gestión gerencial -e cobaind - volumen 2 / nº 7 - diciembre 2015
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta
Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia
M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal
M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados
Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
RIF: J-31172986-0
Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo
Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas
Teléfono: 0273 – 5413634 / 0412 - 5250699
EDITOR
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
CO-EDITORES
Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
COMITÉ EDITORIAL
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta)
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar)
Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE
T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica
trimestralmente.
Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores.
Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los
mismos.
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 4
ARTÍCULOS
Antonio Nicolás G. Briceño Peña. Factores Que Inciden En El Liderazgo Situacional En La Gerencia De Recursos Humanos División Centro Sur De Pdvsa.
7
Dayne A. González Rangel. Clima Organizacional Basado En Acciones Gerenciales Optimizadoras En La Universidad Nacional Abierta Centro Local Barinas.
27
Giovanna Yolanda Díaz Cardozo Y Lucia Gregoria Torres Ynfante. Aportes Gerenciales Estratégicos Para La Optimización De La Gerencia Académica En La Escuela De Administración De La Universidad Fermín Toro.
48
Milagro Marisela García Archila. La Comunicación Organizacional Como Factor Determinante En La Eficiencia Del Desempeño Laboral.
74
Milgred Isabel Torres Brito. Incidencia Del Clima Organizacional Y Nivel De Satisfacción Docente En Las Escuelas Básicas Estadales De La Parroquia “Ramón Ignacio Méndez” De Barinas Estado Barinas.
94
Omar De Jesús Carrasquel Núñez. Gestión, Formación Y Educación En Competencias Laborales.
115
Raisa Beatriz Linares De García. Modelo Estratégico: Una Perspectiva Para Fortalecer Competitividad En Las Organizaciones.
134
Sandra Mercedes Alcina De Fortuol. Análisis De La Cadena De Valor De Los Hoteles De Alta Categoría Del Estado Lara Y Su Incidencia En Los Costos.
151
MISIÓN
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NORMAS GENERALES
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SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 4
ARTÍCLES
Antonio Nicolás G. Briceño Peña. Factors Affecting The Situational Leadership In Human Resources Management Division South Of Pdvsa.
7
Dayne A. González Rangel. Organizational Climate Management Shares Based On The National University Optimize Center Open Local Barinas.
27
Giovanna Yolanda Díaz Cardozo Y Lucia Gregoria Torres Ynfante. Contributions Management Strategic Management Academic Performance At The School Of Management Of The University Fermín Toro Overview.
48
Milagro Marisela García Archila. Organizational Communication As A Factor Determining The Efficiency Of Job Performance.
74
Milgred Isabel Torres Brito. Impact Of Organizational Climate And Level Of Satisfaction In Schools Teaching Basic Parish State Authority "Ramon Ignacio Mendez" Of Barinas Barinas.
94
Omar De Jesús Carrasquel Núñez. Management, Training And Work Skills Education.
115
Raisa Beatriz Linares De García. Strategic Model: A Perspective To Boost Competitiveness In Organizations.
134
Sandra Mercedes Alcina De Fortuol. Analysis Of The Value Chain Of Upscale Hotels Lara State And Its Impact On Costs.
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MISIÓN
170
NORMAS GENERALES
170
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND
EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016
La revista e-Gerencial del Consejo de Barines de Investigación y
Desarrollo (COBAIND), presenta su revista científica y arbitrada, en su séptima
edición, a través del cual se publican resultados de investigaciones realizadas
en el ámbito universitario y empresarial que promueven la reflexión y exaltación
de los valores de la gerencia.
El objetivo de la revista es generar un espacio académico de reflexión,
análisis y debate por parte de académicos y no académicos en relación con los
temas y problemas más urgentes sobre la gerencia y todas aquellas áreas
temáticas que la involucren. Además de difundir información - investigaciones y
eventos académicos y no académicos; nacionales e internacionales acerca de
las distintas actividades que se enmarquen dentro del eje temático de la
revista, incentivando el diálogo y la reflexión crítica estableciendo un puente
entre la comunidad académica, sectores públicos y privados, instituciones
nacionales e internacionales y personas interesadas en la gerencia.
La administración, así como la gerencia, es universal y consustancial al
hombre moderno a tal punto que hoy se habla de una "sociedad de
organizaciones", en la que se implementan las Tecnologías de información y
Comunicación (TIC), que sin duda alguna redunda en la toma de decisiones
oportunas y acertadas por parte de la gerencia al disponer de una plataforma
importante de la información en la forma que la necesita y en el momento que
se requiere; produciéndose con ello satisfacción por parte del usuario y alta
calidad en los servicios públicos.
En este marco, los resultados de investigaciones forman parte del
contenido de este número de e-Gerencia, dan cuenta de cómo, para qué y por
qué es necesario que las organizaciones del sector público, sean éstas
dedicadas a la educación, la salud o la explotación de recursos naturales,
aparte de adoptar lo señalado anteriormente, implementen algunas de las
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 7 / Diciembre-Febrero 2015-2016
herramientas utilizadas esencialmente en la gerencia de organizaciones
incluidas en este volumen, con el propósito de coadyuvar a mejorar su gerencia
en el entendido de que siempre se gerencia para un público y que éste en la
actualidad, debido a los avances en las telecomunicaciones e internet, está
más preparado e informado sobre cómo hacer mejor las cosas.
No en vano, Drucker (1987), sostenía que no hay país sub-desarrollado,
sino sub-administrado y que, en una sociedad de organizaciones, como en la
que vivimos hoy, administrar es una función social clave, determinante y
diferencial de la sociedad.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND
ARTÍCULOS
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FACTORES QUE INCIDEN EN EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DIVISIÓN CENTRO SUR DE
PDVSA
Autor: Antonio Nicolás G. Briceño Peña Universidad Nacional Experimental de Los Llanos Ezequiel Zamora
[email protected]; [email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Este estudio se realizó con el propósito de analizar los factores que inciden en el liderazgo situacional en el ámbito de la Gerencia de Recursos Humanos de Petróleos de Venezuela S.A. del Estado Barinas (PDVSA). Se empleó una investigación de campo de carácter descriptivo, apoyada en una revisión bibliográfica. La muestra estuvo conformada por treinta empleados, a los cuales se les aplicó un cuestionario, con formato de escala tipo Likert-3, previamente validado mediante juicio de expertos y con una confiabilidad determinada mediante el coeficiente Alfa de Cronbach de 0,97. Con base en utilización de la estadística descriptiva, los resultados del diagnóstico evidenciaron que las relaciones interpersonales no son eficaces, debido a que la comunicación efectiva posee barreras significativas como el rumor, canales de comunicación ineficientes y un bajo nivel de solución de conflictos, todo ello generado por un liderazgo autocrático ejercido bajo el poder coercitivo, lo que impide un buen desempeño laboral.
Palabras claves: Estrategias - Liderazgo Situacional – Relaciones
Interpersonales.
Fecha de Recepción: 18-07-2015 Aceptación: 20-08-2015
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FACTORS AFFECTING THE SITUATIONAL LEADERSHIP IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DIVISION SOUTH OF PDVSA
ABSTRACT
This study was conducted in order to analyze the factors that influence the situational leadership in the field of Human Resources Management of Petroleos de Venezuela SA Barinas State (PDVSA). Field research descriptive, based on a literature review was used. The sample consisted of thirty employees, who answered a questionnaire with Likert-3 format type scale, previously validated by expert judgment and a certain reliability using Cronbach's alpha coefficient of 0.97. Based on use of descriptive statistics, the diagnostic results showed that interpersonal relationships are not effective, because communication has significant barriers such as rumor, inefficient communication channels and a low level of conflict resolution, all generated for autocratic leadership exercised under the coercive power, which prevents good job performance.
Keywords: Strategies - Situational Leadership - Interpersonal
Relations.
Date Received: 18-07-2015 Acceptance: 20-08-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Los rápidos cambios en el mundo organizacional actual exigen que los
Gerentes posean una elevada capacidad de adaptación como condición
indispensable y básica para la supervivencia. Por ello, se hace necesario que
los directivos de cualquier organización desarrollen un estilo de liderazgo que
le permita gerenciar y actuar con una clara visión de la realidad. Por ello, el
Gerente de Recursos Humanos debe poseer condiciones especiales que le
permitan dirigir el área, tomando decisiones en el momento oportuno y
procurando una mejor administración del personal. Por tal razón, la función
gerencial es una actividad de liderazgo social, ya que motivará las relaciones
interpersonales de los empleados para un trabajo óptimo, lo cual resultará
favorable para la empresa.
En este sentido, el objetivo primordial de la investigación se centró en
elaborar un diagnóstico a fin de analizar los factores que inciden en el liderazgo
en el ámbito de la Gerencia de Recursos Humanos de Petróleos de Venezuela
S.A. del Estado Barinas (PDVSA), teniendo como marco la teoría del liderazgo
situacional. Los resultados son útiles para proponer estrategias orientadas a
mejorar el nivel de gerencia de la empresa más importante del país.
2. FORMULACIÓN GENERAL DEL PROBLEMA
En nuestro país las instituciones públicas presentan problemas, entre
otras razones, por recortes presupuestarios y mal desempeño de sus
actividades, que trascienden a las relaciones entre los departamentos, lo cual
genera ineficiencia, ineficacia y desmotivación en los empleados, debido
principalmente a los conflictos laborales (Chiavenato 2003). Este último
aspecto tiene mucha relación con la teoría de los dos factores planteada por
Herzberg. El principio básico de esta forma de concebir una organización
plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de
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modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento
prescritas para cada uno de ellos.
Según entrevista realizada al gerente de Recursos Humanos (RRHH)
de Petróleos de Venezuela, S.A. Estado Barinas (PDVSA), cuyo departamento
es responsable de la supervisión y control de los empleados, no hay buenas
relaciones entre el personal y el nivel directivo de esta unidad organizacional.
Esta situación ocasiona problemas de comunicación entre los diferentes
departamentos de la Gerencia, bajo nivel de motivación e inconformidades
laborales del personal y, también, limita la efectiva rotación de puestos de
trabajo de los empleados, necesaria para formar profesionales integrales en
las diversas actividades que se llevan a cabo dentro de la gerencia y que vayan
en beneficio del valioso capital humano existente en la organización.
Por ello se planteó esta investigación denominada factores que inciden
en el liderazgo en la Gerencia de Recursos Humanos División Centro Sur de
Pdvsa, en el estado Barinas, teniendo como marco de referencia la teoría del
liderazgo situacional, cuyos fundamentos son esenciales para proponer, en
una segunda fase del estudio, los correctivos necesarios.
3. MARCO TEÓRICO
3.1. ANTECEDENTES
Carmona (2002) realizó una investigación intitulada” Estudio del
Liderazgo Estudiantil de la Universidad de Oriente Núcleo de Monagas –
Maturín Año 2002”, para optar al título “MSc en Gerencia de RRHH”. Mediante
una investigación de campo a nivel descriptivo, concluyó que el tipo de
liderazgo ejercido por los líderes estudiantiles es el carismático, y utilizan los
principios morales para dirigir los grupos. Las fallas que presenta el liderazgo
estudiantil se deben: a la falta de capacidad de los líderes para afrontar y
buscar soluciones a los problemas que afectan a los estudiantes y el
desinterés de las autoridades universitarias de hacerse responsables directos
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del aprendizaje eficaz de la comunidad estudiantil apoyando el liderazgo de
las agrupaciones estudiantiles”.
González (2002) en su trabajo “Análisis de la Dinámica Grupal en la
Escuela de Zootecnia de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas Maturín
2002” en Monagas, para optar al título “MSc en Gerencia de RRHH”, empleó
un estudio de campo de nivel descriptivo para concluir que: predomina una
opinión negativa hacia la escuela, existen procesos sociales disyuntivos y que
hay poco compromiso hacia ella, todo lo cual afecta la consecución de sus
metas institucionales y el cumplimiento de la misión de la misma.
Rodríguez (2002), en su tesis de maestría “Estudio de las Relaciones
Interpersonales entre los empleados del Departamento de Personal de la
Fundación Salud del Estado Bolívar, 2002”, empleando el mismo tipo de
estudios que los anteriores concluyó que: “El hombre es un ente social que
bajo el ámbito de su complejidad personal, se le hace imprescindible la
interacción con los demás para un sano crecimiento. En este sentido, las
organizaciones existen cuando dos o más personas interactúan con el fin de
lograr metas que solamente pueden ser alcanzadas eficazmente mediante la
combinación de sus capacidades y recursos personales. Es indudable la
importancia del estudio del individuo dentro del contexto laboral, porque de allí
se determinan las relaciones interpersonales de la organización. De ésta
depende, el efecto de las actitudes y comportamientos sobre la productividad
y las formas en que pueden las actividades de grupo ser realizadas.
Peña (2001), en su tesis de maestría denominada “Lineamientos para
la Implantación de Incentivos dirigidos al Personal Empleado de la Dirección
de Control Posterior de la Contraloría General del Estado Monagas, Maturín,
2001”, concluyó que: “En la actualidad esta Contraloría ha decidido mejorar la
motivación laboral y, por ello, necesita la creación de lineamientos para la
implementación de incentivos para mantenerse competitiva en términos de
calidad en el mundo organizacional actual. De igual forma, con la investigación
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dio a conocer aspectos relacionados con la organización, funciones,
procedimientos políticos y objetivos, logrando así mayor eficiencia en el
desarrollo de sus actividades.
Márquez (2003) en su tesis de maestría “Autoestima de los profesores
adscritos al Departamento de Gerencia de Recursos Humanos. Núcleo
Monagas. Universidad de Oriente”, concluyó que: “Los Docentes estudiados,
en su mayoría, tienen una tendencia a un nivel de autoestima baja, reflejado
en las relaciones interpersonales con su medio, insatisfacción con la labores
emprendidas en su trabajo y falta de comunicación asertiva entre compañeros,
entre otros aspectos. Las recomendaciones que se sugirieron están referidas
a dictar constantemente talleres, foros, charlas complementarias, acerca de la
autoestima como factor importante, e influyente en el desarrollo personal y
profesional; además de dirigir programas para elevar o mejorar el nivel de
autoestima de los docentes estudiados.
Con base en el análisis de documentos de firma Great Place y To Work
y artículos relacionados en Harvard Business Review, Chávez. (2013) en su
tesis de maestría intitulada: la Influencia del Liderazgo en el Clima
Organizacional, Análisis de la PYME Ecuatoriana, concluyó que no existe un
estilo único de Dirección, de tal forma que para lograr una buena gestión, el
líder debe saber comportarse de manera que utilice el Estilo de Dirección
adecuado en el momento adecuado para poder lograr los objetivos.
Finalmente, Sotelo (2014) en su tesis doctoral, de tipo cualitativo,
planteó como objetivo estudiar la implicación entre los estilos de liderazgo y la
cultura organizacional en una empresa productora de calzado en la ciudad de
León, México. Entre otras conclusiones, estableció que el estilo de liderazgo
es predominantemente participativo, derivado en parte de la formación en
valores humanos, que es adaptado en cada área o departamento.
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De la bibliografía consultada se deprende que el estudio de los aspectos
relacionados con la dirección de las organizaciones es relevante para el
mejoramiento de las mismas.
3.2. BASES TEÓRICAS
3.2.1. El liderazgo situacional
La atención se centró en la creencia de que los líderes son producto de
situaciones determinadas, o sea, que el liderazgo se encuentra fuertemente
determinado por la situación. Este es un enfoque persuasivo en el que existe
una interacción entre el grupo y el líder, se vinculan con el sistema de la
motivación y son importantes para los directivos, que deben considerar la
situación al diseñar un contexto para el desempeño. El enfoque de Fiedler
(1998), citado Chiavenato (2003), postula que las personas se convierten en
líderes no solo por los atributos de su personalidad, sino también debido a
varios factores situacionales y a las interacciones entre líderes y miembros de
grupo. Se pueden observar tres dimensiones: a) Poder del puesto, permite
hacer que los miembros del grupo obedezcan sus instrucciones y surge de la
autoridad organizacional, b) Estructura de las tareas: pueden ser claramente
explicadas y la calidad del desempeño puede ser más fácilmente controlada y
c) Relaciones líder-miembro, grado de aceptación, agrado y confianza que los
miembros del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a
seguirlo.
Para Chiavenato (2003) el enfoque situacional de liderazgo sugiere una
gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el
administrador puede escoger para establecer relaciones con los subordinados.
Cada tipo de comportamiento de relaciona con el grado de autoridad utilizado
por el líder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la toma de
decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo, se tiene un alto
grado de control sobre los subordinados o una amplia libertad de acción. En
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este enfoque la autoridad y la libertad nunca son ilimitadas, el administrador
debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:
Fuerzas del administrador (características de personalidad,
convicciones)
Fuerzas de los subordinados (características de personalidad,
conocimientos y experiencias).
Fuerza de la situación (clase de empresa, tarea o problema).
Este modelo recomienda diferentes combinaciones de acciones
directivas y de apoyo por parte del líder para los distintos niveles de
preparación de los subordinados. El grado de preparación del individuo o el
equipo va de un nivel bajo a uno elevado. Existen diferentes estilos de
liderazgo situacionales como:
Estilo de explicación: ofrece instrucciones claras y una dirección
específica.
Estilo de convencimiento: ofrece dirección, alienta la comunicación
bidireccional y ayuda a generar la confianza y la motivación en el
seguidor. El líder aún tiene la responsabilidad de la toma de decisiones
y la controla.
Estilo participativo: ayuda y alienta a los subordinados escuchándolos
de forma activa y asistiéndolos en sus esfuerzos por aplicar lo
aprendido.
Estilo delegativo: percibe que los seguidores están preparados para
realizar las tareas, son competentes y están motivados para asumir
toda la responsabilidad por su cuenta.
Para Koontz y O'Donnell (2002) existen dos estilos de liderazgo, uno
orientado hacia las tareas y otro orientado hacia el logro de buenas relaciones
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interpersonales. El carácter favorable de una situación fue definido por Fiedler
(1998), como el grado al que una situación determinada permite al líder ejercer
influencia sobre un grupo.
Otra clasificación de estilos de liderazgo es la siguiente (Argueta 2013):
Liderazgo Autocrático: se define como aquel en que el líder da la orden
sin consulta previa y solo espera el cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige
mediante la habilidad para dar o negar recompensas y castigos. Es
recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos
evidencian poca madurez laboral y emocional.
Liderazgo Democrático: El estilo del líder democrático o participativo se
caracteriza por la consulta y la persuasión a sus subordinados en torno a las
acciones y decisiones propuestas, y alienta la participación de los mismos. Es
el estilo más recomendable en las labores pedagógicas y administrativas
porque, según evidencia empírica, es la que produce un mayor grado de
motivación, tan necesario para el aprendizaje.
Liderazgo Participativo: El líder participativo utiliza muy poco su poder,
si es que lo usa concede a los subalternos un alto grado de independencia en
sus tareas. Depende en gran medida de los subalternos para fijar sus propias
metas y medios para ellos. Considera que su papel es apoyar las acciones de
los seguidores al proporcionarles información y actuando primordialmente
como contacto entre él y el grupo. Es útil y recomendable cuando el grupo
evidencia un alto grado de madurez, es decir atando son más hábiles y más
seguros que el propio líder.
Estrategia Gerencial
Stoner et al. (2006) señalan que a través de las estrategias gerenciales
se identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se
diseñan los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente;
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se coordinan, ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas; se
formulan y evalúan los proyectos. Como puede observarse, las estrategias
gerenciales son las herramientas operativas que procuran cambios efectivos
en el desarrollo de la organización del presente hacia el futuro; sin embargo,
su adecuada aplicación dependerá del grado de conocimiento y comprensión
que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofía de la
organización.
4. MARCO METODOLÓGICO
4.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio corresponde a una investigación de campo de tipo descriptiva.
La población estuvo conformada por 30 personas que laboraban en la
Gerencia de Recursos Humanos de Petróleos de Venezuela S.A. del Estado
Barinas (PDVSA), para el año 2009, los cuales. Todos ellos fueron incluidos
en la muestra objeto de estudio.
Para la recolección de la información se realizó una entrevista no
estructurada al Gerente de Recursos Humanos de Petróleos de Venezuela
S.A. del Estado Barinas (PDVSA) y, posteriormente, se aplicó un cuestionario
tipo Likert-3 de 27 ítems, dirigido a la muestra para determinar la situación
actual de la empresa y la necesidad de mejorar las relaciones interpersonales
de los trabajadores de la institución. Estos instrumentos fueron elaborados en
función de los objetivos de la investigación, variables de estudio, con sus
respectivas dimensiones e indicadores, con la finalidad de darle validez de
contenido y fueron sometidos al juicio de expertos. Se obtuvo un coeficiente
Alpha de Cronbrach igual a 0.91.
5. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Una estrategia es un plan para dirigir un asunto; es evidente que en el
diseño de una estrategia se deben tener presente la finalidad y las directrices
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de la respectiva organización. De las respuestas logradas, se evidencia que
sólo el 10% del personal considera que la Gerencia de Recursos Humanos
“Nunca” cumple con esta característica, en contraposición del 60% que
“Siempre” la cumple y del 10% que “Algunas Veces” la cumple.
En toda organización es necesario que el personal se sienta totalmente
identificado con ella, para lo cual es indispensable que conozca, entre otros
aspectos relevantes, la visión empresarial. Compete a la Gerencia de RRHH
esta actividad y, en opinión del personal, sólo el 33,3% “Siempre” comunica la
Visión de la Organización al personal y el 20% “Nunca” lo hace.
Es utópico pensar que en una organización donde el personal esté
desinformado sobre los objetivos que se van alcanzar para cumplir con los
planes, se pueda tener un desempeño eficiente. Sólo el 23,3% del personal
entrevistado manifiesta que “Siempre” la Gerencia de RRHH informa a todos
sobre los objetivos que se van alcanzar para cumplir con los planes”, en
contraposición del 36,7% que expresan que “Nunca” lo hace y del 40% que
coinciden en afirmar que sólo lo hace “Algunas Veces”.
A la afirmación de que “Todos los empleados de la Gerencia de RRHH
participan en la dirección del Departamento”, el 13,3% respondieron que
“Siempre”, el 53,3% coinciden en la opción “Algunas Veces” y el 33,3%
restante afirman que “Nunca” se da tal afirmación.
El resumen de la Dimensión Organización medida con los ítems antes
señalados, evidencia que 25,83% del personal expresan una posición no
favorable a la Organización y un 39,2% mantienen una posición ambigua; Sólo
el 35% se expresan favorablemente de la Organización de la empresa. Estas
cifras deberán ser cuidadosamente revisadas y analizadas con miras a un
mejor desempeño de la empresa.
En cuanto a la dimensión herramientas para conformar los valores, la
identidad y cultura organizacional, se tiene que ante el aserto “La gerencia de
Recursos Humanos cuenta con el personal capacitado para cumplir con sus
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objetivos”, el 23,3% coinciden en responder “Siempre”, el 56,7% “Algunas
Veces” y el restante 20% “Nunca”.
La estructura organizativa de cualquier empresa debe estar cónsona
con las actividades funcionales de dicha empresa, de lo contrario será una
quimera el esperar óptimos resultados en su desempeño empresarial. Tan solo
un 23,3% del personal está de acuerdo con la estructura organizativa de la
empresa, mientras que el 13,3% se manifiesta en total desacuerdo. La
mayoría, el 63,3% adopta una posición intermedia, no bien definida.
Es imperativo el contar con programas de acción para poner en práctica
cualquier actividad inherente al quehacer de toda empresa. La ausencia de
dichos instrumentos sólo puede conducir al fracaso o, cuando mucho, a un
mediano nivel de logro. Sólo el 13,3% del personal asegura que “La gerencia
de recursos humanos cuenta con programas de acción para poner en práctica
la misión”, el 40% es del pensar que dicha condición sólo se da “Algunas
Veces”, mientras que el 46,7% opina que ello “Nunca” sucede.
Más de la mitad del personal (53,3%) opina que “El recorte
presupuestario “Siempre” amenaza las funciones de la Gerencia de recursos
humanos” mientras que el restante (46,7%) piensa que dicha merma
presupuestaria sólo “Algunas veces” constituye una amenaza. Ninguno de los
entrevistados niega dicha amenaza.
Cuando al personal se le pide su opinión global sobre la Dimensión
Herramientas, se obtienen valores que llaman a la reflexión y análisis de la
situación. El 28,3% de los entrevistados opta por la opción “Siempre”, mientras
que el 20% es tajante en responder “Nunca”. Más de la mitad del personal se
coloca en una posición intermedia escogiendo la opción “Algunas Veces”, lo
cual constituye una cifra muy elevada para este grupo de indicadores.
El análisis de la dimensión comunicación es importante pues un mal
canal de comunicación entre un superior y sus subordinados es de
consecuencias desastrosas e impredecibles. Sólo el 20% del personal le da
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una caracterización buena a los canales usados para comunicarse la gerencia
de recursos humanos con sus empleados. El 80% restante se distribuyó entre
las opciones “Algunas Veces” (56,7%) y “Nunca” (23,3%). La comunicación,
tanto horizontal como ascendente repercutirá favorablemente en los logros de
la empresa y hará que todos los miembros de la organización se sientan
identificados con los valores y la visión de la organización (Parra et al. 2013).
Ante la aseveración “Los canales de comunicación utilizados por la
gerencia le proporcionan información importante para el desempeño eficaz de
mis funciones”, existe poca discrepancia en las opciones de respuesta
emitidas.
La Gerencia de Recursos Humanos “escucha”, medianamente, las
distintas ideas u opiniones del personal. Toda empresa debe asumir una
posición parecida, frente a las ideas u opiniones del personal. La experiencia
y conocimiento del personal directivo permitirá escoger aquellas opciones de
importancia y desechar aquellas que no revistan utilidad para la empresa.
Un buen directivo debe estar atento a los sentimientos y actitudes de
sus empleados pues éstos son aspectos muy importantes en la vida
profesional de todo empleado. Un trabajador que se “sienta mal” o “a disgusto”
no puede lograr un rendimiento óptimo en su desempeño. Es muy indicativo
que sólo el 16,7% responde “Siempre”, mientras que el 73,3% opta por la
opción “Algunas Veces” y el 10% por la opción “Nunca”.
En una empresa, los canales de información no deben ser permeables
para impedir que la comunicación llegue a destinos no deseados que puedan
desvirtuar dicho contenido. Sólo el 33,3% del personal manifiesta que cuando
la información es enviada por los canales regulares “Nunca” se filtra, por lo
cual el rumor es común entre los empleados de la Gerencia de Recursos
Humanos.
Es normal el surgimiento de conflictos entre cualquier conglomerado
humano. De la adecuada respuesta del personal directivo a estos conflictos,
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depende la buena marcha de la empresa. Los números en este reglón son
indicativos de un proceder poco conveniente para la empresa, ya que solo el
16,7% opina que siempre se da una respuesta apropiada. El conflicto mal
manejado es causa de ineficiencia e ineficacia organizacional (Pérez y
Azzollini 2013).
Los resultados obtenidos en la dimensión comunicación hacen pensar
en la necesidad de aplicar algunos correctivos tendientes a disminuir el alto
porcentaje (52,8%) de personal que mantiene una posición no totalmente
definida al responder “Algunas Veces” y del personal que niega lo afirmado en
cada uno de los ítems respectivos (23,3%). Estos dos reglones hacen un gran
total de (76,1%), que representa más de las tres cuartas partes del personal.
En lo que respecta a la dimensión económica se tiene el presupuesto
de una empresa es un factor de altísima incidencia en el logro del los fines
perseguidos. Sólo el 13,3% manifiesta que “Siempre” la gerencia de recursos
humanos cuenta con presupuesto para realizar planes y desarrollar
propuestas; El 56,7% está de acuerdo en afirmar que sólo “Algunas Veces” se
cuenta con dicho presupuesto; El restante 30% niega la disponibilidad al
expresar que “Nunca” se cuenta con el presupuesto adecuado.
Al evaluar la dimensión social destaca que únicamente el 16.7% de los
encuestados niega que el impacto social de las actividades y programas
realizados por la gerencia en sus empleados sea positivo. El 63,3% mantiene
una posición intermedia al afirmar que sólo “Algunas Veces” se da dicha
condición y un 20% concuerda en aceptar que el impacto social de las
actividades y programas realizados por la gerencia en sus empleados es
positivo. La dimensión Social es de capital importancia en toda empresa.
El indicador de la dimensión cultural conlleva a pensar en la
implementación de actividades tendientes a disminuir el nivel de 23,3% de
personal que se niega a participar en las actividades culturales de la empresa.
Lo cultural nunca debe ser desechado en aras de otra dimensión. La cultura
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organización es fundamental para varios propósitos, entre los cuales destaca
el trasmitir la imagen corporativa de la empresa (Parra et al. 2013)
En la dimensión tipos de líder la participación del colectivo en las
decisiones que le benefician es de una importancia trascendental y, en este
caso, sólo el 16,7% participa “Siempre” mientras que una elevada cifra (30%)
“Nunca” participa.
La perfecta orientación del personal en la ejecución de cualquier
actividad es condición sine qua non para un correcto resultado. Sólo un 10%
del personal manifiesta que “Siempre” recibe la necesaria orientación; El
treinta por ciento (30%) niega recibir tal orientación y el resto (60%) confiesa
que sólo “Algunas Veces” recibe orientación para ejecutar actividades
grupales.
