gestión gerencial -e cobaind - volumen 2 / nº 4 - junio 2015
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
Presidente Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
Vicepresidenta Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Actas y Correspondencia M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Secretaria de Finanzas M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas)
1° Vocal M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015 / Barinas, Venezuela
Derechos Reservados Depósito Legal: ppi. 2014BA4517
RIF: J-31172986-0 Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo
Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas Teléfono: 0273 – 5413634 / 0412 - 5250699
EDITOR Dr. Oscar Antonio Martínez Molina (Universidad Nacional Abierta)
CO-EDITORES Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
COMITÉ EDITORIAL Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia)
M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta) M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas)
Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar)
Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCULOS González G. Anielvi M. Estrategias Organizacionales Orientadas Al Desempeño Eficaz Del Gerente Educativo.
8
Antonio Nicolás G. Briceño Peña. Factores Que Inciden En El Liderazgo Situacional En La Gerencia De Recursos Humanos División Centro Sur De Pdvsa.
27
Ángel E. Segobia G. Constructos Teóricos En La Gestión Gerencial Del Programa De Alimentación Escolar En Venezuela.
45
Díaz María Virginia. Estrategias Gerenciales Orientadas Hacia La Didáctica De Procesos.
62
Elis Enrique Mora García. Liderazgo Directivo Aplicado En La Resolución De Conflictos Organizacionales.
82
García Lennis. El Liderazgo Educativo En La Práctica Comunicacional. 103 Haida Del Carmen Rivas De Freites. Coaching Grupal Como Herramienta De Motivación Del Personal En La Área Administrativa De La Secretaria Ejecutiva De Educación.
122
Misaela Del Carmen Rangel Ramos. Motivación Como Factor Para El Desempeño Laboral De Los Trabajadores De La Secretaría Ejecutiva De Educación.
139
Morales Itzalba. Liderazgo Transformacional Para Fortalecer La Acción Directiva.
156
Norma Belisario. Tácticas Gerenciales En La Conformación De Cooperativas De Producción De Servicios Y Bienes.
175
Ramón Ortiz Díaz. Gerencia Educativa Orientada A La Evaluación Del Desempeño Del Personal Docente.
192
Viviana Colmenares. Empoderamiento Gerencial: Una Herramienta En La Optimización Del Desempeño Directivo.
210
Yennys Balaguera. Plan De Gestión Gerencial Del Directivo Para El Fortalecimiento Del Desempeño Docente.
227
Yulitza Zapata. Acciones Gerenciales Basadas En La Comunicación Eficaz Que Optimicenel Clima Organizacional Percibido Por Los Docentes.
245
SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 5
ARTÍCLES González G. Anielvi M. Effective Strategies Organizational Performance Oriented Education Manager.
8
Antonio Nicolás G. Briceño Peña. Factors Affecting The Situational Leadership In Human Resources Management Division South Of Pdvsa.
27
Ángel E. Segobia G. Construct Theory In The Management School Feeding Program In Venezuela.
45
Díaz María Virginia. Management Strategies Aimed At Teaching Process. 62 Elis Enrique Mora García. Executive Leadership Applied In Organizational Conflict Resolution.
82
García Lennis. Educational Leadership In Communicational Practice. 103 Haida Del Carmen Rivas De Freites. Group Coaching As A Tool Of Motivation Of Staff In The Administrative Area Executive Secretary Of Education.
122
Misaela Del Carmen Rangel Ramos. Motivation As A Factor For Work Performance Of Workers Of The Executive Secretary Of Education.
139
Morales Itzalba. Transformational Leadership To Strengthen The Action Directive.
156
Norma Belisario. Management Tactics For The Formation Of Cooperatives For Production Of Goods And Services.
175
Ramón Ortiz Díaz. Educational Management Oriented Performance Evaluation Of Teachers.
192
Viviana Colmenares. Management Empowerment: A Tool In The Optimizing Performance Management.
210
Yennys Balaguera. Management Plan Of The Steering On Strengthening Of The Teachers Performance.
227
Yulitza Zapata. Management Actions Based On Effective Communication That Optimize The Organizational Climate, Perceived By Teachers.
245
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
SUMARIO Pág. ENSAYOS Francis Del Carmen Vela. Clima Organizacional Como Factor Determinante En La Eficiencia De Las Funciones Del Personal Administrativo Unefa-Barinas.
263
Jesús Daniel Mendoza. Programa De Reclutamiento Y Selección Para El Departamento De Recurso Humano De La Unellez.
279
Luz Molina. Estrategias Gerenciales Para El Fortalecimiento Del Desempeño Docente En El Desarrollo De Las Actividades Culturales Y Recreativas.
297
Miledys Bueno. Importancia De Los Procesos De Reclutamiento Y Selección Del Talento Humano En Las Organizaciones.
309
Omaira Yanely Navas González. La Ética Pública. Una Mirada Desde La Gerencia Postmoderna.
322
Pedro Miguel Pérez. Reingenieria Organizacional. 339 Doris Sophia Ruggiero Velásquez. Capacitación Y Desarrollo Del Talento Humano Como Factor Determinante En La Productividad De Las Organizaciones.
350
Yosmar Yulianny Franchi Rincones. Productividad A Través De La Gestión Del Talento Humano.
365
MISIÓN 380 NORMAS GENERALES 380
SUMMARY Pag. TESTS Francis Del Carmen Vela. Organizational Climate As Determining Factor In The Efficiency Of The Functions Of Management Personnel Unefa-Barinas.
263
Jesús Daniel Mendoza. Recruitment And Selection Program For The Department Of Human Resources Of The Unellez.
279
Luz Molina. Management Strategies For Strengthening Of Educational Performance In The Development Of Cultural And Recreational Activities.
297
Miledys Bueno. Impact Of Burnout Syndrome In The Modern Organizations. 309 Omaira Yanely Navas González. Public Ethics. A View From The Management Postmodern.
322
Pedro Miguel Pérez. Organizational Reengineering. 339 Doris Sophia Ruggiero Velásquez. Capacitation And Development Of Human Talent As Determining Factor In The Productivity Of Organizations.
350
Yosmar Yulianny Franchi Rincones. Productivity Through The Management Of Human Talent.
365
MISIÓN 380 NORMAS GENERALES 380
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015
La socialización del conocimiento científico ha dado un salto significativo
en los últimos años vinculados con la implementación de las herramientas de
las tecnologías de la información y el conocimiento. Está constante evolución
implica que la ciencia, la comunicación y la tecnología estén incursionado en
nuestra cotidianidad para alterar aspectos fundamentales de nuestras vidas,
una de ellas, las nuevas formas de acceder al conocimiento; de tal manera, la
gerencia se ve avocada a reinventarse de frente a estas circunstancias y
profundizar en el conocimiento de las TIC aplicadas a la misma, no solo desde
los procesos editoriales sino las formas de búsqueda y acceso al saber. La
adopción de la tecnología en los distintos escenarios organizacionales ha sido
el gran reto de los últimos tiempos para las instituciones, gobiernos, fabricantes
de computadores, desarrolladores, editoriales y empresas de
telecomunicaciones de la última década. La gerencia sigue siendo el escenario
perfecto para la introducción de las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones. Las nuevas generaciones, nativos digitales, demandan cada
día una mayor y más frecuente incorporación de tecnología en el ambiente
escolar.
Es así como el Google Académico, la plataforma Open Journal Sistem o
las nuevas bases de datos e índices de revistas electrónicas, entre
otros, refieren un nuevo escenario para la ciencia apuntada por una mayor
inmediatez en la comunicación del conocimiento, aumento de la visibilidad,
accesibilidad en la recuperación de los archivos de los artículos científicos , así
como un aumento en las oportunidades para una mayor colaboración entre un
mayor número de expertos para mejorar y acelerar el proceso de solución de
problemas científicos.
Es así como las funciones editoriales cambian su formato de gestionar
esos procesos de divulgación, pero las mismas funciones editoriales se
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen II Nº 4 / Junio-Agosto 2015
realizan con el mismo rigor y seriedad que en las revistas en formato impreso.
De allí, que el equipo Editorial de la Revista Gestión Gerencial-e, realiza
importantes esfuerzos por garantizar que los procesos de revisión y
comunicación con árbitros y autores, así como la publicación del formato y de
los documentos se sustentes en criterios normados a nivel internacional en las
distintas bases e índices de datos científicos.
El resultado de este esfuerzo se visualiza en cada publicación trimestral
que se ofrece a la comunidad de pares en la investigación y a la sociedad en
general. En este número ofrecemos veintidós (22) documentos en los se
pretende contribuir a la comunicabilidad del conocimiento científico gerencial
generado en distintos contextos institucionales.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ORIENTADAS AL DESEMPEÑO EFICAZ DEL GERENTE EDUCATIVO.
Autor: González G. Anielvi M.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Entender la organización escolar como sistema abierto, implica la acción de
alcanzar objetivos, planificar, organizar con claridad, orden, disposición y coherencia en todo aquello que beneficie el proceso de enseñanza y aprendizaje abarcando más allá del ámbito de la escuela e incorporando a la comunidad. De allí que el objetivo de la investigación haya sido el de proponer estrategias organizacionales orientadas hacia el desempeño eficaz del gerente educativo de los Centros de Educación Inicial de La Parroquia Barinitas, Municipio Bolívar, Estado Barinas. El estudio se enmarcó en la modalidad del proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de tipo descriptivo realizado en tres fases: Diagnostica, Factibilidad y Diseño. La población y la muestra estuvieron conformadas por 14 directivos de los centros de Educación Inicial de la Parroquia Barinitas. Se utilizó como instrumento de recolección de datos el cuestionario, mediante la aplicación de la escala de Likert. Los resultados permitieron concluir sobre lo importante de concebir la educación como un proceso de socialización, que amerita el abordaje participativo e integral de todos los que conforman el sistema educativo, en especial los directivos como gerente no pueden mantenerse en el ayer, sino que requiere de líderes, creativos, comunicativos, innovadores, que conjugue la comunicación eficaz entre todos los miembros de la organización.
Palabras claves: Estrategias, Organizacionales, Desempeño Eficaz, Gerente, Educativo.
Fecha de Recepción: 13-03-2015 Aceptación: 15-04-2015
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EFFECTIVE STRATEGIES ORGANIZATIONAL PERFORMANCE ORIENTED EDUCATION MANAGER.
ABSTRACT
Understanding the school organization as an open system involves action to achieve goals, plan, organize clearly, order, arrangement and consistency in everything that benefits the process of teaching and learning beyond the scope covering school and involving the community. Hence, the aim of the investigation is to propose organizational strategies geared towards the effective performance of the education manager early education centers of La Parroquia Barinitas, Bolivar County, State of Barinas. The study was part of the modality of feasible project to support field research descriptive conducted in three phases: diagnostics, feasibility and design. The population and sample were made up of 14 directors of the centers of early education of Barinitas Parish. It was used as an instrument of data collection questionnaire, by applying the Likert scale. The results concluded about the importance of thinking about education as a process of socialization, it requires the participatory and integrated approach to all who make up the educational system, especially managers and manager can not stay in yesterday, but requires leaders, creative, communicative, innovative, which combines effective communication between all members of the organization.
Keywords: Strategies, Organizational, Effective Performance, Manager, Educational.
Date Received: 13-03-2015 Acceptance: 15-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN La escuela, como sistema de organización social abierto, se caracteriza por
estar influenciada por el factor humano, el cual interactúa con el ambiente y con
otros sistemas presentes en el ámbito de la comunidad escolar y la comunidad
extraescolar.
Se debe entender que en la organización escolar como sistema abierto,
también está implícita la acción de alcanzar objetivos, de planificar, organizar con
claridad, orden, disposición y coherencia, todo aquello que beneficie el proceso de
enseñanza y aprendizaje; transcendiendo el ámbito de la escuela e incorporando a
la comunidad.
A nivel mundial la gerencia efectiva es un requisito para la existencia,
eficiencia y desarrollo constante de la organización educativa en las condiciones
altamente desafiantes y móviles del mundo actual. Por tanto, su desarrollo va
coadyuvar con los elementos fundamentales pedagógicos, administrativos que
debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda organización educativa con
visión integradora y trabajo en equipo.
A tal efecto, la educación no escapa a esos cambios y dentro de ésta, la
Educación Inicial, Primaria y Media General según el artículo 25 de la Ley Orgánica
de Educación, constituye un papel importante en la sociedad actual, en la que el
gerente educativo representa la acción orientadora para el cumplimiento de los fines
educativos.
Desde siempre los seres humanos han dedicado grandes esfuerzos
buscando satisfacer sus propias necesidades y las de su grupo social. Así mismo,
en el campo educativo, este proceso se concibe como un enorme reto, debido a la
multiplicidad de factores que convergen en el mismo.
Es así como, si educar para este tiempo ya es un reto, mucho más
grande resulta el desafío de ser el gerente educativo, puesto que entre sus
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funciones están la planificación, organización, dirección y control de las instituciones
educativas a su cargo, para el logro eficiente y eficaz de las Metas y objetivos
planteados.
Por consiguiente, se deben poner en práctica estrategias que faciliten la toma
de decisiones, donde el gerente delegue funciones al personal capacitado, de
acuerdo a las actividades a desarrollar, esgrimir minuciosamente, para que la
organización sea efectiva y eficaz. Por lo tanto, una estrategia organizacional es un
análisis, una ambición o intención y una decisión, en su definición está involucrada
también la alta dirección. La estrategia se debe formalizar por escrito y recogida en
el plan estratégico de organización integral.
El gerente educativo debe organizar el trabajo que efectúa y así desarrollar
una sólida estructura, delegando responsabilidades con la correspondiente
autoridad y establecer fluidas relaciones de trabajo, facilitando la obtención del
objetivo de la organización. A tal efecto se visualiza actualmente desde una
perspectiva organizativa, con capacidad para delegar funciones, promover la
organización efectiva y la toma de decisiones para el logro de los objetivos
propuestos, así como ejercer la dirección y orientación de los diferentes actores de
la comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del currículum -
amplio y restringido-, los procesos docentes y administrativos, así como las
relaciones de la escuela con su comunidad y entorno.
Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el
director, asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como
líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del
sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación
y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos a acometer; 2)
el manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la
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comunidad educativa y su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la
realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita
el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto; y 3) la
toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el
trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución.
En atención a esta consideración, el presente trabajo inmerso dentro de un
proyecto factible apoyado en una investigación descriptiva, de campo además de
bibliográfica-documental, pretende diseñar una propuesta de estrategias
organizacionales orientadas hacia el desempeño eficaz del gerente educativo, caso
de estudio: Directivos de los Centros de Educación Inicial de la Parroquia Barinitas
del Municipio Bolívar, Estado Barinas. Año 2014.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS Por su parte Wilhelm (2009), en su trabajo: “La planificación y organización
realizados por los directores y su influencia sobre la gestión escolar de las escuelas
básicas del distrito escolar Nº 10 del Municipio Baral”, tuvo como objetivo determinar
la relación que existe entre la planificación y la organización en la gestión escolar
de los directores. Realizó una investigación de campo de tipo correlacionar,
tomando como muestra a directores, subdirectores y docentes para lo cual aplicó
cuestionarios distintos, los cuales expresan como resultado de su análisis que existe
una influencia positiva de la planificación y organización de la gestión escolar de las
escuelas básicas estudiadas a nivel de directores y una influencia negativa para los
docentes.
Esta investigación se asocia con el presente estudio, porque invita al
fortalecimiento de la administración para asumir de manera responsable y efectiva
la planificación y organización que debe desempeñar en la gerencia el personal
directivo.
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Todo problema de investigación posee un paradigma explicativo que lo
sustenta en función de una estructura lógica, en este sentido la Fundación
Universitaria Cecilio Acosta (FUNDACA; 2009), sostiene que la literatura sobre el
tema y con los datos estadísticos de otras investigaciones sobre el mismo tópico,
conociendo la teoría del problema se explican los hechos específicos observando
de una misma independiente, relacionados entre sí con un modelo conceptual” (p.
50). La apreciación del autor refleja que las bases teóricas son de carácter
trascendental en toda investigación, la investigación bibliográfica implica un
esfuerzo de construcción conceptual y lógica con fines explicativos en relación al
problema objeto de estudio.
2.1. Estrategias Organizacionales Davis (2009), define las estrategias como: “un enfoque objetivo y sistemático
que permite a la empresa asumir una posición proactiva y no reactiva en el mercado
en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir
y anticiparse a ellos”. (p. 45). Establece una perspectiva equitativa constante donde
las empresas asumen el pleno control de su conducta, tomando iniciativas en el
desarrollo de las acciones.
2.2. La Organización
Blanco y Sánchez (2011) define la Organización Escolar como: “buena
disposición de los elementos necesarios para educar a los niños por medio de la
instrucción.” (p. 54).
La organización educativa tiene por finalidad la comprensión del mundo
presente desde el imperativo de la unidad del conocimiento. Su interés es la
dinámica de la acción, y se apoya en la existencia y percepción de distintos niveles
de realidad, en la aparición de nuevas lógicas y en la emergencia de la complejidad.
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Así mismo se determina como un proceso continuo y sistémico de
construcción colectiva; en el cual participan y se involucran, todas las personas que
interactúan y hacen vida en la escuela, tales como: los miembros de la Comunidad
Educativa (directivos, docentes, estudiantes, administrativos, obreros, miembros del
Consejo Comunal) para determinar los fines de la escuela y su concreción
pedagógica, sobre la base del análisis de los documentos legales que orientan las
políticas educativas. Todo ello, con el propósito de organizar, diseñar, implementar,
direccionar, coordinar, evaluar y sistematizar acciones y actividades que permitan
el desarrollo del proceso de aprendizaje garantizando la transformación y la apertura
de la comunidad en el quehacer de la escuela al proyectar su acción social y
pedagógica en el proceso de formación de ciudadanía. Así como, la consolidación
de una educación liberadora y emancipadora.
2.3. Funciones Gerenciales La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se
orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones
con el entorno con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo
de todos los miembros de la comunidad educativa a fin de ofrecer un servicio de
calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la
consecución de sus proyectos comunes.
El proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio
de un conjunto de habilidades directivas, están orientadas a planificar, organizar,
coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia cultural. La gestión pedagógica y la gestión administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe
alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos.
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La gerencia tiene como bases o ideas de trabajos los siguientes aspectos:
La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales.
La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de cambio.
Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio. 2.4. Desempeño Docente
El desempeño se puede definir como el cumplimiento del deber como algo o
alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la profesión,
cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una actividad satisfactoriamente. Son
múltiples las definiciones que se podrían hacer al respecto. Según Gutiérrez (2009)
refiere:
Una tarea vital del líder y su equipo es establecer el sistema de medición del desempeño de la organización, de tal forma que se tenga claro cuáles son los signos de la organización, y con base en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la acción a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. (p.30)
El proceso del desempeño laboral del docente es centrado en una tarea
basada en la investigación continua de su propia actuación, de esta manera irá
tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual se determina con
su propia evaluación, así como también la evaluación del desempeño llevada a cabo
por el director y el supervisor considerándose como una estrategia de motivación.
2.5. Gestión Organizacional Docente
Según Phegan (2009) “En toda organización, el trabajo debe implicar un alto
grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
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agradable..." (p.13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace
referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección
cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima
organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
2.6. Clima Organizacional Educativo En el ámbito organizacional, el cambiar es inminente, como lo refiere Robbins
(2011), “cambiar o morir es el grito de aliento entre los administradores de todo el
mundo” (p. 556). Identifica seis fuerzas impulsoras del cambio: la tecnología, la
naturaleza de la fuerza del trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y
la política mundial.
La acción humana se ha simplificado, el tiempo de ejecución se ha reducido
sensiblemente, la tecnología encierra un importante volumen de conocimiento
acumulado y una buena parte del proceso escapa a nuestro control directo, se
encuentra bajo el control de sistemas expertos, cuyas lógicas podemos llegar a
comprender, pero la posibilidad de modificar o intervenir en las mismas, no se
encuentra accesible al usuario común. Nuestras acciones cotidianas se han
transformado, son más simples y más complejas a la vez, en la medida que lo
analicemos desde el ángulo de las intervenciones que habilitan los procesos
pautados fuertemente por la tecnología (pp. 1-2).
3. Materiales y Métodos 3.1. Naturaleza de la Investigación
El estudio está enfocado en la modalidad de proyecto factible, tal como lo
señala el Manual de Trabajos de Grado de Maestría de la Universidad Experimental
Libertador (UPEL, 2009).
Consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo
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viable, o una solución posible a un problema tipo práctico, para satisfacer necesidades de una población o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigación de tipo documental; y puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos (p. 7).
De la definición anterior se deduce que, un proyecto factible consiste en un
conjunto de actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de
objetivos previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener una
institución o un grupo social en un momento determinado. Es decir, la finalidad del
proyecto factible radica en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver
un problema o necesidad previamente detectada en el medio.
Con base en las diversas concepciones, el proyecto factible se desarrolla a
través de las siguientes etapas: el diagnóstico de las necesidades, el cual puede
basarse en una investigación de campo o en una investigación documental,
planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta; el procedimiento
metodológico, las actividades y recursos necesarios para su ejecución y el análisis
de viabilidad o factibilidad del proyecto (económica, política, social, entre otros) y la
posibilidad de ejecución.
3.2. Tipo de Investigación
El estudio se basa en una investigación de campo con apoyo descriptivo. En
cuanto a la investigación de campo, Ary (2010), especifica: “Los estudios de ésta
índole buscan obtener información acerca del estado actual de los fenómenos. Con
ello se pretende precisar la naturaleza de una situación tal como existe en el
momento de estudio” (p. 308). En relación a la investigación descriptiva Balestrini
(2009) señala que es “sistemáticamente una realidad estudiada, referida a una
comunidad, organización o tipo de gestión, igualmente describe los hechos y
características grupales o individuales de una comunidad” (p.19). Por su parte,
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Rangel (2010) señala que este tipo de estudio se basa en la descripción de los
hechos en función de las características que se presenten en cada uno de ellos.
Es decir, se buscará especificar, cualquier otro fenómeno que sea sometido
a análisis apoyándose en una investigación de campo donde se recolectan, registra,
analizan y se interpretan los datos para conocer la realidad existente a través de los
resultados obtenidos. En este caso es la descripción exhaustiva de la situación
actual que existe con la aplicación de estrategias organizacionales orientadas hacia
el desempeño eficaz del gerente educativo en los Centros de Educación Inicial de
la Parroquia Barinitas del Estado Barinas.
3.3. Diseño de la Investigación El diseño de la investigación consiste en establecer el camino a seguir para
dar respuestas a las preguntas formuladas. Tomando en cuenta la propuesta el
estudio se apoyó en un diseño de campo, a partir de la recolección de los datos,
que luego fueron analizados e interpretados. Arias (2006) define el diseño de campo
como:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (p. 31.)
La recopilación de datos se hizo desde la fuente primaria con la aplicación,
sobre los sujetos de estudio de un instrumento que permitió recabar información
necesaria, con el propósito de indagar en el problema y poder ofrecer alternativas
viables.
Destaca Rangel (1995) que en las investigaciones de campo “la importancia
el diseño se explica en parte porque implica que el problema en estudio debe
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trabajarse a nivel de información en vivo” (p.35). Por lo que la investigación estuvo
dirigida a los nueve (9) empleados de la “Constructora Sri Rama”, C.A.
Ello lo corrobora Rosado (2003), al establecer que “comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de las condiciones existentes en el
momento…” (p. 16). El mismo autor plantea que
Su objetivo consiste en llegar a conocer la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Pero la investigación descriptiva no se limita a la mera recolección de datos; la meta de los investigadores competentes comprende la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. En los estudios descriptivos, los investigadores no se limitan a presentar puntos de vista personales y datos basados en observaciones casuales. Los investigadores competentes recogen los datos sobre las bases de algunas hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa (p. 16).
La investigación descriptiva permite que se proceda a recopilar toda la
información, para la caracterización y establecimiento de los rasgos específicos que
la describe a partir del hecho o fenómeno, creando la estructura o comportamiento
del mismo.
3.4. Fases de la Investigación
Esta investigación, bajo la modalidad de Proyecto Factible, se realizará en
tres fases que se cumplirán durante el desarrollo del trabajo según las exposiciones
contenidas en el Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
UPEL (2009), ellas son:
Fase Diagnóstica. El diagnóstico se realizará a través de una encuesta con
la finalidad de determinar aspectos relacionados con la organización; así como
también para establecer estrategias que conlleven al mejoramiento de la misma.
Fase de Factibilidad. En la segunda fase se describe la situación planteada
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como propuesta o alternativa concreta, que incide directamente sobre la
problemática presentada. Este estudio es factible en la medida en que los recursos
materiales y humanos a utilizar estén al alcance de la Investigadora, de igual
manera otros elementos necesarios como material documental que permita acceso
a la información.
Fase de Diseño. Una vez obtenidos los datos del diagnóstico y del estudio
de factibilidad se procederá a diseñar la propuesta, que faciliten la organización de
la labor gerencial del Jefe del Municipio Escolar Nº 05 de la Parroquia Barinitas,
Municipio Bolívar del Estado Barinas.
3.5. Población y Muestra
La población según Balestrini (2009) puede estar referida a cualquier
conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus
características o una de ellas, y para la cual serán válidas las conclusiones
obtenidas en la investigación (p.22), En correspondencia, se tomará en cuenta los
Directivos de los Centros de Educación Inicial de la Parroquia Barinitas del Municipio
Bolívar, Estado Barinas, la cual es de catorce (14) directivos.
En cuanto a la muestra de la investigación, Tamayo y Zambrano (2009)
señalan que es una reducida parte del todo, de la cual se sirve el investigador para
describir las características, siendo parte representativa de la población que se
investiga y de la situación de dificultad que se está investigando. Como muestra, se
considerará el total de la población, por constituir una población muy pequeña, que
estará conformada por los Directivos de los Centros de Educación Inicial de la
Parroquia Barinitas del Municipio Bolívar, Estado Barinas, la cual es de catorce (14)
directivos
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3.6. Técnicas de Recolección de la Información El instrumento a aplicar será un cuestionario, que según Tamayo y Zambrano
(2009 “contienen aspectos esenciales del fenómeno a estudiar y permite aislar
ciertos problemas de mayor interés; es decir reduce la realidad a cierto número de
datos esenciales y precisa el objeto de estudio” (p. 124).
Es una técnica muy estructurada para recopilar datos que consiste en una
serie de preguntas escritas y orales que debe responder un entrevistado. El
instrumento que se aplicará a los Directivos de los Centros de educación Inicial del
Municipio Escolar No. 5, la cual es de catorce (14) directivos y estará conformado
por catorce (16) ítems; con una escala de Likert con cuatro (4) opciones (Siempre,
Casi Siempre, Algunas veces y Nunca) con la finalidad de obtener información
relacionada con las estrategias organizacionales orientadas hacia el desempeño
eficaz del gerente educativo.
4. Resultados y Discusiones: La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y
funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir,
que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para
lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el
gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione
oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción
y función de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa
cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de
planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona
centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa
cuando se delega o hay carencia de liderazgo.
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Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para
conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la
planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones
gerenciales típicas para conducir cualquier entidad
Indudablemente dentro de la administración gerencial educacional es
necesaria la Organización para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función
de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Por lo cual el rol del gerente
organizador.
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un
grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador
hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas
de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la
compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
Es por ello que el desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar
constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de
la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño, después de organizar
el gerente tiene otra importante tarea que es la administración de los miembros de
la institución a su cargo.
Por consiguiente se deduce que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de
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utilizar sus demás recursos para alcanzar las metas establecidas (Stone, Gilbert &
Freeman, 2010).
También se puede decir que la administración consiste en lograr objetivos
con la ayuda de otros participantes. Es un proceso sistemático de hacer las cosas
y donde cada administrador requiere de sus habilidades, aptitudes y atributos para
realizar ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas
deseadas.
Es por ello que la eficacia de una organización depende de su capacidad
para ordenar los recursos y lograr las metas. Mientras más integrado y coordinado
esté el trabajo de una organización, más eficaz será la organización. El obtener esa
coordinación forma parte del trabajo del administrador.
5. CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo investigativo se resalta la importancia de concebir
la educación como un proceso de socialización, que amerita el abordaje participativo
e integral de todos los que conforman el sistema educativo para implementar
alternativas viables en pro del bienestar de los estudiantes, que a la larga, se ve
reflejada en el bienestar de la sociedad en general. Sin embargo, ha de conocerse
que el tema del desempeño eficaz del gerente educativo en los Centros de
Educación Inicial de la Parroquia Barinitas del Municipio Bolívar Estado Barinas ya
que se hace cada vez más presente en los planteles venezolanos, y los centros de
Educación Inicial no escapa de esta realidad. Es entonces cuando se plantea la
posibilidad de realizar un análisis que ayude a observar sus causas para aplicar los
correctivos necesarios y solucionar esa situación.
En el marco de las consideraciones generales, se puede concluir que no
existen características del plan de acción gerencial por parte del personal directivo
que ayuden a prevenir la dirección escolar, y por el contrario, sea mayor la inclusión
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de jóvenes al sistema educativo formal. Sin embargo, debe resaltarse que en los
datos obtenidos a través del análisis de los resultados, la mayoría de los docentes
afirma ejercer tácticas que involucren a la comunidad, tanto para recibir su ayuda,
como para promover acciones y recursos en su promoción y defensa, entendiendo
que las estrategias gerenciales son la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos en cualquier nivel,
incluso en el ámbito educativo, ya que ello permite definir cuál es su misión y su
visión con el fin de lograr resultados efectivos.
6. REFERENCIAS Ary C. (2010). Metodología de la Investigación. Editorial Sexto día. Caracas.
Venezuela.
Balestrini A. (2009) Metodología de la Investigación. Editorial Fuente. Caracas.
Venezuela.
Bello C. (2009). Un programa de gestión de calidad para mejorar el desempeño del gerente educativo que labora en las Escuelas Básicas del Municipio Moran del Estado Lara. Trabajo de grado no publicado.
Bloncht A. (2009). Organización Educativa. Editorial Cristo Rey. Caracas.
Venezuela.
Bracho C. (2009). La Gestión Institucional Educativa. Editorial Buena Fe.
Caracas. Venezuela.
Bussot M. (2011). Metodología de la Investigación. Editorial Fuente. Caracas.
Venezuela.
Fidias A. (2009). Metodología de la Investigación. Editorial Deux. Caracas.
Venezuela.
Fundación Universitaria Cecilio Acosta (2009). Manual de Trabajos de Grados y Ascensos. Editorial FUNDACA. Caracas. Venezuela.
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Gabaldon F. (2009). Estrategias Gerenciales en la Organización Educativa. Editorial de día. Caracas. Venezuela.
García F. (2009). Evaluación del desempeño gerencial del personal directivo en el contexto de la Reforma Educativa de la I y II etapa de Educación Básica en la parroquia el Moralito, Distrito Escolar Nº 12 del Estado Zulia.
Trabajo de grado no publicado.
Reinaldo López Ordoñez (2010). Manual de Supervisores, Director y Docente. Volumen 5.
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Anielvi María González González e-mail: [email protected]
Nacida en Barinitas estado Barinas, cursa estudio de Magíster en Gerencia
Educacional en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en Barinas.
Obtiene el título de pregrado como Profesor especialidad Educación Preescolar en
la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en Barinas.
Se desempeña como Docente Coordinador de Salud en el Centro de
Educación Inicial Bolivariano Barinitas.
Ingrese al Ministerio de Educación en el año del 2005, donde he desempeñado
diversas funciones. Entre ellas Docente Comunitaria, Docente de Aula,
Coordinador Defensoría Educacional.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CONSOLIDACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO.
Autor: Carrero Z. Nury Y.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected], [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación presenta como objetivo Proponer un plan de estrategias
gerenciales en la consolidación en la toma de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural Nº 316 del sector La Arenosa, municipio Pedraza del Estado Barinas. En lo metodológico, el estudio se desarrolla como un proyecto factible con apoyo en una investigación de campo de carácter descriptivo. El diseño se plantea en tres fases: I, de diagnóstico, II, de inferencias, y III, diseño. La población fue de sesenta y nueve (69) docentes y doce (12) directivos que por su dimensión se asumieron como una muestra no probabilística de los que se seleccionó a veinte (20) docentes y cuatro (04) directivos. En cuanto al instrumento, se elaboró un cuestionario de 18 ítems, según la operacionalización de variables diseñada al efecto. La validez se relaciona con juicio de expertos y la confiabilidad se determina a través de la prueba Alpha de Cronbach con un total de 0,78 para los docentes de la prueba piloto y de 0,80 para los directivos. En los resultados se pudo observar que los docentes y directivos no cuentan con lineamientos para el manejo de la toma de decisiones concertadas que mejoren el desempeño institucional.
Palabras claves: Estrategias, Gerencia, Toma de decisiones.
Fecha de Recepción: 17-03-2015 Aceptación: 19-04-2015
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MANAGEMENTAL STRATEGIES OF CONSOLIDATION IN the DECISION MAKING OF the DIRECTIVE PERSONNEL.
ABSTRACT
The investigation presents/displays as objective To propose a plan of managemental strategies in the consolidation in the decision making of the directive personnel and educational of the Scholastic Nucleus Rural Nº 316 of the sector the Sandy one, Pedraza municipality of the Barinas State. In the methodologic thing, the study is developed like a feasible project with support in an investigation of descriptive character field. The design considers in three phases: I, of diagnosis, II, of inferences, and III, design. The population was of sixty and nine (69) educational and twelve (12) directors who by their dimension assumed themselves as a non probabilístic sample of which he was selected twenty (20) educational ones and four (04) directors. As far as the instrument, a questionnaire of 18 items was elaborated, according to the operacionalización of variables designed to the effect. The validity is related to judgment of experts and the trustworthiness is determined through the test Alpha de Cronbach with a total of 0.78 for educational of the test the pilot and of 0.80 for the directors. In the results it was possible to be observed that educational and the directive ones do not count on lines for the handling of the arranged decision making that improves the institutional performance.
Keywords: Strategies, Management, Decision making.
Date Received: 17-03-2015 Acceptance: 19-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El funcionamiento de una institución escolar, depende de la gestión integral
de los actores escolares en función de lograr un objetivo común, a través de una
administración efectiva. En este aspecto, la escuela ha tomado prestado de la
administración general la manera de organizarse, teniendo como objetivo, que el
servicio educativo cumpla con su compromiso social al tiempo que ejecuta su fin
primordial que no es otro que educar a la colectividad para vivir en sociedad. Para
ello, ha definido procesos inherentes a su finalidad, adaptándolos a sus
características y funcionamiento.
Ahora bien, en muchos sentidos, la toma de decisiones se corresponde con un
ámbito relacionado con la dirección y sus asignaciones formales, más allá de la
concepción de un modelo de interacción funcional, en el cual, todos los actores
escolares deben realizar acciones tomando en consideración modelos de actividad, es
en el directivo en quien recae la obligación organizacional de determinar los sentidos
de la tarea institucional y por ello, su tarea, se relaciona directamente con el proceso
de toma de decisiones.
En efecto, la toma de decisiones es un proceso dinámico, representativo de
cada ámbito organizacional particular, se trata de un contexto, en el que el directivo
debe formar una idea en torno a su contexto de aplicación, mediante un diagnóstico
previo de la situación, formular planes, aplicarlos y evaluarlos para reiniciar el proceso
de manera continua. Este procedimiento, genera el conocimiento necesario para la
gestión adecuada de los recursos y su aprovechamiento cabal y sistemático,
enmarcado en las funciones asignadas a la gerencia escolar. Al respecto, Chiavenato
(2006), plantea:
La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organizaciones, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
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alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos (p. 146).
Como puede observarse, el desarrollo sistemático de la actividad gerencial, se
relaciona con el alcance de objetivos, el cumplimiento de metas, a través de las cuales,
se hace efectivo el sentido de la misión institucional. Más allá de los beneficios
inherentes a otro tipo de organizaciones, en la escuela, el centro temático de este
contexto, se relaciona con el proceso de formación integral del recurso humano, para
lo cual, la toma de decisiones gerenciales por parte del directivo, implica un proceso
formal de aplicación administrativa.
Sin embargo, el rol asumido por los directivos, no siempre se gestiona de
manera adecuada y en función de logros de carácter administrativo, ello debido a
su complejidad, así como a la caracterización de los procesos implícitos en el
desarrollo formal de la actividad escolar. Al respecto, López (2004) plantea: “En la
actualidad algunos directores, no han reconocido dichos cambios, y su trabajo a
nivel de plantel sigue adherido al enfoque administrativo rutinario de actividades de
escritorio y a la acción disciplinario con el alumnos” (p. 55). Esto implica un
mecanismo administrativo limitado, concebido en función de actividades repetitivas
y sin conexión con los procesos de diagnóstico, planificación alternativa y
evaluación que caracterizan a la toma de decisiones, señalada anteriormente.
En el ámbito gerencial educativo la toma de decisiones se considera un
problema dado que llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. De
acuerdo con lo anterior, la adecuada toma de decisiones, establece un mecanismo
de valoración efectiva en torno al desempeño del directivo y de allí su importancia
en el ámbito de la escuela nacional, particularmente en relación con la del interior
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del país, alejada por condición natural, geográfica y política, de los centros de poder
efectivo y por tanto, de las soluciones reales a problemas cotidianos.
En función de lo anterior, la toma de decisiones estas instituciones requieren
de un modelo interactivo del directivo, diseñado a partir de las carencias, estimado
desde la perspectiva de un rol proactivo determinante para el funcionamiento
apropiado de la escuela. Este es el caso del Núcleo Escolar Rural 316, ubicado en
el sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas. En dicha institución se
ha podido observar inicialmente, una situación compleja, que demanda del directivo
una condición particular para la toma de decisiones adecuadas a su contexto de
aplicación. El trabajo del directivo se ve limitado por las condiciones del núcleo, en
cuanto a aspectos funcionales básicos, tales como recursos, participación,
colaboración, integración y manejo administrativo formal.
De esta manera, en el N.E.R 316, se puede observar carencias en la
presencia de herramientas de apoyo gerencial, destinadas a que el directivo, pueda
asumir la toma de decisiones de una manera adecuada, es decir no existe
orientación hacia la creatividad e innovación, ni es dirigida a diferentes niveles, de
igual manera las decisiones tomadas no son organizadas tomando en cuenta los
criterios y la forma, ello debido a la poca participación integral de sus recursos
humanos. Esta situación genera situaciones irregulares, conflictivas e incomodas,
la indiferencia y falta de compromiso de los actores escolares, determina la
desmotivación para emprender proyectos y planes de forma dinámica y voluntaria.
Se debe comprender, que la toma de decisiones es también un proceso
integrado en todas las dimensiones de la función directiva y está siempre bajo el
escrutinio de otros, porque construye el ambiente escolar, impregnando las
relaciones interpersonales, poniendo al alcance las metas educativas, de esta
forma, holísticamente perfila, proyecta al centro educativo ante la comunidad.
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Con relación a los hechos presentados en los párrafos anteriores, se
determina un espacio altamente negativo para el desarrollo de una toma de
decisiones exitosa, basada en el criterio específico y significativo de la misma,
siendo esta una carencia de tal grado, que puede determinar el fracaso del proceso.
En líneas generales, el concepto administrativo señalado, se ve desarrollado en
función de aspectos limitantes, que lo convierten en un elemento poco funcional y
en algunos casos, contradictorio, con respecto a los objetivos planteados por la
institución.
Dado lo planteado, esta investigación pretende proponer una serie de
estrategias gerenciales, vinculando la toma de decisiones en relación con la
problemática, en donde la orientación sea positiva para dar lugar a ver los
problemas como retos, siendo optimista en el sentido de que las dificultades tienen
solución, donde se perciba que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los
problemas estando dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
De allí surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuáles deben ser las Estrategias
Gerenciales a utilizar como medio para la consolidación de la toma decisiones en el
N.E.R 316, sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas? ¿Cuáles son
los factores que afectan el proceso de toma de decisiones llevados a cabo por parte
del director objeto de estudio? ¿Qué procedimientos se realizan para la toma de
decisiones por parte del personal directivo en la toma de decisiones? ¿Cuál será la
factibilidad de la propuesta, en la aplicación de la gerencia inteligente para la
optimización de la toma de decisiones en la administración escolar del N.E.R 316?
¿Es necesario Diseñar Estrategias Gerenciales como medio para fortalecer la toma
de decisiones del personal directivo del N.E.R 316?
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1.1. Objetivo de la investigación. Proponer un plan de estrategias gerenciales para la consolidación en la toma
de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural Nº 316 del
sector La Arenosa, municipio Pedraza del Estado Barinas.
2. Marco teórico 2.1. Antecedentes
Reyes (2010), realizó una investigación denominada el Benchmarking como
estrategia gerencial para los procesos administrativos, ejecutado como un estudio
el cual se llevó a cabo con el objetivo de analizar el Benchmarking como estrategia
gerencial para los procesos administrativos llevados a cabo en las coordinaciones
de la U.E.N “Alirio Ugarte Pelayo”. El mismo se desarrolló mediante la modalidad de
una investigación de campo de carácter descriptiva, ubicándose en la línea de
investigación denominada Comportamiento Organizacional y Productividad.
De la misma forma, la presente investigación pretende establecer
herramienta adecuadas para el manejo de la toma de decisiones, no solo como una
derivación del proceso gerencial, sino como una implicación funcional del proceso
de enseñanza y aprendizaje, así como de la gestión integral de la escuela, como
referente comunitario, es decir, incorporando a la actividad institucional, todos los
espacios que le sirven como modelo de acción.
Azuaje (2011), presenta su estudio identificado como las estrategias
gerenciales en el proceso de comunicación institucional. En su investigación
estableció como objetivo general, analizar las estrategias gerenciales del accionar
directivo y docente aplicadas en el proceso de comunicación en la Unidad Educativa
Estadal “Libertador Simón Bolívar” Parroquia Juárez, Estado Lara.
En función del diagnóstico evidenciado, se determinan las funciones del
gerente, así como también las estrategias gerenciales como Planificación,
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Dirección, Supervisión, Control, Trabajo en Equipo, Relaciones Interpersonales,
Resolución de Conflictos y los Tipos, Formas, Calidad e Importancia de la
Comunicación, presentes en las relaciones entre el personal desarrolladas en su
campo de trabajo.
Finalmente, Bravo (2013), desarrolló su trabajo Estrategia para el
mejoramiento del clima organizacional, con el objetivo de proponer un programa de
estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional en el desempeño del
personal docente en el Liceo Bolivariano “Egidio Montesinos de Carora Estado Lara.
El estudio se enmarcó en la modalidad de Proyecto Factible soportado por una
investigación de campo de carácter descriptivo con diseño no experimental. En la
misma se ofrecieron lineamientos gerenciales de consolidación que permitan
mejorar el ámbito laboral en el cual sus trabajadores realicen sus actividades de
trabajo.
Cabe señalar que la población estuvo conformada por (100) docentes que
laboran en la institución, de los cuales se tomara el 30% representaran la totalidad
de la muestra, por lo que se dice es de tipo censal. Para la obtención de los datos
se procedió a la utilización de la técnica de la encuesta, mediante la aplicación de
un cuestionario tipo Likert, es decir, con las alternativas múltiples conformado por
ítems. Se realizó la validación del instrumento por juicio de expertos, la confiabilidad
a través del mismo resultado obtenido se tomará como índice de fiabilidad. Los
resultados que se evidenciaron cómo será la interacción del personal docente de la
institución
En la fase conclusiva del estudio, se determina que las estrategias
gerenciales son consideradas un aporte por cuanto queda demostrado que es una
necesidad el buscar mecanismo estratégicos para fortalecer la toma de decisiones
en las instituciones educativas, mediante mecanismos efectivos de comunicación
entre el personal que conforma las organizaciones. De manera similar, el enfoque
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del presente trabajo intenta mediar soluciones para el contexto de aplicación
sistemática que identifica la función directiva, en relación con las decisiones, su
carácter creativo y alternativo en las diferentes situaciones que se presentan en el
núcleo en estudio.
2.2. La Gerencia Educativa
La educación como proceso de carácter humano que depende de variables
administrativas establece una correlación directa entre el resultado y el funcionario
que participa en el proceso. En este sentido, determinar la forma en la cual se realiza
la actividad administrativa pasa por considerar a un nuevo protagonista: El gerente
educativo.
Según González (1993), señala: “…Un gerente es aquella persona que
dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa
un nivel de responsabilidad y autoridad” (p. 17) En el ámbito educativo, la gerencia
es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse
adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas.
Ante este conceptos, lo que sobresale es el criterio de que para que una
organización funcione adecuadamente requiere de un gerente capaz de realizar
actividades de carácter administrativo con un amplio sentido de lo pedagógico, pues
ambas dimensiones resultan fundamentales para comprender su importancia.
Esta definición implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos
organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos
desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva
hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones
administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y
condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor
participación y cooperación en pro de las metas institucionales.
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2.3. Funciones del Gerente Educativo La organización educativa se caracteriza por cierta estabilidad en su
permanencia, y el logro de sus objetivos conduce a la aspiración de otros objetivos
posteriores que le ofrecen nuevamente sentido; por esta razón las funciones
administrativas constituyen un ciclo denominado el proceso administrativo. Cada
función tiene sus principios y existen técnicas adecuadas para cada una con
mayores probabilidades de éxito, por consiguiente para que un gerente sea
calificado como un verdadero ejecutivo, se considera lógico que en el desempeño
de las funciones propias del proceso administrativo, el gerente sea calificado como
un verdadero ejecutivo, tiene que lograr un buen uso de: La planeación, la
organización, la coordinación y el control.
En primer término se presenta la planeación, la cual se refiere al proceso de
fijación y determinación de objetivos, y de las área de objetivo de la gerencia decida,
además, lo que se ha de hacer para alcanzarlos, confiriéndoles, efectividad y
comunicándolos a las personas que los han llevado a cabo. Por consiguiente,
cualquier trabajo en el que interviene cierto número de personas y que se desarrolle
a través de multiplicidad de tareas, estructuras, métodos y técnicas distintos, exige
la confección de un plan de acción estrictamente coordinado, que racionalice el
proceso y economice energías en función de la eficacia.
Álvarez (2011), considera que en una organización escolar, “no es posible
afrontar los acontecimientos y situaciones a medida que se van produciendo, por lo
que es imprescindible anticiparse al futuro” (p. 81), según el autor, esto equivale a
realizar una planificación efectiva, configurando y definiendo el futuro para caminar
hacia él, proviniendo y controlando racionalmente los imprevistos que pueden poner
en serias dificultades el logro de los objetivos propuestos.
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2.4. La Organización en el Contexto Gerencial Un proceso relevante en la administración lo constituye la organización,
según Stoner (2006), “Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización; de tal
manera, que puedan alcanzar las metas de la organización” (p. 12). En este
aspecto, el propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear un
ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas
a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la
luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
De lo anteriormente señalado, se deduce que el objetivo fundamental de la
organización es la integración del recurso humano, la conformación de un verdadero
equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura
organizacional. Queda claro que la organización se encarga de estructurar el trabajo
a realizar tomando en cuenta la delegación de actividades o responsabilidades en
el personal que labora en ella, en el caso educativo es de fundamental importancia
para cumplir con los objetivos que deben adelantar los gerentes educativos.
2.5. Toma de Decisiones
La toma de decisiones representa un modelo de actividad gerencial, indicado
por la necesidad de acceder a un conjunto de acciones, dirigidas al cumplimiento
de las expectativas organizacionales, a través de la más adecuada gestión del
gerente. Romero (2001), la define como: “La selección de un curso de acciones
entre alternativas” (p. 12), es decir que existe un plan un compromiso de recursos
de dirección o reputación. En este contexto, la toma de decisiones es sólo un paso
de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.
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En un sentido general, la toma de decisiones se presenta en todo momento de
la vida, cuando se debe seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso
se va a presentar mucho más para un analista de sistemas, ya que para realizar un
sistema, o modificar errores (entropías) que encuentre en estos, va a tener que optar
por la forma más eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades
que tenga, como todas las partes que lo constituyen.
En este aspecto, la toma de decisiones consiste en detectar una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella,
hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes
y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que se tiene
de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en
cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad,
para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le
asigna ya sea consciente o automáticamente.
3. Metodología 3.1. Tipo de Investigación
La investigación se enmarca en la modalidad de proyecto factible debido a
que se propone ofrecer estrategias gerenciales como medio para el fortalecimiento
de la toma de decisiones del personal directivo y docente del Núcleo Escolar Rural
Nº 316, sector La Arenosa, municipio Pedraza del estado Barinas, el cual permitirá
darle respuesta a los problemas y necesidades de un contexto institucional de
carácter educativo. Para la Universidad Pedagógica Experimental (2006), el mismo
consiste “en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta, de un
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modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos” (p. 21). En este caso, se trata de
ofrecer alternativas de solución a un problema detectado desde la observación
inicial en la institución.
3.2. Diseño y Nivel de la Investigación La presente investigación se llevará a cabo mediante la recopilación de
informaciones suministrada por los miembros seleccionados, donde se proyectará
el trabajo. El diseño con el cual se realizará el estudio es de campo, de nivel
descriptivo, que según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales, de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
UPEL (2006) ,la define como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de descubrirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos, de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad… (p. 18).
La investigación de campo, según lo antes señalado, permite el estudio de
los fenómenos sociales existente en cualquier ambiente a través de la descripción,
el análisis, las causas y efectos tomados de la realidad directa.
Asimismo, se presenta el nivel descriptivo que implica la relación entre el
fenómeno observado y las variables que lo constituyen, incorporando en la
interpretación de datos, solo la observación de estas, sin intervención por parte del
investigador. Se relaciona con la gestión de la actividad investigativa que se limita
a la descripción sin manipular las variables. Se limita a las tres primeras fases las
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cuales se especifican a continuación: Fase de Diagnóstico, determinada por la
necesidad de acceder a la comprensión de las características del problema y la
mejor manera de abordar la solución posible, indagando en torno a la situación y
sus consecuencias. En esta parte del proceso, el investigador realiza las experticias
necesarias para establecer la mayor cantidad de información pertinente. Fase de
Factibilidad, en la que se intenta acceder a la viabilidad para el diseño de los
lineamientos propuestos para el manejo del mapa conceptual en ámbitos de
didáctica matemática. Fase de Diseño, correspondiente a la estructuración de los
lineamientos relativos a la planificación docente del mapa conceptual, basada en
los aspectos determinados en las fases anteriores.
3.3. Población y Muestra La población correspondiente a este estudio está constituida por la totalidad
de sesenta y nueve (69) docentes y doce (12) directivos que integran del Núcleo
Escolar Rural Nº “316” Del Sector La Arenosa, Municipio Pedraza del Estado
Barinas, donde la muestra es la totalidad de la población por ser pequeña al
momento de cuantificar. Por otra parte, la muestra en el caso de la presente
investigación se tomara como referencia al 30% de los integrantes del grupo de
trabajo docente y directivos, por lo que la cantidad asignada para la recolección de
datos será de veinte (20) docentes y cuatro (04) directivos.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Para el siguiente estudio se utilizó como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario.
Al respecto, Arias (2006), afirma que “Se entenderá por técnica, el
procedimiento o forma particular de obtener datos e información. Las técnicas son
particulares o específicas de una disciplina, por lo que sirven de complemento al
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método científico, el cual posee una aplicabilidad general”. (p. 69). Para el siguiente
estudio se utilizará como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario.
De igual manera el autor, define la encuesta como “Una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí
mismo, o en relación con un tema en particular” (p.72). Es decir, que será a través
de esta técnica que el investigador obtendrá información referente al estudio.
Asimismo, define el instrumento como “Cualquier recurso, dispositivo o formato (en
papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”
(p.69). Se hará a través del instrumento (cuestionario) con el que se recolectará la
información. En relación con lo anterior, plantea que el cuestionario “Es la modalidad
de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario porque
debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p.74). Por tal
razón, el cuestionario se presentará con 20 ítems conformado con alternativas de
respuestas como: “Siempre”, “Casi siempre”, “A veces” y “Nunca”; en escala tipo
Likert, el cual se diseñara en dos versiones para cada estrato de los sujetos de
estudio (13) docentes y (03) directivos.
4. Conclusiones Se observa la disposición adecuada de los docentes y directivos para mejorar
el entorno de apreciación en la toma de decisiones. Se asume que esta deriva de la
necesidad observada en la fase diagnostica, aun cuando no han realizado acciones
dirigidas a mejorar dicha actividad en ninguno de los estratos tomados como
universo de estudio. En función de los resultados observados se hace necesaria
una revisión de la gestión directiva, especialmente en aspectos tales como el trabajo
en equipo y la comunicación interinstitucional necesaria para alcanzar acciones
mancomunadas entre todos los actores involucrados.
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nacional "Alirio Ugarte Pelayo. Trabajo de Grado no publicado. Universidad
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Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 4ta Edición.
Caraca: FEDUPEL.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 4ta Edición.
Caraca: FEDUPEL.
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Nury Yuleima Carrero Zambrano e-mail: [email protected], [email protected]
Nací en la ciudad de Barinas Estado Barinas, curse estudios primarios en la
Escuela Básica Sebastián Araujo Briceño y estudios de secundaria en el Liceo
Bolivariano José Rafael Pulido Méndez ambas instituciones ubicadas en Ciudad
Bolivia, Municipio Pedraza Estado Barinas. A nivel de pregrado obtuve el Título de
Licenciada en Educación Mención Integral en el año 2007, en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ.
Actualmente curso estudios de Maestría en Gerencia Educativa en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). En cuanto al área laboral se refiere,
inicie a finales del año 2007, desempeñándome como docente de aula en él N.E.R
019, y actualmente soy docente en la Escuela Básica Estadal Bolivariana “Chuponal
II” perteneciente al N.E.R 316 ubicada en el caserío Chuponal de la parroquia
Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza Estado Barinas.
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CONSTRUCTOS TEÓRICOS EN LA GESTIÓN GERENCIAL DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR EN VENEZUELA.
Autor: Ángel E. Segobia G.
Ministerio del Poder Popular para la Educación [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El estudio tiene el propósito rector de develar los constructos teóricos en la
gestión gerencial del programa de alimentación escolar en Venezuela. En el mismo se recoge el andamiaje que compone teóricamente el Programa de Alimentación Escolar (PAE). Entendiendo con ello, que la alimentación en la educación venezolana, es de gran importancia en los procesos de aprendizaje académico y el rendimiento de los niños, niñas y adolescentes, por ser una necesidad primordial para el desarrollo de las capacidades intelectuales, cognitivas y físicas. La investigación está enmarcada en la metodología cualitativa, haciendo uso del método fenomenológico y hermenéutico, de acuerdo al modelo de Spiegelberg (1960), en donde el núcleo lo constituye el significado de las experiencias y vivencias de los participantes de la investigación. El procedimiento se llevará a cabo en cinco fases, a saber: 1. Descripción del fenómeno; 2. Búsqueda de múltiples perspectivas; 3. Búsqueda de la esencia y la estructura; 4. Constitución de la significación y 5. Interpretación del fenómeno. Las unidades de análisis la constituyen las instituciones educativas del municipio Barinas, adscritas a la Zona Educativa y a la Secretaría Ejecutiva de Educación; los informantes clave se seleccionarán intencionalmente, considerando para ello criterios como: años de servicio, tiempo en funciones administrativas y gerenciales, entre otros.
Palabras claves: constructos teóricos, gestión gerencial, programa de alimentación escolar.
Fecha de Recepción: 12-04-2015 Aceptación: 13-05-2015
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CONSTRUCT THEORY IN THE MANAGEMENT SCHOOL FEEDING PROGRAM IN VENEZUELA.
ABSTRACT
The study is the guiding purpose of revealing the theoretical constructs in managerial management school feeding program in Venezuela. In the same scaffold that consists theoretically School Feeding Programme (PAE) is collected. Understanding thus the power in the Venezuelan education is of great importance in the processes of learning and academic performance of children and adolescents, as a prime for development of intellectual, cognitive and physical abilities need. The research is framed in qualitative methodology, using the phenomenological and hermeneutical method, according to the model of Spiegelberg (1960), where the heart lies the meaning of life experiences of research participants. The procedure will be held in five phases, namely: 1. Description of the Phenomenon; 2. Search Multiple perspectives; 3. Search for the essence and structure; 4. Constitution of the significance and 5. Interpretation of the Phenomenon. The units of analysis are the educational institutions of the town Barinas, assigned to the Educational Zone and the Executive Secretariat of Education, key informants were intentionally selected, taking into consideration criteria such as years of service time on administrative and managerial functions, other.
Keywords: theoretical constructs, managerial administration, school feeding program.
Date Received: 12-04-2015 Acceptance: 13-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN Uno de los problemas sociales que confrontan los países del mundo es la
alimentación, por ser una de las necesidades básicas que el ser humano debe cubrir
de forma inmediata y que amerita la atención del gobierno para llevar a cabo los
diferentes programas que le permitan a la población contar con una alimentación
balanceada, en el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar integral de la
salud física y mental.
En América Latina, el Programa Mundial de Alimentación (PMA), organismo
de las Naciones Unidas dedicado a la asistencia alimentaria, entro en funciones en
1963 y es hoy la organización del mundo en esta área. Este organismo responde a
las necesidades en materia de alimentos que surgen de las situaciones de
emergencia y de las circunstancias relacionadas con el desarrollo y a menudo
colabora con otros dos organismos que tienen su sede en Roma.
Es de gran importancia resaltar, que los programas de alimentación a nivel
mundial suministran ayudas en emergencias para los dignificados en desastres
naturales o provocados por el hombre; además de brindarle asistencia alimentaria
a las clínicas de salud, escuelas y otros centros comunitarios. Así como raciones
alimentarias a cambio de trabajo en proyectos de desarrollo.
Estas tres asistencias antes mencionadas, son la parte más importante que
se lleva a cabo a través del PMA, que tienen como prioridad la atención hacia la
infancia, ya que los mismos persiguen como objetivo fundamental la recuperación
nutricional, hacia poblaciones con alta prevalencia de desnutrición, y la asistencia
al preescolar, en la mejora del rendimiento académico.
En lo referente al contexto de la República Bolivariana de Venezuela, entre
los programas sociales implementados, se encuentra el Programa de Alimentación
Escolar (PAE), el cual beneficia a los niños, niñas y adolescente en las instituciones
educativas, permitiendo no solo el suministro de alimentos, sino el aprendizaje de
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las normas nutricionales y la importancia de una alimentación adecuada. El PAE,
es una iniciativa que surge en Venezuela desde el Instituto Nacional de Nutrición
(INN), en el año 1949, con el fin de contribuir a mejorar el estado nutricional de la
población escolar en situación de vulnerabilidad social y nutricional, llegando a
implementarse 2.147, comedores a nivel nacional.
El PAE, definida como una política pública de inclusión social y desarrollo
humano integral, además, entendido como un programa de inversión social, que
tiene como propósito esencial garantizar las condiciones nutricionales de nuestros
niños, niñas y adolescentes del subsistema de Educación Básica (EB), mediante el
suministro de una alimentación diaria balanceada. Este Programa permite el
acceso, la permanencia, la prosecución y el rendimiento en el sistema escolar a los
niños, niñas y adolescentes, como una continuidad de la política pública de
inclusión social y desarrollo humano integral. Su propósito esencial es garantizar la
atención alimentaria y nutricional de la población estudiantil del subsistema de EB.
Para dar respuesta a la idea investigativa en cuestión, se plantean las
siguientes interrogantes: ¿Qué aspectos teóricos referenciales se vinculan con la
gestión gerencial del PAE?, ¿Cuál es la importancia del PAE en los procesos
nutricionales del niño, niña y adolescente en los procesos educativos de las
organizaciones escolares? y ¿Será necesario realizar una interpretación teórica de
la gestión gerencial del PAE, en las instituciones educativas?
1.1. Propósito rector Develar los constructos teóricos en la gestión gerencial del Programa de
Alimentación Escolar en Venezuela.
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2. TEORÍA Y CONCEPTOS 2.1. Pinceladas del PAE
El Programa de Alimentación Escolar (PAE), es una iniciativa que surge en
Venezuela desde el Instituto Nacional de Nutrición (INN) en el año 1949, con el fin
de contribuir a mejorar el estado nutricional de la población escolar en estado de
vulnerabilidad social y nutricional, llegando a implementarse 2.147 comedores
escolares a nivel nacional.
En el año 2000 fue transferido al Ministerio del Poder Popular para la
Educación, 1.247 centros ejecutores y para el año 2004 fueron transferidos en su
totalidad al PAE, coordinado por el citado Ministerio. En este sentido, se define como
la puesta en marcha del Programa, definida como una política pública de inclusión
social y desarrollo humano integral, además entendido como un programa de
inversión social que tiene como propósito esencial garantizar las condiciones
nutricionales de nuestros niños, niñas y adolescentes del subsistema de Educación
Básica, mediante el suministro de una alimentación diaria balanceada.
2.2. Teoría de las Necesidades Según la teoría de las necesidades humanas propuesta por Maslow (1943),
en la obra Una teoría sobre la motivación humana (A Theory of Human Motivation),
la alimentación se encuentra en la base de la pirámide de necesidades, junto con
respirar, descansar, tener relaciones sexuales y mantener el equilibrio en nuestro
organismo.
Estas son las necesidades fisiológicas imprescindibles para la supervivencia.
A partir de ahí, y una vez estas están cubiertas, el ser humano aspira a alcanzar
otras necesidades más elaboradas individual y colectivamente: de seguridad,
afiliación al grupo, reconocimiento y, finalmente, autorrealización. Es por ello que la
alimentación ha recorrido todos los niveles de la pirámide de Maslow en las
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necesidades de la población occidental. Ha pasado de simplemente cubrir una
necesidad fisiológica a exigir condiciones de seguridad.
En el caso español, se evidencia con la creación de organismos como la
Agencia Española de Seguridad Alimentaria y de Nutrición (AESAN), ser una forma
de pertenecer a un grupo (ejemplo de ello son los restaurantes, las comidas de
negocios o para festejar días señalados…) y constituir un elemento de
reconocimiento (reflejo de ello es la frase “eres lo que comes” y los análisis de los
diferentes hábitos dietéticos según el nivel socioeconómico de la población).
Siendo así el tema sobre la alimentación se encuentra en el nivel de la
autorrealización, en el que es una herramienta que hace ser conscientes de la
necesidad de cuidar nuestro cuerpo y espíritu para tener una vida más satisfactoria,
sana y con mayor bienestar, en todas las etapas del desarrollo humano. Lo cual trae
como resultado el mejoramiento de la calidad de vida y por ende de los procesos
cognitivos, físicos e intelectuales del ser humano.
2.3. Representaciones sociales de la alimentación humana
Para la autora Andreatta (2013), citando a Moscovici, ha planteado que, en
la actualidad el conocimiento científico se constituye en un aspecto de interés para
las representaciones sociales por la influencia que tiene en el sentido común y en
la orientación de toda una serie de hábitos cotidianos entre los cuales se encuentran
las prácticas alimentarias y su relación con la salud. Al respecto Andreatta (et. al.)
puntualiza lo siguiente:
La alimentación es objeto de representación en tanto generadora de opiniones, creencias y significados que circulan socialmente y que tienen impacto en la producción, la distribución, la selección, la preparación y el consumo de alimentos. Además, en las últimas décadas se ha convertido en una de las áreas en las cuales la producción científico-técnica se ha incrementado notablemente. Esto ha dado lugar tanto a nuevos conocimientos que vinculan la
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alimentación con la salud y la enfermedad, como a numerosos productos alimentarios -alimentos light, funcionales, transgénicos, entre otros (p.77).
Hay que tener en cuenta que en la construcción de las representaciones
sociales de la alimentación intervienen otros factores tales como la cultura
alimentaria, las costumbres familiares, las condiciones materiales de existencia, la
publicidad, las relaciones de poder, los aspectos subjetivos que se encuentran en
los alimentos.
