Estrategia para el cambio

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CENTA

S e r i e : A s o c i a t i v i d a d

El SalvadorAbril

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M A G

CENTA

Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal, CENTA.Km. 33 1/2, carretera a Santa Ana, San Andrés, La Libertad.Tel. 3384266. Apartado Postal 885, San Salvador. E mail: cdtmor@es.com.sv

Proyecto CENTA-FAO-Holanda GCP/ELS/005/NET"Agricultura Sostenible en Zonas de Ladera - Fase II".Km. 33 1/2, carretera a Santa Ana, San Andrés, La Libertad.Tel. 3384503, Fax 3384278. Apartado Postal 2454, San Salvador. E mail: agrisost@es.com.sv

Los enfoques y principales contenidos de este manual fueron presentados y discutidosen un taller sobre "Diversificación agropecuaria, fortalecimiento de la gestiónempresarial y articulación al mercado de los pequeños agricultores a nivel demicrocuenca hidrográfica", realizado el 16 de junio de 2001. El taller fue presididopor el Ing. Hernán Ever Amaya Meza, Director Ejecutivo del CENTA, y contó conla participación de los gerentes regionales, los coordinadores y coordinadoras deáreas disciplinarias de la institución y el equipo de profesionales del ProyectoCENTA-FAO.

Igualmente, en el marco de una jornada de consulta técnica realizada en San Salvador,el 23 de enero de 2001, sobre el tema "Asociatividad Empresarial", aportaronelementos para enriquecer este manual las siguientes personas: José GodofredoPacheco, de PROEXAL; Waldo Mendoza, de CLUSA; Edmundo Mendoza, deFEDARES; Pedro Arriaga, de la Cooperativa "Los Planes"; y Lourdes Centeno, deCENTA.

Entrevistas con personal de Clusa Internacional y PROEXAL; productores yproductoras de las cooperativas "Los Planes y "El Negrito", la asociación Agrocrecery otras organizaciones fueron una valiosa fuente de información, ideas y experiencias.

Revisó el documento y dio sugerencias que permitieron mejorarlo el Ing. ElíasFigueroa, coordinador de la Unidad de Agronegocios del CENTA.

ASOCIATIVIDAD PARA MEJORAREL NEGOCIO AGRÍCOLA

Este Manual es una producción del Proyecto CENTA-FAO-Holanda"Agricultura Sostenible en Zonas de Ladera".Sus autores forman parte del equipo técnico del Proyecto.

Contenidos técnicos Jaime Mauricio Tobar Rivasy José Cristóbal Escobar Betancourt

Sistematizaciónde la información y redacción Nelson González Loguercio

Aportes técnicos Marcos Vieira, Reina Santos y Napoleón Mejía

Fotografías: Nelson González, José Cristóbal Escobar,Eduardo Funes, Giuseppe Bizzarri y Oscar Coto

Diagramación Rolando Iván Córdova

Director Ejecutivo del CENTA Ing. Hernán Ever Amaya Meza

Enlace Nacional José Luis Guillén

Asesor Técnico Principaldel Proyecto CENTA - FAO Jan Van Wambeke

¿Cómo lograr que la agricultura salvadoreñasea un negocio rentable y pueda garantizar una vidadigna a quienes dependen de ella?

Dos lineamientos son fundamentales para lareconversión agroproductiva de los pequeñosproductores y productoras: la diversificaciónagropecuaria y la asociatividad.

Se entiende por diversificación agropecuaria laintroducción de nuevos rubros agrícolas, pecuariosy/o forestales, en forma planificada e integrada, enlos sistemas de producción, para aprovechar mejory conservar los recursos naturales, incrementar laproductividad agropecuaria, lograr mayorrentabilidad y mejorar la calidad de vida de lafamilia rural.

La asociatividad se concibe como una uniónvoluntaria de personas que se articulan para llevara cabo acciones conjuntas en pro de alcanzarobjetivos comunes que no podrían lograrindividualmente. En este sentido, la asociatividades un instrumento que los pequeños productores yproductoras pueden utilizar para mejorar sueficiencia productiva, incrementar su poder denegociación y lograr una mayor y mejor articulacióncon el mercado.

Para que el proceso de reconversiónagroproductiva sea sostenible, además de permitirel mejoramiento del negocio, debe ser aceptable ensus métodos y equitativo en sus beneficios ygarantizar la conservación de los recursos naturales.

Estas ideas conforman el marco conceptual delpresente manual.

El documento parte analizando el problema, esdecir, las ineficiencias y distorsiones que se producena largo de la cadena agroproductiva y determinan,a la postre, que la agricultura resulte para la granmayoría de los pequeños productores y productorasun mal negocio. Se examina el concepto deasociatividad, los factores que la restringen y supotencial. El análisis se centra en las organizacioneseconómicas orientadas a mejorar la producción yla comercialización y sus ventajas.

El manual desarrolla ampliamente y enprofundidad las etapas de un proceso deorganización para la producción y lacomercialización. Para ello, propone una secuenciametodológica de once pasos: el análisis del negocioagrícola y el por qué de su baja rentabilidad, lanecesidad de partir de la demanda y cómo conocerel mercado, la selección de los rubros con mayorpotencial, la formación de la organización y laprogramación de la producción y el mercadeo, entreotros. Es un intento que busca articular un procesode manera lógica y clara, aportando los instrumentospara su desarrollo.

Los contenidos del manual son el resultado dela sistematización de diversas experiencias deorganización para la producción y lacomercialización, en particular del ProyectoCENTA-FAO. Talleres de análisis, consultas a todonivel y múltiples revisiones han permitido integrary conjugar, de manera pedagógica, los diferenteselementos que intervienen en un proceso dereconversión productiva. Evidentemente, lasestrategias y metodologías presentadas no son nideben considerarse una receta, sino una guía, uninstrumento que se ha ido conformando en ladinámica del trabajo, en respuesta a la necesidadpráctica de hacer más conducentes y efectivas lasacciones de desarrollo.

Muchas personas han contribuido con susconocimientos, experiencias, ideas y observacionesa la elaboración de este manual. Entre ellas seencuentran especialistas en el tema, personal técnicode campo de diversas instituciones y proyectos y,sobre todo, productores y productoras que hanvalidado con éxito -y hecho suyas- las estrategiasy propuestas de acción.

La asociatividad para mejorar el negocio agrícolasupone el protagonismo de los productores yproductoras y también un fuerte compromiso delas instituciones de apoyo para garantizar asistenciatécnica, capacitación, servicios de información ycomercialización y financiamiento. En este sentido,este manual aporta elementos que pueden ayudara los planificadores, técnicos de campo y productorasy productores a visualizar el proceso para asegurarlos diversos componentes que deben considerarsepara lograr resultados satisfactorios.

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En El Salvador, el sector de los pequeñosagricultores está conformado por alrededor de 255 milfamilias, con una población aproximada de 1.3 millonesde personas, lo que representa el 35 % de la poblaciónrural y el 22 % de la población total del país. Se tratade familias que poseen un promedio de 1.1 ha y sededican fundamentalmente al cultivo de granos básicosy a la pequeña ganadería de doble propósito. Su niveltecnológico es bajo y generalmente usan y manejanlos recursos naturales en forma inapropiada.Los rendimientos promedios son pobres: 49.7 qq/haen maíz, 11.3 en frijol y 21.3 en sorgo. La producciónla destinan principalmente al autoconsumo, con algunosexcedentes que comercializan.

Múltiples y variados problemas afectan a lospequeños productores y productoras y limitan susposibilidades de desarrollo.

Los siguientes problemas, entre otros, surgen confrecuencia como resultado de los diagnósticosparticipativos:

• deterioro de la fertilidad de la tierra• plagas y enfermedades• insumos caros• costos de producción elevados• venta de los productos agrícolas a precios

bajos• carencia de servicios básicos

(agua, energía eléctrica, salud, educación)• calles en mal estado

Son problemas que se refieren a aspectosprincipales de la vida de las comunidades: los recursosnaturales, la producción, la rentabilidad de la actividadagropecuaria y las condiciones de vida.

Minifundio, dispersión, costos unitarios deproducción elevados, baja productividad, venta deproductos sin procesamiento, escasa articulación almercado, constituyen algunos obstáculos que dificultanla posibilidad de alcanzar mayores niveles derentabilidad y competitividad. En particular, losproductores y productoras perciben que la desfavorablerelación entre los precios elevados de compra de losinsumos y los bajos precios de venta de los productosrepresenta una de las principales razones por las cualesla agricultura es un mal negocio.

A continuación, se mencionan algunasineficiencias y distorsiones que están impidiendoque la actividad productiva de los pequeñosagricultores pueda lograr viabilidad económica.Para ello, se distinguen las siguientes etapas dela cadena agroalimentaria:

• compra de insumos,• producción y• comercialización.

Compra de insumos:Los pequeños productores y productoras

generalmente compran al por menor los insumos(semillas, fertilizantes, plaguicidas) que requierenpara producir. Se trata de productos procesadoscon alto valor agregado. Los compran en formaindividual, en pequeñas cantidades, muchasveces a crédito, al último eslabón de una largacadena de producción e intermediación, todo locual determina que paguen precios elevadospor estos productos.

Producción:Durante el proceso de producción

propiamente tal, ocurren, igualmente, diversasineficiencias, debido principalmente al atrasotecnológico y a otras limitantes estructuralesque afectan la agricultura campesina, todo locual se traduce en bajos rendimientos, excedentesescasos y de mala calidad, altos costos unitariosy estacionalidad de la producción. A esto seagregan las pérdidas de productos en la cosechay poscosecha.

Comercialización:En la etapa de comercialización, la mayoría

de los pequeños productores y productoras vendesus excedentes como productos primarios, sinvalor agregado, en forma individual, al primereslabón de una larga cadena de intermediaciónque compra en la finca. Como muchos de elloso ellas tienen la necesidad urgente de obtenerdinero para pagar compromisos adquiridos enla etapa productiva o no cuentan con estructurasde almacenamiento, venden sus excedentes enel peor momento, es decir, cuando todos hacenlo mismo, lo cual ocasiona una sobreoferta deproductos en los mercados y una caída de losprecios.

A ello se agrega que los pequeños productoresy productoras generalmente no producen en funciónde las demandas del mercado, es decir, de lo quese vende fácil y tiene precios remunerativos. En estesentido, no manejan una visión comercial definidani se plantean un horizonte de mercado. Por lo general,esperan que la "mano invisible del mercado" permitala comercialización de los excedentes agrícolas. Estecomportamiento es muy frecuente a todo nivel.Incluso, iniciativas de desarrollo promueven elaumento de la producción y la productividad agrícola,sin plantearse de qué manera los productos generadosencontrarán compradores y precios aceptables. Esasí como puede llegar a ocurrir que un productor oproductora incremente su oferta, pero sus ingresosdisminuyan. En casos extremos, pero no raros,agricultores que reciben asistencia de institucioneso proyectos de "desarrollo" quedan endeudados porno tomar debidamente en cuenta el mercado.

Además, al enfrentar el proceso de comer-cialización en forma individual, la oferta de lospequeños productores se presenta atomizada y sinfuerza. Por esto, su capacidad de negociación esmínima y, por lo general, deben aceptar los preciosaltos que les cobran por los insumos y los preciosbajos que les ofrecen por sus excedentes. De estamanera, siempre terminan perdiendo: cuandocompran y cuando venden.

En resumen, ineficiencias y distorsiones entodos los eslabones de la cadena agroproductivadeterminan a la postre la escasa rentabilidad quealcanza la actividad agropecuaria como negocio y laprácticamente nula capacidad de reinversión de lospequeños agricultores y agricultoras. Consecuenciade ello es la grave situación de pobreza e inseguridadalimentaria que afecta a gran número de familiasrurales, lo cual, a su vez, repercute en un crecientedeterioro del ambiente, ya que las familias campesinasno tienen otra alternativa que sobreexplotar losrecursos naturales para sobrevivir.

Aunque las mencionadas dificultades sonsuperables, para los pequeños productores yproductoras es muy difícil poderlas encararindividualmente, ya que no tienen la fuerza necesaria,por ejemplo, para bajar los costos de los insumos ymejorar el precio de venta de sus productos. Tampocoresulta factible para ellos y ellas el acceso aislado amercados que demandan una oferta estable y en

volúmenes que están fuera de su alcance. Igualmente,un productor o productora pequeño, por sí solo, noestá, por lo general, en condiciones de asumir lainversión en factores de alto costo, como, por ejemplo,una picadora de zacate, una empacadora de heno,una obra de riego, equipo de procesamiento artesanalde frutas y hortalizas, etc., que mejorarían susrendimientos.

De la misma manera, para los pequeñosproductores y productoras sería inviable,individualmente, lograr el control de plagas y lavacunación generalizada de animales en el área deuna comunidad o la protección y uso comunal de unafuente de agua. En otro orden de cosas, gestionar ladotación de servicios básicos, como la contrataciónde un maestro o la construcción de una calle, es algoque individualmente sería muy difícil conseguir.

En definitiva, los pequeños productores no estánen condiciones de enfrentar y resolver, cada unopor sí solo, aisladamente, los problemas comunesque los afectan.

La organización surge, así, como una necesidadpráctica y estratégica ante la imposibilidad deenfrentar los problemas de forma individual -tantoa nivel de la producción, en particular, como de lagestión del negocio agrícola, en general- y como unmedio para aunar esfuerzos y poder encararconjuntamente y con mayores posibilidades de éxitolos problemas concretos y cotidianos que afectan lavida en las comunidades rurales.

Diagnóstico participativo paraidentificar los principalesproblemas y su solución.

A ello se agrega que los pequeños productoresy productoras generalmente no producen en funciónde las demandas del mercado, es decir, de lo quese vende fácil y tiene precios remunerativos. En estesentido, no manejan una visión comercial definidani se plantean un horizonte de mercado. Por lo general,esperan que la "mano invisible del mercado" permitala comercialización de los excedentes agrícolas. Estecomportamiento es muy frecuente a todo nivel.Incluso, iniciativas de desarrollo promueven elaumento de la producción y la productividad agrícola,sin plantearse de qué manera los productos generadosencontrarán compradores y precios aceptables. Esasí como puede llegar a ocurrir que un productor oproductora incremente su oferta, pero sus ingresosdisminuyan. En casos extremos, pero no raros,agricultores que reciben asistencia de institucioneso proyectos de "desarrollo" quedan endeudados porno tomar debidamente en cuenta el mercado.

Además, al enfrentar el proceso de comer-cialización en forma individual, la oferta de lospequeños productores se presenta atomizada y sinfuerza. Por esto, su capacidad de negociación esmínima y, por lo general, deben aceptar los preciosaltos que les cobran por los insumos y los preciosbajos que les ofrecen por sus excedentes. De estamanera, siempre terminan perdiendo: cuandocompran y cuando venden.

En resumen, ineficiencias y distorsiones entodos los eslabones de la cadena agroproductivadeterminan a la postre la escasa rentabilidad quealcanza la actividad agropecuaria como negocio y laprácticamente nula capacidad de reinversión de lospequeños agricultores y agricultoras. Consecuenciade ello es la grave situación de pobreza e inseguridadalimentaria que afecta a gran número de familiasrurales, lo cual, a su vez, repercute en un crecientedeterioro del ambiente, ya que las familias campesinasno tienen otra alternativa que sobreexplotar losrecursos naturales para sobrevivir.

Aunque las mencionadas dificultades sonsuperables, para los pequeños productores yproductoras es muy difícil poderlas encararindividualmente, ya que no tienen la fuerza necesaria,por ejemplo, para bajar los costos de los insumos ymejorar el precio de venta de sus productos. Tampocoresulta factible para ellos y ellas el acceso aislado amercados que demandan una oferta estable y en

volúmenes que están fuera de su alcance. Igualmente,un productor o productora pequeño, por sí solo, noestá, por lo general, en condiciones de asumir lainversión en factores de alto costo, como, por ejemplo,una picadora de zacate, una empacadora de heno,una obra de riego, equipo de procesamiento artesanalde frutas y hortalizas, etc., que mejorarían susrendimientos.

De la misma manera, para los pequeñosproductores y productoras sería inviable,individualmente, lograr el control de plagas y lavacunación generalizada de animales en el área deuna comunidad o la protección y uso comunal de unafuente de agua. En otro orden de cosas, gestionar ladotación de servicios básicos, como la contrataciónde un maestro o la construcción de una calle, es algoque individualmente sería muy difícil conseguir.

En definitiva, los pequeños productores no estánen condiciones de enfrentar y resolver, cada unopor sí solo, aisladamente, los problemas comunesque los afectan.

La organización surge, así, como una necesidadpráctica y estratégica ante la imposibilidad deenfrentar los problemas de forma individual -tantoa nivel de la producción, en particular, como de lagestión del negocio agrícola, en general- y como unmedio para aunar esfuerzos y poder encararconjuntamente y con mayores posibilidades de éxitolos problemas concretos y cotidianos que afectan lavida en las comunidades rurales.

na organización es una unión voluntariade personas que se articulan para llevar a caboacciones conjuntas en pro de alcanzar uno ovarios objetivos comunes que no podrían lograral actuar en forma individual. De esta manera,la organización constituye una forma deasociación de personas que cooperan entre sípara lograr un fin compartido.

El objetivo central de la organización esresolver problemas que afectan a sus miembros.Por lo tanto, una organización tiene razón de sersolamente si es capaz de actuar y modificar lassituaciones no deseadas que limitan el bienestarde una comunidad o grupo.

La organización por la organización no tienesentido y está condenada al fracaso. Esto ocurrecuando una organización no sabe bien quéquiere ni hacia dónde va, es decir, cuando nosabe por qué existe.

La organización, por lo tanto, no debe serentendida como un fin en sí mismo, sino comoun medio a través del cual sus miembros seproponen alcanzar una situación o un objetivoconcreto al que aspiran.

En la justificación de una organización debehaber siempre una necesidad que satisfacer,un problema importante que resolver.

El proceso organizativo se inicia cuando laspersonas se dan cuenta de que aisladamente noes posible o es muy difícil solucionar el problemaque las afecta y que el mismo podría ser resueltoa través de una acción concertada decooperación. La organización, por lo tanto, noes solamente la estructura funcional que se daun grupo de personas, sino, y sobre todo, elproceso mediante el cual dichas personasencuentran mecanismos y formas de integraciónde esfuerzos y actúan unidas en función de unpropósito común.

¿Qué elementos se conjugan para dar origena una organización?

• Existencia de personas con un problemacomún.

• Disposición a encarar el problema demanera colectiva y voluntad para trabajaren pro de alcanzar objetivos compartidos.

UObjetivos comunes, acciones conjuntas.

La unión hace la solución.

ás que a la organización misma, las carenciasse refieren a la idea que en muchos casos se tienede ella, determinada por razones históricas. En ElSalvador, particularmente en las zonas rurales, quizáscomo un resabio de la guerra que afectó al país enlos años 80, muchas personas piensan que laorganización es "algo riesgoso" (una "mala palabra"),lo cual determina recelo y resistencia ante la ideade organizarse. Por otro lado, la organización tambiénse asocia frecuentemente a experiencias fracasadasde cooperativas o grupos solidarios, en los cualeshubo falta de compromiso de sus miembros en elpago de las obligaciones financieras derivadas dela contratación de créditos grupales. La organización,igualmente, suele vincularse a formas de tenenciacolectiva de la tierra, en clara alusión a lascooperativas de producción de la reforma agrariade 1980. En relación a este punto, es convenienteenfatizar que la organización para la producción noimplica necesariamente que la tierra pasa a serde propiedad colectiva ni mucho menos perderel derecho de propiedad y uso de la misma.

Por otro lado, existen innumerables experienciaspositivas de organización en las comunidades rurales.La mayoría se refieren a objetivos de desarrollocomunitario: construcción o reparación de una calle,construcción de una escuela, asignación de unmaestro, provisión de un centro de salud, dotaciónde electricidad, etc., en función de los cuales lacomunidad se ha organizado para conseguirlos. Elcomité o directiva encargado de un asunto específicoes una forma organizativa muy común utilizada paraestos fines. Algunos comités son parte deorganizaciones más amplias, como las Asociacionesde Desarrollo Comunal, ADESCO.

En los casos mencionados, la organización nosolamente ha representado un medio eficaz paralograr la satisfacción de una demanda, sino tambiénpara canalizar la participación de la comunidad enla gestión de los servicios básicos obtenidos. Deesta manera, por ejemplo, comités que han surgido

para gestionar la construcción o reparación de unacalle han derivado en organizaciones permanentescon la función de velar por su mantenimiento.

En el aspecto productivo, se mencionan loscomités de vacunación de aves de corral o de ganado,para disminuir la mortalidad de estos animalesmediante vacunaciones masivas; los comités dereforestación, encargados del establecimiento ymanejo de viveros comunales de árboles; los comitésde agua, encargados de la protección y conservaciónde una fuente de agua y del uso y manejo de lamisma; los comités de compra de insumos, etc.

Desde luego, están también las experiencias demuchas cooperativas y otras formas asociativas confines económicos. Sin embargo, según el documentoBases para el Plan de Nación (enero de 1999), existepoca capacidad empresarial en las unidadesproductivas rurales y escasa orientación de lasorganizaciones para mejorar la competitividad.Según sus autores, en el país no se ha promovido eldesarrollo de principios y prácticas empresarialesque fortalezcan las organizaciones con finesproductivos en el área rural. Las cooperativas de lareforma agraria no han operado -afirman- comoempresas y el modelo de asociación no ha promovidoel desarrollo de negocios, la inversión y lacapitalización de las mismas.

