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Trabajo de Fin de Grado

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS:

Una multinacional española con sangre americana

Grado en ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Curso 2014/ 2015

Realizado por: Marta Benito Corral

Tutelado por: Isabel Suárez González

Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

Resumen ........................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3

1. HISTORIA DE CRECIMIENTO DE GRIFOLS ................................................... 6

2. GRIFOLS, UNA COMPAÑÍA INTEGRADA VERTICALMENTE .................. 13

2.1. La obtención del plasma ..................................................................................... 13

2.2. El proceso de fabricación de hemoderivados ..................................................... 14

2.3. Distribución de los productos acabados .............................................................. 14

2.4. Investigación, desarrollo e innovación ............................................................... 14

2.5. Motivos, ventajas e inconvenientes de la integración vertical ............................ 15

3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS .................................................. 17

3.1. Áreas de negocio de Grifols ................................................................................ 17

3.1.1. División Hemoterapia ............................................................................... 17

3.1.2. División Hospital ...................................................................................... 18

3.1.3. División Análisis Clínicos ........................................................................ 19

3.2. Evolución de la cartera de negocios ................................................................... 19

3.3. Estrategia de diversificación: sinergias tangibles e intangibles .......................... 21

4. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN .............................................. 23

4.1. La presencia internacional de Grifols en cifras .................................................. 23

4.2. El proceso de internacionalización ..................................................................... 24

4.2.1. Ritmo de expansión, mercados y razones ................................................. 25

4.2.2. Formas de entrada en nuevos mercados ................................................... 27

5. REESTRUCTURACIÓN INTERNA DEL GRUPO GRIFOLS ......................... 30

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 32

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 35

ANEXO 1 ....................................................................................................................... 38


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ÍNDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICOS

Figura 1.1. Matriz de Ansoff ........................................................................................... 4

Gráfico 1.1. Evolución de las ventas totales (millones de euros) ................................... 10

Tabla 3.1. Participación y posicionamiento de los hemoderivados de Grifols ............... 20

Gráfico 3.1. Evolución de las ventas por línea de negocio (millones de euros) ............. 21

Tabla 4.1. Ingresos por región (miles de euros) ............................................................. 25

Figura 4.1. Filiales del grupo Grifols ............................................................................ 29

Resumen

Este Trabajo de Fin de Grado tiene como objetivo acercarnos un caso empresarial

real, empleando las herramientas de análisis que nos ofrece el campo de la dirección

estratégica, así como otros conocimientos y habilidades adquiridos durante la carrera.

Pondremos el foco en GRIFOLS, una multinacional española con destacada

presencia internacional en el ámbito de la Hemoterapia, ámbito de negocio que

complementa con sus divisiones Diagnóstico y Hospital. Abordaremos, por tanto, el

estudio de sus estrategias de diversificación empresarial e internacionalización,

valorando el contexto y las circunstancias que han condicionado este proceso de

crecimiento.

La lectura de este informe pone evidencia que se trata de un ejemplo de éxito

empresarial poco frecuente entre las empresas españolas. Con una precoz inquietud por

los mercados exteriores, esta compañía ha sabido aprovechar especialmente las

oportunidades que ofrece Estados Unidos, un mercado muy competitivo y referente en

el ámbito de los derivados del plasma, llevando a cabo importantes adquisiciones e

inversiones en el país. Paralelamente, Grifols siempre ha concedido gran importancia a

la innovación y el desarrollo, factor indispensable para poder contar con un puesto

destacado a nivel global en el ámbito farmacéutico-hospitalario.


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INTRODUCCIÓN

Este trabajo está enfocado en el estudio en profundidad de un caso empresarial,

centrando especialmente la atención en las estrategias corporativas de la empresa. La

compañía elegida ha sido GRIFOLS, creada en Barcelona en 1940 por el Dr. Grífols

Roig y sus dos hijos y perteneciente al sector farmacéutico-hospitalario.

Esta compañía de origen familiar se constituyó como Sociedad Anónima en

1987, comenzó a cotizar en el IBEX-35 en 2006 y desde 2011 está también presente en

la bolsa de Nueva York, el Nasdaq (Grifols, 2014a). En este último parqué cotizan las

acciones sin derecho a voto (Clase B) del grupo, que representan alrededor de un 38% del

total del capital social de la compañía (Grifols, 2014f). Esta circunstancia permite que,

con tan solo un 22% del capital (Bankinter, 2015), el control de la compañía se mantenga

en manos de la familia Grífols, con destacada presencia en el consejo de administración

y en la dirección, siendo el actual presidente y consejero delegado de la compañía Víctor

Grífols Roura, nieto de uno de los socios fundadores1. Al margen de la familia Grífols,

entre los accionistas con participaciones significativas con derecho a voto (Clase A)

encontramos diversos fondos de inversión americanos (Capital Research and

Management Company, Blackrock, INC. Scranton Enterprises, B.V. o Fidelity

International Limited). A pesar de sus orígenes españoles, a día de hoy es una de las

compañías españolas con mayor presencia en Estados Unidos, donde se encuentra el

73% de su plantilla y de donde, junto con Canadá, provienen más del 60% de sus ventas

(Grifols, 2014a). La elección de esta compañía responde, por tanto, al interés por estudiar

cómo una empresa de un sector vital para el bienestar de la sociedad y aparentemente

desconocida en nuestro país para el público general, se ha ido configurando durante sus

75 años de funcionamiento como una firma eminentemente americana.

A nivel general, se pretende realizar una aproximación a un caso empresarial

real, permitiendo una mejor comprensión de la teoría y contenidos relacionados con la

dirección estratégica. Por otro lado, más allá de las destrezas técnicas, la elaboración de

este trabajo de fin de grado permitirá ejercitar ciertas habilidades directivas, requeridas

tanto en el ámbito empresarial como el personal. Así podemos hablar de la gestión del

1 Dr. Víctor Grífols i Lucas: ex presidente del grupo Grifols (1985-2001) y fallecido este junio a los 95 años

de edad.


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tiempo o la comunicación, especialmente destacables de cara a su presentación frente a

un comité.

A nivel particular, el objetivo de este análisis es comprender las claves que, a

nivel estratégico, han permitido a este grupo empresarial convertirse en un referente a

nivel mundial en el ámbito del desarrollo y comercialización de tratamientos terapéuticos

con proteínas plasmáticas, posicionándose como el tercer mayor productor de

hemoderivados a escala mundial y el primero a nivel europeo. En este camino trataremos

de profundizar es su proceso de internacionalización y en su apuesta constante por la

innovación, elementos esenciales en la configuración de su negocio. Para este análisis,

en la medida de lo posible se ha procurado acompañar la información descriptiva con

aquellas cifras que reflejan la evolución y crecimiento de la compañía.

El punto de partida de esta memoria es la presentación de un recorrido por su

historia. El Anexo 1 incluye una tabla que refleja los hitos más relevantes, clasificados

con base en la Matriz de Ansoff (Ansoff, 1976), herramienta de análisis estratégico

recogida en el apartado 1. A partir de dicha tabla podremos conocer, por un lado, su

estrategia de diversificación empresarial. Esto implica analizar la composición y

evolución de su cartera de negocios, formada por un negocio principal, la Hemoterapia,

y dos áreas de menor peso pero estrechamente ligados al mismo, Farmacia Hospitalaria

y Análisis Clínicos. En esencia, la actividad de esta compañía se enmarca dentro del

ámbito de la salud, desarrollando medicamentos biológicos a partir de proteínas

plasmáticas, tecnología para el diagnóstico clínico y especialidades farmacéuticas de uso

hospitalario. En esta línea de análisis se ha creído oportuno incluir un apartado previo

referente a la estructura verticalmente integrada implantada en su división

Hemoterapia, pues es un aspecto clave del modelo de negocio de la compañía.

A nivel global, las compañías de la industria farmacéutica se encuentran entre las

empresas que más invierten en Investigación y Desarrollo, patrón que se cumple en el

caso español, donde representan un 20% de toda la inversión industrial (El País, 2015).

En este sentido, el grupo Grifols ha apostado siempre por invertir en I+D, empujado no

solo por la búsqueda de nuevas soluciones que mejoren la salud de la población, sino

debido a la propia naturaleza de las sustancias manipuladas, que requieren de elevados

niveles de seguridad y automatización. Para cumplir con este objetivo, combina el

desarrollo de proyectos propios con la participación en empresas biotecnológicas.


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Por otro lado, a medida que avancemos en el eje temporal se hará más evidente el

papel esencial de la estrategia de internacionalización en el crecimiento de Grifols. Esta

importancia de los mercados exteriores se ve reflejada en la cifra de ingresos generada

fuera de España, que supera el 90% (Grifols, 2014a). Hablaremos de los rasgos de este

proceso, de las distintas formas de entrada empleadas y de los mercados en los que la

compañía se encuentra presente. La escasez de la materia prima (el plasma) necesaria

para su principal negocio por la prohibición de remunerar las donaciones de sangre, la

fijación de los precios de los productos farmacéuticos por parte del gobierno, los recortes

en el gasto en el ámbito sanitario o los amplios plazos de pago por parte de la

Administración Pública son algunos de los motivos que están detrás de la elección de la

internacionalización como pilar estratégico de crecimiento. En definitiva, las

condiciones del mercado español impulsaron a Grifols a abrirse a los mercados

exteriores, concediendo un papel clave a Estados Unidos. En el país norteamericano,

referente en el campo de los hemoderivados y uno de sus mayores consumidores, el grupo

Grifols cuenta con una estructura productiva y comercial consolidada, fundamentada en

importantes adquisiciones de empresas ya establecidas. Cabe señalar, además, que los

laboratorios fueron incluidos en 2008 en la lista de infraestructuras y recursos naturales

considerados estratégicos por el gobierno estadounidense (El Periódico, 2010).

Finalmente se incluye un apartado referente a la reestructuración interna de la

compañía, que se enmarca dentro de su Plan Estratégico 2013-2017, que dará paso a las

conclusiones más relevantes que pueden extraerse de todo el análisis previo.

En la elaboración de este informe se ha llevado a cabo un proceso de

documentación constante desde un punto de vista crítico y analítico. La información

recabada a partir de fuentes internas de la empresa (página web corporativa, memorias

anuales, etc.) ha sido contrastada con fuentes externas (informes sectoriales, artículos de

prensa especializada, trabajos académicos sobre la misma, etc.), lo que ha permitido tener

una visión más amplia y rica sobre la historia, funcionamiento y modelo de negocio de la

compañía. A nivel más conceptual se han empleado diversos manuales (Guerras y Navas,

2006; Grant, 2004). Una vez contrastada la fiabilidad de las fuentes, se han seleccionado

los contenidos más relevantes para el informe y se han sometido a un análisis desde la

perspectiva de los conocimientos adquiridos durante el grado, aplicando especialmente

las herramientas y guías de análisis desarrolladas por el campo de la dirección

estratégica a esta empresa en particular.