No está de más recordar aquí, que la alimentación constituye un fenómeno
complejo en el cual interactúan biología y cultura. Si bien el cuerpo se encuentra
sujeto a las exigencias de la naturaleza, en términos de ciertos nutrientes que
necesita incorporar para asegurar su supervivencia, el ser humano está dotado de
pensamiento y razón, y las elecciones que realiza para cubrir esas necesidades, se
orientan por creencias, conocimientos, representaciones y prácticas aprendidas de
su grupo social.
2.4. La alimentación infantil y del adolescente La infancia es una etapa fundamental en la adquisición y desarrollo de
hábitos y pautas alimentarias que condicionan el estado nutricional en etapas
posteriores de la vida. Si estos hábitos son adecuados, contribuirán a garantizar la
salud en la edad adulta (Serra y col, 2002: p.34). Una forma de intervenir efectiva y
positivamente los hábitos alimentarios de un individuo, es a través de la educación
en nutrición. Por lo tanto la educación nutricional, es un componente importante
dentro del campo de la nutrición humana. Se plantea como disciplina, educar para
la salud, tratando de aumentar y mejorar los conocimientos sobre nutrición y
alimentación que tenga el individuo, de manera de mejorar su estado nutricional.
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La educación en alimentación y nutrición permite la adquisición de
conocimientos que favorecen la formación integral de todos los ciudadanos ya que
repercute y refuerza la práctica alimentaria correcta, mediante la creación de buenas
actitudes favorables hacia una alimentación saludable. Sin embargo, no es
suficiente que la información sea correcta, sino que también es necesario que se
produzcan modificaciones o cambios en los hábitos alimentarios insanos y
erróneos, de manera de poder conseguir una alimentación con base en una dieta
sana y equilibrada (Montero y col, 2006).
2.5. La gestión gerencial del PAE en Venezuela El PAE está adscrito al Viceministerio de Participación y Apoyo Académico
del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), en el mismo funciona
una unidad de administración, unidad de sistemas y estadística, una unidad de
educación y divulgación, una unidad de seguimiento y control de gestión y una
unidad de madres y padres colaboradores. En el nivel regional, el PAE depende de
la gestión de las zonas educativas, designados bajo la figura de coordinaciones
estadales, la ejecución de los lineamientos, normas y procedimientos establecidos
por el nivel central.
La gestión gerencial del PAE permite cumplir las metas programadas a través
de la prestación de un servicio oportuno, con alimentos de calidad, en
correspondencia con principios de eficiencia, eficacia y transparencia. Sin embargo
se presentan deficiencias en la entrega de los alimentos en las instituciones
educativas, por no contar con proveedores que promuevan el suministro directo en
los recintos educativos.
La versatilidad de funciones del responsable estadal del PAE, inicia con la
coordinación, control y supervisión del Plan Operativo Anual, siempre en
correspondencia con los objetivos y lineamientos emanadas del nivel central,
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estableciendo mecanismos de supervisión (contraloría social), a su vez coordina
con actores sociales, la contraloría sanitaria, Instituto Nacional de Nutrición,
INDEPABIS, Milicia Bolivariana, entre otros organismos de los poderes públicos y
formalizando el protagonismo del poder comunal.
En lo referente, a los planes de alimentación corresponde a menús, de
acuerdo a la ingesta diaria, composición nutricional, cantidad de alimentos y/o
ingredientes requeridos en las preparaciones de los alimentos para cada niño o
adolescente atendido. Este menú lo elaboran profesionales de la nutrición y dietética
para satisfacer los requerimientos nutricionales, calóricos y proteicos de la población
beneficiada. Una variable importante considerada es el transporte de los alimentos,
la cual debe realizarse en condiciones que eviten la contaminación y la proliferación
de microorganismos indeseables en el alimento, y el deterioro o daño físicos. La
gestión gerencial del PAE, se respalda en el manual de procedimientos para la
gestión PAE, de fecha 22 de marzo 2012; Tal y como reza la siguiente cita:
La República Bolivariana de Venezuela, ha realizado grandes esfuerzos para asegurar la plena soberanía y seguridad alimentaria a todos y todas los venezolanos y venezolanas, atendiendo a las necesidades de los grupos poblacionales más vulnerables, a través de la instrumentación de políticas públicas tendientes a mejorar los niveles de consumo de alimentos, bajo la modalidad de redes de producción, distribución y venta de alimentos, cuyos precios son 65% menores a los del mercado nacional. Además de ello, a través de políticas educativas integrales, el Estado Venezolano ha logrado la incorporación de los niños y niñas que asisten a la escuela, al Programa de Alimentación Escolar, bajo la premisa de atención integral a los estudiantes de educación primaria, brindándoles alimentación balanceada durante su permanencia en las aulas de clase (p.7).
De aquí se observa que, desde el nivel central se ha robustecido una la
política educativa venezolana, desde una mirada integral, historicista,
constructivista toma al ser humano en formación con una capacidad necesaria de
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nutrirse académicamente y soberanamente empoderado de su nutrición, que no sea
una excusa para desertar del sistema educativo bolivariano, sino, por el contrario,
se garanticen las condiciones integrales de su formación, gracias a la presencia del
PAE.
En otro orden de ideas, cabe señalar, que cada año escolar es una
confirmación de la baja deserción escolar, ya que se tiene una atención logística
que sustenta la permanencia del beneficio de alimentación escolar que se
corresponde con el artículo 305 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela que reza:
El Estado promoverá la agricultura sustentable como base estratégica del desarrollo rural integral, y en consecuencia garantizará la seguridad alimentaria de la población… La seguridad alimentaria se alcanzará desarrollando y privilegiando la producción agropecuaria interna, entendiéndose como tal la proveniente de las actividades agrícolas, pecuaria, pesquera y acuícola. La producción de alimentos es de interés nacional y fundamental al desarrollo económico y social de la Nación…
En el articulado de la constitución, se evidencia claramente la
responsabilidad del gobierno en proveer, a la sociedad en general una alimentación
acorde a sus necesidades primarias como lo es la alimentación, es por ello que el
PAE, necesita constantemente la evaluación de los aspectos o factores que inciden
en el mismo, para darle una solución oportuna, en los momentos que no se esté
cumpliendo con los requerimientos nutricionales de los niños, niñas y adolescentes.
Por otro lado es significativo señalar que durante el período 2004-2007 la
situación social ha mejorado significativamente. Las misiones y la multiplicación del
gasto social han logrado una recuperación de los sectores de menores ingresos y
un incremento de las disponibilidades alimentarias. Las estimaciones preliminares
de las disponibilidades de alimentos realizadas por el INN muestran un incremento.
Esta tendencia es confirmada por el seguimiento de las ventas al detal que realiza
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el BCV, que muestran cómo las compras de alimentos en supermercados y otros
establecimientos han aumentado a partir de 2003 entre 51% y 69%.
En la República Bolivariana de Venezuela, durante el período 1990-2004, la
mayor parte de las calorías disponibles para consumo humano, fueron procedentes
de alimentos que no contienen almidón (amiláceos), oscilando entre el 58 y el 62%
del total. El resto es proporcionado por alimentos ricos en carbohidratos (maíz,
papas, arroz, trigo y yuca) que proporcionaron fundamentalmente energía y son
altamente consumidos en la dieta del PAE.
A partir de 2003 se produjo un incremento en la matrícula de los niveles
básica y media, diversificada. También se produjo un significativo descenso de la
deserción escolar. En tal sentido la tasa neta de escolarización en la Educación
(Primaria), pasó de 90,7 % de cobertura en el 2004, a 93,6 % durante el 2006.
Dándole especial significación a este incremento lo referente al significado social
que el programa de alimentación escolar PAE, tiene para la población y
especialmente a la masa estudiantil.
El gobierno venezolano ha manifestado el compromiso de más alto nivel,
para la reducción de la pobreza y la inseguridad alimentaria, implementando un
marco jurídico e institucional propicio para alcanzar este objetivo. No hay duda que
los esfuerzos realizados por el Gobierno Nacional en los programas de seguridad y
soberanía alimentaria, han arrojado resultados no alcanzados por gobiernos
anteriores, y se deja en evidencia la confianza de proseguir con la política
alimentaria como variable integral en la educación.
Las iniciativas ejecutadas a través de los programas nacionales coinciden
con la estrategia de doble diseño, siguiendo las recomendaciones de la FAO,
referida al ataque simultáneo a las causas y a las consecuencias del hambre y la
pobreza extrema, con medidas estructurales y coyunturales para garantizar la
seguridad alimentaria. Sin embargo, es necesario prestar una mayor atención al
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monitoreo y evaluación del impacto de las políticas implementadas, y a la
coordinación entre los distintos entes públicos y privados, que hacen posible la
gestión y éxito de algunos programas.
Es importante resaltar que el Gobierno Nacional, en sus tres niveles político
territorial, con el apoyo de los gobiernos comunales y la participación de las
comunidades en lo amplio, ha logrado establecer canales de comunicación directa
con los beneficiarios de las políticas públicas, destinadas a combatir el hambre y la
pobreza, canal a través del cual se evalúan las necesidades y se atacan los
problemas puntuales, para el logro de los objetivos estratégicos planteados.
2.6. La gestión gerencial del PAE en Barinas
En el estado Barinas, la alimentación escolar es promovida por el gobierno
regional, quien a través de las políticas alimentarias del gobierno nacional obtiene
los recursos necesarios, para llevar a cabo la implementación de este programa, sin
embargo en el comienzo del año escolar y en los meses próximos a culminar las
actividades educativas, según las informaciones suministradas por informantes
claves, como son los coordinadores del Programa en las diferentes instituciones
educativas, existen diferentes factores que inciden en el desarrollo del programa.
Es por lo antes señalado, que es significativo resaltar que en el municipio
Barinas, muchas instituciones educativas presentan problemas para obtener el
beneficio de una alimentación adecuada a las necesidades del niño, niña y
adolescentes, es por lo tanto importante destacar la importancia que cualquier
programa de alimentación tiene en la educación barinesa, ya que el aporte calórico
de los alimentos dentro de normas de alimentación, traen consigo el mejoramiento
de la calidad de vida del educando y por ende del rendimiento estudiantil.
Dentro del PAE, del municipio Barinas, se observa algunas deficiencias en la
gestión del mismo, ya que el suministro y entrega de los alimentos se realiza con
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mucha dificultad, por ser la institución la que tiene la responsabilidad de realizar la
adquisición de los alimentos y en muchas instituciones no cuentan con vehículos
adecuados y cocinas con las mínimas, medidas de higiene para la preparación,
además el docente encargado de la organización del Programa debe realizar
sacrificios para cumplir con dichos alimentos.
3. REFERENTES METODOLÓGICOS El paradigma cualitativo surge como un paradigma emergente al enfoque
positivista, sobre la base de ello, este aporte teórico asume el método cualitativo ya
que el mismo responde a la pretensión de conocer y profundizar en un mundo
particular y el entorno como una realidad circundante y cambiante, a través de la
experiencia humana. En tal sentido, ante la diversidad de situaciones y
problemáticas que empezaron a gestarse en los diferentes contextos sociales y que,
de alguna manera, no se les puede estudiar, sino, a través de la profundidad
interpretativa y analíticamente fenomenológicas, entre lo que se encuentra lo
planteado por Taylor y Bogdan, que significa, “entender los fenómenos sociales
desde la perspectiva propia del autor”, (Taylor y Bogdan, 1992, 22).
Por ello, para el abordaje metodológico de la investigación, se considera
pertinente ubicarlo dentro del paradigma cualitativo, pues se trata de abordar una
realidad desde la comprensión holística de un fenómeno vivido por grupos
humanos, en este caso la realidad educativa de las organizaciones en lo que
respecta al desarrollo del PAE.
Este paradigma cualitativo, como postura epistemológica, asume el mundo
como una especie de construcción que hace el ser humano, dado que, para acceder
a la realidad, se utilizan los símbolos elaborados por él. Para este enfoque su centro
de interés lo constituye el fenómeno y su comprensión. En ese sentido, para Watson
– Gegeo, citado por Pérez (1994), la investigación cualitativa, consiste en
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descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y
comportamientos que son observables. Además, incorpora las expresiones de los
participantes, sus experiencias actitudes, creencias, pensamientos, reflexiones, tal
y como son manifestados por ellos mismos.
A tales efectos, se hará uso del método fenomenológico y hermenéutico, de
acuerdo al modelo de Spiegelberg (1960), en donde el núcleo lo constituye el
significado de las experiencias y vivencias de los participantes de la investigación.
El procedimiento se llevará a cabo en cinco fases, a saber: 1. Descripción del
Fenómeno; 2. Búsqueda de Múltiples perspectivas; 3. Búsqueda de la esencia y la
estructura; 4. Constitución de la significación y 5. Interpretación del Fenómeno. Las
unidades de análisis la constituyen las instituciones educativas del municipio
Barinas, adscritas a la Zona Educativa y a la Secretaría Ejecutiva de Educación; los
informantes clave se seleccionarán intencionalmente, considerando para ello
criterios como: años de servicio, tiempo en funciones administrativas y gerenciales,
entre otros.
4. REFLEXIONES FINALES En la actualidad, la mayoría de las familias venezolanas se enfrentan a la
imposibilidad de poder comer con sus hijos; principalmente, en el desayuno y el
almuerzo, debido, principalmente, a la incompatibilidad de sus horarios. De allí, el
PAE, debe ser implementado por el estado venezolano; además se requiere
contemplar, tanto la evaluación dietética de los planes de menús implementados en
los comedores escolares, como de la información sobre los alimentos que se
consumen, poniendo atención en el etiquetado y las especificaciones alimentarias
de los mismos.
Para cumplir este objetivo, es necesario considerar acciones que permitan
atender a los padres y representantes, como por ejemplo: charlas dirigidas por parte
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de los nutricionistas y de los maestros formados y entrenados adecuadamente para
brindar información sobre las raciones alimentarias que desde el PAE sus hijos
consumen en las distintas instituciones educativas.
Con relación al consumo de alimentos en Venezuela, se conoce que los
niños, niñas y adolescentes no son dados a comer vegetales en su dieta diaria. Se
sugiere, con el apoyo de todos los actores, implementar técnicas adecuadas para
aumentar alimentos vegetales en la dieta familiar, allí se incorporarían actores como
profesoras, nutricionistas, padres, representantes, comunidad en general.
Igualmente, se requiere de mayores visibilidades en la estructura educativa, de
salud y de participación ciudadana en la dieta alimentaria, contribuyendo así con el
derecho de alimentación de los niños, niñas y adolescentes del sistema educativo
bolivariano.
5. REFERENCIAS Andreatta, M. (2013). La alimentación y sus vínculos con la salud desde la
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Ángel E. Segobia G. e-mail: [email protected]
Licenciado en Contaduría Pública la Universidad Nacional Experimental de
los Llanos Occidentales. Magister en Gerencia Empresarial en la Universidad
Fermín Toro. Cursando Doctorado en Gerencia Avanzada en la Universidad Fermín
Toro. Lugar de Trabajo: Zona Educativa Barinas, Departamento Auditoria,
desempeñando el cargo de Auditor, Línea de Investigación: Gerencia Avanzada, Cursos Realizados: cursos de Asistente Contable en CIESCA Barinas,
Administración de Personal en INCES, Gerencia Empresarial en INCES. Foros y
Conferencias realizadas.
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ESTRATEGIAS GERENCIALES ORIENTADAS HACIA LA DIDÁCTICA DE PROCESOS.
Autora: Díaz María Virginia
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La investigación tiene como propósito proponer estrategias gerenciales
orientadas hacia la didáctica de procesos para el fortalecimiento de la acción pedagógica del personal docente de la Escuela Básica “Las Palmas”, del Municipio Barinas, Estado Barinas. La población objeto está representada por 17 sujetos de los cuales 2 directivos, 1 coordinador y 14 docentes de la institución. Se aplicó la técnica de la encuesta para recolectar la información, para lo que se diseñó un cuestionario tipo Likert con 18 ítems. El instrumento fue validado por medio de juicio de experto y la confiabilidad se determinó mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach. De la información obtenida se puede demostrar la falta de técnicas y métodos de enseñanza en la acción pedagógica y la ausencia de la articulación de la teoría con la práctica. Aunado a esto las estrategias gerenciales no cumplen el rol de controlar seguimientos, evaluar y monitorear el rendimiento de la organización escolar, se confirma la acción gerencial del director y del equipo directivo, de la escuela, determinando así la existencia o no de una acción pedagógica eficiente por parte del personal docente, y la orientación hacia estrategias y actividades didácticas adecuadas al proceso educativo de los estudiantes.
Palabras claves: Estrategias gerenciales - Didáctica de procesos – Acción pedagógica
Fecha de Recepción: 19-03-2015 Aceptación: 11-03-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES AIMED AT TEACHING PROCESS.
ABSTRACT The research aims to propose management strategies oriented educational
process for strengthening the pedagogical action of teachers in the Primary School "Las Palmas" Barinas Municipality, Barinas State. The target population is represented by 17 individuals including 2 officers, one coordinator and 14 teachers of the institution. The survey technique was used to collect data, for which a Likert questionnaire with 18 items was designed. The instrument was validated through expert judgment and reliability was determined by Cronbach's alpha coefficient. From the information obtained can demonstrate the lack of techniques and teaching methods in the pedagogical action and lack of articulation of theory with practice. Added to this managerial strategies do not fulfill the role of controlling monitoring, evaluating and monitoring the performance of school organization, management action director and management team, school is confirmed, thus determining the existence of a pedagogic action efficiently by the staff, and orientation strategies and appropriate to the educational process of students learning activities.
Keywords: Management Strategies - Teaching Process - Educational Action
Date Received: 19-03-2015 Acceptance: 11-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La educación, como fenómeno social, constituye uno de los temas de mayor
interés en todo grupo humano o sociedad en particular, tanto a nivel nacional como
internacional. Los cambios y transformaciones de toda índole inducidos por el
proceso de globalización durante los últimos años, ha obligado a la introducción de
reformas en el sistema educativo para cumplir con las nuevas exigencias que
demanda la sociedad del siglo XXI.
Estado venezolano ha venido realizando esfuerzos durante la última década,
encauzados hacia la optimización del sistema educativo y al mejoramiento de la
calidad de la educación. Tales esfuerzos se enmarcan en la implementación de
políticas educativas orientadas por valores éticos y humanistas que cumplen una
función de gran importancia dentro de la sociedad, relacionada con la
transformación cultural de esta última. Esta función trasciende la labor del aula e
instalaciones de la institución o centro educativo, hasta alcanzar el contexto
sociocultural de cada comunidad.
Se plantea, por consiguiente, que las escuelas deben estar dirigidas por un
personal directivo con suficiente liderazgo de lo que es la gerencia educativa,
entendida como la aplicación estratégica de los procesos de gestión administrativa
de todos los recursos materiales y humanos, y de gestión pedagógica referente a
todas las actividades académicas, didácticas y de aprendizaje, para alcanzar de
manera exitosa los objetivos y las metas de una institución educativa (Camacho A.,
M.; 2006: p. 26).
El planteamiento anterior conduce a la necesidad de optimizar los procesos
administrativos y gerenciales, para permitir a las instituciones educativas, en el
marco de una estructura organizacional orientada a la excelencia en cada una de
las dimensiones que las integran (escuela, familia y comunidad), alcanzar un mejor
funcionamiento en la búsqueda constante de la calidad y excelencia institucional.
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Desde esta perspectiva, se considera que en el área gerencial las
organizaciones educativas presentan debilidades y carencias que determinan una
disonancia entre la formación del recurso humano que se requiere para el
desempeño gerencial y la ejecución de éste en las organizaciones educativas
actuales, lo que acarrea diversas disyuntivas en el área educacional; tales como:
práctica deficiente de los procesos administrativos, ausencia de liderazgo, toma de
decisiones inadecuadas, carencia de una visión prospectiva y sinérgica de la acción
gerencial, entre otras.
El deficiente desempeño gerencial de las organizaciones educativas, ha sido
cuestionado por los mismos actores del proceso educativo (docentes, estudiantes,
padres y representantes, comunidad), quienes enfatizan la necesidad de formar
recursos humanos para optimizar el ejercicio asertivo del gerente educativo.
Se requiere, entonces, un docente directivo que sea líder y gerente,
conocedor y cumplidor de cada una de las funciones inherentes a su cargo, que
muestre y demuestre competencias personales y gerenciales como capacidad de
organizar el trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, negociación,
capacidad de diálogo; todo lo cual le permitirá enfrentar con éxito las diferentes
situaciones problemáticas que permanentemente genera la dinámica educativa.
Como líder principal de la institución educativa, el director está obligado a
cumplir diversas funciones, generalmente clasificadas en distintas dimensiones a
saber: administrativas, pedagógicas, comunitaria, política, tecnológica, curricular,
entre otras. Estas funciones deben ser características del docente directivo en su
rol de gerente, y deben estar dirigidas hacia el pleno funcionamiento con estrategias
innovadoras involucrando a todo el personal, y de esta manera dirigirlos al
cumplimiento de los objetivos de la institución.
De acuerdo a lo planteado, la evaluación y supervisión del docente juega un
papel de primer orden, permite caracterizar su desempeño y por lo tanto propicia su
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desarrollo futuro al propio tiempo que constituye una vía fundamental para su
atención y estimulación, lo cual redundará en un mejoramiento de los procesos
gerenciales en el aula y, por ende, contribuirá al logro de una mayor calidad de los
aprendizajes escolares.
2. TEORÍAS Y CONCEPTOS 2.1. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Las estrategias gerenciales para la administración básicamente se entienden
como la adaptación que se hace de los recursos y habilidades de la organización al
entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos que
se presentan en función de objetivos y metas. Se recurre a las estrategias en
situaciones inciertas, cuando éstas no están estructuradas, no son controlables, es
decir en aquellas situaciones donde hay una parte opuesta cuyo comportamiento
no se puede pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión
sobre el futuro; esto debe permitir orientar, descubrir y explorar.
Por su parte, la Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas, la determinación de las oportunidades y amenazas
externas, el establecimiento de misiones, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de estas alternativas y la decisión de cuáles
escoger. Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de sus planes futuros. En este sentido, requiere competencias para desarrollar estas funciones
gerenciales, por cuanto necesita ser conocedor de los paradigmas pedagógicos,
administrativos y técnicos, dinamizador de procesos interactivos al interior y exterior
de la escuela; así como desarrollar la habilidad de un promotor creativo en la gestión
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institucional, impulsar las ideas nuevas y valiosas, que le permitan a sí mismo y a
su equipo directivo la trascendencia y el ejercicio efectivo de las acciones y objetivos
propuestos.
Las estrategias gerenciales representan la oportunidad de desarrollo
personal y profesional para el director del plantel, considerando su actuación como
facilitador de los procesos. Resulta claro que el conocimiento y la experiencia en las
funciones gerenciales tiene correspondencia con el desempeño del equipo de
trabajo, con el compromiso de todos, con la capacidad de pensar en términos
estratégicos. Graffé (2002), entre los componentes esenciales de la función directiva
escolar se encuentra la planificación, función gerencial en la cual el director escolar
con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro
de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los
procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la
fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar.
Además, servirá de insumo fundamental a las otras funciones del proceso de
dirección (p. 496).
Desde la función de la planificación, la escuela se desenvuelve como el
centro de la gestión institucional, donde las acciones toman en cuenta el entorno
interno y externo, en congruencia con las características particulares de la
comunidad, en la cual desempeña su servicio educativo. Por esta razón, a través
de la definición de una visión y misión, de objetivos se proponen las estrategias para
la interrelación apropiada entre lo pedagógico, administrativo y organizativo,
propiciando la participación de todos los agentes educativos.
2.2. DIDÁCTICA DE PROCESOS Con los ingentes cambios y transformaciones ocurridos en los últimos años
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en la sociedad, se plantea que esta gira en el eje del conocimiento, la innovación y
la ciencia, donde la investigación y el aprendizaje significativo gestan lo que debe
concebirse como el “ser post moderno”. Así, puede decirse que ese “ser” debe estar
consciente y adaptado a los cambios, y para ello debe estar informado de los nuevos
enfoques que rigen el sistema educativo actual.
Heller, citada en Rincón (2009), con base en la argumentación anterior,
sostiene que los docentes requieren aceptar responsable y “abiertamente” los
cambios y la voluntad para aplicar nuevos conocimientos y sobre todo mediar la
construcción de conocimientos, usando lo aprendido y lo enseñado en un sentido
de solidaria comunicación y armónico crecimiento. Los paradigmas son modelos
que ofrecen, en base a criterios científicos, marcos de referencia para comprender
un tema y enfrentar y resolver problemas específicos; proporcionan datos, formulas,
que ayudan a enfrentar situaciones conflictivas y tomar decisiones (p. 1).
Los paradigmas se convierten en un reto que impulsa hacia delante con
curiosidad, ante la posibilidad de descubrir nuevos hallazgos y explotar el potencial
creativo, como una manera de responder a las situaciones conflictivas del presente
y anticiparse al futuro a fin de garantizar el éxito. La nueva educación mediadora y
constructora de conocimientos, requiere la formación de individuos capaces de
pensar lógica, clara y profundamente, capaz de responder a las exigencias
intelectuales y socio-afectivas, que disfrute su libertad inteligente y
responsablemente, que cultive su sensibilidad y valores como vía de
autorrealización; capaz de convivir en un medio informatizado y enfrentar y
adaptarse a sus consecuencias y que sea capaz de canalizar su energía y potencial
de manera constructiva y productiva.
La didáctica centrada en procesos es una didáctica que se caracteriza por el
hecho de que se centra en enseñar a pensar, tratando de desarrollar las
capacidades, las destrezas y las habilidades del estudiante por medio de contenidos
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y procedimientos. Al enseñar a pensar se desarrolla la parte cognitiva y se prepara
al estudiante a resolver por si solo los procesos que se dan en la vida cotidiana,
pues al pensar y analizar las situaciones su aprendizaje es significativo y va
desarrollando su inteligencia y niveles mentales.
La didáctica centrada en procesos, descubre la naturaleza del aprendizaje y
desarrollo mental, diseñando opciones metodológicas orientadas a educar con una
visión holística del hombre y hacia la mejor utilización del potencial humano. Dentro
de esta didáctica, que construye el docente mediador en reciprocidad con los
alumnos, el aprendizaje debe ser interpretado en términos de la modificación y
adquisición de estructuras de conocimientos, donde el individuo asimila y acomoda
piezas de información, construyendo su conocimiento.
El enfoque didáctico con énfasis en procesos, según la autora Heller, asume
como premisas que los procesos cognoscitivos (analizar, inferir, comparar) se
combinan de diferentes maneras para producir variedad de respuestas y ajustes a
diferentes exigencias intelectuales; el papel de la educación está en intervenir a
nivel de esos procesos, ayudando al individuo a descubrir cuáles utilizar cuando
enfrenta determinada tarea y cuál estrategia le da mejor resultado (p. 5).
En otras palabras, los procesos mentales operan sobre la información, sobre
las ideas y experiencias para ir organizándolas en estructuras sistematizadas
(estructura cognoscitiva), las cuales crean los nuevos aprendizajes. Enseñar con
énfasis en los procesos mentales permite al individuo pasar del proceso de
adquisición y almacenamiento de información a procesos más complejos de
pensamiento (describir, ejemplificar, definir, conceptualizar, relacionar, analizar,
sistematizar, entre otros).
Relacionando la importancia que tienen los nuevos paradigmas en la
educación y la docencia particularmente, así como también los avances científicos
en estudios de aprendizajes, se desprende como resultado la necesidad de un
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proceso de enseñanza-aprendizaje centrado en procesos; es decir, se alude a la
importancia que reviste la actividad del individuo que aprende en la construcción del
conocimiento.
2.3. ACCIÓN PEDAGÓGICA La acción pedagógica es la concreción de la gestión institucional en su
conjunto, y está relacionada con las formas en que el personal directivo acompaña
al docente en la realización de los procesos de enseñanza, cómo asume el currículo
y lo traduce en una planificación del proyecto de aprendizaje, cómo lo evalúa y,
además, la manera de interactuar con estudiantes y con los padres de familia para
garantizar el aprendizaje de los primeros. Esta interacción, adquiere connotación
cuando entran en juego las experiencias, las capacidades, las habilidades, las
actitudes y los valores de los actores, para alinear sus propósitos y dirigir su acción
tomando decisiones sobre las estrategias y actividades en el logro de los objetivos
propuestos.
Desde la gerencia estratégica se impulsa una gestión que fomente la
autonomía pedagógica y organizativa de la escuela, del trabajo en el aula,
estimulándose el trabajo en equipo de los profesores y personal directivo. De tal
modo, el funcionamiento y la consolidación de los equipos docentes, como
condición esencial para la concreción del Proyecto educativo integral comunitario y
los proyectos de aprendizaje, constituyendo su principal objetivo. La gerencia
estratégica viene a ser, entonces, un proceso mediador que articula y coordina las
diversas acciones que emprende la organización escolar, permitiendo la generación
de condiciones apropiadas para la principal tarea que debe desarrollar la escuela:
el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes, sus procesos formativos y
los resultados institucionales.
Asumir esta perspectiva de la acción pedagógica implica romper con una
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acción institucional estandarizada, convirtiéndola en un conjunto de estrategias que
proporcionan la participación y la intervención efectiva, sobre todo, revisar y
transformar la actuación pedagógica del director, para que acompañe al educador
en su desenvolvimiento en el aula. De este modo, la acción pedagógica escolar,
aplicada a los procesos prácticos de la escuela, es un conjunto de acciones
relacionadas entre sí, desarrolladas por el equipo directivo de una escuela para
promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en, con y
para la comunidad educativa. El director y su equipo directivo administran y
organizan los recursos del establecimiento en función de su proyecto educativo
institucional y de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
En fin, constituirse en un equipo de trabajo altamente efectivo con liderazgo
compartido, implica vivir un proceso que requiere de una práctica de conversaciones
recurrentes sobre el currículum, su adecuación a la comunidad, las normas de
convivencia, los valores, la cultura institucional, el proceso de aprendizaje, entre
otros, para transformar a las escuelas en una verdadera organización para el
aprendizaje.
3. METODOLOGÍA La presente investigación es de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptivo,
con un diseño de investigación de campo, no experimental, enmarcada bajo la
modalidad de investigación aplicada o proyecto factible, por cuanto a través del
desarrollo de la misma se proponen alternativas de estrategias gerenciales
orientadas hacia la didáctica de procesos para fortalecer la acción pedagógica de
los docentes de la E.B. “las Palmas”.
Teóricamente, el trabajo de investigación se orientó a partir del aporte de
Robbins y Coulter (2010) sobre las funciones, roles y habilidades gerenciales, cuyos
constructos sirven de base para la operacionalización de las variables y sus
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definiciones nominal, real y operacional (variables, dimensiones e indicadores). Con
respecto al procedimiento para realizar una investigación aplicada o proyecto
factible, se realizó sobre la base de lo propuesto por Álvarez (2004); por lo tanto, la
investigación se ejecutó en tres de sus cinco fases, descritas a continuación: Fase
I. Estudio Diagnóstico: con el propósito de ampliar y profundizar en el conocimiento
sobre estrategias gerenciales para el fortalecimiento de la acción pedagógica de los
docentes de la E.B. “Las Palmas” del Municipio Barinas, Estado Barinas.
Fase II. Estudio de Factibilidad. En esta fase se determinó la factibilidad
socio-educativa de la propuesta.
Fase III. Diseño de la Propuesta. Se elaboraron estrategias gerenciales para
el fortalecimiento de la acción pedagógica y el Plan de Acción correspondiente.
Para presentar la distribución de la población, es conveniente citar a Palella
y Martins (2006), en cuanto a su definición como “el conjunto de unidades de las
que se desea obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones”
(p.115). Al respecto, se considerará una población finita constituida, por (2)
directivos, (1) coordinador, (14) docentes, para un total de (17) miembros.
Por ser una población finita y pequeña, se tomó como muestra de manera
intencionada a todos los sujetos.
En función de los objetivos definidos, la naturaleza del estudio y de los datos
que se requieren, tanto del momento teórico, como del momento metodológico de
la investigación, se utilizó para la recolección de la información la técnica de la
encuesta a través de la modalidad del instrumento tipo cuestionario.
De allí, que Hurtado (2003), señala que la técnica “es el conjunto organizado
de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de datos”. (p.
307). Con respecto a la técnica utilizada, se encuentra justificada considerando que
los objetivos de un proyecto factible requieren conocer la opinión sobre las
características del problema y la necesidad de solución del mismo.
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Con respecto al instrumento Hernández y otros (2007), señalan que es el
“recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente” (p. 276). Es decir, que obedeciendo al origen primario
de la información, se empleará como técnica la encuesta y el cuestionario diseñados
para recoger los datos.
En el caso de esta investigación, el cuestionario se seleccionó como
instrumento conociendo que proporcionaría información a través de un conjunto de
preguntas relacionadas con las variables operacionalizadas en dimensiones e
indicadores que buscaban medir la opinión de los sujetos de estudio, facilitando el
procesamiento y análisis de la información sin mayor dificultad.
En ese sentido, considerando que los datos recogidos en este estudio
pueden emplearse para un análisis cuantitativo, tomando en cuenta la naturaleza
de la investigación, se elaboró un cuestionario tipo Likert con respuestas cerradas
alternativas: siempre (S), casi siempre (CS), a veces (AV), casi nunca (CN) y nunca
(N); para ser aplicado a todo el personal directivo y docente.
Antes de ser aplicado cualquier instrumento de recolección de datos, debe
ser validado en su contenido. Al respecto, Hernández y otros (2007) afirman que la
validez de contenido “se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio
específico de contenido de lo que se mide” (p. 243). En este sentido, la validez del
cuestionario se realizó mediante el juicio de tres expertos, quienes evaluaron:
Relevancia: Referido a si los ítems son importantes o no para medir las categorías
y sus respectivos indicadores; Pertinencia: Grado de relación de los ítems con los
indicadores; Univocidad: Relacionado con el hecho de que todos los expertos
entiendan lo mismo que los enunciados.
Todos los criterios en relación con la problemática planteada considerando el
sistema de variables y el cuadro operacional de las mismas, donde se reflejan las
variables, dimensiones e indicadores medidos. En este estudio, el grupo de expertos
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estuvo conformado por tres (03) profesionales calificados en las áreas de
metodología y gerencia educacional, quienes emitieron sus observaciones para la
aprobación del instrumento en su totalidad, así como la redacción de la versión final
del mismo. Lo que permitió concluir que existía una alta relación positiva y
significativa entre las variables, por lo que era factible y pertinente la aplicación del
instrumento diseñado en el presente estudio.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN El análisis de todos los cuadros y gráficos relacionados con cada uno de los
ítems del cuestionario aplicado a la muestra poblacional objeto del presente estudio,
permitió llegar a las siguientes conclusiones correspondientes a la fase de
diagnóstico.
En relación con la variable Estrategias Gerenciales, se pudo determinar que
para la dimensión Procesos Interactivos, los Indicadores Planificación,
Organización, Control y Supervisión, presentan carencias y debilidades que
permiten suponer que el directivo de la institución no aplica las acciones gerenciales
concretas y correctas que le permitan realizar una gestión institucional orientada al
logro de los objetivos.
El directivo debe tener la capacidad y las habilidades técnicas y conceptuales
necesarias para organizar operativamente la escuela. Tiene que ser un pedagogo
con capacidad para aplicar diferentes modelos y metodologías pedagógicas, así
como de incorporar en el currículo las normas técnicas curriculares establecidas por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE).
Debe tener conocimientos de administración y ser capaz de aplicar las
funciones del proceso administrativo en todas las actividades de su gestión
institucional. Por lo tanto, requiere tener competencias para organizar y optimizar
los recursos humanos, físicos y financieros destinados al funcionamiento del centro
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educativo, en coherencia con el proyecto educativo integral comunitario (PEIC) y los
demás proyectos educativos y productivos de la institución, así como la gestión de
los servicios complementarios de la misma.
Además de las competencias ya señaladas, el directivo requiere tener
competencias para generar un clima institucional adecuado, fomentar relaciones de
colaboración y compromiso colectivo con acciones que impacten en la comunidad,
y conducir las relaciones de la institución con el entorno y otros sectores para crear
y consolidar redes de apoyo; es decir, debe tener la capacidad para articular el
funcionamiento de la organización escolar con el entorno, en respuesta a las
necesidades del mismo, así como para crear redes de apoyo que potencien el logro
de las metas institucionales y propendan por el mejoramiento de la calidad de vida
de la comunidad.
En lo que se refiere a la variable Didáctica de Procesos, se pudo determinar
que para la dimensión Aprendizaje Estratégico y sus Indicadores Aprendizaje
Armónico, Aprendizaje Afectivo, Aprendizaje Cooperativo, Aprendizaje
Colaborativo, Aprendizaje Participativo y Estrategias Motivacionales, los directivos
y docentes requieren diseñar, elaborar y aplicar estrategias orientadas a la didáctica
de procesos y estrategias motivacionales que fortalezcan la acción pedagógica,
facilitando un aprendizaje holístico, integral, fundamentado en actividades
didácticas que privilegien el desarrollo armónico, afectivo de los estudiantes, a partir
del trabajo cooperativo y colaborativo.
De acuerdo con Heller, citada en Rincón (2009), la didáctica de procesos
asume como premisas que los procesos cognoscitivos (analizar, inferir, comparar)
se combinan para producir respuestas y ajustes a diferentes exigencias
intelectuales, “el papel de la educación está en intervenir a nivel de esos procesos,
ayudando al individuo a descubrir cuáles utiliza cuando enfrenta determinada tarea
y cuál estrategia le da mejor resultado”.
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En otras palabras, la didáctica de procesos se caracteriza por el hecho de
que se centra en enseñar a pensar, tratando de desarrollar las capacidades, las
destrezas y las habilidades del estudiante por medio de contenidos, métodos,
estrategias y procedimientos. Al enseñar a pensar se desarrolla la parte cognitiva y
se prepara al estudiante a resolver por sí mismo los procesos que se dan en la vida
cotidiana, pues al pensar y analizar las situaciones el aprendizaje es significativo y
el aprendiz va desarrollando su inteligencia y niveles mentales.
Se trata de un aprendizaje estratégico, significativo, en tanto ocurre a medida
que el estudiante va enfrentando diferentes y diversas situaciones. Feo (2008)
define ese aprendizaje estratégico como “un conjunto de procesos cognoscitivos,
procedimientos y habilidades que ocurren cuando el estudiante intenta aprender de
manera significativa e involucra un procesamiento del contenido de tipo informado,
deliberado y autorregulado”.
En cuanto a las estrategias motivacionales, es muy reconocida su aplicación
en el ámbito educativo para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje. La
motivación constituye el pilar básico del proceso enseñanza aprendizaje, ya que va
aunada a los intereses y necesidades del individuo, fomentando el aprendizaje
autónomo a través de la construcción del conocimiento. De tal modo que se
considera esencial por parte de los docentes para mejorar su acción pedagógica,
que adopten estrategias de motivación hacia el aprendizaje para aumentar
el interés del estudiante, y facilitar el aprendizaje significativo.
En relación con la variable Acción Pedagógica, para la dimensión Práctica
Docente y el indicador Facilitación del Aprendizaje, el análisis de los resultados
obtenidos a partir de la información dada por los docentes encuestados permitió
determinar la existencia de una práctica docente muy deficiente que refleja la
carencia de un proceso de gestión pedagógica en la institución y, en consecuencia,
la falta de una supervisión y una evaluación adecuadas, lo cual afecta
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sustantivamente el proceso de enseñanza-aprendizaje de los educandos.
La acción pedagógica en la Escuela Bolivariana “Las Palmas” se centra en
actividades donde se involucra muy poco el personal directivo. De la misma manera,
las supervisiones no reflejan la realidad, son pocos los docentes que dominan con
suficientes conocimientos las transformaciones en el ámbito educativo, casi ninguno
ha participado en evento alguno en lo que a mejoramiento profesional se refiere. De
allí que en la planificación de los docentes de aula no se refleje alguna estrategia
didáctica orientada a la inclusión y participación activa de todos los estudiantes,
considerando a los niños y niñas con algún tipo de compromiso o diversidad
funcional.
Asimismo, la mayoría de los docentes presentan debilidades en cuanto a
planificación, evaluación, estrategias que conlleven al logro de conocimientos en las
distintas áreas del saber plasmados en los currículos, el uso acertado de los mejores
recursos para el aprendizaje, la carencia de herramientas tecnológicas que faciliten
los aprendizajes como fotocopiadoras, computadoras así como suficientes y
adecuados materiales, medios y recursos de aprendizaje. Todos estos elementos
afectan sustancialmente la práctica docente en esta institución.
5. CONCLUSIONES A partir del análisis de los resultados del diagnóstico, se pudo arribar a las siguientes
conclusiones:
Se logró detectar que el personal directivo de la Escuela Bolivariana “Las
Palmas”, no posee una buena formación en gerencia educativa, lo cual se evidencia
en la existencia de una acción gerencial deficiente para dirigir, coordinar y controlar
la gestión escolar. Esto se manifiesta particularmente en la falta de coordinación
con el personal docente de las actividades de planificación pedagógica, lo cual
implica una deficiencia en las actividades de planificación y evaluación de los
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contenidos programáticos que se imparten a los estudiantes en las diferentes
disciplinas y proyectos.
A pesar de hacer los acompañamientos en aula con mucha frecuencia, las
asesorías y orientaciones al personal docente no ocurren de la misma manera, lo
cual podría ser el factor causal de que los docentes no estén planificando las
estrategias adecuadas para mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje de todos los
niños y niñas de la Escuela Bolivariana “Las Palmas”, incluyendo a los que
presentan algún tipo de compromiso o diversidad funcional.
En este mismo orden de ideas, se pudo determinar que el directivo no
fomenta debidamente las relaciones de corresponsabilidad entre la escuela, la
familia y la comunidad. Como directivo, está obligado a emprender acciones
gerenciales para tomar un conjunto de resoluciones coherentes con la política
educativa definida por el Sistema Educativo, organizando espacios que permitan a
todos los miembros de la comunidad educativa ser parte de las diferentes acciones
que se desarrollan en el mismo. En consecuencia, debe fortalecer la relación
escuela-familia-comunidad mediante la determinación de las competencias y
responsabilidades de los distintos sectores de la comunidad educativa, además la
aplicación de un conjunto de estrategias, las cuales permitan a la institución no sólo
ser eficiente sino eficaz.
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María Virginia Díaz de González e-mail: [email protected]
Nacida en la Ciudad de Barinas Estado Barinas, curso estudio de pregrado
en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) obteniendo el título
de Profesor en la Especialidad: Educación Especial En Dificultad De Aprendizaje en
el año 2009, actualmente cursa Maestría en Gerencia Educativa en la (UPEL
Barinas), y Diplomado en Psicología aplicada al niños y al adolescente en
Fundación Universidad de Carabobo (FUNDAUC- Barinas), en cuanto a la
experiencia laboral se desempeña como docente de Aula Integrada ha ejercido la
docencia por ocho años de servicio en el Ministerio de Educación.
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LIDERAZGO DIRECTIVO APLICADO EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.
Autor: Elis Enrique Mora García
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El estudio tuvo como objetivo analizar el liderazgo directivo aplicado en la resolución de conflictos organizacionales de las instituciones educativas adscritas al NER 015-A de la parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco estado Barinas. Se sustentó en el paradigma cuantitativo y diseño de investigación de campo, utilizándose el método deductivo. Por lo tanto es de tipo descriptivo. La población y muestra está conformada por 26 docentes de las instituciones objeto de estudio. La técnica para recabar la información fue la encuesta con diseñó de un cuestionario en una escala valorativa de Lickert, contentiva de cinco (5) niveles de medición: Siempre, Casi Siempre, Algunas veces, Casi Nunca y Nunca. La validación se realizó mediante la técnica juicio de expertos con confiabilidad Alfa–Cronbach de 0,92. Los datos numéricos se procesaron agrupándolos, para construir con ellos cuadros estadísticos y determinar resultados y conclusiones, reflejando que los educadores en un 56% afirmaron que la gestión escolar se realiza de manera impositiva o autocrática, situación que no es favorecedora para la resolución de los conflictos organizacionales. Es necesario promover procesos gerenciales exitosos que enrumben las organizaciones escolares al éxito colectivo a través de la minimización de los conflictos organizacionales.
Palabras claves: Liderazgo directivo, Resolución de Conflictos, organización.
Fecha de Recepción: 21-02-2015 Aceptación: 11-03-2015
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EXECUTIVE LEADERSHIP APPLIED IN ORGANIZATIONAL CONFLICT RESOLUTION.
ABSTRACT
The information had objective analyze the leadership directs applied in the conflict`s resolution of the institutions educational attached at school (NER 015 – A) Canton`s town Andres Eloy Blanco state Barinas. It was sapported in the quantitative paradigm and field research design, using the deductive method. Therefore is descriptive`s type. The population is of twenty six teachers. The technical used to information was the poll with design of a questionnaire in a likert scale, with five levels: always, almost, always, ralely and never. The validation was performed by the technical expert`s judg, with reability of alpha – croanbach of 0,92, the numerical data were processed to build with them tables and determine results and conclusions, reflecting that a 56% of teachers said that the management school It was maid the mode negative or autocratic, situation that is not flattering to resolve the organizational conflicts. It is necessary to promote successful management processes enrumben school organizations to collective success through the minimization of organizational conflicts. Keywords: management leadership, conflict resolution, organization.
Date Received: 21-02-2015 Acceptance: 11-03-2015
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1. INTRODUCCIÓN La realidad educativa actual, involucra constantes cambios o reformas a las
que se encuentra sujeta la dinámica de una organización escolar participativa, como
aspecto fundamental en el desarrollo del talento humano de quienes son agentes
de actuación, corresponsables de la formación de los individuos que requiere un
país A tal efecto, Briceño (2013) sostiene:
Los deberes de los directores como líderes de su comunidad están centrados en las necesidades del lugar donde trabaje, los principios que orientan su acción y los objetivos de la escuela en particular. Por ende, no es fácil conseguir personas que dirijan y controlen los recursos y las actividades de otros individuos en beneficio de todo el grupo, el departamento, la organización ó comunidad (p.5).
Considerando lo señalado anteriormente, puede decirse que sin duda, los
gerentes escolares en su rol de líderes tienen como misión responder a la
consideración de los aspectos esenciales de la acción educativa, coherente con las
características de una sociedad plural sumergida en conflictos organizacionales,
presentes en las manifestaciones de interacción social.
De hecho, esto es un fenómeno con diversas expresiones desde
enfrentamientos entre directivos y docentes. Problemas entre escolares, agresiones
de docentes a estudiantes o viceversa, así como en la comunidad y entre miembros
de la misma. Sobre este particular, Barrera (2004) define los conflictos sociales:
Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepción con la que cada persona o parte identifica al otro u otros (p.2).
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Tal como lo expresa el autor el conflicto organizacional surge cuando las
personas que hacen vida en una institución demuestran una inconformidad o
desacuerdo producto de la dinámica propia del convivir diario.
Cabe señalar, que en el ámbito organizacional se ha producido un cambio
sustancial en el enfoque que se da a los conflictos y es que anteriormente se les
consideraba como algo que debía evitarse o que podía resultar nocivo o destructivo
para las instituciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un
fenómeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si se
los manejan en forma efectiva. Por tanto los conflictos organizacionales se acentúan
cada día más en las escuelas. Con esta afirmación está de acuerdo Ascanio y
Gonzales (2010) quien explica:
La gestión gerencial es llevada por el personal directivo con debilidades en su competencia profesional y poco liderazgo, lo cual dificulta la toma de decisiones, la comunicación fluida, falta de interés, deficiencias para resolver conflictos, poca motivación y escasa conexión con el contexto de la realidad institucional (p. 36).
En este sentido, se promueve la necesidad de un liderazgo gerencial como
garante de la convivencia entre los actores originando una actuación de equipos de
alto desempeño frente a las situaciones de disputas, diferencias, agravios,
rompiendo con los conflictos organizacionales. Ahora bien, las debilidades
presentes en el liderazgo directivo antes descritas, se hacen presente en la gestión
directiva desarrollada en las instituciones educativas adscritas al NER 015-A de la
Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas.
De ahí, que por experiencia del autor quien labora en la institución ha podido
percibir que el liderazgo directivo presenta debilidades significativas. Porque los
docentes en algunos casos no son valorados o motivados en el trabajo que realizan;
además se aprecia debilidad en cuanto al proceso de comunicación entre directivos,
docentes y estudiantes en las diversas actividades que realizan sobre todo durante
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la planificación del Proyecto Educativo Integral Comunitario, los docentes no son
integrados de manera significativa en dicha actividad. Igual caso sucede, cuando
existe la necesidad de tomar algunas decisiones importantes dentro de las
instituciones, en estas, pocas veces se consideran la opinión de los profesionales
de la docencia.
Por otro lado, es de hacer notar que las instituciones quedan aisladas y las
vías se encuentran en mal estado, situación que agrava más la problemática sobre
todo cuando se van a brindar lineamientos a los docentes emanados de las
autoridades educativas, en diversas ocasiones estas no llegan o llegan muy tarde a
los educadores generando incumplimiento o retardo en la entrega de recaudos.
En consecuencia, se generan diversos conflictos organizacionales entre
directivos, docentes y miembros de la comunidad. El desempeño de la gestión
directiva es bajo, el rendimiento de la labor docente es limitado y escasea la
motivación y comunicación entre los actores educativos. Además, se genera
incertidumbre o desconfianza entre el personal para tomar una decisión, lo que
contribuye a que los gerentes escolares hayan perdido su credibilidad y por ende el
poder de convocatoria de estos se ha perdido porque no los perciben como un guía
en el trabajo pedagógico.
En virtud de lo antes expresado la presente investigación tiene como
propósito analizar el liderazgo directivo en la resolución de conflictos
organizacionales en las instituciones educativas adscritas al NER 015-A de la
Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas. A tal efecto,
se plantean las siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de liderazgo es desarrollado por los directivos de las instituciones
educativas adscritas al NER 015-A de la Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy
Blanco del estado Barinas?
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¿Qué habilidades de liderazgo son ejecutadas por los directivos en la
resolución de los conflictos organizacionales en las instituciones educativas
adscritas al NER 015-A de la Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco
del estado Barinas?
¿Cuáles conflictos organizacionales se presentan en las instituciones
educativas adscritas al NER 015-A de la Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy
Blanco del estado Barinas?
¿Qué competencias de la gestión directiva contribuyen a la formación de
conflictos organizacionales en las instituciones educativas adscritas al NER 015-A
de la Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas?
1.1 OBJETIVO GENERAL Analizar el liderazgo directivo para la resolución de conflictos
organizacionales en las instituciones educativas adscritas al NER 015-A de la
parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar el tipo de liderazgo desarrollado por los directivos de las
instituciones educativas.
Identificar las habilidades de liderazgo ejecutadas por los directivos para la
resolución de los conflictos organizacionales.
Determinar los conflictos organizacionales que se presentan en las
instituciones educativas.
Describir las competencias de gestión directiva para la resolución de los
conflictos organizacionales.
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2. TEORÍAS Y CONCEPTOS Luego de realizada la formulación de los objetivos a cumplirse durante el
proceso investigativo se hace indispensable tomar en cuenta la postura teórica
relacionada con el trabajo.
2.1. Sistema Integrado. En este caso, fue realizada una revisión bibliográfica orientada a la búsqueda
estudios similares referidos al liderazgo gerencial y los conflictos organizacionales,
entre las cuales destacan:
A, Martínez (2008) efectuó un estudio titulado “El liderazgo del director en las
escuelas del Distrito Escolar N° 2 del estado Mérida”, cuya finalidad fue diagnosticar
características, funciones, estilos y práctica de valores que definen el liderazgo de
los docentes de las Escuelas Básicas del Distrito escolar Nº 2 del estado Mérida. El
estudio se ubicó en la modalidad de proyecto factible y se apoyó en una
investigación de campo de carácter descriptivo. La población estuvo conformada
por 20 directivos.
Los resultados obtenidos evidencian la ineficacia de acciones que permitan
demostrar las características del director como líder, los estilos de liderazgo asertivo
y transformador no se manifiestan, existe carencia de la práctica de los valores
respeto, mérito, amistad, credibilidad, y el compromiso con el éxito escolar no se
exterioriza. Razón por la cual el autor propuso la elaboración de estrategias dirigidas
a la formación de directores líderes que puedan manejar un liderazgo funcional para
lograr el éxito de las instituciones.
Igualmente, González (2010), en su trabajo "Influencia de la Acción Gerencial
del Director en la Participación del Docente en la Solución de Conflictos Sociales".
En la ciudad de Cali Colombia este trabajo tuvo como objetivo, analizar los estilos
de liderazgo del director y su influencia en la participación de los docentes en la
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solución de conflictos sociales. El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 de la
ciudad de Cali, de la cual se extrajo una muestra que constituyó el veinticinco por
ciento (25%) de los directores que conformaron la población en estudio.
Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó dos
cuestionarios estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los
directores y docentes seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados
comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que, el estilo democrático de
liderazgo del director permite un alto porcentaje en el índice de participación de los
docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades
de la organización para la atención de los conflictos sociales que se pueden
presentar en la institución o fuera de ella.
Estos elementos se relacionan con la investigación, por cuanto existe la
necesidad de intervenir en la solución de conflictos organizacionales en la institución
objeto de estudio tanto interno como del entorno, requiriéndose alternativas de
acciones que promuevan la integración y participación de los diferentes agentes
educativos, en este caso es significativo utilizar herramientas estratégicas que
converjan en el liderazgo democrático como criterio de avanzada para actuar.
2.2. Teorías de Contingencias. 2.2.1 Liderazgo Directivo. El líder en la educación es aquel que defienda y practique los principios de
una educación democrática, participativa, que interpreten las necesidades de su
organización, desarrolle una labor capaz de satisfacer los intereses de la
comunidad. En este sentido, el director debe ser un organizador de la labor
educativa, que denote sus rasgos de líder; por cuanto los docentes de una escuela
por competentes que sean, trabajando individualmente no pueden desarrollar una
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actividad armoniosa. Por cuanto, la escuela es eficiente solo cuando el personal,
aceptando una meta común, trabaja unido para alcanzarla.
En este orden de ideas, le corresponde al director asumir el liderazgo en los
establecimientos educativos a fin de contribuir con el logro de su misión social y
fortalecer la calidad de la educación. En este sentido, Koontz y Weihrich (2008)
sostienen que el liderazgo es “el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”
(p.532). De manera que el líder efectivo consigue que los miembros de la comunidad
escolar trabajen mancomunadamente con un alto sentido de pertenencia a la
escuela a fin de lograr las metas establecidas en la organización mediante la
responsabilidad compartida con sus miembros. En tal sentido, el director como líder
hace coincidir los objetivos personales con los de la escuela para lograr éstos
últimos.
Así mismo, Chiavenato (2009) señala que el liderazgo es un aspecto
importante de la gerencia, entendiéndose éste como “la influencia interpersonal
ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos
específicos mediante el proceso de la comunicación” (p.314). Implica esta reflexión
que el director como líder de una institución y en su comunidad no debe conformarse
ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer
constantemente el esfuerzo que hacen los autores del hecho educativo, quienes
requieren de estímulos, motivación y comprensión dentro de la organización social
a la cual pertenecen.
Por otra parte, el liderazgo funciona como un conjunto de relaciones de
subordinados y de líderes que se dividen el trabajo en los distintos niveles,
unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que se
busca obtener el logro de objetivos y metas, por ende, se tiene como características
de un líder debe ser organizador es decir, planifica, programa, orienta.
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En atención a esta perspectiva, el liderazgo es la influencia que ejerce el
director, a cada uno de los miembros de la comunidad escolar, para promover el
logro de los fines educativos de la institución, los cuales son establecidos por
consenso en la planificación de los centros escolares.
Por su parte, Kotter (2008) plantea que el liderazgo se ocupa de los “cambios
fundamentales en las organizaciones para que sobrevivan y compitan con eficacia
ante los retos de los mercados y la tecnología” (p.35). Por tanto, el directivo como
líder debe poner en práctica un cambio constructivo al planificar y ejecutar la misión
de la escuela junto con las estrategias que permitan introducir los cambios
necesarios para alcanzar la formación de los estudiantes.
2.2.2. Tipos de Liderazgo. El liderazgo es la capacidad para interferir en los miembros de la organización
educativa y ha sido estudiado en términos de estilos de comportamiento del líder.
Entre los enfoques basados en el uso de la autoridad se encuentran el estilo
autocrático, el estilo democrático o participativo y el estilo liberal o laissez-faire. Para
Koontz y Weihrich (2008) definieron el líder autocrático como “es aquel que
establece las directrices, sin la participación del grupo, se impone y espera
cumplimiento, utiliza los premios y los castigos para conducir al grupo, es
dominante, dogmático y seguro” (p.42). El líder democrático es aquel que promueve
la intervención para que se tomen las decisiones en grupo y trata de ser un miembro
más del grupo. El líder liberal o rienda suelta (Laissez – faire) hace un uso muy
reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que le concede a sus seguidores un
alto grado de independencia en la ejecución de su labor, existe completa libertad en
las decisiones grupales o individuales y por lo tanto la participación del líder es
mínima.
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En lo relativo al enfoque moderno del liderazgo, parafraseando a Zerpa
(2009), existen varios enfoques, los cuales vienen dados por lo siguiente: Los
líderes no son personas que necesariamente nacieron con ese “don” (p.58), es
decir, que es perfectamente posible que una persona sea educada para ser un líder,
sin embargo, los factores que intervienen decisivamente para que sea un líder eficaz
son sus propias capacidades así como sus limitaciones.
Tomando en consideración la idea anterior se establece según Zerpa (2000)
una clasificación de los estilos de liderazgo. Al respecto se tienen: líder coercitivo,
orientador, afiliativo, imitativo, participativo y líder capacitador. (p.75) A continuación
se presenta una explicación de cada uno de ellos:
El líder Coercitivo, se muestra estático en su posición. Le gusta que sus
subordinados o seguidores actúen ciegamente a sus directrices, sin oírlos, sin
apreciar sus opiniones. Ofende, y ridiculiza al seguidor ante el público, en fin, no le
importa si sus seguidores están o no satisfechos. Da muchas instrucciones directas,
no escucha ni permite opiniones, espera obediencia inmediata, controla
estrechamente y supervisa rigurosamente.
De igual forma, Líder Orientativo, orienta y vende sus objetivos de manera
clara a sus seguidores, sin ofensas ni burlas. Se preocupa por ellos y los orienta sin
agredirlos ni imponerles su forma de actuar ni de hacer las cosas a su manera. Al
respecto el autor citado anteriormente expresa que este estilo de liderazgo se
caracteriza porque desarrolla unos objetivos claros, solicita opinión a los
colaboradores sobre la misión, sin abandonar su autoridad. Persuade a sus
colaboradores, explicándoles qué hay detrás de sus ideas, establece estándares y
orienta al desarrollo para la consecución de los objetivos, utiliza feedback positivo y
negativo para motivar.
Líder Afiliativo, centra más su atención en sus seguidores o colaboradores,
se preocupa mucho por ellos y porque estén satisfechos y felices, evita los
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problemas y los soluciona con orientaciones positivas, su prioridad es promover un
ambiente agradable entre sus colaboradores, se centra en conocer las necesidades
y preocupaciones de los colaboradores.
Aprovecha las oportunidades para dar feedback positivo, y evita
confrontaciones. En consecuencia, los tiempos actuales requieren flexibilidad y
rapidez en el ejercicio del liderazgo. La globalización del mercado y la amplitud del
conocimiento ejercen sus influencias en el ámbito donde se desenvuelve una
organización, por lo tanto estás necesitan, dejar atrás los estilos autoritarios de
liderazgo y de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. Al
respecto Yépez (2008) dice que “en las empresas de manufactura tienden a
disminuir las figuras del líder basado en lambisconerías, compadrazgo y
adulación...”. (p.128). Las nuevas organizaciones demandan resultados eficientes
para poder sobrevivir.
Líder Imitativo, es inseguro, no tiene clara la competencia de sus
colaboradores o seguidores, presenta dudas a la hora de delegar funciones, y no
ayuda al desarrollo integral de sus colaboradores. Dirige dando ejemplo. Duda
cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer
muy bien. Soluciona las situaciones o da instrucciones urgentes cuando los
empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Líder Capacitador, también se preocupa porque sus colaboradores obtengan
beneficios de las labores que se les asigna. Escucha las ideas proporcionadas por
ellos, sus aspiraciones, y se fija plazos para lograr dichas aspiraciones. Ayuda a sus
colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles, teniendo también en cuenta
sus aspiraciones.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus
colaboradores. El directivo con estilos orientativos y capacitador, busca la
capacidad de influencia sobre los docentes, trabaja con su equipo para lograr los
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objetivos del conjunto e influye positivamente sobre sus colaboradores de modo que
mejoren su desempeño y el del equipo. Es decir, es un líder que va más allá de lo
pautado o acordado, es proactivo y consecuente con sus ideas, porque enseña
mediante el ejemplo y la capacidad de trabajo.
2.2.3. Conflictos Organizacionales. El conflicto es una característica organizacional y suele manifestarse con
disputas o luchas entre departamentos o niveles entre sí, es como que empiezan a
luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después
se ve reflejado en el objetivo final. A tal efecto, Pérez (2006) expresa que “el conflicto
organizacional, es decir, el que nace en la misma organización y que produce
diferencias en objetivos, misiones,.. entre departamentos, divisiones y otras
unidades de la empresa” (p.43). En este escenario los gerentes tratan de evitar o
minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos. Sin embargo, No todos los conflicto organizacionales son disfuncionales; de
ahí, que los conflicto son inevitables, o sea siempre van a existir, y los directivos
tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser
funcional si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos.
Pérez (ob, cit) cree que el conflicto puede ser útil porque impide que los superiores
se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos. Por otro lado, Thompson (2004) sostiene que existen 3 categorías de
conflictos: interdependencia: mancomunada, consecutiva, recíproca.
a). Interdependencia Mancomunada es una organización completamente
divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son
relativamente autónomas e independientes.
b). Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco
más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente,
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de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad
suministradora.
c). Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias
unidades es el insumo de las otras. El conflicto puede presentarse a lo largo de las
dimensiones horizontal o vertical de una organización. El conflicto vertical es muy
fácil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce
cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno o esta provoca un
aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas, y así sigue el
conflicto como un espiral.
Así, el conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda
su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene
condiciones y formas muy propias del hombre que lo vive, hace parte de su
estructura de pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que
se manifiestan a través de actitudes y procedimientos que constituyen la
individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.
2.2.4 Competencias Directivas en la Resolución del Conflicto Organizacional. La preocupación por cómo debe ser y actuar el directivo, o cuáles
características personales y académicas que le configuran como profesional son
preguntas siempre abiertas. Sea cual fuere el perfil del directivo como profesional
de la educación, así como sus competencias y funciones, ocupan constantemente
la teoría o la práctica educativa. Se trata, de un problema teórico práctico difícil de
abordar.
Por tanto, según los paradigmas educativos actuales este gerente debe
despertar el interés por aprender, cómo aprender y mantener al día estos
conocimientos. Según Delors (1996), esto requiere una concepción del proceso de
aprendizaje que facilite la adquisición de las capacidades, proporcione las
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estrategias más generalizables para solucionar conflictos y desarrolle capacidades
socio- afectivas, tales como valores, actitudes, motivaciones y emociones, puesto
que éstas representan el foco más importante para lograr la competencia personal
y profesional que requerirán, en el marco de la educación permanente, tanto el que
aprende como el educador.
Así pues, el rol gerencial no se ve limitado a la adquisición de conocimientos
y al desarrollo de destrezas, sino que también tiene una gran importancia el
desarrollo de los valores que permitan desarrollar una praxis educativa direccionada
en atender integralmente la organización escolar. De hecho actualmente, se vive
una etapa de transición y de cambio en relación con el rol del docente debido a
múltiples causas, una de la más importante, es el impacto de los cambios
tecnológicos en el proceso de enseñanza y aprendizaje, los cuales han ampliado el
concepto de educación considerablemente.
