Modulo: Dirección de Producción

Parte II: Gestión de la Producción

Prof. Daniel Echeverría Jadraque Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.

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INDICE

1. Introducción

2. Un poco de historia de la producción

3. Elementos de la Producción

4. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing)

4.1 Qué es Lean Manufacturing

4.2 Objetivos del Lean Manufacturing

5. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas

5.1 Por Sobre-Producción

5.2 Por Tiempos de Espera

5.3 Por Defectos

5.4 Por Movimientos o desplazamientos

5.5 Por Transportes

5.6 Por mal procesamiento o producción

5.7 Por Inventarios

6. Herramientas

6.1. Gestión por Procesos

6.2 Mapa de Flujo de Valor

6.3 Los 5 porqués

6.4 Calidad en Origen

6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S)

6.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

6.7 Gestión Visual (Andon)

6.8 SMED

6.9 Reducción del lote de fabricación

6.10 Células de trabajo

6.11 Estandarización del trabajo

6.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción

6.13 Equilibrado de la Producción

6.14 Sistemas Point-of-Use

6.15 Kanban

6.16 Kaizen

6.17 Productividad Efectiva Total de Equipos

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1. Introducción

Este documento tiene por objeto ser una introducción al mundo de la dirección de

producción y operaciones. En una primera parte se hace una breve reseña histórica

del desarrollo de la producción en el siglo XX. En la segunda parte se introduce al

Lean Manufacturing cuyo base principal son las metodologías desarrolladas por

Toyoda y que dio lugar al Toyota Production System. En la tercera parte se presentan

herramientas, conceptos y metodologías aplicables a mejorar la producción e

implantar el Lean Manufactruring en la empresa.

2. Un poco de historia de la producción

Los conceptos desarrollados por Fredric Taylor sobre gestión científica de la

producción surgen y comienzan a concretarse y desarrollarse en la primera década del

siglo XX. Estos conceptos fueron posteriormente desarrollados y mejorados por

pioneros en este campo como Frank y Gilbreth, Henry Ford y William Deming entre

otros.

Los años posteriores a la segunda guerra mundial fueron el momento en el que los

ingenieros de Toyota Ohno y Shingo comenzaron a desarrollar un nuevo sistema de

producción para la compañía automovilística Toyota, TPS, Toyota Production System.

Toyota y su telar (antes de que se dedicara a los coches)

Durante los años 60 y 70 del siglo XX el sistema es extendió por Japón y, tras su éxito

en este país, se difundió por Estados Unidos a través de los nuevos automóviles y

material electrónico que se exportó desde Japón. Es en este momento cuando se

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adopta el término Lean Manufacturing para evitar la referencia a un fabricante

concreto.

Durante los años 90 y ya en el siglo XXI el sistema se ha desarrollado y difundido por

todo los países occidentales, Estados Unidos y Europa principalmente donde las

mejoras en eficiencia y la mejora continua lograda han hecho que siga siendo el

método de producción más aplicado.

Este documento tiene el objetivo de presentar un resumen de los conceptos, objetivos

y herramientas utilizadas para poner en marcha estos métodos de producción y

mejorarlos de forma sostenida.

3. Producción: Elementos y Conceptos

3.1 Producción y sistema de producción

La producción es la transformación física de una serie de inputs (materias primas,

mano de obra, etc.) con el fin de obtener una serie de outputs de acuerdo a unas

especificaciones determinadas.

Por su parte un sistema de producción es un conjunto de procesos que integrando

diversas tecnologías y conocimientos, permiten realizar la transformación de inputs en

los outputs deseados y que consta de:

• Personas

• Plantas o lay-out

• Partes, materiales y/o componentes

• Procesos

• Planificación y control

3.2 La empresa como sistema

La empresa ya sea de productos o servicios es un sistema complejo donde tenemos:

• Inputs: Mano de obra, materias primas y productos semiterminados

• Outputs: Productos y residuos

• Elementos del sistema: Proceso productivo, costes, bienes de producción

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• Relaciones: RRHH, proveedores, clientes, interdepartamentales

• Feed-back: Control y mejora

3.3. Decisiones de gestión

Desde la dirección de la producción se deben tener en cuenta diferentes áreas que

deben verse como un todo para lograr los objetivos: maximizar beneficios satisfaciendo

las necesidades del cliente:

• Gestión de calidad

• Diseño del producto o servicio: Determinando los distintos componentes de un

producto y el orden de montaje de los componentes de un producto

• Diseño del proceso y planificación de capacidad para dirigir y controlar la

producción de los output mediante la planificación, seguimiento y control de los

inputs. Este proceso tiene varias fases:

i. Presupuesto de ventas: variable exógena gestionada por el departamento

de marketing, tabla output de doble entrada (cuántos y cuáles), teniendo en

cuenta las variaciones estacionales e incluyendo los costes, la capacidad

normal de los equipos, la previsión de la demanda y la situación de almacén

de producto terminado.

ii. Plan maestro de producción que definirá la distribución de la cantidad total

a fabricar en un periodo de tiempo limitado, que no coincide con el

presupuesto de ventas debido a los costos de preparación de las máquinas,

las existencias (semiterminadas y materias primas) en los almacenes y la

disponibilidad de las máquinas (estacionalidad de la producción).

iii. Carga de máquinas y programación que se definirá y ajustará mediante

técnicas de investigación operativa y optimizando la producción en función

de los recursos disponibles y de la producción del plan maestro.

iv. Control de producción mediante la verificación de que las ordenes de

fabricación, los pedidos de compras y las ordenes de subcontratación han

ido acorde al plan maestro.

• Determinación de costes

La dirección de producción utilizará los costes como herramienta de decisión de

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producción tratando de optimizar la producción en relación a los recursos

limitados disponibles. Teniendo en cuenta tanto los costes variables como los

fijos y el umbral de rentabilidad y el punto muerto de ventas (Volumen de

producción previsto que cubre los costos fijos y los costes variables para ese

nivel de producción)

En función de las características de la organización, de la estructura de costes,…

se puede optra por uno de estos tres sistemas de costes:

i. Full costing: Incluye la totalidad de costes variables y fijos. Si las ventas son

mayores que la producción, el coste de lo vendido es menor (al quedar

parte de los costes en los almacenes) y por tanto el beneficio es mayor.

Tiene un problema: si producimos pero no vendemos nada, el resultado

será 0 y se puede estar ocultando pérdidas

ii. Direct costing: El coste inputado a los productos solamente es el variable. El

coste fijo se resta al margen industrial. Es un sistema más realista que el

full costing

iii. ABC costing: sistema más moderno basado en criterios de producción vs

full costing y direct costing basados en criterios contables. No se valora un

producto, sino el objeto de coste (un cliente, un pedido concreto o un

proyecto). Los costes se imputan por inductores de actividades

• Gestión de aprovisionamiento y logística

• Diseño de la organización y recursos humanos

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3.4 Tipos de sistemas de producción

Se pueden definir en función de:

• Su distribución en planta: crecimiento orgánico o no sistemático, por job-shop o

tareas; por flow-shop (Lineales, en U, otros sistemas)

• Por el tamaño de la serie (Lotes o series, módulos, únicos o personalizados)

4. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing)

4.1 Qué es Lean Manufacturing

Lean manufacturing es una filosofía de producción que se concreta en un sistema de

producción que busca producir de forma más limpia, más segura, mejor organizada,

con mayor calidad y mayor productividad.

La producción Lean tiene dos conceptos fundamentales, dos ideas centrales:

• La producción Just in Time

Producir Just In Time (JIT) supone producir la cantidad del producto requerida, al

ritmo que el producto es solicitado y en el momento en el que lo pide el cliente.

