gestión gerencial -e cobaind - volumen 2 / nº 3 - marzo 2015
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 3 / Marzo-Mayo 2015
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
Volumen II Nº 3 / Marzo-Mayo 2015 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 3 / Marzo-Mayo 2015 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
ISSN: 2443-4507 RIF: J-31172986-0
Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas
Teléfono: 0273 – 5413634 / 0412 - 5250699 [email protected]
EDITOR
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta) CO-EDITORES
Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) COMITÉ EDITORIAL
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia) M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta)
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar) Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 3 / Marzo-Mayo 2015
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 6
ARTÍCULOS Blanca Castillo. Plan De Acción Gerencial Para La Optimización Del Desempeño Docente En El Nivel Media.
9
Cristian J. González P. Estrategias Basadas En La Gerencia Educacional Para Estimular El Desarrollo De Habilidades En Las Artes Plásticas.
27
Arriaga G. Norbeth. Estrategias Gerenciales Para Mejorar El Clima Organizacional.
40
Lilibeth J. Robles U. Estrategias Gerenciales Para Mejorar La Relación Interpersonal.
62
Ana Yusmari Méndez. El Empoderamiento Como Herramienta Gerencial Para La Optimización Del Desempeño Directivo.
79
Molina R. Mirian. Estrategias Basadas En La Motivación, En El Fortalecimiento Del Clima Organizacional.
92
Omaira Yanely Navas González. La Ética Pública. Una Mirada Desde La Gerencia Postmoderna.
113
Rosmary Durán Durán. Actividades Estratégicas Utilizadas En El Fortalecimiento De La Gerencia Competitiva Del Personal Directivo.
130
María Fabiola Moreno. Acciones Gerenciales En La Convivencia Escolar Para El Mejoramiento De Las Relaciones Interpersonales De Los Docentes.
146
Silvia Farías. El Liderazgo Transformacional Como Herramienta En La Formación Del Gerente Educativo En Los Liceos Bolivarianos.
162
Susana Mora García. Influencia De La Cultura Organizacional En La Optimización Del Desempeño Docente En El Liceo Nacional Miguel Ángel Guillen Municipio Sucre – Barinas.
179
Víctor Quintero. Liderazgo Ético Un Enfoque Estratégico En El Desempeño Eficiente Y Eficaz Del Personal Docente.
200
Viviana Colmenares. Empoderamiento Como Instrumento Gerencial De Optimización Del Desempeño Directivo De La Escuela Bolivariana “Ciudad Bolivia”, Municipio Pedraza, Barinas Estado Barinas, Año Escolar 2013-2014.
218
Elvi Chirinos, Williams Caro González. Perspectivas Gerenciales En Latinoamérica Y La Gerencia Social Participativa En La Universidad Venezolana.
236
SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 6
ARTÍCLES Blanca Castillo. Management Action Plan For The Optimization Of The Teacher For The Average Performance.
9
Cristian J. González P. Based Strategies To Promote Education Management Skills Development In The Visual Arts.
27
Arriaga G. Norbeth. Management Strategies For Improving The Organizational Climate.
40
Lilibeth J. Robles U. Management Strategies For Improving Interpersonal Relationship.
62
Ana Yusmari Méndez. Empowerment As Management Tool For Optimizing Performance Management.
79
Molina R. Mirian. Strategies Based On The Motivation, For The Fortification Of Climate Organizational.
92
Omaira Yanely Navas González. Public Ethics. A View From The Management Postmodern.
113
Rosmary Durán Durán. Strategic Activities Used In Strengthening The Competitive Management The Directing Staff.
130
María Fabiola Moreno. Management Actions In The School Environment For The Improvement Of Relationships Of Teachers.
146
Silvia Farías. Transformational Leadership As A Tool In The Formation Of The Educational Manager In Bolivarian Schools.
162
Susana Mora García. Influence Of Elements Of Organizational Culture In The Optimization Of Educational Performance In The National High School District Miguel Angel Guillen Sucre – Barinas.
179
Víctor Quintero. Ethical Leadership A Strategic Approach In The Efficient And Effective Performance Of The Teaching Staff.
200
Viviana Colmenares. Empowerment As A Management Tool Performance Optimization Of Directors Bolivarian School "City Bolivia" Pedraza City, State Barinas Barinas, School Year 2013-2014.
218
Elvi Chirinos, Williams Caro González. Management Perspectives In Latin America And Participatory Management In The Venezuelan Social University.
236
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. ENSAYOS Ángel E. Segobia G. Reflexión Ontológica Acerca De La Gestión Del Programa De Alimentación Escolar En Venezuela.
257
Antero Garfides, Manuel Alfredo Rodríguez. Redimensión Del Pensamiento Gerencial Y La Asimilación De La Tecnología Para Un Nuevo Paradigma Organizacional.
274
Antonio M. Durán R. Evaluación Del Desempeño Laboral Por Competencias Como Motivación Al Logro Laboral.
289
Eliana Del R. Henríquez G. La Selección Del Personal Enfocado En La Cultura Organizacional De La Empresa.
309
Ernesto Márquez Fernández. Modelo Gerencial Bioético De Productividad Holística En Las Organizaciones Empresariales.
321
Gladys Lorena García Noguera. La Comunicación Asertiva Como Herramienta Clave En Las Organizaciones.
344
Anahiz Antonieta Aldana. El Liderazgo Gerencial Como Determinante En El Sentido De Pertenencia.
358
Clara Mercedes Castro. Gerencia Participativa Para La Proyección Del Centro De Capacitación En Artes Y Oficios Hacia La Comunidad Organizada.
375
MISIÓN 394 NORMAS GENERALES 394
SUMMARY Pag. TESTS Ángel E. Segobia G. Ontological Reflection On The Management Of School Feeding Program In Venezuela.
257
Antero Garfides, Manuel Alfredo Rodríguez. Resizing Of Management Thought And The Adoption Of Technology For A New Paradigm Organizational.
274
Antonio M. Durán R. Evaluation Of Performance Such As Motivation To Work. 289 Eliana Del R. Henríquez G. Describe The Selection Of Personal Focused In Culture Organizational Of The Company.
309
Ernesto Márquez Fernández. Productivity Management Model Bioethical Holistic In Business Organizations.
321
Gladys Lorena García Noguera. Assertive The Communication As A Key Tool In Organizations.
344
Anahiz Antonieta Aldana. As Determining The Managerial Leadership In The Sense Of Belonging.
358
Clara Mercedes Castro. Participatory Management To Project Arts And Crafts Training Center To The Organized Community.
375
MISIÓN 394 NORMAS GENERALES 394
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 3 / Marzo-Mayo 2015
El inicio de este siglo se ha caracterizado por los cambios impetuosos
que ocurren en el ambiente, la globalización, la incertidumbre, la
competitividad, son elementos determinantes de esos cambios. Esta realidad
ha planteado la necesidad de que las organizaciones estén preparadas
gerencialmente para mantenerse y ser más eficientes. Por lo tanto, las
organizaciones deben contar con gerentes competentes para enfrentarse a
numerosos problemas complejos que afectan su gestión educativa.
En este sentido, el sector educativo no escapa de esta realidad, la
escuela como organización educativa debe contar con un recurso humano
preparado gerencialmente. De allí, que esta edición busca ofrecer herramientas
cognoscitivas, generadas desde la experiencia investigativa de los autores que
presentan sus aportes en esta vitrina, que beneficie a los estudiantes y pares
en la familiarización de los conceptos y técnicas de la Gerencia Post moderna y
su aplicación en el quehacer educativo.
La revista arbitrada GESTION GERENCIAL-e, intenta ser un aporte a la
gerencia educativa que tiene como propósito en el campo de la docencia,
integrar, ordenar, ampliar y sistematizar la aplicación del conocimiento técnico-
docente adquirido en el aula dentro del contexto de la vida práctica requerido
para profesión docente. Lo anterior busca coadyuvar en la formación del de
cualquier usuario interesado en la temática, con el fin de hacerlo capaz de
evaluar, diagnosticar, planear e intervenir en la solución de problemas de la
vida práctica profesional, de conformidad con el perfil profesional de cada uno.
En este sentido, en esta edición nos enmarcamos en la corriente
constructivista, que representa la posición más desarrollada y sustentada de
las vanguardias pedagógicas en la naciente sociedad del conocimiento.
Expresa la concepción dominante de la pedagogía y psicología en el mundo
contemporáneo y debido a ello, los colaboradores plantean sus experiencias y
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reflexiones enmarcadas en los enfoques más prometedores en el ámbito
pedagógico y gerencial, el cual se presupone que permitirá abordar de la mejor
manera los retos de educación futura.
Asimismo, esta edición suministrara al usuario consultante de educación,
gerencial en contextos que desarrollen programas educativos a partir del
diseño de una filosofía de gestión que nazca de la realidad institucional y que
esté acorde con los objetivos de desarrollo de la comunidad local, regional,
nacional e internacional.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
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PLAN DE ACCIÓN GERENCIAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE EN EL NIVEL MEDIA.
Autora: Blanca Castillo
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo proponer un plan acción gerencial para la optimización del desempeño docente en el nivel media. Metodológicamente se ubica en un estudio de campo, con una modalidad de Proyecto Factible. La población objeto de estudio estuvo conformada por cincuenta y uno (51) docentes que fueron estudiados en su totalidad. La recolección de los datos se llevó a cabo aplicando el uso del cuestionario bajo la escala de Lickert con cinco alternativas a seleccionar, Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN), Nunca (N). La validez del instrumento se realizó por medio del juicio del experto y la confiabilidad mediante la utilización del Alfa de Cronbach .Se concluye que las instituciones educativas deben promover la acción gerencial para la optimización del desempeño docente, para alcanzar una labor coherente, eficaz, basada en los principios de gerencia educativa para desarrollar una educación de calidad . Bajo esta perspectiva, es necesario concebir una participación activa de los miembros, que integran la institución, formando a los ciudadanos con un nivel de competencia individual y social, permitiendo un nivel de convivencia positivo donde se fomente, la solidaridad, la tolerancia, el respeto mutuo y el reconocimiento del otro. Palabras claves: Acción Gerencial, Desempeño Docente, Optimización.
Fecha de Recepción: 13-02-2015 Aceptación: 11-03-2015
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MANAGEMENT ACTION PLAN FOR THE OPTIMIZATION OF THE TEACHER FOR THE AVERAGE PERFORMANCE.
ABSTRACT
The research investigation has as objective to propose a management action plan for the optimization of teaching for the average performance. Methodologically is located in a field study, with a feasible project modality. The study of the population consisted of fifty-one (51) teachers who were studied completely. The collection of the data was carried out by appling the use of the questionnaire under the scale of Lickert with five alternatives to select, always (A), almost always (AA), sometimes (S), almost never (AN), never (N). The validity of the instrument was made by expert judgment and reliability by using the Cronbach alpha. It is concluded that a educational institutions should promote the management action to optimize the teaching performance, to achieve a coherent, effective work, based on the principles of educational management to develop a quality education. Under this perspective it is necessary to develop an active member participation, within the institution, forming citizens with a level of individual and social competence, allowing a level of positive coexistence where, it further solidarity, tolerance and mutual respect recognition of others. Keywords: Management Action, Teaching Performance, Optimization.
Date Received: 13-02-2015 Acceptance: 11-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La crisis socioeconómica que enfrentan diversos países del mundo en
especial los de Latinoamérica ha generado un deterioro debido a la escasez de
recursos financieros factor económico y las elevadas tasas de sistema demográfico
factor social, considerándose un obstáculo para proveer educación a todos los
ciudadanos lo que impide un aumento cuantitativo de la enseñanza. Al respecto
Peñalver (1992) citado por Herrera (1997), manifiesta: “La crisis de carácter
universal y nacional está afectando el sistema educativo no solo en nuestro país,
sino en todo el mundo y en especial a los de menor desarrollo” (p .4) Ante esta situación difícil de enfrentar es necesario que los gobiernos,
sociedades y organismos internacionales introduzcan modernas acciones
gerenciales para la optimización del desempeño docente, basados en nuevos
métodos, cuyo factor principal es darle solución a la problemática existente e
impulsar la educación como instrumento de bienestar y avance para el desarrollo
de la sociedad.
Venezuela como país integrador de América Latina no escapa de esta
situación, ya que actualmente atraviesa por una crisis económica muy lamentable,
donde su ingreso mayoritario es el petróleo, el cual ha sufrido una baja vertiginosa
en los precios del barril, ocasionando reducción en los presupuestos anuales
educativos, donde su realidad educativa ha decaído a pesar de tanto esfuerzos,
aunque se destaca como forjador de un mundo signado por el avance de la
democracia, orientado por la búsqueda constante del bienestar social y económico,
político de sus habitantes, esta extraordinaria acción cuenta con la participación,
cada día mayor de ciudadanos responsables de sus deberes, conscientes de sus
derechos; la educación en sí misma tiene como función primordial la formación de
estas personas autónomas, con una concepción crítica de la vida, conocedoras de
su entorno, seres humanos sensibles y solidarios con sus semejantes, con pleno
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desarrollo de su potencial; todo esto de acuerdo a los valores que se pretenden de
un ciudadano formado para una sociedad democrática, aspecto que es asumido por
la gerencia del plantel educativo a través de estrategias, métodos de acción y
cambios de las normas vigentes para imprimir la dirección adecuada, asumida como
deseable en el proceso de educación.
Es fundamental señalar que la urgencia común de la educación venezolana
sería, sin dudas, la escuela secundaria. El nivel que completa la formación básica y
prepara a adolescentes con edades entre 12 a 17 años para los estudios superiores
y el trabajo concentra las mayores tasas de abandono y repitencia. También registra
los resultados más preocupantes en los aprendizajes que recibe la mayor cantidad
de críticas por estar desactualizado y alejado de las realidades sociales y culturales
de los jóvenes que recibe. Con distinto ímpetu, velocidad y eficacia, durante la
primera década de este siglo los gobiernos empezaron a intentar reformas y mejoras
en la educación media, pero en la mayoría los resultados son parciales o aún poco
visibles.
Ante esta situación uno de los principales problemas que enfrentan las
instituciones educativas, tanto públicas como privadas en Venezuela, es lograr que
sus docentes, modernicen y innoven en su desempeño profesional, a fin de que el
sistema educativo de respuesta a las demandas de la sociedad moderna. La
educación debe ajustarse a los cambios, mediante la modificación de sus
concepciones básicas, redimensionando el papel del docente y su práctica, en la
actual sociedad de la información, reconociendo de esta manera que las tecnologías
y el dominio del ciberespacio, son elementos de su futura vida profesional
En este sentido, el ámbito educativo acorde con la realidad social cambiante
y dinámica de los actuales tiempos, exige que exista una nueva estructura educativa
o una nueva óptica del campo donde se desarrolla el proceso de enseñanza
aprendizaje, para que éste realmente sea productivo y forme al individuo de acuerdo
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con lo esperado en el siguiente nivel educacional o en el campo de trabajo al egresar
de una institución superior. Ruíz Luque (2007), indica que “un paradigma va a
comprender un conjunto de ideas y convicciones compartidas por los miembros de
un grupo social y que éste va a funcionar de acuerdo a como lo considere o trate el
grupo”. (p. 25).
Por consiguiente, la formación del docente, ante estas nuevas exigencias,
requiere combinar una formación general con una especializada, una formación
inicial con la formación permanente del profesor; requiere así mismo, directrices
amplias y flexibles, que respeten los distintos contextos culturales o escolares y la
autonomía de acción del docente; en este sentido, la optimización del desempeño
docente, emerge como un mecanismo institucional e innovador para el
mejoramiento de la calidad del proceso educativo.
Bajo esta perspectiva la concepción de educación, se enfoca en la respectiva
investigación una serie de consideraciones para visualizar la situación de la
educación en el sistema educativo venezolano; así se requiere de un plan acción
gerencial para la optimización del desempeño docente en el nivel media y general,
cuyas características describan y traduzcan en principios básicos para obtener
resultados favorables, alcanzar objetivos y hacer que los estudiantes se impulsen a
la búsqueda de la excelencia; comprendiendo la necesidad de pensar con
flexibilidad e imaginación, pues la acción gerencial es una forma de vida capaz de
revolucionar la perspectiva del quehacer educativo y comunitario con todos los
agentes involucrados.
Ante esta situación expuesta, el propósito de esta investigación es
implementar una propuesta pedagógica basada aplicación de planes de acciones
gerenciales que permita a los docentes la optimización del desempeño en el Liceo
Bolivariano Cándido Antonio Meza ubicado en el Municipio Bolívar, Estado Barinas
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con el fin de mejorar la calidad educativa. De allí que el presente estudio se proyecta
hacia la búsqueda de respuestas a las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el plan de acción gerencial que aplican los directivos el nivel media
general en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza”, Municipio Bolívar, Estado
Barinas?
¿Se podrá realizar un desempeño docente en el nivel media general en el
Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza”, Municipio Bolívar, Estado Barinas? ¿Cuál sería la factibilidad del diseño del plan acción gerencial para la
optimización del desempeño docente en el Nivel Media General en el Liceo
Bolivariano “Cándido Antonio Meza”, Municipio Bolívar, Estado Barinas?
¿Cuáles seria el plan acción gerencial para la optimización del desempeño
docente en el Nivel Media General en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza”,
Municipio Bolívar, Estado Barinas?
Desde esta forma de pensamiento, la investigadora justifica su investigación
tomando en cuenta la gran importancia del objetivo que tiene como es el proponer
un plan acción gerencial para la optimización del desempeño docente en el nivel
media y general, del Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza” Parroquia Barinitas,
Municipio Bolívar, Estado Barinas, con el fin de ofrecer un bagaje de conocimientos
sobre la actividad humana del docente en el liceo. Ya que toda persona involucrada
en este tipo de actividad debe familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de
una manera sistemática en el desempeño de las funciones que son inherentes a la
responsabilidad que le ha sido asignada.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS Un plan es un propósito, se trata de un modelo sistemático que se elabora
antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla, en este
sentido, un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para
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realizar una actividad establece el destino que se les dará a los recursos permite
prever y ejecutar acciones por parte de los docentes y de la gerencia.
Un plan de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas que deben
cursarse para completar un ciclo de estudios y obtener un título. Además de todo lo
expuesto tampoco podemos pasar por alto el hecho de que existe una locución
adverbial que se utiliza con mucha frecuencia dentro de un lenguaje coloquial y que
utiliza el término que estamos analizando.
En este sentido, los planes educativos nacen con la intención de plantear
diversas estrategias de mejora en torno a la enseñanza permanente, dichos planes
podrán ser utilizados y desarrollados por los docentes que estén comprometidos.
Bajo esta perspectiva el plan de acción gerencial para la optimización docente
propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron establecidos
con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea o
propuesta.
2.1. PLAN DE ACCIONES GERENCIALES Los planes de acciones gerenciales son todas aquellas herramientas que le
permiten a los gerentes educativos renovar sus competencias, lo cual permite que
estén en continua actualización; además permite que las instituciones educativas
sean más eficientes y competitivas fortalezas que le ayudaran en el cumplimiento
de sus objetivos.
En tal sentido, el plan de acción gerencial compromete el trabajo de una gran
parte del personal de la institución, estableciendo plazos, responsabilidades y un
sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas.
Bajo esta perspectiva, podemos determinar que todo plan de acción
gerencial debe conformarse por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar
los objetivos o fines establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden
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emplear, las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos
necesarios para cometer las mismas, la fecha de inicio y finalización de aquellas y
también quién se encargará de ejercer como responsable.
Dentro de este orden de ideas, Goldhaber (2005), expresa que “los planes o
estrategias gerenciales tienen como propósito determinar los objetivos, políticas y
actividades de la organización así como la identificación de la naturaleza de las
acciones gerenciales” (p.125). El gerente educativo, juega un papel extraordinario
dentro de las organizaciones educativas, por cuanto adquiere diferentes funciones
que requieren de ciertas técnicas, competencias, conocimientos, actitudes, valores
e indiscutiblemente define la gestión en términos de eficiencia y efectividad, una
gestión será efectiva y eficiente en la medida en que se logren obtener los objetivos
planteados.
Ahora bien los planes y técnicas gerenciales según Vallejo (2007), son las
diferentes estrategias o procedimientos para dirigir una organización o empresa. Por
otra parte para Sallenave (2009), las mismas son formas de gerencia y que un
gerente debe conocer y aplicar, para mejorar el proceso administrativo.
2.2. DESEMPEÑO DOCENTE El desempeño docente es la puesta en práctica de los conocimientos
adquiridos dentro de la formación profesional, donde las áreas generales
de competencias del docente de la educación son:
Dominio del conocimiento teórico y práctico acerca del aprendizaje y de
la conducta humana.
Demostración de actitudes que promuevan el aprendizaje y las relaciones
humanas.
Dominio de la materia a desarrollar.
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Conocimiento de los métodos, procedimientos y técnicas de enseñanza que
faciliten el aprendizaje.
Bajo este contexto podemos manifestar que el desempeño docente es el
cumplimiento del deber, de funciones y los docentes de cada uno de los niveles del
Sistema Educativo Venezolano tiene en La Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), Ley Orgánica de Educación (2009), Reglamento del Ejercicio
de la Profesión Docente (1991), un extenso articulado que establece las funciones
que debe desempeñar el docente para dar cumplimiento a su labor de ductores de
generaciones emergentes.
También se concibe el desempeño como el efecto educativo que produce un
docente en sus alumnos al hacer despliegue de sus capacidades pedagógicas, su
emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones
interpersonales (Valdés, 2000). Este desempeño significa el “Saber Hacer”, es decir,
lo que el sujeto hace realmente conociendo sus estrategias para actuar en su
contexto.
En la misma línea de acción Chacar, (2015). Realizó un estudio titulado
“Evaluación del Desempeño Docente en el Programa de Especialización Gerencia
Educativa en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Núcleo Maturín”, esta
investigación tuvo como objetivo fundamental la evaluación del desempeño docente
en el programa de especialización gerencia educativa en la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho Núcleo Maturín. Su propósito fue descubrir las diversas fallas
que se producen dentro de la institución educativa con el fin de ser corregidas,
orientando y estimulando al docente, haciéndolo participe del trabajo en equipo para
buscar posible soluciones.
Bajo esta perspectiva, el docente como gerente de aula es la parte central
en el proceso de enseñanza y aprendizaje, pues es el que planifica y ejecuta
actividades y quien crea las condiciones que facilitan el conocimiento, pensamiento
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crítico, reflexivo y creativo que conduce al aprendizaje significativo. De allí la
necesidad de tener un plan acción gerencial para la optimización del desempeño
docente en el nivel media y general porque el docente en el aula es un planificador,
rediseñador, implementador, evaluador, investigador y transformador del proceso
de enseñanza y aprendizaje, a través de un pensar y actuar sobre su práctica
pedagógica debe asumir una actitud proactiva, crítica y reflexiva frente a la
enseñanza, de manera tal que esté preparándose, ensayando y experimentando
continuamente para transformar su praxis pedagógica.
La propuesta del estudio, presenta elementos que pueden aportar
alternativas para enfrentar la dificultad de los docentes en la Educación Media
General. Asimismo al optimizar el desempeño docente se alcanzan grandes
avances para lograr una educación de calidad necesaria para formar los estudiantes
del futuro de nuestro país. En este sentido, se deduce que es necesario incluir
transformaciones en los procesos de gerencia docente que mejoren la convivencia
y el intercambio entre los agentes educativos. En concordancia con lo expuesto en
cada investigación, todos los aportes son relevantes para el estudio, por cuanto
generan datos positivos para determinar la necesidad de incorporar planes de
acción gerencial para la optimización del desempeño docente.
3. METODOLOGÍA La metodología, es la médula del plan y en ella se hace la descripción de las
unidades de análisis. En este capítulo se explica la metodología que orienta la
investigación. Ramírez (2006), se refiere al Marco Metodológico como: “El resultado
de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo epistemológico
que se asume con respecto al tema específico elegido para su estudio”. (p.59)
En consecuencia, un paradigma a juicio de Palella y Martínez, (citado por
Pelekais y otros 2007), “es un modelo al cual llega convalidar una manera de percibir
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la realidad, utilizando un lenguaje y una forma particular de ver las cosas…” (p.18).
En tal sentido debido a la naturaleza del tema a estudiar “Proponer un plan acción
del perfil creativo docente como estrategia para la optimización del rendimiento
escolar de la población estudiantil en el subsistema de educación secundaria en el
Liceo Bolivariano “Libertador” Municipio Barinas Estado Barinas”, las inclinaciones
de la investigadora hacia la racionabilidad, objetividad del conocimiento y la
metodología empleada para la recolección, análisis y presentación de los hechos
identificados; el enfoque epistemológico seleccionado para el abordaje de la
investigación y el modelo es el positivista cuantitativo.
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN En relación al tipo de investigación es descriptiva, Sabino (2002), señala que
este tipo se basa “en enunciaciones o datos alcanzados directamente de la realidad”
(p.94), es evidente entonces destacar que esta investigación es descriptiva porque
se presentan características de la población objeto de estudio, tal como lo establece
Arias (2006), “la particularidad de esta indagación se especifica por los hechos,
fenómenos o grupo, con el fin de establecer su orden y procedimiento” (p. 27). En cuanto al diseño de la investigación, se basó en una investigación de
campo, por cuanto busca los datos de la realidad en que está involucrada la
investigación. El apoyo encontrado en la bibliografía consultada del perfil creativo
docente como estrategia para la optimización del rendimiento escolar permitirá
hacer un diagnóstico de la situación y la formulación de la propuesta.
3.2. POBLACIÓN Hernández (2001), señala que la población “es la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde la unidades de población (personas o casos) poseen una
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característica común, la cual se estudia y da origen a otro dato de investigación”
(p.60).
Cabe destacar que la población de la Hernández (2006), define la población
como, “conjunto de todos los casos que concuerden con determinadas
especificaciones” (p.239). La población del estudio estuvo conformada por sesenta
y ocho (68) docentes de la institución para darle una mayor direccionalidad a la
investigación en cuanto al tipo y diseño metodológico empleado expuesto
anteriormente.
3.3. MUESTRA La muestra según Arias (2006), es un “subconjunto representativo de un
universo o población” (p. 49). Hernández (ob. cit) “Subgrupo de la población del cual
se recolectan datos y debe ser representativo de dicha población”. (p. 236), de esta
manera, la muestra es la representación de individuos a quien se aplicó el
instrumento de recolección de datos, para efectos del estudio se consideró a
cincuenta y un docentes (51) de igual manera, se utilizó la muestra probabilística
simple, que Hernández define (ob. cit), “Los elementos de una muestra
probabilística simple se eligen aleatoriamente para asegurar que cada elemento
tenga la misma probabilidad de ser elegido”. (p.234), es decir, que cada docente
tuvo la misma oportunidad de ser elegidos para aplicación del instrumento de
recolección de datos.
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS En el desarrollo de la presente investigación se utilizó como técnica la
encuesta, bajo la modalidad de cuestionario. Sabino (2008), “indica que los
instrumento de recolección de datos “constituyen el recurso de los que se vale el
investigador para acercarse a los fenómenos de estudio y extraer de ellos la
información necesaria”. (p.107).
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No obstante la recolección de la información se efectuó a partir del uso de
cuestionario estructurado, dirigidos a los docentes. Al respecto el autor citado indica
que estos instrumentos consiste en un formato contentivo de un listado fijo de
preguntas cuyo orden y redacción permanecen invariable. Los ítems o preguntas
que integraron el instrumento se define como de respuesta fija, según, Sabino (ob.
cit), por cuanto se presentan al encuestado la posibilidad de escoger entre un
número limitado de respuestas posibles a cada una.
4. RESULTADOS Los datos alcanzados a través del instrumento aplicado a la muestra
seleccionada, se tabularon y codificaron, los cuales se analizaron descriptivamente
de acuerdo a la variable y dimensión estudiada, con el fin de obtener las
conclusiones precisas que sirvan de apoyo a la propuesta.
A continuación se presenta el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos, los cuales según Briones (2005):
Constituye el primer nivel de análisis, y sus funciones son las de establecer cuál es la forma de distribución de una, dos o tres variables en el ámbito global del colectivo, cuántas unidades se distribuyen en categorías naturales o construidas de esas variables, cuál es la magnitud de ella expresada en forma de una síntesis de valores, cuál es la dispersión con que se da entre las unidades del conjunto, entre otros. (p. 71).
Se determinó que en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza”. Parroquia
Barinitas, Municipio Bolívar, Estado Barinas, la acción gerencial para la optimización
del desempeño docente es difuso, por cuanto existen dudas con respecto a la
creatividad y el trabajo en equipo para la optimización del rendimiento escolar
además, que no se asume con responsabilidad el desempeño docente, ni la
asignación de tareas; pero si se produce una toma de decisiones de acuerdo a
parámetros ya establecidos y de forma personal. Sin embargo, Gudiño y Viloria
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(2010), señalan que las labores de un docente son variadas, complejas y sus
responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una
organización ante las exigencias del sistema educativo, se requieren participación
creativa consensuada.
Estos resultados permiten evidenciar, que los docentes no han desarrollado
competencias de acción gerencial para la optimización del desempeño como
estrategia para la enseñanza que les permitan asumir actitudes favorables
pertinentes con los procesos motivacionales y que genere armonía y competitividad
sana. De acuerdo a Drucker (2003) “al personal no se le administra; el cometido es
dirigir el personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos
específicos de cada individuo” (p.89).
Así mismo, expresa que un docente debe tener tres características únicas,
en primera instancia tener un amplio campo de visión (escuchar y ver) y habilidad
para preguntar y responder lo que se necesita realizar; su impresión en el carácter
o personalidad de la organización y por último considera que debe influir (respetar
a la gente) de manera individual y colectiva. Cada una de estas características
deben ser entendida y cultivada, no ser asumidas; el perfil creativo se debe de tratar
como una entidad viviente que requiere de cuidado y atención.
De allí que Gudiño y Viloria (2010), explican que cuando se habla de poseer
habilidades para la enseñanza, se hace referencia a que la organización debe definir
claramente los valores para el buen funcionamiento como el desarrollo del trabajo,
con docentes facilitadores que estén en constante actualización y que enseñen al
alumno a tener confianza en sí mismos, en la organización como institución; así
como, en los nuevos enfoques actuales, donde la participación constante sea un
método viable en el proceso para fortalecer el sistema educacional tomando en
cuenta la acción gerencial optimizando el desempeño del docente, para dirigir, guiar,
apoyar y delegar los conocimientos que se puedan presentar por medio de actitudes
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positivas que permitan motivar al mismo tiempo, comunicar una visión clara del
estudio, fomentando la confianza a través de la creatividad, el respeto para optimizar
el rendimiento escolar, entre otros aspectos importantes.
5. DISCUSIÓN La evolución en el campo educativo introduce un conjunto de elementos
mediante los cuales se forma al hombre para convivir con sus semejantes,
presentándole instrumentos cognitivos que le transforman en un ser crítico,
analítico, innovador y cooperativo, apto para el desarrollo de cualquier actividad en
la vida y la sociedad, mostrándole además, la construcción de un nuevo paradigma
en la promoción positiva de su ideas y conocimientos.
Es por ello, que corresponde a entes interesados en la evolución y progresión
efectiva de este proceso, el prestar la vigilancia permanente y oportuna para
garantizar el correcto funcionamiento del dogma educativo, a partir de la evaluación
constante y eficiente de la docencia, con base en parámetros fundamentales sobre
los cuales se planteó esta investigación
Es importante destacar que los objetivos incorporan una acción gerencial
para optimizar el desempeño docente la cual debe ser permanente además, las
instituciones educativas deben establecer un sistema interno de apoyo la formación
permanente para de los educadores en este tema. En este sentido, los docentes
deben trabajar en función de la inclusión, entendida como el acceso a la integración
y adecuación a las necesidades de de la institución.
6. CONCLUSIONES
El plan de acción gerencial para la optimización del desempeño docente en el
nivel media y general, en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza” parroquia
Barinitas, municipio Bolívar, estado Barinas, determinara el éxito de todo docente
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por su capacidad en la toma de decisiones que esté a su alcance y así liberar tiempo
para acometer acciones de mayor valor agregado. Para lograr el éxito, el docente
debe: seleccionar el trabajo y organizarlo, identificarlo adecuadamente, motivar la
enseñanza y prepararla para la ejecución del trabajo, asegurándose de su plena
comprensión y a la vez, estimular su independencia en la ejecución ejerciendo el
control que asegure los resultados esperados con estrategias innovadoras
creativas.
Es de vital importancia, resaltar que la sociedad mundial en las últimas
décadas del siglo XX hubo de presenciar avances en el orden de la ciencia y su
aplicación para la generación de bienes y servicios. Es por ello, que la educación
venezolana reclama un riguroso cambio, cuyo fin primordial sea la calidad
educativa; es decir, la búsqueda constante de la excelencia, basándose ésta en la
eficacia y eficiencia de los docentes como líderes natos de las instituciones. Por
ello, existe la imperiosa necesidad de adoptar nuevas formas de enseñanza,
apoyada en un plan de acción gerencial para la optimización del desempeño
docente como estrategia para el rendimiento escolar con enfoques adecuados y
actualizados, que tengan como eje primordial el aspecto educativo y su repercusión
en los resultados de la vida organizacional. Esta situación, hace que los educadores
de las organizaciones educativas deban transitar este camino de adaptabilidad, a
fin de lograr ir a la par de los cambios que prevalecen hoy en día.
Dentro de este contexto, el docente cumple con una importante función, al ser
la persona transformadora de la sociedad, para de esta manera lograr que ésta sea
justa, humana, creativa, por lo que se requiere que cumpla con su rol de guía,
orientador, facilitador, investigador, guía en los diferentes aspectos como temas de
interés para los alumnos, motivador, participativo en las diferentes áreas del
conocimiento como de enseñanza y creador de oportunidades de forma individual
como grupal en la sociedad educativa como formador a través del plan de acción,
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fomentando la utilización de técnicas y estrategias de gestión que estimulen las
actividades escolares y extraescolares programadas en virtud de las necesidades e
inquietudes de la comunidad en general.
Desde esta perspectiva, se visualizó la importancia del plan de acción
gerencial para la optimización del desempeño en los docentes, los cuales tienen
como compromiso determinar planes que contemplen las metas a lograr en función
de las actividades académicas, a la vez que propicie la optimización del rendimiento
escolar de la población estudiantil, con padres representantes y comunidad en
general, animándolos a participar en el desarrollo de los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
6. REFERENCIAS Arias, D. (2006). “El Proyecto de Investigación: Introducción a la Metodología
Científica”. Quinta edición. Caracas. Ramírez, J. (2006). “Marco Metodológico”. Editorial Plaza & Janes. Madrid.
España.
Constitución de República la Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial N° 36.860. Año CXXVII. Mes III. Caracas, jueves 30 de diciembre de 1999
Palella y Martins. (2007). “Metodología de la Investigación Cuantitativa”.
(3era. e.). Caracas – Venezuela. FEDEUPEL.
Sabino, C. (2002). “El Proceso de la Investigación Científica”. Editorial Panapo.
México. LIMUSA.
Hernández y otros. (2006). “Metodología de la Investigación”. 5ta. Edición.
Colombia: Editorial McGraw-Hill.
Ley Orgánica de Educación. (2009). Gaceta Oficial de la República de Venezuela N°. 2635) Extraordinario), julio, 28, 1980. Caracas, Ed. La Torre.
Ruiz, Lúquez. (2007) Gerencia para la calidad en el aula. Maracay. Fedeupel.
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Blanca Marbelia Castillo Cordero e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, Estado Barinas, cursa estudios de Maestría en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador .Obtiene título de Pregrado como Licenciada
en Educación Mención Matemática en el año (2008) en la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora Barinas Estado Barinas,
Técnico Medio en Mecánica Opción Mecánica de Producción año( 1988) Barinas
Estado Barinas en Escuela Técnica Industrial Ezequiel Zamora; Docente asesor y
tutor en Proyectos Sociales, Ambientales y productivos.
Se desempeña como Docente Especialista en el área de Ciencias Naturales
y Matemática desde 2008 en el Ministerio del Poder Popular para la Educación,
Liceo Bolivariano Cándido Antonio Meza impartiendo Cátedras de Física, Química,
Matemática y Biología.
Así mismo, ha participado en la organización de Jornadas y Conferencias y
eventos del Núcleo Upel Barinas, Jornadas de Matemática
y Ciencias en Coordinación con ULA Mérida, Liceo Militar Barinitas ,Barinas, Conferencias
de Gerencia Educacional Barinas, Talleres de sismos y terremotos como medidas de
prevención de desastres, Congresos Pedagógicos Educativos.
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ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GERENCIA EDUCACIONAL PARA ESTIMULAR EL DESARROLLO DE HABILIDADES EN LAS ARTES
PLÁSTICAS.
Autor: Cristian J. González P. Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Considerando que las Artes Plástica es una estrategia didáctica que brinda al docente un medio para fortalecer su desarrollo personal e integral en el cumplimiento de sus funciones profesionales, se realizó este estudio para determinar la problemática relacionada con la aplicación de estrategias y desarrollo de las habilidades que deben tener los docentes y directores de cinco instituciones educativas estadales del Municipio Barinas, Estado Barinas, en las Artes Plásticas, implicando la gerencia educacional como una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa y empleo de recursos. El estudio estuvo concebido bajo la modalidad de Proyecto Factible que permite la solución de un problema de carácter práctico. El investigador se apoyó en una investigación de campo y se orientó hacia el nivel de carácter descriptivo, considerando una población de treinta y cinco sujetos, constituida por cinco directores y treinta docentes a quienes se les aplicó un cuestionario como instrumento de recolección de datos. La investigación contiene la finalidad del estudio y la elaboración de una propuesta referida a talleres de formación en Artes Plásticas con estrategias aplicables y efectivas para potenciar las debilidades en esta área artística en los docentes de Educación Primaria.
Palabras claves: Estrategias, habilidades, Artes Plásticas, propuesta.
Fecha de Recepción: 08-02-2015 Aceptación: 11-03-2015
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BASED STRATEGIES TO PROMOTE EDUCATION MANAGEMENT SKILLS DEVELOPMENT IN THE VISUAL ARTS.
ABSTRACT
Whereas the Plastic Arts is a teaching strategy that gives teachers a means to strengthen their personal and integral development in the performance of their professional duties, this study was performed to determine the problems related to the implementation of strategies and development of skills must have five teachers and principals State Authority educational institutions Barinas Municipality, Barinas State, in the plastic arts, involving educational management as a fundamental tool for achieving and effective functioning of the organizational structure and use of resources. The study was designed in the form of Feasible Project allows solving a practical problem. The researcher is supported field research and oriented towards the descriptive level, considering a population of thirty-five subjects, consisting of five directors and thirty teachers who were administered a questionnaire as an instrument of data collection. The research contains the purpose of the study and the development of a proposal on training workshops in art with applicable and effective strategies to enhance the weaknesses in this artistic area teacher in primary education.
Keywords: Strategies, Skills, Visual Arts, proposal.
Date Received: 08-02-2015 Acceptance: 11-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La educación artística está sometida a una presión cada vez más fuerte para
que cumpla una diversidad de objetivos, además de la enseñanza de las artes
propiamente dicha. Los sistemas educativos reconocen cada vez más la
importancia de desarrollar la creatividad de los niños y de contribuir a la educación
cultural, pero no siempre está claro cuál se espera que sea la contribución de las
artes, ni como materias individuales, ni en interacción con otras.
Actualmente, y sin lugar a dudas, un buen número de docentes en nuestro
país, integrales o con otra especialidad menos en Arte, bien sean de nivel nacional
o estadal, imparten la enseñanza de las materias artísticas, especialmente en
Educación Primaria, por lo que no es de extrañar que esencialmente estos docentes
no tengan la suficiente confianza ni las habilidades ni destrezas artísticas para
impartir esas materias. Parece necesario re-examinar tanto la formación inicial de
los docentes y directivos en el campo de la enseñanza de materias artísticas como
los dispositivos para su formación permanente, de manera que les permitan
actualizar sus conocimientos y aumentar sus competencias en esta área.
El profesorado de materias artísticas desempeña un papel fundamental en el
desarrollo de las capacidades creativas de alumnos y jóvenes. Un reciente estudio
sobre el impacto de la cultura en la creatividad (Impact of Culture on Creativity, KEA
European Affairs 2009), identificó la formación de los docentes como una de las
principales áreas que habría que mejorar para generar un entorno de aprendizaje
creativo en las escuelas primarias. La mejora de la formación de los docentes en
general es el primer objetivo que se quiere en esta propuesta de investigación;
considerando también lo que en noviembre de 2007 el Consejo de la Unión Europea
señaló: “la educación y la formación del profesorado constituye un elemento
esencial de la modernización de los sistemas de enseñanza y formación europeos”.
Así pues, es importante analizar el perfil y la formación de quienes tienen a su cargo
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la enseñanza de las materias artísticas en los distintos países europeos,
extendiendo esa información a los países americanos y dirigiendo la atención, en
este caso, a Venezuela, específicamente al Estado Barinas.
Para abordar esta concepción se formularon las siguientes interrogantes: 1.- ¿Qué formación artística poseen los docentes y directivos en las Artes
Plásticas en las Escuelas Primarias?
2.- ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de los docentes y directivos en
cuanto al uso de materiales y herramientas en la enseñanza de las Artes Plásticas?
3.- ¿Por qué es necesario establecer estrategias efectivas para lograr el
estímulo en el desarrollo de habilidades y destrezas de Artes Plásticas en los
docentes y directivos de Educación Primaria?
Con base a las debilidades determinadas en el personal docente y directivo
en el proceso de enseñanza de las Artes Plásticas en la Educación Primaria y tras
analizar las diversas teorías, es indiscutible y prioritaria la formación del
profesorado de materias artísticas, especialmente en Artes Plásticas, de allí que se
plantee en este trabajo de investigación unas líneas motivacionales y proponer un
Diseño de estrategias basadas en la gerencia educacional para estimular el desarrollo de habilidades en las Artes Plásticas en los docentes de Educación Primaria.
La necesidad de estimular el desarrollo de habilidades en las Artes Plásticas
en los docentes de Educación Primaria, ha permitido diseñar y establecer un
conjunto de estrategias gerenciales que incidirán directamente en el fortalecimiento
artístico plástico de la muestra seleccionada a través de la facilitación de Talleres
Formativos en esta especialidad. En este estudio se valora la promoción y
divulgación de las habilidades y destrezas creativas de los docentes y directores
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para fortificar la identidad artística en esta área educativa, proyectándolas hacia la
expresión plástica de los niños y niñas para estimular sus talentos.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS.
La experiencia artística personal de este investigador, generó ciertas
expectativas acerca de la metodología y los recursos empleados por los docentes
que imparten las Artes Plásticas, observándose la privación de la charla, exposición
o el relato, la lectura, las fotografías vistas por medio de libros especializados, la
falta de un recurso audiovisual, las debilidades en el dibujo y en la pintura así como
en el manejo y confección de materiales en la construcción de objetos
(manualidades y artesanías), la apatía que demuestran en esta área.., son algunos
de los factores observados en el aula de clases.
La Ley Orgánica de Educación (2009), en su Capítulo IV de la Formación y
Carrera Docente, expresa en su Artículo 38:
La formación permanente es un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participa en el desarrollo y transformación social que exige el país.
Concebir la formación artística en un modelo educativo y experimental
implica abrir espacios pedagógicos basados en enfoques humanísticos y sociales,
además de los puramente artísticos. Insistimos en la formación integral de los
docentes en habilidades cognitivas, actitudes y valores ampliando el marco de
acción y proporcionando respuestas a planteamientos propios del contexto (lo
social, lo medioambiental, lo anticultural), en la búsqueda de la calidad, del espíritu
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democrático participativo, la autonomía y, por supuesto la investigación…
enmarcado en tendencias pedagógicas del constructivismo, el aprendizaje
significativo, la pedagogía de la pregunta, la incertidumbre y la duda, fundados en
el pensamiento divergente con un enfoque humanístico.
Basándonos en lo anteriormente expuesto, creemos que toda entidad
educativa tiene el deber de promover una actitud gerencial que asegure el
permanente desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa,
creatividad y trascendencia. Debe, así mismo, sensibilizarse ante la necesidad de
desarrollar el proceso de aprendizaje de las Artes Plásticas, aunque no se
encuentre explícito como área académica en el Currículo de Educación Primaria
Bolivariana, haciendo énfasis en la planificación de los docentes para la
incorporación de actividades que promuevan las Artes Plásticas, propiciando de
manera asertiva la participación de sus docentes y directivos en talleres
permanentes de formación de Artes Plásticas para desarrollar habilidades y
destrezas, sin dejar de ser multiplicadores de conocimientos teóricos y prácticos a
los docentes de otras instituciones educativas.
Todas estas razones nos hace pensar que las Artes Plásticas como actividad
plenamente humana, pueden ser consideradas como una estrategia didáctica
apropiada y motivadora para que los docentes desarrollen sus potencialidades y
masifiquen sus experiencias y conocimientos plásticos con los educandos, de allí
que, el propósito de esta investigación sea diseñar una propuesta de estrategias
efectivas, dinámicas, divertidas, educativas y fáciles de desarrollar por los docentes
para que los contenidos programáticos de esta área sean desarrollados plenamente
en el aula, facilitándoles de igual manera, la ejecución de actividades
extracurriculares cuando el momento así lo requiera.
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3. METODOLOGÍA
Por su naturaleza, el presente estudio estuvo concebido bajo la modalidad
de Proyecto Factible. El investigador se apoyó es una investigación de campo y se
orientó hacia el nivel de estudio descriptivo. En este contexto, los datos para este
estudio se recogieron directamente de la realidad por el propio investigador a través
de un instrumento de recolección de información empleado. Los resultados se
determinarán una vez analizados los datos producto de la aplicación del
instrumento para luego elaborar una propuesta referida a un conjunto de estrategias
basadas en la gerencia educacional para lograr habilidades en el área de las Artes
Plásticas en los docentes de Educación Primaria.
Se concibe esta metodología de preparación al determinarse que el dominio
de las habilidades de las Artes Plásticas en los docentes del Taller de Formación es
un proceso que requiere de la implementación de diferentes vías para la
consecución del perfeccionamiento de su proceder que repercuta en el proceso de
enseñanza aprendizaje.
Con este criterio, se encuentran los aportes teóricos como los sistemas de
conocimientos y los metodológicos, así como los aportes prácticos como
programas, estrategias, tecnología, metodología de trabajo, medios de enseñanza,
modelos y materiales; los mismos, serán concebidos, analizados y estructurados en
Talleres de Formación para preparar al docente de forma organizada con diferentes
acciones que, en corto o mediano plazo, suplan las carencias en el orden
metodológico ya que, en este caso, tiene su incidencia en la preparación del docente
en las habilidades de las Artes Plásticas que contribuya al perfeccionamiento del
proceso de enseñanza - aprendizaje desde lo teórico y práctico.
La preparación de los docentes se sustenta en el enfoque histórico cultural,
al atender las necesidades del docente con énfasis en la situación social de
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desarrollo, el aprendizaje a lo largo de la vida y la visión integral del ser humano y
la experiencia personal.
La estructuración de las acciones en el Taller de Formación posibilita el
dominio de las habilidades de las Artes Plásticas, que contribuyen al
perfeccionamiento integral del docente, mediante la realización de tareas
individuales y colectivas que potencian la interactividad entre el colectivo,
condicionados por las esferas motivacional - afectiva y cognitivo - instrumental, a
partir de las posibilidades de cada docente; de igual manera propicia que el docente
dirija, teniendo como una de las premisas, el desarrollo técnico que perfecciona su
accionar mediante el trabajo metodológico y que actúa en correspondencia con el
diagnóstico individual y grupal, caracterizándose a la vez por ser colaborativo, al
implicar el trabajo en conjunto partiendo de la unidad de criterio y de acción para
lograr un estilo pedagógico coherente. El mismo posibilita la ayuda recíproca de los
docentes con necesidades de preparación diferentes. Incita la estimulación de la
creatividad mediante la utilización de métodos participativos, controlando
gradualmente la asimilación de las acciones de las habilidades de las Artes
Plásticas durante todo el proceso, a través de las autoevaluaciones, coevaluaciones
y observaciones en los talleres.
El facilitador, concibe la estrategia metodológica de preparación asumiendo
el trabajo y la auto preparación, porque dentro del proceso de optimización
constituyen unas de las vías principales para la disposición de los docentes que
permiten dar cumplimiento a las direcciones principales del trabajo educacional y
posibilita la sistematización de las habilidades de las Artes Plásticas en los
diferentes talleres propuestos.
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3.1. Sujeto de estudio. Considerando una población de treinta y cinco sujetos constituida por cinco
directores y treinta docentes de cinco escuelas estadales del Municipio Barinas, a
quienes se les aplicó un cuestionario con veinte ítems para su evaluación y
diagnóstico de potencialidades artísticas plásticas.
3.2. Procedimiento y análisis de datos. Se aplicó en este estudio la técnica de la Observación y se utilizó un
cuestionario conformado por veinte preguntas dicotómicas como instrumentos de
recolección de datos. Se analizaron los datos resultantes de manera manual
expresándolos en tablas estadísticas, gráficos y análisis cualitativos por ítem,
obteniéndose la información necesaria para alcanzar los resultados que, a su vez,
harán posible el cumplimiento de los objetivos establecidos y la proposición de las
soluciones a la problemática existente.
Al respecto, Hernández (2006), señal: “El análisis implica el establecimiento
del proceso que permite la manipulación de los datos en función de los resultados,
miden las variables”. El procesamiento de datos es, en general, la recolección y
manipulación de elementos de datos para producir información significativa.
4. Resultados. Se apreciaron resultados con debilidades considerables para determinar la
inmediatez de la potenciación y fortificación directa individual y colectiva de la
muestra seleccionada en Talleres de Formación de Artes Plásticas facilitados por
un Especialista en esta área artística, destacándose luego, la participación y la
motivación de cada participante en el desarrollo de sus potencialidades artísticas y
la implementación de las actividades contemplativas en el Currículo Escolar
Bolivariano en sus aulas de clase.
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A través de los Talleres de Formación en Artes Plásticas desarrollados en
este estudio se logró fomentar la creatividad de los docentes y directivos a través
de expresiones plásticas incentivando el desarrollo de habilidades plásticas en los
docentes y directivos a través de la ejecución de estrategias didácticas de Artes
Plásticas. Por otro lado se discutió y se confirmó el valor de las Artes Plásticas como
un medio apropiado para desarrollar potencialidades y talentos artísticos.
5. Discusión. El nivel de dificultad que presentan los docentes y directivos seleccionados
como muestra en la ejecución de las actividades de Artes Plásticas se asocia con
la insuficiente adquisición de competencias pedagógicas didácticas para el
establecimiento de estrategias dirigidas al desarrollo de habilidades plásticas. El
profesorado de materias artísticas desempeña un papel fundamental en el
desarrollo de las competencias creativas de alumnos y jóvenes. Un reciente estudio
sobre el impacto de la cultura en la creatividad identificó la formación de los
docentes como una de las principales áreas que habría que mejorar para generar
un entorno de aprendizaje creativo en las escuelas primarias. (Impact of Culture on
Creativity, KEA European Affairs 2009).
6. CONCLUSIONES.
Actualmente, se reitera que, en el currículo de Educación Primaria
Bolivariano no existe una materia o asignatura como tal de Educación Artística,
Educación Estética o de Artes Plásticas, sólo sus actividades están referidas en el
Área de Aprendizaje “Lenguaje, Comunicación y Cultura” y dentro del Componente
“ El lenguaje artístico como elemento de comunicación y expresión de la cultura y
vida social” (De 1° gr. a 3° gr.); y del Componente “El lenguaje artístico para el
desarrollo de la expresión del mundo exterior” (De 4° gr. a 6° gr.).
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De hecho, en este currículo no existen procedimientos ni actividades
metodológicas a seguir, ni instrucciones para su ejecución; de allí que, son muchos
los docentes que pasan por alto el cumplimiento de estos contenidos por no tener
habilidades, ni destrezas, ni creatividad en esta área para desarrollar esa temática
y, por ende, los niños y niñas se quedan sin ese aprendizaje y tal vez sin la
oportunidad de desplegar y mostrar sus talentos artísticos.
Esta situación resultó y resulta preocupante, en vista de que las Artes
plásticas, en todas sus manifestaciones, agrupa aquellas formas de arte que utilizan
materiales capaces de ser modificados o moldeados por el artista, en este caso por
los niños y niñas, para crear una obra. Bien sabido es que las artes plásticas parte
de la necesidad donde todos participen con diversas técnicas, para resolver
conflictos como elemento dinámico de una situación que se vuelve realidad, pues
esta no queda guardada en un rincón de la personalidad sino se mueve, crece y se
ramifica, transciende e invade otras área de la vida, aclarando y produciendo las
ideas, los sentimientos, los caracteres.
La aplicación y desarrollo de las diversas estrategias diseñadas que fueron
contemplados en los Talleres de Formación de Artes Plásticas para fortalecer las
debilidades en los docentes y directivos de Educación Primaria del Municipio
Barinas, del Estado Barinas, sirvió, sirve y seguirá sirviendo para darles apoyo,
orientación, conocimientos y mejorar el rendimiento de los mismos en las cinco
instituciones educativas seleccionadas del Municipio Barinas, Estado Barinas,
extendiéndose hacia todos aquellos docentes y directivos de otras instituciones que
deseen fortalecer sus capacidades artísticas para el mejoramiento propio personal
y profesional, buscando promover y divulgar las habilidades creativas de los
docentes y directores y así fortalecer las actitudes y aptitudes para la ejecución de
las actividades de Artes Plásticas, estimulando los talentos artísticos de los
docentes y de los niños y niñas como expresión humana.
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7. REFERENCIAS Consejo de la Unión Europea. (2007). Resolución del Consejo de 16 de
noviembre de 2007 sobre una Agenda Europea para la Cultura. Boletín Oficial de la Unión Europea.
Hernández, R. (2006). Metodología de la Investigación. México. Editorial Mc.
Graw Hill.
KEA European Affairs (2009). Impact of Culture on Creativity. UU.EE. Ley Orgánica de Educación. (2009). Decreto Oficial N° 5.929 Extraordinaria.
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Cristian J. González P. e-mail: [email protected]
Nacido en la ciudad de Caracas el 24 de diciembre de 1982, luego de unos
años se residencio junto a su familia en la ciudad de Barinas donde inicio sus
estudios primarios llegando a obtener el título de Bachiller en Ciencias y así lograr
formarse en la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel
Zamora” UNELLEZ para graduarse como Licenciado en Educación mención
Castellano y Literatura, aunado a su formación académica trabajaba como docente
de educación primaria y artes plásticas en la U.E. “Lourdes Rivas de Torres” y en el
Ateneo de Barinas, al poco tiempo fue llamado para formar parte de la Unidad de
Formación y Difusión Cultural de la Secretaria Ejecutiva de Educación como
Coordinador de Danza y Artes Plásticas del Estado, teniendo a su cargo un
aproximado de 755 escuelas para su formación y supervisión, durante más de 6
años realizo estas funciones y hasta el mes de febrero fue llamado a unirse a la
familia de la Dirección Regional del Eje Geopolítico “Guerrillero Maisanta”,
Universidad Bolivariana de Venezuela, Barinas-Portuguesa, donde actualmente
labora como Asistente de Dirección y Planificador. También sigue siendo Tutor de
Servicio Comunitario de la UNELLEZ y está culminando estudios de Maestría en la
UPEL.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Autora: Arriaga G. Norbeth
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo proponer estrategias
gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional. El estudio se identifica con el paradigma cuantitativo y se ubica en la modalidad de proyecto factible con apoyo en un diseño de campo. La Muestra estuvo conformada por un total de (06), trabajadores de los distintos niveles jerárquicos de la organización. La información obtenida fue mediante la aplicación de la técnica de la encuesta, instrumento sometido a un proceso de validación a través del Juicio de Experto y la determinación de la confiabilidad mediante la fórmula Alfa de Cronbach, de la cual se obtuvo un resultado favorable de 0,91. Se concluye que existen debilidades y carencias en la gestión directiva para promover un clima organizacional productivo y armónico en las instituciones estudiadas. Además, las estrategias ejecutadas por los directivos son escasas para fortalecer el clima organizacional. Se recomienda, a los gerentes educativos que incluyan en su planeación educativa la evaluación permanente del clima organizacional, con la finalidad de ejecutar acciones para promover cambios sustanciales en el ambiente laboral.
Palabras claves: Gestión Educativa, Clima Organizacional, Estrategias Gerenciales, Competencias Gerenciales.
Fecha de Recepción: 12-02-2015 Aceptación: 10-03-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING THE ORGANIZATIONAL CLIMATE.
ABSTRACT
This research aims to propose management strategies for the improvement of the organizational climate. The study is identified with the quantitative paradigm and is located in the modality of feasible project with support in a field design. The sample consisted of total of (06) workers in different hierarchical levels of the organization. The information was obtained by applying the technique of the survey, and the instrument was subjected to a validation process through the judgment of expert and determining reliability by Cronbach's alpha, of which 0.91 was obtained as favorable outcome. It is concluded that there are weaknesses and gaps in the policy management to promote a productive and harmonious organizational climate in the studied institutions. In addition, strategies implemented by managers are slim to strengthen the organizational climate. It is recommended to the educational managers, to include in their educational planning the ongoing assessment of organizational climate in order to implement actions to promote substantial changes in the workplace.
Keywords: Educational Management, Organizational Climate, Management Strategies, Management Skills.
Date Received: 12-02-2015 Acceptance: 10-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, las instituciones educativas por ser consideradas
organizaciones sociales, están atravesando por cambios tecnológicos, sociales y
laborales, que ameritan de un personal capacitado y comprometido con el plantel,
a fin de alcanzar en conjunto los objetivos y la visión de la institución.
En tal sentido, los directivos de las instituciones educativas como gerentes
educativos juegan un rol fundamental, puesto que entre sus funciones esenciales
están el conocer las debilidades y fortalezas existentes en el proceso educativo que
se desarrolla en la institución. Entre ellos, se puede mencionar el clima
organizacional, porque, es considerado como la base en donde parte la calidad del
trabajo que se planifique en la institución.
Es importante, que el directivo mantenga un ambiente de trabajo agradable
donde los subalternos estén cómodos e identificados con la función que cumplen,
para ello, es necesario que el gerente sea integral con un perfil pedagógico,
científico y emocional, que le permita cumplir con sus funciones, de organizar y
dirigir, las actividades programadas, promoviendo así, la participación de sus
actores (docentes, directivos, obreros), para lograr la eficiencia y eficacia de los
recursos disponibles.
Por las razones antes señaladas, la investigación que se realiza está
circunscrita a la realidad situacional del clima organizacional del Centro de
Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda y tiene como objetivo general
proponer estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional del
Centro de Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda municipio Barinas
estado Barinas.
Así mismo, se plantea diagnosticar las estrategias gerenciales para el
mejoramiento del clima organizacional, establecer los factores presentes en el clima
organizacional, determinar la factibilidad técnica, social y legal de la propuesta de
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estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional y diseñar
estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en el Centro
de Educación Inicial Bolivariano objeto de estudio.
A continuación se presentan los aspectos más resaltantes de la presente
investigación describiendo de manera general, las teorías y conceptos,
seguidamente los objetivos del estudio y la perspectiva metodológica, luego,
algunos resultados obtenidos para, finalmente, asomar algunos de los aspectos
concluyentes y las respectivas referencias bibliográficas.
2. Teorías y Conceptos
Con respecto al basamento teórico Según Arias (2006), “consiste en una
recopilación de ideas, postura de actores, conceptos y definiciones que sirven de
bases a la investigación por realizar” En tal sentido, en el marco teórico se determina
la perspectiva teórica o el enfoque epistemológico que desea exponer el
investigador. De allí que a continuación se detallan los aspectos siguientes:
antecedentes de la investigación, bases teóricas, bases legales y sistema de
variables.
Teoría X y Y de MC Gregor. Para Robbins (2004), esta teoría está relacionada al modelo de los recursos
humanos; en la misma se establece dos supuestos sobre los empleados. Por un
lado se tiene a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las personas prefieren
evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo.
Además, la teoría X es llamada también, “hipótesis de la mediocridad de las
masas”, que consiste en un conjunto de supuestos básicos sobre las creencias
acerca del trabajo y las conductas de las personas en condición de trabajo, por esta
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razón, los gerentes que tienen inclinación hacia esta teoría poseen las siguientes
características: el trabajo es desagradable, lo rechaza, trata de evitarlo y cuando lo
realiza es visto como algo que sirve para sobrevivir y le genera dinero, es por ello
que, el hombre necesita trabajar bajo presión o estricta vigilancia, tiene pocas
aspiraciones, carece de iniciativa y prefiere evitar responsabilidades de cualquier
tipo.
De acuerdo con Camacho (2006), la gerencia en esta teoría X le da mayor
importancia a la organización y al trabajo, mientras que el trabajador es visto como
una máquina, sin necesidades, sentimientos, intereses, en tal sentido, el empleado
es considerado como un ser que no razona, ni piensa, por lo que no es capaz de
innovar y ser creativo. Asimismo, la teoría Y, siendo ésta más optimista, porque
considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar
satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y
aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
De esta manera, el gerente posee las siguientes creencias: el trabajo es
realizado de forma voluntaria, generando satisfacción producto de las condiciones
laborales, el hombre se esfuerza por alcanzar los objetivos propuestos en la
organización, es emprendedor, creativo, posee iniciativa, asume responsabilidades,
participa en la toma de decisiones y es capaz de tomar sus propias decisiones.
En relación con lo anteriormente planteado, esta teoría ve el trabajo como
algo satisfactorio, del cual siente compromiso y deseos de participar en la
organización, además que, el gerente es capaz de dar más de lo que hace dentro
de la organización, en tal sentido, Camacho (2006), plantea que, este tipo de
gerencia ve al individuo como un ser racional, que le gusta trabajar, satisfacer las
necesidades psicológicas y establecer excelentes relaciones con los demás.
Así mismo, es importante resaltar, la Teoría Herzberg o Teoría de los Dos
Factores, la cual la Universidad Nacional Abierta (2000), señala que explica el
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comportamiento de las personas en situación de trabajo. Además, este postulado
plantea que existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas
que son los factores intrínsecos y extrínsecos, lo cual el extrínseco se encuentran
en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las
cuales desempeñan su trabajo. Estos factores incluyen los salarios o factores
económicos, los beneficios sociales, la supervisión, condiciones físicas y
ambientales y el clima organizacional.
Mientras que, los factores intrínsecos, se relacionan con la interacción
inmediata entre el trabajador y su empleo. Es de hacer notar, que el clima
organizacional es el tema que nos ocupa en este estudio. También Herzberg (citado
por Camacho, 2006) plantea que, estos dos factores se pueden especificar, el
primero como: política empresarial, condiciones de trabajo, salarios, seguro,
prestigio; y el segundo se refiere a la motivación: las oportunidades de crecimiento
personal, progreso profesional, aumento de las responsabilidades, reconocimiento
del trabajo bien hecho y la satisfacción.
En esta teoría, se demostró que, cualquier deficiencia en los factores
ambientales y económicos genera insatisfacción en los empleados; si mejoran estos
factores aumenta la motivación. En tal sentido señala dos necesidades básicas:
evitar el sufrimiento, considerada como una satisfacción elemental realizada por los
factores ambientales, económicos y crecer psicológicamente, que se centra en la
dimensión humana, que se satisface con los factores motivacionales.
Por otra parte, según, Romero (2003), crecer psicológicamente significa
incrementar mediante el cultivo de las cualidades personales como la
responsabilidad, el amor, los valores, es decir, la humanidad, por lo que es inevitable
que suceda, ya que, las personas se ven obligadas a aprender nuevas habilidades,
nuevos oficios o nuevas ocupaciones. De esta manera, es importante que el gerente
crezca profesionalmente, porque los conocimientos se adquieren a lo largo de la
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vida y si el trabajador desea ser productivo y competitivo está obligado a entrenarse
con fuerza para realizar las actividades requeridas en su medio.
En conclusión, la teoría de los dos factores, higiénicos y motivadores,
sostiene que la satisfacción en el cargo, depende del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes de la función que ejerce el gerente, por lo que es
necesario convertir las tareas en un desafío mediante el incremento de la
responsabilidad y los objetivos de la organización.
2.2 Conceptos Básicos Gerencia Educativa
La palabra gerencia viene del latín “genere” que significa dirigir y se identifica
con instituciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección
y control. De ahí, Sisk y Sverdlik, (2000), plantean que la gerencia es difícil de definir
porque significa cosas diferentes para personas diferentes. También estos autores
afirman que la gerencia, son las funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, por lo que aseveran, no existe una definición exacta del término,
porque esto depende de la persona que este gerenciando, en un momento
específico.
De hecho, la gerencia implica condiciones para el logro de la eficiencia en el
trabajo que se ha de desempeñar, en tal sentido, el término también permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien
cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la
compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Por tanto, la gerencia
es aquella que permite determinar el grupo de empleados eficaces con los que
cuenta la empresa, a fin de que se encarguen de manejar los recursos y por lo tanto
lograr alcanzar los objetivos y metas propuestas.
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De igual manera, Camacho (2006) plantea que la gerencia, es considerada como:
Un interés fundamental tanto en el presente como en el futuro, sobre todo al asumir que la gerencia tiene que ver con la administración, la planificación estratégica y la dirección, unida esta última a los estilos de liderazgo, a la motivación, toma de decisiones, a la comunicación, el desarrollo de los valores, entre otros aspectos; es decir, el diseño de nuevas organizaciones donde la participación de todos sus integrantes es el éxito de las mismas (pág. 24). De lo anteriormente expuesto, se entiende que la gerencia está integrada por
una variedad de elementos como: motivación, liderazgo, toma de decisiones, la
comunicación, los valores, la dirección, la planificación estratégica, las habilidades
gerenciales, entre otros, que conjugados entre sí, darán como resultado la
integración y participación de todos sus miembros, logrando de esta manera, el éxito
en la organización.
Estrategias Gerenciales.
Los gerentes de hoy en día ameritan ser estrategas, al momento de
solucionar problemas tanto laborales como personales, en tal sentido, para
entender cada elemento que conforma la gerencia estratégica, se inicia por analizar
el término estrategia que según el Diccionario Enciclopédico Lixipedia (1996), viene
del latín estrategia arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un
objetivo. Igualmente, Johnson y Scholes (2001) definen la estrategia:
Como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; que
consigue ventajas para la organización a través de la configuración de los recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a la necesidad de los mercados y
cumplir las expectativas de los accionistas (p.10).
De lo anterior se desprende que las estrategias facilitan el logro de los
objetivos que se plantean en una organización, para esto se deben utilizar los
recursos disponibles como: humanos y materiales. Es por ello, que la gerencia
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estratégica es un proceso en el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones
que permitirán a las organizaciones lograr sus objetivos y el que se convierta en
proactiva en vez de reactiva.
En tal sentido la gerencia estratégica comprende una serie de procesos como
formulación, ejecución y evaluación de las acciones que se van a realizar en una
organización, con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados. Así como
también, afirma David (1997) en la gerencia estratégica existen términos claves que
serán desarrollados a continuación.
En primer lugar se encuentran los estrategas, que son personas
responsables del éxito o fracaso de una organización. También, señala el autor que
estos gerentes por ser seres humanos difieren en sus actitudes, valores, sentido de
la ética y que esas diferencias deben considerarse para la formulación, ejecución y
evaluación de las estrategias competitivas que se adopten en la organización. De lo
antes señalado se puede decir que, los estrategas de las instituciones educativas
son los directivos, ya que, son los responsables del éxito o fracaso de las mismas,
tomando en cuenta las personalidades, actitudes que posean y la manera como
sean transmitidas a sus subalternos.
Seguidamente, la misión, que para David (ob.cit.), es un proceso duradero y
es lo que va a distinguir la organización de otras empresas parecidas y a su vez
identifica el alcance de las operaciones de una organización en los aspectos del
producto y el mercado. De tal manera, se percibe que la misión de una organización
demuestra las metas u objetivos que quieren alcanzar, mientras que en las
instituciones educativas la misión se centra en definir sus bases, objetivos, metas,
beneficios, entre otros, que pueden brindar a la comunidad y al personal docente,
administrativo y obrero que allí se desempeña.
