direcciã“n informe listo 1 teresa

7/23/2019 Direcciã“n Informe Listo 1 Teresa

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1

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALESESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

_____________________________________________________________________________

Presentación

Las alumnas de la escuela profesional de Trabajo Social, VI Ciclo, de la

Universidad Nacional de Trujillo, Valle Jequetepeque.

an reali!ado este trabajo con el fin de dar a conocer informaci"n relevante

sobre que es la direcci"n en la administraci"n, definici"n, importancia,principios, t#cnicas e instrumentos , elementos, etc., de este modo,

pretendemos poder contribuir con nuestro aprendi!aje profesional $ personal.

%sperando que este trabajo sea de su total a&rado' $ que pueda compartirlo,

comprenderlo $ anali!arlo, $a que (a sido reali!ado con muc(o esfuer!o,

dedicaci"n $ trabajo.

Las alumnas.

Índice

Definición:………………………………………………………………………4

Administraciónen Traba! S!cia"



2


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Importancia:…………………………………………………………………….5

Principios de la dirección propuestas por Henrry Fayol:………………6

Tcnicas de la dirección:……………………………………………………..!

"lementos del concepto:……………………………………………………..#

Intr!d#cción

)irecci"n es aquel elemento de la administraci"n en el que se lo&ra la

administraci"n efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones $a sean tomadas directamente, $a

con m*s frecuencia, dele&ando dic(a autoridad $ se vi&ila simult*neamente

que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.




3


_____________________________________________________________________________

%s un proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus

subordinados para lo&rar las metas $ esto a trav#s de la comunicaci"n. La

direcci"n se distin&ue de otros procesos de administraci"n por su naturale!ainterpersonal.

%s la acci"n de diri&ir que implica mandar, influir $ motivar a los empleadospara que realicen tareas esenciales. La relaci"n $ el tiempo son fundamentalespara las actividades de la direcci"n. )e (ec(o, la direcci"n lle&a al fondo de lasrelaciones de los &erentes con cada una de las personas que trabajan conellos. Los &erentes diri&en tratando de convencer a los dem*s de que se lesunan para lo&rar el futuro deseado, sur&e de los pasos de la planificaci"n $ laor&ani!aci"n.

%n este informe, nos proponemos esbo!ar una estructura que, aunque no

completa ni acabada, sea lo suficientemente definida como para que permita

que nos (a&amos una idea de lo que la direcci"n en la administraci"n.

DI$"%%I&'

D"FI'I%I(':

)irecci"n es aquel elemento de la administraci"n en el que se lo&ra la

administraci"n efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones $a sean tomadas directamente, $a

con m*s frecuencia, dele&ando dic(a autoridad $ se vi&ila simult*neamenteque se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.


http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml




4


_____________________________________________________________________________

+or su parte )(('T* + L(,D(''"L doptan el t#rmino direcci"n, definiendo

esta como -funci"n ejecutiva de &uiar $ vi&ilar a los subordinados

H"'$$+ F-+(L: )efine la direcci"n al se/alar0 -Una ve! constituido el &rupo social se trata d

(acerlo funcionar, tal es la misi"n de la direcci"n, la que consiste en para cada

jefe en obtener los m*1imos resultados posibles de los elementos que

componen su unidad en inter#s de la empresa

D-ID $/ H-0PT(':

+roceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sussubordinados para lo&rar las metas $ esto a trav#s de la comunicaci"n. La

direcci"n se distin&ue de otros procesos de administraci"n por su naturale!a

interpersonal.

-'- 0I1D"LI'- 0('2":

ctividad de mando entendida como &u2a del (ombre que da lu&ar

primeramente a un flujo de comunicaciones0 es decir, ejercer el mando sobre el

personal de la empresa para que coopere al lo&ro de los objetivos mediante los

planes elaborados la or&ani!aci"n establecida $ los recursos disponibles.

I0P($T-'%I-:La dirección es trascendental por3ue:

3. +one en marc(a todos los alineamientos establecidos durante la planeaci"n$ la or&ani!aci"n.

4. trav#s de ella se lo&ran las formas de conducta m*s deseables en losmiembros de la estructura or&ani!acional.

5. La direcci"n eficientemente es determinante en la moral de los empleados $,consecuentemente, en la productividad.




5


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6. Su calidad se refleja en el lo&ro de los objetivos, la implementaci"n dem#todos de or&ani!aci"n, $ en la eficacia de los sistemas de control.

