el diseno de proyectos

El Diseño De Proyecto Segun El Enfoque Del Marco Logico 1

Prefacio a la primera edición, febrero de 1990 La planificación inadecuada es un problema persistente y fundamental en la ayuda para el desarrollo internacional. Los documentos de planificación son a menudo específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, personal, actividades y resultados físicos esperados. Pero la evaluación acabada de los objetivos globales, los grupos meta y los factores externos que determinan el éxito o el fracaso a menudo están ausentes. Las deficiencias en la planificación se ven usualmente reflejadas en sistemas de monitoreo inadecuados. Durante la implementación hay a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en los temas de política y en los efectos del proyecto. Como resultado, los proyectos se desarrollan muchas veces en direcciones no deseadas, y no logran responder a las necesidades de aquellos a quienes intentaban beneficiar. Los proyectos podrían tener efectos negativos imprevistos que podrían haber sido evitados con una mayor planificación sistematizada. Las organizaciones donantes repetidamente solicitan mejor planificación y preparación del proyecto con más énfasis en el monitoreo, el análisis y la evaluación durante el desarrollo de los proyectos. Existe amplia evidencia que muestra que una inversión modesta en el mejoramiento de la planificación generalmente se refleja en términos de mejores proyectos y ahorros directos. En muchos casos, la recompensa puede ser considerable. El enfoque del marco lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos problemas. Este manual provee la información necesaria para aprender y usar la herramienta del EML en conexión con la planificación y el gerenciamiento de proyectos. El manual fue desarrollado por el Grupo de Trabajo en Metodología, de la Agencia Noruega para la Cooperación del Desarrollo (NORAD), basado en información de Samset & Stokkeland Consulting A.S., Oslo. Unas pocas palabras introductorias a la segunda edición, 1992 La primera edición de este manual ha sido distribuida en todo el mundo y se publica en su segunda edición para responder a la demanda. Debe enfatizarse que el EML que se presenta en este manual primariamente como una herramienta de planificación, es utilizado extensivamente en todas las fases de un proyecto de desarrollo, como se explica en la sección 4 del libro. Este año, el Ministerio de Relaciones Exteriores de Noruega producirá un segundo manual que lleva a este enfoque a un paso más allá y explica cómo se lo utiliza como una herramienta de evaluación. El Grupo de Trabajo en Metodología de NORAD, está dirigido por Cato HAUGLAND, y está compuesto por los siguientes mienbros: Tore GJOS, Steinar HAGEN, Aage RONNINGEN, Knut SAMSET, Eli SLETTEN, Inger STOLL y Anne STRAND. Prólogo a la edición en español, 1995

EL DISEÑO DE PROYECTO SEGUN EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 2

El Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.) dependiente de la Secretaría de la Función Pública de Presidencia de la Nación, pretende orientar la capacitación hacia el desarrollo de habilidades cognitivas y actitudinales en los agentes del sector público argentino. Es un objetivo de la Dirección Nacional de Capacitación del I.N.A.P. ofrecer herramientas que les permitan a los agentes públicos superar algunas de las dificultades que conlleva el planeamiento y la coordinación de las políticas públicas, y que además, les posibilite servir a las mejoras impulsadas por la Ley de Administración Financiera, que requiere de instrumentos para la planificación por objetivos, la identificación de metas físicas y la construcción de indicadores para medir resultados. Este manual cubre la necesidad de contar con un instrumento que tienda un puente entre los trabajos teóricos de aproximación a las organizaciones públicas y su planeamiento estratégico/situacional, y las herramientas metodológicas de participación social, como el método ZOPP desarrollado por la Agencia de Cooperación Técnica (GTZ) de Alemania, metodología que venimos impulsando desde 1993 en actividades tales como:

• Primer Seminario de Transferencia de Tecnología Vial del Cono Sur, Talleres Participativos Desarrollados con el Método ZOPP, CENAT TIEV, Bs. As. 1993.

• Planeamiento Participativo de la Capacitación para Intendentes Municipales, Taller Desarrollado con el Método ZOPP, I.N.A.P., Bs. As. 1994.

• Planeamiento Participativo de Proyectos de Desarrollo Turístico en el Delta, Taller Desarrollado con el Método ZOPP, I.N.A.P., Bs. As. 1995.

Este manual producido por el NORAD nos es de gran utilidad pedagógica, tanto por su claridad conceptual como por el excelente procesamiento didáctico. Agradecemos al gobierno del Reino de Noruega la autorización al I.N.A.P. para la difusión de este manual en idioma castellano, que estamos seguros será una herramienta muy bien recibida para el desarrollo de la capacitación de las administraciones públicas de los países hispano parlantes. I.N.A.P. Buenos Aires, Argentina La versión española ha contado con la sepervisión técnica de la Directora Nacional de Capacitación, AG Arq. Graciela FALIVENE.. La traducción del inglés fue realizada por el Lic. Rubén HILLAR (Dirección Nacional de de Documentación e Información), y la composición del material -siguiendo el procesamiento del NORAD- estuvo a cargo de la Lic. Elfreedes SALES NAVAS (Dirección Nacional de Capacitación). TABLA DE CONTENIDOS


PREFACIO 1

SECCION 1: INTRODUCCION 5

SECCION 2: PLANIFICANDO CON EL EML 24

Paso 1: Análisis de la participación 26

Paso 2: Análisis del problema 29

Paso 3: Análisis de los objetivos 34

Paso 4: Análisis de las alternativas 36

Paso 5: Elementos del proyecto 39

Paso 6: Factores externos 41

Paso 7: Indicadores 45

SECCION 3: CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO 51

Grupos meta 53

Objetivo de desarrollo 55

Objetivo inmediato 57

Productos 59

Actividades 61

Insumos 63

Factores externos 65

Indicadores 67

Programas más complejos 69

SECCION 4: UTILIZANDO EL EML 71

Identificación 73

Estudio de factibilidad 74

Diseño del proyecto 75

Planificación detallada 76

Monitoreo 77

Revisión del proyecto 78

Evaluación 79

ANEXO 1: Utilizando el EML: Un ejemplo 80

ANEXO 2: Definiciones 91


ESTA PAGINA , QUEDA EN BLANCO COMO REVERSO DE

LA TABLA DE CONTENIDO


SECCION 1: INTRODUCCION EL Enfoque del Marco Lógico (EML) y sus usuarios El Enfoque del Marco Lógico descrito en este manual está basado en el método del "Marco Lógico", el cual es una manera de estructurar los principales elementos en un proyecto, realzando los enlaces lógicos entre los insumos aplicados, las actividades planeadas y los resultados esperados. El primer "Marco Lógico" fue desarrollado por US AID en los finales de los '60 y, desde entonces, ha sido utilizado por muchas agencias de ayuda internacional, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Asistencia para el Desarrollo de la OCDE está promoviendo la utilización de este método entre los países miembros. Los países nórdicos también han mostrado interés en la utilización del "Marco Lógico" y en Canadá se lo utiliza no sólo para temas de desarrollo sino también para las inversiones públicas domésticas en general. El EML que se presenta en este manual está basado en gran medida en la metodología desarrollada por las organizaciones de las Naciones Unidas y la Agencia Alemana de Cooperación Técnica, GTZ. En este manual la palabra proyecto se usa para significar todo tipo de intervenciones en el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.


EL EML ES UNA HERRAMIENTA

PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROYECTOS

⇒ El enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica para la

planificación y el gerenciamiento de proyectos orientados por

objetivos.

⇒ Las palabras clave son:

Orientado por objetivos

Orientado según grupos meta

Participativo


LOS PROS Y LOS CONTRA DEL EML Las ventajas de la utilización del EML son las siguientes: ♦ Asegura que se formulen las preguntas fundamentales y se analicen las debilidades,

de manera de proveer a los decisores con mejor y más relevante información. ♦ Guía el análisis lógico y sistemático de los elementos clave interrelacionados que

constituyen un proyecto bien diseñado. ♦ Mejora la planificación realzando los enlaces entre los elementos del proyecto y los

factores externos ♦ Provee una mejor base para el monitoreo sistemático y el análisis de los efectos del

proyecto. ♦ Facilita la comprensión común y la mejor comunicación entre los decisores, los

gerentes y las otras partes involucradas en el proyecto. ♦ Beneficios gerenciales y administrativos que se obtienen de los procedimientos

estandardizados de recopilación y evaluación de la información. ♦ La utilización del EML y el monitoreo sistemático aseguran la continuidad del

enfoque cuando la dotación original del proyecto es reemplazada. ♦ A medida que más instituciones adopten este enfoque, facilitaría la comunicación

entre los gobiernos y las agencias internacionales de ayuda. ♦ El uso generalizado del formato de este enfoque facilita la realización de estudios

sectoriales y comparativos en general. Las limitaciones del EML son las siguientes: ♦ Puede surgir una rigidez en la administración del proyecto cuando los objetivos y los

factores externos especificados al comienzo están sobreenfatizados. Esto puede evitarse con revisiones regulares del proyecto en donde pueden reevaluarse y ajustarse los elementos claves.