Únicamente el 13,3% del personal afirma recibir asesoramiento de la
Gerencia de Recursos Humanos. El 60% manifiesta recibir asesoramiento
“Algunas Veces” y el 26,7% coinciden en que “Nunca” reciben asesoramiento.
Cuando la Gerencia de Recursos Humanos diseña estrategias para el
logro de los objetivos, involucra y toma en cuenta las sugerencias de los
empleados. En este aspecto se evidenció poco asesoramiento por parte de la
Gerencia de Recursos Humanos (solo el 13,3% afirmó que siempre), conducta
que se muestra también en el ítem donde la gerencia de Recursos Humanos
involucra muy poco a los empleados en el diseño de las estrategias tendientes
al logro de los objetivos planteados.
En síntesis, el análisis global de la dimensión relacionada con el
liderazgo de la Gerencia de Recursos Humanos, evidencia que éste debe ser
revisado, según se desprende de los resultados logrados en los ítems que
miden dicha dimensión. Más de la mitad del personal (58,3%) permanece
indeciso ante la existencia o no de un liderazgo mientras que el 28,3% niega
rotundamente, la existencia de un liderazgo. Únicamente el 13,3%) coincide
en la presencia de algún tipo de liderazgo en la Gerencia de Recursos
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Humanos. Este aspecto hay que mejorarlo con urgencia, pues el liderazgo
apropiado es fundamental para crear ventajas competitivas (Argueta 2013).
En cuanto a la dimensión Poder se tiene que la Gerencia de Recursos
Humanos cumple su función principal al proporcionar órdenes e imponer las
actividades a realizar, debería más bien, concientizar al personal sobre las
actividades a realizar y no “imponer” las actividades. Cuando el Poder se utiliza
para orientar y capacitar, el directivo trabaja con su equipo para lograr los
objetivos del conjunto; Influye positivamente sobre sus colaboradores de modo
que mejoren su desempeño y el del equipo (Chávez 2013).
La empatía y armonía entre el líder y los empleados es una condición
indispensable para el buen funcionamiento de toda actividad laboral. En este
aspecto, sólo el 20% del personal respondió que “Siempre” existe empatía y
armonía entre el líder los empleados; El 60% optó por la opción “Algunas
veces” y el restante 20% por la opción “Nunca”.
Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos “estar al día” en todo
cuanto le concierne, no quedarse a la zaga de la competencia. Se evidencia,
con sólo una mirada a las cifras que refleja este ítem, el casi nulo esfuerzo que
realiza la mencionada gerencia en alcanzar este objetivo; Sólo un 13,3%
responde que “Siempre” la Gerencia cumple con este propósito mientras que
el 46,7% lo niega rotundamente
En resumen, puede decirse que la Dimensión Poder se encuentra
equilibrada: Lo ideal es que exista, a plenitud, esta Dimensión sin que el
personal la sienta, “Mano de Hierro con guante de seda” dirían los clásicos
europeos.
Al analizar la Dimensión Autoridad, el ítem “La autoridad en la gerencia
de recursos humanos es manejada según la cadena de mando” fracciona la
opinión del personal en las tres opciones con ponderación muy similares. La
cadena de mando existe para ser acatada, dentro de los parámetros que son
de su competencia y conocimiento. En estudios realizados sobre muestras de
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392 líderes de empresas, que el estilo de liderazgo autocrático está a la par
del participativo, pero por encima del democrático (Argueta 2013).
Todo departamento debe contar con una persona, capacitada, que
ocupe temporalmente el cargo del Gerente, ante una ausencia de éste. El
46,7% del personal manifiesta que “Siempre” existe esta persona en la
Gerencia de Recursos Humanos; Un 40% piensa que sólo “Algunas Veces”
existe esta persona y el resto (13,3%) niega rotundamente la existencia de
dicha persona.
El 40% del personal manifiesta que “Siempre” “Cada una de las
unidades dentro de la gerencia de recursos humanos tiene autoridad para la
toma de decisiones”. El personal restante se divide a partes iguales cada una,
entre las demás opciones.
En la Dimensión Autoridad sería conveniente incrementar la percepción
que tiene el personal subalterno en sus autoridades inmediatas y de esta
manera atenuar los valores de las opciones “Algunas Veces” y “Nunca” a favor
de la alternativa “Siempre”.
6. CONCLUSIONES
En función de la dimensión organización, la mayoría de los sujetos
encuestados, opinaron que no se toma en cuenta la misión, visión y objetivos
para la planificación de las metas y actividades a realizar.
En relación con la dimensión herramientas se concluye que las
debilidades más importantes para la Gerencia, son las derivadas del indicador
anterior; porque no se cuenta con un plan de acción para darlos a conocer; ni
se consideran para la planificación. Siendo estos indicadores tan importantes
para conformar los valores, la identidad y cultura organizacional. El proceso
de comunicación representa otra gran debilidad debido a que en ocasiones se
filtra la información convirtiéndose en rumor. La fortaleza más importante es
que posee un personal altamente capacitado para ejercer cada una de las
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funciones administrativas y operativas en la Gerencia. La amenaza más
importante la representan los recortes presupuestarios donde el total de los
sujetos encuestados está de acuerdo con esta amenaza externa.
En referencia a la variable relaciones interpersonales en la dimensión
comunicación, es una las principales debilidades de la Gerencia. El Gerente
en su actuación de líder ejerce un liderazgo autocrático, y un poder coercitivo.
7. REFERENCIAS
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Antonio Nicolás G. Briceño Peña e-mail: [email protected]; [email protected];
Nacido el 28 de Mayo de 1966, en la Urb. Los Próceres carrera 5 entre
calles 8 y 9 Casa # 8-6 Barinitas Estado Barinas, Estudios de Pre-Grado como
Licenciado en Administración, Mención: Gerencia. Universidad “Fermín Toro”.
(1995), Cabudare Estado Lara. Distinción Cum Laude. Licenciado en
Educación Integral. “Universidad Nacional Abierta”. (2003), Barinas Estado
Barinas. Maestría en Gerencia Empresarial. “Universidad “Fermín Toro”. 2010,
Barinas Edo. Barinas. Curso IV Nivel Capacitación y Actualización para
Subdirectores UPEL (2005) Socopó Estado Barinas. Actualmente cursando
Doctorado en Gerencia Avanzada. “Universidad “Fermín Toro”. 2014, Barinas
Edo. Barinas y laborando en PDVSA Servicios Petroleros como Líder
Administrativo de Pagos 2004, Campo La Mesa. Estado Barinas. Profesor por
Horas (Matemáticas-Física). 2001. Escuela Bolivariana “La Esperanza”.
Socopó Estado. Barinas. Profesor Universitario (Contratado). “Universidad
Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora. (UNELLEZ). Barinas Estado
Barinas. Cursos y Talleres Realizados: Formador de Formadores Petróleos de
Venezuela, S.A. Agosto 2011. Barinas Edo Barinas. Ajuste de Contratos.
Petróleos de Venezuela, S.A. Agosto 2011. Maturín Edo Monagas. Análisis
sobre la Propuesta de Ley de los Consejos Socialistas de Trabajadores y
Trabajadoras. UBV/CVA Café. Febrero 2008. Equipos de Alto Rendimiento.
Petróleos de Venezuela, S.A. Octubre 2006. Barinas. Nómina Petrolera. Marzo
1998 Centro de Enseñanza “Las Américas” Barinas. Gerencia del Cliente
como Instrumento de Mercadeo Junio 1995.
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CLIMA ORGANIZACIONAL BASADO EN ACCIONES GERENCIALES OPTIMIZADORAS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
CENTRO LOCAL BARINAS
Autora: Dayne A. González Rangel Universidad Fermín Toro
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La finalidad de la investigación es proponer acciones gerenciales optimizadoras del clima organizacional, en la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas. En lo metodológico el estudio se desarrolló como un Proyecto Factible, apoyado en una investigación de campo, tipo descriptivo. La población total fue de 38 empleados de la UNA, Centro Local Barinas, para el tamaño de la muestra se seleccionó el total de la población por considerarse un estudio censal. Para la recolección de los datos se utilizó como técnica la encuesta y como instrumento un cuestionario con escala de tipo Likert (Siempre, Algunas Veces, Nunca). Dicho instrumento fue sometido a validación mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se determinó a través del estadístico Alpha de Cronbach, arrojando un índice de 0,92. Los resultados obtenidos determinaron la necesidad diseñar acciones gerenciales para optimizar el clima organizacional en términos de la satisfacción laboral, en la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas. Así mismo, se formularon recomendaciones para mejorar la acción gerencial a nivel del Clima Organizacional y la productividad y eficiencia del personal adscrito a la Universidad.
Palabras claves: Acciones Gerenciales, Clima Organizacional, Gerencia.
Fecha de Recepción: 12-11-2015 Aceptación: 14-02-2015
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ORGANIZATIONAL CLIMATE MANAGEMENT SHARES BASED ON THE NATIONAL UNIVERSITY OPTIMIZE CENTER OPEN LOCAL BARINAS
ABSTRACT
The purpose of the research is to propose management actions to optimize organizational climate at the National Open University, Local Centre Barinas. As the study methodology was developed as a feasible project, supported by field research and descriptive. The total population was 38 employees of the UNA, Barinas Local Center for the sample size of the total population was selected by viewed as a census study. To collect survey data and an instrument a questionnaire with Likert scale (always, sometimes, never) type was used as a technique. This instrument was subjected to validation by the judgment of experts and its reliability was determined through statistical Cronbach Alpha, yielding a rate of 0.92. The results identified the need to design management actions that optimize the organizational climate at the National Open University, Local Centre Barinas. Also, recommendations were made to improve the management action at the organizational climate and the productivity and efficiency of the staff attached to the University.
Keywords: Action Management, Organizational Climate Management.
Date Received: 12-11-2015 Acceptance: 14-12-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Una organización, es un grupo de personas con responsabilidades
específicas, que actúan juntas para el logro de un fin determinado. La
universidad, como institución educativa, es una organización, y está
conformada por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, tales como:
la estructura organizacional, los procesos que ocurren dentro de ella y la
conducta de los grupos e individuos que la integran. La interacción de los
componentes antes mencionados, produce patrones de relación variados y
específicos que encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional.
Existen características que describen una organización, vistas esta
como un complejo de factores, valores y actitudes que afecta las relaciones de
las personas. Uno de los aspectos más importante, es la visión global que se
presenta como reflejo de las características individuales de cada trabajador
como son: la personalidad, el sistema de valores, las necesidades, las
motivaciones, los intereses y las características estructurales, funcionales, las
estrategias, tipo y estilo de liderazgo que se promueven y ejercen tanto por las
autoridades académicas como por cualquier otro miembro de la institución.
En este sentido, el clima organizacional permite identificar, categorizar
y analizar las percepciones que los integrantes de una organización tienen de
las características propias de la institución, la cual está conformada por
diversas dimensiones que constituyen su configuración integral en el nivel
organizacional y gerencial. Con este propósito, el clima organizacional es
considerado como un instrumento de la gestión universitaria que permite
monitorear el desempeño del gerente y al mismo tiempo es un medio regulador
de satisfacción laboral de las personas en la institución, de su rendimiento, su
compromiso y productividad.
En este contexto, la Universidad Nacional Abierta (UNA), Centro Local
Barinas (CL Barinas), como institución educativa, está precisada a considerar
estrategias de cambio y trabajar en función de la búsqueda de un buen clima
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organizacional, reflejado en la satisfacción y desempeño laboral de su
personal, que logre el desarrollo de todas las potencialidades de sus
colaboradores para poder actuar y cumplir su papel acorde con las
necesidades del entorno.
Al respecto, Chirinos (1998), señala: “Un buen clima organizacional
permite describir el conjunto de percepciones y expectativas de los individuos
respecto a la organización y sus relaciones de trabajo, facilitando el análisis
de los determinantes del comportamiento organizacional” (p.35). Esto plantea
la necesidad de que el personal adscrito a la UNA, Centro Local Barinas
desarrolle un ambiente organizacional orientado hacia la satisfacción laboral,
el trabajo eficiente, productivo y de alta calidad, lo cual se reflejará en la actitud
positiva hacia la institución.
Por lo tanto, uno de los retos actuales exige calidad de servicio en todas
las áreas de la UNA, Centro Local Barinas, por eso, se hace preciso renovar
la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores
de la organización, necesarios para la satisfacción de su personal. En tal
sentido, y considerando que el clima organizacional en términos de la
satisfacción laboral, en la UNA, Centro Local Barinas, no ha sido muy
indagado, se presenta este proyecto de investigación, el cual se orienta a
proponer acciones gerenciales para optimizar el clima organizacional en la
misma, permitiendo conocer la satisfacción laboral en dicha dependencia.
En el caso específico, de la UNA, CL Barinas, la autora de esta
investigación, a través de la observación directa y su convivencia en el
ambiente de trabajo, pudo detectar ciertos factores organizacionales que
pudieran estar afectando el clima y la satisfacción laboral de los trabajadores
de esta casa de estudios. Entre estos factores, se encuentran: carencia de
estrategias para mantener el personal motivado, debilidades en la entrega de
reconocimientos e incentivos a la excelencia por el trabajo realizado,
decisiones sin equidad en función de grupos allegados a la coordinación,
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escasa comunicación efectiva entre los directivos y trabajadores, las
relaciones interpersonales son pocas altruistas y colaborativas, incremento de
rumores, poca participación en las actividades programadas, incumplimiento
de los compromisos adquiridos, apatía e indiferencia para el cumplimiento de
actividades programadas, entre otras.
La situación descrita, genera con ello un descontento que lógicamente
repercute en el ambiente de trabajo, afectando la eficiencia del personal en el
desarrollo de sus funciones y ocasionando discrepancia entre los mapas
preceptúales que el personal tiene de su ambiente de trabajo. Así mismo, es
conveniente señalar, que estas debilidades se vienen repitiendo a lo largo de
los años en este Centro Local, sin que hasta ahora se muestren opciones de
cambio que permitan mejorar el clima organizacional presente.
Por lo tanto, en la medida que la gestión llevada a cabo en esta casa
de estudios, no realice esfuerzos conjuntos para optimizar el potencial de los
trabajadores, mejorando el clima organizacional presente, es posible que la
situación de descontento y desinterés de sus trabajadores aumente, y los
niveles de satisfacción laboral empeoren; circunstancias estas que afectan los
objetivos de la organización, puesto que posibilita inconformidad e
insatisfacción de los trabajadores.
1.1. Objetivos de la Investigación
Proponer acciones gerenciales para optimizar el clima organizacional
en términos de la satisfacción laboral en la Universidad Nacional Abierta,
Centro Local Barinas.
1.2. Objetivos Específicos:
Identificar el Clima Organizacional en términos de la satisfacción laboral
presente en la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas.
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Analizar los factores que influyen en la satisfacción laboral de los
trabajadores de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas.
Diseñar acciones gerenciales para optimizar el clima organizacional en
términos de la satisfacción laboral en la Universidad Nacional Abierta,
Centro Local Barinas.
2. Marco Teórico
2.1. Antecedentes
Se presentan algunas investigaciones que dan fundamento empírico a
esta investigación, destacando el hecho que la mayoría de los estudios
realizados para diagnosticar el clima organizacional y la satisfacción laboral,
se han basado en las percepciones que tienen los miembros integrantes del
medio de trabajo, el cual sirve de referencia para interpretar las demandas de
comportamiento de quienes dirigen la organización.
En este enfoque, se inscribe lo expuesto por González (2011), quien
refiere la necesidad que tienen las universidades en Latinoamérica y
Venezuela de coordinar los procesos de investigación del clima
organizacional, tomando en cuenta las diversas variables que se relacionan
con la gestión y el ambiente de trabajo. Sobre este particular, son varios los
autores que se han dedicado a realizar investigaciones similares, cuyas
conclusiones se describen a continuación:
Brito y Jiménez (2009) realizaron un trabajo de investigación titulado
Evaluación del Clima Organizacional Universitario. Caso: Facultad de
Ingeniería Universidad de Carabobo. El objetivo del estudio, fue evaluar el
clima organizacional en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Carabobo, a objeto de identificar oportunidades para la mejora del desempeño
institucional. Para este fin se aplicó un instrumento para medir el clima
organizacional, diseñado a partir del modelo de encuesta Cliouning de Mejías,
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Reyes y Arzola (2006), fundamentado a su vez en el trabajo de Litwin y
Stringer (1968).
Los resultados de las pruebas estadísticas realizadas, indican que el
instrumento aplicado, es válido para medir el clima organizacional percibido
por el personal de la Facultad, presenta fiabilidad y validez de contenido,
validez de criterio (concurrente y predictiva) y finalmente validez de constructo.
Asimismo, los resultados de la investigación, reflejan que la situación actual
del clima organizacional de la Facultad, se ve afectada por algunas
deficiencias en la gestión institucional, en lo que se refiere cooperación
laboral, por parte del personal, sin embargo, la gran mayoría de los individuos
encuestados mostraron identificación y orgullo de pertenecer a la facultad, al
igual que por su trabajo en sí (rendimiento institucional, interacción y retos
individuales).
El aporte que esta investigación otorga al presente estudio, se basa en
la importancia de ofrecer un buen clima organizacional, pues el conocimiento
de los procesos perceptivos en las organizaciones, es importante debido a que
mucho de lo que se ejecuta en el trabajo se basa en cómo el individuo ve o
percibe ciertas situaciones y como las interpreta y le adjudica un significado, y
esto trae como consecuencia además de la satisfacción laboral, su incidencia
en la eficacia del personal que allí labora.
Chiang (2007), presentó un estudio titulado clima organizacional y
satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal: Hospital tipo 1. El
propósito de este estudio descriptivo, fue conocer la relación del clima
organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de una institución de
salud del sector estatal. Como resultado, se encontró que existen dimensiones
de clima organizacional que tienen relaciones estadísticamente significativas
con variables de satisfacción laboral.
Esta investigación se relaciona con el estudio en proceso, puesto que
reconoce la relación sobre las condiciones laborales en las que se
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desenvuelve el personal, considerando que el clima organizacional y la
satisfacción laboral se relacionan como factores determinantes en el éxito del
trabajo de toda organización.
Por su parte, Lugo (2008), presentó un estudio titulado propuesta
para mejorar el clima organizacional en el desempeño laboral de los
profesores adscritos a la unidad de estudios básicos de la Universidad
de Oriente, Núcleo Bolívar. El estudio tuvo como propósito fundamental
abordar la propuesta para mejorar el clima organizacional en el desempeño
laboral de los docentes adscritos a la Unidad de Cursos Básicos de la
Universidad de Oriente, Núcleo Bolívar. El desarrollo de la misma, permitió
proporcionar a las autoridades y trabajadores, experiencias de aprendizaje
dirigida a mejorar cada una de las dimensiones del clima (comunicación,
motivación, liderazgo, toma de decisiones), que ayuden a mantener un clima
de participación en la institución universitaria.
Los aportes de esta investigación, evidencian que el conocimiento de la
dinámica motivacional, es importante para el desempeño laboral como factor
predictor de la misma, y mientras más satisfactoria sea la percepción que las
personas tienen del clima laboral en la organización, mayor será el porcentaje
de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la misma,
contribuyendo con ello a incrementar la motivación, conduciendo esto a elevar
la calidad de los resultados del trabajo y en la satisfacción del empleado,
considerando de manera prioritaria la comunicación y la toma de decisiones.
Los antecedentes antes referidos en esta investigación, sirven de soporte a la
misma, ya que guardan relación con las variables en estudio: clima
organizacional y satisfacción laboral.
2.2. Referentes Teóricos
Son numerosos los aportes y coincidencias sobre el enfoque conferido
a las organizaciones en el contexto social; donde las organizaciones son
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unidades o grupos sociales compuestas por personas, que trabajan
coordinadamente para alcanzar fines específicos. Así lo consideran los
siguientes autores, quienes han propuesto diversos planteamientos acerca del
clima organizacional, mostrando la estrecha relación del hombre con la
organización: Álvarez, (1992); Brunet,(1987); Chiavenato, (2000); Caligiore, I.
y Díaz, J. (2003), Litwin y Stringer (1968), Amorós, E. (2008), Robbins (1994),
Dessler, G. (1992), y Bass, A. (1976); dichos planteamientos han tenido gran
impacto en el modelo del talento humano asumido por las organizaciones, en
ese propósito, aumentó la tendencia por crear lugares de trabajo más
humanísticos y productivos en la organización.
2.3. Clima Organizacional
El clima organizacional, según Caligiore y Díaz (2003), es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros. De allí, que
el clima organizacional refleje la interacción entre las características
personales y organizacionales contribuyendo con ello a mejorar la satisfacción
y el desempeño laboral de su personal.
Litwin y Stringer (1968), definen el Clima Organizacional, como una
variable interpuesta entre una amplia gama de variables organizacionales
(estructura, estilo de liderazgo, factores ambientales, entre otros), y las
variables del resultado final (actividades, creencias, valores, motivación,
rendimiento, satisfacción, entre otros). Bajo este punto de vista, puede
considerarse que el clima organizacional representa la percepción que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se ha
formado de ella, en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideraciones, cordialidad, apoyo y apertura.
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En tal sentido, Villegas (1991), expresa que: El estudio del clima
organizacional se fundamenta en variables, que permiten determinar el grado
de eficiencia en el logro de objetivos específicos, (p.275). Para efectos de esta
investigación, estos conceptos contribuyen complementariamente, por cuanto
une los aspectos estructurales y subjetivos de la UNA, CL Barinas como
organización, permitiendo ordenar el clima organizacional y la satisfacción
laboral, como un enlace entre las características formales de la misma, y el
comportamiento individual.
2.4. Acción Gerencial
Para Dale (2002), el acto de gerenciar es un proceso que implica, no
sólo el manejo eficiente de las técnicas por parte del gerente para realizar las
tareas, sino también el desarrollo de habilidades interpersonales necesarias
para llevar a la práctica actividades con otras personas o mediante ellas, lo
cual constituye la esencia de la gerencia. Considera este autor, que las
destrezas interpersonales, la eficiencia personal, el liderazgo, el desarrollo de
equipos y las destrezas comunicativas, están estrechamente ligadas a la
eficiencia gerencial y por consiguiente organizacional. Por lo tanto, la acción
gerencial debe estar fundamentada en la capacidad de discernimiento,
fundamentada en el saber y el conocimiento, ya que los gerentes son los que
tienen la responsabilidad de ejecutarla.
Con referencia a lo anterior, el clima organizacional está condicionado,
entre otras cosas, por la satisfacción que manifiesta el personal respecto de
trabajar en la organización. Fleishman y Bass (1971), hacen referencia a la
satisfacción en el trabajo, como una respuesta afectiva dada por el trabajador
a su puesto. Por lo tanto, se considera como el resultado o la consecuencia
de la experiencia del trabajador en el puesto, en relación con sus propios
valores, es decir, con lo que desea o se espera de él. Desde esta perspectiva,
se infiere, que los trabajadores al conseguir un ambiente de trabajo positivo
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que los estimule adecuadamente, van a manifestar una conducta satisfactoria
y altamente motivada para el trabajo; por el contrario, al no conseguir el mismo,
verán limitados sus esfuerzos.
Según, Robbins (1999), la satisfacción laboral, es la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Por lo
tanto, se puede inferir la satisfacción laboral, como un conjunto de patrones
que poseen los individuos, transformándose en actitudes, sentimientos,
emociones, creencias y tendencias del comportamiento hacia el alcance de
sus metas y objetivos, lo cual se va a reflejar en el trabajo que todos
desempeñen.
En el caso de esta investigación, la UNA, CL Barinas, aunque algunos
de los factores que contribuyen con la satisfacción laboral (salario, incentivos
económicos, seguridad social, entre otros), se hallan bajo el control del Nivel
Central de la Universidad Nacional Abierta; también es cierto que la
Coordinación del Centro Local Barinas, puede elevar la satisfacción laboral de
los trabajadores y por lo tanto su calidad; considerando no solamente el
correcto acondicionamiento de los puestos de trabajo y el ambiente social
organizacional, sino también las aptitudes personales de cada individuo, a fin
de asignarle las tareas para los que esté más capacitado.
Igualmente, si se considera que la satisfacción en el trabajo, es una meta
conveniente de las prácticas de la gerencia Unista, entonces puede tomarse
la medición de la satisfacción de los trabajadores del CL Barinas, como uno
de los criterios que sirvan para evaluar el éxito de las prácticas y las políticas
del recurso humano que están siendo utilizadas.
Es probable, que en la UNA, CL Barinas, los trabajadores, posean
grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participación en la toma
de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen
por alcanzar un alto nivel de desempeño. Pero también, caso contrario, ocurre
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cuando la insatisfacción del empleado es evidente, ya que esta puede
expresarse de varias formas, el trabajador puede abandonar la organización
presentando su renuncia, en el caso más extremo, o bien, puede expresar su
descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de trabajo.
Por otra parte, según Chacón, (2007), la toma de decisiones, es una
parte importante del comportamiento organizacional y de la labor de todo
gerente, cuyo objetivo es el proceso de identificar y seleccionar un curso de
acción para resolver problemas. Lo señalado anteriormente, permite inferir que
la toma de decisiones, se refiere a la combinación de situaciones y conductas
que pueden ser descritas en términos de acciones alternativas, consecuencias
y sucesos inciertos; y que estas, no son competencia exclusiva de los
gerentes, sino de todo el personal que trabaja en la organización.
Por lo tanto, la toma de decisiones se considera como parte importante
del proceso de planeación de acciones gerenciales, cuando está inmersa en
una situación donde se pretende alcanzar objetivos, metas y determinar
estrategias para obtener resultados. Para el presente estudio se investigó la
toma de decisiones como un componente del clima organizacional que planteó
la percepción de los trabajadores de la UNA, CL Barinas, sobre el proceso de
la toma de decisiones en la organización universitaria.
Cabe agregar, que la comunicación en el ámbito laboral es un tema que
afecta directamente el clima de las organizaciones y, si se maneja
correctamente, permite a las personas sentirse cómodas y apreciar la empresa
en la que trabajan. La comunicación, según Chiavenato (2006) es el
intercambio de información entre personas, significa volver común un mensaje
o una información y constituye uno de los procesos fundamentales de la
experiencia humana y la organización social.
De esta manera, la comunicación desempeña un papel fundamental en
el clima organizacional y en el desarrollo de cualquier interacción humana,
máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la actividad laboral, en
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donde es preciso que los mensajes sean leídos con un mínimo de distorsión
para alcanzar un desempeño eficiente. No obstante, sin un sistema de
comunicación eficaz ninguna organización puede sobrevivir ni prosperar. De
tal manera, que la UNA, CL Barinas, debe tener como prioridad, desarrollar un
adecuado sistema de comunicación, que les permita elevar el entendimiento
entre el personal del Centro Local y todos los miembros que conforman la
comunidad universitaria. En síntesis, para lograr el propósito que una
comunicación tenga éxito no sólo su significado debe ser transmitido, sino
también alcanzar entendimiento entre las personas a quienes va dirigida, en
lo esencial el Coordinador del Centro Local Barinas, debe ostentar esa
cualidad, exteriorizarla y cumplir con esa condición de buen comunicador.
Igualmente, según Barner, (2002), las relaciones interpersonales,
incrementan la confiabilidad del liderazgo y la unión de sus miembros,
aumentando la motivación y reforzamiento de habilidades, mejorando el clima
organizacional y la satisfacción laboral. De lo indicado se deduce, que la
satisfacción se puede lograr si las relaciones entre el personal administrativo
y el resto de los miembros que forman parte de la UNA, CL Barinas, se
desarrolla de manera responsable y comprometida; en sintonía con la
productividad de la organización, para lograr las mejores relaciones
interpersonales.
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de Investigación
La investigación se enmarca en la modalidad de proyecto factible,
apoyado en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestría y
Tesis Doctorales UPEL (2003). En función de ello, se plantea el diseño de un
plan de trabajo, con estrategias tendientes a optimizar el clima organizacional
existente en la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas.
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En concordancia con lo antes expuesto, el estudio se limita a responder
a una necesidad sentida, por cuanto representa la disponibilidad para los
trabajadores de dicha organización, de acciones que permiten mejorar el clima
organizacional de la institución donde se desenvuelven, y como consecuencia,
probablemente mejorar su satisfacción laboral.
3.2. Diseño y Nivel de la Investigación
La investigación se sustenta en un estudio de campo, de nivel
descriptivo, que según el Manual de trabajo de grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador UPEL (2006), la define como “El análisis sistemático de problemas
en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia. Los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad…” (p.18). La investigación de campo según lo antes
señalado, permite el estudio de los fenómenos sociales existentes en cualquier
ambiente a través de la descripción, el análisis, las causas y efectos tomados
con la realidad directa.
Asimismo, se presenta el nivel descriptivo que implica la relación entre
el fenómeno observado y las variables que lo constituyen, incorporando en la
interpretación de datos, solo la observación de estas, sin intervención por parte
del investigador. Se relaciona con la gestión de la actividad investigativa que
se limita a la descripción sin manipular las variables.