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1. HISTORIA DE CRECIMIENTO DE GRIFOLS

En este primer apartado se pretende llevar a cabo un análisis de la historia de

Grifols, ahondando en las decisiones de crecimiento y dejando al margen otros hechos

relevantes. A través de esta visión general se busca comprender cómo la compañía ha

llegado a configurarse como una multinacional puntera en el sector farmacéutico y

hospitalario a nivel mundial.

Como principales fuentes de información se han empleado su página web

corporativa y la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Tras un

proceso inicial de búsqueda, se realizó una segunda fase de criba de datos, de tal manera

que se seleccionaron aquellos más apropiados para el análisis. Esta información se

encuentra sintetizada en el Anexo 1, donde se refleja el año en el que tuvo lugar cada

acontecimiento, hacia dónde crece la empresa (dirección de desarrollo), cómo lleva a

cabo ese crecimiento (método de desarrollo) y, en el ámbito de la internacionalización,

el método de entrada en mercados exteriores.

En el caso de las direcciones de desarrollo, se ha seguido la clasificación de

Ansoff, por lo que hablaremos de consolidación, penetración, desarrollo del producto,

desarrollo del mercado o diversificación en función de la novedad del producto

desarrollado y del mercado en el que crece la empresa.

Figura 1.1. Matriz de Ansoff

En cuanto al método de desarrollo, la clasificación se reduce a crecimiento

interno/ orgánico, si la empresa se sirve de sus propios recursos y capacidades, o

crecimiento externo, cuando aprovecha los recursos y capacidades de terceros. El tercer

criterio de clasificación, el método de entrada, nos llevará a hablar de exportaciones,

inversiones directas en el extranjero (IDE) o de ciertos sistemas contractuales, términos

en los que profundizaremos a lo largo de esta memoria.

MERCADOS

PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS

ACTUALES Consolidación,

penetración Desarrollo del producto

NUEVOS Desarrollo del mercado Diversificación

Fuente: Guerras y Navas (2006) a partir de Ansoff (1976)


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Finalmente, en base a estas pautas de clasificación, la historia de crecimiento del

grupo Grifols ha sido dividida en tres etapas. En el primer período (1940-1974) se

presenta a Grifols como una compañía dedicada al sector de la Hemoterapia y se hace

referencia a su rápida diversificación hacia otros dos negocios: Farmacia Hospitalaria y

Análisis Clínicos. La segunda etapa (1988-1999) se caracteriza por su salto al plano

internacional, con inversiones directas fundamentalmente en países europeos y

latinoamericanos. Durante último período (2000-Actualidad) se intensifica la

configuración de EE.UU. como región esencial en el negocio de esta empresa.

1940 – 1974: Una compañía, tres áreas de negocio

En este primer período, Grifols muestra su intención de afianzarse en su negocio

original, la Hemoterapia, técnica que se basa en el tratamiento de pacientes por medio

de la utilización de la sangre o de sus componentes. Para ello opta por integrarse

verticalmente hacia atrás, es decir, toma el control de las fases de la cadena de valor de

su negocio previas a la producción. La obtención por sus propios medios de la sangre le

permite un control exhaustivo de tales procesos, lo que garantiza su calidad y seguridad.

En el ámbito geográfico, durante esta etapa la compañía se centra en reforzar su presencia

en España, si bien el contacto con la empresa norteamericana Dade Reagents Inc. le

permite comenzar con la exportación. Finalmente, es en este primer período cuando la

compañía comienza a definir sus otras dos áreas de negocio: Análisis Clínicos y Farmacia

Hospitalaria.

Laboratorios Grifols, empresa fundada en 1940 en Barcelona por el Dr. Grífols

Roig y sus dos hijos José Antonio y Víctor, nace con el objetivo central de avanzar en el

estudio de la Hemoterapia (Biociencia). Cinco años después, la compañía da sus

primeros pasos hacia la integración vertical hacia atrás, creando el Hemobanco, el primer

banco de sangre privado en territorio español y uno de los primeros a nivel europeo.

Empleando sus propios recursos, los Laboratorios Grifols continúan su

penetración en el mercado español, ampliando primero sus plantas de producción en

Parets del Vallés (Barcelona) y avanzando posteriormente hacia otras áreas de España

con una primera delegación en Sevilla. Esta extensión de su actividad comercial era

paralela a su consolidación en el ámbito de la Hemoterapia centrada en el desarrollo de

nuevos productos, tales como la plasmaféresis (1951), técnica que posibilita la

separación de los componentes de la sangre y cuyo uso aún perdura.


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Sin embargo, el avance en estas direcciones no se basó en exclusiva en el

crecimiento interno. En esta primera etapa, los Laboratorios entran en contacto con

Dade Reagents Inc., con la que crean en 1960 la empresa Dade-Grifols al 50%, destinada

a la venta en territorio español de los reactivos de la compañía norteamericana. Dade

Reagents había sido fundada en 1949 con el propósito de vender el primer test

comercializable para el análisis y la clasificación de la sangre, cuya introducción en el

continente europeo comienza en 1950. Es en los años sesenta cuando empieza a fabricar

hemoderivados. Así pues, ambas compañías crearon una joint-venture, es decir, una

empresa conjunta en la que cada uno de los socios participa en el capital y aporta

recursos y capacidades propios, compartiendo inversiones, riesgos y beneficios. El hecho

de compartir dichos recursos y habilidades convierte este tipo de alianza estratégica en

una fórmula más inmediata (al unir fuerzas se alcanza cierto tamaño más rápidamente)

y segura (se comparten conocimientos acerca del mercado, el sector, etc.) de crecimiento

frente a los métodos basados únicamente en los recursos propios. Sin embargo, también

hay que señalar ciertas desventajas, como la pérdida de independencia en el control de

la compañía o el riesgo asociado a compartir el know-how propio. Posteriormente los

laboratorios catalanes firman acuerdos de cooperación con Dade Reagents que le

permiten la exportación indirecta de su centrífuga Cell Washer2 a nivel mundial. En

definitiva, la colaboración entre ambas compañías supuso para Grifols un primer paso en

su proceso de internacionalización, ampliando al mismo tiempo sus conocimientos acerca

del sector de los hemoderivados.

En 1948 comienza una rápida diversificación relacionada y complementaria a su

negocio principal, a través de la fabricación de las primeras soluciones intravenosas,

germen de su actual división Farmacia Hospitalaria (Hospital). En este sentido, en 1957

se funda la compañía Gri-Cel, centrada en la fabricación y comercialización de

instrumentos científicos en el ámbito de la hematología y el diagnóstico. En este punto

ya se puede hablar de una nueva área de negocio: Análisis Clínicos (Diagnóstico).

En definitiva, en los años 80 Grifols ya contaba con tres divisiones: Hemoterapia/

Biociencia, Farmacia Hospitalaria/ Hospital y Análisis Clínicos/ Diagnóstico. Se trata de

tres áreas fuertemente relacionadas, que tienen como común denominador la salud. Como

2 Centrífuga Cell Washer: Centrífuga que automatiza el test de Coombs, prueba que busca anticuerpos que

puedan fijarse a los glóbulos rojos y causar su destrucción prematura.

http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/article/002223.htm


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ya se ha señalado, la base del negocio de Grifols se encuentra en el tratamiento de

pacientes mediante el empleo de la sangre y sus componentes (Hemoterapia), por lo que

resulta esencial el desarrollo de dispositivos y productos que permitan el correcto

diagnóstico de los pacientes tratados (Análisis Clínicos). La división Hospital provee de

soluciones complementarias para el tratamiento y nutrición de dichos pacientes, así como

de tecnologías y dispositivos médicos empleados en el ámbito hospitalario.

1988 – 1999: Importancia creciente de la estrategia de internacionalización

Esta etapa se caracteriza por el impulso de la estrategia de internacionalización,

que hasta el momento se reducía a acuerdos de exportación indirecta. Grifols comienza

esta expansión activa por Europa, territorio más próximo en términos geográficos.

También podemos suponer que las múltiples similitudes políticas y sociales y las

facilidades comerciales derivadas de la pertenencia a la Unión Europea fueron posibles

factores que favorecieron este crecimiento internacional. No obstante, la compañía

también se instaló en países del centro y sur de América. Otro hecho importante en este

período fue el cierre del Hemobanco.

En 1988 realiza su primera inversión directa en el extranjero (IDE) mediante el

establecimiento de su primera filial comercial en solitario fuera de España, Grifols

Portugal. La compañía penetra en el territorio europeo mediante subsidiarias

comerciales propias en países tales como República Checa, Alemania, Italia, Reino

Unido, Francia y Eslovaquia. Paralelamente la empresa da el salto al continente

americano con filiales en Miami, Argentina, Chile, México y Brasil.

Cabe hacer referencia al papel clave que tuvo en esta expansión internacional la

obtención en 1995 de sendas licencias en relación a su planta de producción de

hemoderivados de Parets del Vallés (Establishment License) y su producto albúmina

(Product License) por parte de la Food & Drug Administration3 estadounidense. Estas

autorizaciones permitían a Grifols comercializar sus productos en territorio

estadounidense. Ese mismo año la compañía extiende su actividad industrial hacia otros

territorios de España, con la construcción de una planta de producción en Murcia.

3 Food & Drug Administration (FDA): Agencia del gobierno estadounidense a cargo de la regulación de

los alimentos (humanos y animales), medicamentos (uso humano y veterinario), vacunas y otros productos

biológicos, aparatos médicos, cosméticos, suplementos dietéticos y productos que emiten radiaciones.


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Finalmente, podemos destacar en esta etapa el cierre del Hemobanco por

cuestiones legislativas, fuente principal de obtención de plasma, que se ve compensado

por la fundación en 1991 de Biomat. Esta compañía se convierte en el proveedor

exclusivo de plasma de la Grifols, perpetuando así su estructura verticalmente integrada.

Así las cosas, esta década ya refleja la intención de Grifols de convertirse en una

empresa de carácter internacional.

2000 – Actualidad: Crecimiento internacional sostenido y consolidación en el sector

de la salud

La estrategia implementada durante estos últimos quince años se ha basado en la

consolidación en sus tres negocios principales (Hemoterapia, Diagnóstico y Hospital)

acompañada de un crecimiento a nivel internacional, empleando tanto recursos y

capacidades propios como de terceros. Especialmente importante en este período resulta

la configuración de EE.UU. como área fundamental en el desarrollo de los negocios de

Grifols, donde la compañía estableció en 1990 su primera filial comercial (Miami).