Es una medida clave de los sistemas de control de producción cuyo objetivo será

siempre optimizar el beneficio y, como el tamaño de los lotes producidos y los

desperdicios o pérdidas (concepto que veremos con más detalle más adelante) se

reducen, la forma óptima de dirigir la producción es acercarse cada vez más a la

producción JIT.

El objetivo de JIT es proveer tanto a clientes internos como externos un producto o

servicio de calidad con las siguientes condiciones: solamente el producto

demandado, justo cuando se necesita, en la cantidad precisa requerida y con cero

defectos.

Es la cédula posterior quien manda la orden de producción (Señal de

abastecimiento) a la célula concreta, según este sencillo esquema:

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• El Flujo de Valor

Se denomina “Flujo de valor” a los flujos de materiales e información que se

requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio Esto es, lo

que la empresa y sus proveedores hace para fabricar un producto, entregarlo al

cliente y cobrarlo.

Se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad

para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística,

hospitalarios, desarrollo de software,…

4.2 Objetivos del Lean Manufacturing

El objetivo principal de Lean Manufacturing es identificar y eliminar las pérdidas o

desperdicios del flujo de valor, eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor

al producto, no las va apreciar el cliente y, mucho más importante, no va a pagar por

ellas.

De este proceso, se deriva un segundo objetivo, que es el establecimiento de un

procedimiento de mejora continua, dinámica y participativa donde la implicación y el

conocimiento de los empleados es clave.

5. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas

5.1 Por Sobre-Producción

Materia prima del proveedor

Stock de materias primas

Señal de abastecimiento

Célula de trabajo # 1

Stock del trabajo en proceso

Célula de trabajo # 2

Stock de bienes terminados

Señal de abastecimiento

Señal de abastecimiento

Bienes terminados

para el cliente

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Son pérdidas por producir más de lo que se necesita o antes de que se necesite.

Ocurre siempre que la producción va por delante del consumo. Una vez que un

producto ha sido producido y no puede ir directamente a manos del cliente, empiezan

a aparecer elementos y actividades que no añaden valor al producto.

El producto debe ser almacenado en una superficie, debe ser transportado a ella,

apilado,… Ninguno de estos costes podrá ser imputado al cliente (no es su problema)

como ninguno de ellos aparecería si el producto fuera directamente al cliente.

Además de estos costes, aparecen riesgos (y nuevamente costes de los seguros…).

Los productos pueden dañarse o perderse en el proceso de transporte y almacenado.

Pueden volverse obsoletos o, mucho pero, quedarse almacenados y nunca venderse

porque el cliente ha cambiado sus necesidades y sus requerimientos, porque ha

entrado en problemas económicos,…

Las causas de esta sobre producción pueden ser varias y confluir en un mismo

momento: una mala planificación, una producción “por si acaso”, mala comunicación,

procesos que no pueden producir la cantidad y calidad requerida (por lo que, cuando

hay tiempo, se produce para más adelante), tiempos de preparación y producción

demasiado largos, optimizaciones por departamentos (en ocasiones reinos de taifas

que buscan mejorar su indicador,…

5.2 Por Tiempos de Espera

Son los tiempos de espera en que se incurren cuando un empleado no puede

continuar con la siguiente tarea. Ocurre cada vez que el siguiente proceso no está

listo. Aunque las causas puedan variar, los resultados son siempre los mismos:

recursos ociosos, aumento de los costes, incumplimiento de programaciones y, como

consecuencia de esto, lo que es peor, insatisfacción del cliente.

Aunque se recoloque al trabajador en otra tarea, sigue habiendo equipos ociosos y el

flujo de producción constante se rompe. La solución va más enfocada a tener recursos

adecuados y formación combinados con programaciones y planificaciones adecuadas.

Las causas de estas esperas pueden ser de varios tipos: por falta de mantenimiento

de los equipos que fallan cuando debieran estar produciendo, falta de equipos o

materias primas adecuadas, largos tiempos de puesta en marcha, falta de formación

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cruzada hacia el desempeño multitarea, procedimientos no o mal documentados,

cuellos de botella en la producción.

Como ejemplos sencillos pero muy visuales tenemos que un operador llegue al trabajo

y se encuentre con que alguien está ya utilizando el equipo o material para producción;

un lote de producción llega a la planta para encontrarse con que el único supervisor

cualificado no está disponible; una máquina herramienta (o una fotocopiadora,…) se

ha estropeado y el operario tiene que esperar hasta que llegue el responsable de

mantenimiento y la arregle..

5.3 Por Defectos

Son los costes o pérdidas asociadas con la retirada, reparación o reproducción de

productos así como materiales que no válidos debido a defectos.

Las pérdidas por defectos ocurren siempre que el producto no cumple con las

expectativas y requerimientos el cliente. Así de sencillo. Las pérdidas (costes) suelen

tomar la forma de papeleo, investigaciones, reuniones de evaluación,…

Un defecto en una parte del proceso puede llevar a realizar una gran cantidad de

actividades sin valor añadido (el cliente no las va a pagar pues la calidad es cosa

nuestra) y el establecimiento de nuevos y costosos controles de calidad para que no

vuelva a ocurrir.

Pero lo más importante es que un defecto puede limar la confianza de nuestro cliente y

la buena relación profesional y productiva con su equipo que puede sentirse tentado a

buscar otro proveedor de la competencia.

Las causas de que haya defectos en nuestros productos pueden, lógicamente, ser

muy variadas pero cabe destacar entre las más frecuentes: la incapacidad para

producir diferentes tipos de modelos de un producto, los altos niveles de inventario

(que, si tienen errores de un proceso anterior, no nos sirven), no disponer de las

herramientas y equipos adecuados, la falta de formación de los empleados y los

equipos de trabajo, la falta de documentación del proceso (que nos impide tener

registros e indicadores y registrar tendencias y avisos) o simplemente que ni nuestros

equipos ni nuestros empleados ni nuestra organización están capacitados para dar los

los niveles de demanda y calidad exigidos.

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Ejemplos de estos tiempos de espera clásicos serían el tiempo que un empleado

dedica a clasificar las piezas correctas de las defectuosas, los costes de recuperar un

producto defectuoso que devuelve el cliente,

5.4 Por Movimientos o desplazamientos

Estas perdidas se producen cuando un empleado realiza movimientos dentro de su

puesto de trabajo o planta que no aportan ningún valor añadido al producto (además

de producir cansancio, hastío,… al propio empleado).

Estos movimientos se producen cada vez que un empleado se mueve de una estación

de trabajo a otra (a recoger una pieza, archivar un registro,..) o realiza viajes

innecesarios. Incluye el tiempo que dedica el empleado. Incluye también los tiempos

de desplazamiento para supervisión de esos equipos, reuniones de planificación,..

Nuevamente nos encontramos con unas pérdidas de tiempo, que suponen un coste

para la empresa y que, no podemos repercutir al cliente.

El origen de estas pérdidas de tiempo suele estar en una inadecuada planificación y

distribución de la cadena de producción, la falta de controles visuales (programaciones

impresas, planes de producción, elementos visuales (“Andon” en japonés y que

veremos posteriormente) de rápida identificación de componentes, carpetas,… ),

deficiente documentación de los procesos, mala organización del entorno de trabajo,…

Ejemplos característicos serían todos los movimientos necesarios para poner a mano

las herramientas y materiales necesarios para empezar un trabajo, ir a recoger la

documentación de calidad que se encuentra en el archivo,…

5.5 Por Transportes

Los desperdicios por transportes son los producidos por cualquier movimiento de

material que no ayuda directamente a la producción en línea, esto es, cuando un

producto es transportado de un lugar a otro que no sea el siguiente punto de proceso

o, lo que es lo mismo, si el siguiente punto de trabajo no está contiguo. Pueden ocurrir

entre diferentes operaciones o dentro de una misma operación donde los puntos de

trabajo no están adecuadamente ubicados.

