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I

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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

APLICACIN DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

COMO TCNICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

EN UNA EMPRESA MUEBLERA

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACION

P R E S E N T A :

ELIDET EVELYN BAZA PREZ

DIRECTOR:

NICOLS RODRGUEZ PREGO

MEXICO D.F. 2012

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

organizacional en una empresa mueblera

I

Acta de revisin



II

Permiso de publicacin.

En la Ciudad de Mxico D.F. el da 12 del mes de marzo del ao 2012, la que

suscribe Elidet Evelyn Baza Prez alumna del Programa de maestra en Administracin

con nmero de registro B081885, adscrito a la Unida Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, Seccin de Estudios de Posgrado e

Investigacin SEPI-UPIICSA, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo

de Tesis bajo la direccin del Dr. Nicols Rodrguez Prego y cede los derechos del

trabajo

intitulado Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

organizacional en una empresa mueblera al Instituto Politcnico Nacional para su

difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede

ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin [email protected]. Si el

permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la

fuente del mismo.

Nombre y firma



III

Resumen

La Administracin por objetivos (APO) es una metodologa que integra los

objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando as lugar a

mejorar lentamente pero con paso seguro a la organizacin. La APO se presenta

como una tcnica de gestin y tambin como una tcnica de cambio. En este trabajo se

analiza la APO y se propone su empleo como tcnica de cambio organizacional. As

mismo, en su estudio y en la propuesta se complementa con la Planeacin Estratgica y

con el Balance ScoreCard, dos herramientas que aparecen separadas en estudios

tericos, pero que obedecen a principios similares y poseen caractersticas que

posibilitan el reforzamiento de la APO para lograr los efectos prcticos deseados.

La planeacin es fundamental como herramienta de cambio organizacional y

aunque la empresa en estudio tiene ms de 25 aos trabajando, la planeacin no es

una formalidad para la misma.

Dentro del trabajo se plantea un modelo de administracin por objetivos y en el

desarrollo de ste se podrn encontrar diversos elementos de formalidad; as

como la documentacin de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de

la organizacin procurando de esta manera el cambio organizacional deseado para

su mejor funcionamiento.



IV

Abstract

Management by objectives (MBO) is a methodology that integrates objectives in

different departments in a long term giving cavity to improve slowly but surely the

organization. The Management by objectives is presented as a management technique

and also as a change technique. In this research we analyze the MBO and propone it as

a technique of organizational change. Also, in this study the proposal is complemented

by the Strategic Planning and the Balanced Scorecard, two tools that are separated in

theoretical studies, but obey similar principles and have features that allow the

strengthening of the MBO to achieve desired practical effect.

Planning is essential as a tool for organizational change since, although the company

under study has more than 25 years working the planning is not a formality to it.

Within this work we proposes a Management by Objectives model to follow and in the

development of this we can find different formality elements and plans documentation

that involve the proper function in the organization that ensure the desired

organizational change to get a best performance.



V

ndice

Tabla de contenido

Acta de revisin....I

Permiso de publicacin. ........................................................................................... II

Resumen ................................................................................................................ III

Abstract.................................................................................................................. IV

ndice ...................................................................................................................... V

Glosario ................................................................................................................ VII

Relacin de cuadros, grficas e ilustraciones ...................................................... VIII

Introduccin ............................................................................................................. 1

Captulo 1 Antecedentes de la empresa. .......................................................... 4

1.1 Historia de la empresa ................................................................................ 4

1.2 Descripcin de la empresa ......................................................................... 5

1.3 Organizacin (Organigrama actual) ............................................................ 8

1.4 Administracin actual .................................................................................. 9

1.5 Problemtica actual .................................................................................... 9

1.6 Modelo de anlisis o investigacin ......................................................... 11

1.7 Estudio exploratorio y/o diagnstico. ...................................................... 12

1.8 Resultados. ............................................................................................... 16

1.9 Diagnstico de la organizacin. .............................................................. 18

Capitulo 2 Teora y tcnicas de cambio organizacional. ................................ 19

2.1 Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19

2.2 Tcnicas de cambio organizacional .......................................................... 21

2.3 Seleccin de la tcnica de cambio organizacional................................... 28



VI

2.4 Matriz FODA ............................................................................................ 28

2.5 Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36

Capitulo 3 Administracin por objetivos: Tcnica de cambio organizacional y

propuesta de aplicacin. ........................................................................................ 38

3.1 Que es la administracin por objetivos? .............................................. 38

3.2 Orgenes de la administracin por objetivos ........................................... 41

3.3 Caractersticas de la administracin por objetivos .................................. 42

3.4 Determinacin de objetivos ...................................................................... 44

3.5 Ciclo de la administracin por objetivos ................................................... 47

3.6 Ventajas de la administracin por objetivos ............................................ 49

3.7 Desventajas de la administracin por objetivos ...................................... 50

3.8 Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51

3.9 Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de estudio.52

Capitulo 4 Nuevas tcnicas de administracin que incluyen a la APO como

base. ...................................................................................................................... 74

4.1 Planeacin estratgica ............................................................................. 74

4.2 Balanced Score Card ................................................................................ 77

Conclusiones ......................................................................................................... 86

Bibliografa ............................................................................................................. 88

Anexos ................................................................................................................... 90



VII

Glosario

APO: Administracin por objetivos

Equipo de trabajo APO: Equipo formado por rea de operaciones que est

interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa.

Junta APO: Junta realizada una vez a la semana para integrar las diferentes

propuestas del equipo de trabajo APO.

Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economa, la

liquidez representa la cualidad de los activos par ser convertidos en dinero efectivo de

forma inmediata sin prdida significativa de su valor.

Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseos (estructura bsica de muebles)

para cubrir pedidos.

Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)

Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como insumos y

servicios.

Stanford Research Institute: Instituto de investigacin, establecido en U.S.A. en 1946

como centro de investigacin y soporte para el desarrollo econmico de la regin.



VIII

Relacin de cuadros

Relacin de tablas

Relacin de grficos



1

Introduccin

El presente trabajo propone la aplicacin de diversas tcnicas de cambio

organizacional encaminadas hacia la Administracin estratgica (a largo

plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal

a la Administracin por objetivos. A lo largo del trabajo se introduce una

resea de la situacin actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa

La principal problemtica en la empresa de estudio es que aunque existe un

objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los

objetivos de cada rea no estn definidos de acuerdo al objetivo general, por lo

que cada rea persigue sus propios objetivos sin importar si afecta o no a

otras reas.

Es importante destacar que en el crecimiento de la empresa se ha perdido de

vista la planeacin y suposiciones hacia un futuro para formular las

actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales como lo son

diseo, buena calidad, servicio y reduccin de costos.