Gráfico 1.1. Evolución de las ventas totales (millones de euros)

Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2011a) y (2014d)

Primera filial comercial

propia en el extranjero

(Portugal)

Cierre del

Hemobanco

Obtención de la licencia FDA

para la planta de BarcelonaCompra de SeraCare

Compra centros de

PlasmaCare y Baxter

Compra de Lateral-

Medion

Compra de Talecris

Compra unidad de

diagnóstico de Novartis

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El gráfico presentado muestra cómo la evolución favorable de las ventas del

grupo Grifols a nivel internacional se ha basado en importantes inversiones para la

adquisición de negocios clave, que serán detalladas a continuación.

En primer lugar, hay que señalar que sus tres compañías dedicadas a la obtención

de plasma, base del negocio de Hemoterapia, se encuentran situadas en EE.UU., donde

se permite remunerar a los donantes. En segundo lugar, la empresa recurre al crecimiento

externo para su desarrollo completando importantes adquisiciones de empresas en

EE.UU. En 2002 Grifols adquiere la compañía norteamericana SeraCare, que pasa a

formar parte del grupo como Biomat USA. Dicha compra influyó positivamente en las

ventas de ese año, que superaron los 390 millones de euros (Grifols, 2011a). Cuatro años

después incorpora PlasmaCare, así como sus catorce centros de plasmaféresis en Estados

Unidos. Finalmente, en 2011 Grifols realiza una importante inversión, que asciende a

aproximadamente 2.600 millones de euros (Global Data, 2014), para la adquisición de su

competidora norteamericana Talecris Biotherapeutics Holding Corp. (actualmente

Grifols Therapeutics Inc.), cuya subsidiaria Talecris Plasma Resources Inc. se dedica a

la obtención del plasma humano. Esta incorporación permitió un incremento del 81% en

las ventas totales de la compañía, hasta alcanzar los 1.796 millones de euros (Grifols,

2011a). En definitiva, estas adquisiciones suponen para Grifols un crecimiento basado en

recursos y capacidades externos, encaminadas hacia la penetración en el mercado

estadounidense y la consolidación en su división de Hemoterapia. Los sucesivos

acuerdos con terceros, como el firmado en 2008 con Stough Development Corporation

para la apertura de diez centros de obtención de plasma, han permitido que en la

actualidad Grifols gestione 150 centros de donación en el país norteamericano. Además

de estos centros, EE.UU. también alberga instalaciones dedicadas a eslabones posteriores

de la cadena de valor, como son el fraccionamiento de plasma y la producción de

hemoderivados.

En lo referente al resto del mundo, si bien Grifols ha seguido optando

fundamentalmente por el establecimiento de filiales comerciales propias, también

podemos hablar de acuerdos cooperativos con terceros: con el Ministerio de Salud

Brasileño para el suministro de IGIV (2009) o con la compañía japonesa Kainos (2010)

para la distribución de sistemas de diagnóstico transfusional de Grifols en ese país. La

exportación fue elegida también como forma de entrada para introducirse por primera

vez en mercados como Arabia Saudí y Egipto en 2010.


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En el ámbito de Diagnóstico, resulta especialmente destacable por su elevada cifra

de inversión la adquisición en 2014 de la unidad de negocio de Diagnóstico («Diagnostic

Unit») de la compañía suiza Novartis Internacional AG. Incorporada al grupo por un

importe total aproximado de 1.240 millones de euros, esta compra ayudó a Grifols a

alcanzar una cifra récord de 3.355,384 millones de euros de facturación (Grifols, 2011a).

Si bien esta decisión supone un crecimiento en su presencia internacional, el acuerdo

responde a la estrategia de la compañía de reforzar su área de Diagnóstico, pues no solo

incrementa el número de filiales comerciales y de producción sino que supone una

ampliación en su gama de productos y servicios. Siguiendo esta misma estrategia, Grifols

había adquirido en 2011 el 100% del grupo australiano-suizo Medion-Lateral (con cuyo

control ya contaba desde 2009) por 25 millones de euros. La participación en diversas

empresas biotecnológicas en los últimos años, tales como Araclon Biotech, S.L.,

Progenika Biopharma, S.A. y TiGenix N.V. también muestra cómo la empresa ha optado

por aprovechar los recursos de terceros para desarrollar sus productos de Diagnóstico.

En cuanto a su división Hospital, por un lado, Grifols se ha servido del

crecimiento orgánico, como es el caso de la construcción de instalaciones para la

fabricación de soluciones intravenosas en Parets del Vallés (2003) o la creación de Grifols

Partnership, enfocada a la producción de soluciones estériles para terceros (2005). Por

otro lado, la compañía catalana también ha optado por la adquisición de capital social

de Kiro Robotics, S.L. y por la creación de una joint-venture con los socios de dicha

empresa (2014), para consolidarse en el negocio de la Farmacia Hospitalaria.

En definitiva, podemos decir que a la hora de desarrollar sus productos, Grifols

combina la inversión propia en I+D con ciertas adquisiciones y acuerdos con terceros.

Por último, destaca la creación de Grifols Engineering a principios de este período

como un paso más en su integración vertical, pues se trata de una compañía dedicada al

desarrollo de proyectos de instalaciones y equipos en el ámbito de la biofarmacia.

En resumen, desde el establecimiento de la primera filial en Portugal hasta la

actualidad, Grifols ha experimentado una rápida expansión internacional, sirviéndose

de múltiples formas de entrada. Tal es la importancia de esta estrategia, que el 93,4%

de los ingresos de 2014 se generaron en mercados exteriores, donde destacan EE.UU. y

Canadá, con un 60,9% sobre el total (Grifols, 2014a). Actualmente vende en los cinco

continentes y cuenta con filiales propias en veintiocho países (Grifols, 2015a).


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2. GRIFOLS, UNA COMPAÑÍA INTEGRADA VERTICALMENTE

El grupo Grifols ha trabajado para convertirse en una compañía integrada

verticalmente en el ámbito de la Hemoterapia, pues en lo referente a esta división abarca

diversas actividades de la cadena de valor: emplea sus propios medios para obtener la

materia prima (el plasma), se encarga de la producción y la comercialización de los

hemoderivados y lleva a cabo proyectos de investigación y desarrollo.

2.1. La obtención del plasma

La compañía se asegura la práctica totalidad del suministro de plasma a través de

una red de 150 centros de donación situados a lo largo de la geografía estadounidense,

país donde se permite remunerar a los donantes. La gestión de los mismos se lleva a

cabo a través de tres filiales propias: Biomat USA, Grifols TPR y PlasmaCare. Esta

estructura de aprovisionamiento ha colocado a Grifols a la cabeza a nivel mundial en

cuanto al suministro de la materia prima principal, el plasma, desde 2011.

La técnica conocida como plasmaféresis posibilita la extracción de sangre, la

separación del plasma del resto de los componentes sanguíneos y la reinyección de los

hematíes (células rojas) al donante de manera inmediata. Los donantes reciben una

compensación económica y deben realizar dos donaciones en un período de seis meses

para verificar la calidad de su plasma. Puesto que solo se les extrae el plasma, la

recuperación es más acelerada y pueden realizar donaciones dos veces por semana. Con

datos de 2014, las más de 25.000 donaciones al día recibidas le permitieron obtener 7,5

millones de litros de plasma (Grifols, 2014a). Una vez superados los análisis pertinentes,

las unidades de plasma no se incorporarán al proceso de fabricación hasta que no se haya

contrastado su calidad y seguridad con una nueva muestra procedente de una segunda

donación del mismo individuo. Se trata de un período de seguridad, cuya duración

mínima es de sesenta días.

Al margen de la red de centros de donación de plasma y a través del programa

Aprovechamiento Integral Plasma Hospitalario (AIPH), en funcionamiento desde hace

veinticinco años, Grifols también fracciona el excedente de plasma procedente de

hospitales españoles. Los hemoderivados resultantes se emplean en la red sanitaria

española. Desde hace diecisiete años el grupo cuenta con contratos similares en

República Checa y Eslovaquia (Grifols, 2014e).


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2.2. El proceso de fabricación de hemoderivados

Grifols cuenta con plantas de producción de derivados plasmáticos en España

(Barcelona) y en Estados Unidos (Los Ángeles, Clayton y Melville).

En primer lugar, para obtener las diferentes proteínas plasmáticas, las unidades de

plasma se someten a un proceso de fraccionamiento, en el cual el plasma sufre varios

cambios de temperatura y presión. Posteriormente se procede a la purificación de

aquellas proteínas con propiedades terapéuticas. Como paso previo a su transformación

en hemoderivados, se procede a la inactivación vírica de las proteínas, eliminando

posibles agentes infecciosos. Entre los productos resultantes destacan la Inmunoglobulina

intravenosa (IVIG), Alfa-1 Antitripsina, Factor VIII de coagulación y la Albúmina.

2.3. Distribución de los productos acabados

El grupo posee una red comercial propia a través de la cual distribuye sus

productos, si bien, como ya se ha comentado, en el territorio estadounidense cuenta

además con acuerdos de distribución con terceros. Además, desde 1997 existe Grifols

International, S.A., con sede en Parets del Vallès, responsable de coordinar las

actividades de marketing, venta y logística de las subsidiarias de todas sus divisiones de

negocio. De la misma manera, esta filial se encarga de la gestión de los distribuidores de

productos de la compañía en aquellos territorios donde no posee subsidiarias propias.

Sin embargo, como se detalla en el Apartado 5, Grifols ha puesto en marcha un

Plan Estratégico (2013-2017) que modifica su organización comercial. Como puntos

fundamentales señalaremos, en primer lugar, la mayor independencia que adquiere cada

división en cuanto al ámbito comercial, con personal independiente de marketing y ventas

dentro de cada filial. En segundo lugar, destaca la construcción de un nuevo centro

logístico en Irlanda, que supondrá la centralización del almacenamiento de plasma así

como la agilización en la distribución de mercancías entre los centros de producción y

las subsidiarias comerciales del grupo distribuidas por la geografía mundial.