♦ El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutro en cuestiones

de distribución del ingreso, oportunidades laborales, acceso a los recursos, participación local, costo y factibilidad de las estrategias y la tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente.

♦ Por consiguiente, el EML es sólo una de las varias herramientas a ser usadas durante

la preparación, la implementación y la evaluación del proyecto, y no reemplaza al


análisis de grupos meta, al análisis costo-beneficio, a la planificación temporal, al análisis de impacto, etc.

♦ Los beneficios completos de la utilización del EML pueden conseguirse sólo a través

de la capacitación sistemática de todas las partes involucradas y un seguimiento metodológico.


EL EML MEJORA LA PLANIFICACION,

EL ANALISIS Y LA COMUNICACION

⇒ La utilización del EML ayuda a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

Identificar los requerimientos de información.

Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

Analizar el montaje del proyecto en un estadio temprano.

Facilitar la comunicación entre todas las partes involucradas.

Identificar cómo deberían medirse los éxitos y los fracasos del

proyecto.


CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML El propósito de los proyectos de desarrollo es el de inducir cambios cuyos resultados se desean en el marco del ambiente del proyecto y de la sociedad toda. Asumimos que existe un acuerdo general acerca de la situación mejorada antes de que se lleve a cabo la planificación del proyecto. Esto hará posible llegar a un acuerdo respecto del objetivo inmediato y del objetivo de desarrollo del proyecto. No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante que la situación futura deseada sea descrita de tal manera que sea posible confirmar posteriormente en qué medida el proyecto ha sido exitoso en relación con sus objetivos y sus grupos meta. Un proyecto de desarrollo está basado en sus insumos (en sus recursos), la implementación de ciertas actividades y en la resultante de una serie de productos que se espera contribuyan a los objetivos deseados. Los insumos, las actividades y los productos son elementos de un proyecto; no son en sí mismos una medida de éxito o fracaso. La medida en la cual un proyecto será exitoso o no depende de una número de factores que pueden ser controlados por el gerenciamiento del proyecto y de un número de factores externos. Durante la planificación y la implementación es extremadamente importante identificar, monitorear y analizar los factores externos ya que ellos pueden hacer que el proyecto fracase incluso si se lo implementa como se lo había planificado. Las definiciones de los conceptos utilizados en el EML aparecen en el Anexo 2.


DEFINIENDO LOS CONCEPTOS DEL EML

Area Nacional Area Sectorial

Area de Proyecto

Situación Presente


Area de Proyecto

Situación Futura

Objetivo inmediato

Objetivo de desarrollo

Actividades

Inputs Outputs


EL PROCESO DE DESARROLLO En el EML, un proyecto de desarrollo es visto como una secuencia de eventos causalmente relacionados. Estos se describen como los niveles mencionados antes (p. 10): insumos, actividades, productos, objetivo inmediato y objetivo de desarrollo. Dado que no es seguro que estos eventos de hecho sucedan, el proceso es visto como una secuencia de hipótesis de desarrollo que pueden ser analizadas y descritas. Asumimos que:♦ Si los insumos están disponibles, las actividades se llevarán a cabo. ♦ Si las actividades se llevan a cabo, se obtendrán los productos. ♦ Si se obtienen los productos, se alcanzará el objetivo inmediato ♦ A largo plazo esto contribuirá a la consecución del objetivo de desarrollo. Mientras que la certidumbre de las primeras hipótesis puede ser alta, dado que los resultados están en gran medida bajo la responsabilidad del equipo de gerenciamiento del proyecto, disminuye a los niveles más altos.

Objetivos de desarrollo

Objetivos inmediatos

Productos

Actividades

Insumos

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Condiciones previas

Las incertidumbres del proceso se explican por los factores externos (o supuestos) en cada nivel. Estos factores están fuera del control directo del proyecto, pero deben ser realizados para que el proceso de desarrollo tenga éxito. El proceso de desarrollo se resume en una matriz formada por los elementos básicos mencionados con anterioridad: la Matriz del Proyecto (MP).


LOS ELEMENTOS BASICOS

DE LA MATRIZ DEL PROYECTO (MP)

Objetivos de desarrollo

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Condiciones previas

Factores externos

Insumos

Actividades

Productos

Objetivos inmediatos

EL PROYECTO Y SU CONTEXTO


El EML analiza al proyecto en su contexto más amplio, como puede ser visto a partir de la MP. Hay una importante división horizontal entre el proyecto en sí mismo y sus objetivos. El proyecto es aquello que la administración del proyecto debería ser capaz de garantizar, mientras que los objetivos están fuera del alcance inmediato de la administración del proyecto. Se anticipa que el proyecto contribuirá significativamente a la realización de estos objetivos. También hay una importante división vertical entre los elementos directamente influenciados por el proyecto y los factores externos fuera del control de la administración del proyecto. Estos últimos son factores que se espera influyan significativamente en el éxito o el fracaso del proyecto. La identificación de los factores externos clave en una etapa temprana ayudará a la selección de una apropiada estrategia de proyecto. El monitoreo del cumplimiento de los objetivos y de los factores externos durante la vida del proyecto y el accionar sobre la información aumentarán la probabilidad de éxito.


LA MP DA UNA VISION AMPLIA DEL PROYECTO,

SUS OBJETIVOS Y SU CONTEXTO

Los Objetivos

El contexto

del proyecto El proyecto


LOS ELEMENTOS DE LA MP Una MP puede contener elementos adicionales a los presentados en la página 13. Habitualmente se agrega al objetivo de desarrollo, al objetivo inmediato y a los productos una columna para los indicadores. Los indicadores especifican cómo debería medirse la consecución de los objetivos. La MP se reduce de una matriz de 3x5 a una de 3x4, moviendo el casillero de los insumos al espacio bajo los indicadores. Cada elemento de la MP es descrito en la próxima página. Una descripción más detallada aparece en la sección 3 de este manual. Objetivos de

desarrollo

Indicadores Factores

externos Objetivos

inmediatos Factores externos

Indicadores

Productos Indicadores Factores

externos

Actividades Factores externos

Insumos


1. Objetivo de desarrollo: El objetivo de más alto nivel al cual se espera que el proyecto contribuya (Mencionar el grupo meta).

1. Indicadores: Medidas (directas o indirectas) para verificar en qué medida se logró el objetivo de desarrollo (Deben especificarse los medios de verificación).

1. Factores externos: Decisiones, condiciones o eventos importantes necesarias para sostener los objetivos en el largo plazo.

2. Objetivo inmediato: El efecto que se espera conseguir como resultado del proyecto (Mencionar el grupo meta).

2. Indicadores: Medidas (directas o indirectas) para verificar en qué medida se logró el objetivo inmediato (Deben especificarse los medios de verificación).

2. Factores externos: Condiciones, eventos importantes o decisiones fuera del control del proyecto que deben prevalecer para que pueda alcanzarse el objetivo de desarrollo.

3. Productos: Los resultados que la gerencia del proyecto podría garantizar (Mencionar grupo meta).

3. Indicadores: Medidas (directas o indirectas) para verificar en qué medida se produjeron los productos (Deben especificarse los medios de verificación).

3. Factores externos: Condiciones, eventos importantes o decisiones fuera del control de la gerencia del proyecto necesarias para la consecución del objetivo inmediato.

4. Actividades: Las actividades que debe realizar el proyecto de manera de lograr los productos.

5. Insumos: Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.

4. Factores externos: Condiciones, eventos importantes o decisiones fuera del control de la gerencia del proyecto necesarias para la producción de los productos.