En la década de los 90, las organizaciones confines económicos, especialmente las cooperativas,tanto las existentes como las nuevas, se debieronamoldar al nuevo escenario (entorno de menorintervención y apoyo estatal y mayor juego delmercado interno y externo) y empezar a incorporarcrecientemente una visión de tipo empresarial paralograr actividades productivas rentables y estructurasorganizativas sostenibles, es decir, empresascompetitivas en el mercado. Esta tendencia, segúnel Plan de Nación, debe fortalecerse, de tal manerade aumentar la capacidad agroempresarial en laáreas rurales.

A ello se agrega que los pequeños productoresy productoras generalmente no producen en funciónde las demandas del mercado, es decir, de lo quese vende fácil y tiene precios remunerativos. En estesentido, no manejan una visión comercial definidani se plantean un horizonte de mercado. Por lo general,esperan que la "mano invisible del mercado" permitala comercialización de los excedentes agrícolas. Estecomportamiento es muy frecuente a todo nivel.Incluso, iniciativas de desarrollo promueven elaumento de la producción y la productividad agrícola,sin plantearse de qué manera los productos generadosencontrarán compradores y precios aceptables. Esasí como puede llegar a ocurrir que un productor oproductora incremente su oferta, pero sus ingresosdisminuyan. En casos extremos, pero no raros,agricultores que reciben asistencia de institucioneso proyectos de "desarrollo" quedan endeudados porno tomar debidamente en cuenta el mercado.

Además, al enfrentar el proceso de comer-cialización en forma individual, la oferta de lospequeños productores se presenta atomizada y sinfuerza. Por esto, su capacidad de negociación esmínima y, por lo general, deben aceptar los preciosaltos que les cobran por los insumos y los preciosbajos que les ofrecen por sus excedentes. De estamanera, siempre terminan perdiendo: cuandocompran y cuando venden.

En resumen, ineficiencias y distorsiones entodos los eslabones de la cadena agroproductivadeterminan a la postre la escasa rentabilidad quealcanza la actividad agropecuaria como negocio y laprácticamente nula capacidad de reinversión de lospequeños agricultores y agricultoras. Consecuenciade ello es la grave situación de pobreza e inseguridadalimentaria que afecta a gran número de familiasrurales, lo cual, a su vez, repercute en un crecientedeterioro del ambiente, ya que las familias campesinasno tienen otra alternativa que sobreexplotar losrecursos naturales para sobrevivir.

Aunque las mencionadas dificultades sonsuperables, para los pequeños productores yproductoras es muy difícil poderlas encararindividualmente, ya que no tienen la fuerza necesaria,por ejemplo, para bajar los costos de los insumos ymejorar el precio de venta de sus productos. Tampocoresulta factible para ellos y ellas el acceso aislado amercados que demandan una oferta estable y en

volúmenes que están fuera de su alcance. Igualmente,un productor o productora pequeño, por sí solo, noestá, por lo general, en condiciones de asumir lainversión en factores de alto costo, como, por ejemplo,una picadora de zacate, una empacadora de heno,una obra de riego, equipo de procesamiento artesanalde frutas y hortalizas, etc., que mejorarían susrendimientos.

De la misma manera, para los pequeñosproductores y productoras sería inviable,individualmente, lograr el control de plagas y lavacunación generalizada de animales en el área deuna comunidad o la protección y uso comunal de unafuente de agua. En otro orden de cosas, gestionar ladotación de servicios básicos, como la contrataciónde un maestro o la construcción de una calle, es algoque individualmente sería muy difícil conseguir.

En definitiva, los pequeños productores no estánen condiciones de enfrentar y resolver, cada unopor sí solo, aisladamente, los problemas comunesque los afectan.

La organización surge, así, como una necesidadpráctica y estratégica ante la imposibilidad deenfrentar los problemas de forma individual -tantoa nivel de la producción, en particular, como de lagestión del negocio agrícola, en general- y como unmedio para aunar esfuerzos y poder encararconjuntamente y con mayores posibilidades de éxitolos problemas concretos y cotidianos que afectan lavida en las comunidades rurales.

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A ello se agrega que los pequeños productoresy productoras generalmente no producen en funciónde las demandas del mercado, es decir, de lo quese vende fácil y tiene precios remunerativos. En estesentido, no manejan una visión comercial definidani se plantean un horizonte de mercado. Por lo general,esperan que la "mano invisible del mercado" permitala comercialización de los excedentes agrícolas. Estecomportamiento es muy frecuente a todo nivel.Incluso, iniciativas de desarrollo promueven elaumento de la producción y la productividad agrícola,sin plantearse de qué manera los productos generadosencontrarán compradores y precios aceptables. Esasí como puede llegar a ocurrir que un productor oproductora incremente su oferta, pero sus ingresosdisminuyan. En casos extremos, pero no raros,agricultores que reciben asistencia de institucioneso proyectos de "desarrollo" quedan endeudados porno tomar debidamente en cuenta el mercado.

Además, al enfrentar el proceso de comer-cialización en forma individual, la oferta de lospequeños productores se presenta atomizada y sinfuerza. Por esto, su capacidad de negociación esmínima y, por lo general, deben aceptar los preciosaltos que les cobran por los insumos y los preciosbajos que les ofrecen por sus excedentes. De estamanera, siempre terminan perdiendo: cuandocompran y cuando venden.

En resumen, ineficiencias y distorsiones entodos los eslabones de la cadena agroproductivadeterminan a la postre la escasa rentabilidad quealcanza la actividad agropecuaria como negocio y laprácticamente nula capacidad de reinversión de lospequeños agricultores y agricultoras. Consecuenciade ello es la grave situación de pobreza e inseguridadalimentaria que afecta a gran número de familiasrurales, lo cual, a su vez, repercute en un crecientedeterioro del ambiente, ya que las familias campesinasno tienen otra alternativa que sobreexplotar losrecursos naturales para sobrevivir.

Aunque las mencionadas dificultades sonsuperables, para los pequeños productores yproductoras es muy difícil poderlas encararindividualmente, ya que no tienen la fuerza necesaria,por ejemplo, para bajar los costos de los insumos ymejorar el precio de venta de sus productos. Tampocoresulta factible para ellos y ellas el acceso aislado amercados que demandan una oferta estable y en

volúmenes que están fuera de su alcance. Igualmente,un productor o productora pequeño, por sí solo, noestá, por lo general, en condiciones de asumir lainversión en factores de alto costo, como, por ejemplo,una picadora de zacate, una empacadora de heno,una obra de riego, equipo de procesamiento artesanalde frutas y hortalizas, etc., que mejorarían susrendimientos.

De la misma manera, para los pequeñosproductores y productoras sería inviable,individualmente, lograr el control de plagas y lavacunación generalizada de animales en el área deuna comunidad o la protección y uso comunal de unafuente de agua. En otro orden de cosas, gestionar ladotación de servicios básicos, como la contrataciónde un maestro o la construcción de una calle, es algoque individualmente sería muy difícil conseguir.

En definitiva, los pequeños productores no estánen condiciones de enfrentar y resolver, cada unopor sí solo, aisladamente, los problemas comunesque los afectan.

La organización surge, así, como una necesidadpráctica y estratégica ante la imposibilidad deenfrentar los problemas de forma individual -tantoa nivel de la producción, en particular, como de lagestión del negocio agrícola, en general- y como unmedio para aunar esfuerzos y poder encararconjuntamente y con mayores posibilidades de éxitolos problemas concretos y cotidianos que afectan lavida en las comunidades rurales.

Si la finalidad es económica, ¿qué se puedelograr con la organización? A continuación semencionan algunos aspectos, entre otros, que sepueden alcanzar si los productores y productorasse organizan:

• bajar costos en la adquisición de los insumos;

• aprovechar los beneficios de la economíade escala en algunas fases del cicloproductivo y así reducir los costos unitariosde producción;

• hacer inversiones o implementar proyectosde riesgo compartido para mejorar los rendimientos, la calidad o agregar valor alos productos;

• generar una oferta conjunta para accedera los mercados y negociar en ellos con másfuerza y en condiciones más favorables.

A lo anterior, se agrega el potencial que ofrecela organización como medio para acceder aservicios de asistencia técnica, capacitación,financiamiento, tecnologías, seguro agrícola, etc.La prestación de estos servicios se facilita y suscostos de transacción se reducen cuando losproductores y productoras se encuentranorganizados.

Tomando en cuenta el potencial que tiene laorganización como estrategia para mejorar larentabilidad y competitividad de la agricultura, unode los ejes de las políticas orientadas a la reactivacióndel sector agropecuario es justamente laasociatividad de tipo empresarial.

El propósito de este lineamiento estratégico escontribuir a romper la espiral del subdesarrollo queafecta las zonas rurales y poder transitar de unaagricultura tradicional sin rentabilidad a unaagricultura diversificada rentable. Esto supone

una transformación de los pequeños productores,atomizados e ineficientes, en productoresarticulados y eficientes, profesionalizados, conmentalidad y procedimientos empresariales,capaces de obtener insumos a precios más bajos,reducir costos de producción, mejorar la calidad desus productos, incrementar sus márgenes deganancia y, como resultado de todo ello, mejorarsus ingresos.

Hay problemas, sin embargo, cuyas causastienen un origen externo a la comunidad, para cuyasolución es necesario que la organización incida aotro nivel.

Al respecto, la profundización de lademocracia crea los espacios y oportunidades parala participación de la sociedad civil, a través delas organizaciones productivas, sociales y políticas,en las decisiones del gobierno local o regional, detal manera que, por ejemplo, las inversiones y losplanes municipales o regionales respondan a lasnecesidades y problemas que limitan el desarrollode las comunidades.

Históricamente ha existido una separación entreel Estado y la nación, situación que tiende asuperarse con nuevas visiones que buscan garantizarla participación ciudadana, a través de susorganizaciones, en la planificación estratégica deldesarrollo local o regional. De esta manera, laorganización o asociatividad adquiere una dimensiónsociopolítica, cuyo ejercicio es fundamental parael desarrollo de la democracia y la gobernabilidad.

Según su condición jurídica, las organizacionespueden ser clasificadas en no formales y formales.

Una organización no formal es simplementeaquella que no cuenta con personería jurídica, esdecir, carece de reconocimiento legal, lo cual noimplica que sea ilegal. Significa que no ha sidoregistrada en ninguna institución pública que regulesu funcionamiento. Su figura como organizaciónes aquella que sus miembros establecen de comúnacuerdo para cumplir con sus fines, sin que dichafigura tenga que ajustarse necesariamente a unformato establecido por la ley.

Al interior de las comunidades, se encuentranejemplos de organizaciones no formales. Se trata,por lo general, de comités que no son parte de lasADESCO (Asociación de Desarrollo Comunal),

los cuales surgen para resolver un problema oacceder a la ayuda que ofrece alguna institución oproyecto, sea en el plano productivo o comunitario.Son formas primarias de organización que puedenalcanzar mayor desarrollo, si se traducen en ventajasclaras para la comunidad, y derivar enorganizaciones formales, si el quehacer de laorganización lo hace necesario.

La organización formal, en cambio, es aquellaque cuenta con personería jurídica y su estructuray funcionamiento corresponden a normaspreestablecidas por ley. Es el caso de las cooperativasde producción y de servicio, que se rigen por la LeyGeneral de Asociaciones Cooperativas, y lasADESCO.

Según su nivel, las organizaciones pueden serclasificadas en organizaciones de primer, segundoo tercer nivel o grado.

Una organización de primer nivel está formadapor personas naturales. Es el caso, por ejemplo,de una asociación de productores, una cooperativade producción o de servicios, una ADESCO, uncomité para la compra de insumos, etc. Pueden serformales o no formales.

Una organización de segundo nivel surgecuando dos o más organizaciones de primer nivelse unen para integrar esfuerzos, coordinar accionesy alcanzar objetivos comunes más amplios.Ejemplos: las federaciones o uniones de cooperativasy las corporaciones que agrupan a sociedadesmercantiles.

Según su nivel

Un caso exitoso de organización de segundonivel es la Unión de Cooperativas Productoras,Beneficiadoras y Exportadoras de Café,UCRAPROBEX, la cual ha incursionado en elmercado internacional.Otro ejemplo es el caso delos comités de crédito de varias comunidades, loscuales, aún cuando no cuentan con personeríajurídica (son, por lo tanto, asociaciones no formales),se han unido bajo la figura de fundación ocooperativa.

Otra forma de organización de segundo nivello constituyen las fundaciones en las cuales puedenintegrarse las ADESCO.

Las organizaciones de tercer nivel surgencuando se unen dos o más organizaciones de segundonivel. Es el caso de las confederaciones integradaspor las federaciones cooperativas.

Tanto las organizaciones de segundo nivel comolas de tercer nivel son formas de integración verticalde las organizaciones.

Según su duración, las organizaciones puedenser clasificadas en temporales y permanentes.

Las organizaciones temporales son aquellasque nacen para solucionar problemas puntuales antelos cuales las personas se unen para realizar ciertasacciones definidas que requieren del concurso deun grupo. Surgen generalmente cuando no hay unaADESCO. Las organizaciones temporales semantienen en funcionamiento mientras existe elproblema que les dio origen y realizan las accionespara resolverlo (reparación de la calle, colocaciónde tendido eléctrico o tuberías, construcción de laescuela, etc.).

Por general, las organizaciones temporalesson de tipo informal, es decir, no cuentan conreconocimiento jurídico, ya que generalmente nolo requieren para desarrollar sus actividades y lograrsus objetivos.

Las organizaciones o asociacionespermanentes, en cambio, se caracterizan por serduraderas en el tiempo, ya que los problemas que

motivan su constitución son de carácter recurrentey requieren de una acción continua. Ejemplos deeste tipo de organización son las cooperativas deahorro y crédito, las asociaciones de producción ylas ADESCO.

Una organización temporal puede convertirseen una organización permanente, lo cual suponeque deba asumir nuevos objetivos. Así, por ejemplo,un comité que se integra para gestionar laintroducción de agua en una comunidad puede,después de haber logrado su objetivo, transformarseen una organización encargada de administrar elsuministro de agua y dar mantenimiento a losequipos y accesorios. De igual manera, un comitéintegrado para gestionar la construcción de la escuelao la alfabetización de adultos puede convertirse enun comité de educación o una directiva escolarencargada de acompañar y supervisar el trabajo delos maestros en la escuela de la comunidad.

Según sus objetivos, las organizaciones puedenser clasificadas en:

- organizaciones para la producción y comercialización (agroempresas)- organizaciones para el desarrollo del entorno

productivo- organizaciones para el manejo sostenible de

los recursos naturales

Las organizaciones para la producción ycomercialización son aquellas cuyo objetivoprincipal es económico, para lo cual buscan que lacadena agroproductiva sea más eficiente y así lograrque la actividad agrícola alcance mayor rentabilidady competitividad. En otras palabras, son instanciaso estructuras en las cuales los individuos se relacionany organizan para emprender acciones conjuntas ydesempeñarse como actores colectivos en el mercadoy la sociedad. Estas organizaciones pueden estardedicadas a mejorar uno o más eslabones de lacadena de producción o todos ellos, desde la comprade insumos hasta la comercialización, pasando porla agregación de valor a los productos.

Ejemplos de organizaciones para la produccióny comercialización son las cooperativas deabastecimiento y de producción, los comités deinsumos, producción y comercialización, lasasociaciones de productores, etc.

Las organizaciones para el desarrollo del entornoproductivo son aquellas que se encargan de mejorarlas condiciones para que la cadena agroproductivapueda desenvolverse y ser eficiente. Por ejemplo,para la transformación de productos, en la mayoríade los casos se necesita contar con energía eléctrica.

Para comercializar los productos, se requieren víasde acceso a los mercados. Los comités de caminosy de infraestructura son organizaciones de este tipo.También podrían incluirse las Asociaciones deDesarrollo Comunal, ADESCO, aunque sus objetivosson más amplios.

Las organizaciones para al manejo sosteniblede los recursos naturales son aquellas cuyos objetivos,como su nombre lo indica, se orientan a procurarel manejo conservacionista de los recursos naturalesen el ámbito de un determinado territorio, que puedeser una microcuenca, por ejemplo. Organizacionesde este tipo son los comités para el manejo de viveroscomunales, los comités o directivas para el manejode fuentes de agua, los comités para la proteccióndel suelo o el manejo de una microcuenca.

Productores organizados con un objetivo económico:producir y comercializar hortalizas.

Miembros de una comunidadorganizados con la finalidadde reparar un camino vecinal.

La organización o asociatividad para mejorar elnegocio agrícola supone una visión empresarial dela actividad productiva y una necesaria articulaciónal mercado.

Visión empresarial

Es, como la palabra misma lo indica,entender la actividad agrícola como unaempresa que se propone un objetivoeconómico, es decir, generar una ganancia,lo cual supone profesionalizar la actividadagropecuaria para que sea más eficiente ypueda alcanzar una relación costo/beneficiofavorable.

Articulación al mercado

Es planificar las opciones productivas conun claro y definido horizonte de mercado,esto es, con el propósito de generar y poderofertar productos que demandan losconsumidores y sean rentables. En otraspalabras, es producir lo que se vende y dejaganancias, en un marco de relacionesestablecidas con el mercado que tengan, enlo posible, grados crecientes de formalidad.

La organización para la producción y comercialización tiene como objetivofundamental el mejoramiento de la rentabilidad de la actividad agropecuaria(en otras palabra, el mejoramiento del negocio agrícola) y, como resultado deello, el aumento de los ingresos de la familia rural. Un punto clave para quelos resultados sean sostenibles, es que los objetivos económicos vayanacompañados de un enfoque ambiental y social.

• Una agricultura económicamenterentable, capaz de generar ingresossuficientes que permiten a la familiarural alcanzar sus propias metas debienestar.

• Una agricul tura socialmenteaceptable, cuyos métodos y técnicasse adecuan a las condiciones de lospequeños productores y pueden sermanejados por éstos de maneraautogestionaria; y equitativa en susbeneficios.

• Una agricultura ambientalmenteamigable, en la que el uso y manejoadecuado de los recursos naturalesgarantiza su conservación y produc-tividad a largo plazo.

La figura siguiente presenta las principales ventajaseconómicas de la asociatividad.

Figura 1: Principales ventajas económicas de la asociatividad

La organización permite a losproductores y productoras incrementar supoder de negociación ante los proveedoresde insumos. La compra centralizada al pormayor, en lo posible a los primeroseslabones de la cadena de intermediación,posibilita la obtención de precios más bajosy, en muchos casos, la entrega de losproductos en la misma comunidad, con unahorro adicional por concepto de transporte.

Los comités para la compra de insumosconstituyen un mecanismo simple para ellogro de esta ventaja. En el siguienterecuadro se presenta una experiencia queilustra los beneficios económicos que puedenlograrse.

A continuación, se describen las principalesventajas económicas de la asociatividad:

Permite bajar los costos de adquisición de insumos

Facilita el procesamientoy agregación de valora los productos

Permite inversionesconjuntas

Permite bajar los costosde adquisión de insumos

Facilita el acceso al mercadoy obtener mejores precios

para los productos

Facilita el acceso a losservicios de apoyo a laproducción

Agrotienda comunitaria para reducir el costo de los insumos.

En la microcuenca de Quebrada Honda, ubicada en el cantón Rojitas, municipioVictoria, departamento de Cabañas, la compra de fertilizantes realizada individualmentepor cada productor o productora en los agroservicios de Sensuntepeque, al precios aldetalle, más el transporte, se traducía en un alto costo de este insumo.

Para solucionar el problema, la comunidad decidió organizarse para comprarcolectivamente los fertilizantes. La primera fase del trabajo estuvo centrada básicamenteen la identificación y análisis del problema y en la capacitación de la comunidad enaspectos de organización.

Como resultado de lo anterior, se constituyó un comité para la compra de insumos.Treinta productores y productoras, que en promedio compraban 5 sacos de fertilizantecada uno, decidieron realizar la compra en forma conjunta, lo que resultó en unademanda de 158 sacos de fertilizante.

El paso siguiente fue la cotización de los insumos en los mercados más cercanos.El comité optó por el proveedor que ofreció el mejor precio y la entrega del fertilizanteen la comunidad.

La negociación permitió una reducción del precio por saco de fertilizante de 0.9dólar y el ahorro del transporte, estimado en 0.8 dólar por saco, lo que da un total de1.7 dólares menos por saco. De esta manera, gracias a la acción conjunta, la comunidadlogró ahorrar 269 dólares, es decir, alrededor de 9 dólares por productor.

Otra ventaja conseguida fue el ahorro de tiempo, ya que solamente dos o tresresponsables del comité se encargaron de cotizar los insumos y negociar la compra,en representación de la comunidad.

Comprendiendo los beneficios de la organización, el grupo decidió encarar enforma colectiva otros problemas relacionados con la actividad productiva. De estamanera, identificaron algunos rubros rentables demandados por el mercado yestablecieron una planificación escalonada de la producción para abastecer el mercadoen forma estable.

Nuevas oportunidades de comercialización en mercados más formales (cuarteles,hospitales, mercados mayoristas, etc.) plantearon la necesidad de contar con facturasde venta para aprovechar las deducciones de IVA. Así, los productores y productorasoptaron por formalizar su organización y constituir la Asociación Cooperativa deProducción Agropecuaria "El Negrito" de R.L., con 32 asociados y asociadas.

