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Casos reales de ESAN donde se enfocaran en la problemática logística empresarial actual.Los casos son reales, de empresas peruanas, pero con nombres diferentes como protección de marca.

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FBRICA DE JUGUETES S.A.Armando Valds Palacios

nuevamente insumos para Seis en uno?, se pregunt, con justa razn, Juan Beke, el gerente de logstica de fbrica de juguetes s.a. (Fajusa), al momento de analizar el requerimiento enviado por la Gerencia Tcnica. En los seis meses que se encontraba al frente de la Gerencia de Logstica, era la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete que enviaban con carcter de urgencia.

___ Aqu hay algo que no funciona bien __ pens.

Su preocupacin se centraba en las dudas que tena sobre la poltica y los procedimientos de la empresa con relacin a los pedidos de materiales y la forma como se actuaba para atenderlos.

Juan Beke lleg a la Gerencia de Logstica despus de un proceso de seleccin y una serie de entrevistas con los directivos de Fajusa. En medio ao, siempre mantuvo un perfil bajo, se haba limitado a observar y a actuar segn los procedimientos existentes, no vari ningn proceso; es decir, dej las cosas tal y cual l las encontr. Al hacerse cargo de algn ejecutivo, era su costumbre efectuar un diagnostico tanto de la empresa como de la dependencia que iba a dirigir. Por esta razn, estaba analizando el funcionamiento de la fbrica, las comunicaciones y relaciones entre las diferentes gerencias y la importancia que le daban al rea que tena a su cargo, en fin, estaba atento a todo lo que le permitiera compenetrarse bien con el rea para luego tomar las medidas que considerara convenientes con el objeto de mejorar los procedimientos logsticos.

Beke continuaba extraado por el pedido que haba recibido cuando son el telfono.

__ Al, Beke? __era la voz del gerente general__. Necesitamos que el martes nos presente el plan de compras para el prximo ao. Ojo, acurdese de que Comercializacin tiene proyectadas las ventas de unas 115 mil unidades de Seis en Uno. Le envi a su correo informacin sobre las cantidades de este producto y de los dems juguetes que fabricamos previstas para este ao. Le servir para elaborar el plan.

__Esta bien, seor. Muchas gracias. Manos a la obra ---se dijo luego de colgar el telfono.

Haba llegado el momento de hacer proposiciones para optimizar el flujo de materiales y toda el rea logstica. Beke solicit a su secretaria todos los documentos necesarios para cumplir con la orden recibida y presentar el martes siguiente los planes de compra.

***Al igual que muchas empresas en el Per, Fajusa, en su inicio, fue un negocio familiar. Hace 25 aos, Jorge Ramos organiz como sociedad annima una pequea fbrica de juguetes en el distrito de La Victoria. La produccin era artesanal. Sus tres hijos, ya mayores de edad, lo ayudaban a producir muecos, carritos, triciclos y otras variedades de entretenimiento para nios y jvenes.

Ya en los primeros aos, se haba logrado producir algunos juegos y pasatiempos para la familia y para adultos que tenan gran aceptacin en el mercado porque eran de muy buena calidad. La preocupacin constante de Jorge y sus hijos era mantener es calidad y prestigio, porque saban muy bien que el crecimiento de su empresa se deba, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecan.

Tras diez aos en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias y, por consiguiente, aumentar el capital. La imagen del taller familiar en el que Jorge y sus hijos compartan el trabajo ya haba quedado atrs. Hubo que aceptar otros socios y, aunque los Ramos continuaban como socios mayoritarios con 55% de las acciones, otras ideas y otros puntos de vista enrumbaran el destino de la empresa. Se siguieron las recomendaciones de los nuevos socios y se contrat a algunos ejecutivos para modernizar la compaa.

La fabricacin se haba vuelto ms eficiente desde que se contrat a un ingeniero industrial como jefe de planta, supeditado a las rdenes de Toms Ramos, el hijo mayor de Jorge. Por otro lado, en una reunin de gerentes se pens en racionalizar las operaciones, reducir personal y mejorar los sistemas, tareas que quedaron bajo la responsabilidad exclusiva de Antonio, el tercero de los hijos de Jorge. La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados. Sin embargo, la poltica que haban implantado los Ramos, de generar excesos de produccin a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un comienzo, caus un abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el ao anterior se haba construido uno para productos terminados.

