Introducción

Hay líderes empresariales que cons-tantemente ven posibilidades allídonde otros fracasan. Estos directi-vos son los que aprenden con másrapidez y los que saben transformarsus conocimientos en estrategiasempresariales innovadoras. Su cola-boración es más efectiva, lainfluencia que ejercen es más fuer-te y su ejecución es considerable-mente mejor que la de sus iguales. A estos líderes se les llama creado-res de ventajas (advantage-maker,en inglés), ya que son capaces deanalizar los problemas que les plan-tea una situación, actuar en conse-cuencia y dar con solucionesextraordinarias. Las herramientas

que están a su disposición soncomunes a las que tiene cualquierotro ejecutivo, pero su manera deutilizarlas resulta mucho más efec-tiva. Según Steven Feinberg, cualquierapuede convertirse en un creador deventajas si consigue transformarunas circunstancias desfavorablesen otras beneficiosas para sus pro-pios intereses y los de su empresa,si consigue resultados superiores apesar de las posibles limitacionesexistentes, si evita las leyes ocultasdel derrotismo y encuentra posicio-nes de ventaja desde las cuales susposibilidades de ganar sean mayo-res. A continuación veremos endetalle cada una de estas facetasque definen a un creador de venta-jas.

Título del Libro: The Advantage-Makers

Autor: Steven Feinberg

Fecha de Publicación: 26 de Julio 2007

Editorial: Financial Times Press

Nº Páginas: 304

ISBN: 0132347784

Contenido

Introducción.

Pag 1

Cambiar las circunstancias

adversas.

Pag 2

Conseguir resultados superiores

a pesar de las limitaciones.

Pag 2

Evitar las leyes ocultas del

derrotismo.

Pag 3

Encontrar las posiciones de ven-

taja.

Pag 4

Conclusión: ser un creador de

ventajas de primera.

Pag 7

EL AUTOR: Steven Feinberg ha estudiado en los últimos treinta años el com-portamiento humano y su incidencia en la eficacia del rendimiento. Desde haceveintitrés años trabaja como consultor de altos ejecutivos en temas organizacio-nales, de equipo y de liderazgo empresarial, con énfasis especial sobre la crea-ción de ventajas o la optimización de oportunidades. Como presidente de Steven Feinberg, Inc., ha diseñado y desarrollado programasde creación de ventajas centrados en organizaciones, equipos y líderes con pro-blemas en múltiples industrias y entornos empresariales.

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Los Creadores deLos Creadores de

VentajasVentajas

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: The Advantage-Makers por Steven Feinberg, FT Press © 2007.11

The Advantage-Makers

Cambiar las circunstancias

adversas

Los creadores de ventajas son aque-llos ejecutivos excepcionales quedominan el arte de cambiar deestrategia según lo requieran lascircunstancias. Saben modificar superspectiva para encontrar lasmejores posiciones, optimizan susoportunidades y transforman a sufavor las circunstancias inicialmen-te adversas.La supervivencia y el progreso deuna empresa requieren que el con-trol y la máxima responsabilidadrecaigan en la persona con losmejores conocimientos y mayorescapacidades en una determinadasituación. En la medida en que esasituación cambia, las circunstanciasse hacen más o menos favorables enfunción de la calidad de la respues-ta de esa persona a los asuntos másurgentes y relevantes. El cambio deestrategia y el descubrimiento denuevas posiciones de ventaja revelalos puntos negros, las tendenciasreactivas y las fuerzas y las debili-dades que los ejecutivos puedenaprovechar para mejorar el rendi-miento de sus empresas. Así lo ilustra la experiencia dePackaging Results. Esta compañíaatravesaba una situación económicadifícil que requería generar másingresos. Sus representantes deventas se quejaban de no poderalcanzar el número necesario declientes potenciales y de que susestrategias para adquirirlos nodaban los resultados esperables. Al analizar sus ideas y las accionesque su equipo emprendía, el presi-dente de la compañía, Bill Fields,notó que existía una gran oportuni-dad para resolver estos problemasprofundizando en las relaciones conlos productores. Los fabricanteseran los principales agentes en laindustria de embalaje y centrabansus esfuerzos comerciales en lasgrandes empresas, mientras que lacompañía Packaging Results, queera una distribuidora, abastecía alos clientes menores. En ese con-texto, el principal reto para Fieldsconsistía en averiguar cómo podríaaprovechar el potencial que estosproductores tenían en sus departa-