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Las actuaciones básicas para reducir esas pérdidas pasan por tener los recursos

adecuados ubicados de tal manera que el acceso a ellos sea inmediato.

Las causas detrás de estos problemas, como en el caso anterior, suelen estar en la

inadecuada distribución y diseño de la planta, la producción por lotes grandes, la poca

planificación de la producción.

Ejemplos claros serían el almacenaje de productos semielaborados hasta producir el

lote completo que ha de ser transportado hasta la siguiente unidad de proceso o lotes

de productos que deben ser trasladados al otro extremo de la planta para proceder

con el siguiente proceso.

5.6 Por mal procesamiento o producción

En este caso las pérdidas e ineficiencias proceden de los esfuerzos o acciones de

producción o comunicación que no aportan valor al producto o servicio (como en casos

anteriores, no añaden valor que el cliente vaya a reconocer y pagar).

Estas ineficiencias ocurren siempre que el producto o servicio es procesado de tal

manera que una determinada actividad, paso,… no aporta ningún valor a los ojos del

cliente. La pregunta clave es: estará dispuesto el cliente a pagar por lo que se está

haciendo? La pregunta no es si lo va agradecer, sino si lo va a pagar. Si la respuesta

es negativa, esa actividad hay que reconsiderarla, eliminándola o reduciéndola.

Estas ineficiencias no se encuentran únicamente en la fase de producción. Actividades

que no aportan valor añadido al cliente final podemos encontrarlas en los

procedimientos de control de calidad, en las fases de diseño e ingeniería,…

Decisiones de diseño de procesos tomadas a un nivel no adecuado suelen producir

finalmente pérdidas de este tipo. También pueden proceder de procedimientos mal

documentados, la falta de una definición clara de los requerimientos del cliente,

indicadores o estándares de calidad no relacionados con las necesidades del

cliente,…

5.7 Por Inventarios

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Cualquier suministro de materiales, mercancías, componentes o bienes de equipo

superior al definido para suministras productos Just in time implicarán pérdidas por

inventario.

Cuando la empresa recibe o invierte en materiales o productos antes de que sean

necesarios para su uso como insumo en el proceso de producción o de venta, incurrirá

en pérdidas por inventario. Pueden ser materias primas, productos semielaborados o

productos terminados.

Todo el material que compone el inventario en un momento dado necesita ser

almacenado, gestionado y transportado dentro de la planta.

Todos estos costes pueden ser minimizados o eliminados si los materiales o bienes no

se almacenan sino que son utilizados en el momento en que llegan a la planta o son

enviados el cliente en el momento en que están listos.

Entre las causas de estas ineficiencias están una mala predicción de ventas, un

proceso de puesta en marcha y producción excesivamente largos, una mala

planificación o un mal seguimiento de inventarios y suministros, procesos o

suministradores que no pueden producir la cantidad requerida con la calidad exigida,…

6. Herramientas

En los puntos anteriores hemos visto que las claves de la producción (y de forma

general, la prestación de servicios, el trabajo,…) Lean buscan trabajar

• En la consecución del producto que realmente quiere el cliente

• Produciéndolo para tenerlo listo en el momento que lo necesita el cliente

• Reduciendo al mínimo los desperdicios, ineficiencias,

• no dedicando tiempo, energía, materiales,… en cosas que el cliente no ha

pedido, no va a reconocer y, sobre todo, no va a pagar por ellas

• y todo ello dentro de un camino de autoaprendizaje y mejora

Para lograr una fabricación de productos o una prestación de servicios que logre estos

grandes (e imprescindibles en nuestros días) objetivos, se han ido creando y

mejorando una serie de conceptos y herramientas, muchos de las cuáles fueron ya

ideados y puestos en práctica por Toyota.

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En los siguientes apartados se trata de dar una breve introducción a cada una de

estas herramientas de manera sencilla, si bien, detrás de algunas de ellas hay teoría y

práctica que daría lugar a descripciones muchas más prolijas que no son el objeto de

este documento.

6.1. Gestión por Procesos

6.1.1 Definición y ventajas

Es una herramienta básica para poder abordar posteriormente el mapa de flujo de

valor y poder establecer un sistema de producción que permita su seguimiento, su

ajuste y su mejora continua.

La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en

los procesos. en tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a

generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida

que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Para poder hablar de un proceso, se deben describir las entradas y las salidas, debe

cruzar uno o varios limites organizativos funcionales, una de las características

significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y

horizontalmente la organización, se requiere hablar de metas y fines en vez de

acciones y medios. Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la

organización.

Como se ve en el esquema inferior se van definiendo los flujos de información y de

materiales de forma independiente a los departamentos implicados, y separando los

procesos clave de los procesos de soporte.

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Las ventajas más directas de la gestión por procesos son:

• Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre

departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos. De esta forma se

rompen las estructuras funcionales, reduciendo el departamentalismo, “reinos de

Taifas”, etc. que están favorecidos indirectamente en otros modelos de gestión.

• Despliega en la organización las necesidades de los clientes, enfocándose toda

ella a satisfacerlas.

• Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto / servicio

que ofrece la empresa a sus clientes (tanto internos como externos) y facilita el

reconocimiento y la eliminación del despilfarro.

• Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares

de calidad definidos por el propio cliente.

• Facilita la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua

6.1.2 Conceptos y elementos fundamentales

Actividades y tareas:

La descripción de las operaciones reales se realiza a través de las actividades y

tareas. en la lógica de procesos es el máximo nivel de desglose que se alcanza. estas

actividades y tareas están asociadas a personas y puestos de trabajo y normalmente

son ciclos de trabajo que se repiten.

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Descripción del proceso:

El mapa de procesos permite a una organización, identificar y visualizar los procesos y

reflejar algunas de las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite

saber como son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas en

salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos

para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de

manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un

proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características

relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

Diagrama de proceso

Es una representación gráfica (mediante símbolos, que indica cómo se relacionan

entre sí las diferentes actividades que constituyen un proceso) que deje clara la

secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y

contribuyen a los resultados, con un nivel de detalle tal que se pueda asegurar que el

proceso se planifica, controla y ejecuta eficazmente y muy importante que represente

a los departamentos o responsables de cada actividad.

En el gráfico siguiente vemos un esquema sencillo:

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Es habitual que cuando se elaboran estos diagramas por primera vez se evidencien

actividades y tareas repetidas, inútiles o que no añaden valor, etc. Por ello es una

herramienta clave en la gestión, producción o fabricación Lean.

Ficha de proceso:

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que

pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las

actividades recogidas en el diagrama de proceso.

La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser

decidida por la propia organización. En el siguiente cuadro se definen aquellos

conceptos que se han considerado relevantes para la gestión del proceso y que una

organización puede optar por incluir lo en la ficha de proceso correspondiente.

Suele recoger la siguiente información:

• Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cual es la

razón de ser del proceso? ¿Para que existe el proceso? La misión u objeto

debe inspirar los indicadores y la topología de resultados que interesa conocer.

• Propietario del proceso: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del

proceso y, en concreto, de que se obtenga los resultados esperados

(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el

proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.

• Equipo, formado por las personas más directamente implicadas en el proceso.