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Clima Organizacional. Las organizaciones del siglo XXI están obligadas a actualizarse y adaptarse
a los cambios que van surgiendo en este mundo globalizado, de esta manera los
gerentes son las personas encargadas de asumir estos retos, con la finalidad que
la institución a su cargo sea exitosa, Al respecto, García (2010) sostiene que “la
gerencia debe enfocarse en su rol ante el objetivo de garantizar ante todo un buen
clima organizacional; convirtiendo la administración en un elemento centrado en los
nuevos paradigmas como son el fortalecimiento del capital humano e intelectual” (p:
209).
Por consiguiente, toda organización que está constituida por diversos
equipos de trabajo, conduce al proceso, equilibrio y resultado de la misma, es por
eso que Gibson y Otros (2006), definen al clima organizacional como: “un grupo de
características que describen una institución y que la distinguen de otras” (p. 19).
Es por ello, que las escuelas se diferencian por las características que describan el
trabajo de los docentes que allí se desempeñan.
En tanto, que de todos los enfoques sobre el concepto del clima
organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es, el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral. De esto se desprende que, el
desempeño de los trabajadores de una institución depende de la percepción que el
mismo tenga de los factores del ambiente laboral.
Tal como opina, Brunet, L. (2006), quienes consideran que el trabajo en un
clima organizacional adecuado, favorece una aptitud de compromiso con la
excelencia y calidad de los productos que brinde la organización. En tal sentido, se
destaca la importancia que genera trabajar en un ambiente laboral óptimo, porque
garantiza mayor nivel de compromiso en la escuela donde labora y por ende mayor
calidad en los productos que elaboran.
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Así mismo, Rodríguez (2000), define al clima organizacional como, “las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales y las
diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo”, (p. 159). De esta manera,
un ambiente laboral adecuado se logra a través de un conjunto de factores que son
percibidos por los trabajadores de las instituciones como las relaciones
interpersonales y el ambiente físico generadores del rendimiento y sentido de
pertinencia que estos tengan con la organización.
Además, el clima organizacional es una mezcla de interpretaciones o
percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los
otros miembros de la organización. Por eso, es importante para establecer un clima
organizacional adecuado, que los trabajadores estén satisfechos con la función que
desempeñan, los compañeros de trabajo y las percepciones que estos tengan del
ambiente laboral.
De los conceptos anteriormente expuestos por diversos autores, cabe
destacar que el clima organizacional es un conjunto de elementos o características
que diferencian una institución de otra, por lo que, es necesaria la participación del
gerente quien se va a encargar de propiciar cambios para lograr la competitividad y
reconocimiento de la organización en la sociedad, por la eficacia o eficiencia que a
través del logro de varios elementos como ambiente físico optimo, relaciones
interpersonales agradables, toma de decisiones, motivación, entre otros, alcanzaran
un mayor nivel de compromiso y calidad en las funciones que cumplan los
subalternos.
No obstante, la función gerencial de los directivos dentro de las escuelas
venezolanas está presentando significativas debilidades de gestión y
funcionamiento. Esta aseveración se desprende, de planteamientos tales como
Ramírez (2009), quien expresa:
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Los gerentes educativos presentan dificultades para delegar
responsabilidades e involucrar a los docentes en la toma de decisiones, lo que crea
un clima organizacional poco participativo que genera deficientes relaciones
comunicacionales e interpersonales con quienes hacen vida en las instituciones
educativas (p: 7).
Tal como lo plantea la autora, los directivos en su rol de gerentes educativos,
presentan limitaciones para integrar los recursos tanto humanos como materiales
dentro de la organización, lo cual genera un clima laboral que no favorece el trabajo
productivo. Cabe destacar, que el estado Barinas no escapa de la realidad antes
descrita, debido a que en las instituciones educativas se presentan una serie de
problemas que repercuten en el clima organizacional. Esta aseveración es apoyada
por Ramírez (ob.cit.) quien señala que:
Las instituciones educativas Barinesas presentan carencias en el clima
organizacional, es por eso que los directivos de las instituciones educativas deben
poseer habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permitan lograr en las
instituciones que dirigen, un clima organizacional favorable, donde se logre una
efectiva integración de los equipos de trabajo en la institución (directivos-docentes
y comunidad escolar en general), promoviendo cambios de cultura organizacional
que propicien la participación y conjugación de esfuerzos tendientes a satisfacer
necesidades socio-culturales y educativas (pág. 4).
De lo anteriormente expuesto se denota la importancia que los directivos
posean estrategias gerenciales las cuales les permitan crear un clima
organizacional agradable para un eficaz desenvolvimiento del grupo de trabajadores
que cumplen sus funciones en la institución educativa. No obstante, los directivos
del Centro de Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda del municipio
Barinas estado Barinas, al parecer no presentan estas competencias gerenciales,
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como se evidencia en algunos rasgos característicos del ambiente laboral de estas
instituciones.
De hecho, a través de observaciones y por estar laborando en este centro
educativo, la autora del estudio ha podido constatar que existe desmotivación en el
cumplimiento de las funciones docentes, bajo rendimiento en la praxis pedagógica,
conflictos entre los miembros de la comunidad educativa, poca comunicación entre
directivos y docentes, deficiencia en la aplicación de estrategias gerenciales.
En consecuencia, el clima organizacional existente en la institución se torna
desfavorable para alcanzar un mejor rendimiento laboral, porque, el ambiente
laboral es un elemento indispensable para lograr la participación de todas las
personas que forman parte de las instituciones educativas. De hecho, esta
satisfacción dentro del trabajo se convierte en una estrategia gerencial que genera
en un mejor desempeño y rendimiento pedagógico.
Con base en los planteamientos anteriores, la finalidad de este trabajo de
investigación consiste en describir el clima organizacional y en consecuencia,
diseñar estrategias para optimizar el ambiente laboral en la institución educativa
estudiada, a fin de lograr altos estándares de calidad educativa. Al respecto se
plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuáles estrategias gerenciales desarrollan los directivos del Centro de
Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda municipio Barinas estado
Barinas?
¿Cuáles factores están presentes en el clima organizacional del Centro de
Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda municipio Barinas estado
Barinas?
¿Qué factibilidad existe de aplicar estrategias gerenciales para el
mejoramiento del clima organizacional del Centro de Educación Inicial Bolivariano
Simoncito Punta Gorda del municipio Barinas estado Barinas?
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¿Cuáles elementos se deben considerar para la planificación de estrategias
gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional del Centro de Educación
Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda municipio Barinas estado Barinas?
3. METODOLOGÍA
Para responder al nivel de profundidad al que se pretende llegar en la
realización de la investigación, se utilizó una serie de métodos y técnicas necesarias
para la recolección de la información y que están muy relacionadas con el aspecto
metodológico, componente importante de la misma. Dentro de la metodología se
incluyeron los tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que fueron
utilizados para llevar a cabo la misma.
A tal efecto, Hernández Fernández y Baptista (2006), señalan que: “el tipo de
investigación es correspondiente con la selección del tipo de estudio que norma el
desarrollo del mismo y la definición de las técnicas de recolección de datos
apoyadas de manera particular en cada modelo” (p: 59). La presente investigación,
se ubicó en un estudio de campo, de carácter descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible.
El estudio se enmarcó dentro del tipo de investigación descriptiva, porque
tuvo como propósito para la delimitación de los hechos que conforman el problema
de investigación con un enfoque cuantitativo. Los datos de interés se obtuvieron en
forma directa de la realidad por lo tanto, se trata de una investigación a partir de
datos originales y basada en los planteamientos del Manual de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2006).
En cuanto a la modalidad de Proyecto Factible, la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador en su Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis
Doctórales (2006), señala que se define: “por proyecto factible la elaboración de una
propuesta de un modelo operativo viable, o una solución a un problema, para
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satisfacer necesidades de un grupo social” (p: 21). En consideración a lo antes
descrito, los datos obtenidos en la presente investigación, fueron estudiados en su
ambiente natural, sin que las variables se manipularan de manera intencional; de
esta forma, se recogió la información pertinente al estudio, la cual fue analizada e
interpretada en razón de la misma.
La presente investigación se desarrolló operacionalmente en etapas, las
cuales permitieron adoptar las estrategias y seguir la metodología que más se
adecuo para cada fase, y a su vez, para el logro de las metas que condujeron al
buen desarrollo del estudio.
Por otra parte, la población que Según Ander – Egg (2006: 74) “es la totalidad
de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual
se estudiará una fracción (La muestra) que se pretende que reúna las mismas
características y en igual proporción”. Por lo tanto, la presente investigación o las
unidades de análisis objeto de estudio, están representados por seis (6) docentes
del Centro de Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda del municipio
Barinas.
En cuanto a la muestra, la cual según Balestrini (2008), es “una parte
representativa de la población cuyas características deben reproducirse en ella, lo
más exactamente posible” (p. 142), se tomó en Centro de Educación Inicial
Bolivariano Simoncito Punta Gorda del municipio Barinas, fue el 100% de la
población, es decir los seis (6) docentes de dicho centro educativo, por ser una
población finita y de fácil acceso para llegar a ella.
Igualmente se evaluaron las diferentes fuentes de donde se obtuvo la
información, esto aportó elementos suficientes para decidir el tipo de instrumento a
utilizar, el cual fue producto de una constante reflexión teórica sobre los elementos
que ofrece tanto el objeto de estudio, como la realidad donde se encuentra inmerso.
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Ahora bien, para la recolección de la información necesaria para la
realización de esta investigación se utilizó como técnica la encuesta, la cual tiene
por finalidad recoger, las opiniones y percepciones de los docentes en estudio. Arias
(2006) define la técnica de la encuesta como: “una técnica que pretende obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o
en relación con un tema particular” (p: 72).
Igualmente el instrumento a utilizar fue el cuestionario el cual es una
modalidad de la encuesta que se realiza en forma escrita. Tal como lo refiere Arias
(Ob. Cit.): “mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una serie de
preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser lleno por
el encuestado, sin intervención del encuestador” (p: 74). Para efectos de la
investigación se utilizó la validez de juicio de experto lo cual consiste según Palella
y Martíns (2006): “entregarle a tres, cinco, o siete expertos (siempre números
impares) en la materia objeto de estudio y en metodología…” (p: 173).
Una vez corregido el instrumento, de acuerdo a las sugerencias que
ofrecieron los validadores, se pasará a la realización de la prueba piloto, aplicándola
a 3 docentes que no formaron parte de la muestra que se seleccionó para el estudio,
con la intención de determinar si los ítems eran comprensibles, tipo de respuesta,
dudas, interés por cooperar y opiniones con respecto al cuestionario.
El instrumento que se diseñó para el estudio utilizó la Escala Likert, definida
por Palella y Martíns (2006) como: “un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a quienes
se administran” (p: 165), por tanto, no existen respuestas correctas e incorrectas,
sino que cada sujeto marco el valor de la escala que mejor represento su respuesta
de tal manera que para determinar su confiabilidad se utilizó el método de Alfa de
Cronbach. Una vez aplicado el instrumento los datos fueron llevados a una plantilla
matriz que permitió determinar la distribución de frecuencia absoluta y porcentual o
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relativa para las variables en estudio. Según Hurtado (2002), el análisis de datos
constituye:
Un proceso que involucra la clasificación, la Codificación, el procesamiento y
la interpretación de la información obtenida durante la recolección de datos, con el
fin de llegar a conclusiones específicas en relación a las variables en estudio y para
dar respuestas a las variables en estudio y para dar respuestas a las preguntas de
la investigación (p.485).
Los resultados se agruparon de acuerdo a las variables estudiadas y se
analizaron para cada estrato poblacional. Se contrastaron las respuestas y
opiniones emitidas con la finalidad de establecer las discrepancias y similitudes en
relación a los aspectos investigados, lo cual será de gran ayuda al momento de
diseñar las estrategias a proponer. La tabulación de los datos obtenidos se realizó
mediante el programa estadístico SPSS. Una vez obtenidos los resultados, la
información se expresó a través de gráficos para así poder analizar la misma y
establecer comparaciones entre las respuestas obtenidas.
4. Resultados
En consideración a lo planteado, Palella Y Martins (2006), señalan que “una
vez que se tiene la información, es decir terminada la recolección de datos, se
sucede una serie de etapas que conducen a interpretar y discutir la información
recogida mediante la aplicación de los instrumentos” (p. 186). Es decir que, se
siguieron una serie de pasos propios de la estadística descriptiva, tales como
organización de los datos, tabulación, cálculo de frecuencias, cálculo de porcentajes
y operaciones básicas, entre otros procedimientos.
La opinión que expresaron los docentes entrevistados en lo referente a que
si ¿Dentro del equipo de trabajo la información fluye de forma objetiva y oportuna?
La respuesta de los encuestados corresponde a que un 57% dijo que casi nunca la
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información dentro del equipo fluye de forma objetiva y oportuna, otro 29% expreso
que algunas veces y un 14% consideran que casi siempre, Por otra parte, en la
interrogante ¿La orientación que recibe por parte de los directivos llena sus
expectativas en sus funciones como docente?, un treinta y cinco por ciento (35%)
de los encuestados consideran que casi siempre la orientación que recibe por parte
de los directivos llena las expectativas en sus funciones como docente, mientras
que un veinticinco por ciento (25%) aseveró entre algunas veces y casi nunca, diez
por ciento (10%) siempre y un cinco por ciento (5%) nunca.
Finalmente, la opinión de los docentes encuestados con respecto a los ítems
que midieron la Variable: Clima Organizacional, Dimensión: Factores
Organizacionales, Indicador: Motivación, en cuyo caso se encontró que un 100%
siempre y casi siempre generan cambios innovadores para el buen funcionamiento
de la organización del centro educativo que tienen a tu cargo, un 87% siempre y
casi siempre distribuyen los recursos de manera equitativa entre las instituciones,
el 100% de los docentes siempre brindan a los docentes la orientación pedagógica
necesaria para el desempeño efectivo de sus funciones.
5. Discusión. Al considerar la opinión expresada por los encuestados se observa los
esfuerzos que se realizan por mantener un clima organizacional sano. Ramírez
(2011) establece, “el clima laboral es uno de los factores que más aporta al logro de
mejores resultados, en una institución en la cual ya opera una adecuada disciplina
laboral” (p.78). El ambiente existente en el lugar de trabajo puede lograr que los
actores se sientan comprometidos con las normas y reglamentos que la institución
establece, o bien generar un desapego de estas mismas normas. Entre el contexto
de trabajo y la percepción que los individuos tengan de la organización educativa
se puede crear estímulos que definan y logren el cumplimiento de los objetivos de
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la empresa, y con ello, poder resolver problemas de comunicación e información
dentro del equipo.
Al respecto Riquelme (2011) indica que “la información es la pieza clave
dentro de la organización requiere del esfuerzo y compromiso de todos los
integrantes del equipo” (p.145). Por lo tanto, se hace necesario implementar
estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional dentro de la institución
objeto de estudio.
6. Conclusiones del Estudio
En lo referente a los elementos del clima organizacional que inciden en la
eficiencia del personal, destacan la, percepción, la cultura organizacional, la
motivación, la productividad y la satisfacción en virtud que un 95% siempre y casi
siempre orientan la elaboración de los proyectos de aprendizaje en función de los
intereses y necesidades determinadas en el diagnóstico de los estudiantes, un 87%
siempre dirige la ejecución de actividades educativas conforme a las normas y
lineamientos establecidos por el ministerio del poder popular para la educación, un
62% siempre y casi siempre realizan talleres, cursos, o actualización profesional
para el enriquecimiento del conocimiento en el área que desempeña, el 80%
siempre y casi siempre diseñan planes de supervisión docente y administrativa, un
100% siempre y casi siempre generan cambios innovadores para el buen
funcionamiento de la organización del centro educativo que tienen a tu cargo y el
100% siempre brindan a los docentes la orientación pedagógica necesaria para el
desempeño efectivo de sus funciones. Esta información deja entendido que dentro
del equipo de trabajo conformado por los docentes de la institución objeto de estudio
existen grandes fortalezas que le permiten contar con un clima organizacional sano
y estable para el buen desempeño de las funciones administrativas que ejecutan.
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Los datos encontrados permiten precisar que el proceso administrativo
ejecutado por los docentes encuestados esta en correspondencia con las teorías
que plantean algunos autores pues se evidencio que el proceso de planificación se
desarrolla para evitar la improvisación, así mismo el personal organiza los recursos
y las actividades para saber qué actividad le corresponde a cada quien y de esta
forma evitar evadir responsabilidades, por otro lado el control y la evaluación se
cumplen a través de un monitoreo constante de las tareas programadas registrando
y evaluando cada etapa del proceso.
7. REFERENCIAS Ander-Egg (2006). Introducción a las Técnicas de Investigación Social.
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Norbeth Karely Arriaga Guerra e-mail: [email protected]
Natural de la ciudad de Barinas Estado Barinas, egresada en el 2012 obtiene
el título de Profesor Pedagogo en Educación Preescolar en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, inicio su experiencia laboral desde Enero del
2005 como Docente de Preescolar dependiente de la Secretaria Ejecutiva de
Educación del Estado Barinas, en el año escolar 2005-2006 en el Centro de
Educación Inicial Bolivariano Simoncito Punta Gorda.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LA RELACIÓN INTERPERSONAL.
Autora: Lilibeth J. Robles U.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación, en ejecución, tiene como objetivo principal
proponer Estrategias Gerenciales para el mejoramiento de las relaciones interpersonales del personal docente. El estudio estuvo fundamentado en una investigación cuantitativa, de tipo descriptiva, bajo el diseño de campo y también enmarcado en la modalidad de proyecto factible, permitiendo con ello conocer el objeto de estudio y el desarrollo de las acciones a seguir por el investigador. Se desarrolló por fases: diagnóstica, factibilidad y la del diseño respectivamente. La técnica empleada para la recolección de la información fue el cuestionario, estructurado en preguntas, tomando siempre como punto de referencia el criterio de los encuestados. Cuestionario sometido a un proceso de validación a través del Juicio de experto y la determinación de la confiabilidad con un resultado favorable del Alpha de Cronbach: 0.91. Es importante destacar que aplicar estrategias gerenciales permitirá al grupo fortalecer las relaciones y así mantener un ambiente acorde, dinámico y lleno de experiencias significativas productivas para el desarrollo de las actividades laborales.
Palabras claves: Estrategias Gerenciales, Gerencia y Relaciones Interpersonales.
Fecha de Recepción: 12-02-2015 Aceptación: 10-03-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING INTERPERSONAL RELATIONSHIP.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to propose Management Strategies for Improving Interpersonal Relationships of teachers. The study was based on descriptive research, and a field design and also framed in the feasible project modality, thereby allowing know the object of study and development of actions to be taken by the researcher. Hence it is expressed through phases the steps to follow in order to achieve desired; as a diagnostic phase and a design phase, respectively. The technique used was the questionnaire with structured questions, always taking as reference the criterion of respondents. Questionnaire was subjected to a validation process through expert judgment and determination of reliability with a favorable outcome of Cronbach's Alpha 0.91. It is importantly to express that applying management strategies, it will allow the group can strengthen relationships and maintain an environment consistent, dynamic and full of productive meaningful experiences for the development of labor activities.
Keywords: Management Strategies, Management and Interpersonal Relationships.
Date Received: 12-02-2015 Acceptance: 10-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La gestión educativa, usualmente se entiende como el grado de
responsabilidad para dirigir una institución hacia el logro de sus objetivos y para
ello es preciso que las instituciones desarrollen estructuras pertinentes y flexibles
al cambio, pero no un cambio tan solo como aspiración sino como una realidad
concreta que la convierte en una organización competitiva, renovada y capaz de
enfrentarse a los retos que demanda la sociedad mundial y la situación del país.
De tal modo, que frente a las exigencias de cambios que conllevan a la
optimalización de la gestión institucional educativa, es necesario contar con una
estructura adecuada e idónea, en la cual el talento humano interactúa de manera
armoniosa y colectivamente aporten, es decir, una organización signada por
excelentes relaciones personales.
En este sentido, las relaciones interpersonales se refieren al trato o la
comunicación que se establece entre dos o más personas, son muy importantes
en las instituciones escolares, puesto que durante la actividad educativa se
produce un proceso reciproco mediante el cual los individuos que se ponen en
contacto valoran los comportamientos de los otros y se forman opiniones acerca
de ellos, todo lo cual suscita sentimientos que influyen en el tipo de relaciones
que se establecen.
A tal efecto, los gerentes educativos deben ejecutar el proceso
administrativo de la gerencia educativa a través de estrategias gerenciales que
les permitan desempeñarse de manera eficaz, atendiendo integralmente todos
los aspectos que influencian positiva y negativamente la organización escolar.
Así, uno de los factores organizacionales significativos que requiere atender el
gestor escolar, son las relaciones interpersonales, que a juicio de Chiavenato
(2006) son las “acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre
personas y grupos” (p. 47). Esto hace suponer que los docentes necesitan
relacionarse con otros individuos y ajustarse a ellos deseando ser comprendidos
y aceptados a través de unas adecuadas relaciones interpersonales, con el fin
de poder satisfacer sus intereses o aspiraciones inmediatas.
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A continuación se presentan los aspectos más resaltantes de la presente
investigación en desarrollo. En principio se describirá, de manera general, las
teorías y conceptos, seguidamente se presentan los objetivos del estudio y la
perspectiva metodológica, luego, algunos resultados obtenidos para, finalmente,
asomar algunos de los aspectos concluyentes que hasta ahora se asoman en la
investigación.
2. Teorías y Conceptos 2.1 Teoría de las Relaciones Humanas. El presente trabajo de investigación se sustenta, principalmente, en la
Teoría de las Relaciones Humanas la cual se basa en la interacción entre los
grupos sociales. Al respecto Chiavenato (2006) la define como “las acciones y
actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos” (p. 47). Esto
hace suponer que el ser humano necesita relacionarse con otros individuos y
ajustarse a ellos deseando ser comprendido y aceptado a través de una
adecuada comunicación, con el fin de poder satisfacer sus intereses y
aspiraciones inmediatas. Según Chiavenato (ob. cit.), la Teoría de las Relaciones
Humanas surgió por los estudios de Hawthorne desarrollados por Elton Mayo en
1945, quien sostiene que la tarea fundamental de la administración debe ser la
formación de grupos con capacidad para comprender y comunicar, dotados de
gerentes democráticos, persuasivos y con habilidad para el manejo de recursos
humanos. Asegura que los individuos deben ser motivados en la necesidad de
estar siempre juntos, de ser reconocidos y de recibir una buena comunicación. Por su parte, la teoría de Mc Gregor (1960) también hace referencia a las
relaciones interpersonales considerando de vital importancia la participación de
todos los miembros de la organización en la toma de decisiones y en las
interacciones entre los gerentes y subordinados. En consecuencia, las
relaciones humanas son relaciones entre personas, entre seres humanos. Los
seres humanos difieren entre sí en muchos aspectos, no obstante, el
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mejoramiento de la comunicación reduce cada día las distancias entre las
personas.
Lo planteado por los autores mencionados, permite inferir que en las
instituciones educativas el personal directivo y docente necesita comprender la
esencia de esas relaciones para obtener un clima organizacional adecuado. El
estudio de las relaciones humanas permite destacar la importancia de cada uno
de los miembros de la comunidad escolar ya que el logro de los objetivos de una
institución dependerá de los recursos humanos y de la relación existente entre
los mismos. Las escuelas deben estar conformadas por personas que tengan
una función y cumplan con un papel especial interdependiente, es decir, no
existe ni existirá nunca docentes sin estudiantes, y estos sin profesores, ni
tampoco se podrá llamar escuela si faltan componentes.
2.2 Conceptos Básicos Con respecto a las conceptualizaciones principales del presente estudio,
se encuentra en primer lugar, la gerencia educativa, la cual es una labor
importante relacionada con los procesos administrativos en las instituciones
educativas, está considerada como un sistema, en interacción con el entorno,
necesitando comprender el papel que desempeña como elemento fundamental
en el éxito o fracaso de la escuela donde se desenvuelve. López (2011) expresa
que “La gerencia educativa, es un proceso de administración de recursos que se
implementa y reinventa periódicamente a través de planes y proyectos” (p. 61).
Desde esta visión, es un elemento orientador de la gestión escolar hacia la
construcción de una acción técnica administrativa y pedagógica que se ejecuta
sistemáticamente, aplicada mediante los planes y proyectos educativos.
Por tanto, estos planes son los factores que operativizan y direccionan la
acción escolar para lograr avances significativos en la gestión escolar. En cuanto
a lo anterior, Chiavenato (2006), describe “la eficiencia y calidad de la gerencia,
se encuentra relacionada con el desarrollo de los procesos inherentes a la misma
como son: la planificación, la evaluación, organización, el control y la
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comunicación” (p. 52). Resulta claro, en esta investigación que los procesos
gerenciales son necesarios para abordar las relaciones interpersonales,
generados en la misma dinámica de la relaciones en la institución o en el entorno
de la escuela.
En concordancia con lo expuesto, Chacón, Rangel, Piña y Zambrano
(2009), manifiestan que el Gerente educativo conjuntamente con los demás
actores, es corresponsable de proyectar la educación y las instituciones
escolares:
Hacia una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema social en que está inmerso, debe cumplir funciones de planificación, administración, coordinación, organización y control que se complementen con las características personales idóneas de un dirigente educativo tales como: honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y capacidad de comunicación, para hacer optimo el desempeño que le corresponde. (p. 12)
Desde esta perspectiva, cuando la gerencia escolar demarca el
funcionamiento de la institución sobre la base de valores organizacionales
asumidos por los miembros de la misma, como pilar de las habilidades y
destrezas para la interacción social. El liderazgo se orientará hacia el
cumplimiento de las estrategias gerenciales esenciales para la organización
como es la planificación, organización, dirección, control y evaluación,
implicando satisfacer las insuficiencias, limitaciones, debilidades e
imperfecciones afecten o distorsionan las actividades administrativas,
pedagógicas y comunitarias.
De allí que, la gerencia para ser efectiva en función de la calidad
educativa, en un escenario donde se desencadenan situaciones de
antagonismo, desencuentros entre los miembros de la sociedad, deberá en ese
contexto social, facilitar los procesos de transformación y cambio organizacional.
Por tanto, predomina la visión, misión y los objetivos enmarcados dentro de los
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programas, planes, proyectos o las políticas educativas impulsando la gestión
escolar. Apoyando estas ideas expuestas, Marín (2010) expone:
Un gerente o directivo debe tener la capacidad de reflexionar y encaminar sus esfuerzos y estrategias para la acción dentro de una organización, y para ello requiere desarrollar habilidades o competencias específicas las cuales le permitan llegar a tal fin, dentro de esas habilidades se encuentran la capacidad de negociación, el liderazgo, el pensamiento estratégico, el manejo de conflictos, el espíritu emprendedor, la toma de decisiones, la comunicación y el aprendizaje en equipo (p. 37).
En este aporte, se identifica entre las competencias necesarias para
ejercer la dirección de una institución educativa, las habilidades de liderazgo, las
relaciones interpersonales, la toma de decisiones, el pensamiento estratégico, la
comunicación y el trabajo en equipo. Todas estas capacidades permitirán al
gerente educativo adaptarse, adecuarse y enfrentar la dinámica cotidiana de las
relaciones e interacciones sociales establecidas entre los miembros de la
organización, estudiantes, directivos y personal docente.
Es conveniente señalar, que las estrategias gerenciales del personal
directivo de educación inicial, en el ejercicio de sus responsabilidades frente a la
sentida realidad organizacional, pedagógica y comunitaria, requiere el
desempeño de un liderazgo efectivo para abarcar los aspectos técnico-
administrativos y técnico-docentes, lo que implica estudiar ambos elementos
como parte esencial del trabajo que realiza este funcionario dentro de la
organización escolar. Al respecto, es de admitir que se observa en primer lugar
el requerimiento de la importancia de interactuar con los actores educativos
desde donde prevalecen los valores humanísticos en el proceso de relaciones
humana, propiciando espacios para la solución de los conflictos sociales
presentes al interior y en el entorno de la escuela.
En este sentido, la gerencia educativa es la encargada de la coordinación
principal de las acciones gerenciales, desarrolladas haciendo uso de una gestión
directiva demandante de una mayor efectividad. En consecuencia, debe
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planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar de manera adecuada el
funcionamiento de la gestión docente, administrativa, comunitaria y social. Esta
amplitud de funciones debería combinarse con la formación permanente de los
directivos, docentes y demás agentes educativos sobre la base de los diversos
enfoques o paradigmas para ejecutar positivamente la gestión al momento de
enfrentarse a la realidad socioeducativa.
Todo lo anteriormente expuesto, es un soporte para la planificación como
estrategia gerencial educativa, destacándose su nivel de importancia desde el
punto de vista de la elaboración de planes en primera instancia, donde se
establecen las líneas generales que debe seguir una organización o institución
escolar para desarrollar las políticas educativas establecidas en el Plan de la
Nación, donde se visualice la escuela como un todo. De este modo, se puntualiza
que uno de los componentes más importante de la gerencia educativa, es la
planificación.
Una vez definido el proceso de planificación, se procede a desarrollar la
organización como función administrativa, parte integrante e interactuante del
proceso administrativo. Para Azuaje (2009) “la organización consiste en la
creación de estructuras que permitan determinar las jerarquías necesarias y
agrupar las actividades, con el objeto de simplificar las mismas, así como sus
funciones dentro de la unidad” (p. 27); lo anterior conduce a determinar cómo el
proceso de organización funciona como elemento integrador, armonizador de
fuerzas y energías empresariales, valiéndose para ello, de estructuras, división,
designación, y coordinación de actividades.
Al igual que en la planificación, en el proceso de organización la
innovación juega un papel protagónico a la hora de establecer estructuras y
líneas de mando. El no innovar, podría llevar al gerente educativo al
establecimiento de estructuras jerárquicas verticales, cargadas de burocracia e
ineficiencia operativa en los tiempos modernos. El innovar o adecuar el proceso
de la organización lo llevaría a establecer estructuras más que verticales,
horizontales, flexibles y orientadoras, con el objeto de facilitar en mayor
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proporción la efectiva comunicación entre los miembros de la organización
educativa.
Asimismo, la dirección que es el tercer paso fundamental del proceso
gerencial, es la encargada de operacionalizar los lineamientos establecidos en
el proceso de la planificación y estructurados en la etapa de la organización. La
dirección sintetiza, canaliza, los esfuerzos producidos en los pasos anteriores,
de allí su importancia, así como, el rol fundamental operativo dentro de la
actividad gerencial.
En conclusión, en la práctica gerencial, los directores y docentes
proyectan la concepción del líder sobre aquello a realizar, para influir en los
actores, buscando obtener éxito en el proceso educativo. El tiempo revelará que
todas las funciones potencian el desempeño de la tarea educativa, por demás
compleja, donde concurren distintos factores para lograr la integración a la
solución de los conflictos, basado en la interacción de los grupos sociales.
Por otra parte, el desenvolvimiento de la gerencia educativa, cuando
busca la eficacia de la escuela y la calidad de la educación, suele considerar
estrategias gerenciales como uno de los factores clave. No obstante, en
Venezuela desde el funcionamiento de la Comisión para la Reforma del Estado
(citado en Rodríguez, 2008) se venía determinando que en las instituciones
escolares: “La falta de formación gerencial adecuada, impide a gerentes y
supervisores, entender que una de sus principales funciones consiste en
ocuparse diaria y sistemáticamente de la administración de los recursos
humanos, o sea, del personal…” (p. 47).
En este sentido, es relevante que la falta de preparación del personal
directivo para ejercer la gestión institucional, conlleva a un estilo de liderazgo
autocrático donde los directores son los jefes y los educadores los subordinados.
Situación que no es muy lejana a la realidad actual, pues la misma dinámica de
la sociedad, frente a los cambios constantes traen consigo una falta de formación
de líderes educativos en el desempeño de las acciones gerenciales,
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manteniéndose una gestión escolar rígida, vertical haciendo más complejos la
formas de comportamiento de quienes actúan en el hecho educativo.
Lo anteriormente señalado trae como consecuencias conflictos entre los
docentes y directivos, incertidumbres, interferencias en su labor diaria, tensión y
dificultades para el trabajo cooperativo y solidario. De igual manera, se genera
apatía, desmotivación y conformismo por el trabajo realizado, las actividades
pedagógicas o de enseñanza y aprendizaje no se realizan de manera ordenada,
interrelacionada o coherente en todo el ámbito educativo.
Las razones expuestas anteriormente, es posible que estén minimizando
la motivación hacia el trabajo en el Centro de Educación Inicial la Hormiga,
ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas, por lo tanto afectan las
relaciones interpersonales y, por ende la posibilidad de que los docentes mejoren
sus praxis educativas. Además, una dificultad que presenta la institución
educativa antes citada, es que sus docentes carecen de representación interna
entre ellos.
Así mismo, no tienen una finalidad grupal compenetrada en su accionar
sino que cada uno tiene finalidades individuales que son: mantener el trabajo y
procurar mejorar. Lo antes expresado conduce a señalar que existe la necesidad
de desarrollar estrategias motivacionales para el mejoramiento de las relaciones
interpersonales dirigido a los docentes del Centro de Educación Inicial la
Hormiga, ubicado en el municipio Barinas estado Barinas, con la finalidad de
lograr habilidades y destrezas, que les sirvan de ayuda en el ámbito laboral y
profesional. En tal sentido, la investigación propone dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
¿Cómo se desarrollan las relaciones interpersonales en el Centro de
Educación Inicial la Hormiga, ubicado en el municipio Barinas del Estado
Barinas?
¿Qué factibilidad tiene el diseñar estrategias gerenciales para el
mejoramiento de las relaciones interpersonales en el Centro de Educación Inicial
la Hormiga, ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas?
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¿Qué elementos se deben considerar para el diseño de estrategias
gerenciales para el mejoramiento de las relaciones interpersonales en el Centro
de Educación Inicial la Hormiga, ubicado en el municipio Barinas del Estado
Barinas?
3. METODOLOGÍA
La presente investigación se fundamenta en el enfoque cuantitativo
ubicado en un estudio de campo, de carácter descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible. La presente investigación se desarrollará operacionalmente en
etapas, las cuales permitirán adoptar las estrategias y seguir la metodología que
más se adecuo para cada fase, a su vez, para el logro de las metas que
conducirán al buen desarrollo del estudio. Es por ello, que establecido el tipo de
diseño de la investigación se describirán las fases que abarcaron a la misma; de
allí que al realizar el diagnóstico se tomará en cuenta la naturaleza y el tipo de la
investigación. Las fases que se siguieron para la realización de la propuesta
según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008) serán las
siguientes:
Fase I: Diagnóstica: con respecto a esta fase parafraseando a Balestrini
(2008) se infiere que permite conocer el problema a investigar con todas sus
implicaciones. Esta fase se indagará sobre la realidad de los sujetos en estudio,
en diagnosticar los conocimientos teórico - prácticos que poseen estos docentes,
Identificar las estrategias aplicadas, determinar la factibilidad de la propuesta.
Fase II: Factibilidad: Palella y Martíns (2006) manifiestan que: “se realiza
un análisis sobre la factibilidad del proyecto y, en caso de que el trabajo incluya
el desarrollo o la ejecución de la propuesta con su respectiva evaluación” (p: 26).
Esta fase implicará de manera inicial verificar diversos aspectos propios a la
investigación y la posibilidad de adecuarla a la temática, la disponibilidad de
recursos materiales o humanos, así como la estimación de la viabilidad de
ejecución del trabajo a partir de la conceptualización de los distintos temas a
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incluir en el soporte teórico, es decir, permitirá determinar la posibilidad,
probabilidad y la conveniencia de ejecutar el estudio.
Para realizar esta fase se hará necesario determinar si la misma puede
aplicarse y servir como punto de referencia para que en otras organizaciones
educativas la desarrollen. Esta fase se ejecutará tomando en cuenta los
siguientes aspectos: Factibilidad legal, institucional, social, técnica y económica.
Fase III Diseño de la Propuesta: Palella y Martíns (ob.cit.) indican que
esta fase implica: “plantear y fundamentar teóricamente la propuesta y
establecer, tanto el procedimiento metodológico como las actividades y recursos
necesarios para su ejecución”. (p. 22). Es el momento operativo que da
secuencia al trabajo de campo y a través del cual se busca proponer soluciones
a partir de la estructura incluida en cuanto a las actividades.
Por consiguiente, una vez tabulada y analizada la información aportada
por las fuentes y verificadas las debilidades se diseñarán estrategias gerenciales
para el mejoramiento de las relaciones interpersonales de los docentes en el
Centro de Educación Inicial la Hormiga, ubicado en el municipio Barinas estado
Barinas.
La recolección de datos se fundamentará en fuentes documentales,
utilizando la observación documental para construir el corpus de la investigación.
Para Arias (2006), dichas fuentes consisten en:
(a) El soporte material: documentos escritos como: libros, periódicos…encuestas, conferencias escritas, documentos fílmicos… y (b) formato digital: documentos electrónicos como páginas Web; en el que se registran y conserva una información. (p.27).
En cuanto a las técnicas para la recolección de los datos, Balestrini (2006)
señala que son los medios que hacen manejables a los métodos, indicando la
forma en la que logra un objetivo propuesto. En este caso, Ahora bien, para la
recolección de la información necesaria para la realización de esta investigación
se utilizará como técnica la encuesta, la cual tiene por finalidad recoger, las
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opiniones y percepciones de los directivos de las organizaciones sindicales en
estudio y docentes. Arias (2006) define la técnica de la encuesta como: “una
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema particular” (p: 72).
Igualmente el instrumento a utilizar será el cuestionario el cual es una
modalidad de la encuesta que se realiza en forma escrita. Tal como lo refiere
Arias (Ob, Cit): “mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una
serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado porque debe
ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p: 74). Por
tanto, este tipo de encuesta tiene muchas ventajas porque no hay influencia de
terceros en las respuestas, el entrevistador se dirige exclusivamente, cara a cara
al entrevistado.
En cuanto a la técnica de análisis de datos, una vez aplicado el
instrumento los datos serán llevados a una plantilla matriz que permitirá
determinar la distribución de frecuencia absoluta y porcentual o relativa para las
variables en estudio. Según Hurtado (2008), el análisis de datos constituye:
Un proceso que involucra la clasificación, la Codificación, el procesamiento y la interpretación de la información obtenida durante la recolección de datos, con el fin de llegar a conclusiones específicas en relación a las variables en estudio y para dar respuestas a las variables en estudio y para dar respuestas a las preguntas de la investigación (p.485).
Se elaboraran cuadros de frecuencias para representar la distribución de
estos porcentajes y se analizaran e interpretaran los mismos, para formular
conclusiones y recomendaciones con respecto al estudio. Los criterios que se
utilizaran para la interpretación de los resultados, se establecerán en función de
la tendencia de las respuestas señaladas en el instrumento. La información será
procesada a través del paquete estadístico SPSS obteniéndose las frecuencias
absolutas (fi) y relativas (%) de cada ítem de los instrumentos para su
representación en cuadros estadísticos y gráficas.
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4. Resultados El análisis e interpretación de los resultados obtenidos al aplicar el
cuestionario, que se derivó de la operacionalización de las variables, elaborado
con preguntas cerradas, de cinco (05) alternativas de respuestas, aplicado a los
sujetos que conforman la muestra del estudio, los docentes en el Centro de
Educación Inicial la Hormiga, municipio Barinas estado Barinas, dio, entre otros,
los siguientes resultados: la mayoría de los encuestados (75%) admite que el
proceso de orientación y acompañamiento nunca se realiza con la finalidad de
orientar la tarea educadora de los docentes, sino que más bien se percibe como
un proceso fiscalizador del desempeño de estos, porque existe preferencia por
algunos de ellos.
Por otra parte, el 87% aseveró que casi nunca se está planificando
actividades sociales en pro de mejorar las relaciones interpersonales entre los
docentes ni se están ejecutando acciones periódicas de autogestión donde se
involucren a todos los actores del hecho educativo para mejorar las condiciones
físicas de la institución objeto de estudio.
Así mismo, el 87% de los encuestados indicó que casi siempre se
presentan conflictos interpersonales entre los docentes, lo que trae como
consecuencia que las relaciones interpersonales no fluyan óptimamente y por lo
tanto no se alcanzan algunos resultados esperados.
5. Discusión. Con respecto a los resultados anteriores, se puede valorar la importancia
que tiene el gerente educativo quien ejerce el papel de acompañar al docente en
su labor educativa; el mismo debe ser tolerante, imparcial y orientar el proceso
educativo. Este seguimiento y acompañamiento debe tener como finalidad
fortalecer las debilidades que tiene cada docente y descubrir la necesidad de
reestructurar y replantear la dinámica de trabajo en el aula; sobre todo, en
cuanto a planificación diaria, elaboración de proyectos, a las competencias
desarrolladas en el aula y las adquiridas por los niños y niñas. Más que
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“acompañar”, este proceso debe ser formativo que permita al docente sentirse
seguro de su trabajo y abordar las limitaciones o debilidades sin temores.
Por otra parte, la relación interpersonal debe ser una interacción recíproca
entre dos o más personas en forma auténtica con habilidad para comunicarse
efectivamente y escuchar, para, entre otras cosas, poder solucionar los conflictos
surgidos en el ámbito más personal o íntimo, o en el entorno familiar o laboral.
El cambio conlleva la crisis o conflicto. Por lo tanto, se deben desarrollar
estrategias motivacionales para el mejoramiento de las relaciones
interpersonales, ya que los conflictos se resuelven tomando decisiones y
aplicando las soluciones correspondientes.
6. Premisas Concluyentes El mejoramiento de las Relaciones Interpersonales, difícilmente, puede
tener éxito si no está acompañada de estrategias gerenciales, que conlleven a
un ambiente acorde, dinámico y lleno de experiencias significativas productivas
para el desarrollo de las actividades laborales.
El ideal de este proceso es que las relaciones interpersonales propicien
condiciones - desde las estrategias gerenciales aplicadas- para que, a partir del
conocimiento y convivencia social, se promuevan actitudes, habilidades y
destrezas que le permitan al individuo un óptimo desempeño profesional. En esta
investigación, la teorización y representación, a través de las estrategias
gerenciales, constituirán la esencia en la construcción de un nuevo discurso, en
el cual se considere la complejidad y multidimensionalidad que poseen las
realidades, vinculando a la educación, la comunicación y las relaciones
interpersonales como mediadores del conocimiento.
7. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología
Científica (6ª ed.). Caracas: Episteme.
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Azuaje, J. (2009) Incidencia del Consejo Comunal “Quebrada Seca” en la Planificación Educativa Institucional Comunitaria. Barinas: UNELLEZ
Balestrini, M. (2008). Como se Elabora el Proyecto de Investigación.
Caracas. Venezuela.
Chacón, J. y otros (2009), Estrategias gerenciales para una educación de calidad. Plata: Argentina.
Chiavenato, I. (2006). Administración de recursos humanos. (5ta. Edic.)
México – México Edición Mac Grawwhill.
Hurtado, J. (2008) Metodología De La Investigación. Ciea Sypal, Caracas
López, D. (2011) La Comunicación Efectiva. Trabajo de Maestría no
Publicado, Universidad Central de Venezuela
Marín, G. (2010) Educación, Economía y Sociedad. Continental: Caracas
Pallella, S y Martins, F. (2006) Metodología de la investigación cualitativa.
FEDEUPEL.
Rodríguez, A. (2008) Hacia una visión perspectiva de la Gerencia y Supervisión Educativa. Investigación y Postgrado. Vol 23 N° 2
Universidad Pedagógica Experimental libertador UPEL (2008, 4ta Edición).
Manual de Trabajos de grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctórales. Vicerrectorado de Investigación y Post grado. FEDUPEL.
Caracas Autor.
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Lilibeth Josefina Robles Urquiola e-mail: robles_lili22@hotmail
Natural de la ciudad de Maracay Estado, Aragua, egresada en el 2012
obtiene el título de Profesor Pedagogo en Educación Preescolar en la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, inicio su experiencia laboral
desde Abril del 2011 como Personal Administrativo dependiente del Ministerio
del Poder Popular para la Educación en el C.E.I.N La Hormiga Cargo :
Secretaria.
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EL EMPODERAMIENTO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO.
(Caso de estudio: Unidad Educativa Nacional Mijaguas, Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas)
Autora: Ana Yusmari Méndez
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tiene la finalidad de proponer estrategias de
empoderamiento como herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo en la Unidad Educativa Nacional Mijaguas, Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas.Metodológicamente el estudio se desarrolla bajos las directrices del paradigma cualicuantitativo, modalidad de investigación de campo, carácter descriptivo; la población objeto de estudio se conforma por veinticinco (25) docentes, a los cuales se les aplico dos (02) cuestionario autoadministrado. La validación se hizo a través del juicio de tres (3) expertos, y para determinar la confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo un resultado de 0,93; por otra parte la técnica y análisis de datos se efectuó en cuadros para realizar el análisis estadístico y descriptivo a través de la técnica de relación porcentual llegando a la conclusión que en la institución no se organizan estrategias gerenciales para optimizar el clima organizacional y existe una ausencia de planificación de las mismas, por lo que se requiere el paso paradigmático al empoderamiento, herramienta innovadora para la optimización de la funciones gerenciales, dar poder a los docentes y directores en su acción, con responsabilidad y compromiso, pilar fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario.
Palabras claves: Empoderamiento, Herramienta Gerencial, Desempeño
Directivo, Gerencia Educativa.
Fecha de Recepción: 23-02-2015 Aceptación: 16-03-2015
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EMPOWERMENT AS MANAGEMENT TOOL FOR OPTIMIZING PERFORMANCE MANAGEMENT.
(Case Study: National Education Unit Mijaguas Parish Bolivia City, Municipality Pedraza, Barinas State)
ABSTRACT
This research aims to propose strategies of empowerment as a management tool for the optimization of managerial performance in the National Education Unit Mijaguas Parish Bolivia City, Municipality Pedraza, Barinas State. Methodological study quality-quantitative guidelines paradigm mode field research, descriptive develops low; the study population is made up of twenty-five (25) teachers, to which we applied two (02) self-administered questionnaire. The validation was done through the trial of three (3) experts, and to determine the reliability of the instrument Cronbach alpha coefficient was used to obtain a score of 0.93; Moreover the technique and data analysis was performed on pictures for statistical and descriptive analysis through the technique of percentage ratio concluding that the institution no organized management strategies to optimize organizational climate and there is an absence planning the same, so that the paradigmatic empowerment step, innovative tool for optimizing the management functions, empower teachers and principals in their action, with responsibility and commitment is needed, a cornerstone to break old patterns mental of metacentric and authoritarian leadership. Keywords: Empowerment, Tool Management, Management Performance Management Education.
Date Received: 23-02-2015 Acceptance: 16-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN En las últimas décadas, las organizaciones de cualquier naturaleza, están
continuamente sujetas a cambios y nuevos enfoques de gestión administrativa,
entre otros. Este dinamismo se apoya en la capacidad de las personas para
analizar, comprender y transformar el entorno que las rodea. Por consiguiente las
instituciones Educativas, en cuanto organización conformada por personas y para
las personas, debe promover cambios mediante la actualización de sus procesos, y
estrategias adecuadas para motivar con éxito la comunidad educativa que tributan
en brindar una educación de calidad.
Ante estas exigencias las instituciones educativas deben adaptarse y
adecuarse a los nuevos requerimientos que le permitan mantener su vigencia,
adaptación a constantes cambios, dinamizar sus estructuras y procesos internos.
Logrando satisfactoriamente los procesos gerenciales con un buen clima
organizacional, aspectos determinantes en el éxito de la institución.
Las estrategias gerenciales permiten a la institución aprovechar
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
existente dentro de la organización, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas externas. Este enfoque a la toma de decisión puede ser un método
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes o
directivos, los docentes y personal administrativo y obrero. Este beneficio solamente
puede llegar a crear la diferencia entre una institución con éxito y una institución
donde cada quien hace lo que le provoca.
Por lo tanto, el empoderamiento fortalece una estructura convirtiéndola
horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de
un sistema forman parte activa del control del mismo, con el fin de fomentar la
riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no
solo en el individuo sino también en la comunidad de la cual se desempeña.
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Es de enfatizar que el empoderamiento permite al equipo directivo
concentrarse en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones,
la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuración de una cultura que sustente la excelencia.
Con este proceso sumamente complejo, integra las dinámicas de la
organización, del entorno y de los factores humanos. Para asegurar la estabilidad
de su recurso humano, las instituciones requieren establecer mecanismos de
medición, evaluación periódica y continua de su clima organizacional, que va ligado
a través de la motivación del personal.
Sin lugar a dudas que uno de los cambios más significativos en el estilo de
liderazgo posmodernista es la función pedagógica que deben cumplir los líderes
exitosos, por medio de una de las herramientas gerenciales que más éxito ha tenido
en los años recientes, como es el caso del empoderamiento, que está representado
por el hecho significativo de delegar poder y autoridad a los seguidores y de
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Independientemente de la acepción que se le pueda dar, la renovación en los
estilos de liderazgo, va mucho más allá de redimensionar la arquitectura
organizacional.
El líder exitoso ha tomado como una herramienta estratégica la de facultar a
sus más cercanos colaboradores y a reafirmar las alianzas organizacionales para
incrementar substancialmente el desempeño. Esto se logra por medio de la
interacción de personas, culturas y estructuras, la cual puede visualizarse como un
triángulo, en cuyo vértice superior están las personas con sus competencias y sus
recompensas, mientras que en los ángulos inferiores se encuentran por una parte
la estructura representada por los sistemas y funciones y en el otro extremo
aparecen los valores y la alineación sinérgica que representa la cultura
organizacional. Proveyendo los elementos necesarios para fortalecer los procesos
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que llevan a las sociedades a un desarrollo eficaz, considerándolo como una
estrategia que busca dar poder a la gente por la vía del aprendizaje profundo
organizacional, delegando la autoridad de decisión a la gente que integran los
equipos de trabajo.
En tal sentido, es responsabilidad de los líderes exitosos utilizar
inteligentemente el empoderamiento tendente a colocar a las personas
debidamente facultadas en las funciones correctas y el momento conveniente para
un desempeño excepcional; las responsabilidades y deberes que les permiten
enfocarse en lo que hacen mejor. Si se hace por causas justificadas y el costo
correcto, el resultado es el crecimiento y satisfacción de la persona y de la
organización. En consecuencia esta novísima herramienta estratégica gerencial
fortalece el qué hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y permite
que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema eficiente. Según Ward (2012) señala que para
lograr estos niveles de excelencia es necesario integrar a la gente por medio de los
siguientes elementos:
a) El establecimiento de unas relaciones interpersonales efectivas y sólidas; b) debe gerenciarse este proceso con mucha disciplina, en donde es necesario establecer un orden y la definición muy clara de los roles y c) debe existir un compromiso congruente y decidido en todos los niveles, pero promovidos por los líderes, que a su vez son agentes de cambio (p. 3).
Lo anterior exige de las personas que ocupan cargos de líderes, un
entendimiento en todos los niveles sobre el real significado de esta herramienta
gerencial y cómo obtenerla. Es en consecuencia un sistema de valores y creencias,
no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la
forma en que esta facultad puede satisfacer las necesidades propias y
organizacionales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige de las
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personas de los niveles estratégicos la disposición y el compromiso hacia esta
cultura de desarrollo humano.
De allí que se requiere cambios significativos en el estilo de liderazgo en la
función técnicas, pedagógica y administrativas para convertirse en líderes exitosos,
por medio de la herramienta gerencial de el empoderamiento además, esto exige
de las personas de niveles estratégicos la disposición y el compromiso hacia esta
cultura de desarrollo humano.
Bajo esta premisa, se observa en la institución objeto de estudio Unidad
Educativa Nacional “Mijaguas”, Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza,
Estado Barinas, debilidades dentro de la función gerencial que deben manejar los
directivos de la referida organización escolar, entre las que se destacan y evidencia
la ausencia de un liderazgo eficaz cónsono a las funciones que deben asumir el
personal directivo, existiendo a su vez poca comunicación bidireccional con el
personal docente, lo cual se requiere una efectiva comunicación para canalizar las
situaciones encontradas, así mismo, poca empatía hacia el personal que labora en
la institución, las decisiones son tomadas por el equipo de directivo sin consultar
opinión alguna con los docentes, se cuenta con la presencia en las aulas del director
para aplicar supervisión, donde enfatizan solo debilidades y observaciones de
situaciones que jamás ellos dan sugerencias y acompañamiento oportuno.
Así como también poca participación de la institución en actividades
socioculturales dentro y fuera de la misma. Lo que trae como consecuencia una
cultura organizacional débil y desmotivación hacia el cumplimiento cabal de las
actividades administrativas-académicas-pedagógicas dentro del contexto escolar.
Por otro lado, no se promueve la participación de lo comunidad educativa y la
comunidad.
Por lo antes expuesto, se hace necesario determinar el empoderamiento
como herramienta gerencial para la optimización del desempeño pedagógico,
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técnico y administrativo del director,. Para tal fin se formularon las siguientes
interrogantes: ¿Cuál es el nivel de conocimiento que poseen los docentes de la
institución educativa sobre el empoderamiento como herramienta gerencial?, ¿Cuál
es el tipo de estrategia de empoderamiento como herramienta gerencial utilizada
por los docentes?. ¿Cuáles son los fundamentos teóricos que deben abordarse
como herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo? .¿Sera
necesario diseñar un plan estratégico de empoderamiento como herramienta
gerencial para la optimización del desempeño directivo?.
Para el estudio fue necesario plantear la investigación partiendo de un
objetivo general: Proponer estrategias de empoderamiento como herramienta
gerencial para la optimización del desempeño directivo en la Unidad Educativa
Nacional Mijaguas, Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas.
De igual manera para el desarrollo se diseñaron los objetivos
específicos:Diagnosticar el nivel de conocimiento que poseen los docentes y
directivos sobre el empoderamiento como herramienta para ejercer la acción
gerencial; Verificar el tipo de estrategia de empoderamiento como herramienta
gerencial utilizada por los docentes; Identificar los fundamentos teóricos que deben
abordarse para el diseño de un plan de estrategias de empoderamiento como
herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo y finalmente
diseñar un plan estratégico de empoderamiento como herramienta gerencial para
la optimización del desempeño directivo en la Unidad Educativa Nacional Mijaguas,
Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas.
2. Marco Teórico El gerente educativo propiciador de nuevos cambios en el sistema educativo
venezolano está obligado a prepararse para librar la mejor de las batallas, sobrevivir
e innovar en un mundo signado por una profunda transformación estructural.
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Significa, pues, que no pueden simplemente permanecer a la expectativa por lo que
pudiera suceder, al contrario, deben ser ellos quienes produzcan los cambios,
quienes marquen el camino.
El trabajo gerencial es posible en la medida en que se genere mayor
certidumbre sobre las condiciones internas y externas que lo rodean. A través de la
aplicación del empoderamiento, los directivos o equipos de trabajo de las
instituciones deberán tener mayor poder de: decisión, autoridad para resolver los
problemas, autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad
por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados. Por otra parte se
busca que los directivos, coordinadores y supervisores, en vez de dedicarse
exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los docentes o equipos pongan en
práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los éxitos y
recompensan los resultados.
Al respecto, Chiavola, Parra y Sánchez (2008) señalan que el
empoderamiento es “La asignación de autoridad y responsabilidad sobre las
actividades definiendo estándares de excelencia, permitiendo la retroalimentación
oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso, reconoce
oportunamente los logros y crea confianza en el equipo” (p. 4). Es importante acotar
que el empoderamiento y el liderazgo van de la mano, creando en las
organizaciones estrategias para buscar soluciones a las nuevas herramientas,
preparando y capacitando al recurso humano para el logro de la excelencia, donde
el empleado no trabaja solo ni aislado, sino en equipo. Razón por la cual se pretende
generar estrategias para su entendimiento y enfoque en una perspectiva de las
organizaciones educativas.
En este mismo orden de idea Blanchard (2007) puntualiza el
empoderamiento es “Un proceso multidimensional de carácter social en donde el
liderazgo, la comunicación y los grupos auto-dirigidos remplazan la estructurada
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piramidal mecanicista” (p. 56). El autor hace referencia que en esta época de
cambios debe existir una estructura más horizontal, donde la participación de todos
y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control
del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que
posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la
comunidad de la cual se desempeña.
De allí la importancia del empoderamiento como un proceso gerencial que
permite la influencia mutua en la distribución creativa del poder y representa una
responsabilidad compartida, logrando que las personas utilicen sus talentos y
capacidades para una gestión del conocimiento más exitosa, por cuanto a través de
una gerencia educativa de calidad se utilizan las mejores prácticas para delegar
responsabilidades, desarrollando así el capital humano.
Por esta razón en los últimos años se han venido desarrollando trabajo de
investigación referidos directamente con la acción gerencial educativa. Entre los
cuales se destacan los realizados por Ascanio (2010), Montaña (2012), Carrasquel
(2013) entre otros. Consensuando sus trabajos se converge que el
empoderamiento mejora los procesos gerenciales orientados a estimular el
potencial humano en los centros educativos, a través de la potenciación del capital
intelectual, el trabajo en equipo, la comunicación, el aprendizaje mutuo, entre otros.
A tal efecto, el gerente educativo debe crear las condiciones para que los
individuos puedan realizar su trabajo de manera óptima, logrando, desarrollando y
aplicando el conocimiento necesario en sus tareas cotidianas dentro de la
institución; para que se convierta en un proceso gerencial que se caracterice por
tomar en cuenta las capacidades y habilidades presentes en el personal, un
liderazgo sin autoritarismo, por lo que se requiere el empoderamiento en las
mismas.
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Una vez formulado el problema, delimitados los objetivos y las bases teóricas
que orientan la investigación se elabora el marco metodológico, de acuerdo a su
propósito respaldado bajo una metodología cuantitativa, apoyada en una
investigación de campo, a tal efecto, Rangel (2001), señala que “El diseño de
campo se refiere a cada una de las operaciones que el investigador debe realizar
para obtener la información directamente de la realidad sin ningún intermediario…”
(p. 96), consiste en recoger la información pertinente al estudio donde ocurren los
hechos y de acuerdo a su naturaleza es un estudio de carácter descriptivo.
La población objeto de estudio se conforma por veinticinco (25) docentes,
a los cuales se les aplico dos (02)cuestionarios estructurado autoadministrado con
la variable el Empoderamiento como herramienta gerencial y la variable el
desempeño directivo, un instrumentos empleado para los dos (02) directivos y otro
para los quince (15) docentes de aulas; las preguntas o ítems del mismo se
formularon en un formato tipo Likert, con tres alternativas de respuestas cerradas
Siempre, Algunas veces y Nunca. La validación se hizo a través del juicio de tres
(3) expertos, y para determinar la confiabilidad del instrumento se empleó el
coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo un resultado de 0,93; la técnica y análisis
de datos se efectuó en cuadros para realizar el análisis estadístico y descriptivo a
través de la técnica de relación porcentual llegando a la conclusión que: El personal
directivo y docentes de la Unidad Educativa Nacional Mijaguas, Parroquia Ciudad
Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas, no se reúne para organizar, planificar y
ejecutas estrategias o actividades para el clima organizacional, actividades
colectivas, objetivos comunes con padres, madres y representantes, así como no
ejecuta actividades para incrementar el entusiasmo y una actitud positiva hacia la
calidad del desempeño docente.
De igual manera, las decisiones de la institución las toma el director sin
considerar los aportes del colectivo escolar, tomando una actitud de autoritarismo e
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imposición, es oportuno señalar que no se promueve la participación activa de los
miembros de la comunidad educativa. Por ello se hace necesaria un director con
competencias gerenciales, la implementación del empoderamiento para optimizar
el liderazgo directivo, que se cuente en la institución con el apoyo de todo el personal
que labora, se fomente la convivencia escolar, dando lugar a los consejos técnicos
para la planificación y ejecución de diferentes actividades dentro y fuera de la
institución. En fin un clima organizacional corresponsables de promover la
motivación entre la comunidad educativa en la organización y desarrollo de
actividades para lograr objetivos comunes, una educación de calidad para los niños,
niños y adolescente.
3. CONCLUSIONES De acuerdo a la revisión bibliográfica efectuada por el investigador, la
realización de los objetivos y el desarrollo del análisis de los instrumentos se
concluye que: Los docentes y directivos poseen bajo nivel de conocimiento sobre
el empoderamiento como herramienta para ejercer la acción gerencial en la Unidad
Educativa, ya que al analizar los resultados se evidencia que los docentes no
participan en la planificación y organización de actividades dentro de la institución,
solo la realiza el director y su pretensiones es solo que se cumplan, lo que causa
rechazo y poca participación en las mismas.
Lo que representa que dentro de la institución no hay participación de la
comunidad escolar en la toma de decisiones, seguimiento y control de acciones
para el buen funcionamiento de la misma. Consecuencia esta de un liderazgo
metacéntrico y autoritario, que se cree única autoridad administrativa y gerencial.
De igual forma se pudieron señalar los fundamentos teóricos y reflexiones
conclusivas que debe abordarse las estrategias de empoderamiento como
herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo.
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De acuerdo a los significados se develó que en todas las acciones o
comportamiento, los miembros de las comunidades o consejos educativos se deben
realizar de manera mancomunada, que las decisiones las asuma cada miembro de
la institución con responsabilidad y compromiso, el cual impactara directamente en
el buen funcionamiento de gestión, técnica, administración y pedagógico. Está
fundamentada en las premisas educativas que todos y todas están tributando por
una institución donde reine una praxis con eficacia y eficiencia, sobre todos al
cumplimiento de políticas públicas educativas.
4. REFERENCIAS Ascanio E. (2010). El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el
Mejoramiento Profesional en los Docentes que Labora en la Tercera Etapa de Educación Básica. Trabajo de Grado para optar al título de
Magister en Gerencia Educativa. Venezuela.
Blanchard W. (2007). El Empoderamiento Gerencial. España: Grao.
Chiavola Parra y Sánchez. (2008).El empoderamiento desde una perspectiva del sistema educativo. Omnia, 14 (3), 130-143. Universidad del Zulia.
Venezuela
Montaña F. (2012). El empoderamiento como herramienta de desarrollo del talento humano en las organizaciones. Universidad EAN facultad De
Postgrados Especialización En Gerencia De Proyectos. Bogotá. Disponible
en:
http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/1986/MontanaFreddy20
12.pdf?sequence=1&isAllowed=y. [Consulta: 2014, Junio 4].
Rangel M. (2001). El proceso de investigación social. (2da reimpresión):
Venezuela: Ediciones UNELLEZ.
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Ana Yusmari Méndez García e-mail: [email protected], [email protected]
Nació en la Parroquia Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza estado Barinas.
Curse estudios primarios en la Escuela Unitaria S/N “Costilla”, secundaria Escuela
Técnica Agropecuaria “Pintaderas” y Universitarios, UNELLEZ – BARINAS,
obteniendo el Titulo de Licda. En Educación Mención Geografía e Historia, VII
Semestre de Administración de Empresas UNELLEZ, actualmente cursando
estudios de Maestría en Gerencia Educacional en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador - Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
(UPEL),. Me desempeño como docente en función de Desarrollo Endógeno en la
Unidad Educativa Nacional “Mijaguas”, con un tiempo de servicio de 09 años.
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ESTRATEGIAS BASADAS EN LA MOTIVACIÓN, EN EL FORTALECIMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Autora: Molina R. Mirian
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected], [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación tiene como objetivo: Proponer estrategias basadas en la motivación, en el fortalecimiento del clima organizacional positivo en el Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar” parroquia Santa Bárbara, Municipio Ezequiel Zamora del estado Barinas, durante el año escolar 2013-2014. El mismo se planteó como una investigación cuantitativa con un diseño de campo, de carácter descriptivo. Como población se asumió doce (12) cuatro (04) directivos y docentes de la institución y se seleccionó una muestra de doce (12) docentes y cuatro (04) directivos en quienes se aplicó un instrumento tipo cuestionario de dieciséis (16) interrogantes en escala Likert con tres opciones de respuesta, siempre (S) a veces (AV) y nunca (N). La validación fue por juicio de expertos y la confiabilidad por alpha de Cronbach arrojando un resultado de 0,84 para directivos y 0,75 para los docentes. Se pudo apreciar que los docentes no se sienten motivados para el mejoramiento de su desempeño y los factores del clima organizacional limitan su actividad profesional. Se presentó una propuesta relacionada con el tema que espera mediar en la solución de la situación planteada desde un manejo adecuado de la misma en función de los elementos como motivación, planificación y evaluación de los resultados.
Palabras claves: Estrategias, motivación, clima organizacional.
Fecha de Recepción: 21-02-2015 Aceptación: 14-03-2015
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STRATEGIES BASED ON THE MOTIVATION, FOR THE FORTIFICATION OF CLIMATE ORGANIZATIONAL.
ABSTRACT
The investigation must like objective Propose strategies based on the motivation, for the fortification of positive the organizacional climate in center of Initial Education “Simón Bolivar” parish Santa Barbara, Municipality Ezequiel Zamora of the Barinas state, during scholastic year 2013-2014. He himself considered as a quantitative investigation with a field design, of descriptive character. As population assumed directors and educational of the institution and it selected a sample of twelve (12) educational and four (04) directors in those who type questionnaire of sixteen (16) interrogative ones in Likert scale was applied to an instrument with three options of answer, always (s) sometimes (AV) and never (n). The validation was by judgment of experts and the trustworthiness by alpha of Cronbach throwing a result of 0.84 for directors and 0.75 for the educational ones. It was possible to be appreciated that the educational ones do not feel motivated for the improvement of their performance and the factors of the organizacional climate limit their professional activity. A proposal related to the subject appeared that hopes to mediate in the solution of the situation raised from a handling adapted of the same one based on the elements like motivation, planning and evaluation of the results.
Keywords: Strategies, motivation, organizacional climate.
Date Received: 21-02-2015 Acceptance: 14-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La gerencia en el ámbito educativo, compone un espacio para la reflexión
crítica en muchos aspectos. Uno de los más importantes es el derivado del proceso
de enseñanza y aprendizaje como dependiente del concepto sistémico, el cual une
a las diferentes instancias del sistema a un solo esfuerzo por alcanzar el máximo
rendimiento en torno a los recursos aplicados en el mismo. Para ello, resulta
esencial el criterio en torno a la eficiencia en el ámbito administrativo, es decir, en
la correcta disposición de los recursos, para que alcancen su máximo potencial con
la menor cantidad de esfuerzo posible. El clima organizacional representa una
secuencia importante en la gestión moderna de la escuela. Se trata de una cadena
de situaciones y condiciones a través de las cuales, la institución educativa y en
general, toda organización logra sus cometidos.
En este sentido, la escuela venezolana, define un ámbito en el cual, la gestión
positiva de sus actores es constantemente evaluada a partir de diversos
mecanismos, las supervisiones de hecho, revisan de manera permanente y
persistente, las características de aspectos tales como el liderazgo de los directivos
y docentes en sus correspondientes áreas de influencia, definiendo como una
carencia permanente, el abordaje de alternativas para el manejo conjunto del
problema, identificado con ausencia de resultados efectivos desde el punto de vista
pedagógico, o conducción inapropiada de los grupo de trabajo.
En efecto, situaciones como las que identifican instituciones educativas en el
interior del país, identifican la problemática relacionada con el manejo inapropiado
de las variables que componen el clima organizacional. Esta situación se hace
evidente en organizaciones como el Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar”,
ubicado en la parroquia Santa Bárbara, Municipio Ezequiel Zamora, del estado
Barinas, en la cual puede observarse el deterioro permanente de las interrelaciones
personales, entre los diferentes actores escolares, como el resultado de la ausencia
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de mecanismos para mejorarlos, desde la perspectiva de los directivos y docentes
de la institución.