3.3. Población y Muestra
La población la conforman 38 trabajadores adscritos a la UNA, Centro
Local Barinas. Asimismo, la muestra, del presente estudio estará conformada
por el personal docente, administrativo y obrero de la Universidad Nacional
Abierta, Centro Local Barinas; por lo tanto, la muestra corresponde al 100%
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de la población, resultando ésta, finita y homogénea, acudiendo a un estudio
censal. Por lo tanto, dadas las características de esta población pequeña y
finita, se tomaron como unidades de estudio a todas las personas que la
conforman, en este caso, 38 trabajadores adscritos a la UNA Centro Local
Barinas. Por consiguiente, no se utilizaron criterios muéstrales.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Al respecto, la técnica de recolección de datos que se utilizó para la fase
de recogida de datos es la encuesta. El instrumento de recolección de datos
que se utilizó es el cuestionario, el cual se estructuró en 33 ítems presentados
con escala tipo Lickert con tres opciones o alternativas de respuesta; Siempre,
Algunas veces y Nunca. Este instrumento tuvo como finalidad conocer el clima
organizacional y los factores que influyen en la satisfacción laboral del
personal adscrito a la Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas.
La validez del instrumento se realizó a través del juicio de expertos, para
ello se utilizó la opinión de tres (3) expertos, quienes dieron su opinión sobre
la redacción y longitud de los ítems, así mismo sobre la redacción de éstos y
los objetivos propuestos en el estudio. Para evaluar la confiabilidad del
instrumento se seleccionó entre los distintos métodos existentes el coeficiente
Alfa Cronbach, (1969), tomando en consideración que mientras más cercano
a 1 sea el resultado, más confiable será el instrumento.
Asimismo, la prueba de confiabilidad fue aplicada a una muestra piloto
de quince (15) empleados no involucrados con los sujetos muéstrales en
estudio, específicamente de la UNA, Centro Local Guanare, cuyo resultado fue
de 0.92 (muy alta confiabilidad). Según la metodología aplicada, para la
recopilación de la información se utilizará las técnicas descriptivas; es decir, el
análisis e interpretación del resultado visualizado en tablas de frecuencias y
gráficos.
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4. CONCLUSIONES
En relación al primer objetivo del estudio, que plantea Identificar el
Clima Organizacional en términos de la satisfacción laboral presente en la
Universidad Nacional Abierta, Centro Local Barinas, se concluye que el
funcionamiento organizacional del Centro Local Barinas, presenta debilidades
en lo referente al proceso de la toma de decisiones (ítems 1,2,3), ya que las
Autoridades Locales de la UNA, no consideran la participación del personal, lo
que hace que no se implemente una cultura de autonomía y confianza en la
institución. Igualmente, se desprende que las decisiones están concentradas
sólo en la Coordinación del Centro Local Barinas, lo que genera que la
información no llegue hacia los escalones más bajos y que sea poco difundida
a su personal, propiciando que las relaciones interpersonales, no sean
armónicas y haya poca cooperación entre sus miembros lo que repercute en
el comportamiento organizacional y en la satisfacción laboral.
En cuanto a la comunicación, se evidencia que en el CL Barinas no se
desarrolla de manera efectiva y fluida, pues no se da en forma directa y solo
algunas veces se informa al personal de las decisiones que se toman, lo que
influye en la motivación y satisfacción hacia el trabajo diario, y afecta el clima
laboral del Centro Local. Igualmente, los resultados evidencian que aun
cuando el personal reconoce que la comunicación determina el
comportamiento, en el CL Barinas su campo de acción no se circunscribe a la
actividad laboral pues no se disponen canales adecuados de comunicación
con los superiores,
Los resultados relejan, que las relaciones interpersonales, están
afectando el clima organizacional en el Centro Local Barinas, presentando
debilidades en el entendimiento entre los compañeros de trabajo, lo que
ocasiona que no puedan expresar confianza, respeto y apoyo para fomentar
la participación grupal. Así mismo, estos resultados inciden en la motivación
del personal, pues cada trabajador tiene una personalidad altamente definida,
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que incide en el comportamiento organizacional y en las actitudes de sus
compañeros de trabajo, ocasionando una conducta que se origina desde el
interior del individuo con la presencia de factores perturbadores del clima
organizacional que se mantienen en permanente interacción en el Centro
Local Barinas.
Asimismo, la percepción sobre los valores, los trabajadores del Centro
Local Barinas, consideran que las autoridades deben convertir los valores en
una ventaja competitiva, y su práctica debe notarse en el ambiente de trabajo,
en las relaciones humanas, en el clima de confianza, en el trato justo e
igualitario y en la amistad que genera el compañerismo, mejorando con ello el
clima organizacional y la satisfacción laboral de sus empleados.
De igual manera, el Centro Local Barinas, debe implementar, un
sistema de recompensa organizacional justo, donde sus empleados se sientan
satisfechos y se cubran sus expectativas laborales, a fin de lograr que se
promueva la integración objetiva entre todos sus trabajadores, integrando la
promoción de un programa de recompensas que mezcle la remuneración total
con factores motivacionales.
Por otra parte, los resultados indican que todo el personal siempre se
esmera en cumplir los objetivos propuestos, lo que es indicativo que el Centro
Local Barinas cuenta con un personal comprometido con las actividades
asignadas y lo demuestra identificándose totalmente con lo que hacen. Sin
embargo, se observó que no todo el personal, tiene sentido de pertenencia
con la institución, pues se observa que una parte aun lo está desarrollando, lo
que acarrea tropiezos para las demás personas que allí laboran, ya que influye
en la motivación laboral.
En relación al segundo objetivo, que busca analizar los factores que
influyen en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Universidad
Nacional Abierta, Centro Local Barinas, evidencia que las autoridades de dicha
casa de estudio promueven la participación en actividades programadas, así
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mismo, los encuestados manifestaron que las condiciones del ambiente físico
de su lugar de trabajo influyen en su satisfacción y desempeño laboral
(siempre 55%).
Por otro lado, se observa que nunca (55%) los trabajadores reciben
talleres de motivación que le ayudan a mejorar su desempeño laboral. Los
resultados también son indicativo que los empleados de la UNA, Centro Local
Barinas siempre Planifican su trabajo de acuerdo a parámetros establecidos
por la institución, y que los logros de sus compañeros de trabajo, son
considerados como logros institucionales del Centro Local Barinas algunas
veces (48%). Para el indicador Capacitación, evidencia que la institución ha
promovido algunas veces acciones para la capacitación de su personal, pues
de los tres ítems valorados para este indicador, los porcentajes mayores se
encuentran ubicados para la categoría de respuesta algunas veces, lo que es
indicativo la ausencia de mecanismos de preparación y formación para los
empleados de dicha casa de estudio.
En cuanto a las percepciones que tiene los empleados de la UNA,
Centro Local Barinas sobre los incentivos que se les son otorgados, un 75%
respondió que nunca se propicia el otorgamiento de incentivos no económicos
(cartas de felicitación día libre, reconocimiento público, boletines informativos,
etc), lo que refleja que las autoridades del Centro Local Barinas, no están
promoviendo sistemas de incentivos no económicos que satisfagan las
necesidades personales y profesionales de sus empleados.
Finalmente, para dar respuesta al último objetivo, está enmarcado en la
propuesta planteada, mediante el desarrollo de experiencias de aprendizaje
dirigidas a mejorar cada una de las dimensiones del clima organizacional,
incluyendo factores de comunicación, motivación, trabajo en equipo y
capacitación, cuya aplicación va dirigida a todo el personal que labora en el
CL Barinas, con la finalidad de lograr desarrollar un ambiente organizacional
orientado hacia la satisfacción laboral y el desempeño productivo de calidad.
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Dayne A. González Rangel e-mail: [email protected]
Nació en Barinas, Estado Barinas, curso estudios de Doctorado en
Ciencias de la Educación en la Universidad Fermín Toro en Barinas. Curso
estudios de Doctorado en Innovación Curricular y Práctica Educativa en la
Universidad de Córdoba - España. Obtengo el título de pregrado como
Ingeniero en Recurso Naturales (1985) en la Universidad Nacional
Experimental Ezequiel Zamora (UNELLEZ – Guanare). Magister Scientiarum
en Administración y Supervisión Educativa en la Universidad de Carabobo
(1999). Poseo Suficiencia investigadora y Diploma de Estudios Avanzados
(D.E.A). Universidad de Córdoba España (2009). Línea de Investigación:
Calidad de la Educación.
He realizado ponencias a nivel Nacional e Internacional en el área de
Formación Directiva.
Me desempeño como Profesora a Tiempo Completo en la Universidad
Nacional Abierta, Centro Local Barinas en la categoría de Asistente en la
Carrera Educación Integral. Tutora Académica de Trabajos de Grado, en
Pregrado y Postgrado. Entre otros.
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APORTES GERENCIALES ESTRATÉGICOS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA GERENCIA ACADÉMICA EN LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE
LA UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
Autoras: Giovanna Yolanda Díaz Cardozo Universidad Fermín Toro
[email protected] Lara, Venezuela
Lucia Gregoria Torres Ynfante Universidad Fermín Toro
[email protected] Lara, Venezuela
RESUMEN El artículo tiene como propósito formular aportes gerenciales
estratégicos, para la optimización de la gerencia académica, en la Escuela de Administración de la Universidad Fermín Toro (UFT), en ese sentido, dedica parte de su contenido a la figura del gerente académico, como líder, administrador, director y conductor de procesos, señalado como responsable en buena medida de los mismos, debe tener conocimiento y experiencia en tales funciones, además de reunir un conjunto de habilidades, que le permitirán cumplir eficientemente su labor. Para su realización se apoya en una investigación de campo de carácter descriptivo. Se realizó en tres fases: Revisión bibliográfica, trabajo de campo y la analítica. Los sujetos de la investigación lo confirmaron un total de 20 personas adscritas a la Escuela de Administración de la UFT. En la recolección de la información se empleó la técnica de la encuesta, se elaboró un instrumento tipo cuestionario en escala tipo Likert con un total de 25 preguntas para medir las variables: Gerencia Académica y Aspectos Gerenciales Estratégicos. El análisis de la información recopilada se realizó mediante la estadística descriptiva a través de estadígrafos de tendencia central, porcentajes y promedios. Entre la conclusiones más relevantes se encuentra: promover una universidad, desburocratizada, descentralizada, flexible y dinámica; producir cambios en su forma de organización, pensamiento, sentimiento y actuación, que las conduzca a nuevos estadios de evolución y desarrollo. Concientizar al gerente académico, a ejercer su rol de líder, administrador, director y conductor de un equipo de trabajo, conformando un personal capacitado que debe estar dispuesto a desarrollar toda su capacidad y creatividad en beneficio de la Universidad.
Palabras claves: Aportes gerenciales, Estrategias, optimización de la gerencia académica, Escuela de Administración de la Universidad Fermín Toro.
Fecha de Recepción: 29-06-2015 Aceptación: 31-07-2015
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CONTRIBUTIONS MANAGEMENT STRATEGIC MANAGEMENT ACADEMIC PERFORMANCE AT THE SCHOOL OF MANAGEMENT OF
THE UNIVERSITY FERMÍN TORO OVERVIEW
ABSTRACT The paper aims to formulate strategic management contribution to the
optimization of academic management in the School of Management of the University Fermín Toro (UFT), in that sense, of its content dedicated to the figure of the academic manager as leader, administrator, director and host of processes, identified as largely responsible for the same, must have knowledge and experience in such functions, in addition to meeting a set of skills that will enable carry out their work efficiently. For its realization it is based on field research descriptive. It was conducted in three phases: literature review, fieldwork and analysis. The subjects of the research confirmed a total of 20 people attached to the School of Management of the UFT. In the data collection the survey technique was used a questionnaire type instrument was developed in Likert scale with a total of 25 questions to measure the variables: Academic Management and Strategic Issues Management. The analysis of the information collected was performed using descriptive statistics by statisticians of central tendency, percentages and averages. Among the most significant findings is: to promote a university, non-bureaucratic, decentralized, flexible and dynamic; produce changes in their organization, thought, feeling and action, that leads to new stages of evolution and development. Educate the academic manager, to exercise its role as leader, manager, director and conductor of a team, forming a trained staff must be willing to develop its full potential and creativity for the benefit of the University.
Keywords: Contributions management, strategies, optimization of
academic management, School of Management, University Fermín Toro.
Date Received: 29-06-2015 Acceptance: 31-07-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La educación es el medio para alcanzar el progreso y el desarrollo de
la sociedad, sólo a través de la ella, se obtiene su renovación, se logran
mejores personas y mejores sociedades. De allí, que educar sigue siendo una
tarea para los mejores, constituye un reto para las universidades, seleccionar
no sólo a los mejores docentes, sino también a los gerentes. Porque sólo
profesionales con valores, con racional experiencia de vida, con sentido de
responsabilidad, compromiso, dignidad y honestidad, pueden conducir la
institución al éxito.
La Educación Universitaria es considerada, como una de las principales
inversiones a futuro de la sociedad, lo que ha motivado un creciente interés,
por el análisis de la calidad de las universitarias, que son objeto de severas
críticas, en cuanto a su capacidad de satisfacer las necesidades y
requerimientos de la sociedad. Es extensa la lista, de los factores internos y
externos, que afectan el quehacer universitario. Se pretende abordar con
relativa precisión, lo que se considera uno de los más determinantes: la
gerencia académica en la Escuela de Administración de la UFT.
Es sabido que educación y desarrollo, son dos procesos vinculados, tal
como lo expresaba Fermín Toro (citado por Herrera 1998):
La superación del individuo es el medio más seguro de mejorar la sociedad. La educación, la difusión de las luces, el conocimiento de los deberes morales políticos y religiosos, es el único camino para formar verdaderos ciudadanos, hombres de progreso, capacidades de todo género que pongan a la nación en la verdadera senda social (p.20).
Asimismo, Briceño (2002), manifestó:
Los pueblos todos tienen en sí el poder de elevarse a las más altas ideas, a las acciones más heroicas, al mayor esplendor, según la educación que reciban, las circunstancias en que se encuentren y las influencias bienhechoras de sus gobiernos y sus leyes (p.36).
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Ambas citas, dejan claramente establecida, la importancia que la
educación tiene para el ser humano y para la sociedad. Ello lleva al
convencimiento, de que ningún país avanza en su desarrollo, más allá de
donde avanza su educación. Educar es, proveer al ciudadano de una
formación elemental para la vida, enseñarle oficios y profesiones útiles;
desarrollo es, evolución, avance, florecimiento, crecimiento, en términos
globales y humanísticos.
Las sociedades que se interesan por impulsar el potencial intelectual de
sus nuevas generaciones, lo hacen a través de la educación, al concebirla
como un sistema ordenado, que cuenta con filosofía, propósitos y recursos
previstos, en estatutos y normas, que están dirigidas a lograr bienestar,
prosperidad de la sociedad en general y de la persona en particular. Tal como
se establece en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), en sus Artículos 102 y 103.
Artículo 102: La educación es un derecho y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado, la asumirá como una función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación, es un servicio público y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes de pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad, en una sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social (p.60).
Del primero de estos artículos, se extrae la esencia que el constituyente
dio a la educación. Al declararla democrática, gratuita y obligatoria. Asimismo,
se obtiene su condición de derecho fundamental del ser humano, de servicio
público que busca conjugar la actuación del estado, la sociedad y la familia.
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Artículo 103: Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidades. (p.60).
Mientras que el segundo, complementa al anterior, perfila el alcance,
los caracteres y la naturaleza, de la educación impartida en Venezuela. Ambos
dispositivos constitucionales, que no han impedido la existencia en el país, de
instituciones públicas deficientes, masivas e improductivas.
Los desaciertos de la administración educativa nacional, determinan
que las universidades públicas, funcionen como instituciones influenciadas por
tendencias políticas y gremiales, que son usadas en múltiples ocasiones como
trincheras partidistas, por diferentes grupos o sectores políticos. Práctica esta
que se ejecuta como una suerte de padrinazgo en cuya virtud, al momento de
proveer un cargo, se busca no a la persona más capacitada o mejor formada;
sino la más cercana, a la corriente política que en ese momento, detenta el
poder de decisión. Se favorece así, la existencia de una burocracia costosa e
ineficiente.
Mientras que, en el sector privado, según Herrera (1998), se encuentran
universidades convertidas en verdaderos almacenes de mercantilismo
educativo, prescindiendo en buena medida, de importantes consideraciones
académicas, filosóficas, axiológicas y cognoscitivas.
Tradicionalmente, en ambos sectores del sistema educativo
venezolano, administrar se ha convertido en hacer funcionar -medianamente-
la organización. Cuando en realidad, la administración educacional debe estar
orientada a los conceptos de eficacia y eficiencia. Es en este punto, donde
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resulta innegable, la falta de una adecuada gerencia. Y es que, muchas de las
personas que se desempeñan como autoridades universitarias, carecen de
una formación gerencial en materia educativa.
Salta a la vista igualmente, la ausencia de un proyecto educativo
nacional que realmente responda a las necesidades del ciudadano y del
pueblo venezolano; Así como, la falta de voluntad y decisión para emprender
acciones concretas, que favorezcan el progreso y desarrollo de la universidad,
y la convocatoria de las mejores voluntades, dentro del mundo universitario y
de la colectividad en general.
García (2005), señala que Venezuela cuenta con una importante
estructura institucional, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, la
cual debe aprovecharse para corregir los desaciertos en cuanto a eficiencia,
pertinencia y equidad, para dar respuestas a problemas de naturaleza
financiera, gerencial, estudiantil, gremial y de productividad.
Hoy, es imperativo abandonar los modelos mecanismos de dirección,
reemplazar los paradigmas, por innovadores que faciliten la acción gerencial,
provocar provechosas y asertivas variaciones en los centros de enseñanza.
Quienes dirigen los destinos de las instituciones de estudios
universitarios, deben tomar conciencia de la necesidad de implantar modelos
de gerencia estratégica, marcados por las corrientes de modernización,
dinamismo, flexibilidad y progresividad que caracteriza al saber. Que
impongan una estructura plana, ágil, de mínimo tamaño, con un favorable
ambiente de trabajo, en el que exista un sistema de recompensa, basado en
la efectividad. En donde, se utilicen racionalmente los recursos institucionales,
en pro de una óptima aplicación del Currículo.
Sólo de esta manera, esa gerencia estará en capacidad de definir y
ejecutar planes y proyectos que contribuyan al mejoramiento de la comunidad
universitaria, al garantizar así que ésta responda a las exigencias sociales,
económicas, culturales y políticas del país.
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Orellana (2008), señala que para introducir y desarrollar un enfoque
gerencial en las organizaciones educativas universitarias, se requiere de
variaciones radicales en la concepción y ejecución de actividades. A lo cual se
añade, que debe fundamentarse este enfoque, en el establecimiento de un
proceso lógico, que oriente la dirección futura de la institución, mediante la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan el logro de sus
objetivos.
Así, ver la importancia que cobra la gerencia en los procesos de reforma
educativa. Procurar fomentar la articulación de mecanismos de decisión,
ejecución y verificación que estén en línea directa con la misión, visión y
políticas inherente a la institución universitaria.
Para Salcedo (2007), la transformación y desarrollo académico-
administrativo de las instituciones de Educación Universitaria, debe
fundamentarse en ciertas ideas consideradas por él como básicas, entre ellas:
La especificidad de la universidad, como institución, es decir, los procesos de creación y transmisión del saber y sus aplicaciones, así como, la necesidad de actualizar los conocimientos y paradigmas que hasta ahora los han sustentado y ponerlos a tono con las exigencias de la sociedad actual, lo cual supone revisar en sus raíces las concepciones teóricas y sistemas de valores que han servido de apoyo a tales conocimientos, así como la separación y fraccionamiento del saber, que impiden potenciar su aplicación. La pertinencia social, de los conocimientos que se generan, su adecuación a la realidad nacional, sus necesidades específicas vistas desde una perspectiva comprometida con la equidad social y el beneficio de las mayorías. La gestión universitaria, en términos de la necesidad de una transformación en la estructura y funciones de la dirección y gestión, la cual implique una mayor capacidad de conducción que el sistema actual (p.62).
De allí, que la investigación tiene como escenario, la Escuela de
Administración de una universidad privada, localizada en Barquisimeto. En la
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cual es menester, determinar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad
de la gerencia, a los fines de establecer, si se requiere implantar, un modelo
estratégico gerencial, que contribuya a elevar la productividad y la excelencia;
a optimizar el desempeño de los actores universitarios; y a dar respuesta a sus
retos y compromisos.
Con estos propósitos, es conveniente recurrir a Méndez (2007), quien
aduce que la gerencia académica tiene la fuerza suficiente, para provocar
cambios y reformas dentro de una institución educativa, que permitan alcanzar
la eficiencia y eficacia de la organización, llamada como está a garantizar su
pertinencia social. Producir un proceso social, psicológico y teórico, que mueva
a los individuos a asumir, sus roles dentro de la organización y que los haga
capaces, de tomar decisiones adecuadas ante determinadas situaciones
estables y contingentes.
Se hace necesario, establecer con claridad, los objetivos que la gestión
gerencial debe alcanzar. Toda vez que, según García (ob,cit), si las
instituciones educativas desean sobrevivir, deben responder a las presiones
exógenas del momento; si desean perdurar debe adelantarse a las
necesidades de más largo plazo y de elevados principios. Al respecto,
Bermúdez (2006), señala: quien busca saber, ¿si la universidad mantiene su
pretensión de ser centro de formación, creación y difusión de saberes, debe
ajustarse al nuevo orden de la sociedad?
Por supuesto, que este escolástico debate de alcance filosófico, no ha
sido exclusivo de Venezuela, ni del presente momento. Los países del
Continente Americano, con el transcurso del tiempo, al tomar conciencia de la
indiscutible vinculación existente entre la educación y el desarrollo, al entender
la urgente necesidad de mejorar la calidad de la educación, al esforzarse
especialmente en diseñar y ejecutar políticas, programas y estrategias,
orientadas a un fin: el logro de la excelencia.
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Basta con echar un vistazo al continente, para observar que la
aspiración de generar un estremecimiento profundo en las bases de la
educación, ha ocupado a más de un país hermano. Ya en épocas pretéritas,
algunos países americanos han debido enfrentar la misma realidad que
Venezuela. Por ejemplo, en México desde 1990, los sucesivos gobiernos
nacionales impulsaron diversas modificaciones tendientes a la modernización
de la educación, en áreas tales como: redefinición financiera y diversificación,
control burocrático y político.
En Chile, desde 1980, se sentaron las bases de la más radical de las
redefiniciones en el ámbito educativo, creando una instancia gubernamental
encargada de vigilar la calidad, equidad y eficiencia, así como, la acreditación
de las instituciones.
Las organizaciones internacionales de gran relieve del como el Banco
Mundial, señala el camino que debe transitar la Educación Universitaria, al
mencionar entre las tendencias a seguir: una menor presencia del gobierno al
ejercer control directo sobre las instituciones y pasar a ser más bien un
promotor de políticas coherentes y favorables al desarrollo de instituciones
públicas y privadas; mayor autonomía administrativa y responsabilidad de las
instituciones públicas, mayor eficiencia interna y externa en su gestión.
De la misma forma, la UNESCO (2004), en repetidas ocasiones se
pronuncia sobre el particular, al señalar que los temas de política y gobierno
de la Educación Universitaria están enmarcados en el concepto de pertinencia.
Donde debe existir una necesaria relación entre sus instituciones, el Estado y
la sociedad. Insistir en la conveniencia de redefinir la estructura, los procesos
que confluyen en el campo de las políticas y el gobierno. De igual forma,
destacan las tendencias de funcionalidad y eficiencia económica, así como
mayor autonomía a las instituciones de Educación Universitaria.
Resulta entonces particularmente interesante resaltar, la Conferencia
Mundial sobre la Educación Universitaria, convocada por la UNESCO,
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organismo multilateral y celebrada en Paris, en el año 2003. Precedida de
consultas regionales, en La Habana (1999). Las declaraciones emitidas en
ese evento, se fundamentaron en los principios contenidos en la Carta de las
Naciones Unidas, La Declaración Universal de los Derechos Humanos, el
Pacto Internacional de Derecho Económicos, Sociales y Culturales y el Pacto
Internacional de Derechos Civiles y Políticos. Normas Internacionales, que
consagran los Derechos Humanos, como valores inmanentes al hombre y,
entre ellos, el derecho a la educación, así como, garantizan el acceso a la
misma hasta el nivel universitario, en condiciones de igualdad para todos, en
función de los méritos respectivos.
Como colofón de ese evento, se suscribió la Declaración de Paris, en la
que, se fijaron importantes misiones a la Educación Universitaria. Unas
referidas a la educación y a la formación propiamente dichas; y otras
vinculadas a la ética, la responsabilidad y la autonomía de las instituciones.
De vuelta a nuestras fronteras, se encuentra que Albornoz (2005),
sentencia que en las instituciones de Educación Universitaria, la calidad debe
ser una norma universal. Dando por sentado y aceptado, que en la calidad
deben coexistir los conceptos de eficiencia, competitividad, rendimiento,
innovación, avance científico y tecnológico.
Ahora bien, la Educación Universitaria en Venezuela, es severamente
escrutada acerca de su calidad y capacidad para satisfacer las necesidades y
requerimientos de la sociedad. Todo lo anterior, lleva a reflexionar sobre los
siguientes tópicos:
¿En qué consiste la gerencia académica y cuáles son sus alcances?
¿Cuáles son los atributos y cualidades de un buen gerente académico?
¿Cómo lograr el mejoramiento de la gerencia académica en la Escuela de
Administración de la Universidad Fermín Toro?
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1.2. Objetivos de la Investigación
1.3. Objetivo General
Formular aportes gerenciales estratégicos, para la optimización de la
gerencia académica, en la Escuela de Administración de la Universidad
Fermín Toro.
1.4 Objetivos Específicos
-Conocer qué es la gerencia académica y cuáles son sus alcances.
-Identificar los atributos y cualidades de un buen gerente académico.
-Generar aportes gerenciales estratégicos, a modo de
recomendaciones, que permitan optimizar la gerencia académica, en la
Escuela de Administración de la Universidad Fermín Toro.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS
Para esta investigación, es de capital importancia, poner sobre el tapete
formulas y concepciones que eleven la productividad de las instituciones
educativas universitarias, así como, la calidad de la educación que en ellas se
imparte. Al volver la mirada, hacia aquellos conceptos y visiones que iluminen
el rumbo a seguir, a los fines de darle justa dimensión a la gerencia académica,
al proceso de crecimiento y expansión de la institución universitaria.
Al respecto, Ruiz (2008), trata acerca de los antecedentes de la
gerencia moderna, aportando el autor su conceptualización de la misma, así
como, su visión de la gerencia para la universidad post-moderna, las
tendencias gerenciales y la misión de la universidad para el siglo XXI. En esta
obra, se presenta a la post-modernidad gerencial como:
Tendencia a rechazar los paradigmas modernos que no se corresponden con el pensamiento y sentimientos del hombre. Asimismo se afirma, que la gerencia tiene que ver con la planificación estratégica, el diseño de nuevas organizaciones, la dirección de calidad, a su vez subordina al liderazgo, la
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motivación, toma de decisiones, la comunicación y valores (p.59).
La cita se vincula con el presente trabajo, debido a que se puede extraer
de ella, la idea que la gerencia permite a las universidades, establecer criterios
que contribuyan al logro de la excelencia académica y faciliten su necesaria
transformación y modernización. Permite entender que el hombre a través de
su inquietud intelectual y permanente búsqueda de excelencia, es el factor que
desencadena una importante serie de eventos, que lo tienen como centro.
Mali (2003), plantea que dentro de una organización, la gerencia y la
administración juegan un papel importante, debido a que deben generar
técnicas, habilidades, capacidades para liderar, carisma y recursos para
incentivar, experiencias para asesorar, con miras a lograr el desenvolvimiento
de la institución. Teniendo como norte, elevar la pertinencia educativa,
científica, social y comunitaria.
2.1. La Educación Universitaria
Durante, el Seminario “Educación Superior en el Siglo XXI, para
América Latina y el Caribe” realizado en La Habana (Cuba, 2005), se definió
la calidad universitaria como “la adecuación del ser y que hacer de la
Educación Superior, a su debe ser”. De tal suerte que, el “ser” hace referencia
a los resultados y logros actuales de la institución, en función de los objetivos
que se hayan definido; el “que hacer” se refiere a su funcionamiento, a la
determinación y evaluación de la calidad; y el “deber ser” comprende la misión
y visión de la institución en un momento y lugar determinado.
Así es como existen algunas condiciones globales, que se refieren a la
calidad educativa, que miden la función de su pertinencia social, productiva,
cultural y cognoscitiva. Están orientadas a convertir la educación, en un
instrumento de transformación social, para el desarrollo integral del país.
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En la Conferencia Mundial de la UNESCO sobre Educación Superior,
celebrada en Paris en el año 1999, al abordar el tema de la universidad del
siglo XXI, se manifestó:
...Debe ser un lugar dedicado plenamente a la investigación, la creación y la difusión del conocimiento, al progreso de la ciencia, y que participe en el desarrollo de las innovaciones e invenciones tecnológicas. Un lugar donde los gobiernos y demás instituciones públicas, puedan dirigirse en busca de información científica fiable. (p.73).
Los asistentes a este importante foro, resaltaron:
Es un concepto multidimensional; depende en gran medida del marco contextual de un sistema determinado, de la misión institucional y las condiciones dentro de una disciplina dada. El principal objetivo de la evaluación de calidad es lograr el mejoramiento institucional del sistema educativo (p.37).
La calidad educativa, es la meta a lograr por la Educación universitaria,
a través del esfuerzo de todos los elementos que conforman el ámbito
comunitario, económico, productivo y educativo, de los procesos de
enseñanza y aprendizaje, orientar la oferta con miras a la demanda del
mercado ocupacional y las exigencias sociales. Lograr óptimo rendimiento
institucional, que permita obtener los objetivos presentes y futuros.
