gestión gerencial -e cobaind - volumen 1 / nº 1
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Publicación de artículos científicos, ensayos y bibliografía comentada.TRANSCRIPT
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014
Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014 / Barinas, Venezuela
CONSEJO DIRECTIVO
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia) Presidente
Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Vicepresidenta
M.Sc. Dayerling Silva (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Secretaria de Finanzas
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Rivas) 1° Vocal
M.Sc. Evangelista Nieves (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) 2° Vocal
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND
Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014 / Barinas, Venezuela Derechos Reservados
Depósito Legal: ppi. 2014BA4517 ISSN: 2443-4507
RIF: J-31172986-0 Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo
Dirección: Avenida E. Calle 1 Sector el Cambio. Barinas Teléfono: 0273 – 5413634 / 0426 - 7736793
EDITOR Dra. Magaly Amarista (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
CO-EDITORES Dra. Alba Peña de Salazar (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
Dr. Boris Ramón Hidalgo Hernández (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
M.Sc. Luís Valenzuela (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño) COMITÉ EDITORIAL
Mgs. Acasia Fonseca de Aguilera (Universidad del Zulia) M.Sc. Betzaida Díaz Tazzo (Universidad Nacional Abierta)
M.Sc. Oscar Rodríguez (Universidad Politécnica Territorial José Félix Ribas) Dra. Regina Elizabeth Beuses Galué (Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño)
Dr. Ángel Uzcátegui (Seminario Nuestra Señora del Pilar) Dr. Pedro Castillo (Universidad Fermín Toro)
DIAGRAMACIÓN Y MONTAJE T.S.U. Oscar Alexander Martínez Villegas (Instituto Universitario Tecnológico Agustín Codazzi)
ESTA REVISTA ES ARBITRADA MEDIANTE EL SISTEMA DOBLE CIEGO
La Revista está dirigida, a toda Persona interesada en el Tema de la Gerencia, en sus diferentes facetas.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014
SUMARIO Pág. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 6
ARTÍCULOS
Carmen Josefina Rodríguez. Interpretación De Los Procesos Gerenciales En El Postgrado.
8
Edgar Hurtado. Comportamientos Funcionales Y Seguridad Industrial En El Sector Construcción De Redes De Gas, Proyecto De Gasificación Región Llanera.
23
Luis Enrique Falcón. Aproximación Teórica Descriptiva De Un Modelo Sobre Recaudación Tributaria En El Estado Barinas.
46
Yarima Vela. Descripción De Las Comunas Como Organizaciones Socioproductivas.
65
Brenda Vega. Incidencia Del Liderazgo En El Clima Organizacional De La Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A (Inaica).Barinas, Estado Barinas. Año 2014.
84
María De Los Ángeles Carrero Araque. Formación Continua Del Talento Humano Como Valor En La Gestión De Actividades Organizacionales.
103
María Forero. Acciones Gerenciales Que Mejoran Las Relaciones Interpersonales En La Circunscripción Judicial Del Estado Barinas.
122
Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli. Implementar Acciones Que Optimicen El Clima Organizacional En La Gerencia De Recursos Humanos Para Los Trabajadores Del Instituto De Transporte Y Vialidad Del Estado Barinas (Intravial) Ubicados En El Municipio Barinas Del Estado Barinas Para El Año 2014.
143
Matute Zamora Marianela. El Clima Organizacional Y El Desempeño Laboral Del Personal Que Labora En Las Escuela Agronómica Salesiana “San José” Barinas.
160
Miguel Ángel Olegua Mendoza. Fortalecimiento De Valores Éticos Y Morales, En Oficiales Policiales.
173
SUMMARY Pag. Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
Editorial 6
ARTÍCLES
Carmen Josefina Rodríguez. Interpretation Of Managerial Processes In Graduate School.
8
Edgar Hurtado. Functional Behavior And Industrial Safety Construction Sector Network Gas Gasification Project Llanera Region.
23
Luis Enrique Falcón. Heoretical Approach On Descriptive Model Of A State Tax Collection In Barinas.
46
Yarima Vela. Description Of The Commune As Socioproductive Organizations.
65
Brenda Vega. Impact Of Leadership In Organizational Climate Of Food Industries Now Italy C.A. (Inaica). Barinas, State Barinas. Year 2014.
84
María De Los Ángeles Carrero Araque. Continuing Education Management Human Value As Talent Management Organizational Activities Of Regional Coordination Plains Of The Ministry Of Power Popular Sports.
103
María Forero. Management Actions To Improve Relationships At Work Of State Judicial Division Barinas.
122
Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli. Implementing Measures To Optimize The Organizational Climate In Human Resources Management Institute For Employees Of State Road Transport And Barinas (Intravial) Located In The Municipality Barinas State Barinas For The Year 2014.
143
Matute Zamora Marianela. Organizational Climate And Job Performance Of “Saint Joseph” Salesian Agricultural Preparatory School Staff Barinas.
160
Miguel Angel Olegua Mendoza. Strengthening Moral And Ethical Values In Police Officers.
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014
SUMARIO Pág. ARTÍCULOS Nohelis Del V. Bravo M. Clima Organizacional Y Factores Que Intervienen En El Desempeño Laboral En La Circunscripción Judicial Del Estado Barinas.
188
Rosari León. Satisfacción Laboral: Un Factor Determinante En El Desempeño De Una Organización.
207
Sandra Rangel. Relación Entre El Clima Organizacional Y La Satisfacción Laboral En La Fundación Fondo Nacional Para La Producción Lechera. (Fonaprole).
222
Yoelis Efraín Montilla Yovera. Gestión Gerencial Bajo El Enfoque Humanista En Las Competencias Laborales Del Centro De Coordinación Policial Pedraza.
239
Dianosky Yoleida Pulido Gutiérrez. Las Fuentes De La Ventaja Competitiva. Análisis Y Reflexiones A Partir De Un Marco Teórico Conceptual.
253
ENSAYOS
Berlins Ramírez. Inteligencia Emocional Como Elemento Para Desarrollar El Desempeño Laboral En La Fundación Fondo Nacional Para La Producción Lechera (Fonaprole).
273
Doris Contreras. Resistencia Al Cambio: Cuestión De Interés Emergente Para El Logro Del Éxito Gerencial.
294
María Elena Téllez, Oscar A. Martínez M. La Función Genérica. Un Elemento Vinculante En La Gestión Del Recurso Humano.
307
Merbys Carolay Oberto. Las Habilidades Gerenciales: Herramienta Fundamental En Los Cambios Organizacionales.
320
Duque Rina Nailé. Un Universo Dinámico. La Gerencia Desde Un Enfoque Humanista.
338
Raisa Beatriz Linares. Evolución Del Pensamiento Administrativo, Aportes A La Administración, Organizaciones Y Gerentes.
349
MISIÓN 364 364
NORMAS GENERALES SUMMARY Pag.
ARTICLES Nohelis Del V. Bravo M. Organizational Climate And Factors Involvedin Job Performancein Thestate Judicial Division Barinas.
188
Rosari León. Job Satisfaction: A Determining Factor In The Performance Of An Organization.
207
Sandra Rangel. Relationship Between Organizational Climate And Job Satisfaction In The National Foundation Fund For Milk Production (Fonaprole).
222
Yoelis Efrain Montilla Yovera. Administrative Management Under The Humanistic Approach In Labor Skills Police Coordination Center Pedraza.
239
Dianosky Yoleida Pulido Gutiérrez. The Sources Of Competitive Advantage. Analysis And Reflections To From A Conceptual Theoretical Framework.
253
TESTS
Berlins Ramírez. Emotional Intelligence As An Element To Develop Job Performance In The National Foundation Fund For Milk Production (Fonaprole).
273
Doris Contreras. Resistance To Change: A Matter Of Interest Management Emergentepara Achieving Success.
294
María Elena Téllez, Oscar A. Martinez M. The Generic Function. A Binding Element In Human Resource Management.
307
Merbys Carolay Oberto. Las Habilidades Gerenciales: Herramienta Fundamental En Los Cambios Organizacionales.
320
Duque Rina Nailé. A Dynamic Universe Management From A Humanist Approach.
338
Raisa Beatriz Linares. Evolution Of Administrative Thought, Contributions To The Administration, Organisations And Managers.
349
MISIÓN 364 NORMAS GENERALES 364
Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
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Gestión Gerencial -e COBAIND, es una Revista Digital, del Consejo Barinés de Investigación y Desarrollo. Se Publica trimestralmente. Las Opiniones emitidas en los artículos firmados, comprometen exclusivamente a sus Autores. Los Trabajos que no cumplan con la Normativa Editorial, pueden ser rechazados y no se dará explicación de los mismos.
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Noviembre 2.014
ÁRBITROS DE ESTE NÚMERO
• Boris Hidalgo. (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
• Regina Beuses. (Instituto Universitario Santiago Mariño)
• Ángel Uzcátegui. (Seminario Nuestra Señora del Pilar)
• Pedro Castillo. (Universidad Fermín Toro)
• Alba Peña de Salazar. (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
• Mariluz Manrrique. (Universidad Fermín Toro)
• Soledad Paredes. (Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora)
• Ingrid Villaroel (Universidad Fermín Toro)
• Oscar Rodríguez. (Universidad Politécnica Territorial Jode Félix Rivas)
• Ana Isolina Soto. (Universidad Nacional Abierta)
• Betzaida Díaz Tazzo. (Universidad Nacional Abierta)
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND EDITORIAL
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Octubre 2.014
Con la emisión de la primera edición de la Revista arbitrada Gestión
Gerencial-e del COBAIND (Consejo Barines de Investigación y Desarrollo), se
inicia un periplo de promocionar las producciones científicas desarrolladas por
estudiantes, profesores y administrativos de nuestras universidades
venezolanas.
Esta experiencia que sirve de vitrina informativa del quehacer científico
de la gerencia, surge como una necesidad sentida por nuestros colaboradores,
en virtud de la diversificación temática de la evaluación a que está sometida la
Revista arbitrada INVESTIGACIONES INTERACTIVAS COBAIND, por Redalyc
(Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal),
la cual centra su eje en el área de la educación en sus diferentes facetas, por lo
que con el apoyo de la plataforma académica del COBAIND, nace esta nueva
revista para asistir la divulgación y publicación de artículos y ensayos
generados como consecuencia de estudios de pre y posgrado de cuarto y
quinto nivel universitario en el área de la gerencia.
Tenemos desde el Comité Editorial, que dar reconociendo a quienes con
su apoyo desinteresado han brindado su esfuerzo a la promoción de
interesantes artículos que engloban la gerencia para todos.
Se inicia de esta forma el recorrido por el camino del saber, generando
nuevos aportes al conocimiento de la gerencia, que beneficiara otras
investigaciones y promocionara el desarrollo de la diversidad temática en el
campo de las ciencias gerenciales.
Finalmente, me permito reconocer la confianza de nuestros
colaboradores en la escogencia de este espacio para divulgar sus
producciones científicas, por la paciencia y la confianza al publicar sus artículos
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND Volumen I Nº 1 / Septiembre-Octubre 2.014
en la revista y sobre todo un especial agradecimiento al incondicional gran
equipo de árbitros, regionales, nacionales; por su indiscutible disposición e
identificación institucional y a nuestro comité editorial y el personal
administrativo por el poder continuar con el reto asumido en la edición de la
misma.
Desde ya, los interesados(as) pueden remitir sus artículos científicos
(Investigaciones culminadas o en desarrollo) o ensayos a
[email protected], para someterlos a su respectivo proceso de
arbitraje, para su publicación en la segunda edición, que se publicara en el mes
de Noviembre 2014.
Dr. Oscar Antonio Martínez Molina
REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ARTÍCULOS
INTERPRETACIÓN DE LOS PROCESOS GERENCIALES EN EL POSTGRADO.
Autora: Carmen Josefina Rodríguez Universidad Fermín Toro
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo interpretar los procesos gerenciales implementados en el alcance de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad académica de la Maestría en Administración Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social adscrito a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora”, desde el punto de vista de sus protagonistas, motivada a la presencia de un alto porcentaje de trabajos de grado no culminados satisfactoriamente en el lapso de tiempo estipulado por el reglamento de estudios de postgrado, incrementando el todo menos tesis, disminución de la producción científica y baja productividad académica, se procedió al uso de la metodología cualitativa bajo el enfoque fenomenológico interpretativo a fin de visibilizar sus experiencias, interpretarlas y aportar sugerencias a la coordinación de la maestría para la reconstrucción de los procesos gerenciales a partir de los fundamentos y constructos teóricos de los procesos gerenciales prácticos identificados por los cinco informantes claves conformados por dos maestrantes, dos tutores y un gerente educativo.
Palabras claves: Producción científica, productividad académica, postgrado, todo menos tesis, procesos gerenciales, vivencias y experiencias.
Fecha de Recepción: 25-06-2014 Aceptación: 27-08-2014
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INTERPRETATION OF MANAGERIAL PROCESSES IN GRADUATE SCHOOL.
ABSTRACT This research aims to interpret management processes implemented within
the scope of the effectiveness and efficiency of the scientific and academic productivity, in MBA General Management imparted Mention in the Graduate Area Coordination of Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (VPDS) ascribed to the National Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora” University, from the point of view of its actors, motivated by the presence of a high percentage of non-degree work culminated successfully in the time period prescribed by the regulations for postgraduate studies, was increasing all less thesis, decreased academic scientific production and low productivity, we proceeded to the use of qualitative methodology in order to make visible their experiences, interpret and provide feedback to the coordination of expertise to rebuild management processes from the foundations and theoretical constructs of practical management processes and identified by informants.
Keywords: Scientific production, academic productivity, graduate, all but thesis, management processes, experiences and experiences.
Date Received: 25-06-2014 Acceptance: 27-08-2014
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INTRODUCCIÓN Toda actividad independiente de su naturaleza debe ser gerenciada,
gerencia que implica la puesta en práctica de procesos gerenciales denominados
planificación, organización, dirección y control; una actividad que merece especial
atención en el postgrado es la producción científica, en el caso de las maestrías
manifestada en un trabajo de grado realizado satisfactoriamente por los
maestrantes. No obstante, la no conclusión de manera satisfactoria de los trabajos
de grado emprendidos por los maestrantes o estudiantes de Maestría es una
situación presente en los estudios de postgrado, y de la cual la Maestría en
Administración Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de
Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (VPDS),
adscrito a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora”
(UNELLEZ), no escapa.
La presencia de un alto número de estudiantes que inicia estudios de
postgrado y que no logran concluirlos satisfactoriamente con la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado es un indicativo no
favorable de producción científica y productividad académica. En el entendido que
toda actividad independiente de su naturaleza amerita ser gerenciada, la
investigación no debe hacer abstracción a lo planteado por Chiavenato (2006), es
así como la investigación pretende interpretar, desde la perspectiva de maestrantes,
tutores y gerentes educativos los procesos gerenciales implementados en el
alcance de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad
académica generada en la Maestría en Administración Mención Gerencia General,
desde lo interno de cada protagonista y no como un experto que califica desde lo
externo, a fin de reconstruir los procesos gerenciales implementados a la luz de los
constructos teóricos y las vivencias y experiencias de sus protagonistas con la
finalidad de disminuir el todo menos tesis, aumentar la producción científica e
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incrementar la productividad académica del postgrado seleccionado para la
realización del estudio.
Para la recolección de la información se utilizó la entrevista semiestructurada
aplicada a los informantes claves y una vez transcritas se les devolvió a los mismos
para su validación, la investigadora asumió una postura fenomenológica,
respetando siempre los significados y significantes que los informantes clave
otorgaron a sus declaraciones y al interpretarla en función al contexto asumió una
tarea de hermenéutica en coherencia con el método fenomenológico interpretativo,
el análisis e interpretación de la información permitió resultados en congruencia con
el objetivo planteado, lo que permitió aportar conclusiones.
Problematización
Los estudios de postgrado en Venezuela constituyen la expresión más
elevada, calificada y pertinente del sistema educativo, son los espacios donde se
sucede mayor producción intelectual y científica, sin embargo, Valarino (2000)
alerta acerca de la presencia en estos espacios de variables que contribuyen a que
los programas de postgrado impartidos sean ineficientes en el logro de la
culminación de los trabajos de grado; situación que repercute negativamente en la
producción científica y productividad académica del postgrado produciendo su
decaimiento (Morlés, 2004).
Asumir la responsabilidad de producir conocimiento es una tarea que amerita
esfuerzo, trabajo y dedicación que deben hacerse con una visión clara de lo que se
persigue, por tanto, es necesario asumirla desde el punto de vista gerencial
haciendo uso de cada una de las funciones que comprende el proceso
administrativo a fin de garantizar el éxito en la actividad emprendida (Chiavenato,
2006); la gerencia corresponde al arte y la ciencia de trabajar en equipo hacia el
logro de los objetivos de la organización, a través de sus funciones básicas
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planificación, organización, dirección y control (Burgos, 1986); mientras que la
investigación es un proceso el cual mediante la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir
y aplicar el conocimiento (Tamayo, 2003). Partiendo de estas concepciones, se
admite la Gerencia de la Investigación como un proceso dinámico de gestión social
del conocimiento que se materializa o se hace tangible a través de la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado que en el ámbito
académico/científico se conoce como producción científica.
En el ámbito del postgrado para alcanzar el grado académico a nivel de
maestría es preciso la elaboración, presentación, defensa y aprobación de un
trabajo de grado, una vez transitado el camino de modo satisfactorio se alcanza el
título de magíster al concretar un trabajo de grado que se traduce en producción
científica, producción que engrosa la productividad académica del postgrado si se
logra en el lapso de tiempo que comprende una cohorte. La eficacia y la eficiencia
en el aprovechamiento del tiempo y la gerencia empleada en la producción científica
son parámetros a considerar en el alcance de la productividad académica.
En la Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación
y Desarrollo Social, adscrito a la Universidad Nacional Experimental “Ezequiel
Zamora”, se imparten estudios de postgrado a nivel de maestría, estudios que se
rigen por el Reglamento de Estudios de Postgrado de la UNELLEZ donde se
estipulan cuatros años para la realización de los mismo; una cohorte la comprende
la cantidad de estudiantes que ingresan a cursar estudios de postgrado y desde su
inicio tienen cuatro años para su culminación. La cantidad de estudiantes que
ingresa entre la cantidad de estudiantes que egresa en una misma cohorte es la
manera como se determina la productividad académica de un programa de
postgrado, No obstante, este es un indicador que solo expresa una relación
numérica dejando de lado la parte humano del ser que le toca transitar el camino de
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la investigación, al no considerar factores no cuantificables a los que el estudiante
de postgrado se ve sometido desde que inicia hasta que finaliza sus estudios.
Los trabajos de trabajos concluidos satisfactoriamente engrosan la
producción científica del postgrado, sin embargo la productividad académica viene
determinada por los trabajos de grado que se concluyen en el lapso que comprende
una cohorte. Siendo que uno de los propósitos de los estudios de postgrado es
garantizar que quienes ingresan a cursar estos estudios logren su cometido, en la
Coordinación de Área de Postgrado del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo
Social, específicamente en la Coordinación de la Maestría en Gerencia General se
evidencia un número significativo de maestrantes que no logran concluir sus
estudios de maestría en el tiempo reglamentario, ensanchando el todo menos tesis,
situación que afecta la producción científica y la productividad académica del
programa de postgrado en referencia.
Objetivo de investigación
Interpretar desde la perspectiva de maestrantes, tutores y gerentes
educativos los procesos gerenciales implementados por la gerencia institucional en
el alcance de la eficacia y eficiencia de la producción científica y productividad
académica que se genera en la Maestría en Administración Mención Gerencia
General y a través de la interpretación hacer los aportes en aras de coadyuvar a la
disminución del todo menos tesis tributando hacia el incremento de la producción
científica y la productividad académica del contexto.
1. Teorías y conceptos En Venezuela los estudios de postgrado son definidos por el Consejo
Nacional de Universidades (CNU) como aquellos estudios dirigidos a elevar el nivel
académico, desempeño profesional y calidad humana de los egresados del
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subsistema de Educación universitaria comprometidos con el desarrollo integral del
país. Entre algunos de los fines que persiguen está estimular la creación y
producción intelectual como expresión del trabajo y del estudio, sumada a la
formación de profesionales altamente especializados y promotores de la
investigación que respondan a las exigencias del desarrollo social, económico,
político, cultural del entorno y a la demanda social en campos específicos del
conocimiento y del ejercicio profesional (CNU, 2001).
En este orden de ideas, los estudios de postgrado son una oportunidad para
acceder al saber especializado y generar el trabajo intelectual, razón por la cual
quienes incursionan en estos estudios están llamados a ser agentes de cambio en
la búsqueda de nuevos conocimientos o solución de los problemas, con pertinencia
social generando producción científica.
La creación o generación del conocimiento humano y tecnológico
especializado, es tarea de las instituciones de educación universitaria como
responsables de la producción del conocimiento, y para ello se cumplen actividades
docentes y formativas de grado y postgrado, así como las de extensión e
investigación. En las universidades producir conocimiento en todas y cada una de
las áreas de conocimiento socialmente reconocidas, es tan vital como aceptar los
conocimientos aportados por las áreas de conocimiento que buscan un lugar propio
en la organización académica de saberes (Munévar y Villaseñor, 2008, p. 62).
En este sentido, las universidades deben ser garantes de propiciar las
condiciones que favorezcan la producción intelectual de los profesionales que
ingresan al postgrado de manera que los culminen satisfactoriamente en el tiempo
establecido por medio de la elaboración, presentación, defensa y aprobación de un
trabajo de grado, requisito para obtener el título de magíster y de esta forma
contribuir con la producción científica del postgrado. La producción científica se
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propiciada por la parte institucional tributando a la productividad académica.
Hablar de producción científica en el nivel de postgrado conjuga aspectos
relacionados con la formación profesional especializada, la creación intelectual o
investigación, así como procesos de interacción social, que incluyen el desarrollo
humano. Cuando un profesional inicia estudios de postgrado, lo hace con la
expectativa de poder culminar los mismos y alcanzar el objetivo trazado; sin
embargo el ver truncado su sueño, sea que termine la escolaridad y no logre concluir
o prorrogue su trabajo de grado, o se convierta en desertor, afecta su vida personal
y profesional.
La productividad lleva implícita la eficacia y la eficiencia, sin embargo la
productividad académica en el postgrado debe evocar el reto de la eficiencia social,
entendida como la satisfacción sin restricciones ni limitaciones de tipo alguno, la
creciente demanda con una educación masiva de calidad, altamente pertinente ante
los requerimientos de la sociedad, así como también consciente de las carencias e
inequidades que en esa sociedad se verifica (UNESCO, 1998).
En este orden de ideas, se deben tomar aspectos que vallan más allá de lo
meramente económico o cuantificable e ir en busca de la mayor satisfacción de los
hombres y mujeres que ingresan a cursar estudios de postgrado con la esperanza
de culminarlos y aportar lo que la sociedad demanda, conscientes de utilizar los
recursos disponibles eficaz y eficientemente.
El postgrado como ente social debe garantizar el cumplimiento de su razón
de ser, formar profesionales altamente especializados y promotores de la
investigación, para poder alcanzar sus objetivos deben apoyarse en individuos que
estén comprometidos y motivados, comprometiéndose a crear las condiciones
favorables para tal fin apoyándose en la implementación de procesos gerenciales
que coadyuven en el cometido.
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La administración como ciencia encargada del estudio de las organizaciones,
ha tenido un avance significativo de administrar cosas y personas a administrar
conocimiento (Chiavenato, 2000). Por tanto, quienes se encargan de la gerencia de
la investigación como actividad creadora de conocimiento, no deben obviar la
aplicación del proceso administrativo como garantía de éxito en toda actividad
independiente de su naturaleza (Chiavenato, 2006).
Es entonces la administración, el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todo los demás
recursos organizacionales disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos (Stoner y otros, 1996). La administración es una actividad común en
todo tipo de organizaciones e instituciones, es así, como todos los miembros de las
mismas tienen responsabilidad en el cumplimiento de estas funciones, pues, ellas
son consideradas como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionadas.
La administración es aplicable a todo tipo de organizaciones e instituciones
en todos los niveles organizacionales (estratégicos, tácticos y operacionales),
ocupándose del rendimiento en el logro de sus objetivos involucrando la eficacia y
la eficiencia. Hablar de administración involucra un proceso que debe ser
diligenciado por personas, quienes al fin y al cabo son las responsables de hacer
que las cosas sucedan para el desarrollo y alcance de los objetivos y metas de la
organización.
La planificación por ser la primera fase del proceso administrativo se encarga
de sistematizar previamente los objetivos, estrategias y políticas en planes y
programas de acción (Corredor, 2007, p.10). Por tanto, cabe señalar la planificación
como la etapa donde se decide el curso de acción a seguir en el alcance de los
objetivos pretendidos. Una vez realizada la función planificación continua la función
organización según Brown (2004) (citado por Stoner, 2006) se presenta como el
arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una
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indicación de autoridad y responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones administrativas” (p.31), en esta secuencia organizar
implica el arreglo de las relaciones entre las personas que integran la estructura
organizativa, a fin de establecer relaciones de afecto y cooperación que favorezcan
el trabajo en equipo en garantía de la eficiencia, estableciendo que cosas se van a
realizar, quienes las van realizar, con qué recursos, quién y donde se toman las
decisiones.
Seguidamente direccionar es encausar a las personas hacia el logro de los
objetivos, el liderazgo, la comunicación y motivación deben estar presentes en todo
momento, para finalmente ejercer el control siendo la comprobación o verificación
de los resultados, contrastados con lo que se planificó previamente. Para Corredor
(ob.cit) el control incluye dos aspectos “asegurar que la ejecución concuerde con
los planes a través del monitoreo y comparar el resultado con respecto al parámetro
establecido” (p.10).
Se puede inferir que el proceso administrativo, es la aplicación de las etapas
mencionadas de manera secuencial y donde la planificación marca la pauta a seguir
en la implementación de las funciones que le siguen concluyendo con el control
como una forma de determinar lo que se está ejecutando, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias con la finalidad de evitar descarríos y de
presentarse corregirlos sobre la marcha; así mismo establece un proceso continuo
que permite a los gerentes alinear sus decisiones al logro de sus metas y objetivos.
Asumir la responsabilidad de producir conocimiento es una tarea que amerita
esfuerzo, trabajo y dedicación que deben hacerse con una visión clara de lo que se
persigue, por tanto, es necesario asumirla desde el punto de vista gerencial
haciendo uso de cada una de las funciones que comprende el proceso
administrativo a fin de garantizar el éxito en la actividad emprendida (Chiavenato,
2006); la gerencia corresponde al arte y la ciencia de trabajar en equipo hacia el
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logro de los objetivos de la organización, a través de sus funciones básicas
planificación, organización, dirección y control (Burgos, 1986); mientras que la
investigación es un proceso que mediante la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir
y aplicar el conocimiento (Tamayo, 2003). Partiendo de estas concepciones, se
admite la gerencia de la investigación como un proceso dinámico de gestión social
del conocimiento que se materializa o se hace tangible a través de la elaboración,
presentación, defensa y aprobación de un trabajo de grado que en el ámbito
académico/científico se conoce como producción científica.
2. Metodología La investigación se enmarca en un paradigma que recurre a una metodología
cualitativa con perspectiva fenomenológica a través del estudio de un fenómeno en
particular, con un diseño de investigación emergente y flexible, el cual se fue
construyendo a medida que se avanzaba en el proceso de investigación
ajustándose a la dinámica generada en la recolección de información y consulta de
bibliografía. Para la recolección de información se procedió al uso de la entrevista
semiestructurada, la cual fue aplicada a cinco informantes claves, se elaboró una
guía de preguntas que sirvió de apoyo a la investigadora en el recordatorio de los
principales asuntos que debían ser cuestionados frente al entrevistado. Las y los
sujetos entrevistados son actores que hacen vida en la Coordinación de Área de
Postgrado del VPDS, vinculados directamente con la Maestría en Administración
Mención Gerencia General, dos maestrantes, dos tutores y un gerente educativo, la
información se recolectó en el primer trimestre del 2014.
En la obtención de la información, la investigadora asumió una postura
fenomenológica, respetando siempre los significados y significantes que los
informantes clave otorgaron a sus declaraciones y al interpretarla en función al
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contexto asumió una tarea de hermenéutica, en congruencia con el método
utilizado, de esta forma la investigadora transciende la triangulación de la
información recolectada al pasar a formar parte de un acto hermenéutico sistémico
y contextualizado.
3. Resultados Los resultados preliminares de la investigación arrojan que el proceso de
producción científica no es planificado de manera conjunta maestrante, tutor y
coordinador de maestría, se dedica más tiempo a la escolaridad y una vez terminada
esta fase el estudiante queda en “orfandad institucional”; en cuanto a la
organización, el banco de tutores existentes no es suficiente para cubrir la demanda,
los estudiantes son quienes se encargan de buscar a sus tutores, bibliografía
desactualizada, distanciamiento de la biblioteca con el área de postgrado, en lo
relacionado a la motivación hacia la investigación no se hacen eventos científicos
que motiven la investigación, la dirección de la investigación queda a expensas del
estudiante, no hay seguimiento y control de la actividad de investigación por parte
de la coordinación de la maestría. Ante estos hallazgos y su contraste con lo
expresado por Valarino (2000) este programa de postgrado está siendo ineficiente
al no lograr que los estudiantes que ingresan culminen satisfactoriamente sus
estudios, cobrando vigencia lo expresado por Chiavenato (2006); Burgos (1986) y
Morlés (2004).
4. Conclusiones y recomendaciones Se concluye proponiendo a la coordinación de la maestría en administración
mención gerencia general que se tome en consideración la interpretación realizada
por los protagonistas de la producción científica y productividad académica en
relación a la percepción que se tiene de los procesos gerenciales implementados
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en el contexto, recomendando su atención para la reconstrucción de estos procesos
considerando los constructos teóricos, las experiencias y vivencias de los
protagonistas con el propósito de sugerir procesos gerenciales adecuados para la
elaboración, presentación, defensa y aprobación de los trabajos de grado, a fin de
contribuir a la disminución del todo menos tesis, aumento de la producción científica
y productividad académica en la Coordinación de la Maestría en Administración
Mención Gerencia General que se imparte en la Coordinación de Área de
Postgrado del VPDS en la UNELLEZ. 5. REFERENCIAS Libros: Burgos, I. (1986). Gerencia y decisiones. Colección economía y administración.
Universidad Central de Venezuela. Caracas.
Chiavenato, I. (2000). La administración. Teoría y práctica. Mc Graw - Hill.
México.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc
Graw-Hill. México.
Corredor, J. (2007). Nuevos Enfoques y Proposiciones para su Aplicación en el Siglo XXI. Caracas. Venezuela: Editorial Vadell Hermanos.
Stoner, J; Freeman, R. y Gilbert, D. (2006). Administración. (6ta. Edición). Prentice
Hall.
Tamayo y Tamayo, M. (2003). El Proceso de la Investigación Científica. (4ta.
Edición). Editorial Limusa. Madrid, España.
UNESCO (1998). La educación Superior en el siglo XXI: Visión y acción. Santo
Domingo. Editora Universitaria UASD.
Valarino, E. (2000). Tesis a tiempo. Barcelona: Grupo Editorial Carnero. Caracas,
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de Educación Superior. Caracas, diciembre de 2004.
Revistas Especializadas: Munévar, D. y Villaseñor, M. (2008). Producción de conocimientos y
productividad académica. Acción Educación y Desarrollo, 8. Abril-junio de
2008.
Documentos y fuentes de tipo legal: Consejo Nacional de Universidades. (2001). Normativa General de Estudios de
Postgrado. Gaceta Oficial dela República de Venezuela, 37.328. Noviembre
20, 2001.
UNELLEZ (2009). Reglamento de Estudios de Postgrado de la Unellez.
Resolución CD 2009/329. Mayo 12. Punto 25.
Fuentes en Líneas Morlés, V. (2004). La Educación de Postgrado en Venezuela. [Documento en
línea]. Disponible: http//www.iesalc-unesco.org.ve/Estudios regionales.
[Consulta: 2012, Mayo 15].
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Carmen Josefina Rodríguez e-mail: [email protected]
Nací en Barinas estado Barinas, el 10 de enero de 1965, residenciada en la
Urbanización Negro Primero, Parroquia Corazón de Jesús, Municipio Barinas
estado Barinas. Me gradué como Economista Agrícola en 1991 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” (UNELLEZ).
Cursé estudios de Postgrado en la Universidad Nacional Experimental del Táchira
(UNET), donde obtuve el título de MSc. en Gerencia de Empresas Mención
Industrias en 1998 y Universidad Martha Abreu de las Villas en Villa Clara – Cuba
donde egrese como Master en Agricultura Sostenible en el 2008.
Adscrita a la UNELLEZ como personal administrativo en la Oficina de
Planificación y Evaluación Institucional y docente en el Programa Ciencias del Agro
y Mar. Actualmente presto mis servicios en la Academia de Ciencias Agrícolas de
Venezuela en el cargo de presidenta.
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COMPORTAMIENTOS FUNCIONALES Y SEGURIDAD INDUSTRIAL EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN DE REDES DE GAS, PROYECTO DE
GASIFICACIÓN REGIÓN LLANERA.
Autor: Edgar Hurtado Petróleos De Venezuela S.A. GAS
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo ddeterminar la relación entre comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los trabajadores de las empresas del sector construcción de redes de Gas en el estado Barinas; fundamentado en Arméndola, D´pool (2006), Gil (2001), Florez (2003), Landy y Conte (2005) Furnham (2004). El tipo de investigación fue correlacional, con diseño no experimental, transeccional correlacional de campo. La población fueron tres empresas de construcción de Barinas, analizándose a 64 trabajadores. Se aplicarán cuestionarios para medir comportamientos funcionales y seguridad industrial, validados por expertos y poder discriminatorio. Los datos serán analizados con estadísticas descriptivas y correlacionales. Los resultados deben indicar los aspectos asociados al error humano incluyen fallas en la memoria del personal, manejo de la información, exceso de confianza y, desconocimiento técnico. Las empresas incentivan con cursos para evitar el error humano, y calificaron como poco presente o ausente los factores relacionados con la fatiga y errores de mantenimiento. Se identificaron los modos de fallas humanas indicándose deficiencias en la confiabilidad de los equipos, inexperiencia en el manejo de los equipos, descuido, falta de disponibilidad de recursos para ejecutar el mantenimiento, estando poco presentes por fallas funcionales y reparaciones. Se identificaron los elementos de seguridad industrial indicándose que cuentan con objetivos, normas y procedimientos de la seguridad e higiene, manteniendo una tendencia final favorable sobre los elementos del plan de seguridad industrial. Se determinará el nivel de cumplimiento, encontrándose que los responsables reportan alto nivel.
Palabras claves: Comportamientos, Funcionales, Seguridad, Industrial, Construcción.
Fecha de Recepción: 15-05-2014 Aceptación: 16-07-2014
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FUNCTIONAL BEHAVIOR AND INDUSTRIAL SAFETY CONSTRUCTION SECTOR NETWORK GAS GASIFICATION PROJECT LLANERA REGION.
ABSTRACT
The research aimed to determine the relationship between functional behaviors and security industrial workers of enterprises in the construction sector networks in Barinas State Gas; based on Arméndola, D' pool (2006), Gil (2001) Florez (2003), Landy and Conte (2005) Furnham (2004). The research was correlational, not experimental in design, transactional correlational field. The population was three construction companies Barinas, analyzed to 64 workers. Questionnaires were applied to measure functional behavior and safety, validated by experts and discriminatory power. Data will be analyzed using descriptive and correlational statistics. The results should indicate the aspects associated with human error, failures in the memory of personnel, information management, overconfidence and lack of technical knowledge. The courses encourage companies to avoid human error, and scored as present or absent some factors related to fatigue and maintenance errors. Human failure modes indicating deficiencies in equipment reliability, inexperience in handling equipment, carelessness, lack of availability of resources to implement the maintenance, being little present for functional failures and repairs were identified. Industrial safety items indicating that include objectives, standards and procedures for health and safety, maintaining a favorable final trend on elements of industrial safety plan was identified. The level of compliance was determined and found to report high-level managers.
Keywords: Behaviors, Functional Safety, Industrial, Construction.
Date Received: 15-05-2014 Acceptance: 16-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN Las empresas en la actualidad se orientan a considerar la gestión de los
recursos humanos como un aspecto fundamental en todas sus variantes. Una de
las áreas de esta gestión se circunscribe al comportamiento funcional en las
organizaciones. Los comportamientos funcionales se convierten en un elemento de
interés para los recursos humanos, en tanto se considera que los equipos de trabajo
de las empresas representan un aspecto clave que determina el éxito de la misma;
siempre que sean manejados de forma adecuada.
Ahora bien, dichos comportamientos funcionales vistos a la luz de las
conductas enfocadas en materia de higiene y seguridad industrial, representan un
aspecto esencial, razón por la cual, el factor humano cobra relevancia con el paso
del tiempo en la conservación de la confiabilidad de las operaciones y del bienestar
de los trabajadores. En este sentido, se espera que las organizaciones ofrezcan
condiciones de trabajo que no dañen la salud de sus trabajadores, lo cual implica
asumir medidas para procurar un ambiente de trabajo que resguarde al personal de
accidentes, enfermedades producidas por contaminación, alto nivel de ruido, falta
de mantenimiento a la maquinaria, entre otros.
Por tanto, se considera un importante tema de investigación analizar las
variables vinculadas con la disponibilidad de las habilidades y actitudes de la fuerza
de trabajo, así como con respecto a la seguridad e higiene, pues ambas constituyen
actividades importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal.
Tomando como referencia los planteamientos antes descritos, la presente
investigación se dirigió a determinar la relación entre comportamientos funcionales
y la seguridad industrial en los trabajadores de las empresas del sector construcción
de red doméstica de gas en el estado Barinas. Para tales fines se caracterizaron los
aspectos asociados al error humano, los modos de fallas humanas, los elementos
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de la seguridad industrial, así como el nivel de cumplimiento de las políticas y
normas de seguridad industrial; para finalmente, establecer la relación entre
comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los trabajadores de las
empresas construcción de red doméstica de gas en el estado Barinas.
2. EL PROBLEMA 2.1. Contextualización del Problema
En el ámbito mundial, se evidencia una creciente evolución tecnológica, la
cual ha llevado consigo la proliferación de los ambientes industriales, originando la
necesidad de las organizaciones de procurar las condiciones óptimas para favorecer
el desarrollo de las actividades funcionales del personal, facilitando un
comportamiento ajustado a los objetivos vinculados con la seguridad e higiene
industrial.
Ahora bien, las organizaciones como unidad social coordinadas funcionan
con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero no
basta contar con un conjunto de personas enfocadas en un propósito común y
contar con la funcionalidad de los grupos para concretar una acción conjunta hacia
el logro de unos resultados proyectados.
En tal sentido, surge el comportamiento funcional como una variable de
interés en tanto supone considerar la conducta del individuo dentro del entorno
organizacional para valorar los eventos, obteniendo hipótesis claras sobre la
relación del medio ambiente y un determinado comportamiento humano. Asimismo,
se deduce que analizar el comportamiento funcional, determina la forma en la cual
los eventos, su aparición y la conducta se vinculan en el entorno organizacional;
dando como resultado o no comportamiento adaptativos que facilitan el curso de las
acciones empresariales.
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De allí, el comportamiento funcional es abordado en las organizaciones
considerando un entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos
cambios de orden económico, tecnológico, político, social y cultural, los mismos que
tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los problemas actuales
vinculados a la forma de gestionar el personal.
Por ello, la nueva concepción en la administración del potencial humano se
fundamenta en algunas ideas que incluyen el reconocimiento del trabajador con
potencialidades necesarias para su desarrollo interno, tomando en cuenta la
valoración del trabajador como factor importante para impulsar el desarrollo
empresarial, así como también la comprensión del sistema que influye sobre el
trabajador.
Estas nuevas ideas han encontrado su sustentación en la administración, la
psicología, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas científico-
sociales, además de haber surgido en la misma gestión de personal en las
organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administración de
personal se caracteriza por considerar los paradigmas sistémico, multidisciplinario,
situacional, de productividad; y potencial humano.
En el mismo orden de ideas, plantear el estudio del rol que juega el
comportamiento funcional y sus consecuencias sobre la seguridad industrial implica
como se indica la colaboración de varias disciplinas (ingeniería, ergonomía,
sociología del trabajo, economía, psicología), las cuales, si bien funcionan en
diferentes niveles de análisis, también coadyuvan a una mejor comprensión de las
fallas en los procesos operativos; en consecuencia, contribuyen a una mejor
prevención de los mismos.
Aunado a esto, el campo de estudio de las relaciones entre comportamientos
funcionales y la seguridad industrial, muchas veces abordados; por defecto, por las
ciencias sociales o la ingeniería, estas complejas relaciones terminan,
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frecuentemente, siendo sometidas a paradigmas biológicos reduccionistas y/o
modelos psicológicos empobrecidos; entonces, estas tensiones no sólo se registran
entre las disciplinas sino que, también, tienen lugar en el interior de las mismas.
En palabras de, Gil (2001), el comportamiento funcional resalta la necesidad
de analizar la manera como involucra la capacidad del operador para cumplir una
función requerida en una condición determinada y en un periodo de tiempo dado.
Cuando no se tiene esa capacidad, suceden los errores y es por medio de la
cuantificación y evaluación de estos, que se aprecia el grado de comportamiento
funcional del sistema.
Por tanto, una de las áreas en las cuales se ha abordado el comportamiento
funcional es en materia de seguridad industrial, en pro de la disminución o
eliminación de los riesgos en el ambiente de trabajo. Cabe destacar que los riesgos
de ocurrencia de accidentes están presentes en cada área de la actividad humana,
con más posibilidades en el campo laboral.
En la 90a Reunión de Conferencia Internacional del Trabajo, en su V informe,
se menciona, de acuerdo con las estimaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) y también de la Organización Mundial de la Salud (OMS), que cada
año se producen a escala mundial 250 millones de accidentes laborales.
Este informe refiere, por otra parte, que la ocurrencia de estos accidentes,
además de afectar la calidad de vida del trabajador, produce grandes pérdidas
económicas en los centros laborales gubernamentales y privados, incidiendo
negativamente en los sistemas económicos y productivos de la sociedad en general
(OIT, 2004).
En un plano empírico, en la realidad de las situaciones de trabajo,
frecuentemente se constatan en los sistemas productivos la existencia de poder
existir choques de lógicas, ya sea entre las necesidades que emanan de la
producción y las proveniente de la seguridad industrial, o por la coexistencia de
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modos de producción tayloristas y una lógica de desarrollo de competencias en el
personal.
Estas contradicciones de la seguridad e higiene son gestionadas por los
agentes reguladores, a partir de sus acciones normativas, que hacen, en definitiva,
la acción humana específica y distintiva frente a cualquier otro tipo de acción
artificial. De esta forma, los acoplamientos entre, las prescripciones ligadas a la
producción o aquellas ligadas a la seguridad e higiene es decir, a la organización
del trabajo y por otro lado, de éstas respecto a la variabilidad de los operadores
involucrados en los procesos productivos, plantean un problema central: frente a los
necesarios desvíos entre el trabajo prescrito del trabajo real.
A lo largo de estas últimas décadas, las empresas latinoamericanas también
han enfrentado grandes retos, motivado al proceso de globalización el cual
coadyuva a una evolución administrativa y tecnológica. Boggiano y Mujica (2002)
afirman que en las organizaciones de América Latina, se ha destacado en las
últimas décadas la necesidad de asegurar el estado de salud, lo cual abarca el
bienestar físico, mental y social de los trabajadores para llegar al pleno desarrollo
del individuo; lo cual pasa por la consideración de la seguridad industrial.
Ahora bien, el desarrollo de la seguridad se inició a fines del siglo
antepasado, cuando el estudio de aspectos ambientales y mecánicos a través de la
ingeniería e higiene industrial obtuvo considerables éxitos al disminuir el ambiente
inanimado de trabajo.
Los mismos autores refieren que décadas después de originarse los
planteamientos en materia de ingeniería e higiene industrial, se enfocó en la
capacitación y la supervisión como elementos que involucrarían al personal en el
esfuerzo preventivo de accidentes. Sin embargo, posteriormente se concluyó que la
supervisión, capacitación, pláticas, folletos, carteles y otros medios usados para
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entrenar al personal en el uso correcto de los recursos a fin de evitar accidentes
eran insuficientes para controlar al factor humano de las organizaciones.
Opina Cortés (2007), que nueve de cada diez accidentes en el trabajo recaían
en la inseguridad que presentaban algunos trabajadores al realizar su trabajo.
Después de varios estudios biológicos, psicológicos, de destrezas y habilidades se
llegó a una conclusión centrada en considerar que los accidentes en el trabajo están
determinados, además de las características analizadas, por otras variables que
situaban al accidente como una expresión o síntoma de mala adaptación
coincidente con un bajo rendimiento y una conducta inadecuada.
Por consiguiente, se deduce de lo expuesto, que la siniestralidad constituye
una sintomatología ocasionada por la deficiente integración del individuo con los
variados elementos de su ambiente laboral, familiar y extralaboral. Sin embargo,
agrega que algunas organizaciones no intervienen en la capacitación de sus
trabajadores ni en el desarrollo de programas de prevención de riesgos
argumentando barreras, tales como, falta de infraestructura, asistencia técnica, falta
de recursos económicos, entre otros.
Según Fernández (2005), en Venezuela, se inicia la consideración de la
seguridad industrial en 1.905, época en la cual se producen los primeros pasos
cuando se crea un artículo especial sobre los riesgos profesionales en el código de
política del estado Táchira. De aquí partió la creación de una ley de sociedades
cooperativas y una ley de talleres y establecimientos públicos que determinó las
primeras normas que garantizaban el bienestar de las personas que laboraban para
el año 1.917, entre estas normas se regularizó y los días feriados.
Para el año 1.920, el autor antes mencionado señala que se crea la primera
Ley del Trabajo en Venezuela, pero la misma no establecía una verdadera
legislación en lo que respecta a la prevención de accidentes. Sin embargo, en el
año 1.936 con la promulgación de una nueva Ley del Trabajo si se concretaron
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verdaderas leyes sobre la prevención de accidentes. Igualmente, en la Ley de
Seguros Sociales se establecieron indemnizaciones por enfermedades, maternidad,
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y vejez a sobrevivientes,
invalidez y paros forzosos.
Expresa Fernández (2005) como a partir de estos esfuerzos, se verificaron
una cronología de avances apoyados por el Ministerio del Trabajo y el Consejo
Venezolano de Prevención de Accidentes fundado con el año 1.959, dando paso en
el año 1.963 al Reglamento de la Ley del Trabajo, en el año 1.967 a la nueva Ley
de Seguro Social Obligatorio, en 1.968 al Reglamento de las Condiciones de
Higiene y Seguridad Industrial, entre otros soportes legales.
En la actualidad, la materia es regida por la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005). Esta ley en Venezuela contribuye
a dar soporte legal a las disposiciones contenidas en la Carta Magna (1999), así
como estar en armonía con los tratados y convenios internacionales.
Pese a ello, González (2008) afirma que, en relación a las estadísticas
señaladas por el Instituto de Prevención Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL),
los accidentes laborales en Venezuela son considerados un grave problema de
salud pública, pues al año se registra un promedio de 300 mil accidentes
ocupacionales, de los cuales 10% generan alguna discapacidad. Esto significa que
cada hora ocurren 36 accidentes con lesionados o muertos en el trabajo.
De acuerdo con los estudios realizados por el Instituto Nacional de
Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL), en Venezuela ocurren
anualmente 150 mil accidentes laborales, de los cuales 80% se producen en
industrias manufactureras. Este Instituto también informó que para el año 2002, se
registraron igual número de accidentes en los lugares de trabajo, los cuales trajeron
como consecuencia, la muerte a un mil quinientos trabajadores, quedando
discapacitados más de 15 mil empleados en todo el país (González, 2008).
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Igualmente, afirma que el elevado número de accidentes de trabajo que se
producen en el sector de la construcción, así como la evaluación de gravedad de
los mismos pone de relieve la importancia de sector en la adopción de las medidas
de prevención de riesgos laborales por parte de los empresarios y demás personas
que intervienen en las obras de construcción. Ello pone de relieve el problema que
confronta el sector de la construcción como entorno en el cual es alta la incidencia
de accidentes laborales.
De acuerdo con el autor antes mencionado, INPSASEL contabilizó más de
22.000 accidentes laborales, lo que indica un 149,5% de incremento a la cifra
calculada para el año 2005 específicamente para el sector construcción, los
accidentes graves y leves sumaron 22.457 (sin contar fallecidos).
Por tanto, se evidencia que la industria de la construcción tiene una de las
tareas más altas de lesiones entre los trabajadores. Generalmente, las condiciones
laborales en el sitio de trabajo, la falta de capacitación adecuada para los obreros y
el uso indebido del equipo de seguridad producen lesiones graves e incluso la
muerte. El uso de equipos pesados y químicos peligrosos aumenta
considerablemente el riesgo de accidentes en los sitios de construcción.
En entrevistas informales con los inspectores de la unidad de construcción
del proyecto de Gasificación de la Región Llanera en la ciudad de Barinas,
reportaron que efectivamente se presentan múltiples accidentes en las obras, los
cuales se han atribuido a causas tales como las características de la población
trabajadora, la gran variación de la actividad según los ciclos operativos, la
presencia de labores de alto riesgo, entre otros que generan deficiencias en la
Seguridad Industrial.
Por consiguiente, la seguridad industrial en la construcción de la redes de
gas directo, se ha convertido en una problemática de significativo interés al punto
que en la actualidad se han incrementado las labores de supervisión constante al
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sector, e incluso ha tenido que asumir decisiones de suspensión de obras por
incumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial, en tanto han
detectado la presencia de comportamientos no funcionales por parte del personal,
y condiciones de trabajo inadecuadas.
Como consecuencia de lo anterior, la seguridad industrial en el ramo de
construcción de redes de gas, se ha considerado una materia de salud pública, dado
que la alta incidencia de accidentes genera la muerte e incapacidad ocupacional;
por tanto, un aspecto considerado pertinente a los efectos de este estudio es el
comportamiento funcional, como una de las causas de los accidentes laborales,
siendo interesante ampliar la información disponible determinando si existe relación
entre los comportamientos funcionales y la seguridad industrial, en los trabajadores
de las empresas que labora dichos trabajos constructivos para dotar de gas directo
al estado Barinas.
La presente investigación se orientó a determinar las características de los
comportamientos funcionales y la seguridad e higiene, en los trabajadores de las
empresas que ejecutan la construcción de red domésticas y líneas internas de gas
en el estado Barinas, para lo cual se considera importante responder a las
siguientes interrogantes:
2.2. Interrogantes de Investigación ¿Qué aspectos son asociados al error humano en el comportamiento
funcional en los trabajadores que realizan la construcción de redes de gas
domesticas de gas?
¿Cuáles son los modos de fallas humanas en el comportamiento funcional
en los trabajadores en empresas que ejecutan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas?
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¿Cuáles son los elementos de seguridad industrial presentes en el personal
operativo utilizados en las empresas que realizan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas?
¿Cuál es el nivel de cumplimiento de las políticas y normas de seguridad
industrial en el personal operativo en empresas que ejecutan los trabajos de
gasificación en el estado Barinas?
2.3. Objetivo General Relacionar los comportamientos funcionales y la seguridad industrial en los
trabajadores que ejecutan la construcción de red doméstica y líneas internas del
Proyecto de Gasificación Región Llanera municipio Barinas estado Barinas.
2.4. Objetivos Específicos Caracterizar aspectos son asociados al error humano en el comportamiento
funcional en los trabajadores que realizan la construcción de redes de gas
domesticas de gas en el estado Barinas.
Indicar los modos de fallas humanas en el comportamiento funcional en los
trabajadores en empresas que ejecutan los trabajos de gasificación en el estado
Barinas.
Identificar los elementos de seguridad industrial presentes en el personal
operativo utilizados en las empresas que realizan los trabajos de gasificación en el
estado Barinas.
Determinar el nivel de cumplimiento de las políticas y normas de seguridad
industrial en el personal operativo en empresas que ejecutan los trabajos de
gasificación en el estado Barinas.
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2.5. Justificación de la investigación Dentro de este contexto, el estudio expuesto desde una perspectiva teórica
servirá de base para recopilar información actualizada sobre las variables
comportamiento funcional y la seguridad e higiene, en cuanto al desempeño
operacional a nivel de las empresas contratistas que trabajan para la ejecución del
Proyecto de Gasificación en el estado Barinas, igualmente permitirá contrastar
ambas teorías con el propósito de relacionar su comportamiento.
Desde el punto de vista práctico, el estudio accederá proponer alternativas
viables para un adecuado desempeño operacional en los comportamientos
funcionales, a través del uso efectivo de la seguridad e higiene, lo cual permitirá la
puesta en práctica en habilidades y competencias personales.
Los argumentos justificativos de esta investigación se soportan, desde la
visión de pertinencia social, debido a que estuvo dirigida a estudiar un tema sobre
factores humanos en los trabajadores de empresas contratistas que trabajan para
la ejecución del Proyecto de Gasificación en el estado Barinas, con la aplicación de
sus recomendaciones, puede favorecer a incrementar positivamente la
comprensión de las medidas compensatorias de diversas órdenes requeridos por
este grupo de estudio desde una perspectiva psicosocial de su entorno de trabajo,
familiar y social.
Desde el aporte social del estudio se extiende en beneficio a los trabajadores
que ejecutan las redes domésticas de gas en el estado Barinas. Asimismo sus
resultados permiten proponer sus nuevos conocimientos e interpretaciones dentro
de la organización especialmente, dentro de un enfoque de responsabilidad social
para con sus actores más inmediatos.
Asimismo, desde una perspectiva metodológica promoverá el uso de
instrumentos en recolección de datos primarios (entrevistas y encuestas) que
podrán ser utilizadas por otros investigadores para realizar un seguimiento del
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comportamiento en las dos variable, al igual que encontrándose sus resultados
disponibles para empresas o cualquier institución interesada en incrementar
conocimiento sobre los mismos, contribuyendo al mejoramiento y fortalecimiento
académico.
3. ANTECEDENTES Los antecedentes son estudios anteriores que permiten al que lo realiza
fundamentarlo. El estudio más reciente es realizado por Campo (2008), titulado
“Lineamientos para el mejoramiento de los procesos de tendido y reparación de
tuberías sublacustres basados en un modelo de confiabilidad”. Esta investigación
tuvo como propósito de mejorar los procesos y flujos de información que forman
parte de las actividades operativas de servicio en mantenimiento de tuberías, siendo
esta proyectiva, descriptiva y de campo.
Para tal efecto, la población estuvo conformada por cincuenta y cinco (55)
personas, entre inspectores y personal de las áreas operativas pertenecientes a las
gabarras. La variación del instrumento estuvo a cargo de doce (12) expertos, su
confiabilidad se midió a través del método de corrección de Pearson el cual generó
una alta confiabilidad del instrumento. El mismo, estuvo compuesto de 41 ítems con
alternativas múltiples y su tratamiento fue mediante medidas de tendencias central
con tablas de frecuencia absoluta y relativa.
Dicha información sirvió de preámbulo para la formulación de lineamiento con
base a un modelo propio sobre la confiabilidad técnica de los procesos en las
actividades de tendido y reparación de líneas sublacustres, junto a un nuevo
esquema de trabajo que permitirá la proyección de la gestión de calidad más
adecuado para su aplicación; aunado a esto, se consideró relevante por cuanto, sus
aportes permitieron sustentar el marco teórico, logrando de esta manera abordar
una de las variables analizadas como lo es el comportamiento funcional.
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De igual forma, Carrasquero (2008), efectúo un estudio titulado “Fiabilidad
Humana (FH) y Capital Psicológico para la Resiliencia Humana (Cpsyrh) en
Bomberos Marinos”. El objetivo del estudio fue determinar las variables FH y Cpsyrh
en el personal de bomberos marinos de Maracaibo, por lo que se realizó una
investigación de tipo descriptiva correlacional.
La determinación de FH y la Cpsyrh se efectúo a través del Adversity
Response Profile, Versión 7.0; (b) Cuestionario de Distribución Demográfica, (c)
Cuestionario de FH Carrasquero y Chávez (2007). Para el tratamiento de la
información se utilizaron métodos de estadísticas descriptivas y asociativas.
Los resultados indican que existen discrepancias en las representaciones
mentales entre el trabajo prescrito y el trabajo real. En referencia al cumplimiento
de las normas que son asumidas por factores endógenos y los desvíos se producen
por causas exógenas.
Los riesgos asociados a la organización describen los problemas ligados al
turno, el ritmo excesivo de trabajo y la superposición de tareas. La indagación
permitió identificar los aspectos asociados al error y al fallo humano.
En referencia al CpsyRH, este es de valoración moderna alta. Se puede
afirmar que tanto la toma de riesgos como los desvíos, obedecen más a relaciones
relacionadas con un intento de equilibrar el desfasaje producido entre lo prescripto
del trabajo, las normas y la realidad a la que los bomberos se ven confrontados.
Para efectos de la presente investigación, este estudio orientó al investigador en
cuanto a la estructuración de los objetos e identificación de los indicadores claves.
En un trabajo de investigación realizada por Arméndola y Depool (2006)
referido a la “Validación del modelo de confiabilidad humana con el apoyo de
expertos en empresas manufactureras”, basados en un modelo teórico presentado
a consideración del mundo científico en el VII Congreso de Confiabilidad; en el cual
aplicó métodos de investigación cuantitativa a diferentes expertos en mantenimiento
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en empresas manufactureras, con el objetivo principal determinar las causas que
originan los problemas de error humano.
Entre sus propósitos formulados se encuentran, (a) Análisis de los aspectos
asociados al error humano; (b) Análisis del factor humano; (c) Identificación de las
causas de los fallos; (d) Definición del grado de conocimientos y aplicación de
técnicas de confiabilidad; (e) Evaluación y medición del entorno de las actividades
más frecuentes del ocupante del puesto de trabajo; (f) Determinar aquellas practicas
consideradas de mejorar a la confiabilidad; (g) Identificación de los posibles
soluciones para mitigar el error humano; (h) Evaluar el grado de aceptación y utilidad
del modelo propuesto de confiabilidad.
4. REFERENTES TEORICOS 4.1. Programa de Formación
Los programas de formación laboral tienen por objeto preparar a las personas
en áreas específicas de los sectores productivos y desarrollar competencias
laborales específicas relacionadas con las áreas de desempeño referidas en la
Clasificación Nacional de Ocupaciones, que permitan ejercer una actividad
productiva en forma individual o colectiva como emprendedor independiente o
dependiente. Sandoval (2011), considera que “para ser registrado el programa debe
tener una duración mínima de seiscientas (600) horas. Al menos el cincuenta por
ciento (50%) de la duración del programa debe corresponder a formación práctica
tanto para programas en la metodología presencial como a distancia” (p.59).
Por lo antes expuesto, este método de educación universitaria fue creado e
implementado en Venezuela con fin de proponer pautas, enfoques y modalidades
en pensum de estudios de carreras universitarias. Plantea principalmente la
solución de problemas e interacción con el entorno de colaboración comunitaria, así
como el desarrollo integral y tecnológico del país.
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4.2 Comportamiento Funcional Según el criterio de Gil (2001) comprende el conjunto de comportamientos
exhibidos por el ser humano e influenciados por la cultura, las actitudes, las
emociones, valores de la persona, culturales, la ética, ejercicio de la autoridad,
relación, persuasión, la coerción y/o genética.
El mismo autor, define el comportamiento funcional como la capacidad del
operador para cumplir una función requerida en una condición determinada y en un
periodo de tiempo dado. Cuando no se tiene esa capacidad es cuando suceden los
errores por medio de la cuantificación y evaluación de los mismos, donde se aprecia
el grado de comportamiento funcional del sistema.
En este sentido, Arméndola y Depool (2006), afirman que el comportamiento
funcional alude a la ejecución de conductas dentro del ámbito organizacional, las
cuales deben estar acordes con los procedimientos y propósitos esenciales de la
tarea, abarcando aspectos asociados al error humano y a los modos de fallas.
Por su parte, Amorós (2005) agrega que el comportamiento funcional implica
la capacidad de adaptación que demuestra el individuo ante los eventos que le
rodean, determinando su competencia para ejecutar un conjunto de funciones en
términos de las metas propuestas y de los resultados proyectados.
Asimismo, agrega Opi (2009) que el comportamiento funcional alude a la
conducta adaptativa, la cual implica el proceso de acomodación y aceptación en las
actividades funcionales de las empresas. El análisis del comportamiento funcional
involucra conocer el impacto que individuos, grupos o estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de las mismas.
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4.3. Aspectos Asociados al Error Humano Antes de analizar los aspectos asociados al error humano, es esencial
considerar las conceptualizaciones referidas al mismo. Leplat (2002) señala que el
diagnóstico de su origen y su tratamiento por el propio trabajador es una fase
importante del análisis del trabajo, que pone en juego el conocimiento de la persona
sobre la tarea. Puede hacerse mediante recuento de errores, su descripción,
condiciones en las que se producen y consecuencias de los mismos; el objetivo es
la eliminación de las fuentes de error y la disminución de sus consecuencias. El mismo autor afirma que en general, las acciones erróneas humanas
pueden afectar a la ocurrencia de sucesos iniciadores, a la disponibilidad de
componentes y sistemas que actúan automáticamente y a la actuación de sistemas
que dependen de una ejecución manual del trabajador.
Para Leplat y Cuni (2003), el análisis de los errores es importante y muy
utilizado en ergonomía, pues el error, sobre todo aquel que se comete durante el
aprendizaje, aporta gran información acerca de los elementos esenciales del puesto
de trabajo: señales que no se han percibido, decisiones prematuras, respuestas
inadecuadas, entre otros. Un error humano se produce cuando un comportamiento
humano o su efecto sobre el sistema exceden los límites de aceptabilidad del
mismo.
4.4 Seguridad Industrial Al respecto Álvarez (1999) señala que tiene como objetivo salvaguardar la
vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio del
dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para
el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten, dentro de lo
posible, las enfermedades o accidentes laborales.
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El mismo autor asevera que, la seguridad y la higiene industriales son
entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a
localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que
están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad
laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son
instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por
poseer la misma naturaleza y finalidad.