En el presente trabajo se realiza una propuesta de aplicacin de la

administracin por objetivos que nos apoyar a mejorar el ambiente laboral y

as mismo se utilizara como tcnica de cambio organizacional . Dicho proceso

de administracin por objetivos es propuesto, ya que la comunicacin en la

empresa tiene lugar entre un superior y cada uno de los subordinados

coordinando los planes y objetivos.

El objetivo del estudio es demostrar que la aplicacin de una tcnica de

cambio organizacional por medio del trabajo en equipo generar un mejor

desempeo en todas las reas de la empresa encaminndola as a cumplir

con su objetivo principal.



2

El alcance del presente trabajo pretende establecer los objetivos de las

principales jefaturas en los niveles tcticos operativos (direccin de

operaciones propuesta) de la empresa mueblera y desarrollar los objetivos

generales por rea, para de esta manera alinear las diversas funciones,

evitar duplicidad y mejorar resultados a nivel organizacional. Sin embargo se

tiene como limitante solo trabajar los objetivos generales de cada

departamento y solo de la direccin de operaciones propuesta.

Dado que la administracin por objetivos es una tcnica de cambio

organizacional que integra los objetivos de los diversos departamentos en un

largo plazo se pretende que sta pueda crear una cambio organizacional que

cumpla con el objetivo primordial de la empresa y a su vez mejorar el ambiente

de trabajo al definir las actividades y responsabilidades por departamento y

generar mejores resultados dentro de la organizacin.

La organizacin de trabajo se ve afectada por diversos aspectos, mismos que

para este estudio se denotan por medio de la observacin directa, y se hacen

ms visibles al aplicar una encuesta llamada factores que me motivan en

la que se puede observar que el rea en la que ms se acrece refiere a

objetivos de la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de

desempeo.

En el Captulo 1 se muestra el marco contextual dentro del cual se desarrolla el

trabajo. Se presentan los antecedentes de la empresa, su historia, sus

caractersticas, su organizacin y todos aquellos elementos que la describen.

En el captulo 2 se estudia la teora del cambio organizacional a travs de la

descripcin de las diferentes tcnicas de cambio organizacional que se presentan

en la obra de Stephen Michael y se escoge la Administracin por Objetivos al

considerarla la ms adecuada para integrar los elementos fundamentales de la

planeacin en la empresa a estudiar.



3

El captulo 3 contiene la propuesta concreta de reorganizacin a travs de la

definicin de la misin, la visin, los valores, objetivo general de la empresa y los

objetivos generales de cada rea, generando indicadores para la evaluacin de

los mismos; se desarrolla tambin la Administracin por Objetivos en cada uno de

sus elementos

En el captulo 4 se hace mencin de 2 tcnicas recientes que utilizan a la

APO como apoyo (Planeacin Estratgica y el balance ScoreCard) y se

presenta un ejemplo de su aplicacin.



4

Captulo 1 Antecedentes de la empresa.

En este captulo se presentan las caractersticas de la empresa de estudio,

bases para el desarrollo del proyecto de investigacin; describe tambin la

problemtica actual y contiene un estudio diagnstico de la organizacin que

comprende diversos puntos del sentir de los colaboradores respecto a su

trabajo y la organizacin en la que laboran.

1.1 Historia de la empresa

La empresa abri sus puertas por primera vez en 1983, con un concepto de sala

de exhibicin y diseo. El fundador de la empresa y dueo actual comenz con

una pequea sala de exhibicin en la zona de San ngel donde su principal

articulo fue la venta de sofs. Posteriormente comenz a viajar por el mundo

y a traer los materiales de primera calidad de diferentes partes

extendindose como hasta ahora y comenzando a trabajar con otro tipo de

artculos como muebles de madera.

Los objetos que definen el negocio son piezas de diseo, gran vanguardia y

sofisticacin basadas en el esquema bsico de diseo funcional, tecnolgico y

esttico. En la empresa de estudio convergen las necesidades y exigencias de los

clientes, satisfaciendo sus necesidades de manera integral con productos de alta

calidad en los materiales, fabricacin, diseo y costo.

La empresa de la cual se est elaborando el presente trabajo se dedica

principalmente al diseo de espacios donde los accesorios que comercializa

as como los muebles que elabora se hacen con los mejores componentes a

nivel mundial.



5

La empresa disea y fbrica en su mayor parte los muebles de madera

(contenedores, mesas, sillas, sofs, camas, accesorios, lnea de exterior); as

como de algunos otros hechos de acero inoxidable y aluminio (lmparas,

mesas y accesorios); adems elabora sus propias fundas y coordinados;

comercializa accesorios nacionales e importados que van desde antigedades

orientales y europeas, hasta pequeos accesorios de mesa como: velas,

vajillas, blancos, coordinados, y canastos decorativos.

La compaa est conformada por un corporativo u oficinas generales

donde adems se encuentra ubicada el rea productiva; un almacn de

producto terminado desde donde se maniobra el rea logstica y un pequeo

taller en el estado de Hidalgo donde trabajadores de un pueblo indgena son

quienes le dan vida a la lnea de muebles de exterior ya que es ah donde

se teje artesanalmente este tipo de diseos.

Adems de contar con el personal de fbrica, da trabajo indirectamente a

decenas de familias a travs de la contratacin de maquileros, quienes

elaboran algunas sub-partes de los diseos que se trabajan en la empresa.

En el rea comercial la empresa est dividida en 4 tiendas; 3 ubicadas en

las mejores zonas del rea metropolitana del D.F. y una ms en la ciudad

de Monterrey.

1.2 Descripcin de la empresa

La filosofa difundida dentro de los colaboradores es el permanente compromiso

con los clientes, determinando as que las actividades de cada clula de este

negocio se vuelcan en funcin del cumplimiento de esta instruccin.



6

Actualmente la empresa cuenta ya con una misin que se puede observar

en el manual de operacin de tiendas1.

Ofrecemos un concepto de estilo de vida con una amplia coleccin de

mobiliario de accesorios e interiorismo. El servicio, la calidad y la respuesta

inmediata es el espritu que nos mueve; contando con una gran

infraestructura tenemos los mejores tiempos de entrega del mercado-

superando las expectativas de nuestros clientes.

A travs de desarrollo e innovacin constante de la empresa ofrecemos

una mejora personal y profesional continua a nuestro talento humano y

a todos los que interactan con nuestra empresa

La visin, de igual manera, la podemos encontrar en el manual de operacin

de tiendas y se detalla a continuacin:

Queremos superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes

agregando valor a los productos con un diseo inteligente y prctico ms

all de tiempo y lugar

Los siguientes valores son fundamentales para la empresa y claves para el

xito con su misin de negocio ahora y en el futuro.

