mercado actual. Igualmente como investigador, debe promover la investigación
para ejecutar proyectos de investigación que de una u otra forma puedan colaborar
a solucionar los problemas en la institución en la región o nivel nacional. Siendo
facilitador del aprendizaje, debe poseer una formación científica, tecnológica y
cognoscitiva que lo lleve a diseñar y desarrollar situaciones de aprendizaje y
estrategias metodológicas adaptadas a la realidad y los cambios que ocurren
constantemente dentro de la sociedad. Y en calidad de promotor de cambio, el
gerente de una institución es el agente que promueve la participación, organización
y coordinación de los objetivos principales de la organización, crea una actividad
productiva y de desarrollo entre la comunidad.
2.2.5.- Teorías administrativas y el rol de protagonista de cambios en el desempeño gerencial.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organización funcione más adelante y los miembros de
esta se sientan más satisfechos y dispuestos al cambio, en tanto, se controlen las
otras variables. Al respecto, Stonner y otros (2010), señalan:
Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son incansables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. Es por lo que el gerente debe tomar en cuenta que la motivación es una característica de la psicológica humana que contribuye al grado de compromiso de la persona, por lo que mediante ella se pueden lograr los cambios necesarios en cualquier institución. (p. 3).
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Es así como, el gerente institucional debe hacer buen uso de la motivación
como herramienta gerencial ya que se convierte en un elemento importante, que
permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador
hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a
aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de las
metas institucionales evitando actitudes que influyen negativamente en el desarrollo
de sus funciones. Es de comentar, que la motivación es elemento clave para el buen
desempeño laboral, ya que si el individuo se siente motivado en el ambiente de
trabajo se va a sentir identificado con la visión y misión institucional, dirigiendo sus
acciones hacia el logro de las mismas con su buen desempeño, en caso contrario
se le dificulta a la institución el logro de la misión y visión siendo la motivación
determinante en el quehacer institucional. Sin embargo, todo gerente (director) promotor de cambio debe mejorar los
hábitos que día a día pone en práctica para así lograr la adquisición de nuevas
habilidades, destrezas conocimientos y actitudes, impulsando de manera directa la
participación del personal y así crear un ambiente de confianza en el cual cada
individuo puede manifestar lo que piense y siente dándose la autoevaluación y
coevaluación, medios de estas para formar personas críticas y reflexivas, principio
esencial para que la Educación Básica avance eficazmente y deje de ser
tradicionalista.
Con el propósito de formar organizaciones inteligentes, donde el individuo
aprende a aprender en grupo y defiende a diario su aptitud para obtener resultados
deseados, sembrando nuevos patrones de pensamiento influyen características
esenciales como: a) el dominio personal, que se da con el aprendizaje y crecimiento
personal, permitiendo aclarar y ahondar continuamente la visión personal, ver la
realidad objetivamente, desarrollar paciencia y concentrar energías; b) modelos
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mentales, trata sobre los patrones internos que poseen las personas sobre la
realidad, son creencias arraigadas, generalizaciones e imágenes que afectan el
modelo de comprender el mundo y actuar; c) tercera construcción de una visión
compartida, es la competencia para compartir una imagen del futuro que se desee
crear, en las organizaciones se alcanzará a través de la unión de las personas en
torno a una aspiración común e identidad; d) aprendizaje en equipo, es trabajar en
conjunto por un propósito en común. Esta disciplina es indispensable ya que la
unidad primordial es las organizaciones modernas no es la persona sino el equipo,
por lo que a través de ellos progresan las aptitudes extraordinarias para la acción
coordinada, produciendo magníficos resultados; e) finalmente, pensamiento
sistémico, esta integra a los demás uniéndolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica, es ver totalidades en forma de sistema y no en forma lineal.
El pensamiento sistémico tiene presente a diario que el todo puede superar
la suma de las partes. En tal sentido, se requiere de las disciplinas realizadas a la
visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo.
2.2.6. La comunicación y su incidencia en el rol gerencial El gerente, en cada nivel jerárquico, desarrollara su trabajo eficazmente
basado en un sistema de comunicación que integre la comunicación ascendente,
descendente y horizontal. Al descendente comunicacionalmente en la estructura
organizativa, la tarea de gerencia cumplirá con la misión de directrices que al
concretarse debe proporcionar direccionalidad, orientación sobre la filosofía de la
organización, explicitar las metas operacionales y aportar información sobre el
deber ser del desempeño de los subordinados, lo cual como proceso de información
permanente en un continuo que involucra elementos formales de la comunicación,
memorándum, informes, manuales de organización, periódicos internos.
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Haciendo referencia al proceso de comunicación el diccionario electrónico
de desarrollo organizacional (2010), plantea que “es una vía esencial del desarrollo
de la personalidad, que tiene su especificidad con relación a la actividad objeta y
concreta, tanto por sus características como por la forma en que el hombre se
incluye en calidad de sujeto en uno u otro proceso” (p3). Es de denotar que la
significación de la comunicación depende de las características de los sujetos
implicados en ella; a su vez, las características de los sujetos determinan el proceso
de comunicación.
La comunicación como proceso consiste en un medio por el cual una persona
se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que esta última de
una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. Es una manera de establecer
contacto con los demás por medio de ideas, hechos, pensamientos, conductas,
buscando una reacción al comunicado que se ha enviado. Por ello, el gerente
educativo debe manejar muy bien dicho proceso para sostener una comunicación
efectiva con sus docentes.
Es así como parte de esta información se obtiene a través de líneas formales
de mando y contribuye un proceso interno de organización, mientras que la restante
se desarrolla por líneas informales, lo que vale decir, todo aquello que no está
oficializado, pero es de gran importancia, ya que está sustentando en las relaciones
sociales de los miembros de la organización.
2.2.7. Relevancia de la toma de decisiones en la acción gerencial Una de las funciones de más relevancia a la que debe enfrentarse al gerente
educativo (director) es la de participar en el proceso de toma de decisiones, por lo
que está a cada momento está presente en el proceso gerencial. Pozner, (2008)
plantea que la toma de decisiones más que un evento es: “un proceso que se lleva
a cabo de actitud provechosa para la institución debe ser de apertura, flexibilidad,
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libertad y creatividad” (p.88). Significando dicha definición que para alcanzar la
solución adecuada o más acertada, el gerente educativo y sus semejantes deben
realizar una evaluación cuidadosa de cada uno de los aspectos sometidos a
consideración, puesto que cada decisión implica riesgos que de una u otra forma
conduce al éxito o fracaso de las metas propuestas.
Es de destacar que los gerentes en el proceso de toma de decisiones deben
evitar llegar al conflicto, por lo que deben manejar tres puntos de vista del conflicto
que son el punto de vista tradicional que sostiene que todo conflicto debe ser
evitado; el punto de vista de las relaciones humanas sostiene que el conflicto es
natural e inevitable en cualquier organización y el punto de vista interaccionista que
sostiene que es necesario algún conflicto para que la organización se desempeñe
con efectividad. El conflicto también puede ser positivo cuando conduce a altos
niveles de desempeño organizacional para lograr las metas de la empresa.
Así mismo, las técnicas más comunes para la solución de los conflictos son
la comprensión del propio estilo del conflicto, determinar que conflictos manejar,
evaluar a las partes en conflicto y comprender las opciones propias para tratar el
conflicto (evitándolo, adaptarlo, concesionario, y logar la cooperación). Un director
puede estimular el conflicto cambiando la cultura de la organización, mediante el
uso de las comunicaciones o reestructurando la organización. Sin embargo, el tipo
de liderazgo que este ejerza sobre el grupo es determinante para la solución del
mismo, es aquí donde la toma de decisiones es crucial, ya que para que exista toma
de decisiones no necesariamente debe existir un conflicto, pero con una toma de
decisiones acertada se evitan muchos conflictos en una institución determinada. 2.2.8. Gerentes por sí mismos, clave del éxito En la actualidad, la educación venezolana está viviendo un momento
especial de transición, en el que se exigen fuertes cambios gerenciales para
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confrontar los diferentes obstáculos que se presentan en el medio educativo. Así
mismo el gerente educativo debe estar actualizado asistir a seminarios,
conferencias, encuentros, talleres de liderazgo y supervivencia, indispensables
para el buen funcionamiento de la organización, para superar las debilidades en el
manejo del personal a su cargo. El éxito de comportamiento organizacional requiere
que el gerente esquemático que desea y para aquí hacerlo, lo cual implica un
análisis y evolución interior que permita precisar el papel que se ocupa dentro de la
sociedad tomando en consideración las herramientas que verdaderamente posee
el individuo y el entorno en que se desenvuelve, para posteriormente fijar planes de
acción que lo lleven a obtener sus metas tanto personales como profesionales.
3. Metodología La metodología en una investigación incluye el tipo o tipos de investigación,
las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado. En correspondencia con lo planteado se puede afirmar que el presente
estudio se desarrollaron los elementos necesarios para su desarrollo. El estudio realizado respondió a la modalidad de proyecto factible
enmarcado en una investigación de carácter descriptivo y documental el cual parte
de un diagnostico donde se evidenció la necesidad de presentar alternativas para
abordar la problemática en función de la factibilidad operativa y técnica dirigida a la
acción gerencial en su rol de protagonista de cambios en la II etapa del Nivel de
Educación Básica.
El proyecto factible es definido según el Manual de Trabajos de Grado y Tesis
Doctorales de la Universidad Fermín Toro (2001), como aquel que consiste en “la
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
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sociales, puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos" (p.14). En cual queda estructurado en una fase inicial,
diagnostico, una segunda fase, factibilidad y una tercera fase, la propuesta.
En lo que respecta al diseño de la investigación Arias (2009), plantea que “el
diseño de la investigación es el diseño general que adopta el investigador para
responder al problema planteado”. (p.29). Tomando en cuenta el propósito de la
investigación y considerando la naturaleza del problema, la misma se ubica en una
investigación de campo admitiendo luego, el conocimiento a profundidad del
problema investigado y así utilizar los datos obtenidos con mayor seguridad.
3.1. Población La población Hernández y Baptista (2009) afirman que: “Una población es el
conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de especificaciones” (p.
20). En este caso la población estuvo definida por los docentes de aula, es decir
81 profesionales de la docencia en ejercicio de la II etapa del Nivel de Educación
Básica, del municipio 04, parroquia 01, sector A-24-A, ciudad de Barinas, estado
Barinas. Mientras, que la muestra es ddefinida por la Universidad Nacional Abierta
(2010) como: “Cualquier subconjunto de una población” (p. 274) y reflejando en sus
elementos lo que ocurre en el universo, son denominadas muestras representativas
de una población cuyas características deben producirse en ellas lo más exacto
posible. La muestra estuvo conformada por el 100% de la población es decir, 81
profesionales de la docencia en ejercicio de la institución anteriormente descritos.
3.2. Técnicas de recolección de datos Se utilizó para la recolección de datos un instrumento de escala tipo likert, la
cual es definida por Hernández (2003), como “… Un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p.391); la cual
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permitió medir aspectos incorporados a una acción general. El instrumento estuvo
conformado por 24 ítems dirigidos a medir los siguientes aspectos: planificación,
supervisión, control, evaluación, motivación, toma de decisiones y promotor de
cambios.
Un instrumento de medición, debe cumplir con dos requisitos esenciales,
como: la validez y confiabilidad: Dentro de esta afirmación, Hernández (2003) dice
que la validez: “se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable
que se pretende medir”, (p.277). En el presente estudio se cumplió con el requisito
de validez debido a que el instrumento fue validado por medio de la técnica “A juicio
de Expertos “los cuales emitieron sus opiniones acerca de la calidad, cobertura,
presentación y amplitud del instrumento. Además se hizo entrega a los expertos de
una hoja de observación, claridad, pertinencia y congruencia así posteriormente se
hizo las correcciones necesarias mejorando las deficiencias que se presentaron.
La confiabilidad de un instrumento se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Por lo tanto la
confiabilidad del instrumento del estudio realizado se obtuvo mediante en cálculo
de coeficiente de consistencia interna de Alfa de Cronbach, el cual según
Hernández Hernández y Baptista (2009) “Esta fórmula estadística requiere de un
sola administración del instrumento de medición y produce valores entre 0 y 1, en
donde 0 significa nula confiabilidad y 1 el máximo” (p.111). Para la posterior
aplicación del instrumento de recolección de datos, los cuales se analizaron
estableciendo prioridades de mayor significación para su respectivo análisis.
3.3. Resultados: Descripción del Modelo El modelo a presentar es dirigido al gerente educacional de la II etapa del
Nivel de Educación Básica del Municipio 04, Parroquia 01, sector A-24-A del estado
Barinas, con el objeto de proporcionar una herramienta de trabajo que coadyuve a
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un mejor desempeño general, garante de una ubicación en su rol protagónico hacia
una acción de cambio. El mismo responde a una fundamentación de orden
organizacional, debido a injerencias de los gerentes educativos en el ámbito
previsto. Para ello, las consideraciones finales dejando entrever algunos aspectos
de orden académico didáctico centrado en una gerencia educacional de la II etapa
del Nivel de Educación Básica del estado Barinas.
Este modelo se llevará a cabo en cuatro (04) fases. Diagnóstico, inducción,
operativa y evaluación, las cuales en forma específica permitirán sintetizar las
actividades para los logros previstos. A través de estas fases se podrá visualizar la
proyección hacia una acción del rol gerencial con su factibilidad, la cual vendrá dada
en un cronograma de ejecución en el tiempo y ámbito previsto. Para ello, las
consideraciones finales dejando entrever algunos aspectos de orden académico
didáctico centrado en una gerencia dirigida a la acción operativa por parte del
gerente educacional de la II etapa del Nivel de Educación Básica del estado
Barinas.
De este modo el gerente educativo, debe estar constantemente innovando
para introducir ideas nuevas y valiosas que contribuyan a la transformación
personal y social del hecho educativo y por ende del crecimiento institucional donde
la comunicación efectiva, asertiva, proactiva y por supuesto la motivación se
conviertan en herramientas gerenciales de apoyo que contribuyan a que el gerente
sobre todo en el ámbito educacional se convierta en un ente promotor del cambio
social.
4. REFERENCIAS Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Guía para la Elaboración de
proyectos de grado 2º Edición. Caracas. Espíteme.
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Álvarado, G. (2005). Investigación para Mejorar una Situación (La Modalidad de
Proyecto Factible). Caracas: UPEL/IMPM.
Benavides, O. (2009). Competencias y competitividad. Colombia: Editorial Mc.
Graw-hill.
Diccionario de Desarrollo Organizacional (2010). Definición de Relaciones
interpersonales. En http://www.coscatl.com/glosario- organizacional.html.
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Lydia M. Cordero de S. e-mail: [email protected]
Nació en Barinas, el 02 de Diciembre de 1968. Egresada en el año 1996 en
Pregrado de la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel
Zamora” (UNELLEZ- Barinas) obteniendo el título de Licenciada en Educación
Integral, curso estudios de Postgrado en el año 2003 en la Universidad Santa María
Núcleo Barinas donde obtuve el título de Especialista en Gerencia Educativa.
Actualmente cursando doctorado en Ciencias de la Educación en la Universidad
Fermín Toro, sede Barinas. Desde el año 1996 me desempeñe como docente de
aula durante 9 años, luego coordinadora de educación ambiental durante 5 años,
actualmente me desempeño como docente bibliotecaria en la Escuela Básica
“Pascual Ignacio Villasmil” y cumplo funciones de intérprete de lengua de señas
venezolanas en el liceo nocturno "Ender Alexis Bermúdez”.
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LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA GERENCIA EDUCATIVA. UN ANÁLISIS TEÓRICO EN LA CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO
EDUCACIONAL.
Autores: Manuel Rodolfo Delgado Franci Misión Ribas
[email protected] Falcón, Venezuela
Julio J. Aldana Z. Universidad Francisco de Miranda
[email protected] Falcón, Venezuela
RESUMEN
El presente artículo tuvo como propósito: Determinar la relación entre la estructura organizacional de las escuelas básicas y la gestión del cambio del gerente educativo en las escuelas básicas del Municipio Bolívar del estado Falcón. Desde el aspecto metodológico se apoyó en un tipo de investigación correlacional, apoyándose en un diseño transeccional. Se trabajó con 45 docentes a quienes se les aplicó un cuestionario de 18 ítems para cada variable de estudio, es decir, un total de 36 reactivos, bajo el escalamiento de Likert con cinco alternativas de repuestas. Siendo validado por el juicio de 5 expertos, se utilizó la fórmula de Alfa Cronbach, obteniéndose como resultado para la primera variable de estudio 0,79 y la segunda de 0,81 considerando confiable su aplicación. se calculó el coeficiente de correlación de Pearson, evidenciándose una correlación positiva moderada (0,6146694), esto implica que la estructura organizacional de las escuelas básicas influye sobre la gestión del cambio del gerente educativo, existiendo resistencia al cambio, con lo cual, se pueden ver mermados los procesos que proponen gestionar una nueva gerencia que fomente una estructura organizativa educativa acorde a las nuevas tendencias pedagógicas, tecnológicas, sociales, políticas, que se promueven hoy día en Venezuela.
Palabras claves: Resistencia al cambio, gestión de cambio, gerencia educativa.
Fecha de Recepción: 16-08-2014 Aceptación: 25-09-2014
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MANAGING CHANGE IN EDUCATIONAL MANAGEMENT. A THEORETICAL ANALYSIS ON THE CONSOLIDATION OF EDUCATION ORGANIZATIONAL
CHANGE.
ABSTRACT This article was aimed to determine the relationship between the
organizational structure of primary schools and change management manager in basic education schools in the Falcon State, Bolivar municipality. Methodologically, it was considered a descriptive, correlational research, based on a transactional design. The sample was formed by 45 teachers who were administered a 18-item questionnaire for each study variable, a total of 36 reagents, under Likert scaling with five alternative answers. Being validated by judgment of 5 experts, the Cronbach Alpha formula was used, obtaining results for the first variable and the second study 0.79 0.81 reliable considering their application. The Pearson correlation coefficient was calculated, showing a moderate positive correlation (0.6146694), this implies that the organizational structure of primary schools influences the change management of the education manager, having resistance to change, which is can see depleted manage processes proposed new management that fosters educational organizational structure according to new pedagogical, technological, social, political trends that are promoted today in Venezuela.
Keywords: resistance to change, change management, educational management.
Date Received: 16-08-2014 Acceptance: 25-09-2014
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1. INTRODUCCIÓN La transformación que se genera actualmente en todos los ámbitos del país,
reclama cambios que conlleven a reflexionar sobre el compromiso de las
organizaciones educativas y en particular su disposición u orden interno para la
agrupación y asegurar funciones a las personas. En este contexto, la estructura se
asocia directamente con la organización o disposición del organigrama funcional de
las instituciones educativas, es decir, en ellas, se organizan las funciones y
jerarquías de las personas en atención a los cargos y funciones que le son propios.
De tal forma, que la estructura organizacional en las instituciones educativas
se presenta como una opción de cambios permanentes, que moviliza a las
personas, por toda la institución, en atención a competencias y valores que van
modelando la cultura, a partir de componentes estructurales, sociales y funcionales,
esto permite afianzar el cumplimiento de objetivos, adquisición de recursos y el
apoyo al cambio.
La estructura así entendida, se refiere a las relaciones designadas entre los
recursos del sistema administrativo, busca facilitar la utilización de cada recurso,
individual y colectivamente, dentro de una estructura de relaciones funcionales
generadas por el recurso humano, centrado en los puestos y funciones propios del
desempeño del personal. Se diferencia por las reglas y reglamentos, de tal forma
que agrupa y reúne personas y organismos dentro de escalones jerárquicos, niveles
de autoridad y de áreas de actividad docente.
Esto compromete la gestión de dicho cambio apoyado en un conjunto de
principios, entre éstos: involucramiento, educación, congruencia y persistencia, lo
contrario se traduce en resistencia individual y organizacional, lo cual implica
ampliar los mecanismos de participación y negociación en las tomas de decisiones.
Es conveniente destacar que la gestión del cambio crea condiciones para inducir y
hacer permanente el fortalecimiento de valores y actitudes que diferencian los logros
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de una institución con respecto a otras que cumplen los mismos objetivos. Es decir,
existen diferentes niveles de resistencia en las instituciones educativas, entre éstos:
individual y organizacional, cada una en intensidades diferentes se convierten en
obstáculos o fortalezas ante los cambios.
En este orden, la resistencia se presenta como un rechazo o distanciamiento
de una persona o institución, con respecto a otra con culturas diferentes o afines,
siendo necesario implementar mecanismos congruentes para formalizar acciones y
superar la amenaza e inercia en los planteles de educación básica.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La dinámica de cambio que se ha venido suscitando a nivel mundial demanda
adecuar la estructura organizacional a los procesos de globalización y desarrollo
humano, como estrategia gerencial, fundamental para garantizar las exigencias de
cambios planificados en las instituciones educativas, es decir, la estructura
organizacional de una institución está determinada por la visión, metas estrategias
aplicadas, para direccionar las relaciones de trabajo, los recursos requeridos así
como la responsabilidad social que garantiza la complementariedad entre el
desempeño organizacional y los logros demandados.
Al respecto, la UNESCO (2002) destaca que en los países de América Latina
y del Caribe las relaciones de poder en las instituciones educativas, exigen el
reordenamiento de las estructuras organizacionales, para darle un mayor espacio a
la cooperación y al aprendizaje organizacional. Esto evidencia, que el desarrollo de
la estructura organizacional constituye una tarea que tiene como objetivo ayudar a
los gerentes educativos a planificar el cambio en la organización, sustentada en la
gestión del personal que es copartícipe de la gestión.
En consecuencia, la estructura organizacional supera el enfoque tradicional
de la estructura formal de las relaciones interpersonales que ha estado orientado a
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las tareas, concentrado el trabajo que deben cumplir quienes forman parte de la
institución. Esto permite reordenar las funciones hacia un enfoque de gestión de los
cambios que se demandan, mediando entre la aceptación, la indiferencia y la
resistencia a los cambios.
Lo planteado, explica la gestión del cambio en un marco de reordenamiento
de la estructura organizacional, asumiendo un enfoque multidisciplinario y holístico
que permite optimizar los resultados para consolidar un espacio de apertura al
cambio. Al respecto, Romero (2004: 110) plantea “con respecto a la estructura
organizacional, en primer lugar se pasa de las estructuras piramidales y
jerarquizadas a organizaciones horizontalizadas, comunicativas e interactivas
apoyados en las redes de informática”.
Por otro lado, ante el modelo burocrático predominante, se asume un
comportamiento holístico, que respalda la condición abierta, participativa y
autónoma de las organizaciones, se pasa de una gestión basada en procedimientos
y control, a una institución que busca resultados a través de una acción visionaria y
humanizada, apoyada en el capital intelectual como garante de calidad, es decir, las
políticas de cambios basadas en experiencias acumuladas y la lealtad, se presentan
agotados, introduciendo la transformación de los saberes, estructuras y prácticas
de aprendizaje organizacional, tradicionalmente sesgados hacia un escenario
organizacional específico y no orientado a la multidisciplinariedad.
Esto le asigna vigencia al enfoque estratégico de la gestión de cambio,
entendido como el enfoque donde el directivo supera una conducta regresiva
centralizada, instaurando espacios de cooperación, trabajos responsables y en
equipo, centrando la misión y visión de la organización, dentro de una lógica
sistemática, que convive la institución como una totalidad integrada, a través de la
interconexión de sus procesos internos y el entorno, a través de criterios de
pertinencia social.
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En consecuencia, las estructuras organizacionales en el nivel de educación
básica como en cualquier otro nivel educativo, presenta un organigrama que unifica
la estructura organizativa funcional, es decir, la jerarquía dentro de las pirámides,
las funciones directivas, docentes, administrativas, personal obrero, estudiantes,
entre otros. Declarando normativamente responsabilidades tanto grupales como
individuales.
En este orden, Harris (2004), describe un conjunto de factores que movilizan
la estructura organizacional entre estos: los recursos disponibles, metas y
procedimientos, jerarquía ordenada, relaciones y apoyo actividades grupales,
individuales, trato democrático y asignación de responsabilidad, ante el cambio. Sin
embargo estas funciones van a estar determinadas por un conjunto de elementos
que según el mismo autor son:
Delegación de autoridad, descentralización, centralización, tramo de control y flexibilidad en la estructura funcional. Es conveniente destacar, que
aun cuando la estructura organizacional está declarada en el organigrama
institucional, las condiciones de operatividad, en algunos casos defieren de los
deseados. Al respecto, Romero (2004) plantea las metas y la concepción
democrática de la educación básica, presenta debilidades en cuanto a la asignación
de recursos, la asignación de funciones directivas sin méritos, énfasis en las
decisiones centralizadas y control colectivo.
Estas situaciones prestadas, afectan los cambios generando resistencia
entendida ésta como las transformaciones de una organización, producto de la
influencia interna y externa, es decir, por presiones sociales o políticas. El cambio
tal como se presenta supone aprendizajes, nueva información, nuevos modelos de
cambios y novedosos maneras de percibir las cosas.
Es importante destacar, que los cambios en las organizaciones del nivel de
educación básica, están normatizados por el Ministerio de Educación y Deportes
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(2003) con la implementación del Proyecto Educativo Integral Comunitario, que
tiene como intención reorientar la concepción educativa, en términos de procesos y
en la intención de promover el desarrollo humano, social y comunitario, sin embargo,
estos cambios han sido afectados por la indiferencia y resistencia que se traducen
en: apatía, pérdida de interés, escasa disposición al trabajo, lo cual ha generado,
que el personal docente se limite sólo al cumplimiento de sus responsabilidades.
Es importante destacar, que según diagnósticos realizados por la Zona
Educativa del Estado Falcón (2013), se develan intentos por superar la
centralización de la estructura organizacional, sin embargo prevalece el control y
seguimiento bajo estándares individuales, que han afectado la delegación de
actividades y la confianza del personal en los responsables de direccionar la
gerencia educativa.
Este clima de insatisfacción que se declara en el documento, afecta
directamente la gestión del cambio que viven en estos momentos las instituciones
en educación básica en el Municipio Bolívar, encontrando una resistencia activa que
se manifiesta en protesta continua, conductas agresivas, tomando el Manual de
Convivencia Escolar y Ciudadana como límite de su actuación y compromiso.
Asimismo, dicho diagnóstico evidencia en los docentes resistencia pasiva
que se traduce en ritmo lento de trabajo, retirada de la acción cuando se requiere
un aporte colectivo, esto limita la aceptación al cambio y el interés por el trabajo
propiciando un clima hostil y pérdida progresiva de la misión de la organización. A
esto se suma, el hecho que se ha difundido en las instituciones la resistencia pasiva,
que se traduce en conductas regresivas, resistencia al aprendizaje, protestas y
acato solo a la norma.
En virtud de lo planteado; se generó la formulación del problema: ¿Qué relación existe entre la estructura organizacional de las escuelas de
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educación básica y la gestión de los cambios docentes en los Municipios Bolívar,
Estado Falcón?
¿Cuáles son las funciones que direccionan la estructura organizacional en
los planteles de educación básica estudiada?
¿Qué elementos caracterizan la estructura organizacional de las escuelas
básicas?
¿Cómo es la gestión al cambio docente a partir de la aceptación o resistencia
en los planteles de educación básica?
¿Cómo es la resistencia al cambio pasivo o activo percibido en la gestión de
las escuelas básicas?
3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General
Determinar la relación entre la estructura organizacional de las escuelas
básicas y la gestión del cambio del gerente educativo en las escuelas básicas del
Municipio Bolívar del estado Falcón.
Objetivos específicos
- Identificar las funciones que direccionan la estructura organizacional, en los
planteles de educación básica estudiadas.
- Describir los elementos que caracterizan la estructura organizacional de las
escuelas básicas.
- Caracterizar los principios de aceptación al cambio en los planteles de
educación básica.
- Analizar la resistencia individual al cambio percibido en la gestión de las
escuelas básicas.
- Determinar la resistencia organizacional al cambio percibido en la gestión de
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las escuelas básicas.
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La razón fundamental para gestionar cambios es contribuir al desarrollo de la
visión y objetivos de las instituciones educativas, promoviendo el talento
administrativo, dentro de ciertas exigencias de la estructura funcional y de la
responsabilidad social, ambos indicadores crean condiciones para gestionar los
cambios planificados en un marco de normativa que promueve la condición humana.
En esta línea se justifica teóricamente el estudio, al explicar la estructura
organizacional de las escuelas básicas y la gestión del cambio directivo, a través de
las funciones de la estructura y los elementos que las explican destacando los
recursos disponibles, metas y procedimientos jerárquicos, actividades grupales,
tratamientos democráticos, asignaciones de responsabilidad, se incluye igualmente
delegación de autoridad, descentralización, centralización, tramo de control,
flexibilidad, entre otros.
Es evidente, que la falta de disposición va generando resistencia pasiva y
resistencia activa. La resistencia pasiva se traduce en conducta regresiva
resistencia al aprendizaje que protesta y acato solo a la norma, por otro lado al
hablar de resistencia activa ésta se trata de en ciertas conductas que se han
generalizado en las escuelas básicas entre ésta trabajar lo menos posibles y a ritmo
lento personal y corregir errores, este tipo de resistencia afecta las transformaciones
que se demandan en el nivel de educación básica.
Así mismo, se estudia la gestión al cambio directivo en término de la
aceptación a éste, lo cual conforma un clima de entusiasmo, cooperación y trabajo
bajo presión que se traducen en apatía, pérdida de interés en el trabajo limitando
su desempeño. Incluye el análisis de la resistencia individual y organizacional en las
escuelas básicas estudiadas.
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Por otro lado, se justifica desde el punto de vista metodológico, al aportar un
instrumento validado y con confiabilidad que medirá la estructura organizacional y
la gestión al cambio el cual puede ser aplicado a otras instituciones donde se
estudien las mismas variables, realizando los ajustes pertinentes al contexto. Por
último, desde el punto de vista práctico, la investigación aportará un conjunto de
recomendaciones que al ser aplicadas bajo las condiciones establecidas pudieran
ser útiles en adecuar la estructura organizacional a los cambios demandados en el
nivel de educación básica.
Aspectos antecedentes y teóricos que sustentan al estudio En cuanto a los antecedentes, se toman los más relevante al presente
estudio, entre los cuales se puede hacer mención del trabajo realizado por Suárez
de Pérez (2009) quien realizó una investigación con el objetivo de determinar la
relación entre gestión del gerente educativo y resistencia al cambio en las Escuelas
Básicas del Municipio Escolar Maracaibo 5, el estudio de la variable gestión del
gerente educativo se fundamentó en Martín 2007, Chiavenato 2005, Graffe 2004.
La variable resistencia al cambio se apoyó en las teorías de Schermerhorn, Hunt,
Osborn 2005, Davis y Newstom 2004, entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva de campo correlacional, con un diseño
no experimental transversal, la muestra se conformó con tres 03 directores, cinco
05 subdirectores, cinco 05 coordinadores y ochenta y uno 81 docentes, de las
U.E.N. Doctor Cristóbal Mendoza, Joaquín Esteva y Adolfo Colina, con un total de
94 sujetos; la recolección de la información se realizará mediante un cuestionario
tipo escala Likert con 48 ítems de preguntas cerradas sometidos a la validación de
5 expertos como prueba piloto se someterá a la prueba de confiabilidad mediante la
fórmula Alfa de Cronbach obteniendo 0.87 para gestión del gerente educativo y 0.94
para resistencia al cambio en las Escuelas Básicas al índice de correlación
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Spearman que fue de 0.80.
Los resultados obtenidos evidenciaron que las funciones administrativas se
cumplen de manera adecuada, así como se considere que el gerente manifieste ser
proactivo, líder, mediador presentándose las barreras de temas, disonancia
cognitiva y rechazo al cambio de forma moderada en el personal docente, así como
se desarrollan estrategias de formación comunicación, valores, motivación e
identidad con la que existe una relación positiva, fuerte y significativa entre gestión
gerencial y resistencia al cambio del personal docente.
La relación que guarda el estudio de Suárez de Pérez con el presente, radica
en que se puede estudiar teóricamente aspectos ligados a la gestión de la gerencia
educativa y la resistencia al cambio que puede suscitarse en el personal que labora
en una institución escolar, ante lo cual, el equipo de trabajo (gerencia – docentes)
deben promover estrategias que le permitan superar asertivamente la resistencia al
cambio que pueda generarse en virtud de la implementación de nuevas políticas en
la organización que busquen gestionar nuevas perspectivas para crecer
integralmente de acuerdo a las nuevas tendencias pedagógicas, tecnológicas,
sociales, a las cuales, la escuela debe estar vinculada por ser uno de los ejes
fundamentales para el progreso de la sociedad venezolana.
Por otro lado; Raspa (2012) realizó una investigación con el objetivo de
determinar la relación entre Estructura Organizacional y Gestión del Conocimiento
en instituciones educativas de la Parroquia Idelfonso Vásquez de la ciudad de
Maracaibo. Se apoyó teóricamente en Robbins 2005, Gibson, Inancevich y Donelly
2006, Daft 2007, Takeuchi y Shibata 2006, Valhondo 2002 y Chiavenato 2006 entre
otros.
La metodología fue descriptiva, de campo, correlacional; el diseño no
experimental transeccional, con muestra de 75 sujetos. La técnica para recoger los
datos fue la encuesta, con cuestionario de cincuenta y un 51 ítems y cinco 5
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alternativas de respuesta, utilizándose la escala de Likert. Validado por cinco 5
expertos. Para la confiabilidad, se usó la fórmula Alfa de Cronbach, arrojando
valores de 0.8229 y 0.9655 para cada variable.
La correlación de Spearman, arrojó un valor de 0,871 para los directores
relación positiva considerable y para los docentes 0,998 correlación positiva muy
fuerte. Se recomienda establecer instituciones educativas con estructuras que
favorezcan la gestión del conocimiento y se consoliden como parte integral e
importante dentro del ámbito educativo. Como relevancia, el presente estudio,
aporta resultados que pueden ser referenciales para la toma de decisiones dentro
de instituciones con características similares y para uso en posteriores
investigaciones.
La investigación descrita, tiene relación con la presente en el sentido que
permite estudiar la estructura organizacional de las escuelas básicas, teniéndose
como principal arista el que las instituciones educativas deban realizar cambios que
le permitan consolidarse como organizaciones que favorezcan la gestión del
conocimiento y desde este, poder establecer una perspectiva que le permita
fomentar un aprendizaje integral en virtud de contribuir a la conformación de una
mejor sociedad venezolana, teniéndose en consideración que ante los cambios que
puedan realizarse para lograr tal propósito, pudiese suscitarse resistencia al cambio
por parte de los docentes, quienes podrían estar sumergidos en un estado de
confort que imposibilita el trabajar por un cambio emergente en las instituciones
educativas de acuerdo a los lineamientos que se plantean para redimensionar la
educación por parte de la UNESCO y del Estado Venezolano.
La estructura organizacional
La estructura se asocia directamente con la organización o disposición del
organigrama funcional de las instituciones, es decir, se organizan las funciones y
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jerarquías de las personas en atención a los cargos. Según Chiavenato (2000: 19)
“la palabra “estructura” significa la disposición u orden de las partes que componen
un ser vivo, un edificio, un libro, un programa o una institución. Significa también la
disposición u orden de los órganos o cargos que componen la estructura
organizacional educativa a partir de la agrupación de personas y recursos”. Es decir,
la estructura organizacional actúa a partir de la misión y objetivos creando
condiciones para racionalizar recursos y sistematizar los procesos de cambios en
los planteles de educación básica.
En el mismo orden, Certo (2001: 216) señala la estructura se refiere a las
relaciones designadas entre los recursos del sistema administrativo. Su propósito
es facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente, a medida que
el sistema administrativo intenta alcanzar sus objetivos. El autor define, la estructura
como relaciones funcionales generadas por el recurso humano, centrado en los
puestos y funciones propios del desempeño del personal en una institución.
Del mismo modo, Robbins (2004) señala que la estructura organizacional
define el grado de diferenciación entre la organización, la cantidad de reglas y
reglamentos y el punto donde se toman las decisiones. Es decir, la composición de
los diversos órganos de una institución se denomina estructura organizacional, que
es la manera en que la organización educativa agrupa y reúne personas y
organismos dentro de escalones jerárquicos (niveles de autoridad) y de áreas de
actividad docente.
Esto evidencia correspondencia entre los planteamientos de Chiavenato
(2000), Robbins (2001) y Gento (2001) que coinciden en que la estructura
organizacional es el arreglo u orden, creando condiciones para racionalizar los
recursos, apoyado en reglas, normas y reglamento, de manera que agrupa y reúne
personas en las instituciones de educación básica para fomentar un trabajo óptimo
en función de consolidar la gestión del conocimiento en las instituciones educativas
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con pertinencia en contribuir en los cambios sociales que amerita la sociedad
venezolana.
Del mismo modo, Robbins (2004: 658) señala que “las funciones de la
estructura organizacional define el grado de diferenciación entre la organización, la
cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las decisiones”. Es
decir, la composición de los diversos órganos de una institución se denomina
estructura organizacional, que es la manera en que la institución agrupa y reúne
personas y organismos dentro de escalones jerárquicos (niveles de autoridad) y de
áreas de actividad (departamentos), para cumplir con sus funciones.
Por lo tanto; Chiavenato (2004: 218) plantea que “la estructura organizacional
puede ser vista bajo dos aspectos diferentes: el vertical y el horizontal, como si fuese
una gráfica de doble entrada”. Esta es según Gento (2000) un medio para su
aprovechamiento adecuado de los recursos institucionales, es decir, considera la
estructura integral que regula el funcionamiento y los responsables respectivos de
aplicar el marco normativo.
Es decir, las funciones de la estructura organizacional son propiciadoras de
la calidad y ha de ajustarse al proceso evolutivo de los directores, docentes y los
propios estudiantes, y debe permitir el acceso escalonado a los diversos niveles o
etapas, además de facilitar la permeabilidad entre ellos y las diferentes modalidades
educativas con mayor énfasis en la educación básica.
Los elementos de la estructura de la organización, permite dividir, agrupar y
coordinan formalmente las tareas laborales. De allí, que según Robbins (2004: 200)
hay seis elementos fundamentales que los gerentes tienen que considerar cuando
diseñan la organización de su institución: especialización laboral,
departamentalización, cadenas de mando, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización.
La estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan
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fundamentalmente las tareas laborales, siempre ha agrupado sus actividades en
compañía semiautónomas organizadas, alrededor de los productos y ha concebido
a los gerentes un considerable margen en la toma decisiones. Hay seis elementos
fundamentales que los gerentes tiene que considerar cuando diseñan la
organización de su empresa: especialización laboral, departamentalización,
cadenas de mando, toma de control, centralización y descentralización y
formalización.
De cualquier modo, para no lesionar con ello el desempeño, las
organizaciones están invirtiendo más en la capacitación de sus trabajadores. Los
gerentes reconocen que pueden manejar un mayo tramo de control cuando los
empleados conocen a fondo su trabajo y pueden acudir a sus compañeros cuando
tienen preguntas.
Gestión del Cambio
La gestión de cambio permite alcanzar metas y objetivos de mejoras en la
eficiencia, con el fin de adecuarlos con mayor eficacia a la misión de la organización
en un mundo en permanente movimiento. En el mismo orden, Gento (2000: 114)
considera, que la planificación y la gestión eficaz de los cambios organizativos,
suponen un reto tanto para los mandos como para todos los demás que se vean
afectados por los mismos. En consecuencia, una vez determinada la necesidad de
un cambio en los procesos de trabajo los procedimientos o las estructuras, el mando
debe centrarse en dos temas: en el diseño del cambio y determinar el tipo de cambio
necesario, así como en el proceso de implantación del cambio.
En efecto, la gestión del cambio incluye el análisis de varios cursos
alternativos de acción, anticipar la consecuencia de estas acciones y la selección
del curso de acción más adecuado. El diseño innovador es lo primero. De tal forma,
que logres los procesos de cambios e innovaciones necesarias, aunque
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objetivamente el cambio propuesto puede ser lo más indicado para la organización
o para la unidad de trabajo, cualquier descuido en el proceso de implantación puede
proyectar una imagen errónea del personal directivo y, en última instancia, hacer
que la idea fracasen en las instituciones educativas.