mentos de ventas, marketing ofabricación en favor de su propiaempresa. Secundado por varios añosde buenas relaciones con los pro-ductores, Fields les propuso un plande marketing que contemplaba unaasociación. Los productores carecí-an de una estructura capaz de abas-tecer a los pequeños clientes y elplan les permitiría aumentar susventas y obtener mayor margen debeneficio. La puesta en marcha delplan no supuso para la empresa deFields perder el protagonismo en supropio mercado, ya que los grandesclientes continuaron siendo la prio-ridad para los productores.En vez de aplicar la estrategia con-vencional de contratar más vende-dores y pagar más publicidad, Fieldsoptó por la colaboración con sussuministradores. Con esta tácticaincrementó el número de clientes yobtuvo de los productores concesio-nes en la fijación de los precios,algo que seguramente no se hubie-ra producido de no prometer la aso-ciación un aumento bruto de bene-ficios y ventas para ambas partes. Gracias a este cambio de estrate-gia, las ventas de Packaging Resultsalcanzaron los 500.000 dólares tansólo en el primer año (cifra más queconsiderable teniendo en cuentaque el ciclo de vida de los clientesestaba estimado entre 5 y 8 años).Bill Fields creó ventaja para suempresa analizando las necesidadesde su propio negocio y buscandoideas y contactos con las empresasrelacionadas con su actividad. Los creadores de ventajas inter-cambian los movimientos estratégi-cos y las jugadas tácticas, manejanlo esperado junto con lo inesperadoy combinan reglas existentes conotras nuevas, todo ello en funciónde la influencia y el impacto quepuedan tener.

Conseguir resultados

superiores a pesar de las

limitaciones

Los ejecutivos expertos en el artede crear ventajas para sus empresasson conscientes de las limitacionesque por naturaleza tienen todos los

negocios, pero saben que el verda-dero reto consiste en cómo optimi-zar esos recursos limitados o lasdesventajas con las que se enfren-tan. Así, por ejemplo, la compañíade alquiler de vehículos Avis seenorgullece de haber creado unatractivo lema publicitario, quedice: “Somos el número 2. Nosesforzamos al máximo.” La idea deeste eslogan surgió en un momentoen el que Avis se encontraba alborde de la bancarrota y la posiciónde su rival Hertz como número unoera incuestionable. En vez de com-petir directamente con Hertz, Avisdesarrolló una brillante estrategiaque ponía el mayor énfasis en elservicio al cliente, por oposición alo que hacía su rival. El nuevo eslo-gan empezó a difundirse mediantelos anuncios de televisión, los mate-riales promocionales de la compa-ñía y en los aeropuertos, hasta quepronto caló entre los consumidores.Lo que permitió a Avis, en particu-lar, y lo que permite a los creadoresde ventajas, en general, ver lasoportunidades estratégicas allídonde los demás fallan, no fuetanto su perspicacia, el sentidopráctico o el sentido común, comoel saber actuar y cambiar las cosasdesde una posición estratégicafavorable. Los creadores de ventajas sonauténticos arquitectos de las opor-tunidades y saben manejar comonadie los factores de la sincroniza-

ción (ven el momento adecuadopara entrar en acción), de la inter-

acción (saben sacar ventaja de lasrelaciones entre personas, equipos,empresas o consumidores), de lapercepción (abordan los retos conobjetividad) y de las fuerzas

estructurales (conocen la dinámicade las fuerzas del mercado o lasmotivaciones de los consumidores). La utilización específica de estos 4factores representa un verdadero“código secreto”. Así, y en lo queconcierne al factor de la sincroni-

zación, los creadores de ventajasson conscientes de los tiempos, lacultura y las circunstancias en losque viven. Estas personas son laantítesis de los que piensan que lasépocas pasadas siempre fueronmejores y usan el tiempo presentepara encontrar posibilidades que