2.2. La Gerencia
La gerencia, según Méndez (2007):
Es un proceso social, psicológico y técnico por medio del cual, los hombres, ocupando determinados roles dentro de la misma y conjugando adecuadamente sus acciones, recursos y tomando decisiones sobre las situaciones estables y contingentes alcanzan de manera eficaz, eficiente como efectiva los fines, objetivos fijados y acordados por ellos mismos (p.29).
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Es decir, la gerencia como acción, supone la ejecución de actos y
prácticas coherentemente ordenados, dentro de una colectividad de personas,
debidamente organizada y jerarquizada, que tenga objetivos claramente
definidos, y una clara visión de la realidad histórica.
Debe entenderse, que la gerencia exige la existencia de un grupo social,
que al perseguir una finalidad definida, constituya una organización, disponga
de propósitos e intereses reconocidos. De esa manera, sirve de expresión a
las acciones de los hombres para alcanzar sus fines y objetivos, contribuyendo
al desarrollo de la persona. La práctica gerencial, se desenvuelve a través de
procesos y criterios de racionalidad, que están dirigidos a garantizar que los
gerentes mantengan la estabilidad y el progreso de la organización. Operar un
conjunto de elementos interrelacionados, que permita establecer la
racionalidad de esfuerzos cooperativos, para alcanzar los objetivos
institucionales.
2.3. La gerencia Académica y sus Alcances
La institución universitaria, en aras de fortalecer su estructura
organizacional, fundamenta sus principios filosóficos en la práctica de la
dirección estratégica, con la finalidad de insertarse en el campo de la
competencia y la calidad. Es necesario, enfocar el proceso educativo, tomar
en cuenta directrices integrales de calidad de gestión, impuestas por las
exigencias sociales, el lustre institucional, las fórmulas académicas, así como,
las que resulten del quehacer de los diferente actores de la vida universitaria.
Ahondando en el tema, se encuentra que Arámbulo (2006), en su
ponencia la gerencia académica como factor determinante en los tiempos de
cambio, presentada en Barquisimeto, expresó que la gerencia académica, es
vital para la educación y tiene como objetivo central, lograr un equilibrio justo
entre la eficiencia y la eficacia, del proceso técnico-docente y administrativo
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de la educación. Igualmente declaró, que las instituciones educativas tienen la
responsabilidad de preparar y formar gerentes de la educación.
Por su parte, Centeno (2005), expone que la gerencia en el campo
educativo, permite alcanzar niveles de desarrollo de la educación, que no se
logran con la administración educativa tradicional. Considera igualmente, que
la actividad gerencial en el área educativa, se orienta al uso racional de los
recursos y a la integración de esfuerzos cooperativos, para lograr el desarrollo
de las actividades educativas.
Se concluye como primordial la implementación de una gerencia capaz
de generar sustanciales renovaciones, en áreas como la pertinencia social de
las carreras que se imparten, la racionalización de los programas
instruccionales y actualización de la pedagogía empleada.
2.4. El Gerente Académico
Es uno de los factores de mayor efecto desencadenante dentro del
proceso educativo, toda vez, que la calidad de la educación depende en alto
grado de su formación integral, para lograr incentivar al resto de los sujetos del
hecho educativo y provocar en ellos, el despliegue de aptitudes y
potencialidades. Debe tener claramente establecido, que la universidad para
ser más eficiente, debe responder a las demandas del sector productivo,
necesita actualizar el currículo, modernizar su sistema de información y
comunicación. La presencia de auténticos gerentes, vale decir, de hombres y
mujeres que además de contar con fundamentados conocimientos de los
métodos y técnicas de la gerencia, estén dispuestos a poner a prueba su
capacidad creativa e ingenio, en la utilización de los recursos de que dispone,
a los fines de desarrollar eficaces procesos educativos.
De allí, se hace necesario, definir el perfil que ha de tener un buen
gerente académico, puesto que es el responsable de integrar los recursos
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humanos, materiales y financieros, tiene la responsabilidad de planear,
organizar, controlar y evaluar las diversas actividades de la institución.
3. SENDERO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación
El estudio se apoya en una investigación de campo de carácter
descriptivo. La información se recopiló, en forma directa, dentro de la Escuela
de Administración de la Universidad Fermín Toro. Se atendió la consideración
del Director, Jefes de Departamento y docentes.
El estudio de carácter descriptivo, se fundamenta según Hurtado
(2000), “en la descripción precisa del evento de estudio” (p.77), el propósito
es exponer el evento, al realizar una enumeración de sus características.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño, hace referencia a la estrategia que debe adoptar el
investigador, a los fines de abordar apropiadamente y dar adecuada respuesta
al problema planteado. Según Tamayo (1999), “el diseño de una investigación
es la estructura real de los pasos o fases que van a seguirse en la misma”
(p.68). El estudio presenta una estructura compuesta por tres fases
investigativas:
Revisión Bibliográfica: determina, obtiene y consulta la bibliografía y
materiales útiles a los propósitos del estudio, así como, extrae y recopila la
información relevante vinculada a las concepciones, principios gerenciales
aplicables a la gerencia universitaria.
Trabajo de Campo: etapa donde el investigador realizó el estudio en el
contexto natural. Se trata de una situación real donde se determinó la validez,
confiabilidad del instrumento, para su posterior aplicación definitiva, a los
sujetos seleccionados en la investigación.
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Analítica: Fase referida al proceso de ordenación, tabulación e
interpretación de los datos. El análisis estadístico o diagnóstico sirvió de base
a las conclusiones y recomendaciones a que llegó el estudio.
3.3. Población y Muestra
Hernández y otros (2005), señalan que “la población es el conjunto finito
de elementos o unidades a los cuales se refiere una investigación” (p.205).
Toman en cuenta los objetivos de la investigación, a fin de seleccionar los
individuos para el estudio, se consideró que la población es pequeña y
accesible al investigador, por lo que no se requirió de escogencia muestral.
Así, se tomó todo el marco poblacional un total de 20 personas: (01) Director
y (2) Jefes de Departamento y un grupo de diecisiete (17) docentes de la
Escuela de Administración de la UFT.
3.4. Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
Se utilizó la técnica de la encuesta, mediante un instrumento tipo
cuestionario. Entendida por Morles (1998), como “una técnica de investigación
dirigida al estudio cuantitativo de opiniones en conjunto de personas con
características similares” (p.25).
Según Hernández y Otros (2005), “un instrumento de medición
adecuado, es aquel que registra los datos observables, que representan
verdaderamente los conceptos o variables que el investigador tiene en mente,
las cuales son evaluadas a través de dimensiones e indicadores” (p.240). El
instrumento se orientó a medir las variables: Gerencia Académica y Aspectos
Gerenciales Estratégicos.
Instrumento: Se aplicó un instrumento con un total de 25 ítems; el
mismo fue administrado a toda la población sujeta a estudio. El instrumento,
recaba información sobre la variable Gerencia Académica y Aspectos
Gerenciales Estratégicos, que permite analizar los índices de complejidad del
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entorno educativo, de la Escuela de Administración de la UFT. El cuestionario
contiene preguntas cerradas, en escala Likert, con cinco (5) opciones de
respuestas.
Validación y Confiabilidad del Instrumento: El instrumento fue
sometido a la validez de contenido mediante el juicio de expertos, los mismos
opinaron que los ítems del instrumento poseen congruencia, coherencia,
pertinencia y es apto para evaluar las variables y dimensiones del estudio,
asimismo, la confiabilidad se realizó a través del cálculo de Alfa de Cronbach,
el cual arrojó una alta consistencia de medición.
3.5. Técnica de Análisis de Datos
En esta sección, se describe el proceso de codificación, clasificación y
tabulación de los datos recogidos; así como, la especificación de las técnicas
analíticas utilizadas, para luego hacer el análisis respectivo. En el estudio, se
empleó la estadística descriptiva, se utilizó las frecuencias reales y su relación
porcentual por ítem.
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez recolectada la información, se siguieron las siguientes fases:
organización, ordenación y tabulación de datos; diseño de cuadros con los
valores obtenidos y el análisis e interpretación de los resultados.
En cuanto a la información recabada, se estructuró de acuerdo a las
variables en estudio: Gerencia Académica y Aspectos Gerenciales
Estratégicos. Así, se diseñaron una serie de matrices o cuadros con los valores
obtenidos y el análisis e interpretación de los resultados.
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Variable: Gerencia Académica
En la dimensión Acción Gerencial, el 75% de los encuestados
consideran que existen problemas en la forma de conducción gerencial; se
pronunciaron en admitir que existen debilidades a superar en el área
académica en cuanto a: dirección, planificación, organización, coordinación y
control.
Para la dimensión Delegación que el 75% de los encuestados coinciden
que en la Escuela de Administración (EA) de la UFT, se delega
responsabilidades al personal que la constituyen.
El comportamiento para la dimensión interacción, revelan que el 65%
de los encuestados consideran que en la EA de la UFT, existe una buena
participación y comunicación.
Se permite que los objetivos individuales A veces y Casi Nunca dentro
de la institución, se integren a la institución sin estudio previo, así como, no es
permisible introducir cambios planeados individualmente, sin la previa
autorización, de las autoridades competentes de la universidad.
Los valores para la dimensión socioeconómica, revelan la
inconformidad del docente, con la remuneración que percibe como educador,
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en la EA de la UFT. Es así como, el 65%, señalaron que los pagos no se
compadecen con la labor que ellos cumplen.
Variable: Aspectos Gerenciales Estratégicos
El 65% de los encuestados, al ser consultados en relación a la
dimensión Institucional y sus indicadores: elementos institucionales, centraron
sus respuestas en las categorías A Veces y Casi Nunca, al responder si la
universidad difunde las funciones de cada miembro de la institución por escrito.
Asimismo, opinan que el personal directivo de la Escuela, es flexible en el
cumplimiento de las normas de la Universidad.
Para la dimensión, los encuestados respondieron con el 70% que A
Veces y Casi Nunca, la institución cumple con las expectativas del personal
docente, en relación a la motivación del mismo, en cuanto al reconocimiento
de sus labores. Otro aspecto que se pudo apreciar en las respuestas de los
encuestados, es que éstos sienten un alta estima por el buen nombre de la
universidad, y defienden incondicionalmente la excelencia alcanzada por la
Escuela de Derecho.
El 75% de los encuestados, al ser consultados en relación a la
dimensión Grupal, sus respuestas fueron Siempre y Casi Siempre, acerca que
la universidad debe implementar acciones grupales entre sus cada miembros.
Asimismo, opinan que el personal directivo de la Escuela, es flexible en el
cumplimiento de las normas de la Universidad.
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El hecho educativo es cambiante por naturaleza, debe adaptarse a la
realidad histórica existente, en un momento y lugar determinados. A nivel
mundial, la Educación Universitaria es considerada, como una de las
principales inversiones a futuro de la sociedad, es quizás por ello, que
actualmente, se observa una creciente preocupación, por el estudio y la crítica
de la calidad de las instituciones universitarias, buscando producir cambios en
su forma de organización, pensamiento, sentimiento y actuación, que las
conduzca a nuevos estadios de evolución y desarrollo.
En ese contexto surge la gerencia académica, estando llamada a
producir tales efectos, toda vez, que es capaz de fusionar planificación,
currículo, proceso y acción, en función de elevar el nivel de la academia, a
través de los avances científicos y tecnológicos, la actualización de los
conocimientos, las innovaciones investigativas, las nuevas corrientes
pedagógicas y los nuevos diseños curriculares, permitiendo, aplicar en el
campo educativo concepciones, criterios y prácticas gerenciales, que permitan
aprovechar el potencial humano y material existente, obteniendo el máximo
rendimiento institucional posible, a la luz de los cambios sociales y los modelos
de transformación educativa.
Entre los aportes primordiales de la gerencia académica, consiste en
trabajar en la construcción de un nuevo liderazgo, que inspire a los miembros
del equipo, a obtener excelentes resultados, gracias a que sus dirigentes son
dignos ejemplos a emular y a que establezcan apropiados canales de
comunicación, con su personal, llevando a concebir al trabajo no como una
obligación, sino como actividad fundamental, que debe ser compartida y
entendida por todos, imprimiéndole valores que guíen el quehacer diario, tales
como, la delegación de funciones, la participación y el protagonismo de los
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trabajadores en el logro de las metas, la motivación, el liderazgo de cada
trabajador en su área de desempeño, en la búsqueda de la excelencia.
La investigación permitió determinar, la importancia que tiene una
adecuada estrategia gerencial, para una institución de Educación
Universitaria. Toda vez que constituye, un valioso aporte y utilitario medio, para
estimular el funcionamiento y desempeño de la organización en su totalidad, o
de uno o varios de sus componentes. Al tiempo, que ayudó a conocer los
alcances de la gerencia académica, aplicada en la Escuela de Administración
de la Universidad Fermín Toro, así como, la opinión que de ella tienen sus
responsables y los docentes.
En tal sentido, una vez valorado el diagnóstico hecho a los resultados
de la investigación, se encontró que en la acción gerencial existen algunos
problemas de dirección, planificación, organización, coordinación y control; se
observó buena interacción, participación y comunicación, aunque se aprecian
pocas opciones para que los docentes puedan incluir en los programas,
contenidos temáticos distintos a los actuales; la información relacionada con
las actividades operativas, circula aceptablemente; se percibió la necesidad
de mejorar los beneficios económicos y las políticas de reforzamientos
motivacionales, para el personal académico de la Escuela de Administración;
y se notó, que no se aplica debidamente el cuerpo normativo vigente.
6. REFERENCIAS
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Giovanna Yolanda Díaz Cardozo e-mail: [email protected]
Soy Venezolana, nací en la ciudad de Caracas, realice estudios que me
permitieron obtener el certificado de Locutora Profesional, emitido por la
Universidad Central de Venezuela, he trabajado en la tv y la radio en diferentes
programas los cuales me dio la posibilidad de pagar mis estudios en la
Universidad Fermín Toro en la carrera de Derecho de la cual soy egresada en
el año 2001, de ahí trabaje como asesora en el club Ítalo-Venezolano en la
ciudad de Barquisimeto, estado Lara, al mismo tiempo como litigante. De ahí,
a dar clases en la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas,
(UNEFA) núcleo Lara, luego participe en la Misión Sucre como docente y
coordinadora del Programa Nacional de Formación en Estudios Jurídicos, de
las Parroquias Catedral y santa Rosa, del municipio Iribarren, estado Lara.
Luego, analista legal y apoderada de la Fundación Regional para la Vivienda
del Estado Lara (FUNREVI). Asesora Externa del Consejo Municipal,
municipio Iribarren Estado Lara. Actualmente me desempeño como Docente
en la Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco, Barquisimeto,
estado Lara.
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Lucia Gregoria Torres Ynfante e-mail: [email protected]
Soy venezolana, mis estudios los realice en la Universidad Centro
occidental Lisandro Alvarado Licenciada en Contaduría Pública, egresada en
1992, logre obtener una especialidad en Especialista en auditoria, egresada
de la Universidad Centro occidental Lisandro Alvarado 2000. Por otro lado, la
maestría en Magister en auditoria egresada de la Universidad Centro
occidental Lisandro Alvarado 2008. Actualmente, cursando estudios
doctorales en Gerencia avanzada en la Universidad Fermín Toro, en la ciudad
de Cabudare Estado Lara. Profesora agregada exclusiva en la Universidad
Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco, del Estado Lara. Mi desempeño
Laboral como docente: Impartiendo la catedra de Contabilidad, Desarrollo
endógeno y Fundamentos epistemológicos de la contabilidad en la
Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco Desarrollo endógeno.
Asesor de proyecto en la UPTAEB.
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LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE EN LA EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO LABORAL
Autora: Milagro Marisela García Archila
Universidad Nacional Experimental de Los Llanos Ezequiel Zamora [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN
El objetivo de la investigación consistió en analizar la comunicación organizacional como factor determinante en la eficiencia del desempeño laboral de los profesores pertenecientes al Programa Ciencias Sociales de la Educación, Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado Barinas, con la finalidad de lograr este objetivo se desarrolló una investigación que siguió la modalidad de investigación de campo con carácter descriptivo y apoyo en la investigación documental, se trabajó con una población y una muestra representativa de veintinueve (29) individuos, a los cuales se les aplicó un instrumento a fin de recabar la información necesaria para dar respuesta a los objetivos, dicho instrumento constó de un total de veintiocho (28) ítems con alternativas de respuestas “Siempre”, “Algunas Veces” y “Nuca”. Una vez recopilada la información se organizó en tablas de distribución de frecuencias simples y relativas que permitieron la elaboración de gráficos de barra que muestran de forma porcentual la opinión de los encuestados y; de donde se concluye que, la comunicación es un elemento fundamental en el desempeño laboral de los docentes en virtud que a medida que este proceso se da con dificultad, en esta misma mediada la motivación, la cooperación, el trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, responsabilidad, adecuación del individuo al cargo, capacitación, estímulo a mayor productividad y, por ende el desempeño laboral de los docentes no se da de forma efectiva y eficiente
Palabras claves: Comunicación, desempeño laboral, eficiencia, productividad.
Fecha de Recepción: 13-07-2015 Aceptación: 15-08-2015
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ral. ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AS A FACTOR DETERMINING
THE EFFICIENCY OF JOB PERFORMANCE
ABSTRACT The objective of the research consisted of analyzing organizational
communication as a determining factor in the efficiency of the work performance of the teachers belonging to the social sciences program of the education, University national pilot of the Plains Western Ezequiel Zamora of the Municipality Barinas, Barinas State, in order to achieve this goal is developed an investigation that followed the form of field research with descriptive character and support in documentary research We worked with a population and a representative sample of twenty-nine (29) individuals, which is applied to an instrument in order to obtain the information necessary to respond to the objectives, the instrument consisted of a total of twenty-eight (28) items with alternatives of "Always", "Some times" and "Neck" responses.Collected once the information was organized in simple and relative frequency distribution tables accueil drawing bar graphs show the opinion of respondents percentage and; where it is concluded that, communication is a fundamental element in the work of teachers pursuant to performance as this process occurs with difficulty, in this same mediated motivation, cooperation and work in teamwork, leadership, creativity, responsibility, adaptation of the individual to the job, training, encouragement higher productivity and hence the job performance of teachers not to give effectively and efficiently
Keywords: Communication, job performance, efficiency and productivity.
Date Received: 13-07-2015 Acceptance: 15-08-2015
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1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
La comunicación es un proceso que ha estado presente en la dinámica
del hombre desde su aparición en la tierra. En la antigüedad el ser humano se
comunicaba por medio de símbolos, señales y gestos que eran diferentes de
una tribu a otra y que identificaba a los individuos de cada clan. Era
rudimentaria y la empleaban para trasmitir ideas pensamientos y formas de
ver el mundo. Con la evolución experimentada por el hombre también surgen
nuevas y mejores formas de comunicación hasta alcanzar el proceso que se
maneja hoy día, Méndez (2010) plantea que la comunicación “es un proceso
de transmitir ideas o bien símbolos, que tienen el mismo significado para dos
o más sujetos los cuales intervienen en una interacción” (p.111).
De allí que, el proceso de comunicación es empleado a nivel mundial
por personas, empresas e instituciones que en su afán de responder
satisfactoriamente a las exigencias sociales incorporan este proceso como un
elemento esencial para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Al parecer
de Ruiz (2009), “son muchos los tipos de comunicación que puede usar el
individuo para expresar su conexión con el ambiente que lo rodea” (p.97).
Por lo cual, las instituciones actuales incorporan este proceso no solo
como una herramienta para difundir la información entre los empleados si no
como un medio esencial para mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores pues se estima que si están bien informados realizaran las tareas
con mayor efectividad y eficacia. Ruíz (ob.cit.), indica “la comunicación es el
eje rector dentro de la comunicación al permitir la interacción del personal
logrando su eficiencia en el desempeño laboral (p.45).
Desde otro ámbito, a escala mundial las organizaciones suman
esfuerzos por desarrollar canales de comunicación sanos y estables que le
permitan a sus empleados estar plenamente informados de todas las
actividades, tareas y metas a seguir a fin de conseguir la máxima eficiencia en
la labor desempeñada. Desde ésta perspectiva, toda institución debe priorizar
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ral. dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicación e
información que dinamice los procesos en el ámbito interno y externo y que la
proyecten hacia su área de influencia.
Asimismo, uno de los objetivos fundamentales que persiguen las
instituciones actuales es conseguir por medio de la comunicación que los
empleados mejoren su vocación, su sentido de pertinencia, la cooperación, la
ayuda mutua, el sentido de participación, la capacidad de liderazgo y en
general su desempeño laboral dentro de la institución. Duarte (2007), expone
el desempeño laboral es “eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la institución y satisfacción laboral
del trabajador” (p.236).
En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su
comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo
que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define
el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir,
hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor
esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como
resultado su desenvolvimiento.
En el caso de Venezuela las instituciones han desarrollado procesos de
comunicación sólidos que permitan a los empleados óptimos rendimientos en
el ejercicio pleno de sus funciones. De esta manera en la actualidad se habla
de comunicación empresarial o corporativa que es la que se desarrolla dentro
de las instituciones y conlleva a la interrelación entre jefaturas, departamentos
y secciones que componen una institución. Cabrera (2008), dice la
“comunicación empresarial o corporativa es la comunicación que proviene de
una empresa, organización o institución y se dirige a sus distintos públicos”
(p.151). Este tipo de comunicación es vital para el desempeño laboral de los
trabajadores quienes en todo momento la empelan para comunicar decisiones,
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realizar sugerencias, emitir opiniones, establecer líneas de mando, motivar y
guiar al personal y en fin ejecutar las tareas propias de cada cargo.
Por otra parte, en el caso de las organizaciones educativas el proceso
de comunicación cobra cada vez mayor importancia, pues dentro de estas se
desarrollan diversas funciones que requieren de la comunicación para
conseguir sus metas y objetivos. Al parecer de Cabrera (2008),
“constituye una herramienta, un elemento clave en la organización esencial
para impulsar al gerente a alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia,
juega un papel primordial en el mantenimiento de la Institución” (p.78). El
desempeño laboral de los trabajadores de la educación se ve ampliamente
favorecido por la comunicación quien permite que cada docente ejecute su
trabajo, para satisfacer necesidades individuales y colectivas.
En este orden de ideas, todo gerente educativo debe manejar las
múltiples funciones que ofrece la comunicación para mejorar las acciones o
comportamientos observados en los empleados, relevantes para los objetivos
de la institución y que pueden ser medidos en términos de cada individuo y su
nivel de contribución a la empresa. Indubitablemente, la comunicación es un
elemento esencial para la vida de las organizaciones e imprescindible para su
buen funcionamiento, es a través de una comunicación asertiva y eficaz que
se pueden predecir e interpretar comportamientos, se evalúan y planifican
estrategias, incrementando la productividad del trabajo que ejecutan los
empleados.
De esta manera, Pérez (2011), señala “el trabajo del líder educativo
debe basarse en fomentar dentro del equipo de trabajo un sistema de
comunicación eficaz y efectivo que contribuya ampliamente en lograr los fines
propuestos” (p.78). La importancia de la comunicación dentro de la institución
educativa va más allá del simple hecho de lograr mantener relacionados a los
empleados, su verdadera esencia consiste en permitir a los trabajadores
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ral. ejecutar sus funciones con mayor celeridad haciendo que el desempeño
laboral sea más eficiente.
De aquí que es incalculable su valor al permitir el intercambio de ideas
entre los empleados de las organizaciones a fin que se logren las metas y
objetivos propuestos, se canalice la motivación, la toma de decisiones, la
planificación, la organización, la ejecución, el control, la evaluación de los
procesos y el establecimiento de un clima organizacional sano y estable que
permita la coordinación y el equilibrio dentro de la institución educativa.
En efecto, la importancia del proceso comunicativo ha sido considerado
por muchas organizaciones que suman esfuerzos por mantenerlo equilibrado
y han alcanzado buenos resultados, Morales (2009), “en la actualidad existen
instituciones realizan esfuerzos por mantener excelentes canales de
comunicación a fin de ser productivas” (p.45).
Sin embargo a estos planteamientos esta realidad no está presente en
todas las organizaciones educativas siendo una de estas la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora,
específicamente, el Programa Ciencias Sociales de la Educación, a partir de
las expresiones informales del personal docente y estudiantes, así como de la
investigadora que forma parte del personal activo, se logró observar que, en
la actualidad existen fuertes barreras que entorpecen la comunicación, las
informaciones no fluyen con eficiencia en virtud que algunas son manejadas
por un grupo reducido de docentes y no por la totalidad, ejemplo de esto son
las pruebas globales las cuales son asignadas a docentes que conocen de tal
realidad, en una fecha tardía lo que trae como consecuencia que los
estudiantes que acuerden solicitar ayuda reciban la notificación fuera de
tiempo generando deficiencias en el proceso.
Otro hecho se presenta al encontrar que la mayor parte de los docentes
conocen de la asignación de su carga horaria el mismo día que debe iniciar
actividades académicas, lo que influye negativamente en una preparación
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previa de su labor como guía. Por otro lado, se visualizó que el sistema de
comunicación es unidireccional, es decir las decisiones solo emanan de arriba
hacia abajo creando desmotivación en el personal; además los datos
emanados del nivel superior llegan con retraso por lo que las metas no se
cumplen en el lapso establecido.
De igual manera, se evidencio que el desempeño laboral de los
trabajadores no se ejecuta con la mayor efectividad, al no recibir ni comunicar
las informaciones en forma correcta y oportuna no se alcanza el cometido
planteado por la Coordinación, ni se consigue satisfacer las necesidades
individuales y colectivas de los empleados, creando insatisfacción y
desmotivación de la labor ejecutada.
Estas razones dan idea de la importancia de la presente indagación
donde se pretende analizar la comunicación organizacional como factor
determinante en la eficiencia del desempeño laboral de los profesores
pertenecientes al Programa Ciencias Sociales de la Educación, Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora del
Municipio Barinas, Estado Barinas. Con la finalidad de conseguir este
cometido con la mayor precisión posible se hace necesario el establecimiento
de las siguientes interrogantes de investigación:
¿Qué elementos de la comunicación inciden en la eficiencia del
personal?
¿Qué factores intervienen en la comunicación para contribuir con el
pleno desarrollo del desempeño laboral de los docentes pertenecientes al
Programa Ciencias Sociales de la Educación, Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, del Municipio
Barinas, Estado Barinas?
¿Cómo analizar la comunicación como factor determinante en la
eficiencia del Desempeño Laboral de los profesores pertenecientes al
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ral. Programa Ciencias Sociales de la Educación, Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora?.
1.2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Analizar la comunicación organizacional como factor determinante en la
eficiencia del desempeño laboral de los profesores pertenecientes al
Programa Ciencias Sociales de la Educación, Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, del Municipio
Barinas, Estado Barinas, para el año 2013.
2. DESARROLLO
2.1. Antecedentes de la Investigación
Según Becerra (2011), en su investigación para optar al grado de
Magister titulado “Importancia de la comunicación en el desempeño laboral
dentro de las Escuelas Básicas del Sector Publico del Municipio San Francisco
Estado Zulia, en la cual persiguió como objetivo establecer la importancia de
la comunicación en el desempeño laboral dentro las Escuelas Básicas;
desarrollando un estudio de campo de carácter descriptivo, abordando a una
muestra de ochenta (80)individuos, a los que les aplicó un cuestionario tipo
encuesta de carácter politómico, que permitió recolectar los datos para hacer
una distribución de frecuencias simples y relativas y, de esta manera realizar
gráficos de barras que permitieron visualizar de forma ilustrada la información
presentada por los encuestados.
De esta manera el autor destaca; la comunicación es un componente
presente en todas las actividades humanas y, en el ámbito organizacional,
sencillamente constituye la esencia y el impulso que hace posible la
organización, operatividad y control de las actividades. En las organizaciones,
este proceso constituye la base o médula, y representa la herramienta más
eficaz para alcanzar las metas establecidas, ya que empleada correctamente
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estimula la participación, favorece la unificación de criterios con miras a un
bien común y permite que los empleados ejecuten su trabajo a cabalidad
mejorando su desempeño laboral y personal.
Asimismo, concluye el autor que, la comunicación es el punto de partida
para impulsar la misión y visión de la organización, a través de la integración
de planes, acciones y promoción de la información y de la imagen. Por medio
de ella los trabajadores se intercambian ideas, sentimientos, puntos de vistas,
estrategias y formas de trabajo lo que genera un clima laboral establece y sano
para que los empleados consigan con éxito las metas y objetivos planteados,
logrando cumplir a cabalidad el fin propuesto por la organización. Por otro lado
señala que, cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor
desempeño y una mayor satisfacción laboral la gente comprende mejor sus
labores y se siente más involucrada en ellas.
Los fundamentos presentados por el autor, se vinculan al estudio
dejando entendido la relevancia que la comunicación tiene dentro de las
organizaciones para que los empelados mejoren su desempeño laboral, al
permitir la motivación, cooperación, ayuda mutua y manejo de información en
todos los niveles y sentidos. Datos que sirve de referencia a la investigación
dejando entendido la significancia que el proceso comunicativo tiene para que
los empleados cumplan a cabalidad sus funciones dentro de las
organizaciones.