Señala Álvarez (1999) agrega que ante las premisas que integran las
consideraciones precedentes, se establece la necesidad imperiosa de desarrollar la
capacidad y el adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los
centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se puedan
localizar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales.
Por su parte, Blake (2005) afirma que es el conjunto de normas que
desarrollan una serie de prescripciones técnicas a las instalaciones industriales y
energéticas que tienen como principal objetivo la seguridad de los usuarios, por lo
tanto se rigen por normas y reglamentos de baja tensión, alta tensión, calefacción,
gas, protección contra incendios, aparatos a presión, instalaciones petrolíferas,
entre otros, que se instalen tanto en edificios de uso industrial.
Concluyen que la seguridad industrial es junto con la calidad, uno de los
grandes campos en los que se desenvuelven la normalización industrial en el primer
caso obligatoria, en el segundo voluntaria. Las competencias estatales van a variar
de manera radical. Para efectos de este trabajo, se considera la definición del
referido autor por considerarse aplicable a las circunstancias específicas de este
trabajo.
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5. METODOLÓGIA 5.1. Tipo y diseño de la investigación
Para Chávez (2001) el tipo de investigación se establece en función del tipo
de problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretenden lograr y la
disponibilidad de recursos, según su propósito la investigación es aplicada porque
atiende una problemática real, del comportamiento funcional y la seguridad
industrial en el sector construcción, describiendo el comportamiento de cada
variable.
Del mismo modo, se considera un estudio aplicado en tanto se analizaron las
variables de interés con el propósito de solventar una problemática existente en las
empresas del sector construcción, buscando datos empíricos para contrastarlos con
una teoría. Asimismo Chávez, (2001) plantea que los estudios aplicados tienen
como finalidad resolver un problema en un período corto de tiempo.
Méndez (2003) plantea que el diseño de la investigación es el gran plan para
dirigir una investigación; es la etapa más importante ya que debe desarrollarse a la
luz de los objetivos específicos del estudio.
El diseño de la investigación utilizado es el no experimental, a tal efecto;
Hernández, Fernández y Baptista (2006) plantean que los diseños no
experimentales, se realizan sin manipular deliberadamente las variables, es decir,
una investigación donde no se hacen variar intencionalmente la variable
independiente, se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural,
pera después analizarlo.
5.2. Población. En tal sentido, la población y la muestra como objeto de estudio estarán
conformadas por 64 trabajadores de contratistas que ejecutan los trabajos del
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Proyecto de Gasificación Región Llanera, destacando que la población es la misma
muestra debido a que es finita.
6.- CONCLUSIÓN Se caracterizaron los aspectos asociados al error humano en el personal
operativo de empresas del sector construcción de redes de gas domestico del
estado Barinas, indicándose que se evidencian errores debido a fallas en la
memoria del personal, manejo de la información, exceso de confianza y
desconocimiento técnico. Se pudo conocer que las empresas incentivan con cursos
para evitar el error humano, así como aplicando estrategias para lograr tales fines.
Consideraron como poco presente o ausente los factores relacionados con
la fatiga, así como los errores de mantenimiento. De igual forma, mantuvieron
posiciones divididas en cuanto a la presencia del elemento tiempo como generador
de errores humanos. Se concluyó que la presencia de estos elementos es pertinente
a considerar en tanto ejercen acción sobre la posible presencia de errores que
comprometen la conducta funcional de los trabajadores.
Se identificaron los modos de fallas humanas en el personal operativo de
empresas del sector construcción de redes de gas doméstico en el estado Barinas,
indicándose que se han presentado las mismas por deficiencias en la confiabilidad
de los equipos, inexperiencia en el manejo de los equipos, error humano por
descuido, falta de disponibilidad de recursos para ejecutar el mantenimiento,
estando poco presentes por fallas funcionales y reparaciones.
Pese a ello cuentan con políticas de mantenimiento, las cuales denotan
cursos de acción a seguir en la preservación de la seguridad. Los resultados
evidenciados dieron como balance que los modos de falla se reportan como poco
frecuentes, denotando una evidencia moderada de los mismos en las actividades
ejecutadas en el sector de la construcción, siendo pertinente pues ello pudiera dar
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origen a problemas en el comportamiento funcional de los trabajadores; las cuales
también se calificaron a nivel general como poco frecuentes.
7. REFERENCIAS Álvarez, J. (1999). Temario Oficial de Mantenimiento. México: Editorial Mad.
Amorós E. (2005) Comportamiento organizacional. Biblioteca Virtual México:
Ediciones: Eumednet.
Arata, A. (2008). Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad Operacional en Plantas Industriales. México: Editorial: Ril Editores.
Arméndola, L. y Depool, T. (2006). Comportamiento Funcional: Modelo de Confiabilidad Humana. México: Editorial: Ril Editores.
Asamblea Constituyente de Venezuela (1999). Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Publicada en Gaceta Oficial del jueves 30 de
diciembre de 1999, Nº 36.860.
Asamblea Nacional (2002). Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social Integral. Gaceta Oficial N° 5.568 Extraordinario de fecha 31 de diciembre de
2001.
Asamblea Nacional (2002). Reglamento parcial de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medioambiente de Trabajo. Gaceta Oficial N°
38.596 de fecha 07 de Enero. Caracas.
Asamblea Nacional (2005). Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Gaceta Oficial Numero 38.236/ 26 de Julio de 2005.
Balestrini, M. (2005). Cómo se labora el Proyecto de Investigación (para los
Estudios Formulativos o Exploratorios, Descriptivos, Diagnósticos,
Evaluativos, Formulación de Hipótesis Causales, Experimentales y los
Proyectos Factibles), Caracas: Consultores Asociados, Servicio Editorial.
Blake, R. (2005). Seguridad Industrial. México: Editorial Diana.
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Edgar Hurtado e-mail: [email protected]
Nacido en la Ciudad de Barinas capital del Estado Barinas, (Venezuela) el 9
de Marzo de 1988. Actualmente cursa una Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos. A nivel profesional; fue Profesor del área de Ingeniería de Gas en el año
2010 en la UNEFA (Universidad Nacional Experimental de Las Fuerzas Armadas)
Ubicado en el Estado Barinas. Para el año 2012 ingresa a PDVSA GAS (Proyecto
de Gasificación Región Llanera) Sede Barinas – como Ingeniero de Diseño de
Redes de Gas. Actualmente, desarrollo proyectos y simulaciones de redes de gas,
en los Estados Barinas, Apure y Portuguesa, a nivel comercial y doméstico.
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APROXIMACIÓN TEÓRICA DESCRIPTIVA DE UN MODELO SOBRE RECAUDACIÓN TRIBUTARIA EN EL ESTADO BARINAS
Autor: Luis Enrique Falcón
Universidad Fermín Toro [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Las vertiginosas transformaciones del mundo postmoderno imponen retos cada vez más difíciles en las organizaciones del sector público y con mayor énfasis las instituciones del estado que se dedican a imponer políticas fiscales de recaudación en función del cumplimiento de los deberes formales tipificados en las normas jurídicas. La administración tributaria municipal a nivel mundial han adquirido una responsabilidad tan importante que se encargan de desarrollar estas políticas impositivas con el objetivo de establecer una cultura tributaria en las regiones de estas localidades para generar ingresos financieros por la vía tributaria. En este sentido, el propósito de la investigación es generar constructos teóricos acerca de la gerencia financiera impositiva al nivel de gobierno municipal a partir de las cuales se puedan representar simbólicamente desde la construcción de las capacidades organizacionales, jurídicas, técnicas, procedimentales y gerenciales. Este estudio se sustentó en el paradigma cuantitativo, utilizando la complementariedad de los métodos fenomenológico y hermenéutico. La información obtenida a través de las técnicas de entrevistas a profundidad y observación aplicada a siete (7) informantes perteneciente a la administración tributaria municipal, permitió la interpretación desde la cual se originaron las categorías emergentes. Finalmente se estructuro un diseño de un modelo estratégico de recaudación de los tributos municipales que presenta la aproximación teórica de la gerencia administrativa tributaria adaptada a los municipios como guía metodológica-técnica para incrementar positivamente la recaudación de los impuestos, tasas y contribuciones en el municipio Barinas del Estado Barinas. A partir de estos elementos estudiados surgió una reflexión apuntalada en una nueva visión de gerencia moderna en la administración tributaria municipal enfocada en su crecimiento y desarrollo de las ciencias sociales representadas en los principios administrativos axiológicos que transcienden el criterio economicista para dar paso a una gerencia más técnica, científica y tecnológica. Palabras claves: Modelo Descriptivo, Recaudación, Tributos.
Fecha de Recepción: 07-06-2014 Aceptación: 16-08-2014
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HEORETICAL APPROACH ON DESCRIPTIVE MODEL OF A STATE TAX COLLECTION IN BARINAS
ABSTRACT
The dizzying world of postmodern transformations impose increasingly difficult challenges in public sector organizations and with greater emphasis state institutions that are dedicated to impose tax collection policies in terms of compliance with formal duties established in the law. The municipal tax authorities worldwide have acquired such an important responsibility that are responsible for developing these tax policies with the aim of establishing a tax culture in the regions of these locations to generate interest income for the tax route. In this sense, the purpose of the research is to generate theoretical constructs about financial management tax municipal government level from which can be represented symbolically since the construction of the procedural and organizational management skills, legal, technical. This study was based on the quantitative paradigm, using the complementarity of the phenomenological and hermeneutical methods. The information obtained through the techniques of in-depth interviews and observation applied to seven (7) respondents belonging to the municipal tax administration, allowed the interpretation from which originated the emerging categories. Finally a design of a strategic model for the collection of municipal taxes that presents the theoretical approach of the tax administrative management adapted to municipalities as a methodological- technical guide to positively increase the collection of taxes, rates and contributions to the city was structured Barinas State of Barinas. From these elements studied reflection propped on a new vision of modern management in the municipal tax administration focused on growth and development of the social sciences represented in the axiological administrative principles that transcend the economic criterion to make way for a management emerged more technical, scientific and technological .
Keywords: Descriptive Model, Revenue, Taxes.
Date Received: 07-06-2014 Acceptance: 16-08-2014
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1. INTRODUCCIÓN
Los tiempos han cambiado en las instituciones públicas del estado que
dependen del presupuesto asignado en cuota presupuestaria para el
cumplimiento de sus funciones. La composición financiera del presupuesto de la
nación en la actualidad ha sufrido modificaciones a tal punto que no depende
exclusivamente de la renta petrolera, por las políticas de planificación tributaria
que han implementado en la generación de una cultura tributaria a través de los
tributos nacionales por medio de la administración tributaria nacional. La planificación estratégica tributaria aplicada al Estado con políticas
fiscales como el Plan Evasión Cero, ha contribuido al cumplimiento de los
deberes formales de los contribuyentes, permitiendo que el incremento de la
recaudación de los impuestos. Estas políticas han sido planteadas para los tres
niveles de gobierno, el nacional, el estatal y el municipal. Generando los
elementos institucionales para la creación de los servicios desconcentrados de
recaudación de los tributos estadales y los servicios autónomos municipales de
recaudación de los tributos locales, con políticas de establecer autonomías
jurídicas, administrativas así como estratégicas de buscar ingresos propios por
la vía de la recaudación de los impuestos, tasas y contribuciones. Los municipios en todo el estado venezolano a través de la promulgación
el 15 de Junio de 2005 de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal, le da el
carácter legal y a su vez una amplitud en los tributos municipales partiendo de
los principios impositivos ajustados al estado de hecho y de derecho un carácter
equilibrado del cumplimiento de los deberes formales como el principio de
progresividad, igualdad, justicia tributaria, legalidad y generalidad. Convirtiéndola
en una de los mejores instrumentos jurídicos promulgados por el Estado que
apoya la auto gestión de las corporaciones municipales (Alcaldías), a través de
los Servicios Autónomos de Recaudación, siguiendo la planificación tributaria
implementada en el Estado denominada “SENIAT Una Cultura Tributaria”. Con esta estrategia tributaria se busca que estas instituciones de acuerdo
a la visión de sus gobernantes y una planificación fiscal estratégica bien diseñada
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en estructura organizacional, plataforma tecnológica, instrumentos jurídicos,
políticas fiscales y toma de decisiones gerenciales lleguen a auto gestionarse
financieramente para cumplir con las políticas sociales a la comunidad. En los actuales momentos es una prioridad aprovechar al máximo la
potencialidad fiscal de los municipios, mediante el incremento de los ingresos
provenientes de sus fuentes tributarias, a través de la modernización y el
fortalecimiento de la asistencia tributaria como un instrumento generador de
recursos financieros propios de los municipios. Partiendo de los cambios efectuados, aplicados a las leyes nacionales,
regionales y municipales en donde se hace énfasis al reforzamiento de los
impuestos municipales como principal contribución legal a las regiones locales
para el desarrollo e independencia de los estados; las alcaldías como entes
rectores de la recaudación, control y administración de los tributos municipales,
tienen la potestad otorgada mediante la autorización de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, haciendo énfasis de reforzar la
descentralización de los recursos financieros inyectados por el estado central a
través de la agrupación de los diferentes impuestos municipales, de impulsar los
mecanismos para el desarrollo de los municipios con la iniciativa de crear
institutos autónomos tributarios para una mayor calidad en los mecanismos de
recaudación de los impuestos. Actualmente estas instituciones no están cumpliendo con las metas y los
objetivos planteados para su creación, ¿realmente están fomentando una cultura
tributaria así como también estableciendo planificaciones fiscales para
incrementar la recaudación de los tributos municipales especialmente el de
Patente sobre Industria y Comercio, el cual fue reformado con otra denominación
por nuestra carta magna del año 1.999. Como el Impuesto Sobre Actividades
Económicas de Industria, Comercio, Servicio e índole Similar? ; es considerado
el impuesto local de mayor importancia entre los otros impuestos municipales
porque grava los ingresos brutos obtenidos por actividades económicas de un
municipio.
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Otros de los impuestos que no son menos importantes pero que son de
mayor consideración por estas instituciones para mejorar su recaudación a
través de estrategias y políticas fiscales acertadas para incrementar la
recaudación como lo son el Impuesto Sobre Publicidad y Propaganda Comercial,
el Impuesto Sobre Inmuebles Urbanos, el Impuesto Sobre Vehículos, el
Impuesto Sobre Espectáculos Públicos, el Impuesto Sobre Juegos y Apuestas
Licitas y la transferencia de recaudación aplicada en el año 2005 de la Renta de
Licores. Estos impuestos que hacen vida jurídica en los municipios son los que
permitirán el éxito o el fracaso de una gestión orientada a cumplir las promesas
de mejorar la vialidad, el alumbrado público, la seguridad ciudadana y los gastos
de funcionamiento de estas instituciones y de sus institutos autónomos
garantizando un adecuado servicio a los ciudadanos con calidad de los servicios
públicos prestado y cumpliendo con las normativas de seguridad y bienestar
adecuado para sus trabajadores, cumpliendo con objetivo de garantizar los
ornatos públicos básicos y necesarios a la colectividad del municipio. Con la característica que no dependerá exclusivamente de los ingresos
del presupuesto ley asignado que generalmente llegan a cubrir financieramente
el presupuesto destinado para la ejecución de los beneficios laborales. Que
corresponde las erogaciones de sueldos y salarios de los trabajadores de las
alcaldías. Por lo que este estudio de investigación permitirá evaluar los
procedimientos, políticas y procesos de recaudación tributaria aplicado por el
Servicio Autónomo Municipal de Administración Tributaria con la finalidad de
generar la aproximación teórica de un modelo descriptivo de recaudación
tributaria en el municipio Barinas en el estado Barinas que permita en un futuro
mejorar los procedimientos aplicados en la recaudación. Dada la importancia de la recaudación fiscal para solventar la crisis
financiera de las entidades públicas municipales, una de las funciones de la
administración tributaria es impulsar el incremento de la recaudación, por esta
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razón sin un control del cumplimiento tributario, la recaudación será muy baja,
no obstante, hay que lograr una aceptación mayoritaria además de voluntaria de
las leyes tributarias en su reformación como en la distribución de las actividades
económicas de una manera específica que permita ser aplicada de una forma
equitativa como también equilibrada hacia los contribuyentes indistintamente de
la razón social o el nivel operativo de sus empresas para conseguir gradualmente
el cumplimiento tributario de las obligaciones fiscales por parte de ellos. Lo expuesto constituye el motivo que canalizo al desarrollo de esta
investigación, la cual tuvo como objetivo determinar si el Servicio Autónomo de
Administración Tributaria Municipal (S.A.M.A.T), planifica de acuerdo a los
escenarios y situaciones que se están planteando a los contribuyentes que
enteran al fisco municipal los impuestos, tasas y las contribuciones especiales. La investigación metodológicamente está enmarcada dentro de la
modalidad de una investigación de campo de tipo cuantitativa; se aplicó un
cuestionario de 20 preguntas a la muestra seleccionada a funcionarios
responsables de la gestión y control de la recaudación tributaria. Los datos
suministrados por los informantes fueron procesados con el apoyo del software
estadístico SPSS versión 20, con el cual también se determinó el coeficiente Alfa
de Cronbach para establecer la confiabilidad del instrumento.
El Sistema Tributario
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela contiene
estatus que rige el funcionamiento del país y, en su artículo 136 establece que
toda persona tiene el deber de coadyuvar a los gastos públicos. Para hacer
efectiva esa contribución o colaboración se recurre a la figura de los tributos
(impuestos, tasas y contribuciones) incorporando expresamente en el artículo
precitado esa conexión, como no se había hecho en nuestras constituciones
precedentes, pero, concatenando aquella norma con el dispositivo contenido en
el artículo 316 de la carta fundamental, que a la letra señala:
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“El sistema tributario procura la justa distribución de las cargas publicas
según la capacidad económica del o la contribuyente, atendiendo al principio de
progresividad, así como la protección de la economía nacional y la elevación del
nivel de vida de la población, y se sustentara para ello en un sistema eficiente
para la recaudación de los tributos”.
En aplicación de esta disposición constitucional, el sistema tributario y no
un determinado impuesto-establecerá la obligación de contribuir en atención a la
capacidad económica del sujeto pasivo; con tal fin, los tributos no pueden ser
calculados sobre una base proporcional sino atendiendo al principio de
progresividad, mecanismo que debe respetarse para que el Estado pueda
cumplir con la obligación de proteger la economía nacional y de lograr un
adecuado nivel de vida para el pueblo.
Régimen Tributario
Es cuando las reglas se imponen o se siguen en forma inorgánica, sin
orden y sin investigación de causa, simple y llanamente con el fin de proveerse
de más fondos. Los regímenes tributarios, son más propios de las sociedades,
donde se pretende vivir por encima de lo que se produce, y hay una negativa de
sus ciudadanos a justar sus hábitos de consumo. También son un signo, que un
grueso grupo de la población vive sin producir a expensas de un pequeño grupo
que produce. Los regímenes tributarios son un repertorio de tributos que surge
compulsivamente, sin orden ni consideración racional alguna, el fin es solamente
cubrir las necesidades pecuniarias del estado.
Planificación Estratégica Tributaria
Constituye una función esencial quizás lo más importante de la alta
dirección de las organizaciones recaudadores de tributos.
Generalmente solo la reconoce tal cuando es realizable en forma
consciente y explicita su propósito es precisamente el evitar que las
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organizaciones estén a la deriva o a merced de acontecimientos futuros que
puedan afectarlas profundamente y que pudieran haber sido previsto.
Hacer planificación estratégica tributaria es adoptar una actitud activa y
previsiva frente al medio ambiente, tratando de evitar que los acontecimientos
sorprendan sin tener tiempo suficiente para reaccionar en forma adecuada,
oportuna y efectiva.
Medición del Riesgo Tributario
El proceso de la planificación tributaria, siempre partirá por la medición del
riesgo tributario, el riesgo tributario es el peligro contingente de daño, ocasionado
al sujeto pasivo del tributo, como consecuencia de: Presión tributaria, el
incumplimiento de sus obligaciones impositivas y Las consecuencias de sus
propias decisiones económicas
Ambiente Fiscal y Tributario
Es el conjunto de estructuras, reglas, normas y tributos a que se somete
una sociedad con el fin de sostenerse. Los ambientes fiscales, varían de nación
a nación, y muchas veces son hostiles, y están dominados por el juego de suma
cero. Esto viene dado por el origen de la tributación de una nación en particular.
La tributación en las naciones tiene dos orígenes básicos, que lo podemos
llamar: Sistemas Tributarios Y Regímenes Tributarios.
Podemos decir, que en una sociedad hay un sistema tributario; cuando
las normas junto con las acciones de los actores involucrados, procuran la
racionalización de las exacciones tributarias con relación a los objetivos y los
medios empleados.
Los sistemas tributarios son racionales, armónicos, y efectivos. Esto
quiere decir, que todos han sido armonizados y relacionados en forma científica
y sistemática entre sí, con metas fiscales y extra fiscales claras y exactas.
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Tributos El tributo ha sido definido de diversas maneras de acuerdo a los diferentes
criterios.
En forma genérica, algunos tratadistas han considerado el tributo como
una prestación de servicio comúnmente en dinero exigida por el Estado en virtud
de un poder de imperio que da lugar a relaciones jurídicas de derecho público.
Otros lo definen como:
“El tributo es la prestación pecuniaria que el Estado, ejerciendo su poder
de imperio exige a las personas para obtener los recursos con los cuales podrá
cumplir sus fines”
Clasificación de los Tributos
Los tributos han sido clasificados de diversas maneras, el proyecto de
Código Tributario para la América Latina OEA-BID, clasifica los tributos en sus
artículos 130y 14, en impuestos, tasas y contribuciones especiales, definiendo el
impuesto como “El tributo cuya obligación tiene como hecho generador una
situación independiente de toda actividad estatal relativa al contribuyente”.
Describe la tasa como: “El tributo cuya obligación tiene como hecho generador
las prestaciones efectivas o potenciales de un servicio público individualizado en
el contribuyente que sea inherente a la naturaleza del Estado” y a las
contribuciones especiales como “Los tributos cuya obligación tiene como hecho
generador beneficios derivados de la realización de obras públicas de
actividades estatales.
La anterior clasificación es la más aceptada por los estudiosos de esta
materia y es la escogida en el derecho venezolano, quien al establecer los
tributos municipales lo hacen en la siguiente forma:
1. Impuestos Municipales.
2. Tasas Municipales.
3. Contribuciones Especiales.
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Metodología El marco metodológico tiene como propósito describir detalladamente
cada uno de los aspectos relacionados con la metodología que se ha
seleccionado para la investigación. Su fin es el de situar en el lenguaje de
investigación, los procedimientos e instrumentos empleados en el estudio y que
permitieron darle direccionalidad. Este apartado, contempla la
conceptualización, preparación y descripción de los procesos, métodos, técnicas
e instrumentos que se aplicaran para la recolección de los datos, y los sistemas
teóricos que configuran el análisis de los mismos.
Además, este capítulo comprende definir la naturaleza de la
investigación, el tipo y el diseño del estudio y las fases metodológicas aplicadas
en la investigación proyectiva que se contemplan en las normativas
metodológicas vigentes. Con relación al tema Arias F. (2006), comenta que:
La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación. Es el “como” se realizara el estudio para responder el problema planteado. (p. 45).
Al profundizar en el marco metodológico, se asumirán algunos
planteamientos de Palella y Martins (2006), quienes recomienda que la
metodología “es el estudio crítico del método” desde el punto de vista semántico,
el termino significa tratado del método como tal se entiende de una guía
procedimental, producto de la reflexión, que provee pautas lógicas, generales
pertinentes para desarrollar y coordinar operaciones. (p. 97).
Tipo de Investigación
Tal y como se explicó anteriormente el presente estudio se enmarca en un
modelo cuantitativo, ya que la realización del mismo implica realizar un trabajo
de campo para medir las variables que describen la realidad de los sujetos de la
investigación, tal como efectuar la revisión documental bibliográfica para
desarrollar el análisis del problema. El cual es definido por Palella y Martins
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(2006), como un el tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se
va a realizar, orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de
recoger las informaciones o datos necesarios.
Diseño de la investigación
Para las fases del diseño de esta investigación, se puede señalar que se
fundamentará bajo la característica del estudio de campo con apoyo
documental. Al respecto, Arias F. (2006), explican lo siguiente “el diseño de la
investigación se refiere a la estrategia que adopta el investigador para responder
al problema, dificultad o inconveniente planteado en el estudio para fines
didácticos, se clasifican en diseño no experimental y diseño bibliográfico. (p. 95).
Esto servirá de soporte al investigador en el proceso de planeación del trabajo
que quiere abordar en la perspectiva del conocimiento científico.
Procedimiento de la investigación
A fin de lograr el objetivo general propuesto de diseñar un modelo
estratégico de gestión en la recaudación de los tributos en el Municipio Barinas,
la presente investigación se realizara siguiendo una rigurosa revisión
bibliográfica-documental, la cual permitirá conocer los principales aspectos
teóricos sobre la planificación fiscal, la planificación estratégica tributaria, el
control fiscal impositivo en el sistema tributario que rige el estado venezolano y
aplica en el Municipio Barinas como función objeto de estudio.
Una vez logrado el posicionamiento teórico correspondiente serán
formuladas un grupo de interrogantes a través de las cuales se espera encontrar
la solución al problema planteado, como consecuencia de la comparación de la
situación teórica actual y las influencias que se vislumbran producto de la
planificación estratégica fiscal en materia tributaria que ha aplicado en el
Municipio Barinas a objetos de estudio.
De igual forma, producto de la revisión teórica, emergió como variable de
estudio la planificación y gestión estratégica tributaria, observada a través de dos
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dimensiones, una relacionada con los procesos que en ella se realizan y la
segunda dimensión toca lo relativo a la planificación impositiva tributaria actual
aplicada en el universo de contribuyente que conforman todo el municipio en sus
zonas urbanas, sub urbanas y zonas foráneas para medir el cumplimiento de la
planificación.
Sin embargo, el autor de esta investigación a fin de lograr certeza sobre
dichas dimensiones, considera que ellas deberían ser evaluadas a través de la
visión y expresión de los expertos en la materia tributaria y de gerencia y
planificación institucional, por lo que se utilizaran instrumentos estadísticos, que
a través del análisis de frecuencias y correlación de las variables, permitirán
converger en un conocimiento producto de lo teórico y de lo empírico. Dentro de
este marco, se formularon cuatro objetivos específicos, que indujeron a realizar
la investigación por segmentos, que luego integrados estos nos garantizaran la
consecución del objetivo general, el cual ya ha sido indicado en párrafos
anteriores.
Población
La población o universo de una investigación está constituida por la
totalidad de las unidades de análisis sobre las que versa un estudio
determinado. En tal sentido, Palella y Martins (2006), señala que la población o
universo “se refiere al conjunto de unidades de las que se desea obtener
información y sobre las que se van a generar conclusiones. La población puede
ser definida como el conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas
pertinentes a una investigación y que generalmente suele ser inaccesible. (p.
115). La población para este estudio está conformada por las gerencias que
conforman la estructura organizacional de la institución en este caso del Servicio
Autónomo Municipal de Administración Tributaria del Municipio Barinas
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Muestra Según comenta Sabino (2006), la muestra bajo enfoque cuantitativo “es
una parte o subconjunto de la población objeto de estudio, en la que se supone
están presentes las características motivos del estudio y que identifican a la
totalidad de los individuos” (p. 102).
La muestra que se aplicará es de tipo combinado semi probabilística
superior, el cual es conceptualizado por Arias F. (2006), como “aquel cuando la
muestra es un sub conjunto representativo de un universo o población”. (p. 49);
además de ser un muestreo de conveniencia en el cual las unidades que la
constituyen son escogidas sobre la base de la opinión del investigador. En el
caso del Superintendente Municipal Tributario y los Gerentes se tomaran en su
totalidad y se aplicará el procedimiento de muestreo para el SAMAT.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Con respecto a la recolección de los datos, Arias F. (2006), afirma que en
ésta actividad:
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de técnicas, la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis de conjunto. (p. 53).
De igual forma, se recolectará la información requerida mediante la
documentación debida dirigida a racionalizar la actividad de investigación. Así
mismo, se decidió aplicar como instrumento el cuestionario y la entrevista no
estructurada.
Asimismo, Palella y Martins (2006) indica que “es una técnica destinada a
obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador para
ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que
se entregan a los sujetos quienes, en forma anónima, las responden por escrito”.
(p. 134). Debe cumplir los requisitos de validez y confiabilidad. El que un
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cuestionario sea válido depende de si los datos obtenidos se ajustan o no a la
realidad sin distorsión de los hechos.
Validez del Instrumento de Recolección de Datos
La validez del instrumento se realizará a través de la técnica juicio de
experto. Al respecto, Sabino (2006), comenta que “la validez indica la capacidad
de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construida y no
otras parecidas” (p. 100). De ésta manera se podrá tener un dato certero en la
utilización del instrumento. El cual será elaborado tomando en consideración el
juicio de expertos, de ello se extraerán los ítems de acuerdo al contenido y su
relación con las variables, dimensiones e indicadores de la investigación, las
informaciones obtenidas indicarán el ajuste básico y se podrá efectuar las
correcciones necesarias para así aplicarlo a la muestra de estudio, para lo cual
se consultará la opinión de especialistas en metodología, diseño y contenido.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad del instrumento se puede definir como la carencia relativa
de errores de medición de un instrumento. La confiabilidad de un instrumento de
medición según Palella y Martins (2006) “es definida como la ausencia de error
aleatorio en un instrumento de recolección de datos. Representa la influencia
del azar en la medida; es decir, es el grado en el que las mediciones están libres
de la desviación producida por los errores casuales” (P. 176). Es decir, la
confiabilidad del instrumento, consiste en la aplicación del mismo, a un pequeño
segmento de la población, con el objetivo de asegurar que las preguntas sean
claras, estén en orden sucesivo y lógico, con la finalidad de detectar problemas
en el instrumento, que puedan ocasionar retrasos al momento de la tabulación,
así como desviaciones de la información requerida.
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Procesamiento y análisis de los datos Para efecto particular de la presente investigación, se contará con el
apoyo del estadístico del programa SPSS versión 20. (2007), con el cual también
se determinará el Coeficiente Alfa de Cronbach para establecer la confiabilidad
del instrumento.
Con estas técnicas, sostiene Palella y Martins (2006) lo que se aspira es
“la interpretación de los resultados consiste en inferir conclusiones sobre los
datos codificados, basándose en operaciones intelectuales de razonamiento
lógico e imaginación, ubicando tales datos en un contexto teórico” (p. 191). Se
participa activamente en el proceso de recolección, procesamiento y análisis de
los datos con asesoría directa de personal especializados en el área.
Conclusiones
La presente investigación desarrollada en el Municipio Barinas por ser la
capital del Estado, en materia financiera presupuestaria, orientada hacia los
ingresos extraordinarios no incorporados al presupuesto de cada ejercicio fiscal
como recursos nacionales, si no como recursos financieros extraídos por el
sistema de recaudación de los tributos, como elemento jurídico que el estado
venezolano a través de las leyes le ha otorgado a los municipios la autonomía
funcional y operativa para la implementación de políticas fiscales para agrupar y
recaudar los impuestos, tasas y contribuciones de los Municipios.
El Municipio Barinas fue elegido para realizar la investigación por
considerar que es el municipio capital del Estado Barinas, en donde se desarrolla
a mayor plenitud la economía comercial, industrial, agrícola, pecuaria, petrolera
y de servicios formales e informales de índole similar, de igual forma cuenta con
un Servicio Autónomo de Administración Tributaria con trece (13) años de
creación y de funcionamiento en comparación a los otros servicios de
recaudación tributaria de los otros municipios como Bolívar y Pedraza el resto de
los municipios que conforman la geometría territorial del Estado no sean creado
órganos de recaudación de los tributos y siguen bajo la figura operacional de la
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Dirección de Hacienda Municipal dentro de las estructuras organizacionales de
las Alcaldías, lo que ha traído como consecuencias las muy bajas recaudaciones
en materia impositiva para estos municipios que algunos cuentan con
posibilidades económicas para mejorar financieramente los presupuestos de los
municipios y así mejorar las condiciones sociales de convivencia ciudadana de
sus habitantes.
Los resultados obtenidos en la investigación se expresan en cada uno de
los parámetros metodológicos orientados a determinar hasta qué punto se aplica
la planificación estratégica fiscal en el municipio.
El primer elemento evaluado que fue la estructura organizacional del
S.A.M.AT, se pudo concluir que en su creación la estructura funcional se creó y
funciono muy similar a las de la Administración Tributaria Nacional, lo cual
contaba dentro de la misma con un Superintendente Municipal y el
superintendente Municipal Adjunto que desarrollaban funciones como el primero,
del diseño e implementación de las políticas fiscales de recaudación en el
Municipio, y el segundo desarrollaba funciones de supervisión de los procesos
administrativos de las gerencias, se puede determinar que esta estructura
funcionaba y aplicaba de manera armonizada para esos años de acuerdo a la
población de contribuyentes que tenía el municipio. En la actualidad en el año
2010 se reestructuró la estructura organizacional del S.A.M.A.T examinando
según lo investigado menos burocracia administrativa pero su estructura se
redujo a un punto organizativo inoperativo solo para aplicar políticas fiscales de
los impuestos que lo reflejan las recaudaciones de los últimos tres ejercicios
fiscales en donde el de mayor recaudación es el ISAE y los demás impuestos
como Inmuebles Urbanos, Vehículos, Publicidad y Propaganda comercial,
Juegos y apuestas Licitas y Espectáculos Públicos no se incorporan a un plan
Operativo de Recaudación y a su vez no se toman en cuenta la posibilidad de
mejorar la recaudación de las tasas y la aplicación de mejorar en las
contribuciones para fiscales.
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La plataforma tecnológica que cuenta la administración tributaria es
manual, cuenta con sistema computarizado prácticamente analógico y frágil que
se presta para poder cambiar información histórica de los contribuyentes, el
actual Alcalde tomo la decisión de contratar un empresa privada para desarrollar
un software a través de la política de campo de sin ceración del universo de
contribuyentes del municipio para mejorar la recaudación a cambio de un
porcentaje de la misma lo cual de todo punto de vista viola la política de estado
que las instituciones públicas deben ya estar migradas al software libre y que
estos trabajos de campo si se aplican a través de una planificación fiscal de
campo las pueden desarrollar los funcionarios del S.A.M.A.T con otros
organismos de la Alcaldía como la Policía Municipal, Catastro, Bomberos
Municipales, Ingeniería Municipal y Sindicatura.
Los instrumentos jurídicos que dan el fundamento legal a los impuestos
tienen más de cinco años que no se actualizan, estas ordenanzas debería ser
revisadas y actualizadas de acuerdo al comportamiento territorial de los
universos de los contribuyentes en el municipio que ha cambiado por tener un
crecimiento poblacional en la parte baja y alta de la ciudad, lo que implica un
crecimiento de la dela economía en sus diversas expresiones económicas en
pequeños, medianos y grandes contribuyentes.
Las políticas gerenciales que se han tomado en la administración tributaria
al parecer no han sido las más acertadas, iniciando por el cambio de cinco (5),
superintendentes en casi cuatro años en donde cada uno no ha dado continuidad
a las planificaciones implementadas por los otros y cada titular de la organización
cambia, diseña, desarrolla e implementa una política fiscal diferente en pro de
mejorar la recaudación, dando como resultado que no se implementa la
planificación estratégica fiscal reflejada en un POA (Plan Operativo Anual), de
recaudación de los tributos municipales para la toma de decisiones en
concordancia a mejorar la recaudación y así la alcaldía cuente con recursos fuera
del situado constitucional y pueda auto gestionar el presupuesto de cada
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ejercicio fiscal y pueda cumplir con las comunidades con los compromisos
adquiridos en el presupuesto participativo del municipio.
Las políticas fiscales que se desarrollan por el órgano recaudador se
aplican sin previa planificación, es decir se planifican logísticamente en función
al comportamiento de la recaudación en el mes, si la recaudación fue baja en un
mes determinado implementan políticas de fiscales como operativos de
recaudación de los otros impuestos indicando que dependen del comportamiento
de la recaudación del ISAE y cuando su recaudación es baja en un periodo
determinado aplican operativos de campo a para activar los otros impuestos. Lo
que indica que no existe una planificación fiscal ni siquiera estratégica a través
del plan operativo anual de recaudación que indique en determinadas fechas que
operativos se desarrollaran en determinados impuestos, tasas y contribuciones.
REFERENCIAS ARIAS, Fidias. (2006). El Proyecto de Investigación: Introducción a la
Metodología Científica. Quinta Edición. Editorial Epistemi. Caracas-
Venezuela.
CÓDIGO ORGÁNICO TRIBUTARIO. (2001) Artículos. Gaceta Oficial Nº 37.305
Extraordinaria 17 de octubre de 2001. Distribuidora Ronellys de
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CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. (1999). Gaceta Oficial de la República de Venezuela Nº. 36.860 de fecha
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Ley Orgánica del Poder Público Municipal. (2005). Leyes. Editorial. Discolar.
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SABINO, Carlos (2006). Como Hacer una Tesis. Tercera Edición. Caracas
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Palella, S. y Martins, F. (2006). Metodología de la Investigación. Segunda
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Luis Enrique Falcón e-mail: [email protected]
Nació en Barinas Estado Barinas. Curso estudios universitarios en el
Instituto Tecnológico Antonio José de Sucre egresando como T.S.U en RR.II, Seguidamente en la UNELLEZ en las carreras de Licenciatura en Contaduría Pública y Derecho. Estudios de postgrados en las universidades como: La LUZ en la Especialización en Derecho Tributario, en la Universidad Fermín Toro, Magister Scientiarium en Gerencia Empresaria, en la Escuela Nacional de Administración y Hacienda Publica en la Especialización en Ciencias Fiscales Mención Tributos Nacionales. Actualmente Doctorando Gerencia Avanzada de la Universidad Fermín Toro. Estudios de actualización al nivel de Diplomados son los siguientes; en Internacional en Instituciones de Derecho Cooperativo y Solidario (ULA), Gestión y Dirección Cooperativas (ULA), Derecho Administrativo (ULA), Derecho Tributario (ULA), Capacitación Docente (UNEFA) y Componente Docente en Educación Interactiva a Distancia (UFT). Mi experiencia laboral ha estado desarrollada en la administración pública municipal, estatal y nacional como: Dirección de Hacienda en el cargo de Supervisor de Cuentas (1999); SAMAT ejerciendo los cargos de Fiscal, Auditor Fiscal, Gerente de Fiscalización (2000-2006); Contralor Municipal (2006-2007); Ciencia y Tecnología Barinas en los cargos de Planificador, Coordinador de Administración y RR.HH, Director Ejecutivo (2008-2010); Comisión de Servicio SAMAT como Superintendente Municipal Tributario (2009); personal administrativo en la Universidad Experimental Politécnica Territorial José Félix Ribas en los cargos de Jefe Unidad de Control de Gestión, Coordinador de Talento Humano y actualmente Coordinador de Planificación desde el 2010-Hasta la presente fecha; Comisión de servicio en el Instituto Regional de Deportes del Estado Barinas IRDEB en los meses de (Abril-Agosto 2013) como Administrador. Experiencia docente la UNELLEZ desde 2006 hasta la presente fecha en el programa de Ciencias Sociales en los Subprogramas de Contaduría Pública y Derecho en los Sub proyectos de Derecho tributario, Tributación I y II, Presupuesto Empresarial y Presupuesto Público. Actualmente desempeño a medio tiempo la Coordinación Académica de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro desde el 2009-hasta la presente fecha.
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DESCRIPCIÓN DE LAS COMUNAS COMO ORGANIZACIONES SOCIOPRODUCTIVAS
Autora: Yarima Vela
Universidad Nacional Experimental de Los Llanos Ezequiel Zamora [email protected]
Barinas, Venezuela.
RESUMEN En este artículo se presenta a la comuna según el enfoque que ha tenido
en los diferentes países donde se han dado, haciendo énfasis en la República Bolivariana de Venezuela, en la que se propone como alternativa de sociedad, en el cual se desenvuelven todos los elementos que permiten al hombre ampliar su humanidad en cualquiera de los sentidos que este requiere. Las mismas están conformadas por comunidades organizadas, afines y cercanas, con una estructura organizativa y funcional diferente a las antes vistas, permite la formación de un ciudadano integral que pueda tomar las riendas de su economía, al transformar su sociedad en una organización social y productiva que satisface sus necesidades, teniendo como objetivo la descripción de las comunas como organizaciones productivas que tributan al desarrollo económico, político, social, cultural y de valores de las personas que habitan en ella, se presenta este trabajo bajo una investigación documental, con un diseño de investigación bibliográfico documental, teniendo la observación, revisión y análisis documental como técnicas, subrayado, sistematización de documentos y procesamiento de información como instrumentos.
Palabras claves: Comuna, Organizaciones productivas, Democracia
Participativa, Comunidad Organizada.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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DESCRIPTION OF THE COMMUNE AS SOCIOPRODUCTIVE ORGANIZATIONS
ABSTRACT
This article is presented to the municipality under the approach has had in different countries have been given, emphasizing the Bolivarian Republic of Venezuela , which is proposed as an alternative society in which all elements are developed which male enlarge his humanity in any sense that this requires . They are made up of organized , related and neighboring communities with a different to the above views organizational and functional structure , allows the formation of a comprehensive citizen who can take charge of its economy by transforming their society in a social and productive organization that meets your needs , aiming at the description of the communities as productive organizations that pay the economic, political , social, and cultural values of the people who inhabit it development , this work is presented in a documentary research , with a design documentary research literature , taking the observation , and documentary analysis as techniques , stressed, systematization of documents and information processing as instruments.
Keywords: Commune, Productive Organizations, Participatory Democracy, Organized Community.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN La concepción moderna del mundo establece que el hombre a través de
la historia, ha tratado de crear instituciones y sociedades que le permitan
alcanzar el bien común. Rousseau (1762, p.4) establece que: “comienza con la
familia, que es, la más antigua de todas las sociedades, y la única natural”, por
lo tanto la primera organización o la más básica es la familia y en ella comienza
nuestro desarrollo institucional. Por su parte el bien común, desde el punto de
vista semántico abarca aspectos muy amplios, que van desde la concepción del
ser individual y del ser social, ya que el hombre no es un ente aislado y por tanto,
se asocia necesariamente con otros semejantes para formar comunidades que
le permitan realizar sus derechos, deberes e intereses, además de aspectos de
producción, económicos e incluso políticos que sean semejantes.
Construyendo sociedades capaces de desarrollar plenamente al hombre
y su humanidad, en la que se participe y sea protagonista en todos estos
escenarios, cabe preguntarse ¿Cómo se describen las organizaciones
socioproductivas donde el hombre pueda desarrollar su humanidad de manera
integral?
En este artículo se presenta a la comuna como la alternativa de sociedad,
en la que se desenvuelven todos los elementos que permiten al hombre ampliar
su humanidad en cualquiera de los sentidos necesarios, ya que su estructura
permite que sea un ciudadano integral y pueda tomar las riendas de su
economía, al transformar su sociedad en una organización social y productiva
que satisface sus necesidades, teniendo como objetivo la descripción de las
comunas como organizaciones productivas que tributan al desarrollo económico,
político, social, cultural y de valores de las personas que habitan en ella.
2. Las Comunas en el Mundo La Comuna es un tipo de organización social, cuyo concepto a través del
desarrollo del hombre, ha sido considerado en diferentes lugares del mundo y en
diferentes épocas, considerándose una vieja entidad que de cuando en cuando
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cobra actualidad en los debates ideológicos y políticos, Lapp, A. (2011, s/n). Sin
embargo, es en Francia para el año de 1871, cuando se inicia el proceso de
creación de una nueva sociedad, organizada de abajo hacia arriba, que según
Hernández, B. (2008, s/n) explica: “cuando los comuneros de París realizan la
célebre insurrección, conocida como La Comuna de París”; convirtiéndose este
hecho político en la génesis de las comunas en la actualidad. Según este autor
en diferentes países del mundo se ha empleado el término de comuna así como,
actualmente Alemania, Italia y Suiza, entre otros países, utilizan el nombre de
comuna como unidad administrativa básica.
El mismo autor, establece que la comuna de tipo socialista se trató de
experimentar en Rusia en el Koljosrohsia y en China con la comuna de Tachaii
en su forma más avanzada, donde los campesinos lograron, a través de sus
propios medios, pasar de una simple asociación de productores agrícolas a
extractores de hierro y fundición, logrando láminas de acero y otros derivados de
primera calidad industrial, igualmente, se convirtieron en extractores de petróleo
y empezaron el proceso de refinación.
Aunque existen empresas colectivas en muchos países, en ninguno de
ellos las comunas voluntarias han desempeñado el importante papel que los
kibbutz han supuesto en Israel, al respecto Esplugas, A. (2010, s/n) agrega: “Las
comunidades kibbutz israelíes, son una combinación de socialismo y sionismo
basado en la agricultura”, es decir comunidades constituidas como grupo de
granjas o fincas colectivas. Mientras que Buck, T. (2010, s/n), establece que la
gente del kibutz, trabajaba donde se le necesitara (cocina comunal, el campo o
en la guardería) sin devengar un salario, más que una pequeña cantidad de
dinero mensual, a cambio de ello la comunidad le proveía de forma gratuita casa,
comida, ropa, transporte, servicios de salud e incluso cigarrillos. Sin embargo,
aun cuando la agricultura sigue siendo importante para los kibbuts, desde los
años 80, se ha dado un cambio hacia la industria y del socialismo se está
pasando hacia el cooperativismo capitalista, ya que se dieron cuenta que en las
fábricas era muy difícil mantener la igualdad en las diferentes fases de la
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producción, por lo tanto, alguien debía gestionar y otros debían estar en la línea
de ensamblaje, por ejemplo.
Actualmente, en muchos de los Kibbutz, sus miembros tienen salarios
asignados, incluso hasta mejores que en otras empresas, y deben pagar por los
servicios que anteriormente, el kibbutz otorgaba de manera gratuita, así se
siguen manteniendo áreas comunes, financiadas por los individuos.
Hoy en día, los kibbutz tienen muchos negocios que producen millones de
dólares, que según Buck, T. (2010, s/n) varían desde empresas dedicadas al
turismo, agricultura y grandes fábricas, representando el 10% de la producción
industrial de Israel.
En otro lado del mundo, en América del Norte, desde Canadá y Estados
Unidos, se dieron las comunas pero con otras características, más de conservar
culturas y formas de vidas sin el interés de interactuar con el entorno o
evolucionar, como los Quaker y las comunas hippy, donde lo colectivo se
conciliaba con lo individual volviendo a las condiciones más primitivas de
convivencia humana, de tal modo que se garantizara la preservación del
ambiente y de la naturaleza, Torres, J. (2011, s/n).
Según Hernández, B. (2008, s/n) en Suramérica se dan también de
manera exitosa, en países como Colombia, Chile, Argentina, Bolivia y Perú, son
una organización productiva alternativa a las empresas capitalistas y en Ecuador
han logrado cobrar importancia las comunas indígenas, que se encargan incluso
de abarcar cadenas productivas completas en turismo, agricultura y comercio en
las diferentes regiones.
2.1. Comunas en Venezuela En la República Bolivariana de Venezuela, a partir de 1999, se comienzan
a buscar alternativas de sociedades, que permitan el desarrollo de los
venezolanos como ciudadanos y partes principales de la colectividad de la que
forman parte, estableciendo un modelo de sociedad que incluye la política, la
economía y los valores sociales individuales y colectivos, un replanteamiento de
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la sociedad venezolana basada en el concepto de soberanía popular y la
transferencia del poder a las comunidades organizadas.
Dicho replanteamiento se da en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, a través de la idea comunal en los artículos 5, 62, 70,
118, 158, 184, 204 y 258, como la alternativa de organización que articula la vida
social, política, economía, ecológica y de valores individuales y colectivos.
Es la comuna, la que se presenta como propuesta de esa nueva sociedad,
en la que el venezolano se puede considerar como ciudadano, en la medida en
que son considerados estructuras integradas (familia, consejos comunales) y a
la vez partes de una unidad de niveles más complejos (grupos, sociedades,
países).
La promulgación de nuevas leyes permite establecer legalmente que las
Comunas sean estructuras sociales asumidas por comunidades organizadas en
todos los ámbitos de la vida social, que parten del principio de integración social
y participación de las mismas en la toma de decisiones, enfatizando la
solidaridad y el bien común, a través del desarrollo productivo, cogestión de sus
habitantes, igualdad, libertad y la satisfacción de necesidades materiales,
sociales y culturales.
Las perspectivas de desarrollo que deben darse en dichas comunidades,
vienen dadas desde el punto de vista territorial, político, económico, social,
cultural, ecológico, de seguridad, y de defensa, bajo una visión sistémica regional
y nacional como estrategia de descentralización, fortaleciendo la región donde
se desenvuelve la comuna.
2.1.1. Sobre su Conformación y Registro. Para Constituir una Comuna, los Consejos Comunales que son un
subsistema u organización más pequeña que compone a la comuna como
sistema mayor, conjuntamente con las organizaciones sociales que hagan vida
activa en una o varias comunidades cercanas, deben conformar una comisión
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promotora y notificar de este acto al Ministerio del Poder Popular para las
Comunas (MPPC).
Esta comisión promotora en un lapso de treinta (30) días continuos,
después de su notificación, deberá redactar el proyecto de la carta fundacional
de la comuna, coordinando con los voceros y voceras del comité de educación,
cultura y formación ciudadana de los consejos comunales participantes. En los
siguientes quince (15) días continuos difundirá y promoverá el alcance, objeto y
finalidades de la comuna redactadas en el proyecto de la carta fundacional de la
comuna, entre los y las habitantes del ámbito geográfico propuesto. Los quince
(15) días continuos siguientes, serán destinados a que el proyecto de la carta
fundacional de la comuna sea sometido a referendo aprobatorio con la
participación de los electores y electoras del territorio propuesto, disponiendo de
las comisiones electorales de los consejos comunales del espacio territorial
planteado, mediante elecciones en sus respectivas comunidades.
La carta fundacional es un proyecto que debe contener la ubicación, el
ámbito geográfico, la denominación de la Comuna, declaración de principios, el
censo poblacional para el momento de su constitución, un diagnóstico sobre los
principales problemas y necesidades de su población, inventario de las
potencialidades económicas, sociales, culturales, ambientales y opciones de
desarrollo, además de un programa político estratégico comunal, contentivo de
las líneas generales de acción a corto, mediano y largo plazo para la superación
de los problemas y necesidades de la Comuna.
Una vez que se aprueba la carta fundacional comunal, en los quince (15)
días siguientes se procede al registro de la comuna, llevando tanto la carta
fundacional como las actas de votación, suscritas por los integrantes de las
comisiones electorales permanentes de cada consejo comunal participante ante
el MPPC, adquiriendo así su personalidad jurídica.
2.1.2. Estructura Organizativa y Funcional. Las comunas en Venezuela constan de la siguiente estructura:
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2.1.2.1 Parlamento Comunal: Es la máxima instancia del autogobierno, sus decisiones se expresan
mediante la aprobación de normativas para regular la vida social y comunitaria,
primacía del interés colectivo sobre el interés particular y la defensa de los
derechos humanos, previo debate y aprobación por las asambleas de
ciudadanos y ciudadanas de las comunidades integrantes de la comuna.
Planifica, coordina y ejecuta los planes y proyectos en el ámbito comunal,
aprueba y publica el Plan de Desarrollo Comunal, los proyectos que sean
sometidos a su consideración, las cartas comunales e informes que presenta el
resto de las estructuras comunales, dicta su reglamento interno, designa a los y
las integrantes de los comités de gestión, considera los asuntos de interés
general para la Comuna, propuestos por al menos el equivalente al sesenta por
ciento (60%) de los consejos comunales de la comuna. Rinde cuenta pública
anual de su gestión ante los y las habitantes de la comuna. Está integrado por
un (01) vocero o vocera y su respectivo suplente, de cada consejo comunal
participante, tres (03) voceros o voceras y sus respectivos suplentes de las
organizaciones socioproductivas, un (01) vocero o vocera y su respectivo
suplente, en representación del Banco de la Comuna. Todos con un período de
ejercicio de tres años, pudiendo ser reelectos. Este Parlamento debe sesionar
ordinariamente una vez al mes; y de forma extraordinaria cuando sea convocado
por el Consejo Ejecutivo, el Consejo de Planificación Comunal, la autoridad única
del distrito motor o del eje estratégico de desarrollo al que pertenezca, o por el
equivalente al setenta (70%) de los consejos comunales de la comuna.
2.1.2.2 Consejo Ejecutivo: Es la instancia de ejecución de las decisiones del Parlamento Comunal,
ejerce de manera conjunta la representación legal de la comuna, refrenda y
ejecuta los lineamientos estratégicos y económicos establecidos en el Plan de
Desarrollo Comunal, elaborado de conformidad con el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación, el Plan Regional de Desarrollo y los emanados
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del Consejo Federal de Gobierno, refrenda y publica en la gaceta comunal las
cartas comunales, así como las decisiones del Parlamento Comunal que sean
de carácter vinculante para los habitantes de la comuna, publica en la gaceta
comunal las informaciones del Banco de la Comuna que sean de interés para los
habitantes de la comuna, formular el presupuesto de la comuna y lo somete a
consideración del Parlamento Comunal, convoca al Parlamento Comunal a
sesiones extraordinarias, coordina con los comités permanentes de gestión la
formulación de proyectos a ser sometidos a la consideración del Parlamento
Comunal, promueve formas autogestionarias que provengan de la iniciativa de
las organizaciones del Poder Popular, gestiona ante las instancias del Poder
Público las transferencias de las atribuciones y servicios que hayan sido
aprobados por el Parlamento Comunal, suscribe los convenios de transferencia
de atribuciones y servicios que hayan sido acordados a la comuna, somete a
consideración del Parlamento Comunal proyectos y propuestas derivados del
estudio de los consejos comunales y sus comités de trabajo, prepara la agenda
de las sesiones ordinarias del Parlamento Comunal, articula sus actividades con
los consejos comunales y sus comités de trabajo, resguarda el archivo de los
documentos fundacionales de la Comuna. Está integrado por dos (02) voceros o
voceras, con sus respectivos suplentes, por el Parlamento Comunal, un (01)
vocero o vocera, con su respectivo suplente, de las organizaciones
socioproductivas ante el Parlamento Comunal, con un período de tres años,
pudiendo ser reelectos o reelectas y se reunirán ordinariamente una vez a la
semana; y extraordinariamente, cuando así lo decida la mayoría de sus
integrantes.
2.1.2.3 Comités de Gestión: Son los encargados de articular con las organizaciones sociales de la
comuna de su respectiva área de trabajo, proyectos y propuestas a ser
presentados a través del Consejo Ejecutivo ante el Parlamento Comunal. Se
conforman para atender las áreas de derechos humanos, salud, tierra urbana,
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vivienda y hábitat, defensa de las personas en el acceso a bienes y servicios,
economía y producción comunal, mujer e igualdad de género, defensa y
seguridad integral, familia y protección de niños, niñas y adolescentes,
recreación y deportes, educación, cultura y formación socialista, ambiente y
ordenación de la tierra, medicina indígena, educación propia, educación
intercultural bilingüe e idiomas indígenas.
2.1.2.4 Consejo de Planificación Comunal: Es el órgano encargado de coordinar las actividades para la formulación,
seguimiento, evaluación y control del Plan de Desarrollo Comunal, en
concordancia con los planes de desarrollo comunitario propuestos por los
consejos comunales y los demás planes de interés colectivo, articulados con el
sistema nacional de planificación, incentiva a los consejos comunales existentes
en el ámbito geográfico de la comuna, al ejercicio del ciclo comunal en todas sus
fases, elabora un banco de proyectos que contenga información acerca de los
proyectos, recursos reales y potenciales existentes en la comuna y promueve en
el desarrollo endógeno y sustentable de la comuna el sistema de propiedad
social. Está integrado por tres (03) voceros o voceras por los consejos
comunales de la comuna, dos (02) voceros o voceras en representación del
Parlamento Comunal, un (01) vocero o vocera designado por las organizaciones
socioproductivas comunitarias, un (01) vocero o vocera de cada consejo
comunal, integrante del comité de trabajo en materia de ordenación y gestión del
territorio, al momento de su instalación designará de su seno y por votación de
mayoría simple al coordinador del mismo.
2.1.2.5 Consejo de Economía Comunal: Es la instancia encargada de la promoción del desarrollo económico de la
comuna, promueve la conformación de organizaciones socioproductivas
(Empresas de Producción Social - EPS, Unidades de Producción Social – UPS
y otras) para el desarrollo y fortalecimiento del sistema económico comunal,
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articula la relación de los comités de economía comunal con el Parlamento
Comunal y el Consejo de Planificación Comunal, hace seguimiento y
acompañamiento a las organizaciones que generan algún bien o servicio, a los
fines de garantizar el cierre del ciclo productivo y la consolidación de redes
productivas, velar para que los planes y proyectos de dichas redes se formulen
en correspondencia con el Plan de Desarrollo Comunal, gestiona la
implementación de programas para la formación, asistencia a EPS, UPS y otras,
presenta semestralmente, ante el Parlamento Comunal informes sobre los
niveles de cumplimiento de los planes de gestión de las instituciones sociales
que son productivas y anualmente sobre la gestión de las mismas y los
correspondientes planes para el año siguiente, propone formas alternativas de
intercambio de bienes y servicios, orientadas al desarrollo socioproductivo de la
comunidad y la satisfacción de las necesidades colectivas, organiza en redes de
productores y productoras a las estructuras que resulten y a las comunidades
organizadas que ejecuten proyectos ubicados en el ámbito geográfico de la
comuna. Está integrada por cinco (05) voceros o voceras y sus respectivos
suplentes, de los integrantes de los comités de economía comunal de los
consejos comunales de la comuna, con un período de dos años, pudiendo ser
reelectos o reelectas.
2.1.2.6 Banco Comunal: Tiene como objeto garantizar la gestión y administración de los recursos
financieros y no financieros que le sean asignados, así como los generados o
captados mediante sus operaciones, promoviendo la participación protagónica
del pueblo en la construcción del modelo económico socialista, mediante la
promoción y apoyo al desarrollo y consolidación de la propiedad social para el
fortalecimiento de la soberanía integral del país. Queda exceptuado de la
regulación prevista en materia de bancos y otras instituciones financieras. La
constitución, conformación, organización y funcionamiento del Banco de la
Comuna se rige por los principios de honestidad, democracia participativa y
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protagónica, celeridad, eficiencia y eficacia revolucionaria, deber social,
rendición de cuentas, soberanía, igualdad, transparencia, equidad y justicia
social. A los fines de su conformación y funcionamiento, el Banco de la Comuna
estará integrado por: La Coordinación Administrativa, Comité de Aprobación y
Comité de Seguimiento y Control.
2.1.2.7 Consejo de Contraloría Comunal: Es la instancia encargada de la vigilancia, supervisión, evaluación y
control social, sobre los proyectos, planes y actividades de interés colectivo que
en el ámbito territorial de la Comuna, ejecuten o desarrollen las instancias del
Poder Popular o el Poder Público, conformada por cinco (05) voceros o voceras
y sus respectivos suplentes, electos o electas entre los integrantes de las
unidades de contraloría social de los consejos comunales de la comuna, con un
período de dos años, pudiendo ser reelectos o reelectas.
3. DISCUSIÓN. Las comunidades deben desarrollar sus propios medios de producción,
necesarios para su impulso y sustento socioeconómico, con una distribución que
establezca un grado de igualdad en cuanto a la comercialización de sus
productos.
La organización social que se propone según Hernández, B. (2008, s/n)
es una comuna conformada por cientos o miles de personas dedicadas a la
explotación endógena de la producción, basados en el apoyo mutuo, la
solidaridad, la honradez y la honestidad, orientados de lo simple a lo complejo,
de lo pequeño a lo grande, de no saber al aprender, para que sus conocimientos
y sus relaciones sociales de producción se nutran de la sabiduría colectiva de
quienes conformen la comuna.
Otro autor alega que la estructura misma de la comuna, al estar
compuesta de varios consejos comunales o comunidades con características o
diversidad cultural, dificulta el acuerdo del bien común en sus integrantes, sobre
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todo si la toma de decisiones colectivas no se tiene como cultura, Torres (ob.
cit.). Por su parte Gavazaut, L (2012, s/n) opina que el Estado como principal
corporación productiva, se convierte en un patrono explotador al ser el mayor
empleador en el país, de allí la importancia que la comuna pueda aprovechar los
financiamientos del Estado para la consolidación de sus medios de producción,
de modo que le permitan su sustentabilidad.
Es obvio, que existen diversas opiniones respecto a la formación de
comunas en nuestro país. Aun así, existen legislaciones que le permiten a la
comuna tener los basamentos legales para su desarrollo, entre las cuales
tenemos: Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular, Ley Orgánica de las
Comunas, Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal y Ley Orgánica de la
Contraloría Social, también está el Ministerio del Poder Popular para las
Comunas, creado para respaldar la formación de las comunas, y se tiene la
posibilidad de financiamiento por parte del Estado, a través de la creación de
proyectos de desarrollo y/o producción de estas comunidades organizadas.
No obstante, las comunas, se enfrentan a muchas dificultades, además
de las que tiene cualquier organización en la era del conocimiento, como tratar
de eliminar el abismo existente entre los vertiginosos cambios ambientales y la
posibilidad de las empresas por lograr ajustarse a dichos cambios, fomentados
gracias al impacto que generó el desarrollo tecnológico y las tecnologías de la
información (TI) y la búsqueda constante de las nuevas riquezas: información y
conocimiento.
Por ser diferentes a las estructuras hoy instauradas, ya que son modelos
propuestos por el Estado, que obedecen a una política claramente definida, pero
que no han surgido por iniciativa propia de las comunidades, lo que ha
representado un problema, puesto que no han sabido cómo insertarse en el
empoderamiento del modelo comunal que se presenta en el país.
Aunque las leyes relacionadas con las comunas son muy explícitas, las
comunidades no están claras en cuál es el papel de la comuna en relación a sus
unidades productivas, si son un órgano administrador de la producción, o es una
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gestora. Sobre todo en aquellas que tienen actividades productivas en ejecución,
ya que estas tienen problemas tales como: Conseguir insumos de calidad, buen
precio y que estén a tiempo para desarrollar el proceso productivo que realicen
para cumplir con los compromisos adquiridos o con la elaboración del bien o
servicio.
