curso de gestión de la producción

Gestión de la Producción

Mg. Óscar Gamonal

• PCP comprende gestión de materiales, programación de

máquinas y personal, coordinación con proveedores y clientes,

el desarrollo de un PCP efectivo es la clave del éxito de la

empresa.

• Existen 5 puntos primordiales en el desarrollo del PCP:

1. El contexto del PCP: mercado, economía, tecnología y estructura

organizacional que influyen en el diseño del PCP.

2. El sistema PCP: ¿Cuáles son las tareas clave del PCP y cómo afectan a

toda la empresa?

Planeamiento y Control de la Producción para la Gestión de

Cadena de Suministro

3. Estructura del PCP: ¿Cuáles son los componentes

clave del PCP y cómo responde a las necesidades

de la empresa?

4. Alineamiento del PCP con las necesidades de la

empresa: Cómo la cadena de suministro, productos

y procesos afectan el diseño del PCP.

5. Evolución del PCP: ¿Qué factores influyen en el PCP

y cómo las empresas responden a estos factores?



El Contexto del PCP

El punto más importante del desarrollo y mantenimiento de

un sistema de PCP es el cambio continuo del entorno.

Existen 3 áreas clave:

◦ Globalización: “Hollow corporation”, empresas caracterizadas por

manufactura pequeña, enfocadas en el diseño y el marketing. PCP

es mucho más complejo que en las empresas tradicionales.

◦ El rol del cliente.

◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs).



El Contexto del PCP

◦ Otras se especializan en producir diferentes productos para diversas

empresas alrededor del mundo. Su competencia distintiva es la

producción y en segundo lugar la coordinación. “Plug

compatibility”: Inicialmente se produce en un lugar y dependiendo

de la demanda o de los requerimientos se traslada la producción a

otro lugar. Ejemplo 1: Producto: XBOX, Cliente: Microsoft, Productor:

Flextronics. Inicialmente se produjo en México y Hungría, luego en

China. Ejemplo 2: Backus y San Mateo.



El Contexto del PCP

◦ El rol del cliente: El PCP debe tener integración con el

cliente y tener “responsividad”. Los clientes requieren

una mayor individualización por lo que los procesos

deben ser más flexibles. El sistema debe ser capaz de

implementar los cambios en las preferencias de los

consumidores de una manera ágil y flexible.

◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs).



El Sistema PCP

La tarea primordial del sistema PCP es gestionar

eficientemente el flujo de materiales, equipos y personal y

responder a los requerimientos de los clientes utilizando la

capacidad de los proveedores y de las instalaciones propias.

Un punto importante es que el sistema PCP debe proveer

información acerca de quiénes toman las decisiones más

efectivas.



Roles del PCP:

◦ Largo Plazo:

Proveer información para tomar decisiones referidas a la

capacidad de instalaciones, equipos, proveedores con el objetivo

de cumplir con la demanda futura.

Es necesario también para proveer a la empresa de tecnología,

recursos humanos con capacidades específicas y ubicaciones

geográficas para cumplir con las necesidades futuras de la

empresa.



Roles del PCP:

◦ Mediano Plazo:

Alinear la demanda con el suministro, es decir, planificar las

cantidades correctas de materiales en el tiempo adecuado para

la producción y la distribución.

Mantener niveles adecuados de inventarios de materias primas,

productos en proceso y productos terminados en los lugares

necesarios para cumplir con las necesidades del mercado.



Roles del PCP:

◦ Mediano Plazo:

Proveer información a los clientes respecto de las fechas

de entrega y comunicar a los proveedores las cantidades

y fechas de entrega necesarias. El planeamiento de

capacidad incluye determinar la cantidad de personal,

sobretiempo y necesidades de subcontratación.



Roles del PCP:

◦ Mediano Plazo:

Se debe coordinar los presupuestos, planes de ventas y objetivos de

producción.

◦ Corto Plazo:

Programación detallada de recursos para cumplir los requerimientos de

producción, incluye personal, materiales, equipos e instalaciones.