Los valores son estndares o compromisos de comportamiento de cada uno

de nosotros que se elaboran en la empresa y forman el fundamento de la

cultura de la empresa. Se utilizarn para medir el desempeo de cada uno de

los colaboradores.i

1 Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4



7

Servicio: Es la accin humana y personal que se manifiesta en la

disposicin de atender las necesidades y superar las expectativas del

cliente (interno y externo) para asegurar su mxima satisfaccin.

Calidad: Nos esforzamos por la excelencia en todo lo que hacemos, tenemos

pasin por la mejora continua en la calidad de nuestro trabajo y productos

para superar las expectativas del cliente y obtener su preferencia y lealtad

Efectividad: Cumplimiento al 100% de nuestros objetivos.

Eficiencia: Hacerlo bien a la primera y a tiempo.

Perseverancia: Siempre intentar hasta lograr la meta planeada.

Responsabilidad: Es la disposicin para aceptar y asumir las acciones y

sus consecuencias como una forma para madurar y crecer personal e

institucionalmente2.

En el logotipo resalta la sobriedad, buen gusto, reconocimiento, internacional,

dinamismo, disciplina, fuerza, calidez, modernismo y contemporaneidad3.

Dedicados a la decoracin y el diseo de interiores, disean, producen y

comercializan sus productos en el rea de mobiliario y objetos decorativos.

Cuenta con 3 tiendas en el D.F. y rea metropolitana y una ms en

Monterrey. El mercado de esta empresa se enfoca a un sector de

consumidores potenciales alto econmicamente hablando, ya que, sus

muebles son de diseo y se venden en la mejores zonas de la ciudad; por lo

que sus principales clientes se encuentran en un sector econmicamente

alto.

2 Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4

3 Idem, pg. 5



8

1.3 Organizacin (Organigrama actual)

A continuacin se presenta el organigrama actual (Cuadro 1) y la manera en

la que se administran las diferentes reas. Como se puede observar existen

niveles de gerencia y jefaturas que aunque en algunos casos tienen la

misma responsabilidad y jerarqua, en el titulo del puesto se denomina de

diferente manera, haciendo de sta una estructura muy plana.

Cuadro 1. Organigrama actual

Fuente: Creacin propia basada en la observacin.

Director general

Director de admn

Costos

Compras nacional

Estadstica

Inventarios

Almacn MP Importaciones Produccin

Tapiz Gerencia tiendas

Diseo e imagen

Diseo de interiores

Diseo industrial

Diseo grfico

Produccin madera

Produccin tejido

Contabilidad

R.H. y nminas

Logstica y almacn PT

Sistemas

Asistente



9

1.4 Administracin actual

La empresa es dirigida por un director de administracin y finanzas que

actualmente funge como director general quien lleva a su cargo 11

diferentes reas englobando operaciones, administracin y finanzas.

Anteriormente se contaba con un director de ventas y un gerente de

operaciones (quien funga como director al llevar a su cargo la mayora de

las decisiones referentes a la operacin y produccin de los componentes

en la empresa); tras la salida de estas figuras el actual director ha

procurado guiar a la organizacin hacia un crecimiento constante; sin

embargo debido a la falta de objetivos comunes por rea y a la sobrecarga

de reas dirigida por una sola persona esto no ha sido posible ya que las

reas no cuentan con una informacin formal respecto a sus procesos, as

mismo no hay funciones concretamente definidas y conocidas por toda la

organizacin que conlleven al correcto funcionamiento en su entorno

interno y externo.

1.5 Problemtica actual

El propsito de la organizacin es lograr esfuerzos coordinados por medio de la

definicin de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa

determinar quien hace qu y quin informa a quin4.

Debido a la anterior definicin y el organigrama anteriormente mostrado,

cabe mencionar que aunque existe una autoridad mxima en la organizacin

no es necesariamente la fuente nica de autoridad y poder, as mismo al existir

una estructura plana es difcil marcar la jerarqua para de esta manera

poder lograr un mismo propsito como organizacin.

4 Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003, Pg 130



10

La falta de fijacin de objetivos comunes hacia la empresa en las

diferentes reas ha reducido la expansin del mercado de sta por no obtener

el crecimiento esperado en las ventas.

Cuadro 2: Problemtica actual

Fuente: Elaboracin propia basada en la observacin.

Como se puede observar en el cuadro 2 existen diversas situaciones que se

encadenan al no cumplir con los objetivos por rea, es decir, el objetivo

principal de toda iniciativa privada es generar una ganancia o utilidad, sin

embargo esto no se puede medir ya que no existe un presupuesto y/o

comparativo, por otro lado la disminucin de la utilidad es principalmente

atribuida a la disminucin en las ventas debida a la falta de novedad de

artculos en tiendas que a su vez son generados por retrasos en la entrega

de materiales para la elaboracin de los nuevos diseos. Pero qu genera

el retraso de entrega de proveedores?, el principal motivo es que stos

retrasan la entrega debido a que no cuentan con el capital suficiente, ya

que, la empresa retrasa sus pagos por falta de liquidez.

Baja en ventas

Disminucin de utilidades

Retrasos en pago

proveedores

Retraso en entrega

materiales y produccin

Falta de novedad en

tiendas



11

1.6 Modelo de anlisis o investigacin

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional.

Este modelo puede ser tomado de alguno ya propuesto; sin embargo este

modelo tambin puede ser confeccionado por el mismo consultor con el

objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. En

la elaboracin del modelo, se deben hacer explicitas las variables relevantes y

la relacin entre stas. Subyacente a todo modelo hay una teora de

funcionamiento organizacional que se presenta con sus conceptos y

relaciones. Algunos de los conceptos a escoger para poder realizar dicho

diagnstico son los siguientes5:

1) Organizacin - ambiente

2) Cultura y cultura organizacional

3) Estructura

4) Comunicaciones

5) Poder, autoridad y liderazgo

6) Conflicto

7) Descripcin, evaluacin y cargos de desempeo.

8) Motivacin.

9) Clima laboral

10) Sindicatos

11) Toma de decisiones

Las anteriores categoras configuran una mini-gua para el diagnstico de la

empresa; sin embargo muchas de estas variables afectan directamente al

desempeo de otras y no se pueden cambiar6.

El mtodo que se ha escogido como instrumento de recopilacin de la

informacin para hacer el estudio exploratorio es la encuesta; la cual funge

5 Dario Rodriguez. Diagnstico organizacional 3ra edicion Ed. Alfaomega , Mxico 1999. Pg. 68

6 idem



12

como instrumento cuantitativo de investigacin social mediante la consulta a un

grupo de personas elegidas de forma estadstica7, realizada con ayuda de un

cuestionario que trata de englobar la mayora de los factores arriba

mencionados.