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otros ignoran. Por ejemplo, HowardShultz, director general deStarbucks, supo sacar provecho dela creciente aceptación que loscafés encontraban entre el público.Consciente de esta necesidad, dioun paso al frente y creó unos loca-les con una atmósfera única. Supoelegir el momento adecuado paralanzar su cadena de cafeterías yeste dominio de la sincronización leha permitido abrir un estableci-miento por casi cada barrio deNorteamérica.Para crear oportunidades y cambiarlos modelos obsoletos por aquellosotros que funcionan hay que apro-vechar al máximo las interacciones

entre personas, departamentos,divisiones, clientes y otras empre-sas. Los creadores de ventajasdesean cambiar las reglas del juegoy son especialistas en forjar alian-zas que otros ignoran. Así lo expre-sa Richard Schulze, fundador y pre-sidente de Best Buy: “Al principioera reacio a buscar know-how fuerade la empresa, pero con el tiempo,se ha convertido en uno de los fac-tores decisivos de nuestro negocio.Ahora sabemos que internamenteno tenemos el monopolio de la cre-ación de ideas. Hay vida fuera denuestras oficinas centrales.”Lo que vemos –la percepción quetenemos de las cosas- dirige nues-tros comportamientos. Sin embar-go, los prejuicios pueden interferircon nuestra visión de la realidad.Los auténticos líderes se distinguenpor su ecuanimidad. Abordan losproblemas con objetividad y sinexpectativas previas o solucionespredeterminadas, pero lo hacen condecisión y coraje. Richard Branson,presidente de The Virgin Group, queune a más de 200 empresas en 30países, afirma lo siguiente: “Si poralgo destaca Virgin es por no amila-narse a la hora de ensayar nuevasideas en nuevos campos.” Los crea-dores de ventajas juegan paraganar, no para evitar sentirse comoperdedores. Pero esa audacia estáprotegida siempre por la red de laobjetividad.Igual que el lecho de un río marca lasenda por la que se mueve el agua,en todo negocio hay unas fuerzas

estructurales que dirigen su acción.Estas fuerzas pueden neutralizar las

mejores intenciones y son la razónpor las que muchas iniciativasempresariales fracasan. Apple, porejemplo, es un buen ejemplo deempresa en la que sus dirigenteshan sabido detectar nuevas oportu-nidades en esas fuerzas latentes y,hasta hace poco, no detectadas. Elmercado de los reproductores deMP3 era al principio muy variado ySony pudo haber llegado a dominar-lo si hubiera caído en la cuenta delas dificultades que los usuariostenían para gestionar la música. Alparecer, los fabricantes del hardwa-re sólo estaban interesados en elpropio artefacto en sí y olvidaron laimportancia que para el consumidortenía encontrar, comprar, descargary gestionar sus canciones. Por elcontrario, Apple supo integrar en suiPod todas esas operaciones en unsistema sencillo, elegante, modernoy fácil de usar. Su producto no es unreproductor de MP3, sino un sistemacompleto del que éste último essólo una parte: están, además, latienda iTunes, la integración conMac o con proveedores de conteni-dos digitales como Audible.

Evitar las leyes ocultas del

derrotismo

Aunque se espera que los directivossepan aprovechar las oportunidadesde negocio, éstos no siempre loconsiguen y algunos, incluso, llegana dañar los intereses de las empre-sas para las que trabajan. Las deci-siones erróneas de algunos ejecuti-vos no siempre se deben a la malasuerte, sino que derivan, a veces,de una mala planificación, de inter-acciones equivocadas, parcialidaden las percepciones y conflictosestructurales de distinta índole.Para mejorar su agudeza mental,los ejecutivos deben evitar las“cinco leyes de la derrota”, asaber: el rechazo de las oportunida-des que se presentan, la parcialidaden la percepción, la competenciacontra uno mismo, la persistencia yla tendencia reactiva. Saber lo quehay que evitar puede ser tan impor-tante como elegir las metas. Cadauna de estas tendencias tiene su

propio remedio, consistente en laadopción de una posición de venta-ja diferente.

El rechazo las oportunidades que

se presentan. Las personas y lasorganizaciones suelen perder opor-tunidades por no percibir el contex-to estratégico en el que se encuen-tran y las posibilidades de ganarque en él existen. A principios de losaños ochenta, la compañía Searsparecía interesada en la compra dela recién creada Home Depot. Sinembargo, Sears estaba tan absorbi-da en sus propios problemas finan-cieros que, en aquel momento, nofue capaz de intuir la inmensa opor-tunidad que escondía la oferta deventa de Home Depot. La gestión por objetivos puede aveces impedir la visión del contextoestratégico. Cuando las metas y losobjetivos se sacralizan o se impo-nen sin posibilidad de discusión,tienden a frustrar cualquier oportu-nidad que no encaje con ellos. Estaslimitaciones no favorecen el cues-tionamiento de las actuaciones pre-sentes o futuras y, por tanto, son unobstáculo que oculta determinadasoportunidades de negocio.