Una vez que obtienen sus productos, colocar el producto en el mercado,
tratar de eliminar los intermediarios para que se logre el concepto de mejor
calidad a precios solidarios. Saber si existe en otras comunas, otras
organizaciones productivas que le puedan servir como proveedores, que están
cercanos y que pueden ser sus aliados, o que pueden comprar sus productos,
porque tienen necesidades de ellos y tienen que adquirirlos en sitios más
alejados, o simplemente no tienen información respecto a lo que producen sus
vecinos, por ejemplo.
Por otro lado, a pesar de que existen datos cuantificados respecto a las
necesidades de las comunidades, obtenidos en los censos que realizan los
consejos comunales, como productos más consumidos por la población,
cantidad de producto consumido por persona y otros datos de mucha relevancia,
las organizaciones productivas en las comunas siguen produciendo (en el caso
de aquellas que lo hacen) sin utilizar esa información, de modo que puedan tener
metas claras respecto a los objetivos de producción y peor aún, no satisfacen los
requerimientos mínimos de sus integrantes, porque en el caso de los alimentos
no cuentan con plantas procesadoras cercanas que puedan transformar dichos
insumos en harina de maíz, arroz en grano, etc.
Existe una desarticulación del aparato productivo en las comunas, con
producciones aisladas, intermediarios que aumentan los costos de manera
excesiva, subutilización de sus productos, de su información, sus técnicas,
ausencia de plataforma tecnológica, haciendo muy complicada la consolidación
de las organizaciones productivas en las comunas de Venezuela.
Contando con todas las situaciones descritas anteriormente, además, ha
sido difícil la participación directa en la toma decisiones dentro de dichas
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organizaciones, porque no han internalizado la toma de decisiones colectivas.
Ahora bien, existe la necesidad de que las comunas, sean autosostenibles y
autosustentables, donde las actividades de producción que ellas realicen se
basen en las fortalezas, recursos y capacidades con que se cuenten en la
comunidad organizada, así como en las necesidades propias de la población que
hacen vida en la comuna y en sus alrededores, de modo que puedan garantizar
su permanencia en el tiempo y la cobertura de las carestías de sus habitantes,
contar con la tecnología y sistemas de información existente para producir
información oportuna e integrada, que permita tomar decisiones sobre los
diferentes procesos que estén involucrados en la producción.
Así pues, se pretende que la Comuna sea un órgano que gestione todas
las actividades de producción que se dan en ella, con la participación en los
diferentes procesos productivos de sus integrantes, debidamente instruidos,
aptos para desarrollar el trabajo de la mejor manera posible, con capacidades
acordes a lo que se necesita y que los mismos miembros de la comuna sean
quienes disfruten en primera instancia los productos que de ella se generen.
Teniendo como premisa básica la producción de bienes y servicios que requieran
las comunidades del entorno, que se comunique con otras comunas productivas
que puedan servirle de aliado en caso de que ella no pueda abarcar un proceso
productivo completo o que necesite ampliar su producción, entonces es
necesaria la creación de redes productivas en la que participen todas las
organizaciones socioproductivas de la comuna, que puedan enlazarse con otras
comunas y donde se abarque la cadena logística de todos los bienes y servicios
que se generen, creándose un modelo de negocio comunal para el desarrollo de
su región y de sus habitantes.
4. METODOLOGÍA. Se empleó el tipo de investigación documental, que según Arias, F. (2006,
p. 27), “es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e
interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por
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otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o
electrónicos”. Se apoya en trabajos previos, información obtenida por medios
impresos, audiovisuales o digitales, abordados de manera directa.
En cuanto a las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de
la información se utilizó la observación directa, búsqueda y exploración de
fuentes, elaboración de esquemas, clasificación de la información, lectura
evaluativa y análisis del material en función al esquema. Se buscó información
en artículos, libros y bibliografía digital.
Se formuló el esquema definitivo, se desarrollaron los ítems respectivos,
se hizo la revisión y se hicieron las modificaciones requeridas. Se usaron,
también el subrayado, sistematización de documentos a fin de facilitar la
búsqueda y procesamiento de información, y citas textuales de libros y artículos
digitales.
5. CONCLUSIÓN Se hace necesario que las organizaciones que tengan como función el
desarrollo de una o varias actividades productivas en las comunas deben ser
entonces, nuevas organizaciones preparadas para el éxito en esta era de la
información, capaces de satisfacer las demandas de las comunidades que sean
parte de ella, contando con una estructura ágil y flexible, adaptable a los
constantes cambios, que propicie la participación basada en las capacidades e
información clara y oportuna obtenida de las tecnologías de información,
procesadora de información para convertirse en generadora de conocimiento,
donde los flujos de información caractericen a los procesos, además de tener
una infraestructura tecnológica que soporte sus actividades, permitiendo la
comunicación abierta, transparente y efectiva con su entorno.
Se debe dar entonces, un proceso de transformación que incluya su
progreso, impulsando un sector de economía con la participación protagónica de
comunidades organizadas en todos los ámbitos de la vida social, participación
de la gente en la toma de decisiones, enfatizando la solidaridad y el bien común,
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a través del desarrollo productivo, cogestión de sus habitantes y la satisfacción
de necesidades materiales, sociales y culturales. Por lo tanto se hace necesario
controlar sus propios medios de producción, lo que implica realizar elecciones
por consenso, entre las diferentes opciones que estén disponibles para resolver
una situación, aplicando conocimiento e información, el proceso tecnológico que
involucre y la interacción con el exterior. La idea es crear una red de producción,
donde se inserten todas las actividades de producción que se estén
desarrollando en las comunas, para permitir la fluidez de dichos procesos
utilizando las tecnologías de información y comunicación, con estructuras
flexibles que se adecuen al cambio constante del entorno, formas organizativas
abiertas y ágiles, que les permitan ser competitivas, rentables y permanentes en
el tiempo, para así posicionarse en el mercado tanto local como regional.
Es por ello que deben suministrarse herramientas que les faciliten el
proceso de toma de decisiones de manera colectiva, utilizando el software como
servicio de información para alcanzar los objetivos de producción, de modo que
se logre la sustentabilidad y sostenibilidad de las organizaciones productivas
comunales, garantizando así el fortalecimiento de este tipo de organizaciones
sociales, como ente descentralizado y su carácter de democracia protagónica y
participativa.
6. REFERENCIAS Arias, Fidias. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la
Metodología Científica. (5ta Edición). Venezuela: Editorial Episteme.
Buck, Tobias. (2010).The Rise of the Capitalist kibbutz.Disponible:http://www.ft.com/intl/cms/s/0/01e0cdcc-09fd-11df-
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Yarima Vela e-mail: [email protected]
Nacida en Caracas, criada como llanera Barinesa, realiza estudios en
Estado Barinas, desde la primaria en la Escuela Básica “Juan Andrés Varela”,
para luego pasar al Colegio “Nuestra Señora del Pilar” hasta el 3er año de
bachillerato, graduándose de Bachiller en Ciencias en el ilustre Liceo “Daniel
Florencio O’leary”. Egresa como Ingeniero de Sistemas orientándose al área de
Control de Procesos, en la Universidad de Los Andes, donde realiza como
proyecto de Grado: Controladores Adaptativos de Robots. Obtiene el Título de
Magister en Gerencia de Empresas, en la Universidad “Fermín Toro” en Barinas
y culminó la escolaridad de sus estudios doctorales en la misma universidad en
Gerencia Avanzada, con la tesis por concluir y defender bajo el título Modelo de
Producción Holónica en Organizaciones Productivas Comunales del Estado
Barinas para Formar Empresas Virtuales.
Trabajando en múltiples espacios que van desde la docencia en
universidades y tecnológicos como: Instituto Universitario de Tecnología
“Antonio José de Sucre”, “Agustín Codazzi, UNELLEZ, Universidad “Santa
María” a nivel de pregrado en el área de informática, en postgrado con la UNEFA
en Barinas con la Especialización Gerencia de Telecomunicaciones, en la
Hidrológica (HIDROSUROESTE) de San Cristóbal, Zona Educativa del Estado
Táchira como Jefe de División de Informática y Sistemas, Gerente de
Automatización, Informática y Sistemas del Complejo Agroindustrial Azucarero
“Ezequiel Zamora” (CAAEZ), para actualmente desempeñarse como Jefe de la
Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (OPEI) en la Casa de Estudios
Universidad Nacional Experimental de Los Llanos “Ezequiel Zamora”
(UNELLEZ).
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INCIDENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAS ALIMENTICIAS ITALIA C.A. (INAICA). BARINAS,
ESTADO BARINAS. AÑO 2014.
Autora: Brenda Vega Institución: Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El Liderazgo, considerado como una de las bases principales en las organizaciones, es ejercido en todo momento por los gerentes quienes tienen como principales funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar, sin embargo, su estilo de liderazgo puede desmejorar o transformar toda la organización. El propósito de esta investigación, es determinar la incidencia del liderazgo ejercido por la gerencia de RRHH en el clima organizacional de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. El estudio se fundamentó en una investigación de Campo, Tipo Descriptivo, con apoyo en la revisión documental, bajo el enfoque cuantitativo. La población, estuvo representada por 215 trabajadores de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. La muestra la integran 36 obreros. Para la recolección de datos se utilizó la observación Directa, y la encuesta, como instrumento el cuestionario que presentaba 21 ítems de preguntas cerradas, el cual fue validado por tres expertos. Al ser una investigación en proceso se aspira a concluir: la Gerencia de RRHH, cumple con todas las funciones administrativas, sin embargo la demora en darle solución a los problemas sencillos con rapidez, y la ausencia de planes y programas para mejorar la productividad, pueden causar desmotivación en los empleados y conflictos laborales, que pueden afectar el clima organizacional.
Palabras claves: Liderazgo, influencia, clima organizacional.
Fecha de Recepción: 15-05-2014 Aceptación: 14-07-2014
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IMPACT OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONAL CLIMATE OF FOOD INDUSTRIES NOW ITALY C.A. (INAICA). BARINAS, STATE BARINAS. YEAR
2014.
ABSTRACT The Leadership, considered as one of the main bases in the organizations, it
is exercised in all moment by the managers who have as main functions to plan, to organize, to direct and to control, however, their style of leadership can deteriorate or to transform the whole organization. The purpose of this investigation, it is to determine the incidence of the leadership exercised by the management of RRHH in the organizational climate of the Company Nutritious Industries Italy C.A. The study you foundation in an investigation of Field, Descriptive Type, with support in the documental revision, under the quantitative focus. The population, it was represented by 215 workers of the Company Nutritious Industries Italy C.A. The sample 36 workers integrate it. For the gathering of data you uses the Direct observation, and the survey, like instrument the questionnaire that presented 21 articles of closed questions, which was validated by three experts. To the being an investigation in process you conclude: the Management of RRHH, fulfills all the administrative functions, however the delay in giving solution to the simple problems quickly, and the absence of plans and programs to improve the productivity, they can cause desmotivación in the employees and labor conflicts that can affect the organizational climate.
Keywords: Leadership, influences, organizational climate.
Date Received: 15-05-2014 Acceptance: 14-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN
A nivel mundial existe una fuerte competencia en el mercado empresarial,
debido a las nuevas tecnologías, que impulsan el proceso de globalización de
mercados, lo que causa una mayor demanda de productividad y servicios de
calidad, que son llevados a distintos países rápidamente, lo cual implica una mayor
responsabilidad y liderazgo en las organizaciones. Para cumplir estas exigencias,
los altos ejecutivos tienen que ir más allá de cuatro pasos básicos de la
Administración como: Planificar, organizar, dirigir y controlar; ahora se exige la
búsqueda de conocimientos, habilidades y destrezas, elementos necesarios para
lograr la productividad, calidad y responsabilidad demandadas.
De acuerdo a lo anterior, se observa que los empresarios y ejecutivos tienen
que estar en constante innovación y capacitación para poder mantenerse en un
mercado globalizado tan competitivo. Por lo cual, deben tratar de expandir sus
empresas en diversos países que pueden ser conocidos como de economía incierta,
sin embargo deben convertir esa desventaja en oportunidad para globalizar su
producto, lo que ha llevado a que los gerentes sea los impulsadores de la economía
moderna, sin embargo este nuevo paradigma gerencial, exige nuevas formas de
liderazgo, que le permitan mantenerse en esta nueva era del conocimiento, donde
la tecnología y la capacitación, están en constante cambio. Al respecto, la revista
Latino Americana de Administración (1999) señala:
En una investigación realizada en América Latina, del proyecto GLOBE, realizado a 64 países en el mundo, entre los cuales América Latina, conto con la participación de 1400 gerentes de la Región produjo como información la aspiración de los gerentes con respecto a cómo deberían ser los lideres; mostrando preferencia por los lideres orientados al alto desempeño, integradores, con clara visión del futuro, inspiradores e íntegros, clasificando de desfavorable al líder individualista y autónomo. (http://conocimiento.incae.edu/~ogliaste/cultura%20latina%20ACADEMIA.pdf).
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Según este estudio, los países latinoamericanos están propiciando una
administración basada en sus valores, donde algunas características son la
comunicación espontánea y efectiva, con un trato cordial, respetuoso y sincero, por
lo tanto sus líderes deben estar enmarcados en la participación y el compromiso
con todos los empleados de la empresa.
Con respecto a Venezuela, los movimientos de Sindicato Laboral hicieron
que surgiera la figura de liderazgo empresarial, ya que los mismos (gerentes) eran
vistos solamente como Jefes; la autoridad que se encargaba de dar órdenes
precisas a los subalternos, y de formular estrategias monótonas. Por otro lado la
visión decadente que se tenía del gerente ha cambiado, ahora el lineamiento de
movilizar las masas para que cumplan una orden, se transformó en el gerente que
tratan de concientizar a las personas de la importancia de apoyar en el logro de
objetivos de la empresa. En torno a lo antes expuesto, Valda, J. (2011), en su
artículo “Nuevos Paradigmas de la Gerencia Moderna”, indica que:
Las empresas que se destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestión, de cómo operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y altamente competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas venezolanas, en sus distintos rublos, no lo han sabido hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participación y competitividad (Disponible en http://jcvalda.wordpress.com/2011/01/19/nuevos-paradigmas-en-la-gerencia-moderna/).
Entendiendo estas consideraciones, algunas empresas de Venezuela están
enmarcadas todavía en las organizaciones jerárquicas, con un modelo centrado, lo
que trae como consecuencia que el personal no se le dé la confianza, y participación
necesarios para mantener y retener el talento humano, de gran importancia para
progresar en un mercado tan cambiante. Sin embargo, en Venezuela la Constitución
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Bolivariana apoya la participación de las personas en todos los ámbitos, y existen
leyes que protegen al trabajador y al empresario con respecto a sus garantías,
derechos, deberes, por lo cual está en proceso un cambio organizativo y social, que
permite el surgimiento y desarrollo de las empresas que le dan participación a su
personal.
Este cambio organizativo, demanda que los gerentes y supervisores,
comprendan las diferencias entre el jefe y el líder, que brinda una nueva visión del
comportamiento que se requiere para el óptimo desenvolviendo dentro de la
empresa. Maxwell (2007), citado por González, A (2012). En el Libro Colaborativo,
“el Liderazgo de la postmodernidad”, elaborado por los estudiantes del Doctorado
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, plantea de una manera
comparativa y clara como debe ser un Líder:
Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder, como se ilustra por lo que sigue: El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita. El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad. El Jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo. El jefe dice: “Yo”. El líder dice: “Nosotros”. El jefe culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso. El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace. El jefe dice: “Vayan”. El líder dice: “¡Vamos!”. (p. 12).
Dentro de esta perspectiva, se podría definir un líder; como una persona
centrada en los demás, que busca que sus subordinados participen y apoyen, con
la visión de consolidar un grupo de trabajo liderado con sus ideas y ejemplos
visionarios. Donde el logro de los objetivos y meta de la organización, no sean el
deber de una sola persona que manda y reclama poder, sino de un cuerpo de
trabajo liderado por alguien que tiene dones, iniciativa, talentos, osadía, curiosidad,
integridad, entre muchos valores que se reflejan en sus seguidores, y en la
productividad de la empresa, y que son el ejemplo para los líderes que se van
formando en la empresa.
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Dentro de este marco, las organizaciones han integrado nuevos conceptos
que apoyan el liderazgo desarrollador, como son; grupos de trabajo, equipos de
trabajo, eficiencia, eficacia, participación, entre otros, que contribuyen a mejorar la
productividad de las empresas, basados en la capacitación y mejoramiento del
talento humano y en segundo lugar de los procedimientos operativos. Por lo tanto,
el modelo vertical y burocrático ha cambiado a un modelo horizontal, que hoy en
día es la esencia de las organizaciones exitosas.
En esta perspectiva, mantener una comunicación horizontal entre el
supervisor y el subordinado, no implica tener una decadente autoridad, sino un
liderazgo que se adapta a los requerimientos del personal, que conoce las
problemáticas existentes dentro de la empresa, que tiene la confianza todos los
trabajadores, y se preocupa por dar las soluciones y aportaciones para
transformar la organización.
Con respecto a la Gerencia de Recursos Humanos, este departamento que
es el encargado del talento humano en la organización, tiene como funciones el
reclutamiento y selección del personal, pago de nómina, formación del personal,
inserción del nuevo personal con las políticas de la empresa, la misión y visión, la
tramitación de despidos, contratación, permisos laborales, vacaciones,
ausentismos, pago de horas extras, entre otros, debe preocuparse también por ser
un líder desarrollador que se preocupa por el bienestar del talento humano, del
desarrollo integral, la motivación, la capacitación, a través del uso de la
participación, trabajo en grupo, y una comunicación dinámica. Al respecto Ramírez,
M (2013), en su libro el Poder de la Responsabilidad Evolutiva, señala:
El liderazgo responsable: es el que se centra en crear, promover y permitir un ambiente en el que la gente o equipo reconozcan la presencia o ausencia de talentos en las personas y, en armonía, busque actuar en forma consistente con un sentido y un foco únicos. En un ambiente de liderazgo responsable no existe la culpa y la reprimienda (pg. 79).
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Sobre las bases de la idea expuesta, para tener un liderazgo eficiente el
personal de dicho departamento gerencial, tiene que estar consciente que para
lograr un objetivo, este debe ser compartido por todas las personas de la empresa,
reconocerse los talentos y en armonía comunicar que la actividad que cada persona
cumple es importante y fundamental para lograr los objetivos d la organización.
Igualmente, estos líderes debe ser paciente con los demás, y demostrar su amor,
dirigir y verificar que cada uno reconozca el aporte de los demás, y recordarles
cuando tenga oportunidad de la visión que todos apoyan, tomado las medidas
contingentes y solidarias si algún trabajador tiene problemas, de manera de no
prescindir de su trabajo, sino apoyarlo a volver a los niveles deseados, lo cual
influiría positivamente en el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, este es influenciado por el estilo de
liderazgo de la gerencia. Al ser el líder quien da las órdenes y especifica las
acciones, crea una atmósfera autoritaria; donde nadie participa o lo hace cuando se
lo piden solamente, puede también existir el temor al rechazo o empatía hacia el
trabajo, lo cual se evidencia en muchas organizaciones. Al respecto Chivenato
(2009) citado por la Dra. Dorta, A (2013). En su monografía “Definiciones y
Dimensiones del Clima Organizacional” señala:
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades (Disponible en http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones2.shtml).
Es decir, el clima organizacional es un cumulo de indicadores, que unidos
tienen como propósito dar una concepción al personal sobre los objetivos de la
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empresa, la visión y misión. Atendiendo estas consideraciones del autor, el
liderazgo incide en el clima organizacional y es de mucha importancia. Por lo tanto,
para que exista un clima laboral pleno, la gerencia debe conocer la incidencia del
ejercicio del liderazgo en la empresa, la percepción que tiene el personal de su
gestión, y la importancia de desarrollar y motivar las capacidades de todos los
individuos, lográndose el mejoramiento del talento humano y una mayor
productividad en la organización.
La Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A (INAICA), se encuentra
ubicada en la Av. Industrial, Edificio La Milagrosa, al lado del INCES, Barinas.
Estado Barinas. La misma fue creada en el año 1998 producto de la creciente
demanda, siendo una ampliación de Bizcochos Italia donde se produce una
variedad de productos del ramo de galletería. A partir de 1999 que se comienza con
aplicación de las pruebas operativas para la colocación de algunos productos que
para ese momento resultaron exitosos.
Actualmente, es una empresa dedicada a la elaboración de galletas de
diversos sabores, con una gran variedad de productos procesados, controlados por
la programación desde la obtención de la masa hasta el proceso de empaquetado,
para luego cumplir con la comercialización y la distribución de las galletas. Estos
procesos implican la conducción de equipos de trabajo y la creación de áreas
gerenciales, para atender una nómina de doscientos quince (215) trabajadoras y
trabajadores de diversas jerarquías, dispersos en dos (2) turnos de trabajo.
Para el cumplir con los requerimientos del personal, cuenta con un
departamento gerencia de Recursos Humanos, que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Siendo el
objetivo básico alinear el área de recursos humanos con las estrategias
organizacionales. Se plantea entonces, que gerencia de Recursos Humanos de la
Empresa INAICA a pesar de cumplir sus funciones administrativas presenta algunas
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fallas en la gestión (se omite la problemática de la empresa) que inciden en el clima
organizacional, las cuales llevan a plantear la los objetivos de esta investigación en
proceso.
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.1. Objetivo General: Determinar la incidencia del liderazgo desarrollador, ejercido por la gerencia
de Recursos Humanos, en el clima organizacional de la Empresa Industrias
Alimenticias Italia C.A. Año 2014.
1.1.2. Objetivos Específicos:
• Identificar el estilo de liderazgo desarrollador, utilizado por la gerencia de
Recursos Humanos de la Empresa Industrias Alimenticias Italia C.A. Año
2014.
• Relacionar la motivación laboral del personal con la gestión de la gerencia de
Recursos Humanos de las Industrias Alimenticias Italia C.A.
• Analizar el clima organizacional de la Empresa Industrias Alimenticias Italia
C.A. Año 2014.
• Definir la incidencia del liderazgo desarrollador ejercido por la gerencia de
Recursos Humanos en el clima organizacional de la Empresa Industrias
Alimenticias Italia C.A. Año 2014.
2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 2.1. Antecedentes de la Investigación Narváez, A (2011). En el Trabajo Especial de Grado “Liderazgo por influencia
como práctica innovadora para el cambio organizacional aplicado en la Empresa
Alimentos Polar comercial – Planta Cumaná. Año 2011”. Presentado en la
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Universidad de Oriente, (Antecedente Nacional), para optar al grado de Magister
Scientiarum; Mención Gerencia de Recursos Humanos. Señala lo siguiente:
En el contexto de las transformaciones económicas y sociales, las
organizaciones están en constante búsqueda de nuevas formas de gestión que
permitan mantener ventajas competitivas en el mercado de bienes y servicios, este
es el caso de Empresas Polar, que se adecua a las exigencias provenientes del
entorno, emprendiendo para ello diversos programas de formación supervisaría
dirigido al talento humano con el fin de desarrollar capacidades de liderazgo
necesarias para emprender con éxito las funciones gerenciales que garanticen el
logro de las estrategias organizacionales.
Desarrolló la investigación, con el propósito determinar los elementos
constitutivos implícitos en el Programa de Liderazgo, por Influencia como Práctica
Innovadora para el Cambio Organizacional, dentro de una de las empresas
perteneciente a este grupo empresarial “Alimentos Polar Comercial Planta
Cumaná”, ubicada en la ciudad de Cumaná estado Sucre. La investigación llevada
a cabo, fue descriptiva correlacional, con un diseño de campo.
La población estuvo constituida por cincuenta (50) trabajadores de nómina
mensual de la empresa. Los resultados indican que se evidencia un programa
basado en cuatro categorías definitorias: el Liderazgo de la Gerencia,
Competencias del Gerente, Trabajo en Equipo y Cambio Organizacional; que el
liderazgo por influencia forma parte de la cultura organizacional de la empresa; que
existe relación entre el liderazgo por influencia y el cambio organizacional que la
comunicación ocupa un lugar importante en la organización y que requiere un
gerente inteligente que se acerque a la gente.
El análisis precedente, es de la tesis referida es de vital importancia para la
investigación a sustentar, ya que la empresa Polar es una de las más exitosas en el
país, debido a su preocupación en la capacitación del talento humano, ya que
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entiende, que al personal debe poseer las capacidades intelectuales que le permitan
cumplir sus funciones y solventar posibles fallas, y cambios organizativos.
Márquez, O (2009). Trabajo Especial de Grado Doctoral, “Implicaciones del
Liderazgo y del Clima Organizacional en la calidad de los servicios públicos
municipales. Estudio del caso del ayuntamiento de la Póvoa de Varzim (Portugal).
Presentado en la Universidad de Rioja España (Antecedente Internacional). En su
resumen indico, que el presente trabajo de investigación, partiendo del Modelo de
la Estructura Común de Evaluación, analiza la influencia que el liderazgo tiene en
determinados factores que constituyen el clima organizacional así como también el
impacto de éstos en la calidad de los servicios públicos municipales.
Para este estudio, se proponen los estilos de liderazgo de Likert autocrático
(coercitivo) y participativo, para explicar el origen, estructura, y funcionamiento y
respecto al clima organizacional las variables utilizadas son las de motivación,
satisfacción, empowerment, conflicto y estrés. La metodología empleada en la
investigación ha sido cualitativa, apoyada en el estudio de casos. Las conclusiones
principales extraídas avalan que un liderazgo participativo otorga más importancia
a la calidad del servicio, por vía de una mayor motivación, satisfacción,
empowerment y resultados positivos de los recursos humanos, que un estilo de
liderazgo autocrático (coercitivo). Las contribuciones realizadas se apoyan en la
investigación empírica, presentando alguna consideración a nuestro estudio y
proponiendo nuevas directrices de investigación.
Al respecto, la investigación señalada, da grandes aportes a este estudio, ya
que indica que existen factores que determinan el clima organizacional, en donde el
liderazgo influye de una manera que puede ser positiva o negativa en la conducta
del personal. Propone el liderazgo autocrático y nuevamente el participativo, que ya
se ha venido repitiendo en todos los antecedentes, asimismo da luces de las
variables a utilizar para conocer el clima organizacional necesario en la actualidad.
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2.2. Bases teóricas de la Investigación 2.2.1. Gerencia de Recursos Humanos Es el trabajo que realiza un grupo de empleados de una organización. Sus
funciones van desde seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal
de la empresa, asimismo se ocupa gestionar los beneficios laborales de la empresa,
y la resolución de conflictos laborales. Su actuación es de vital importancia para la
organización, porque tiene como prioridad cuidar el talento humano de la empresa
y procurar en todo momento su bienestar.
2.2.2. Liderazgo
El autor Robert Lussier y Christofer Achua (2002), en su libro Líder Azgo,
definen el liderazgo como “el proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores,
y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”
(pg.6). El líder debe incentivar y propiciar una conducta que apoye el logro de los
objetivos propuestos en la empresa, para su éxito debe valerse del entusiasmo,
interés, dedicación, la comunicación participativa y espontánea con los demás. Ser
un líder no implica ser un superior, ya que este último posee un poder otorgado
administrativamente, y el líder la capacidad de dirigir grupos formada a través del
tiempo, la capacitación y mejoramiento de las capacidades de liderazgo.
2.2.3. Funciones de la conducta del líder En los fundamentos básicos de la Administración, el gerente debe planificar,
organizar, dirigir y controlar, sin embargo, a través del tiempo las organizaciones
han entendido que las funciones del líder van más allá de lo medible. El
comportamiento del líder ejerce ciertas funciones como son; brindar apoyo al
personal en las diversas situaciones conflictivas, que lo afectan psicológicamente y
laboralmente. Propiciar las relaciones e interacción entre todos los trabajadores, con
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el propósito de crear una atmósfera de compañerismo, trabajo en grupo, cultura e
inteligencia organizacional.
Entre otras funciones del líder se encuentran; motivar al personal para que
logren las metas, utilizando incentivos, reconocimientos públicos y palabras que
estimulen su productividad, y ser un medio para que el personal tenga todas las
herramientas necesarias para asumir sus labores en menor tiempo y con menor
esfuerzo.
2.2.4. Clima Organizacional El clima organizacional está compuesto por la percepción que tiene del
entorno el personal de una organización. Las normativas, estructura, políticas,
tecnología, metas operacionales, reglamentos internos, actitudes, y
comportamientos sociales, influyen en esta percepción, que puede ser satisfactoria
o no satisfactoria de acuerdo a cada individuo. Por lo cual, las organizaciones
poseen sistemas propios de gestión y un clima organizacional distinto. Busca llegar
a acuerdos en diversas situaciones.
2.2.5. Liderazgo desarrollador En este liderazgo los líderes deben tener el anhelo, que todo el equipo de
trabajo desarrollen todo su potencial intelectual y psicológico. Las expectativas del
líder van unidas con las de la organización; se motiva al personal a través de
programas y planes que propicien el clima organizacional adecuado; se utiliza un
vocabulario de respeto; los juicios negativos los hacen en privado y en confidencia
con el interesado, y se busca mejorar no humillar a los demás.
Los estilos de este tipo de liderazgo son: Líder autócrata; El líder controla,
toma decisiones, y dirige al personal. Líder emprendedor; consulta, no delega el
derecho a tomar decisiones, es participativo, señala directrices específicas. Líder
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liberal; delega la autoridad de tomar decisiones. Líder proactivo; promueve el
desarrollo del potencial de cada persona. Líder audaz; tiene el don de relacionarse
con todos, consulta y luego toma decisiones.
2.2.6. Circulo de Liderazgo Este nuevo modelo de liderazgo, consiste en la capacitación y entrenamiento
de personas claves dentro de la organización por parte del líder, para el apoyo del
logro de los objetivo de la empresa. Un círculo de liderazgo fortalecido, garantiza el
éxito. Dentro de él los seguidores deben informar de las eventualidades existentes,
brindar apoyo y compromiso para lograr los objetivos planteados por el líder,
trabajando todos en equipo.
3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de investigación La investigación es tipo descriptivo, que según Tamayo y Tamayo (2001),
“comprende la descripción y registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual
y la composición de procesos de los fenómenos, el enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o
funciona en el presente” (pg.55), porque se plantea describir la Incidencia del
liderazgo en el clima organizacional de la Empresa industrias Alimenticias Italia,
C.A. Bajo el enfoque cuantitativo.
3.2. Diseño de la Investigación La investigación realizada es de campo, por cuanto permite relacionarse
directamente con la problemática planteada, pudiendo conocer de primera mano la
problemática de la empresa. La autora Blaxer L, Hughes c, Tight M (1998) se refiere
al trabajo de Campo, como “la circunstancia de tener que salir a recolectar datos.
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Estos pueden descubrirse como originales o empíricos, y el acceso d ellos no será
posible al menos que el investigador se proponga algún tipo de expedición” (pg. 93).
3.3. Población y Muestra 3.3.1. Población
Para Tamayo y Tamayo (ob. Cit), la población está constituida por “las
personas o elementos cuya situación se está investigando” (pg. 220), es decir,
representa la totalidad del fenómeno a estudiar. La población o Universo objeto de
estudio en esta investigación, la integran todos los trabajadores de la Empresa
Industria Alimenticia C.INAICA, siendo el personal un total de 215 empleados que
están distribuidos en dos plantas, con turnos que varían de acuerdo a la necesidad
presentada.
3.3.2. Muestra El autor Fortín, M- F, (1999) en su libro: El Proceso de la investigación define
la muestra como “un subconjunto de una población o grupo de sujetos que forman
parte de una misma población” (Pág. 160). Se tomo como muestra el personal
obrero, por su conocimiento en el manejo del liderazgo del la gerencia de Recursos
Humanos y del Clima Organizacional de la empresa. Se tomara el 20% de la
muestra. Total treinta y seis (36) obreros.
3.4. Técnica e instrumento de recolección de datos 3.4.1Técnica Las técnicas utilizadas para la recolección de datos, son la observación
directa no participante, y la encuesta, con apoyo en la investigación documental.
Con respecto a la observación directa Hernández R, Fernández C, Batistas P
(1991) señala que “consiste en el registro sistemático, valido y confiable de
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comportamiento manifiesto” (pg.428). También Arias, F (1999) en la guía El
Proyecto de la Investigación, indica que “la encuesta es una estrategia, oral o escrita
cuyo propósito es obtener información acerca de un grupo o muestra de individuos
o en relación a la opinión de estas sobre un tema específico (pg. 29).
3.4.2. Instrumento
El Instrumento para la recolección de datos, según Pineda y otros (op.cit), es
definido como “el mecanismo que utiliza el investigador para recolectar y registrar
la información” (Pág. 125). Por lo cual, para esta investigación el instrumento
empleado fue el cuestionario, que según Hernández y otros (ob, cit), consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir (pg. 391). El
cuestionario estuvo conformado por 21 ítems, que estaba dirigido al personal
obrero, elaborado de acuerdo a la escala tipo Likert.
3.5. Validez y confiabilidad 3.5.1. Validez
La valides del instrumento se efectuó a través de la valoración de juicio del
experto, el cual estuvo compuesto por tres especialistas: Un (1) especialista en el
área de Metodología, y dos (2) especialistas en el área de Recursos Humanos, por
su conocimiento en el tema a investigar, quienes realizaron una revisión exhaustiva
de cada variable y de los ítems indicados.
3.5.2. Confiabilidad Después de realizar la validación del instrumento, se procede a aplicar el
instrumento a una muestra piloto, con características parecidas a la muestra final.
La confiabilidad del instrumento, según Tamayo y Tamayo (o), “se refiere al grado
en que su aplicación repetida al mismo sujeto en objeto produce igual resultado”.
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4. CONCLUSIÓN El liderazgo es una de las bases esenciales en las organizaciones, su función
va más allá de planificar, organizar, dirigir y controlar. El liderazgo afecta a las
personas de toda la organización de manera positiva o negativa, originando
conductas, culturas, actitudes, que junto a las normativas, estructura, entre otras,
conforman la percepción que tienen los trabajadores de la organización, conocido
como clima organizacional. De allí la importancia que el líder sea una persona capaz
de incentivar, fomenta y favorecer las relaciones interpersonales de la organización.
Finalmente se puede decir, que el estudio del liderazgo de la gerencial de
Recursos Humanos es de vital importancia para que las organizaciones prosperen,
porque permiten entender las fallas y conductas desfavorables de la gestión del
líder, que pueden desmejorar la calidad de bienestar del personal, afectando el
autoestima, la motivación, la productividad y por ende el clima organizacional, que
en la mayoría de las situaciones es causado por pequeños hechos laborales
aislados.
5. REFERENCIAS Blaxer, L, Hughes, C; Tight, M. (1998). Libro: Cómo se hace la Investigación,
Biblioteca de Educación, Editorial Gedisa
Constitución de La República Bolivariana de Venezuela. (2000). Gaceta Oficial
Extraordinaria N° 5.453.
Dorta, A. (2013). Definiciones y Dimensiones del clima Organizacional. (Documento en línea), Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-
laboral-organizaciones2.shtml
Fortín, Marie-Fabienne (1999) El proceso de investigación: De la concepción a la realización. Primera edición. Ed. McGraw Hill-Interamericana. México.
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González, A. (2012) Libro colaborativo: El Liderazgo de la Postmodernidad.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Maestrantes en
Orientación Educativa. Barinas – Venezuela.
Marqués, O. (2009), Tesis Doctoral: Implicaciones del Liderazgo y del Clima Organizacional en la calidad de los servicios públicos Municipales.
España [Documento en Línea]. Disponible en
http://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=20241
Narváez. A. (2011). Tesis: Liderazgo por influencia como práctica innovadora para el cambio organizacional aplicado en la empresa Alimentos Polar comercial – Planta Cumaná. Universidad de Oriente. [Documento en Línea]
Disponible en
http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/3639/1/TESIS_AN.pdf.
Recuperado el 10 de Febrero del 2014.
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Brenda Esmeralda Vega Galindo e-mail: [email protected]
Nació el 02 de Febrero de 1985, en la ciudad de Santa Barbará, Estado
Barinas. Vivió su niñez en Valencia, Estado Carabobo, donde curso la primaria. Se
mudó junto a su familia a la ciudad de Pariaguán, Edo Anzoátegui, donde se estudió
en el Liceo Antonio Pinto Salinas y el Creación Pariaguán logrando el título de
Bachiller en Ciencias. Participo en diversos Festivales de Música llanera a nivel del
Estado, obteniendo el 1er y 2do Lugar en el Renglón Femenino. Condujo y produjo
el programa de Radio “Pariaguaneros en Familia”, en la Emisora comunitaria Familia
105.7 F.M. Su estudio de Pregrado los realizo en la Universidad Nacional
Experimental Ezequiel Zamora (UNELLEZ), Núcleo Santa Barbará de Barinas, en
el año 2007 obtuvo el Título de Licencia de Educación Mención Integral, destacando
en los primeros lugares de su cohorte. Cuenta con una variedad de cursos, talleres
y reconocimientos relacionados con la educación, tecnología y comunicación.
Trabajo como Docente en la U.E. Colegio Roberto Moreno, impartiendo clases de
castellano, Historia Universal, deporte, dibujo técnico y como Docente guía.
Actualmente realiza estudios de Postgrado en la Maestría de Gerencia de Recursos
Humanos, de la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas
(UNEFA).
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FORMACIÓN CONTINUA DEL TALENTO HUMANO COMO VALOR EN LA GESTIÓN DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
Autora: María de los Ángeles Carrero Araque
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Actualmente en la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del
Poder Popular para el Deporte existen debilidades en la gestión administrativa que afectan el desempeño laboral del personal y por ende, el logro de los objetivos organizacionales, circunstancias que tiene posibles repercusiones no solo en el desarrollo de las actividades gerenciales sino además, en el manejo de las relaciones interpersonales. En tal sentido se propone un Plan gerencial de formación del talento humano como generador de valor en la gestión de las actividades organizacionales que solvente esa problemática. La investigación se identifica con el paradigma cuantitativo, mediante la aplicación de la modalidad del Proyecto Factible con apoyo en la investigación de campo y el estudio de carácter descriptivo. Para la recolección de la información se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento, un cuestionario aplicado a una muestra de quince (15) empleados, siendo esta la población total de estudio. La información se tabuló con estadísticas representadas en cuadros y gráficos. El análisis de los resultados del diagnóstico pretende dar respuesta a los planteamientos formulados en el estudio y permitiría recomendar la elaboración de un plan gerencial de formación del talento humano como valor en la gestión de las actividades organizacionales
Palabras claves: Gerencia – Formación del talento humano – Valor en la gestión.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 26-07-2014
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CONTINUING EDUCATION MANAGEMENT HUMAN VALUE AS TALENT MANAGEMENT ORGANIZATIONAL ACTIVITIES OF REGIONAL
COORDINATION PLAINS OF THE MINISTRY OF POWER POPULAR SPORTS
ABSTRACT Currently on the Regional Coordination of the Plains of Ministry of Popular
Power for Sport there are weaknesses in the administration that affect job performance of staff and therefore the achievement of organizational goals , circumstances that has potential implications not only in the development of management activities but also in handling interpersonal relationships. Accordingly, a management plan development of human talent to generate value in the management of organizational activities that solvent this problem is proposed. Research identifies with the quantitative paradigm, by applying the method of Feasible Project supported in field research and descriptive study. For data collection the survey technique was used and as a tool, a questionnaire applied to a sample of fifteen (15) employees, this being the overall study population. The information was tabulated statistics shown in tables and graphs. The analysis of the results of the diagnosis aims to respond to the arguments made in the study and would recommend the development of a management plan for development of human talent and value in the management of organizational activities
Keywords: Management - Training of human talent - value management.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 26-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN La Mundialización es un contexto global de la era contemporánea que viven
los países del mundo, donde la formación del capital humano es uno de los factores
fundamentales que conforman el clima organizacional en las instituciones.
Considerables instituciones públicas y privadas y en especial las instituciones
públicas, están de acuerdo que después del proceso de reclutamiento y selección
de personal, es necesario capacitar al personal administrativo. Para tales efectos se
requiere necesariamente, un plan de formación, que este en concordancia con las
normas de operación y demás procesos administrativos de las instituciones, por
cuanto este plan podría orientarse a la facilitación de conocimientos específicos
referentes al desempeño del trabajo, a las actitudes frente a aspectos determinados
de la organización y aquellas que están relacionadas con las tareas del entorno,
además, al desarrollo de habilidades y destrezas frente a imprevistos surgidos
durante las labores de trabajo diario.
Es importante resaltar que en la actualidad, en Venezuela es común observar
como en épocas de crisis, las empresas Venezolanas reducen considerablemente
la partida correspondiente a los planes de formación, limitando notablemente el
aprendizaje técnico y humano del recurso humano, siendo esto responsabilidad
fundamental de las instituciones, desarrollar estrategias para que su personal
participe en la formación y desarrollo; elaborando planes de formación mediante
opciones de actualización permanente, que les permita capacitarse como talento
humano y no como un recurso más, para que posean conocimiento de sí mismo,
habilidades por las relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y
autorrealización.
Por lo tanto la formación ha cumplido una función de adaptación permanente
de mejora de las competencias y calificaciones, para fortalecer la situación de
competitividad de las instituciones así como el empleo de las mismas, una función
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de promoción social, personal de los trabajadores, aparte de una función de
actualización de la formación de los representantes de los trabajadores en su
ámbitos específicos que faciliten una mayor profesionalidad, una mejor integración
y cohesión social en la instituciones.
Es decir que, preparará a la persona para que aprenda a desempeñar sus
labores involucrándose de situaciones reales, se vuelve esencial cuando el
trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para elaborar un trabajo que
le es totalmente nuevo.
Es compromiso fundamental de las organizaciones desarrollar estrategias
para que su personal administrativo participe en la formación, capacitación y
desarrollo; ejecutando programa de formación y capacitación, a través alternativas
de actualización permanente, capacitándolo como talento humano y no como un
recurso más, para que tenga conocimiento de sí mismo, habilidades por las
relaciones interpersonales, motivación personal y hacia al trabajo, empatía y
autorrealización, por lo cual se hace ineludible adecuar el capital humano a las
nuevas realidades, en tal sentido la gerencia de recursos humanos deben
preocuparse por invertir en el desarrollo y la capacitación que ello implique.
En consecuencia, es preciso que los gerentes de recursos humanos tomen
con interés la función de establecer el momento adecuado para determinar cuáles
son las áreas institucionales que requieren con mayor prontitud el diseño y la
implantación de un proyecto de formación a los fines de conseguir del capital
humano un mayor rendimiento, en relación a las habilidades y capacidades
gerenciales.
El caso es que en la Coordinación Regional de los Llanos se desatiende al
personal administrativo y pareciera que la alta gerencia de esa institución no tomara
en consideración que la preparación del personal es una de las dimensiones del
clima organizacional de mayor relevancia para el buen funcionamiento de una
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atmosfera laboral favorable, por cuanto la dimensión capacitación y entrenamiento
que lo conforma, según su personal administrativo es muy deficiente, al respecto de
otras organizaciones públicas.
Otra razón fundamental es que no se realizan cursos de capacitación que
sean ofertados al personal administrativo por el cuerpo gerencial del centro
ministerial, objeto y sujeto del estudio en curso. En consecuencia, el clima laboral
de la Coordinación Regional de los Llanos de acuerdo con la percepción de su
propio personal administrativo no es adecuado. Por lo tanto, es necesario
determinar cuáles son las áreas de mayor urgencia que requieren de un plan de
formación, por cuanto eso sería el mecanismo más adecuado a nivel y
requerimientos del grupo laboral.
Otras características que definen a este personal es la deficiente motivación,
la carencia de iniciativas, de comunicación y habilidades interpersonales,
desmejorando la participación del personal en cuanto el logro de los objetivos
organizacionales.
La falta de habilidades que permitan desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial, de organización y disciplina que persiga la satisfacción de los objetivos
organizacionales, pareciera se constituye en una constante del trabajo. El
pronóstico de esta situación de mantenerse este escenario conllevaría
posiblemente a debilidades continuas en la capacidad y desempeño del personal
administrativo, lo cual se reflejaría en el incumplimiento de las políticas gerenciales
referidas al logro de los objetivos y por ende se vería mermada la efectividad de la
alta gerencia.
Partiendo de los planteamientos mencionados, es pertinente formularse las
siguientes interrogantes:
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¿Cuáles son las debilidades, fortalezas y necesidades de formación del
personal administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del
Poder popular para el deporte del Estado Barinas?
¿Qué fundamentos teóricos sirven de soporte para la elaboración de un
plan gerencial de formación continua del talento humano como valor en la gestión
de actividades organizacionales del personal administrativo?
¿Será factible el Plan gerencial de Formación continua como valor en la
gestión de actividades organizacionales del personal administrativo?
¿Es posible el diseño de un Plan gerencial de Formación continua como valor
en la gestión de actividades organizacionales del personal administrativo?
2. Teorías y Conceptos 2.1 Talento Humano
La gestión del talento se considera un proceso que surgió en los años 90 y
se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito
de su negocio es, el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías
que han puesto la gestión del talento humano en práctica, lo han hecho para
solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas
organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su
empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo.
Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere
incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No
puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la
labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos
los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la
responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen sus subalternos
inmediatos.
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Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la
información con otros departamentos para que los empleados logren el
conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que
se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y
administrar el talento utilizando lo siguiente:
2.1.1 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación
competitiva.
2.1.2 Administrar y definir sueldos competitivos.
2.1.3 Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.
2.1.4 Establecer procesos para manejar el desempeño.
2.1.5 Tener en marcha programas de retención.
2.1.6 Administrar ascensos y traslados.
2.2 Origen y desarrollo de la gestión del Talento Humano
Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y
planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas
funciones básicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.
Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo
a partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de
la revolución industrial.
2.3 Recurso Humano
Las tareas administrativas se complican debido a las múltiples dimensiones
del ser humano. El hombre piensa, siente, aprende, tiene capacidad para expresar
ideas y emociones (comunicación) y necesita permanentemente de nuevos
incentivos (uno de ellos es el sueldo o salario). El jefe o administrador interesado
debe saber cuáles son estos incentivos para obtener el mejor rendimiento.
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No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicológicamente
complejo, que se mueve en función de anhelos y necesidades específicas. Este
hecho tiene una incidencia concreta en las relaciones laborales; el empresario debe
reconocer como legitimas las necesidades de su personal y procurar conciliarlas
con los objetivos y planes organizacionales, de manera que el esfuerzo de todos
tienda hacia la consecución de objetivos comunes.
El empleado aspira, sobre todo a ser tratado como un ser humano, a que se
reconozcan sus deseos de promoción, se le recompense moral, materialmente y se
respete su dignidad humana. El empleado también busca obtener el respeto, el
aprecio y la valoración de los otros, ya que al no tenerlos experimenta profunda
insatisfacción. En su trabajo el personal manifiesta todos los sentidos propios de la
naturaleza humana: enojo, compasión, amistad, etc, los cuales influyen en su tarea
en mayor o menor medida.
El recurso humano es el componente más importante de la organización,
pero también es: Proactivo; es decir, capaz de hacer que sucedan cosas y no
simplemente de reaccionar ante la ocurrencia de los eventos. Social. Que está en
permanente contacto con otras personas, conformando grupos y disfrutando de la
relación. Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias e insatisfacciones
y orienta su comportamiento a satisfacerlas. Preceptor, que posee capacidad para
captar la realidad que lo circunda a través de los sentidos. Reflexivo, esto es, tiene
capacidad para reflexionar, comparar y elaborar sus propias conclusiones.
Las características citadas ponen en evidencia que el recurso humano
amerita un tratamiento especial para su correcta situación activa y gestionaría en la
administración de sus funciones.
La organización, desde el punto de vista de la administración, se define como
el conjunto de requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia y eficacia en
un trabajo ordenado, los cuales han de determinarse antes de que el nuevo personal
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se integre a la empresa. La administración de personas incluye un conjunto de
actividades que se deben realizar para seleccionar, mantenerse y evaluar el
desempeño del personal, con base en el tamaño y las características de una
empresa.
Por ejemplo ante el número limitado de personas poseedoras de
conocimiento, habilidades, experiencias y destrezas exigidas para determinados
puestos, el departamento de personal se debe enfocar a la tarea de encontrar y
vincular a una empresa al candidato que mejor se apegue a la especificación del
puesto, y para ello se deberán utilizar las técnicas de reclutamiento, de selección de
personal.
En la actualidad es un hecho que se ha incluido la dimensión humana en el
inventario de recursos debido a que el ser humano se ha manifestado como un pilar
fundamental en el funcionamiento de toda la empresa.
2.4. La Gestión Del Talento Humano La gestión del talento también es conocida como Gestión del Capital
Humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de
Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos.
Las compañías se involucran en la gestión del talento (Gestión del Capital
Humano) son estratégicas e intencionadas para buscar, atraer, seleccionar,
capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la
organización. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como
estos dentro de las empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas
críticas: utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos, duración
del ciclo de los procesos, y capitalización de mercado.
Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al
personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el
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reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante
colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente
utilizadas.
Según, Idalberto Chiavenato (2009) “es la disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado”. (pág. 465) He allí la fuerza administrativa
que involucra y da significación al factor humano en la organización.
2.5 Importancia Del Talento Humano No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas
y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo. En el caso de
una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solución.
Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano- tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
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creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización.
Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El
trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.
La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades
de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer
una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices
de población y la fuerza laboral.
3. Metodología
La investigación en curso se identifica con la modalidad de un Proyecto
Factible, apoyado en el diseño de una investigación de campo, de carácter
descriptivo. Al respecto se evidencia que se parte de los planteamientos Chávez
(1994), quien exterioriza: “el tipo de investigación se determina de acuerdo al
problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretende lograr y la
disponibilidad de recursos con que se cuenta” (p. 133), con lo cual Kerlinger y Lee
(2002) aseveran: “un experimento de campo consiste en un estudio de investigación
realizado en una situación real, donde una o más variables independientes son
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manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente
controladas como la situación lo permita” (p. 525).
Los estudios de campo, denominados también "in situ", Bavaresco (1994),
señala, “son aquellas que se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto
de estudio. Esta, permite obtener conocimientos más a fondo del problema por parte
del investigador y se puede manejar los datos con mayor seguridad” (p. 26); además
dice: “son aquellas que van más allá de la búsqueda de aspectos que desean
conocerse y de los cuales se pretende obtener una respuesta. Como su nombre lo
indica, consiste en describir y analizar sistemáticamente características de los
fenómenos estudiados sobre la realidad” (p. 24).
Hernández Sampieri; Fernández y Batista, (2006), por su parte, puntualizan
los estudios descriptivos y refieren que los fines del investigador se encuentra en
puntualizar escenarios, eventos y hechos. En ese sentido plantean: la “Investigación
descriptiva… Busca especificar las propiedades, las características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se someta a un analice. Describe tendencia
de un grupo o población” (p. 103)
En consecuencia, la investigación se apoya en un estudio de campo, de
carácter descriptivo en virtud de que para el desarrollo del plan de formación se
requiere detectar necesidades técnico-académicas, sociales y de actuación en la
gestión de actividades laborales, las cuales facilitan una mayor comprensión del
fenómeno de estudio.
Es así como el diseño de esta investigación, se cataloga como no
experimental. Al respecto, los autores citados, Hernández Sampieri; Fernández y
Batista, en una edición anterior (2003), refieren: “es la que se realiza sin manipular
deliberadamente variables”, debido a que solo se describe la situación actual y se
propone un plan de formación continua dirigido a fortalecer el personal
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administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder
popular para el Deporte.
“Una investigación de tipo no experimental - dicen los autores citados- es
aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir, que se
observa el fenómeno como se presenta en su contexto natural, para después
proceder a su análisis respectivo” (p. 189)
En los diseños no experimentales, la indagación se ubica en los de tipo
transversal, por cuanto la variable es medida una sola vez, es un periodo corto de
tiempo, y sin realizar un posterior seguimiento. Barrios (2003) asevera en este
sentido:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo (p. 5)
Esto implica que la información de interés se recolectó directamente de la
realidad, por lo que se trata de investigaciones realizadas a partir de datos o fuentes
primarias. Es decir, el análisis que se realiza es puntual, en virtud de la espacialidad
temporal con la que se manejó y se realizó la investigación, desconociendo
cualquiera modificación que pueda provocarse a razón del tiempo transcurrido y por
circunstancias externas que pueden influir sobre el fenómeno en cuestión.
Ramírez (1999) formula: “el número total de elementos a los cuales se
generalizan los resultados” (p. 32). En el mismo orden de ideas, Mata (S/F),
exterioriza que: “la población se define como la totalidad de los valores posibles
(mediciones o conteos) de una característica particular de un grupo especificado de
personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado”
(p.3).
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En consecuencia, los autores citados concuerdan en que se identifique a los
sujetos sociales de la investigación, de manera que esté conformada por quince
(15) empleados, que conforman el personal administrativo que trabajan en la
Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder popular para el
Deporte.
El Propósito de la propuesta del Plan de formación dirigido al personal
administrativo de la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder
Popular para el Deporte sede Barinas, es el de identificar necesidades para abordar
el proceso de formación y desarrollo del personal de esa institución, así como de
los cursos de formación que se posiblemente se les suministraría. Por tal razón,
para la adquisición de la información se aplica la técnica de la encuesta. En tal
sentido, Sabino (2002), asevera:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por tanto, de requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p. 71) En concordancia con esa argumentación, se diseñará y utilizará un
instrumento tipo cuestionario que se aplicara al personal administrativo para
recolectar la información necesaria y así ser analizada. El instrumento en cuestión
será confeccionado por la autora considerando los argumentos referentes a las
necesidades de formación del personal administrativo la Coordinación Regional de
los Llanos de Mindeporte.
Arias (2006) define cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se realiza
de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una
serie de preguntas”. (p.74) y agrega: “es cualquier recurso, dispositivo o formato (en
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papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”.
(p.69). También Tamayo (2005) define el cuestionario como:
“… un instrumento consistente en una serie de preguntas a las que contesta el mismo respondedor, el cuestionario contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite además, aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio”. (p.185).
De las citas se desprende que un instrumento permite recopilar datos y de
esa forma estudiar el objetivo propuesto en la investigación. Se constituye en una
forma concreta la obtención de resultados con lo cual se lograría que el investigador
fije su atención en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones, ya que
es una serie de interrogantes con opciones de respuesta.
Otra técnica importante que se utiliza en la investigación es la Observación,
ya que por medio de ella se logrará conocer de manera más detallada el
funcionamiento del personal administrativo de la Coordinación Regional de los
Llanos del Ministerio del Poder Popular para el Deporte Sede Barinas. A tales
efectos, señala Tamayo (2005): “Es aquella en la cual el investigador puede
observar y recoger los datos mediante su propia observación”. (p.183). Arias (2006)
define la observación “…como una técnica que consiste en visualizar o captar
mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que
se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos”. (p.69).
La observación directa, permite al investigador la percepción de hechos o
fenómenos de interés, a través de la utilización de los sentidos. Ello permitirá a su
vez, tener una argumentación sólida de los hechos producidos y de los que podría
abordarse para su mejora sustancial.
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4. Resultados En primera instancia, como resultado parcial por razones de avance en la
que se encuentra la investigación y, en atención a la revisión de la bibliografía, es
importante señalar que los autores coinciden en argumentar sobre la necesidad del
fortalecimiento del talento humano en las organizaciones, a fin de adecentar el
trabajo que realizan en torno a elementos importantes del desenvolvimiento dirigido
al cumplimiento de sus funciones, al establecimiento de relaciones intra y extra
organización, el uso de un lenguaje acorde con los objetivos organizacionales y la
necesidad de atenderles gerencialmente en cuanto al proceso continuo de
formación y capacitación orientados a un mejor desenvolvimiento en las funciones
que cumplen y las relaciones laborales. Es de hacer notar la necesidad de
desarrollar al personal para un mejor rendimiento de sus labores en la empresa.
4. Discusión Los resultados parciales de la investigación en curso permiten ofrecer el
significado de los mismos en función del avance del estudio en curso. Sobre la
necesidad del fortalecimiento del talento humano, es vital la señalación puntual que
se hace en razón no solo de la satisfacción de necesidades humanas y
profesionales del trabajador sino además de satisfacer necesidades puntuales del
talento humano y profesional de la organización.
El propósito de lo señalado está precisamente en aspectos motivacionales,
de logros y de rendimiento en general, producidos por un mejor desenvolvimiento
de las tareas y actividades que le sean encomendadas de acuerdo con las funciones
que ejerza en la organización.
Las relaciones laborales se verían también fortalecidas, gracias a la
comprensión desprendida del proceso formativo en aras del logro de los objetivos
organizacionales. De igual manera lo atinente al uso de un lenguaje cónsono con
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las funciones o misión y visión organizacionales y el clima laboral sencillamente
funcionaría de manera armoniosa con la dinámica propia de la vida organizacional.
Otro aspecto interesante saldría de la identidad, por cuanto la personalidad
de la organización se vería definida y bien establecida con la unidad de sus propios
colaboradores.
5. Conclusiones
En correspondencia con los objetivos planteados, la investigación concluye
en la necesidad de formación y capacitación del personal adscrito Coordinación
Regional de los Llanos de Mindeportes como alternativa viable de mantener
actualizado al personal, considerándose de vital importancia en las organizaciones
modernas e inteligentes. Las corrientes contemporáneas de la administración
abordan el factor humano en las organizaciones con un sentido ético y
fundamentalmente humanista, donde lo importante es responder a los objetivos
organizacionales, su misión y visión, bajo la perspectiva de un proceso gerencial
donde el personal en su conjunto, respondan con sus resultados a mejores niveles
de rendimiento e identificación con lo que hacen. A tales efectos se recomienda, la
elaboración de un plan gerencial de formación del talento humano como valor en la
gestión de las actividades organizacionales
6. Referencias Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Caracas, Editorial Episteme.
Asamblea Nacional. (1999). Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela. Caracas, Gaceta Oficial 36.860.
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María de los Ángeles Carrero Araque e-mail: [email protected]
Nacida en Mérida, cursante de la Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos en la Unefa – Núcleo Barinas, en el año 2008 recibe el título de T.S.U. en
Informática del Instituto Universitario Tecnológico de Ejido- Mérida, por último la
Universidad Politécnica Territorial “Kleber Ramírez”, le otorga el título de Ingeniera
en Informática (2012), se desempeña actualmente como Asistente Administrativo
en la Coordinación Regional de los Llanos del Ministerio del Poder Popular para el
Deporte.
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ACCIONES GERENCIALES QUE MEJORAN LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DEL ESTADO
BARINAS.
Autora: María Forero Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La investigación tiene como propósito analizar las acciones gerenciales para el mejoramiento de las relaciones interpersonales en la circunscripción Judicial del estado Barinas. Se ubica en el paradigma cuantitativo, el diseño es de carácter descriptivo y de campo, con una población de (9) Trabajadores y la muestra se circunscribe a la cantidad total de individuos que forman parte de la población. La técnica e instrumento de recolección de los datos a través del cuestionario con respuesta policotómicas, basada en la escala de estimación tipo lickert aplicado a través coeficiente Alpha de Cronbach; se encuentra enmarcada en la línea de investigación: Liderazgo y desarrollo humano en organizaciones judiciales, El estudio estará centrado en las relaciones interpersonales teniendo como beneficiarios al gerente y empleados del departamento administrativo de la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas.
Palabras claves: Acciones Gerenciales, Relaciones interpersonales.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 26-07-2014
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MANAGEMENT ACTIONS TO IMPROVE RELATIONSHIPS AT WORK OF STATE JUDICIAL DIVISION BARINAS.
ABSTRACT
The research aims to analyze the management actions to improve interpersonal relationships between the manager and employees of the administrative department of the Labor Coordinating Judicial District of Barinas state. Located in the quantitative paradigm, the design is descriptive and field, with a population of (9) Workers and the sample is limited to the total number of individuals within the population.The technique and instrumentation of data gathering is through questionnaire with polychotomous response, based on the estimating scale lickert applied through the Cronbach’s alpha coefficient, is emphasized in the research: Leadership and human development in legal organizations, the study will focus on interpersonal relations having as beneficiaries the manager and employees of the administrative department of the Labor Coordinating Judicial District of Barinas state.
Keywords: Management Actions, Interpersonal Relations.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 26-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN A nivel mundial, la dinamización de los procesos gerenciales permite el
manejo y uso racional de los recursos tanto desde el punto de vista del talento
humano como del económico y tecnológico; lo cual puede llegar a traducirse en
altos índices de eficiencia y sustentados en paradigmas gerenciales que orienten a
los actores sociales hacia la participación y el ejercicio de un liderazgo compartido.
Bajo esta concepción, cobra fuerza la participación como factor estratégico
en la transformación y modernización de los sistemas administrativos, los cuales
necesariamente tendrán que introducir avances tecnológicos, nuevos estilos de
dirección y de gestión, en las relaciones interpersonales como referente ético.
De acuerdo al IV congreso de Internacional de gerencia en América latina
(2008), consideraron necesario animar, inspirar y enseñar futuros gerentes en las
organizaciones a que contribuyan a la creación de un mundo mejor a través de
nuevos paradigmas innovadores en acciones gerenciales, que requieran de un
enfoque más constructivo y positivo hacia una nueva forma de pensar que
reconozcan la responsabilidad inherente por las acciones propias y las acciones de
las organizaciones. Que sean Líderes que acepten que sus acciones gerenciales
tienen implicaciones para muchas personas y para el entorno donde desarrollan sus
actividades desde es una perspectiva más global de manera eficiente y eficaz dando
cumplimientos de cada uno de sus objetivos.
En este mismo orden, Covey, (2008), afirma que “los nuevos paradigmas
gerenciales en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y más
estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo” (p.6).
En este sentido, se crea en los participantes la necesidad de integrarse como
pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan confrontar las
informaciones para comulgar con el consenso y la negociación. De acuerdo con
Labrador (2009), define la acción gerencial, como:
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Proceso mediante el cual se llevan a cabo un conjunto de actividades con la finalidad de involucrar de manera consciente y determinada a cada uno de los miembros que conforman el equipo de trabajo en el conjunto de actividades planificadas para la consecución de los objetivos propuestos (p.56).