UTILIZANDO EL EML


El EML puede ser utilizado no solamente durante la etapa inicial de planificación, sino también como una herramienta gerencial durante la implementación del proyecto. Durante el ejercicio de planificación, los participantes involucrados hacen un análisis paso por paso de la situación preponderante y de qué medidas deberían tomarse, como se describe en la sección 2 de este manual. La MP es el resultado final del proceso de planificación del EML. Entonces, la MP debería usarse como punto inicial para la formulación de la parte técnica del acuerdo formal del proyecto y del plan de operaciones detallado. Servirá como el punto de referencia más importante para el monitoreo y la evaluación del proyecto. La utilización del EML se discute con más detalles en la sección 4 de este manual.


LA MP ES EL PUNTO DE REFERENCIA MAS

IMPORTANTE DURANTE TODA LA VIDA DEL

PROYECTO


Area de Proyecto

Situación Presente


Area de Proyecto

Situación Futura

Implementación del Proyecto

Proyecto


EL TALLER DEL EML El taller del EML es un instrumento muy importante para la planificación y el análisis del proyecto. Puede ser organizado de distintas maneras. En su forma más simple puede ser un ejercicio breve e interno llevado a cabo en una etapa temprana para decidir si continuar o no con la planificación del proyecto. O puede ser más extensivo, dependiendo de si el proyecto es nuevo o preexistente; si es un concepto simple y limitado de uno más complejo e integrado, etc. El taller de EML más extensivo durará por lo general entre un mínimo de 6 días a un máximo de 12 días, y se llevará a cabo en el área del proyecto con participantes de todas las partes involucradas de manera de preparar el diseño del proyecto. En un taller extensivo de EML participarían generalmente representantes del país socio a nivel nacional, regional y local, de la agencia de ayuda, de las organizaciones y de las instituciones afectadas o involucradas y especialistas relevantes. Esto es así porque es más probable que la cooperación sea más uniforme y más productiva si todos aquellos involucrados han desarrollado el diseño del proyecto conjuntamente y han acordado en los objetivos. Los representantes de los beneficiarios pretendidos deberían involucrarse, ya sea directamente en el taller o indirectamente en talleres simplificados utilizando medios de comunicación adaptados, donde puedan expresar sus opiniones y sus prioridades. Siempre que sea posible, la jurisdicción donde se lleve a cabo el taller debería ser el área del proyecto. El taller debería ser facilitado por un especialista en EML. El facilitador/moderador preferentemente debería ser independiente del gobierno socio y de la agencia de ayuda.


EL TALLER DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO

⇒ Siempre que sea posible el taller del EML debería:

Llevarse a cabo en el área de proyecto.

Incluir representantes de todas las partes

involucradas.

Ser facilitado por un facilitador/moderador

de EML independiente.


LA VISUALIZACION TECNICA En los talleres de EML se utiliza la visualización para hacer que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficientes posible. La técnica de visualización hace uso extensivo de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio más importante es que todas las contribuciones que hagan los participantes del taller deben ser escritas en estas tarjetas de inmediato y deben ser pegadas en la pared para que todos los participantes puedan verlas. De esta manera se racionalizan y se profundizan las discusiones, los resultados se mejoran gradualmente. Las reglas prácticas concernientes a la técnica de visualización son la siguientes: 1. Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite las discusiones que

toman tiempo. 2. Sólo una oración por tarjeta, bien escrita y breve. 3. Exprese el mensaje distintiva y claramente: ajústese a los hechos, evite

especulaciones o estereotipos y abreviaturas poco claras. 4. El moderador ayuda a que los participantes organicen sus sugerencias, las tarjetas y

dirige las discusiones. 5. La involucración del moderador en la discusión debe restringirse a aspectos

metodológicos del EML. El moderador debe evitar verse envuelto en discusiones sustantivas.

6. Las tarjetas con enunciados generales deben ser reemplazadas por otras más

específicas. 7. El moderador puede cambiar o mover temporariamente los enunciados a pedido de

los participantes. 8. Este cambio puede ser permanente sólo cuando todos los participantes estén de

acuerdo. 9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, deberían ser temporariamente

discontinuadas aplicando las "señales de tránsito". El equipo debe entonces proceder con otros aspectos del problema.

10.Las líneas indicando relaciones casuales no deberían ser dibujadas hasta el fin de la

sesión.


SEÑALES DE TRANSITO PARA

LOS TALLERES DE EML

? necesita más clarificación en un paso futuro

se necesita más información

desacuerdo, conflicto, tema controvertido

discusión discontinuada

INFO

STOP

SECCION 2: PLANIFICANDO CON EL EML


EL EML PASO POR PASO Un taller de EML focaliza su atención sobre aspectos claves de una compleja situación existente en el país socio. La comprensión del ejercicio de planificación será determinada por: ♦ La cantidad de la información disponible. ♦ La complejidad de los problemas a ser manejados. ♦ El número y la capacidad de los participantes. El punto de partida del taller del EML debe ser un papel describiendo los problemas actuales en el área del proyecto, por ejemplo: un estudio de prefactibilidad sobre la información compilada específicamente para este propósito. Esta información debe estar a disposición de los participantes antes de que se organice el taller. También debe estar disponible la información relevante respecto de los varios grupos de interés, sus necesidades, su situación socio-cultural, etc. El análisis se conduce en cuatro pasos consecutivos, identificando las relaciones causales directas y esenciales, seguido de tres pasos de planificación donde se diseña el proyecto. Los pasos de este taller están resumidos en la próxima página, y se describen en detalle en las páginas subsiguientes. En al Anexo 1 se incluye un breve ejemplo que explica cómo se realiza el análisis.


ANALIZANDO LA SITUACION

1. Análisis de las participación

2. Análisis del problema

3. Análisis de los objetivos

4. Análisis de las alternativas

DISEÑANDO EL PROYECTO

5. Elementos del proyecto (MP)

6. Factores Externos (MP)

7. Indicadores (MP)


PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION La falta de conocimiento entre los planificadores del desarrollo (tanto de la parte receptora como de la donante) respecto de las personas afectadas en los proyectos de desarrollo, ha probado ser una de las causas más comunes de los problemas de los proyectos, como evidencian numerosos informes y estudios. Por consiguiente, como primera medida debe desarrollarse un cuadro comprensivo de los grupos de interés, de las instituciones y de los individuos involucrados. Las organizaciones, las autoridades de los distintos niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses distintos. Es de fundamental importancia analizar los intereses y las expectativas de todos los participantes tanto al principio, durante el proceso de planificación, y más tarde, durante la implementación del proyecto. Un requerimiento fundamental para todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés, y no meramente las necesidades internas de las instituciones. Debe hacerse una lista de todas las partes cuya visión es necesario investigar para poder entender el problema, de todos los grupos que podrían verse afectados por un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente. Para profundizar el análisis, los individuos participantes en el taller podrían ser asignados para representar las posiciones de los diferentes grupos durante las sesiones de trabajo del taller. OBSERVANDO A ALGUNOS DE LOS GRUPOS: Un análisis más detallado de la selección de los grupos identificados puede realizarse con base en la información disponible y el discernimiento y la experiencia de los individuos participantes. Los participantes del taller deberían decidir los criterios a ser usados en este análisis. En la página 27 se ofrece una sugerencia. Una vez que se establecieron los criterios, deberían identificarse, concordantemente, las principales características de los grupos individuales. Cuando las diferencias de opinión entre los participantes haga que sea difícil proceder, deberían discontinuarse las discusiones aplicando las "señales de tránsito".


Estas servirán como recordatorio de que es necesario recopilar más información o buscar clarificación más tarde en el proceso. ESTABLECIENDO UNA PERSPECTIVA DE PLANIFICACION Resulta de particular importancia que los participantes en el taller sean capaces de acordar aquellos intereses y puntos de vista que tengan prioridad cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2). Temas relevantes para tener presentes son: ♦ ¿Cuáles son los grupos que más necesitan asistencia externa? ♦ ¿A qué grupo de interés habría que apoyar para asegurar el desarrollo positivo? ♦ ¿Qué conflictos podrían sobrevenir al apoyar a un grupo de interés dado y qué

medidas pueden tomarse para evitar tales conflictos?


IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS

1. Escribir el nombre de todas las personas, los grupos y las

instituciones afectadas por al ambiente del problema.

2. Categorizarlos, por ejemplo, grupos de interés, individuos,

organizaciones, autoridades, etc.