Se asume que el problema surge como consecuencia de varios factores
concurrentes, entre otros, la disposición de la gerencia escolar para el desarrollo de
actividades formales de mejoramiento institucional, diferentes a las que caracterizan
las actividades pedagógicas. Las mismas son asumidas como el fundamento de la
acción escolar y por ello, las restantes, se consideran como sucedáneas y por tanto,
prescindibles, afectando precisamente espacios en los que las relaciones
interpersonales y la gestión gerencial, se ven afectadas.
Asimismo, resulta importante acotar la condición sugerida por la
comunicación asertiva como un proceso fundamental de la actividad escolar. La
misma resulta inadecuada, por cuanto no existen instrumentos efectivos para
lograrla, por el contrario, la misma se limita a las expresiones orales entre actores,
pero sin la presencia de canales regulares, normativos y específicos para cada
situación particular, lo cual origina problemas de índole formal, ello debido a la
carencia de criterios específicos para el manejo de situaciones críticas, surgidas de
la comunicación como función humana.
En otro orden de ideas, se presenta el aspecto relativo a la ausencia de
liderazgo efectivo, por parte de los actores escolares, en general. Se trata de una
situación en la que los docentes y directivos, no asumen un rol de dirección
predeterminada y planificada de sus acciones, por cuanto no existen papeles
específicos asignados a cada uno de ellos. Se hace referencia a una condición en
la que existen un alto grado de discrecionalidad y por tanto ausencia de
coordinación, indicativa de un liderazgo permisivo, que facilita acciones
inarmónicas, en el desarrollo de la actividad escolar.
De la misma forma, se asume como una probable causa, la poca preparación
en ámbitos de carácter funcional, que responden a las relaciones humanas. Se ha
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podido observar que no se desarrollan actividades formales en este ámbito, por el
contrario, las mismas quedan reducidas a pocas iniciativas que surgen de los
docentes para intercambiar ideas entre ellos y con los padres y representantes. De
acuerdo con esta visión, la actividad formal que debe desempeñar la dirección
escolar, no se relaciona con el ámbito de mejoramiento del clima entre los
integrantes de la institución, sobre todo de aquellos bajo su manejo y
responsabilidad.
Este último punto señala la situación planteada por el contexto de la influencia
negativa que el clima organizacional puede tener en el desempeño de la actividad
escolar. Se trata de un entorno en el que la comunicación, el liderazgo, la gerencia
positiva y la apertura de posibilidades de interacción positiva, se convierten en una
necesidad perentoria y asimismo, se abre la expectativa de solución a la
problemática planteada, desde la perspectiva del manejo de estrategias de
motivación docente, como expresiones posibles de solución a lo expuesto, tomando
este contexto, como una gestión que debe ser abordada en relación con las
siguientes interrogantes:
¿Cuál es la condición del clima organizacional en la institución en referencia
de estudio?; ¿Qué conocimientos poseen los directivos y docentes, en cuanto a la
motivación como elemento para el fortalecimiento del clima organizacional positivo
de la institución?; ¿Será factible desde el punto de vista institucional, legal, social,
económica una propuesta dirigida a desarrollar estrategias de motivación para el
fortalecimiento del clima organizacional positivo? y ¿Cuál sería el diseño de un plan
de acción dirigido a proponer estrategias de motivación, para el fortalecimiento del
clima organizacional positivo en el Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar”?
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1.1. Objetivo Proponer estrategias basadas en la motivación, para el fortalecimiento del
clima organizacional positivo en el Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar”
parroquia Santa Bárbara, Municipio Ezequiel Zamora del estado Barinas, durante el
año escolar 2013-2014.
2. Marco Teórico Referencial Palma (2011), presenta Motivación y clima laboral en personal de entidades
universitaria, realizado para la Universidad Javeriana de Lima. El objetivo de este
trabajo fue estudiar la motivación y el clima laboral en trabajadores de instituciones
universitarias. La muestra estuvo conformada por 473 trabajadores a tiempo
completo entre profesores y empleados administrativos de tres universidades
privadas de Lima, Perú.
En este sentido, la metodología empleada se correspondió con la aplicación
de instrumentos en dos escalas de motivación y clima laboral bajo el enfoque de
McClelland y Litwing. Los resultados evidencian niveles medios de motivación y
clima laboral, y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a favor de
los profesores y de trabajadores con más de cinco años de servicios; no así, sin
embargo, en relación al clima laboral, en donde no se detectaron diferencias en
ninguna de las variables de estudio. En los resultados, resalta la necesidad de un
adecuado manejo en la toma de decisiones y en los sistemas de comunicación para
optimizar el rendimiento organizacional.
Cabe señalar que la investigación presentada como antecedente, releja los
mecanismos de interacción entre los trabajadores de una institución educativa, la
cual, mantiene una clara referencia con el entorno del colegio analizado, desde la
perspectiva de su misión formativa integral y de las caracterizaciones en cuanto a
las actividades realizadas en la misma. Se trata de un entorno complejo, definido
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por las relaciones entre docentes, trabajadores y sus funciones asignadas. De la
misma manera, en el presente estudio, se intenta una valoración efectiva de las
condiciones en las que desempeñan su tarea los integrantes del grupo de trabajo
analizado.
Asimismo, en el nivel nacional, Cuadra (2012), presenta su trabajo sobre el
mejoramiento del clima organizacional en la educación y obre su influencia en las
actividades de aula, identificado como mejorando el clima organizacional y de aula,
una labor vital y laboral. El mismo tuvo como objetivo, probar la efectividad de una
intervención conjunta de psicología positiva con habilidades sociales en el contexto
educativo. Para ello, se plantean cinco hipótesis referentes a las variables
dependientes clima laboral, clima de aula, satisfacción vital y satisfacción laboral.
Ahora bien, para probar lo anterior se utilizaron dos procedimientos cuasi
experimentales. Los resultados muestran que la intervención basada en psicología
positiva y habilidades sociales produce una significativa mejora en todas las
variables concernientes a los profesores, a saber: satisfacción vital, satisfacción
laboral y clima laboral. También produce un efecto positivo en el clima de aula de
los alumnos, este efecto es más potente cuando se interviene en conjunto a los
alumnos y a los profesores que cuando se trabaja sólo con los alumnos.
Como puede observarse, el clima organizacional plantea un entorno
complejo de carácter humano, definido por las características del entorno, no solo
a nivel de los docentes y directivos, sino en función de las acciones dispuestas en
el aula. Se identifica de esta manera, la influencia que este concepto, puede
representar para la misión de la institución educativa, desde diversas perspectivas,
todas ella conectadas con la tarea fundamental de educar. De la misma forma, el
presente estudio, intenta acercar ambas esferas de la actividad escolar, es decir, la
propiamente pedagógica y la sistemática administrativa, a nivel de marcadores
como comunicación, liderazgo, motivación entre otros.
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2.1. Bases Teóricas de la Investigación 2.1.1. Motivación
La motivación en relación con la interacción del individuo y por ende de logro
ante una situación determinada representan los cambios de aptitud favorables ante
un factor presente en la ejecución de un hecho social. Al respecto, Morles (2009)
señala: “Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos
que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se
encauza la energía" (p.13) dicho esfuerzo implica la construcción de un espacio
para la gestión de acciones dirigidas a complementar una necesidad.
Muchos han sido los estudios que se han realizado para tratar de explicar el
comportamiento de las personas en las organizaciones y el papel que juegan las
motivaciones en el comportamiento. Es así como estos estudios han asignado
varias teorías que si bien defieren en algunos aspectos generalmente atienden a un
objetivo común ya que todas estas consideran que el comportamiento humano es
una respuesta a la diversidad de estímulos que el ser humano recibe de su interior
y del ambiente que lo rodea.
2.2.2. Estrategias Motivacionales Por estrategia motivacional se entiende al conjunto de actividades dirigidas
al estímulo o cobertura de una necesidad particular del individuo. Al respecto,
Lebonsky (2008) señala: “Son acciones realizadas por el gerente para permitir la
concreción de una tarea, con máxima satisfacción por parte del trabajador” (p. 131)
en este caso, se hace alusión al ámbito laboral específico, pero al mismo tiempo,
define la condición esencial de este tipo de acciones, es decir, dirigir el esfuerzo a
un logro particular.
En este sentido, al hablar de estrategias se hace referencia a un nivel
eminentemente práctico de la actividad docente. Se refiere al diseño y aplicación de
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formas para lograr el cumplimiento de objetivos pautados en el proceso de
enseñanza y aprendizaje. La educación se compone de una serie de niveles que se
van haciendo más específicos y prácticos en la medida en la cual se avanza en la
construcción de un espacio para la aplicación en el aula.
En lo referente al diseño de estrategias motivacionales en el caso particular
del trabajo que se presenta, estas se refieren básicamente al alcance de la
comprensión de un contexto específico designado por los componentes del clima
de aula, como proceso y contexto de aprendizaje. Este es entendido como el
conjunto de elementos con los cuales, se puede estimular la generación de un
entorno de trabajo docente de carácter positivo y guiado por las necesidades de los
estudiantes.
En este contexto, el modelo estratégico, se basa en la necesidad de alcanzar
las metas propias, desarrollar el conocimiento y el potencial personal y participar en
el colectivo en el cual se desarrollan los procesos de enseñanza y aprendizaje, en
este caso, el aula. El trabajo realizado hace hincapié en su uso en los distintos
contextos y situaciones que se dan a lo en el ámbito escolar, con especial referencia
a los elementos funcionales que facilitan la actividad del docente y su correcto
desempeño para la gestión de aula.
Estos conceptos pueden ser definidos a partir de la siguiente descripción: en
primer término, la planificación. La misma entra en relación con los aspectos
medulares de la actividad docente, pues la planificación le compete y corresponde
a este actor. En el caso de la aplicación estratégica, dicha actividad está referida a
la determinación de los elementos a ser aplicados y la forma en la cual se accederá
al material y los recursos para realizar la actividad estratégica planteada. Es por ello
que la activación de estrategias docentes, debe ser necesariamente prevista por la
planificación como instrumento para alcanzar efectividad en las estrategias en
cualquier ámbito particular.
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Cabe señalar que la planificación en las distintas áreas de la educación, es
descrita por Almaguer, (2008), como: “Un proceso mediante el cual se determinan
las metas y se establecen los requisitos para lograrlas de la manera más eficiente y
eficaz posible.” (p. 23) En ese proceso se trata de racionalizar la acción en una
pauta temporal, en función del logro de fines bien definidos que se consideran
valiosos. Para este autor, la planificación debe ser estructural y dinámica.
Estructural, porque es un todo organizado en el que cada una de sus partes cumple
una función específica e interactúa y se complementa con las otras y dinámica,
porque debe tener suficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren
necesarias.
2.2.3. La Motivación como Elemento Estratégico Ahora bien, lo que se aprende ha de contactar con las necesidades del
individuo de modo que exista interés en relacionar necesidades y aprendizaje. Cada
individuo difiere en su sensibilidad, preocupación, percepción. Cada individuo se
verá motivado en la medida en que sienta comprometida su personalidad y en la
medida en que la información que se le presente signifique algo para él. La
motivación es multidimensional pero refleja la relación entre aprendizaje y
rendimiento académico. Es por ello que el término es genérico y designa a las
necesidades, metas o deseos que provocan la acción de un organismo. En este
sentido, Stoner (2005) la define:
Lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía y se vincula con los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. (p. 1)
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Es así como la motivación puede tener varias propiedades. Una de ellas es
la de ser modeladora de la conducta, es decir, cuando el individuo está hambriento
o sediento, o siente dolor, tiende a volverse activo y a producir toda una variedad
de respuestas, algunas de las cuales dan lugar a un aprendizaje. Por consiguiente
la motivación va desde los estados de activación difusión, carentes de dirección,
hasta expresiones específicas de energía dirigida a meta. Este es el sentido que se
aspira alcanzar con el desarrollo del presente trabajo, comprender el entorno
estratégico, desde la perspectiva de los elementos que aprovecha el docente para
estimular un clima de aula adecuado, pero partiendo de la apreciación efectiva de
las estrategias y su relación con los individuos.
2.2.4. El Clima en la Cultura Organizacional Goncalves (2008) define clima organizacional como "un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción, rotación" (p. 32) Su opinión es sumamente
significativa, sobre todo por su trabajo en el área, el cual señala aspectos
fundamentales del funcionamiento del clima, como un todo sistemático que puede
vincularse en cualquier tipo de institución.
Asimismo, el clima en organizaciones educativas, para autores como
Fernández y Asensio (2008) es "el conjunto de características psico-sociales de un
centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen un peculiar
estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos". (p. 3) De acuerdo
con esta visión, la actividad educativa se concentra en aspectos temáticos que no
se limitan a lo pedagógico, sino que por el contrario, involucra factores diversos,
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complejos en su concepción, tanto como es el proceso socializador que esta
institución representa.
2.2.5. Dimensiones y funciones a considerar al diagnosticar un clima organizacional.
Son variadas las dimensiones, pero principalmente se sitúa en las actitudes
representadas en contextos laborales, cabe mencionar que dicho término se
considera como la disposición de una persona a comportarse de una determinada
manera según sus características de personalidad. Señala Goncalves (2008): “Se
trata de la tendencia individual en relación con el trabajo condicionado, por un
conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador” (p. 23),
la referencia es a la construcción de un entorno de carácter multidimensional, en el
que la actitud es la respuesta a estímulos o condiciones que el trabajador encuentra
en su ámbito de trabajo.
Para dejar más claro este punto a continuación se mencionarán algunas
dimensiones a evaluar en una encuesta de clima: Según Litwin y Stringer 1999,
citado por Goncalves (2008) estas son las escalas del Clima Organizacional:
En primer término, se encuentra la estructura, representada en la percepción
que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará
dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o
jerarquizado.
Seguidamente se presenta la responsabilidad en el cumplimiento de
funciones o asignaciones, y que se refiere a la percepción de parte de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
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a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es
su trabajo y su función dentro de la organización.
Por otra parte la recompensa, que se corresponde a la percepción de los
miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien
se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
En otro orden de ideas, se encuentra el desafío, el cual se refiere a las metas
que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o
riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
Asimismo, las relaciones de trabajo positivas, identificadas con la percepción
por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los
grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y
los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se
puede dar entre los miembros de una organización.
De igual manera se presenta la cooperación, que es el sentimiento de los
miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte
de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal. En el caso de los estándares, se habla de
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cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado
para la productividad de la organización.
En este orden de ideas, se estima el conflicto: El sentimiento de que los jefes
y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas
veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar
sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación
fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere
el conflicto.
Finalmente, la identidad, identificada como el sentimiento de que uno
pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización.
3. Marco Metodológico 3.1. Tipo de la Investigación
Se seleccionó el tipo de investigación identificada como proyecto factible
según el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestrías y Doctorados
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008), es aquel que:
Consiste en la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o el análisis sistemático de los problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes" (p. 7). Se apoya además en una investigación documental que permite establecer
los distintos enfoques que otros autores poseen en torno al problema investigado.
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Asimismo, posee un enfoque descriptivo, definido por Altuve (2012) como
aquella que: “Consiste, fundamentalmente, en caracterizar un fenómeno o situación
concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores.” (p. 14) de acuerdo
con esta valoración, se asume que el proceso referido al estudio, se concreta
específicamente en la construcción de un conocimiento concreto en torno a la
situación problemática observada, así como a la gestión de los contextos en los que
se produce, sin intervenirlos.
3.2. Diseño de la Investigación
Se determina la presencia del diseño de campo, que según Fortes (2008):
“Se refiere a la investigación llevada a cabo en el escenario o contexto de la
situación analizada" (p. 17). En función de este concepto, se considera que este
diseño, se realiza directamente en el ámbito en el cual se produce el fenómeno a
ser estudiado, sin intervención por parte del investigador, en este caso, el estudio
se realiza en el espacio correspondiente a la institución educativa identificada como
el Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar” y se corresponde con un interés en
los procesos ejecutados.
3.3. Población y Muestra
En este caso particular, la población se refiere al conjunto de docentes y
directivos del Centro de Educación Inicial “Simón Bolívar” ubicado en la parroquia
Santa Bárbara, municipio Ezequiel Zamora del estado Barinas, que se
corresponden con un total de cuatro (04) directivos así como doce (12) docentes
que prestan sus servicios en la institución. En virtud del tamaño de la población y
de su caracterización como finita, se ha seleccionado la muestra de selección
intencionada, la que Hernández, Fernández y Batista (2008) describen como “Una
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muestra en las que la intención del investigador determina su extensión y
características” (p. 70).
En este caso se trata de un modelo operativo que pueda ser aplicado y que
garantice que los resultados obtenidos, identifican a la población determinada por
el estudio. Por ello, se ha definido a la misma desde la perspectiva de la totalidad
de los directivos, es decir, cuatro (04) gerentes y de los docentes de la institución
que se corresponden con un total de doce (12) individuos.
3.5. Técnicas e instrumentos para recolectar la información
Se selecciona la técnica de la encuesta que hace viable, desde el punto de
vista estadístico, la recopilación de informaciones en el desarrollo de la
investigación. Esta técnica es descrita por Arias (2008), como: “Una técnica que
pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca
de si mismos, o en relación con un tema particular” (p. 72) es decir, se trata de una
acción desarrollada por el integrante de la muestra por lo que se garantiza que
ofrecerá una opinión o criterio, formalmente propio y con esto establecerá una
certidumbre importante en el desarrollo de la investigación, basándose en la
aportación individual de la información a través de una técnica ampliamente
validada en este tipo de investigaciones.
Por otra parte, el instrumento, se selecciona el cuestionario, descrito por Arias
(2008): “Se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto
administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador”. (p. 74) el mismo se diseñará bajo la intencionalidad del proyecto con
dieciséis (16) interrogantes plasmadas en el cuadro de operacionalización de
variables, señaladas en los indicadores; las mismas se redactaran en el diseño de
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escalonamiento tipo Likert, con tres (3) opciones de respuestas; siempre (s), a veces
(av), y nunca (n), para ambos estratos poblacionales.
3.6. Validez del Instrumento
El tipo de validez utilizada es la denominada como juicio de expertos, descrita
por Osterlind (2011) de la siguiente forma: “Consiste en preguntar a personas
expertas en el dominio que miden los ítems, sobre su grado de adecuación a un
criterio determinado y previamente establecido en los pasos anteriormente
reseñados de construcción de una prueba” (p. 13), esto implica que los
especialistas, aportan su conocimiento y experticia, en función de lograr un mejor
diseño instrumental para ser aplicado con propiedad, en función de su manejo del
ámbito metodológico, determinando el mejor desempeño de la investigación
propiamente
3.7. Confiabilidad del Instrumento
A los fines del cálculo de la confiabilidad del instrumento aplicado a los
docentes y directivos respectivamente, en la presente investigación se llevó a cabo
una prueba piloto en un grupo de cuatro sujetos por cada estrato. Posteriormente,
la realización estadística, se efectuó a través del paquete estadístico SPSS 14,
determinándose su confiabilidad, que en términos expresados por Ruiz (1998) debe
ser estimada como alta en función de ser reconocida en 0,84 para directivos y 0,75
para los docentes.
4. CONCLUSIÓN
El contexto de las conclusiones del estudio, se presenta en función de los
objetivos planteados originalmente en el desarrollo temático de la investigación. De
esta forma, es posible definir algunos espacios fundamentales para la comprensión
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del clima en la institución, desde la perspectiva inicial de las estrategias
motivacionales que se emplean para su mejoramiento. En un principio, se hace
alusión en el planteamiento del problema, al hecho que existen situaciones que
limitan la actividad en el citado espacio de aprendizaje, como consecuencia de la
poca atención prestada a las condiciones en las cuales se produce el mismo.
Problemas de indisciplina, ausencia de condiciones adecuadas para el
funcionamiento escolar, falta de motivación entre otras, fueron las características
que determinaron el interés de la investigación y en este sentido, se determinó la
necesidad de reconocer o identificar los conocimientos manejados por los docentes
y directivos en torno al manejo de concepto central del trabajo.
En este aspecto, se pudo apreciar que los directivos en cuanto a su
planificación, no aprovechan de manera determinante el entorno del docente para
su correspondiente aplicación en el manejo motivacional del clima. Esto indica una
carencia importante, por cuanto este contexto, define la efectividad en la aplicación,
toda vez que se refiere a la condición que el docente puede valorar más
acertadamente, por serle propia y conocida. En función de esto, se entiende que
todo nivel estratégico, depende de una construcción sistemática en la que los
intereses de las personas a las que se dirigen las estrategias, debe ser central.
Asimismo, es notable que no se asigne un tiempo específico para la
realización de las actividades estratégicas que motivan un mejor clima en la
organización. Esto se conecta con el hecho de que el directivo no identifica
adecuadamente, los factores que lo componen y por ello, lo designa como un
espacio secundario, no directamente relacionado con su experiencia profesional,
sino como un ámbito de gestión mínima en su agenda de planificación. En este
aspecto, la planificación termina por ser inefectiva y poco propiciadora de un clima
adecuado.
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En cuanto a las necesidades del individuo, las estrategias planteadas y
aplicadas, poseen un referente importante en la interacción la cual demostró ser
formalmente positiva. Se trata de un espacio que en conjunción con otros de
carácter efectivo, pueden ser incorporados en el manejo del clima de aula. Sin
embargo, el ámbito correspondiente a la adecuación del tema, no resultó de la
misma manera, determinando que el manejo que tanto el directivo como el docente
hacen sobre el tema, refiere su conocimiento limitado en torno al mismo.
En un sentido similar, se presentan la motivación y las condiciones
estructurales, las cuales en su conjunto, delimitan dos aspectos formales de
cualquier aplicación estratégica, por una parte, un sentido emocional importante,
que facilita y estimula la acción estratégica y por la otra, el espacio en el cual se
realizan las actividades señaladas, el cual no se considera como vinculante para los
docentes y de allí que la aplicación no sea efectiva en su totalidad y se pierdan
oportunidades ciertas para el mejoramiento del clima, en función de esta visión
limitada del problema.
Por otra parte, en el caso de las actividades pautadas y sus características,
se determinó que el clima organizacional en cuanto a percepción, puede ser
determinado en función de la efectividad relativa de las metodologías aplicadas en
el desarrollo de las actividades institucionales. Es decir, los directivos sienten que
las mismas son adecuadas, no deben ser modificadas porque funcionan en el
ámbito de sus planificaciones. Asimismo, la percepción en torno a la relación que
mantienen con sus docentes, es relativamente negativa, por cuanto consideran que
estos no cumplen con las expectativas planteadas en la institución y los problemas
como indisciplina, respeto, tolerancia entre otros, reducen las posibilidades reales
de mantener un entorno adecuado de aprendizaje.
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6. REFERENCIAS Altuve (2012). Estadística Descriptiva, Usos y Aplicaciones Investigativas
Editorial PANAPO. Caracas.
Fernández y Asensio (2008). Evaluación Institucional Guía Metodológica para su Aplicación. Universidad Nacional Experimental de Guayana.
Goncalves (2007). El Clima Organizacional, Conceptos asociados disponible en
red en www.gestiopolis.com, consulta abril 2013.
Goncalves (2008). El Clima Organizacional en las Organizaciones Productivas. Mc Graw Hill, México D.F.
Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestrías y Doctorados de
la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008) ediciones UPEL
Palma (2011). Motivación y clima laboral en personal de entidades universitaria, realizado para la Universidad Javeriana de Lima.
Pérez (2009). Técnicas para la Investigación Social. Recopilación en material de
la UNELLEZ, Santa Bárbara
Rojas (2008). Estudio de Clima Organizacional. Caracas. Triangular.
Ruiz (2008). Enfoques metodológicos de la Estadística en la Investigación, disponible en www.rena.org.ve
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Mirian Molina Rivas e-mail: [email protected], [email protected]
Nacida en Mucuchachi Estado Mérida, residenciada en Santa Bárbara
Estado Barinas, curse estudios primarios en la escuela Básica Banco el Jobo de
Pedraza Ciudad Bolivia y estudios de secundaria en el liceo Elías Araque Müller en
la Misión Ribas. A nivel Universitarios Obtuve Títulos en Técnico Superior
Universitario en Educación Preescolar en el año 2009, en el Tecnológico Agustín
Codazzi; Licenciatura en Educación Mención Desarrollo Cultural en la Universidad
Simón Rodríguez en el año 2011, realice Diplomado en Desarrollo Comunitario en
la Universidad Bolivariana de Venezuela UBV. En el año 2012. Actualmente curso
en estudios de Maestría, en Gerencia Educativa en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL).
En relación al área laboral empecé en el año 2006, en la alcaldía
desempeñándome como secretaria, para el año 2008 – 2010, ingresé en el
programa Simoncitos Comunitarios desempeñándome como supervisora, y en el
año 2011, paso a formar parte del Ministerio de educación desempeñándome como
docente de aula en el área de educación Preescolar.
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LA ÉTICA PÚBLICA. UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA POSTMODERNA.
Autora: Omaira Yanely Navas González Universidad Fermín Toro [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La postmodernidad es una tendencia social actual. Sus orígenes están
relacionados con la aparición de una corriente artística, (Postmodernismo), los principios que inspiran este arte se han traspasado al mundo de las ideas Postmodernas, y, desde ésta, han calado en lo que se denomina cultura social. Por ello, el actuar del servidor público debe estar acorde a principios éticos. El presente aporte investigativo, interpreta una realidad socio laboral relacionada con la ética pública. Una mirada desde la gerencia postmoderna. En el mismo se desarrollan constructos teóricos, avances reflexivos de un trabajo investigativo en construcción. La presente investigación se enmarca en el paradigma cualitativo, utilizando el método fenomenológico hermenéutico en el escenario de la sociedad laboral que cumple funciones en los estamentos de la instituciones públicas, cuyo actuar es el eje angular de la gerencia efectiva en las organizaciones que le brindan un servicio público engranado en las sociedades postmodernas. Las ideas conclusivas giran en torno a la interpretación de las causas fundamentales que ocasionan que un servidor público realice actos relacionados con los antivalores, la corrupción, la codicia, la avaricia y el anhelo de poder, en el presente sistema económico globalizado.
Palabras claves: Ética pública, gerencia postmoderna.
Fecha de Recepción: 22-01-2015 Aceptación: 18-03-2015
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PUBLIC ETHICS. A VIEW FROM THE MANAGEMENT POSTMODERN.
ABSTRACT Postmodernism is a current social trend. Its origins are related to the occurrence of an artistic movement (Postmodernism); the principles behind this art were transferred to the world of postmodern ideas, and, from this, have permeated what is called social culture. Therefore, the act of public servants must be consistent with ethical principles. This research contribution, plays a socio labor situation related to public ethics. A look from the postmodern management. In the same theoretical constructs, reflective progress of a research work in progress are developed. This research is part of the qualitative paradigm, using the hermeneutic phenomenological method on stage of labor society serves on the estates of the public institutions whose act is the angular axis of effective management in organizations that give you a utility engaged in postmodern societies. The concluding thoughts revolve around the interpretation of the root causes that cause a public servant perform related antivalores, corruption , greed , greed and lust for power , in this globalized economic system acts. Keywords: Public Ethics, postmodern management.
Date Received: 22-01-2015 Acceptance: 18-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La integridad en el ser humano orienta la conducta, al tiempo que permite
actuar de acuerdo a los valores. Los trabajadores de instituciones públicas, deben
mantener un comportamiento íntegro en el desempeño de sus funciones. Cuando
estos funcionarios ostentan probidad ejecutan cada acción con fundamento en la
recta razón, acompañándose de la escala de valores. El proceder organizacional
del profesional dentro de cualquier contexto gerencial debe estar impregnado de
razón y actitudes que generen confianza.
En este sentido, es fundamental que las organizaciones estén conformadas
por seres humanos con cualidades y actitudes humanistas, altruistas, puesto que el
principal sustento de la ética, en una sociedad postmoderna es acelerar a través de
principios la sensibilidad humana, hasta lograr relaciones interpersonales y
actitudes de convivencia cónsonas con los contextos multidisciplinarios, donde el
hombre busca su identidad y el reencuentro con su propia moral.
En consecuencia, para estudiar y reflexionar sobre la integridad de los
servidores públicos, se hace necesario contar con contextos éticos- axiológicos
necesarios en la construcción de conductas adecuadas. Es por ello que la ética
aplicada a la función pública es de vital importancia porque tiene como eje central
la idea de servicio, es decir, las tareas y actividades que se realicen estén orientadas
a la satisfacción de la pluralidad de intereses de los miembros de la comunidad
empresarial.
En otro orden de ideas, la ética, es un instrumento clave para elevar la calidad
de la política y la gestión pública gracias a la conducta honesta, eficiente e integra
de los servidores públicos con sólidos criterios de conducta ética. Por todo lo
señalado todo individuo que participe en cualquier contexto empresarial dentro de
una institución pública debe fomentar los valores de responsabilidad, solidaridad,
compañerismo y el amor al prójimo, entre otros valores éticos y morales.
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El principal reto que afronta la ética pública no sólo es el establecimiento de
valores, sino su interiorización en las personas, es decir. Es posible saber cuáles
son los valores éticos deseables, pero lo difícil es aplicarlos en la práctica diaria,
logrando que las cualidades éticas florezcan en la vida de los servidores públicos.
El desafío de toda ética consiste en encontrar la forma de conciencia al empleado
público y la importancia de asumir valores por el bien de la comunidad. Lo que
significa que no basta con que un individuo posea conciencia sobre la importancia
de la ética si finalmente su actuar es contrario a los valores que impone una
sociedad postmoderna en entornos tecnológicos.
2. Teoría y conceptos 2.1. Marco teórico conceptual de la ética dentro de las instituciones públicas. 2.1.1. El Servicio Público Servicio público, en palabras de (Rodríguez, 2008, p.44) es aquella “actividad
ofrecida por el conjunto de instituciones que conforman la administración pública
cuyo objeto consiste en facilitar de modo regular, continuo y sin propósito de lucro,
la satisfacción de una necesidad colectiva o de interés general”. Se entiende de esta
manera que el servicio público es una actividad organizada que se realiza conforme
a las leyes o reglamentos con el fin de responder a una necesidad colectiva que
debe ser atendida.
Éste servicio según (Campos, 1999, p.35), es proporcionado a los
ciudadanos ya sea de manera directa o indirecta. “Es directa cuando el Estado se
hace cargo por medio de sus órganos administrativos de organizar el desempeño
de determinados servicios públicos, es decir, se encarga de la operación de los
mismos”; mientras que, “es indirecta cuando el Estado cede a los particulares la
facultad de prestar determinados servicios públicos, sobre las bases establecidas
por él”. En cualquier caso el responsable por el servicio ofrecido es el gobierno.
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En consecuencia, se precisa que el servicio público es el conjunto de
prestaciones reservadas en cada Estado a la órbita de las administraciones públicas
y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten, y así alcanzar
más y mejores niveles de calidad en los servicios.
De allí que de acuerdo a lo puntualizado por (Guy, 2009, p.182), la
administración pública en la prestación de los servicios públicos debe tener presente
los siguientes principios: Continuidad: mantenerse constantes, de manera uniforme
y permanente. Suficiencia: debe existir la capacidad o cantidad necesaria
(suficiente) para la prestación del servicio. Rapidez: Es la dinámica con que se
presta un servicio, con el propósito de evitar pérdida de tiempo. Seguridad: brindar
confianza y credibilidad de manera regular el servicio deseado. Economía: Los
servicios públicos no están destinados necesariamente a ser objeto de lucro para
obtener utilidades como en la iniciativa privada pero es necesario recuperar lo
erogado para mantener la continuidad en el servicio.
Siguiendo este orden de principios se tiene también a la Calidad: que es
desarrollar las actividades con exactitud, precisión, amabilidad y esmero, logrando
que el usuario del servicio quede satisfecho. Eficiencia: alcanzar el máximo
resultado con el mínimo de esfuerzos y recursos, es hacer más con menos. Frente
a la escasez de recursos es necesaria una mayor preparación, buscando siempre
mejores alternativas. Innovación: iniciativas para brindar de la mejor manera posible
los servicios; consiste en incorporar los nuevos métodos, técnicas e innovaciones
tecnológicas, dejando atrás elementos obsoletos.
Entonces, los principios antes mencionados, armonizados entre sí, permiten
hacer de los servicios públicos instrumentos satisfactores de la sociedad. Por lo que
en los servicios públicos, es vital la coordinación entre política y administración
porque ambas disciplinas tienen la responsabilidad de cogobernar, gozan de
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autoridad, manejan recursos públicos y son responsables de mejorar la vida de sus
ciudadanos.
2.1.2. El Funcionario Público El buen funcionario se guía, por un lado, por principios acordes a la
naturaleza del Estado a que pertenecen plasmados en un marco jurídico
(Constitución, Gacetas, Leyes), y por otro, por los valores establecidos en un código
ético. Para (Olías de Lima, 1995, p.48), quien sostiene:
El funcionario público existe para garantizar los fines del Estado y no los intereses individuales o de grupos partidistas. Se convierte así en un dique, no sólo al político que pretende desviar los cauces formales, sino a todo aquel que fomente antivalores.
De esta manera se muestra cómo el papel del funcionario sigue siendo vital
para la marcha del Estado. Es el garante en la operación de las instituciones
públicas. Sin él, las funciones estatales no se llevarían a cabo, las demandas
ciudadanas no se cumplirían, y en situaciones clave se podría llegar incluso a un
colapso social. En la medida en que se retira o reduce su participación en el Estado,
éste se debilita. Actualmente, el funcionario moderno no es un burócrata de oficina, como se
le denominó antaño, sino un trabajador intelectual que se prepara constantemente
para estar competente ante las exigencias tecnológicas. El hecho de asumir un
puesto que le ofrece la administración le da un reconocimiento que representa con
dignidad. Un servidor público con vocación, formación adecuada y espíritu ético es
difícil de corromper.
Con respecto a ello (Olías de Lima, 1995, p.49) considera que:
Los funcionarios públicos forman una clase social numerosa; pero además, tienen en sus manos los caudales de la nación, administran los servicios que a todos nos interesan, ocupan un lugar destacado,
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y son o han sido durante mucho tiempo, el modelo de las demás profesiones.
Por todos estos motivos, el prestigio, la moral, la ética de los funcionarios es
extraordinariamente importante. Sin embargo a pesar de la trascendencia moral de
esta clase social, se había reparado muy poco en este tema hasta los últimos años.
2.1.3. ¿Cómo se define la ética? En cuanto a lo expresado por (Marina, 1995, p.168.), “La ética estudia los
actos del individuo, entendiendo por acto “una disposición voluntaria que suscita,
controla y dirige las operaciones mentales para conseguir un estilo determinado de
ocurrencias”.
Por ello, se puede definir la ética como la disciplina del conocimiento que
estudia las actitudes, hábitos y costumbres del ser humano. Estudia y explica el
porqué de la conducta humana y propone formas deseables para actuar. Al respecto
(Martínez, 2005, p.88), “La ética es la morada donde se habita, es el refugio de toda
persona; fortaleza inexpugnable del ser humano. Es suelo firme para caminar sobre
la vida. La ética es una lámpara que ilumina al hombre en su vida”. Por ello es
significativo destacar que la ética es la raíz donde se sujeta el individuo, a través de
un conjunto de virtudes que se tornan principios y que le orientan el actuar en
contextos sociales.
Conviene matizar, que el bien que persigue la ética en el ámbito público
mediante la práctica de las virtudes, lejos de ser una abstracción, se materializa en
cada acto que realizan las múltiples instancias de la administración pública. La ética
pública da al servidor público un conocimiento que le permite actuar correctamente
en cada situación, por difícil que ésta sea, al ofrecer criterios para encontrar
soluciones adecuadas. De esta manera, (Villoria, 2000, p.19), puntualiza que:
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La ética pública puede entenderse como un hacer colectivo, un proceso en el que la colectividad y los individuos van generando aquellas pautas de conducta y aquel carácter que permiten un mejor desarrollo de la convivencia y una mayor expansión de la autonomía y libertad del ser humano.
Desde la visión de Villoria, se puede asumir que la ética pública, es un
acto de libertad, de responsabilidad y de compromiso con los demás, en el
cual se entretejen valores, sentimientos y afectos para con el otro.
2.1.4. ¿Qué es la ética pública? Cuando se habla de ética pública, no es que se trate de una ética especial
para este sector, se refiere sencillamente a la ética aplicada y puesta en práctica en
el ámbito público. La ética aplicada en los servidores públicos implica plena
conciencia en las actitudes de cada servidor público que se traduce en actos
concretos orientados hacía el interés de la ciudadanía.
En palabras de (Weber, 2003, p.120.), la ética pública implica lograr una ética
de la responsabilidad. La ética pública señala principios y valores deseables para
ser aplicados en la conducta del hombre que desempeña una función pública. Se
concibe como un área de conocimiento de contenido universal que agrupa principios
y valores orientados al espíritu de servicio público. Se puede apreciar de esta
manera, que la ética pública, se refiere entonces a los actos humanos en tanto que
son realizados por gobernantes y funcionarios públicos en el cumplimiento del
deber.
2.1.5. Objeto de la ética pública La ética pública tiene por objeto lograr que las personas que ocupen un cargo
público lo hagan con diligencia y honestidad como resultado de la deliberación. La
asimilación de valores, la madurez de juicio, la responsabilidad y el sentido del deber
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son sus parámetros. La adopción verdadera de la ética, por un lado, motiva a la
gente que está en situación de pasividad y por otro, permite un cambio de
concepción, de actitud psíquica, de mentalidad cuando hay pensamientos y actos
corruptos.
La ética busca cultivar la inteligencia en valores y moderar el carácter de los
gobernantes y funcionarios, y si bien es importante en cualquier disciplina, lo es más
en la política y en la administración pública porque ambas son responsables de
conducir los asuntos de un Estado. Es conveniente reiterar, una y otra vez, la
necesidad de esta disciplina en los servidores públicos ya que es precisamente su
ausencia la que provoca que muchos de ellos en diferentes instituciones públicas
caigan, y sigan cayendo, en escándalos de corrupción.
2.2. Marco ontoepistémico de la ética pública en la gerencia postmoderna 2.2.1. Teoría de la administración científica Es a finales del siglo XIX y principios del XX cuando aparecen los
fundamentos de la administración científica, legados por Frederick Taylor y Henry
Fayol a quienes se considera como padres de ésta por haber diseñado un método
de trabajo para las empresas.
Este método sugiere que los especialistas formulen normas técnicas y
laborales, y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas fijadas.
Para (Ishikawa, 1990, p.22), el método Taylor: “no reconocía las capacidades
ocultas de los empleados. Hacía caso omiso del factor humano y trataba a los
empleados como máquinas. No es extraño que esto cause resentimientos y que los
empleados demuestren escaso interés por su trabajo”. Bastaba, por tanto, el
estímulo económico para elevar la productividad negando así cualquier valor o
sentimiento humano.
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Continuando con Ishikawa, quien considera que por su parte Fayol,
estableció el primer proceso administrativo, así como una serie de 14 principios para
las empresas: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de
mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general,
remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa, unión del personal. Los criterios en que descansaba la
administración científica eran: a) Elevar la administración a la categoría de ciencia
y aplicarla como tal. b) Seleccionar y desarrollar a los obreros y empleados por el
método científico.
2.2.2. Teoría de la Escuela del Comportamiento Humano Como respuesta al método científico surgieron nuevos teóricos con nuevas
teorías que demostraron la importancia de tomar en cuenta la satisfacción del ser
humano. A esta corriente se le llamó Humano Relacionismo, la cual demostró la
importancia de la armonía dentro del ambiente de trabajo. Un autor clásico en esta
corriente es Elton Mayo.
Posteriormente surgen los neo-humano relacionistas, quienes a diferencia de
Mayo, no se reducen a crear un ambiente agradable para el trabajador sino que a
éste lo hacen “sentir copartícipe en la empresa” (Ishikawa, 1990, p.22). El desarrollo
de esta corriente en administración da origen a la Escuela del Comportamiento
Humano, la cual reconoce la individualidad del ser humano en cualquier esfuerzo
cooperativo, motiva al personal para realizar su trabajo, estudia las relaciones entre
trabajadores de manera grupal e individual, introduce elementos de la psicología y
la sociología, y considera que se debe conocer así como comprender las
necesidades de los subordinados para satisfacerlas.
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2.2.3. Teoría las necesidades humanas de Maslow En el estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones se
reconoció la importancia del factor motivación y de cómo ésta se relaciona
directamente con la conducta personal de cada individuo, es decir, a cada persona
le impulsan a actuar diversos satisfactores.
Para el especialista en Administración (Martínez, 2005, p.65) “Nuestra
conducta es el acto que realizamos para satisfacer un deseo aunque las distintas
personas toman diferentes caminos para alcanzar sus metas. (…) Cada hombre
tiene su propia serie de metas consientes o inconscientes y estas metas o
necesidades motivan su patrón de conducta”. Por lo anterior, toda organización para
obtener una mayor eficiencia y responsabilidad de su personal requiere comprender
las motivaciones de cada uno en lo personal así como sus necesidades a satisfacer.
2.2.4. El Modelo Burocrático Weberiano La versión weberiana respecto a la forma de operar de la administración
pública destaca la importancia de la burocracia como elemento fundamental en la
estructura organizativa del Estado. La administración tradicional inspirada en este
modelo supuso en su día, una innovación basada en lo racional y lo legal. Este
esquema creó estructuras con una delimitación de competencias, donde los
procesos se encontraban rígidamente predeterminados, la toma de decisiones
fuertemente centralizada y la ejecución de los actos estaban precedidas de
rigurosos controles previos. El procedimiento era un instrumento clave en este
modelo al ser considerado como el máximo exponente de la racionalidad, como el
medio más adecuado para la defensa de la legalidad.
Estas consideraciones, explican por qué la cultura administrativa de los
servidores públicos, durante décadas, ha estado enfocada hacia aspectos formales
lo que generó la sustitución de los medios por los fines. El poner demasiado énfasis
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en los medios y en el proceso provocó que el aparato burocrático creciera y con ello
el incremento de recursos para su funcionamiento.
En este sentido, (Martínez, 2009, p.76), afirma que “La complejidad de la
acción administrativa en tiempos de crisis económicas ha hecho crecer los aparatos
públicos de forma tal que el gasto público está materialmente disparado en todos
los países occidentales”. Paralelamente a esta situación, creció la imagen negativa
de la burocracia, la connotación “burócrata” alcanzó un sentido peyorativo,
utilizándose para referirse a la lentitud y pérdida de tiempo en cualquier trámite de
servicio público.
El esquema tradicional Weberiano, fue válido durante mucho tiempo, incluso
aún existen varios elementos del mismo que lo siguen siendo. Sin embargo, desde
hace años, ha entrado en crisis. Sin duda, el modelo se desgastó con el paso del
tiempo y comenzaron a surgir las disfunciones. Es de recordar, que la crisis del
modelo Weberiano aunada a los cambios de valores que ya se perfilaban en las
sociedades contemporáneas y a una mayor participación ciudadana que
demandaba mayores resultados, hicieron que los cambios en las administraciones
públicas fueran posibles al tener que modernizar sus estructuras burocráticas.
En los últimos tiempos, la crisis del paradigma burocrático no sólo se debe a
la necesidad de gestionar más y mejor con menos recursos, sino al reto de
responder a la transformación del mundo administrativo moderno, ordenado y
racional, y de un nuevo tipo de sociedad con otros valores basada en la
industrialización.
Sin embargo frente a la necesidad de adoptar nuevas y mejores formas de
organización y de procedimiento en la conducción de las organizaciones, debido a
las acusaciones de ineficacia, negligencia o irresponsabilidad, se hizo indispensable
incorporar nuevos mecanismos que dieran vida y agilidad al sistema administrativo
que se hallaba estancado.
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2.2.5. Postmodernidad gerencial El nacimiento de la postmodernidad estuvo dado por una serie de factores
que influían en quien se dejase introducir en una nueva ideología con diversas
tendencias. Al respecto (Lyotard, 1989, p.83) sugiere que debe tornarse ahora con
un enfoque innovador, con énfasis en el capital humano para producción y
adaptación, donde el desarrollo del hombre se materializa a través de sus
actividades, dirigiéndose hacia la verdad, la eficiencia, la forma, las fuerzas
productivas y las relaciones sociales, son inherentes al desarrollo de las actividades
científicas, técnicas, artísticas y económicas.
De esta manera, se esgrimía la utilización de ciertos principios, a saber:
gradualidad, pluralismo, complementariedad y versatilidad, en el tren de mando que
se observa en empresas cuando se dialoga con gerentes y empleados de manera
que el fenómeno organizativo se visualice desde la perspectiva de los actores no
esencialmente empresariales o gubernamentales, sino en el enfoque de la
globalización en el plano empírico.
2.2.6. Los valores en la nueva gestión pública Los valores en la administración pública son indispensables al ser parte de la
cultura organizativa, la cual es vital en la conducta del personal, ayudándole a crecer
y a desarrollarse en armonía. Son los centinelas de la política y de la gestión pública.
Un gobierno que basa su relación con los ciudadanos en la falsedad construye una
relación frágil y endeble. Una relación construida sobre la verdad es una relación
fuerte.
Los valores dan sentido y orientación hacía lo que es conveniente en un
momento preciso. En una organización, adquieren una gran importancia pues son
pilar en cualquier esfuerzo por transformar el estilo de gestión en la administración
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pública. Los valores éticos acompañan en cada actuación que se hace en el trabajo
y permiten orientar, no dictar o imponer, el comportamiento.
Un verdadero cambio cultural en las organizaciones públicas no se reduce a
la simple modificación de normas y leyes, ignorando la transmisión y asimilación de
valores. La implementación de valores es lenta, no se manifiesta en forma
inmediata, requiere de tiempo. Tampoco es homogénea, es decir, no es uniforme
en todas las personas. Los valores establecidos en documentos de alcance público
proveen la base para un ambiente donde los ciudadanos conocen la misión y la
visión de organizaciones públicas.
Para lograr la eficiencia, por un lado, del ámbito institucional y, por otro, de
parte de las personas que trabajan en ellas, es decir los servidores públicos. Se
requiere integrar los valores personales con los valores institucionales. De esta
manera, individuos y organizaciones pueden caminar juntos hacía objetivos común.
3. Metodología: Enfoque epistemológico La presente investigación se encaminada a través de un enfoque
epistemológico introspectivo-vivencial, tiene un paradigma cualitativo, por cuanto
trata de observar e interpretar la realidad para luego contrastarla con los hechos
que puedan generar cambios importantes que contribuyan a mejorar la eficiencia de
la gerencia en las empresas locales.
De igual manera, se tomaron en cuenta las teorías vinculadas al tema de
estudio, desde un punto de vista epistemológico para reforzar el análisis tanto de
las fuentes primarias como secundarias. Al respecto, Dilthey citado por Martínez
(2009, p.102) define la hermenéutica como “el proceso por medio del cual
conocemos la vida psíquica con la ayuda de signos sensibles que son
manifestación”. Es decir, que la hermenéutica tendrá como misión descubrir los
significados de las cosas, interpretar lo mejor posible las palabras, escritos, los
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textos, los gestos y, en general, el comportamiento humano, así como cualquier acto
u obra suya, pero conservando su singularidad en el contexto de que forma parte.
4. Ideas reflexivas Se espera con este estudio, interpretar las causas fundamentales que
ocasionan que un servidor público realice actos relacionados con los antivalores, la
corrupción, la codicia, la avaricia y el anhelo de poder, en el presente sistema
económico globalizado en el que predominan los principios del tener, el placer y el
anhelo de poder acompañados de un individualismo exorbitante.
Su establecimiento no es fácil porque implica que tanto individuos como
grupos renuncien a un estilo de vida, aún más arraigado cuando sus privilegios o
intereses personales proceden de prácticas basadas en antivalores. De ahí que la
introducción y / o aplicación de instrumentos éticos requiera de un esfuerzo múltiple.
5. REFERENCIAS Campos, R. (1999). Gobernación y ética pública. Geminis Editores; México, 1ª.
Edición.
Guy, P. (2009). Gobernanza y burocracia pública. Edición única. Editada en
Arazandi, Navarra España.
Ishikawa, K. (1990). Introduction to Quality Control. J. H. Loftus (Trans.). Tokyo:
3A Corporation. ISBN 4-906224-61-X. OCLC 61341428
Lyotard, J. (1989). La condición postmoderna. Barcelona-España: Cátedra.
Internacional México. Tercera Edición Madrid.
Marina, A. (1995). Ética para Náufragos. Anagrama, Barcelona.
Martínez, M. (2009). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la racionalidad científica. (2a. Ed.).México: Trillas.
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Rodríguez M. (2008).Principios de ética pública. Editorial Montecorvo, S.A.
Madrid. 1993.
Villoria, E. (Coordinador). (2000). Ética en los negocios. Universidad
Metropolitana, Caracas.
Weber, M. (2003). La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Alianza,
Madrid.
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Omaira Yanely Navas González e-mail: [email protected]
Licenciada en Administración, Mención Recursos Humanos de la Universidad
Simón Rodríguez, T.S.U en Relaciones Industriales del Instituto Universitario de
Tecnología Antonio José de Sucre. Magister en Gerencia Empresarial en la
Universidad Fermín Toro. Cursando Doctorado en Gerencia Avanzada en la
Universidad Fermín Toro. Lugar de Trabajo: Registro Mercantil Segundo del Estado
Barinas en el Departamento de Archivos, desempeñando el cargo de Jefe de
Archivo 1. Investigación: Gerencia Avanzada, Cursos Realizados: Asistente
Contable INCE, Asistente de Recursos Humanos INCE.
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ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS UTILIZADAS EN EL FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA COMPETITIVA DEL PERSONAL DIRECTIVO.
Autora: Rosmary Durán Durán
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo proponer actividades
estratégicas utilizadas en el fortalecimiento de la gerencia competitiva del personal directivo en el Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, Municipio Pedraza, Estado Barinas, Ano Escolar 2013-2014. El tipo del estudio se realizó bajo la modalidad de Proyecto Factible, el diseño se conformó en una investigación de campo, apoyada en una investigación descriptiva y documental. La población y muestra la conformaron cuatro (4) miembros del personal directivo. Para la recolección de datos se empleó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario conformado por 15 preguntas con estimación tipo escala Likert con tres alternativas de respuestas: Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N). La validez del instrumento se realizó por medio del juicio de expertos y la confiabilidad por el coeficiente Alfa de Cronbach. El estudio llegó a las siguientes conclusiones: El estilo gerencial predominante es el democrático; por lo cual, el Directivo debe poseer herramientas para ejercer el rol de coordinador, de animador y de apoyo al docente; se puede considerar la efectividad del plan como la factibilidad en cuanto a cambios gerenciales positivos genere su aplicabilidad.
Palabras claves: Actividades estratégicas, gerencia educativa, personal
directivo, estilos gerenciales.
Fecha de Recepción: 07-02-2015 Aceptación: 20-03-2015
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STRATEGIC ACTIVITIES USED IN STRENGTHENING THE COMPETITIVE MANAGEMENT THE DIRECTING STAFF.
ABSTRACT
The present study aimed to propose strategic activities used in strengthening the competitive management executives in the Bolivarian Liceo "José Rafael Pulido Mendez" Municipality Pedraza, Barinas State, 2013-2014 School Year. The type of study was conducted in the form of Feasible Project, the design was shaped into a field investigation, based on a descriptive and documentary. The population and sample consisted four (4) members of senior management. For data collection technique survey instrument was used as a questionnaire composed of 15 questions with Likert type scale estimate three alternative answers: Always (S), Some Times (AV) and never (N). The validity of the instrument was performed by means of expert judgment and reliability by Cronbach alpha coefficient. The study reached the following conclusions: The prevailing management style is democratic; therefore, the Board must have tools to exercise the role of coordinator, animator and teacher support; you can consider the effectiveness of the plan and the feasibility in terms of positive managerial changes generate its applicability.
Keywords: Strategic activities, educational management, management, management styles.
Date Received: 07-02-2015 Acceptance: 20-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años el tema sobre competencias como elemento dinamizador
de las actividades que tratan de buscar la capacidad práctica, el saber y las
actitudes necesarias para desenvolverse en el trabajo de una ocupación en
cualquier rama de la actividad económica, ha matizado un número cada vez más
creciente de cambios en los sistemas de formación de trabajadores y la utilización
de medios, métodos y formas de enseñanza dirigidas a que el aprendiz o trabajador
adquiera la capacidad necesaria para el trabajo.
Asumir un enfoque por competencias en la formación profesional gerencial
exige, una integración de estos componentes para lograr la necesaria flexibilidad
laboral que promueve el desempeño alternativo de varias ocupaciones, como
tendencia actual en el mundo del trabajo, con estandartes de calificación en
aumento, y el cambio más frecuente de lugar de trabajo y uso acelerado de las
tecnologías de la información que exigen una mayor abstracción y manejo de
instrumentos, técnicas y maquinarias más complejas, y demanda recursos laborales
humanos multihábiles, polivalentes y con un perfil amplio de competencias para
contribuir a un mejor desempeño de sus funciones.
Estas exigencias implican el incremento y la mejora de conocimientos,
habilidades y destrezas de los recursos humanos donde se requiere de un hombre
capaz de dar óptimas soluciones a los problemas que se presentan en diversas
esferas de actuación como pueden ser: en áreas tecnológicas, de servicio, y
también en nuevas modalidades de ejecución del trabajo, todas en constante
cambio. En la actualidad la competencia es inseparable de la situación particular
como se expresa, es competente para tareas o tipos de tareas y ésta puede tener
distintas expresiones y cambios en dependencia a la capacidad de utilizar teorías,
instrumentos, técnicas y tecnologías o en otras palabras la cultura que se posee de
forma adecuada.
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Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones
educativas modernas es el que corresponde a la gerencia. La gerencia es ineludible
para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema
educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades
universitarias. Para Farro (2005), es preocupante el desarrollo de las siguientes
ideas:
a) La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales. b) La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y con espíritu de cambio. c) Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio (p.93).
Desde luego, se entiende que la gerencia moderna no es cumplimiento de
una persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada
alrededor de los conductores proyectados al éxito. Sin embargo, partiendo
de la concepción de la modalidad resulta interesante tratar de analizar el desarrollo
de la planificación curricular existente, con el propósito de identificar aspectos que
caractericen la fundamentación pedagógica, para así definir y actualizar criterios
que sirvan como base para la elaboración de los programas inherentes a los oficios
que se imparten en este centro, para ello, es necesario la integración comunal y el
sector laboral.
El gerente debe desenvolverse siempre bajo una política de dirección abierta,
comunicación con los empleados, expresa alta moral y sobre todo solidaridad
empresarial; cada miembro deberá manejar la misma información en su sección y/o
división. Indudablemente dentro de la administración gerencial educacional es
necesaria la organización para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización.
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La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un
grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador
hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas
de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la
compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
Es por ello que la eficacia de una organización depende de su capacidad
para ordenar los recursos y lograr las metas. Mientras más integrado y coordinado
esté el trabajo de una organización, más eficaz será la organización, el obtener esa
coordinación forma parte del trabajo del gerente.
Al respecto, Dordelly, citado por Mora (2008), comenta que:
La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa; por lo tanto se puede decir, es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización, donde el gerente debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización, pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollad a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar (p.3).
En las instituciones educativas, se manifiesta en algunos miembros del
personal directivo, una deficiencia acentuada en el manejo, dirección adecuada de
la gerencia educativa de acuerdo a las exigencias de los tiempos modernos. Muchas
de los gerentes que están encargadas de las direcciones de los planteles
educativos, no cuentan con los fundamentos básicos, herramientas que la
educación en el presente demanda y requiere, para garantizar profesionales
cónsonos a las necesidades requeridas por entorno.
En este orden de ideas, no escapa el Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido
Méndez”, municipio Pedraza, estado Barinas, donde la investigadora labora y a
través de observaciones realizadas exploró la manera como el grupo directivo
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conducen a la institución, puesto que los docentes no están desempeñando las
múltiples funciones y tareas del rol sociocultural, se muestran ajenos a los
problemas que ocurren en el entorno educativo, demuestran una actitud poco
comunicativa, abierta y solidaria para establecer relaciones interpersonales con sus
compañeros de trabajo y con la comunidad.
Por lo cual, se evidencie el trabajo grupal, compartido y solidario; además, no
se practica una convivencia sana, donde exista la ayuda mutua y se pueda convivir
con los semejantes y con el medio natural, así como también crecer internamente;
lo que trae como consecuencia desigualdades, individualismo, intolerancia
rechazos, desencanto, violencia, entre otros. Sobre la base de las consideraciones
anteriores, y en vista de la necesidad de lograr dentro del ámbito gerencial una
educación de calidad a través de la toma de decisiones bajo el enfoque de la
gerencia competitiva, surgieron las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las características de la gerencia que desarrolla el personal
directivo del Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, Municipio Pedraza,
Estado Barinas?, ¿Cuál es la factibilidad de un Plan de Acción que propicie cambios
en la competitividad del personal directivo del Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido
Méndez”, Municipio Pedraza, Estado Barinas?, ¿Se podrá diseñar un Plan de
Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al personal directivo del Liceo
Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, Municipio Pedraza, Estado Barinas?,
¿Cuál es la importancia del plan de acción basado en la gerencia competitiva
dirigido al personal directivo del Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”,
Municipio Pedraza, Estado Barinas?
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1.1. Objetivos de la investigación 1.1.1. General
Proponer actividades estratégicas utilizadas en el fortalecimiento de la
gerencia competitiva del personal directivo en el Liceo Bolivariano “José Rafael
Pulido Méndez”, Municipio Pedraza, Estado Barinas, Ano Escolar 2013-2014
2. Teórica y conceptos 2.1. Antecedentes de la Investigación
Rivera (2006), en su trabajo titulado: cultura organizacional; nueva tendencia
de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Donde el objetivo general fue el
estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social
de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional
como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se
consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en
el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su
cultura.
La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una
Investigación Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones del
Manual de la UPEL. Como conclusión señala que se considera la comunicación
como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de
los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y
enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
Luna (2007), realizó un trabajo de grado, titulado: Plan de acción
fundamentado en la cultura organizacional, dirigido al personal de la Unidad
Educativa Andrés Bello, municipio Carrizal, estado Miranda. Esta investigación se
realizó en la Universidad pedagógica Experimental “Libertador. La metodología que
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se empleó correspondió a la investigación de Proyecto Factible y el diseño
descriptivo transeccional de campo.
Los resultados de esta investigación orientaron el establecimiento de
acciones tendentes a mejorar la cultura organizacional, que permitan generar la
armonía, la cohesión y los acuerdos en la institución seleccionada para el estudio,
lo cual incide de manera directa en el desempeño laboral de los actores escolares.
Lewusz (2007), realizó un trabajo de grado, titulado: La necesidad de
formación de competencias actitudinales en el desempeño de la función directiva
como un aporte para optimizar la labor de los directivos de las escuelas nacionales
del distrito escolar Santiago Mariño del Estado Aragua. La finalidad del presente
trabajo fue analizar la necesidad de formación de competencias actitudinales en el
desempeño de la función directiva como un aporte para optimizar esta labor en los
directores de las Escuelas Nacionales elegidas como muestra.
El diseño del estudio se ubica en una investigación de campo de tipo
descriptiva. La población estuvo representada por los directores y docentes que
laboran en las veintiocho (28) escuelas nacionales ubicadas en el Distrito Escolar
Santiago Mariño, quedando conformada la muestra por siete (7) directores y
cuarenta y dos (42) docentes. Del análisis de los resultados se estableció la
siguiente conclusión: los directivos no demuestran competencias actitudinales en el
desempeño de sus funciones y roles, lo que repercute en su labor, y por ende, en
el buen funcionamiento de las escuelas, los mecanismos de selección de este
recurso humano no están adaptados a las nuevas realidades sociales,
2.2. Plan estratégico Según Fayol (2000), el plan estratégico es: Un documento oficial en el que
los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir por
su compañía en el mediano plazo” (p.125). Aunque en muchos contextos se suelen
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utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición
estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y
el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es
cuantitativo, manifiesto y temporal; Es cuantitativo porque indica los objetivos
numéricos de la compañía, especifica unas políticas y unas líneas de actuación para
conseguir esos objetivo y finalmente, es temporal porque establece unos intervalos
de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para
que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
Asimismo, el planeamiento es una actitud, una manera de vivir; sirve como
un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere
dedicación con base en la observación del futuro y una determinación para planificar
constante y sistemáticamente, representando así, proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, estructuras, procedimientos
o técnicas prescritas.
2.3. Gerencia competitiva Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a
los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de
los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar
servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente
importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de
calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. Ivancevich (2008), señala
que:
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Una gerencia competitiva es aquella donde el conjunto de recursos financieros están organizados para producir un producto o servicio y colocarlo en el mercado con el fin de conseguir un objetivo (ganar dinero, ofrecer un servicio...) y satisfacer a sus clientes para no perderlos (p.23)
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando
competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo
además que cumpla con las famosas tres E: Eficiencia, eficacia y efectividad. Al
respecto, puede entenderse como eficiencia en la administración de recursos,
eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en
el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través
de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los
miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios,
procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes
del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de
empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.
2.4. El liderazgo
Es uno de los temas más estudiados en las ciencias de la organización. Sin
embargo, no predomina una visión unitaria del tema, sino una multiplicidad de
teorías y de calificaciones del liderazgo. Las múltiples definiciones de líder
existentes permiten unir bajo el mismo término conceptos tan dispares como:
dominación, poder, autoridad, influencia, aceptación o prestigio. Interpretando a
González (ob.cit.), se agrupan algunos conceptos en las categorías siguientes:
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El líder es el eje central que constituye el punto focal de la conducta del grupo,
con quien los miembros quieren identificarse y al cual quieren asemejarse. El líder
es el preferido por los miembros y es con quien éstos desean asociarse para realizar
determinada tarea; es capaz de conducir el grupo hacia sus objetivos, que desarrolla
la estructura de interacción necesaria para resolver un problema común, asimismo,
es el jefe institucional, que realiza las funciones de dirección de grupo, conforme a
las normas sociales establecidas. Muchos autores distinguen y contraponen los
términos jefe y líder.
Las teorías de la contingencia cuestionan la existencia de un estilo más
eficaz, estudiando las relaciones entre los diversos estilos y situaciones diferentes
en que se ejercen.
Fiedler, citado en (Gibson, 2005), después de investigar durante quince años
más de treinta y cinco estudios experimentales sobre seiscientos grupos, establece
las correlaciones entre dos estilos de liderazgo (considerando hacia la persona y
controlador de tarea) y tres variables de situación; estas son: a) Relaciones
personales entre líder y miembros: aceptación o rechazo, b) Estructura de la tarea:
si el objetivo es claro, hay un solo camino para conseguirlo y una solución única, la
tarea será estructurada y tiene fuente de poder.
El grado de poder del líder: fuerte, con gran influencia sobre la conducta de
los miembros, o débil, con escasa influencia.
La situación en su conjunto es más favorable para el líder cuando las
relaciones con los miembros son buenas, la tarea se halla estructurada y tiene fuerte
poder. Según los resultados aportados por Fiedler, en situaciones muy favorables o
muy desfavorables el dirigente controlador y estructurante es más eficaz; en
situaciones medianamente favorables, alcanza mejores resultados el líder
considerado y centrado en las personas.
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3. METODOLOGÍA
La investigación por sus particularidades está ubicada dentro del paradigma
cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y Baptista (2010), se
caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los resultados más
ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista de conteo y
magnitudes de estos” (p.81).
El tipo de investigación se enmarca en la modalidad de un proyecto factible,
en sus fases o etapas: Diagnóstico, factibilidad y diseño de la propuesta. El nivel
de profundidad con que se abordó el objeto de estudio fue descriptivo, este carácter
se expresa en virtud de que no existe manipulación y control de variables, sino que
constituye un análisis de sus elementos y relaciones, el cual según Hurtado (2000),
señala que tiene como objetivo central “lograr la descripción o caracterización del
evento en estudio de un contexto (p.212) de manera que en este estudio se
diagnostica y describe la realidad del evento estudiado.
La población estuvo conformada por cuatro (04) docentes en función
directiva, así como la muestra por considerarse finita, al respecto, Hernández citado
en Castro (2003), expresa que "si la población es menor a cincuenta (50) individuos,
la población es igual a la muestra" (p.69); por lo tanto se tomó en consideración a
los cuatro (04) docentes en función directiva
Asimismo, como técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta,
defina por Hurtado (ob. cit.); como instrumento un cuestionario, estructurado
conformado por diecisiete (15) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas
de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, Para la validez se
utilizó a través de juicio de expertos a saber: 1 MSc. en Investigación Educativa, 1
Dr en Cs de la Educación, 1 MSc en Gerencia Educativa. Para determinar la
confiabilidad se utilizó la prueba estadística Alpha de Cronbach tomando en
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consideración lo argumentado por Ruíz (2008), obteniéndose el valor de 0,90
considerándose confiable.
Para el análisis de los datos, Se procedió a la elaboración de cuadros
descriptivos, donde se especificaron las frecuencias de los indicadores; una vez
obtenidos los resultados, se procedió a realizar la interpretación y análisis de la
información recabada, destacando los aspectos más relevantes encontrados, y por
último, fundamentando el análisis con las bases teóricas reflejadas en la
investigación. Para tal efecto, se analizaron las respuestas de acuerdo a cada ítem
que representa los diferentes indicadores y se desarrollaron a través de la
representación escrita.
4. CONCLUSIONES Una vez revisados los resultados obtenidos se presenta el cuerpo de
conclusiones: A fin de contribuir a optimizar el proceso gerencial los elementos son:
Estilos Gerenciales, donde se considera el estilo democrático, porque hay una
acción participativa de los subordinados en la mayoría de sus funciones. En
conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se
evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
Respecto a la comunicación, se logra teorizar como la transferencia de información
entre un emisor y un receptor, asegurándose el primero de que este último lo
entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o externo a la organización
y ese éxito viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar.
Sobre el liderazgo, el directivo debe poseer herramientas para ejercer el rol
de coordinador, de animador y de apoyo al docente, que sea compatible con la
libertad de cátedra de cada miembro del personal de su institución y así lograr una
buena toma de decisiones, es importante que los directivos y subordinados
reconozcan y tomen conciencia de los problemas que les aquejan, para definirlos,
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analizarlos y poder sugerir alternativas para permitir llegar a la solución de los
mismos, es decir, que tomen decisiones en conjunto, logrando así que todos se
interesen en resolver los problemas y dificultades existentes en la organización y
referente a la motivación, es necesario que se implemente la combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decidan, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
5. REFERENCIAS Castro, M. (2003). El proyecto de investigación y su esquema de elaboración.
(2ª.ed.). Caracas: Uyapal.
Farro, F (2005). Gerencia de centros educativos. Centro de Proyección Cristiana.
Lima-Perú.
Fayol, H (2000). Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Ediciones Paidos Ibérica S.A.
Gibson, I (2001) Las Organizaciones. Editorial McGraw Hill. Octava Edición.
Barcelona- España.
González, M. (2007). La Planificación Escolar. Buenos Aires: Editorial Kapelusz.
Hernández S., Fernández C. Y Baptista L. (2010). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill., Interamericana de México, S. A. de C.
V.
Hurtado, J. (2000). Metodología de la Investigación Holística. (3ª ed.). Caracas:
Fundación SYPAL.
Ivancevich, J. y otros (2008). Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwin.
Lewusz, S. (2007). La necesidad de formación de competencias actitudinales en el desempeño de la función directiva como un aporte para optimizar la labor de los directivos de las escuelas nacionales del distrito escolar
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Santiago Mariño del Estado Aragua. Tesis de Maestría. Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. Maracay, Estado Aragua.
Luna, O. (2007). Plan de Acción fundamentado en la Cultura Organizacional, dirigido al personal de la Unidad Educativa Andrés Bello, Municipio Carrizal, Estado Miranda. Tesis de Especialización. Universidad
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del Magisterio.
Mora, C. (2008). Deficiencias en la Gerencia Educativa. Disponible:
http://www.entorno-empresarial.com/articulo/6932/deficiencia-en-la-
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Rivera, G. (2006). Cultura Organizacional: Nueva Tendencia de la Gerencia de Recursos hacia la Competitividad. Universidad Pedagógica
Experimental “Libertador” Caracas-Venezuela.