En líneas generales, el cambio social demanda que las personas se
automotiven, sean creativas y capaces de asimilar y adaptarse a los nuevos
cambios o realidades, lo que conduce a reformular la forma en que se concibe el
papel del directivo, así como en el modo como son definidas sus distintas tareas y
funciones. Sobre este aspecto, Galvis, Fernández y Valdivieso (2007) exponen que:
El perfil profesional del docente basado en la división de funciones está cambiando poco a poco para dar paso a otro perfil o, mejor aún, a perfiles diferenciales. En el momento actual el profesor requiere nuevas estrategias, percepciones, experiencias y conocimientos para intentar dar respuesta a los múltiples interrogantes que se le presentan cada día. Para ello, es necesario concebir el docente bajo otro paradigma, diferente al tradicionalmente utilizado (p.106).
Desde esta óptica, no se trata de definir mecánicamente, a través de un
listado las competencias gerenciales, es preciso desentrañar qué elementos
cognitivos, actitudinales, valorativos y de destrezas favorecen la resolución de los
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problemas educativos, desde todos los niveles de desempeño del docente, para de
esta manera, sea posible identificar y analizar aquellas capacidades requeridas por
un grupo social determinado, en un contexto específico, lo cual le dará pertinencia
social a este nuevo perfil. El educador concebido desde esta visión debe despertar
el interés por aprender, cómo aprender y mantener al día estos conocimientos.
3. METODOLOGÍA. La metodología empleada para continuar en el proceso investigativo se
sustentó bajo un paradigma cuantitativo, porque el propósito de la misma es la
medición estadística de los elementos del liderazgo directivo, al respecto Briones
(2002), señala que “La investigación cuantitativa es aquella que utiliza
dominantemente información cuantificable para describir o conocer los fenómenos
que estudia, de acuerdo al nivel de estructuración lógica en el cual se encuentran
las ciencias sociales actuales” (p.48). Es decir, se utilizó información cuantificable,
la cual fue analizada a través de cuadros y gráficos; o más específicamente de
manera numérica con ayuda de herramientas del campo de la estadística, con
respecto al diseño se ubicó en un estudio de campo, que según Arias (2006), es:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios, sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (p: 31)
Por tanto, se describieron los fenómenos tal cual como ocurren, para luego,
interpretarlos, Asimismo, el estudio es de tipo descriptivo, el cual consiste en llegar
a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas objeto de
análisis. A tal efecto, el mismo autor sostiene que:
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La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere (p: 24)
En tal sentido, el estudio pretende describir las actividades predominantes
del liderazgo directivo. Para ello se emplea como población objeto de estudio 26
docentes de las organizaciones escolares objeto de estudio. De ahí, que Sabariego
(2004), la define como el "conjunto de todos los individuos (objetos, personas,
eventos...) en los que se desea estudiar un fenómeno" (p. 142). Sin embargo se
extrae una muestra de esta, tal como lo indica el autor en mención, es el "conjunto
de casos extraídos de una población por algún método de muestreo, que son los
que se analizan realmente" (p. 142). Para efecto de la presente indagación por ser
una población finita se trabajará con el 100% de la población.
De acuerdo a lo señalado para recolectar información de esta se emplea
como técnica la encuesta que Sabino (2002), parte de la siguiente premisa, "si
queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más
directo y simple, es preguntárselo a ellas" (p.88). En el marco de esta técnica, se
diseñó como instrumento un cuestionario, que se diseñó, a partir de la
operacionalización de las variables, implicando la precisión de los indicadores,
procedimiento que permite la redacción de los correspondientes ítems, en una
escala valorativa de Lickert, contentiva de cinco (5) niveles de medición bajo los
criterios de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Algunas veces, Casi Nunca y
Nunca. El cual fue aplicado al personal docente.
En el marco del instrumento este se procedió a validar mediante un juicio de
tres expertos y su confiabilidad que refleja la consistencia interior de éstos y sus
capacidades para discriminar en forma constante entre un valor y otro, se seleccionó
el método del coeficiente de confiabilidad Alfa–Cronbach. Este coeficiente es
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recomendado cuando el instrumento ha sido construido sobre la base de una escala
de múltiples respuestas obteniendo un resultado de 0,92 que al ser ubicado en la
escala presentada se puede estimar como de Muy Alta Magnitud.
4 CONCLUSIONES
El diagnóstico realizado en las instituciones educativas adscritas al NER 015-
A de la Parroquia en Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas,
favoreció el logro de los objetivos planteados y el alcance de la meta propuesta. Los
resultados del diagnóstico realizado permitieron constatar que con respecto al
objetivo el tipo de liderazgo desarrollado por los directivos de las instituciones
educativas adscritas al NER 015-A de la Parroquia el Cantón, municipio Andrés Eloy
Blanco del estado Barinas, se concluye que la gestión escolar se realiza de manera
impositiva o autocrática, situación que no es favorecedora para la resolución de los
conflictos organizacionales.
De hecho, el liderazgo docente se manifiesta a nivel institucional como
elemento esencial para quienes dirigen las instituciones escolares y desarrollan
roles fundamentales puesto que les permite apropiarse de actitudes o conductas
consideradas ejes fundamentales para el desarrollo de procesos administrativos
cónsonos con las necesidades de la organización escolar.
En cuanto a las habilidades de liderazgo ejecutadas por los directivos para la
resolución de los conflictos organizacionales en las instituciones adscritas al NER
015-A de la Parroquia en Cantón, municipio Andrés Eloy Blanco del estado Barinas,
se determinó que existen limitaciones en el control de emociones por parte de los
gestores educativos, aspecto fundamental para evitar los conflictos
organizacionales. De ahí pues que si los directivos y docentes adquieren
habilidades de liderazgo se puede decir que se comprometen al fomento de una
gestión participativa, corresponsable y abierta para nuevos liderazgos o la
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regeneración de planes institucionales adaptados a las particularidades e
individualidades de los estudiantes.
En ese orden de ideas, se afirma que el director escolar con habilidades de
liderazgo, influye sobre los docentes y éstos sobre los padres y representantes para
que se desenvuelvan con dinamismo, hacia el logro de los objetivos planteados. Por
ello, se identifica el liderazgo como una herramienta enfocada a unir acciones
pedagógicas y comunitarias para solventar con eficacia las situaciones que debilitan
el desempeño institucional, aportando un nivel máximo de calidad institucional.
5. REFERENCIAS Ascanio, E. y Gonzales, T (2010). Estrategias de Cambio en Educación. México – México. Editorial Trillas.
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Elis Enrique Mora García e-mail: [email protected]
Nació el 01 de abril de 1978 en el caserío Palmarito, Santa María de Caparo,
Estado Mérida, a los 6 años la familia se muda a la parroquia Pedro Briceño
Méndez- Capitanejo Estado Barinas, cursando estudios de primaria y segundaria
egresando como bachiller en ciencias de la Unidad Educativa Capitanejo en el año
1997. Se dedicó al trabajo agropecuario en la finca de sus padres hasta el año 2001,
donde se mudó a la reserva forestal Caparo el Cantón estado Barinas, ingresa a
cursar estudios de pregrado fin de semana en el año 2004 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ)
Núcleo Socopó egresando el 27 de septiembre del año 2008 con el Título de
Licenciado en Educación Mención Educación Integral. Ingresa al Ministerio de
Educación en el año 2005 con el cargo de coordinador de Desarrollo Endógeno,
destacándose como un líder en la comunidad en el trabajo social, fundador del Liceo
Nacional Bolivariano Ezequiel Zamora, cuenta con una variedad de cursos, talleres
y reconocimientos, productor agropecuario y trabajo como coordinador de desarrollo
endógeno en la Escuela Bolivariana Caño Delgadito, N.E.R 015-A el Cantón estado
Barinas, actualmente realiza estudios de posgrado en la Maestría Gerencia
Educacional en la UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
NÚCLEO BARINAS.
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EL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LA PRÁCTICA COMUNICACIONAL.
Autor: García Lennis Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Los líderes educacionales deben comunicarse efectivamente con sus seguidores para que se integren, colectivamente, en el trabajo de equipos exitosos. Por eso, el estudio tuvo como propósito general la descripción del liderazgo como herramienta de mejoramiento en la práctica de la equidad comunicacional, previsto en el enfoque cuantitativo. El tipo y diseño de la investigación fue de campo, descriptivo, no experimental. Los datos recopilados se organizaron utilizando los procesos propios de la estadística descriptiva, situándolos en cuadros y gráficos, para su descripción análisis y sustentación teórica. Los resultados recabados mediante la aplicación de un instrumento sometido al Juicio de Experto y con una confiabilidad mediante el método del Alpha de Cronbach: 0,91; indicaron que dentro de la organización, contexto de estudio, los sujetos (15) no manejaban toda la información dentro del ejercicio de su desempeño, porque no se utilizan, de manera equitativa, la comunicación entre los pares. En consecuencia, se debilita el liderazgo, haciendo que se generen conflictos en la toma de decisiones. El trabajo concluye que con el manejo del conocimiento de la información en un clima organizacional de paz y unión se garantiza la calidad educativa, porque se favorece el ejercicio de las funciones docentes.
Palabras claves: liderazgo educativo, gerencia y práctica comunicacional.
Fecha de Recepción: 12-04-2015 Aceptación: 14-05-2015
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EDUCATIONAL LEADERSHIP IN COMMUNICATIONAL PRACTICE.
ABSTRACT Educational leaders must communicate effectively with his followers to
integrate them collectively in the work of successful teams. Therefore, the general purpose of this study was the description of leadership as a tool for improvement in the practice of communicational equity in the quantitative approach; the type and design of the investigation was field, descriptive, not experimental. The collected data were organized using the processes in descriptive statistics, placing them in tables and graphs for its description, analysis and theoretical support. The results, collected through the application of an instrument submitted to the judgment of expert and reliability using Cronbach Alpha method: 0.91, indicated that within the organization, context of study, subjects did not handle all the information in the exercise of their performance, because they were not used equitably, communication among peers; consequently, the lead is weakened, causing conflicts are generated in the decision making. In conclusion knowledge management information in an organizational climate of peace and union, educational quality is guaranteed, because the exercise of teaching duties is favored.
Keywords: educational leadership, management and communication practice.
Date Received: 12-04-2015 Acceptance: 14-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN El sistema educativo se organiza en instituciones que tienen que estar
dirigida por altos directivos para que el ente pedagógico pueda alcanzar los fines
constitucionales que establece la educación formal para el beneficio de una nación.
En ese sentido, los líderes educativos deben valerse de métodos, técnicas y
recursos acordes para tal propósito, en aras de garantizar una calidad de la
educación.
El liderazgo educativo, en el fortalecimiento del ejercicio de sus funciones, en
el desempeño de sus acciones, ha de valerse de la comunicación efectiva, por lo
que debe velar que de cualquier forma y manera se lleve a la práctica a todas las
personas que le siguen en los procesos. Entonces, la comunicación debe ser
transmitida con equidad entre todos los que integran a la instancia académica.
Manejar la información uniformemente lleva al conocimiento de todas las personas
dentro de un ambiente de trabajo equilibrado, consolidándose con igualdad y
similitud en la capacidad de emplearlo para atender las demandas, necesidades e
intereses del colectivo, sustentado sobre las bases de los principios que
fundamentan el trato humano en las relaciones interpersonales eficaces, eficientes
y efectivas. La importancia de hacer énfasis en la temática descrita permitirá abordar
el fenómeno a partir del tratamiento que se les da a las variables, para conocerlo,
desde el punto de vista conceptual, y poder atenderlo. De igual manera, radica ésta
en que formará a los miembros de la institución educativa en los basamentos
teóricos, en vista que podrán manejar la información desde el punto de vista de los
autores que sirvieron de referencia para la construcción del trabajo, porque
considerarán la relevancia de poseer la información de manera grupal.
No se perderá de vista que los seres humanos son comunicativos por
excelencia, que demandan dentro de los centros donde laboran, la aplicación con
rigurosidad de tal proceso, para entenderse de forma clara y precisa, en los diversos
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momentos de interacción, los que los lleva a cooperar, coordinadamente, de manera
espontánea, para el desarrollo personal y grupal. Por lo tanto, los líderes educativos
se conducirán a perfilar el proceso de comunicación, viendo por la fluidez social que
esto implica entre los individuos.
La investigación para lo anteriormente planteado partió del objetivo de
describir el liderazgo educativo como herramienta de mejoramiento en la práctica
de la equidad comunicacional entre los Docentes del Centro de Educación Inicial
“San Rafael de Canaguá”, municipio Barinas, estado Barinas. Año 2014. Motivo por
el cual, se partió de la construcción del diagnóstico de la situación con relación al
liderazgo educativo como herramienta de mejoramiento en la práctica de la equidad
comunicacional entre los Docentes de dicho Centro; posteriormente, se
establecieron los aspectos teóricos que caracterizaron las variables que se midieron
para luego ser analizadas e interpretadas.
El propósito de la indagación llevó a la investigadora a perfilar ésta en el
paradigma de investigación cuantitativa, enfocándose en el método descriptivo,
requiriendo el apoyo del diseño de campo que permitió la consolidación del
diagnóstico, tomando una muestra a la que se le aplicó como instrumento de
recolección de datos un cuestionario con escalamiento, respondiendo a las
alternativas siempre, algunas veces y nunca; el que fue validado por juicio de
expertos y su con su confiabilidad calculada con el coeficiente de alfa de Cronbach.
Los datos recopilados se procesaron con el manejo de la estadística descriptiva,
organizándolos en cuadros de distribución de frecuencia, para datos no agrupados,
e ilustrándose en gráficas circulares presentadas de manera tridimensional, en torno
a los porcentajes obtenidos por cada uno de los ítems.
Cabe destacar que, el líder educativo debe estar capacitado para entregar
información necesaria a sus empleados y al mismo tiempo evaluar el rendimiento
que cada empleado ha obtenido en base de una retroalimentación. También debe
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conocer las distintas condiciones que pueden influir en el mayor o menor
rendimiento en todos los niveles organizacionales, lo cual resultaría imposible sin
una adecuada comunicación y que esta sea con equidad. Por este motivo, ha de
esforzarse por estimular a sus colaboradores las ventajas de una comunicación,
para lo cual habrá de fomentar un ambiente favorable, estudiarla disponibilidad de
medios de comunicación y suprimir los obstáculos que oponga a ello, dando como
resultado un dialogo e intercambio de sugerencias, opiniones que surgirán de forma
abierta y provechosa.
Es conveniente precisar que, un líder maneja el arte de influir sobre las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente a lograr las metas del
equipo, se estimula a las personas que desarrollen, no solo la disposición en el
trabajar, sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Asimismo buscan
que los equipos alcancen sus objetivos mediante la utilización de sus máximas
capacidades, logrando de ellos lo mejor.
Es imperioso mencionar que, los cambios afectan a la institución educativa,
y por supuesto a quienes la dirigen e integran, donde la gerencia institucional debe
ser efectiva y el cuerpo docente de una calidad adecuada, destacando dentro de
esto el liderazgo, como un factor principal que contribuye a la dirección adecuada
de la institución, donde se pone en práctica los conocimientos sobre gerencia
educativa, se determinan los campos de injerencia relacionado con la política
educativa nacional y regional, desde esta perspectiva la sociedad se va convirtiendo
en un conglomerado más liberal y de intercambio.
Por su parte, Hernández (2011) enfatiza que:
Líder se caracteriza por ser aquel que se ocupa de que todos tengan la información, opinen, decidan y controlen. Asimismo, motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos. Alienta la comunicación entre los integrantes de la organización y los estimula a trabajar juntos, cooperando en todo lo posible (p. 18).
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En este sentido, la educación debe estar enmarcada por un conjunto de
variables que exige la necesidad de innovar e instrumentar políticas y el liderazgo
educativo pertinentes para el mejoramiento para la práctica comunicacional, que
responda con éxito a la demanda de una sociedad cada día más exigente y
cambiante, por tal razón, a nivel mundial, nacional, estadal y local la organización
educativa realiza grandes esfuerzos hacia las mejoras en el liderazgo dentro del
contexto educativo.
Así se puede evidenciar que los líderes en la práctica de equidad
comunicacional deben ser líder natural, quien por méritos ha llegado a ocupar el
cargo que la comunidad educativa necesite. Sin embargo, el liderazgo sigue siendo
uno de los temas más controvertidos en el campo de la elaboración teórica, en el
de las políticas educativas y prácticas concernientes a la organización de las
instituciones educativas. A pesar de esta falta de acuerdo, nadie niega que existan
diferencias claras entre el funcionamiento y satisfacción de un grupo liderado y el
de aquel en el que se produce ausencia de líder. En este sentido, la educación debe
estar enmarcada por un conjunto de variables que exige la necesidad de innovar e
instrumentar políticas y el liderazgo educativo pertinentes para el mejoramiento para
la práctica comunicacional, que responda con éxito a la demanda de una sociedad
cada día más exigente y cambiante, por tal razón, a nivel mundial, nacional, estadal
y local la organización educativa realiza grandes esfuerzos hacia las mejoras en el
liderazgo, dentro del contexto educativo en donde el gerente líder se destaque de
manera exitosa en el proceso del desempeño educativo, velando que dentro de las
instituciones educativas se establezcan mejoras, dándoles oportunidades a todos
los integrantes de la comunidad en donde los ambientes de trabajo donde se
evidencie poca comunicación por los directivos sean cada vez menos obteniendo
una mayor ganancia y producción del trabajo en equipo entre los profesionales de
la docencia, haciendo que la gerencia se fortalezca; logrando buenas relaciones
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humanas, con responsabilidad para el cumplimiento de las labores diarias donde se
observen que se cumplen con compromiso los valores éticos.
Contextualizando lo dicho, en el estado Barinas, si bien es cierto que el
proceso comunicacional es importante dentro del entorno educativo de la práctica
pedagógica, porque ayuda a que la organización sea vista con éxito, sin embargo,
en algunas instituciones que se encuentran en el estado mencionado, se observa
poco liderazgo por los directivos, además no se visualiza la comunicación como
parte de la equidad que debe existir en el recinto educativo para que se logren los
objetivos que se requieren o se planifiquen en pro de la calidad de la educación para
que beneficie al colectivo docente y estudiantil.
Asimismo, en el estado Barinas se evidencia docentes que ejercen roles de
líder dentro de las instituciones educativas que prácticamente no potencian la
organización cuyas normas, reglas y políticas se cumplan con efectividad y
eficiencia, pues las labores que realizan se evidencia que son irresponsables y que
no están adaptadas a las necesidades de la organización, o sencillamente no
ejercen el rol de líder con compromiso y responsabilidad. Lo que se evidencia
también, que, el proceso comunicacional no sea el mejor dentro del entorno
educativo, afectando a gran parte de los docentes en las instituciones educativas
que si tienen las herramientas para ser líderes.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, En la comunidad de San Rafael
de Canaguá Municipio Barinas, Estado Barinas, por medio de observaciones
realizadas, existe una preocupación en el Centro de Educación Inicial de la
Comunidad, se quejan en la práctica del liderazgo del personal directivo; algunos
expresan inconsistencias en las tareas de organización, gestión y conducción de la
acción docente, hacen referencia que está centrado en la revisión de instrumentos
de planificación y de los registros de evaluación y que en ocasiones las
orientaciones son percibidas como coercitivas; aunado a esto el nerviosismo del
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docente cuando el directivo llega al aula; es decir que existe una limitante en lo que
respecta a la acción.
Tomando en cuenta la importancia de liderazgo en el éxito o fracaso de las
organizaciones educativas, específicamente las de Educación Inicial con relación
al estilo que desarrolla sus directivos para influir en el desempeño de sus
subordinados, es propicio señalar que los directivos Centro de Educación Inicial
“San Rafael de Canaguá”, municipio Barinas, estado Barinas, también se evidencia
debilidades y dificultades en lo que respecta al liderazgo del personal directivo y la
capacidad comunicacional que allí se pone en práctica.
Específicamente, en la dirección del personal, el estilo de liderazgo impuesto
por la gerencia causa una disminución en la calidad del trabajo escolar, una serie
de conflictos, estrés e insatisfacción, entre los individuos que prestan sus servicios
en esta institución educativa. Esto trae como consecuencia, la repetición de tareas,
un retraso en el trabajo que afecta el tiempo y la efectividad con que se realiza las
diferentes actividades, no pudiendo recompensar el esfuerzo y limitando así el
desarrollo potencial del personal docente.
Es importante destacar que, los conflictos entre los directivos y los docentes
se evidencian por la falta de percepción en la relación con su rol de líder que
interfiere en la toma de decisiones, en el apoyo y estimulo que debe poseer un
gerente líder para conseguir las metas organizacionales, igualmente en dicha
institución se observa que la acción supervisora no se lleva a cabo por parte de los
gerentes educativos, ni se lleva el debido acompañamiento pedagógico, lo cual no
permite que la acción gerencial cumpla su misión para lograr una mejor calidad de
la educación y así mejorar la comunicación como parte de la equidad institucional
y la motivación a todo el personal que allí labora.
En virtud de esta situación, es necesario formular las siguientes
interrogantes de manera específica, ajustadas a la modalidad del proyecto
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descriptivo: (a) ¿Cuál es el liderazgo educativo que se evidencia por parte de los
docentes basado en la práctica de la equidad comunicacional entre los Docentes
del Centro de Educación Inicial “San Rafael de Canaguá”, municipio Barinas,
estado Barinas? (b) ¿Cuáles son los aspectos teóricos que fundamentan el
liderazgo educativo? (c) ¿Cuáles son los basamentos teóricos que caracterizan al
mejoramiento en la práctica de la equidad comunicacional entre los Docentes?
(d)¿Cómo se interpreta el liderazgo educativo como herramienta de mejoramiento
en la práctica de la equidad comunicacional entre los Docentes del Centro de
Educación Inicial “San Rafael de Canaguá”, municipio Barinas, estado Barinas?.
Para responder a estas interrogantes se proponen los siguientes objetivos, los
cuales permitirán dar forma y representación a las variables del estudio.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS. El marco teórico es el grupo central de conceptos y teorías que se utiliza para
formular y desarrollar un argumento, a partir de la revisión documental. Esto se
refiere a las ideas básicas que forman la base para la investigación en desarrollo.
Es cuando el investigador se enfrenta al problema de explicar un hecho. Al respecto,
McMillan y Schumacher (2005) señalan que “la revisión bibliográfica presenta la
información sobre el tema… a partir de discusiones teóricas y la investigación
previa, proporcionando de esta manera los antecedentes y la necesidad del estudio”
(p. 598). Es por ello, que se plantea, en este capítulo, los antecedentes del estudio,
las bases teóricas, bases pedagógicas, bases legales que ayudaran a desarrollar la
investigación de manera adecuada, culminando con la definición de términos
básicos.
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2.1. Antecedentes de la investigación Zambrano (2011) en la investigación que lleva por título “Estilos de Liderazgo
del Personal Directivo y la comunicación con los docentes” de la Escuela Básica
“Doctor Jesús María Seprum”, del estado Zulia, municipio Colón”, planteándose
como objetivo general determinar el estilo de liderazgo del personal directivo y la
comunicación docente de la Escuela Básica ““Doctor Jesús María Seprum”, que se
llevó a cabo con la participación de los docentes y gerentes de la escuela
mencionada, para canalizar la problemática que se estableció en el contexto del
estudio.
En cuanto a la metodología empleada en dicha investigación, se enmarcó
dentro del estudio de campo, de carácter descriptivo, donde emitieron sus opiniones
de acuerdo a las preguntas que se formularon con 4 alternativas de respuesta,
Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Nunca, y que sirvieron para recaudar todas
las expresiones emitidas para que la investigación se desarrollara de manera
adecuada y factible al momento de la ejecución de la propuesta.
En esta investigación, se pudo evidenciar que el liderazgo dentro de la
institución es mayormente autocrático, estableciendo una relación de verticalidad
entre los directivos y sus subordinados, en este caso los docentes, con los cuales
no existe una comunicación efectiva. De igual manera, el autor manifiesta que en
las organizaciones educativas no existe un liderazgo determinado, sin embargo, la
interrelación entre ellos podría generar una buena estrategia para fomentar buenas
relaciones interpersonales y laborales, a través de la motivación.
El investigador también concluye que, el éxito del personal directivo dentro
de la institución educativa, depende de la forma en que ejercen el liderazgo. Pues,
en este caso pareciera que hay desconfianza de los directivos hacia el personal
docente, ya que no les permiten o limitan su participación en la toma de decisiones,
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además tampoco existe la comunicación efectivamente, que se adapte a los
parámetros actuales y que conlleve al éxito comunicacional.
La institución educativa donde el autor señalado realizó la investigación,
presenta características similares con el contexto del presente estudio, como lo son
el personal directivo y docente. Esta similitud, permite que este antecedente dé una
visión sobre los resultados obtenidos en la institución estudiada con el liderazgo
educativo y la práctica de la equidad comunicacional. Del mismo modo porque la
metodología que se empleará, en la investigación en curso tomará en cuenta la
utilizada por el investigador en cuestión en su trabajo, la cual le arrojó buenos
resultados.
2.2. Liderazgo Educativo.
Según Chiavenato (2007), “El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos,
mediante el proceso de comunicación humana” (p. 52). Por lo tanto, el liderazgo
participativo debe regirse en la cooperación de todos los miembros de determinado
organización, llegando en consenso a las decisiones que se han de tomar siempre
y cuando sean por el bien de la comunidad educativa.
El liderazgo educativo liderizado por un gerente, es aquel que invierte tiempo
escuchando las demás personas para obtener ideas de ellas, fomenta la confianza
y el respeto además del compromiso de grupo, permite que los empleados tengan
voz y voto en las decisiones que afectan la formulación de los objetivos, es flexible
y fomenta la responsabilidad de modo que tengo liderazgo.
2.3. Práctica de la Equidad Comunicacional. Una buena comunicación es importante para los líderes por diversas
razones, pues, el proceso de comunicación permite a los dirigentes llevar a cabo las
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tareas de su trabajo. Evidentemente en todo centro educativo, hay que comunicarle
la información para que tengan una base de planeación; los planes han de ser
comunicados a otros para que se realicen. Pues, la organización requiere comunicar
a las personas sus responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los
subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo.
3. Métodos En toda investigación, se presentan el conjunto de métodos y técnicas que
explican cómo se lleva o se llevó a cabo el estudio, para que los hechos y relaciones
que establecen los resultados derivados del estudio sean de máxima exactitud y
confiabilidad; sobre esta base se describe la naturaleza de la investigación, diseño
de la investigación, población y muestra, técnica de recolección de datos,
instrumento de recolección de datos, técnica de análisis de datos y procedimiento
de los mismos.
En consecuencia, la investigación estuvo apoyada por el modelo cuantitativo,
enmarcada dentro de la investigación descriptiva, documental bajo una modalidad
de campo mediante una encuesta con escalamiento Likert para la recogida de los
datos.
3.1. Población y Muestra Al respecto de la población, llamada también por algunos autores universo,
según Balestrini (2006), “es todos los elementos, gente, acontecimiento, situaciones
que constituye el centro, sujeto u objeto de la investigación” (p. 18). En
consideración lo precedente, la población constituye el objeto de la investigación,
es el centro de la misma y de ellas se extrajo la información requerida para su
respectivo estudio. Dependiendo del tamaño de las características propias de la
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población, algunas veces se podrán tomar todas las unidades poblacionales para
ser estudiadas.
Al respecto para la presente investigación la población considerada está
conformada por un total de quince (15) profesionales de la docencia que laboran en
el Centro de Educación Inicial “San Rafael de Canaguá”, municipio Barinas, estado
Barinas, para el año 2014, la cual se tomó en su totalidad; que al respecto dice
Claret (2013) que cuando la población es muy pequeña se toma completa.
Destacando que no hubo necesidad de realizar algún tipo de muestreo probabilístico
o no probabilístico, porque la población es pequeña y es accesible para que sea la
misma muestra del estudio.
En cuanto a la muestra del estudio, muy relacionada a la población, es decir
una se determina para derivar a la otra, Según, Arias (2012), “La muestra es un
subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible.” (p. 83).
En definitiva, se entiende por muestra un subgrupo de la población que debe ser
representativo de la misma, y que se extrae cuando no es posible medir a cada uno
de las unidades de la población, por su tamaño o extensión. Cuando se toma una
muestra, está es la que mide pero los resultados se generalizan sobre la respectiva
población, por lo tanto la validez de la generalización depende de la validez y
tamaño de la muetra.
4. Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos Una vez seleccionado el diseño de investigación apropiado y la muestra
adecuada de acuerdo al problema de estudio, la siguiente etapa fue la recolección
de datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación.
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5. Resultados Los procedimientos estadísticos aplicados, que llevaron a la organización y
análisis de los datos cuantitativos de las variables que se midieron para la
investigación, se presentan las frecuencias y porcentajes que se obtuvieron de la
información suministrada por los sujetos que conformaron la muestra, en vista que
se empleó procesos de la estadística descriptiva. Es por eso que con los métodos
de la estadística descriptiva se organizó la información numérica en cuadros de
frecuencias, atendiendo a cada ítem y las respectivas alternativas de respuesta,
graficando los porcentajes en diagramas circular tridimensionales.
6. Conclusiones
El desarrollo de los objetivos específicos de la investigación permitió la
construcción de las conclusiones que se derivan de toda la investigación
desarrollada. En ese sentido, partiendo del diagnóstico de la indagación, una vez
procesados los datos emitidos por los docentes del Centro de Educación Inicial “San
Rafael de Canaguá”, municipio Barinas, estado Barinas, se obtuvo que los
encuestados establecieron debilidades en el liderazgo educativo al establecer por
encima del sesenta y siete por ciento que nunca se lleva a cabo una buena toma de
decisiones, por la falta de dicho liderazgo.
Ello es consecuencia a la poca integración de los profesionales de la
docencia para llevar a cabo las acciones que se establecen institucionalmente, al
fallar el diálogo, por parte de los líderes que llevan las riendas institucionales
fallando el suministro de la información a todo el personal para que la manejen en
conjunto. Tal situación, se presenta porque se constata que el líder no se ha
apropiado de los conocimientos para liderizar con base a la equidad
comunicacional, en vista que no maneja la información dejando por sentado que no
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tiene capacidad para evitar favorecer el trato en pocos docentes, ignorando a los
otros.
Sus seguidores y estos puedan apoyarlo en lograr sus objetivos y alcanzar
las metas establecidas.
El liderazgo educativo ejercido con equidad de comunicación se logra con
alcanzar los propósitos que son comunes a todos, en especial de la organización,
por lo que se requiere total comunicación con fluidez, entendimiento, motivación,
persuasión, gracia, en democracia para la transformación, que se oriente hacia los
cambios sustanciales y significativos. .
El liderazgo educativo en su afán por mejorar la práctica de la equidad
comunicacional conduce al ejercicio administrativo ejerciendo la influencia acorde
con la actitud del líder con empatía entre los que se relacionan para alcanzar la
calidad educativa, en armonía, equilibrio, paz y honestidad. Considerando todos los
elementos concluyentes planteados se llega a incrementar el rendimiento laboral y,
por ende, el académico.
La comunicación como proceso informativo será la clave fundamental para
que los líderes educativos canalicen las maneras de orientar en el alcance de los
resultados esperados en torno a la visión y misión organizacional, en vista que con
la transmisión de lo que se desea se enteren los subalternos para alcanzar los fines
de la educación producto de la influencia que ejerce el líder.
El líder educativo, entonces, está en la capacidad de involucrar a todos con
comunicación expresada con total naturalidad a fin que sea clara, sencilla y fácil de
entender; en consecuencia, el líder educativo asumirá el desarrollo rotundo de su
habilidad humanística por encima de las demás, para que obre con sensibilidad, lo
que le permitiría hacerse de una gran calidad humana, además de su proactividad,
dinamismo y entusiasmo, sin perder de vista sus funciones de planeación,
organización, dirección y control; por eso, el liderazgo debe ir de la mano con la
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comunicación en igualdad de condiciones, teniendo conciencia de la esencia del ser
para que de esa manera se consideren tanto los sentimientos como los
pensamientos de los involucrados , para que todos sean considerados en igualdad,
totalmente en un trato horizontal.
Hacer del conocimiento a todo el colectivo que pertenece al contexto del
estudio de la fundamentación teórica que se recopiló en este estudio con respecto
a las variables que se midieron para que se fortifique su conocimiento.
Conducir a los líderes educativos gerenciales a comprometerse en
implementar espacios para generar procesos productivos de adquisición de las
herramientas teóricas para implementar autoevaluación, coevaluación y
heteroevaluación a fin que se vaya certificando la calidad educativa, que apoyen a
un logro de objetivos y metas institucionales y personales.
Permitir a los líderes educativos conjuguen acciones para fortalecer los
procesos educacionales para que se aborden los problemas de comunicación
efectiva acompañado de un gran liderazgo, necesario para que se renueven los
paradigmas de acción, en forma periódica que tienen que ver con lo pedagógico y
la gestión.
Generar planificaciones, derivadas del conocimiento teórico para que se
generen acciones vinculadas a darle la solución a la problemática descrita en el
planteamiento del problema, la cual se tiene que sustentar sobre las bases de la
comunicación, donde todas las concentraciones se den de manera pacífica,
creando conciencia para el manejo de la información por todo el personal que labora
en el ente, para el fortalecimiento de las debilidades presentes, que dan pie al
problema, que pudieran garantizar un ambiente de entendimiento, armonía y paz.
Que el líder educativo gerencial genere espacios con clima organizacional
para el buen trato de todas las personas a su cargo, con el propósito que se hagan
los cambios paradigmáticos que necesita la organización pedagógica para donde
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se propicien nuevas actitudes que lleven a los profesionales de la docencia a
garantizar la calidad de la educación.
- Establecer estrategias a través de las cuales los profesionales de la
educación, conjuntamente con los líderes educativo puedan manifestar sus
sentimiento y pensamientos que los lleve a opinar desde su perspectiva para que
se corrobore el manejo de la información.
- Proponer acciones de mejoramiento comunicacional, que contribuyan a
mejorar las deficiencias detectadas por la investigación y que de implementarse
mejoren las relaciones interpersonales entre los sujetos que conforman el contexto
del estudio, permitiéndoles fortalecer el sentimiento de identidad.
7. REFERENCIAS Arias, F. (2012). El Proyecto de investigación. Introducción a la metodología
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Lennis Coromoto Garcia Graterol e-mail: [email protected]
Natural de la ciudad de Barinas Estado Barinas, egresada en el 2012 obtiene
el título de Profesor Pedagogo en Educación Preescolar en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, inicio su experiencia laboral desde Enero del
2010 como Docente de Preescolar dependiente del Ministerio del Poder Popular
para la Educación.
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COACHING GRUPAL COMO HERRAMIENTA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LA ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA SECRETARIA EJECUTIVA
DE EDUCACIÓN.
Autora: Haida del Carmen Rivas de Freites Universidad Nacional Experimental Politécnica De Las Fuerzas Armadas
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El talento humano representa uno de los elementos de gestión organizacional más importante y valiosa para las empresas. Son el motor que impulsa el funcionamiento, y crecimiento de las organizaciones a través del trabajo, creatividad, ideas, innovación, esfuerzo, compromiso y dedicación. De este punto deriva la importancia de que las empresas cuenten con personal motivado laboralmente que dirija a la organización hacia la productividad y logros de objetivos y metas y poder contar con clientes internos y externos satisfechos. La investigación tuvo como objetivo Analizar el Coaching grupal como herramienta de motivación del personal en la Área Administrativa de la Secretaria Ejecutiva de Educación. El tipo de investigación es descriptiva apoyada en una fase documental-bibliográfica y el diseño de la investigación es de campo, dicha investigación se enfoca en un paradigma cuantitativo. Concluyendo que el Coaching grupal al ser aplicado como herramienta de motivación en la Secretaria Ejecutiva de Educación, cuya institución está conformada por una población de 120 empleados administrativos; va a permitir formar líderes capaces de aumentar sus niveles de productividad, eficiencia, y fortalecerlos a través del desarrollo de sus capacidades, alto rendimiento, habilidades y destrezas para tener un personal altamente motivado al momento de realizar las labores.
Palabras claves: Coaching Grupal, Motivación, Talento Humano.
Fecha de Recepción: 26-03-2015 Aceptación: 28-04-2015
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GROUP COACHING AS A TOOL OF MOTIVATION OF STAFF IN THE ADMINISTRATIVE AREA EXECUTIVE SECRETARY OF EDUCATION.
ABSTRACT
Human talent is one of the elements most important and valuable for company’s organizational management. They are the engine that drives the operation and growth of organizations through work, creativity, ideas, innovation, effort, commitment and dedication. From this point comes the importance of businesses have motivated staff occupationally to lead the organization towards productivity and achievement of objectives and goals and to have internal and external customers satisfied. The research aimed to analyze the group as a motivational tool coaching staff in Administrative Area Executive Secretary of Education. The research is descriptive supported by a documentary-bibliographic and design phase of the research is in the field, this research focuses on quantitative paradigm. Concluding that the group when applied as a motivational tool in Executive Coaching Education Secretary, whose institution is comprised of a population of 120 administrative employees, will allow developing leaders capable of increasing their productivity, efficiency, and strengthen them through the development of their capabilities, high performance, abilities and skills to be a highly motivated when performing the work.
Keywords: Group Coaching, Motivation, Talent.
Date Received: 26-03-2015 Acceptance: 28-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN En la actualidad el mundo se enfrenta a constantes cambios productos de la
globalización y nuevas necesidades que surgen por parte de los consumidores, el
pilar fundamental de las organizaciones para afrontar esos cambios es el talento
humano, por tal motivo contar con factor humano calificado y con potenciales
habilidades desarrolladas sería el modelo de organización ideal a seguir.
En las organizaciones para cumplir con los objetivos planteados se debe
contar con talento humano que tenga amplios conocimientos, creatividad,
responsabilidad, honestidad y una actitud positiva al momento de desarrollar las
actividades asignadas, al contar con este tipo de personal las organizaciones
podrían alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Sin embargo, para que el talento humano desarrolle ese tipo de habilidades
es necesario que la organización implemente herramientas que motiven al personal
a desarrollar sus habilidades y capacidades de acuerdo a la actividad que
desempeñe, esto para permitir que se sientan a gusto en el ámbito organizacional
y que presten un buen servicio, así convirtiéndose en empleados eficientes y
mejores personas. Por tal motivo, el Coaching viene a ser un camino para superar
las limitaciones u obstáculos que se presentan con los constantes cambios a los
que se enfrentan las organizaciones, por ser el Coaching un proceso que ayuda a
las personas a realizar un cambio personal o profesional, generando una gran
cantidad de alternativas de actuación, desafiando las creencias limitadoras y los
obstáculos que impiden alcanzar el éxito.
El mundo de las organizaciones tiene elementos específicos en los que el
Coaching es especialmente necesario, entre ellos sería que el Coaching le brinda
grandes beneficios a cualquier empresa, compañía o negocio que desee ponerlo en
práctica, ya que ofrece innumerables herramientas eficaces de capacitación,
desarrollo de habilidades, estilos de liderazgo y la creación de una cultura colectiva
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basada en el apoyo, trayendo como consecuencia un personal más activo,
productivo y con buena actitud al momento de la toma de decisiones.
Está investigación tiene como objeto de estudio el Coaching grupal como
herramienta de motivación del personal en la Área Administrativa de la Secretaria
Ejecutiva de Educación.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS
Los individuos desde décadas anteriores han tenido la necesidad de
relacionarse e interactuar con sus semejantes, pues no han podido vivir aislados
sino en un ambiente sociable, es por ello que surge la necesidad de crear
organizaciones donde todos trabajen por un mismo fin, llevando a cabo una serie
de elementos como lo son la planeación, organización, dirección y control, para así
poder cumplir de formasatisfactoria con sus objetivos.
Desde esta perspectiva, han sido muchos los estudios que se han realizado
de las organizaciones y su entorno, así como de la motivación y del talento humano,
desde la Teoría de la Administración Científica ideada por Frederick Taylor en 1903,
pasando por la Teoría de la Burocracia de Max Weber en 1909, la Teoría Clásica
en 1916 siendo Henry Fayol su principal autor, en 1932 la Teoría de las Relaciones
Humanas de Elton Mayo, la Teoría Motivacional de Abraham Maslow en 1943, luego
las Teorías Gerenciales X y Y de Douglas Mc Gregor en 1960, entre otras, hasta
llegar a la Teoría de la Contingencia.
De acuerdo con lo antes mencionado, los primeros estudios realizados por
Frederick Taylor se enfocaron en estudiar la organización como un sistema cerrado
donde los hombres eran vistos como máquinas y el único método de motivación
utilizado era el monetario, pero a medida que pasaron los años surgió la necesidad
de estudiar el factor más importante dentro de la organización, el factor humano es
allí cuando Elton Mayo desarrolla la Teoría de las Relaciones Humanas, quien
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considero que una diferencia en la motivación de las personas trae como resultado
una modificación en su eficiencia, es a partir de allí que Abraham Maslow, Douglas
Mc Gregor y Frederick Herzberg comenzaron a desarrollar herramientas más
eficientes de motivación y desarrollo de las habilidades del talento humano.
Por consiguiente, para que una organización se desarrolle de forma eficiente
se debe trabajar en base a unos objetivos y metas planteadas, con la finalidad de
ser cumplidas en un corto, mediano o largo plazo, pero para el desarrollo de esos
objetivos es necesario contar con el pilar más importante que es el talento humano.
De manera que, las capacidades, conocimientos, habilidades y actitud
positiva desarrollan al talento humano en las actividades eficientemente dentro de
la organización, que son necesarias para que los objetivos sean cumplidos y de esta
manera generar mayor productividad y desarrollo de la organización, permitiéndole
consolidarse en el mercado en el que se encuentra, contar con personal capacitado
y desarrollar un grato ambiente de trabajo, esto se puede alcanzar implementando
herramientas motivacionales.
Entre las herramientas o métodos más novedosos y modernos que existen
en el mundo gerencial está el Coaching como método utilizado para instruir a grupos
para alcanzar metas y habilidades, a nivel individual o grupal dentro de las
organizaciones. Por lo tanto, el Coaching ha sido uno de los métodos
fundamentales por el cual las organizaciones desarrollan de manera eficiente y
eficaz el alcance de sus objetivos y metas con altos niveles de productividad de
manera exitosa.
Zeus y Skiffinton (2004) Afirman: El Coaching es un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo en diversas áreas del
conocimiento, así mismo, comprende un estilo de liderazgo, que beneficia a las
personas y las enfoca hacia el éxito, en otras palabras, a realizar mejor todo
aquello que ya saben hacer, perfeccionando sus destrezas de trabajo a través de
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elogios y retroalimentación positiva. A través del Coaching se puede descubrir
diversas cualidades del individuo, no influyendo en él, sino guiándolos y
estimulándolos a ese buen desempeño. (p.3)
En referencia, a lo mencionado el Coaching es una herramienta formada por
una serie de procesos que permiten desarrollar de forma eficiente las actividades
dentro de una organización, ya que el factor humano se vuelve líder dentro de cada
área de la organización al aumentar su desempeño laboral y mejorar sus
habilidades y destrezas, con amplios beneficios a la organización.
En este orden de ideas, el Coaching grupal como una modalidad del
Coaching general es definido por Lidia Muradep (2009) como, el Coaching que tiene
por objetivo específico la mejora de efectividad en el rendimiento de un equipo en
su conjunto por encima de la suma de sus partes (p. 23). Se centra en las relaciones
entre las tareas, visión, y misión de los individuos que intervienen y el contexto en
el que se desempeñan.
Cabe destacar, que la importancia del Coaching grupal radica que trabajando
en equipo se desarrollan de forma más eficiente las habilidades del individuo,
mejorando la comunicación entre los integrantes del grupo, motivarse mutuamente,
convertirse en líderes, ser más unidos y ser personas más creativas e innovadoras
y sobre todo adaptarse a los cambios, el Coaching grupal es muy ventajoso en las
organizaciones pues se puede implementar como herramienta motivacional que
permita incentivar al factor humano.
Por ser una herramienta motivacional el Coaching grupal ha sido
implementado actualmente con mayor relevancia en las organizaciones, pues
desde que Abraham Maslow, Douglas Mc Gregor y Frederick Herzberg comenzaron
a realizar estudios sobre la importancia de motivar al personal, la gerencia de
muchas organizaciones a la vanguardia con la innovación se han encargado de
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implementar los métodos de motivación más actuales que les permitan contar con
personal motivado.
De este modo se define la motivación como, lo que hace que un individuo
actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué
vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
Es muy importante mencionar, que la motivación es un factor fundamental
dentro de las organizaciones, ya que permitirá a la gerencia aumentar el
desempeño, productividad y eficiencia de los empleados, por ser un conjunto de
procesos tanto intelectuales como fisiológicos y psicológicos que son causados por
una serie de estímulos que pueden ser externos o internos, lo ideal es que la
gerencia desarrolle estímulos internos motivacionales, tomando en cuenta el talento
humano.
Dentro de este contexto, el Coaching grupal y el elemento de la motivación
conforman la herramienta que se debe implementar en las organizaciones para
desarrollar personal calificado que aumente los niveles de desempeño laboral, estas
herramientas permiten que el desempeño sea dinámico, observable y medible en
las organizaciones.
Para que dentro de una organización se lleven a cabo las actividades de
forma eficiente y se alcance el éxito organizacional es necesario que la gerencia
implemente modelos actuales y novedosos que permitan romper los paradigmas
existentes en las organizaciones, por lo general el más común: la resistencia al
cambio por parte del talento humano. Para ello es necesario implementar
herramientas motivacionales que le permitan a la gerencia contar con personal
capacitado, con un gran desempeño y que desarrolle sus habilidades.
Es por ello que el Coaching grupal permite desarrollar equipos de trabajo que
rindan al máximo y personal eficaz que trascienda todas las barreras existentes sólo
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con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados por la gerencia, en función
de analizar los beneficios y ventajas que ofrece esta herramienta dentro de las
organizaciones, tanto a nivel personal como grupal, como son la adaptación al
cambio, desarrollo de habilidades, aumento del desempeño laboral, desarrollar
creatividad y dinamismo en los trabajadores, así como formar personal altamente
capacitado que realice las actividades eficientemente.
Como se podrán dar cuenta esta investigación está enmarcada en el estudio
del Coaching grupal como herramienta de motivación que permite el aumento del
desempeño laboral al ser aplicado en la Secretaría Ejecutiva de Educación.
Toda investigación debe tener el marco teórico que orienta el estudio en
todos sus aspectos, y tiene como finalidad situar el problema dentro de un conjunto
de conocimientos que permitan conceptualizar de forma adecuada los términos que
se utilizaron y su relación con otros hechos o problemas.
Según Arias (2006), es el producto de la revisión documental-bibliográfica,
y consiste en una recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y
definiciones, que sirven de base a la investigación por realizar.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN En el campo investigativo esta sección se refiere a los estudios previos que
guardan relación con el proyecto,su importancia radica en obtener información de
investigaciones anteriores que son realizadas constantemente por ser el área
administrativa un proceso cambiante y multidireccional.
Según: Lara (2011), En su trabajo titulado, “El Coaching Empresarial en el
fortalecimiento del talento humano en la Unidad de Tesorería de INTRAVIAL
Barinas Año 2011”, en la Universidad Nacional Experimental Ezequiel Zamora
UNELLEZ, planteó como objetivo principal Analizar el Coaching Empresarial en el
fortalecimiento del talento humano en la Unidad de Tesorería de INTRAVIAL.
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Aplicó una metodología correspondiente a una investigación descriptiva y un diseño
de campo para así obtener una mayor precisión en la información requerida, así
mismo su unidad de análisis constó de todos los empleados que integran los
departamentos de INTRAVIAL. De acuerdo a los resultados obtenidos y el análisis
realizado se pudo concluir que dicha institución cuenta con personal conforme con
el trabajo que desempeña, así mismo el personal no maneja la información del
Coaching como una técnica, no tienen claro cuáles son los elementos estratégicos
de la organización, la capacitación no se realiza constantemente, por tal motivo,
sienten que no se les da la motivación o reconocimiento cuando cumplen con sus
actividades laborales.
Al respecto, la investigación antes mencionada aporta una variedad de
conocimientos, ya que desarrolla un nuevo paradigma dentro de la institución con
un sentido de fortalecer el talento humano, mejorar competencias específicas de
comportamiento, reforzar creencias y valores, y la forma de cómo aplicar el
Coaching en una organización de la mejor manera posible.
Sánchez (2007), en su trabajo titulado, “El Coaching como herramienta
gerencial y su influencia en el rendimiento de los equipos de trabajo en CANTV en
el Municipio Barinas”, en la Universidad Nacional Experimental Ezequiel Zamora
UNELLEZ, estableció como objetivos específicos diagnosticar el grado de
conocimiento del personal que labora en CANTV en relación al Coaching, así
mismo, identificar las herramientas del Coaching utilizadas por la gerencia de
CANTV Barinas y por último determinar el rendimiento de los equipos de trabajo
como consecuencia de la implementación del Coaching como herramienta
gerencial. El investigador utilizó una metodología de tipo descriptiva y concluyó que
al gerenciar va más allá de la supervisión, de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad
exigidos por el ambiente competitivo.
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El Coaching abre ventanas para que se investiguen conceptos de negocios,
herramientas, técnicas y nuevos paradigmas de gestión empresarial, provee una
metodología de planificación continua utilizando estrategias y tácticas apuntadas a
incrementar la visión empresarial; está investigación ofrece información de cómo
utilizando el Coaching eficientemente se puede obtener altos niveles de
productividad, ofreciéndole a nuevos investigadores herramientas para detectar
cuando es necesario aplicar el Coaching en las organizaciones y conocer que la
función de la gerencia no es solo supervisar sino motivar a su personal.
En todo proceso de investigación es necesario que exista una estrecha
relación entre el problema de investigación y las bases teóricas, las cuales sirven
de apoyo, al respecto, Arias (2006), señala que las bases teóricas, implican un
desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista
o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado. (p. 107).
La administración dentro de las organizaciones juega un papel
imprescindible, ya que organiza, planifica, dirige y controla las actividades que se
lleven a cabo, pero para poder obtener los resultados que desea la gerencia y
cumplir con los objetivos organizacionales es necesario contar con personal
capacitado y eficiente, es por ello que surge la necesidad en todas las
organizaciones de motivar, capacitar e incentivar a su personal para que de esta
manera realicen eficientemente sus actividades y se pueda alcanzar en éxito
organizacional, actualmente el Coaching es una de las herramientas motivacionales
más eficientes que existe a nivel gerencial y de allí radica su importancia y estudio
constante de presentar aspectos de carácter teórico que se relacionen con el
Coaching Grupal y describir teorías que expliquen y sirvan de referencia al presente
estudio Coaching grupal como herramienta de motivación del personal en la Área
Administrativa de la Secretaria Ejecutiva de Educación.
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2.2. COACHING: Según Zeus y Otros (2004), el Coaching es el proceso de
ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo en sus capacidades
(p. 68).Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus
barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles
que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta
forma, el Coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las
relaciones. Tomando en cuenta las definiciones de los autores citados, el Coaching es
un proceso de aprendizaje que tiene como finalidad desarrollar habilidades y
destrezas de una persona para convertirse en un líder que tenga el comportamiento
necesario para alcanzar el éxito, ya que lo ideal sería que todas las personas que
forman parte de la organización sean lideres con las suficientes habilidades.
El Coaching ha experimentado un importante crecimiento como herramienta
a tener en cuenta por los empresarios y profesionales para conseguir mejorar los
resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus equipos. Hoy
día son muchas las pequeñas y medianas empresas que se animan a contar con
un profesional especializado en entrenar directivos y empresarios con el objetivo de
orientar su actividad de negocio o buscar una información específica que pueda
resultar positiva para obtener mejores resultados ya sean financieros, comerciales,
organizativos o relacionados con la propia estructura empresarial.
Existen cinco características esenciales del Coaching que son: Concreta: Se
focalizan en conductas que pueden ser mejorables, es decir, se enfoca en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solo cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes
entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo. Interactiva: En este tipo
de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se
intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. Responsabilidad
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Compartida: Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue la
conversación. Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la
conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para
luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada al inicio de la conversación. Respeto: El líder que utiliza
este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el
Coaching.
2.3. COACHING GRUPAL: Según Roca M. (2005), el Coaching de Equipo
potencia el rendimiento del grupo y produce una mejora de los resultados
operacionales. Esta meta es sólo alcanzable si cada miembro se compromete y
hace suyos los objetivos del equipo y de la empresa. Para ello, es necesario que
cada miembro los enraíce con sus objetivos profesionales y los conecte con sus
necesidades de realización. El Coaching de Equipo debe, pues, conseguir esta
indispensable conciliación entre los objetivos personales y los de la empresa.
Por su parte, Chiavenato expresa que la palabra Motivación deriva del latín
motus, que significa «movido», o de motio, que significa «movimiento» (p.62). “La
motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo”.
Es decir, son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona
hacia una determinada meta u objetivo así como hacia la realización de actividades,
para que exista motivación debe existir una necesidad que se desee satisfacer, de
esta manera se produce un impulso que es lo que cambia la conducta o
comportamiento de la persona hacia el logro del objetivo, es necesario tomar en
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cuenta que el elemento más importante en la motivación es la satisfacción que se
siente en una situación determinada.
Según la Real Academia Española de la Lengua, el talento se define como
aquellas características que tiene un ser racional que lo hace apto para determinada
ocupación; por lo tanto, la definición de Talento Humano se entiende como la
capacidad que tiene una persona para entender y comprender de manera inteligente
la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas,
donde se conjugan otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales
como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes), experiencias,
motivación, intereses, vocación, aptitudes, potencialidades, salud, entre otros(p. 2).
La investigación tuvo como objetivo Analizar Coaching grupal como herramienta de
motivación del personal en la Área Administrativa de la Secretaria Ejecutiva de
Educación. El tipo de investigación es descriptiva apoyada en una fase documental-
bibliográfica y el diseño de la investigación es de campo, dicha investigación se
enfoca en un paradigma cuantitativo.
3. CONCLUSIONES El Coaching es el proceso interactivo y transparente donde las personas
implicadas buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados,
utilizando sus propios recursos y habilidades; en un principio comenzó aplicarse en
ejecutivos, empresarios y directores de personal pero con los años comenzó a
popularizarse aún más y su implementación ya se dirige a todos los ámbitos de la
organización.
El éxito del Coaching radica en ser un nuevo paradigma que influye
beneficiosamente tanto a la gerencia como a los empleados de una organización,
por ser un proceso interrelacionado donde se observa la situación de la
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organización, se implementan estrategias para tomar conciencia en cuanto a las
decisiones que están siendo tomadas, determina nuevos objetivos que al ser
cumplidos permitirán alcanzar el éxito, invita actuar de forma sostenida en el tiempo,
es decir se realizan las actividades basándose en los objetivos planteados; y por
último, se mide si las actividades realizadas permitieron acercarse o alejarse de los
objetivos planteados.
Está herramienta ha experimentado un importante crecimiento, ya que es
tomada en cuenta por los empresarios y profesionales para conseguir mejorar los
resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus equipos,
porque actualmente Gerenciar va más allá de supervisar la puntualidad o asistencia
de los empleados. Incluye llevar a los empleados alcanzar los más altos niveles de
productividad y eficiencia que son exigidos por el cambiante y competitivo mundo
organizacional que se está desarrollando. Pero para alcanzar estos niveles se
requiere de compromiso, motivación, desarrollo de habilidades y destreza una
buena actitud, orientación para alcanzar las metas y, trascender barreras y
limitaciones.
Esto implica guiar e involucrar a todo el personal en el proceso y crear
conciencia de estar abiertos a romper paradigmas, ya que las organizaciones se
están desenvolviendo en un mercado donde la globalización y el internet cada vez
más son factores claves para el desarrollo de las organizaciones, razón por la cual
se debe realizar una actualización permanente y contar con personal calificado y
motivado sin importar el nivel organizacional que tenga.
El gerente o supervisor se debe convertir en el Coach, ser esa persona que
guía, instruye y acompaña a los miembros del equipo, personas que cuentan con
diversas habilidades y capacidades que trabajando en grupo de manera motivada
e inspiradora trabajan para el logro de los objetivos organizacionales y por el
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desarrollo de nuevas destrezas que les permitan alcanzar el éxito a nivel
profesional.
El desarrollo de esta investigación presenta una clara apreciación de que los
empleados para desarrollarse de forma eficiente y eficaz de manera que puedan
alcanzar sus metas individuales y al mismo tiempo llevar a la organización hacia el
éxito organizacional a través del cumplimiento de los objetivos planteados es
recomendable que la institución aplique el proceso del Coaching, ya que esta
herramienta motiva y ayuda al personal al desarrollo de todas sus actividades de
forma eficiente al mismo tiempo que obtiene un crecimiento personal; es por ello
que se puede decir que el objetivo general se llevó a cabo ya que el mismo trato de
Analizar el Coaching grupal como herramienta de motivación del personal en la Área
Administrativa de la Secretaria Ejecutiva de Educación, así mismo se realizó un
análisis e interpretación del Coaching Grupal dentro de la institución.
4. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El proyecto de Investigación. (5ta Edición). Venezuela. Editorial
Episteme.
Balestrini, M. (2.006). Como se elabora el Proyecto de Investigación. (7ma
Edición).Consultores Asociados, Servicio Editorial.
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Hernández (2006). Guía completa de Coaching en el trabajo. Editorial España.
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McGregor (1960). El lado humano de las organizaciones. Méndez, C. (2008). El Coaching como herramienta motivacional para el
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http://www.institutoquorum.com/tipos-de-coaching.html
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Haida del Carmen Rivas de Freites e-mail: [email protected]
Nací en Barinas estado Barinas (Venezuela), el 17 de Julio de 1969, casada
con tres hijos, actualmente residenciada en Barinas. Curse estudios en el Instituto,
Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre” Barinas, en el año 2005,
obteniendo el Título de Técnico Superior Universitario “Relaciones Industriales”. En
la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Barinas en el año 2012,
obteniendo el título de Licenciado en Administración, Mención: Administración de
Recursos Humanos y Cursó estudios en la Universidad Nacional Experimental
Politécnica De Las Fuerzas Armadas Bolivarianas Núcleo Barinas Maestría En
Gerencia De Recursos Humanos UNEFA.
Jefa de Personal, con 9 años en la Secretaria Ejecutiva de Educación,
Gobernación del Estado Barinas.
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MOTIVACIÓN COMO FACTOR PARA EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA SECRETARÍA EJECUTIVA DE EDUCACIÓN.
Autora: Misaela del Carmen Rangel Ramos
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como Objetivo Estudiar la Motivación como
Factor para el Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Secretaría Ejecutiva de Educación. El tipo de investigación se establece en función del tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos, según su propósito la investigación es aplicada porque atiende una problemática real, consultando bibliografías, haciendo una descripción de los hechos y estando en el escenario de los donde se presenta el fenómeno. El diseño es de una investigación no experimental. La recolección de los datos se hizo a través de la observación directa y la técnica fue una entrevista no estructurada. El estudio realizado determina que la motivación influye en el desempeño laboral de los trabajadores.Recomendando para alcanzar lo planteado brindar oportunidades de desarrollo y autorrealización, mostrar interés por el personal, reconocer sus logros mediante reconocimientos, ofrecer buenas condiciones de trabajo, evaluar sus actividades y/o tareas, implementar el sistema de clasificación como recompensa a su desempeño, trazarle metas y objetivos, entre otros.
Palabras Claves: Motivación, Desempeño Laboral, Trabajadores.
Fecha de Recepción: 31-03-2015 Aceptación: 02-04-2015
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MOTIVATION AS A FACTOR FOR WORK PERFORMANCE OF WORKERS OF THE EXECUTIVE SECRETARY OF EDUCATION.
ABSTRACT
This document was as objetive to atudy the motivation as factor to the laboral performance of the workers of the executive education secretary. The type of investigation is establishes in function of the type of problem to be solved, the objectives to be achieved and availability of resourses, according to its purpose the investigation is applied because attends a real problematic, consulting bibliographies, making a description of the facts and being in the esenario where the phenomenon occurs.
The is from a non-experimental research. The data collection was done through direct observation and the technique was an unstructured interview. The study determinen that motivation in fluencies the work performance of employees.
Recommending to reach the issves raised and provide opportunities for self-realization and developmrnt, show interest by staff, recognize the achievements throng awards, provide good working, conditions, evawate their activities and or task, implemente the system of classification as reward for their performance to trace goals and objectives among others.
Keywords: Motivation, job performance, workers.
Date Received: 31-03-2015 Acceptance: 02-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El rendimiento laboral de los trabajadores dentro de las instituciones públicas
se percibe en decline, sea podido notar la falta de cierto interés para cumplir de
manera eficiente y eficaz con la responsabilidad en el trabajo, donde el desempeño
laboral como aspecto fundamental en la prestación del servicio está estrechamente
vinculado con la motivación.
Se puede decir que la motivación es un tema complejo dentro de cualquier
organización, ya que esta puede ser extrínseca, accionada por agentes como la
remuneración salarial, condiciones de trabajo e intrínseca movida por el sentido de
pertenencia, satisfacción personal, entre otros aspectos. Comprender que motivar
a un trabajador es materia de estudio para lograr el mayor desempeño de una
institución, organización u empresa, ya que los trabajadores pasan el mayor tiempo
de su vida diaria dentro de su ámbito laboral.
Por consiguiente, cuando se observa que existe un individuo o grupos de
individuos que cumplen con sus obligaciones de manera desinteresada, por cumplir
con un horario establecido, donde se muestra apatía por las tareas, no puede a ver
un buen desempeño organizacional. Las organizaciones deben trazarse metas para
lograr que cada persona componente de su recurso humano generen un interés
propio y constante para cumplir con sus labores de manera exitosa y satisfactoria.
Sin embargo en organismos públicos como la Secretaría Ejecutiva de
Educación (SEE) del estado Barinas, se puede evidenciar la realidad antes descrita,
donde a la percepción en los trabajadores existe una desmotivación laboral, que
interfiere en la calidad de la prestación de sus servicios como servidores y
servidoras públicos. La institución en conjunto con la gerencia debe tomar en
consideración el estudio de este fenómeno para poder determinar cuáles son los
factores que infieren.
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Pudiendo tomar a Lucena citado por López (2006):
Actualmente no existe ninguna fórmula para trabajar con las personas, lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo; esto puede lograrse a través de la motivación que la empresa le dé a sus trabajadores. (p.2)
Siguiendo con la idea del autor, toda organización para motivar a sus
trabajadores debe conocer cuáles son sus necesidades, aspiraciones, preferencias,
entre otros, aunque muchas veces esto se hace algo difícil, ya que él ser humano
manifiesta conductas, actitudes y aptitudes individuales. De tal manera que la
gerencia debe estar inmersa en la búsqueda de factores que impulsen la motivación
del talento humano; actuando como un ente influyente que se preocupe por discernir
de donde proviene la desmotivación, formulando un escenario, estableciendo un
contacto directo con sus trabajadores, supervisando sus actividades, evaluando la
productividad, analizando el entorno laboral y sus condiciones de seguridad, higiene
y ergonomía.
De tal manera que si se analiza el tema de la motivación como factor para el
rendimiento laboral de los trabajadores y trabajadoras, se conlleva a la
determinación y esquematización de los mismos, aumentando el desempeño
laboral. La motivación se puede definir como el impulso que inicia, guía y mantiene
el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, la palabra motivación
se deriva del vocablo latín “movere” que significa mover. ¿La motivación promueve
el desempeño laboral de los trabajadores? ¿El rendimiento laboral de los
trabajadores y trabajadoras que cumple con las expectativas de la institución? ¿Qué
ocasiona desmotivación en el personal?