2.4. Investigación, desarrollo e innovación

Grifols concede gran importancia a la inversión en I+D+i en todas sus áreas de

negocio, lo que le ha llevado a ser considerada una de las 100 empresas más

innovadoras del mundo (Forbes, 2014). Atendiendo a las cifras, el pasado año 2014 el

grupo destinó un 5,4% de sus ventas a planes propios de inversión en I+D, lo que supuso


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180,8 millones de euros (Grifols, 2014a). Cabe señalar, además, que actualmente cuenta

con más de 700 patentes (Fundación CEDE, 2013), lo que le permite la protección de la

propiedad intelectual y supone una clara ventaja competitiva basada en la diferenciación

del producto ofrecido.

Este objetivo estratégico se enfoca a través de dos líneas de actuación. Por un lado,

como se ha señalado, la compañía invierte en proyectos de investigación propios en

todas sus áreas de negocio. Entre sus múltiples líneas de investigación, podemos señalar

como ejemplo el proyecto de desarrollo de un sellador biológico (a partir de la fibrina,

una proteína plasmática) para cirugía vascular, parenquimal4 y tejidos blandos, muestra

del avance en la biocirugía (Grifols, 2013b).

Por otro lado, la compañía ha seguido una política de toma de participaciones en

empresas y proyectos de I+D dentro del campo de la medicina que van más allá de su

actividad principal. Como ejemplos podemos destacar la toma de participaciones en las

empresas biotecnológicas Araclon Biotech, Progenika Biopharma y TiGenix en 2013 o

la toma de control de Kiro Robotics, dedicada al desarrollo de maquinaria y equipos para

la automatización5 de procesos hospitalarios, así como la creación de una joint-venture

con los socios de dicha empresa el pasado año 2014. Más recientemente, en el presente

año 2015 el grupo se ha hecho con el 45% de la compañía biofarmacéutica estadounidense

Alkahest, con la intención de desarrollar nuevas terapias a partir de proteínas plasmáticas

«en el campo del deterioro cognitivo asociado a la edad y otras enfermedades del sistema

nervioso central» (Grifols, 2015a), que serán comercializadas por Grifols.

En definitiva, Grifols busca mejorar la calidad de vida de las personas

compatibilizando su estrategia de inversión directa en planes de investigación con el

apoyo a proyectos de I+D de empresas biotecnológicas que complementan su actividad.

2.5. Motivos, ventajas e inconvenientes de la integración vertical

El sector de los hemoderivados se encuentra dominado por las multinacionales

Baxter, CLS y Grifols, que aglutinan alrededor del 80% del mercado (Fundación Botín,

2014). Se caracteriza por contar con fuertes barreras de entrada, como la necesidad de

4 Parenquimal: Que afecta a todo el tejido específico de un órgano (www.glosarios.servidor-alicante.com)

5 Destaca el robot Kiro Oncology, para la automatización de la preparación de medicación intravenosa para

quimioterapia (www.Alimaket.com)


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realizar elevadas inversiones en infraestructuras que aseguren el suministro suficiente de

plasma o el acceso a canales de distribución, todo ello en condiciones de máxima

seguridad de manipulación de sustancias y productos. Esta inversión en activos

específicos, difícilmente aplicables en otras industrias, también representa barreras a la

salida. Se consideran barreras porque dificultan la entrada o salida del sector de nuevos

competidores, que verán reducidas sus expectativas de rentabilidad (Grant, 2004), y están

detrás de la tendencia a la concentración de empresas en este sector.

En este contexto, Grifols ha adoptado una estructura integrada verticalmente, que

supone la gestión y el control directo de todo el proceso alrededor de los hemoderivados,

que dura entre nueve y once meses. Las ventajas que se derivan de la misma son:

a) Asegurar el suministro del plasma, a través de su red de centros de donación, y

la distribución de sus productos.

b) Control de la calidad y seguridad de sus productos. En esta línea y para reforzar

la confianza de los profesionales sanitarios y pacientes, Grifols cuenta desde 1996

con el sistema PediGri®, servicio que informa sobre el origen, calidad y seguridad

de sus hemoderivados introduciendo simplemente el número de lote del producto

en su plataforma.

c) Vigilar los costes de todo el procedimiento, aprovechando, por ejemplo, las

economías de escala (por el volumen de producción) o las economías de

aprendizaje (por la experiencia acumulada en el sector).

d) Protección del know-how propio, evitando que los procesos desarrollados y las

tecnologías empleadas sean imitadas por la competencia.

No menos evidentes son los inconvenientes:

a) Mayor compromiso de recursos propios, con el consecuente incremento del

riesgo empresarial y la pérdida de flexibilidad ante cambios en el entorno.

b) Elevada complejidad organizativa, al abarcar todos los eslabones de la cadena

de valor.

En conclusión y según apunta Greg Rich (miembro del Comité Ejecutivo de

Grifols y actual presidente y consejero delegado de Grifols Share Services of North

America), el modelo de negocio integrado verticalmente de Grifols responde a la

necesidad de alcanzar la dimensión global que caracteriza a las empresas multinacionales

que conforman el sector de los derivados del plasma (Rich, 2014).


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3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

En este apartado se presentan las tres divisiones que configuran la cartera de

negocios de Grifols. En primer lugar se lleva a cabo una breve descripción de cada una

de ellas. A continuación se analiza la evolución de las ventas del grupo y su

configuración por divisiones. Finalmente se mencionan las sinergias generadas entres sus

negocios, que son fuente de ventaja competitiva para el grupo empresarial.

3.1. Áreas de negocio de Grifols

Aproximadamente el 90% de su cifra de negocios proviene de su división

Hemoterapia (Grifols, 2014a), que consideraremos, por tanto, el negocio dominante. Sin

embargo, existe una cierta diversificación hacia dos negocios relacionados, Farmacia

Hospitalaria y Análisis Clínicos. También haremos una pequeña referencia al segmento

denominado Materias Primas y Otros, de escasa importancia en su cifra de ventas.

Actualmente Grifols se sitúa en el tercer puesto en producción de soluciones

derivadas del plasma a nivel mundial, con un 19% de cuota de mercado (Hemoterapia).

En el caso de Diagnóstico, Grifols se encuentra a la cabeza en medicina transfusional.

Finalmente, en lo referente al área Hospital, esta empresa es considerada puntera en el

ámbito de las soluciones intravenosas en nuestro país (Grifols, 2014a).

En definitiva, nos centraremos en las siguientes áreas de negocio:

I. Hemoterapia/ Biociencia

II. Farmacia Hospitalaria/ Hospital

III. Análisis Clínicos/ Diagnóstico

3.1.1. División Hemoterapia

Como ya se ha adelantado, el negocio original de Grifols era la Hemoterapia. Para

la elaboración de los productos necesarios en este ámbito, la compañía emplea las

proteínas contenidas en el plasma sanguíneo, parte líquida de la sangre. Dentro de esta

división destacan cuatro productos, todos ellos derivados del plasma:

→ Inmunoglobulina intravenosa (IVIG). Este hemoderivado actúa como defensa

inmunológica, por lo que se emplea, por ejemplo, en el tratamiento de pacientes

con deficiencias inmunitarias de nacimiento o que sufren infecciones de manera

reiterada.


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→ Alfa-1 Antitripsina. Se suministra a pacientes con déficit de la proteína alfa-1,

puesto que dicha alteración puede derivar en una enfermedad pulmonar tal como

el enfisema o la bronquitis crónica.

→ Factor VIII de coagulación. Destinado al tratamiento y la prevención de

hemorragias o coagulación anormal en pacientes con enfermedades tales como la

hemofilia.

→ Albúmina. Su aplicación permite restaurar y mantener el volumen sanguíneo, por

ejemplo, en personas que hayan sufrido una considerable pérdida de sangre como

consecuencia de un trauma.

El posicionamiento de cada uno de estos productos en sus respectivos mercados,

con referencia al año 2014, se recoge en la Tabla 3.1 y demuestra la fortaleza de Grifols

en el ámbito de la Hemoterapia, mercado en el que cuenta con una cuota a nivel global

cercana al 19% (Grifols, 2014b). En el caso del producto albúmina, el primer puesto lo

ocupa la compañía farmacéutica CSL Behring.

Tabla 3.1. Participación y posicionamiento de los hemoderivados de Grifols

Hemoderivado Cuota de participación

en el mercado

Posición en el mercado

mundial

IVIG 24% 1º

Alfa-1 64% 1º

Factor VIII 23% 1º

Albúmina 17% 2º

Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2014b)

3.1.2. División Farmacia Hospitalaria

Esta compañía optó por no dedicarse exclusivamente al ámbito de la Hemoterapia.

Tan solo ocho años después de su fundación, Grifols diversifica su actividad con la

fabricación de las primeras soluciones intravenosas. De esta forma, en 1948 la compañía

sienta las bases de la actual división Hospital, dedicada a la producción de suministros

sanitarios para farmacia hospitalaria y a la fabricación de productos farmacéuticos que,

a diferencia de la división Hemoterapia, no tienen un origen biológico. Dentro de este

negocio encontramos cuatro áreas fundamentales:

Nutrición clínica. Productos y dietas adaptados a los pacientes ingresados, así

como los dispositivos necesarios para su suministro.


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Soluciones intravenosas para fluidoterapia. La fluidoterapia busca regular o

restablecer el volumen y la composición normal de los fluidos del paciente.

Dispositivos e instrumental médico para tratamientos quirúrgicos.

Logística Hospitalaria. Diversos mecanismos y artilugios tecnológicos que buscan

asegurar la eficiencia en la gestión de todos los procesos relacionados con el

manejo de los medicamentos en el ámbito hospitalario.

3.1.3. División Análisis Clínicos

Podemos decir que el germen de la tercera área de negocio de esta empresa,

Análisis Clínicos, fue la constitución en 1957 de la compañía Gri-Cel, dedicada a la

comercialización de instrumentos científicos para el diagnóstico y la hematología. Entre

sus clientes se encuentran principalmente los laboratorios de análisis clínicos, los

centros de donación de sangre y los servicios de inmunohematología de los hospitales.

En esta división encontramos tres áreas de negocio:

Medicina Transfusional. Dispositivos que permiten determinar la compatibilidad

sanguínea entre los sujetos involucrados en las transfusiones.

Hemostasia. Artilugios destinados al estudio de la coagulación sanguínea.

Inmunología. Mecanismos para la detección de los agentes extraños en el cuerpo

humano y de los cambios en el funcionamiento del mecanismo de defensa del

mismo, el sistema inmunológico.

3.2. Evolución de la cartera de negocios

Una vez analizada la configuración de la cartera de negocios de Grifols,

presentamos el Gráfico 3.1, que muestra la evolución de la cifra de negocios del grupo

durante los últimos diez años. Para cada año se puede apreciar el peso que cada área de

negocio tiene en el conjunto de las ventas.