• Limites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así como

por los proveedores (dan las entradas) y los clientes (reciben las salidas).

• Alcance del Proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la

última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las

actividades en la propia ficha.

• Indicadores del Proceso: que permiten hacer una medición y seguimiento de

como el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión y objeto.

• Variables de Control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que tiene

capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el

propietario y los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el

funcionamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos.

Permiten conocer donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.

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• Inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de

control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o en el propio proceso.

• Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso

aquellos documentos o registros vinculados al proceso. Los registros permiten

evidenciar la conformidad de proceso y productos con los requisitos.

• Recursos: Se pueden también reflejar en al ficha (aunque la organización

puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la

infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

6.1.3 Resultados del Proceso

Seguimiento y medición de procesos. Los indicadores:

El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo,

en qué extensión se cumplen los resultados y por donde se deben orientar las

mejoras.

Los indicadores, permiten establecer, en el marco de un proceso qué es necesario

medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su

misión u objeto. Es muy importante identificar, seleccionar y formular adecuadamente

los indicadores que después van a servir para evaluar el proceso y controlarlo.

El indicador debe ser representativo de la magnitud que pretende medir; sensible para

seguir los cambios en la magnitud que representan (debe cambiar de valor de forma

apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión)

rentable para que el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar

el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos; fiable al basarse en datos

obtenidos de mediciones objetivas y fiables y que, por último, sea comparable en el

tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.

En este esquema se observa el método de seguimiento, análisis de indicadoras y toma

de decisiones de acción dentro de una filosofía de mejora continua (kaizen) que

veremos en el último capítulo:

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6.1 4. el Mapa de procesos y la cadena de valor

La cadena genérica de valor

Kaplan-Norton. 1997

Tipos de procesos

Hay diferentes maneras de clasificar o agrupar los procesos:

Clasificación de los procesos (i)

• operativos: ligados a la realización del producto o prestación del servicio

• de apoyo: ayudan al desarrollo de los operativos (administrativos, por ejemplo)

• estrategicos/de gestion: vinculados a las responsabilidades de dirección

Clasificación de los procesos (ii)

• de planificación: vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.

• de gestión de recursos: permiten proporcionar y mantener los recursos

necesarios (r. humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

• de realización del producto: permiten la producción y prestación del servicio.

• de medición, análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de los procesos,

medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

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Elaboración del mapa de procesos de la empresa

En primer lugar la empresa debe identificar cuales son sus procesos y ponerlos en

forma ordenada, dibujando lo que se denomina el “mapa de procesos”. Es preferible

comenzar con la elaboración de un mapa sencillo en que estén recogidos los procesos

principales e irlo enriqueciendo con el paso del tiempo, que tratar de elaborar el “mapa

perfecto”.

Los elementos fundamentales del mapa de procesos son los procesos -representados

por cajas en el Mapa.

Cada proceso representa un conjunto de actividades con un objetivo determinado y

que se puede gestionar de forma independiente-, los macrprocesos -Representados

igualmente por cajas en el Mapa, que contienen a su vez otras cajas.

Cada Macroproceso representa un grupo de procesos que operando

independientemente, persiguen un objetivo común- e interrelaciones (representadas

por flechas en el Mapa).

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6.1.5 La gestión por procesos y las estructuras funcionales

Frente a la organización muy estructurada (departamentos funcionales donde la línea

jerárquica única es el principal modo de coordinación, con distinción clara entre nivel

directivo y operativo, especialización de los roles correspondientes y de las tareas en

el proceso interno y la homogeneización de los componentes para facilitar la

coordinación y donde predominan las comunicaciones verticales y los procedimientos

aparece una organización algo más flexible y que es más adecuada para la gestión

por procesos.

En esta estructura más orgánica hay multiplicidad de modos de coordinación,

posibilidad de jerarquías múltiples, hay más flexibilidad de los roles y posibilidades

para una misma persona de asumir un rol operativo o un rol funcional y se busca la

eficiencia mediante adecuación de los perfiles de capacidades a las características del

entorno. Además, se aceptan comportamientos algo más heterogéneos al precio de un

incremento de los esfuerzos de coordinación (iniciativa), se hace énfasis en la

convergencia a posteriori y el predominio de las comunicaciones horizontales y se

considera que la movilidad es la principal fuente de eficacia (difusión de la innovación)

En las empresas donde se gestiona por procesos se pasa de:

a) una estructura vertical a una horizontal:

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b) de una organización departamental a una por procesos donde los procesos

adquieren mayor relevancia que los departamentos que serán soporte para el proceso

enfocado al cliente.

6.2 Mapa de Flujo de Valor

Como hemos comentado anteriormente el flujo de valor es uno de los pilares del

Toyota Production System, Lean Manufacturing o como queramos denominarlo.

La elaboración del mapa de flujo de valor de nuestra compañía consiste en identificar y

dibujar los flujos de información, procesos, mercancías, bienes,… a través de todo el

proceso de la cadena de suministro desde las materias hasta la entrega del producto

final al cliente.

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Los mapas de flujo de valor son una herramienta de planificación básica para

identificar ineficiencias, diseño de soluciones y comunicación de los conceptos lean.

Permiten visualizar de manera sencilla los flujos de información y materiales que son

imprescindibles para entender tanto la forma actual de funcionamiento como la

propuesta. Son especialmente útiles para comprender sistemas complejos de manera

global y diseñar cambios simples y efectivos.

Como se observa en el esquema siguiente, permite a su vez identificar las t áreas que

añaden valor y las que no lo hacen (o no las aprecia y va a pagar el cliente).

IDENTIFiCAR EL VALOR AÑADIDO

1. Crea Valor

2. No Valor pero inevitable ahora

Tipo 3 son tareas desperdicio

3 tipos de actividad:

QUÉ PASOS DEL PROCESO AÑADEN VALOR EN TÉRMINOS DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE O

SOCIOS

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6.3 Los 5 porqués

La técnica de los 5 “por qué” es un método basado en realizar preguntas para explorar

las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final

de los “5 Por qué” es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus

metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System

(TPS).

Durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de

un problema, los miembros de un equipo pueden sentir que tienen suficientes

respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en que un equipo no pueda identificar

las causas principales más probables del problema debido a que el equipo no lo ha

analizado con suficiente profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje

a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al

“Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

La clave es llegar a la causa raiz, causa inicial de una cadena de causas que llevan a

un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la

cadena de causas en donde se podría implementar una intervención efectiva y

duradera para prevenir resultados no deseados.

Un ejemplo clásico:

1) ¿Por qué se paró la máquina? (Se quemó un fusible por una sobrecarga)

2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (No había suficiente lubricación en los rodamientos)

.

3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (La bomba no estaba bombeando lo suficiente)

.

4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (El eje de la bomba estaba vibrando

como resultado de la abrasión)

.

5) ¿Por qué había abrasión? (No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba)

25

Si nos hubiéramos detenido en el primer paso, habríamos cambiado el fusible y

hubiéramos continuado produciendo pero el problema no estaría resuelto. Si nos

hubiéramos detenido en el segundo nivel, hubiéramos vuelto a lubricar los

rodamientos, pero sin resolver el problema definitivo. La instalación de un filtro

resolvería el problema de forma definitiva. Y nos llevaría a establecer un apunte

correctivo en el procedimiento de mantenimiento de este elemento a seguir en un

futuro, o a determinar algún indicador que nos avisara con suficiente antelación de que

el filtro esta deteriorándose.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el

análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista de la empresa que utiliza la

máquina, el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de

referencia es el proveedor de estas máquinas, quien está atendiendo reclamaciones

sobre este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el

ámbito del diseño, debiendo diseñar una máquina que, en origen resuelva o reduzca

este problema o permita detectarlo a tiempo.