Las agrotiendas establecidas en las mismascomunidades por las organizaciones para dar unservicio de venta de insumos a sus asociados sontambién una alternativa interesante, de la queexisten experiencias en el país. En estos casos, laorganización compra y distribuye los insumos,acercándolos a sus asociados, y, a la vez, ofrecela garantía de calidad que le ha dado un proveedormayorista reconocido o hasta el mismo fabricante,

a un precio más bajo, al haberse eliminadoeslabones de la cadena de intermediarios. Losprecios más bajos ofrecidos en la agrotienda dela organización, especialmente cuando en ellatambién pueden comprar los productores que noson socios, tienen un efecto de regulación delmercado local, ya que los agroservicios se venobligados a adecuar sus precios para podercompetir.

Permite inversiones conjuntas

Facilita el acceso a los servicios de apoyo a la producción

Otra ventaja de la organización es que facilita elacceso a los servicios de apoyo a la producción(financiamiento, seguro agrícola, asistencia técnica,entre otros). Es mucho más factible obtener un servicioen grupo que individualmente, ya que de esta manerase reducen los costos de transacción y se agilizanlos procedimientos de prestación de los mismos.

Como un ejemplo de esta ventaja, se cita lamodalidad de asistencia técnica que el CENTAproporciona a través de las organizaciones deproductores. La institución establece un convenio decooperación con la organización, mediante el cualtécnicos especializados del CENTA son destacadosen la organización para apoyar proyectos de desarrollode áreas o rubros agropecuarios con objetivos y metasestablecidos y determinados como viables o factibles.

En cuanto a las ventajas que ofrece la organizaciónpara gestionar recursos financieros, se cita laposibilidad de acceder a fondos competitivosdestinados a apoyar la producción mediante bonospara asistencia técnica, realización de estudios demercado y otros incentivos. Requisito para teneracceso a estos fondos es estar asociado. Se menciona,igualmente, la experiencia de las asociacionescooperativas y los comités y cajas de crédito para lacanalización de recursos a sus miembros y el rolque han desempeñado las sociedades y asociacionesde cafetaleros, ganaderos y algodoneros en laexpansión de estos rubros mediante la acción asociadapara el financiamiento y la comercialización.

Facilita el procesamiento y agregación de valor a los productos

La organización ofrece también la ventaja defacilitar el procesamiento y agregación de valor alos productos, eslabón éste de la cadena agroproductivaque, en lo posible, los productores y productorasdeben tratar de asumir, para incrementar sus ganancias.

El procesamiento de los productos permite:

• lograr mayores ingresos;• aprovechar los excedentes que ocurren en

la época de cosecha (frutas, por ejemplo);• conservar los productos por más tiempo para

consumo de la familia o los animales;• reducir las pérdidas en la poscosecha;

incorporarles valor; y alargar el períodode comercialización para venderlos cuando el precio sea atractivo.

Pila de almacenamiento de agua para un sistemacomunitario de riego. La organización permitió a ungrupo de pequeños productores y productoras realizaruna inversión conjunta para beneficio común.

La organización permite lograr economías deescala y, por lo tanto, reducir los costos unitariosde producción.

Ilustran esta ventaja los casos de grupos deproductores y productoras asociados que adquierenpara uso común, por ejemplo, un semental, unamáquina picadora de zacate, construyen un sistemade riego o un centro de acopio y almacenaje. En todosestos ejemplos, debido a su alto costo y/o a su bajafrecuencia de utilización, económicamente no sejustifica poseerlos en forma individual. Hacerlosignificaría incurrir en ociosidades y sobredi-mensionamientos que repercutirían negativamenteen los costos de producción. En cambio, la organi-zación permite a los pequeños productores yproductoras realizar inversiones conjuntas en bienesde mayor (eficiencia) y, como resultado de todoello,estar en mejores condiciones para competir conéxito en el mercado.

La organización facilita el procesamiento yagregación de valor a los productos, ya que:

g Si un proyecto de pequeña planta agroindustrialrequiere de inversiones en instalaciones yequipos, por ejemplo, es más factible que ungrupo de pequeños productores asociados reúnael capital para establecerla, o gestione uncrédito.

g La asociación, además, permite dividir eltrabajo entre los miembros del grupo ycompartir tiempo, habilidades y recursos paraque la actividad funcione.

g También permite compartir los riesgos delproyecto.

g Un proceso agroindustrial requiere de materiaprima en forma permanente, lo cual es másfactible que pueda asegurarlo un grupo,mediante una planificación de la produccióny las cosechas.

g Igualmente, un grupo puede asegurar másfácilmente el volumen mayor de productosprocesados y la calidad estándar de los mismosque demandan mercados más grandes yexigentes.

A continuación se mencionan algunos procesosagroindustriales para la agregación de valor a laproducción:

g limpieza, selección y empacado de productos

g envasado de cerealesg procesamiento de frutas (secas, cristalizadas,

mermeladas, en almíbar, etc.)g encurtidos de hortalizasg procesamiento de carnes (salada, seca,

ahumada, en cecinas, etc.)g producción de derivados de la lecheg procesamiento de cueros, pieles y lanasg transformación del café (proceso seco) y

caña (panela)g procesamiento primario de la madera y

carpintería

Para el procesamiento de productos no se requiere de grandes plantas industriales.Puede hacerse en pequeñas instalaciones comunitarias y con reducida dependencia deequipos y créditos, aprovechando la mano de obra disponible, en ocasiones abundantey subocupada.

La agroindustria comunitaria ofrece oportunidades de trabajo, las cuales puedenser aprovechadas preferentemente por las mujeres y jóvenes, previa capacitación.

Planta de empaque de una asociación depequeños productores y productoras.

Facilita el acceso a los mercadosy obtener mejores precios para los productos

Esta ventaja es decisiva para mejorar lacompetitividad del negocio agrícola. Al enfrentarel proceso de comercialización en forma individual,es muy difícil que los pequeños productores mejorenel precio de venta de sus productos, pues no tienenla fuerza necesaria para lograrlo. Aisladamente, sucapacidad de negociación es mínima y por lo generaldeben vender sus productos al primer eslabón queles compra en la finca, a un precio bajo que fija elintermediario.

A ello se agrega que su oferta de productos esmuy reducida, poco segura y estacional, lo cuallimita el acceso a mercados que demandanproducción permanente y en volúmenes que estánfuera de su alcance.

A través de la organización, los pequeñosproductores tienen la posibilidad de enfrentar ysolucionar estos problemas, ya que ésta les permiteofertar un volumen mayor de producto, demanera continua y más segura, lo que los colocaen una posición de mayor fuerza en el mercado paranegociar las condiciones de venta.

La comercialización asociada permite,igualmente, eliminar eslabones innecesarios dela cadena de intermediación y, de esta manera,incrementar el precio de venta de los productosofrecidos. Lo anterior implica apropiarse de lasganancias que tradicionalmente quedan en manosde los intermediarios, lo cual también supone asumirlas funciones que éstos desempeñan y el costo delas mismas (transporte, gestión, administración,etc.). En cualquier caso, vender a los eslabones decomercialización más cercanos al consumidor o

directamente a éstos reduce las diferencias entrelos bajos precios que reciben los agricultores porla producción y los altos precios que pagan losconsumidores por los alimentos, lo cual representaun beneficio incuestionable para gran parte de lapoblación y es una condición para mejorar losmárgenes de rentabilidad de la agricultura.

La comercialización asociada también permiteeconomías a nivel del transporte y acopio deproductos. El transporte en grupo reduce los costosunitarios de traslado y, además, permite acceder amercados más lejanos, en los cuales los productospueden encontrar mejores precios. La figura de losclúster productivos, por ejemplo, es un mecanismopara mejorar la posición competitiva y acceder aciertos mercados, especialmente internacionales.

Otra ventaja importante de la organización esque permite la planificación del proceso productivoen función de la demanda más exigente de mercadosformales. Para acceder a estos mercados, es necesarioque la oferta garantice lo siguiente, entre otrosaspectos:

• volumen mayor de productos• producción permanente• control de calidad• presentación adecuada• seguridad en el aprovisionamiento

Una oferta como la descrita permite acceder ala modalidad de comercialización conocida como"agricultura por contrato", cuyas características yventajas se detallan en el próximo recuadro.

La agricultura por contrato es una estrategia de compra y venta de productosagropecuarios basada en una alianza comercial entre productores/as y transformadores,a la cual los primeros pueden acceder mediante la organización, ya que de estamanera están en condiciones de asegurar una oferta que garantice volumen mayorde productos, calidad, suministro permanente y seguro.

Los acuerdos comerciales se formalizan mediante un contrato de compra yventa. Este procedimiento es cada vez más frecuente entre las organizaciones deproductores, por un lado, y empresas de exportación o empresas agroindustrialesque requieren de materia prima para sus procesos, por otro lado. Los compromisosque asumen las partes mediante este tipo de contratos suelen ser los siguientes:

• Organización de productores: Se compromete a entregar a la empresa compradora una determinada cantidad de producto, de una cierta calidad, en fechas preestablecidas. Para los productores queda definido, así, qué, cómo, cuánto y cuándo producir.

• Empresa compradora: Se compromete a comprar el producto a un cierto precio que se establece de mutuo acuerdo, al igual que la forma de pago.

Los contratos pueden legalizarse con un abogado, como garantía para su cumplimiento.

La principal ventaja de este sistema es que los agricultores y agricultoras tienenuna comercialización asegurada para sus productos, a un precio acordado, el cualpuede no ser el más alto que podrían obtener en el mercado, pero que garantiza unaganancia adecuada. De esta manera se reducen al mínimo los riesgos propios de lacomercialización.

Una vez establecido el acuerdo por contrato y sabiendo de antemano el precioque tendrán sus productos, los agricultores y agricultoras organizados puedenplanificar un proceso de producción escalonado, de tal manera de obtener la cantidadde productos contratados, en las fechas fijadas y de la calidad acordada.

El o la extensionista deberá asesorarfuertemente a la organización deproductores y productoras para que puedadesarrollar el plan de producción que lepermita enfrentar adecuadamente los retosy oportunidades que implica esta moda-lidad de comercialización.

Productores negociando un contratode compra y venta con una empresacomercializadora.

Además de las ventajas económicas señaladas, la asociatividad ofrece los siguientesbeneficios:

• El trabajo en grupo permite el intercambio de conocimientos, experiencias yhabilidades, todo lo cual se traduce en fortalecimiento de la organización.

• En un grupo hay una gama de competencias, lo que permite la asignación detareas de acuerdo a las capacidades individuales para lograr mayor eficiencia enel desarrollo del trabajo.

• La acción organizada favorece el uso racional de los recursos, economías deescala, reducción en los costos de transacción.

• Las posibilidades de capacitación y la participación en la toma de decisionesmejora el nivel de autoestima de los integrantes del grupo, hombres y mujeres,y favorece su desarrollo personal.

La organización es una “escuela”que favorece el desarrollo

de las personas.

Los logros de la acción conjuntamejoran la autoestima

y la confianza en el futuro.

ara iniciar un proceso productivoarticulado al mercado con un grupo deproductores y productoras interesados de unazona, sector o microcuenca, es convenienteenfatizar tres principios básicos para sudesarrollo. Ellos son: la participación de losy las integrantes en la toma de decisiones y enla ejecución de las acciones, la organizacióncomo una herramienta para emprender el retoy la responsabilidad para cumplir con loscompromisos contraídos. Es muy difícil lograrel éxito si falta uno de estos principios.

A continuación, se describen los principalespasos para el proceso de desarrollo de unaorganización de tipo empresarial orientada ala producción y comercialización. Los pasosque se mencionan no constituyen un procesolineal ni una secuencia rígida. El hecho detrabajar con personas implica ya un procesodinámico e interactivo, cuyo orden puedevariar, de acuerdo a las características propiasde cada grupo y su experiencia en la produccióny comercialización.

P

El punto de partida es una reunión con los productoresy productoras interesados en buscar una solución al problemade la baja rentabilidad de la agricultura.

Uno de los principales problemas que afecta alos pequeños productores y productoras es la bajarentabilidad de la actividad agropecuaria. Esteproblema aparece reflejado de distintas maneras enlos resultados de los diagnósticos participativos1

realizados a nivel de comunidad: aparece como"insumos caros", "precios bajos para las cosechas","ingresos insuficientes", etc.

Para analizar la escasa rentabilidad agropecuaria,el o la extensionista podrá proponer la realizaciónde reuniones con productores y productorasinteresados en buscar una solución a este problema.En ellas, orientará y motivará a los participantes aque examinen su actividad productiva en cuantonegocio, retomando y profundizando aquellasvariables que aparecen en los diagnósticosrelacionadas directamente con el proceso productivoy/o de comercialización. En las reuniones, se podránabordar los siguientes aspectos:

• principales rubros a los que se dedican;• actividades, mano de obra e insumos utilizados;• compra de los insumos: a quién y precios;• comercialización: canales, cuándo y cuánto

se vende, dónde y precios;• costos, ingresos y relación beneficio/costo; y• flujo de ingresos en el año.

La discusión de los aspectos anteriores permitiráidentificar y socializar las causas y efectos de losproblemas y la necesidad de un cambio. Sobreesto último, el o la extensionista podrá indicar laopción de dedicarse a rubros intensivos de mayorvalor, la posibilidad de bajar el costo de los insumosmediante la compra en grupo y la alternativa devender a mejor precio comercializando en bloque.Podrá mencionar, a título de ejemplo, algunos rubrosrentables que tienen demanda en el mercado y laposibilidad real de producirlos, tomando en cuentael potencial productivo de la comunidad.

El resultado esperado de este paso es unadecisión de la comunidad orientada a encarar elproblema y buscar una solución. Lo más probable,sin embargo, es que, en una primera etapa, en estadecisión solamente se involucren de manera efectivalos productores y productoras más receptivos ymotivados, los cuales pasarán, de hecho, a constituirun grupo de interés. Otro sector más reticente omenos dispuesto a correr algún riesgo probablementequedará a la espera de ver resultados tangibles parainvolucrarse, lo cual es normal que suceda.

1 El documento "Instructivo para el levantamiento biofísico y socieconómico con enfoque de género en microcuencas hidrográficas",elaborado por el Proyecto CENTA - FAO, presenta los pasos y las herramientas para realizar el diagnóstico participativo.

El diagnóstico participativo permiteidentificar los problemas y las posibles soluciones.

Si para los pequeños productores y productorasdispuestos a mejorar el negocio agrícola producirgranos básicos para el mercado no es negocio, talcomo ocurre con la mayoría de ellos en el país, elpaso siguiente más lógico sería investigar cuálesson los rubros que el mercado demanda y tienenrentabililidad, de tal manera de introducirlos enlos sistemas de producción para obtener ganancias.

Como se ha dicho, tradicionalmente losproductores y productoras producen sin tomar encuenta debidamente qué productos demanda elmercado. De esta manera, actúan con la lógica devender lo que producen. En una agricultura de tipoempresarial, por el contrario, se parte del mercado,que da la pauta de qué producir, con la lógica deproducir lo que se vende.

El estudio del mercado permite conocer lademanda real y cuantificada de los productos y susprecios y determinar, por consiguiente, la ofertavendible y la posible ganancia. Esto es básico paraesperar que la producción obtenida encuentremercado y un precio remunerativo.

Un estudio de mercado debe orientarse a obtenerinformación principalmente sobre los siguientesaspectos:

• mercados potenciales;• productos demandados: cuándo y cuánto;• calidad (tamaño, color, forma, variedades)

del producto;• demanda actual y potencial;• unidades de medida utilizadas para la venta;• presentación de los productos;• formas y condiciones de pago;• precios y estacionalidad de los precios; y• canales de comercialización.

El estudio de mercado se concibe como unproceso participativo que deben realizar los propiosproductores y productoras que han tomado ladecisión de buscar alternativas para mejorar el

negocio agrícola. Estos productores y productorasconstituyen de hecho, como se ha señalado, ungrupo de interés. Para realizar el estudio demercado, el grupo de interés verá la necesidad dedesignar un comité de comercialización que seencargue de obtener la información de mercadorequerida. Este comité será, por el momento, unaforma muy primaria de organización. El o laextensionista debe darle un fuerte apoyo, orientandoel levantamiento de información, acompañando alos productores y productoras que asuman esta tareay colaborando en el procesamiento de la informaciónobtenida.

Para realizar el estudio de mercado, el comitéde comercialización debe ser capacitado en el tema.Es necesario, igualmente, darle apoyo para definirla boleta con preguntas para el levantamiento deinformación y su uso.

La realización del estudio de mercado incluyelas siguientes acciones, las que deberán ser apoyadaspor el o la extensionista:

Revisión de información secundaria.

Sondeo de mercado.

La revisión de la información secundariadisponible es de utilidad para los fines de conoceraspectos claves del mercado, tales como losproductos demandados en distintos mercados y lasfluctuaciones estacionales de los precios de dichosproductos, y constituye una primera indicaciónsobre los posibles rubros a producir considerandolas señales del mercado. Esta informacióncorresponde a las tendencias a nivel del país o deregiones espe-cíficas y, por lo tanto, representanuna referencia general de la situación de losmercados.general de la situación de los mercados.

Revisión de información secundaria2

2Para obtener información secundaria, se puede recurrir a los informes periódicos y estudios de precios y mercados, además delos anuarios estadísticos, generados por la Dirección General de Economía Agropecuaria (DGEA), del Ministerio de Agricultura yGanadería. Entre los estudios, se cita el documento "Planeación de Cultivos Hortícolas", el cual presenta un análisis del comportamientoestacional de los precios de las principales hortalizas. La información suministrada puede ser utilizada para la toma de decisiones sobrelos rubros a producir y los momentos de siembra y cosecha adecuados para aprovechar las épocas de mejores precios. También sepueden consultar los Informes de Coyuntura que trimestralmente publica el Ministerio de Agricultura y Ganadería y la información

El sondeo es parte del estudio de mercado yconsiste en realizar visitas a las plazas de mercadocon la finalidad de establecer contacto con losmayoristas, minoristas, transportistas, consumidores,etc. y averiguar con ellos qué productos estándemandando, las cantidades demandadas, calidad(tamaño, color, forma, sabor), precios y estacionalidad,tiempos y modalidades de entrega, condiciones depago y problemas de abastecimiento, entre otrosaspectos.

El sondeo constituye una forma directa de levantarinformación para detectar las intenciones presenteso futuras de compra de los potenciales clientes enlos mercados posibles de abastecer.

El comité encargado deberá seleccionar las plazasque serán investigadas. Evidentemente, en la práctica,el sondeo inicial se restringirá a los mer-cados quese consideren de más fácil acceso.

El sondeo puede explorar varias opciones demercado: mercados de minoreo de ciudades cercanas,mercados de mayoreo, mercados de carreteras,supermercados, mercados institucionales (hospitales,cuarteles, etc.), agroindustrias y exportadores. En laserie de entrevistas hay que incluir, desde luego, alos consumidores, quienes podrán señalar quéproductos prefieren, precios que consideren justos,etc.

Sondeo de mercado

Sondeo de mercadopara conocer la demanda.

sobre precios y tendencias de los mercados agrícolas que generan el Ministerio de Economía y el Banco Central de Reserva. La BolsaAgropecuaria, algunas empresas comercializadoras y los periódicos también constituyen fuentes de información.

Otras fuentes de información secundaria son: la página WEB del Ministerio de Agricultura y Ganadería y los Centros deAgronegocios, ubicados en diferentes lugares del país, los cuales ofrecen orientación a productores y productoras. Actualmente operancuatro Centros de Agronegocios, ubicados en Nueva Concepción, Chalatenango, Usulután y La Libertad.

Aspecto

Mercados:

• local• municipal• de mayoreo• hospital• cuartel• penitenciaría• supermercado• agroindustria

Condiciones de pago

Precios

La información de mercado debe referirse a momentos precisos de compra o abastecimiento.En el cuadro siguiente, se indican los aspectos más relevantes a tomar en cuenta en un sondeo de mercado.

El contacto directo de los productores yproductoras con los diferentes actores del mercadoles permitirá establecer relaciones de conocimientoy confianza, lo que será de gran utilidad a la horade comercializar la producción.

En el anexo 1, se presenta una boleta de encuestaque podría utilizarse para un sondeo de mercado.

En el anexo 2, un formato para resumir lainformación obtenida.

El sondeo permite establecer contactocon los clientes. Las relaciones de confianza

son claves para la comercialización.

Información requerida

En los mercados seleccionados para realizar el sondeo, la informaciónque interesa levantar se refiere a lo siguiente:

• mayoristas (nombre, teléfonos)• productos demandados• calidad del producto (variedades, madurez, color, etc)• frecuencia de compra• volumen de compra• problemas de abastecimiento

Esta información es necesaria para planificar la producción, definirestrategias de mercadeo, establecer la frecuencia que tendrá la oferta deproductos en el mercado (por ejemplo, una o dos veces por semana, unavez al mes, etc.), las características del producto ofertado (por ejemplo,variedad de tomate con larga vida en anaquel, papaya mediana, cebollablanca, etc.), entre otros aspectos.

Las condiciones de pago son variables de acuerdo al tipo de mercado.Éstas pueden ser: pago al contado al momento de la entrega del producto,otorgamiento de crédito por 25, 30 o más días o una combinación deambas modalidades.

El precio es un dato determinante y debe identificarse a qué calidad delproducto corresponde y época del año. Para ello es necesario un monitoreoperiódico de los precios en los diferentes mercados.Existe información disponible generada por el Ministerio de Agriculturay Ganaderia y por proyectos que realizan monitoreos diarios o semanalesde los precios en las principales plazas.

