monografia apo

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Entenderemos la Administración como la “manera de integrar las organizaciones o parte de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.” (Chiavenato, 2004, pág. 20). Al igual que los Objetivos son definidos como “los blancos o resultados futuros pretendidos por la organización” (Chiavenato, 2004, pág. 216). Por lo anterior podemos concebir el concepto de Administración por Objetivos (APO) como “la técnica administrativa que enfatiza los objetivos, finalidades y resultados en lugar del proceso administrativo (medios)” 1 (Chiavenato, 2004, pág. 216). I. Orígenes de la APO. La administración por objetivos se reconoce como el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica (Chiavenato, 2004). Realizo su aparición en 1954, cuando Peter F. Drucker publica el primer libro relacionado a este tema. La administración vivió un cambio de enfoque paso de un “como administrar” a un “para que administrar” además se comenzó a enfatizar en el resultado. El surgimiento el APO fue generado debido que en la década de los 50 el gobierno estadounidense comenzó a ejercer controles más rigurosos a las empresas privadas las que se vieron obligadas a desenfocarse de los procesos y equilibrar la producción, además de aumentar la participación de sus trabajadores y principalmente la descentralización de decisiones, de que un departamento de la empresa tenga sus propias evaluaciones y autocontroles, así se abolieron los órganos asesores dejando a cargo a cada departamento, lo que fortaleció la posición de autoridad de los gerentes. 1 Esta es sólo una definición preliminar, más adelante se profundizará el concepto. 3

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Breve resumen de la Administracion por Objetivos

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Entenderemos la Administracin como la manera de integrar las organizaciones o parte de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. (Chiavenato, 2004, pg. 20). Al igual que los Objetivos son definidos como los blancos o resultados futuros pretendidos por la organizacin (Chiavenato, 2004, pg. 216). Por lo anterior podemos concebir el concepto de Administracin por Objetivos (APO) como la tcnica administrativa que enfatiza los objetivos, finalidades y resultados en lugar del proceso administrativo (medios)1 (Chiavenato, 2004, pg. 216).

I. Orgenes de la APO. La administracin por objetivos se reconoce como el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica (Chiavenato, 2004). Realizo su aparicin en 1954, cuando Peter F. Drucker publica el primer libro relacionado a este tema. La administracin vivi un cambio de enfoque paso de un como administrar a un para que administrar adems se comenz a enfatizar en el resultado. El surgimiento el APO fue generado debido que en la dcada de los 50 el gobierno estadounidense comenz a ejercer controles ms rigurosos a las empresas privadas las que se vieron obligadas a desenfocarse de los procesos y equilibrar la produccin, adems de aumentar la participacin de sus trabajadores y principalmente la descentralizacin de decisiones, de que un departamento de la empresa tenga sus propias evaluaciones y autocontroles, as se abolieron los rganos asesores dejando a cargo a cada departamento, lo que fortaleci la posicin de autoridad de los gerentes. As comienza los primeros pasos de este estilo administrativo que pone su enfoque en los objetivos y no en el camino para conseguirlos.

II. Caractersticas de la APO. En la globalidad el APO, segn Chiavenato, se presenta como una tcnica u enfoque amigable, democrtico y participativo, debido a que existe: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior: Tanto el gerente como el subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer los objetivos. 2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Se deben determinar los resultados que el gerente y el subordinado deben alcanzar. 3. Una interrelacin entre los objetivos departamentales: Los objetivos de los diversos departamentos deben estar correlacionados.1

Esta es slo una definicin preliminar, ms adelante se profundizar el concepto.

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4. nfasis en la medicin y en el control de los resultados: A partir de los objetivos establecidos, se elaboran los planes tcticos para cumplirlos a nivel departamental, los cuales son detallados en planes operacionales. En todos los planes se enfatiza la cuantificacin, la medicin y el control. Son necesarios para medir lo alcanzado y para compararlo con lo planeado. 5. Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes: Los sistemas APO implican la evaluacin y revisin regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. 6. Participacin activa de las gerencias y de los subordinados: Existe una participacin intensa del gerente y el subordinado. 7. Apoyo intensivo del personal: La implantacin del APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado.

III. El establecimiento de Objetivos. Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible. Lo ms posible en nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difcil, importante y compatible con los resultados restantes. (Chiavenato, 2004) Como ya habamos mencionado la APO se basa en la fijacin de metas de parte de las organizaciones hacia sus administradores y estas deben ser cuantificable, difcil, etc. La importancia de los objetivos puede ser medida segn los siguientes criterios: - proporciona una directriz o una finalidad en comn dentro de la organizacin; - habilita el trabajo en equipo, sinergia de grupo y elimina los egocentrismos; - sirven de base para evaluar planes; - cuando los recursos son escasos, los objetivos son los que imponen directrices enfocadas al gasto de dinero. Adems existen varios criterios para seleccionar cul de esos objetivos sern los que se aplicarn. Segn el mismo autor son: un objetivo claro, mesurable, especifico y basarse en datos concretos; dirigir los objetivos a la actividad, nunca a la persona; utilizar lenguaje claro para los gerentes; concentrarse en los blancos principales del negocio y en distraerse con actividades secundarias; el objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de la organizacin. 4