En primer lugar, cabe destacar el incremento en el volumen de negocio cercano

al 637% que se ha producido en el período señalado. A tal crecimiento ha contribuido

principalmente el negocio original de Grifols, la Hemoterapia. Ésta ha ido ganando cada

vez más terreno, pasando del 67% en 2004 a cerca del 89% respecto de los ingresos totales

de la compañía en 2013 (2.741,732 millones de euros como cifra total). Sin embargo, la

adquisición en enero de 2014 de la unidad de diagnóstico transfusional de Novartis ha


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modificado esta tendencia, reduciendo la participación de la División Biociencia hasta el

74,9%. El impacto positivo de dicha adquisición sobre la facturación se ha traducido en

unos ingresos totales de 3.355,384 millones de euros el pasado ejercicio 2014.

De la misma manera, podemos hablar de la modificación en la evolución de sus

otras dos áreas de negocio. Si en 2004 la división Diagnóstico representaba alrededor del

14% y Hospital suponía un 12% del volumen de negocio total (455 millones de euros

como cifra total), el pasado 2013 estas cifras se reducían hasta el 5% y 4%

respectivamente. El impulso de la División Diagnóstico que supuso la adquisición de la

unidad de diagnóstico de Novartis se ha visto reflejado en un aumento considerable de

sus ingresos, que en 2014 pasaron a representar el 18,5% de la facturación total. La

División Hospital, por su parte, cayó al 2,8%. En cuanto a Materias Primas y Otros6,

en 2014 este segmento apenas supuso el 3,8% de los ingresos totales de la compañía.

Gráfico 3.1. Evolución de las ventas por línea de negocio (millones de euros)

Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2011a), (2013a) y (2014a)

Una vez conocidas estas cifras, podemos sustentar la idea de que, si bien Grifols

optó casi desde sus comienzos por una diversificación hacia negocios muy relacionados

entre sí, la división Hemoterapia se mantiene como el negocio dominante para la

compañía. Según la clasificación de las estrategias de diversificación de Rumelt (1974),

6 Incluye operaciones que no se enmarcan dentro del negocio principal de Grifols: ingresos por royalties,

ventas de plasma o trabajos a terceros llevados a cabo a Grifols Engineering, filial industrial de Grifols

dedicada a la ingeniería.

455 524649 703

814 913 991

1.796

2.621 2.742

3.355

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Biociencia Diagnóstico Hospital Materias Primas y Otros


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a través del «Ratio de especialización», que refleja la proporción de ventas del negocio

principal sobre las ventas totales de la empresa, obtenemos un porcentaje del 74,9 en el

año 2014. Esta cifra se encuentra entre el 0.7 y 0.95 que permite calificar a esta división

como negocio dominante.

3.3. Estrategia de diversificación: sinergias tangibles e intangibles

Entre las ventajas de la diversificación se encuentran las potenciales sinergias,

es decir, el resultado obtenido por la explotación de las interrelaciones entre sus divisiones

es superior a la suma de la acción individual de cada área de negocio. Las sinergias pueden

ser tanto de carácter tangible como intangible (Grant, 2004). Las primeras se derivan de

la utilización de los mismos recursos físicos para diversos fines. En el caso de Grifols, sin

bien las plantas de producción de cada división son independientes del resto de negocios,

en el ámbito de la logística y distribución sí que se puede hablar de recursos tangibles

comunes.

En cuanto a las sinergias intangibles, aquellas basadas en conocimientos y

habilidades, destacaremos tres aspectos fundamentales: los clientes, la reputación

corporativa y la inversión en I+D.

Por un lado, existe un elemento compartido por todas sus divisiones: los clientes.

Grifols vende sus productos y presta servicios principalmente a centros hospitalarios,

bancos de sangre, centros de transfusión y laboratorios de análisis clínicos. Esta

comercialización la lleva a cabo tanto de manera directa como a través de intermediarios

(este último formato solo lo utiliza en Estados Unidos). Por lo tanto, los clientes directos

de la compañía no son los destinatarios finales, esto es, los pacientes, sino los centros

sanitarios mencionados. Este contacto con dichos profesionales le permite a Grifols

conocer sus necesidades y aportarles soluciones desde sus tres divisiones. Como

ejemplo encontramos el sistema Gri-Fill de dosificación, que fue desarrollado en los años

ochenta para dar respuesta a una petición de un profesional médico. Este sistema,

desarrollado por su División Hospital, se alejaba de los modelos existentes en la industria

farmacéutica del momento y permitía la elaboración de soluciones inyectables estériles

personalizadas para cada cliente. De esta forma podemos hablar de una clara existencia

de sinergias intangibles basadas en la transferencia de conocimientos acerca del sector

de la salud entre las diferentes áreas de negocio de la compañía. De manera más

específica, es el conocimiento acerca de las necesidades de sus clientes el que le permite


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desarrollar nuevos productos que no podrían ser abarcados únicamente por su negocio

original, la Hemoterapia. En esta misma línea, la buena imagen que la compañía ha ido

construyendo a lo largo de su historia es un activo muy valioso que puede favorecer a

todas sus divisiones. Es decir, la reputación corporativa es otro recurso intangible que

genera confianza y fidelidad entre sus clientes.

Por otro lado, si bien cada una de sus divisiones cuenta con sus propias líneas de

I+D, también encontramos programas integrales de investigación. En este sentido

podemos hablar de los estudios acerca del alzhéimer, enfermedad en la que la compañía

ha centrado sus esfuerzos los últimos diez años a través de su negocio de Hemoterapia.

La entrada en el accionariado de Araclon Biotech el pasado 2012 permitió implementar

una estrategia integral en el estudio de esta enfermedad. Este proyecto de investigación

abarca tres campos de actuación: diagnóstico temprano de la enfermedad, nuevos

tratamientos con derivados del plasma que buscan ralentizar su avance y el desarrollo de

una vacuna para su prevención.

Por lo tanto, el desarrollo de este programa de investigación combina los esfuerzos

de la división Hemoterapia de Grifols a través del estudio AMBAR (Alzheimer

Management by Albumin Replacement) con el trabajo de Araclon Biotech, empresa de

I+D+i que investiga acerca del diagnóstico y terapia del alzhéimer.

→ AMBAR: Estudio del empleo de proteínas plasmáticas para el tratamiento de los

enfermos de alzhéimer en estadio leve-moderado.

→ Araclon Biotech: Desarrollo de un kit de diagnóstico temprano, así como un

estudio centrado en la búsqueda de una vacuna para luchar contra la enfermedad

en fases asintomáticas.

Así las cosas, podemos hablar de complementariedad entre las divisiones

Hemoterapia y Diagnóstico.

En definitiva, podemos decir que Grifols es una empresa del ámbito de la salud

con un negocio dominante, la Hemoterapia, y dos áreas de negocio dedicadas

fundamentalmente a la nutrición clínica y la fabricación de sistemas de diagnóstico y

material hospitalario. La complementariedad de su cartera de productos y servicios

demuestra que la compañía ha optado por un bajo grado de diversificación relacionada.


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Durante sus más de setenta años de vida esta compañía ha experimentado un

espectacular crecimiento, sustentado por importantes adquisiciones, tales como Talecris

o la unidad de diagnóstico de Novartis. En lo referente a las sinergias creadas entre sus

divisiones, fuente de ventaja competitiva, podemos hablar, por un lado, de elementos de

carácter tangible, tales como instalaciones de almacenamiento o canales de distribución

comunes. Por otro lado, las sinergias intangibles detectadas se basan en el conocimiento

acerca de los clientes, generalmente coincidentes en todas sus divisiones, en la buena

imagen corporativa proyectada y en el aprovechamiento de los conocimientos y

habilidades de las diferentes divisiones para llevar a cabo proyectos conjuntos de I+D.

Grifols se sirve de estas sinergias para sustentar una estrategia comercial basada en la

complementariedad entre sus soluciones del ámbito de la hemoterapia, la logística

hospitalaria y los productos de diagnóstico.

4. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

En este epígrafe se analiza la estrategia de internacionalización de Grifols, eje

estratégico de crecimiento que consideraremos más importante y reseñable de esta

compañía. El estudio comienza con la presentación de la dimensión internacional de la

compañía en términos económicos. A continuación, se presenta un resumen acerca de

este proceso de internacionalización, que nos permitirá reflexionar acerca de los

mercados y formas de entrada elegidos por el grupo.

4.1. La presencia internacional de Grifols en cifras

La importancia de la actividad comercial fuera de las fronteras españolas de

Grifols resulta innegable. El pasado año 2014, el 93,4% de las ventas de la compañía se

generaron en mercados exteriores, alcanzando los 3.355,4 millones de euros (Grifols,

2014a).

La región con mayor peso en los ingresos de la compañía es la formada por

Estados Unidos y Canadá, con un 60,9% de los ingresos totales del grupo. Sin embargo,

el mayor crecimiento en las ventas respecto al año 2013 se produjo en la zona denominada

Resto del mundo, donde se alcanzaron en 2014 los 522,8 millones de euros, un 22,8%

más que el año anterior. Si nos centramos en las líneas de negocio y con datos de 2014,

más del 95% de la facturación de Hemoterapia se generó en el exterior, más del 90% en

el caso de Diagnóstico y alrededor del 30% en la División Hospital (Grifols, 2014a).


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Tabla 4.1. Ingresos por región (miles de euros)

Región 2014 % Ingresos 2013 % Ingresos % Variación

EEUU + Canadá 2.042.700 60,9% 1.694.361 61,8% 20,6%

UE 662.802 19,8% 556.325 20,3% 19,1%

Resto del mundo 522.830 15,5% 425.608 15,5% 22,8%

SUBTOTAL 3.228.332 96,2% 2.676.294 97,6% 20,6%

Materias primas

y Otros7 127.052 3,8% 65.438 2,4% 94,2%

TOTAL 3.355.384 100,0% 2.741.732 100,0% 22,4%

Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2014a)

A la luz de estas cifras podemos afirmar que la compañía se encuentra

intensamente internacionalizada. Estados Unidos se configura como su mercado

principal, si bien destaca el crecimiento de las ventas en países emergentes. En cuanto a

sus divisiones, únicamente Hospital se sigue manteniendo con un perfil más nacional.