El sistema PCP debe registrar el uso de recursos y los resultados de la

ejecución, uso de personal, uso de equipos, finalización de las órdenes de

clientes, etc.



Roles del PCP:

◦ Corto Plazo:

Debe de tener medidas de satisfacción del cliente

como entregas fuera de fecha, retorno de productos,

cantidades erradas, etc.



Costes y Beneficios del PCP:

◦ Alto costo inicial. Un PCP efectivo requiere de profesionales

especializados, entrenamiento, mantenimiento, tecnología y

espacio.

◦ Existen empresas que han invertido grandes cantidades de dinero

y no han alcanzado los beneficios esperados, se caracterizan por

tener un pobre servicio al cliente, inventarios en exceso,

inadecuada asignación de materiales, personal y equipos.




Cadena de SuministroLa Estructura del PCP

Alineamiento del PCP con las Necesidades de

la Empresa• El diseño del PCP depende de la naturaleza de los procesos de producción,

el grado de integración de la cadena de suministro, las expectativas de

los clientes y las necesidades de gestión.

• El sistema PCP es dinámico.

• El sistema PCP debe reflejar los cambios físicos que ocurren en la planta.

• El outsourcing, producción por encargo (maquila), etc., deben reflejarse en

el PCP.



Esquema de Clasificación del PCP

Muestra la relación entre los enfoques de

sistemas PCP, la complejidad de los productos

expresados como número de sub partes y la

naturaleza repetitiva de la producción

expresado como tiempo entre las diferentes

unidades consecutivas.





Esquema de Clasificación del PCP



Evolución del PCP

• Integra la información de los clientes de la

empresa (internos y externos) dentro del

sistema de planeamiento y control de la

producción. Comprende las siguientes

actividades:

Pronóstico de la demanda.

Fechas comprometidas de entrega.

Balance de la demanda con el suministro.

Administración de la Demanda

• Provee el enlace con el mercado, almacenes,

plantas y otros “clientes” importantes.



• Demanda independiente.

• Demanda dependiente.

• Punto de desacoplamiento de la demanda.


• Entorno Make-To-Stock (MTS)

El principal objetivo de la gestión de la demanda es mantener

inventarios de productos terminados.

El nivel del servicio al cliente está determinado por la disponibilidad

del producto en stock.

En este punto la demanda independiente de productos terminados

se convierte en la demanda dependiente de la fábrica.

Un aspecto clave de la gestión de inventarios es la determinación de

cuándo, cuánto y cómo reabastecer de stock en una determinada

localidad.


• Entorno Make-To-Stock (MTS).

Un punto importante en la satisfacción de los

clientes en el entorno MTS es balancear el nivel

de inventarios contra el nivel de servicio al

cliente.


• Entorno Assemble-to-Order (ATO).

La actividad fundamental de la gestión de la demanda es definir la orden del

cliente en función de los componentes y opciones disponibles.

La gestión de la configuración asegura que los componentes elegidos

puedan ser compatibles para obtener un producto terminado. Ejemplo: Compra

de una PC.

Comunicación en 2 sentidos entre el cliente y la gestión de la demanda: los

clientes necesitan conocer las combinaciones disponibles y éstas combinaciones

deberían reflejar lo que necesita el mercado.

Ventaja de pasar de MTS a ATO: Menor número de productos terminados.

# Total de Combinaciones = N1*N2*N3*…..Nn


• Entornos Make-to-Order (MTO) y Engineer-to-Order (ETO).

La actividad fundamental es la ingeniería del producto.

La naturaleza de la información que necesitan los clientes

cambia, en el entorno MTO no hay seguridad respecto de lo que

el cliente vaya a comprar. Es necesario obtener las

especificaciones de los clientes y traducirlos en términos de

manufactura. Significa que una tarea de la gestión de la

demanda es coordinar la información de las necesidades de los

clientes con ingeniería.