Por lo tanto en toda organización se debe ejecutar de forma idónea cada una
de las acciones gerenciales como son planificación, organización, dirección y
control, que tomadas en conjunto bajo un enfoque global puedan alcanzar los
objetivos propuestos, que conforman los procesos administrativos, con eficiencia y
eficacia.
En este sentido, en Venezuela la administración de justicia no escapa de la
aplicación de este proceso, por cuanto el Juez actúa como un Gerente quien debe
velar por el cumplimiento de todas las actividades dentro del tribunal logrando así
mejorar la gestión de los tribunales. Cabe destacar que dentro de la Administración
de Justicia es importante la capacidad para dirigir eficazmente, y ser un
administrador de justicia eficaz.
De allí Contreras, (2010), manifiesta que los Tribunales como organizaciones
dentro del sistema judicial no deberían escapar de esa realidad, es decir, del manejo
correcto del recurso humano, de su adiestramiento, del seguimiento que se haga
para detectar posibles fallas, de saber si se están cumpliendo realmente los
objetivos. Igualmente, se debe tomar en cuenta el hecho de que el juez que requiere
Venezuela, debe poseer ciertas cualidades y características gerenciales
fundamentales, acordes con los valores superiores y con el Estado democrático y
social de Derecho y de Justicia, consagrado en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.
El juez gerente debe actuar como garante del debido proceso como líder,
debe ser fundamentalmente competente, capaz de recompensar el buen
desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad que le
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permita influir en ellos y lograr el cumplimiento absoluto de los objetivos
organizacionales y las satisfacciones personales, lo que traería como consecuencia
una verdadera gestión.
Lo expresado anteriormente conlleva, al desempeño eficaz desde un ángulo
gerencial judicial, permitiendo descubrir que el liderazgo del gerente administrativo
es fundamental para la consecución de la actuación activa de los empleados en las
actividades propuestas y planificadas en la institución judicial. Según lo señalado,
la participación debe ser un proceso que el individuo realiza de manera consciente
y voluntaria para que resulte de provecho. Es decir, el gerente debe influir en los
empleados para que adopte una actitud positiva, asumiendo un compromiso
consigo mismo y con los demás miembros de la institución, contribuyendo al logro
de los objetivos institucionales.
Para García, (2011), la acción gerencial o directiva es la encaminada a lograr
de forma creativa, sistémica y humanista la aplicación del proceso administrativo:
planificar, organizar, dirigir y controlar, en la intención de lograr una combinación
armónica de los recursos técnicos, económicos, financieros y el talento humano de
los cuales dispone una organización, lo cual puede ser posible mediante el
desarrollo de competencias. Esto coincide con las ideas de Chiavenato, (2006),
quien afirma “los más recientes enfoques administrativos destacan que las personas
hacen las diferencias en las organizaciones” (p.494).
De los referentes teóricos citados, se deriva la necesidad de describir una
serie de acontecimientos que ocurren en el Departamento Administrativo de la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas, conformado
por un equipo de empleados y profesionales de distintas carreras y especialidades
que han sido designadas como responsables de la institución; pero que actualmente
la acción gerencial está ejercida específicamente por el Gerente Administrativo, así
como la toma de decisiones en la conducción de esta institución judicial. Por lo tanto,
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la causa que lleva a realizar esta investigación, es que se pudo evidenciar en esta
coordinación laboral existe la necesidad de mejorar las relaciones interpersonales,
lo que trae como consecuencias que se genere mayor productividad en la
organización.
En la búsqueda de alternativas para fortalecer la gestión gerencial en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales entre los trabajadores del
departamento administrativo de la Coordinación Laboral de la circunscripción
Judicial del estado Barinas, se considera conveniente realizar esta investigación
que permita brindar soluciones oportunas y válidas a las necesidades presentes en
la realidad institucional, para ello es imperioso dar repuestas a las presentes
interrogantes:
¿Cuáles son los elementos que intervienen en las funciones de acciones
gerenciales ejecutadas en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del
estado Barinas?
¿Cuál es la percepción actual de las relaciones interpersonales en la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas?
¿Cuál es la influencia de las acciones gerenciales en el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial
del estado Barinas?
1.1. Objetivos de la Investigación
1.1.1. Objetivo General Analizar las acciones gerenciales que mejoran las relaciones interpersonales
en la Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
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1.1.2. Objetivos Específicos Diagnosticar cuáles son los elementos que intervienen en las funciones de
acciones gerenciales ejecutadas en la Coordinación Laboral de la circunscripción
Judicial del estado Barinas.
Identificarla percepción actual de las relaciones interpersonales en la
Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial del estado Barinas.
Analizar la influencia de las acciones gerenciales en el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en la Coordinación Laboral de la circunscripción Judicial
del estado Barinas.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la investigación
Babilonia, (2010), para optar título de Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos, realizó un trabajo investigativo que tituló. Propuesta de un Sistema de
Acción Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos
Humanos, de la Universidad de Carabobo - Valencia Venezuela. Su principal
objetivo, fue proponer un Sistema de Acción Gerencial para la Toma de Decisiones
en la Gerencia de Recursos Humanos que facilite la integración de los datos, la
almacene y la haga disponible para ayudar en la toma de decisiones de los Gerentes
de Recursos Humanos, a través de un Sistema de Acción Gerencial Integral para la
toma de decisiones denominada Warehouse.
El diseño de la investigación fue de campo, y de forma descriptiva. La técnica
de recolección de datos consistió en la aplicación de una encuesta estructurada en
10 preguntas para respuestas cerradas y abiertas. La técnica de análisis estaba
basada en la obtención de porcentajes para cada factor que tiene el instrumento y
la complementación de un análisis de preguntas abiertas y reforzado con la
construcción de gráficos de los resultados de donde derivan las conclusiones.
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La población del estudio la conformaron treinta y cinco (35) directivos y
docentes, así como setenta y ocho (78) padres o representantes; la muestra fue
censal pues se tomó el cien por ciento (100%) de los sujetos. Las técnicas de
recolección de datos empleada fue la encuesta a través de un instrumento tipo
cuestionario. En relación a los resultados revelan una baja relación entre las
variables, por lo cual existe la necesidad de crear conciencia al aplicar el proyecto
educativo integral comunitario que permita una mejor calidad educativa en la
institución. El aporte relevante se basa en la Acción Gerencial ya que aporta un
estudio teórico referente al tema de investigación.
De igual modo, Torres (2010) realizó un trabajo de grado de Maestría en la
Universidad Fermín Toro, que tituló: Valores éticos y morales para el mejoramiento
de las Relaciones Interpersonales. La presente investigación tuvo como objetivo
determinar la influencia de los valores éticos y morales para el mejoramiento de las
relaciones interpersonales en los Docentes de las Escuelas Bolivarianas adscritas
al Núcleo Escolar Rural 561 del Municipio Pedraza del Estado Barinas, el estudio
se apoyó en una investigación de tipo documental de carácter descriptivo, con una
población de cuarenta y un docentes.
La muestra estuvo conformada por trece (13) docentes a quienes se les
aplicó un instrumento estructurado en preguntas cerradas, diseñadas bajo la escala
de Likert, validados en su contenido por Juicio de Expertos y con una confiabilidad
de 0,83. En tal sentido, se evidenció que los valores son la base de toda conducta
humana y las relaciones interpersonales dependerán de cuan efectiva sea la
práctica de estos valores para un buen desarrollo de las actividades que se deseen
realizar, por lo que se recomienda realizar talleres, jornadas de trabajo en diferentes
ámbitos y compartir con sus colaboradores a fin de mantener un clima agradable
dentro de la institución para fortalecer el proceso de comunicación institucional.
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En relación a las conclusiones se determinó que es relevante la investigación,
ya que aporta referentes teóricos y resultados que les permitirá desarrollar una
mejor acción gerencial y un abordaje pertinente de los conflictos en las instituciones
objeto de estudio.
La investigación de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos que
presenta Yánez, (2009), para la Universidad Rafael Urdaneta que tituló: Acción
gerencial de los directivos y manejo de conflictos institucionales en las escuelas
básicas de fe y alegría del municipio San Francisco del estado Zulia, tuvo como
objetivo general determinar la relación entre la acción gerencial de los directivos y
manejo de conflictos institucionales en las escuelas básicas.
Por ello, para responder a este objetivo el estudio se ubicó dentro de la
investigación descriptiva, correlacional, de campo y bajo el diseño no experimental
y transeccional. La población del estudio la conformaron veintiocho (28) directivos y
ciento cincuenta y tres (153) docentes, con una muestra de sesenta y un (61)
sujetos. Las técnicas de recolección de datos empleada fue la encuesta a través de
un instrumento tipo cuestionario.
En relación a las conclusiones se determinó que la acción gerencial es una
forma de cómo debe manejarse una gerencia institucional con el fin de solucionar
conflictos dentro de la misma. Por esto, que la investigación tiene estrecha relación
con el tema en estudio, ya que se refiere a la acción gerencial que se debe llevar
pertinente a los conflictos en las instituciones objeto de estudio.
Así mismo, Méndez, (2008), para optar al título de magíster en recursos
humanos presento un proyecto investigativo para la el Colegio Universitario de los
Teques Cecilio Acosta del estado Miranda, titulado Acciones Gerenciales para la
influencia de las relaciones interpersonales del Departamento de Recursos
Humanos de la Contraloría del Estado Miranda. Cuyo objetivo general de esta
investigación fue determinar las acciones gerenciales como Influencia de las
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Relaciones Interpersonales en el Departamento de Recursos Humano de la
Contraloría del Estado Miranda.
Para poder llevar a cabo esta investigación se seleccionó al Departamento
de Recursos Humanos de la Contraloría del Estado Miranda, la cual en la realidad
está aplicando una serie de estrategia para mejorar acciones gerenciales en Las
Relaciones Interpersonales. Para dar respuestas a estas interrogantes planteadas
en esta investigación se aplicó un cuestionario de 27 preguntas, bajo la escala tipo
Likert el cual se aplicó a los quince (12) empleados que conforman el Departamento,
con la finalidad de obtener mayor información para sustentar el análisis de los
resultados.
Luego de analizar los datos se procedió a establecer las siguientes
conclusiones las Acciones Gerenciales afectan negativamente a las Relaciones
Interpersonales del Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría del
Estado Miranda, debido a que, los empleados pasan por un proceso de
desvinculación de compañeros, y la falta de comunicación, permitiendo que
aumenten las presiones las cuales influyen poderosamente en el rendimiento,
motivación, efectividad de cada uno de los empleados. De esta manera este caso
estudio sirvió de aporte significativo debido a su relevancia con la investigación
tratada sobre la acción gerencial.
2.2. Bases Teóricas
Para Arias, (2008), las Bases Teóricas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que constituyen un enfoque determinado dirigido a
explicar el problema planteado. En consecuencia, las bases teóricas constituyen un
elemento importante en el marco de referencia del problema, en tal sentido se
presentan aspectos sobre Las acciones gerenciales y las relaciones
interpersonales.
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2.2.1. Acciones Gerenciales González, (2007), una buena acción gerencial implica la presencia de un
gerente con capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones, que le permita
obtener resultados y alcanzar los objetivos en una organización. En ese sentido,
debe trazarse como meta, asumir mayores responsabilidades, trabajar en función
del éxito, participar en eventos de trascendencia, actualización, mejoramiento, tener
buenas relaciones con su entorno; es poner en práctica una acción integral que
permita actuar como un gerente funcional pensando como un gerente general,
según la perspectiva de la gerencia integral.
El funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la
misión para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad, que
tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y el
esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente
a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él
depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo que está
dirigiendo. Por lo tanto, la esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear,
innovar, integrar, hacer seguimiento, saber ser y saber hacer. Lo que constituye el
rasgo fundamental de la gerencia es la acción. En este sentido, una acción gerencial
de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el
corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se
produzcan los cambios en los sistemas. Según Camacho, (2008), una acción
gerencial:
La conforman una serie de actividades de tipo gerencial que se caracterizan por ser específicas, asertivas y pertinentes, las cuales se describen en forma sistemática en un plan de acción a seguir, con la finalidad de lograr las metas propuestas en una organización (p.78).
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Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar
un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio,
la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas. Es por ello
que una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten
su acción y esfuerzos en una teoría gerencial fundamentada en la visión sistemática
de la organización. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y
las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la
productividad y la integración del personal por medio de la acción gerencial.
2.2.2. Gerencia Administrativa
Para Rodríguez, (2009),la Gerencia Administrativa es la unidad responsable
de establecer la orientación estratégica de la empresa, planificar su actividad, dirigir
y supervisar a las dependencias que la conforman, coordinar y controlar el equipo
humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente
establecidos. Es también el enlace directo con el nivel político institucional para
aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo.
Para estos efectos formula sus planes de acción, conduce y orienta la gestión y
evalúa el desarrollo e impacto de los programas y proyectos. (p.103).
2.2.3. Desarrollo Gerencial
El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los
empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado,
lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción
“desde dentro” en una organización. En este sentido Villegas, (2009), define el
desarrollo gerencial como:
Una función estratégica que se ubica en la alta dirección como responsabilidad primaria del ejecutivo de mayor rango, la cual reside en garantizar que la organización disponga en el futuro de los
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gerentes requeridos para una conducción eficiente, tanto en lo estratégico como en lo coordinativo (p.48).
El autor señala que se trata de una función clave ubicada en el nivel más
alto de la organización y consiste en garantizarle a ésta, a futuro la
disponibilidad de gerentes para guiar correctamente, en áreas estratégicas y
de coordinación. Actualmente se reconoce que la formación de un buen
Gerente puede tomar fácilmente décadas enteras y también se sabe que mover
a un Gerente de un puesto a otro puede representar con facilidad una decena
de movimientos adicionales en toda la organización.
Es necesario que se desarrolle a los futuros gerentes con los conocimientos
de los tópicos gerenciales modernos que les permita ser competitivos, que tengan
la habilidad para identificar los problemas del entorno que evidencien además su
dominio de las metodologías más modernas y adecuadas a las necesidades de la
organización para que la vida de la empresa sea perdurable. Para lo cual es
necesario que las organizaciones cuenten con adecuados programas de desarrollo
gerencial que le permitan darle la conducción adecuada al personal con el que
cuenta, mejorando su desempeño para que puedan responder a retos novedosos y
enfrentar las nuevas exigencias. 2.2.4. Funciones de Acciones Gerenciales
Cabe agregar, Robbins (2007), considera que la mayoría de los autores
señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control las cuales se detallan a continuación:
Planificación: La planificación es la primera función administrativa porque
sirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado
cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos.
La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
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para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.
Organización: La organización es la segunda etapa del proceso gerencial,
que consiste básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes
las realizarán y de qué forma, incluye la determinación de las tareas que se
realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las labores y quién reportará a quién
y dónde se tomarán las decisiones.
Dirección: La Dirección, es el elemento de la administración en el que se
logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, y con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Es la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados.
Control: El control favorece la medición y la evaluación de los resultados de
la acción empresarial obtenida a partir de la planificación, la organización y la
dirección. Ningún plan está completo y terminado hasta que se hayan elaborado los
medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Por lo tanto la esencia del
control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no
los resultados deseados.
2.2.5. Liderazgo Gerencial
De acuerdo a Daft (2009), se refiere al liderazgo gerencial como “una
intervención entre miembros de un grupo, los líderes son agentes de cambio,
personas cuyos actos afectan a otras personas, el liderazgo ocurre cuando un
miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias en los grupo”
(p.95). En este mismo orden, Arteaga (2011), coincide con el autor citado
anteriormente cuando considera que el liderazgo gerencial “es el proceso de influir
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en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p.
112)
En base a lo expuesto se deduce que el líder es toda persona que pueda
considerarse como guía de una asociación y que se distingue de las demás
personas porque busca siempre la innovación, la transformación, el cambio de allí
que entusiasma a sus seguidores y trabaja duro para lograrlo y ponerlo en práctica.
2.2.6. Relaciones Interpersonales
De acuerdo con Quintero, (2008), considera que las relaciones
interpersonales se pueden definir como la manera que tienen los seres humanos de
comunicarse y relacionarse unos con otros; las que son auténticas, genuinas y
verdaderas, se basan en el reconocimiento de la categoría humana de toda
persona, es decir, en su dignidad humana. Las relaciones interpersonales nacen de
la necesidad que tiene el ser humano de relacionarse o comunicarse con sus
semejantes.
Para Asensio, (2009), manifiesta desde el punto de vista laboral, las
relaciones interpersonales se entienden como la capacidad que tiene la persona de
cooperar y trabajar con sus compañeros, estableciendo una meta a conseguir y
organizando el trabajo diario para no entorpecer el desempeño del resto. Las
relaciones entre compañeros de trabajo deben basarse en el respeto, el buen trato
y cooperación. Y por su parte, las relaciones entre empleado jefe, tienen un sustento
en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, pero todo en límites
precisos, ya que si se torna excesivo puede devenir en estrés, acoso laboral y otros
inconvenientes de este estilo.Por lo tanto se debe tomar en cuenta diversos
aspectos como lo son: honestidad, sinceridad, respeto, compasión,
compresión, habilidades interpersonales y destrezas.
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Igualmente como apoyo a la investigación se presenta la Teoría de Reddin,
(1999), Teoría de la efectividad gerencial se debe la postulación de la teoría de la
Efectividad Gerencial, que explica la existencia de una resultante, cuando los
gerentes enfrentan situaciones. Siendo más específico, la teoría señala que todo
gerente se halla en medio de situaciones dinámicas, las cuales debe saber manejar,
cambiándolas o adaptándose a ellas, para conseguir resultados que son vitales para
el desenvolvimiento de la organización.
Un gerente efectivo, dice la teoría, es aquel que es capaz de reconocer cada
situación y distinguirla una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las
acciones estratégicas para incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al
efecto deseado o buscado.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el
gerente eficaz a saber:
La teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está
compuesto por dos elementos básicos: Existe el gerente “orientado hacia la tarea”
(O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); Los cuatro estilos básicos
sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre
se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva
orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la
exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se
caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.
Seguidamente los aspectos metodológicos, se refieren a la manera como se
realiza la investigación, desde que se inicia el estudio hasta su culminación, a este
respecto, Arias (2008) afirma: “La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos
de investigación y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado” (p.110). El modelo de la investigación es cuantitativo que de acuerdo a
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Hernández (2010), la recolección y el análisis de datos se logran al contestar
preguntas de investigación establecidas previamente. El diseño de la investigación es de campo no experimental, para Arias (2008),
“La investigación no experimental consiste en observar fenómenos, tal y como se
dan en su contexto natural, para después analizarlos”, (p. 31). El nivel de estudio es
descriptivo que expresado por el mismo autor, “Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.” (p.60).
La población estará conformada por (9) trabajadores de la Coordinación
Laboral de la Circunscripción Judicial del estado Barinas; para Hernández (2010),
la población “es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población posee una característica común la cual estudia y da origen a los datos”
(p. 95). La muestra según Tamayo (2009), define la muestra como “Una porción
representativa del universo, la cual debe poseer un conjunto de características, de
forma tal que a partir de su estudio se pueden extraer conclusiones y
generalizaciones respecto a la población” (p. 102). por lo cual, esta investigación se
circunscribe a la cantidad total de individuos que forman parte de la población en
virtud que su número es relativamente pequeño lo que hace posible su abordaje
total.
La técnica de recolección de datos son las distintas formas o maneras de
obtenerla información. Por su parte, los estudios descriptivos acuden a técnicas
específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas
y los cuestionarios. Para Arias, (2008), la mayoría de las veces se utiliza el
muestreo para la recolección de información y es sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico. Para la validez y confiabilidad de los
instrumentos según Tamayo (2008), considera que validar es “determinar
cualitativa y/o cuantitativamente un dato” (p.224). Representa la relación entre lo
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que se mide y aquello que realmente se quiere medir, y la confiabilidad se
realizara mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach.
3. CONCLUSIÓN
La acción gerencial no manifiesta suficientes rasgos de eficacia, pues no se
caracteriza por potenciar todos aquellos procesos y actividades de acciones
gerenciales directamente relacionadas con la integralidad de los trabajadores de la Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del estado Barinas. En virtud de
ello, las capacidades de influir, basadas en el liderazgo sobre los actores y las
herramientas para facilitar la resolución de los problemas que se suscitan, se
convierten en nudos críticos para lograr una acción gerencial integral, eficiente y
efectiva.
4. REFERENCIAS
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María Forero e-mail: [email protected]
Natural de Barinas, Abogado, egresada de la USM y Especialista en Derecho
Laboral en la UFT, con un Diplomado en docencia universitaria de la USM.
Actualmente cursante del V término de la Maestría Recursos Humanos. Desde 1988
se ha desempeñado en los siguientes cargos: consultor jurídico en la Comandancia
General de la Policía del Estado Barinas, seguidamente, en 1993 Juez Temporal de
los Municipios Obispos y Cruz Paredes. Desde 1994 Juez Temporal del Municipio
Autónomo Antonio José de Sucre del Estado Barinas; Juez Accidental Superior del
Trabajo de la circunscripción Judicial del Estado Barinas y en la actualidad
Coordinadora Judicial en la Coordinación Laboral de la Circunscripción Judicial del
Estado Barinas.
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IMPLEMENTAR ACCIONES QUE OPTIMICEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS PARA LOS TRABAJADORES
DEL INSTITUTO DE TRANSPORTE Y VIALIDAD DEL ESTADO BARINAS (INTRAVIAL) UBICADOS EN EL MUNICIPIO BARINAS DEL ESTADO BARINAS
PARA EL AÑO 2014.
Autora: Marianna del Pilar Ramírez Piscitelli Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerzas Armadas Nacional
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El estudio tuvo como propósito implementar acciones que optimicen el clima organizacional de la Gerencia de Recursos Humanos en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas (INTRAVIAL) en el año 2014 ubicado en el Estado Barinas se enmarco en investigación de campo de tipo descriptivo sustentado en revisiones documentales. La población y muestra fueron de 12 trabajadores, la técnica de recolección de datos la encuesta y como instrumento el cuestionario apoyados en una escala Likert. La validez de los instrumentos se realizó a través del juicio de expertos. El análisis de datos llevo a concluir que el clima organizacional de la gerencia se aprecia regularmente afectado por problemas de orden comunicacional no existe cooperación al momento de realizar las funciones diarias y es por esta razón que se implementaron acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia de Recursos Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas en el año 2014.
Palabras claves: Gerencia, Funciones Gerenciales, Clima Organizacional.
Fecha de Recepción: 14-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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4.
IMPLEMENTING MEASURES TO OPTIMIZE THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT INSTITUTE FOR EMPLOYEES OF STATE ROAD TRANSPORT AND BARINAS (INTRAVIAL) LOCATED IN THE
MUNICIPALITY BARINAS STATE BARINAS FOR THE YEAR 2014.
ABSTRACT The study had as purpose to implement actions optimicen the organizational
climate of Management of Human Resources at the Institute of Transport and Vialidad the Barinas state (INTRAVIAL) in the year 2014 located in the Barinas state is enmarco in field research of descriptive type based on documentary checks. The population and sample were 12 workers, the data collection technique the survey and as an instrument the questionnaire supported on a Likert scale. The validity of the instruments are doing through the trial of experts The analysis of data led to conclude that the organizational climate of the management is regularly affected by problems of communication order does not exist cooperacion the time to perform the day-to-day functions and is for this reason that we implemented actions that optimicen the organizational climate in Management of Human Resources Institute of Transport and Vialidad the Barinas state in the year 2014.
Keywords: Management, Management Functions, Organizational Climate.
Date Received: 14-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN Toda organización es creada para un objetivo, es diseñada artificialmente
para que cumpla una meta y logre sus metas. Una organización solo existe cuando
dos o más personas se juntan para cooperar y alcanzar los objetivos comunes, que
no pueden lograrse mediante iniciativa individual. Por lo tanto, es importante
mencionar que este enfoque reside en el hecho del comportamiento o los
comportamientos de los miembros de la organización, son el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
también depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organización. De ahí que el clima organizacional viene a formar parte importante en
la determinación de la cultura organizacional de una empresa, entendiendo como
cultura organizacional, como el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y/o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de dicha organización.
En síntesis el clima organizacional lo expresa Goncalves (2008) de esta
manera “es el elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (p.20), es preciso en la
forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se
ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. Hay
condiciones fundamentales que permiten el desarrollo armónico entre la empresa y
sus empleados y son el respeto, la confianza y apoyo, igualdad de poder,
confrontación y participación, deben ser principios básicos para el desarrollo integral
de cualquier empresa.
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4.
De acuerdo con lo expresado por Martínez (2008) "El ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, (p. 21), la relación entre el personal de
la empresa e incluso la relación con los proveedores y clientes, son elementos que
van conformando el clima organizacional", este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudios del campo del
comportamiento organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima organizacional. De todos los enfoques sobre
el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que
ve como elemento fundamental las opiniones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.
De acuerdo con Martínez (2008) que define “El Clima Organizacional como
un fenómeno que interviniente entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
(p.12).
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo
y practica de dirección (tipos de supervisión: autoridad, participativa). Otros factores
están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros.
En una organización siempre se va a encontrar diversas escalas de climas
organizacionales por lo que este, debe ofrecer calidad de vida laboral en cualquier
empresa para que se vuelva eficaz. Es por ello, que en este contexto cambiante y
dinámico se hace necesario por parte de las organizaciones el establecimiento de
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estrategias coordinadas a corto, mediano y largo plazo; con la finalidad de
desarrollar un clima organizacional apropiado, así como formas, relaciones de
trabajo y comportamientos congruentes con la realidad.
Es decir, la globalización de los mercados, las profundas transformaciones
ocurridas en el mundo del trabajo, en la organización del proceso productivo, en el
modelo de sociabilidad y en las relaciones sociales, están alterando costumbres,
patrones y comportamientos de las organizaciones en general.
Cabe agregar, que dentro de las organizaciones debe existir un óptimo clima
organizacional, de manera que el recurso humano que la integra cree fuertes
relaciones comprometidas con la empresa y obtenga mayores posibilidades de
desarrollo y permanecer dentro de ella. También se verifica el interés de grupos y
organizaciones en colaborar con las empresas, generándose oportunidades para la
realización de asociaciones en pro de la organización y el desarrollo de la sociedad,
lo que para los factores organizacionales implica un gran desafío; donde el Estado
pasa a permitir (e incluso a incentivar) otras formas de gestión, aparentemente más
democráticas, para lo cual exige a los Gerentes nuevas atenciones, conocimientos,
habilidades y destrezas.
En las organizaciones productivas contemporáneas se observa que las
transformaciones están directamente relacionadas con una dimensión en particular,
que llega a ser predominante: la de los valores compartidos en las organizaciones.
Tomándose en cuenta los planteamientos anteriores, se formulan las siguientes
interrogantes: ¿Usted cree poder especificar el tipo de ambiente que existe en la
Gerencia de Recursos Humanos en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado
Barina ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año
2014?¿Habrá que realizar por medio de la matriz FODA, los factores interno y
externo que afectan el clima organizacional en la Gerencia de Recursos Humanos
en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicados en el municipio
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Barinas del Estado Barinas para el año 2014.¿Usted estaría de acuerdo con la
factibilidad económica para optimizar el desarrollo del clima organizacional en el
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio
Barinas del Estado Barinas?, ¿Estará dispuesto en participar en el diseño de un
instrumento de medición para optimizar el clima organizacional del Instituto de
Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio Barinas del Estado
Barinas para el año 2014?.
Estas inquietudes buscan elevar los niveles de excelencia del recurso
humano y que propicien ambientes de trabajo motivantes que brinde la oportunidad
al personal desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la empresa.
A fin de dar respuesta a estas interrogantes se formulas las siguientes
proposiciones:
1.1 Objetivo General Implementar acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia
de Recursos Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
1.2 Objetivos Específicos.
• Diagnosticar el tipo de ambiente que existe en la Gerencia de Recursos
Humanos, en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
• Detallar por medio de la matriz FODA, los factores interno y externo que
afectan el clima organizacional en el Instituto de Transporte y Vialidad del
Estado Barinas ubicados en el municipio Barinas del Estado Barinas para el
año 2014.
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• Describir la factibilidad económica para optimizar el desarrollo del clima
organizacional en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
ubicado en el municipio Barinas del Estado Barinas.
• Diseñar instrumento de medición para optimizar el clima organizacional del
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el municipio
Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
2. Gerencia El término gerencia según Ruiz, (2008) se emplea para dirigir de forma
sistematizada, el esfuerzo y actuación de las personas que conforman la estructura
organizativa, etimológicamente, el termino gerente, proviene del latín “genere” que
traduce “dirigir” (p. 27); gerencia se asocia a las empresas que deben ser dirigidas,
utilizando sus recursos para alcanzar los objetivos, es decir una acción participativa
de desempeño del quehacer diario, donde todo el recurso humano se involucre con
la cultura organizacional existente para el logro de metas de la organización.
2.1 Funciones Gerenciales
A principios del siglo XX, Fayol en sus investigaciones sobre la
administración, prescribió que los gerentes realizan cinco funciones principales,
tales como: planificación, organización, ordenamiento, coordinación y control. Sin
embargo, Robbins, (2008) cita que las tendencias administrativas actuales se
acepta que esas funciones son planificación, organización, dirección y control
(p.23).
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. Para un mejor
entendimiento, se comienza por clarificar el sentido en que serán usados conceptos
claves como planificación, organización, dirección y control
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2.1.1. Planificación. Según Koontz (1999), citado por Robbins, (2008) “la planeación implica la
selección de los objetivos de la organización, las estrategias y acciones necesarias
para alcanzarlos” (p.14) La planeación lleva implícita la toma de decisiones ya que
es necesario considerar diversas alternativas de acción. En este sentido, es
necesario que el director y su equipo de trabajo tengan claro la misión de la
organización, así como realizar un diagnóstico de sus necesidades a fin de que esta
toma de decisiones sea la más acertada para satisfacerlas
Por su parte Ortiz (2004), opina que “para algunos autores la planeación es
una función importante porque, si se ejecuta correctamente, es la que direcciona o
asegura la materialización de un proceso exitoso de dirección” (p.28). La planeación
es, por tanto, el proceso en el que se establecen los objetivos y las directrices
apropiadas para el logro de éstos.
2.1.2. Organización Robbins, (2008) plantea que esta función conlleva al “establecimiento de una
estructura intencional de los roles y/o tareas a desempeñar por cada uno de los
miembros del personal, de tal forma que al realizar el rol específico sea participe
también en el esfuerzo grupal para el logro de las metas comunes” (p.53).
En este mismo orden Méndez (2009), menciona que una vez que se formulan
los planes de desarrollo de la organización, lo más lógico es diseñar la estructura
material y física de la misma, así como la estructura y los procesos sociales internos
correspondientes. El diseño también implica la toma de decisiones, y presupone
contar igualmente con información precisa, la cual deberá brindar la investigación.
En tal sentido es fundamental proceder a un diagnóstico socio técnico del ambiente.
Qué experiencias organizacionales existen, qué resultados han alcanzado, con qué
personal se cuenta, entre otros
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2.1.3. Dirección En lo que refiere a dirección Koontz (1999), citado por Robbins, (2008)
expresa que esta función se relaciona con aspectos interpersonales y necesita de
las aptitudes necesarias en el director, en cuanto a estilo de liderazgo, motivación y
comunicación, para propiciar que cada elemento del personal realice su tarea
requerida para contribuir al logro. (p. 23).
Sobre este mismo particular, Méndez (2009) sostiene que la dirección, alude
al proceso en sí de conducir por parte de los administradores o gerentes a los
miembros de la organización, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y
por consiguiente alcanzar los resultados propuestos. (p.34).
2.1.4. Control Méndez (2009), expone que desde el mismo momento en que se inician las
actividades de una organización, hasta que se terminan en un lapso de tiempo
determinado, se presenta la imperiosa necesidad de conocer con precisión:
• Si los resultados alcanzados por ella se corresponden o no con los planes
previamente formulados (eficacia)
• Si los resultados previstos y alcanzados se corresponden o no con los medios
y recursos utilizados (eficiencia)
• Si la organización responde o no a las necesidades de la sociedad donde se
encuentra (efectividad social)
• Si los procesos y actividades previstas se corresponden o no con las
realmente efectuadas.
• Las causas por las cuales en cada uno de los puntos anteriores se
produjeron problemas y desviaciones que impidieron alcanzar los planes
formulados por la organización.
• Y finalmente recomienda los cambios y ajustes necesarios para que en el
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futuro se desarrolle en mejores condiciones.
• El control alude al hecho de que los responsables que dirigen la organización
estén pendientes de revisar constantemente si los planes se están
ejecutando o no.
En resumen, controlar significa monitorear las actividades para asegurar que
se están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
(Robbins, 2008, p.19).
2.2. Clima organizacional El clima organizacional, es de gran importancia en la actualidad para aquellas
empresas que buscan una mayor productividad con un mejor servicio, originándose
con buenas estrategias gerenciales que minimicen el stress al momento de ejecutar
cada persona las funciones que le asignen. El realizar una investigación del clima
organizacional se puede observar aspectos internos y externos que pueden estar
impactando de una manera significativa el entorno laboral de la organización.
Para Goncalvez, (2008), plantea que en cuanto al clima organizacional es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (p.48).
En cuanto al Clima organizacional Méndez Álvarez , (2006) es el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan
su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo (p.38) .
La teoría de Litwin y Stinger (1968), establecen nueve factores que a criterio
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de ellos, repercuten en la generación del Clima organizacional: estructura,
respondabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,
conflictors e identidad.
Gráfico 2. Esquema de Clima Organizacional de Litwin y Stinger (1978): Fuente: Goncalves (2008) En red. 3. Metodología Aplicada La investigación se presenta con el diseño de Investigación Bibliográfico bajo
una modalidad descriptiva y de campo, ya que su desarrollo permite Implementar
acciones que optimicen el clima organizacional en la Gerencia de Recursos
Humanos del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas ubicado en el
Municipio Barinas del Estado Barinas para el año 2014.
Según el autor (Santa palella y feliberto Martins (2010)), define: el
diseño bibliográfico, se fundamenta en la revisión sistemática, rigurosa y profunda
del material documental de cualquier clase. Se procura el análisis de los fenómenos
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o el establecimiento de la relación entre dos o más variables. Cuando opta por este
tipo de estudio, el investigador utiliza documentos, los recolecta, selecciona, analiza
y presenta resultados coherentes. (pa.87).
De esta forma el trabajo se fundamenta en la revisión, estudio y análisis
de diversas fuentes documentales y descriptivas de las cuales serán determinantes
para analizar los procesos administrativos en Intravial. En ese sentido, la
Investigación Documental es considerada por Balestrini (2002) como “...el conjunto
de procedimientos técnicos-operacionales que deben seguirse, a fin de lograr mayor
eficacia, al manejo de las fuentes documentales que sirven de base y orientar las
formulaciones de investigación.”(p. 20).
Según Arias (1999), Plantea “la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer una
estructura o comportamiento” (p.46)
Otra forma que da el trabajo es porque también cuenta con una Investigación
de Campo, Según Arias (2006:18) la define “como una investigación aplicada para
comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema en un contexto
determinado”. En este caso en la empresa Intravial, se busca fenómenos naturales
como el ambiente natural en que conviven las personas diariamente, para así
obtener datos más relevantes a ser analizados, dirigidas a descubrir relaciones e
interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras
sociales reales y cotidianas.
La técnica de recolección de datos utilizado en esta investigación fue la
Encuesta y como instrumento el cuestionario ya que por medio de esta se puede
conocer claramente la realidad que presenta dicha gerencia. El cuestionario se
diseñara con preguntas cerradas debido a que facilita el registro, tabulación y
procesamiento de datos.
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Un cuestionario según Arias (2006) es una técnica básica que nos permitiera
la recogida de información que se considera pertinente para abordar los objetivos
del trabajo, dicho instrumento se asocia a enfoques y diseños de investigación
típicamente cuantitativos, porque se construye para contrastar puntos de vista,
porque favorece el acercamiento a formas de conocimiento explicativo.
Simultáneamente con el cuestionario se elaboró la matriz FODA la cual es
muy bien definida en un documento publicado en la Web del Instituto Politécnico
Nacional de México (2012), la cual expresa el análisis FODA como una herramienta
que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función
de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El termino FODA, es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortaleza como debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Cada una de estas variables se conocen como:
• Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organización,
y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.
• Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
organización, y que permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que carecen, habilidades que no se
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poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.
• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atender incluso contra la permanencia de la organización.
4. Conclusiones Sobre la base de los objetivos de estudio y el análisis e interpretación de los
resultados se tienen las siguientes conclusiones:
Basado en los resultados del diagnóstico sobre el clima organizacional, se
tiene que después de haber analizado los resultados de la investigación basada en
diferentes factores organizacionales y tomando en cuenta las percepciones de todos
los trabajadores de la empresa se encontraron diferentes indicios que pueden llegar
a inferir que se esté generando un clima organizacional crítico, entre estos se tiene:
Un ambiente de trabajo demasiado formal con una relación básicamente vertical,
baja autonomía en su área laboral, manejo en mayor cantidad de sanciones que de
incentivos, baja motivación para asumir riesgos, relaciones más formales que
Informales, retardo en la asignación de los recursos necesitados por la empresa,
falta de claridad en la definición de las metas, así como la falta de información de
los logros alcanzados, inconformidades personales en cuanto a que no le son
tomadas en cuenta sus opiniones, deseo de mayor imparcialidad en el momento de
presentarse conflictos entre pares y falta de integración y cooperación en el grupo.
Del análisis de las variables de la investigación, se determinaron varios
aspectos que están influyendo en el clima organizacional de la empresa, entre las
que se mencionan principalmente el estilo autocrático de los gerentes de la
empresa, lo cual trae consigo la inestabilidad en el clima Organizacional, además
de que una Gerencia de este estilo no puede mantener progresos significativos en
los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismos, sino también a la lentitud, el desgano
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y la indiferencia. Es desde aquí que los resultados obtenidos de la evaluación de las
dimensiones del clima organizacional nos permiten identificar entre otras cosas la
falta de motivación del grupo hacia sus labores diarias, la falta de comunicación,
falta de desarrollo de comportamientos de cooperación e integración, y de logro.
5. Recomendaciones
En función de que la gerencia de la empresa es el responsable de dirigirla
utilizando todos sus recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos para
alcanzar los objetivos, se recomienda que estos muy a pesar de que están
capacitados en funciones gerenciales, deben desarrollar sus propias habilidades de
participación para que puedan actuar como miembros eficientes o líderes de grupos
eficientes, de tal forma que cambien sus viejos paradigmas por un paradigma de
liderazgo efectivo basado en los principios universales, valores compartidos, visión
y misión inspiradora, y estudio constante para el desarrollo del carácter y la
competencia.
Mantener siempre un clima organizacional estable, dado que esto representa
una inversión a largo plazo, los gerentes deben entender que el medio forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
solo obtendrá logros a corto plazo. Para lograr esto debe estar pendiente de revisar
periódicamente las percepciones de los miembros de la empresa, a través de
cualquier modelo que le permita medir el clima organizacional y así aplicar
correctivos a tiempo.
Realizar a partir de la matriz FODA; la Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, un análisis de la empresa para reconocer la situación
actual y posteriormente tomar decisiones en función de la misión, visión y objetivos
de la misma, que le conlleve a el diseño de una planificación estratégica, que le
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garantice la buena formulación, ejecución y evaluación de las acciones a seguir,
para el logro de los objetivos planteados en un clima organizacional estable.
6. REFERENCIAS
Arias (2006) Proyecto de Investigación, Tercera Edición editorial Episteme.
Martínez (2008) Comportamiento Humano en el trabajo. México: Mc Graw hill.
Méndez (2009) Clima Organizacional, Bogotá. El IMCOC: un método de análisis
para su intervención, editorial Universidad del Rosario.
Robbins, (2008). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
Hispanoamericana, S.A.
Ruiz, (2008) Instrumento de Investigación. Venezuela, trabajo de Investigación
CIOOSV.
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Marianna Del Pilar Ramírez Piscitelli e-mail: [email protected]
Nací en Barinas Estado Barinas, cursé estudios primarios en la Escuela
Básica María la Riva Salas Estado Barinas. Estudios de Secundaria en el Liceo
Buen Pastor Barinas. Egresada como T.S.U en Recursos Humanos del Instituto
Universitario de Tecnología Antonio José de Sucre en el año 2005. Estudios de
Pregrado en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora UNELLEZ- con título de Licenciado en Educación Mención
Geografía e Historia en el año 2009. Actualmente curso estudios de Maestría, en
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental de la
Fuerzas Armadas (UNEFA). En la actualidad me desempeño como Técnico
supervisor de Personal en el Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas
(INTRAVIAL) Estado Barinas, Venezuela.
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EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LAS ESCUELA AGRONÓMICA SALESIANA “SAN JOSÉ”
BARINAS.
Autora: Matute Zamora Marianela Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de os empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José”. La investigación se desarrollará, fundamentada en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población, estará conformada por setenta y cuatro (74) empleados (administrativos, docentes, técnicos, obreros). Para la conformación de la muestra se tomará la totalidad de la población por ser pequeña y representativa. Para la recolección de la información se empleará la técnica de la encuesta y como instrumento se utilizará un cuestionario de preguntas cerradas, con escalamiento Likert, (Casi Nunca, Nunca, Algunas Veces, Siempre, Casi Siempre). La validez del instrumento se hará a través de la técnica del juicio de expertos. Para la obtención de la confiabilidad se aplicará el coeficiente de correlación Alpha de Cronbach. Los resultados obtenidos en esta investigación pudiesen corroborar que existe un clima organizacional bastante inarmónico debido al poco sentido de pertenencia existente dentro del personal que labora en esa institución, Asimismo, se pudiera confirmar que existe ausentismo laboral, abandono de trabajo y desmotivación al momento de ejercer las funciones tanto en las faenas de campo como en el área docente.
Palabras claves: clima organizacional, desempeño laboral.
Fecha de Recepción: 15-05-2014 Aceptación: 07-07-2014
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ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB PERFORMANCE OF “SAINT JOSEPH” SALESIAN AGRICULTURAL PREPARATORY SCHOOL STAFF
BARINAS.
ABSTRACT This aim of this research is to analyze the organizational climate and its
influence in the job performance of “Saint Joseph” Salesian agricultural preparatory school employees. This paper research is based on a descriptive field work. The population is compounded by seventy four (74) employees taking into account administrative assistants, teachers, technicians and workers. This valid sample will be chosen as the whole population. Moreover, the survey technic will be applied for data collection as well as the instrument called closed structured questionnaire. This instrument is based on the Likert scale using the following parameters: Never, Almost never, Sometimes, Often and Always. Besides, this instrument will be evaluated by the experts with the purpose of confirming its validity and reliability. In this respect, the reliability prerequisite will be established through the appliance of the Crombach’s Alpha correlation coefficient. The results of this research could prove that there is an unharmonious organizational climate at “Saint Joseph” Salesian agricultural preparatory school due to the low sense of belonging among the staff to this educative center. Additionally, there could be not only the absenteeism at work but also job abandonment and low motivation at the workplace; the field tasks as well as teaching activities.
Keywords: Organizational climate, job performance.
Date Received: 15-05-2014 Acceptance: 07-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana y son
el fenómeno característico de la sociedad moderna; constituyendo así el
instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de
la planificación de la sociedad.
Toda organización necesita conocer su situación actual; si bien es cierto que
las organizaciones pueden ser planificadas, objetos de reformas programadas; no
es menos cierto que en ellas participen seres humanos; de tal modo que su
comportamiento no es del todo planificable.
En función a lo anteriormente expresado, se considera el análisis
organizacional como una herramienta gerencial que permita precisar cuál es la
situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos y qué
potencialidades pueden ser exploradas, así como cuáles son las dificultades que
enfrenta el sistema organizacional.
Las organizaciones se encuentran insertas en medio de otras
organizaciones, donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse y adoptan
decisiones que podrán afectarlas. Este entorno está en cambios constantes y la
institución, como sistema vivo, está adaptada. Las empresas están, entonces,
sometidas al cambio constante derivados de sus procesos de adaptación a las
modificaciones del entorno interno y externo. En este sentido el Clima
Organizacional remite una serie de aspectos propios de la misma. Se trata de un
concepto multidimensional que ha llegado a sostener que el clima de una
organización constituye la responsabilidad de ésta debido a que, así como las
características personales de un individuo configuran su responsabilidad; el clima
de una organización se conforma a partir de un conjunto de características de la
misma.
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Por lo tanto el Clima Organizacional según Guillén, Carlos (2008),
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que es experimentada por sus ocupantes, influye en su conducta y puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de características del ambiente el cual puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de las empresas. (p.166),
Pueden ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran ya que se dice que el comportamiento está estrechamente
relacionado con la motivación y a su vez está influenciada por las percepciones que
tenga el trabajador de la organización.
Existe una idea generalizada de que el mejor modo de motivar a los
empleados es por medio de los incentivos monetarios, sin tomar en cuenta la
complejidad de la motivación humana, la cual se maneja de diversos contextos
dentro de la misma organización, el mismo que a su vez forma parte del clima
organizacional, de allí la idea de la repercusión sobre la motivación de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento podría tener una gran variedad de consecuencias para la
organización, como es el caso de la Escuela Agronómica Salesiana “San José”
Entre tanto, el Clima Organizacional afecta el grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización con ésta, una organización con un
buen Clima Organizacional tiene una alta posibilidad de conseguir un nivel
significativo de identificación de sus miembros y un alto desempeño de su labor.
La satisfacción en el trabajo, un adecuado ambiente laboral, la participación
de las decisiones, compensación sobre las bases del desempeño, transparencia en
la comunicación, la autoridad, supervisión completa, el reconocimiento de logros y
la oportunidad para el desarrollo del personal, son elementos que contribuyen por
tanto, a incrementar la productividad. Para ello es necesaria la aplicación de
instrumentos que desarrollen la participación de los trabajadores; entonces, es
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importante determinar la influencia que tiene el Clima Organizacional en relación al
desempeño laboral de los trabajadores de la Escuela Agronómica Salesiana “San
José”.
Por lo todo lo expuesto, se plantea las siguientes interrogantes para orientar
la investigación:
• ¿Cual es el clima organizacional dentro de Escuela Agronómica Salesiana
“San José” del Municipio Barinas?
• ¿Cuáles son las variables que inciden en el clima organizacional dentro de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas?
• ¿Es factible analizar las variables que influyen en el desempeño laboral de
los empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio
Barinas?
1.1. Objetivos de la Investigación. Expuestas las interrogantes que orientan el desarrollo de la investigación se
precisa a continuación la necesidad de abordar, la propuesta a través de unos
objetivos de investigación que darán curso a la misma.
1.1.1. Objetivo General:
Analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de
los empleados de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio
Barinas, Estado Barinas.
1.1.2. Objetivos Específicos:
• Diagnosticar el clima organizacional dentro de Escuela Agronómica
Salesiana “San José” del Municipio Barinas.
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• Identificar las variables que inciden en el clima organizacional dentro de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas.
• Analizar las variables que influyen en el desempeño laboral de los empleados
de la Escuela Agronómica Salesiana “San José” del Municipio Barinas
• Determinar el tipo de liderazgo existente dentro de la Escuela Agronómica
Salesiana “San José” del Municipio Barinas que influye directamente en el
desempeño laboral en el personal de la institución.
2. TEORIAS Y CONCEPTOS 2.1. Clima Organizacional
La temática del comportamiento organizacional es lo suficientemente extensa
y presenta diversos temas de gran interés; el clima organizacional es el más
importante en la formación y desarrollo de una organización, en su evolución y en
su adaptación al medio externo.
La especial importancia del clima organizacional para Hall (1996), “reside en
el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de la organización”; (p.169); la misma tiene que ver con aquella
visión fundamental que el trabajador tiene de la estructura y los procesos que
ocurren en el medio laboral. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
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comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima de la
organización. Según Rodríguez, (2008)
El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas (ambiente físico, estructural, ambiente social, personal y variables propias del comportamiento organizacional) que afecta el comportamiento de los individuos dentro de la organización; su aproximación a estas es a través de las percepciones que los individuos tienen de ella. (p.158)
La definición de clima organizacional se ha entendido como un conjunto de
factores que los miembros de una organización aprecian de sus vivencias,
experiencias y percepciones organizacionales. El clima organizacional es parte
indispensable dentro de una empresa, ya que está constituido por directrices que
cada trabajador tiene de sí mismo y de la institución.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- La percepción del ambiente interno es la percepción que el individuo tiene
sobre si sus necesidades sociales se están satisfaciendo y si está gozando
del sentimiento de labor cumplida. Estas características son percibidas
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Estas
características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico; entre tanto, Según Rodríguez
(ob.cit):
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El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas (ambiente físico, estructural, ambiente social, personal y variables propias del comportamiento organizacional) que afecta el comportamiento de los individuos dentro de la organización; su aproximación a estas es a través de las percepciones que los individuos tienen de ella.(p. 158)
2.1.1 comportamiento organizacional Robbins (1996), define el comportamiento organizacional de la siguiente
forma “Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los
grupos y las estructuras producen en el comportamiento de las organizaciones, con
el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de la
organización”. (p.8)
Tomando en cuenta la definición citada por Robbins, (1996), se puede decir
que el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización afecta al
rendimiento de la misma y todo lo relacionado con sus funciones; por lo tanto el
ausentismo, la rotación de personal, la productividad y el rendimiento humano son
indicadores que determinan el funcionamiento de la organización. Además la misma
se puede ver afectada por la forma en que los empleados perciben su clima interno
de trabajo y los componentes de su organización; de allí surge la relación de
Comportamiento Organizacional con el Clima Organizacional; en donde este último
plantea la necesidad de enfrentar fenómenos organizacionales que tiene que ser
estudiados a través de los individuos primordialmente; ya que esto forma parte
esencial del ambiente interno de la organización.
2.1.2 Importancia del Clima Organizacional.
Dentro del clima de una organización se pueden ver reflejadas las actitudes,
valores y creencias de los integrantes de la misma; es por esto que es tan importante
analizar el clima para que de esta manera puedan ejercer control y administrar lo
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más eficazmente a la organización; al respecto Brunet, (2009) plantea que los
gerentes deben poseer tres factores para analizar y diagnosticar el clima de su
organización.
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Indicar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre las cuales deben dirigir su investigación.
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. (p.20)
Todo gerente debe estar en capacidad de identificar el clima organizacional
que se encuentra dentro de su empresa; para que así de esta forma lograr obtener
un clima estable que favorezca tanto a la productividad como a los miembros de la
misma.
2.1.3 Características del Clima Organizacional. El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros
respecto a su estar en la organización; las características del sistema organizacional
generan un determinado clima. El autor Rodríguez (ob.cit), plantea un conjunto de
características como son:
- El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización.
- El clima de una organización tiene una cierta permanencia a pesar de experimentar cambios.
- El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros.
- El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización.
- El clima organizacional es afectado por el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización. (p.160)
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Estas características han tenido gran impacto sobre el clima organizacional
como lo es el comportamiento y el desenvolvimiento de los miembros de la empresa,
también se toca como punto fundamental el buen clima y el mal clima
organizacional; esto tiene que ver con la disposición del individuo de acuerdo con el
clima que se encuentra en la organización.
2.2 Desempeño Laboral Para la administración, el adecuado manejo de los recursos de una empresa
y su funcionamiento es indispensable y fundamental el talento humano, por lo que
es imprescindible que el mismo posea la capacitación necesaria para el ejercicio de
su cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar privilegiado en la
organización, convirtiéndose en un elemento estratégico clave del éxito, siendo esto
la fuente de toda ventaja competitiva. (Arias, F. 2000). (p. 84).
Ahora bien, el trabajador para lograr los objetivos y las metas que se propone
alcanzar no actúa aisladamente, debe relacionarse con el resto de los individuos
que integran su entorno organizacional, de tal manera de lograr su adaptación al
medio en el que se desenvuelven. En este orden de ideas, las empresas pueden
influir en la vida diaria del personal para su desempeño, así como la calidad y
sistema de vida de un individuo, en sus valores y costumbres que le permiten
satisfacer sus necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.
Bittel, (2000), plantea que “el desempeño es influenciado en gran parte por
las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su
deseo de armonía”. (p. 52). Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las
habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa.
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En este contexto, cuando el desempeño del trabajador llega a alcanzar un
bajo nivel, quiere decir que algunos de los factores que en él inciden (motivación,
habilidades, destrezas, actitudes, relación organizacional, entre otros) están
fallando y en consecuencia, en una empresa de servicios como es el caso de la
Escuela Agronómica Salesiana “San José”, puede afectar la calidad de servicio y
por ende, la productividad de la organización.
3. METODOLOGIA La presente investigación se desarrollará en la Escuela Agronómica
Salesiana “San José” ubicada en el Municipio Barinas del Estado Barinas. El tipo
de investigación es descriptivo, el cual según Arias (2000), es: “la investigación que
consiste en la caracterización de un hecho fenómeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p.25).
Para analizar las causas de los problemas planteados debe realizarse con
riguroso y estricto proceder metodológico, se planifica de la manera siguiente
recolección de información, procesamiento y presentación de información, análisis
y resultados. Es descriptiva porque detalla la información planteada, además
permite hacer comparación de la información recaudada.
El presente estudio se encuentra enmarcado en un diseño de campo, Sobre
la base de los planteamientos anteriores la población en estudio, está integrada por
74 empleados que laboran en la Escuela Agronómica Salesiana “San José”,
Municipio Barinas del Estado Barinas. De los cuales 26 son docentes, 5
administrativos, 15 técnicos de capo y 29 obreros.
La técnica que se utilizará para la recolección de los datos será una encuesta
y como instrumento se aplicará un cuestionario. La validez del contenido se lograra
a través de la técnica de juicio de expertos, especialistas en las áreas de Recursos
Humanos. Los expertos tendrán la oportunidad de hacer una serie de correcciones
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en cuanto a redacción, pertinencia, y ambigüedad y otros aspectos que ellos
considerarán pertinentes.
4. CONCLUSIONES Al realizar un análisis al clima organizacional y el desempeño laboral de los
empleados de la Escuela Agronómica Salesiana San José, se busca diagnosticar el
clima organizacional e identificar las variables que influyen la su desempeño laboral,
este es un investigación que están en curso y busca conocer el comportamientos
de estos trabajadores para con esta institución, buscando dar respuesta a unas
interrogantes planteadas para mejorar el desempeño laboral de los mismos.
BLIBLIOGRAFÍA Arias, F. (2000). Administración de recursos humanos para el alto Desempeño.
Sexta Edición. México, D.F: Editorial Trillas, S.A.
Bittel, L. (2000). Administración de Personal. Traducción José Real Gutiérrez.
Brunet, L. (2009): El Clima de Trabajo en las Organizaciones; Definición,
Diagnostico y Consecuencias. México. Editorial Trillas.
Hall, R. (1996): Estructura, Procesos y Resultados. 6ta Edición. México, Editorial
Pretince Hall.
Robbins, S. (1998): La Administración en el Mundo de Hoy. Última Edición. México,
Prentice Hall.
Rodríguez, D. (1999): Diagnostico Organizacional. 3era Edición, México,
ALFAOMEGA.
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Marianela Matute Zamora e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas estado Barinas el 30 de mayo de 1980, cursa estudio de
Maestría en Gerencia de Recursos Humano en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional. Los estudios de Pregrado
fueron realizados en la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora en el año 2004 obteniendo el título de Licenciado en Contaduría
Pública, y luego en el año 2011 en la universidad nacional experimental Simón
Rodríguez obteniendo el título de Licenciado en Administración Mención:
Administración de Recursos Humanos. Se desempeña como Coordinadora de
talento Humano en la Escuela Agronómica Salesiana San José.
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FORTALECIMIENTO DE VALORES ÉTICOS Y MORALES, EN OFICIALES POLICIALES.
Autor: Miguel Ángel Olegua Mendoza
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Este artículo tiene como propósito principal fortalecer los valores éticos
morales en los funcionarios de la Estación Policial de la Parroquia El Carmen Municipio Barinas del Estado Barinas. En los procesos de la calidad de servicio y atención al ciudadano a través de la identificación de los valores, creencias y actitudes presente en su cultura organizacional. Se llevó a cabo una investigación de campo de carácter descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por dos mil trescientos setenta y cinco (2375) funcionarios y la muestra fue de setenta (70) funcionarios de diferentes jerarquías. El instrumento utilizado fue el cuestionario contentivo de quince (15) ítems. Su validez se realizó a través del Juicio de Expertos y su confiabilidad se utilizó el método Alpha de Crombach. La conclusión más relevante a juicio del investigador fue que existe la necesidad de realizar talleres para fortalecer los valores en la institución objeto de estudio.
Palabras claves: Valores, Éticos- Morales.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 26-07-2014
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STRENGTHENING MORAL AND ETHICAL VALUES IN POLICE OFFICERS.
ABSTRACT This article's main purpose is to strengthen the moral and ethical values in
officials Parish Police Station El Carmen district of Barinas Barinas State. In the process of service quality and citizen services through the identification of values, beliefs and culture present in their organizational attitudes. Was conducted field research descriptive. The object of study population was composed of two thousand three hundred and seventy five (2375) staff members and the sample was composed of seventy (70) officials of different hierarchies. The instrument used was the questionnaire contentivo fifteen (15) items. Its validity was performed using Expert Judgement and reliability the Cronbach Alpha method was used. The most important judgment of the investigator concluded that there is a need for workshops to strengthen the values of the institution under study.
Keywords: Values, Ethics-Morales.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 26-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN Es importante analizar y reflexionar acerca de la educación en valores, al
igual que en la formación de los valores morales, se hace con la intención de obtener
la plenitud humana y el bien actuar en la sociedad, ya que a través de estos, surge
la esperanza para lograr la armonía y la afectividad entre los individuos, con el fin
de lograr una sociedad donde se predique la justicia, el respeto entre otros valores
que en la actualidad se han ido perdiendo o cambiando por otros, ocasionado por
el momento social, político, económico y cultural que toca vivir, provocando que
adquiera un modelo inadecuado para vivir y convivir en la sociedad.
Los valores morales son aquellos que perfeccionan al hombre a lo largo de
su vida, haciéndolo más humano, con mayor calidad como persona, los valores no
se transmiten vía genética, por ello es importante tenerlos en cuenta en la
educación, pero se debe saber que los valores no se enseñan independientemente
del resto de las cosas, ni a través de grandes explicaciones o dando una lista con
aquello que se considera correcto y lo que no, esperando que el hombre memorice
los valores, se transmiten a través del ejemplo práctico y de la cotidianidad de
nuestro comportamiento en el día, con aquello que los individuos observan hacer
con sus semejantes.
Los valores morales son todas las cosas que proveen a la persona a defender
y crecer en su dignidad y son desarrollados y perfeccionados a través de su
experiencia.
Escoger los valores morales es una decisión netamente de la persona y no
está obligado a ejecutarlos, es decir es dueño de sus elecciones y está en su juicio
decidir si opta por ellos o no, sin embargo elegir y tomar acciones sobre estos,
tendrá un efecto de calidad extra en cada persona.
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2. Desarrollo 2.1 Los Valores Morales Los valores universales se pueden identificar en la sociedad, no importando
el país, lengua, raza o clase social al que pertenece el individuo puesto que han
trascendido a través de la historia hasta nuestros días, para hacerse presente,
incluso por ser reconocido por la ley y establecer normas en la sociedad para
convivir como seres humanos.
Hoy en día a pesar de que estos valores la justicia, la paz, la libertad,
solidaridad, democracia, han podido evolucionar y cambiar con la sociedad se han
inculcado de manera teórica, cuando los valores deben enseñarse a través de la
modelación y práctica misma para hacer conciencia en las nuevas generaciones.
Según Rodríguez M (2009:512) Los valores universales son: honradez,
bondad, modestia, solidaridad, amistad, amor, prudencia, responsabilidad,
fortaleza, lealtad, libertad, calidad, justicia, igualdad, templanza, integridad personal,
fidelidad, los hacen ser universales porque se manifiestan en todo el mundo.
Partiendo de los valores universales que benefician a toda la humanidad, los
individuos, deben apropiarse de ellos, haciéndolos valores morales personales,
practicándolos en toda acción humana, mejorando así su calidad de vida.
Los valores morales son tan importantes, porque hacen a la persona más
consciente y justa, estos se aprenden de las experiencias cotidianas que se
presentan en la familia, con los amigos, en la calle, en el trabajo y en el entorno en
general.
Los valores nos ayudan a ser cada día mejor, al igual que a potencializar
nuestro desarrollo personal y considerando, como un ser humano sin valores es
considerado, como un ser sin razón, que actúa de una manera irresponsable sin
escrúpulos diferenciándose de los demás en cuanto a su comportamiento personal.
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En otros términos los valores son las cualidades de conducta y reglas que
imponen desde el hogar y en la sociedad para la convivencia misma.
Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el
seno de la familia y son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad,
prudencia que hacen de él, una persona con altos valores morales, el cual
promoverá el respeto al hombre, la cooperación y comprensión, una actitud abierta
y de tolerancia así como de servicio para el bienestar común.
Los valores son principio que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales no ayudan
a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras o un comportamiento en
lugar de otro, también son fuente de satisfacción y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimiento y convicciones más
importantes. Los valores se refieren a necesidades humanas y representen ideales,
sueños y aspiraciones con una importancia independiente de las circunstancia. Por
ejemplo aunque seas injusto, la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con
el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan y lo que representan y no por lo que opine de ellos, valores, actitudes y
conductas están estrechamente relacionadas cuando se habla de actitud se refiere
a la disposición de actuar en cualquier momento de acuerdo a nuestras creencias,
sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que
más apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona
valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo
que valen sus valores y la manera como los vive.
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El ser humano más que una fuerza de trabajo, debe ser sobre todo un buen
ciudadano. De ahí que el informe de la Comisión Internacional sobre la Educación
para el Siglo XXI, haga énfasis en la permanencia de los valores. Ya que este
momento histórico de cambio, de tensiones y conflictos que afectan a casi todos los
ámbitos de la vida individual y colectiva una de las principales tareas de la educación
es profundizar el ideal democrático y considerar el respeto al pluralismo cultural,
religioso e ideológico, como garantía para el entendimiento mutuo y la convivencia
entre los pueblos.