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1.1 OBJETIVO GENERAL Estudiar la Motivación como Factor para el Desempeño Laboral de los
Trabajadores y Trabajadoras de la Secretaría Ejecutiva de Educación.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS Luego de establecerse los objetivos, se señala que para la investigación se
hace una revisión bibliográfica que permita enfocar a mayor precisión la motivación
como factor para el rendimiento laboral de los trabajadores. Tomando como
referencia algunos autores que exponen sus puntos de vista en relación al tema y
así de la misma manera sustentan lo planteado.
Por consiguiente se hace énfasis en Delgado y Di Antonio (2010), en un
trabajo de grado titulado: “La Motivación Laboral y su Incidencia en el Desempeño
Organizacional” un estudio de caso. Donde expusieron que en las organizaciones
se han presentado cambios progresivos a partir del cual se toman en cuenta las
acciones e ideas de los empleados que contribuyan a mejorar el trabajo y por ende
aumentar la productividad. Estimando que por falta de motivación, algunos
empleados de la Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” tomaron la
iniciativa de abandonar sus puestos de trabajo en busca de mejoras, tanto en
remuneración como en ambiente laboral. Esta situación motiva a la autora de dicha
investigación a analizar cómo incide la motivación laboral en el desempeño
organizacional, a determinar cuáles son los aspectos que influyen en la
desmotivación, por lo cual se analizará la situación y se buscarán posibles
herramientas para solventar dicha problemática en caso de estar presente.
Así mismo, Ortega y Piña (2005), abordan en el tema en cuestión con su
trabajo de grado denominado: “Análisis de la Motivación en el Personal
Administrativo de la Empresa F.M.F Construcciones”. La investigación se realizó
con el objetivo general de analizar la motivación en el personal de la Empresa FMF
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Construcciones C.A., según Víctor Vroom, donde la motivación es de gran
importancia para los empleados y sus inclinadores: salario, las condiciones físicas,
reconocimientos, la estimulación, deben ser mejoradas y aplicadas a todo el
personal, se puede notar la mayoría de los empleados están insatisfechos con las
políticas de incentivo que posee la empresa. Para poder cubrir los objetivos de la
investigación se aplicó un instrumento (encuesta) a la población objeto de estudio,
conformada por 15 empleados, que representan la población total, los datos
arrojados por la investigación, afirman que el 100% opinó que la motivación es de
gran importancia al momento de realizar sus labores, ya que el hecho de estar
motivados les permite ejecutar sus tareas con más entusiasmo, mayor rendimiento
entre otras cosas, contribuyendo de esta manera al éxito y desarrollo de la
organización, sin embargo ellos no están realmente motivados, esto ratifica de
manera categórica que la empresa descuida y no toma en cuenta los factores
motivacionales que estimulan al empleado dentro de su puesto de trabajo y
propósitos personales.
Del mismo modo, al respecto Medrano y Serrano (2003), en un trabajo
titulado: “La Motivación como Factor Determinante en el Rendimiento Laboral de los
Trabajadores de la Empresa G.E.H Asesores Integrales de Salud C.A”; el estudio
estuvo centrado en una investigación descriptiva que permita indagar la
problemática, utilizando diseños transaccionales indagando la incidencia y valores
que manifiestan una o más variables, también se utilizó la revisión bibliográfica y
documental para llegar a la aproximación del objeto de estudio, el colectivo a
investigar estuvo compuesto por una población de cincuenta (50) trabajadores,
tomando mediante un muestreo al azar una muestra de veintinueve (29) personas
objetos de estudio, para la recolección de datos se utilizó como instrumento el
cuestionario con peguntas cerradas. Concluyendo que la motivación no solo
depende de los sistemas de recompensas económicos o monetarios que pudieran
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implementar las organizaciones, claro está, que éste es fundamental y es uno de
los principales, pero no el único. Es de significativa importancia a la hora de iniciar
programas o acciones que motiven al trabajador, que las organizaciones pudieran
determinar las expectativas y necesidades que lleguen a tener cada individuo en
particular; ya que cada persona se caracteriza por tener expectativas y necesidades
diferentes que de una u otra forma determinan y modelan las acciones o
comportamientos que tendrán y experimentarán los trabajadores al realizar su labor.
Las organizaciones buscan consolidar los objetivos y metas que tienen planteadas,
pero para ello es necesario tener un personal comprometido y fundamentalmente
motivado.
Prosiguiendo con el desarrollo del tema se conceptualizan los principales aspectos señalados, para obtener una mayor disertación: 2.1. Motivación.
Mucho se habla sobre motivación y la manera como incide ésta en la
conducta que se desea en un individuo ante una organización o en la misma
sociedad, tal como lo cita Marcano, L. (1.996):
La motivación, son las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo que lleva a una conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que la motivación se refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas definidas(p.97).
La motivación está establecida por un conjunto de componentes personales
que exteriorizará la conducta o comportamiento de las personas ante determinadas
situaciones o necesidades y que a su vez le permitirá al trabajador desempeñarse
cada vez mejor, o no, en su entorno laboral. Todo esto en concordancia con el
planteamiento de Maier, (citado por Villegas, J. 1.998), donde menciona que “Una
situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es
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una condición en el individuo que se llama necesidad, impulso o deseo; el objetivo
es algo fuera del individuo, que se puede llamar incentivo o meta” (p. 268).
2.2. Clasificación de las teorías Motivacionales Las teorías de la motivación se clasifican en dos categorías, las teorías de
contenido y las teorías de procesos. La teoría del contenido son los aspectos
intrínsecos de las personas, y la teoría de procesos proporcionan una descripción y
análisis sobre cómo se da el comportamiento de los individuos.
2.2.1. Jerarquías de las necesidades de Maslow:
Abraham Maslow, (citado por Chiavenato, I. 2.001, Pág. 72), plantea que las
necesidades se van a clasificar de acuerdo al grado de importancia que éstas
tengan, y que se considera una pirámide de jerarquización de las necesidades más
importantes a las necesidades de menos importancia y que se pueden clasificar en
necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de
autorrealización.
Según esta teoría las necesidades fisiológicas aglomeran el nivel más bajo
de las necesidades humanas. Estas se pueden considerar como necesidades
innatas, tal como la necesidad de alimentación, sueño, reposo, abrigo o deseo
sexual; igualmente las necesidades de seguridad concentran el segundo nivel de
las necesidades del individuo, con llevando a los mismos a que se resguarden ante
situaciones de peligro. Se pueden entender que las necesidades sociales están
relacionadas con la vida del individuo en sociedad, como necesidad de asociación
aceptación, participación afecto, amistad y amor; así, por otras parte las
necesidades de autoestima están relacionadas con la manera como se ve y se
evalúa la persona, es decir, con la autoestima y la autoevaluación; en este orden de
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ideas, las necesidades de autorrealización son las que llevan a las personas a su
crecimiento durante la vida y a desarrollar sus potencialidades.
En este sentido cada uno de estos aspectos deben ser ahondados, ya que
estas necesidades en su orden prioritario no son abordadas, no se puede satisfacer
otras. Lo señalado se apoya en la teoría de Maslow, según la cual todas las
necesidades han quedado debidamente satisfechas, los trabajadores estarán más
motivados por la necesidad de autorrealización, por lo tanto buscarán en su trabajo
la razón de ser de éste, el crecimiento personal y tratarán de tener en forma activa
otras responsabilidades. La autorrealización es pues, el deseo de convertirse en lo
que es capaz de llegar a ser una persona o un trabajador en su entorno, además de
desempeñar sus funciones tratando de sacarle el máximo provecho posible tanto
para la organización como para el mismo.
2.2.2. Teoría de los Dos Factores, de Herzberg La teoría de la motivación es el planteado por Herzberg, (citado por
Chiavenato, I. 2.001, Pág. 76) indicando lo siguiente:
La motivación de las personas depende de dos factores: a). Factores Higiénicos: Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el
clima de las relaciones entre la directiva y los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, entre otros. Corresponde a la perspectiva ambiental y
constituye los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr
la motivación de los empleados.
b). Factores Motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia,
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es decir, muy por encima de los niveles normales. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son
precarios, provocan la pérdida de satisfacción. Por estas razones, se denominan
factores motivacionales.
Según esta teoría se puede manifestarla importancia que llegan a tener las
condiciones físicas, ambientales y de salario; todas en general tienen un papel
importanteen el entorno y las actividades que generan los individuos en ellas. De la
misma manera los factores motivacionales, crean un compromiso, un deseo de
reconocimiento y la suposición de un crecimiento del valor personal del individuo.
Esta posición tiene correspondencia con la teoría de autorrealización de Maslow; en
forma transcendental se presentan los mismos factores, la discrepancia se enfoca
en cómo se muestran unos de otro; en la teoría de Herzberg, se dan dos fenómenos,
sin explicar cuál se da primero o cómo se dan; mientras que la teoría de Maslow
presenta una jerarquía de ellos y la consecución de uno con respecto al otro. Estas
teorías recalcan que la motivación tiene diferentes aspectos, los cuales dependen
del individuo, su forma de accionar antes situaciones.
2.2.3. Teoría de X y Teoría Y de Douglas Mc Gregor. Douglas Mc. Gregor, (citado por Stephen, R. 1.996, Pág. 532), propuso dos
puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos, uno es
básicamente un punto de vista negativo, denominado la Teoría X y la otra
básicamente de un punto de vista positivo llamado teoría Y. Enfocando la teoría X
presume que las necesidades de orden inferior someten a los individuos y la teoría
Y supone que las necesidades de orden superior son las que dominan los
individuos. Mc. Gregor sostenía la creencia de que las suposiciones de la teoría Y
son más válidas que las de la teoría X. En este sentido el antes señalado, con su
teoría X y Y, enuncian los tipos de conductas que colocan en manifiesto a los
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individuos ante ciertas condiciones en particular. Por lo tanto la teoría X tiende a
tener una desidia por parte del trabajador hacia la labor que va a efectuar,
necesitando supervisión continua, ya que no le gusta trabajar, siendo poco
productivos, creativos e interesados. Mientras que la teoría Y manifiesta una
correlación natural del individuo por el trabajo, adquiriendo compromiso con la
organización en busca de cumplir con los objetivos y metas.
2.2.4. Teoría de las Tres Necesidades de Mc.Clelland Por otra parte Mc.Clelland, Davis, (citado por Stephen, R. 1.996, Pág. 535)
propuso la teoría de las 3 necesidades donde existen tres motivos o necesidades
principales en los puestos de trabajo, siendo estas: Necesidad de logro.
Conociéndose esta como el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en
correspondencia con varios modelos y esforzarse por tener éxito. Necesidad de
poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que
ellos no habrían actuado diferente. Necesidad de afiliación: Deseo de tener
relaciones interpersonales, amistosas y estrechas. Las posibilidades de que se
presenten necesidades de logro en un individuo se basan en el alcen de sus metas
mediante el mejor desempeño a pesar de las dificultades.
2.3. Desempeño Laboral Este se entiende como la manera en la que el trabajador cumple con sus
actividades laborales, buscando el logro de los objetivos y metas de la organización,
siendo un elemento estratégico para el éxito de la misma, señalado Bittel, (2000),
que “el desempeño es influenciado en gran parte por las expectativas del empleado
sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de armonía”. (p. 52).Por
otro lado Chiavenato (2000), enfoco que el buen desempeño, son las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
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objetivos de la organización. Afirmando que un buen desempeño laboral es la
fortaleza más relevante con la que cuenta una organización.
2.4. Satisfacción en el trabajo Es una actitud hacia el trabajo; la satisfacción es un objetivo propio de la
organización, no solo está relacionada de manera negativa con el ausentismo y la
rotación sino que también las organizaciones deben brindar a sus empleados
labores desafiantes e intrínsecamente recompensables. Según Wendell L. (2004),
“la edad parece ser un factor en la satisfacción del trabajo” (p. 112), el investigadora
indica que los trabajadores más jóvenes expresan considerables satisfacción en el
trabajo, en este sentido se hace hincapiés que los planes de incentivo para motivar
deben ser de manera individual.
Para Amorós, E. (2007), existen factores determinantes de la satisfacción en
el trabajo y entre ellas se pueden encontrar:
a. Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al
empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido
por este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades.
b. Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe, que en la
organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que
además su sueldo es el justo por la labor que desempeña.
c. Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en
condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos.
Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va
a tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado.
d. Compatibilidad entre personalidad y puesto.
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Cuando estos factores están presentes, se puede decir que el empleado está
satisfecho con sus responsabilidades, y por ende hará que se sienta identificado
con la empresa en la cual labora.
3. METODOLOGÍA En cuanto a esta estructura el tipo de investigación según Chávez (2001), se
establece en función del tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos
que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos, según su propósito la
investigación es aplicada porque atiende una problemática real, en cuanto a la
Motivación como Factor para el Desempeño Laboral de los Trabajadores de la SEE.
En cuanto al diseño de la investigación se utilizó el no experimental, descrito por
Hernández, Fernández y Baptista (2006) como los que se realizan sin manipular
deliberadamente las variables, es decir, una investigación donde no se hacen variar
intencionalmente la variable independiente, se observa el fenómeno tal y como se
da en su contexto natural, para después analizarlo. Para la recolección de la
información se utilizó como técnica la observación directa y el instrumento para la
recolección de datos fue la entrevista no estructurada conformada por preguntas
que coadyuvaron al investigador a poder esbozar el contexto, los sujetos
entrevistados son trabajadores y trabajadoras de la Secretaría Ejecutiva de
Educación.
4. Resultados Esperados El estudio realizado determina que la motivación influye en el desempeño
laboral de los trabajadores. En este sentido la gerencia de una organización debe
establecer planes motivacionales que estimulen las acciones de su recurso
humano, considerando que la misma es el impulso para que un individuo se sienta
satisfecho de realizar su trabajo, se debe tomar en cuenta la satisfacción de sus
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necesidades, para que el trabajador se convierta en un ser productivo a la hora de
tomar decisiones. Uno de los fenómenos más comunes que la mayoría de los
trabajadores, señalan es que sus esfuerzos no son reconocidos, esto se plantea
usualmente en las instituciones públicas, donde los escenarios por parte del
sistema, no promueven la motivación mediante la evaluación al desempeño, el
ambiente de trabajo, recompensa por méritos, entre otros. En este sentido se tiene
trabajadores con bajos niveles de desempeño, que muestran desinterés en alcanzar
las metas propuestas por la institución y prestar un buen servicio al público. Se
puede deducir que esto es producido por que no se evalúa al personal; el ambiente
de trabajo es deficiente en aspectos de higiene, seguridad y ergonomía, los
sistemas de clasificación no son puestos en marcha; el análisis de puesto no es
aplicado; no existen buenas relaciones interpersonales, por lo que el clima
organizacional presenta debilidades, entre otros aspectos relevantes.
De tal manera que las organizaciones a través de la gerencia de recursos
humanos deben implementar estrategias para mantener motivado al personal
embistiendo todos los aspectos señalados en el parágrafo anterior con la finalidad
de poder obtener la satisfacción laboral de cada uno de los individuos, tomando en
cuenta que es importante que al diseñar planes de incentivo se atiendan las
necesidades de los empleados de manera individual, resulta más provechoso
detectar las necesidades de cada individuo y en base a estos resultados diseñar
sistemas motivacionales dirigidos a la satisfacción de las necesidades de cada uno
y para todos los trabajadores.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La motivación consiste en el acto de respaldar a los trabajadores con el fin
de que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través
de la motivación se logrará un mejor desempeño laboral, una mayor productividad,
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una mayor eficiencia, una mayor creatividad, una mayor responsabilidad, un mayor
compromiso y sentido de pertenencia por parte de los trabajadores con la
organización. Pero sobre todo, se obtienen trabajadores motivados y satisfechos,
capaces de contagiar dicha motivación y satisfacción a los demás, preparados para
ofrecer por iniciativa propia un buen servicio o atención a las personas que acudan
a ellos. Recomendando para alcanzar lo planteado brindar oportunidades de
desarrollo y autorrealización, mostrar interés por el personal, reconocer sus logros
mediante reconocimientos, ofrecer buenas condiciones de trabajo, evaluar sus
actividades y/o tareas, implementar el sistema de clasificación como recompensa a
su desempeño, trazarle metas y objetivos, entre otros.
6. REFERENCIAS Amorós, E. (2007). Comportamiento Organizacional. En Busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas. Lambayeque – Perú.
Bittel, L. (2000). Administración de Personal. Traducción José Real Gutiérrez.
Chiavenato, I. (2000). La administración. Teoría y práctica. Mc Graw - Hill.
México.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación.3era. Ed. Distrito Federal: México. Mc Graw –
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Medina, G (2012), Técnicas para Motivar a los Empleados. Conceptos Prácticos para las Organizaciones. Edición Especial N°1, Caracas Venezuela.
Medrano y Serrano (2003). La motivación como factor determinante en el Rendimiento Laboral de los Trabajadores de la Empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A. Proyecto de Grado. Facultad de
Carabobo. Venezuela.
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López (2006), La Gerencia Transformacional desde el Enfoque de la Competitividad Aplicable a las Instituciones del Sector Salud. Proyecto
de Investigación. Universidad Fermín Toro. Venezuela.
Ortega y Piña (2005). Análisis de la Motivación en el personal Administrativo de la Empresa F.M.F. Construcciones C.A. según Victor Vroom. Proyecto
de Investigación. Monagas Venezuela.
Wendell L, (2004). Administración de Recursos Humanos. Tomo IV
Administración de Personal Desarrollo de Recursos Humanos. Editorial
Limusa S.A. México.
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Misaela del Carmen Rangel Ramos e-mail: [email protected]
Nacida en la Ciudad de Barinas, Estado Barinas, cursando estudios de
Maestría en la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas UNEFA,
Barinas, Estado Barinas; Licenciada en Administración egresada de la Universidad
Simón Rodríguez, Barinas, estado Barinas; T.S.U en Administración, Instituto de
Tecnología Antonio José de Sucre, Barinas estado Barinas.
Trabajadora de la Secretaría Ejecutiva de Educación dependiente de la
Gobernación del Estado Barinas, con 16 años de servicios, ingresando a esta
institución el 16/09/1999, puesto de trabajos desempeñados: Supervisora del
Programa de Alimentación Escolar, Auditora de Contraloría Interna, Coordinadora
de la Unidad de Suplencias. Cursos realizados: Instructor Empresarial. INCE
Barinas, Taller de Capacitación Humana (UNA), Taller el Grupo Como Fuente de
Satisfacción Humana (UNA), Operador de Computadoras Informática Integral,
Inducción y Capacitación de inventarios Contraloría General del Estado.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA FORTALECER LA ACCIÓN DIRECTIVA.
Autor: Morales Itzalba
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La indagación se condujo hacia la descripción del liderazgo transformacional en el fortalecimiento de la acción directiva en los docentes desarrollada en el paradigma de investigación cuantitativo, mediante la aplicación de los procedimientos del método descriptivo, complementado con el diseño de campo. Por ello, se aplicó una encuesta, tipo cuestionario, construida con ítems redactados de manera afirmativa, con escalamiento Likert. Este instrumento fue validado mediante el juicio de experto y se aplicó el Coeficiente de Cronbach para la determinación de la confiabilidad con un resultado favorable de 0.99. Luego se aplicó a un total de cuarenta y tres (43) sujetos, los que finalmente conformaron la muestra del estudio. Como resultado se apreció que el personal no cuenta con las destrezas para liderizar con dirección transformacional, restringiendo el mejoramiento del desempeño pedagógico y del cumplimiento de su rol social. Se concluye que la superación de las limitaciones se resuelve con un liderazgo de acción directiva transformadora, con acciones de integración en las diversas actividades dentro y fuera del aula de clase. El fortalecimiento del rol directivo de los docentes requiere orientaciones para que asuma con responsabilidad el trabajo gerencial liderizando de manera transformacional
Palabras claves: liderazgo transformacional, fortalecimiento, acción directiva.
Fecha de Recepción: 13-03-2015 Aceptación: 15-04-2015
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TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TO STRENGTHEN THE ACTION DIRECTIVE.
ABSTRACT
The inquiry was conducted into the description of transformational leadership in strengthening management action in educators; it was developed in the quantitative research paradigm, by applying the procedures of descriptive method, supplemented with field design. Therefore, it was applied a questionnaire type survey, built with affirmative items and a Likert scaling. This instrument was validated by expert judgment and Cronbach coefficient was applied to the determination of reliability with a favorable outcome of 0.99. Then, it was applied to a total of forty-three (43) subjects, which eventually formed the study sample. As a result it was found that the staff does not have the skills to lead with transformational leadership, restricting the improvement of educational performance and its social role compliance. It is concluded that overcoming constraints is solved with a transformative leadership management action, in addition to action of integration in the various activities inside and outside the classroom. Strengthening the leadership role of teachers required guidance to assume managerial work responsibly leadering transformational way
Keywords: leadership transformational, strengthening, management action.
Date Received: 13-03-2015 Acceptance: 15-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Toda visión de futuro lleva a las organizaciones a establecer cambio con las
tendencias actuales en cualquier materia. En ese sentido, las organizaciones
escolares tienen que destacarse en las tendencias globales para el mejoramiento
de la calidad de la educación; por lo tanto, sus líderes tienen que cambiar las
perspectivas tradicionales de dirección por otras de más reciente data, para
enfocarse en un creativo e innovador ejercicio de funciones, durante su desempeño
laboral.
Se tienen que dar un viraje al liderazgo tradicional hacia el liderazgo
transformacional a fin de producir cambios necesarios en torno a las demandas
sociales de relaciones interpersonales y cumplimientos de roles, particularmente de
quienes llevan las riendas de la instancia escolar. En consecuencia, la acción
directiva de los líderes sobre los docentes exige cambios de forma en su estructura
conceptual para ser ejecutado con eficacia eficiencia y efectividad.
Los líderes directivos habrán de salir de las actitudes de pasividad, repetición
de acciones años tras años, evadiendo el mecanicismo de su actuación; por el
contrario se tienen que conducir con incentiva, creatividad, iniciativa, innovación,
desenvolviéndose en torno a la idea de la inclusión con la integración a ser
partícipes activos, de tal manera que protagonicen el ejercicio de la aplicación de
los procedimientos que demanda el ente pedagógico. Para lo cual, el líder directivo
en su acción docente procurará tener ojo visor para detectar las fortalezas,
habilidades, destrezas y aptitudes del personal a su cargo para que actúe en
correspondencia con las mismas, y se destaque en el ejercicio de sus funciones.
La investigación se caracteriza porque brinda preceptos teóricos para la
reflexión, apropiación de ese conocimiento que se necesita y se aplique el liderazgo
transformacional, por parte de los líderes directivos, dentro de los espacios
académicos que ofrecen las instituciones educativas, donde prevalezca la
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responsabilidad y el compromiso. El propósito del liderazgo transformacional es
visto por Campos (2012) como “… transfigurar a la gente y a las organizaciones,
cambiando sus mentes y sus corazones, ampliando su visión, su intuición y
comprensión, motivando cambios permanentes que se perpetúen en el tiempo”
(p.36).
Dentro del liderazgo transformacional se debe tener en consideración los
diversos cambios que afectan a la institución educativa, y por supuesto a quienes la
dirigen e integran, donde la gerencia institucional debe ser efectiva y el cuerpo
docente de una calidad adecuada. Se destaca dentro de este liderazgo, como un
factor principal que contribuye a la dirección adecuada de la institución, donde se
pone en práctica los conocimientos sobre gerencia educativa, se determinan los
campos de injerencia relacionado con la política educativa nacional y regional,
desde esta perspectiva la sociedad se va convirtiendo en un conglomerado más
liberal y de intercambio. Por su parte, Oropesa (2012) enfatiza que:
Los líderes gerenciales deben estar a la par con las nuevas transformaciones que se generen en el día a día en el entorno educativo, contribuyendo a fortalecer las instituciones para su éxito, dando así lo mejor de sí para con todos los involucrados de la organización, proporcionado actividades que conduzcan a un verdadero liderazgo. (p. 18).
Los gerentes directivos han de ser personas que se adapten con el liderazgo
transformacional, a los cambios vertiginosos que demandan los sistemas
socioeducativos, atendiendo a las exigencias del colectivo y conforme a las
actitudes adecuadas para gerenciar de manera que se transformen los procesos en
torno a la producción y productividad educativa.
El rol principal de un directivo es influir en las demás personas a través de un
liderazgo transformacional que promueva cambios en las bases de las escuelas e
incentive una dinámica de participación activa y consciente de todo el personal que
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forma parte del contexto educativo, pero por el contrario no hay transformaciones,
sino el seguimiento para la aplicación, de estilos de liderazgos pocos prácticos.
Sin embargo, lo que permite percibir la acotación del autor es que, muchas
instituciones educativas deben de adaptarse al liderazgo transformador y así lograr
que haya efectividad de las labores que se desempeñan y por supuesto que la
acción directiva vaya dirigida hacia el éxito. Por tanto, en la Unidad Educativa “José
Rafael Mendoza Rubio” del municipio Barinas estado Barinas, no escapa a la
realidad que se vivencia a nivel nacional y regional con relación al liderazgo
transformacional, pues se presume la existencia de un vacío en cuanto al liderazgo
de los directivos y su actuación dentro de la gestión educativa, que se ha limitado
a la solicitud de trabajo administrativo, tal como lo percibe la investigadora quien
pertenece al contexto del estudio porque labora en el mismo.
Además, se vive la situación respecto a la carencia de la acción directiva de
manera efectiva, pues, la entrega de recaudos, planificación y control estadístico
no se realiza con regularidad, lo que afecta directamente el éxito de la organización,
según s deja ver por el mismo personal directivo en las reuniones de docente,
quedando en actas tal planteamiento; es decir, los docentes no están ejerciendo en
su mayoría su rol de líderes, se limitan a ser simplemente docentes transmisores
de conocimiento, manteniéndose en una rutina que no satisface sus expectativas y
necesidades, demuestran poco interés en el logro de objetivos institucionales, el
personal no cumple con sus obligaciones y se aprecia la falta de una orientación
efectiva.
Por otra parte, los docentes que laboran en esta institución, manifiestan
preocupación por la forma en que se ha ejercido el liderazgo por parte de las
autoridades competentes, puesto que se encuentran frente a directivos que fijan las
directrices y acciones de trabajo sin permitir la participación de estos en la toma de
decisiones, no se delegan funciones ni responsabilidades y el personal directivo
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aparece como un controlador de la planificación, organización y evaluación de la
gestión educativa. Así mismo, no se crean espacios para el fomento de la acción
directiva, pues prevalecen interés personales por encima del colectivo, ni se
estimulan cambios de visión que conduzcan al personal a ejercer un liderazgo
transformador que garantice el cambio dentro de la institución educativa.
De continuar con la situación descrita, la institución no contará con
profesionales de la docencia que ejerzan un liderazgo transformador a través del
cual se genere la competitividad, la innovación y motivación dentro de la institución
educativa, ni se garantizaría una acción directiva eficiente que permita el logro de
los objetivos educativos propuestos. En tal sentido, y en la búsqueda de mejorar la
problemática que se presenta en la Unidad Educativa “José Rafael Mendoza Rubio”
del Municipio Barinas estado Barinas, surgen las siguientes interrogantes:
En virtud de esta situación, es necesario formular las siguientes
interrogantes, ajustadas a la modalidad del proyecto descriptivo: ¿Cuáles acciones
de liderazgo transformacional se ejercen en la institución para el fortalecimiento de
la acción directiva en los docentes de la Unidad Educativa Básica “José Rafael
Mendoza Rubio”, municipio Barinas, estado Barinas? ¿Cuáles son los aspectos
teóricos que fundamentan el liderazgo transformacional en el fortalecimiento de la
acción directiva en los docentes de la Unidad Educativa Básica “José Rafael
Mendoza Rubio”, municipio Barinas, estado Barinas?¿Cómo se interpreta los
fundamentos teóricos de liderazgo transformacional se ejercen en la institución para
el fortalecimiento de la acción directiva en los docentes de la Unidad Educativa
Básica “José Rafael Mendoza Rubio”, municipio Barinas, estado Barinas?. Para
responder a estas interrogantes se proponen los siguientes objetivos que se
muestran a continuación.
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2. Teoría 2.1. Liderazgo Transformacional Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las
organizaciones, por tanto presentan aptitud para el desarrollo, que es la capacidad
de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar
actitudes o comportamientos. En este sentido Ruíz (2012), considera que “en las
organizaciones se debe plantear, organizar, coordinar, controlar y desarrollar
técnicas que lleven a promover el desempeño eficiente del personal bajo una actitud
positiva y favorable” (p. 55). Todo ello se hará en función del mejoramiento de los
procesos y de las condiciones que permitan una mejor prestación de servicio, en
vista que se fortalece el ejercicio de funciones del desempeño docente. En el mismo orden de ideas, Suárez (2013) plantea que “las organizaciones
son el lugar donde la gente cultiva y expande sus patrones de conocimiento y donde
continuamente aprende a aprender en conjunto” (p.66). Este criterio de desarrollo
del recurso humano, mediante la programación de preparación constante de la
fuerza de trabajo, es particularmente importante en cualquier área gerencial, porque
ayuda a las personas a mejorar sus habilidades, hacer uso de sus capacidades y
elevar sus potencialidades.
Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional constituye un recurso
estratégico que se debe implementar con urgencia y debe contar con un conjunto
de acciones que conduzcan a mejorar la labor profesional para que puedan brindar
y compartir conocimientos; con la finalidad de despertar las potencialidades del
trabajador y obtener lo mejor de él. Toda actualización en el campo gerencial si
pretende lograr cambios en comportamiento, debe presentarse mediante:
programas o planes bien definidos en cuanto a: objetivos, contenidos, estrategias,
actividades, recursos y evaluación basados en el liderazgo transformacional
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Ante lo expuesto, debe prestarse atención en obtener la información
necesaria para la planeación e implantación de jornadas de capacitación, en cuanto
a objetivos y necesidades individuales de los profesionales de la docencia, así como
ampliar conocimientos en áreas específicas y motivacionales, entre otros, según
Suárez (2013) "el camino del crecimiento personal es una cuestión de elección, no
se puede obligar a nadie a desarrollar su crecimiento personal" (p. 220).
Para ello, el autor antes citado sugiere construir una organización donde sea
seguro para que los docentes en su rol de líderes creen visiones y donde se esperan
desafíos para su status. Esto se puede lograr a través de reforzar constantemente
la idea que el crecimiento personal es valorado y en la medida que los docentes
respondan a lo que se les ofrece, brindarle mayor capacitación de liderazgo.
Se establece así la importancia de un director en la conducción de una
escuela o liceo puesto que es el motor, el profesional que hace uso de su
conocimiento, experiencia e inteligencia. Muchas son las investigaciones que han
dedicado parte de su acción al estudio de los comportamientos de los individuos en
las organizaciones y en particular las educativas; a tal efecto, la conducta de
quienes dirigen el funcionamiento de los diferente centros educativos es uno de los
aspectos que se ha considerado importante estudiar en este apartado del trabajo,
lo constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en práctica para que la
acción directiva sea efectiva.
En razón de lo expuesto, estudiosos del liderazgo transformacional, han
conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes puntos
de vista. Campos (2012), lo define como: "la persona reconocida por todos como la
más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta
influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los
propósitos del grupos" (p. 150); está claro en lo señalado por el referido autor, que
el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la
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organización educativa y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por
todo el personal: docente, administrativo, obrero, alumnos y comunidad educativa
en general.
En cuanto al estilo de liderazgo, cabe destacar la opinión de Punterts, (2012),
al definirlo como “la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en
otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr
lo que el dirigente desea” (p. 30); se infiere, que el estilo refleja el comportamiento
y la autoridad que ejerce el gerente educativo en el desarrollo de actividades y de
la forma como lo logra a través de la comunicación, la motivación, la efectividad o
la toma de decisiones, entre otros; es decir el fin de gerenciar una organización
consiste principalmente, en lograr eficaz y eficientemente los objetivos y metas con
la ayuda y el apoyo del personal.
El director de una escuela o liceo por consiguiente, es la principal figura, que
viene dada formalmente por la posición que ocupa en el escalafón administrativo de
su institución; pero mucho más allá de ello, es asumir el rol que le corresponde,
para promover su acción eficientemente en la práctica; a partir de cualidades
personales necesarias y deseables en todas las cosas que se pueden lograr y que
son imprescindibles en un amplio radio de competencias estrictamente
profesionales, con conocimientos teóricos en la materia que concierne su práctica,
experiencias en el quehacer pedagógico y sus implicaciones, con una visión del
futuro basada por principios y políticas educativas en los diferentes niveles y
modalidades del sistema.
Lo que significa, el liderazgo transformacional es importante para el buen
funcionamiento de las escuelas con el excelente desempeño, particularmente
durante la práctica pedagógica. En vista de lo anterior, de esa manera se garantiza
el fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes,
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mejorando el nivel académico con el rendimiento escolar. Así, el compromiso tiene
que ser de todos y para todos.
El liderazgo transformacional para Suarez (2013) es aquel que se ve reflejado:
… en la supervisión y control de las acciones emprendidas para alcanzar un fin determinado, como estrategia conduce a la participación, mientras propicia cambios espaciales, pero también conductuales, en correspondencia con las evoluciones sociales, las demandas del entorno y las necesidades tanto del líder como de sus seguidores (p. 89).
La cita deja entrever que con el liderazgo transformacional se superan las
expectativas de los que siguen al líder que va en busca de los cambios sustanciales
para el progreso evolutivo de las personas que interactúan por un bien común. En
ese sentido, dicho líder se ve tan envuelto que guará el desarrollo de los procesos
de manera eficaz, eficiente y efectiva, partiendo del trabajo en equipo de alto
rendimiento. En consecuencia, todo el personal a su disposición se sentirá
completamente motivado.
Así mismo, su implantación asume total cooperación de los autores y actores,
externos e internos al ente educativo, por lo tanto van a permitirle solucionar sus
problemas administrativos, pedagógicos y sociales, de manera sencilla y fluida una
vez incluidos los momentos, presupuestos y responsables. Aunque hay
posibilidades que los planes de acción gerencial no demande muchos gastos. Es
decir, lo importante está en el compendio de ideas para materializar lo que se desea
hacer, desde la toma de decisiones, planteando diversidad de alternativas,
adaptadas a las fortalezas existentes para atender las debilidades.
2.2. Fortalecimiento de la Acción Directiva en los Docentes. La Educación como proceso social centra su atención en el ser humano,
dedicando sus esfuerzos para promover el pleno desarrollo de la personalidad a
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través de estrategias, procedimientos y experiencias de la más variada índole. De
esta forma, se le provee a cada miembro de la sociedad la oportunidad de
incrementar y perfeccionar sus aptitudes y actitudes, todo en función del logro
personal en justo equilibrio con el logro del colectivo en el cual está inserto.
En este proceso educativo son muchos los profesionales; algunos de los
cuales tienen mayor concurrencia o intervención como lo es el caso de los docentes.
Estos figuran en el acto educativo como los principales mediadores de tan
importante proceso social en los diferentes momentos de la acción directiva en las
organizaciones: sea la educación en las edades más tempranas o más adultas del
ciclo humano – educación inicial, educación primaria, educación secundaria,
educación universitaria.
Dentro del fortalecimiento de la acción directiva, el rol para poner en práctica
las normas dentro del contexto educativo para el alcance disciplinar dentro de las
organizaciones; se debe colocar en práctica varias formas de disciplina, por ser un
comportamiento humano que basa en la libertad, regida por ciertas leyes o reglas.
En consecuencia, en las instituciones educativas se expresa como el excelente
comportamiento de quienes la integran, por lo que se deben regir por leyes
relacionadas con los principios de valores morales y ética, y quedando como
beneficio avanzar en cuanto a la gestión correcta de la acción directiva.
Así mismo, la acción directiva educacional gira en torno de la formación como
un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos
y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre las
características del empleado y los requisitos del empleo. Parafraseando a Feraz
(2011), la educación de los seres humanos se debe llevar paso a paso, de manera
ordenada y secuencial, para que las personas manifiesten diferente forma de penar
o asuman una actitud distinta a la que tenía. Es necesario en consecuencia que los
líderes gerenciales en pro de la buena gestión directiva se motiven para que se
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incorporen a su formación vinculando los conocimientos que deben adquirir con sus
puestos de trabajo.
De acuerdo con estos planteamientos de Chiavenato (2007), éste expone
que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo
con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236). En tal sentido, el desempeño de
las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo
cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la
acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo,
con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará
como resultado su desenvolvimiento.
En el fortalecimiento de la acción gerencial, en consecuencia, debe
prevalecer la vocación de servicio, para que esté presente el interés y la motivación
por el trabajo, donde se fortifiquen los procesos de enseñanza y aprendizaje. Es
decir, se consoliden los espacios para la educación que demanda el sistema
educativo formal en cuanto a propiciar una educación integral, de calidad y de
significado para la vida.
Es así como, la actitud de los directivos estará sustentada sobre las bases
de la orientación del liderazgo transformacional, generándose de esa manera el
buen trato hacia todos, en especial a los estudiantes, en una práctica pedagógica
de agudeza para la formación del educando y sus padres, madres, representantes
y miembros de la comunidad en general. En este sentido, desde su rol de orientador
debe propiciar la aplicación de acciones en beneficio de los alumnos.
Por otra parte, hablar de la formación directiva no siempre incluye la
formación en gestión institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen
las instituciones educativas con ayuda de la intuición, los consejos de colegas y
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supervisores. La interrogante que surge es si los directores con conducta de gerente
son los agentes de la calidad educativa donde existe un rendimiento académico y
donde hay concordancia de objetivos de los docentes que allí trabajan y los
institucionales, por ello, Feraz (2011), señala con relación al directivo y su influencia
en la institución educativa, “la dirección tiene una influencia significativa, ya que su
actuación incide en todo los procesos del centro educativo; en el comportamiento
del personal, de los alumnos, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión
de la tarea y otros” (p. 39).
3. METODOLOGÍA La forma que tomó la indagación se estructuró en el paradigma cuantitativo
o positivista. Al respecto Arias (2012) dice que es cuantitativo ya “que se interesa
por lo que la gente hace, cómo se comporta, como interactúa, se procede a describir
sus creencia, valores, perspectivas, y el modo en que todo eso se desarrolla o
cambia en el tiempo de una situación a otra, y la capacidad de ser medibles” (p. 20),
de igual forma se puede comentar que esta es una metodología que facilita
investigar la realidad con los distintos problemas que se requieran estudiar para
brindar posibles soluciones, a la problemática planteada, con la medición de las
variables.
La investigación, por lo tanto, examinó los datos de forma numérica, así,
requirió de la aplicación de procedimientos matemáticos; motivo por el cual se
emplearon procedimientos de la estadística descriptiva, para la organización,
tabulación, clasificación de los datos, organizándolos en cuadros de frecuencia y
porcentajes, Los que se calcularon empleando una hoja de cálculo computarizada.
Desarrollada en el paradigma de investigación cuantitativo, mediante el
método descriptivo, con el diseño de campo. El instrumento fue la encuesta, tipo
cuestionario, construida con ítems redactados de manera afirmativa, con
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escalamiento Likert, de tres (03) alternativas de respuesta Siempre, algunas veces
y nunca, la muestra conformada por cuarenta (40) docentes. Validado por juicio de
expertos y la confiabilidad con el coeficiente Alfa de Cronbach. Se manejó la
estadística descriptiva
Al respecto para la presente investigación la población considerada está
conformada por cuarenta y cinco (45) profesionales de la docencia que laboran en
la Unidad Educativa Básica “José Rafael Mendoza Rubio”, municipio Barinas,
estado Barinas, la cual se tomó en su totalidad por ser finita y se encuentra
concentrada en una misma institución.
Así mismo, los datos obtenidos de los registros se representaron en cuadros
de distribución de frecuencia y porcentajes para datos no agrupados, los que se
describieron, analizaron e interpretaron, estableciendo la realidad expresada, de
manera cuantitativa, en los datos estadísticos derivados de la aplicación del
cuestionario.
Al respecto, Bavaresco (ob. cit.), acota que “constituye una fase
completamente mecánica, la cual puede llevarse a cabo en forma manual o
computarizada” (p. 118); en eta investigación se llevó de manera computarizada.
Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva, la cual indicó la
tendencia predominante en la respuesta de los sujetos evaluados señalando, las
frecuencias absolutas y relativas, así como también, la representación en gráficas
circulares., que con detalle se presenta en el siguiente capítulo de la investigación.
4. Resultados Con relación a ésta Ferrán (2008), expresa que:
Aborda el problema de sintetizar la información revelada por los datos, sin
plantearse objetivos de naturaleza inductiva. La extrapolación de los resultados de
la muestra a la población será el contenido de la inferencia estadística, cuyo objetivo
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es inferir conclusiones que se refieran a la población global, así como proporcionar
medidas que permitan cuantificar el grado de confianza que podamos tener sobre
las misma (p. 25)
Con respecto a lo planteado, se consideró las dimensiones e indicadores,
generalizando en cuanto al comportamiento de la población con respecto a la
problemática de la temática de estudio, una vez que fueron descritos cada uno de
los datos numéricos obtenidos.
Distribución de frecuencia y Porcentual para la Variable; Liderazgo
Transformacional; Dimensión Liderazgo; Indicador Motivación; Ítem: Dentro de la
institución la motivación fluye entre los directivos y docentes como parte del
liderazgo transformacional que se ejerce como acción directiva.
Gráfico 2. Distribución porcentual de los resultados de las opiniones emitidas por
los docentes de la muestra, pertenecientes a la Unidad Educativa Básica “José
Rafael Mendoza Rubio”, municipio Barinas, estado Barinas, año escolar 2013-2014.
Tal como se evidencia en la tabla y gráfico, el cinco ciento (5%) de los
encuestados acotó que, siempre dentro de la institución la motivación fluye entre los
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directivos y docentes como parte del liderazgo transformacional que se ejerce como
acción directiva, el diez por ciento (10%) se enfocó hacia la tendencia de algunas
veces, quedando el ochenta y cinco por ciento (85%) acotando que, nunca la
motivación fluye de manera adecuada por parte de los docentes de la institución.
Dado ello, se infiere que, dentro de la institución educativa se debe promocionar la
motivación como apoyo para el cumplimiento del liderazgo transformacional. Al
respecto de ello, Murillo (2011), dice que “la motivación radica en la participación y
entusiasmo en realizar labores del trabajo diario” (p. 15). En conclusión, la
motivación es fundamental entro de las instituciones educativas.
5. CONCLUSIONES La superación de las limitaciones se resuelve con un liderazgo de acción
directiva transformadora, con acciones de integración en las actividades dentro y
fuera del aula. El fortalecimiento del rol directivo de los docentes requiere de
orientaciones para que asuma con responsabilidad el trabajo gerencial manera
transformacional, repercutiendo en toda enseñanza y aprendizaje, logrando el
producto deseado en materia educativa.
Culminado el proceso de construcción de las conclusiones, se procede a
presentar una serie de sugerencias que guíen a los profesionales de la docencia
dentro del contexto del estudio, particularmente a los líderes directivos, en la en
acciones para la atención de la problemática en tiempo y espacio; las mismas se
presentan a continuación:
Dar a conocer los resultados para que los entes y autoridades competentes
asuman la responsabilidad de combatir el fenómeno presentado en el contexto del
estudio. Se hace imperante que los lideres gerenciales asuman cambios de actitud
para que se generen los cambios de paradigma en ellos y se transforme la práctica
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del ejercicio de sus funciones, a partir de las funciones básicas de la gerencia:
planeación, organización, dirección y control.
Generen estrategias de formación, capacitación y actualización de las
tendencias del liderazgo transformacional para que su desenvolvimiento se lleve a
cabo con creatividad, innovación, en equipos de trabajo productivo en un clima
organizacional de comunicación e inclusión de todos los docentes a su cargo. Que
el personal encargado de liderizar la gerencia institucional propicie los espacios para
compartir con todo su personal los componentes teóricos que sustentan el liderazgo
transformacional; así como también, la acción directiva en los docentes, abordando
estrategias para el crecimiento personal y grupal, en interrelaciones de producción
y productividad, motivando a todos en torno al compromiso para incrementar la
calidad dentro del ambiente escolar.
Se sugiere que el personal directivo liderice de manera transformacional
considerando la visión, misión institucional tomando en cuenta las exigencias del
sistema de educación formal, para poder lograr los objetivos y alcanzar las metas.
6. REFERENCIAS Arias, F. (2012). El Proyecto de investigación. Introducción a la metodología
científica, (6ª ed.). Caracas: Episteme.
Balestrini, M. (2006). Como se elabora el proyecto de investigación para los estudios formulativos o exploratorios, descriptivos, diagnósticos, evaluativos, formulación de hipótesis causales, experimentales y los proyectos factible, (7ma ed.). Caracas: BL Consultores Asociados, Servicio
Editorial.
Bescanza, J. (2013). La formación de profesionales reflexivos. Hacia un el
despliegue del liderazgo transformacional. Madrid: MEC-Paidos.
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Carrillo, H. (2012). El liderazgo transformacional facilitador del aprendizaje organizativo de la escuela. Trabajo de Grado no publicado. Universidad
Central de Venezuela. Caracas.
Chiavenato, I. (2007). Administración: Proceso administrativo. España: Editorial
MC Graw-Hill.
Pérez, A. (2012). La gerencia educativa y liderazgo transformacional dentro de la escuela. Trabajo de grado no publicado. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador. Barinas.
Palella, S. y Martins, F. (2010). Metodología de la investigación, (3ra ed.).
Caracas: FEDUPEL.
Punterts, T. (2012). El gerente como líder transformacional en su rol de supervisor. Sevilla: Consejería de Educación y Ciencia.
Parra, H. (2012). El docente como promotor de cambio transformacional. Málaga: Aljibe.
Rosales, V. (2012). La gestión estratégica de los recursos humanos. Caracas:
OPSU, Ediciones.
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Itzalba Naibeth Morales Romero e-mail: [email protected]
Natural de la ciudad de Barinas Estado Barinas, egresada de la Universidad
de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora núcleo Barinas en el 2004 con el título
de Técnico Superior en Informática, en el 2012 obtiene el título de Profesor
Pedagogo en Educación Preescolar en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador , inicio su experiencia laboral desde septiembre del 2002 como Docente
de Preescolar dependiente de la Secretaria Ejecutiva de Educación del Estado
Barinas, en el año escolar 2012-2013 ejerció funciones de supervisor en preescolar
en el sector 4-A del municipio Barinas, asistió en tres oportunidades al Colectivo De
Formación De Las y Los Docentes Con Función Supervisora De Las Instituciones
Educativas de la República Bolivariana De Venezuela, en el año de 2013-2015 fue
profesora de pregrado en Educación Preescolar en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador núcleo Barinas.
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TÁCTICAS GERENCIALES EN LA CONFORMACIÓN DE COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS Y BIENES.
Autor: Norma Belisario
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente estudio tuvo como objetivo proponer tácticas gerenciales para la
conformación de cooperativas de producción de servicios y bienes a los docentes del Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector 2, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación, municipio Barinas, estado Barinas. La naturaleza de la investigación se enmarcó en el paradigma cuantitativo y el tipo de investigación en la modalidad de Proyecto Factible. El diseño de la investigación se enmarcó en un estudio de campo. La población estuvo conformada por treinta y un (31) docentes y la muestra la constituyó la totalidad de la población. Para la recolección de la información se diseñó una encuesta tipo cuestionario con escalamiento Likert con tres (03) alternativas de respuesta: Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N). El instrumento fue validado por jueces o expertos, y la confiabilidad se obtuvo aplicando el coeficiente de Cronbach (Alfa). El estudio permitió concluir que las tácticas gerenciales constituyen un instrumento que permite favorecer los cambios estructurales, mediante acciones sistemáticas orientadas a la transmisión de conocimientos, destrezas y habilidades que favorezcan el logro de los objetivos institucionales.
Palabras claves: tácticas gerenciales, cooperativas, bienes y servicios.
Fecha de Recepción: 18-03-2015 Aceptación: 20-04-2015
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MANAGEMENT TACTICS FOR THE FORMATION OF COOPERATIVES FOR PRODUCTION OF GOODS AND SERVICES.
ABSTRACT
This study aims to propose tactics enrolled in proposing managerial tactics for the formation of cooperatives producing goods and services to teachers Training Program in Arts and Crafts Sector 2, assigned to the Executive Secretariat of Education, Barinas, Barinas state. The nature of the research is part of the quantitative paradigm. The research in the form of Feasible Project. The research design was part of a field study. The population consisted of thirty one (31) shows teachers and constitute the entire population. To collect the information a survey questionnaire was designed type Likert scaling three (03) possible answers: Always (S), Some Times (AV) and never (N). The instrument was validated by judges or experts, and reliability was obtained using the Cronbach (Alfa). We concluded that management tactics are an instrument to support the structural changes, through systematic actions aimed at imparting knowledge, skills and abilities that promote the achievement of corporate goals. Keywords: Managerial tactics, cooperatives, goods and services
Date Received: 18-03-2015 Acceptance: 20-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN
La gerencia constituye un factor clave para la productividad de las
organizaciones; su gestión es determinante para que se produzcan resultados
positivos al administrar eficientemente una serie de recursos, de los cuales el más
importante lo constituye el talento humano, dado que es por medio de labor que
desempeñan los grupos de trabajo, el fortalecimiento de las habilidades para la vida,
como se lograr los objetivos y se obtienen resultados. Todo esto significa que las
tácticas gerenciales deben perfilarse con una orientación hacia el cambio, que
vincule el trabajo con el conocimiento de los problemas que se presentan en las
organizaciones educativas, y de esta manera constituir las bases institucionales a
efectos de producir rendimiento en el trabajo que se realiza.
De allí que, las trasformaciones que se dan en las instituciones educativas,
tanto públicas como privadas, ha generado el interés inevitable plantearse
soluciones estratégicas y estructurales o simplemente redimensionar las ya
existentes, ajustándose a la situación que vive el país, adaptándose a los múltiples
factores, en los que se puede mencionar: socio-culturales, políticos, sociales y
económicos, entre otros, a objeto de propender hacia cambios positivos para la
sociedad en general.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO, 2008) en la Conferencia General celebrada en Nairobi, ofreció
la definición de lo que debe de ser la Educación de Adultos, y lo hizo de esta forma:
“La expresión educación de adultos designa la totalidad de los procesos
organizados de educación” (p. 4), independientemente de su contenido, el nivel y el
método, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen o reemplacen la
educación inicial dispensada en las escuelas y universidades, y en forma de
aprendizaje profesional, mediante las que las personas consideradas como adultas
por la sociedad a la que pertenecen desarrollan sus aptitudes, enriquecen sus
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conocimientos, mejoran sus competencias técnicas o profesionales o les dan una
nueva orientación, y hacen evolucionar sus actitudes o comportamientos en la doble
perspectiva de un enriquecimiento integral del hombre y una participación en un
desarrollo socioeconómico y cultural equilibrado e independiente.
La educación de adultos puede considerarse como un proyecto socio-
educativo que aglutina problemas, preocupaciones, necesidades tanto de la
sociedad como de sus individuos, y facilita la comprensión de las actividades
sociales y de los conocimientos necesarios en el proceso productivo. Se convierte
en un elemento que facilita el acceso a la educación de las personas adultas con el
objetivo de adquirir tanto un conocimiento como un pensamiento que les permita
entender de forma objetiva el mundo en el que viven.
Sin duda entre los cambios producidos en el mundo, en Venezuela las
necesidades de aprendizaje en los adultos han cambiado de manera radical, dado
que el desarrollo tecnológico y científico obligan al trabajador joven y adulto, ya sea
hombre o mujer, a adquirir competencias múltiples que le permitan un
desenvolvimiento satisfactorio en muchas funciones, es así que la polivalencia
laboral es una realidad y la capacitación del mismo debe estar acorde a ella. Más
que contenidos concretos, el joven y el adulto trabajador deben aprender a aprender
y para ello se requiere un docente que agente educativo sea capaz de facilitar ese
proceso.
En este sentido, el Estado promueve un nuevo escenario, lleno de drásticos
cambios y transformaciones importantes en la vida económica, política y social del
país, enfocado en la economía social, que prioriza las iniciativas de gestión colectiva
de los ciudadanos, fundamentada en asociaciones cooperativas, economía familiar,
democracia económica, educación, ciencia y tecnología, para lograr alcanzar la
independencia económica que el Estado se propone. De acuerdo a la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (1999) se establece lo siguiente:
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La ley creará mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que éstos gestionen previa demostración de su capacidad para prestarlos, promoviendo: 3.- La participación en los procesos económicos estimulando las expresiones de la economía social, tales como cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas, 5.- La creación de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social, propendiendo a su permanencia mediante el diseño de políticas en las cuales aquellas tengan participación.
Las asociaciones cooperativas presentan dos (2) modalidades, la primera
son las particulares, es decir, aquellas que mediante recursos propios o gestionados
ante entes crediticios de forma personal y conocimientos adquiridos en su formación
académica, desarrollan una actividad, la cual está contemplada en sus Estatutos
Sociales, mientras que la segunda, objeto del presente estudio, son educados en el
área socio-política por el Instituto Nacional de Educación Cooperativa Socialista
(INCES) a través de la Misión Vuelvan Caras, donde el Estado gestiona ante los
organismos de financiamiento otorga créditos a las asociaciones cooperativas para
que desarrollen una actividad, la cual está contemplada en sus Estatutos Sociales.
Hernández (2007), señala que, como toda organización, las asociaciones
cooperativas requieren del control de sus actividades y el registro de sus
operaciones diarias, es por ello que dentro de su legislación, no existe una línea de
mando, la toma de decisiones es de forma horizontal, donde los asociados tienen
interés en hacerse participes o propiciar formas de control interno, haciendo que la
evaluación de la gestión no se convierta en un conjunto de hechos cuantitativos, sin
ningún aprovechamiento, si no que sea utilizado para convertir a la gestión en
eficiente y eficaz.
Sin embargo, lo anteriormente expuesto, no ocurre en la realidad,
específicamente en el Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector 2,
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adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación, municipio Barinas, estado Barinas,
a través de la observación directa se percibe como los estudiantes que egresan del
programa de Capacitación en Artes y Oficios no conforman cooperativa de consumo
que vayan en beneficio del colectivo. Además, los participantes no aprovechan los
conocimientos adquiridos en el oficio arte aprendido en consolidar cooperativas que
van a contribuir en el aspecto económico y social.
Por otra parte, en entrevistas no formales realizadas a los estudiantes del
curso de manualidades manifestaron que ellos desconocen la importancia de
conformar una cooperativa; así como sus aspectos legales, fines económicos y
sociales. De allí que, la falta de tácticas gerenciales genera la poca consolidación
de cooperativas de consumo de bienes y servicios; ocasionando que los individuos
que egresan del programa de Capacitación de Artes y Oficios no pongan en práctica
sus conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas durante dichos cursos.
Del mismo modo, genera desmotivación, por parte de los estudiantes, de dar
continuidad con otros cursos, no generen insumos personales y familiares y que el
conocimiento se quede sólo a nivel de una teoría y de una práctica sin trascender
más allá del contexto escolar.
Por lo antes expuesto surge la inquietud de realizar un estudio que tiene
como objetivo proponer tácticas gerenciales para la conformación de cooperativas
de producción de servicios y bienes a los docentes del Programa de Capacitación
en Artes y Oficios del Sector 2, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación,
municipio Barinas, estado Barinas.
La investigación se formuló las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación
existente en cuanto a la aplicación de tácticas gerencias en la conformación de
cooperativas de producción de servicios y bienes por parte de los docentes del
Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector 2, adscritos a la Secretaría
Ejecutiva de Educación, municipio Barinas?, ¿Cuáles son los fundamentos teóricos
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relacionados con las tácticas gerenciales y la conformación de cooperativas de
producción de servicios y bienes?; ¿Cuál es la factibilidad de la propuesta tácticas
gerenciales para la conformación de cooperativas de producción de servicios y
bienes a los docentes del Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector
2, desde lo económico, social y educativo?; ¿Cómo será el diseño de las tácticas
gerenciales para la conformación de cooperativas de producción de servicios y
bienes a los docentes del Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector
2, adscritos a la Secretaría Ejecutiva de Educación, municipio Barinas, estado
Barinas?
2. TEORÍA Y CONCEPTOS 2.1. Tácticas gerenciales
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas
ofrecidas y de la posibilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo
individual está dirigido, por una parte; por las capacidades y habilidades del
individuo mismo, y por la otra la percepción que él tiene del papel que debe
desempeñar
Es por ello que esos procesos, y las comisiones que asigne la alta gerencia
para llevar a cabo, la organización debe tener las tácticas gerenciales necesarias
para la obtención de mejores resultados, y dar la mejor solución de alternativas para
llevar a cabo los objetivos, y metas trazados por la institución a la cual pertenezcan,
capaz de acelerar el crecimiento organizacional y mantener un compromiso
institucional con la misma.
Según Mayfied (2009) define a la táctica gerencial como “las acciones que
integra los objetivos, las políticas y las pautas de acciones principales de una
organización” (p. 134). Es decir, modo coherente la táctica se enlaza a través de
métodos tecnológicos, idóneos y sofisticados como búsqueda de herramienta de los
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perfiles más específicos y concretos para enfrentar retos y tareas que cada día son
más complejas y competitivas.
Las tácticas gerenciales pueden fijarse en una organización a través de un
plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de acciones principales
de una organización en forma coherente. De igual forma se deben elaborar
estrategias para que cada objetivo sea cumplido por los trabajadores, y toda
persona que de una u otra manera se identifique y pertenezca a la organización, ya
que las estrategias son las guías más relevantes para lograr alcanzar el éxito
organizacional.
Para Heibing y Cooper (2009) es un enunciado que describe de modo
detallado cómo se logra un objetivo individual. Igualmente comenta el método para
alcanzarlo, el autor señala que las tácticas ofrecen orientación en todas las áreas
del plan. Son guías sobre como adecuarse dentro de la competencia, para
implementarla se requiere traducir las ideas, actos y los tratados en las acciones
estratégicas.
Su ejecución se realiza a través de un proceso, con orientación operativa
debido a que las metas y las políticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda
la organización. En tal sentido, se refiere a la etapa de acción, la movilización tanto
de los empleados como de los gerentes, su formulación consiste en el despliegue
de fuerzas antes de la acción, la formulación de estrategias se enfoca hacia la
efectividad, el fin de la ejecución de la estrategia aplicada es con miras al logro de
la eficacia.
De igual forma el mismo autor resalta la importancia que tiene estas
capacidades especiales para el cumplimiento de cada uno de los objetivos
organizacionales, y las metas trazadas, con intereses colectivos e individuales. Es
significativo para llevar a cabo las tácticas, conocer la manera a través de la fijación
de metas, de políticas y asignaciones de recursos como actividades esenciales en
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la ejecución exitosa de la estrategia. La organización debe primero fijar metas en el
área tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la
competitividad, el adiestramiento, los incentivos, la comunicación, y el desarrollo de
la investigación. A menudo estas metas se establecen en el ámbito de alcanzarse
en el corto plazo para la consecución de los objetivos a largo plazo.
2.2. Cooperativas de producción de servicios y bienes Las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas que tienen
problemas y necesidades comunes a los cuales se da solución, y que para
encontrarla buscan que actuar en forma conjunta y mancomunada, porque saben
que individualmente no podrían hacerlo. La doctrina cooperativa persigue la
formación de una sociedad más justa, habiendo recogido los principios de la
sociabilidad y solidaridad propios del hombre, para mediante la cooperación y la
ayuda mutua, crear mejores niveles de vida en un ambiente de igualdad y libertad.
En este sentido, Herrera (2008) plantea que
El año de 1966, es histórico para el cooperativismo, ya que ese año se lleva a cabo el Congreso de Viena, donde se aprueban los Principios Cooperativistas que en definitiva son los que actualmente rigen el movimiento y que se redujeron al número de seis: adhesión voluntaria sin restricciones sociales, religiosas, políticas o raciales; control democrático (un socio, un voto); interés limitado al capital; uso de economías: para mejorar el servicio de la cooperativa, para servicios de solidaridad colectiva y para retorno de excedentes; educación cooperativa: para socios, dirigentes, personal rentado y público en general; integración cooperativa: a nivel local, nacional e internacional (p. 44).
La cooperación en realidad, es tan antigua como el mismo hombre, por ser
inherente a su naturaleza social, remontándose a los albores de la humanidad. En
cambio el cooperativismo en cuanto al sistema socio-económico, es relativamente
reciente y se remonta al siglo XIX. La evolución de la cooperación y del surgimiento
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del cooperativismo, se considera en cuatro etapas: (a) Etapa de la cooperación
natural, (b) Etapa de la Cooperación primaria, (c) Etapa de las instituciones pre-
cooperativas y (d) Etapa del cooperativismo moderno.
El movimiento cooperativo moderno surgió como una respuesta a las
condiciones originadas por la Revolución Industrial, en Inglaterra, nació
precisamente entre los trabajadores que estaban sufriendo las consecuencias del
maquinismo y que encontraron como respuesta la cooperación organizada. A partir
de la segunda mitad del siglo XVII, Inglaterra experimentó diversos cambios en sus
estructuras sociales, económicas, políticas y culturales, a raíz de la Revolución
Industrial.
3. METODOLOGÍA 3.1. Naturaleza de la Investigación
La naturaleza de esta investigación se focalizó en un modelo de investigación
bajo el paradigma cuantitativo que según el manual de trabajos de grados de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) expresa que la
metodología cuantitativa “concibe su objeto de estudio como “Externo” en un intento
de lograr la máxima objetividad. Su concepción de la realidad social coincide con la
perspectiva positivista. Es una investigación normativa, cuyo objetivo está en
conseguir leyes generales referidas al grupo” (p. 65). Ellos se obtendrán de la
aplicación del instrumento de recolección de datos que se diseñó, los que se
organizaron y procesaron mediante representaciones y cálculos estadísticos.
3.2. Tipo y Diseño de la Investigación
De acuerdo con los objetivos previstos para el desarrollo de esta
investigación el cual fue proponer tácticas gerenciales para la conformación de
cooperativas de producción de servicios y bienes a los docentes del Programa de
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Capacitación en Artes y Oficios del Sector 2, el estudio se enmarcó en la modalidad
de Proyecto Factible. El manual de trabajos de grados de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (ob cit.) plantea que:
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo Documental, de campo o de un diseño que incluya ambas modalidades (p. 21). Por consiguiente, la propuesta de las tácticas gerenciales para la
conformación de cooperativas de producción de servicios y bienes va contribuir
hacia una mejor relación entre las personas, haciendo énfasis en el desarrollo de
los valores organizacionales por este motivo se justifica esta modalidad.
El diseño de la investigación se enmarcó en un estudio de campo, razón por
la cual se recolectaron los datos directamente de la realidad que viven los docentes
del Programa de Capacitación en Artes y Oficios del Sector 2, adscritos a la
Secretaría Ejecutiva de Educación, municipio Barinas, estado Barinas. A través de
la aplicación de cuestionario a los sujetos de estudio se obtuvo la información a
primera mano.
3.3.1. Fases de la investigación La propuesta del proyecto factible se llevó a cabo mediante el desarrollo de
tres etapas. Al respecto, el manual antes citado), establece las siguientes etapas:
“diagnóstico, procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios para
su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del
proyecto;…” (p. 21). Estas etapas sirvieron de guía para la investigación con la
construcción de los objetivos, el diagnóstico, la elaboración del diseño de la
propuesta y el estudio de la factibilidad. A continuación se describen:
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Fase I, Diagnóstico: En ella se señalaron los componentes que van a
contribuir, cada uno de los elementos que especifican la población y muestra
estudiadas, además el uso de instrumento, la validación y la confiabilidad de la
misma. Fase II, Factibilidad: El estudio por estructurarse bajo la modalidad de
proyecto factible, busca establecer la viabilidad del mismo lo que implica el diseño
y validación; así como también el estudio de la factibilidad desde lo económico,
social y educativo. Fase III, Diseño: Para el diseño de las tácticas gerenciales se
tomó en cuenta los resultados evidenciados, luego del análisis del instrumento;
dicha propuesta se organizó partiendo de los objetivos generales, específicos,
estrategias, recursos, tiempo, entre otros elementos que permiten asegurar la
eficacia técnica del referido plan acción.