Manrique (2003, p.96) plantea el cambio educativo es una expresión que
produce impacto; involucra al ser humano desde diferentes ámbitos: social, afectivo,
laboral, económico, religioso y político aportando insumo para la intervención
educativa”. De allí, que para vislumbrar los elementos contenidos y determinar su
magnitud es necesario, considerar al promotor de cambio dentro de un marco de
acción determinado por la naturaleza de la organización, la resistencia y el
compromiso que este genera.
La gestión del cambio, comienza por la gerencia del sí mismo es el
ordenamiento de la propia vida, al fortalecimiento de la conciencia propia, de la
fuerza y del poder interior. La humildad de lo pequeño es la única base sólida, sobre
la cual se puede construir lo permanente. Al respecto, Barroso (2005), plantea lo
que distingue y da clase y categoría, es la conciencia que proporciona pautas: Esa
es la voz interior que me dice lo que siento, lo que quiero... y me hace único y
exclusivo.
El autor destaca, que lo primero que hay que gerenciar es la necesidad y
disposición al cambio por cuanto cambiar es un proceso evolutivo, de crecimiento;
y arranca de la toma de conciencia de las partes involucradas. La toma de
conciencia no es un análisis de "benchmarking", comparando estándares. Es una
luz interior de la esencia personal, la que me afirma o me niega. Mediante ella sé
dónde estoy y cómo estoy. Por lo tanto; la gestión al cambio en las instituciones
educativas, guarda relación con la posibilidad de crear mecanismos que alerten la
necesidad de trabajar constantemente en ser una organización con la mayor calidad
posible en virtud de la esencia que esta tiene para el fomento de una mejor
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sociedad.
5. Metodología seguida en el estudio
El artículo científico se apoyó en el paradigma positivista-empirista, ante lo
cual, Bueno y Castañedo (1998: 48), exponen que:
Es un modelo que trata de adaptar las ciencias sociales a la tradición positivista-empirista, con la finalidad de explicar los hechos y fenómenos propios del mundo natural, por lo que es susceptible de ser explicado, predicho y controlado, empleando para ello la metodología hipotética-deductiva.
Partiendo de lo expuesto, se trabajó en determinar la relación entre la
estructura organizacional de las escuelas básicas y la gestión del cambio del
gerente educativo en las escuelas básicas del Municipio Bolívar del estado Falcón.
Situación que permitió trabajar con un tipo de investigación correlacional de
Pearson, porque permitió medir la relación existente entre las variables objeto de
estudio. En este sentido, Chávez (2004) afirma que estos estudios correlaciónales
tienen como propósito determinar el grado de relación que hay entre dos variables,
detectando hasta qué punto las alteraciones de una, dependen de la otra.
Así mismo; se trabajó en base a un diseño no experimental porque no se
controlaron las variables del estudio, sobre esto Hernández, Fernández, Baptista
(2008: 267) refieren al diseño no experimental como “los estudios que se realizan
sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”. De igual manera, la
investigación es transeccional porque se realizó una recopilación de información en
un sólo momento en las instituciones educativas. Al respecto Hernández y otros
(2008: 208) plantean que son investigaciones que recolectan datos en un sólo
momento y un tiempo único. En efecto, se indagaron las variables objeto de estudio
con el fin de estudiar cómo se comportan a partir de sus dimensiones e indicadores,
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pero sin la pretensión de evaluar o juzgar cómo evolucionan éstas.
En cuanto a la población de investigación Arias, F. (2007: 21) define que “…la
población son todas las unidades de investigación que se seleccionarán de acuerdo
con la naturaleza de un problema, para garantizar hasta ella los datos recolectados”;
por lo tanto, se trabajó con 45 docentes adscritos a las instituciones educativas del
Municipio Bolívar del Estado Falcón, a quienes se le aplicó un cuestionario de 18
ítems para cada variable de estudio, es decir, un total de 36 reactivos, bajo el
escalamiento de Likert con cinco alternativas de repuestas.
Siendo validado por el juicio de 5 expertos y prueba piloto aplicada a 6
participantes que no pertenecían a la población de estudio pero con similitud de
condiciones a esta, ante lo cual, se utilizó la fórmula de Alfa Cronbach,
obteniéndose como resultado para la primera variable de estudio 0,79 y la segunda
de 0,81 considerando confiable su aplicación.
Resultados de la investigación
En relación a los resultados de la investigación y en función de trabajar en
dar repuesta al objetivo de determinar la relación entre la estructura organizacional
de las escuelas básicas y la gestión del cambio del gerente educativo en las
escuelas básicas del Municipio Bolívar del estado Falcón, se presenta la siguiente
correlación:
Cuadro N°- 01. Correspondencia entre las variables estructura organizacional de
las escuelas básicas y la gestión del cambio del gerente educativo.
Fuente: Autores (2014)
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Análisis En función de los datos obtenidos, se ha calculado el coeficiente de
correlación de Pearson, con el fin de conocer la relación estadística entre las
variables de estudio; evidenciándose una correlación positiva moderada
(0,6146694), esto implica que estructura organizacional de las escuelas básicas
influye sobre la gestión del cambio del gerente educativo, lo que permite inferir que
las estructuras organizativas crean resistencia en la gestión del cambio de la
gerencia educativa, con lo cual, se pueden ver mermados los procesos que
proponen gestionar una nueva gerencia que fomente una estructura organizativa
educativa acorde a las nuevas tendencias pedagógicas, tecnológicas, sociales,
políticas, que promueven hoy día en Venezuela.
Consideraciones finales y recomendaciones
Al existir una correlación positiva moderada, se tiene que existe una
influencia negativa en las instituciones educativas que no permite que se gestionen
cambios favorables para la optimización de la misma, esto implica un clima de
resistencia por parte de los docentes a gestionar medidas que impulse la
consecución de una institución de vanguardia de acuerdo a los postulados socio
educativos que se proponen hoy día en la sociedad del conocimiento en procura de
constituir a los centros educativos en organizaciones que generen aprendizajes
para el fomento de estudiantes en capacidad de asumir críticamente los retos socio
– políticos que se generan día a día en los entornos donde se desenvuelven como
ciudadanos.
Recomendaciones
- Crear condiciones para racionalizar y sistematizar los procesos de cambios
en el personal docente de los planteles de educación básica, utilizando sus
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recursos individuales y colectivos en el logro de los objetivos de la institución,
bajo exigencias de integración que verifiquen las acciones y toma de decisión
de cada uno.
- Proponer mesas de trabajo donde se ensayen nuevas exigencias que
requieran cambios en la rutina docente, de manera que se analicen diferentes
cursos alternativos de acción, se anticipen las consecuencias de estas
acciones, se seleccione el curso de acción más adecuado y se tome
conciencia de la necesidad de las innovaciones en el progreso
socioeducativo en general.
- Establecer a principio del año escolar el organigrama de la institución,
plasmando las funciones y jerarquías del personal de manera que se vaya
estructurando la organización a partir de su misión y visión y donde se dé a
conocer los reglamentos que regirán el desempeño exitoso del proceso
utilizando los recursos de manera adecuada, a la vez que se coordinen las
diferentes acciones con decisiones acertadas.
6. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Guía para su elaboración.
Caracas: Epísteme. Quinta Edición.
Barroso, M. (2005). Meditaciones Gerenciales. Caracas: Editorial Galac
Carrasco, G. (2000). Hacia una Enseñanza Eficaz. Editorial Realp. Madrid-
España.
Certo, S. (2001). Administración moderna. Editorial Mc Graw-Hill. Segunda
Edición. México.
Chávez, N. (2004). Introducción a la Investigación Educativa. Venezuela:
Editorial Graficas, S.A.
Chiavenato, I. (2004). Administración de los Recursos Humanos. Segunda
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Edición. Mc Graw-Hill. México.
Garagorri, X. (2000). Participación, autonomía y dirección en los centros educativos. Editorial Escuela Española. Madrid.
Gento, S. (2000). Instituciones educativas para la calidad total. Editorial Muralla.
S.A. 2da Edición.
Hernández, S. (2008). Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill.
Cuarta Edición.
Manrique, F. (2003). Un Cambio de Época, no una Época de Cambio. La Gerencia Latinoamericana debe Cambiar. Editorial Mc Graw-Hill.
Colombia.
Montes de Oca. (2000). Derechos humanos y sociedad. Editorial Landaeta. La
Habana. Cuba.
Raspa, G. (2012). Estructura organizacional y gestión del conocimiento en instituciones educativas. Tesis magister en gerencia educativa.
Universidad Rafael Urdaneta, Maracaibo. Venezuela.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. Séptima
Edición. México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.
Suárez de Pérez, A. (2009). Gestión del gerente educativo y resistencia al cambio en las escuelas básicas del Municipio Maracaibo. Tesis magister
en gerencia educativa. Universidad Rafael Urdaneta, Maracaibo. Venezuela.
UNESCO. (2002). Informe final de la Conferencia Regional sobre políticas y estrategias para la transformación de la educación superior en América Latina y el Caribe. La Habana, Cuba.
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Manuel Rodolfo Delgado Franci e-mail: [email protected]
Natural de Maracay Edo. Aragua. Nacido 19 de Enero de 1979. Licenciado
en Educación, mención Lengua, Literatura y Latín de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda de la Ciudad de Coro. Prosigue estudios en la
URBE, en la ciudad de Maracaibo. Edo. Zulia egresando con el título de magister
en Ciencias Gerenciales. Actualmente realizando estudios doctorales en la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV).
En relación a la experiencia laboral actualmente me desempeño como
coordinador de la Misión Ribas en el Estado Falcón.
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Julio Juvenal Aldana Zavala e-mail: [email protected]
Natural de Santa Ana de Coro, Estado Falcón. Nacido el 11 de noviembre.
Licenciado en Filosofía egresado de la Universidad Cecilio Acosta (UNICA)
Maracaibo, Estado Zulia. Prosiguiendo estudios en el Centro de Investigaciones
Psiquiátricas y Psicológicas de Venezuela (CIPPV) sede Zulia, egresando con el
título de magister en orientación en educación para padres. Actualmente realizando
estudios doctorales en la Universidad Experimental Pedagógica Libertador (UPEL)
por intermedio del Instituto Pedagógico Rural “Gervasio Rubio”.
En relación a la experiencia laboral actualmente me desempeño como
docente con la categoría asistente en el programa de educación de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM) en la ciudad Santa Ana de
Coro, Estado Falcón, en las asignaturas de filosofía de la educación, sociología de
la educación, actividades de formación integral, seminario de investigación en pre y
postgrado.
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FORMACIÓN CONTINUA DEL TALENTO HUMANO COMO VALOR EN LA GESTIÓN DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES.
Autora: María de los A. Carrero Araque
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Actualmente en la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del
Poder Popular para el Deporte existen debilidades en la gestión administrativa que afectan el desempeño laboral del personal y por ende, el logro de los objetivos organizacionales, circunstancias que tiene posibles repercusiones no solo en el desarrollo de las actividades gerenciales sino además, en el manejo de las relaciones interpersonales. En tal sentido se propone un Plan gerencial de formación del talento humano como generador de valor en la gestión de las actividades organizacionales que solvente esa problemática. La investigación se identifica con el paradigma cuantitativo, mediante la aplicación de la modalidad del Proyecto Factible con apoyo en la investigación de campo y el estudio de carácter descriptivo. Para la recolección de la información se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento, un cuestionario aplicado a una muestra de quince (15) empleados, siendo esta la población total de estudio. La información se tabuló con estadísticas representadas en cuadros y gráficos. El análisis de los resultados del diagnóstico pretende dar respuesta a los planteamientos formulados en el estudio y permitiría recomendar la elaboración de un plan gerencial de formación del talento humano como valor en la gestión de las actividades organizacionales
Palabras claves: Gerencia – Formación del talento humano – Valor en la gestión
Fecha de Recepción: 22-04-2014 Aceptación: 29-06-2014
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CONTINUING EDUCATION AS VALUE OF HUMAN TALENT MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL ACTIVITIES.
ABSTRACT
Currently on the Regional Coordination of the Plains of Ministry of Popular Power for Sport there are weaknesses in the administration that affect job performance of staff and therefore the achievement of organizational goals, circumstances that has potential implications not only in the development of management activities but also in handling interpersonal relationships. Accordingly, a management plan development of human talent to generate value in the management of organizational activities that solvent this problem is proposed. Research identifies with the quantitative paradigm, by applying the method of Feasible Project supported in field research and descriptive study. For data collection the survey technique was used and as a tool, a questionnaire applied to a sample of fifteen (15) employees, this being the overall study population. The information was tabulated statistics shown in tables and graphs. The analysis of the results of the diagnosis aims to respond to the arguments made in the study and would recommend the development of a management plan for development of human talent and value in the management of organizational activities
Keywords: Management - Training of human talent - value management
Date Received: 22-04-2014 Acceptance: 29-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN La Mundialización es un contexto global de la era contemporánea que viven
los países del mundo, donde la formación del capital humano es uno de los factores
fundamentales que conforman el clima organizacional en las instituciones.
Considerables instituciones públicas y privadas y en especial las instituciones
públicas, están de acuerdo que después del proceso de reclutamiento y selección
de personal, es necesario capacitar al personal administrativo. Para tales efectos se
requiere necesariamente, un plan de formación, que este en concordancia con las
normas de operación y demás procesos administrativos de las instituciones, por
cuanto este plan podría orientarse a la facilitación de conocimientos específicos
referentes al desempeño del trabajo, a las actitudes frente a aspectos determinados
de la organización y aquellas que están relacionadas con las tareas del entorno,
además, al desarrollo de habilidades y destrezas frente a imprevistos surgidos
durante las labores de trabajo diario.
Es importante resaltar que en la actualidad, en Venezuela es común observar
como en épocas de crisis, las empresas Venezolanas reducen considerablemente
la partida correspondiente a los planes de formación, limitando notablemente el
aprendizaje técnico y humano del recurso humano, siendo esto responsabilidad
fundamental de las instituciones, desarrollar estrategias para que su personal
participe en la formación y desarrollo; elaborando planes de formación mediante
opciones de actualización permanente, que les permita capacitarse como talento
humano y no como un recurso más, para que posean conocimiento de sí mismo,
habilidades por las relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y
autorrealización.
Por lo tanto la formación ha cumplido una función de adaptación permanente
de mejora de las competencias y calificaciones, para fortalecer la situación de
competitividad de las instituciones así como el empleo de las mismas, una función
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de promoción social, personal de los trabajadores, aparte de una función de
actualización de la formación de los representantes de los trabajadores en su
ámbitos específicos que faciliten una mayor profesionalidad, una mejor integración
y cohesión social en la instituciones.
Es decir que, preparará a la persona para que aprenda a desempeñar sus
labores involucrándose de situaciones reales, se vuelve esencial cuando el
trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para elaborar un trabajo que
le es totalmente nuevo.
Es compromiso fundamental de las organizaciones desarrollar estrategias
para que su personal administrativo participe en la formación, capacitación y
desarrollo; ejecutando programa de formación y capacitación, a través alternativas
de actualización permanente, capacitándolo como talento humano y no como un
recurso más, para que tenga conocimiento de sí mismo, habilidades por las
relaciones interpersonales, motivación personal y hacia al trabajo, empatía y
autorrealización, por lo cual se hace ineludible adecuar el capital humano a las
nuevas realidades, en tal sentido la gerencia de recursos humanos deben
preocuparse por invertir en el desarrollo y la capacitación que ello implique.
En consecuencia, es preciso que los gerentes de recursos humanos tomen
con interés la función de establecer el momento adecuado para determinar cuáles
son las áreas institucionales que requieren con mayor prontitud el diseño y la
implantación de un proyecto de formación a los fines de conseguir del capital
humano un mayor rendimiento, en relación a las habilidades y capacidades
gerenciales.
El caso es que en la Coordinación Regional de los Llanos se desatiende al
personal administrativo y pareciera que la alta gerencia de esa institución no tomara
en consideración que la preparación del personal es una de las dimensiones del
clima organizacional de mayor relevancia para el buen funcionamiento de una
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atmosfera laboral favorable, por cuanto la dimensión capacitación y entrenamiento
que lo conforma, según su personal administrativo es muy deficiente, al respecto de
otras organizaciones públicas.
Otra razón fundamental es que no se realizan cursos de capacitación que
sean ofertados al personal administrativo por el cuerpo gerencial del centro
ministerial, objeto y sujeto del estudio en curso. En consecuencia, el clima laboral
de la Coordinación Regional de los Llanos de acuerdo con la percepción de su
propio personal administrativo no es adecuado. Por lo tanto, es necesario
determinar cuáles son las áreas de mayor urgencia que requieren de un plan de
formación, por cuanto eso sería el mecanismo más adecuado a nivel y
requerimientos del grupo laboral.
Otras características que definen a este personal es la deficiente motivación,
la carencia de iniciativas, de comunicación y habilidades interpersonales,
desmejorando la participación del personal en cuanto el logro de los objetivos
organizacionales.
La falta de habilidades que permitan desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial, de organización y disciplina que persiga la satisfacción de los objetivos
organizacionales, pareciera se constituye en una constante del trabajo. El
pronóstico de esta situación de mantenerse este escenario conllevaría
posiblemente a debilidades continuas en la capacidad y desempeño del personal
administrativo, lo cual se reflejaría en el incumplimiento de las políticas gerenciales
referidas al logro de los objetivos y por ende se vería mermada la efectividad de la
alta gerencia.
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Partiendo de los planteamientos mencionados, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las debilidades, fortalezas y necesidades de formación del
personal administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del
Poder popular para el deporte del Estado Barinas?
¿Qué fundamentos teóricos sirven de soporte para la elaboración de un
plan gerencial de formación continua del talento humano como valor en la gestión
de actividades organizacionales del personal administrativo?
¿Será factible el Plan gerencial de Formación continua como valor en la
gestión de actividades organizacionales del personal administrativo?
¿Es posible el diseño de un Plan gerencial de Formación continua como valor
en la gestión de actividades organizacionales del personal administrativo?
2. Teorías y Conceptos 2.1. Talento Humano
La gestión del talento se considera un proceso que surgió en los años 90 y
se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito
de su negocio es, el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías
que han puesto la gestión del talento humano en práctica, lo han hecho para
solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas
organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su
empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo.
Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere
incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No
puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la
labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos
los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la
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responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen sus subalternos
inmediatos.
Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la
información con otros departamentos para que los empleados logren el
conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que
se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y
administrar el talento utilizando lo siguiente:
2.1.1 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
2.1.2 Administrar y definir sueldos competitivos
2.1.3 Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
2.1.4 Establecer procesos para manejar el desempeño
2.1.5 Tener en marcha programas de retención
2.1.6 Administrar ascensos y traslados.
2.2. Origen y desarrollo de la gestión del Talento Humano
Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y
planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas
funciones básicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.
Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo
a partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de
la revolución industrial.
2.3. Recurso Humano
Las tareas administrativas se complican debido a las múltiples dimensiones
del ser humano. El hombre piensa, siente, aprende, tiene capacidad para expresar
ideas y emociones (comunicación) y necesita permanentemente de nuevos
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incentivos (uno de ellos es el sueldo o salario). El jefe o administrador interesado
debe saber cuáles son estos incentivos para obtener el mejor rendimiento.
No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicológicamente
complejo, que se mueve en función de anhelos y necesidades específicas. Este
hecho tiene una incidencia concreta en las relaciones laborales; el empresario debe
reconocer como legitimas las necesidades de su personal y procurar conciliarlas
con los objetivos y planes organizacionales, de manera que el esfuerzo de todos
tienda hacia la consecución de objetivos comunes.
El empleado aspira, sobre todo a ser tratado como un ser humano, a que se
reconozcan sus deseos de promoción, se le recompense moral, materialmente y se
respete su dignidad humana. El empleado también busca obtener el respeto, el
aprecio y la valoración de los otros, ya que al no tenerlos experimenta profunda
insatisfacción. En su trabajo el personal manifiesta todos los sentidos propios de la
naturaleza humana: enojo, compasión, amistad, etc, los cuales influyen en su tarea
en mayor o menor medida.
El recurso humano es el componente más importante de la organización,
pero también es: Proactivo; es decir, capaz de hacer que sucedan cosas y no
simplemente de reaccionar ante la ocurrencia de los eventos. Social. Que está en
permanente contacto con otras personas, conformando grupos y disfrutando de la
relación. Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias e insatisfacciones
y orienta su comportamiento a satisfacerlas. Preceptor, que posee capacidad para
captar la realidad que lo circunda a través de los sentidos. Reflexivo, esto es, tiene
capacidad para reflexionar, comparar y elaborar sus propias conclusiones.
Las características citadas ponen en evidencia que el recurso humano
amerita un tratamiento especial para su correcta situación activa y gestionaría en la
administración de sus funciones.
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La organización, desde el punto de vista de la administración, se define como
el conjunto de requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia y eficacia en
un trabajo ordenado, los cuales han de determinarse antes de que el nuevo personal
se integre a la empresa. La administración de personas incluye un conjunto de
actividades que se deben realizar para seleccionar, mantenerse y evaluar el
desempeño del personal, con base en el tamaño y las características de una
empresa.
Por ejemplo ante el número limitado de personas poseedoras de
conocimiento, habilidades, experiencias y destrezas exigidas para determinados
puestos, el departamento de personal se debe enfocar a la tarea de encontrar y
vincular a una empresa al candidato que mejor se apegue a la especificación del
puesto, y para ello se deberán utilizar las técnicas de reclutamiento, de selección de
personal.
En la actualidad es un hecho que se ha incluido la dimensión humana en el
inventario de recursos debido a que el ser humano se ha manifestado como un pilar
fundamental en el funcionamiento de toda la empresa.
2.4. La Gestión Del Talento Humano La gestión del talento también es conocida como Gestión del Capital
Humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de
Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos.
Las compañías se involucran en la gestión del talento (Gestión del Capital
Humano) son estratégicas e intencionadas para buscar, atraer, seleccionar,
capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la
organización. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como
estos dentro de las empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas
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críticas: utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos, duración
del ciclo de los procesos, y capitalización de mercado.
Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al
personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el
reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante
colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente
utilizadas.
Según, Idalberto Chiavenato (2009) “es la disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado”. (pág. 465) He allí la fuerza administrativa
que involucra y da significación al factor humano en la organización.
2.5. Importancia Del Talento Humano No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas
y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo. En el caso de
una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solución.
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Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano- tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización.
Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El
trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.
La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades
de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer
una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices
de población y la fuerza laboral.
3. METODOLOGÍA La investigación en curso se identifica con la modalidad de un Proyecto
Factible, apoyado en el diseño de una investigación de campo, de carácter
descriptivo. Al respecto se evidencia que se parte de los planteamientos Chávez
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(1994), quien exterioriza: “el tipo de investigación se determina de acuerdo al
problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretende lograr y la
disponibilidad de recursos con que se cuenta” (p. 133), con lo cual Kerlinger y Lee
(2002) aseveran: “un experimento de campo consiste en un estudio de investigación
realizado en una situación real, donde una o más variables independientes son
manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente
controladas como la situación lo permita” (p. 525).
Los estudios de campo, denominados también "in situ", Bavaresco (1994),
señala, “son aquellas que se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto
de estudio. Esta, permite obtener conocimientos más a fondo del problema por parte
del investigador y se puede manejar los datos con mayor seguridad” (p. 26); además
dice: “son aquellas que van más allá de la búsqueda de aspectos que desean
conocerse y de los cuales se pretende obtener una respuesta. Como su nombre lo
indica, consiste en describir y analizar sistemáticamente características de los
fenómenos estudiados sobre la realidad” (p. 24).
Hernández Sampieri; Fernández y Batista, (2006), por su parte, puntualizan
los estudios descriptivos y refieren que los fines del investigador se encuentra en
puntualizar escenarios, eventos y hechos. En ese sentido plantean: la “Investigación
descriptiva… Busca especificar las propiedades, las características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se someta a un analice. Describe tendencia
de un grupo o población” (p. 103)
En consecuencia, la investigación se apoya en un estudio de campo, de
carácter descriptivo en virtud de que para el desarrollo del plan de formación se
requiere detectar necesidades técnico-académicas, sociales y de actuación en la
gestión de actividades laborales, las cuales facilitan una mayor comprensión del
fenómeno de estudio.
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Es así como el diseño de esta investigación, se cataloga como no
experimental. Al respecto, los autores citados, Hernández Sampieri; Fernández y
Batista, en una edición anterior (2003), refieren: “es la que se realiza sin manipular
deliberadamente variables”, debido a que solo se describe la situación actual y se
propone un plan de formación continua dirigido a fortalecer el personal
administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder
popular para el Deporte.
“Una investigación de tipo no experimental - dicen los autores citados- es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir, que se
observa el fenómeno como se presenta en su contexto natural, para después
proceder a su análisis respectivo” (p. 189)
En los diseños no experimentales, la indagación se ubica en los de tipo
transversal, por cuanto la variable es medida una sola vez, es un periodo corto de
tiempo, y sin realizar un posterior seguimiento. Barrios (2003) asevera en este
sentido:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo (p. 5)
Esto implica que la información de interés se recolectó directamente de la
realidad, por lo que se trata de investigaciones realizadas a partir de datos o fuentes
primarias. Es decir, el análisis que se realiza es puntual, en virtud de la espacialidad
temporal con la que se manejó y se realizó la investigación, desconociendo
cualquiera modificación que pueda provocarse a razón del tiempo transcurrido y por
circunstancias externas que pueden influir sobre el fenómeno en cuestión.
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Ramírez (1999) formula: “el número total de elementos a los cuales se
generalizan los resultados” (p. 32). En el mismo orden de ideas, Mata (S/F),
exterioriza que: “la población se define como la totalidad de los valores posibles
(mediciones o conteos) de una característica particular de un grupo especificado de
personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado”
(p.3).
En consecuencia, los autores citados concuerdan en que se identifique a los
sujetos sociales de la investigación, de manera que esté conformada por quince
(15) empleados, que conforman el personal administrativo que trabajan en la
Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder popular para el
Deporte.
El Propósito de la propuesta del Plan de formación dirigido al personal
administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder
Popular para el Deporte sede Barinas, es el de identificar necesidades para abordar
el proceso de formación y desarrollo del personal de esa institución, así como de
los cursos de formación que se posiblemente se les suministraría. Por tal razón,
para la adquisición de la información se aplica la técnica de la encuesta. En tal
sentido, Sabino (2002), asevera:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por tanto, de requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p. 71) En concordancia con esa argumentación, se diseñará y utilizará un
instrumento tipo cuestionario que se aplicara al personal administrativo para
recolectar la información necesaria y así ser analizada. El instrumento en cuestión
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será confeccionado por la autora considerando los argumentos referentes a las
necesidades de formación del personal administrativo la Coordinación Regional de
los Llanos de Mindeporte.
Arias (2006) define cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se realiza
de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una
serie de preguntas”. (p.74) y agrega: “es cualquier recurso, dispositivo o formato (en
papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”.
(p.69). También Tamayo (2005) define el cuestionario como:
“… un instrumento consistente en una serie de preguntas a las que contesta el mismo respondedor, el cuestionario contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite además, aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio”. (p.185).
De las citas se desprende que un instrumento permite recopilar datos y de
esa forma estudiar el objetivo propuesto en la investigación. Se constituye en una
forma concreta la obtención de resultados con lo cual se lograría que el investigador
fije su atención en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones, ya que
es una serie de interrogantes con opciones de respuesta.
Otra técnica importante que se utiliza en la investigación es la Observación,
ya que por medio de ella se logrará conocer de manera más detallada el
funcionamiento del personal administrativo de la Coordinación Regional de los
Llanos del Ministerio del Poder Popular para el Deporte Sede Barinas. A tales
efectos, señala Tamayo (2005): “Es aquella en la cual el investigador puede
observar y recoger los datos mediante su propia observación”. (p.183). Arias (2006)
define la observación “…como una técnica que consiste en visualizar o captar
mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que
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se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos”. (p.69).
La observación directa, permite al investigador la percepción de hechos o
fenómenos de interés, a través de la utilización de los sentidos. Ello permitirá a su
vez, tener una argumentación sólida de los hechos producidos y de los que podría
abordarse para su mejora sustancial.
4. Resultados En primera instancia, como resultado parcial por razones de avance en la
que se encuentra la investigación y, en atención a la revisión de la bibliografía, es
importante señalar que los autores coinciden en argumentar sobre la necesidad del
fortalecimiento del talento humano en las organizaciones, a fin de adecentar el
trabajo que realizan en torno a elementos importantes del desenvolvimiento dirigido
al cumplimiento de sus funciones, al establecimiento de relaciones intra y extra
organización, el uso de un lenguaje acorde con los objetivos organizacionales y la
necesidad de atenderles gerencialmente en cuanto al proceso continuo de
formación y capacitación orientados a un mejor desenvolvimiento en las funciones
que cumplen y las relaciones laborales. Es de hacer notar la necesidad de
desarrollar al personal para un mejor rendimiento de sus labores en la empresa.
4. Discusión Los resultados parciales de la investigación en curso permiten ofrecer el
significado de los mismos en función del avance del estudio en curso. Sobre la
necesidad del fortalecimiento del talento humano, es vital la señalación puntual que
se hace en razón no solo de la satisfacción de necesidades humanas y
profesionales del trabajador sino además de satisfacer necesidades puntuales del
talento humano y profesional de la organización.
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El propósito de lo señalado está precisamente en aspectos motivacionales,
de logros y de rendimiento en general, producidos por un mejor desenvolvimiento
de las tareas y actividades que le sean encomendadas de acuerdo con las funciones
que ejerza en la organización.
Las relaciones laborales se verían también fortalecidas, gracias a la
comprensión desprendida del proceso formativo en aras del logro de los objetivos
organizacionales. De igual manera lo atinente al uso de un lenguaje cónsono con
las funciones o misión y visión organizacionales y el clima laboral sencillamente
funcionaría de manera armoniosa con la dinámica propia de la vida organizacional.
Otro aspecto interesante saldría de la identidad, por cuanto la personalidad
de la organización se vería definida y bien establecida con la unidad de sus propios
colaboradores.
5. Conclusiones En correspondencia con los objetivos planteados, la investigación concluye
en la necesidad de formación y capacitación del personal adscrito Coordinación
Regional de los Llanos de Mindeportes como alternativa viable de mantener
actualizado al personal, considerándose de vital importancia en las organizaciones
modernas e inteligentes. Las corrientes contemporáneas de la administración
abordan el factor humano en las organizaciones con un sentido ético y
fundamentalmente humanista, donde lo importante es responder a los objetivos
organizacionales, su misión y visión, bajo la perspectiva de un proceso gerencial
donde el personal en su conjunto, respondan con sus resultados a mejores niveles
de rendimiento e identificación con lo que hacen. A tales efectos se recomienda, la
elaboración de un plan gerencial de formación del talento humano como valor en la
gestión de las actividades organizacionales
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María de los Ángeles Carrero Araque e-mail: [email protected]
Nacida en Mérida, cursante de la Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos en la Unefa – Núcleo Barinas, en el año 2008 recibe el título de T.S.U en
Informática del Instituto Universitario Tecnológico de Ejido- Mérida, por último la
Universidad Politécnica Territorial “Kleber Ramírez”, le otorga el título de Ingeniera
en Informática (2012), se desempeña actualmente como Asistente Administrativo
en la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder Popular para el
Deporte.
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ACCIONES GERENCIALES QUE MEJORAN LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DEL ESTADO
BARINAS.
Autora: María Forero Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación tiene como propósito analizar las acciones gerenciales para el mejoramiento de las relaciones interpersonales en la circunscripción Judicial del estado Barinas. Se ubica en el paradigma cuantitativo, el diseño es de carácter descriptivo y de campo, con una población de (9) Trabajadores y la muestra se circunscribe a la cantidad total de individuos que forman parte de la población. La técnica e instrumento de recolección de los datos a través del cuestionario con respuesta policotómicas, basada en la escala de estimación tipo lickert aplicado a través coeficiente Alpha de Cronbach; se encuentra enmarcada en la línea de investigación: Liderazgo y desarrollo humano en organizaciones judiciales, El estudio estará centrado en las relaciones interpersonales teniendo como beneficiarios al gerente y empleados del departamento administrativo de la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas.
Palabras claves: Acciones Gerenciales, Relaciones interpersonales.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-06-2014
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MANAGEMENT ACTIONS TO IMPROVE RELATIONSHIPS AT WORK OF STATE JUDICIAL DIVISION BARINAS.
ABSTRACT
The research aims to analyze the management actions to improve interpersonal relationships between the manager and employees of the administrative department of the Labor Coordinating Judicial District of Barinas state. Located in the quantitative paradigm, the design is descriptive and field, with a population of (9) Workers and the sample is limited to the total number of individuals within the population.The technique and instrumentation of data gathering is through questionnaire with polychotomous response, based on the estimating scale lickert applied through the Cronbach’s alpha coefficient, is emphasized in the research: Leadership and human development in legal organizations, the study will focus on interpersonal relations having as beneficiaries the manager and employees of the administrative department of the Labor Coordinating Judicial District of Barinas state.
Keywords: Management Actions, Interpersonal Relations.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN A nivel mundial, la dinamización de los procesos gerenciales permite el
manejo y uso racional de los recursos tanto desde el punto de vista del talento
humano como del económico y tecnológico; lo cual puede llegar a traducirse en
altos índices de eficiencia y sustentados en paradigmas gerenciales que orienten a
los actores sociales hacia la participación y el ejercicio de un liderazgo compartido.
Bajo esta concepción, cobra fuerza la participación como factor estratégico
en la transformación y modernización de los sistemas administrativos, los cuales
necesariamente tendrán que introducir avances tecnológicos, nuevos estilos de
dirección y de gestión, en las relaciones interpersonales como referente ético.
De acuerdo al IV congreso de Internacional de gerencia en América latina
(2008), consideraron necesario animar, inspirar y enseñar futuros gerentes en las
organizaciones a que contribuyan a la creación de un mundo mejor a través de
nuevos paradigmas innovadores en acciones gerenciales, que requieran de un
enfoque más constructivo y positivo hacia una nueva forma de pensar que
reconozcan la responsabilidad inherente por las acciones propias y las acciones de
las organizaciones. Que sean Líderes que acepten que sus acciones gerenciales
tienen implicaciones para muchas personas y para el entorno donde desarrollan sus
actividades desde es una perspectiva más global de manera eficiente y eficaz dando
cumplimientos de cada uno de sus objetivos.
En este mismo orden, Covey, (2008), afirma que “los nuevos paradigmas
gerenciales en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y más
estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo” (p.6).
En este sentido, se crea en los participantes la necesidad de integrarse como
pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan confrontar las
informaciones para comulgar con el consenso y la negociación. De acuerdo con
Labrador (2009), define la acción gerencial, como:
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Proceso mediante el cual se llevan a cabo un conjunto de actividades con la finalidad de involucrar de manera consciente y determinada a cada uno de los miembros que conforman el equipo de trabajo en el conjunto de actividades planificadas para la consecución de los objetivos propuestos (p.56).
Por lo tanto en toda organización se debe ejecutar de forma idónea cada una
de las acciones gerenciales como son planificación, organización, dirección y
control, que tomadas en conjunto bajo un enfoque global puedan alcanzar los
objetivos propuestos, que conforman los procesos administrativos, con eficiencia y
eficacia.
En este sentido, en Venezuela la administración de justicia no escapa de la
aplicación de este proceso, por cuanto el Juez actúa como un Gerente quien debe
velar por el cumplimiento de todas las actividades dentro del tribunal logrando así
mejorar la gestión de los tribunales. Cabe destacar que dentro de la Administración
de Justicia es importante la capacidad para dirigir eficazmente, y ser un
administrador de justicia eficaz.
De allí Contreras, (2010), manifiesta que los Tribunales como organizaciones
dentro del sistema judicial no deberían escapar de esa realidad, es decir, del manejo
correcto del recurso humano, de su adiestramiento, del seguimiento que se haga
para detectar posibles fallas, de saber si se están cumpliendo realmente los
objetivos. Igualmente, se debe tomar en cuenta el hecho de que el juez que requiere
Venezuela, debe poseer ciertas cualidades y características gerenciales
fundamentales, acordes con los valores superiores y con el Estado democrático y
social de Derecho y de Justicia, consagrado en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.
El juez gerente debe actuar como garante del debido proceso como líder,
debe ser fundamentalmente competente, capaz de recompensar el buen
desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad que le
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permita influir en ellos y lograr el cumplimiento absoluto de los objetivos
organizacionales y las satisfacciones personales, lo que traería como consecuencia
una verdadera gestión.
Lo expresado anteriormente conlleva, al desempeño eficaz desde un ángulo
gerencial judicial, permitiendo descubrir que el liderazgo del gerente administrativo
es fundamental para la consecución de la actuación activa de los empleados en las
actividades propuestas y planificadas en la institución judicial. Según lo señalado,
la participación debe ser un proceso que el individuo realiza de manera consciente
y voluntaria para que resulte de provecho. Es decir, el gerente debe influir en los
empleados para que adopte una actitud positiva, asumiendo un compromiso
consigo mismo y con los demás miembros de la institución, contribuyendo al logro
de los objetivos institucionales.
Para García, (2011), la acción gerencial o directiva es la encaminada a lograr
de forma creativa, sistémica y humanista la aplicación del proceso administrativo:
planificar, organizar, dirigir y controlar, en la intención de lograr una combinación
armónica de los recursos técnicos, económicos, financieros y el talento humano de
los cuales dispone una organización, lo cual puede ser posible mediante el
desarrollo de competencias. Esto coincide con las ideas de Chiavenato, (2006),
quien afirma “los más recientes enfoques administrativos destacan que las personas
hacen las diferencias en las organizaciones” (p.494).
De los referentes teóricos citados, se deriva la necesidad de describir una
serie de acontecimientos que ocurren en el Departamento Administrativo de la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas, conformado
por un equipo de empleados y profesionales de distintas carreras y especialidades
que han sido designadas como responsables de la institución; pero que actualmente
la acción gerencial está ejercida específicamente por el Gerente Administrativo, así
como la toma de decisiones en la conducción de esta institución judicial. Por lo tanto,
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la causa que lleva a realizar esta investigación, es que se pudo evidenciar en esta
coordinación laboral existe la necesidad de mejorar las relaciones interpersonales,
lo que trae como consecuencias que se genere mayor productividad en la
organización.
En la búsqueda de alternativas para fortalecer la gestión gerencial en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales entre los trabajadores del
departamento administrativo de la Coordinación Laboral de la circunscripción
Judicial del estado Barinas, se considera conveniente realizar esta investigación
que permita brindar soluciones oportunas y válidas a las necesidades presentes en
la realidad institucional, para ello es imperioso dar repuestas a las presentes
interrogantes:
¿Cuáles son los elementos que intervienen en las funciones de acciones
gerenciales ejecutadas en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del
estado Barinas?
¿Cuál es la percepción actual de las relaciones interpersonales en la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas?
¿Cuál es la influencia de las acciones gerenciales en el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial
del estado Barinas?
1.1. Objetivos de la Investigación
1.1.1. Objetivo General Analizar las acciones gerenciales que mejoran las relaciones interpersonales
en la Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
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1.1.2. Objetivos Específicos Diagnosticar cuáles son los elementos que intervienen en las funciones de
acciones gerenciales ejecutadas en la Coordinación Laboral de la circunscripción
Judicial del estado Barinas.
Identificarla percepción actual de las relaciones interpersonales en la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas.
Analizar la influencia de las acciones gerenciales en el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial
del estado Barinas.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la investigación
Babilonia, (2010), para optar título de Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos, realizó un trabajo investigativo que tituló. Propuesta de un Sistema de
Acción Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos
Humanos, de la Universidad de Carabobo - Valencia Venezuela. Su principal
objetivo, fue proponer un Sistema de Acción Gerencial para la Toma de Decisiones
en la Gerencia de Recursos Humanos que facilite la integración de los datos, la
almacene y la haga disponible para ayudar en la toma de decisiones de los Gerentes
de Recursos Humanos, a través de un Sistema de Acción Gerencial Integral para la
toma de decisiones denominada Warehouse.