3. Discutir acerca de los intereses y puntos de vista de a quién/es

se priorizará/n cuando se analicen los problemas.

Especificar el género.

OBSERVAR MAS DE CERCA A ALGUNOS DE LOS GRUPOS

4. Seleccionar los grupos más importantes

5. Hacer un análisis más detallado de estos grupos,

en términos de:

a) Problemas: Los principales problemas que afectan

o a los que se enfrenta el grupo (económicos, ecológicos,

culturales, etc.)

b) Intereses: Las principales necesidades y los

principales intereses desde el punto de vista del grupo.

c) Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo.

d) Relaciones: Principales conflictos de interés, patrones

de cooperación o dependencia con otros grupos.

FIJAR PRIORIDADES


6. Decidir a qué intereses y puntos de vista se les dará prioridad

cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2).

PASO 2: ANALISIS DEL PROBLEMA

GENERAL Con base en la información disponible, se analiza la situación existente: se identifican los mayores problemas y las relaciones causales más importantes entre éstos se visualizan en un árbol del problema. El mandato del taller puede a menudo ser restringido a un sector, subsector, área, etc. específico. En otros casos, el taller es conducido en conexión con un proyecto particular en curso. Es importante que todas las posibles opciones permanezcan abiertas durante el análisis del problema. La intención en este etapa temprana es la de establecer una visión general de la situación; más tarde en el proceso, la perspectiva se acotará y se profundizará de modo de preparar el diseño del proyecto.


FORMULACION DE PROBLEMAS

1. Identificar los problemas existentes, no los posibles,

imaginarios o futuros.

2. Un problema no es la ausencia de una solución, sino un

estado negativo existente.

Ejemplo:

No hay pesticidas La cosecha está

disponibles infectada con peste

Erróneo Correcto

3. Escriba un sólo problema por tarjeta.


IDENTIFICANDO UN PUNTO DE PARTIDA Cada participante escribe una sugerencia para un problema focal, por ejemplo describe lo que considera el punto central de la situación global. El tema que guía la discusión y la selección del problema focal es el de los intereses y los problemas de los grupos de interés y de las instituciones involucradas. El taller debería discutir luego cada propuesta y ponerse de acuerdo en un sólo problema focal. Si no se llegara a un acuerdo, entonces: ♦ Ubique los problemas propuestos en un árbol del problema, de acuerdo a la relación

causal entre ellos. ♦ Trate otra vez de lograr un acuerdo acerca del problema focal sobre la base de la

visión general lograda de esta manera. Si todavía no se llega a ningún consenso: ♦ Trate con las técnicas de brainstorming (lluvia de ideas), rol playing (juegos de roles)

u otras técnicas de ayuda para los decisores. ♦ Seleccione la mejor decisión, por ejemplo otorgando puntajes ♦ Decídase temporariamente por una, continúe el trabajo, pero regrese a la discusión

del problema focal. Siempre que sea posible, evite la votación formal para obtener una decisión mayoritaria. SELECCION DE UN PUNTO DE PARTIDA:

1. Identifique los problemas existentes más importantes basados en la información

disponible (brainstorming).

2. Seleccione un problema focal para el análisis.

DESARROLLANDO EL ARBOL DE PROBLEMAS


Las causas sustanciales y directas del problema focal se ubican paralelas bajo el mismo. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se ubican paralelos en la línea sobre el mismo. Las causas y los efectos se desarrollan luego siguiendo el mismo principio para formar el árbol del problema.

Problema focal

Causas

Efectos

El análisis del problema puede darse por terminado cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial ha sido incluida en la red de manera de explicar las relaciones causa-efecto más importantes que caracterizan al problema.


SELECCION DE UN PUNTO DE PARTIDA

1. Identifique los problemas existentes más importantes

basados en la información disponible (brainstorming).

2. Seleccione un problema focal para el análisis.

DESARROLLANDO EL ARBOL DEL PROBLEMA

3. Identifique las causas sustanciales y directas del

problema focal.

4. Identifique los efectos sustanciales y directos del

problema focal.

5. Construya un árbol del problema mostrando la relación

causa-efecto entre los problemas.

6. Revea el árbol, verifique su validez y completitud y

haga los ajustes necesarios.

PASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS


DESARROLLANDO EL ARBOL DE OBJETIVOS En el análisis de objetivos, el árbol del problema se transforma en un árbol de objetivos (soluciones futuras del problema) y es analizado. Trabajando desde arriba hacia abajo, se reelaboran todos los problemas, transformándolos en objetivos (enunciados positivos) ♦ El problema focal también se transforma de manera similar en un objetivo y no se lo

destaca más. ♦ Las dificultades en la reelaboración pueden salvarse clarificando el enunciado del

problema original. Si el enunciado no tiene sentido luego de ser reelaborado partiendo de los problemas, escriba un objetivo de reemplazo o deje el problema sin cambios. Controle que los objetivos a conseguir en un nivel sean suficientes para lograr el objetivo del nivel siguiente. Problemas: "Si la causa A, luego el efecto B" Objetivos: "El medio X para conseguir el fin Y" Cuidado: Toda relación de causa-efecto no se transforma automáticamente en una relación medios-fin. Depende de la reelaboración. Trabajando desde abajo hacia arriba, asegúrese de que las relaciones causa-efecto se hayan transformado en relaciones medios-fin. Finalmente, trace líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.


DESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS

1. Reformular todos los elementos en el árbol del problema

como condiciones deseables positivas.

2. Rever las relaciones medios-fin resultantes para asegurar

la validez y la totalidad del árbol de objetivos.

3. Si es necesario:

Revise los enunciados.

Borre objetivos que parezcan irrealistas o

innecesarios.

Agregue nuevos objetivos donde lo necesite.

4. Dibuje líneas conectoras que indiquen las relaciones

medios-fin.

PASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS


SELECCIONANDO LAS ALTERNATIVAS El propósito del análisis de las alternativas es el de identificar las opciones de alternativas posibles, evaluar la factibilidad de las mismas y acordar una estrategia de proyecto. Indicar las relaciones medios-fin: Se identificarán y marcarán con un círculo las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos, las cuales podrían devenir en posibles proyectos. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas. Se numeran y etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo "enfoque desde la producción", "enfoque desde los ingresos", "enfoque desde la capacitación", etc. Refiriéndose a los resultados del análisis de la participación (paso 1), los participantes deberían luego discutir las opciones alternativas a la luz de qué grupos de interés se verán afectados por ellas y de qué manera. SELECCIONANDO LA ALTERNATIVA MAS VIABLE Las opciones alternativas deberían ser consideradas de acuerdo con los siguientes criterios: Costo total Beneficios a los grupos prioritarios Probabilidad en el logro de los objetivos Riesgos sociales Los participantes del taller también deberían ponerse de acuerdo en cualquier otro criterio a utilizar cuando evalúen la viabilidad de las opciones alternativas. Algunos criterios posibles pueden ser:


Técnico: Propiedad, uso de recursos locales, propiedad del mercado, etc. Financiero: Costos, sustentabilidad financiera, necesidades de divisas, etc. Económico: Ganancia económica, costo de la efectividad, etc. Institucional: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. Social/distribucional: Distribución de los costos y los beneficios, problemas de género, trabas socio-culturales, motivación e involucramiento local, etc. Ambiental: Efectos ambientales, costos ambientales vs. beneficios ambientales. El equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación con las opciones alternativas y debería hacer una evaluación no minuciosa, por ejemplo, alto-bajo, positivo-negativo, extensivo-limitado. Basado en estos descubrimientos, el equipo de planificación debería acordar una estrategia de proyecto.


IDENTIFICAR OPCIONES ALTERNATIVAS

1. Identificar distintas relaciones "medios-fin" como posibles

opciones alternativas o componentes del proyecto.

2. Eliminar los objetivos que sean obviamente no deseables o

imposibles de alcanzar.

3. Eliminar los objetivos que sean perseguidos por otros

proyectos del área.

4. Discutir las implicancias para los grupos afectados.

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

5. Hacer un evaluación de la factibilidad de las diferentes

alternativas.

6. Seleccionar una de las alternativas como la estrategia del

proyecto.

7. Si no puede lograrse el acuerdo directamente, puede:

Introducirse criterios adicionales, o

Alterar la opción más prometedora introduciéndole o

quitándole elementos del árbol de objetivos.