6.4 Calidad en Origen

Es una filosofía de aseguramiento de la calidad que pone la responsabilidad de

satisfacer las necesidades del cliente en el momento del proceso más previo posible.

Cuando antes se detecta el error, antes se puede corregir, menos afecta a lo ya

avanzado y el coste incurrido es menor.

Este control de calidad puede abordarse con carácter preventivo o correctivo.

• Preventivo (Poka Yoke)

Este modelo se centra en cambios y actuaciones tanto sobre el diseño del

producto como el procedimiento de construcción (herramientas, instalaciones,

maquinaria, equipos, métodos de producción,…) de manera que sea posible

detectar un posible error y no dejar que el elemento defectuoso pase a la fase

siguiente.

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( evitar) y

"yokeru" (error inadvertido).

26

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Muy importante es que en estos sistemas no se puede dar el defecto bajo ninguna

circunstancia, y lo que es más interesante, no se necesita de la atención humana,

para que esto suceda, ya que el cero defecto en estos casos viene por definición o

por diseño.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la

inspección toma mucho tiempo y trabajo, porque tiene un coste muy alto.

Lo ideal es que los poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseño. De lo

contrario, si se quieren introducir una vez diseñados el Producto/Servicio o el

Proceso, no se cumplirá con un axioma básico de la Calidad moderna que es

“hacer las cosas bien a la primera”, con los costos adicionales que ello significa.

Un terrible, y evitable, caso real fue la administración de papilla a un bebé neonato

través de una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al

estómago causando la muerte al bebé. Ambas conexiones eran iguales. Si las

conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no habría sido posible. Un

diseño de conexión diferente es un elemento en fase de diseño que impide el error.

En la figura siguiente vemos diferentes sistemas para detectar posibles defectos

en un producto en su tamaño, peso,…

27

• Correctivo

En este caso puede ser a través de la autoinspección (los operarios supervisan su

trabajo a la vez que supervisan el producto entregado por los operarios situadas

aguas arriba de la cadena de producción) y de la inspección a proveedores donde

la empresa extiende sus sistemas de calidad a las plantas de los proveedores.

6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S)

Las 5 S es un sistema de organización que el propio Toyoda ideó para como

metodología para mejorar la calidad, eficiencia y las condiciones de trabajo en su

compañía.

La denominación corresponde con la inicial “s” de los 5 términos japoneses a los

que aluden las actividades que incluye: seiri (separar innecesarios) que consiste

en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en

desprenderse de éstos últimos; seiton (situar necesarios) que consiste en

establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos;

seiso (suprimir suciedad) que consiste en identificar y eliminar las fuentes de

suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto

Other checks:

▪Structure▪Surface▪Design

▪Camera▪Reflection▪Sensing device

Other checks:

▪Structure▪Surface▪Design

▪Camera▪Reflection▪Sensing device

Example

Check size – frame1 Check weight – scale2 Check form –air pressure test3

01.00 kg

Are all holes in the right place?

AirAir30 cm

20 cm 10 cm

Source: McKinsey Manufacturing Practice

28

estado operativo; seiketsu (señalizar anomalías) consistente en distinguir

fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y

visibles para todos; y, por ultimo, shitsuke (seguir mejorando) que implica trabajar

permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las Cinco Fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,

una tras otra.

• Seiri: Separar

En esta primera fase debemos deshacernos de materiales y elem,entos que no

van a ser usados en el área de trabajo. Los elementos que usen con poca

frecuencia deben ser adecuadamente identificados y guardados fuera de la vista.

Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es

llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada

a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos

artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se

confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son

utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.

Este paso es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas

tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y

excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "lo

guardo por si Acaso".

• Seiton: ordenar

Una vez limpia el área de trabajo de elementos innecesarios, en esta segunda

fase, se procede a organizarla (“un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

Todos los elementos necesarios para las tareas a realizar y su punto de

almacenaje deben estar claramente identificados. La frecuencia de uso debe ser

directamente proporcional a la cercanía y accesibilidad. Esto es, herramientas que

se utiliza de manera frecuente, cerca y a la vista. Los materiales y utensilios de

limpieza también deben estar colocados en el área de trabajo.

29

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Es bueno primar la mejora de la

visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos

delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así

como estantería modular por colores.

• Seiso: limpiar

Limpiar la zona de trabajo es la tercera tarea. Es fundamental que se preste

suficiente atención a la limpieza de las zonas de trabajo para que los empleados y

operarios se sientan orgullosos de su área de trabajo y se responsabilicen en el

mantenimiento de su área de trabajo limpia.

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM (siglas en inglés de Mantenimiento

Productivo Total), que veremos posteriormente, implica inspeccionar el equipo

durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,

fallos o cualquier tipo de defecto.

Before After

30

Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los

equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la

suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Un elemento clave en su aplicación es que se debe integrar la limpieza como parte

del trabajo diario, asumiendo la limpieza como una actividad de mantenimiento

autónomo -"la limpieza es inspección"- eliminando la distinción entre operario de

proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. De esta manera se

utiliza las labores de limpieza para inspeccionar las herramientas y maquinaria

genera conocimiento sobre el equipo.

• Seiketsu: estandarizar

Consiste en establecer estándars escritos de cómo ordenar y limpiar las áreas de

trabajo y equipos y de dedicar un tiempo específico para limpiar las áreas de

trabajo (al final del día o al final de la tarea (Karlos Arguiñano, en sus programas

de televisión diarios de cocina, es un buen ejemplo de esto último…)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3’s.; sólo se obtiene cuando se trabajan

continuamente los tres principios anteriores.

31

En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los

trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les

permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar

diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de

trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados

y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer; otra es el

desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada

empleado con respecto a su área de trabajo.

Conviene resaltar la importancia de las normas de limpieza, lubricación y aprietes

son la base del mantenimiento autónomo. En estas tareas que el propio operario

hace en sus equipos puede detectar problemas o signos que len pistas para

detectar y analizar posibles averías o problemas.

• Shitsuke: mantener

En esta última fase se trata de mantener la disciplina (shitsuke) para cumplir y

mejorar las estándars y procedimientos a través de la formación, la sunción de

responsabilidades por parte de los equipos y personas cada vez más autónomas,

el compromiso y, de nuevo, la disciplina.

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya

adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el

canal entre las 5'S y la mejora continúa. Implica control periódico, visitas sorpresa,

autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor

calidad de vida laboral.

6.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las

operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos”

en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos

administrativo y se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa,

32

desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se

logra a través del trabajo de pequeños equipos autogestionados (de los que

hablaremos más adelante).

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad

de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos

y servicios finales.

Tiene como objetivo crear mayores niveles de productividad de los equipos a través de

mejoras en su utilización, funcionamiento, selección, mantenimiento e implicación del

empleado.

Este concepto se puede aplicar a través de diferentes estrategias:

• Diseño de productos que puedan ser fácilmente producidos con la maquinaria

existente para así lograr tres ventajas: mejores ratios de utilización de la

maquinaria; los equipos y herramientas representan el know-how del proceso

existente –logrando curvas de aprendizaje menores y mínimas calidad de la

calidad-; por último al utilizar equipos ya existentes se minimiza la necesidad

de formación adicional en mantenimiento y operación de equipos.