La genuina democracia solo es posible en el marco de la justicia social, para
el primer requisito de la democracia es asegurar la vida y el bienestar de todos. No
es suficiente el crecimiento macroeconómico si no conduce a la calidad humana de
todos. La esencia del desarrollo debe consistir en que todos los seres humanos
vivamos mejor.
2.2 La ética Cabe destacar que los valores morales están de la mano con la ética que
etimológicamente proviene del griego ETHOS que significa costumbre, con lo que
se puede inferir que esta estudia la costumbre y los hábitos dando ciertos principios,
también es definida como la ciencia de los actos humanos.
La ética nos da los valores y principio universales y la moral nos da las
distintas aplicaciones que la ética. La ética como principio va dirigida a todos los
seres humanos, es universal ya que es de naturaleza. Todos tenemos la misma
naturaleza y todos tenemos valores morales, pero se aplican de manera distinta, de
acuerdo a sus motivaciones, circunstancias y sociedad en que se desenvuelve cada
quien.
La moral es una derivación de la ética y varía dependiendo de factores
externos, más la ética como parte de la filosofía sigue con bases uniformes a través
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de la historia inculcando principios y valores que orientan a personas y sociedades,
entonces una persona es ética cuando sigue o se orienta con principios y
convicciones.
La moral se adapta a la realidad y a la vida en concreto, expresada en
costumbres, hábitos y valores, si una persona actúa bajo estos preceptos es
considerada como moral. Pero se puede ser moral, mas no ético, algunas puede
seguir costumbres y se considera moral y no necesariamente una persona ética que
obedece a principios.
El objeto de la ética y la moral es la relación con el deber que se debe cumplir,
ya que descubre en la realidad o en la conciencia el hecho moral elemental y el
deber para explicarlo, en otras palabras, la ética no es más que un intento racional
de averiguar cómo vivir mejor y su objeto es darnos las pautas dentro de nuestra
libertad para así conseguirlo.
No obstante, al hablar de valores éticos y morales es necesario tomar
algunos aspectos en consideración tales, como: guía, jefe, líder, elementos
fundamentales en toda organización, para que esta funcione en forma eficaz,
productiva y organizada.
Al llegar a una organización con valores ya definidos, de manera implícita,
asumimos aceptarlos y ponerlos en práctica. Es lo que los demás miembros de la
organización esperan de nosotros. En una organización los valores son el marco
del comportamiento que deben tener su integrantes y dependen de la naturaleza de
la organización (su razón de ser) del propósito para el cual fue creada (sus objetivos)
y de su proyección en el futuro (su visión)
Es decir los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los
detalles, de lo que hace diariamente la mayoría d los integrantes de la organización,
más que en sus enunciados generales. Si esto no ocurre, la organización debe
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revisar la manera de trabajar sus valores, inspirando las actitudes y acciones
necesarias para lograr sus objetivos.
Para empezar a hablar del líder, se debe conocer su definición, la cual de
una manera sencilla, se puede decir, que es aquella persona que se desempeña
como guía o jefe de un grupo y que tiene la capacidad de inferir en otras personas
obteniendo su seguimiento, motivación y disposición.
Partiendo de esta premisa se puede hablar de valores personales del líder
que esta interiormente en su propio ser y lo irradia en su forma de actuar, hablar y
razonar y esto lo debe influir a sus seguidores, transmitiéndole esos valores en la
gente que confía en él.
Para ello es necesario que el líder se conozca, que tenga un sincero apego
a la verdad y esto lo puede lograr a través de la filosofía (reflexionando sobre qué
es lo que hace y hacia dónde se dirige, es decir debe filosofar, ya que de esta
manera se es amigo entonces de la verdad).
Un líder con valores debe saber de ética, mucho de nosotros nos
preguntamos ¿Por qué debe saber ética un líder? La respuesta es simple, un líder
debe saber ética porque esta ciencia nos ayuda a identificar lo bueno y lo malo,
emitiendo juicios prácticos, mediante la inteligencia y de esta manera tomar una
decisión correcta y justa ya sea en beneficio personal o a favor de la institución que
estemos colaborando. Podemos decir que la función de un líder esta subordinada a
un “deber ser”.
Es por eso que un líder debe ser una persona virtuosa (virtuosa quiere decir
que tiene hábitos operativos buenos) y que siempre debe actuar en búsqueda del
bien y de una manera justa con sus semejantes. Y desde mi punto de vista, el líder
debe tener muy claro los siguientes valores personales y transmitirlos a sus
semejantes: La honestidad, la responsabilidad y el respeto.
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De lo que se puede deducir lo siguiente:
a) La responsabilidad conlleva a la autonomía y esta a su vez a la lealtad.
b) La honestidad implica veracidad y coherencia y está a una armonía interna.
c) El respeto, a ser cortes, a tratar con delicadeza y humildad humana, que
conllevaría a la prudencia (virtud cardinal), templanza, moderación y
discernimiento (lo que implica tener criterio) se llega a la sabiduría, conducta
prudente en la vida.
Actualmente existe un clima organizacional preocupante en el escenario
nacional que es cada vez más tambaleante caracterizándose, no solamente por la
incidencias de las variables macroeconómicas, políticas, sino una clara
manifestación de pérdida de valores en el seno y responsabilidad de la empresa.
La ética es el fundamento cuyos valores esenciales deben organizar la vida
social y son tales como la libertad y la dignidad humana, así como se basa en
conceptos morales como el bien común, lo bueno, lo justo, lo equitativo. La ética se
expresa en forma de necesidad, deseos y representaciones conscientes e
inconscientes que no articulan en forma compleja. La ética se sitúa en la perspectiva
del deber ser, en la misión de la función social de las misiones, de los roles de la
organización.
El tema de la ética y la moral se han vuelto un punto obligado a tratar en los
diferentes escenarios. No puede hablarse de político, de educación, de
comportamiento ciudadano u organizacional, sin caer de inmediato en el campo de
los valores. Esto es debido a que cada cierto tiempo las sociedades requieren de
una reafirmación y renovación de los valores productos de sus cambios dinámicos
y evolutivos.
Según Rodríguez, M (2009) define “como valores al conjunto de pautas que la sociedad establece para las personas en las relaciones sociales. Su estudio corresponde a la Axiología, una rama
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de la Filosofía y de una forma aplicada pueden ocuparse otras ciencias como la Sociología, la Economía y la Política realizándolo de maneras muy diferenciadas” (P. 329).
La carencia de valores en el mundo, es una realidad que vemos a diario en
los noticieros, revistas, periódicos y demás medios de comunicaciones nacionales
e internacionales. Es que este es el problema más grave que atraviesan las familias
y las sociedades del mundo en general. Este problema se puede observar en todas
las clases sociales, desde el más rico hasta el más pobre y entre estos, están la
perdida de respeto a la autoridad, la impuntualidad, la descortesía, la agresividad,
la discriminación, entre otros.
Una de las principales causas que se dan por la carencia de valores en las
personas, es porque muchos crecieron en un entorno, no familiar en el que no les
enseñaron un modelo de persona que presente valores éticos y morales. La
consecuencia de este problema social se observa en aquellos motivos por lo que
los empleados y trabajadores son despedidos las empresas o agencia quiebran
debido a algunos problemas morales de los líderes de esta. La pérdida de valores
es un problema social y personal a nivel mundial.
“Actualmente la educación está llamada a la humanización, impulsada por la
abundancia, radicalidad de los cambios estructurales, conceptuales y por la
profundización y los abismos sociales, económicos y culturales entre diversos
grupos de población en todo el mundo. La educación se vislumbra como un medio
indispensable de humanización, como un proceso de aprendizaje permanente y
una actitud de autotransformacion sustentados en compromisos personales de
participación social. Es un proceso netamente humano y humanizante, ya que lo
constituye la humanización de las relaciones” Toledo, P (2009: 536).
Para Rodríguez, M (2009) “cuando los valores no se realizan o se postergan,
cuando no existe una conciencia de la dignidad humana, surge lo que se llama
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crisis de valores. Hoy se vive una crisis de valores, grandes convulsiones morales
que alcanzan todos los órdenes de la existencia humana y que en el campo del
espíritu ha determinado una confusión de ideas y valores”. (p.425)
Asimismo el autor antes citado menciona una lista de crisis de valores entre
ellas: “La despersonalización y deshumanización (explotación al hombre por el
hombre) estimación de las cosas como mercancía, el amarillismo de la información
para el negocio, disolución de todo cuadro de referencia como proceso de vida, la
enajenación del hombre, el consumo o pasión por el dinero, preferencia por el tener
sobre el ser, satisfacción de fantasías ajenas al ser”. (p.430)
Así la crisis de valores plantea el problema de promover cambios y
alternativas, para un mejor desarrollo moral verdaderamente humano para hombres
y mujeres. La ética al reflexionar sobre estos problemas nos lleva a cobrar
conciencia y a pugnar por un mundo mejor.
En los países débiles, la globalización ha tenido implicaciones sociales
regresivas. Es así como Venezuela, ya en la antesala del siglo XXI presenta al igual
que otros países de América Latina deficiencias conceptuales que les impiden
adecuarse a los cambios exponenciales suscitado por dicho fenómenos” a pesar
de los discursos y proclamas nuestros languidez en las garras de una crisis global
y estructural”. Fernández, J (2009:408). Se observa entonces que el país se
encuentra en condiciones de atrase en relación a los países más avanzados y con
algunos países Latinoamericanos en condiciones muy parecidas al nuestro para
enfrentar los cambios, la complejidad y la incertidumbre y resulta imperativo
propiciar cambios que orienten dicho proceso, de manera más justa y más humana
que contribuyan a superar la brecha tecnológica que nos separa de los países más
desarrollados y nos impide insertarnos con éxito a la sociedad del conocimiento.
Los valores según Toledo, P (2009) “se identifican con cualquier objeto
material o espiritual que al satisfacer una necesidad son interiorizados y
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aprehendidos a través de la propia experiencia vital de cada sujeto, lo que le da un
sentido personal a las significaciones del mundo exterior a él. A partir de esto cada
persona interioriza aquello que satisface sus necesidades personales y sobre esta
base, construye intereses (los intereses son las necesidades hechas conciencia)
forma convicciones precisa sus aspiraciones futuras y llega a analizar las
posibilidades que tiene de alcanzarlas, lo que promueve la manifestación de los
valores” (P. 165)
Estos valores que surgen, dirigen y orientan las acciones humanas de forma
conscientes y a la vez, como proceso individual, permite diferenciar a unos hombres
de otros como en tres únicos e irrepetibles, pues los individuos pueden llevar a cabo
una misma actividad y estar impulsadas por valores diferentes, de lo que deriva que
son significados subjetivos que poseen un fuerte componente individual.
Estos valores que se forman en el proceso de socialización bajo la influencia
de diversos factores (familia, colegio, medios masivos de comunicación,
organizacionales, políticos, sociales, religiosas, entre otros.) no son inmutables ni
absolutos y su contenido puede modificarse por circunstancias cambiantes y
pueden expresarse de manera diferente en condiciones concretas también
diferentes.
Acerca del surgimiento de la moral Rodríguez, M (2009) plantea que “la moral surge cuando el hombre se separa de su naturaleza puramente natural, espontanea, intuitiva y tiene una naturaleza social, colectiva, aquí comienza a distinguirse lo bueno y lo malo, lo que conllevó a que se estableciera tácitamente una tabla de deberes basado en lo que se consideraba bueno y beneficioso para la comunidad, estas obligaciones comunes desarrollan cualidades morales que responden a los intereses de la colectividad: solidaridad, ayuda, disciplina, amor” (P.265).
Para finalizar cabe destacar que toda organización debe realizar gestiones
que sean acordes para el buen funcionamiento de estas y para ello es necesario
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conocer en su sentido amplio cada uno de los términos usados en la investigación
que se estudia.
De acuerdo a Rodríguez, M (2009) el término “gestión comprende los proceso de planteamiento, conducción, seguimiento y evaluación de un conjunto de decisiones y acciones con el objeto de buscar la solución de distintos problemas y al mismo tiempo para lograr determinados objetivos de una organización comunitaria o individuo”. (p.528).
La gestión debe concebirse como la acción planeada para poner en práctica
las decisiones acertadas para dar respuestas a los tipos de problemas, tipos de
exigencias y el nivel de organización que las personas necesiten para cubrir sus
necesidades. Esto sería realidad si nuestros gerentes asociaran el término
profesión con la idea de “un servicio” pues al hablar de las profesiones y gestión
existe una conexión entre la práctica profesional y la vocación (ética pensada y
práctica) que se tenga hacia ella.
Ante el fenómeno descrito, surge la necesidad de reflexionar sobre el papel
de la educación hacia la construcción de una sociedad justa y digna construida en
valores éticos que promuevan la educación como centro de formación, de nuevos
conocimientos, transformación y cambios sociales. Para el logro de un nuevo
paradigma centrado en los valores humanos, es necesaria la introducción de la
ética como reflexión para orientar con efectividad la gestión educativa.
El reto de convertir a Venezuela en un país productivo con equidad interna,
es decir sin perdedores ni excluidos exige respuestas educativas, si bien es cierto
que la educación va a sacar al país de la crisis, tampoco sabremos de ésta, sin el
aporte de una educación renovada.
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3. CONCLUSIONES Una vez realizado el artículo, se concluye que es necesario fortalecer los
valores éticos morales de los funcionarios de la Estación Policial el Carmen con la
finalidad de mejorar las relaciones humanas, estrechar lazos de amistad, ser más
humanos, mas cortes y poder prestar el servicio solicitado de una forma más eficaz
y productiva, mejorando con ello la imagen de la Institución y de los oficiales
adscritos a ella, donde la ciudadanía pueda acudir y sea atendida en forma correcta
y adecuada, siendo servidores ejemplares al momento que sean requeridos.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA S Rodríguez, M (2009). Enciclopedia Master “valores y Principios” Editorial
Morata. Madrid. España.
Fernández J (2009). Enciclopedia Master “Valores y Principios” Editorial
Morata. Madrid .España.
Toledo, P (2009). Enciclopedia Master “Valores y Principios” Editorial Morata.
Madrid. España.
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Miguel Ángel Olegua Mendoza e-mail: [email protected]
LICENCIADO EN EDUCACIÓN MENCIÓN MATEMÁTICA. T.S.U. EN
INFORMÁTICA EN EL TECNOLÓGICO CORONEL “AGUSTÍN CODAZZI”,
actualmente cursante del 5to término de la Maestría en Gerencia Recursos
Humanos, UNEFA NÚCLEO BARINAS. Laboro como funcionario de la dirección
general de la policía del estado barinas, ocupando el cargo de OFICIAL JEFE,
residenciado en BARRIÓ LA FLORES DE SOCOPÓ, MUNICIPIO ANTONIO JOSE
DE SUCRE. BARINAS ESTADO BARINAS.
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CLIMA ORGANIZACIONAL Y FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DEL ESTADO
BARINAS.
Autora: Nohelis del V. Bravo M. Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El presente avance de investigación tiene como propósito aanalizar el clima organizacional y los factores que intervienen en el desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas. Se ubica en el paradigma cuantitativo, el diseño es de carácter descriptivo y de campo, con una población 10 trabajadores. La técnica e instrumento de recolección de los datos a través del cuestionario con respuesta policotómicas, basada en la escala de estimación tipo lickert aplicado a través coeficiente Alpha de Cronbach; se encuentra enmarcada en la línea de investigación: Liderazgo y desarrollo humano en organizaciones judiciales, Entendiendo que las organizaciones para poder lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización y la finalidad es formular recomendaciones de mejora, que sirvan de guía para fomentar un ambiente laboral agradable y motivador en sus trabajadores, y de esta manera incrementar su desempeño laboral en esta organización.
Palabras claves: Clima Organizacional, Desempeño Laboral.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 07-07-2014
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as.
ORGANIZATIONAL CLIMATE AND FACTORS INVOLVEDIN JOB PERFORMANCEIN THESTATE JUDICIAL DIVISION BARINAS.
ABSTRACT
This breakthrough research aims to analyze theorganizational climate andthefactors that influencejob performanceintheJudicialDistrict of theState of Barinas. Located in the quantitative paradigm, the design is descriptive and field, with a population of 10 workers. The technique and instrumentation of data collection is through questionnaire with polycothomous response, based on the estimating scale lickert applied through the Cronbach’s alpha coefficient, is emphasized in the research: Leadership and human development in legal organizations, understanding organizations to achieve a high degree of efficiency is necessary to work with highly encouraging, participatory and have a highly motivated and identified with the organization environments and the purpose is to make recommendations for improvement to guide to foster a work environment enjoyable and motivate their employees and in this manner increase their job performance in this organization.
Palabras claves: Organizational Climate, Job Performance.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 07-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN La nueva realidad mundial asignada por la globalización, interviene en el
proceso laboral cada vez con más fuerza en todas sus fases, evidenciándose la
necesidad en las organizaciones de estar preparadas para enfrentar los diferentes
desafíos a plantearse en contextos de alta complejidad, requiriendo para ello de
constantes y dinámicos procesos de modernización, entendiéndose que el éxito de
toda organización dependerá de que ellas dispongan de un talento humano
preparado, motivado y dispuesto asumir nuevos retos a fin de garantizar la
competitividad, productividad y eficiencia.
De acuerdo a la UNESCO (2004), en América Latina las organizaciones que
emplean viejos esquemas estructurales, pueden llegar a ser obsoletas o
disfuncionales si no se pone en práctica patrones nuevos de conducta. Un cambio
de enfoque metodológico que marque la diferencia, sería útil para la dinámica
organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de
dirigir, creando ambientes de trabajo motivadores y comenzaríamos a darnos
cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le
reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. El clima es primordial en
una organización y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los
próximos años con una mirada renovada.
En otras palabras, de acuerdo a Castillo (2005), considera que el clima, no
se distingue ni se palpa, pero su existencia es real y afecta todo lo que ocurre dentro
de la organización y a su vez, se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
ésta. Una organización tiende a atraer y conservar el personal que se adapta a su
clima, esto puede llegar a ser una de las mayores fortalezas de la organización, si
éste se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario constituye una de las
principales debilidades.
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Bajo este escenario, resulta un requisito ineludible mantener siempre un buen
clima organizacional, que conlleve al mejoramiento de la productividad, calidad,
identificación y desarrollo pleno de las personas en la organización. Para Hall
(2001), define el clima organizacional como “un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del trabajador”. (p.25).
Esto conlleva a que toda organización tiene como meta alcanzar la
excelencia, por lo tanto, se debe estar a la par con las diversas exigencias para
lograr los objetivos planteados, es por esto que todas las instituciones tanto públicas
como privadas necesitan del cambio para enfrentar responsabilidades presentes y
futuras en su desempeño laboral.
Cabe destacar que Díaz (2007), considera que el desempeño laboral es el
comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden afectar los resultados y
los cambios sin precedentes que están dando las organizaciones.
Al respecto Mora (2010), sostiene que en Venezuela las organizaciones tanto
públicas como privadas adolecen en el presente en su gran mayoría de un buen
clima organizacional y ello ha conllevado a problemas en la productividad,
satisfacción de los trabajadores, demandando a que se tomen las acciones
correspondientes para garantizar un buen comportamiento organizacional.
Cabe destacar que igualmente, los organismos públicos en Venezuela están
pasando por una transformación fundamental que están ocurriendo en todo el
mundo, dejando de ser entidades tradicionales, rígidas, requiriendo ser más
participativa, planas y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos lo que la integran, donde se requieren de una
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gerencia dinámica, innovadora, creativa, capaz de integrar de forma productiva
todos los recursos que su organización tiene y sobre todo estar atento de cómo se
manifiesta los cambios para mantenerse eficientemente activos y dados a las
exigencias de la nueva sociedad de la información y el conocimiento.
Para Roa (2011), manifiesta que actualmente el clima organizacional ha
dejado de ser un factor periférico en las organizaciones para convertirse en un
elemento de elevada importancia, como es el caso, de las instituciones públicas en
particular las judiciales, siendo estas un reflejo de la sociedad y por ello son
sensibles a los problemas que de ésta se derivan. Estas instituciones son
concebidas como organizaciones formales, complejas y abiertas que presentan
características particulares, pero que comparten rasgos comunes con todos los
sistemas sociales abiertos, en el sentido que incorporen energías positivas al
ambiente laboral.
Partiendo de lo anteriormente citado, el clima organizacional es percibido
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente, al sentir que la comunicación es abierta y positiva, que hay entendimiento
entre todos los integrantes, no cabe la menor duda que van a estar motivados y
contentos con su trabajo, lo que impacta positivamente en el desempeño laboral.
De acuerdo a Useche (2009), expone que el desempeño laboral es la eficacia
del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. Lo
que conlleva que el desempeño laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y también de los resultados obtenidos.
En tal sentido, las instituciones judiciales en cuanto a organización, requieren
cambiar, evolucionar y adecuarse a los nuevos paradigmas de desarrollo, para no
perder vigencia en el rol que les corresponde desempeñar en la sociedad. En este
sentido, la Coordinación Laboral de La Circunscripción Judicial del Estado Barinas,
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requiere nutrirse de nuevas innovaciones en aspectos generales de la gerencia
moderna para poder promover un cambio significativo, en aras de incrementar las
mejoras de la acción gerencial por la complejidad y efectividad del servicio que
ofrece y así garantizar un buen clima organizacional que permita el mejoramiento
del desempeño laboral de todos los trabajadores que hacen vida en esta
organización.
De acuerdo con todo lo contextualizado anteriormente, y aunado a la
vivencias de la autora, se ha podido evidenciar que en la Coordinación Laboral de
La Circunscripción Judicial del Estado Barinas, se ha visto afectada por ciertos
factores organizacionales que pudieran influir en el desempeño laboral en los
trabajadores, situación notable que repercute en clima de la organización; una de
las causas que estaafectando, es la eficiencia del personal en sus actividades,
tomando un comportamiento apático y de bajo desempeño para el desarrollo de sus
funciones.
Lo expresado anteriormente trae como consecuencias el descontento en los
trabajadores generando poca motivación a participar activamente en el desarrollo
de las actividades presentes en esta coordinación demostrando su inconformidad a
través de su desempeño laboral, lo que hace que el clima organizacional se torne
más densa y desfavorable.
En virtud a las necesidades detectadas, se considera relevante realizar una
investigación científica sobre la incidencia del clima organizacional para el
mejoramiento del desempeño laboral en los trabajadores de la Coordinación Laboral
en La Circunscripción Judicial del Estado Barinas, y en busca de tales propósitos se
plantean las siguientes interrogantes:
¿Qué elementos del clima organizacional están presentes en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
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¿Cuáles son los factores que afectan el desempeño laboral en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
¿Qué elementos del clima organizacional intervienen en el Desempeño
laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
1.2. Objetivos de la Investigación 1.2.1. Objetivo General
Analizar el clima organizacional y los factores que intervienen en el
desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas. 1.2.2. Objetivos Específicos
Diagnosticarlos elementos del clima organizacional presentes en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
Identificar los factores que afectan el desempeño laboral en la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
Analizar los elementos del clima organizacional intervinientes en el
Desempeño laboral en la Circunscripción Judicial del Estado Barinas.
2. DESARROLLO 2.1. Antecedentes de la Investigación
A nivel internacional Cuadra (2008), En su tesis de grado titulada “Motivación
Laboral: Modelo e Instrumentos de Diagnóstico en Función de las Políticas de
Recursos Humanos”. Universidad Autónoma de Madrid. España. Esta investigación
presenta un modelo motivacional integrado en función de las políticas de recursos
humanos, que pretende ayudar al estudiante, al directivo y al consultor a diseñar
políticas orientadas a incrementar la motivación en la organizaciones. También
puede utilizarse como herramienta de diagnóstico y desarrollo organizacional. Se
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exponen y discuten los resultados de una serie de trabajos empíricos que se inician
con la construcción de instrumentos derivados del modelo propuesto.
Para evaluar la validez externa del modelo, se realizaron cuatro estudios
donde se contrastaron los resultados obtenidos a partir de diferentes criterios
externos. Los resultados de este estudio, permitieron mejorar el modelo, el cual
obtiene un buen ajuste como predictor de la motivación autopercibida. El indicador
de motivación generado por el método tiene una correlación de 0,57 con la
motivación autopercibida. Resulta evidente la relación entre esta investigación y el
estudio propuesto, debido a que las organizaciones deben poseer ambientes
motivantes como parte de un buen clima organizacional favorable al personal que
permitan alcanzar las metas con excelencia y eficacia dentro de las organizaciones.
En el ámbito nacional Caraballo (2009), en su Trabajo de Grado para
alcanzar el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el
mismo llevaba el nombre de: perfil del clima organizacional del departamento de
tecnología administrativa del instituto universitario de tecnología José Antonio
Anzoátegui del tigre (IUTJAA), municipio simón rodríguez del estado Anzoátegui.
La investigación se fundamentó en el análisis de la variable Clima
Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un Estudio de Campo
de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una
población de 22 profesores. Para recolectar la información se elaboró un
cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas. Posteriormente se aplicó el cuestionario
a los docentes.
Se elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los
encuestados manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se
comprobó que el clima organizacional del IUTJAA según sus docentes es
catalogado de deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnológico;
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asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de
solventar las debilidades presentes. El estudio antes señalado representa un
aporte para la presente investigación, ya que el tema sobre el clima
organizacional repercute en el caso estudio presentado.
2.2. Bases Teóricas Clima Organizacional
La especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de la organización. Al respecto Peralta (2009), afirman que el Clima
Organizacional:
Es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Cabe mencionar que los estudios de clima organizacional nacieron en el ámbito de las organizaciones empresariales distintas al ámbito educativo, sin embargo existen elementos comunes en ambos ambientes, tales como estructuras y procesos organizacionales, por lo que se recuperan elementos teóricos y metodológicos para generar conocimientos en el ambiente escolar.(p 45)
El Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Elementos que intervienen en el clima organizacional
Los elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, modos de comunicación y estilos de liderazgo de la dirección,
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entre otros; son elementos que conforman un clima particular que influye en el
comportamiento de los individuos estos pueden ser:
Liderazgo
Para Martínez, (2010), el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos. Consiste en influir en los
demás para encaminar sus esfuerzos hacia el logro de una o más metas.
Liderazgo Autocrático: Consiste en ordenar y esperar obediencia, es
dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
Liderazgo Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre quesea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles
y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los incita a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Estímulo al Trabajo en Equipo
Implica el reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la gestión
organizacional se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro de objetivos
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comunes. El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo, donde se
propicie la participación organizada de los miembros de la organización, en la
consecución de los objetivos de ésta. En este tipo de ambiente no caben los
individualismos, sino más bien la complementación de conocimientos y las
experiencias diferentes, puestas a disposición y beneficio de los objetivos de la
institución y del grupo.
La Solución de Conflictos
Forma parte del cotidiano de vida de toda organización, en tanto el conflicto
es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan por diversas
causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son diferencias en las
percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma realidad. De acuerdo a
Santos, (2009), La capacidad de solución de conflictos consiste en lograr superarlos
por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos. Esta capacidad debe
ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente. Motivación Laboral
Según Robbins, (2005), “es un conjunto de sentimientos que impulsan a una
persona a ansiar y pretender ciertas cosas y en consecuencia a actuar de una
determinada manera para lograr lo que ansía o pretende” (p.110). Igualmente, la
motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan
un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación
se consigue, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad,
responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores existen cuatro
tipos de motivación:
Motivación de Logro: Es el impulso que poseen algunas personas de
perseguir y alcanzar metas. Motivación Afiliativa: Es el impulso a relacionarse
socialmente con los demás. Motivación hacia la Competencia: Es el impulso a ser
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bueno en algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad.
Motivación por el Poder: Es el impulso de influir en los demás y modificar
situaciones.
Reciprocidad
Para Castaño, (2010) en toda organización debe lograrse la satisfacción de
las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización, las cuales van
más allá del contrato formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un
proceso de complementación en donde el individuo y la organización se vuelven
parte uno del otro. Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de
personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas
expectativas. Esos recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que incluyen
ideas, sentimientos, habilidades y valores, son constantemente permutados.
Comunicación Organizacional
De acuerdo a Camacho, (2010), la comunicación se definen como: La transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Cuando la comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos personas para que puedan compartir entre sí lo que sienten y saben. (p. 53)
Siguiendo la misma línea de ideas, la buena comunicación es esencial para
el funcionamiento efectivo de cualquier organización debido a su penetrante
naturaleza, se suele designar a la comunicación como la cadena que une a todos
los miembros y actividades de una organización.
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Desempeño Laboral Es importante destacar, que existen factores o elementos que intervienen de
manera determinante en el desempeño laboral de los trabajadores, De acuerdo a
Chiavenato (2006), el desempeño laboral "es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual para lograr
los objetivos" (p. 59). Tomando en cuenta lo planteado por este autor, es preciso
manifestar que el desempeño laboral no es otra cosa que la manera de actuar del
trabajador, de forma individual para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Factores que intervienen en el desempeño Laboral
Reciprocidad: Cuando el individuo considera que las retribuciones que
obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como
exitosa. Por el contrario, si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar
su relación con la organización, y puede llegar incluso a abandonarla.
Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Se
puede señalar que a medida que el empleado sienta que posee cierto grado de
control y autonomía sobre la actividad o tarea que realiza en su puesto de trabajo,
se puede lograr incrementar la responsabilidad, habilidad e iniciativa del mismo, lo
cual influye de manera positiva al aumento del rendimiento del grupo de trabajo en
la organización.
Compromiso Organizacional: Es el grado en el que un empleado se identifica
con la organización y desea seguir participando activamente en ella con sus metas
y objetivos.
La participación: considera que la participación de los empleados en las
organizaciones es muy importante, ya que los estimula a contribuir en favor de las
metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas, estas pueden ser:
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Involucramiento mental y emocional
• Involucramiento de la totalidad del ser como persona
• Psicológico y físico, pone todo su ser
• Involucra su ego, no sólo se involucra en las tareas (eso sería una pseudo
participación)
Motivación a contribuir
• Los individuos se sienten motivados a contribuir, se sienten dotados de la
autoridad suficiente para liberar sus recursos con iniciativa y creatividad en
favor del cumplimiento de los objetivos de la organización.
• No es consentir. Quiénes consienten aprueban, pero no contribuyen
realmente. La participación es algo más, se sirve de la creatividad de todos.
• Aceptación de responsabilidad
• La participación alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las
actividades de su grupo.
• Dicen "nuestro" y nosotros" (no "suyo" o "ellos")
• Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades
grupales, ven en ello un medio para hacer eficazmente una labor de la que
se sienten responsables. Están prestos a trabajar activamente con los
administradores en lugar de reaccionar contra ellos.
Teorías que Apoyan el Estudio
Rodríguez (2005), considera que la teoría de Rensis parte de la siguiente
premisa: “el comportamiento de los empleados es originado por dos fuentes
principales, la primera, el comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que perciba y la segunda, las que se derivan de sus informaciones,
percepciones, capacidades y valores” (p.164), De esta manera la percepción, es
quien determina la forma como se reacciona ante las circunstancias, que no siempre
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ha de corresponder con la realidad objetiva. Otras de las teorías importantes del
clima organizacional podemos destacar la teoría de Likert ofrece instrumentos
donde considera importante la medición del clima organizacional en la organización
y las teorías de Litwin y Stnnger que permite medir el desempeño laboral de los
trabajadores en las organizaciones. 3. Metodología de la Investigación
Arias (2008) afirma: “La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de
investigación y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el “como” se realizará el estudio para responder al problema
planteado” (p.110). El modelo de la investigación es cuantitativo que de acuerdo a
Hernández, Baptista y Fernández (2009), la recolección y el análisis de datos se
logran al contestar preguntas de investigación establecidas previamente.
Diseño de la investigación
De campo no experimental, para Tamayo (2008), El investigador obtiene
información pero no altera las condiciones existentes de allí su carácter de
investigación no experimental. (p.31).La investigación es de tipo descriptiva,
definida por Hernández, Baptista y Fernández (2009), como los estudios que
“buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a
análisis” (p.117).
Población
Estará conformada por 10 trabajadores de la Coordinación Laboral de la
Circunscripción Judicial del estado Barinas; para Hernández, Baptista y Fernández
(2009), la población “es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
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serie de especificaciones”, se puede decir que la población es la totalidad del
fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población posee una característica
común la cual estudia y da origen a los datos” (p.78).
Muestra
Según Arias (2008), define la muestra como "Un subconjunto representativo
de un universo o población” (p. 56), por lo cual esta investigación se circunscribe a
la cantidad total de individuos que forman parte de la población en virtud que su
número es relativamente pequeño lo que hace posible su abordaje total.
Técnica de Recolección de Datos
Son las distintas formas o maneras de obtenerla información. Por su parte,
los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de
información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. Para Arias
(2008), expresa que se entiende por técnica “al procedimiento o forma particular de
obtener datos o información” (p.67). Validez y Confiabilidad
Los instrumentos según Arias, (2008), señal que la validez “Trata de
determinar hasta donde los ítems de un instrumento son representativos del dominio
o universo de contenido de la propiedad que se desea medir” (p.58). y la
confiabilidad se realizara mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach.
Conclusiones
Se puede visualizar que el clima organizacional determina el comportamiento
de los trabajadores en una organización específicamente en la Circunscripción
Judicial del Estado Barinas. Comportamiento éste, en ocasiona que la productividad
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de la institución a través de un desempeño laboral de los trabajadores pueda darse
de forma eficiente y eficaz. Entendiendo que las organizaciones para poder lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente
motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con
la organización, es por ello que los trabajadores de esta circunscripción debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevada.
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Nohelis del V. Bravo M. e-mail: [email protected]
Natural de Carúpano Estado Sucre, Licenciada en Contaduría Pública,
egresada de la Universidad Nacional experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora, posteriormente obtuvo el título de Licenciada en Administración
en la misma casa de estudio. Actualmente cursante del V término de la Maestría de
Gerencia en Recursos Humanos de la UNEFA – BARINAS. Desde 1994 se ha
desempeñado en los siguientes cargos: Promotor Social en la Fundación del Niño
Seccional Barinas, en la actualidad se desempeña el cargo de Contabilista Laboral
en los Tribunales del Trabajo de la circunscripción Judicial del Estado Barinas desde
el año 2004, además ha ejercido el cargo de Docente libre en la UNELLEZ –Barinas,
a recibido diferentes reconocimientos por su participación y colaboración como
ponente en talleres, foros y conferencias
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SATISFACCIÓN LABORAL: UN FACTOR DETERMINANTE EN EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
Autora: Rosari León
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La presente investigación aborda la satisfacción laboral como una dimensión
humana para la determinación efectiva del desempeño de los trabajadores de una empresa, su influencia en el contexto organizacional permite crear un clima de interacción favorable para la adopción de conductas apropiadas en pro de la consecución oportuna y asertivas de las diversas metas y propósito de una organización a partir de una consolidación resueltas de las constantes necesidades y aspiraciones de los empleados servirá de base para la operatividad eficiente de la empresa y su participación dentro de la esfera económica que experimenta su contexto real, en ese sentido se contempla que la aplicación de esta acción fundamental permitirá encontrar dentro de los componentes del seno organizacional una respuesta acorde a sus necesidades para elevar el bienestar personal y profesional así como la perspectiva del trabajador hacia las variadas labores que este detecta.
Palabras claves: Satisfacción Laboral, desempeño, organización.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 26-07-2014
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JOB SATISFACTION: A DETERMINING FACTOR IN THE PERFORMANCE OF AN ORGANIZATION.
ABSTRACT
The present investigation deals with job satisfaction as a human dimension to the actual determination of the performance of the employees of a company , its influence on the organizational context can create a climate favorable interaction for the adoption of appropriate behavior towards the timely completion and assertive of the various goals and purpose of an organization from a resolved consolidation of ongoing needs and aspirations of the employees will be the basis for the efficient operation of the company and their participation in the economic sphere that experiences its real context, that sense it is contemplated that the application of this fundamental action will be found within the organizational components within an answer according to your needs to raise the personal and professional well-being as well as the worker's perspective to the various tasks that it detects.
Keywords: job satisfaction, performance, organization.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 26-07-2014
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1. A manera de introducción Las empresas constituyen órganos de operatividad funcional donde
confluyen de manera dinámica una multiplicidad de aspectos relacionados a
circunstancias ambientales, psicológicas y fisiológicas, las cuales inciden
directamente en la actitud de los colectivos laborales para coordinar las distintas
acciones y requerimientos de la organización y de los intereses propios del
trabajador.
Dicho de otra manera, podría señalarse que el logro de los resultados exitosos de una estructura organizacional depende básicamente de la consolidación de las dimensiones vinculadas a la satisfacción laboral, lo que permite a los actores del entorno gerencial tomar decisiones efectivas “para mejorar las condiciones laborales en las organizaciones y aumentar el desempeño laboral de sus integrantes” (Marquina, 2013:33). Lo antes mencionado nos confirma aún más la importancia que tiene la
gerencia de fortalecer la satisfacción laboral de los trabajadores para que estos
tengan un mejor desempeño en sus tareas cotidianas y así lograr mayor
productividad en el logro de los objetivo de dicha empresa.
Si bien el contexto laboral, incorpora cada vez más elementos de orden
organizacional para potenciar las políticas institucionales y retroalimentar el correcto
funcionamiento productivo dentro del mercado laboral, pareciera que no se está
promoviendo la garantía y solución de las necesidades particulares del recurso
humano que conforma la empresa, lo que genera la disposición de ciertas conductas
negativas frente al trabajo.
En ese sentido, conviene resaltar la importancia que configura la satisfacción
laboral como fuerza relativa para el logro de las exigencias organizacionales y
personales, así como una necesidad obligante en el seno de las empresas para la
autorrealización de su conjunto, ya que la ausencia de este constructo
pluridimensional, “repercute en variables tan importantes como el rendimiento, la
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calidad, el logro, nivel de responsabilidad y relaciones interpersonales”. (García y
otros, 2012:419). Lo cual nos da a demostrar el valor de la satisfacción para el éxito
del personal como el de la empresa.
2. Satisfacción y fragmentación organizacional El sistema organizacional transita de manera trepidante en un escenario
profundo de transformaciones de orden gerencial y social. En este contexto, pese
al valor que constituye la satisfacción en las personas para encontrar dentro de los
componentes del seno organizacional una respuesta acorde a sus necesidades
para elevar el bienestar personal y profesional, las perspectivas del trabajador hacia
las variadas labores que este detenta, ha cambiado circunstancialmente. Es por ello
que resulta evidente que este tipo de conducta manifestada conlleva a la
conformación de estados de emoción pocos favorables en su ambiente laboral, lo
que pone en relieve una barrera que limita el logro de un desempeño acertado y
exitoso.
De igual manera, es pertinente admitir, que si la satisfacción laboral incluye
aspectos referidos a la situación de trabajo, las relaciones con los compañeros, y
las acciones de incentivo o reconocimiento que la empresa provee para aumentar
el desempeño y la satisfacción individual, los actores gerenciales deberían
encaminar sus reglas y sus tácticas administrativas hacia la construcción de
escenarios que realcen el significado del esfuerzo realizado por el trabajador con la
intención de generar espacios con características motivacionales para la superación
sustancial de las condiciones físicas y ambientales precarias que dan pie a la
ausencia de la satisfacción y crea a su vez, un espiral de consecuencias negativas
en el entorno del trabajo. Morillo (2006), explica la preponderancia de la satisfacción
en los siguientes términos:
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El papel de la gerencia es proporcionar los medios propicios para que el empleado pueda desarrollarse profesionalmente, en virtud de que los empleados se motivan, fundamentalmente, por lo que hacen por sí mismos, cuando adoptan una responsabilidad o adquieren reconocimiento a través de su propia conducta, se sienten firmemente motivados y satisfechos.(p,12).
De lo citado, se desprende que las direcciones gerenciales deben
incrementar sus estrategias y métodos en pro de ampliar las soluciones de las
necesidades y elevar el mejoramiento de las condiciones en la que el trabajador
desarrolla sus funciones o desempeño de sus tareas, de modo que coadyuven a
constituir en ellos, conductas altamente positivas para alcanzar sus propias metas
y materializar con éxito las obligaciones perseguidas por su organización.
Con base a estas consideraciones, las instituciones estarían evitando la
fragmentación organizacional de su conjunto y de los empleados como instrumentos
clave para cumplir la diversidad de roles dentro de la dinamización de los procesos
productivos propuesta por la organización. Al respecto, Pernía (2009), señala que
“toda empresa debe mantener a su personal contento, de manera que este aporte
lo mejor de sí, aumentando el ánimo, siendo más optimista, capaz de tomar una
decisión importante; todo esto contribuye a mejorar el desempeño laboral de los
empleados” (p,4).
En virtud de la importancia que tiene la satisfacción laboral para reducir el
resquebrajamiento de la organización y de sus acciones gerenciales, el ámbito
organizacional debe convertirse en un agente promotor para la formación del
empleado en función de asegurar “las condiciones físicas y/o materiales, los
beneficios laborales o remunerativos, las políticas administrativas, las relaciones
sociales, el desarrollo personal, el desempeño de tareas y la relación con la
autoridad”. (Aguilar y otros. 2001:3), como factores prevalentes para producir
comportamientos a favor al desempeño laboral.
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Esta idea de reformular los mecanismos gerenciales para facilitar la
construcción de cualidades y conductas apropiadas a la naturaleza del trabajo
conduce a ganar resultados importantes en la cual el trabajador construye sus
destrezas y percepciones solidas sobre su participación en los diversos aspectos
concernientes al área de su trabajo. Es por ello, que la gerencia debe sumarse a la
consolidación de un proyecto que gire en torno a la satisfacción laboral, ya que a
través del conocimiento de esta dimensión, según Granda (1998),
Los directivos de las empresas podrán saber los efectos que producen en el personal las políticas, normas procedimientos y disposiciones gerenciales de la organización. Así se podrían mantener, suprimir, corregir y reforzar las políticas de la empresa, según sea los resultados que ellos están obteniendo. (p, 117).
En atención a lo planteado anteriormente, se hace necesario que desde la
gerencia se revalorice el concepto globalizador que constituye la satisfacción laboral
con el fin superar los obstáculos que se entremezclan en el vínculo laboral para
determinar la dirección eficiente de una organización y afianzar las repuestas
centradas principalmente en la solución de las necesidades de la masa trabajadora.
2.1. Factores incidentes en la satisfacción en el trabajo La satisfacción laboral ha sido considerada desde su abordaje en el campo
empresarial como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su
empleo, a partir de la interacción de un conjunto de los factores concretos como; la
compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, y la vida en general. En este sentido, su desarrollo en la vida de los
trabajadores está influenciado por una serie de factores que condiciona el grado de
concordancia entre las expectativas propias del empleado con respecto a su
situación de trabajo.
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Para analizar estos elementos causales que atentan contra el clima
equilibrado de una organización, se ha utilizado el modelo teórico bifactorial
propuesto por Frederick Herzberg (1959), en la que considera la existencia de dos
géneros de agentes influyentes en el medio laboral, la cual postula a través de un
modelo de retroacción un conjunto de los factores; extrínsecos (factores higiénicos)
tienen incidencia directa en la conformación acciones de prevención en los estados
de insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está instalada, pero no son
capaces de producir sensaciones de satisfacción.
Mientras que la satisfacción laboral viene condicionada por la dinamización
paulatina de los factores intrínsecos, es decir, a los elementos motivadores que
modifican la actuación comprometida por su medio laboral.
Por otro lado, según Hodgetts (1994), “Los factores intrínsecos son aquellos
relacionados con el contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados
con dicho cargo. Son los factores motivacionales que producen resultados
duraderos de satisfacción” (p, 27).
• Característica de la tarea: Se refiere al interés que despierta en el trabajador
hacia su trabajo, así como la variedad de la tarea, la rutina, la monotonía, la
importancia social de la misma y la posibilidad de contemplar dicha tarea
desde su inicio hasta su finalización
• Autonomía: Consiste en la política de conceder a los empleados cierto grado
de discrecionalidad y control sobre decisiones relacionados con el trabajo.
• Importancia del conocimiento y habilidad: Consiste en el grado de
coincidencia de los cocimientos y habilidades del personal en base a los
requerimientos del puesto; aspectos importante que determina la
consecución de una labor satisfactoria y estimulante para el trabajador.
• Retroalimentación y reconocimiento: La retroalimentación es el nivel en que
la actividad laboral requerida por el trabajador proporciona al mismo,
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información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución; el
reconocimiento como la información suministrada por la dirección sobre la
consecución de los objetivos.
2.2 Factores Extrínsecos
• El salario y beneficio: Refiere a las condiciones existentes en cuanto al salario
básico, los incentivos económicos, las vacaciones entre otros.
• Seguridad Laboral: Grado de confianza del trabajador sobre su continuidad
en el empleo. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores actualmente
es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad
laboral.
• Posibilidades de Promoción: Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos más
elevados dentro de la organización, aunque no todos los trabajadores desean
ser promocionados.
• Condiciones de trabajo: Se relaciona con el horario laboral, las características
propias del trabajo, sus instalaciones y materiales.
• Estilo de supervisión: Forma o grado de control de la organización sobre el
contenido y realización de la tarea que ejecuta un trabajador.
• Ambiente social del trabajo: Relacionado con la oportunidad de interaccionar
con otras personas en el trabajo. Aspectos muy valorados por que satisface
las necesidades de relación o afiliación.
• Otros elementos que contribuyen a la conformación de un estado emocional
para crear un ambiente laboral acorde a las actividades que realizan los
grupos gremiales, es la enunciada por Calleja (2000) pág. 12
• Del trabajo en sí mismo. Considera que las variables fundamentales para la
satisfacción laboral son la autonomía, creatividad, responsabilidad, y la
variedad de tareas.
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• De las relaciones humanas. Enfatiza el contexto de la interacción y las
relaciones interpersonales existentes entre compañeros de trabajo y entre
autoridades y subordinados, como variables claves para la satisfacción
laboral.
• Aproximación físico – económica o estructuralista. Señala como los factores
más importantes aquellos que se refieren a las políticas de organización
sobre salario, prestaciones y ascensos.
El conjunto de factores descritos, prescriben el nivel de actuación de los
trabajadores hacia el cumplimiento de las tareas, ya que según Mendoza y Otros,
(2000) “cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero
cuando se intenta mejorarlos, no logran por si solos provocar la auténtica
satisfacción” (p, 13).
2.3 Relación entre la satisfacción y desempeño La satisfacción laboral se ha convertido con el devenir del tiempo en un tema
de gran discusión y en una de las categorías con mayor demanda dentro de los
sistemas organizacionales. Sin embargo, su puesta en marcha en los ámbitos de la
empresa no ha tenido el impacto positivo que se merece para resolver las distintas
anomalías y contradicciones psicológicas que afectan no solo la vida de los
trabajadores sino la intensidad productiva de las empresas.
Muchos han sido, los esfuerzos que se le han atribuido al tema de la
satisfacción laboral y su influencia en el desempeño de los trabajadores, por cuanto
su valor aprehensivo dentro de las empresas se ha ido desapareciendo
constantemente posiblemente a causa de procedimientos inapropiados en la
políticas de las empresas, lo que configura marcadas variables intrínsecas
negativas en la percepción de los trabajadores con respecto a su desempeño
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laboral, generando a su vez, la construcción de esquemas que acentúan cada vez
más la conformación de atributos como la desmotivación, ansiedad y estrés,
afectando de forma directa la calidad y salud personal del empleado.
Garmendia y otros (1993) añaden que “la satisfacción está en función de que
las necesidades sean cubiertas, de remuneración, afiliación, logro, y
autorrealización” (p, 27). Mientras que Milkovich y Otros (1994) definen desempeño
“como el grado en el cual el empleado cumple con los requisitos de trabajo” (p, 47).
Ambos conceptos, causan relevancia en la dinámica organizacional, y son vistos
como bucles de retroalimentación para el logro de las líneas políticas de la empresa.
Por ello, cuando se constata en el entorno de trabajo elementos que impactan
en la dinámica organizacional a través de conductas como el ausentismo, y rotación
de puesto de función, entre otros aspectos, posibilitan la creación de compromisos
precarios para conformar modelos oportunos y efectivos en los objetivos de los
centros de trabajo.
Igualmente, cuando se coteja que la falta de compromiso organizacional por
parte de la gerencia, y las necesidades o intereses del trabajador no consagran
camino favorables para el logro dual de.las variadas metas organizacionales, como
promociones, condiciones de puesto de trabajo, remuneración, la falta de esta
coordinación estratégica conlleva a establecer atmosferas laborales signadas por
estados de emoción con características pasivas y poco productivas, pues el
empleado al ver mermada sus aspiraciones tanto profesionales como personales,
comienza a mostrar actitudes negativas, especialmente en términos de baja
eficiencia o disminución del desempeño por el cumplimiento de las tareas u
obligaciones de la empresa.
Autores como Faría, (1995), Atalaya (1998), Robbins (2004), Palaci (2005),
se han dedicado a estudiar la relación inminente entre la satisfacción y el
desempeño laboral y la han catalogado como una piedra angular para desarrollar la
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efectividad y el éxito direccional de las empresas, ya que en el mundo del trabajo
“uno de los aspectos que más importancia tiene para el trabajador es lo que
respecta a la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos
que rodean a su trabajo” (Atalaya, 1998:1). Por cuanto, su acrecentamiento en el
entorno laboral consolida el funcionamiento su accionar organizacional.
Por esta razón, quienes integran las organizaciones necesitan prestar
especial atención a la satisfacción y su relación consecuente con el desempeño de
los actores laborales, puesto que a medida en que se intensifica la actitud positiva,
es decir, la satisfacción en el empleado, su disposición hacia las tareas que realiza
suelen ser mayores. De manera que, “una elevada satisfacción de los empleados
en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque
tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de
productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial. (Ob. Cit.).
2.4 Satisfacción y consecución de las metas
En la vida de la organización, la satisfacción en el trabajo juega un papel de
vital importancia para la constitución de las bases operativas que determinan las
funciones de una empresa, ya que este proceso emocional y afectivo inherente en
los personas, da lugar a la materialización de resultados palpables que transforma
de forma compartida el ambiente laboral, obteniendo a su vez, mayores grados de
productividad, eficiencia y eficacia las cuales se ajustan a las exigencias, metas y
objetivos de la institución.
La satisfacción laboral, es una de las variables de gran preponderancia para
el buen funcionamiento de todos los elementos que configuran la actividad laboral,
puesto que su concreción en una empresa genera un valioso estado de interacción
y funcionalidad que permite el logro asertivo de las diversas metas y propósitos de
una organización, A tal efecto, Morales (2005),
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“cuando las instituciones se orientan a crear un ambiente laboral acorde a las actividades que se realizan, es posible comprobar un mejor nivel de satisfacción de su personal, obteniendo así mayor productividad, lo que se traducen en eficiencia y eficacia” (p, 28).
Por tanto, su acepción cobra un valor de envergadura dentro de la gerencia
de la empresa y como parte estratégica de los procesos direccionales de la misma
para que los trabajadores en su dinámica laboral evidencien como a través de su
participación activa se convierte en una resultante positiva para alcanzar las metas
de forma eficiente y de calidad dentro de su marco de referencia particular.
Es evidente que el logro de los objetivos institucionales es producto de la
concreción satisfactoria de las experiencias laborales del sujeto, pues a través de
sus cualidades, destrezas y habilidades y la compensación de sus necesidades va
a incidir en la obtención de los resultados concretos de la mismo, produciendo así,
potentes climas organizacionales que servirán de base para la operatividad eficaz
de la empresa.
3. Conclusiones Es importante que la satisfacción en el trabajo constituya un referente de
primera instancia en las organizaciones, puesto que su puesta en práctica
contribuye a mejorar las relaciones interpersonales entre los actores gerenciales y
los trabajadores, al mismo tiempo, representa un factor de mucha importancia para
mejorar los procesos funcionales y a consolidad las metas organizacionales que en
conjunto persiguen los elementos del entorno empresarial.
Asimismo, la satisfacción laboral deber ser estimulada de manera sistemática
por parte de la gerencia con la intención de crear un clima organizacional favorable
para asegurar la calidad y eficiencia de las acciones que realizan los trabajadores e
impulsar la imagen corporativa de la empresa en el mercado laboral. Esta
motivación debe prever la solución de las variadas necesidades de los empleados,
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en la que prevalezcan incentivos valiosos y recompensas por su labor cotidiana para
que este se sienta satisfecho en el medio donde labora.
Por último, si la satisfacción logra sentar las bases para la adopción de una
conducta comprometida con las responsabilidades y requerimientos de la empresa,
se estaría logrando importantes resultados en materia de desempeño laboral, lo
permitirá configurar un escenario de oportunidades y consolidación de metas tanto
del trabajador como de los agentes que direccionan la institución.
4. REFERENCIAS BIBLIÓGRAFICAS Atalaya, M. (1999), Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología.
Vol. 5.
Hodgetts, B. (1986), Comportamiento Humano en las Organizaciones. Editorial
Interamericana, México,
García, O., y Estrada, J. (2012), Nivel de satisfacción laboral de los egresados de la carrera de Ingeniería Agronómica de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, Venezuela. Revista Científica UDO Agricola.12 (2).
http://www.bioline.org.br/pdf?cg12047. [Consulta: 2014. Marzo 7]
Garmendia, J.A. y Parra F. (1993), Sociología industrial y de los recursos humanos. Madrid: Editorial Taurus.
Marquina, C. (2013). Satisfacción laboral y compromiso organizacional en empleados de una empresa privada de Lima. Revista Científica de
Ciencias de la Salud, 6 (6). Disponible:
http://revistasinvestigacion.upeu.edu.pe/index.
php?journal=rc_salud&page=article&op=view&path[]=100 [Consulta:2014.
Marzo 4]
Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994), Dirección y administración de RR.HH.USA. Editorial Addeson Wesler iberoamericana.
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Morales, N., Magaña, D., y Surdez, E. (2010), Importancia de la satisfacción laboral. En Revista de la Universidad de Juárez. Vol.27.
Morillo, I. (2006), Clima organizacional y satisfacción laboral en el departamento de Geografía e Historia del Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Sizo Martínez. Educare. Vol. 10.
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Rosari Marili León Padrón e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas el 17 de Diciembre de 1985, es bachiller mercantil del
Liceo “Raimundo Andueza Palacio” en el año 2003, luego realizo sus estudios
universitarios en la Universidad Nacional Experimental De los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora graduada de Lcda. Administración de Empresas en el año 2011.
Ha realizados cursos y jornadas como: I Jornada De Actualización Contable Y
Tributaria en Barinas año 2010, Asistente Administrativo Contable Computarizado
en Barinas año 2012, I Jornada de Actualización en el Marco de la Reforma de la
Ley Orgánica del Trabajo en Barinas año 2012, Foro: Visión del Desarrollo de la
Investigación en el Marco de la Gerencia en Barinas año 2014. Hoy por hoy
cursando el V termino de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la
Universidad Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas UNEFA – Barinas.
Desde año 2007 hasta la actualidad labora como Administrador de las tiendas
“Variedades el Rincón de las Albas”.
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RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FUNDACIÓN FONDO NACIONAL PARA LA
PRODUCCIÓN LECHERA. (FONAPROLE) (Proyecto en ejecución)
Autora: Sandra Rangel Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
El propósito de esta investigación, pretende determinar la relación existente entre las variables Clima Organizacional y satisfacción laboral y como incide cada una de ellas en los trabajadores de la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE). Se utilizará para ello una metodología cuantitativa, de tipo descriptivo correlaccional, ya que esta permite recabar la información donde suceden los hechos. La población objeto de estudio será conformada por catorce empleados de la fundación, la cual por ser una población finita será tomada también como la muestra. La técnica utilizada para recabar la información se realizara a través de la encuesta utilizando el cuestionario como instrumento de recolección. Con esta investigación se busca dar respuestas a las inquietudes surgidas por el investigador y de este modo establecer criterios que mejoren la convivencia y la satisfacción de los trabajadores
Palabras claves: Organización, Clima Organizacional, Satisfacción Laboral.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB SATISFACTION IN THE NATIONAL FOUNDATION FUND FOR MILK
PRODUCTION (FONAPROLE) (Project implementation)
ABSTRACT
The purpose of this research aims to determine the existing relationship between the variables organizational climate and job satisfaction as each impact on workers of the National Fund for Dairy Producers Foundation (FONAPROLE)be used for this quantitative methodology of correlational descriptive, since this allows to get the information where the events happen. The study population will be comprised of fourteen employees of the foundation, which by be a finite population also will be taken as the sample. The technique used to collect the information will be made through the survey, using the questionnaire as a tool for collecting. The research seeks to provide answer to restlessness raised by the researcher and thus establish criteria that will improve the living and satisfaction of workers.
Keywords: Organizational climate, Job satisfaction.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En los últimos años, la gestión del talento humano ha sido de total
importancia para las organizaciones en especial para los funcionarios o
empleados de servicios públicos y privados, ya que resulta de gran interés para
generar ventajas competitivas dentro de una institución. Ante esta situación,
surge la necesidad de desarrollar investigaciones organizacionales, tomando en
cuenta aquellas que generen un ambiente de trabajo estable y puedan garantizar
la satisfacción laboral en las organizaciones.
En este contexto Silva (1996), señala que “las organizaciones ponen en
marcha programas de intervención o capacitación, sin analizar
convenientemente todos los elementos importantes que deben ser mejorados y
pasando por alto los antecedentes teóricos o modelos que den cuenta de la
complejidad de la organización” (p.105), por ende dichos programas fracasan, o
tienen un impacto solo a corto plazo.
Dentro de una organización es necesario estudiar a fondo cada uno de los
elementos que poseen los individuos para desarrollar un ambiente satisfactorio
dentro de las mismas, para que exista la armonía y el buen desempeño laboral
y de este modo aumenta la productividad del grupo, ya que toda organización
opera en un determinado ambiente externo e interno y no coexiste por sí sola,
sino que se integra a un medio mayor que comprende otros fundamentos. El
entorno debe ser tomado en cuenta cuando se realizan estudios sobre la
conducta humana en las organizaciones.
La satisfacción laboral es el resultado de diversas actitudes que tienen los
trabajadores en relación al salario, la supervisión, el reconocimiento,
oportunidades de ascenso; entre otros; ligados a factores como la edad, la salud,
relaciones familiares, posición social, recreación y demás actividades en
organizaciones laborales, políticas y sociales. (Blum y Naylor, 1982:45).
El individuo posee necesidades que busca satisfacer y en muchas
ocasiones esa satisfacción la consigue en el ambiente de trabajo donde se
desempeña, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
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necesidades, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas
vivencias diferentes. Es por ello que hoy en día las empresas ponen mayor
énfasis en el ser humano, en la satisfacción de sus expectativas, sus
necesidades profesionales y laborales, y en la creación de un clima
organizacional de trabajo que propicie altos niveles de desempeño.
Según refiere Goncalves (1999). “El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructura organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros” (p. 4). Todos estos
elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
características, que presentan en cierto modo, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento y la satisfacción de un individuo en
su trabajo.
En este sentido la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera
(FONAPROLE), es una organización que no escapa de presentar altos y bajos
en el ambiente laboral, ya que cuenta con un número de individuos que poseen
diversas características y modos de actuar, lo que hace en algunas
oportunidades el ambiente interno no sea el más propicio posible y surja un clima
de tensión laboral y una inestabilidad en dichos individuos.
De lo anterior expuesto surge la siguiente interrogante. ¿Cuáles son las
dimensiones que influyen en el clima organizacional? ¿Cuáles factores
intervienen en la satisfacción laboral?, ¿Cuál es la relación que existe entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral?, para de este modo dar respuesta
al objetivo general que busca Analizar como incide el clima organizacional en la
satisfacción laborable de los trabajadores de la Fundación Fondo Nacional para
la Producción Lechera.
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2.- Teorías y Conceptos 2.1.-Clima organizacional.
El término clima es un concepto figurativo que, al referirse a las
organizaciones, traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que
mantienen unas regularidades determinadas y que, denominamos clima de un
lugar o región, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto
particular de prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975,
p.447-479).
Para este efecto, Claudio Hinojosa (2010) en su trabajo de investigación
“Clima organizacional y satisfacción laboral de profesores del colegio sagrado
corazón padres franceses” afirma que el clima organizacional es considerado un
fenómeno multidimensional que describe la naturaleza de las percepciones que
los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de la organización. Es
por ello que existe una variedad de clima dentro de las instituciones, ya que la
subsistencia dentro de las organizaciones es cambiante debido a que los
individuos tienen diferentes maneras de percibir su integración y modos de
trabajo dentro del mismo.
Cuando existe un ambiente de trabajo agradable y placentero para los
individuos de una organización, se esfuerzan por desarrollar diferentes maneras
para desenvolver su labor que no solo sea de tipo rutinario sino que además se
enfocan en que su trabajo se convierta en una actividad satisfactoria y de esta
manera llegar aportar diferentes ideas dentro de la organización.
Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar
a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien remunerado lo cual no es factor vital
para estar realizado laboralmente, puede tener resultados sorprendentes en el
desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se
presentan dentro de la organización y en la realización personal.
Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las
personas que pertenecen a la organización se sientan cómodas, favoreciendo
los aspectos físicos, psicológicos y sociales aptos para todos.
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Dentro de factores físicos está un lugar de trabajo confortable, zonas de
descanso y esparcimiento, iluminación y baños adecuados, etc. Los factores
psicológicos se manifiestan con las relaciones entre el empleado y sus
compañeros de trabajo, la forma como el superior se refiere a sus colaboradores,
cómo los trata, los incentiva y los promueve. Los factores sociales tienen relación
con los espacios de interacción social que se presentan, ceremonias de
reconocimiento o agradecimientos, etc.
Todos estos factores afectan el desarrollo del individuo dentro de la
organización, por lo que conforman el clima de ésta, y de acuerdo a como se
manejen dichos aspectos, será un buen o mal clima.
Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, éstas
comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, buscando formas
de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde allí,
aportar diferentes ideas dentro de la organización. Si el individuo se siente
motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de
trabajo, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas,
en la solución creativa de problemas que se presentan dentro de la organización
y en la realización personal.
El clima organizacional en una institución (cualquiera sea el área de
desarrollo de esta) puede significar una herramienta de intervención poderosa
para mejorar todos los elementos de la estructura de la organización. Desde aquí
podemos citar algunas definiciones de clima organizacional:
Litwin y Stringer, (1968) “Los efectos subjetivos, percibidos del sistema
formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas
que trabajan en una organización dada”. (P.P. 323-55). Es decir que el clima
organizacional refleja la interacción entre las características personales y las
organizacionales.