Actividades de Gestión de la Demanda

Actividades MTS ATO MTO y ETO

Información Pronósticos Gestión de la Configuración

Especificaciones de Producto

Planeamiento

Proyectar niveles de inventario

Determinar fechas de entrega

Proveer capacidad de ingeniería

Control Asegurar niveles de servicio al cliente

Cumplir con las fechas de entrega

Ajustar la capacidad a las necesidades del cliente


Pronóstico de la DemandaDecisión Planeamiento

Estratégico(LP)

Planeamiento de Ventas y Operaciones (MP)

Programación y Control de la Producción (CP)

Nivel de Agregación

Ventas Totales Familias de Productos

Prod. Terminados o Componentes

Participación de la alta gerencia

Intensiva Para conciliar planes

Muy baja

Frecuencia Anual Mensual o trimestral

Permanente

Extensión Años o trimestres Meses o años Días a semanas

Inversión Muy alta Moderada Muy pequeña

Costo del procesamiento de datos

Alto Moderada Mínima

Técnicas Modelos econométricos, juicio de ejecutivos

Agregación de pronósticos detallados

Promedio móvil, suavización exponencial.


Pronósticos de la Demanda


Ciclos, Tendencias y Estacionalidad


Patrones Estacionales


Pronósticos a Largo Plazo

Regresión Lineal

• Caso 1-a y b.


Variación Total

y = Valores reales.

Y = Valores en la recta.


Variación de la Variable Dependiente


Regresión Lineal

Coeficiente de Determinación (r2)


Rangos de los Pronósticos

Error Estándar del Pronóstico

Grados de Libertad = n - 2

• Caso 1 – c y d.


Estacionalidad en los Pronósticos de Series de Tiempo

1. Seleccione un conjunto representativo de datos históricos.

2. Desarrolle un índice de estacionalidad para cada estación (mes, trimestre,

etc.).

3. Utilice los índices de estacionalidad para desestacionalizar los datos, es

decir, elimine los patrones estacionales.

4. Realice un análisis de regresión lineal sobre los datos desestacionalizados

(Y = a + bX).

5. Utilice la ecuación de regresión para calcular los pronósticos futuros.

6. Utilice los índices de estacionalidad para volver a aplicar los patrones

estacionales a los pronósticos.

• Caso 2.

• Tarea: Casos 3 y 4.


Pronósticos a Corto Plazo

• Evaluación del Desempeño del Pronóstico:

Respuesta de impulso: Refleja cómo los pronósticos

responden a los cambios en los datos históricos.

Capacidad de amortiguación de ruido: Indica las

fluctuaciones de los pronósticos de un periodo a otro.

Precisión: Indica cuán cercanos se encuentran los

datos pronosticados a los datos reales.



• Medidas de Precisión del Pronóstico:

Error estándar (syx).

Error medio cuadrático (syx2).

Desviación media absoluta:



Si los errores pronosticados siguen una

distribución normal, se cumple que:

Syx = 1.25*MAD



• Método de los Promedios Móviles.

• Caso 6 - a.

• Método de los promedios móviles ponderados.

• Caso 8 – d.



• Método de suavización exponencial.

• Caso 6 - b.



• Método de suavización exponencial con tendencia.

• Caso 13.


Software para Pronósticos

• Forecast Pro.

• Minitab 16.

• SPSS 19.


Consideraciones para la Agregación de

Pronósticos

• La agregación de productos individuales en

líneas de productos, áreas geográficas,

tipos de clientes, etc., se debe realizar de

tal forma que sea compatible con los

sistemas de planeamiento.



Pronósticos

• La agrupación de productos se debe desarrollar

considerando que la unidad de pronóstico es

importante para los responsables de elaborar los

pronósticos.

• Los pronósticos de largo plazo o de líneas de producto

tienen una mayor exactitud que los pronósticos de

corto plazo o de productos individuales.



Pronósticos


Consideraciones para la Agregación de Pronósticos

• En el entorno ATO el pronosticar los productos

terminados en lugar de los componentes da como

resultado una baja performance del pronóstico.