En poblaciones pequeas (por ejemplo, los trabajadores de una empresa) se

pueden realizar encuestas censales, es decir, a todos los individuos de un

colectivo, pero normalmente las encuestas se realizan mediante muestras

estadsticamente representativas de una poblacin mayor, para posteriormente

extrapolar los resultados al conjunto de la poblacin. La encuesta se diferencia de

otros mtodos de investigacin en que la informacin obtenida ya est de

antemano preparada y estructurada. En este sentido, la encuesta presenta

notables limitaciones, al restringir las posibilidades de obtener los resultados de la

poblacin completa; sin embargo para nuestro estudio los resultados obtenidos

de la encuesta aplicada nos ayudarn a dar un panorama general de la

organizacin y los aspectos que queden fuera de sta podrn ser retomados

por medio de la observacin.

1.7 Estudio exploratorio y/o diagnstico.

Ante la anterior problemtica se ha decidido utilizar un cuestionario

llamado factores que me motivan creado por el Stanford Research Institute

que ha sido subjetivizado para poblaciones mexicanas por el Instituto

Nacional de Administracin Pblica INAP pero que sin embargo es aplicado a

todo tipo de organizacin y que ser evaluado a travs de la escala Likert

denominada tambin nosotros opinamos ya que mide a travs de los tems

propuestos la relacin con sus consecuentes dimensiones diversos variables

dentro de la organizacin.

7 http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta



13

La encuesta fue aplicada a una muestra aleatoria de la poblacin de la

empresa que incluye a administrativos, obreros, choferes y personal de tienda

durante enero de 2010.

1.7.1 Escala Likert

Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta; sin

embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un

conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales

se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide

al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A

cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin

respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las

puntuaciones obtenidas en relacin con todas las afirmaciones8.

Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben

expresar slo una relacin lgica, adems es muy recomendable que no excedan

de 20 palabras.

Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cunto se

est de acuerdo con la afirmacin correspondiente. Debe recordarse que a cada

una de ellas se le asigna un valor numrico y slo puede marcarse una opcin. Se

considera un dato invlido a quien marque dos o ms opciones.

1.7.2 Como se construye una escala Likert?

En trminos generales, una escala Likert se construye generando un elevado

nmero de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un

grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmacin. Estas

puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la

suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas

8 Namakforoosh Mohammand Naghi, Metodologa de la Investigacin 2da edicin Ed. Limusa , Mxico 2002.

Pg. 242



14

puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la

escala, se selecciona para integrar el instrumento de medicin. Asimismo, debe

calcularse la confiabilidad y validez de la escala.

1.7.3 Maneras de aplicar la escala Likert

Existen dos formas bsicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera

autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y ste marca respecto a

cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta. Es

decir, marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee

las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que ste conteste.

En cambio, la segunda cuando se aplica va entrevista, es necesario que se le

entregue al entrevistador una tarjeta donde se muestran las alternativas de

respuesta o categoras.

Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y

alternativas de respuesta sern comprendidas por los sujetos a los que se les

aplicar y que stos tendrn la capacidad de discriminacin requerida.

1.7.4 Aplicacin de la escala Likert a nuestro cuestionario diagnstico.

Nuestro cuestionario est diseado por 26 afirmaciones donde el sujeto

encuestado debe leer detenidamente cada afirmacin y despus marque con

una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas

son: TA totalmente de acuerdo (4 ptos), A de acuerdo (3 ptos), I Indiferente (2

ptos), D Desacuerdo (1 pto), TD totalmente en desacuerdo (0 ptos).



15

Factores que me motivan

A continuacin se presenta una serie de afirmaciones. Lea detenidamente cada afirmacin y despus marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta.

Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo, A de acuerdo, I Indiferente, D Desacuerdo, TD totalmente en desacuerdo.

1) Siento estabilidad y seguridad en mi empleo

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

2) Siento que mi trabajo es importante.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

3) El respeto haca m como persona es total en mi trabajo

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

4) Tengo asesora y arbitraje en mi empleo

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

5) Gozo de periodos de descanso adecuados.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

6) Tengo una descripcin escrita de mi trabajo.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

7) Tengo un buen salario.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

8) Soy reconocido cuando hago un buen trabajo

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

9) Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

10) El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

11) Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

12) Me importa asistir a juntas

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

13) Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

14) Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

15) Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

16) Conozco cules son los objetivos de mi rea.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

17) Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

18) Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

19) Hay oportunidades de ascender de puesto.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

20) Obtengo compensaciones justas por vacaciones.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

21) Realizo un trabajo interesante.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

22) Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

23) Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

24) Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

25) Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD

26) Se exactamente lo que sucede en la organizacin.

( ) TA ( ) A ( ) I ( ) D ( ) TD



16

1.8 Resultados.

En primera instancia se recabaron los resultados aplicados al cuestionario

muestra contestado por 30 personas; de los cuales fueron descartados 8, ya

que, por falta de inters de los participantes si bien, no contestaron

completos, las respuestas fueron en una sola especie afectando los

resultados reales de dicho cuestionario. Obteniendo un total de 22

cuestionarios para este estudio inicial.

Como se mencion anteriormente la escala utilizada para este cuestionario

se le denomina escala Likert (nosotros opinamos). La cual se muestra a

continuacin.

Categora Descripcin categora puntuacin por

pregunta Ranking

TA Totalmente de acuerdo 5 110

A Acuerdo 4 88

I Indiferente 3 66

D Desacuerdo 2 44

TD Totalmente desacuerdo 1 22

Tabla 1. Escala Likert

Fuente: Elaboracin propia

Donde:

Ranking: se obtiene del la sumatoria de los productos obtenidos al multiplicar

el nmero de preguntas por la puntuacin por categora.



17

No. de pregunta

Pregunta Ranking categora

13 Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros 53

Indifere

nte

21 Realizo un trabajo interesante. 53

3 El respeto haca m como persona es total en mi trabajo 51

22 Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado 51

2 Siento que mi trabajo es importante 50

5 Gozo de periodos de descanso adecuados 48

25 Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo 46

1 Siento estabilidad y seguridad en mi empleo 41

Desacuerd

o

15 Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa 40

12 Me importa asistir a juntas 39

23 Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social. 39

11 Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo 38

20 Obtengo compensaciones justas por vacaciones. 34

24 Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica 34

18 Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin 32

8 Soy reconocido cuando hago un buen trabajo 31

19 Hay oportunidades de ascender de puesto. 29

26 Se exactamente lo que sucede en la organizacin. 28

4 Tengo asesora y arbitraje en mi empleo 26

9 Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas 24

7 Tengo un buen salario. 22

To

tal desacuerd

o

10 El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado 20

6 Tengo una descripcin escrita de mi trabajo. 19

14 Conozco fechas terminales para las tareas asignadas. 0

16 Conozco cules son los objetivos de mi rea. 0

17 Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos 0

Promedio 32.62

Tabla 2. Resultados de cuestionario




18

1.9 Diagnstico de la organizacin.

Como se puede observar en la tabla 2 la principal percepcin con la que

cuentan los trabajadores es de desacuerdo e Indiferencia.