3.3. Población y Muestra
La población estuvo conformada por treinta y un (31) docentes y la muestra
la constituyó la totalidad de la población, tal como plantean Hernández, Fernández
y Baptista (2010), cuando exponen que “la muestras pequeñas son consideras
como muestras censales” (p. 124). Por estas razones, se considera la totalidad de
la población porque está integrada por pocos individuos.
3.4. Técnicas e instrumentos Para la recolección de la información se diseñó una encuesta tipo
cuestionario con escalamiento Likert con tres (03) alternativas de respuesta:
Siempre (S), Algunas Veces (AV) y Nunca (N), el instrumento seleccionado
obedeció a que es fácil de usar y los resultados son directos. Asimismo, el
instrumento fue validado por jueces o expertos, y la confiabilidad se obtuvo
aplicando el coeficiente de Cronbach (Alfa).
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Los datos recolectados fueron codificados, clasificados y tabulados, para ser
graficados, analizados y explicados e inferir a partir de ellos la necesidad de
proponer tácticas gerenciales para la conformación de cooperativas de producción
de servicios y bienes a los docentes del Programa de Capacitación en Artes y
Oficios del Sector 2 y de los planteamientos que se formularon a partir de las
variables.
4. RESULTADOS Los resultados obtenidos se centraron que en un alto porcentaje los docentes
desconocen sobre las tácticas gerenciales para la conformación de cooperativas de
producción de servicios y bienes. Igualmente, se encontró que los educadores no
tienen la suficiente motivación para inducir a los estudiantes hacia la conformación
de cooperativas de producción.
Por otra parte, en los hallazgos encontrados se evidenció que los estudiantes
que egresan del Programa de Capacitación de artes y oficios sólo aprenden un arte
o un oficio, sin embargo no conforman cooperativas de consumo, a pesar que
durante el año escolar se les da las herramientas, conocimientos y saberes
necesarios para emprender bien sea una cooperativa o microempresas.
5. DISCUSIÓN
Los resultados permiten inferir que es importante la creación de cooperativa
de bienes y consumos, porque representan una asociación de personas que se han
agrupado voluntariamente para lograr un objetivo común, mediante la constitución
de una microempresa, democráticamente dirigida, aportando una cuota equitativa
del capital necesario y aceptando una justa participación en los riesgos y en los
frutos de la misma, en cuyo funcionamiento los miembros participan activamente.
Son de propiedad colectiva, en las que todos sus miembros tienen los mismos
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deberes, derechos y deben estar organizadas según los parámetros establecidos
en la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.
Por otra parte, las cooperativas son de vital importancia para todas aquellas
personas emprendedoras que quieren asociarse para realizar una actividad con
fines de lucro y ven a las cooperativas como una opción viable para lograr ese fin.
La cooperativa durante su ciclo de vida requiere el desarrollo de una buena gestión
para logar suministrar servicios a sus clientes y a sus socios, satisfacer los intereses
de quienes le han financiado y funcionar de manera armónica con su comunidad.
Para alcanzar esto se requiere de un liderazgo efectivo, una adecuada cultura
organizacional y una gran profesionalización, orientándose a la práctica de la idea
del buen gobierno corporativo.
6. CONCLUSIONES El diagnóstico aplicado a los docentes del Programa de Capacitación en
Artes y Oficios del Sector 2, revelaron el desconocimiento de las tácticas gerenciales
en la conformación de cooperativa de producción de servicios y bienes. Igualmente,
no han recibido la formación y capacitación adecuada en lo que respecta a la
conformación de cooperativa.
La propuesta de tácticas gerenciales estuvo apoyada, teóricamente, en la
teoría humanística porque la necesidad que tiene el hombre de un ambiente, de una
atmósfera en un clima propicio y adecuado, que cuando se le ofrece ayuda, activa
su tendencia actualizante como fuente interna de dirección de vida.
La teoría de la comunicación porque representan mecanismos a través de
los cuales son socialmente construidos los temas ideológicos o las estructuras, la
variación que existe entre las estructuras individuales, las diferencias entre tipos de
estructuras, cómo las estructuras están interrelacionadas y cómo en sus actividades
cotidianas.
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De igual manera, en la teoría de la participación gerencial, viene adquiriendo
diversidad de expresiones y actividades diversificadas, dirigidas hacía el
fortalecimiento y potencialización de los colectivos. Constituye con su individualidad
para una construcción colectiva, buscando la trasformación de la realidad cotidiana
por medio de la representatividad colectiva, y valorando la libertad y democracia.
Partiendo de lo antes expuesto, se diseñó una propuesta de tácticas
gerenciales focalizadas desde: (a) Táctica Gerencial de Sensibilización, (b) Táctica
Gerencial Colectivos de Formación en Cooperativa de producción, (c) Táctica en las
Funciones Gerenciales y (d) Táctica Gerencial en Control y Seguimiento en la
Conformación de las cooperativas. Estos elementos de la propuesta inducen a
fortalecer en los estudiantes el apoderarse del conocimiento sobre las cooperativa
y contribuye con la conformación de las mismas.
Las cooperativas constituyen una vía para lograr que los medios de
producción sean de propiedad colectiva y la economía social que instituya un
modelo de desarrollo en la cual se exprese la democracia participativa. Así mismo,
promueve la unión voluntaria de personas con intereses y necesidades colectivas
sin privilegios, ni jerarquías. Donde se practiquen los valores de solidaridad y ayuda
mutua la necesidad que tiene el hombre de un ambiente, de una atmósfera en un
clima propicio y adecuado, que cuando se le ofrece ayuda, activa su tendencia
actualizante como fuente interna de dirección de vida. La cooperativa tiene un carácter social en cuanto satisface las necesidades
de los asociados y la comunidad en general. La cooperativa tiene un carácter
económico y realiza operaciones productivas con fines de beneficio y desarrollo. La
cooperativa también tiene un carácter jurídico o legal, ya que es una empresa de
hecho y derecho cooperativo.
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7. REFERENCIAS Constitución. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela
Nº 5453. Marzo 24 de 1999.
Heibing, R. y Cooper, S. (2009). Como Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia. México: McGraw Hill.
Hernández, I. (2007). Las Organizaciones y Cooperativas. México: Trillas.
Hernández, R. Fernández, C y Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. México: Mcgraw-Hill.
Herrera, D. (2006). Administrando la Cooperativa, antes y después de su Constitución. Valencia.
Mayfield, H. (2008). Analogía de la Evaluación del Desempeño. New York: Atlas.
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
(UNESCO, 2008). Conferencia General celebrada en Nairobi. Nairobi:
Autor.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor.
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Norma Tibisay Belisario Flores e-mail: [email protected]
Nació en Caracas Distrito Capital el 19 de diciembre de 1963. Estudios
realizados: Primaria en E.B. ‘‘Teresa de la Asunción Fe y Alegría’’, Secundaria U.B
“Rafael Medina Jiménez’’, Diversificado: U.E. ‘‘Raimundo A. Palacios’’ y Superior en
la Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio, Núcleo Académico Barinas con el Título de Profesor en
Educación Integral. Algunos cursos realizados: encuentro artesanal de Instituto
Autónomo de Cultura Ezequiel Zamora Santa Bárbara 29/07/2005 duración 8 horas;
Tercera Jornada de Capacitación Docente en artes u oficios. Segundo Festival
Artístico Liceísta en calidad de jurado barinas 26 de mayo 2004. Relaciones
humanas en el centro de capacitación de artes y oficios Cuatricentenario.
Experiencia laboral: Facilitadora de Talleres ‘‘Creaciones Beatriz’’ Barinas; Docente
de Labores Centro de Capacitación en Artes y Oficios, Sector 2 Barinas; Facilitara
de Taller de Disfraz Dictado en el Centro Belén de Paolini Sector 1 Febrero, Docente
de Labores Centro de Capacitación en Artes y Oficios, Sector 7 Barinas, Facilitador
del Centro de Capacitación Laboral Cecal Fe y Alegría del Estado Barinas Docente
de Labores Centro de Capacitación en Artes y Oficios Sector 2 Barinas,
actualmente.
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GERENCIA EDUCATIVA ORIENTADA A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE.
Autor: Ramón Ortiz Díaz
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo analizar la importancia de la
gerencia educativa orientada a la evaluación del desempeño docente en Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”, Municipio Pedraza, Estado Barinas, Año Escolar 2013-2014. El estudio se desarrolló utilizando como nivel de profundidad el descriptivo, tipo de campo y bajo el enfoque del paradigma cuantitativo. La población estuvo conformada por 110 sujetos, todos miembros del personal docente de la institución, para la muestra se tomó en consideración un 30% de la población; es decir, 33 docentes que laboran en el plantel objeto de estudio, la técnica empleada en la recolección de datos fue la encuesta y el instrumento un cuestionario estructurado por diecinueve (19) ítems con escalamiento Lickert. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente Alfa de Cronbach, la validez se realizó a través de juicio de expertos; a saber: 1 Dr en Cs de la Educación 1 MSc en Gerencia y Liderazgo, 1 MSc en Investigación Educativa. Los resultados alcanzados permitieron determinar, que en la institucional todavía no ha dado los pasos necesarios para adoptar los cambios en la cultura organizacional que requieren los planteles, tales como la autonomía en la gestión administrativa, el fortalecimiento de la participación del personal docente y de la comunidad, la toma decisiones compartidas, entre otros, los cuales caracterizan a una organización que esté orientada profesionalmente hacia una organización moderna como por ejemplo una organización de aprendizaje.
Palabras claves: Gerencia educativa, evaluación, desempeño docente.
Fecha de Recepción: 14-03-2015 Aceptación: 16-04-2015
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EDUCATIONAL MANAGEMENT ORIENTED PERFORMANCE EVALUATION OF TEACHERS.
ABSTRACT
This research aimed to analyze the importance of educational management oriented teacher evaluation in Bolivarian High School "Dr. Carlos María González Bona "Municipality Pedraza, Barinas State, School Year 2013-2014. The study was conducted using as a level of depth descriptive, field type, and the approach of quantitative paradigm. The population consisted of 110 subjects, all faculty members of the institution, for the sample was considered 30% of the population; ie 33 teachers working at the school under study, the technique used in data collection was the survey instrument and a structured nineteen (19) items with Likert scaling questionnaire. For reliability formula Cronbach's alpha coefficient was applied, the validity was performed by expert judgment; namely: 1 Dr Cs of Education 1 MSc in Management and Leadership, one MSc in Educational Research. The results obtained allowed to determine that the institutional still has not taken steps to adopt the changes in organizational culture that require campuses, such as autonomy in administrative management, strengthening the participation of teachers and community, shared decision making, among others, which characterize a professional organization that is oriented towards a modern organization such as a learning organization.
Keywords: Managerial leadership, sense of belonging, motivation.
Date Received: 14-03-2015 Acceptance: 16-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN La función gerencial se ha convertido en un paradigma que ha roto con todos
los esquemas tradicionales, en donde se le asigna un rol de relevante importancia
a la participación del recurso humano en las distintas organizaciones como ente
primordial para su desarrollo.
Indudablemente, que los cambios emergentes y violentos que se están
dando en las diferentes sociedades obligan a la gerencia al manejo y conocimiento
de nuevos procesos y enfoques donde se involucren y participen los diferentes
actores que laboran en ella, con el fin de buscar soluciones a los diferentes
problemas que se presentan en las organizaciones, es decir, que antes estas
exigencias, el gerente debe estar inmerso en lo que es la teoría de la gerencia para
que ponga en práctica y comparta estos conocimientos y pueda conducir a todos
los miembros de equipo de trabajo hacia la excelencia.
La demanda histórica del conocimiento administrativo y gerencial, es de gran
importancia dado que parece evidente la necesidad de abordar reformas tendentes
a lograr la eficiencia y una mayor participación que conduzca hacia una sociedad
abierta, o como lo plantea Alvarado (2000), donde:
Cada individuo puede realizar plenamente sus capacidades creativas y su potencial personal y social. Asimismo, en Venezuela existe gran preocupación por la forma cómo se está gerenciando y en consecuencia, la ineficiencia de la administración pública directamente relacionada con los procesos, con los modos típicos de gestión gerencial, la forma de tomar decisiones, su actuación y la manera de administrar (p.72)
En relación al planteamiento anterior, se reflejan diferentes situaciones, entre
las cuales se pueden señalar la presencia de una marcada imprevisión en la
gerencia que tiene como resultado una gerencia por crisis, el uso operativo como el
mejor método para darle solución a los problemas, la presencia de un hermetismo
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administrativo, ausencia de un sistema de supervisión para evaluar el desempeño
de los docentes y una rápida y excesiva burocratización.
Según Castro (2002), señala que: “existe una debilidad en la gerencia
educativa, la cual no resuelve situaciones difíciles, ni da origen a nuevas
alternativas que representen riesgos a una realidad presente.” (p. 7). En el
contexto de la globalización se vuelven necesarios nuevos escenarios; las
organizaciones educativas no pueden ser percibidas como instituciones a través de
las cuales los conocimientos se van transmitiendo de generación en generación,
sino que tienen una responsabilidad máxima en la formación de un recurso humano
comprometido para generar las transformaciones necesarias a fin de insertar a cada
nación en el marco de los países proactivos, con capacidad para participar en el
juego de la competencia.
Por lo anteriormente descrito, la evaluación es entendida como el acto de
comparar resultados con expectativas, a fin de establecer el valor de un proceso,
método, actividad, programa, desempeño o teoría. En el campo educativo, la
evaluación usualmente ha estado dirigida hacia la medición de los resultados del
aprendizaje, es decir que se ha centrado principalmente en verificar la calidad del
producto o rendimiento de los alumnos.
Adicionalmente, se puede decir que la evaluación se ha empleado tal como
lo afirma Odreman (2000):
Para dar ingreso al personal docente en las instituciones de educación superior, bajo la forma de concursos de oposición y de credenciales; sin embargo, no es menos cierto que una vez que este personal ingresa a dichas instituciones, deja de ser objeto de una atención sistemática con miras a verificar formalmente que su praxis académica, su perfil personal, sus capacidades pedagógicas y su responsabilidad, se correspondan con patrones previamente definidos para determinar su efectividad en el logro de los objetivos educacionales. (p.34)
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El planteamiento anterior, tal como se señaló, se refiere a la evaluación
formal del docente, porque desde el punto de vista informal, la función social que
este lleva a cabo es permanentemente valorada por sus alumnos, colegas,
supervisores y todas aquellas personas que de una u otra forma son perceptoras
de sus acciones.
En tal sentido, Rugarcía (2004) expresa sobre este particular:
Que nada cambia en una institución educativa si la mente y el corazón de los docentes no cambian; ellos son quienes en última instancia deciden o determinan lo que les sucede a los alumnos, aunque con ello no se pretende decir que son los únicos responsables de la calidad académica, pero sí que todo cambio debe ser suscitado, controlado y terminado por ellos (p.45).
El proceso de conversión del rol docente es una exigencia no sólo de las
transformaciones acaecidas en la organización educativa, sino que es una
consecuencia de los procesos de descentralización, de la autonomía en la gestión
de las escuelas y de los cambios que están ocurriendo en los procesos de
enseñanza y aprendizaje.
En tal sentido, cuando en una institución educativa se decide establecer un
proceso para la evaluación del desempeño de sus docentes, debe formular en
primera instancia la finalidad de dicha evaluación, para evitar suscitar
confrontaciones motivadas por la desinformación, la cual a su vez puede generar
especulaciones. La evaluación del desempeño docente debe concebirse como un
recurso para mejorar la calidad profesional y no como un medio para la sanción.
Es por ello que, se observa con preocupación la problemática que se observa
en el Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”, Municipio Pedraza,
Estado Barinas donde se evidencia la existencia de debilidades en el rol gerencial
por parte del personal directivo, por cuanto no se internaliza correctamente las
funciones administrativas que debe ejercer para evaluar el desempeño del docente
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en el desarrollo de las actividades que realiza en el aula de clase, de allí, las
improvisaciones en la planificación de los proyectos de aprendizaje, ejecución de
los contenidos, entrega de recaudos administrativos a la dirección del plantel, entre
otras.
Analizando estas observaciones, se hace necesario redimensionar y redefinir
las responsabilidades del docente para garantizar un desempeño eficaz en las
actividades escolares, y donde es tarea de los directivos evaluar a los docentes
constantemente para optimizar el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Bajo estas perspectivas, el planteamiento anteriormente descrito, lleva a
formular las interrogantes de la investigación, donde es preciso plantear la
necesidad de estudiar la gerencia educativa orientada a la evaluación del
desempeño docente en Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”,
Municipio Pedraza, Estado Barinas: ¿Cuáles son las características de la gerencia
educativa que optimicen el proceso de evaluación del desempeño docente en el
Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”, Municipio Pedraza, Estado
Barinas?, ¿Cómo es el características de la gerencia educativa que optimicen el
proceso de evaluación del desempeño docente en Liceo Bolivariano “Dr. Carlos
María González Bona”, Municipio Pedraza, Estado Barinas?, ¿Cuál es la
importancia de la gerencia educativa orientada a la evaluación del desempeño
docentes en Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”, Municipio
Pedraza, Estado Barinas?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.1. General
Analizar la importancia de la gerencia educativa orientada a la evaluación del
desempeño docente en Liceo Bolivariano “Dr. Carlos María González Bona”,
Municipio Pedraza, Estado Barinas
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2. DESARROLLO 2.1 Antecedentes de la Investigación
Carvajal (2004), en el estudio: Importancia de la Cultura y Clima
Organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el
contexto Militar, elaborado en la Universidad Nacional Experimental “Simón
Rodríguez”; discute la necesidad de difundir políticas que permitan al personal
involucrarse y participar en el proceso cultural de la organización castrense. Las
Políticas deberán proyectarse por toda la organización a fin de captar al personal
para trabajar sobre la importancia de la Cultura Organizacional y los Climas de
trabajos favorables como factores claves de éxito.
Por otro lado, lo expuesto por el autor citado, consiste en la creación de
políticas que permitan la participación de los entes involucrados en la organización
con el objetivo de darle significación a la cultura, las cuales deberán dirigirse a la
necesidad de proyectar una imagen interna y externa.
Rivera (2005), investigó sobre: Cultura Organizacional nueva tendencia de la
Gerencia de Recursos hacia la Competitividad como trabajo de Grado en la
Universidad Santa María. En este estudio se expone la necesidad de fomentar
programas e sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a
la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gestión gerencial. La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de
trabajo de campo, apoyada en una investigación descriptiva. El tratamiento de los
resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Como conclusión describe que es importante que el personal que conforma una
organización conozca los valores culturales a fin de promoverlos y reforzarlos, lo
cual se traduce en una ventaja competitiva que permite mejorar los niveles de
eficiencia de la gestión que se cumple en la organización y que apuntan al desarrollo
y cumplimiento de metas.
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Hernández (2011) en su trabajo titulado: Plan de competencias gerenciales
orientado hacia el mejoramiento del clima organizacional en los docentes de la
Escuela “Santa Bárbara”, de la parroquia Simón Rodríguez del Municipio Francisco
Javier Pulgar del Estado Zulia, investigación realizada en la Universidad Rafael
Urdaneta. El estudio se ubicó en la modalidad de investigación de campo, tipo
descriptiva y de proyecto factible. Para recolectar la información se utilizó como
técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual fue validado a través
del juicio de expertos y la confiabilidad con el Alpha de Cronbach. El instrumento se
fundamentó en un cuestionario de 22 ítems con escalamiento tipo lickert; entre las
conclusiones se destaca que la institución en estudio presenta problemas y
limitaciones en cuanto a organización, funcionamiento y comunicación que
evidentemente se reflejan en el Clima Organizacional de la referida institución, así
mismo se evidenció que los docentes están insatisfechos por cuanto en la institución
no hay equidad al otorgar reconocimiento al personal, tampoco se les brinda la
oportunidad de realizar variedad de tareas.
2.2. Teorías y Conceptos 2.2.1. El Liderazgo Gerencial y Calidad de la Educación
Es uno de los temas más estudiados en las ciencias de la organización; sin
embargo, no predomina una visión unitaria del tema, sino una multiplicidad de
teorías y de calificaciones del liderazgo. Las múltiples definiciones de líder
existentes permiten unir bajo el mismo término conceptos tan dispares como:
dominación, poder, autoridad, influencia, aceptación o prestigio. Interpretando a
Tudesco (2004), se agrupan algunos conceptos en las categorías siguientes: El líder
es el eje central que constituye el punto focal de la conducta del grupo, con quien
los miembros quieren identificarse y al cual quieren asemejarse; es el preferido por
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los miembros y es con quien éstos desean asociarse para realizar determinada
tarea.
Las teorías de la contingencia cuestionan la existencia de un estilo más
eficaz, estudiando las relaciones entre los diversos estilos y situaciones diferentes
en que se ejercen. Al respecto, Fiedler (citado en Lapp, 2008), después de investigar
durante quince años más de treinta y cinco estudios experimentales sobre
seiscientos grupos, establece las correlaciones entre dos estilos de liderazgo
(considerando hacia la persona y controlador de tarea) y tres variables de situación;
estas son:
a) Relaciones personales entre líder y miembros: aceptación o rechazo. b) Estructura de la tarea: si el objetivo es claro, hay un solo camino para conseguirlo y una solución única, la tarea será estructurada y tiene fuente de poder y c) El grado de poder del líder: fuerte, con gran influencia sobre la conducta de los miembros, o débil, con escasa influencia (p. 43)
En tal sentido, la sociedad se encuentra dentro de un proceso encaminado a
obtener calidad como resultado de acciones, desde lo más insignificante hasta en
los procesos más complejos, esta búsqueda de la calidad genera un sentimiento de
responsabilidad que obliga a la sociedad a exigir un resultado de calidad de manera
continua.
La dificultad con que se encuentra la sociedad en forma inmediata con
respecto a una educación de calidad se deberá referir a la definición que la sociedad
tiene con respecto a una educación eficiente, para estar en condiciones de alcanzar
los logros que la sociedad misma está requiriendo de los sistemas educativos, y en
caso necesario hacer las correcciones pertinentes con la finalidad de lograr una
elevación de la calidad educativa.
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Al respecto, Valdez (2005), hace referencia a:
El proceso educativo requiere para su desarrollo de un gran número de condicionantes que le van a permitir la obtención de un resultado mediante el cual estaremos en posibilidad de evaluar su propio desarrollo y su nivel de calidad con respecto a lo que la sociedad está exigiendo del propio sistema educativo (p.32)
Para obtener un buen resultado de la labor frente a grupo por parte de los
docentes se debe hacer un análisis de todos los conceptos que intervienen en el
desarrollo de la labor educativa con la finalidad de buscar la manera de conseguir
mejores logros con la gestión del docente frente a los diferentes grupos de escolares
en las instituciones educativas del país.
2.2.2. Los Estilos Gerenciales Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de
cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento
de las personas. Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia
sujeta a decisión si actúa de una forma más participativa o menos participativa, sólo
puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por
supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices. Según Senlle (2002), se puede definir estilo de gerencia como la forma en
que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.
Estos estilos gerenciales son: a. Autocrático: El gerente se reserva las siguientes funciones:
selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo. b) Consultivo: La primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, c) Deliberativo: El gerente comparte y hace participativa las dos
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primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir. d) Resolutivo: Acá se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor e) Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones. f) Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable (p. 191).
Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones
radicalmente nuevas, donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de
situaciones desconocidas. Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y
valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la
flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las
circunstancias así lo aconsejan o lo permiten. El estilo de gerencia está también muy ligado con la capacidad de delegación
de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son
incapaces de delegar en otros, sus propia autoridad; ya sea por el fracaso o porque
sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.
2.2.3. La Comunicación Las personas viven en un medio social en el cual la comunicación es un
instrumento esencial para poder convivir. Es la más básica de todas las
necesidades, después de la supervivencia física, incluso la de alimentarse.
Los tiempos han ido cambiando y siguen en constante cambio, es por ello
que en la actualidad se pueden precisar dos concepciones: una amplia ó genérica
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y otra restringida o particular. La primera concibe la comunicación como una
categoría común al hombre, a los animales, a las ciencias sociales, biológicas y
físicas. Es decir, la comunicación no sólo ocurre entre las personas sino, entre los
animales e inclusive entre los fenómenos físicos de la naturaleza al producirse
intercambios de energía. En opinión de Lapp (2002), el cual señala que:
La comunicación es la transferencia de información entre un emisor y un receptor, asegurándose el primero de que este último lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o externo a la organización y ese éxito viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No podemos comunicar lo que no sabemos (p. 58)
Por ende, los procesos de comunicación en el seno de una organización son
vitales para la consecución de los objetivos de la misma. Estos permiten entrelazar
los diversos componentes de cualquier organización; su eficacia viene dada por la
forma como se dirige dentro de la actividad administrativa, como un instrumento
básico y natural para su desenvolvimiento.
Es un vehículo que facilita la ejecución, planes, objetivos, metas,
coordinación y cooperación del cuerpo social. Permitiendo una mayor participación,
tener organizaciones democráticas donde las decisiones no sean de manera
unilateral y autocrática por quienes ejercen el mando, sino donde se tomen en
consideración sugerencias y opiniones de todos los involucrados y comprometidos
en el logro de los objetivos que traerán resultados a través del control y evaluación.
Por lo tanto, la comunicación es la transferencia de información y comprensión de
una persona a otra.
2.2.3. Motivación Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo gerente. Según
Freitez (2003), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la
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conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hacer que la gente
funcione" (p. 203). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de
condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivación es buena, que es un
factor que interviene en el desempeño personal, el gerente como investigador debe
indagar si hay o no mucha motivación y buscar los mecanismos para reponerla
periódicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en
las organizaciones, todos estos supuestos constituyen la base de la explicación de
la evolución de la motivación.
Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto. La
motivación en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupación
para los gerentes, y es fácil entender el por qué. Los gerentes deben lograr que los
objetivos organizacionales se logren con la cooperación de otras personas, y si no
pueden motivar a su personal para que ejecuten las actividades, están destinados
al fracaso.
La conducta humana es el efecto recíproco de dos fuerzas, las extrínsecas,
es decir, las provenientes del mundo exterior y las intrínsecas, las que
desencadenan en el interior mismo del ser humano. Las primeras, tal como se les
conoce a través de la percepción, se componen de objetos personas y partes del
organismo, fuerzas y movimientos, todo organizado en lo que se denomina mundo
real. Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos que
confluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener amplios
conocimientos sobre las teorías y modelos que han sido propuestos por estudiosos
de la conducta humana.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus peculiaridades se ubicada dentro de lo que
se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y
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Baptista (2007) se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista
de conteo y magnitudes de estos” (p. 81).
El nivel de profundidad con que se abordó el objeto de estudio fue descriptivo
este se expresa en virtud de que no existe manipulación y control de variables sino
que constituye un análisis de sus elementos y relaciones. Hurtado y Toro (2001),
manifiestan que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado, analizando su
estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de las
características que lo definen” (p. 102).
La investigación se apoyó en un diseño documental que según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2008), es estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo,
principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrónicos. (p. 6)
En cuanto al diseño se consideró el estudio de campo, de allí que, los datos
fueron tomados de los miembros del personal docente del Liceo Bolivariano “Dr
Carlos María González Bona”, Municipio Pedraza, Estado Barinas.
Asimismo, la población estuvo constituida por un total 110 sujetos, todos
pertenecientes al personal docente y 4 miembros del personal directivo. De acuerdo
a las características que presenta la población, se determinó realizar un muestreo
aleatorio simple a los docentes, tal como lo explica Ramírez (2009), indica que "la
mayoría de los autores coinciden que se puede tomar un aproximado del 30% de la
población y se tendría una muestra con un nivel elevado de representatividad" (p.
91); por ello se tomó en consideración, 33 docentes de la institución y el 100% del
personal directivo; es decir, cuatro (04) directivos.
Como técnica de recolección de datos, se utilizó la encuesta; como
instrumento un cuestionario, estructurado conformado por quince (15) ítems con
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escalamiento Lickert. Para la validez se utilizó a través de la técnica de juicio de
expertos a saber: 1 MSc en Gerencia Educativa, 1 MSc en Investigación Educativa
y 1 Dr en Cs de la Educación; para la confiabilidad se utilizó la prueba estadística
Alpha de Cronbach, definido por Hernández y Baptista (2007).
Para el análisis de los datos, se elaboraron cuadros y gráficos estableciendo
su relación con los objetivos y las variables, destacando los aspectos más
relevantes encontrados, y por último, fundamentando el análisis con las bases
teóricas reflejadas en la investigación.
4. CONCLUSIONES
Finalizada la investigación, se procedió a elaborar el cuerpo de conclusiones:
la cultura organizacional debe fortalecerse a través de la acción gerencial del
personal directivo, mejorando así los estilos de gerencia y el desempeño del
personal docente que labora en la institución. El personal directivo toma actitudes
individuales en vez de unificar criterios, lo que implica ausencia de una clara
definición de roles, entendimiento, apoyo y un continuo desarrollo profesional.
En el Plantel se establecen diversas actitudes que muchas veces se alejan
demasiado de ese deber ser como gerentes educativos; por lo cual, es necesario
adoptar los cambios en la cultura organizacional, tales como la autonomía en la
gestión administrativa, el fortalecimiento de la participación del personal docente y
de la comunidad, la toma decisiones compartidas, entre otros, los cuales
caracterizan a una organización que esté orientada profesionalmente hacia una
organización moderna como por ejemplo una organización de aprendizaje.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Valdez, J. (2005). Evaluación Docente. Editorial Legis. Santa Fé de Bogotá.
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Ramón Alberto Ortiz Díaz e-mail: [email protected]
Mi nombre es Ramón Alberto Ortiz Díaz, nací en Táriba, Estado Táchira,
actualmente resido en Ciudad Bolivia, Municipio Pedraza, Estado Barinas. Cursé
estudios en la Universidad de los Andes, en el año 2010 obtuve el título de
Licenciado en Educación Mención Educación Física, Deporte y Recreación.
Actualmente cursando estudios de cuarto nivel en la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador en su Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Académico Barinas, en la Maestría de Gerencia Educacional.
De la mima manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, tales como: Formación de árbitros deportivos,
Didáctica de la enseñanza de la Educación Física, Formación de asesores
deportivos, entre otros.
Dentro de los trabajos realizados, la experiencia laboral como Coordinador
del Área de Desarrollo Endógeno en el Liceo Bolivariano “Dr Carlos María González
Bona”, Municipio Pedraza, Estado Barinas.
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EMPODERAMIENTO GERENCIAL: UNA HERRAMIENTA EN LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO.
Autora: Viviana Colmenares
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El propósito del estudio fue analizar el empoderamiento como herramienta
gerencial de la optimización del desempeño directivo de la Escuela Bolivariana “Ciudad Bolivia”, municipio Pedraza, estado Barinas, año escolar 2013-2014. Investigación de naturaleza cuantitativa, de carácter descriptivo, apoyada en un diseño de campo. El estudio se lleva a cabo en fases: 1ra Revisión Bibliográfica, 2da Tipo de Investigación y 3ra Análisis de Datos. La población está conformada por cuatro (04) docentes en función directiva de la institución objeto de estudio y por ser finita la muestra la conforman el total de la población. Se utilizó la encuesta y, como instrumento un cuestionario, estructurado con (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicables a los docentes. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach; la validez mediante tres expertos. Como conclusiones se obtuvo que los directivos de la institución a pesar de decir que su liderazgo es democrático, permitiendo la participación de toda la comunidad educativa, sin embargo se evidenció que en oportunidades es autocrático y laissez faire, se observa que la autoridad, el control, la toma de decisiones, el trabajo en equipo debe tomarse más en cuenta, y aplicar el empoderamiento como herramienta gerencial para la optimización del desempeño directivo.
Palabras claves: Empoderamiento, gerencia, desempeño directivo.
Fecha de Recepción: 12-04-2015 Aceptación: 14-05-2015
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MANAGEMENT EMPOWERMENT: A TOOL IN THE OPTIMIZING PERFORMANCE MANAGEMENT.
ABSTRACT
The purpose of the study was to analyze the empowerment as a management tool for optimizing the performance management Bolivarian School "Bolivia City", municipality Pedraza, Barinas, 2013-2014 school year. Investigation of quantitative nature, descriptive, based on a field design. The study was carried out in phases: Literature Review 1st, 2nd and 3rd type Research Data Analysis. The population is made up of four (04) teachers in leadership roles of the institution under study and being finite sample conforms the total population. And the survey was used as an instrument a questionnaire, structured (16) Likert-scaled items applicable to teachers. To reliability coefficient formula (α) Cronbach's alpha was applied; validity by three experts. In conclusion was obtained that the directors of the institution despite saying that his leadership is democratic, allowing participation of the entire educational community, however was evident that at times is autocratic and laissez faire, it is observed that the authority, control, decision making, teamwork should be taken into account, and implement empowerment as a management tool for the optimization of management performance.
Keywords: Empowerment, management, performance management.
Date Received: 12-04-2015 Acceptance: 14-05-2015
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1. A modo de introducción Desde finales del siglo XX, frente a los desequilibrios crecientes que
afectaban a la población, como una de las graves consecuencias en la aplicación
de las políticas globales de desarrollo económico - social, aparecen como
respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación
como en la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban
los conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional.
Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los
avances en el campo de la administración educativa en Venezuela, la Comisión
Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (2007), señala lo siguiente:
En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables (p.42).
Por lo anteriormente descrito y desde una perspectiva más institucional,
Bonilla y otros (2005), plantea que: "la gerencia educativa está en manos de
personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la
dirección de los liceos" (p.9). Se desprende de tal aseveración una situación por
demás perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar
que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y
alcance las metas propuestas.
Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el país de una política coherente
en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros
dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes deben ejercer
influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se desempeñen
eficiente y eficazmente en sus roles técnico-pedagógicos- administrativos y se
alcancen las metas educativas. Sobre este particular, Díaz (2009), sostiene:
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Algunos países realizan cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a concursos de oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de selección dentro de los grupos de educadores (p.164).
Al respecto, Estrada (2006), señala: "Los directivos en su mayoría son
ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero
con pocos conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el
cargo de manera empírica" (p.9). Además de evidenciarse la violación reiterada del
espíritu del Reglamento de la Profesión Docente, con ello, se fundamenta la
selección de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede
desempeñarse eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin
preparación previa especializada. Asimismo, Diez (2006), sostiene al referirse a los
gerentes educativos que:
Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas institucionales y promover las relaciones interpersonales (p.7).
De lo citado se interpreta que el rol gerencial no es tarea fácil; que la función
de dirigir una institución educativa representa un gran compromiso desde la
perspectiva profesional.Por lo anterior descrito, se evidencia en las instituciones
educativas del estado Barinas, la falta de percepción en relación con su rol de
líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el
estímulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas
organizacionales, así como también despreocupación por el proceso de enseñanza
hacia los estudiantes, razón por la cual trae como consecuencia debilidades
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administrativas, liderización por parte los directores, perfil profesional no acorde a
las exigencias para ejercer la conducción de las organizaciones educativas.
Es por esto que, se exige de las personas que ocupan cargos de líderes, un
entendimiento en todos los niveles sobre el real significado de esta herramienta
gerencial y cómo obtenerla. Es en consecuencia un sistema de valores y creencias,
no es un programa con principio y fin. Esto exige de las personas de los niveles
estratégicos la disposición y el compromiso hacia esta cultura de desarrollo humano.
Al respecto Blanchard (2006), señala que:
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña (p.87).
Es aquí donde se abre el campo al empoderamiento psicológico definido
como la interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del
ambiente de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro a) el significado que
supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y
los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en
las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se refiere
a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se define como el
sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en conjunto con la
organización.
En este sentido, Hurtado (2006), señala que “el proceso de empoderar inicia,
estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para
cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de supervisores
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del cumplimiento de los mismos” (p.54). Es importante porque posteriormente se
debe compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo
el capital humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear
confianza en toda la organización, acabando así con el modo de pensar jerárquico
tradicional, ayudando a las personas a ser más responsables y a su vez estimularlos
para actuar como si fueran dueños de la institución.
Bajo esta premisa, se observa en la institución objeto de estudio Escuela
Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas, ciertas
debilidades que marcan pautas dentro la función gerencial que deben manejar los
directivos de la referida organización escolar, se evidencia ausencia de un liderazgo
eficaz cónsono a las funciones que deben asumir, poca comunicación bidireccional
con el personal docente, lo cual se requiere una efectiva comunicación para
canalizar las situaciones encontradas.
Asimismo, poca empatía hacia el personal que labora en la institución, lo que
trae como consecuencia una cultura organizacional con debilidades y
desmotivación hacia el cumplimiento cabal de las actividades administrativas-
académicas-pedagógicas dentro del contexto escolar. Por otro lado, no se
promueve la participación de los actores que hacen vida en la institución, lo que
causa molestias por las tomas de decisiones que allí se aplican.
Por lo antes expuesto, se hace necesario determinar el empoderamiento
como herramienta gerencial para la optimización del desempeño pedagógico de los
directivos del Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” municipio Pedraza,
estado Barinas. Para tal fin se formulan las siguientes interrogantes: ¿Conocen los
docentes las herramientas de empoderamiento que posee el personal directivo del
Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” municipio Pedraza, estado Barinas para
ejercer la acción gerencial?, ¿Qué tipo de liderazgo emplean los directivos del
Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” municipio Pedraza, estado Barinas,
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¿Reúnen los directivos el perfil profesional para ejercer la función gerencial Escuela
Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia” Municipio Pedraza, Estado Barinas?Para dar
respuestas a las consideraciones referidas se formulan los siguientes objetivos de
investigación.
1.1. Objetivos de la investigación 1.1.1. General
Analizar el empoderamiento como herramienta gerencial de la optimización
del desempeño Directivo en el Escuela Bolivariana “Ciudad Bolivia” municipio
Pedraza, estado Barinas.
2. Teoría y conceptos 2.1. Antecedentes de la investigación
González (2007), en su trabajo: Influencia de la acción gerencial del Director
de Educación Básica en la participación docente, analiza los estilos de liderazgo del
Director y su influencia en la participación de los docentes. El estudio se realizó en
el Distrito Escolar N° 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que
constituyo el 25% de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la
recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario
tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que el estilo democrático de
liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes
tanto en la planificación como en la ejecución de las diferentes actividades de la
organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre
el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente.
Por su parte Duran (2008), en una investigación denominada: El Liderazgo
situacional: una alternativa en gerencia educacional para mejorar las relaciones
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humanas en las instituciones Educativas del estado Nueva Esparta, analiza la
importancia del liderazgo situacional como alternativa gerencial en los
departamentos y coordinaciones de los institutos de Educación Media, Diversificada
y Profesional de la Entidad en referencia.
Para tal efecto, la muestra estuvo integrada por 108 docentes seleccionados
entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aula a
quienes se les aplico un cuestionario a fin de solicitar la información necesaria de
los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir
administrativamente el proceso de enseñanza –aprendizaje, no es cónsona con las
necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la
necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que
contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial
viven las Instituciones Educativas del país.
García (2009), en su investigación: Necesidades de capacitación para la
función gerencial del personal directivo de Educación Básica, plantea la necesidad
de dar repuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito
educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la educación,
el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y
especializados.
Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo descriptivo-
exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra conformada por el
11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo
probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional. A la población
se les aplico un cuestionario para recabar información sobre los tópicos relevantes
del estudio. El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados:
Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones
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gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las
actividades, en la comunicación, y la ausencia de liderazgo
2.2. El Empoderamiento en las Organizaciones Educativas El empoderamiento como un modelo innovador, de gran significancia para
lograr una transformación sostenible en las organizaciones, permite responder a las
complejas exigencias de competitividad y globalización, dando paso, definitivo a una
estructura menos rígida donde el colectivo pueda desarrollar su comprometido y
disposición para ofrecer lo mejor de sí, en función del éxito de la organización.
Asimismo, Chiavenato (2007), dice que: “la necesidad de cambio se da
cuando las personas lo entienden y aceptan. Abandonan viejas ideas…para ser
sustituidas por otras nuevas, que a su vez deben ser aprendidas” (p.556). En tal
caso, es oportuno asumir el empoderamiento como estrategia innovadora, que
ofrezca una realidad diferente y renovadora generando una posibilidad de cambio
constructivo en el ámbito organizacional. Por ello, Gutiérrez (2006), señala que:
Los directivos usan su poder para intimidar…para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos…y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo (p.47).
En tal sentido, el mencionado autor refleja con precisión, que en las
organizaciones la concentración del poder no es favorable, menos aun cuando se
quiere promover una cultura de empoderamiento, lo que sí es de cuidado es el acto
de delegar, ya que errores en este aspecto pueden ser nefastos para el clima laboral
interno. Es decir, la gerencia debe garantizar, un ambiente de confianza y
seguridad, que permita una adecuada toma de decisiones, a la hora de resolver los
problemas suscitados, con éxito
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Por su parte, Mosley y otros (2005), definen el liderazgo “como el proceso
de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la fijación y consecución
de metas” (p.220). En suma, se evidencian criterios que determinan la
significancia del empoderamiento como estrategia transformadora, dejando atrás
las estructuras jerárquicas infuncionales, asumiendo una postura más humana,
donde se haga buen uso del poder y la autoridad, y a su vez la toma de
decisiones se asuma con asertividad.
Ahora bien, Dyer (citado por Mosley y otros, 2005), consideran que el trabajo
en equipo como “un conjunto de personas que deben confiar en la cooperación para
experimentar el mayor éxito posible y alcanzar sus metas” (p.270). Al caso, dicho
autor refiere que en la organización se debe implementar una cultura impregnada
en valores de manera que los equipos puedan constituirse con el mismo modelo
que la gerencia ofrece, con una autoestima alta y un sentido de compromiso capaz
de ofrecer el todo para ellos y la empresa.
Reflexionando sobre lo expresado, Manes (2006), complementa diciendo que
“En la actualidad, es creciente el número de instituciones educativas que visualizan
la necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan
un auténtico papel de líderes: conductores, contenedores y formadores de su equipo
docente” (p.67). Desde esta perspectiva, es el momento oportuno para que las
organizaciones educativas reorienten sus políticas promoviendo el cambio, a través
de una visión de futuro.
2.3. Herramientas gerenciales Partiendo del principio que el capital humano es el nervio que opera diversas
Instituciones y dentro de este, el gerente, es la persona que lleva la función
gerencial, administrar cualquier nivel jerárquico de la organización, para concretar
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las metas. De manera que, el gerente es el ente que maneja la empresa, que está
pendiente de todo lo que amerita para la funcionalidad de la organización, para
ejecutar las actividades y funciones inherentes y adecuadas para el propósito
esperado de la mencionada organización. Vale decir, que las funciones del gerente,
son: planificación, organización, dirección, control y en conjunto se conoce como
proceso administrativo. Planificar es anticiparse a las acciones, es prever lo que se
quiere para la empresa, si con lo que se dispone, puede conseguirse, imaginando
que lo que pueda ocurrir favorezca dicho plan. Adicionalmente, deben tener
atención sobre los objetivos que se requiere alcanzar para mejorar o mantener la
condición que tenga la empresa; cuando el gerente planifica y organiza el gerente
está dirigiendo y coordinando las actividades propias, así como, sus subalternos,
basado en una comunicación efectiva, dada a tiempo para el avance de las
acciones. Cabe destacar, un gerente, también puede pensar en fallas, debe tomar
en cuenta los errores, sin que eso signifique ser pesimista, pues, el control es una
función más del gerente, debe vigilar tal y como se pensó, debería hacer y se está
haciendo; por lo tanto, un gerente debe manejar las siguientes herramientas:
Planeación, organización, integración, liderazgo y control.
2.4. La gerencia educativa La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda
índole, tanto humano como materiales, por ello es importante la búsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son
los encargados de velar porque la inversión que haga en educación u país obtenga
los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educación y de
impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista
irremplazable y digno: El Gerente Educativo
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Venezolano. El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, así, han surgido diversa concepciones y conceptualizaciones. De
igual manera, González (2007), señala que:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establecen entre sí o le sean indicados por la organización (p.17).
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestión que atiende el desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de
planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión
incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la
finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el
desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización.
Los directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales
deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades
y deseos, implica además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar
a los subordinados y para ello es necesario una óptima comunicación.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus particularidades está ubicada dentro de lo
que se denomina el paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández,
Fernández y Baptista (2010), se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de
generalizar los resultados más ampliamente, otorga el control de los fenómenos y
un punto de vista de conteo y magnitudes de estos” (p.81). En función de las
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variables del estudio el tipo de investigación es descriptiva, el cual según Hurtado y
Toro (2007), manifiesta que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado,
analizando su estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de
las características que lo definen” (p. 102; por esta razón, el estudio se lleva a cabo
de acuerdo a las siguientes fases: 1ra Revisión Bibliográfica, 2da Tipo de
Investigación y 3ra Análisis de Datos.
En cuanto al diseño se consideró el estudio de campo, de allí que, los datos
fueron tomados de los miembros del personal directivo de la Escuela Bolivariana
“Ciudad Bolivia”, Municipio Pedraza Estado Barinas. Así mismo el fundamento
teórico de la investigación lo proporciona el abordaje en el diseño definido por la
UPEL (2005). De igual manera, la población estuvo definida por cuatro (04)
miembros del personal directivo de la institución, para la muestra no se consideraron
criterios de cálculos, considerando lo argumentado por Castro (2010), “una muestra
finita es aquella cuyo elemento en su totalidad son identificables por el investigador
como unidades de análisis” (p. 24),
Asimismo, como técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta,
defina por Arias (2012) y; como instrumento un cuestionario, estructurado
conformado por dieciséis (16) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas
de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, Para la validez se
utilizó a través de juicio de expertos; 1 MSc en Gerencia y Liderazgo, 1 MSc en
Investigación Educativa y 1 Dr en Cs de la Educación; para la confiabilidad se utilizó
la prueba estadística Alpha de Cronbach, definido Ruíz (2008).
Para el análisis de los datos, se procedió a la elaboración de cuadros
descriptivos, donde se especificaron las frecuencias de los indicadores; una vez
obtenidos los resultados que conciernen a la investigación, se procedió a realizar
la interpretación y análisis de la información recabada, estableciendo su relación
con los objetivos y las variables, destacando los aspectos más relevantes
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encontrados, y por último, fundamentando el análisis con las bases teóricas
reflejadas en la investigación. Para tal efecto, se analizaron las respuestas de
acuerdo a cada ítem que representa los diferentes indicadores y se desarrollaron a
través de la representación escrita.
4. Conclusiones
Una vez revisados los resultados obtenidos se presenta el cuerpo de
conclusiones: en relación a las herramientas que poseen los directivos para ejercer
la acción gerencial, se observó en las respuestas dadas que los mismos poco
ejercen el empoderamiento como herramienta gerencial, no todos conocen los
nuevos paradigmas de liderazgo en educación.
Se evidenció que el tipo de liderazgo que ejerce el directivo es democrático,
permitiendo la participación activa de los miembros de la comunidad educativa,
aunque se observa que en oportunidades se ejerce un liderazgo autocrático y
laissez faire, por otra parte la mayoría de directivos casi siempre ponen de
manifiesto las capacidades y habilidades para la conducción de los procesos que
se llevan a cabo dentro de la institución, siendo un directivo transformacional.
En cuanto al directivo como líder, se observó la necesidad de implementar el
empoderamiento para optimizar el liderazgo directivo, además, se cuenta con el
apoyo del personal que labora en la institución para ejercer el liderazgo y los
directivos manifestaron la mayoría que poseen el perfil acorde para el cargo que
están desempeñando, ante lo cual se sienten competentes con las funciones que
desempeñan dentro y fuera del plantel, además, de llevar un buen manejo de las
relaciones interpersonales con todo el personal a su cargo.
Se evidenció por las respuestas dadas que el trabajo en equipo no se da
siempre por todos los directivos, siendo éste de gran apoyo para obtener mejores
resultados en la gestión a realizarse. Entonces, se observa que los directivos de la
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Escuela Básica Bolivariana “Ciudad Bolivia”,municipio Pedraza, estado Barinas,
necesitan herramientas nuevas que les permitan ejercer una acción gerencial
efectiva y eficaz como lo es el empoderamiento, para que el control, la autoridad,
la toma de decisiones, trabajo en equipo, entre otros, sea ejercida por la
participación de todos los que allí laboran, que exista una corresponsabilidad de
todos con la institución, y el deseo de ser cada día mejores.
5. REFERENCIAS Arias, R. (2012). Los Procesos Administrativos una Clave al Éxito. Barcelona.-
España.: Editorial Paidós.
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Venezuela. Gaceta oficial Nº 36860. Caracas-Venezuela.
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Viviana Colmenares e-mail: [email protected]
Viviana Carolina Colmenares, nací en Ciudad Bolivia, Pedraza, estado
Barinas, donde igualmente hasta la fecha resido. Cursé estudios en la Universidad
Nacional Experimental “Simón Rodríguez” en la cual para el año 2012, obtuve el
título de Licenciada en Educación, Mención Educación Integral. Actualmente
cursando estudios de cuarto nivel en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador en su Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, Núcleo
Académico Barinas, en la Maestría de Gerencia Educacional. He realizado cursos
y talleres en diferentes áreas de actualización y capacitación, tales como: Formación
de Árbitros Voleibol Femenino, Jornada de Planificación y Evaluación del Proceso
Educativo, Educación Bolivariana, Manos a la Siembra en el marco de la Educación
Bolivariana, entre otros. Experiencia laboral como docente de aula en la Escuela
Bolivariana “Ciudad Bolivia”, Coordinadora de Salud – Moral y Luces.
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PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL DEL DIRECTIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEÑO DOCENTE.
Autor: Yennys Balaguera
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo bajo la perspectiva de proyecto factible, el diseño de la investigación de campo de carácter descriptivo. El objetivo general fue el de “proponer un plan de gestión gerencial del directivo para el fortalecimiento del desempeño docente del Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza, municipio Bolívar del estado Barinas”. La población, fue de sesenta y cinco (65) docentes. Se utilizó como técnica, la observación y para la recolección de datos, una encuesta, cuyo instrumento fue un cuestionario tipo escala de Likert, con cinco alternativas a seleccionar, Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N), instrumento validado con la técnica juicio de experto y el cálculo de la confiabilidad a través de la fórmula Alpha de Cronbach. Los resultados permitieron conocer las debilidades tales como desmotivación, apatía, incumplimiento de la entrega de recaudos y poca participación en las actividades propuestas por la organización, olvidando la misión y visión de la institución. En conclusión, es importante generar un buen clima laboral permitiendo el trabajo en equipo, motivar hacia el compromiso social para mantener un óptimo rendimiento, tener presente el destacar la labor docente, escuchar sus preocupaciones, fortalecer sus debilidades y establecer mecanismos de soporte, monitoreo y evaluación.
Palabras claves: Plan, gestión gerencial y desempeño, docente.
Fecha de Recepción: 17-04-2015 Aceptación: 19-05-2015
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MANAGEMENT PLAN OF THE STEERING ON STRENGTHENING OF THE TEACHERS PERFORMANCE.
ABSTRACT
This research is based on the quantitative paradigm from the perspective of feasible project, the design of field research descriptive. The overall objective was to "propose a management plan steering management to strengthen the Bolivarian High School teacher performance" Cándido Antonio Meza, Bolivar municipio of Barinas state. “The population was sixty-five (65) teachers. Was used as a technique, observation and data collection, survey, whose instrument was a questionnaire Likert type scale with five alternatives to choose, Always (S) Almost Always (CS), Some Times (AV) Almost never (CN) and never (N), instrument validated technical expert judgment and calculating reliability through Cronbach Alpha formula. The results point to weaknesses such as lack of motivation, apathy, non-delivery of revenues and little involvement in the activities proposed by the organization, forgetting the mission and vision of the institution. In conclusion, it is important to create a good working environment enabling teamwork, motivation towards social commitment to maintain optimum performance, keep in mind the highlight teaching, listening to their concerns, strengthen your weaknesses and establish support mechanisms, monitoring and evaluation.
Keywords: Plan, management and performance management, teacher.
Date Received: 17-04-2015 Acceptance: 19-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN Con el correr de los años, el hombre ha ido descubriendo que es un ser
multidimensional, y al ir profundizando cada dimensión, encuentra razones para
compartir su experiencia, brindando nuevos conocimientos, los cuales le ayudan a
mejorar su entorno, potenciando los procesos de diálogo, escucha y organización,
con los cuales busca perfeccionar los procesos administrativos y gerenciales que
orienten al logro de los objetivos y metas que se ha fijado con un colectivo. En efecto, a nivel mundial se busca destacar el rol de la gerencia en todos
los niveles, sean estos empresariales, gremiales o en el ámbito educativo, puesto
que la gerencia está considerada como el instrumento más apto para fortalecer la
dinámica del tejido social de la población en un ambiente empresarial. Así lo expresa
Fernández (2010). (…) la gestión administrativa es considerada en la actualidad como un instrumento privilegiado de la administración y de la política educativa, como una herramienta eficaz para la gestión y la mejora de la calidad de la enseñanza. “la mejora cualitativa de la enseñanza exige, en primer lugar, que las administraciones educativas dispongan de mecanismos adecuados de obtención y análisis de datos, con vistas a apoyar su toma de decisiones y a rendir cuentas de su actuación. (p.98)
Ciertamente, la gestión que debe establecer un gerente o directivo de una
institución educativa es precisamente involucrar a todos los actores y autores de los
diferentes departamentos o coordinaciones, guiándolos hacia los objetivos fijados
por la organización, mediante planes y programas concretos para asegurar el
correcto desarrollo de las actividades, posibilitando de esta manera que sus
miembros contribuyan al logro de los objetivos e inspeccionando que las acciones
se correspondan con los planes planteados para alcanzarlos.
Es así como, de acuerdo a los planteamientos de Chiavenato, (2011), “la
gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación,
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organización, dirección y “control”, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos
y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con
beneficios económicos” (p.46). Cuyo propósito central es alcanzar niveles de
eficiencia en la gestión gerencial atendiendo al liderazgo sobre la institución, y con
ello, lograr la participación de todos los docentes, fijarse metas comunes a
desarrollar en la gestión educativa. De allí, ir orientando con la ayuda del equipo
alternativas que conlleven a un buen desempeño docente y como consecuencia
mejoras en el rendimiento académico de los estudiantes.
En este sentido, la dirección o gerencia educativa encontrará instrumentos
idóneos para tomar decisiones oportunas sobre la base de la gestión gerencial para
lograr un trabajo en equipo que permita la motivación y la animación de cada uno
de los miembros como parte importante del proyecto educativo. En este orden de
ideas, Samper (2009), apunta que:
(…) el ser gerente no solo es mandar actividades, ser gerente implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo intuir en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder intervenir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde se va (p.72).
En esta perspectiva, en Venezuela, la educación se encuentra en una crisis
social pues la calidad de la misma ha decaído notablemente, a ello se suma, la falta
de pertinencia de algunos docentes con la comunidad local o entorno escolar y la
profunda brecha por asumir los cargos gerenciales con voluntad de cambio, lo cual,
tiene mucho que ver con la gestión gerencial aplicada por los directivos y que incide
visiblemente en las acciones pedagógicas de los docentes. Con lo cual, algunos
abandonan su rol protagónico olvidando el compromiso social para lo cual fue
creada su profesión.
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Se plantea entonces según González. (2013), (citando a Prieto Figueroa): En una sociedad dinámica, como lo es o debe ser la sociedad democrática, la función del educador no es sólo conservar los bienes y valores tradicionales, sino promover el cambio, propiciar el progreso, que sólo se realiza por el aprovechamiento de los elementos de las creaciones anteriores para crear cosas nuevas, bienes y valores nuevos.(p.78)
De este modo, el docente debe contar con competencias inherentes a su
desempeño, entendiéndose amor a su profesión, alto grado de compromiso, ser
profundamente humano, desarrollar el servicio de los grandes ideales colectivos y
concentrados en su tarea para acrecentar y defender valores, en cuanto a las
competencias tener conocimiento, habilidades y valor a todas las personas por sus
aptitudes y actitudes en su capacidad para innovar.
En lo esencial, se requiere que los docentes posean un capital social y
cultural que los convierta en sujetos sociales deliberantes y capaces de participar,
reflexionando y dialogando, en la toma de decisiones educativas y sociales.
Asimismo, el estado debe garantizar la formación permanente de los docentes como
lo expresa en la Ley Orgánica de Educación LOE (2009) Artículo 38.
La formación permanente es un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y transformación social que exige el país.
En todo caso, el sistema educativo tiene una serie de desafíos, en cuanto a
la acción docente, por ello debe tener en cuenta su misión y su visión, en especial
la referida a las necesidades de aprendizaje de la sociedad. Sin duda, se exhorta
llevar a cabo esfuerzos para elevar la formación pedagógica de los docentes, la cual
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traerá consigo un mejor rendimiento en los estudiantes. De tal manera que la función
de un gerente educativo corresponde garantizar a la sociedad el cumplimiento a
cabalidad de los objetivos y metas trazados en materia educativa por el estado.
De este modo, los argumentos señalados anteriormente evidencia una
realidad a la cual no escapa la gerencia del Liceo Bolivariano “Cándido Antonio
Meza”, municipio Bolívar del estado Barinas, donde a través de la observación
efectuada por la investigadora se pudo constatar que la falta de una eficiente
gestión gerencial ha traído secuelas como la desorganización, retardo en la entrega
de recaudos, apatía, desmotivación, falta de compromiso, poca participación en las
actividades institucionales, improvisación en las aulas, (no se entrega en el tiempo
previsto la planificación), donde el desempeño laboral eficaz ha ido descendiendo
por estas causas, es necesario la aplicación de una propuesta de plan de gestión
gerencial del directivo para el fortalecimiento del desempeño docente, en el Liceo
Bolivariano Cándido Antonio Meza, Parroquia Barinitas estado Barinas.
Tomando en cuenta, todo lo anteriormente expresado, es indudable la
necesidad de resaltar y fortalecer la importancia del gerente como líder de la gestión
educativa, de modo, que contribuya con su acción gerencial, profesional, personal,
en la formación de desarrollo de valores, habilidades y actitudes cónsonas con la
dinámica sociocultural del país. De este modo, nace la necesidad de realizar la
presente investigación cuyo propósito es plan de gestión gerencial del directivo para
el fortalecimiento del desempeño docente.
En atención a lo señalado, se formulan las siguientes interrogantes:
¿Se podrá diagnosticar la necesidad de un plan de gestión gerencial para el
fortalecimiento del desempeño docente en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio
Meza, municipio Bolívar del estado Barinas?
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¿Sera posible establecer la factibilidad, social, administrativo, económico de
la Propuesta de Plan de gestión gerencial directivo para el fortalecimiento del
desempeño docente en el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza, municipio
Bolívar del estado Barinas?, ¿Se podrá diseñar una propuesta de una gestión
gerencial del personal directivo para el fortalecimiento del desempeño docente en
el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza, municipio Bolívar del estado Barinas?
2. TEORÍA Y CONCEPTOS 2.1. Bases teóricas de la investigación. 2.1.1. Plan En su forma más simple, el concepto de plan lo define la UNA, como la
intención y proyecto de hacer algo, pretende establecer determinados objetivos.
Asimismo, un plan es un documento en que se deja constancia del actuar de cada
grupo o personas que interviene en él.
Para Arder-Egg (2008) (…)”el Plan es el parámetro técnico-político dentro del
cual se enmarcan los programas o proyectos”. (p.98). puesto que un plan hace
referencia a las decisiones de carácter general que expresan: Lineamientos,
Prioridades, Estrategias de acción, Asignación de recursos, Conjunto de medios o
instrumentos (técnicas) que se han de utilizar para alcanzar metas y objetivos
propuestos.
1.1.1. Gestión Al desarrollar la precisa interpretación o acepción de la palabra, la misma
según el Diccionario Larousse (2010). Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace
referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. (p.176).
Al respecto, hay que indicar que gestionar es llevar a cabo tramites que hacen
posible la realización de una operación o de un anhelo cualquiera.
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De hecho, lo que mantiene la gestión es la aplicación periódica y sistemática
de los instrumentos de medición, control y seguimiento, estos procedimientos
marcan la configuración de la fase de planificación. Al respecto Pérez (2010),
señala: (…) “es cuestión de instrumentos; en la idoneidad de las materiales reside
en buena medida la eficacia de la gestión” (p.130). Al respecto se puede expresar
que la gestión es una guía para orientar la acción, previsión, visualización, empleo
de los recursos y esfuerzos a fin de que las actividades que van a realizarse
permitan el logro de los objetivos en el tiempo requerido.
2.1.3. Gerencia En la actualidad los continuos cambios presentes en el entorno exigen la
participación oportuna de una gerencia calificada, capaz de enrumbar a la
organización hacia la productividad y la excelencia. Las teorías sobre la gerencia de
empresas han oscilado entre el método científico y básicamente cuantitativo
propuesto por Taylor (1911) y un estilo dinámico, creativo lo que según Hernández
(2009), constituyen (…) lineamientos del perfil del gerente, en el cual se destacan
elementos basados en la personalidad del gerente más que en los cálculos y las
estadísticas, considerando el liderazgo como elemento importante de la gerencia.
(p.298)
2.1.4. Fortalecimiento del desempeño Docente
El docente es uno de los principales actores del sistema educativo, es el
encargado directo de la formación de los niños en situación escolar. En él confluyen
un sinnúmero de experiencias, sentimientos y creencias de la vida cotidiana del niño
que se mezclan con su propia vida. El docente muchas veces es objeto de críticas
y alabanzas de los distintos actores sociales, pues no pasa inadvertida su
encomiable labor. Su trabajo lo constituyen distintos elementos y tareas que lo
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hacen coparticipes de una organización llamada escuela. Así pues, en la organización escolar se destaca el papel de docente como
formador y mediador de los aprendizajes, el cual materializa su labor a través de
sus roles de planificador, evaluador y ejecutor de la política educativa. Al respecto
Chiavenato (Ob.cit) explica que el desempeño en términos generales es “la
percepción de la recompensa y el esfuerzo realizado, sustentado en las habilidades
y capacidades de las personas y su percepción del papel que ejecutan” (p.356), en
relación a lo indicado por el autor, el desempeño docente Indudablemente, ésta es
la actividad más relevante del docente, de igual forma, Fernández (2012) explica
que se entiende por desempeño docente al: Conjunto de actividades que un profesor realiza en su trabajo diario: preparación de clases, asesoramiento de los estudiantes, dictado de clases, calificación de los trabajos, coordinaciones con otros docentes y desempeño docente y su relación con orientación a la meta, estrategias de aprendizaje, autoridades de la institución educativa, así como la participación en programas de capacitación. (p.16)
Es así, como en su quehacer docente este debe propiciar la búsqueda de
soluciones nuevas, la apertura hacia lo innovador. Por lo que debe generar un clima
autorreflexivo, que el estudiante sea capaz de valorar su proceso de aprendizaje
descubriendo sus debilidades y fortalezas para lograr un nuevo conocimiento
significativo. En tal sentido, los docentes deben enseñar a los estudiantes cómo ser
responsable de su propio aprendizaje. En este mismo orden de ideas, Pavés (2010)
señala que el docente:
Es un profesional que debe poseer dominio de un saber especifico y complejo (el pedagógico), que comprende los procesos en que está inserto, que decide con niveles de autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas, que elabora estrategias de enseñanza de acuerdo a la heterogeneidad de los alumnos, organizando contextos de aprendizaje, interviniendo de distintas maneras para favorecer
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procesos de construcción de conocimientos desde las necesidades particulares de cada uno de sus alumnos. (p. 36).