• Cuando se realizan agregaciones de productos, regiones

o periodos de tiempo para desarrollar planes de ventas y

operaciones o planes estratégicos se debe considerar

que el pronóstico total debe ser consistente con los

pronósticos individuales.


Pronósticos en Pirámide

• Es un medio de coordinación, integración y

de asegurar la consistencia entre diversas

fuentes de pronóstico y las metas de

cualquier empresa.


Pronósticos en Pirámide


Información Externa en los Pronósticos

Es imprescindible incorporar en los pronósticos

aquellos eventos individuales que ocurren en

ocasiones especiales y que por lo tanto no

forman parte del patrón frecuente de la

demanda, por ejemplo, promociones especiales,

nuevos productos, acciones de la competencia y

cambios en la economía.

Planeamiento de Ventas y Operaciones

Fundamentos

Demanda.

Suministro.

Volumen.

Combinación de productos (mix).


Balance entre la Demanda y el Suministro

Si Demanda > Suministro:

• Disminuye el nivel de servicio.

• Se incrementan los costos por sobretiempos y

fletes.

• La calidad disminuye debido a la prisa para

entregar los productos.



Si Suministro > Demanda:

• Disminuye el nivel de servicio.

• Se incrementan los inventarios debido al desequilibrio

entre la demanda y la capacidad de producción.

• Hay despidos de personal debido a la disminución de

las tasas de producción.

• Los márgenes de utilidad disminuyen debido a las

promociones y la disminución en el precio.



La clave para mantener una alta performance del

negocio es mantener un adecuado balance entre la

demanda y el suministro.

El rol del planeamiento de ventas y operaciones es

mantener un adecuado balance entre la demanda y

el suministro y proveer señales tempranas de alerta

cuando los procesos empiezan a desbalancearse.

• Significa “Planificación de las Necesidades de Materiales”.

• Aparece en 1,975 como una técnica computarizada de gestión de

inventarios a partir del “Plan Maestro de Producción-PMP” (Master

Production Schedule - MPS).

• Anteriormente se utilizaban técnicas clásicas basadas en valores

promedio y demanda continua. Ejemplo:

i. Producto con 20 componentes.

ii. Roturas de stock máximas= 5%.

iii. Probabilidad de que no existan problemas de stock en la producción =

(0.95)20= 0.36=36%.

Materials Requirement Planning: mrp

• La demanda de artículos en el contexto de producción es dependiente, por lotes, no es continua, demanda discreta y discontinua.

• La programación se realizaba sin considerar las restricciones de capacidad.

• Posteriormente se empezaron a utilizar técnicas de Planificación de Capacidad: Capacity Bills Resource y Capacity Requirements Planning, pero faltaba integración.


• Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad.

• Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común, así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación.

• Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales.

Materials Requirement Planning: MRPI

• Significa “Planificación de los Recursos de Producción”.

• Resulta de la integración del MRPI con finanzas, marketing y otras áreas de la empresa.

• La integración depende del software que se utilice.

• Poseen una base de datos centralizada.

Manufacturing Resource Planning: MRPII

Clase Características % de Eficiencia

A - Uso del sistema para gestionar la empresa.- Trabaja en casi todas las áreas de la empresa.- Rendimiento excepcional.

90-100

B - Uso del sistema para programar pedidos y cargas.- Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.- Muy buenos resultados.

70-90

C - Uso del sistema para emitir pedidos.- Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.- Resultados regulares a buenos.

50-70

D -Trabaja básicamente en procesamiento de datos.- Es visto como otro fracaso informático.- Es un fracaso, derroche de tiempo y dinero.