La percepción del clima organizacional obedece en gran parte a las
acciones, destrezas, comportamientos y otras actividades que experimenten
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cada uno de los individuos dentro de una determinada empresa, con sus pares
y superiores, es por ello que el clima organizacional refleja las diferentes
caracterizas tanto en el plano organizacional como el personal. Los agentes y
las estructuras organizacionales permiten el paso a un determinado clima, según
la apreciación que tengan sus miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima organizacional.
2.2. Características del clima organizacional. Las características del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger (1968) postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales
como:
1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
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5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,
problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la organización
que componen. Por consecuencia el clima laboral tiene relación directa con los
procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los trabajadores hacia la
empresa. Las personas que componen las instituciones forman el capital
humano de esta y deberán comprometer todo tipo de esfuerzo para proveer sus
mejores actitudes y sensaciones en para de fortalecer un buen clima laboral.
2.3. Dimensiones del Clima Organizacional Según Brutnet (1996), existen diversos investigadores que estudian según
su óptica las dimensiones del clima organizacional de una empresa o institución.
El número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro, y
algunos de ellos parecen confirmarse, lo que quiere decir que existen varias
dimensiones que son comunes sobre el clima, entre los señalados por los
investigadores.
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El autor antes referido señala que, poco importa el cuestionario que el
especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización,
primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra
por lo menos las cuatro dimensiones (4) dimensiones siguientes:
Autonomía Individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El
aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su
propio patrón y conservar para el mismo un cierto poder de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto: Esta dimensión mide el grado al que
los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa: Esta dimensión se basa en los aspectos
monetarios y las gratificaciones no económicas.
Consideración de agradecimiento y apoyo: Estos términos se refieren
al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
Entonces, en la medida que un cuestionario incluya más preguntas o
características relativas a las dimensiones precedentes, mejor será su capacidad
para poder delimitar, de manera más global posible, el clima organizacional tal y
como lo viven sus miembros.
En esta misma línea, Martínez (1996), destaca que el conocimiento del
clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
clima organizacional influye en el comportamiento manifestado de los miembros,
a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
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Otros autores, tales como Chiavenato (1996), Brow y Mobart (1996),
Melinkoff (1996), sugieren medir el clima organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
2. Actitudes hacia oportunidades de ascenso.
3. Actitudes hacia el contenido del puesto.
4. Actitudes hacia la supervisión.
5. Actitudes hacia la recompensa.
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
Variables que intervienen en el clima organizacional
De igual modo, Brutnet (1996), cita a Likert y menciona la existencia de
tres tipos de variables que determinan las características propias de la
organización.
Variables Causales: Son aquellas variables autónomas que determinan el
horizonte y el desarrollo de una organización y los resultados que se obtienen de
la misma. Como variables causales pueden mencionarse las referentes a la
estructura de la organización y su administración; entre estas las reglas,
competencias, actitudes y decisiones. Las variables causales se distinguen por
dos rasgos esenciales:
a) Algunas pueden ser transformadas o modificadas por los miembros de la
organización o agregar nuevos elementos.
b) Otras son variables independientes (causa-efecto)
Variables intermediarias: Se refieren al estado interno y a la salud de la
empresa, que contribuyen a los procesos organizacionales que se realizan en
las organizaciones, tales como: los objetivos, las actitudes, las motivaciones, la
eficacia de la comunicación, la toma de decisiones y otros.
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Variables finales: Estas son las variables dependientes y se reflejas por
los resultados obtenidos en la organización, como por ejemplo: la productividad,
los gastos de la empresa, las ganancias y pérdidas. Es decir, representar la
eficacia organizacional.
Satisfacción laboral Davis y Newstrom (2003), definen que es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables con los que los empleados ven su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo. La
satisfacción en el trabajo está relacionada con tres actitudes en los empleados:
Dedicación al trabajo: es el grado en que los empleados se sumergen
en su trabajo, al invertir tiempo y energía en él, y lo consideran parte central de
su vida. Contar con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo
satisfactoriamente son aspectos importantes de la imagen de sí mismos, lo cual
ayuda a explicar el efecto reumático que la perdida de trabajo tiene en las
necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la ética laboral, tienen
necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la toma de decisiones. En
consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan, están dispuestos a trabajar
largas jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.
Compromiso Organizacional: llamado también lealtad de los
empleados. Es el grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea
participar activamente en ella, es una disposición del empleado para permanecer
en la compañía a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los
objetivos de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo y su
intención de continuar en ella.
El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor
antigüedad, con éxito personal en la organización o que se desempeñan con un
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grupo de trabajadores comprometidos. Este tipo de empleado suele tener
antecedentes satisfactorios de asistencia al trabajo, muestra apego a las
políticas de la compañía y pocas veces cambia de trabajo, en particular su base
más amplia de conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en clientes
leales, que le comprar más, le conectan con clientes en perspectivas que se
convierten en nuevos clientes, e incluso pagan precios más altos.
Estado de ánimo en el trabajo: Los sentimientos de los empleados
acerca de su trabajo son muy dinámicos, ya que pueden cambiar en un mismo
día, hora o minutos, estas actitudes se llaman estados de ánimo en el trabajo.
Se pueden describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de débiles
a fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de ánimo muy positivo hacia
su trabajo, es frecuente que muestre energía, actividad y entusiasmo. Esto
demuestra que de manera predecible produce mejor atención en el servicio de
clientes, menor ausentismo, mayor creatividad y cooperación interpersonal.
Robbins y Coulter (2005), señalan las tres clases de características del empleado
que afectan las percepciones del debería ser.
• Las necesidades.
• Los valores.
• Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
debería ser.
• Las comparaciones sociales con otros empleados.
• Las características de empleos anteriores.
• Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto.
• Condiciones de trabajo.
• Supervisión.
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• Compañeros.
• Contenido del puesto.
• Seguridad en el empleo.
• Oportunidades de progreso.
• Retribución.
Las actitudes generalmente adquieren durante largos periodos, la
satisfacción o insatisfacción en el trabajo surge a medida que el empleado
obtiene más y más información acerca de su centro de trabajo. No obstante, la
satisfacción en el trabajo dinámica, ya que puede disminuir incluso con mayor
rapidez.
Hay autores que manifiestan que la satisfacción en el área laboral es un
motivo en sí mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud positiva en la
organización para lograr esta, para otros, es una expresión de una necesidad
que puede o no satisfacer o ser satisfecha.
Causas de la satisfacción laboral.
La satisfacción laboral depende no solo de los niveles salariales si no del
significado que el trabajador le dé a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la
causa de la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario.
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores
(congruencia con los valores personales, grado de responsabilidad, sentido del
éxito profesional, niveles de aspiración, grados de libertad que procura el trabajo,
entre otros). Cuanto más elevada sea la calidad de vida profesional más
satisfacciones procura al trabajador y se reducirá el grado de ausentismo. Por
otra parte, unos buscan en el trabajo reconocimiento o implicación; en cambio
otros buscan socialización y estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que
consiga del trabajo la mayor satisfacción y significado posible.
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Consecuencias de la satisfacción laboral. La satisfacción con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para
el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante sí
mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada
indirectamente con la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y
la rotación, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros comportamientos
laborales ante la organización.
Una de las consecuencias más importantes de la satisfacción laboral es
el ausentismo los factores de riesgos organizacionales puede ser la causa de la
insatisfacción laboral. Las principales consecuencias de la satisfacción laboral
desde el punto de vista de la organización son:
• Inhibición
• Resistencia al cambio.
• Falta de creatividad.
• Abandono.
• Accidentabilidad.
• Baja productividad.
• Dificulta para trabajar en grupo.
Robbins (2004), indica que los determinantes y consecuencias de la
satisfacción laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la
organización. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de
la satisfacción de los empleados, dos de los determinantes individuales de la
satisfacción laboral al más importantes son los años de carrera profesional y las
expectativas laborales.
3. Metodología. El estudio está enmarcado en la modalidad de investigación de campo,
tipo descriptivo correlaccional. Es de campo Según el autor (Santa Palella y
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Feliberto Martins2010), define que:” La Investigación de campo consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables”. (Pág.88).
Desde esta perspectiva, el estudio es de campo, dado que abarca un
diagnóstico sobre las variables en estudio (Clima Organizacional y Satisfacción
laboral de los trabajadores), además la información será recogida directamente
en el sitio donde se evidencia variables el problema planteado.
Es descriptiva, de acuerdo a la opinión de Hernández y otros (1998), “son
aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de personas, de
grupos, de comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”
(p.60). En este sentido, la presente investigación la situación que confronta la
Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE), con
respecto a la relación que existe entre elClima Organizacional y Satisfacción
laboral de los trabajadores.
Es correlaccional, según Hernández y otros (1998), por cuanto tiene
“como propósito medir el grado de relación entre dos o más variables” (p.63). Es
decir, en el estudio se busca relacionar las variables Clima Organizacional y
Satisfacción laboral de los trabajadores, a través de la estadística descriptiva con
el uso de frecuencias y porcentajes, y el coeficiente de correlación de Persson.
Para llevar a cabo la recolección de información, se utilizara como técnica
la encuesta, la cual es definida por Arias (1999), “como aquella que permite
conocer las opiniones y actitudes que muestran las perdonas” (p.148), y como
instrumento el cuestionario.
4. Resultados esperados. Con esta investigación se pretende identificar los elementos que influyen
en las variables clima organizacional y satisfacción laboral, para así poner en
marcha cada uno de los factores influyentes y de este modo generar un bienestar
dentro de la institución.
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Sandra Jackeline Rangel Ramirez e-mail: [email protected]
Nacida en Socopó Estado Barinas, residenciada en el Estado Barinas
curse estudios primarios en la Escuela Básica Alberto Arvelo Torrealba y
estudios de secundaria en el Liceo Nacional Socopó. A Nivel universitarios
obtuve el título de Licenciado en Sociología del Desarrollo en el año 2008 en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ, realice diplomado en Gestión del Talento Humano en el Contexto
Laboral en el Instituto Educativo AYFA en el año 2011. Actualmente curso
estudios de Maestría, en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas (UNEFA).
En relación al área laboral empecé en el año 2008. En la Fundación Fondo
Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE) como analista de cuenca.
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GESTIÓN GERENCIAL BAJO EL ENFOQUE HUMANISTA EN LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL CENTRO DE COORDINACIÓN POLICIAL
PEDRAZA.
Autor: Yoelis Efraín Montilla Yovera Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
[email protected] Barinas, Venezuela
RESUMEN
La necesidad de implementar el nuevo modelo de Policía Nacional dentro de las policías estatales y municipales, para responder de manera efectiva a la sociedad venezolana y específicamente al pueblo pedraceño, en materia de convivencia y seguridad ciudadana motivó al autor de esta investigación, a buscar un modelo de gerenciamiento usado en otras instituciones policiales del mundo y que se pueda aplicar a nuestra institución policial, con el único objetivo de analizar la gestión gerencial bajo el enfoque humanista en las competencias laborales en el Centro de coordinación Policial Pedraza y mejorar la calidad de vida de nuestros oficiales y de esa manera prestar un mejor servicio a la comunidad. El estudio se realizó mediante una investigación de campo, en la Coordinación Policial Pedraza ubicado en la población de Pedraza, Estado Barinas; el cual cuenta con cien (100) oficiales adscritos a esta Coordinación Policial. Se utilizaron instrumentos de recolección de datos, análisis documental y observación directa. Se aspira que las conclusiones puedan redundar en el mejoramiento del proceso de cambio que vive nuestra Institución Policial, para que este modelo de gerenciamiento sea aplicado en un futuro en todas las Coordinaciones policiales del Estado Barinas.
Palabras claves: Gerenciamiento. Institución Policial. Calidad de vida. Humanista.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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ADMINISTRATIVE MANAGEMENT UNDER THE HUMANISTIC APPROACH IN LABOR SKILLS POLICE COORDINATION CENTER PEDRAZA.
ABSTRACT
The need to implement the new model of National Police within the state and municipal police, to respond effectively to the Venezuelan society and specifically pedraceño people on citizen security and prompted the author of this research , to find a management model used in other police forces in the world and can be applied to our police force , with the intention of analyze management practice under the humanistic approach in labor skills in the Centre for Police Pedraza coordination and improve quality of life of our officers and thus better serve the community. The study was conducted by a research field in the Police Coordination Pedraza located in the town of Pedraza, Barinas State; which has one hundred (100) officers attached to the Police Coordination. Data collection instruments, direct observation and document analysis were used. It is hoped that the findings could lead to the improvement of the process of change which our police institution, for this management model is applied in the future in all police Coordination of Barinas State.
Keywords: Management. Police Institution. Quality of life. Humanist.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN “El conocimiento es el único recurso ilimitado,
el único activo que aumenta con su uso” Paul Romer
La historia de la humanidad guarda una relación intrínseca con la historia del
conocimiento. Si entendemos por revolución grandes cambios profundos que
alteran la vida de una sociedad, nos encontramos históricamente a nivel mundial
frente a varias revoluciones.
La Gestión del Talento Humano en la Policía, refleja la permanente
innovación y cambio de la Institución, en el marco de una normatividad orientada a
responder a las necesidades cada vez más complejas de la sociedad Barinesa,
adaptándose a un entorno caracterizado por el desarrollo vertiginoso de la ciencia
y de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
En este sentido y con el propósito de generar doctrina orientada a unificar
criterios y preceptos, el presente documento ofrece información sobre la política
relacionada con el gerenciamiento del talento humano “una gestión basada en el
humanismo” y la selección e incorporación en la Institución, que permitirán avanzar
de manera propositiva en la consolidación del Modelo de Gestión Humana
Fundamentado en Competencias.
Tal exigencia implica, que la Institución en primer orden establezca un
liderazgo con enfoque humanístico en el servicio de policía, como parte del Modelo
de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, que permita unificar y
operacionalizar la política definida en “El Direccionamiento Policial basado en el
Humanismo con responsabilidad”, que aseguren la gestión y el desarrollo humano
integral para optimizar la calidad de vida del personal; en segundo lugar, articular
los diferentes procesos de la administración del talento humano, y potencializar las
capacidades del personal, con el fin de traducirlas en desempeños exitosos, que
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posicionen al Centro de Coordinación Policial Pedraza, como ejemplo a seguir
dentro de la Policía del Estado Barinas y en el contexto nacional, logrando ser una
entidad con los mayores niveles de efectividad en el manejo del talento humano y
logros en la motivación de sus oficiales, para ejercer sus funciones en materia de
convivencia y seguridad ciudadana.
Este proceso de cambio, que se genera al interior de la Policía, ubica al ser
humano como el centro de la estrategia, permitiendo identificar las competencias
que deben tener sus integrantes para cumplir con las necesidades del servicio a la
comunidad. Para alcanzar este propósito se requiere transformar los modelos
mentales que impacten directamente en la cultura, la calidad de vida y en el
mejoramiento del desempeño institucional.
Motiva el presente estudio el interés por lograr que en el Centro de
Coordinación Policial Pedraza, se logre estimular el Talento Humano, a través de
una gerencia efectiva que permita mejorar los procesos administrativos y
gubernamentales atendiendo oportunamente las demandas del personal
incorporando soluciones compartidas e innovadoras.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El valor productivo de una empresa u organización depende cada vez más
de la gestión de los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como
el diseño de productos, estrategias de marketing, la orientación al cliente, la
creatividad en un proceso constante de creación de conocimiento e innovación
continua como la nueva estrategia organizativa que permite mantenerse vigente en
los mercados.
Se considera pertinente iniciar la transformación del sector público a partir de
la valoración del talento humano, como eje estratégico para el cambio, para ello, es
necesario estudiar, analizar y evaluar el estado de los activos invisibles con base en
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el conocimiento y el aprendizaje de la organización pública y en esa medida,
gestionarlos como estrategia central en la construcción de una nueva gerencia
pública que responda a los retos y desafíos que le impone el contexto histórico-
social.
Las grandes transformaciones en el ámbito del trabajo y de las
organizaciones exigen nuevas prácticas de gestión orientadas a dar respuesta a las
condiciones actuales y futuras. En esta nueva dinámica surge la competitividad
como elemento clave que permite diferenciar las entidades, manifestada en la
rapidez con la que aprenden, en su capacidad de transferir el conocimiento al
desempeño y de adaptarse a nuevos escenarios.
Por consiguiente, en este nuevo entorno la Gestión del Talento Humano debe
ser diferente, encaminada al cumplimiento de una condición: aprendizaje
permanente individual y colectivo; circunstancia que hace necesario replantear los
procesos de gestión de personal, fundamentados en la capacidad de adquirir,
transformar y aplicar conocimiento al desempeño laboral.
La gestión humana se constituye en el principal medio de la Institución y de
las demás áreas para cumplir sus propósitos, a través de los componentes de
planeación, gestión y desarrollo del talento humano.
El Centro de Coordinación Policial Pedraza, debe reconocer que a partir de
la declaración del ser como eje gravitacional de un proyecto institucional, todos los
ámbitos del Sistema de Gestión Integral tendrán sentido, porque son los seres
humanos los que realmente mantienen en marcha cualquier sueño y lo hacen
realidad, para lo cual este sistema se encuentra acompañado de un
Direccionamiento Policial Basado en el Humanismo.
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1.3 Objetivos de la Investigación. 1.3.1 Objetivo General.
Analizar la gestión gerencial bajo el enfoque humanista en las competencias
laborales en el Centro de coordinación Policial Pedraza.
1.3.2 Objetivos Específicos.
a) Describir los conocimientos y habilidades ideales en la gestión gerencial,
para la toma de decisiones bajo el enfoque humanista.
b) Determinar las actividades y el comportamiento ético ideal bajo el enfoque
humanista en las competencias laborales del Oficial de Policía del Centro de
Coordinación Policial Pedraza.
c) Caracterizar el perfil del Oficial de Policía en el Centro de Coordinación
Policial Pedraza, bajo el enfoque humanístico.
d) Generar líneas sobre el desempeño organizativo y funcional, bajo el enfoque
humanístico en las competencias laborales de los oficiales policiales
adscritos al Centro de Coordinación Pedraza.
1.4 Justificación de la Investigación.
La Policía del Estado Barinas, actualmente cuenta con dos mil trescientos
ochenta (2380) funcionarios desplegados por todo el Estado Barinas, distribuidos
en diez (10) Centros de Coordinación Policiales y cuatro (04) Grupos Especiales.
Es una Institución que no escapa a los gigantescos avances en el manejo y
administración de personal, lo cual conlleva a aplicar un nuevo direccionamiento
gerencial acorde a las necesidades de sus funcionarios y que a su vez satisfaga las
demandas de los ciudadanos en cuanto a mejores servicios por parte de la
Institución.
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Por lo tanto, la Policía tiene el gran reto de responder de manera oportuna,
eficaz y eficiente a los múltiples requerimientos, exigencias y expectativas del
colectivo social, garantizando así la gobernabilidad y legitimidad del sistema, al
tiempo que se adecúa a los nuevos desafíos que le impone el nuevo orden social.
Es propósito fundamental de la presente investigación aplicar estrategias
gerenciales con un enfoque humanístico dentro del Centro de Coordinación Policial
Pedraza, garantizando así una mejor gestión del conocimiento humano. De allí su
importancia y justificación, relevancia y pertinencia social, para consolidar una
organización inteligente, abierta al cambio y a la innovación y en esa medida,
trascender las capacidades individuales hacia capacidades colectivas, tendientes a
generar y regenerar conocimiento como fuente inagotable de valor económico y
social.
Constituye esta investigación una herramienta que permite desarrollar y
potenciar el talento humano del personal y de la organización como unidad social al
servicio de la colectividad, haciéndola más productiva en sus servicios,
concientizando así al equipo de trabajo en su importante rol en el desarrollo de la
sociedad.
Se trata de promover una cultura organizacional del conocimiento, donde el
trabajador reconozca la importancia de su papel como agente de cambio, como
elemento transformador de la acción pública, de forma tal, que se apropie de la
organización en un proceso creciente y continuo de generación de valor social en el
marco de la sociedad del conocimiento.
El funcionario policial, debe hacer honor a su nombre, a su uniforme, a su
institución, debe funcionar eficaz y eficientemente en comunión con la misión, visión
y objetivos de la institución, al tiempo que se incorpora a los procesos de cambio
destinados a consolidar su talento como fuente de riqueza organizacional y social.
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La aplicación de estas estrategias en el Centro de Coordinación Policial
Pedraza, pretende garantizar el desempeño organizativo y funcional de su talento
adscrito, así como facilitar las óptimas relaciones e intercambios con los usuarios y
agentes externos en la búsqueda de soluciones y respuestas a las demandas del
entorno al cual se debe, generando un mayor bienestar social.
2. TEORIAS Y CONCEPTOS. 2.1 Antecedentes del Enfoque Humanístico.
El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el
método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por
el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en
particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX.
2.2 Conceptualización de la Gestión Humana en el Centro de Coordinación Policial Pedraza.
Las organizaciones a nivel mundial, y específicamente en Venezuela, vienen
realizando al interior de estas un análisis de las necesidades que les permita ser
altamente competitivas y productivas, con el fin de tomar decisiones para generar
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ventaja frente a las otras; para lo cual se hace necesario encaminar los esfuerzos
hacia la administración o la gestión del talento humano, en donde este posea como
factor principal las competencias laborales requeridas para lograr los más altos
desempeños, que permitan alcanzar los resultados esperados, soporten una
relación estrecha entre lo social y lo económico y conciban al personal como el
agente fundamental a optimizar.
Desde una perspectiva estratégica la gestión humana se define como un
“subsistema de la organización que interactúa con los demás subsistemas; recibe
estímulos del entorno tanto interno como externo que determinan su funcionamiento
y que como todo sistema requiere de insumos, ejecutar procesos y generar
productos”.
Desde este punto de vista, todos los procesos deberán estar alineados con
la misión y visión de la organización. De esta manera, la gestión humana se
constituye en el principal medio de la Institución y de las demás áreas para cumplir
sus propósitos, a través de los componentes de planeación, gestión y desarrollo del
talento humano.
De igual forma el Centro de Coordinación Policial Pedraza, de acuerdo con
los propósitos contemplados en la visión y misión institucional, define el ser humano
como: “persona que se desarrolla integralmente, en sus dimensiones intelectual,
socio afectiva, física, laboral y espiritual, comprometido con la razón de la
Institución”.
2.3 Enfoque por Competencias Laborales.
La gestión por competencias está relacionada con los comportamientos que
se ejecutan cuando una persona desarrolla en la práctica los conocimientos,
aptitudes y aspectos de su personalidad, este enfoque permite flexibilizar la
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Institución, en cuanto logra concebir la administración de las personas como el eje
en los procesos de cambio.
Estos procesos son considerados clave por estar directamente relacionados
con el ser humano, requieren un enfoque que los articule hacia una misma dirección,
de manera que permita generar las condiciones para contar con personal motivado,
competente y fundamentado en principios y valores. En el alcance de este propósito,
la perspectiva por competencias proporciona a la Policía elementos fundamentales
para agregar valor a los procesos, desarrollando las habilidades que estos requieren
para alcanzar desempeños sobresalientes.
El enfoque por competencias agrega valor a los procesos de la
administración de personal, permitiendo de esta manera a las direcciones
involucradas, contribuir efectivamente al logro de los propósitos institucionales.
2.4 Proyección Estratégica de la Gestión del Talento Humano en el Centro de Coordinación Policial Pedraza.
Ante la necesidad de dinamizar la administración del talento humano, se
presentan las proyecciones estratégicas del servicio de policía desde este ámbito,
las cuales se constituyen en la hoja de ruta de la Institución para los próximos años,
en su propósito de alcanzar el aseguramiento y la excelencia en la gestión basada
en el humanismo, así como en el Direccionamiento del Talento Humano.
La proyección de la gestión del talento humano está estrechamente ligada a
las funciones y procesos que debe realizar la Policía, cualquiera que sea el rol que
tenga que desempeñar. Esta gestión tiene que agregar valor a los mismos
funcionarios públicos policiales y a sus clientes (comunidad), esto significa que para
garantizar su cumplimiento, se hace imperioso evaluar continuamente a nivel
estratégico, táctico y operacional el desempeño de las direcciones de Talento
Humano, Bienestar Social, Sanidad e Incorporación, así como el desempeño del
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proceso de primer, segundo y tercer nivel del “Direccionamiento del Talento
Humano”.
2.5 Alinear el Proyecto de Vida Institucional con el Proyecto de Vida Personal.
La Institución debe promover a través de la gestión basada en el humanismo
la articulación del proyecto de vida institucional con el proyecto de vida personal
para lograr que sus integrantes trabajen de forma armónica y feliz en pro del
cumplimiento de la misión y logro de la visión; esta integración que se genera entre
los elementos del proyecto de vida institucional con los elementos del proyecto de
vida personal son la base fundamental para construir, consolidar y hacer realidad la
cultura institucional.
Si estos dos deseos, transformados en proyectos no se articulan dentro de
los seres humanos se generará desmotivación y distanciamiento entre lo que desea
a nivel personal y lo que podría darle a la Institución a nivel profesional.
3. NATURALEZA DE LA INVESTIGACION.
La investigación se enmarcará en un estudio de Campo por cuanto los datos
se recabarán directamente de los funcionarios del Centro de Coordinación Policial
Pedraza.
3.1 Nivel de la Investigación.
El nivel de investigación será descriptivo ya que en base a lo establecido en
el marco teórico, se podrá describir la realidad que se vive dentro de esta Institución
en cuanto al gerenciamiento basado en el humanismo. En este sentido Arias (2006)
define la investigación descriptiva como
“la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento”. (p.24).
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3.2 Población y muestra. En virtud, de que, el número de funcionarios adscritos al Centro de
Coordinación Policial Pedraza es de cien (100) oficiales, se tomara como muestra
el 30% de la totalidad de la población. Como instrumento se utilizará un cuestionario
contentivo de treinta (30) preguntas relacionadas con el tema de estudio.
4. CONCLUSIONES.
Una vez realizada la investigación, se pudo observar que el gerenciamiento
del personal de nuestra Institución policial, se basa en la necesidad que exista de
personal en determinado Centro de Coordinación o Unidad especial, nunca es
tomado en cuenta el funcionario por sus cualidades humanas y menos por sus
conocimientos intelectuales.
Se observa que es posible mejorar el estado anímico y el amor por la
Institución, aplicando un nuevo modelo de gerenciamiento basado en el
humanismo, ya que el funcionario al sentirse valorado como persona mejorara
considerablemente en el servicio que presta a la comunidad.
La idea de articular el proyecto de vida institucional con el entorno familiar y
social de los funcionarios, causo gran inquietud entre los encuestados, quienes
manifestaron estar muy de acuerdo con estos planteamientos.
Para finalizar, quiero manifestar mi alegría por ver que mi proyecto a causado
gran interés entre los oficiales que se encuentran a mi mando en el CCP Pedraza,
donde hemos realizado varias actividades con el único fin de integrarnos cada día
más como personas y donde he venido aplicando estas estrategias gerenciales
basadas en el humanismo y los modelos de la gestión humana fundamentada en
competencias, lo que ha conllevado a que este Centro de Coordinación policial sea
el primero en las estadísticas que se manejan dentro de la Policía del Estado
Barinas.
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Esto demuestra que si es posible aplicar estas estrategias en todas y cada
una de las Unidades y Centros de Coordinación Policial de nuestra Institución.
Donde se podrán ver resultados a mediano y largo plazo.
5. REFERENCIAS Ariza J. Dirección y Administración Integrado de Personas. McGraw-
Hill/Interamericana de España, S.A.U.2004.
Castillo A. José. Administración de Personal: Un enfoque hacia la calidad. ECOE Editores, Bogotá, 2006.
Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones
McGraw-Hill.1991
Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos. Colombia. Editorial Mac
Graw-Hill, 2000.
Chiaventao I. Administración de Recursos Humanos. Colombia. Editorial
McGraw-Hill, 2001.
Dessler G. Administración de Personal. México. Editorial McGraw-Hill.
México.1996.
Goleman D. La Inteligencia Emocional. Vergara, Buenos Aires, Argentina. 1996.
Gomez R. Francisco. Sistemas y procedimientos Administrativos. Alfa omega.
Caracas. Venezuela.1993.
Moller C. Lección-2-RRHHII-Incentivos, Buenos Aires 2009.
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Yoelis Efraín Montilla Yovera e-mail: [email protected]
Nacido en Mantecal Estado Apure, el 18 de enero de 1.974, actualmente
cursa estudios de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada, núcleo Barinas. Obtiene el
título de pregrado como Licenciado en Administración de Empresas, en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”
UNELLEZ Barinas, en el año 2.008.
Se desempeña como Supervisor Agregado del Cuerpo de Policía del Estado
Barinas, ocupando el cargo de Sub-Director del Centro de Coordinación Policial
Pedraza.
Ingreso a las Fuerzas Armadas Policiales del Estado Barinas en el año 1.994,
ocupando diversos cargos de operatividad policial. En el año 2.011 con la
implementación del nuevo modelo policial, obtiene la Jerarquía de Supervisor
Agregado, habiendo desempeñado hasta la fecha los siguientes cargos
relacionados con gerencia de personal:
Coordinador de la Estación Policial de El Carmen-Barinas, por un periodo de
un año, teniendo a mi mando un total de 117 funcionarios policiales. Director del
centro de Coordinación Policial Bolívar-Barinitas, por un periodo de un año y cuatro
meses, teniendo a mi mando un total de 71 funcionarios policiales.
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LAS FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA. ANÁLISIS Y REFLEXIONES A PARTIR DE UN MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.
Autor: Dianosky Yoleida Pulido Gutiérrez
Universidad Experimental de los de los Llanos Ezequiel Zamora [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La competitividad se ha convertido en un requisito para triunfar en el mundo
de los negocios, debido principalmente a la globalización de los mercados, lo que ha ampliado el ámbito de operación pero también el nivel de competencia y concurrencia de las empresas en los mercados, por lo que las firmas hacen esfuerzos para desarrollar y mantener atributos que permitan que sus productos sean preferidos por los consumidores. Así, la factibilidad de que una empresa alcance y mantenga altos niveles de competitividad, se fundamenta en el desarrollo de ventajas competitivas. Determinar donde radican las fuentes de ventaja competitiva y como se sostienen en el tiempo, es de suma importancia, porque es el elemento clave para la formulación de la estrategia empresarial. En este sentido, en la presente reflexión teórica se abordan los dos enfoques que tratan de explicar el origen y sostenimiento de las ventajas competitivas: el enfoque de las Actividades de la Cadena de Valor y el enfoque de los Recursos y Capacidades de la empresa. Se concluye que aunque ambos enfoques abordan el problema de manera diferente, existen puntos de encuentro, que en última instancia, ponen de manifiesto su carácter complementario, más que el opuesto.
Palabras claves: Ventaja Competitiva, Actividades de la Cadena de Valor, Recursos y Capacidades.
Fecha de Recepción: 16-07-2014 Aceptación: 16-08-2014
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THE SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE. ANALYSIS AND REFLECTIONS TO FROM A CONCEPTUAL THEORETICAL FRAMEWORK.
ABSTRACT
Competitiveness has become a requirement for success in the business world, mainly due to the globalization of markets, thereby expanding the scope of operation and also the level of competition between firms in markets, so that firms make efforts to develop and maintain attributes that allow that their products be preferred by consumers. Thus, the feasibility to a business to achieve and maintain high levels of competitiveness is based on the development of competitive advantages. Determine where lie the sources of competitive advantage and as keep them in time, is extremely important, because it is the key element for the development of business strategy. In this sense, these theoretical reflections address the two approaches that try to explain the origin and maintenance of competitive advantage: the of Activities of Value Chain and the Resource and capabilities the Company. It is concluded that although both approaches address the problem differently, exist meeting points, that show their complementary character, more that opposite.
Keywords: Competitive Advantage, Activities of the Value Chain, Resources and Capabilities.
Date Received: 16-07-2014 Acceptance: 16-08-2014
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1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, la globalización de la economía caracterizada por la
existencia de mercados crecientemente competitivos, ha hecho que las empresas
se esfuercen por mejorar su competitividad a fin de tratar de garantizar su
supervivencia y éxito, toda vez que no basta competir, es necesario lograr ventajas
competitivas. Pues las empresas competitivas serán aquellas capaces de ofrecer
continuamente bienes y servicios con atributos apreciados por los consumidores o
usuarios de un determinado mercado. A este conjunto de atributos que distinguen
el producto de una empresa de sus competidores, se les denomina ventajas
competitivas (Cárdenas, 2010).
Determinar donde radican las fuentes de ventaja competitiva y como se
mantienen en el tiempo, es una cuestión de suma importancia, porque es el
elemento central para la formulación de la estrategia empresarial. Las
investigaciones han conducido de manera general a dos enfoques o escuelas que
intentan explicar y predecir el origen de las ventajas competitivas en las empresas,
estos son: el Enfoque de las Actividades de la Cadena de Valor de la empresa y el
Enfoque de los Recursos y Capacidades de la Empresa.
Así, la intención del presente aporte es presentar elementos conceptuales,
reflexiones, acuerdos y disensos que faciliten la comprensión sobre el origen de las
ventajas competitivas. Para lograrlo, inicialmente se reseñan los conceptos de
ventaja absoluta, ventaja comparativa y ventaja competitiva. Posteriormente se
hace un análisis de los dos enfoques principales que tratan de explicar el origen de
las ventajas competitivas. Se cierra con las conclusiones de trabajo, donde se hace
una reflexión y se señala principalmente que si bien ambos enfoques abordan el
origen de las ventajas competitivas de forma diferente, existen puntos comunes que
ponen de manifiesto su carácter complementario, más que el opuesto.
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2. DE LA VISIÓN CLÁSICA A LA VISIÓN MODERNA DE LA COMPETITIVIDAD El concepto de competitividad no es reciente, las primeras nociones se
relacionan con las teorías del comercio internacional (Benzaquen, Del Carpio,
Zegarra, y Valdivia, 2010) y datan de 1776, cuando Adam Smith en su obra La
riqueza de las naciones, sostiene que un país puede maximizar su riqueza si se
especializa en aquello sobre lo cual tiene ventajas sobre los demás países para
exportar, e importa los bienes que en el exterior consiguiera a menor costo debido
a la especialización de otro país. A este tipo de atributos nacionales los llamo
“ventajas absolutas”, queriendo indicar con ello que una nación exporta los
productos en los cuales es el productor de menor costo en el mundo (Cabrera,
López y Ramírez, 2011).
En 1817, David Ricardo con su obra Principios de Política Económica,
extiende la teoría de los beneficios del comercio a situaciones donde un país tiene
ventaja absoluta en la producción de más de un bien. Sostiene que aun cuando un
país tuviera ventaja absoluta en la elaboración de dos productos, podría ser
relativamente más eficiente que el otro en un producto determinado, por lo tanto, el
país obtendrá mayores riquezas producto del comercio, si se especializa en producir
el bien en el que tenga mayor eficiencia relativa (menor costo de oportunidad), es
decir, el bien en el que tiene una “ventaja comparativa” (Aquino, 2012), de manera
que, un país puede ser mejor que otro en producir varios artículos pero solo debe
desarrollar aquel que produce mejor.
Si bien es cierto que el origen del concepto de competitividad de una nación,
se remonta a varios siglos atrás con las teorías de comercio internacional, es a partir
de la década de los noventas, cuando comienza a intensificarse el debate sobre el
modo de inserción de las economías en el mercado mundial, con la adhesión de
diversas corrientes que tratan de explicar la competitividad y presentarla como
detonante del desarrollo de un país.
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Sin duda, las bases de lo que sería una teoría de la competitividad, fueron
planteadas por Porter (1991), en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones,
al señalar que la prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual
se basa en la productividad con la cual esta produce bienes y servicios. Considera
que las políticas macroeconómicas, las instituciones legales sólidas y las políticas
estables, son condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar una
economía próspera. Sostiene que la competitividad está fundamentada en las bases
microeconómicas de una nación, las cuales incluyen la sofisticación de las
operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del ambiente
microeconómico de los negocios en el cual las compañías compiten.
Es evidente entonces, que el planteamiento de Porter (1991), establece una
nueva visión de la competitividad, al acercar un término utilizado solo para los
países a las empresas, y al considerar que los cambios en el entorno y las
estrategias empresariales afectan la competitividad, además plantea la necesidad
de contar con modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva de las
naciones. Su aporte fundamental fue elaborar para las empresas un concepto
microeconómico de competitividad, pues considera que la competitividad de una
nación no se puede medir solo en su macroeconomía, sino por la suma de las
ventajas competitivas de sus empresas.
Esta nueva concepción de la competitividad es apoyada por Krugman
(1994), quien sostiene que la competitividad pierde relevancia en el ámbito nacional,
ya que los países no están compitiendo entre ellos, por lo que se trata más bien de
un asunto interno de la nación que de un aspecto externo. Al respecto, Porter (1991)
afirma que la competitividad de una nación depende de la capacidad de sus
industrias para innovar y mejorar, y que determinadas empresas son capaces de
hacerlo con coherencia, procurando mejoras y una fuente cada vez más
perfeccionada de ventaja competitiva.
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Desde esta perspectiva, el concepto de competitividad se basa en las
ventajas competitivas. Este término desarrollado por Porter marcó la separación con
los enfoques tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas.
3. LA VENTAJA COMPETITIVA Porter (2002) plantea que la “ventaja competitiva” representa el valor que una
empresa logra crear para sus clientes, y que supera los costos de ello. Este valor
corresponde a lo que los individuos están dispuestos a pagar por sus productos y
servicios.
Así, para estudiar la competitividad se parte de la idea planteada por Porter
(1991) y retomada por Krugman (1994) de que las que compiten no son las
naciones, sino las empresas; es decir, a un país lo hace competitivo el desempeño
de las empresas que conforman su aparato productivo, por lo tanto, son las
empresas las unidades básicas para desarrollar las ventajas competitivas.
Tal como lo señala Porter (1991), las empresas de una nación deben pasar
de competir sobre ventajas comparativas (como pueden ser salarios bajos,
sobreexplotación de recursos naturales y aprovechamiento de subsidios por parte
del Estado) a competir sobre ventajas competitivas, que surjan a partir de productos
y procesos únicos a los ojos de los consumidores. Esto significa dejar de depender
en forma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco cualificada como
fuente de competitividad, en favor de la capacitación de los trabajadores y de un
mayor esfuerzo en la introducción y la difusión de innovaciones tecnológicas con el
fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de producción
(Cárdenas, 2010).
De manera que, la competitividad representa el fin de la acción empresarial,
cuya esencia es la creación de valor para el cliente (ventaja competitiva) o la
capacidad de mantener una alta productividad, lo cual le permite competir en
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mercados nacionales o internacionales con una rentabilidad mayor que los
competidores. Por lo tanto, la competitividad es un estado final que resulta de la
capacidad de las empresas para ser rentables en sus actividades productivas en
mercados donde operan competidores exitosos.
Para adquirir las capacidades o competencias que permiten a una empresa
ser competitiva, diversos factores juegan un papel fundamental. Al respecto, varios
autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, 1994; Laplane, 1996; Abdel y
Romo, 2005) coinciden en que la competitividad es determinada por factores tanto
endógenos como exógenos a la empresa. Es decir, la factibilidad de que una
organización alcance y mantenga altos niveles de competitividad, se concentra en
las competencias distintivas o ventajas competitivas que desarrolle internamente y,
en los condicionamientos externos que le brindan tanto la industria o sector al que
pertenece, como la región o país en la que se encuentra ubicada.
Si bien los factores exógenos tienen un indudable impacto sobre la
competitividad de la empresa, no son objeto de este estudio. Por tanto, la discusión
y análisis se centra en los factores endógenos o ventajas competitivas que la
empresa puede desarrollar y controlar, los cuales pueden tener diversos orígenes,
su identificación está ligada a la complejidad del propio concepto de competitividad.
4. LAS FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA En los últimos años, la globalización de la economía ha generado la
existencia de mercados crecientemente competitivos, por lo que las empresas
hacen esfuerzos para mejorar su competitividad a fin de tratar de garantizar su
supervivencia y éxito. Por consiguiente, la dinámica de las organizaciones ha venido
enfocándose en el logro de un desempeño superior y una ventaja competitiva
sostenida. Pues las empresas competitivas serán aquellas capaces de ofrecer
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continuamente productos (bienes y servicios) con atributos apreciados por sus
clientes (Avalos, 2009).
En este sentido, Montoya, Montoya y Catellanos (2010), sostienen que:
El desempeño superior suele referirse a que una empresa logre, frente a otras similares en el mismo tipo de negocio y rivales, alcanzar mejores objetivos. En términos generales, se reconoce en la literatura que la rentabilidad es una medida idónea del desempeño superior, asociada con el rendimiento que tiene el capital que se ha invertido en tal empresa... De este desempeño en términos de rentabilidad se dice que deriva en ventaja competitiva cuando la rentabilidad de una empresa es mayor que el promedio de todas las empresas que pueden sustituirle en el mercado y que conforman una industria. La ventaja competitiva sostenida se logra cuando la empresa alcanza estos resultados destacados en varios años (p. 107).
Por lo tanto, una empresa posee una ventaja competitiva sobre otra, cuando
obtiene una rentabilidad superior o tiene el potencial de obtenerla, mediante la
habilidad para establecer una posición rentable y sustentable en un mercado
determinado. Por ejemplo, una empresa será competitiva si es capaz de obtener
una rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes
que sus competidores que le permiten obtener una mayor cantidad y/o calidad de
productos o servicios, o tener costos de producción menores por unidad de
producto.
Por consiguiente, aquellas empresa que no cuentan con una ventaja
competitiva, en el mejor de los casos solo obtendrán rendimientos promedios que
no les permitirán crear valor y las que no logren alcanzar el rendimiento promedio
de su sector industrial perderán valor y eventualmente desaparecerán del mercado
(Avalos, 2009). Consecuentemente, para que una empresa pueda competir con una
ventaja competitiva determinada, debe realizar los arreglos organizacionales que le
permitan obtenerla, pues la ventaja se deriva de ciertos factores propios de las
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empresas y por tanto explotables y manejables sólo por éstas. Luego, las empresas
deben esforzarse en formular e implementar con éxito una estrategia que les
permita desarrollar ventajas competitivas.
Determinar donde radican las fuentes de ventaja competitiva y como se
sostienen en el tiempo, es una cuestión de suma importancia, porque es el elemento
central para la formulación de la estrategia empresarial. Las investigaciones sobre
las fuentes de ventajas competitivas han conducido de manera general a dos
enfoques o escuelas que destacan en la actualidad, en un intento por tratar de
explicar y predecir el origen del desempeño superior sostenido de las empresas,
estos son:
- Enfoque de las Actividades de la Cadena de Valor de la empresa.
- Enfoque de los Recursos y Capacidades de la empresa
4.1. Enfoque Basado en las Actividades de la Cadena de Valor de una Empresa
Enfoque ya clásico, difundido y ampliado por Porter (1982, 2002), que postula
que el desempeño superior de una empresa radica en la forma como se desarrollen
y organicen las actividades de la empresa.
La herramienta básica introducida por Porter para determinar las fuentes de
ventaja competitiva y descubrir los medios para mejorarla, es la cadena de
producción de valor (Figura Nº 1), que permite dividir la empresa en actividades
tecnológica y económicamente distintas, denominadas actividades de generación o
producción de valor, las cuales se agrupan en dos categorías: las Actividades
Primarias y las Actividades de Apoyo.
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Figura Nº 1. Cadena de producción de valor de Porter.
Fuente: Porter (2002)
Las actividades primarias son las implicadas en la creación de los bienes y
servicios y su transferencia a los consumidores y son algo así como una ampliación
del proceso productivo de cualquier tipo de empresa. Se clasifican en: Logística
Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadeo y Ventas y Servicio post venta.
Las actividades de apoyo son las que proporcionan insumos e infraestructura
necesaria para el funcionamiento de las actividades primarias. Se clasifican en:
Compras, Desarrollo Tecnológico, Gestión de Recursos Humanos e Infraestructura
de la Empresa.
De manera que, para obtener ventajas competitivas la empresa debe, o bien
desarrollar y ordenar sus actividades de producción de valor de forma tal, que
permita que esta obtenga un costo menor que otras firmas participantes de una
industria en la producción de un determinado bien o servicio, en cuyo caso la
empresa obtendría una ventaja competitiva de liderazgo en costos. O lograr que
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por el desarrollo de sus actividades de valor pueda entregar al cliente un producto
o servicio único y con un desempeño superior al de la competencia, generando un
nivel de diferenciación suficiente como para que los clientes estén dispuestos a
asumir el sobreprecio que esto representa, creando de esta manera una ventaja
competitiva en diferenciación (Porter, 2002).
Desde este enfoque las fuentes de ventaja competitiva radican en las
actividades de valor que han logrado estructurar las empresas, pues según se ha
visto, se logra la ventaja competitiva realizando las actividades estratégicamente
importantes, de mejor manera o con menor costo que los competidores.
En conclusión, si bien el enfoque basado en actividades expresa que la labor
estratégica debe tender a lograr una configuración de la cadena de valor única que
permita crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, señala además que
este ajuste debe realizarse sobre la base de la estructura de la industria buscando
una posición defendible ante esta, por lo tanto, el desarrollo de la ventaja
competitiva se limita al sector industrial en el cual compite la empresa. Por
consiguiente, este análisis es básicamente un análisis para una industria
determinada. A este planteamiento también se le ha denominado enfoque
estratégico sectorial o de la industria.
4.2. Enfoque de los Recursos y Capacidades de la Empresa Esta escuela trata de explicar por qué las empresas de un mismo sector
industrial y que por lo tanto se enfrentan al mismo entorno competitivo, tienen
resultados diferentes, señalando que la razón de ello se relaciona con los recursos
y capacidades que posee la organización (Ventura, 1994, 1996). La premisa
fundamental de esta teoría es que las empresas difieren de manera sustancial
porque cada una posee un conjunto único de recursos.
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Es importante entonces, que las empresas conozcan amplia y
profundamente los recursos y capacidades que tienen (Grant, 1995), centrando su
atención en la identificación, desarrollo y protección de aquellos recursos y
capacidades que le permitan alcanzar ventajas competitivas sostenibles, lo que hará
posible la obtención de rendimientos superiores en el largo plazo (Ventura, 1996).
Por lo tanto, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa tiene como
objetivo identificar el potencial de la empresa para crear ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee, o
de los que puede acceder.
De acuerdo con Avalos (2009), los recursos son conjuntos de factores
disponibles en el mercado, que son poseídos o controlados por la empresa para la
producción de bienes y servicios. Para lo cual, las firmas utilizan un amplio rango
de activos y mecanismos tales como: instalaciones productivas especializadas,
tecnologías, sistemas de información gerencial, programas de incentivos, confianza
entre la gerencia y los trabajadores, entre otros. Así, se han propuesto diferentes
clasificaciones para los recursos que posee la empresa, entre las que destaca la
ofrecida por García, Mareo, y Quer (1999), que distingue entre recursos tangibles y
recursos intangibles.
Los Recursos Tangibles son aquellos activos que pueden ubicarse con mayor
facilidad, ya que generalmente pueden encontrarse reflejados en el Balance
General de una empresa. Este es el caso de los recursos físicos (maquinarias,
equipos, oficinas de venta, entre otros) y de los recursos financieros.
Los Recursos Intangibles son recursos que se caracterizan por no ser
consumidos por su uso como es el caso de los tangibles. A diferencia de estos
últimos, pueden acrecentar su valor con el transcurso del tiempo. Grant (1995)
afirma, que la mayoría de los recursos intangibles permanecen invisibles en los
estados financieros de las empresas. Dentro de esta categoría figuran: el capital
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comercial (prestigio, imagen de marca, otros), el capital humano (conocimientos de
los empleados, lealtad hacia la empresa, otros), el capital organizativo (cultura
empresarial, estilo de dirección, otros) y el capital tecnológico (Know-How de las
empresas, la capacidad de innovación, otros)
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Collis y
Montgomery (1998) definen las capacidades organizacionales como complejas
combinaciones de activos, personas y procesos que las organizaciones utilizan para
transformar los insumos en productos y servicios.
En otras palabras, las capacidades están relacionadas con la habilidad o
aptitud que tienen las empresas para utilizar sus recursos (tangibles e intangibles),
de manera combinada, haciendo uso de sus procesos organizacionales para lograr
un fin deseado, en nuestro caso la desarrollar ventajas competitivas (Figura Nº 2).
Las capacidades, por basarse en información, a menudo se desarrollan en las áreas
funcionales de la empresa. Ejemplos de capacidades son: servicios altamente
confiables, flexibilidad productiva, rápida respuesta a las tendencias del mercado,
ciclos cortos de desarrollo de productos, entre otros (Avalos, 2009).
Figura Nº 2. Determinantes de la Ventaja Competitiva según el Enfoque de los Recursos y Capacidades
Fuente: Elaboración Propia
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De acuerdo con Rastrollo (1997), las principales implicaciones del enfoque
de los Recursos y Capacidades de la Empresa sobre la estrategia empresarial se
pueden concretar en dos: por una parte se rompe con la creencia de que son
exclusivamente las necesidades del mercado las que deben determinar que va a
hacer la empresa; y por la otra, los recursos que dan a la empresa una ventaja
competitiva ofrecen una base más durable para la estrategia (Grant, 1991) en un
entorno donde las necesidades de los clientes son cambiantes.
Por consiguiente, la estrategia no debe considerarse exclusivamente como
un instrumento de adaptación al entorno, sino que debe ser concebida como el
marco que guía la adquisición y desarrollo de recursos y capacidades valiosos que
permitan el diseño e implementación de ventajas competitivas sostenibles. Pues, la
clave de la competitividad de la empresa parece no estar solo en los recursos
materiales, humanos y tecnológicos que posee, sino en que la organización interna
de la empresa pueda combinarlos de manera integrada haciendo uso de sus
capacidades, las cuales están sujetas a procesos de aprendizaje colectivo y por la
tanto son propias de cada organización.
Hechas las consideraciones anteriores, la búsqueda de la ventaja competitiva
a través de un diseño único de las actividades de la cadena de valor para lograr un
posicionamiento en el sector industrial, se ha visto alterado por una nueva
perspectiva interna basada en los recursos y capacidades de la empresa, que
propone un nuevo procedimiento para competir, consistente en ir generando
combinaciones de recursos que logren servir de base para la creación y
mantenimiento ventajas competitivas, lo que permitirá la obtención de rentas
superiores en el mercado.
Ante los fundamentos de estos dos estos enfoques, surge el dilema sobre
que opción representa la mejor forma para el diseño de estrategias que permitan el
desarrollo de ventajas competitivas en las empresas, toda vez que dicha elección
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puede representar una parte importante del éxito o fracaso empresarial. Al respecto
creemos, que si bien ambos enfoques difieren sustancialmente, a nuestro parecer
existen puntos de encuentro, que en última instancia, ponen de manifiesto su
carácter complementario, más que el opuesto.
5. CONCLUSIONES Una empresa competitiva es aquella capaz de adaptarse más eficientemente
a su entorno, manteniendo ventajas diferenciales para sus clientes, sostenibles en
el tiempo. Este proceso de adaptación supone una permanente actitud competitiva,
factor determinante para el éxito empresarial. En nuestra opinión, la empresa debe
diseñar su estrategia empresarial, combinando sus potenciales internos con los
potenciales externos a ella. Los primeros están representados por sus propios
recursos (tangibles e intangibles) y capacidades, mientras que los segundos
dependen de las oportunidades del entorno o del sector donde opera la empresa.
Aunque el enfoque basado en los recursos representa una visión de análisis
“de adentro hacia afuera”, ya que analiza las posibilidades estratégicas a partir de
la propia empresa, partiendo de los recursos de valor que esta posee y luego el
panorama competitivo relevante para la empresa. Y el enfoque basado en las
actividades, analiza primero el atractivo de una industria, a partir de los
competidores existentes o potenciales y demás fuerzas participantes en la industria,
para entonces configurar la cadena de valor de tal forma de crear actividades
valiosas que le permitan un desempeño superior a sus competidores, es decir
realiza el análisis estratégico “de afuera hacia adentro”. Ambos enfoques son más
bien complementarios porque presentan dos perspectivas para explicar un mismo
problema, es decir, el origen de las fuentes de ventaja competitiva.
De manera que, el análisis a partir de los recursos y las capacidades de la
empresa, no supone realmente una ruptura con el enfoque basado en las
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actividades de la cadena de valor, sino que complementa dicho análisis, al estudiar
la dotación de recursos de la empresa, la forma en que ésta los utiliza y los efectos
sobre sus resultados. Por lo tanto, el enfoque basado en las actividades, indica qué
variables en una determinando momento, explican las diferencias de rentabilidad
entre empresas, pero no es capaz de explicar cómo y porqué unas empresas han
sido capaces de alcanzar una buena posición para disfrutar de la ventaja
competitiva que ofrecen unas determinadas circunstancias estructurales. Es aquí
donde el enfoque de recursos y capacidades busca explicar las causas internas a
la empresa que le permiten obtener una ventaja competitiva, y mejorarla o
mantenerla.
El enfoque basado en los recursos se concentra en una dimensión más
fundamental del problema y el enfoque basado en las actividades en una dimensión
más amplia pero no menos importante. Por lo tanto, podemos afirmar que las
fuentes de ventaja competitiva se originan en el ambiente interno de la empresa, es
decir en los recursos valiosos que posee, pero si esto no es traducido en realizar
mejores actividades, difícilmente se logrará desarrollar una ventaja competitiva. En
otras palabras, aunque la empresa posea recursos valiosos, estos se deben
necesariamente traducir en un desempeño superior de las actividades para
constituirse efectivamente en una ventaja competitiva. Por consiguiente, creemos
que el enfoque basado en actividades de la cadena de valor y el enfoque basado
en los recursos y capacidades de la empresa pueden ser considerados enfoques
complementarios.
6. REFERENCIAS Abdel, M., G. y Romo, M., D. (2005). Sobre el concepto de competitividad. Revista
Comercio Exterior, 55(3), 200-224.
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Dianosky Yoleida Pulido Gutiérrez e-mail: [email protected]
Nace en Barinas estado Barinas. Es Licenciada en Contaduría Pública y
Licenciada en Administración, egresada de la Universidad de los Andes (ULA-1998)
con la distinción Cum Laude. Magíster Scientiae en Administración de la
Universidad de los Andes (ULA-2004). Actualmente tesista del Doctorado en
Gerencia Avanzada en la Universidad Fermín Toro. Desde el año 2000 se
desempeña como profesora a dedicación exclusiva en la Universidad Experimental
de los de los Llanos Ezequiel Zamora (UNELLEZ) Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Social. Ha ocupado dentro de esta Institución diversas posiciones
gerenciales, entre ellas, Jefe del Subproyecto Contabilidad Avanzada de la carrera
Licenciatura en Contaduría, Jefe del Subproyecto Contabilidad III de la carrera
Licenciatura en Contaduría, Jefe del Subprograma Prácticas Profesionales del
Programa Ciencias Sociales, Jefe del Programa Ciencias Sociales. Ha sido
acreditada en el Programa de Promoción al Investigador (PPI-2008) y en el
Programa de Estímulo a la Investigación e Innovación (PEII-2011 y 2013). Sus
líneas de Investigación son: Gerencia Empresarial y Social y Pequeña y Mediana
Empresa (PYMES). Ha participado en diversos cursos de actualización y ampliación
de conocimientos. Ha sido tutora de diversos trabajos de investigación a nivel de
pregrado y postgrado y ponente en diversos eventos científicos.
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REVISTA “GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ENSAYOS
INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ELEMENTO PARA DESARROLLAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA FUNDACIÓN FONDO NACIONAL PARA LA
PRODUCCIÓN LECHERA (FONAPROLE). (Proyecto en ejecución)
Autora: Berlins Ramírez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La finalidad de la presente investigación, es dar a conocer como la
inteligencia emocional y sus elementos pueden ayudar a desarrollar el desempeño laboral en la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera Ubicada en el estado Barinas, la investigación se aborda desde una perspectiva metodológica cuantitativa apoyada en una investigación de campo, transversal descriptivo, la población de estudio está conformada por 13 personas los cuales laboran en área planificación y gerencia de dicha institución, la técnica de recolección de datos a ser empleada es la encuesta. Finalmente, se espera que con esta investigación se identifiquen y conozcan los elementos de la inteligencia emocional y su importancia en los individuos.
Palabras claves: Inteligencia emocional, desempeño laboral, comprensión.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 14-07-2014
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EMOTIONAL INTELLIGENCE AS AN ELEMENT TO DEVELOP JOB PERFORMANCE IN THE NATIONAL FOUNDATION FUND FOR MILK
PRODUCTION (FONAPROLE). (In Project Implementation)
ABSTRACT
The purpose of this research is give to know as emotional intelligence and its elements can help develop job performance in the National Foundation Fund for Milk Production, located in the state of Barinas, research is approached from a quantitative methodological perspective supported by a field research, transversal descriptive, The study population is composed of thirteen people, which working in the areas of planning and management of the institution, The technique of collecting the data to be used is the survey.
Finally, it is hoped that this research will identify and know the elements of emotional intelligence and its importance in individuals.
Keywords: Emotional intelligence, Job performance.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 14-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En las empresas contemporáneas se considera al personal como el recurso
más significativo dentro de su estructura y funcionamiento, por cuanto la realización
de las actividades y el logro de los objetivos se corresponden con la actuación y el
comportamiento de los trabajadores. De esta manera, la motivación es un factor que
debe concernir a todo administrador; sin ella sería imposible tratar de obtener el
funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los
objetivos.
En este sentido, se puede decir entonces que la gerencia actual debe
destacarse por la capacidad del manejo de las emociones ya que las éstas son
características del ser humano, estas afectan no sólo el ámbito personal sino
también el ámbito laboral. Siendo esta una de las razones para conocer y reflexionar
sobre el significado de la Inteligencia Emocional y sus elementos.
Para Goleman (1996):
“La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social” (p. 61)
Es por ello que cuando se habla de inteligencia emocional se puede decir
que es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados
emocionales en uno mismo y en los demás, Inteligencia Emocional no es ahogar
las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
Por tanto algunos autores como Moles, J. (2000) denomina a la inteligencia
emocional como “actuación eficaz de una persona ante situaciones nuevas que
comprenden relaciones mutuas entre individuos y/o miembros de un grupo”, es decir
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que en el caso de las organizaciones es obtener el resultado deseado ante unos
objetivos planteados.
Tomando como referencia este concepto, se puede considerar que coincide
en definir a la inteligencia emocional como la facultad que posee un individuo para
ejecutar un objetivo y lograrlo, equilibrando las emociones para alcanzar una
armonía en el ambiente laboral o profesional en el cual se desenvuelve.
En este particular, se puede señalar entonces que las personas que laboran en
la Fundación Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE) ubicada
en el estado Barinas, constantemente manifiestan incomodidad por los cambios
arbitrarios realizados internamente en la fundación, ya que se desvían de los planes
estratégicos anuales y las competencias de la fundación; se observa poco estimulo
gerencial hacia la participación lo cual ocasiona sentimientos de baja productividad,
ausentismo laboral, poca motivación y autorrealización, observándose carencia de
innovación, debilidades en el cumplimiento de las responsabilidades y poca
satisfacción en las actividades correspondientes.
Todo ello, radica en que las personas se apegan emocionalmente a casi
todos los elementos de la vida laboral y cuando se carece de políticas y lineamientos
claros esto dificulta los cambios y repercute en el desempeño laboral en todos los
cargos o puestos, en todas las especialidades, por ende se hace notar que la actitud
emocional, es a veces más importante que las facultades netamente cognitivas, por
lo que es necesario que la gerencia considere la Inteligencia emocional.
De esta forma y con el objetivo de analizar los elementos de la inteligencia
emocional y su incidencia en el desempeño laboral en la gerencia se plantean una
serie de interrogantes: ¿Cuáles son los elementos de la inteligencia emocional que
se presentan en los individuos en la gerencia?, ¿Conocen los elementos de la
inteligencia emocional?, ¿Cuáles de los elementos de la inteligencia emocional
influyen para desarrollar el desempeño laboral en la gerencia?
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1.1. OBJETIVO GENERAL Analizar los elementos de la inteligencia emocional y su incidencia en el
desempeño laboral de una organización.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar los elementos de la inteligencia emocional de los individuos dentro
del contexto organizacional
Describir los elementos de la inteligencia emocional y su relación en los
individuos de las organizaciones
Determinar la incidencia de los elementos de la inteligencia emocional en el
desempeño laboral.
2. TEORÍA Y CONCEPTOS. Una vez establecidos los objetivos, se puede decir que la investigación se
enfoca en una revisión de la importancia que tiene la inteligencia emocional y el
manejo de las emociones en el ámbito gerencial, y en qué medida le van a permitir
a el gerente y a su equipo alcanzar con éxito el logro de los objetivos.
Es por ello que para sustentar la investigación se tomó como referencia el
trabajo desarrollado por algunos autores. Al respecto, Montilla (2009), en un trabajo
titulado: “Importancia de la Inteligencia Emocional para el Buen Funcionamiento de
las Organizaciones”, el estudio se encuentra estructurado bajo la modalidad de
investigación documental, y el procedimiento para la recopilación de información se
realizó a través de la revisión de páginas web, citas bibliográficas, manuales y
trabajos de grado, entre otros, concluye que para que se produzca un cambio en los
procesos organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de
aprendizaje organizacional y emocional a través del uso de la inteligencia
emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen
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funcionamiento tanto en las organizaciones como para la vida del ser humano en
general.
De igual manera, Acosta (2011), para optar al grado de Magister Scientiarium
en Gerencia Empresarial en su investigación titulada: “La Inteligencia Emocional y
su Influencia en los Gerentes durante la etapa de transición de la Compañía
Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV)”, el estudio se basó en la
investigación de campo con diseño descriptivo, en la cual aplicaron dos (02)
cuestionarios que fueron aplicados a toda la población, de acuerdo a los resultados
arrojados, concluye que los factores que originaron el cambio en la empresa se
debe a la necesidad de manejar la tecnología, en materia de comunicaciones para
la seguridad del estado venezolano, es por ello que en ese proceso de transición la
inteligencia jugó un papel importante para que los líderes manejaran sus emociones
de modo que facilitarán el proceso y las tareas programadas, exhortando a
desarrollar acciones dirigidas al manejo positivo de situaciones de incertidumbre o
fracaso a efectos de obtener un mayor nivel de rendimiento.
