UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESASCARRERA DE ADMINSITRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

AUTORES: CAROLINA VINUEZA JOSELYN CUEVA YULY ARANDA

DOCENTE: ING. MAYRA GRANDA

PERIODO ABRIL – SEPTIEMBRE 2015

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA CON MÚLTIPLES NEGOCIOS¿Cuándo diversificarse?

Detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias, su tecnología y productos complementen

el negocio actual.

Puede articular sus recursos y capacidades

actuales, siendo factores esenciales de prosperidad

y activos competitivos valiosos.

Diversificarse abre nuevas vías para reducir los costos al compartir o

transferir recursos y capacidades que son

competitivamente valiosos.

Se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los

productos de otros negocios y articularlos

para impulsar las ventas y utilidades.

AUMENTAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS. LA JUSTIFICACIÓN DEFINITIVA PARA DIVERSIFICAR.No puede considerarse un éxito si no da por resultado un mayor valor económico de largo plazo para los accionistas. Debe pasar 3 pruebas:

Atractivo de la

industria

• Debe ser bastante atractiva. • Obtenga utilidades y rendimientos sobre la inversión.

Costo de

entrada

• El costo no debe ser tan grande y no perjudique el potencial de obtener buenas utilidades.

• Mientras más atractivas sean las perspectivas rentabilidad de largo plazo de una industria, más caro será entrar en ella.

De la

mejoría

• Los negocios nuevos deben desempeñarse mejor juntos que por separado.

• Negocios independientes, efecto conocido como sinergia.

ESTRATEGIAS PARA ENTRAR EN NUEVOS NEGOCIOS

Compra de un Negocio existente. Comprar una operación en marcha permite pasar directamente a la tarea de reforzar la posición en el mercado de la industria objetivo.

Adquirirlo puede resultar muy caro.

Un costo adicional de adquisición si la empresa está bien posicionada.

Fundación Interna. Implica construir un nuevo negocio desde cero, aunque levantar un negocio nuevo desde su origen suele ser un proceso tardado e incierto.

Empresa conjunta. es el proceso de crear nuevos negocios como resultado de las operaciones de negocios establecidos de una empresa.

Objetivos contradictorios, desacuerdos sobre la mejor manera de operar la empresa, choques culturales.

Son menos duraderas.

Elegir un modo de entrada

• ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el negocio mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos?

Si una empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio o será capaz de adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante. Fundación interna.

• ¿Hay barreras de entrada?

Implica ver si las barreras de entrada impedirían que se presente un nuevo aspirante y tuviese éxito en la industria. Fundación interna.

• ¿La rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada

exitosa de la empresa?

La adquisición es el modo preferido de entrada cuando la rapidez es esencial.

• ¿Cuál es el modo de entrada menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa?

Las alianzas estratégicas y otros tipos de sociedades pueden ofrecer una forma de limitar estos costos de entrada.

ELEGIR LA RUTA DE LA DIVERSIFICACIÓN. NEGOCIOS RELACIONADOS CONTRA NO RELACIONADOS

Los negocios relacionados poseen correspondencias transferibles de valor competitivo en sus cadenas de valor.Se dice que los negocios se relacionan si sus cadenas de valor poseen vínculos de valor competitivo trasladables. Los negocios no relacionados tienen

cadenas de valor distintas que no comprenden vínculos entre ellos que sean útiles para competir.Se dice que los negocios no se relacionan cuando las actividades que comprenden sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no se da ninguna relación mutua de valor competitivo.

CORRESPONDENCIA ESTRATÉGICA Y DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS RELACIONADOS

Hay una correspondencia estratégica cuando: Las cadenas de valor de diferentes negocios

presentan oportunidades para transferir recursos entre negocios.

Reducir costos al combinar el desempeño de actividades relacionadas de la cadena de valor.

Emplear en diversos negocios una marca poderosa.

Colaborar entre varios negocios para formar capacidades competitivas más fuertes.

La diversificación relacionada implica: Compartir o transferir recursos y capacidades

especializados. Los recursos y capacidades especializados

tienen aplicaciones muy específicas.

CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS

EN ACTIVIDADES DE VENTAS Y MARKETING

ESTRATÉGICAS EN ACTIVIDADES DE VENTAS Y MARKETING

Surgen varias oportunidades de ahorro en costos por diversificarse en negocios con actividades muy relacionadas en ventas y marketing. Los mismos centros de distribución pueden servir para almacenar y enviar los productos de varios negocios. Cuando las mercancías se venden directamente a los mismos clientes, los costos de ventas se reducen si se usa un solo equipo de ventas y se evita que dos vendedores visiten al mismo cliente.

CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA DISTRIBUCIÓN LOS NEGOCIOS.

CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS EN ACTIVIDADES DE SERVICIO AL CLIENTE

Entre sí pueden funcionar mejor juntos que separados, por los posibles ahorros en costos al compartir centros de distribución o por recurrir a los mismos distribuidores y minoristas para llegar a los clientes

Las oportunidades de ahorrar costos por compartir recursos o por una mayor diferenciación mediante habilidades de transferencia provienen de correspondencias estratégicas respecto de las actividades de servicio al cliente, igual que lo hacen desde otros puntos de la cadena de valor.

