administracion por objetivos (apo)

ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS

(APO)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS•Diego Celis Rico

CARACTERISTICAS DE LA APO•Cecilia Arteaga Ramos

FIJACION DE OBJETIVOS•Claudia Alejandra Sánchez Cerón

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL•Arturo Herrera Carmona

CICLO DE LA APO•Carlos Pineda Mosqueda

APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA APO•Enrique Garces Hernández

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administración por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. (Koontz)

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. (Chiavenato)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización.

El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).

La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización con el fin de lograr eficacia.

El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados.

Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo.

Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.


Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente en la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.


La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.


La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.

Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.


Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.

Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.



Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.

El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.


“La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.

“En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.


CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1.EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE

Y EL SUBORDINADO

Tanto el gerente como su subordinado participanactivamente en el proceso de definir y establecerobjetivos.


2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICION.

Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo la idea básica

es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar.


3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de producción u objetivos de un nivelcon los objetivos de los niveles superiores e inferiores.


4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL DE RESULTADOS

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y elsubordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. La APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzarlos y compararlos con los planeados.


5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION DE LOS PLANES

Todos los sistemas de la APO implican la evaluacióny la revisión regular del proceso y de los objetivos poralcanzar permitiendo que se tomen las providenciasy que se establezcan nuevos objetivos para el

siguiente periodo.


a.- A partir de los objetivos organizacionales y de laplaneación estratégica, se establecen los objetivosdepartamentales para el primer año, entre el gerentedel departamento y su superior.

b.- El gerente elabora el Plan Táctico que permitealcanzar los objetivos departamentales establecidos.


c.- El gerente elabora con sus subordinados los Planesoperacionales necesarios para la imprementación del Plan Táctico de su departamento.

d.- Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivosestablecidos.


e.- En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.

f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomandocomo base los resultados del primer año.


g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y DE LOS SUBORDINADOS

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente defina los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso.


7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL

La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. no se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo”en la APO, pues ésta exige coordinación e integraciónde esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.

PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO DE LA APO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Que es un objetivo?Que importancia tienen?Que es jerarquía de objetivos?

Un objetivo o meta:

Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y cuándo?


Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

Representan no sólo el punto terminal de la planeación sino el fin que se persigue mediante la organización, integración de personal, la dirección y control.

Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no.

Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente (ganancias), así como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

Los objetivos forman una jerarquía, desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos.

El punto más alto es el propósito, con dos dimensiones: la sociedad y la misión o propósito de la empresa.

Áreas de resultados clave, son áreas cuyo desempeño son esenciales para el éxito de la empresa.

Objetivos por división, departamento, y unidad hasta el nivel inferior de la organización.


CRITERIO PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Especificidad: deben ser claramente estipulados. Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el

colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo. Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser

modificado en caso de ser necesario. Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe

ser cuantificable para que sea realmente motivador para el personal

Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no útópicos, por que ello desmotiva al empleado.

Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecusión de los primeros

JERARQUIA DE OBJETIVOS

7. Objetivos individualesDesempeño Objetivos de Desarrollo Personal

6. Objetivos departamentales y de unidades

5. Objetivos divisionales

4. Objetivos generales más específicos

3. Objetivos generales de la organización (Largo plazo,

estratégicos)

2. Misión

1. Propósito

socioec

Administradoresde nivel inferior

Administradoresde nivel intermedio

Administradoresde nivel superior

Consejo de administración

Métododescendente

Métodoascendente

Jerarquía de Objetivos Jerarquía Organizacional

JERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre la Inversión Empresarial

Aumento del retornoReducción de la Inversión

Aumento de la facturación Reducción de costos

Utilización eficiente de los Recursos

Adquisición de recursos adicionales

Objetivos organizacionales

Objetivos departamentales

Objetivos Operacionales

•Proporciona una directriz o finalidad común•Permite el trabajo en equipo•Sirven de base para evaluar y evitar errores•Prevención de futuro•Aumentan la eficiencia

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

SELECCIÓN DE OBJETIVOS

•Selección•Prioridad•Contribución para alcanzar resultados clave

SELECCIÓN DE OBJETIVOS

Buscar actividad de mayor impacto en resultados

Difícil de alcanzar pero no imposible Basado en actividades

Basado en datos concretos y alineados con la estrategia del negocio.

Usar un lenguaje comprensible

Concentrado en blancos vitales del negocio

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LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONALESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, EL SIGUIENTE PASO ES SABER COMO ALCANZARLOS, ES DECIR, ESTABLECER LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL QUE SE UTILIZARÁ PARA ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS OBJETIVOS Y ESCOGER LAS TACTICAS QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA ESTRATEGIA ADOPTADA.