Esta perspectiva, el directivo, supone concebir a los docentes como actores
sociales de cambio, como intelectuales transformadores y no sólo como ejecutores
eficaces que conocen su materia y que poseen herramientas profesionales
adecuadas para cumplir con cualquier objetivo que sea sugerido o impuesto desde
el sistema. Esto implica definir el campo de trabajo docente como una práctica
investigativa. Y ello requiere contar con la capacidad de construir y evaluar
sistemáticamente sus prácticas pedagógicas”.
De hecho, es indispensable precisar cuál es la misión educativa específica
del docente, en ese contexto, cuáles son los conocimientos, capacidades,
habilidades, actitudes que corresponden a esas tareas. Su misión es contribuir al
crecimiento de sus estudiantes. Contribuir, desde los espacios estructurados para
la enseñanza sistemática, al desarrollo integral de las personas, incorporando
valores.
3. METODOLOGÍA 3.1. Naturaleza de la Investigación
La investigación se fundamenta en el método o paradigma cuantitativo, que
Hurtado de Barrera (2012) define como “un procedimiento para descubrir las
condiciones en que se presentan sucesos específicos, y generalmente se
caracteriza por ser tentativo, verificable, ordenado, sistemático, de razonamiento
riguroso y observación empírica” (p.14).
De acuerdo a lo planteado este paradigma surge para comprender,
reflexionar sobre los hechos observables a través de la interacción con la población
del Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza” del Municipio Bolívar del estado
Barinas.
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Aunado a ello, la perspectiva de la investigación es de campo que para Arias,
(2012).
Consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador entra en contacto directo con su problema de investigación utiliza la entrevista, la encuesta o la recolección de muestras. (p126)
De este modo, a este tipo de investigación es también conocida como
investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto
de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo de la investigadora, ya que,
puede manejar los datos con más seguridad.
3.2. Tipo de investigación: La investigación se enmarca en el tipo proyecto factible, por cuanto consiste
en elaborar una propuesta para darle solución al problema planteado. En este
sentido, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL. (2010) la define
como:
Se entiende por proyecto factible a una proposición sustentada en un modelo viable para resolver un problema práctico planteado, tendente a satisfacer necesidades instruccionales o sociales y puede referirse a la formulación de políticas, programas… este tipo de estudio puede apoyarse tanto en la investigación de campo como en la investigación monográfica documental. (p. 23)
Por ende, el proyecto factible fundamentará la investigación, permitiendo
elaborar y desarrollar una propuesta con un modelo operativo viable para solucionar
problemas, en una comunidad o grupo social.
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3.3. Pión y Muestra 3.3.1. Población: Para UPEL, (Ob.cit) él define como población:
“Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas características comunes observables en un lugar y en un momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe de tenerse en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio”. (p. 104)
Por ello, la presente investigación toma al colectivo docente del Liceo
Bolivariano “Cándido Antonio Meza”, cuyos docentes son un total de sesenta y cinco
(65).
3.3.2. Muestra De acuerdo con el autor Hurtado de Barrera (2010), “conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes, para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación. Esta queda limitada por el problema y por los
objetivos del estudio" (p.147)
3.4. Técnica e instrumentos de recolección de datos
3.4.1. Técnicas: Las técnicas utilizadas son la observación directa que se debe emplear para
que la investigación tenga la orientación correcta y el trabajo de campo arroje datos
exactos; y la encuesta que es considerado un medio de comunicación escrito y
básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,
previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse con
relación al problema estudiado.
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3.4.2. Instrumentos: El instrumento utilizado fue el cuestionario tipo Likert; definido por Arias
(2012), como el “formato que contiene una serie de preguntas en función de la
información que se desea obtener y que se responde por escrito” (p.53); el mismo
contiene cinco (5) alternativas para seleccionar una al responder, Siempre (S), Casi
Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N).
3.5. Validez y confiabilidad
3.5.1. Validez: El cuestionario elaborado, será revisado por expertos en la materia (Juicio de
expertos), para constatar el vocabulario y la redacción de los ítems y si el contenido
de los mismos mide lo que se desea medir.
3.5.2. Confiabilidad: Para Hurtado de Barrera (ob.cit). El concepto de confiabilidad adquiere gran
transcendencia. Confiabilidad es la “capacidad de un ítem de desempeñar una
función requerida, en condiciones establecidas”. (p.78)
Una investigación con buena confiabilidad es aquella que es estable, segura,
congruente, igual a sí misma en diferentes tiempos y previsible para el futuro. El
cálculo de la confiabilidad se realizó con la fórmula de Crombach y arrojo los
siguientes resultados:
21 = 19 + 0 21 = 19 donde 21/19 = 0,9 Por consiguiente, es de fuerte confiabilidad.
Es por ello, que al tener los lineamientos de la investigación, se efectuará un
diagnóstico basado en datos, tomados de la realidad, en este caso de los docentes
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y directivos del Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza” del Municipio Bolívar del
estado Barinas.
3.6 Análisis de los datos Según Balestrini (2008). En el análisis e interpretación de los resultados “se
introducirán los criterios que orientan los procesos de codificación y tabulación de
los datos; sus técnicas de presentación; el análisis estadístico de los mismos; así
como, el manejo de los datos no cualitativos” (p. 153).
4. RESULTADOS Según Balestrini (2008). En el análisis e interpretación de los resultados “se
introducirán los criterios que orientan los procesos de codificación y tabulación de
los datos; sus técnicas de presentación; el análisis estadístico de los mismos; así
como, el manejo de los datos no cualitativos” (p. 153).
Los resultados permitieron conocer que debe establecerse un Plan de
gestión que le permita al directivo lograr que el personal docente se incorpore a
todas las actividades institucionales, motivados, con sentido de pertinencia, donde
los mismos sean premiados por la evaluación de su buen desempeño, ya que la
encuesta aplicada reflejo todo lo contrario.
5. DISCUSIÓN
Se evidencio que varios factores inciden en el desempeño del docente del
Liceo Bolivariano Cándido Antonio Meza, como la apatía, poca comunicación,
insatisfacción laboral, debilidades en la formación profesional, trayendo como
consecuencia desmotivación, poca participación individual o grupal, incumplimiento
de las actividades, lo cual repercute en la no consolidación de las metas propuestas
por la institución.
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En este sentido, la gestión del gerente tiene mucho que ver, ya que una
institución educativa requiere que su gerencia ponga mayor énfasis en el control
(Instrumentos para medir objetivos) y poder lograrlos las metas trazadas por el
equipo humano. Teniendo en cuenta, que el control de gestión de la institución
educativa debe tener por la vía más eficaz y valida, el respaldo de los resultados
que se están ejecutando al final de un lapso o semestre, lo cual se logra si ha habido
planificación y control.
En relación con lo expresado anteriormente, se hace necesario que al inicio,
en el proceso y al final de cada lapso, se evalué y se reconozca la labor educativa
del docente, para que este se sienta motivado, comprometido, trabaje en equipo,
reforzar sus fortalezas y ayudarlo en sus debilidades, a través de talleres de
formación personal y profesional para tener un personal satisfecho y más
competitivo, siendo la comunicación un factor primordial para el respeto, el dialogo
y escucha, logrando de esta forma los objetivos de la institución.
6. CONCLUSIONES
Es evidente que la comunicación interna entre el directivo y el personal
docente, es el instrumento más eficaz, puesto que la misma permite que la
organización se amolde espontáneamente, sin obedecer a una estructura
prediseñada. Por ello, en cada comunidad, hogar e institución educativa esta es la
pieza principal donde converge su esencia.
De allí que el Liceo Bolivariano “Cándido Antonio Meza, según la presente
investigación posee una comunicación reactiva que se estructura sobre la base de
las necesidades coyunturales y adolece de una perspectiva a largo plazo de
integración y coordinación de todas las áreas de la organización.
Por consiguiente, es necesario que todo el personal tenga clara la misión,
visión, valores y objetivos de la organización y, de esta forma poder crear un sentido
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de pertenencia con el mismo, que el Liceo forme parte de sus vidas, se apropien de
ella, se sientan orgullosos de ser parte y puedan participar de forma activa en todas
las actividades planeadas y, así cumplir con las metas, proyectando una imagen
positiva a su comunidad.
7. REFERENCIAS Arder-Egg (2008). Comunicación y Productividad. Editorial Paidos. Barcelona
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Yennys Edilia Balaguera Sánchez e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, el 26 de enero de 1976. Residenciada en la ciudad de
Barinitas, Estado Barinas. Curse estudios de primaria: en la Escuela Básica “Santa
Cruz” (1° a 6° grado), Secundaria: (7mo. a 9no.) Liceo “José Antonio Maítin”, en el
Liceo Miguel Peña de Puerto Cabello, Estado Carabobo (1ero y 2do. año De
Ciencias). A nivel Universitario obtuve el título de: Licenciada en Educación Integral,
Mención: Castellano y Literatura; y Estudios Sociales en el 2000 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ.
Actualmente curso estudios de Maestría, en Gerencia Educacional en la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL. Experiencia Laboral:
(2000-2001) Unidad Educativa “Marcos Brito Hernández”. Caracas, Dtto. Capital.
Cargo: Docente de Aula, 1er. Grado;(2004-2006) E.B. Agropecuaria Fe y Alegría
“J.M. Vélaz”. Cargo: Docente de Aula, 6to. Grado; (2006-2015) L.B. “Cándido A.
Meza”. Cargo: Docente por Horas (Ciencias Sociales), Coordinadora de Área
Ciencias Sociales Año: 2007-2009, Coordinadora de PAE Año: 2011-2012,
Coordinación de Evaluación Año: 2012-2014; actualmente ejerciendo el cargo de
Sub-directora Académica.
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ACCIONES GERENCIALES BASADAS EN LA COMUNICACIÓN EFICAZ QUE OPTIMICENEL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LOS DOCENTES.
Autora: Yulitza Zapata
Universidad Pedagógica Experimental Libertador [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo describir las acciones gerenciales basadas en la comunicación eficaz para la optimización del clima organizacional percibido por los docentes del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del Estado Barinas, para el período escolar 2013-2014. La investigación de naturaleza cuantitativa, de tipo descriptiva, apoyada en un diseño de campo. La población estuvo conformada por ciento un (101) docentes. Como técnica se utilizó la encuesta y, como instrumento un cuestionario, estructurado con (16) ítems con escalamiento Lickert, aplicables a los mismos. Para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente (α) Alfa de Cronbach, dando como resultado 0,86. La validez se realizó a través de juicio de expertos. Como resultados se obtuvo que las acciones gerenciales basadas en la comunicación eficaz deben contribuir al mejoramiento y atención de los siguientes factores del clima organizacional: (a) Relaciones institucionales, (b) Responsabilidad; (c) Motivación, (d) Liderazgo, (e) Procesos comunicacionales y (f) Toma de decisiones.
Palabras claves: Acciones gerenciales, comunicación eficaz, clima organizacional
Fecha de Recepción: 11-03-2015 Aceptación: 13-04-2015
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MANAGEMENT ACTIONS BASED ON EFFECTIVE COMMUNICATION THAT OPTIMIZE THE ORGANIZATIONAL CLIMATE, PERCEIVED BY TEACHERS.
ABSTRACT
The present study aimed to describe the management actions based on effective communication for the optimization of the organizational climate, perceived by teachers of the Bolivarian school Dr. Carlos María González Bona, located in the Municipality Pedraza of the State Barinas, for the 2013-2014 school year. The research of quantitative nature of the descriptive type, supported in a design field. The population was conformed by hundred (101) teachers. As technique is used the survey and, as an instrument a questionnaire, structured with (16) items with Likert scaling, applicable to them. For reliability applied the formula of coefficient (α) Cronbach's Alpha, resulting in 0.86. The validity was made through expert opinion. As results were obtained that management actions based on effective communication must contribute to the improvement and attention of the following organizational climate factors: (a) institutional relations, (b) liability; (c) motivation, leadership, (e) communication processes (d) and (f) decision-making.
Keywords: Stock management, effective communication, organizational climate
Date Received: 11-03-2015 Acceptance: 13-04-2015
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1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
En cuanto a los aspectos más importantes en la gerencia educativa actual se
encuentra el conseguir suficiente cooperación y trabajo de equipo en la
organización, de modo que las energías y recursos personales de los directivos y
demás miembros de la institución no se disipen en conflictos, sino que sirvan
eficientemente al esfuerzo constructivo de la organización para el logro de sus
objetivos. En este sentido, se piensa en una institución educativa que puede unir a
su personal en un equipo cooperador, sosteniéndose frente a las competencias y
resistiendo y liderando acciones que propician la integración y empatía entre las
personas, así como la definición de las responsabilidades en la institución.
Desde esta visión se incorporan las acciones gerenciales, referidas por
Bergman (2009), como “líneas estratégicas establecidas por la gerencia que surgen
de elementos emergentes de la misma organización y, de los entornos para elevar
la calidad de la gestión y, de hecho su control” (p.11). Por consiguiente, la acción
gerencial representa líneas de acción y control de la gestión que deben ser
entendidas y compartidas por el grupo humano que de manera comprometida
cumplen la función de la ejecución laboral.
En este marco referencial, se requiere considerar lo indicado por Cabrera
(2010), cuando indica que “los empleados satisfechos son una condición previa para
el aumento de la calidad en la organización” (p.143). Es por ello, que el gerente, en
su acción de planificación, ha considerado importante el hecho de incorporar en las
acciones gerenciales, tanto el desarrollo del talento humano como al factor
comunicacional, elementos vinculantes que permiten el desarrollo de la gestión en
la institución educativa. Por otra parte, en cuanto al aspecto de la comunicación, el
autor antes referido, señala que:
La comunicación eficaz en las instituciones educativas permite la canalizan las ideas y sentimientos para que pueda darse un verdadero intercambio vivencial entre el gerente educativo y el
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personal que tiene a su cargo, logrando así entendimiento de lo que se quiere transmitir, de lo que se quiere hacer para tomar las decisiones idóneas, de manera oportuna, alcanzando la resolución de los problemas que aquejan la institución, de esta manera el director como gerente educativo puede realizar una gestión gerencial de calidad (p.161).
De lo expuesto por el autor se infiere que la comunicación es un factor
determinante en las relaciones interpersonales de los individuos, ya que, es el medio
que permite intercambiar ideas individuales, grupales, técnicas y culturales para
lograr un desarrollo integral y de calidad, permitiendo así una fluidez en cada uno
de ellos.
A partir de la intervención de las acciones gerenciales, considerando al factor
comunicacional, se logra vincularlas en su influencia con el clima organizacional de
una institución, en virtud de representar otro elemento para el desarrollo de las
organizaciones educativas en un mundo de cambios, ya que, la información del
ambiente laboral, proveniente de lo percibido por los trabajadores, es vital para
orientar de manera efectiva estrategias de mejoramiento que contribuyan a la
eficiencia y calidad de la educación.
Es así como se incorpora otro aspecto importante en la gestión educativa, el
clima organizacional, a partir de entender a la escuela como un organismo social,
señala Goncalves (2010), que este se define como “las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Se
refiere al ambiente de trabajo de la organización que ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros”. (p.82). Por tanto, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de la organización educativa con
respecto al trabajo, el ambiente físico en que se dan las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él y, las diversas regulaciones formales que afectan el
quehacer educativo.
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Afirma por otra parte, Arraíza (2011), que “si el clima organizacional es
percibido por el los trabajadores de manera eficiente y armónico el trabajo que
desarrollan las personas será creativo e innovador” (p.29). Ciertamente, la
adecuada gestión de éste forma un entorno en el cual se puede tener una mayor
identidad con la institución, apertura al cambio y el trabajo en equipo para el logro
de los objetivos organizacionales. Por tanto, presentándose de esta manera, las
acciones gerenciales basadas en la comunicación eficaz para el mejoramiento del
clima organizacional, han de ser producto de la interacción entre la gerencia, las
demandas del entorno y, el estilo personal de administrar, el cual es influenciado
por las percepciones que los miembros tengan sobre la naturaleza de la
organización y, la función administrativa.
Al respecto, se puede decir que, para una institución educativa pueda
funcionar a cabalidad, amerita de un personal calificado, comprometidos a llevar un
trabajo integral, solidario, responsable y de cooperación, apoyándose en una
verdadera comunicación, que permita tomar decisiones de forma oportuna para la
resolución de los problemas que puedan estar afectando el funcionamiento del
plantel y, por consiguiente las relaciones gerenciales y académicas. No obstante,
indica Goncalves (ob cit.), que:
Si por el contrario, el gerente educativo asume una conducta donde no prevalece la comunicación, las decisiones son tomadas de forma arbitraria, carentes de basamentos, se está propiciando situaciones, que en vez de lograr soluciones crean conflictos y, permite que se establezcan barreras comunicacionales que afectan el óptimo desempeño de todo el personal docente y, especialmente del gerente como máxima autoridad del plantel, influyendo de manera directa en el clima de la organización educativa (p.118).
De hecho esta carencia de comunicación efectiva y fluida propicia la creación
de un clima organizacional de desconfianza y temores en los que la acción gerencial
no se corresponde con la verdadera función de un liderazgo de avanzada. De lo
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anteriormente referido por el autor, en cuanto a la acción gerencial del gerente
educativo en correspondencia a la poca asertividad de los procesos
comunicacionales y su influencia en el clima organizacional, se plantea la realidad
existente en instituciones educativas del estado Barinas, específicamente, en el
Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza
de ese Estado, en el cual la investigadora forma parte como docente de la
institución.
A partir de la observación directa y de expresiones informales de los
miembros docentes de la comunidad educativa, se ha podido confrontar los
desacuerdos entre el personal y la labor gerencial, se hace referencia a la actitud
autocrática centralizada en el poder por parte del directivo, a la excesiva formalidad
administrativa y, poca comunicación dando como resultado docentes laboralmente
insatisfechos. Esta débil motivación por parte del gerente educativo se traduce en
la percepción de un clima organizacional apático con desinterés hacia la institución
educativa, así mismo denota la poca importancia que se le da a las relaciones
interpersonales que deben fomentarse en la organización.
En consecuencia la presente investigación subyace desde el planteamiento
que el gerente requiere desarrollar acciones gerenciales que permita al talento
humano adscrito a esta dependencia desempeñarse en sus actividades dentro del
conocimiento excelente y adecuado del ambiente de trabajo; de allí que como
intención investigativa se establecen las siguientes interrogantes de investigación:
¿Qué acciones gerenciales vinculadas a la comunicación eficaz desarrolla el
directivo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el
Municipio Pedraza del Estado Barinas?; ¿Cómo percibe el docente el clima
organizacional presente en el Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González Bona?
y; ¿Qué acciones gerenciales vinculadas a la comunicación eficaz permitirían la
optimización del clima organizacional en el Liceo Bolivariano Dr. Carlos María
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González Bona? Para dar respuestas a las consideraciones referidas se formulan
los siguientes objetivos de investigación.
1.2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Describir las acciones gerenciales basadas en la comunicación eficaz para la
optimización del clima organizacional percibido por los docentes del Liceo
Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, ubicado en el Municipio Pedraza del
Estado Barinas, para el período escolar 2013-2014.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Ríos (2012), de la Universidad de Salamanca, en su trabajo de investigación
titulado: La acción gerencial y su impacto en el clima organizacional de las
instituciones educativas en la ciudad de Bogotá-Colombia; tuvo como propósito
compartir algunas reflexiones sobre el proceso de acción gerencial y su impacto
sobre el clima organizacional, específicamente, en el área de Bogotá. Investigación
de tipo descriptiva con un diseño de campo, la población objeto de estudio estuvo
conformada por (123) docentes pertenecientes a cuatro escuelas estadales en la
ciudad de Bogotá.
Dentro de las conclusiones se planteó la necesidad de precisar herramientas
para fortalecer los canales de diálogo franco y espontáneo para que se den
actividades maduras y responsables. En la revisión de los diferentes acciones que
se han desarrollado a nivel gerencial se concluyó que los talleres planificados
lograron cambios traducidos en actitudes favorables a la persona, la institución y a
la sociedad, mayor participación al diálogo, en el saber escuchar, la responsabilidad
y con excelentes relaciones interpersonales por lo que esto influía en el
comportamiento de los miembros de las instituciones educativas y, por consiguiente
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en el clima organizacional. Asimismo, recomendó que se deban fortalecer los
canales de comunicación para lograr un mayor compromiso individual y grupal a
favor del mejoramiento del clima organizacional.
El trabajo, antes referido, sirvió de apoyo al presente estudio dado que se
tomó elementos teóricos relacionados con los procesos comunicacionales, clima
organizacional y el abordaje de la metodología en función al tipo de instrumento
utilizado.
Cárdenas (2012), de la Universidad Experimental del Táchira, en el trabajo
titulado: La gerencia comunicativa entre directivos y docentes, su influencia en el
clima organizacional, Caso de Estudio: Núcleo Escolar Rural Nº 529, municipio
Uribante del estado Táchira. El objetivo del mismo fue describir la gerencia
comunicativa entre directivos y docentes, su influencia en el clima organizacional en
el Núcleo Escolar Rural Nº 529, municipio Uribante del estado Táchira. El trabajo se
enmarcó en el nivel metodológico de la investigación de tipo descriptivo y el diseño
fue de campo y no experimental de tipo transversal. La población estuvo integrada
por tres (03) directivos y veintisiete (27) docentes adscritos a ocho (08) escuelas del
núcleo escolar rural N° 529.
La autora concluyó que, la mayoría de los educadores perciben en el directivo
escasas capacidades gerenciales para enfrentar los conflictos personales,
laborables que se suscitan en la institución a partir de una gerencia comunicacional
débil, en consecuencia su actuación genera un clima de poca cordialidad y ánimo
para el desarrollo de unas relaciones interpersonales agradables. Igualmente, en
cuanto a los estilos gerenciales se pudo determinar que la generalidad de los
docentes percibe con mayor regularidad la existencia de un estilo gestión autoritaria
y paternalista; asimismo, sugiere la apertura de procesos y acciones que orienten
una gerencia consultiva y participativa. Señala que se debe motivar a los directivos
y docentes, a que participen en jornadas dirigidas a mejorar las relaciones
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interpersonales, donde se apliquen estrategias de comunicación efectiva en aras de
lograr un ambiente laboral más armonioso, cordial y ameno.
El antecedente referido, aportó elementos importantes en el proceso
comunicacional, su incidencia en el clima organizacional y las relaciones
interpersonales de los miembros de una institución educativa y la comunidad.
2.2. Teorías y Conceptos 2.2.1. Acciones Gerenciales
La acciones gerenciales se dan dentro de un marco específico, solo puede
funcionar cuando hay tiempo suficiente para elaborar y trabajar sobre un proyecto y
se cuenta con funcionarios altamente competentes de los cuales se esperan
resultados decisivos, por lo cual Ríos (2012), refiere que “estas representan
actuaciones orientadas por la gerencia con el fin que los miembros de la
organización pueden combinar sus diversos talentos para lograr fines comunes en
la institución” (p.88). Por lo que se destaca que las acciones gerenciales son
lineamientos claros que encaminan desde el liderazgo la actuación del grupo dentro
de la gestión de la organización.
Según lo antes mencionado, se necesita desarrollar modelos mentales en el
grupo y proveerlos de las herramientas necesarias para el trabajo, por lo que Meza
(2009:55), ha identificado los elementos claves en la aplicabilidad de las acciones
gerenciales:
(a). Actitud del equipo para el trabajo: Es importante la posición que asuma
el grupo para el reto que se le propone. Necesita desarrollar tres aspectos básicos:
(1) Autoestima: Significa aprender a valerse por sí mismo ampliamente; (2) Sentido
de Pertenencia: Necesitas valorar lo que tienes; (3). Identidad: Es donde el
empleado siente que hace parte integral de la empresa. (b) La comunicación franca
y abierta vital para el compromiso individual y colectivo.
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(c). Formación de equipos: Debe considerarse: (1) Planear: debe delinearse
claramente el propósito general; (2) Organizar: Definir el tipo de estructura
adecuada que se requiere para una tarea asignada; (3) Actuar: revisión de la misión
y las actividades claves del equipo; (4) Controlar: se detectan los errores para ser
corregidos y se retroalimenta el proceso con los participantes.
(d). Empoderamiento (Empowerment): Otorgando poder de acción y decisión
a personas que utilizan el conocimiento y la información en su trabajo siempre que
sean capaces de responsabilizarse y estén motivados para aceptar el compromiso.
2.2.2. Comunicación Eficaz La comunicación como proceso posibilita la capacidad del ser humano para
transmitir intenciones, deseos, sentimientos, conocimientos y experiencias entre
personas. En su sentido más amplio, interpreta de acuerdo al enfoque y a la
naturaleza humana que se comparta, referencias de la personalidad y de la realidad
existente. A partir de estas consideraciones la comunicación eficaz, según Martínez
(2011), consiste:
En una comunicación basada en la propia personalidad del gerente, su confianza en sí mismo, en su autoestima. Una persona efectiva es asertiva se comunica abiertamente en forma franca y adecuada, capaz de interactuar con personas de todos los niveles, que acepta o rechaza en su mundo emocional a las personas y establece quienes van a ser sus amigos y quienes no (p. 23).
En síntesis, la comunicación eficaz permite al gerente educativo vincularse
de forma activa y participativa, por encima de sus propias necesidades e intereses,
los sentimientos y opiniones del grupo; por lo que se genera una interrelación entre
el gerente y los miembros de la organización, para lograr el acto perfectivo entre
ellos, aquí la participación y la empatía son cualificadas específicamente aplicadas
a la gestión gerencial.
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2.2.3. Clima Organizacional El clima organizacional se constituye en una configuración de las
características de la organización que implican una serie de factores que se suman
para formar un ambiente laboral particular; dotado de características propias que
determinan la personalidad de la institución e influyen en el comportamiento de los
individuos en su ámbito laboral. En el escenario educativo, supone la interacción de
personas cada una de ellas con sus valores, emociones, necesidades,
conocimientos y experiencias previas, necesariamente generando una atmósfera
que influye en el contexto macro; por lo que Álvarez (2011), sostiene que:
En la percepción del clima de una organización influyen variables tales como: la estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, entre otras, denominadas variables causales. Otro grupo son intervinientes y, en ellas se incluyen: las motivaciones, las actitudes, y la comunicación (p.26).
Por consiguiente, la medida perceptiva de los atributos en la opinión personal
vincula la percepción del clima organizacional a los valores, actitudes u opiniones
personales del personal, considerando incluso su grado de satisfacción. En este
orden, Cárdenas (2012), refiere que “en el ámbito educativo los factores que influyen
en la percepción del personal docente, a saber: Desempeño, responsabilidad,
liderazgo, toma de decisiones y, motivación” (p.98). Estos aspectos disertados
representan las líneas de acción y control de la gestión que se requieren para una
efectiva gerencia.
3. METODOLOGÍA
La investigación en razón de sus peculiaridades está ubicada en el
paradigma cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y Baptista (2007),
se caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los resultados más
ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista de conteo y
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magnitudes de estos” (p. 81). En función de las variables que se toman para el
estudio el tipo de investigación es descriptiva, el cual según Hurtado y Toro (2007),
manifiesta que es aquel que “intenta describir un fenómeno dado, analizando su
estructura y explorando las asociaciones relativamente estables de las
características que lo definen” (p. 102). La descripción permite analizar acciones
gerenciales basadas en la comunicación para el fortaleciendo del clima
organizacional.
En cuanto al diseño se consideró el estudio de campo, de allí que, los datos
fueron tomados de los docentes del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González
Bona, Municipio Pedraza Estado Barinas. Así mismo el fundamento teórico de la
investigación lo proporciona el abordaje en el diseño documental, definido por la
UPEL (2008).
3.1. Población y Muestra De igual manera, la población estuvo definida por ciento un (101) docentes
de la institución, para la muestra no se consideraron criterios de cálculos,
considerando lo argumentado por Palella y Martíns (2008), para las poblaciones
finitas, quedando ésta igual a la población.
3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos
Asimismo, como técnicas de recolección de datos, se utilizó la encuesta,
defina por Arias (2006), como “una técnica que pretende analizar, obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de sí mismo, o
en relación con un tema en particular” (p. 72) y; como instrumento un cuestionario,
estructurado por dieciséis (16) ítems con escalamiento Lickert y, cuatro alternativas
de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y, nunca.
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3.3. Validez y Confiabilidad
Para la validez se utilizó el juicio de expertos, especialista en metodología y
gerencia educativa y, para la confiabilidad se utilizó la prueba estadística Alpha de
Cronbach, generando como resultado 0.86, definido por Hernández, Fernández, y
Baptista (2007),como “el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto producen los mismos resultados” (p. 212).
Para el análisis de los datos, se elaboró una matriz de doble entrada para la
trascripción de las respuestas dadas en cada ítem, apoyado en el programa Excel,
donde se determinaron las frecuencias simples y porcentuales en cada alternativa
de respuesta ofrecida. Seguidamente se procedió a la elaboración de cuadros
descriptivos; una vez obtenidos los resultados que conciernen a la investigación,
se procedió a realizar la interpretación y análisis de la información recabada
estableciendo su relación con los objetivos y las variables, destacando los aspectos
más relevantes encontrados y, por último, fundamentando el análisis con las bases
teóricas reflejadas en la investigación.
4. CONCLUSIONES Una vez revisados los resultados obtenidos se presenta el cuerpo de
conclusiones; en relación a acciones gerenciales vinculadas a la comunicación
eficaz desarrollada por el directivo del Liceo Bolivariano Dr. Carlos María González
Bona, se obtuvo que:
Dentro de la Dimensión Gerencial: Las líneas de acción de la gestión que
orientan la ejecución laboral no se considera esencial en la planificación el factor
comunicacional.
Por otra parte, la dimensión gerencial de dirección de las líneas de acción de
la gestión que orientan la ejecución laboral no se encuentra claramente definida; así
mismo la dimensión gerencial organizacional no permite que se oriente de forma
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precisa las responsabilidades de los miembros de la organización. De igual manera,
la dimensión gerencial de control no está definida, estos condicionantes no
contribuyen con la gerencia en el logro de los objetivos organizacionales.
En la Gestión Comunicacional: Dentro de las líneas de acción que orientan
la ejecución laboral la habilidad de escuchar, la empatía no es considerada como
factor de la gestión comunicacional, las relaciones interpersonales y los valores no
son considerados como factores de la gestión comunicacional.
En cuanto a la percepción que tiene el docente sobre clima organizacional
presente en la institución, las características permanentes que caracterizan a la
organización, el comportamiento de los docentes a través de su desempeño laboral,
responsabilidad, liderazgo, toma de decisiones y la motivación no son considerados
como factores de percepción que contribuya con el clima organizacional. En relación a las acciones gerenciales vinculadas a la comunicación eficaz
que optimicen el clima organizacional en el Liceo Bolivariano Dr. Carlos María
González Bona, se definió que, a manera de síntesis las acciones gerenciales
deben contribuir al mejoramiento y atención de los siguientes factores del clima
organizacional: (a) Relaciones institucionales, (b) Responsabilidad; (c) Motivación,
(d) Liderazgo, (e) Procesos comunicacionales y (f) Toma de decisiones. Así mismo
se resalta que se requiere atender: El liderazgo, los procesos organizacionales, os
grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y
responsabilidades, así como la incorporación de la estrategia comunicacional.
5. REFERENCIAS Álvarez, P. (2011). Estrategias gerenciales para el mejoramiento de la
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Yulitza Zapata e-mail: [email protected]
Mi nombre es Yulitza Maitee Zapata Contreras, nací en Pedraza, estado
Barinas, donde igualmente hasta la fecha resido. Cursé estudios en la Universidad
Católica del Táchira en la cual para el año 2007, obtuve el título de Licenciada en
Educación, Mención Biología y Química. Actualmente cursando estudios de cuarto
nivel en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en su Instituto de
mejoramiento profesional del magisterio Núcleo Académico Barinas, en la Maestría
de Gerencia Educacional.
De la misma manera he realizado cursos y talleres en diferentes áreas de
actualización y capacitación, tales como: operador de sistemas, estrategias para la
enseñanza de la lengua escrita, capacitación y actualización de subdirectores, entre
otros.
Dentro de los trabajos realizados, la experiencia laboral como docente de
aula en el Liceo Nacional Bolivariano Dr. Carlos María González Bona, actualmente,
Jefe de seccional de 4to. Año y, docente libre de la UNELLEZ – Pedraza.
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
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CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE EN LA EFICIENCIA DE LAS FUNCIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
UNEFA-BARINAS.
Autora: Francis del Carmen Vela Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo Analizar la importancia del clima organizacional como factor determinante en la eficiencia de las funciones ejecutadas por el personal administrativo de la UNEFA, extensión Sabaneta municipio Alberto Arvelo Torrealba estado Barinas. La investigación se encuentra ubicada dentro de lo que se llama el paradigma cuantitativo; el tipo de investigación se enfocará con base a las características del proyecto factible apoyada y sustentada en una investigación de campo. La población y la muestra estará conformada por 33 personas que ejecutan actividades administrativas dentro de la UNEFA extensión Sabaneta. Como técnica se utilizará la encuesta y como instrumento un cuestionario policotómico el cual consto de 15 ítems; la validez se realizará a través de la validez de contenido, para ello se recurrirá al juicio de expertos por lo que el instrumento será sometido al criterio de tres especialistas en el tema a saber, especialistas en el área de gerencia empresarial, liderazgo y metodología de investigación. Las conclusiones se elaborarán después del análisis del instrumento aplicado a la muestra. Tomando la información, se procederá elaborar una serie de consideraciones para mejorar las debilidades que presenta la empresa objeto de estudio.
Palabras claves: Clima organizacional, eficiencia, funciones administrativas.
Fecha de Recepción: 12-04-2015 Aceptación: 14-05-2015
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ORGANIZATIONAL CLIMATE AS DETERMINING FACTOR IN THE EFFICIENCY OF THE FUNCTIONS OF MANAGEMENT PERSONNEL UNEFA-
BARINAS.
ABSTRACT The present study aims to analyze the importance of organizational climate
as a factor in the efficiency of the functions performed by the administrative staff UNEFA extension Sabaneta Alberto Arvelo Torrealba municipality Barinas state. The investigation is located within what is called the quantitative paradigm; the type of research will focus based on the characteristics of feasible project supported and sustained by a field research. The population and the sample will consist of 33 people running administrative activities within the UNEFA extension Sabaneta. As a technical survey and an instrument one polychotomous questionnaire which consisted of 15 items was used; validity is done through content validity, for it will be used expert judgment so the instrument will be subject to the criterion of three specialists in the subject namely specialists in the area of business management, leadership and methodology research. The conclusions will be drawn after the analysis of the instrument applied to the sample. Taking the information, shall develop a set of considerations to improve the weaknesses of the company under study.
Keywords: Organizational climate, efficiency, administrative functions.
Date Received: 12-04-2015 Acceptance: 14-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN
El clima organizacional, a escala mundial, se ha venido transformando al
paso del tiempo, lo que ha traído las modificaciones del desempeño de las tareas
cotidianas, ya que este influye directamente en las relaciones laborales motivado al
creciente número de grupos y personas que hacen vida en las organizaciones. El
clima organizacional posee una característica muy particular, la cual lo hace un
elemento importante para lograr la eficiencia.
Así pues, contar con un ambiente laboral en buenas condiciones con un alto
y agradable estado de confort para quienes hacen vida en las organizaciones
permite una mejor y adecuada ejecución de las actividades para el alcance de los
objetivos trazados. De hecho, la organización del hombre en sociedad es vista
desde tiempos remotos, todo con la finalidad de alcanzar de forma precisa un
determinado objetivo. Es así como en la actualidad se habla de organizaciones en
todos los ambientes en que se desenvuelve el ser humano.
De esta manera Salas (2010), indica que una:
Organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos de la organización (p 119).
La interrelación de los elementos mencionados con anterioridad, conforman
lo que se conoce como cultura organizacional o cultura corporativa.
Este es un factor indispensable y vital para cualquier organización, siendo de
mayor impacto dentro de las áreas que se aplique, el ambiente laboral donde las
personas se interrelacionan durante sus actividades profesionales cumple un papel
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fundamental en cualquier lugar que se estudie como medio de intervención en la
motivación personal; ya que en él intervienen diversos factores y acontecimientos
que fortalecen o contrarrestan las funciones y objetivos organizacionales.
En la actualidad, todas las empresas con visión futurista, están en la
búsqueda constante de mejorar su ambiente laboral para así lograr llegar a la
completa realización de sus funciones. Un clima organizacional agradable, permite
no solo la autorrealización personal sino también la identificación y aprecio de esos
espacios de trabajo así como la construcción de una sana convivencia, donde
prevalece la relación satisfactoria con compañeros que buscan los mismos objetivos
como es, la aportación de sus talentos, crecer como personas y profesionales y
obtener mejoras tanto económicas como de bienestar social.
Las organizaciones son parte fundamental de la vida humana y el fenómeno
característico de la sociedad moderna; constituyendo así el instrumento por el cual
se implementan las modificaciones, cambios e intentos de la planificación de la
sociedad. El clima organizacional remite una serie de aspectos propios de la
organización. Se trata de un concepto multidimensional que ha llegado a sostener
que el clima de una organización constituye la responsabilidad de ésta, debido a
que, así como las características personales de un individuo configuran su
responsabilidad; el clima de una organización se conforma a partir de un conjunto
de características de la misma.
Es así que un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitiría
desarrollar climas de trabajos agradables que consigan enlazar las necesidades de
la organización con las necesidades del trabajador, por lo que el desempeño de
estos será satisfactorio generando buenos resultados para las labores que se
ejecutan a través del personal administrativo de la Universidad Nacional
Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA) extensión Sabaneta
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Considerando los planteamientos anteriores, surge la necesidad de analizar
la importancia del clima organizacional como factor determinante en la eficiencia de
las funciones ejecutadas por el personal administrativo de la UNEFA, extensión
Sabaneta municipio Alberto Arvelo Torrealba estado Barinas, a fin de elevar los
niveles de productividad y excelencia desarrollados en esta institución educativa,
propiciando además climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los
trabajadores ejecutar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
organización, donde se observó que dentro del equipo de trabajo existe apatía y
desmotivación en la integración laboral, comunicación inefectiva de las
informaciones, conflictos internos entre los trabajadores, poca integración entre el
equipo de trabajo, no se ejecutan a cabalidad todas las funciones administrativas
pues si bien es cierto el trabajo se apoya en una planificación existe poca
organización de los recursos, así mismo la etapa de control se ejecuta
deficientemente, generando retrasos a los procesos y en fin un clima no muy
saludable para la buena marcha de la institución escolar.
Con la finalidad de alcanzar este objetivo dentro de la investigación se hizo
necesario plantearse las siguientes interrogantes:
¿Cuáles elementos del clima organizacional inciden en la eficiencia del
personal administrativo de la UNEFA extensión Sabaneta?
¿Cuáles son los factores que intervienen en los climas de trabajo para
contribuir con el pleno desarrollo de las funciones ejecutadas por el personal
administrativo de la UNEFA extensión Sabaneta?
¿Cómo analizar la importancia del Clima Organizacional en la eficiencia de
las funciones de planificación, organización, dirección y control ejecutadas por el
personal administrativo de la UNEFA extensión Sabaneta?
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Estas interrogantes serán la base para el estudio de esta problemática
dándoles respuestas en el desarrollo de la investigación y de este modo dar
cumplimiento a los objetivos.
1.2. Objetivo de la investigación Analizar la importancia del clima organizacional como factor determinante en
la eficiencia de las funciones ejecutadas por el personal administrativo de la UNEFA,
extensión Sabaneta municipio Alberto Arvelo Torrealba estado Barinas
2. Desarrollo 2.1. Antecedentes de la Investigación
Méndez (2010) en la investigación titulada: El Clima Organizacional dentro
del Contexto Gerencial, realizada en la Universidad del Zulia, donde se estableció
como objetivo general “Analizar el Clima Organizacional dentro del contexto
gerencial, desarrollo una investigación descriptiva con un diseño de campo
realizado en una población de 30 sujetos organizados en dos estratos: 7 directivos
y 23 docentes en función supervisora, de los cuales se seleccionaron en forma
intencional como muestra el total de los individuos, a quienes se les aplicaron dos
(02) instrumentos diseñados para recolectar la información requerida en la
investigación, los mismos estuvieron representados por el cuestionario, para luego
plasmar la información en gráficos de pastel.
Una vez representada gráficamente la información se procedió a su análisis
para señalar que el clima organizacional dentro del ámbito gerencial es sumamente
importante en virtud que por medio de él, los gerentes pueden llegar a entender y
comprender a sus subordinados, al mismo tiempo de hacerse y darse a entender,
por otra parte, permite conseguir la motivación, la comunicación efectiva, el
desarrollo de un liderazgo de calidad, el cumplimiento de metas y objetivos con el
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uso mínimo de los recursos así como el cumplimiento cabal y eficiente de las
funciones administrativas propuestas para cada cargo. También, señala que las
instituciones que logran crear dentro de sus ambientes laborales óptimos climas
organizacionales se encuentran altamente capacitadas para enfrentar los diferentes
desafíos que la realidad ofrece a la dinámica institucional, pudiendo en la mayoría
de los casos resolverlos de forma efectiva.
Mariño (2011) en su investigación: El Clima Organizacional, Relaciones
Interpersonales y Ejecución de Actividades Administrativas, en el Equipo Supervisor
Municipio Cruz Paredes Estado Barinas, cuyo objetivo central fue Determinar la
Relación entre Clima Organizacional, Relaciones Interpersonales y Ejecución de
Actividades Administrativas, en el Equipo Supervisor Municipio Cruz Paredes
Estado Barinas en el que se desarrolló una Investigación de campo con carácter
descriptivo y apoyado en una investigación documental, trabajando con una
población de 21 individuos que constituyeron la muestra representativa, a los que
se aplicó un cuestionario policotómico que permitió obtener la información necesaria
para desarrollar gráficos de barra que mostraron de forma visual la respuesta de los
encuestados en relación a los ítems planteados.
El autor dentro de sus conclusiones destacó que dentro del equipo supervisor
existen grandes fortalezas como personal altamente preparado para el ejercicio
de las funciones propias del cargo, comunicación efectiva y desarrollada en todos
los niveles, alta motivación por parte del personal, todos los miembros del equipo
están altamente identificados con los objetivos planteados por la organización,
participación activa de los miembros no solo en actividades propias de la supervisión
sino en otras de tipo personal que permiten fomentar lazos de amistad, la existencia
de un gran equipo de trabajo. A la vez, indica que todas estas fortalezas permiten
que el grupo supervisor sea eficiente en el cumplimento de sus funciones
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administrativas y que motiven a los integrantes de las escuelas que supervisan a
cultivar buenas relaciones interpersonales.
El autor plantea que la principal fortaleza que presenta la institución es poder
contar con trabajadores altamente relacionados lo que les permite desarrollar un
clima organizacional sano para la ejecución plena y eficiente de las diferentes
actividades.
Torres (2011) en su Trabajo el Clima Organizacional Elemento Clave en el
Cumplimiento Eficiente de las Funciones Administrativas en las Instituciones
Educativas, desarrollado en la Universidad Nacional Abierta, cuyo objetivo
primordial radico en Estudiar el Clima Organizacional como Elemento Clave en el
Cumplimiento Eficiente de las Funciones Administrativas en las Instituciones
Educativas ejecuto una investigación de campo, donde empleo un cuestionario bajo
la escala de Likert para encuestar a los individuos objeto de investigación quienes
aportaron la información que permitió el desarrollo de grafios de barra que muestran
sus opiniones de forma porcentual y de donde se extraen las siguientes
conclusiones.
El clima organizacional es una poderosa herramienta no solo para el buen
desempeño de las funciones administrativas en las instituciones educativas sino
para el cumplimento cabal de las diferentes tareas y actividades emprendidas pues
este está referido a un conjunto de aspectos relacionados con la motivación, la
comunicación, el liderazgo, la gerencia, la cultura organizacional y las relaciones
interpersonales entre otros que en todo momento son fortalezas para cualquier
institución.
Señala además, que el clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de
estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación,
estilos de liderazgo de la dirección, entre otros. Todos los elementos mencionados
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conforman un clima particular donde prevalecen sus propias características, que en
cierto modo presenta, la personalidad de una organización e influye en el
comportamiento de los individuos en el trabajo y por ende en el cumplimiento de sus
funciones administrativas.
Por otra parte, establece que la importancia de este concepto radica en el
hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que él tenga
de estos factores. Sin embargo, en gran medida estas percepciones pueden
depender de las interacciones y actividades, además de otras experiencias de cada
miembro con la organización.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Clima Organizacional
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, entre otros).
De esta manera, Picado (2010) señala que el clima organizacional se refiere
a la “relación entre los factores organizacionales y la forma como estos repercuten
en la motivación, integración y productividad de los trabajadores” (p. 79)
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros. Litwin y
Stinger (2007), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
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relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: estructura,
responsabilidad (empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación,
estándares, conflictos, identidad.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona realimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación
de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
2.2.2. Motivación
La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de conducta. Se
han identificado numerosos motivadores desde los más fundamentales o
fisiológicos hasta los de más alto nivel como la autorrealización; las necesidades de
poder, logro y afiliación; los factores intrínsecos y extrínsecos del puesto de trabajo;
las expectativas, la retribución, las metas laborales, y otros.
Es de esperar que un empleado motivado tienda a ser más productivo que si
no lo está. Puede ocurrir que su realidad laboral no le satisfaga o que experimente
gran satisfacción en su trabajo pero que su nivel productivo sea bajo; en cada uno
de los casos hay desajustes que corregir. Esquemáticamente, la connotación
afectiva (satisfacción), el interés que mueve a la acción (motivación) y la percepción
del entorno, son procesos diferentes que se relacionan con la productividad que
haber de considerarse en su particular connotación para ser más efectivos al incidir
en su articulación favorable.
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2.2.3. Gerencia Toda organización requiere de una gerencia que le permita lograr a cabalidad
las diferentes metas y objetivos planteados. La gerencia no debe ser vista como
solo un trabajo de la dirección si no que por el contrario debe ser desarrollado dentro
de la organización por todos y cada uno de sus miembros.
De esta manera, Marsh (1997), considera la gerencia “como un arte, una
ciencia que se ocupa del uso correcto, provechoso y sistemático de todos los
recursos de una empresa” (p.128). Por otra parte Ruiz (2002) expresa que:
El término gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos. (p, 27)
Por ello que en toda organización se requiere de una gerencia que planifique,
organice, dirija y controle los recursos de forma eficaz y eficiente, para el logro de
los objetivos. De allí que el gerente es la persona o individuo que logra metas u
objetivos por medio de otras personas, a través de un procesos de toma de
decisiones, distribución de recursos y dirección de actividades.
En tal sentido, el gerente amerita de estrategias gerenciales que le ayuden a
cumplir su rol de manera efectiva. Es de esta forma que el trabajo gerencial requiere
de una actitud positiva y de una preparación previa que le permita a quien ejecuta
tan importante actividad dentro de la organización cumplir a cabalidad con el
fundamento básico que es ser útil a la organización.
3. METODOLOGÍA
El trabajo que se pretende desarrollar La investigación en razón de sus
peculiaridades se encuentra ubicada dentro de lo que se llama el paradigma
cuantitativo, el cual a juicio de Hernández, Fernández y Baptista (2002) se
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caracteriza porque “ofrece la posibilidad de generalizar los resultados más
ampliamente, otorga el control de los fenómenos y un punto de vista de conteo y
magnitudes de estos” (p. 81)
De acuerdo al problema planteado, el tipo de investigación se enfocará con
base a las características del proyecto factible para analizar la importancia del clima
organizacional como factor determinante en la eficiencia de las funciones
ejecutadas por el personal administrativo de la UNEFA. En función de las variables
que se planean para el estudio, la modalidad de investigación que se aplicará será
de Proyecto Factible, tomando en consideración lo afirmado por la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2010), al definirlo como aquella investigación
que consiste “en la realización de propuestas de un modelo operativo viable,
dándole una posible solución a una necesidad o problema que presenta una
institución o grupo social” (p. 21).
El diseño se efectuará bajo la modalidad de Investigación de campo apoyada
y sustentada en una investigación documental, a través de las cuales se obtendrá
teorías, información y resultados que permitirán analizar lo mencionado en el
objetivo general de esta investigación.
3.1 Población y Muestra La población estará conformada por 33 personas que ejecutan actividades
administrativas dentro de la UNEFA extensión Sabaneta; en virtud de que el número
de sujetos la muestra es relativamente pequeño lo que hace posible su abordaje
total, por lo cual la muestra estará conformada por las 33 personas que forman el
total de la población.
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3.2. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos Como técnica de recolección de datos, se utilizará la encuesta y como
instrumento un cuestionario policotómico el cual consto de 15 ítems como, el mismo
permitirá recopilar los datos necesarios para dar respuesta a las interrogantes y
objetivos planteados en la investigación.
3.3. Validez y Confiabilidad
La validez del instrumento de recolección de datos de la presente
investigación, se realizará a través de la validez de contenido, es decir, se
determinará hasta donde los ítems que contiene el instrumento fueron
representativos del dominio o del universo contenido en lo que se desea medir, para
ello se recurrirá al juicio de expertos por lo que el instrumento será sometido al
criterio de tres especialistas en el tema a saber, especialistas en el área de gerencia
empresarial, liderazgo y metodología de investigación, quienes de acuerdo a su
experiencia determinaron si los ítems que se presentarán realmente medirán las
variables objeto de investigación.
Para la confiabilidad la técnica que se utilizara será la prueba piloto aplicada
a un grupo no perteneciente a la muestra; de los resultados obtenidos se empleará
el coeficiente Alfa de Cronbach, por considerarse apropiado para instrumentos de
respuesta con alternativas múltiples, esto permitirá medir la consistencia interna del
instrumento.
Una vez aplicado el cuestionario a la muestra, se organizarán en tablas de
distribución de frecuencias simples y relativas que muestran en forma porcentual la
opinión del personal administrativo caso de estudio quienes serán encuestado con
la ayuda del instrumentos seleccionado lo que permitirá el desarrollo de gráficos de
pastel que muestran de forma visual y porcentual dicha información desde donde
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se desprenderán las conclusiones que darán respuestas a las diferentes
interrogantes planteada para el estudio.
4. Conclusiones
Tomando en consideración los resultados obtenidos, se procederá a elaborar
las respectivas conclusiones y recomendaciones si fuesen necesarias, para así
mejorar las debilidades que puedan estar presentándose en las funciones
ejecutadas por el personal administrativo de la UNEFA, extensión Sabaneta
municipio Alberto Arvelo Torrealba estado Barinas, año 2015.
5. REFERENCIAS Hernández, S. Fernández, C. Baptista, L. (2002). Metodología de la Investigación.
McGraw Hill Segunda Edición.
Litwin, M y Stinger, C. (2007). El Clima en las Organizaciones. Teoría y Método de Intervención. Barcelona, E.U.B.
Mariño, C. (2011). El Clima Organizacional, Relaciones Interpersonales y Ejecución de Actividades Administrativas. Estudio de Campo de carácter
descriptivo. Tesis no publicada, Universidad Nacional Abierta.
Marsh, k. (1997). Rol del Directivo. II Seminario, Barquisimeto.
Méndez, B. (2010). El Clima Organizacional Dentro del Contexto Gerencial. Estudio de Campo de carácter descriptivo. Tesis de Maestría no publicada,
Universidad Del Zulia.
Picado, J. (2010). Investigación del Comportamiento: Técnicas y Metodología. México, Interamericana.
Ruiz Prieto, L. (2002). Gerencia de Aula. Venezuela: FEDUPEL.
Salas, G. (2010). La organización Moderna. México, Trilla. 2da Edición.
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Torres, F. (2011). El Clima Organizacional Elemento Clave en el Cumplimiento Eficiente de las Funciones Administrativas en las Instituciones Educativas. Estudio Descriptivo con Diseño de Campo. No publicado.
Universidad Nacional Abierta.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010). Manual de trabajos de grados grado de especialización y maestría y tesis doctorales, (4ta ed.).
Caracas: FEDUPEL.
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Francis del Carmen Vela e-mail: [email protected]
Nací en Sabaneta de Barinas Municipio Alberto Arvelo Torrealba, donde
resido actualmente. Cursé estudios en la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”, en la cual para el año 2012, obtuve el título
de Lcda. En Administración. En la actualidad curso el 5to Término del cuarto nivel
en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (UNEFA), en la Maestría de Gerencia de los Recursos Humanos y el
Diplomado Componente Docente Universitario Socialista en la misma Universidad
Extensión Sabaneta.
He realizado cursos y talleres en diferentes áreas de actualización y
capacitación, tales como Informática en Gerencia de los Recursos Humanos, II Foro
gerencial, La energía nuclear con fines pacíficos, entre otros.
Mi experiencia laboral ha sido como Asistente contable como en la Alcaldía
del Municipio Alberto Arvelo Torrealba, Asistente Administrativo en Cauchos
Martella Center C.A, Docente Tiempo convencional de la Unefa Extensión
Sabaneta. Actualmente me desempeño como Docente Medio Tiempo de la Unefa
Extensión Sabaneta.
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PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO DE LA UNELLEZ.
Autor: Jesús Daniel Mendoza
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El presente avance de investigación tiene como propósito primordial proponer un programa de reclutamiento y selección del personal aplicado por la Gerencia de Recurso Humano UNELLEZ. Se ubica bajo la modalidad de investigación cuantitativa, tomando como referencia un diseño descriptivo y de campo, con una población de 9 trabajadores, los cuales, están comprendidos por 1 jefe de la Gerencia de Recurso Humano y 8 analistas en el área de la Gerencia del Talento Humano. La técnica e instrumento de recolección de datos es a través de la entrevista semi-estructurada. La finalidad de la investigación es proyectar un programa que contribuya a una eficaz y eficiente labor en el reclutamiento y selección del personal para la Institución Universitaria.
Palabras claves: Reclutamiento, Selección del Personal, Gerencia de
Recurso Humano.
Fecha de Recepción: 06-04-2015 Aceptación: 08-05-2015
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RECRUITMENT AND SELECTION PROGRAM FOR THE DEPARTMENT OF HUMAN RESOURCES OF THE UNELLEZ.
ABSTRACT
This breakthrough research has as its primary purpose to propose a program of recruitment and selection of staff applied for Human Resource Management UNELLEZ. It is located in the form of quantitative research, with reference to a descriptive and field design, with a population of 9 workers, who are covered for 1 head of the Office of Human Resource and 8 analysts in the area of Management talent. The technique and instrument data collection is through semi-structured interview. The purpose of the research is to design a program that contributes to effective and efficient work in the recruitment and selection of personnel for the University Institution.
Keywords: Recruitment, Personnel Selection, Human Resource Management.
Date Received: 06-04-2015 Acceptance: 08-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN El mundo gerencial y administrativo cada día es más complejo y eficaz, razón
por la cual las organizaciones, empresas e instituciones tienen que adoptar
características y estrategia que contribuyan a la gerencia del talento humano o
capital humano. Cabe destacar que el capital humano en los países del mundo es
la prioridad en sus organizaciones, ya que sin ello los objetivos y metas propuestas
a corto y largo plazo, tal vez, no cumplirían las expectativas de la organización.
En la actualidad se observa que el gerente del talento humano se enfrenta al
reto gerencial, donde el liderazgo es considerado el motor que impulsa el desarrollo
de una organización. Es por ello, que el líder deber tener la cualidad de sobresalir,
y de asumir el rol protagónico en la toma de decisiones que mejoren el desempeño
del personal a su cargo. No es un secreto que la administración del recurso humano
cada día crece y se desarrollan mejores estrategias que contribuyen a mejorar el
sistema gerencial y administrativo de las organizaciones públicas y privadas de todo
el mundo.
Un reto gerencial en los últimos tiempos es lograr atraer, captar y seleccionar
el personal idóneo para las organizaciones, de allí, la importancia de saber dirigir el
proceso, el cual, permitirá elegir a la persona que cumpla con las expectativas y
cualidades al cargo vacante a ocupar. Aunado a esto, el gerente de Talento Humano
es el responsable de entrevistar y someter al aspirante a unas series de técnicas
que determinarán, si es el prospecto indicado para la función a ejecutar en la
organización.
Para Tyson y York (1997) considera lo siguiente del reclutamiento:
Es la fase que precede inmediatamente a la selección, encargándose de preparar el camino a los procedimientos de selección al producir, idealmente, el mayor número de candidatos que parezcan ser capaces de desempeñar las tareas requeridas para el puesto desde el principio, o de desarrollar las habilidades que
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le permite hacerlo dentro un periodo aceptable para la organización contratante. (p. 107)
Según los autores citados el reclutamiento es un proceso previo antes de
realizar una debida selección, es importante resaltar, que las organización y la
gerencia de recurso humano en especial, tienen que definir las herramientas y
técnicas a utilizar para llevar a cabo la captación del personal que decidirán
contratar u ocupar en el cargo vacante, también deben seleccionar el mayor número
de aspirantes con las capacidades adecuadas para el puesto a desempeñar dentro
de la organización, o si no es el caso, formarlo bajo las cualidades y requerimientos
exigidos para las funciones a desarrollar.
De acuerdo a este orden de ideas un gerente de recurso humano, es aquel
personaje que con sus atributos captará a uno o más individuos idóneos a
desempeñar las funciones en la organización, y los capacitará para que su
rendimiento y vocación aflore, y ayude al crecimiento de la institución, utilizando
métodos y mecanismos gerenciales que impulsen el crecimiento y desarrollo
intelectual del personal.
En el caso de la UNELLEZ (Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora) el personal debería contar con un programa eficaz
y eficiente que seleccione el talento humano ideal, que ocupara aquellos cargos
administrativos, gerenciales, educativos (académicos) y personal obrero, los cuales
van a dirigir y administrar los recurso de esta institución. Y para ello, es necesario
que la gerencia de talento humano sea el árbitro fiscalizador de las actividades y
estrategias propuestas para la debida selección de su personal.
El investigador ha observado y plantea que el problema radica que en la
gerencia de recurso humano de la UNELLEZ, necesita y debe contar con un
programa de reclutamiento y selección que les permita escoger al personal más
indicado a ocupar los cargos dentro de la institución universitaria, esto permitirá que
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mejore la calidad administrativa, académica y gerencial de la Universidad, e
involucre activamente al personal en las objetivos, metas y premisas a alcanzar, y
también es importante resaltar que formaran parte del equipo comprometido con
la institución. Este programa evaluará los rasgos, cualidades y conocimientos
indispensables en las vacantes de cada área, en los cuales, los aspirantes aspira
ocupar
Debido a la problemática que descompone esta investigación sus pretende
resolver las siguientes interrogantes:
¿Qué programa de reclutamiento y selección sería adecuado aplicar por la
Gerencia de Recurso Humano de la UNELLEZ?
¿Cómo mejorar el programa de reclutamiento y selección del personal?
¿Cuál es el desenvolvimiento del programa de reclutamiento y selección del
personal aplicado por la Gerencia de Recurso Humano UNELLEZ?
1.1. Objetivos de la Investigación Los objetivos de esta investigación se descomponen de las interrogantes
arrojadas en el abordaje anterior, su finalidad es definir claramente lo que se
pretende alcanzar.
1.1.1. Objetivo General Proponer un programa de reclutamiento y selección del personal aplicado por
la Gerencia de Recurso Humano UNELLEZ.
3. TEORÍA Y CONCEPTOS Captación del Personal
La captación del personal debe ayudar a la selección del personal idóneo y
capacitado para ocupar y ejercer las funciones inherentes a las responsabilidades
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asignadas por la institución u organismo que le representa, de allí radica la
importancia del Departamento de talento humano de las entidades administrativas
en la actualidad, porque en sus manos y en las decisiones que tomen, beneficiarán
o afectarán el futuro de sus organizaciones.
En tal sentido, los objetivos y metas de las organizaciones reposan en la
autonomía de las estrategias aplicada por la gerencia de talento humano al
momento del reclutamiento de personal para las distintas áreas a concursar como
posibles aspirantes a obtener el cargo, para lo cual, los conocimientos y la
experiencia consolidaran la aceptación en la institución. La captación está
compuesta directamente por dos factores importantes que son conocidos como el
reclutamiento y la selección.
Reclutamiento del Personal
El reclutamiento es la medida que se aplica en una organización para llamar
y poder captar las cualidades y capacidades del personal sometido a dicho proceso,
este llamado se hace con el propósito de que la organización motive a un número
amplio de aspirantes los cuales serán sometidos a una previa selección. Según
Chiavenato (2002), el reclutamiento como: “El conjunto de actividades diseñadas
para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados”(p.95).
En tal sentido el autor define que el reclutamiento se manifiesta en dos fases,
las cuales se le conoce como internas y externas, las mismas dependerán de la
estructura y el sistema gerencial de las organizaciones, el tipo de administración, ya
sea la de carácter público o privado, e infiere el número de empleados con que
cuenta la organización. A continuación se establecerán un cuadro comparativo, el
cual, proyecta detalladamente la similitud entre ambos procesos.
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Modelo de reclutamiento
Fuente: Chiavenato (2002)
El modelo ideal para el reclutamiento no es el más costoso ni el más técnico,
en el cuadro anterior se observa que existe una gran diferencia entre el modelo
interno y externo, los importante no es el cargo que ocupe el aspirante sino el nivel
de exigencia que ha sido sometido para su previa selección. El reclutamiento se
puede realizar internamente como externamente siempre y cuando cumpla con las
exigencias de las organizaciones.
Tipos del Reclutamiento Los tipos de reclutamiento son aquellos instrumentos que permitirán
determinar la forma y el procedimiento adecuado para llevar a cabo el proceso
eficaz y eficiente del reclutamiento. Existen tres tipos de reclutamiento: el interno,
externo y mixto:
Reclutamiento Interno Chiavenato (2007) sostiene que el reclutamiento interno es:
El Reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus
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empleados, los cuales pueden ser promoví dos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). (p.158).
Cuando se habla de reclutamiento interno por lo general, se trata de cubrir
una vacante en el área laboral de una organización donde se escoge entre los
mismos trabajadores y empleados de dicha institución, a la persona que cumpla con
las capacidades exigidas para el cargo a ocupar. Se considera como el tipo de
reclutamiento más ideal y efectivo que se puede llevar en las organizaciones, debido
a que la persona que ocupe la vacante, ya ha trabajado por años en la institución,
por ende, es conocido para los empleados y gerencia de la organización.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Todo proceso genera una serie de implicaciones que por lo general influyen
de manera positiva o negativa ante una determinada situación. Según Chiavenato
(2000), en cuanto a las posibles ventajas para el reclutamiento interno (Pág. 223),
plantea que las principales son:
• Económico, porque impide gasto en anuncios por la prensa, la web u otros
medios informativos.
• Rápido, ya que evita la ejecución del reclutamiento externo.
• Presenta mayor validez y seguridad, debido a que se conoce el aspirante al
puesto.
• Genera motivación a los empleados, porque permite que todos tenga la
misma posibilidad de ocupar la vacante.
• Beneficia a las organizaciones en el entrenamiento del personal.
• Permite la competencia sana en el personal.
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En cuanto a las desventajas, este mismo autor señala (p. 224,225), lo siguiente:
• Requiere que el personal goce de un potencial que le permita ascender en la
organización.
• Crea conflicto de intereses, ya que promueve aspiraciones de crecimiento.
• La administración equivocada, puede generar en el ascenso el desarrollo de
incompetencias por el empleado.
• Al aplicarse consecutivamente, puede llevar al personal al incumplimiento de
los objetivos de la organización.
• No puede realizarse de manera general en todos los cargos dentro de la
organización.
Existen diversos argumentos para defender el reclutamiento interno. Uno de
ellos es el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organización y
esta sobre él. Este mutuo conocimiento da al proceso una mayor validez y fiabilidad
ante la organización, es por ello, que muchas instituciones toman en consideración
este argumento al momento de decidir quiénes ocuparan los cargos o vacantes
presentados en un periodo específico. Un argumento negativo es la mala
administración al momento de ejecutar el reclutamiento interno, porque puede
producir conflictos y generar niveles de insatisfacción y desmotivación en algunos
aspirantes que se sentían capaces de desempeñar el cargo.