4.2. El proceso de internacionalización

El primer contacto con una empresa extranjera se produce en 1960, cuando

Grifols crea una empresa conjunta con la estadounidense Dade Reagents Inc. Sin

embargo, el verdadero comienzo del proceso de internacionalización activa de la

compañía lo marca su primera inversión directa en el extranjero en 1988, cuando

establece su filial comercial en Portugal. De manera progresiva va estableciéndose en

diferentes países del territorio europeo (Alemania, Francia, Italia…) y americano,

preferentemente Latinoamérica (Chile, Brasil, México…) y Estados Unidos (Miami). A

partir del año 2002 Grifols acelera este proceso e intensifica su presencia en EE.UU.

mediante adquisiciones de importantes compañías (SeraCare en 2002, Plasmacare en

2006 y Talecris en 2011) y centros de donación de plasma, tendencia que ha convertido

al país norteamericano en eje esencial en la estrategia de negocio del grupo. Grifols

también ha ido estableciendo filiales en Asia (Singapur, Japón, Tailandia…) y Oceanía

(Australia). En aquellos países donde no cuenta con presencia directa, la compañía se

sirve de acuerdos de exportación para la comercialización de sus productos.

7 Desde enero de 2014 la partida correspondiente a Materias primas y Otros no se desglosa por regiones.


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4.2.1. Ritmo de expansión, mercados y razones

Una vez presentado el resumen acerca del proceso de internacionalización de

Grifols, tomaremos como referencia el trabajo de Guillén y García-Canal (2009). En él

se analizan las características que diferencian el modelo tradicional americano de

empresa multinacional con un nuevo concepto de la misma, asociado a países de renta

media-alta, como España o Portugal, países emergentes (Brasil, China, India), países en

vías de desarrollo (Egipto, Indonesia) y países exportadores de petróleo (Venezuela,

Nigeria, Emiratos Árabes). En esencia, esta nueva corriente se caracteriza por un

crecimiento externo (adquisiciones y alianzas) para llevar a cabo una

internacionalización acelerada, hacia territorios tanto desarrollados como en vías de

desarrollo. Ésta nueva tendencia rompe con el modelo tradicional, por el cual las

multinacionales expandían sus fronteras de manera gradual, apoyándose en un

crecimiento interno (subsidiarias propias) y comenzando por aquellos territorios más

cercanos. Sobre esta base teórica, analizamos a continuación el proceso de

internacionalización de Grifols, en el que se observan rasgos de ambos modelos de

compañía multinacional, tratando de inferir los motivos que sustentan la inversión en

ciertos territorios.

La empresa catalana comenzó con una entrada gradual en mercados exteriores,

estableciendo subsidiarias comerciales propias en países del territorio europeo.

Podemos deducir que dicha elección respondió a razones de proximidad, tanto física

como cultural. España entra a formar parte de la Unión Europea en 1986 y, en

consecuencia, nuestro país extiende sus fronteras hacia un mercado de mayores

dimensiones. La entrada en vigor en 1987 del Acta única Europea supuso el

establecimiento progresivo de un mercado interior hasta su culminación en 1993, que

permitió la libre circulación de personas, mercancías, servicios y capitales. En el caso

que nos ocupa, Grifols como empresa española ha podido beneficiarse, por ejemplo, de

la supresión de barreras no arancelarias tales como las técnicas, que hacen referencia a

los reglamentos y normas de fabricación, que ahora se basan en el reconocimiento mutuo

como garantía de calidad. Otro aspecto importante que facilita la comercialización es la

utilización de una moneda común.

Sin embargo, el grupo Grifols no tardó en acelerar su ritmo de expansión, dando

también el salto a países emergentes, como Brasil o Chile, más distantes en términos no


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solo físicos, sino también políticos, lo que confiere un mayor grado de inseguridad. Otro

rasgo propio del nuevo concepto de multinacional es el empleo de adquisiciones y

participaciones en empresas extranjeras como forma de entrada y consolidación en

mercados exteriores, donde destaca Estados Unidos. El país norteamericano es el

principal mercado de hemoderivados del mundo, donde, además, está permitido

remunerar a los donantes. Recordemos que en 1989 se produce el cierre del Hemobanco

en España debido a cambios legislativos y la compañía crea en 1991 Biomat en el país

norteamericano para asegurarse el suministro de plasma. Esta decisión es uno de los

primeros pasos hacia la configuración de Estados Unidos como territorio esencial para

el negocio de Grifols. En palabras del actual presidente y consejero delegado de la

compañía, Víctor Grífols, «Si consigues venir aquí y que tu producto sea reconocido y

admitido es como jugar en la primera división» (www.youtube.es).

La diversificación geográfica también responde a la necesidad de contrarrestar los

riesgos derivados de un entorno cambiante. Un claro ejemplo de ello son los recortes

que en materia de sanidad se han llevado a cabo en nuestro país. Estas medidas de

austeridad afectan negativamente a las ventas del grupo Grifols, perteneciente al sector

de la salud. Es por ello que la compañía ha adoptado una estrategia que apuesta por

territorios emergentes, con mejores perspectivas de crecimiento, tales como

Latinoamérica, Asia-Pacífico y Oriente Medio. Entre los países sudamericanos destaca

Brasil, donde la empresa inició en 2013 la construcción de una nueva planta destinada a

la producción de bolsas de extracción y conservación de componentes sanguíneos. Ese

mismo año la compañía inauguró una oficina de representación en Dubái, desde donde

controla la zona de Oriente Medio. En China, al igual que ocurre en otros países

emergentes, la evolución positiva de las ventas de albúmina (única proteína plasmática

que por el momento puede ser exportada) auguran buenas perspectivas para Grifols como

proveedor de la misma. Esta estabilidad en el consumo responde al envejecimiento de

la población y al crecimiento de una clase media con mayores posibilidades de acceso a

tratamientos sanitarios.

En definitiva, actualmente la estrategia de internacionalización de Grifols

combina la consolidación en mercados maduros como Europa y Estados Unidos, que

concentran la mayor parte de sus ventas, con el progresivo aumento de presencia en

mercados emergentes.


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4.2.2. Formas de entrada en nuevos mercados

En primer lugar, presentamos un mapa que nos permite obtener una visión rápida

de la dimensión internacional de Grifols en términos físicos. Actualmente comercializa

sus productos en más de cien países de los cinco continentes y cuenta con filiales propias

en veintiocho países. En aquellos países de color azul la compañía cuenta con filiales

propias de ventas, mientras que el color morado hace referencia a las filiales de

producción (España, EE.UU., Suiza y Australia). Las actividades desarrolladas en cada

una de estas sociedades se organizan en función del ámbito al que pertenecen los

productos fabricados y los servicios prestados.

Figura 4.1. Filiales del grupo Grifols

Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2010a), (2011b), (2014a) y (2015a)

Como vemos, existen diversas alternativas de entrada en nuevos mercados que

difieren en el grado de compromiso de recursos, el riesgo asumido y el control sobre

los procesos operativos. Así nos encontramos desde contratos de exportación indirecta

(acuerdos cooperativos), donde la empresa delega en intermediarios y el compromiso

de recursos es mínimo, hasta la inversión en filiales comerciales y de producción en

solitario o en cooperación (inversión directa en el exterior), pasando por fórmulas

intermedias tales como licencias o franquicias (sistemas contractuales). Esta elección

depende de factores como las posibles barreras de entrada existentes (legislación,

aranceles, etc.), el desconocimiento acerca del mercado objetivo o la falta de recursos,

entre otros (Guerras y Navas, 2006). En el caso de Grifols, encontramos una clara


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preferencia por la inversión directa en el exterior. En menor medida, la compañía se sirve

de acuerdos cooperativos de exportación y de alguna licencia.

a. Inversión Directa en el Exterior (IDE)

a.1. Establecimiento de filiales propias de comercialización

El método de entrada elegido para la primera incursión en el extranjero (Portugal

en 1988) fue la apertura de una filial propia comercial o de ventas. Esta fórmula le ha

servido a la compañía para ir abriéndose camino en el ámbito comercial a nivel global.

Esta forma de entrada es la más arriesgada puesto que supone comprometer un

elevado volumen de recursos propios. Sin embargo, confiere a la compañía un control

total sobre su actividad, lo que le dota de flexibilidad de gestión (elección de localización,

adquisición de tecnologías, aprovisionamiento, etc.) frente al supuesto de empresa

conjunta. De la misma manera, la compañía evita que su imagen corporativa quede

dañada por posibles actuaciones de socios, no se produce transferencia de know-how

propio y, debido a su elevado riesgo, el nivel de rentabilidad también es considerable.

a.2. Adquisición de filiales de producción

En el ámbito de la producción, Grifols se ha servido fundamentalmente de una

fórmula que permite un crecimiento más acelerado: la adquisición de empresas. Este

segundo método de IDE, basado en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de

otras empresas, permite la explotación de sinergias (integración de tecnologías,

aprovechamiento de la capacidad disponible, etc.) y la reducción de riesgos y supone

una vía rápida de adquisición de recursos y capacidades no disponibles en el mercado.

Sin embargo, pueden surgir conflictos derivados de la integración cultural y organizativa.

En este método de entrada se enmarca la elevada inversión realizada en 2011,

cercana a los 2.600 millones de euros, para la adquisición de Talecris Biotherapeutics

(Grifols, 2010b). Considerada «una de las mayores operaciones corporativas

internacionales llevadas a cabo por una empresa española» (Rich, 2014), esta compra

supuso un gran impulso en el crecimiento de la compañía y su consolidación en el

mercado de los hemoderivados, convirtiendo al grupo en el tercer productor mundial

de derivados del plasma. La complementariedad de las infraestructuras, procesos,

sistemas y proyectos de ambas compañías nos permiten hablar de importantes beneficios


Página | 29

fruto de dicha operación: el incremento de la capacidad de obtención y fraccionamiento

de plasma, la ampliación de los productos en cartera, la complementariedad de proyectos

de I+D o el fortalecimiento de la presencia en Estados Unidos. Hay que señalar también

que estas adquisiciones dan respuesta al proceso de concentración empresarial

característico del sector de la Hemoterapia.

b. Exportación indirecta

Grifols también se ha servido de acuerdos con terceros para la comercialización

de sus productos en el extranjero. Podemos citar como ejemplos el contrato de

distribución mundial de la centrífuga Cell Washer con la compañía Dade Reagents en

1966 o el acuerdo de distribución de los sistemas de diagnóstico transfusional de Grifols

con la japonesa Kainos más recientemente (2011).

Esta fórmula supone un escaso control sobre la operativa de distribución así como

un bajo nivel de compromiso de recursos y asunción de riesgos financieros.

c. Sistemas contractuales: licencias

A pesar de ser un método escasamente empleado por Grifols, podemos hacer

referencia al contrato firmado con la Cruz Roja Japonesa en 2014 con una validez de siete

años para el uso de Procleix, técnica desarrollada por Grifols para el análisis de sangre.