Ruíz, C. (2008). Instrumentos de investigación educativa, procedimientos para su diseño y validación. Barquisimeto: CIDEG ediciones.
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Rosmary Durán Durán e-mail: [email protected]
Nacida, en San Cristóbal estado Táchira, residenciada en Ciudad Bolivia,
Pedraza, Barinas. Cursé estudios en la Universidad Católica del Táchira (UCAT),
2008, Licenciada en Educación, Mención Ciencias Sociales. Actualmente cursando
estudios de cuarto nivel en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en
su Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Académico Barinas,
en la Maestría de Gerencia Educacional. Cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación: Planificación y motivación al logro, Didáctica de la
enseñanza de la Historia de Venezuela, Redacción, Educación Bolivariana, Manos
a la Siembra en el marco de la Educación Bolivariana. Laboral como docente en el
Liceo Bolivariano “José Rafael Pulido Méndez”, desempeñándome como
coordinadora de cultura de la Institución.
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ACCIONES GERENCIALES EN LA CONVIVENCIA ESCOLAR PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DE LOS
DOCENTES.
Autora: María Fabiola Moreno Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo describir las acciones gerenciales en la convivencia escolar en el mejoramiento de las relaciones interpersonales de los docentes de la Escuela Básica “Orlando García” ubicada en Socopó, Municipio Antonio José de Sucre, estado Barinas, para el año 2013. El nivel de profundidad fue descriptivo, tipo de campo, el diseño no experimental. La población estuvo conformada por 60 docentes de la institución, la muestra de tipo censal se tomó el 33% de la totalidad de la población. La técnica e instrumento de recolección de datos, fue la observación y una encuesta con un cuestionario con quince (15) ítems con escalamiento Lickert. La validez a través de juicios de expertos: 1 MSc. en Investigación Educativa, 1 MSc. en Gerencia y 1 Dr. en Cs de la Educación. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach. Finalmente la información se analizó y representó a través de los cuadros y gráficas, con su valoración descriptiva. Los resultados alcanzados permitieron identificar: a) El estilo de gestión y organización que presenta la escuela es autocrático, b) las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de la institución ésta no se encuentran afianzada como forma de trabajo y alianza común entre el grupo hacia el logro de objetivos compartidos, c) el liderazgo, clima organizacional, sistema normativo de la institución y, gestión de conflictos no se considera dentro de los factores que contribuyan con la convivencia escolar.
Palabras claves: Actividades estratégicas, gerencia educativa, personal directivo, estilos gerenciales.
Fecha de Recepción: 05-03-2015 Aceptación: 16-03-2015
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MANAGEMENT ACTIONS IN THE SCHOOL ENVIRONMENT FOR THE IMPROVEMENT OF RELATIONSHIPS OF TEACHERS.
ABSTRACT
This research aimed to describe managerial actions in School Life in improving interpersonal relationships of teachers of the Basic School "Orlando García" located in Socopó, Antonio José de Sucre Municipality, Barinas, 2013. The depth level was descriptive, field type, non-experimental design. The population consisted of 60 teachers of the institution, census-type sample 33% of the entire population was taken. The technique and instrument of data collection was the observation and a survey with a questionnaire fifteen (15) Likert-scaled items. The validity by expert judgments: 1 MSc in Educational Research, 1, 1 MSc in Management Dr Cs of Education. To reliability coefficient formula (α) Cronbach's alpha was applied. Finally the information was analyzed and represented through charts and graphs, with its descriptive assessment. The results allowed to identify: a) The management style and organization making the school is autocratic, b) interpersonal relationships established between members of this institution are not entrenched as a form of work and common alliance between the group towards achieving shared goals, c) leadership, organizational climate, regulatory system of the institution, conflict management is not considered among the factors that contribute to school life.
Keywords: Strategic activities, educational management, management, management styles.
Date Received: 05-03-2015 Acceptance: 16-03-2015
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1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
La educación en Venezuela ha tenido cambios significativos requiriendo la
formación de un recurso humano capacitado para ejercer una profesión donde están
involucrados los procesos y programas educativos necesarios para la formación
integral, a través del uso de técnicas, métodos y estrategias novedosas. De allí que,
las instituciones educativas, como sistemas de organización social abiertas, se
caracterizan por estar influenciada por el factor humano, el cual interactúa con el
ambiente y, con otros sistemas presentes en los ámbitos de la comunidad escolar
o extraescolar.
Al respecto, Carozzo (2009), señala que:
Se debe entender que en la organización escolar como sistema gerencial, también están implícitos los procesos de planificación, organización, dirección, seguimiento, control y evaluación de las acciones que orientan hacia el logro de los objetivos, misión y visión institucional (p.38).
De esta manera la consideración de la gestión educativa se determina desde
estos procesos de una manera interactiva y coherente, abarcando más allá del
ámbito de la escuela e incorporando a la comunidad.
Por tanto, es evidente, que la organización escolar es flexible, y cambiante,
los docentes y directivos juegan un rol protagónico al estar conscientes de esta
realidad, en la cual tienen que asumir un papel dinamizante, comprehensivo acerca
del significado de la escuela, como ambiente abierto, favorecedor de la participación
de todos con claras reglas o límites en su accionar, en el cual se privilegia el diálogo,
el desarrollo de sentimientos de pertenencia institucional y, de convivencia escolar,
profundizando así el principio de democracia. Bajo esta perspectiva, la gestión
educativa se soporta sobre diversos procesos o acciones que de manera estratégica
le permite consolidar la misión-visión institucional en un marco de valores que
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permitan orientar la educación como un auténtico instrumento de transformación
social.
Dentro del contexto de las acciones gerenciales, señala Cuevas (2009),
La escuela del siglo XXI afronta con dificultades la regulación del fenómeno de la convivencia con una nueva visibilidad social, como el acoso escolar, la violencia entre el alumnado, la disolución de la autoridad docente, la crisis de valores de la Postmodernidad, el choque entre culturas juveniles y cultura dominante, entre otros (p.88).
Es importante el aporte del autor referido anteriormente, en el que establece
el enfoque que centran su interés en las relaciones interpersonales, es decir, como
la práctica de las relaciones entre personas y éstas en su entorno, basadas en las
actitudes y los valores pacíficos: respeto, participación, practica de los derechos
humanos, democracia, dignidad, entre otros.
No cabe duda, que en el marco del ambiente escolar, la participación debe
favorecer la relación cooperativa de esfuerzos para el bien común; basada en el
respeto por la propia libertad con responsabilidad y con la de los otros, es decir,
educación para la convivencia. En la educación para la convivencia escolar se
requiere aprender a comunicarse y, compartir con los demás, supone un alto grado
de apertura, en el cual se privilegie la participación real, la revisión y reajustes de
normas sustentadas en valores; establecidas por el consenso participativo,
cooperativo y reflexivo de los docentes y directivos
Por lo tanto, como organización, las instituciones educativas deben cuidar el
propio entramado y orientar la acción gerencial hacia la prevención ante la aparición
de conflictos perturbadores de la paz escolar. Sin embargo, resalta Tettner (2005),
que “cada vez es más frecuente observar como la violencia y las conductas
agresivas se van incrementando en los gerentes educativos” (p. 12); por lo que las
relaciones interpersonales y profesionales se deterioran, las posturas siguen
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enconadas y, se entra en una espiral de incomunicación. Este fenómeno no es
casual, se está instalando una cultura organizacional educativa de poca tolerancia,
de los tiempos que nos ha tocado vivir, donde las necesidades de consumo, poder
y de imagen han adquirido dimensiones hasta ahora desconocidas, en la que
también han cambiado los valores y las formas de encarar las situaciones
cotidianas, por lo que el concepto de conflicto suele aparecer ligado a una valoración
negativa, debido a que se confunde con la violencia.
Desde este punto de vista, el conflicto tiene una función socializadora y, por
ello, adaptativa, de esta manera que los docentes integrantes de la comunidad
educativa aprendan juntos el arte de convivir representa uno de los objetivos
educativos de mayor profundidad, debido a que, la conflictividad escolar, es el tema
más relevante que preocupa al profesorado y a la sociedad en su conjunto. Estas
realidades que vinculan la acción y gestión educativa con los estadios de
convivencia y de relaciones interpersonales, no escapan de la presente en las
instituciones del estado Barinas, específicamente, a la que refiere esta investigación
Escuela Básica “Orlando García” ubicada en Socopó, Municipio Antonio José de
Sucre, Estado Barinas y, en el cual la investigadora forma parte del personal que
labora en la institución.
Estos escenarios llevan al establecimiento de las siguientes interrogantes:
¿Cómo son las relaciones interpersonales presentes entre el personal docente de
Escuela “Orlando García” ubicada en Socopó, Municipio Antonio José de Sucre,
Estado Barinas?; ¿Cuáles factores del ambiente escolar contribuyen con la
convivencia entre los docentes de la institución?; ¿Qué acciones gerenciales
pueden contribuir en la creación de un clima de convivencia entre los docentes que
integran la organización? Para dar respuestas a las consideraciones referidas se
formulan los siguientes objetivos de investigación, que permiten la coherente
orientación del estudio.
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1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.1. General
Describir las acciones gerenciales en la convivencia escolar en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales de los docentes de la Escuela
“Orlando García” ubicada en Socopó, Municipio Antonio José de Sucre, Estado
Barinas
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Rojas (2011), desarrolló un estudio en la Universidad Experimental
“Libertador” titulado: Diseño de estrategias para el mejoramiento de la convivencia
escolar desde la perspectiva de gestión en el aula y en la escuela. Caso: Comunidad
educativa de la Unidad Educativa Fe y Alegría, ubicada en la Parroquia El Limón en
el estado Aragua, el propósito fue diseñar una estrategia en la institución que
propicie la participación y el diálogo, legitimando normas que conduzcan a una
convivencia escolar armoniosa. El tipo de investigación fue proyecto factible,
apoyado en un diseño de campo-descriptivo. La población estuvo conformada por
los seis (6) docentes y sesenta y siete (67) alumnos de la de I y II Etapa de Básica
en la institución. La investigación se fundamentó en teorías que se vinculan con la
convivencia escolar, en la que se toma en cuenta, entre otros temas, el diálogo, los
valores así como la constitución y leyes que sustentan la educación.
Los resultados permitieron concluir la necesidad de buscar herramientas para
el mejoramiento en el comportamientos en los alumnos en la escuela, a través de
acciones que propicien la participación, el diálogo, la justicia, la autonomía y la
democracia y, que además permitan legitimar normas sustentada en los valores
esenciales morales, todo ello representa el marco de convicciones y sentimientos
básicos que sustentan la razón de ser de la convivencia. Se toma como
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recomendación la promoción de la capacitación docente en el uso de estrategias de
participación en el aula para mejorar la convivencia en la institución y el proceso de
enseñanza y aprendizaje.
Castellanos (2010), en su trabajo de investigación: Diseño de un Manual de
Convivencia Escolar para la Unidad Educativa Colegio Salto Ángel, en Maracaibo
estado Zulia, elaborado en la Universidad del Zulia; el cual tuvo como objetivo
principal Diseñar un Manual de convivencia escolar para la Unidad Educativa
Colegio Salto Ángel, en Maracaibo estado Zulia, que facilite la cohesión y
comunicación entre todos los miembros de la comunidad educativa. El tipo de
estudio proyecto factible apoyado en un diseño de campo-descriptivo. La población
sujeta a la intervención estuvo conformada por docentes, alumnos, personal
administrativo, de servicio, directivos, padres y representantes de la institución.
Como conclusión se estableció una propuesta cuyas directrices se
fundamentan en la Ley Orgánica para la protección del Niño y del Adolescente,
donde el niño es considerado sujeto de derecho, con habilidades para actuar y
proponer como persona en desarrollo, así como también, para asumir que es un
sujeto de responsabilidades y deberes inherentes al ser humano. Asimismo, en el
diseño se establece el ámbito de su aplicación, deberes y derechos de los actores
del hecho educativo, normativa de la convivencia escolar, elementos de la disciplina
escolar, correctivos y procedimiento de actuación.
Morales (2010), en su trabajo elaborado en la Universidad Experimental
“libertador”, titulado: La convivencia escolar: una estrategia de intervención dirigida
a los miembros del Núcleo Escolar Rural 408, ubicado en municipio Antonio José
de Sucre del estado Barinas; la cual tuvo como propósito analizar la convivencia
escolar como una estrategia de intervención dirigida a los miembros del Núcleo
Escolar Rural (NER) 408. Estudio de tipo descriptivo apoyado en un diseño de
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campo y documental. La población sujeta al estudio estuvo conformada por los ocho
(8) docentes y setenta (70) alumnos que conforman el NER.
Como conclusiones se estimó que existen factores que afectan la
convivencia escolar tales como: Agresión y violencia entre pares de estudiantes, la
falta de comunicación efectiva, la débil autoridad del directivo, y la correspondiente
desmotivación del alumno y su entorno. En función de este diagnóstico se
generaron recomendaciones, en la que se enfatiza la necesidad de generar un
modelo de gestión de convivencia escolar sustentando desde el Proyecto
Educativo, el cual implique una reorganización escolar y una reestructuración del
currículo basado en tres líneas de acción programática: (a) la promoción de
sentimientos y valores, (b) el aprendizaje cooperativo y (c) la gestión democrática
de la convivencia.
2.2. Teóricas y Conceptos 2.2.1. Acciones Gerenciales
Las acciones o lineamientos representan las orientaciones generales o
cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar la visión
y guiar el proceso de desarrollo. Márquez (2010), refiere que “Comprende el
conjunto de objetivos generales (propósitos) y específicos (productos) para su
realización; los cuales, deben basarse en el diagnóstico de una situación y de los
instrumentos de la planificación estratégica” (p.44). Por tanto, las acciones
conforman una estructura metodológica sistemática que conduce al establecimiento
de lo qué se quiere dentro de la institución y para dónde se debe ir, en función de
las necesidades e intereses de la organización.
Asimismo, Francés (2008), señala que:
La práctica de la gerencia (dirección) en las últimas décadas ha llevado a la adopción de la misión, la visión y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se
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desea imprimir a la empresa. A ellos conviene añadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misión, y las políticas. (p. 37).
De esta manera, dentro del campo gerencial las acciones permiten conducir
y orientar a la organización para aprovechar las circunstancias cambiantes del
entorno, es decir, las oportunidades, reduciendo o eliminando los riesgos, conocidos
como amenazas, desde sus mejores recursos y competencias, indicadas a modo
de fortalezas, superando aquellas áreas que le impidan un mejor desarrollo, lo que
se conoce como debilidades, de tal manera de lograr los objetivos y metas
prepuestas, que caracterizan la visión de la empresa, cumpliendo así con su razón
de ser, lo que define la misión de la organización.
2.2.2. Convivencia Escolar
La educación venezolana está orientada a lograr la formación integral de
ciudadanos aptos para vivir en una sociedad democrática que se fundamenta en
derechos, deberes, responsabilidades y justicia social. La socialización y el proceso
de interacción que se da en la escuela, fortalece los vínculos comunes de valoración
humana, en tanto que brinda la oportunidad de desarrollar una personalidad llena
de valores donde la solidaridad, la armonía, la paz y, sobre todo, el respeto mutuo,
juegan un papel preponderante.
En este caso, Santander (2012), indica que la convivencia escolar consiste
“en la interrelación entre los diferentes miembros de la institución dentro de un clima
de paz, cooperación, sinceridad y lealtad; esto se logra mantenimiento el respeto y
la consideración entre todos los miembros de la comunidad educativa” (p.67). De
esta manera la convivencia es un efecto de las relaciones entre los integrantes de
un grupo humano, su normativa se basa en el conjunto de leyes, decretos,
resoluciones y circulares emitidas por los entes rectores educativos. Al respecto, la
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Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO, 1996), señala “los cuatro (4) pilares básicos de todo sistema educativo
son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir juntos”
(p.12); por tanto, la función docente debe corresponderse con estas premisas de
formación integral del ser.
Sin lugar a dudas, los aprendizajes académicos y cognitivos,
procedimentales o ejecutivos y de desarrollo personal son importantes y, de alguna
manera, forman parte de la estructura curricular, también lo es y se consideran como
elemento prioritario de la educación el aprender a vivir juntos: aprender a convivir.
Santander (ob.cit.), sostiene que “aprender a vivir en convivencia requiere de
competencias intra e interpersonales que implican: conocerse y valorarse a uno
mismo, comprender a las personas que nos rodean y ponerse en su lugar,
relacionarse, tolerar y comunicarse asertivamente con los demás” (p.72). Es cierto
que aprender a convivir implica una serie de habilidades y competencias personales
y sociales, así mismo exige la existencia de normas y valores consensuados y, un
reconocimiento y respeto por lo diverso y diferente.
Por otra parte Rojas (2011), recomienda que las estrategias para mejorar las
relaciones de convivencia en la escuela, deben estar dirigidas a:
a) Fijar de manera compartida normas claras y realistas, susceptibles de ser cumplidas, (b) Que el centro de interés gire sobre las necesidades e intereses de los alumnos; (c) Realizar actividades y tareas en equipo; (d) Generar un rol del profesor activo, modelador y proactivo; (e) Propiciar que el plan de estudios se adecue a las posibilidades de aprendizaje de cada alumno; (f) Promover la autonomía, la responsabilidad y compromiso del alumno; (g) Reconocer la diversidad de raza, cultura y necesidades del alumno; (h) Elogiar y estimular no sólo los resultados y productos sino también los esfuerzos y empeño de los alumnos; (i) Confiar y respetar los aportes y reconocer las limitaciones y potencialidades de cada uno (p.82).
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Estas estrategias analizadas, no solo desde una perspectiva individual, sino
también integral tienen como finalidad el poder establecer una intervención
adecuada de acuerdo a la realidad de cada institución educativa, coadyuvando al
mejoramiento de las relaciones interpersonales y de convivencia escolar.
2.2.3. Relaciones interpersonales en el contexto educativo
Desde que el individuo sintió la necesidad de agruparse para subsistir
empezó a relacionarse con sus semejantes a través de distintas maneras de
contacto con otros, para el logro mancomunado de esfuerzos que le permitiera la
generación de acciones socialmente efectivas, pudiendo con ello atender la
resolución de problemas en la búsqueda de mejores condiciones de vida; este
marco referencial hace mención a los vínculos entre las personas; en el campo
gerencial, autores refieran significados a las relaciones interpersonales, según
Chiavenato (2005), plantea que
Representan dentro de la administración la acción de formar vínculos entre los grupos de trabajo capaces de comprender y comunicar, a partir de la orientación de líderes democráticos, persuasivos, amables y hábiles que sepan entender la lógica del personal. (p. 231).
Lo señalado por el autor, permite inferir que las relaciones interpersonales
representan uno de los más frecuentes y constante impulsos del ser humano, por lo
tanto, un individuo que no establezca contactos sociables en la organización,
encuentra su trabajo desagradable, monótono y mecánico, reflejándose estos en
una baja productividad y alta movilidad del personal.
El autor señala que las relaciones interpersonales ayudan a los individuos a
comportarse consigo mismo y con sus compañeros de trabajo; a respetarse,
cooperar cuando sea necesario, permitir que expresen sus ideas y digan las suyas.
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Las relaciones interpersonales constituyen la medula de la vida y forma el tejido de
la identidad personal. Es el proceso mediante el cual el individuo comunicador
imparte, transmite o intercambia ideas, informaciones, hechos, propuestas de
trabajo a un receptor valiéndose de todos los medios disponibles para ello.
Por otra parte, la Universidad Experimental Libertador-Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio (2010), define las relaciones
interpersonales en el contexto educativo como “aquellas interacciones que se
refiere al trato, contacto en determinado intervalo de tiempo dentro de la escuela o
institución educativa” (p. 103). Esto implica, estas relaciones cotidianamente
mantienen en un vínculo a las personas entre sí en determinados ámbitos y en
tiempos concretos por razones muy particulares y específicas para el logro de
objetivos comunes, que bien pueden ser individuales como grupales, según la
misión y visión de la organización.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus peculiaridades se ubicada dentro de lo que
se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Arias (2006) es: “un nivel
de investigación referido al grado y profundidad que aborda un fenómeno u objeto
de estudio para medirlo de acuerdo al enfoque utilizado por el investigador” (p.21).
De acuerdo a los objetivos de la investigación el diseño es no experimental,
al respecto el autor antes referido, indica que “el diseño no experimental es el que
se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable” (p.33); en
consecuencia resulta acorde el abordaje a realizar. El tipo de investigación es de
campo; la recopilación de datos se hizo desde la fuente primaria con la aplicación
sobre los sujetos de estudio de un instrumento que permitió recabar información
necesaria con el propósito de analizar el problema y poder ofrecer alternativas
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viables, los datos fueron tomados de los docentes de la Escuela Básica “Orlando
García” ubicada en el Municipio Antonio José de Sucre, Estado Barinas
De igual manera, la población estuvo definida por sesenta (60) docentes de
la institución, para la muestra no se consideraron criterios de cálculos, considerando
lo argumentado por Palella y Martíns (2008), para las poblaciones finitas, quedando
ésta igual a la población; es decir 60 docentes
Asimismo, como técnica de recolección de datos, se utilizó la encuesta,
defina por Fernández y Baptista (2007); como instrumento un cuestionario,
estructurado conformado por diecisiete (17) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro
alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, Para la
validez se utilizó a través de juicio de expertos y, para la confiabilidad se utilizó la
prueba estadística Alpha de Cronbach Ruíz (2008).
Para el análisis de los datos, luego de aplicado el instrumento definitivo a la
muestra, se determinaron las frecuencias y porcentajes, los cuales serán
representados en cuadros y gráficos a través del programa WORD 2000 y Excel
2007, para la interpretación de resultados se utilizó el análisis descriptivo basado en
la interpretación porcentual confrontándose con el marco teórico general
establecido.
4. CONCLUSIONES En la revisión de la cooperación como factor externo interviniente en las
relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de la institución
ésta no se encuentran afianzada como forma de trabajo y alianza común entre el
grupo hacia el logro de objetivos compartidos. Asimismo, la aceptación no es
considerada como un factor interno interviniente en las relaciones que se establecen
entre los miembros, por lo que la capacidad de tolerancia y reconocimiento de las
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diferencias no contribuyen en la conformación de estados efectivos de convivencia
como parte de las relaciones dentro de la institución.
Por otra parte, se presentan necesidades en las relaciones interpersonales a
ser atendidas por la gerencia, correspondientes a: Sentido de inclusión, control
organizacional y afecto, todas ellas manifiestan el requerimiento en su conjunto a
que cada miembro del grupo se sienta totalmente responsable de lo que constituye
en él, al saber sentirse estimado, aceptado como persona, con requerimiento de
manifestaciones de afecto; en su integralidad la gerencia requiere motivar
relaciones empáticas entre sus miembros.
Al indagar sobre las acciones de intervención en la gerencia, se evidenció
que los procesos comunicacionales no son considerados por la gerencia para
atender unas mejores relaciones entre los miembros que la conforman, así también
se requiere una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con
una actitud cooperativa y no individualista, por lo que el trabajo en equipo debe ser
una acción de intervención positiva para fortalecer las relaciones interpersonales en
la organización.
5. REFERENCIAS Carozzo, O. (2009). Conflictos en la escuela. Política de convivencia escolar.
Revista de Psicología. Chile, Ministerio de Educación.
Castellanos, J. (2010). Diseño de un manual de convivencia escolar para la Unidad Educativa Colegio Salto Ángel, en Maracaibo estado Zulia.
Trabajo de Grado de Maestría no publicado, Universidad del Zulia.
Chiavenato, I. (2005). Teoría general de la administración. Bogotá, McGraw Hill.
Reedición.
Cuevas, T. (2009). Comunicación efectiva. México: Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
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Francés, O. (2008). Introducción a la teoría general de la administración.
Bogotá, Colombia: McGraw Hill.
Márquez, S. (2010). Organizaciones inteligentes. México: Océano.
Morales, T. (2010). La convivencia escolar: una estrategia de intervención dirigida a los miembros del Núcleo Escolar Rural 408, ubicado en municipio Antonio José de Sucre del estado Barinas. Trabajo de grado
no publicado, Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 1996). Material mimeografiado.
Rojas, O. (2011). Diseño de estrategias para el mejoramiento de la convivencia escolar desde la perspectiva de gestión en el aula y en la escuela. Caso: Comunidad educativa de la Unidad Educativa Fe y Alegría, ubicada en la Parroquia El Limón en el estado Aragua. Trabajo de grado de maestría
no publicada, Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
Santander, P. (2012). Propuesta de manual de convivencia para la Institución Educativa Antonio José de Sucre, ubicada en Bogotá, D. C. Trabajo de
investigación. Universidad Nacional de Cartagena.
Tettner, A. (2005). La violencia va a la escuela. Comola.com
Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio (2010). Gerencia educativa.
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María Fabiola Moreno Orduño e-mail: [email protected]
Mi nombre es María Fabiola Moreno Orduño, nací en Ciudad Bolivia,
Pedraza, Estado Barinas, donde igualmente hasta la fecha resido. Cursé estudios
en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Experimentales “Ezequiel
Zamora” (UNELLEZ) en la cual obtuve el título de Licenciada en Educación Integral,
año 2007. Actualmente cursando estudios de cuarto nivel en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador en su Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Académico Barinas, en la Maestría de Gerencia Educacional.
De la misma manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, tales como: Planificación por Proyectos Educativos.
Construcción y Evaluación de los P.P.A, Inducción De Facilitadores de la Fundación
Misión Ribas, Alfabetización Tecnológica, entre otros.
Dentro de los trabajos realizados, la experiencia laboral como docente de
aula en la Escuela Básica “Orlando García” ubicada en el Municipio Antonio José
de Sucre, Estado Barinas.
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EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO HERRAMIENTA EN LA FORMACIÓN DEL GERENTE EDUCATIVO EN LOS LICEOS BOLIVARIANOS.
Autora: Silvia Farías
Universidad Pedagógica experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo describir el liderazgo transformacional como herramienta en la formación del gerente educativo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado Barinas, para el período escolar 2013-2014. La investigación de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptiva, apoyada en un diseño de campo. La población estuvo conformada por ciento un (101) docentes. Como técnica se utilizó una encuesta y, como instrumento un cuestionario, estructurado con dieciséis (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicables a los mismos. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach, dando un valor de 0,86. La validez a través de juicio de expertos. Como resultados se obtuvo que relación a la formación del gerente educativo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, se requiere atender los siguientes escenarios: (1) Comunicación y liderazgo en la gerencia; (2) La motivación inspiradora; (3) Manejo de conflictos; (4) La delegación de funciones; (5) Incorporación de las competencias gerenciales; (6) Estimulación intelectual; (7) Consideración individualizada; (8) Identidad organizacional; (9) Formalidad organizacional; (10) Estilo de dirección; (11) Integración organizacional y; (12) Compromiso con la organización. Palabras claves: Liderazgo transformacional, gerente educativo, liceos bolivarianos
Fecha de Recepción: 11-02-2015 Aceptación: 12-03-2015
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TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AS A TOOL IN THE FORMATION OF THE EDUCATIONAL MANAGER IN BOLIVARIAN SCHOOLS.
ABSTRACT
The present study aimed to describe the transformational leadership as a tool in the formation of the educational Manager of the Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, located in the municipality Pedraza of the State Barinas, for the 2013-2014 school year. The research of quantitative nature of the descriptive type, supported in a design field. The population was conformed by hundred and one (101) teachers. As technique was used a survey and, as an instrument a questionnaire, structured with sixteen (16) items with Likert scaling, applicable to them. The formula for coefficient (α) Cronbach's Alpha, giving a value of 0.86 was applied to reliability. The validity through expert opinion. As results were obtained concerning the formation of the educational Manager of the Bolivarian school Dr. Carlos María González Bona, is required to address the following scenarios: (1) communication and leadership in management; (2) the inspiring motivation; (3) management of conflicts; (4) the delegation of functions; (5) incorporation of managerial competencies; (6) intellectual stimulation; (7) individual consideration; (8) organizational identity; (9) organizational formality; (10) management style; (11) organizational integration and; (12) commitment to the Organization Keywords: Transformational leadership, educational Manager and Bolivarian schools.
Date Received: 11-02-2015 Acceptance: 12-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las instituciones educativas son centros de formación para el desarrollo de
la personalidad de los seres humanos; en ellas deben afianzarse valores como la
honestidad, el respeto a los demás, el trabajo perseverante, la solidaridad, el espíritu
crítico y la creatividad, permitiendo que estos se interioricen y se expresen en sus
acciones. Esto tiene su cimiento en la carta magna, donde se establece que la
educación tiene como finalidad el pleno desarrollo de la personalidad, la formación
de ciudadanos aptos para la vida y el ejercicio de la democracia, el fomento de la
cultura y el desarrollo del espíritu de solidaridad humana.
De lo antes expuesto, se desprende que el Estado venezolano le otorga un
papel importante a la educación y a la formación del ciudadano, el cual debe ser
educado para que sea capaz de participar activa, consciente y solidariamente en
los procesos de transformación social; y para que a su vez se halle consustanciado
con los valores de la identidad nacional, la comprensión, la tolerancia y la
convivencia, parámetros que son necesarios para el logro del desarrollo integral,
autónomo e independiente del país.
En este sentido, es al Ministerio del Poder Popular para la Educación, a quien
le corresponde velar por la calidad creciente del proceso educativo, garantiza el
derecho a la educación que tienen los ciudadanos y, fortalece la acción educativa
para responder a las exigencias de construcción de un nuevo modelo de sociedad,
hombre y país. Para ello, no sólo debe atender el diseño de los planes de estudio
en todos los niveles del sistema educativo, sino hacer énfasis en la formación del
personal docente de aula, directivo y de supervisión, como líderes transformadores
que fortalezcan las instituciones, incrementen la comunicación para el cambio y el
desarrollo de la cultura organizacional.
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Se requiere entonces, que exista una vinculación de la educación básica
integral con las prioridades y las expectativas del país en cuanto a la transformación
social. Señala Jiménez (2010), que:
Son los líderes educacionales a quienes les corresponde coordinar con la comunidad educativa acciones para generar respuestas a la realidad social, lo cual implica repensar la concepción, las metas y los propósitos de este nivel de educación y modernizar los recursos que sustentan el proceso enseñanza y aprendizaje (p.88).
De allí que es necesario, que los cambios en las prácticas pedagógicas estén
acompañados con un cambio en la gestión escolar, la cual debe considerar,
promover, fomentar e incorporar, de una manera permanente e innovadora, la
participación activa de docentes, directores, alumnos, padres y representantes,
comunidades, y líderes sociales. En consecuencia debe ejercerse un liderazgo que
promueva la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, el acompañamiento
en las prácticas escolares, por lo que la formación del gerente educativo debe ser
adaptable a los cambios que se generan en la realidad social.
Tal propósito implica revisar las características de la formación gerencial y el
liderazgo que prevalece en las instituciones de educación con el fin de adecuarlos
a las necesidades del entorno. Por tanto, el énfasis está en el mejoramiento de los
procesos organizacionales, lo cual es un reto y un compromiso que deben asumir
los directores y docentes en forma particular y directa, como líderes de las
instituciones de educación básica, para protagonizar y hacer posible un cambio en
la gestión organizacional.
En este sentido, Pérez (2012), plantea que “para llegar a ser líder hay que
comprometerse con la tarea de serlo, lo que implica reflexionar sobre las propias
creencias, principios éticos, comportamientos y modos de resolver los problemas,
además de estar consciente del compromiso y la responsabilidad asumida” (p.66).
Consecuentemente, esto refuerza la idea de abordar el estudio del liderazgo
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ejercido por los directivos y docentes de las escuelas de educación básica, objeto
de esta y, su relación con la formación gerencial, instaurada en cada una de ellos,
con el propósito de contrastar los principios que subyacen a las actuaciones de
estos individuos con las concepciones teóricas existentes. En este escenario, surge
el enfoque del liderazgo transformador, el cual Barrios (2010), señala que:
El líder transformador se inclina a utilizar un nivel de visión elevado con el fin de dirigir a sus seguidores; este tipo de liderazgo se mueve a lo largo de las dimensiones de visión y acción, en oposición a tarea y relación. La visión está relacionada con la creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la acción se relaciona con la ejecución de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que la visión sin acción no es más que solo un sueño, mientras que la acción sin visión carece de sentido (p.55).
Por lo que, la perspectiva del liderazgo transformador se fundamenta en los
valores ético, morales y la comunicación, reconociendo y demandando nuevos
estilos de dirigir el esfuerzo humano para lograr mayor efectividad de las personas,
grupos y organizaciones, con nuevos modelos de participación, ante una fuerza
laboral con mayor preparación y educación, así como nuevas condiciones sociales
a manera de promover valores de superación permanente y desarrollo.
En otras palabras líderes más concertadores, en todos los niveles
organizacionales, que forman y orientan el talento, la creatividad y la
corresponsabilidad, comprometidos con el trabajo en equipo y con las personas en
búsqueda de mayor calidad de vida. De esta manera, las organizaciones exigen
líderes caracterizados por una mayor conciencia ética y responsabilidad con el
ambiente y, con las comunidades con las que interactúan. Sin embargo, Castro
(2012), señala que:
Al estudiar el estilo de liderazgo y la gestión escolar en Venezuela encontró una tendencia hacia el liderazgo transaccional, que se evidencia en un comportamiento tipo recompensa contingente y, dirección por excepción activa, donde existe un intercambio de
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premios por desempeño, es decir, el líder expresa lo que recibirán al alcanzar las metas y manifiesta satisfacción cuando los seguidores logran sus expectativas (p.44).
Este autor afirma que los docentes, orientados por este tipo de liderazgo,
llevan a cabo actividades rutinarias, se limitan al cumplimiento de sus actividades
docentes, con baja motivación en la participación de otras actividades. Se establece
una atmósfera de esfuerzo y resultados, donde no se encuentran identificados con
sus líderes, lo que ocasiona desviación de las pautas de dirección, con diferencias
de opinión en la conducción, pautas, desempeño y cumplimiento de las acciones
establecidas.
Lo referenciado debe conducir a los líderes de las instituciones educativas a
reflexionar sobre la forma de transformar estas organizaciones, haciendo énfasis en
el ejercicio de un liderazgo transformador que se consolide con una formación
gerencial más cónsona con la realidad social, que altere el conformismo y suprima
la pobreza formativa.
A partir de lo ante expuesto, se refiere la realidad presente en el Liceo
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del
Estado Barinas; en el cual expresiones informales generados por el personal que
labora en la institución y, de la observación directa realiza por la investigadora, como
docente de la escuela; se evidencia una gerencia desmotivante, que no genera
confianza en sus miembros, la cual utiliza la autoridad como una forma de
poder.Por otra parte, la toma de decisiones no tiene carácter participativo, se
fomenta las discusiones entre el personal dándole preferencia a determinado grupo.
Dentro de este escenario adquiere fortalece los planteamientos sobre el
liderazgo transformacional como instrumento generador de capacidades
comunicacionales, organizativas y, de toma de decisiones de eficiencia y eficacia
administrativa, dentro de la organización; para ello, el mismo debe orientarse desde
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una formación gerencial en la cual elementos, tales como: la planeación, control y
estrictos procedimientos de organización sean adecuadamente fomentados a partir
de una cultura de servicio al colectivo.
En consecuencia la presente investigación subyace con la intención
investigativa de dar respuestas a las siguientes interrogantes: ¿Qué características
presenta el liderazgo que expresan los actores objeto de estudio en el Liceo
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del
Estado Barinas?; ¿Cuál es la relación existente entre liderazgo transformacional y
la formación del gerente educativo, en función de la actuación de los líderes en el
Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona? y; ¿Qué acciones desde el
liderazgo transformacional permitirían coadyuvar a la formación del gerente
educativo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona? Para dar
respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes objetivos de
investigación, que permitirán la coherente orientación del estudio.
1.1 Objetivos De La Investigación Describirlas acciones desde el liderazgo transformacional como herramienta
en la formación del gerente educativo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María
González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado Barinas, para el
período escolar 2013-2014.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Moreno (2013), de la Universidad Nacional Autónoma de México, presentó
un trabajo titulado: Modelo de liderazgo y gerencia para formular estrategias que
optimicen la labor de los directoresen el nivel de educación primaria en el Grupo
Escolar Nº 02 en México D.F., como objetivo general se planteó proponer un
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modelo de liderazgo y gerencia para formular estrategias que optimicen la labor de
los directores de las escuelas en el nivel de educación primaria en el Grupo Escolar
Nº 02 en México D.F. El tipo de investigación utilizada fue proyecto factible con
diseño de campo, la población objeto de estudio estuvo conformado por 10
directivos de las instituciones objeto de estudio.
El investigador dentro de sus conclusiones destaca que existe la falta de un
liderazgo emprendedor y ético por parte de los directores que conformaron la
muestra, asimismo menciona que prevalece un estilo de liderazgo basado en el
principio de la autoridad, por otra parte hace referencia que dichos directivos deben
promover programas, talleres o estrategias para el mejoramiento de las actitudes y
relaciones que existen entre el personal que hacen vida dentro de las escuelas del
municipio.
Atendiendo a este diagnóstico se propone un modelo de liderazgo que
atiende los procesos comunicacionales, de toma de decisiones y participación entre
los miembros de la organización. En las recomendaciones se destaca exhortar a las
instancias rectoras locales a la capacitación y formación gerencial del docente como
agente promotor de cambios en su entorno educativo
El trabajo presentado tiene gran relevancia para la investigación, puesto que
el autor manifiesta que existe una falta de liderazgo que ayude a mejorar el tipo de
trabajo que están llevando a cabo los directores de las escuelas y, en cuanto a las
relaciones con el personal docente que a su cargo están, esto quizás por el tipo de
liderazgo que en su mayoría están ejerciendo. Así mismo, el aspecto de la formación
gerencial como instrumento que permite afianzar la gestión institucional. Por otra parte Mijares (2012), de la Universidad Bicentenaria de Aragua, en
su investigación titulada: El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en
la cultura organizacional y eficacia de la gestión de la Unidad Educativa El Limón en
el Estado Aragua, el cual tuvo como objetivo describir el liderazgo transformacional,
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dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de la gestión de la
Unidad Educativa El Limón en el Estado Aragua. Investigación de tipo descriptiva
apoyado en un diseño de campo. La población los veintiocho (28) docentes y tres
(3) directivos que conforman la institución.
Como conclusiones, el autor mostró las dimensiones que conforman el
liderazgo transformacional y, cómo el ejercicio del mismo tiene impacto tanto en la
cultura organizacional como en la eficacia de la organización, derivado éste de la
dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo, en un contexto
o situación determinada. Por otra parte, identifica que el impacto del liderazgo
transformacional garantizar la sostenibilidad de la organización al delegar las
competencias, esto representa una de las dimensiones de la eficacia en la gestión.
El aporte al presente estudio está en resaltar la principal característica del
liderazgo transformacional el efecto positivo sobre la gestión y, en el cual refiere al
líder con capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se
transformen a su vez en líderes, los cuales se encargaran de ejercer el liderazgo
transformacional en el momento en que sea necesario.
2.2. Teorías y Conceptos 2.2.1. Liderazgo Transformacional
En el ámbito organizacional, contar con una visión que destaque al tipo de
liderazgo, presupone que el comportamiento del líder se orienta hacia la generación
de cambios significativos y permanentes en la cultura de la organización, en función
de su visión y misión. Así, el trabajo del líder se hace más complejo, adquiriendo
mayor fuerza la preocupación por crear un proyecto que logre interpretar a los
distintos agentes en torno a una visión compartida, adquiriendo mayor protagonismo
e impulsando la dinamización de sus colaboradores. Desde esta concepción Moya
(2010), define el liderazgo transformacional, como “enfoque gerencial orientado a la
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participación y flexibilidad en la organización, el cual se centra en dar significado a
la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso son sus dimensiones
teóricas más esenciales” (p.89).
Por lo cual hay que señalar que, desde las perspectivas transformadoras del
liderazgo, como se ha descrito, en lugar de limitarse a las transacciones en un
contexto cultural dado, se pretende proactivamente a incidir en cambiar el contexto
cultural en que trabaja la gente, pensando que esto alterará las dimensiones
individuales a favor del desempeño. En este sentido Etehevane (2009), refiere como
metas fundamentales del liderazgo transformacional:
Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional, e incrementar la capacidad de la organización para resolver sus problemas. Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos. Creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras (p.45).
De este modo el liderazgo se asimila a una distribución de poder, en el caso
de las organizaciones educativas, lo que se busca es un liderazgo múltiple que
abarque las distintas áreas fundamentales de actuación. En este sentido el liderazgo
deberá manifestar la capacidad para implicar a la comunidad educativa en un
proyecto de futuro que responda a los procesos claves y, proporcione el incentivo y
la ilusión necesaria para trabajar con objetivos comunes. 2.2.2. Formación del Gerente Educativo
La formación gerencial como punto estratégico orienta los esfuerzos hacia la
búsqueda de la eficiencia, es decir, la presencia en las organizaciones educativas
de gerentes con conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y las actitudes
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deseadas para la toma de decisiones y, el desarrollo asertivo del talento humano.
Al respecto, Gómez (2010), refiere que:
Cuando se hace habla de la formación del gerente educativo, se hace referencia a las actividades de actualización y capacitación profesional que deben desarrollarse, de tal manera que la persona, en este caso, el director, que tiene a su cargo la conducción y control de las actividades de los planteles de los diferentes niveles del sistema educativo venezolano, tenga los conocimientos necesarios para gerenciar de manera efectiva todas las actividades que le competen (p.22).
En este sentido, se postula que la formación gerencial se constituye en un
proceso permanente de adquisición, estructuración y reestructuración de
conductas, conocimientos, habilidades, valores, para el desempeño de la función
gerencial educativa. De igual manera, las instituciones educativas donde el docente
se inserta a trabajar se constituyen en formadoras, modelando su manera de
pensar, percibir y actuar, garantizando la regularidad de las prácticas y su
continuidad a través del tiempo, pudiendo hacer frente de esta forma a las diversas
y complejas prácticas cotidianas que se desarrollan en las dichas instituciones.
Por tanto, la formación gerencial para el trabajo de la organización, se
genera, en torno a la consideración del al alto desempeño de los actores
involucrados en los hechos, de manera directa, con un amplio sentido de
responsabilidad. De allí que va a fortalecer a los empleados en su labor cotidiana,
haciéndola innovadora y nada monótonas en su espacio laboral. Para ello, Carriazo
(2010), establece que la misma “se basa en considerar la actuación esencial en el
ejercicio de los funcionarios de la organización, destinadas a lograr el fortalecimiento
de su desempeño laboral, integrándose en conocer las funciones que deben aplicar”
(p. 73).
Esto significa que toda la representación trabajadora asumirá la
responsabilidad de su desarrollo, animándose al diálogo y a las consultas con
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relaciones interpersonales verdaderas acordes con los niveles de calidad, donde
haya mucho más que la simple contribución. En síntesis, la formación de los gerentes requiere de la participación y
actuación de criterios transdisciplinarios, aludiendo así a la actitud profesional
mediante la cual se propicia la reflexión desde distintos puntos de vista, tal como la
participación y cooperación de profesionales de diferentes disciplinas, para
proporcionar al gerente conocimientos que le permitan responder a las necesidades
de determinado momento, interactuando en los diversos equipos de trabajo y,
fortaleciendo a la organización mediante la confección de redes de cooperación,
teniendo como norte el alcance de los objetivos corporativos.
3. METODOLOGÍA
Con respecto a la metodología, la investigación consideró el tipo descriptivo,
este carácter se expresa en virtud de que no existe manipulación y control de
variables, sino que constituye un análisis de sus elementos y relaciones. Al mismo
tiempo, busca especificar las propiedades importantes de los fenómenos que sean
sometidos a análisis. Esto lo sustenta Hurtado y Toro (2007), quienes manifiestan
que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado, analizando su estructura y
explorando las asociaciones relativamente estables de las características que lo
definen” (p. 102).
Por otra parte, se apoya en un diseño de campo Arias (2006), el cual lo define
como “aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, el investigador obtiene la información pero no
altera las condiciones existentes (p. 31). De allí su carácter no experimental. La
recopilación de datos se hace desde la fuente primaria con la aplicación, sobre los
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sujetos de estudio, de un instrumento que permite recabar información necesaria
con el propósito de analizar el problema y poder ofrecer alternativas viables.
3.1. Población y Muestra
De igual manera, la población estuvo definida por ciento un (101) docentes
de la institución, para la muestra no se consideraron criterios de cálculos,
considerando lo argumentado por Palella y Martíns (2008), para las poblaciones
finitas, quedando ésta igual a la población.
3.2. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Como técnica de recolección de datos, se utilizó la encuesta, defina por
Velasco (2000), como “la comunicación verbal entre el entrevistado y el
entrevistador, con el objeto de recoger las informaciones y opiniones del primero”
(p. 40).y; como instrumento un cuestionario estructurado con dieciséis (16) ítems
con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas de respuestas: siempre, casi
siempre, algunas veces y, nunca, Para la validez se utilizó a través de juicio de
expertos, seleccionado especialista en metodología y gerencia educativa y, para la
confiabilidadse recurrió a la prueba estadística Alpha de Cronbach, resultando el
valor de 0,86, definido por Sabino (2007), que “cabe confiar en una escala cuando
produzca constantemente los mismos resultados al aplicarla a una misma muestra”
(p. 91).
Para el análisis de los datos, se procedió a la trascripción de las respuestas
dadas, apoyado en el programa Excel, donde se determinaron las frecuencias
simples y porcentuales en cada alternativa de respuesta ofrecida. Posteriormente,
se generaron los cuadros descriptivos; una vez obtenidos los resultados se procedió
a realizar la interpretación y análisis de la información recabada estableciendo la
relación con los objetivos y las variables, destacando los aspectos más relevantes
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encontrados y, por último, se sustentó el análisis con las bases teóricas de la
investigación.
4. CONCLUSIONES Se generaron las siguientes conclusiones, en relación a las características
que presenta el liderazgo en el Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona,
se obtuvo que, prevalece el carácter autocrático, lo que dificulta el trabajo en
equipos y la presencia de relaciones interpersonales armónicas, resaltándose la
desmotivación, poca integración y, carencia de cohesión entre el gerente y su
personal, lo que dificulta la instauración de procesos comunicacionales asertivos.
En consecuencia, no hay presencia de un liderazgo transformador en la acción
gerencial, evidenciándose por otra parte, una débil formación por parte del directivo
en el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes que le permitan poner en
práctica las competencias de factores comunicaciones y de relaciones
interpersonales en contribución con la gestión educativa.
En cuanto a las acciones desde el liderazgo transformacional que permitan
coadyuvar a la formación del gerente educativo de la institución, se considera la
necesidad de atender los siguientes escenarios: (1)Comunicación y liderazgo en la
gerencia; (2) La motivación inspiradora; (3)Manejo de conflictos; (4) La delegación
de funciones; (5) Incorporación de competencias gerenciales; (6) Estimulación
intelectual; (7) Consideración individualizada; (8) Identidad organizacional y; (9)
Compromiso con la organización.
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Silvia Farías Malpica e-mail: [email protected]
Mi nombre es, Silvia Farías Malpica nacida en Pedraza, estado Barinas,
donde actualmente resido. Cursé estudios en la Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ), obteniendo el título de
Licenciada en Educación Mención Matemática, actualmente cursando estudios de
Postgrado de Maestría en Gerencia Educacional en la Universidad Pedagógica
experimental Libertador. Desde 2009 Docente de Matemática en el “Liceo Nacional
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona”. A partir de 2010 Docente Contratado
de La UNELLEZ Municipalizada Pedraza.
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INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE EN EL LICEO NACIONAL MIGUEL ÁNGEL
GUILLEN MUNICIPIO SUCRE – BARINAS.
Autora: Susana Mora García Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo, proponer estrategias motivacionales para el mejoramiento del desempeño docente basado en los elementos de la Cultura Organizacional. En función de esto, se ubica en un enfoque de naturaleza cuantitativa, bajo una investigación de campo, de carácter descriptivo, con un diseño en tres etapas o fases, definidas como una primera fase de diagnóstico, seguidamente, de presentación de datos y una final de inferencias y conclusiones en función de los objetivos planteados destinadas al diseño de una propuesta. Como población se presentó un total de cuatro directivos y dieciocho docentes. Como técnica se aplicó la encuesta y el instrumento un cuestionario de veintiún interrogantes en escala Likert con opciones Siempre (S), algunas veces (AV) y nunca (N). La validez se presentó mediante el juicio de expertos y la confiabilidad con una prueba piloto alpha de Cronbach, con un resultado de 0,86. En las conclusiones se puede apreciar que los docentes no manejan de manera adecuada los conceptos asociados a la cultura organizacional, por lo tanto su desempeño se ve afectado y al mismo tiempo no existen estrategias por parte del directivo para motivar un cambio en este sentido.
Palabras claves: Cultura organizacional, Mejoramiento, Desempeño docente.
Fecha de Recepción: 22-02-2015 Aceptación: 23-03-2015
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INFLUENCE OF ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE OPTIMIZATION OF EDUCATIONAL PERFORMANCE IN THE NATIONAL HIGH
SCHOOL DISTRICT MIGUEL ANGEL GUILLEN SUCRE – BARINAS.
ABSTRACT The goals of this research, are: to propose motivational strategies, for improving teacher`s performance based on the elements of organizational culture. On this basis, It`s focus is en approach of a quantitative nature, under field research, descriptive with a desing or phases, the first is a diagnostic, continuously the presentations of data and finally the inferences and conclusions based on the objectives proposed to destine at designig of a propositio. As population showed a total of four directa and eigtheen teachers as techincal applied the in investigation and the instrument a questionaire of twenty questions in Likert seale with options always (S), sometimes (Av) and never (N). the validity was presented by expert judgment and reliability with a croanbach`s alpha test pilot with a score of 0,86. As conclusions we observed that the teachers don`t handle adequately the associated organizational culture concepts, so its performance is affected while there are no strategies by managers to motivate a change in this regard.
Keywords: Organizational Culture, Improvement, Teacher performance.
Date Received: 22-02-2015 Acceptance: 23-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN La civilización moderna depende de organizaciones como la forma más
eficiente y racional que se conoce de agrupación social, estas son poderosos
instrumentos sociales que combinan el esfuerzo humano, los recursos naturales y
la maquinaria tecnológica para lograr fines determinados. Su presencia es de
carácter histórico y hasta vegetativo, en el sentido de conformar un modelo natural.
Ahora bien, en la actividad escolar se requiere de una serie de conceptos
asociados a la acción de aula, ella por si misma constituye solo una parte,
sustancial, pero no absoluta de su gestión institucional. Para Pumar (2007): “Al
definir la acción escolar, se estiman espacios de tipo general y específicos, en los
que se incluyen aspectos como la interacción laboral o la adquisición de recursos
para el aula, todos son importantes” (p. 23). Para el autor, se trata de una
concepción integral, definida por la incorporación de diversos elementos con los que
la institución termina por cumplir su cometido de manera efectiva.
De lo anterior, surge una idea central, determinada por la interconexión
positiva que deben tener estos elementos, conjugándose en un concepto
denominado cultura organizacional. El mismo se define como el conjunto de factores
que determinan la actividad de una organización, ofreciendo una analogía con el
ambiente. Es concebido por Gordon (2008), como “El conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones” (p. 54),
es decir, la gama de situaciones y factores que pueden afectar la acción escolar,
desde la perspectiva de los docentes y directivos, como actores institucionales, por
ello la cultura organizacional es fundamental para la escuela, no se trata solo de
relaciones laborales, sino de la optimización del desempeño docente.
Se enmarca de esta manera, el conjunto de factores que pueden afectar el
desarrollo efectivo de los objetivos institucionales. Por ello el gerente educativo debe
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realizar la evaluación del desempeño de manera integral, esto según la apreciación
de Méndez (2008), quien señala: “La gerencia educativa, se concentra en los
aspectos administrativos, en muchos casos como producto de una concepción
errada de la gestión escolar” (p.41). De acuerdo con esta visión, el directivo se
centra fundamentalmente en aspectos relativos al funcionamiento administrativo,
dejando de lado la conexión que estos mantienen con lo pedagógico.
En el caso presentado, se trata de evaluar, identificar y mejorar el desempeño
del docente como empleado, pero al mismo tiempo, en función de los elementos
que lo caracterizan como recurso humano fundamental de la acción escolar, es por
ello que el proceso de mejorar el desempeño docente, desde una perspectiva
inclusiva, define la posibilidad de avance institucional y de fortalecimiento de la
estructura escolar. En este caso, la cultura organizacional representa un contexto
formal en el cual el trabajador establece relaciones de carácter funcional, en las que
el carácter positivo de las mismas, implican un contexto que permite un desempeño
adecuado.
De acuerdo a lo expuesto, el autor anteriormente señalado expresa que “la
cultura responde a factores concretos, que van desde lo meramente funcional, hasta
lo formal” (p. 32) se trata de elementos como la motivación, la comunicación, la
visión o los objetivos de una organización, que se corresponden con el desempeño
óptimo de una actividad determinada. En efecto, situaciones como la ausencia de
motivación efectiva determinan el alejamiento del docente de sus metas
fundamentales, porque esta condición determina la carencia de estímulos
pertinentes para el cumplimiento de asignaciones. En dicha condición, la tarea se
hace tediosa, repetitiva y formal, disminuyendo la intencionalidad por mejorar de
manera constante.
De la misma forma, las carencias en la comunicación, cuando la misma es
limitada o se hace por canales inadecuados, determinan conflictos entre niveles de
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ejecución, indicando situaciones en las que los diferentes grupos de trabajo, actúan
aisladamente, delegando responsabilidades de manera equivocada o gestionando
acciones sin un hilo conductor que facilite la actividad mancomunada que se espera
de una institución como la educativa porque las indicaciones no son claras y los
resultados obtenidos, no satisfacen a los actores escolares, desde diferentes
perspectivas, bien por la incomodidad que representa el trabajo aislado o por la
incomprensión en torno a las recomendaciones y asignaciones de trabajo.
Ese es el conjunto de situaciones que caracterizan al Liceo Nacional Miguel
Ángel Guillen, en el cual, el análisis de la cultura organizacional, está limitado por la
preferencia de los directivos y supervisores hacia otros elementos más conectados
con la realidad administrativa, al concebir la gestión docente. En la referida
institución, la situación puede definirse a partir de la poca referencia que la cultura
organizacional tiene en aspectos tales como la acción directa del docente y la
planificación que el mismo hace a partir de los elementos con lo que cuenta.
En la institución en observación, uno de los objetivos más importantes a
lograr es el de sus realizaciones; se trata de perder el menor tiempo posible, para ir
de lleno a la ejecución de tareas efectivas que demanda la sociedad, una de ellas
implica enfatizar la preocupación por la calidad de la educación, pues la inversión
que se realice para mejorarla, le abrirán mayores opciones de desarrollo y le
permitirán elevar el bienestar a su población. Del mismo modo, se observa que con
la implementación del modelo educativo Bolivariano y la expansión del sistema
educativo los cuales han ocurrido con tal rapidez que los docentes han tenido que
desempeñar el rol de directivos y muchas veces se han incorporado como tales, sin
recibir durante su educación formal la preparación gerencial suficiente y adecuada
para ejercer este cargo.
En efecto, existe un bajo nivel de formación técnica para el manejo adecuado
de la evaluación de la cultura organizacional por parte de los directivos de la
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institución, debido a la poca importancia que la misma evidencia. Esto implica que
el docente no puede acceder a un mecanismo efectivo, que le permita determinar
su relación con los elementos que la componen, especialmente aquellos que
pueden ser referidos a nivel del aula y la institución. Este concepto es central en la
actividad institucional de la escuela, según lo señalado por el citado autor; como “la
gestión de una actitud más que de una secuencia de recursos” (p. 8) para el autor,
la gestión de un entorno cultural de trabajo adecuado, surge de la pertinencia de los
elementos que conforman la cultura organizacional de la escuela.
De esta manera, se concibe como efecto de esta situación una concepción
en la cual la cultura organizacional, no se limita a la gestión puntual, sino que se
refiere al uso sistemático del mismo desde el enfoque de la gestión escolar, de la
actividad docente así como de su impacto en el proceso de enseñanza y aprendizaje
como verdadera finalidad de la escuela, esto implica que el gerente escolar, debería
poseer los conocimientos básicos que le permitan desarrollar una idea de la cultura
y como mejorarla, previa evaluación del conjunto sistemático que representa.
En función de lo anterior, se presume que de persistir el problema
representado por la capacidad limitada de los directivos en el manejo adecuado de
la cultura organizacional como herramienta en el proceso de enseñanza y
aprendizaje, se producirá un efecto negativo, señalado por el empobrecimiento de
los elementos que pueden funcionar en la optimización del proceso, sobre todo,
desde la perspectiva de un profesional que requiere de elementos como la
motivación, la definición efectiva de metas o la gestión de recursos
comunicacionales acordes con su función y que conforman la cultura adecuada de
acción en el aula.
Ahora bien, para disminuir el efecto negativo de esta situación, se plantea
comprender y definir, cuales son las actividades dirigidas al manejo adecuado de
la cultura organizacional como herramienta en el proceso de fortalecimiento de la
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actividad docente ligada a la enseñanza y el aprendizaje, estimando su potencial en
el desempeño del docente como el recurso humano en el que más se nota su
caracterización, así como el diseño y aplicación de un modelo efectivo de
estrategias, dirigidas a solventar el problema planteado.
De lo anteriormente expuesto, surgen las siguientes interrogantes, las cuales
se presentan como guía de referencia al siguiente estudio: ¿Qué actitud tienen los
directivos en torno a la cultura organizacional y su referencia en el desempeño
docente en la institución señalada?; ¿Cómo se relacionan los docentes con los
elementos dela cultura organizacional presente en sus aulas?; ¿Cuál es el diseño
adecuado para un conjunto estratégico dirigido a la optimización de la cultura
organizacional en la institución?; ¿Será factible dicho conjunto estratégico? Y ¿Qué
efectividad tendrá el mismo en la solución del problema detectado?
1.1. OBJETIVO GENERAL Proponer estrategias motivacionales para el mejoramiento del desempeño
docente basado en los elementos de la Cultura Organizacional en la Unidad
Educativa Nacional Bolivariana Miguel Ángel Guillen Municipio Sucre Estado
Barinas.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS. Reflejada la situación del problema a través de un diagnóstico para conocer
las causas y las posibles consecuencias de este, así como las interrogantes y los
objetivos a cumplirse con la ejecución de la investigación se hace necesario realizar
el arqueo bibliográfico que sustenta el estudio.
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2.1 Sistema Integrado Dentro de este apartado se señalan aquellos trabajos realizados por diversos
autores que reflejan conceptos de cultura organizacional, dirigida a directivos y
docentes y relacionadas con el proceso de enseñanza y aprendizaje. Por ello es
necesario señalar el trabajo llevado a cabo por Febres (2008), realizo una
investigación que llamo. La Cultura Organizacional como Herramienta en el
Desarrollo de la Calidad Educativa, en la que se aplicó una estrategia de campo
destinada a informar en torno a los procesos funcionales de la escuela y como se
puede aprovechar la presencia de los mecanismos de organización para brindar
mejores condiciones de educación en diversos aspectos, se diseñó una muestra de
cinco escuelas seleccionadas de una población representada por las veintiséis
instituciones educativas del municipio Heres del estado Bolívar.
Asimismo, se desarrolló un registro de observaciones en el cual se
determinaron diez categorías de análisis, finalizando con una interpretación de
resultados a través de una sistematización de eventos observados en la que se
concluye la relación de directa proporcionalidad que guardan, la cultura
organizacional, el desempeño de las instituciones, así como las referencias de la
actividad docente y directiva, por ello se estableció la necesidad de crear un
mecanismo capaz de mantener un flujo adecuado de informaciones y de actividades
en las que se involucra el sentido práctico de la actividad escolar, dirigida a
solucionar situaciones puntuales, especialmente vinculadas con el desempeño del
docente en el aula. En otro orden de ideas, Ollarves (2009) presentó Cultura Organizacional y
propiedades motivantes del puesto de trabajo en una Institución de Educación
Superior. El objetivo del estudio fue establecer la existencia de una asociación entre
la tipología cultural de la organización y las propiedades motivantes del puesto en
docentes universitarios pertenecientes al Instituto de Mejoramiento Profesional del
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Magisterio (IMPM), Sede Los Dos Caminos; instituto de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL).La muestra seleccionada estuvo constituida por
(40) cuarenta docentes ordinarios que ejercen funciones de gestión en la sede. El
análisis de los datos se orientó por un lado, a determinar la tipología cultural según
la teoría de Roger Harrison; y por otro lado, determinar el perfil motivacional de los
docentes universitarios, sujetos objeto de estudio, a partir de la Escala de
Propiedades Motivantes del Puesto, de Hackman y Oldham; Asimismo, se utilizó el
análisis estadístico descriptivo, los resultados de este estudio demuestran que los
docentes tienen un perfil de motivación medio, en el que se destacan los factores
de identidad de la tarea y variedad, como componentes motivadores para su
desempeño laboral, que permiten el uso de sus talentos individuales y la obtención
de resultados visibles. La relación entre la Cultura Organizacional del IMPM, y las
Propiedades Motivantes del Puesto de Trabajo es significativa. En tal sentido dichos estudios se toman como antecedente para la presente
investigación, pues constituyen un ejemplo claro de cómo necesidades surgidas del
proceso educativo terminan generando la aparición de estrategias para el
mejoramiento de la institución previa evaluación de su cultura organizacional,
asimismo, la relación entre la cultura organizacional y la gestión propia de la
institución educativa, determinan un espacio para la reflexión crítica, en torno al
papel de los actores escolares y la manera en la cual, deben abordar su rol
institucional. Se hace referencia a un ámbito en el que la gestión institucional del
Liceo, debe ser confrontada con un mecanismo de evaluación efectivo y
determinado por los indicadores que señala el concepto en estudio.
2.2. Teorías de Contingencias 2.2.1. Cultura Organizacional. El termino cultura, encierra una caracterización amplia, derivada de la
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actividad humana, como centro temático que la enmarca. El mismo se refiere a
aspectos funcionales de la acción social, generador de un espacio para la
comprensión sistemática de la vida colectiva. Esto implica una identidad o contexto
sistémico, en el que las personas implican valores, condiciones, cargas axiológicas
comunes y por tanto, objetivos y metas conjuntas, con las cuales, el grupo se
identifica y relaciona su accionar en relación con estos últimos.
En este sentido, Gardner (2008) señala: “La cultura organizacional es un
sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional,
los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para
producir normas de comportamiento” (p.111) esto implica una relación coordinada
de validaciones sociales, de las que emergen convenciones funcionales, es decir,
reglas para el logro adecuado de objetivos y de allí su importancia en espacios
definidos por la escuela y sus derivados sociales.
Cabe señalar que la cultura organizacional, depende de factores tales como:
Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Es decir, la cultura,
establece un marco objetivo, práctico de las actividades a ser realizadas. El enfoque
es proactivo, destinado a cumplir los objetivos previamente diseñados y en función
de los cuales, la institución se moviliza. Existe además, una predisposición natural
de orientación hacia el beneficiario de su actividad, en este caso, el individuo a ser
socializado por la escuela y la sociedad que lo recibe.
Asimismo, la cultura organizacional, se caracteriza por poseer autonomía y
decisión, esto implica que la institución genera valores y cargas de acción, en
referencia con el resto de los componentes de su entorno. El valor de la
organización está compuesto precisamente por la capacidad de actuar
independientemente, siendo capaz de establecer un marco de acción y una
dirección efectiva, dirigida al logro. La cultura, se relaciona con los valores
facilitadores de la construcción conjunta de identidad y fines en una institución.
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En este sentido, considera Gross (2009) que en este conjunto de conceptos:
“Están representadas las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos
que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.” (p.44). Esto
implica una relación funcional de directa proporcionalidad, entre el mecanismo de
identidad y los logros de la organización como fundamento de la misma. Se suman
de hecho, las concepciones personales de los integrantes de la organización y las
metas generales, trazadas a través de esas normas no escritas pero presentes en
cada acción de sus miembros.
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores
son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia
es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
Asimismo, se considera que la cultura debe ser compartida: No es suficiente
con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias
sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización. Esto genera una
imagen integrada, como resultado de la configuración de la identidad de la
organización. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar
de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
2.2.2. Características del Cultura Organizacional en la Escuela. La cultura de una organización nunca es neutra, siempre impacta, ya sea
actuando como favorecedora u obstaculizadora del logro de los propósitos
institucionales. En términos generales, las culturas escolares positivas o
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favorecedoras del desarrollo personal son aquellas en que se facilita el aprendizaje
de todos quienes lo integran; señala Arón (2009),
Es aquella en el que los miembros del sistema se sienten agradados y tienen la posibilidad de desarrollarse como personas, lo que se traduce en una sensación de bienestar general, sensación de confianza en las propias habilidades, creencia de la relevancia de lo que se aprende o en la forma en que se enseña, identificación con la institución, interacción positiva entre pares y con los demás actores. Los estudiantes se sienten protegidos, acompañados, seguros y queridos”. (p. 132)
Esto implica una situación en la que el conjunto de elementos
colaterales al acto educativo propiamente dicho, funciona como un factor
facilitador de la experiencia de aprendizaje.
En este sentido, Arón y Milicic (2006), caracterizan las escuelas con Cultura
Social positiva como aquellas donde existe: “Conocimiento Continuo, Respeto,
Confianza, Carga Axiológica, Cohesión, Oportunidad, Renovación y Cuidado” (p.
32). Según esta clasificación de factores, se puede acotar que los mismos implican
en muchos sentidos, todos los elementos constitutivos de una adecuada relación de
desempeño en el ambiente de aprendizaje.
Por el contrario, los culturas escolares negativas u obstaculizadoras del
desarrollo de los actores de la comunidad educativa, generan estrés, irritación,
desgano, depresión, falta de interés y una sensación de agotamiento físico .Desde
la perspectiva de los profesores, una cultura negativa desvía la atención de los
docentes y directivos, es una fuente de desmotivación, disminuye el compromiso de
éstos con la escuela y las ganas de trabajar, genera desaliento en cuanto a lo que
puede ser logrado e impide una visión de futuro de la escuela. En los estudiantes
una cultura negativa puede generar apatía por la escuela, temor al castigo y a la
equivocación. Además estas culturas vuelven invisibles los aspectos positivos, por
lo tanto, provocan una percepción sesgada que amplifica los aspectos negativos,
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volviéndose las interacciones cada vez más estresantes e interfiriéndose una
resolución de conflictos constructiva.
2.2.3. Factores que determinan la Calidad de la cultura organizacional en el Aula. Existen una serie de elementos a ser considerados en el desempeño de la
cultura de aula, como factores en el proceso de aprendizaje. En primer término se
encuentra la relación que es capaz de establecer el docente con el estudiante. La
importancia de una relación empática entre docente y estudiante que suponga una
cultura del contexto de amistad y confianza. Que los estudiantes perciban que el
docente esta acerca a ellos y que se preocupa por sus problemas. Para Tejeda
(2009), es determinante el: “Interés por el objeto de estudio, los estudiantes perciben
el interés de los profesores por el aprendizaje y como emplean estrategias para
generar motivación y apropiación del objeto de estudio por parte de ellos” (p. 91).
La idea es provocar conflictos cognitivos y afectivos en los estudiantes, a partir del
cual se genere interés por el objeto de estudio. Otro de los factores a ser tomado en consideración se refiere al término que
desarrolla Tejeda (ob. Cit). “Ecología de aula” (p. 92). El mismo se identifica con el
contexto imaginativo que mide la percepción de los estudiantes, de un ambiente
imaginativo y creativo, donde ellos se ven estimulados a recrear y experimentar su
mundo en sus propios términos o contrariamente perciben una cultura rutinaria,
rígida y tradicional. La ecología de aula supone garantizar un ambiente ventilado,
iluminado, organización del espacio y tiempo, situaciones que evidencien un
ambiente de estudio apropiado para el aprendizaje.