• Diseño de maquinaria, herramientas e instalaciones que se operen, ajusten y

mantengan de una forma más sencilla, son elementos claves para minimizar el

tiempo de ajuste y puesta en marcha (SMED, que veremos después), el de

producción de cada unidad y el de tiempo dedicado a mantenimiento.

• Formación a los empleados en la operación y mantenimiento de las

maquinarias y equipos. La mano de obra cualificada es un elemento esencial si

queremos alcanzar altos niveles de productividad. Los empleados que están en

estos equipos son los que realmente saben cómo funciona la máquina, qué

pasa, detectan anomalías a la primera,… y su saber está inmediatamente

disponible cuando hay una avería, y están listos y capacitados para repararla.

• Compra de maquinaria que maximice el potencial de producción (considerando

que la productividad es producto por dólar, no producto por empleado.

33

• Diseño de un sistema preventivo de mantenimiento que abarque la vida útil de

la maquinaria y equipos. Si establecemos un mantenimiento preventivo en el

momento de adquirir el equipo, el coste de mantenimiento será mínimo.

Ejemplos de fichas de Mantenimiento Preventivo Total

Al aplicar esta herramienta, cada empleado debe tratar de identificar que maquinaria o

qué elemento de la misma es difícil de utilizar o que no funciona perfectamente,

compartir su conocimiento de la operación con el equipo de trabajo y áreas aguas

arriba y aguas debajo de la cadena y aprender cómo establecer estándar para seguir

este problema e identificarlo a a tiempo.

6.7 Gestión Visual (Andon)

Uno de los elementos primarios del Toyota Production System era la visualización

transparente y rápida de la situación de herramientas, productos en proceso,.. que

ayudara a comprender de forma rápida si existía una anomalía, retraso,… o si el

proceso se desarrollaba adecuadamente.

Consiste en hacer que la información sobre las procesos de producción y actividades

diarias clave sean visualmente revisadas de una manera coherente, a tiempo y de

forma regular.

34

Detrás de esta herramienta está la creencia de que lo que se mide (y se muestra) se

hace. La práctica es simple: mostrar datos del desempeño y funcionamiento y avance

del proceso en puntos fácilmente visibles. Los panales deben ser actualizados de

forma permanente para mostrar los logros (y los fallos).

Algunos ejemplos de la utilización de esta herramienta es el caso de un operario que

trabaja en la cadena de montaje final. De acuerdo a los paneles de control del

proceso, en una de las áreas de trabajo aguas arriba ha habido un error concreto. Al

conocer esto el empleado, es capaz de chequear este defecto en los subproductos

que le lleguen a él y separarlos.

Figura: Ejemplos de Indicadores Visuales

35

6.8 SMED

SMED (Single Minute Exchange of Dies) significa “Cambio de molde en menos de 10

minutos”. Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en

menos de 10 minutos contando desde que sale la última pieza buena hasta que sale la

primera pieza buena tras el cambio y ajuste de molde.

El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Just in Time. Este

sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de

modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados

habitualmente.

La idea básica es reducir el tiempo de cambio y puesta en marcha de los elementos

del proceso necesarios para, por ejemplo, empezar a fabricar un nuevo modelo, o

cambiar un elemento concreto de un nuevo modelo buscando siempre la fabricación

Just in Time.

Como se observa en la figura siguiente, para cada elemento se debe abordar esta

reducción de los tiempos de cambio de molde o maquinaria en 5 pasos finalizando con

un sexto paso que es el de documentar el proceso.

Básicamente se comienza separando las tareas de preparación interna de la externa.

36

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y

externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la

máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El

objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de

movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el

tamaño de los lotes.

Después se debe tratar de lograr hacer un mayor número de actividades de manera

externa (sin tener que parar la máquina) lo que llevará a revisiones del diseño de la

misma, de los procedimientos,… La idea es hacer todo lo necesario en preparar –

troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que

cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se

pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Por último hay que reducir al máximo sino eliminar el proceso de ajuste (tiempo desde

que cambiamos la máquina, el molde, … y sale la primera pieza correcta con las

especificaciones requeridas.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,

pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto

bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de

prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones

Estas operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Por ello, es muy importante reducir este tiempo de ajuste para

acortar el tiempo total de preparación.

Un buen y conocido ejemplo de lo que es SMED es el cambio de rueda realizado por

alguien como el que escribe y el realizado por el equipo de un equipo de fórmula uno.

37

6.9 Reducción del lote de fabricación

La reducción del tamaño del lote es una propuesta de fabricación que subraya la

necesidad de reducir el tamaño del lote en proceso de fabricación eliminando las

restricciones del sistema que requieren los lotes de gran tamaño.

El tamaño del lote de fabricación es crítico si se quiere lograr una organización Just in

Time. Lo primero que hay que comprender es que un problema completamente

diferente al de la reducción del tiempo de cambio de molde o equipo. El tamaño del

lote está condicionado por las restricciones en el la forma de procesar el lote y no tiene

nada que ver con el tamaño de la orden de pedido.

Las restricciones que se han mencionado y que realmente limitan son: la tradición

(siempre hemos hecho las cosas así), falta de instrucciones claras (no sabemos

cómo…), limitaciones de los equipos (solamente funciona de esta manera),

limitaciones de material (es que viene en estas cantidades…) y codependencia

(necesita meter dos piezas a la vez para poder trabajar…).

Utilizar grandes lotes dan como resultado almacenajes en la cadena de producción

hasta que se hace la cantidad necesaria para seguir con todos los productos del lote a

la siguiente fase de procesado. Estos stocks intermedios aumentan el Work in

Progress (WIP), la tensión del personal y los equipos y serios desequilibrios en el ritmo

de producción (Tack Time).

6.10 Células de trabajo

• Concepto de Célula de trabajo

38

Es una metodología de fabricación, denominada Chaku-Chaku por sus ideadotes de

Toyota, en la que los equipos y las estaciones de trabajo necesarias para producir

están dispuestas próximas entre sí para facilitar la producción en flujo continuo y

pequeños lotes.

Todas las operaciones necesarias para producir un componente o subensamblaje son

realizados en zonas muy próximas. Se busca llegar a tiempo cero en los movimientos

de transferencia de un punto a otro del área de trabajo.

Cuando surgen defectos u otros aspectos dentro de la celda de trabajo, el rápido

feedback entre los operarios mejora la calidad. Los trabajadores en una célula de

trabajo se forman en conocimientos transversales de manera quer conocen todas las

tareas de su celda pero también las implicaciones en las de la célula que hace de

cliente interno.

Criterios básicos de diseño de una célula de trabajo:

a) Todas las operaciones y los equipos necesarios para fabricar el producto

deben estar dentro de la celda.

b) Las estaciones de trabajo dentro de la celda se organizan de manera que se

reduzca el movimiento de material y personas

c) La maquinaria grande o cara que no puede colocarse fácilmente dentro de la

celda se suele colocar entre celdas que la utilizan.

d) La disposición de la maquinaria y equipos dentro de cada celda debe

asemejarse a una pequeña línea de ensamblaje.

Disposición habitual de células de trabajo

39

Ejemplo de beneficios por reestructuración en células

• El empleado y la responsabilidad en las células de trabajo

Un aspecto muy interesante en esta forma de trabajo en cédulas es que el operario

ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino que forma parte de un grupo cuyos

miembros trabajan en perfecta coordinación, entre sí y con los demás equipos,

pues la labor de cada uno depende de la de los demás.

Si el trabajo no esta hecho a tiempo y correctamente, se perjudica el trabajo de los

compañeros y el del equipo que continúa en el proceso de fabricación. Si falta un

obrero, sus compañeros de grupo o "celda flexible" se dividen las tareas del

ausente para cumplir con la meta de producción y no perjudicar a los otros

equipos.