PASO 5: IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROYECTO (MP) Una vez que la estrategia del proyecto ha sido elegida, los principales elementos del proyecto se derivan del árbol de objetivos y son transferidos a la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP). ♦ Empiece por arriba y vaya bajando. ♦ Decida acerca de un objetivo de desarrollo y de un objetivo inmediato. ♦ Si es necesario, reformule la expresión del árbol de objetivos para hacerlos más

precisos. El objetivo de desarrollo describe el objetivo de largo plazo anticipado, al cual contribuirá el proyecto (justificación del proyecto). El objetivo inmediato describe los efectos pretendidos del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos, como una condición futura precisa. Nota: Sólo debería haber un objetivo inmediato. Los productos se expresan como objetivos que la gerencia del proyecto debe conseguir y sostener durante la vida del mismo. Su impacto combinado debería ser suficiente para lograr el objetivo inmediato. Nota: Mientras que la gerencia del proyecto es capaz de garantizar los productos del mismo, el objetivo inmediato está más allá de su control directo. Las actividades se expresan como procesos. Evite el detalle de las actividades: indique la estructura básica y la estrategia del proyecto. Todos los productos deberían ser numerados. Luego, cada actividad debería numerarse de acuerdo con su producto correspondiente. Los insumos más importantes se expresan en términos de fondos, personal y bienes.


DEFINIR LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DEL

PROYECTO

1. Objetivo de desarrollo

2. Objetivo Inmediato

3. Productos

4. Actividades

5. Insumos


PASO 6: FACTORES EXTERNOS IDENTIFICANDO LOS FACTORES EXTERNOS

Definir los elementos principales del proyecto ♦ Comience desde abajo y vaya subiendo. ♦ Examine si los insumos son suficientes para llevar a cabo las actividades anticipadas

o si será necesario que algunos eventos adicionales se realicen fuera del proyecto (factores externos).

♦ Algunos factores externos pueden derivarse de elementos del árbol de objetivos que

no fueron incorporados al proyecto. ♦ Identifique los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel de objetivo de

desarrollo. ♦ Comenzando desde abajo, verifique en todos los niveles que las propuestas sigan una

cadena lógica y que estén completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el nivel inmediatamente superior.

♦ Asegúrese de que los factores externos sean descritos en tal detalle operacional (con

los indicadores, si es posible) de manera que puedan ser monitoreados. Ejemplos de factores externos: Los beneficiarios de una beca regresan a sus puestos originales. Instituciones locales colaboran en actividades de planificación. Los cambios en los precios mundiales pueden ser acomodados con el presupuesto vigente.


IDENTIFICAR FACTORES EXTERNOS IMPORTANTES

Factores externos:

1. Pueden ser derivados del árbol de objetivos.

2. Son expresados como condiciones positivas

(ver objetivos).

3. Están relacionados con los distintos niveles

de la MP.

4. Son sopesados de acuerdo con su importancia

y su probabilidad.


CHEQUEANDO LOS FACTORES EXTERNOS Para indicar las chances de éxito del proyecto, debería evaluarse la significación de los factores externos. Recorra la lista de los factores externos uno por uno en cada nivel de la MP y chequee su importancia y su probabilidad, como se indica en la página siguiente. Deberían eliminarse los factores externos que tienen poca probabilidad de suceder o aquellos no muy importantes para la realización del proyecto. Si los participantes del taller determinan que un factor externo es al mismo tiempo muy importante para la realización del proyecto, y su ocurrencia es poco probable, éste es un factor asesino. Si se encuentran factores asesinos, el proyecto debe ser o bien modificado para evitar estos factores o bien abandonado. Objetivo de Factores desarrollo externos Objetivo inmediato

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Actividades

Productos

Cada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el nivel inmediatamente superior.


CHEQUEE LA SIGNIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS

1. Elimine los factores que obviamente son: No importantes para la realización del proyecto. Improbables que sucedan. 2. Evalúe la probabilidad de suceso de los factores restantes: a) Importantes, bastante b) Importantes, poco probables pero probables no seguros: (factores asesinos): Incluya el factor en la Rediseñe el proyecto. MP y asegúrese de: monitorearlo; c) Si no es posible: reportar cambios; influenciarlo, Abandone la propuesta si es posible. del proyecto.

PASO 7: INDICADORES (MP)


GENERAL Los indicadores están especificados en la segunda columna de la Matríz del Proyecto. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué punto se han conseguido los objetivos a distinto tiempo. Las mediciones pueden ser: Cuantitativas, Ej.: kilómetros de rutas reparadas. Cualitativas, Ej.: las cooperativas agrarias funcionando efectivamente. Actitudinales, Ej.: uso creciente de los servicios sanitarios.

PROPOSITO

Aumento del ingreso de los granjeros.

INDICADOR DIRECTO

Venta de las

cosechas.

INDICADOR INDIRECTO

Compra de productos

de consumo típico.

Techos de chapa en las casas.


DEFINIR COMO VERIFICAR LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS

En el contexto del EML, los indicadores especifican el desempeño standard a ser alcanzado de modo de lograr el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato y los productos.

Los indicadores deberían especificar:

El grupo meta (para quiénes) La cantidad (cuánto) La calidad (cuán bien) El tiempo (para cuando) La localización (dónde)

Los indicadores proveen una base para el monitoreo y la evaluación.

FORMULANDO EL INDICADOR Un buen indicador es:


⇒ Sustancial, refleja un aspecto esencial de un objetivo en términos precisos. ⇒ Independiente, en los diferentes niveles. Dado que los objetivos de desarrollo e

inmediatos serán diferentes, y cada indicador se espera que refleje la evidencia del logro, el mismo indicador no puede normalmente ser utilizado para más de un objetivo.

⇒ Fáctico, debería reflejar hechos, más que impresiones subjetivas. Deberían tener el

mismo significado para aquellos que apoyan el proyecto y para aquellos que son escépticos.

⇒ Plausible, los cambios notados pueden ser atribuidos directamente al proyecto. ⇒ Se basa en datos obtenibles, debería surgir de datos que estén realmente disponibles

o que pueden ser recopilados con un esfuerzo extra razonable, como parte de la administración del proyecto.

Las medidas provistas por los indicadores deberían ser de manera ideal lo suficientemente precisas como para que el indicador sea objetivamente verificable. Un indicador es "objetivamente verificable" cuando distintas personas utilizando el mismo procedimiento de medición, independientemente unas de otras, obtienen los mismos resultados. En las etapas tempranas de las planificación, los indicadores son sólo valores guía con los cuales analizar el concepto del proyecto. Estos valores guía deben ser revistos nuevamente cuando el proyecto se vuelve operativo, y cuando se haga necesario, deben ser reemplazados por indicadores específicos del proyecto. FORMULANDO EL INDICADOR


Objetivo: Aumentar la producción agrícola 1. Identificar el indicador: Aumento de la producción de arroz. 2. Especificar el grupo meta: Latifundistas de ambos sexos (cultivando 3 acres o más). 3. Cantidad: Aumento del 50% en la producción de 500 latifundistas. 4. Fijar la calidad: Manteniendo la misma calidad de la cosecha de 1989 5. Especificar el período de tiempo: Entre octubre de 1990 y octubre de 1991. 6. Fijar la localización: Distrito de Umbia. Combinar: 500 latifundistas de ambos sexos en el distrito de Umbia aumentan su producción de arroz en un 50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991 manteniendo, la misma calidad que la de la cosecha de 1989. CHEQUEANDO LOS MEDIOS DE VERIFICACION


Cuando se formulan los indicadores, deberían especificarse las fuentes de información necesarias para utilizarlos, por ejemplo: qué información se pondrá a disposición en qué forma; y quién deberá proveer la información A las fuentes fuera del proyecto debe evaluárselas según su accesibilidad, confiabilidad y relevancia. También deberían evaluarse el trabajo y el costo involucrados en cualquier información que deba producirse. Los indicadores para los cuales no podamos identificar medios de verificación apropiados deben ser reemplazados por otros indicadores verificables. Aquellos que se encuentre que son muy caros, luego de considerar los costos y la utilidad, deben ser reemplazados por otros más baratos y simples. La formulación de los indicadores debería incluir la especificación de los medios de verificación. En muchos casos puede ser útil añadir a la MP una columna para los "medios de verificación".