Así mismo Hidalgo (2011), en su trabajo de Maestría titulado, la
Comunicación como elemento esencial en la eficiencia del desempeño laboral
de los docentes del Liceo Bolivariano Veguitas, Municipio Alberto Arvelo
Torrealba, Estado Barinas, tuvo como objetivo primordial analizar la
comunicación como elemento esencial en la eficiencia del desempeño laboral
de los docentes Liceo Bolivariano Veguitas, desarrollando una indagación que
siguiendo la modalidad de investigación de campo, con una población de
treinta y cinco (35) individuos y, una muestra representativa constituida por la
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ral. totalidad, a los cuales se les aplicó la técnica de la encuesta empleando para
ello un instrumento tipo cuestionario con alternativas de respuesta siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, lo cual permitió recopilar la
información y ordenarla en tablas de distribución de frecuencias, de donde se
tomó la información para elaborar gráficos de pastel que muestran de forma
porcentual la opinión de los encuestados.
Como conclusiones, el autor sostiene que, las organizaciones no
pueden existir sin comunicación, sin ésta es imposible que los empleados
sepan qué hacen sus pares, que la dirección reciba información, además que
supervisores y líderes de equipos giren instrucciones. La coordinación del
trabajo es imposible en estas condiciones, lo que provocaría el colapso de las
organizaciones y el mal funcionamiento de los empleados. También la
cooperación se vuelve imposible, dado que las personas no pueden comunicar
a los demás sus necesidades y opiniones. Puede decirse que cada acto de
comunicación influye en la organización de alguna manera.
De igual manera destaca que, la comunicación contribuye al
cumplimiento de todas las funciones administrativas básicas: planeación,
organización, dirección y control, a fin que la organización pueda alcanzar sus
metas y vencer los desafíos que se les presentan. En este marco, la
comunicación organizacional, entendida como la integración de todas las
formas de comunicación: intrapersonal, interpersonal, grupal y colectiva,
cobrando importancia y, convirtiéndose en la herramienta estratégica para que
los empleados se desempeñen cabalmente.
Estos datos ofrecen un valioso aporte a la presente investigación,
expresando el rol fundamental que la comunicación tiene para la organización
al conseguir que los empleados mejoren su desempeño, siendo este el foco
principal de la investigación emprendida donde se pretende conseguir el
análisis de la comunicación como herramienta para que los docentes de la
unidad seleccionada para el estudio mejoren el cumplimiento de sus funciones.
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Así m ismo sirve de aporte al ofrecer datos que permiten tener presente que
las organizaciones no pueden existir sin comunicación, para el entendimiento
y comprensión de la gestión institucional.
2.2. Teorías y Conceptos
2.2.1. Comunicación organizacional
Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semióticas comunes. Hernández (2010) acota, la
comunicación organizacional es “el intercambio de datos e informaciones entre
los miembros de un equipo de trabajo que ejecutan actividades dentro de una
organización a fin de conseguir una meta previamente planificada.”
(p.36).Considerando los datos del autor se establece que la comunicación
organizacional es la que le permite a la institución interactuar, tanto interna
como externamente, por medio de ella dentro de la estructura organizativa
fluyen las ideas encaminadas a que cada miembro del equipo aporte su
máximo esfuerzo en la consecuencia de las tareas planeadas, manteniendo
en armonía con su entorno y, proyectando una imagen favorable frente al
público y las demás instituciones q la rodean.
Asimismo, la comunicación organizacional según Fernández (2009)
tiene como elementos integradores: Comunicación Interna: definida como el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del
uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados,
integrados y motivados; Comunicación externa: conjunto de mensajes
emitidos hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus productos y servicios.
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ral. En consecuencia, la comunicación organizacional ocurre dentro de un
sistema abierto complejo, que está influenciado y a la vez tiene influencia
sobre el ambiente externo; involucra mensajes, su flujo, función, dirección y
canal, personas, actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades. De lo
anterior se determina que la comunicación organización es un proceso que se
ejecuta en la organización y que involucra a personas, sus ideas, sentimientos
y forma de percibir la realidad que los rodea, de carácter vital para la buena
gestión de la institución.
2.2.2. Desempeño laboral
El desempeño laboral referido a la eficiencia y efectividad que expresan
los empleados en sus ambientes laborales es definido por García (2011), como
“las acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización y, que pueden ser medidos en
términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
empresa” (p.47). De esta forma se precisa que el desempeño laboral está
referido al grado de efectividad que los empleados presenten al momento de
ejecutar sus tareas en pro de conseguir las metas y objetivos planeados por la
organización.
Asimismo, en relación a los elementos del desempeño laboral
Velázquez (2010), expone que “el desempeño de las personas se evalúa
mediante factores previamente definidos tales como: la disciplina,
cooperación, responsabilidad, creatividad, capacidad de realización, trabajo
en equipo, liderazgo,” (p.42). En tal sentido, estos elementos integrados
orientan hacia la definición órdenes y lineamientos (disciplina), aumentar el
grado de innovación que el empleado ejecute en la realización de las tareas
(creatividad), la cooperación y ayuda mutua brindada en el ejercicio pleno de
sus funciones (trabajo en equipo) y, la capacidad que cada empleado tenga
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para lograr que sus compañeros de trabajo apoyen y, sigan sus ideas siempre
en busca del bien colectivo de la institución.
Por otra parte, articulado al desempeño laboral se encuentra el proceso
de evaluación del desempeño laboral, referido por Benavides (2007), como
“proceso por el cual se juzga el rendimiento individual y no el rendimiento de
una organización o unidad empresarial” (p.123). De esta manera, representa
la acción mediante la cual se estima el rendimiento global del empleado,
representando una apreciación sistemática del trabajo de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro. Por lo cual, toda evaluación permite
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus peculiaridades está ubicada en el
paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y Baptista
(2007), se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto
de vista de conteo y magnitudes de estos” (p. 81). En función de las variables
que se toman para el estudio el tipo de investigación es descriptiva, el cual
según Hurtado y Toro (2007), manifiesta que es aquel que “intenta describir
un fenómeno dado, analizando su estructura y explorando las asociaciones
relativamente estables de las características que lo definen” (p. 102). La
descripción permite analizar la comunicación organizacional como factor
determinante en la eficiencia del desempeño laboral.
En cuanto al diseño se consideró el estudio de campo, de allí que, los
datos fueron tomados de los docentes pertenecientes al Programa Ciencias
Sociales de la Educación, Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado Barinas. Así
mismo el fundamento teórico de la investigación lo proporciona el abordaje en
el diseño documental, definido por la UPEL (2008).
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ral. 3.1. Población y Muestra
De igual manera, la población estuvo definida por veintinueve (29)
docentes de la institución, para la muestra no se consideraron criterios de
cálculos, considerando lo argumentado por Palella y Martíns (2008), para las
poblaciones finitas, quedando ésta igual a la población.
3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Asimismo, como técnicas de recolección de datos, se utilizó la
encuesta, defina por Arias (2006), como “una técnica que pretende analizar,
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de
sí mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como instrumento
un cuestionario, estructurado por diecinueve (19) ítems con escalamiento
Lickert y, tres alternativas de respuestas: siempre, algunas veces y, nunca.
3.3. Validez y Confiabilidad
Para la validez se utilizó el juicio de expertos, especialista en
metodología y gerencia educativa y, para la confiabilidad se utilizó la prueba
estadística Alpha de Cronbach, generando como resultado 0.86, definido por
Hernández, Fernández, y Baptista (2007),como “el grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto producen los mismos resultados” (p. 212).
Para el análisis de los datos, se elaboró una matriz de doble entrada
para la trascripción de las respuestas dadas en cada ítem, apoyado en el
programa Excel, donde se determinaron las frecuencias simples y
porcentuales en cada alternativa de respuesta ofrecida. Seguidamente se
procedió a la elaboración de cuadros descriptivos; una vez obtenidos los
resultados que conciernen a la investigación, se procedió a realizar la
interpretación y análisis de la información recabada estableciendo su relación
con los objetivos y las variables, destacando los aspectos más relevantes
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encontrados y, por último, fundamentando el análisis con las bases teóricas
reflejadas en la investigación.
4. RESULTADOS
Una vez revisados las respuestas los resultados obtenidos fueron: En
cuanto a la Variable: Comunicación Organizacional en su Dimensión:
Elementos de la Comunicación Organizacional, para los Indicadores:
Mensajes, Información e Ideas, se identificó que un 90% de los profesores
encuestados indicaron que nunca reciben los mensajes en forma oportuna, lo
cual representa una fuerte debilidad para la Coordinación, un 66% que los
datos recibidos no son claros y, el 62% indicó que las informaciones no fluyen
de manera efectiva entre el personal docente. Por otra parte, 55% indica que
no se aportan ideas en beneficio del trabajo ejecutado en el Programa,
mientras que otro 72% indicó que no se promueven ideas dirigidas al
fortalecimiento de una comunicación efectiva.
En relación a la Variable: Comunicación Organizacional en su
Dimensión: Modelos de Comunicación Organizacional, para los Indicadores:
Ascendente, Descendente, Horizontal, Formal e Informal, se obtuvo que, se
determinó que, el 41% de los entrevistados expresaron que no reciben
información oportuna de los profesores que integran la Jefatura del Programa,
otro 45% indico que no se comunican de forma efectiva las informaciones
referentes a las responsabilidades de trabajo. Por otra parte, 93% considero
que nunca las informaciones fluyen en todas las direcciones, un 90% dio a
conocer que los miembros de la institución no manejan la misma información,
por último un 93% señalo que “dentro del Programa las informaciones no son
comunicadas siguiendo un determinado proceso.
Lo concerniente a la Variable: Desempeño Laboral en su Dimensión:
Elementos del Desempeño Laboral, para los Indicadores: Disciplina,
Cooperación, Responsabilidad, Creatividad, Trabajo en Equipo y Liderazgo,
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lineamientos, el 69% indico que algunas veces existe un equipo de trabajo
dentro de la Coordinación, que en la ejecución de las tareas ofrece ayuda
mutua a sus compañeros de trabajo, un 72% manifestó que algunas veces se
aportan ideas innovadoras en el ejercicio de sus funciones y, un 52% expresó
que “algunas veces” coopera de forma efectiva en la solución de los conflictos.
5. CONCLUSIONES
Se presenta el cuerpo de conclusiones; obteniéndose que: En cuanto al
objetivo referente a identificar los elementos de la comunicación que inciden
en la eficiencia del personal se encontró que, los principales elementos son
los mensajes, informaciones e ideas, de cuya eficiencia depende en gran
media que el proceso de comunicación se ejecute cabalmente dentro de la
institución permitiendo que todos los empleados manejen la misma
información a fin de estar claros en las metas y objetivos que se deben
alcanzar.
Sin embargo, se precisó que los elementos representativos de la
comunicación no se logran a cabalidad dentro del Programa Ciencias Sociales
de la Educación, Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora, lo cual representa una fuerte debilidad para la
Coordinación en virtud que el retraso en la recepción de los mensajes siempre
genera pérdidas y deficiencias dentro de la institución. Así mismo los datos
dejan saber que en la unidad de trabajo no existe un desempeño eficiente en
cuanto al cumplimiento de la planificación programada en pro de las metas y
objetivos planteados.
Estos datos permiten conocer la realidad que vive la Coordinación en
cuanto al manejo de los elementos característicos de la comunicación,
requiriendo mejorar las debilidades existentes a fin de conseguir que todos los
miembros manejen los mensajes, las ideas e informaciones en forma clara,
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precisa, oportuna y, en igualdad de condiciones con el propósito de poder
desarrollar una comunicación organizacional plena y eficiente, para así
alcanzar los objetivos y las metas planteadas de forma precisa y, con el uso
mínimo de los recursos, permitiendo que la institución sea competitiva en el
mercado laboral donde se desenvuelve.
En lo que respecta al objetivo referido a la descripción de los modelos
de comunicación que contribuyen con el pleno desarrollo del desempeño
laboral de los docentes pertenecientes al Programa Ciencias Sociales de la
Educación, Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora, se determinó que, las informaciones no fluyen
armónicamente, siguiendo los canales regulares, no existe un modelo de
comunicación organizacional definido, por lo que no hay precisión en las
estructuras comunicacionales, fuentes ni medios; esto desencadena
incertidumbre gerencial, no contribuyendo con el desempeño laboral. Por otra
parte, la información recabada lleva a identificar que dentro de la Coordinación
existen debilidades en lo referente a la disciplina, cooperación,
responsabilidad, creatividad, trabajo en equipo y liderazgo, elementos
característicos del desempeño laboral lo que es negativo para la institución.
Para finalizar, las realidades encontradas dan a conocer que la
comunicación como proceso organizacional es fundamental en el desempeño
laboral de los empleados, por lo que se requiere el proceso comunicativo se
dé con eficiencia; en esa medida el desempeño de los trabajadores será eficaz
y eficiente. Por esta razón los miembros que integran la organización deben
sumar esfuerzos por lograr establecer una comunicación asertiva, en todas las
direcciones y sentidos, de manera oportuna, clara, precisa y a tiempo, a fin
que el trabajo que se ejecute sea productivo permitiendo alcanzar los
propósitos organizacionales.
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ral. Milagro Marisela García Archila
e-mail: [email protected]
Nací en Barinas, estado Barinas, donde igualmente hasta la fecha
resido. Cursé estudios en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Ezequiel Zamora en la cual obtuve el título de Licenciada en Educación,
Mención Castellano y Literatura y, en Instituto Universitario de Tecnología
“Antonio José de Sucre” Informática. Cursé estudios de cuarto nivel en la
Universidad Fermín Toro, en la Maestría en Gerencia y Liderazgo en las
Organizaciones.
De la mima manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas
de actualización y capacitación, tales como: operador de sistemas, estrategias
para la enseñanza de la lengua escrita, capacitación y actualización de
subdirectores, entre otros.
Dentro de los trabajos realizados, la experiencia laboral como docente
Coordinador de Área de Postgrado UNELLEZ, INCES e institutos privados
de educación.
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INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y NIVEL DE SATISFACCIÓN DOCENTE EN LAS ESCUELAS BÁSICAS ESTADALES
DE LA PARROQUIA “RAMÓN IGNACIO MÉNDEZ” DE BARINAS ESTADO BARINAS.
Autora: Milgred Isabel Torres Brito
Universidad Fermín Toro [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente estudio tiene como objetivo determinar la influencia del
clima organizacional en el nivel de satisfacción laboral de los docentes de las escuelas básicas estadales de la Parroquia Ramón Ignacio Méndez de Barinas. La investigación es de tipo descriptiva-correlacional-explicativa con estrategia de campo. La población y muestra estuvo conformada por veinte y ocho (28) directivos y ochenta (80) docentes a quienes se les aplicó un cuestionario tipo Likert de treinta y seis (36) ítems. El instrumento se validó por la técnica de juicio de expertos y por la validez de construcción. La confiabilidad se halló por el Alfa de Cronbach el cual resultó muy alta. Los datos se analizaron con el software SPSS a través de tablas frecuencias, gráficos y el análisis de varianza. Se concluyó que el clima organizacional no es el adecuado, el nivel de la satisfacción laboral tiende a ser muy bajo y se determinó que el clima organizacional influye de manera influye de manera significativa en la satisfacción laboral de los docentes de las escuelas estudiadas. Existen discrepancias entre la concepción del directivo en cuanto al clima organizacional utilizado lo cual incide negativamente sobre la satisfacción laboral del personal docente y, este hecho, no beneficia los logros dentro de la institución.
Palabras claves: Clima Organizacional, Satisfacción Laboral, Personal Docente.
Fecha de Recepción: 28-10-2015 Aceptación: 30-11-2015
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s.
IMPACT OF ORGANIZATIONAL CLIMATE AND LEVEL OF SATISFACTION IN SCHOOLS TEACHING BASIC PARISH STATE
AUTHORITY "RAMON IGNACIO MENDEZ" OF BARINAS BARINAS.
ABSTRACT This study aims to determine the influence of organizational climate on
the level of job satisfaction of teachers of primary schools in the parish State Authority Ramon Ignacio Mendez of Barinas. The research is descriptive correlational explanatory field with strategy. The population and sample consisted of twenty-eight (28) and eighty (80) teachers who answered a questionnaire Likert thirty-six (36) items. The instrument was validated by expert judgment technique and construct validity. Reliability was found by the Cronbach Alpha which resulted very high. Data were analyzed with SPSS software through frequency tables, graphs and analysis of variance. It was concluded that the organizational climate is not suitable, the level of satisfaction tends to be very low and it was determined that the organizational climate significantly influences on job satisfaction of teachers in the schools studied. There are discrepancies between the conception of management regarding organizational lime used which impacts negatively on job satisfaction of teachers and, this fact does not benefit the achievements within the institution.
Keywords: Organizational Climate, Job Satisfaction, Teaching Staff.
Date Received: 28-10-2015 Acceptance: 30-11-2015
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad a nivel mundial y específicamente en América Latina,
la escuela se caracteriza por presentar inmensas carencias que han
provocado una especie de colapso del conocimiento ante los profundos
cambios en el ámbito político, económico, ecológico y cultural, lo que significa
que urge asumir desafíos para democratizar el acceso al conocimiento
científico y hacer que la ciencia y la cultura sean constituyentes de un buen
colectivo, ante una perspectiva, el docente como gerente debe constituirse
como protagonista de los cambios educativos.
La institución educativa, en particular las escuelas, han sido siempre y
son un reflejo de la sociedad y por ello son sensibles a los problemas que ésta
deriva. Estas instituciones son concebidas como organizaciones formales,
complejas y abiertas que presentan características peculiares, pero que
comparten rasgos comunes con todos los sistemas sociales abiertos, en el
sentido que incorporan energía del ambiente, procesa o transforman esa
energía incorporada, la convierte en algún producto característico del sistema,
aporta dicho producto al entorno, y vuelven a energizarse con base a las
fuentes de energía de su ambiente circundante.
El binomio sociedad-educación es constante dentro de la realidad de
cada país y la educación se considera como potenciadora por excelencia de
las transformaciones sociales, innegablemente la educación, y en particular la
escuela, varían en su concepción o han variado en su concepción de acuerdo
con las circunstancias de la época.
Es evidente que en Venezuela la educación, según Rosales (1997) han
seguido “Un desarrollo al lado de gestas, iniciativas y relaciones prácticas que
bien pueden calificarse de progresistas y en algunos casos de revolucionarios”
(p.61). Ha tenido períodos de estancamientos, abandono, ignorancia e incluso
de una verdadera regresión en los valores y logros del sistema educativo.
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En efecto, en estos tiempos de cambios en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez se hace más
necesario comprender los factores económicos, físicos y sociales que influyen
en el rendimiento de las personas en el trabajo. Esta necesidad, de acuerdo a
Brunet (1995), se basa en el hecho que:
Según la forma como los empleados interpreten su ambiente laboral, así será su índice de productividad, además, de que influirá en la formación de buenas o malas relaciones de trabajo, o en el fracaso o en el éxito de las políticas que se ha establecido en la institución. (p.89).
En consecuencia el desarrollo de las actividades vinculadas con el
proceso de enseñanza y aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente
específico, donde intervienen los integrantes del sistema educativo
representados por el personal directivo, docentes, educandos, padres y
representantes de cuya interrelación se origina concepciones, percepciones,
patrones y/o creencias que en un momento dado influyen en la toma de
decisiones y comunicación a nivel directivo y en las posibles reacciones por
parte de los educadores, de la masa estudiantil y representantes que
conforman la institución.
No obstante los factores mencionados se encuentran íntimamente
relacionados al clima organizacional que impera en una determinada escuela
o institución educativa, de allí que se establezcan su influencia en los
resultados que se obtienen en el proceso educativo. Por ello, resulta un hecho
relevante, el punto referido a la efectividad gerencial, por cuanto la eficiencia
con que una organización alcanza sus objetivos depende de la calidad del
trabajo que realizan los gerentes; de allí que deben enfatizarse los esfuerzos
y necesidades de cambios hacia la dinámica del proceso gerencial. En este
contexto Rosales (1997), señala que
El estilo de la gerencia que prevalece en una institución educativa es vital ya que de él depende la forma como se
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conduce el quehacer educativo, determinado en mayor o menor grado el clima organizacional y por tanto, la eficacia y efectividad de una institución.(p.101).
Igualmente, el educador podría encontrarse frente a un directivo que
durante su trayectoria se ha dedicado a fijar las directrices, acciones y técnicas
de trabajo, sin permitir la participación del resto de los miembros del proceso
educativo en la toma de decisiones, bajo un clima caracterizado básicamente
por el logro de los resultados. De este contexto, no escapan la mayoría de las
instituciones de los diferentes niveles educativos que funcionan en Barinas. En
las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio Méndez, se
observa que los docentes mantienen pocas relaciones personales entre ellos
mismos, donde la satisfacción social es de poco valor, frente a un personal
directivo que aparece como un controlador del proceso de planificación,
organización y evaluación, sin delegar funciones ni responsabilidades.
Por ello es importante asumir la escuela como una organización
humana que implica la posibilidad de realizar cambios en la dirección y en la
distribución del poder entre los agentes del Sistema Educativo. El directivo
como líder tiene la potestad de promover cualquier cambio o transformación
dentro del plantel, bajo un clima que permita a los docentes y a todo el personal
que tiene que ver con la institución, desarrollar su potencial creativo, expresar
sus ideas y tomar decisiones en un ambiente cordial, de captación,
comunicación y comprensión empática relativamente libre de amenazas, de lo
cual va a depender el éxito o fracaso de la institución, lo que implica una
identificación y correspondencia entre los intereses, necesidades y
expectativas de toda la comunidad docente y estudiantil.
Por lo antes señalado se evidencia la necesidad de realizar una
investigación que se aboque a detectar los aspectos del clima organizacional
que se dan en las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio
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Méndez del Municipio Barinas y su relación con la satisfacción laboral de los
docentes de los mencionados planteles.
Esta investigación debe dar respuestas a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las características del clima organizacional que se da en
las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio Méndez?,
¿Cuál será el nivel de satisfacción laboral de los docentes de Escuelas Básicas
Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio Méndez?, ¿El clima organizacional
que se da en las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio
Méndez, tendrá una influencia significativa sobre la satisfacción laboral de los
docentes?, ¿Cuáles son los factores del clima organizacional que según la
opinión de los educadores, inciden en forma favorable o desfavorable en las
instituciones antes mencionadas?.
1.1. Objetivos de la Investigación
Determinar la relación del clima organizacional y el nivel de satisfacción
del docente en las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio
Méndez de Barinas Estado Barinas.
2. Marco Teórico
2.1. Antecedentes Investigativos
Los primeros estudios referidos al clima, según Thompson (1995),
fueron iniciados por Lewin, (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido
“Como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo”
(p.71). Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio.
Para el año 1968 señala Robbins (2002) que los autores Backman y
Scord desarrollaron una investigación, donde definen el Clima a partir de tres
factores:
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Las características de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan. Las normas, valores, requisitos de rol y otras características (tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud, disponibilidad de medios y el índole de ambiente) de la escuela misma. Los valores y las normas de la organización informal en la escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generación de factores en opinión de estudiantes a otra (p.239).
Estos tres factores, no son independientes, se relacionan en cierta
medida; la manera como los alumnos reaccionan dadas sus características
personales y la receptividad de los mismos, es lo que determinará el grado de
influencia de las características organizacionales de la escuela y las
tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. En consecuencia,
se puede decir, que el clima de una institución educativa no influye de la misma
manera en sus alumnos, dada la heterogeneidad de las variables señaladas.
Brunet (1995), reveló en sus estudios sobre el Clima de Trabajo en las
Organizaciones, “La existencia de una relación entre la personalidad de
directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y como
la percibía el personal docente.” (p.72).
Por otro lado, Burke (1996), en su trabajo de investigación sobre
Desarrollo Organizacional, concluye:
Hay ocasiones en que la conducta genera la satisfacción tanto de los objetivos del individuo como de la organización; pero en muchas otras circunstancias, no se obtiene esta idea. El personal se siente satisfecho en su trabajo, siente presiones, no recibe la guía adecuada por parte de sus superiores o cree que la organización se interesa más por ellos como factores de producción que como persona. Cuando estos sentimientos comienzan a prevalecer, el clima de la organización cambia y los otros conflictos principian a manifestarse. (p.78).
Al interpretar lo expuesto se deduce que si la situación se maneja en
forma adecuada, gran parte de estos conflictos se pueden convertir en una
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fuente de mayor efectividad de la organización. Sin embargo, esto requiere
una estrategia de intervención de desarrollo de la organización correctamente
planeadas.
Para Payne y Mansfield (1998), citado Hernández (2000), estudiaron la
relación entre el clima organizacional, la estructura y los procesos
organizacionales entre empleados de todos los niveles jerárquicos distribuidos
dentro de las organizaciones estadounidenses diferentes. Según los
resultados.
Este estudio concluyo Hernández (2000), “El clima organizacional
significativamente influenciado por el tamaño de la organización y por la
dependencia económica de esta última frente a otras organizaciones. El clima
resultante tiene un efecto sobre el mismo ambiente de trabajo” (p.56).
De los resultados que refleja este estudio, es conveniente referir que
cuanto más grande sea el tamaño de una organización, más alto se da el
control emocional, más formales y convencionales los papeles y más
estructurados las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen.
Finalmente, Ruiz (2000), en su trabajo sobre el Desempeño Docente y
el Clima Organizacional en una institución pública del Estado Barinas, entre
sus conclusiones hace referencia que “Los estudiantes perciben que los
docentes tienen una tendencia favorable hacia el bienestar del clima en el aula
y que saben explorarlo, sin embargo perciben que en cuestión de creatividad
(cambios) les hace falta desarrollar ese aspecto” (p.23).
Ante ello una respuesta inmediata por falta de equipo sería vencer
primeramente actitudes de resistencia al cambio e inventarse por parte de los
docentes a ser innovadores, ya que ellos existen experiencia muy valiosa que
fortalecerá el aprendizaje en el aula.
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2.2 . Referentes Teóricos
2.3. El Clima Organizacional
El concepto clima sin duda ha despertado el interés en investigadores
y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios tanto en organizaciones,
industrias, entes gubernamentales, educativos, entre otros; llamándosele de
diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, entre otros.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos, por explicar
su naturaleza e intentar medirlo.
Por consiguiente, Hall (1996), sostiene que el clima “Es un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los empleados, que se supone son una fuerza que influyen en la conducta
del mismo” (p.26). Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas
educacionales, depende en gran parte de la existencia de un clima
organizacional adecuado.
En tal sentido, el referido autor señala varios vocablos y que se utilizan
para referir el concepto de clima organizacional, entre otros: sentimiento,
cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente psicológico interno de una
organización. Entre los factores que influyen sobre el clima organizacional se
encuentran: los cambios positivos o negativos, alteración de las condiciones
económicas, competencia, cambios de líderes, reestructuración, reducción,
capacitación, días de pago y problemas con algún empleado.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es un resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa
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Roobins, (2002), menciona que
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores (p.44).
En este mismo orden de ideas, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la organización. De ahí que el clima organizacional refleja
la interacción entre sus características personales y organizacionales.
2.4. Clima Organizacional Educativo Según el Modelo Charles F.
Kettering
El modelo de Charles F. Kettering (CFK), entiende el clima
organizacional como la resultante de la integración de los factores generales
o factores determinantes de la relación educativa, del programa educativo y
de los determinantes materiales. Es así como, mientras mayor es la resultante,
mayor es el grado que caracteriza el clima como productivo-satisfactorio, es
decir, como positivo para el desempeño del participante en la institución.
Los factores determinantes de la Relación Educativa, también llamada
factores generales, comprimen el clima institucional y determinan su calidad
en cuanto al tipo de relación presente en la institución. Son indicadores de esta
óptima relación educativa:
1. Respeto: Los participantes deben sentirse como personas
valoradas, que tienen ideas propias, las cuales son escuchadas.
2. Confianza: Cuando los miembros tienen confianza, el sujeto tiene
seguridad de contar con los otros y saber que actuarán de manera honesta.
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3. Motivación: Cuando las personas están motivadas se sienten bien,
a gusto con lo que está pasando a su alrededor. La institución les parece
atrayente.
4. Oportunidades para Aportar: Aunque no todas las personas
pueden estar involucrada directamente en el proceso de toma de decisiones y
no siempre cada persona puede ser tan influyente como quisiera sobre los
programas y procesos que le afectan.
5. Constante Crecimiento Académico y Social: Cada participante
necesita desarrollar destrezas académicas, sociales y físicas, conocimiento y
actitudes en atención a sus tareas particulares.
6. Identificación Institucional: Esta cualidad se mide por el
sentimiento de la persona para la institución, cada uno de los integrantes debe
sentirse parte, miembro de ella.
7. Apertura Institucional: La institución educadora debe estar abierta
para el desarrollo de proyectos de mejoramiento. Debe ser autorrenovadora
en su desarrollo, crecimiento y cambio y no seguir rutinas ni dirigirse a la
conformidad.
8. Atención Institucional: Cada individuo debe sentirse que las otras
personas se preocupan por él como ser humano, que sabrán si está contento
o triste, sano o enfermo.
2.5. Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral guarda una estrecha relación con determinadas
aspectos del desempeño, y se reconoce una vinculación causa-efecto positiva
entre el clima organizacional y las actitudes favorables o desfavorables del
trabajador. La satisfacción del trabajador en el desempeño de sus funciones
es considerada por diferentes teóricos e investigadores en ciencias sociales
como un factor determinante de la calidad de la atención.
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Por su parte el modelo desarrollado por Herzberg, (1997), señala que
existen factores de motivación intrínsecos del trabajo, vinculados directamente
con la satisfacción laboral, tales como el trabajo mismo, los logros, el
reconocimiento recibido por el desempeño, la responsabilidad y los ascensos.