La parcialidad en la percepción.Uno de los errores más frecuentesque cometen los ejecutivos es con-fundir sus percepciones con la reali-dad y, en consecuencia, no enfren-tarse a ella de una manera tan efec-tiva como pudieran. Las investigaciones psicológicas hanconfirmado la tendencia de las per-sonas a formar juicios tomandocomo base la información másreciente. Así, un jefe que redactauna evaluación de uno de sus subor-dinados se basará en la informaciónmás reciente o la más emocional-mente intensa que preserva en sumemoria.Otra tendencia es comparar lo per-cibido con lo familiar, incluso si laanalogía no es la más apropiada.Este caso se da cuando las empresascomparan un producto nuevo conotro ya existente en términos de supotencial de éxito, y su lanzamien-to acaba en un fiasco total. La par-cialidad en la percepción reduce lacreación de ventajas a lo ya conoci-do y provoca que sólo se vea lo que

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se quiere ver.

La competencia contra uno

mismo . La competencia (entreempresas, entre ideas,...) ha con-tribuido al avance de la civilización,no menos de lo que lo ha hecho lacooperación. Sin embargo, existencasos de personas y organizacionesque compiten contra sí mismas. Sonvarias las posibilidades de colocarseen desventaja compitiendo contrauno mismo. Un directivo, por ejem-plo, puede estar convencido de queuna estructura organizacional quefavorezca el trabajo en equipo es lamás productiva y, a la vez, acen-tuar, premiar e incentivar las metasindividuales de los empleados quechocan con el espíritu del conjunto.Las consecuencias de esta actitudson los conflictos entre los emplea-dos, el comportamiento disfuncio-nal, los problemas morales y la difa-mación. Otra forma de competenciacontra uno mismo tiene lugar cuan-do se quiere potenciar la innovaciónpero se castigan los errores. El ladopositivo de esta contradicción esque se reducen los fallos, perocomo contrapartida, la innovaciónse evapora.

La persistencia. La persistencia esuna virtud: la determinación esvital para el éxito. Pero, ¿qué ocu-rre cuando uno se queda atrapadoen la tenacidad? La persistenciapuede ser útil en determinadoscasos personales, como cuando,tras una tentativa infructuosa, hayque seguir intentando lo que la per-sona se haya propuesto. Sin embar-go, en el ámbito organizacional,insistir en continuar con los proyec-tos que no funcionan sólo puedeempeorar las cosas. Siguiendo conuno de los ejemplos anteriores, siAvis hubiera intentado competir conHertz haciendo lo mismo que veníahaciendo durante años, probable-mente hubiera fracasado.

La tendencia reactiva. Existe unadiferencia fundamental entre reac-cionar ante las dificultades y conse-guir resultados al enfrentarse aellas. Una persona centrada en losresultados trata de salir victoriosade una situación en lugar de quejar-se o culpar a las circunstancias

externas. Reaccionar evitando elriesgo de una situación casi siempregarantiza los malos resultados.Cierto director general queríaexpandir su negocio, pasando de 80millones de dólares a 200 millonesen cinco años. Trabajó con ahíncopara ello, pero el lento progreso desu iniciativa le desanimaba. Paradójicamente, cada vez quealguien le proponía unos planes deexpansión bien detallados y funda-mentados, tales como añadir unanueva línea de productos o reinven-tar un mercado existente, se resis-tía. Tras el escaso adelanto de suspropios planes, el ejecutivo empezóa cuestionar su propio método hastadescubrir que ponía demasiadoénfasis en evitar los riesgos. Estaactitud concordaba poco con elcompromiso de crecimiento de sucompañía: todas sus acciones hastaese momento eran una reacción almiedo que sentía hacia el riesgo. Todas estas tendencias pueden, enúltima instancia, conducir al fraca-so, ya que impiden ver las oportuni-dades, crear ventajas e influir enlos resultados. Saber que existenpermite a los ejecutivos y a lasorganizaciones corregir a tiempo sucurso de acción y aumentar susposibilidades de éxito.