En conclusión, el grupo Grifols tuvo casi desde sus inicios una clara orientación

internacional. La relevancia de los mercados exteriores en la actividad de Grifols se ve

reflejada en todas sus divisiones, donde destaca su negocio principal, la Hemoterapia,

donde más del 95% de los ingresos proceden del exterior. En términos generales, las

región con más peso es la conformada por Estados Unidos y Canadá (60,9% sobre los

ingresos totales), seguida por la Unión Europea (19,8%).

Este proceso de ampliación de fronteras comenzó siendo gradual, basándose en

una estrategia fundamentada en el establecimiento de filiales comerciales propias. Sin

embargo, la adquisición en 2002 de SeraCare marca un cambio de tendencia, acelerando

el ritmo de expansión, apoyándose en gran medida en un crecimiento externo. En

definitiva, el grupo muestra una clara preferencia por la IDE como forma de entrada, que

complementa con acuerdos de exportación y alguna licencia. En cuanto a las posibles

razones que explican esta estrategia internacional podemos hablar de la explotación de


Página | 30

nuevas oportunidades en regiones próximas, como la Unión Europea, la búsqueda de

recursos, como es el caso del plasma en Estados Unidos, o la diversificación del riesgo

ante posibles contingencias, como puede ser la política de recortes en materia sanitaria

implementada en España. Así las cosas, actualmente la estrategia de internacionalización

del grupo Grifols se centra en el fortalecimiento en mercados de larga trayectoria junto

con la búsqueda de nuevas oportunidades en mercados emergentes.

5. REESTRUCTURACIÓN INTERNA DEL GRUPO GRIFOLS

Las sucesivas operaciones de compra por parte de Grifols conllevan un

incremento sustancial de la dimensión de su negocio e intensifican su presencia

internacional. Para hacer frente a esta creciente complejidad organizativa, Grifols está

llevando a cabo una reestructuración interna a escala global, como parte de su Plan

Estratégico 2013-2017.

Los cinco pilares de crecimiento de este programa son (Grifols, 2014c):

1.- Optimización del negocio principal. Mejora de los márgenes operativos de los

productos derivados del plasma.

2.- Expansión mundial. Consolidación en mercados actuales y ampliación de

fronteras.

3.- Liderazgo en capacidad. Continuar invirtiendo para mantenerse a la cabeza en

cuanto a capacidad de producción y suministro de plasma.

4.- Aceleración de la innovación. Ampliar la cartera de proyectos de I+D, la

participación en empresas biotecnológicas y seguir trabajando por mejorar la

calidad y seguridad de sus productos y procesos.

5.- Diversificación del negocio. Trabajar por el crecimiento de sus tres divisiones y

la búsqueda de sinergias que permitan desarrollar tratamientos integrales.

En el ámbito que nos ocupa, la estructura organizativa, este nuevo sistema

confiere una mayor independencia operativa a cada división. Por un lado, esta nueva

configuración ha supuesto la creación de sedes centrales propias para cada área de

negocio, manteniendo la sede corporativa en Sant Cugat (Barcelona). La sede de la

División Hemoterapia se sitúa en Raleigh, Research Triangle Park (Carolina del Norte),


Página | 31

la de Diagnóstico en Emeryville (California) y la de Hospital en Barcelona. Por otro lado,

esta nueva estructura supone el nombramiento de un máximo responsable para cada

división y la creación de equipos propios de marketing y ventas. A nivel geográfico, si

bien existen responsables por países, se incorporan también responsables por territorios.

Finalmente, este plan estratégico contempla la construcción de un nuevo centro logístico

en Irlanda, que permite la centralización e integración de las operaciones logísticas y de

distribución. Su construcción comenzó en enero de 2014 y contará con un área de

clasificación de plasma, un laboratorio de control de calidad, oficinas y una zona de

almacenamiento y logística para la distribución de productos a nivel global. Entre las

funciones de estas instalaciones se contempla: almacenamiento del plasma no

fraccionado procedente de Estados Unidos, intercambio de productos intermedios entre

los centros de producción de medicamentos plasmáticos y la centralización del

etiquetado, empaquetado y distribución de los productos finales a las filiales comerciales.

En definitiva, este proyecto de reestructuración organizativa busca agilizar la

toma de decisiones comerciales, la implementación de planes más adecuados y

especializados en función de las características de cada área de negocio y reducir los

tiempos en la distribución de mercancías, adaptándose a la nueva realidad sanitaria a

nivel global y dando una mejor respuesta a sus clientes.


Página | 32

CONCLUSIONES

Tras un largo proceso de recogida de información, asimilación de contenidos y

aplicación de los conocimientos adquiridos durante la carrera, ha sido posible la redacción

de una memoria en la que se ha reflejado el análisis del grupo GRIFOLS desde la

perspectiva de las estrategias corporativas y sobre la base de los objetivos planteados

en la introducción.

Con el propósito de conocer el planteamiento estratégico y el proceso de toma

de decisiones que han situado a esta compañía multinacional como referente en el ámbito

de la Hemoterapia, se plantearon varias líneas de análisis. Por un lado, se buscaba conocer

la configuración y evolución de su cartera de negocios, analizando las direcciones

(consolidación, penetración…) y métodos de desarrollo empleados (crecimiento interno

o externo). Por otro lado, como compañía de marcado carácter internacional, resultaba de

interés conocer las razones y métodos de entrada en mercados exteriores.

Así pues, en primer lugar se han definido claramente sus tres principales áreas de

actuación: Hemoterapia/ Biociencia, Análisis Clínicos/ Diagnóstico y Farmacia

Hospitalaria/ Hospital. El negocio original, basado en la utilización de la sangre y sus

componentes para el tratamiento de pacientes, la Hemoterapia, fue seguido por la

incursión en el área del Diagnóstico, desarrollando productos e instrumentos científicos

para tal fin, y en el ámbito hospitalario, que se centra en el desarrollo de suministros

sanitarios y logística hospitalaria. En definitiva, la compañía cuenta con un negocio

dominante, Biociencia, en el que la empresa ha implantado un sistema integrado

verticalmente, que le permite un control integral de la cadena de valor (I+D, suministro

de plasma, producción y comercialización) y ha optado por cierta diversificación hacia

otros dos negocios relacionados del ámbito de la salud. Entre las ventajas de esta

interrelación encontramos tanto sinergias tangibles (centros logísticos comunes), como

intangibles, basadas en el conocimiento acerca de un cliente objetivo compartido

(hospitales, centros de donación…), una reputada imagen corporativa y la puesta en

común de habilidades y esfuerzo para llevar a cabo proyectos de I+D.

En segundo lugar, y de forma paralela a la consolidación en todas sus divisiones,

se ha realizado un recorrido por su expansión nacional e internacional, exponiendo en

cada caso la forma de entrada en cada mercado. En este sentido, Grifols muestra una

marcada preferencia por la Inversión Directa en el Exterior, realizada a través tanto de


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la creación de filiales propias como de la adquisición y toma de participaciones en

compañías ya existentes. Ha sido tal la relevancia estratégica de algunas de estas

adquisiciones, que fue la compra de Talecris Biotherapeutics en 2011 la que le situó como

tercer mayor productor de hemoderivados del mundo. La toma de participaciones en

empresas biotecnológicas se enmarca dentro de la política de I+D+i, complementando

los planes de inversión en investigación propios de la compañía. Por otro lado y en

menor medida, Grifols se ha servido de acuerdos cooperativos con terceros de

exportación de sus productos y de contratos de licencia para penetrar en ciertos

territorios. Por lo tanto, si bien este proceso de crecimiento tanto a nivel de negocio

como de mercado se ha sustentado en recursos y capacidades propios, Grifols también

ha sabido aprovechar las ventajas de establecer acuerdos y negocios con terceros.

Es tal el grado de apertura a mercados exteriores, que actualmente apenas un 6%

de la cifra de negocios se genera en territorio español, frente al 60% que alcanza el

mercado norteamericano, con EE.UU. a la cabeza (Grifols, 2014a). Se podría decir que a

día de hoy Grifols mantiene una posición destacada en el ámbito de la Hemoterapia

gracias a su presencia directa en EE.UU., un mercado muy competitivo y con una estricta

regulación. Si bien este es un gran ejemplo de su apuesta por países desarrollados,

Grifols no ha descartado la idea de avanzar también por territorios emergentes.

Durante su trayectoria de crecimiento he visto reflejadas diversas estrategias

encaminadas a la consolidación de sus divisiones y a la expansión fuera de nuestras

fronteras. Ya sea por ciertas debilidades de nuestro mercado o por unas mejores

oportunidades ofrecidas por dichos territorios, la realidad es que el grupo Grifols no

habría alcanzado la dimensión actual si no fuera por los beneficios reportados en el

exterior. Desde mi punto de vista, la compañía ha procurado mantener el máximo control

sobre su actividad sin renunciar al aprovechamiento puntual, pero en ocasiones de elevada

importancia y dimensiones, de habilidades y recursos ajenos.

En cuanto al futuro, las perspectivas apuntan al mantenimiento de la

internacionalización como principal pilar de crecimiento. La ausencia de cambio ante

viejas peticiones por parte de la compañía en nuestro país, como la legalización de las

donaciones remuneradas o la reducción en los tiempos de pago por parte de las

administraciones, amenazan los planes de inversión en el país que le vio nacer. Si bien

se podría esperar que la progresiva recuperación económica en España favoreciera a la


Página | 34

división Hospital, no parece que a corto plazo se produzca un verdadero cambio de

tendencia en cuanto al gasto sanitario por parte de la Administración española.

Con la mirada puesta más allá de nuestras fronteras, Grifols muestra

determinación en reforzar su presencia en países emergentes, con alto potencial de

crecimiento, como es la zona Asia-Pacífico. De la misma manera, a medio plazo existen

planes de establecer subsidiarias comerciales en Rusia y Turquía. Es por ello que la

evolución de estas economías marcará su consolidación en mercados distintos a Europa

y EE.UU. En este sentido, en los países del Golfo se prevé la construcción de quince

hospitales en los próximos años (Grifols, 2014c), lo que representaría oportunidades de

crecimiento en Oriente Medio, zona que actualmente controla desde Dubái. Un ejemplo

de cómo aprovecha Grifols estas oportunidades es el trabajo que lleva a cabo la compañía

para dar a conocer enfermedades que pueden ser tratadas mediante proteínas plasmáticas

en aquellos países donde el sistema sanitario va progresando favorablemente, como

es el caso de Latinoamérica y Oriente Próximo en el ámbito de las inmunodeficiencias.