2.2.4. El Desempeño Docente. La actividad del docente, que está planteada en términos de formación y
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socialización efectiva de los miembros de una sociedad y a la cual obedece en
relación con normas que incluidas en un mismo concepto, terminan por
denominarse perfil profesional. En este caso, toda profesión conlleva este contexto,
pero en la docencia, adquiere un nivel superior, en función de los elementos con los
que se relaciona y la manera en la que lo hace. En función de esto es que se
comprende el desempeño docente, tomando como base, los valores sobre los
cuales se soporta una determinada sociedad. La función del docente se basa en la
presencia de estos y en el caso venezolano, existen normas eficaces, determinadas
por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, ley orgánica de
Educación, reglamento del ejercicio de profesión docente y el Currículo Básico
Nacional Bolivariano, estos instrumentos establecen los contextos sociales y
axiológicos que deben guiar la carrera docente en aspectos funcionales y formales.
En efecto, plantean un ámbito de acción para el educador desde la perspectiva de
la calidad que debe tener su trabajo y el desempeño en el trabajo que realiza.
Este desempeño se concentra en aspectos formales y teóricos de su
actividad, pero esta a su vez, mantiene una relación directa con otros espacios tales
como la gestión de conocimientos específicos en las áreas de la competencia de
cada profesional. Esta condición implica que el docente debe mantener un amplio
conocimiento en torno a la ciencia que imparte, pero además, debe guiarse por un
sentido de complementariedad con el resto de las áreas de aprendizaje. Su gestión
no se limita a ofrecer conceptos, sino a proveer los contextos de aplicación para
cada uno de ellos, y la manera como pueden conectarse en un mismo evento
formativo. En tal sentido Señala Arias (2009): “El desempeño docente implica una
labor esencialmente socializadora y por ello, su interés se centra en definir el
espacio para el cual trabaja, en función de sus características, potencialidades y
limitaciones” (p. 31). Con este conocimiento el docente puede proceder a planificar
con efectividad y sobre todo a comprender el enfoque de evaluación y
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realimentación que más le conviene como profesional.
De ahí que la evaluación del educador debe realizarse con el fin de
proporcionar una ayuda y nunca como un juicio castigador o amenazante sobre su
actuación, puesto que su objetivo fundamental es encontrar a través de un
seguimiento riguroso de las actividades desarrolladas las evidencias necesarias en
cuanto a su desempeño, es decir fortalezas, debilidades, errores de tal manera que
los responsables puedan emitir un juicio sobre su valor educativo y profesional
(autoevaluación). A ciencia cierta, es buscar la mejora de la calidad del desempeño
docente para contribuir de manera integral al desarrollo profesional e institucional.
3. METODOLOGÍA Esta sección constituye la fase que describe cómo se llevaron a cabo los
objetivos específicos presenta las bases que permiten asentar el conocimiento y el
dominio de las técnicas de recolección de datos y análisis de los mismos, así como
la estrategia a seguir de acuerdo al tipo de investigación y diseño seleccionado, a
tal efecto el presente estudio está enmarcado en el paradigma cuantitativo, que
según, Rodríguez, (2000:07); señala que “es un modelo que representa una
construcción artificial de la realidad dada y se busca establecer pautas generales
de conducta”. Es la búsqueda de conocimientos generales, no ligado al tiempo y al
espacio, buscando la objetividad, la investigación es valóricamente neutra. Asimismo se haya bajo la modalidad de proyecto factible, el cual es definido
por el Manual de Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (2007:107);
como: “La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organización o grupos sociales”. Es decir, refiere la solución de un problema
observado y planteado en las fases iniciales del trabajo. Asimismo, el proyecto se
apoya con dos tipos de investigaciones complementarias, por una parte, la
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documental, por requerir información bibliográfica u otros documentos que sustente
la teoría, y de campo porque el investigador realiza su estudio en el mismo lugar
donde ocurre el fenómeno.
De acuerdo a lo señalado es necesario indicar el tipo de población
involucrada en el estudio estando conformada por los 22 docentes (directivo y de
aula) que hacen vida en la mencionada institución, por lo tanto se empleó como
muestra a la total de la población por ser esta pequeña denominada muestreo
censal que López (2008), opina que “la muestra censal es aquella porción que
representa toda la población”. (p. 123). En este caso la selección se realiza en su
totalidad, por cuanto existe un carácter finito y altamente homogéneo de la población
lo que permite su inclusión total como una decisión de la investigadora.
En sentido a lo señalado, la técnica a utilizar es la encuesta, según Sabino
(2008:104) constituye un mecanismo de “requerir información de un grupo
socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio, para
luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que
correspondan con los datos recogidos”. Empleando para tal fin el instrumento
cuestionario que según el mismo autor, “la ventaja principal del cuestionario radica
en la gran economía de tiempo y del personal que implica, ya que los cuestionarios
pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos reunidos al
efecto" (p. 89). Por ello, a los docentes objetos de la muestra en estudio se les
aplicará un cuestionario reflejado por 23 ítems que incluye las respectivas
dimensiones e indicadores a medir de las variables de estudio, dichas preguntas
fueron estructuradas en escala Likert, con alternativa de respuesta Siempre (S),
Algunas Veces (AV) y Nunca (N), para proceder posteriormente a la tabulación y
representación gráfica a través de la estadística descriptiva y su respectivo análisis
bibliográfico.
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Dicho instrumento fue sometido a un proceso de validez y confiabilidad, la
validez consiste en el grado que un instrumento realmente mide las variables que
pretende medir. Para establecer la validez se sometieron los instrumentos al juicio
de tres (03) expertos, es decir profesionales relacionados con la temática que se
investiga, Una vez validado los instrumentos por cada experto se sometió al
estadístico del Coeficiente de Alfa Cronbach para determinar la confiabilidad del
mismo. Al aplicar la fórmula se obtiene un Alfa de Cronbach igual a 0.80 lo cual
indica un rango de confiabilidad alto, según la tabla de rangos de Ruiz (2008:55),
quien establece que: “un coeficiente de confiabilidad se considera alto para valores
entre 0.61 a 0.80, por consiguiente es aceptable”.
4. CONCLUSIONES. En el desarrollo de la aplicación de la fase correspondiente al diagnóstico, se
han podido observar algunos aspectos básicos de la situación relacionada con el
manejo de la cultura organizacional en la institución educativa bajo estudio. En el
caso de la autonomía como rasgo esencial de la actividad formal de la organización
la misma es relativa en cuanto a los aspectos pedagógicos, pero limitada en otros
ámbitos lo que la convierte en un espacio poco propicio para la generación de
alternativas creativas.
Asimismo, existen elementos pre formulados en relación con el manejo
escolar, que los docentes sostienen como hechos ciertos en aspectos como la
actividad administrativa de la cual se separan por considerarla como un territorio
exclusivo de los directivos. Existe una compatibilidad demostrada entre los
miembros de cada estrato pero la situación no es similar cuando se hace referencia
a la relación entre los mismos, es decir, directivos con docentes. La identidad grupal
o institucional es positiva, por cuanto existen marcadores que así lo determinan,
siendo una institución que se comunica con sus usuarios a través de canales
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creados por ella misma, con una clara definición de las metas y objetivos
propuestos.
Por otra parte, se asume una relación efectiva con la determinación de
necesidades por cuanto se requiere información de manera permanente y con un
rango altamente efectivo. Las tareas se asignan asumiendo el entorno de
participación de cada grupo específico, es decir, existen tareas para el grupo
docente y tareas para los directivos que no son asumidas por ninguno de los actores
de cada estrato. Esto entra en sintonía con la presunción establecida anteriormente,
con respecto a la autonomía por lo que las oportunidades de interacción con tareas
o funciones distintas a las asignadas son muy limitadas.
Por otro lado, en el caso del desempeño laboral propiamente dicho, los
docentes no aprovechan la utilidad del entorno por lo que la relación con una cultura
propia derivada de la institución no es apreciable. En función de ello, su efectividad
en aspectos relativos a la gestión de aula y administrativa, no puede ser valorada
como positiva. El desempeño se ve limitado por aspectos como la significación que
no es aplicada en el contexto de su manejo de aula o en las actividades extra-
cátedra desarrolladas por el docente. Se ha podido apreciar que la actividad de los
docentes es adecuada, pero solo hasta el límite del cumplimiento de su función.
En atención a lo anterior, se ha podido apreciar que no existe una interacción
efectiva con su entorno de trabajo, con un docente motivado en una medida
delimitada por su actividad diaria. De acuerdo con lo expuesto, la relación con la
cultura organizacional es deficiente, porque no genera respuestas positivas ni en el
desempeño individual ni en el institucional. Aun cuando se presentan limitaciones
en muchos aspectos, es apreciable la disposición para el cambio y los
requerimientos expuestos tanto por docentes como directivos en relación con una
transformación de su modelo de trabajo para hacerlo más efectivo.
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Susana Mora Garcia e-mail: [email protected]
Nacida en Santa Bárbara Estado Barinas, curse estudios de primaria en la
Escuela Básica San Isidro de Capitanejo, inicie estudios de secundaria en la Unidad
Educativa Capitanejo donde obtuve el título de Bachiller en Ciencias en el año 2004,
en ese mismo año en el mes de julio inicie el curso de secretariado ejecutivo
computarizado en el Centro Internacional de Computación San Cristóbal Estado
Táchira obteniendo el título del Curso en marzo de 2005, realice pasantías de dicho
estudio en la dirección de personal de la alcaldía del Municipio Andrés Eloy Blanco
estado Barinas, en ese mismo año en el mes de septiembre ingrese a cursar
estudios de educación Mención Biología y Química en la Universidad Católica del
Táchira, obteniendo en el año 2010 el título de licenciada en educación Mención
Biología y Química, en enero de 2011 ingrese al Ministerio del Poder Popular Para
la Educación donde me desempeño como docente de aula en la Unidad Educativa
Nacional Miguel Ángel Guillen Municipio Sucre Estado Barinas, donde me
desempeño en dichas disciplinas y tutoría de proyectos de investigación a los
estudiantes de 5to año. Actualmente curso estudios de Post grado en la Maestría
Gerencia Educacional de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Núcleo Barinas y mi lugar de residencia actual en Santa Bárbara estado Barinas.
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LIDERAZGO ÉTICO UN ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL DESEMPEÑO EFICIENTE Y EFICAZ DEL PERSONAL DOCENTE.
Autor: Víctor Quintero
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo describir el liderazgo ético como enfoque estratégico en el desempeño eficiente y eficaz de los docentes del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado Barinas, para el período escolar 2013-2014. La investigación de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptivo, apoyada en un diseño de campo. La población estuvo conformada por ciento un (101) docentes de la institución. Como técnica se utilizó la encuesta como instrumento un cuestionario estructurado con (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicado a los mismos. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach, con un valor 0,85. La validez a través de juicio de expertos. Como resultados se determinó la necesidad de: (1) Fomentar el trabajo en equipo con base a la tolerancia y el respeto a la integridad del otro; (2) Desarrollar la capacidad de autoevaluación; (3) Impulsar y fortalecer el rol de líder basado en la cooperación transformacional; (4) Desarrollar competencias gerenciales; (5) Propiciar y vincular a los padres y comunidad al contexto educativo; (6) Afrontar los deberes y los dilemas éticos de la profesión; (8) Cultivar la competencia comunicacional; (9) Organizar la formación continua y; (10) Ser constantemente competitivo en un mundo globalizado. Palabras claves: Liderazgo ético, enfoque estratégico, desempeño eficiente y eficaz.
Fecha de Recepción: 11-02-2015 Aceptación: 13-03-2015
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ETHICAL LEADERSHIP A STRATEGIC APPROACH IN THE EFFICIENT AND EFFECTIVE PERFORMANCE OF THE TEACHING STAFF.
ABSTRACT
The present study aimed to describe the ethical leadership as a strategic focus on the efficient and effective performance of the teachers of the Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, located in the Municipality Pedraza of the State Barinas, for the 2013-2014 school year. Quantitative nature of descriptive research, supported by a field design. The population was conformed by hundred and one (101) professors of the institution. Technique was used the survey as an instrument as a structured questionnaire with Likert scale, applied to the same (16) items. For reliability applied coefficient (α) Cronbach Alpha formula, with a value of 0.85. The validity through expert opinion. As results identified the need of: (1) to encourage teamwork based on tolerance and respect for the integrity of the other; (2) develop the capacity of self-evaluation; (3) promote and strengthen the role of leader based on transformational cooperation; (4) develop management skills; (5) promote and link to the parents and community to the educational context; (6) deal with the duties and ethical dilemmas of the profession; (8) cultivate communication competition; (9) organize training and; (10) be consistently competitive in a globalized world Keywords: Ethical leadership, strategic, performance efficient and effective approach.
Date Received: 11-02-2015 Acceptance: 13-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las sociedades esta propiciada por líderes de cambio los cuales se movilizan
en todo el ámbito organizacional, no solo desde las consideraciones de la misión y
visión de la institución, sino también desde los modos de comportamiento y
actuaciones de los empleados considerándolos desde un punto de vista ético. Al
respecto Márquez (2010), señala que:
Los líderes interesados en las personas se caracterizan por diseminar información, solicitar opiniones, reconocer los puntos de vista de otro, tener un estilo de conversación flexible, escuchar cuidadosamente, solicitar y preguntar, focalizarse en actitudes y necesidades del personal, enfatizando la producción a través de la motivación, usando preferentemente la comunicación oral y manteniendo una política de puerta abierta hacia el entorno (p. 32).
De esta manera, el gerente en su función de líder influye dentro de la
estructura y del recurso humano a su cargo, basándose en elementos éticos y
morales aceptados por la organización. Es decir, que la actuación del líder se hace
con base a una actuación adecuada en el ejercicio de sus funciones. De allí que, en
el aspecto organizacional, lo importante además de la capacidad y la experiencia,
es afianzar la prevalencia de disposición al trabajo en un marco de convivencia y
tolerancia entre las personas. Pacheco (2010), manifiesta que:
Es necesario que indicadores como productividad, eficiencia y competitividad, se apoyen en una serie de principios y valores éticos, de tal manera que la organización y sus integrantes puedan alcanzar un desarrollo integral basado en una conducta ética sustentada en la responsabilidad individual, a favor de la misión y visión compartida de la institución y del recurso humano (p. 1).
Resulta interesante que el líder establezca en sus planes, programas y
proyectos el desarrollo de valores éticos con alcance y mantenimiento para el
beneficio de la organización. Para ello, es fundamental que se vinculen los valores
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intrínsecos de las personas con los de la institución. En este sentido Márquez
(2010), refiere que:
Las personas se comportan de acuerdo con los preceptos de la ética, basada en principios que le permite vivir en armonía con los semejantes; de esta manera esto se transpola al sentido de convivencia en una organización cuando tiene claro sus principios fundamentales, declarados en la misión y visión, orientados por un gerente líder (p. 10).
Se interpreta que se requiere la construcción de condiciones en la
organización, no centradas solamente en las actividades propias y únicas de
productividad, sino que se incluya y diferencie el alto nivel ético, poniéndose de
manifiesto la equidad, justicia y virtud de cada uno de los hombres y mujeres que
conforman la organización y, especialmente, en aquellos que la liderizan. En ese
contexto Mújica (2010), acota que:
Resulta tan importante la capacidad de las personas para el logro de los objetivos de la organización, como también se hace necesario y deseable los valores y virtudes que posean, es decir, valores éticos o morales, que perfeccionen los criterios personales y de grupo, permitiendo rectificar y fortalecer la voluntad para mantener una conducta honesta y un comportamiento íntegro que, logre convertirse en un valor agregado a los servicios y productos que ofrece la institución. (p.2).
Por ello, interpretando al autor, se hace necesario que la dimensión ética
deba reintegrarse plenamente como centro de reflexión y práctica en los esfuerzos
para el desarrollo en todos los ámbitos de la acción humana. Por lo que, a nivel
gerencial y, específicamente, considerando al liderazgo, la ética debe ser el
basamento que fundamente los procedimientos organizacionales, para que éstos
impacten en los individuos que laboran en la institución. En este sentido, el gran reto
en el ámbito educativo es que el liderazgo que prevalezca se sustente en valores
organizacionales bien definidos.
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Alonso (2010), indica que “se necesita que en el contexto educativo la ética
transforme y revitalice a la institución, que su proyección y aplicación trascienda y
abarque la vida existencial del hombre en su contexto global, familia, escuela,
empresa, sociedad” (p.88). La realidad ética, esencialmente tiene que ver con la
formación de la conciencia de la persona para actuar como sujeto moral en la toma
de decisiones.
Ciertamente la ética puede hacer que una organización sea, al mismo tiempo,
altamente productiva y plenamente humana; ya que, en el mundo de la gerencia
organizacional cuando el recurso humano es valorado, el resultado es una
organización exitosa, operando con integridad, justicia y responsabilidad social;
como factores decisivos en el desarrollo de la sociedad y en la promoción de los
valores sociales, que contribuyan a la superación humana.
Refiere, Muñoz (2010), “el directivo como líder ejerce una autoridad e
influencia que articula y difunde en la organización a través de valores que
representan la más altas aspiraciones de los miembros de la misma” (p.99). De esta
manera, las organizaciones educativas no solo representan un instrumento para
generar conocimiento, sino también para potencializar y desarrollar a sus
trabajadores.
De la misma manera, Paz (2011), señala que el “el sistema educativo, en
oportunidades ignora la justicia y la piedad, por lo que los gerentes deben actuar
para humanizarlo, esa es la esencia de la educación” (p.65). En este sentido desde
el ámbito filosófico del liderazgo ético organizacional, el gerente educativo, desde
los diferentes niveles jerárquicos, debe procurar enrumbar la difícil tarea de
humanización de la institución, bajo una visión compartida de ideales y propósitos.
De ahí que, Paz (ob.cit.), refiere que “la mayor parte de los directores no cuenta con
una preparación que les permita asumir el liderazgo desde el enfoque ético para
fomentar en los docentes el respeto y el trabajo en equipo” (p.77).
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Por tanto, el sistema educativo necesita directores líderes éticos que
armonicen adecuadamente los valores organizacionales y los factores de calidad
con los procesos educativos, siendo movilizadores del cambio para la optimización
de logros en la gestión y acción educativa. Así, Berrios (2009), señala que “en el
ámbito escolar existen instituciones que carecen de una acción gerencial que
propicie desde el liderazgo una actuación del trabajo docente eficaz y eficiente”
(p.122). Se interpreta, que el liderazgo por parte del personal directivo contribuye
con el desempeño docente, por lo que éste influye directamente en el buen
funcionamiento de la institución.
Dentro de este marco referencial se considera la realidad del Liceo
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del
Estado Barinas; a partir de la observación directa, realizada por el investigador
quien forma parte de la institución y, de las expresiones informales generadas por
lo docentes, quienes refieren que, el liderazgo es ejercido fundamentalmente como
una acción supervisora de control de las tareas, evidenciando una acción de poder
que orienta hacia una relación laboral adversa, con falta de interés por parte de los
trabajadores, haciéndose indiferentes a la realidad de la organización.
Por otra parte, el trato del directivo, en algunos casos, resulta injusto, poco
moderado, de autoridad hostil y agresiva; esto no permite que el desempeño, la
productividad y la calidad sean desarrollados con mayor ímpetu. En general, afirman
los docentes, todo gira en torno al cumplimiento irrestricto de los procedimientos y
tareas, coartando la iniciativa y el compromiso lo que convierte el quehacer diario
escolar en una ardua rutina, en la que no se permite la disertación ni la participación,
por lo que la poca motivación existente desconoce la responsabilidad social que se
tiene como institución educativa.
En función de lo expresado, se formularon las siguientes interrogantes
investigativas: ¿Qué tipo de liderazgo prevalece en la gerencia del Liceo Bolivariano
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Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado
Barinas?; ¿Qué características presenta el desempeño del personal docente en el
Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona? y; ¿Qué tendencias estratégicas
desde liderazgo ético coadyuvan en el desempeño eficiente y eficaz del personal
docente en el Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona?. De esta manera,
para dar respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes
objetivos de investigación.
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Describir el liderazgo ético un enfoque estratégico para el desempeño
eficiente y eficaz del personal docente del Liceo bolivariano Dr. Carlos María
González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza Estado Barinas, para el año
escolar 2013-2014.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Córdova (2013), de la Universidad de Córdova, en su trabajo titulado: Valores
éticos y su influencia en el liderazgo educativo como determinante de la
productividad y el crecimiento en el Colegio del Corazón de María-Gijón-España”.
El cual tuvo como propósito describir los valores éticos y su influencia en el liderazgo
educativo como determinante de la productividad y el crecimiento en el Colegio del
Corazón de María-Gijón-España, para el año 2012. Esta investigación de tipo
descriptiva, apoyada en un diseño de campo, la población objeto de estudio
conformada por cuarenta y cinco (45) docentes y, cinco (5) directivos de la
institución.
Como conclusiones se obtuvo, que existe una influencia marcada en el tipo
de liderazgo que prevalece en la organización y su impacto en el desarrollo de la
misma. Por lo que se estimó la importancia de los fundamentos éticos a nivel del
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talento organizacional y su proyección en el aspecto de desempeño socioeducativo,
ya que, genera elementos importantes dentro del quehacer gerencial. Por otra parte,
se determinó que a pesar de la existencia de normas y valores en la organización,
en función de su visión y misión, si estos no adquieren un valor ético no se logrará
la humanización del talento humano como punto de referencia para la eficacia y
efectividad de la organización.
Este trabajo genero aportes a los referentes teóricos que sustentan la
investigación en cuanto a los fundamentos de la ética organizacional, los
determinantes de la productividad en las organizaciones, así como las
oportunidades para el emprendimiento e incremento de competencias efectivas
construidas a través de estrategias sustentadas en la ética gerencial.
Valderrama (2012), de la Universidad Bicentenaria de Aragua, en su trabajo
titulado: Desarrollo de competencias para el comportamiento ético-gerencial: un
enfoque de responsabilidad dirigido al personal docente de la Escuela Alfredo
Berroterán en Maracay estado Aragua, el cual tuvo como propósito evaluar el
desarrollo de competencias para el comportamiento ético-gerencial: un enfoque de
responsabilidad dirigido al personal docente de la Escuela Alfredo Berroterán en
Maracay estado Aragua, para el año 2012. El tipo de investigación descriptivo
apoyado en un diseño de campo. La población objeto estudio conformado por
cuarenta y dos (42) docentes de la institución.
Como conclusión se presenta una disertación sobre la ética gerencial,
enmarcada en el concepto de responsabilidad y, del desarrollo de competencias
para el comportamiento ético de los gerentes educativos hacia el apoyo del
quehacer educativo; asimismo hace énfasis en el compromiso del gerente para
crear, aplicar y transmitir conocimientos que respondan a las necesidades
instituciones y sociales, así como para gestionar proyectos de desarrollo que
involucren a la institución con el entorno.
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Esta investigación se vincula al presente estudio consolidando las bases
teóricas del quehacer gerencial lo que implica una estrecha relación con la ética y,
su vinculación al reconocimiento del importante papel socioeducativo desempeñado
por la gerencia. Esto se une al incremento del conocimiento administrativo, que
engendra un conjunto de actividades desde sus prácticas y, de hecho, un aumento
de la responsabilidad social gerencial. Ello, así mismo, genera una demanda
creciente de sensibilización de los gerentes frente a su contexto.
2.2 Teorías y Conceptos 2.2.1 Aspectos de la Ética Gerencial
En cuanto a la definición filológica, la ética es una proposición de prácticas
rutinarias y costumbres, que alcanza todas las instrucciones que rigen la vida del
hombre, en relación al carácter, hábitos, costumbres, tradiciones y la moral. Esta
informa lo relacionado con el porqué de la conducta moral y los inconvenientes que
se derivan de la vida cotidiana, desde el ímpetu personal, hasta en la labor
organizacional. Por lo tanto, no se circunscribe solo a tratar los principios de la
moralidad. En el marco de las instituciones educativas, la ética gerencial se expresa,
tal como lo indica Cárdenas (2010), al saber:
Corresponde a la ordenación sistemática de los principios y normas morales establecidos por la institución con el objeto de orientar y controlar la conducta de sus miembros internamente, especialmente, en las relaciones mutuas y con el entorno que se vincula a la institución educativa (p. 41)
Por consiguiente, la ética gerencial de las organizaciones educativas
constituye su forma de reflexión intrínseca para establecer, a partir de sus
necesidades, el comportamiento que se debe asumir en la misma sus miembros y
entorno para el logro del auge de la organización. Al respecto a la ética gerencial se
le atribuye el conjunto de valores y principios que deben orientar a las acciones y
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toma decisiones, considerando la institución la responsabilidad con la sociedad y su
entorno natural. 2.2.2. Liderazgo Ético
El director educativo, es un líder no sólo por el cargo administrativo que
desempeña, sino por la capacidad que tiene de influir y ser ejemplo para los equipos
docentes que integren la institución, De esta manera, las escuelas verdaderamente
efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que estén claramente
articulados los valores básicos de la escuela. En tal sentido, se considera liderazgo
ético para esta investigación, de acuerdo a lo referido por Antúnez (2010), como “la
capacidad del líder para desarrollar una cultura organizacional sustentada en un
marco ético ejercido con carácter, credibilidad, comunicación, compromiso y
comprensión en el ejercicio de la gestión” (p.92).
Por consiguiente, al comprometerse a ejercer un liderazgo ético, el líder
asume la responsabilidad de formar racional y emocionalmente a sus trabajadores.
Esto es fundamental para ganarse la confianza y colaboración de los mismos, que
se verán identificados con los valores y objetivos de la organización y tratarán de
desarrollar actitudes positivas ante el trabajo y la comunidad. De ahí que, el
comportamiento ético gerencial, está referido por Rodón (2010), como:
Las acciones y actitudes que deben desarrollar los gerentes, cumpliendo con los principios y dimensiones establecidas en sociedad y en la organización, tales como: la comunicación, manejo de emociones, escucha activa, visión holística de toda la organización, poseer los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para llevar a cabo las actividades que permitan cumplir con los objetivos y códigos de ética de la organización (p.67).
Por ello, se hacen necesarias esas actitudes gerenciales, ya que, de ello
depende el éxito o fracaso de una organización. De tal manera, que la gerencia
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debe incluir como estrategia para el mejoramiento corporativo la ética
organizacional, por otro lado el adoptar como eje a la ética dentro de la institución
es una posibilidad para garantizar la confianza de los trabajadores y del contexto en
general. De esta manera, García (2010:66), propone cinco conductas las cuales
pueden ofrecer un horizonte de trabajo para la institución educativa socialmente
ética, estas son a saber: Motivación al grupo, planificación y supervisión del trabajo,
manejo en la toma de decisiones, relaciones interpersonales y, comunicación. 2.2.3. Desempeño Eficiente y Eficaz del Personal Docente
El desempeño se reconoce como el cumplimiento del deber y de las
obligaciones inherentes a la profesión, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a
una actividad satisfactoriamente. Según Gutiérrez (2009), refiere que el desempeño
laboral del docente “es el conjunto de funciones y roles que hacen posible su acción,
aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas
y de la comunidad involucrándose e identificándose con su trabajo” (p.92).
Por tanto, El proceso del desempeño laboral del docente es centrado en una
tarea basada en la investigación continua de su propia actuación, de esta manera
irá tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual se determina
con su propia evaluación, así como también la evaluación del desempeño llevada a
cabo por el director y el supervisor, considerándose como una estrategia de
motivación. Para López (2009), define la mejora del desempeño como “una
perspectiva sistemática para mejorar la productividad y competencia, utilizando una
serie de métodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas
con el desempeño de las personas” (p.206). De allí parte que, en oportunidades se puede realizar comparaciones del nivel
de desempeño y, aplicando medidas correctivas tomando en cuenta los aspectos
que son meramente importantes o beneficiosas entre los grupos y las personas,
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para ser aplicados donde haya la debilidad e ir fortaleciendo el logro del éxito o el
objetivo planteado. Por ello, un buen gerente debe ocuparse de lograr en los
docentes los niveles más altos de desempeño, lo cual se plantea como estrategia
gerencial y, en consecuencia motivarlos para que alcancen sus metas. 3. METODOLOGÍA
La investigación se sustenta en el paradigma cuantitativo, el tipo de
investigación es descriptiva, sustentada en lo indicado por Rosado (2003), el cual
establece que “comprende a la descripción, registro, análisis e interpretación de las
condiciones existentes en el momento de la realidad objeto de estudio…” (p. 16).
En cuanto al diseño es de campo, porque los datos fueron tomados de los docentes
del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, Municipio Pedraza Estado
Barinas. Así mismo a partir del diseño documental se sustentó el fundamento teórico
de la investigación, definido por Bavaresco (2004).
3.1. Población y Muestra
De igual manera, la población estuvo definida por ciento un (101) docentes
de la institución, para la muestra no se consideraron criterios de cálculos,
considerando lo argumentado por Palella y Martíns (2008), para las poblaciones
finitas, quedando ésta igual a la población.
3.2. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Como técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta, defina por
Arias (2006), como “una técnica que pretende obtener información que suministra
un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en
particular” (p. 72). y; como instrumento un cuestionario, conformado por diecinueve
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(19) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas de respuestas: siempre,
casi siempre, algunas veces y, nunca.
3.3. Validez y Confiabilidad
Para la validez se utilizó a través de juicio de expertos, especialistas en
metodología y gerencia educativa y, para la confiabilidad se recurrió a la prueba
estadística Alpha de Cronbach, la cual alcanzó un valor de 0,85, definida por
Hernández, Fernández, y Baptista (2007), refiriendo al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales…consistentes y
coherentes” (p. 277).
Para el análisis de los datos, se procedió a la trascripción de las respuestas
dadas, apoyado en el programa Excel, donde se determinaron las frecuencias
simples y porcentuales en cada alternativa de respuesta ofrecida. Posteriormente,
se generaron los cuadros descriptivos; una vez obtenidos los resultados se
procedió a realizar la interpretación y análisis de la información recabada
estableciendo la relación con los objetivos y las variables, destacando los aspectos
más relevantes encontrados y, por último, se sustentó el análisis con las bases
teóricas de la investigación.
4. CONCLUSIONES Las conclusiones son presentadas en función de los planteamientos
generados en los objetivos específicos, obteniéndose, para la identificación del tipo
de liderazgo que prevalece en la gerencia del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María
González Bona, que, la capacidad del liderazgo no permite desarrollar una cultura
organizacional sustentada en:
La motivación de los miembros de la institución para un ejercicio cooperativo
y de trabajo en equipo hacía la gestión institucional.
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En la planificación y supervisión del trabajo conjunta que permita un ejercicio
de la gestión para alcanzar la meta institucional de la manera más fácil, eficiente y,
eficaz posible
En la toma de decisiones compartidas que permita un ejercicio de la gestión
desde una perspectiva estratégica para fijar los objetivos institucionales y, se genere
una visión prospectiva que mantenga el posicionamiento en el ámbito
organizacional.
Las relaciones interpersonales que permita un ejercicio de la gestión en las
cuales las dimensiones emocionales, racionales y culturales de la persona sean
consideradas para el fortalecimiento de la gestión institucional.
En los procesos comunicaciones efectivos que permitan un ejercicio de la
gestión en el que la adecuada relación y desempeño laboral de los integrantes de
la institución se consolide, tanto grupal como interpersonalmente.
Por consiguiente, el tipo de liderazgo no genera la habilidad gerencial para
motivar entusiasmo en su equipo de trabajo a los fines de comprometerlo en la
generación de alternativas para el desarrollo de una mejor gestión e implicarlos con
la causa organizacional. En tal sentido, se requiere propiciar un tipo de liderazgo
sustentado en valores éticos y morales que oriente hacia el trabajo en equipo,
permitiendo enfrentar situaciones difíciles anteponiendo la razón sobre la emoción;
de esta manera el personal logrará empoderarse de los valores morales, sociales e
institucionales presentes en la organización.
En relación a la caracterización del desempeño del personal docente en el
Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, se obtuvo que, no se identifica
el desempeño eficiente y eficaz del personal docente, por lo que se requiere el
fortalecimiento de la función docente en lo correspondiente a la adquisición de
habilidades y competencias que lo faculten para diagnosticar y toma decisiones,
tanto en las políticas administrativas como en las prácticas educativas.
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Asimismo, se identificó que no hay relación entre el desempeño eficiente y
eficaz del personal docente con la satisfacción laboral, por otra parte, la gerencia no
genera incentivos personales, académicos ni institucionales; de esta manera se
afirma que no se reconoce las tareas desarrolladas ni las capacidades
profesionales y/o personales del docente.
En cuanto a la definición de las tendencias estratégicas desde liderazgo ético
que coadyuven en el desempeño eficiente y eficaz del personal docente en el Liceo
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, se obtuvo que, se requiere considerar
el desarrollo de un liderazgo ejercido por la gerencia apoyado en principios éticos
que conduzcan al logro de los objetivos y metas en la organización. Por lo que ideas
nuevas e innovadoras propiciadas desde la colaboración y cooperación del trabajo
para que este sea un verdadero equipo eficaz y de efectividad sean generadas.
Este tipo de liderazgo conducirá a generar una acción laboral en el cual se
empleen menos recursos para una mayor productividad, además de reconocer las
potencialidades de las personas que laboran en la organización como factores que
impulsan el desarrollo organizacional, además el considerar a, las personas dentro
de la institución como agentes estratégicos para alcanzar el éxito y eficacia.
En relación a las competencias que orienten de manera eficiente y eficaz la
ejecución y cumplimiento de responsabilidades, en función de los propósitos de la
institución, en personal docente del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González
Bona, se determinó la necesidad de: (1) Fomentar el trabajo en equipo con base a
la tolerancia y el respeto a la integridad del otro; (2) Desarrollar la capacidad de
autoevaluación; (3) Impulsar el fortalecimiento del rol de líder basado en la
colaboración del grupo por medio de habilidades de moderación y de mediadores
del docente.
Asimismo, (4) Desarrollar competencias de administración, coordinar y
organizar los recursos y componentes humanos para el desarrollo de un buen clima
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institucional; (5) Propiciar y vincular a los padres de familia al contexto educativo;
(6) Incorporar los métodos activos postmodernos por medio de competencias
técnicas y didácticas; (7) Afrontar los deberes y los dilemas éticos de la profesión;
(8) Cultivar la competencia comunicacional para afrontar las regularidades del
sistema social; (9) Organizar la propia formación continua y; (10) Ser
constantemente competitivo en un mundo globalizado. Todas las competencias
gerenciales requieren estar asociadas a las áreas estratégicas: Comunicacionales,
planeación y administración, y trabajo en equipo.
5. REFERENCIAS Alonso, P. (2010). Los valores de la educación. Madrid. Alauda.
Antúnez, L. (2010). Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial
Tropykos/CLACDEC. Caracas-Venezuela.
Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología científica. 5ta Edición. Caracas: Episteme.
Bavaresco P. (2004). Procesos, estrategias y técnicas de aprendizaje. España:
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Berrios, T. (2009). Fundamentos de ética profesional. Lima. Universidad de Lima.
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Córdova, P. (2013). Valores éticos y su influencia en el liderazgo educativo como determinante de la productividad y el crecimiento en el Colegio del Corazón de María-Gijón-España. Universidad de Córdova. Disponible
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García, O. (2010). Ética gerencial: comportamientos éticos que más valoran los empleados de sus gerentes en Colombia. Revista Universidad EAFIT.
Gutiérrez, P. (2009). El comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
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Mújica, T. (2010). Psicología social de las organizaciones. Editorial NAMA,
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Pacheco, M. (2010). Ética y valores II. México Limusa, S.A
Palella S. y Martin F. (2010). Metodología de la investigación cuantitativa.
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Rodón, H. (2010). Administración por valores. Edit. Norma. Barcelona.
Valderrama, N. (2012). Desarrollo de competencias para el comportamiento ético-gerencial: un enfoque de responsabilidad dirigido al personal docente de la Escuela Alfredo Berroterán en Maracay estado Aragua.
Trabajo de Grado.
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Víctor Quintero e-mail: [email protected]
Mi nombre es, Víctor Quintero nacido en Pedraza, estado Barinas, donde
actualmente resido. Cursé estudios en la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ), en el año 2009, obtuve el título
de Licenciado en Educación, Mención Geografía e Historia. Actualmente cursando
estudios de cuarto nivel en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en
su Instituto de mejoramiento profesional del magisterio Núcleo Académico Barinas,
en la Maestría de Gerencia Educacional.
De la misma manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación. Dentro de los trabajos realizados, la experiencia
laboral como docente de aula en el Liceo Nacional Bolivariano Dr. Carlos María
González Bona, Jefe de seccional de 4to. Año, actualmente, Subdirector de la
institución y, docente libre de la UNELLEZ – Pedraza.
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EMPODERAMIENTO COMO INSTRUMENTO GERENCIAL DE OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO DE LA ESCUELA BOLIVARIANA “CIUDAD
BOLIVIA”, MUNICIPIO PEDRAZA, BARINAS ESTADO BARINAS, AÑO ESCOLAR 2013-2014.
Autora: Viviana Colmenares
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El propósito fundamental del presente estudio fue Analizar el Empoderamiento como herramienta gerencial de la optimización del desempeño directivo de la Escuela Bolivariana “Ciudad Bolivia”, Municipio Pedraza, Estado Barinas para el año escolar 2013-2014. Investigación de naturaleza cuantitativa enmarcada en una investigación de carácter descriptivo, apoyada en un diseño de campo, el estudio se lleva a cabo de acuerdo a las siguientes fases: 1ra Revisión Bibliográfica, 2da Tipo de Investigación y 3ra Análisis de Datos. Se tomó el 100% de los miembros del personal directivo como muestra. Como técnica se utilizó la encuesta y, como instrumento un cuestionario, estructurado con (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicables a los docentes. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach, la validez a través de juicio de expertos; a saber: 1 MSc. en Gerencia y Liderazgo, 1 MSc. en Investigación Educativa, 1 Dr. en Cs de la Educación. Como conclusiones se obtuvo que los directivos de la institución a pesar de decir que su liderazgo es democrático, permitiendo la participación de toda la comunidad educativa, sin embargo se evidenció que en oportunidades es autocrático y laissez faire, se observa que la autoridad, el control, la toma de decisiones, el trabajo en equipo debe tomarse más en cuenta, y aplicar el empoderamiento como herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo.
Palabras claves: Empoderamiento, instrumento gerencial, competencias, trabajo en equipo, control, toma de decisiones, desempeño directivo.
Fecha de Recepción: 10-02-2015 Aceptación: 14-03-2015
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EMPOWERMENT AS A MANAGEMENT TOOL PERFORMANCE OPTIMIZATION OF DIRECTORS BOLIVARIAN SCHOOL "CITY BOLIVIA" PEDRAZA CITY, STATE BARINAS BARINAS, SCHOOL YEAR 2013-2014.
ABSTRACT
The primary purpose of this study was to analyze the Empowerment as a management tool for optimizing performance management Bolivarian School "Bolivia City" Municipality Pedraza, Barinas State for the 2013-2014 school year. Research quantitative nature framed in a descriptive study, based on a field design, the study was conducted according to the following phases: Literature Review 1st, 2nd and 3rd type Research Data Analysis. 100% of the senior staff as a sample was taken. As the survey technique was used and, as an instrument a questionnaire, structured (16) Likert-scaled items applicable to teachers. To reliability coefficient formula (α) Cronbach's alpha, validity by expert judgment was applied; namely: 1 MSc in Management and Leadership MSc in Educational Research 1 Dr. Cs of Education. In conclusion was obtained that the directors of the institution despite saying that his leadership is democratic, allowing participation of the entire educational community, however was evident that at times is autocratic and laissez faire, it is observed that the authority, control, decision making, teamwork should be taken into account, and implement empowerment as a management tool for the optimization of management performance.
Keywords: Empowerment, management tool, skills, teamwork, control, decision making, management performance.
Date Received: 10-02-2015 Acceptance: 14-03-2015
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1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
Desde finales del siglo XX, frente a los desequilibrios crecientes que
afectaban a la población, como una de las graves consecuencias en la aplicación
de las políticas globales de desarrollo económico - social, aparecen como
respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación
como en la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban
los conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional.
Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los
avances en el campo de la administración educativa en Venezuela, la Comisión
Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (2007), señala lo siguiente:
En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables (p. 42).
Por lo anteriormente descrito y desde una perspectiva más institucional,
Bonilla y otros (2005), plantea que: "la gerencia educativa está en manos de
personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la
dirección de los liceos" (p. 9). Se desprende de tal aseveración una situación por
demás perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar
que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y
alcance las metas propuestas.
Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el país de una política coherente
en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros
dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes deben ejercer
influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se desempeñen
eficiente y eficazmente en sus roles técnico-pedagógicos- administrativos y se
alcancen las metas educativas.
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Sobre este particular, Díaz (2009), sostiene:
Algunos países realizan cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a concursos de oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de selección dentro de los grupos de educadores (p. 164).
Al respecto, Estrada (2006), señala: "Los directivos en su mayoría son
ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero
con pocos conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el
cargo de manera empírica" (p. 9). Además de evidenciarse la violación reiterada del
espíritu del Reglamento de la Profesión Docente, con ello, se fundamenta la
selección de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede
desempeñarse eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin
preparación previa especializada. Asimismo, Diez (2006), sostiene al referirse a los
gerentes educativos que:
Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas institucionales y promover las relaciones interpersonales (p.7)
De lo citado se interpreta que el rol gerencial no es tarea fácil; que la función
de dirigir una institución educativa representa un gran compromiso desde la
perspectiva profesional.
Por lo anterior descrito, se evidencia en las instituciones educativas del
Estado Barinas, la falta de percepción en relación con su rol de líderes por lo que
se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe
poseer un gerente líder para conseguir las metas organizacionales, así como
también despreocupación por el proceso de enseñanza hacia los estudiantes, razón
por la cual trae como consecuencia debilidades administrativas, liderización por
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parte los directores, perfil profesional no acorde a las exigencias para ejercer la
conducción de las organizaciones educativas.
Es por esto que, se exige de las personas que ocupan cargos de líderes, un
entendimiento en todos los niveles sobre el real significado de esta herramienta
gerencial y cómo obtenerla. Es en consecuencia un sistema de valores y creencias,
no es un programa con principio y fin. Esto exige de las personas de los niveles
estratégicos la disposición y el compromiso hacia esta cultura de desarrollo
humano.
Al respecto Blanchard (2006), señala que:
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña (p.87).
Es aquí donde se abre el campo al empoderamiento psicológico definido
como la interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del
ambiente de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro a) el significado que
supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y
los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en
las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se refiere
a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se define como el
sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en conjunto con la
organización.
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En este sentido, Hurtado (2006), señala que “el proceso de empoderar inicia,
estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para
cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de supervisores
del cumplimiento de los mismos” (p.54). Es importante porque posteriormente se
debe compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo
el capital humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear
confianza en toda la organización, acabando así con el modo de pensar jerárquico
tradicional, ayudando a las personas a ser más responsables y a su vez estimularlos
para actuar como si fueran dueños de la institución.
Bajo esta premisa, se observa en la institución objeto de estudio Escuela
Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas, ciertas
debilidades que marcan pautas dentro la función gerencial que deben manejar los
directivos de la referida organización escolar, se evidencia ausencia de un
liderazgo eficaz cónsono a las funciones que deben asumir, poca comunicación
bidireccional con el personal docente, lo cual se requiere una efectiva comunicación
para canalizar las situaciones encontradas, así mismo, poca empatía hacia el
personal que labora en la institución, lo que trae como consecuencia una cultura
organizacional con debilidades y desmotivación hacia el cumplimiento cabal de las
actividades administrativas-académicas-pedagógicas dentro del contexto escolar.
Por otro lado, no se promueve la participación de los actores que hacen vida en la
institución, lo que causa molestias por las tomas de decisiones que allí se aplican.
Por lo antes expuesto, se hace necesario determinar el empoderamiento
como herramienta gerencial para la optimización del desempeño pedagógico de los
directivos del Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza,
Estado Barinas. Para tal fin se formulan las siguientes interrogantes: ¿Conocen los
docentes las herramientas de empoderamiento que posee el personal directivo del
Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas
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para ejercer la acción gerencial?, ¿Qué tipo de liderazgo emplean los directivos del
Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas,
¿Reúnen los directivos el perfil profesional para ejercer la función gerencial Escuela
Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas? Para dar
respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes objetivos de
investigación.
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.1. General
Analizar el empoderamiento como herramienta gerencial de la optimización
del desempeño Directivo en el Escuela Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio
Pedraza, Estado Barinas.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
González (2007), en su trabajo: Influencia de la acción gerencial del Director
de Educación Básica en la participación docente, analiza los estilos de liderazgo del
Director y su influencia en la participación de los docentes. El estudio se realizó en
el Distrito Escolar N° 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que
constituyo el 25% de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la
recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario
tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que el estilo democrático de
liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes
tanto en la planificación como en la ejecución de las diferentes actividades de la
organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre
el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente.
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Por su parte Duran (2008), en una investigación denominada: El Liderazgo
situacional: una alternativa en gerencia educacional para mejorar las relaciones
humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta, analiza la
importancia del liderazgo situacional como alternativa gerencial en los
departamentos y coordinaciones de los institutos de Educación Media, Diversificada
y Profesional de la Entidad en referencia.
Para tal efecto, la muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados
entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aula a
quienes se les aplico un cuestionario a fin de solicitar la información necesaria de
los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir
administrativamente el proceso de enseñanza –aprendizaje, no es cónsona con las
necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la
necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que
contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial
viven las Instituciones Educativas del país.
García (2009), en su investigación: Necesidades de capacitación para la
función gerencial del personal directivo de Educación Básica, plantea la necesidad
de dar repuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito
educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la educación,
el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y
especializados.
Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo descriptivo-
exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra conformada por el
11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo
probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional. A la población
se les aplico un cuestionario para recabar información sobre los tópicos relevantes
del estudio. El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados:
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Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones
gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las
actividades, en la comunicación, y la ausencia de liderazgo
2.2. Teóricas y Conceptos 2.1.1. El Empoderamiento en las Organizaciones Educativas
Parafraseando a Blanchard (Ob. Cit), el empoderamiento es un proceso
multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los
grupos autodirigidos remplazan la estructurada piramidal mecanicista por una
estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los
individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin
de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá
reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad de la cual se
desempeña.
Asimismo, Chiavenato (2007), dice que:”la necesidad de cambio se da
cuando las personas lo entienden y aceptan. Abandonan viejas ideas…para ser
sustituidas por otras nuevas, que a su vez deben ser aprendidas” (p. 556). En tal
caso, es oportuno asumir el empoderamiento como estrategia innovadora, que
ofrezca una realidad diferente y renovadora generando una posibilidad de cambio
constructivo en el ámbito organizacional. Por ello, Gutiérrez (2006), señala que:
Los directivos usan su poder para intimidar…para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos…y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo (p. 47).
En tal sentido, el mencionado autor refleja con precisión, que en las
organizaciones la concentración del poder no es favorable, menos aun cuando se
quiere promover una cultura de empoderamiento, lo que sí es de cuidado es el acto
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de delegar, ya que errores en este aspecto pueden ser nefastos para el clima laboral
interno. Es decir, la gerencia debe garantizar, un ambiente de confianza y seguridad,
que permita una adecuada toma de decisiones, a la hora de resolver los problemas
suscitados, con éxito
Por su parte, Mosley y otros (2005), definen el liderazgo “como el proceso
de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la fijación y consecución
de metas” (p.220). En suma, se evidencian criterios que determinan la
significancia del empoderamiento como estrategia transformadora, dejando atrás
las estructuras jerárquicas infuncionales, asumiendo una postura más humana,
donde se haga buen uso del poder y la autoridad, y a su vez la toma de
decisiones se asuma con asertividad.
Ahora bien, Dyer (citado por Mosley y otros, 2005), consideran que el trabajo
en equipo como “un conjunto de personas que deben confiar en la cooperación para
experimentar el mayor éxito posible y alcanzar sus metas” (p.270). Al caso, dicho
autor refiere que en la organización se debe implementar una cultura impregnada
en valores de manera que los equipos puedan constituirse con el mismo modelo
que la gerencia ofrece, con una autoestima alta y un sentido de compromiso capaz
de ofrecer el todo para ellos y la empresa.
Reflexionando sobre lo expresado, Manes (2006), complementa diciendo que
“En la actualidad, es creciente el número de instituciones educativas que visualizan
la necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan
un auténtico papel de líderes: conductores, contenedores y formadores de su equipo
docente” (p.67). Desde esta perspectiva, es el momento oportuno para que las
organizaciones educativas reorienten sus políticas promoviendo el cambio, a través
de una visión de futuro.
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2.1.2. Herramientas Gerenciales Partiendo del principio que el capital humano es el nervio que opera diversas
Instituciones y dentro de este, el gerente, es la persona que lleva la función
gerencial, administrar cualquier nivel jerárquico de la organización, para concretar
las metas. De manera que, el gerente es el ente que maneja la empresa, que está
pendiente de todo lo que amerita para la funcionalidad de la organización, para
ejecutar las actividades y funciones inherentes y adecuadas para el propósito
esperado de la mencionada organización. Vale decir, que las funciones del gerente,
son: planificación, organización, dirección, control y en conjunto se conoce como
proceso administrativo. Planificar es anticiparse a las acciones, es prever lo que se
quiere para la empresa, si con lo que se dispone, puede conseguirse, imaginando
que lo que pueda ocurrir favorezca dicho plan. Adicionalmente, deben tener
atención sobre los objetivos que se requiere alcanzar para mejorar o mantener la
condición que tenga la empresa; cuando el gerente planifica y organiza el gerente
está dirigiendo y coordinando las actividades propias, así como, sus subalternos,
basado en una comunicación efectiva, dada a tiempo para el avance de las
acciones. Cabe destacar, un gerente, también puede pensar en fallas, debe tomar
en cuenta los errores, sin que eso signifique ser pesimista, pues, el control es una
función más del gerente, debe vigilar tal y como se pensó, debería hacer y se está
haciendo; por lo tanto, un gerente debe manejar las siguientes herramientas:
Planeación, organización, integración, liderazgo y control.
2.1.3. La Gerencia Educativa La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda
índole, tanto humano como materiales, por ello es importante la búsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son
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los encargados de velar porque la inversión que haga en educación u país obtenga
los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educación y de
impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista
irremplazable y digno: El Gerente Educativo.
Venezolano. El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, así, han surgido diversa concepciones y conceptualizaciones.
De igual manera, González (2007), señala que:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establecen entre sí o le sean indicados por la organización” (p.17).
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestión que atiende el desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de
planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas , pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión
incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la
finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el
desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización.
Los directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales
deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades
y deseos, implica además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar
a los subordinados y para ello es necesario una óptima comunicación.
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3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus particularidades está ubicada dentro de lo
que se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández,
Fernández y Baptista (2007), se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de
generalizar los resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y
un punto de vista de conteo y magnitudes de estos” (p. 81). En función de las
variables del estudio el tipo de investigación es descriptiva, el cual según Hurtado y
Toro (2007), manifiesta que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado,
analizando su estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de
las características que lo definen” (p. 102; por esta razón, el estudio se lleva a cabo
de acuerdo a las siguientes fases: 1ra Revisión Bibliográfica, 2da Tipo de
Investigación y 3ª Análisis de Datos.
En cuanto al diseño se consideró el estudio de campo, de allí que, los datos
fueron tomados de los miembros del personal directivo de la Escuela Bolivariana
“Ciudad Bolivia”, Municipio Pedraza Estado Barinas. Así mismo el fundamento
teórico de la investigación lo proporciona el abordaje en el diseño definido por la
UPEL (2005). De igual manera, la población estuvo definida por cuatro (04)
miembros del personal directivo de la institución, para la muestra no se consideraron
criterios de cálculos, considerando lo argumentado por Castro (2010), “una muestra
finita es aquella cuyo elemento en su totalidad son identificables por el investigador
como unidades de análisis” (p. 24),
Asimismo, como técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta,
defina por Arias (2006) y; como instrumento un cuestionario, estructurado
conformado por diecisiete (17) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas
de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, Para la validez se
utilizó a través de juicio de expertos; 1 MSc. en Gerencia y Liderazgo, 1 MSc. en
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Investigación Educativa y 1 Dr. en Cs de la Educación; para la confiabilidad se
utilizó la prueba estadística Alpha de Cronbach, definido Ruíz (2008).
Para el análisis de los datos, Se procedió a la elaboración de cuadros
descriptivos, donde se especificaron las frecuencias de los indicadores; una vez
obtenidos los resultados que conciernen a la investigación, se procedió a realizar
la interpretación y análisis de la información recabada, estableciendo su relación
con los objetivos y las variables, destacando los aspectos más relevantes
encontrados, y por último, fundamentando el análisis con las bases teóricas
reflejadas en la investigación.
Para tal efecto, se analizaron las respuestas de acuerdo a cada ítem que
representa los diferentes indicadores y se desarrollaron a través de la
representación escrita.
4. CONCLUSIONES Una vez revisados los resultados obtenidos se presenta el cuerpo de
conclusiones: en relación a las herramientas que poseen los directivos para ejercer
la acción gerencial, se observó en las respuestas dadas que los mismos poco
ejercen el empoderamiento como herramienta gerencial, no todos conocen los
nuevos paradigmas de liderazgo en educación.
Se evidenció que el tipo de liderazgo que ejerce el directivo es democrático,
permitiendo la participación activa de los miembros de la comunidad educativa,
aunque se observa que en oportunidades se ejerce un liderazgo autocrático y
laissez faire, por otra parte la mayoría de directivos casi siempre ponen de
manifiesto las capacidades y habilidades para la conducción de los procesos que
se llevan a cabo dentro de la institución, siendo un directivo transformacional.
En cuanto al directivo como líder, se observó la necesidad de implementar el
empoderamiento para optimizar el liderazgo directivo, además, se cuenta con el
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apoyo del personal que labora en la institución para ejercer el liderazgo y los
directivos manifestaron la mayoría que poseen el perfil acorde para el cargo que
están desempeñando, ante lo cual se sienten competentes con las funciones que
desempeñan dentro y fuera del plantel, además, de llevar un buen manejo de las
relaciones interpersonales con todo el personal a su cargo.
Se evidenció por las respuestas dadas que el trabajo en equipo no se da
siempre por todos los directivos, siendo éste de gran apoyo para obtener mejores
resultados en la gestión a realizarse.
Entonces, se observa que los directivos de la Escuela Básica Bolivariana
“Ciudad Bolivia”, Municipio Pedraza, Estado Barinas, necesitan herramientas
nuevas que les permitan ejercer una acción gerencial efectiva y eficaz como lo es
el empoderamiento, para que el control, la autoridad, la toma de decisiones, trabajo
en equipo, entre otros, sea ejercida por la participación de todos los que allí laboran,
que exista una corresponsabilidad de todos con la institución, y el deseo de ser
cada día mejores.
5. REFERENCIAS Arias, R. (2006). Los Procesos Administrativos una Clave al Éxito. Barcelona.-
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Viviana Colmenares e-mail: [email protected]
Mi nombre es Viviana Carolina Colmenares nací en Ciudad Bolivia, Pedraza,
Estado Barinas, donde igualmente hasta la fecha resido. Cursé estudios en la
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” en la cual para el año 2012,
obtuve el título de Licenciada en Educación, Mención Educación Integral.
Actualmente cursando estudios de cuarto nivel en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador en su Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Académico Barinas, en la Maestría de Gerencia Educacional.
De la misma manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, tales como: Formación de Árbitros Voleibol Femenino,
Jornada de Planificación y Evaluación del Proceso Educativo, Educación
Bolivariana. Manos a la Siembra en el marco de la Educación Bolivariana, entre
otros.
Dentro de los trabajos realizados, la experiencia laboral como docente de
aula en la Escuela Bolivariana ¨Ciudad Bolivia, Coordinadora de Salud – Moral y
Luces.
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PERSPECTIVAS GERENCIALES EN LATINOAMÉRICA Y LA GERENCIA SOCIAL PARTICIPATIVA EN LA UNIVERSIDAD VENEZOLANA.
Autores: Elvi Chirinos
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected] Williams Caro González
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La situación económica y social de casi la mitad de la población latinoamericana se ha convertido en un problema social, político, ecológico y ético que no se puede resolver con paliativos de orden económico con la imposición y aumento de por ejemplo lo impuestos que conllevan un sacrificio para los ciudadanos, con el privilegio para la prestación de los servicios públicos y la seguridad social, tampoco con perspectivas gerenciales tradicionales o con racionalidad instrumental o económica predominante en este caso en las instituciones de educación universitaria en detrimento de una gerencia participativa y protagónica para los diferentes sectores sociales excluidos y para la educación, en donde se valoren y protejan los recursos que se destinan para el sector mediante procesos de desarrollo sostenible y sustentable que permitan aumentar el capital social y humano. Desde esta perspectiva se presenta este trabajo de investigación documental apoyado en el método hermenéutico. De esta revisión bibliográfica se evidencia la necesidad de transitar en los espacios universitarios, de la autoridad formal y control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo del poder; de la rigidez en la organización a la flexibilidad y al control por medio de visión y valores, a la creatividad y la intuición.
Palabras claves: perspectivas gerenciales, gerencia participativa y protagónica, universidad.
Fecha de Recepción: 05-02-2015 Aceptación: 19-03-2015
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MANAGEMENT PERSPECTIVES IN LATIN AMERICA AND PARTICIPATORY MANAGEMENT IN THE VENEZUELAN SOCIAL
UNIVERSITY.
ABSTRACT The economic and social situation of almost half of the Latin American
population has become a social, political, ecological and ethical problem that can not be resolved with supportive economic order with the imposition and increased taxes such as involving a sacrifice for citizens, with the privilege for the provision of public services and social security, either with traditional managerial perspectives or instrumental or economic rationality prevalent in this case in institutions of higher education at the expense of a participatory and proactive management for different excluding education and social sectors, where value and protect the resources allocated to the sector through sustainable processes and sustainable development that will increase the social and human capital. From this perspective this desk research supported by the hermeneutical method is presented. In this literature review the need to move on university spaces, formal authority and control from above, the granting and development of power is evident; stiffness in the organization the flexibility and control through vision and values, creativity and intuition.
Keywords: managerial perspectives, participatory, active management, university.
Date Received: 05-02-2015 Acceptance: 19-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La gerencia universitaria vive actualmente un evidente y trascendental
proceso de cambio, como resultado de las transformaciones que se producen
en las regulaciones que afectan en primer lugar a la autonomía, en segundo
lugar, las políticas de financiamiento en tercer lugar la interpretación y aplicación
de las teorías administrativas, en ese sentido las perspectivas gerenciales
específicamente la gerencia participativa fungen como una alternativa de cambio
para ajustar y acoplar estas instituciones a la complejidad manifiesta en los
sistemas mundiales resultantes del desarrollo acelerado obtenido mediante el
conocimiento, la transformación de la educación universitaria sobre todo en las
leyes que la impactan, y a la internalización en desmedro de la educación
nacional y su papel en la identidad.
Desde ese contexto, en los últimos años ha prevalecido en las
instituciones universitarias la figura de una gerencia vertical autoritaria, propia
del modelo de gestión antiguo que descansa en la autoridad formal del mismo;
prevaleciendo las sanciones y el control, lo cual repercute en la productividad del
talento humano. De igual manera, se caracterizan , por la inexistencia de un
sistema de evaluación continuo, las decisiones son centralizadas, existe poca
capacidad y escaso potencial de aprendizaje organizacional, aunado a ello
prevalecen las relaciones personales individuales más que interpersonales, lo
que se traduce en poca participación en los procesos y falta de voluntad para el
cambio.
A este tipo de organizaciones Valecillos (2009) las cataloga de
organización no inteligente. Plantea el autor que las organizaciones tradicionales
y burocráticas se etiquetan como no inteligentes, debido a que no son capaces
de desarrollar niveles más elevados de competencia por sus dificultades para
aprender. Es decir, son máquinas vivientes las mayorías de esas instituciones
son grandes y su estructura es la clásica centralista, jerárquica, con una extensa
división de responsabilidad por especialidad y la gerencia se orienta mayormente
a crear un orden y controlar las desviaciones de las normas.
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Al referir el tema de las perspectivas gerenciales, se analizan los modelos
que han prevalecidos en el siglo XX y comienzos del XXI como por ejemplo la
calidad total, la reingeniería, la gerencia por objetivos, los círculos de calidad, la
gerencia emprendedora, el justo a tiempo, el benchmarking, scorecard, entre
otras, que tienden a desaparecer y ser remplazados por otras que se coloquen
en el centro de la organización y no en la cúspide.
Dentro del esquema de las perspectivas gerenciales se presenta la
gerencia para la participación protagónica la cual se perfila como una alternativa
dentro del marco de la realidad venezolana de complejidad y la incertidumbre,
allí intervienen actores muy diferenciados (población, instituciones diversas,
recursos no tradicionales entre otros) En donde la meta este dirigida hacia una
sociedad protagónica cuya base este cimentada en la, justicia social y la
corresponsabilidad. Es una gerencia por valores: solidaridad cooperación,
participación, redes, actividades compartidas, transparencia, responsabilidad
por los resultados y liderazgo expandido.
Es importante destacar, que este análisis se caracteriza por una exegesis
académica y empírica detallada, no pretende circunscribirse radicalmente hacia
una tendencia en particular sino una posición que busca ubicar en un contexto
general histórico el hecho que el pensamiento y prácticas administrativas están
cambiando la realidad de una manera brusca y profunda y por tanto solo se
presentan las bondades de algunas de ellas.
Igualmente el aporte epistemológico y heurístico a través de estas
indagaciones se realizó con la intención de dar respuesta a las siguientes
interrogantes ¿Cuáles son las perspectivas gerenciales en Latinoamérica?
¿Cuál es la visión que se tiene de la gerencia participativa en la universidad
venezolana? Para dar respuesta a esas interrogantes se plantearon como
propósitos conocer la realidad de las perspectivas gerenciales que aplican los
gerentes en las universidades venezolanas para afrontar las diferentes
situaciones que a diario se presentan en ella; para luego analizar hacia donde
se orientan las mismas. Interpretar la visión que se tiene de la gerencia
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participativa y protagónica en la universidad venezolana. Todo ello enmarcado
en lo que debe ser una alternativa para la funcionabilidad racional que permita
coadyuvar hacia una multiplicidad de horizontes, metas, retos y alternativas
viables que se adecuen a un mundo globalizado.
2. Argumentación Teórica El significado acerca de que lo que son las perspectivas gerenciales que
han proliferado en diferentes épocas y momentos en la administración de las
empresas y extrapolados a la gerencia de las instituciones educativas en todos
los niveles como por ejemplo la universidad; se definen como una creencia
colectiva difundida en una gran variedad de ámbitos
Según, Armas y Malave (s /f), las tendencias gerenciales satisfacen el
deseo de los gerentes: por parecer novedosos, distintos a los demás y
representar una creencia para sentirse sobre todo, superiores. Estas ideas que
se ofrecen no son realmente innovadoras. Son viejas propuestas presentadas
en un lenguaje distinto a veces rebuscado y hasta confuso que en su momento
no tuvieron éxito. Es decir, que la búsqueda de una solución mágica se refleja
en la actitud hacía los gurúes.
Tal situación, induce a reflexionar acerca del paradigma que está
emergiendo en la gerencia, Baldes (2004), Drucker (2003), Zohar (1997),
señalan la idea de visionar la gerencia desde la perspectiva del conocimiento
como estamento de la sociedad futura con el aporte de la nueva ciencia. Tal
pensamiento emerge dentro del debate de la crisis epistémica de la revolución
tecnológica. De igual manera, Crainer y Dearlove (1999) consideran, que frente
a estas tendencias y sus creadores, la mayoría no discute depositando su
confianza en ello; es decir solo copia y espera respuestas a problemas de su
propia organización, olvidando que él está obligado éticamente a responder
sobre lo que hace en su organización.
Al respecto es importante destacar que estas perspectivas gerenciales no
surgen espontáneamente, para solventar los problemas que atañen a la
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gerencia, por lo contrario existen organizaciones encargadas de producir
técnicas que satisfagan las necesidades de forma efectiva y novedosas (real o
aparente). Es decir, en el mercado hay empresas prestadoras de servicio y
venden sus ideas acerca de cómo se deben gerenciar, (tal es el caso de Michael
Poter, Stephen Covey, Heike Brusch,Peter Druker, Senge, y Kliksberg entre
otros que ofrecen (libros, discos, videos y seminarios)con elementos que en
varias oportunidades resultan contraproducentes para ajustarlos a las realidades
educativas de la universidad venezolana.
Desde esa perspectiva, los autores citado coinciden en que la sucesión
de tendencias a lo largo del siglo XX tienen su origen en el mundo de los
negocios y van desde las racionalistas (centrada en los procesos) a las
normativas (centradas en la gente), ambas pasan por ciclos de vida; desde la
invención adopción, desencanto y abandono ejemplo de ello son las alianzas
estratégicas, círculos de calidad, competitividad, empowerment , equipos autos
dirigidos, gerencias de calidad total, gerencias por objetivo, organizaciones que
aprenden, reingeniería, teoría X y teoría Y, gerencia social participativa, y la
gerencia participativa y protagónica (en esta última se enfatiza en la temática).
La gerencia insertada dentro de algunas de las tendencias anteriores
debe estar fundamentada en el hombre y por el hombre al que se le tiene que
respetar desde una concepción integral y ecológica y para eso configurando una
retrospectiva en donde se interarticulen elementos de cada uno para formar un
proceso de hibridación que amalgame una gerencia con participación y
protagonismo hacia la inclusión solidaria, y se promueva un verdadero
acercamiento entre las vivencias experimentadas por sus actores en sus
entornos integrales tal como aparece reflejado en la figura 1.
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Figura 1. Proceso de hibridación de tendencias gerenciales.
Fuente: autores (2015).
Como se puede observar, en la figura 1, convergen algunas tendencias
seleccionadas en forma intencional porque presentan elementos que pueden
reticularce para formar pequeñas redecillas conceptuales y conformar un campo
praxeológico que se nutre con medios que ofrecen las teorías administrativas
tales como: las alianzas estratégicas, que buscan la asociación con otras
organizaciones para complementar destrezas y alcanzar nuevos clientes; entre
ellos cabe mencionar a: el scorecard donde el control de gestión requiere definir
indicadores ,establecer metas y verificar su cumplimiento; los círculos de calidad:
allí la premisa es saber cómo mejorar la calidad y participar mediante reuniones
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y otros mecanismos; de igual manera el empowermet: expresa, la participación
y la iniciativa debe ir acompañado por la responsabilidad.
Otras perspectivas gerenciales que han sido adaptadas por los gerentes
en sus instituciones son el benchmarking por considerarse una herramienta
efectiva cuando no se carga con excesivo papeleo (desburocratizar); mientras
que calidad total: se basa en la idea que los empleados mostraran un mayor
interés y aumentará la productividad si se les entrena, se establecen reglas para
el trabajador y participan en el proceso de toma de decisiones; otro aspecto
considerado fue la reingeniería con la cual se redefinen los procesos para
eliminar pasos innecesarios y costosos; en cuanto a las organizaciones que
aprenden estas deben aprender constantemente nuevos modos de acción; y
por último la gerencia social , inmersa en la idea que hay que aprender a ver la
realidad con nuevos ojos y negociar los nuevos tejidos comunicacionales desde
las políticas sociales en sociedades desiguales .
De lo anterior se desprende que independientemente de la perspectiva
gerencial que se practique en las universidades esta debe estar impregnada en
todos sus estamentos por la participación e iniciativa, el trabajo social,
construcción continua del conocimiento, la solidaridad, y el consenso además
ser fuente de espiritualidad donde se refuercen otros valores que faciliten en el
talento humano un verdadero y fuerte compromiso con la sociedad.
Es importante destacar que los principios normativos y universales de los
paradigmas tradicionales de administración deben dar lugar a la adaptabilidad y
la flexibilidad en fusión de características concretas, mientras que las
perspectivas anteriormente citadas enfatizan en el producto y en la cantidad de
resultado apoyados en un sistema de evaluación las nuevas perspectivas de
administración de la educación se están inclinando con mayor auge a la
valoración del talento humano, la participación protagónica, la calidad de los
insumos, procesos administrativos y laborales de sus resultados.