CHEQUEANDO LA UTILIDAD DEL INDICADOR 1. ¿La información está disponible en fuentes existentes (estadísticas, informes, etc)? 2. ¿La información es confiable y actualizada? 3. ¿Es necesario recolectar datos especiales? 4. Si es así, ¿los beneficios justifican los costos?

Evite indicadores costosos y no confiables


SECCION 3: CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO Tanto si el diseño del proyecto es el resultado del proceso paso por paso del taller del EML o de un proceso menos sistematizado, es útil realizar un chequeo final y global del resultado. Las reglas descritas en esta sección pueden utilizarse al chequear el diseño de un proyecto existente o cuando se reformula el documento de un proyecto en el formato del EML. El punto de partida es otra vez la MP como está descrita en la página 14. La MP resume los elementos del proyecto como se describen, por ejemplo, en el documento del proyecto. Existen varias versiones de la Matríz del Proyecto en uso hoy en día. Una variante, la “columna de medios de verificación" es la que se agrega a la “columna de indicadores”, donde especifica las fuentes de información que nos permiten verificar los indicadores. En otras variantes, la “columna de medios de verificación" se agrega a la “columna de factores externos”. Estas variantes son aceptables. Dado que nuestra principal preocupación es el contenido de la MP, la manera en que se la organice es de importancia menor.


LA MP

Objetivo de desarrollo

Indicadores

Factores externos

Objetivo

inmediato

Indicadores

Factores externos

Productos

Indicadores

Factores externos

Actividades

Insumos

Factores externos

La MP es un resumen de una página del diseño del proyecto


Grupos Meta

Un principio básico en todo proyecto de desarrollo es que los proyectos deberían estar diseñados para satisfacer las necesidades de la gente, no las necesidades internas de las instituciones. Todos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas, plantas hidroeléctricas o programas de apoyo a las importaciones, tienen consecuencias para los individuos y los grupos de personas. Por consiguiente, es necesario en todos los proyectos clarificar quiénes son los pretendidos beneficiarios (grupos meta), y qué otros grupos se verán afectados ya sea positiva o negativamente.

Grupos afectados

Grupos meta Otros beneficiarios Otros afectados (beneficiarios directos) Los grupos pueden ser subdivididos, por ejemplo: participantes-no participantes, potenciales favorecedores-potenciales opositores, etc. Los otros grupos afectados (organizaciones, autoridades políticas de distintos niveles) representan motivos e intereses que pueden no coincidir con los del grupo meta. La identificación de conflictos de intereses es una parte importante del diseño del proyecto y deberían indicarse, donde fuese aplicable, como "factores externos". Si el proyecto sólo alcanzara al grupo meta indirectamente a través de una institución local, el objetivo del proyecto se definirá mejor en términos de la creación o el mejoramiento de una capacidad para satisfacer las necesidades recurrentes de los pretendidos beneficiarios en una base sostenible. Un problema común en los proyectos de desarrollo es que los grupos meta están no definidos o no especificados suficientemente. Mientras que descripciones tales como "los pobres rurales" o "los trabajadores subempleados" pueden ser apropiadas para enunciados de política, son inadecuadas para diseñar un proyecto.


UNA VEZ QUE SE DISEÑA EL PROYECTO, ASEGURESE DE QUE LOS GRUPOS META SEAN: 1. Especificados en las columna de los indicadores, a nivel del objetivo de desarrollo, del objetivo inmediato y de los productos. 2. Definidos precisamente. Si no es posible, la composición del grupo meta puede ser acotada según uno o más de estos criterios: a) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenezca al grupo meta. b) Area de actividad (por ej.: granjeros con una cierta cosecha o ingreso, trabajadores sin tierra). c) Situación económica, condiciones de vida. d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc). e) Género y edad. f) Clase, casta, grupo étnico, estatus social, etc. 3. Especificados en el nivel de proyecto correcto. Pueden hallarse distintos grupos meta en distintos niveles de la Matríz del Proyecto.

Objetivo de Desarrollo


El objetivo de desarrollo es el principal objetivo global al cual el proyecto está destinado a contribuir en el largo plazo. Normalmente, el progreso hacia el objetivo de desarrollo es claramente definido y utilizado como un punto de referencia importante por todas las partes involucradas durante la implementación del proyecto. Esto ayudará a clarificar las decisiones y a proveer un punto de referencia contra el cual puedan evaluarse los logros del proyecto. Un problema común en el diseño de los proyectos es que el objetivo de desarrollo es demasiado ambicioso o no está claramente definido, por ejemplo: Reducción de la pobreza en las áreas rurales Mejora del ambiente físico Mejora de la calidad de vida global Aumento de la esperanza de vida promedio Hay una tendencia a usar objetivos de desarrollo muy amplios y ambiciosos de manera de proveer una justificación sólida para el proyecto. La necesidad de guía, motivación y verificación, sin embargo, sugiere que debería elegirse un objetivo de desarrollo más acotado y específico. Esto aumentará la probabilidad de éxito. Es importante que el objetivo de desarrollo sea definido en forma realista, que el objetivo inmediato contribuya significativamente para el logro del objetivo de desarrollo.


UNA VEZ QUE HAYA FORMULADO EL OBJETIVO DE DESARROLLO, ASEGURESE QUE: EL OBJETIVO: 1. Sea coherente con la política de desarrollo del país socio. 2. Sea consistente con los lineamientos de política de desarrollo de la institución, país, organismo donante. 3. Represente una justificación suficiente para el proyecto. 4. No sea demasiado ambicioso (lograr el objetivo inmediato contribuirá significativamente para el logro del objetivo de desarrollo). 5. Esté expresado con un fin deseado, no como un medio (un proceso). 6. Esté expresado en términos verificables. 7. No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (medios-fines).

Procure que los grupos meta estén definidos explícitamente.


Objetivo Inmediato

El objetivo inmediato fija el propósito operacional, es decir, la situación que se espera prevalezca como una consecuencia del proyecto. El objetivo inmediato es el logro anticipado del proyecto, fuera del control directo del mismo. En definitiva, será el objetivo inmediato el que determinará la magnitud del proyecto tanto en términos de recursos y de personal como de estrategia. Un problema común en la ayuda para el desarrollo es que el objetivo inmediato es demasiado ambicioso, complejo o poco claro. Un proyecto debería tener sólo un objetivo inmediato. Esto facilitará la dirección, aumentará la motivación y lo hará más gerenciable. Sin embargo, en los programas más complejos los productos, y las actividades y los insumos asociados con éstos, podrían, en algunos casos, ser vistos como proyectos separados. Esto se explica en las páginas 66-67. El objetivo inmediato y sus indicadores deberían especificar los beneficios pretendidos para el grupo meta, por ejemplo: La producción de peces de criadero entre los mifundistas (menos de 5 acres) en el distrito A aumenta de una producción anual promedio de X toneladas en 1990 a Y toneladas hacia el año 1995. Se establece una institución de crédito autosuficiente hacia 1995, capaz de proveer al 30% de los pequeños productores de la región con sus necesidades crediticias.


UNA VEZ QUE HAYA DEFINIDO EL OBJETIVO INMEDIATO, ASEGURESE QUE: EL OBJETIVO: 1. Sea sólo uno. 2. Pueda esperarse que contribuya significativamente a la consecución del objetivo de desarrollo. 3. Sea realista, es decir, que sea probable de ocurrir una vez que se han obtenido los productos del proyecto. 4. Esté fuera del control inmediato del proyecto en sí mismo. 5. Esté formulado como un estado deseado, no como un proceso. 6. Esté definido precisa y verificablemente.

Procure que se especifiquen los grupos meta del proyecto..


Productos Los productos son los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto como una consecuencia de sus actividades. El logro del objetivo inmediato presupone que el proyecto produce una serie de productos, en las diferentes etapas del período de implementación. Como tales, los productos difieren sustancialmente del objetivo inmediato, que es el efecto que esperamos conseguir como resultado del proyecto. Como regla de oro, la diferencia entre los productos y los objetivos radica en que el logro de los primeros está bajo el poder de la gerencia del proyecto, suponiendo que los fondos requeridos, el personal y las instalaciones estén disponibles. La dificultad en la distinción entre objetivos y productos causan un tipo de error común en el diseño de proyectos. Por ejemplo:

Un proyecto puede garantizar que un número de latifundistas sea entrenado en la construcción y el manejo de criaderos de peces y proveerles una cantidad inicial de pececillos.