Los factores extrínsecos del trabajo, que no pueden ser controlados o
modificados directamente por el trabajador, están relacionados con la higiene,
las políticas de organización, la supervisión, la disponibilidad de recursos, el
salario y la seguridad.
3. Marco Metodológico
3.1 . Tipo de Investigación
La investigación se enmarca en el modelo cuantitativo, puesto que se
recogieron y analizaron datos sobre las variables y porque es parte de objetos
claramente definidos por la investigadora.
De igual manera, el estudio asume la forma de investigación descriptiva,
puesto que se busca describir las características del problema o comunidad
estudiada, según lo cual Balestrini, (2001), aclara “Los estudios descriptivos,
infieren la descripción con mayor precisión acerca de las singularidades de
una realidad estudiada”. (p.06).
Así mismo, la presente investigación se caracteriza por presentar una
metodología cuantitativa, la cual se basa en la recolección de información
centrada en observaciones que el propio investigador realiza a través de la
aplicación del instrumento de medición.
En tal sentido, el estudio coincide con esta concepción ya que tiene
como propósito de determinar el clima organizacional y el nivel de satisfacción
laboral de los docentes de las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia
Ramón Ignacio Méndez de Barinas Estado Barinas.
En función de esta premisa, la investigación se desarrolló sobre la base
de procedimientos que ameritan el estudio directo de la problemática y la
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recolección de la información con la aplicación de estrategias que involucren
a los sujetos presentes en la situación detectada.
3.2. Población y Muestra
Para Arias (1996), afirma la población “Es el conjunto de elementos con
características comunes que son objeto de análisis y para los cuales serán
válidas las conclusiones de la investigación”. (p.98). A tal efecto, la población
objeto de estudio está conformada por 392 docentes que laboran en las
Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio Méndez de
Barinas Estado Barinas.
El tipo de muestreo utilizado para seleccionar la muestra fue el
Probabilístico Aleatorio Simple, porque “todos los elementos de la población
tienen la misma posibilidad de ser escogidos”. (Hernández, Fernández y
Baptista 2003, p.207).
3.3. Técnicas e Instrumentos para Recolectar la Información
La técnica empleada para recolectar la información pertinente al
estudio, consiste en la encuesta, definida por Balestrini (2001), afirma que “El
método o formulario impreso dirigido para obtener respuestas sobre el
problema en estudio”. (p.165).
De igual forma se utilizará como instrumento para tal fin, el cuestionario,
que según Hernández, Fernández y Baptista (2003) “Es un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a elegir”. (p.276). En cuanto al
cuestionario a elaborar constará de veinte (20) ítems de respuestas cerradas
jerarquizadas por una escala de Likert. De hecho, se empleara una escala de
cinco (5) categorías, (1) total desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) indeciso, (4)
de acuerdo, (5) total acuerdo.
La escala de Likert consiste en un conjunto de ítems presentadas en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los
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sujetos a los que se administra, es decir, se presenta cada información a la
cual se le asignara un valor numérico, para que el respondiente seleccione la
alternativa de la escala que representa su respuesta.
3.4. Validez y Confiabilidad
En este caso específico, para determinar la validez del contenido se
utilizará la técnica de juicio de experto, el cual consiste según Pérez (2004),
afirma que “Es una revisión exhaustiva del instrumento de investigación antes
de ser aplicada con la finalidad de evitar errores“. (p.70). En esta actividad
participarán dos (2) MSc en Planificación y Administración Educativa, y uno (1)
MSc en Gerencia y Liderazgo, quienes por un formato de validez, revisarán
los ítems con respecto a los criterios de claridad, redacción, pertinencia y
ubicación, registrando en estas observaciones una nueva versión del
instrumento.
Con respecto a la interpretación de la confiabilidad de un instrumento
consigno mismo, oscila entre los valores cero (0) y uno (1) donde un
coeficiente cero (0) significa nula confiabilidad, mientras que un coeficiente uno
(1) representa un máximo de confiabilidad.
El instrumento se elaborará en forma mecánica de acuerdo a la
operacionalización del ámbito de estudio, en concordancia con los objetivos,
las variables reales o dimensiones, los indicadores y los ítems.
Este aspecto de la investigación comprende los pasos estadísticos que
se aplicaran a la información recolectada a fin de depurarlos, ordenarlos,
clasificarlos y tabularlos.
El tratamiento estadístico de los resultados se realizó mediante una
distribución de frecuencia, descrita por Ander (1998),
Una tabla resumen consiste en presentar una columna las distintas cualidades de un atributo, con anotaciones una en otra columna de la frecuencia con que se presenta cada una de las cualidades de un atributo, con anotaciones una en otra
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columna de la frecuencia con que se presenta cada una de las cualidades o valores (p.128).
De hecho, la distribución de frecuencia permitió visualizar la
configuración general y organizacional de los datos. Para representar
gráficamente los datos se utilizaran diagramas de barras. Sobre este tipo de
representación, Balestrini (2001), sostiene que “Las técnicas gráficas permiten
mostrar las posibles relaciones que se encuentran entre los hechos
estudiados”. (p.18).
3.5 Análisis e Interpretación de los Resultados
3.5.1. Relación Causal entre el Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral
El determinar si existe una relación de causalidad entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral fue el propósito principal del presente
trabajo. En este sentido, con la finalidad de alcanzar esta meta, se analizó si
las dimensiones de la variable clima organizacional presentaron un efecto
significativo sobre las dimensiones de la variable satisfacción laboral, en la
búsqueda de alcanzar mayores niveles de explicación de la variable
dependiente en función de la variable independiente. En este sentido, para
comprobar la hipótesis general del estudio que establece que “las dimensiones
comportamiento y relación educativa de la variable clima organizacional
influyen de manera significativa sobre las dimensiones desempeño,
motivación intrínseca del trabajo y motivación extrínseca de la variable
satisfacción laboral”, fue necesario realizar pruebas de diferencias de medias
entre grupos tal como el análisis de varianza cuyos resultados se analizan a
continuación.
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3.5.2. Relación Causal entre las Dimensiones del Clima Organizacional
sobre la Dimensión Desempeño de la Variable Satisfacción Laboral
Para establecer si existe una relación causal entre las dimensiones del
clima organizacional como son el comportamiento y la relación educativa de
los docentes sobre la dimensión desempeño de la variable satisfacción laboral
realizó un análisis de varianza cuyos resultados se muestran en el cuadro 1 a
continuación.
Cuadro 1. Análisis de Varianza entre las Dimensiones del Clima
Organizacional y la Dimensión Desempeño de la Variable Satisfacción Laboral
Los datos del cuadro indican que la razón “F” resultó altamente
significativa (α=0,0001) para las dos dimensiones del clima organizacional;
comportamiento y relación educativa. Estos resultados confirman que el clima
organizacional dado por las dimensiones comportamiento y relación educativa,
influye de manera determinante en la dimensión desempeño de la variable
satisfacción laboral.
Relación Causal entre las Dimensiones del Clima Organizacional sobre
la Dimensión Motivación Intrínseca del Trabajo de la Variable
Satisfacción Laboral
Para establecer si existe una relación causal entre las dimensiones del
clima organizacional como son el comportamiento y la relación educativa de
los docentes sobre la dimensión motivación Intrínseca del trabajo de la variable
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satisfacción laboral, realizó un análisis de varianza cuyos resultados se
muestran en el cuadro 2 a continuación.
Cuadro 2. Análisis de Varianza entre las Dimensiones del Clima
Organizacional Sobre la Dimensión Motivación Intrínseca del Trabajo de la
Variable Satisfacción Laboral
Los datos del cuadro 2 indican que la razón “F” resultó altamente
significativa (α=0,0001) para las dos dimensiones del clima organizacional;
comportamiento y relación educativa. Estos resultados confirman que el clima
organizacional dado por las dimensiones comportamiento y relación educativa,
influye de manera determinante en la dimensión motivación intrínseca del
trabajo de la variable satisfacción laboral.
Relación Causal entre las Dimensiones del Clima Organizacional sobre
la Dimensión Motivación Extrínseca de la Variable Satisfacción Laboral
Para establecer si existe una relación causal entre las dimensiones del
clima organizacional como son el comportamiento y la relación educativa de
los docentes sobre la dimensión motivación extrínseca de la variable
satisfacción laboral, realizó un análisis de varianza cuyos resultados se
muestran en el cuadro 3 a continuación.
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Cuadro 3. Análisis de Varianza entre las Dimensiones del Clima
Organizacional Sobre la Dimensión Motivación Extrínseca de la Variable
Satisfacción Laboral
Los datos del cuadro 3 indican que la razón “F” resultó altamente
significativa (α=0,0001) para las dos dimensiones del clima organizacional;
comportamiento y relación educativa. Estos resultados confirman que el clima
organizacional dado por las dimensiones comportamiento y relación educativa,
influye de manera determinante en la dimensión motivación extrínseca de la
variable satisfacción laboral.
Relación Causal entre las Dimensiones del Clima Organizacional sobre
las Dimensiones de la Variable Satisfacción Laboral
Puesto que se comprobó que las dimensiones de la variable clima
organizacional influyen de manera significativa sobre las dimensiones de la
variable satisfacción laboral, se comprueba la hipótesis general y se concluye
definitivamente que, en el periodo estudiado, el clima organizacional influye
significativamente sobre la satisfacción laboral de los docentes de las Escuelas
Básicas Estadales de la Parroquia “Ramón Ignacio Méndez” de Barinas
Estado Barinas.
4. CONCLUSIONES
En las Escuelas Básicas Estadales de la Parroquia Ramón Ignacio
Méndez de Barinas Estado Barinas, se observó que la calidad del entorno
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laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su
actividad en la organización, que para mejorar la productividad es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral, la administración
autocrítica no puede mantener progresos significativos en los niveles de
ausentismo, sino también a la lentitud, el desgano o la indiferencia que
caracterizan a las instituciones escolares. El docente se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir
exactamente con el mínimo segundo.
También se concluye que se diseñó esta investigación, la cual estará
orientada hacia la formulación de lineamientos generales que permitan
intervenir las situaciones detectadas como insatisfactoria porque si bien es
cierto el factor humano es primordial también se puede verificar que las
organizaciones cuenta con unas estructuras físicas deficientes, por ende la
motivación, desorganización de la mayoría de los trabajadores.
Un clima organizacional estable es una inversión a largo plazo, los
directivos de las instituciones educativas como tal deben valorar a su personal
y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado
rígida, con demasiada presiones al personal, solo obtendrán logros a corto
plazo.
5. REFERENCIAS
Ander, E, E. (1998). Introducción a la Técnicas de Investigación Social.
Primera Edición. Buenos Aires: Humanista.
Arias, F, G. (1998). Administración de Recursos Humanos. Segunda
Edición. México: Trillas.
Balestrini, S, A. (2001). La Investigación Científica. Tercera Edición.
Caracas: Romor.
Brunet, L, O. (1995). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Definición,
Diagnóstico y Consecuencias. Primera Edición. México: Trillas.
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México: Prentice Hall Interamericana, S.A.
Fernández, A, S. (1998). Tecnología Didáctica. Cuarta Edición. Barcelona:
CEAC.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2000). Metodología de la
Investigación. Segunda Edición. México: McGraw-Hill.
Herzberg, G, E. (1997). Organización y Administración. Enfoque
Situacional. Tercera Edición. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Pérez, H, P. (2004). Comportamiento Humano. Cuarta Edición. México:
Trillas.
Rosales, R, P. (1997). Estilos de Dirección y Clima Organizacional. Primera
Edición. Costa Rica: Prentice Hall. Hispanoamericana.
Roobins, S, P. (2002). Comportamiento Organizacional. Primera Edición.
México: Prentice Hall. Hispanoamericana.
Ruiz, J (2000, Marzo). Evaluación Diagnóstica del Clima Organizacional de
la Unidad Educativa Nacional José Rafael Revenga del Municipio
Mariño, Estado Aragua. Barquisimeto: Decanato Post-Grado UPEL.
(Tesis de Grado).
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Milgred Isabel Torres Brito e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, curse estudios de primaria en la Escuela Básica
María la Rivas Salas y el nivel de Media Diversificada en el Colegio Simón
Rodríguez. Dentro de la formación profesional realicé estudios de postgrado
obteniendo el título de Magíster en Gerencia y Liderazgo en la Educación,
egresando de la Universidad Fermín Toro (2011); obteniendo Mención
Honorífica; en estudios de pregrado obtuve el título de Licenciada en
Educación Integral (2006), en la Universidad Experimental de los Llanos
Occidentales (UNELLEZ), además de Ingeniero de Sistemas (2004) de la
Universidad Bicentenaria de Aragua. Actualmente culminé mi escolaridad en
la Universidad Fermín Toro donde cursó estudios de Doctorado en Ciencias
de la Educación.
Dentro de la experiencia profesional, tengo 10 años de servicio en la
Escuela Técnica Nacional Comercial “José Leonardo Chirino”, de los cuales
05 me desempeñe como Docente de Aula, y los otros 05 asumiendo roles
como Coordinadora de Seccional de 6to Año, Coordinadora del Departamento
de Evaluación, Registro y Control de Estudios de la Institución.
Simultáneamente, me desempeño como Profesor Universitario en la
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA)
extensión Barinas desde 2006 hasta la presente fecha y como Tutor
Académico de Trabajos de Maestría de dicha Universidad.
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GESTIÓN, FORMACIÓN Y EDUCACIÓN EN COMPETENCIAS LABORALES
Autor: Omar De Jesús Carrasquel Núñez
Universidad Fermín Toro [email protected]
Lara, Venezuela
RESUMEN El trabajo realizado se orientó a la elaboración de un corpus teórico de
gestión para la formación en competencias laborales al talento humano en un contexto de desarrollo sostenible, dirigido al Instituto Universitario de Tecnología de Puerto Cabello, estado Carabobo. Se realizó bajo en enfoque cualitativo, método fenomenológico hermenéutico, para obtener la percepción del fenómeno a investigar en su contextualización problemática. Se consideró la integración de un contexto teórico referencial. El abordaje ontoepistemológico y metodológico del proceso de aprehensión cognitiva del fenómeno se apoyó en la generación de técnicas procedimentales para la obtención y organización de información. La población la conformaron tres actores sociales pertenecientes al Instituto Universitario de Tecnología de Puerto Cabello. Los instrumentos utilizados fueron la observación participativa, notas de campo y la entrevista en profundidad, los cuales permitieron la validación del constructo. Se emplearon cuatro fases en el desarrollo: documental, de campo, analítica y proyectiva. Una vez obtenida la información el análisis cualitativo se construyó a través de la observación participativa y entrevistas en profundidad, describiendo y analizando los elementos teóricos abordados. Se concluyó que la gestión debe desarrollar competencias, desde la educación, para el trabajo y a lo largo de la vida.
Palabras claves: Gestión, formación, educación, competencias laborales.
Fecha de Recepción: 11-09-2015 Aceptación: 13-10-2015
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MANAGEMENT, TRAINING AND WORK SKILLS EDUCATION
ABSTRACT The realized work orientated to the production of a theoretical corpus of
management for the formation in labor competitions to the human talent in a context of sustainable development, directed the University Institute of Technology of Puerto Cabello, State Carabobo. It was realized down in qualitative approach, method fenomenológico hermeneutically, to obtain the perception of the phenomenon to investigating in his problematic contextualización. I consider the integration of a theoretical referential context. The boarding ontoepistemológico and methodological of the process of cognitive apprehension of the phenomenon it rested on the generation of procedural technologies for the obtaining and organization of information. The population was shaped by three social actors belonging to the University Institute of Technology of Port Hair. The used instruments were the participative observation, notes of field and the interview in depth, validating the constructo. Four phases were used in the development: documentary, of field, analytical and proyectiva. Once obtained the information the qualitative analysis was constructed across the observation participative and you interview in depth, describing and analyzing the theoretical approached elements. It was concluded that management should develop skills, from education to work and throughout life.
Keywords: Management, training, education, job skills.
Date Received: 11-09-2015 Acceptance: 13-10-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Frente al avance del crecimiento demográfico a nivel mundial, se
incrementa la necesidad de elevar las condiciones académicas de la población
en los países, sin embargo, como paradoja se observa el bajo aumento de los
recursos presupuestarios que se destinan a la educación universitaria,
pareciera que este subsistema educativo está constantemente amenazado por
la crisis económica, la política y lo social que presenta el mundo actual.
La naturaleza de este problema o crisis es definida por Márquez (2008),
en términos de: “…cambio, globalización, disparidad, desigualdad, adaptación,
competitividad entre otras, así, todos los países de una u otra forma
experimentan hoy en día cambios y transformaciones a una velocidad
impresionante” (p.32), debido y como consecuencia del avance que hoy se
experimenta en la ciencia, tecnología, política y la economía, asimismo a la
composición social y las estructuras demográficas.
Sin embargo, la educación universitaria se ha desarrollado y
modificado, adaptándose en forma lenta al compás de los acontecimientos que
se suceden en el mundo, esto ha generado discrepancia entre la acción
educativa en estas casas de estudio y la formación del talento humano
necesario para el desarrollo del entorno donde se encuentran, lo cual no
permite que la sociedad pueda utilizar en forma óptima la educación
universitaria y el poder que otorga para el desarrollo global.
Bajo esta circunstancia la universidad debe preocuparse por el aprender
a emprender y fomentar el espíritu de iniciativa, realizar ajustes en las
carreras, vale decir, actualizar sus programas en forma racional y el tipo de
enseñanza a impartir, debe tomar en cuenta los indicadores del estudio para
orientar y estimular a los estudiantes en la selección de la carrera, con un alto
sentido de responsabilidad social y humana.
Por otra, parte, la Universidad debe convertirse en una organización
socialmente activa, realmente abierta e interconectada con su entorno, para lo
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cual se debe formar individuos portadores de una gran cultura laboral, capaces
de actuar en diversos ambientes de información, mediante el uso racional de
las nuevas tecnologías y la comunicación, con un gran potencial humano que
le permita la convivencia social y el desarrollo de competencias claves para el
progreso de la localidad, base social por hoy de la humanidad.
Lo antes mencionado se ve reforzado por los planteamientos de
Hamdan (2004), quien realiza un análisis de lo que ha sido la educación
universitaria en el mundo. Por ello, un rediseño curricular pertinente se basa
en las realidades regionales, y la gestión de nuevas ofertas educativas bajo
estructuras flexibles, tomando en cuenta la condición particular de cada región,
que indudablemente están dirigidos a mantener la misión fundamental de la
universidad, en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser
humano mediante la generación, aplicación y difusión del conocimiento, la
formación de profesionales preparados para ejercer su rol profesional en la
sociedad.
En este contexto, la Dirección General de Currículo y Programas
Nacionales de Formación (2005), define la en la Resolución número 2963 del
13 de mayo de 2008 que los programas nacionales de formación (PNF) son el
conjunto de actividades académicas, conducentes a títulos, grados o
certificaciones de estudios de educación universitaria, creados por iniciativa
del Ejecutivo Nacional, a través del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria, diseñados con la cooperación de instituciones de
educación universitaria nacionales, atendiendo a los lineamientos del Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación, para ser administrados en
distintos espacios del territorio nacional.
La necesidad de adaptar los Institutos Tecnológicos Universitarios a los
cambios que genera la tendencia global, obligan a revisar algunos elementos
que podrían configurar estas instituciones a la pertinencia con los tiempos
actuales, para ello se debe definir a la universidad como una organización
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social, en la cual se forman individuos portadores de un conjunto de
conocimientos que los califican al ejercicio profesional para llevar una vida
plena en una sociedad cambiante, con grandes retos y transformaciones.
2. Teorías y conceptos
Se trata entonces de mejorar la formación que se da en los Institutos
Tecnológicos Universitarios a fin de obtener un profesional mejor dotado, para
enfrentar con éxito los retos tecnológicos y científicos, además de mejorar la
calidad de vida de la región. Por su parte, la UNESCO (2006), señala que las
conexiones entre la universidad y el mundo del trabajo es el reto mayor que se
le presenta a la educación superior.
En el mismo orden de ideas, el Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior (2006), ha puesto en marcha una serie de planes
educativos, entre ellos el “Plan Sucre”, para dar cabida a más de cuatrocientos
mil estudiantes a la Educación Superior que se encuentran flotantes fuera del
sistema. Por otra parte, la Asociación Venezolana de Rectores Universitarios
(2005), planteó que las universidades deben renovarse y modernizarse en sus
ámbitos académicos, administrativos y de gerencia.
Por tanto, con el fin de dar respuestas adecuadas a la sociedad del siglo
XXI, es necesario entonces, que se replantee el modelo educativo que tienen,
que definan su misión, visión y alcance dentro del contexto nacional,
considerando sus procesos de formación, e investigación, concebidos estos
como “un modelo de educación cívica, desarrollado en una sociedad
democrática donde se refuercen los valores éticos y la responsabilidad social
de sus integrantes” (p.3). De allí, que el Consejo Nacional de Universidades
de Venezuela (2005), decidió incorporar en su agenda el proceso de
transformación universitaria y aceptar su necesidad.
Este Consejo, también anunció la realización de una reunión
extraordinaria de ese cuerpo para discutir y analizar como punto único la
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transformación universitaria y los compromisos de la universidad con el país,
es decir, que las universidades en su totalidad tendrán que adecuarse y
asumir las transformaciones necesarias que les está reclamando el sociedad
en cuanto a la formación de los recursos humanos.
Los planteamientos anteriores explican la preocupación de todos los
que de alguna manera están inmersos en el hecho educativo universitario,
conscientes de la incertidumbre que se vive en la actualidad producto de la
crisis social, política y económica que exigen mayor relevancia a la formación
del profesional, a la forma de pensar y actuar cuando se gerencia los cambios
que obligatoriamente deben darse.
A la luz de este panorama, es evidente la existencia de un consenso
nacional de que el proyecto educativo es uno de los más indicados para lograr
el cambio y la estabilidad que requiere el país, de allí, la urgencia de abordar
la transformación universitaria con miras a lograr una mayor eficiencia y
participación en las comunidades locales, regionales, nacional e internacional.
Esta circunstancia, hace necesaria la reflexión en torno al papel que
debe jugar y el compromiso que tiene la universidad venezolana, en este caso
específico de los Institutos Tecnológicos Universitarios, que por sus
características se extienden a lo largo y ancho del país, está relacionado con
la formación de recursos en áreas prioritarias para el desarrollo nacional, en
un escenario económico signado por la agudización de los desequilibrios
básicos macro económicos en una sociedad en constante transformación,
donde la inserción laboral profesional parece no satisfacer las expectativas del
sector empresarial.
Se puede deducir que existen nuevos paradigmas en cuanto a la
formación y profesionalización del talento humano, que plantea eminentes
cambios a los Institutos Tecnológicos Universitarios, el binomio formación-
capacitación laboral deben ir a la par, a fin de contribuir con la construcción de
competencias para el ejercicio de las actividades profesionales como
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estrategia en promover el cambio que requiere la sociedad actual, tomando
como punto de partida el conocimiento, las innovaciones tecnológicas.
De lo anterior, se deduce que el Instituto Universitario de Tecnología de
Puerto Cabello, está llamado a reorientar sus objetivos y sus estrategias de
asesoría, orientación en la formación del talento humano requerido para lograr
un buen desarrollo económico en la región, en ese sentido, debe convertirse
en una universidad politécnica que se adapte a los requerimientos de las
nuevas tendencias del mercado laboral local y nacional, acorde con el avance
de la tecnología actual, así como a las nuevas concepciones y tendencias de
las competencias laborales que debe tener el profesional de hoy.
En consecuencia, los planes de desarrollo del talento humano que
forma el Instituto Universitario de Tecnología de Puerto Cabello, constituye un
punto de partida para promover y potenciar el desarrollo económico-social de
la región, en momentos tan vitales que reclama el Estado venezolano. Esto le
asigna una actuación estratégica al Instituto Universitario de Tecnología de
Puerto Cabello, debido su importancia el ámbito del Estado Carabobo.
3. METODOLOGÍA
3.1. Concepción epistémica del método
El propósito fundamental de este estudio es coadyuvar a la generación
de un Corpus de gestión para la formación en competencias laborales del
talento humano en un contexto de desarrollo sostenible, dirigido al Instituto
Universitario de Tecnología de Puerto Cabello, Estado Carabobo, asimismo,
se realiza un análisis de las diferentes teorías que apoyan a las competencias
laborales y su relación con la formación del talento humano desde la educación
tecnológica universitaria.
La investigación se ubica en el paradigma cualitativo o postpositivista,
el cual permite retomar los escritos de Martínez (2000) para entender que,
todos los conocimientos tienen un sujeto; de allí su carácter subjetivo y
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personal, aun cuando se distinga por tener componentes que emanan del
objeto exterior. Esta búsqueda lleva a considerar que es necesario realizar un
estudio sobre las teorías que sustentan los enfoques aplicativos a un corpus
teórico fundamentado en competencias laborales en la formación de los
profesionales universitarios egresados conocedores de las realidades de
comunitarias, lo cual una vez integradas en la concepción gerencial puede
dibujar una visión gerencial universitaria más completa, basándose en las
siguientes premisas:
1. Considerar la gerencia como una disciplina que abarca principios,
conceptos, métodos y técnicas diseñadas para orientar el proceso
gerencial y la cual puede sustentarse en la teoría de sistemas, para
reorganizar acciones que se dirijan a egresar profesionales.
2. Desde la perspectiva visión institucional el Instituto Universitario de
Tecnología de Puerto Cabello, estado Carabobo, requiere de una
dirección que asuma el ingrediente hombre-sociedad como modelo de
construcción, y acentuar el bien colectivo, lo que lleva a buscar a partir
de la indagación teórica-empírica de la gerencia desde la dimensión
social, política y económica la vivencia de procesos democráticos en
todas las instancias.
3. Asimismo, el sujeto que dirige gerencialmente debe considerar, creer y
sentir que el proceso de gestión para la formación en competencias
laborales del talento humano: estudiantes y comunidades en un
contexto de desarrollo sostenible siempre irá en la búsqueda de
alcanzar una cultura organizacional de articulación con los nuevos
tiempos, en lo humano y lo natural, creando convergencia y articulación
práctica hacia las condiciones de gerenciales coherentes en la
organización.
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Para dar respuesta a esta búsqueda, se requiere construir un proceso
metodológico que permita:
1. Desgranar la complejidad del mundo real de la gestión gerencial
universitaria para la formación en competencias laborales del talento
humano en un contexto de desarrollo sostenible.
2. Conocer las aspiraciones de todos los actores como el talento humano
en el ámbito organizativo, a fin de construir y generar un corpus teórico
de gestión para la formación en competencias laborales del talento
humano en un contexto de desarrollo sostenible, dirigido al Instituto
Universitario de Tecnología de Puerto Cabello, Estado Carabobo.
3.2. Tipo y diseño metodológico
El tipo y diseño de investigación atiende las recomendaciones de
Hernández, Fernández y Baptista (2010), siendo descriptivo de campo;
ubicándose además en el tipo proyectiva, para lo cual es necesario considerar
las anotaciones de Hurtado (1999), quien explica que este tipo de investigación
se orienta a elaborar una propuesta para ofrecer solución a una situación en
la cual se involucran una serie de problemas de tipo gerencial en lo
sociocultural e institucional. Conviene señalar también que la investigación se
ubica en el método fenomenológico - hermenéutico.
3.3. Actores sociales
Sobre los sujetos de estudio, se tiene que la selección de la población
se realizó de forma intencionada y razonada, siguiendo las recomendaciones
de Márquez (2004), teniendo tres informantes claves o actores sociales;
representantes de docentes, estudiantes y comunidades. Para la selección de
estos informantes, se consideró lo explicado por Taylor y Bogdan (1998),
haciendo una selección deliberada e intencional.
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3.4. Técnicas para la recolección de información
De acuerdo a la investigación, la metodología, el paradigma y el
enfoque que se utilizó el investigador, se asumieron como técnicas, la
observación directa; la entrevista a profundidad, que permitirá al investigador
estudiar al ser humano y su comportamiento en la creación de conocimiento
cognoscitivo. También se usaron los registros descriptivos, para los cuales
(Arias, 2012, p.171), manifiesta que son “documentos que sirven de soporte
para registrar momentos vividos del fenómeno en estudio observado”, técnica
por medio de la cual se pudo demostrar las evidencias.
3.5. Técnicas para la interpretación y presentación de hallazgos
Para poder evidenciar la información obtenida, y aplicarle el tratamiento
sugerido de acuerdo a la naturaleza, crea una dinámica entre lo recogido y el
tratamiento de análisis que se realizó de acuerdo a la información recolectada,
lográndose la discusión de la temática estudiada, estas técnicas de análisis
desarrolladas fueron las siguientes: la categorización, la estructuración, la
contrastación, la triangulación y la teorización.
4. Resultados
Para construir el corpus teórico referido al objeto de estudio, la
interpretación de la información se desarrolló generando encuentros que
derivaron en la cimentación de un grupos de conceptos específicos y
codificados. Como resultado de los procesos antes descritos, se tiene la
información reflejada en el cuadro 1, donde se representan las categorías y
sub categorías sobre las cuales se centra la atención del análisis:
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Cuadro 1. Categorías Emergentes.
Fuente: Carrasquel (2014).
En el mismo orden de ideas, en los cuadros número 2, 3 y 4, se
muestran las matrices epistémicas conformadas por la información recabada
en el proceso de aplicación de las entrevistas.