El diseño de la investigación fue de campo, y de forma descriptiva. La técnica
de recolección de datos consistió en la aplicación de una encuesta estructurada en
10 preguntas para respuestas cerradas y abiertas. La técnica de análisis estaba
basada en la obtención de porcentajes para cada factor que tiene el instrumento y
la complementación de un análisis de preguntas abiertas y reforzado con la
construcción de gráficos de los resultados de donde derivan las conclusiones.
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La población del estudio la conformaron treinta y cinco (35) directivos y
docentes, así como setenta y ocho (78) padres o representantes; la muestra fue
censal pues se tomó el cien por ciento (100%) de los sujetos. Las técnicas de
recolección de datos empleada fue la encuesta a través de un instrumento tipo
cuestionario. En relación a los resultados revelan una baja relación entre las
variables, por lo cual existe la necesidad de crear conciencia al aplicar el proyecto
educativo integral comunitario que permita una mejor calidad educativa en la
institución. El aporte relevante se basa en la Acción Gerencial ya que aporta un
estudio teórico referente al tema de investigación.
De igual modo, Torres (2010) realizó un trabajo de grado de Maestría en la
Universidad Fermín Toro, que tituló: Valores éticos y morales para el mejoramiento
de las Relaciones Interpersonales. La presente investigación tuvo como objetivo
determinar la influencia de los valores éticos y morales para el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en los Docentes de las Escuelas Bolivarianas adscritas
al Núcleo Escolar Rural 561 del Municipio Pedraza del Estado Barinas, el estudio
se apoyó en una investigación de tipo documental de carácter descriptivo, con una
población de cuarenta y un docentes.
La muestra estuvo conformada por trece (13) docentes a quienes se les
aplicó un instrumento estructurado en preguntas cerradas, diseñadas bajo la escala
de Likert, validados en su contenido por Juicio de Expertos y con una confiabilidad
de 0,83. En tal sentido, se evidenció que los valores son la base de toda conducta
humana y las relaciones interpersonales dependerán de cuan efectiva sea la
práctica de estos valores para un buen desarrollo de las actividades que se deseen
realizar, por lo que se recomienda realizar talleres, jornadas de trabajo en diferentes
ámbitos y compartir con sus colaboradores a fin de mantener un clima agradable
dentro de la institución para fortalecer el proceso de comunicación institucional.
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En relación a las conclusiones se determinó que es relevante la investigación,
ya que aporta referentes teóricos y resultados que les permitirá desarrollar una
mejor acción gerencial y un abordaje pertinente de los conflictos en las instituciones
objeto de estudio.
La investigación de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos que
presenta Yánez, (2009), para la Universidad Rafael Urdaneta que tituló: Acción
gerencial de los directivos y manejo de conflictos institucionales en las escuelas
básicas de fe y alegría del municipio San Francisco del estado Zulia, tuvo como
objetivo general determinar la relación entre la acción gerencial de los directivos y
manejo de conflictos institucionales en las escuelas básicas.
Por ello, para responder a este objetivo el estudio se ubicó dentro de la
investigación descriptiva, correlacional, de campo y bajo el diseño no experimental
y transeccional. La población del estudio la conformaron veintiocho (28) directivos y
ciento cincuenta y tres (153) docentes, con una muestra de sesenta y un (61)
sujetos. Las técnicas de recolección de datos empleada fue la encuesta a través de
un instrumento tipo cuestionario.
En relación a las conclusiones se determinó que la acción gerencial es una
forma de cómo debe manejarse una gerencia institucional con el fin de solucionar
conflictos dentro de la misma. Por esto, que la investigación tiene estrecha relación
con el tema en estudio, ya que se refiere a la acción gerencial que se debe llevar
pertinente a los conflictos en las instituciones objeto de estudio.
Así mismo, Méndez, (2008) para optar al título de magíster en recursos
humanos presento un proyecto investigativo para la el Colegio Universitario de los
Teques Cecilio Acosta del estado Miranda, titulado Acciones Gerenciales para la
influencia de las relaciones interpersonales del Departamento de Recursos
Humanos de la Contraloría del Estado Miranda. Cuyo objetivo general de esta
investigación fue determinar las acciones gerenciales como Influencia de las
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Relaciones Interpersonales en el Departamento de Recursos Humano de la
Contraloría del Estado Miranda.
Para poder llevar a cabo esta investigación se seleccionó al Departamento
de Recursos Humanos de la Contraloría del Estado Miranda, la cual en la realidad
está aplicando una serie de estrategia para mejorar acciones gerenciales en Las
Relaciones Interpersonales. Para dar respuestas a estas interrogantes planteadas
en esta investigación se aplicó un cuestionario de 27 preguntas, bajo la escala tipo
Likert el cual se aplicó a los quince (12) empleados que conforman el Departamento,
con la finalidad de obtener mayor información para sustentar el análisis de los
resultados.
Luego de analizar los datos se procedió a establecer las siguientes
conclusiones las Acciones Gerenciales afectan negativamente a las Relaciones
Interpersonales del Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría del
Estado Miranda, debido a que, los empleados pasan por un proceso de
desvinculación de compañeros, y la falta de comunicación, permitiendo que
aumenten las presiones las cuales influyen poderosamente en el rendimiento,
motivación, efectividad de cada uno de los empleados. De esta manera este caso
estudio sirvió de aporte significativo debido a su relevancia con la investigación
tratada sobre la acción gerencial.
2.2. Bases Teóricas
Para Arias, (2008), las Bases Teóricas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que constituyen un enfoque determinado dirigido a
explicar el problema planteado. En consecuencia, las bases teóricas constituyen un
elemento importante en el marco de referencia del problema, en tal sentido se
presentan aspectos sobre Las acciones gerenciales y las relaciones
interpersonales.
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2.2.1. Acciones Gerenciales González, (2007), una buena acción gerencial implica la presencia de un
gerente con capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones, que le permita
obtener resultados y alcanzar los objetivos en una organización. En ese sentido,
debe trazarse como meta, asumir mayores responsabilidades, trabajar en función
del éxito, participar en eventos de trascendencia, actualización, mejoramiento, tener
buenas relaciones con su entorno; es poner en práctica una acción integral que
permita actuar como un gerente funcional pensando como un gerente general,
según la perspectiva de la gerencia integral.
El funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la
misión para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad, que
tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y el
esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente
a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él
depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo que está
dirigiendo. Por lo tanto, la esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear,
innovar, integrar, hacer seguimiento, saber ser y saber hacer. Lo que constituye el
rasgo fundamental de la gerencia es la acción. En este sentido, una acción gerencial
de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el
corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se
produzcan los cambios en los sistemas. Según Camacho, (2008), una acción
gerencial:
La conforman una serie de actividades de tipo gerencial que se caracterizan por ser específicas, asertivas y pertinentes, las cuales se describen en forma sistemática en un plan de acción a seguir, con la finalidad de lograr las metas propuestas en una organización (p.78).
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Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar
un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio,
la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas. Es por ello
que una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten
su acción y esfuerzos en una teoría gerencial fundamentada en la visión sistemática
de la organización. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y
las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la
productividad y la integración del personal por medio de la acción gerencial.
2.2.2. Gerencia Administrativa
Para Rodríguez, (2009),la Gerencia Administrativa es la unidad responsable
de establecer la orientación estratégica de la empresa, planificar su actividad, dirigir
y supervisar a las dependencias que la conforman, coordinar y controlar el equipo
humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente
establecidos. Es también el enlace directo con el nivel político institucional para
aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo.
Para estos efectos formula sus planes de acción, conduce y orienta la gestión y
evalúa el desarrollo e impacto de los programas y proyectos. (p.103).
2.2.3. Desarrollo Gerencial El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los
empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado,
lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción
“desde dentro” en una organización. En este sentido Villegas, (2009), define el
desarrollo gerencial como:
Una función estratégica que se ubica en la alta dirección como responsabilidad primaria del ejecutivo de mayor rango, la cual reside en garantizar que la organización disponga en el futuro de los
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gerentes requeridos para una conducción eficiente, tanto en lo estratégico como en lo coordinativo (p.48).
El autor señala que se trata de una función clave ubicada en el nivel más
alto de la organización y consiste en garantizarle a ésta, a futuro la
disponibilidad de gerentes para guiar correctamente, en áreas estratégicas y
de coordinación. Actualmente se reconoce que la formación de un buen
Gerente puede tomar fácilmente décadas enteras y también se sabe que mover
a un Gerente de un puesto a otro puede representar con facilidad una decena
de movimientos adicionales en toda la organización.
Es necesario que se desarrolle a los futuros gerentes con los conocimientos
de los tópicos gerenciales modernos que les permita ser competitivos, que tengan
la habilidad para identificar los problemas del entorno que evidencien además su
dominio de las metodologías más modernas y adecuadas a las necesidades de la
organización para que la vida de la empresa sea perdurable. Para lo cual es
necesario que las organizaciones cuenten con adecuados programas de desarrollo
gerencial que le permitan darle la conducción adecuada al personal con el que
cuenta, mejorando su desempeño para que puedan responder a retos novedosos y
enfrentar las nuevas exigencias. 2.2.4. Funciones de Acciones Gerenciales
Cabe agregar, Robbins (2007), considera que la mayoría de los autores
señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control las cuales se detallan a continuación:
Planificación: La planificación es la primera función administrativa porque sirve de
base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son
los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos. La
planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
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para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.
Organización: La organización es la segunda etapa del proceso gerencial, que
consiste básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes las
realizarán y de qué forma, incluye la determinación de las tareas que se realizarán,
quién las hará, cómo se agruparán las labores y quién reportará a quién y dónde se
tomarán las decisiones.
Dirección: La Dirección, es el elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, y con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Es la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados.
Control: El control favorece la medición y la evaluación de los resultados de la
acción empresarial obtenida a partir de la planificación, la organización y la
dirección. Ningún plan está completo y terminado hasta que se hayan elaborado los
medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Por lo tanto la esencia del
control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no
los resultados deseados.
2.2.5. Liderazgo Gerencial
De acuerdo a Daft (2009), se refiere al liderazgo gerencial como “una
intervención entre miembros de un grupo, los líderes son agentes de cambio,
personas cuyos actos afectan a otras personas, el liderazgo ocurre cuando un
miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias en los grupo”
(p.95). En este mismo orden, Arteaga (2011), coincide con el autor citado
anteriormente cuando considera que el liderazgo gerencial “es el proceso de influir
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en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p.
112)
En base a lo expuesto se deduce que el líder es toda persona que pueda
considerarse como guía de una asociación y que se distingue de las demás
personas porque busca siempre la innovación, la transformación, el cambio de allí
que entusiasma a sus seguidores y trabaja duro para lograrlo y ponerlo en práctica.
2.2.6. Relaciones Interpersonales
De acuerdo con Quintero, (2008) considera que las relaciones
interpersonales se pueden definir como la manera que tienen los seres humanos de
comunicarse y relacionarse unos con otros; las que son auténticas, genuinas y
verdaderas, se basan en el reconocimiento de la categoría humana de toda
persona, es decir, en su dignidad humana. Las relaciones interpersonales nacen de
la necesidad que tiene el ser humano de relacionarse o comunicarse con sus
semejantes.
Para Asensio, (2009), manifiesta desde el punto de vista laboral, las
relaciones interpersonales se entienden como la capacidad que tiene la persona de
cooperar y trabajar con sus compañeros, estableciendo una meta a conseguir y
organizando el trabajo diario para no entorpecer el desempeño del resto. Las
relaciones entre compañeros de trabajo deben basarse en el respeto, el buen trato
y cooperación. Y por su parte, las relaciones entre empleado jefe, tienen un sustento
en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, pero todo en límites
precisos, ya que si se torna excesivo puede devenir en estrés, acoso laboral y otros
inconvenientes de este estilo.Por lo tanto se debe tomar en cuenta diversos
aspectos como lo son: honestidad, sinceridad, respeto, compasión,
compresión, habilidades interpersonales y destrezas.
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Igualmente como apoyo a la investigación se presenta la Teoría de Reddin,
(1999), Teoría de la efectividad gerencial se debe la postulación de la teoría de la
Efectividad Gerencial, que explica la existencia de una resultante, cuando los
gerentes enfrentan situaciones. Siendo más específico, la teoría señala que todo
gerente se halla en medio de situaciones dinámicas, las cuales debe saber manejar,
cambiándolas o adaptándose a ellas, para conseguir resultados que son vitales para
el desenvolvimiento de la organización.
Un gerente efectivo, dice la teoría, es aquel que es capaz de reconocer cada
situación y distinguirla una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las
acciones estratégicas para incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al
efecto deseado o buscado.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el
gerente eficaz a saber:
La teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está
compuesto por dos elementos básicos: Existe el gerente “orientado hacia la tarea”
(O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); Los cuatro estilos básicos
sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre
se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva
orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la
exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se
caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.
Seguidamente los aspectos metodológicos, se refieren a la manera como se
realiza la investigación, desde que se inicia el estudio hasta su culminación, a este
respecto, Arias (2008) afirma: “La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos
de investigación y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado” (p.110). El modelo de la investigación es cuantitativo que de acuerdo a
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Hernández (2010), la recolección y el análisis de datos se logran al contestar
preguntas de investigación establecidas previamente.
El diseño de la investigación es de campo no experimental, para Arias (2008),
“La investigación no experimental consiste en observar fenómenos, tal y como se
dan en su contexto natural, para después analizarlos”, (p. 31). El nivel de estudio es
descriptivo que expresado por el mismo autor, “Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.” (p.60).
La población estará conformada por (9) trabajadores de la Coordinación
Laboral de la Circunscripción Judicial del estado Barinas; para Hernández (2010),
la población “es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población posee una característica común la cual estudia y da origen a los datos”
(p. 95). La muestra según Tamayo (2009), define la muestra como “Una porción
representativa del universo, la cual debe poseer un conjunto de características, de
forma tal que a partir de su estudio se pueden extraer conclusiones y
generalizaciones respecto a la población” (p. 102). por lo cual, esta investigación se
circunscribe a la cantidad total de individuos que forman parte de la población en
virtud que su número es relativamente pequeño lo que hace posible su abordaje
total.
La técnica de recolección de datos son las distintas formas o maneras de
obtenerla información. Por su parte, los estudios descriptivos acuden a técnicas
específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas
y los cuestionarios. Para Arias, (2008), la mayoría de las veces se utiliza el
muestreo para la recolección de información y es sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico. Para la validez y confiabilidad de los
instrumentos según Tamayo (2008), considera que validar es “determinar
cualitativa y/o cuantitativamente un dato” (p.224). Representa la relación entre lo
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que se mide y aquello que realmente se quiere medir, y la confiabilidad se realizara
mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach.
3. CONCLUSIÓN
La acción gerencial no manifiesta suficientes rasgos de eficacia, pues no se
caracteriza por potenciar todos aquellos procesos y actividades de acciones
gerenciales directamente relacionadas con la integralidad de los trabajadores de la
Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del estado Barinas. En virtud de
ello, las capacidades de influir, basadas en el liderazgo sobre los actores y las
herramientas para facilitar la resolución de los problemas que se suscitan, se
convierten en nudos críticos para lograr una acción gerencial integral, eficiente y
efectiva.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arias, F. (2008). El proyecto de investigación: Introducción a la metodología
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María Forero e-mail: [email protected]
Natural de Barinas, Abogado, egresada de la USM y Especialista en Derecho
Laboral en la UFT, con un Diplomado en docencia universitaria de la USM.
Actualmente cursante del V término de la Maestría Recursos Humanos. Desde 1988
se ha desempeñado en los siguientes cargos: consultor jurídico en la Comandancia
General de la Policía del Estado Barinas, seguidamente, en 1993 Juez Temporal de
los Municipios Obispos y Cruz Paredes. Desde 1994 Juez Temporal del Municipio
Autónomo Antonio José de Sucre del Estado Barinas; Juez Accidental Superior del
Trabajo de la circunscripción Judicial del Estado Barinas y en la actualidad
Coordinadora Judicial en la Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del
Estado Barinas.
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IMPLEMENTAR ACCIONES QUE OPTIMICEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS PARA LOS TRABAJADORES
DEL INSTITUTO DE TRANSPORTE Y VIALIDAD DEL ESTADO BARINAS (INTRAVIAL) UBICADOS EN EL MUNICIPIO BARINAS DEL ESTADO BARINAS
PARA EL AÑO 2014.
Autora: Marianna del Pilar Ramírez Piscitelli Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerzas Armadas Nacional
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El estudio tuvo como propósito implementar acciones que optimicen el clima organizacional de la Gerencia de Recursos Humanos en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas (INTRAVIAL) en el año 2014 ubicado en el Estado Barinas se enmarco en investigación de campo de tipo descriptivo sustentado en revisiones documentales. La población y muestra fueron de 12 trabajadores, la técnica de recolección de datos la encuesta y como instrumento el cuestionario apoyados en una escala Likert. La validez de los instrumentos se realizó a través del juicio de expertos. El análisis de datos llevo a concluir que el clima organizacional de la gerencia se aprecia regularmente afectado por problemas de orden comunicacional no existe cooperación al momento de realizar las funciones diarias y es por esta razón que se implementaron acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia de Recursos Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas en el año 2014.
Palabras claves: Gerencia, Funciones Gerenciales, Clima Organizacional.
Fecha de Recepción: 14-04-2014 Aceptación: 24-06-2014
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4.
IMPLEMENTING MEASURES TO OPTIMIZE THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT INSTITUTE FOR WORKERS OF
STATE ROAD TRANSPORT AND BARINAS (INTRAVIAL) LOCATED IN THE MUNICIPALITY BARINAS, STATE BARINAS FOR THE YEAR 2014.
ABSTRACT
The study had as purpose to implement actions optimicen the organizational climate of Management of Human Resources at the Institute of Transport and Vialidad the Barinas state (INTRAVIAL) in the year 2014 located in the Barinas state is enmarco in field research of descriptive type based on documentary checks. The population and sample were 12 workers, the data collection technique the survey and as an instrument the questionnaire supported on a Likert scale. The validity of the instruments are doing through the trial of experts The analysis of data led to conclude that the organizational climate of the management is regularly affected by problems of communication order does not exist cooperacion the time to perform the day-to-day functions and is for this reason that we implemented actions that optimicen the organizational climate in Management of Human Resources Institute of Transport and Vialidad the Barinas state in the year 2014.
Keywords: Management, Management Functions, Organizational Climate.
Date Received: 14-04-2014 Acceptance: 24-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN Toda organización es creada para un objetivo, es diseñada artificialmente
para que cumpla una meta y logre sus metas. Una organización solo existe cuando
dos o más personas se juntan para cooperar y alcanzar los objetivos comunes, que
no pueden lograrse mediante iniciativa individual. Por lo tanto, es importante
mencionar que este enfoque reside en el hecho del comportamiento o los
comportamientos de los miembros de la organización, son el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
también depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organización. De ahí que el clima organizacional viene a formar parte importante en
la determinación de la cultura organizacional de una empresa, entendiendo como
cultura organizacional, como el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y/o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de dicha organización.
En síntesis el clima organizacional lo expresa Goncalves (2008) de esta
manera “es el elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (p.20), es preciso en la
forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se
ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. Hay
condiciones fundamentales que permiten el desarrollo armónico entre la empresa y
sus empleados y son el respeto, la confianza y apoyo, igualdad de poder,
confrontación y participación, deben ser principios básicos para el desarrollo integral
de cualquier empresa.
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4.
De acuerdo con lo expresado por Martínez (2008) "El ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, (p. 21), la relación entre el personal de
la empresa e incluso la relación con los proveedores y clientes, son elementos que
van conformando el clima organizacional", este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudios del campo del
comportamiento organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima organizacional. De todos los enfoques sobre
el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que
ve como elemento fundamental las opiniones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.
De acuerdo con Martínez (2008) que define “El Clima Organizacional como
un fenómeno que interviniente entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
(p.12).
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo
y practica de dirección (tipos de supervisión: autoridad, participativa). Otros factores
están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros.
En una organización siempre se va a encontrar diversas escalas de climas
organizacionales por lo que este, debe ofrecer calidad de vida laboral en cualquier
empresa para que se vuelva eficaz. Es por ello, que en este contexto cambiante y
dinámico se hace necesario por parte de las organizaciones el establecimiento de
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estrategias coordinadas a corto, mediano y largo plazo; con la finalidad de
desarrollar un clima organizacional apropiado, así como formas, relaciones de
trabajo y comportamientos congruentes con la realidad.
Es decir, la globalización de los mercados, las profundas transformaciones
ocurridas en el mundo del trabajo, en la organización del proceso productivo, en el
modelo de sociabilidad y en las relaciones sociales, están alterando costumbres,
patrones y comportamientos de las organizaciones en general.
Cabe agregar, que dentro de las organizaciones debe existir un óptimo clima
organizacional, de manera que el recurso humano que la integra cree fuertes
relaciones comprometidas con la empresa y obtenga mayores posibilidades de
desarrollo y permanecer dentro de ella. También se verifica el interés de grupos y
organizaciones en colaborar con las empresas, generándose oportunidades para la
realización de asociaciones en pro de la organización y el desarrollo de la sociedad,
lo que para los factores organizacionales implica un gran desafío; donde el Estado
pasa a permitir (e incluso a incentivar) otras formas de gestión, aparentemente más
democráticas, para lo cual exige a los Gerentes nuevas atenciones, conocimientos,
habilidades y destrezas.
En las organizaciones productivas contemporáneas se observa que las
transformaciones están directamente relacionadas con una dimensión en particular,
que llega a ser predominante: la de los valores compartidos en las organizaciones.
Tomándose en cuenta los planteamientos anteriores, se formulan las siguientes
interrogantes: ¿Usted cree poder especificar el tipo de ambiente que existe en la
Gerencia de Recursos Humanos en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado
Barina ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año
2014?¿Habrá que realizar por medio de la matriz FODA, los factores interno y
externo que afectan el clima organizacional en la Gerencia de Recursos Humanos
en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicados en el municipio
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Barinas del Estado Barinas para el año 2014.¿Usted estaría de acuerdo con la
factibilidad económica para optimizar el desarrollo del clima organizacional en el
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio
Barinas del Estado Barinas?, ¿Estará dispuesto en participar en el diseño de un
instrumento de medición para optimizar el clima organizacional del Instituto de
Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio Barinas del Estado
Barinas para el año 2014?.
Estas inquietudes buscan elevar los niveles de excelencia del recurso
humano y que propicien ambientes de trabajo motivantes que brinde la oportunidad
al personal desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la empresa.
A fin de dar respuesta a estas interrogantes se formulas las siguientes
proposiciones:
1.1 Objetivo General Implementar acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia
de Recursos Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
1.2 Objetivos Específicos.
• Diagnosticar el tipo de ambiente que existe en la Gerencia de Recursos
Humanos, en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
• Detallar por medio de la matriz FODA, los factores interno y externo que
afectan el clima organizacional en el Instituto de Transporte y Vialidad del
Estado Barinas ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el
año 2014.
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• Describir la factibilidad económica para optimizar el desarrollo del clima
organizacional en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas.
• Diseñar instrumento de medición para optimizar el clima organizacional del
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio
Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
2. Gerencia El término gerencia según Ruiz, (2008) se emplea para dirigir de forma
sistematizada, el esfuerzo y actuación de las personas que conforman la estructura
organizativa, etimológicamente, el termino gerente, proviene del latín “genere” que
traduce “dirigir” (p. 27); gerencia se asocia a las empresas que deben ser dirigidas,
utilizando sus recursos para alcanzar los objetivos, es decir una acción participativa
de desempeño del quehacer diario, donde todo el recurso humano se involucre con
la cultura organizacional existente para el logro de metas de la organización.
2.1. Funciones Gerenciales A principios del siglo XX, Fayol en sus investigaciones sobre la
administración, prescribió que los gerentes realizan cinco funciones principales,
tales como: planificación, organización, ordenamiento, coordinación y control. Sin
embargo, Robbins, (2008) cita que las tendencias administrativas actuales se
acepta que esas funciones son planificación, organización, dirección y control
(p.23).
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. Para un mejor
entendimiento, se comienza por clarificar el sentido en que serán usados conceptos
claves como planificación, organización, dirección y control
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2.1.1. Planificación. Según Koontz (1999), citado por Robbins, (2008) “la planeación implica la
selección de los objetivos de la organización, las estrategias y acciones necesarias
para alcanzarlos” (p.14) La planeación lleva implícita la toma de decisiones ya que
es necesario considerar diversas alternativas de acción. En este sentido, es
necesario que el director y su equipo de trabajo tengan claro la misión de la
organización, así como realizar un diagnóstico de sus necesidades a fin de que esta
toma de decisiones sea la más acertada para satisfacerlas
Por su parte Ortiz (2004), opina que “para algunos autores la planeación es
una función importante porque, si se ejecuta correctamente, es la que direcciona o
asegura la materialización de un proceso exitoso de dirección” (p.28). La planeación
es, por tanto, el proceso en el que se establecen los objetivos y las directrices
apropiadas para el logro de éstos.
2.1.2. Organización Robbins, (2008) plantea que esta función conlleva al “establecimiento de una
estructura intencional de los roles y/o tareas a desempeñar por cada uno de los
miembros del personal, de tal forma que al realizar el rol específico sea participe
también en el esfuerzo grupal para el logro de las metas comunes” (p.53).
En este mismo orden Méndez (2009), menciona que una vez que se formulan
los planes de desarrollo de la organización, lo más lógico es diseñar la estructura
material y física de la misma, así como la estructura y los procesos sociales internos
correspondientes. El diseño también implica la toma de decisiones, y presupone
contar igualmente con información precisa, la cual deberá brindar la investigación.
En tal sentido es fundamental proceder a un diagnóstico socio técnico del ambiente.
Qué experiencias organizacionales existen, qué resultados han alcanzado, con qué
personal se cuenta, entre otros
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2.1.3. Dirección En lo que refiere a dirección Koontz (1999), citado por Robbins, (2008)
expresa que esta función se relaciona con aspectos interpersonales y necesita de
las aptitudes necesarias en el director, en cuanto a estilo de liderazgo, motivación y
comunicación, para propiciar que cada elemento del personal realice su tarea
requerida para contribuir al logro. (p. 23).
Sobre este mismo particular, Méndez (2009) sostiene que la dirección, alude
al proceso en sí de conducir por parte de los administradores o gerentes a los
miembros de la organización, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y
por consiguiente alcanzar los resultados propuestos. (p.34).
2.1.4. Control Méndez (2009), expone que desde el mismo momento en que se inician las
actividades de una organización, hasta que se terminan en un lapso de tiempo
determinado, se presenta la imperiosa necesidad de conocer con precisión:
• Si los resultados alcanzados por ella se corresponden o no con los planes
previamente formulados (eficacia)
• Si los resultados previstos y alcanzados se corresponden o no con los medios
y recursos utilizados (eficiencia)
• Si la organización responde o no a las necesidades de la sociedad donde se
encuentra (efectividad social)
• Si los procesos y actividades previstas se corresponden o no con las
realmente efectuadas.
• Las causas por las cuales en cada uno de los puntos anteriores se
produjeron problemas y desviaciones que impidieron alcanzar los planes
formulados por la organización.
• Y finalmente recomienda los cambios y ajustes necesarios para que en el
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futuro se desarrolle en mejores condiciones.
• El control alude al hecho de que los responsables que dirigen la organización
estén pendientes de revisar constantemente si los planes se están
ejecutando o no.
En resumen, controlar significa monitorear las actividades para asegurar que
se están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
(Robbins, 2008, p.19).
2.2. Clima organizacional El clima organizacional, es de gran importancia en la actualidad para aquellas
empresas que buscan una mayor productividad con un mejor servicio, originándose
con buenas estrategias gerenciales que minimicen el stress al momento de ejecutar
cada persona las funciones que le asignen. El realizar una investigación del clima
organizacional se puede observar aspectos internos y externos que pueden estar
impactando de una manera significativa el entorno laboral de la organización.
Para Goncalvez, (2008), plantea que en cuanto al clima organizacional es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (p.48).
En cuanto al Clima organizacional Méndez Álvarez , (2006) es el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan
su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo (p.38) .
La teoría de Litwin y Stinger (1968), establecen nueve factores que a criterio
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de ellos, repercuten en la generación del Clima organizacional: estructura,
respondabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,
conflictors e identidad.
Gráfico 2. Esquema de Clima Organizacional de Litwin y Stinger (1978)
Fuente: Goncalves (2008) En red. 3. Metodología Aplicada La investigación se presenta con el diseño de Investigación Bibliográfico bajo
una modalidad descriptiva y de campo, ya que su desarrollo permite Implementar
acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia de Recursos
Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el
Municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
Según el autor (Santa palella y feliberto Martins (2010)), define: el
diseño bibliográfico, se fundamenta en la revisión sistemática, rigurosa y profunda
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del material documental de cualquier clase. Se procura el análisis de los fenómenos
o el establecimiento de la relación entre dos o más variables. Cuando opta por este
tipo de estudio, el investigador utiliza documentos, los recolecta, selecciona, analiza
y presenta resultados coherentes. (pa.87).
De esta forma el trabajo se fundamenta en la revisión, estudio y análisis de
diversas fuentes documentales y descriptivas de las cuales serán determinantes
para analizar los procesos administrativos en Intravial. En ese sentido, la
Investigación Documental es considerada por Balestrini (2002) como “...el conjunto
de procedimientos técnicos-operacionales que deben seguirse, a fin de lograr mayor
eficacia, al manejo de las fuentes documentales que sirven de base y orientar las
formulaciones de investigación.”(p. 20).
Según Arias (1999), Plantea “la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer una
estructura o comportamiento” (p.46)
Otra forma que da el trabajo es porque también cuenta con una Investigación
de Campo, Según Arias (2006:18) la define “como una investigación aplicada para
comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema en un contexto
determinado”. En este caso en la empresa Intravial, se busca fenómenos naturales
como el ambiente natural en que conviven las personas diariamente, para así
obtener datos más relevantes a ser analizados, dirigidas a descubrir relaciones e
interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras
sociales reales y cotidianas.
La técnica de recolección de datos utilizado en esta investigación fue la
Encuesta y como instrumento el cuestionario ya que por medio de esta se puede
conocer claramente la realidad que presenta dicha gerencia. El cuestionario se
diseñara con preguntas cerradas debido a que facilita el registro, tabulación y
procesamiento de datos.
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Un cuestionario según Arias (2006) es una técnica básica que nos permitiera
la recogida de información que se considera pertinente para abordar los objetivos
del trabajo, dicho instrumento se asocia a enfoques y diseños de investigación
típicamente cuantitativos, porque se construye para contrastar puntos de vista,
porque favorece el acercamiento a formas de conocimiento explicativo.
Simultáneamente con el cuestionario se elaboró la matriz FODA la cual es
muy bien definida en un documento publicado en la Web del Instituto Politécnico
Nacional de México (2012), la cual expresa el análisis FODA como una herramienta
que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función
de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El termino FODA, es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortaleza como debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Cada una de estas variables se conocen como:
• Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organización,
y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.
• Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
organización, y que permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que carecen, habilidades que no se
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poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.
• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atender incluso contra la permanencia de la organización.
4. CONCLUSIONES Sobre la base de los objetivos de estudio y el análisis e interpretación de los
resultados se tienen las siguientes conclusiones:
Basado en los resultados del diagnóstico sobre el clima organizacional, se
tiene que después de haber analizado los resultados de la investigación basada en
diferentes factores organizacionales y tomando en cuenta las percepciones de todos
los trabajadores de la empresa se encontraron diferentes indicios que pueden llegar
a inferir que se esté generando un clima organizacional crítico, entre estos se tiene:
Un ambiente de trabajo demasiado formal con una relación básicamente vertical,
baja autonomía en su área laboral, manejo en mayor cantidad de sanciones que de
incentivos, baja motivación para asumir riesgos, relaciones más formales que
Informales, retardo en la asignación de los recursos necesitados por la empresa,
falta de claridad en la definición de las metas, así como la falta de información de
los logros alcanzados, inconformidades personales en cuanto a que no le son
tomadas en cuenta sus opiniones, deseo de mayor imparcialidad en el momento de
presentarse conflictos entre pares y falta de integración y cooperación en el grupo.
Del análisis de las variables de la investigación, se determinaron varios
aspectos que están influyendo en el clima organizacional de la empresa, entre las
que se mencionan principalmente el estilo autocrático de los gerentes de la
empresa, lo cual trae consigo la inestabilidad en el clima Organizacional, además
de que una Gerencia de este estilo no puede mantener progresos significativos en
los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismos, sino también a la lentitud, el desgano
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y la indiferencia. Es desde aquí que los resultados obtenidos de la evaluación de las
dimensiones del clima organizacional nos permiten identificar entre otras cosas la
falta de motivación del grupo hacia sus labores diarias, la falta de comunicación,
falta de desarrollo de comportamientos de cooperación e integración, y de logro.
5. Recomendaciones En función de que la gerencia de la empresa es el responsable de dirigirla
utilizando todos sus recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos para
alcanzar los objetivos, se recomienda que estos muy a pesar de que están
capacitados en funciones gerenciales, deben desarrollar sus propias habilidades de
participación para que puedan actuar como miembros eficientes o líderes de grupos
eficientes, de tal forma que cambien sus viejos paradigmas por un paradigma de
liderazgo efectivo basado en los principios universales, valores compartidos, visión
y misión inspiradora, y estudio constante para el desarrollo del carácter y la
competencia.
Mantener siempre un clima organizacional estable, dado que esto representa
una inversión a largo plazo, los gerentes deben entender que el medio forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
solo obtendrá logros a corto plazo. Para lograr esto debe estar pendiente de revisar
periódicamente las percepciones de los miembros de la empresa, a través de
cualquier modelo que le permita medir el clima organizacional y así aplicar
correctivos a tiempo.
Realizar a partir de la matriz FODA; la Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, un análisis de la empresa para reconocer la situación
actual y posteriormente tomar decisiones en función de la misión, visión y objetivos
de la misma, que le conlleve a el diseño de una planificación estratégica, que le
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garantice la buena formulación, ejecución y evaluación de las acciones a seguir,
para el logro de los objetivos planteados en un clima organizacional estable.
6. REFERENCIAS
Arias (2006). Proyecto de Investigación, Tercera Edición editorial Episteme.
Martinez (2008). Comportamiento Humano en el trabajo. México: Mc Graw hill.
Mendez (2009). Clima Organizacional, Bogota. El IMCOC: un método de análisis
para su intervención, editorial Universidad del Rosario.
Robbins, (2008). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
Hispanoamericana, S.A.
Ruiz, (2008). Instrumento de Investigación. Venezuela, trabajo de Investigación
CIOOSV.
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Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli e-mail: [email protected]
Nací en Barinas Estado Barinas, cursé estudios primarios en la Escuela
Básica María la Riva Salas Estado Barinas. Estudios de Secundaria en el Liceo
Buen Pastor Barinas. Egresada como T.S.U en Recursos Humanos del Instituto
Universitario de Tecnología Antonio José de Sucre en el año 2005. Estudios de
Pregrado en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora UNELLEZ- con título de Licenciado en Educación Mención
Geografía e Historia en el año 2009. Actualmente curso estudios de Maestría, en
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental de la
Fuerzas Armadas (UNEFA). En la actualidad me desempeño como Técnico
supervisor de Personal en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
(INTRAVIAL) Estado Barinas, Venezuela.
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EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LAS ESCUELA AGRONÓMICA SALESIANA “SAN JOSÉ”
BARINAS.
Autora: Matute Zamora Marianela Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de os empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José”. La investigación se desarrollará, fundamentada en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población, estará conformada por setenta y cuatro (74) empleados (administrativos, docentes, técnicos, obreros). Para la conformación de la muestra se tomará la totalidad de la población por ser pequeña y representativa. Para la recolección de la información se empleará la técnica de la encuesta y como instrumento se utilizará un cuestionario de preguntas cerradas, con escalamiento Likert, (Casi Nunca, Nunca, Algunas Veces, Siempre, Casi Siempre). La validez del instrumento se hará a través de la técnica del juicio de expertos. Para la obtención de la confiabilidad se aplicará el coeficiente de correlación Alpha de Cronbach. Los resultados obtenidos en esta investigación pudiesen corroborar que existe un clima organizacional bastante inarmónico debido al poco sentido de pertenencia existente dentro del personal que labora en esa institución, Asimismo, se pudiera confirmar que existe ausentismo laboral, abandono de trabajo y desmotivación al momento de ejercer las funciones tanto en las faenas de campo como en el área docente.
Palabras claves: clima organizacional, desempeño laboral.
Fecha de Recepción: 21-04-2014 Aceptación: 27-06-2014
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ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB PERFORMANCE OF “SAINT JOSEPH” SALESIAN AGRICULTURAL PREPARATORY SCHOOL STAFF
BARINAS.
ABSTRACT This aim of this research is to analyze the organizational climate and its
influence in the job performance of “Saint Joseph” Salesian agricultural preparatory school employees. This paper research is based on a descriptive field work. The population is compounded by seventy four (74) employees taking into account administrative assistants, teachers, technicians and workers. This valid sample will be chosen as the whole population. Moreover, the survey technic will be applied for data collection as well as the instrument called closed structured questionnaire. This instrument is based on the Likert scale using the following parameters: Never, Almost never, Sometimes, Often and Always. Besides, this instrument will be evaluated by the experts with the purpose of confirming its validity and reliability. In this respect, the reliability prerequisite will be established through the appliance of the Crombach’s Alpha correlation coefficient. The results of this research could prove that there is an unharmonious organizational climate at “Saint Joseph” Salesian agricultural preparatory school due to the low sense of belonging among the staff to this educative center. Additionally, there could be not only the absenteeism at work but also job abandonment and low motivation at the workplace; the field tasks as well as teaching activities.
Keywords: Organizational climate, job performance.
Date Received: 21-04-2014 Acceptance: 27-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana y son
el fenómeno característico de la sociedad moderna; constituyendo así el
instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de
la planificación de la sociedad.
Toda organización necesita conocer su situación actual; si bien es cierto que
las organizaciones pueden ser planificadas, objetos de reformas programadas; no
es menos cierto que en ellas participen seres humanos; de tal modo que su
comportamiento no es del todo planificable.
En función a lo anteriormente expresado, se considera el análisis
organizacional como una herramienta gerencial que permita precisar cual es la
situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos y qué
potencialidades pueden ser exploradas, así como cuales son las dificultades que
enfrenta el sistema organizacional.
Las organizaciones se encuentran insertas en medio de otras
organizaciones, donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse y adoptan
decisiones que podrán afectarlas. Este entorno está en cambios constantes y la
institución, como sistema vivo, está adaptada. Las empresas están, entonces,
sometidas al cambio constante derivados de sus procesos de adaptación a las
modificaciones del entorno interno y externo. En este sentido el Clima
Organizacional remite una serie de aspectos propios de la misma. Se trata de un
concepto multidimensional que ha llegado a sostener que el clima de una
organización constituye la responsabilidad de ésta debido a que, así como las
características personales de un individuo configuran su responsabilidad; el clima
de una organización se conforma a partir de un conjunto de características de la
misma.
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Por lo tanto el Clima Organizacional según Guillén, Carlos (2008),
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que es experimentada por sus ocupantes, influye en su conducta y puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de características del ambiente el cual puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de las empresas. (p.166).
Pueden ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran ya que se dice que el comportamiento está estrechamente
relacionado con la motivación y a su vez está influenciada por las percepciones que
tenga el trabajador de la organización.