El trabajador de antes era responsable ante su supervisor, ahora lo es ante el

grupo. Ahora debe estar en condiciones de hacer las diferentes tareas que

corresponden a su celda.

Debe también ser capaz de asimilar innovaciones tecnológicas e integrar "Círculos

de Calidad" en los que se realizan reuniones periódicas para recoger opiniones

sobre cómo hacer ahorros y mejorar el trabajo.

40

6.11 Estandarización del trabajo

Otra de los principios de Toyoda era tratar de estandarizar las actividades que fueran

eficientes para lograr resultados eficientes y esperados por el cliente. La

estandarización del trabajo consiste en el proceso de documentar y estandarizar

tareas a través del flujo de valor mediante instrucciones del proceso, requerimientos

de mantenimiento o procedimientos de operación, entre otros).

Esta es una de las herramientas más rutinaria en Lean manufacturing pero también

una de las más importantes. Aporta estabilidad al proceso y una plataforma para el

avance y la mejora, algo sobre lo que ir construyendo. Documentar los procedimientos

es una manera efectiva de eliminar la viabilidad en los resultados.

Es de crítica importancia que los procedimientos sean fácilmente entendibles por

quienes van a utilizarlos y precisos de manera que no den lugar a diferentes

interpretaciones.

Estos procedimientos buscan el conocimiento de las personas que realmente conocen

el trabajo y convierten las mejores prácticas en maneras estándar de hacer las cosas.

6.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción

Los sistemas de fabricación Lean trabajan a un ritmo, toda la cadena de montaje

trabaja al mismo ritmo, toda la organización trabaja a un mismo ritmo: el del cliente. El

cliente pide un numero de productos al día, o lo que es lo mismo, un producto cada

determinado lapso de tiempo. Este ritmo es conocido como Takt Time del sistema

(tiempo entre salida de un producto terminado y otro).

El TAKT time puede ser calculado usando una sencilla fórmula que se indica a

continuación.

TAKT Time = tiempo neto disponible de trabajo /nº unidades solicitadas por cliente

Esta fórmula nos da la cadencia de producción: cada cuánto tiempo debe salir una

nueva unidad de la línea de producción en dirección al cliente.

41

Por ejemplo, si una persona trabaja 8 horas al día durante 5 días a la semana. Durante

una semana tienes una demanda de 100Pcs. A continuación, el cálculo será como

sigue.

Takt Time = 8 x 5 x 60 minutos / 100 PC = 24 minutos

¿Cuál es su significado? Esto significa que esta persona tiene que producir un

producto terminado cada 24 minutos. Pero esto no significa que debe producir 2Pcs

cada 48 minutos ni que el sistema debe producir un artículo en menos de 24 minutos.

Ambos estos escenarios pueden llevar a las ineficiencias y desperdicios en el sistema.

Si nuestro objetivo es producir 20Pcs al día no tenemos necesidad de generar une

media de producto cada 24 minutos. En este caso sistema puede no funcionar

fluidamente. Para obtener un ejemplo podría producir 12Pcs en las primeras 7 horas y

los restantes 8Pcs en la última hora (siempre que tengan suficiente capacidad).

Pero este no es el objetivo de un sistema de fabricación Lean. No solamente el trabajo

realizado sino también la forma en que el trabajo se lleva a cabo es importante en el

contexto de la fabricación Lean. Debemos conseguir que salga un Pc cada 24 minutos

de la cadena de producción al cliente y que aguas arriba del proceso cada parte del

proceso lo lleve a cabo por una cédula de trabajo dimensionada de tal manera que

produzca su parte al mismo ritmo, y así sucesivamente con su predecesor.

Si producimos una parte de ese producto en particular en 20 minutos, se producirán

cantidades superiores a las necesarias o puede producirse tiempos de espera.

Sobreproducción y tiempos de espera son desechos en la fabricación Lean. Ambos

conducirán a una mayor acumulación de trabajo en curso y sus problemas asociados.

El mayor problema de la implementación de este tipo de concepto de fabricación es la

mentalidad de la gente. Si comentas con la dirección financiera: "trabajé a ritmo takt

time y produje una pieza cada 24 minutos aunque podría haber producido una pieza

cada 20 minutos”, probablemente te traten de ineficiente por no aprovechar tus

recursos y amortizarlos. Probablemente no entiendan que debemos producir sólo a la

demanda de los clientes, sin extraproducción.

42

El principio del Takt Time funcionará muy bien en casos donde la demanda se puede

predecir fácilmente. En un sistema donde hay una demanda fluctuante la takt cambiará

continuamente de acuerdo a los cambios en la demanda de los clientes.

En definitiva la idea es utilizar el takt time como una guía para equilibrar las líneas de

producción lo que se puede llevar cabo en dos fases:

• determinar el ritmo exacto al que la producción debe estar funcionando para

afrontar la demanda del producto (takt time)

• se analizan los takt time de cada celula de trabajo dentro del proceso y se ve

cuáles son cuellos de botella y cuáles están holgadas.

• Se definen un número de células de trabajo con una carga de trabajo tal que su

takt time sea igual y a su vez igual al demandado por el cliente.

De esta manera se estructura (o dimensiona) la linea de producción (o la celda de

trabajo) de manera que cada operación secuencial produce la cantidad requerida, al

ritmo requerido y el tiempo requerido. Así cada celda de trabajo produzca la cantidad

necesaria al ritmo necesario sin que haya cuellos de botella.

6.13 Equilibrado de la Producción

Una vez que tenemos la cadena de producción dimensionada y equilibrada con

cédulas de trabajo reorganizadas para que trabajen y produzcan al ritmo adecuado

que permita satisfacer las necesidades del cliente sin producir excesos o inventarios ni

cuellos de botella, el siguiente paso es el de nivelar la producción.

El equilibrado de la producción comprende estrategias para redistribuir el volumen y el

mix de producción y para minimizar los extremos (picos de demanda y valles de

demanda tratando de laminar estas diferencias).

Por una parte podemos dar pasos en la línea de tratar de suavizar las variaciones del

cliente pero, también nuestra compañía debe ser capaz de adecuarse a las

variaciones.

43

Por ejemplo, una compañía de material deportivo experimentaba una gran variación

estacional de sus ventas, algo que ocurre muy a menudo. Decidió ampliar la

exportación de sus productos al hemisferio sur que les permitió aumentar ventas,

aumentar sus beneficios y suavizar las variaciones de demanda.

Otro ejemplo puede ser el de negociar con el cliente una solicitud anticipada de

productos con un tiempo pactado que permita a la línea de producción ir acoplándose.

Este caso se vería en la figura siguiente:

Un tercer ejemplo sería el de una compañía que en concreto tiene programado

producir tres productos diferentes. La forma tradicional de hacerlo sería en tres lotes

grandes, uno por cada tipo de producto. Pero hacerlo en lotes de cada producto

alternando productos dará una mayor eficiencia y flexibilidad siempre que tengamos

bien definido nuestro SMED (rápido cambio de molde-equipo) y podrán adaptarse

mejor a la fluctuante demanda de los tres productos:

:

44

6.14 Sistemas Point-of-Use

La base de esta herramienta o concepto es ubicar los recursos requeridos para

realizar una tarea tan cerca como sea posible del área de trabajo.

La idea que subyace es la de eliminar ineficiencias, incrementar la productividad y la

calidad acercando las herramientas, instalaciones, instrucciones de proceso, estándar

de calidad y ayudas visuales al alcance o a la vista del operario que realiza la tarea de

manera que haya disponibilidad inmediata.