Como una organizacin persigue simultneamente varios objetivos es necesario jerarquizar, a grandes rasgos los objetivos estratgicos o tambin llamados objetivos organizacionales- estn por sobre los tcticos correspondientes a los departamentos- y estos por sobre los operacionales referentes a cada actividad o tarea. Cada rea de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar sus objetivos y resultados, de tal forma que el esfuerzo de un rea anula la de otra, estableciendo un esfuerzo de subobjetivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos: los esfuerzos que se separan ms de los que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza que lo ideal sera que el efecto no de la suma de los esfuerzos, sino de su multiplicacin: el sinergismo. La sinergia significa el efecto multiplicador de la combinacin de los recursos, pues los recursos utilizados en forma conjugada producen un efecto mayor que su suma. Existe tambin una jerarqua de objetivos, que debiese estar de terminada por los siguientes cuidados: a. Los objetivos deben traducir las aspiraciones de la empresa. b. Deben hacer que todos los rganos de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. c. Deben tomar en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas. d. Deben comunicarse a todos los interesados para que cada uno comprenda las metas de las respectivas funciones y sus relaciones con objetivos fundamentales de la empresa. e. Deben reexaminarse y reformularse peridicamente, para actualizarlos de acuerdo con el cambio en las condiciones del mercado.

IV. La Estrategia Organizacional. Podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos de largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general (). El plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de la estrategia global a largo plazo (). La planeacin de cinco aos para una empresa requiere de una estrategia, a la cual deben conectarse los planes tcticos de cada aos comprendido en ese periodo. (Lodi, 1972: citado en Chiavenato, 2004, pg. 202)

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Una vez establecidos los objetivos organizacionales, debemos abocarnos a cmo alcanzarlos, para ello se establece una estrategia, y dentro de esta se escogen tcticas y operaciones para llevarlas a cabo ms eficientemente. La Teora Neoclsica inaugura una importante rea en la teora administrativa: la administracin estratgica. Los neoclsicos desarrollaron la escuela de planeacin estratgica con la adopcin de un proceso formal de formulacin estratgica mediante un enfoque fuertemente prescriptivo y normativo. El libro ms influyente fue Corporate Strategy de Ansoff, publicado en 1965. A partir de la publicacin de este libro, surgieron centenas de modelos diferentes, una verdadera variedad de estrategias que las consultoras adoptaron y aplicaron en todo el mundo. La planeacin estratgica se refiere a la forma por la cual una organizacin pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. El diagrama de Steiner nos proporciona una nocin de las etapas principales de la planeacin estratgica.

Modelo de Planeacin Estratgica de Steiner. (Extrado de Chiavenato, 2004) Existe un modelo prescriptivo de planeacin estratgica, que posee las siguientes etapas: a. Etapa de la formulacin de objetivos organizacionales. La organizacin selecciona los objetivos globales y define el orden de importancia y prioridad en una jerarqua de objetivos. 6

b. Etapa de auditora externa. Permite analizar el ambiente externo de la organizacin, se aboca a prever y preparar. Este anlisis involucra: (1) Mercados que la empresa abarca; (2) Competencia; (3) Factores externos. c. Etapa de auditora interna. Anlisis organizacional de las condiciones internas para permitir una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Los primeros constituyen las fuerzas propulsoras, y los segundos constituyen las limitaciones y restricciones. Este anlisis involucra: (1) Anlisis de recursos; (2) Anlisis de la estructura; (3) Evaluacin de desempeo. d. Etapa de la formulacin de la estrategia. A partir de la informacin recabada anteriormente se formulan alternativas estratgicas para alcanzar los objetivos. e. Etapa de desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de estrategias. Para Steiner (citado en Chiavenato, 2004, pg. 206) Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para su implementacin. Entonces a partir de la planeacin estratgica se desarrolla un conjunto de planeaciones tcticas para trabajar en los departamentos-, y estos a su vez de desdoblan en planes operacionales u operativos abocados a desarrollar las tareas y actividades.

Bases de la Planeacin Estratgica (extrado de Chiavenato, 2004, pg. 204)

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Podemos decir que la planificacin estratgica debe especificar donde pretende llegar la organizacin en el futuro y como se propone hacerlo a partir del presente, La planeacin estratgica debe contener decisiones sobre el futuro de la organizacin.