Estos estudios se encuentran relacionados intrínsecamente con el trabajo
debido a que aporta información documental referente a la inteligencia emocional y
a su vez permiten señalar que el manejo de las emociones requiere un proceso
previo de preparación para las personas, todo ello con el objeto de mantener un
equilibrio emocional en cada uno de los individuos, lo cual va a repercutir en la
productividad de la organización.
Dentro de las bases teóricas consideradas más importantes para esta
investigación, como son la inteligencia emocional y sus elementos, se encontró que
los mismos son temas que se describen en el ámbito de la gerencia, sin embargo,
se percibió que la mayoría de los autores comparten la idea de que una organización
responde a los mismos principios de cualquier otra organización.
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Siguiendo este orden de ideas se puede decir entonces que:
2.1. Inteligencia Emocional. El concepto Inteligencia Emocional (IE), apareció por primera vez
desarrollado en 1990 en un artículo publicado por Peter Salovey y John Mayer,
continuando con una tendencia iniciada por otros grandes psicólogos como
Wechsler (1940).
Posteriormente, Gardner (1983) y Sternberg (1988), sin menospreciar la
importancia de los aspectos cognitivos, reconocían el valor esencial de ciertos
componentes denominados no cognitivos (es decir, factores afectivos, emocionales,
personales y sociales), como predictores adecuados de nuestras habilidades de
adaptación y de éxitos en la vida (Cabello, Ruiz-Aranda, Fernández-Berrocal 2010).
Sin embargo, a pesar de la importancia de los estudios realizados, todo ello
quedó relegado al olvido, y no fue hasta 1995, que Daniel Goleman, psicólogo y
periodista americano, con una indudable vista comercial y gran capacidad de
seducción y de sentido común, convirtió estas dos palabras en un término de moda
al publicar su libro “Inteligencia Emocional”. Goleman afirma que existen habilidades
más importantes que la inteligencia académica a la hora de alcanzar un mayor
bienestar laboral, personal, académico y social.
Cabe agregar, que hasta finales de la década pasada y comienzos de la
actual, se empezaron a dar los primeros pasos firmes en la constatación empírica
de los efectos que una buena Inteligencia Emocional puede ejercer sobre las
personas. En general, los primeros trabajos se encaminaron a examinar el
constructor de inteligencia emocional, se centraron en el desarrollo teórico de
modelos y la creación de instrumentos de evaluación rigurosos (Mayer et al., 2000;
Salovey, Woolery y Mayer, 2001).
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La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento
de las organizaciones. Esto es, “si una empresa tiene las aptitudes que broten del
conocimiento de uno mismo, la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de
liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el
futuro traiga” (Goleman). Esto quiere decir, que las empresas deben poseer una
dinámica organizacional que integre primordialmente la inteligencia emocional como
factor predominante para el crecimiento del trabajador.
Según Martín y Boeck (1998) “es aquella que abarca cualidades como la
comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar
de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore
la calidad de vida”. (p. 21)
Fundamentado en la definición anterior; la inteligencia emocional está
integrada principalmente por las emociones del individuo, es decir; capacidad para
percibir las emociones, implicándose empáticamente en la experiencias
emocionales de los demás.
Según Gil (2000) Define:
La inteligencia emocional abarca en primer lugar el enfocarnos en nosotros mismos y la adquisición de independencia (inteligencia intrapersonal) y en segundo lugar el enfocarnos en la intervención social y el manejo de conflictos (inteligencia interpersonal) a fin de que toda persona pueda llenar su necesidad de validación e interdependencia. (p. 9)
A través de estas definiciones se observa que la inteligencia emocional es la
capacidad de manejar las emociones propias y facilitarle al trabajador el dominio de
ejecutar sus tareas, obtener un desempeño eficiente y contribuir con las metas
organizacionales.
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2.2. Importancia de la Inteligencia Emocional. Ahora bien, Umashankar y Ranganatham (2011), plantean la importancia de
la inteligencia emocional desde la consideración de ésta como la forma moderada
y uso estratégico de las emociones de los individuos, a fin de facilitar los procesos
de las relaciones interpersonales.
Esta importancia surge de las nuevas condiciones y exigencias laborales en
las cuales juegan un papel fundamental las relaciones personales y sociales. Es por
ello, que los beneficios que rodean la inteligencia emocional van desde la
disminución de los pensamientos negativos hasta un mejoramiento en la vida
personal y social de los individuos, pasando por la creación y mantenimiento de
relaciones interpersonales adecuadas y, una mayor eficiencia en el ámbito laboral
de las personas.
Siendo este último elemento el más común en las aproximaciones hechas
hasta el momento a la inteligencia emocional, que entonces, es vista como una
herramienta efectiva para la creación y mantenimiento de comportamientos
deseados en un contexto específico, que como también se desarrolla en la presente
investigación tiene que ver con el medio laboral, donde las emociones juegan papel
fundamental en elementos y construcciones sociales como la cultura organizacional
y el clima laboral, resultados de todos los procesos de interacción entre individuos.
2.3. Elementos o Dimensiones de la Inteligencia Emocional.
Para Goleman (1999, p. 76), el potencial para aprender las habilidades
prácticas de la inteligencia emocional, se basa en diferentes elementos o
dimensiones importantes, las cuales son:
• Conocimiento de sí mismo. Conocer las propias emociones,
autoconciencia, reconocimiento de un sentimiento mientras ocurre.
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• Asertividad. Saber defender las propias ideas no respetando la de los
demás, enfrentarse a los conflictos en vez de ocultarlos, aceptar las críticas
cuando pueden ayudar a mejorar.
• Destreza por las relaciones sociales. Manejar las relaciones, el arte de las
relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las emociones propias
y de los demás, empleando ciertas habilidades específicas que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.
• Motivación. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial
para centrar la atención, para la automotivación, para el autodominio y la
creatividad.
• Empatía. Reconocer las emociones en otro, es otra capacidad que se basa
en la autoconciencia emocional, y esta permite entender los sentimientos y
las actitudes de los demás.
• Autorrealización. Confianza en sí mismo, y en las capacidades de lograr
hechos productivos y beneficiosos.
• Proactividad. Habilidad para tomar la iniciativa ante oportunidades o
problemas, responsabilizándose de sus propios actos.
• Creatividad. Competencia para observar el Mundo desde otra perspectiva,
diferente forma de afrontar y resolver problemas.
Estos elementos o dimensiones, permiten aprender que la competitividad de
una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal,
de manera que el desarrollo de las mismas puedan contribuir a elevar los niveles de
perfección en los procesos diarios, a inspirar la continuación o inicio de caminos de
mejoramiento y transformación. No importa cuán viejos y expertos sea el ser
humano, o lo bien formado académicamente, siempre hay un camino para mejorar,
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para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar la misión de vida y los valores
dentro de la familia, profesión y sociedad.
2.4. Modelos de Inteligencia Emocional.
A partir de la investigación bibliográfica, surgieron diferentes autores que han
clasificado en modelos (mixtos, de habilidades y otros modelos), la Inteligencia
Emocional. A continuación se presentan los modelos más relevantes.
Modelos Mixtos Entre los autores de este modelo se encuentran Goleman (1995) y Bar-On
(1997). Éstos incluyen rasgos de la personalidad como el control del impulso, la
motivación, el manejo del estrés, la ansiedad, la asertividad, la confianza, entre otros
aspectos.
El modelo de Goleman, establece la existencia de un Cociente Emocional
(CE) que no se opone al Cociente Intelectual (CI) clásico sino que ambos se
complementan. Este complemento se manifiesta en las interrelaciones que se
producen. Un ejemplo de esto, está en los individuos con un alto coeficiente
intelectual pero con poca capacidad de trabajo y uno con alta capacidad de trabajo
pero con un coeficiente intelectual medio. Ambos pueden llegar al mismo fin, ya que
ambos se complementan. Este modelo tiene su aplicación en diferentes ámbitos
como el organizacional y el laboral.
Por su parte, el modelo de Bar-On (1997), está compuesto por diversos
aspectos: componente intrapersonal, componente interpersonal, componentes de
adaptabilidad, componentes del manejo del estrés y, componente del estado de
ánimo en general. Estos se definen de la siguiente manera:
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Componente Intrapersonal. Este componente comprende:
− Comprensión emocional de sí mismo: habilidad para comprender
sentimientos y emociones, diferenciarlos y, conocer el porqué de los mismos.
− Asertividad: habilidad para expresar sentimientos, creencias, sin dañar los
sentimientos de los demás y, defender nuestros derechos de una manera no
destructiva.
− Autoconcepto: capacidad para comprender, aceptar y respetarse a si
mismo, aceptando los aspectos positivos y negativos, así como las
limitaciones.
− Autorrealización: habilidad para realizar lo que realmente podemos,
deseamos y se disfruta.
− Independencia: capacidad para autodirigirse, sentirse seguro de sí mismo
en nuestros pensamientos, acciones y, ser independientes emocionalmente
para tomar decisiones.
Componente interpersonal: En este componente se encuentra:
− Empatía: habilidad para sentir, comprender y apreciar los sentimientos de
los demás.
− Relaciones interpersonales: capacidad para establecer y mantener
relaciones satisfactorias, caracterizadas por una cercanía emocional.
− Responsabilidad social: habilidad para mostrarse como una persona
cooperante, que contribuye, que es un miembro constructivo, del grupo
social.
Componente de adaptabilidad: Comprende:
− Solución de problemas: capacidad para identificar y definir los problemas
y, generar e implementar soluciones efectivas.
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− Prueba de la realidad: habilidad para evaluar la correspondencia entre los
que experimentamos y lo que en realidad existe.
− Flexibilidad: habilidad para realizar un ajuste adecuado de nuestras
emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones
cambiantes.
Componentes del manejo del estrés: Se divide en:
− Tolerancia al estrés: capacidad para soportar eventos adversos, situaciones
estresantes y fuertes emociones.
− Control de los impulsos: habilidad para resistir y controlar emociones.
Componentes del estado de ánimo en general: En este se ubica:
− Felicidad: capacidad para sentir satisfacción con nuestra vida.
− Optimismo: habilidad para ver el aspecto más positivo de la vida.
Es importante señalar, que este modelo emplea la expresión “inteligencia
emocional y social” haciendo referencia a las competencias sociales que se deben
tener para desenvolverse en la vida. Según Bar-On (1997), la modificalidad de la
inteligencia emocional y social es superior a la inteligencia cognitiva.
Modelos de Habilidades. Los modelos de habilidades son los que fundamentan el constructor de
inteligencia emocional en habilidades para el procesamiento de la información
emocional. En este sentido, estos modelos no incluyen componentes de factores de
personalidad, siendo el más relevante el de Salovey y Mayer (1990). Éstos postulan
la existencia de una serie de habilidades cognitivas o destrezas de los lóbulos
prefrontales del neocórtex para percibir, evaluar, expresar, manejar y autorregular
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las emociones de un modo inteligente y adaptado al logro del bienestar, a partir de
las normas sociales y los valores éticos. Las habilidades incluidas en el modelo de
Salovey y Mayer (ob.cit.), son las siguientes:
• Percepción emocional. Habilidad para identificar las emociones en sí
mismo y en los demás a través de la expresión facial y de otros elementos
como la voz o la expresión corporal.
• Facilitación emocional del pensamiento. Capacidad para relacionar las
emociones con otras sensaciones como el sabor y el olor, o usar la emoción
para facilitar el razonamiento. En este sentido, las emociones pueden
priorizar, dirigir o redirigir al pensamiento, proyectando la atención hacia la
información más importante. Por otro lado, la felicidad facilita el razonamiento
inductivo y la creatividad.
• Compresión emocional. Habilidad para resolver los problemas e identificar
qué emociones son semejantes.
• Dirección emocional. Compresión de las implicaciones que tienen los actos
sociales en las emociones y regulación de las emociones en uno mismo y en
los demás.
• Regulación reflexiva de las emociones para promover el crecimiento personal. Habilidad para estar abierto a los sentimientos ya sean negativos
o positivos.
Estas habilidades, nos permiten acotar que el autor pretendía establecer una
serie de habilidades internas que el ser humano debe potenciar, y en base a esa
práctica obtendrá una mejora continua.
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Otros modelos Existen diversos modelos sobre inteligencia emocional (Modelo de Cooper y
Sawaf, el modelo de Matineaud y Engelhartn, el modelo de Elías, Tobías y
Friedlander, entre otros), que incluyen componentes de personalidad, habilidades
cognitivas y otros factores de aportaciones personales, que en algunos casos son
fruto de constructos creados ad hoc, con la finalidad de enfatizar el sentido popular
de la inteligencia emocional.
2.5. Inteligencia Emocional en el Trabajo. La Inteligencia Emocional, como se ha señalado anteriormente, está
integrada principalmente por las emociones del individuo (capacidad para percibir
las emociones), e implicándose empáticamente en la experiencias emocionales de
los demás, por tal motivo, la Inteligencia Emocional puede adaptarse a todas las
etapas de la vida del individuo, desde las relaciones sentimentales hasta las
laborales, pues depende de la capacidad de relacionarse con los demás.
Ahora bien, partiendo de lo anterior, Goleman (1999), (citado por Fernando
Sánchez, 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía
de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las
necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente
a ser productivo (p.33).
En tal sentido, una vez que una persona entra en una empresa para que
pueda dar lo mejor de sí y hacer bien su trabajo, considerando no sólo el talento
sino además el entusiasmo y compromiso, se necesitan tres aspectos
fundamentales: primero, que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que
tiene que hacer; segundo, que sepa cómo hacerlo y tercero que sienta que lo que
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está haciendo tiene un valor significativo, que él está contribuyendo y que se le
reconozca por ello afectivamente.
2.6 Desempeño Laboral. Según Chiavenato (2000), el buen desempeño, son las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es
la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. De igual forma define
el desempeño laboral como toda acción realizada o ejecutada por un individuo, en
respuesta, de todo aquello de lo que es responsable y que será medido en base a
su ejecución.
Por su parte, Bittel (2000), plantea que el desempeño es influenciado en gran
parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los
logros y su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con
las habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa.
Al respecto, Ghiselli (1998), señala cómo el desempeño está influenciado por
cuatro (4) factores: la motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y
aceptación del rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque
reside en el hecho que el desempeño del trabajador va de la mano con las actitudes
y aptitudes que estos tengan es función a los objetivos que se quieran alcanzar,
seguidos por políticas normas, visión y misión de la organización.
Ahora bien, el hombre para lograr los objetivos y las metas que se propone
alcanzar no actúa aisladamente, por cuanto debe relacionarse con el resto de los
individuos que integran su entorno organizacional, de tal manera que logren su
adaptación en el medio en el que se desenvuelven. De esta manera, las empresas
pueden influir en la vida diaria del personal para su desempeño, así como la calidad
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y sistema de vida de un individuo, en sus valores y costumbres que le permitan
satisfacer sus necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.
Es de resaltar, que el desempeño laboral de los recursos humanos tendrá
mucho que ver con el comportamiento de los trabajadores y los resultados
obtenidos, así como de la motivación. Cuanto mejor sea la motivación mejor será
desempeñar el trabajo y con ello mejorara la productividad. Una de las formas para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores es motivándolos constantemente,
y para ello existen diferentes técnicas como pueden ser delegadas para una mayor
autoridad, así como darles mayores responsabilidades, recompensar los logros
obtenidos, ofrecer un buen clima laboral, entre otras.
3. METODOLOGÍA. La metodología empleada para la presente investigación, es de enfoque
cuantitativo, enmarcada en la modalidad de investigación de campo, tipo transversal
descriptivo, ya que tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o más variables. (Méndez, C. 1997, p. 65).
De igual forma se utilizará el diseño de campo, que permitirá sustraer en
forma directa los datos de la realidad a estudiar, y el descriptivo el cual es definido
por Hernández, Fernández y Baptista (2006) “son aquellos que buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades de cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis, miden o evalúan aspectos, divisiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar desde el punto de vista
científico, describir es medir; a través de una serie de cuestiones para así descubrir
lo que se investiga” (p.70).
Por su parte, la población de un estudio, según Chávez (2007), es el universo
de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está
constituida por características o extractos que permiten distinguir los sujetos, que
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promueve a generalizar sobre esta los resultados de una investigación. p.162). Así
mismo, se indica que toda investigación requiere contar con un universo sobre el
cual se investigan las variables del problema, sobre este particular, Tamayo y
Tamayo (2005), señalan la población “es el conjunto total o infinito de elementos o
unidades de observación que se consideran en un estudio, sobre el cual se
pretendan generalizar los resultados” (p.176).
La población que se utilizó para la presente investigación está compuesta por
un grupo de trece (13) personas los cuales laboran en el área de Gerencia,
Planificación y Control de Gestión de la Fundación Fondo Nacional para la
Producción Lechera, ubicada en el estado Barinas.
Con respecto a la muestra, Arias (2006), la define como el subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible, el propósito básico
de la muestra es extraer información que resulte importante para el estudio de las
características de los involucrados en la totalidad de la población. Para esta
investigación, la muestra fue de 13 trabajadores y trabajadoras que laboran en el
área de Gerencia, Planificación y Control de Gestión de la Fundación Fondo
Nacional para la Producción Lechera.
Para llevar a cabo la recolección de información, se utilizara como técnica la
encuesta, la cual es definida por Arias (1999), “como aquella que permite conocer
las opiniones y actitudes que muestran las personas” (p.148), y como instrumento
el cuestionario.
4. Resultados Esperados. El estudio realizado hasta ahora, determina claramente que existen
dimensiones endógenas y exógenas que influyen en la aplicación y/o construcción
de la Inteligencia Emocional. De allí que, depende del individuo establecer las
dimensiones internas (sentido común, voluntad, capacidad de aprender), y externas
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(empatía, capacidad para relacionarse, modelos mentales, entre otros), para
adaptarse al entorno. Sin embargo, el hecho de que los cambios de actitud, así
como los comportamientos cotidianos, no son algo que se den de un día para otro
o que se logren fácilmente; se deben implementar nuevas ideas en las costumbres,
sobre todo en las que tienen que ver con la personalidad y la forma de enfrentar las
situaciones, es necesario hacer un esfuerzo grande y permanente.
En este sentido, lo fundamental, es aprender a entender que cada situación
puede ser observada desde muchas perspectivas y que cada una de ellas tiene
aspectos positivos y negativos, así como cada persona tiene fortalezas y
debilidades, pero que todo ello puede contribuir a sumar para formar equipos más
fuertes y que se complementen entre sí. Por lo tanto, uno de los paso principales a
seguir por todo gerente es “pensar antes de actuar” y “aprender a conocerse a sí
mismo”, bases primordiales para tomar buenas decisiones.
Se espera que con esta investigación se identifiquen y conozcan los
elementos de la inteligencia emocional y su importancia en los individuos así como
también, dejar en claro que al ser desarrollados de forma adecuada permitirán que
el individuo labore de forma más productiva y estar preparado ante diferentes tipos
de situaciones que se presenten en las organizaciones modernas.
5. REFERENCIAS Bar-On, R. (1997). The Emotional Quotient inventory (EQ-I): Techical Manual.
Toronto, Canadá.
Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Maracaibo,
Venezuela.
Chiavenato, Idalberto (2000), Administración de Recursos Humanos. Quinta
Edición. Editorial McGraw Hill. Santafé de Bogotá Colombia.
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Ivancevich, J.; Konopaske, R.; Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional. Séptima Edición. México: Editorial Mc Graw Hill.
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Montenegro, C. (2003) Evaluación del Desempeño. Bogotá: Editorial Magisterio
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Durante la Etapa de Transición de la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV). Tesis de postgrado. Universidad Centro
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Berlins Berlanis Ramírez Gutiérrez e-mail: [email protected]
Nacida en Maracay Estado Aragua, residenciada en el Estado Barinas curse
estudios primarios en la Escuela Básica Mercedes de Jesús Molina y estudios de
secundaria en el Colegio San Juan Bautista de la Salle. A Nivel universitarios obtuve
el título de Licenciado en Contaduría Pública en el año 2003 en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ,
realice diplomado en Gerencia Tributaria en el Instituto Educativo AYFA en el año
2005. Actualmente curso estudios de Maestría, en Gerencia de Recursos Humanos
en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas (UNEFA).
En relación al área laboral empecé en el año 2001 en la empresa PARMALAT
desempeñándome en cargos de Analista de Control de Calidad y Analista
administrativo, para el año 2007 ingrese al Instituto Autónomo Fondo de Desarrollo
Agropecuario, Pesquero, Forestal y afines (FONDAFA) como Asesor técnico
proyecto de desarrollo lácteo, y en el año 2010 paso a formar parte de la Fundación
Fondo Nacional para la Producción Lechera (FONAPROLE) como analista de la
unidad de control de gestión en el área de Gerencia de Planificación.
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RESISTENCIA AL CAMBIO: CUESTIÓN DE INTERÉS EMERGENTE PARA EL LOGRO DEL ÉXITO GERENCIAL
Autora: Doris Contreras
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN Este ensayo presenta algunas consideraciones teóricas relacionadas
fundamentalmente a la resistencia al cambio de los colectivos humanos dentro de las organizaciones gerenciales, pues la dinámica de la entidad organizacional transita por un camino de cambios profundos y radicales en sus concepciones filosóficas y operativas de orden administrativo y compelida a sus actores sociales a introducir nuevos modelos de adaptación para enfrentar de manera sustancial las distintas debilidades de su funcionalidad operativa, bajo el riesgo de sucumbir y, por consiguiente, desaparecer del mercado para integrase al mundo de los esquemas de la competitividad con miras a consolidar su accionar y expansión de su tejido económico y social en el mundo en que se inscriben. En este sentido, la implementación de elementos de adecuación permitirá construir los cimientos para el desarrollo, evolución y perdurabilidad de las empresas en el tiempo.
Palabras claves: Resistencia al Cambio, Emergencia, Éxito Gerencial.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 14-07-2014
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RESISTANCE TO CHANGE: A MATTER OF INTEREST MANAGEMENT EMERGENTEPARA ACHIEVING SUCCESS
ABSTRACT
This paper presents some theoretical considerations mainly related to the resilience of human communities within management organizations, since the dynamics of organizational entity goes through a journey of profound and radical changes in his philosophical and operational concepts of administrative and compelled their social adaptation introduce new models to address substantially different weaknesses of operational functionality actors, low risk of succumbing and therefore disappear from the market in entering the world of competitive schemes with a view to consolidating its operating and expanding its economic and social in the world who enroll tissue. In this sense, the implementation of elements of fitness will build the foundation for the development, evolution and sustainability of companies over time.
Keywords: Resistance to Change, Emergency Management Success.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 14-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En el mundo postmoderno, la dinámica de las organizaciones gerenciales
transita por cambios profundos y radicales en sus concepciones filosóficas y
operativas de orden administrativo, exigiendo cada vez más la construcción de
posturas sociales que resuelvan los estados de incertidumbre y alcancen acciones
positivas en relación a su nivel de competitividad y desempeño para el logro del
éxito de la empresa.
El papel del cambio en las estructuras organizacionales, se ha reseñado
constantemente en la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional,
asociándose exclusivamente a un factor esencial introducido en los espacios
psíquicos del individuo y en su capacidad de respuesta para modificar su conducta
de manera apropiada, a fin de adaptar sistemáticamente sus habilidades y
destrezas propias a las nuevas características y requerimientos del contenido del
trabajo experimentado en su entidad organizacional.
La idea del cambio en las instituciones es multidimensional y alude a
transformaciones sistémicas del comportamiento, la cultura y métodos de operación
de los miembros del conjunto gerencial, sirviendo básicamente como un mecanismo
propulsor para romper los esquemas conductuales tradicionales en los colectivos
humanos y transcender hacia nuevas prácticas de actuación en el medio interno
laboral para conformar un patrón funcional con cualidades efectivas que determinen
la conquista general de las metas organizacionales.
Cuando se implementa un cambio de actitud gradual en las personas que
conforman la organización, los procesos de acción gerencial se tornan más
creativos, eficientes y productivos para responder a las diferentes exigencias o
demandas internas y externas del mercado económico, razón por la cual es un
aliento fundamental para adquirir la posición sólida de la organización en todos los
órdenes.
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Mucha es la literatura conceptual referida al cambio organizacional, lo cual
ocupa un espacio representativo en la actualidad. Malott citado por Rubiano y otros
(2009) lo expresan como un “estado constante de alteración, variación o
modificación. Dicho cambio puede ser cualquier alteración ocurrida en el entorno
del trabajo, que representa un aspecto esencial de la creatividad y en la innovación
de las organizaciones actuales” (p. 144).
Barroso y otros (2009), “se puede plantear el cambio organizacional como un
conjunto de transformaciones que sufren las organizaciones que se expresan en un
nuevo comportamiento organizacional, a lo que se le debe agregar que condiciones
una nueva cualidad” (p. 9). Entendido el cambio como la manifestación de conducta
soportada por valores y emoción es intrínseca en los conjuntos sociales para
adecuarse a las actividades cambiantes del mundo laboral, representa una variable
de interés emergente para desarrollar la competencia exitosa de las empresas en
el contexto en que participan.
Por tanto, en el ámbito organizacional constituye un factor esencial en la
estructuras operativas de las empresas, puesto que su puesta en marcha genera
resultados satisfactorios para la propia supervivencia, lo que infiere (Negrete, 2012).
“A que las personas se apropien de estos cambios organizacionales y con ello se
logre su bienestar en el trabajo, así como su compromiso con los objetivos nuevos
de la organización, reflejado esto en su desempeño” (p.13)
2. RESISTENCIA AL CAMBIO: UNA NECESIDAD INCONLUSA
El cambio de comportamiento, en los últimos años ha sido una necesidad
imperante en el funcionamiento de toda organización, pues las formas de pensar,
actuar y operar se han visto afectada por los efectos del acelerado avance de la
ciencia y la tecnología, provocando la conformación de nuevos escenarios
productivos derivada de las actitudes de los empleados para la búsqueda de
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razones que impulsen a las empresas hacia la consolidación de su accionar y
expansión de su tejido económico y social. De esta manera Acosta (2002),
consideran:
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. (p,15).
En ese sentido, la naturaleza de las empresas lleva a cabo procesos de
transformación en sus paradigmas de funcionalidad, en donde se trazan líneas de
política gerencial para el cambio organizativo, implicando a su vez, un conjunto de
esfuerzos para desarrollar modelos de capacidad adaptativa congruentes ante los
nuevos retos de la práctica organizacional y dejar a un lado la rutina laboral de
carácter estática que continuamente inciden de forma negativa en la consecución
de sus objetivos.
Para generar el proceso de cambio organizacional, se necesita voluntad de
evolución estructural de todos los agentes del entorno empresarial, puesto que su
materialización se constituye por medio de principios, actitudes y conductas de los
actores gremiales, por lo que resulta aspectos de valiosa importancia para disminuir
las resistencias a las modificaciones constantes y elevar los estándares de
eficiencia en su conjunto. Por lo cual Díaz, 2008, expresa “Sin embargo es cierto
que muchas organizaciones no tienen conciencia del cambio y no están dispuestas
ni siquiera a visualizarlo, están cómodas en su situación y lo mismo pasa a sus
integrantes”. (p. 23)
En este contexto, la posibilidad de un cambio organizacional genera en la
vida de los conjuntos laborales síntomas incesantes de ansiedad, amenazas e
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incertidumbre a lo desconocido, lo cual son una fuente de preocupación que debilita
la disposición natural para desenvolverse adecuadamente sobre las organizaciones
dentro de su escenario. Siendo un poco más puntual, la introducción de cambios
puede producir emociones contrarias para el desempeño correcto de las funciones
del empleado, lo cual pone en riesgo el éxito institucional. Quirant y otros (2006),
manifiestan literalmente que:
“La resistencia al cambio constituye una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquella que dista en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y de acción vigente. Los obstáculos para el cambio son factores que dificultan la aceptación y la aplicación de cambio”. (p, 52).
Adicionalmente, un cambio organizacional no solo afecta de manera directa
la vida de las personas que integran las comunidades laborales, sino que la
dinámica empresarial pautada fundamentalmente por el desarrollo, se ve
condicionada por prácticas prescritos de interrupción cíclica de su funcionalidad en
el medio ambiente donde participa, lo que hace obligante el cimiento de una fuerza
de cambio en las empresas para convertirlas en unidades de progreso y mantenerse
competitivas de cara a los nuevos tiempos.
Ante situaciones creadas en la esfera de la organización, algunos rasgos más
frecuentes de resistencia que en mayor menor medida, según la organización, se
distinguen los siguientes:
1 Resistencia lógica. Surge del tiempo y del esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio. Incluyendo las laboras que deben aprender para
desempeñar nuevas funciones.
2 Resistencia sicológica. Se expresa en términos de los intereses y
sentimientos individuales de los empleados con respecto al cambio. Podría
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hablarse aquí de variables como el temor a lo desconocido, la desconfianza
en el liderazgo de la gerencia o el sentimiento de seguridad amenazada.
3 Resistencia sociológica. Se expresa en términos de los intereses y valores
del grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza.
Estas variables deben manejarse con efectividad si se pretende lograr que
los empleados asuman una actitud positiva y sean coparticipe de los cambios
experimentado en su marco de referencia laboral, ya que un trabajador cuando
internalizan las modificaciones de su estructura se siente más protagonista de los
acuerdos y experiencias de su organización.
3. El CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL ROL DEL LIDER
Las organizaciones enfrentan hoy día la necesidad y el reto de adaptarse a
los nuevos cambios para avanzar en los niveles de competitividad, al respecto
Quirant y otros (2006). Menciona que “son faenas del riesgo de sucumbir y, por
consiguiente, desaparecer del mercado. Por ello, la importancia del factor humano
para lograr el éxito del proceso de cambio resulta cada día más indiscutible” (p. 50)
Frente a estos cambios turbulentos, es importante que la gerencia reaccione
a través de una capacidad de acción efectiva, de respuesta clara, flexible e
inmediata ante los patrones exhibidos de un entorno social dinámico y exigente,
involucrando en sus funciones operativas el rol del liderazgo como un mecanismo
de apoyo para descifrar y encontrar las respuestas a una serie de factores que
inciden en la disposición de resistencia al cambio y coadyuvar al desarrollo,
evolución y perdurabilidad de las empresas en el tiempo.
A pesar de la existencia de estas modificaciones en las dimensiones
funcionales de las empresas, la labor del líder demuestra la amplia capacidad como
agente de persuasión grupal para integrar, conectar y direccionar los procesos
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organizacionales y afrontar de la mejor manera los problemas relacionados al
cambio que limitan la transformación y el éxito de la entidad gerencial. Tomando
como premisa lo planteado por Torres y otros (2013);
“Liderar el cambio es una de las funciones más importantes del líder en la actualidad. Las teorías de cambio existentes resultan insuficientes en cuanto estas siempre son distintas, al igual que las circunstancias en las que se genera los cambios. En tal sentido, el cambio más que una acción dirigida y planificada por el líder se convierte en un posibilidad permanente de transformación que permite la adaptación de la organización a las condiciones del entorno, en el que el líder desarrolla procesos que le permiten liderar, más que dirigir el cambio.“ (p,157).
Desde esta perspectiva, el liderazgo en una organización es un factor
preponderante en la canalización de los procesos gerenciales, pues a través de la
interacción constante favorece la constitución de un sistema de adaptación de los
grupos y potencia a su vez, la comunicación, la creatividad y la innovación para
mejorar el desempeño de la empresa.
El liderazgo influye enormemente en el cambio organizacional de una
entidad, puesto que los comportamientos asociados hacia las nuevas
transformaciones, pueden ser coordinados a través de la estimulación de un
ambiente caracterizado por el compromiso, la lealtad y la motivación para el
desarrollo creativo y competente en pro del logro de los resultados, de manera la
empresa se inserten en un eje de supervivencia y perdurabilidad que demanda las
practicas organizacionales y en caso para el éxito gerencial por lo antes expresado
(Negrete, 2012). “el líder el responsable de mantener el sistema integrado y
unificado hacia la obtención del objetivo común y la naturaleza del ser humano como
participante en una organización”. (p. 13)
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4. LA MOTIVACIÓN PARA ÉXITO GERENCIAL Ante el crecimiento y la expansión de las exigencias organizacionales para la
mejora de sus servicios y productos y; con ello el desarrollo de un cambio
transcendental en sus estructuras de funcionamiento, la motivación se perfila como
una estrategia de carácter fundamental que se debe tener en cuenta al momento de
afrontar los grandes retos de adaptación tanto a su entorno interno y externo de las
mismas. Rubiano y otros (2009), considera que:
La motivación en las organizaciones se convierte en un factor importante, ya que es posible que se relacione directamente con la aceptación de los empleados hacia los cambios que se realizan en las empresas. El liderazgo influye de manera importante en la motivación de los empleados, de ahí que se considere la idea de contar con líderes que manejen los pequeños grupos de forma adecuada y que motiven a los empleados para asumir cambios de mejor manera, viéndolos positivamente. Esto ayuda a disminuir la resistencia al cambio que se genera en la mayoría de las organizaciones (p, 143).
La importancia que tiene la motivación en los patrones de conducta hacia la
aceptación de los cambios organizacionales, ponen a disposición una serie de
elementos para la conformación de patrones de conductas entusiastas, donde la
actitud del empleado se adhiere sin reglas preestablecidas al cumplimiento las
metas y objetivos organizacionales que la empresa persigue. Robbins (1996), define
motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo a favor de las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual” (p. 168).
La motivación es un indicador que incide significativamente en la constitución
de posturas positivas en los colectivos laborales, lo cual se configura como un pilar
esencial que motoriza intrínsecamente el estado emocional de la persona a fin de
que este se active como agente proactivo para el rendimiento sólido, y con ello,
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obtener resultados que den lugar a un trabajo eficaz, armónico y satisfactorio para
cumplir con las expectativas de la organización socio laboral. En ese sentido, se
estaría ganado un cambio estructural ante los desafíos de la globalización de
mercado.
Todas las organizaciones, adquieren cambios profundos a causa del nuevo
esquema mundial globalizador y las implementación de acciones inherentes a la
motivación, conlleva a impulsar las mejoras de la interacción de la organización a
través de la generación de fuerzas de equilibro de las distintas actividades laborales,
cristalizándose entonces dentro del entorno; aristas de éxito gerencial, permitiendo
a lo sumo, los niveles de incremento de las capacidades personales del trabajador
con relaciona a su situación de trabajo.
Por ello, el hombre en su proceso de crecimiento e interacción social asume
o copia patrones o modelos de conductas de otros individuos del entorno, por
ejemplo de los líderes laborales, quienes motivan a los restantes sociales a hacer
más de lo que ellos consideran, proyectando de manera relativa la aceptación de
los cambios organizacionales que se le presenta en el medio empresarial. Ahora
bien, si las necesidades de cambio no son motivadas por algún miembro de la trama
laboral, muy poco serán los resultados en cuanto al logro del grado de adaptabilidad
de las personas.
De allí que es una prioridad de que las organizaciones apunten hacia la
transformación de sus estructuras, poniendo en la palestra situaciones motivantes
para que la funcionalidad y la aceptación del cambio caminen de forma engranada
hacia objetivos comunes y permitan a su vez, sacar ventaja en el campo de la
competitividad laboral para materializar un éxito gerencial.
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5. CONCLUSIONES Se concluye, subrayando lo importante que constituye el cambio
organizacional, pues se considera una variable obligante en el seno empresarial y
en sus procesos funcionales para ajustarse al nuevo esquema mundial globalizador.
Por su parte, se señala que entre los aspectos relevantes que pueden servir
de base para el desarrollo de la adaptabilidad de las personas a los nuevos cambios
organizacionales, es la dimensión motivacional, puesto que su implementación
genera resultados positivos para la disposición voluntaria y comprometida de los
trabajadores en la actividad gerencial a fin de lograr el éxito institucional.
La acción del liderazgo en las empresas también son fundamentales, ya que
su actuación como agente persuasivo de los colectivos laborales, puede ayudar a
tomar conciencia, integrar y coordinar los procesos de adecuación para desarrollar
potentes actitudes relacionadas a la comunicación, la creatividad y la innovación
para mejorar el desempeño de la empresa y conseguir el cambio organizacional.
6. REFERENCIAS Acosta, R. C. (2002), Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional.
11. 9-24.
Barroso, R. G., y Delgado, F. M. (2009), La gestión por proyectos y cambio organizacional. 28(1).43-47.
Díaz, G. I. (2008), Cambio: La alternativa de desarrollo organizacional. 4 (23).
Quirant, E. A. (2006), El cambio organizacional: La importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. 18. 50-63.
Negrete, J. C. (2012), Gestión del cambio organizacional. 1-13.
Rubianio, G. M., Navarro, G. G., y Londoño., P.O. (2009), Relación entre motivación y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector público, en Bogotá (Colombia).5 (12). 141-159.
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Torres, C.F., Barbosa, R. D. (2013), Del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional: Implicaciones para el cambio organizacional.39. 152-
164.
Robbins, S. (1996), Comportamiento organizacional. México. Printece Hall.
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Doris Sabeht Contreras Olarte e-mail: [email protected]
Yo, Doris Sabeht Contreras Olarte, nací en Barinas-Venezuela donde resido
actualmente, casada y de profesión Lcda. en Administración, realice mis estudios
de primaria en la E. B. “Dominga Ortiz de Páez” y obtuve título de Bachiller en
Ciencias en el colegio “Integral Zamora” en el estado Barinas, culmine mis estudios
universitarios en diciembre del 2011 en la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”, he realizado cursos en el área
administrativa contable, en la actualidad me desempeño como analista de planes
de salud en PDVSA y curso el 5to en la maestría de Gerencia en Recursos Humanos
en la UNEFA.
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LA FUNCIÓN GENÉRICA. UN ELEMENTO VINCULANTE EN LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO.
Autora: María Elena Téllez
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela Co-autor: Oscar Antonio Martínez Molina
Universidad Nacional Abierta [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El ámbito gerencial implica elementos funcionales que fortalezcan la praxis
de dirigir el rumbo de una empresa con relación al recurso humano que la conforman; es por ello, que a partir de este cometido, la función genérica viene a optimizar un vínculo sostenible dentro de las funciones gerenciales propias de cada organización. Por consiguiente, la redundante acción de organizar, dirigir, controlar, tomar decisiones y evaluar, no solo requieren ser tratadas como un requisito dentro del conocimiento que todo gerente debe considerar durante su gestión, por cuanto dentro de ellas, existe una cadena genérica que simplifica acciones orientadas al éxito, eficiencia y eficacia institucional. En los últimos años, se ha intentado desarrollar políticas gerenciales transformadoras que desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos, no satisfacen las necesidades propias del colectivo empresarial, por cuanto centran su óptica más hacia la producción que al tratamiento personal de quienes llevan la responsabilidad del aparato productivo en una empresa, razón por la cual, se ha generado una resistencia a estos cambios paradigmático, los cuales al parecer se encuentran lejos de dignificar el talento humano que hace posible la marcha operativa de una empresa de forma significativa.
Palabras claves: Función Genérica, Gestión del Recurso Humano, políticas gerenciales
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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THE GENERIC FUNCTION. A BINDING ELEMENT IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.
ABSTRACT
The management functional area involves elements that strengthen the practice of directing the course of a business in relation to human resources that make up, which is why, that from this function, the generic function is to optimize a sustainable bond within of each organization management functions. Therefore, the redundant action to organize, direct, control, make decisions and evaluate not only need to be treated as a requirement within the knowledge that every manager should consider during his tenure, because within them, there is a generic string that simplifies actions oriented to success, efficiency and organizational effectiveness. In recent years, it has sought to develop transformative management policies from the point of view of human resource management do not meet the needs of the business community, because they focus more their perspective towards the production staff treating those carrying the responsibility of the production system in a company, why, there has been resistance to these paradigmatic changes, which apparently are far from dignify human talent that makes the operating performance of a company significantly.
Keywords: Generic Function, Human Resource Management, management policies
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN La dirección de empresas en los último años viene sugiriendo la preparación
de gerentes proactivos que desarrollen sus potencialidades desde el rol en el cual
se han formado, considerando adecuadamente las funciones de orden
organizacional a fin de articula de manera integral la acción administrativa del
entorno empresarial a su cargo, fortaleciendo de esta manera el funcionamiento de
la estructura organizativa especialmente la del personal que dirige. En este sentido,
una de las tareas importantes del gerente consiste en cumplir con la emisión de
directrices que proporcionen direccionalidad y consolidación del talento humano
para el logro efectivo de objetivos institucionales.
Por consiguiente, las deficiencias imperantes dentro de la función gerencial
que ejerce el gerente de una empresa, acarrea conflictos, oposiciones o disputa
entre quienes laboran en ellas, generado principalmente por la ausencia de medios
que afiancen la labor de los miembros del grupo, así como también, a las diferencias
de opinión, creencias, ideas y cultura. Lo antes expuesto, crea barreras que
obstaculizan la función gerencial y limitan su vinculación con la gestión del recurso
humano de una empresa.
En ese mismo sentido, las empresas requieren de gerentes capaces de
realizar una labor eficaz que les permita lograr el éxito dentro de ellas. Pratto (2004),
plantea que:
Los gerentes respaldan la acción gerencial mediante proceso de comunicación, integración e interacción con el capital humano que conforma la empresa, visto como un componente esencial, el cual debe desarrollarse hacia varias direcciones para dirigir y formar seres humanos capaces de alcanzar los objetivos y metas de la organización de manera óptima, donde la activación de estrategias gerenciales complemente la gestión en atención a presentar servicios de calidad (p.124)
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De lo antes expuesto, cabe destacar que el gerente de hoy debe desempeñar
una acción en concordancia con los nuevos paradigmas que constituye la sociedad
cambiante; al mismo tiempo que no puede haber un gerente sin una funcionalidad
efectiva que logre alcanzar todos los medios posibles, para hacer de la organización
un símbolo de calidad y eficiencia entre quienes participen en esta. En ese sentido,
la gerencia según García (2006), es concebida como:
Un proceso que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propósitos que el gerente requiere como centro de atención y protagonista del cambio, para tener una efectividad en la planificación, organización, dirección, control, y evaluación. De manera que, la gerencia en cualquier empresa dependerá del liderazgo y de la calidad humana de quién la ejerza (p.123).
Desde esta perspectiva el autor sostiene, que la gerencia provee
operativamente una serie de mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como
objetivo común introducir espacios para el desarrollo humano planificado, que le
garantice su posicionamiento y competitividad a través del mejoramiento continuo
del rendimiento laboral, así como, del desempeño gerencial dentro de una empresa.
En relación a lo anterior, las funciones genéricas forman parte importante
dentro de la empresa, puesto que serán un punto clave para la gerencia en la
gestión del recurso humano; en ese sentido, Fabriles (2011) “… De ahí que estas
funciones genéricas reflejan la interacción entre características técnicas,
administrativas y organizacionales dentro de la empresa.
De tal manera, el gerente debe considerar funciones genéricas, como
mecanismo de apoyo, que le permitan abordar las necesidades desde la
organización que dirige y así mantener el funcionamiento de la empresa apta para
el desarrollo de las funciones laborales. En tal sentido, tanto la función genérica
como la gestión del recurso humano en el ámbito empresarial, permiten al gerente,
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fomentar políticas adaptadas a la realidad y necesidad de la organización que
gerencia.
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Por consiguiente, como resultado, podría parecer que el proceso
gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente.
Sin lugar a dudas que los cambios políticos sociales y económicos ocurridos
en los últimos años en Venezuela, han traído como consecuencia la implantación
de un nuevo paradigma, que como tal trae consigo diferentes niveles y formas de
comportamiento de todos los actores gerenciales. Bajo esta realidad, las funciones
gerenciales que en la actualidad se practican, que fueron exitosas en el pasado en
todos los componentes de esta sociedad, en la actualidad se les ha tratado de
minimizar o eliminar reemplazándolas por modelos de gestión de desarrollo humano
que han sido un total fracaso y que los gerentes o directivos en los actuales
momentos no señalan ninguna estrategia de éxito para un futuro inmediato. Bajo
estas condiciones las funciones gerenciales han logrado, implantar grandes
cambios en su estilo de actuación, tendente a ser exitosos en estos cambios por el
cual atraviesa el país.
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2. Funciones Genéricas Vistas desde un punto de vista gerencial, estas funciones vienen a formar
parte importante en el ejercicio gerencial dentro de una empresa, por cuanto
Colmenares (2006), destaca que “…toda función gerencial, debe asumir funciones
genéricas que les permitan fortalecer las diferentes acciones necesarias para lograr
los objetivos” (p.147). De allí, que las funciones genéricas planteadas por el autor,
deben estar acorde con los principios y fundamentos de la empresa, a fin de no
generar desarticulaciones dentro de la organización. Por otra parte, el autor plantea
diferentes funciones genéricas, basadas en:
• Función Organizativa: Permite organizar y afianzar el reconocimiento de las
actividades a realizar en conjunto para el logro del resultado esperado, invita a
reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una
contribución que dar, haciéndoles saber que su aporte es definitivo y que serán sus
capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado
que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.
Por otra parte, esta función, se fundamenta en la concepción de los objetivos
bajo los cuales se sustenta la empresa, reconociendo según Villalobos (2009) que
los objetivos son, a su vez, “…la concreción en el tiempo, en el espacio y en la
cuantía de lo pretendido por la misión” (p.149). Son, en definitiva, las guías y
propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus misiones o fines.
Objetivos que deben ser fijados según determinados criterios y, además,
cumpliendo unas condiciones si se quieren alcanzar con éxito. Estos criterios son:
deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes y consensuados
Deseables, porque deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo,
en caso contrario serán una rutina o una simple acción.
Factibles, porque deben ser posibles de lograr, lo que no significa que sea
sencillo conseguirlos.
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Cuantificables, ya que si no se estará hablando de otra cosa, sea visión,
misión, política. Cuantificación necesaria para el control y para una adecuada
asignación de responsabilidades y de medida de la eficiencia directiva.
Comprensibles, porque habrán de ser desempeñados, evaluados y
controlados por diferentes personas, y porque así podrán cumplir sus propósitos.
Motivantes, ya que una adecuada definición y valoración puede dar lugar a
una satisfacción por llegar a ser realizados.
Consensuados, ya que al existir otros objetivos individuales o del propio
sistema es necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo en evitación de
conflictos.
De allí, que estas funciones organizativas deben estar sujetas a la realidad
institucional, lo que le permitirá al directivo, consolidar de forma clara las metas que
se proponen, dando así cumplimiento a los objetivos previamente establecidos.
• Función Administrativa: Admite potenciar las competencias de los
integrantes en la empresa y por ende se entiende que un proceso de desarrollo
organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una
manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión
que permita reconocer en cada uno de los elementos que cuando se plantee una
acción administrativa para la empresa se integren los demás componentes y que se
identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión
transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales.
• Función Institucional: Desarrolla en el gerente, la capacidad para percibir a
la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. De allí, que la función institucional, para Candiales
(2009); “…está constituido por la aparición del directivo como mediador, a la hora
de interactuar con el personal que dirige” (p.33). Así, de esta manera, pasa a
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convertirse en la fuente principal de acciones gerenciales de la empresa. También,
se debe considerar la toma de decisiones, como operación fundamental dentro de
la función institucional, lo cual permitirá desarrollar cambios positivos en el marco
institucional, así como, controlar los aspectos administrativos y evaluar el
desempeño del personal.
En tal sentido, estas funciones genéricas, permitirán en una organización,
desarrollar cambios positivos en la búsqueda de soluciones efectivas a diferentes
situaciones que está presente. Por consiguiente, todo gerente debe tenerlas en
cuenta para accionar su labor gerencial de manera significativa.
Es importante señalar, que en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planificación. Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Organización. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
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características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural
por medio de un gasoducto.
Control y Evaluación. La última fase del proceso gerencial es la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización
y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La
acción correctiva del control induce, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.
Toma de Decisiones. Esta función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta
logra cumplir sus propósitos de ahí que se deben tomar decisiones efectivas de
manera que en la organización se alcancen los objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
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2.2 Gestión del Recurso Humano El concepto de gestión, adquiere especificaciones, según el marco
interpretativo desde el cual se asuma. En este sentido, Casassus, (2000),
postula que “…cada tipología está basada en la forma de interpretación de
la acción. Es decir, cada enfoque está sustentado en una teoría específica
de la acción humana”. [Documento en línea].
En consecuencia, para éste autor hay distintas maneras de concebirla,
según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados.
Distinguiéndose dos perspectivas: la que la concibe, en relación con los
componentes de una organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la
articulación de recursos, los objetivo, y la que está centrada en la interacción
entre personas. Por otra parte, este autor, también plantea que actualmente,
“…la gestión del recurso humano es una disciplina en gestación en la cual
interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática.”
[Documento en línea.]. En este orden de ideas, además de los elementos
anteriores que condicionan o caracterizan a la gestión de personal; también
hay que considerar, los elementos teóricos que la sustentan.
Por otra parte, Sverdlick (2006), sobre la base de los postulados del enfoque
crítico de Carr y Kemmis (1998), considera que “…para comprender los significados
de la gestión, es necesario estudiarla y comprenderla, también, desde la perspectiva
de la acción política”. [Documento en línea.] Para ello, específica que la misma está
integrada por dos dimensiones: la macropolítica y la micropolítica; la primera, permite
abordar el estudio de la gestión, desde las relaciones entre el Estado, la sociedad, la
economía, la administración, entre otros; y la micropolítica, coadyuva a comprenderla,
desde la empresa, entendida como espacio construido en colectivo, donde se
establecen relaciones de luchas, conflictos, negociaciones, alianzas, consensos, entre
otros.
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Sobre la base de lo antes expuesto, se infiere que en el ámbito empresarial, la
gestión de recursos humanos, también se específica por los postulados filosóficos
del proyecto político, económico y social aceptado por la mayoría de la sociedad; el
modelo de gestión asumido por el Estado, en cuanto directrices y políticas
organizacionales; sí como en la filosofía del modelo institucional. Se tiene así, que
la dimensión política, orienta y le da sentido a la gestión. En consecuencia, para
comprenderla en el contexto venezolano y reconstruir una aproximación de la
misma, es necesario revisar los modelos económicos implementados; así como el
enfoque teóricos de la administración y organización que brindaron aportes al
proceso de gestión.
3. Conclusiones
Sin duda alguna, las funciones genéricas son de suma importancia en el
ejercicio gerencial que se plantee dentro de una organización, donde el gerente
considera el recurso humano como el potencial productivo que hace de la empresa
un espacio de desarrollo, naciendo de esta forma una gerencia participativa
dinámica, Por consiguiente, el paradigma de la gerencia participativa se vislumbra
como aquella que se basa en el concepto de autoridad compartida y se define como
el proceso por el cual se involucra a los subordinados en la toma de decisiones.
En consecuencia, la gerencia participativa, enfatiza en la participación activa
de las personas aprovechando su experiencia y creatividad para resolver problemas
importantes. Asimismo, debe enmarcarse en el compromiso de los actores en
cuanto a la responsabilidad del poder compartido, donde los administradores no
disminuyen ni renuncian a su autoridad, sino que la comparten, delegando una
porción de la misma para un grupo específico de deberes o funciones en el trabajo
de cada miembro, de modo que se responsabilicen por el desarrollo de las
actividades en las cuales se han comprometido.
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Lo expresado previamente, permite interpretar que la que las funciones
genéricas dentro de la gestión de recursos humanos se caracteriza por una
actuación gerencial que acerque el poder a la gente que trabaja en la organización
para compartir responsabilidades, lo cual implica algo más que asignar tareas y se
nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del
término, sin presiones e imposiciones limitativas de la autonomía y toma de
decisiones compartidas. Por tanto, el gerente que asuma estas funciones, distribuye
cierto poder para recibir apoyo, generando acciones sincronizadas con resultados
productivos para la organización y por la sinergia del trabajo en conjunto.
4. REFERENCIAS Candiales, Y. (2009). Función Institucional Venezolana. Universidad
Iberoamericana y del Caribe. Centro Nacional del Gerente. Buenos Aires.
Argentina.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición.
Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. Bogotá-Colombia.
Frías, H. (2006). Función Administrativa del Directivo. Ediciones COBO-Caracas
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Fabriles, J. (2011). Funciones Gerenciales del Directivo. Editorial Montes de Oca.
Santiago de Chile.
García, L. (2006). Gerencia institucional. Cuadernos del Cendes, 15/16, 67-87.
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Garrido, L. (2007), Funciones Gerenciales. Editorial. Carcas FUNDARLEM C.A.
Oropesa, C. (2003), Acción y actuación del gerente. Documentales Ediciones.
Caracas Venezuela
Rattia, J. (1998). Gerencia y Liderazgo. Revista de Circulación Anual. 3era
Edición. FUNDARLE. UCV. Venezuela.
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María Elena Teyes e-mail: [email protected]
Nació en Bocono Edo. Trujillo El 24 de abril de 1978, 35 años de edad,
Residenciada En Alto Barinas Norte Urb. Linda Barinas.
Estudios Realizados: Cursando en la Actualidad el Penúltimo Término de
Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos en la Unefa Barinas. Como Trabajo
de Investigación Desarrolla: Función Gerencial del Equipo Directivo en el
Mejoramiento del Clima Organizacional del Instituto de Transporte y Vialidad del
Estado Barinas.
Licenciada en Administración con Mención Recursos Humanos, Egresada de
la Prestigiosa Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez 2011.
T.S.U En Relaciones Industriales, Egresada del Instituto Universitario de
Tecnología Coronel Agustín Codazzi. Año 2.008
Experiencia Laboral Intravial-Barinas, Año 1999 Hasta la Presente Fecha,
Cargo: Analista de Personal (Departamento de Recursos Humanos)
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Oscar Antonio Martínez Molina e-mail: [email protected]
Egresó como Licenciado en Educación Mención Orientación Educativa y
Profesional (ULA, Extensión Táchira). Doctor en Educación Mención Suma Cum
Laude (Universidad de Málaga. España), Magíster en Ciencias de la Educación
Superior, Mención Androgogía (UNELLEZ). Diplomado en Educación Abierta y a
distancia (UFT). Estudio Bachillerato en el Seminario Santo Tomas Aquino (San
Cristóbal). Orientador de Educación Media y Profesional, Orientador en la
Universidad Nacional Abierta (UNA); Coordinador de la Unidad Académica del
Centro Local Barinas de la UNA; Coordinador del Centro Local Barinas de la UNA;
Coordinador del Centro Local Mérida de la UNA; Coordinador del Vicerrectorado
Académico de la UNA (Caracas), para la Implantación de los Ajustes Curriculares
en los Centros Locales. Representante profesoral ante el Consejo superior de la
UNA. Profesor Jubilado de la Universidad Nacional Abierta. Categoría Académica
de Titular. Tiene varias Investigaciones sobre Investigación acción, motivación para
la productividad investigativa, Educación para el Trabajo y Orientación Vocacional
y comunicación en línea. Vice Rector Académico de la Universidad Santa Inés.
Coordinador del departamento de Investigación de la UNEFA. Profesor de
Postgrado de la maestría en la Universidad de Carabobo, UNELLEZ, UNEFA y a
nivel Doctoral en la Universidad Fermín Toro y la Universidad de Córdova (España).
Presidente del Consejo Barines de Investigación y Desarrollo (COBAIND).
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LAS HABILIDADES GERENCIALES: HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES.
Autora: Merbys Carolay Oberto
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN La gerencia se encuentra determinada por quienes tienen la ardua tarea de
mantener el funcionamiento de las empresas, mediante la puesta en marcha de mecanismos que velen por el buen desempeño de los que laboran en estas instituciones, en la búsqueda de un solo fin, desarrollar de manera efectiva las políticas de la empresa. Por lo tanto la gerencia requiere de habilidades para que quienes laboren en una institución logren mejor desempeños en sus funciones, a través de técnicas y métodos aplicables para el entendimiento, integración y participación activa. En tal sentido, el gerente debe conocer todos los aspectos que enmarcan el desempeño de los trabajadores, desde el proceso de planificación, hasta el proceso de evaluación, por lo que en el cumplimiento de su rol gerencial, debe conocer y manejar cada uno de los componentes que conforman los procesos productivos. En consecuencia, las habilidades gerenciales que de forma objetiva debe practicar el gerente, serán las responsables de mantener el equilibrio dentro de la empresa, garantizando así el éxito en sus funciones. Por otra parte, toda empresa requiere de cambios organizacionales oportunos, que le permita fortalecer sus debilidades y sobre todo ampliar el radio de acción enmarcado en políticas administrativas que sustenten de forma óptima las líneas estratégicas por la cuales se rige. Por tanto, el gerente debe considerar para el ejercicio de sus funciones, habilidades que orienten el rumbo de la empresa hacia el logro de metas establecidas conjuntamente con el personal que dispone para tal fin.
Palabras claves: Habilidades Gerenciales, Cambios Organizacionales, Planificación.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 20-07-2014
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LAS HABILIDADES GERENCIALES: HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES.
ABSTRACT
Management is determined by those with the arduous task of maintaining the operation of companies through the implementation of mechanisms to ensure the proper performance of those who work in these institutions, in the search for a single purpose, developing effectively the company policies. Therefore management skills required for an institution who work achieve better performance in their duties, through techniques and methods for understanding, integration and active participation. In this regard, the manager must know all aspects surrounding the performance of workers, from the planning process until the evaluation process, so in the performance of its management role, you must know and manage each components that make up the production process. Consequently, the management skills that objectively should practice manager will be responsible for maintaining balance within the company, ensuring success in their roles. Moreover, every business requires appropriate organizational changes to enable it to strengthen your weaknesses and especially expand the range framed in administrative policies that support optimally the strategies by which it governs. Therefore, the manager must consider in the exercise of their functions, abilities to guide the direction of the company towards achieving targets set in conjunction with staff available for this purpose.
Keywords: Management Skills, Organizational Changes, Planning.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 20-07-2014
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INTRODUCCIÓN La gerencia y la administración en el mundo, así como las prácticas que se
suscitan en ella, forman parte de un sistema de concepciones y valores gerenciales
que hace que determinadas acciones de quienes la dirigen tengan éxito cuando se
sintonizan con las principales necesidades empresariales evidentes en las
organizaciones; de manera tal, que todo proceso gerencial debe ir acompañado de
medios y habilidades que garanticen el buen funcionamiento de la institución para
el logro de las metas u objetivos establecidos.
En este sentido, la gerencia, es de suma relevancia para el gromo de metas
organizacionales, por tal motivo, se vienen desarrollando políticas que internalicen
el funcionamiento cabal de los entes que de forma directa justifican las posibilidades
y necesidades de acciones gerenciales que aborden de forma óptima las
características, intereses y raíces dentro de la de una empresa. Para Musiotti
(2005); “…El proceso gerencial de quien dirige una empresa, hace relación a la
posibilidad de una cierta heterogeneidad en los elementos y habilidades gerenciales
como política de innovación y calidad institucional” (p.76). Es por ello, que desde la
alta gerencia de una empresa, se deben promover políticas centradas y
fundamentadas en el desarrollo personal y profesional del colectivo empresarial.
Actualmente, se debe brindar desde el punto de vista gerencial una orientación
administrativa que contribuya con el personal que labora en una empresa, en la
aplicación de nuevos métodos y técnicas, que permitan facilitar el estímulo hacia el
desarrollo de acciones necesarias; pues la gerencia moderna debe dejar de lado las
acciones meramente fiscalizadoras, para incorporar los elementos que convergen
en una función más amplia y enriquecedora, cuya finalidad es la de mejorar una
situación administrativa.
Simultáneo a la acción del personal que labora en la empresa, el gerente debe
desarrollar habilidades orientadas a fortalecer la misión y visión institucional; es por
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ello que en este caso el encargado de esta acción debe mantener un perfil idóneo
como condición entre el rol que cumple en la organización, lo cual implica entre otros
aspectos, un desempeño ejemplar, el manejo y control de actitudes, así como la
formación de valores que se traduzcan en el desarrollo de conductas loables que
repercuten en la actuación personal, profesional y protagónica en cualquier ámbito.
De allí, cuando se impulsa una buena gerencia también se alcanza el nuevo
camino en las organizaciones con miras a garantizar el desarrollo de los procesos
en la alta gerencia, cambios y transformaciones que sinteticen cada paso que en
avanzada pueda la empresa generar a objeto de ir fomentando cambios en su
dinámica de funcionamiento. En consecuencia, señala Rigo (2008); el ejercicio
gerencial para el logro de cambios organizacionales se refiere a “…la perspectiva
de la institución, indicando que el gerente debe hacer las cosas de forma rápida,
eficientemente, con el esfuerzo mínimo y con resultados extraordinarios” (p.46). Por
tanto, el personal a su cargo, espera ser tratados con equidad, que el gerente
comunique y sea honesto, compartan expectativas, que coordinen sus esfuerzos,
pero que también trabajen con ellos, asumiendo responsabilidades, reconociendo
los esfuerzos, así como resolviendo problemas y compartiendo responsabilidades.
Asimismo, deben existir funciones que involucren, tanto a la empresa como a
quienes allí laboran. En este sentido, la gerencia está determinada por la calidad de
una dirección que se orienta hacia la búsqueda de la eficacia y eficiencia, de manera
que se pueda promover el desarrollo empresarial sin menoscabo que los
responsables de fomentar los cambios necesarios que requiere la organización para
el logro de fines previamente establecidos.
Por su parte, la simplicidad de las condiciones gerenciales vienen dada por
mecanismos lejanos a la realidad empresarial que conforma la sincronización
productiva del Estado venezolano, donde dichas empresas en su mayoría requieren
de orientación gerencial que les permita mejorar sus habilidades en este último
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término. Señala Prieto (2008), “…la calidad de la gerencia, está fundamentada en el
efectividad de las habilidades practicadas por quien gerencia o dirige la empresa”
(p.132), al respecto, el directivo de una organización debe considerar sus habilidades
en la praxis de sus funciones que le garantice alcanzar el máximo de las metas
propuestas.
En tal sentido, en las empresas nace la necesidad, de poner en práctica
acciones que consideren habilidades gerenciales de orden participativo, la cual es
definida por Venegas (2008), como aquella que “…se basa en el concepto de
autoridad compartida y se define como el proceso por el cual se involucra a los
subordinados en la toma de decisiones” (p. 45). De allí, que la definición de este
autor, orienta a la manifestación de un estilo gerencial de orden integrador, donde
las decisiones se realizan de manera colectiva sin menoscabar la función de cada
miembro de la institución.