Estos son los productos concretos del proyecto, Sin embargo, el proyecto no puede garantizar que:

La producción anual promedio de pescado aumente de X toneladas en 1990 a Y toneladas hacia 1995.

Esto debe ser visto como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo de los latifundistas, y está fuera del control directo del proyecto.


UNA VEZ QUE SE HAYAN IDENTIFICADO LOS PRODUCTOS, ASEGURESE QUE: 1. Se incluyan todos los productos esenciales que son necesarios para lograr el objetivo del proyecto. 2. Sólo se incluyan los productos que puedan ser garantizados por el proyecto. 3. Cada producto pueda ser visto como un medio necesario para lograr el objetivo inmediato. 4. Todos los productos sean factibles con los recursos disponibles. 5. Los productos estén definidos precisa y verificablemente.


Actividades

Una actividad es una acción que es necesario que transforme insumos dados en productos planificados en un período de tiempo determinado. Las actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que deberán llevar a cabo los miembros del proyecto u otras personas involucradas en él. Por cada producto habrá una o más actividades. Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deberían ser orientadas a la meta en el hecho de que son tareas a ser realizadas de manera de producir un producto específico del proyecto. Si la actividad no está destinada a producir uno de los productos del proyecto, no debería ser listada. Por consiguiente, las tareas administrativas rutinarias no deberían incluirse. Sólo las tareas que llevará a cabo el proyecto deben colocarse en la lista, cuidándose de distinguir entre aquellas actividades del proyecto y las que son parte de actividades preexistentes de las instituciones del país socio o de los programas a los cuales el proyecto esté relacionado. Nótese que el diseño del proyecto debería proveer una visión generalizada de los principales elementos del proyecto al nivel de la toma de decisiones, mientras que la planificación detallada debería hacerse usualmente como un ejercicio separado.


UNA VEZ QUE SE HAYAN DESCRITO LAS ACTIVIDADES, ASEGURESE QUE: 1. Todas las actividades esenciales para producir los productos anticipados estén incluidas. 2. Todas las actividades contribuyan directamente con el nivel superior de producto. 3. Sólo se incluyan las actividades a ser realizadas por el proyecto. 4. Las acciones sean expresadas en términos de acciones a llevar a cabo y no como productos completos. 5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista. 6. Las actividades sean apropiadas para la situación del país socio, en términos de instituciones, ecología, tecnología, cultura, etc.


Insumos Los insumos son la materia prima de un proyecto, necesarios para producir los productos pretendidos. Los insumos son los recursos a ser utilizados en el proyecto en términos de fondos, personal, materiales, servicios, etc., provistos por el donante, el país socio, ONGs, etc. Los insumos totales deben reflejar en forma realista lo que es necesario para producir los productos pretendidos. Un problema común en el diseño de un proyecto es la sobre-especificación de los insumos, mientras que al mismo tiempo la especificación de los productos y de los objetivos no es suficiente. La descripción debería proveer bases suficientes para juzgar la propiedad de los insumos para el proyecto. Durante la planificación detallada del proyecto, los insumos deberían describirse más detalladamente.


UNA VEZ QUE SE DESCRIBEN LOS INSUMOS, ASEGURESE QUE: 1. Los insumos puedan relacionarse directamente con las actividades específicas. 2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para llevar a cabo las actividades planeadas. 3. El nivel de detalle sea adecuado, pero limitado por la comprensibilidad. 4. Los insumos sean definidos precisa y verificablemente (cantidad, calidad, costo). 5. Los recursos sean apropiados para la situación del país socio en términos de organización, género, cultura, tecnología, medio ambiente, etc.


Factores Externos

Los factores externos son situaciones, eventos, decisiones o condiciones que son necesarias para el éxito del proyecto, pero que están en gran medida o totalmente más allá del control de la gerencia del proyecto. Muchos proyectos actúan en ambientes de desarrollo difíciles, en los cuales los factores externos pueden atrasar seriamente o prevenir la consecución de los productos y objetivos del proyecto. Es importante identificar los factores externos lo más temprano posible y tomarlos en consideración cuando se diseña el proyecto de manera de: 1. Determinar los riesgos o la probabilidad del éxito. 2. Evitar riesgos serios mediante el rediseño del proyecto. 3. Clarificar el área y los límites de la responsabilidad del proyecto. 4. Indicar las áreas donde hay una necesidad de mayor información e investigación. Como los objetivos, los factores externos deberían ser definidos precisa y verficablemente, en la forma de fines deseados o condiciones.


UNA VEZ QUE SE SE HAN FORMULADO LOS FACTORES EXTERNOS, ASEGURESE QUE: 1. Estén formulados como condiciones positivas deseables. 2. Estén relacionados con el nivel de proyecto correcto. 3. No se incluyan los factores que no son importantes. 4. No se incluyan los factores cuya ocurrencia es muy probable. 5. Si hay factores que son importantes y poco probables (factores asesinos), debería rediseñarse el proyecto para evitarlos o abandonarse. 6. Los factores restantes estén definidos precisa y verificablemente.


Indicadores En el contexto del EML, un indicador define el desempeño standard a ser alcanzado de manera de lograr el objetivo. En las páginas 44-45 se explica cómo se formulan los indicadores. Los indicadores directos reflejan cambios buscados por el proyecto directamente (toneladas producidas, acres irrigados, candidatos graduados, etc). A veces no es posible (o no es económico) medir los cambios directamente. En estos casos deben usarse indicadores indirectos (graduados de sexto grado como indicador de alfabetismo, vivienda o compra de bicicletas como indicador del ingreso de los agricultores). Medir varios indicadores es mejor que medir uno solo. Los indicadores aislados rara vez ofrecen un cuadro comprehensivo del cambio. En algunos casos, la información necesaria para medir los indicadores (medios de verificación) está disponible en las fuentes existentes. En otros casos, la información debe ser generada por el mismo proyecto, por ejemplo, a través de investigaciones, estudios en profundidad, etc. En ambos casos, los medios de verificación deben reverse por su: Relevancia de la información Accesibilidad Costo Confiabilidad Los indicadores son útiles sólo en la medida en que puedan generarse los medios de verificación. Los indicadores caros, que consuman demasiado tiempo o que no sean confiables deben ser reemplazados por otros indicadores verificables.


UNA VEZ QUE SE SE HAYAN ESPECIFICADO LOS INDICADORES, ASEGURESE QUE: 1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, localización y grupo meta. 2. Los medios de verificación estén disponibles (estadísticas, observación, récordes). 3. Si no, confirme que la información pueda ser generada a un costo razonable. 4. Sea relevante como medida del logro de los objetivos. 5. El medio de verificación sea confiable y actualizado. 6. La recopilación, la preparación y la acumulación de la información sean actividades dentro del proyecto y que los insumos necesarios estén especificados en la MP.


Programas más Complejos

Los programas, como los proyectos, deberían tener sólo un objetivo inmediato. Esto ayudará a clarificar las prioridades y las responsabilidades y, consecuentemente, a mejorar el gerenciamiento. Los programas más complejos que operan por ejemplo en varios sectores, podrían ser vistos como un conjunto de subproyectos. Cada uno de los productos del programa (o de los objetivos inmediatos) no son conflictivos. Debe estudiarse la compensación entre objetivos que compiten entre sí y debe establecerse un orden de prioridades.


Un programa más complejo puede ser visto como un conjunto de proyectos separados donde los productos del programa constituyen los objetivos inmediatos de cada proyecto. MP del Programa MPs de los Proyectos

Objetivo del Programa

Productos del Programa


SECCION 4: UTILIZANDO EL EML En las secciones previas se ha discutido el EML en el contexto del diseño de proyectos. En esta sección miraremos cómo se utiliza al EML como un medio de mejorar el gerenciamiento durante la vida de un proyecto. La idea que subyace en el EML es que ayuda a: ⇒ Establecer estrategias y lineamientos para la implementación del proyecto. ⇒ Estudiar la lógica subyacente en el proyecto de manera que los cambios necesarios

concuerden con el diseño global del proyecto. ⇒ Monitorear y verificar tanto el progreso del proyecto como su impacto. El proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP (pág. 14). En la próxima página se hace una lista con los 7 pasos principales para la implementación de un proyecto. El proceso general no se aplica rigurosamente a proyectos de todo tipo y tamaño. Puede ser relevante para distinguir entre los siguientes tipos de proyectos:

1. Grandes proyectos, donde se justifica el uso de considerables recursos para la planificación y el diseño y el uso del EML en indispensable.