Encontrar las posiciones de

ventaja

Las posiciones de ventaja se pare-cen a las colinas de un campo debatalla: desde ellas todo se ve conmás claridad, aumenta la capacidadde discernir oportunidades frente alas situaciones adversas y la visiónde los objetivos del enemigo es másdiáfana. Como hemos visto antes, elcambio estratégico equipa a loslíderes con un set de elementos dis-tintivos -sincronización, interac-ción, percepción y dominio de lasestructuras. El equipamiento nece-sario para este cambio estratégicoque permite hacerse con una posi-ción de ventaja requiere de cincoherramientas: adaptarse y ser flexi-ble, cambiar el juego, moversehacia delante, ejercer la influenciaestratégica e influir en la percep-

ción.

Adaptarse y ser flexible. Los direc-tivos tienden a repetir las estrate-gias conocidas y fiables en la ges-tión de sus empresas o negocios.Esto, en principio, no tiene nada denegativo si dichas estrategias hanfuncionado con anterioridad. Sinembargo, las nuevas situacionespueden requerir aproximacionesdiferentes. Cuando un método quefuncionaba en el pasado ya nopuede aplicarse, la fuerza puedeconvertirse en debilidad. Lo que senecesita en estos casos es capaci-dad de adaptación y flexibilidadhacia el entorno. Según la ley de la variedad necesa-ria, formulada por el informático W.Ross Sabih, “la diversidad de cual-quier sistema autorregulador debecorresponder con la variedad ycomplejidad de su entorno para quepueda superar de una manera efec-tiva los retos del mismo.” Dicho enotras palabras: en cualquier siste-ma, el individuo que cuente con lagama más amplia de respuestas serácapaz de controlarlo. Si los empre-sarios pretenden mantener el con-trol sobre sus negocios necesitanencontrar amplias posibilidadespara crear valor y mantener superspicacia o desarrollar continua-mente su capacidad de adaptación.Contar con el mayor número de res-puestas a un determinado problemano significa sólo disponer de másalternativas u opciones, sino queexige un cambio de perspectiva sise pretende encontrar una solución.Las respuestas se generan desde lacapacidad de adaptación y la ano-malía. Un ejemplo ilustrativo seríael caso de los dos representantes deventas de una fábrica de zapatos,destinados en el mismo país extran-jero. Uno de ellos informa a sussuperiores de que en el país “no selleva el tipo de zapatos que fabri-can y que, por tanto, volverá cuan-to antes”; el otro, mientras, pide“enviar todos los zapatos disponi-bles, ya que en el país nunca se hanllevado los zapatos de su empresa yel potencial del nuevo mercado esenorme”. Ambas conclusiones pue-den resultar equivocadas, pero elcomportamiento del segundo repre-sentante cumple con la ley de la

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variedad necesaria, lo cual le otor-ga más posibilidades de éxito. Elmensaje de esta ley es que, si no seobtiene el resultado deseado, hayque probar algo diferente: buscarotra posición de ventaja.La capacidad de adaptación y la fle-xibilidad de los líderes empresaria-les puede compararse a la destrezaen el cambio de marchas de unautomóvil: algunos conducen susorganizaciones en primera y seempeñan en pisar el aceleradorcuando necesitan cambiar a mar-chas superiores, y viceversa. Elcambio de marchas en una organi-zación es tan importante como enel vehículo: en ambos casos hay queadaptarse a las condiciones de lacarretera que se transita y del trá-fico existente. De un conductor,como de un ejecutivo, se requiereque sea versátil en su pensamiento,que adapte su comportamiento alas circunstancias concretas y sepaanticiparse a los cambios en lacarretera o el mercado. No son losmás fuertes los que sobreviven, sinolos mejor adaptados.