Una vez ordenada la información obtenida, sedebe procesar y analizar. Ello permitirá identificarlos productos con mayor potencial en los mercadosinvestigados, los volúmenes y calidad requeridosy las fluctuaciones estacionales de los precios.

Enseguida, la información debe ser presentadapor el comité de comercialización al resto del grupo.El resultado de este paso es un menú o gama deproductos con potencial en el mercado.

Producto Mayorista(nombre yteléfono)

Cantidadpromedio

demandada

Frecuencia decompra durante

el año

Calidad Precio(US $)

Hora deentrega

Tomate ------ 2,950 cajas 2 veces por semana 8.00 05.00 AM

Chile dulce ------ 470 sacos de 2 veces por semana 17.14 05.00 AM

Pipián ------ 102 cientos Todos los días 6.86 04.00 AM

Plátano ------ 4 camionadas de 2 veces por semana 1,000 Cualquier

400 unidades

10 mil unidades

Rojo pinto duro,variedades

Butte y Sheriff

Clasificado de1o , 2o, y 3o

Largo, blanco,fresco y clasificado

Grande, cáscaragruesa y clasificado

A continuación, como un ejemplo, se presenta el resumen de un sondeo de mercado realizado enel mercado municipal de San Miguel, por productores y productoras de Lempa Acahuapa, con 15compradores mayoristas. La actividad fue apoyada por extensionistas del CENTA.

Una vez identificados los rubros con potencialen el mercado, es necesario establecer si lamicrocuenca o sector de trabajo y, másespecíficamente, las fincas de los productores yproductoras tienen las condiciones biofísicas ysocioeconómicas para producirlos. Para ello esindispensable conocer primeramente losrequerimientos agroecológicos y socieconómicos delos rubros identificados.

Siguiendo con el ejemplo citado en el pasoanterior, según el cual los productos con mayor

volumen de demanda en el mercado de San Miguelson tomate, chile dulce, pepino y plátano, paramencionar los más importantes, en el presente pasocorresponde definir si las condiciones biofísicas deLempa Acahuapa y las condiciones socioeconómicasde los productores de esa zona hacen posible laproducción de estos rubros.

Un instrumento adecuado para levantar lainformación requerida con miras a determinar elpotencial productivo es el diagnóstico ruralparticipativo ya citado.

(cajilla)

(saco)

(ciento)

promedio(camionada)

hora

3 El documento "Cultivos para el Mejoramiento y Diversificación de los Sistemas de Producción - RequerimientosAgroecológicos y Aspectos Productivos", elaborado por el Proyecto CENTA-FAO "Agricultura Sostenible en Zonasde Ladera", presenta información condensada sobre 38 cultivos con potencial en el país. La información se refiereespecíficamente a las variedades e híbridos disponibles, sus requerimientos agroecológicos y aspectos productivos yde mercado más importantes.

La información debe ser levantada en dosámbitos diferentes, pero complementarios, que son:la microcuenca y la finca. En la microcuenca, ladimensión social está representada por la comunidad.En la finca, por la familia.

El levantamiento de información a nivel de lamicrocuenca brinda un panorama general delpotencial productivo. El levantamiento deinformación a nivel de la finca permite definir conmayor precisión el potencial real de cada productoro productora, en términos de recursos disponibles.

Para determinar el potencial productivo de lamicrocuenca y de las fincas de los productores yproductoras interesados, el diagnóstico debe entregarinformación específica sobre los siguientes variableso aspectos:

• Información sobre las condiciones biofísicas: datos climáticos, caracterizaciónde recursos hídricos (acceso a cantidad y calidad de agua de riego), disponibilidad ycalidad de la tierra.

• Información sobre las condiciones socioeconómicas: recursos humanos y de capital, condiciones de tenencia de la tierra,disponibilidad de servicios (agua tratada, energía eléctrica, vías de acceso), organizaciones comunitarias, presencia deinstituciones de apoyo técnico y financiero.

En definitiva, el objetivo de esta paso esdeterminar con qué se cuenta para producir losrubros demandados.

El potencial productivo que tiene la microcuenca,de acuerdo a las características propias de cada fincaen particular, permite establecer las ventajascomparativas y competitivas que existen paraproducir determinados rubros3.

Este paso consiste en el cruzamiento de lainformación sobre los rubros que demanda elmercado con los requerimientos agroecológicos ysocioeconómicos que tienen dichos rubros.

En este análisis es muy importante considerarlos riesgos que presentan los rubros con potencial,

la visión de los productores y productoras sobre lasdiferentes alternativas y su experiencia y grado deconocimiento sobre los mismos. El extensionista,por su parte, deberá aportar su punto de vista técnicopara orientar a los productores y productoras en sudecisión.

Este paso es decisivo, ya que en él los productoresy productoras definen a qué se van a dedicar, quéproductos van a generar para el mercado con elpropósito de hacer negocio. Es una decisión que lescorresponde tomar a ellos y ellas, muy conscientesde lo que implica, no al extensionista. El rol delextensionista, en esta etapa, es favorecer una discu-sión a fondo, orientar técnicamente, señalar lasventajas y desventajas, exigencias y riesgos queimplica cada opción y facilitar una decisión acertada.

Para una decisión final sobre qué rubros producirpara el mercado, las variables claves que debentomarse en cuenta son:

• costos de producción,• riesgos y• relación beneficio/costo.

El análisis de los rubros, considerando los aspectos descritos, permitirá disponerde una lista preliminar de rubros con mercado potencial y factibles de producir en lascondiciones de la microcuenca y las fincas de los productores y productoras interesados.

Información sobre mercado Requerimientos de los rubros Información sobre el potencialproductivo

• Productos demandados.• Demanda actual.• Demanda potencial.• Precios de los productos y tendencias.• Mercados potenciales.• Épocas de mejores precios.• Formas de comercialización.

• Altura.• Temperatura.• Agua.• Profundidad efectiva del suelo.• Tipo de suelo (textura, drenaje).• Mano de obra requerida.• Costo para producirlos.

• Condiciones climáticas existentes.• Calidad y cantidad de los recursos suelo y agua.• Riesgos.• Capacidad económica de los productores/as para desarrollar el rubro.• Mano de obra disponible.• Conocimiento y experiencia en manejo del rubro.

Para facilitar el cruzamiento y análisis de la información, el extensionista podrá presentar a losproductores y productoras el siguiente cuadro comparativo:

Técnico y productoranalizan las ventajas ydesventajas del cultivo dehortalizas como negocio.

Costos:En el caso de los cultivos más demandados

en el mercado de San Miguel -siguiendo con elejemplo, los costos de producción por manzana, endólares, son los siguientes:

tomate: 3,428chile: 2.696pepino: 1,371pipián: 350plátano: 914 (costo del segundo año en

adelante; el primer año, es de 1,828 dólares)

La variable de los costos de producción esdeterminante para decidir qué rubros producir. Si unrubro tiene un costo de producción que resulta altopara la capacidad económica de los pequeñosproductores y productoras, éstos se verán limitadospara seleccionarlo.

Riesgos:El riesgo puede asociarse a fluctuaciones de

mercado, factores climáticos o problemas de plagas.En el caso del ejemplo citado, el pipián es el rubrode menor riesgo, seguido de pepino, plátano, chiley tomate. Es importante considerar debidamente estavariable, especialmente en la fase inicial del proceso.

Relación beneficio/costo:Para conocer el beneficio/costo de los rubros con

potencial, es necesario realizar un análisis económico.En la página siguiente se indica comó calcular elbeneficio/costo.

Cuando existen inversiones de largo plazo esnecesario determinar el tiempo en el cual estasinversiones serán recuperadas. La inversión seamortiza con los ingresos netos. Si, por ejemplo, elproductor o productora realiza una inversión de 1,500dólares y los ingresos netos anuales son de 500dólares, la inversión podrá ser recuperada en 3 años.De esta manera, para que la inversión sea rentable,la vida útil de la misma debe ser mayor de 3 años.De lo contrario, la actividad productiva no será capazde generar ganancias. Si la inversión tiene una vidaútil de 10 años, la recuperación de la misma podrárealizarse en un plazo mayor, de tal manera que noabsorba todo el ingreso neto en los primeros 3 años

y permita en este período un margen de ganancia.

El resultado del análisis económico indicará quérubros, de los identificados, pueden generar unaremuneración satisfactoria para el productor oproductora. El punto es clave y determinará en granmedida el interés y la decisión de implementaraquellos que revelen una mayor rentabilidadpotencial.

El extensionista podrá comparar la rentabilidadprevista de los rubros identificados con la rentabilidadde los rubros producidos tradicionalmente por losproductores y sacar conclusiones que sin dudafavorecerán la decisión de un cambio.

No necesariamente el rubro más rentable es lamejor opción. Es posible que los productores yproductoras opten por rubros menos rentables, peroque resulten factibles para su nivel económico opresenten mayor estabilidad y sean, por ello, másseguros.

Una estrategia de inicio podría incluir rubrosque los productores y productoras conocen, aunqueno sean los más rentables. De esta manera, esperfectamente posible que un rubro seleccionado yaforme parte del sistema de producción. La opción,en este caso, será mejorar su manejo, los rendimientos,la calidad, bajar los costos y lograr la máximaganancia.

Es conveniente optar por más de un rubro, quelos rubros seleccionados no tengan las mismasdesventajas y riesgos y que permitan ingresos enépocas diferentes, de tal manera de garantizar unacierta estabilidad del negocio. Ejemplo: si solamentese optara por el chile dulce, rubro que ofrece buenarentabilidad, podría ocurrir que a futuro los preciosse deprimieran y que dejara de ser rentable, lo cualllevaría a la ruina a los productores y productorasque solamente desarrollaron esta alternativa. En elcaso del ejemplo citado, de Lempa Acahuapa, laselección de rubros a producir se inclinó por loscultivos de pipián, chile y pepino.

4Para mayor información sobre análisis económico, se sugiere consultar la Nota Técnica Nº 18, elaboradapor el Proyecto CENTA-FAO, cuyo título es: "Notas sobre el Análisis Económico y Financiero a Nivel de Finca".

El análisis económico consiste en calcular los costos de producción, elingreso bruto, el ingreso neto y la rentabilidad expresada en porcentaje.

Los costos de producción corresponden a los desembolsos de efectivo quese realizan para la adquisición de los factores de producción. Los costos deproducción generalmente se clasifican en: insumos, mano de obra y gastosgenerales.

Una manera sencilla de calcular los costos de producción es la siguiente:

• Se hace una lista de las diferentes actividades asociadas al manejo que cadarubro. Por ejemplo, en el caso de cultivos: preparación del suelo, siembra,fertilización, deshierba, control de plagas y enfermedades, entre otras. Enel caso de crianza de animales: alimentación, profilaxis, reproducción, etc.

• Se definen los insumos necesarios para realizar dichas actividades (semillas,fertilizantes, vacunas, alimentos concentrados, etc.), unidad, cantidad, preciounitario y costo total.

• Se define la mano de obra requerida para cada actividad, jornales, salariosy costo total.

• Se estiman los costos generales: arrendamiento, preparación de la tierra,depreciación de equipo, gastos de comercialización, interés (si se utilizacrédito), etc.

La suma de estos costos es el costo total.

Una vez determinados los costos, se calcula el ingreso bruto. El ingresobruto se obtiene de la multiplicación de la cantidad producida por el precio deventa del producto. El ingreso bruto es también denominado beneficio bruto.

El beneficio costo es sencillamente la relación que hay entre el ingreso brutoy el costo total. Se obtiene dividiendo el ingreso bruto entre el costo total. Si elresultado es igual a 1 (uno), el productor o productora no pierde ni gana, ya que losingresos son iguales al costo. Si el resultado es menor que uno, obtiene pérdidas.Si es mayor que uno, obtiene ganancias. Esta misma relación, al ser expresada enporcentaje, representa la rentabilidad.

En el anexo 3, se incluye un ejemplo de cálculo de rentabilidad para el caso dechile dulce.

Tomada la decisión por parte de los productoresy productoras de producir ciertos rubros que elmercado demanda y enfrentados a la tarea deemprender el negocio, surgirá naturalmente lanecesidad de establecer entre ellos formas decooperación para lograr, por ejemplo, economíasde escala, generar una oferta continua, comercializaren una posición de mayor ventaja, etc., aspectosque el pequeño productor, por su condición, nopuede lograr en forma aislada.

No le corresponde al extensionista seleccionara los productores y productoras que participaránen la iniciativa en gestación. Son los mismosproductores y productoras quienes se auto-seleccionarán, según sea su interés. El grupo quepartió analizando el problema de la baja rentabilidaddel negocio agrícola probablemente se encuentrereducido, conformado en esta etapa por losproductores y productoras realmente interesados,con más disposición y voluntad para el cambio.Esto no debe preocupar mayormente, pues es normalque suceda. La experiencia enseña que el comienzono suele ser fácil y que normalmente se arrancacon un grupo pequeño, integrado por losproductores y productoras más receptivos,innovadores e inquietos. Posteriormente, cuandolos resultados sean visibles, quienes en un primermomento se mostraron reticentes o no dispuestosa correr riesgos querrán involucrarse.

Las personas que concretamente hayan aceptadoel reto de producir y articularse al mercado en formaconjunta deberán considerarse de hecho el grupoorganizado. El o la extensionista deberá concentrarsu atención particularmente en este grupo yprogramar con él las acciones que son necesariaspara avanzar hacia los objetivos propuestos.

Fuerte énfasis se deberá dar en esta etapa a lapromoción y capacitación en organización, comoun instrumento que puede permitir a los pequeñosproductores y productoras, de manera muy concretay objetiva, trabajar con más eficiencia y mejorar larentabilidad del negocio agrícola.

La organización surge como unanecesidad de parte de los mismosproductores y productoras que deseanmejorar su eficiencia productiva ycomercializar en condiciones másfavorables en los mercados.

37

Si los rubros identificados son varios, como enel caso del ejemplo que hemos citado, los productoresy productoras interesados se decidirán probablementepor diferentes opciones, según las preferencias y lacondición económica de cada quien. Así, de maneranatural, se conformarán grupos más pequeños entorno a la decisión de dedicarse a un cierto rubro.Por ejemplo, un grupo que proyecta cultivarhortalizas, un grupo de fruticultores. Lo mismoocurrirá en torno a rubros de producción animal, sise han considerado opciones de este tipo.

El extensionista deberá dejar en claro que elhecho de conformar un grupo organizado no implicanecesariamente colocar los recursos individuales,como la tierra, en manos de la colectividad, sinoaprovechar las ventajas de la organización paralograr objetivos que de forma individual resultandifíciles de alcanzar, como, por ejemplo, unacomercialización más eficiente.

La principal motivación para el desarrollo deltrabajo asociativo u organizado deberá centrarse enla identificación de las ventajas económicas ysociales del mismo. Por lo tanto, el o la extensionistadeberá animar al grupo a descubrir estas ventajas.La realización de giras de intercambio con gruposorganizados que resuelven problemas en conjuntocontribuirá a este propósito.

Es muy importante no forzar los ritmos ni lasdecisiones del grupo en cuando a dar más pasos delos que está dispuesto a dar. La organización nodebe ser una imposición. Cada realidad ofrece unpunto de partida diferente, por esta razón es necesario

actuar con flexibilidad. El o la extensionista deberárealizar un trabajo dosificado, progresivo, deacuerdo al interés y grado de madurez del grupo.

Los grupos organizados podrán tener inicial-mente una estructura muy simple y funcional alos propósitos establecidos. Esta modalidad podráser el comité y, más específicamente, un comité deproducción y comercialización. Éste podrá hacersecargo de la compra colectiva de insumos o laproducción en forma grupal de plántulas dehortalizas, por ejemplo; establecer contacto con losmercados para vender los productos y coordinar elapoyo que les brinde el o la extensionista.

El desarrollo de las actividades dará experienciaa los miembros del comité y madurez a los procesosorganizativos. Ello permitirá que el negocioevolucione y poco a poco incorpore actividades máscomplejas necesarias para su desarrollo, como elprocesamiento de productos o la articulación amercados formales, lo que exigirá, a su vez, nivelesmayores de organización. De esta manera, laorganización experimentará una evolución necesariapara adecuarse y responder a la complejidad mayordel negocio y a los requerimientos derivados delacceso a mercados más exigentes. Por ejemplo, siel grupo se plantea acceder a mercados másespecializados, que exigen facturas formales conregistro fiscal, surgirá la necesidad de que laorganización se formalice. En este caso, susmiembros podrán considerar la conveniencia depasar a constituirse, por ejemplo, en una asociaciónde productores o asociación cooperativa.

Una forma inicial deorganización es el comitéde producción ycomercialización.

38

En todo este proceso, desde un inicio, lacapacitación en organización es un aspecto clave.En una primera etapa, será necesario insistir enaspectos como la necesidad de definir claramenteel problema que la organización se propone resolver,sus objetivos, en qué consiste un comité deproducción y comercialización en cuanto estructuraorgánica, la conformación de una directiva, lasfunciones de cada miembro, las normas básicas defuncionamiento, el plan de trabajo, con metas,actividades, cronograma, responsables ypresupuesto. En el anexo 4, se presentan lasfunciones y normas de funcionamiento de un comitéde producción y comercialización.

La estructura interna de la organización deberáser funcional al logro de los objetivos que el grupose ha propuesto alcanzar. Por ejemplo, si lasprincipales actividades previstas son: suministrode insumos, producción y comercialización, lo máslógico es que la estructura interna y, porconsiguiente, las funciones y cargos correspondana dichos componentes del trabajo. En este sentido,la organización no necesariamente deberá tener laestructura tradicional de una directiva formada porun presidente, tesorero y secretario. Podrá, encambio, estar formada por un coordinador y porlos responsables de las principales actividades:producción, mercadeo, finanzas, por ejemplo. Loscargos, en definitiva, deben adecuarse a lanaturaleza del negocio que se pone en marcha.

En relación a la designación de responsablespara los diferentes cargos, es conveniente identificarlas capacidades de los miembros y miembras del

grupo, de tal manera de considerar a las personasmás idóneas. Tradicionalmente, suele no tomarseen cuenta a las mujeres para los cargos directivos.El o la extensionista deberá promover un cambioen este aspecto que permita la participación dehombres y mujeres en condiciones de equidad.

Algunas modalidades de organización son: elcomité, la asociación agropecuaria y la asociacióncooperativa. El comité, como forma primaria deorganización, y la asociación agropecuaria y laasociación cooperativa no deben verse comoalternativas, sino como posibles formas que laorganización puede asumir en un proceso evolutivo.

En cada caso, es necesario definir los estatutosde la organización. Los estatutos constituyen undocumento sencillo, pero indispensable, en el cualquedan plasmados los objetivos, miembros,estructura interna, funciones y otros aspectos quese consideren importantes acerca de la organización.También es necesario definir un reglamento quecontenga las normas básicas de funcionamiento.Tanto los estatutos como el reglamento debenconsensuarse entre los miembros de la organizacióny ponerse por escrito.

Es conveniente que el grupo organizadoestablezca un plan mínimo de trabajo que defina elcurso de acción a seguir y las actividades comunesiniciales a realizar.

Se mencionan algunas posibles estrategias de mercadeo:

• Vender el producto en los momentos en que haya poca oferta que constituyacompetencia y, de esta manera, conseguir precios más altos.

• Mantener una producción permanente para garantizar una oferta regulary segura dirigida a mercados formales (supermerados, hospitales, cuartelesmilitares, centros penales, etc.).

• Procesar el producto, con el fin de incorporarle valor, conservarlo y poderdiferir su venta para épocas de mejores precios.

• Mejorar la presentación del producto, mediante procesamiento primario(selección, limpieza, envasado).

• Compatibilizar la oferta con los parámetros de calidad exigidos por elmercado.

• Vender el producto a precio firme, mediante contrato, en la medida de loposible.

• Reducir los riesgos mediante la producción de una gama de bienes queincluya productos de alto riesgo y de bajo riesgo.

• Identificar y aprovechar nichos de mercado de productos rentables, comohortalizas orgánicas y productos étnicos (loroco, jocote, etc.).

Lo ideal es generar una oferta continua del producto,durante todo el año, para lo cual será necesario escalonarlas siembras mediante una programación de la produción.Igualmente, se podrá optar por generar una ofertaconcentrada en ciertos momentos de gran demanda ybuen precio de un determinado producto. Por ejemplo,las flores, para fechas como el día de las madres, día delos difundos y Navidad. De la misma manera, la estrategiade mercadeo podrá dirigirse a evitar épocas de ofertaexcesiva.

En una agricultura articulada al mercado, la demandaconstituye un insumo para determinar la oferta y, enúltimo término, el plan de producción y comercialización.

La estrategia de mercadeo es la esencia del negocio, pues define de qué manerase proyecta insertar el producto en el mercado para obtener la máxima ganancia.

Una vez que el grupo de productores y productoras ha seleccionado el o los rubrosa los cuales se va a dedicar, se ha puesto de acuerdo en la modalidad inicial de organizacióny ha definido una estrategia global de mercadeo de los productos que serán generados,el paso siguiente que corresponde es realizar una planificación de las actividades queserán emprendidas conjuntamente.

El proceso de planificación de la producción y lacomercialización incluye las siguientes actividades:

• Definir la capacidad de producción del grupo.• Definir la oferta de productos.• Programación de la producción.• Plan de abastecimiento.• Financiamiento y elaboración del presupuesto.• Plan de capacitación y asistencia técnica.

El grupo ha decidido generar una ofertapermanente de productos para el mercado. Para

ello realiza un plan de siembras escalonadas.