Reclutamiento Externo Chiavenato (2007) sostiene que el reclutamiento externo es:
El Reclutamiento es Externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, que este incide sobre los candidatos reales, disponibles o empleados
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en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento. (p.160).
Este tipo de reclutamiento por lo general procura ocupar una vacante por
aspirantes que no se encuentra dentro de la organización, los cuales son sometidos
a una serie de instrumentos que determinaran el más calificado y preparado. El
reclutamiento externo se realiza a través de un llamado por los distintos medios
comunes, entre los cuales están los anuncios en la prensa, en las revistas, las
ofertas de trabajos en internet, entre otros. A diferencia del reclutamiento interno
busca cubrir la vacante con una persona de afuera, que tenga experiencia,
conocimiento y capacidades esenciales en el cargo.
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo
A través del reclutamiento interno en ocasiones las organizaciones no
consiguen suficientes candidatos calificados o sus necesidades no se ajustan a lo
existente. En estos casos, la organización puede verse forzada al reclutamiento
externo y esta trae consigo una serie de efectos tanto positivos como negativos. Según Chiavenato (2000), el reclutamiento externo brinda las siguientes
ventajas (Pág.230):
• Genera nuevos prospectos a la organización, el ingreso de capital humano
crea nuevas expectativas.
• Renueva y dignifica el talento humano de la organización, siempre y cuando
con las expectativas y objetivos de la misma.
• Beneficia las transformaciones en preparación y en desarrollo del personal
efectuadas por otras organizaciones.
En cuanto a las desventajas, este mismo autor señala lo siguiente (Pág. 231):
• Su ejecución dura más que el reclutamiento interno.
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• Es costoso y generalmente sus gastos son muy altos, ya que promociona a
través de la prensa u otro medio la vacante.
• Menos seguro, porque se desconoce a los aspirantes y su trayectoria
profesional para la organización.
Los argumentos positivos que tienen el reclutamiento externo son muchos,
entre el más importante de los antes nombrados, se considera que el aspirante trae
nuevos conocimientos que conducirán a la organización a un crecimiento estructural
y organizativo. Desde la perspectiva que se aplique este reclutamiento puede arrojar
una serie de negativas, entre la más resaltante es que su aplicación genera más
gasto y corre el riesgo de que el aspirante al cargo no cumpla con las características
demandadas por la organización.
Técnicas de reclutamiento externo
Las técnicas de reclutamiento externo son instrumentos que permiten
examinar el recurso humano apropiado fuera de la organización, orientando la
búsqueda directamente en el Mercado de Recursos Humanos disponible en un
determinado lugar. Por su parte, Chiavenato (2000), señala que las principales
técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
a) Consulta de los archivos de candidatos. b) Candidatos presentados por empleados de la empresa. c) Carteles o anuncios. d) Contactos con sindicatos. e) Conferencias y charlas en universidades, destinadas a promover la empresa. f) Contactos con otras empresas de cooperación mutua. g) Viajes de reclutamiento a otras localidades. h) Anuncios en diarios y revistas. i) Agencias de reclutamiento. (Pág.225)
El abordaje del autor al referirse de las técnicas del reclutamiento externo
enmarca las más importantes, por lo general estos instrumentos son muy costoso.
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En la actualidad existen otras técnicas, entre ellas están las redes sociales, las
páginas de empleos, los blog de oferta y demanda de empleo, las entrevistas vía
internet, entre otras técnicas que permite captar el personal a ocupar una o varias
vacantes dentro de las organizaciones.
Reclutamiento Mixto Chiavenato (2007) sostiene que el reclutamiento mixto es:
Representa el complemento del proceso de reclutamiento externo y el interno y se adopta en tres apreciaciones: a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aquél no dé los resultados deseables. b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. c) Reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones. (p.164)
El personal objeto de estudio para su previo reclutamiento cumple con una
serie de fases las cuales generarán en los aspirantes intriga y al mismo tiempo
motivación al logro de posibles objetivos. Las fases se pueden ver y apreciar al
momento de dirigir el enfoque que tenga la organización. Y los medios son los
espacios donde se puede realizar dicho proceso, ya sea dentro o fuera de la
institución gerencial, o también tomando ambas alternativas.
Selección del Personal
Al terminar el proceso de reclutamiento se procede a realizar la previa
selección del personal, la cual, es la etapa donde se empieza a descartar y tomar
en cuenta el talento, la experiencia, las cualidades, capacidades, conocimientos,
estudios y preparación de la persona, al momento de realizarla se aplican métodos
que arrojan quienes tienes la virtud de ser seleccionados por la organización o
institución. El papel ejercido por la selección es escoger entre los candidatos
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reclutados el personal que tenga las cualidades de adaptarse a las funciones del
cargo ofrecido.
Chiavenato (2002), define a la selección del personal como: “El proceso
mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona
que satisface mejor los criterios para ocupar el cargo disponible, considerando las
actuales condiciones de mercado” (p. 111). Cabe destacar, que la selección es la
herramienta que permite elegir al prospecto ideal, según los criterios de la
organización, más calificado a ocupar una vacante.
Proceso de Selección
Según Werther y Davis (2002) los pasos para llevar a cabo un proceso de
selección de personal son los siguientes:
1. Recepción preliminar de solicitudes. 2. Pruebas de Idoneidad. 3. Entrevistas de Selección. 4. Verificación de datos y de referencias. 5. Examen médico. 6. Entrevista con el supervisor. 7. Descripción realista del puesto. 8. Decisión de Contratar. (p. 185)
El proceso de selección es muy amplio y todos los autores tiene una visión
distinta del enfoque que se le puede dar dentro de las organizaciones, los autores
antes mencionados, determinan que el proceso debe constar de 8 pasos, los cuales
generaliza la finalidad y el propósito por el cual las instituciones u organizaciones
se ven en la obligación de establecer su proceso bajo una estructura más
conveniente. Estos pasos van desde la recepción de una solicitud que puede ser
una síntesis curricular, hasta que la organización tome la decisión de contratar a
este aspirante a ocupar un cargo. Lo importante es resaltar que los procesos
buscan es generar mayor confiabilidad en la organización y también a proyectar el
orden exhaustivo de los momentos por los cuales son sometidos los aspirantes.
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Técnicas de selección del personal Chiavenato (2002), clasifica estas técnicas de selección de la siguiente manera:
a) Entrevista de selección: Sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. b) Pruebas de capacidad: Evalúa los conocimientos. c) Pruebas psicométricas: Aprecia el desarrollo mental. d) Pruebas de personalidad: Analiza los diversos rasgos de la personalidad. e) Técnicas de simulación: Pasa del tratamiento individual y aislado al tratamiento grupal. (p. 249)
Según este autor para llevar a cabo la selección de un personal se deben
aplicar las técnicas antes nombradas, el enfatiza que inicia con una entrevista, luego
aplica una prueba de conocimiento, prosigue con pruebas de desarrollo mental, a
su vez, la pruebas de personalidad y por ultimo técnicas de simulación en grupo.
Todas estas técnicas se realizan en un orden cronológico y ellas determinaran si la
persona aspirante al cargo está en la facultad de gozar del cargo. Además de estas
técnicas otros autores anexan una serie de pruebas como: la del conocimiento del
puesto, con la finalidad de saber los deberes del puesto, la del SIDA, para
determinar si esta contagiado, y la de antidroga, cuyo mecanismo es realizado sin
el aspirante consume sustancias psicotrópicas.
4. METODOLOGÍA La investigación se realizó bajo un método cuantitativo, el cual según Hurtado
y Toro (2002), “es la investigación que tiende a usar instrumentos de medición y
comparación que proporcionan datos, cuyo estudio requiere el uso de modelos
matemáticos y de la estadística” (p. 41). Partiendo de lo ante expuesto, este tipo de
investigación es medible, es por ello, que se sustenta el estudio bajo esta modalidad
porque genera precisión y veracidad de los resultados; teniendo profundidad en lo
objetivo y no en lo subjetivo.
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Por otra parte, la misma es de tipo descriptiva, según Tamayo y Tamayo
(1998), este tipo de investigación “Comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los
fenómenos” (Pág. 46). Se considera a este tipo porque discurre las situaciones y
eventos como fenómenos que pueden ser descritos e interpretados tomando en
consideración las características de un grupo o personas.
El tipo de diseño de la misma es de campo, según Arias (2006), “es aquella
que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”
(Pág. 31). La información es extraída de manera directa, la cual, la suministró la jefa
y los analistas de la Gerencia de recurso Humano de la UNELLEZ.
La técnica e instrumento de recolección de datos aplicado fue la entrevista
semi-estructurada la cual, según (ob. cit, 2006) “es una guía de preguntas
establecidas, pero el entrevistador puede realizar otras no contempladas
inicialmente” (Pág. 72). El instrumento fue una guía de preguntas previamente
elaboradas en función del objeto de estudio como lo es Reclutamiento y la Selección
del Personal, que se aplicó a la población comprendida por la jefa de la Gerencia
de Recurso Humano y a los 8 analistas adscritos a la misma; que según Tamayo y
Tamayo (1995) al referirse de la población “es la totalidad del fenómeno a estudiar
en donde las unidades poseen una característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación”, y la muestra es finita, ya que el número
seleccionado es considerado pequeño.
5. CONCLUSIONES El estudio realizado hasta ahora, determina que la Gerencia de Recurso
Humano de la Unellez, se encuentra en la necesidad de mejorar el proceso de
reclutamiento y selección del personal a ocupar las vacantes en el área
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administrativa, gerencial, académica y personal obrero. El programa con que cuenta
carece de confiabilidad y veracidad, ya que el modelo que mantienen actualmente
no le permite a los aspirantes a ser evaluados eficientemente en el renglón o área
a desempeñar su funciones. Cabe destacar que el instrumento que se aplicará en
esta investigación arrojará los resultados adecuados para determinar la validez de
la misma.
El abordaje del estudio determinó la necesidad de la organización en la
implementación de un nuevo programa que ayude a la captación, reclutamiento y
selección del personal. Es por ello, que el Gerente de Recurso Humano es el
encargado de tomar la decisión, si le parece conveniente aplicarlo o mantener el
modelo que siempre han llevado. El rol que desempeña el gerente garantizará la
excelencia de la institución en el tiempo.
A manera de recomendaciones, se busca con este estudio es incentivar a la
Gerencia de Recurso Humano, y su vez, generar en el Gerente de esta área la toma
de decisiones que busque la calidad en la organización y la colaboración de sus
trabajadores en el departamento a su cargo. En toda área laboral se busca afianzar
las relaciones del personal, para que los trabajos ejecutados y los objetivos sean
efectivos a corto y largo plazo.
6. REFERENCIAS Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Quinta Edición. Editorial Episteme.
Caracas.
Chiavenato I. (2009). Gestión del Talento Humano. 3era Edición. Editorial Mc
Graw Hill. México.
Chiavenato I. (2002). Introducción a la Administración. Editorial McGraw Hill.
México.
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Chiavenato I. (1988). Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGraw Hill Latinoamérica S.A., 2da Edición en Español. México.
Chiavenato I. (2007). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw
Hill/Interamericana Editores. 8va Edición. México.
Hurtado y Toro (2002). Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill.
México.
Tamayo y Tamayo, M. (1998). El Proceso de la investigación científica. Cuarta
Edición. Editorial Limusa. México
Tamayo y Tamayo, M. (1995). Metodología Formal de la Investigación Científica, Editorial Limusa. México.
Tyson, S. y York, A. (1997). Administración del Personal. Primera Edición.
Editorial Trillas. México.
Werther, W. y Davis, K. (2002). Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ta edición. Editorial Mc Graw- Hill. España.
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Jesús Daniel Mendoza e-mail: [email protected]
Nacido en Barinas Estado Barinas, curse estudios de Primaria en la Escuela
Básica Trina Briceño de Segovia, y la secundaria en el Liceo Bolivariano Trina
Briceño de Segovia. En el año 2003 obtuve el título de Bachiller en Ciencias. Los
Estudios Universitarios en la UNELLEZ, Sede Barinas, Egresando de Economía
Agrícola en Diciembre del 2009. Dicte clases en la Misión Sucre 3 años. Desde el
2013 me desempeñó como Docente Universitario del Subproyecto de Ingeniería
Económica en Ing. En Petróleo, y Costos y Presupuesto en T.S.U. Construcción
Civil (UNELLEZ BARINAS), soy Tutor virtual y presencial de Servicio Comunitario.
Curso 4to semestre de la Carrera Ingeniería en Informática (UNELLEZ) y estoy
realizando el último término de la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
(UNEFA).
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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEÑO DOCENTE EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
CULTURALES Y RECREATIVAS.
Autora: Luz molina Universidad Pedagógica Experimental Libertador
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
Ante la necesidad de desarrollar nuevas alternativas de solución en el desempeño profesional del docente en la planificación y ejecución de actividades culturales - recreativas, surgió la posibilidad de establecer estrategias para el fortalecimiento de las competencias y capacidades individuales del personal pedagógico del Complejo Educativo “Don César Acosta” del Municipio Barinas del Estado Barinas. A través del estudio realizado, que se corresponde a la modalidad de una investigación de campo de tipo descriptivo, con una muestra conformada por doce docentes de la institución mencionada, aplicándoseles una encuesta para diagnosticar y determinar la problemática existente, se determinó la factibilidad del rendimiento laboral de los profesores en cuanto a participación, planificación, ejecución, evaluación y seguimiento en el cumplimiento de actividades culturales y recreativas de la institución y fuera de ella, orientándose a la formación permanente y al desempeño eficaz de sus funciones.
Palabras claves: Estrategias Gerenciales, desempeño docente, y actividades culturales y recreativas
Fecha de Recepción: 23-03-2015 Aceptación: 25-04-2015
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MANAGEMENT STRATEGIES FOR STRENGTHENING OF EDUCATIONAL PERFORMANCE IN THE DEVELOPMENT OF CULTURAL AND
RECREATIONAL ACTIVITIES.
ABSTRACT Given the need to develop new alternative solutions in the professional
development of teachers in the planning and execution of recreational cultural activities, the ability to develop strategies for strengthening individual skills and abilities of pedagogical staff Educational Complex "Don César emerged Acosta "Barinas Municipality of Barinas state. Through the study, which corresponds to the type of field research descriptive, in a sample of twelve faculty of that institution and generally apply a survey to diagnose and determine the existing problems, the feasibility of the yield was determined employment of teachers in terms of participation, planning, implementation, evaluation and monitoring compliance with cultural and recreational activities of the institution and beyond, oriented to lifelong learning and effective performance of their duties.
Keywords: Management Strategies, teacher performance, and cultural and recreational activities
Date Received: 23-03-2015 Acceptance: 25-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El hombre, en su interacción social, conoce a otros y se reconoce frente a
ellos, descubre coincidencias y conveniencias; participa de una acción común,
colabora, aporta. Asume el papel que le asignan, persigue objetivos compartidos, y
al hacerlo cumple sus propios fines. A su vez conoce su entorno, organiza su vida
diaria y se vale de todo lo que lo rodea: lo que está próximo, lo que es parte de sus
vivencias, de su cotidianidad; todo ello es parte de sí mismo, de sus afectos, de sus
valores, de sus tradiciones y cultura. Con todo lo anteriormente mencionado, se
puede decir que la identidad es un derecho y vivencia del hombre, del individuo, de
la colectividad, reconocimiento de la dignidad de la persona, expresión de su
singularidad por encima de su condición social (Camacho Quiroz, 2006).
Una de las manifestaciones más evidentes de identificación de los individuos
con una cultura lo conforman los valores éticos y morales que actúan como soporte
y referentes para preservar el orden de la sociedad. Su aceptación y cumplimiento
hacen más llevaderas las tareas y roles que los miembros de determinado grupo
social deben cumplir; se dice que los valores expresan la tensión entre el deseo del
individuo y lo realizable en lo social. Todos los elementos comunes que unen a un
pueblo, una nación, personas, tales como el idioma, la religión, gastronomía,
folklore, música, danza, y muchos otros elementos; ese sentimiento común a todos
los ciudadanos que conforman un país es lo que conocemos como Identidad. Esa
serie de valores o costumbres pueden ser morales, religiosos, culturales,
gastronómicos, sociales, territoriales, en fin, ese conjunto de elementos puede ser
de diversa índole siempre y cuando sean comunes a la sociedad. La Identidad tiene
una serie de elementos, si faltara alguno de ellos ya no estaría configurada la
Identidad de un país.
“El constructo ideológico dominante en el área sobre la cultura y la educación,
no ha contribuido en la conformación de la identidad del venezolano, ni en la
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concepción y aceptación de un sujeto diverso, Tampoco ha contribuido en la
conformación de comunidades socialmente cohesionadas, y menos aún ha
contribuido con la identidad del Estado como Nación”. (Peña 2006). Ante esta
panorámica, la escuela debe reflexionar y reestructurar el sentido y el significado de
la tradición, apartando el discurso político existente hasta hoy y vinculando la
reflexión con lo socio-cultural y lo vivencial.
Desde una visión sociocultural, lo tradicional es una entidad dinámica de
saber, que conforma el complejo proceso de transculturación de las sociedades.
Como entidad dinámica de saber, la tradición no queda sobrepuesta ni subyugada
por la modernidad, ambas conforman el universo de representación y significación
del individuo, la comunidad y la clase social que las vive. Por lo tanto, las tradiciones
no se mantienen vivas por la simple imposición autoritaria del gobierno o la escuela,
tampoco sufren la desaparición absoluta por causa del proceso de modernización;
su existencia está en manos de quien la vive u opta por no vivirla.
La formación permanente del docente es un proceso integral continuo que
actualiza y mejora el nivel de conocimientos para el buen desempeño de sus
funciones. El fortalecimiento de las capacidades involucra la pertinencia en la
aplicación de estrategias gerenciales eficaces que motiven la ejecución de manera
orientada y planeada de actividades culturales y recreativas dentro de una
institución educativa con el propósito de afianzar la participación y el cumplimiento
de normativas curriculares e institucionales en beneficio de la comunidad escolar.
Sin duda. El docente debe aplicar estrategias para el fortalecimiento del desempeño
docente en el desarrollo de las actividades culturales y recreativas en el personal
de la U.E. Don Cesar Acosta. Ya que la recreación es una alternativa de adaptación
a los cambios y pérdidas sociales de la vejez. La palabra recreación nos da la idea
de crear nuevamente, motivar y establecerse nuevas metas, nuevos intereses y
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estilos de vida. Se trata de mejorar la calidad de vida mediante un envolvimiento en
actividades estimulantes, y creativas.
2. Teorías y conceptos. Estrategias
A partir de las tensiones señaladas, los docentes participantes movilizan
estrategias con el fin de acortar distancia entre su imagen actual y la imagen o ideal
deseada, o aumentan la distancia respecto de una imagen evitada. La estrategia
que moviliza cada persona para esta búsqueda, es diferente porque se relaciona no
tanto con los contenidos de la formación, sino fundamentalmente con la trayectoria
personal y profesional de cada sujeto, los recursos humanos, materiales y sociales
del contexto educativo en el que se desempeñan y su perspectiva de desarrollo
profesional.
Una de las estrategias observadas es la de “confirmación y búsqueda”. Esta estrategia está presente en docentes con una buena imagen de sí, satisfechos
con el camino recorrido, pero que quisieran aprender a ser más competentes,
abiertos a cambiar, a buscar e integrar aquello que les permita dar mejor cuenta de
su marcada vocación profesional y sentido de servicio. En todos ellos, se observa
un compromiso activo con el proceso de aprendizaje del programa de formación, en
tanto éste logra constituirse en un medio que les permite, por una parte, reducir la
distancia entre la percepción ya positiva que tienen de sí y elementos de su ideario
profesional. Por otra, la formación les significa activar o hacer emerger tensiones
relativas a nuevos aspectos de su ser que les configura un nuevo ideal de sí como
profesional en un escenario más amplio. Así, por ejemplo, además del mejoramiento
del trabajo en el aula, se instala como nuevo ideal el trabajo con metas de
mejoramiento en la institución e incluso a nivel comunal.
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Otra, es la estrategia de “confirmación y proyección”. Esta se identifica en
sujetos movilizados por una lógica de ascenso y movilidad social. Estos sujetos
actúan en una búsqueda de posicionamiento y reconocimiento social, se involucran
y cambian en relación a aquellos elementos del programa de formación que le lleven
a un mejor posicionamiento en espacios de mayor status socio-profesional. En
consecuencia, el compromiso de aprendizaje en la formación es relativo y
circunscrito a la lógica de posicionamiento social. También se observa una
estrategia de “desafección”. Se identifica en sujetos movilizados por elementos
relacionados principalmente con el reconocimiento que esperan de los otros y el
ascenso de su estatus socio profesional. Coherentemente con ello, el compromiso
con el proceso de aprendizaje, y en especial con los contenidos de la formación, es
mínimo. En este sentido, estos sujetos consideran que haber sido seleccionados ya
es un reconocimiento de su calidad profesional y no se involucran en nuevos
aprendizajes que le signifiquen cuestionamiento y cambio.
Finalmente, se observa la estrategia que llamamos de “compromiso relativo” por expresar interés respecto a algunos contenidos de aprendizaje,
resistencia hacia aspectos normativos y distancia hacia las figuras de autoridad del
programa de formación. Se observa en algunos docentes con una trayectoria no
claramente develada y con referencia a resistencias a las normas administrativas e
institucionales. Por tanto, si bien hay en ellos procesos de aprendizaje, también hay
resistencia al mismo como un mecanismo de defensa para ocultar sus vacíos y
debilidades.
La cultura y recreación Lo cultural hace referencia a la cultura, como creación humana, y conjunto
de valores, creencias, objetos materiales, ideología, religión y costumbres en
general, de una determinada sociedad. La identidad cultural supone estar imbuido
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de la cultura social a la que se pertenece, considerándose un miembro del sistema.
Por tanto, la cultural son todas las acciones que se desarrollan para crear, difundir
o desarrollar la cultura. Por ejemplo, actividades en escuelas, clubes, centros
religiosos, o artísticos. Los pueblos tienen su patrimonio cultural, compuesto por sus
creaciones materiales e inmateriales, reflejadas en sus valores, creencias, música,
bailes, libros, cuadros, etcétera. El legado cultural, son los productos de la creación
humana que se transfieren de una generación a otra. Por ejemplo, los romanos
dejaron su genialidad jurídica, cuyo broche de oro fue el Corpus Iuris Civilis del
emperador Justiniano, como legado legal a muchos códigos civiles modernos.
La filosofía ateniense, con exponentes como Sócrates, Platón y Aristóteles, es un
legado, como parte de una herencia, transmitida a generaciones futuras, hoy
ampliamente vigente.
La importancia de crear una cultura en cuanto al uso adecuado del tiempo
libre en la sociedad moderna, desempeña un papel importante en el desarrollo de
la conducta y el pensamiento del hombre, es en este tiempo donde se generan las
potencialidades creadoras, manifestándose luego en la actividad laboral.
Este proceso de reproducción no es tan simple como aparenta, de manera
superficial está relacionado con un conjunto de actividades que manifiestan en las
personas un estado emocional, tanto positivo como negativo. Por supuesto que para
lograr materializar estos proyectos en los centros escolares entra a jugar un papel
importante otro criterio, que es el interés de los participantes por determinadas
formas recreativas, el cual no se debe perder de vista para alcanzar el interés y
la motivación de los estudiantes a las alternativas que les pueden ser ofertadas,
asumiendo como elemento esencial que la participación en las actividades
recreativas extraescolares crea en los estudiantes un importante hábito de trabajo
individual y grupal, así como contribuye a la fijación de sus intereses.
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3. METODOLOGÍA La modalidad corresponde a una investigación de campo de tipo descriptivo,
La muestra estuvo conformada por doce docentes del Complejo Educativo “Don
César Acosta” del Municipio Barinas, a los que se les aplicó una encuesta única
para determinar sus conocimientos y experiencias en cuanto a la planificación y
ejecución de actividades culturales y recreativas. La técnica que se utilizó fue la
observación y como instrumento un cuestionario tipo encuesta. La confiabilidad del
instrumento se realizó en base de juicios de experto. La validez estuvo a cargo del
juicio de expertos verificados a través del Coeficiente de Kr20. La información
obtenida fue tabulada y procesada en atención a las frecuencias por indicadores y
dimensiones, acompañadas de gráficos y análisis.
4. RESULTADOS
En el análisis de los resultados se pudo evidenciar que los docentes no
poseen amplios conocimientos sobre las estrategias a aplicar para fortalecer su
desempeño profesional en cuanto a la planificación de actividades culturales y
recreativas lo cual señala una fuerte debilidad en la escasa participación,
prevaleciendo la inactividad en el cumplimiento de actividades académicas intra y
extracurriculares. En la comparación de los resultados de cada uno de los individuos
que conformaron la muestra de estudio, se determinó la falta de motivación común
en ellos para ejecutar actividades culturales y recreativas, significando la
implementación de una didáctica centrada en los procesos que tienen como eje la
investigación, la creatividad y la innovación, lo cual permite adecuar las estrategias,
los recursos y la organización de actividades a partir de la diversidad de intereses y
necesidades de los y las estudiantes. (Ley Orgánica de Educación 2009)
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5. Discusión
Existe una necesidad bastante sentida para que los docentes, no sólo en el
proceso de enseñanza de las costumbres y tradiciones, y que los estudiantes
tengan un buen dominio de este tema, que se debería practicar desde los primeros
niveles escolares con todo el funcionamiento cognitivo, socio afectivo y emocional
los cuales se puede aprovechar en todas las etapas del desarrollo, mediante
conocimientos previos y adquiridos, durante el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Es por ello, que durante los primeros años de vida el docente y la familia debe
favorecer y enriquecer el proceso de adquisición de los valores regionales,
nacionales y hasta mundiales, contribuyendo así con la cultura general del individuo,
de manera que se les brinde la libertad de construir sus propias hipótesis sobre lo
que leen, para que puedan desenvolverse en un futuro ante cualquier situación que
se le presente.
En tal sentido, los venezolanos son el resultado de una variedad de matices
que se observa en los rostros de cada habitante. Este mestizaje ha influido
notoriamente en su cultura, tradiciones y costumbres siempre acompañado de
elementos religiosos significativos, estas manifestaciones folclóricas aún se
mantienen viva desde tiempos ancestrales. La disciplina es un aspecto fundamental
para el logro de la formación integral de cualquier individuo, y debe fomentarse y
consolidarse a través de la educación.
6. REFERENCIAS Albornoz, Orlando; Almandoz, Arturo y otros (2001). Los Rostros de la Identidad.
(II Simposio Venezuela: Tradición en la modernidad). Compiladores: Carmen
Elena Alemán y Fernando Fernández. Equinoccio Ediciones de la
Universidad Simón Bolívar, Fundación Bigott. Caracas.
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Fondo Editorial Tropykos, Asociación de Profesores de la UCV. Caracas.
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Quintero I., (1996) en su trabajo "La Historiografía" en La Cultura de Venezuela (Historia Mínima). Fundación de los Trabajadores de Lagoven. Venezuela.
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Luz M. Molina M. e-mail: [email protected]
Nacida en Santa de Barinas el 25 de Mayo de 1987, luego de unos años se
residencio en San Cristóbal donde inicio sus estudios primarios llegando a obtener
el título de bachiller en ciencias y así lograr formarse en la Universidad Católica Del
Táchira UCAT para graduarse como Licenciada en Educación Mención Integral,
realizo estudios de Educación Biología y Química por medio de equivalencias en la
misma casa de estudios llegando al cuarto año de la especialidad, aunado a su
formación académica trabajaba como docente de aula, en el área de Biología en el
parasistema de educación para adultos Instituto Bolivariano Sucre, al tener 4 meses
de graduada fue llamada para formar parte del grupo docente de la U.E El Buen
Pastor, siendo docente de aula en el área de dibujo técnico, trabajando durante un
año en el mismo, posteriormente se trasladó a la ciudad de Barinas en donde trabajo
durante año y medio en el Complejo Educativo Don Cesar Acosta ejerciendo como
docente de aula de 5to año en el área de Química Orgánica, Actualmente se
encuentra trabajando como Directora del CEI y UE Luz Mar II y está culminando
estudios de maestría en la UPEL
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IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
Autora: Miledys Bueno
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada [email protected] Barinas, Venezuela.
RESUMEN
Las organizaciones son unidades conformadas por recursos materiales y humanos; este último llamado en la actualidad talento humano, debido a que están dotados de conocimientos, habilidades y valores que le permiten generar valor económico en las organizaciones donde se desempeñan, lo que es un factor determinante para la gerencia de talento humano, obtener los mejores y más calificados candidatos al momento de ocupar una vacante que se genere en las mismas. A través del presente ensayo se abordarán los conceptos de reclutamiento y selección de talento humano así como su importancia, porque son actividades que dependen una de la otra y que contienen una serie de pasos específicos que le permitirán a la organización disminuir los errores al momento de atraer candidatos y seleccionar al individuo más adecuado al cargo. Palabras claves: Organizaciones, Talento humano, Reclutamiento, Selección.
Fecha de Recepción: 30-03-2015 Aceptación: 01-04-2015
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IMPACT OF BURNOUT SYNDROME IN THE MODERN ORGANIZATIONS.
ABSTRACT Organizations are made up of material and human resources units; the latter now called human talent, because they are empowered with knowledge, skills and values that enable you to generate economic value in organizations where they work, which is a determining factor human talent management, to obtain best and most qualified candidates when a vacancy that is generated in them. Through this test the concepts of recruitment and selection of human talent and their importance will be addressed, because they are activities that depend on each other and contain a series of specific steps that will enable the organization to reduce errors time to attract candidates and select the most appropriate person in charge.
Keywords: Organizations, Human Talent, Recruitment, Selection.
Date Received: 30-03-2015 Acceptance: 01-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones son agregados sociales establecidos con el fin de
producir bienes y servicios que compensan las necesidades de la sociedad en la
que se encuentran. Para cumplir con su tarea utilizan recursos materiales,
financieros, técnicos y humanos. Los recursos humanos o el Talento Humano es el
núcleo fundamental de toda organización pues éste es el único recurso capaz de
poner en marcha los demás recursos para alcanzar los objetivos de la organización.
Actualmente todas las organizaciones tanto públicas como privadas se ven
afectadas por la denominada globalización, así que deben centrar sus esfuerzos
para obtener el mejor y más valioso recurso las personas o su Talento; sin este
elemento fundamental no se podría utilizar las máquinas, herramientas, software y
no estaría en funcionamiento organización alguna. Es por ello que la Gestión del
Talento Humano es esencial en los procesos de captación y admisión de personas.
La Planificación de Talento Humano debe comenzar con la necesidad de un
puesto vacante o un nuevo puesto de trabajo, por parte del departamento que es
requerido el personal, verificar los datos o perfiles de cargos que son solicitados;
para captar el mayor número de candidatos que cumplan con las características del
cargo a ocupar. En este escenario los protagonistas del proceso de admisión de
personal son básicamente:
• El área que solicita personal (vacante generada)
• Departamento de talento humano (demandantes)
• Los postulantes (oferentes)
A partir de allí se inicia el proceso de Reclutamiento de Talento Humano. Y
que según Morel, y Brunete (1999) “el reclutamiento puede definirse como un
proceso orientado a la búsqueda de candidatos potenciales para cubrir una
vacante”. (p.175)
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Estos autores mencionan que el proceso está orientado a la búsqueda de
candidatos con ciertas características que le interesan a la organización.
El reclutamiento es un proceso vital en las organizaciones, puesto que luego
de obtener cierto número de candidatos con los perfiles requeridos para la vacante,
se pasa al siguiente nivel que consiste en seleccionar al candidato que cumple con
las expectativas de la organización. De aquí surge la necesidad de profundizar un
poco más en los diferentes tipos y técnicas que se deben aplicar para incorporar
nuevos talentos a la organización.
2. DESARROLLO 2.1. El reclutamiento Es un conjunto de procedimientos aplicados con el fin de atraer candidatos
potenciales calificados, capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Este
proceso inicia con la publicación del aviso para el concurso de vacantes, recepción
de oferentes, análisis y evaluación curricular verificando las exigencias mínimas
para la elección de los precalificados. Para Chiavenato, (2008), “el reclutamiento corresponde al proceso mediante
el cual la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos (MRH)
para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el
MRH”. (p.95)
Como afirma el autor este proceso comienza cuando la organización
comunica al mercado de recursos humanos la oportunidad de un empleo, con el fin
de obtener oferentes que cubran el proceso de selección.
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2.1.1. Tipos de reclutamiento El reclutamiento puede ser interno, y se inicia cuando se convoca únicamente
al personal de la organización, y se considera externo cuando se emplaza a
candidatos ajenos a la empresa.
Las ventajas del reclutamiento interno es que se aprovecha mejor el talento
humano de la organización, realza la motivación y el sentido de pertenencia, es más
económico y no requiere la adaptación a la organización. En cuanto a las
desventajas se puede mencionar conflicto de intereses en los demás empleados,
mantiene la rutina e insatisfacción en los empleados que no alcanzaron la
oportunidad.
En cuanto las ventajas y limitantes del reclutamiento externo Pisco, M. (2001)
sostiene:
El Reclutamiento Externo como aspecto positivos que se cubre la vacante eligiendo entre una gran variedad de postulantes que reúnen los requisitos solicitados por el área interesada, el candidato se presenta con alta motivación y metas a lograr, genera competencia y esfuerzo, sin embargo sus limitaciones son que el período de identificación y adaptación a la cultura de la empresa toma su tiempo, la persona viene con hábitos de trabajo ya concebidos, puede tener un "shock" a la realidad laboral y finalmente existe el riesgo de no integrarse a la dinámica social.(p.140)
La autora afirma que un nuevo candidato que se presente tiene mayor
motivación y entusiasmo, lo que trae consigo mayor esfuerzo de los empleados
internos, pero a su vez puede ocasionar demoras en el proceso de adaptación en
la cultura organizacional, su costo es más elevado e inseguro que el reclutamiento
interno.
En la actualidad las organizaciones utilizan pueden utilizar el talento humano
interno de sus organizaciones así como atraer nuevos candidatos del mercado de
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recursos humanos; lo que es considerado como Reclutamiento Mixto. Y que para
Chiavenato (2000), puede suceder en tres casos:
a) Inicialmente, reclutamiento externo seguido reclutamiento interno, en caso de que aquel no de los resultados deseables. La empresa está más interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformación. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, ascienden a su propio personal. b) Inicialmente, reclutamiento interno seguido reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. c) Reclutamiento externo y reclutamiento externo "simultáneos". Caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada (input) o a través de la transformación de sus recursos humanos. (p. 233).
Ahora bien el autor expresa que este tipo de reclutamiento, puede ocurrir si
el demandante desea ingresar nuevos talentos a la organización y no en la
transformación de los que ya ocupan algún puesto en la misma; o si la empresa
desea ascender y motivar al personal interno y finalmente requiere utilizar ambas
fuentes para completar las vacantes existentes por la necesidad de ocupar los
cargos.
2.1.2. Medios de reclutamiento Son aquellas fuentes que utiliza la organización para informar a los posibles
reclutados que ocuparan la vacante existente y los más destacados son:
• Base de datos de candidatos
• Avisos
• Referidos
• Instituciones de toda índole (educativas, asociaciones)
• Internet
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Estos medios permiten divulgar y comunicar la oferta de trabajo que existe
en la organización, es tarea del departamento determinar cuál medio es el más
adecuado para el cargo requerido.
2.2. La Selección Una vez se ha obtenido un grupo ideal de postulantes obtenidos a través de
la divulgación de la información en el proceso de reclutamiento, surge un nuevo
proceso denominado selección y que es una actividad que permite comparar e
identificar aquellos candidatos que cumplen con las necesidades de la organización.
La selección de personas para Chiavenato, (2008) “funciona como un filtro
que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que
presenten características deseadas por la organización” (p.111)
La cita anterior hace referencia a que el proceso de selección tiene un efecto
de reducción de la lista de postulados; para elegir al candidato que se adapte a las
exigencias de la organización.
A su vez Grados E. (2003), expresa que la selección “es la técnica
encaminada a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado”. (p.223)
Este autor sostiene que la selección, es una técnica que permite a la
organización pasar a las personas adecuadas para que ocupen el puesto adecuado;
de acuerdo a las características y requisitos deseados por la organización.
2.2.1. Pasos del proceso de selección Para que la selección se desarrolle con éxito se debe ejecutar una secuencia
de pasos que van a depender acorde al tipo de organización y al nivel del puesto
requerido, no siempre se deben cumplir cronológicamente.
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Y para ello Werther y Davis (2000) sugieren los siguientes pasos:
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes; Paso 2: Pruebas de Idoneidad; Paso3: Entrevistas de Selección; Paso 4: Verificación de datos y de referencias; Paso 5: Examen médico; Paso 6: Entrevista; Paso 7: Descripción realista del puesto y Paso 8: Decisión de Contratar. (p. 185)
Estos pasos muestran de modo general, el filtro que deben pasar los
candidatos para contemplar si cumplen con los requerimientos de capacidades,
habilidades y destrezas; verificación de datos, aplicación de exámenes para conocer
la condición física del participante, la entrevista para conocer si cumplen con los
objetivos y cultura organizacional de la demandante; para finalmente tomar la
decisión de contratar al individuo que logre satisfacer las necesidades de la
organización.
En la selección del talento humano, la organización considera tres aspectos
que forman parte de la personalidad del individuo:
1. Experiencia laboral
2. Formación académica y
3. Aspectos psicológicos
Factores claves que se deben evaluar mediante la aplicación de métodos y
técnicas de selección.
2.2.2. Métodos modernos de selección de personal Para detectar o conocer las cualidades, habilidades y actitudes de los
candidatos precalificados se deben emplear diferentes técnicas o métodos que
permitirán al departamento de talento humano, decidir quién será la persona
adecuada en el cargo adecuado. Por ello Pisco, M. (2001) hace un resumen de los
métodos comúnmente utilizados:
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Los métodos clásicos de selección basados en la psicometría; "Cazatalentos"; Los intereses tan importante como las capacidades y formación para el cargo, es "el querer ése puesto realmente", el estar interesado no sólo económicamente, sino por el cargo mismo y por integrar la población de "esta empresa o institución"; La evaluación se orienta a medir comportamientos de trabajo concreto; La entrevista continúa siendo la técnica de selección por excelencia, a pesar de los avances tecnológicos. (p.141)
Estos métodos según la autora, sintetizan el proceso de selección que deben
cumplir los candidatos para ser “el elegido por la organización”. Además permiten
al evaluador medir comportamientos, capacidades y actitudes de los candidatos.
Cabe destacar que la entrevista es la técnica más importante en el proceso
de selección de personal, ya que permite la interacción además de la apreciación
que tiene el postulante y si su plan de vida se identifica con los valores y cultura de
la organización.
2.2.3. Evaluación del proceso de selección Todo proceso genera resultados, que deben medirse y evaluarse por ello el
proceso de selección se basa en los resultados obtenidos; es decir la eficiencia
obtenida. Y se mide a través de los presupuestos de:
• Costos de personal: incluyen salarios del personal involucrado en la
selección; es decir empleados y gerentes que intervienen en el proceso.
• Costos de Operación: honorarios profesionales y servicios causados,
llamadas, publicaciones en medios, gastos médicos.
• Costos Adicionales se mencionan alquileres de instalaciones, mobiliarios.
La evaluación de resultados permite al departamento corregir anomalías que
se hayan presentado en la selección de talentos nuevos y ajustar el proceso con el
fin de mejorarlo y reducir los costos que acarrea esta actividad.
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2.3. Importancia de los procesos de reclutamiento y selección de personal Para las organizaciones en la actualidad, es indispensable contar con
personas que posean características y habilidades capaces de enfrentarse al
entorno cambiante en este mundo globalizado, es así como los procesos de
reclutamiento y selección cobran cada vez mayor relevancia en el Departamento de
talento humano. Por lo que se debe hacer mayor énfasis en cumplir con efectividad
el abastecer a la organización de un número considerable de candidatos con ciertos
atributos, que le permitan ejecutar de forma más simple y con menos margen de
error el proceso de selección; y de ahí tomar la decisión de contratar entre la lista
de los elegibles solo aquel o aquellos candidatos que puedan ocupar el puesto
vacante y a su vez formar un buen equipo de trabajo que permita establecer vínculos
que perduren y sean de mutuo beneficio (organización-empleado).
2.4. El reclutamiento y selección de talento humano en Venezuela Las organizaciones venezolanas como lo plantea Espinoza, (2004) aplican
las técnicas de planificación de talento humano constantemente, predominando el
uso de internet como fuente de reclutamiento y las visitas a instituciones educativas
en busca de candidatos calificados para formar parte de los equipos de trabajo.
Por otra parte en la fase de selección, sigue siendo la entrevista la técnica
con mayor aplicación y veracidad para tomar la decisión de contratar o no al
candidato; requiriéndose perfiles más complejos en cuanto a las competencias del
puesto y de la persona.
3. CONCLUSIONES Cada día las organizaciones para cumplir con sus objetivos organizacionales,
deben estar dotadas del personal calificado para alcanzar las metas establecidas
en los planes estratégicos de las mismas.
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El reclutamiento eficiente puede contribuir a reducir, de forma significativa,
los costos que se derivan del proceso de selección. Y ello porque, de realizarse
adecuadamente, la organización, opta por el candidato más competente en función
de las características del puesto que se desea cubrir, pero no es menos cierto que
también los candidatos seleccionan aquellas empresas que les resultan más
interesantes.
La ocupación de los puestos de trabajo deberá realizarse examinando que
éstos sean cubiertos por el personal que posea las características y requerimientos
exigidos por el mismo y cumpla con las políticas establecidas por la empresa
buscando siempre la compatibilidad entre puesto y persona, así como la
consecución de los planes personales del empleado y los de la organización.
Estos procesos que parecen tan simples reflejan gran importancia para la
organización, debido a que las personas son las que marcan la diferencia y crean
un valor agregado ante la competitividad del mercado.
Particularmente en Venezuela se utilizan como fuentes de reclutamiento el
internet y la entrevista para decidir la contratación del candidato para el puesto
vacante en la organización.
4. REFERENCIAS Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. (5ta edición).
Bogotá: Mc Graw- Hill.
Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw-Hill.
Espinoza, R. (2004). Ensayo Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela. Visión Gerencial, (82).
Grados, E. (2003). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. (3ra edición) México: Manual Moderno.
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Koontz, H. y Weirhrich, H. (2003). Administración. Una perspectiva global. (12ª
edición) México: Mc Graw- Hill.
Morel, A. y Brunet, I. (1999). El reclutamiento de personal en la nueva sociedad
informacional. Papers, (59) ,175.
Pisco, M. (2001). Nuevos enfoques en Selección de Personal. Revista de Investigación en Psicología, 4(2), 136-141.
Werther, W. y Davis, K. (2002). Administración de personal y recursos humanos. (5ta edición). España: Mc Graw- Hill.
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Miledys Bueno e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas, Venezuela egresada como Lcda. En Administración de la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora en
el año 2007 y luego como Lcda. Contaduría Pública en el año 2010; formo parte del
gremio de Contadores Públicos del Estado Barinas, he realizado diferentes
seminarios y cursos relacionados con el ejercicio de las profesiones. Asimismo en
pregrado, participe en las séptimas jornadas de investigación del COBAIND;
además realice el curso de capacitación para profesionales no docentes en la UPEL.
En la actualidad me desempeño en el libre ejercicio y como contador semi-senior
en la empresa Agua Mineral La Palma, C.A, y curso el V término del Postgrado
Programa de Perfeccionamiento Profesional de Gerencia en Recursos Humanos de
la UNEFA, núcleo Barinas.
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LA ÉTICA PÚBLICA. UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA POSTMODERNA.
Autora: Omaira Yanely Navas González Universidad Fermín Toro [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La postmodernidad es una tendencia social actual. Sus orígenes están
relacionados con la aparición de una corriente artística, (Postmodernismo), los principios que inspiran este arte se han traspasado al mundo de las ideas Postmodernas, y, desde ésta, han calado en lo que se denomina cultura social. Por ello, el actuar del servidor público debe estar acorde a principios éticos. El presente aporte investigativo, interpreta una realidad socio laboral relacionada con la ética pública. Una mirada desde la gerencia postmoderna. En el mismo se desarrollan constructos teóricos, avances reflexivos de un trabajo investigativo en construcción. La presente investigación se enmarca en el paradigma cualitativo, utilizando el método fenomenológico hermenéutico en el escenario de la sociedad laboral que cumple funciones en los estamentos de la instituciones públicas, cuyo actuar es el eje angular de la gerencia efectiva en las organizaciones que le brindan un servicio público engranado en las sociedades postmodernas. Las ideas conclusivas giran en torno a la interpretación de las causas fundamentales que ocasionan que un servidor público realice actos relacionados con los antivalores, la corrupción, la codicia, la avaricia y el anhelo de poder, en el presente sistema económico globalizado.
Palabras claves: Ética pública, gerencia postmoderna.
Fecha de Recepción: 12-04-2015 Aceptación: 14-05-2015
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PUBLIC ETHICS. A VIEW FROM THE MANAGEMENT POSTMODERN.
ABSTRACT Postmodernism is a current social trend. Its origins are related to the occurrence of an artistic movement (Postmodernism); the principles behind this art were transferred to the world of postmodern ideas, and, from this, have permeated what is called social culture. Therefore, the act of public servants must be consistent with ethical principles. This research contribution plays a socio labor situation related to public ethics. A look from the postmodern management. In the same theoretical constructs, reflective progress of a research work in progress are developed. This research is part of the qualitative paradigm, using the hermeneutic phenomenological method on stage of labor society serves on the estates of the public institutions whose act is the angular axis of effective management in organizations that give you a utility engaged in postmodern societies. The concluding thoughts revolve around the interpretation of the root causes that cause a public servant perform related antivalores, corruption , greed , greed and lust for power , in this globalized economic system acts. Keywords: Public Ethics, postmodern management.
Date Received: 12-04-2015 Acceptance: 14-05-2015
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1. INTRODUCCIÓN La integridad en el ser humano orienta la conducta, al tiempo que permite
actuar de acuerdo a los valores. Los trabajadores de instituciones públicas, deben
mantener un comportamiento íntegro en el desempeño de sus funciones. Cuando
estos funcionarios ostentan probidad ejecutan cada acción con fundamento en la
recta razón, acompañándose de la escala de valores. El proceder organizacional
del profesional dentro de cualquier contexto gerencial debe estar impregnado de
razón y actitudes que generen confianza.
En este sentido, es fundamental que las organizaciones estén conformadas
por seres humanos con cualidades y actitudes humanistas, altruistas, puesto que el
principal sustento de la ética, en una sociedad postmoderna es acelerar a través de
principios la sensibilidad humana, hasta lograr relaciones interpersonales y
actitudes de convivencia cónsonas con los contextos multidisciplinarios, donde el
hombre busca su identidad y el reencuentro con su propia moral.
En consecuencia, para estudiar y reflexionar sobre la integridad de los
servidores públicos, se hace necesario contar con contextos éticos- axiológicos
necesarios en la construcción de conductas adecuadas. Es por ello que la ética
aplicada a la función pública es de vital importancia porque tiene como eje central
la idea de servicio, es decir, las tareas y actividades que se realicen estén orientadas
a la satisfacción de la pluralidad de intereses de los miembros de la comunidad
empresarial.
En otro orden de ideas, la ética, es un instrumento clave para elevar la calidad
de la política y la gestión pública gracias a la conducta honesta, eficiente e integra
de los servidores públicos con sólidos criterios de conducta ética. Por todo lo
señalado todo individuo que participe en cualquier contexto empresarial dentro de
una institución pública debe fomentar los valores de responsabilidad, solidaridad,
compañerismo y el amor al prójimo, entre otros valores éticos y morales.
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El principal reto que afronta la ética pública no sólo es el establecimiento de
valores, sino su interiorización en las personas, es decir. Es posible saber cuáles
son los valores éticos deseables, pero lo difícil es aplicarlos en la práctica diaria,
logrando que las cualidades éticas florezcan en la vida de los servidores públicos.
El desafío de toda ética consiste en encontrar la forma de conciencia al empleado
público y la importancia de asumir valores por el bien de la comunidad. Lo que
significa que no basta con que un individuo posea conciencia sobre la importancia
de la ética si finalmente su actuar es contrario a los valores que impone una
sociedad postmoderna en entornos tecnológicos.
2. Teoría y conceptos 2.1. Marco teórico conceptual de la ética dentro de las instituciones públicas. 2.1.1. El Servicio Público Servicio público, en palabras de (Rodríguez, 2008, p.44) es aquella “actividad
ofrecida por el conjunto de instituciones que conforman la administración pública
cuyo objeto consiste en facilitar de modo regular, continuo y sin propósito de lucro,
la satisfacción de una necesidad colectiva o de interés general”. Se entiende de esta
manera que el servicio público es una actividad organizada que se realiza conforme
a las leyes o reglamentos con el fin de responder a una necesidad colectiva que
debe ser atendida.
Éste servicio según (Campos, 1999, p.35), es proporcionado a los
ciudadanos ya sea de manera directa o indirecta. “Es directa cuando el Estado se
hace cargo por medio de sus órganos administrativos de organizar el desempeño
de determinados servicios públicos, es decir, se encarga de la operación de los
mismos”; mientras que, “es indirecta cuando el Estado cede a los particulares la
facultad de prestar determinados servicios públicos, sobre las bases establecidas
por él”. En cualquier caso el responsable por el servicio ofrecido es el gobierno.
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En consecuencia, se precisa que el servicio público es el conjunto de
prestaciones reservadas en cada Estado a la órbita de las administraciones públicas
y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten, y así alcanzar
más y mejores niveles de calidad en los servicios.
De allí que de acuerdo a lo puntualizado por (Guy, 2009, p.182), la
administración pública en la prestación de los servicios públicos debe tener presente
los siguientes principios: Continuidad: mantenerse constantes, de manera uniforme
y permanente. Suficiencia: debe existir la capacidad o cantidad necesaria
(suficiente) para la prestación del servicio. Rapidez: Es la dinámica con que se
presta un servicio, con el propósito de evitar pérdida de tiempo. Seguridad: brindar
confianza y credibilidad de manera regular el servicio deseado. Economía: Los
servicios públicos no están destinados necesariamente a ser objeto de lucro para
obtener utilidades como en la iniciativa privada pero es necesario recuperar lo
erogado para mantener la continuidad en el servicio.
Siguiendo este orden de principios se tiene también a la Calidad: que es
desarrollar las actividades con exactitud, precisión, amabilidad y esmero, logrando
que el usuario del servicio quede satisfecho. Eficiencia: alcanzar el máximo
resultado con el mínimo de esfuerzos y recursos, es hacer más con menos. Frente
a la escasez de recursos es necesaria una mayor preparación, buscando siempre
mejores alternativas. Innovación: iniciativas para brindar de la mejor manera posible
los servicios; consiste en incorporar los nuevos métodos, técnicas e innovaciones
tecnológicas, dejando atrás elementos obsoletos.
Entonces, los principios antes mencionados, armonizados entre sí, permiten
hacer de los servicios públicos instrumentos satisfactores de la sociedad. Por lo que
en los servicios públicos, es vital la coordinación entre política y administración
porque ambas disciplinas tienen la responsabilidad de cogobernar, gozan de
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autoridad, manejan recursos públicos y son responsables de mejorar la vida de sus
ciudadanos.
2.1.2. El Funcionario Público El buen funcionario se guía, por un lado, por principios acordes a la
naturaleza del Estado a que pertenecen plasmados en un marco jurídico
(Constitución, Gacetas, Leyes), y por otro, por los valores establecidos en un código
ético. Para (Olías de Lima, 1995, p.48), quien sostiene:
El funcionario público existe para garantizar los fines del Estado y no los intereses individuales o de grupos partidistas. Se convierte así en un dique, no sólo al político que pretende desviar los cauces formales, sino a todo aquel que fomente antivalores.
De esta manera se muestra cómo el papel del funcionario sigue siendo vital
para la marcha del Estado. Es el garante en la operación de las instituciones
públicas. Sin él, las funciones estatales no se llevarían a cabo, las demandas
ciudadanas no se cumplirían, y en situaciones clave se podría llegar incluso a un
colapso social. En la medida en que se retira o reduce su participación en el Estado,
éste se debilita. Actualmente, el funcionario moderno no es un burócrata de oficina, como se
le denominó antaño, sino un trabajador intelectual que se prepara constantemente
para estar competente ante las exigencias tecnológicas. El hecho de asumir un
puesto que le ofrece la administración le da un reconocimiento que representa con
dignidad. Un servidor público con vocación, formación adecuada y espíritu ético es
difícil de corromper.
Con respecto a ello (Olías de Lima, 1995, p.49) considera que:
Los funcionarios públicos forman una clase social numerosa; pero además, tienen en sus manos los caudales de la nación, administran los servicios que a todos nos interesan, ocupan un lugar destacado,
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y son o han sido durante mucho tiempo, el modelo de las demás profesiones.
Por todos estos motivos, el prestigio, la moral, la ética de los funcionarios es
extraordinariamente importante. Sin embargo a pesar de la trascendencia moral de
esta clase social, se había reparado muy poco en este tema hasta los últimos años.
2.1.3. ¿Cómo se define la ética? En cuanto a lo expresado por (Marina, 1995, p.168.), “La ética estudia los
actos del individuo, entendiendo por acto “una disposición voluntaria que suscita,
controla y dirige las operaciones mentales para conseguir un estilo determinado de
ocurrencias”.
Por ello, se puede definir la ética como la disciplina del conocimiento que
estudia las actitudes, hábitos y costumbres del ser humano. Estudia y explica el
porqué de la conducta humana y propone formas deseables para actuar. Al respecto
(Martínez, 2005, p.88), “La ética es la morada donde se habita, es el refugio de toda
persona; fortaleza inexpugnable del ser humano. Es suelo firme para caminar sobre
la vida. La ética es una lámpara que ilumina al hombre en su vida”. Por ello es
significativo destacar que la ética es la raíz donde se sujeta el individuo, a través de
un conjunto de virtudes que se tornan principios y que le orientan el actuar en
contextos sociales.
Conviene matizar, que el bien que persigue la ética en el ámbito público
mediante la práctica de las virtudes, lejos de ser una abstracción, se materializa en
cada acto que realizan las múltiples instancias de la administración pública. La ética
pública da al servidor público un conocimiento que le permite actuar correctamente
en cada situación, por difícil que ésta sea, al ofrecer criterios para encontrar
soluciones adecuadas. De esta manera, (Villoria, 2000, p.19), puntualiza que:
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La ética pública puede entenderse como un hacer colectivo, un proceso en el que la colectividad y los individuos van generando aquellas pautas de conducta y aquel carácter que permiten un mejor desarrollo de la convivencia y una mayor expansión de la autonomía y libertad del ser humano.
Desde la visión de Villoria, se puede asumir que la ética pública, es un
acto de libertad, de responsabilidad y de compromiso con los demás, en el
cual se entretejen valores, sentimientos y afectos para con el otro.
2.1.4. ¿Qué es la ética pública? Cuando se habla de ética pública, no es que se trate de una ética especial
para este sector, se refiere sencillamente a la ética aplicada y puesta en práctica en
el ámbito público. La ética aplicada en los servidores públicos implica plena
conciencia en las actitudes de cada servidor público que se traduce en actos
concretos orientados hacía el interés de la ciudadanía.
En palabras de (Weber, 2003, p.120), la ética pública implica lograr una ética
de la responsabilidad. La ética pública señala principios y valores deseables para
ser aplicados en la conducta del hombre que desempeña una función pública. Se
concibe como un área de conocimiento de contenido universal que agrupa principios
y valores orientados al espíritu de servicio público. Se puede apreciar de esta
manera, que la ética pública, se refiere entonces a los actos humanos en tanto que
son realizados por gobernantes y funcionarios públicos en el cumplimiento del
deber.
2.1.5. Objeto de la ética pública La ética pública tiene por objeto lograr que las personas que ocupen un cargo
público lo hagan con diligencia y honestidad como resultado de la deliberación. La
asimilación de valores, la madurez de juicio, la responsabilidad y el sentido del deber
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son sus parámetros. La adopción verdadera de la ética, por un lado, motiva a la
gente que está en situación de pasividad y por otro, permite un cambio de
concepción, de actitud psíquica, de mentalidad cuando hay pensamientos y actos
corruptos.
La ética busca cultivar la inteligencia en valores y moderar el carácter de los
gobernantes y funcionarios, y si bien es importante en cualquier disciplina, lo es más
en la política y en la administración pública porque ambas son responsables de
conducir los asuntos de un Estado. Es conveniente reiterar, una y otra vez, la
necesidad de esta disciplina en los servidores públicos ya que es precisamente su
ausencia la que provoca que muchos de ellos en diferentes instituciones públicas
caigan, y sigan cayendo, en escándalos de corrupción.
2.2. Marco ontoepistémico de la ética pública en la gerencia postmoderna 2.2.1. Teoría de la administración científica Es a finales del siglo XIX y principios del XX cuando aparecen los
fundamentos de la administración científica, legados por Frederick Taylor y Henry
Fayol a quienes se considera como padres de ésta por haber diseñado un método
de trabajo para las empresas.
Este método sugiere que los especialistas formulen normas técnicas y
laborales, y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas fijadas.
Para (Ishikawa, 1990, p.22), el método Taylor: “no reconocía las capacidades
ocultas de los empleados. Hacía caso omiso del factor humano y trataba a los
empleados como máquinas. No es extraño que esto cause resentimientos y que los
empleados demuestren escaso interés por su trabajo”. Bastaba, por tanto, el
estímulo económico para elevar la productividad negando así cualquier valor o
sentimiento humano.
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Continuando con Ishikawa, quien considera que por su parte Fayol,
estableció el primer proceso administrativo, así como una serie de 14 principios para
las empresas: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de
mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general,
remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa, unión del personal. Los criterios en que descansaba la
administración científica eran: a) Elevar la administración a la categoría de ciencia
y aplicarla como tal. b) Seleccionar y desarrollar a los obreros y empleados por el
método científico.
2.2.2. Teoría de la Escuela del Comportamiento Humano Como respuesta al método científico surgieron nuevos teóricos con nuevas
teorías que demostraron la importancia de tomar en cuenta la satisfacción del ser
humano. A esta corriente se le llamó Humano Relacionismo, la cual demostró la
importancia de la armonía dentro del ambiente de trabajo. Un autor clásico en esta
corriente es Elton Mayo.
Posteriormente surgen los neo-humano relacionistas, quienes a diferencia de
Mayo, no se reducen a crear un ambiente agradable para el trabajador sino que a
éste lo hacen “sentir copartícipe en la empresa” (Ishikawa, 1990, p.22). El desarrollo
de esta corriente en administración da origen a la Escuela del Comportamiento
Humano, la cual reconoce la individualidad del ser humano en cualquier esfuerzo
cooperativo, motiva al personal para realizar su trabajo, estudia las relaciones entre
trabajadores de manera grupal e individual, introduce elementos de la psicología y
la sociología, y considera que se debe conocer así como comprender las
necesidades de los subordinados para satisfacerlas.
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2.2.3. Teoría las necesidades humanas de Maslow En el estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones se
reconoció la importancia del factor motivación y de cómo ésta se relaciona
directamente con la conducta personal de cada individuo, es decir, a cada persona
le impulsan a actuar diversos satisfactores.
Para el especialista en Administración (Martínez, 2005, p.65) “Nuestra
conducta es el acto que realizamos para satisfacer un deseo aunque las distintas
personas toman diferentes caminos para alcanzar sus metas. (…) Cada hombre
tiene su propia serie de metas consientes o inconscientes y estas metas o
necesidades motivan su patrón de conducta”. Por lo anterior, toda organización para
obtener una mayor eficiencia y responsabilidad de su personal requiere comprender
las motivaciones de cada uno en lo personal así como sus necesidades a satisfacer.
2.2.4. El Modelo Burocrático Weberiano La versión weberiana respecto a la forma de operar de la administración
pública destaca la importancia de la burocracia como elemento fundamental en la
estructura organizativa del Estado. La administración tradicional inspirada en este
modelo supuso en su día, una innovación basada en lo racional y lo legal. Este
esquema creó estructuras con una delimitación de competencias, donde los
procesos se encontraban rígidamente predeterminados, la toma de decisiones
fuertemente centralizada y la ejecución de los actos estaban precedidas de
rigurosos controles previos. El procedimiento era un instrumento clave en este
modelo al ser considerado como el máximo exponente de la racionalidad, como el
medio más adecuado para la defensa de la legalidad.
Estas consideraciones, explican por qué la cultura administrativa de los
servidores públicos, durante décadas, ha estado enfocada hacia aspectos formales
lo que generó la sustitución de los medios por los fines. El poner demasiado énfasis
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en los medios y en el proceso provocó que el aparato burocrático creciera y con ello
el incremento de recursos para su funcionamiento.
En este sentido, (Martínez, 2009, p.76), afirma que “La complejidad de la
acción administrativa en tiempos de crisis económicas ha hecho crecer los aparatos
públicos de forma tal que el gasto público está materialmente disparado en todos
los países occidentales”. Paralelamente a esta situación, creció la imagen negativa
de la burocracia, la connotación “burócrata” alcanzó un sentido peyorativo,
utilizándose para referirse a la lentitud y pérdida de tiempo en cualquier trámite de
servicio público.
El esquema tradicional Weberiano, fue válido durante mucho tiempo, incluso
aún existen varios elementos del mismo que lo siguen siendo. Sin embargo, desde
hace años, ha entrado en crisis. Sin duda, el modelo se desgastó con el paso del
tiempo y comenzaron a surgir las disfunciones. Es de recordar, que la crisis del
modelo Weberiano aunada a los cambios de valores que ya se perfilaban en las
sociedades contemporáneas y a una mayor participación ciudadana que
demandaba mayores resultados, hicieron que los cambios en las administraciones
públicas fueran posibles al tener que modernizar sus estructuras burocráticas.
En los últimos tiempos, la crisis del paradigma burocrático no sólo se debe a
la necesidad de gestionar más y mejor con menos recursos, sino al reto de
responder a la transformación del mundo administrativo moderno, ordenado y
racional, y de un nuevo tipo de sociedad con otros valores basada en la
industrialización.
Sin embargo frente a la necesidad de adoptar nuevas y mejores formas de
organización y de procedimiento en la conducción de las organizaciones, debido a
las acusaciones de ineficacia, negligencia o irresponsabilidad, se hizo indispensable
incorporar nuevos mecanismos que dieran vida y agilidad al sistema administrativo
que se hallaba estancado.
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2.2.5. Postmodernidad gerencial El nacimiento de la postmodernidad estuvo dado por una serie de factores
que influían en quien se dejase introducir en una nueva ideología con diversas
tendencias. Al respecto (Lyotard, 1989, p.83) sugiere que debe tornarse ahora con
un enfoque innovador, con énfasis en el capital humano para producción y
adaptación, donde el desarrollo del hombre se materializa a través de sus
actividades, dirigiéndose hacia la verdad, la eficiencia, la forma, las fuerzas
productivas y las relaciones sociales, son inherentes al desarrollo de las actividades
científicas, técnicas, artísticas y económicas.
De esta manera, se esgrimía la utilización de ciertos principios, a saber:
gradualidad, pluralismo, complementariedad y versatilidad, en el tren de mando que
se observa en empresas cuando se dialoga con gerentes y empleados de manera
que el fenómeno organizativo se visualice desde la perspectiva de los actores no
esencialmente empresariales o gubernamentales, sino en el enfoque de la
globalización en el plano empírico.
2.2.6. Los valores en la nueva gestión pública Los valores en la administración pública son indispensables al ser parte de la
cultura organizativa, la cual es vital en la conducta del personal, ayudándole a crecer
y a desarrollarse en armonía. Son los centinelas de la política y de la gestión pública.
Un gobierno que basa su relación con los ciudadanos en la falsedad construye una
relación frágil y endeble. Una relación construida sobre la verdad es una relación
fuerte.