Todas las herramientas necesarias para completar una tarea deben estar en la

estación de trabajo. Si dos estaciones comparten herramientas, o se compra una

nueva o se acercan ambas estaciones de trabajo.

Este punto está muy relacionado con la ergonomía del puesto de trabajo.

Un ejemplo concreto y sencillo podría ser el del un fabricante que vió una mejora muy

significativa en la productividad cuando desplazó los tres tipos de cierres en

estanterías detrás de los operarios que ensamblaban una parte concreta y los colocó

colgando en cubos suspendidos bajo la cinta transportadora. Incluso mejoró cuando se

les suministro a los empleados delantales con tres grandes bolsillos. Al final,

soluciones sencillas pero muy efectivas.

45

6.15 Kanban

• Sistema Pull – Push

Pull es un sistema de producción donde cada operación solicita el material que

necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el

material requerido de la operación anterior. Frente a él, el sistema Push va

produciendo al máximo y enviando productos a las siguientes cadenas de montaje y a

los distribuidores del cliente.

En la orientación "pull" las referencias de producción provienen del centro de trabajo

anterior. Entonces la estación de trabajo anterior dispone de la cantidad exacta para

continuar con las los elementos disponibles para ensamblar con o agregar al producto.

Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia

atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y

vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad

de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado

Kanban del que hablaremos posteriormente.

La necesidad de un inventario se ve reducida y permite sacar a la luz cualquier pérdida

de tiempo o de material, el uso de elementos defectuosos y la operación indebida del

equipo. El sistema de pull permite:

• Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

• Hacer sólo lo necesario facilitando el control

• Minimiza el inventario en proceso

• Maximiza la velocidad de retroalimentación

• Minimiza el tiempo de entrega

• Reduce el espacio

46

• Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "tarjeta". Es un término que es utilizado en el mundo de la

fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o

finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de

producción.

Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o

la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que

produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la

demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto

debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de fabricación Pull (el cliente "tira" del producto), el

primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar,

suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir

las existencias.

La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su

función principal.

Básicamente Kanban sirve para:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo

47

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas

y prevenir el exceso de papeleo innecesario

El flujo Kanban es el descrito a continuación y representado en la figura siguiente:

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador

uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y

poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor

de material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es

el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la

tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se

mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del

inventario en proceso.

Figura: Binomio JIT-Kanban (Flujo de productos –azul- y de tarjetas –verde-)

6.16 Kaizen

Work Work cellcell

Work Work cellcell

Raw Raw Material Material SupplierSupplier

Raw Raw Material Material SupplierSupplier

KanbanKanbanKanbanKanban

Purchased Purchased Parts Parts

SupplierSupplier

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Los pasos para implantar el método Kaizen son los que se describen a continuación

pero siempre pensando que es una rueda que nunca para porque siempre existen

oportunidades de mejora:

Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

• Objetivos superiores de la dirección industrial

• Problemas de calidad y entregas al cliente

• Criterios organizativos

• Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta

• Relación con otros procesos de mejora continua

• Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta

• Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase

de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso

productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento,

compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican

las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se

debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras

estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de

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capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de

botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y

estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez

establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el

esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben

establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento

apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación,

chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación

completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a

fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de

mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización

de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas

del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y

simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de

una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

• Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

• Análisis de causa primaria

• Método de función de los principios físicos de la avería

• Técnicas de Ingeniería del Valor

• Análisis de dados

• Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

• Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo

a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se

establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe

incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se

establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos

formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o

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miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también

acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo

rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante

durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las

personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no

deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un

respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los

métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal

que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en

una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área

se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

6.17 Productividad total efectiva de equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se

obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los

equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo

calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es

sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los

equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta

el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas

de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del

tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

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Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos

o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de

planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

2. Obtener el tiempo total no programado

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua,

etc.

4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene

restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no

programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)

AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

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Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad

del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este

indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de

competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se

manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no

programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los

siguientes tres factores:

Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

Disponibilidad = disponible neto Tiempo

operativo Tiempo

En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.

Eficiencia =operativo Tiempo

)producidas zastacto)(Pie (Tiempo

En donde:

Tiempo tacto (Takt Time) = diaria total Demanda

diario total neto Tiempo

Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

FTT =

producidas Partes

)defectivas partes de (Total - )producidas (Partes

En donde:

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Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

¿Por qué es importante la OEE?

Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de

mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de

OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia

piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el

apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de

contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y

la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y

fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas

(benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de

producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos

componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que

Pérdidas por fallas

Pérdidas de velocidad

Pérdidas de rendimiento

Pérdidas de cambios de modelo y de ajuste

Pérdidas por paros menores

Pérdidas de calidad y retrabajos

Disponibilidad = disponible neto Tiempo

operativo Tiempo

Eficiencia = operativo Tiempo

)producidas zastacto)(Pie (Tiempo

FTT = producidas Partes

)defectivas partes de (Total - )producidas (Partes

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hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de

plantas consideran que obtener un valor global OEE para un proceso complejo o

una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que

cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar

adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de

OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados

como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes

departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que

cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la

disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y

OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la

disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del

departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin

embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del

nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se

cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas

que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta

falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil

obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa

existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a

ser imposible mejorar la OEE de una planta.

7. Bibliografia

www.lean-6sigma.com www.kaizen-institute.com http://www.institutolean.org LA META. DE GOLDRATT, ELIYAHU. ED. DÍAZ DE SANTOS. 2005 LEAN PRODUCTION SIMPLIFIED, de PASCAL, DENNIS. PRODUCTIVITY PRESS, 2007

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LEAN THINKING : COMO UTILIZAR EL PENSAMIENTO LEAN PARA ELIMINAR L OS DESPILFARROS Y CREAR VALOR EN LA EMPRESA, de WOMACK, JAMES y JONES, DANIEL. GESTION 2000, 2005 LEAN THINKING : COMO UTILIZAR EL PENSAMIENTO LEAN PARA ELIMINAR L OS DESPILFARROS Y CREAR VALOR EN LA EMPRESA de WOMACK, JAMES y JONES, DANIEL. GESTION 2000, 2005 DIRECCION DE LA PRODUCCION: PRACTICAS Y EJERCICIOS. de RODRIGO ILLERA, CARLOS y MOLI QUINTILLA, JERONI. EDITORIAL UNIVERSITARIA RAMON ARECES, 2006 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PRODUCCION. de RODRIGO ILLERA, CARLOS SANZ Y TORRES, 2008. ORGANIZACION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES: SISTEMA S ACTUALES DE GESTION EFICIENTE Y COMPETITIVA. de CUATRECASAS ARBOS, LLUIS. EDITORIAL UNIVERSITARIA RAMON ARECES, 2000

HOWARD SMITH. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): THE THIRD WAVE. 2009 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A RIGOROUS APPROACH. ED. BCS. 2009 PAUL HARMON. “BUSINESS PROCESS CHANGE, SECOND EDITION: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND BPM AND SIX SIGMA PROFESSIONALS” (THE MK/OMG PRESS). 2008

GESTIÓN POR PROCESOS. JOSÉ ANTONIO PÉREZ DE VELASCO. ESIC EDITORIAL MEJORA DEL VALOR AÑADIDO EN LOS PROCESOS: AHORRANDO TIEMPO Y DINERO ELIMINANDO DESPILFARRO. WIILLIAM E. TRISCHLER EDICIONES GESTIÓN 2000