Existe una idea generalizada de que el mejor modo de motivar a los
empleados es por medio de los incentivos monetarios, sin tomar en cuenta la
complejidad de la motivación humana, la cual se maneja de diversos contextos
dentro de la misma organización, el mismo que a su vez forma parte del clima
organizacional, de allí la idea de la repercusión sobre la motivación de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento podría tener una gran variedad de consecuencias para la
organización, como es el caso de la Escuela Agronómica Salesiana “San José”
Entre tanto, el Clima Organizacional afecta el grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización con ésta, una organización con un
buen Clima Organizacional tiene una alta posibilidad de conseguir un nivel
significativo de identificación de sus miembros y un alto desempeño de su labor.
La satisfacción en el trabajo, un adecuado ambiente laboral, la participación
de las decisiones, compensación sobre las bases del desempeño, transparencia en
la comunicación, la autoridad, supervisión completa, el reconocimiento de logros y
la oportunidad para el desarrollo del personal, son elementos que contribuyen por
tanto, a incrementar la productividad. Para ello es necesaria la aplicación de
instrumentos que desarrollen la participación de los trabajadores; entonces, es
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importante determinar la influencia que tiene el Clima Organizacional en relación al
desempeño laboral de los trabajadores de la Escuela Agronómica Salesiana “San
José”.
Por lo todo lo expuesto, se plantea las siguientes interrogantes para orientar
la investigación:
• ¿Cual es el clima organizacional dentro de Escuela Agronómica Salesiana
“San José” del Municipio Barinas?
• ¿Cuáles son las variables que inciden en el clima organizacional dentro de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas?
• ¿Es factible analizar las variables que influyen en el desempeño laboral de
los empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio
Barinas?
1.1. Objetivos de la Investigación. Expuestas las interrogantes que orientan el desarrollo de la investigación se
precisa a continuación la necesidad de abordar, la propuesta a través de unos
objetivos de investigación que darán curso a la misma.
1.1.1. Objetivo General: Analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de
los empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio
Barinas, Estado Barinas.
1.1.2. Objetivos Específicos:
• Diagnosticar el clima organizacional dentro de Escuela Agronómica
Salesiana “San José” del Municipio Barinas.
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• Identificar las variables que inciden en el clima organizacional dentro de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas.
• Analizar las variables que influyen en el desempeño laboral de los empleados
de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas
• Determinar el tipo de liderazgo existente dentro de la Escuela Agronómica
Salesiana “San José” del Municipio Barinas que influye directamente en el
desempeño laboral en el personal de la institución.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS 2.1. Clima Organizacional
La temática del comportamiento organizacional es lo suficientemente extensa
y presenta diversos temas de gran interés; el clima organizacional es el más
importante en la formación y desarrollo de una organización, en su evolución y en
su adaptación al medio externo.
La especial importancia del clima organizacional para Hall (1996), “reside en
el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de la organización”; (p.169); la misma tiene que ver con aquella
visión fundamental que el trabajador tiene de la estructura y los procesos que
ocurren en el medio laboral. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
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comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima de la
organización. Según Rodríguez, (2008).
El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas (ambiente físico, estructural, ambiente social, personal y variables propias del comportamiento organizacional) que afecta el comportamiento de los individuos dentro de la organización; su aproximación a estas es a través de las percepciones que los individuos tienen de ella. (p.158)
La definición de clima organizacional se ha entendido como un conjunto de
factores que los miembros de una organización aprecian de sus vivencias,
experiencias y percepciones organizacionales. El clima organizacional es parte
indispensable dentro de una empresa, ya que está constituido por directrices que
cada trabajador tiene de sí mismo y de la institución.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- La percepción del ambiente interno es la percepción que el individuo tiene
sobre si sus necesidades sociales se están satisfaciendo y si está gozando
del sentimiento de labor cumplida. Estas características son percibidas
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Estas
características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico; entre tanto, Según Rodríguez
(ob.cit):
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El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas (ambiente físico, estructural, ambiente social, personal y variables propias del comportamiento organizacional) que afecta el comportamiento de los individuos dentro de la organización; su aproximación a estas es a través de las percepciones que los individuos tienen de ella.(p. 158)
2.1.1. Comportamiento organizacional Robbins (1996), define el comportamiento organizacional de la siguiente
forma “Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los
grupos y las estructuras producen en el comportamiento de las organizaciones, con
el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de la
organización”. (p.8)
Tomando en cuenta la definición citada por Robbins, (1996), se puede decir
que el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización afecta al
rendimiento de la misma y todo lo relacionado con sus funciones; por lo tanto el
ausentismo, la rotación de personal, la productividad y el rendimiento humano son
indicadores que determinan el funcionamiento de la organización. Además la misma
se puede ver afectada por la forma en que los empleados perciben su clima interno
de trabajo y los componentes de su organización; de allí surge la relación de
Comportamiento Organizacional con el Clima Organizacional; en donde este último
plantea la necesidad de enfrentar fenómenos organizacionales que tiene que ser
estudiados a través de los individuos primordialmente; ya que esto forma parte
esencial del ambiente interno de la organización.
2.1.2. Importancia del Clima Organizacional.
Dentro del clima de una organización se pueden ver reflejadas las actitudes,
valores y creencias de los integrantes de la misma; es por esto que es tan importante
analizar el clima para que de esta manera puedan ejercer control y administrar lo
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más eficazmente a la organización; al respecto Brunet, (2009) plantea que los
gerentes deben poseer tres factores para analizar y diagnosticar el clima de su
organización.
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Indicar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre las cuales deben dirigir su investigación.
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir. (p.20)
Todo gerente debe estar en capacidad de identificar el clima organizacional
que se encuentra dentro de su empresa; para que así de esta forma lograr obtener
un clima estable que favorezca tanto a la productividad como a los miembros de la
misma.
2.1.3. Características del Clima Organizacional. El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros
respecto a su estar en la organización; las características del sistema organizacional
generan un determinado clima. El autor Rodríguez (ob.cit), plantea un conjunto de
características como son:
- El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la
organización.
- El clima de una organización tiene una cierta permanencia a pesar de
experimentar cambios.
- El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento
de los miembros.
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- El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de
los miembros de la organización.
- El clima organizacional es afectado por el comportamiento y las actitudes
de los miembros de la organización. (p.160)
Estas características han tenido gran impacto sobre el clima organizacional
como lo es el comportamiento y el desenvolvimiento de los miembros de la empresa,
también se toca como punto fundamental el buen clima y el mal clima
organizacional; esto tiene que ver con la disposición del individuo de acuerdo con el
clima que se encuentra en la organización.
2.2. Desempeño Laboral Para la administración, el adecuado manejo de los recursos de una empresa
y su funcionamiento es indispensable y fundamental el talento humano, por lo que
es imprescindible que el mismo posea la capacitación necesaria para el ejercicio de
su cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar privilegiado en la
organización, convirtiéndose en un elemento estratégico clave del éxito, siendo esto
la fuente de toda ventaja competitiva. (Arias, F. 2000). (p. 84).
Ahora bien, el trabajador para lograr los objetivos y las metas que se propone
alcanzar no actúa aisladamente, debe relacionarse con el resto de los individuos
que integran su entorno organizacional, de tal manera de lograr su adaptación al
medio en el que se desenvuelven. En este orden de ideas, las empresas pueden
influir en la vida diaria del personal para su desempeño, así como la calidad y
sistema de vida de un individuo, en sus valores y costumbres que le permiten
satisfacer sus necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.
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Bittel, (2000), plantea que “el desempeño es influenciado en gran parte por
las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su
deseo de armonía”. (p. 52). Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las
habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa.
En este contexto, cuando el desempeño del trabajador llega a alcanzar un
bajo nivel, quiere decir que algunos de los factores que en él inciden (motivación,
habilidades, destrezas, actitudes, relación organizacional, entre otros) están
fallando y en consecuencia, en una empresa de servicios como es el caso de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José”, puede afectar la calidad de servicio y
por ende, la productividad de la organización.
3. METODOLOGÍA La presente investigación se desarrollará en la Escuela Agronómica
Salesiana “San José” ubicada en el Municipio Barinas del Estado Barinas. El tipo
de investigación es descriptivo, el cual según Arias (2000), es: “la investigación que
consiste en la caracterización de un hecho fenómeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p.25).
Para analizar las causas de los problemas planteados debe realizarse con
riguroso y estricto proceder metodológico, se planifica de la manera siguiente
recolección de información, procesamiento y presentación de información, análisis
y resultados. Es descriptiva porque detalla la información planteada, además
permite hacer comparación de la información recaudada.
El presente estudio se encuentra enmarcado en un diseño de campo, Sobre
la base de los planteamientos anteriores la población en estudio, está integrada por
74 empleados que laboran en la Escuela Agronómica Salesiana “San José”,
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Municipio Barinas del Estado Barinas. De los cuales 26 son docentes, 5
administrativos, 15 técnicos de capo y 29 obreros.
La técnica que se utilizará para la recolección de los datos será una encuesta
y como instrumento se aplicará un cuestionario. La validez del contenido se lograra
a través de la técnica de juicio de expertos, especialistas en las áreas de Recursos
Humanos. Los expertos tendrán la oportunidad de hacer una serie de correcciones
en cuanto a redacción, pertinencia, y ambigüedad y otros aspectos que ellos
considerarán pertinentes.
4. CONCLUSIONES Al realizar un análisis al clima organizacional y el desempeño laboral de los
empleados de la Escuela Agronómica Salesiana San José, se busca diagnosticar el
clima organizacional e identificar las variables que influyen la su desempeño laboral,
este es un investigación que están en curso y busca conocer el comportamientos
de estos trabajadores para con esta institución, buscando dar respuesta a unas
interrogantes planteadas para mejorar el desempeño laboral de los mismos.
5. REFERENCIAS Arias, F. (2000). Administración de recursos humanos para el alto Desempeño.
Sexta Edición. México, D.F: Editorial Trillas, S.A.
Bittel, L. (2000). Administración de Personal. Traducción José Real Gutiérrez.
Brunet, L. (2009). El Clima de Trabajo en las Organizaciones; Definición,
Diagnostico y Consecuencias. México. Editorial Trillas.
Hall, R. (1996). Estructura, Procesos y Resultados. 6ta Edición. México,
Editorial Pretince Hall.
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Robbins, S. (1998). La Administración en el Mundo de Hoy. Última Edición.
México, Prentice Hall.
Rodríguez, D. (1999). Diagnostico Organizacional. 3era Edición, México,
ALFAOMEGA.
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Marianela Matute Zamora e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas estado Barinas el 30 de mayo de 1980, cursa estudio de
Maestría en Gerencia de Recursos Humano en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional. Los estudios de Pregrado
fueron realizados en la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora en el año 2004 obteniendo el título de Licenciado en Contaduría
Pública, y luego en el año 2011 en la universidad nacional experimental Simón
Rodríguez obteniendo el título de Licenciado en Administración Mención:
Administración de Recursos Humanos. Se desempeña como Coordinadora de
talento Humano en la Escuela Agronómica Salesiana San José.
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FORTALECIMIENTO DE VALORES ÉTICOS Y MORALES, EN OFICIALES POLICIALES.
Autor: Miguel Ángel Olegua Mendoza
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Este artículo tiene como propósito principal fortalecer los valores éticos
morales en los funcionarios de la Estación Policial de la Parroquia El Carmen Municipio Barinas del Estado Barinas. En los procesos de la calidad de servicio y atención al ciudadano a través de la identificación de los valores, creencias y actitudes presente en su cultura organizacional. Se llevó a cabo una investigación de campo de carácter descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por dos mil trescientos setenta y cinco (2375) funcionarios y la muestra fue de setenta (70) funcionarios de diferentes jerarquías. El instrumento utilizado fue el cuestionario contentivo de quince (15) ítems. Su validez se realizó a través del Juicio de Expertos y su confiabilidad se utilizó el método Alpha de Crombach. La conclusión más relevante a juicio del investigador fue que existe la necesidad de realizar talleres para fortalecer los valores en la institución objeto de estudio.
Palabras claves: Valores, Éticos- Morales.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-06-2014
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STRENGTHENING OF ETHICAL AND MORAL VALUES IN POLICE OFFICERS.
ABSTRACT This article's main purpose is to strengthen the moral and ethical values in
officials Parish Police Station El Carmen district of Barinas Barinas State. In the process of service quality and citizen services through the identification of values, beliefs and culture present in their organizational attitudes. Was conducted field research descriptive. The object of study population was composed of two thousand three hundred and seventy five (2375) staff members and the sample was composed of seventy (70) officials of different hierarchies. The instrument used was the questionnaire contentivo fifteen (15) items. Its validity was performed using Expert Judgement and reliability the Cronbach Alpha method was used. The most important judgment of the investigator concluded that there is a need for workshops to strengthen the values of the institution under study.
Keywords: Values, Ethics-Morales.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN Es importante analizar y reflexionar acerca de la educación en valores, al
igual que en la formación de los valores morales, se hace con la intención de obtener
la plenitud humana y el bien actuar en la sociedad, ya que a través de estos, surge
la esperanza para lograr la armonía y la afectividad entre los individuos, con el fin
de lograr una sociedad donde se predique la justicia, el respeto entre otros valores
que en la actualidad se han ido perdiendo o cambiando por otros, ocasionado por
el momento social, político, económico y cultural que toca vivir, provocando que
adquiera un modelo inadecuado para vivir y convivir en la sociedad.
Los valores morales son aquellos que perfeccionan al hombre a lo largo de
su vida, haciéndolo más humano, con mayor calidad como persona, los valores no
se transmiten vía genética, por ello es importante tenerlos en cuenta en la
educación, pero se debe saber que los valores no se enseñan independientemente
del resto de las cosas, ni a través de grandes explicaciones o dando una lista con
aquello que se considera correcto y lo que no, esperando que el hombre memorice
los valores, se transmiten a través del ejemplo práctico y de la cotidianidad de
nuestro comportamiento en el día, con aquello que los individuos observan hacer
con sus semejantes.
Los valores morales son todas las cosas que proveen a la persona a defender
y crecer en su dignidad y son desarrollados y perfeccionados a través de su
experiencia.
Escoger los valores morales es una decisión netamente de la persona y no
está obligado a ejecutarlos, es decir es dueño de sus elecciones y esta en su juicio
decidir si opta por ellos o no, sin embargo elegir y tomar acciones sobre estos,
tendrá un efecto de calidad extra en cada persona.
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2. Desarrollo 2.1. Los Valores Morales Los valores universales se pueden identificar en la sociedad, no importando
el país, lengua, raza o clase social al que pertenece el individuo puesto que han
trascendido a través de la historia hasta nuestros días, para hacerse presente,
incluso por ser reconocido por la ley y establecer normas en la sociedad para
convivir como seres humanos.
Hoy en día a pesar de que estos valores la justicia, la paz, la libertad,
solidaridad, democracia, han podido evolucionar y cambiar con la sociedad se han
inculcado de manera teórica, cuando los valores deben enseñarse a través de la
modelación y práctica misma para hacer conciencia en las nuevas generaciones.
Según Rodríguez M (2009:512) Los valores universales son: honradez,
bondad, modestia, solidaridad, amistad, amor, prudencia, responsabilidad,
fortaleza, lealtad, libertad, calidad, justicia, igualdad, templanza, integridad personal,
fidelidad, los hacen ser universales porque se manifiestan en todo el mundo.
Partiendo de los valores universales que benefician a toda la humanidad, los
individuos, deben apropiarse de ellos, haciéndolos valores morales personales,
practicándolos en toda acción humana, mejorando así su calidad de vida.
Los valores morales son tan importantes, porque hacen a la persona más
consciente y justa, estos se aprenden de las experiencias cotidianas que se
presentan en la familia, con los amigos, en la calle, en el trabajo y en el entorno en
general.
Los valores nos ayudan a ser cada día mejor, al igual que a potencializar
nuestro desarrollo personal y considerando, como un ser humano sin valores es
considerado, como un ser sin razón, que actúa de una manera irresponsable sin
escrúpulos diferenciándose de los demás en cuanto a su comportamiento personal.
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En otros términos los valores son las cualidades de conducta y reglas que
imponen desde el hogar y en la sociedad para la convivencia misma.
Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el
seno de la familia y son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad,
prudencia que hacen de él, una persona con altos valores morales, el cual
promoverá el respeto al hombre, la cooperación y comprensión, una actitud abierta
y de tolerancia así como de servicio para el bienestar común.
Los valores son principio que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales no ayudan
a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras o un comportamiento en
lugar de otro, también son fuente de satisfacción y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimiento y convicciones más
importantes. Los valores se refieren a necesidades humanas y representen ideales,
sueños y aspiraciones con una importancia independiente de las circunstancia. Por
ejemplo aunque seas injusto, la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con
el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan y lo que representan y no por lo que opine de ellos, valores, actitudes y
conductas están estrechamente relacionadas cuando se habla de actitud se refiere
a la disposición de actuar en cualquier momento de acuerdo a nuestras creencias,
sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que
más apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona
valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo
que valen sus valores y la manera como los vive.
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El ser humano más que una fuerza de trabajo, debe ser sobre todo un buen
ciudadano. De ahí que el informe de la Comisión Internacional sobre la Educación
para el Siglo XXI, haga énfasis en la permanencia de los valores. Ya que este
momento histórico de cambio, de tensiones y conflictos que afectan a casi todos los
ámbitos de la vida individual y colectiva una de las principales tareas de la educación
es profundizar el ideal democrático y considerar el respeto al pluralismo cultural,
religioso e ideológico, como garantía para el entendimiento mutuo y la convivencia
entre los pueblos.
La genuina democracia solo es posible en el marco de la justicia social, para
el primer requisito de la democracia es asegurar la vida y el bienestar de todos. No
es suficiente el crecimiento macroeconómico si no conduce a la calidad humana de
todos. La esencia del desarrollo debe consistir en que todos los seres humanos
vivamos mejor.
2.2. La ética Cabe destacar que los valores morales están de la mano con la ética que
etimológicamente proviene del griego ETHOS que significa costumbre, con lo que
se puede inferir que esta estudia la costumbre y los hábitos dando ciertos principios,
también es definida como la ciencia de los actos humanos.
La ética nos da los valores y principio universales y la moral nos da las
distintas aplicaciones que la ética. La ética como principio va dirigida a todos los
seres humanos, es universal ya que es de naturaleza. Todos tenemos la misma
naturaleza y todos tenemos valores morales, pero se aplican de manera distinta, de
acuerdo a sus motivaciones, circunstancias y sociedad en que se desenvuelve cada
quien.
La moral es una derivación de la ética y varía dependiendo de factores
externos, más la ética como parte de la filosofía sigue con bases uniformes a través
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de la historia inculcando principios y valores que orientan a personas y sociedades,
entonces una persona es ética cuando sigue o se orienta con principios y
convicciones.
La moral se adapta a la realidad y a la vida en concreto, expresada en
costumbres, hábitos y valores, si una persona actúa bajo estos preceptos es
considerada como moral. Pero se puede ser moral, mas no ético, algunas puede
seguir costumbres y se considera moral y no necesariamente una persona ética que
obedece a principios.
El objeto de la ética y la moral es la relación con el deber que se debe cumplir,
ya que descubre en la realidad o en la conciencia el hecho moral elemental y el
deber para explicarlo, en otras palabras, la ética no es más que un intento racional
de averiguar cómo vivir mejor y su objeto es darnos las pautas dentro de nuestra
libertad para así conseguirlo.
No obstante, al hablar de valores éticos y morales es necesario tomar
algunos aspectos en consideración tales, como: guía, jefe, líder, elementos
fundamentales en toda organización, para que esta funcione en forma eficaz,
productiva y organizada.
Al llegar a una organización con valores ya definidos, de manera implícita,
asumimos aceptarlos y ponerlos en práctica. Es lo que los demás miembros de la
organización esperan de nosotros. En una organización los valores son el marco
del comportamiento que deben tener su integrantes y dependen de la naturaleza de
la organización (su razón de ser) del propósito para el cual fue creada (sus objetivos)
y de su proyección en el futuro (su visión)
Es decir los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los
detalles, de lo que hace diariamente la mayoría d los integrantes de la organización,
más que en sus enunciados generales. Si esto no ocurre, la organización debe
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revisar la manera de trabajar sus valores, inspirando las actitudes y acciones
necesarias para lograr sus objetivos.
Para empezar a hablar del líder, se debe conocer su definición, la cual de
una manera sencilla, se puede decir, que es aquella persona que se desempeña
como guía o jefe de un grupo y que tiene la capacidad de inferir en otras personas
obteniendo su seguimiento, motivación y disposición.
Partiendo de esta premisa se puede hablar de valores personales del líder
que esta interiormente en su propio ser y lo irradia en su forma de actuar, hablar y
razonar y esto lo debe influir a sus seguidores, transmitiéndole esos valores en la
gente que confía en él.
Para ello es necesario que el líder se conozca, que tenga un sincero apego
a la verdad y esto lo puede lograr a través de la filosofía (reflexionando sobre qué
es lo que hace y hacia dónde se dirige, es decir debe filosofar, ya que de esta
manera se es amigo entonces de la verdad).
Un líder con valores debe saber de ética, mucho de nosotros nos
preguntamos ¿Por qué debe saber ética un líder? La respuesta es simple, un líder
debe saber ética porque esta ciencia nos ayuda a identificar lo bueno y lo malo,
emitiendo juicios prácticos, mediante la inteligencia y de esta manera tomar una
decisión correcta y justa ya sea en beneficio personal o a favor de la institución que
estemos colaborando. Podemos decir que la función de un líder está subordinada a
un “deber ser”.
Es por eso que un líder debe ser una persona virtuosa (virtuosa quiere decir
que tiene hábitos operativos buenos) y que siempre debe actuar en búsqueda del
bien y de una manera justa con sus semejantes. Y desde mi punto de vista, el líder
debe tener muy claro los siguientes valores personales y transmitirlos a sus
semejantes: La honestidad, la responsabilidad y el respeto.
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De lo que se puede deducir lo siguiente: a) La responsabilidad conlleva a la autonomía y esta a su vez a la lealtad.
b) La honestidad implica veracidad y coherencia y está a una armonía interna.
c) El respeto, a ser cortes, a tratar con delicadeza y humildad humana, que
conllevaría a la prudencia (virtud cardinal), templanza, moderación y
discernimiento (lo que implica tener criterio) se llega a la sabiduría, conducta
prudente en la vida.
Actualmente existe un clima organizacional preocupante en el escenario
nacional que es cada vez más tambaleante caracterizándose, no solamente por la
incidencias de las variables macroeconómicas, políticas, sino una clara
manifestación de pérdida de valores en el seno y responsabilidad de la empresa.
La ética es el fundamento cuyos valores esenciales deben organizar la vida
social y son tales como la libertad y la dignidad humana, así como se basa en
conceptos morales como el bien común, lo bueno, lo justo, lo equitativo. La ética se
expresa en forma de necesidad, deseos y representaciones conscientes e
inconscientes que no articulan en forma compleja. La ética se sitúa en la perspectiva
del deber ser, en la misión de la función social de las misiones, de los roles de la
organización.
El tema de la ética y la moral se han vuelto un punto obligado a tratar en los
diferentes escenarios. No puede hablarse de político, de educación, de
comportamiento ciudadano u organizacional, sin caer de inmediato en el campo de
los valores. Esto es debido a que cada cierto tiempo las sociedades requieren de
una reafirmación y renovación de los valores productos de sus cambios dinámicos
y evolutivos.
Según Rodríguez, M (2009) define “como valores al conjunto de pautas que la sociedad establece para las personas en las relaciones sociales. Su estudio corresponde a la Axiología, una rama
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de la Filosofía y de una forma aplicada pueden ocuparse otras ciencias como la Sociología, la Economía y la Política realizándolo de maneras muy diferenciadas” (P. 329).
La carencia de valores en el mundo, es una realidad que vemos a diario en
los noticieros, revistas, periódicos y demás medios de comunicaciones nacionales
e internacionales. Es que este es el problema más grave que atraviesan las familias
y las sociedades del mundo en general. Este problema se puede observar en todas
las clases sociales, desde el más rico hasta el más pobre y entre estos, están la
perdida de respeto a la autoridad, la impuntualidad, la descortesía, la agresividad,
la discriminación, entre otros.
Una de las principales causas que se dan por la carencia de valores en las
personas, es porque muchos crecieron en un entorno, no familiar en el que no les
enseñaron un modelo de persona que presente valores éticos y morales. La
consecuencia de este problema social se observa en aquellos motivos por lo que
los empleados y trabajadores son despedidos las empresas o agencia quiebran
debido a algunos problemas morales de los líderes de esta. La pérdida de valores
es un problema social y personal a nivel mundial.
“Actualmente la educación está llamada a la humanización, impulsada por la
abundancia, radicalidad de los cambios estructurales, conceptuales y por la
profundización y los abismos sociales, económicos y culturales entre diversos
grupos de población en todo el mundo. La educación se vislumbra como un medio
indispensable de humanización, como un proceso de aprendizaje permanente y
una actitud de autotransformación sustentados en compromisos personales de
participación social. Es un proceso netamente humano y humanizante, ya que lo
constituye la humanización de las relaciones” Toledo, P (2009: 536).
Para Rodríguez, M (2009) “cuando los valores no se realizan o se postergan,
cuando no existe una conciencia de la dignidad humana, surge lo que se llama
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crisis de valores. Hoy se vive una crisis de valores, grandes convulsiones morales
que alcanzan todos los órdenes de la existencia humana y que en el campo del
espíritu ha determinado una confusión de ideas y valores”.(p.425)
Asimismo el autor antes citado menciona una lista de crisis de valores entre
ellas: “La despersonalización y deshumanización (explotación al hombre por el
hombre) estimación de las cosas como mercancía, el amarillismo de la información
para el negocio, disolución de todo cuadro de referencia como proceso de vida, la
enajenación del hombre, el consumo o pasión por el dinero, preferencia por el tener
sobre el ser, satisfacción de fantasías ajenas al ser”. (p.430)
Así la crisis de valores plantea el problema de promover cambios y
alternativas, para un mejor desarrollo moral verdaderamente humano para hombres
y mujeres. La ética al reflexionar sobre estos problemas nos lleva a cobrar
conciencia y a pugnar por un mundo mejor.
En los países débiles, la globalización ha tenido implicaciones sociales
regresivas. Es así como Venezuela, ya en la antesala del siglo XXI presenta al igual
que otros países de América Latina deficiencias conceptuales que les impiden
adecuarse a los cambios exponenciales suscitado por dicho fenómenos” a pesar
de los discursos y proclamas nuestros languidez en las garras de una crisis global
y estructural”. Fernández, J (2009:408). Se observa entonces que el país se
encuentra en condiciones de atrase en relación a los países más avanzados y con
algunos países Latinoamericanos en condiciones muy parecidas al nuestro para
enfrentar los cambios, la complejidad y la incertidumbre y resulta imperativo
propiciar cambios que orienten dicho proceso, de manera más justa y más humana
que contribuyan a superar la brecha tecnológica que nos separa de los países más
desarrollados y nos impide insertarnos con éxito a la sociedad del conocimiento.
Los valores según Toledo, P (2009) “se identifican con cualquier objeto
material o espiritual que al satisfacer una necesidad son interiorizados y
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aprehendidos a través de la propia experiencia vital de cada sujeto, lo que le da un
sentido personal a las significaciones del mundo exterior a él. A partir de esto cada
persona interioriza aquello que satisface sus necesidades personales y sobre esta
base, construye intereses (los intereses son las necesidades hechas conciencia)
forma convicciones precisa sus aspiraciones futuras y llega a analizar las
posibilidades que tiene de alcanzarlas, lo que promueve la manifestación de los
valores” (P. 165)
Estos valores que surgen, dirigen y orientan las acciones humanas de forma
conscientes y a la vez, como proceso individual, permite diferenciar a unos hombres
de otros como en tres únicos e irrepetibles, pues los individuos pueden llevar a cabo
una misma actividad y estar impulsadas por valores diferentes, de lo que deriva que
son significados subjetivos que poseen un fuerte componente individual.
Estos valores que se forman en el proceso de socialización bajo la influencia
de diversos factores (familia, colegio, medios masivos de comunicación,
organizacionales, políticos, sociales, religiosas, entre otros.) no son inmutables ni
absolutos y su contenido puede modificarse por circunstancias cambiantes y
pueden expresarse de manera diferente en condiciones concretas también
diferentes.
Acerca del surgimiento de la moral Rodríguez, M. (2009) plantea que “la moral surge cuando el hombre se separa de su naturaleza puramente natural, espontanea, intuitiva y tiene una naturaleza social, colectiva, aquí comienza a distinguirse lo bueno y lo malo, lo que conllevó a que se estableciera tácitamente una tabla de deberes basado en lo que se consideraba bueno y beneficioso para la comunidad, estas obligaciones comunes desarrollan cualidades morales que responden a los intereses de la colectividad: solidaridad, ayuda, disciplina, amor” (P.265).
Para finalizar cabe destacar que toda organización debe realizar gestiones
que sean acordes para el buen funcionamiento de estas y para ello es necesario
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conocer en su sentido amplio cada uno de los términos usados en la investigación
que se estudia.
De acuerdo a Rodríguez, M (2009) el término “gestión comprende los proceso de planteamiento, conducción, seguimiento y evaluación de un conjunto de decisiones y acciones con el objeto de buscar la solución de distintos problemas y al mismo tiempo para lograr determinados objetivos de una organización comunitaria o individuo”. (p.528).
La gestión debe concebirse como la acción planeada para poner en práctica
las decisiones acertadas para dar respuestas a los tipos de problemas, tipos de
exigencias y el nivel de organización que las personas necesiten para cubrir sus
necesidades. Esto sería realidad si nuestros gerentes asociaran el término
profesión con la idea de “un servicio” pues al hablar de las profesiones y gestión
existe una conexión entre la práctica profesional y la vocación (ética pensada y
práctica) que se tenga hacia ella.
Ante el fenómeno descrito, surge la necesidad de reflexionar sobre el papel
de la educación hacia la construcción de una sociedad justa y digna construida en
valores éticos que promuevan la educación como centro de formación, de nuevos
conocimientos, transformación y cambios sociales. Para el logro de un nuevo
paradigma centrado en los valores humanos, es necesaria la introducción de la
ética como reflexión para orientar con efectividad la gestión educativa.
El reto de convertir a Venezuela en un país productivo con equidad interna,
es decir sin perdedores ni excluidos exige respuestas educativas, si bien es cierto
que la educación va a sacar al país de la crisis, tampoco sabremos de ésta, sin el
aporte de una educación renovada.
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3. CONCLUSIONES Una vez realizado el artículo, se concluye que es necesario fortalecer los
valores éticos morales de los funcionarios de la Estación Policial el Carmen con la
finalidad de mejorar las relaciones humanas, estrechar lazos de amistad, ser más
humanos, mas cortes y poder prestar el servicio solicitado de una forma más eficaz
y productiva, mejorando con ello la imagen de la Institución y de los oficiales
adscritos a ella, donde la ciudadanía pueda acudir y sea atendida en forma correcta
y adecuada, siendo servidores ejemplares al momento que sean requeridos.
4. REFERENCIAS Rodríguez, M. (2009). Enciclopedia Master “valores y Principios” Editorial
Morata. Madrid. España.
Fernández J. (2009). Enciclopedia Master “Valores y Principios” Editorial
Morata. Madrid .España.
Toledo, P. (2009). Enciclopedia Master “Valores y Principios” Editorial Morata.
Madrid. España.
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Miguel Ángel Olegua Mendoza e-mail: [email protected]
Licenciado En Educación Mención Matemática. T.S.U En Informática En El
Tecnológico Coronel “Agustín Codazzi”, actualmente cursante del 5to término de la
Maestría en Gerencia Recursos Humanos, UNEFA Núcleo Barinas. Laboró como
funcionario de la dirección general de la policía del estado barinas, ocupando el
cargo de Oficial Jefe, residenciado en Socopó, Municipio Antonio José De Sucre.
Barinas Estado Barinas.
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CLIMA ORGANIZACIONAL Y FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DEL ESTADO
BARINAS.
Autora: Nohelis del V. Bravo M. Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente avance de investigación tiene como propósito aanalizar el clima organizacional y los factores que intervienen en el desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas. Se ubica en el paradigma cuantitativo, el diseño es de carácter descriptivo y de campo, con una población 10 trabajadores. La técnica e instrumento de recolección de los datos a través del cuestionario con respuesta policotómicas, basada en la escala de estimación tipo lickert aplicado a través coeficiente Alpha de Cronbach; se encuentra enmarcada en la línea de investigación: Liderazgo y desarrollo humano en organizaciones judiciales, Entendiendo que las organizaciones para poder lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización y la finalidad es formular recomendaciones de mejora, que sirvan de guía para fomentar un ambiente laboral agradable y motivador en sus trabajadores, y de esta manera incrementar su desempeño laboral en esta organización.
Palabras claves: Clima Organizacional, Desempeño Laboral.
Fecha de Recepción: 23-04-2014 Aceptación: 27-06-2014
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as.
ORGANIZATIONAL CLIMATE AND FACTORS INVOLVEDIN JOB PERFORMANCEIN THESTATE JUDICIAL DIVISION BARINAS.
ABSTRACT
This breakthrough research aims to analyze theorganizational climate andthefactors that influencejob performanceintheJudicialDistrict of theState of Barinas. Located in the quantitative paradigm, the design is descriptive and field, with a population of 10 workers. The technique and instrumentation of data collection is through questionnaire with polycothomous response, based on the estimating scale lickert applied through the Cronbach’s alpha coefficient, is emphasized in the research: Leadership and human development in legal organizations, understanding organizations to achieve a high degree of efficiency is necessary to work with highly encouraging, participatory and have a highly motivated and identified with the organization environments and the purpose is to make recommendations for improvement to guide to foster a work environment enjoyable and motivate their employees and in this manner increase their job performance in this organization.
Keywords: Organizational Climate, Job Performance.
Date Received: 23-04-2014 Acceptance: 27-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN La nueva realidad mundial asignada por la globalización, interviene en el
proceso laboral cada vez con más fuerza en todas sus fases, evidenciándose la
necesidad en las organizaciones de estar preparadas para enfrentar los diferentes
desafíos a plantearse en contextos de alta complejidad, requiriendo para ello de
constantes y dinámicos procesos de modernización, entendiéndose que el éxito de
toda organización dependerá de que ellas dispongan de un talento humano
preparado, motivado y dispuesto asumir nuevos retos a fin de garantizar la
competitividad, productividad y eficiencia.
De acuerdo a la UNESCO (2004), en América Latina las organizaciones que
emplean viejos esquemas estructurales, pueden llegar a ser obsoletas o
disfuncionales si no se pone en práctica patrones nuevos de conducta. Un cambio
de enfoque metodológico que marque la diferencia, sería útil para la dinámica
organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de
dirigir, creando ambientes de trabajo motivadores y comenzaríamos a darnos
cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le
reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. El clima es primordial en
una organización y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los
próximos años con una mirada renovada.
En otras palabras, de acuerdo a Castillo (2005), considera que el clima, no
se distingue ni se palpa, pero su existencia es real y afecta todo lo que ocurre dentro
de la organización y a su vez, se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
ésta. Una organización tiende a atraer y conservar el personal que se adapta a su
clima, esto puede llegar a ser una de las mayores fortalezas de la organización, si
éste se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario constituye una de las
principales debilidades.
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Bajo este escenario, resulta un requisito ineludible mantener siempre un buen
clima organizacional, que conlleve al mejoramiento de la productividad, calidad,
identificación y desarrollo pleno de las personas en la organización. Para Hall
(2001), define el clima organizacional como “un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del trabajador”. (p.25).
Esto conlleva a que toda organización tiene como meta alcanzar la
excelencia, por lo tanto, se debe estar a la par con las diversas exigencias para
lograr los objetivos planteados, es por esto que todas las instituciones tanto públicas
como privadas necesitan del cambio para enfrentar responsabilidades presentes y
futuras en su desempeño laboral.
Cabe destacar que Díaz (2007), considera que el desempeño laboral es el
comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden afectar los resultados y
los cambios sin precedentes que están dando las organizaciones.
Al respecto Mora (2010), sostiene que en Venezuela las organizaciones tanto
públicas como privadas adolecen en el presente en su gran mayoría de un buen
clima organizacional y ello ha conllevado a problemas en la productividad,
satisfacción de los trabajadores, demandando a que se tomen las acciones
correspondientes para garantizar un buen comportamiento organizacional.
Cabe destacar que igualmente, los organismos públicos en Venezuela están
pasando por una transformación fundamental que están ocurriendo en todo el
mundo, dejando de ser entidades tradicionales, rígidas, requiriendo ser más
participativa, planas y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos lo que la integran, donde se requieren de una
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gerencia dinámica, innovadora, creativa, capaz de integrar de forma productiva
todos los recursos que su organización tiene y sobre todo estar atento de cómo se
manifiesta los cambios para mantenerse eficientemente activos y dados a las
exigencias de la nueva sociedad de la información y el conocimiento.
Para Roa (2011), manifiesta que actualmente el clima organizacional ha
dejado de ser un factor periférico en las organizaciones para convertirse en un
elemento de elevada importancia, como es el caso, de las instituciones públicas en
particular las judiciales, siendo estas un reflejo de la sociedad y por ello son
sensibles a los problemas que de ésta se derivan. Estas instituciones son
concebidas como organizaciones formales, complejas y abiertas que presentan
características particulares, pero que comparten rasgos comunes con todos los
sistemas sociales abiertos, en el sentido que incorporen energías positivas al
ambiente laboral.
Partiendo de lo anteriormente citado, el clima organizacional es percibido
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente, al sentir que la comunicación es abierta y positiva, que hay entendimiento
entre todos los integrantes, no cabe la menor duda que van a estar motivados y
contentos con su trabajo, lo que impacta positivamente en el desempeño laboral.
De acuerdo a Useche (2009), expone que el desempeño laboral es la eficacia
del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. Lo
que conlleva que el desempeño laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y también de los resultados obtenidos.
En tal sentido, las instituciones judiciales en cuanto a organización, requieren
cambiar, evolucionar y adecuarse a los nuevos paradigmas de desarrollo, para no
perder vigencia en el rol que les corresponde desempeñar en la sociedad. En este
sentido, la Coordinación Laboral de La Circunscripción Judicial del Estado Barinas,
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requiere nutrirse de nuevas innovaciones en aspectos generales de la gerencia
moderna para poder promover un cambio significativo, en aras de incrementar las
mejoras de la acción gerencial por la complejidad y efectividad del servicio que
ofrece y así garantizar un buen clima organizacional que permita el mejoramiento
del desempeño laboral de todos los trabajadores que hacen vida en esta
organización.
De acuerdo con todo lo contextualizado anteriormente, y aunado a la
vivencias de la autora, se ha podido evidenciar que en la Coordinación Laboral de
La Circunscripción Judicial del Estado Barinas, se ha visto afectada por ciertos
factores organizacionales que pudieran influir en el desempeño laboral en los
trabajadores, situación notable que repercute en clima de la organización; una de
las causas que estaafectando, es la eficiencia del personal en sus actividades,
tomando un comportamiento apático y de bajo desempeño para el desarrollo de sus
funciones.
Lo expresado anteriormente trae como consecuencias el descontento en los
trabajadores generando poca motivación a participar activamente en el desarrollo
de las actividades presentes en esta coordinación demostrando su inconformidad a
través de su desempeño laboral, lo que hace que el clima organizacional se torne
más densa y desfavorable.
En virtud a las necesidades detectadas, se considera relevante realizar una
investigación científica sobre la incidencia del clima organizacional para el
mejoramiento del desempeño laboral en los trabajadores de la Coordinación Laboral
en La Circunscripción Judicial del Estado Barinas, y en busca de tales propósitos se
plantean las siguientes interrogantes:
¿Qué elementos del clima organizacional están presentes en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
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¿Cuáles son los factores que afectan el desempeño laboral en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
¿Qué elementos del clima organizacional intervienen en el Desempeño
laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
1.2. Objetivos de la Investigación 1.2.1. Objetivo General
Analizar el clima organizacional y los factores que intervienen en el
desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas. 1.2.2. Objetivos Específicos
Diagnosticarlos elementos del clima organizacional presentes en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
Identificar los factores que afectan el desempeño laboral en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
Analizar los elementos del clima organizacional intervinientes en el
Desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
A nivel internacional Cuadra (2008), En su tesis de grado titulada “Motivación
Laboral: Modelo e Instrumentos de Diagnóstico en Función de las Políticas de
Recursos Humanos”. Universidad Autónoma de Madrid. España. Esta investigación
presenta un modelo motivacional integrado en función de las políticas de recursos
humanos, que pretende ayudar al estudiante, al directivo y al consultor a diseñar
políticas orientadas a incrementar la motivación en la organizaciones. También
puede utilizarse como herramienta de diagnóstico y desarrollo organizacional. Se
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exponen y discuten los resultados de una serie de trabajos empíricos que se inician
con la construcción de instrumentos derivados del modelo propuesto.
Para evaluar la validez externa del modelo, se realizaron cuatro estudios
donde se contrastaron los resultados obtenidos a partir de diferentes criterios
externos. Los resultados de este estudio, permitieron mejorar el modelo, el cual
obtiene un buen ajuste como predictor de la motivación autopercibida. El indicador
de motivación generado por el método tiene una correlación de 0,57 con la
motivación autopercibida. Resulta evidente la relación entre esta investigación y el
estudio propuesto, debido a que las organizaciones deben poseer ambientes
motivantes como parte de un buen clima organizacional favorable al personal que
permitan alcanzar las metas con excelencia y eficacia dentro de las organizaciones.
En el ámbito nacional Caraballo (2009), en su Trabajo de Grado para
alcanzar el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el
mismo llevaba el nombre de: perfil del clima organizacional del departamento de
tecnología administrativa del instituto universitario de tecnología José Antonio
Anzoátegui del tigre (IUTJAA), municipio simón rodríguez del estado Anzoátegui.
La investigación se fundamentó en el análisis de la variable Clima
Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un Estudio de Campo
de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una
población de 22 profesores. Para recolectar la información se elaboró un
cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas. Posteriormente se aplicó el cuestionario
a los docentes.
Se elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los
encuestados manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se
comprobó que el clima organizacional del IUTJAA según sus docentes es
catalogado de deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnológico;
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asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de
solventar las debilidades presentes. El estudio antes señalado representa un
aporte para la presente investigación, ya que el tema sobre el clima
organizacional repercute en el caso estudio presentado.
2.2. Bases Teóricas Clima Organizacional
La especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de la organización. Al respecto Peralta (2009), afirman que el Clima
Organizacional:
Es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Cabe mencionar que los estudios de clima organizacional nacieron en el ámbito de las organizaciones empresariales distintas al ámbito educativo, sin embargo existen elementos comunes en ambos ambientes, tales como estructuras y procesos organizacionales, por lo que se recuperan elementos teóricos y metodológicos para generar conocimientos en el ambiente escolar.(p 45)
El Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Elementos que intervienen en el clima organizacional Los elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, modos de comunicación y estilos de liderazgo de la dirección,
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entre otros; son elementos que conforman un clima particular que influye en el
comportamiento de los individuos estos pueden ser:
Liderazgo
Para Martínez, (2010), el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos. Consiste en influir en los
demás para encaminar sus esfuerzos hacia el logro de una o más metas.
Liderazgo Autocrático: Consiste en ordenar y esperar obediencia, es
dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
Liderazgo Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre quesea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles
y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los incita a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Estímulo al Trabajo en Equipo
Implica el reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la gestión
organizacional se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro de objetivos
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comunes. El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo, donde se
propicie la participación organizada de los miembros de la organización, en la
consecución de los objetivos de ésta. En este tipo de ambiente no caben los
individualismos, sino más bien la complementación de conocimientos y las
experiencias diferentes, puestas a disposición y beneficio de los objetivos de la
institución y del grupo.
La Solución de Conflictos
Forma parte del cotidiano de vida de toda organización, en tanto el conflicto
es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan por diversas
causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son diferencias en las
percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma realidad. De acuerdo a
Santos, (2009), La capacidad de solución de conflictos consiste en lograr superarlos
por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos. Esta capacidad debe
ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente. Motivación Laboral
Según Robbins, (2005), “es un conjunto de sentimientos que impulsan a una
persona a ansiar y pretender ciertas cosas y en consecuencia a actuar de una
determinada manera para lograr lo que ansía o pretende” (p.110). Igualmente, la
motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan
un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación
se consigue, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad,
responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores existen cuatro
tipos de motivación:
Motivación de Logro: Es el impulso que poseen algunas personas de
perseguir y alcanzar metas. Motivación Afiliativa: Es el impulso a relacionarse
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socialmente con los demás. Motivación hacia la Competencia: Es el impulso a ser
bueno en algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad.
Motivación por el Poder: Es el impulso de influir en los demás y modificar
situaciones.
Reciprocidad
Para Castaño, (2010) en toda organización debe lograrse la satisfacción de
las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización, las cuales van
más allá del contrato formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un
proceso de complementación en donde el individuo y la organización se vuelven
parte uno del otro. Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de
personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas
expectativas. Esos recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que incluyen
ideas, sentimientos, habilidades y valores, son constantemente permutados.
Comunicación Organizacional
De acuerdo a Camacho, (2010), la comunicación se definen como: La transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Cuando la comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos personas para que puedan compartir entre sí lo que sienten y saben. (p. 53)
Siguiendo la misma línea de ideas, la buena comunicación es esencial para
el funcionamiento efectivo de cualquier organización debido a su penetrante
naturaleza, se suele designar a la comunicación como la cadena que une a todos
los miembros y actividades de una organización.
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Desempeño Laboral Es importante destacar, que existen factores o elementos que intervienen de
manera determinante en el desempeño laboral de los trabajadores, De acuerdo a
Chiavenato (2006), el desempeño laboral "es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual para lograr
los objetivos" (p. 59). Tomando en cuenta lo planteado por este autor, es preciso
manifestar que el desempeño laboral no es otra cosa que la manera de actuar del
trabajador, de forma individual para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Factores que intervienen en el desempeño Laboral
Reciprocidad: Cuando el individuo considera que las retribuciones que
obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como
exitosa. Por el contrario, si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar
su relación con la organización, y puede llegar incluso a abandonarla.
Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Se
puede señalar que a medida que el empleado sienta que posee cierto grado de
control y autonomía sobre la actividad o tarea que realiza en su puesto de trabajo,
se puede lograr incrementar la responsabilidad, habilidad e iniciativa del mismo, lo
cual influye de manera positiva al aumento del rendimiento del grupo de trabajo en
la organización.
Compromiso Organizacional: Es el grado en el que un empleado se identifica
con la organización y desea seguir participando activamente en ella con sus metas
y objetivos.
La participación: considera que la participación de los empleados en las
organizaciones es muy importante, ya que los estimula a contribuir en favor de las
metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas, estas pueden ser:
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• Involucramiento mental y emocional • Involucramiento de la totalidad del ser como persona
• Psicológico y físico, pone todo su ser
• Involucra su ego, no sólo se involucra en las tareas (eso sería una pseudo
participación)
Motivación a contribuir
• Los individuos se sienten motivados a contribuir, se sienten dotados de la
autoridad suficiente para liberar sus recursos con iniciativa y creatividad en
favor del cumplimiento de los objetivos de la organización.
• No es consentir. Quiénes consienten aprueban, pero no contribuyen
realmente. La participación es algo más, se sirve de la creatividad de todos.
• Aceptación de responsabilidad
• La participación alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las
actividades de su grupo.
• Dicen "nuestro" y nosotros" (no "suyo" o "ellos")
• Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades
grupales, ven en ello un medio para hacer eficazmente una labor de la que
se sienten responsables. Están prestos a trabajar activamente con los
administradores en lugar de reaccionar contra ellos.
Teorías que Apoyan el Estudio
Rodríguez (2005), considera que la teoría de Rensis parte de la siguiente
premisa: “el comportamiento de los empleados es originado por dos fuentes
principales, la primera, el comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que perciba y la segunda, las que se derivan de sus informaciones,
percepciones, capacidades y valores” (p.164), De esta manera la percepción, es
quien determina la forma como se reacciona ante las circunstancias, que no siempre
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ha de corresponder con la realidad objetiva. Otras de las teorías importantes del
clima organizacional podemos destacar la teoría de Likert ofrece instrumentos
donde considera importante la medición del clima organizacional en la organización
y las teorías de Litwin y Stnnger que permite medir el desempeño laboral de los
trabajadores en las organizaciones.
3. Metodología de la Investigación
Arias (2008) afirma: “La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de
investigación y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado” (p.110). El modelo de la investigación es cuantitativo que de acuerdo a
Hernández, Baptista y Fernández (2009), la recolección y el análisis de datos se
logran al contestar preguntas de investigación establecidas previamente.
Diseño de la investigación
De campo no experimental, para Tamayo (2008), El investigador obtiene
información pero no altera las condiciones existentes de allí su carácter de
investigación no experimental. (p.31). La investigación es de tipo descriptiva,
definida por Hernández, Baptista y Fernández (2009), como los estudios que
“buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a
análisis” (p.117).
Población
Estará conformada por 10 trabajadores de la Coordinación Laboral de la
Circunscripción Judicial del estado Barinas; para Hernández, Baptista y Fernández
(2009), la población “es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
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serie de especificaciones”, se puede decir que la población es la totalidad del
fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población posee una característica
común la cual estudia y da origen a los datos” (p.78).
Muestra
Según Arias (2008), define la muestra como "Un subconjunto representativo
de un universo o población” (p. 56), por lo cual esta investigación se circunscribe a
la cantidad total de individuos que forman parte de la población en virtud que su
número es relativamente pequeño lo que hace posible su abordaje total.
Técnica de Recolección de Datos
Son las distintas formas o maneras de obtenerla información. Por su parte,
los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de
información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. Para Arias
(2008), expresa que se entiende por técnica “al procedimiento o forma particular de
obtener datos o información” (p.67). Validez y Confiabilidad
Los instrumentos según Arias, (2008), señal que la validez “Trata de
determinar hasta donde los ítems de un instrumento son representativos del
dominio o universo de contenido de la propiedad que se desea medir” (p.58). y la
confiabilidad se realizara mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach.
Conclusiones
Se puede visualizar que el clima organizacional determina el comportamiento
de los trabajadores en una organización específicamente en la Circunscripción
Judicial del Estado Barinas. Comportamiento éste, en ocasiona que la productividad
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de la institución a través de un desempeño laboral de los trabajadores pueda darse
de forma eficiente y eficaz. Entendiendo que las organizaciones para poder lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente
motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con
la organización, es por ello que los trabajadores de esta circunscripción debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevada.
5. REFERENCIAS Arias, F. (2008). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología
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Nohelis del V. Bravo M. e-mail: [email protected]
Natural de Carúpano Estado Sucre, Licenciada en Contaduría Pública,
egresada de la Universidad Nacional experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora, posteriormente obtuvo el título de Licenciada en Administración
en la misma casa de estudio. Actualmente cursante del V término de la Maestría de
Gerencia en Recursos Humanos de la UNEFA – BARINAS. Desde 1994 se ha
desempeñado en los siguientes cargos: Promotor Social en la Fundación del Niño
Seccional Barinas, en la actualidad se desempeña el cargo de Contabilista Laboral
en los Tribunales del Trabajo de la circunscripción Judicial del Estado Barinas desde
el año 2004, además ha ejercido el cargo de Docente libre en la UNELLEZ –Barinas,
ha recibido diferentes reconocimientos por su participación y colaboración como
ponente en talleres, foros y conferencias.
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COMPETENCIAS GERENCIALES DESDE LA VISIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Autora: Norelis Llovera
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación tiene como objetivo diseñar un programa de formación de
competencias gerenciales desde la visión de la inteligencia emocional adaptado a las necesidades actuales de PDVSA Bariven Gerencia de Procura División Boyacá, con la finalidad de mejorar el desempeño del personal que ocupa puestos de supervisión, donde primeramente se diagnosticó la situación actual de la formación que se posee al respecto, para posteriormente verificar la factibilidad de aplicación del programa desarrollándose en una fundamentación e importancia teórica, asimismo se apoya en un estudio de campo, consistiendo en la mención de un diagnóstico de las necesidades, lo que permite determinar el área problemática y establecer el grado de factibilidad del proyecto; en cuanto al instrumento se utilizará, un cuestionario, comprendido por ítems, bajo el tipo de escala de Likert, sometido a juicio de expertos para su validación y posterior aplicación, tabulación y análisis estadístico y descriptivo.
Palabras claves: Gerencia, inteligencia emocional, desempeño, competencia.
Fecha de Recepción: 21-04-2014 Aceptación: 26-06-2014
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l.
MANAGEMENT SKILLS FROM THE VISION OF EMOTIONAL INTELLIGENCE.
ABSTRACT The research aims to design a training program management skills from the
perspective of emotional intelligence adapted to the current needs of PDVSA Bariven Procurement Management Division Boyacá, in order to improve the performance of staff in supervisory positions, where first the current situation of the training has to respect, to further verify the feasibility of implementation of the training program was diagnosed. This study focuses on documentary research, developing into a foundation and theoretical importance also is supported by a field study, consisting of the mention of a needs assessment, which determines the problem area and establish the degree of feasibility the Project. As the instrument is used, a questionnaire comprised items, under the type Likert scale´s, subject to expert judgment for validation and subsequent application, tabulation and statistical and descriptive analysis.
Keywords: management, emotional intelligence, performance, competence.
Date Received: 21-04-2014 Acceptance: 26-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN El gerente tiene la responsabilidad de conocer profundamente a su empresa.
Quizás esta es una de las tareas más difíciles de su gestión, puesto que esto implica
conocer bien el pasado, presente y futuro de la organización, conocer las fortalezas
y debilidades de los recursos humanos y las necesidades e intereses tanto del
personal como de los que reciben el servicio que se ofrece.
Por tal razón, no existe una evidencia sistemática que presente a cada una
como una organización independiente con un análisis real de sus características,
logros, aspiraciones, retos y amenazas. No se puede pensar sólo en cambiar la
estructura organizacional, dado que esto no es suficiente, es necesario cambiar los
sistemas con los cuales se labora, incorporar el compromiso de los trabajadores y
orientar la acción del líder de una manera eficaz y atender sus aspectos personales.
De esta forma cada uno, puede sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y
perfeccionarse logrando una mayor productividad a través de la motivación de sus
miembros.
Por ello, si se va a atender cada una como unidad independiente y autónoma,
el trabajo del gerente es bien importante, en virtud a la necesidad de desarrollar un
sistema y los mecanismos internos necesarios para entender la cultura, y cómo se
dan en la misma las relaciones interpersonales, comunicación; así como de la
motivación del personal.
Desde esta perspectiva, se considera que un aspecto de interés es la
habilidad del gerente quien tiene una gran influencia en la aceptación del cambio.
El presente estudio parte de hacer una revisión de las competencias gerenciales
desde la visión de la inteligencia emocional en la empresa Bariven S.A Filial de
PDVSA Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas; en virtud que se
requiere conocer como es su actuación, interacción, actuación como líder, entre
otros aspectos que orientan la actividad y responsabilidad asumida por los
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subalternos quienes a la larga son quienes permiten el logro de cada uno de los
objetivos que se plantean dentro de la misma. El presente artículo consta de un
avance de la investigación.
2. EL PROBLEMA 2.1. Contextualización del Problema
Hoy, debido a los procesos de cambios y las nuevas tecnologías que surgen
en el mercado y determinan el desarrollo de más habilidades, destrezas y
conocimientos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar
cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos presentes, puesto
que le corresponde al gerente dirigir las acciones para lograr el bienestar de todos
los allí inmersos. Por ello, se han convertido por sistemas abiertos diseñados para
dar respuestas a las necesidades sociales mediante la interacción de personas con
fines comunes. En este sentido, Chiavenato (2009) señala:
Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un sistema operativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes (p.45).
De acuerdo con el autor, las organizaciones como instrumentos sociales han
experimentado cambios contribuyendo a transformar la realidad allí generada. Estos
se presentan cada vez, a un ritmo más acelerado y complejo permitiendo la rápida
evolución de los sistemas de producción, trasformación de las relaciones laborales,
en la adecuación de los métodos gerenciales a las nuevas exigencias
organizacionales o de mercado empresarial.
En todos los sistemas organizacionales está presente la influencia del
hombre, así como en todas las acciones sociales presentes en la organización, dado
que todo ser humano desde su nacimiento, participa, constituye o requiere de
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alguna organización para satisfacer sus necesidades individuales y de la sociedad
en la que vive. Esta visión moderna de la relación entre personas y la organización
ha cambiado el paradigma de la industrialización para hacer de las empresas un
ente más humanizado dedicado al estudio, análisis e interpretación de la conducta
del hombre como principal recursos, la cual establece que sin la participación y
compromiso del ser humano para con la organización, no se podrán alcanzar las
metas y el éxito deseado.
Por eso, las habilidades propias de un liderazgo efectivo deben estar
presentes en las personas cuya responsabilidad es la de conducir un equipo de
trabajo altamente comprometido. En este marco de relación deben tenerse en
cuenta los aspectos subjetivos de los procesos sociales, entre los que destacan la
motivación y satisfacción de sus integrantes. No obstante, para resaltar la
importancia de este concepto en las organizaciones, se mencionan que sobre el
tema de liderazgo existen muchas definiciones sobre el mismo, en este sentido,
Lussier y Achua (2006), señalan que no existe una definición universal del liderazgo
porque el tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o
utilizan definiciones diferentes”. (p.20). No obstante, para efectos del presente
estudio se toma en consideración las dadas por los autores a través de sus
características de las competencias gerenciales desde la visión de la inteligencia
emocional, como:
Capacidad para cambiar el status quo de la organización y una visión convincente de los que podría ser una nueva organización… en consecuencia, buscan transformar o cambiar los valores, creencias o actitudes básicas de los seguidores, de manera que estén dispuestos a desempeñarse más allá de los niveles mínimos especificados por la organización. (p. 5).
Este nuevo paradigma la gerencia está enfocado en las características
personales del líder, atribuyéndole características especiales únicas que le permiten
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conseguir de sus seguidores el mayor esfuerzo para alcanzar los objetivos
organizacionales más elevados. En cuanto a Daft, (2006), “el liderazgo implica el
compromiso a seguir las reglas, conservan la estabilidad dentro de la organización
y propiciar el cambio” (p.156). Esta característica propiciadora de cambios, le
proporciona la capacidad para generar cambios en las personas y alcanzar el éxito
sostenible mediante la evaluación permanente de las metas alcanzadas,
apalancados en el fuerte compromiso creado en sus subordinados.
En atención a esto, surge la importancia de investigar las competencias
gerenciales desde la visión de la inteligencia emocional, así como el compromiso
organizacional, requerido con la participación de un universo de estudios amplio en
una organización real, con características propias y con necesidades particulares
de desarrollo y crecimiento sostenible, que pueda permitir la aplicación del estudio
y la obtención de datos de valor cognitivo del personal e institucional de la empresa
Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División Boyacá del Estado
Barinas, teniendo más de 30 años en el mercado nacional e internacional, dedicada
a prestar un servicio de Procura, Administración de Inventario y venta activos no
productivos confiable para PDVSA, filiales, instituciones gubernamentales y no
gubernamentales, garantizando un menor costo total, cumplimiento de
especificaciones técnicas y reglamentarias, con fuentes de suministros seguras,
contando con un equipo humano competente motivado y comprometido. Dicha
organización en los actuales momentos requiere de un proceso de cambios
estratégicos, ampliación de sus políticas laborales e incentivo para los trabajadores.
Estos se han requerido por necesidades propias de la demanda de mercado
(nuevas filiales de la industria petrolera), diversificación de fuentes de suministros,
y la inclusión de nuevas tecnología en el sector.
Estos elementos han permitido prestar una mayor atención en el personal de
la empresa, en la necesidad de conservar y comprometer al recurso humano para
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con la organización, contar con un equipo de gerentes con características de
transformacionales que lidericen al recursos humano, a fin de evitar la fuga de
personal valioso y capacitado que pudiera afectar el buen desenvolvimiento de las
operaciones y disminuya la calidad de los servicios prestados. En este sentido, la
empresa Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División Boyacá del
Estado Barinas; ha realizado inversiones importantes en la preparación de personal,
en estudios especializados en áreas de administrativas, gerencia y trabajo de
campo (capacitación); con el propósito que el personal pueda responder eficiente y
satisfactoriamente ante las exigencias de la demanda, adecuarse rápidamente ante
los cambios del mercado y así cumplir con la misión de la organización de satisfacer
las necesidades de sus clientes garantizando la procura oportuna nacional e
internacional de bienes y servicios asociados, la administración de inventarios y la
venta de activos no productivos.
A pesar de los esfuerzos antes mencionados, en estos últimos años se han
observado algunas situaciones particulares que han generado alarma; aun cuando
se le ofrece al personal capacitación, se han dejado de efectuar los seguimientos,
se abandona el rol que le corresponde a cada uno, ocasionando esto deficiente
productividad, atención, motivación y deseos de desarrollar habilidades y destrezas
pertinentes para el rendimiento dentro de la empresa; lo que ha evidenciado una
carencia de liderazgo que promueva e incremente el compromiso organizacional de
los empleados; así como mantener las líneas de mando.
De continuar esta situación de ausencia de un alto compromiso, el talento de
la empresa no respondería a las exigencias de la empresa y el personal que
permanezca dentro no contribuiría voluntariamente con los objetivos
organizacionales, lo que afectaría gravemente los costos operaciones, la
satisfacción del cliente y afectaría significativamente la capacidad financiera de la
empresa Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División Boyacá del
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Estado Barinas; puesto que se quiere a través del siguiente estudio diseñar un
programa de formación relacionado con las competencias gerenciales desde la
visión de la inteligencia emocional; en virtud a la necesidad de trabajar en función
de la capacidad de ofrecer sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y
necesarios en la familia de la empresa, gerencia y sociedad.
Entonces, se requiere del desarrollo y la capacitación de los gerentes
orientados en un alto perfil de las competencias desde la visión de la inteligencia
emocional en la empresa Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División
Boyacá del Estado Barinas; de igual manera se exhorta hacia el compromiso
organizacional en los subordinados a fin de disminuir el impacto de los cambios
presentes en el mercado, aumentando la participación voluntaria de los
trabajadores, lo que contribuye al desarrollo de una organización exitosa; así como
también se optimicen las políticas de incentivos, atención motivacional y
optimización de la comunicación (feedback). Para ello, la presente investigación
plantea las siguientes interrogantes:
2.1.1. Interrogantes de Investigación ¿Cuál es el tipo de formación de competencias gerenciales que tiene el
personal desde la visión de la inteligencia emocional en la empresa Bariven S.A
Filial de PDVSA?
¿Cuál es la factibilidad laboral, social y de los roles en la aplicación de un
programa de formación de competencias gerenciales desde la visión de la
inteligencia emocional en el personal que labora en Bariven S.A Filial de PDVSA;
Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
¿Por qué diseñar un programa de formación de competencias gerenciales
desde la visión de la inteligencia emocional del personal que labora en Bariven S.A
Filial de PDVSA; Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas?
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2.2. Objetivo General Proponer un programa de formación relacionado con las competencias
gerenciales desde la visión de la inteligencia emocional Bariven S.A Filial de PDVSA
Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
2.3. Objetivos Específicos Diagnosticar el tipo de formación de competencias gerenciales que tiene el
personal desde la visión de la inteligencia emocional en la empresa Bariven S.A
Filial de PDVSA.
Determinar la factibilidad laboral, social y de los roles en la aplicación de un
programa de formación de competencias gerenciales desde la visión de la
inteligencia emocional en el personal que labora en Bariven S.A Filial de PDVSA;
Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
Diseñar un programa de formación de competencias gerenciales desde la
visión de la inteligencia emocional del personal que labora en Bariven S.A Filial de
PDVSA; Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
2.4. Justificación de la investigación La relevancia del estudio, parte de la iniciativa de proponer un programa de
formación relacionado con las competencias gerenciales desde la visión de la
inteligencia emocional Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División
Boyacá, Estado Barinas; puesto que a través del estudio el mismo tiene como
finalidad diseñar estrategias para la optimización de la relación existente y la
percepción que tiene los subordinados ante aquellos que ocupan cargos directivos
dentro de la empresa.
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3. ANTECEDENTES Para el desarrollo de la fundamentación de la teoría de la presente
investigación, se hizo necesario realizar una revisión de estudios anteriores los
cueles sirven de base a la investigación que se realiza, para ofrecerle apoyo y
sustentabilidad en función de los tópicos como es proponer un programa de
formación relacionado con las competencias gerenciales desde la visión de la
inteligencia emocional Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División
Boyacá del Estado Barinas, destacándose dentro de ellos:
Pedraja, (2009), en el trabajo de investigación denominado “Liderazgo y
Decisiones Estratégicas: Una Perspectiva Integradora”, consiste en una revisión
teórica y en la construcción, mediante inducción analítica, de un modelo que
establece relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso de toma
de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Bajo esta perspectiva se
elabora una propuesta integradora. Para lograr construir dicho modelo integrador se
efectúa una revisión bibliográfica que permite analizar qué es el liderazgo, los tipos
de liderazgos existentes, y su vinculación con el proceso de dirección estratégica.
De la revisión bibliográfica se concluye que no existe una propuesta
integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre
liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. En consecuencia, se construye
un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la politización, la
flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas,
indicando su influencia sobre el diseño e implementación de la estrategia.
Concluyendo que no existe en el ámbito de la dirección estratégica un modelo
integrador acerca de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-
eficacia. Este artículo avanza en esta dirección, puesto que muestra que el estilo de
liderazgo influye decisivamente sobre los resultados de las empresas. Más aún, se
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prueba teóricamente que la principal influencia del estilo de liderazgo se genera a
través del diseño y la implementación de la estrategia.
Al hablar de liderazgo y toma de decisiones se orienta en aspectos
importantes, tal como se busca la orientación en el trabajo a efectuar, donde se
tienen que a partir de la gerencia y su visión con la inteligencia emocional pueda
evitar la pérdida de personal, lograr ganancias estableciendo políticas que orienten
las actividades de recuperación y compromiso organizacional.
Por su parte, Mariño (2008), desarrolló en la Universidad Católica Andrés
Bello tesis de maestría titulada “Competencias de punto inicial y diferenciales
relacionadas con el éxito de los gerentes de proyectos, en una empresa de
telecomunicaciones”; es un estudio referido a la identificación de las competencias
de punto inicial y deferenciales que hacen que los gerentes de proyectos sean
percibidos como exitosos en el ámbito de una empresa venezolana en particular. La
contribución de esta investigación al tema, se basa en la introducción de los
siguientes elementos: fundamenta su metodología en los procesos y
recomendaciones de gestión de recursos humanos por competencias, contextualiza
la identificación de las competencias de los gerentes de proyectos a un área de
aplicación (industria de las telecomunicaciones venezolana) y a las necesidades y
características de una organización en particular (la empresa). Los resultados de la
investigación buscan contribuir a: (a) mejorar el desempeño de la gerencia de
proyectos en la empresa (b) oriente a los individuos que participan en los proyectos,
en el desarrollo de sus competencias (c) promueva la disciplina de gerencia de
proyectos, dentro del contexto establecido, por medio del mejoramiento del
desempeño de los gerente de proyectos.
El estudio realizado por Mariño es de relevancia para la investigación, ya que
se enfoca en las competencias visibles y no visibles que debe poseer un gerente;
así como el nivel de desarrollo de dichas competencias, que debe alcanzar el
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talento humano, para conseguir un desempeño bueno, (competencias de punto
inicial) y un desempeño excelente (competencias diferenciales).
4. REFERENTES TEÓRICOS 4.1. Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una institución lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros;
mientras que también pueda coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Sisk y Sverdlik (2008), expresan que:
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo (p. 104).
Es por ello, que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de una
empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista
un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte, los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al
analizar las funciones del directivo se encuentra la respuesta al qué hacer dentro de
sus funciones. Cuando se estudia la acción desde este cargo se asume la disciplina
académica, siendo necesario considerarla como un proceso el cual puede ser
descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales.
En ese sentido, Sisk y Sverdlik (ob. cit), señalan que al describir y estudiar
cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial
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es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en
un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone
discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.
Cuando el desempeño gerencial es visto como un proceso, debe influir en
aspectos como planificar; siendo esta la actividad de inicio. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos
son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización
y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los
objetivos.
4.2. Programa de Formación
Los programas de formación tienen como finalidad proponer actividades y
acciones en el mejoramiento o calidad de los diferentes espacios, siendo necesario
implementarlos como una forma se concienciar a la población. Al respecto Martínez
(2005), comenta que al seleccionar un programa de formación para utilizarlo en una
determinada situación educativa hay que considerar dos aspectos fundamentales:
sus características y su adecuación al contexto en el que se quiere utilizar, de allí
considera: “el conjunto de actividades planificadas sistemáticamente, que inciden
diversos ámbitos de la educación dirigidas a la consecución de objetivos diseñados
institucionalmente, para orientarlos a la introducción de novedosas mejoras” (p.56).
Para llegar al logro de los objetivos se deben de llevar a cabo actividades, las
cuales deben de tener un sentido según el contexto en el que se desarrolle, los
objetivos que busca alcanzar, el o los grupos meta con los que trabajará, el personal
capacitado que lo desarrollará, los materiales de apoyo con que se trabajará así
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como del tiempo o espacio que se dispondrá para el desarrollo de las mismas.
4.3. Inteligencia Emocional Para afrontar los nuevos desafíos culturales, sociales y políticos en las
organizaciones hoy día, se requiere el desarrollo de nuevos talentos del ser
humano. La inteligencia emocional se presenta como uno de los enfoques
paradigmáticos que a juicios del autor resurge, después de tanto tiempo, a finales
del siglo XX y que ha tenido mayor argot reflexivo en el siglo XXI en el ámbito del
estudio del comportamiento organizacional, donde las personas exitosas
demuestran tener más empatía y mejor relaciones interpersonales que el resto.
Asegura Goleman (2 000),impulsor de este enfoque, que en los años 70 del siglo
pasado, las habilidades para la formación de equipos y la adaptación al cambio, no
eran tan relevante como lo fueron para los años 90.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia
o que no es capaz de controlar sus impulsos, es alguien con deficiente inteligencia
emocional. Por el contrario, una persona que se conoce bien a sí mismo, que es
capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos, que los expresa con
educación siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente a
la gente que le rodea o que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma
sana sería una persona con buena inteligencia emocional.
Por eso, es que la inteligencia emocional cobra validez en la actualidad
cuando se asumen cambios de paradigmas. Anteriormente se tendía a considerar
la inteligencia como un factor exclusivamente intelectual totalmente desprendido de
emoción. Recientemente surge la tendencia a considerar diferentes tipos de
"inteligencias", entre ellas la emocional.
Desde esta nueva perspectiva, si antes se consideraba inteligente una
persona porque podía desprenderse de la presión de sus emociones, ahora se
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comprende que es deseable aprender a administrar nuestras emociones de manera
inteligente. Cada vez es más aceptado que la capacidad de motivarse y perseverar
pese a las dificultades y frustraciones, el administrar los impulsos y la capacidad de
posponer una satisfacción personal, el ser capaces de regular el humor y de impedir
que se alteren las facultades de razonamiento, además de la empatía y la esperanza
son factores esenciales para alcanzar el éxito y la felicidad.
4.4. Competencia Levy – Leboyer (1997) define las competencias como “repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las haces
eficaces en una situación determinada” (p. 13). Por lo expuesto, las competencias
podrían considerarse producto de experiencias cuya formación se concibe en
comportamientos, saberes articulados como lo son valores y conocimientos,
presentes en una persona para responder ante una situación de manera eficiente
en momento dado.
Una aptitud para McClelland citado por Goleman, (2000) es una característica
de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior
o más efectivo. Esto quiere decir entonces, que los ocho hábitos propuestos por
Covey representan aptitudes. En los años 70, para fraseando a Goleman (2000),
los test de personalidad y los perfiles (emotivo oracional) formaban parte de las
habituales mediciones de la potencialidad para el trabajo, sin embargo el problema
es que los test tenía un objetivo distinto, porque prácticamente eran diagnósticos de
los trastornos psicológicos. McClelland en un estudio titulado “Medir la aptitud antes
que la inteligencia” demostró que la aptitud académica, las calificaciones escolares,
las credenciales de mérito académico, no servían para prever el desempeño de una
persona en determinado puesto de trabajo ni su éxito en la vida, lo esencial es
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identificar las aptitudes especiales de las personas como lo son su empatía, su
autodisciplina y la iniciativa.
5. METODOLÓGICA 5.1. Tipo y diseño de la investigación
El desarrollo de la investigación se adopta a la modalidad de proyecto
factible, se realizó la metodología para la fase de evaluación de la factibilidad, donde
se verificó desde el ámbito laboral, social y de los roles de la aplicación de una
propuesta relacionada con proponer un programa de formación de competencias
gerenciales desde la visión de la inteligencia emocional del personal que labora en
Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
Por último, se desarrollará una metodología para la fase de elaboración, en
la realización de una propuesta que se elaborará con el aporte de los datos logrados
en el diagnóstico, proporcionados por los sujetos en estudio; de igual manera, se
apoyará en fuentes bibliográficas, hemerográficas, entre otras, que permitirán dar
solidez al estudio.
El diseño de la investigación relacionada con proponer un programa de
formación de competencias gerenciales desde la visión de la inteligencia emocional
del personal que labora en Bariven S.A Filial de PDVSA Gerencia de Procura
División Boyacá, Estado Barinas; enfocándose en una investigación documental,
desarrollándose en una fundamentación e importancia teórica, asimismo se apoya
en un estudio de campo, consistiendo en la mención de un diagnóstico de las
necesidades, lo que permite determinar el área problemática y establecer el grado
de factibilidad del proyecto.
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5.2. Población y Muestra 5.2.1. Población
La población constituye todos los elementos que guardan relación con el
tema; para ello se hace recomendable efectuar las observaciones para poder
determinar cuáles son los sujetos de estudio. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2006), definen la población como “el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones”. (p. 204). Así la población está
comprendida por un total de un (01) gerente y treinta y nueve (39) trabajadores;
para un total de cuarenta (40) personas que laboran en Bariven S.A Filial de PDVSA
Gerencia de Procura División Boyacá, Estado Barinas.
5.2.2. Muestra
En cuanto a Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit), “la muestra es un
subconjunto de la población” (p.189), en este caso, se tomó el 100% de la población
total, que está comprendida por cuarenta (40) trabajadores, sujetos de estudio. Para
el cálculo de la muestra se aplicará la fórmula de Kish (1965), cita por Hernández
(2008), que “establece una muestra probabilística, la cual es considerada en los
diseños de investigación por encuestas” (p.122). En este caso, se seleccionarán
todos por ser pertinente para la investigación y se dividirán para la aplicación del
instrumento entre gerente, superintendentes y subalternos.
5.2.3. Instrumentos de Recolección de Datos En cuanto al instrumento se utilizará, un cuestionario, contentivo de reactivos
(ítems ), bajo el tipo de Escala de Likert dirigida a los trabajadores; y gerencia
apoyada según Hellriegel y Slocum (2004), cuando trabajan en “instrumentos
relacionados al comportamiento organizacional, el cual es el estudio de la conducta,
actitudes y desempeño humanos en las organizaciones”. (p.147), Así que las
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organizaciones y el desarrollo de la inteligencia emocional tienen que ver con
humanos; por lo tanto esto se vuelve sensible, dado que este comportamiento está
sujeto a cambios situacionales, al tipo de estructura que se tenga en la empresa, a
la forma de operar y de todo un contexto ambiental que influye en las actividades
de las organizaciones. La validez del mismo se realizará mediante el juicio de
expertos. Una vez recogido el trabajo de información mediante la aplicación del
instrumento, se procederá a tabular, vaciándola en cuadros trabajados bajo el
estadísticos SPS; así como se realizará el análisis estadístico y descriptivo a través
de la técnica de relación porcentual manual, que a su vez permitirá al lector
comprender e interpretarla a través de la presentación gráfica en cuadros y gráficos
de barras.
6. CONCLUSIÓN
Los recursos humanos a través del trabajo en equipo y la cooperación entre
las diferentes funciones de la organización aumentará la velocidad en que se
introducen los cambios e innovaciones, reduciendo la resistencia y el conflicto
pudiendo ocurrir ante el inicio de proyectos y metas que deba cumplir. Lo importante
es estar pendiente de los efectos a largo plazo. Por esta razón, el estilo colaborativo
es el más adecuado para introducir los cambios y aumentar la productividad. La
autoridad del liderazgo no se logra mediante imposición, sino a través de la
cooperación, comunicación efectiva y atención de la inteligencia emocional de cada
uno. Los miembros de una comunidad de aprendizaje necesitan sentir que la
institución los valora. No puede existir una cultura fuerte sin sensibilidad por parte
de los miembros de la organización y de sus líderes.
La efectividad de una organización depende de la capacidad del líder para
ordenar los recursos que permitirán lograr las metas organizacionales. Mientras más
integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la
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misma. Obtener esa coordinación y lograr un espíritu de grupo forma parte del
trabajo del supervisor. Con la propuesta a desarrollar se busca promover el interés
individual de los líderes y de los miembros de la organización basándose en la
satisfacción de las obligaciones personales y profesionales, implicando el
establecimiento de los objetivos, seguimiento y control de los resultados. 7. REFERENCIAS Bustos, G. (2006). Los Aportes de la Educación Social. 5a edición Aurelio Garzón
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Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional. Quinto Tercera. México:
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Norelis D. Llovera Molina e-mail: [email protected]
Nací en Barinas edo. Barinas Venezuela, actualmente curso maestría en
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental de las
Fuerzas Armadas UNEFA, poseo una licenciatura en Contaduría Pública, egresada
de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora Barinas.
Participe satisfactoriamente en el Programa Nacional de Aprendizaje INCE-PDVSA.
He realizado cursos sobre competencias en la gestión humana, diseño e
implantación de indicadores de gestión en Recursos Humanos, planificación
estratégica, auditor interno, entre otros alusivos al área contable, crecimiento
personal y de calidad ISO 9000. Me he desempeñado laboralmente en Bariven, S.A.
Filial de PDVSA como analista de sistema de gestión de la Calidad y como analista
de Recursos Humanos, adicional a las funciones de los cargos he sido designada
como miembro del Grupo Interno de Contratación de la Gerencia.
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RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FUNDACIÓN FONDO NACIONAL PARA LA
PRODUCCIÓN LECHERA. (FONAPROLE). (Proyecto en ejecución)
Autora: Sandra Rangel
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El propósito de esta investigación, pretende determinar la relación
existente entre las variables Clima Organizacional y satisfacción laboral y como incide cada una de ellas en los trabajadores de la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE). Se utilizará para ello una metodología cuantitativa, de tipo descriptivo correlaccional, ya que esta permite recabar la información donde suceden los hechos. La población objeto de estudio será conformada por catorce empleados de la fundación, la cual por ser una población finita será tomada también como la muestra. La técnica utilizada para recabar la información se realizara a través de la encuesta utilizando el cuestionario como instrumento de recolección. Con esta investigación se busca dar respuestas a las inquietudes surgidas por el investigador y de este modo establecer criterios que mejoren la convivencia y la satisfacción de los trabajadores
Palabras claves: Organización, Clima Organizacional, Satisfacción Laboral.
Fecha de Recepción: 28-04-2014 Aceptación: 04-07-2014
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RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB SATISFACTION IN THE NATIONAL FOUNDATION FUND FOR MILK
PRODUCTION (FONAPROLE). (Project implementation)
ABSTRACT
The purpose of this research aims to determine the existing relationship between the variables organizational climate and job satisfaction as each impact on workers of the National Fund for Dairy Producers Foundation (FONAPROLE)be used for this quantitative methodology of correlational descriptive, since this allows to get the information where the events happen. The study population will be comprised of fourteen employees of the foundation, which by be a finite population also will be taken as the sample. The technique used to collect the information will be made through the survey, using the questionnaire as a tool for collecting. The research seeks to provide answer to restlessness raised by the researcher and thus establish criteria that will improve the living and satisfaction of workers.
Keywords: Organizational climate, Job satisfaction.
Date Received: 28-04-2014 Acceptance: 04-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En los últimos años, la gestión del talento humano ha sido de total
importancia para las organizaciones en especial para los funcionarios o
empleados de servicios públicos y privados, ya que resulta de gran interés para
generar ventajas competitivas dentro de una institución. Ante esta situación,
surge la necesidad de desarrollar investigaciones organizacionales, tomando en
cuenta aquellas que generen un ambiente de trabajo estable y puedan garantizar
la satisfacción laboral en las organizaciones.
En este contexto Silva (1996), señala que “las organizaciones ponen en
marcha programas de intervención o capacitación, sin analizar
convenientemente todos los elementos importantes que deben ser mejorados y
pasando por alto los antecedentes teóricos o modelos que den cuenta de la
complejidad de la organización” (p.105), por ende dichos programas fracasan, o
tienen un impacto solo a corto plazo.
Dentro de una organización es necesario estudiar a fondo cada uno de los
elementos que poseen los individuos para desarrollar un ambiente satisfactorio
dentro de las mismas, para que exista la armonía y el buen desempeño laboral
y de este modo aumenta la productividad del grupo, ya que toda organización
opera en un determinado ambiente externo e interno y no coexiste por sí sola,
sino que se integra a un medio mayor que comprende otros fundamentos. El
entorno debe ser tomado en cuenta cuando se realizan estudios sobre la
conducta humana en las organizaciones.
La satisfacción laboral es el resultado de diversas actitudes que tienen los
trabajadores en relación al salario, la supervisión, el reconocimiento,
oportunidades de ascenso; entre otros; ligados a factores como la edad, la salud,
relaciones familiares, posición social, recreación y demás actividades en
organizaciones laborales, políticas y sociales. (Blum y Naylor, 1982:45).
El individuo posee necesidades que busca satisfacer y en muchas
ocasiones esa satisfacción la consigue en el ambiente de trabajo donde se
desempeña, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
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necesidades, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas
vivencias diferentes. Es por ello que hoy en día las empresas ponen mayor
énfasis en el ser humano, en la satisfacción de sus expectativas, sus
necesidades profesionales y laborales, y en la creación de un clima
organizacional de trabajo que propicie altos niveles de desempeño.
Según refiere Goncalves (1999). “El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructura organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros” (p. 4). Todos estos
elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
características, que presentan en cierto modo, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento y la satisfacción de un individuo en
su trabajo.
En este sentido la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera
(FONAPROLE), es una organización que no escapa de presentar altos y bajos
en el ambiente laboral, ya que cuenta con un número de individuos que poseen
diversas características y modos de actuar, lo que hace en algunas
oportunidades el ambiente interno no sea el más propicio posible y surja un clima
de tensión laboral y una inestabilidad en dichos individuos.
De lo anterior expuesto surge la siguiente interrogante. ¿Cuáles son las
dimensiones que influyen en el clima organizacional? ¿Cuáles factores
intervienen en la satisfacción laboral?, ¿Cuál es la relación que existe entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral?, para de este modo dar respuesta
al objetivo general que busca Analizar como incide el clima organizacional en la
satisfacción laborable de los trabajadores de la Fundación Fondo Nacional para
la Producción Lechera.
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2. Teorías y Conceptos 2.1. Clima organizacional.
El término clima es un concepto figurativo que, al referirse a las
organizaciones, traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que
mantienen unas regularidades determinadas y que, denominamos clima de un
lugar o región, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto
particular de prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975,
p.447-479).
Para este efecto, Claudio Hinojosa (2010) en su trabajo de investigación
“Clima organizacional y satisfacción laboral de profesores del colegio sagrado
corazón padres franceses” afirma que el clima organizacional es considerado un
fenómeno multidimensional que describe la naturaleza de las percepciones que
los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de la organización. Es
por ello que existe una variedad de clima dentro de las instituciones, ya que la
subsistencia dentro de las organizaciones es cambiante debido a que los
individuos tienen diferentes maneras de percibir su integración y modos de
trabajo dentro del mismo.
Cuando existe un ambiente de trabajo agradable y placentero para los
individuos de una organización, se esfuerzan por desarrollar diferentes maneras
para desenvolver su labor que no solo sea de tipo rutinario sino que además se
enfocan en que su trabajo se convierta en una actividad satisfactoria y de esta
manera llegar aportar diferentes ideas dentro de la organización.
Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar
a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien remunerado lo cual no es factor vital
para estar realizado laboralmente, puede tener resultados sorprendentes en el
desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se
presentan dentro de la organización y en la realización personal.
Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las
personas que pertenecen a la organización se sientan cómodas, favoreciendo
los aspectos físicos, psicológicos y sociales aptos para todos.
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Dentro de factores físicos está un lugar de trabajo confortable, zonas de
descanso y esparcimiento, iluminación y baños adecuados, etc. Los factores
psicológicos se manifiestan con las relaciones entre el empleado y sus
compañeros de trabajo, la forma como el superior se refiere a sus colaboradores,
cómo los trata, los incentiva y los promueve. Los factores sociales tienen relación
con los espacios de interacción social que se presentan, ceremonias de
reconocimiento o agradecimientos, etc.
Todos estos factores afectan el desarrollo del individuo dentro de la
organización, por lo que conforman el clima de ésta, y de acuerdo a como se
manejen dichos aspectos, será un buen o mal clima.
Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, éstas
comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, buscando formas
de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde allí,
aportar diferentes ideas dentro de la organización. Si el individuo se siente
motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de
trabajo, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas,
en la solución creativa de problemas que se presentan dentro de la organización
y en la realización personal.
El clima organizacional en una institución (cualquiera sea el área de
desarrollo de esta) puede significar una herramienta de intervención poderosa
para mejorar todos los elementos de la estructura de la organización. Desde aquí
podemos citar algunas definiciones de clima organizacional:
Litwin y Stringer, (1968) “Los efectos subjetivos, percibidos del sistema
formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas
que trabajan en una organización dada”. (P.P. 323-55). Es decir que el clima
organizacional refleja la interacción entre las características personales y las
organizacionales.
La percepción del clima organizacional obedece en gran parte a las
acciones, destrezas, comportamientos y otras actividades que experimenten
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cada uno de los individuos dentro de una determinada empresa, con sus pares
y superiores, es por ello que el clima organizacional refleja las diferentes
caracterizas tanto en el plano organizacional como el personal. Los agentes y
las estructuras organizacionales permiten el paso a un determinado clima, según
la apreciación que tengan sus miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima organizacional.
2.2. Características del clima organizacional. Las características del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger (1968) postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales
como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
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5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,
problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la organización
que componen. Por consecuencia el clima laboral tiene relación directa con los
procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los trabajadores hacia la
empresa. Las personas que componen las instituciones forman el capital
humano de esta y deberán comprometer todo tipo de esfuerzo para proveer sus
mejores actitudes y sensaciones en para de fortalecer un buen clima laboral.
2.3. Dimensiones del Clima Organizacional Según Brutnet (1996), existen diversos investigadores que estudian según
su óptica las dimensiones del clima organizacional de una empresa o institución.
El número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro, y
algunos de ellos parecen confirmarse, lo que quiere decir que existen varias
dimensiones que son comunes sobre el clima, entre los señalados por los
investigadores.
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El autor antes referido señala que, poco importa el cuestionario que el
especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización,
primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra
por lo menos las cuatro dimensiones (4) dimensiones siguientes:
Autonomía Individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El
aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su
propio patrón y conservar para el mismo un cierto poder de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto: Esta dimensión mide el grado al que
los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa: Esta dimensión se basa en los aspectos
monetarios y las gratificaciones no económicas.
Consideración de agradecimiento y apoyo: Estos términos se refieren al estímulo
y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
Entonces, en la medida que un cuestionario incluya más preguntas o
características relativas a las dimensiones precedentes, mejor será su capacidad
para poder delimitar, de manera más global posible, el clima organizacional tal y
como lo viven sus miembros.
En esta misma línea, Martínez (1996), destaca que el conocimiento del
clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
clima organizacional influye en el comportamiento manifestado de los miembros,
a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
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Otros autores, tales como Chiavenato (1996), Brow y Mobart (1996),
Melinkoff (1996), sugieren medir el clima organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión.
5. Actitudes hacia la recompensa.
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Variables que intervienen en el clima organizacional
De igual modo, Brutnet (1996), cita a Likert y menciona la existencia de
tres tipos de variables que determinan las características propias de la
organización.
Variables Causales: Son aquellas variables autónomas que determinan el
horizonte y el desarrollo de una organización y los resultados que se obtienen de
la misma. Como variables causales pueden mencionarse las referentes a la
estructura de la organización y su administración; entre estas las reglas,
competencias, actitudes y decisiones. Las variables causales se distinguen por
dos rasgos esenciales:
a) Algunas pueden ser transformadas o modificadas por los miembros de la
organización o agregar nuevos elementos.
b) Otras son variables independientes (causa-efecto)
Variables intermediarias: Se refieren al estado interno y a la salud de la
empresa, que contribuyen a los procesos organizacionales que se realizan en
las organizaciones, tales como: los objetivos, las actitudes, las motivaciones, la
eficacia de la comunicación, la toma de decisiones y otros.
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Variables finales: Estas son las variables dependientes y se reflejas por
los resultados obtenidos en la organización, como por ejemplo: la productividad,
los gastos de la empresa, las ganancias y pérdidas. Es decir, representar la
eficacia organizacional.
Satisfacción laboral Davis y Newstrom (2003), definen que es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables con los que los empleados ven su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo. La
satisfacción en el trabajo está relacionada con tres actitudes en los empleados:
Dedicación al trabajo: es el grado en que los empleados se sumergen
en su trabajo, al invertir tiempo y energía en él, y lo consideran parte central de
su vida. Contar con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo
satisfactoriamente son aspectos importantes de la imagen de sí mismos, lo cual
ayuda a explicar el efecto reumático que la perdida de trabajo tiene en las
necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la ética laboral, tienen
necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la toma de decisiones. En
consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan, están dispuestos a trabajar
largas jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.
Compromiso Organizacional: llamado también lealtad de los
empleados. Es el grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea
participar activamente en ella, es una disposición del empleado para permanecer
en la compañía a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los
objetivos de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo y su
intención de continuar en ella.
El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor
antigüedad, con éxito personal en la organización o que se desempeñan con un
grupo de trabajadores comprometidos. Este tipo de empleado suele tener
antecedentes satisfactorios de asistencia al trabajo, muestra apego a las
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políticas de la compañía y pocas veces cambia de trabajo, en particular su base
más amplia de conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en clientes
leales, que le comprar más, le conectan con clientes en perspectivas que se
convierten en nuevos clientes, e incluso pagan precios más altos.
Estado de ánimo en el trabajo: Los sentimientos de los empleados
acerca de su trabajo son muy dinámicos, ya que pueden cambiar en un mismo
día, hora o minutos, estas actitudes se llaman estados de ánimo en el trabajo.
Se pueden describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de débiles
a fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de ánimo muy positivo hacia
su trabajo, es frecuente que muestre energía, actividad y entusiasmo. Esto
demuestra que de manera predecible produce mejor atención en el servicio de
clientes, menor ausentismo, mayor creatividad y cooperación interpersonal.
Robbins y Coulter (2005), señalan las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del debería ser.
• Las necesidades.
• Los valores.
• Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del debería ser.
• Las comparaciones sociales con otros empleados.
• Las características de empleos anteriores.
• Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto.
• Condiciones de trabajo.
• Supervisión.
• Compañeros.
• Contenido del puesto.
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• Seguridad en el empleo.
• Oportunidades de progreso.
• Retribución.
Las actitudes generalmente adquieren durante largos periodos, la
satisfacción o insatisfacción en el trabajo surge a medida que el empleado
obtiene más y más información acerca de su centro de trabajo. No obstante, la
satisfacción en el trabajo dinámica, ya que puede disminuir incluso con mayor
rapidez.
Hay autores que manifiestan que la satisfacción en el área laboral es un
motivo en sí mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud positiva en la
organización para lograr esta, para otros, es una expresión de una necesidad
que puede o no satisfacer o ser satisfecha.
Causas de la satisfacción laboral.
La satisfacción laboral depende no solo de los niveles salariales si no del
significado que el trabajador le dé a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la
causa de la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario.
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores (congruencia
con los valores personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito
profesional, niveles de aspiración, grados de libertad que procura el trabajo, entre
otros). Cuanto más elevada sea la calidad de vida profesional más satisfacciones
procura al trabajador y se reducirá el grado de ausentismo. Por otra parte, unos
buscan en el trabajo reconocimiento o implicación; en cambio otros buscan
socialización y estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que consiga del
trabajo la mayor satisfacción y significado posible.
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Consecuencias de la satisfacción laboral. La satisfacción con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para
el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante sí
mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada
indirectamente con la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y
la rotación, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros comportamientos
laborales ante la organización.
Una de las consecuencias más importantes de la satisfacción laboral es
el ausentismo los factores de riesgos organizacionales puede ser la causa de la
insatisfacción laboral. Las principales consecuencias de la satisfacción laboral
desde el punto de vista de la organización son:
• Inhibición
• Resistencia al cambio.
• Falta de creatividad.
• Abandono.
• Accidentabilidad.
• Baja productividad.
• Dificulta para trabajar en grupo.
Robbins (2004), indica que los determinantes y consecuencias de la
satisfacción laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la
organización. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de
la satisfacción de los empleados, dos de los determinantes individuales de la
satisfacción laboral al más importantes son los años de carrera profesional y las
expectativas laborales.
3. Metodología. El estudio está enmarcado en la modalidad de investigación de campo,
tipo descriptivo correlaccional. Es de campo Según el autor (Santa Palella y
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Feliberto Martins2010), define que:” La Investigación de campo consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables”. (Pág.88).
Desde esta perspectiva, el estudio es de campo, dado que abarca un
diagnóstico sobre las variables en estudio (Clima Organizacional y Satisfacción
laboral de los trabajadores), además la información será recogida directamente
en el sitio donde se evidencia variables el problema planteado.
Es descriptiva, de acuerdo a la opinión de Hernández y otros (1998), “son
aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de personas, de
grupos, de comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”
(p.60). En este sentido, la presente investigación la situación que confronta la
Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE), con
respecto a la relación que existe entre elClima Organizacional y Satisfacción
laboral de los trabajadores.
Es correlaccional, según Hernández y otros (1998), por cuanto tiene
“como propósito medir el grado de relación entre dos o más variables” (p.63). Es
decir, en el estudio se busca relacionar las variables Clima Organizacional y
Satisfacción laboral de los trabajadores, a través de la estadística descriptiva con
el uso de frecuencias y porcentajes, y el coeficiente de correlación de Persson.
Para llevar a cabo la recolección de información, se utilizara como técnica
la encuesta, la cual es definida por Arias (1999), “como aquella que permite
conocer las opiniones y actitudes que muestran las perdonas” (p.148), y como
instrumento el cuestionario.
4. Resultados esperados. Con esta investigación se pretende identificar los elementos que influyen
en las variables clima organizacional y satisfacción laboral, para así poner en
marcha cada uno de los factores influyentes y de este modo generar un bienestar
dentro de la institución.
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Sandra Jackeline Rangel Ramirez e-mail: [email protected]
Nacida en Socopó Estado Barinas, residenciada en el Estado Barinas
curse estudios primarios en la Escuela Básica Alberto Arvelo Torrealba y
estudios de secundaria en el Liceo Nacional Socopó. A Nivel universitarios
obtuve el título de Licenciado en Sociología del Desarrollo en el año 2008 en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ, realice diplomado en Gestión del Talento Humano en el Contexto
Laboral en el Instituto Educativo AYFA en el año 2011. Actualmente curso
estudios de Maestría, en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas (UNEFA).
En relación al área laboral empecé en el año 2008. En la Fundación Fondo
Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE) como analista de cuenca.
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REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
RESISTENCIA AL CAMBIO: CUESTIÓN DE INTERÉS EMERGENTE PARA EL LOGRO DEL ÉXITO GERENCIAL.
Autora: Doris Sabeht Contreras Olarte
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Este artículo presenta algunas consideraciones teóricas relacionadas
fundamentalmente a la resistencia al cambio de los colectivos humanos dentro de las organizaciones gerenciales, pues la dinámica de la entidad organizacional transita por un camino de cambios profundos y radicales en sus concepciones filosóficas y operativas de orden administrativo y compelida a sus actores sociales a introducir nuevos modelos de adaptación para enfrentar de manera sustancial las distintas debilidades de su funcionalidad operativa, bajo el riesgo de sucumbir y, por consiguiente, desaparecer del mercado para integrase al mundo de los esquemas de la competitividad con miras a consolidar su accionar y expansión de su tejido económico y social en el mundo en que se inscriben. En este sentido, la implementación de elementos de adecuación permitirá construir los cimientos para el desarrollo, evolución y perdurabilidad de las empresas en el tiempo.
Palabras claves: Resistencia al Cambio, Emergencia, Éxito Gerencial.
Fecha de Recepción: 23-04-2014 Aceptación: 27-06-2014
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RESISTANCE TO CHANGE: EMERGING QUESTION OF INTEREST TO THE ACHIEVEMENT OF MANAGEMENT SUCCESS.
ABSTRACT
This paper presents some theoretical considerations mainly related to the resilience of human communities within management organizations, since the dynamics of organizational entity goes through a journey of profound and radical changes in his philosophical and operational concepts of administrative and compelled their social adaptation introduce new models to address substantially different weaknesses of operational functionality actors, low risk of succumbing and therefore disappear from the market in entering the world of competitive schemes with a view to consolidating its operating and expanding its economic and social in the world who enroll tissue. In this sense, the implementation of elements of fitness will build the foundation for the development, evolution and sustainability of companies over time.
Keywords: Resistance to Change, Emergency Management Success.
Date Received: 23-04-2014 Acceptance: 27-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN En el mundo postmoderno, la dinámica de las organizaciones gerenciales
transita por cambios profundos y radicales en sus concepciones filosóficas y
operativas de orden administrativo, exigiendo cada vez más la construcción de
posturas sociales que resuelvan los estados de incertidumbre y alcancen acciones
positivas en relación a su nivel de competitividad y desempeño para el logro del
éxito de la empresa.
El papel del cambio en las estructuras organizacionales, se ha reseñado
constantemente en la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional,
asociándose exclusivamente a un factor esencial introducido en los espacios
psíquicos del individuo y en su capacidad de respuesta para modificar su conducta
de manera apropiada, a fin de adaptar sistemáticamente sus habilidades y
destrezas propias a las nuevas características y requerimientos del contenido del
trabajo experimentado en su entidad organizacional.
La idea del cambio en las instituciones es multidimensional y alude a
transformaciones sistémicas del comportamiento, la cultura y métodos de operación
de los miembros del conjunto gerencial, sirviendo básicamente como un mecanismo
propulsor para romper los esquemas conductuales tradicionales en los colectivos
humanos y transcender hacia nuevas prácticas de actuación en el medio interno
laboral para conformar un patrón funcional con cualidades efectivas que determinen
la conquista general de las metas organizacionales.
Cuando se implementa un cambio de actitud gradual en las personas que
conforman la organización, los procesos de acción gerencial se tornan más
creativos, eficientes y productivos para responder a las diferentes exigencias o
demandas internas y externas del mercado económico, razón por la cual es un
aliento fundamental para adquirir la posición sólida de la organización en todos los
órdenes.
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Mucha es la literatura conceptual referida al cambio organizacional, lo cual
ocupa un espacio representativo en la actualidad. Malott citado por Rubiano y otros
(2009) lo expresan como un “estado constante de alteración, variación o
modificación. Dicho cambio puede ser cualquier alteración ocurrida en el entorno
del trabajo, que representa un aspecto esencial de la creatividad y en la innovación
de las organizaciones actuales” (p,144).
Barroso y otros (2009), “se puede plantear el cambio organizacional como un
conjunto de transformaciones que sufren las organizaciones que se expresan en un
nuevo comportamiento organizacional, a lo que se le debe agregar que condiciones
una nueva cualidad” (p. 9). Entendido el cambio como la manifestación de conducta
soportada por valores y emoción es intrínseca en los conjuntos sociales para
adecuarse a las actividades cambiantes del mundo laboral, representa una variable
de interés emergente para desarrollar la competencia exitosa de las empresas en
el contexto en que participan.
Por tanto, en el ámbito organizacional constituye un factor esencial en la
estructuras operativas de las empresas, puesto que su puesta en marcha genera
resultados satisfactorios para la propia supervivencia, lo que infiere (Negrete, 2012).
“A que las personas se apropien de estos cambios organizacionales y con ello se
logre su bienestar en el trabajo, así como su compromiso con los objetivos nuevos
de la organización, reflejado esto en su desempeño” (p.13).
2. RESISTENCIA AL CAMBIO: UNA NECESIDAD INCONLUSA El cambio de comportamiento, en los últimos años ha sido una necesidad
imperante en el funcionamiento de toda organización, pues las formas de pensar,
actuar y operar se han visto afectada por los efectos del acelerado avance de la
ciencia y la tecnología, provocando la conformación de nuevos escenarios
productivos derivada de las actitudes de los empleados para la búsqueda de
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razones que impulsen a las empresas hacia la consolidación de su accionar y
expansión de su tejido económico y social. De esta manera Acosta (2002),
consideran:
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. (p,15).
En ese sentido, la naturaleza de las empresas lleva a cabo procesos de
transformación en sus paradigmas de funcionalidad, en donde se trazan líneas de
política gerencial para el cambio organizativo, implicando a su vez, un conjunto de
esfuerzos para desarrollar modelos de capacidad adaptativa congruentes ante los
nuevos retos de la práctica organizacional y dejar a un lado la rutina laboral de
carácter estática que continuamente inciden de forma negativa en la consecución
de sus objetivos.
Para generar el proceso de cambio organizacional, se necesita voluntad de
evolución estructural de todos los agentes del entorno empresarial, puesto que su
materialización se constituye por medio de principios, actitudes y conductas de los
actores gremiales, por lo que resulta aspectos de valiosa importancia para disminuir
las resistencias a las modificaciones constantes y elevar los estándares de
eficiencia en su conjunto. Por lo cual Díaz, 2008, expresa “Sin embargo es cierto
que muchas organizaciones no tienen conciencia del cambio y no están dispuestas
ni siquiera a visualizarlo, están cómodas en su situación y lo mismo pasa a sus
integrantes”. (p. 23)
En este contexto, la posibilidad de un cambio organizacional genera en la
vida de los conjuntos laborales síntomas incesantes de ansiedad, amenazas e
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incertidumbre a lo desconocido, lo cual son una fuente de preocupación que debilita
la disposición natural para desenvolverse adecuadamente sobre las organizaciones
dentro de su escenario. Siendo un poco más puntual, la introducción de cambios
puede producir emociones contrarias para el desempeño correcto de las funciones
del empleado, lo cual pone en riesgo el éxito institucional. Quirant y otros (2006),
manifiestan literalmente que:
“La resistencia al cambio constituye una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquella que dista en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y de acción vigente. Los obstáculos para el cambio son factores que dificultan la aceptación y la aplicación de cambio”. (p, 52).
Adicionalmente, un cambio organizacional no solo afecta de manera directa
la vida de las personas que integran las comunidades laborales, sino que la
dinámica empresarial pautada fundamentalmente por el desarrollo, se ve
condicionada por prácticas prescritos de interrupción cíclica de su funcionalidad en
el medio ambiente donde participa, lo que hace obligante el cimiento de una fuerza
de cambio en las empresas para convertirlas en unidades de progreso y mantenerse
competitivas de cara a los nuevos tiempos.
Ante situaciones creadas en la esfera de la organización, algunos rasgos más
frecuentes de resistencia que en mayor menor medida, según la organización, se
distinguen los siguientes:
1. Resistencia lógica. Surge del tiempo y del esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio. Incluyendo las laboras que deben aprender para
desempeñar nuevas funciones.
2. Resistencia sicológica. Se expresa en términos de los intereses y
sentimientos individuales de los empleados con respecto al cambio. Podría
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hablarse aquí de variables como el temor a lo desconocido, la desconfianza
en el liderazgo de la gerencia o el sentimiento de seguridad amenazada.
3. Resistencia sociológica. Se expresa en términos de los intereses y valores
del grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza.
Estas variables deben manejarse con efectividad si se pretende lograr que
los empleados asuman una actitud positiva y sean coparticipe de los cambios
experimentado en su marco de referencia laboral, ya que un trabajador cuando
internalizan las modificaciones de su estructura se siente más protagonista de los
acuerdos y experiencias de su organización.
3. El CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL ROL DEL LÍDER Las organizaciones enfrentan hoy día la necesidad y el reto de adaptarse a
los nuevos cambios para avanzar en los niveles de competitividad, al respecto
Quirant y otros (2006). Menciona que “son faenas del riesgo de sucumbir y, por
consiguiente, desaparecer del mercado. Por ello, la importancia del factor humano
para lograr el éxito del proceso de cambio resulta cada día más indiscutible” (p. 50)
Frente a estos cambios turbulentos, es importante que la gerencia reaccione
a través de una capacidad de acción efectiva, de respuesta clara, flexible e
inmediata ante los patrones exhibidos de un entorno social dinámico y exigente,
involucrando en sus funciones operativas el rol del liderazgo como un mecanismo
de apoyo para descifrar y encontrar las respuestas a una serie de factores que
inciden en la disposición de resistencia al cambio y coadyuvar al desarrollo,
evolución y perdurabilidad de las empresas en el tiempo.
A pesar de la existencia de estas modificaciones en las dimensiones
funcionales de las empresas, la labor del líder demuestra la amplia capacidad como
agente de persuasión grupal para integrar, conectar y direccionar los procesos
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organizacionales y afrontar de la mejor manera los problemas relacionados al
cambio que limitan la transformación y el éxito de la entidad gerencial. Tomando
como premisa lo planteado por Torres y otros (2013);
“Liderar el cambio es una de las funciones más importantes del líder en la actualidad. Las teorías de cambio existentes resultan insuficientes en cuanto estas siempre son distintas, al igual que las circunstancias en las que se genera los cambios. En tal sentido, el cambio más que una acción dirigida y planificada por el líder se convierte en un posibilidad permanente de transformación que permite la adaptación de la organización a las condiciones del entorno, en el que el líder desarrolla procesos que le permiten liderar, más que dirigir el cambio.“ (p,157).
Desde esta perspectiva, el liderazgo en una organización es un factor
preponderante en la canalización de los procesos gerenciales, pues a través de la
interacción constante favorece la constitución de un sistema de adaptación de los
grupos y potencia a su vez, la comunicación, la creatividad y la innovación para
mejorar el desempeño de la empresa.
El liderazgo influye enormemente en el cambio organizacional de una
entidad, puesto que los comportamientos asociados hacia las nuevas
transformaciones, pueden ser coordinados a través de la estimulación de un
ambiente caracterizado por el compromiso, la lealtad y la motivación para el
desarrollo creativo y competente en pro del logro de los resultados, de manera la
empresa se inserten en un eje de supervivencia y perdurabilidad que demanda las
practicas organizacionales y en caso para el éxito gerencial por lo antes expresado
(Negrete, 2012). “el líder el responsable de mantener el sistema integrado y
unificado hacia la obtención del objetivo común y la naturaleza del ser humano como
participante en una organización”. (p. 13).
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4. LA MOTIVACIÓN PARA ÉXITO GERENCIAL Ante el crecimiento y la expansión de las exigencias organizacionales para la
mejora de sus servicios y productos y; con ello el desarrollo de un cambio
transcendental en sus estructuras de funcionamiento, la motivación se perfila como
una estrategia de carácter fundamental que se debe tener en cuenta al momento de
afrontar los grandes retos de adaptación tanto a su entorno interno y externo de las
mismas. Rubiano y otros (2009), considera que:
La motivación en las organizaciones se convierte en un factor importante, ya que es posible que se relacione directamente con la aceptación de los empleados hacia los cambios que se realizan en las empresas. El liderazgo influye de manera importante en la motivación de los empleados, de ahí que se considere la idea de contar con líderes que manejen los pequeños grupos de forma adecuada y que motiven a los empleados para asumir cambios de mejor manera, viéndolos positivamente. Esto ayuda a disminuir la resistencia al cambio que se genera en la mayoría de las organizaciones (p, 143).
La importancia que tiene la motivación en los patrones de conducta hacia la
aceptación de los cambios organizacionales, ponen a disposición una serie de
elementos para la conformación de patrones de conductas entusiastas, donde la
actitud del empleado se adhiere sin reglas preestablecidas al cumplimiento las
metas y objetivos organizacionales que la empresa persigue. Robbins (1996), define
motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo a favor de las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual” (p. 168).
La motivación es un indicador que incide significativamente en la constitución
de posturas positivas en los colectivos laborales, lo cual se configura como un pilar
esencial que motoriza intrínsecamente el estado emocional de la persona a fin de
que este se active como agente proactivo para el rendimiento sólido, y con ello,
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obtener resultados que den lugar a un trabajo eficaz, armónico y satisfactorio para
cumplir con las expectativas de la organización socio laboral. En ese sentido, se
estaría ganado un cambio estructural ante los desafíos de la globalización de
mercado.
Todas las organizaciones, adquieren cambios profundos a causa del nuevo
esquema mundial globalizador y las implementación de acciones inherentes a la
motivación, conlleva a impulsar las mejoras de la interacción de la organización a
través de la generación de fuerzas de equilibro de las distintas actividades laborales,
cristalizándose entonces dentro del entorno; aristas de éxito gerencial, permitiendo
a lo sumo, los niveles de incremento de las capacidades personales del trabajador
con relaciona a su situación de trabajo.
Por ello, el hombre en su proceso de crecimiento e interacción social asume
o copia patrones o modelos de conductas de otros individuos del entorno, por
ejemplo de los líderes laborales, quienes motivan a los restantes sociales a hacer
más de lo que ellos consideran, proyectando de manera relativa la aceptación de
los cambios organizacionales que se le presenta en el medio empresarial. Ahora
bien, si las necesidades de cambio no son motivadas por algún miembro de la trama
laboral, muy poco serán los resultados en cuanto al logro del grado de adaptabilidad
de las personas.
De allí que es una prioridad de que las organizaciones apunten hacia la
transformación de sus estructuras, poniendo en la palestra situaciones motivantes
para que la funcionalidad y la aceptación del cambio caminen de forma engranada
hacia objetivos comunes y permitan a su vez, sacar ventaja en el campo de la
competitividad laboral para materializar un éxito gerencial.
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5. CONCLUSIONES Se concluye, subrayando lo importante que constituye el cambio
organizacional, pues se considera una variable obligante en el seno empresarial y
en sus procesos funcionales para ajustarse al nuevo esquema mundial globalizador.
Por su parte, se señala que entre los aspectos relevantes que pueden servir
de base para el desarrollo de la adaptabilidad de las personas a los nuevos cambios
organizacionales, es la dimensión motivacional, puesto que su implementación
genera resultados positivos para la disposición voluntaria y comprometida de los
trabajadores en la actividad gerencial a fin de lograr el éxito institucional.
La acción del liderazgo en las empresas también son fundamentales, ya que
su actuación como agente persuasivo de los colectivos laborales, puede ayudar a
tomar conciencia, integrar y coordinar los procesos de adecuación para desarrollar
potentes actitudes relacionadas a la comunicación, la creatividad y la innovación
para mejorar el desempeño de la empresa y conseguir el cambio organizacional.
6. REFERENCIAS Acosta, R. C. (2002), Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional.
11. 9-24.
Barroso, R. G., y Delgado, F. M. (2009), La gestión por proyectos y cambio organizacional. 28(1).43-47.
Díaz, G. I. (2008), Cambio: La alternativa de desarrollo organizacional. 4 (23).
Quirant, E. A. (2006), El cambio organizacional: La importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. 18. 50-63.
Negrete, J. C. (2012), Gestión del cambio organizacional. 1-13.
Rubianio, G. M., Navarro, G. G., y Londoño., P.O. (2009), Relación entre motivación y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector público, en Bogotá (Colombia).5 (12). 141-159.
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Torres, C.F., Barbosa, R. D. (2013), Del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional: Implicaciones para el cambio organizacional.39. 152-
164.
Robbins, S. (1996), Comportamiento organizacional. México. Printece Hall.
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Doris Sabeht Contreras Olarte e-mail: [email protected]
Yo, Doris Sabeht Contreras Olarte, nací en Barinas-Venezuela donde resido
actualmente, casada y de profesión Lcda. en Administración, realice mis estudios
de primaria en la E. B. “Dominga Ortiz de Páez” y obtuve título de Bachiller en
Ciencias en el colegio “Integral Zamora” en el estado Barinas, culmine mis estudios
universitarios en diciembre del 2011 en la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”, he realizado cursos en el área
administrativa contable, en la actualidad me desempeño como analista de planes
de salud en PDVSA y curso el 5to en la maestría de Gerencia en Recursos Humanos
en la UNEFA.
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LA FUNCIÓN GENÉRICA. UN ELEMENTO VINCULANTE EN LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO.
Autora: María Elena Téllez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El ámbito gerencial implica elementos funcionales que fortalezcan la praxis
de dirigir el rumbo de una empresa con relación al recurso humano que la conforman; es por ello, que a partir de de este cometido, la función genérica viene a optimizar un vínculo sostenible dentro de las funciones gerenciales propias de cada organización. Por consiguiente, la redundante acción de organizar, dirigir, controlar, tomar decisiones y evaluar, no solo requieren ser tratadas como un requisito dentro del conocimiento que todo gerente debe considerar durante su gestión, por cuanto dentro de ellas, existe una cadena genérica que simplifica acciones orientadas al éxito, eficiencia y eficacia institucional. En los últimos años, se ha intentado desarrollar políticas gerenciales transformadoras que desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos, no satisfacen las necesidades propias del colectivo empresarial, por cuanto centran su óptica más hacia la producción que al tratamiento personal de quienes llevan la responsabilidad del aparato productivo en una empresa, razón por la cual, se ha generado una resistencia a estos cambios paradigmático, los cuales al parecer se encuentran lejos de dignificar el talento humano que hace posible la marcha operativa de una empresa de forma significativa.
Palabras claves: Función Genérica, Gestión del Recurso Humano, políticas gerenciales.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-06-2014
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THE GENERIC FUNCTION. A BINDING ELEMENT IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.
ABSTRACT
The management functional area involves elements that strengthen the practice of directing the course of a business in relation to human resources that make up, which is why, that from this function, the generic function is to optimize a sustainable bond within of each organization management functions. Therefore, the redundant action to organize, direct, control, make decisions and evaluate not only need to be treated as a requirement within the knowledge that every manager should consider during his tenure, because within them, there is a generic string that simplifies actions oriented to success, efficiency and organizational effectiveness. In recent years, it has sought to develop transformative management policies from the point of view of human resource management do not meet the needs of the business community, because they focus more their perspective towards the production staff treating those carrying the responsibility of the production system in a company, why, there has been resistance to these paradigmatic changes, which apparently are far from dignify human talent that makes the operating performance of a company significantly.
Keywords: Generic Function, Human Resource Management, management policies.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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1. INTRODUCCIÓN La dirección de empresas en los último años viene sugiriendo la preparación
de gerentes proactivos que desarrollen sus potencialidades desde el rol en el cual
se han formado, considerando adecuadamente las funciones de orden
organizacional a fin de articula de manera integral la acción administrativa del
entorno empresarial a su cargo, fortaleciendo de esta manera el funcionamiento de
la estructura organizativa especialmente la del personal que dirige. En este sentido,
una de las tareas importantes del gerente consiste en cumplir con la emisión de
directrices que proporcionen direccionalidad y consolidación del talento humano
para el logro efectivo de objetivos institucionales.
Por consiguiente, las deficiencias imperantes dentro de la función gerencial
que ejerce el gerente de una empresa, acarrea conflictos, oposiciones o disputa
entre quienes laboran en ellas, generado principalmente por la ausencia de medios
que afiancen la labor de los miembros del grupo, así como también, a las diferencias
de opinión, creencias, ideas y cultura. Lo antes expuesto, crea barreras que
obstaculizan la función gerencial y limitan su vinculación con la gestión del recurso
humano de una empresa.
En ese mismo sentido, las empresas requieren de gerentes capaces de
realizar una labor eficaz que les permita lograr el éxito dentro de ellas. Pratto (2004),
plantea que:
Los gerentes respaldan la acción gerencial mediante proceso de comunicación, integración e interacción con el capital humano que conforma la empresa, visto como un componente esencial, el cual debe desarrollarse hacia varias direcciones para dirigir y formar seres humanos capaces de alcanzar los objetivos y metas de la organización de manera óptima, donde la activación de estrategias gerenciales complemente la gestión en atención a presentar servicios de calidad (p.124)
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De lo antes expuesto, cabe destacar que el gerente de hoy debe desempeñar
una acción en concordancia con los nuevos paradigmas que constituye la sociedad
cambiante; al mismo tiempo que no puede haber un gerente sin una funcionalidad
efectiva que logre alcanzar todos los medios posibles, para hacer de la organización
un símbolo de calidad y eficiencia entre quienes participen en esta. En ese sentido,
la gerencia según García (2006), es concebida como:
Un proceso que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propósitos que el gerente requiere como centro de atención y protagonista del cambio, para tener una efectividad en la planificación, organización, dirección, control, y evaluación. De manera que, la gerencia en cualquier empresa dependerá del liderazgo y de la calidad humana de quién la ejerza (p.123).
Desde esta perspectiva el autor sostiene, que la gerencia provee
operativamente una serie de mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como
objetivo común introducir espacios para el desarrollo humano planificado, que le
garantice su posicionamiento y competitividad a través del mejoramiento continuo
del rendimiento laboral, así como, del desempeño gerencial dentro de una empresa.
En relación a lo anterior, las funciones genéricas forman parte importante
dentro de la empresa, puesto que serán un punto clave para la gerencia en la
gestión del recurso humano; en ese sentido, Fabriles (2011) “… De ahí que estas
funciones genéricas reflejan la interacción entre características técnicas,
administrativas y organizacionales dentro de la empresa.
De tal manera, el gerente debe considerar funciones genéricas, como
mecanismo de apoyo, que le permitan abordar las necesidades desde la
organización que dirige y así mantener el funcionamiento de la empresa apta para
el desarrollo de las funciones laborales. En tal sentido, tanto la función genérica
como la gestión del recurso humano en el ámbito empresarial, permiten al gerente,
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fomentar políticas adaptadas a la realidad y necesidad de la organización que
gerencia.
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Por consiguiente, como resultado, podría parecer que el proceso
gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente.
Sin lugar a dudas que los cambios políticos sociales y económicos ocurridos
en los últimos años en Venezuela, han traído como consecuencia la implantación
de un nuevo paradigma, que como tal trae consigo diferentes niveles y formas de
comportamiento de todos los actores gerenciales. Bajo esta realidad, las funciones
gerenciales que en la actualidad se practican, que fueron exitosas en el pasado en
todos los componentes de esta sociedad, en la actualidad se les ha tratado de
minimizar o eliminar reemplazándolas por modelos de gestión de desarrollo humano
que han sido un total fracaso y que los gerentes o directivos en los actuales
momentos no señalan ninguna estrategia de éxito para un futuro inmediato. Bajo
estas condiciones las funciones gerenciales han logrado, implantar grandes
cambios en su estilo de actuación, tendente a ser exitosos en estos cambios por el
cual atraviesa el país.
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2. Funciones Genéricas Vistas desde un punto de vista gerencial, estas funciones vienen a formar
parte importante en el ejercicio gerencial dentro de una empresa, por cuanto
Colmenares (2006), destaca que “…toda función gerencial, debe asumir funciones
genéricas que les permitan fortalecer las diferentes acciones necesarias para lograr
los objetivos” (p.147). De allí, que las funciones genéricas planteadas por el autor,
deben estar acorde con los principios y fundamentos de la empresa, a fin de no
generar desarticulaciones dentro de la organización. Por otra parte, el autor plantea
diferentes funciones genéricas, basadas en:
• Función Organizativa: Permite organizar y afianzar el reconocimiento de las
actividades a realizar en conjunto para el logro del resultado esperado, invita a
reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una
contribución que dar, haciéndoles saber que su aporte es definitivo y que serán sus
capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado
que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.
Por otra parte, esta función, se fundamenta en la concepción de los objetivos
bajo los cuales se sustenta la empresa, reconociendo según Villalobos (2009) que
los objetivos son, a su vez, “…la concreción en el tiempo, en el espacio y en la
cuantía de lo pretendido por la misión” (p.149). Son, en definitiva, las guías y
propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus misiones o fines.
Objetivos que deben ser fijados según determinados criterios y, además,
cumpliendo unas condiciones si se quieren alcanzar con éxito. Estos criterios son:
deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes y consensuados
Deseables, porque deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo,
en caso contrario serán una rutina o una simple acción.
Factibles, porque deben ser posibles de lograr, lo que no significa que sea
sencillo conseguirlos.
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Cuantificables, ya que si no se estará hablando de otra cosa, sea visión,
misión, política. Cuantificación necesaria para el control y para una adecuada
asignación de responsabilidades y de medida de la eficiencia directiva.
Comprensibles, porque habrán de ser desempeñados, evaluados y
controlados por diferentes personas, y porque así podrán cumplir sus propósitos.
Motivantes, ya que una adecuada definición y valoración puede dar lugar a
una satisfacción por llegar a ser realizados.
Consensuados, ya que al existir otros objetivos individuales o del propio
sistema es necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo en evitación de
conflictos.
De allí, que estas funciones organizativas deben estar sujetas a la realidad
institucional, lo que le permitirá al directivo, consolidar de forma clara las metas que
se proponen, dando así cumplimiento a los objetivos previamente establecidos.
• Función Administrativa: Admite potenciar las competencias de los
integrantes en la empresa y por ende se entiende que un proceso de desarrollo
organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una
manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión
que permita reconocer en cada uno de los elementos que cuando se plantee una
acción administrativa para la empresa se integren los demás componentes y que se
identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión
transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales.
• Función Institucional: Desarrolla en el gerente, la capacidad para percibir a
la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. De allí, que la función institucional, para Candiales
(2009); “…está constituido por la aparición del directivo como mediador, a la hora
de interactuar con el personal que dirige” (p.33). Así, de esta manera, pasa a
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convertirse en la fuente principal de acciones gerenciales de la empresa. También,
se debe considerar la toma de decisiones, como operación fundamental dentro de
la función institucional, lo cual permitirá desarrollar cambios positivos en el marco
institucional, así como, controlar los aspectos administrativos y evaluar el
desempeño del personal.
En tal sentido, estas funciones genéricas, permitirán en una organización,
desarrollar cambios positivos en la búsqueda de soluciones efectivas a diferentes
situaciones que está presente. Por consiguiente, todo gerente debe tenerlas en
cuenta para accionar su labor gerencial de manera significativa.
Es importante señalar, que en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planificación. Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Organización. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
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características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural
por medio de un gasoducto.
Control y Evaluación. La última fase del proceso gerencial es la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización
y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La
acción correctiva del control induce, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.
Toma de Decisiones. Esta función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta
logra cumplir sus propósitos de ahí que se deben tomar decisiones efectivas de
manera que en la organización se alcancen los objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
2.2. Gestión del Recurso Humano
El concepto de gestión, adquiere especificaciones, según el marco
interpretativo desde el cual se asuma. En este sentido, Casassus, (2000), postula
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que “…cada tipología está basada en la forma de interpretación de la acción. Es
decir, cada enfoque está sustentado en una teoría específica de la acción humana”.
[Documento en línea].
En consecuencia, para éste autor hay distintas maneras de concebirla, según
sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. Distinguiéndose dos
perspectivas: la que la concibe, en relación con los componentes de una
organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos,
los objetivo, y la que está centrada en la interacción entre personas. Por otra parte,
este autor, también plantea que actualmente, “…la gestión del recurso humano es
una disciplina en gestación en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la
política y los de la pragmática.” [Documento en línea.]. En este orden de ideas,
además de los elementos anteriores que condicionan o caracterizan a la gestión de
personal; también hay que considerar, los elementos teóricos que la sustentan.
Por otra parte, Sverdlick (2006), sobre la base de los postulados del enfoque
crítico de Carr y Kemmis (1998), considera que “…para comprender los significados
de la gestión, es necesario estudiarla y comprenderla, también, desde la perspectiva
de la acción política”. [Documento en línea.] Para ello, específica que la misma está
integrada por dos dimensiones: la macropolítica y la micropolítica; la primera, permite
abordar el estudio de la gestión, desde las relaciones entre el Estado, la sociedad, la
economía, la administración, entre otros; y la micropolítica, coadyuva a comprenderla,
desde la empresa, entendida como espacio construido en colectivo, donde se
establecen relaciones de luchas, conflictos, negociaciones, alianzas, consensos, entre
otros.
Sobre la base de lo antes expuesto, se infiere que en el ámbito empresarial, la
gestión de recursos humanos, también se específica por los postulados filosóficos
del proyecto político, económico y social aceptado por la mayoría de la sociedad; el
modelo de gestión asumido por el Estado, en cuanto directrices y políticas
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organizacionales; sí como en la filosofía del modelo institucional. Se tiene así, que
la dimensión política, orienta y le da sentido a la gestión. En consecuencia, para
comprenderla en el contexto venezolano y reconstruir una aproximación de la
misma, es necesario revisar los modelos económicos implementados; así como el
enfoque teóricos de la administración y organización que brindaron aportes al
proceso de gestión.
3. CONCLUSIONES
Sin duda alguna, las funciones genéricas son de suma importancia en el
ejercicio gerencial que se plantee dentro de una organización, donde el gerente
considera el recurso humano como el potencial productivo que hace de la empresa
un espacio de desarrollo, naciendo de esta forma una gerencia participativa
dinámica, Por consiguiente, el paradigma de la gerencia participativa se vislumbra
como aquella que se basa en el concepto de autoridad compartida y se define como
el proceso por el cual se involucra a los subordinados en la toma de decisiones.
En consecuencia, la gerencia participativa, enfatiza en la participación activa
de las personas aprovechando su experiencia y creatividad para resolver problemas
importantes. Asimismo, debe enmarcarse en el compromiso de los actores en
cuanto a la responsabilidad del poder compartido, donde los administradores no
disminuyen ni renuncian a su autoridad, sino que la comparten, delegando una
porción de la misma para un grupo específico de deberes o funciones en el trabajo
de cada miembro, de modo que se responsabilicen por el desarrollo de las
actividades en las cuales se han comprometido.
Lo expresado previamente, permite interpretar que la que las funciones
genéricas dentro de la gestión de recursos humanos se caracteriza por una
actuación gerencial que acerque el poder a la gente que trabaja en la organización
para compartir responsabilidades, lo cual implica algo más que asignar tareas y se
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nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del
término, sin presiones e imposiciones limitativas de la autonomía y toma de
decisiones compartidas. Por tanto, el gerente que asuma estas funciones, distribuye
cierto poder para recibir apoyo, generando acciones sincronizadas con resultados
productivos para la organización y por la sinergia del trabajo en conjunto.
4. REFERENCIAS Candiales, Y. (2009). Función Institucional Venezolana. Universidad
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María Elena Teyes e-mail: [email protected]
Nació En Bocono Edo. Trujillo El 24 De Abril De 1978, 35 Años De Edad,
Residenciada En Alto Barinas Norte Urb. Linda Barinas.
Estudios Realizados: Cursando En La Actualidad El Penúltimo Termino De
Postgrado En Gerencia De Recursos Humanos En La Unefa Barinas. Como Trabajo
De Investigación Desarrolla: Función Gerencial Del Equipo Directivo En El
Mejoramiento Del Clima Organizacional Del Instituto De Transporte Y Vialidad Del
Estado Barinas.
Licenciada En Administración Con Mención Recursos Humanos, Egresada
De La Prestigiosa Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez 2011.
T.S.U En Relaciones Industriales, Egresada Del Instituto Universitario De
Tecnología Coronel Agustín Codazzi. Año 2.008
Experiencia Laboral Intravial-Barinas, Año 1999 Hasta La Presente Fecha,
Cargo: Analista De Personal (Departamento De Recursos Humanos)
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LA MOTIVACIÓN GERENCIAL: UN ASPECTO RELEVANTE EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
Autor: Mario Madera
Universidad Nacional Experimental de la Fuera Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN En la actualidad, la gerencia plantea retos fundamentales que implican la
puesta en marcha de mecanismos inherentes a todos los sistemas que de manera directa sustentan el desarrollo de un país. En el caso particular, las empresas en común, admiten el conocimiento axiológico de la motivación como un factor fundamental que permita el funcionamiento cabal de la organización, que de forma directa justifican las posibilidades y necesidades de las acciones gerenciales que aborden de forma óptima las características, intereses y raíces dentro de la institución o empresa. Cabe señalar, que el éxito de un desempeño laboral está marcado por los niveles motivacionales que los empleados reciben por parte del gerente; razón por la cual, quien gerencia una empresa, debe hacer relación a la posibilidad de una cierta heterogeneidad en los elementos y habilidades gerenciales como política de innovación y calidad productiva. Es por ello, que se deben promover políticas motivacionales centradas y fundamentadas en el desarrollo personal y profesional del colectivo empresarial, en la búsqueda de un desempeño laboral óptimo.
Palabras claves: Motivación Gerencial, Desempeño Laboral.
Fecha de Recepción: 21-04-2014 Aceptación: 26-06-2014
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MOTIVATION MANAGEMENT: AN IMPORTANT JOB PERFORMANCE IN APPEARANCE.
ABSTRACT
At present, management raises fundamental challenges involving the implementation of mechanisms inherent in all systems that directly support the development of a country. In the particular case, joint ventures support the axiological knowledge of motivation as a key factor enabling the proper functioning of the organization, which directly justify the possibilities and needs of management actions addressing characteristics optimally, interest and estate within the institution or company. It should be noted that the success of a job performance is marked by the motivational levels that employees receive from the manager; why, who manages a company must make regarding the possibility of some heterogeneity in the elements and management skills as a policy of innovation and production quality. It is therefore to be centered and grounded in promoting personal and professional development of the business community in the search for optimal job performance motivational policies.
Keywords: Motivation Management, Job Performance.
Date Received: 21-04-2014 Acceptance: 26-06-2014
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INTRODUCCIÓN En la actualidad, el mundo moderno requiere de gerentes que logren manejar
adecuadamente el recurso humano, por lo que necesitan ser buenos estrategas,
participativos, innovadores, proactivos y sobre todo, motivadores, de manera que
logren persuadir al personal que labora en la organización, para que cada integrante
ofrezca sus mayores esfuerzos en la consecución de los objetivos que deben estar
dirigidos hacia un bien común.
En el ámbito empresarial, la gerencia juega un papel de suma importancia y
requiere ser ejercida por personas altamente capacitados, en tal sentido Casanova
(1991), afirma que “…un gerente es una persona responsable y puede dirigir las
actividades que ayuden a la empresa para alcanzar sus metas. La medida de la
eficacia y eficiencia determinan el grado en que se alcanzan los objetivos
apropiados” (p, 50).
Por tal razón el ser humano es de gran importancia en el establecimiento y
desarrollo de la interacción social, debido a que por medio de esta ha logrado
adaptarse en el medio ambiente estableciendo relaciones sociales, que le permiten
el crecimiento y la satisfacción de sus necesidades; una persona no debe estar sola
sin un objetivo, debe interactuar y relacionarse con otros, es decir interactuando, no
es recomendable desvincularse del medio que lo rodea dejando de trasmitir o recibir
conocimientos e informaciones.
En ese contexto, el gerente en cualquier organización debe ser un motivador
potencial en el convivir diario, para lograr un buen funcionamiento en el ejercicio
laboral de quienes a diario desempeñan funciones en la institución. De allí que el
estilo de gerenciar usado por el mismo es decisivo, en virtud de que debe influir
positivamente en el ejercicio de las tareas ejercidas por todos los miembros que
conforman la empresa.
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De lo antes expuesto se infiere que un gerente es más que un simple
emanador de órdenes, pues en sí debe ser una persona con ética cuya trayectoria
de vida y carrera sean un ejemplo para sus colaboradores, es decir debe estar
dispuesto a ganarse el respeto y colaboración espontánea de sus seguidores, de
esta manera podrá lograr un trabajo en equipo que le permita alcanzar los objetivos
planteados creando un ambiente de trabajo agradable producto de una buena
gerencia.
Es necesario resaltar que la motivación empresarial es de gran importancia
para el desarrollo de un desempeño eficiente y así lo manifiestan Fred (1994) al
expresar “…el gerente fomenta la motivación por medio del reconocimiento del
equipo de proyecto como un todo” (p.45). En consecuencia, se expresa en este
apartado que en la medida que se diversifique la participación del personal de una
institución en esa medida se estará fomentando la motivación en el grupo.
Al respecto, Kliksberg (2003), define la motivación como “…la razón por la
cual el individuo realiza determinada actividad ya que es una fuerza real que hace
que las personas o grupos realicen esfuerzos extraordinarios para lograr un
determinado objetivo” (p.72). Por consiguiente, según lo planteado por el autor estas
actividades deben ser desarrolladas con positivismo y energías que irradien
pensamientos motivadores para que cada día y con voluntad se logre los objetivos
planteados. Es por ello, que se debe tomar en consideración que la motivación de
un individuo se produce mediante la habilidad para lograr las cosas sin ayuda de los
demás; es propia de la persona y permite incrementar la confianza en sí mismo, la
autoestima y auto control logrando de esta manera optimismo y actitudes correctas.
Según García (2008), la acción motivacional es concebida como:
Un proceso que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propósitos que el empleado requiere como centro de atención y protagonista del cambio, y por otra parte, para que el gerente logre tener una efectividad en la planificación,
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organización, dirección, control, evaluación y retroacción en la institución que dirige. (p.123).
Desde esta perspectiva García (ob.cit), deduce, que las acciones
motivacionales proveen operativamente una serie de mecanismos, técnicas o
estrategias que tienen como objetivo común introducir cambios organizacionales
planificados, que le garantice a los empleados su posicionamiento y competitividad
a través del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño laboral.
Es importante señalar, la existencia de factores que inciden de una manera
directa en el desempeño laboral; pudiendo denotar que sin motivación todos los
actos de la vida serían más difíciles de llevar por los pilares importantes que tiene
el ser humano para el logro de cualquier actividad. Al respecto Robbins (2008),
define la motivación como “…uno de los factores principales de éxito en cualquier
experiencia humana que impulsa a una persona hacia el logro de un objetivo” (p.75).
Es por ello que la motivación se debe considerar como una razón para hacer las
cosas, es un estado en que el individuo se vuelve activo aumentando energías
positivas experimentando alegría, entusiasmo y claridad en el logro de las cosas.
Finalmente, cabe señalar que en toda organización debe existir factores
motivacionales, que garanticen a quien la dirige la organización fomentar un
desempeño laboral acorde con las políticas institucionales o fines para lo cual se
estableció, así como tener en cuenta las posibilidades internas de cada uno de los
partícipes del proceso administrativo para el logro de la misión y visión de la
empresa.
Desarrollo La Motivación
El ser humano en su proceso de crecimiento considera patrones o modelos
de conductas de otros individuos del entorno, que incluyen un conjunto de valores,
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principios, ética y moral que proyectará de manera relativa de acuerdo al ambiente
que se le presente en la sociedad o institución donde se establezca. Ahora bien las
necesidades son lo que motiva o impulsan a los individuos hacia una conducta
determinada para su satisfacción. Estas necesidades involucran aspectos
generalizados que hacen de él capaz de desarrollarse en cualquier medio de su
interés.
En ese sentido, la motivación, como medio debelador de las acciones
personales, está constituida por un conjunto de factores personales que indicará la
conducta o comportamiento ante determinadas situaciones o necesidades, que a su
vez le permitirá al personal de una empresa desempeñarse cada vez mejor, o no,
en su entorno laboral. Todo esto en concordancia con el planteamiento de Manes
(2003), donde menciona que “…una situación de motivación tiene un aspecto
subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es una condición en el individuo que se llama
necesidad, impulso o deseo; el objetivo es algo fuera del individuo, que se puede
llamar incentivo o meta” (p.268). En consecuencia, la motivación, permite asumir
condiciones o estados que activan o dan energía al organismo que lleva a una
conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que la motivación se
refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas
definidas.
En ese sentido, el poder de la motivación está reflejado a través del impulso
que refleja un comportamiento; éstos parten desde el interior, producen un
comportamiento que refleja una imagen muy acertada de la personalidad. En
algunas personas la acción citada es pasiva, en otras activa y dinámica, pero lo
cierto es que dependiendo de la situación, del temperamento y carácter, así actúa
cada quien. Tal es el caso que la incidencia en cada comportamiento es el fiel reflejo
de motivaciones familiares, sociales y laborales. La labor del gerente de una
empresa es saber administrar los estímulos emocionales y obtener buenos
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resultados mediante el ofrecimiento de satisfacciones laborales de quienes trabajan
en ella.
Por otra parte, el autor antes señalado, destaca diversas motivaciones
(necesidades) que actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o
modifican el temperamento de los docentes y su carácter. No obstante, se ha
observado que las más frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1. Motivación por logro
2. Motivación por competencia
3. Motivación por afiliación.
4. Motivación por autorrealización.
5. Motivación por poder.
Estos cinco poderes de motivación son factibles de maximizar en el campo
organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los
directivos.
No hay que olvidar de que todos los individuos la tienen, unas con mayor
intensidad que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad
organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los
resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a
la institución donde trabaja.
La Motivación por Logro. Es un impulso por vencer desafíos, avanzar y
crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un mayor número de
personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo
económico y social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos
más elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más
sobresalientes.
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La Motivación por Competencia. Es un impulso para realizar un trabajo de
gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener
un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan
realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al
realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción interior por su
triunfo.
La Motivación por Afiliación. Es un impulso que mueve a relacionarse con
las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el
triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrarán la manera en que estos
dos patrones influyen en la conducta.
Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean
cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los
que se sienten motivados por la afiliación, seleccionan amigos para rodearse de
ellos. Sienten una satisfacción interna mayor al encontrarse entre conocidos.
La Motivación por Autorrealización. Es un impulso por la necesidad de
realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y
aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta
a través del descubrimiento del “Yo real” y se satisface por medio de su expresión
y desarrollo.
La Motivación por Poder. Es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más
dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma
destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el
desarrollo de organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder reveló
que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus
ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia el poder
personal.
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Al respecto, Rivas (1996), define la motivación por poder como “…la
necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización
como un todo” (p.87). En otras palabras, estas personas buscan el poder a través
de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se
elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.
Por tal razón, en los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
En ese orden de ideas; todo el aspecto motivacional viene dado por
diferentes acciones que de manera directa, reorienta la función del motivado a
factores de satisfacción que dignifican su intensión personal; por tal razón, Stonner
(2001) señala diferentes técnicas que dan paso a la motivación entre las cuales se
presentan:
Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealización: Consiste en
brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro, crecimiento,
desarrollo profesional y personal. Para ello podemos delegarles mayor autoridad,
otorgarles mayores responsabilidades, mayor poder de decisión, mayores
facultades, mayor autonomía, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas
oportunidades para que expresen su creatividad
Darles reconocimiento por sus logros: Una técnica de motivación consiste
en reconocer sus buenos desempeños, objetivos, resultados o logros obtenidos.
Para ello podemos recompensar económicamente sus buenos desempeños,
elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compañeros,
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por ejemplo, a través de una ceremonia en donde se premie a los empleados que
mejor desempeño hayan tenido en un periodo de tiempo.
Mostrar interés por ellos: Consiste en mostrar interés por sus acciones,
logros o problemas; no sólo por lo que suceda dentro del ámbito de la institución,
sino también, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos
preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus
metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dándoles tiempo y permiso para que
lleven estudios, o incluso financiar parte de éstos.
Hacer que se sientan comprometidos con la institución: Otra forma de
motivar a un trabajador, es hacer que éste se sienta comprometido e identificado
con la institución. Para ello se debe hacer que se sienta a gusto trabajando en la
institución, y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de ésta.
Hacerlos sentirles útiles y considerados: Otra forma de motivación es
hacer que el trabajador se sienta útil, considerado y que sienta que es importante y
tomado en cuenta por la institución.
Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina
de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas
tareas.
Darles la oportunidad de relacionarse con sus compañeros: Otra forma
de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades
de que tengan una mayor relación con sus compañeros.
Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el
trabajador tenga buenas condiciones laborales.
Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de trabajo
en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades
necesarias.
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Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivación es la de ponerles metas
u objetivos a los trabajadores. Pero para que esta técnica de resultado, se debe
estar seguro de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables.
Conclusiones
Finalmente, como conclusiones finales se puede hacer mención al hecho de
que todo gerente debe saber utilizar la motivación en el desempeño de su ejercicio
profesional con todos sus alcances, repercusiones, usos que le produzcan
resultados positivos; se requiere un excelente comportamiento organizacional para
proporcionar a la gerencia una buena integración de su equipo de trabajo cuyo
objetivo es justamente el de analizar la importancia de la motivación especialmente
que requiere de productividad, cohesión del capital humano bien identificados con
sus labores y metas.
Por tanto, al tomar en cuenta la identificación del tipo de motivación que se
requiere de acuerdo al comportamiento de las organizaciones, estas le deben
proporcionar a la gerencia una gran pieza en la conformación de su equipo de
trabajo; mediante diversos factores que un gerente puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores, entre los cuales se tienen; hacer interesante el
trabajo, relacionar las recompensas con el rendimiento, proporcionar recompensas
que sean valoradas, tratar a los empleados como personas, alentar la participación
y la colaboración, ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna.
Por tanto, el saber identificarse con el tipo de motivación que se requiere de
acuerdo al comportamiento organizacional, le proporciona a la gerencia una buena
integración de su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional
idóneo. Es por ello que se debe analizar la importancia de la motivación
especialmente ante la realidad de los actuales escenarios que requiere de
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productividad, cohesión del recurso humano bien identificados con sus labores y
metas.
De aquí, que la motivación es de vital importancia para el desarrollo de
cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, también lo es para el
desempeño de sus tareas en el contexto laboral. En este ámbito, las empresas
tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e interés en la
realización de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra
satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicará aún más en las tareas
y generará un buen clima laboral a su alrededor.
Finalmente, la gerencia no debe jamás descuidar el comportamiento de su
recurso humano, estar atento en como el personal se desempeña, como se atiende
sus necesidades, dar paso a estímulos motivacionales que ayuden activar, orientar
guiar y mantener un buen comportamiento que favorezca la realización de los
objetivos esperados.
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Mario Madera Corcho e-mail: [email protected]
Nació en Barinas Venezuela el 26 de abril de 1984, culminó su ciclo
diversificado en el liceo Daniel Florencio O´leary y en el año 2000 obtuvo su título
de bachiller en ciencias, cumplió con el Servicio Militar Obligatorio siendo reservista
egresado de la Armada de la República Bolivariana de Venezuela como cabo
primero, recibiendo cinta y reconocimiento naval por conducta y eficiencia en el año
2003, años más adelante obtiene su título de Lcdo. En Administración en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” -
UNELLEZ- en el año 2011, ha realizado cursos de Operador Bajo Ambiente
Windows, Actualización de Software, Prevención de Accidentes, Prevención y
Combate de Derrames de Petróleo, participó en el I Seminario Contable,
Administrativo para Empresas. Actualmente cursa el 5to término en la Maestría de
Gerencia en Recursos Humanos en la UNEFA y es el Supervisor en la Empresa
Restaurant Armando´s C.A.
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LAS HABILIDADES GERENCIALES: HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES.
Autora: Merbys Carolay Oberto
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La gerencia se encuentra determinada por quienes tienen la ardua tarea de
mantener el funcionamiento de las empresas, mediante la puesta en marcha de mecanismos que velen por el buen desempeño de los que laboran en estas instituciones, en la búsqueda de un solo fin, desarrollar de manera efectiva las políticas de la empresa. Por lo tanto la gerencia requiere de habilidades para que quienes laboren en una institución logren mejor desempeños en sus funciones, a través de técnicas y métodos aplicables para el entendimiento, integración y participación activa. En tal sentido, el gerente debe conocer todos los aspectos que enmarcan el desempeño de los trabajadores, desde el proceso de planificación, hasta el proceso de evaluación, por lo que en el cumplimiento de su rol gerencial, debe conocer y manejar cada uno de los componentes que conforman los procesos productivos. En consecuencia, las habilidades gerenciales que de forma objetiva debe practicar el gerente, serán las responsables de mantener el equilibrio dentro de la empresa, garantizando así el éxito en sus funciones. Por otra parte, toda empresa requiere de cambios organizacionales oportunos, que le permita fortalecer sus debilidades y sobre todo ampliar el radio de acción enmarcado en políticas administrativas que sustenten de forma óptima las líneas estratégicas por la cuales se rige. Por tanto, el gerente debe considerar para el ejercicio de sus funciones, habilidades que orienten el rumbo de la empresa hacia el logro de metas establecidas conjuntamente con el personal que dispone para tal fin.
Palabras claves: Habilidades Gerenciales, Cambios Organizacionales, Planificación.
Fecha de Recepción: 15-04-2014 Aceptación: 25-06-2014
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LAS HABILIDADES GERENCIALES: HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES.
ABSTRACT
Management is determined by those with the arduous task of maintaining the operation of companies through the implementation of mechanisms to ensure the proper performance of those who work in these institutions, in the search for a single purpose, developing effectively the company policies. Therefore management skills required for an institution who laboren achieve better performance in their duties, through techniques and methods for understanding, integration and active participation. In this regard, the manager must know all aspects surrounding the performance of workers, from the planning process until the evaluation process, so in the performance of its management role, you must know and manage each components that make up the production process. Consequently, the management skills that objectively should practice manager will be responsible for maintaining balance within the company, ensuring success in their roles. Moreover, every business requires appropriate organizational changes to enable it to strengthen your weaknesses and especially expand the range framed in administrative policies that support optimally the strategies by which it governs. Therefore, the manager must consider in the exercise of their functions, abilities to guide the direction of the company towards achieving targets set in conjunction with staff available for this purpose.
Keywords: Management Skills, Organizational Changes, Planning.
Date Received: 15-04-2014 Acceptance: 25-06-2014
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INTRODUCCIÓN La gerencia y la administración en el mundo, así como las prácticas que se
suscitan en ella, forman parte de un sistema de concepciones y valores gerenciales
que hace que determinadas acciones de quienes la dirigen tengan éxito cuando se
sintonizan con las principales necesidades empresariales evidentes en las
organizaciones; de manera tal, que todo proceso gerencial debe ir acompañado de
medios y habilidades que garanticen el buen funcionamiento de la institución para
el logro de las metas u objetivos establecidos.
En este sentido, la gerencia, es de suma relevancia para el gromo de metas
organizacionales, por tal motivo, se vienen desarrollando políticas que internalicen
el funcionamiento cabal de los entes que de forma directa justifican las posibilidades
y necesidades de acciones gerenciales que aborden de forma óptima las
características, intereses y raíces dentro de la de una empresa. Para Musiotti
(2005); “…El proceso gerencial de quien dirige una empresa, hace relación a la
posibilidad de una cierta heterogeneidad en los elementos y habilidades gerenciales
como política de innovación y calidad institucional” (p.76). Es por ello, que desde la
alta gerencia de una empresa, se deben promover políticas centradas y
fundamentadas en el desarrollo personal y profesional del colectivo empresarial.
Actualmente, se debe brindar desde el punto de vista gerencial una
orientación administrativa que contribuya con el personal que labora en una
empresa, en la aplicación de nuevos métodos y técnicas, que permitan facilitar el
estímulo hacia el desarrollo de acciones necesarias; pues la gerencia moderna debe
dejar de lado las acciones meramente fiscalizadoras, para incorporar los elementos
que convergen en una función más amplia y enriquecedora, cuya finalidad es la de
mejorar una situación administrativa.
Simultáneo a la acción del personal que labora en la empresa, el gerente
debe desarrollar habilidades orientadas a fortalecer la misión y visión institucional;
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es por ello que en este caso el encargado de esta acción debe mantener un perfil
idóneo como condición entre el rol que cumple en la organización, lo cual implica
entre otros aspectos, un desempeño ejemplar, el manejo y control de actitudes, así
como la formación de valores que se traduzcan en el desarrollo de conductas
loables que repercuten en la actuación personal, profesional y protagónica en
cualquier ámbito.
De allí, cuando se impulsa una buena gerencia también se alcanza el nuevo
camino en las organizaciones con miras a garantizar el desarrollo de los procesos
en la alta gerencia, cambios y transformaciones que sinteticen cada paso que en
avanzada pueda la empresa generar a objeto de ir fomentando cambios en su
dinámica de funcionamiento. En consecuencia, señala Rigo (2008); el ejercicio
gerencial para el logro de cambios organizacionales se refiere a “…la perspectiva
de la institución, indicando que el gerente debe hacer las cosas de forma rápida,
eficientemente, con el esfuerzo mínimo y con resultados extraordinarios” (p.46). Por
tanto, el personal a su cargo, espera ser tratados con equidad, que el gerente
comunique y sea honesto, compartan expectativas, que coordinen sus esfuerzos,
pero que también trabajen con ellos, asumiendo responsabilidades, reconociendo
los esfuerzos, así como resolviendo problemas y compartiendo responsabilidades.
Asimismo, deben existir funciones que involucren, tanto a la empresa como
a quienes allí laboran. En este sentido, la gerencia está determinada por la calidad
de una dirección que se orienta hacia la búsqueda de la eficacia y eficiencia, de
manera que se pueda promover el desarrollo empresarial sin menoscabo que los
responsables de fomentar los cambios necesarios que requiere la organización para
el logro de fines previamente establecidos.
Por su parte, la simplicidad de las condiciones gerenciales vienen dada por
mecanismos lejanos a la realidad empresarial que conforma la sincronización
productiva del Estado venezolano, donde dichas empresas en su mayoría requieren
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de orientación gerencial que les permita mejorar sus habilidades en este último
término, Señala Prieto (2008), “…la calidad de la gerencia, está fundamentada en
el efectividad de las habilidades practicadas por quien gerencia o dirige la empresa”
(p.132), al respecto, el directivo de una organización debe considerar sus
habilidades en la praxis de sus funciones que le garantice alcanzar el máximo de
las metas propuestas.
En tal sentido, en las empresas nace la necesidad, de poner en práctica
acciones que consideren habilidades gerenciales de orden participativo, la cual es
definida por Venegas (2008), como aquella que “…se basa en el concepto de
autoridad compartida y se define como el proceso por el cual se involucra a los
subordinados en la toma de decisiones” (p. 45). De allí, que la definición de este
autor, orienta a la manifestación de un estilo gerencial de orden integrador, donde
las decisiones se realizan de manera colectiva sin menoscabar la función de cada
miembro de la institución.
Por otra parte, dentro de las responsabilidades y habilidades gerenciales para
promover de manera óptima cambios organizacionales en la empresa, Correa
(2007), señala “…debe orientar y liderar en la institución u organización el
direccionamiento estratégico, el clima organizacional y el manejo adecuado de
conflictos desde procesos de concertación, evaluación y mejoramiento continuo”
(p.85). En tal sentido, el autor refiere que las habilidades del gerente en cuanto a los
cambios organizacionales, debe sustentarse en los procesos de toma de decisiones
de manera participativa, involucrando a los miembros de la institución en la
construcción de metas y de visión compartida, alineando los objetivos individuales
con los de la organización, para garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con
el horizonte institucional.
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1. Habilidades Gerenciales Toda organización requiere de esa ciencia denominada gerencia, que
consiste básicamente en planificar, organizar, controlar y dirigir los recursos de
forma eficaz y eficiente, para el logro de los objetivos; de allí que el gerente es la
persona o individuo que logra metas u objetivos por medio de otras personas, a
través de un proceso de toma de decisiones, distribución de recursos y dirección de
actividades; Al respecto, Ruiz (2003) expresa:
Se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos (p.27).
Es importante señalar que esta acepción de gerencia, en el ámbito
empresarial, permite conducir las entidades valiéndose de las funciones típicas de
planificación, organización, dirección y control de sus tareas, las cuales son
fundamentales para el logro de metas comunes. Según Henry (2000):
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo” (p.124).
De lo antes expuestos por el autor, se considera la gerencia como un arte,
una ciencia que se ocupa del uso correcto, provechoso y sistemático de todos los
recursos de una empresa, siendo esta de especial interés por todo lo que ella
implica. Por tanto en las organizaciones con fines productivos la gerencia se
desarrolla en manos del personal directivo, quienes según Becerra (2004), expresa
que estos “…se encargan de manejar y orientar, el funcionamiento efectivo de las
instituciones que dirige” (p.63); en tal sentido cabe señalar que el directivo debe
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promover cambios significativos que afiancen el desarrollo eficaz en función de la
producción institucional que genere un bien común.
En ese mismo sentido, Todo gerente institucional, requiere de diferentes
habilidades que dictaminen y oriente su trabajo gerencial dentro de la organización
que dirige; en ese sentido, cada habilidad se encuentra estrechamente relacionada
con la realidad institucional y con cada uno de los actores que hacen vida en la
empresa. Al respecto, Stephen (2004) expone que habilidad “…es la capacidad que
tiene un individuo para realizar las diversas tareas de un trabajo; en función de lo
que se debe hacer y los conocimientos previos para lograr la tarea con éxito” (p.
40). En este caso, la persona que gerencia tiene que valerse de su inteligencia,
capacidad intelectual y habilidad para persuadir a los individuos que están bajo su
mando para lograr los objetivos propuestos.
El mismo autor, sostiene que las habilidades gerenciales están compuestas por dos grupos de factores:
1.1. Habilidades Intelectuales: son las que se necesitan para realizar
actividades mentales. Dentro de ellas se pueden mencionar las relacionadas con la
acción intelectual que ejerce el gerente en la empresa.
1.2. Habilidades Físicas: al igual que las habilidades intelectuales cumplen
una función notable en los trabajos complejos que exigen procesar la información
pudiendo mencionar entre ellas los trabajos que requieren vigor, destreza manual,
fuerza de física y dotes semejantes. Se puede decir que tanto las habilidades
intelectuales como las físicas son una dupla necesaria para el trabajo tanto
individual como en equipo.
La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de
dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos
años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas,
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foros. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que
se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de
gerentes diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales
interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especialistas; en
resumen, se proponen al mercado ofertas de productos y servicios que satisfagan
necesidades en esa esfera.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva
puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la
tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo,
el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los
problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos.
Según Robbins, (2003); señala…"el centro de liderazgo Creativo estima que
más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en
las relaciones con la gente” (p.68). Por otra parte, una encuesta de la Revista
Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus
inadecuadas habilidades interpersonales. De igual manera, Martínez (2003) plantea
que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de
habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre
otras. Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las
esferas con las que se relaciona un gerente, que pueden resumirse en lo siguiente:
El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la
organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios,
organizaciones de la comunidad donde radica la entidad, así como el Consejo o
Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las
estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se
coordina la ejecución de las tareas.
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La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una
determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, entre otros,
constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las
habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se produce con el
personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la
conversión de insumos en resultados.
Por otra parte, las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor
impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas
pueden resumirse en lo siguiente:
En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes
objetivos; siendo el primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas,
económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas
para el desarrollo actual y futuro de su organización; el segundo, proporcionar al
entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su
organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las
necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los
de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti (2006), en su poema
Táctica y Estrategia, plantea como “…objetivo de su estrategia "...que al fin me
necesites...”, es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la
organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para
satisfacerlas” (p.123).
De allí, que en sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace
varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar
decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones
de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas;
finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.
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Las relaciones del gerente con la organización, es decir con todos sus
integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten
recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las
orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes,
identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una
influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y
motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,
entre otros resultados
Una manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las
aptitudes o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Katz (1986);
identificó cuatro aptitudes gerenciales esenciales: Técnicas, Humanas,
Conceptuales y de Diseño, las cuales definió de la siguiente manera:
1.3. Habilidad Técnica: Comprenden la capacidad de aplicar conocimientos
o experiencia especializados. Estos conocimientos han sido adquiridos a través de
una educación formal extensa. Por supuesto, los profesionales no tienen el
monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se aprenden en las escuelas o con
programas formales en capacitación. Todos los trabajos requieren cierta
experiencia especializada, y muchas personas desarrollan en el trabajo su habilidad
técnica.
1.4. Habilidad Humana: Refiere a la habilidad para trabajar en grupo o
individualmente con las personas, y el saber entenderlas y motivarlas. Muchos
individuos son eficientes en lo técnico, puesto que los gerentes logran sus objetivos
a través de otras personas, deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar,
motivar y delegar.
1.5. Habilidad Conceptual: Los gerentes deben tener la capacidad
intelectual de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren
una aptitud conceptual. Se puede ser apto técnicamente y en cuanto a las relaciones
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interpersonales, pero aun así fracasar debido a una incapacidad de procesar e
interpretar la información de manera racional.
1.6. Habilidad de Diseño: Capacidad para solucionar problemas en forma
tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles
organizacionales más altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo
más que ver el problema (p.136).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, entre
otros.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas. Dentro de esta perspectiva, la importancia de la habilidad
conceptual va en aumento conforme se asciende por los extractos de un sistema
administrativo. Por tal razón, los gerentes deben valerse de tales habilidades para
el lograr con mayor eficacia y eficiencia las metas propuestas.
En resumen; todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante
actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. Las cuales van en ascenso
según el grado de responsabilidad que se asuma dentro de una institución u
organización. En esta perspectiva, David Whetten y Kim Cameron (2005) en su libro
Desarrollo de Habilidades Directivas; sostienen que varias características definitivas
demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de
características y prácticas directivas.
Primero, las habilidades directivas son conductuales. Consisten en grupos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos
resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los
atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad.
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Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas
conductas se encuentra bajo el control del individuo. Las habilidades pueden
demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios
individuos.
Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño
puede mejorar. A diferencia de ciertos atributos de la personalidad o del
temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los
individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través
de la práctica y la retroalimentación.
Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es
difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades son un
conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular,
deben depender de combinaciones de habilidades que se sobreponen y se apoyan
unas en otras para permitir flexibilidad en el manejo de situaciones diversas y el
logro de resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los
demás, pueden requerirse habilidades como comunicación eficaz, liderazgo,
empowerment y autoconocimiento personal.
Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas.
Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación
suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas
ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni
exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor.
Por tal razón, el desarrollar habilidades directivas altamente competentes es
mucho más complicado que desarrollar habilidades técnicas como aquellas
asociadas con un oficio como por ejemplo prensar o con un deporte como por
ejemplo patear penales.
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Las habilidades directivas (1) están ligadas a un conocimiento básico más
complejo que otros tipos de habilidades, y (2) están inherentemente conectadas a
la interacción con otros individuos (frecuentemente impredecibles). Puede ser
posible un enfoque estandarizado para prensar o tirar penales, pero no es posible
un enfoque estandarizado para administrar seres humanos.
Por otro lado, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial
de mejorar a través de la práctica. Cualquier enfoque para desarrollar las
habilidades directivas, debe implicar una dosis alta de aplicación práctica. Al mismo
tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la
necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones. Por lo tanto, el
desarrollo de competencias en las habilidades directivas está inherentemente ligado
tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica conductual
2. Cambios Organizacionales
El cambio organizacional se define según Morales (2009), como “…la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje” (p.39). Por
tanto es vista como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los
cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
2.1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre
otros.
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2.2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico. De igual forma Morales (ob.cit), señala que estos
cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
• Endógenas. Para Morales (ob.cit), “…son aquellas que provienen dentro de
la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución” (p.45). Por lo tanto representan
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre otros.