La finalidad de esta actividad es identificar lasáreas de terreno que cada miembro del grupo de trabajodestinará a la producción de los rubros seleccionados,tanto en época seca como en época lluviosa.Ladeterminación de las áreas a ser cultivadas, o a serutilizadas con especies animales, según el caso,dependerá tanto de la disponibilidad de agua, comode capital y mano de obra de parte de cada productoro productora.

La suma de las áreas destinadas por cada productoro productora definirá la capacidad de producción delgrupo en los diferentes momentos del año, de acuerdoa los requerimientos del mercado. En base a dichacapacidad, se estimará posteriormente la oferta conjuntadel grupo.

Ejemplo del potencial de producción de un grupo de productores y productoras,en las épocas seca y lluviosa

Establecidas las áreas de siembradisponibles, tanto en la época seca comolluviosa, cada productor o productora determinaqué parte de dicha área destinará a los rubrosseleccionados. Siguiendo con el ejemplo deLempa Acahuapa, donde se seleccionaron los

cultivos de pepino, pipián, chile dulce y plátano,las áreas de siembra destinadas por losproductores y productoras a cada rubro, deacuerdo a sus preferencias, fueron lassiguientes:

Productor/a Área a sembrar enépoca seca (mz)

Área a sembrar enépoca lluviosa (mz) Área total (mz)

1 0.25 0.50 0.75

2 1.00 1.00 2.00

3 0.50 1.00 1.50

4 0.25 0.50 0.75

5 0.10 0.50 0.60

6 0.30 0.50 0.80

7 0.75 0.25 1.00

8 0.25 0.50 0.75

9 0.25 0.50 0.75

10 1.00 1.00 2.00

11 0.50 0.50 1.00

12 0.15 0.25 0.40

13 0.10 0.25 0.35

14 0.10 0.25 0.35

15 0.75 0.50 1.25

16 0.75 0.50 1.25

Total 7.00 10.50 17.50

Pipián

7.00

Pepino

Chile dulce

Plátano

Total

Rubro Época seca (mz) Época lluviosa (mz) Área total (mz)

3.00

1.50

2.50

---

4.00

1.50

2.00

3.00

10.50

7.00

3.00

4.50

3.00

17.50

Rubro Rendimientospor mz

Siembra verano Siembra en época lluviosa

Chile dulce

Pepino

Pipián

Plátano

300 sacos

300 sacos

180 cientos

200 cientos

Área (mz)

2.5

1.5

3.0

--- ---

Producción

750 sacos

450 sacos

540 cientos

---

Área (mz)

2.0

1.5

4.0

3.0

Producción

600 sacos

450 sacos

720 cientos

600 cientos

El grupo organizado debe definir la porciónde demanda que su oferta cubrirá en los mercadosidentificados para la venta, tomando en cuenta lademanda existente de cada uno de los rubrosseleccionados, el potencial productivo que tienecomo grupo y los rendimientos de las distintasvariedades o razas que utilizará.

En otras palabras, se trata de definir el tamañodel negocio. El tamaño del negocio del grupo serádefinido por la combinación de tres aspectos: lademanda, la capaciad de producción y losrendimientos esperados.

Para definir la cobertura de la oferta o el tamañodel negocio se parte de la demanda identificada.

Por ejemplo, si la demanda de chile dulce en unmercado es de 470 sacos (de 400 unidades) porsemana, el grupo podrá optar por abastecer elporcentaje que le sea posible suministrar de maneraconstante y de la calidad establecida por loscompradores.

En el caso del ejemplo, el grupo decidióproducir 2.50 mz de chile dulce en la época secay 2.00 mz en la época lluviosa, con lo que esperacolocar en el mercado 750 y 600 sacosrespectivamente, lo que representa su oferta anualde este producto en el mercado seleccionado.

Resumen de la oferta global de los rubros seleccionados por los productores

Una vez definida la cobertura de la oferta queel grupo colocará en el mercado, es necesarioestablecer la programación de la producción.

Como el grupo organizado se propone realizarlas ventas en diferentes momentos, la planificaciónde la producción debe contemplar el escalonamientode la siembra para facilitar las entregas periódicas

y, de esa manera, abastecer el mercado.

La programación de la producción consiste enla calendarización de las distintas actividadesnecesarias para producir, tales como la fijación defechas de preparación de semilleros o producciónde plantines, las fechas de trasplante y cosecha.

En esta etapa deberán definirse las actividadesque serán realizadas en forma individual y las que

requieren de acciones conjuntas. Un criterio general,no rígido, basado en qué resulta más eficiente, podráser que la fase productiva propiamente tal seaasumida por cada productor o productora en formaindividual. Por otro lado, considerando los beneficiosde la economía de escala, convendrá compartir otrasactividades, como la compra de insumos, eltransporte, la agregación de valor y lacomercialización.

De acuerdo a lo anterior, la fase de producciónpropiamente tal estaría a cargo de cada productoro productora en su propia finca. Si algunasactividades resultan más eficientes en grupo, comola producción de plántulas, por ejemplo, obviamentelo aconsejable es desarrollarlas en forma asociada.

Cada productor o productora hará, en base a laplanificación del grupo, su propio plan de produccióno manejo, con una calendarización de las diferentesactividades del cultivo o cría de animales, de acuerdoa la planificación elaborada en conjunto por el grupo.El o la extensionista deberá apoyar fuertemente estaactividad, brindado el apoyo técnico requerido.

Es clave que los planes individuales respondan ala planificación de la producción definidacolectivamente por el grupo, en lo que se refiere a:

• utilizar las variedades o especies seleccionadas, de acuerdo a la demanda delmercado;

• respetar las fechas de siembra y recolección;• destinar los recursos comprometidos

(especialmente, tierra y mano de obra);• emplear las tecnologías claves convenidas

para lograr un producto homogéneo y de la calidad que demanda el mercado; y

• cumplir con las entregas de producto establecidas, en cuanto a características, presentación, cantidad y fecha.

La programación de la producción dependerá dela estrategia de mercado que ha definido el grupo enbase a la tendencia de los precios, la cantidaddemandada durante el año y las condiciones de pago.

La programación de la producción se inicia conla fijación de la fecha en la que cada productor oproductora del grupo deberá, por ejemplo, sembrarel cultivo, de tal manera de poder disponer de uncierto volumen de producto en un momentodeterminado.

Para realizar y tener el control sobre laprogramación de siembras, si se trata de un rubroagrícola, se debe elaborar un cuadro que defina loscompromisos de cada productor o productora delgrupo en cuanto a las fechas en que se deben sembrarlos cultivos y el área de siembra, de acuerdo a losescalonamientos que se han establecido previamentede mutuo acuerdo.

A continuación, se presenta el ejemplo de unaprogramación de siembra con chile dulce, basada enel compromiso de los participantes de sembrar 2.5mz en la época seca, comenzando con 2 escalo-namientos de la producción. Posteriormente, con másexperiencia productiva y de mercado, losescalonamientos pueden incrementarse para ofertarproducto en la mayor parte del año.

El grupo producelos plantinesen formacolectiva porqueasí se reducenlos costos.

Área de producción con siembrasescalonadas de hortalizas.

Pro

-du

ctor

Épo

casi

embr

aÁ

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siem

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(mz)

Pro

ducc

ión

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(sac

os)

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2

3

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1 oc

t.

1 oc

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1 oc

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0.25

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0.25

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0.25

0.25

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LO

Para el suministro de los insumos requeridos enel proceso productivo, es recomendable la compraasociada de los mismos, para lo cual se podrádiseñar un plan sencillo que contenga lo siguiente:

• Actividades relacionadas con el manejo delrubro.

• Insumos requeridos para cada actividad.

Las actividades relacionadas con el manejo delo los rubros permitirá identificar los insumosnecesarios para el buen desarrollo del cultivo o lacría de animales y calcular la cantidad requeridapor cada productor o productora y el total. Lacompra en bloque, dado el volumen mayor,permitirá negociar un precio más conveniente yla entrega de los productos directamente en lacomunidad.

En el cuadro anterior, se puede observar que,de 16 productores y productoras que conforman laorganización, sólo 7 se involucraron en la siembrade chile dulce. Los demás lo hicieron en los otrosrubros que fueron seleccionados (pipián, pepino yplátano).

El cuadro también muestra la ofertaaproximada con que contará el grupo. Con estainformación, el comité de comercialización o elencargado/a de esta actividad podrá ofrecer el chiledulce desde diciembre a mayo, con un volumenpromedio de unos 30 a 50 sacos por semana, aunqueen algunos períodos habrá una mayor producción.

Contar con este instrumento es clave para hacerlos negocios, ya que permite visualizar la cantidadde producto que se dispondrá dos meses antes deque salga. El plan, sin embargo, debe ajustarsesemanalmente, de acuerdo al estado de lasplantaciones en el campo y, de esta forma, podercontar con una cantidad estimada de producto lomás exacta posible. Realizar los ajuste mencionadoses una función del comité de producción del grupo.Éste, junto con el o la extensionista, deberán evaluarperiódicamente el estado de desarrollo de lasplantaciones. En el anexo 7, se presenta una boletapara la estimación periódica de la producción.

El plan de comercialización incluye lassiguientes acciones:

• Elaborar una lista de los mayoristas con loscuales se podrían formalizar las ventas enlos mercados seleccionados.

• Un plan de visitas a los mercados para ellevantamiento de los precios yfortalecimiento de las relaciones con losmayoristas.

• Conocer en detalle, en los diferentesmercados, la oferta de productos de losrubros que el grupo organizado decidióproducir.

• Control de la calidad de los productos.• Logística del transporte del producto al

mercado.Productores y productoras organizados, con el

apoyo del extensionista, negocian un acuerdo decompra y venta de productos con el encargado

del rancho de un destacamento militar.

Otro aspecto importante que la planificacióndebe considerar se refiere a los recursos financierosrequeridos para emprender el negocio. Sobre estepunto, es conveniente partir de la realidad de losproductores y productoras, es decir, de su capacidadde inversión, y, sobre esa base, proponerseinicialmente objetivos y metas realistas, factiblesde alcanzar, en lo posible con los recursos propios,con la idea que éstos luego puedan ampliarsegradualmente, en la medida que aumente lacapacidad de inversión y control sobre el procesode parte de los productores y productoras.

Sin embargo, para acelerar el cambio, seríadeseable poder contar con la posibilidad de créditoo incentivos. En este sentido, el o la extensionistapodrá ayudar a identificar y gestionar posiblesoportunidades de financiamiento con programas,proyectos y entidades financieras.

Un plan de fomento podrá articular y canalizarel acceso de los productores y productoras a lasoportunidades de incentivos subsidiados que ofrecenproyectos de cooperación internacional y ONG’s.Para ello es indispensable que los productores yproductoras organizados cuenten con proyectostécnica y económicamente viables, respaldados porel o la extensionista. De la misma manera, tenerproyectos claramente definidos facilitará el accesoa fondos competitivos destinados a apoyar a gruposorganizados en el proceso productivo.

Es importante que las iniciativas de fomentose orienten correctamente a inducir el cambio ypromover nuevas opciones productivas,favoreciendo especialmente la fase de arranque delos procesos. En este sentido, se debe evitar laconcepción paternalista, que vuelve pasivas ydependientes a las personas. Para ello, esconveniente que los incentivos subsidiados seanlimitados en monto y tiempo y cuenten siempre conuna contrapartida fuerte de los productores. Es muyimportante que estos últimos sientan que losverdaderos responsables del proceso son ellosmismos y que, una vez que el negocio haya logradoponerse en marcha, deben asumirlo totalmente, entérminos de costos.

Otro aspecto que forma parte de la planificaciónse refiere a la elaboración del presupuesto. Elpresupuesto presenta los siguientes datos de o losrubros previstos:

• costos estimados,• ingresos proyectados y• utilidades esperadas.

En el anexo 6, se presenta un ejemplo depresupuesto de costos e ingresos. El presupuestopermite estimar los resultados económicos del o losrubros, información indispensable para emprenderel negocio.

En relación al precio del producto, si bien escierto que éste no lo determina el productor oproductora, sino el mercado, es necesario tener comoreferencia el costo de producción para definir lo quesería un precio aceptable.

Para hacer el cálculo de lo que sería un precioaceptable, se suman los costos de producción ycomercialización (insumos, mano de obra,maquinaria, gastos generales, procesamiento,transporte, etc.) y así se obtiene el costo total. Elcosto total se divide entre la cantidad de productoproducida (utilizando la unidad de medida empleadaen el mercado: caja, saco, ciento, botella, etc.) y seobtiene el costo unitario. Al costo unitario se leagrega el margen de ganancia esperado. De estamanera se obtiene el precio que sería aceptablepara el productor o productora.

El cálculo anterior determina el nivel decompetitividad en el mercado y es una meta produciral costo más bajo con la máxima calidad.

Conociendo el costo de produción y lo que seríaun precio aceptable, el comité de comercializaciónpodrá negociar con más propiedad la venta de losproductos.

Por último, cabe recordar que los mercados sondinámicos y altamente cambiantes, por lo que lainformación levantada en los sondeos de mercadodebe ser actualizada permanentemente con lafinalidad de elaborar un adecuado plan decomercialización.

Para mejorar el proceso productivo y de comercialización, al igual que lagestión del negocio, el conocimiento es un aspecto imprescindible. Lacapacitación, por lo tanto, es una actividad que debe ser prevista y planificada.

Un plan tentativo de capacitación podrá incluir los siguientes aspectos:• Aspectos claves del manejo agronómico y/o pecuario de los rubros

seleccionados.• Técnicas básicas de manejo de suelos y agua.• Cosecha , poscosecha, control de calidad de los productos y exigencias

legales.• Mercadeo.• Gestión empresarial.

El plan de capacitación incluirá un calendario para su ejecución, procurandoprogramar los eventos en el momento oportuno.

El uso de instrumentosde comunicación haceposible un proceso deenseñanza-aprendizajemás efectivo.

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De la misma manera, el o la extensionistadeberá acompañar de cerca el proceso productivoy de comercialización, brindando asistenciatécnica puntual, oportuna y sistemática a losproductores y productoras, especialmente si noconocen bien los nuevos rubros. Su aporte esdeterminante para la selección de las tecnologíasmás adecuadas a las condiciones biofísicas delas fincas de los productores y productoras y asu capacidad económica. Tomando en cuentadichas condiciones, las tecnologías deberán sersencillas, de bajo costo y riesgo, que permitanun impacto económico inmediato y, a la vez,sean amigables con el ambiente. Igualmente,convendrá considerar tecnologías que permitanllevar a la práctica estrategias de mercado, comolas siguientes:

• Uso de variedades de maduracióntemprana o tardía, técnicas de trasplante,sistemas de riego, etc., para prolongarla producción de modo que abarque losperíodos de precios más altos.

• Técnicas para mejorar la calidad delproducto, como: fertilización, protecciónde los cultivos, podas, riego, etc.

Se podrá elaborar un listado de lastecnologías que serán empleadas en el manejodel o los rubros, tanto en el proceso productivo,como en la comercialización (incluyendo, en estaúltima, la poscosecha y la agregación de valor)y abordarlas mediante un programa ordenado decapacitación.

La capacitaciónpráctica y el uso de

folletos sencilloscomplementan y

refuerzan el procesode enseñanza-

aprendizaje.

La asistencia técnica directa, continua, sistemática y participativa es un factordecisivo para la reconversión de los agricultores y agricultoras tradicionales en

agroempresarios eficientes articulados al mercado.

La ejecución del plan de actividades noes más que la implementación de loplanificado.

Sobre todo en esta etapa es cuando sepone a prueba la organización, suestructura organizativa, sus mecanismos defuncionamiento y la voluntad de susmiembros de trabajar juntos para mejorarel negocio agrícola. Es una fase difícil porla falta de experiencia en los aspectosorganizativos. Un fracaso en el arranquesería difícil de remontar. Por tal razón, esnecesario un fuerte apoyo del o laextensionista para dar la asesoría necesariaque favorezca un resultado positivo. Porejemplo, un rubro de ciclo corto, si ha sidobien planificado y manejado, tomando encuenta debidamente el mercado, podrágenerar ingresos hasta en un mes y medio,lo cual le dará confianza al grupo y loestimulará a seguir adelante.

Plan en ejecución. Cada productor o productoraproduce la cantidad de producto programada para unafecha y de la calidad y características acordadas.

El transporte del productose realiza en forma colectiva

para reducir costos.

El producto encuentra mercadoa un precio aceptable. La obtención rápida

de un ingreso estimula a seguir adelante.

La asistencia técnica tiene, por lo tanto, un roldecisivo en esta fase. Debe ser sistemática, puntualy oportuna. El o la extensionista debe asegurar unacompañamiento permanente a las laboresproductivas mediante visitas periódicas a lasdiferentes parcelas, al menos dos veces por semana,siendo deseable tres. Sin una asistencia técnicaentendida y realizada en estos términos, el riesgode fracasar es considerable.

La capacitación, igualmente, debe tener uncarácter práctico y realizarse preferentemente encampo, de tal manera que los productores y

productoras, guiados por el o la extensionista,aprendan haciendo y puedan desarrollar lashabilidades requeridas para un buen manejo de losnuevos rubros. Lo mismo en lo que se refiere alcomponente de comercialización: el o laextensionista debe dar un fuerte apoyo medianteasesoría directa a las personas de la organizaciónresponsables de esta actividad. Solamente así seráposible obtener los resultados esperados.

El control es un componente clave de la gestióndel negocio, pues permite obtener información sobrela marcha de las actividades, los costos de las mismas,los ingresos generados, las ganancias obtenidas,entre otros aspectos. En definitiva, el control permiteconocer si se está ejecutando lo planificado yestán alcanzando las metas y objetivos. De estamanera, el control permite la toma de decisionesrelacionadas con el manejo, la marcha y el desarrollodel negocio.

El control se realiza como parte de la ejecucióndel plan de actividades descrito en el paso anterior.Sin embargo, para enfatizar la estrecha relación queel control tiene con la evaluación, se ha incluido enel presente paso.

El control es una actividad que es necesariorealizar en forma permanente y consiste en levantarinformación mediante registros sobre diversosaspectos que interesa conocer para evaluar la marchadel negocio. Dado que los productores y productorasmanejarán los registros, es conveniente que éstossean sencillos para que no haya dificultad enentenderlos y completarlos.

El registro de ingresos y costos es indispen-sable. Este registro permite, con bastante aproxi-mación, calcular la rentabilidad del cultivo o rubropecuario al finalizar el ciclo. El manejopormenorizado de costos hará posible que cualquiermiembro del grupo organizado pueda saber cuál esel costo unitario de su producto y, en consecuencia,su utilidad o pérdida.

Los anexos 7 y 8 presentan formatos de registrode costos e ingresos por venta.

Los registros deben ser manejados por lospropios productores y productoras, con un apoyoinicial fuerte del técnico, quien deberá capacitarlosen el manejo de los instrumentos diseñados y, luego,dar un adecuado seguimiento para que se lleven bieny regularmente.

Lo más lógico es que los registros de lasactividades a nivel de parcela sean llevados por cadaproductor o productora y los registros de lasactividades colectivas, como la comercialización delos productos, por el coordinador del grupo encargadode la respectiva actividad. Ambos niveles secomplementan, ya que la información registrada anivel individual y grupal deberá ser procesada paraobtener los resultados.

Los registros deben ser actualizadosregularmente (con una frecuencia que dependerádel rubro) para poder hacer análisis confiables. Esconveniente que la información se anote encuadernos de registro y no en hojas sueltas que confrecuencia se pierden.

El registro no solamente permite obtener losresultados de una actividad en cuanto a surentabilidad. También hace posible detectarsituaciones que modifican lo planificado; porejemplo, un problema que impedirá alcanzar elvolumen de oferta esperado. En este caso, las nuevasestimaciones que se hagan servirán para ajustar atiempo el plan de mercadeo. Sin duda, un grupobien informado podrá tomar decisiones másoportunas y acertadas.

Una vez que se ha completado un ciclo productivo-siembra, cosecha y comercialización de un producto,si se trata de un rubro agrícola- es el momento deanalizar los resultados alcanzados. Este momentocorresponde a la evaluación.

Un aspecto central de la evaluación se refiere a larentabilidad del rubro. Si el margen de utilidad no esel proyectado ni satisfactorio, corresponderá analizarel por qué. Es posible que la causa sea la falta deexperiencia de los productores y productoras en elmanejo del rubro. De hecho, esto suele ocurrir enalgunos casos en la fase de despegue, pero es unasituación que puede superarse en los ciclos sucesivos.En cambio, si las variables que intervinieron en elresultado no fueran manejables por el grupo organizado,como sequía, temporal, etc., habrá que tomar decisionesen los ciclos futuros para mitigar los efectos, mediante,por ejemplo, fechas de siembra, variedades tolerantes,etc. En este sentido, la experiencia enseña que laevaluación puede significar que, de una gama de cultivosimplementados (hortalizas, por ejemplo), algunosresulten con una rentabilidad insuficiente y otros buena,por lo cual el grupo podrá decidir descartar los primerosy potenciar los segundos.

En conclusión, la evaluación permite adoptarmedidas correctivas, si fueran necesarias, parareorientar el trabajo. Si los resultados son alentadores,a partir de la información disponible se puede decidirel incremento de la produción en la siguiente fase dereprogramación.

El análisis de la rentabilidad del rubropermitirá decidir, por ejemplo,si potenciar la actividad o descartarla.

Los registros de producción y ventapermiten disponer de información

para evaluar la marcha del negocio.