4.1. Discusión
Continuando con el análisis se genera la discusión pertinente, utilizando
el proceso de triangulación para generar la comparación necesaria con las
teorías que se consideraron para realizar la presente investigación, generando
a partir de ello algunas premisas que permitan avanzar en el análisis del
contexto del Instituto Universitario de Tecnología de Puerto Cabello, Estado
Carabobo, referido a la gestión para la formación en competencias laborales
del talento humano en un contexto de desarrollo sostenible, y con ello,
contribuir al conocimiento y formación. Dicho proceso se recoge en el cuadro
2 presentado a continuación:
Cuadro 2. Triangulación
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Cuadro 2. Triangulación (Continuación)
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Cuadro 2. Triangulación (Continuación)
5. CONCLUSIONES
No se evidencian diferencias significativas al respecto de la forma en la
cual, tradicionalmente, se ha considerado en concepto de competencia laboral
y el presentado en esta investigación, sin embargo, si se detalla con mayor
precisión los ámbitos en los cuales este concepto puede encuadrarse en
función de la gestión para la formación en competencias laborales al talento
humano en un contexto de Desarrollo Sostenible. Se toma como base de la
disertación presentada en esta investigación, la capacidad de lograr resultados
movilizando los conocimientos adquiridos, las habilidades y las destrezas de
las cuales dispone una persona, sumando a los comportamientos y las
conductas que subyacen en condiciones laborales.
Ahora bien, la utilidad del enfoque para comprender el un corpus teórico
de gestión para la formación en competencias laborales del talento humano
en un contexto de desarrollo sostenible, dirigido al Instituto Universitario de
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Tecnología de Puerto Cabello, estado Carabobo; viene dada por las
consecuencias de los procesos modernos de configuración socioeconómica
que impactan en la formación de las estructuras de trabajo, en los flujos que
en ellas convergen y en las interacciones que de ellas se derivan. Se reconoce
entonces, el valor del factor humano como tenedor del conocimiento y como
ente competente para aplicarlo en pro del logro de objetivos pre establecido.
Tanto en las organizaciones, como en las comunidades y en las
instituciones de educación superior, se orientan esfuerzos para desarrollar
herramientas que codifiquen las competencias y las encuadren en un contexto
determinado, para así disponer de un lenguaje común que permita su gestión
en un entorno de formación y capacitación. La noción de competencia como
promotora del desarrollo sostenible, supone planes de modernización y
cambio de las actividades de formación, incorporando un enfoque de
competencia como elemento común del cambio de paradigma, sustentado en
la necesidad de perfeccionar las condiciones de productividad y
competitividad, poniendo al servicio de la sociedad todo el cumulo de
competencias de los estudiantes y la comunidad.
Este planteamiento se denota en los autores que se han manejado
como base teórica de la presente investigación, y que han plasmado aspectos
inherentes a la formación, a la organización, a la comunidad y al individuo
como tal. De allí que la gestión de talento humanos se considere como una
variable de análisis en el desarrollo del tema, en conjunto con aspectos como
tecnología, organización de procesos y relaciones laborales, todo en un marco
de planificación y ejecución de acciones de formación continua.
También se tiene que la noción de competencia como factor de las
reformas educativas y organizacionales necesarias para el logro de los
objetivos globales, ha facilitado la formación de proyectos orientados a generar
sistemas de formación y certificación de las competencias laborales del talento
humano. Ello se sustenta en la necesidad de desarrollar competencias, desde
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la educación, para el trabajo y a lo largo de la vida; bajo caracterizaciones de
superación y actualización frente al desafío de la formación constante.
De acuerdo con las características laborales de la sociedad del
conocimiento que se formó con la entrada de las nuevas tecnologías de
información y comunicación, las competencias laborales se generan de
manera vertiginosa; de allí que las certificaciones de éstas deban tener un
tiempo de vigencia establecido, para garantizar que se mantengan
actualizadas y en constante desarrollo en el marco de los sistemas de
formación y capacitación laboral. Algunos aspectos analizados desde la
perspectiva de la gestión para la formación en competencias laborales al
talento humano en un contexto de desarrollo sostenible, pueden presentarse
ambiguos en teoría, pues en algunos puntos todavía tienen algo de distancia
con los aspectos conceptuales tradicionales que dirigen su campo de estudio
hacia la coordinación y participación de los actores.
Sin embargo, las competencias vistas como la movilización de recursos,
plantea facilidad de evaluación y diversas formas de abordaje, lo cual
coadyuva a obtener buenos resultados; por ello, las prácticas de elaboración
del currículo nacional han favorecido descripciones más acotadas que faciliten
las ideas sobre el qué enseñar. De lo anterior, se tiene que, la definición de los
estándares de competencias en la línea de tareas, actividades, unidades y
elementos incluyen logros que las personas son capaces de obtener.
Otro aspecto relacionado es el referido a los estándares de
competencia, los cuales se orientan a describir razonablemente el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidad de comprensión que las
personas pueden poner a disposición en un contexto laboral para lograr los
objetivos trazados; al respecto, vale mencionar que las competencias
inherentes al comportamiento y la actitud vienen a ser definitivas para el
exitoso desempeño, más allá de los logros laborales técnicamente descritos
bajo la concepción tradicional.
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Además, como quedó demostrado en las experiencias de los actores
que contribuyeron a la realización de la presente investigación, la
normalización de competencias debe orientarse a describir las conductas y las
actitudes personales que exhibe una persona competente en su ocupación por
la calidad de su trabajo, más que de las funciones productivas que conducen
a la calidad. Bajo esta concepción es que se debe desarrollar la gestión para
la formación en competencias laborales al talento humano en un contexto de
Desarrollo Sostenible.
Adicionalmente, el presente trabajo argumenta que no hay mejor forma
para definir las competencias por fuera de las necesidades detectadas por una
empresa en particular, son más bien los sistemas de formación y certificación
de competencias que se impulsan desde instituciones de formación o desde
los Ministerios encargados de las carteras de Trabajo y/o Educación Superior,
los que deben ponderar la participación del talento humano en la identificación
de las competencias. Conviene también anotar, que la formación es un
elemento que facilita el desarrollo de competencias y se presenta como el
protagonista del devenir laboral de las personas, con lo cual, su consideración,
es necesaria en el desarrollo de los marcos de competencia, hechos bajo la
participación, la planificación de la formación y las experiencias más
satisfactorias.
Ante estas evidencias conviene dejar abiertas las siguientes
interrogantes para la prosecución de una investigación que apunte en la misma
dirección, pero fundamentada en los hallazgos aquí presentados: ¿la empresa
puede definir un modelo de gestión para la formación en competencias
laborales al talento humano y apoyarse en las instituciones de formación para
desarrollarlo?; ¿qué espacios pueden aprovechar las instituciones de
educación tecnológica venezolanas para considerar efectivamente las lógicas
empresariales mediante las normas de competencia?; ¿es factible construir un
modelo mixto de gestión para la formación en competencias laborales al
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talento humano en un contexto de desarrollo sostenible, en el cual se acerquen
los intereses públicos de la formación y los intereses inmediatos de las
empresas?
6. REFERENCIAS
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Metodología Científica. 5º ed. Editorial Episteme: Venezuela.
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Omar De Jesús Carrasquel Núñez e-mail: [email protected]
Nacido en Maracay estado Aragua, cursa estudios doctorales en
Ciencias de la Educación en la Universidad Fermín Toro, Cabudare estado
Lara. Obtiene el título de pregrado en el año 1994 de licenciado en Relaciones
Industriales Universidad de Carabobo Valencia, estado Carabobo.
Especialista en Gerencia Pública UNEFA, Puerto Cabello, estado Carabobo.
Curso doctoral en Innovaciones Educativas Unefa, Puerto Cabello (por
defensa de tesis) actualmente trabajo como personal administrativo desde
1996 en el Instituto Universitario de Tecnología de Puerto Cabello; igualmente
me desempeño como docente universitario en el Instituto Universitario de
Tecnología de Puerto Cabello, departamento de Mecánica, con la asignatura
Modelo de Producción Social.
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MODELO ESTRATÉGICO: UNA PERSPECTIVA PARA FORTALECER COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Autora: Raisa Beatriz linares de García
Universidad Fermín Toro [email protected]; [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El artículo Modelo estratégico: Una perspectiva para fortalecer la
competitividad en las organizaciones tiene como objetivo analizar la importancia de los modelos estratégicos como factor clave para fortalecer ventajas competitivas en las organizaciones actuales al enfrentar los entornos cambiantes en la sociedad de la información. La metodología, utilizada es del tipo de investigación documental; iniciado con la revisión de documentos y bibliografía sobre el tema, se realizó la organización y el análisis de las referencias bibliográficas consultadas de acuerdo al objetivo planteado, se aplicó la técnica e instrumentos como la observación directa, selección y análisis del material bibliográfico, con una revisión de los aportes, para identificar los aspectos importantes que sirvieron de fundamentación y establecer criterios para la orientación de trabajo emprendido acorde a la investigación. Para lograr la competitividad es necesario dos acciones desarrollar una estructura flexible que permita la innovación y realizar inversión en tecnología y formación del personal.
Palabras claves: Modelo Estratégico, Organización, Competitividad
Fecha de Recepción: 02-10-2015 Aceptación: 04-11-2015
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STRATEGIC MODEL: A PERSPECTIVE TO BOOST COMPETITIVENESS IN ORGANIZATIONS
ABSTRACT
Article strategic management Model: A perspective to strengthen the competitiveness organizations today is to analyze the importance of strategic management models management as a key factor to strengthen competitive advantages in today's organizations to meet the changing environment in the information society. The methodology used is the type of documentary research; starting with a review of documents and literature on the subject, organization and analysis of bibliographic references consulted in accordance with the stated objective was performed, technique and instruments such as direct observation, selection and analysis of bibliographical material was applied with a review of the contributions, to identify important aspects that served as foundation and establish criteria for targeting work undertaken according to the research. To achieve the competitiveness two actions needed to develop a flexible framework that allows innovation and investment in technology and conduct staff training. Keywords: Strategic model, organization, Competitiveness.
Date Received: 02-10-2015 Acceptance: 04-11-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales enfrentan cambios de complejidad
creciente producto de la evolución global, encaran retos estratégicos por el
aumento de la competitividad y confrontan oportunidades vigorosas por el
desarrollo tecnológico, que ha intensificado la presión por innovar, desarrollar
modelos gerenciales con nuevas estrategias, encaminados a establecer
vínculos para asegurar las condiciones de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad sostenida en el tiempo.
En esa búsqueda de alternativas el modelo estratégico puede ser
una opción adecuada para la organización en particular, para contrarrestar
amenazas y debilidades, aprovechar las oportunidades y fortalezas que posee
y adaptarse a las situaciones cambiantes del entorno, trazar el rumbo de
alcanzar los objetivos, las metas y lograr ventajas competitivas efectivas,
manteniendo la estructura de forma flexible, armónica y dinámica de la
organización.
Los cambios mencionados anteriormente han puesto en evidencia
muchas carencias en algunas organizaciones no solamente a nivel mundial
sino en Venezuela , país que viene experimentando una serie de procesos
y transformaciones en lo político económico, tecnológico y social , cambios
que han ejercido influencia en el entorno interno y externo de las
organizaciones públicas y privadas, situación que ha manifestado lo
obsolescente de modelos de gestión empleados por algunos gerentes en
determinadas organizaciones.
Al respeto Piñango (2003) afirma que “La verdad es que atreverse a
hacer negocios en estos tiempos tan inciertos exige una fuerza de espíritu
muy particular. (p.4) Es decir lo incierto de la realidad del mundo actual
donde se encuentra inmersa también Venezuela , son tendencias impactan
las organizaciones, constituyendo un riesgo para desarrollar una empresa
competitiva por lo inestable del entorno. No obstante estos nuevos escenarios
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han incrementado las expectativas, propiciando la búsqueda de nuevos
conocimientos, la formación del personal y equipos de trabajo, proveer
políticas adecuadas, modelos, planes, estrategias, para la toma de decisiones
pertinentes, con acciones gerenciales para lograr transformaciones concretas,
exitosas para la organización que proporcione ventajas competitivas.
Al respecto Arreaza (2011) añade un aspecto importante al introducir
modelos estratégicos, señala que: “debe considerarse que el valor de una
organización ya no reside solo en sus bienes tangibles, sino en el
conocimiento especializado de su personal “(p.1). De lo anterior expresado
por el autor se infiere entonces que las omisiones mencionadas como las
personas y aplicación de modelos estratégicos adecuado son aspectos
importantes a considerar por la alta gerencia, al diseñar planes, implementar
modelos estratégicos, con el fin de superar problemas dentro y en el entorno
de la organización, es importante buscar y preservar ventajas competitivas
pero sin descuidar el aspecto más importante como es el ser humano .
De esta serie de necesidades mencionadas de enfrentar exitosamente
en los entornos cambiantes en la sociedad de la información y el conocimiento
surge el interés investigativo del artículo con el objetivo de analizar importancia
del modelo estratégico gerencial como herramienta clave para y generar
ventajas competitivas en las organizaciones actuales.
2. Teoría y conceptos
2.1. Definición de estrategia
Al indagar sobre el origen etimológico de la palabra estrategia se
establece que proviene del griego “strategia” que significa el “arte o ciencia de
ser General”. Es decir el término fue utilizado en el ámbito militar para definir
el orden de acciones al enfrentar un enemigo, por ente no surge en las
organizaciones pero tiempo después fue introducido en el ámbito empresarial.
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Para David (1991) la estrategia” es el arte y ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones interfuncionales que le permitan a la
organización alcanzar sus objetivos”. (p.4).
Según (Briola, 2007). Podemos decir entonces que la estrategia es un
estilo, un método de pensamiento acerca de la acción
En base a las consideraciones anteriores la estrategia como
perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una
perspectiva compartida por y entre los miembros de la Organización, por
medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente colectiva”;
individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos.
2.2 Modelo
Es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general,
o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.
.
2.3 Modelo de formulación de Estrategias
Según el tipo de estrategia existen dos alternativas fundamentales uno
el concepto de vida de la empresa y el otro concepto de estrategia competitiva.
2.3.1. Estrategias basadas en el ciclo de vida de la empresa
Se divide en estrategias de supervivencia y estabilidad son estrategias
continuistas, conservadora, de tipo defensivo, sin ánimo de incrementar el
mercado. Se establecen estrategias de saneamiento, cosecha, desinversión y
liquidación.
Estrategias de crecimiento desarrolladas por medio del crecimiento
interno (equipos e instalaciones) o externo (fusión con otras empresas) por
medio de estrategias de crecimiento, crecimiento estable, concentración en un
solo servicio o producto, diversificación o integración vertical.
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2.3.2. Competitividad
Según Duran (2015) expresa que la Competitividad “es la medida en
que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad que
logren el éxito en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las
tres famosas E: eficiencia, eficacia y efectividad”. (p.139).
Según Benítez (2012) afirma que la competitividad ha cambiado este
paradigma del crecimiento ilimitado y está “siendo sustituido por otro
sostenible que hace y hará cada día más necesaria la búsqueda del bien
común con la solidaridad como base, por lo que la competitividad
probablemente estará dada por la mayor capacidad de generar
oportunidades”.(p 81) Es decir según lo planteado anteriormente, que ahora
se busca la mejora de las condiciones de vida de los seres humanos sin
distinciones, que vivimos en este planeta que en realidad es un solo país y
todos somos sus ciudadanos.
2.3.3. Estrategias competitivas
Tienen por objetivo asegurar para la organización alguna ventaja única,
diferente, sostenible, duraderas, frente a las fuerzas competitivas de un
mercado concreto. Es emprender acciones defensivas y ofensivas con éxito
para crear un lugar en un mercado, con un rendimiento de la empresa por
encima de la inversión. Se basa en estrategias genéricas de liderazgo de
costo, diferenciación y enfoque en alta segmentación.
Se concentra en cómo funciona y cómo se puede cambiar la situación
problemática, se ocupa de ayudar y guiar a la persona a cambiar no sólo sus
comportamientos, sino el modo como percibe la realidad descubrir nuevas
perspectivas más flexibles que le permitan actuar de manera más eficaz.
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2.4. Algunos de Modelos estratégicos y sus elementos
A continuación se menciona algunos modelos de gestión estratégica
tradicionales que han evolucionado a través del tiempo y han servido de base
para nuevos modelos, utilizados en las organizaciones y su procedimiento.
2.4.1. Modelo de Fred David (Enfoque objetivo y sistemático)
Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones en una organización. El modelo o proceso de gerencia
estratégica que plantea David se puede resumir en doce pasos a seguir que
parte el proceso de establecimiento de objetivos, estrategias y misión actual.
Luego de realizar una investigación externa con el objeto de identificar
las amenazas y oportunidades ambientales. Se Realizar una investigación
interna con el objeto de identificar debilidades y fortalezas de la empresa. Para
tal fin inicia con fijar la misión de la empresa y luego llevar a cabo un análisis
de formulación de estrategias para generar y evaluar alternativas viables. Se
fijan los objetivos, las estrategias, las metas y políticas a seguir para asignar
los recursos.
Paso seguido se procede analizar las bases internas y externas para
las estrategias actuales., y finalmente se miden los resultados para tomar las
acciones correctivas del caso.
2.4.2. Modelo de Russell Ackoff (Planeación Interactiva)
En este modelo aborda la necesidad de la planeación al expresar que
cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los
otros, por ello el lema es planear o ser planeado.
Se fundamenta en la planeación interactiva depende de tres principios
para llevar a cabo, estos son: Solo a través de la participación en el proceso
de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
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Principio de Continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba
por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.
Principio Holísticos: El principio de coordinación e integración
relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir
mejores resultados.
Fases del modelo son: Preparación de Proyecciones de referencia,
Planeación de los fines, Planeación de los medios, Planeación de los recursos
y Modifique si es necesario.
2.4.3. Modelo de H. Igor Ansoff (Estructura conceptual para la
administración)
Precursor del Pensamiento estratégico es uno de los pionero en
estrategia empresarial como la conocemos hoy en día quien ve la necesidad
de formular la estrategia de una manera más articulada y dinámica, unificando
las ideas individuales para cada una de las áreas funcionales relacionándolas
con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven, visualización de
la empresa desde una manera global, el análisis del mercado y de los
competidores que enfrenta, cuyos elementos son: 1. campo de actividad
engloba los productos y mercado de la empresa, 2. Vector de crecimiento
combinaciones de productos y mercados actuales y los posibles para su
desarrollo, 3. Ventaja Competitiva características diferenciadora de la empresa
y sus productos de los competidores, 4. Efecto Sinérgico efecto expansivo que
produce la adecuada combinación de los elementos de la estrategia.
2.4.4. Modelo de Michael E. Porter (Estrategia Competitiva)
En 1980 se busca la competitividad a toda costa. Porter Plantea el
modelo con la importancia del análisis competitivo. Funcionalidad de la
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estrategia competitiva Según Porter toda organización posee una estrategia
competitiva y que ésta es la combinación de los fines por los cuales se está
esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos.
En este modelo la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento, Equilibrio, Tomar ventajas de cambio, Estrategias de
Diversificación, Liderazgo, en costos, Diferenciación, Enfoque o alta
segmentación, Objetivos futuros, Supuestos, Estrategia actual de la
competencia, Recursos de la competencia, Diseño de la implantación y el
control, Formulación de la problemática, Tomar medidas correctivas para
verificar el curso de la acción.
2.4.5. Modelo de El modelo Chan Kim y Renée Mauborgne (2005)
(Estrategia Reconstruccionista)
Ellos proponen estrategia del océano azul, La propuesta es que en lugar
de dejar que el entorno defina la estrategia, la organización debe enunciar
una estrategia que determine su entorno. Plantean la idea de que es
necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre empresas si se
desea lograr una competitividad definitiva a largo plazo, y para tal fin es
necesario ampliar la distancia lo que se logra ampliando los extensión de los
mercados en que interviene y generar valor a través de la innovación de los
productos y servicios que se ofertan, proponen justamente abandonar ese
sector tradicional donde se desempeña la organización e incursionar en otros
mercados con productos o servicios innovadores. El origen de esta propuesta
está en la escuela económica emergente llamada de crecimiento endógeno,
que sostiene que las ideas y acciones de los actores individuales pueden
modificar el panorama económico y sectorial llamada de “estrategia
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reconstruccionista”. Se fundamenta en 4 principios que son: 1.Crear nuevos
espacios de consumo, 2. Centrarse en la idea global, no en los números, 3. Ir
más allá de la demanda existente y, 4. Asegurar la viabilidad comercial del
océano azul
2.3.1. Importancia de modelos estratégicos en las organizaciones
La globalización obliga a cualquier organización a conocer el entorno
interno y externo donde desarrolla su actividad y ofrece sus productos y
servicios. Por esta razón toda organización sin importar su tamaño, segmento
de negocio o servicio que propone necesita buscar soluciones novedosas
diferenciadas, o sin importar el país donde realiza sus operaciones debe
poseer un modelo que le permita una metodología adecuada para sus
estrategias.
La importancia es que los modelos estratégicos pueden ser utilizados
en los diferentes tipos de organizaciones, las pequeñas y medianas empresas
o grandes organizaciones, lucrativas o sin fines de lucro, debido a que toda
empresa desde sus comienzos posee estrategias explicitas o implícitas, una
visión, acorde a sus necesidades, de sus fundadores que amerita un modelo,
información, y conceptualización que ha permitido su continuación y
estabilidad en los mercados de su competencia.
El modelo estratégico es utilizado por algunas organizaciones en la
época actual como una herramienta fundamental para enfrentar los desafíos
que impone la globalización en los diferentes ámbitos y dimensiones dentro de
las organizaciones que han aportado sus modelos para implementarlos dentro
de las empresas, que a su vez sirven para retomarlos y profundizar y
socializan el conocimiento a la sociedad en general.
No obstante según Planellas. (2015) Al respecto afirma que “no todos
los modelos, sirven a todos los contextos .La organización y su circunstancia
es la clave. Los directivos son quienes han de seleccionar los modelos más
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adecuados para construir su estrategia. Los modelos constituyen la
herramienta de gestión.”(p.71). Es decir que el éxito de una empresa se mide
en base a la gestión gerencial y esto se logra con personas dispuestas
apoyarse en un equipo de trabajo para obtener resultados óptimos motivar a
sus compañeros y valorar las fortalezas, que ejerce influencia en otros.
3. METODOLOGÍA
La investigación se fundamenta en la tipo documental. Según Batista
(2000) ella “permite obtener conocimientos a partir del análisis de datos que
ya habían sido recolectados o analizados en otras investigaciones y que
extraemos de distintas fuentes de consulta.” (p.115).
Coincidiendo con lo afirmado por Ávila (2006) quien afirma que la
investigación documental es una investigación que “permite obtener
documentos nuevos en lo que es posible describir, explicar, analizar,
comparar y criticar entre otras actividades intelectuales un tema mediante el
análisis de fuentes de información”. (p.50)
El proceso empleado para efectuar la investigación documental,
involucro las siguientes etapas: I planeación, II La recolección de información,
utilización de fichas de trabajo diseñadas con los datos de la bibliografía
consultada y el resumen del contenido en función al objetivo que orienta la
investigación .III Organización, análisis e interpretación.
Se procede agrupar las fichas de trabajo de acuerdo a los dos variables
de estudio (Modelo estratégico-ventajas Competitivas). Luego se procede
analizar la información recabada asociar con el objetivo planteado en la
investigación para continuar y desarrollar el contenido del tema con los
conocimientos previamente aceptados mediante la recopilación y análisis que
permitirá sustentar con información oportuna y actualizada la investigación
.Por último se presenta los resultados una serie de conclusiones formulados
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por el autor del artículo que servirá como referencia investigativa para ampliar
el conocimiento, con los aportes.
4. Discusión
Crear y mantener las ventajas competitivas las organizaciones actuales
necesitan introducir cambios básicos en su planificación incluyendo en ese el
desarrollo organizacional a los empleados ,la fuerza laboral que aporta los
conocimientos ,habilidades, las destrezas ,capacidades y las actitudes
quienes contribuyen a la organización las mayores posibilidades de
competitividad en el transcurso del tiempo.
Lo incierto de las circunstancias y ambientes externos que afectan a la
organización, ejerce presión de adaptarse modificando sus estructuras y
funcionamiento. Mantener flexibilidad en un entorno cambiante, donde ya casi
no existen empresas estables, y por ente tampoco existen trabajos de por vida,
y los avances tecnológicos te desafiarán a seguir capacitándose de manera
continua a lo largo de tu carrera profesional.
Otro aspecto a considerar es que el concepto de estrategia es hoy en
día muy conocido y usado en el ámbito empresarial, sin embargo la realidad
en las organizaciones actuales poco se conoce sobre el modelo estratégico
que aplica su organización. Esto se debe a que el personal de la compañía,
en especial en los niveles inferiores, cuenta con poca capacitación en cuanto
a la temática, en especial términos como formulación de la estrategia,
implementación de la misma, estrategia corporativa, estrategias en las áreas
funcionales y en las unidades de negocios.
Para lograr la evolución y progreso de la organización, establecer una
visión clara del tipo de organización que se quiere construir, además de lograr
el compromiso decidido de sus integrantes, dirigiendo de manera inmediata
y continua al personal que desempeña las actividades propias para el logro de
los bienes y servicios diferenciados de valor agregado que producen,
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impactando a la organización con la propuesta de cambio y mejoramiento que
se propone aprenderemos cada vez más haciendo
La utilización de las nuevas herramientas informáticas ha beneficiado
considerablemente hacer posible el manejo de mayor cantidad de información
para la gestión competitiva, así como a modificar las técnicas productivas con
la introducción de la robótica precedida anteriormente por la programación
digital de la maquinaria industrial.
Para crear y mantener las ventajas competitivas en las organizaciones
actuales necesitan introducir cambios básicos, la idónea laboral de los
empleados puede ser afectada por las características de la estructura
organizacional. Muchos de los nuevos entornos laborales forman equipos
para una situación concreta, por un determinado periodo de tiempo para
trabajar en proyectos específicos, por lo que la capacidad del gerente para
dirigir, interactuar y colaborar con una amplia variedad de personas te dará
una ventaja competitiva a la empresa.
Escuchar, sintetizar ideas, y negociar acuerdos serán habilidades tan
importantes a desarrollar como tus competencias técnicas podamos seguir
innovando y creando nuevas alternativas dentro el puesto de trabajo al
generar un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y correspondiente comportamiento.
4. CONCLUSIONES
El origen o las raíces de la estrategia se remontan al interior de los
grandes conflictos y se traducen como aquella ventaja que posee una de las
partes y que la otra no dispone, pero en el transcurso del tiempo es aplicada
en las organizaciones, en la búsqueda de desarrollar ventajas corporativas y
competitivas para enfrentar la competencia.
Al establecer un modelo estratégico es necesario que en la formulación,
implementación, ejecución y control de la estrategia se debe involucrar todo el
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personal que hace parte de la organización para cumplir con los objetivos y
metas propuesto y desarrollar dentro de la organización un clima laboral
óptimo.
Los aportes hechos por los principales modelos estratégicos a la
gestión gerencial crean y brindan conocimiento para el análisis, selección y
aplicación de estos dentro de las organizaciones, pero no todos los modelos
sirven a todos los contextos
Los diferentes modelos como la conocemos hoy en día han surgido y
evolucionado, hasta la consolidación de varias de sus etapas desplegadas en
el transcurso del tiempo además de herramientas como: la Matriz FODA, la
Matriz BCG, la Matriz Ansoff y el Diamante de Porter, entre otros mostrando
su pertinencia hasta la actualidad.
Los Modelos estratégicos permiten a las organizaciones actuales crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos,
del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Puede ser
aplicado y participar todos los niveles o un departamento de la organización
facilitando la toma de decisiones.
En la medida los modelos estratégicos puede convertirse en una
herramienta para aprovechar las oportunidades en la sociedad de la
información y del conocimiento por medio la planificación estratégico gerencial
para fortalecer ventajas competitivas permitirá contribuir con la sustentación
teórica para fomentar cambios en la forma que las organizaciones enfrentan
el futuro con el desarrollo parte de un estudio
Los modelos estratégicos pueden utilizarse para aprovechar, fortalecer
y enfrentar exitosamente los escenarios cambiantes del entorno y fortalecer
las organizaciones actuales. Pero en la formulación, implementación,
ejecución y control de la estrategia, se deben involucrar todo el personal que
hace parte de la organización para cumplir con los objetivos y metas
propuesto.
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Lo anterior quiere decir que se debe desarrollar dentro de la
organización un ambiente de pensamiento sistémico y de visión compartida.
Por último elegir un modelo estratégico implica decisiones que afectan los
recursos que posee y determinan el rumbo de la organización. Estas
decisiones que generalmente son tomadas por la alta gerencia pero su
despliegue implican liderazgo, los empleados, cultura organizacional, uso del
poder y muchas veces cambios organizacionales.
5. REFERENCIAS
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Venezuela. http://issuu.com/cobaind/docs/vol_2_-_n_3_ _marzo_2015
recuperado 2 de julio 2015
Piñango, R. (2003). Gerencia en tiempos de cambio. Revista: Debates IESA.