7. trav#s de ella se establece la comunicaci"n necesaria para que laor&ani!aci"n funcione.

P$I'%IPI( D" L- DI$"%%I&' P$(P"T- P($ H"'$$+

F-+(L

P$I'%IPI( D" L- -T($ID-D $"P('-ILID-D: Los &erentes tienen

que dar "rdenes para que se realicen las cosas. +ara ellos es fundamental queel que diri&e ten&a capacidad de un buen lidera!&o.

P$I'%IPI( D" DI%IPLI'-: Los miembros de una or&ani!aci"n tienen que

respetar las re&las $ convenios.P$I'%IPI( D" L- 'ID-D D" 0-'D(: Cada empleado debe recibir

instrucciones sobre una operaci"n particular solamente de una persona.P$I'%IPI( D" 'ID-D D" DI$"%%I&': Las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben ser diri&idas por un solo &erente que use un solo plan.

P$I'%IPI( D" L- %"T$-LI*-%I&' 7 D"%"'T$-LI*-%I&': 8a$ol se/alaque los &erentes deben conservar la responsabilidad final pero tambi#n

necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan reali!ar

adecuadamente su oficio.P$I'%IPI( D" "8ID-D: Los administradores deben ser amistosos $

equitativos con los subalternos.P$I'%IPI( D" I'I%I-TI-: Se le debe dar a las subalternas libertades para

concebir $ llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

P$I'%IPI( P$(P"T( P($ )(('T* + (9D('"LL.

a Principio de diri;ir el o<=eti>oCuando m*s sean capaces los administradores de armoni!ar las metaspersonales de los individuos con las metas de la empresa, tanto m*s efica! $eficientemente ser* esta.< Principio de armon?a del o<=eti>oLa direcci"n ser* eficiente en tanto se encamine (acia el lo&ro de los objetivos

&enerales de la empresa.




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Los objetivos de la empresa solo podr*n alcan!arse si los subordinados seinteresan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e interesespersonales son satisfec(os al conse&uir las metas de la or&ani!aci"n $ si estas

no se contraponen a su autorreali!aci"n as2 mismo, establece que los objetivosde todos los departamentos $ secciones deber*n relacionarse armoniosamentepara lo&rar el objetivo &eneral.c Principio de unidad de mandoLa finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de ladele&aci"n simultanea de las funciones de varios superiores en un solosubordinado, sin que nin&uno de ellos efect9e un control amplio sobre lasactividades.%ste principio (ace #nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solosuperior.

P$I'%IPI( P$(P"T( P($ 1. T"$$+ @F'D-0"'T( D" L-DI$"%%I&' -D0I'IT$-TI-.

a Ala dirección es una relación 3ue eBiste y es afectada por el =efe/ losdiri;idos y la situación de la or;aniCación y su entornoA

Los te"ricos del comportamiento afirman que el estilo de un l2der est* orientado(acia un #nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. %n el casode estar centrado en el empleado, el l2der enfati!a el desarrollo de relaciones

abiertas $ amistosas con los empleados $ es mu$ sensible a sus necesidadespersonales $ sociales. Una orientaci"n centrada al puesto, es aquella en la cualel l2der enfati!a tener el trabajo (ec(o mediante la plantaci"n, or&ani!aci"n,dele&aci"n, toma de decisiones, evaluaci"n del desempe/o $ el ejercicio de unestrec(o control administrativo.< ALa función del l?der y su ;rado de aceptación por el ;rupoA%l lidera!&o de #1ito depende de la situaci"n or&ani!acional $ el estilo de l2der.La situaci"n or&ani!acional puede variables tales como el entorno, losvalores de los &erentes $ de los subordinados, las actitudes $ las e1periencias,as2 como la naturale!a del trabajo en particular que deba desempe/arse,

inclu$endo tiempo $ dinero.c Tiene una influencia importante el ;rado asta el cual se definen lastareasLas funciones estrat#&icas de un l2der consisten en lo si&uiente0

• :econocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre

las cuales el l2der ten&a al&9n control.

• Incrementar los resultados personales para los subordinados por la reali!aci"n

del objetivo.

• acer la tra$ectoria (acia estos resultados m*s f*cil de recorrer asesorando $

su&iriendo.• $udar a los subordinados a aclarar sus e1pectativas.


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES



http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml



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• :educir las barreras frustrantes.