Cambiar el juego. Existen situacio-nes en las cuales las soluciones delsentido común no funcionan: porejemplo, puede darse el caso deque cuanto más a menudo dé unjefe instrucciones a sus subordina-dos, menos desarrollen estos suspropias habilidades; y cuanto menosdesarrollen sus habilidades, másnecesitados le parecerán de sus ins-trucciones. Para salir de este círcu-lo vicioso, el jefe necesita haceralgo que “cambie el juego”. Uncambio de estrategia de 180ºayuda, a menudo, a encontrar solu-ciones para un problema o nuevasoportunidades.La mayoría de los ejecutivos, cuan-do se enfrenta a los problemas,piensa que son flexibles y están dis-puestos a probar diferentes méto-dos para obtener resultados. Sinembargo, sus tácticas, examinadasmás de cerca, y aunque en aparien-cia diferentes, no sirven para hallarsoluciones. Este fue el caso del pre-sidente de una gran corporaciónque había sido informado por eldirector general de las quejas desus propios empleados ante suforma de ser arrogante, inaccesi-

ble, intimidatoria y poco colabora-dora. Sorprendido y confuso por la infor-mación, el presidente sabía quenecesitaba hacer algo constructivopara cambiar la situación, ya que élno se reconocía en la opinión quemostraban sus empleados. Dehecho, su trabajo y tesón habíanllevado a la empresa a la excelenciafinanciera. Así que su primera estra-tegia consistió en “ir de caza” pre-guntando al director general quién,cómo y cuándo había expresado susquejas para saber dónde habíafallado y qué podía mejorar en sucomportamiento. Sin embargo, eldirector general se negó a facilitar-le esa información, alegando sucarácter confidencial. Preso de lafrustración, el presidente suplicó aldirector general que interviniera,pero lo único que obtuvo de él fueuna vaga promesa de colaboración.En realidad, esta estrategia lo únicoque perseguía era lanzar la pelotaal tejado del director, pero no lehacía implicarse en el asunto. Porúltimo, y no sabiendo qué másintentar, decidió no hacer nada ydejar las cosas como estaban. Todas las soluciones que el presi-dente trató de ensayar resultaroncontraproducentes, ya que reforza-ban su imagen de persona arrogan-te y severa. Sus estrategias no fun-cionaban y él no se daba cuenta deque persistir en ellas sólo lograbaprolongar el problema. Para ayudar-le a salir de este círculo vicioso, elautor de este libro, que en esemomento trabajaba como consultor,le propuso poner en práctica algoinesperado que tal vez diese resul-tados. Su sugerencia fue que en lasiguiente ocasión en que el directorgeneral le abordara con nuevas que-jas de los empleados, se pusiera atrabajar codo con codo con él paraencontrar una solución. La propues-ta se basaba en la colaboración, enlugar de mirar para otro lado o nohacer nada. Escéptico al principio,el presidente finalmente decidióensayar la táctica cuando la ocasiónse presentase. Al dar un giro de 180ºy pasar de atacar y defenderse asolidarizarse y ser constructivo, elpresidente estableció una relaciónmás colaboradora con su directorgeneral y sus subordinados.

Esta solución no es tan sencillacomo a primera vista pudiera pare-cer, ya que las personas a menudose encuentran presas de sus ideasacerca de cómo funcionan las cosas.Se necesita determinación para iren contra del sentido común y, sinembargo, cuando lo que se preten-de no da resultados, hay que dejarde hacer más de lo mismo. No exis-ten las respuestas perfectas, sinosólo estrategias que funcionan. Lasestrategias contrarias al sentidocomún son lo único que funcionacuando este sentido falla.

Moverse hacia delante. El movi-miento es lo que hace al mundoseguir avanzando. Esto se aplica atodas las áreas de los negocios, lanaturaleza, el atletismo, la políti-ca, la ciencia, la historia o las rela-ciones personales. Si se es capaz deentender el movimiento (su ritmo,su dinámica, sus reglas,...), sepuede hacer que ocurran grandescosas partiendo de pequeñas accio-nes. Los creadores de ventajas entien-den el movimiento de manera ins-tintiva o mediante una observaciónconsciente. Los movimientos estra-tégicos acertados son la prueba deun liderazgo que crea ventajas paralos negocios.El liderazgo, en su sentido más ele-mental, consiste en reconocer quela realidad de la organización quese lidera parte de un punto inicial(el punto A), se encamina hacia unameta (punto B) y se tienen en cuen-ta las fuerzas necesarias para llegarde uno a otro. Los auténticos crea-dores de ventajas son disciplinadosen sus pensamientos y en sus accio-nes. Son capaces de llevar a susempresas a la meta (B) y conocen ala perfección la relación que estepunto tiene con el origen (A).Todas las empresas quieren llegar asu punto B, se organizan para reali-zar tal fin y toman decisiones sobreel movimiento de personas, recur-sos y activos. Sin embargo, inclusolos mejores planes pueden frustrar-se y surgir el conflicto. Veamos elejemplo de una compañía dedicadaa la alta tecnología que se vio enmedio de una de estas tormentas.En un momento determinado, dosdepartamentos distintos estaban