En la nueva visión de la universidad se debe dar un carácter más general
y flexible a esta tendencia para cumplir con el marco teleológico pre establecido,
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que optimice sus recursos de modo que los procesos que ocurren en su interior
se ejecuten con eficiencia y calidad. Sin embargo Rama (2010) decía: ..”en la
actualidad se vive en un punto de bisagra ; es decir pasamos de una sociedad
industrial a una basada en un nuevo modelo de transformación sustentado en la
micro electrónica, en la programación informática y en la digitalización, que a su
vez cambia las estructuras de producción.”(P.32).Aunque el avance no ha
marchado en consonancia con las grandes transformaciones en el mundo
globalizado la gerencia universitaria persiste en los viejos patrones que en nada
favorecen la funcionabilidad de las llamadas casas de los saberes.
En desacuerdo con lo planteado por el autor se encuentra la tendencia
gerencial que se inclina a la gerencia social participativa: Kliksberg (1999),
plantea lo siguiente:
La gerencia social participativa constituye un nuevo enfoque de gestión de las políticas sociales, como un cuerpo de conocimientos y prácticas emergentes que sirven de apoyo a la intervención de los actores sociales involucrados en la resolución de los problemas que entraban el desarrollo social. Como resultado de éste cuerpo de conocimientos y prácticas, la gerencia social es un proceso en plena construcción… plantea la necesidad de adoptar un enfoque Heurístico, que permita una construcción continúa del conocimiento (p.15).
Para lograr su cometido, la gerencia social plantea su propia especificidad
y autonomía que la hace diferente de la gerencia burocrática tradicional rígida,
centralizada poco trasparente, ajena a intereses sectoriales o corporativos, en
donde se desarrollan habilidades para la concertación, los consensos y los
acuerdos . Es una práctica constante que se debe gestionar en las universidades
para potenciar y generar conocimientos en pro del bienestar de toda una
comunidad a nivel externo e interno.
Al analizar algunos antecedentes relacionados con la universidad se
presenta, en un sentido general como un sistema global; ya en la edad media
sirvió a una clase social que se clasificaba como elitista y burocrática
desarrollada en Europa. Posteriormente esté modelo universitario fue trasladado
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a cada una de las colonias donde los países Europeos se habían posicionado
(Fernández, 2008).
En Latinoamericana se adoptan los modelos universitarios extranjeros y
se extrapolan aspectos para gerenciar estos espacios, con la intención de
responder a sus necesidades. Para, autores como Burga (2005), Depaz (2006),
en un análisis realizado a la gestión universitaria en Perú coinciden en afirmar
que la universidad aún se gobierna según un modelo de gerencia tradicional y
no responde a las tendencias actuales que exigen interdisciplinariedad y
flexibilidad, ello la ha convertido en una universidad excluyente y sin políticas
institucionales, que permitan la plena participación de los sectores mayoritarios
de la población y de su comunidad económica. Esta universidad, que perteneció
a la elite a principios de siglo es hoy democrática pero como lo afirma Sieza
(2006), sin calidad académica.
Sobre el particular, Universidad Nacional del Centro de Perú (2007), en
un estudio realizado sobre la gestión universitaria en la ciudad de Lima, señala
la importancia de la gestión del gerente como bastión para conectar la Institución
a la cultura de la calidad, y para ello recomienda aplicar los procesos de la
administración: planificación, organización, dirección y control, que le permitan
gerenciar con eficiencia. De igual manera, recomiendan aplicar la calidad total
abarcando todos los estamentos de desarrollo y gestión de la universidad.
2.1. Tendencias Gerenciales Aplicadas a las Universidades Latinoamericanas.
Para que los fines de la universidad, se preserven e incrementen debe
haber un alto grado de coherencia entre su misión, visión, la gerencia académica,
la organización, los valores, la ética, y la actuación armónica entre los diferentes
grupos o núcleos de trabajo. Deming (citado por Fernos 2009), plantea que la
calidad total es una filosofía empresarial y un modo operativo de hacer las cosas.
Como filosofía, definen los principios, creencias y valores que animan a un a
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organización. Como método operativo, establece los criterios, procedimientos
mecanismos para que los principios y los valores se lleven a la práctica.
Una universidad de manera análoga a cualquier otra organización, para el
cumplimiento de su misión debe relacionarse con su entorno para detectar
cuáles son los requerimientos que éste plantea, interpretándolo de manera
inequívoca para darle un eficaz servicio. Para ello necesita el conocimiento
exacto de las prioridades externas e internas y la movilización adecuada de los
recursos para satisfacerlas. La calidad de una institución universitaria es
multifactorial y sistémica porque son muchos los componentes de calidad que
deben considerarse; sistémica por que los diversos factores y compontes son
considerados y comprendidos como una totalidad.
Cuando se aplica la calidad a una universidad la preocupación está
dirigida a los índices de efectividad y eficiencia en todos los estamentos de la
actividad universitaria: programas académicos, administración, servicios al
estudiante, facultad, recursos humanos, infraestructura entre otros.
Sin embargo, Segura (2010) busca redimensionar este concepto hacia lo
humano en la búsqueda e implementación del proceso de desarrollo emocional,
material mental y espiritual interno y externo del hombre para su integración total.
El autor pretende hacer un traslape de las teorías administrativas al campo de la
existencia humana y a la gerencia universitaria.
Estas tendencias de la gerencia por crear soluciones en las instituciones
universitarias no son nuevas por ejemplo: la tendencia empresarial ha sido
traspolada al campo educativo y a la vida cotidiana y enseñaron que el ser
humano es importante y debe vivir con excelencia, con la familia, sociedad, en
el trabajo, en todas partes .En esa línea, que Kearns y Castellano (2010)
presentan el Bench Marking y el Scorecards como estrategias que permiten
realizar el proceso de evaluación continua y sistémica para analizar y comparar
permanentemente la evolución en la organización. Kaplan (2000) dice:
Permite a cada organización sobre la base de lo hecho por la competencia, tomar decisiones vitales para su desempeño, y el
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Scorecards, o cuadro de mando integral permite seguir pistas de los resultados financieros al mismo tiempo que observar los progresos en la formación de actitudes y la adquisición de los bienes intangibles que se necesitan para el crecimiento seguro (p. 86).
Al observar la situación actual de la universidad en cuanto a la matricula,
su aumento cada día es mayor esto induce a pensar que esta es una realidad
inminente a la cual se tienen que enfrentar la alta gerencia y los gobiernos con
sentido de responsabilidad y su reto es apropiarse de diferentes métodos,
herramientas y enfoques pertinentes “para salir de la ceguera que ha generado
innumerables errores e ilusiones, comenzando por los científicos, técnicos y
especialistas” (Morín, 2000, p.34)
De allí, la importancia que los Centros universitarios de América Latina
gerencien con una serie de elementos que engloben una cultura de híbridos en
cuanto a tendencias a aplicar en las universidades; encubiertas con engranaje
de calidad, pertinencia, compromiso, trabajo en equipo, evaluación, control toma
de decisiones, entre otros. Los planteamientos que surgieron de alguna manera
han inducido al sujeto a reflexionar de forma relacional todos los procesos ¿Qué
quiere decir esto? Analizar las diferentes aristas y sus interacciones presentes
en la organización la cual se presenta fragmentada, desarticulada. Acá se
presenta, otra tendencia muy discutida actualmente es la transcomplejidad, tal
como lo plantea, Lanz (2001), la transcomplejidad que no es más que asumir la
realidad desde un campus variable, complejo e incomprensible para responder
a las tendencias administrativas.
En tal sentido, la universidad Latinoamericana en el contexto de la
transformación sigue a través de su gerencia esa búsqueda para instaurar
nuevas formas de negociación, nuevos tejidos comunicacionales para superar la
tradición burocrática que se apoya en la prescripción normativa, el conductismo
organizacional (medios y fines) el mecanismo lineal que veía en el manejo
técnico la única estrategia de poder (tecno conciencia)
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2.2. Gerencia Social Participativa Las bases institucionales del Estado establecidas en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (CRBV) de 1999 con sus leyes y
reglamentos hacen posible la incorporación de mecanismos propiciadores de un
nuevo modelo de gestión pública como alternativa a los modelos tradicionales,
sustentado en la transparencia, responsabilidad, garantes de la participación
social y protagónica, lo cual contribuiría a la solución de sus problemas en forma
eficiente y eficaz.
Para, Anthony (2004) “la gerencia social participativa involucra a todos los
involucrados en el proceso de toma de decisiones” es decir la gerencia involucra
activamente a las personas, aprovecha la experiencia y su creatividad para
resolver problemas que afectan tanto al interior y exterior de la universidad. Acota
Robbins (2000) de aplicar el hecho de aplicar la gerencia con este enfoque puede
propiciar ciertos beneficios para la organización, y para los involucrados tales
como: mayor disponibilidad para aceptar cambios, relaciones más pacificas entre
el personal, compromiso mutuo, confianza, calidad de las decisiones,
comunicación calidad de las decisiones, trabajo en equipo, productividad entre
otras.
El gerente, que se ubica dentro de esta perspectiva gerencial hace uso de
distintas técnicas, procesos, enfoques, modelos entre otros que optimicen su
trabajo. Es por ello que algunos gerentes apuestan por este tipo de tendencia en
virtud de la necesidad que tienen las universidades de buscar salidas
salomónicas que puedan potenciar la creatividad y la motivación en el personal.
En concordancia con lo anterior, Harnecker, Bonilla (2005) consideran que
la participación es una práctica que debe estar presente en todos los procesos
de toma de decisiones como mecanismo idóneo para la toma de decisiones y el
control de la ejecución de las medidas adaptadas para la satisfacción de
necesidades.
En Venezuela la gerencia social participativa está dando paso a una
universidad emergente promotora de las capacidades creativas de los
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ciudadanos, y un cambio cultural que relegitima el involucramiento y abre nuevos
escenarios.
3. METODOLOGÍA En este estudio, el enfoque que se abordó fue el hermenéutico Maceiros
y Trebollé (1990) desde su concepción, planteaban que la comprensión de las
realidades humanas surgía de la interacción entre la experiencia personal, el
entendimiento reflexivo de esa experiencia y las expresiones del “espíritu” en
forma de gestos, palabras y arte, valga decir, de símbolos. Por ello expone que
la hermenéutica permite "… Conocer la vida psíquica con la ayuda de signos
sensibles que son su manifestación" (p.220). Con la hermenéutica, la actividad
lógica racional, que se persiguió fue la interpretación (exegesis académica)
profunda sistemática, relacional y abierta, del comportamiento de la realidad
(perspectivas gerenciales en Latinoamérica y la gerencia social participativa en
la universidad venezolana)
Lo anterior supone que conocimientos producto de un acto de
comprensión y, por tanto, de naturaleza subjetiva, lo que objeta la posibilidad de
dosificar la realidad social. De hecho, Dilthey (citado por Maceiros y Trebollé,
1990), combatió la denominación del conocimiento por las ciencias naturales
"objetivas" y pretendía establecer una ciencia "subjetiva" de las humanidades
que debería estar centrada en una realidad social-humana, enmarcada en su
propio y explosivo contexto histórico porque, a su entender, todo saber debe será
analizado a la luz de su historia para que el conocimiento sea completo.
3.1. Diseño de la Investigación Fase I.
Revisión Bibliográfica. Durante esta etapa se procedió a realizar la
recopilación y análisis de todo el material referente al tema.
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Fase. II y III Estructuración del cuerpo del trabajo referentes teóricos.
Articulación de referencias teóricas.
Conceptos metodología, procedimiento, forma de recolección de
información y análisis de resultados. Conclusiones y referencias bibliográficas
3.2. Técnicas para la recolección de información En relación a las técnicas de recolección de información se utilizaron: la
observación documental, la presentación resumida de texto, el resumen
analítico, análisis crítico, técnicas operacionales para el manejo de las fuentes
electrónicas entre otras.
Análisis e interpretación de la Información Al obtener la información se
empleó una matriz de análisis con sus respectivas dimensiones, las cuales son
las bases del análisis contextual.
4. CONCLUSIONES
Las perspectivas gerenciales, tales como el scorecard empowermet,
Benchmarking, reingeniería, calidad total, organizaciones que aprenden, la
gerencia social participativa surgieron como una respuesta a una necesidad para
mejorar los procesos organizacionales dentro de las empresas, y posteriormente
se han venido incorporando a las universidades como una estrategia no solo de
moda sino como una necesidad sentida de querer mejorar y flexibilizar a
profundidad aspectos de la sociedad como los sistemas de seguridad social, las
condiciones laborales y las estructuras, entre otros.
Las perspectivas gerenciales cuando se enfocan de manera artificial y sin
un previo ajuste a las necesidades de la institución tienen el poder de convertir
buenas ideas en conceptos superficiales, mal digeridos y peor aplicados, que se
repiten en todas partes durante corto tiempo y luego caen desacreditados antes
de haber sido medianamente asimilados. Este tal vez sea el desafío más grande
de la gerencia es mostrar que la gerencia es asequible para todos.
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- Estas perspectivas gerenciales, evidencian de algún modo la
comprensión del fenómeno organizacional, apropiada en la intención de generar
un conocimiento estructurado con bases sólidas, pero totalitaristas, por la falta
de criticidad, e historicidad y descontextualización (ontología crítica de sí
mismo), por su visión reduccionista de la organización (enfocando el problema
de ésta solo en la estructura, de manera mutilante), por su desconocimiento de
la realidad humana al interior de la organización, y la importancia que el ser
humano tiene en la construcción de la misma (interrelación objeto– sujeto), y por
su enfoque puramente pragmático, que deja de lado las bases teóricas y la
generación de conocimiento desde una perspectiva crítica y estructurada
(banalización en la enseñanza y la práctica de la Gestión).
- El carácter ideológico que se atribuye a las perspectivas gerenciales ,
entran en un proceso recursivo generador de causa, y efecto al mismo tiempo
con la existencia de un vacío, que resulta importante romper y está en relación
con la posición antagónica entre teoría y práctica, tan recurrente en las ciencias
de la gerencia.
Para esto, se retoman los puntos de vista filosóficos: la ontología, la
praxeología, la epistemología y la axiología, entendiendo que las cuatro
dimensiones no son entidades separadas, sino aspectos de una sola y única
realidad.
- Las tendencias gerenciales no conllevan al gerente hacia posturas más
auténticamente científicas y humanistas con menos dogmas más cálidos y
espirituales, teniendo en cuenta que en cada sociedad existen diferentes
condiciones económicas, políticas, sociales, culturales, entre otras, que son
únicas e irrepetibles, y además, las organizaciones que conforman el sistema
social en su conjunto, responden a esas condiciones particulares, por lo que no
se puede generalizar y hacer transversal la forma en la cual se conocen, se
piensan y se intervienen las organizaciones.
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- La gerencia social participativa en las universidades venezolanas sigue
siendo cuesta arriba su aplicabilidad por la concepción vertical q aún persiste en
ellas; este tipo de tendencia gerencial se basa en el concepto de autoridad
compartida, el compromiso con los docentes poniendo énfasis en el compromiso
y la responsabilidad para la toma de decisiones pero donde prevalezca el
involucramiento la mejora en la productividad, y la satisfacción por el trabajo.
5. REFERENCIAS Anthony, W. (2004). Gerencia participativa. Fondo Educativo Interamericano.
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Burga, M. (2005). Temas de reflexión en torno a la universidad peruana.
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Druker, P. (2003) La gerencia en la sociedad futura. Colombia: Norma
Fernández, L. (2008). Análisis de la gestión universitaria en la universidad pública Peruana. VIII coloquio internacional sobre gestión universitaria
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Elvi Chirinos e-mail: [email protected]
Nacida en Venezuela; obtiene el título Licenciada en Educación, Área de
Conocimiento: Preescolar (1986); Se especializó en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador en Gerencia Educacional (1991). Realizó la Maestría en
Universidad de Carabobo en Administración y Supervisión (1997). Doctora en
Ciencias de la Educación título obtenido en la Universidad Santa María (2000).
Cursos de Postgrado no conducentes a grado académico: De entrenamiento
postdoctoral: Educación Latinoamericana. Experiencia: Cargo en la institución:
Coordinador del Programa de Innovaciones Educativas Actividad que Desarrolló
en el Programa: coordinador; Clasificación en el Escalafón Universitario:
INSTRUCTOR; Condición en la Institución: contratado; Como Profesor de
Postgrado; Nombre del Postgrado: Innovaciones; Institución: UNEFA.
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Williams Caro González e-mail: [email protected]
Nacido en San Felipe, Estado Yaracuy, Venezuela, Obtiene el título de
Profesor en Lengua Extranjera mención Inglés, en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador “Luis Beltrán Prieto Figueroa” (1995) Barquisimeto
Estado Lara. Especialista en Gerencia Educativa, título obtenido en la
Universidad Santa María (1999), Distrito Capital Caracas. Magíster en Ciencias
de la Educación título obtenido en la Universidad Santa María (2005), Distrito
Capital Caracas. Doctor en Ciencias de la Educación, titulo obtenido en la
Universidad Fermín toro, ubicada en Cabudare Estado Lara (2013). Diplomado
en Inglés para la Comunicación Internacional (2005) en el Instituto Universitario
Internacional Caribeño de Idiomas, Puerto España, República de Trinidad y
Tobago. Diplomado en Neurociencia y Aprendizaje (2006) en el Colegio
Universitario de Administración y Mercadeo (CUAM), extensión San Felipe-
Estado Yaracuy.
Se desempeña como Profesor adscrito al Departamento de
Administración en el Instituto Universitario Tecnológico de Yaracuy. Administra
los programas de las unidades curriculares Inglés I, Inglés II, Proyecto Socio-
integrador del Programa Nacional de Formación, Tutor de pasantías, Asesor de
proyectos y Miembro activo de ASOVAC.
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
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REFLEXIÓN ONTOLÓGICA ACERCA DE LA GESTIÓN DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR EN VENEZUELA.
Autor: Ángel E. Segobia G.
Ministerio del Poder Popular para la Educación [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La alimentación en la educación venezolana, es de gran importancia en los
procesos de aprendizaje académico y el rendimiento de los niños, niñas y adolescentes, por ser una necesidad primordial para el desarrollo de las capacidades intelectuales, cognitivas y físicas. El Programa de Alimentación Escolar (P.A.E), es un proyecto estructural el cual tiene como objetivo fundamental la aplicación de estrategias alimentarias en contexto educativos que le brinden al educando una mejor calidad de vida. El presente trabajo en construcción, es un aporte teórico reflexivo que tiene como objetivo rector Realizar una visión conclusiva acerca de la alimentación en la educación venezolana, desde una reflexión ontológica de la gestión del PAE, en el municipio Barinas. El estudio estará enmarcado en la metodología cualitativa, de tipo fenomenológico hermenéutico, de acuerdo al modelo especificado por Spiegelberg (1960), en donde el núcleo lo constituye el significado de las experiencias y vivencias de los participantes de la investigación. El mismo se hará en cinco fases a saber: 1. Descripción del Fenómeno; 2. Búsqueda de Múltiples perspectivas; 3. Búsqueda de la esencia y la estructura; 4. Constitución de la significación y 5. Interpretación del Fenómeno.
Palabras claves: alimentación, educación, gestión.
Fecha de Recepción: 12-02-2015 Aceptación: 10-03-2015
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ONTOLOGICAL REFLECTION ON THE MANAGEMENT OF SCHOOL FEEDING PROGRAM IN VENEZUELA.
ABSTRACT
The food in the venezuelan education is of great importance in the processes of learning and academic performance of children and adolescents, as a prime for development of intellectual, cognitive and physical abilities need. The school feeding program (PAE) is a structural project which has as main objective the establishment of food strategies in educational context that give the learner a better quality of life. This work in progress is a reflexive theoretical contribution whose rector Make a conclusive view about food in the Venezuelan education goal. From an ontological reflection of the management of the school feeding program (PAE), in the town Barinas. The study will be framed in qualitative methodology, phenomenological hermeneutic. For methodological development targeted testimony was considered key informants.
Keywords: food, education, management.
Date Received: 12-02-2015 Acceptance: 10-03-2015
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1. A modo de Introducción Uno de los problemas sociales que confrontan los países del mundo es la
alimentación, por ser una de las necesidades básicas que el ser humano debe cubrir
de forma inmediata y que amerita la atención del gobierno para llevar a cabo los
diferentes programas que le permitan a la población contar con una alimentación
balanceada, en el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar integral de la
salud física y mental.
En América Latina, el Programa Mundial de Alimentación (PMA), organismo
de las Naciones Unidas dedicado a la asistencia alimentaria, entro en funciones en
1963 y es hoy la organización del mundo en esta área. Este organismo responde a
las necesidades en materia de alimentos que surgen de las situaciones de
emergencia y de las circunstancias relacionadas con el desarrollo y a menudo
colabora con otros dos organismos que tienen su sede en Roma.
Es de gran importancia resaltar, que los programas de alimentación a nivel
mundial suministran ayudas en emergencias para los dignificados en desastres
naturales o provocados por el hombre; además de brindarle asistencia alimentaria
a las clínicas de salud, escuelas y otros centros comunitarios. Así como raciones
alimentarias a cambio de trabajo en proyectos de desarrollo.
Estas tres asistencias antes mencionadas, son la parte más importante que
se lleva a cabo a través del PMA, que tienen como prioridad la atención hacia la
infancia, ya que los mismos persiguen como objetivo fundamental la recuperación
nutricional, hacia poblaciones con alta prevalencia de desnutrición, y la asistencia
al preescolar, en la mejora del rendimiento académico.
En lo referente al contexto de la República Bolivariana de Venezuela, entre
los programas sociales implementados, se encuentra el Programa de Alimentación
Escolar (PAE), el cual beneficia a los niños, niñas y adolescente en las instituciones
educativas, permitiendo no solo el suministro de alimentos, sino el aprendizaje de
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las normas nutricionales y la importancia de una alimentación adecuada. El PAE, es
una iniciativa que surge en Venezuela desde el Instituto Nacional de Nutrición (INN),
en el año 1949, con el fin de contribuir a mejorar el estado nutricional de la población
escolar en situación de vulnerabilidad social y nutricional, llegando a implementarse
2.147, comedores a nivel nacional.
El PAE, definida como una política pública de inclusión social y desarrollo
humano integral, además, entendido como un programa de inversión social, que
tiene como propósito esencial garantizar las condiciones nutricionales de nuestros
niños, niñas y adolescentes del subsistema de Educación Básica (EB), mediante el
suministro de una alimentación diaria balanceada. Este Programa permite el
acceso, la permanencia, la prosecución y el rendimiento en el sistema escolar a los
niños, niñas y adolescentes, como una continuidad de la política pública de inclusión
social y desarrollo humano integral. Su propósito esencial es garantizar la atención
alimentaria y nutricional de la población estudiantil del subsistema de EB.
Para dar respuesta a la idea investigativa en cuestión, se plantean las
siguientes interrogantes: ¿Qué aspectos teóricos referenciales se vinculan con la
gestión del programa de alimentación PAE?, ¿Cuál es la importancia del PAE en
los procesos nutricionales del niño, niña y adolescente en los procesos educativos
de las organizaciones escolares? y ¿Será necesario realizar una interpretación
teórica reflexiva de los aspectos ontológicos de la gestión del PAE, en las
instituciones educativas?
1.1. Propósito rector Develar la reflexión ontológica acerca de la gestión del programa de
alimentación escolar en Venezuela.
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1.1.1. Propósitos específicos
• Indagar diversos aspectos teóricos referenciales, vinculados con la gestión
del PAE.
• Conocer la importancia del PAE, en el mejoramiento de la calidad de vida y
el bienestar integral de la salud física y mental del niño, niña y adolescente
en los procesos educativos en las organizaciones escolares.
• Interpretar a través de una reflexión teórica los aspectos ontológicos,
epistemológicos, axiológicos y metodológicos de la gestión del programa de
alimentación (PAE), en las instituciones educativas.
2. Teoría y conceptos 2.1. Pinceladas del PAE
El Programa de Alimentación Escolar (PAE), es una iniciativa que surge en
Venezuela desde el Instituto Nacional de Nutrición (INN) en el año 1949, con el fin
de contribuir a mejorar el estado nutricional de la población escolar en estado de
vulnerabilidad social y nutricional, llegando a implementarse 2.147 comedores
escolares a nivel nacional.
En el año 2000 fue transferido al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, 1.247 centros ejecutores y para el año 2004 fueron transferidos en su
totalidad al PAE, coordinado por el citado Ministerio. En este sentido, se define como
la puesta en marcha del Programa, definida como una política pública de inclusión
social y desarrollo humano integral, además entendido como un programa de
inversión social que tiene como propósito esencial garantizar las condiciones
nutricionales de nuestros niños, niñas y adolescentes del subsistema de Educación
Básica, mediante el suministro de una alimentación diaria balanceada.
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2.2. Teoría de las Necesidades Según la teoría de las necesidades humanas propuesta por Maslow (1943),
en la obra Una teoría sobre la motivación humana (A Theory of Human Motivation),
la alimentación se encuentra en la base de la pirámide de necesidades, junto con
respirar, descansar, tener relaciones sexuales y mantener el equilibrio en nuestro
organismo.
Estas son las necesidades fisiológicas imprescindibles para la supervivencia.
A partir de ahí, y una vez estas están cubiertas, el ser humano aspira a alcanzar
otras necesidades más elaboradas individual y colectivamente: de seguridad,
afiliación al grupo, reconocimiento y, finalmente, autorrealización. Es por ello que la
alimentación ha recorrido todos los niveles de la pirámide de Maslow en las
necesidades de la población occidental. Ha pasado de simplemente cubrir una
necesidad fisiológica a exigir condiciones de seguridad.
En el caso español, se evidencia con la creación de organismos como la
Agencia Española de Seguridad Alimentaria y de Nutrición (AESAN), ser una forma
de pertenecer a un grupo (ejemplo de ello son los restaurantes, las comidas de
negocios o para festejar días señalados…) y constituir un elemento de
reconocimiento (reflejo de ello es la frase “eres lo que comes” y los análisis de los
diferentes hábitos dietéticos según el nivel socioeconómico de la población).
Siendo así el tema sobre la alimentación se encuentra en el nivel de la
autorrealización, en el que es una herramienta que hace ser conscientes de la
necesidad de cuidar nuestro cuerpo y espíritu para tener una vida más satisfactoria,
sana y con mayor bienestar, en todas las etapas del desarrollo humano. Lo cual trae
como resultado el mejoramiento de la calidad de vida y por ende de los procesos
cognitivos, físicos e intelectuales del ser humano.
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2.3. Representaciones sociales de la alimentación humana
Para la autora Andreatta (2013), citando a Moscovici, ha planteado que, en
la actualidad el conocimiento científico se constituye en un aspecto de interés para
las representaciones sociales por la influencia que tiene en el sentido común y en
la orientación de toda una serie de hábitos cotidianos entre los cuales se encuentran
las prácticas alimentarias y su relación con la salud. Al respecto Andreatta (et. al.)
puntualiza lo siguiente:
La alimentación es objeto de representación en tanto generadora de opiniones, creencias y significados que circulan socialmente y que tienen impacto en la producción, la distribución, la selección, la preparación y el consumo de alimentos. Además, en las últimas décadas se ha convertido en una de las áreas en las cuales la producción científico-técnica se ha incrementado notablemente. Esto ha dado lugar tanto a nuevos conocimientos que vinculan la alimentación con la salud y la enfermedad, como a numerosos productos alimentarios -alimentos light, funcionales, transgénicos, entre otros (p.77).
Hay que tener en cuenta que en la construcción de las representaciones
sociales de la alimentación intervienen otros factores tales como la cultura
alimentaria, las costumbres familiares, las condiciones materiales de existencia, la
publicidad, las relaciones de poder, los aspectos subjetivos que se encuentran en
los alimentos.
No está de más recordar aquí, que la alimentación constituye un fenómeno
complejo en el cual interactúan biología y cultura. Si bien el cuerpo se encuentra
sujeto a las exigencias de la naturaleza, en términos de ciertos nutrientes que
necesita incorporar para asegurar su supervivencia, el ser humano está dotado de
pensamiento y razón, y las elecciones que realiza para cubrir esas necesidades, se
orientan por creencias, conocimientos, representaciones y prácticas aprendidas de
su grupo social.
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2.4. La alimentación infantil y del adolescente
La infancia es una etapa fundamental en la adquisición y desarrollo de
hábitos y pautas alimentarias que condicionan el estado nutricional en etapas
posteriores de la vida. Si estos hábitos son adecuados, contribuirán a garantizar la
salud en la edad adulta (Serra y col, 2002: p.34). Una forma de intervenir efectiva y
positivamente los hábitos alimentarios de un individuo, es a través de la educación
en nutrición. Por lo tanto la educación nutricional, es un componente importante
dentro del campo de la nutrición humana. Se plantea como disciplina, educar para
la salud, tratando de aumentar y mejorar los conocimientos sobre nutrición y
alimentación que tenga el individuo, de manera de mejorar su estado nutricional.
La educación en alimentación y nutrición permite la adquisición de
conocimientos que favorecen la formación integral de todos los ciudadanos ya que
repercute y refuerza la práctica alimentaria correcta, mediante la creación de buenas
actitudes favorables hacia una alimentación saludable. Sin embargo, no es
suficiente que la información sea correcta, sino que también es necesario que se
produzcan modificaciones o cambios en los hábitos alimentarios insanos y erróneos,
de manera de poder conseguir una alimentación con base en una dieta sana y
equilibrada (Montero y col, 2006).
2.5. La gestión del Programa de Alimentación Escolar en Venezuela El PAE está adscrito al Viceministerio de Participación y Apoyo Académico
del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), en el mismo funciona
una unidad de administración, unidad de sistemas y estadística, una unidad de
educación y divulgación, una unidad de seguimiento y control de gestión y una
unidad de madres y padres colaboradores. En el nivel regional, el PAE depende de
la gestión de las zonas educativas, designados bajo la figura de coordinaciones
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estadales, la ejecución de los lineamientos, normas y procedimientos establecidos
por el nivel central.
La gestión del PAE permite cumplir las metas programadas a través de la
prestación de un servicio oportuno, con alimentos de calidad, en correspondencia
con principios de eficiencia, eficacia y transparencia. Sin embargo se presentan
deficiencias en la entrega de los alimentos en las instituciones educativas, por no
contar con proveedores que promuevan el suministro directo en los recintos
educativos.
La versatilidad de funciones del responsable estadal del PAE, inicia con la
coordinación, control y supervisión del Plan Operativo Anual, siempre en
correspondencia con los objetivos y lineamientos emanadas del nivel central,
estableciendo mecanismos de supervisión (contraloría social), a su vez coordina
con actores sociales, la contraloría sanitaria, Instituto Nacional de Nutrición,
INDEPABIS, Milicia Bolivariana, entre otros organismos de los poderes públicos y
formalizando el protagonismo del poder comunal.
En lo referente, a los planes de alimentación corresponde a menús, de
acuerdo a la ingesta diaria, composición nutricional, cantidad de alimentos y/o
ingredientes requeridos en las preparaciones de los alimentos para cada niño o
adolescente atendido. Este menú lo elaboran profesionales de la nutrición y dietética
para satisfacer los requerimientos nutricionales, calóricos y proteicos de la población
beneficiada. Una variable importante considerada es el transporte de los alimentos,
la cual debe realizarse en condiciones que eviten la contaminación y la proliferación
de microorganismos indeseables en el alimento, y el deterioro o daño físicos. La
gestión del PAE, se respalda en el manual de procedimientos para la gestión PAE,
de fecha 22 de marzo 2012; Tal y como reza la siguiente cita:
La República Bolivariana de Venezuela, ha realizado grandes esfuerzos para asegurar la plena soberanía y seguridad alimentaria a todos y todas los venezolanos y venezolanas, atendiendo a las
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necesidades de los grupos poblacionales más vulnerables, a través de la instrumentación de políticas públicas tendientes a mejorar los niveles de consumo de alimentos, bajo la modalidad de redes de producción, distribución y venta de alimentos, cuyos precios son 65% menores a los del mercado nacional. Además de ello, a través de políticas educativas integrales, el Estado Venezolano ha logrado la incorporación de los niños y niñas que asisten a la escuela, al Programa de Alimentación Escolar, bajo la premisa de atención integral a los estudiantes de educación primaria, brindándoles alimentación balanceada durante su permanencia en las aulas de clase (p.7).
De aquí se observa que, desde el nivel central se ha robustecido una la
política educativa venezolana, desde una mirada integral, historicista,
constructivista toma al ser humano en formación con una capacidad necesaria de
nutrirse académicamente y soberanamente empoderado de su nutrición, que no sea
una excusa para desertar del sistema educativo bolivariano, sino, por el contrario,
se garanticen las condiciones integrales de su formación, gracias a la presencia del
PAE.
En otro orden de ideas, cabe señalar, que cada año escolar es una
confirmación de la baja deserción escolar, ya que se tiene una atención logística
que sustenta la permanencia del beneficio de alimentación escolar que se
corresponde con el artículo 305 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela que reza:
El Estado promoverá la agricultura sustentable como base estratégica del desarrollo rural integral, y en consecuencia garantizará la seguridad alimentaria de la población… La seguridad alimentaria se alcanzará desarrollando y privilegiando la producción agropecuaria interna, entendiéndose como tal la proveniente de las actividades agrícolas, pecuaria, pesquera y acuícola. La producción de alimentos es de interés nacional y fundamental al desarrollo económico y social de la Nación…
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En el articulado de la constitución, se evidencia claramente la responsabilidad
del gobierno en proveer, a la sociedad en general una alimentación acorde a sus
necesidades primarias como lo es la alimentación, es por ello que el PAE, necesita
constantemente la evaluación de los aspectos o factores que inciden en el mismo,
para darle una solución oportuna, en los momentos que no se esté cumpliendo con
los requerimientos nutricionales de los niños, niñas y adolescentes.
Por otro lado es significativo señalar que durante el período 2004-2007 la
situación social ha mejorado significativamente. Las misiones y la multiplicación del
gasto social han logrado una recuperación de los sectores de menores ingresos y
un incremento de las disponibilidades alimentarias. Las estimaciones preliminares
de las disponibilidades de alimentos realizadas por el INN muestran un incremento.
Esta tendencia es confirmada por el seguimiento de las ventas al detal que realiza
el BCV, que muestran cómo las compras de alimentos en supermercados y otros
establecimientos han aumentado a partir de 2003 entre 51% y 69%.
En la República Bolivariana de Venezuela, durante el período 1990-2004, la
mayor parte de las calorías disponibles para consumo humano, fueron procedentes
de alimentos que no contienen almidón (amiláceos), oscilando entre el 58 y el 62%
del total. El resto es proporcionado por alimentos ricos en carbohidratos (maíz,
papas, arroz, trigo y yuca) que proporcionaron fundamentalmente energía y son
altamente consumidos en la dieta del PAE.
A partir de 2003 se produjo un incremento en la matrícula de los niveles
básica y media, diversificada. También se produjo un significativo descenso de la
deserción escolar. En tal sentido la tasa neta de escolarización en la Educación
(Primaria), pasó de 90,7 % de cobertura en el 2004, a 93,6 % durante el 2006.
Dándole especial significación a este incremento lo referente al significado social
que el programa de alimentación escolar PAE, tiene para la población y
especialmente a la masa estudiantil.
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El Gobierno Venezolano ha manifestado el compromiso de más alto nivel,
para la reducción de la pobreza y la inseguridad alimentaria, implementando un
marco jurídico e institucional propicio para alcanzar este objetivo. No hay duda que
los esfuerzos realizados por el Gobierno Nacional en los programas de seguridad y
soberanía alimentaria, han arrojado resultados no alcanzados por gobiernos
anteriores, y se deja en evidencia la confianza de proseguir con la política
alimentaria como variable integral en la educación.
Las iniciativas ejecutadas a través de los programas nacionales coinciden
con la estrategia de doble diseño, siguiendo las recomendaciones de la FAO,
referida al ataque simultáneo a las causas y a las consecuencias del hambre y la
pobreza extrema, con medidas estructurales y coyunturales para garantizar la
seguridad alimentaria. Sin embargo, es necesario prestar una mayor atención al
monitoreo y evaluación del impacto de las políticas implementadas, y a la
coordinación entre los distintos entes públicos y privados, que hacen posible la
gestión y éxito de algunos programas.
Es importante resaltar que el Gobierno Nacional, en sus tres niveles político
territorial, con el apoyo de los gobiernos comunales y la participación de las
comunidades en lo amplio, ha logrado establecer canales de comunicación directa
con los beneficiarios de las políticas públicas, destinadas a combatir el hambre y la
pobreza, canal a través del cual se evalúan las necesidades y se atacan los
problemas puntuales, para el logro de los objetivos estratégicos planteados.
2.6. La gestión del Programa de Alimentación Escolar en Barinas
En el estado Barinas, la alimentación escolar es promovida por el gobierno
regional, quien a través de las políticas alimentarias del gobierno nacional obtiene
los recursos necesarios, para llevar a cabo la implementación de este programa, sin
embargo en el comienzo del año escolar y en los meses próximos a culminar las
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actividades educativas, según las informaciones suministradas por informantes
claves, como son los coordinadores del Programa en las diferentes instituciones
educativas, existen diferentes factores que inciden en el desarrollo del programa.
Es por lo antes señalado, que es significativo resaltar que en el municipio
Barinas, muchas instituciones educativas presentan problemas para obtener el
beneficio de una alimentación adecuada a las necesidades del niño, niña y
adolescentes, es por lo tanto importante destacar la importancia que cualquier
programa de alimentación tiene en la educación barinesa, ya que el aporte calórico
de los alimentos dentro de normas de alimentación, traen consigo el mejoramiento
de la calidad de vida del educando y por ende del rendimiento estudiantil.
Dentro del PAE, del municipio Barinas, se observa algunas deficiencias en la
gestión del mismo, ya que el suministro y entrega de los alimentos se realiza con
mucha dificultad, por ser la institución la que tiene la responsabilidad de realizar la
adquisición de los alimentos y en muchas instituciones no cuentan con vehículos
adecuados y cocinas con las mínimas, medidas de higiene para la preparación,
además el docente encargado de la organización del Programa debe realizar
sacrificios para cumplir con dichos alimentos.
3. Referentes metodológicos El paradigma cualitativo surge como un paradigma emergente al enfoque
positivista, sobre la base de ello, este aporte teórico asume el método cualitativo ya
que el mismo responde a la pretensión de conocer y profundizar en un mundo
particular y el entorno como una realidad circundante y cambiante, a través de la
experiencia humana. En tal sentido, ante la diversidad de situaciones y
problemáticas que empezaron a gestarse en los diferentes contextos sociales y que
de alguna manera no se les puede estudiar, sino, a través de la profundidad
interpretativa y analíticamente fenomenológicas, entre lo que se encuentra lo
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planteado por Taylor y Bogdan, que significa, “entender los fenómenos sociales
desde la perspectiva propia del autor”, (Taylor y Bogdan, 1992, 22).
En tal sentido, para el abordaje metodológico de la investigación, se
considera pertinente ubicarlo dentro del paradigma cualitativo, pues se trata de
abordar una realidad desde la comprensión holística de un fenómeno vivido por
grupos humanos, en este caso la realidad educativa de las organizaciones en lo que
respecta al desarrollo del PAE. Este paradigma cualitativo, como postura
epistemológica, asume el mundo como una especie de construcción que hace el ser
humano, pues, para acceder a la realidad se utilizan los símbolos elaborados por él.
Para este enfoque su centro de interés lo constituye el fenómeno y su comprensión.
En ese sentido, para Watson – Gegeo, citado por Pérez (1994), la investigación
cualitativa, consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas,
interacciones y comportamientos que son observables. Además, incorpora las
expresiones de los participantes, sus experiencias actitudes, creencias,
pensamientos, reflexiones, tal y como son manifestados por ellos mismos.
4. Reflexiones finales En la actualidad, la mayoría de las familias venezolanas se enfrentan a la
imposibilidad de poder comer con sus hijos; principalmente, en el desayuno y el
almuerzo, debido, principalmente, a la incompatibilidad de sus horarios. Por ello, el
PAE, debe ser implementado por el estado venezolano; requieren contemplar, tanto
la evaluación dietética de los planes de menús implementados en los comedores
escolares, como de la información sobre los alimentos que se consumen poniendo
atención en el etiquetado y las especificaciones alimentarias de los mismos.
Para cumplir este objetivo, es necesario considerar acciones que permitan
atender a los padres y representantes, como por ejemplo: charlas dirigidas por parte
de los nutricionistas y de los maestros formados y entrenados adecuadamente para
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brindar información sobre las raciones alimentarias que desde el PAE sus hijos
consumen en las distintas instituciones educativas.
Con relación al consumo de alimentos en Venezuela, se conoce que los
niños, niñas y adolescentes no son dados a comer vegetales en su dieta diaria. Se
sugiere con el apoyo de todos los actores implementar técnicas adecuadas para
aumentar alimentos vegetales en la dieta familiar, allí se incorporarían actores como
profesoras, nutricionistas, padres, representantes, comunidad en general. Se
requiere de una mayor visibilidad en la estructura educativa, de salud y de
participación ciudadana en la dieta alimentaria, que desde el PAE se contribuye con
el derecho de alimentación de los niños, niña y adolescente del sistema educativo
bolivariano.
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Ángel E. Segobia G. e-mail: [email protected]
Licenciado en Contaduría Pública la Universidad Nacional Experimental de
los Llanos Occidentales. Magister en Gerencia Empresarial en la Universidad
Fermín Toro. Cursando Doctorado en Gerencia Avanzada en la Universidad Fermín
Toro. Lugar de Trabajo: Zona Educativa Barinas, Departamento Auditoria,
desempeñando el cargo de Auditor, Línea de Investigación: Gerencia Avanzada, Cursos Realizados: cursos de Asistente Contable en CIESCA Barinas,
Administración de Personal en INCES, Gerencia Empresarial en INCES. Foros y
Conferencias realizadas.
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REDIMENSIÓN DEL PENSAMIENTO GERENCIAL Y LA ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA PARA UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL.
Autores: Antero Garfides Universidad Fermín Toro
[email protected] Manuel Alfredo Rodríguez
[email protected] Barquisimeto, Venezuela
RESUMEN
El presente ensayo se enfoca en el análisis de la relación entre el pensamiento gerencial, la tecnología y el paradigma de las organizaciones, para intentar explicar en qué medida se hace necesario establecer modificaciones que redunden en nuevos planteamientos teóricos que permitan comprender y explicar la dinámica administrativa en la actualidad. En tal sentido, se hicieron consideraciones en relación con el funcionamiento de las organizaciones, en el marco de los eventos económicos, sociales, para luego presentar algunos argumentos respecto a la forma cómo surge el conocimiento y su desarrollo según cada modelo gerencial. De igual manera, se analizaron las dimensiones del pensamiento administrativo, estableciendo la relación de éste con la utilización de la tecnología y los respectivos cambios que de ella se derivan, para configurar un esquema o paradigma organizacional, que se ajuste a las características del mundo actual.
Palabras claves: tecnología, conocimiento, organización, gerencia.
Fecha de Recepción: 04-02-2015 Aceptación: 16-03-2015
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RESIZING OF MANAGEMENT THOUGHT AND THE ADOPTION OF TECHNOLOGY FOR A NEW PARADIGM ORGANIZATIONAL.
ABSTRACT
This paper focuses on the analysis of the relationship between management thinking, technology and the paradigm of organizations, to try to explain to what extent it is necessary to establish changes that result in new theoretical approaches for understanding and explaining the administrative dynamics present day. In this regard, considerations were made in relation to the function of organizations within the framework of economic and social events, and then present some arguments about the way knowledge and its development as each management model arises. Similarly, the dimensions of management thinking were analyzed and its relationship to the use of technology and the respective changes that flow from it, to set up an outline or organizational paradigm that fits the characteristics of today's world.
Keywords: technology, knowledge, organization, management.
Date Received: 04-02-2015 Acceptance: 16-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN Cada momento de la historia de la humanidad es marcado por eventos de
orden económico, social y político, que conforman el marco característico y la línea
de acción en las diferentes áreas del conocimiento. Para mejor comprensión de
tales hechos, hay tres palabras que resultan clave, estas son: crisis, desarrollo y
cambio. La primera – crisis - puede entenderse en términos de oportunidades,
procedentes del aprovechamiento de situaciones dificultosas, de trance, de
conflicto. En segundo lugar, - desarrollo- que implica el impulso, el progreso, el
perfeccionamiento de ideas, tecnologías, prácticas; y, por último, -el cambio-
entendido como innovación, transformación de esquemas, de estructuras.
En este orden de ideas, es posible analizar el proceso no lineal, complejo,
interdisciplinario, que da origen a las formas de dirección o de gerencia en el cual
convergen factores de diversa índole que caracterizan los modelos administrativos
predominantes en diferentes etapas, atendiendo las condiciones de escenarios
tanto locales como globales así como a los cambios que sufren las organizaciones.
Es así como, ante el surgimiento de un elemento innovador en cualquier área
del conocimiento, también emergen interrogantes en torno a los cambios que se
producen en las corrientes ideológicas que dirigen no solo la visión de las
organizaciones sino también su funcionamiento. En tal sentido, los niveles
gerenciales enfrentan el reto de generar nuevo conocimiento, nuevos valores, o que
implica además la revisión de la fundamentación epistemológica y su adaptación a
las exigencias de una realidad objetiva que busca siempre beneficiarse de los
métodos procedentes de la ciencia, para alcanzar metas cada vez más complejas.
Los planteamientos anteriores constituyen el marco para analizar la
redimensión del pensamiento gerencial y la asimilación de la tecnología para un
nuevo paradigma organizacional.
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2. DESARROLLO El funcionamiento de las organizaciones puede entenderse en términos de
un conjunto de acciones destinadas a la consecución de objetivos preestablecidos,
pero también como el resultado de una visión y conocimiento integrado de factores
internos y externos. La comprensión de esta dinámica a lo largo de la historia implica
el reconocimiento del papel que tienen las teorías de la gerencia, así como el
contexto tanto ideológico como conceptual que delinean la construcción de su
sentido y el alcance que tienen en la sociedad.
Una breve revisión del pensamiento administrativo destaca algunos
elementos característicos de la gerencia en el siglo XX, enfocada en aspectos tales
como la competitividad empresarial, la racionalidad, la rentabilidad económica y
social, hasta llegar a la cultura de la sostenibilidad y la filosofía de la calidad. Cada
uno de los planteamientos al respecto han sido resultado de lo que Vélez (2007)
describe como la dinámica de construcción del saber “…a partir de la existencia de
dos grandes concepciones o ideologías que guardan entre sí una relación dialéctica
en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y obsolescencia
de la otra…” (p.19).
Así, cada modelo administrativo trae consigo no solo un cúmulo de nuevos
planteamientos, sino también el desafío ideológico de integrar la visión económica
y la visión social de las organizaciones, lo normativo, lo racional, lo subjetivo y lo
objetivo. En este sentido, cabe preguntarse ¿Cómo actúan los niveles gerenciales
frente a las exigencias del entorno, no solo interno sino también externo? ¿Cómo
explotar al máximo el potencial de la organización, para obtener mejores resultados
de la gestión?
Al respecto, cabe señalar la significación que ha tenido el modelo de
administración estratégica, surgida a mediados del siglo XX, que plantea la
identificación de fortalezas y debilidades de la organización, así como las
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oportunidades y amenazas provenientes del medio externo, para configurar
estrategias o líneas de acción destinadas al aseguramiento de los objetivos.
La adaptación exitosa de este modelo en el contexto organizacional, ha sido
posible gracias a la incorporación de los valores, misión, visión, así como la
flexibilidad asumida por los niveles gerenciales, dispuestos a romper con esquemas
tradicionales a través de la creatividad, el análisis, la intuición, la abstracción, entre
otros elementos que constituyen base para la conformación de un pensamiento
gerencial dinámico para responder a un ambiente más competitivo.
Pero la realidad organizacional no se ha quedado en la mera visión
estratégica. También a partir de mediados del siglo XX se produce un significativo
desarrollo tecnológico caracterizado por la convergencia de saberes científicos y
técnicas, aplicados a los más variados campos del quehacer tanto individual como
social. De esta forma, campos como la medicina, la educación, la producción, el
comercio y hasta las comunicaciones, entre otras áreas, se han visto beneficiados
por la tecnología no sin generar de la misma forma, un reto para la gestión de las
organizaciones.
Es así como, actualmente la sociedad y los grupos que la conforman en
cualquier ámbito, se caracterizan por una cada vez mayor utilización de la
tecnología, mayor amplitud de acción, complejidad. En este contexto emergente, la
gerencia exige un cierto grado de interdisciplinariedad, y una dimensión diferente
de los procesos administrativos que incluye la revalorización del conocimiento y de
la tecnología como factores productivos.
En este orden de ideas, se plantea que la realidad organizacional del siglo
XXI “…está signada por una elevada complejidad devenida de la sociedad
informacional su concepción de la economía digital como parámetros del desarrollo
social…” (Mendoza y Rodríguez, 2007, p. 168). Esto exige cambios tanto en los
modelos mentales como en los valores económicos y sociales predominantes.
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Hoy día, las organizaciones se mueven en lo que se conoce como la sociedad
del conocimiento, que incorpora la utilización de la tecnología como un factor de
peso para impulsar los procesos de transformación, de cambio, de desarrollo. En
este sentido, es posible argumentar en torno a nuevas orientaciones de la realidad
en la cual se desenvuelve la gerencia, con innovaciones teóricas y consecuentes
cambios de paradigma organizacional, lo que implica la creación de “…una
estructura coherente constituida por una red de conceptos, creencias metodológicas
y teóricas entrelazadas que permitan la selección, evaluación y crítica de temas,
problemas y métodos…” (Morín 1982, p.21). A este respecto, surgen dos conceptos
fundamentales: gestión tecnológica y conocimiento.
En lo que se refiere a la gestión tecnológica, se pude explicar por medio del
concepto de un proceso sistemático que abarca por una parte la captura y difusión
de la información; y por otro lado, la conservación y generación de conocimiento.
También, es posible definir la gestión tecnológica como la aplicación e incorporación
de conocimiento a las actividades de la organización. Sin embargo, la alusión al
término tecnología todavía se interpreta en función de la utilización de herramientas,
equipos y más recientemente los medios de información y comunicación.
Por otra parte, se trata de concebir la gestión tecnológica como una serie de
cambios introducidos de una manera intencionada, pero con resultados que pueden
ser beneficiosos o no, dependiendo de la forma como son asumidos, adaptados y
valorados por los miembros de la organización. Se puede decir, entonces, que la
adopción de la tecnología en la actualidad, implica para la gerencia una trama
compleja donde converge un sistema social interdisciplinario y otro referente a los
procesos de producción de bienes y servicios, así como la comercialización de los
mismos.
En lo social, la introducción de la tecnología al ámbito empresarial en las
condiciones de desarrollo actual, conlleva a un nuevo enfoque gerencial en torno a
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la satisfacción de las necesidades individuales y colectivas; al mejoramiento de la
calidad de vida, tan solo por mencionar algunos objetivos de la gestión con una
innovada dimensión social.
Del mismo modo, la gestión tecnológica en las organizaciones impone
cambios en la percepción del medio donde se desenvuelven las actividades
productivas, y por ende en el manejo de las situaciones que se presentan con motivo
de factores tales como la incertidumbre proveniente de continuos cambios, la
virtualización de las empresas, el surgimiento de nuevos escenarios, además de la
necesidad de crear paradigmas organizacionales que faciliten la toma de decisiones
acertadas con el apoyo de una visón amplia de los escenarios actuales.
Uno de los problemas relacionados con la tecnología en el marco de las
organizaciones actuales, y que puede incidir en su adecuada asimilación como
factor de un nuevo paradigma organizacional, proviene de la dimensión
epistemológica, que implica el conocimiento guiado por los criterios de la razón y
las palabras, así como su desarrollo por medio de la práctica histórica –social, que
en este caso se circunscribe a la comprensión de pensamiento gerencial emergente.
En este sentido, se presenta la necesidad de identificar con claridad un
sustento teórico propio para la tecnología, es decir, una estructura discursiva que
permita comprender los alcances de la misma más allá de la técnica, una
connotación que si bien supone un conocimiento práctico, no ha contado con un
apoyo hipotético.
Por tanto, un pensamiento gerencial redimensionado en su aspecto
epistemológico en las condiciones actuales, debe implicar una revisión de aspectos
tales como la semántica, la metodología, la ontología, la axiología e incluso la ética
y estética, a lo que se suma el abordaje de problemas relacionados con el
conocimiento propiamente dicho, es decir, el factor cognoscitivo.
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Se puede decir que hoy por hoy, no se aplican los criterios de una ciencia
neutral, alejada de la realidad que circunscribe la actividad del hombre, quien están
llamado cada día más a interpretar y reconstruir su realidad en la que la tecnología
tiene un papel fundamental. Por lo tanto, “…el gerente deberá contextualizar sus
conocimientos sin desprenderse de la postura epistemológica que le es inmanente
en el plano de la realidad de la que forma parte.” (Romero, 2009:17).
Además de la tecnología, en el marco del paradigma organizacional actual
es pertinente hacer mención al conocimiento que abarca elementos de naturaleza
tanto empírica como científica, por medio de los cuales se pretende introducir
mejoras en productos y servicios. Esto, de una manera más amplia, implica
procesos, prácticas, normas y en general todo lo que involucra el pensamiento
gerencial.
Al igual que se planteó con respecto a la tecnología, en esta era pos moderna
el modelo gerencial tiene el reto de generar conocimiento con el fin de responder a
las exigencias de la sociedad. En este sentido, hay posiciones teóricas que abogan
por los beneficios de la tecnología y el conocimiento en el mejoramiento de las
organizaciones, así como las respuestas de las mismas en relación con la calidad
de vida de los miembros de la sociedad.
Otros autores enfatizan en las características de una realidad donde
prevalece la diversidad, el pluralismo, la complejidad, y por tanto se requiere de un
modelo organizacional que disponga de una gerencia dispuesta a los cambios y a
un proceso de adaptación permanente.
Cabe preguntarse, si los niveles directivos serán capaces de adaptarse a esta
nueva racionalidad, dado que la generación de conocimiento con base en un
determinado pensamiento gerencial, no puede ser solo producto de un ejercicio
metodológico, sino que ese conocimiento tiene que ser validado en la práctica, lo
que significa que tengan adecuación a la realidad organizacional, tanto en el ámbito
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interno como en el externo. Así, el conocimiento se constituye en un factor
estratégico.
Otra dimensión relativa al pensamiento gerencial es la axiológica, que se
refiere a la forma cómo se promueve el logro de los objetivos tanto individuales
como colectivos desde la perspectiva gerencial, destacando los valores y elementos
de la cultura organizacional. Es así como las instituciones y empresas actuales van
delineando sus acciones hacia el aseguramiento de su permanencia en el contexto,
ya sea económico, social o cualquier otro en el que tenga que desenvolverse. Podría
decirse que es un ejercicio de adaptación, de supervivencia, donde los valores
vienen a constituir ejes que impulsan el comportamiento de los individuos dentro de
la organización.
Este sentido de trascendencia que caracteriza al pensamiento administrativo
o gerencial, también se ve influenciado por el desarrollo de la tecnología aplicada a
las actividades productivas. Dentro de este contexto, el gerente como líder tiene un
papel significativo, en su condición de factor de cambio.
Desde luego, entonces, que ante unas nuevas exigencias de la sociedad y el
reto que ofrece el uso de las nuevas tecnologías, es necesaria la reflexión axiológica
y la estructuración de nuevos sistemas de valores, que a su vez tiene un enfoque
simbólico que algunas teorías consideran subjetivos, mientras que otras lo definen
como objetivo.
Una revisión de la literatura espacialidad, permite identificar que los cambios
en la dimensión axiológica del pensamiento gerencial en la actualidad, tienden el
predominio de valores emergentes entre los cuales destacan las relaciones de
cooperación, el consenso entre los participantes en el hecho social, el desarrollo
individual.
Desde el enfoque del subjetivismo axiológico, la valoración es producto de
las reacciones del sujeto, es decir, “…todo valor depende de la aceptación de un
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grupo social, de forma que algo que define como bueno, malo, en función de la
valoración que le otorga el grupo social mayoritario.” (Seijo, 2009:148). Se puede
coincidir con este enfoque, para explicar el valor que se le otorga al uso de la
tecnología como incuestionable elemento de la actividad organizacional, que marca
toda conducta dentro de la empresa o de la institución valorada por el colectivo.
Por otra parte, la orientación del objetivismo axiológico plantea que el valor
que no hay relación entre el valor y la experiencia individual. Más bien, se trata del
valor como el descubrimiento que hace cada persona ya sea a través de la
percepción de las cualidades de las cosas, visión fenomenológica, o bien como
parte intrínseca de una realidad.
A manera de ejemplo, en el caso de las tecnologías de la comunicación y la
información, a las cuales se les ha dado un papel fundamental en la organización
de hoy, plantea un tema de discusión con respecto a la consideración del fenómeno
tecnológico y los riesgos que ello plantea en relación con el modelo ético social, la
configuración de valores efectivos y justificables en términos de participación e
igualdad.
En un pensamiento gerencial emergente, como el que se ha venido
delineando hasta ahora, la ética tiene un papel esencial tanto en la toma de
decisiones como en la conformación de escenarios corporativos, acciones y
estrategias. Si esta práctica ética se aplica al uso de la tecnología, hay suficiente
material para establecer discusiones productivas acerca de la forma que debe
asumir el pensamiento gerencial actual.
Con respecto a la dimensión tecnológica del pensamiento gerencial, hay que
señalar lo correspondiente a la transición de la organización hacia los cambios
procedentes de los adelantos en términos de capital tangible, dándole con ello un
valor agregado. En este punto destacan dos aspectos fundamentales como son el
talento humano y la tecnología propiamente dicha. Ambos son objeto de particular
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atención por parte de las empresas, las cuales ocupan gran parte de sus inversiones
en programa destinados a darles un uso eficaz y eficiente.
En este punto se une la dimensión estratégica del pensamiento gerencial, ya
que en la actualidad el concepto de tecnología al igual que el del recurso humano,
han variado. En el primer caso, la tecnología se concibe como información,
conocimiento, más que en términos de maquinarias, equipos, procesos. De manera
que prevalece la idea de la transferencia de tecnología, como un concepto dinámico.
Igual ocurre con el recurso humano, término que ha venido cambiando hacia el
talento humano, para dar una idea de la significación que tiene en las
transformaciones estructurales de organizaciones dirigidas más hacia el entorno
social, aunque sin dejar de valorar la competitividad.
En ambos casos, también surgen interrogantes y temas de discusión, acerca
de la forma cómo se puede integrar las dimensiones estratégica y tecnológica, para
dar respuestas a las exigencias de una sociedad cada vez más globalizada,
exigente y donde el conocimiento no puede estar ajeno a la tarea de explicar, pero
además interpretar las actividades organizacionales para satisfacer expectativas
tanto individuales como colectivas.
Por último, pero no por ser menos importante que las precedentes, hay que
mencionar la dimensión ontológica del pensamiento gerencial que puede sufrir
modificaciones para ajustarse a nuevos escenarios donde prevalece el factor
tecnológico, para contribuir a la formación de un nuevo paradigma o modelo
organizacional. En este sentido, también se abre una vía para el análisis acerca de
la intervención ontológica de las tecnologías en las formas que adoptan las
organizaciones, y las posibilidades de que estas a la larga se agoten o sobrevivan.
A este respecto, la falta de neutralidad, las categorías de conocimiento
acríticas y dicotómicas, la multidisciplinariedad, son algunos de los aspectos a tener
en cuenta cuando se trata de evaluar la posibilidad de modificar el pensamiento
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gerencial con miras a internalizar la tecnología como conocimiento científico y, con
ello generar nuevos paradigmas organizacionales.
3. CONSIDERACIONES FINALES El tema de las dimensiones del pensamiento gerencial no se agota en las
explicadas en este ensayo, por el contrario, es un tema rico en elementos para la
discusión. En tal sentido, la revisión de posiciones teóricas al respecto, dan cuenta
de una amplia gama de elementos de orden epistemológico, axiológico, ontológico,
estratégico y tecnológico, que vienen a configurar un nuevo orden, un novedoso
sistema de variables basadas en una realidad organizacional, donde se destaca el
dinamismo, el cambio, la transformación, como características de los escenarios
sociales y económicos actuales.
Con respecto a la tecnología, su asimilación en el contexto organizacional
pasa por determinar un sistema de valores, una significación no solo práctica sino
también teórica, que permita sustentar su utilidad pero no desde el punto de vista
técnico, representado por maquinarias, equipos, sino en términos de conocimiento,
concepto amplio que se ha venido convirtiendo en un punto focal de la actividad
organizacional, en respuesta a un proceso cada vez más globalizado, cargado de
complejidad, multidisciplinariedad.
Por lo tanto, se puede concluir que es necesario conformar un esquema
organizacional acorde con la realidad actual, y en tal sentido, el pensamiento
emergente de la gerencia contiene aspectos que pueden ser utilizados de forma
adecuada para la conformación de un nuevo paradigma organizacional, que no solo
se ajuste a los requerimientos y expectativas de la sociedad, sino que también
ofrezca la oportunidad de ampliar conceptos que se ajusten a los escenarios locales,
con características propias de cada contexto organizacional. El reto es para los
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individuos que integran los cuadros gerenciales, quienes tienen a su cargo la
responsabilidad de delinear la visión de la organización contemporánea.
4. REFERENCIAS Mendoza, H., y Rodríguez, M. (2007). La teoría administrativa en el contexto
emergente. Contaduría y Administración. Número 223, septiembre –
diciembre 2007. 155-173
Morín, E. (1982). Para salir del siglo XX. Barcelona: Kairós
Romero, J. (2009) La formación de los gerentes en la perspectiva CTS. Disponible en:
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Seijo, C. (2009). Los valores desde las principales teorías axiológicas: cualidades apriorísticas e independientes de las cosas y los actos humanos. Economía, XXXIV, 28. (julio-diciembre 2009), 145-160.
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Vélez, A. (2007). Los clásicos de la gerencia. Bogotá: Editorial Universidad del
Rosario.
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José Antero Garfides e-mail: [email protected]
Venezolano, realizó estudios universitarios obteniendo el título de Abogado en la
U.S.M., título de Licenciado en Estudios Internacionales en la U.C.V., Licenciado
en Estudios Políticos y Administrativos mención Politología y mención
Administración Pública en la U.C.V. Ha realizado estudios de especialización en las
siguientes áreas. Especialización Derecho Mercantil USM, Especialización Derecho
Laboral USM, Especialización Derecho Tributario USM, Especialización Derecho
Procesal Civil USM. Es Magíster en Gerencia de las Finanzas y los Negocios UNY.
También ha realizado el Doctorado en Gerencia UNY y Doctorado en Derecho
Constitucional. Diplomado en Formación y Perfeccionamiento Docente en la U.C.V.,
Diplomado en Liderazgo y Gerencia Institucional para Abogados en la U.C.L.A.
Certificado de Locución Nº 13008 emitido por CONATEL. En la actualidad cursa
Postdoctorado en la Universidad Fermín Toro.
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Manuel Alfredo Rodríguez e-mail: [email protected]
Venezolano, abogado Universidad Central de Venezuela; Especialista
Docencia Universitaria; Especialista Derecho Penal; Magister Scientiarum Derecho
Penal; Doctor en Derecho Constitucional; Postdoctorado Universidad Fermín Toro
(en curso); Diplomado IESA Gestión Estratégica de Empresas; Diplomado
Universidad Metropolitana; Programa Avanzado Universidad Católica Andrés Bello;
Visiting Fellowship Program in Law Office, USA. Autor de libros: Monografía del
Derecho de Obligaciones y Heurística del Derecho de Obligaciones. Doctrinario del
Tribunal Supremo de Justicia. Columnista con más de 400 Artículos Jurídicos
publicados en Diario El Universal. Articulista Revista Dinero (Grupo Editorial
Producto) y en el Portal analítica.com. Certificados: Locución UCV N°39549 y
Producto Nacional Independiente N°20768. Profesor UCV por Concurso de
Oposición. Profesor UCAB Facultad de Derecho. Profesor Titular Universidad Santa
María. Profesor Postgrado en USM. Profesor de Maestría en la Universidad Militar,
Escuela Superior de Guerra y en la Corte Marcial de la República Bolivariana de
Venezuela. Jurado de Tesis Doctoral. Apoderado de la Universidad Central de
Venezuela. Apoderado Judicial y Ex - Consultor Jurídico de la Universidad Santa
María. Apoderado Judicial del Diario El Universal. Director del Escritorio Jurídico
Manuel Alfredo Rodríguez. Miembro del Instituto Nacional de Investigación
Científica de la Universidad Central de Venezuela. Presidente de la Asociación
Americana de Abogados.
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL POR COMPETENCIAS COMO MOTIVACIÓN AL LOGRO LABORAL.
Autor: Antonio M. Durán R.
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela.
RESUMEN El presente ensayo titulado “Evaluación de Desempeño como Motivación al
Trabajo” de tipo argumentativo, su objetivo es analizar la importancia de la evaluación de desempeño por competencias en recursos humanos, como proceso de motivación al trabajo. Está estructurado en tres partes, primero momento, se estudia las diferentes conceptualizaciones de evaluación de desempeño según el pensamiento de autores en gestión por competencias como Marta Alles (2005), y escritores actuales como Falcón (2007), Sánchez (2008) entre otros. Luego, se presenta parte de la doctrina Alles sobre los métodos y técnicas de evaluaciones, de modo esquemático a través de un cuadro, este material es enriquecido con las reflexiones de Gil (2007). Para terminar, se reflexiona sobre la importancia de la evaluación del trabajador en la empresa u organización. El ensayo reveló que existe una serie de métodos, técnicas que pueden ser utilizados en la evaluación, esta variedad de métodos tiene la ventaja de poder aplicar uno u otro, e incluso de combinarlos. Se recomienda, evitar cualquier tipo de sesgo durante la evaluación, por esto es importante que la empresa contrate personal especializado en evaluación, esta acción inspira mayor confianza y credibilidad en el evaluado, además evita conflictos al emitir juicios valorativos al trabajador.
Palabras claves: Evaluación, Desempeño, Competencias, Motivación, Trabajo.
Fecha de Recepción: 06-02-2015 Aceptación: 15-03-2015
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EVALUATION OF PERFORMANCE SUCH AS MOTIVATION TO WORK.
ABSTRACT This essay entitled "Assessment of performance as motivation to the work" of
argumentative type, your objective is to analyze the importance of performance evaluation by competencies in human resources, as a process of motivation to work. It is structured in three parts, first time, explores the different conceptualizations of evaluation of performance according to the thought of authors in management by competences as Marta Alles (2005), and current writers such as Falcon (2007), Sanchez (2008) among others. Then, present part of the doctrine Alles on methods and techniques of evaluation, in a schematic way through a picture, this material is enriched with the reflections of Gil (2007). Finally, it reflects on the importance of the evaluation of the worker in the company or organization. The trial revealed that a number of methods, there are techniques that can be used in the evaluation, this variety of methods has the advantage of being able to apply one or the other, and even combine them. Recommended, avoid any kind of bias during the assessment, is important to the company to recruit staff specialized in evaluation, this action inspires greater confidence and credibility in the evaluated, also avoids conflicts to issue value judgments to the worker.
Keywords: Evaluation, performance, skills, motivation, work.
Date Received: 06-02-2015 Acceptance: 15-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La evaluación de desempeño en el modelo de gestión por competencias
representa en la actualidad una herramienta metodológica que tiene como visión el
estudio los contenidos de las áreas de trabajo como las competencias de quienes
están ejerciendo las actividades, valorando el logro de las metas y propósitos
diseñados en la descripción de puestos de trabajo de empresa u organización.
Teniendo como fundamento lo anterior, el autor del presente ensayo de tipo
argumentativo busca analizar la importancia de la evaluación de desempeño por
competencias, como un proceso de motivación al trabajo. Este propósito implica el
cumplimiento de los siguientes objetivos específicos: describir las teorías sobre
evaluación de desempeño según autores del modelo de gestión por competencias
en recursos humanos; identificar los métodos de evaluación de desempeño por
competencias en recursos humanos; y determinar la importancia de la evaluación
de desempeño.