En referencia a las zonas donde se encuentra consolidado, Estados Unidos y

Europa, Grifols mantiene el foco en conseguir las licencias pertinentes por parte de la

FDA y la EMA8 que le permitan realizar las diferentes etapas del proceso productivo en

cualquiera de sus fábricas, lo que le aportará mayor eficiencia y flexibilidad. Por otro

lado, en lo que se refiere a este territorio, su principal mercado, hay que señalar que su

actividad se está viendo favorecida por creciente fortaleza del dólar frente al euro.

Todo ello sin olvidar el papel clave que seguirá jugando la inversión en I+D, una

de las fortalezas de Grifols y esencial para poder seguir compitiendo en un sector, el de

la salud, que demanda constantes avances tecnológicos y científicos.

Puedo concluir que este análisis me ha permitido cumplir con mis objetivos

principales. He ampliado mi visión sobre la realidad empresarial desde un punto que

había despertado mi interés previamente: la configuración de la estrategia corporativa

de una empresa. El elevado volumen de información ha requerido por mi parte de un

esfuerzo gestión del tiempo y organización de mis ideas, tratando de sintetizar y hacer

comprensible su exposición, bajo una visión analítica de los hechos presentados.

8 European Medicine Agency (Agencia Europea de Medicamentos): Agencia encargada de evaluar los

medicamentos desarrollados por las empresas farmacéuticas y comercializadas en la UE.


Página | 35

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Página | 38

ANEXO 1: Historia de crecimiento de GRIFOLS

Año Acontecimiento Dirección Método Forma de

entrada

1910

El hematólogo Dr. Grifols funda

en BCN el Instituto Central de

Análisis Clínicos

18/11

1940 Fundación Laboratorios Grifols Consolidación

Crecimiento

interno

1943

Producción primer plasma

liofilizado de donante único de

Europa

Desarrollo del

producto

(Hemoterapia)

Crecimiento

interno

1945

Apertura primer banco de

sangre privado español

(Hemobanco)

Integración vertical

hacia atrás

Crecimiento

interno

1948

Inicio fabricación soluciones

intravenosas, complementando

la actividad central del

Hemobanco

Diversificación

relacionada

(Hospital)

Crecimiento

interno

1951 Desarrollo de la plasmaféresis

Desarrollo del

producto

(Hemoterapia)

Crecimiento

interno

1957

Fundación Gri-Cel, empresa

dedicada al desarrollo y

fabricación de inst. científicos

para hematología y diagnóstico

Diversificación

relacionada

(Diagnóstico)

Crecimiento

interno

1958

Instalación primera planta de

fraccionamiento de plasma en

España

Consolidación en

Hemoterapia

Crecimiento

interno

1960

Creación Dade-Grifols al 50%

con Dade Reagents Inc. para la

comercialización en España de

los reactivos de Dade Reagents

Desarrollo del

producto

Crecimiento

externo

1964 Patente centrífuga Monofuge

Desarrollo del

producto

(Hemoterapia)

Crecimiento

interno

1966

Grifols patenta la centrífuga

Cell Washer, que será

distribuida mundialmente por

Dade Reagents

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

externo

Exportación

indirecta

(Acuerdo

cooperativo)

1972 Nueva planta de producción en

Parets del Vallés (BCN) Penetración

Crecimiento

interno

1974 Primera delegación en Sevilla

(extensión actividad comercial)

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

1988

Fundación de la primera filial

fuera de España: Grifols

Portugal

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1989 Cierre del Hemobanco de BCN

debido a cambios legislativos

Reestructuración:

desinversión en

Hemoterapia


Página | 39

1990

Creación de Grifols América

(Miami) con el área de

Centroamérica y Caribe como

área de influencia

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1991

Fundación de Biomat

(proveedor exclusivo de plasma

de Institut Grifols. BCN)


hacia atrás

Crecimiento

interno

Nacen Grifols Argentina y

Grifols Chile

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1992 Creación de Grifols s.r.o. en la

República Checa

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1993 Fundación Grifols México Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1995 Construcción de la planta de

producción de Murcia Penetración

Crecimiento

interno

1997

Nuevas filiales europeas:

Grifols Deutschland, Grifols

Italia y Grifols UK

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales

propias en

solitario

1998 Fundación de Grifols Brasil Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

1999 Apertura de subsidiarias en

Francia y Eslovaquia

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales

propias en

solitario

2000

Creación de Grifols

Engineering, dedicada a la

ingeniería farmacéutica (BCN)


hacia atrás

Crecimiento

interno

Apertura subsidiarias en

EE.UU. y Singapur

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales

propias en

solitario

2002

Adquisición de la compañía

norteamericana SeraCare

integrada en el grupo como

Biomat USA

Penetración en

EE.UU. y

consolidación en

Hemoterapia

Crecimiento

externo

IDE:

Adquisición

filial de

producción

2003

Creación de Grifols Biologicals

en Los Ángeles (CA) dedicada

al fraccionamiento de plasma y

producción de hemoderivados

Consolidación en

Hemoterapia

Crecimiento

interno

IDE: Filial de

producción

propia en

solitario

Transformación de Grifols Asia-

Pacific en empresa

independiente en Singapur

Penetración en

Singapur

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

Constitución de dos filiales

comerciales en el sudeste

asiático: Grifols Malaysia y

Grifols Thailand

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales

propias en

solitario

Nuevas instalaciones para la

producción de soluciones

Consolidación en

Hospital

Crecimiento

interno


Página | 40

intravenosas en Parets del

Vallés

2004 Constitución de Grifols Polska

(Polonia)

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

en solitario

2005

Lanzamiento de Grifols

Partnership, servicio de

fabricación de soluciones

estériles a terceros

Consolidación en

Hospital

Crecimiento

interno

2006

Adquisición de PlasmaCare y

sus 14 centros de plasmaféresis

en EE.UU.

Consolidación en

EE.UU. y en

Hemoterapia

Crecimiento

externo

IDE:

Adquisición

filial de

producción

Apertura oficina de

representación en Osaka (Japón)

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Oficina de

representación

2007

Acuerdo para la gestión de 4

nuevos centros de plasma en

EE.UU.

Consolidación en

EE.UU. y en

Hemoterapia

Crecimiento

externo

(Acuerdo)

IDE: Filial de

producción

2008

Acuerdo con Stough

Development Corporation parar

abrir 10 centros de obtención de

plasma en EEUU

Consolidación en

EE.UU. y en

Hemoterapia

Crecimiento

externo Acuerdo

2009

Grifols adquiere el control del

grupo australiano-suizo

Medion-Lateral para fortalecer

la oferta de su división

Diagnostic. En 2011 adquiere el

100%

Penetración en

Australia y Nueva

Zelanda y Desarrollo

del producto

(Diagnóstico)

Crecimiento

externo

IDE:

Adquisición

filiales de

producción

Dos acuerdos para el suministro

de IGIV en Brasil Penetración en Brasil

Crecimiento

externo

Exportación

(Acuerdo

cooperativo)

2010

Apertura de una oficina de

representación en China

(Shangai)

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Oficina de

representación

Apertura de filiales en

Colombia (Bogotá) y Suecia

(Estocolmo)

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales

propias en

solitario

Nueva planta en Suiza

Consolidación en

Suiza y en

Diagnóstico

Crecimiento

interno

IDE: Filial de

producción en

solitario

Introducción tarjetas de

inmunohematología DG Gel®

en Arabia Saudí y Egipto

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno Exportación

2011

Adquisición de Talecris

Biotherapeutics Holding Corp.

Consolidación en

Hemoterapia.

Desarrollo de

mercado y desarrollo

de producto

Crecimiento

externo

IDE:

Adquisición

filial de

producción

Acuerdo con Novartis, para

comercializar en EE.UU.

productos de diagnóstico de

Grifols

Consolidación en

EE.UU. y en

Diagnóstico

Crecimiento

externo

Exportación

indirecta

(Acuerdo coop.)


Página | 41

Acuerdo de distribución de los

sistemas de diagnóstico

transfusional de Grifols con la

japonesa Kainos

Consolidación en

Japón y en

Diagnóstico

Crecimiento

externo

Exportación

indirecta

(Acuerdo coop.)

Nueva planta para producir

hemoderivados en EE.UU.

(Clayton)

Consolidación en

EE.UU. y en

Hemoterapia

Crecimiento

interno

IDE: Filial

propia de

producción en

solitario

2013

Participación en empresas

biotecnológicas:

- Araclon Biotech, S.L.

(2012)

- Progenika Biopharma, S.A.

- TiGenix N.V.

Desarrollo del

producto

(Diagnóstico)

Crecimiento

externo

Toma de control

de Progenika y

Araclon e IDE

mediante

participación en

TiGenix

Contrato de licencia exclusiva

de ámbito mundial con Aradigm

Corporation para el desarrollo y

comercialización de

Pulmaquin™

Desarrollo del

producto

Crecimiento

externo

Licencia

(Sistema

contractual)

Conversión de la oficina de

representación de China en filial

comercial

Consolidación en

China

Crecimiento

interno

IDE: Filial

comercial propia

Apertura oficina de

representación en Dubái

Desarrollo del

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Oficina de

representación

2014

Compra de una “Diagnostic

Unit” de Novartis International

AG

Consolidación en

Diagnóstico.

Desarrollo del

mercado y del

producto.

Crecimiento

externo

(Adquisición)

IDE: Filiales de

producción y

comerciales

Contrato para el uso de Procleix

por parte de Cruz Roja Japonesa

Consolidación en

Diagnóstico y en

Japón

Crecimiento

externo

Licencia

(Sistema

contractual)

Nueva planta de

fraccionamiento de plasma en

España (Parets del Vallés)

Consolidación en

Hemoterapia

Crecimiento

interno

Ampliación de capital social en

Kiro Robotics, S.L

Desarrollo del

producto y

consolidación en

Hospital

Crecimiento

externo

(Toma de

control)

Joint venture con los socios de

Kiro Robotics: Modragon

Innovación S.P.E., S.A.,

Mondragon Assembly, S.Coop.,

Agrupación de Fundición y

Utillaje, S.Coop.

Desarrollo del

producto y

consolidación en

Hospital

Crecimiento

externo

(Acuerdo

cooperativo)

2015

Adquisición del 45% de

Alkahest

Consolidación en

Hemoterapia y en

EE.UU.

Crecimiento

externo

IDE:

Adquisición de

capital

Apertura filiales comerciales en

India y Taiwán y oficina de

representación en Indonesia

Desarrollo de

mercado

Crecimiento

interno

IDE: Filiales

comerciales y

oficina de

representación

estrategias corporativas de las … · trabajo de fin de grado estrategias corporativas de las...

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