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tratando de cerrar un acuerdo conCommerce One, una de las empre-sas pioneras en el comercio electró-nico, en la actualidad parte dePerfect Commerce. Ninguno de losdos equipos de trabajo sabía lo queel otro estaba haciendo. En apa-riencia, todo parecía correcto.Por una parte, el director de ventasestaba centrado en obtener resulta-dos a corto plazo, mientras que eldirector de alianzas estratégicasnegociaba a otro nivel un acuerdoque conseguiría una trascendentalinyección de dinero para consolidarlos objetivos a largo plazo de laempresa. El problema de los dosacuerdos paralelos surgió de formaimprevista en una reunión rutinariaen la que participaban ambos direc-tores. Uno y otro se acusaron deentrar en el terreno del otro, inter-ferir en sus trabajos respectivos yponer en riesgo lo que habían con-seguido hasta el momento. Como esevidente, ambos trabajaban paraconseguir lo mejor para su empresa(ambos fines eran igual de legíti-mos); pero con mucha frecuenciasucede que aparecen problemasque nada tienen que ver con lamotivación, el trabajo duro o lapersonalidad de los directivos.El director general de la empresaterció en el asunto.Estratégicamente, tenía que deter-minar cuál de los dos objetivos erajerárquicamente más importante(conseguir cumplir la cuota de ven-tas planificada o conseguir nuevasalianzas para el futuro). Tras anali-zar la situación, tomó la decisión defavorecer las ventas a corto plazo.Ejemplos como este demuestranque, muchas veces, la acción demoverse hacia delante (ir del puntoinicial A al B) puede toparse con unafalta de claridad y autoridad en latoma de decisiones. Cuando no setoman decisiones contundentes, lacrisis puede instalarse en una orga-nización y paralizar su rumbo. Elmovimiento tiene sus inercias y sololos creadores de ventajas sabencómo enderezar el rumbo.

Ejercer una influencia estratégica.El ejercicio de la influencia estraté-gica es la herramienta clave de loscreadores de ventajas, porqueaumenta la capacidad de detectar

oportunidades inesperadas y con-vencer a los demás del punto devista propio sin ejercer la coacción.La influencia estratégica requieremostrar interés: se necesita tocarlas fibras emocionales de las perso-nas, saber qué les preocupa, quéquieren ganar, qué les interesa,... Si algo no guarda ninguna relacióncon determinada persona, es difícilque ésta se sienta interesada porello. En cualquier presentación, elorador trata de que su introducciónsea intensa; la mayoría de sus pro-puestas se pierden o ganan depen-diendo de cómo estén enfocadas.Si, por ejemplo, una empresa vendecarne con un 15% de grasa, el pro-ducto tiene muchas posibilidades deacabar en fracaso. Sin embargo, sise enfoca como “carne libre degrasa en un 85%”, su aceptaciónentre los consumidores será mayor.Listerine es un antiséptico bucalque elimina los gérmenes igual quelo hace Scope, pero esta últimamarca enfoca su producto comoaquel que proporciona un buenaliento frente al sabor a medica-mento que deja su rival. El enfoquemás intenso gana en el mercado,independientemente de la calidadde los productos (que en muchasocasiones es la misma).Otro factor determinante de lainfluencia estratégica es la recipro-cidad: respetar a los demás, hacer-les favores y ayudarles aumenta laprobabilidad de que ellos hagan lomismo con nosotros. En los negocioses importante que los consumidoressientan que reciben un tratamientoespecial o único, pues las empresasque proporcionan a sus clientes algoextra fortalecen la relación conellos y la fidelidad queda garantiza-da.La credibilidad como factor deinfluencia estratégica es especial-mente importante en los creadoresde ventajas. Una de las manerasefectivas de preservar o mejorar lacredibilidad de una persona u orga-nización es hablar moderadamenteen contra de sí mismos. Esto esespecialmente válido para el mundodel marketing: los lemas publicita-rios de L’Oreal (“Es caro pero tú lovales”) o de Listerine (“El sabor queodias, dos veces al día”) reconocenel aspecto negativo de su propuesta