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PASOS A SEGUIRPASOS A SEGUIR

•ESTABLECER OBJETIVOS•COMO LOS VAMOS A ALCANZAR•ELEGIR TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

JERARQUIA DE OBJETIVOSJERARQUIA DE OBJETIVOS

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ESTRATEGIA VS TACTICAESTRATEGIA VS TACTICA

ORGANIZACIÓN COMO UN TODO

OBJETIVOS GLOBALES ORGANIZACIONALES

LA DEFINE LA ALTA DIRECCION

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO

ENGLOBA TACTICAS

CADA DEPARTAMENTO COMO UNIDAD AISLADA

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

LA DEFINE EL GERENTE DE DEPARTAMENTO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

LA PLANEACION ESTRATEGICA SE REFIERE A LA FORMA POR LA CUAL

UNA ORGANIZACIÓN PRETENDE APLICAR UNA DETERMINADA

ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

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ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONALESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. FORMULACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

2. AUDITORIA EXTERNA3. AUDITORIA INTERNA4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA5. DESARROLLO DE PLANES TACTICOS

ETAPAS DE LA PLANEACIONETAPAS DE LA PLANEACION

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ETAPA 1ETAPA 1FORMULACION DE OBJETIVOSFORMULACION DE OBJETIVOS

LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE

PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y

PRIORIDAD DE ELLOS.

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ETAPA 2ETAPA 2AUDITORIA EXTERNAAUDITORIA EXTERNA

SE ESBOZAN LAS CONDICIONES EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

EN EL SENTIDO DE HACER UN CONJUNTO DE PREVISIONES SOBRE

EL FUTURO DE ESTE ESCENARIO.

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ETAPA 2ETAPA 2AUDITORIA EXTERNAAUDITORIA EXTERNA

1. MERCADOS QUE LA EMPRESA ABARCA.

2. COMPETENCIA.3. FACTORES EXTERNOS:

COYONTURA ECONOMICA, TENDENCIAS POLITICAS, SOCIALES, CULTURALES,

LEGALES, ETC.42

43

BASES DE LA PLANEACION BASES DE LA PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

ETAPA 3ETAPA 3AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA

SE REALIZA UN ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN COMUNMENTE LLAMADO ANALISIS DE FODAS.

1. ANALISIS DE LOS RECURSOS.2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA.

3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

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ETAPA 4ETAPA 4FORMULACION DE LA ESTRATEGIAFORMULACION DE LA ESTRATEGIA

SE FORMULAN LAS ALTERNATIVAS QUE LA ORGANIZACIÓN PUEDE ADOPTAR PARA ALCANZAR LOS

OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA LAS CONDICIONES INTERNAS Y

EXTERNAS.45

ETAPA 5ETAPA 5DESARROLLO DE LOS PLANES DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOSTACTICOS

LOS PLANES TACTICOS SE REFIEREN A LAS PRINCIPALES

AREAS DE ACTUACION DEPARTAMENTAL, DEBEN SER

DIVIDIDAS EN SUBESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION.

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DESARROLLO DE LOS PLANES DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOSTACTICOS

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos involucra un proceso cíclico de manera que el resultado del ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la empresa (generalmente un año) para facilidad de su ejecución y control.

A continuación presentaremos a dos autores neoclásicos: Humble y Odiorne cuyos modelos de la APO son muy variados y muestran contenidos diferentes:

Modelo de Humble

Para Humble la APO es un modelo dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento, con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.

Se considera un estilo de gerencia exigente y remunerador.

Se deben tener los siguientes cuidados:

1.Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2.Aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de desempeño que necesita alcanzar.

3. Creación de un plan de mejoría de la función que permita medir la contribución de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa.

4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.

6. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente en la superación de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional.

7. Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación de su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.

Los aspectos anteriores son interdependientes.

Modelo de Odiorne.

George Odiorne propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas gráficamente.

El superior establece objetivos y medidas para los

subordinados

Acuerdo común sobre los

objetivos del subordinado

Retroacción de resultados

periódicos contra plazos intermedios

Evaluación periódica

acumulativa de los resultados de los

subordinados contra objetivos

Evaluación del desempeño de la organización

El subordinado propone objetivos y

medidas para su trabajo

Nuevos

datos

Abandono de los objetivos inadecuados

Objetivos de la organización

Medidas de desempeño de la

organización

Revisión de la estructura de la

organización

3

3

4

5

5

6

7

1

2

Retroacción y cambios

Desarrollo de ejecutivos.

La administración por objetivos se encuentra vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la organización y necesitan participar y colaborar en el establecimiento de los objetivos para que puedan enfrentarlos con vitalidad, motivación e interés.

Las técnicas de la APO varían en cuanto a la evaluación del desempeño y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos como:

1. Remuneración flexible.

2. Participación en los resultados directos.

3. Promoción.

4. Mayores responsabilidades, etc.

Para que la APO esté vinculada estrechamente con la motivación de las personas se necesita que ellas participen en alguna proporción de los beneficios que se deriven de los resultados alcanzados, y por tanto, las personas necesitan estar preparadas, entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus habilidades y competencias.

En otros términos la APO requiere en paralelo de un programa de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan mejorar sus habilidades personales. El programa de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los resultados alcanzados, y la identificación del potencial para fundamentar la capacitación y el perfeccionamiento, así como el esquema de recompensas y premios.

Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo de ejecutivos que veremos a continuación:

NECESIDADES DE LA EMPRESA

NECESIDADES DEL EJECUTIVO

ETAPAS DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DE

EJECUTIVOS

Establecer metas para aclarar los objetivos del

negocio.

“díganme lo que esperan de mi”

Planes de objetivos AnualesPlanes de objetivos

Individuales

Obtener la mejor utilización de los recursos humanos.

“denme oportunidad de hacerlo”

Planeación de la organización

Remoción de barreras a la eficiencia

Orientar los recursos humanos para alcanzar la

eficiencia.

“díganme como estoy yendo”

Evaluación del desempeño

Corregir desvíos en el desempeño de los

ejecutivos.

“oriéntenme cuando lo necesite”

Capacitación y orientación

Retribuir el valor de la contribución individual.

“páguenme de acuerdo con mi contribución”

Clasificación de cargos ejecutivos

Sistema de remuneración

Garantizar el futuro del negocio.

“favorezcan mi progreso” Plan de sucesión

En esencia la administración por objetivos busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización.

Además el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

APRECIACION CRITICA DE LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL Y DE LA APO

PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA APO:

Politico

Planeacion

Directivo

VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia determina la dirección y da rumbo a las actividades de la organización.

La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.

La estrategia define la organización y sus rumbos

VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia proporciona consistencia interna.

Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a la deriva, la modernidad, las estrategias con participación de toda la organización, poca formalización mucha flexibilidad, por que el mundo esta en constante cambio.

PECADOS CAPITALES DE LA APO

No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de todas las Personas.

Decir que la APO es Infalible.

Adoptar la APO en forma acelerada.

Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables.

PECADOS CAPITALES DE LA APO

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

No aplicar la APO de manera Global. (por Departamento o jerárquica).

Concentrarse en individuos y no en problemas de grupos.

Dejar el sistema estatico y sin respuesta al exterior.

LEVINSON

El procesos ideal de la APO debe acompañarse de contactos frecuentes y debe de estar separado del análisis salarial y evaluación de desempeño.

Se deben de complementar ambas con inclusión de evaluaciones colectivas y metas personales de los empleados

Estas practicas requieren que en la organización existan elevados valores éticos y Responsabilidad social

EXAGERACIONES DE LA APO

1.Exceso de regulaciones y Papeleo.

2.Autocracia e Imposición

3.Motivación Negativa

Características de programas exitosos de APO:

A.- Énfasis en formulación de objetivos consensuales

B.- Interacción y Retroalimentación vertical

C.-Oportunidades de participación

BIBLIOGRAFIA

-Introducción a la Teoría General de la Administración Idalberto Chiavenato Editorial McGraw Hill Septima Edición 2007 México

-Administración: Una perspectiva global. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, 2ª edición, McGraw-Hill Interamericana, 2003.

-Administracion 1 Universidad Tecnologica de México Ediciones Unversidad Tecnologica de México, S.C. 4ta edición Agosto 1999

CONCEPTO KAIZEN (MEJORAMIENTO PROGRESIVO)

Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de la Calidad en Toda la Compañía).

KAIZEN.-mejoras pequeñas realizadas en el Statu Quo como resultado de los esfuerzos progresivos.

Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa es en el producto.

En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques:Software, hardware y Humanware( Preponderante).

Enfoque de Administración al Proceso (primero mejora en el proceso antes que los resultados), orientado a las personas y sus esfuerzos.

Ejemplo de evaluación de personal de ventas:

A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas nuevos clientes.B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el papeleo que dedicoal papeleo de la oficina.C) Numero de ofertas a los clientes.

Pensamientos KAIZEN

“Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en losProcesos que trabajaron bien, Encontrémoslo y basémonos en ello.

“No habrá ningun progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo

BIBLIOGRAFIA

KAIZEN La Clave de la Ventaja JaponesaMasaaki ImaiEd. Compañía Editorial ContinentalDecima Novena ReimpresionMexico 2006

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