Por otro lado, se pudo observar por parte del aplicador que el desacuerdo

hacia ciertas cuestiones se puede ver reflejado por rea de trabajo; es decir

depende del lder de cada rea mejorar la motivacin del grupo de

colaboradores de la empresa; por lo que a peticin de la direccin se seguir

trabajando a nivel general con el cuestionario detectando por rea que es lo

que est fallando.

A nivel general empresa y revisando las preguntas con menor puntaje (total

desacuerdo) podemos observar que las preguntas se refieren a objetivos de

la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de desempeo, por lo

que una vez mejorando los puntos ms crticos podemos continuar con los

dems. Para ello es importante llevar a cabo un plan que ataque estos

problemas y a su vez promover un cambio organizacional en la empresa.



19

Capitulo 2 Teora y tcnicas de cambio organizacional.

Las organizaciones han crecido y han sido exitosas por que han aprendido a

relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Para

decirlo mas simplemente se adaptan continuamente a las demandas planteadas

por el medio ambiente en que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos

tipos de de acciones:

1) Cambios en la composicin de recursos que las organizaciones obtienen

del medio ambiente y tambin cambios en los productos, programas y

servicios que ellas proporcionan al medio ambiente.

2) Cambios en su estructura interna, sus procesos y las conductas de sus

miembros frente a la demanda del medio ambiente9.

Este capitulo muestra un breve resumen de cmo se puede realizar el cambio

organizacional, as como una sntesis y anlisis del entorno general para, de

sta manera seleccionar el mtodo ms adecuado.

2.1 Modelo de cambio organizacional (Antecedentes)

Es posible presentar un modelo de cambio organizacional simplificado, que

muestra los cambios bsicos necesarios para adaptar la organizacin al

medio ambiente10:

1) El medio ambiente consta de un conjunto de oportunidades y

problemas, esto impacta a la organizacin en forma de una serie de

demandas.

2) La organizacin tiene algunos puntos fuertes y debilidades

caractersticas. Todas estas caractersticas determinan la capacidad de

9 Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 4. 10

Idem Pg. 9



20

organizacin para proporcionar productos, programas y servicios al

medio ambiente.

3) La capacidad o incapacidad de la organizacin para responder a la

demanda con una oferta adecuada, puede verse como indicacin de

una adaptacin buena, regular o pobre entre el medio ambiente y la

organizacin.

4) En la medida que exista una adaptacin inadecuada entre las

organizaciones y su medio ambiente, existe una necesidad de

definicin del problema.

5) La definicin del problema conduce a una serie de soluciones

estratgicas opcionales que especifican las formas en que la

organizacin puede buscar una mejor adaptacin a su medio ambiente.

6) Una de las opciones se selecciona como la solucin estratgica, la que

maximizar la adaptacin entre organizacin y medio ambiente.

7) La solucin estratgica seleccionada se pone en ejecucin

8) El cambio organizacional propuesto por la solucin estratgica debe

resultar en una mejor adaptacin entre organizacin y medio ambiente11.

En nuestro caso, podemos describir el medio ambiente como algo que

presenta una oportunidad, ms que un problema.

Actualmente contamos con nuestro diagnstico de la empresa (resultados de

la encuesta, ver tabla 2) que nos llevan a plantear que tenemos diversas

oportunidades dentro de la organizacin en todas las reas de la empresa.

Posteriormente podemos proceder a elaborar soluciones estratgicas para

analizar nuestro ambiente mediante una matriz FODA y as realizar un anlisis

de la empresa y su medio (este apartado se toca en el punto 2.4.1. )

11

Idem Pg. 9



21

2.2 Tcnicas de cambio organizacional

El cambio organizacional es el creciente reconocimiento de que la correcta

solucin para los problemas administrativos depende de la situacin. Hasta

ahora tenemos un nmero importante de tcnicas para el cambio

organizacional 12:

1) Modificacin de la conducta organizacional

2) Administracin por objetivos (APO)

3) Desarrollo gerencial

4) Desarrollo organizacional (DO)

5) Auditoria administrativa

6) Ciclo de control

Aunado a stas tcnicas es importante no dejar de lado la administracin

estratgica que no es ms que las etapas fundamentales de la

administracin llevadas a una planeacin a largo plazo.

A continuacin se muestra una breve resea de las tcnicas de cambio

organizacional.

2.2.1 Modificacin de la conducta organizacional

El principio bsico del condicionamiento operante fue desarrollado por

Skinner y sus colegas, principalmente usando animales de orden inferior en

condiciones muy controladas de laboratorio. La aplicacin de los principios de

Skinner como estrategia de cambio de conducta para humanos tuvo sus

inicios en el campo de la salud mental. Mediante la administracin de

medios ambientes, antecedentes y consecuentes; los psiclogos pudieron

12 Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.



22

cambiar dramticamente las conductas de sus pacientes (retardados

mentales, psicticos y nios autistas)13.

La aplicacin de la modificacin de la conducta se extender naturalmente

desde los hospitales de salud mental y los salones de clases a los

ambientes ms complejos, menos controlados de las organizaciones de

trabajo.

A continuacin se muestra el proceso de modificacin de la conducta

organizacional14.

1. Identificacin de las conductas crticas.

2. Medicin de las conductas

3. Anlisis funcional de la conducta.

4. Desarrollo de una estrategia de intervencin.

5. Evaluacin para asegurar el mejoramiento del desempeo.

2.2.2 Administracin por objetivos.

El entrenamiento, desarrollo y conocimiento por objetivos bsicos constituyen

un programa de cambio para cualquier organizacin.

As como la modificacin de la conducta organizacional, la administracin por

Objetivos (APO) tambin est dirigida al cambio organizacional mediante el

cambio de la conducta especfica de los individuos15.

Caractersticas de la administracin por objetivos16

13 Idem Pg. 37 14 Idem Pg. 37 15 Idem Pg. 38 16 Idem Pg. 38



23

1. La administracin por objetivos es una forma de obtener mejores

resultados en la accin de administrar. No es una adiccin a la tarea

del administrador, es una manera de hacerla.

2. Se basa en las observaciones de lo que hacen los gerentes de xito en

muchas organizaciones y compaas.

3. Es especialmente pertinente en la direccin de gerentes y la mayora

de las aplicaciones se han limitado a los niveles ms altos de la

gerencia. La administracin por objetivos puede extenderse hacia abajo

hasta la supervisin de primera lnea, con la condicin de que la alta

gerencia respalde y apoye su aplicacin.