y con ello, paradójicamente, gananen credibilidad. El objetivo de estasinceridad no es inmolarse ante elconsumidor y provocar su rechazo,sino establecer una relación convin-cente.Por último, una cuarta fuente deinfluencia es lo que se denominavalidación social, es decir, lo quepiensan las personas semejantes auno mismo. Al comparar sus puntosde vista con gente de gustos seme-jantes, las personas validan supunto de vista, especialmente enmomentos de duda. Una de lasmejores maneras de conquistar loscorazones y las mentes del públicoes demostrar que se tiene mucho encomún con ellos. Crear una comuni-dad de usuarios, por ejemplo, esuna manera concreta de aprovecharla validación social en los negocios. Los productos que han superado laprueba social (la experiencia deestos usuarios) triunfan más rápida-mente que los que no cuentan coneste tipo de comunidades. Cuandouna comunidad, como la de losusuarios de Mac, se da cuenta deque muchos de sus miembros utili-zan un producto concreto, sus ven-tas aumentan espectacularmente.Otro ejemplo de la validación socialson las listas de los libros más ven-didos de The New York Times. Setrata de una poderosa herramientaen manos de los líderes empresaria-les, ya que les proporciona clavespara la dirección que debe seguir eldesarrollo de sus productos o servi-cios.

Influir en la percepción . Parainfluir en las personas y convencer-las de que acepten nuestras pro-puestas hay que ser experto en loscontrastes. El principio del contras-te establece la comparación. Todaslas empresas afirman que “su pro-ducto es el mejor”, pero si no con-siguen colocarlo en su contextoadecuado, pasará desapercibido.Un buen anuncio publicitario, segúneste criterio, sería el siguiente:“Otras empresas le ahorran el 50%en diez años, nosotros le ahorramosel 50% en dos”. El contraste másefectivo en marketing es aquel quegana credibilidad cuando afirma“Somos los únicos que”…Un ejemplo de cómo utilizar el con-

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traste en la venta lo ofrece unaempresa fabricante de spas de lujocuyo valor asciende a 15.000 dóla-res. Los spas no se vendían según loesperable y la organización pidió unestudio a un consultor. Este sugirióque los comerciales, a la hora devender, tratasen de crear un verda-dero contraste en las mentes de losclientes potenciales, preguntándo-les cuánto costaría la construcciónde un ala adicional a su casa. En laregión, ese coste alcanzaba unos75.000 dólares; el vendedor debíaseñalar entonces que el coste delspa no sería mayor de lo que costa-ría añadir una nueva habitación a lavivienda, y que por sólo 15.000dólares la familia dispondría de unahabitación completa en forma despa. Este contraste funcionó y lasventas subieron en un 540%. El principio del contraste supone

crear un ambiente psicológico o uncontexto en el cual se puede tomaruna decisión. Una vez creado esecontexto, se invita al cliente poten-cial a decidirse. Las personas com-paran y extraen por sí mismas suspropias conclusiones.

Conclusión: ser un creador

de ventajas de primera

No todos los ejecutivos son creado-res de ventajas según el conceptoque hemos desarrollado en esteresumen. Aquellos que poseen lasuficiente perspicacia y buen juicioson capaces de cambiar cualquiersituación a su favor, alcanzar losmejores resultados en circunstan-cias adversas y estar siempre al

tanto de los planes de sus competi-dores. Como hemos visto, el código de uncreador de ventajas está basadofundamentalmente en la capacidadde estar en el momento adecuado(sincronización), exprimir al máxi-mo las relaciones entre personas yorganizaciones (interacción), actuarcon perspicacia (percepción) y evi-tar quedarse en la superficie de lascosas (fuerzas estructurales).En definitiva, para convertirse enun creador de ventajas de primeracategoría hay que utilizar las cincoherramientas para la búsqueda delas posiciones de ventaja: practicarla adaptación y la flexibilidad, cam-biar el juego, moverse hacia delan-te, ejercer la influencia estratégicae influir en la percepción de los quenos rodean.

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