La reprogramación no es más que laprogramación de un nuevo ciclo de trabajo, en elque se repiten los pasos dados hasta ahora(planificación, ejecución, control y evaluación),aunque el contenido no sea el mismo, productode la evolución del negocio. En la vida de unaagroempresa, los pasos señalados se reproducencíclicamente, como en una espiral, y en cadaoportunidad se pueden introducir ajustes con elpropósito de mejorar las actividades, tomandoen cuenta los resultados de la evaluación y lainformación actualizada de mercado.

Nuevas oportunidades de mercado, porejemplo, pueden derivar en acciones que pasarána formar parte de la programación de trabajo parael período siguiente. Si ha habido gananciasalentadoras, los productores y productoras podríancomprometer recursos adicionales, como más áreade terreno, con el fin de generar una oferta mayordel producto e incrementar sus ingresos. Otrosproductores y productoras querrán incorporarsea la organización y al trabajo. La oferta del grupoorganizado, por lo tanto, tendrá otras dimensionesy esto se reflejará en los planes de suministro,producción y mercadeo.

La reprogramación, como toda decisiónimportante del negocio, dependerá, en granmedida, de lo que diga el mercado y de lacapacidad del grupo para responder a lademanda. Por lo tanto, reflejará una consolidaciónde lo avanzado o una expansión del negocio. Lodeseable, por supuesto, es que la organi-zación yel negocio se fortalezcan.

La organización y el negocio evolucionan.Se establece un pequeña plantacomunitaria para la limpieza, seleccióny empaque de los productos. Esta actividadgenera empleo en la comunidad.

Dado que el cultivo dejó una ganancia aceptable,este productor decidió incrementar su área de siembra

en la reprogramación de las actividadesde la asociación para el ciclo siguiente.

A continuación se analizan algunas posibles perspectivasde evolución de la organización y el negocio.

Como resultado de un ciclo productivo que dejóingresos satisfactorios, la organización puededecidir aumentar su oferta de productos para cubriruna porción mayor de la demanda de undeterminado rubro. En este caso, los productoresy productoras comprometerán áreas mayores a lahora de reprogramar las actividades. La nuevadimensión de la oferta planteará exigenciasadicionales en aspectos de gestión del negocio, loque supone una organización más compleja yeficiente.

Los productores seespecializan en los rubros

queofrecen mejoresganancias. Utilizan

tecnologías avanzadas ymejoran los rendimientos.

Especialización

Los productores y productoras asociados puedenespecializarse en actividades de alto rendimiento,con sistemas de cultivo o de cría de animalesque permiten ventajas comparativas ycompetitivas en el mercado y así obtener mayoresingresos. Para lograr la especialización, laorganización deberá enfrentar nuevas exigencias,como mayor inversión, tecnologías másavanzadas, entre otros aspectos.

El grupo organizado puede incrementar larentabilidad del negocio mediante elprocesamiento de la producción (limpieza,selección, empaque, etc., o transformación), conel fin de incorporarle valor al producto oconservarlo para poder diferir su venta en esperade mejores precios.

El procesamiento puede hacerse en pequeñasplantas agroindustriales que no requieren degrandes inversiones. Estas plantas representanuna alternativa de trabajo para mujeres y jóvenes,previa capacitación, lo que favorece el incrementode los ingresos de la familia.

La agregación de valor a los productos exige unnivel mayor de organización, ya que implicael uso de tecnologías homogeneas en el procesoproductivo, control de calidad y laborescompartidas de selección, clasificación,transformación y empaque de los productos. Sila actividad se desarrolla, surgirá la necesidadde establecer una marca y de facturar las ventas,lo que planteará la exigencia de formalizar laorganización.

Pequeña agroindustria artesanal. Procesamientode grano de sorgo para la obtención de harinay uso en panadería. El producto se comercializaen la misma comunidad.

Planta agroindustrial para el procesamiento de chile,perteneciente a una sociedad cooperativa. Organización,

nuevas tecnologías y control de calidad han sido claves paralograr eficiencia y buenos resultados económicos.

Producción de queso y otros derivadosde la leche. Exitosa actividad

desarrollada por una cooperativa deproductores y ejemplo de agregación de

valor a una materia prima.

La asociación podrá optar a mercadosformales, más rentables, pero también másexigentes en cuanto a calidad y seguridaden las entregas. Será necesario disponerde un registro fiscal para facturar lastransacciones, lo que supone que laorganización se legalice.

Acceso a mercados formalesy más rentables

El desarrollo del negocio puede llevar a losproductores a acceder a mercados más exigentesy también más rentables, cuando el grupo hayaalcanzado un nivel que le permita dar garantíade una oferta de calidad, con entregas seguras,en términos de fecha y volumen. En este mismosentido, los contratos de compra y venta conagroindustriales o exportadores constituyenotra opción de mercado. El cumplimiento delo establecido en los contratos es fundamentalpara el funcionamiento de esta modalidad demercadeo.

El desarrollo del negocio exigirá en un momentoque la organización asuma forma legal, ya sea comoasociación de productores, cooperativa de producciónu otra forma idónea para sus finalidades.

La legalización hace posible que la organizaciónpueda disponer de un registro fiscal, lo que lepermite proporcionar factura por las transacciones,documento éste requerido por los mercadosinstitucionales y muchos mayoristas.

Además de la posibilidad de extender facturas,la legalización de la organización permite realizar

las deducciones de IVA y contar con derechoslegales para realizar transacciones, entre otrosaspectos. Hay que señalar, sin embargo, que lalegalización de la organización implica también laadquisición de compromisos, como disponer deregistros contables, presentar declaraciones deingresos e impuestos en forma periódica, sometersea procesos de auditoría contable, etc.

En en anexo 11, se presenta información sobreel proceso de legalización de diferentes tipos deorganización.

La integración de la organización con otrasorganizaciones afines de tipo empresarial permitefortalecer su capacidad de negociación en elmercado y lograr una mayor equidad en lasrelaciones que se dan a lo largo de la cadenaagroproductiva.

Un ejemplo de integración son las federacionesy confederaciones de cooperativas.

Otro ejemplo son los clúster económicos. Losclúster son alianzas estratégicas entre comer-cializadores, productores y proveedores para trabajarunidos orientados a un fin común: mejorar laposición competitiva de las empresas involucradasen el desarrollo de un producto o servicio.

La integración se busca para reducir costosde transacción y disponer de esquemas de garantíay mecanismos para compartir riesgos, lo que haceposible que las empresas involucradas puedanincursionar en actividades de mayor riesgo, perotambién de mayor rentabilidad. En este caso,igualmente, el respeto a las normas convenidas ya los compromisos adquiridos es fundamental parael funcionamiento de las alianzas.

Otra modalidad de integración la constituyenlos organismos de segundo grado que se establecenpara brindar servicios de apoyo a las organizaciones

en aspectos de búsqueda de mercados,comercialización, divulgación tecnológica, asistenciagerencial y administrativa.

Se cita como ejemplo la iniciativa de los Centrosde Gestión Empresarial (CGE), localizados enorganizaciones de segundo nivel, cuya función esproveer servicios agropecuarios esenciales, comola generación de nuevos negocios, paraorganizaciones agrícolas de primer nivel. La ideaes que los CGEs se financien a través de mecanismosde descuentos, comisiones y pagos por servicios.

Otro ejemplo es la Sociedad Cooperativa deProductores y Exportadores de El Salvador,PROEXSAL, empresa de servicios decomercialización, cuyos socios son organizacionesde productores de primer nivel.

También se cita el caso de ASOFRUTA, deCosta Rica. Esta asociación proporciona serviciosde comercialización a sus socios, búsqueda demercados, contratación de las operaciones, empaque,envío del producto, recuperación del pago ydistribución.

Otro caso todavía es la Red de ComercializaciónComunitaria, COMAL, de Honduras: unacoordinadora de organizaciones de pequeñosproductores y consumidores que funciona comoempresa y apoya acciones conjuntas de compraventa, con servicios de información de mercado ycapacitación.

La evolución del negocio, por cualquiera de las vías antes mencionadas,exigirá una estructura organizativa más compleja, la formalización de lamisma y la integración con otros actores de la cadena agroproductiva. Acontinuación, se abordan algunos de estos aspectos:

En El Salvador, como en la mayoría de lospaíses en desarrollo, la misión tradicional de losservicios de extensión se ha centrado en brindarasistencia técnica a los agricultores en la etapaproductiva. De esta manera, el objetivo principaldel trabajo de los extensionistas se ha orientado almejoramiento de la productividad agropecuaria,fundamentalmente a través del desarrollo tecnológico.La fase de suministro de insumos, previa a laproducción, no ha sido materia de su competencia,al igual que la comercialización o mercadeo, etapaposterior a la producción. Dada la necesidad quetienen los productores y productoras de interveniren estas etapas para mejorar sus ganancias, surge elimperativo de darles el apoyo técnico y laorientación que requieren para que puedan hacerlocon eficiencia y buenos resultados.

La asociatividad, como se ha dicho, permiteincrementar la capacidad de negociación de lospequeños agricultores, tanto en la compra de losinsumos como en la venta de sus cosechas, y

representa la base para el desarrollo deorganizaciones empresariales orientadas a losagronegocios.

La asociatividad, sin embargo, no surge demanera espontánea ni se consolida fácilmente. Poresta razón, la política para la reactivación del sectoragropecuario plantea que la asociatividad y, enespecial, la asociatividad empresarial, es uno de losprincipales objetivos de la extensión.

La asociatividad empresarial, como se haseñalado, se orienta de manera específica a objetivoseconómicos, es decir, a mejorar la producción y lacomercialización para que la actividad agrícolaalcance rentabilidad. En otras palabras, el objetivoprincipal de la asociatividad empresarial es laagricultura de mercado, la agricultura comonegocio (agronegocio), en el entendido, obviamente,que este propósito se enmarca en un objetivo másgeneral, que es el logro de una agriculturasostenible, concepto que integra los aspectoseconómico, social y ambiental.

La reconversión productiva exige al técnico brindarasistencia a los productores y productoras no

solamente en la etapa productiva, sino también enaspectos de mercadeo y gestión empresarial.

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¿Cuáles son las nuevas tareas que debe asumir el o la extensionista?A continuación, a modo de orientación, se mencionan algunas:

• Promover en la comunidad un análisis de la actividad agrícola, con lafinalidad de identificar y discutir los problemas que determinan suescasa o nula rentabilidad.

• Apoyar a la comunidad a identificar posibles soluciones a los problemasdetectados y brindarle la asesoría necesaria para que pueda desarrollaradecuadamente los pasos de un proceso de reconversión productiva:selección de la actividad generadora de ingresos, análisis de la factibilidady rentabilidad de la misma, planificación de las actividades (suministro,producción, comercialización), ejecución de lo planificado, evaluacióny reprogramación, entre otras.

• Como parte del proceso antes citado, promover y apoyar el desarrollode la organización de tipo empresarial.

• Capacitar a los productores y productoras organizados en aspectosclaves, como: producción, comercialización y gestión, entre otros, yacompañar el proceso organizativo y el desarrollo del negocio medianteasesoría directa, especialmente en la fase de despegue.

Si la comunidad decide formar una cooperativade servicios, el o la extensionista deberá hacer loscontactos con el Instituto Salvadoreño de FomentoCooperativo (INSAFOCOOP) para que apoye laformación de la asociación cooperativa y la obtenciónde la personería jurídica.

Si el grupo decide formar una asociación deproductores, deberá hacer los contactos con elDepartamento de Asociaciones Agropecuarias delMinisterio de Agricultura y Ganadería, para queapoye la formación de la asociación y la tramitaciónde la personería jurídica.

Si la comunidad opta por la figura de laAsociación de Desarrollo Comunal (ADESCO),deberá orientar a la organización para que establezcacontacto con la municipalidad correspondiente parala tramitación de la legalización como asociación.

Igualmente y cuando el desarrollo del negociolo demande, el o la extensionista podrá facilitar elcontacto entre la organización de productores y elPrograma Nacional de Competitividad (PNCES),del Ministerio de Economía, el cual otorga asesoría

para la integración de clúster económicos quepermiten mejorar la posición competitiva de lasempresas involucradas en la cadena de un producto.

Desde luego, el o la extensionista podrá contarcon el apoyo especializado de la Unidad deAgronegocios, del Ministerio de Agricultura yGanadería (MAG), instancia establecidaprecisamente para promover la asociatividadempresarial y las oportunidades de negocios. De lamisma manera, podrá recurrir -y estimular a losproductores para que también lo hagan- a los Centrosde Agronegocios, que proporcionan informaciónsobre tecnología, mercados y contactos para hacernegocios, entre otras.

Los diferentes programas, proyectos einstituciones de desarrollo constituyen potencialesaliados en el trabajo. Las relaciones de cooperaciónque pueda establecer con ellos reforzarán su accióny permitirán asegurar el apoyo que los productoresy productoras necesitan para poner en marcha yconsolidar su agroempresa.

A continuación se mencionan algunas indica-ciones útiles que pueden ayudar al extensionista adesarrollar su trabajo de apoyo a la organización:

• Aprovechar experiencias anteriores

El trabajo del o la extensionista, en la mayoríade los casos, no partirá de cero, ya que en lapráctica existe una cantidad importante deexperiencias de asociatividad a nivelcomunitario. Esas experiencias deberán seranalizadas y tomadas en cuenta y servirde base a las formas organizativas que surjanpara solucionar un problema.

• Organización para un fin

La organización es un medio, un instrumento,no un fin en sí mismo. Lo lógico, porconsiguiente, es que surja como respuesta auna necesidad de cooperación para lograr unobjetivo que no es posible alcanzar en formaindividual. En este sentido, el objetivo, porejemplo, de un comité de aves no es el comitémismo, sino controlar la mortalidad de aves;en el caso de un comité de agua, el objetivopuede ser la protección de la fuente de agua;en el caso de una organización empresarial,el desarrollo del negocio agrícola. Entenderesto es clave para promover la organizaciónen su justa dimensión. Partir proponiendo laorganización por la organización sería unerror. Se debe partir por identificar elproblemas y las posibles soluciones. Si paraalcanzar la solución es necesaria la acciónconjunta, la idea de la organización surgiráde los propios productores y productoras, yrecién entonces convendrá hablar de ella ysus ventajas.

• De menos a más

Es conveniente empezar el proceso de cambiocon pocos productores y productoras, conuno o dos rubros, con tecnologías elementales,en pequeñas superficies y usando los recursosdisponibles. Si se empieza en pequeña escala,los productores y productoras podrán afrontarlos requerimientos de inversión con suspropios recursos, lo cual evitará ladependencia externa y riesgos innecesarios.Además, es conveniente probar en pequeñopara no equivocarse en grande. La reglade oro es crecer a medida que los recursoslo permitan.

• Grupo pequeño y afín

Reforzando lo anterior, es clave que el grupoinicial sea pequeño (tentativamente, entre 5y 20, para empezar) y que entre losproductores y productoras que lo conformanexistan nexos de vecindad, experiencia detrabajo solidario, interés compartido porun rubro sobre el que ya tienen un ciertoconocimiento y quisieran mejorar comonegocio. Esto contribuirá a un mejorentendimiento al momento de coordinaractividades productivas y de comercialización.

• Propósitos claros y concretos

Es necesario que la organización definaobjetivos muy claros y metas realistas quesean compatibles con las posibilidadesefectivas de alcanzarlos. Además, se debenprogramar y ejecutar actividades concretas,que produzcan resultados tambiénconcretos. Muchas organizaciones fracasanpor no haber definido qué quieren hacer y adónde quieren llegar. Como dice el refrán,"no existen vientos favorables para quienesno saben a dónde ir".

• Contar con un plan de trabajo

Es clave que la organización cuente siemprecon un plan de trabajo bien definido. Elplan de trabajo es un instrumento deplanificación que define los objetivos, metas,actividades, responsables, presupuesto, etc.,de la organización, lo que permite que éstadisponga de un marco claro para la acción.El plan se refiere a un período de tiempodeterminado, generalmente un año. Contarcon un plan de trabajo ayuda, además, agestionar financiamiento para los proyectosproductivos de la organización.

• Métodos participativos y liderazgo técnicodel o la extensionista

El extensionista debe actuar con el liderazgotécnico que se espera de él o ella, en formaparticipativa, teniendo presente que los sujetosdel proceso mismo son los productores yproductoras. El suyo es un papel complejo quedebe desempeñar cuidadosamente, respetando

los puntos de vista de éstos últimos. Su funciónes de facilitador y asesor en los aspectos nosolamente tecnológicos, sino tambiéngerenciales y organizativos, para lo cual deberácontar con el apoyo de especialista de lasdiferentes áreas disciplinarias, a los cualesrecurrir para consultas, orientación especializaday capacitaciones puntuales.

• Énfasis en puntos débiles

El o la extensionista deberá dar especial atencióna los aspectos más débiles de la cadenaagroproductiva, aquellos que los productoresy productoras conocen menos, como son elabastecimiento de insumos y el mercadeo. Eneste marco, podrá incentivar al grupo organizadoa buscar nuevas opciones de comercialización,como la modalidad de agricultura por contratoy/o el establecimiento de convenios decooperación comercial con empresascomercializadoras que estén dispuestas acompartir riesgos.

• Trabajo con jóvenes

Se deberá trabajar con grupos de jóvenes(mujeres y hombres) apoyándolos en aspectosde organización para el desarrollo de actividadesproductivas ligadas o no directamente a la tierra.Los jóvenes son los futuros productores yproductoras. Los esfuerzos que se inviertan eneste grupo son garantía de continuidad ysostenibilidad de las acciones.

• Promover la autonomía

El o la extensionista deberá promover laautonomía de la organización, tanto en losaspectos relacionados con la gestión delnegocio, como técnicos y empresariales, de talmanera que pueda alcanzar gradualmente unnivel en el que se valga por sí sola. Se puededecir que una organización es autogestionariacuando logra manejar y desarrollarautónomamente una actividad, proyecto oprograma, hasta alcanzar los objetivospropuestos.

• Legalización de la organización

La legalización de la organización deberesponder a una necesidad. No es convenienteplantearla de entrada, si no es necesaria todavíay si los productores y productoras manifiestanalgún tipo de reticencia a dar el paso. Lalegalización llegará en su momento, como unrequerimiento natural derivado deldesarrollo del negocio.

La calidad de la asistencia técnica requerida parael apoyo a los procesos de organización y dereconversión productiva descritos exige que el o laextensionista refuerce su capacidad profesional, nosolamente en el manejo agronómico de los nuevosrubros introducidos en los sistemas de producción -sino los conoce bien-, sino también en otros aspectosclave, como son la organización, la comercializacióny la gestión empresarial. Todo esto implica que deberárealizar un esfuerzo orientado a reforzar y ampliar susconocimientos y habilidades en campos hasta ahorapoco explorados.

Organización de grupo de jóvenes para realizarun pequeño proyecto productivo rentable

orientado al mercado. Para la juventud rurales importante comprobar que es factible vivir

de la agricultura como fuente de ingreso ydesarrollo social.

61

Estudios a nivel nacional sobre la poblacióneconómicamente activa femenina indican que laparticipación de la mujer en la agricultura es dealrededor del 30%. En algunos rubros, como el café,llega al 40% de la fuerza laboral. Sin embargo, lapresunción generalizada de que su papel fundamentales el de ama de casa genera su exclusión debido aque se identifica sólo al hombre como “productor”y sujeto económico por excelencia.

El cuadro de abajo revela los resultados de unsondeo rápido realizado a nivel nacional en zonasatendidas por los servicios de extensión del CENTAsobre la participación de las mujeres en actividadesagrícolas.

Además, de participar en los rubros mencio-nados, las mujeres rurales realizan otras actividadesproductivas, como elaboración de pan y otrosalimentos para la venta; elaboración de petates,hamacas, matatas, entre otros productos artesanales.Igualmente, venden su fuerza de trabajo enactividades como: recolección del café, empleadasdomésticas, etc. Sin embargo, aunque su aporte ala producción es significativo, su acceso a laeconomía monetaria es muy escaso.

Las mujeres rurales tienen una dobleresponsabilidad de trabajo: por un lado, lasactividades doméstico-reproductivas y, por otro, lasactividades productivas, ambas relacionadasestrechamente. Esta doble responsabilidad invisibilizael rol productivo de las mujeres. Por ejemplo, eltrabajo en huertos y con animales menores esconsiderado, aún por las mismas mujeres, comotrabajo doméstico por formar parte de sus laboresrealizadas cerca del hogar. Ocurre lo mismo con lostrabajos que se desarrollan en la parcela (abonar,deshijar, fertilizar, etc.), los cuales, por ser realizadoscon otras personas que forman parte del grupofamiliar y no recibir remuneración, son consideradoscomo “ayuda”, sin más importancia que esa. Estosucede porque la noción de trabajo se asocia por logeneral con trabajo remunerado o con aquellasactividades que producen bienes que se transan enel mercado. Cuando la producción agropecuaria sedestina fundamentalmente al autoconsumo y secombina con las tareas domésticas, pierde el carácterde trabajo y pasa a ser sólo una "actividad", lo cualinvisibiliza el trabajo de las mujeres rurales.

Fuente: Unidad de Género, CENTA.

Rubro % hombres % mujeres

Granos básicos 80 20

Hortal izas 65 35

Agroindustriales(yuca, ajonjolí) 65 35

Frutales 40 60

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Estudios del IICA y el BID en El Salvadorrevelan que la jornada de trabajo de la mujer ruraltiene un promedio de 16 horas diarias. La jornadade trabajo en el caso de las mujeres rurales jefasde hogar (27% a nivel nacional) es todavía mayor.La división sexual del trabajo en la familia, la faltade servicios y tecnologías para reducir el tiempodedicado al cuidado de los hijos e hijas son factores,entre otros, que limitan la participación de lasmujeres en organizaciones y proyectos productivos.