4. Se relaciona con varios problemas clave de la administracin de una

organizacin.

Qu se espera en trminos de objetivos?

a) Obtencin de equipos de trabajo, mediante la identificacin de

objetivos comunes

b) Programacin de trabajo mediante el establecimiento de fechas

terminales para tareas.

c) Reconocimiento de procesos, a travs de un mutuo acuerdo sobre

los objetivos y midiendo lo realizado conforme a ellos.

d) Administracin de salarios Cmo se distribuirn los aumentos?

e) Valoracin de promocin, identificando potencial para ello

5. En su forma ms breve , la administracin por objetivos puede

describirse como un mtodo por el cual el gerente de alto nivel y el

gerente subordinado de una organizacin, identifican las reas

principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado,

establecen algunos estndares para una buena o mala actuacin, y

planifican la medicin de los resultados conforme a esos estndares

(indicadores).

6. Las ventajas de este tipo de administracin son que produce mejores

resultados, costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de

personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin



24

ms profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores

capacidades de los empleados.17

2.2.3 Desarrollo gerencial

El Desarrollo gerencial es una tcnica para crear una mejor adaptacin entre

los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales.

La lnea que divide al desarrollo gerencial de la administracin por objetivos

es una lnea muy fina, ya que la mayora del desarrollo gerencial se lleva a

cabo en el trabajo. Las personas aprenden a hacer las cosas mejor cuando

lo hacen bajo una gua de retroalimentacin. Sin embargo existen algunos

programas o acciones especficas para uso del supervisor que pueden

acelerar este crecimiento. Esta parte es el rea de desarrollo gerencial18.

El desarrollo gerencial es complementario a la administracin por objetivos

mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de un

gerente, el desarrollo gerencial es una tcnica para crear una mejor

adaptacin entre los gerentes y sus puestos , presentes o potenciales. Los

resultados del desarrollo gerencial debe ser una mayor capacidad para

realizar las tareas que se planean bajo la APO.

De todas las personas y de relaciones industriales , la funcin de entrenar es

la nica que es agente de cambio. El desarrollo gerencial es una forma de

inversin en el capital humano, las compaas de mayor xito son

inevitablemente las que reinvierten sus utilidades provenientes de la

investigacin y desarrollo de mercado en los recursos humanos.

17 Idem Pg. 98 18 Idem Pg. 141



25

2.2.4 Desarrollo Organizacional

Los puntos centrales del desarrollo organizacional son la conducta individual y

las relaciones interpersonales y del grupo.

Este proceso incluye 6 pasos19:

1. La entrada ocurre cuando la organizacin cliente llega a la

conclusin de que necesita ayuda debido a la existencia de problemas

interpersonales

2. El llamado al consultor de DO resulta en un contrario que especifica

lo que debe hacerse.

3. El consultor DO recoge los datos sobre la organizacin, de los

miembros de la misma, de los documentos organizacionales , y de la

organizacin para realizar un diagnstico.

4. Cuando el consultor comunica el anlisis de los datos, tiene lugar la

retroalimentacin.

5. La retroalimentacin de informacin puede resultar en intervencin

como formacin de equipos entrenamiento y cambios estructurales.

6. Finalmente el proceso DO se evala para verificar los resultados.

2.2.5 Auditoria administrativa

La auditoria administrativa busca investigar debajo de la superficie los puntos

fuertes o debilidades de un negocio por medio de documentos que lo puedan

informar.

La auditoria administrativa generalmente comprende consultores externos,

quienes constituyen la profesin de consultara administrativa. Pero la mayora

19 Idem Pg. 141



26

de ellos pueden relacionarse con la estructura organizacional y

procedimientos que forman las normas de la organizacin.

La mayora de los consultores administrativos siguen una especie de rutina

en el anlisis de los problemas que tienen que resolver.

Esta auditoria busca investigar debajo de la superficie aparente de una compaa

concentrndose en la armona y la dinmica interna que yacen bajo ella20.

El procedimiento de la auditoria

1. Preparacin.- La revisin de una propuesta escrita y/o carta de

autorizacin, seguida de un anlisis completo sobre el trabajo a realizar con

la persona que prepar dicha propuesta.

2. Recoleccin de datos.- Con el objeto de obtener un cuadro completo de

toda la operacin tendr que recoger la siguiente informacin que

aparecer en su informe final

Balance general.

Estado de operaciones

Caractersticas y concentracin de la propiedad.

Lista y jerarquizacin de los distribuidores importantes

Lista y jerarquizacin de las cuentas importantes

Lista y jerarquizacin de los competidores importantes

Anlisis de mano de manufactura

Cuadro organizacional actual

3. Anlisis.- El anlisis se inicia con los primeros datos que se obtiene de la

compaa.

4. Elaboracin de las recomendaciones

5. Redaccin de informes

20

Idem Pg. 238



27

2.2.6 El ciclo de control

La tcnica final de cambio organizacional es el ciclo de control de las

operaciones de planeacin, direccin de la implantacin de los planes , y

evaluacin de los resultados. Este es un proceso de anticipacin de cambios

ambientales y la adaptacin de la organizacin a esos cambios21.

El ciclo es un proceso que consta de los siguiente pasos:

1) Planeacin de las operaciones

2) Direccin de la implantacin de los planes

3) Evaluacin de los resultados comparndolos con los requerimientos del

plan.

El ciclo de control es esencialmente un mecanismo de control para llevar a cabo

un cambio organizacional. La tercera etapa evaluacin, que regresa a la

primera planeacin , tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas cuando

los resultados no son aceptables.

El propsito principal del ciclo de control es, por lo general, anticipar cambios

en el medio ambiente que afectaran la demanda por los productos, programas

y servicios de la organizacin . As las capacidades de la oferta en la

empresa pueden ser adaptadas a una oferta ms efectiva y eficiente de los

productos requeridos, y se pueden hacer innovaciones en sus productos,

programas y servicios cuando surja la oportunidad. La caracterstica de

anticipacin del ciclo de control tambin hace posible asegurar un lapso de

tiempo durante el cual adaptar e innovar, de modo que los productos de la

organizacin este disponible cuando la demanda de ellos se materialice.22

Harold W. Henry en su libro formal planning in major, US corporation 1977

concluyo que el apoyo de la alta gerencia es crucial para una planeacin

efectiva, es decir, si esta no especifica los fines organizacionales, la misin o las

21

Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003 Pg. 5

22

Idem Pg 262



28

estrategias coorporativas, se produce una incertidumbre considerable en los

niveles ms bajos.