En la primera parte, se estudia las diferentes conceptualizaciones de la
evaluación de desempeño, para ello hace una síntesis del pensamiento de autores
en gestión por competencias de Marta Alles (2005), y lo reflexionado por escritores
actuales como Vargas (2004), Sánchez (2008), Capuano (2004), Lago y Nadruz
(2013) y las Normas ISO 9001 (2000). En la segunda parte, se presenta principios
de la doctrina de Alles (ob.cit.) sobre los métodos y técnicas de evaluaciones de
desempeño por competencias, de modo esquemático a través de un cuadro. Este
material es enriquecido con las reflexiones de Gil (2007) relacionadas con el tema
de estudio. Para terminar el ensayo, se reflexiona sobre la importancia de la
evaluación de desempeño del trabajador en la empresa u organización.
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2. Evaluación de desempeño Todo gerente de recursos humanos tiene el compromiso de planificar y
ejecutar los procesos de evaluación como un elemento motivador al trabajo, ya que
este proceso contribuye al desarrollo individual, a la adaptación al ambiente laboral,
también ayuda a selección de personal adecuado a los puestos de trabajo, y a la
toma de decisiones. Al respecto, Vargas (ob.cit.) al hablar de evaluación de
competencias manifiesta que no es un conjunto de exámenes, sino un proceso para
acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con
las normas de competencias laborales debidamente prescritas en el plan
establecido en la empresa u organización.
La evaluación de desempeño ha progresado a través de la historia, Capuano
(2004) resalta el trabajo de Robert Owen quien, en 1813, implementó un sistema de
evaluación de desempeño que consistía en comunicar a cada empleado la
evaluación del día anterior, diariamente realizaba este seguimiento a cada
empleado. También Frederick Taylor, en 1910, utilizó esta herramienta (la
evaluación), en su caso tenía como objetivo principal conocer la eficiencia técnica
para alcanzar la mayor productividad posible sin tener en cuenta el valor propio de
cada obrero. De igual manera, hace referencia a Henry Ford con su teoría de la
línea de montaje, trató con más hincapié la optimización de los tiempos de
producción en su industria automotriz; sin embargo estas últimas posturas indican
un claro retroceso en el proceso de la evaluación de desempeño en relación a lo
propuesto por Owen puesto que se deja de lado el aspecto humano.
La autora en estudio, subraya que Elton Mayo en 1920, demostró que los
trabajadores no eran un engranaje más de la máquina sino una parte importante de
su empresa. Por consiguiente, su desempeño mejoraría si se le hacía partícipe del
proceso desde un aspecto humanístico, lo que desembocaría en un aumento
sustancial de la producción. A pesar de los avances que se vienen mencionados,
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es a partir de los estudios de David Mc Clelland, que nace el concepto de
competencias en función del cual se incorporan nuevos métodos de evaluación.
Los párrafos que precedentes destacan brevemente la evolución que ha
tenido la evaluación de desempeño por competencias, siendo esta doctrina
fundamental en la formación de los especialistas en recursos humanos. De ahí que
es necesario reflexionar sobre este modelo teniendo como referente la doctrina de
Falcón (2007), Sánchez (2008), Gil (2007), Lago y Nadruz (ob.cit.), Gil (2007) y la
clásica Marta Alles con sus obras “Desempeño por competencias, evaluación de
360º” en el año 2005, e “Influencia de las características de personalidad
(competencias) en la empleabilidad de profesionales” del año 2006.
Falcón (2007), al tratar el tema de las competencias sostiene que McClellan
centró su atención en las características y comportamientos de los individuos; en lo
que se refiere a las evaluaciones y tests tradicionales que decían predecir el
desempeño exitoso, los presenta como insuficientes, para ello lo primero que hace
es establecer muestras representativas con personas de rendimiento superior y
muestras contrapuestas con rendimiento mediano y adecuado; en segundo lugar,
desarrolla la técnica denominada entrevista de incidentes críticos, en la que
combina dos técnicas la de Flagan y el test de la apercepción temática. Mientras
con el test le interesa evaluar la conducta de las personas que hacían el trabajo con
éxito, en la técnica de Flagan sólo busca identificar los elementos de las tareas de
los puestos de trabajo.
De acuerdo al autor citado, lo importante de la teoría de Mc Clelland es que
demuestra que en la evaluación por competencias se estudia a las personas que
mantienen un desempeño exitoso y define al puesto de trabajo en función de las
características y conductas de esas personas. El autor en estudio refuta la
evaluación tradicional porque se centra en los elementos del trabajo con el objeto
de conocer a tiempo la dedicación a las tareas asumidas. El modelo de evaluación
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de desempeño permite visualizar qué competencias marcan la diferencia entre un
desempeño excelente y uno simplemente bueno o adecuado.
Por su parte, Sánchez (2008) concibe las competencias como parte de un
conjunto de repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Esta orientación
da importancia a las aptitudes, intereses y rasgos de la personalidad del individuo y
representa parámetros según la cual las personas difieren unas de otros. En
relación a la evaluación, identifica brechas existentes en el desempeño de las
competencias, así como las conductas que se requieren para poder alcanzar las
metas propuestas. De este modo la gestión por competencias representa una
herramienta dinámica e integral que permiten obtener una visión global de los
requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito un puesto de
trabajo.
Alles (2006) define las competencias como las “características
fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo tiempo” (p. 22), es decir,
manifiesta que las características fundamentales de cada persona están
subyacentes y relacionadas con la efectividad y/o actuación en el trabajo o situación.
Lo anterior establece que las competencias forman parte de lo profundo de la
personalidad y ayudan a tener una visión del comportamiento y desempeño del
trabajador en relación a su efectividad medida con un criterio general o estándar.
En cuanto a la evaluación, se debe descifrar el desempeño, como un instrumento
para dirigir, supervisar al personal teniendo como propósito entre sus objetivos el
desarrollo del personal, la mejora de los resultados y el aprovechamiento de los
recursos humanos; asimismo debe ejecutarse la evaluación en función de cómo se
ha definido el puesto.
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Como se puede subrayar, la evaluación dentro de este modelo busca recoger
suficientes evidencias sobre el actuar de los individuos según las normas
delimitadas en una función específica; acá la evaluación se concibe como un
proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento del trabajador en
relación con las normas de competencia laboral, y las personas que no están dando
los resultados esperados se buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de
puesto. De este modo la evaluación sirve para saber cómo desarrollar en el futuro
al personal de acuerdo a las necesidades detectadas o las proyectadas por la
organización.
De la misma manera Alles (ob.cit), considera que la evaluación del
desempeño es un ciclo donde los gerentes y sus subordinados realizan una serie
de pasos o superan determinadas etapas. Afirma que para ello se requieren algunos
requisitos: definir la estrategia organizacional; definir objetivos organizacionales; y
definir objetivos por área o unidad de trabajo. Para el autor, este tipo de evaluación
entre otras cosas se propone: identificar el estado actual del desempeño de un
colaborador; identificar fortalezas y debilidades del empleado; proveer a los
empleados una mirada básica sobre su contribución a los resultados globales de la
organización; Identificar necesidades de entrenamiento y desarrollo.
Es conveniente cerrar esta primera parte con lo que propone las Normas
Internacional ISO 9001-2000 que el “personal que realice trabajos que afecten a la
calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas” (p. 6), lo que trae como consecuencia que el
trabajador debe tener comportamientos observables relacionados con un buen
desempeño, al mismo tiempo que sus relaciones interpersonales produzca un
excelente ambiente laboral. Para ello, el documento en estudio norma que la
empresa determine las competencias necesarias del personal, así como evaluar la
eficacia de las acciones tomadas y que el trabajador sea consciente de la
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pertinencia e importancia de su trabajo. Por esto, el modelo de gestión por
competencias representa una de las herramientas importante que debe manejar los
encargados del área de recursos humanos para la evaluación y motivación del
trabajador.
3. Métodos de evaluación de desempeño
Este modo la evaluación consiste en la apreciación del proceso de desarrollo
de actividades laborales de cada trabajador para saber si las metas, los objetivos,
la misión, visión y competencias han sido alcanzadas o no, o hasta qué punto se
han logrado. Esta apreciación de desempeño sigue unos procesos de acuerdo a lo
que se quiere y a quien desea evaluar el ente evaluador. Pueden usarse varios
modos de evaluación, igualmente se permite estructurar de acuerdo al nivel, tipo y
características de los evaluados y conocimiento de los evaluadores. Esta
adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para
la obtención de los resultados.
Alles (2005) clasifica los métodos de evaluación de desempeño según lo que
se quiere medir: características, conductas o resultados. Para la autora los basados
en características son los más usados, pero no son los más objetivos; mientras los
que se basan en las conductas están orientados a la acción, son los mejores para
el desarrollo de las personas; y los basados en las conductas son muy populares,
se focalizan en las contribuciones medibles que los empleados realizan en la
organización.
A continuación se presenta un cuadro tipo resumen de los métodos de
evaluación que propone la autora en estudio:
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Cuadro 1. Métodos de evaluación de desempeño por competencias.
Fuente: Elaboración propia con base en Alles (ob.cit.)
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Continuación del Cuadro 1. Métodos de evaluación de desempeño por competencias.
Fuente: Elaboración propia con base en Alles (ob.cit.)
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El cuadro anterior realizado en según la doctrina de Alles, revela la cantidad
de métodos con que cuenta el modelo de gestión por competencias para la
evaluación del personal, no obstante el éxito de su aplicación depende de la relación
del instrumento con el criterio de desempeño descrito para el puesto de trabajo por
la organización.
La autora en estudio sostiene que los métodos de características presenta
como ventaja la facilidad y rápido diseño y –por lo tanto- de menor coste, fáciles de
usar; pero que posee la desventaja de no ser útiles para dar devolución a los
empleados el margen de error es mayor. En cuanto al método de comportamiento
es ventajoso porque puede definir estándares de desempeño que son fácilmente
aceptados por los jefes y subordinados; son muy útiles para la devolución de la
evaluación, no obstante su desventaja consiste en que el desarrollo puede requerir
mucho tiempo y es costoso. Los métodos de resultados tiene la ventaja de evitar la
subjetividad y son fácilmente aceptados por los jefes y subordinados; relacionar el
desempeño de las personas con la organización, fomentar los objetivos
compartidos; pero sus inconvenientes consiste en el desarrollo puede requerir
mucho tiempo y pueden fomentar en los empleados un enfoque de corto plazo.
Por su parte Gil (2007) sostiene que la evaluación de competencias al
ubicarlas en el desempeño, supone una comparación entre las competencias
demostradas por el individuo en su trabajo y las competencias exigidas para un
desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles discrepancias entre
ambos términos señalan la dirección en la que habrá de avanzar el desarrollo de las
competencias del trabajador.
Para lograr la evaluación, la gestión de recursos humanos cuenta con
técnicas que pueden aplicarse adoptando como criterio el tipo de información sobre
el que se centran la intención a evaluar. De este modo, se puede distinguir tres tipos
de técnicas: unas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente en
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rasgos o características de las personas; otras que parten del comportamiento de
las personas en sus puestos de trabajo, y las que pueden incluir la recogida de
informaciones como las anteriores, integran éstas con las valoraciones de los
propios trabajadores o de otros miembros de la organización.
Para el autor en estudio, las técnicas que se apoya en el análisis del
desempeño laboral el acceso a la información se realiza de modo directo, dado que
el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.
En las que se basan en el análisis de las características y experiencias del sujeto
evaluado, el evaluador no accede directamente a la actuación del trabajador en su
puesto, sino que valora ésta a partir de sus características personales o a partir de
la obtención de información mediada por los otros acerca de su experiencia. El
tercer tipo de técnicas, las que utilizan como fuente de información a los propios
trabajadores evaluados o a otros miembros de la organización, la información
manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos, sino
que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto
evaluado.
La gran cantidad de técnicas con que cuenta la gerencia de recursos
humanos para la evaluación de desempeño, deben privilegiar las que orientan no
solo el comportamiento, la selección de personal, sino también que verifiquen
conocimientos, habilidades, valores que el plan de la empresa expresan las
competencias laborales requeridas para ejecución de actividades de esa área. Gil
(ob.cit) presenta esa variedad de opciones técnicas en el siguiente cuadro:
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Cuadro 2. Técnicas para la evaluación de competencias laborales
Fuente: Gil (ob.cit.) p. 93
Además de lo expuestos en los cuadros anteriores no se debe dejar de
mencionar otros métodos y técnicas utilizados actualmente en el diagnóstico de
competencias como el del Assesment Center (centro de evaluadores), el Test de
Monster se realiza a través de una página web, el software de evaluación de
competencias S.O.S.I.A. de origen francés, consta de 98 elementos y evalúa 21
competencia genérica, el Cuadro de Mando Integral acá se integran los objetivos y
las competencias. También se cuenta con la Biodata evalúa las competencias a
través de informaciones biográficas analizadas sistemáticamente; Historia de
logros, se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el
puesto, se le pida que describa sus logros basados en esa lista; la Entrevista,
realizada de modo estructural o no estructurada sobre puntos preestablecidos del
pasado personal y profesional que sitúan al candidato en situaciones concretas
(Escobar, 2005).
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Como puede observarse, existen a disposición de los responsables de
recursos humanos una serie de métodos, técnicas e instrumentos que pueden ser
utilizados para evaluar el desempeño. Esta variedad de opciones tiene la ventaja de
poder aplicar uno u otro, e incluso de combinarlos, en función de obtener la mayor
cantidad de información posible y con toda la objetividad posible. Sin embargo, con
la cantidad de métodos y técnicas descritos anteriormente, no se agotan todas los
vías, pues la creatividad y la práctica abren todo un camino de posibilidades,
siempre y cuando no se pierda de vista los propósitos, recursos, y sobre todo las
competencias descritas para el puesto de trabajo en el plan de la empresa u
organización.
4. Importancia de la evaluación de desempeño La evaluación de desempeño es importante porque permite realizar una
exploración de conductas entre las competencias demostradas en el área de trabajo
y las exigidas para el éxito en el puesto que ocupa; revela que en la organización
existen procesos de aprendizaje continuo, orientados a lograr los objetivos de la
empresa y del personal. Para cumplir con este propósito se requiere de una
transparencia en el formato y condiciones de la evaluación.
Con respecto a este tema Gil (ob.cit.), sostiene que el acto de evaluar puede
atender tanto a los logros en el trabajo medidos por la producción o consecución de
objetivos, como a verificar y mostrar las competencias laborales que se asocian a
un desempeño adecuado. De igual forma la evaluación responde a la definición de
los perfiles de competencia para los diferentes puestos de trabajo al tiempo que
influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de objetivos más
elevados en cuanto a los resultados y a desarrollo de competencias.
De manera semejante a lo expuesto, Lago y Nadruz (ob.cit.) aseguran que la
evaluación de desempeño tiene dos finalidades: una de tipo psicosocial que
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contribuye al desarrollo individual y a la adaptación al ambiente laboral, además
pretende conocer el rendimiento, la conducta, cualidades, deficiencias, logros o
potencial desarrollo del empleado; la otra es de tipo administrativo que sirve para la
selección del personal, la toma de decisiones o la puesta en marcha de acciones
formativas, entre otros. Lo que quiere decir, que la evaluación se convierte en una
herramienta que sirve de brújula para el desarrollo exitoso de las actividades, planes
plasmados en la misión y visión de la organización.
Sin embargo, el proceso de evaluación de desempeño puede presentar
limitantes, para Sánchez (2008) la principal limitación es que hay aptitudes, valores
y aspectos de la personalidad que están en la mayoría de las veces escondidas,
difíciles de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar, esto supone la
dificultad de emitir juicios valorativos que se ajusten a las características y al mérito
real de las personas evaluadas, en especial cuando la empresa asume el papel de
evaluadora hay factores que pueden influir en los resultados como las relaciones
interpersonales de trabajadores y que los responsables de la evaluación por no
tener la preparación técnica en este proceso puedan condicionar la valoración.
Para concluir es importante tener en cuenta que el éxito de la evaluación de
desempeño requiere de confianza y credibilidad, que sea apropiada a los principios
de la empresa u organización y que se explique claramente cómo se realiza la
evaluación y que los evaluadores estén bien entrenados.
5. Conclusiones y Recomendaciones 5.1. Conclusiones
El presente estudio tipo ensayo, sobre la “Evaluación de Desempeño como
Motivación al Trabajo” revelo lo siguiente:
Que la evaluación de desempeño, se concibe como un proceso que tiene el
propósito evidenciar cómo actúa el trabajador en su área laboral, a partir de este
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proceso el jefe se forma juicios de valor sobre el colaborador (trabajador), lo que
permite determinar su competencia laboral. Para la empresa la evaluación
representa su gran aliado porque orienta los procedimientos de aprendizajes que
respalden el logro de la misión, visión, objetivos metas planificadas.
También es interpretada la evaluación como una herramienta dinámica e
integral que permiten obtener una visión global de los requerimientos necesarios
para desempeñar con eficiencia y éxito un puesto, así establecer de manera
medible todas las características (intelectuales y personalidad) con las que debe
contar un colaborador. Inclusive autores como Alles (2005) presenta la evaluación
como instrumentos que orientan desarrollo del personal y el aprovechamiento de
los recursos humanos.
Las evaluaciones ya no significan solo un conjunto de exámenes, de igual
modo no significa que las personas que no están dando los resultados esperados
tienen que ser despedidas, sino que se buscará la manera de entrenarlas o
cambiarlas de puesto. También sirve este proceso para saber cómo desarrollar en
el futuro al personal de acuerdo a las necesidades detectadas o las proyectadas por
la organización.
Asimismo en el ensayo se puede constatar que existen a disposición de
cualquier gerente de recursos humanos una serie de métodos, técnicas e
instrumentos que pueden ser utilizados en la evaluación de desempeño. Esta
variedad de opciones tiene la ventaja de poder aplicar uno u otro, e incluso de
combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y con
toda la objetividad posible. Sin embargo, con la cantidad de métodos y técnicas
descritos en el estudio, no se agotan todas las vías, pues la creatividad y la práctica
abren todo un camino de posibilidades, siempre que no se pierda de vista los
propósitos, recursos, y sobre todo las competencias descritas para el puesto de
trabajo en el plan de la empresa u organización.
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También se puede destacar en el ensayo la importancia de la evaluación
porque ayuda a mejorar la comunicación en la empresa y el trabajador, porque el
empleado conoce lo que se espera de él, recibe información sobre su desempeño;
para la empresa es importante porque obtiene información para tomar mejores
decisiones de remuneración o de cualquier otra índole; permite detectar
necesidades de capacitación, entrenamiento y ayuda a establecer bases para
promover a una persona.
5.2. Recomendaciones Es necesario que el resultado de las evaluaciones se organice en formatos o
inventarios que facilite la valoración de los comportamientos observados, luego
celebrar mesas de trabajo entre los evaluadores para obtener una apreciación única
de las distintas opiniones derivando de ella un plan para fortalecer y desarrollar las
acciones que se requieran.
Que las evaluaciones sean fundamentadas en normas que la empresa u
organización determine con precisión y que el trabajador sea consciente de su
pertinencia, en este documento se encuentren las estrategias y objetivos de la
empresa, e igualmente que el trabajador conozcan cuales son las funciones y metas
en esa área o unidad de trabajo.
Para evitar cualquier tipo de sesgo durante la evaluación del trabajador, es
importante que la empresa contrate personal especializado en evaluación de
desempeño, este acción inspira mayor confianza y credibilidad por parte de la
persona evaluada, además evita cualquier conflicto a la hora de emitir juicios
valorativos en relación a las características y merito real sobre el trabajador.
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6. REFERENCIAS Alles M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360º. [Libro en
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https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/02/alles-marthaesem
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enero de 2015].
(2006). Influencia de las características de personalidad (competencias) en la empleabilidad de profesionales. Resolución Nº 1546 / Doctorado de fecha
23/10/03. Disponible en Internet:
www.econ.uba.ar/.../Tesis%20Martha%20Alles%20Publicación.do.
[Consultado: agosto del 2014]
Capuano A. (2004) Evaluación de Desempeño, Desempeño por Competencias.
[Revista en línea] Invenio, vol. 7 Nº 13. Argentina. Disponible en Internet:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87713710. [Consultado: 28 de enero
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Falcón W. (2007). Gestión por competencias como herramienta gerencial para la toma de decisiones en la fundación Programa de Alimentación Escolar del Estado Lara (Fundapael). [Tesis en Línea]. Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado”, Barquisimeto. Disponible en Internet:
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Lago G. y Nadruz P. (2013). Gestión por competencias: Integración entre la evaluación del desempeño y la formación y el desarrollo. [Revista en
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http://www.ccee.edu.uy/jacad/2013/file/ADMINISTRACION/Gestion%20por
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Norma Internacional ISO 9001 (2000). Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Traducción certificada [Documento en línea). Disponible en
Internet: http://www.ucongreso.edu.ar/grado/carreras/lsi/2006/ele_calsof
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Cinterfor. Disponible en Internet: http://www.oitcinterfor.org/publicaci%
C3%B3n/40-preguntas-sobre-competencia-laboral [Consultado: 15 de
agosto de 2014]
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Antonio M. Durán R. e-mail: [email protected]
Ordenado sacerdote católico el 15 de agosto de 1990. Realizó estudios de
pregrado en el Instituto Universitario Santo Tomás de Aquino (IUESTA- Táchira),
obteniendo los títulos de Lcdo en Teología (1993), Lcdo en Educación mención
Filosofía (2000). Universidad de la Santa Cruz (Roma) obtuvo el título de Lcdo en
Derecho Canónico (1998). Universidad Pedagógica Libertador (UPEL) estudió la
Especialidad en Educación Básica (2000). Actualmente estudiante de la Maestría
en Gerencia de Recursos Humanos (UNEFA Núcleo Barinas). Asimismo ha
participado en cursos: Diplomado en Metodología de Investigación (UPEL 2009),
Lengua italiana intensivo (Instituto Societá Dante Alighieri- Roma, 1996), Procesos
de Dispensa de Matrimonio rato y no consumado y Nulidad de la Sagrada
Ordenación y dispensa de las obligaciones inherentes (Ciudad del Vaticano, 1998).
Como docente ha trabajado en la UNELLEZ, (2000 al 2003); Docente
Contratado de la UPEL, (2004 al 2010) y Docente en la UNEFA Núcleo Barinas
(2012 – 2015), docente de Aula (Ministerio de Educación 2003 al 2005); Capellán
de la Policía (Barinas, 2001 al 2003); Director General de la Alcaldía Andrés Eloy
Blanco – Barinas (2005 – 2006); Adjunto a la Secretaria Privada de la Gobernación
de Barinas (2006-2008); Docente Titular de la Secretaria Ejecutiva de Educación
del Estado Barinas desde el 2000-2015.
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LA SELECCIÓN DEL PERSONAL ENFOCADO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.
Autora: Eliana del R. Henríquez G.
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN En una organización es indispensable el proceso de selección de personal para filtrar la calidad de empleados que entran a la empresa, asegurando obtener mejores resultados ya que las personas, son parte esencial de la organización porque poseen diversos recursos, capacidades y potencialidades a desarrollar, las que disponen al servicio de ésta permitiéndole alcanzar sus metas. Además, la organización deben seleccionar al personal idóneo que pertenecerá a ella y ocupará los distintos puestos de trabajo mediante procesos de reclutamiento y selección, debido a la importancia del mismo ya que ha quedado demostrado que el talento humano es irremplazable y es la clave del éxito. El presente ensayo tiene como finalidad describir el proceso selección del personal enfocado en la cultura organizacional que resulta ser un tema de suma importancia, porque un empleado con los mismos valores culturales al de la institución, tiene sentido de pertenencia por la misma, se encuentra motivado con las funciones que desempeña, propicia el comportamiento ético y un clima organizacional que transmita paz y armonía en la empresa, este estudio se sustenta en las bases teóricas y filosóficas de los autores Chiavenatto y Littlewood Z. y Herman F.
Palabras claves: Selección, organización, talento humano, cultura organizacional.
Fecha de Recepción: 10-02-2015 Aceptación: 20-03-2015
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DESCRIBE THE SELECTION OF PERSONAL FOCUSED IN CULTURE ORGANIZATIONAL OF THE COMPANY.
ABSTRACT
In an organization the process of recruitment is essential to refine the quality of employees entering the company, ensuring best results since people are an essential part of the organization because they have different resources, capacities and potentials to develop the available to service it in achieving its goals. The organization should select suitable personnel that belong to it and take the different jobs through recruitment and selection, due to its importance since it has been demonstrated that human talent is irreplaceable and is the key to success . This paper aims to describe the personnel selection process focused on the organizational culture that turns out to be an issue of paramount importance, because an employee with the same cultural to the institution values, sense of belonging by it, is motivated with the functions performed, fosters ethical behavior and organizational climate to forward peace and harmony in the business, this study is based on the theoretical and philosophical bases and Littlewood Z. Chiavenatto authors and Herman F.
Keywords: Selection, organization, human talent, organizational culture.
Date Received: 10-02-2015 Acceptance: 20-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En el mundo actual globalizado, se determina que dirigir las organizaciones
debe ser altamente competitivo, por lo tanto es necesario manejar cada uno de los
recursos de una manera integral, para esto es necesario considerar al talento
humano como un factor vital que genera eficiencia y calidad, a partir de la gestión
del capital humano que es clave para el crecimiento y desarrollo de toda
organización, puesto que cada persona se diferencia de la otra ya sea por su
personalidad, conocimiento, características, aptitudes y/o habilidades. Con este
pensamiento se observa que a través de la gestión del talento humano las
organizaciones pueden manejar mejor los recursos y utilizarlos con efectividad. Para
ello las organizaciones deberán utilizar el manejo del capital intelectual como una
estrategia fundamental para el logro de sus objetivos y con esto agregar valor a la
empresa.
El propósito fundamental de los administradores de la gestión del talento
humano es el de reclutamiento y selección del personal que requiere la
organización, para que esta tome medidas pertinentes y pueda alcanzar el éxito.
En este sentido, Chiavenato (2002), define:
El proceso de Reclutamiento como el conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de las organizaciones; es decir, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece en el mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleos que pretende llenar.(p.63)
Es por esta razón que la descriptora establece que el autor mencionado
anteriormente define la que el reclutamiento de personas como el proceso de elegir
entre varios candidatos a la persona que cumpla o se acerque más al perfil exigido
por la organización, es decir, el más capacitado para ocupar un puesto vacante
dentro de la misma. Cabe destacar, que el proceso de reclutamiento y selección de
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personal constituye una parte fundamental en la administración de la gestión de
talento humano ya que los trabajadores forman la base principal de todo el proceso
productivo de la organización y son estos los encargados de llevar a la empresa al
éxito o fracaso.
Por otra parte la autora del presente estudio infiere, que la contratación de
personal se ve afectada por los cambios tecnológicos y organizacionales que
puedan afectar en el desempeño de sus labores; por tal motivo es necesario atraer
al personal más calificado para el desarrollo de las actividades. Una de las tareas
más relevantes que tiene la gestión del talento humano es la selección de personal
adecuada porque de lo contrario se tienen como consecuencias graves el bajo
desempeño, poca satisfacción laboral, personas poco comprometidas con la
organización y sin perfil al cargo que ocupa, constante rotación de personal, además
persona no a fin con la cultura organizacional de la empresa.
2. SELECCIÓN DE PERSONAL ACORDE CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones son estructuras sociales con la finalidad de producir
bienes y brindar servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad en la que
se encuentra ubicados. Para cumplir su objetivo son fundamentales los recursos
materiales, financieros, técnicos y la gestión del talento humano que es el ente
fundamental de toda organización pues éste es el único capaz de colocar en marcha
todos los otros recursos para alcanzar las metas de la organización. Para Littlewood
y Herman (2011):
En la actualidad el capital humano es uno de los factores determinantes que contribuye a la competitividad de las organizaciones, puesto que las competencias, los conocimientos, la creatividad, la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y el compromiso del personal son algunos activos requeridos para
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enfrentar las demandas de un entorno turbulento y alcanzar la misión organizacional (p.24)
Es por esta razón que la descriptora infiere que el capital humano, es parte
esencial de la organización, ya que poseen diversos recursos, capacidades y
potencialidades a desarrollar, las que disponen al servicio de ésta permitiéndole
alcanzar sus objetivos a la organización.
Por otra parte, la organización tiene el deber de seleccionar al personal
idóneo que pertenecerá a ella y ocupará los distintos puestos de trabajo mediante
procesos de reclutamiento y selección que les permitirá obtener un conjunto de
personas con competencias y actitudes adaptadas a las necesidades de las
mismas. De las funciones de reclutamiento y selección se encarga la administración
de recursos humanos o gestión del talento humano, entre cuyas funciones
Chiavenato (2004), incluye la “descripción y análisis de cargos, planeación de
recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación (inducción) y motivación
de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y
desarrollo, relaciones laborales y seguridad y salud laboral”. (p.12). En este sentido
la autora describe que las organizaciones están conformadas por personas de las
cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las
organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales.
Por lo antes mencionado se infiere la importancia de un proceso de selección
adecuado para obtener personas comprometidas y con la cultura acorde a la
organización en donde laboran, en este sentido dentro de una organización la
cultura hace referencia a los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que
comparten sus miembros, de ahí que Hellriegel y Slocum (2009) las definen como
el “conjunto de tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día” (p. 458).
De acuerdo a lo expresado por el autor la organización es expresión de una realidad
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cultural, que está llamada a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social, como en lo económico y tecnológico. De igual modo refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la empresa y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en
ésta.
A diferencia de los enunciados de la misión y la visión, las culturas no suelen
estar de forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organización.
La cultura organizacional para Hellriegel y Slocum (2009) incluye los siguientes
aspectos:
1. Las vías de comunicación, como los rituales y las ceremonias o el lenguaje.
2. Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la
organización.
3. Los valores dominantes en la organización, como la calidad de los productos
o el servicio al cliente.
4. La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia.
5. Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización o
los “hilos” que el novato debe aprender.
6. El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que
los gerentes y los empleados interactúan con los clientes.
Estos aspectos son los que realmente deben tener muy presente los gerentes
o los encargados de dirigir las empresas al momento de seleccionar al personal. De
igual modo y siguiendo con los mismos autores, en la cultura organizacional se
encuentra varios niveles, los cuales tienen distinta visibilidad y resistencia al cambio.
Entre estos se destacan:
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Cuadro 1. Resumen de ideas de los Niveles de Cultura Organizacional.
Fuente: Hellriegel y Slocum (2009), p. 56.
En esta línea de pensamiento la descriptora deduce que los aspectos como
los niveles le dan forma a la cultura organizacional de una empresa, para que la
cultura de la institución encajen bien con la del empleado, lo primero que se requiere
es que un trabajador potencial averigüe qué cosas valora la organización y,
después, que encuentre una organización que comparta sus valores culturales.
La organización que logre obtener una cultura organizacional efectiva debe
propiciar el comportamiento ético, se sabe que el comportamiento ético puede tener
un “costo” para la organización y los individuos. A largo plazo, una organización no
podrá operar con éxito si en ella prevalece una cultura y valores que no son similares
a los de la sociedad. Esto es tan cierto como la observación de que, a largo plazo,
una organización no podrá sobrevivir a no ser que proporciona bienes y servicios
de la calidad que la sociedad quiere y necesita.
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También es importante la diversidad cultural que se refiere al grado de
variación cultural, tanto a nivel mundial como en ciertas áreas, en las que existe
interacción de diferentes culturas coexistentes (en pocas palabras diferentes y
diversas culturas). Muchos estados y organizaciones consideran que la diversidad
de culturas es parte del patrimonio común de la humanidad y tienen políticas o
actitudes favorables a ella.
El valor de la diversidad cultural se está consolidando en los distintos niveles
y sistemas sociales tales como la política, la educación, el trabajo, el arte, el ocio,
entre otros. En el ámbito educativo, la UNESCO (2005), atribuye a la “formación
superior un papel fundamental para comprender, interpretar, preservar, reforzar,
fomentar y difundir las culturas nacionales y regionales, internacionales e históricas,
en un contexto de pluralismo y diversidad cultural” (p.17). Se explica, por tanto, de
un sistema educativo que responda simultáneamente a las exigencias de la
integración mundial y nacional y a las necesidades concretas de comunidades
culturalmente distintas, lo que favorecerá una conciencia de la diversidad y el
respeto a los demás.
Además, la diversidad abarca puntos importantes, lo primero es que tiene
muchas dimensiones. La diversidad no es sólo cuestión de edad, género o raza,
tampoco es cuestión de que una persona sea gay, heterosexual o lesbiana, o que
tenga ciertas creencias religiosas. Además, Hellriegel y Slocum (2009:476) indica
que “la diversidad se refiere a todas las diferencias individuales que hacen que cada
uno de nosotros sea único”. La descriptora explica que la diversidad no es sinónimo
de diferencias, sino que abarca similitudes y diferencias. En el caso del gerente,
esto significa que debe administrar las similitudes y las diferencias de los
empleados. Por último, la diversidad incluye todas las diferencias y similitudes y no
sólo parte de ellas.
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Las distintas dimensiones de la personalidad, como la apertura, la
meticulosidad, la autoestima y el locus de control contribuyen a la personalidad
única de cada individuo. Los gerentes no sólo tienen que lidiar con estas
dimensiones, sino también con las actitudes, los valores culturales y demás de una
persona.
Las organizaciones son cada vez más diversas en términos de género, raza,
etnia y nacionalidad, la creciente diversidad de los empleados de muchas
organizaciones tendrá beneficios significativos, como estrategias de mercadeo y
venta más exitosas para distintos tipos de clientes, mejor toma de decisiones y
mayor creatividad e innovación. Al respecto la (UNESCO, 200:39), “La diversidad
cultural ha sido una constante a lo largo de la historia de la humanidad, uno de los
frutos de este proceso de concienciación fue la Declaración Universal sobre la
Diversidad Cultural”, en la que se la considera patrimonio común de la humanidad
y su defensa un imperativo ético, inseparable del respeto de la dignidad de la
persona humana. Hacer frente a la diversidad cultural será, por ello, uno de los
desafíos más importantes del presente siglo.
Además de sus beneficios, la diversidad cultural conlleva costos y
preocupaciones, inclusive dificultad para la comunicación, conflictos dentro de la
organización y rotación de empleados. El hecho de propiciar la diversidad cultural
con seguridad seguirá siendo un reto muy importante para las organizaciones
durante mucho tiempo. Por ejemplo, los programas de guarderías y estancias para
las personas mayores, los horarios de trabajo flexibles, las licencias por maternidad
y la administración de trabajadores eventuales son algunas de las cuestiones
importantes que afrontan las organizaciones.
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3. CONCLUSIONES La gestión del talento humano, es parte esencial de la organización, ya que
poseen diversos recursos, capacidades y potencialidades a desarrollar, las que
disponen al servicio de ésta permitiéndole alcanzar sus objetivos a la organización.
Se hace necesario que los integrantes de las organizaciones estén comprometidos
con la misma porque de esto dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus
misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas
alcancen sus objetivos individuales que ayudan a conseguir los objetivos de la
organización que pertenece.
Un proceso de selección adecuado es indispensable para obtener personas
acorde con la cultura de la organización en donde laboran, en este sentido dentro
de una organización la cultura hace referencia a los valores, creencias y actitudes
que han aprendido y que comparten sus miembros. Una cultura organizacional
efectiva debe propiciar el comportamiento ético, se tiene conocimiento que el
comportamiento ético puede tener un “costo” para la organización y los individuos,
pero el no ético está destinado directo al fracaso de la organización.
Actualmente se debe tener muy presente la diversidad cultural que no es
sinónimo de diferencias, sino que abarca similitudes y diferencias. En el caso del
gerente, esto significa que debe administrar las similitudes y las diferencias de los
colaboradores. Por último, la diversidad incluye todas las diferencias y similitudes
y no sólo parte de ellas, además es importante destacar que va más allá de la raza,
etnia, si es homosexual, gay, si se logra manejar con éxitos los resultados para la
organización son mejores.
La gestión del capital humano se ha convertido en la clave para el éxito
Organizacional , ya que sin él, sería prácticamente imposible Innovar y enfrentar las
exigencias actuales y futuras del entorno, gestionarlo es el reto principal que tienen
que afrontar, para ello es necesario incorporar una visión más integradora en la
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mentalidad de los directivos y trabajadores de las diferentes Organizaciones y
siempre pensar que las propuestas Metodológicas que se utilicen deben
implementarse en su totalidad para lograr la sinergia funcional del proceso . Una
vez logrado esto lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino de impacto
deseado y con ello se obtendrán los resultados deseados.
4. REFERENCIAS Chiavenatto, A. (2001). Administración de Recursos Humanos. 5ta Edición
Mexico: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw-Hill
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Eliana del Real Henríquez Garcias e-mail: [email protected]
Realizo sus estudios de pregrado en la Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora “UNELLEZ”, obteniendo el título de
Lcda. En Educación Mención Matemática en el año 2.010. Cursando actualmente
estudios de postgrado en la Universidad Nacional Experimental Politécnica De La
Fuerza Armada Nacional Decanato De Investigación y Postgrado en el Área de
Maestría: Gerencia De Recursos Humanos.
Sus inicios en el área de Recursos Humanos fue como Aprendiz Inces en el
Programa Nacional de Aprendizaje (PNA) INCES-PDVSA, obteniendo el título de
Asistente Administrativo Contable elaborando sus pasantías en las áreas de
Recursos Humanos y en el departamento de Control y Gestión de la Gerencia de
Salud, Asistente Administrativo del Teatro Orlando Araujo entre sus funciones los
trámites administrativos del personal y Analista Administrativo de la Gobernación
del Estado Barinas, en traslado al Instituto Autónomo de la Vivienda y Equipamiento
de Barrios del Estado Barinas (IAVEB) en el departamento de Recursos Humanos.
Por otra parte Docente en el Instituto Nacional de Capacitación y Educación
Socialista (INCES) en el área de matemática y física, Docente de Educación
Superior en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora (UNELLEZ) en el área de Calculo I y Calculo II del Programa de
Ingeniería, Arquitectura y Tecnología, y Docente de Matemática del L.B. 10 de
Diciembre.
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MODELO GERENCIAL BIOÉTICO DE PRODUCTIVIDAD HOLÍSTICA EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.
Autor: Ernesto Márquez Fernández
Universidad Fermín Toro [email protected], [email protected]
Barquisimeto, Venezuela
RESUMEN Las organizaciones empresariales, desde las más pequeñas hasta las más
grandes, están cambiando al no ser consideradas estructuras rígidas, que se pueden manipular a través del miedo y el poder. Actualmente se consideran inteligentes que aprenden, con necesidades físicas, mentales-emocionales y espirituales, que para gerenciarlas exitosamente se exige un nuevo tipo de líder transdisciplinario con consciencia ética y bioética, que no sólo se centre en la rentabilidad sino que exista una verdadera productividad holística, que englobe lo económico, lo social, ecológico, los clientes y proveedores, la organización y las personas, siendo ésta la verdadera responsabilidad social. En el presente trabajo de investigación de tipo cualitativo dentro el enfoque fenomenológico y hermenéutico bajo el paradigma del pensamiento complejo, se realizó mediante una revisión bibliográfica para identificar los principios de la bioética aplicables a la gerencia, se describirá la evolución ontoaxiológica de la gerencia y la productividad, se desarrollará una aproximación teórica del modelo dinámico de la gerencia basada en los principios bioéticos para mejorar la productividad holística de las organizaciones empresariales. Se espera que con este tipo de investigación se contribuya al cambio de la consciencia del gerente, al desarrollo económico, ecológico y social en las organizaciones.
Palabras claves: bioética, consciencia gerencial, productividad holística.
Fecha de Recepción: 21-02-2015 Aceptación: 21-03-2015
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PRODUCTIVITY MANAGEMENT MODEL BIOETHICAL HOLISTIC IN BUSINESS ORGANIZATIONS.
ABSTRACT
In the present research work qualitative framed within the phenomenological and hermeneutical approach under the paradigm of complex thinking, it will be done through a literature review to identify principles of bioethics applicable to management, axiological evolution of management will be described and productivity, a theoretical approach of dynamic management model based on bioethical principles to improve the productivity of business organizations holistically develop. It is hoped that this research will help change the consciousness of the manager of the future, economic, ecological and social development in organizations.
Keywords: bioethics, managerial awareness, holistic productivity.
Date Received: 21-02-2015 Acceptance: 21-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN Ya no hay asombro por el nivel científico de la sociedad del saber, se han
desarrollado metamateriales más resistentes que el diamante, superconductores a
temperatura normal, se han descubierto nuevas partículas sub-atómicas y nuevas
lunas en el sistema solar. Sin embargo, estos logros científicos poco han repercutido
para lograr una sociedad más justa y equilibrada. Filósofos de avanzada como
Lipovesky (2008), plantea que se vive en una sociedad sin alma; donde a nivel
gerencial la mayor toma de decisiones se centra en lo material, en el beneficio
individual, generando una crisis social y ecológica global. Por esta razón, es
necesario introducir los conceptos de ética, bioética y religación ética en la gerencia,
a fin de generar un modelo gerencial dinámico epistemológico, ontológico y
axiológico, para mejorar la productividad holística de las organizaciones a la luz de
la complejidad del mundo globalizado actual, y que según Morín (2001) la realidad
es compleja y está llena de incertidumbre.
Esta investigación se abordó bajo el paradigma del pensamiento complejo,
por el gran número de factores que confluyen y se interrelacionan, en las
organizaciones, donde el ser humano es el actor principal. Por esta razón, se realizó
a través de la metodología cualitativa fenomenológica y hermenéutica; se realizó
primero una aproximación teórica del modelo dinámico de la gerencia basada en
principios bioéticos para una productividad holística de las organizaciones, debido
a la escasa información referente a este tema, por medio de categorizaciones
genéricas teóricas emergentes de la revisión bibliográfica de referentes teóricos de
primer y segundo orden.
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2. TEORÍAS Y CONCEPTOS. 2.1. Identificación de los principios teóricos de la bioética aplicables a la gerencia y
descripción de la evolución ontoaxiológicamente la gerencia y la productividad a la
luz de los principios de la bioética.
Para el sustento teórico relacionado con el objeto de estudio, se consultó un
número importante de registros documentales de teóricos de primer y segundo
orden generando las siguientes subcategorías, destacando el siguiente resumen
que se presenta a continuación. (Ver tabla 1).
Tabla 1. Subcategorías de los principios teóricos de la bioética aplicables a la
gerencia.
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Fuente: Registros documentales.
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Con los hallazgos encontrados de los registros documentales, se procedió a
generar las categorías emergentes que proporcionan la aproximación teórica del
modelo de la investigación (Ver tabla 2):
Tabla 2. Categorías genéricas emergentes.
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Fuente: Márquez (2012)
2.2. Desarrollo de una aproximación teórica de los principios de la bioética aplicados
a la gerencia asociada a la productividad holística.
Con las categorías genéricas emergentes, se procedió a realizar la
aproximación teórica del modelo dinámico, el cual se presenta en la figura Nº 1:
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Figura Nº 1. Modelo Dinámico de la Gerencia Basada en los Principios Bioéticos
para Mejorar la Productividad Holística de las Organizaciones.
Fuente: Márquez, E. (2012)
2.3. Modelo dinámico de la Gerencia basada en Principios Bioéticos para mejorar la
Productividad Holística de las Organizaciones Empresariales desde los
Fundamentos Epistemológicos.
En la actualidad la humanidad y la sociedad enfrentan un cambio de
paradigma que se impuso y penetró las organizaciones basado en un estilo de
pensamiento racional, reduccionista, mecanicista apartando al individuo, a la
sociedad y al medio ambiente; y como lo pensaron Zohar y Marshall (2001), “en
occidente la cultura racionalista, tradicional, con todas las razones y valores que la
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acompañaron empezaron a derrumbarse como resultado de la revolución científica
y el auge del individualismo y el racionalismo”. (P.35).
Este reconocimiento del agotamiento paradigmático anima a pensar en otro
estilo de pensamiento, nuevas miradas, representaciones e intenciones que se
entrelazan en un todo. Según Morín mencionado por Mussa (2008), “la totalidad del
mundo y todo lo que existe está completamente interrelacionado, hablar de
individualismos, individuos aislados o separados es un distorsión de la realidad”. (P.
46). Es decir, la existencia de la complejidad.
A esta nueva mirada, no escapan las organizaciones, ya que la gerencia es
compleja, por el gran número de factores que confluyen, se interrelacionan y donde
el ser humano es el protagonista principal. Adicionalmente a esto, desde el punto
de vista epistemológico, hay que considerar que dentro de la complejidad del
proceso gerencial, el mismo es sistémico (retroalimentación lógica), porque es
donde intervienen de una manera interrelacionada e integral, diferentes actores que
subyacen en el sistema organizacional y en el cual el gerente, a través de la acción
gerencial, debe dar respuesta a sus múltiples necesidades, escuchando primero a
su voz interior, así como a las voces de los accionistas, clientes internos y externos,
proveedores, trabajadores y a la sociedad en general, entre otros. En este sentido,
concuerdo con lo planteado por Etkin (2007), quien opina que las organizaciones
operan en entornos complejos porque hay incertidumbre ambiental, diversidad de
criterios internos, relaciones de poder que derivan en conflictos, y esta realidad lleva
a ambientes laborales inestables, con miedos, dudas, temores y ansiedades no
deseables para la organización.
De lo anteriormente expuesto, el gerente actual se enfrenta a una serie de
circunstancias transcomplejas que dificultan la acción gerencial, esta dificultad
obedece a la problemática de gerenciar organizaciones donde está inmerso el ser
humano como actor principal, además, se agregan las múltiples variables externas
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que impactan la actividad gerencial. La nueva organización exige un gerente multi,
trans y pluridisciplinario no solo a nivel técnico (física, matemática, química, lógica,
hidráulica, mecánica, eléctrica, electrónica, instrumentación, administración,
finanzas, economía, entre otras), como ha sido el común denominador de la
formación gerencial, para elevar este nivel, es necesario y perentorio entender y
comprender otras disciplinas relacionadas con el ser humano, tales como: la
psicología, la sociología, la neurociencia, la física cuántica y la bioética, entre otras.
Por esta razón, epistemológicamente, el investigador está de acuerdo con lo
planteado por Morín (Ob. Cit.), la multidisciplinariedad consiste en resolver o
estudiar problemas desde diferentes disciplinas, mediante la agregación de las
competencias específicas de cada una de ellas.
Bajo a este enfoque, los gerentes en las organizaciones empresariales deben
pensar holísticamente a una productividad que además de centrarse en la
dimensión económica (rentabilidad económica), las organizaciones debe buscar la
productividad en la dimensión social y en la dimensión ecológica. En consecuencia,
el investigador está de acuerdo con la posición de Ruiz (Ob. Cit.), la visión de las
organizaciones debe estar dirigida no solo a la productividad económica, sino
también a una productividad social y ecológica que permita el desarrollo sustentable
de una organización. Esta es la verdadera productividad holística que debe ocurrir
en las organizaciones del futuro que además permita el desarrollo sustentable y
contribuya a la verdadera responsabilidad social.
Es por esto que, la visión de la gerencia por el entorno tan cambiante y con
el desarrollo de las TIC’s, debe ser global y local para adaptarse a los cambios que
están emergiendo, asegurando con esto la productividad, que conlleve a la
competitividad en la organización. En este sentido, concuerdo con lo planteado por
Ruiz (Ob. Cit.), quien opina que los procesos gerenciales trascienden hacia una
tecnología gerencial científica, humanista y ecológica, dentro de un contexto local,
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regional, nacional, internacional y global, es decir, que debe adoptar una visión
glocal.
Además, los gerentes deben estar pendientes de los procesos o de las
actividades que están presentes en la realidad de la organización y que se deben
constantemente estar mejorando de manera permanente (mejoramiento continuo),
como son las administrativas, las productivas, las tecnológicas, las estratégicas y
las sociales, entre otras. Todos ellos determinan la esencia de la organización. Este
concepto está bien definido en la norma ISO-26.000, la cual señala que los procesos
son el conjunto de actividades que interactúan para transformar los elementos de
entradas en resultados; las organizaciones son entes transformadores de una
economía, de un ambiente, de una sociedad, de un estado, de un país y en su
máxima expresión, de un mundo. Y estas transformaciones, son el producto de
avance de la ciencia y la tecnología que ha permitido la evolución del ser humano
considerando la calidad de vida, pero centrada en el consumo exacerbado,
netamente materialista, sin enfoque social y ecológico. La ciencia y la tecnología del
futuro deben apuntar a un beneficio social, es decir, al beneficio de las grandes
mayorías con enfoque ecológico. La ciencia y la tecnología deben buscar preservar
la vida de las futuras generaciones. En este sentido, concuerdo con Morín (Ob. Cit.),
quien plantea que la ciencia y la tecnología han ganado desde el punto de vista
material, pero han fracasado moralmente por la ausencia de un control político y
ético, en los desarrollos de la ciencia y la tecnología.
Desde el punto de vista epistemológico, a lo largo del tiempo se han
desarrollado tecnologías blandas en las que su producto es un objeto intangible,
con el que pretenden mejorar el funcionamiento de las organizaciones para el
cumplimiento de sus objetivos. Entre las ramas de las tecnologías llamadas blandas
se destacan la educación, la psicología de las relaciones humanas y del trabajo y
entre las tecnologías duras basadas en el conocimiento de las ciencias duras, se
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tiene la física, la química y las matemáticas, las cuales se utilizan para mejorar
procesos, pero también para el cumplimiento de objetivos organizacionales. Es
necesario entonces, un equilibrio entre tecnologías duras y blandas, siempre
tomando en cuenta los principios bioéticos.
2.4. Fundamentos Axiológicos del Modelo dinámico de la Gerencia basada en
Principios Bioéticos para mejorar la Productividad Holística de las Organizaciones
Empresariales.
Plantear los fundamentos axiológicos del constructo emergente, que se está
presentando conlleva en su desarrollo la articulación con principios bioéticos, los
cuales, en opinión del investigador, la bioética es la ética en acción, sustentada en
cuatro pilares fundamentales, denominados principios bioéticos: el principio de
autonomía, el principio de beneficencia, el principio de no maleficencia y el principio
de justicia. Desde una cosmovisión gerencial, estos cuatro pilares son
fundamentales para lograr potenciar una nueva consciencia en el gerente, con el
único fin de preservar las futuras generaciones y su medio ambiente. En
consecuencia, la bioética gerencial es una transdisciplina emergente que busca
interpretar las dimensiones del ser humano con su entorno.
Desde el punto de vista axiológico, es necesario que el gerente en la acción
gerencial esté apegado a estos cuatro principios y los aplique en la organización,
de tal manera de garantizar la creatividad y se trabaje en función de hacer el bien,
se prevea toda acción que pueda causar daño y finalmente, tratar a todos los que
conforman la organización con justicia e igualdad.
En cuanto a este aspecto, la ética es fundamental en los procesos
gerenciales complejos. En las organizaciones empresariales, el gerente se visualiza
bajo un perfil polivalente (político, social y gerencial), caracterizado por una práctica
gerencial comprometida con la ética, con visión de futuro, sensible y profesional,
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cimentado en la concepción humanista, el compromiso social y los dominios
cognoscitivos, que le permitan afrontar con éxito la incertidumbre y los ritmos de los
cambios actuales. En este sentido, me alíneo a lo planteado por Sanagustín (2011),
la ética implica mejora y logros sociales como justicia en la riqueza, calidad de vida,
entre otros. Y ésta asegura la política y la participación del talento humano en la
organización cuando se adoptan unos principios mínimos. Los principios son un
componente pertinente y esencial del ser humano, son intangibles e intrínsecos de
él, muchos de ellos se amalgaman en el núcleo familiar, en la comunidad y la
sociedad. En la mayoría de las organizaciones, los principios del gerente se
trasladan a la acción gerencial, transformándose en principios organizacionales,
para ser compartidos. En este proceso, los principios deben ser universales, tales
como: la libertad, la felicidad, la dignidad humana, la justicia y la equidad.
Es así que se desarrolla una nueva consciencia en el gerente, la ética
propicia a que se reconozca como individuo, como un ser que reconozca a su vez
a los demás, que comprenda que actúa en un entorno ecológico y social en su
totalidad, como un sistema, es decir, que la acción gerencial debe estar en función
del bienestar de la sociedad, con armonía en lo ecológico, con el cosmos y con el
universo. En este sentido, me alíneo con lo que plantea Covey (2004), es la forma
y el sentido moral interior de lo que es bueno y lo que es malo, es el impulso hacia
el sentido y la aportación. Es la fuerza que guía la visión del gerente, la disciplina y
la pasión. En este sentido, debe ir la consciencia gerencial en estos tiempos. Desde
el punto de vista axiológico, el gerente debe reconocerse como ser, que debe
reflexionar, que tiene sentimientos y emociones, que está integrado a un todo donde
cualquier acción gerencial no solo afecta a él, sino a la sociedad y su entorno.
Todo lo anteriormente expuesto, conlleva a la sustentabilidad en las
organizaciones, que aborda el desarrollo ecológico, económico y social. Se
considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio
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ambiente y la bonanza económica. Este triple desarrollo es resultado de un conjunto
de indicadores de desempeño de una organización en las tres áreas. En este
sentido, la ISO-26.000, como norma contempla el desarrollo sostenible tiene tres
dimensiones: económica, social y ambiental. Y tiene como misión satisfacer las
necesidades de la sociedad respetando los límites ecológicos del planeta y sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus
necesidades. En este sentido, comparto lo planteado por Leff (2004), el desarrollo
sustentable debe apuntar además del desarrollo económico de la organización, a
conservar los recursos ecológicos en beneficio de la sociedad. En este sentido, las
organizaciones para tener un desarrollo sustentable, deben comprometerse con la
calidad de vida de los empleados, de sus familias y de la comunidad.
2.5. Fundamentos Ontológicos del Modelo dinámico de la Gerencia basada en
Principios Bioéticos para mejorar la Productividad Holística de las Organizaciones
Empresariales.
Reflexionar sobre los fundamentos ontológicos conlleva a pensar en una
organización con gerencia humanista, holista, con una visión del entorno hacia la
unidad en un todo, es por esto que, la visión dentro de las organizaciones tiene que
ser global y local (Glocal), apoyándose en las tecnologías de información y
comunicación (TIC`S), para estar pendiente de los cambios políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, estratégicos, ecológicos en tiempo real, en pro de tomar
acciones rápidas y estratégicas, para mantenerse en el mercado con justicia social.
Ontológicamente, el investigador valida lo planteado por Rodríguez (2004), la
preponderancia competitiva a niveles globales y locales de los negocios en los
espacios tradicionales, crea una nueva realidad de la que no escapan las
organizaciones empresariales. Por consiguiente, se postula a un gerente integral en
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un modo de pensar ecológico, social y holista que exalte cambios y
transformaciones desde el interior de la organización hacia lo exterior.
2.6. Modelo dinámico de la Gerencia basada en Principios Bioéticos para mejorar la
Productividad Holística de las Organizaciones Empresariales desde los
Fundamentos Gerenciales
Proponer los fundamentos gerenciales del constructo emergente, que se está
presentando conlleva en su desarrollo la articulación de un modelo dinámico, porque
se construye en función de un contexto económico, social, político y ecológico,
caracterizado por los cambios, que se va adaptando a la realidad presente
incorporando variables del entorno (dialógico), en donde es importante la
productividad holística y donde el ser humano, como actor principal, se caracteriza
por ser innovador y mejorador del proceso productivo dentro de las organizaciones.
Por esta razón, el investigador está de acuerdo con lo planteado por Francés (Ob.
Cit.), quien menciona que las organizaciones deben tener adaptación dinámica al
volverse complejas por el entorno, para así lograr tener visión de futuro.
Es por esto que, la acción gerencial debe estar consciente de una dialógica
permanente, el liderazgo debe ser flexible, sin perder el control por los cambios
bruscos producidos por el entorno turbulento, que ocurren día a día en el proceso
gerencial, donde el líder debe estar en la búsqueda permanente de soluciones con
el apoyo de los miembros de la organización, debe crear y mantener el desarrollo
interno para que sus integrantes se vean involucrados en alcanzar los objetivos de
la organización, tomando en consideración los principios bioéticos de cada uno de
ellos. De esta forma se enriquece el proceso gerencial generando un buen clima
laboral. En este sentido, estoy de acuerdo con lo planteado por Sanagustín (Ob.
Cit.), quien opina que una verdadera integración del talento humano se logra cuando
los directivos propician un estilo de gerencia basado en la flexibilidad.
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Adicionalmente a la flexibilidad, el gerente moderno, debe incorporar un
pensamiento de múltiples dimensiones a la gerencia además de la técnica:
dimensiones sociales y ecológicas, entre otras, para lograr un desarrollo de una
humanidad más justa donde impere la autonomía y la igualdad como principios
bioéticos. En tal sentido, el investigador valida lo planteado por Etkin (Ob. Cit.), las
organizaciones deben considerar además de la dimensión económica, la dimensión
humano-social para una gestión responsable y sustentable, con visión de alcanzar
objetivos, políticas y decisiones concretas.
Esta visión de futuro (visión prospectiva), debe ser una visión positiva de
crecimiento buscando el desarrollo económico, social y ecológico que permita la
sustentabilidad de la organización. En este sentido, apoyo el planteamiento de
Francés (2007), quien afirma que todas las organizaciones deben tener la visión de
futuro de alcanzar un gran objetivo a largo plazo que guíe el rumbo de la
organización. Es importante, que el gerente planifique sus metas y objetivos, en
base a una gestión estratégica, que apunte hacia la visión y misión, pero
considerando cuáles son las fortalezas y debilidades (análisis interno), las
oportunidades y amenazas (análisis externo), tomando en cuenta la complejidad
para tomar acciones en función de ellas y potenciarlas en la consecución de
objetivos tecno-humano-sociales.
Todo lo anteriormente expuesto contribuye la verdadera responsabilidad
social. Desde lo micro hasta lo macro, las organizaciones deben comprometerse
con la familia de los trabajadores, con la comunidad, con el ambiente y con la
sociedad en general; es decir, con el planeta. En consecuencia, estoy de acuerdo
con lo planteado por Ruiz (Ob. Cit.), todas las organizaciones empresariales
deberían practicar los diez (10) principios del pacto mundial proclamado por la
Organización de Naciones Unidas: a. Las empresas deben apoyar y respetar la
protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional; b. No ser
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cómplice de abusos de los derechos humanos; c. Deben respetar la libertad de
asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colectiva; d. Deben
apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción; e.
Deben apoyar la erradicación del trabajo infantil; f. Deben apoyar la abolición de las
prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación; g. Deberán apoyar el
enfoque preventivo frente a los retos medioambientales; h. Deben fomentar las
iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental; i. Deben favorecer
el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente y;
J. Deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión
y el soborno. Desde el punto de vista gerencial, las organizaciones empresariales son
responsables de todas las acciones que definen sus productos y su impacto con la
sociedad, con la comunidad y con el medio ambiente; éstas deben contribuir con la
preservación del planeta, con el desarrollo de la comunidad, del entorno y aplicando
principios bioéticos, contribuir a la verdadera responsabilidad social.
3. METODOLOGÍA Esta investigación se abordó desde la metodología cualitativa enmarcada
dentro del enfoque fenomenológico-hermenéutico que de acuerdo a Martínez
(2010), basado en Husserl, se orienta a estudiar los fenómenos tal como son vividos
y percibidos por el hombre. Y es hermenéutico, porque se realizó “la observación y
la interpretación de su significado”. (P. 100).
La investigación se desarrolló según el paradigma del pensamiento complejo,
ya que se busca generar y distinguir el conocimiento sin separarlo. Según Morín
(Ob. Cit.), el paradigma del pensamiento complejo organiza el conocimiento, que
integra la incertidumbre, utilizándose como una estrategia que es capaz de religar,
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de contextualizar, de globalizar, pero, al mismo tiempo, de reconocer lo singular y
lo concreto.
De acuerdo al investigador, el proceso gerencial es complejo, por el gran
número de factores que confluyen y se interrelacionan donde el ser humano es el
actor principal, interactuando en un sistema de múltiples variables, dinámico porque
se construye en función de un contexto económico caracterizado por los cambios,
en donde actualmente prevalece en un primer orden la rentabilidad económica,
olvidando al ser humano como actor innovador y mejorador del proceso productivo
dentro de las organizaciones.
4. Reflexiones Finales Las organizaciones empresariales tienen que pensar en una nueva forma de
la realidad; deben romper con los viejos esquemas reduccionistas, positivistas y
lineales. La productividad tradicional centrada sólo en la rentabilidad económica, ya
no da respuesta a la realidad que presenta en la actualidad las organizaciones
empresariales, necesariamente éstas tienen que abarcar otras dimensiones, deben
repensar y pensar de forma holística para dar respuesta a una sociedad y al medio
ambiente.
Es necesario despertar la conciencia gerencial a la luz de la bioética para
vivir en un mundo más justo y armonioso, donde coexista la prosperidad de todos,
sin menoscabo de la moral, la justicia y la equidad. El gerente de hoy logrará el
despertar de la consciencia gerencial, cuando logre entender y comprender lo
relevante de la multidisciplinariedad en el campo técnico y humano-social, para la
toma de decisiones con eficacia y sabiduría, en pro de las grandes mayorías. Es
imprescindible que en cualquier organización por pequeña que sea, como la familia,
hasta una organización compleja, prevalezcan los principios bioéticos, para
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comenzar logrando micro cambios, para luego generar otros cambios y con el
transcurrir del tiempo, se logre un macro cambio para la sociedad.
El modelo dinámico de la gerencia basada en los principios bioéticos para
mejorar la productividad holística de las organizaciones empresariales, se presenta
como una herramienta novedosa y de avanzada para el hombre nuevo y las
organizaciones del presente y el futuro, donde ya no pongan en riesgo la humanidad
y el planeta.
5. REFERENCIAS Cortina, A. (2008). Ética de le empresa. Editorial Trotta. Madrid, España.
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Ernesto Márquez Fernández e-mail: [email protected], [email protected]
Doctor en ciencias de la ingeniería Mención Productividad UNEXPO,
Bioeticista, Magister Scientiarum en Ingeniería Industrial UNEXPO, Ingeniero
Mecánico Universidad de Los Andes, Diplomado en Docencia en educación en la
UPEL y UCLA, en la actualidad está realizando estudios Postdoctorales en Estudios
Libres en la UFT, Jurado de tesis de pregrado en la UCLA, de postgrado y doctorado
en la UNEXPO.
Ha trabajado como docente en la UNY, UFT, UNEXPO, UNEFA y UCLA. En
la actualidad es Docente Ordinario en la UCLA, Asistente, a Dedicación Exclusiva
en el Programa de Ingeniería de Producción, Jefe de Departamento y Profesor de
la asignatura Procesos de manufactura 1 y Manufactura integrada al computador.
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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA COMO HERRAMIENTA CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES.
Autora: Gladys Lorena García Noguera
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela.
RESUMEN En la actualidad, el proceso de la comunicación se ha transformado a través
de nuevas investigaciones, ya que el ser humano ha dedicado innumerables esfuerzos para comunicarse a través de los tiempos; pero, existe un distanciamiento en el contacto personal, ya que se ha dejado al lado las relaciones interpersonales en una organización, debido a los constantes cambios dentro de la misma y avances en la tecnología para los sistemas de comunicación, los cuales se apoderan de la cotidianidad de las organizaciones. Adicional a lo antes expuesto, las grandes compañías que tienen buena reputación a nivel internacional, le da gran importancia a las relaciones interpersonales de un supervisor y un supervisado para obtener buenos resultados en la calidad del trabajo del empleado y el apoyo del ambiente laboral. En este orden de ideas se puede citar: Robbins (1994, pág. 353), afirma que las personas de una organización deben aprender las habilidades claves de la comunicación, las cuales se van perfeccionando con el tiempo.
Palabras claves: Comunicación, Asertividad, Motivación y Organización.
Fecha de Recepción: 05-02-2015 Aceptación: 10-03-2015
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ASSERTIVE THE COMMUNICATION AS A KEY TOOL IN ORGANIZATIONS.
ABSTRACT At present, the process of communication has been transformed by new
research, since human beings have spent countless efforts to communicate across time; but there is a rift in personal contact, since it has been left beside interpersonal relationships in an organization due to constant changes within the same and advances in technology for communication systems, which take over the everyday life of organizations. In addition to the above, the big companies that have good reputation internationally, attaches great importance to interpersonal relations supervisor and monitored for success in the quality of work the employee and support in the workplace. In this vein can be mentioned: Robbins (1994: 353) says that people in an organization must learn the key skills of communication, which are refined over time.
Keywords: Communication, Assertiveness, motivation and organization.
Date Received: 05-02-2015 Acceptance: 10-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN El éxito o fracaso de una empresa puede depender en gran medida de su
sistema de comunicación. La comunicación organizacional es un proceso dinámico,
fundamental para el progreso de las organizaciones y de los hombres que en ellas
trabajan, por cuanto a través de ellos se obtiene las informaciones necesarias para
la toma de decisiones, el desarrollo de planes de consecución de los objetivos y la
necesaria convivencia humana. Sin comunicación en las organizaciones hay
estancamiento y el hombre no podría realizar sus metas ni emprender obras ni
alcanzar un mayor entendimiento de la realidad y del entorno.
La comunicación es inevitable porque aun en su ausencia, siempre se
comunica alguna información. El ser humano, podrá dejar de realizar una serie de
actividades a lo largo de su vida, pero jamás dejara de comunicarse; aun sin
palabras, el silencio, los gestos corporales y las actividades “comunican algo”. Una
buena comunicación se logra por medio de la sinceridad y honestidad que transmite
la persona al momento de comunicarse, en donde se demuestra su habilidad para
escuchar de manera activa y proporcionar retroalimentación.
Cabe agregar que en una mala comunicación trae como consecuencias:
miedos, desconfianza, baja la productividad, hay desmotivación entre los
trabajadores de una organización.
La asertividad es una forma de comunicación que permite decir lo que uno
piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que considera más apropiado, sin
agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido evitando situaciones conflictivas,
por esta razón la comunicación asertiva en el trabajo es sumamente importante para
lograr relaciones agradables aunado a un ambiente de trabajo sano en donde pueda
influir las ideas sin discrepancia y así llegar con éxito al objetivo de cualquier
organización. La comunicación asertiva en el área laboral tiene que ver en la
interpretación de la información, jefe subordinado en ocasiones cuando la
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comunicación no es clara y asertiva se llega a mal interpretar las indicaciones; por
lo tanto, las actividades que se hacen no llegan al enfoque esperado, dando como
resultado un conflicto entre personas y organización, vienen las discusiones que
pudiesen evitarse con una comunicación clara que coadyuvara a que todas las
estrategias que ha desarrollado la empresa se cumpla conforme a lo esperado.
De acuerdo a lo antes expuesto, si existe una buena comunicación asertiva,
entre las relaciones interpersonales de los trabajadores de una organización, se
sentirá motivado el personal a continuar con su esfuerzo por alcanzar las metas y
objetivos propuestos de la organización, debido a que está condicionado por la
capacidad de satisfacer alguna necesidad personal. Uno de los mayores desafíos
de las organizaciones radica en motivar a las personas, o sea, en hacer que se
sientan íntimamente decididas, confiadas y comprometidas a lograr los objetivos
propuestos, en infundirles suficiente energía y estímulo para que alcancen el éxito
por medio de su trabajo.
2. CUERPO DEL ENSAYO 2.1. Elementos de la comunicación asertiva dentro de la organización
La comunicación es el objetivo primordial de una empresa es mantener una
buena comunicación organizacional, en donde se informe, se divulgue o se
transmita las ideas, lineamientos, instrucciones u opiniones de una manera clara y
precisa, pero sobre todo que fluya internamente entre los trabajadores de una
empresa.