Otro importante obstáculo que limita a lasmujeres es de tipo cultural. La cultura marca a losseres humanos con la construcción de género,estableciendo roles y comportamientos en lo social,político, religioso y cotidiano diferenciados porsexo. El orden social patriarcal está profundamentearraigado y es tomado como natural. El machismoes una consecuencia de la forma en que hombres ymujeres han sido etiquetados al nacer. La adscripciónal género masculino les da a los hombres el poderpara decidir sobre la vida, los espacios y laparticipación social de las mujeres. En muchoscasos, los esposos o compañeros de vida no lespermiten participar en las organizaciones, aduciendoque descuidarán el hogar, que es pérdida de tiempo,que la organización no es un lugar para ellas. Aveces, las propias mujeres se discriminan a símismas, al aceptar como natural su subordinacióny rol tradicional de género.

Las mujeres, igualmente, tienen un limitadoacceso a las cooperativas agrícolas y organizacionescampesinas. Aunque en este aspecto la legislaciónno discrimina a las mujeres y se considera que, enmateria de género, las políticas son neutrales, lapráctica diaria es otra. En El Salvador, según unestudio de FUSADES, sólo el 10.7 % de laspropiedades de vivienda en zonas rurales seencuentran registradas a nombre de la mujer. Encuanto a la tenencia de la tierra, como propietarias,escasamente llegan al 10 %, aunque el Programade Transferencia de Tierras (PTT) benefició a un30% de mujeres. De una u otra forma, las mujeresno sobrepasan del 35 % como propietarias de latierra. Obviamente, este escaso acceso a los recursosproductivos repercute en la posibilidad de obtenciónde crédito, al no contar con garantías reales.

El analfabetismo en las mujeres se suma a lasrestricciones señaladas. En el área rural, de cada100 mujeres, 37 son analfabetas. Agravando estasituación, hay que señalar que las acciones decapacitación escasamente las benefician. En muchos

casos, quedan automáticamente excluidas, al nocrearse condiciones que posibiliten su participación(dificultades relacionadas con horarios, lugar, faltade condiciones para concurrir con los hijos e hijas,no reconocimiento como productoras, etc.). Por logeneral, no son consideradas en las convocatoriaso se da por hecho que los temas productivos son deexclusividad de los hombres, a menos que lacapacitación esté relacionada con actividadestradicionales asignadas a la mujer, como la crianzade especies menores (especialmente aves). De estamanera, la falta de conocimientos acentúa susituación de atraso y marginación, lo cual no conllevaa un desarrollo sostenible del sector rural.

Frente a la situación descrita, el o la extensionistadebe asumir la compleja tarea de promovergradualmente un cambio, a partir de laimplementación de acciones concretas que faciliteny viabilicen, en el plazo más corto posible, eldesarrollo de las capacidades de gestión y decisiónde las mujeres que les permitan una realparticipación y un mejoramiento de su condicióneconómica. Dicha labor del o la extensionista seenmarca en un objetivo más amplio que lecorresponde asumir a la sociedad en su conjunto,que es aumentar las oportunidades económicasde las mujeres, el acceso a trabajos remunerados,a la tierra, a la herencia, a los créditos, a lastecnologías apropiadas y a los servicios deeducación, salud y vivienda. Difícilmente unasociedad podrá alcanzar el desarrollo sin laincorporación plena de las mujeres.

Es conveniente partir por conocer lasnecesidades, intereses y demandas de las mujeresy los espacios en que intercambian información.La realización de un diagnóstico participativopermitirá identificar problemas y soluciones porgénero, estimulando la expresión diferenciada delos intereses y las potencialidades de las mujeres ylos hombres. Es conveniente que en las reunionesque se realicen para el diagnóstico, las mujeres sereúnan separadamente de los hombres, de tal maneraque se establezca entre ellas un ambiente deconfianza y así puedan expresar sin timidez suspuntos de vista. Es conveniente, también, que elmismo criterio se adopte para la fase de planificaciónde actividades. Los aportes de las mujeres deberánintegrarse a los resultados del trabajo de todo elgrupo en las plenarias mixtas. Así se podrá asegurarque los problemas, intereses e iniciativas de lasmujeres se tomen en cuenta.

En el siguiente recuadro, se presentan las etapas de un proceso de evoluciónde la participación de las mujeres en la organización. Este proceso les permiteinicialmente superar la timidez y hacer presencia, para luego transitar hacia unaetapa de escucharse mutuamente, aprender a dialogar, a sustentar opiniones y,finalmente, a incidir en las decisiones y tener un rol activo en la organización.

• Actitud pasiva. Temor a opinar por timidez o por la costumbre de que otrostomen las decisiones por ella. Su participación se limita a ser receptora de losbeneficios. No se plantea la posibilidad de participar en cargos directivos de laorganización.

• Al ser consultada, con frecuencia responde sin tomar en cuenta sus propiosintereses. Participa en actividades específicas de proyectos sin intervenir en lasdecisiones.

• Empieza a tomar decisiones propias, pero subestima su capacidad para asumirresponsabilidades. Interviene en las discusiones, pero a nivel de grupo de mujeres.Cuando participa en directivas mixtas, desempeña un papel secundario.

• Se atreve a expresar y fundamentar su propia opinión. Participa en la planificacióny realización de actividades vinculadas a la solución de problemas específicosde las mujeres. Hace propuestas sobre nuevas actividades. Asume un papel másactivo en las directivas, especialmente cuando se trata de actividades relacionadascon las mujeres.

• Propone soluciones y las defiende a nivel de la comunidad y en instancias mixtasy participa activamente, junto a los hombres, en las tareas de la organización.Integra la directiva y tiene en ella un rol activo.

La participación en la organización contribuye fuertemente aelevar la autoestima de la mujer y abre el camino a su

incorporación en la economía en condiciones de igualdad.

La estrategia de trabajo del o la extensionistaorientada a favorecer una mayor equidad entrelos géneros y a elevar la condición socioeco-nómica de las mujeres podrá combinarfundamentalmente las dos líneas de acciónsiguientes:

• Alivio de la carga doméstica.

• Actividades productivas rentables.

¿Qué nos interesa como mujeres?, ¿cuáles son nuestras potencialidades?,¿qué podemos hacer para mejorar nuestra situación y la vida de nuestra

familias? De la discusión y el análisis saldrán propuestas para un plan deacción de la comunidad.

En este aspecto, se mencionan actividades comola construcción de estufas mejoradas, que, ademásde mejorar las condiciones ambientales en el hogar,permiten ahorrar leña, lo cual reduce el tiempodedicado a recolectarla. Se menciona, igualmente,la incorporación de la bomba de mecate para extraeragua de pozo con menor esfuerzo y, en general, lainstalación de sistemas de agua para consumodoméstico. Las guarderías infantiles son tambiénuna buena alternativa para disminuir la carga querepresenta el cuidado de los hijos.

De manera general, el o la extensionista deberáfavorecer gradualmente una conciencia acerca deque el trabajo de la casa es una necesidad de lafamilia, no solamente de la mujer, y que, por lotanto, debe ser compartido por todos susmiembros. Así se podrán crear condiciones paraque la mujer pueda participar de manera efectivaen organizaciones y proyectos productivos, sin queesto implique sobrecarga de trabajo.

La responsabilidad del aprovisionamiento de leña recaemayormente en las mujeres. Las cocinas mejoradas

permiten reducir el consumo de leña y, por lo tanto, unahorro de tiempo en la recolección. Además, se reduce

el tiempo de preparación de los alimentos y mejoran lascondiciones ambientales en el hogar.

El acarreo de agua desde la fuente hasta el hogarsignifica esfuerzo y tiempo para las mujeres. Lainstalación de sistemas de agua para consumo domésticoconstituye un alivio y les permite disponer de tiempopara acceder a oportunidades que no han tenido, comocapacitación y participación en proyectos económicos.

Junto con impulsar iniciativas quereduzcan la carga que representa el trabajodoméstico, el o la extensionista deberá promoverla participación de la mujer en actividadesproductivas generadoras de ingresos que mejorensu condición económica.

Con frecuencia, los intereses expresadosmayormente por las mujeres en el aspectoproductivo (crianza de aves, cerdos, etc.) serelacionan a su rol tradicional de género. Muchosproyectos productivos que se desarrollan en elentorno de la casa no siempre logran, sin embargo,una rentabilidad satisfactoria. Por lo tanto, sedeberá ser cuidadoso en el diseño e implementaciónde los mismos, de manera tal que efectivamentepermitan obtener ganancias y aumentar susingresos. Estos proyectos podrán constituir paralas mujeres una forma de transitar hacia otrosniveles de participación y acceso a oportunidadeseconómicas.

Otra alternativa interesante puede ser eldesarrollo de pequeñas agroindustriascomunitarias (procesamiento de frutas y hortalizas,por ejemplo) que permitan darle valor agregado ala producción y abran un espacio a la mujer en lasorganizaciones agroempresariales. La estrategiadebe partir de sus necesidades e intereses ypromover su participación en todas aquellasiniciativas (desde luego, no solamente en proyectosde mujeres) que les ofrezcan oportunidades paraelevar su condición económica y social.

Lo anterior implica poner fuerte énfasis en eltrabajo orientado a revalorizar a la mujer, mejorarsu autoestima, ofrecerle oportunidades decapacitación y abrir espacios de participaciónen los proyectos que se emprendan para mejorarel negocio agrícola.

El propósito, en definitiva, es una partici-pación real de la mujeres en los proyectosproductivos, como integrantes plenas de laorganización agroempresarial, para mejorar sucondición económica y social.

Venta de pollos faenados. La actividadcorresponde a un pequeño proyecto de

pollos de engorde manejado por un grupode mujeres. El negocio ha tenido éxito, lo

que motiva a las mujeres a mejorar yexpandir el proyecto.

Proyecto de hortalizas para la venta.Las mujeres participan comointegrantes del grupo organizado yobtienen ingresos que mejoran sucondición económica.

Para que una organización funcione adecuadamente y pueda lograr sus objetivos,es necesario que en ella existan relaciones internas basadas en ciertas condicionesque a continuación se analizan brevemente:

• Comunicación que permita un intercambio fluido y la comprensión entrelos miembros de la organización, lo cual favorece la cooperación en eldesarrollo de las actividades.

• Participación que facilite a productores y productoras involucrarse en ladefinición de objetivos, metas, actividades y compromisos. Ello significaconsiderarse autores de sus planes de trabajo, actores principales en laejecución de los mismos y beneficiarios directos de los resultados obtenidos.

• Coordinación mediante la concertación y planificación de las accionespor parte de los miembros de la organización para el cumplimiento de unatarea o actividad. Con ello se logra el uso adecuado de los recursos, de porsí escasos.

• Cooperación que permita la unión de esfuerzos y recursos y el apoyomutuo para actuar colectivamente en función de un mismo objetivo.

• Respeto a las ideas de los demás y aceptación de las personas como tales.

• Confianza mutua. Cuando ésta se destruye, es muy difícil volver aconstruirla. Es bueno que el grupo discuta cómo sus actitudes y compor-tamientos pueden afectar o fortalecer la confianza.

• Resolución constructiva de conflictos. Éstos deben enfrentarse conactitudes positivas y respetuosas orientadas a conciliar los puntos dediscrepancia. Los conflictos sin resolver generan comportamientos negativos,resentimientos y falta de motivación.

• Delegación de autoridad para que exista una mayor participación y laorganización pueda funcionar más eficientemente. La delegación deautoridad no constituye una pérdida de la misma ni abandono de lasresponsabilidades asumidas, sino una forma de agilizar la toma de decisionespara la ejecución de tareas.

• Conocimiento de derechos y obligaciones.

Concepción sobre los fines de la organización

Un problema frecuente tiene que ver con laconcepción que los productores y productoras tienende la organización. Con frecuencia se asocia conun régimen de tenencia de la tierra de tipo colectivo.Este fenómeno se manifesta con mayor intensidaden el caso de las cooperativas de producción, yaque la reforma agraria de 1980 dio paso a este tipode organización con un esquema de tenenciacolectiva de la tierra.

Una forma de evitar este problema consiste enaclarar cuáles son los objetivos fundamentales dela organización, haciendo énfasis en el hecho deque la producción organizada no implicanecesariamente colocar a disposición de lacolectividad los recursos individuales, ni perder elderecho de propiedad y el control en el uso de losmismos.

Fracasos anteriores

Los fracasos anteriores que tanto productorescomo productoras han experimentado representanuno de los problemas u obstáculos más importantesen la promoción de la organización para laproducción y comercialización. Una de las causasde este problema fue la falta de solidaridad entrelos miembros de cooperativas u otros gruposorganizados en el pago de los compromisosfinancieros derivados de la contratación de créditosgrupales.

Frente a esta situación, el técnico o la técnicadebe tomar en cuenta que la conformación de grupospara iniciar el proceso de organización oasociatividad deberá realizarse solamente con las

personas interesadas y entre quienes existe ciertogrado de confianza, es decir, iniciar el trabajosolamente con las personas entre las cuales existenrelaciones de confianza mutua e interesescompartidos.

Para reducir las consecuencias derivadas deesta situación, el grupo organizado debe establecerun mínimo de normas orientadas a compartir yasumir riesgos. Algunas normas sencillas son ladistribución equitativa o por partes iguales deeventuales pérdidas.

Falta de compromiso con los acuerdos yel trabajo en general

Es frecuente que una vez que se ha logradoconstituir la organización o asociación, los miembrosde la misma se sienten poco responsables de lasdecisiones que se toman. “Lo que es responsabilidadde todos no es responsabilidad de nadie”. Otrasveces, el grupo deja en manos de la directiva lasolución de los problemas, sin entender que laresponsabilidad es del conjunto de sus miembros.

Una forma de reducir este problema es elaborarplanes de trabajo en los que quede identificada cuáles la responsabilidad de cada integrante para ellogro de los objetivos esperados.

Protagonismo indebido

Pensar que la comunidad debe ser guiada deacuerdo a la visión y criterios del o la extensionistaes un problema frecuente en el proceso de promociónde la organización. Una expresión frecuente alrespecto es la siguiente: "Si no les digo lo que tienenque hacer, fácilmente pueden llegar a equivocarse,lo cual afectaría el trabajo de mi institución".

Por la complejidad que tiene el proceso de promoción y fortalecimiento de lasorganizaciones, éste con frecuencia enfrenta serios problemas que es necesario tener encuenta. Estos problemas pueden tener origen en el grupo mismo o en el equipo técnico queestá a cargo de darle apoyo.

Lo anterior también se manifiesta cuando el ola extensionista quiere hacerse cargo de actividadesque le corresponden al grupo para que se ejecutencon más rapidez. Por otra parte, también se observancomportamientos pasivos.

Frente a estas situaciones, lo que correspondees asumir, con claridad y equilibrio, un rol defacilitador/a del proceso y de asesoría técnica, dejandoque el grupo organizado asuma las responsabilidadesprincipales.

Métodos verticales de trabajo

Utilizar métodos que reproducen relacionesverticales, según las cuales unos enseñan y otrosaprenden, unos disponen y otros obedecen, es unproblema común. Puede enfrentarse mediante el usode métodos participativos basados en el diálogo yen la construcción de consensos.

Falta de fomento de la autonomía y desarrollo de la organización

Este problema inhibe la capacidad propia de laspersonas para resolver sus problemas y generarelaciones de dependencia entre la organización yla institución de apoyo.

En estos casos, el o la extensionista debemodificar su patrón de comportamiento e iniciar unproceso de transferencia de responsabilidades a losintegrantes del grupo organizado con la finalidad deorientarlo hacia la autonomía y autogestión.

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ANEXOS

Boleta de encuesta para sondeo de mercado

Nombre del mercado:

Ciudad:

Nombre del mayorista entrevistado:

Teléfono:

Fecha:

1. ¿ Cuáles son los productos que más se venden en este mercado?

1 .2 .3 .4 .5 .

2. ¿ Quiénes son los principales compradores mayoristas?

1 .2 .3 .4 .

3. ¿ Qué cantidad se vende por día de cada producto?

Producto Unidad Cantidad

4. ¿Cuántas veces a la semana usted compra estos productos?

Producto Veces por semana

5. ¿Existe abastecimiento constante de estos productos en el mercado?

6. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene para la compra?

1.

2.

3.

4.

7. ¿ Cuáles son los meses de mayor y menor abundancia de estos productos?

ProductoMes de másabundancia

Mes de menorabundancia

Producto Sí No

Días de entrega

8. ¿Sabe usted de dónde traen estos productos?

Producto Sí No Lugar

10. ¿Estaría dispuesto o dispuesta a comprarnos estos productos? ¿Qué cantidad?

Producto Cantidad por semana Calidad Precio (US $)

11. ¿Bajo qué condiciones?

Producto Forma de pago Hora de entrega Otras

9. ¿Cuál es el precio promedio de cada producto?

Producto Precio (US $)

Fecha Producto Mercado Cantidad Frecuencia Días de Calidad Precio Codiciones demandada de compra entrega de pago

Resumen de la información del sondeo de mercado

(US $)

Cálculo de la rentabi l idad de la producción de0.25 mz de chi le dulce (en US$)

Ingresos 1,200

Cantidad Producida 70 sacos

Precio de Venta 17.14/ saco

Costos de Producción 674.28

Insumos 236

Mano de Obra 342.85

Transporte 95.43

Ingreso Neto 525.72

Beneficio - Costo 0.78

Existe una recuperación de 78 centavos por cada dólar invertido

(Ingresos - Costos)

1. Funciones Generales

• El comité es el ente regulador del trabajo delgrupo organizado en cuanto a la planificación,organización, ejecución y control de la produccióny su posterior comercialización.

• El comité es el encargado de regular el procesoproductivo y de mercadeo de la producciónplanificada por el grupo. Su actuación esta definidapor las normas de trabajo del grupo y por susfunciones específicas.

• El comité se encargará de comercializar laproducción planificada en forma conjunta. Estaplanificación incluye: producto, variedades, fechade siembra, tecnología a utilizar, fecha derecolección, etc.

• El comité de comercialización realizará las visitasa los diferentes mercados para buscar compradores.

• El comité negociará la producción del grupo yentregará el producto a los compradores queofrezcan las mejores condiciones, tales como:precio, forma de pago, momento de venta.

2. Planificación de la producción

• Las siembras serán planificadas teniendo en cuentalas cantidades y calidades que los mercadosdemandan en las diferentes épocas, así como losprecios de los productos.

• Cada productor o productora definirá la cantidadde área a trabajar en invierno y verano, sea conespecies animal o vegetal.

• El área de trabajo de cada productor o productoradependerá de la cantidad de recursos disponibles(tierra, dinero, mano de obra, agua, etc).

• Se realizará una planificación de las actividadestomando en cuenta las cantidades de productodemandadas por el mercado, el área disponiblepor productor y productora y los recursosexistentes.

• Los productores y las productoras asumirán loscompromisos necesarios para garantizar la

producción planificada. De igual manera, sedeberán comprometer a dar el mantenimiento ymanejo a los rubros hasta que la producción salgaal mercado.

• Los productores y productoras deberán respetarlas decisiones del comité de comercialización.

3. Realización de las ventas

• El comité llevará el producto hasta el mercado ylo venderá a los compradores contactados conanterioridad. Se deberá contemplar la posibilidadde que el precio de venta varíe de un día para otro

• Durante las primeras ventas conjuntas, losproductores o productoras que componen el grupopodrán acompañar al comité de comercializaciónpara realizar las ventas, conocer compradores,apoyar en la negociación de los precios y conocerlos problemas de comercialización.

• El comité llevará registros sobre las cantidades,calidad y fecha de entrega de la producción.También llevará registros sobre ventas realizadas:fecha, cantidad por calidad, precio por calidad,compradores, forma de pago, fecha decompromisos de pagos, etc.

• Los costos de venta en los diferentes mercadosserán cubiertos por los productores y productorasde la siguiente manera:

– El costo de transporte correrá por cuenta decada productor o productora, en base a lacantidad enviada al mercado y el costo totaldel flete.

– Los costos asociados a los sondeos de mercado(transporte, alimentación y otros) seráncubiertos mediante el pago de una cuota fijapor unidad de producto comercializada.

– Cuando se realicen ventas una parte al contadoy otra al crédito, la deuda será repartida entrelas personas que entregaron producto, de talmanera que todos recibirán una parte enefectivo y el complemento de la venta alcrédito en la fecha establecida.

El Comité de Producción y Comercial ización

Encargado de Producción

• Junto con los técnicos y el resto del comité elaboralos planes de producción, es decir, la selección devariedades, la definición de las áreas de siembrapor productor o productora, la programación delas siembras, el plan de manejo de los cultivos oactividades pecuarias, etc.

• Junto al técnico o técnica supervisa periódicamenteel estado de la plantación de cada productor oproductora con la finalidad de estimar la ofertaque el grupo pondrá a disposición del mercado.

• Apoya a los productores y productoras en elmanejo de la plantación, cuando le sea solicitado.

• Coordina la cosecha junto al encargado de ventasy el acopio junto al encargado del control decalidad.

Encargado de ventas

• Coordina y efectúa visitas a los diferentes mercadospara realizar sondeos de precios, calidades,momentos de venta, cantidades compradas en losmercados, problemas de comercialización,modalidades de compra, formas de pago, etc.