Por otra parte, dentro de las responsabilidades y habilidades gerenciales para
promover de manera óptima cambios organizacionales en la empresa, Correa
(2007), señala “…debe orientar y liderar en la institución u organización el
direccionamiento estratégico, el clima organizacional y el manejo adecuado de
conflictos desde procesos de concertación, evaluación y mejoramiento continuo”
(p.85). En tal sentido, el autor refiere que las habilidades del gerente en cuanto a los
cambios organizacionales, debe sustentarse en los procesos de toma de decisiones
de manera participativa, involucrando a los miembros de la institución en la
construcción de metas y de visión compartida, alineando los objetivos individuales
con los de la organización, para garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con
el horizonte institucional.
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1. Habilidades Gerenciales Toda organización requiere de esa ciencia denominada gerencia, que
consiste básicamente en planificar, organizar, controlar y dirigir los recursos de
forma eficaz y eficiente, para el logro de los objetivos; de allí que el gerente es la
persona o individuo que logra metas u objetivos por medio de otras personas, a
través de un proceso de toma de decisiones, distribución de recursos y dirección de
actividades; Al respecto, Ruiz (2003) expresa:
Se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos (p.27).
Es importante señalar que esta acepción de gerencia, en el ámbito
empresarial, permite conducir las entidades valiéndose de las funciones típicas de
planificación, organización, dirección y control de sus tareas, las cuales son
fundamentales para el logro de metas comunes. Según Henry (2000):
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo” (p.124).
De lo antes expuestos por el autor, se considera la gerencia como un arte,
una ciencia que se ocupa del uso correcto, provechoso y sistemático de todos los
recursos de una empresa, siendo esta de especial interés por todo lo que ella
implica. Por tanto en las organizaciones con fines productivos la gerencia se
desarrolla en manos del personal directivo, quienes según Becerra (2004), expresa
que estos “…se encargan de manejar y orientar, el funcionamiento efectivo de las
instituciones que dirige” (p.63); en tal sentido cabe señalar que el directivo debe
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promover cambios significativos que afiancen el desarrollo eficaz en función de la
producción institucional que genere un bien común.
En ese mismo sentido, Todo gerente institucional, requiere de diferentes
habilidades que dictaminen y oriente su trabajo gerencial dentro de la organización
que dirige; en ese sentido, cada habilidad se encuentra estrechamente relacionada
con la realidad institucional y con cada uno de los actores que hacen vida en la
empresa. Al respecto, Stephen (2004) expone que habilidad “…es la capacidad que
tiene un individuo para realizar las diversas tareas de un trabajo; en función de lo
que se debe hacer y los conocimientos previos para lograr la tarea con éxito” (p.
40). En este caso, la persona que gerencia tiene que valerse de su inteligencia,
capacidad intelectual y habilidad para persuadir a los individuos que están bajo su
mando para lograr los objetivos propuestos.
El mismo autor, sostiene que las habilidades gerenciales están compuestas
por dos grupos de factores:
1.1. Habilidades Intelectuales: son las que se necesitan para realizar
actividades mentales. Dentro de ellas se pueden mencionar las relacionadas con la
acción intelectual que ejerce el gerente en la empresa.
1.2. Habilidades Físicas: al igual que las habilidades intelectuales cumplen
una función notable en los trabajos complejos que exigen procesar la información
pudiendo mencionar entre ellas los trabajos que requieren vigor, destreza manual,
fuerza de física y dotes semejantes. Se puede decir que tanto las habilidades
intelectuales como las físicas son una dupla necesaria para el trabajo tanto
individual como en equipo.
La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de
dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos
años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas,
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foros. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que
se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de
gerentes diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales
interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especialistas; en
resumen, se proponen al mercado ofertas de productos y servicios que satisfagan
necesidades en esa esfera.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva
puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la
tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo,
el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los
problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos.
Según Robbins, (2003); señala…"el centro de liderazgo Creativo estima que
más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en
las relaciones con la gente” (p.68). Por otra parte, una encuesta de la Revista
Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus
inadecuadas habilidades interpersonales. De igual manera, Martínez (2003) plantea
que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de
habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre
otras. Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las
esferas con las que se relaciona un gerente, que pueden resumirse en lo siguiente:
El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la
organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios,
organizaciones de la comunidad donde radica la entidad, así como el Consejo o
Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las
estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se
coordina la ejecución de las tareas.
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La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una
determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, entre otros,
constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las
habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se produce con el
personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la
conversión de insumos en resultados.
Por otra parte, las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor
impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas
pueden resumirse en lo siguiente:
En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes
objetivos; siendo el primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas,
económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas
para el desarrollo actual y futuro de su organización; el segundo, proporcionar al
entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su
organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las
necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los
de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti (2006), en su poema
Táctica y Estrategia, plantea como “…objetivo de su estrategia "...que al fin me
necesites...”, es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la
organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para
satisfacerlas” (p.123).
De allí, que en sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace
varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar
decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones
de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas;
finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.
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Las relaciones del gerente con la organización, es decir con todos sus
integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten
recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las
orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes,
identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una
influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y
motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,
entre otros resultados
Una manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las
aptitudes o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Katz (1986);
identificó cuatro aptitudes gerenciales esenciales: Técnicas, Humanas,
Conceptuales y de Diseño, las cuales definió de la siguiente manera:
1.3. Habilidad Técnica: Comprenden la capacidad de aplicar conocimientos
o experiencia especializados. Estos conocimientos han sido adquiridos a través de
una educación formal extensa. Por supuesto, los profesionales no tienen el
monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se aprenden en las escuelas o con
programas formales en capacitación. Todos los trabajos requieren cierta
experiencia especializada, y muchas personas desarrollan en el trabajo su habilidad
técnica.
1.4. Habilidad Humana: Refiere a la habilidad para trabajar en grupo o
individualmente con las personas, y el saber entenderlas y motivarlas. Muchos
individuos son eficientes en lo técnico, puesto que los gerentes logran sus objetivos
a través de otras personas, deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar,
motivar y delegar.
1.5. Habilidad Conceptual: Los gerentes deben tener la capacidad
intelectual de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren
una aptitud conceptual. Se puede ser apto técnicamente y en cuanto a las relaciones
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interpersonales, pero aun así fracasar debido a una incapacidad de procesar e
interpretar la información de manera racional.
1.6. Habilidad de Diseño: Capacidad para solucionar problemas en forma tal
que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles
organizacionales más altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo
más que ver el problema (p.136).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, entre
otros.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas. Dentro de esta perspectiva, la importancia de la habilidad
conceptual va en aumento conforme se asciende por los extractos de un sistema
administrativo. Por tal razón, los gerentes deben valerse de tales habilidades para
el lograr con mayor eficacia y eficiencia las metas propuestas.
En resumen; todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante
actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. Las cuales van en ascenso
según el grado de responsabilidad que se asuma dentro de una institución u
organización. En esta perspectiva, David Whetten y Kim Cameron (2005) en su libro
Desarrollo de Habilidades Directivas; sostienen que varias características definitivas
demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de
características y prácticas directivas.
Primero, las habilidades directivas son conductuales. Consisten en grupos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos
resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los
atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad.
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Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas
conductas se encuentra bajo el control del individuo. Las habilidades pueden
demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios
individuos.
Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño
puede mejorar. A diferencia de ciertos atributos de la personalidad o del
temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los
individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través
de la práctica y la retroalimentación.
Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es
difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades son un
conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular,
deben depender de combinaciones de habilidades que se sobreponen y se apoyan
unas en otras para permitir flexibilidad en el manejo de situaciones diversas y el
logro de resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los
demás, pueden requerirse habilidades como comunicación eficaz, liderazgo,
empowerment y autoconocimiento personal.
Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas.
Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación
suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas
ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni
exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor.
Por tal razón, el desarrollar habilidades directivas altamente competentes es
mucho más complicado que desarrollar habilidades técnicas como aquellas
asociadas con un oficio como por ejemplo prensar o con un deporte como por
ejemplo patear penales.
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Las habilidades directivas (1) están ligadas a un conocimiento básico más
complejo que otros tipos de habilidades, y (2) están inherentemente conectadas a
la interacción con otros individuos (frecuentemente impredecibles). Puede ser
posible un enfoque estandarizado para prensar o tirar penales, pero no es posible
un enfoque estandarizado para administrar seres humanos.
Por otro lado, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial
de mejorar a través de la práctica. Cualquier enfoque para desarrollar las
habilidades directivas, debe implicar una dosis alta de aplicación práctica. Al mismo
tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la
necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones. Por lo tanto, el
desarrollo de competencias en las habilidades directivas está inherentemente ligado
tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica conductual
2. Cambios Organizacionales
El cambio organizacional se define según Morales (2009), como “…la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje” (p.39). Por
tanto es vista como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los
cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
2.1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre
otros.
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2.2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico. De igual forma Morales (ob.cit), señala que estos
cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
• Endógenas. Para Morales (ob.cit), “…son aquellas que provienen dentro de
la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución” (p.45). Por lo tanto representan
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre otros.
• Exógenas. Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando
la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas
fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente, (tanto físico como económico).
De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado
todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los
que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Robbins (2003), plantea cuatro
categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio : estructura,
tecnología, ambiente físico, y personas.
2.3. Estructura: Robbins (2003) define a la estructura de una organización
como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas” (p.69); el cambio en esta categoría significa modificar las variables
estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una
organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en
su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber
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cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en las políticas y
procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de
hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de
estrategias que se planea instrumentar.
2.4. Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos como una
prioridad dentro del proceso de cambio; lo que representa una competencia más
cerrada entre quienes demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado. En tanto,
Lima (2008), supone que:
La sustitución del personal por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido” (p.82).
Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la
constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces
resulta la más cara.
2.5. Cambio del ambiente físico: Goldhaber (2007) habla del ambiente
físico como “…un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las
organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea,
lo que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la
buena circulación física o comunicacional del personal.
Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones
físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal
distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la
estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan más
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en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del
empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.
2.6. Cambio en las personas. Bell y Burnham (2010), establecen que el
cambio organizacional “…está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos
consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta
una organización” (p.36); es en esta categoría donde los consultores
organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de
actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución
de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un
cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para
prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades.
Conclusiones Ontológicamente, las habilidades gerenciales revisten de poder al gerente en
cuanto al buen uso de estas, permiten de manera significativa, generar
transformaciones efectivas trascendiendo las barreras del mejoramiento hacia lo
óptimo; en tal sentido, desde esta perspectiva, el gerente de hoy, debe asumir
nuevos retos enmarcados en el perfeccionamiento de dichas habilidades, a objeto
de garantizar un proceso organizacional interno eficaz.
Es por ello, que para generar dichos cambios organizacionales las
habilidades deben ser asumidas de la siguiente manera, en cuanto aptitudes
técnicas que permitan a los empleados mejorar desde el punto de vista de
planificación ejecución y control el desempeño de estos dentro de la empresa; en
cuanto a las habilidades humanas se evidencia la ausencia de flexibilidad en
relación a los niveles de exigencias y cargas de responsabilidad que se les asigna
sin considerar su trabajo permanente; en cuanto a las habilidades conceptuales se
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consideró la necesidad por parte del gerente de actualizarse y prepararse en función
de las acciones propias concernientes al cargo que desempeñan para prestar de
esta forma la ayuda adecuada a al personal que dirige cuando estos la necesiten.
En tanto a las habilidades de diseño, se hace pertinente sean coherentes a
al control permanente, en los diferentes procesos técnicos-administrativos que se
desarrollan en la empresa, para lograr óptimos cambios organizacionales que
mejoren el funcionamiento de la institución antes mencionada.
REFERENCIAS Alvarado, D. (2007), Naturaleza de la Función Administrativa. Editorial Fuentes
Guerra. Bogotá Colombia
Alarcón, C. (2007), Asertividad y Comunicación. Editorial Villa Real. Madrid
España.
Contreras, G. (2007), Principios de la Asertividad. Fundación Editorial Educativa.
Barquisimeto Estado Lara.
Goldhaber, H. (2007), Aspectos Generales del cambio organizacional. Editorial
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Morales, J. (2009), Los Cambios Organizacionales en la Gerencia Actual. (8va.
ed.). México: Hispanoamerica, S.A.
Robbins, F. (2003), Categorización del Cambio en organizaciones. Editorial
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Rico; M. (2007), La Función Administrativa en Educación. Editorial Arnold.
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Yánez, L. (2008). La organización, en el ámbito Empresarial. Editorial Serie
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Merbis Carolay Oberto e-mail: [email protected]
Nacida en Barinas el 20 de enero de 1984, residenciada en la ciudad de
Barinas, Urbanización Terrazas de Santo Domingo Municipio Bolívar.
Actualmente cursando el penúltimo termino de Postgrado en Gerencia de
Recursos Humanos en la Universidad Nacional Politécnica de las Fuerzas Armadas
Bolivarianas núcleo Barinas. Actualmente desarrolla como trabajo de investigación
Habilidades gerenciales para la optimización de cambios organizacionales del
Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas (INTRAVIAL), municipio
Barinas, estado Barinas.
Licenciada en Administración mención Recursos Humanos, egresada de la
prestigiosa Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez en agosto de
2009. Trabajo de grado Manual de descripción de cargo para el departamento de
Recursos Humanos del Instituto Nacional de Nutrición año 2009.
Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales, egresada del
Instituto Universitario de Tecnología Coronel Agustín Codazzi. Año 2.005.
Dentro del campo experiencial, laboró en el Tecnológico Agustín Codazzi,
año 2.006, como Asistente de Personal (Departamento de Recursos Humanos).
Actualmente se desempeña en INTRAVIAL-Barinas, desde el año 2008 hasta la
presente fecha, como Asistente de Personal (Departamento de Recursos
Humanos).
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UN UNIVERSO DINÁMICO. LA GERENCIA DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA.
Autora: Duque Rina Nailé
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada [email protected].
Barinas, Venezuela.
RESUMEN El propósito del ensayo es analizar la importancia de la gestión gerencial para
la optimización del trabajo en las organizaciones, bajo la ejecución de un Programa Estratégico, que permita reunir de manera sencilla y efectiva, todas aquellas herramientas y aplicaciones administrativas que fortalezcan la construcción innovadora, humana y social de propuestas eficaces para la consolidación y transformación de las ideas y productos, que incidan a su vez en la productividad de la gestión presente. El éxito de una organización lo conquista el dinamismo ante los continuos cambios y retos por redefinir, reinventar e innovar hacia un mundo heterogéneo, considerando que para lograr un funcionamiento efectivo, se mueve un grueso músculo de acciones de tipo gerencial, donde prevalece una exigente revisión y evaluación que conllevan a la más grata evolución, todo producto de un universo dinámico.
Palabras claves: Gerencia, Dinamismo, Humanismo.
Fecha de Recepción: 22-05-2014 Aceptación: 14-07-2014
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A DYNAMIC UNIVERSE MANAGEMENT FROM A HUMANIST APPROACH.
ABSTRACT The purpose of the paper is to analyze the importance of management
practice to optimize the work in organizations, trough the implementation of a strategic program , which can link easily and effectively all the administrative tools and applications that will strengthen the innovative, human and social construction of effective proposals to consolidate and transform ideas and products, which in turn will influence the productivity of the current management action. The success of an organization is conquered by the dynamism to redefine, reinvent and innovate to the continuous changes and challenges towards an heterogeneous world, considering that for effective management it has to be moved a bulk muscle of management actions, on which prevails a demanding review and evaluation that lead to the most welcome development , and all of this is a product of a dynamic universe.
Keywords: Management, Dynamism, Humanism.
Date Received: 22-05-2014 Acceptance: 14-07-2014
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1. INTRODUCCIÓN En toda organización ejecutar de forma idónea cada una de las funciones
gerenciales como son planificación, organización, dirección y control y que tomadas
en conjunto en un enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso
administrativo, es esencial, para lograr eficiencia y eficacia. Es necesario que el
Gerente tenga una visión amplia para dirigir y controlar lo que se hace, al lado de
los que lo hacen y de ésta manera además de conocer el proceso, conocerá a las
personas, con lo cual estaría dando un paso trascendental para ser un líder, ya que
del conocimiento y la experiencia depende un buen liderazgo, porque esto requiere
de un esfuerzo sobre la propia persona y sobre otras, para orientar o dirigir el
comportamiento hacia un fin determinado y lograr alcanzar los objetivos que tenga
la organización.
A través de la investigación en desarrollo se pretende proponer un programa
estratégico de desarrollo gerencial, dirigido a elevar la calidad de la praxis laboral
del Departamento de Mantenimiento de la Gobernación del Estado Barinas,
considerando que la administración pública no escapa de la aplicación de estos
procesos, por cuanto, cada Departamento y Secretaría Ejecutiva que conforman el
Palacio de Gobierno actúan como un Gerente, que debe velar por el cumplimiento
de todas las actividades que definen la dinámica dentro de la organización,
pudiendo apreciar de esta forma como la gestión gerencial es producida y generada
por un conjunto de movimientos.
Este trabajo se fundamenta en el enfoque humanístico el cual surge con la
teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de
los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo,
surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia
dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Análisis
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del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo y la Adaptación del trabajo al
trabajador. La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se
originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia
de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense,
provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una
reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su
carácter dogmático y prescriptivo. De igual forma, queda demostrado como el éxito
de la organización descansa en gran parte en la manera de administrar el proceso
gerencial; es decir, el éxito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso
más importante de toda organización es el talento humano, quien opera y gestiona
los procesos de transformación y evolución, bajo una dinámica continua de cambios
y optimización de la gestión.
2. UN UNIVERSO DINÁMICO: LA GERENCIA DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA:
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la
muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados
Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho
después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Hoy producto de
la praxis, pensamos que la gerencia está en los procesos y en su permanente
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replanteamiento, es decir, evoluciona el concepto de tareas (Gewurtz 2003). En tal
sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la construcción
innovadora, humana, social, contextual y sinérgica de procesos estratégicos
contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión que se desarrolla
en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre con mayor dosis
de entereza, estabilidad, humanidad e innovación. La gerencia es un proceso
multifacético e integral representado por ciclos de actividades conformados a su vez
por subprocesos que, aun siendo de índole variada, mantienen una cercana
interdependencia e interrelación central entre sí. El proceso gerencial constituye un
sistema formado por elementos internos que al interactuar logran fusionar y activar
las energías organizacionales hacia el alcance institucional de metas y objetivos.
3. GERENCIA Y ADMINISTRACION
La Gerencia es fundamental para la obtención de los objetivos por parte de
la organización y la administración interpreta los objetivos de la empresa y los
transforma en acción empresarial mediante planificación, organización, dirección y
control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos. Robbins (2004), señala que la gerencia consiste “en
implantar la visión y la estrategia dada por los líderes, coordinar y dotar de personal
a la organización y enfrentar los problemas cotidianos”. (p.313).
De lo planteado por el autor se desprende que la gerencia es la responsable
de que todo marche bien en la organización y de definir a futuro lo que ésta desea
alcanzar.
Por su parte Chiavenato (2001), establece respecto a la administración que
es “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia”
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(p.3). El autor indica que aplicando las funciones gerenciales a los recursos de la
organización se logran los objetivos trazados.
Por su parte Valentiner (2001) sostiene que en la gerencia moderna es
necesario fijar una dirección y cada día es más compleja su determinación, si
consideramos la rapidez con que se dan los cambios en el entorno y el efecto de la
globalización. No podemos entonces descuidar el timón porque nuestro éxito radica
en el número de aciertos que se pueda lograr en su ejecución. (p.68).
La importancia que tiene la gerencia dentro de la organización es vital ya que
la misma determina el rumbo a seguir, de allí lo proactivo que debe ser el gerente
en conocer e integrarse con su personal para lograr un gran número de aciertos y
descubrir el potencial de su equipo.
Muchas personas suponen que se convertirán en buenos gerentes en forma
natural, algunos piensan que no se requiere nada más que sentido común, otros
conservan el estereotipo del supervisor tradicional de una organización burocrática.
Pero la administración no es lo que solía ser, desde siempre, los gerentes han
trabajado en el ámbito de la costumbre y lo convencional, de acuerdo con las reglas,
con las cifras, con los libros, con el aquí y el ahora.
El poder se derivaba de ser el jefe, de controlar los recursos, de tener acceso
a información que otros no conocían, y de ser capaz de mandar y controlar a otras
personas. Pero las cosas han cambiado, en la actualidad los gerentes deben
analizar y controlar recursos, pero también deben ser capaces de volver a pensar,
rehacer y recargarse de energía, deben vivir para el futuro, no sólo para el aquí y el
ahora. Y en contraste con lo que se creía en el pasado, las experiencias previas
pueden dañar más que ayudar, máxime si la experiencia se dio en un ambiente que
ya no existe, o si constituye un factor para no ver las realidades y oportunidades
actuales y futuras.
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El Gerente en la actualidad debe poseer suficientes conocimientos y
habilidades que le permitan planificar, organizar, dirigir y controlar, es decir, ejecutar
las funciones gerenciales en el respectivo departamento del cual forme parte dentro
de la organización, para así lograr una gestión con eficiencia y eficacia, con el fin
último de producir servicios en beneficio de la sociedad, en este sentido Robbins y
Coulter (2005) definen eficiencia como la “capacidad de obtener los mayores
resultados con la mínima inversión”. (p.7). De la cita se desprende que con una
mínima transacción se pueden lograr excelentes resultados y que los gerentes se
preocupen por aprovechar eficientemente las personas, dinero y equipo.
Así mismo Robbins y Coulter (2005) definen eficacia como “completar las
actividades para conseguir las metas de la organización”. (p.8). Los autores indican
que eficacia es hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con
las que la organización alcanza sus objetivos.
Los gerentes son responsables de conseguir las metas fijadas, el programa,
las medidas de logros y las pautas de conducta. En las organizaciones más exitosas
lo hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen concertadamente en una forma
que no es autocrática, sino democrática. Los gerentes poseen habilidades tales
como la capacidad de ver todo el cuadro, concentración, razonamiento paralelo,
capacidad de escuchar, sentido del humor, capacidad de correr riesgos, humildad y
generosidad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) señalan “Gerente es alguien que
trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales
para cumplir con las metas de la organización”. (p.5).
En la cita los autores indican que el trabajo del gerente no es de realizaciones
personales, sino ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir logros, es decir,
que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o que supervisan a una sola
persona.
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Considera la autora de la investigación que es innegable la estrecha relación
entre la Gerencia y la Administración, dentro de una Organización.
En este sentido Bateman y Snell (2001) definen la administración como “el
proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales”
(p.6). Los autores se refieren al hecho de que al trabajar con las personas y los
medios con que cuenta la organización se logran los objetivos. Los buenos gerentes
hacen esas cosas con eficiencia y eficacia. Ser eficaz es lograr las metas
organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de recursos, es decir,
utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible.
Algunos gerentes fracasan en ambos, o se centran en uno a expensas del
otro. Los mejores gerentes mantienen la atención firme en ambas cosas. Melinkoff
(2005), define la administración como “la organización y dirección de recursos
humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector público como
del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos” (p.7). El autor
se refiere no sólo a los fines sino también a los medios en forma completa para
alcanzar los resultados, ya que si la empresa integra sus recursos, define la
estructura de los órganos que deberán administrarlos y hay una persona que guíe,
dirija y motive, se logran los objetivos propuestos.
El gerente en la actualidad se ha convertido en una figura indispensable en
todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los últimos años, por
lo que necesariamente debe tener conocimientos en Administración o Gerencia de
Recursos Humanos.
En este sentido Chiavenato (2000) señala que cuando se habla de
Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración
de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan
determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o
trabajando en organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden
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llevarla a cabo personas que trabajen aisladas (p.2). El autor expresa que la
administración de las personas es la esencia dentro de toda organización, por
cuanto la administración implica en sí misma las funciones gerenciales, las cuales
son primordiales dentro de la Gerencia de Recursos Humanos. En este sentido Chiavenato (2000) expresa que la administración de recursos
humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal...significa conquistar y
mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas,
con una actitud positiva y favorable (p.165). De allí se desprende que la Gerencia
de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de desarrollar los procesos
administrativos lo cual permite que el personal pueda obtener técnicas para una
mejor gestión.
Berghe (2005), sostiene que para generar cambios o transformaciones en la
organización, se debe contar con el respaldo significativo, además de activo de la
gerencia y del gerente.
4. CONCLUSIÓN En los últimos años, se están superando los antiguos paradigmas, para dar
paso a las nuevas formas de pensamiento. Los tiempos de transformación se hacen
presentes en la nueva sociedad del conocimiento, donde la preparación y la
formación hacen el nuevo modelo de competitividad y donde las relaciones
personales y el valor del trabajador como persona, se impone ante la relación laboral
Trabajador-Jefe.
Se impone una nueva tendencia, el dinamismo continuo, la Gerencia de
cambios y retos, la transformación de las ideas en productos que incidan en la
productividad, la reinvención del mundo postmodermo, como claves del éxito
organizacional.
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La visión de futuro que nos ha llevado el estudio de las Teorías
Administrativas y el Enfoque Humanístico en el área gerencial, nos presenta una
gama de estrategias con las que se logra proponer un importante Programa
Estratégico de Desarrollo Gerencial, que eleve la calidad de la praxis laboral en la
organización del lugar en estudio, o bien, la deseada para realizar este producto de
investigación, que aún sigue en vía de desarrollo,
5. REFERENCIAS Durcker, Peter (1994). Gerencia para el futuro. Barcelona: Grupo Editorial Norma.
Goodstein, Leonard D. (1999). Planeación Estratégica Aplicada. Bogotá: Editorial
Mc Graw Hill.
Sallenave, Jean-Paul (1994). La Gerencia Integral: ¡No le tema a la Competencia. Témale a la Incompetencia! Barcelona: Grupo Editorial Norma.
Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. Bogotá:
Editorial Mc Graw Hill.
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Duque Rina Nailé e-mail: [email protected]
Nacida en el Estado Barinas, el 23 de septiembre de 1985. Egresada del
Instituto Universitario Tecnológico “Agustín Codazzi”, con el título de Técnico
Superior Universitario en Informática y posterior a ello, del Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”, con el título de Ingeniero de Sistemas, en el año
2008. Con una antigüedad de trece años al servicio de la Administración Pública,
en diferentes escenarios laborales, como el educativo (UNELLEZ-Barinas), el de
salud (Hospital Materno Infantil “Dr. Samuel Darío Maldonado” y el político-social
(Consejo Legislativo Regional y Gobernación del Estado).
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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO, APORTES A LA ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIONES Y GERENTES.
Autora: Raisa Beatriz Linares
Universidad Fermín Toro [email protected], [email protected]
Barinas, Venezuela
RESUMEN El ensayo tiene como propósito analizar los aportes realizados durante
cada época histórica de la humanidad, que permita sacar deducciones sobre la evolución del pensamiento administrativo en el transcurso del tiempo al relacionar las contribuciones de las diferentes culturas a la administración y a la efectividad organizacional. Para tal efecto se utilizó el método bibliográfico tipo de investigación documental; realizando la revisión documental, partiendo del análisis de las referencias bibliográficas consultada de acuerdo al objetivo planteado, se aplicó la técnica e instrumentos como la observación directa, selección y análisis del material bibliográfico, con una revisión de los aportes, para identificar los aspectos importantes que sirvieron de fundamentación y establecer criterios para la orientación de trabajo emprendido sobre la evolución del pensamiento administrativo y aportes de la efectividad del gerente en el entorno de las organizaciones. Palabras claves: Administración, organización, gerente.
Fecha de Recepción: 28-07-2014 Aceptación: 27-08-2014
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EVOLUTION OF ADMINISTRATIVE THOUGHT, CONTRIBUTIONS TO THE ADMINISTRATION, ORGANISATIONS AND MANAGERS.
ABSTRACT
The essay aims to analyze the contributions made during each historical epoch of mankind, which allows making inferences about the evolution of management thought in the course of time to relate the contributions of different cultures to management and organizational effectiveness. For this purpose the type of desk research was used; conducting the review documentary in the area of management, from the analysis of the references consulted according to the stated objective, technical and instruments such as direct observation, selection and analysis of bibliographic material is applied, with a review of contributions, to identify the important aspects that served basis and establish criteria for targeting work undertaken on the development of management thinking and contributions of the effectiveness of the manager in the organizational environment.
Keywords: management, Organization, manager.
Date Received: 28-07-2014 Acceptance: 27-08-2014
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1. INTRODUCCIÓN Analizar la historia y los aportes de las diferentes civilizaciones a la
administración , a las escuelas con sus respectivos enfoques nos permite
entender y establecer un marco de referencia de los antecedentes que dieron
origen al desarrollo y evolución de esta disciplina científica, el surgimiento de
los principios, conceptos, tendencias administrativas practicados y mejoradas en
el transcurso del tiempo, sirve de conocimiento de una visión global de la
importancia de ella en el surgimiento de las organizaciones formales, el
desempeño gerente que han persistido hasta la época actual.
El objetivo de la investigación es analizar la evolución del pensamiento
administrativo en el transcurso de las diferentes etapas de la humanidad, los
aportes de los enfoques de las escuelas al surgimiento de la administración
científica.
La raza humana desde la antigüedad vivió en agrupaciones sociales con
características comunes, donde alguien ostento la autoridad y liderazgo para
tomar las decisiones, con la finalidad de organizar, coordinar, y ejecutar las
funciones y labores del grupo, los antiguos pueblos utilizaron algún tipo de
conocimiento administrativo, para lograr un desempeño más efectivo y enfrentar
exitosamente el entorno cambiante de su época.
Sobre la base de las consideraciones anteriores el pensamiento
administrativo fue evolucionando y perfeccionándose con principios, tendencias
y mecanismos administrativos que se desarrollan a través del tiempo y
finalmente recoge organiza en enfoques la reciente ciencia de la administración.
Al respecto Terry (2003) afirma…”las antiguas civilizaciones situadas al
oeste de Mesopotamia, los escritos de los egipcios, la historia de Grecia y el
Imperio Romano indican el conocimiento y uso de la administración”.(P41).
Ocanto (2006) afirma que: “La administración como cualquier ciencia, es
el producto final de la transformación paulatina resultante de las investigaciones
y experiencias que se remontan a los inicios de la humanidad”. (p.25)
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Es decir que la evolución de la administración en el pasado junto al
desarrollo en el transcurso del tiempo ha aportado avances importantes a esta
ciencia, a las organizaciones y al gerente, en torno a ella se readaptan las
profesiones relacionadas con la administración modificando las actividades
laborales y productivas.
Después de lo anterior expuesto resulta importante para el gerente
considerar como se ha desarrollado la evolución del pensamiento administrativo,
la actividad organizacional, indagar sobre las debilidades y fortalezas de los
diferentes escuelas administrativas y sus significativos aportes en el transcurso
del tiempo hasta llegar a originar el tipo de organizaciones de los tiempos
actuales.
Evolución y aportes al pensamiento administrativo como practica social Para comprender los diversos aportes y transformaciones que ha
experimentado el pensamiento administrativo es necesario estudiar la historia de
la humanidad para indagar el génesis de su evolución, la acumulación de
fundamentos a través del tiempo, tomando en cuenta las formas de organización,
actividades económicas de los grupos humanos iniciando desde de la
Prehistoria.
Prehistoria Al respecto Almagro, M. y otros (2001), dice que existió… “una división
entre grupos humanos dedicados a la agricultura y al pastoreo que condujo a la
formación de dos mundos distintos…y antagónicos por el modo de vivir, y por
sus creencias religiosas”.(p.25) al analizar detenidamente estos modos de vida
se puede apreciar que desarrollaron en base a sus creencias religiosas, una
organización política y las exigencias económicas ,aplicaron el uso rudimentario
de algunas formas y aplicaciones administrativas adecuada a la naturaleza y
necesidades humanas para organizar las actividades y labores cotidianas.
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El principal aporte de esta época al pensamiento administrativo es la
organización del trabajo del grupo social por sexo y edad, coordinaron el
esfuerzo para ser más eficientes de acuerdo a la actividad económica que
desempeñaron la agrícola o de pastoreo, la autoridad y liderazgo recaía sobre
los jefes de familia, quienes tenían la responsabilidad de tomar las decisiones
importantes. Surge la organización social Patriarcal y matriarcal, y la incipiente
administración dentro del grupo comienza a ser más ordenada.
Edad Antigua
La contribución más significativa de los egipcios entre el 2000 y 2600 a.C,
a la administración fue la planificación y al sistema de organización burocrática,
la coordinación de trabajadores encaminados al cumplimiento de un objetivo
previamente fijado liderados por la figura de dirigentes capacitados en
planificación, organización y control de grupos para ejecutar las grandes
construcciones.
Aportes de la cultura hebrea entre el año 1800 a.C, Dentro de los
principales aportes de la cultura hebrea a la administración se destaca la práctica
y formas de administración como el delegar el trabajo la autoridad y el concepto
de organización de escalar, algunos principios como el trabajo en equipo,
establecer propósitos claros y metas a largo plazo, la organización, flexibilidad y
adaptabilidad a los entornos, capacidad de innovación, ubicación estratégica y
uso correcto de los recursos, inversión en la capacitación y el desarrollo
individual por transferencia del conocimiento, medir y dar seguimiento a los
resultados, conceptos y métodos empleados que persisten en las empresas y
usados por el gerente moderno .
Los chinos aportan a la administración principios y comportamientos
organizacionales éticos con un sistema administrativo ordenado con principios
basados en el esfuerzo colectivo, en especial a la dirección, planificación, y
control para una eficiente administración, estableciendo tareas o funciones bien
definidas.
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Los Babilonios transforman los aportes de los sumerios para adaptarla a
sus necesidades, utiliza la escritura, desarrollaron mecanismo para el
funcionamiento eficaz de sus instituciones legales administrativas y actividades
económicas aportaron conceptos de salario mínimo y las responsabilidades
administrativa, un código de ley y justicia para regir la organización social, la
autoridad y la administración local era ejercida por el consejo de ancianos.
Desarrollaron un sistema educativo para formar a su personal de archiveros,
administradores, escribas, se aplicó la diplomacia ejerciendo el liderazgo militar
y religioso.
Grecia el principal aporte fue el método científico y los aportes de los
filósofos al separar la experiencia del conocimiento, reconocimiento de las
aptitudes individuales contribuyendo a la aparición de la especialización y aporte
de los principios básicos para la selección de los trabajadores.
Los romanos contribuyen con algunas bases que permitieron
fundamentar la administración moderna, desarrollaron la habilidad de
sistematización administrativa a gran escala , manifestando eficiencia
organizativa para el logro de sus propósitos y en ese aspecto fue avanzada a los
demás pueblos de su época, desarrollo la organización y métodos para que sus
instituciones perfectamente, organizando y manteniendo el orden. La autoridad
y liderazgo de administrar estuvo a cargo de los gestores o mandatarios y
funcionarios de menor importancia todos con autoridad gradual delegada con el
fin de estabilizar la autoridad central. Marcando con claridad distinciones
funcionales y aparece el gobierno civil.
Los aportes a la administración de los pueblos antiguos proviene
especialmente de la organización de los imperios, con la aparición de la escritura
pictográfica se llevan registros de archivo de las transacciones comerciales,
aparecen las primeras organizaciones religiosas formales, la autoridad y el
liderazgo es ejercido por los reyes y miembros de la corte quienes
desempeñaban las actividades administrativas. El principal aporte es la
estratificación laboral por capacidad y puesto.
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En la edad media cada región desarrolla con características propias la
forma de organización, con ella aporta a la administración el principio gradual de
la delegación de autoridad que facilita la expansión organizada con base a la
coordinación de responsabilidades, la iglesia aporta la forma administración
eclesiástica, la estructura jerárquica piramidal y sistema de organización estatal.
La autoridad era ejercida por el feudo, la organización militar para obtener
el máximo beneficio desarrollo la planificación, organización, dirección y control
de sus recursos, aporto el orden jerárquico, escalas y niveles de mando acorde
a la autoridad y responsabilidad mecanismos, métodos y estrategias que al ser
mejoradas a través del tiempo dio origen a los principios que sustentan los
enfoques y teorías gerenciales.
Edad Moderna En esta etapa de la historia ocurren contribuciones significativas a la
administración donde resaltan la de Arsenal de Venecia quien desarrolló los
conceptos de Contabilidad de Costos e inventarios para efectos de control en
1496, luego Stuart, en 1767 aporta las teorías de la fuente de autoridad y los
principios de automatización dentro de las organizaciones. Smith inició con los
principios de especialización del trabajo y los conceptos de control de acuerdo
con sus teorías del comercio y Whitney en 1799hace también su contribución al
desarrollar conceptos con el método científico, el control de calidad y la
contabilidad de costos.
La Revolución Industrial impulsa significativamente la mecanización de
procesos industriales y de manufactura, se producen impactos en los sistemas
productivos e industriales, pero también cambios en lo social y comercial que
propiciaron la división del trabajo con labores más simplificadas y repetitivas que
beneficiaron la disminución de los costos de producción, se modificó todo el
sistema productivo, propiciando el nacimiento de nuevas organizaciones y
teorías administrativas
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Edad Contemporánea A pesar de todos los aportes en el transcurso de la historia al desarrollo
evolutivo de los sistemas organizativos y gerenciales es a partir del siglo XX es
que surgen las escuelas, tendencias y teorías administrativas.
En los años de 1832 a 1886 ocurren los aportes de Babbage, Mc Callun
en 1856, Metcalfe en 1886 realizan el desarrollo de reconocimiento y prácticas
de dirección de personal, los organigramas para jerarquizar la estructura
organizacional y arte organizacional.
Etapa científica de la administración. Las Escuelas y sus aportes A partir de 1903 surge la escuela administrativa con la Tradicional
científica, sus principales representantes son Taylor, Gantt, Ford, Emerson. Ella
centra el estudio en buscar científicamente los mejores resultados del trabajo por
medio de la eficiencia a nivel operacional y la industria, la producción sistemática
industrial, incorpora el estudio y la investigación de los rendimientos y
metodología del taller industrial, estableció la estructura de los primeros
conceptos y sobre estos se fundamentó el desarrollo administrativo.
Escuela clásica El origen de este enfoque es producto de la revolución
industrial, surge por la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia
entre las organizaciones con orden y disciplina aportando el sentido de la división
del trabajo. Sus principal representante Frederick Taylor (1856-1915) y Luego
Henry Fayol (1841-1925) realiza otros significativos aportes las seis funciones
de la empresa ligadas entre sí por dos vínculos principales la autoridad y la
comunicación y los catorces principios administrativos para centrar el éxito en la
eficiencia del gerente o administrador incrementar por medio de ella la empresa.
Escuelas conductista, sociológica o del comportamiento humano
Por medio de estas escuelas la administración recibe los valiosos aportes
de otras disciplinas como la sicología, sociología y la antropología,
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especialmente estas dos últimas mencionadas contribuyen al estudio de las
organizaciones, formas de cooperación, cultura y trabajo grupal y la sicología
colabora con estudios sobre la conducta, la motivación y el liderazgo. Aporta dos
teorías importantes la teoría de las necesidades y la teoría, x-y de McGregor. La
escuela sociológica extiende su estudio hacia las organizaciones en general y
elaborar conclusiones universalizables.
Enfoque de las relaciones humanas plantea una concepción sobre el
hombre, concepto de liderazgo formal y el informal, la importancia de la
comunicación presentada inicialmente por mayo y luego retomada por este
enfoque, selección del personal por aptitudes y personalidad, se da la
importancia a los factores psicosociales, el reconocimiento, conciencia de
pertenencia grupal.
La escuela Teoría de la organización o teoría de los sistemas. El
capitalismo y el auge de las grandes empresas generan nuevos problemas a la
administración en la búsqueda de la solución comienzan los aportes
interdisciplinarios de diversas ciencias.
El surgimiento de las macro-organizaciones efectúan cambios en la
dirección además que requiere de información fiable, rápida , de mecanismos
eficientes con el fin de abordar estas nuevas situaciones surgen dos corrientes
principales los neoclásicos que basan sus recomendaciones técnicas en
experiencias exitosas y principal, recogen los postulados de la escuela científica
y conductista, su principal representante es Druker..
La otra corriente es la teoría de la organización se basa en dos conceptos
uno es que todas las organizaciones tienen rasgos estructurales comunes lo que
permite construir una teoría general. Y el otro es que el comportamiento de las
organizaciones es previsible por la regularidad de las actividades cíclicas o
repetitivas.
En síntesis según las diferentes escuelas, sus corrientes teóricas de
pensamiento, propicio el surgimiento de la administración científica permitió el
desarrollo de las organizaciones empresariales formales y contribuyo a la
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evolución de las funciones gerenciales en general, esto ha sido producto de la
evolución desde sus formas más incipientes manifestadas en las diferentes
culturas y épocas hasta llegar a conformarse la escuela pionera de la
administración científica de Taylor con el aporte significativo de establecer un
modelo de administración regido por un esquema científico enfatizado en el
método de trabajo y las tareas.
La escuela clásica proporciona el enfoque hacia la estructura funciones y
principios generales de la administración y la gerencia, establece las bases de la
organización formal. Los aportes de Taylor y Fayol propiciaron al surgimiento de
la ciencia de la administración, realizaron contribuciones al mundo de la dirección
de empresas, la aplicación del saber trabajar que .impacto la productividad,
dirección con efectividad. Coincidiendo con lo planteado por Bittar. (2002) quien
señala que “la administración es un proceso distintivo que consiste en planear,
organizar, dirigir y controlar desempeñado para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de personas y recursos”. (p.16).
La escuela de las relaciones humanas plantea la importancia de la
relación interpersonal, toma en cuenta las necesidades de las personas de la
organización y aspectos importantes como la comunicación, liderazgo, y
dinámicas grupales. Aplica los aportes de otras disciplinas científicas.
La escuela de sistemas aporta la perspectiva de los procesos que se
establecen por medio de un sistema abierto, con capacidad de crecer, adaptarse
al medio y reproducir, concepto de sinergia, procesos, sistemas productivos,
pasos y variables que conforma el proceso productivo.
Desarrollo organizacional centra su aporte en las personas y lo social sin
excluir los tecnológicos y estructurales, fomenta la autoridad designada por la
función, conocimiento, habilidades, fomenta la colaboración entre líderes,
miembros de la administración y cultura y los procesos y promueve el uso de la
planificación como la forma de lograr cambios deseados dentro de la
organización. Contribuye al potenciar el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones, Además desde el punto de la planeación Robbins y Coulter
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(2000) la definen como “grupos de personas que colaboran y coordinan sus
actividades para alcanzar una amplia variedad de metas, es decir los resultados
establecidos con antelación “. (p.5).
Se deduce que la evolución hacia la ciencia de la administración en el
pasado junto al desarrollo tecnológico actual han aportado avances importantes
a la función efectiva del gerente en lo que se ha llamado la sociedad del
conocimiento, en torno a ella se readaptan las profesiones relacionadas con la
administración existentes modificando las actividades laborales tradicionales.
Coincidiendo con lo afirmado por Drucker (2002)...”el cambio ha estado
presente en la civilización humana por ente la única seguridad que tenemos al
respecto al cambio es que nadie podrá detenerlo y que en los próximos años
seguirá su marcha en aceleración constante”. (p350). De los que se infiere que
estos cambios provocan y requieren esfuerzos para la adopción, adaptación y
actualización que exige la permanente efectividad requerida de los gerentes.
El aporte desde la prehistoria hasta la actualidad a la evolución del
pensamiento administrativo desde el inicio de la humanidad es la organización
en grupos, liderados por alguien que tenía la autoridad y el liderazgo para
alcanzar objetivos con efectividad.
Coincidiendo según lo expresado con Chiavenato (2001)”Es una
organización humana destinada a alcanzar determinados objetivos .es el caso
de las empresas cualquiera que sea su tamaño, su propiedad, tipo o
naturaleza.”(p.)3
En resumen de acuerdo a la conceptualización de administración se
infiere que el aporte desde el inicio de la humanidad, los aportes de las diferentes
culturas, las épocas con la práctica social realizaron muchos aportes
observables en el uso y aplicaciones de las actividades cotidianas en el
transcurso de la historia contribuyendo significativamente al desarrollo evolutivo
del pensamiento administrativo, luego a los sistemas organizativos y gerenciales.
Sin embargo es a partir del siglo XX que se recogen sistemáticamente
estos aportes de manera sistemática que originan el surgimiento de las escuelas,
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tendencias y teorías administrativas científicas enriqueciendo la ciencia
administra con conocimientos provenientes de otras disciplinas.
3. Metodología El Método documental bibliográfico se utiliza para abordar el trabajo
investigativo que el ensayo, en el marco de una investigación de tipo de
documental. De acuerdo a Bernal (2006) la investigación documental” consiste
en un análisis de la información escrita sobre un determinado tema con el
propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual
del conocimiento respecto del tema objeto de estudio” (p.110).
Esta metodología es acorde al trabajo investigativo partiendo que el
objetivo fundamental es el análisis de fenómenos históricos que utiliza técnicas
precisas de revisión de documentos, como principales fuentes de información
que sirven de soporte, veracidad son las escritas como documentos, trabajos de
grado, libros, revistas científicas, periódicos, documentos escritos electrónicos.
Después de la elección del tema a investigar, se realizó la recopilación de
la bibliografía para orientar y fundamentar el trabajo, con la utilización de técnicas
para la localización de la información y posterior análisis de los documentos por
medio del fichaje, diferentes formas de lecturas, con el fin de proceder a delimitar
el tema, para originar el esquema del trabajo, organizar la información pertinente
para la ampliación y profundidad del mismo. Finalmente se redacta el trabajo,
resultados, conclusiones finales.
4. Conclusiones La ciencia de la administración es reciente, pero su origen es producto de
un proceso evolutivo que se remonta al uso de mecanismos administrativos
rudimentarios aplicados por grupos humanos en las diferentes épocas al
sistematizarlos contribuyo como experiencias prácticas a la administración. El conocimiento del origen y evolución del pensamiento administrativo
facilita discernir sobre las causas, los efectos, las formas, las transformaciones
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y los cambios que ha experimentados la administración, las organizaciones yla
dirección a través del tiempo y genera una visión integral de conocimientos
amplios y profundos.
La evolución del pensamiento administrativo a través de las diferentes
edades históricas de la humanidad ha proporcionado las bases para el desarrollo
y surgimiento de la administración científica.
Las escuelas administrativas aportan soluciones a problemas puntuales
del sector productivo en las diferentes épocas originado por diversos factores
como la organización, procesos, relaciones interpersonales, actividades
productivas que van a mejorar la competitividad de las empresas.
El cargo del gerente siempre se ha relacionado directamente con la
evolución y desarrollo de las organizaciones bajo diferentes manifestaciones de
figuras de autoridad, aportando conocimientos en todos los escenarios históricos
humanos.
Los aportes en los procesos y relaciones humanas ha permitido el
desarrollo de enfoques gerenciales encaminados a mejorar la productividad,
competitividad como estrategias distintivas difícil de imitar.
Conocer los fundamentos, de las diferentes escuelas administrativas, sus
aportes facilitan la actividad administrativa a los gerentes, directores o
administradores para predecir los fenómenos que ocurren en las organizaciones,
comprender los sistemas que la rigen, al proveer herramientas practicas
aplicables para solucionar problemas y enfrentar con efectividad los entornos
cambiantes de las organizaciones en la sociedad actual.
5. REFERENCIAS Almagro, M. y otros 2001. El Mundo Prehistórico. En Historia Universal (1, 28)
España: Planeta.
Bernal T. Cesar A. (2006). Metodología de la investigación para la administración, economía, humanidades y ciencias sociales. Segunda edición Editorial Pearson Educativa .México.
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Raisa Linares de García e-mail: [email protected]. [email protected]
Licenciada en Educación Integral Mención Ciencias Sociales egresada de
la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (1996)
Maestría en Gerencia y liderazgo de la Universidad Fermín Toro, (2006)
actualmente es estudiante del doctorado en Gerencia Avanzada de la
Universidad Fermín Toro. Se ha desempeñado como Profesora de geografía e
historia en instituciones educativas públicas y privadas del Estado Barinas,
Actualmente se desempeña como programadora y conductora de programas de
radio, y ejerce funciones gerenciales como miembro fundador de la Fundación
Fundamento Familiar.
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MISIÓN
GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND es una publicación multidisciplinaria arbitrada de carácter bimestral y que pueden ser canjeadas con otras revistas. En ella se publican artículos científicos de las áreas de Gerencia, Educación, Tecnología y Comunicación. Abarca artículos que deben ser novedosos, ensayos, revisiones y avances de investigación, los cuales son sometidos a la consideración de árbitros calificados, y los mismos expresan directamente las opiniones de sus autores y no necesariamente las del Comité Editorial. La revista tiene como fin primordial publicar los resultados producto de las investigaciones que se realizan en las Instituciones de Educación Superior del estado Barinas para contribuir con el progreso científico. Igualmente les da cabida a investigadores de otras Instituciones fuera de sus fronteras.
NORMAS GENERALES DE PUBLICACIÓN (Actualizado al 1 de julio de 2013)
El Comité Editorial de la Revista GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND ha establecido las siguientes normas para los artículos que serán sometidos a arbitraje para su publicación: Sección Investigación:
• Los trabajos enviados deben ser Artículos de investigación científica originales e inéditos, resultado o avances de un proceso de investigación o de una reflexión teórica profunda que constituya un aporte significativo al desarrollo del conocimiento en el área humanística, educativa, gerencial y tecnológica.
• Adicionalmente, la última sección de la revista está destinada a la publicación de contribuciones y ensayos sobre temas vinculados al área académica o social.
• En las páginas finales del segundo número de cada año se incluirá el índice correspondiente a los artículos publicados en los dos últimos años.
Envío de originales
• El artículo se remitirá a [email protected], en Microsoft Word, tamaño carta, por una sola cara, guardando los siguientes márgenes: 4 cm (superior e izquierdo) y 3 cm (inferior y derecho), con interlineado de 1.5. Se utilizará el tipo de letra Arial, en tamaño de doce (12) puntos
• En el mismo envío se adjuntará otro archivo de texto donde se anotarán: El nombre del autor(a) o los autores(as), su grado académico, la institución
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y el departamento al que pertenezcan así como la labor desempeñada ahí; dirección postal, número telefónico, dirección de correo electrónico, líneas de investigación y currículo abreviado.
• Sólo se recibirán trabajos inéditos en español, y no deberán enviarse a ninguna otra revista para su publicación, ni en español ni en ningún otro idioma.
• Las secciones de los artículos deberán estar organizadas utilizando el sistema decimal: Ej.: 1. Introducción, 2. Teoría y conceptos, 2.1 Sistema integrado, 2.2 Teorías de contingencias, 3. Metodología, etc.
• El autor(a) o los autores(as) deberá incluir al final del trabajo una breve reseña de la trayectoria profesional del autor, la cual no debe exceder las 200 palabras, con foto digitalizada en formato jpg., que incluya: • Nombre completo • Afiliación • Dirección • Teléfono (oficina y habitación) • Fax • Institución de adscripción • Dirección de correo electrónico • Igualmente debe indicar si está dispuesto a contribuir con la revista
como árbitro de artículos. • Las expresiones en idioma distinto al español, deberán presentarse en letra
cursiva y no deberán superarlas veinticinco (25) palabras en todo el artículo. • Cuando se utilicen acrónimos, el nombre correspondiente deberá escribirse
in extenso la primera vez que aparezca, seguido del acrónimo entre paréntesis.
• Los textos que no cumplan con los lineamientos de las presentes orientaciones serán rechazados sin que medie ninguna evaluación académica. Se notificará a los autores el motivo del rechazo, y éstos podrán reenviar los textos, una vez que hayan realizado los cambios pertinentes para adecuarlos a los términos de las presentes orientaciones.
Extensión, formato y estructura
• El artículo tendrá una extensión mínima de diez (10) y máxima de veinte (20) páginas escritas, incluyendo las notas, cuadros y referencias bibliográficas.
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• Cuando se requiera el apoyo de gráficos, fotos, cuadros o mapas, sin
excederse de dos, el autor deberá enviarlo por internet al e-mail señalado anteriormente, (sin impórtalos desde Word y en formato PNG), indicando el lugar y la página donde será colocados, o si estos van a ser incluidos como anexo o apéndice del artículo. En cualquier caso, deberán ser de calidad suficiente como para permitir su óptima reproducción.
• En la primera página se colocara el título del trabajo en mayúsculas sostenidas y negritas (se recomienda que no exceda de 60 caracteres, incluyendo los espacios en blanco) y el nombre y apellidos del autor. Solo la original deberá contener todos los datos del autor, las tres copias restantes serán anónimas.
• Deberá ir precedido de un resumen con una extensión no mayor de doscientas (200) palabras (en español y en inglés). Al final del resumen se deben incluir las palabras claves o descriptores del artículo. Luego este resumen con las palabras claves debe estar traducido al inglés. El Abstract debe ser una traducción coherente, no producto de un traductor de internet.
• El artículo contendrá, como mínimo, los siguientes aspectos: • Resumen: Los trabajos llevarán un resumen en español e inglés
(summary o abstract), de tipo informativo, donde se plantee el problema estudiado, los métodos usados y los principales resultados y conclusiones, con una extensión no mayor de 200 palabras y en un sólo párrafo a un solo espacio. Debajo de ambos resúmenes y en el idioma respectivo, se deben indicar no menos de tres (03) palabras claves.
• Introducción: Debe contener el planteamiento claro y sencillo del problema, las referencias previas de abordaje del mismo, las posibles interrogantes y suposiciones que orientaron el trabajo y el enfoque que el autor empleó.
• Cuerpo (teoría y conceptos, metodología, resultados y discusión): En esta sección se describe como se hizo el trabajo. Las actividades, materiales y procedimientos que se utilizaron o realizaron se incorporan en la narración a medida que se explica el procedimiento seguido. En forma general, la secuencia para presentar los detalles podría ser:
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definición de la metodología, objeto y sujeto de estudio, procedimiento y forma de recolectar y analizar los resultados.
• Conclusiones: Aquí el autor extrae y formula con precisión las conclusiones a las que llegó en la discusión, pero sin exponer las razones que le permitieron llegar a ellas. Si el trabajo así lo permite, se pueden plantear recomendaciones. Al leer esta sección, cualquier persona puede conocer rápidamente los hallazgos obtenidos durante la investigación. Esta sección puede escribirse aparte o incorporarse en la discusión. También, según el criterio del autor, puede omitirse.
• Referencias Bibliográficas: Las referencias bibliográficas deberán ajustarse a las normas del sistema A.P.A (American Psychological Associaciation), siguiendo las pautas que a continuación se señalan de manera general: Primer apellido, Inicial del segundo apellido, Inicial del primer Nombre. (año). Título de la obra en negrillas. (número de la edición). Ciudad donde se editó: Nombre de la Editorial.
Aceptación de originales • Todos los textos propuestos serán sometidos a una revisión preliminar
por parte de la Comisión Editorial, la cual determinará si cumplen con los lineamientos aquí señalados. Sólo aquellos textos que satisfagan las normas establecidas serán remitidos a los dictámenes correspondientes. En caso contrario, serán devueltos a los autores con los señalamientos pertinentes para que puedan hacer las adecuaciones necesarias y enviar de nueva cuenta su colaboración.
• Las colaboraciones aceptadas se someterán a corrección de estilo y su publicación estará sujeta a la disponibilidad de espacio en cada número. En ningún caso se devolverán los originales. El envío de cualquier colaboración a la revista implica no solo la aceptación de lo establecido en este documento, sino también la autorización del Comité Editorial de GESTIÓN GERENCIAL -e COBAIND para incluirlo en su página electrónica.
• Los textos propuestos que cumplan con las orientaciones anteriores serán remitidos, para su dictamen o arbitraje, a dos dictaminadores o árbitros externos, con el sistema de doble ciego: el dictaminador no tendrá conocimiento de la identidad del autor y viceversa.
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• Los trabajos aceptados con observaciones serán devueltos a sus
autores, quienes deberán incorporar las modificaciones señaladas, las cuales serán verificadas por el Comité Editorial.
• Cada autor(a) o los autores(as) recibirá un ejemplar en formato PDF del número de la revista en el que se publique su artículo.
• Los artículos que obtengan un dictamen favorable podrán ser calendarizados para su próxima publicación en cuanto el (los) autor(es) firme(n) una carta de Cesión de derechos.
Criterios de dictaminación • Los dictaminadores serán investigadores y académicos, con estudios de
Maestría o Doctorado, de reconocido prestigio cuyas líneas de trabajo coincidan con el tema abordado en cada texto. En todo momento se conserva el anonimato de evaluadores y autores.
• Se garantiza que los revisores no tienen ninguna relación con el autor o con la institución a la que pertenece.
• Los criterios de evaluación sugeridos a los dictaminadores serán los siguientes: • Atención a su contenido. Considerar la originalidad, el rigor, el interés
y la actualidad de los planteamientos, así como su pertinencia para el campo de la educación.
• Atención a la estructura general del trabajo. Que la exposición sea hecha con una lógica coherente y que logre su cohesión analítica.
• Atención a la redacción. Calidad expositiva. • El dictamen final podrá ser:
• Publicable con correcciones de fondo. En este caso se le indicará al autor qué modificaciones profundas deberá hacerle al trabajo para poder publicarlo en la revista. El autor(a) o los autores(as) tendrá un plazo de 30 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable con revisión. En este caso se le informará al autor(a) o los autores(as) si el trabajo necesita modificaciones menores, las
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que se indicarán con exactitud. El autor tendrá un plazo de 20 días, contados a partir de la fecha de devolución, para presentar la versión corregida de su texto, el cual se enviará de nueva cuenta a los dictaminadores, para que determinen la pertinencia de la nueva versión.
• Publicable sin objeciones. El texto pasará automáticamente a ser calendarizado para su publicación en la revista.
• No es publicable. Aquí el dictaminador expondrá claramente las razones por las cuales considera que el texto no puede ser publicado.
• La resolución de los dictaminadores es inapelable. Ejemplos de referencias bibliográficas (estilo APA)
• Para las citas en el interior del texto se colocará entre paréntesis: Apellido(s) del Autor(es), una coma, el año del publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual, de cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la Lista de Referencias que va al final del artículo,
• Todas las citas se incorporarán al texto y no al pie de la página. Cuando las citas textuales contengan menos de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el párrafo correspondiente y entre comillas ("..."). En caso de tener cuarenta (40) o más palabras, formaran un párrafo aparte con sangría de cinco espacios en los márgenes izquierdo y derecho, sin comillas y escritas a espacio interlineal sencillo. Si se parafrasea a algún autor debe dársele el correspondiente crédito. En todo caso, proporcionar siempre el autor, el año y la página específica del texto citado o parafraseado, e incluir la referencia completa en la lista de referencias. Por ejemplo:
El autor afirma, "El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (Senge, 99, p.91)
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Senge (1999) afirma que "El pensamiento sistémico es también una
sensibilidad hacia las interco-nexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular". (p.91)
Senge (1999) sostiene que: Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma, Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y pare impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (p.92) Las referencias se relacionarán al final del trabajo por orden alfabético,
incluyéndose TODOS los trabajos citados y SÓLO los citados. He aquí algunos ejemplos:
• Revistas especializadas:
Lacueva, A. (1989). Más allá de la vieja tecnología educativa. Acción Pedagógica, 1(2), 5-20.
• Periódicos, semanarios o similares: Liscano, J. (1993, Noviembre 23). La nueva Venezuela. El Nacional, p. A5.
• Libros: Flórez, R. (1994). Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá: McGrawHill. Gimeno Sacristán, J. y Pérez Gómez, A. (Comps.). (1999). La enseñanza: su teoría y su práctica. Madrid: Akal.
• Artículos o capítulos de libros compilados u obras colectivas: Giroux, H. (1999). Pedagogía crítica como proyecto de profecía ejemplar: cultura y política en el nuevo milenio. En F. Imbernom (Coord.). La educación en el siglo XXI. Los retos del futuro inmediato (pp. 23-37). Barcelona: Grao.
• Fuentes electrónicas en línea Pérez, D. y Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las Ciencias y la Matemática. Tendencias e innovaciones. [Libro en línea]. Organización
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de Estados Iberoamericanos pare la Educación la Ciencia y la Cultura: Editorial Popular. Disponible: http:www.campus-oei.org/oeivirt/ciencias/htm [Consulta: 2001, noviembre 20] Santos, M. (1999). 20 paradojas de la evaluación del alumnado en la Universidad española. Revista Electrónica de Formación del Profesorado, 2(1). Disponible: http://www.uva.es/aufop/publica/revelfop/99-v2n1.htm/ [Consulta: 2000, Enero 13]
• Documentos y fuentes de tipo legal: CORDIPLAN, (1995, Febrero). Un proyecto de país: Venezuela en consenso: Documentos del IX Plan de la Nación. Caracas: Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 1.429. (Extraordinario), Septiembre 8, 1970. Decreto No. 178 (Duración del año escolar). (1974, Octubre 15). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 30.532, Octubre 23, 1974.
• Ponencias y Publicaciones derivadas de Eventos: Galvis, M. (2001, Noviembre). Metodología para evaluar la pertinencia social de los estudios de postgrado. Ponencia presentada en LI Convención Anual de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia.
Aportes administrativos para la publicación
• Publicar en la revista, involucra costos para el autor(a) o los autores(as) que someten a consideración trabajos (la revista se financia con el aporte de los autores). El requisito de pago previo es obligatorio, ya que el trabajo será sometido a proceso, una vez que el pago haya sido recibido y/o acreditado. El pago debe ser enviado junto con el trabajo y los documentos solicitados al autor (tales como; la carta de cesión de derechos, hoja de vida y foto digitalizada.
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• El autor(a) o los autores(as) efectúan un Aporte a la Promoción de la
Investigación a nombre del COBAIND, por un monto de Bs. 800,oo, por cada uno de los autores del artículo, en el Banco Occidental de Descuento, en la Cuenta Corriente, N° 0116-0133-27-0008676500; para cubrir gastos administrativos y de promoción. (De acuerdo a decisión asumida por la directiva del COBAIND, en fecha 20 de marzo del 2013)
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