Hofer en su libro research of startegy planning a survey of past studies and

suggestions for future efforts, US 1976 concluye que no es la planeacin por si

misma mejora la actuacin organizacional la que mejora la actuacin, sino la

calidad de las estrategias de aquella.

2.3 Seleccin de la tcnica de cambio organizacional

En la empresa de estudio existe una desorganizacin en las diferentes reas,

esto, debido a que no se encuentran definidas las funciones de cada rea

siendo as un retrabajo para algunas y un descontrol para otras.

Existen como se mencion anteriormente diversas tcnicas de cambio; sin

embargo son unas complemento de otras, por lo que se tomar como base la

APO, ya que es de sta donde podremos comenzar a plantear nuestros

objetivos, no sin antes realizar un anlisis profundo del entorno que gira

con la empresa.

2.4 Matriz FODA

La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas) ayuda a

crear 4 tipos de estrategias segn las intersecciones de la matriz. Este

ejercicio se recomienda para ser llevado a cabo en todas las organizaciones, ya

que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la

afectan23.

23

Idem Pg. 200



29

De las cuatro variables, las fortalezas y debilidades se califican en nuestro

entorno interno; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por

lo que no est a nuestro alcance poder cambiarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. P

ej.: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la

empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.



30

Cuadro 3. Matriz FODA

Fuente: Fred R. David. Administracin estratgica, Ed Pearson & Pretice Hall,

Mxico 2003.9na edicin.

2.4.1 Anlisis FODA

A continuacin se presenta un anlisis FODA de la empresa de estudio.



31

Cuadro 4. Matriz FODA de la empresa en estudio.

Fuente: Elaboracin propia con base a la observacin

A continuacin se detallaran las variables que incurren en nuestra empresa de

estudio y posteriormente las estrategias para dichas variables.

Ambiente interno

FORTALEZAS

1. La empresa como tal es reconocida por el sector en el que se mueve,

es decir el mercado mueblero y de diseo al que va dirigido, y se

reconoce como una experta en mobiliario y muebles de diseo24.

24

http://realstate market.com.mx

http://realstate/



32

2. La empresa presenta una situacin econmica estable, si bien es cierto

que no se conocen los estados financieros de la misma, tambin es bien

sabido que no hay problemas en pago a proveedores por falta de

dinero o retrasos en la nomina de los empleados adems de que la

empresa no cuenta con prestamos de terceros (fuente: Entrevista director

de Administracin , Mxico 2011).

3. La empresa es lder en el ramo ya que participa en ferias de diseo y se

presenta como una de las firmas destacadas dentro del ramo25.

4. Debido a que la empresa cuenta con sus propios maquiladores y

tejedores para muebles de exterior, as como todos los procesos dentro

de sus instalaciones, cuenta con los mejores tiempos de entrega de 2

semanas, reduciendo as el tiempo frente a competidores de hasta 3

meses.

5. La empresa cuenta con diseos propios Moda in Casa elige lo ms

prctico, moderno e innovador y lo convierte en una tendencia propia y

original al servicio de sus clientes. Moda in Casa disea y fabrica mobiliario

y accesorios de gran innovacin. En Moda in Casa nos preocupamos y

enfocamos por hacer moda y crear estilos.26

6. La empresa cuenta con materiales nicos en el mercado ya que el equipo

de diseadores viaja alrededor del mundo para traer dichos materiales.

7. Los diseadores y gerentes de rea son personal preparado para

enfrentar los retos que el rea requiera.

DEBILIDADES

1. El ambiente de trabajo no es agradable en algunas reas por ya q ue

como se pudo ver en el anterior cuestionario existe una indiferencia

referente a las buenas relaciones que se mantienen con los compaero.

25

http://mundo52.com/life-style/muestran-interiorismo 26

http://es-es.facebook.com/pages/



33

2. Los altos costos de los materiales se reflejan en la falta de bsqueda

de opciones y anlisis de los mismos.

3. La alta direccin tiene una sobrecarga al dirigir un gran nmero de

reas como se mostro en el organigrama de capitulo 1, ya que a su vez

no existen objetivos concretos por rea que les permita guiarse en

base a ello .

4. No existen objetivos formales (escritos) y/o procedimientos que indiquen

actividades por rea.

5. Debido al punto anterior existen duplicidad de funciones que merman

tiempo para actividades en las reas.

6. No existe un rea de seguridad e higiene dentro de la fbrica siendo

necesaria de base por el tipo de actividades y procesos que ah se

realizan, misma que pudiese dar apoyo tambin a las tiendas

7. Existe un incumplimiento en el pago a proveedores debido a que la

persona que autoriza los pagos se encuentra un gran tiempo fuera de la

empresa.

OPORTUNIDADES

1. Posibilidades de crecimiento al extender el No. De tiendas en un futuro

2. Obtener certificados y premios de diseo en Ferias que se organizan

para empresas del ramo.

3. Incrementar utilidades.

AMENAZAS

1. Elevar el costo de mp debido a que muchas de ellas viene de

importacin y tiene afectacin la paridad peso dlar y peso euro.

2. No contar con materiales de importacin a tiempo por cuestiones tales

como fenmenos naturales que afecten la logstica o una venta

inesperada que no permita la correcta planeacin.



34

3. Crecimiento de empresas competidoras dentro del ramo.

4. Auditorias STPS y SMA que puedan afectar o clusurar el funcionamiento

de la empresa ya que no esta correctamente asesorada.

A continuacin se detallan las estrategias que se proponen para las

intersecciones de las anteriores variables.

ESTRATEGIAS FO

1. Se propone una estrategia hacia a delante, abrir ms tiendas esto como

oportunidad para ampliar el mercado y aprovechar las fortalezas que la

marca tiene como tal dentro del mercado ante sus competidores.

2. Captar un mayor mercado eliminando a sus principales competidores

(participando en eventos de diseo para realizar presencia y enfocando su

mercadotecnia hacia los sectores interesado; actualmente la

mercadotecnia se realiza por medio de revistas tales como estilo o

real state; sin embargo se ha comenzado a trabajar en revistas mas

comerciales como Cara o quien).

ESTRATEGIAS FA

1. Para mantener los mejores tiempos de entrega en el mercado, es

necesario llevar a cabo un adecuado manejo de suministros, as no se

elevaran los costos de la materia prima por urgencias innecesarias en

transporte o importacin.

2. La creacin de un programa interno de auditorias ser necesario para

verificar que se lleven a cabo los procedimientos que se deben seguir

en cada rea para asegura el crecimiento dentro de la empresa de

estudio.

3. Elaborar estudios de benchmarketing para contrarrestar las

competencias que pudieran tener las empresas competidoras.