Dentro de la compaa, tambin exista la poltica de desarrollar anualmente nuevos diseos de juguetes, juegos o pasatiempos. Se cre, por eso, una pequea unidad de investigacin y desarrollo de nuevos productos, que deba considerar aspectos como los deseos de los consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el nuevo producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de equipos y/o servicios para a produccin de nuevo artculo.

Cuando se generaba una prdida de ventas o entraba en riesgo la posicin de la empresa en el mercado, debido principalmente al carcter estacional de los productos y los hbitos de los compradores, se atribua la causa a que no se haban tomado en cuenta esos aspectos.

Cada ao, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercializacin y su Departamento de Ventas entregaban los pronsticos de las cantidades que se podran vender el ao siguiente. Dicho pronstico era presentado al Comit de Gerentes, que analizaban y discuta las cantidades as como las variaciones que cada gerente propona. En estas reuniones Jorge escuchaba, pero en un determinado momento exiga razones y argumentos a sus gerentes cuando expresaban una opinin. El pronstico de ventas, as elaborado, serva de base para comenzar a establecer los planes de produccin y de compras.

Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el mercado y retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus pronsticos de ventas. Convocaba reuniones de gerencia para analizar la informacin obtenida y, de acuerdo con ella, se efectuaban algunas modificaciones en las cantidades propuestas por comercializacin, lo cual incida en Produccin de hasta 50%, adems de fuerte cambios que concluan en algunas reducciones o en la fabricacin de otros artculos, segn los datos o informaciones que se analizaban.

En las reuniones, deban tener muy en cuenta que muchos de los juegos que Fajusa venda se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campaas publicitarias lanzadas por televisin y radio.

En diciembre, las ventas alcanzaban su punto ms alto, por la Navidad, mientras que el resto del ao las salidas de los artculos respondan a cumpleaos, regalos o promociones que se efectuaban en los supermercados, grandes almacenes o jugueteras. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que establecan sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades suficientes y en los plazos acordados. La Gerencia General haba dispuesto, por eso, que todos los artculos preparados para la campaa navidea estuviesen terminados a ms tardar a mediados de octubre de cada ao y que siempre existiese en almacenes stok para un mes de ventas, en aras de evitar, cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes.

El plan de produccin y el programa de compras deban cumplir con estas disposiciones de la Gerencia General.

En el proceso de produccin se fabricaban cajas y tabletas para armar los juegos y adems exista una lnea de embalaje.

La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones, maderas, materiales impresos que se pegaban a los tableros, segn el juego que se necesitase, y piezas o partes para el mantenimiento de los equipos y las lneas de produccin.

Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se celebraba un contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos artculos.

En cuanto a su organizacin, Fajusa contaba con la Gerencia General y cuatro gerencias de rea. Las gerencias Comercial y Tcnica estaban a cargo de los hijos de Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno de los nuevos socios; y, como ya se ha visto, la de Logstica estaba a cargo de Juan Beke, quien fue contratado luego de que lo eligiera una empresa especializada en seleccin de personal. Este era el organigrama de cuerpo directivo que conduca los destinos de la empresa, cuyo personal alcanzaba los 159 trabajadores.

Gerencia General

Gerencia LogsticaGerencia TcnicaGerencia ComercialGerencia de Finanzas

Los proyectos para el presente ao, con relacin a ventas, ascendan aproximadamente a 2 millones de dlares, 17% ms que el ao anterior. De los productos que vendan, el 80% se fabricaba y ensamblaba en el pas y el 20% restante eran artculos importados. Las compras de materiales para este ao se estimaban en aproximadamente 1.3 millones de dlares, es decir, 65% del ingreso total por ventas, segn el pronstico que haba preparado el gerente de comercializacin.***La Gerencia de Logstica estaba integrada por los departamentos de Compras, Control de Inventario y Almacenes, que se responsabilizaban del mantenimiento, control y renovacin de las existencias, as como por los departamentos de Distribucin Fsica y Transporte.

Gerencia GeneralGerencia de FinanzasGerencia de FinanzasGerencia de FinanzasGerencia de FinanzasGerencia de FinanzasGerencia de Finanzas

Relacin de juguetes y juegos de mesa para el presente aoDescripcinCantidadUnidad de medidas

damas11.400Juego al ao

ajedrez10.600Juego al ao

Monopolio 11.800Juego al ao

Pictionary 9.350Juego al ao

Bingo 9.350Juego al ao

Puaj 10.800Juego al ao

Armario, sof y mesa11.000Juego al ao

Rompecabezas de Mickey21.000Juego al