<50

Manufacturing Resource Planning: MRPII

Clasificación de Empresas Usuarias del MRP

• Datos necesarios:i. Cantidades a elaborar por fecha de entrega.ii. Lista de materiales de cada producto (BOM-Bill of

Materials): Componentes, cantidades, secuencia de producción.

iii. Datos de materiales:i. Datos Básicos (Tabla maestra de materiales): Código,

descripción, tiempos de suministro, cantidades en almacen, pedidos en tránsito, stock de seguridad.

ii. Estado de inventarios: Disponibilidad en almacen, cantidades comprometidas (almacenes lógicos), recepciones programadas, necesidades netas, emisión de pedidos planificados.


• No tiene en cuenta restricciones de capacidad.

• Realiza un desfase en función de los tiempos de suministro.

• El resultado del mrp es el Plan de Materiales, el cual incluye pedidos a producción y compras.

• Caso Nro. xxxxx.


• Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad.

• Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común, así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación.

• Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales.

Materials Requirement Planning: MRPI

• A fines de la década de los 70 Eliyahu Goldratt (físico israelí) creó un nuevo sistema de programación de la producción denominado Optimized Production technology – OPT (Tecnología de la Producción Optimizada).

• Estaba basado en el equilibrio del flujo de la producción y la gestión de los recursos “cuello de botella”.

• Luego amplió la teoría del OPT y la denominó Theory of Constraints – TOC.

Teoría de Restricciones

• La meta de toda empresa es ganar dinero, los demás objetivos son medios para lograr la meta.

• Para medir si una empresa se acerca a su meta se utiliza una serie de variables financieras denominadas “parámetros de gestión”: beneficio neto, rentabilidad y liquidez.

• El puente para enlazar las decisiones operativas o locales con los parámetros de gestión de toda la empresa no es el costo.


• La alternativa de enlace está basada en 3 “parámetros de explotación”, los cuales no son de gestión ni de costos, que permiten evaluar fácilmente el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa:Ingreso Neto (Troughput): Dinero generado a

través de las ventas.Inventario: Todo el dinero que la empresa invierte

en adquirir bienes para luego venderlos.Gastos de Operación: Dinero gastado para

convertir el inventario en ingresos netos.


• La Teoría de Restricciones parte de la identificación de 2 características fundamentales:1. Estructura Jerárquica Piramidal, en la que el mando

medio intenta buscar el óptimo local, el cual no necesariamente coincide con el óptimo global de la empresa.

2. La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. La TOC sostiene que el rendimiento de cualquier cadena está determinado por su eslabón más débil, los cuales se denominan “restricciones” del sistema, que son las partes débiles de la empresa que le impiden acercarse a la meta.


• El objetivo principal debe ser que ninguna decisión de un área local repercuta negativamente en una restricción global del sistema.

• Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debería seguir los siguientes pasos:


Pasos de la TOC

1. Identificar las restricciones, aprovechar toda su capacidad.

2. Decidir cómo obtener el máximo provecho de las restricciones.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso 2. Significa que se debe evitar que se deje de suministrar los componentes necesarios a la restricción, ni suministrar componentes en exceso.


Pasos de la TOC

4. Elevar la restricción, es decir incrementar su capacidad.

5. Si se ha roto una restricción es necesario volver al primer paso.

Es importante no permitir que la inercia provoque una restricción al sistema, es necesario eliminar reglas y políticas que ya no tienen sentido debido a que estaban basadas en concordancia a las restricciones del momento en que se crearon.


TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT

Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.



Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.



Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.



Regla 5: Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo.

Regla 6: Los CB rigen el inventario y la facturación del sistema.



Regla 7: El lote de transferencia no debe ser igual al lote en proceso.

Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y en el tiempo.

Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta todas las restricciones del sistema.


La solución DBR - Drum, Buffer, Rope (Tambor, Amortiguador, Cuerda)


Programación de la Producción con DBR


Programación de la producción con DBR

1. Programación del Cuello de Botella.2. Programación de los recursos NCB que

siguen en la secuencia al CB y utilizan componentes del CB.

3. Programación de los recursos NCB que anteceden en la secuencia al CB y le suministran componentes.


Programación de la producción con DBR

4. Programación de los recursos que no tienen conexión con el CB.


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