• Exógenas. Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando
la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas
fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente, (tanto físico como económico).
De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado
todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los
que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Robbins (2003), plantea cuatro
categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio : estructura,
tecnología, ambiente físico, y personas.
2.3. Estructura: Robbins (2003) define a la estructura de una organización
como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas” (p.69); el cambio en esta categoría significa modificar las variables
estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una
organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en
su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber
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cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en las políticas y
procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de
hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de
estrategias que se planea instrumentar.
2.4. Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos como una
prioridad dentro del proceso de cambio; lo que representa una competencia más
cerrada entre quienes demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado. En tanto,
Lima (2008), supone que:
La sustitución del personal por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido” (p.82).
Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la
constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces
resulta la más cara.
2.5. Cambio del ambiente físico: Goldhaber (2007) habla del ambiente
físico como “…un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las
organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea,
lo que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la
buena circulación física o comunicacional del personal.
Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones
físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal
distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la
estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan mas
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en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del
empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.
2.6. Cambio en las personas. Bell y Burnham (2010), establecen que el
cambio organizacional “…está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos
consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta
una organización” (p.36); es en esta categoría donde los consultores
organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de
actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución
de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un
cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para
prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades.
Conclusiones Ontológicamente, las habilidades gerenciales revisten de poder al gerente en
cuanto al buen uso de estas, permiten de manera significativa, generar
transformaciones efectivas trascendiendo las barreras del mejoramiento hacia lo
óptimo; en tal sentido, desde esta perspectiva, el gerente de hoy, debe asumir
nuevos retos enmarcados en el perfeccionamiento de dichas habilidades, a objeto
de garantizar un proceso organizacional interno eficaz.
Es por ello, que para generar dichos cambios organizacionales las
habilidades deben ser asumidas de la siguiente manera, en cuanto aptitudes
técnicas que permitan a los empleados mejorar desde el punto de vista de
planificación ejecución y control el desempeño de estos dentro de la empresa; en
cuanto a las habilidades humanas se evidencia la ausencia de flexibilidad en
relación a los niveles de exigencias y cargas de responsabilidad que se les asigna
sin considerar su trabajo permanente; en cuanto a las habilidades conceptuales se
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consideró la necesidad por parte del gerente de actualizarse y prepararse en función
de las acciones propias concernientes al cargo que desempeñan para prestar de
esta forma la ayuda adecuada a al personal que dirige cuando estos la necesiten.
En tanto a las habilidades de diseño, se hace pertinente sean coherentes a
al control permanente, en los diferentes procesos técnicos-administrativos que se
desarrollan en la empresa, para lograr óptimos cambios organizacionales que
mejoren el funcionamiento de la institución antes mencionada.
REFERENCIAS Alvarado, D. (2007). Naturaleza de la Función Administrativa. Editorial Fuentes
Guerra. Bogotá Colombia
Alarcón, C. (2007). Asertividad y Comunicación. Editorial Villa Real. Madrid
España.
Contreras, G. (2007). Principios de la Asertividad. Fundación Editorial Educativa.
Barquisimeto Estado Lara.
Goldhaber, H. (2007). Aspectos Generales del cambio organizacional. Editorial
Sagola. Buenos Aire.
Morales, J. (2009). Los Cambios Organizacionales en la Gerencia Actual. (8va.
ed.). México: Hispanoamerica, S.A.
Robbins, F. (2003). Categorización del Cambio en organizaciones. Editorial
Macisa de Anta. México
Rico; M. (2007). La Función Administrativa en Educación. Editorial Arnold.
Madrid España.
Yánez, L. (2008). La organización, en el ámbito Empresarial. Editorial Serie
Empresarial.
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Merbis Carolay Oberto e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas el 20 de enero de 1984, residenciada en la ciudad de
Barinas, Urbanización Terrazas de Santo Domingo Municipio Bolívar.
Actualmente cursando el penúltimo termino de Postgrado en Gerencia de
Recursos Humanos en la Universidad Nacional Politécnica de las Fuerzas Armadas
Bolivarianas núcleo Barinas. Actualmente desarrolla como trabajo de investigación
Habilidades gerenciales para la optimización de cambios organizacionales del
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas (INTRAVIAL), municipio
Barinas, estado Barinas.
Licenciada en Administración mención Recursos Humanos, egresada de la
prestigiosa Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez en agosto de
2009. Trabajo de grado Manual de descripción de cargo para el departamento de
Recursos Humanos del Instituto Nacional de Nutrición año 2009.
Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales, egresada del
Instituto Universitario de Tecnología Coronel Agustín Codazzi. Año 2.005.
Dentro del campo experiencial, laboró en el Tecnológico Agustín Codazzi,
año 2.006, como Asistente de Personal (Departamento de Recursos Humanos).
Actualmente se desempeña en INTRAVIAL-Barinas, desde el año 2008 hasta la
presente fecha, como Asistente de Personal (Departamento de Recursos
Humanos).
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UN UNIVERSO DINÁMICO. LA GERENCIA DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA.
Autora: Rina Nailé Duque
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El propósito del ensayo es analizar la importancia de la gestión gerencial para
la optimización del trabajo en las organizaciones, bajo la ejecución de un Programa Estratégico, que permita reunir de manera sencilla y efectiva, todas aquellas herramientas y aplicaciones administrativas que fortalezcan la construcción innovadora, humana y social de propuestas eficaces para la consolidación y transformación de las ideas y productos, que incidan a su vez en la productividad de la gestión presente. El éxito de una organización lo conquista el dinamismo ante los continuos cambios y retos por redefinir, reinventar e innovar hacia un mundo heterogéneo, considerando que para lograr un funcionamiento efectivo, se mueve un grueso músculo de acciones de tipo gerencial, donde prevalece una exigente revisión y evaluación que conllevan a la más grata evolución, todo producto de un universo dinámico.
Palabras claves: Gerencia, Dinamismo, Humanismo.
Fecha de Recepción: 12-05-2014 Aceptación: 27-07-2014
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A DYNAMIC UNIVERSE MANAGEMENT FROM A HUMANIST APPROACH.
ABSTRACT The purpose of the paper is to analyze the importance of management
practice to optimize the work in organizations, trough the implementation of a strategic program , which can link easily and effectively all the administrative tools and applications that will strengthen the innovative, human and social construction of effective proposals to consolidate and transform ideas and products, which in turn will influence the productivity of the current management action. The success of an organization is conquered by the dynamism to redefine, reinvent and innovate to the continuous changes and challenges towards an heterogeneous world, considering that for effective management it has to be moved a bulk muscle of management actions, on which prevails a demanding review and evaluation that lead to the most welcome development , and all of this is a product of a dynamic universe.
Keywords: Management, Dynamism, Humanism.
Date Received: 12-05-2014 Acceptance: 27-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En toda organización ejecutar de forma idónea cada una de las funciones
gerenciales como son planificación, organización, dirección y control y que tomadas
en conjunto en un enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso
administrativo, es esencial, para lograr eficiencia y eficacia. Es necesario que el
Gerente tenga una visión amplia para dirigir y controlar lo que se hace, al lado de
los que lo hacen y de ésta manera además de conocer el proceso, conocerá a las
personas, con lo cual estaría dando un paso trascendental para ser un líder, ya que
del conocimiento y la experiencia depende un buen liderazgo, porque esto requiere
de un esfuerzo sobre la propia persona y sobre otras, para orientar o dirigir el
comportamiento hacia un fin determinado y lograr alcanzar los objetivos que tenga
la organización.
A través de la investigación en desarrollo se pretende proponer un programa
estratégico de desarrollo gerencial, dirigido a elevar la calidad de la praxis laboral
del Departamento de Mantenimiento de la Gobernación del Estado Barinas,
considerando que la administración pública no escapa de la aplicación de estos
procesos, por cuanto, cada Departamento y Secretaría Ejecutiva que conforman el
Palacio de Gobierno actúan como un Gerente, que debe velar por el cumplimiento
de todas las actividades que definen la dinámica dentro de la organización,
pudiendo apreciar de esta forma como la gestión gerencial es producida y generada
por un conjunto de movimientos.
Este trabajo se fundamenta en el enfoque humanístico el cual surge con la
teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de
los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo,
surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia
dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Análisis
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del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo y la Adaptación del trabajo al
trabajador. La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se
originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia
de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense,
provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una
reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su
carácter dogmático y prescriptivo. De igual forma, queda demostrado como el éxito
de la organización descansa en gran parte en la manera de administrar el proceso
gerencial; es decir, el éxito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso
más importante de toda organización es el talento humano, quien opera y gestiona
los procesos de transformación y evolución, bajo una dinámica continua de cambios
y optimización de la gestión.
2. UN UNIVERSO DINÁMICO: LA GERENCIA DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA:
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la
muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados
Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho
después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Hoy producto de
la praxis, pensamos que la gerencia está en los procesos y en su permanente
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replanteamiento, es decir, evoluciona el concepto de tareas (Gewurtz 2003). En tal
sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la construcción
innovadora, humana, social, contextual y sinérgica de procesos estratégicos
contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión que se desarrolla
en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre con mayor dosis
de entereza, estabilidad, humanidad e innovación. La gerencia es un proceso
multifacético e integral representado por ciclos de actividades conformados a su vez
por subprocesos que, aun siendo de índole variada, mantienen una cercana
interdependencia e interrelación central entre sí. El proceso gerencial constituye un
sistema formado por elementos internos que al interactuar logran fusionar y activar
las energías organizacionales hacia el alcance institucional de metas y objetivos.
3. GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
La Gerencia es fundamental para la obtención de los objetivos por parte de
la organización y la administración interpreta los objetivos de la empresa y los
transforma en acción empresarial mediante planificación, organización, dirección y
control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos. Robbins (2004), señala que la gerencia consiste “en
implantar la visión y la estrategia dada por los líderes, coordinar y dotar de personal
a la organización y enfrentar los problemas cotidianos”. (p.313).
De lo planteado por el autor se desprende que la gerencia es la responsable
de que todo marche bien en la organización y de definir a futuro lo que ésta desea
alcanzar.
Por su parte Chiavenato (2.001), establece respecto a la administración que
es “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia”
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(p.3). El autor indica que aplicando las funciones gerenciales a los recursos de la
organización se logran los objetivos trazados.
Por su parte Valentiner (2001) sostiene que en la gerencia moderna es
necesario fijar una dirección y cada día es más compleja su determinación, si
consideramos la rapidez con que se dan los cambios en el entorno y el efecto de la
globalización. No podemos entonces descuidar el timón porque nuestro éxito radica
en el número de aciertos que se pueda lograr en su ejecución. (p.68).
La importancia que tiene la gerencia dentro de la organización es vital ya que
la misma determina el rumbo a seguir, de allí lo proactivo que debe ser el gerente
en conocer e integrarse con su personal para lograr un gran número de aciertos y
descubrir el potencial de su equipo.
Muchas personas suponen que se convertirán en buenos gerentes en forma
natural, algunos piensan que no se requiere nada más que sentido común, otros
conservan el estereotipo del supervisor tradicional de una organización burocrática.
Pero la administración no es lo que solía ser, desde siempre, los gerentes han
trabajado en el ámbito de la costumbre y lo convencional, de acuerdo con las reglas,
con las cifras, con los libros, con el aquí y el ahora.
El poder se derivaba de ser el jefe, de controlar los recursos, de tener acceso
a información que otros no conocían, y de ser capaz de mandar y controlar a otras
personas. Pero las cosas han cambiado, en la actualidad los gerentes deben
analizar y controlar recursos, pero también deben ser capaces de volver a pensar,
rehacer y recargarse de energía, deben vivir para el futuro, no sólo para el aquí y el
ahora. Y en contraste con lo que se creía en el pasado, las experiencias previas
pueden dañar más que ayudar, máxime si la experiencia se dio en un ambiente que
ya no existe, o si constituye un factor para no ver las realidades y oportunidades
actuales y futuras.
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El Gerente en la actualidad debe poseer suficientes conocimientos y
habilidades que le permitan planificar, organizar, dirigir y controlar, es decir, ejecutar
las funciones gerenciales en el respectivo departamento del cual forme parte dentro
de la organización, para así lograr una gestión con eficiencia y eficacia, con el fin
último de producir servicios en beneficio de la sociedad, en este sentido Robbins y
Coulter (2005) definen eficiencia como la “capacidad de obtener los mayores
resultados con la mínima inversión”. (p.7). De la cita se desprende que con una
mínima transacción se pueden lograr excelentes resultados y que los gerentes se
preocupen por aprovechar eficientemente las personas, dinero y equipo.
Así mismo Robbins y Coulter (2005) definen eficacia como “completar las
actividades para conseguir las metas de la organización”. (p.8). Los autores indican
que eficacia es hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con
las que la organización alcanza sus objetivos.
Los gerentes son responsables de conseguir las metas fijadas, el programa,
las medidas de logros y las pautas de conducta. En las organizaciones más exitosas
lo hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen concertadamente en una forma
que no es autocrática, sino democrática. Los gerentes poseen habilidades tales
como la capacidad de ver todo el cuadro, concentración, razonamiento paralelo,
capacidad de escuchar, sentido del humor, capacidad de correr riesgos, humildad y
generosidad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) señalan “Gerente es alguien que
trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales
para cumplir con las metas de la organización”. (p.5).
En la cita los autores indican que el trabajo del gerente no es de realizaciones
personales, sino ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir logros, es decir,
que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o que supervisan a una sola
persona.
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Considera la autora de la investigación que es innegable la estrecha relación entre
la Gerencia y la Administración, dentro de una Organización.
En este sentido Bateman y Snell (2001) definen la administración como “el
proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales”
(p.6). Los autores se refieren al hecho de que al trabajar con las personas y los
medios con que cuenta la organización se logran los objetivos. Los buenos gerentes
hacen esas cosas con eficiencia y eficacia. Ser eficaz es lograr las metas
organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de recursos, es decir,
utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible.
Algunos gerentes fracasan en ambos, o se centran en uno a expensas del
otro. Los mejores gerentes mantienen la atención firme en ambas cosas. Melinkoff
(2.005), define la administración como “la organización y dirección de recursos
humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector público como
del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos” (p.7). El autor
se refiere no sólo a los fines sino también a los medios en forma completa para
alcanzar los resultados, ya que si la empresa integra sus recursos, define la
estructura de los órganos que deberán administrarlos y hay una persona que guíe,
dirija y motive, se logran los objetivos propuestos.
El gerente en la actualidad se ha convertido en una figura indispensable en
todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los últimos años, por
lo que necesariamente debe tener conocimientos en Administración o Gerencia de
Recursos Humanos.
En este sentido Chiavenato (2.000) señala que cuando se habla de
Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración
de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan
determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o
trabajando en organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden
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llevarla a cabo personas que trabajen aisladas (p.2). El autor expresa que la
administración de las personas es la esencia dentro de toda organización, por
cuanto la administración implica en sí misma las funciones gerenciales, las cuales
son primordiales dentro de la Gerencia de Recursos Humanos. En este sentido Chiavenato (2.000) expresa que la administración de
recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal...significa
conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo
de sí mismas, con una actitud positiva y favorable (p.165). De allí se desprende que
la Gerencia de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de desarrollar los
procesos administrativos lo cual permite que el personal pueda obtener técnicas
para una mejor gestión.
Berghe (2005), sostiene que para generar cambios o transformaciones en la
organización, se debe contar con el respaldo significativo, además de activo de la
gerencia y del gerente.
4. CONCLUSIÓN En los últimos años, se están superando los antiguos paradigmas, para dar
paso a las nuevas formas de pensamiento. Los tiempos de transformación se hacen
presentes en la nueva sociedad del conocimiento, donde la preparación y la
formación hacen el nuevo modelo de competitividad y donde las relaciones
personales y el valor del trabajador como persona, se impone ante la relación laboral
Trabajador-Jefe.
Se impone una nueva tendencia, el dinamismo continuo, la Gerencia de
cambios y retos, la transformación de las ideas en productos que incidan en la
productividad, la reinvención del mundo postmodermo, como claves del éxito
organizacional.
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La visión de futuro que nos ha llevado el estudio de las Teorías Administrativas y el
Enfoque Humanístico en el área gerencial, nos presenta una gama de estrategias
con las que se logra proponer un importante Programa Estratégico de Desarrollo
Gerencial, que eleve la calidad de la praxis laboral en la organización del lugar en
estudio, o bien, la deseada para realizar este producto de investigación, que aún
sigue en vía de desarrollo,
5. REFERENCIAS Durcker, Peter (1994). Gerencia para el futuro. Barcelona: Grupo Editorial Norma.
Goodstein, Leonard D. (1999). Planeación Estratégica Aplicada. Bogotá: Editorial
Mc Graw Hill.
Sallenave, Jean-Paul (1994). La Gerencia Integral: ¡No le tema a la Competencia. Témale a la Incompetencia! Barcelona: Grupo Editorial Norma.
Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. Bogotá:
Editorial Mc Graw Hill.
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Rina Nailé Duque e-mail: [email protected]
Nacida en el Estado Barinas, el 23 de septiembre de 1985. Egresada del
Instituto Universitario Tecnológico “Agustín Codazzi”, con el título de Técnico
Superior Universitario en Informática y posterior a ello, del Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”, con el título de Ingeniero de Sistemas, en el año
2008. Con una antigüedad de trece años al servicio de la Administración Pública,
en diferentes escenarios laborales, como el educativo (UNELLEZ-Barinas), el de
salud (Hospital Materno Infantil “Dr. Samuel Darío Maldonado” y el político-social
(Consejo Legislativo Regional y Gobernación del Estado).
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SATISFACCIÓN LABORAL: UN FACTOR DETERMINANTE EN EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
Autora: Rosari Marili León Padrón
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada leó[email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación aborda la satisfacción laboral como una dimensión
humana para la determinación efectiva del desempeño de los trabajadores de una empresa, su influencia en el contexto organizacional permite crear un clima de interacción favorable para la adopción de conductas apropiadas en pro de la consecución oportuna y asertivas de las diversas metas y propósito de una organización a partir de una consolidación resueltas de las constantes necesidades y aspiraciones de los empleados servirá de base para la operatividad eficiente de la empresa y su participación dentro de la esfera económica que experimenta su contexto real, en ese sentido se contempla que la aplicación de esta acción fundamental permitirá encontrar dentro de los componentes del seno organizacional una respuesta acorde a sus necesidades para elevar el bienestar personal y profesional así como la perspectiva del trabajador hacia las variadas labores que este detecta.
Palabras claves: Satisfacción Laboral, desempeño, organización.
Fecha de Recepción: 25-06-2014 Aceptación: 08-08-2014
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JOB SATISFACTION: A DETERMINING FACTOR IN THE PERFORMANCE OF AN ORGANIZATION.
ABSTRACT
The present investigation deals with job satisfaction as a human dimension to the actual determination of the performance of the employees of a company , its influence on the organizational context can create a climate favorable interaction for the adoption of appropriate behavior towards the timely completion and assertive of the various goals and purpose of an organization from a resolved consolidation of ongoing needs and aspirations of the employees will be the basis for the efficient operation of the company and their participation in the economic sphere that experiences its real context, that sense it is contemplated that the application of this fundamental action will be found within the organizational components within an answer according to your needs to raise the personal and professional well-being as well as the worker's perspective to the various tasks that it detects.
Keywords: job satisfaction, performance, organization.
Date Received: 25-06-2014 Acceptance: 08-08-2014
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1. A manera de introducción Las empresas constituyen órganos de operatividad funcional donde
confluyen de manera dinámica una multiplicidad de aspectos relacionados a
circunstancias ambientales, psicológicas y fisiológicas, las cuales inciden
directamente en la actitud de los colectivos laborales para coordinar las distintas
acciones y requerimientos de la organización y de los intereses propios del
trabajador.
Dicho de otra manera, podría señalarse que el logro de los resultados exitosos de una estructura organizacional depende básicamente de la consolidación de las dimensiones vinculadas a la satisfacción laboral, lo que permite a los actores del entorno gerencial tomar decisiones efectivas “para mejorar las condiciones laborales en las organizaciones y aumentar el desempeño laboral de sus integrantes” (Marquina, 2013:33). Lo antes mencionado nos confirma aún más la importancia que tiene la
gerencia de fortalecer la satisfacción laboral de los trabajadores para que estos
tengan un mejor desempeño en sus tareas cotidianas y así lograr mayor
productividad en el logro de los objetivo de dicha empresa.
Si bien el contexto laboral, incorpora cada vez más elementos de orden
organizacional para potenciar las políticas institucionales y retroalimentar el correcto
funcionamiento productivo dentro del mercado laboral, pareciera que no se está
promoviendo la garantía y solución de las necesidades particulares del recurso
humano que conforma la empresa, lo que genera la disposición de ciertas conductas
negativas frente al trabajo.
En ese sentido, conviene resaltar la importancia que configura la satisfacción
laboral como fuerza relativa para el logro de las exigencias organizacionales y
personales, así como una necesidad obligante en el seno de las empresas para la
autorrealización de su conjunto, ya que la ausencia de este constructo
pluridimensional, “repercute en variables tan importantes como el rendimiento, la
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calidad, el logro, nivel de responsabilidad y relaciones interpersonales”. (García y
otros, 2012:419). Lo cual nos da a demostrar el valor de la satisfacción para el éxito
del personal como el de la empresa.
2. Satisfacción y fragmentación organizacional El sistema organizacional transita de manera trepidante en un escenario
profundo de transformaciones de orden gerencial y social. En este contexto, pese
al valor que constituye la satisfacción en las personas para encontrar dentro de los
componentes del seno organizacional una respuesta acorde a sus necesidades
para elevar el bienestar personal y profesional, las perspectivas del trabajador hacia
las variadas labores que este detenta, ha cambiado circunstancialmente. Es por ello
que resulta evidente que este tipo de conducta manifestada conlleva a la
conformación de estados de emoción pocos favorables en su ambiente laboral, lo
que pone en relieve una barrera que limita el logro de un desempeño acertado y
exitoso.
De igual manera, es pertinente admitir, que si la satisfacción laboral incluye
aspectos referidos a la situación de trabajo, las relaciones con los compañeros, y
las acciones de incentivo o reconocimiento que la empresa provee para aumentar
el desempeño y la satisfacción individual, los actores gerenciales deberían
encaminar sus reglas y sus tácticas administrativas hacia la construcción de
escenarios que realcen el significado del esfuerzo realizado por el trabajador con la
intención de generar espacios con características motivacionales para la superación
sustancial de las condiciones físicas y ambientales precarias que dan pie a la
ausencia de la satisfacción y crea a su vez, un espiral de consecuencias negativas
en el entorno del trabajo. Morillo (2006), explica la preponderancia de la satisfacción
en los siguientes términos:
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El papel de la gerencia es proporcionar los medios propicios para que el empleado pueda desarrollarse profesionalmente, en virtud de que los empleados se motivan, fundamentalmente, por lo que hacen por sí mismos, cuando adoptan una responsabilidad o adquieren reconocimiento a través de su propia conducta, se sienten firmemente motivados y satisfechos.(p,12).
De lo citado, se desprende que las direcciones gerenciales deben
incrementar sus estrategias y métodos en pro de ampliar las soluciones de las
necesidades y elevar el mejoramiento de las condiciones en la que el trabajador
desarrolla sus funciones o desempeño de sus tareas, de modo que coadyuven a
constituir en ellos, conductas altamente positivas para alcanzar sus propias metas
y materializar con éxito las obligaciones perseguidas por su organización.
Con base a estas consideraciones, las instituciones estarían evitando la
fragmentación organizacional de su conjunto y de los empleados como instrumentos
clave para cumplir la diversidad de roles dentro de la dinamización de los procesos
productivos propuesta por la organización. Al respecto, Pernía (2009), señala que
“toda empresa debe mantener a su personal contento, de manera que este aporte
lo mejor de sí, aumentando el ánimo, siendo más optimista, capaz de tomar una
decisión importante; todo esto contribuye a mejorar el desempeño laboral de los
empleados” (p,4).
En virtud de la importancia que tiene la satisfacción laboral para reducir el
resquebrajamiento de la organización y de sus acciones gerenciales, el ámbito
organizacional debe convertirse en un agente promotor para la formación del
empleado en función de asegurar “las condiciones físicas y/o materiales, los
beneficios laborales o remunerativos, las políticas administrativas, las relaciones
sociales, el desarrollo personal, el desempeño de tareas y la relación con la
autoridad”. (Aguilar y otros. 2001:3), como factores prevalentes para producir
comportamientos a favor al desempeño laboral.
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Esta idea de reformular los mecanismos gerenciales para facilitar la
construcción de cualidades y conductas apropiadas a la naturaleza del trabajo
conduce a ganar resultados importantes en la cual el trabajador construye sus
destrezas y percepciones solidas sobre su participación en los diversos aspectos
concernientes al área de su trabajo. Es por ello, que la gerencia debe sumarse a la
consolidación de un proyecto que gire en torno a la satisfacción laboral, ya que a
través del conocimiento de esta dimensión, según Granda (1998),
Los directivos de las empresas podrán saber los efectos que producen en el personal las políticas, normas procedimientos y disposiciones gerenciales de la organización. Así se podrían mantener, suprimir, corregir y reforzar las políticas de la empresa, según sea los resultados que ellos están obteniendo. (p, 117).
En atención a lo planteado anteriormente, se hace necesario que desde la
gerencia se revalorice el concepto globalizador que constituye la satisfacción laboral
con el fin superar los obstáculos que se entremezclan en el vínculo laboral para
determinar la dirección eficiente de una organización y afianzar las repuestas
centradas principalmente en la solución de las necesidades de la masa trabajadora.
2.1. Factores incidentes en la satisfacción en el trabajo La satisfacción laboral ha sido considerada desde su abordaje en el campo
empresarial como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su
empleo, a partir de la interacción de un conjunto de los factores concretos como; la
compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, y la vida en general. En este sentido, su desarrollo en la vida de los
trabajadores está influenciado por una serie de factores que condiciona el grado de
concordancia entre las expectativas propias del empleado con respecto a su
situación de trabajo.
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Para analizar estos elementos causales que atentan contra el clima
equilibrado de una organización, se ha utilizado el modelo teórico bifactorial
propuesto por Frederick Herzberg (1959), en la que considera la existencia de dos
géneros de agentes influyentes en el medio laboral, la cual postula a través de un
modelo de retroacción un conjunto de los factores; extrínsecos (factores higiénicos)
tienen incidencia directa en la conformación acciones de prevención en los estados
de insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está instalada, pero no son
capaces de producir sensaciones de satisfacción.
Mientras que la satisfacción laboral viene condicionada por la dinamización
paulatina de los factores intrínsecos, es decir, a los elementos motivadores que
modifican la actuación comprometida por su medio laboral.
Por otro lado, según Hodgetts (1994), “Los factores intrínsecos son aquellos
relacionados con el contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados
con dicho cargo. Son los factores motivacionales que producen resultados
duraderos de satisfacción” (p, 27).
• Característica de la tarea: Se refiere al interés que despierta en el trabajador
hacia su trabajo, así como la variedad de la tarea, la rutina, la monotonía, la
importancia social de la misma y la posibilidad de contemplar dicha tarea
desde su inicio hasta su finalización
• Autonomía: Consiste en la política de conceder a los empleados cierto grado
de discrecionalidad y control sobre decisiones relacionados con el trabajo.
• Importancia del conocimiento y habilidad: Consiste en el grado de
coincidencia de los cocimientos y habilidades del personal en base a los
requerimientos del puesto; aspectos importante que determina la
consecución de una labor satisfactoria y estimulante para el trabajador.
• Retroalimentación y reconocimiento: La retroalimentación es el nivel en que
la actividad laboral requerida por el trabajador proporciona al mismo,
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información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución; el
reconocimiento como la información suministrada por la dirección sobre la
consecución de los objetivos.
2.2. Factores Extrínsecos
• El salario y beneficio: Refiere a las condiciones existentes en cuanto al salario
básico, los incentivos económicos, las vacaciones entre otros.
• Seguridad Laboral: Grado de confianza del trabajador sobre su continuidad
en el empleo. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores actualmente
es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad
laboral.
• Posibilidades de Promoción: Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos más
elevados dentro de la organización, aunque no todos los trabajadores desean
ser promocionados.
• Condiciones de trabajo: Se relaciona con el horario laboral, las características
propias del trabajo, sus instalaciones y materiales.
• Estilo de supervisión: Forma o grado de control de la organización sobre el
contenido y realización de la tarea que ejecuta un trabajador.
• Ambiente social del trabajo: Relacionado con la oportunidad de interaccionar
con otras personas en el trabajo. Aspectos muy valorados por que satisface
las necesidades de relación o afiliación.
• Otros elementos que contribuyen a la conformación de un estado emocional
para crear un ambiente laboral acorde a las actividades que realizan los
grupos gremiales, es la enunciada por Calleja (2000) pág. 12
• Del trabajo en sí mismo. Considera que las variables fundamentales para la
satisfacción laboral son la autonomía, creatividad, responsabilidad, y la
variedad de tareas.
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• De las relaciones humanas. Enfatiza el contexto de la interacción y las
relaciones interpersonales existentes entre compañeros de trabajo y entre
autoridades y subordinados, como variables claves para la satisfacción
laboral.
• Aproximación físico – económica o estructuralista. Señala como los factores
más importantes aquellos que se refieren a las políticas de organización
sobre salario, prestaciones y ascensos.
El conjunto de factores descritos, prescriben el nivel de actuación de los
trabajadores hacia el cumplimiento de las tareas, ya que según Mendoza y Otros,
(2000) “cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero
cuando se intenta mejorarlos, no logran por si solos provocar la auténtica
satisfacción” (p, 13).
2.3. Relación entre la satisfacción y desempeño La satisfacción laboral se ha convertido con el devenir del tiempo en un tema
de gran discusión y en una de las categorías con mayor demanda dentro de los
sistemas organizacionales. Sin embargo, su puesta en marcha en los ámbitos de la
empresa no ha tenido el impacto positivo que se merece para resolver las distintas
anomalías y contradicciones psicológicas que afectan no solo la vida de los
trabajadores sino la intensidad productiva de las empresas.
Muchos han sido, los esfuerzos que se le han atribuido al tema de la satisfacción
laboral y su influencia en el desempeño de los trabajadores, por cuanto su valor
aprehensivo dentro de las empresas se ha ido desapareciendo constantemente
posiblemente a causa de procedimientos inapropiados en la políticas de las
empresas, lo que configura marcadas variables intrínsecas negativas en la
percepción de los trabajadores con respecto a su desempeño laboral, generando a
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su vez, la construcción de esquemas que acentúan cada vez más la conformación
de atributos como la desmotivación, ansiedad y estrés, afectando de forma directa
la calidad y salud personal del empleado.
Garmendia y otros (1993) añaden que “la satisfacción está en función de que
las necesidades sean cubiertas, de remuneración, afiliación, logro, y
autorrealización” (p, 27). Mientras que Milkovich y Otros (1994) definen desempeño
“como el grado en el cual el empleado cumple con los requisitos de trabajo” (p, 47).
Ambos conceptos, causan relevancia en la dinámica organizacional, y son vistos
como bucles de retroalimentación para el logro de las líneas políticas de la empresa.
Por ello, cuando se constata en el entorno de trabajo elementos que impactan
en la dinámica organizacional a través de conductas como el ausentismo, y rotación
de puesto de función, entre otros aspectos, posibilitan la creación de compromisos
precarios para conformar modelos oportunos y efectivos en los objetivos de los
centros de trabajo.
Igualmente, cuando se coteja que la falta de compromiso organizacional por
parte de la gerencia, y las necesidades o intereses del trabajador no consagran
camino favorables para el logro dual de. las variadas metas organizacionales, como
promociones, condiciones de puesto de trabajo, remuneración, la falta de esta
coordinación estratégica conlleva a establecer atmosferas laborales signadas por
estados de emoción con características pasivas y poco productivas, pues el
empleado al ver mermada sus aspiraciones tanto profesionales como personales,
comienza a mostrar actitudes negativas, especialmente en términos de baja
eficiencia o disminución del desempeño por el cumplimiento de las tareas u
obligaciones de la empresa.
Autores como Faría, (1995), Atalaya (1998), Robbins (2004), Palaci (2005),
se han dedicado a estudiar la relación inminente entre la satisfacción y el
desempeño laboral y la han catalogado como una piedra angular para desarrollar la
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efectividad y el éxito direccional de las empresas, ya que en el mundo del trabajo
“uno de los aspectos que más importancia tiene para el trabajador es lo que
respecta a la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos
que rodean a su trabajo” (Atalaya, 1998:1). Por cuanto, su acrecentamiento en el
entorno laboral consolida el funcionamiento su accionar organizacional.
Por esta razón, quienes integran las organizaciones necesitan prestar
especial atención a la satisfacción y su relación consecuente con el desempeño de
los actores laborales, puesto que a medida en que se intensifica la actitud positiva,
es decir, la satisfacción en el empleado, su disposición hacia las tareas que realiza
suelen ser mayores. De manera que, “una elevada satisfacción de los empleados
en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque
tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de
productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial. (Ob. Cit.).
2.4. Satisfacción y consecución de las metas
En la vida de la organización, la satisfacción en el trabajo juega un papel de
vital importancia para la constitución de las bases operativas que determinan las
funciones de una empresa, ya que este proceso emocional y afectivo inherente en
los personas, da lugar a la materialización de resultados palpables que transforma
de forma compartida el ambiente laboral, obteniendo a su vez, mayores grados de
productividad, eficiencia y eficacia las cuales se ajustan a las exigencias, metas y
objetivos de la institución.
La satisfacción laboral, es una de las variables de gran preponderancia para
el buen funcionamiento de todos los elementos que configuran la actividad laboral,
puesto que su concreción en una empresa genera un valioso estado de interacción
y funcionalidad que permite el logro asertivo de las diversas metas y propósitos de
una organización, A tal efecto, Morales (2005),
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“cuando las instituciones se orientan a crear un ambiente laboral acorde a las actividades que se realizan, es posible comprobar un mejor nivel de satisfacción de su personal, obteniendo así mayor productividad, lo que se traducen en eficiencia y eficacia” (p, 28).
Por tanto, su acepción cobra un valor de envergadura dentro de la gerencia
de la empresa y como parte estratégica de los procesos direccionales de la misma
para que los trabajadores en su dinámica laboral evidencien como a través de su
participación activa se convierte en una resultante positiva para alcanzar las metas
de forma eficiente y de calidad dentro de su marco de referencia particular.
Es evidente que el logro de los objetivos institucionales es producto de la
concreción satisfactoria de las experiencias laborales del sujeto, pues a través de
sus cualidades, destrezas y habilidades y la compensación de sus necesidades va
a incidir en la obtención de los resultados concretos de la mismo, produciendo así,
potentes climas organizacionales que servirán de base para la operatividad eficaz
de la empresa.
3. CONCLUSIONES Es importante que la satisfacción en el trabajo constituya un referente de
primera instancia en las organizaciones, puesto que su puesta en práctica
contribuye a mejorar las relaciones interpersonales entre los actores gerenciales y
los trabajadores, al mismo tiempo, representa un factor de mucha importancia para
mejorar los procesos funcionales y a consolidad las metas organizacionales que en
conjunto persiguen los elementos del entorno empresarial.
Asimismo, la satisfacción laboral deber ser estimulada de manera sistemática
por parte de la gerencia con la intención de crear un clima organizacional favorable
para asegurar la calidad y eficiencia de las acciones que realizan los trabajadores e
impulsar la imagen corporativa de la empresa en el mercado laboral. Esta
motivación debe prever la solución de las variadas necesidades de los empleados,
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en la que prevalezcan incentivos valiosos y recompensas por su labor cotidiana para
que este se sienta satisfecho en el medio donde labora.
Por último, si la satisfacción logra sentar las bases para la adopción de una
conducta comprometida con las responsabilidades y requerimientos de la empresa,
se estaría logrando importantes resultados en materia de desempeño laboral, lo
permitirá configurar un escenario de oportunidades y consolidación de metas tanto
del trabajador como de los agentes que direccionan la institución.
4. REFERENCIAS Atalaya, M. (1999). Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología.
Vol. 5.
Hodgetts, B. (1986). Comportamiento Humano en las Organizaciones. Editorial
Interamericana, México,
García, O., y Estrada, J. (2012). Nivel de satisfacción laboral de los egresados de la carrera de Ingeniería Agronómica de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, Venezuela. Revista Científica UDO Agricola.12 (2).
http://www.bioline.org.br/pdf?cg12047. [Consulta: 2014. Marzo 7]
Garmendia, J.A. y Parra F. (1993). Sociología industrial y de los recursos humanos. Madrid: Editorial Taurus.
Marquina, C. (2013). Satisfacción laboral y compromiso organizacional en empleados de una empresa privada de Lima. Revista Científica de
Ciencias de la Salud, 6 (6). Disponible:
http://revistasinvestigacion.upeu.edu.pe/index. php?journal=rc_salud&page
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Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994). Dirección y administración de RR.HH.USA. Editorial Addeson Wesler iberoamericana.
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Morales, N., Magaña, D., y Surdez, E. (2010). Importancia de la satisfacción laboral. En Revista de la Universidad de Juárez. Vol.27.
Morillo, I. (2006). Clima organizacional y satisfacción laboral en el departamento de Geografía e Historia del Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Sizo Martínez. Educare. Vol. 10.
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Rosari Marili León Padrón e-mail: leó[email protected]
Nacida en Barinas el 17 de Diciembre de 1985, es bachiller mercantil del
Liceo “Raimundo Andueza Palacio” en el año 2003, luego realizo sus estudios
universitarios en la Universidad Nacional Experimental De los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora graduada de Lcda. Administración de Empresas en el año 2011.
Ha realizados cursos y jornadas como: I Jornada De Actualización Contable Y
Tributaria en Barinas año 2010, Asistente Administrativo Contable Computarizado
en Barinas año 2012, I Jornada de Actualización en el Marco de la Reforma de la
Ley Orgánica del Trabajo en Barinas año 2012, Foro: Visión del Desarrollo de la
Investigación en el Marco de la Gerencia en Barinas año 2014. Hoy por hoy
cursando el V termino de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la
Universidad Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas UNEFA – Barinas.
Desde año 2007 hasta la actualidad labora como Administrador de las tiendas
“Variedades el Rincón de las Albas”.
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MISIÓN
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
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• Los trabajos aceptados con observaciones serán devueltos a sus
autores, quienes deberán incorporar las modificaciones señaladas, las cuales serán verificadas por el Comité Editorial.
• Cada autor(a) o los autores(as) recibirá un ejemplar en formato PDF del número de la revista en el que se publique su artículo.
• Los artículos que obtengan un dictamen favorable podrán ser calendarizados para su próxima publicación en cuanto el (los) autor(es) firme(n) una carta de Cesión de derechos.
Criterios de dictaminación • Los dictaminadores serán investigadores y académicos, con estudios de
Maestría o Doctorado, de reconocido prestigio cuyas líneas de trabajo coincidan con el tema abordado en cada texto. En todo momento se conserva el anonimato de evaluadores y autores.
• Se garantiza que los revisores no tienen ninguna relación con el autor o con la institución a la que pertenece.
• Los criterios de evaluación sugeridos a los dictaminadores serán los siguientes: • Atención a su contenido. Considerar la originalidad, el rigor, el interés
y la actualidad de los planteamientos, así como su pertinencia para el campo de la educación.
• Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
• Atención a la redacción. Calidad expositiva. • El dictamen final podrá ser:
• Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
• No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
• La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
• Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
• Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una
sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
• Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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• El autor(a) o los autores(as) efectúan un Aporte a la Promoción de la
Investigación a nombre del COBAIND, por un monto de Bs. 800,oo, por cada uno de los autores del artículo, en el Banco Occidental de Descuento, en la Cuenta Corriente, N° 0116-0133-27-0008676500; para cubrir gastos administrativos y de promoción. (De acuerdo a decisión asumida por la directiva del COBAIND, en fecha 20 de marzo del 2013)
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