• umentar las oportunidades para la satisfacci"n personal contin&ente a

un desempe/o efectivo.d A"l l?der tiene la capacidad para determinar cuEles acciones ayudaran alo;rar los o<=eti>os del ;rupoA

Cuatro estilos de lidera!&o basado en el &rado de participaci"n del empleado $en la facultad para tomar decisiones administrativas.

• -T(%$-T- I. %ste estilo recomienda que el l2der solucione todos los

problemas $ tome de manera individual una decisi"n utili!andola informaci"n disponible al momento de la decisi"n.

• -T(%$-T- II. %ste estilo recomienda que el l2der obten&a de sussubordinados la informaci"n necesaria $ que lue&o tome la decisi"npersonalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.

• %('LTI- I. %ste estilo su&iere que el l2der comparta la informaci"n

relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite $ obten&asu&erencias de los subordinados respecto a la soluci"n para la decisi"n, $considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente ladecisi"n.

• %('LTI- II. %ste estilo recomienda que el l2der comparta los

problemas con los subordinados como &rupo colectivo, $ que lue&opersonalmente tome la decisi"n en base a la influencia, recomendaciones $su&erencias.

-'-LI*-'D( L- D"FI'I%I('" D" -$I( -T($" T(D(%('%"$D-' D" (T$- 0-'"$-/ "' 8""L %('%"PT( D" -D0I'IT$-%I&' "T I'T"1$-D( P($ L(

I1I"'T" "L"0"'T(:

• (<=eti>o. %s decir, que la administraci"n siempre est* enfocada a lo&rar

fines o resultados.

• "ficiencia: Consiste en lo&rar los objetivos satisfaciendo los

requerimientos del producto o servicio en t#rminos de cantidad $ tiempo.

• 1rupo social: +ara que la administraci"n e1ista es necesario que se d#

dentro de un &rupo social.

• %oordinación de recursos: +ara administrar se requiere combinar

sistemati!ar $ anali!ar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fincom9n.



http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml



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• Producti>idad: %s la relaci"n entre la cantidad de insumos necesarios

para producir un determinado bien o servicio0 %s la obtenci"n de los m*1imosresultados con el m2nimo de recursos en t#rminos de eficiencia $ eficacia.

TG%'I%- D" DI$"%%I&':

. Tcnicas de escuca! %mpat2a0 ; Sintoni!ar con el otro; Tratar de vivir lo que dice el otro; +articipar de sus e1periencias.! Comprensi"n0 ; %ntender a qui#n (abla; %1presarlo e1ternamente con &estos.

; Tolerancia.! No ju!&ar. T#cnica del <s2, pero...<! :e&las0 ; )ominar los sentimientos.; Centrarse en el que (abla.; Indicar de al&una forma que se est* escuc(ando.; No tener miedo al silencio.! tender $ responder a los sentimientos del que (abla

. Tcnicas pro>ocati>as! +ausa silenciosa de cinco se&undos

! +re&untas0 ; Comen!ar el coloquio.; =antener la atenci"n de un &rupo.; >bli&ar a los participantes a refle1ionar.; Volver a centrar un tema; %stimular $ &uiar al &rupo de una forma met"dica.; Tipos0 abiertas, cerradas $ orientadoras.; Naturale!a0 &enerales, directas, pre&unta;eco, relevo $ espejo.; C"mo pre&untar0; Cortas $ claras; No permitir como respuesta 9nicamente SI o N>.; No permitir que sean siempre los mismos los que pre&unten o respondan; %vitar la pre&unta condicionada; %vitar pre&untas que obli&an a decir SI.; Nunca decir el nombre de la persona al principio de la pre&unta.

"T-P- D" L- DI$"%%I&':3? T(0- D" D"%II('": La responsabilidad m*s importante del administrador

es la toma de decisiones. +ara ello se debe tener anali!ar cuidadosamente las

alternativas o soluciones que &uiar*n el proceso.


http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml





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4? I'T"1$-%I&': Comprende la funci"n a trav#s de la cual el administrador

eli&e los recursos necesarios para poner en marc(a las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes.5? 0(TI-%I&': %s la labor m*s importante de la direcci"n, a la ve! que la m*s

compleja, pues a trav#s de ella se lo&ra la ejecuci"n del trabajo con la finalidad

de obtener los objetivos.6? %(0'I%-%I&': specto clave en el proceso de la direcci"n. trav#s del

cual se trasmite $ recibe informaci"n del &rupo. %l sistema conformado necesita

sistemas de comunicaci"n para evitar confusiones $ errores los cuales pueden

disminuir el rendimiento del lo&ro de los objetivos.

7? LID"$-*1( 7 P"$II&': La supervisi"n consiste en vi&ilar $ &uiar a lossubordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

6 %(($DI'-%I&': "1J' F-+(L: La coordinaci"n es una de las etapas que

debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, $

esta es la que va armoni!ar la informaci"n.

L( "L"0"'T( D"L %('%"PT( (':

3. %jecuci"n de los planes de acuerdo con la estructura or&ani!acional.4. =otivaci"n.5. @u2a o conducci"n de los esfuer!os de los subordinados.6. Comunicaci"n.7. Supervisi"n.A. lcan!ar las metas de la or&ani!aci"n.

. T(0- D" D"%II('"

La responsabilidad m*s importante del administrador es la toma de decisiones.Con frecuencia se dice que las decisiones son al&o as2 como el motor de losne&ocios $ en efecto de la adecuada selecci"n de alternativas depende en &ranparte el #1ito de cualquier or&ani!aci"n.




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Una decisi"n puede variar en trascendencia $ connotaci"n. Sea cual sea ladecisi"n es necesario0

3. )efinir el problema. +ara tomar una decisi"n es b*sico definir perfectamentecu*l es el problema que (a$ que resolver $ no confundirlo con los colaterales.

4. nali!ar el problema. Una ve! determinado el problema es necesariodes&losar sus componentes, as2 como los componentes del sistema en que sedesarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de soluci"n.

5. %valuar las alternativas. Consiste en determinar el ma$or n9mero posible dealternativas de soluci"n, estudiar ventajas $ desventajas que implican, as2como la factibilidad de su implementaci"n, $ los recursos necesarios para llevar a cabo de acuerdo con el marco espec2fico de la or&ani!aci"n.

;n*lisis de factores tan&ibles o intan&ibles.;n*lisis mar&inal.;n*lisis costo efectividad.

%le&ir entre alternativas0

Una ve! evaluadas las diversas alternativas, ele&ir la m*s id"nea para lasnecesidades del sistema, $ la que rente m*1imos beneficios.

;%1periencia.;%1perimentaci"n.

;Investi&aci"n.

6. plicar la decisi"n. Consiste en poner en pr*ctica la decisi"n ele&ida, por loque se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

. I'T"1$-%I&'

La inte&raci"n comprende la funci"n a trav#s de la cual el administrador eli&e $re9ne los recursos necesarios para poner en marc(a las decisionespreviamente establecidas para ejecutar los planes.

%1isten ciertas re&las de administraci"n, necesarias para lo&rar la efectividad0

3. %l (ombre adecuado para el puesto adecuado. %n otras palabras esto quieredecir que el (ombre debe de poseer las caracter2sticas que la empresaestable!ca para desempe/ar un puesto.

4. )e la provisi"n de elementos necesarios. cada miembro de la empresadebe proporcion*rsele los elementos necesarios para (acer frenteeficientemente a las necesidades de su puesto.

5. )e la importancia de la introducci"n adecuada. %l momento en que el

elemento (umano in&resa en una empresa es trascendental, pues de #ldepender* su adaptaci"n al ambiente de la empresa.




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La inte&raci"n comprende 4 etapas:

;$eclutamiento. >btenci"n de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.Kelección. =ediante la utili!aci"n de ciertas t#cnicas, ele&ir entre los diversoscandidatos al m*s id"neo para el puesto, de acuerdo con los requerimientosdel mismo.

KIntroducción o inducción. rticular o armoni!ar adecuadamente al nuevoelemento con los objetivos de la empresa, $ con el ambiente or&ani!acional.

;%apacitación y desarrollo. Lo&rar el desenvolvimiento e incremento de lascapacidades del personal, para lo&rar su m*1ima eficiencia.

. 0(TI-%I&'La motivaci"n es la labor m*s importante de la direcci"n, a la ve! que la m*scompleja, pues a trav#s de ella se lo&ra la ejecuci"n del trabajo tendiente a laobtenci"n de los objetivos, de acuerdo con los est*ndares o patronesesperados.

=9ltiples son las teor2as que e1isten en relaci"n con la motivaci"n, pero todaspueden a&ruparse en dos &randes tendencias0

;Teor2as de contenido.

;Teor2as de aprendi!aje o del enfoque e1terno.

mbos tipos de teor2as (an sido de &ran trascendencia en la e1plicaci"n de laconducta or&ani!acional, $a que a trav#s de ellas se describe la ra!"n por lacual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la ve! quese aportan datos valiosos para mejorar dic(a conducta.

Teor?as del contenido

Bstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta' tambi#n son conocidascomo teor2as de e1plicaci"n interna' (an sido las de ma$or difusi"n, por ello seles llama tambi#n teor2as tradicionales' e1plican la conducta con base enprocesos internos.

. 2erar3u?a de las necesidades/ de 0asloM.

%stablece que la naturale!a (umana posee, en orden de predominio, cuatronecesidades b*sicas $ una de crecimiento que le son in(erentes0

-. Esicas

;8isiol"&icas. qu#llas que sur&en de la naturale!a f2sica, como la necesidadde alimento, reproducci"n, etc.




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;)e se&uridad. La necesidad de no sentirse amena!ado por las circunstanciasdel medio.

;mor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dem*spersonas.

;)e estimaci"n. La necesidad de confian!a en s2 mismo, el deseo de fuer!a,lo&ro, competencia $ la necesidad de estimaci"n ajena, que se manifiesta enforma de reputaci"n, presti&io, reconocimiento, atenci"n, importancia, etc.

. %recimiento

;:eali!aci"n personal. %l deseo de todo ser (umano de reali!arse a trav#s deldesarrollo de su propia potencialidad.

Teor?a de moti>ación e i;iene/ de HerC<er;+ropone dos niveles de necesidades0

;8actores de (i&iene o mantenimiento.

ue son aqu#llos que evitan la falta de satisfacci"n pero no motivan.

Tales como el tipo de administraci"n vi&ente en la empresa, sus pol2ticas,supervisi"n, salarios.

;=otivadores. ue inclu$en reali!aci"n, reconocimiento, responsabilidad, $ eltrabajo mismo.

0oti>ación de ;rupo

)iversos autores establecen que, para motivar a un &rupo, es necesarioconsiderar ciertos factores tales como0

;%sp2ritu de equipo.

%l sentirse identificado con un &rupo de trabajo para lo&rar fines comunes,aumenta la productividad del empleado.

;Identificaci"n con los objetivos de la empresa.

%l coordinar los intereses de &rupo con los individuales, $ todos con los de laor&ani!aci"n, motivar* al &rupo, $a que #ste se autorreali!ar* con la obtenci"nde los objetivos espec2ficos.

;+racticar la administraci"n por participaci"n.

Lo&rar que el trabajador se inte&re emocional $ mentalmente en la situaci"n del&rupo de trabajo $ a los objetivos de la empresa, mediante su participaci"nactiva en las decisiones.

;%stablecimiento de relaciones (umanas adecuadas.




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La implantaci"n de sistemas adecuados de comunicaci"n $ autorreali!aci"ndentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

;%liminaci"n de pr*cticas no motivadoras.+ara elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las si&uientespr*cticas0

Control e1cesivo.+oca consideraci"n a la competencia.)ecisiones r2&idas.No tomar en cuenta los conflictos.Cambios s9bitos.

Teor?as del enfo3ue eBterno Llamadas tambi#n del aprendi!aje o de la modificaci"n de la conductaor&ani!acional, parten del puesto de que la conducta observable en lasor&ani!aciones, as2 como sus consecuencias, son la clave para e1plicar lamotivaci"n' relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta delos individuos.

4. %(0'I%-%I&'

La comunicaci"n es un aspecto clave en el proceso de direcci"n.

+uede ser definida como el proceso a trav#s del cual se transmite $ recibeinformaci"n en un &rupo social.

%l ejecutivo para poner en marc(a sus planes, necesita sistemas de

comunicaci"n eficaces' cualquier informaci"n desvirtuada ori&ina confusiones $errores, que disminu$en el rendimiento del &rupo $ que van en detrimento dello&ro de los objetivos.

La comunicaci"n consta de tres elementos b*sicos0

• ;%misor, en donde se ori&ina la informaci"n.• ;Transmisor, a trav#s del cual flu$e la comunicaci"n.• ;:eceptor, que recibe $ debe entender la informaci"n.

Cualquier m2nimo fallo en esta red de comunicaci"n implica la desvirtuaci"n dela informaci"n. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicaci"n, se

mencionar* su clasificaci"n m*s sencilla0




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• ;8ormal. qu#lla que se ori&ina en la estructura formal de la or&ani!aci"n $

flu$e a trav#s de los canales or&ani!acionales.