35

4. Para coadyuvar el crecimiento de cualquier empresa es importante un

programa de capacitacin para los empleados, sin embargo al no contar

con el rea correspondiente, es posible aportar el conocimiento de los

mismos para apoyar otras reas

ESTRATEGIAS DO

1. Para que la empresa pueda crecer, se requiere realizar una

planeacin por lo cual es importante que la empresa cuente con un

presupuesto, de esta manera podemos contrarrestar los costos

elevados al tener una reparticin de los bienes y quiz reducir gastos

en algunas reas y mejorar otras.

2. Para mejorar el ambiente de trabajo, es importante que haya una

motivacin dentro de la empresa, por ellos se propone promover a los

empleados a otras reas evitando as la desercin laboral y a su vez

garantizando un crecimiento a la empresa apoyada por la experiencia

de sus empleados.

3. El realizar competencias entre los empleados para aportar ideas es

una manera de motivados y a su vez fomentar la competitividad dentro

de la empresa. Este tipo de competencias pueden redituar en ahorros

para la empresa.

ESTRATEGIAS DA

1. El crear programas de incentivos para llegar a ciertas metas

(produccin, ventas) incrementara la competitividad entre los empleados

y as mismo el de la empresa frente a otras.

2. Debido a que existen diversos lineamientos con los que la empresa

debe cumplir por normas, es importante contar con reas que den

seguimiento a este tipo de trmites como el rea de seguridad e higiene,

ya que en caso de que se llegue a presentar una auditoria de STPS o



36

SMA, se presentaran como una amenaza al detener las operaciones

en la fbrica ya que no se cumplen con todos los lineamientos

debidos; para ellos se propone comenzar a trabajar con becarios los

cuales aportan una mano de obra barata y podran apoyar a la actual

administracin.

3. El establecer objetivos por rea es primordial para encaminar a la

empresa sitio en el que quiere estar dentro del mercado.

2.5 Propuesta de trabajo.

Una vez identificados los puntos a trabajar se plantea formalizar los puntos

anteriormente descritos y que todo el personal tenga acceso a dicha

informacin.

Por ello es necesario que se planteen los objetivos formales de la empresa

y con ello los objetivos para cada direccin y rea, ya que, aunque

actualmente existe un avance (manual de operacin de tiendas de la empresa

mueblera), no toda la informacin es conocida por la organizacin. sta

contribuir a que en el largo plazo se trabaje cada una de las estrategias

planteadas en la matriz FODA.

Es necesario que una vez formalizados los objetivos por rea de acuerdo al

organigrama propuesto (Ver cuadro 9) se trabaje en la revisin de objetivos e

indicadores para cada rea como lo describe la tcnica de administracin por

objetivos, esto apoyar a que el flujo de las estrategias propuestas se realice

una vez teniendo lo que se necesita en cada rea (presupuestos, programas,

capacitacin, nuevas reas, procedimientos etc..)



37

La Administracin por objetivos es una metodologa que integra los

objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando as lugar a

promover un cambio organizacional

El proceso de administracin por objetivos tiene lugar entre un superior y cada

uno de los subordinados, coordinando los planes y objetivos. A travs de estos

procesos de adaptacin los planes de los gerentes y el cambio organizacional

se producirn en forma continua y a su vez se llegar a un punto de

retroalimentacin para crear una planeacin a largo plazo llamada planeacin

estratgica.



38

Capitulo 3 Administracin por objetivos: Tcnica de cambio

organizacional y propuesta de aplicacin.

En el captulo anterior se cre una propuesta de trabajo, lograr un cambio

organizacional mediante la administracin por objetivos, por lo que en el

presente captulo se dar una breve introduccin a la misma que incluye

orgenes, caractersticas, modelos propuestos etc.

Se incluye tambin una propuesta de trabajo en donde se formulan los objetivos

organizacionales y se identifica el proceso de planeacin; se reorganizan,

jerarquizan y departamentalizan las reas de la empresa como propuesta, se

laboran las descripciones de los puestos y ya definidas la reas se parte a la

creacin de objetivos e indicadores.

Al final de este capitulo se propone la elaboracin de un manual de

procedimientos para tener la administracin de la empresa de una manera

formal y a su vez existe un seguimiento en caso de nuevos integrantes al

equipo de trabajo.

3.1 Que es la administracin por objetivos?

El sistema de administracin por objetivos es ms que un conjunto de reglas,

una serie de procedimientos o un mtodo fijo de la administracin27.

La administracin por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus

superiores establecen de comn acuerdo objetivos de desempeo por rea,

revisan peridicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas

con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes caractersticas:

27 George S. Odiorne. Administracin por objetivos, nuevo sistema para la direccin. Ed. Limusa Mxico 1977. Pg. 67



39

1. La estructura bsica de la corporacin es la forma organizativa que

a menudo se llama jerarqua.

2. La administracin por objetivos se ocupa del mantenimiento y el

crecimiento ordenado de la organizacin mediante especificaciones de

lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medicin de lo

que realmente se realiza.

3. Como sistema, la administracin por objetivos es especialmente

adecuada para los empleados profesionales y administrativos . Se

puede hacer extensiva a los supervisores de primera lnea y aplicar a

nivel tcnico.28

Las ventajas de este tipo de administracin son que produce mejores

resultados, costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de

personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin ms

profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los

empleados.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva

a bajar en forma de cascada por toda la organizacin (Ver cuadro 5). Los

objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para

cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de

las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO

funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es

una pirmide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es

muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que,

de sta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular.

28

Idem . Pg. 68



40

Cuadro 5. Objetivos para la organizacin


Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes29:

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman

decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de

alcanzarlas.

Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que

pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

29

Idem. Pg. 70

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml



41

3.2 Orgenes de la administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el

espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente

en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por

Objetivos, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La

Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa

privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones30.

El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de la prdida de sus

mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba

ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin

econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por

presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores

resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como

rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados como

respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba

ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor

control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos,

admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el

autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor

flexibilidad en los controles.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre

el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente

constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero

fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una

distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes

para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios

30

Harold Koontz Administracin una perspectiva global, 8va ed. Mc Graw Hill Mxico 1998 pg. 143



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e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual

ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta

direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y

administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para

revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la

fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar

los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada

divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los

objetivos, lo que fortaleci la posicin

3.3 Caractersticas de la administracin por objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la

organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde

pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad

de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como

guas para la operacin de la empresa.31

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se

espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu

31 Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983.

Pg 91

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.3367313559922112&pb=d5ee3250c59faa20_01&fi=cabd7eb8e32c2fe3&fR=9f723b8b9c8f53b2&kw=negociohttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml



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contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las

mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del

gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de

administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas 32:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La

mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto

de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de

establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede

variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser

escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin

del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin:

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimi

“aplicaciÓn de administracion por objetivos como...

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