FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN, TIPOS DE GERENTES Y ENTORNO

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Gestin GerencialTIPOS DE GERENTEGERENTE ESTRATEGAUn estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando y no contemplando- las relaciones entre la empresa y su entorno.GERENTE ESTRATEGASe pregunta: Dnde estamos y a dnde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino, lo disea. GERENTE ESTRATEGAAdquiere una visin de lo que podra ser la empresa en el maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

GERENTE ESTRATEGADe la planificacin se genera el controlEl control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logr sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms econmica (eficiencia).

GERENTE ESTRATEGAEl gerente-estratega es un poltico; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misin. GERENTE ESTRATEGAEs tambin un empresario: no slo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades. GERENTE ESTRATEGAEl oportunismo es tal vez la cualidad principal del gerente-estratega quien aprovecha las oportunidades para salir hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin.

GERENTE ORGANIZADOREl gerente-organizador hace ms que definir las tareas de cada uno, disear herramientas. Ej.un organigrama.

GERENTE ORGANIZADORTiene que pensar en toda la composicin de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura.

GERENTE ORGANIZADORLa estructura de una compaa puede dividirse segn dos aspectos: la estructura formal o esquema organizacional y la informal o estructura social.

GERENTE ORGANIZADORLa estructura formal comprende:La organizacin propiamente dicha, representada por un organigrama.El sistema de objetivos que rige cada parte de la organizacin.El sistema de informacin y de decisin: Quin tiene acceso a qu tipo de informacin? Quin decide sobre qu?El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin.GERENTE ORGANIZADORLa estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos de la organizacin y sus comportamientos. Incluye:Las relaciones de poder (formal e informal).Las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin.La interaccin de sus comportamientos.GERENTE LIDERLa empresa est hecho de personas y no de papeles.

GERENTE LIDERNumerosos gerentes descubrieron esta realidad despus de haber visto fracasar su administracin racional a causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus clientes (internos y externos). Surge el Gerente Lder.

GERENTE LIDERSensibilidad a las personas: El lder es un jefe. El lder se convierte en un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerrquica.

GERENTE LIDERSensibilidad a los objetivos de la organizacin. El lder tiene visin clara de las metas de la organizacin. Sabe subordinar los objetivos organizacionales. Sabe tambin acomodarse a las situaciones.GERENTE LIDERSegn McGregor hay una variedad de estilos de liderazgo. Cada lder tiene los mismos grmenes que el autcrata, el burcrata y el demcrata, pero adems tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de accin. Podra decirse que el lder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.GERENTE LIDEREl liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organizacin o de la estrategia. GERENTE LIDERUn lder que no sea estratega no sabra dnde liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de rendir las fuerzas de que dispone. GERENTE LIDERUn lder que no entienda la cultura de su empresa no sabra hasta dnde puede empujar a la gente ni como hacerlo.ESTRATEGIAORGANIZADORLIDEREL GERENTE INTEGRAL REUNE EN SU MODO DE PENSAR Y ACTUAR LOS TRES EJES DE LA GERENCIA INTEGRAL: ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y LIDERAZGO; DEBE SER ESTRATEGA, ORGANIZADOR Y LIDERGERENCIA INTEGRALGERENCIAINTEGRALEstrategiaOrganizacin LiderazgoVISION FUNCIONALVISIN INTEGRALGERENCIA INTEGRALLA GERENCIA INTEGRALES EL ARTE DE RELACIONAR TODAS LAS FACETAS DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIN EN BUSCA DE MAYOR COMPETITIVIDAD:

ESTRATEGIA: PARA SABER DONDE VAMOS Y COMO LO LOGRAMOS.ORGANIZACIN: PARA LLEVAR A CABO LA ESTRATEGIA EFICIENTEMENTE.LIDERAZGO: PARA DINAMIZAR A LA ORGANIZACIN Y ANIMAR A SU GENTE.GERENTE INTEGRALEl Gerente Integral maneja cinco recursos:Recursos Humanos personasRecursos Fsicos. planta, equipos, productosRecursos Financieros dineroRecursos Tecnolgicos.. tecnologasTiempo

GERENTE INTEGRALLa empresa del siglo XX se manejaba con gerencias ms o menos independientes:

RECURSOGERENCIAHumanosFsicosFinancierosTecnolgicosTiempoPersonalProduccin, logstica, etc.FinancieraInvestigacin y DesarrolloPlanificacinGERENTE INTEGRALEl Gerente general actuaba como capitn de equipo o como rbitro entre las gerencias.Hoy en da la empresa es un todo, se debe ver con una VISIN SISTMICA.GERENTE INTEGRALEl Gerente Integral debe ser capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como un gerente general, viendo al verdadero enemigo que est afuera LA COMPETENCIA. GERENTE INTEGRALLas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:Interpersonal:Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.Dirigir a los subalternos.Asegurar el enlace entre los pblicos (clientes, personal, proveedores, accionistas, etc.).

GERENTE INTEGRALLas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:Informacional:Actuar como vocero.Comunicar los objetivos de la organizacin.Controlar la implementacin de la estrategiaGERENTE INTEGRALLas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:Decisional:Iniciar el cambio en la organizacin.Resolver los problemas cuando se presentan.Asignar los recursos de la empresa.Negociar con los pblicos.

GERENTE INTEGRALEl jefe de antao daba rdenes. El gerente de hoy negocia y convence.GERENTE INTEGRALLa planificacin estratgica consiste en mejorar la situacin de la empresa frente a la competencia. La reestructuracin: involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO. GERENTE INTEGRALPara el Cambio se requiere:

Saber: Es decir, tener un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en cada funcin de la empresa.

Este es uno de los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.

GERENTE INTEGRALPara el Cambio se requiere:

Entender: Es decir, tener una visin global de la Accin Empresarial.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.

GERENTE INTEGRALPara el Cambio se requiere:

Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicacin y la negociacin.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.

VISIN SISTMICAGerencia GeneralExisten problemas de empresaGerencia FuncionalExisten problemas en rganosEl Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcionaly pensar como el gerente general

38Qu recursos maneja el Gerente Integral: Recursos Humanos (personas) Recursos Fsicos (Planta, equipos, productos) Recursos Financieros (Dinero) Recursos Tecnolgicos (Tecnologa) El TiempoAnteriormente los recursos eran administrados por gerencias.El Gerente General no puede pasar su tiempo pacificando los conflictos internos mientras el verdadero enemigo est afuera - LA COMPETENCIALa Empresa es un todo: Cada accin que se realice en una gerencia afecta a las dems.La misin de informtica es integrar a las gerencias en un solo sistema.Cada rgano tiene su funcin. Una enfermedad puede afectar un rgano en particular. Sin embargo, el enfermo no es el rgano sino el paciente.De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, finanzas, sino problemas de empresa.El Gerente Integral actua como un gerente funcional pero piensa como gerente general.Slo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir en la pirmide organizacional. ALTA DIRECCINPROYECTO PLANEACINEMPRESAS FILIALESINFORMATICAACTUALPROYECTOSDIRECTIVOS Y USUARIOSPROVEEDORESDEL NEGOCIO

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