• ;Informal. Sur&e de los &rupos informales de la or&ani!aci"n $ no si&ue loscanales formales, aunque se puede referir a la or&ani!aci"n. %ste tipo decomunicaci"n es de &ran importancia, $a que por su car*cter no formal puedelle&ar a influir m*s que la comunicaci"n formal e, inclusive, ir en contra de #sta'el administrador debe tratar de lo&rar que los canales de comunicaci"n formalse apo$en en las redes informales.

%stos dos tipos de comunicaci"n a su ve! pueden ser0

. Vertical. Cuando flu$e de un nivel administrativo superior, a uno inferior, oviceversa0 quejas, reportes, su&estiones, ordenes, instrucciones.

D. ori!ontal. Se da en niveles jer*rquicos semejantes0 memor*ndum, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.). %scrita. =ediante material escrito o &r*fico.

$e3uisitos de la comunicación efecti>a

Una buena comunicaci"n implica la e1istencia de los si&uientes requisitos0

3. Claridad. La comunicaci"n debe ser clara' para ello, el len&uaje en que see1prese $ la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va diri&ida.

4. Inte&ridad. La comunicaci"n debe servir como la!o inte&rador entre losmiembros de la empresa, para lo&rar el mantenimiento de la cooperaci"nnecesaria para la reali!aci"n de los objetivos.

5. provec(amiento de la or&ani!aci"n informal. La comunicaci"n es m*s efectivacuando la administraci"n utili!a la or&ani!aci"n informal para suplir canales deinformaci"n de la or&ani!aci"n formal.

A. %quilibrio. Todo plan de acci"n administrativo debe acompa/arse del plan decomunicaci"n para quienes resulten afectados.

E. =oderaci"n. La comunicaci"n debe ser la estrictamente necesaria $ lo m*sconcisa posible, $a que el e1ceso de informaci"n puede accionar burocracia eineficiencia.

F. )ifusi"n. +referentemente, toda la comunicaci"n formal de la empresa debeefectuarse por escrito $ pasar solo a trav#s de los canales estrictamentenecesarios, evitando papeleo e1cesivo.




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G. %valuaci"n. Los sistemas $ canales de comunicaci"n deben revisarse $perfeccionarse peri"dicamente.

5. LID"$-*1( 7 P"$II&'

La supervisi"n consiste en vi&ilar $ &uiar a los subordinados de tal forma quelas actividades se realicen adecuadamente. %ste t#rmino se aplica por lo&eneral a niveles jer*rquicos inferiores aunque todo administrador, en ma$or omenor &rado, lleva a cabo esta funci"n' por esto, de acuerdo con el criteriopersonal de las autores, se considera la supervisi"n, el lidera!&o $ los estilosde &erenciales, como sin"nimos, aunque referidos a diversos niveles jer*rquicos.

%l lidera!&o, o supervisi"n, es de &ran importancia para la empresa, $a quemediante #l se imprime la din*mica necesaria a los recursos (umanos, paraque lo&ren los objetivos.

%n esta funci"n conflu$en todas las etapas de direcci"n anteriormente

estudiadas, $ su importancia radica en que de una supervisi"n efectivadepender*n0

• ;La productividad del personal para lo&rar los objetivos.• ;La disciplina de la comunicaci"n.• ;La relaci"n entre jefe;subordinado.• ;La correcci"n de errores.• ;La observancia de la motivaci"n $ del marco formal de disciplina.

+or lo tanto, el lidera!&o est* li&ado con la supervisi"n $, de acuerdo con losdiversos estilos de lidera!&o que e1istan en la empresa, variar* el &rado deeficiencia $ productividad dentro de la misma.

6. %(($DI'-%I&'





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"1J' F-+(L: La coordinaci"n es unade las etapas que debe cumplir unaempresa para poder desarrollar

cualquier tipo de trabajo, $ esta es laque va armoni!ar la informaci"n.La coordinaci"n es un complemento,incluso un contrapeso, para la divisi"ndel trabajo $ la especiali!aci"n laboral.La especiali!aci"n suele separar a laspersonas en las or&ani!aciones, porquelos trabajos son, por definici"n, un &rupode actividades particulares e identificables. La coordinaci"n entra/a volver areunir a la &ente con el prop"sito de ase&urar que las relaciones de trabajo

entre personas que desempe/an labores diferentes, pero relacionadas, puedencontribuir a las metas or&ani!acionales. Ir"nicamente, cuanto m*s requiere unaor&ani!aci"n que e1ista una coordinaci"n eficiente, tanto m*s dif2cil le resultaconse&uirla. %sto suele ocurrir cuando las tareas son mu$ especiali!adas.


direcciã“n informe listo 1 teresa

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