V. Ciclo de la APO. La APO involucra un proceso cclico de forma que el resultado de de un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Los principales autores neoclsicos, como Humble y Odiorne, presentan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes. - Modelo de Humble. Humble define la APO como un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa e definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerador (Citado en Chiavenato, 2004, pg. 207). Para el autor el APO requiere de los siguientes cuidados: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Aclaracin para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de desempeo que necesita alcanzar. 3. Creacin de un plan de mejora de la funcin que permita medir la contribucin de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa. 4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave. 5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a cada gerente en la superacin de sus puntos dbiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional. 6. Aumento de la motivacin del gerente por la mayor responsabilidad, planeacin de su carrera y participacin en los resultados de sus objetivos. - Modelo de Odiorne. George Odiorne propone un modelo compuesto de un ciclo de etapas, que se muestra a continuacin. (Extrado de Chiavenato, 2004).

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- Desarrollo de ejecutivos. La APO se encuentra generalmente vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos (Chiavenato, 2004), orientado principalmente a que enfrenten los objetivos con vitalidad, motivacin e inters. Se puede decir que la APO requiere, en paralelo, de un programa de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan mejorar sus habilidades personales. En esencia la APO busca integrar los objetivos de utilidad u desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de las personas que estn encargadas de su realizacin. Adems, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

VI. Apreciacin critica de la estrategia organizacional y de la APO. Segn Chiavenato, como la APO involucra un proceso poltico (definicin poltica de los propsitos que animan la organizacin, y un proceso de planeacin (la planeacin estratgica y la planeacin tctica), y un proceso de direccin (involucrando la supervisin y la ejecucin), puede que alguno de estos procesos no funcione bien, la APO tiene sus puntos frgiles y diferentes autores han identificado sus ventajas y desventajas. De este sistema son varios los puntos rescatables como el hecho que mejora la administracin ya que pone a pensar a los administrados, adems el APO aclara responsabilidad y estructura de la organizacin, genera compromiso. Entre muchos otros factores destacables. Pero no solo son buenos comentarios los que se reciben de la APO sus criticas ms comn se refieren bsicamente a lo difcil que presenta ensear la tctica, que las 9

metas son difciles de establecer, los objetivos tiene que ser a corto plazo y existen peligros de inflexibilidad (Larios, 1983). Por ejemplo Harry Levinson (citado en Larios, 1983, pg. 49) advierte los siguientes problemas del APO: a. La descripcin de funciones es esencialmente esttica. b. El pre establecimiento de metas y tareas permite poco nfasis a las partes que quedan a criterio del funcionario no incluidas en la descripcin de sus funciones u objetivos. c. La descripcin de funciones se limita a lo que el propio funcionario ejecuta en su trabajo, sin considerar la interdependencia con otros cargos. d. La evaluacin debera considerar las condiciones generales en las que estn trabajando el superior y el subordinado. Sobre todo debieran informar el ajuste del subordinado al sistema e. La formulacin y evolucin de objetivos se hace durante un periodo demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre diferentes niveles de la organizacin. Agrega Larios (1983), al centrarse solo en el resultado se despreocupa peligrosamente del proceso y del ambiente laboral. Adems presenta una fuerte tendencia a simular decisiones compartidas cuando en realidad son impuestas jerrquicamente. Adems, Reyes Ponce (citado en Larios, 1983) seala algunas limitaciones como: - La administracin por objetivos exige dedicar mayor tiempo a la planeacin. - Conlleva a los riesgos de participacin y delegacin. - Exige una mentalidad creativa, responsable y abierta al reto. - Al implantarla puede crear oposicin y disgusto, resistencia al cambio.

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Conclusiones

A partir de lo antes visto, podemos concluir: - La aplicacin de la APO, y por ende su efectividad, depende principalmente de la realidad organizacional en la que se trabaje. Es necesario adecuar el modelo a la organizacin, debido a que cada una de estas posee caractersticas que las hacen nicas. Adems es muy difcil poder aplicar este modelo de administracin en una organizacin con ambiente hostil. - Lo fundamental para una buena aplicacin de la APO es la fijacin de objetivos claros y difciles, pero NO imposibles, porque de esta manera se libra de posibles frustraciones de los gerentes y/o subordinados. - La APO remarca la jerarqua y el trabajo en equipo, es decir el logro de un efecto sinrgico, lo que contribuye al afianzamiento de los distintos roles en el logro de objetivos comunes. - La APO permite una mayor autonoma de los departamentos, y por tanto disminuye los excesivos controles, los cuales se traducen en un menor costo de los procesos organizacionales.

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Bibliografa Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: Mc Graw-Hill. Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la Teora General de la Administracin (Sptima Edicin ed.). Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana. Humble, J. W. (1969). Improving Business Results. Londres: Mc Graw-Hill Book Co. Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administracin, una perspectiva global (Duodcima ed.). Mxico, D.F.: Mc Graw-Hill Interamericana. Larios, E. D. (1983). La Administracin por Objetivos en Guatemala. Universidad Francisco Marroquin. Facultad de Ciencias Econmicas. Levinson, H. (Julio de 1970). Management by Whose Objetives? Harvard Business Review , 14-20. Lodi, J. B. (1972). Administracao por objetivos. Uma crtica. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora. Steiner, G. A. (1969). Top Management Planning. Nueva York: The Mcmillan Co.

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