2. Proyectos experimentales, donde la utilización del EML es necesaria, al margen del

tamaño. 3. Programas compuestos de varios proyectos, donde debería usarse al EML tanto en el

programa como en los proyectos. 4. Pequeños proyectos, donde hay menos recursos para la planificación, el diseño y la

utilización del EML. 5. No-proyectos (proyectos-eventos), por ejemplo: apoyo financiero, seminarios, donde

no tiene sentido utilizar el EML. En la próximas páginas se discutirá el uso del EML en las diferentes etapas del proyecto.


PRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO: 1. Identificación 2. Estudio de factibilidad 3. Diseño del proyecto 4. Planificación detallada 5. Monitoreo 6. Revisión del proyecto 7. Evaluación


Area de Proyecto

Situación Presente


Area de Proyecto

Situación Futura

Proyecto

Implementación del Proyecto


Identificación

La identificación del proyecto es la etapa en la cual se concibe y formula la propuesta inicial del proyecto. En esta etapa, la perspectiva debe ser muy amplia. La información disponible es, por lo general, escasa. La idea del proyecto se evalúa con respecto a: ⇒ Las políticas de desarrollo y las prioridades del país socio. ⇒ Los lineamientos generales del donante para la ayuda para el desarrollo. ⇒ Actividades existentes relacionadas en el país receptor. En la fase de la identificación, la justificación más importante para el proyecto, la descripción de los grupos meta potenciales y de los factores externos que puedan influir en el proyecto, son elementos más importantes que las cuestiones relativas a la elección de la tecnología y a las formas de organizar el proyecto. Lo que más nos interesa es la justificación, el contexto y los efectos anticipados del proyecto, y no el proyecto en sí mismo, sus productos, sus actividades o sus insumos. Tan luego en esta etapa, ya es una ventaja utilizar la terminología del EML. Un mini taller de 3 ó 4 horas, con 2-3 decisores, podría ser un ejercicio muy útil cuando se evalúe la factibilidad del proyecto propuesto y cuando se decida la perspectiva más importante del estudio de factibilidad.


Estudio de Factibilidad

Un estudio de factibilidad incluye la recopilación de los datos, el análisis y la evaluación necesarios para preparar el diseño del proyecto. El estudio de factibilidad no debería ir demasiado a los detalles de las actividades anticipadas y de los insumos en el mismo proyecto, sino proveer un contexto general, con información para: ⇒ La justificación global del proyecto (perspectivas, objetivo de desarrollo, objetivo

inmediato). ⇒ Los grupos meta potenciales, sus necesidades y los efectos anticipados negativos o

positivos del proyecto. ⇒ Factores externos importantes que puedan ser decisivos para el éxito o el fracaso del

proyecto. ⇒ Los productos específicos para lograr los objetivos. Generalmente, existe una comprensión del ámbito de las actividades que se llevarán a cabo y de los recursos disponibles en esta etapa. El estudio de factibilidad no debería ser un estudio técnico detallado, sino un estudio relevante para un análisis macro del problema y para la toma de decisiones. El equipo del estudio debe ser interdisciplinario, cubriendo experiencias sectoriales, tanto como problemas sociales, relaciones de género, problemas ambientales, etc. Es una ventaja que los términos de referencia del estudio de factibilidad estén basados en el EML y que los miembros del equipo del estudio estén familiarizados con el método.


Diseño del Proyecto

Durante el diseño del proyecto (o el rediseño), se identifican la estructura básica del mismo, los principales factores externos y algunos de los elementos principales del sistema de monitoreo. En este etapa, la perspectiva es todo el proyecto y su contexto. Cuando se diseña el proyecto, debe usarse el EML como la herramienta de planificación principal como se indicó en las secciones 2 y 3 de este manual. El diseño del proyecto puede ser hecho como un ejercicio de entre 6 y 12 días de duración, con un taller de EML multicultural, pero también puede ser hecho internamente por el donante en menos de un día, dependiendo del ámbito de aplicación y del tipo de proyecto. Una de las principales ventajas del taller de EML es que junta a las diferentes partes que se verán involucradas en el proyecto a nivel de toma de decisiones y de gerenciamiento. Esto ayudará a crear una comprensión común que fortalecerá la motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto. El facilitador/moderador del taller de EML debería tener una capacitación extensiva y experiencia en el EML y debería mantener una posición independiente frente a la organización donante y a la institución responsable del país receptor o socio.


Planificación Detallada

No es apropiado hacer un plan de implementación detallado, sus productos, actividades e insumos pretendidos, tanto como su sistema de control, cronograma y presupuesto, hasta que no se haya llegado a este punto, en el cual se han establecido las características principales del proyecto. La planificación detallada a menudo es hecha por la misma gerencia del proyecto, con o sin ayuda de expertos externos. El plan de implementación debería utilizar el formato y la terminología del EML y la gerencia del proyecto debería estar familiarizada con el EML. Debería asegurarse que el sistema de monitoreo diseñado durante la planificación detallada proveerá una base para el monitoreo no sólo del progreso físico, sino también de la medida en que se han logrado los objetivos, es decir, el efecto del proyecto en el grupo meta y en otros grupos afectados.


Monitoreo

El monitoreo es la vigilancia continua o periódica de la implementación de un proyecto. No sólo deben monitorearse los progresos físicos del proyecto, sino también el impacto del mismo, y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos). Debería haber un solo formato para monitorear e informar durante toda la vida del proyecto. Esto ayudará a crear una base sólida para analizar las tendencias y para definir las estrategias, y será particularmente útil cuando haya un cambio de personal, de gerentes o de decisores. El formato de los estados de avance debería ser tal que los insumos, las actividades y los productos sean monitoreados con referencia a los objetivos de desarrollo y a los objetivos inmediatos. Deberían utilizarse los indicadores. También en este estado de avance deberían registrarse los cambios que se produzcan en los factores externos relevantes para el desarrollo de este proyecto. Los estados de avance proveen un insumo de información superlativo para las revisiones del proyecto. Estos deberían usar un formato basado en los elementos del EML.


Revisión del Proyecto

La revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto por parte del donante y del país socio. La perspectiva principal durante la revisión del proyecto se concentra en los avances físicos y los logros del proyecto. El propósito es el de proveer una guía y hacer recomendaciones respecto de la estrategia y el gerenciamiento del proyecto. La revisión del proyecto es llevada a cabo en el país socio y acarrea discusiones con todas la partes involucradas, una revisión de la información disponible a partir del monitoreo regular, y estudios especiales. Una debilidad común de muchas revisiones de proyectos ha sido la sobreenfatización en los aspectos técnicos y operacionales a expensas del análisis del impacto y de la utilidad del proyecto. Por consiguiente, es de vital importancia que el uso de la experiencia técnico-económica sea equilibrada con la experiencia en los temas generales de desarrollo, y que los términos de referencia para la revisión del proyecto estén basados en el EML. Los participantes de la revisión del proyecto deberían estar familiarizados con el EML.


Evaluación

Las evaluaciones son avalúos independientes del impacto y de la relevancia del proyecto, llevadas a cabo por colaboradores externos. El propósito de las evaluaciones es una combinación de aprendizaje, guía y control, basados en un avalúo de lo que el proyecto ha logrado. Las evaluaciones previas a menudo se han basado en mandatos muy amplios que requerían un análisis detallado de los desarrollos a través de toda la vida del proyecto. El resultado ha sido un análisis demasiado detallado a expensas de un análisis más orientado a las decisiones a alto nivel. Con un sistema de monitoreo apropiado y revisiones del proyecto suficientemente frecuentes y comprensivas, no debería ser necesario realizar investigaciones históricas cuando se evalúa el proyecto. Es más, el equipo de evaluación debería poder concentrarse en la evaluación en sí misma, es decir, evaluar el impacto y la relevancia del proyecto en relación con sus objetivos, su grupo meta y otras partes afectadas, y en relación con sus insumos. En esta etapa, es una ventaja agregada si los términos de referencia de la evaluación están basados en el EML y si los miembros del equipo de evaluación, en particular el líder del grupo, están familiarizados con el EML.

el diseno de proyectos

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