Vol. II. Nro 4. Caracas
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Raisa Beatriz Linares de García e-mail: [email protected]; [email protected]
Licenciada en Educación Integral Mención Ciencias Sociales egresada
de la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
(1996) Maestría en Gerencia y liderazgo de la Universidad Fermín Toro, (2006)
actualmente es estudiante del doctorado en Gerencia Avanzada de la
Universidad Fermín Toro. Se ha desempeñado como Profesora de geografía
e historia en instituciones educativas públicas y privadas del Estado Barinas,
Actualmente se desempeña como programadora y conductora de programas
de radio, y ejerce funciones gerenciales como miembro fundador de la
Fundación Fundamento Familiar.
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ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LOS HOTELES DE ALTA CATEGORÍA DEL ESTADO LARA Y SU INCIDENCIA EN LOS COSTOS
Autora: Sandra Mercedes Alcina De Fortuol
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado [email protected]
Lara, Venezuela
RESUMEN El objetivo de la investigación fue analizar la cadena de valor de los
hoteles de alta categoría del Estado Lara y su incidencia en los costos, a través de lo cual se buscó identificar las actividades generadoras de valor en las empresas objeto de estudio, determinar los costos de las actividades de valor para evaluar el impacto sobre la gestión de los servicios, las estrategias basadas en la gestión de valor y finalmente la gestión de costos y precios justos. El tipo de investigación fue de campo de naturaleza descriptiva, no experimental. La población estuvo constituida por tres hoteles de alta categoría del Estado Lara. La obtención de los datos se realizó a través de la observación directa y aplicación de instrumentos.
Palabras claves: Hoteles, Cadenas de Valor, costo ABM
Fecha de Recepción: 26-10-2015 Aceptación: 19-11-2015
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ANALYSIS OF THE VALUE CHAIN OF UPSCALE HOTELS LARA STATE AND ITS IMPACT ON COSTS
ABSTRACT
The object of the research was analized the value chain of the hotels to high category of Lara state. And their impact on cost; through which it sought to indentify value creating activities in the companies under study, to determine the costs of the activities of value to assess the impact on the management of services. The strategies based on value management and finally the management costs and fair prices. The research was field was descriptive in nature, no experimental, the population was made up of three upscale hotels Lara state. The collection of data is done through direct observation and application of instrument. Keywords: Hotels, Chain value, Cost ABM.
Date Received: 26-10-2015 Acceptance: 19-11-2015
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1. INTRODUCCIÓN
Las empresas hoteleras en los últimos años se han visto influenciadas
por las nuevas exigencias en cuanto a filosofías de calidad, perspectivas de
servicios y diferenciación de precios esto como resultado de un mercado más
competitivo en donde los clientes se hacen más exigentes en cuanto a sus
necesidades y especificaciones de bienes y servicios a consumir.
En este sentido, implementar estrategias gerenciales conducentes a
obtener resultados óptimos de gestión y que representen los menores costos
posibles en la prestación de los servicios, es un objetivo básico a alcanzar por
las organizaciones que quieren permanecer o avanzar en los mercados en
donde prestan sus servicios.
Dentro de esta perspectiva el tema de análisis de la cadena de valor de
la industria hotelera toma gran importancia, por cuanto su correcta aplicación
en la gerencia de diferentes organizaciones puede incidir grandemente en los
resultados y crecimiento de las empresas.
En tal sentido el presente trabajo tiene por objeto el analizar la cadena
de valor de los establecimientos hoteleros de alta categoría del estado Lara y
su incidencia en los costos, para identificar a través de los eslabones de la
cadena de valor las principales debilidades y fortalezas existentes en las
organizaciones investigadas, que permitan mediante las conclusiones y
recomendaciones finales del documento corregir e implementar nuevos cursos
de acción en el sector para mejorar sus procesos y fortalecer la toma de
decisiones que permitan la obtención de mejores resultados.
2. MARCO TEÓRICO
La industria hotelera es una actividad mercantil que consiste en la venta
y prestación de servicios:
Hospedaje, bar, restaurante, salones para eventos, tiendas de ropa,
revistas y periódicos, dulces, artesanías, servicios personales de lavandería,
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farmacia, piscina, promoción y ejecución de paquetes turísticos, entre otros,
que posee características generales económicas y financieras esenciales que
la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Esta industria además de perseguir un objetivo con fines de lucro ofrece
a sus clientes el mejor servicio con un trato personalizado, un ambiente de
tranquilidad comodidad y a través de un gran número de herramientas y
estrategias que permiten maximizar la eficiencia de sus servicios, basándose
en la excelencia, innovación y comodidad para los diferentes clientes
Hoy en día unos de los factores más importantes que se deben tener
presente en los establecimientos hoteleros al momento de tomar decisiones
es el análisis interno de la organización el cual se vuelve una herramienta
valiosa para maximizar los recursos tangibles e intangibles de la empresa, a
través de un control preciso en sus operaciones a fin de mantener la
competitividad de sus servicios, conservando la calidad y rentabilidad de sus
costos en medio de un entorno que cambia constantemente. Es por ello que
el éxito de las empresas hoteleras depende en gran parte de la capacidad de
adaptación ante los cambios que puedan presentarse en donde la cadena de
valor permite reconocer fortalezas y orientar esfuerzos y recursos detectando
aquellas actividades que generan valor para el cliente, que son en definitiva
las que permiten cumplir con uno de los principales objetivos de la empresa,
lograr captar la atención del cliente y su preferencia frente a la competencia al
tomar la decisión de adquirir el servicio.
2.1. Cadena de valor
La cadena de valor de una organización identifica las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas de igual forma permite identificar los distintos costos en que
incurre una empresa a través de las distintas actividades que conforman su
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proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para
determinar la estructura de costos de una compañía.
Sánchez y Quintero (2006) mencionan que:
Desde el punto de vista estratégico, la cadena valor de una empresa y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas, la estrategia, los enfoques que utilizan en la ejecución de sus servicios y la economía, eficiencia y eficacia fundamental de las actividades mismas. (p. 40)
El concepto lo popularizo Porter (1986), “En textos como ventaja
competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados
a finales de la década de los 80”. (p. 105)
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por el adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Por otra parte Sánchez y Quintero (2006) citan a Frances A. (2001), “Al
señalar que la cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general
que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización ya sea aislada o que forme parte de una corporación”. (p. 91)
2.2. Actividades que conforman la cadena de valor
El concepto de cadena de valor de una empresa muestra el conjunto
de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La
cadena empieza con el suministro, y continúa a lo largo del proceso hasta
llegar al usuario final del producto o servicio.
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Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con
el desarrollo (obtención, transformación y comercialización) de los
productos o servicios ofrecidos. Son las generadoras de valor para el
mercado. Estas se dividen en:
Logística Interna: son las actividades asociadas con el recibo,
almacenamiento y distribución de insumos, control de inventarios,
pagos a proveedores, etc.
Producción del Servicio: Son las actividades asociadas con la
transformación de insumos, en la forma final del producto o servicio,
equipos, energía, embalaje, mantenimiento, etc.
Logística Externa: Son las actividades asociadas con la distribución
física del producto o servicio a los compradores, servicio a las
habitaciones, puntos de venta, recepción y procesamiento de pedidos,
etc.
Mercadeo y Ventas: Son las actividades relacionadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan reservar, adquirir el
servicio e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de
ventas, cuotas , precios, investigación de marketing, etc.
Servicio Post-Venta: Son las actividades asociadas con la prestación
del servicio para realizar o mantener el valor del producto, luego que el
comprador lo adquirió, como garantía del servicio, formación de los
clientes, ajuste del producto o servicio, encuesta de evaluación, etc.
Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, son aquellas
que tienen como propósito lograr que las actividades primarias se
realicen de forma más eficaz y eficiente, proporcionando los medios e
infraestructuras requeridos para tal fin. Estas se dividen en:
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Abastecimiento: Se refiere a la función de incorporar los in puts que
se utilizan en la cadena de valor. No solo se refiere a la compra de
materias primas o insumos sino a todos los elementos que se
consumen dentro de la empresa, equipos de oficina y edificios,
contratación de empresas de servicios, etc.
Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimiento, procedimientos, o la tecnología dentro
del equipo de proceso. El desarrollo de tecnología que está relacionada
al producto o servicio y sus características apoya a la cadena entera.
Administración de Recursos Humanos: Son las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal
de la empresa.
Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades,
incluyendo la administración general, finanza, contabilidad, asuntos
legales, gubernamentales y administración de calidad, como también al
lugar físico en donde funciona la empresa.
El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades.
2.3. Estructura de la Cadena de Valor
Para estructurar cadenas de costos de la empresa debe considerar
factores claves que incluyen:
Establecimientos de objetivos que dependerán del producto o servicio,
circunstancias del mercado y de los participantes de la cadena.
Manejo de los flujos de información, con el propósito de dar respuesta
a las exigencias del mercado y así satisfacer al cliente y maximizar la
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eficiencia de la empresa, crear oportunidad para la mejora de la calidad
del servicio y reducir riesgos.
Evaluación del desempeño de la cadena a partir de criterios relevantes,
como tiempo requerido para obtener resultados.
La existencia de beneficios palpables, es decir, acceso garantizado al
mercado, calidad, oportunidad de desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Confianza y relaciones cooperativas hacia dentro y fuera de la empresa.
La cadena de valor necesita ser lo suficientemente flexible para poder
hacerle frente a los constantes cambios o condiciones del mercado y la
economía de manera que pueda existir oportunidad sustentable y económica
a largo plazo para la empresa.
2.4. Usos de la cadena de valor
Los usos de una cadena de valor pueden explotarse primordialmente
en implementar estrategias basadas en los costos y la diferenciación en donde
se busque identificar los elementos claves que agregan valor a las actividades
así como los costos relacionados a ellas.
Para el caso del análisis estratégico de costos se tiene:
Identificar la cadena de valor de la empresa y asignar los costos
relacionados con las actividades de valor y su categoría.
Establecer los elementos claves del costo para cada actividad de valor
y cómo interactúan entre sí.
Identificar las cadenas de valor de los competidores y determinar los
costos relativos y las fuentes de diferenciación en costos de empresa.
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Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos,
controlando los conductores de costos o reestructurando la cadena de
valor propia.
Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles y no eliminan
la diferenciación. Las acciones estratégicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar el
punto de origen de la diferenciación de costos.
3. METODOLOGÍA
La presente investigación se orienta al análisis de la Cadena de Valor
de los establecimientos hoteleros de alta categoría del Estado Lara y su
incidencia en los costos.
El estudio se apoyó en una investigación de campo de carácter
descriptivo, es de campo porque las fuentes principales se obtuvieron
directamente de la realidad. Por otro lado el estudio es de tipo descriptivo ya
que el objetivo fundamental del mismo es analizar la cadena de valor y su
incidencia en los costos, por lo que se busca especificar las actividades que
generan valor en los procesos productivos de los establecimientos hoteleros,
así como también determinar la incidencia que tienen estas sobre los costos.
Además se consideró de carácter descriptivo, porque los hechos y las
características del estudio se resaltan mediante la selección de interrogantes
donde se destacan los elementos esenciales que integran la cadena de valor,
de igual forma es de carácter explicativo ya que describe el impacto que tiene
la cadena de valor en los servicios de los establecimientos hoteleros del Edo.
Lara determinando y comparando la influencia y consecuencias que tiene
sobre los costos de los servicios.
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3.1. Diseño de la Investigación
Esta investigación se ajusta a los diseños no experimentales, estudios
que se realizan sin la manipulación de variables. Las variables a estudiar:
Cadena de Valor, serán observados tal cual como se ejecutan en el ámbito de
las empresas objeto de estudio, sin alterar su comportamiento. De esta
manera se lograra realizar una descripción de la realidad encontrada. Por
tratarse de un diseño no experimental, las estrategias metodológicas
seleccionadas corresponden a las modalidades, tanto de estudio de campo
como de investigación no experimental con base documental. Lo que quiere
decir que en el primer nivel de análisis la recolección de información será
tomada directamente de fuentes primarias
La cual se originan, comprendiendo los datos recabados de los propios
trabajadores de las respectivas empresas, así como de los documentos que
nos puedan facilitar que soporten los manuales de los sistemas de costos de
calidad con los que cuentan en la actualidad cada una de las empresas objeto
de estudio.
En lo que se refiere al diseño de la investigación con base documental,
se presenta a partir del nivel explicativo, por cuanto se manejan los mismos
datos primarios, extraídos en la etapa anterior para determinar el impacto que
tiene la cadena de valor sobre los costos de los servicios prestados por cada
una de las empresas objeto de estudio.
3.2. Población y Muestra
Balestrini (2002) explica que:
Desde el punto de vista estadístico, una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar o conocer sus características o una de ellas, y para las cuales serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación. (p. 67)
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La población está conformada por cuatro (3) hoteles. Sobre los cuales
se levantara toda la información posible con el propósito de hacer un buen
análisis al sector hotelero del Edo. Lara.
Los hoteles objeto de estudio son:
Hotel Trinitarias Suites.
Lidotel Barquisimeto.
Hotel Príncipe.
Dentro de los cuales se estudiara:
Cadena de Valor.
Actividades generadoras de valor:
Estructura Organizativa.
Costos de las actividades de valor.
Estructura de Costos.
Estrategias.
3.3. Técnicas de Recolección de Datos
La recolección de datos se refiere al uso de técnicas y herramientas que
pueden ser utilizadas por el investigador para el levantamiento de información
para el análisis objeto de estudio.
De acuerdo con las dimensiones seleccionadas para desarrollar la
investigación, se aplicó como técnica de recolección de datos, la encuesta en
su modalidad escrita (cuestionario) y la entrevista, los cuales se aplicaron a
toda la muestra seleccionada para la investigación, tomando en cuenta las
dimensiones e indicadores de la operacionalización de las variables.
De igual forma el levantamiento de la información se realizó a través de
la observación directa simple, mediante visitas guiadas a los respectivos
establecimientos, donde se pretende visualizar la organización de la cadena
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de valor, las actividades que ejecutan, frecuencia, tiempo de ejecución, así
como también la identificación de los niveles jerárquicos que se encargan de
la ejecución de los procesos que finalmente se convierten en servicios para
los clientes de los establecimientos hoteleros.
En este sentido, para dar cumplimiento a cada uno de los objetivos
específicos se empleó el tipo de análisis descriptivo con sus presentaciones
mediante tablas las cuales permitieron describir el comportamiento de las
variables objeto de estudio.
4. Análisis e Interpretación de los Resultados
Una vez obtenida y revisada toda la información proveniente de
diferentes fuentes documentales e información aportada por las empresas
objeto de estudio, se procedió a ordenarlas de manera sistemática para dar
cumplimiento al objetivo general de este estudio, el cual fue: “Analizar la
cadena de valor de los Hoteles de alta categoría del Estado Lara y su
incidencia en los costos”. Siendo hoteles de alta categoría los definidos como
de 4 y 5 estrellas, categorización que no se les ha dado en los últimos anos ya
que el instituto encargado de otorgar la mencionada clasificación, no ha
realizado las respectivas inspecciones para la confirmación o asignación de
estrellas.
El análisis se desarrolló interpretando cada una de las respuestas
obtenidas en las encuestas y el cuestionario, los cuales se presentaron
tomando en cuenta la variable cadena de valor, para la cual se formularon
veintinueve preguntas, divididas según los objetivos planteados.
4.1. Descripción general de las organizaciones seleccionadas.
Para el levantamiento de la información se tomaron solo tres hoteles de
alta categoría del Edo. Lara por la factibilidad para levantar los datos, la
información se obtuvo a través de la aplicación de un instrumento, al Hotel
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Trinitarias Suites y Lidotel Barquisimeto se les aplico como entrevista y al Hotel
Príncipe como encuesta.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de
que cada empresa es una serie de actividades que se llevan a cabo para
producir, comercializar, entregar y apoyar su servicio. Al analizar cada
actividad de valor de forma separada, los gerentes pueden juzgar el valor que
tiene cada actividad, con la finalidad de hallar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los
gerentes operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya
que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de
la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.
La calidad del servicio y la atención al cliente es prioridad básica para
cumplir con las exigencias de los consumidores y a la vez poder brindarle plena
satisfacción tanto al cliente como a la empresa. En donde el funcionamiento
de la cadena de valor juega un papel fundamental, ya que de ella depende en
gran parte el buen funcionamiento de la empresa, la calidad de los servicios,
y por ende la satisfacción del cliente, lo que determina el nivel de
competitividad en el mercado.
5.1. CONCLUSIONES
Los hoteles investigados forman parte de los hoteles de alta categoría
del Estado Lara, en años pasados tenían determinada su categorización,
actualmente no poseen ninguna, simplemente los usuarios la determinan por
la calidad de los servicios e instalaciones que ofrecen. Ahora bien en cuanto a
los resultados obtenidos según los objetivos, se tienen:
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5.2. Finalmente están las actividades primarias:
En primer lugar la logística Interna, que incluye el proceso de entrada
de los clientes en recepción, recepción del equipaje de los clientes, servicio de
alojamiento, servicio de mucama, organización de eventos especiales,
servicios de entretenimiento, etc.
En segundo lugar está la producción del servicio que incluye todo el
proceso y transformación de insumos para la prestación del servicio al cliente.
En tercer lugar está la logística externa es el servicio a la salida de los
huéspedes, que incluye la entrega de la habitación, las llaves, la emisión de
informes, clientes en sala de recepción, servicio de traslado al aeropuerto, etc.
Seguido esta Marketing y ventas a través del cual se manejan las
reservaciones por Internet, publicidad, promociones y ofertas de paquetes y
alianzas con agencias de viaje.
Finalmente está el servicio Post-Venta que incluye el servicio de
reclamos y quejas, encuesta para evaluar el servicio, análisis de satisfacción
del cliente, idealización de clientes, etc.
A lo largo de la investigación se indago acerca de las actividades
generadoras de valor, sus indicadores, y sobre los elementos que causan
mayores costos en la cadena, sin embargo no con los costos que generan
estos en cada eslabón, esto porque las empresas objeto de estudio fueron
reservadas en cuanto a facilitar información detallada en relación a sus costos,
por lo que no se puede evaluar el margen de los servicios sin conocer los
costos de las actividades evaluadas. Sin embargo a la hora de aplicar una
cadena de valor, dentro del análisis va a entrar en juego la variable costos,
previo a la toma de una decisión.
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5.3. Determinar las actividades generadoras de valor que inciden en los
costos.
En cuanto a las actividades generadoras de valor que inciden en los
costos, sí las tienen identificadas y los tres coinciden en que estas son:
alimentos y bebidas: que mueve los costos por la adquisición de insumos y
materia prima para la elaboración de los alimentos y tragos; inventarios
manejan la reposición por la técnica de máximos y mínimos.
En el servicio hotelero, es de suma relevancia tener las actividades bien
identificadas y costeadas, ya que las actividades que desarrollan se ejecutan
en dos temporadas (alta –baja) que afectan notablemente la rentabilidad de
sus servicios, en temporadas bajas tienen que sobrevivir generando pérdidas
si tiene altos costos fijos.
Es por esto que una correcta decisión sobre las actividades permitirá
administrar y optimizar los recursos financieros generados en la temporada
alta. Lo que se logra contando con una estructura de costos ajustada a las
necesidades de la empresa, un buen sistema de costos y una cadena de valor
definida, lo que forma parte de las herramientas gerenciales, que contribuyen
a alcanzar una ventaja competitiva y que sirven de apoyo a la toma de
decisiones gerenciales.
5.4. Recomendaciones
La principal recomendación deriva de lo expuesto a lo largo de toda la
investigación, que los establecimientos hoteleros de alta categoría tengan
plenamente identificada su Cadena de Valor y cada una de las actividades
para lograr a mediano plazo una ventaja competitiva sobre los demás hoteles.
Los Hoteles no cuentan con un departamento de costos, por lo que
deben crear el departamento, en donde es recomendable la aplicación del
método ABC, el cual asigna costos a las actividades basándose en cómo éstas
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usan los recursos y asigna costos a los objetos de costos de acuerdo a cómo
éstos hacen uso de las actividades.
Los hoteles que no cuentan con una estructura de costos definida,
deben establecerla para obtener un mejor manejo, costeo y rendimiento de
sus costos.
Los establecimientos hoteleros que no apliquen la normativa en materia
de costos y precios justos deben ajustarse a estas, ya que aunque por el tipo
de servicio que ofrecen se manejen por leyes especiales, la Ley de Costos y
Precios Justos también se aplica a estos, ya que no solo ofrecen servicios de
alojamiento.
Por otra parte, las características de la industria hotelera son muy
específicas y acentuadas, lo que provoca que se requiera una especial
atención al manejo de los costos ante las situaciones tan cambiantes que se
han presentado en el país en los últimos años. Los hoteles se han visto
afectados en gran manera por causa de la inflación y la escasez, estos han
tenido que ajustarse a lo que se consigue, sin perder la calidad en los servicios
que ofrecen.
En lo que se refiere al manejo de los costos, no todos tienen una
estructura de costos definida, lo que se considera que es una debilidad para
cualquier empresa, ya que esto les puede presentar problemas al momento de
asignar los costos a cada uno de los departamentos que los integran, y aún
más cuando tienen que adaptarse a las nuevas exigencias del mercado, en
donde tienen que aplicar técnicas de gestión enfocadas a optimizar los costos
para lograr una ventaja competitiva.
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Sandra Mercedes Alcina De Fortuol e-mail: [email protected]
Nací en Chivacoa, Estado Yaracuy. Actualmente resido en
Barquisimeto parque Residencia, la mora, Urb. Los Bucares III etapa,
Cabudare Estado Lara. Cursé estudio Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado “UCLA” en el cual para el año 2001, obtuve el título de Licenciada en
Administración Comercial. 2007, egrese en la Maestría en Costos en la UCLA,
Actualmente en proceso de tesis en el Doctorado en Gerencia Avanzada.
UFT, cabudare Edo. Lara.
Asimismo, he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, Tales como contabilidad de Costos, docencia
universitaria, contabilidad financiera, administración de divisas, CADIVI,
tributos para contadores, etiqueta y protocolo, procesos contables,
lineamientos presupuestarios, como manejar dólares antes CADIVI, talleres de
investigadores, talleres de costos para contadores, como administrar los
procesos administrativos, docencia CDCHT.
Normas Generales de Publicación Tel: (0273) 5413634 (0426) 7736793 - Correo: [email protected] - web: http://issuu.com/cobaind
MISIÓN GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria
arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
NORMAS GENERALES DE PUBLICACIÓN (Actualizado al 1 de julio de 2013)
El Comité Editorial de la Revista GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ha establecido las siguientes normas para los artículos que serán sometidos a arbitraje para su publicación: Sección Investigación:
Los trabajos enviados deben ser Artículos de investigación científica originales e inéditos, resultado o avances de un proceso de investigación o de una reflexión teórica profunda que constituya un aporte significativo al desarrollo del conocimiento en el área humanística, educativa, gerencial y tecnológica.
Adicionalmente, la última sección de la revista está destinada a la publicación de contribuciones y ensayos sobre temas vinculados al área académica o social.
En las páginas finales del segundo número de cada año se incluirá el índice correspondiente a los artículos publicados en los dos últimos años.
Envío de originales
El artículo se remitirá a [email protected], en Microsoft Word, tamaño carta, por una sola cara, guardando los siguientes márgenes: 4 cm (superior e izquierdo) y 3 cm (inferior y derecho), con interlineado de 1.5. Se utilizará el tipo de letra Arial, en tamaño de doce (12) puntos
En el mismo envío se adjuntará otro archivo de texto donde se anotarán: El nombre del autor(a) o los autores(as), su grado académico, la institución
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y el departamento al que pertenezcan así como la labor desempeñada ahí; dirección postal, número telefónico, dirección de correo electrónico, líneas de investigación y currículo abreviado.
Sólo se recibirán trabajos inéditos en español, y no deberán enviarse a ninguna otra revista para su publicación, ni en español ni en ningún otro idioma.
Las secciones de los artículos deberán estar organizadas utilizando el sistema decimal: Ej.: 1. Introducción, 2. Teoría y conceptos, 2.1 Sistema integrado, 2.2 Teorías de contingencias, 3. Metodología, etc.
El autor(a) o los autores(as) deberá incluir al final del trabajo una breve reseña de la trayectoria profesional del autor, la cual no debe exceder las 200 palabras, con foto digitalizada en formato jpg., que incluya:
Nombre completo
Afiliación
Dirección
Teléfono (oficina y habitación)
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Institución de adscripción
Dirección de correo electrónico
Igualmente debe indicar si está dispuesto a contribuir con la revista como árbitro de artículos.
Las expresiones en idioma distinto al español, deberán presentarse en letra cursiva y no deberán superarlas veinticinco (25) palabras en todo el artículo.
Cuando se utilicen acrónimos, el nombre correspondiente deberá escribirse in extenso la primera vez que aparezca, seguido del acrónimo entre paréntesis.
Los textos que no cumplan con los lineamientos de las presentes orientaciones serán rechazados sin que medie ninguna evaluación académica. Se notificará a los autores el motivo del rechazo, y éstos podrán reenviar los textos, una vez que hayan realizado los cambios pertinentes para adecuarlos a los términos de las presentes orientaciones.
Extensión, formato y estructura
El artículo tendrá una extensión mínima de diez (10) y máxima de veinte (20) páginas escritas, incluyendo las notas, cuadros y referencias bibliográficas.
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Cuando se requiera el apoyo de gráficos, fotos, cuadros o mapas, sin excederse de dos, el autor deberá enviarlo por internet al e-mail señalado anteriormente, (sin impórtalos desde Word y en formato PNG), indicando el lugar y la página donde será colocados, o si estos van a ser incluidos como anexo o apéndice del artículo. En cualquier caso, deberán ser de calidad suficiente como para permitir su óptima reproducción.
En la primera página se colocara el título del trabajo en mayúsculas sostenidas y negritas (se recomienda que no exceda de 60 caracteres, incluyendo los espacios en blanco) y el nombre y apellidos del autor. Solo la original deberá contener todos los datos del autor, las tres copias restantes serán anónimas.
Deberá ir precedido de un resumen con una extensión no mayor de doscientas (200) palabras (en español y en inglés). Al final del resumen se deben incluir las palabras claves o descriptores del artículo. Luego este resumen con las palabras claves debe estar traducido al inglés. El Abstract debe ser una traducción coherente, no producto de un traductor de internet.
El artículo contendrá, como mínimo, los siguientes aspectos:
Resumen: Los trabajos llevarán un resumen en español e inglés
(summary o abstract), de tipo informativo, donde se plantee el problema
estudiado, los métodos usados y los principales resultados y
conclusiones, con una extensión no mayor de 200 palabras y en un sólo
párrafo a un solo espacio. Debajo de ambos resúmenes y en el idioma
respectivo, se deben indicar no menos de tres (03) palabras claves.
Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del
problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles
interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que
el autor empleó.
Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión):
En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades,
materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan
en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En
forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y
forma de recolectar y analizar los resultados.
Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las
conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las
razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se
pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier
persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la
investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la
discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
Referencias Bibliográficas: Las referencias bibliográficas deberán
ajustarse a las normas del sistema A.P.A (American Psychological
Associaciation), siguiendo las pautas que a continuación se señalan de
manera general: Primer apellido, Inicial del segundo apellido, Inicial del
primer Nombre. (año). Título de la obra en negrillas. (número de la
edición). Ciudad donde se editó: Nombre de la Editorial.
Aceptación de originales
Todos los textos propuestos serán sometidos a una revisión preliminar por parte de la Comisión Editorial, la cual determinará si cumplen con los lineamientos aquí señalados. Sólo aquellos textos que satisfagan las normas establecidas serán remitidos a los dictámenes correspondientes. En caso contrario, serán devueltos a los autores con los señalamientos pertinentes para que puedan hacer las adecuaciones necesarias y enviar de nueva cuenta su colaboración.
Las colaboraciones aceptadas se someterán a corrección de estilo y su publicación estará sujeta a la disponibilidad de espacio en cada número. En ningún caso se devolverán los originales. El envío de cualquier colaboración a la revista implica no solo la aceptación de lo establecido en este documento, sino también la autorización del Comité Editorial de GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND para incluirlo en su página electrónica.
Los textos propuestos que cumplan con las orientaciones anteriores serán remitidos, para su dictamen o arbitraje, a dos dictaminadores o árbitros externos, con el sistema de doble ciego: el dictaminador no tendrá conocimiento de la identidad del autor y viceversa.
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Los trabajos aceptados con observaciones serán devueltos a sus autores, quienes deberán incorporar las modificaciones señaladas, las cuales serán verificadas por el Comité Editorial.
Cada autor(a) o los autores(as) recibirá un ejemplar en formato PDF del número de la revista en el que se publique su artículo.
Los artículos que obtengan un dictamen favorable podrán ser calendarizados para su próxima publicación en cuanto el (los) autor(es) firme(n) una carta de Cesión de derechos.
Criterios de dictaminación
Los dictaminadores serán investigadores y académicos, con estudios de Maestría o Doctorado, de reconocido prestigio cuyas líneas de trabajo coincidan con el tema abordado en cada texto. En todo momento se conserva el anonimato de evaluadores y autores.
Se garantiza que los revisores no tienen ninguna relación con el autor o con la institución a la que pertenece.
Los criterios de evaluación sugeridos a los dictaminadores serán los siguientes:
Atención a su contenido. Considerar la originalidad, el rigor, el interés y la actualidad de los planteamientos, así como su pertinencia para el campo de la educación.
Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
Atención a la redacción. Calidad expositiva.
El dictamen final podrá ser:
Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
Revistas especializadas: Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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