Los valores dan sentido y orientación hacía lo que es conveniente en un
momento preciso. En una organización, adquieren una gran importancia pues son
pilar en cualquier esfuerzo por transformar el estilo de gestión en la administración
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pública. Los valores éticos acompañan en cada actuación que se hace en el trabajo
y permiten orientar, no dictar o imponer, el comportamiento.
Un verdadero cambio cultural en las organizaciones públicas no se reduce a
la simple modificación de normas y leyes, ignorando la transmisión y asimilación de
valores. La implementación de valores es lenta, no se manifiesta en forma
inmediata, requiere de tiempo. Tampoco es homogénea, es decir, no es uniforme
en todas las personas. Los valores establecidos en documentos de alcance público
proveen la base para un ambiente donde los ciudadanos conocen la misión y la
visión de organizaciones públicas.
Para lograr la eficiencia, por un lado, del ámbito institucional y, por otro, de
parte de las personas que trabajan en ellas, es decir los servidores públicos. Se
requiere integrar los valores personales con los valores institucionales. De esta
manera, individuos y organizaciones pueden caminar juntos hacía objetivos común.
3. Metodología: Enfoque epistemológico La presente investigación se encaminada a través de un enfoque
epistemológico introspectivo-vivencial, tiene un paradigma cualitativo, por cuanto
trata de observar e interpretar la realidad para luego contrastarla con los hechos
que puedan generar cambios importantes que contribuyan a mejorar la eficiencia de
la gerencia en las empresas locales.
De igual manera, se tomaron en cuenta las teorías vinculadas al tema de
estudio, desde un punto de vista epistemológico para reforzar el análisis tanto de
las fuentes primarias como secundarias. Al respecto, Dilthey citado por Martínez
(2009, p.102) define la hermenéutica como “el proceso por medio del cual
conocemos la vida psíquica con la ayuda de signos sensibles que son
manifestación”. Es decir, que la hermenéutica tendrá como misión descubrir los
significados de las cosas, interpretar lo mejor posible las palabras, escritos, los
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textos, los gestos y, en general, el comportamiento humano, así como cualquier acto
u obra suya, pero conservando su singularidad en el contexto de que forma parte.
4. Ideas reflexivas Se espera con este estudio, interpretar las causas fundamentales que
ocasionan que un servidor público realice actos relacionados con los antivalores, la
corrupción, la codicia, la avaricia y el anhelo de poder, en el presente sistema
económico globalizado en el que predominan los principios del tener, el placer y el
anhelo de poder acompañados de un individualismo exorbitante.
Su establecimiento no es fácil porque implica que tanto individuos como
grupos renuncien a un estilo de vida, aún más arraigado cuando sus privilegios o
intereses personales proceden de prácticas basadas en antivalores. De ahí que la
introducción y / o aplicación de instrumentos éticos requiera de un esfuerzo múltiple.
5. REFERENCIAS Campos, R. (1999). Gobernación y ética pública. Geminis Editores; México, 1ra.
Edición.
Guy, P. (2009). Gobernanza y burocracia pública. Edición única. Editada en
Arazandi, Navarra España.
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3A Corporation. ISBN 4-906224-61-X. OCLC 61341428
Lyotard, J. (1989). La condición postmoderna. Barcelona-España: Cátedra.
Internacional México. Tercera Edición Madrid.
Marina, A. (1995). Ética para Náufragos. Anagrama, Barcelona.
Martínez, M. (2009). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la racionalidad científica. (2a. Ed.).México: Trillas.
Martínez, E. (2005). Ética para el desarrollo de los pueblos. Trotta, Madrid, 2005.
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Madrid. 1993.
Villoria, E. (Coordinador). (2000). Ética en los negocios. Universidad
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Weber, M. (2003). La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Alianza,
Madrid.
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Omaira Yanely Navas González e-mail: [email protected]
Licenciada en Administración, Mención Recursos Humanos de la Universidad
Simón Rodríguez, T.S.U en Relaciones Industriales del Instituto Universitario de
Tecnología Antonio José de Sucre. Magister en Gerencia Empresarial en la
Universidad Fermín Toro. Cursando Doctorado en Gerencia Avanzada en la
Universidad Fermín Toro. Lugar de Trabajo: Registro Mercantil Segundo del Estado
Barinas en el Departamento de Archivos, desempeñando el cargo de Jefe de
Archivo 1, de Investigación: Gerencia Avanzada, Cursos Realizados: Asistente
Contable INCE, Asistente de Recursos Humanos INCE.
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REINGENIERIA ORGANIZACIONAL.
Autor: Pedro Miguel Pérez Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se encuentran en una etapa compleja y de transformaciones continuas, debido al abordaje tecnológico en los diferentes procesos que las caracterizan, además del papel que juega la comunicación e información y la influencia de los nuevos grupos de interés sobre los procesos organizacionales, todo esto en conjunto hacen que las empresas necesiten un diseño organizacional flexible y con capacidad de adaptación a la continua interacción del talento humano, con lo que se logre potenciar dichos factores y a su vez traducirlos en ventajas para la misma. El presente ensayo constituye una revisión sobre la Reingeniería Organizacional como herramienta fundamental para adaptación a la inclusión del personal en las diversas áreas de los procesos operacionales; a través de la revisión bibliográfica se logra plantear la necesidad que presentan las organizaciones ya establecidas, de realizar una reorganización para afrontar los nuevos retos que se presentan en el ámbito laboral. Palabras claves: Reingeniería Organizacional, Talento Humano, Estructura Organizativa.
Fecha de Recepción: 30-03-2015 Aceptación: 02-04-2015
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ORGANIZATIONAL REENGINEERING.
ABSTRACT Today's organizations are in a complex and continuous transformations stage, due to technological approach in the different processes that characterize further the role of communication and information and the influence of new stakeholders on organizational processes All this together makes that companies need a flexible organizational design and adaptability to the continuous interaction of human talent, which is achieved stimulate these factors and in turn translate into benefits for the same. This paper is a review of the Organizational Reengineering as a fundamental tool for adaptation to the inclusion of staff in various areas of operational processes; through the literature review is achieved raise the need presented by established organizations, performing a reorganization to meet the new challenges that arise in the workplace.
Keywords: Organizational Reengineering, human talent, Organizational structure.
Date Received: 30-03-2015 Acceptance: 02-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN A partir de la Revolución Industrial, surgieron nuevas organizaciones
destinadas a producir bienes o prestar servicios de cualquier índole, las cuales se
ven en la obligación de mejorar sus procesos con el paso de los años, a fin de
posicionarse o en su defecto lograr mantenerse dentro del mercado global, todo
esto a través de estrategias de optimización de procesos, gestión de la calidad y
mejoras continuas, donde se logre mejorar la eficiencia y eficacia dentro de los
objetivos de la organización, así como también desarrollar su bien más preciado, el
Talento Humano.
Es de resaltar que para lograr los objetivos de las organizaciones es
necesario renovar los conocimientos de los trabajadores y trabajadoras que en ellas
hacen vida, además del reclutamiento externo basándose en las aptitudes de los
aspirantes a los cargos que se encuentran vacantes, no obstante, para la
determinación de los cargos, además deben tener una estructura organizativa que
se adecúe a su operatividad, dando relevancia al fin social para el cual esta haya
sido creada.
El diseño de las estructuras organizativas viene dado en dos oportunidades,
cuando se crea una empresa desde cero, donde la estructura y descripción de
cargos se realiza a través de investigaciones sobre organizaciones que realizan
similares procesos operativos o por la experiencia en el área de los encargados de
su diseño, en segundo lugar, cuando se ameritan cambios para lograr la
competitividad; en este caso se hablaría de una reingeniería organizacional, y viene
determinada por estudios exhaustivos sobre el rendimiento de los trabajadores y
trabajadoras en cuanto a la operatividad y productividad de la organización.
Conforme a lo descrito anteriormente y como idea principal del presente ensayo,
cabe destacar que se deben tomar consideraciones previas a la reorganización,
donde se tome en cuenta el clima laboral en vista que el ser humano por naturaleza
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sufre de rechazo al cambio, como lo expresan Bell y Burnham (1995) “la cultura
puede ser negativa, neutral o positiva hacia conceptos como innovación, tradición,
costumbre y toma de riesgos, y puede regir las relaciones sociales tanto en el trabajo
como fuera de él” (p.36). Es decir, que cuando nos encontramos ante la presencia
de cambios a nivel organizacional, podemos impactar el clima laboral de manera
negativa o positiva, lo cual influiría directamente sobre la productividad.
Entendiéndose por lo anteriormente descrito, que la actitud de los
trabajadores puede cambiar debido a la posible rotación del personal dentro de los
procesos que habitualmente realizan, aunque en realidad el objetivo que se quiera
lograr sea mejoras continuas, productividad y desarrollo del talento humano.
2. Organización El ser humano es un ser sociable por naturaleza, no se adapta a permanecer
aislado, desde el inicio de los tiempos busca la interacción con otros individuos a
manera de cooperar para socializar o en la búsqueda de lograr objetivos, es allí
donde nacen las organizaciones. Para conceptualizar de manera sencilla podríamos
decir que organización es la acción de dos o más individuos reunidos para realizar
alguna actividad específica.
Con relación a lo anteriormente expresado, en términos administrativos, la
organización es para Munch (2006) “la estructuración de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados”. (p.107) A partir de este concepto podemos
decir que organización es la adecuación de los diversos elementos que integran un
organismo social como lo son el talento humano, las funciones que cumple cada
uno y los recursos tanto físicos como financieros, donde se logre la obtención de
resultados positivos sobre los objetivos plasmados en su razón social.
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3. Tipos de Organización Debido a las actividades productivas y económicas que nacen día a día en la
civilización, existe para Chiavenato (2010) “una gran variedad de organizaciones:
empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos,
universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse
hacia la producción de bienes o productos”. (p. 16). Es decir, que nos conseguimos
con diferentes tipos de organizaciones que se dedican a la prestación de servicios
en diferentes áreas o a la producción de bienes que ayuden a cubrir las necesidades
de la población.
Por otra parte, se puede decir que las organizaciones se dividen en dos tipos,
la organización formal e informal, donde para Burbano y Calderón (2015): “La
organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa” (p.9).
Entendiéndose que, se deben identificar las tareas a realizar, para determinar las
funciones correspondientes a cada individuo que en ella integran y de esta manera
lograr los objetivos planteados.
Además de esto, las organizaciones informales, como lo describe Stoner y
otros (2007), “es la resultante de las interacciones individuales y colectivas de los
individuos ante la organización formal. (p.26). Con lo que se puede decir que las
organizaciones informales son agrupaciones de individuos que pueden opinar sobre
asuntos relativos a las organizaciones formales, así como también pueden ser un
sistema de grupos relacionados entre sí para discutir un tema en común.
4. Planificación Organizacional Para la creación de una organización o para aplicar reingeniería
organizacional a una empresa existente, es necesario realizar una planificación
sobre lo que se desea lograr, en tal sentido define Vainrub (1996) la planificación
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organizacional como “el proceso gerencial que traduce la filosofía de la empresa en
reglas básicas de dirección de recursos humanos y físicos y la coordinación de sus
esfuerzos hacia el logro de los objetivos corporativos” (p. 68). En tal sentido, se
puede decir que la planificación es fundamental para el logro de los objetivos y
consecución de las metas de la organización, en vista que nos direcciona en el
camino correcto hacia donde ir en el mercado global.
La planificación tiene dos propósitos fundamentales dentro de cada organización:
- El propósito protector, el cual consiste en minimizar los riesgos y reduciendo
la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios.
- El propósito afirmativo de la planificación consiste en asegurar el éxito de la
organización y llevarlo a su punto más alto.
Además de esto, la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro de las organizaciones, debido a que es el motor fundamental que
pone enmarcha todas las actividades, tanto administrativas como operativas,
mejorando los índices de control y gestión de la misma, facilitando el cumplimiento
de los objetivos.
5. Reingeniería Organizativa En la revisión documental sobre la reingeniería organizacional, se puede
aludir que es una herramienta fundamental para enfrentar los retos a nivel
empresarial, en vista de los crecientes cambios tecnológicos y el interés de nuevos
grupos sociales tanto internos como externos sobre asuntos globales, de los cuales
no escapan las organizaciones ya sean formales o informales.
Para Cummings y Worley (2007) la reingeniería organizativa “es un repensar
y rediseñar de manera radical los procesos administrativos para mejorar
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profundamente el desempeño. Transforma la manera en que, por lo normal, se
producen y entregan los bienes y en que se prestan los servicios” (p.295). Es por
ello que cuando se habla de rediseño, se suele interpretar como reingeniería, debido
a que para rediseñar, se necesita investigar exhaustivamente sobre los motivos que
nos llevan a hacerlo, no es una herramienta que se aplica al azar o porque se siente
la necesidad, sino porque debe haber una planificación acompañada de control y
seguimiento sobre los objetivos de la empresa.
En concordancia con lo anteriormente expuesto, para realizar la reingeniería organizacional se puede seguir los pasos que a continuación se muestran:
- Determinar la situación actual de la organización y su entorno.
- Rediseñar los diagramas de procesos que se realizaban habitualmente.
- Implementar y hacer seguimiento al rediseño de los diagramas.
- Evaluar el impacto que tiene en el ámbito administrativo, operativo, laboral y
comercial.
Siguiendo estos pasos se logra medir de manera cualitativa y cuantitativa los
avances de la reingeniería aplicada a una organización de cualquier índole.
6. Estructura Organizativa Uno de los elementos que caracteriza a las organizaciones es su estructura
organizativa, en vista que para Delgado y Ventura (2011) es “aquella que describe
como se agrupan, como se identifican y como se relacionan los distintos elementos
que forman la empresa”. (p.2). Por lo tanto, se puede decir que la estructura es de
suma importancia para la organización porque a partir de un buen diseño
organizacional se puede definir la distribución de recursos y procesos de la misma.
En consecuencia, puede decirse que la estructura organizativa determina el
nivel de autoridad y de responsabilidad de cada miembro que conforma la
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organización, donde los niveles mencionados dependen de la función que cada
individuo desempeña.
En la actualidad existen diversas maneras de diseñar una estructura
organizativa, basadas en estrategias que garanticen la alineación correcta de los
miembros y funciones, donde se logren los objetivos primordiales para lo que fue
creada la organización, todo esto previo a la aplicación de los pasos para la
reingeniería. Es decir, siguiendo los pasos para el diseño organizacional, se puede
tener un diseño adecuado para lograr la armonía entre las unidades que la
componen, además de la interrelación de sus integrantes.
Para Martínez y Milla (2012), “los tipos de estructura que debe adoptar la
organización en su proceso de crecimiento son: estructura simple, estructura
funcional, estructura de red y estructura matricial” (p.177). Donde, se considera
necesario definir correctamente los objetivos de la empresa para poder determinar
cuál es el modelo que más se adecue a las necesidades de la misma.
En tal sentido, definiremos las estructuras mencionadas anteriormente: - Estructura simple: es la más antigua de todas, generalmente suele ser
empleada cuando las organizaciones son pequeñas o generan pocos
ingresos, debido a que las actividades operacionales suelen ser básicas.
- Estructura funcional: generalmente es la empleada cuando se realiza algún
proceso productivo amplio, particularmente con los procesos de
entrada/salida de bien o servicio.
- Estructura de red: Es una estructura descentralizada, también llamada de
telaraña, y busca enfocarse en grupos de clientes o regiones geográficas.
Suelen tener poca figura jerárquica o inexistencia de la misma.
- Estructura matricial: es la más flexible de todas, con similitudes a la
estructura simple pero donde se busca crear la integración de grupos para la
optimización de procesos y mejorar la comunicación. Tiende a ser una fusión
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en entre la estructura simple y la estructura funcional.
7. CONCLUSIÓN Los retos a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día, las obligan a
aplicar estrategias de optimización de procesos para lograr ser competitivas en el
mercado mundial, la reingeniería organizacional es una de las estrategias
fundamentales que se deben aplicar, debido a que, es allí donde se originan los
procesos respectivos que permitirán que se logre de manera eficiente los objetivos
de la organización, tomando en consideración si es una empresa que tiene años
consolidada, se deben aplicar instrumentos de recolección de datos para determinar
si el trabajo se está haciendo bien.
En caso conseguir fallas en la organización, a través de la evaluación de
resultados, es ideal la aplicación de una reingeniería organizacional para de esta
manera asumirlas y corregirlas a tiempo. Incluso, la reingeniería organizacional es
una herramienta de suma utilidad, aun cuando la empresa se encuentre en su mejor
punto, debido a que sirve para adicionar mejoras al diseño actual y buscar la
excelencia.
8. REFERENCIAS Bell, R. y Burnham, J. (1996), Administración, Productividad y Cambio.
Continental, México.
Munch, L. (2006), Fundamentos de Administración. Editorial Trillas S.A, México.
Chiavenato, I. (2010), Introducción a la teoría general de la Administración.
Cuarta edición, Editorial Mc Graw Hill. México.
Burbano, A. y Calderón, W. (2015), Reingeniería de la estructura organizacional de las microempresas. Ecuador.
Stoner y otros (2007), Administración. Sexta edición, Editorial Prentice Hall
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Hispanoamérica. México.
Vainrub, R. (1996), Nacimiento de una empresa. Editorial Texto. Caracas.
Cummings, T. y Worley, C. (2007).Desarrollo Organizacional y Cambio. Octava
edición, Cengage Learning Latin America
Delgado, S. y Ventura, B. (2011), Recursos Humanos. Editorial Paraninfo S.A.
España.
Martínez, D. y Milla, A. (2012), La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando. Editorial Díaz de Santos.
España.
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Pedro Miguel Pérez Bustos e-mail: [email protected]
Nacido en Calderas Municipio Bolívar del estado Barinas, en marzo de 1988.
(27 años), cursa actualmente estudios de Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada en Barinas.
Obtiene el título de pregrado como Ingeniero Industrial (2011), en la Universidad
Nacional Abierta, Extensión Barinas. Posee amplia capacitación y experiencia en el
ámbito administrativo, como lo es la administración de personal, organización de
empresas, administración de sueldos y salarios y planificación institucional. Se
desempeña como Director de Planificación, Organización y Presupuesto en
Veneminsk Tractores, C.A., Ente adscrito al Ministerio del Poder Popular para
Industrias, ubicado en el Complejo Agroindustrial “Batalla de Santa Inés” Barinas.
COMINSI (2012-Actual).
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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO COMO FACTOR DETERMINANTE EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.
Autora: Doris Sophia Ruggiero Velásquez
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Los avances en la sociedad y los rápidos cambios por inserción de nuevas tecnologías en el mercado, hacen necesario que las organizaciones promuevan acciones de capacitación que brinden a su talento humano la información necesaria, para complementar e innovar sus conocimientos de manera que se incremente su formación y desempeño dentro de la empresa, lo que permite mejorar las actitudes en el ámbito laboral, y el desarrollo tanto profesional como personal de cada individuo; considerando dichas acciones como una inversión estratégica para aumentar los niveles de productividad y rendimiento económico. El presente ensayo tiene por objetivo, dar a conocer una visión general sobre la importancia de la capacitación y desarrollo del talento humano, como factor determinante de la productividad en las organizaciones, a su vez, se describen las herramientas necesarias para gestionarla de manera eficiente, identificando las etapas para su planeación, proceso de desarrollo y evaluación.
Palabras claves: Capacitación y desarrollo, Talento humano, Productividad.
Fecha de Recepción: 27-03-2015 Aceptación: 29-04-2015
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CAPACITATION AND DEVELOPMENT OF HUMAN TALENT AS DETERMINING FACTOR IN THE PRODUCTIVITY OF ORGANIZATIONS.
ABSTRACT
Advances in society and rapid changes by insertion of new technologies on the market, make it necessary for organizations to promote capacitation activities that provide its human resources information needed to complement and innovate their knowledge so that their formation is increased and performance within the company, thereby improving attitudes in the workplace, and both professional and personal development of each individual; considering these actions as a strategic investment to increase levels of productivity and economic performance. This essay aims, provide an overview of the importance of capacitation and development of human talent, as a determinant of productivity in organizations, in turn, required to efficiently manage tools are described, identifying the steps for planning, development and evaluation process.
Keywords: Training and Development, Human talent, Productivity.
Date Received: 27-03-2015 Acceptance: 29-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN El cambio tecnológico e inmenso conocimiento que se incorpora a las
organizaciones en la actualidad trae consigo el crecimiento continuo, la
globalización y complejidad de las mismas, lo que hace necesario la implementación
de estrategias innovadoras a través de medios alternativos para fomentar la
capacitación y desarrollar el talento humano, en virtud de los beneficios que se
aportan, tanto para el individuo como para la organización.
La necesidad de capacitación surge de los rápidos cambios, de mejorar la
calidad de los productos y servicios que se prestan, así como también de
incrementar la productividad para que la organización se mantenga competitiva en
el mercado, considerándose éste como unos de los objetivos primordiales que se
deben alcanzar.
Sin embargo, para que las empresas puedan aspirar a tener una alta
competitividad y un desempeño eficiente que las introduzca a la excelencia, deben
atender las necesidades de desarrollo del elemento más importante: el personal.
Según Werther y Davis (1998) “El principal desafío de los administradores de
recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de la cual
forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces” (p. 8). Por ello, los
gerentes deben anticiparse a los cambios para poder adaptarse, allí radica la
importancia de realizar un esfuerzo planeado para mejorar los niveles de
competencia de los empleados y el desempeño de la organización, consistiendo no
simplemente en la formación básica del personal, sino, es evidente la necesidad de
inducir un aprendizaje que va más allá; se deben preparan los talentos internos para
ir de la mano con la organización a medida que cambia y crece.
Es entonces, donde se habla del desarrollo del talento humano, que se ha
vuelto crucial con los rápidos avances tecnológicos de hoy en día, por ello se debe
llevar a cabo la capacitación y desarrollo de manera incesante.
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2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO El Talento humano se considera el motor de toda organización, su influencia
es determinante en el desarrollo y evolución de la misma, el hombre es y continuará
siendo el activo más valioso de una empresa, es por ello que los gerentes del talento
humano como lo afirma Suarez (2007)“Desde que Frederick Taylor dijera que la
Administración científica: Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y
forma al obrero” (p. 41) han venido dando mayor énfasis a la capacitación y
desarrollo de sus talentos, implementando programas que promueven el
crecimiento personal e incrementan los índices de productividad, calidad y
excelencia en el desempeño de las tareas laborales.
En este sentido, las organizaciones deben facilitar las herramientas para que
sus trabajadores tengan la preparación necesaria y especializada que les permita
superar los retos que se presenten en su tarea diaria. La Universidad José Carlos
Mariátegui (2011) define la capacitación como “El conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar
actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo”.
(p. 83). Su propósito es mejorar el rendimiento, aumentando la capacidad de los
colaboradores que hacen vida en la institución.
Por otra parte, el desarrollo ayuda al individuo a manejar las
responsabilidades futuras, porque lo prepara para ello a partir de funciones que
puede estar ejecutando en la actualidad, este se refiere a los conocimientos que se
le proporcionan al trabajador con el propósito de capacitarlo para el manejo de otras
responsabilidades ulteriores, es decir, se tiene detectado que la persona tiene
potencial para ocupar mejores puestos, o cargos con mayores niveles de
responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta persona con el objetivo claro
de prepararlo para promociones futuras.
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Se debe tener en cuenta que, la capacitación es para los puestos actuales y
el desarrollo es para los puestos futuros, con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los
procesos.
3. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES La capacitación y el desarrollo del talento humano va dirigido al
perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe de manera
eficiente en las funciones asignadas y produzca resultados de calidad, lo que genera
grandes beneficios a la organización, debido a que se eleva la moral de la fuerza de
trabajo, se mejorar la relación entre niveles jerárquicos y se incrementa la
productividad y la calidad, creando así una mejor imagen de la empresa.
A través de la capacitación pertinente, se eliminan los temores de
incompetencia en los individuos, se sube el nivel de satisfacción en el puesto de
trabajo y se desarrolla un sentido de progreso, lo que genera mejores resultados
económicos y aumenta el valor de las organizaciones. A su vez al mejorar el clima
organizacional y la satisfacción de los trabajadores, se promueve la identificación
con los objetivos de la organización proporcionando información respecto a
necesidades futuras en todo nivel, así como también, agiliza la toma de decisiones
y la solución de problemas manteniendo bajos costos en muchas áreas.
Todos los beneficios que obtienen los individuos gracias a la capacitación,
impactan de una u otra manera favorablemente a la empresa, allí radica su
importancia, como lo indica Rodríguez (2013) “Esta contribuye positivamente en el
manejo de conflictos y tensiones, facilita el proceso de liderazgo y mejora las
aptitudes comunicativas del colectivo en general” (p.34), lo que se quiere decir, es
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que al permitirse el logro de metas individuales, se desarrolla un sentido de progreso
en muchos campos para la organización.
4. HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA GESTIONAR DE MANERA EFICIENTE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Se plantea la capacitación como factor esencial en el proceso de
mejoramiento continuo de la empresa, una forma de impulsar y engrandecer la
organización para mejorar el desempeño y productividad tanto del personal como
de la misma, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las
funciones del sistema administrativo que interactúa dentro de ella.
Para lograr una capacitación y desarrollo del talento humano eficiente y
acorde a la misión, visión y objetivos organizacionales, se deben tomar en cuenta,
una serie de herramientas que las organizaciones modernas deben emplear en su
gestión; como lo son las descripciones de cargos, las especificaciones de los
itinerarios de carrera interna, los manuales de organización, procedimientos y
métodos de trabajo, debido a que son instrumentos que contienen las definiciones
de los roles deseados de las personas que trabajan en la organización y, las
trayectorias de promoción del personal, entre otras informaciones relevantes que se
deben tomar en cuenta al momento de realizar la planeación de la capacitación y
desarrollo de los talentos.
Del mismo modo, el sistema de evaluación del desempeño y, los expedientes
del personal, son herramientas necesarias para la gestión de la capacitación, que
tienen por objetivo comparar el desempeño efectivo de las personas con el
desempeño deseado, y analizar las causas de las desviaciones en el
comportamiento de las mismas, lo que permitirá determinar las necesidades de
formación puesto que, en dichos expedientes se puede verificar el historial de los
trabajadores de la organización, en el cual se registran, además de sus
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antecedentes personales, la trayectoria de su carrera, su desempeño y su potencial
de desarrollo.
Desde la perspectiva general, la aplicación de estas herramientas no es
indispensable para la capacitación como lo prueban muchas empresas e
instituciones que carecen de ellas. Sin embargo, su uso es importante, por cuanto
ellas constituyen un apoyo valioso para tomar decisiones informadas, objetivas y
transparentes con respecto a este ámbito. Es decir, estas herramientas contribuyen
a hacer más eficiente el sistema de capacitación y desarrollo del talento humano en
una organización.
5. ETAPAS PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el
conocimiento y las estrategias necesarias para realizar un trabajo determinado, esta
abarca la enseñanza de nuevas habilidades al personal, la presentación de ideas
innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una realimentación sobre técnicas
o estilos particulares de trabajo, por ello, debería, tener continuidad mientras dure
la relación laboral, para lograr el desarrollo del talento humano. Allí radica la
importancia de implementar un modelo de capacitación y desarrollo en las
organizaciones que sea determinante para la productividad de la misma. Alles
(2009) en su libro Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la
estrategia organizacional, propone una manera de elaboración de planes de
formación definiendo estos como:
Conjunto de pasos y actividades estructuradas que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los planes estratégicos de la organización, en el que se pueden identificar las siguientes etapas: 1) necesidades, 2) Diseño, 3) implementación 4) evaluación de resultados y 5) auditoria. (p. 97)
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Según lo mencionado anteriormente, para que la capacitación sea
determinante en la productividad, debe formar parte o basarse en la planificación
estratégica de la organización, es decir, ir de la mano con la misión, visión, valores,
objetivos y políticas de la empresa. Partiendo de esta premisa, se consideran, la
determinación de las necesidades de capacitación, la planeación estratégica, la
ejecución, evaluación y seguimiento del programa, como las etapas necesarias para
implementar un modelo eficiente de capacitación y desarrollo del talento humano.
5.1. Determinación de las necesidades de capacitación Ésta etapa, tiene que ver con la identificación de los problemas del
desempeño del talento humano que comprometen la productividad de la
organización. En muchos de los casos, las capacidades de los trabajadores, no
coinciden con las necesidades de la empresa y es ahí donde surge la necesidad de
capacitación. A través de este proceso, se conocen las carencias en cuanto a
conocimientos, habilidades y aptitudes que el personal requiere para desempeñarse
efectivamente en su puesto de trabajo, y que pueden ser resueltos adecuadamente
con la capacitación. Dicho problema, puede manifestarse de diversas maneras y
responder a distintas causas, debido a que, cada empresa tiene diferentes
necesidades según el rubro y/o especialidades técnicas en que se desenvuelve; los
equipos y maquinarias que utilice; el nivel de tecnología empleada y su tipo de
organización.
La interrogante seria, ¿cómo detectar esas necesidades de capacitación para
analizarlas y satisfacerlas en forma efectiva?, lo cual implica que no existe un solo
método para la detección de las mismas. Hidalgo (1998) afirma que “existe el
enfoque correctivo, encaminado a identificar necesidades de capacitación a partir
de problemas de desempeño; y, el enfoque prospectivo, orientado a prever las
necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados” (p. 11).
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Partiendo de lo anteriormente mencionado, el primer enfoque es esencialmente
estático, se consideran los trabajadores en relación a su puesto de trabajo actual,
por lo que se realiza un análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel
individual, con base en la evaluación de desempeño y en problemas específicos.
De modo contrario, el análisis prospectivo de las necesidades de
capacitación debe llevarse en estrecha relación con los planes y proyectos
generales de la institución, debido a que, implican el contenido y los requisitos de
los puestos de trabajo a ocupar, de acuerdo a las innovaciones tecnológicas y
cambios organizacionales así como, los movimientos del personal, ya sea por
transferencias o promociones. Lo que indica que, este es un enfoque más dinámico,
en el sentido que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
Por otra parte, es relevante destacar que la observación directa, las
entrevistas, las sesiones de grupos, las revisiones de expedientes y la aplicación de
cuestionarios son los métodos más usados para obtener la información en los
sistemas de detección de las necesidades de capacitación.
5.2. Planeación estratégica de la capacitación y el desarrollo del talento humano La planeación estratégica de la capacitación y desarrollo del talento humano
de una organización implica seleccionar las acciones de capacitación más
apropiadas para atender cada necesidad, especificando los objetivos y contenidos
de la capacitación, la metodología de enseñanza-aprendizaje, la modalidad, la
duración de las capacitaciones, entre otros detalles relacionados con una
implementación exitosa. De igual forma se deben evaluar el conjunto de propuestas
de capacitación y seleccionar aquellas que serán incluidas en el programa,
normalmente estas son elaboradas por los supervisores con el apoyo de los
encargados de la capacitación, mas sin embargo, son los directivos y la alta
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gerencia quienes deberán evaluar y jerarquizar dichas propuestas, a fin de
seleccionar aquellas que presentan la mejor relación entre el costo y la pertinencia
con los objetivos de la organización.
Se deben establecer los requerimientos para cerrar la brecha entre las
competencias existentes y las competencias requeridas por los talentos que
conforman la institución, se deben desarrollar ítems, como el listado de
entrenamientos, cursos o seminarios a recibir por unidad o departamento, el listado
del personal que asistirá a dichas actividades, lugar y fechas donde se impartirán
los cursos, lista de instructores, y otros detalles relacionados con la programación
para lograr una implementación exitosa.
Finalmente, dentro de la planeación estratégica de la capacitación de se debe
elaborar el presupuesto para su ejecución, cabe destacar que no solo se debe tomar
en cuenta el costo directo de desarrollar las acciones de capacitación, sino también
los costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que deberán sacrificar
los participantes y los gastos adicionales que suelen derivarse de las acciones
formativas, como bonificaciones de transporte, alimentación, y materiales de estudio
entre otros.
5.3. Ejecución de la capacitación y desarrollo del talento humano Es la etapa en la que se realizan las actividades planificadas, estas pueden
darse en distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida; B-
Learning, e-learning, seminarios, foros, cursos, videos, teleconferencias, entre otras
previamente determinadas. Es decir, en ésta fase se consideran los diversos medios
de capacitación y las decisiones de todos los aspectos del proceso, distribuyendo
la enseñanza en el tiempo, motivando al personal hacia el aprendizaje y el desarrollo
de sus talentos, asegurando el impacto, para que la capacitación sea útil y se
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produzca de forma armónica, pero sobre todo, que se cumpla con los objetivos
planteados.
Los factores claves para la ejecución del proyecto de capacitación y
desarrollo son los antecedentes del personal que ejerza la docencia, en cuanto a su
capacidad técnica; los objetivos de capacitación que persigue el programa, que
sean pertinentes, precisos y viables; los métodos y medios de enseñanza-
aprendizaje; los criterios y procedimientos para la evaluación del aprendizaje; el
material didáctico y finalmente los recursos que se utilicen.
5.4. Evaluación del impacto de la capacitación Ésta etapa, consiste en comparar los costos totales de la inversión realizada
para la capacitación y desarrollo del talento humano, con los beneficios que éstos
le aportan a la organización. Este análisis no debe ser confundido con la evaluación
del aprendizaje mencionado anteriormente. Evaluar el impacto le sirve a la empresa
para determinar si valió la pena invertir en capacitación y juzgar si vale la pena
seguir haciéndolo.
Los resultados de dicha valoración, no pueden ser completamente
analizados y convalidados hasta que el personal que recibió la capacitación haya
sido observado y evaluado en la realización de las tareas para las cuales fue
instruido o capacitado. Después de un lapso determinado en que el personal haya
completado su capacitación, tanto teórica como práctica en el puesto de trabajo, la
unidad coordinadora debe asegurarse que la evaluación del personal se lleve a cabo
a fin de determinar el nivel de competencia alcanzado.
Las personas más indicadas para llevar a cabo las evaluaciones de impacto,
son los mismos supervisores de línea que detectaron las necesidades y formaron
las propuestas de capacitación, determinando y/o identificando cuales fueron los
resultados tangibles de la formación en términos del mejor desempeño laboral,
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teniendo en cuenta que algunos de los beneficios de la capacitación son tangibles,
en el sentido de que pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y
relativa facilidad.
5.5. Seguimiento y control del programa de capacitación y desarrollo Finalmente, se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa
como de los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación
y sus perspectivas de desarrollo personal, así como obtener información para efecto
de posibles reformulaciones. El programa de capacitación debe contemplar
acciones de monitoreo y seguimiento, no sólo con respecto a los aspectos
logísticos, sino a la planeación orientada a verificar el impacto que ha logrado la
capacitación en el incremento de la eficiencia, verificar la pertinencia metodológica
y pedagógica con relación a la transferencia del aprendizaje a los puestos de
trabajo.
Se debe determinar, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró
sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del
trabajador en cuánto posibilitó su eficiencia. Esto, específicamente consiste en
comprobar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y
después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos
capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la
capacitación, ausentismos, entre otros indicadores que permitan cuantificar el
cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación. Es vital para mejorar el
plan en su conjunto, determinar sí los contenidos y técnicas aplicadas fueron las
apropiadas para transmitir los conocimientos y habilidades necesarias.
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6. CONCLUSIONES A modo de conclusión, se determina la capacitación y el desarrollo del talento
humano como un factor estratégico, debido a que contar con el personal que posea
las competencias necesarias para cada función, es determinante en el cumplimiento
de los objetivos definidos por la empresa, por ello la capacitación debe ser
considerada una inversión que beneficia al empleado pero, que redunda siempre en
el desempeño y la eficiencia en la productividad de la organización.
Sin embargo, aunque la capacitación será aplicada para mejorar la
productividad de la organización, ésta también tiene importantes efectos sociales.
Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo
perfeccionan para trabajar, sino también para su vida, los beneficios de la misma
pueden extenderse a toda la vida social y profesional de la persona y pueden ayudar
a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras, teniendo en cuenta que las
empresas necesitan crecer no solamente en infraestructura sino a nivel de su gente,
de una forma constante y uno de los principales elementos es el nivel de
capacitación y desarrollo que tiene su personal.
Las actividades de capacitación, que realiza cada empresa deben satisfacer
necesidades internas y lograr objetivos específicos asociados a su desarrollo
estratégico, siguiendo una planeación determinada por el diagnostico de las
necesidades que proporciona la información necesaria para tomar decisiones y
optimizar los recursos financieros, de tiempo y esfuerzo. Son los gerentes de talento
humano y los directivos de la organización quienes deben permanecer alerta, para
dar a los empleados el conocimiento, las habilidades y capacidades necesarias para
lograr una mayor productividad; proceso que sólo será efectivo e interesante si se
acompaña de una evaluación posterior de los resultados obtenidos.
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7. REFERENCIAS Alles, M. (2009). Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje para alcanzar
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Doris Sophia Ruggiero Velásquez e-mail: [email protected]
Nacida en el estado Barinas, en diciembre de 1989, con 25 años de edad, es
cursante del 5to término del PPP Avanzado en Gerencia de Recursos Humanos de
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
(UNEFA – Núcleo Barinas), actualmente se encuentra desarrollando un trabajo de
investigación basado en estrategias para la capacitación del talento humano. Es
Ingeniero Industrial, egresada en la 7ma Promoción de la Universidad Santa María
(USM - Sede Barinas), en el ámbito profesional ha desempeñado cargos de nivel
táctico y operativo, en el presente labora en la Dirección de Planificación,
Organización y Presupuesto de Veneminsk Tractores, C.A, ente adscrito al
Ministerio del Poder Popular para Industrias.
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PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Autora: Yosmar Yulianny Franchi Rincones Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente ensayo obedece a una investigación documental que consistió en indagar y analizar temas de productividad y gestión de talento humano por medio de bibliografías, adaptado a lo vivido en la actualidad y a observaciones directas del autor. Contenidos relevantes para las organizaciones ya que son las personas quienes aportan la inteligencia y saber gestionarlo es imprescindible para su sostenimiento en este mundo cámbiate que exige innovación, conocimiento y rapidez de la información. Se presenta dos figuras propias del autor reflejando en una el problema y la otra la solución de forma esquematizada e ilustrativa. Comprende argumentos sobre productividad, competencia, formación, efectividad, eficiencia, ausentismo, costos, gestión de talento humano, planificación, organización, comportamiento reactivo y proactivo. Palabras claves: productividad, gestión del talento humano, colaboradores, asociados.
Fecha de Recepción: 28-03-2015 Aceptación: 30-04-2015
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PRODUCTIVITY THROUGH THE MANAGEMENT OF HUMAN TALENT.
ABSTRACT This essay follows a documentary research was to investigate and analyze issues of productivity and management of human talent through bibliographies, adapted to living today and direct observations of the author. Relevant content for organizations because they are the people who provide intelligence and know how to manage their maintenance is essential to get changed in this world that demands innovation, knowledge and speed of information. Author's own two figures reflecting on a problem and one solution and illustrative schematically presented. Includes arguments about productivity, competition, training, effectiveness, efficiency, absenteeism, costs, human talent management, planning, organization, reactive and proactive behavior. Keywords: productivity, talent management, employees, partners.
Date Received: 28-03-2015 Acceptance: 30-04-2015
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1. INTRODUCCIÓN La productividad siempre ha sido tema de preocupación para los
empresarios, debido a que por medio del rendimiento se obtienen los ingresos
deseados para las organizaciones pero también es de interés para los entes
gubernamentales y toda la colectividad, dado que a partir de los beneficios líquidos
que genera el conjunto de actividades económicas se ve la rentabilidad y
sostenimiento de un país.
Partiendo desde el punto de vista antes descrito; los beneficios deben ser
tanto para el patrono como para los empleados y la sociedad. Beneficios se
materializaran con el logro de los objetivos propuestos para eso es necesario crear
sentido de pertenecía y tomar en cuenta que el principal factor que mueve la
economía son los seres humanos. Debido a esto las organizaciones a nivel
internacional han decidido cambiar la denominación y dedicado a transformar el
área antes llamada recursos humanos (RRHH) por una gerencia estratégica de la
organización denominada gestión del talento humano (GTH). Es por ello que
Chiavenato (2009) comenta lo siguiente:
…recursos humanos (RH) es una de las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambió. Muchas organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento humano, administración de asociados o colaboradores, administración de competencias, administración de capital humano, administración de capital intelectual y hasta administración con las personas. (p. 2).
Denominación que toma importancia en el comportamiento organizacional y
el trato hacia sus colaboradores, no empleados como se le llamaba anteriormente
(en Venezuela todavía se le clasifica como empleados y obreros, desperdiciando el
talento existente en cada uno de ellos) ya que no son simples recursos que cumplen
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una función con horario determinado en la empresa sino quienes le dan vida a la
organización con su capacidad intelectual.
Las organizaciones se ven afectadas por el declive productivo nivel generar
por muchos factores organizacionales, culturales, sociales, económicos y políticos.
Siendo las personas el cerebro de la organización es necesario enfocarse en la
gestión efectiva de los mismos y estudiar como inciden los otros elementos en él.
Con el propósito de mitigar el comportamiento reactivo, la desmotivación, estrés,
resentimiento, frustración, conflictos, desinformación, ausentismo y bajo
rendimiento para así lograr bienestar y rentabilidad deseadas por la organización.
Figura 1: árbol del problema de la improductividad.
Fuente: propia.
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1. LA PRODUCTIVIDAD Para Beltrán (2010) “es la relación existente entre la producción y los
recursos empleados” (P. 143). Estos insumos utilizados a que hace referencia el
autor son materiales, capital financiero, energías, maquinarias e inclusive humano
tomando en cuenta las horas hombre. El abordaje del presente ensayo no pretende
quitar de la fórmula de la productividad la mano de obra si no al contrario darle un
valor agregado al ser humano como parte de la productividad y no como un simple
insumo, ya que depende de las personas la eficacia y eficiencia que puedan tener
los recursos materiales, debido que son los hombres y mujeres quienes aportan la
inteligencia a las operaciones y con las cuales se debe negociar para el logro de los
objetivos organizacionales e individuales.
Sabino (1991) cuando define los factores de la producción indica:
En las economías modernas, a diferencia de lo que ocurría en tiempos de los clásicos, el trabajo es un factor altamente diferenciado que engloba una cantidad de oficios y profesiones de muy diversa naturaleza; del mismo modo hay factores intangibles, como la capacidad empresarial, el entorno tecnológico o diversos servicios que, contribuyendo decisivamente a la producción, no son tomados en cuenta en la clasificación clásica. De allí que para la economía interese ahora, primordialmente, la forma en que es necesario combinar los varios factores productivos disponibles de modo de lograr la eficiencia productiva, es decir, la maximización de los ingresos de la empresa. (p. 113).
Acotación del autor tomando en cuenta que a los clásicos factores de la
producción tierra, trabajo y capital, ahora se le incorpora la tecnología que puede
ser interpretado como nuevos sistemas de producción, maquinaria entre otros, pero
sin dejar de mencionar los conocimientos aportados por el ser humano dándole la
eficiencia al trabajo. Chiavenato (2009) señala que “El conocimiento ahora es básico
y el mayor desafío está en lograr su productividad” (p. 38).
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Donde toma relevancia las competencias de los individuos en cuanto al
conocimiento, experiencia, habilidades, aptitudes, destrezas, motivación, valores e
interés. Debido a que es través de sus colaboradores que la empresa administra
recursos escasos y potenciales para generar bienes y/o servicios a la colectividad.
Para Alles (2010) el término competencia “hace referencia a las características de
la personalidad, devenidas comportamientos, que genera un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo” (p. 62).
La formación en el desarrollo de competencias es fundamental, pero no es
una cosa sencilla pues no hay una fórmula mágica, sin embargo el trabajo en
equipo, la capacitación on-line, curso, talleres, seminarios, convenio con
universidades, rotación de puestos, mentoring, entre otras técnicas refuerzan los
conocimientos de los colaboradores y los hace más competitivos. Además Cabrera
(1995) aporta dos estrategias de formación; la específica y la polivalente, la primera
es cuando se requiere conocimiento para un área en particular y la segunda en
diversas áreas o con distintos tópicos a tratar. Para estos tiempos donde la
información es lo más importante se ve conveniente la opción polivalente donde se
tiene que estar al día con todo tipo de tecnología, innovación y cambio en los
negocios.
La formación es vital para concebir efectividad que para Belcher (1991) “se
puede definir como algo que tiene máximo valor para la organización en la búsqueda
de su misión y objetivos” (p. 266), también se puede decir que es el logro de lo
deseado, y eficiencia que es conseguir los resultados con menor cantidad recursos
posibles, incluido el tiempo. Ambos necesarios en la organización sin embargo de
forma personalizada la eficiencia resulta más completa y con mejores resultados
que la efectividad, puesto que se logra hacer las cosas en el menor tiempo posible
y con la cantidad menor de recursos, pero para Covey (2003) “no se puede pensar
en términos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en términos de
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efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas”. (p. 105). Puesto que piensa
lo siguiente: “la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las
oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y
disfrutar de momentos espontáneos día tras día”. (p. 91). Opinión no compartida por
lo que se puede ser eficiente sin sacrificar la oportunidad de relacionarse con las
demás personas y de igual forma satisfacer necesidades humanas, por el contrario
si se relaciona con personas que le pueden ayudar realizar mejor su labor.
Por otro lado una de las causas por la que las empresas dejan de ser
efectivas y eficientes es el ausentismo que lo observamos en todos los niveles y
de distintas formas de operar dejando atrás los periodos de vacaciones, reposos
por enfermedades y accidentes (comunes y laborales), está el ausentismo por
causas intrínseco debido a un salario nominal, situación laboral, compromisos
ajenos a la organización (personales y familiares), y el ausentismo de origen
extrínseco por falta de supervisión, ambas dadas por carencia de motivación, pero
también se da ese tipo de ausentismo presente cuando se está en el trabajo pero
no se da el rendimiento adecuado o se distrae con otras actividades (celular,
internet, redes sociales para actividades ajenas al trabajo e incluso hay quienes
convierten el sitio de trabajo en un centro comercial donde se compra, vende y se
prestan servicios personales), llega tarde, entre otras pequeñeces que inciden en el
costos de producción que muchas veces no visualizamos pero son las que más
afecta la eficiencia de la organización, puesto que se está desembolsando un dinero
para remuneraciones a personas que no están cumpliendo con sus funciones.
Asimismo cuando se habla de productividad es necesario platicar de costos,
ahora se dice que la reducción de costos va directamente relacionada con la
satisfacción del trabajo, tiene mucha lógica cuando se calcula el costo del
ausentismo pero además en la gestión de talento humano hay otros costos
inherentes a la actividad, como los de rotación, reclutamiento, selección, formación
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y retiro del personal. Está en cada organización hacer del trabajo un placer para los
colaboradores, tomando en cuenta que el desarrollo personal es calidad y
crecimiento para organización. Belcher (1991) describe: “calidad máxima,
productividad y adaptación al cambio son las claves para el éxito en esta era, y una
fuerza laboral informada, comprometida y capaz constituyen un requisito para
alcanzar estos resultados” (p.132). En esta era llamada conocimiento resulta
imprescindible contar con gente hábil, creativa, con actitud positiva que ame su labor
y cuente con gran cantidad y capacidad para obtener más información porque todos
los días hay algo nuevo y competitividad creciente.
2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Chiavenato (2009) la define como la organización que:
… se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. (p. 42).
Este enfoque nace con la necesidad existente de generar capacidad de
respuesta rápida y certera a las necesidades de competitividad que tienen las
organizaciones por los cambios que ha traído la globalización con el conjunto de
tecnología que obliga hacer todo de forma inmediata y de satisfacer las necesidades
presentadas por las personas que hacen vida en la organización, en la búsqueda
de la mejora continua tanto de la organización como del individuo, considerando
que si la persona está mal la organización también lo va estar porque es la persona
que forja a la organización.
Mencionada propuesta quiere ofrece una solución al conflicto que genera
lidiar con personas y las convierte en asociados así ellos tendrán motivación
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intrínseca que los lleve hacer las cosas mejor por su propio voluntad y no obligados
a cumplir con un horario en la que muchas veces esta es esperando la salida e
incluso no trabajan sino que se distraen en cualquier otra cosa (todo contar de no
trabajar).
Además de ello la propuesta deja atrás la oficina de recursos humanos
perteneciente a la gerencia de administración, renunciando a la pelea constante con
los trabajadores por los beneficios del patrono, para convertirse en una gerencia
estratégica que brinde asesoría técnica a las demás gerencias operativas referente
al comportamiento frente a sus colaborados y además ofrezca esa mano amiga al
trabajador asistiéndolo en todas sus necesidades e inclusive psicológica, para
concebir un ganar-ganar.
En la gestión del talento humano es imprescindible sustituir el
comportamiento reactivo por el proactivo, es decir, conseguir que el personal deje
la monotonía atrás y busque ser activo en las actividades de la organización,
estratega, visionario, innovador, creativo y tome decisiones asertivas, para que las
soluciones encontradas sean beneficiosas para el presente y futuro. Con respecto
a esto Gómez y otros (2008) dan las siguientes acepciones:
Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visión de a donde se quiere que vaya la empresa y como puede utilizar sus RRHH para llegar hasta allí. Por contrario ser reactivo significa que se responde a los problemas a medida que surgen. (p.26).
A pesar de la necesidad de respuestas rápidas y certeras a las problemáticas
presentadas en la organización, es mejor tener previsto los potenciales
inconvenientes del futuro y las distintas soluciones, debido a que es posible que la
solución de hoy sea el problema del mañana, por tal efecto es recomendable tener
siempre por anticipado todas la vertientes de la situación.
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En la gestión del talento humano no se puede dejar de lado la motivación la
cual es el impulso que lleva a realizar una actividad específica o comportarse de
una forma determinada, pero para que exista motivación la persona tiene que
visualizar una satisfacción final. Martínez (2012) hace referencia a:
Un factor crucial en las organizaciones es la productividad, y esto nos plante la siguiente pregunta: ¿Por qué unas personas rinden más que otras en el trabajo? Lógicamente, la motivación juega un papel esencial para explicar este interrogante, junto a otras variables como la aptitud, la percepción del rol, la experiencia… (p. 21).
Por consiguiente cada organización en base a esa interrogante debe formular
la estrategia adaptable al individuo y su entorno para emplear técnicas de
motivación haciendo que el trabajador vea en el presente y futuro bienestar social y
económico. Tanto las motivaciones intrínsecas como las extrínsecas son
beneficiosas pero la más importante es la interna pues el trabajador debe sentir el
deseo de trabajar para hacer las actividades bien.
En Venezuela está establecido en ley muchos beneficios para los
trabajadores, tales como; un salario mínimo, seguridad en el medio ambiente de
trabajo, prestaciones sociales, repartición de los dividendos y demás beneficios de
seguridad social e instituciones que velan por el cumplimiento de estas. Sin
embargo está de parte del empleador ir más allá de estos beneficios para brindarles
a sus colaboradores un mejor bienestar social y económico. Ofrecer un salario real
que de verdad cumpla con las necesidades de comida, salud, vestido, vivienda y
transporte del asociado es más conveniente que un salario nominal establecido en
ley. Ofrecer sitios de esparcimiento, tiempo libre, libertad para decir, tomar en
cuenta sus recomendaciones, plantearle objetivos a cumplir, reconocer sus logros
e incentivar, son unas de tantas iniciativas a seguir para el confort del colaborador,
logrando así que este de lo mejor de sí.
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La organización en la gestión del talento humano tiene que fundamentarse
en una estructura flexible sujeta a cambios que genere creatividad, desarrollo
intelectual, rendimiento, competitividad, innovación, anticipación a las necesidades
y trabajo en equipo, canales de comunicación abiertos, tome en cuenta las
opiniones de sus colaboradores, ofrezca reconocimientos, desarrolle las carreras
de los individuos, clima organizacional amigable, brinde apoyo al asociado y su
familia. Características que la llevaran a producir una cultura organizacional
incluyente con valores propios que geste mayor rentabilidad económica para
distribuir entre todos sus miembros.
La gestión del talento humano como toda estrategia tiene que ser planificada
y debe involucrar a toda la organización de ella se derivaran las demás
planificaciones (tácticas y operativas), por su puesto tienen que estar elaboradas
acorde a las características de la empresa. Planificación que prevea las
necesidades, evalué a los miembros de la organización y desarrolle el capital
intelectual.
La evaluación de desempeño siempre es necesaria para medir la
productividad de cada puesto de trabajo. Existen diversos métodos entre ellos el
360 que es bastante participativo, por otra parte Chiavenato (2009) hace mención
de un método de evaluación social “Se trata de una evaluación colectiva a cargo de
un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los
colaboradores”. (p. 251). Algo parecido se quiere en Venezuela con los consejos de
trabajadores pero también se tiene que tomar en cuenta la responsabilidad que
debe tener la gerencia de talento humano. Las evaluaciones de desempeños que
incentivan la promoción, el reconocimiento, recompensan el trabajo excelente y
corrigen los errores, pasan a formar parte de la motivación que puedan tener los
trabajadores en el futuro y hasta logre fomentar algunas actitudes positivas.
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Figura 2: árbol de la solución productiva.
Fuente: propia.
3. CONCLUSIONES En la actualidad el conocimiento y la inteligencia al momento de actual es lo
más importante, por ello ahora se gestiona, diligencia la captación y mejoramiento
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del talento de los individuos. En el presente la productividad a través de la gestión
de talento humano no solo se toma en cuenta a la persona por las horas frente a
una máquina, sino que se considera un ser inteligente capaz de mejorar los
procesos productivos y por consiguiente se busca la calidad y no cantidad de
colaboradores, invertir en el personal de la organización es la opción recomendable
antes del reclutamiento externo.
Con los empleados de la organización ahora llamados colaboradores con el
objeto de crear en ellos la importancia que se merecen, se debe evitar la monotonía
y el conflicto (patrono-empleado, empleado-empleado) buscando siempre el ganar-
ganar, tratarlo como el activo intangible más valioso de la organización, abrir
espacios para actividades sociales (deportivas, recreativas y culturales), prestarle
ayuda psicológica, cubrir necesidades imprescindibles tales como la salud, vivienda
y transporte, forjando la calidad de vida deseada y por consiguiente el desarrollo de
la empresa. También es importante la felicidad y el confort en el sitio de trabajo para
conseguir la fidelidad, honestidad y el ánimo para que no baje la productividad.
El asociado debe tener autonomía en su puesto de trabajo, tomar en cuenta
sus recomendaciones, crearles valores positivos y trabajos en sinergia rediseñando
la cultura organizacional, estableciendo objetivos con la finalidad de medir su
productividad.
4. REFERENCIAS Alles, M. (2010). Desarrollo del talento humano (2da ed.). Argentina, Buenos
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Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Argentina,
Buenos Aires: Paidós
Belcher, J. (1991). Productividad total. Argentina, Buenos Aires: Granica, S.A.
Martínez, M. (2012). Motivación. España, Madrid: Días de Santos.
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Yosmar Yulianny Franchi Rincones e-mail: [email protected]
Nació en Barinas el día 24 de septiembre de 1989, actualmente cursando el
V término de la Maestría Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA) y VII semestre de
la Licenciatura de Contaduría Pública en la Universidad Nacional Experimental de
los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ).
Es Licenciada en Administración y Gestión Municipal egresada de la UNEFA,
Bachiller en Ciencias Básicas y Tecnología del Liceo Bolivariano Daniel Florencio
O’Leary. Ha realizado numerosos cursos, talleres y congresos en el ámbito
administrativo y contable, tales como; Metodología de la Investigación, Ortografía y
redacción, Administración y Gestión Municipal, Como iniciar una contabilidad,
BANAVIH – IVSS, Estados Financieros Básicos NIIF PYMES, Conciliación Fiscal
de Rentas, Contabilidad Agropecuaria, Contabilidad Hotelera, Flujo de Efectivo,
Seguridad Industrial y Ambiente de Trabajo, Gerencia a través de la Calidad Total,
Excel 2000 Avanzado, Estrategias Administrativas, Económicas y Contables de
Proyección Nacional, Diseño Gráfico Digital, Auxiliar de Contable, Asistente
Administrativo de Empresas, Atención al Público, entre otros.
Actualmente labora en el Centro Técnico Productivo Socialista Florentino,
C.A. despeñando el cargo de Especialista I en la Gerencia de Talento Humano.
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MISIÓN GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria
arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
NORMAS GENERALES DE PUBLICACIÓN (Actualizado al 1 de julio de 2013)
El Comité Editorial de la Revista GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ha establecido las siguientes normas para los artículos que serán sometidos a arbitraje para su publicación: Sección Investigación:
• Los trabajos enviados deben ser Artículos de investigación científica originales e inéditos, resultado o avances de un proceso de investigación o de una reflexión teórica profunda que constituya un aporte significativo al desarrollo del conocimiento en el área humanística, educativa, gerencial y tecnológica.
• Adicionalmente, la última sección de la revista está destinada a la publicación de contribuciones y ensayos sobre temas vinculados al área académica o social.
• En las páginas finales del segundo número de cada año se incluirá el índice correspondiente a los artículos publicados en los dos últimos años.
Envío de originales
• El artículo se remitirá a [email protected], en Microsoft Word, tamaño carta, por una sola cara, guardando los siguientes márgenes: 4 cm (superior e izquierdo) y 3 cm (inferior y derecho), con interlineado de 1.5. Se utilizará el tipo de letra Arial, en tamaño de doce (12) puntos
• En el mismo envío se adjuntará otro archivo de texto donde se anotarán: El nombre del autor(a) o los autores(as), su grado académico, la institución
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y el departamento al que pertenezcan así como la labor desempeñada ahí; dirección postal, número telefónico, dirección de correo electrónico, líneas de investigación y currículo abreviado.
• Sólo se recibirán trabajos inéditos en español, y no deberán enviarse a ninguna otra revista para su publicación, ni en español ni en ningún otro idioma.
• Las secciones de los artículos deberán estar organizadas utilizando el sistema decimal: Ej.: 1. Introducción, 2. Teoría y conceptos, 2.1 Sistema integrado, 2.2 Teorías de contingencias, 3. Metodología, etc.
• El autor(a) o los autores(as) deberá incluir al final del trabajo una breve reseña de la trayectoria profesional del autor, la cual no debe exceder las 200 palabras, con foto digitalizada en formato jpg., que incluya: • Nombre completo • Afiliación • Dirección • Teléfono (oficina y habitación) • Fax • Institución de adscripción • Dirección de correo electrónico • Igualmente debe indicar si está dispuesto a contribuir con la revista
como árbitro de artículos. • Las expresiones en idioma distinto al español, deberán presentarse en letra
cursiva y no deberán superarlas veinticinco (25) palabras en todo el artículo. • Cuando se utilicen acrónimos, el nombre correspondiente deberá escribirse
in extenso la primera vez que aparezca, seguido del acrónimo entre paréntesis.
• Los textos que no cumplan con los lineamientos de las presentes orientaciones serán rechazados sin que medie ninguna evaluación académica. Se notificará a los autores el motivo del rechazo, y éstos podrán reenviar los textos, una vez que hayan realizado los cambios pertinentes para adecuarlos a los términos de las presentes orientaciones.
Extensión, formato y estructura
• El artículo tendrá una extensión mínima de diez (10) y máxima de veinte (20) páginas escritas, incluyendo las notas, cuadros y referencias bibliográficas.
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• Cuando se requiera el apoyo de gráficos, fotos, cuadros o mapas, sin excederse de dos, el autor deberá enviarlo por internet al e-mail señalado anteriormente, (sin impórtalos desde Word y en formato PNG), indicando el lugar y la página donde será colocados, o si estos van a ser incluidos como anexo o apéndice del artículo. En cualquier caso, deberán ser de calidad suficiente como para permitir su óptima reproducción.
• En la primera página se colocara el título del trabajo en mayúsculas sostenidas y negritas (se recomienda que no exceda de 60 caracteres, incluyendo los espacios en blanco) y el nombre y apellidos del autor. Solo la original deberá contener todos los datos del autor, las tres copias restantes serán anónimas.
• Deberá ir precedido de un resumen con una extensión no mayor de doscientas (200) palabras (en español y en inglés). Al final del resumen se deben incluir las palabras claves o descriptores del artículo. Luego este resumen con las palabras claves debe estar traducido al inglés. El Abstract debe ser una traducción coherente, no producto de un traductor de internet.
• El artículo contendrá, como mínimo, los siguientes aspectos: • Resumen: Los trabajos llevarán un resumen en español e inglés
(summary o abstract), de tipo informativo, donde se plantee el problema estudiado, los métodos usados y los principales resultados y conclusiones, con una extensión no mayor de 200 palabras y en un sólo párrafo a un solo espacio. Debajo de ambos resúmenes y en el idioma respectivo, se deben indicar no menos de tres (03) palabras claves.
• Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que el autor empleó.
• Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión): En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades, materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y forma de recolectar y analizar los resultados.
• Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
• Referencias Bibliográficas: Las referencias bibliográficas deberán ajustarse a las normas del sistema A.P.A (American Psychological Associaciation), siguiendo las pautas que a continuación se señalan de manera general: Primer apellido, Inicial del segundo apellido, Inicial del primer Nombre. (año). Título de la obra en negrillas. (número de la edición). Ciudad donde se editó: Nombre de la Editorial.
Aceptación de originales • Todos los textos propuestos serán sometidos a una revisión preliminar
por parte de la Comisión Editorial, la cual determinará si cumplen con los lineamientos aquí señalados. Sólo aquellos textos que satisfagan las normas establecidas serán remitidos a los dictámenes correspondientes. En caso contrario, serán devueltos a los autores con los señalamientos pertinentes para que puedan hacer las adecuaciones necesarias y enviar de nueva cuenta su colaboración.
• Las colaboraciones aceptadas se someterán a corrección de estilo y su publicación estará sujeta a la disponibilidad de espacio en cada número. En ningún caso se devolverán los originales. El envío de cualquier colaboración a la revista implica no solo la aceptación de lo establecido en este documento, sino también la autorización del Comité Editorial de GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND para incluirlo en su página electrónica.
• Los textos propuestos que cumplan con las orientaciones anteriores serán remitidos, para su dictamen o arbitraje, a dos dictaminadores o árbitros externos, con el sistema de doble ciego: el dictaminador no tendrá conocimiento de la identidad del autor y viceversa.
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• Los trabajos aceptados con observaciones serán devueltos a sus autores, quienes deberán incorporar las modificaciones señaladas, las cuales serán verificadas por el Comité Editorial.
• Cada autor(a) o los autores(as) recibirá un ejemplar en formato PDF del número de la revista en el que se publique su artículo.
• Los artículos que obtengan un dictamen favorable podrán ser calendarizados para su próxima publicación en cuanto el (los) autor(es) firme(n) una carta de Cesión de derechos.
Criterios de dictaminación • Los dictaminadores serán investigadores y académicos, con estudios de
Maestría o Doctorado, de reconocido prestigio cuyas líneas de trabajo coincidan con el tema abordado en cada texto. En todo momento se conserva el anonimato de evaluadores y autores.
• Se garantiza que los revisores no tienen ninguna relación con el autor o con la institución a la que pertenece.
• Los criterios de evaluación sugeridos a los dictaminadores serán los siguientes: • Atención a su contenido. Considerar la originalidad, el rigor, el interés
y la actualidad de los planteamientos, así como su pertinencia para el campo de la educación.
• Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
• Atención a la redacción. Calidad expositiva. • El dictamen final podrá ser:
• Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
• No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
• La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
• Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
• Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
• Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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• El autor(a) o los autores(as) efectúan un Aporte a la Promoción de la Investigación a nombre del COBAIND, por un monto de Bs. 1500,oo, por cada uno de los autores del artículo, en el Banco Occidental de Descuento, en la Cuenta Corriente, N° 0116-0133-27-0008676500; para cubrir gastos administrativos y de promoción. (De acuerdo a decisión asumida por la directiva del COBAIND, en fecha 20 de marzo del 2013)