• Analiza junto al resto del comité la informaciónlevantada en los sondeos para seleccionar lasmejores opciones de venta de la producción.

• Presenta al grupo los resultados del sondeo demercado para tomar decisiones conjuntas sobrecompradores o mercados más convenientes

• Lleva el control de las ventas realizadas y gestionalos cobros a los compradores.

• Coordina el transporte de la producción hacia losmercados seleccionados.

Encargado de control de calidad

• Junto con el encargado de producción, supervisalas actividades productivas para seleccionar porcalidad los productos que saldrán al mercado.

• Orienta a productores y productoras en los métodosde recolección, selección, lavado y empaque dela producción para garantizar la calidad delproducto al momento de la venta.

• Facilita el acopio y clasificación de la producción,ya sea para ser concentrada en un centro de acopioo para recogerla en diferentes puntos previamenteestablecidos.

Encargado de registros

• Mantiene actualizados los registros de áreas desiembra, cantidad de materiales sembrados yperdidos, rendimientos, producción por calidad,costos de producción, ventas, precios de venta,etc.

• Mantiene informado al grupo sobre los diferentesresultados de la planificación de la producción ylas ventas.

• Apoya a productores y productoras en el registroindividual de los costos de producción yrendimientos.

4. Cuotas del grupo

• Para cubrir los gastos de comercialización, el grupodeberá aportar una cuota individual que permita hacerfrente a los gastos de venta. Esta cuota debe fijarse deacuerdo a cada unidad comercializada. La cuota sefijará como una cantidad por saco, bulto, caja o quintalcomercializada.

• Cada productor y productora deberá responsabilizarsepor el pago de la cuota mediante el aporte en efectivo.Para facilitar el cobro de la cuota, ésta será descontadadel pago por las unidades vendidas por el comité.

• Las compras eventuales de algún material asociadodirectamente a la venta (balanza, pitas, etc) podrá sercomprado utilizando los fondos de las cuotas.

5. Distribución del trabajo

• El comité de producción y comercialización estaráintegrado por al menos 4 personas que se encargaránde los diferentes tareas. Las funciones específicas decada miembro serán definidas según las necesidadesdel grupo

Miembros del Comité de Producción y Comercialización

6. Diagrama de responsabilidades

Actividad Comité Encargado de Encargado de Encargado de Encargado de ventas calidad produccion registros

Compra de Planifica Ejecuta Vigila Organiza Controlainsumos

Control de calidad Planifica Ejecuta Vigila Organiza Controla

Producción y Planifica Ejecuta Vigila Organiza Controlacosecha

Comercialización Planifica Ejecuta Vigila Organiza Controla

Registros Planifica Ejecuta Vigila Organiza Controla

Cultivo:

Nombre delproductor/a

Producción estimadaPrimera visita Segunda visita Tercera visita Cuarta visita Quinta visita

Fecha Cant. Fecha Cant. Fecha Cant. Fecha Cant. Fecha Cant.

Estimación periódica de producción

83

Prod

ucto

r: J

osé

Rod

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ultiv

o: E

jote

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Áre

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$ 20

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Prod

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Cos

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l

Fórm

ula

16-2

0-0

Sulfa

to d

eA

mon

io

Her

ald

Thio

dan

litro

libra

saco

saco

litro

litro

1 20 2 2 0.25

0.75

5.71

1.14

21.7

4

18.2

9

40 8.57

5.71

22.8

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43.4

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Productor/a: Cultivo: Área: Fecha:

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Nº

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Registro individual de costosde producción a nivel de f inca

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Presentación

Productor/a: Cultivo: Área: Fecha:

Fecha Actividades Producto Cantidad Precio(US $)

Costo(US $)

Nº

días

Precio(US $)

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Total

Insumos

Registro individual de costosde producción a nivel de f inca

Mano de Obra

Presentación

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Fecha

Control de ingresos

Fecha

Cantidad vendida

Primera

Segunda

Tercera

Cantidad dañada

Primera

Segunda

Tercera

Precio de venta

Primera

Segunda

Tercera

Total de venta

Primera

Segunda

Tercera

Venta Total

86

De acuerdo a su Ley General, las cooperativasson asociaciones de derecho privado e interéssocial que gozan de libertad para su organizacióny funcionamiento.

Las cooperativas pueden ser de dos clases: deproducción y de servicios.

Las cooperativas de producción están integradaspor productores que se asocian para producir,transformar o vender en común sus productos.Las cooperativas de servicios son aquellas quetienen la finalidad de proporcionar servicios detoda índole, preferentemente a sus asociados, conel propósito de mejorar condiciones ambientalesy económicas, satisfacer sus necesidadesfamiliares, sociales, ocupacionales y culturales.

En el Artículo 15 del Capítulo II de la LeyGeneral de Asociaciones Cooperativas, se estableceque las cooperativas deberán ser constituidas pormedio de una Asamblea General celebrada portodos los interesados, con un número mínimo deasociados determinado por la naturaleza de lacooperativa, pero en ningún caso inferior a quince(15) personas.

En esta asamblea se deberán aprobar los estatutosy se suscribirá el capital social pagándose por lomenos el 20 % del capital suscrito. El acta deconstitución será firmada por todos los asociadosy presentada a la instancia correspondiente dentrode los 30 días posteriores a la fecha de fundación.

Una vez que la cooperativa se haya constituido,solicitará su reconocimiento oficial e inscripciónde acuerdo a su naturaleza. El Registro Nacionalde Cooperativas del Instituto Salvadoreño deFomento Cooperativo (INSAFOCOOP) otorgarála Personería Jurídica cuando se trate decooperativas de servicios o de producción noagropecuaria. El Departamento de AsociacionesAgropecuarias del Ministerio de Agricultura yGanadería la otorgará cuando se organicencooperativas agropecuarias, pesqueras y demássimilares que desarrollen actividades consideradastécnicamente como agropecuarias

Organización de las cooperativas de servicios

La promoción, organización, inscripción,funcionamiento y extinción de las cooperativasde servicios es responsabilidad del INSAFOCOOP.Para ello es necesario seguir el procedimientosiguiente:

Proceso para la legalizaciónde diferentes t ipos de organización

Cuando se opta pasar de un tipo de organización informal a un tipo deorganización formal, que sea reconocida legalmente, es necesario seguir un procesoque permita la obtención de una personería jurídica.

Existen varias opciones para legalizar una organización, dependiendo del tipode organización que se quiera establecer. Se mencionan las principales: la AsociaciónCooperativa, la Asociación Agropecuaria, la Asociación de Desarrollo Comunal(ADESCO), la Sociedad Anónima, etc. Para efectos prácticos de este manual, sepresentan los procedimientos que hay que seguir para la legalización de la AsociaciónCooperativa (de Producción y de Servicios), la Asociación Agropecuaria y laADESCO.

I. Asociación Cooperativa

87

1. Contacto con los interesados:

Cuando el grupo gestor, o precooperativo, quierecomenzar el proceso de constitución deberá acudir

al INSAFOCOOP a retirar la solicitud para darinicio formal al proceso. Una vez que el grupo entregala solicitud a la institución, el Departamento deFomento y Asistencia Técnica asigna al promotor quelo atenderá en el proceso de organización. Este pasocontempla la realización de las siguientes actividades:.

• Acercamiento de los interesados.• Presentación de solicitud al INSAFOCOOP.• Asignación de Promotor.• Visita preliminar al comité gestor.• Reunión con grupo gestor.• Organización de directiva provisional.

2. Elaboración de perfil de los interesados

El promotor asignado por el INSAFOCOOPprocederá a elaborar el perfil del grupo con la finalidadde identificar tanto las condiciones socioeconómicasde los miembros, como los problemas del grupo y lanaturaleza de la futura organización. En este paso sedesarrollan las siguientes actividades:

• Formulación de perfil del grupo interesado.• Presentación, discusión y evaluación del perfil.

3. Estudio de viabil idad del grupo

El estudio de viabilidad constituye un requisitodel INSAFOCOOP para continuar con el proceso deorganización de la cooperativa. Aquí se buscaidentificar las proyecciones de ingresos y egresosderivadas de las operaciones futuras de la cooperativa,así como el número de asociados potenciales y lafactibilidad de obtener el éxito económico que permitaa la cooperativa la prestación de servicios sociales asus miembros.

4. Ejecución del Curso Bás ico deCooperativismo

Con la finalidad de dar a conocer la naturaleza,objetivos, ventajas, responsabilidades y derechos delas organizaciones cooperativas, el INSAFOCOOPdesarrolla un curso de capacitación para todos losfuturos asociados. Este curso es obligatorio y sedesarrolla tomando en cuenta las siguientes áreas:legal, administrativa, económico financiera, filosóficay doctrinaria.

5. Evaluación del Curso Básico

La ejecución del curso básico tiene como actividadfinal la evaluación del mismo para identificar laasimilación de conocimientos. En esta fase se evalúatanto la asimilación del grupo en general como la decada uno de los miembros.

6. Elaboración de Proyecto de Estatutos

El proceso de organización de una cooperativaexige la elaboración de sus estatutos para regular laactividad principal, los requisitos de admisión,exclusión y retiro; el monto del capital de la asociación,etc. Para su elaboración será necesario ejecutar lasactividades siguientes:

• Selección de grupo para discusión de borradorde estatutos.

• Discusión de proyecto de estatutos.• Acuerdos sobre proyecto de estatutos.• Discusión de proyecto con todo el grupo

interesado.

7. Presentación de Estatutos

Una vez elaborado el borrador de estatutos, estosdeben ser presentados al Registro Nacional deAsociaciones Cooperativas del INSAFOCOOP parasu revisión y aprobación. Este proceso contempla lasactividades que de mencionan a continuación:

• Presentación de proyecto a la sección de registro para su evaluación.

• Revisión y corrección de proyecto de estatutos.• Devolución de proyecto revisado a la

cooperativa.• Planificación de Asamblea de Constitución.

8. Asamblea de Constitución

Después de aprobados los estatutos, el grupocooperativo puede solicitar la autorización para realizarla Asamblea de Constitución. En esta etapa, se debenseguir los pasos siguientes:

• Solicitud para llevar a cabo la Asamblea.• Desarrollo de la Asamblea.• Elección de Directivos de la cooperativa.

88

9. Evaluación general del proceso deorganización

El promotor asignado por el INSAFOCOOP realizauna evaluación global del proceso que permiteidentificar la constancia de los miembros y el interésde los mismos en la organización. Para ello toma encuenta los siguientes aspectos: organizativo, social,económico y empresarial.

10. Elaboración de Acta de Constitución yEstatutos

En paralelo con el paso anterior, se nombra unacomisión para que, con la asistencia de un asesor,elabore el acta de constitución y el documento final delos estatutos para ser presentados en original y cuatrofotocopias para su inscripción.

11. Inscripción de Estatutos

Con base en los estatutos aprobados por la Asambleade Constitución se procede a su inscripción en elRegistro Nacional de Asociaciones Cooperativas.

12. Entrega de personería jurídica

Una vez que se inscriben los estatutos en la instanciarespectiva, se procede al tramite de la personería jurídicaque será otorgada por el INSAFOCOOP.

13. Elaboración y extensión de credenciales derepresentante legal y órganos directivos.

A solicitud de los interesados, el INSAFOCOOPextiende las credenciales que hacen constar para efectoslegales el nombre y cargo de cada uno de los miembrosde los órganos directivos de la cooperativa, es decir,del Consejo de Administración y de la Junta deVigilancia.

Organización de Cooperativas de ProducciónAgropecuaria

El Departamento de Asociaciones Agropecuarias(DAA) del Ministerio de Agricultura y Ganadería tienea su cargo la promoción, organización, reconocimientooficial y otorgamiento de personería jurídica de lasasociaciones cooperativas de producción agropecuaria,pesquera y demás similares que desarrollen actividadesagropecuarias.

La DAA ha establecido un procedimiento quearticula el proceso de organización desde la formaprimaria de grupo precooperativo hasta llegar a laforma de cooperativa legalmente establecida. Esteprocedimiento requiere el cumplimiento de lossiguientes pasos:

1. Motivación de los interesados

La motivación de los futuros cooperativistasconstituye el paso inicial del proceso. Ello permiteaclarar los conceptos básicos del cooperativismo, susprincipios, ventajas, derechos y obligaciones.

Aún cuando la DAA recomienda la realización deuna capacitación sobre cooperativismo, ésta no formaparte de los requisitos para la organización de lacooperativa.

2. Organización del grupo precooperativo

Una vez que las personas están motivadas, seprocede a la organización del grupo pre-cooperativoy se nombra a un Presidente y un Secretarioprovisionales que desempeñarán el papel de enlacescon los promotores de la DAA.

3. Notificación sobre Asamblea de Constitución

A partir del trabajo que realizan el promotor de laDAA y los directivos provisionales del grupo, seprocede a la solicitud de la Asamblea de Constitución.Para el desarrollo de esta Asamblea, debe existir unanotificación oficial de la DAA.

4. Solicitud de inscripción legal en el registro

Una vez desarrollada la Asamblea de Constitucióny definidos los cuerpos directivos y la totalidad deasociados fundadores de la cooperativa, se procede ala inscripción de la misma. Para ello el grupo debepresentar a la DAA la solicitud de inscripción legal enel Registro, la lista de asociados fundadores (membresía)y el acta de constitución firmada en la Asamblea.

Este trámite debe realizarse en los treinta díasposteriores a la Asamblea.

5. Revisión de documentación

El DAA recibe la solicitud y revisa ladocumentación para constatar si existen o no vacíos ocontravenciones a las leyes. De existir, se hace saberal interesado su existencia para realizar las enmiendasnecesarias.

89

6. Resolución de la DAA

La DAA cuenta con 15 días, a partir de la entregade la solicitud de registro, para dar su aprobación, lacual permitirá extender el decreto que, a su vez,permitará al grupo organizado obtener su personeríajurídica como cooperativa.

7. Emisión del Decreto Ministerial

Cuando la resolución es favorable, se procede ala emisión del decreto ministerial que otorga lapersonería jurídica a la asociación.

8. Registro e inscripción de la asociacióncooperativa

Una vez emitido el decreto que otorga la personeríajurídica a la cooperativa, se procede a su registro e

inscripción en el DAA y a la apertura del expedientede la asociación.

9. Asamblea General para aprobar estatutos

A diferencia de las cooperativas de servicios, lascooperativas de producción tienen la posibilidad deelaborar sus estatutos después de haberse constituido.La aprobación de los estatutos se realiza en una sesiónde Asamblea General.

10. Elaboración de Reglamento Interno

Para garantizar el funcionamiento adecuado de lacooperativa, el DAA brinda asesoría para la elaboracióndel Reglamento que controle el desempeño de losdirectivos y de los asociados en general.

II Asociación Agropecuaria

La organización de una asociación de productoresagropecuarios requiere del cumplimiento de seis pasosfundamentales en los cuales el Departamento deAsociaciones Agropecuarias (DAA) del MAG brindael acompañamiento a los productores y productorasinteresados.

El reglamento de Funcionamiento y Vigilancia deeste tipo de asociación estipula que deberán serconstituidas por medio de Asamblea General celebradapor los interesados, con un número mínimo de 25personas naturales en el caso de las asociaciones deprimer grado, 20 asociaciones de primer grado en elcaso de uniones o federaciones y 5 uniones ofederaciones en el caso de confederaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Realización de talleres de capacitación paradar a conocer las ventajas, desventajas, compromisos,derechos y obligaciones de los asociados.

2. Levantamiento de información generalmediante u estudio básico (diagnóstico) sobre losobjetivos que se pretenden, recursos con que cuentael grupo, etc.

3. Elaboración de Estatutos para ser sometidosa la Asamblea de Constitución. Previo a la celebraciónde la Asamblea de Constitución, los interesados deberánelaborar los estatutos que regirán el funcionamientode la asociación.

4. Realización de Asamblea de Constitución.

En esta Asamblea se aprueban los Estatutosrespectivos y se suscribe el capital fundacional, el cualdeberá fijarse en no menos de 2,500 colones en elcaso de asociaciones de primer grado, y de 5,000colones en el caso de uniones, federaciones oconfederaciones. Esta capital deberá

pagarse en el acto de constitución.

En la Asamblea de Constitución deberá elaborarseante los oficios de un notario la escritura pública deconstitución de la Asociación.

5. Revisión de estatutos por la DAA

Una vez constituida la Asociación, el representantelegal electo solicitará a la Dirección de AsociacionesAgropecuarias (DAA) el reconocimiento oficial y lainscripción con el fin de obtener la personería jurídica.La DAA revisará los estatutos de la Asociación paraproceder a su inscripción.

6. Registro y decreto de personería jurídica porparte de la DAA

Una vez revisados los estatutos y obtenido el vistobueno de la DAA, se procede a realizar los asientosde inscripción para obtener el decreto de personajurídica.

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El proceso de organización de una ADESCOconsta de cuatro etapas, las cuales deben sercompletadas por el grupo, con el apoyo del promotorde la Dirección de Desarrollo Comunal del Ministeriodel Interior (DIDECO).

Etapa I Formación

• Entrega de solicitud comunal o institucionalal Concejo Municipal.

• Autorización del Concejo Municipal yasignación del promotor que atenderá la comunidad.

• Visitas a la comunidad para obtenerinformación básica en relación al grado de interés dela comunidad, población, número de familias,disposición de servicios básicos, liderazgos,organizaciones existentes, etc.

• Reuniones informativas con la comunidadpara darle a conocer los objetivos de las ADESCO,importancia, beneficios, requisitos, deberes, derechos,fundamentos legales para asociarse, organizacióninterna y sus funciones.

• Inscripción de asociados.

• Jornadas de trabajo para la aprobación de losestatutos.

• Análisis de problemas y necesidades.

• Elección de Junta Directiva y Comités deApoyo (atribuciones, deberes, funciones, actividades,etc.).

• Elaboración del plan de trabajo de laasociación.

Etapa II Constitución

• Solicitud comunal al Concejo Municipal parala Asamblea General.

• Acuerdo comunidad-Concejo Municipal paracelebrar la Asamblea General.

• Celebración de Asamblea General deConstitución.

• Elaboración de acta de la Asamblea Generalde Constitución.

• Elaboración de documentación a presentar alConcejo Municipal (acta certificada, estatutosmecanografiados, nómina de Junta Directiva yasociados).

Etapa III Legalización

• Solicitud de inscripción y personería jurídica.

• Aprobación de los Estatutos por el ConcejoMunicipal.

• Emisión del acuerdo municipal.

• Entrega del Acuerdo Municipal y de losEstatutos aprobados a la Asociación.

• Publicación del Acuerdo Municipal y de losEstatutos aprobados en el Diario Oficial.

• Inscripción de la Asociación en la AlcaldíaMunicipal.

• Extensión de la credencial a la Asociaciónpor el Concejo Municipal.

• Obtención del NIT de la Asociación.

Etapa IV Seguimiento

• Capacitación específica a la Directiva y alComités de Apoyo.

• Negociación del Plan de Trabajo de laAsociación.

• Ejecución de proyectos y actividades.

• Giras de observación e intercambioscomunales.

• Participación en el Comité Municipal

III. Asociación de Desarrollo Comunal (ADESCO)

91

FA

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CENTA

Múltiples problemas afectan a los pequeños agricultores y agricultorassalvadoreños: atraso tecnológico, bajos rendimentos, producción estacional y debaja calidad, costos unitarios de producción elevados, escasa articulación al mercado,entre otros. Un problema particularmente sensible se refiere a los precios elevadosque pagan por los insumos requeridos para producir y los precios bajos que recibende los intermediarios que les compran sus productos. Esta relación desfavorabledetermina que la agricultura sea, para muchos de ellos, “un mal negocio”.

¿Cómo superar estos obstáculos y mejorar la rentabilidad de la agricultura?

Los pequeños productores y productoras no están en condiciones de enfrentary resolver, cada uno por sí solo, aisladamente, los problemas comunes que losafectan. Dispersos, su capacidad de negociación es mínima. La organización surge,así, como un medio para aunar esfuerzos y lograr una escala de producción quepermita mejorar el negocio agrícola.

Uno de los ejes de las políticas orientadas a la reactivación del sector agropecuarioes justamente la asociatividad. El propósito es romper el espiral de subdesarrolloque afecta a las zonas rurales y poder transitar de una agricultura tradicional sinrentabilidad a una agricultura diversificada rentable. Esto supone una transformaciónde los pequeños productores, atomizados e ineficientes, en productores articuladosy eficientes, profesionalizados, con mentalidad y procedimientos empresariales,capaces de obtener insumos a precios más bajos, reducir costos de producción,mejorar la calidad de sus productos, comercializar en bloque para obtener mejoresprecios y, como resultado de todo ello, incrementar sus márgenes de ganancia ymejorar sus ingresos y condiciones de vida.

Este manual presenta conceptos, enfoques y estrategias para el desarrollo dela asociatividad y una metodología validada por el Proyecto CENTA-FAO-Holanda“Agricultura Sostenible en Zonas de Ladera” para la promoción de organizacionesde tipo empresarial formadas por pequeños productores con fines de agronegocios.

El documento está dirigido a decisores y técnicos de instituciones y proyectosde desarrollo agropecuario y rural y su finalidad es proporcionar una guía para eltrabajo de campo. En él se incluyen pasos metodológicos, instrumentos y ejemplostomados de la realidad salvadoreña destinados a facilitar un proceso participativode análisis del negocio agrícola, identificación de rubros rentables en el mercado,formación de grupos de interés, planificación de la producción y comercializacióny desarrollo de la organización empresarial hasta alcanzar la autogestión.