De acuerdo a lo antes expuesto, según Robbins (1994, pág. 353), se refiere a las
habilidades claves de la comunicación:
Existen dos habilidades medulares para la comunicación efectiva: Escuchar de manera activa y proporcionar retroalimentación. La primera se refiere a “Escuchar con intensidad, empatía y aceptación, estar dispuesto a aceptar la responsabilidad de la totalidad. La otra
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habilidad es aquella retroalimentación positiva que es percibida con mayor rapidez y precisión que la retroalimentación negativa, ya que esta se debe manejar en situaciones en las que sea probable y aceptada por el receptor, ya que viene de una fuente confiable u objetiva. Es por ello que todo empresario, líder o supervisor debe reforzar sus
conocimientos en cuanto al trato personal, entender las emociones bien sea
positivas o negativas del personal que está bajo su supervisión, ya que no es
suficiente con el conocimiento y la experiencia en la parte técnica de una
organización, sino que se debe considerar las cualidades de una persona, tales
como el optimismo, la flexibilidad, la creatividad, la iniciativa, la adaptabilidad, pero
sobre todo que sepa escuchar y comunicarse, tener confianza en sí mismo al
momento de solucionar algún conflicto que se presente dentro de la organización,
con la finalidad de lograr los objetivos y metas que se establezcan en una empresa.
La habilidad fundamental de todo gerente es la capacidad para establecer
canales de comunicación efectivos mediante los cuales pueden trasmitir como
deben ser hechas las cosas, que tipo de tareas y funciones han sido asignadas y a
la vez es la forma de poder recibir información que puedan orientar, en la toma de
decisiones, liderar, solucionar conflictos, entre otros.
Dentro de toda organización, la comunicación realiza 4 funciones, tal como
indica, Chiavenato (2009, pág. 309):
Control: La comunicación tiene un fuerte componente de control en el
comportamiento de la organización, los grupos y las personas. Cuando los
individuos siguen normas y procedimientos de trabajo o cuando comunican un
problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la comunicación tenga
una función de control. Deben respetar la jerarquía y las normas formales y la
comunicación sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. Se inspecciona el
comportamiento de los miembros de la organización de varias formas, es decir,
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tienen jerarquía de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento
por parte de los empleados.
Motivación: La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que
debe hacer una persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas
y resultados que debe alcanzar. La definición de los objetivos, la realimentación
sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la
motivación y requieren comunicación. Es decir, todo gerente debe explicar a sus
empleados lo que deben hacer y también felicitarlos por sus logros, les aconsejan
acerca de cómo mejorar su desempeño.
Expresión de Emociones: La comunicación es un grupo que representa una
alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de satisfacción o
insatisfacción. La comunicación entre los miembros de grupos informales de la
organización sirve como mecanismo para demostrar sus sentimientos y las
satisfacciones de sus necesidades sociales.
Información: facilita la toma de decisiones, ya que proporcionan información
donde se pueden comparar datos para evaluar e identificar diversas opciones.
Estas funciones son de gran importancia, ya que las personas y los grupos
necesitan algún tipo de control, de estímulo al esfuerzo, medios para expresar
emociones y tomar decisiones que contribuyan a un buen desempeño. Toda
comunicación en un grupo u organización implica una o varias de las cuatro
funciones.
Cabe agregar que el autor Robbins (1994, pág. 343), indica los flujos de la
comunicación o la dirección de la comunicación, en donde la misma se puede dar
de forma vertical (puede ser descendente o ascendente) o forma lateral (horizontal),
dentro de una organización, el flujo de la comunicación se da en tres direcciones:
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Descendente: fluye de un nivel de grupo a un nivel inferior de la organización;
como por ejemplo cuando los lideres o supervisores se comunican con sus
supervisados para asignar las metas, políticas y procedimientos de la empresa.
Ascendente: fluye hacia un nivel superior de la organización, por ejemplo los
supervisados o el personal obrero se comunica con su supervisor o jefe para darle
información sobre los avances que se han logrado con las metas, así como también
los problemas que se estén presentando en algún momento en la organización.
Lateral (Horizontal): la que ocurre entre los miembros de un mismo grupo o
nivel jerárquico dentro de la organización, esta comunicación en algunas ocasiones
suele ser buena (debido a que se ahorra tiempo y se facilita la coordinación de
alguna actividad informal) o mala (cuando se provocan conflictos o discusiones,
entre los miembros de una organización, ya que en algunas oportunidades los
supervisados no informan a sus superiores sobre alguna actividad que realizaron
sin su conocimiento).
Las técnicas y conceptos del proceso de comunicación son claros y sencillos,
pero se vuelven complejos cuando se colocan a la práctica. La mayor parte de los
conflictos podrían evitarse si existiera una buena comunicación entre las partes que
integran una organización.
Es importante resaltar que actualmente las empresas son muy dinámicas y
complejas, en donde los trabajadores les dedica gran parte de su vida, es decir
viene a ser la segunda casa o su segunda familia, por ende es necesario que el
ambiente de trabajo sea agradable e interactúe de manera asertiva, bien sea para
los clientes internos o externos, con la finalidad de que la relaciones interpersonales
sean de manera armónica y constructiva. En donde nos permita despejar las
situaciones incomodas que afecten el ambiente laboral y las relaciones entre los
compañeros de trabajo y con los diferentes niveles de autoridad que tiene la
organización.
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En este orden de ideas se puede mencionar tres estilos de comunicación, los
cuales existen entre las relaciones interpersonales de una organización, según
Aguilar y Vargas (2010, pág. 4):
La huida ansiosa: Es una respuesta en la que las personas, se comportan
de manera pasiva, permiten que violen sus derechos, permiten que los de más se
aprovechen de ella, no logran sus objetivos, se sienten frustradas, infelices heridas
y ansiosas, se muestran inhibidas y retraídas, permiten que los demás decidan por
ellas.
La respuesta asertiva: En este tipo de respuesta las personas, actúan de la
siguiente manera: protegen sus propios derechos y respetan los de los demás,
logran sus objetivos sin detrimentos de los otros, se sienten bien consigo mismos y
tienen confianza, se muestran sociables y emocionalmente expresivos, deciden por
sí mismos.
La respuesta agresiva: Aquí las personas violan los derechos de los demás,
logran sus objetivos a costa de los demás, son beligerantes, humillan y desprecian
a los demás, son explosivas de reacción imprevisible, hostil e iracunda, se meten
en las decisiones de los demás.
Dadas las condiciones que anteceden, se puede decir que la asertividad, es
una cualidad que tiene el individuo para establecer su punto de vista de manera
directa, sin agredir y sin ser sumiso. Es decir, se puede relacionar con: la
autoestima, el profesionalismo, la sensatez, el respeto, entre otras cualidades que
el individuo tiene con una actitud asertiva, ya que no tiene miedo de exponer sus
ideas, pero lo expresa sin agredir u ofender a los demás. Esta cualidad se presenta
en los lugares de trabajo al establecer relaciones entre los compañeros de trabajo
y los supervisores.
Las ventajas de la asertividad es que mejora la comunicación dentro de una
organización, facilita las interrelaciones con las personas y disminuye el estrés. Es
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decir, es una conducta que puede resumirse como un comportamiento mediante el
cual las personas defienden sus derechos sin agredir ni ser agredidos.
De los anteriores planteamientos se deduce, que es necesario que en las
organizaciones consideren como un objetivo principal en sus acciones de formación
del personal dar a conocer las técnicas de la comunicación asertiva en todos los
niveles jerárquicos de la empresa, con la finalidad de mantener una buena relación
interpersonal entre los trabajadores de la organización y al mismo tiempo mejorar
el clima organizacional dentro de un ambiente laboral que favorezca a conseguir los
objetivos y metas que se establezca en una empresa.
2.2. La motivación como elemento fundamental para el desarrollo de la comunicación asertiva.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, es
importante destacar que uno de los mayores desafíos de las organizaciones radica
en motivar a las personas, es decir, que las personas se sientan decididas,
confiadas y comprometidas a lograr los objetivos propuestos obteniendo éxito por
medio de su trabajo; por tal motivo es imprescindible que el administrador conozca
las motivaciones humanas para conseguir el compromiso, sentido de pertenencia y
lealtad, entre los trabajadores de una organización.
En otras palabras, la motivación es una conducta clave para mejorar la
comunicación asertiva, ya que esta influye en el comportamiento de una persona
dentro de una organización, porque si la persona es entusiasmada rinde al máximo
para que la organización alcance el éxito y pueda sobrevivir en el actual mundo de
los negocios, pero si la persona se encuentra desmotivada así exista una
comunicación asertiva dentro de la organización, este trabajador no va a rendir en
su jornada laboral y no se conseguirá el objetivo y los propósitos que toda empresa
se fija como meta para imponerse en el mundo de los negocios.
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En este orden de ideas se puede citar, a Gelabert (2010, pág. 86), afirma que la
motivación es:
La que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. O dicho de otra forma, se trata de una energía que lanza a la persona hacia la acción con interés, dinamismo y ganas de hacer las cosas lo mejor posible. En el ámbito laboral se alude al deseo del individuo en realizar un trabajo lo mejor posible. Este impulso a que nos referimos origina a que se desencadene el proceso de motivación, debido a un estímulo externo o bien a una reflexión.
En otras palabras, la motivación está muy relacionada con el estado de ánimo
de los trabajadores, porque se capta los sentimientos de las personas en una
situación dada, el cual se puede observar cuando a un trabajador lo amenazan con
castigos, ya que su conducta se transforma a pasiva; también la motivación se ve
afectada cuando el trabajador pierde la esperanza de un premio, ya que en
ocasiones el salario no es el único incentivo que un trabajador desea como
reconocimiento a su extraordinario rendimiento.
Adicional a esto el convencimiento de que vale la pena trabajar para
conseguir los objetivos de la organización no es suficiente, debido a que este se ve
afectado por el flujo de comunicación organizacional, la manera de tomar
decisiones, las relaciones interpersonales entre los supervisores y supervisados, la
solución a un conflicto laboral, el trabajo en equipo, la asignación a los puestos de
trabajos, el sentido de pertenencia, el compromiso hacia la organización.
Es importante resaltar que Gelabert (2010, pág. 89), indica como algunos
factores influyen en la motivación laboral o en el comportamiento humano, los
cuales se pueden dividir en:
Factores internos como: estado de ánimo, creatividad, estrés y afán del logro.
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Factores externos como: la autonomía, retribución económica, clima laboral,
seguridad en el trabajo, desarrollo de carrera, estabilidad laboral, prestigio, la
comunicación y el liderazgo.
En la actualidad cuando los trabajadores se sienten involucrados en
decisiones de equipos, en consultas y resultados sobre asuntos importantes dentro
de una organización, existe motivación entre los trabajadores porque se aplica la
técnica de la comunicación asertiva.
De los anteriores planteamientos se deduce, que la comunicación influye de
manera esencial en la motivación de las personas, debido a que se debe tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
Todo trabajador tiene el mismo derecho a ser escuchado y respetar a los
demás. Es capaz de participar en la toma de decisiones que le afecten. Tomar en
cuenta sus opiniones, debido a que esta persona desea alcanzar los objetivos de la
organización por su compromiso y lealtad; ya que al conseguir los resultados que la
organización se fija como meta, el trabajador puede alcanzar sus objetivos
personales.
Cabe agregar, si en una organización hay imposición de reglas, no se
practica una comunicación asertiva y hay acciones autocráticas, esto influye en la
motivación del personal, porque se acaba la colaboración, la participación activa en
la toma de decisiones, en la creatividad y no se obtendrá los objetivos y metas que
en una organización desea alcanzar en el mundo de los negocios.
3. CONCLUSIONES Por lo tanto, todo empresario o patrono debe considerar las técnicas de
comunicación asertiva como una herramienta positiva dentro de su organización
para que sea exitosa en el mundo del negocio.
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En tal sentido, una comunicación negativa dentro de una organización,
influye en la conducta de cada trabajador y al mismo tiempo afecta el clima
organizacional del negocio.
Por todo lo dicho en este ensayo, considero que una organización debe
establecer dentro de los objetivos de acciones de formación para los trabajadores
en una organización, la sensibilización de los supervisores y supervisados en el
tema de una comunicación asertiva como el aspecto esencial para el éxito del
negocio.
Por esta razón, una comunicación asertiva produce actitudes positivas dentro
de las relaciones interpersonales de una organización, ya que la motivación que
expresa el trabajador al momento de desempeñar sus funciones con calidad, al
mismo tiempo la relación positiva que exista entre los supervisores y compañeros
de trabajo, arroja unos resultados positivos dentro del clima organizacional.
De todo esto se desprende, que la motivación, la comunicación asertiva y las
conductas del personal, es de gran importancia para el comportamiento
organizacional, ya que influye en el logro de los objetivos de una empresa.
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Gladys Lorena García Noguera e-mail: [email protected]
Nacida en el Estado Táchira, en la ciudad de San Cristóbal, el 13 de agosto
del 1977. Residenciada en el Estado Barinas desde Marzo 2004. Actualmente,
casada y con tres hijos.
Nivel Académico: curse estudios primarios y secundarios en el Colegio
Franciscano “María Auxiliadora” de Cordero en el Municipio Andrés Bello del Estado
Táchira, durante el periodo del 1982-1992 y los estudios Diversificado en el Colegio
San Martin de Táriba en el Municipio Cárdenas del Estado Táchira, en el año escolar
1992-1994. A nivel universitario soy egresada de la Universidad Católica del
Táchira, con el título de Lic. En Administración Mención: Comercial, el 11 de
Noviembre del 2001. En la actualidad, cursando estudios de Maestría en la Gerencia
de Recursos Humanos de la UNEFA Núcleo Barinas periodo 2013-2015.
Experiencia Laboral: Ingrese a la Industria Petrolera desde Marzo 2004,
ejerciendo funciones en el departamento Planificación y Control de Gestión en las
Gerencias de Prevención y Control de Perdidas y en la Gerencia de Servicios
Logísticos de PDVSA División Boyacá. Desde Junio del 2014, fui asignada como
encargada del cargo de Supv. Planificación y Presupuesto de Gestión en la
Gerencia de Logística y Procura de PDVSA División Boyacá, con una antigüedad
de 11 años de servicio.
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EL LIDERAZGO GERENCIAL COMO DETERMINANTE EN EL SENTIDO DE PERTENENCIA.
Autora: Anahiz Antonieta Aldana
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente estudio tiene como objetivo analizar el liderazgo gerencial como
determinante en el sentido de pertenencia del personal que labora en el Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora Caez, S.A. ubicado en el municipio Alberto Arvelo Torrealba, estado Barinas, en el año 2015. La investigación es de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptivo, apoyada en un diseño de campo. La población estará conformada por ciento diez (110) trabajadores y se determinó realizar un muestreo aleatorio simple, por ello se tomará en consideración un 30% de la población total como muestra; es decir, 33 trabajadores que laboran en la empresa en estudio. Como técnica se utilizará la encuesta y como instrumento un cuestionario estructurado con (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicado a la muestra. La validez se llevará a efecto a través de juicio de expertos en gerencia, liderazgo y metodología; para la confiabilidad se aplicará la fórmula de Coeficiente Alfa de Cronbach. Las conclusiones se elaborarán después del análisis del instrumento aplicado a la muestra. Tomando la información, se procederá elaborar una serie de consideraciones para mejorar las debilidades que presenta la empresa objeto de estudio.
Palabras claves: Gerencia, gestión humanista, cultura gerencial.
Fecha de Recepción: 05-02-2015 Aceptación: 15-03-2015
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AS DETERMINING THE MANAGERIAL LEADERSHIP IN THE SENSE OF BELONGING.
ABSTRACT
The present study aims to analyze the managerial and leadership in determining ownership of the staff working in the Agroindustrial Complex Sugar Ezequiel Zamora Caez, SA located in the municipality Alberto Arvelo Torrealba, Barinas state, in 2015. Research is quantitative in nature, descriptive, resting on a field design. The population will consist of one hundred and ten (110) workers and determined to make a simple random sampling, therefore be taken into account 30% of the total population as shown; ie, 33 workers at the company under study. As technical survey will be used as a questionnaire structured instrument (16) items with Likert scaling applied to the sample. The validity will be effected through expert judgment in management, leadership and methodology; for reliability formula Cronbach's alpha coefficient was applied. The conclusions will be drawn after the analysis of the instrument applied to the sample. Taking the information, shall develop a set of considerations to improve the weaknesses of the company under study.
Keywords: Management, humanistic management, managerial culture.
Date Received: 05-02-2015 Acceptance: 15-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Se conoce como cultura empresarial lo que identifica la forma de ser de un
empresa y es visible en las formas de actuación frente a los problemas y
oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, los cuales son interiorizados en forma de creencias y modos
colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos integrantes como una
manera de pensar, vivir y por supuesto actuar.
Cada individuo tiende a formar su sistema propio de metas y valores, al
mismo tiempo en la sociedad abundan diferentes grupos que tienen propiedades
comunes, diferentes de las de cada uno de sus miembros, las propiedades
compartidas constituyen la génesis de las llamadas organizaciones. Son éstas las
formas predominantes de la sociedad; definidas por Hall (2009), como unidad social
o agrupamientos humanos construidos o reconstruidos de forma deliberada para
buscar metas específicas.
El ser humano es social por naturaleza presenta una tendencia, inherente a
su naturaleza, a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su
capacidad lo ha llevado a formar instituciones sociales para el logro de diversos
propósitos, siendo el desarrollo de estas instituciones, la administración efectiva uno
de los logros más grandes que haya podido alcanzar. Aunado a esto, las
organizaciones hoy día, se asumen bajo la concepción de constituirse en espacios
de interrelación humana para la búsqueda de metas comunes, en donde el beneficio
de las mismas se manifiestan en función de los mecanismos de solidaridad
existentes, que no es otra cosa, que los niveles de esfuerzos mancomunados para
el éxito de los objetivos de la organización.
En este orden Carozzo (2009), señala que “se debe entender que en una
organización como sistema gerencial, también están implícitos los procesos de
planificación, organización, dirección, seguimiento, control y evaluación de las
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acciones que orientan hacia el logro de los objetivos, misión y visión institucional”
(p.38); de esta manera la consideración de la gestión gerencial se determina desde
estos procesos de una manera interactiva y coherente, abarcando más allá del
ámbito de la empresa e incorporando a la comunidad.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos o las
habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso;
al respecto, las explicaciones son muy diversas, amplias, heterogéneas. Aunque
actualmente ya no se piensa que estas habilidades son súper naturales, las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes
poseen estas en mayor grado.
Según esta visión el líder es resultado de las necesidades de un grupo;
operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros pero cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos o amplios. Por ello,
para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder, siendo este individuo, un instrumento del grupo para lograr sus objetivos, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo deseado, por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o
función dentro del grupo. Por lo que, a lo largo de la mayor parte de la existencia el
ser humano pertenece a una organización, enfrentando innumerables desafíos al
luchar por cumplir con sus tareas diarias. Todas las organizaciones tienen
un programa o método para alcanzar sus metas; la organización es la principal
actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a
las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus
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objetivos como también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la organización.
Tal como lo asevera Barreto (2009), la gerencia entonces, como eje
fundamental en toda empresa, sea privada, pública, mixta, de producción social o
cooperativas, entre otras, y en función de las premisas mencionadas busca
básicamente:
a) Lograr estandarización en los procesos organizativos, b) optimizar los procesos relacionales interpersonales e interdepartamentales que se dan en marcos interculturales e interdisciplinarios, c) proveer un conjunto de factores que permitan, en el caso necesario, un cambio paradigmático en la propia gestión para generar en ella misma una mayor conciencia de las necesidades y expectativas organizacionales, y c) alcanzar las metas planteadas de una forma eficiente y eficaz (p. 10).
De esta manera, y en función de fortalecer y optimizar la praxis gerencial, la
gerencia empresarial amerita de personas capacitadas académicamente y con
experiencias que le permitan rendir efectivamente ante las diversas situaciones
organizacionales.
Latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas, cambios como
réplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo económico, social y político.
Uno de los cambios tuvo que ver con el propósito de hacer cada vez más funcional
las tesis centrales de las políticas de desarrollo. Desde los años sesenta, frente a
las oscilaciones crecientes que afectaban a la población, como una de las graves
consecuencias en la aplicación de las políticas globales de desarrollo económico-
social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías
en la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban los
conceptos de eficiencia y eficacia en la administración gerencial. Al respecto,
Salcedo (2006) afirma que:
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El factor clave para lograr el éxito de la organización, es a través de la búsqueda de calidad o de la implantación de un sistema de gestión de la misma, lo cual va a permitir el logro de los objetivos planteados con mayor eficacia y eficiencia, para esto es necesario definir una política de calidad basada en el mejoramiento continuo de los procesos en la prestación del servicio (p. 3).
Es por ello, que el ejercicio de la gerencia, ha manifestado la exigencia de la
capacidad de actualización, reflexión y sistematización por parte de sus
representantes, con el objeto básico de garantizar la estabilidad de las empresas.
El estado Barinas no escapa a esta situación de vacío de liderazgo
observándose con preocupación debilidad gerencial en las Instituciones del estado,
presentando desorganización del trabajo en equipo; específicamente en el
Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora Caez, SA ubicado en el
municipio Alberto Arvelo Torrealba, la investigadora que labora en esta empresa
evidencia la poca comunicación entre el personal que ejerce cargos gerenciales y
el personal subalterno que allí laboran; ocasionando fastidio hacia las diferentes
actividades que se desarrollan dentro y fuera del Complejo aun cuando éstas se
requieran la participación colectiva.
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fácil; que la función de
dirigir una empresa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepción en relación con su rol de
líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el
estímulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas
organizacionales.
La situación descrita sobre la realidad gerencial en el Complejo Agroindustrial
Azucarero Ezequiel Zamora Caez, SA ubicado en el municipio Alberto Arvelo
Torrealba, estado Barinas, así como la acción llevada a efecto por los gerentes
empresariales y la influencia que sobre el personal subalterno demanda el estado
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Liderazgo es ejercido por la gerencia del Complejo Agroindustrial Azucarero
Ezequiel Zamora Caez, SA? ¿Cómo es el sentido de pertenencia que demuestra
el personal que labora en el Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora
Caez, SA?, ¿Cuál es el liderazgo prevaleciente en los gerentes empresariales en
relación con el sentido de pertenecía del personal que labora en el Complejo
Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora Caez, SA. Para dar respuestas a dichas
interrogantes se realiza la siguiente investigación, donde se pueda evidenciar la
importancia del liderazgo gerencial como determinante para afianzar el sentido de
pertenecía del personal que labora en el Complejo Agroindustrial Azucarero
Ezequiel Zamora Caez, SA ubicado en el municipio Alberto Arvelo Torrealba, estado
Barinas. Estas interrogantes dieron paso a la construcción de los siguientes
objetivos de la investigación.
1.2. Objetivo de la investigación Analizar el Liderazgo Gerencial como determinante en el sentido de
pertenencia del personal que labora en el Complejo Agroindustrial Azucarero
Ezequiel Zamora Caez, SA ubicado en el municipio Alberto Arvelo Torrealba,
estado Barinas.
2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Venales y otros (2005) realizaron un trabajo de investigación en la
Universidad Central de Venezuela, titulado “El Liderazgo Gerencial del Personal
Directivo de Enfermería que labora en el Hospital “Dr. Manuel Núñez Tovar”, Maturín
Estado Monagas”; El estudio fue de tipo descriptivo, la muestra tomada (30 %) fue
seleccionada aplicando el muestreo no probabilístico intencional. El instrumento
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utilizado fue un cuestionario de 38 preguntas en escala de Lickert, para medir la
variable en estudio, éste fue validado previa revisión de expertos en la materia, su
confiabilidad determinó por el cálculo del coeficiente alfa de cronbach, se aplicó la
estadística descriptiva para el procesamiento de datos, los cuales se expresaron en
(promedios) frecuencias y porcentajes. Loa autores afirman que los resultados
evidencian que el personal directivo en sus dimensiones, habilidades
administrativas y elementos direccionales indican deficiencia en el desarrollo de
dichas habilidades.
De igual manera Pichardo y Barreto. (2010) llevaron a cabo una investigación
en la Universidad de Carabobo, titulada Propuesta para la elaboración de un
Manual de identidad corporativa dirigido al diario La Costa en Puerto Cabello,
Estado Carabobo. En este trabajo se utilizó una investigación de carácter descriptivo
apoyada en un diseño de tipo factible, en donde utilizaron como instrumento los
diarios de campo y cuestionarios, mediante los cuales se obtuvieron los resultados
deseados. Luego de la discusión con la junta directiva del diario La Costa para la
aceptación de la propuesta efectuada, quedaron en que estudiaran minuciosamente
a futuro, la implantación de esta, ya que decidieron hacer revisión de otras
propuestas. Por otra parte presentaron como recomendaciones el implantar el
manual de identidad corporativa y darlo a conocer, así como el buen uso de la
imagen de la organización a través del manual.
Delgado y Herrera (2011) realizaron una Propuesta de una guía
comunicacional para reforzar la imagen corporativa del área de asistencia al
contribuyente de la Aduana principal en el área de Valencia, trabajo presentado en
la Universidad Arturo Michelena. La investigación fue llevada a cabo bajo la
modalidad de trabajo de campo, con un diseño descriptivo, utilizando como
instrumento la encuesta, la observación directa y el cuestionario, lo cual los llevó a
la conclusión de que una guía comunicacional es el mecanismo más idóneo y de
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sencilla aplicación para alcanzar la imagen corporativa necesaria para la proyección
óptima y el rendimiento ideal de la organización. Una vez determinadas las
conclusiones establecieron las recomendaciones, afirmando que luego de que se
haya implementado la guía comunicacional en la Aduana Principal, Área Valencia,
se espera que se logre perseverar la imagen corporativa de la organización.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. La Gerencia
La palabra gerencia es utilizada para denominar al conjunto de empleados
de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.
El término también permite describir al cargo que ocupa el director
general (o gerente) de una empresa, quien cumple con distintas funciones:
coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y
controlar las metas y objetivos.
Según González (2007), la Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por
personas en un medio organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la
persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas
y al actuar así, tiene como función primordial obtener para producir resultados. Este
mismo autor, señala que “un gerente es aquella persona que dentro de una
estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas” (p. 17).
Desde la óptica empresarial, parafraseando lo anterior, la gerencia es parte
de la administración que se encarga del quehacer diario y continuo de la
organización, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas.
La gerencia empresarial es una herramienta fundamental para el logro y
funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir,
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que es el proceso de organización, empleo de recursos para lograr los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente debe dirigir
su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una
continua motivación donde estimule inspeccione oriente premiando constantemente
la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal
motivo se puede decir que no hay gerencia cuando la planificación sea normativa,
en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia adecuada
cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea
descentralizado, no existe gerencia cuando se delega o hay carencia de liderazgo.
A tal efecto, Siliceo y otros (2007) afirman que:
La gerencia ha sido explicada como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema empresarial de dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de sus funciones, pero en la gerencia empresarial de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los trabajadores con resultados óptimos para la organización (p. 93).
Es así, como la gerencia en toda organización constituye un factor de
primordial importancia por cuanto los actos técnico-profesional- administrativos que
se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la
empresa, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a
la gerencia; razón por la cual el gerente debe cumplir la labor de director, conductor,
controlador de todas las actividades del proceso de producción de la organización
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en
dicho proceso.
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2.2.2. El liderazgo Gerencial El Liderazgo es un elemento presente en toda organización, siendo el eje
motor de la misma. Por esta razón es importante que toda persona, que se
desempeñe en el medio empresarial, desarrolle destrezas de liderazgo. Según
Senlle (2009), el líder es: “aquel que comprende a la gente a la acción, quién
transforma seguidores en líderes y quienes pueden convertirlos en agentes
de cambio” (p. 191). La habilidad del liderazgo, ha sido identificada como una de
las características centrales determinantes del éxito personal; en este sentido, el
mundo moderno exige a todos aquellos que cumplen labores en el sector
empresarial, el de ser líderes, ya que el liderazgo es la clave para el éxito y mejora
de las organizaciones.
En este orden de ideas, Fernández (2005), señala que "el liderazgo es un
proceso de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con
buena voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales" (p. 31). Se asume
entonces que, el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su
ejemplo, conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por los
trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.
2.2.3. Motivación Las personas constituyen la unidad básica para el estudio de las
organizaciones, de allí es la importancia de estudiar acciones y reacciones dentro
de ese escenario organizacional. Los patrones de comportamiento son los modos
según los cuales las personas se desenvuelven en su actividad diaria y para
comprender las relaciones con y entre las personas, es necesario un conocimiento
mínimo sobre la motivación de su comportamiento. Motivar ha de ser una de las
funciones básicas de todo gerente.
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Según Stoner (2008), motivar es el proceso administrativo que consiste en
influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hacer que
la gente funcione" (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una
serie de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivación es buena, que
es un factor que interviene en el desempeño personal, el gerente como investigador
debe indagar si hay o no mucha motivación y buscar los mecanismos para reponerla
periódicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en
las organizaciones, todos estos supuestos constituyen la base de la explicación de
la evolución de la motivación.
Desde la perspectiva empresarial, los gerentes tienen un gran reto; la
motivación en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupación,
y es fácil entender el por qué. Los gerentes deben lograr que los objetivos
organizacionales se logren con la cooperación de otras personas, y si no pueden
motivar a su personal para que ejecuten las actividades, están destinados al
fracaso.
3. METODOLOGÍA La investigación en razón de sus peculiaridades se ubicará dentro de lo que
se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y
Baptista (2007) se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista
de conteo y magnitudes de estos” (p. 81), se llevara a efecto de acuerdo a las fases
de: Revisión bibliográfica, tipo de investigación y análisis de datos. El nivel de
profundidad con que se abordará el objeto de estudio será descriptivo este se
expresa en virtud de que no existe manipulación y control de variables sino que
constituye un análisis de sus elementos y relaciones.
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De acuerdo al problema formulado, el tipo de investigación es de campo;
según Arias (2006), consiste en la “recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna” (p. 31); esto permitirá recabar información
necesaria con el propósito de analizar el problema y poder ofrecer alternativas
viables.
La población estará conformada por ciento diez (110) trabajadores y se
determinó realizar un muestreo aleatorio simple, por ello se tomará en consideración
un 30% de la población total como muestra; es decir, 33 trabajadores que laboran
en la empresa en estudio
Como técnica de recolección de datos, se utilizará la encuesta y como
instrumento un cuestionario, estructurado conformado por dieciséis (16) ítems con
escalamiento Lickert y, cuatro alternativas de respuestas: siempre, casi siempre,
algunas veces y nunca, para la validez se utilizó el de juicio de expertos en gerencia,
liderazgo y metodología, para la confiabilidad se utilizó la prueba estadística Alpha
de Cronbach (Hernández, Fernández y Baptista, 2007).
Para el análisis de los datos, luego de aplicado el instrumento definitivo a la
muestra, se elaboraran cuadros y gráficos estableciendo su relación con los
objetivos y las variables, destacando los aspectos más relevantes encontrados.
3.1. Población y Muestra La población estará conformada por ciento diez (110) trabajadores y se
determinó realizar un muestreo aleatorio simple, por ello se tomará en consideración
un 30% de la población total como muestra; es decir, 33 trabajadores que laboran
en la empresa en estudio
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3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Para recabar los datos de la investigación en cuestión, se utilizará como
técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario: la encuesta, defina por
Hurtado y Toro (2007), como “una técnica que pretende analizar,
obtenerinformación que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de sí
mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como instrumento un
cuestionario, estructurado por diecisieis (16) ítems con escalamiento Lickert con tres
alternativas de respuestas: Siempre, Algunas Veces y Nunca.
3.3. Validez y Confiabilidad
La técnica para la validación del instrumento que se utilizara será la validez
de contenido, a través del criterio de expertos, La selección de los jueces
responderá al criterio de Ruíz (2002) a saber, especialistas en el área de gerencia
empresarial, liderazgo y metodología de investigación. Para la confiabilidad la
técnica que se utilizara será la prueba piloto aplicada a un grupo no perteneciente
a la muestra; de los resultados obtenidos se empleará el coeficiente Alfa de
Cronbach, por considerarse apropiado para instrumentos de respuesta con
alternativas múltiples, esto permitirá medir la consistencia interna del instrumento.
Una vez aplicado el cuestionario a la muestra, a la elaboración de cuadros
descriptivos, donde se especificarán las frecuencias de los indicadores; una vez
obtenidos los resultados que conciernen a la investigación, posteriormente se
realizará la interpretación y el análisis de la información recabada y con estos datos
se elaborarán las diferentes conclusiones y recomendaciones a que hubiese lugar.
4. CONCLUSIONES
Con base en la información recopilada, se elaborará el cuerpo de
conclusiones y recomendaciones para mejorar las debilidades que pudieran
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generarse en la gerencia del Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora
Caez, SA ubicado en el municipio Alberto Arvelo Torrealba, estado Barinas, año
2015.
5. REFERENCIAS Arias F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología
Científica. (4ta. Edición). Caracas: Episteme.
Barreto A. (2009). Liderazgo transformacional para la Gerencia Empresarial basado en la gestión del conocimiento y la innovación. Trabajo Especial
de Grado. Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela.
Carozzo O. (2009). Conflictos en la escuela. Política de convivencia escolar. Revista de Psicología. Chile, Ministerio de Educación.
Fernández C. (2005). La Comunicación en las Organizaciones. Trillanas. México
D.F.
González L. (2007). ABC del desarrollo organizacional. Editorial Trillas, México
Hall R. (2009). Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México
Hernández R. Fernández C. y Baptista P. (2007). Metodología de la investigación.
México: McGraw -Hill.
Hurtado I. y Toro J. (2007). Paradigmas y métodos de investigación en tiempos de cambio. Maracay: CEC, S.A.
Pichardo y Barreto (2010). Propuesta para la elaboración de un manual de identidad corporativa dirigido al diario La Costa en Puerto Cabello, Estado
Carabobo. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela.
Ruiz C. (2009). Instrumentos de investigación educativa, procedimientos para su diseño y validación. Barquisimeto: CIDEG ediciones.
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Anahis Antonieta Aldana e-mail: [email protected]
Nací en Sabaneta estado Barinas donde resido. Cursé estudios en la
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”, en la cual para el año 2007,
obtuve el título de Lcda. en Administración Mención Administración de Recursos
Humanos.
Actualmente curso el 5to Término del cuarto nivel en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFA), en la
Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos.
Asimismo, he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización
y capacitación, tales como: Análisis de la Ley Orgánica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras, Conferencias de Sueldos y Prestaciones Sociales,
Conferencia del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Organizaciones, Higiene
y Seguridad Ocupacional, entre otros.
Entre los trabajos realizados, se encuentran: Analista Rilut TP3,
Coordinadora de SILAFBEB, CAAEZ S.A, Analista de nómina, Jefe de pasantías
(Capacitación) CAAEZ S.A; en la actualidad me desempeño como Coordinadora de
la Sala Situacional en el Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora Caez,
SA ubicado en el municipio Alberto Arvelo Torrealba, estado Barinas.
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GERENCIA PARTICIPATIVA PARA LA PROYECCIÓN DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN EN ARTES Y OFICIOS HACIA LA COMUNIDAD
ORGANIZADA.
Autora: Clara Mercedes Castro Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El propósito del presente ensayo se enfocó en la gerencia participativa para la proyección del centro de capacitación en artes y oficios hacia la comunidad organizada del sector II, Urb José Antonio Páez, municipio Barinas, estado Barinas en virtud de la importancia que tiene el funcionamiento de este servicio de atención de la población desocupada residente en este contexto geográfico. Por ello, el estudio se enmarcó en un Proyecto Factible apoyado con un estudio de campo con nivel descriptivo, en sus tres fases: diagnóstico, determinación de su factibilidad y propuesta. Para ello, se tomó como población y muestra doce (12) miembros del personal de dirección, incluidos los coordinadores y trece (13) voceros principales de la comunidad organizada en el sector II de esta Comunidad, aplicando como instrumento un cuestionario en dos versiones con alternativas de respuestas: siempre, algunas veces y nunca. Las respuestas dadas por ambos sujetos al ser cotejadas con respecto a las variables con sus dimensiones e indicadores, condujeron a detectar la presencia de debilidades en cuanto a la gerencia, cuya actuación se divorcia de la gerencia participativa para la proyección del centro hacia la comunidad vecinal y por tanto, se recomendó reflexionar al respecto. Es de acotar que sobre la base de las incongruencias reflejadas entre el ser y deber ser, se formuló una propuesta con el fin de ofrecer alternativas de solución al problema planteado.
Palabras claves: Gerencia Participativa, capacitación en artes y oficios, comunidad organizada.
Fecha de Recepción: 18-02-2015 Aceptación: 16-03-2015
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PARTICIPATORY MANAGEMENT TO PROJECT ARTS AND CRAFTS TRAINING CENTER TO THE ORGANIZED COMMUNITY.
ABSTRACT
The purpose of this essay was focused on participative management to project the arts and crafts training center to the organized community II sector, José Antonio Paez Urbanization, Barinas municipality, Barinas state under the importance of operation of the attend service of the unemployed population living in this geographical context. Therefore, the study was set within a Feasible Project supported with a field study with descriptive level, in three phases: diagnosis, determining its feasibility and the proposal phase. For this, it was taken as population and sample of twelve (12) members of the management staff - including coordinators and thirteen (13) leading spokesmen of the organized community in the sector II of this community - using a questionnaire as an instrument in two versions with response options: always, sometimes and never. The answers given by both subjects to be collated with respect to variables with dimensions and indicators, leading to the presence of debility in terms of management, whose performance is divorced from participative management in order to center can be projected to the local community and therefore, some thought were recommended. It is to note, on the bases of reflected inconsistencies between being and should be, a proposal to offer alternative solutions to the problem was formulated.
Keywords: Participatory Management, arts and crafts training, organized community.
Date Received: 18-02-2015 Acceptance: 16-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La dinámica de los actuales escenarios educativos en el mundo, presentan
características determinantes que la gerencia escolar no puede eludir, por cuanto
se trata de ofrecer un servicio de calidad para todos los ciudadanos sin ningún
distingo. De allí, que las naciones democráticas de avanzada, promuevan la
participación como un baluarte de apoyo a la gestión escolar en los distintos niveles
y modalidades del sistema educativo formal.
En este orden de ideas, resulta pertinente, hacer alusión al paradigma
multidimensional de la administración de la educación, fundamentado en la gerencia
participativa, la cual se sustenta en los criterios de inclusión y de poder compartido
con el fin de alcanzar objetivos y metas trazadas.
Los países Latinoamericanos conformados por una serie de naciones, entre
las cuales figuran: Ecuador, Perú, Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Colombia
y Venezuela, no son ajenas a esta realidad, por cuanto la educación como derecho
humano requiere de la inserción del colectivo social en los centros de enseñanza
dentro de los distintos niveles y modalidades del sistema escolar. Asimismo, en este
bloque del tercer mundo, la transformación imperante que amerita la educación
ciudadana demanda de la gerencia una nueva redimensión del individuo que la
conduce, debido a que la escuela como ente de la sociedad está recibiendo el
embate de la globalización en lo económico, que también por supuesto, incide en lo
social, educativo y cultural.
En el caso de Venezuela, en el marco de la democracia participativa y
protagónica expresada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), promueve una nueva institucionalidad que acerca el poder a la gente, bajo
líneas políticas dirigidas a crear espacios de inclusión, obliga a gerenciar los centros
de enseñanza articulando y proyectando los mismos, hacia la comunidad
organizada en planes, programas, proyectos de integración.
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Por tanto, los Planes de Desarrollo Social de la Nación (2007-2013, 2014-
2019), en lo político, económico y educativo, promueven los principios de
participación, corresponsabilidad, justicia social, equidad, economía solidaria,
favorecedora del desarrollo local sustentable y sostenible desde la óptica del
desarrollo endógeno, es decir, aprovechando los recursos humanos y materiales
existentes en las comunidades. De esa manera, la escuela como centro del
quehacer comunitario a través de los niveles de educación primaria, media, superior
y de las modalidades (educación inicial, de adultos, para el trabajo, entre otras),
incluida la educación permanente
En este sentido, se promueven los centros de capacitación de artes y oficios
en los distintos pueblos y ciudades, en cuyo seno, tanto los directivos como los
facilitadores, deben apoyarse en la gerencia participativa para lograr la adhesión de
los miembros de la comunidad y de grupos organizados en los espacios locales e
institucionales, permitiendo conectar el centro con las necesidades y demandas
tanto individuales como colectivas.
Asimismo, estos centros de capacitación en artes y oficios, los cuales son de
vieja data puesto que ya se habían implementado desde finales del siglo XIX,
durante el período del gobierno Guzmancista, concretamente en 1888, tal como lo
reseña la historia, están llamados a convertirse en el eje generador de ideas para
contribuir al desarrollo integral de aquellos habitantes (jóvenes y adultos) que por
cualquier circunstancia no tuvieron oportunidad de insertarse en la educación formal
y adquirir una profesión. En consecuencia, por este medio, muchos usuarios de
estos centros han logrado capacitarse en un oficio y desenvolverse de acuerdo a la
demanda en actividades laborales que le ayuden a procurarse una actividad
lucrativa para paliar sus necesidades.
Sin embargo, en los centros de capacitación de artes y oficios que se ofrecen
al colectivo social por medio de la educación permanente y a través del subsistema
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de educación de adultos, se ha evidenciado algunas necesidades y en este sentido,
vale traer a colación lo expresado por Vargas (2010), para quien en un informe
diagnóstico realizado en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, señala que la
participación e integración de la comunidad, a los Centros de Capacitación en Arte
y Oficios, ubicados en sus propios espacios comunitarios no han sido de gran
impacto para la misma; por cuanto allí, ni la comunidad organizada incentiva al joven
y al adulto para su ingreso y continuidad de formación y aprendizaje en estos cursos
que lo ayuden a incorporarse al campo laboral, al cambio y a la transformación socio
cultural. Por otra parte, agrega el mencionado autor, que los gerentes de estos
centros (directivos, coordinadores y facilitadores o instructores), han dejado al
margen la aplicación de estrategias de participación y proyección hacia las
comunidades donde se insertan. Por tanto, la colectividad, se abstiene de ingresar
y participar en cursos, talleres y actividades socio educativas productivas
implementadas; por cuanto en ocasiones, los cursos ofrecidos no son de interés
prioritario para los pobladores.
Es de acotar que las evidencias expuestas en el informe señalado
anteriormente, permiten inferir la ausencia de una gerencia participativa, que
motorice acciones orientadas a fomentar el sentido de solidaridad y cooperación en
las comunidades donde tienen su asiento estos centros de capacitación en artes y
oficios, de manera que exista una proyección de los mismos hacia el colectivo social
de modo que los aprovechen para capacitarse en determinados artes u oficios.
La realidad descrita en el referido informe, no es ajena a lo que sucede en
los Centros de Capacitación de Artes y Oficios radicados acá en el Municipio
Barinas y en particular en la urb. José Antonio Páez, donde en el sector 1, “Belén
de Paolini”, en el cual se prepara al individuo para el trabajo en Auxiliar de
Contabilidad, Pre Hospitalario, Auxiliar de Farmacia, Manualidades, Artesanía,
Corte y Confección, Peluquería, Repostería, Manicure y Pedicura, Lencería, se ha
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podido observar que la forma de actuar de los gerentes y miembros de la
comunidad, discrepa de manera preocupante con el deber ser de una gestión
sustentada en una gerencia participativa, donde la autora, por medio de la
observación directa percibe poco sentido de pertenencia de la escuela con su
comunidad, así como escasa participación de las organizaciones comunitarias en el
ámbito escolar, debido a la falta de programas dirigidos al desarrollo local para
mejorar las condiciones de vida de la población y en este sentido, se formuló las
siguientes interrogantes:
En este orden de ideas, la presente investigación que se titula: Gerencia
Participativa para la proyección del Centro de Capacitación en Artes y Oficios “José
Antonio Páez” I, a la Comunidad de los Pozones, sector II, municipio Barinas, estado
Barinas, pretende ofrecer a los gerentes y facilitadores, una herramienta para la
búsqueda de nuevas formas de funcionalidad administrativa centrada en acciones
y gestiones que proyecten los mismos hacia el entorno, aprovechando los recursos
materiales y humanos existentes. Al efecto, se plantean las siguientes interrogantes:
¿Qué características presenta la Gerencia Participativa del personal de
dirección y coordinación del Centro de Capacitación en Artes y Oficios “José Antonio
Páez” I, en el sector II, de los Pozones, municipio Barinas, estado Barinas?
¿Cuáles actividades realiza el personal de dirección y coordinación en cuanto
a la proyección del Centro de Capacitación en Artes y Oficios “José Antonio Páez” I
hacia la comunidad organizada?
¿Cuál es la factibilidad operativa, técnica, económica y social de una
propuesta enfocada en la Gerencia Participativa para la Proyección del Centro de
Capacitación Artes y Oficios “José Antonio Páez” I, a la comunidad de los Pozones,
sector II?
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¿Cómo diseñar la propuesta enfocada en la Gerencia Participativa para la
Proyección del Centro de Capacitación en Artes y Oficios José Antonio Páez” I, a la
comunidad de los Pozones, sector II?
2. TEORÍA Y CONCEPTOS Desde el punto de vista teórico, la investigación pretende ofrecer información
actualizada acerca de la forma de gerenciar los Centros de Capacitación en Artes y
Oficios, asumiendo el enfoque de Gerencia Participativa, con miras a proyectar los
mismos como un espacio de encuentro entre ellos y la comunidad del sector, como
una organización que aprende y cambia hacia la excelencia, mediante un proceso
de adaptación de aprendizajes para la vida en comunidad.
En lo práctico, los resultados obtenidos servirán de apoyo tanto para el
subsistema de educación de adultos en el ámbito de la educación permanente al
permitirles desarrollar alternativas viables ante las diferentes dificultades
suscitadas, en relación con la ejecución y aplicabilidad de una gerencia participativa
que se conduzca hacia la proyección del Centro de Capacitación en Artes y Oficios
hacia la comunidad de los Pozones, sector urbano, el cual según el último censo
realizado por el Consejo Comunal del sector (2011-2013), presenta un alto
porcentaje de juventud desocupada o sub ocupada y de adultos sin educación
formal completa.
En cuanto a lo metodológico, el estudio se justifica porque los instrumentos
de recolección de datos servirán de acopio de información, una vez validados y
confiabilizados revisten niveles de estandarización que lo hagan susceptibles de ser
aplicados en otras investigaciones referidas a la gerencia participativa y su relación
con la proyección de estos centros de capacitación.
Respecto a lo científico, la investigación aun cuando se trata de un estudio
de campo, cuyos resultados obtenidos, no podrán ser generalizados hacia otros
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centros de capacitación del mismo sector poblacional, el cual también es amplio,
puede convertirse en una referencia para otros estudios a mayor nivel de
profundidad dentro de estas mismas líneas de acción.
Importantes investigadores de la ciencia social y educativa han analizado e
interpretado esta realidad desde diferentes perspectivas y enfoques teóricos.
Según Manrique (2010), en su condición de maestrante de la Universidad
Simón Rodríguez en Gerencia Educativa, realizó una investigación titulada:
Estrategias Participativas para la Integración de los Centros de Capacitación de
Artes y Oficios en el sector Las Clavellinas de Guarenas, Estado Miranda, de
dependencia municipal, cuyo objetivo general, estuvo orientado a formular una
propuesta en este sentido. Para ello, se trazó como objetivos específicos, los
siguientes: diagnosticar la realidad de las estrategias participativas diseñadas por
los coordinadores e instructores para la realización de proyectos socio-productivos.
Identificar las actividades orientadas hacia la integración de la comunidad para con
el centro de capacitación de artes y oficios. Determinar la viabilidad de la propuesta
y diseñar la propuesta de estrategias para tales fines. El estudio se enmarcó en la
modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo con nivel
descriptivo y diseño no experimental.
Asimismo, Pérez (2010), Maestrante de Gerencia Educativa de la
Universidad del Zulia, en una investigación titulada Gestión Gerencial de directivos
y coordinadores de los Centros de Capacitación de Artes y Oficios para la promoción
de proyectos de desarrollo endógeno en la Escuela Básica Andrés Lomeli Rosario
del Municipio Boconó, Estado Trujillo, tuvo como Objetivo General Analizar la
Gestión Gerencial de directivos y coordinadores de los Centros Capacitación de
Artes y Oficios, así como también identificar las actividades realizadas para la
promoción de proyectos de desarrollo endógeno población y muestra de diez (10)
directivos y treinta (20) coordinadores a los cuales les aplicó un cuestionario de
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veinticinco (25) preguntas de opción cerrada, enmarcada en la escala de opinión de
Likert (siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca), validado por Juicio de
expertos y con una confiabilidad (Alpha de Cronbach de 0.95), encontró en los
resultados, que la gestión gerencial de directivos y coordinadores se ha centrado en
el cumplimiento de funciones administrativas e instructivas, dejando al margen la
promoción de proyectos de desarrollo endógeno para las comunidades. Al efecto,
el autor del estudio sugiere a los sujetos de estudio, gestionar la puesta en marcha
de actividades de integración y participación con el fin de aprovechar el talento
humano en las comunidades promoviendo proyectos de desarrollo endógeno en
consenso con los vecinos organizados.
Por otra parte, Cáceres (2011), Maestrante en Gerencia Educativa de la
Universidad Santa María, realizó un trabajo de investigación titulado: Gestión
Participativa de los directivos para la promoción social en el centro de capacitación
de artes y oficios “Negra Matea”, municipio Barinas, estado Barinas, para lo cual se
trazó como objetivo general Proponer un modelo de gestión participativa de los
directivos para la promoción del centro de capacitación en artes y oficios. Asimismo,
entre los objetivos específicos figuraron, los siguientes: Diagnosticar la necesidad
de un modelo de gestión participativa de los directivos como medio de acercamiento
a la comunidad e Identificar las acciones realizadas para la promoción del centro de
capacitación en artes y oficios.
Para ello, tomó como población y muestra a cuatro (04) directivos y tres (03)
coordinadores, a quienes les aplicó un cuestionario de preguntas cerradas bajo
escala dicotómica (Si y No), usando la técnica de encuesta y validado por juicio de
expertos y con una confiabilidad de 0,85 (Kuder-Richardson). Entre las conclusiones
más resaltantes que destaca el mencionado autor, se pueden sintetizar las
siguientes: El personal directivo, ha descuidado la puesta en marcha de estrategias
participativas en el centro de capacitación como vía para tener un acercamiento con
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la comunidad y por otra parte, las acciones diseñadas distan de ser promotoras del
ente educativo, hacia la población usuaria, razones por las cuales sugiere
momentos de reflexión y propuso un modelo de gestión participativa que promueva
dicho centro hacia la comunidad. Al revisar y analizar lo desarrollado a lo largo de este ensayo e interpretar
sus diferentes contenidos se puede establecer conclusiones importantes, entre
ellas, las siguientes: Es aceptado por toda la comunidad de investigadores en
Andragogía y de la modalidad de educación de adultos el rol fundamental que han
cumplido, y siguen cumpliendo los centros de artes y oficios en los procesos
socioeducativos y formativos orientados a sectores de la población adulta excluida
y desertores del sistema de educación formal.
Sin embargo, también coinciden la mayoría de investigadores que para una
mejor eficiencia y desempeño social y educativo de los centros de artes y oficios se
hace necesario incorporar en su práctica la gerencia educativa participativa e
integradora de los diferentes actores sociales que interactúan en los programas de
talleres, cursos y seminarios que ofertan dichas instituciones a la comunidad.
3. MATERIALES Y MÉTODOS En el abordaje documental del tema se revisaron teorías en dos vertientes:
por un lado, las referidas a la gerencia participativa, básicamente las basadas en
las dimensiones gestión en cuanto a inclusión, empoderamiento o poder
compartido, delegación de tareas, asunción de compromisos y conformación de
redes de apoyo, así como el trabajo en equipo; por otro lado, las centradas en la
proyección social del centro de capacitación en artes y oficios hacia la comunidad
organizada, por medio de la dimensión actividades gerenciales de sensibilización,
celebración de encuentros comunitarios. Metodológicamente el trabajo fue
descriptivo, y el diseño de campo y la investigación.
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La técnica empleada en la recolección de información fue la encuesta,
específicamente el cuestionario. Luego de una previa explicación de los objetivos
de la investigación se obtuvo el consentimiento informado de cada uno de los
sujetos que participaron en este estudio y se garantizó la confidencialidad de la
información aportada. Con respecto a la medición del comportamiento de las
variables gerencia participativa y proyección social del centro de capacitación hacia
la comunidad, se recurrió a la aplicación de un instrumento en dos versiones, uno
para el personal de dirección del centro y otro para los voceros principales del
Consejo Comunal del sector II, en representación de la muestra de vecinos en
familias organizadas del sector.
La investigación enmarcada en la modalidad de proyecto factible, en sus tres
fases: Diagnóstico, determinación de la confiabilidad y diseño de la propuesta, se
apoya en el paradigma cuantitativo, el cual para, Hernández, Fernández y Baptista
(2008), utiliza “la medición numérica y el conteo, apoyándose en la estadística la
cual permite medir patrones de comportamiento en una población” (p. 125).
En este sentido, la medición aproximada de la realidad se llevó a cabo, a
través de la información recolectada en el trabajo de campo mediante el empleo de
la técnica de encuestas aplicadas, recolectadas en un cuestionario en dos
versiones uno para cada sujeto de estudio, cuyos datos fueron distribuidos y
tabulados con el apoyo de la Estadística Descriptiva, en función de las categorías,
frecuencias y porcentajes enn cuanto a la primera fase del proyecto factible, se
definió cada variable previamente de la manera siguiente: -Gerencia Participativa: Proceso mediante el cual los gerentes pueden compartir su autoridad con los
subordinados delegando una porción de la misma para un grupo específico de
deberes en el trabajo o funciones” (Estévez, 2008, p.12).- Proyección del Centro de Capacitación en Artes y Oficios (CCAO), a la comunidad Urb. José Antonio Páez Los Pozones: Se trata de la puesta en marcha de un conjunto de estrategias
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orientadas hacia la promoción del ente educativo hacia la comunidad de modo que
la misma, adquiera el sentido de pertinencia para con la misión y el servicio que
presta al conglomerado social vecinal. En el siguiente cuadro, se puede apreciar su
respectiva operacionalización (ver cuadro 1).
La población está constituida por un Director, un Subdirector, además de dos
(02) supervisores, más dos (02) facilitadores, para un total seis (06), quienes laboran
en el Centro de Capacitación de artes y oficios. Asimismo, se incluyó en la población
a trece (13) miembros principales de las vocerías del Consejo Comunal del sector,
por ser representativos del universo de familias que radican en el sector II, de la Urb
Los Pozones. Es de agregar que como el universo de estudio es relativamente
pequeño en tamaño, todos se constituyeron en unidades de análisis. Por
consiguiente, no fue necesario aplicar técnicas de muestreo de ningún tipo. Para validar el instrumento en cuanto a su contenido, se envió junto con una
correspondencia a tres (03) expertos, un Magister en Gerencia y Liderazgo, un
Master en Psicología y un Master en Administración de modo que lo examinen,
analicen y contrasten con los objetivos de estudio y la operacionalización de las
variables. Para probar la confiabilidad, se procedió a aplicar una prueba piloto, con
una muestra accidental numéricamente pequeña de sujetos en otra institución
similar, esto es utilizar el instrumento para administrarlo a otra muestra diferente a
la objeto de estudio de modo que se pruebe su nivel de confianza.
Al efecto, realizada la prueba piloto a una muestra accidental, se organizaron
los datos y se organizaron con sus respectivas categorías, frecuencias y
porcentajes, con el fin de probarlo, usando el coeficiente de consistencia interna
Alpha de Cronbach, porque según Arias (2006), es el aplicable en instrumentos que
tengan más de dos (02) opciones de respuestas. Por ello, calculada la varianza,
mediante las fórmulas establecidas al efecto y se sustituidos los valores mediante
la aplicación de un paquete estadístico SPSC, 10.0, se obtuvo un valor aproximado
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a la unidad, lo cual se considera altamente confiable, tomando en cuenta la escala
descrita por Palella y Martins (2004)
Técnica de Análisis de Datos La información recogida se organizó y
presentó distribuida en cuadros y gráficos con sus respectivas categorías,
frecuencias y porcentajes, los cuales analizados en sus tendencias mayoritarias de
las respuestas, condujo a establecer las inferencias, facilitando la labor de análisis,
permitiendo establecer criterios cuantitativos y cualitativos.
Para ello, se determinó la frecuencia y porcentaje hasta terminar la lista de
preguntas. Luego se interpretaron los resultados estableciendo un contraste teórico
entre la realidad (ser) y la teoría (deber ser), de donde se partió, con el fin de generar
un conjunto de conclusiones y recomendaciones pertinentes, previo diseño de la
propuesta, la cual se formuló. En opinión de Balestrini (2002), “el análisis de los
datos requiere de recomponer los mismos en sus aspectos constitutivos, a objeto
de establecer las inferencias y las conclusiones a que haya lugar” (p. 126).
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En lo que respecta a la gerencia participativa por parte del personal de
dirección y vocerías de la comunidad organizada, se pudo conocer la existencia de
debilidades al formular las preguntas en cuanto a la dimensión gestionaría,
indicador: inclusión, la tendencia mayoritaria de las respuestas emitidas por ambos
sujetos de estudio, los cuales, en un sesenta y siete por ciento (67%) ubicada en la
opción “Nunca” y el otro treinta y tres por ciento (22%) de las respuestas dadas por
el personal directivo incluidos los coordinadores en la opción “Algunas Veces” que
contrastadas con el cien por ciento (100%) de la opinión que tienen los voceros de
la comunidad, refleja la inexistencia de una gestión de inclusiva de la gerencia en lo
relativo al acercamiento de los vecinos en cuanto a la programación de cursos a
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desarrollar en el centro de capacitación de artes y oficios, puesto que no se parte
de un diagnóstico de necesidades.
Respecto al indicador: poder compartido, la tendencia mayoritaria de las
respuestas del personal directivo ubicadas en la opción “Nunca” en un sesenta y
siete por ciento (67%), con el otro treinta y tres por ciento (33%) de los directivos,
en la alternativa “Algunas veces”, lo cual se contradice con el cien por ciento (100%)
de las respuestas emitidas por los vecinos organizados que constituyeron la
muestra en estudio, quienes seleccionaron la opción “Nunca”, permite aseverar que
el poder compartido es obviado por la gerencia en el centro de capacitación en artes
y oficios del sector II, Los Pozones, puesto que en la planeación de actividades esto
se deja al margen de la misma y por tanto, no se generan compromisos por parte
de la comunidad organizada, tal como lo confirmó en sus respuestas el cien por
ciento (100%) de la muestra encuestada de voceros.
En relación al indicador: Delegación de tareas, también se pudo observar
similar comportamiento en las respuestas dadas tanto por directivos como voceros
de la comunidad organizada, lo cual permite deducir que las mismas son obviadas,
por parte de las autoridades del centro de capacitación, quienes nunca delegan en
los vecinos organizados, lo relativo a ciertas diligencias que se deben practicar para
el aprovechamiento de los cursos que allí se imparten.
Por otro lado, respecto al indicador, conformación de redes de apoyo, como
soporte articulador del centro de capacitación comunitaria, la gerencia ha
descuidado su inclusión en reuniones de trabajo, en un sesenta y siete por ciento
que eligió la opción Nunca, mientras que el otro treinta y tres por ciento, indicó la
alternativa Algunas Veces. Esto al ser contrastado con las respuestas emitidas por
el cien por ciento de los vecinos organizados que conformaron la muestra, permite
deducir que Finalmente, en cuanto a esta variable, también el trabajo en equipo es
obviado en el marco de la gestión gerencial, puesto que sus propias respuestas y
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las de los voceros encuestados, así lo confirman al seleccionar la opción “Nunca”,
en un cincuenta y cien por ciento, que las redes de apoyo nunca se han conformado
por iniciativa del personal de dirección de este centro de capacitación.
Ahora bien, con respecto a la proyección del centro de capacitación de artes
y oficios hacia la comunidad organizada que es otra de las variables consideradas
en el estudio, la nota discordante, se puede apreciar en la mayoría de las respuestas
ubicadas en la alternativa “Nunca” en un sesenta y siete por ciento del personal de
dirección y coordinación encuestados, los cuales cotejados con las respuestas del
cien por ciento de los voceros, arrojan nula posibilidad de iniciativas en este sentido.
Por otra parte, de similar manera, en lo relativo a la variable proyección del
centro hacia la comunidad del sector II de la Urb José Antonio Páez Los Pozones,
se obvian las acciones relacionadas con la sensibilización del colectivo social con
respecto al sentido de pertenencia que debe proyectarse en el seno de la
comunidad para su aprovechamiento en cuanto a formación para el trabajo.
De igual manera, los encuentros comunitarios brillan por su ausencia, en las
acciones gerenciales del personal de dirección del centro de capacitación, incluidos
los de coordinación. También se deja al margen las iniciativas de acciones en lo
relativo a la planeación de Jornadas de peluquería para la comunidad en el sector
donde participen los estudiantes al final del curso, tampoco se fomenta la idea de
organizar exposiciones de las artes en manualidades producidas por los cursantes
del centro de capacitación en el seno de las comunidades y tampoco, se ha
proyectado el centro de capacitación como un servicio educativo aprovechable para
el desarrollo comunitario.
No obstante, se tiene como fortalezas, la reflexión acerca de la necesidad de
adoptar cambios en la dimensión gestionaría del personal de dirección, incluidos los
de la coordinación y voceros de la comunidad, quienes desean reciclar
conocimientos al respecto.
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5. CONCLUSIONES La aplicación de los instrumentos generaron respuestas a los objetivos y
propósitos de la investigación, los cuales a la luz de lo expuesto en el basamento
teórico, permitió llegar a las siguientes conclusiones:
- En relación al primer objetivo específico, el cual estuvo relacionado con-
diagnosticar cómo se caracteriza la Gerencia Participativa de los directivos,
coordinadores e instructores del centro de Centro de Artes y Oficios “José Antonio
Páez” I, de los Pozones, Sector II, municipio Barinas, estado Barinas, los datos
distribuidos en el cuadro síntesis que se anexa marcado “B”, permitió señalar que
respecto a la dimensión gestionaría del personal de dirección incluidos los de la
coordinación del centro de capacitación en artes y oficios, se ha dejado al margen
las iniciativas caracterizadoras de la gestión participativa, como es el caso de la
inclusión, del poder, compartido, delegación de tareas, conformación de redes de
apoyo como soporte articulador y también el trabajo en equipo, si se toma en cuenta
las tendencias porcentuales mayoritarias de las respuestas emitidas por los sujetos
encuestados, al seleccionar la opción “Nunca”, la mayor parte de las veces.
Asimismo, al identificar las estrategias de acción que realizan los directivos
e instructores para la proyección del Centro de Artes y Oficios “José Antonio Páez”
I hacia la comunidad organizada, se pudo conocer que en cuanto a las actividades
tácticas y técnicas empleadas por el personal de dirección con respecto a la
proyección del centro de capacitación de artes y oficios hacia la comunidad
organizada, se ha dejado de lado, las iniciativas de sensibilización y orientación del
colectivo social con respecto al sentido de pertenencia que debe proyectarse en el
seno de la comunidad para su aprovechamiento en cuanto a formación para el
trabajo.
Por otra parte, no se organiza desde la dimensión estratégica la celebración
de encuentros comunitarios por parte del personal de dirección del centro de
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capacitación, como vía de acercamiento del centro hacia la comunidad organizada,
De igual forma, nunca se planifican jornadas de peluquería para la comunidad en
el sector, donde participen los cursantes de modo que presten este servicio a la
comunidad del sector y por otra parte, se descuida el empleo de técnicas de
organización de exposiciones, de las artes en manualidades producidas por los
cursantes del centro de capacitación en el sector II de Los Pozones. En síntesis,
nunca se ha proyectado el centro de capacitación como un servicio educativo
aprovechable para el desarrollo comunitario.
Sin embargo, puede acotarse que existe un cambio de rumbo por parte de
quienes dirigen este centro, al reflexionar acerca de su gestión gerencial y de aplicar
en su praxis los elementos claves de la gerencia participativa con el fin de proyectar
el centro de capacitación hacia la comunidad organizada y en este sentido, se hizo
un estudio de factibilidad operativa, social y económica de la propuesta. En cuanto
a las recomendaciones, las más relevantes se enfocaron en dar a conocer los
resultados de la investigación a los actores sociales inmersos en la problemática e
invitarlos a participar activamente en el plan de acción que se propone como
alternativa de solución al problema planteado. Asimismo, se le sugirió al personal
de dirección, incluidos los coordinadores, propiciar espacios para el acercamiento
de las comunidades en la gestión del centro, aprovechando la cercanía con los
usuarios de los cursos que se dictan en materia de capacitación para el trabajo a la
población desocupada o subocupada en artes y oficios, en sus distintas vertientes.
6. REFERENCIAS
Arias F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas. Editorial Episteme.
Balestrini M. (2003). Cómo se elabora el Proyecto de Investigación. Caracas:
Ediciones BL.
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Ministerio del Poder Popular para la Planificación. Planes de Desarrollo Social de la Nación (2007-2013, 2014-2019). Caracas: Cordiplan.
Pérez M. G. (2010). Gestión Gerencial de directivos y coordinadores de los Centros de Capacitación de Artes y Oficios para la promoción de proyectos de desarrollo endógeno. Caso: Escuela Básica Andrés Lomeli
Rosario del Municipio Boconó, Estado Trujillo. Trabajo de grado no
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Clara Mercedes Castro e-mail: [email protected]
ESTUDIOS REALIZADOS Primaria: Grupo Escolar “Estado Guárico”
Secundaria: Daniel Florencio O’Leary: Superior: Pregrado- Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Titulo Obtenido, Licenciada en Educación, Mención: Desarrollo Cultural. Diplomado: Desarrollo Comunitario. Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) 2013. Maestría: Mención Gerencia Educativa. Cursando el 4to trimestre. UPEL Barinas 2014. EXPERIENCIA LABORAL: Dirección de Cultura del Estado Barinas Promotor Cultural 1990-1995. Dirección de Cultura del Estado Barinas Coordinadora de la Escuela de Animadores-Socio Cultural del Estado Barinas 1996-99. I.E.N.A.V.A.G: Docente de Actividades Complementarias 1999-01. 2005. Secretaria Ejecutiva se Educación: Coordinación de Adultos en Ates y Oficios. Docente de Labores. 2005- hasta la presente fecha. CURSOS REALIZADOS: Taller de capacitación de Animadores Culturales. “Ministerio del Estado para la Cultura 1982. Administración y Gerencia Cultural. Federación de Ateneos de Venezuela Mérida 1990. 1° y 2° Nivel de Formación de Animadores Socio-Cultural Consejo Nacional de la Cultura y Escuela de Animadores Socio Culturales 1994-95. Formulación de Presupuesto para el sector Cultura. Consejo Nacional de la Cultura 1996. Animación Socio-Cultural y Comunidad. Centro de Investigación y Formación a Teneistas. 1996. Gerencia Socio-Cultural y Comunidad. Centro de Investigación y Formación a Teneistas 1996. Motivación al Logro. Consejo Nacional de la Cultura 1997. II Encuentro de Formación y Capacitación en Animación Cultural. Dirección de Cultura 1997. Abordaje Comunitario. Consejo Nacional de la Cultura. 1997. Taller de Multiplicadores (Ejecución de Proyectos aprobados para Barinas) “Fortalecimiento Familiar” Ministerio de la Familia 1999. Gerencia Autoestima. UNELLEZ BARINAS 2006. PARTICIPACIONES. II Encuentro de Formación y Capacitación en Animación y Promoción Cultural. Universidad de Oriente. 1997. Presidenta de la Asociación de Artesanos “la Campechana”. 1993 – 95. Miembro del Concejo de Planificación Cultural Artesanía. IACEB 2006. RECONOCIMIENTO. Botón de Honor al Mérito, por año de servicios. Dirección de Cultura 1998.
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• Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que el autor empleó.
• Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión): En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades, materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y forma de recolectar y analizar los resultados.
• Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
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El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
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