CORRESPONDENCIA ESTRATÉGICA, ECONOMÍAS DE ALCANCE Y VENTAJA COMPETITIVA

La diversificación en negocios relacionados es una estrategia atractiva por la oportunidad de convertir las correspondencias estratégicas entre negocios en una ventaja competitiva respecto a rivales cuyas operaciones no les ofrecen beneficios equiparables. Cuanto mayor sea la relación entre los negocios de una empresa diversificada, más amplio será su margen para convertir las correspondencias estratégicas en una ventaja competitiva por medio de:

1)transferencia de habilidades o conocimientos, 2)2) combinación de actividades relacionadas de

la cadena de valor para bajar los costos, 3)3) aprovechar el uso de una marca respetada y 4)4) colaboración y conocimiento entre negocios

para crear nuevas fuerzas de recursos y capacidades, e impulsar la innovación.

RUTA HACIA LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y ECONOMÍAS DE ALCANCE

Compartir o transferir activos especializados valiosos entre los negocios de la empresa contribuye a que cada negocio desempeñe sus actividades de la cadena de valor de manera más eficiente. Esto se traduce en una ventaja competitiva para los negocios de una o dos maneras básicas:

DE LA VENTAJA COMPETITIVA AL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD Y LOS AUMENTOS DE VALOR ACCIONARIO

1) Los negocios contribuyen a una mayor eficiencia y menores costos en relación con sus competidores o 2) proporcionan una base para la diferenciación de modo que la clientela esté dispuesta a pagar relativamente más por los bienes y servicios de los negocios.

La posibilidad de una ventaja competitiva que sea resultado de ahorros por economías de alcance y que coseche otros beneficios de la correspondencia estratégica es que permite a una empresa seguir una diversificación en negocios relacionados para obtener un desempeño

financiero.

DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS

ADQUIRIR Y REESTRUCTURAR EMPRESAS SUBVALUADAS

Una estrategia de diferenciación en negocios no relacionados pierde las virtudes de buscar correspondencias estratégicas entre negocios y, por el contrario, se centra exclusivamente en entrar y operar negocios en industrias que permitan a la empresa en su conjunto acrecentar sus ingresos y ganancias. compañías que siguen una estrategia de diversificación en negocios no relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la que la alta administración vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros de manera constante.

Una manera de que las empresas matrices agreguen valor a sus negocios no relacionados es adquirir empresas de desempeño deficiente a precio de ganga y después reestructurar sus operaciones (y quizá sus estrategias) de forma que se generen en ocasiones drásticos incrementos en la rentabilidad. La reestructuración se refiere a ajustar y agilizar las operaciones de un negocio: combinar las plantas con exceso de capacidad, vender activos redundantes o mal utilizados, reducir gastos innecesarios, renovar sus ofertas de productos.

REQUISITOS ADMINISTRATIVOS EXIGENTES

VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL LIMITADA

Administrar bien un grupo de negocios fundamentalmente diferentes que operan en industrias y entornos competitivos en principio distintos es una propuesta de lo más difícil.Pero el problema surge cuando las cosas empiezan a salir mal en un negocio debido a circunstancias de excepción y la directiva corporativa tiene que involucrarse de lleno en los problemas de un negocio del cual no conoce gran cosa.

El segundo gran aspecto negativo es que la diversificación en negocios no relacionados no ofrece posibilidades de obtener una ventaja competitiva aparte de lo que pueda generar cada negocio por su cuenta .A diferencia de la diversificación en negocios relacionados, no hay correspondencias estratégicas entre negocios para desempeñar sus actividades clave de la cadena de valor de manera más eficiente y eficaz.

ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS

Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no relacionados. De hecho, en la práctica la composición de los negocios de las compañías diversificadas varía considerablemente; algunas en realidad son empresas con negocio dominante; es decir, un negocio “esencial”, que genera de 50 a 80% del total de los ingresos y un grupo de pequeños negocios, relacionados o no relacionados, que abarcan el resto.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA

1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa.

2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.

3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la empresa.

4. Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su grupo de negocios actuales.

5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles recursos.

6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación.

Paso 2: Evaluar la fuerza Competitiva a la Unidad de Negocio.

Al evaluar una empresa

diversificada es ver con

que fuerza se posicionan

las unidades de

negocios en la industria

respectivas.

Desde el punto de vista

analítico,

Usar una participación

relativa de mercado

para medir la fuerza

competitiva es mejor

que un porcentaje

directo de participación

Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las correspondencias

estratégicas entre negocios

 Las empresas diversificada cuyo negocio sean

diferente, no hay correspondencia

estratégicas, un gran potencial para convertir

las correspondencias estratégica en

ventaja competitiva es crucial para construir

sobre la calidad de una estrategia de

versificación en negocio relacionado.

Cuando mayor es el valor de las

correspondencias estratégicas para mejorar

el desempeño de la empresa en el mercado

o en sus resultados, ,as poder competitivo

tiene su estrategia de diversificación en

negocios relacionados.

Paso 4: verificar la correspondencia entre recursos

Los negocios de una empresa diversificada deben

escribir una buena correspondencia entre

recursos, cuando su negocios aportan fortalezas a

los recursos generales de la empresa y se ajustan

a los requerimientos cuando la empresa matriz

cuenta con recursos corporativos .

Cerdo de Efectivo: genera flujos de efectivo demasiados cortos para financiar todas sus operaciones y crecimientos;Un cerdo de efectivo requiere inyecciones de dinero para tener mayor capital de trabajo y financiar las nuevas inversiones de capital.

Una vaca de Efectivo:

genera lujos de efectivo

mayores que su requisito

internos, lo cual da a la

corporación propietaria

fondos para invertir en

cerdos de efectivos.

Por ejemplo: las unidades comerciales en industrias de crecimiento

acelerado se llaman cerdos de efectivo.

Por ejemplo: las unidades de negocio con posiciones de liderazgo en

mercados o e industrias maduras pueden ser vacas de efectivo.

AGRADECEMOS SU

ATENCIÓN