ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

DEFINICION

Es un proceso administrativo por medio del cual el jefe y el subordinado parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar, así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y a los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La APO o administración por resultados constituye un  modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría neoclásica.

Surgió en la década de los 50, como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

ENFOQUE DE DRUCKER

Peter F. Drucker Nació en Viena en 1909 y murió en Clermont, Estados Unidos, en noviembre de 2005. Es uno de los autores más prolíficos y reconocidos en el campo de la dirección de empresas. Se le considera el profeta de la gerencia por excelencia. Esta es, sin duda, su faceta más conocida.

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose una especie de mito.

FIJACION DE OBJETIVOS

La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

La APO es un modelo de organización por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administradores.

Un objetivo es un enunciado sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado tiempo.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

*Proporcionar una directriz precisa.

*Convidan al trabajo en equipo.

*Verifican el valor de las metas.

*Aumentan las posibilidades de previsión del futuro.

*Orientan y prevén la distribución de los recursos.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la

organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

1.   Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área: Tanto el director general como los gerentes del área participan en el proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación varía según el sistema adoptado. El gerente general hace el trabajo preliminar.

2.   Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición :    la APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, propósitos, o finalidades: Define los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables, con tiempo predeterminados.

3.   Interrelación de los objetivos departamentales : Existe la relación entre objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, no todos los objetivos se apoyan en los principios básicos, los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de producción., los correspondientes con los objetivos de niveles superiores o inferiores.

4.   Énfasis en la medición y el control de los resultados : A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y sub gerente general elaboran planes tácticos adecuados para llevarlos a la práctica de la mejor manera. Se constituyen los instrumentos para alanzar los objetivos de cada departamento, se desdoblan y detallan en planes operacionales.

5.   Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes : Todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite el establecer algunas previsiones y fijas nuevos objetivos para el periodo siguiente.

6.   Participación activa delos objetivos : Existe una gran participación del gerente general la mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al gerente general que a los gerentes por departamentos, en la mayoría de los casos el gerente general establece los objetivos los mide y evalúa el proceso.

7.   Apoyo constante de   la STAFF : La implementación de la APO requiere un apoyo constante de un STAFF entrenado y preparado por anticipado, este enfoque no es aconsejable en la APO, pues exige coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el STAFF.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades.

CÍCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organización).A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia).A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales).

B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación.

Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles.El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:

ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización.ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja.SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar permanentemente.TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman

decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3.-Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el

plazo es de tres meses, seis meses o un año.

4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan

ponderar y corregir sus propias acciones.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS

Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

CARACTERISTICAS CORPORAMENTALES DE LOS OBJETIVOS:

Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS:

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Mejora la Administración

Aclara la organización.

Genera compromisos personales.

Ayuda a desarrollar controles efectivos

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

Desventajas de la APO

Fallas en la enseñanza de la filosofía de APO

Fallas en ofrecer orientación a quienes se fijan las metas

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Y DE TACTICA

ESTRATEGIA

La estrategia se define como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito para alcanzar los objetivos.

TACTICA

La táctica es un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general.

PLANEACION ESTRATEGICA

a) Formulación de los objetivos organizacionales.b) Análisis externo del ambiente o auditoria externa.c) Análisis interno de la empresa o auditoria interna.d) Formulación de las alternativas estratégicas y selección de las estrategias

que se utiliza.e) Desarrollo de planes tácticos y operacionales de la estrategia.

La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases bien definidas:

Formulación por objetivos organizacionales a ser alcanzados

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa

Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de las condiciones internas que permitan una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos.

Ese análisis interno generalmente conlleva lo siguiente:

Análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales.

Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de resultados de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con relación a los años anteriores.

Análisis externo del medio ambiente

Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene:

Mercados a los cuales la empresa llega, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándose los mismos recursos.

Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.

Formulación de las alternativas estratégicas

En esta cuarta fase del planeamiento estratégico se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su

alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo genérico, el planeamiento estratégico de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.

MODELO DE HUMBLE

JHON W. HUMBLE define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse”

Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes cuidados:

Revisión critica de los planes estratégicos de la empresa. Establecimiento para cada gerente de los resultados claves. Creación de un plan para mejorar las funciones. Establecimiento de condiciones que permitan lograr los resultados claves. Uso sistematizado de la evaluación del desempeño para ayudar a los

gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor

responsabilidad.

MODELO DE ODIORNE

George Odiorne propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas.