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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

CARRERA DE HOTELERÍA

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERA EN GESTIÓN HOTELERA

ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

OFRECIDOS A LOS CLIENTES EN EL RESTAURANTE DE SEGUNDA

CATEGORÍA “OLD WEST BAR-PIZZERÍA”, EN LA CIUDAD DE QUITO Y

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

AUTORA:

MÓNICA ELIZABETH AGUILAR MONTESDEOCA

DIRECTORA:

DRA. LUCY ROSERO PEÑA

QUITO-ECUADOR

MARZO 2012

P á g i n a | 1

CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su

totalidad por la señorita MÓNICA ELIZABETH AGUILAR

MONTESDEOCA

----------------------------------

Dra. Lucy Rosero Peña

Directora de Tesis

P á g i n a | 2

AUTORÍA

Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora

………………………………………………………..


C.I. No: 0502877426

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DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado totalmente a mis padres José Vicente y Mónica, mis mentores, y a

quienes admiro por llevar a cabo de forma tan maravillosa el rol de padre, madre y amigo, por

fomentar en mí la tenacidad, responsabilidad y dedicación, en fin, por ser mi apoyo

incondicional; lo dedico también a los nuevos amores que Dios ha enviado a mi vida, Marlon

y Thomas, que de una u otra forma han servido de inspiración y motivación para el desarrollo

de este trabajo; a todo el resto de mi familia y amigos, de quienes recibí palabras de aliento en

momentos difíciles. Por todos ellos va esta tesis.


P á g i n a | 4

AGRADECIMIENTO

En primer lugar, a Dios por ser mi guía, mi creador, Él que me dio la vida y la inteligencia,

pero sobre todo, por la misericordia que ha tenido conmigo a pesar de mis errores; a mis

padres, por todo el esfuerzo que realizaron para cumplir mis sueños desde pequeña y mil

gracias por todo el amor, abnegación, paciencia y la confianza que han demostrado; a mis dos

tesoros, por su sola presencia en mi vida; a la Universidad Tecnológica Equinoccial por la

enseñanza técnica impartida y por brindarme la oportunidad de conocer a otros grandes

mentores que siempre recordaré; por último, como no agradecer al Ing. Raúl Salazar, la Dra.

Lucy Rosero y la Ing. Ma. Fernanda Dobronsky por su preocupación, tiempo y conocimiento

facilitados para el desarrollo de la presente tesis.


P á g i n a | 5

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este capítulo se presenta: una pequeña Reseña Histórica del restaurante “Old West Bar-

Pizzería” y la situación geográfica y demográfica del sector en el que se encuentra; Análisis y

Planteamiento del Problema; y por último los objetivos, justificación, hipótesis y alcances de

este estudio.

CAPÍTULO II

2. MARCO DE REFERENCIA

Aquí se detallan los Marcos: Teórico, Legal y Conceptual.

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

En este capítulo se realiza: el Análisis del Macroambiente, de todos los escenarios pertinentes

al tema de estudio; Análisis del Microambiente que comprende a los clientes, competencia,

proveedores e intermediarios; Análisis Interno que incluye a las Áreas de Gerencia, RRHH,

Producción, Marketing y Finanzas; Diagnóstico Situacional junto con el informe del mismo.

CAPÍTULO V

4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE

LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE

Aquí se presenta los objetivos de la investigación de mercados y la manera en que se realizó la

misma; y se desarrolla también el Informe Técnico que comprende el cuadro general de

resultados, los resultados generales en gráficos y las conclusiones de la investigación.

CAPÍTULO V

5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

En este capítulo se elabora la matriz de estrategias FODA; el despliegue de estrategias y

objetivos; además se propone: la misión, visión, principios, valores y el mapa estratégico

empresarial con el enfoque Balance Score Card.

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CAPÍTULO VI

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL

Este capítulo contiene: la matriz de problemas internos y externos; clasificación y priorización

de problemas; propuestas de mejoramiento detalladas en el Plan Operativo; Sistema de

Seguridad Industrial; Sistema de Salud Ocupacional; Análisis para Mitigación de Impactos

Ambientales; y por último los costos de la calidad y presupuesto del plan operativo.

CAPÍTULO VII

7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE CON LA APLICACIÓN DE ESTE

ESTUDIO

En este capítulo se comparan los flujos de caja y estados de resultados del año 2011 con los

proyectados al 2013; además, se presenta el punto de equilibrio y los métodos más útiles de

evaluar una inversión que son: TMAR, VAN, TIR, PAY BACK y Relación Beneficio-Costo;

al final se realiza un análisis de los resultados.

CAPÍTULO VIII

8.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Aquí se elabora una conclusión de cada capítulo y una recomendación para cada conclusión.

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TABLA DE CONTENIDOS

PÁGINAS PRELIMINARES

CERTIFICACIÓN _____________________________________________________________ 1

AUTORÍA __________________________________________________________________ 2

DEDICATORIA ______________________________________________________________ 3

AGRADECIMIENTO __________________________________________________________ 4

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ________________________ 5

TABLA DE CONTENIDOS ______________________________________________________ 7

CAPÍTULO I ________________________________________________________________ 19

1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _________________________________ 19 1.01 ANTECEDENTES _________________________________________________________________ 19

1.01.01 RESEÑA HISTÓRICA __________________________________________________________ 19 1.01.02 SITUACIÓN GEOGRÁFICA _______________________________________________________ 20

a) Mapa _______________________________________________________________________ 20 b) Límites del Sector _____________________________________________________________ 21 c) Competencia Directa e Indirecta _________________________________________________ 21

1.01.03 SITUACIÓN DEMOGRÁFICA _____________________________________________________ 21 a) Demografía del Sector __________________________________________________________ 21 b) Segmento de Mercado _________________________________________________________ 22 c) Sector de Origen de Clientes_____________________________________________________ 22

1.01.04 ATRACTIVOS TURÍSTICOS _______________________________________________________ 22 a) Centros Comerciales ___________________________________________________________ 22 b) Parques _____________________________________________________________________ 22 c) Estadios _____________________________________________________________________ 22

1.01.05 GASTRONOMÍA DEL SECTOR O PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN ______________________ 22 1.02 ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________________________ 23 1.03 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ___________________________________________________________ 24

1.03.01 OBJETIVO GENERAL ___________________________________________________________ 24 1.03.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ________________________________________________________ 24

1.04 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA _____________________________________________________ 24 1.05 HIPÓTESIS ______________________________________________________________________ 26 1.06 ALCANCE DEL ESTUDIO ____________________________________________________________ 26

1.06.01 PROCESOS DE INVESTIGACIÓN _________________________________________________ 26 1.06.02 LIMITACIÓN GEOGRÁFICA ______________________________________________________ 27 1.06.03 LIMITACIÓN OPERATIVA ________________________________________________________ 27 1.06.04 LIMITACIÓN TEMPORAL ________________________________________________________ 27

CAPÍTULO II _______________________________________________________________ 29

2. MARCO DE REFERENCIA ________________________________________________________ 29 2.01 MARCO TEÓRICO _________________________________________________________________ 29

2.01.01 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD _____________________________________ 29 a) Condiciones de un Mundo Competitivo ____________________________________________ 29 b) Evolución del Movimiento de la Calidad ___________________________________________ 30 c) Competitividad y Mejora de la Calidad ____________________________________________ 32 d) Calidad y Productividad_________________________________________________________ 34

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e) Costos de la Calidad ___________________________________________________________ 37 f) Costos de la No Calidad _________________________________________________________ 37 g) Medición del Desempeño de una Organización _____________________________________ 38 h) Los Premios de la Calidad _______________________________________________________ 41

2.01.02 EL SERVICIO __________________________________________________________________ 43 a) Conceptos ___________________________________________________________________ 43 b) Clasificación __________________________________________________________________ 43 c) Tipos ________________________________________________________________________ 44 d) Características ________________________________________________________________ 44 e) El Esquema del Servicio _________________________________________________________ 45 f) El Ciclo del Servicio ____________________________________________________________ 46 g) Los Momentos de la Verdad _____________________________________________________ 46 h) La Importancia de los Servicios en la Economía Nacional ______________________________ 47

2.01.03 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005 ______________________________ 47 a) Breve Reseña Histórica de las Normas ISO 9000 _____________________________________ 47 b) La Familia de las Normas ISO 9000 ________________________________________________ 48 c) Principios de Gestión de la Calidad ________________________________________________ 49 d) Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 __________________________ 50 e) La Corporación Ecuatoriana de la Calidad __________________________________________ 51 f) El INEN ______________________________________________________________________ 52 g) Las Organizaciones de Apoyo para el Sector de la Restauración de Quito _________________ 53

CAMARA PROVINCIAL DE TURISMO DE PICHINCHA ________________________________ 53 2.01.04 LA METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO, CICLO PHVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO ______ 54

a) Pasos para la Mejora de la Calidad ________________________________________________ 54 b) El Ciclo PHVA _________________________________________________________________ 54 c) Trabajo en Equipo _____________________________________________________________ 55

2.01.05 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA _________________________ 57 a) Momento Adecuado ___________________________________________________________ 57 b) Tamaño y Actividad de la Empresa ________________________________________________ 57 c) Protagonistas del Programa _____________________________________________________ 57 d) Los Directivos_________________________________________________________________ 57 e) Los Empleados ________________________________________________________________ 58 f) Los Proveedores ______________________________________________________________ 58 g) Los Clientes __________________________________________________________________ 58 h) Compromiso _________________________________________________________________ 58

2.02 MARCO LEGAL ___________________________________________________________________ 58 2.02.01 ORGANIZACIONES REGULADORAS DEL SECTOR _____________________________________ 58

a) Municipio de Quito ____________________________________________________________ 59 b) SRI _________________________________________________________________________ 60 c) Cuerpo de Bomberos __________________________________________________________ 60 d) Ministerio de Salud ____________________________________________________________ 61 e) Ministerio de Relaciones Laborales _______________________________________________ 61 f) Ministerio de Turismo __________________________________________________________ 63 g) Ministerio del Ambiente ________________________________________________________ 66 h) Dirección Metropolitana Ambiental _______________________________________________ 68 i) INEN ________________________________________________________________________ 68 j) Superintendencia de Compañías _________________________________________________ 70

2.03 MARCO CONCEPTUAL _____________________________________________________________ 72

CAPÍTULO III _______________________________________________________________ 75

3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ___________________________________________ 75 3.01 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL ____________________________________________ 75

3.01.01 QUÉ ES EL ANÁLISIS SITUACIONAL ________________________________________________ 75 3.01.02 OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES __________________________ 75

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a) Variables de origen externo y que no son controlables _______________________________ 75

OPORTUNIDAD _____________________________________________________________ 75 AMENAZA _________________________________________________________________ 75

b) Variables de origen interno y que son controlables __________________________________ 75 FORTALEZA ________________________________________________________________ 75 DEBILIDAD _________________________________________________________________ 75

3.01.03 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL _________________________________________ 76 3.02 ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL _____________________________________________________ 78

3.02.01 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE _________________________________________________ 78 a) Análisis del Escenario Macroeconómico ___________________________________________ 78

PIB _______________________________________________________________________ 78 INFLACIÓN _________________________________________________________________ 78

b) Análisis del Escenario Político ____________________________________________________ 79 PODER EJECUTIVO __________________________________________________________ 79 ASAMBLEA NACIONAL _______________________________________________________ 80 ENTORNO PRIVADO _________________________________________________________ 81

c) Análisis del Escenario Social _____________________________________________________ 82 POBLACIÓN ________________________________________________________________ 82 EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO ___________________________________________ 82 INDICE DE PROSPERIDAD _____________________________________________________ 82

d) Análisis del Escenario Educacional ________________________________________________ 83 EDUCACIÓN SUPERIOR _______________________________________________________ 83

e) Análisis del Escenario Tecnológico ________________________________________________ 84 COMUNICACIÓN, INTERNET, REDES SOCIALES ____________________________________ 84 TECNOLOGÍA INFORMÁTICA PARA UN RESTAURANTE ______________________________ 85

f) Análisis del Escenario Ecológico __________________________________________________ 86 SITUACIÓN ACTUAL _________________________________________________________ 86 DESASTRES NATURALES ______________________________________________________ 88

g) Análisis del Escenario de Seguridad Ciudadana ______________________________________ 89 AUGE DELINCUENCIAL _______________________________________________________ 89

h) Análisis del Escenario Internacional _______________________________________________ 90 RIESGO PAÍS _______________________________________________________________ 90 INDICE DE CORRUPCIÓN ______________________________________________________ 90 ESTABILIDAD POLÍTICA _______________________________________________________ 91 ESTABILIDAD ECONÓMICA ____________________________________________________ 91

i) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Macroambiente ____________________ 92 3.02.02 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE _________________________________________________ 93

a) Análisis de Clientes ____________________________________________________________ 93 EN NÚMERO DE CONSUMIDORES ______________________________________________ 93 EN CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS _______________________________________ 93 EN MONTO DE VENTAS ______________________________________________________ 93 ROTACIÓN DE CLIENTES ______________________________________________________ 94 TIEMPO DE ROTACIÓN _______________________________________________________ 94 CONSUMO PROMEDIO _______________________________________________________ 95

b) Análisis de la Competencia ______________________________________________________ 95 OFERTA TOTAL _____________________________________________________________ 95 OFERTA ACTUAL ____________________________________________________________ 96 COMPETENCIA DIRECTA ______________________________________________________ 96 COMPETENCIA INDIRECTA ____________________________________________________ 98

c) Análisis de Proveedores ________________________________________________________ 99 d) Análisis de Intermediarios ______________________________________________________ 100

CANALES DIRECTOS ________________________________________________________ 100 CANALES INDIRECTOS _______________________________________________________ 101

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e) Análisis del Atractivo Competitivo del Sector de Restauración _________________________ 101 f) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Microambiente ____________________ 102

3.02.03 ANÁLISIS INTERNO ___________________________________________________________ 102 a) Aspecto Jurídico _____________________________________________________________ 102 b) Área Gerencial _______________________________________________________________ 103

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL_____________________________________ 103 c) Área de Recursos Humanos ____________________________________________________ 104

MAPA ORGANIZACIONAL ____________________________________________________ 104 FORMATOS Y CONTROLES ___________________________________________________ 104 NÓMINA Y REMUNERACIONES _______________________________________________ 105 HORARIOS DE TRABAJO _____________________________________________________ 105 PROCESOS ADMINISTRATIVOS _______________________________________________ 105 SALUD OCUPACIONAL ______________________________________________________ 106

d) Área de Producción ___________________________________________________________ 107 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ________________________________________________ 107 PROCESOS OPERATIVOS ____________________________________________________ 107 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO _________________________________________ 108 FORMATOS Y CONTROLES ___________________________________________________ 111 MANTENIMIENTO __________________________________________________________ 111 SEGURIDAD INDUSTRIAL ____________________________________________________ 112

e) Área de Marketing ____________________________________________________________ 112 ESTRATEGIAS PARA PROMOCIÓN _____________________________________________ 112 ESTRATEGIAS PARA PRECIO __________________________________________________ 113

f) Área Financiera ______________________________________________________________ 113 g) Aspecto de la Competencia Directiva _____________________________________________ 113

COMPETENCIAS PROFESIONALES ______________________________________________ 113 TOMA DE DECISIONES ______________________________________________________ 114 CULTURA DE PLANIFICACIÓN _________________________________________________ 115 CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE ____________________________________________ 116 CULTURA DE LA CALIDAD ____________________________________________________ 116 CULTURA DE GESTIÓN DE PROCESOS __________________________________________ 117 CULTURA DE PREVENCIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES ___________________________ 117 CULTURA DE CAPACITACIÓN _________________________________________________ 118

h) Matriz Resumen de Fortalezas y Debilidades del Análisis Interno ______________________ 118 3.03 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL _______________________________________________________ 119

3.03.01 MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA ______________________________________________ 119 3.03.02 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA ______________________________________________ 120 3.03.03 GRÁFICO DE EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA _____________________________________ 121

a) Interpretación _______________________________________________________________ 121 3.03.04 INFORME DE DIAGNÓSTICO ____________________________________________________ 121

CAPÍTULO IV _____________________________________________________________ 123

4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE ________________________________________________________________ 123

4.01 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN __________________________________________________ 123 4.01.01 OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________ 123 4.01.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS _______________________________________________________ 123

4.02 MERCADO GLOBAL Y MERCADO DE REFERENCIA _______________________________________ 123 4.02.01 MERCADO GLOBAL ___________________________________________________________ 123 4.02.02 MERCADO DE REFERENCIA O ESPECÍFICO _________________________________________ 123

4.03 TAMAÑO Y TIPO DE MUESTRA _____________________________________________________ 124 4.03.01 TAMAÑO DE LA MUESTRA ____________________________________________________ 124

a) Población Infinita (más de 100.000 habitantes)_____________________________________ 124

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b) Población Finita (menos de 100.000 habitantes) ____________________________________ 124

4.03.02 TIPO DE MUESTRA ___________________________________________________________ 125 4.04 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN _______________________________________ 126

4.04.01 CUADRO COMPARATIVO DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN _______________________ 126 4.04.02 DISEÑO DEL FORMULARIO DE ENCUESTA _________________________________________ 128

a) Objetivos de la Encuesta _______________________________________________________ 128 b) Partes que Conforman la Encuesta _______________________________________________ 128

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS _________________________________________________ 128 CUERPO DEL CUESTIONARIO _________________________________________________ 128 DISEÑO DE PREGUNTAS _____________________________________________________ 128 TIPO DE PREGUNTAS _______________________________________________________ 128

c) Elaboración de la Encuesta _____________________________________________________ 128 4.04.03 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ____________________________________________ 131

a) Cronograma para Levantamiento de Información ___________________________________ 131 4.05 INFORME TÉCNICO DE LA INVESTIGACIÓN ___________________________________________ 131

4.05.01 NOTA TÉCNICA ______________________________________________________________ 131 4.05.02 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS _____________________________________________ 132 4.05.03 RESULTADOS GENERALES EN GRÁFICOS __________________________________________ 137 4.05.04 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ___________________________________________ 149

a) Nivel de Satisfacción __________________________________________________________ 149 b) Perfil del Cliente _____________________________________________________________ 151

CAPÍTULO V ______________________________________________________________ 154

5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO __________________________ 154 5.01 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA ____________________________________________________ 154 5.02 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ___________________________________________ 155 5.03 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ________________________________________ 156

5.03.01 OBJETIVOS A PLAZO INMEDIATO ________________________________________________ 156 5.03.02 OBJETIVOS A CORTO PLAZO ____________________________________________________ 156 5.03.03 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO _________________________________________________ 156 5.03.04 OBJETIVOS A LARGO PLAZO ____________________________________________________ 157

5.04 DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES ORGANIZACIONALES _____________________________ 157 5.04.01 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES ________________________________________________ 157 5.04.02 VALORES ORGANIZACIONALES _________________________________________________ 157

5.05 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN _________________________________________ 158 5.06 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VISIÓN AL 2013 ___________________________________ 158 5.07 PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL CON EL ENFOQUE BALANCE SCORE CARD _ 159

CAPÍTULO VI _____________________________________________________________ 161

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL _______________________________________ 161 6.01 MATRIZ DE PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS ______________________________________ 161 6.02 CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ____________________________________________________ 162

6.02.01 PROBLEMAS DE LIDERAZGO EN EL SERVICIO ______________________________________ 162 6.02.02 PROBLEMAS SOBRE LA INFORMACIÓN DE CALIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SERVICIO ______ 162 6.02.03 PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA ESTRUCTURA JURÍDICA-ORGANIZACIONAL __________ 162 6.02.04 PROBLEMAS DE RRHH ________________________________________________________ 162 6.02.05 PROBLEMAS DE ÁREAS FUNCIONALES ___________________________________________ 162 6.02.06 PROBLEMAS DEBIDO AL MAL USO DE LA TECNOLOGÍA ______________________________ 163 6.02.07 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DIRECTIVA _________________________ 163 6.02.08 OTROS PROBLEMAS __________________________________________________________ 163

6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS_____________________________________________________ 163 6.04 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ADAPTADO AL ESTABLECIMIENTO ____________ 165 6.05 PLAN OPERATIVO _______________________________________________________________ 166 6.06 PROPUESTA DE NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL __________________________________ 166

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6.07 PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS __________________________________ 167

6.07.01 MAPA DE PROCESOS _________________________________________________________ 167 6.07.02 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ___________________________________________________ 167

OP01 APERTURA ___________________________________________________________ 167 OP02 SERVICIO ____________________________________________________________ 169 OP03 FACTURACIÓN ________________________________________________________ 170 OP04 PRODUCCIÓN ________________________________________________________ 170 HA01 COMPRA DE MATERIA PRIMA ___________________________________________ 171 HA02 INVENTARIOS ________________________________________________________ 171 AD01 ADMINISTRACIÓN DE RRHH _____________________________________________ 171 AD02 ATENCIÓN AL CLIENTE _________________________________________________ 173 AD03 CONTROL ____________________________________________________________ 173 AD04 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ___________________________________________ 173 AD05 PLANES DE CONTINGENCIA _____________________________________________ 174 GE01 DIRECCIONAMIENTO ___________________________________________________ 175 GE02 TOMA DE DECISIONES __________________________________________________ 175

6.08 SEGURIDAD INDUSTRIAL __________________________________________________________ 176 6.08.01 FILOSOFÍA CORPORATIVA _____________________________________________________ 176 6.08.02 NORMAS LEGALES ___________________________________________________________ 176

a) Ministerio de Salud ___________________________________________________________ 176 b) Código de Trabajo ____________________________________________________________ 176 c) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo _________________________________________________________________________ 177 d) Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura __________________________________ 177

6.08.03 SEÑALÉTICA_________________________________________________________________ 177 6.08.04 EQUIPAMIENTO _____________________________________________________________ 178

a) Botiquín para Primeros Auxilios _________________________________________________ 178 b) Extintores ___________________________________________________________________ 179

6.08.05 ORGANIZACIÓN _____________________________________________________________ 179 a) Identificación y Evaluación de Riesgos ____________________________________________ 179 b) Guía o Manual de Seguridad ____________________________________________________ 180

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ______________________________________________ 180 PLAN DE MANTENIMIENTO __________________________________________________ 183 PLAN DE CAPACITACIÓN _____________________________________________________ 184 PLAN DE CONTINGENCIA ____________________________________________________ 184 SIMULACIÓN DE ACCIDENTES ________________________________________________ 186 ACTUACIÓN ANTE SINIESTROS ________________________________________________ 186

6.09 SALUD OCUPACIONAL ____________________________________________________________ 186 6.09.01 ATENCIÓN MÉDICA ___________________________________________________________ 186 6.09.02 BOTIQUÍN DE PRIMEROS AUXILIOS ______________________________________________ 187 6.09.03 TRASLADO DE ACCIDENTADOS Y ENFERMOS ______________________________________ 187 6.09.04 EXÁMENES MÉDICOS _________________________________________________________ 187 6.09.05 CAPACITACIÓN PARA PRIMEROS AUXILIOS ________________________________________ 187 6.09.06 UNIFORMES ADECUADOS _____________________________________________________ 187

6.10 ANÁLISIS PARA MITIGACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES ______________________________ 188 6.10.01 GUÍA DE PRÁCTICAS AMBIENTALES ______________________________________________ 188

a) Gestión de Residuos __________________________________________________________ 188 b) Emisiones a la Atmósfera y Ruido ________________________________________________ 189 c) Aguas Residuales no Domésticas ________________________________________________ 190

6.10.02 IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS _________________________________________________ 190 6.11 COSTOS DE LA CALIDAD Y PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO __________________________ 191

P á g i n a | 13

CAPÍTULO VII _____________________________________________________________ 194

7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS ___________________________________________________ 194 7.01 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE BENEFICIOS _________________________________ 194 7.02 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES ____________________________________ 194 7.03 PROYECCIÓN DE VENTAS _________________________________________________________ 195

7.03.01 VENTAS SIN APLICACIÓN DE PROPUESTA _________________________________________ 195 7.03.02 VENTAS CON APLICACIÓN DE PROPUESTA ________________________________________ 196

7.04 ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y ESTADOS DE RESULTADOS __________________________ 196 7.04.01 FLUJOS DE CAJA _____________________________________________________________ 196 7.04.02 ESTADOS DE RESULTADOS _____________________________________________________ 199 7.04.03 RESUMEN DE RESULTADOS ____________________________________________________ 200

7.05 PUNTO DE EQUILIBRIO ___________________________________________________________ 200 7.06 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN ________________________________________ 201

7.06.01 TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) _______________________________ 201 7.06.02 VALOR ACTUAL NETO (VAN) ___________________________________________________ 201 7.06.03 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) _______________________________________________ 202 7.06.04 PERIÓDO DE RECUPERACIÓN (PAY BACK) _________________________________________ 203 7.06.05 RELACIÓN BENEFICIO-COSTO (B/C) ______________________________________________ 204

7.07 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS _____________________________________________________ 204 7.07.01 TMAR ______________________________________________________________________ 205 7.07.02 VAN _______________________________________________________________________ 205 7.07.03 TIR ________________________________________________________________________ 205 7.07.04 B/C ________________________________________________________________________ 205 7.07.05 PAY BACK __________________________________________________________________ 205

CAPÍTULO VIII ____________________________________________________________ 207

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES __________________________________________ 207

BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________ 211

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1.01 MICROLOCALIZACIÓN ..................................................................................................... 20 GRÁFICO 2.01 ETAPAS DE LA CALIDAD .................................................................................................. 30 GRÁFICO 2.02 COSTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................. 37 GRÁFICO 2.03 COSTOS DE LA NO CALIDAD ............................................................................................ 38 GRÁFICO 2.04 MEDICIÓN DE LA SALUD DE UNA EMPRESA ................................................................... 39 GRÁFICO 2.05 GUÍAS PARA EVALUAR DESEMPEÑO DE EMPRESAS ....................................................... 40 GRÁFICO 2.06 PREMIOS DE LA CALIDAD ................................................................................................ 42 GRÁFICO 2.07 ESQUEMA DEL SERVICIO ................................................................................................. 45 GRÁFICO 2.08 CICLO DEL SERVICIO ........................................................................................................ 46 GRÁFICO 2.09 NORMAS ISO 9000 .......................................................................................................... 48 GRÁFICO 2.10 MÉTODO PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS ......................................................... 55 GRÁFICO 2.11 PROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL ....................................................................... 63 GRÁFICO 2.12 REQUISITOS TÉCNICOS PARA LA NORMA DEL SERVICIO DE A & B ................................. 64 GRÁFICO 2.13 REGLAMENTO DE CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES .............................................. 64 GRÁFICO 3.01 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................... 76 GRÁFICO 3.02 CHECK LIST DE PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO ........................................................ 103 GRÁFICO 3.03 ORGANIGRAMA POSICIONAL DEL RESTAURANTE “OLD WEST BAR-PIZZERÍA” ............ 104 GRÁFICO 3.04 FACTORES DE CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTO .................................................... 116 GRÁFICO 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA ................................................................................. 121 GRÁFICO 4.01 TIPOS DE MUESTREO .................................................................................................... 125 GRÁFICO 4.02 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 127 GRÁFICO 4.03 LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN ................................................................................ 131 GRÁFICO 4.04 EDAD ............................................................................................................................. 137 GRÁFICO 4.05 GÉNERO ........................................................................................................................ 137 GRÁFICO 4.06 RESIDENCIA ................................................................................................................... 137 GRÁFICO 4.07 OCUPACIÓN .................................................................................................................. 138 GRÁFICO 4.08 SECTOR TRABAJO .......................................................................................................... 138 GRÁFICO 4.09 INGRESOS ...................................................................................................................... 138 GRÁFICO 4.10 FACTORES ..................................................................................................................... 139 GRÁFICO 4.11 COMPETENCIA .............................................................................................................. 139 GRÁFICO 4.12 ACOMPAÑAMIENTO ..................................................................................................... 139 GRÁFICO 4.13 PREFERENCIAS .............................................................................................................. 140 GRÁFICO 4.14 SUGERENCIAS ............................................................................................................... 140 GRÁFICO 4.15 FRECUENCIA.................................................................................................................. 140 GRÁFICO 4.16 PERMANENCIA .............................................................................................................. 141 GRÁFICO 4.17 CONSUMO PROMEDIO ................................................................................................. 141 GRÁFICO 4.18 FORMA DE PAGO .......................................................................................................... 141 GRÁFICO 4.19 INCONVENIENTES ......................................................................................................... 142 GRÁFICO 4.20 MEDIOS ......................................................................................................................... 142 GRÁFICO 4.21 OTROS MEDIOS ............................................................................................................. 142 GRÁFICO 4.22 SABOR ........................................................................................................................... 143 GRÁFICO 4.23 PRESENTACIÓN ............................................................................................................. 143 GRÁFICO 4.24 PORCIONES ................................................................................................................... 143 GRÁFICO 4.25 TEMPERATURA ............................................................................................................. 144 GRÁFICO 4.26 PRECIO .......................................................................................................................... 144 GRÁFICO 4.27 ATENCIÓN ..................................................................................................................... 144 GRÁFICO 4.28 TOMA DE PEDIDO ......................................................................................................... 145

P á g i n a | 15

GRÁFICO 4.29 SERVICIO ....................................................................................................................... 145 GRÁFICO 4.30 COBRO DE CUENTA ....................................................................................................... 145 GRÁFICO 4.31 VARIEDAD ..................................................................................................................... 146 GRÁFICO 4.32 AMBIENTACIÓN ............................................................................................................ 146 GRÁFICO 4.33 UBICACIÓN .................................................................................................................... 146 GRÁFICO 4.34 LIMPIEZA ....................................................................................................................... 147 GRÁFICO 4.35 MÚSICA ......................................................................................................................... 147 GRÁFICO 4.36 COMODIDAD ................................................................................................................. 147 GRÁFICO 4.37 SEGURIDAD ................................................................................................................... 148 GRÁFICO 4.38 PARQUEADERO ............................................................................................................. 148 GRÁFICO 4.39 BAÑOS ........................................................................................................................... 148 GRÁFICO 4.40 RECOMENDACIÓN ........................................................................................................ 149 GRÁFICO 5.01 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ........................................................................................... 155 GRÁFICO 5.02 MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 159 GRÁFICO 6.01 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ............................................................ 165 GRÁFICO 6.02 PLAN OPERATIVO .......................................................................................................... 166 GRÁFICO 6.03 NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL ........................................................................... 166 GRÁFICO 6.04 SUBPROCESO DE LIMPIEZA ........................................................................................... 168 GRÁFICO 6.05 SUBPROCESO DE LIMPIEZA DEL RESTAURANTE ........................................................... 168 GRÁFICO 6.06 SUBPROCESO DE MISEN PLACE .................................................................................... 168 GRÁFICO 6.07 SUBPROCESO DE BIENVENIDA ...................................................................................... 169 GRÁFICO 6.08 SUBPROCESO DE TOMA DE ORDEN .............................................................................. 169 GRÁFICO 6.09 SUBPROCESO DE SERVICIO A LA MESA ........................................................................ 169 GRÁFICO 6.10 PROCESO DE FACTURACIÓN ......................................................................................... 170 GRÁFICO 6.11 SUBPROCESO DE PREPARACIÓN DE A Y B .................................................................... 170 GRÁFICO 6.12 SUBPROCESO DE MANEJO DE DESECHOS .................................................................... 170 GRÁFICO 6.13 SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA ...................................................... 171 GRÁFICO 6.14 PROCESO DE ALMACENAMIENTO ................................................................................ 171 GRÁFICO 6.15 SUBPROCESO DE SELECCIÓN ........................................................................................ 171 GRÁFICO 6.16 SUBPROCESO DE CONTRATACIÓN ................................................................................ 172 GRÁFICO 6.17 SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN ................................................................................. 172 GRÁFICO 6.18 SUBPROCESO DE EVALUACIÓN ..................................................................................... 172 GRÁFICO 6.19 SUBPROCESO DE MOTIVACIÓN .................................................................................... 172 GRÁFICO 6.20 PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS ................................................................................ 173 GRÁFICO 6.21 PROCESO DE CONTROL ................................................................................................. 173 GRÁFICO 6.22 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................... 173 GRÁFICO 6.23 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ....................................................... 174 GRÁFICO 6.24 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ....................................................... 174 GRÁFICO 6.25 SUBPROCESO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL .................................................................. 174 GRÁFICO 6.26 PROCESO DE DIRECCIÓN .............................................................................................. 175 GRÁFICO 6.27 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ............................................................................. 175

GRÁFICO 6.28 SEÑALÉTICA…………………………………………………………………………………………………….178 GRÁFICO 6.29 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS .............................................................. 179

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ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1.01 COMPETENCIA .................................................................................................................... 21 TABLA 1.02 PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN ..................................................................................... 22 TABLA 2.01 REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO ........................................................................ 62 TABLA 3.01 VENTAS 2011 ...................................................................................................................... 93 TABLA 3.02 OFERTA TOTAL .................................................................................................................... 96 TABLA 3.03 LÍNEAS DE PROVEEDORES ................................................................................................... 99 TABLA 3.04 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ....................................................................................... 100 TABLA 3.05 REMUNERACIONES ........................................................................................................... 105 TABLA 4.01 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS ................................................................................ 132 TABLA 4.02 NIVEL DE SATISFACCIÓN ................................................................................................... 150 TABLA 6.01 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................... 167 TABLA 6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD INDUSTRIAL ..................................................... 184 TABLA 6.03 PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO .............................................................................. 191 TABLA 7.01 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................................. 195 TABLA 7.02 FLUJOS DE CAJA 2011 ....................................................................................................... 197 TABLA 7.03 FLUJOS DE CAJA SIN APLICACIÓN DEL PLAN 2013 ............................................................ 198 TABLA 7.04 FLUJOS DE CAJA CON APLICACIÓN DEL PLAN 2013 .......................................................... 198 TABLA 7.05 ESTADOS DE RESULTADOS 2011 ....................................................................................... 199 TABLA 7.06 ESTADOS DE RESULTADOS 2013 ....................................................................................... 199 TABLA 7.07 RESUMEN DE RESULTADOS .............................................................................................. 200 TABLA 7.08 CÁLCULO DEL VAN ............................................................................................................ 202 TABLA 7.09 CÁLCULO DEL TIR .............................................................................................................. 203 TABLA 7.10 CÁLCULO DEL PAY BACK ................................................................................................... 203 TABLA 7.11 RELACIÓN B/C ................................................................................................................... 204 TABLA 7.12 RESUMEN EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN....................................................................... 205

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ÍNDICE DE MATRICES MATRIZ 3.01 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MACROAMBIENTE ........................................................ 92 MATRIZ 3.02 RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN EL ATRACTIVO COMPETITIVO DEL SECTOR DE RESTAURACIÓN .......................................................................................................... 101 MATRIZ 3.03 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MICROAMBIENTE ........................................................ 102 MATRIZ 3.04 FORTALEZAS Y DEBILIDADES........................................................................................... 118 MATRIZ 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................................... 119 MATRIZ 3.06 EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................................... 120 MATRIZ 5.01 ESTRATEGIAS FODA ........................................................................................................ 154 MATRIZ 6.01 PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS ............................................................................. 161 MATRIZ 6.02 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL ANÁLISIS INTERNO ................................................ 164 MATRIZ 6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ........................ 164 MATRIZ 6.04 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL MICROAMBIENTE .................................................. 165 MATRIZ 6.05 IMPACTOS AMBIENTALES CAUSADOS ............................................................................ 190 MATRIZ 7.01 MÉTODO GAP PARA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ...................................................... 194

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CAPITULO I

ANTECEDENTES Y

PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

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CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.01 ANTECEDENTES

1.01.01 RESEÑA HISTÓRICA

El restaurante "Old West Bar-Pizzería" inauguró su establecimiento en el año 2006,

comenzando sus operaciones como un bar que ofrecía picadas. Inicialmente perteneció a

cuatro socios, quienes empezaron con un capital aproximado de 65.000 dólares. La primera

idea del negocio fue ofrecer exclusivamente comida mexicana, luego los socios adoptaron

la opción de un bar que también ofrezca picadas, al observar que la demanda por la comida

era mayor que por la bebida, decidieron ampliar la carta y convertir el negocio en un bar-

pizzería.

El establecimiento se inauguró en el Centro Comercial Plaza Mayor de la Avenida

República, en el primer piso, donde funcionó durante tres años. La ubicación en este lugar

se debió a que uno de los socios manejaba ya otro negocio dentro de la Plaza y tenían una

vacante para emprender uno nuevo.

Luego de tres años de funcionamiento, los propietarios se vieron en la necesidad de cerrar

el local, principalmente por motivo de viajes para atender otros negocios y a causa de las

pérdidas que se habían generado debido a la pésima ubicación y la falta de publicidad de

los servicios que prestaban.

Después de un año aproximadamente, dos de los socios iniciales deciden reinaugurar el

establecimiento, con el mismo nombre, logotipo y temática, pero lo hicieron en otra

ubicación, en la misma Plaza Mayor, pero esta vez en el segundo piso, un sitio estratégico

con capacidad para 110 personas, donde si tomaron en cuenta las necesidades de los

clientes y la obligación de realizar publicidad. De esta manera, lograron superar el

problema inicial, y llevan ya un año ofreciendo sus servicios en el nuevo local, sin

experimentar problemas de mayor relevancia.

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Para satisfacer de mejor manera las exigencias de sus consumidores, han implementado el

servicio exprés, un pequeño local junto al restaurante que lleva el nombre de “Old West

Exprés”, ofrece pizzas en slides, sánduches, hot dogs, gaseosas en vaso y aguas, y su

horario de atención es de 23h00 a 04h00 los días Jueves, Viernes y Sábado.

El nombre del restaurante se debe al gusto de los socios por la madera y, como bien lo

refleja su nombre, al gusto por lo rústico del viejo oeste americano.

El restaurante, a diferencia del servicio exprés, atiende de lunes a sábado, a partir de las

17h00 hasta las 00h00. La carta del restaurante es bastante variada, aparte de los típicos y

más conocidos cocteles de trago largo y corto, ofrece algunos tipos de pizzas, ensaladas,

picadas, platos fuertes, hamburguesas, sánduches, bebidas frías, bebidas calientes y varios

tipos de vinos. Sus precios son bastante competitivos, no incluyen IVA en la carta y no

cobran el 10% de servicio.

1.01.02 SITUACIÓN GEOGRÁFICA

a) Mapa

GRÁFICO 1.01 MICROLOCALIZACIÓN

Fuente: Google Earth

Elaborado por: Mónica Aguilar

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b) Límites del Sector

El restaurante se encuentra ubicado en el Sector de Iñaquito, delimitado de la

siguiente manera: al Norte hasta la Av. Naciones Unidas; al Sur hasta la Av. Eloy

Alfaro; al Este hasta la Av. 6 de Diciembre y al Oeste hasta la Av. América.

La Parroquia a la que pertenece el restaurante es Rumipamba, está ubicado en la

zona 104 y sus límites son: al Norte hasta la Av. Naciones Unidas; al Sur hasta la

Av. Atahualpa; al Este hasta la Av. 10 de Agosto y al Oeste hasta la Av. América.

c) Competencia Directa e Indirecta

TABLA 1.01 COMPETENCIA

LOCAL # LOCALES DISTANCIA CAPACIDAD

Competencia Directa

Western 3 1.3 Km 450

Competencia Indirecta

Archie´s 2 113 m 270

Metro Café 1 113 m 150

Kanpai 1 113 m 120

American Deli 2 113 m 180

Mc Donals 2 113 m 280

Sport Planet 2 113 m 400

Spaghetti 1 113 m 150

El Español 4 113 m 240

Petipé 1 113 m 140

Inca 1 113 m 120

The Alamo 1 120 m 200

TOTAL 18 2250 Elaborado por: Mónica Aguilar

1.01.03 SITUACIÓN DEMOGRÁFICA

a) Demografía del Sector

El sector se encuentra ocupado por varios edificios de oficinas, principalmente

residencias, centros comerciales como: Plaza de las Américas, Centro Comercial

Iñaquito, Quicentro Shopping y Mall El Jardín; universidades como: Universidad

Tecnológica Equinoccial y Universidad Cristiana Latinoamericana.

P á g i n a | 22

El número estimado de habitantes de la Parroquia Rumipamba es de 35.740 y el

número de habitantes de la zona 104 es de 4.289.

b) Segmento de Mercado

El segmento de mercado al que está dirigido el restaurante “Old West Bar-

Pizzería” es el ejecutivo, con clientes que van desde los 20 hasta los 50 años de

edad, de estrato social medio-alto a alto, con gustos y preferencias por pizzas y

carnes, además de lugares rústicos y avejentados.

c) Sector de Origen de Clientes

Se conoce que los clientes frecuentes provienen de sectores como: Cumbayá,

Monteserrín, Quito Tenis y Av. 12 de Octubre.

1.01.04 ATRACTIVOS TURÍSTICOS

a) Centros Comerciales

Los principales centros comerciales ubicados en el sector son: Plaza de las

Américas, Centro Comercial Iñaquito, Quicentro Shopping, Mall El Jardín, Centro

Comercial Caracol y Centro Comercial Naciones Unidas.

b) Parques

Parque La Carolina.

c) Estadios

Estadio Olímpico Atahualpa.

1.01.05 GASTRONOMÍA DEL SECTOR O PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN

TABLA 1.02 PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN

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1.02 ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Por el hecho de que la mejora de la calidad tanto de productos como de servicios dirigidos

al cliente no se puede improvisar, es necesario realizar una profunda investigación basada

en las necesidades y expectativas reales del cliente, así como también es imprescindible

encontrar la manera más puntual de elaborar estrategias de mejoramiento, implantarlas y

por supuesto desarrollar un sistema adecuado de evaluación y control de su cumplimiento,

sin olvidar la importancia que tiene la colaboración y compromiso del personal para lograr

un radical mejoramiento de la calidad.

LOCAL DISTANCIA CAPACIDAD SERVICIOS VALOR AGREGADO

The Alamo 120 m 200 Platos a la Carta Servicio personalizado

Archie´s 113 m 110 Comida Italiana Instalaciones

American Deli 113 m 100 Comida Rápida Precios

Mc Donals 113 m 140 Comida Rápida Imagen Corporativa

Sport Planet 113 m 200 Bebidas, Picadas Temática

Spaghetti 113 m 150 Comida Italiana Servicio personalizado

El Español 113 m 70 Sándwichs, Ensaladas Servicio ágil

Metro Café 113 m 150 Bebidas Calientes Temática

Kanpai 113 m 120 Comida Japonesa Servicio personalizado

Petipé 113 m 140 Platos a la Carta Variedad del Menú

Inca 113 m 120 Comida Peruana Temática

Ch Farina 867 m 240 Comida Italiana Precios

Pizza Hut 896 m 260 Pizzas Imagen Corporativa

El Corral 913 m 150 Hamburguesas Servicio personalizado

Juan Valdez 913 m 80 Bebidas Calientes Temática

Burger King 913 m 160 Hamburguesas Precios

Tablitas del Tártaro 913 m 80 Carnes a la Parrilla Temática

KFC 913 m 250 Pollo Producto popular

Blue Berry 913 m 80 Sándwichs, Jugos Presentación

Los Chorris del Pibe 913 m 80 Parrilladas Temática

May Flower 913 m 80 Comida China Producto popular

Taconazo 913 m 80 Tacos TemáticaCebiches de la

Rumiñahui913 m 80 Mariscos Sabor

Chicken Texas 913 m 80 Pollo Producto popular

Buffalo´s 913 m 80 Carnes a la Parrilla Temática

Il Cappo d´Mangi 913 m 110 Comida Italiana Variedad del Menú

Noe 1.3 Km 170 Comida Japonesa Imagen Corporativa

Taco Bell 1.3 Km 70 Tacos Imagen Corporativa

Menestras del Negro 1.3 Km 70 Platos a la Carta Precios

Panini 1.3 Km 70 Sándwichs Variedad

Western 1.3 Km 150 Platos a la Carta, bebidas Temática

P á g i n a | 24

Además, es realmente necesario conocer las características y el nivel de desenvolvimiento

del sector de restaurantes de segunda categoría con respecto a su organización interna, es

decir, cuáles son sus procesos administrativos y operativos. Otros aspectos que se

desconoce sobre el mencionado sector son: el nivel de satisfacción de sus clientes y el nivel

de competencia del personal e incluso de sus directivos.

1.03 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.03.01 OBJETIVO GENERAL

Presentar un estudio de la calidad, tanto de los productos como de los servicios

ofrecidos al cliente en el Restaurante “Old West Bar-Pizzería” y proponer

estrategias de mejoramiento para incrementar la satisfacción de dichos clientes, de

modo que el establecimiento se encuentre en capacidad de pertenecer al catastro de

Restaurantes de Segunda Categoría del Ministerio de Turismo del Ecuador.

1.03.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Realizar un Análisis y Diagnóstico Situacional del Restaurante.

b) Realizar una Investigación de Mercados para medir el nivel de

satisfacción de los clientes del Restaurante.

c) Formular una propuesta de Nuevo Direccionamiento Estratégico.

d) Proponer Estrategias de Mejoramiento Integral.

e) Evaluar los beneficios a obtenerse con la aplicación del estudio.

f) Elaborar conclusiones y recomendaciones del estudio.

1.04 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Hoy en día, ninguna empresa, en particular aquellas que ofrecen servicios de alimentos y

bebidas que son las que resultan de interés para el presente estudio, pueden darse el lujo de

conformarse con el hecho de realizar un buen trabajo, vender un buen producto u ofrecer un

buen servicio, sino que deben enfocar toda su atención a la labor de interacción con las

personas a quienes está dirigido el producto o servicio y gracias a las cuales la empresa

funciona.

P á g i n a | 25

Solo en el momento en que dichas empresas se comprometan y se identifiquen con las

verdaderas exigencias y expectativas de sus consumidores podrán generar un verdadero y

significativo mejoramiento en la calidad de sus productos y servicios, y al mismo tiempo se

podrá garantizar su supervivencia en un mercado tan globalizado y competitivo como lo es

el nuestro.

Estudios realizados anteriormente han permitido llegar a la conclusión de que la clave de

una empresa exitosa son sus clientes satisfechos, quienes son el resultado de una exhaustiva

atención a dos principios: valores corporativos y estándares de calidad.

En el país y particularmente en la ciudad de Quito, el mercado de la restauración se

encuentra saturado y cada vez se ha ido tornando mucho más competitivo, por lo que es

imprescindible que los restaurantes, al menos aquellos que se consideran de segunda

categoría, se concentren en encontrar una manera óptima de brindar sus servicios para

diferenciarse de los demás establecimientos y lograr así que sus clientes se sientan

excesivamente satisfechos.

De acuerdo a las investigaciones y estudios realizados por expertos en Marketing, éstos han

podido llegar a la conclusión de que un negocio, cualquiera que éste sea, no puede

sobrevivir o permanecer en el tiempo sino tiene presente que lo más importante es el cliente

y el nivel de satisfacción que éste muestre después de haber recibido el servicio. Por esta

razón, es indispensable realizar una minuciosa investigación de la calidad, tanto de los

productos como del servicio que se encuentra brindando actualmente el restaurant “Old

West Bar-Pizzería” de la ciudad de Quito, considerado como establecimiento de segunda

categoría.

De esta manera, el establecimiento podrá contar con la información necesaria para realizar

cambios o rediseñar aquellos procesos que no se cumplan de manera adecuada o de los

cuales no se obtenga los resultados deseados; o bien, estará en capacidad de crear nuevos

procesos, establecer nuevos estándares de calidad y aplicar estrategias de mejoramiento.

P á g i n a | 26

El estudio de la calidad de productos y servicios al cliente en el sector de la Restauración,

además de ser indispensable es un tema novedoso y original puesto que permitirá que los

establecimientos que forman parte de dicho estudio sean capaces de vincularse de una

manera más estrecha con sus clientes, es decir, que la relación con el cliente se desarrolle

de modo más natural y espontáneo, en un ambiente menos tensionado y mucho más

placentero.

Éste es un estudio que sin lugar a dudas despertará la inquietud en los propietarios y

administradores de los restaurantes por el desafío de mejorar significativamente la calidad

de sus productos y servicios, dado que desde hace algún tiempo, han estado trabajando en

planes y estrategias para llegar a la meta de satisfacción de sus consumidores.

Por último, el mencionado estudio podrá servir de herramienta para elevar los niveles de

calidad y servicio, si la disponibilidad y colaboración de los directivos de los

establecimientos de restauración es total, en cuanto a las actividades de planificación,

organización y aplicación de los resultados obtenidos.

1.05 HIPÓTESIS

En concordancia con los objetivos específicos anteriormente establecidos, se pueden

plantear las siguientes hipótesis:

¿Los procesos administrativos y operativos del restaurante de segunda categoría “Old

West Bar-Pizzería” de la ciudad de Quito no están aplicados de manera técnica como

para proporcionar servicios y productos de calidad satisfactoria?

¿Luego de haber realizado el correspondiente Diagnóstico Situacional, el restaurante

“Old West Bar-Pizzería” es realmente un restaurante de segunda categoría?

1.06 ALCANCE DEL ESTUDIO

1.06.01 PROCESOS DE INVESTIGACIÓN

Mediante el proceso estadístico pertinente, se definirá una muestra representativa

de la población. En este caso, las encuestas estarán dirigidas a dicha muestra, la

P á g i n a | 27

cual será conformada exclusiva y únicamente por los clientes del restaurante,

quienes han experimentado los productos y servicios, y están en plena capacidad

de describir con puntualidad los detalles que han estado faltando para que la

atención sea excepcional e inigualable.

Además, será necesario realizar entrevistas: en primer lugar, a los gerentes del

restaurante, para conocer cuáles son sus expectativas del estudio y para obtener

información real y puntual de las principales áreas del restaurante; en segundo

lugar, a expertos en el tema, es decir, personas que conozcan con amplitud el

concepto de Gestión de la Calidad, Normas y Estándares, para direccionar

correctamente el desarrollo del estudio; y por último, a autoridades competentes,

con el fin de conocer el proceso que se debe seguir según las leyes vigentes en

Ecuador para poder establecer y funcionar como una empresa que ofrece servicios

de alimentos y bebidas.

1.06.02 LIMITACIÓN GEOGRÁFICA

El estudio se llevará a cabo en el Restaurante “Old West Bar-Pizzería” de segunda

categoría, ubicado en el sector Norte de la ciudad de Quito, en el Centro Comercial

Plaza Mayor de la Avenida República.

1.06.03 LIMITACIÓN OPERATIVA

El estudio abarcará un profundo análisis del entorno interno y externo del

establecimiento y de la calidad del servicio y producto ofrecido a los clientes.

Podría considerarse una dificultad la falta de colaboración por parte de los

directivos del establecimiento y de las autoridades competentes de la ciudad de

Quito, a causa de su disponibilidad de tiempo y complicada agenda de trabajo.

1.06.04 LIMITACIÓN TEMPORAL

El tiempo estimado en que se realizará el estudio será de ocho meses.

P á g i n a | 28

CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

- MARCO TEÓRICO

- MARCO LEGAL

- MARCO CONCEPTUAL

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CAPÍTULO II

2. MARCO DE REFERENCIA

2.01 MARCO TEÓRICO

2.01.01 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

a) Condiciones de un Mundo Competitivo

En la actualidad, el mundo en el que vivimos está cada vez más globalizado, es

decir, está conectado de manera financiera, social, económica, política y cultural.

Dicha conexión ha ido acelerándose a causa de la adquisición de nuevas

tecnologías asociadas a la información y comunicación, así como también por el

abaratamiento de los transportes.

Además, de acuerdo a Gutiérrez (2010) la globalización ha exigido un cambio en

los procesos de producción, puesto que ahora le dan más importancia y valor al

producto los elementos intangibles como: publicidad, diseño, prestigio de la

marca, patentes, en lugar de los elementos tangibles que intervienen en la

elaboración de dicho producto. “Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa

más la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la

bebida”.1

Adicionalmente, casi todas las etapas de un proceso de producción se pueden dejar

en manos de otra empresa en cualquier parte del mundo que tenga la capacidad de

ofrecer un servicio o producto competitivo en términos de calidad, costos y

tiempos de respuesta. Esto les permite a las empresas reducir costos y concentrarse

en puntos clave de su negocio.

Gutiérrez (2010),2 afirma que “cada día es más claro que la riqueza se genera a

partir de intangibles como el conocimiento y la información; y de ellos se derivan

aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad”.

1 GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 2.


P á g i n a | 30

Por todo lo anteriormente citado, las empresas se han visto obligadas a reaccionar

y adaptarse a este mundo cambiante, por lo que han considerado necesario realizar

un análisis de su entorno y una revisión de su misión, de manera que puedan

redefinir su visión y objetivos para los siguientes años, lo cual exige desarrollar

nuevas habilidades de dirección y capacitar al personal para que realice mejor su

trabajo.

Por ejemplo, según Franco (2011),3 Chile, Perú, Colombia y México son los países

que más han abierto sus puertas en toda América Latina. Los dos primeros han

firmado Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos y los tres tienen firmados

TLC entre ellos y comparten modelos de desarrollo y crecimiento similares.

Finalmente, para Gutiérrez (2010) “No enfrentar este nuevo entorno o hacerlo de

modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden conducir a la desaparición

de la organización, independientemente del tamaño o rama de su actividad”.4

b) Evolución del Movimiento de la Calidad

El anhelo de hacer mejor las cosas, mucho más rápido y a un menor costo, con la

ayuda de la innovación, control y mejora, ha provocado un cambio continuo en los

conceptos y métodos de la calidad.

GRÁFICO 2.01 ETAPAS DE LA CALIDAD

3 FRANCO, Claudia, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 5.


P á g i n a | 31

Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 3.


Criterios

ConsideradosInspección

Control Estadístico

de la Calidad

Aseguramiento de la

Calidad

Administración de la

Calidad

Reestructurar las

Organizaciones y Mejora

Sistémica de Procesos

Fecha de Inicio 1800 1930 1950 1980 1995

Preocupación

PrincipalDetección Control Coordinación Impacto Estratégico

Competir eficazmente por los

clientes, con calidad, precio y

servicio, en la era de la

información y en un mercado

globalizado

La Calidad se ve

como:

Un problema a

resolver

Un problema a

resolver

Un problema a

resolver, pero que es

atacado en forma

preventiva (proactiva)

Una ventaja competitiva

Una ventaja competitiva y la

condición para permanecer en

el negocio.

ÉnfasisUniformidad del

Producto

Uniformidad del

Producto con

reducción de la

inspección

Todas las etapas desde

el diseño hasta las

ventas, y la

contribución de todos

los grupos funcionales,

especialmente

diseñadores para

prevenir fallas.

Necesidades del Cliente

y el Mercado

Enfoque en el cliente y en el

mercado, reducción de

defectos a un nivel 3.4 DPMO y

reducción del tiempo de ciclo.

MétodosEstándares y

Mediciones

Herramientas y

Metodologías

Estadísticas

Programas y Sistemas

Planeación estratégica,

establecimiento de

metas y movilización de

la organización para

lograr mejora continua.

Un amplio menú de

herramientas

Planeación y gestión

estratégica, la mejora continua

del sistema como parte de las

responsabilidades del área

directiva. Un amplio menú de

metodologías y estrategias.

Papel de los

profesionales de

la Calidad

Inspeccionar,

contar y clasificar

Encontrar

problemas y

aplicación de

métodos

estadísticos

Medición y planeación

de la Calidad, y diseño

de programas

Establecimiento de

metas, educación y

entrenamiento, asesoría

a otros departamentos y

diseño de programas

Detección de oportunidades

de mejora, entrenamiento y

educación, facilitador de la

mejora, diseño de programas

de acción

Quién tiene la

responsabilidad

por la Calidad

El departamento

de Inspección

Los departamentos

de manufactura e

ingeniería

Todos los

departamentos,

aunque la alta

dirección solo se

involucra

periféricamente en

diseñar, planear y

ejecutar las políticas

de calidad

Todo el mundo en la

organización, con la alta

dirección ejerciendo un

fuerte liderazgo

Todo el mundo,

principalmente la gente que

tiene mando es responsable

de mejorar el desempeño de

sus procesos. La alta dirección

encabeza el esfuerzo para

generar visiones compartidas,

alinear los esfuerzos, eliminar

barreras organizacionales,

propiciar el aprendizaje

organizacional, facultar y

potenciar la labor y creatividad

del talento humano

Orientación y

Enfoque

Inspeccionar la

calidad del

producto

terminado

Controlar la

CalidadConstruir la Calidad Dirigir la Calidad

Orientación directa y total al

cliente, al mercado y a mejorar

el desempeño de los procesos

ETAPAS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD

P á g i n a | 32

c) Competitividad y Mejora de la Calidad

Arauz (2011) dice que “Lograr la satisfacción del cliente al menor costo es la

definición más clara y directa de lo que es la competitividad”.5

Según Gutiérrez (2010) “La competitividad se entiende como la capacidad de una

empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus

competidores”.6

Cantú (2001),7 afirma que “El desarrollo de una reputación corporativa de calidad

y credibilidad son pilares fundamentales para la competitividad de una empresa”.

Frente a un mundo con mercados tan globalizados en los cuales un cliente puede

elegir de entre un sin número de opciones, es imprescindible que las empresas

busquen alternativas para mejorar sus actividades.

Para Valietti Pérez Bengochea, de gerencia.com, citado por Arauz (2011) se puede

considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como

competitividad interna y externa. La interna está referida a la competencia de la

empresa consigo misma, partiendo de la comparación de su eficiencia en el tiempo

y de la eficiencia de sus estructuras internas, mientras que el análisis competitivo

externo expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.8

La calidad del servicio, la calidad del producto y el precio son considerados los

elementos necesarios para conseguir la satisfacción del cliente junto con la

competitividad de una empresa. Es decir, se es más competitivo cuando se

proporciona mejor calidad a menor precio y con un excelente servicio.

Adicionalmente, Arauz (2011),9 menciona que “los cuatro pilares de la

competitividad son: la calidad, la productividad, el servicio y la imagen”. Son

5 ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 16.


7 CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153.



P á g i n a | 33

factores que se deben considerar al momento de analizar la competitividad, si se

los está cumpliendo entonces se es competitivo.

Por último, Arauz (2011),10

aporta que los expertos recomiendan varias acciones

que permiten mejorar los procesos y llevan a una empresa a ser competitiva. Estas

son algunas de ellas:

INNOVAR.- Asistir a ferias o conferencias permite estar al tanto de las nuevas

tendencias y avances que se pueden implementar dentro de una empresa.

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.- Hacerla partícipe de los procesos y de los

objetivos deseados, generando un buen ambiente laboral y potenciando

habilidades individuales.

USAR LA TECNOLOGÍA.- Es importante familiarizarse con las nuevas

tecnologías para descubrir que herramientas pueden ser útiles.

SER UN VERDADERO LÍDER.- Establecer retos, metas y objetivos

alcanzables. Además de estimular a los colaboradores para que se comprometan

con el cambio.

TRABAJAR EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN.- Los conocimientos deben

ser compartidos y deben fluir hacia todas las direcciones.

UTILIZAR LAS TICs.- Las nuevas Tecnologías de Información y de

Comunicación permiten cumplir el punto anterior.

INVOLUCRARSE.- Demostrar interés en todo lo que ocurra dentro de la

empresa y pueda ser relevante.

10

ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 18.

P á g i n a | 34

PROYECTARSE AL FUTURO Y TOMAR EN CUENTA LA

GLOBALIZACIÓN.- Diseñar continuamente el futuro de la empresa y tomar

decisiones valientes que signifiquen firmes apuestas para la competitividad de

la empresa. Acostumbrarse a pensar globalmente.

d) Calidad y Productividad

CALIDAD

Existen varias definiciones de Calidad:

“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en

ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente” Juran

(1990)

“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia

definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) Son

las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de

satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio

libre de deficiencias” American Society for Quality (ASQ)

“Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos” Norma ISO-9000:2005

En fin, para Gutiérrez (2010) la calidad la define el cliente emitiendo su juicio

sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o el rechazo. De

este modo, la calidad es la satisfacción del cliente, tomando en cuenta sus

expectativas generadas por las necesidades, los antecedentes, el precio, la

publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc.11

La percepción de calidad ha venido modificándose en función de la satisfacción

del consumidor, sin embargo, su historia ha mostrado muchos altibajos que van

desde una definición simple de la calidad, hasta la compleja estructuración e

11

GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 20.

P á g i n a | 35

implantación de un sistema de calidad cuyo fin es asegurar el cumplimiento de

especificaciones establecidas anteriormente.12

Algunas empresas modernas, especialmente aquellas consideradas excelentes en

los países desarrollados, han demostrado que la razón principal de su éxito está

directamente relacionada con el hecho de haber colocado a la calidad como una de

las bases esenciales al momento de elegir proveedores, crear procesos, buscar

canales de distribución y en fin, brindar servicios y ofrecer productos. De esta

manera, el término de calidad se ha convertido en una plataforma sólida sobre la

cual puede construirse la gerencia de calidad asociada a la satisfacción del cliente.

El desarrollo de la calidad está íntimamente relacionado a los aspectos

socioeconómicos, industriales y culturales de cada mercado.

Definitivamente la calidad es fundamental para toda organización, es el sello de

garantía que la Empresa ofrece a sus Clientes, es el medio para obtener los

resultados planeados, proporcionando satisfacción tanto al consumidor como a los

miembros de la organización en cuanto a rentabilidad e imagen frente a sus

competidores.

Gutiérrez (2010) sugiere que la creación del valor para el cliente es una manera de

ver la calidad y en donde intervienen factores como: los atributos o características

del producto, la imagen o prestigio actual de la empresa según la percepción del

cliente, las relaciones que están determinadas por la calidad en el servicio y por la

calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los actores de su entorno, y

finalmente el precio que el cliente paga por el producto. Así, crear valor es generar

aquello que es valioso para el cliente.13

12

www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010. 13


http://www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing

P á g i n a | 36

PRODUCTIVIDAD

La productividad está relacionada con los resultados obtenidos en un proceso, por

lo tanto, incrementar la productividad es conseguir mejores resultados tomando en

cuenta los recursos utilizados para ello.

Para Gutiérrez (2010) “Es usual asociar a la productividad con dos componentes:

eficiencia y eficacia. La eficiencia es la relación entre el resultado obtenido y los

recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las

actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados”.14

De este modo, al buscar eficiencia se debe optimizar recursos y evitar

desperdicios, la eficacia implica el uso de los recursos de manera que los objetivos

planteados sean alcanzados.

El término de productividad dentro de una empresa u organización está

estrechamente ligado con el concepto de calidad total. De hecho, existe una

fórmula creada por expertos estudiosos de la Calidad Total, que consiste en:

Control Total de la Calidad + Justo a Tiempo + Mantenimiento Total de la

Productividad = Productividad Empresarial.

Gutiérrez (2010) afirma que la historia de la calidad y la mejora han demostrado

que la calidad y la productividad la determinan los procesos y sistemas, por lo que

es menester trabajar en ellos capacitando, rediseñando, mejorando métodos de

organización, de solución de problemas, de toma de decisiones y de comunicación.

El personal solo se adapta al sistema, no es precisamente la causa de la mala

calidad. Más del 90 % de las fallas están fuera del alcance de la mano de obra

directa. Lo correcto es buscar las causas de la mala calidad a lo largo de los

procesos.15

14

GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 21. 15


P á g i n a | 37

e) Costos de la Calidad

De acuerdo a Gutiérrez (2010),16

“Los Costos de la Calidad son los costos totales

asociados al sistema de gestión de calidad”. Es decir, son aquellos costos que la

empresa debe afrontar si desea asegurar un producto de calidad.

Gutiérrez (2010),17

explica de mejor manera la clasificación de los Costos de la

Calidad en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 2.02 COSTOS DE LA CALIDAD



f) Costos de la No Calidad

Conocidos también como Costos de Mala Calidad, son aquellos costos que surgen

de las deficiencias en los procesos y productos. Al no utilizar eficientemente los

recursos humanos y financieros se presenta la mala calidad. Por tanto, mientras

más falencias se tengan, mayores serán los costos de calidad y no calidad, y

16



P á g i n a | 38

consecuentemente, mayor será el número de clientes insatisfechos y menor el nivel

de competitividad de la empresa.


presenta el gráfico de la clasificación de los Costos de la No

Calidad:

GRÁFICO 2.03 COSTOS DE LA NO CALIDAD



g) Medición del Desempeño de una Organización

En palabras de H. J. Harrington (1997), citado por Gutiérrez (2010),19

“Medir es

comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener

poder. Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los

seres humanos de los otros seres vivos es su capacidad de observar, medir, analizar

y utilizar la información para generar el cambio”.


aporta que “Las medidas son un medio sistemático para

convertir las ideas en acción”. Para mejorar la competitividad de una empresa, se

18




P á g i n a | 39

necesita medir los aspectos clave dentro de los procesos, la gente y los resultados

que se busca optimizar.

Hoy en día, para medir el desempeño actual y a futuro de una organización, ya no

basta simplemente con revisar sus estados financieros, sino que se ha hecho

imprescindible verificar el cumplimiento de especificaciones y tomar en cuenta el

criterio de los clientes, tanto de la empresa como de la competencia. Gutiérrez

(2010),21

explica en el siguiente gráfico la forma de medir la salud de una empresa

basándose en los aspectos mencionados anteriormente.

GRÁFICO 2.04 MEDICIÓN DE LA SALUD DE UNA EMPRESA



En los últimos años se han ampliado las guías clave del negocio para evaluar su

desempeño, ya que la satisfacción del empleado se ve reflejada en la satisfacción

21


Se incorporan nuevas métricas y criterios para evaluar la salud y desempeño de la organización. Nuevas formas de tomar decisiones y establecer prioridades.

P á g i n a | 40

del cliente y una buena relación con los proveedores adecuados fundamenta el

éxito de la empresa.

En base a las tablas de: Las guías clave del negocio y Evaluación del Desempeño

de Gutiérrez (2010),22

se creó el siguiente ciclo para explicar de manera más

práctica las guías fundamentales que se deben tomar en cuenta al momento de

evaluar el rendimiento de una organización:

GRÁFICO 2.05 GUÍAS PARA EVALUAR DESEMPEÑO DE EMPRESAS

Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25 y 26.


22

GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25 y 26.

P á g i n a | 41

Para finalizar esta sección, el objetivo de realizar un sistema de medición del

desempeño es orientar de manera clara a cada área de la organización y a cada

persona involucrada en ella, de modo que se sepa si el desempeño es satisfactorio

o no y qué aspectos son los que necesitan atención para ser mejorados.

h) Los Premios de la Calidad

P á g i n a | 42

GRÁFICO 2.06 PREMIOS DE LA CALIDAD

Fuente: www.slideshare.com/premiosdelacalidad, 03 de abril del 2011.


NOMBRE PAÍS Y AÑO FINALIDAD CRITERIOS EN QUE SE BASA ORGANIZADORES GANADORES

Premio

Europeo a la

Calidad

Europa / 1991

Orientar la organización

hacia el cliente.

Autoevaluación general

e individual de la

organización.

Satisfacción del cliente y de los

empleados. Impacto positivo en la

sociedad. Acertada gestión de

personal. Uso eficiente de los

recursos. Adecuada definición de

procesos.

Comisión Europea,

EOQ "European

Organization for

Quality", EFQM

"European

Foundation for

Quality".

Runshaw Colege (Reino

Unido), Maxi COCOMAT

(Grecia), Siemens

Nederland (Holanda),

Solvay Martorell Site

(España), Hunziker and

Co. (Suiza).

Premio Deming Japón / 1951

Lograr que la

organización practique

con eficiencia y eficacia

el TQM "Total Quality

Managment"

Políticas y Gestión de la Calidad.

Organización de la calidad y su

difusión. Formación y difusión de

las técnicas de control de calidad.

Recolección, transmisión y

utilización de la información de

calidad. Análisis de calidad.

Estandarización. Control del

proceso y mejora. Aseguramiento

de la calidad. Resultados de

implantación.

Keidanren Kaikan

Thai Acrylic Fibre Co.

Limited (Tailandia),

Hosei Brake Industry

Co. Limited(Japón),

Krishna Maruti Limited

Seat Division (India),

Rane Engine Valves

Limited(India).

Premio

Nacional de la

Calidad

Malcolm

Baldridge

Estados

Unidos / 1980

Promover la conciencia

de la calidad, reconocer

logros de calidad de

compañías

estadounidenses y

publicar estrategias

exitosas de calidad.

Liderazgo

Planeación Estratégica

Enfoque al Cliente y Mercado

Medición, Análisis y Gerencia del

Conocimiento

Enfoque a los Recursos Humanos

Gestión de Procesos

Resultados del Negocio

Fundación para el

Premio Nacional

Malcolm Baldridge

Sunny Fresh Foods. Inc.

Monticello, Dyn

McDermott Petroleum

Operations. New

Orleans, Park Place

Lexus. Texas, Jenks

Public Schools.

Oklahoma

Premio

Nacional de la

Calidad en

Ecuador

Ecuador / 2000

Posicionar al Ecuador en

un plano competitivo,

fundamentado en

políticas, productos y

servicios de calidad.

Liderazgo

Planeación Estratégica

Enfoque al Cliente y Mercado

Información y Análisis

Enfoque a los Recursos Humanos

Gestión del Proceso

Resultados

Ministerio de

Comercio Exterior,

Industrialización,

Pesca y

Competitividad

General Motors, Ecarni,

Merck, Xerox

Premio

Nacional de

Calidad en

México

México / 1990

Ser una herramienta de

reflexión para que las

organizaciones

identifiquen claramente

su situación actual.

Liderazgo

Mercados y Clientes

Planeación

Procesos

Personal

Información y Conocimiento

Responsabilidad Social

****** ******

Premio a la

Excelencia de

Canadá

Canadá

Promover la excelencia

en las empresas

canadienses.

Esta basado en el Modelo

Canadiense para la Excelencia en

Negocios

Instituto Nacional de

Calidad (National

Quality Institute)

******

Premio

Colombiano a

la Calidad

Colombia /

1993

Desarrollar procesos de

Gestión Integral hacia la

calidad y productividad.

Lograr una alta

competitividad y

confiabilidad de

productos y servicios.

****** Gobierno Nacional ******

Premio

Nacional a la

Calidad

Perú

Lograr que las

organizaciones sean un

ejemplo a seguir

implementando el

modelo.

******Comité de Gestión

de la Calidad******

LOS PREMIOS DE LA CALIDAD

http://www.slideshare.com/premiosdelacalidad

P á g i n a | 43

2.01.02 EL SERVICIO

El concepto servicio se origina de la filosofía de la Empresa Orientada Hacia el

Consumidor. En el momento que el objetivo de la Empresa ha pasado de la simple

venta de productos a la Satisfacción de las Necesidades de los Clientes, se ha

cumplido con el concepto de Servicio.

a) Conceptos

De acuerdo con Cantú (2001),23

“Un servicio es una actividad o conjunto de

actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la

interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con

el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad”.

El término tiene un sin número de significados y abarca una amplia gama de

interpretaciones, por esto, para un reconocido especialista en el campo de los

servicios, el profesor Grönroos (1994), citado por Acerenza (2004),24

“… parece

haber una coincidencia creciente entre los investigadores y, ciertamente, entre los

profesionales, de que es probablemente imposible y, además, incluso innecesario,

seguir debatiendo con definiciones de los servicios”.

b) Clasificación

Según Berry y Parasuraman (1991), citado por Cantú (2001),25

“las operaciones

empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y

servicios”. Por lo tanto expresan dicha combinación en cinco niveles:

Bienes tangibles con un bajo nivel de servicios (comida preparada).

Híbridos (comida rápida).

Bienes con servicio intensivo (automóviles).

Servicios con uso intenso de equipo tangible (transportación aérea).

Servicios puros (consultoría).

23

CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153. 24

ACERENZA, M. Angel, Marketing Hotelero, México, Trillas, 2004, p. 10. 25

CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 152 y 153.

P á g i n a | 44

Existe otra clasificación, en vista de que la interacción de servicio no siempre es

entre dos personas, puede ser entre:

Un servidor humano y una máquina como cliente (mecánico reparando un

automóvil).

Una máquina y un cliente humano (cajero automático de un banco).

Dos máquinas (dos computadoras, dos satélites, dos centrales telefónicas,

etc.).

Dos humanos (guía de turistas y turistas).

Este último caso es más complicado, pues intervienen por parte y parte

sentimientos y emociones que influirán en la calidad del servicio o en la

percepción de éste.

c) Tipos

De acuerdo con Acerenza (2004),26

los diferentes tipos de servicio son:

SERVICIO BÁSICO.- Esencial en cualquier paquete de oferta de servicios.

SERVICIOS PERIFÉRICOS.- Llamados también servicios facilitadores, los

cuales hacen posible la prestación del servicio básico y se dividen en:

obligatorios y complementarios.

SERVICIOS DE APOYO.- Conocidos también como servicios de

conveniencia, los cuales no son necesarios para la prestación del servicio

básico, pero se brindan para aumentar el “valor agregado” del paquete básico.

d) Características

Para diferenciar al servicio del producto existen algunas características y son27

:

NO SE REPITE.- Es una experiencia distinta.

IMPREDECIBLE.- Sus resultados están asociados estrechamente al oferente y

al consumidor.

26

ACERENZA, M. Angel, Marketing Hotelero, México, Trillas, 2004, p. 10 y 11. 27

www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010.


P á g i n a | 45

PERCEPCIÓN.- Su calidad varía de acuerdo a la percepción de cada cliente.

PERECIBLE.- Los servicios no pueden ser almacenados, es decir, una vez

producido, debe ser consumido. No hay posibilidad, de que pueda ser

almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se adquiere y ocupa, cuando

está disponible, perece.

PROTECCION.- El servicio no se puede patentar, son fácilmente copiados. Por

esta razón, es importante que el servicio disfrute de una buena imagen de

marca, diferenciándose de los similares, estratégicamente.

SUBJETIVIDAD.- Su precio es individual. Se basa principalmente en el

trabajo humano y la satisfacción que se puede ofrecer al Consumidor.

e) El Esquema del Servicio

GRÁFICO 2.07 ESQUEMA DEL SERVICIO

Fuente: www.monografias.com/marketingdeservicios, 03 de abril del 2011.


http://www.monografias.com/marketingdeservicios

P á g i n a | 46

f) El Ciclo del Servicio

Es una herramienta básica que utiliza una empresa, con el fin de analizar el

servicio desde el punto de vista del cliente, de modo que se pueda mantener y

mejorar el nivel de satisfacción que busca el cliente frente a un producto o

servicio. El ciclo nunca cambia, sino que está en continua innovación de acuerdo a

las preferencias y gustos que busca un cliente a la hora de comprar, tomando en

cuenta las tendencias del mercado.

GRÁFICO 2.08 CICLO DEL SERVICIO

Fuente: www.monografias.com/marketingdeservicios, 03 de abril del 2011.


g) Los Momentos de la Verdad

Tomando en cuenta que la calidad del servicio es difícil de medir, no se puede

almacenar, es complicada de inspeccionar, es impredecible, no tiene vida, es de

corta duración, se ofrece bajo demanda, está sujeta a la percepción de las personas

y por lo general es ofrecida por el personal que recibe menor sueldo; dicha calidad

del servicio será juzgada por el cliente en el instante mismo en que lo está

recibiendo. Cantú (2001),28

cita que el director de Scandinavian Airlines Systems,

28

CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153.

http://www.monografias.com/marketingdeservicios

P á g i n a | 47

Carlzon (1991), popularizó estos instantes como los momentos de la verdad, los

cuales ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio

y quien lo recibe. Por citar algunos ejemplos de los momentos de la verdad están:

Cuando un maestro asesora a un alumno.

El tiempo en que un mesero atiende la orden de un cliente.

El instante en que la recepcionista de una empresa recibe a un visitante.

Mientras un médico atiende a un paciente.

h) La Importancia de los Servicios en la Economía Nacional

Dentro de una economía de mercado, la competencia no se presenta entre lo que

producen las empresas, sino en las diversas formas de servicio que agregan a lo

que sale de la empresa y que el cliente valora.

Según Cantú (2001),29

“Con el avance tecnológico y los cambios en la economía

mundial, cada vez es más grande la contribución de las organizaciones de servicio

al producto interno bruto de un país”.

El Ecuador no es la excepción, si bien es cierto, el ya mencionado fenómeno es

más acelerado en países desarrollados, pero, partiendo del hecho de que una

organización de servicios puede ser cualquiera que no realice transformación de

materia prima, nuestro país se ha visto beneficiado gracias a organizaciones de

servicio como: bancos, universidades, hoteles, asesoría, diversión, información,

gobierno, etc.

2.01.03 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005

a) Breve Reseña Histórica de las Normas ISO 9000

En vista de que la necesidad de las organizaciones por implementar un sistema de

aseguramiento de la calidad crecía cada vez más, la Organización Internacional de

Normalización (ISO), en 1980, integró un comité técnico con representantes de

normas nacionales de más de 100 países, luego de arduas investigaciones, en 1987

29

CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 152.

P á g i n a | 48

se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el objetivo de racionalizar los

diferentes enfoques de sistemas de calidad.

Menciona Gutiérrez (2010),30

que “La versión 1987 de la serie ISO-9000 se

empezó a convertir en las prescripciones generales que debía reunir un sistema de

aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se establecieron cinco

normas como parte de la serie ISO-9000; dos para propósitos de la gestión interna

de calidad: ISO-9000 e ISO-9004; y tres más para fines externos de aseguramiento

de calidad en situaciones contractuales: ISO-9001, 9002 y 9003”.

Se produjo una nueva edición de la norma en 1994, mantenía algunas

características de la versión de 1987 poniendo énfasis en la documentación y

estandarización. La versión 2000 de la serie ISO-9000 se reformó radicalmente

disminuyendo el énfasis en la documentación y afianzando la mejora continua y el

enfoque al cliente. En 2005 se realizan ajustes menores a la norma ISO-9000, en

2008 se los realiza a la norma ISO-9001 y en 2009 se produjo una nueva edición

de la norma ISO-9004.

b) La Familia de las Normas ISO 9000

La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones,

de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión

de la calidad eficaces. Gutiérrez (2010),31

las detalla de mejor manera en el

siguiente gráfico:

GRÁFICO 2.09 NORMAS ISO 9000

30



P á g i n a | 49



c) Principios de Gestión de la Calidad

Según la Secretaría Central de ISO (2005),32

Se han identificado ocho principios

de gestión de la calidad con el fin de conducir a la organización hacia una mejora

en el desempeño.

ENFOQUE AL CLIENTE.- Las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,

satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas

de los clientes.

LIDERAZGO.- Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el

32

Secretaría Central de ISO, Norma Internacional ISO 9000, Suiza, 2005.

Norma y Edición

vigente en 2009Propósito Antecedentes

ISO-9000:2005

tercera edición

Describe los fundamentos de los

sistemas de gestión de la calidad y

especifica la terminología básica.

Anuló y reemplazó la segunda edición (ISO-9000:2000),

que a su vez reemplazó la norma ISO-8402:1994, que era

una revisión de la norma ISO-8402:1986.

ISO-9001:2008

cuarta edición

Especifica los requisitos para un

sistema de gestión de la calidad a

ser certificado, con el fin de

aumentar la satisfacción del cliente.

Sustituyó la tercera edición (ISO-9001:2000),

principalmente para aclarar algunos puntos en el

texto. La tercera edición había anulado y reemplazado

la segunda edición (ISO-9001:1994), así como las

normas ISO-9002:1994 e ISO-9003:1994. La primera

edición de estas tres normas se publicó en 1987.

ISO-9004:2000

segunda edición

Proporciona directrices para la

eficacia y la eficiencia del sistema

de gestión de la calidad.

Canceló y reemplazó la norma ISO-9004:1994.

ISO-19011

Proporciona orientación relativa a

las auditorías de sistemas de gestión

de calidad y de gestión ambiental.

******

NORMAS ISO-900O VIGENTES

P á g i n a | 50

cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.- El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.- Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan

como un proceso.

ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN.- Identificar, entender y

gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

MEJORA CONTINUA.- Debería ser un objetivo permanente de la empresa,

una mejora continua del desempeño global.

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.-

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.-

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

d) Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000

Base Racional para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad y Requisitos para los

Productos.

Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad.

Enfoque basado en Procesos.

Política y Objetivos de la Calidad.

P á g i n a | 51

Papel de la Alta Dirección dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.

Documentación.

Evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Mejora Continua.

Papel de las Técnicas Estadísticas.

Sistemas de Gestión de la Calidad y otros Sistemas de Gestión.

Relación entre los Sistemas de Gestión de la Calidad y los Modelos de

Excelencia.

e) La Corporación Ecuatoriana de la Calidad

“La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total tiene por misión y Política de

Calidad, introducir la Cultura de la Calidad Total en las empresas ecuatorianas,

satisfaciendo sus requerimientos, así como los requerimientos legales

reglamentarios, contribuyendo a mejorar su nivel competitivo, para llegar a

convertirse en el referente de la calidad y competitividad, mediante el Modelo de

Excelencia Administrativa "Malcolm Baldrige".33

VISIÓN

Convertirse en 2012 en el referente nacional de la Cultura de Calidad y

Competitividad de las organizaciones ecuatorianas, tanto públicas como privadas,

logrando así la consolidación del proceso del Premio Nacional de Calidad.

MISIÓN

Se esfuerza cada día por fomentar y consolidar la Cultura de la Calidad y

Competitividad en las organizaciones ecuatorianas tanto públicas como privadas,

mediante capacitación y asesoría en tecnologías, sistemas y modelos actualizados

con miras a elevar la calidad de vida de la comunidad ecuatoriana.

VALORES

Alineamiento organizacional

Liderazgo visionario

Excelencia impulsada por los grupos de interés

Aprendizaje organizacional y personal

Valoración de las personas de los asociados

Agilidad

33

www.calidadtotal.org/corporacion, 04 de abril de 2011.

http://www.calidadtotal.org/corporacion

P á g i n a | 52

Orientación hacia el futuro

Gestión para la innovación

Gestión basada en hechos

Responsabilidad social

ACTIVIDADES

La Corporación Ecuatoriana de la Calidad ofrece cursos y asesoría en Tecnologías

de Gestión Empresarial, además realiza capacitaciones para la implantación de

Sistemas de Gestión de Calidad tales como: ISO 9001:2008; ISO 14000; ISO

18000; ISO 17025; ISO 27000; GMP (Good Manufacturing Practices); ISO 22000

(HACCP); Malcolm Baldrige; TOC (Theory of Constraints) y Six Sigma.

f) El INEN

Es el organismo oficial de la República del Ecuador para la normalización, la

certificación y la metrología. Fue creado el 28 de agosto de 1970 mediante Decreto

Supremo y según el cual se constituye en una entidad con personaría jurídica de

derecho privado con finalidad social y pública.34

VISIÓN

Organismo técnico nacional, referente y reconocido por la sociedad ecuatoriana

como competente en la ejecución de los procesos establecidos en el Sistema

Ecuatoriano de la Calidad; que satisface la demanda nacional en los campos de la

Normalización, Reglamentación Técnica, Procedimientos de Evaluación de la

Conformidad, Metrología y Certificación de la Conformidad; que contribuye al

mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la

conservación del medio ambiente y promueve la cultura de la calidad para alcanzar

un comercio justo.

MISIÓN

Organismo técnico nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad

en el país, competente en Normalización, Reglamentación Técnica, Metrología y

Certificación de la Conformidad; que contribuye a garantizar el cumplimiento de

los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida y

la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la

34

www.inen.gov.ec, 04 de abril de 2011.

http://www.inen.gov.ec/

P á g i n a | 53

protección del consumidor; y, promueve la cultura de la calidad y el mejoramiento

de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.

g) Las Organizaciones de Apoyo para el Sector de la Restauración de

Quito

CAMARA PROVINCIAL DE TURISMO DE PICHINCHA

Es el máximo representante de la actividad turística privada de la provincia y

agrupa a todas las empresas pertenecientes a las cinco actividades turísticas

reconocidas por la Ley Especial de Desarrollo Turístico y la Ley de Cámaras de

Turismo y su Federación Nacional35

. Esto es:

Servicio de hotelería, hospedaje y afines.

Servicios de operadores de agencias de viajes.

Servicio de transporte aéreo, terrestre, marítimo y fluvial, nacional e

internacional.

Servicio de alimentos y bebidas.

Los demás servicios considerados turísticos por la Ley de Turismo y sus

normas reglamentarias de aplicación.

VISIÓN

“Ser el gremio más importante del país, de reconocido prestigio y credibilidad;

gracias a la calidad de los servicios que presta a sus afiliados, a la efectiva

representación del sector y a su gestión transparente"

MISIÓN

"Representar, respaldar y fortalecer a sus afiliados, mediante la prestación de

servicios especializados que contribuyan, con calidad, al desarrollo del sector,

especialmente los relacionados a la promoción de la provincia, en beneficio del

turista y del país."

ACTIVIDADES

Impulsa el desarrollo permanente de los afiliados.

Ente regulador de la actividad turística.

Lograr que los gremios se sientan apoyados por la Cámara.

35

www.captur.com/misionvision.html, 04 de abril de 2011.

http://www.captur.com/misionvision.html

P á g i n a | 54

Participa con protagonismo positivo en el análisis y soluciones de los

problemas nacionales.

Establece un sistema efectivo de comunicación interna y externa.

Promociona los atractivos turísticos de la provincia y del país.

Brinda capacitación a las empresas afiliadas que lo soliciten.

2.01.04 LA METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO, CICLO PHVA Y EL

TRABAJO EN EQUIPO

a) Pasos para la Mejora de la Calidad


menciona que Juran propuso una estrategia de 10 pasos para

implantar la mejora:

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.

Establecer metas de mejoramiento.

Organizarse para alcanzar esas metas.

Impartir capacitación.

Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.

Informar acerca de los progresos.

Dar el debido reconocimiento individual.

Comunicar los resultados.

Llevar un recuento del proceso.

Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de

los sistemas y procesos habituales de la organización.

b) El Ciclo PHVA

El Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) permite estructurar y ejecutar

proyectos de mejoramiento de la calidad y productividad. Según Gutiérrez

(2010),37

en este ciclo se desarrolla de manera profunda un plan, éste se aplica a

pequeña escala o sobre una base de ensayo, se evalúa los resultados y de acuerdo

con lo obtenido se actúa, ya sea generalizando el plan o reestructurándolo.

36



P á g i n a | 55

El siguiente gráfico muestra el ciclo PHVA junto con los 8 pasos para solucionar

un problema, para reducir esfuerzos y conseguir mejoras:

GRÁFICO 2.10 MÉTODO PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS

Fuente: Dirección Tesis, Dra. Lucy Rosero.


c) Trabajo en Equipo

Un Sistema de Gestión de Calidad eficaz debe considerar el principio de la

participación del personal, puesto que, uno de los factores importantes que influye

en el éxito de las organizaciones es precisamente la comunicación y el

compromiso que existe entre los empleados. Una de las formas de conseguir esta

participación es promoviendo el trabajo en equipo, de este modo, las personas

unen esfuerzos y aportan con ideas para resolver los problemas que se presentan

dentro de los procesos.

ETAPA DEL

CICLO# PASO NOMBRE DEL PASO

POSIBLES TÉCNICAS A

USAR

1 Encontrar un Problema.

Diagrama de Pareto

Hojas de Comprobación

Histograma

2 Buscar todas las posibles causas.Observar el problema

Brainstorming, Ishikawa

3Investigar cuál es la causa más

importante.

Diagrama de Pareto,

estratificación,

dispersión, Ishikawa

4 Considerar las medidas remedio.

Por qué…. Necesidad

Qué………..Objetivo

Dónde…… Lugar

Cuánto…..Tiempo y Costo

Cómo……..Plan

Hacer 5Poner en práctica las medidas

remedio.

Seguir el plan elaborado

en el paso anterior e

involucrar a los afectados

Verificar 6Revisar los resultados

obtenidos.

Diagrama de Pareto

Hojas de Comprobación

Histograma

7Prevenir la recurrencia del

problema.

Estandarización,

inspección, hojas de

verificación

8 Conclusión.

Revisar y documentar el

procedimiento seguido y

planear el trabajo futuro

Planear

Actuar

CICLO PHVA Y 8 PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

P á g i n a | 56

Para Gutiérrez (2010),38

“Las características especiales de los equipos de trabajo

requieren una serie de condiciones para lograr ser exitosos”. Algunas de esas

condiciones son:

CONDICIONES PROPICIAS.- Los líderes de una organización deben

promover dichas condiciones brindando capacitación, apoyo, seguimiento,

formas adecuadas de reconocimiento y estímulo al trabajo en equipo.

FORMACIÓN DEL EQUIPO.- Luego de designar al líder del grupo, cuyas

cualidades deben ser: que sea maduro, digno de confianza, con una alta

motivación, tolerante a diversas opiniones y con habilidad para lograr acuerdos;

se formarán los equipos de tres a seis personas para facilitar los consensos; las

personas serán elegidas de acuerdo con el objetivo del proyecto.

ESTABLECER Y ACLARAR OBJETIVOS.- Al interior del equipo debe

existir un convencimiento de que los objetivos son importantes y alcanzables,

así como también, cada persona deberá saber el tipo de cosas que puede aportar

al equipo.

BUENOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.- El equipo debe contar con la

asesoría y el entrenamiento adecuados para guiar sus sesiones y tomar

decisiones.

PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Y BUENAS RELACIONES

INTERPERSONALES.- Crear un clima de respeto y confianza que permita

mantener buenas relaciones personales y el interés por el equipo.

COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.- La comunicación es un

antídoto fundamental para los conflictos. El líder debe asesorarse sobre las

diferentes formas de enfrentar los conflictos.

38

GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 116 y 117.

P á g i n a | 57

2.01.05 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA

Se deben tomar en cuenta las siguientes condiciones para asegurar el éxito de un

programa de mejora39

:

a) Momento Adecuado

El mejor momento para la implementación de un programa de mejora dentro de

una empresa es cuando está pasando por momentos difíciles de sobrevivencia, ya

sea por problemas, o por un contexto desfavorable de su entorno. Es esta particular

circunstancia la que motiva a la toma de conciencia adecuada para que todos se

integren sin cuestionamiento tras un objetivo común: "La Satisfacción del Cliente"

ya que, en este momento se comprende que, o se hacen bien las cosas, o la

organización puede perecer y con ella, todos los que la integran.

b) Tamaño y Actividad de la Empresa

No existe el tamaño ideal que debe tener una empresa a fin de implementar un

programa de mejora óptimo, es decir, puede ser llevado a cabo en una

organización grande, mediana o pequeña. No tiene limitaciones en cuanto a la

actividad, cualquiera que ésta sea o el servicio que preste a sus clientes, si tiene a

un grupo de personas para trabajar en la implementación de un programa de

mejora, tiene las condiciones dadas para lograrlo.

c) Protagonistas del Programa

Los responsables de detectar y resolver problemas, errores o falencias, son todos

los componentes de la organización, sean estos directivos o empleados, a ellos se

deben sumar los proveedores y principalmente los propios clientes de la empresa

que permiten la retroalimentación necesaria.

d) Los Directivos

El rol de los directivos dentro del programa de mejora consiste en las acciones de

sensibilización y persuasión del resto de la Empresa, creando y manteniendo una

actitud positiva en todos.

39

www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010.


P á g i n a | 58

e) Los Empleados

Los empleados a su vez son responsables de su propia tarea, pensando en que ello

estará haciendo algo por la Satisfacción del Consumidor.

f) Los Proveedores

Los proveedores serán quienes mantengan una preocupación constante por

entregar los insumos que la Empresa les ha solicitado dentro de las condiciones

previamente acordadas y requeridas.

g) Los Clientes

Tanto los clientes internos como los clientes finales proporcionan toda la

información relevante respecto a las falencias, dando a conocer sus reales

necesidades y expectativas. Son la fuente principal de información que permite a

la Empresa corregir o mejorar el producto que entrega.

h) Compromiso

Por último, es vital señalar que cuando una empresa pretende lograr una mejora,

debe comprometer e involucrar a los cuatro protagonistas analizados, ya que el

papel de estos en el proceso de mejoramiento es clave. Sólo se puede lograr la

excelencia con el aporte de todos sus participantes, puesto que éstos tienen en sus

manos el éxito o fracaso de la excelencia en el servicio al cliente y posterior

satisfacción.

2.02 MARCO LEGAL

2.02.01 ORGANIZACIONES REGULADORAS DEL SECTOR

Las siguientes son organizaciones públicas y privadas que actúan en el

microambiente para reglamentar, controlar y apoyar al sector de Restauración de

Quito.

P á g i n a | 59

a) Municipio de Quito

El Municipio de Quito cumple con la función de controlar el correcto inicio de un

establecimiento, para esto otorga la Patente Municipal y la Licencia Metropolitana

de Funcionamiento Patente para Establecimientos de Venta de Comidas.

Para obtener la Patente Municipal se necesitan los siguientes requisitos:

Formulario de Solicitud y declaración de Patente.

Certificado de no adeudar nada al municipio.

Copia de Cedula y papeleta de votación del propietario.

Copia del RUC.

Copia de la declaración de impuesto a la renta.

Copia de la declaración de impuesto al valor agregado.

El segundo trámite lleva el nombre de Permiso de Funcionamiento, a continuación

se detallan los requisitos y el proceso que se debe seguir para obtener el

documento.

Formulario Único de Licencia Metropolitana de Funcionamiento .

RUC original y copia de los dos lados.

Original y Copia de Cédula de Identidad o Ciudadanía del Representante

Legal.

Copia de papeleta de votación del representante legal.

Copia de la carta de impuesto predial del local donde funciona el negocio.

Categorización emitida por la jefatura de salud y certificado en curso.

Carné de salud del personal que manipula alimentos.

Asistir al curso de manipulación de alimentos inscribirse en la jefatura de

salud.

Persona Jurídica: Copia de Escritura de Constitución (primera vez).

Requisitos adicionales para los establecimientos que deseen colocar

Publicidad Exterior.

Autorización notariada del dueño del predio (en caso de no ser local

propio).

En caso de propiedad horizontal: Autorización notariada de la Asamblea

de Copropietarios o del Administrador como representante legal.

P á g i n a | 60

Dimensiones y Fotografía de la Fachada del Local

(ESTABLECIMIENTOS CON PUBLICIDAD EXISTENTE).

Dimensiones y bosquejo de cómo quedará la Publicidad (PUBLICIDAD

NUEVA).

Certificado Ambiental Vigente.

El tiempo de entrega del documento depende de la disponibilidad de la inspección

y el costo depende del local.

Por último, para otorgar el certificado ambiental se realizará una Inspección al

establecimiento por parte de la Dirección de Ambiente del Municipio, en el caso

de bares se realizará por la noche para verificar la emisión de ruido.

Para obtener el Certificado Ambiental se necesitan los siguientes requisitos:

Informe de Regulación Metropolitana.

Informe Técnico de Uso de Suelo.

Certificado de Bomberos.

Solicitud dirigida al Administrador.

Registro (el formulario es gratuito y lo entregan en la administración zonal

correspondiente) y se entrega en la misma con los datos solicitados.

Posteriormente se emite el Certificado ambiental que tiene un costo de

$32.

b) SRI

Encargada de cumplir con la función de controlar, otorga el Registro Único de

Contribuyentes, cuyo plazo para inscribirse es de 30 días luego de constituirse o

iniciar las acciones económicas y para obtenerlo se necesita:

Copia de la Cédula de Identidad del representante legal.

Llenar formulario.

Escritura de Constitución de la Compañía.

c) Cuerpo de Bomberos

También tiene la función de controlar, para ello la organización emite el Permiso o

Recomendación del Cuerpo de Bomberos y se necesitan los siguientes requisitos:

P á g i n a | 61

Solicitud de la inspección al local.

Informe favorable de la inspección.

Copia del permiso del año anterior.

Copia de la patente municipal.

Copia del RUC.

d) Ministerio de Salud

Otra de las organizaciones encargadas de controlar, para lo cual otorga el Permiso

Sanitario de Funcionamiento y se necesita lo siguiente para obtenerlo:

Solicitud de Permiso de Funcionamiento.

Planilla de inspección.

Lista de productos a elaborar.

Categoría otorgada por el Ministerio de Industrias y Comercio.

Planos de la planta con la distribución de las áreas correspondientes.

Croquis de la ubicación de la planta.

Certificado de capacitación en Manipulación de Alimentos de la empresa.

Copia de la Cédula y Certificado de Votación del propietario.

Copia del certificado de salud ocupacional.

Copia del RUC del establecimiento.

Permiso de Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos.

e) Ministerio de Relaciones Laborales

Esta es una organización que cumple la función de reglamentar y controlar, para

esto ha emitido las tablas de remuneraciones por sector y la correspondiente para

el sector de Restaurantes es la siguiente:

P á g i n a | 62

TABLA 2.01 REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales


Los tipos de contratos que el Ministerio de Relaciones Laborales exige al Sector

Turismo y Alimentación son los siguientes:

Contrato a Prueba (Duración de 3 meses)

Contrato a Plazo Fijo (Duración mínima de 1 año y máxima de 2 años)

Contrato a Plazo Indefinido

Contrato de Temporada

Contrato Ocasional (Duración máxima de 30 días)

Contrato de Trabajo Eventual (Duración máxima de 180 días continuos en el

lapso de 1 año).

RAMA DE ACTIVIDADESTRUCTURA

OCUPACIONALCARGO Y/O FUNCIÓN

SALARIO MÍNIMO

SECTORIAL C1 CHEF DE COCINA

COCINERO POLIVALENTE

COCINERO Y/O SALSERO

BODEGUERO Y/O COMPRADOR

C3 MAITRE 283,64

D1 CAJERO 283,25

SALONERO POLIVALENTE

SOMMELIER

BARMAN

CAPITAN DE SALONEROS

SALONERO BILINGÜE

HORNERO DE PIZZAS

CARNICERO Y/O PARRILLERO

SALONERO

AYUDANTE DE BODEGA

MENSAJERO

PORTERO Y/O CONSERJE

PLANCHERO

AYUDANTE DE COCINA

POCILLERO

TABLA DE REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO Y ALIMENTACIÓN

ESTABLECIMIENTOS CATEGORÍA SEGUNDA

ESTABLECIMIENTOS

QUE PRESTAN

SERVICIOS DE

COMIDAS Y BEBIDAS.

285,6C2

D2 282,85

E1 276,22

E2 271,92

P á g i n a | 63

El MRL ha desarrollado el siguiente Programa de Seguridad Industrial con los

objetivos de: asesorar, capacitar, controlar y hacer seguimiento de programas de

prevención de Seguridad y Salud de riesgos laborales en los centros de trabajo con

la finalidad de reducir la siniestralidad laboral, mejorar la productividad y la

calidad de vida de los trabajadores.

GRÁFICO 2.11 PROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

FUNCIÓN DESARROLLO

Normativa El Ministerio de Relaciones Laborales propone anteproyectos de normas legales y técnicas, informes técnicos de aplicación de normas nacionales, comunitarias y convenios internacionales en la materia.

Control del cumplimiento

Realiza aprobaciones de Reglamentos Internos y Registro de comités paritarios de Seguridad y Salud. Estudios técnicos de planos para readecuación o construcción de centros de trabajo. Registro de profesionales en Seguridad y Salud. Inspecciones especializadas, reactivas y programadas

Formación y educación El MRL realiza capacitación interna a funcionarios institucionales, capacitación externa a solicitud de los interesados y capacitación programada en proyectos específicos.

Asesoramiento, Promoción y Difusión

Brinda atención personal y virtual, información sobre obligaciones y derechos de empleadores y trabajadores, procedimientos sobre aplicación de sistemas de gestión de seguridad y salud. Entrega material impreso y digital. Promociona la seguridad y salud a los centros de trabajo y a los usuarios. Atención de consultas en la materia requerida desde la Institución y fuera de ella. Diseño de contenidos de material informativo Preparación técnica de artículos para prensa y eventos programados.

Información

El MRL realiza la recopilación y organización de datos de siniestralidad y avance de programas empresariales y gremiales. Registros y estadística de siniestralidad laboral. Registro de avances en los programas internos.

Reparación

Registra los accidentes y enfermedades de origen laboral de trabajadores no afiliados al IESS. Investigación técnica de accidentes y enfermedades de origen laboral. Estudios de casos de la Comisión Central Calificadora de Riesgos Exámenes médicos de patología laboral.

Poblaciones Vulnerables

Realiza exámenes médicos de aptitud al empleo de adolescentes. Brinda apoyo técnico en programas paralelos:

Programa de Erradicación del Trabajo Infantil.

Programa de Prevención de VIH/SIDA.

Programas para personas con discapacidades.

Programa de Género y Jóvenes.

Diálogo social y tripartismo

El MRL participa en el Comité Interinstitucional de Seguridad e Higiene del trabajo, en proyectos interinstitucionales. Facilita mesas de diálogo en Seguridad y Salud.

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales


f) Ministerio de Turismo

Este Ministerio es una de las organizaciones cuya función principal es

reglamentar, en segundo plano está la función de apoyar al sector.

P á g i n a | 64

A continuación se detallan los requisitos mínimos técnicos levantados por el

MINTUR para la formulación de las Normas Técnicas del Servicio de Alimentos y

Bebidas:

GRÁFICO 2.12 REQUISITOS TÉCNICOS PARA LA NORMA DEL SERVICIO DE A & B

Fuente: Ministerio de Turismo


En el siguiente gráfico se detallan las normas, estándares e instalaciones que el

MINTUR exige para que un restaurante sea reconocido como de Segunda

Categoría.

GRÁFICO 2.13 REGLAMENTO DE CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES

N REQUISITOS GENERALES

1 Presentación de la Licencia Anual de Funcionamiento (LUAF)

2 RUC.

3 Presentación de la última planilla de pago del IESS.

4 Manuales de funciones de los diferentes cargos determinados en la organización.

5 Presentación de la Patente Municipal.

6 Presentación del Permiso Sanitario de Funcionamiento.

N ESTÁNDARES COMERCIALES MÍNIMOS

1 Existe la presencia de marca ecuador en la folletería o en la página web.

2 Entregar un comprobante de venta legal con autorización vigente del SRI.

3Las fotografías y la descripción física de la infraestructura ofertada a través del material

promocional corresponden a la realidad de las prestaciones del establecimiento.

N ESTÁNDARES TRANSVERSALES DE PRESENTACIÓN DEL SERVICIO

SEGURIDAD

1 Permiso de la Entidad de Bomberos, para el funcionamiento del local.

2 Existen mapas de evacuación en las áreas públicas.

3 Las salidas de emergencia se encuentran señaladas.

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

1 Disponen de un sistema interno de atención de quejas y reclamos documentado.

2 Existen documentos o herramientas de registro de quejas actualizado.

3Existe un análisis de las quejas o recomendaciones realizadas en el establecimiento, a

través de un estudio estadístico o similar.

4 Tener el 10% de personal certificado en competencias laborales, mínimo una persona.

5Demostrar la implementación de las directrices ambientales para empresas turísticas

emitidas por el MINTUR.

6 Identificar porcentajes de implementación y tiempo.

ÁMBITO GENERAL

ÁMBITO

COMERCIALIZACIÓN

ÁMBITO

PRESENTACIÓN DEL

SERVICIO

P á g i n a | 65

Fuente: Ministerio de Turismo


R-SG RESTAURANTE SEGUNDA CATEGORÍA

1El establecimiento presenta una zona de descarga y recepción de alimentos limpia, cuyas paredes y piso están

recubiertos de cerámica, acero inoxidable u otro material de fácil limpieza.

2 Es establecimiento posee cuartos fríos para los productos refrigerados con una temperatura máxima de 5ºC

3 El establecimiento posee cuartos fríos para los productos congelados con una temperatura entre los -12ºC y los -15ºC

4 Las cuartos fríos mantienen un espacio de 10 cm entre las paredes y los productos, para permitir la circulación del aire.

5Los productos almacenados en los cuartos fríos se encuentran almacenados por género (carnes, mariscos, lacteos,

legumbres, vegetales, frutas, productos cocinados) y no mezclados entre ellos.

6 El establecimiento posee un área de almacenamiento de secos se encuentra seca y ventilada.

7 Los productos de la bodega seca se encuentran ordenados por género y por fecha de caducidad.

8Los productos químicos se encuentran almacenados en una bodega independiente para el efecto y lejos o separados de

los alimentos.

9El establecimiento posee dos baños para el personal, para hombres y otro para mujeres, los mismos que se encuentran

en funcionamiento y limpios.

10El establecimiento posee un área asignada para el cambio de ropa o almacenamiento de artículos personales del

personal, la misma que se encuentra ordenada y limpia.

11 Los equipos que se encuentran en el área de cocina permiten el fácil acceso para su limpieza.

12 Las superficies de trabajo son de material de fácil limpieza y lavables.

13Las superficies, tablas u otros elementos donde se preparan los alimentos son plásticas, acero inoxidable u otro

material de fácil limpieza. No pueden ser de madera.

14 El área de lavado es de dos pozos en acero inoxidable, con agua fría y caliente.

15La cocina posee una campana de extracción que impida la contaminación de olores y que permita atrapar las grasas

acumuladas.

16 Los pisos y paredes del área de producción son de cerámica, acero inoxidable u otro material de fácil limpieza.

17 Las áreas de cocina se encuentran ventiladas y presentan seguridades contra el acceso de plagas.

18 El establecimiento posee un cuadro de control de plagas actualizado.

19 El personal que mantiene contacto con los alimentos poseen artículos que cubren su cabello completamente.

1 El restaurante posee una carta especializada de bebidas

2 Los platos se elaboran con los ingredientes que se indican en la carta o menú.

1 El restaurante se encuentra ubicado en una zona cuyo entorno es limpio.

3 Las vías del acceso al restaurante son de primer o segundo orden.

1 El edificio se encuentra en buen estado tanto en su fachada como en sus interiores.

2 Existencia de un sistema ventilación natural o forzado, en el área de servicio.

1 Posee al menos un baño para personas discapacitadas, de acuerdo al reglamento nacional vigente.

2 Áreas de espera e ingreso al comedor son accesibles para sillas de ruedas, sin gradas

1 El establecimiento presenta un estacionamiento exclusivo para sus clientes, sea este propio o contratado.

1 Generador de energía eléctrica con cobertura parcial para los equipos de refrigeración.

2Existe un botiquin provisto y señalizado, que posea entre medicamentos para cortaduras, quemaduras e intoxicaciones

alimentarias.

1 Existen áreas de restaurante y bar claramente identificadas.

2 Los muebles y enseres del restaurante se mantienen en buen estado sin presentar roturas o manchas en sus superficies.

3 La mantelería y servilletas utilizadas en el restaurante se encuentran en buen estado, sin presentar roturas o manchas.

4 Las paredes y pisos del restaurante se encuentran en buen estado.

1 Los baños presentan ventilación natural o forzada.

2 Los baños se encuentran separados por género, tanto para mujeres como para hombres.

3 Los baños presentan un tocador con lavabo y espejo.

4 Los lavabos cuentan con elementos limpiadores de manos y elementos que ayuden en el secado de las manos.

1 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos bajo refrigeración.

2 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos que requieran congelación.

3 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos secos que se encuentre ventilado.

4 Las superficies donde se preparan los diferentes alimentos son lavables (no pueden ser de madera)

5 La barra del bar se encuentra no presenta roturas.

6 El bar posee un mostrador o exhibidor de bebidas.

1 Facilidades para servicio de taxis o transporte para clientes

BAR

SERVICIOS Y AREAS ESPECIALES

PARQUEADEROS

AREAS DE COMEDOR Y SALA DE ESPERA

PROPUESTA GASTRONÓMICA

UBICACIÓN

EDIFICIO

FACILIDADES PARA PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES

PROTECCIÓN Y SEGURIDAD

BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN ALIMENTARIA

INFRAESTRUCTURA

BAÑOS

P á g i n a | 66

g) Ministerio del Ambiente

Este organismo cumple las funciones de normar y reglamentar, para lo cual otorga

licencias, permisos y patentes.

La Licencia Ambiental es la autorización otorgada a una persona natural o

jurídica, para la ejecución de un proyecto, obra o actividad que pueda causar

impacto ambiental. En ella se establecen los requisitos, obligaciones y condiciones

que el proponente de un proyecto debe cumplir para prevenir, mitigar o remediar

los efectos indeseables que el proyecto autorizado pueda causar en el ambiente40

.

Para obtenerla se debe cumplir con el siguiente proceso:

Solicitar al Subsecretario de Calidad Ambiental, el Certificado de Intersección

con el Sistema de Áreas Protegidas (SNAP), Bosques Protectores (BP) y

Patrimonio Forestal del Estado (PFE). Esta solicitud debe contener:

Fecha de la solicitud del Certificado de Intersección

Razón Social del Proponente

Apellidos y Nombres del Representante Legal

Dirección

Nombre del Proyecto

Actividad y una breve descripción del proyecto

Ubicación del Proyecto en coordenadas UTM.

Papeleta de depósito en la Cuenta Corriente del Ministerio del Ambiente

No. 0010000793 en el Banco Nacional de Fomento, de la tasa

correspondiente de US/50.00, de conformidad con lo dispuesto en el

Acuerdo Ministerial No. 068.

La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente, emitirá

el Certificado de Intersección del proyecto con el SNAP, BP y PFE

adjuntando el mapa correspondiente y la referencia del Número de Expediente

asignado, el cual deberá ser mencionado por el Proponente en futuras

comunicaciones.

40

www.ambiente.gov.ec, 04 de mayo de 2011.

http://www.ambiente.gov.ec/

P á g i n a | 67

Solicitar al Ministro del Ambiente, la aprobación de los Términos de

Referencia (TdR) para la elaboración del Estudio de Impacto Ambiental y

Plan de Manejo Ambiental para proyectos nuevos, para actividades en

funcionamiento deben presentar los Términos de Referencia para la

Elaboración de la Auditoría Ambiental Inicial y el Plan de Manejo Ambiental.

La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente, analizará

los TdR y notificará al Proponente con su aprobación o con las observaciones

si las hubiere, que deberán ser atendidas por el Proponente hasta lograr su

aprobación.

Solicitar al Ministro del Ambiente, la aprobación del Estudio de Impacto

Ambiental (EIA) y el Plan de Manejo Ambiental del proyecto (PMA), para

proyectos nuevos, para el caso de actividades en funcionamiento la Auditoría

Ambiental Inicial y el Plan de Manejo Ambiental.

La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente evaluará

los estudios y notificará al Proponente con la aprobación del EIA y PMA o

con las observaciones si las hubiere, que deberán ser atendidas por el

Proponente hasta lograr su aprobación.

Solicitar al Ministro del Ambiente, la emisión de la Licencia Ambiental para

la realización del proyecto. Esta solicitud debe contener:

Fecha de la solicitud de la Licencia Ambiental


Nombre del Proyecto

Referencia Número de Expediente asignado al trámite al obtener el

Certificado de Intersección.

Cronograma valorado de ejecución del PMA anual (en caso de proyectos a

ejecutarse en un tiempo menor a un año, cronograma por los meses de

duración)

Certificación del costo total del Proyecto

P á g i n a | 68

La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente notificará

al Proponente con el valor de la tasa de seguimiento ambiental.

Remitir a la Subsecretaria de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente

lo siguiente:


Nombre del Proyecto

Referencia Número de Expediente asignado al trámite al obtener el

Certificado de Intersección.

Papeleta de depósito en la Cuenta Corriente del Ministerio del Ambiente.

Garantía de Fiel Cumplimiento del Plan Anual de Manejo Ambiental,

equivalente al 100% del Cronograma Anual Valorado, a nombre del

Ministerio del Ambiente.

h) Dirección Metropolitana Ambiental

Organismo creado para regular y controlar la gestión ambiental en los diferentes

sectores, para lo cual puso a disposición la Guía de Prácticas Ambientales para el

sector de restauración.

i) INEN

Organización que cumple con las funciones de reglamentar y controlar, para lo

cual ha redactado la Norma Técnica INEN 2 451:2008, Requisitos de Competencia

Laboral para el Sector de Turismo y Hospitalidad.

Esta Norma tiene como objeto establecer requisitos mínimos para la competencia

de hospitalidad e indica los elementos de competencia que determinan su

desempeño.

Los Requisitos son:

Resultados Esperados:

Recibir cordialmente al cliente.

Ofrecer servicios especiales y personalizados.

Establecer comunicación efectiva con el cliente interno y externo.

Servir con excelencia.

P á g i n a | 69

Relacionarse dentro de estándares de la buena educación y normas de

urbanidad.

Asegurar la satisfacción del cliente.

Cuidar de la higiene, salud, apariencia personal y del ambiente de trabajo.

Diseminar la visión del turismo como vector para el desarrollo

socioeconómico-cultural.

Elementos de Competencia

Conocimientos:

* Requisitos de higiene, presentación personal y modales.

* Vocabulario técnico del Sector de Turismo y Hospitalidad.

* Procedimientos de emergencia.

* Principales tipos de establecimientos, productos y servicios de la

industria del turismo.

* Aspectos básicos de la cultura local y nacional.

* Conocer los productos, servicios y tarifas que ofrece la empresa.

* Técnicas de servicio al cliente y de trabajo en equipo.

Habilidades:

* Comunicación clara y articulada con empleo de gramática y vocabulario

adecuados.

* Raciocinio lógico verbal y memoria de corto y largo plazo.

* Capacidad para escuchar atentamente e interpretar lenguaje gestual no

verbal.

* Capacidad para tomar decisiones individualmente o involucrando a otras

personas.

* Capacidad para planificar y organizar su trabajo.

Actitudes:

* Detallista, metódico, ordenado, preciso.

* Atento, cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a los

que lo necesitan, tolerante, comprometido.

* Innovador, plantea sugerencias, aporta soluciones.

* Equilibrado emocionalmente.

P á g i n a | 70

j) Superintendencia de Compañías

Esta organización tiene las funciones de controlar y apoyar, para realizar la

constitución de una compañía en la superintendencia es necesario cumplir con el

siguiente procedimiento:

Aprobación del nombre o razón social de la empresa, en la superintendencia

de compañías.

Apertura de la cuenta de integración de capital, en cualquier banco de la

ciudad, si la constitución es en numerario.

Elevar a escritura pública la constitución de la empresa, en cualquier notaria.

Presentación de 3 escrituras de constitución con oficio firmado por un

abogado.

La superintendencia de compañías en el transcurso de 48 horas como máximo

puede responder así:

Oficio:

Cuando hay algún error en la escritura.

Cuando por su objeto debe obtener permisos previos, tales como: Consejo

Nacional de transito, Ministerio de gobierno, etc.

Se debe realizar todas las observaciones hechas mediante oficio para

continuar con el proceso de constitución y así obtener la resolución.

Resolución:

Para continuar con el proceso de constitución.

Publicar en el periódico de amplia circulación en el domicilio de la empresa

por un solo día, (comprar 3 ejemplares de extracto: 1 para registro mercantil,

otro para la superintendencia de compañías y otro para la empresa).

Sentar razón de la resolución de constitución en la escritura, en la misma

notaria donde obtuvo las escrituras.

Obtener la patente municipal.

Inscribir las escrituras en el registro mercantil, para ello debe presentar:

3 escrituras con la resolución de la superintendencia de compañías ya

sentadas razón por la notaria.

Publicación original del extracto.

Copias de cedula de ciudadanía y certificado de votación.

P á g i n a | 71

Certificado de inscripción en el registro de la Dirección Financiera

Tributaria del Municipio de Quito.

Inscribir los nombramientos del representante legal y administrador de la

empresa, para ello debe presentar: Acta de junta general en donde se nombran

al representante legal y administrador y nombramientos originales de cada uno

(por lo menos tres ejemplares).

Presentarse en la superintendencia de compañías con:

Escritura inscrita en el registro mercantil.

Periódico en el cual se publicó el extracto (1 ejemplar).

Original o copias certificadas de los nombramientos inscritos en el registro

mercantil de representante legal y administrador.

Copias simples de cedula de ciudadanía o pasaporte del representante legal

y administrador.

Formulario del RUC lleno y firmado por el representante legal.

Copia simple de pago de agua, luz o teléfono.

La superintendencia después de verificar que todo este correcto le entrega al

usuario:

Formulario del RUC

Cumplimiento de obligaciones y existencia legal.

Datos generales.

Nomina accionistas.

Obtener el RUC en el servicio de Rentas Internas.

Presentarse en la superintendencia de compañías con copia simple del RUC

previa a la entrega del oficio al banco para retirar los fondos de la cuenta de

integración de capital.

P á g i n a | 72

2.03 MARCO CONCEPTUAL

Afianzar.- Aseguramiento de algo para darle mayor sujeción o firmeza. Consolidar.

Alineamiento Estratégico.- Vincular los diferentes elementos o departamentos

hacia la estrategia de la organización.

Certificación de la Conformidad.- Procedimiento mediante el cual un organismo

da una garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está

conforme a los requisitos especificados.

Comité Paritario.- Diferentes organismos paralelos, proporcionales o relacionados

entre sí.

Contractual.- Pactado, convenido, establecido, estipulado.

Control de la Calidad.- Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad.

Estructura de la Organización.- Disposición de responsabilidades, autoridades y

relaciones entre el personal.

Evaluación de la Conformidad.- Cualquier actividad cuyo objeto es determinar

directa o indirectamente si se cumplen los requisitos especificados relativos a un

producto, proceso, sistema, persona u organismo.

Gestión.- Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Ímpetu.- Energía y eficacia con que se desempeña algo.

Mejora Continua.- Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

Metrología.- Ciencia que estudia todos los problemas relativos a las mediciones.

P á g i n a | 73

Organización.- Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Persuasión.- Convencer a alguien para que haga o deje de hacer algo.

Prescripción.- Orden, mandato, disposición.

Racionalizar.- Organizar la producción o el trabajo de manera que aumenten los

rendimientos o se reduzcan los costos con el menor de los esfuerzos.

Referente.- Que refiere o que hace relación a algo.

Rotación de Inventarios.- Uno de los parámetros utilizados para el control de

gestión o función logística o de ventas.

Satisfacción del Cliente.- Percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Siniestralidad Laboral.- Frecuencia con que se producen siniestros con ocasión o

por consecuencia del trabajo.

P á g i n a | 74

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

SITUACIONAL

P á g i n a | 75

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

3.01 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL

3.01.01 QUÉ ES EL ANÁLISIS SITUACIONAL

Es la identificación de las oportunidades y amenazas que influyen en una empresa y las

debilidades y fortalezas que posee la misma, con el fin de elaborar un diagnóstico de la

empresa. Consecuentemente, el Análisis Situacional es un estudio del estado en que la

empresa se encuentra en un momento determinado.

3.01.02 OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

a) Variables de origen externo y que no son controlables

OPORTUNIDAD

Circunstancia, situación del entorno que, al ser aprovechada, produce beneficios.

AMENAZA

Circunstancia del entorno que, dependiendo de su nivel de impacto, puede llegar a

afectar gravemente a la empresa, inclusive podría causar el cierre de la misma.

b) Variables de origen interno y que son controlables

FORTALEZA

Cualidad, recurso o característica de la empresa que la hace mejor que la

competencia.

DEBILIDAD

Deficiencia, defecto o carencia de algún recurso dentro de la empresa que la pone

en desventaja frente a la competencia.

P á g i n a | 76

3.01.03 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL

En el siguiente cuadro sinóptico se explica de manera práctica y general la estructura del

Análisis Situacional:

GRÁFICO 3.01 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL

P á g i n a | 77

Económico

Político

Social

Educacional-Cultural

Macroambiente Tecnológico

Ecológico

Seguridad Ciudadana

Internacional

Clientes

Proveedores

Competencia

Microambiente Organizaciones

ANÁLISIS Análisis Competitivo

del Microambiente

SITUACIONAL

Aspecto Jurídico

Aspecto Organizacional

Análisis Interno Áreas Funcionales

Procesos Internos

Orientación al Cliente

Capacidad Directiva

Matriz de Evaluación

Externa

Diagnóstico Sit.

Matriz de Evaluación

Interna

Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar


Identificación

Amenazas y

Oportunidades

Identificación

Amenazas y

Oportunidades

Identificación

Fortalezas y

Debilidades

Gráfico de

Evaluación

Externa-Interna

Matriz Resumen

Oportunidades y

Amenazas del

Macroambiente

Matriz Resumen

Oportunidades y

Amenazas del

Microambiente

Matriz Resumen

Fortalezas y

Debilidades del

Análisis Interno

Informe de

Diagnóstico

Situacional

Matriz de

Evaluación

Externa

Matriz de

Evaluación

Interna

P á g i n a | 78

3.02 ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL

3.02.01 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

a) Análisis del Escenario Macroeconómico

PIB

El Producto Interno Bruto se define como el monto que resulta de la suma de todos

los bienes y servicios producidos en el país al final de un año.

EVOLUCIÓN DEL PIB

En el primer trimestre del 2010 el PIB fue de 18,536 millones de dólares, lo que

representa un crecimiento del 5.06%; para el tercer trimestre del 2011 el PIB

registró un crecimiento del 9%; y hasta febrero del 2012 el crecimiento del PIB ha

sido de 5.35%.

- EFECTO GENERAL

La tendencia de crecimiento del PIB representa una oportunidad para el país.

- EFECTO PARTICULAR

El crecimiento del PIB representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.

INFLACIÓN

Es el incremento de los precios que se da de manera total y continua.

EVOLUCIÓN DE LA INFLACIÓN

En marzo 2012, la inflación mensual (0.90%) continúa acelerándose respecto a la

de los dos meses anteriores: enero 0.57% y febrero 0.78%; el porcentaje alcanzado

fue extremadamente superior al del mismo mes del año anterior (0.34%) y ni

hablar de la inflación mensual de marzo 2010 (0.16%). En términos anuales, la

inflación presentó una tendencia creciente en los tres primeros meses del año

2012, situándose en marzo en 6.12%, mientras que en marzo del 2011 fue de

3.57% frente al 3.21% de marzo 2010.

P á g i n a | 79

La inflación acumulada en enero-marzo de 2012 se ubicó en 2.25%, valor superior

al registrado en los dos años anteriores que fue de 1.58% en 2011 y de 1.34% en

2010.

- EFECTO GENERAL

Los tres tipos de inflación presentan un incremento en el año 2012: la inflación

mensual se incrementó en un 0.56%; anual incrementó 2.55%; acumulada

incrementó 0.67%, lo cual representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El incremento de los tres tipos de inflación representa sin duda una amenaza de

alto nivel de impacto.

b) Análisis del Escenario Político

PODER EJECUTIVO

Actualmente, el Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales:

el Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, el Poder Electoral y el

Poder de Participación Ciudadana.

La Función Ejecutiva está delegada al Presidente de la República, Rafael Correa

acompañado de su Vicepresidente, actualmente, Lcdo. Lenin Moreno.

El Jefe de Estado y de Gobierno, es responsable de la administración pública.

Nombra a los nueve secretarios nacionales, siete ministros coordinadores, 20

Ministros de Estado y servidores públicos. Define la política exterior, designa al

Canciller de la República, así como también embajadores y cónsules. Ejerce la

máxima autoridad sobre las Fuerzas Armadas del Ecuador y la Policía Nacional

del Ecuador, nombrando a sus autoridades. La Función Judicial del País está

conformada por el Consejo de la Judicatura como su ente principal y por la Corte

Nacional de Justicia que está integrada por 21 jueces elegidos para un término de

nueve años, estos son elegidos por el Consejo de la Judicatura conforme a un

procedimiento de oposición y méritos.

P á g i n a | 80

El Poder Ciudadano está conformado por El Consejo de Participación Social y

Control Ciudadano, la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General del Estado y

las superintendencias, se encarga de promover planes de transparencia y control

público, así como también planes para diseñar mecanismos para combatir la

corrupción. El Poder Electoral funciona y entra en autoridad solo cada 4 años o

cuando hay elecciones o consultas populares.

EVOLUCIÓN

En el lapso de cinco años desde 1996 al 2007 Ecuador ha tenido ocho gobiernos:

Abdalá Bucaram, Rosalía Arteaga, Fabián Alarcón, Jamil Mahuad, Triunvirato,

Gustavo Noboa, Lucio Gutiérrez, Alfredo Palacios y actualmente Rafael Correa,

por lo tanto, se evidencia la alta conflictividad en que se desenvuelve el Ecuador y

la poca credibilidad que despiertan los partidos políticos.

Sin embargo, la inestabilidad política que ha vivido el Ecuador se ha visto

reducida de una forma u otra desde el 2007, año en que Rafael Correa asumió el

poder del estado, pues lleva ya cinco años desempeñando la función ejecutiva.

- EFECTO GENERAL

La reducción de la inestabilidad política en los últimos cuatro años representa una

oportunidad para el país.

- EFECTO PARTICULAR

La disminución de la inestabilidad política en el país representa una oportunidad

de nivel de impacto medio.

ASAMBLEA NACIONAL

En los dos últimos años el país ha vivido un proceso político de transformación,

con la instauración de una Asamblea Constituyente, aprobada por referéndum, la

cual se encargó de redactar la nueva Constitución y que en la actualidad está

ejerciendo sus plenos poderes, redactando diversas leyes que han causado

controversia en los diferentes sectores de la población, de igual manera, la

tendencia socialista del siglo XXI que se asemeja a los intereses políticos de países

P á g i n a | 81

radicales como Cuba y Venezuela, genera un ambiente de incertidumbre entre los

ecuatorianos.

Además, la credibilidad y popularidad de la Asamblea Nacional continúa

decayendo, puesto que la mayoría de ecuatorianos considera que en nada se

diferencia del ex Congreso Nacional.

- EFECTO GENERAL

La disminución de la credibilidad y popularidad de la Asamblea Nacional junto

con el ambiente de incertidumbre que genera en el país representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El ambiente de incertidumbre que genera la Asamblea Nacional en el país

representa una amenaza de mediano nivel de impacto.

ENTORNO PRIVADO

Se entiende como tal a las agrupaciones que luchan para que las decisiones del

poder público se orienten a los intereses o a las ideas de una categoría social dada

y han venido siendo un fenómeno fundamental de la política contemporánea.

EVOLUCIÓN

En el Ecuador existen grupos claramente identificados en esta categoría, como

son: las Cámaras de la Producción en general (industriales, exportadores,

comerciantes, agricultores, pescadores, etc.), los sindicatos, los grupos negros e

indígenas, los transportistas, las agrupaciones de mujeres, los estudiantes y varios

más que pueden irse integrando a la lista.

- EFECTO GENERAL

La existencia de grupos de presión representa una amenaza para el país.

- EFECTO PARTICULAR

Algunas acciones de los grupos de presión podrían representar una amenaza de

mediano nivel de impacto.

P á g i n a | 82

c) Análisis del Escenario Social

POBLACIÓN

Según datos publicados por el INEC, 14.306.876 de personas habitan Ecuador.

Con respecto al sexo de la población, se puede establecer que alrededor del 49.4%

se encuentra compuesta por hombres, y un 50.6% por mujeres. Aproximadamente

el 75% de la población reside en los centros urbanos, mientras el resto se

desenvuelve en el medio rural.

La esperanza de vida es de 68 años en los hombres y 74 años en las mujeres.

EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO

El desempleo en Ecuador se ubicó en 5.07% en marzo del presente año; 1.93%

menos que el mismo período de 2011, cuando fue de 7%; y 4.03% menos que el

año 2010 cuya tasa de desempleo fue de 9.1%, según las cifras publicadas por el

INEC. La tasa de subempleo también bajó de 49,9% a 44.22% en un año,

disminuyó un 7.08% con respecto al 2010 que fue de 51,3%. Mientras que la tasa

de ocupados plenos registra su nivel más alto ubicándose en 47.9% con respecto a

los dos años anteriores cuyas cifras fueron de 41.2% en 2011 y de 37,6% en 2010.

- EFECTO GENERAL

La disminución de las tasas de desempleo y subempleo, en un 1.93% y 5.68%

respectivamente, de igual manera, el incremento del 6.7% de la tasa de ocupados

plenos representa una oportunidad para el país.

- EFECTO PARTICULAR

La disminución de las tasas de desempleo y subempleo, así como el incremento de

la tasa de ocupados plenos, representa una oportunidad de bajo nivel de impacto.

INDICE DE PROSPERIDAD

CEDATOS señala en su informe analítico del Barómetro Mundial que, a la

pregunta ¿Diría usted que el 2011 será un año de Prosperidad Económica,

Dificultad Económica o se mantendrá igual? En el Ecuador, el 27% dijo que el

2011 será de prosperidad económica frente al 31% que mira al 2011 como año de

dificultades económicas; el 31% piensa que la economía seguirá igual.

P á g i n a | 83

Sin embargo, el Ecuador se sitúa entre los países latinoamericanos con mejores

expectativas a nivel mundial, si bien con un Índice Neto De Prosperidad de (-) 4%,

pero con un Índice De Bienestar General de 22%.

Por otra parte, según el Índice de Prosperidad Legatum 2011, Ecuador ocuparía el

puesto 83 de 110 países evaluados, esto significa que posee un grado de

prosperidad bajo, a nivel continental nuestro país está en el puesto 19 de 23 países

y de toda América del Sur se encuentra en noveno lugar, esto significa que es uno

de los países menos prósperos de la región, puesto que está seguido únicamente

por Bolivia que ocupa el puesto 85 del ranking mundial.

- EFECTO GENERAL

A pesar de presentar un Índice Neto de Prosperidad del 4%, el bajo Índice de

Bienestar General del 22% representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El grado de prosperidad bajo del Ecuador representa una amenaza de mediano

nivel de impacto.

d) Análisis del Escenario Educacional

EDUCACIÓN SUPERIOR

Según el Secretario Nacional de Ciencia y Tecnología para el año 2012 se prepara

una revolución en la Educación Superior, pues se ha puesto en marcha la

construcción de la Ciudad del Conocimiento y un plan de becas sin precedentes.

Una de las estrategias para consolidar dicha revolución es enviar ecuatorianos a

realizar estudios de cuarto nivel en las mejores universidades del mundo, y a

cualquier ecuatoriano que entre a las 100 mejores universidades del mundo el

Gobierno le pagará su carrera.

P á g i n a | 84

Además, el proceso de acreditación de universidades, reitera el esfuerzo del

CEAACES por depurar y reorganizar el sistema de educación superior

ecuatoriana.

- EFECTO GENERAL

La preocupación por crear estrategias que permitan una revolución de la educación

superior representa una oportunidad para el país.

- EFECTO PARTICULAR

El esfuerzo de los entes reguladores de la educación por reorganizar el sistema de

educación superior para garantizar el desarrollo de profesionales competentes en el

Ecuador representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.

e) Análisis del Escenario Tecnológico

COMUNICACIÓN, INTERNET, REDES SOCIALES

La posición de Ecuador en el Índice de Disponibilidad de Tecnología en Red (NRI

siglas en inglés) es de 108 de 138 naciones estudiadas, se considera 70 parámetros,

pero se evalúa tres ejes básicos para examinar cómo los países están preparados

para utilizar las TIC efectivamente. Estos son el negocio en general, el entorno

normativo y la infraestructura.

El Informe Global de Tecnología, incluido en el Reporte del Foro Económico

Mundial 2010-2011, destaca progresos en el desarrollo de las redes de fibra óptica,

el acceso y las tarifas de Internet y de telefonía fija a escala nacional. Pero también

establece debilidades como: la necesidad de mejorar la cobertura de telefonía

celular y el aprovechamiento de las TIC a nivel del Gobierno. A fin de mejorar el

acceso a las tecnologías de la información, la Corporación Nacional de

Telecomunicaciones destina USD 485 millones este año para ampliar el servicio y

oferta de telefonía fija, móvil e Internet.

P á g i n a | 85

El INEC en su informe sobre “Tecnologías de la Información y Comunicaciones

TICs” dio a conocer que el 73,7% de los hogares ecuatorianos posee telefonía

móvil, el 35,6% telefonía fija, y tan solo el 7,7% tiene acceso a Internet.

- EFECTO GENERAL

El hecho de estar en el puesto 108 de 138 países estudiados en el Índice de

Disponibilidad de Tecnología en Redes representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El escaso porcentaje de acceso a Internet en Ecuador representa una amenaza de


TECNOLOGÍA INFORMÁTICA PARA UN RESTAURANTE

Los programas más utilizados dentro de los restaurantes de primera y segunda

categoría son:

MICROS

Es un programa de fácil manejo, que ofrece una gran variedad de productos

destinados a satisfacer las demandas de los distintos tipos de restaurantes: de

servicio completo, servicio rápido, catering y bares.

Las ventajas que ofrece el programa son: Mejora de la eficacia operativa, de la

inteligencia empresarial corporativa y soporte en la toma de decisiones. La

interfaz de usuario intuitiva orienta al personal no formado en el proceso de

ventas, incluidas las sugerentes indicaciones de venta incremental. Aumento de

la fidelidad y la satisfacción de los clientes y Aumento de las ventas mediante

la implementación de tecnologías de Internet móvil de vanguardia.

ZEUS HOTELES

El sistema incluye los siguientes módulos básicos: Parámetros generales,

Reservas, Recepción, Auditoria, Caja, Puntos de Venta, Ama de llaves,

Mantenimiento, Seguridad.

P á g i n a | 86

El módulo con el que trabajan los restaurantes es el de Puntos de Venta que

realiza las siguientes funciones: Actualización automática de los Folios

afectados, Definición de Productos de Consumo, Definición de Mesas, Cajas,

Bodegas y Meseros, Actualización Automática de Consumos por cada Mesa,

Liquidación Inmediata de Cuentas, Traslados de Cuentas entre Mesas, Manejo

de Formas de Pago : Efectivo, Tarjetas de Crédito, Cargo a Cuentas de Crédito

de Cliente, Cargo a Huéspedes y Cargos a Funcionarios, Facturación y Cuadre

Diario de Caja.

FIDELIO FOOD & BEVERAGES

Es un software creado en Guayaquil, especializado en el manejo de alimentos y

bebidas en restaurantes y área de alimentos y bebidas de un hotel. Las ventanas

suministran la información necesaria exactamente en el tiempo justo, además,

puede ser recordada o solicitada en cualquier momento o período definido, y no

sólo al final del Período de Inventario o de una Contabilidad. El software ha

sido diseñado para ayudar a reducir gastos, sin aumentar la carga de trabajo.

- EFECTO GENERAL

La gran cantidad de tecnología disponible para el sector de restauración representa

una oportunidad.

- EFECTO PARTICULAR

La extensa oferta de tecnología informática para el sector representa una

oportunidad de alto nivel de impacto.

f) Análisis del Escenario Ecológico

SITUACIÓN ACTUAL

SUELO

La Región Costa posee 4 millones de hectáreas destinadas a los cultivos. De

esta superficie, el 21% es utilizado para cultivos de ciclo corto, el 27%, para

cultivos permanentes y el 52%, para pastos. En la Sierra la producción agrícola

varía con la altitud. El 43% de la superficie agrícola se destina a pastizales, el

P á g i n a | 87

38% es para cultivos de ciclo corto y el resto está dedicado a cultivos

permanentes. En la Amazonía los terrenos son poco fértiles, son pastizales el

63% de la superficie, los cultivos permanentes ocupan el 19% y el restante 18%

es ocupado por cultivos de ciclo corto.

Existe un factor importante que se debe tomar en cuenta, y es cómo ha

cambiado la manera de cultivar en los últimos treinta años. Durante toda la

historia de la agricultura, las formas de cultivar eran por temporada, a través de

barbechos, es decir, a la tierra se la dejaba descansar para que no perdiera su

fertilidad. Hoy en día, podemos disponer de cualquier alimento en cualquier

época del año. El incremento de las zonas destinadas al cultivo en estos últimos

tiempos es una de las causas de la deforestación de los páramos y bosques

tropicales, amenazando a millones de especies y provocando el calentamiento

global.

- EFECTO GENERAL

Esta excesiva producción pone en peligro a la fertilidad del suelo y por ende al

medioambiente, así como a la seguridad alimentaria de la población. Lo cual,

sin duda representa una amenaza para el país.

- EFECTO PARTICULAR

El hecho de que la fertilidad del suelo esté en riesgo representa una amenaza de


AGUA

A pesar de que el Ecuador es uno de los países sudamericanos con mayores

reservas de agua, la inequidad en la distribución de ésta trae consigo un

sinnúmero de problemas tanto para el ambiente como para la calidad de vida de

los ecuatorianos.

El 85% del agua utilizada está destinada al riego y el 15% restante para

consumo y aseo personal. Según la ONU, lo ideal sería que cada individuo

P á g i n a | 88

consuma en promedio 50 litros de agua diarios, en Ecuador, nos damos el lujo

de utilizar hasta 300 litros al día, esta es la prueba de que las fuentes de agua se

están reduciendo junto con su calidad, las grandes industrias agrícolas y

florícolas contaminan con químicos y tóxicos, los desechos de la población que

van a parar a los ríos y las petroleras con sus constantes contaminaciones, todo

esto tiene como consecuencia problemas en la salud de la población como:

enfermedades digestivas, oculares, en la piel y problemas respiratorios.

- EFECTO GENERAL

Todos los problemas que se presentan en la salud de la población a causa de la

contaminación del líquido vital y de la inexistencia de políticas que contribuyan

a su conservación representan una real amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

La inexistencia de políticas que contribuyan a la conservación del agua

representa una amenaza de alto nivel de impacto.

DESASTRES NATURALES

El peligro inminente al que el país se encuentra expuesto son los volcanes, ya que

por encontrarse dentro del cinturón de fuego, el Ecuador es uno de los países que

más volcanes activos en el mundo posee.

Según datos históricos, los terremotos podrían ser considerados también como una

amenaza latente, existen algunas ciudades que poseen fallas en la tierra tan

irregulares, que podrían desaparecer ante un terremoto de mediana intensidad.

Los tsunamis no han sido un factor preocupante en el país, pero con los cambios

dramáticos que ha venido sufriendo nuestro planeta, hoy en día las personas que

habitan en las costas lo consideran una amenaza.

Las inundaciones y deslaves provocados por las fuertes lluvias también son un

peligro constante.

P á g i n a | 89

- EFECTO GENERAL

La influencia de los desastres naturales representa una real e indudable amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

La influencia de los desastres naturales representa una amenaza de alto nivel de

impacto.

g) Análisis del Escenario de Seguridad Ciudadana

AUGE DELINCUENCIAL

Ecuador enfrenta un incremento de la delincuencia que nunca ha experimentado.

Entre los crímenes más cometidos se encuentran el secuestro exprés y el sicariato,

en la lista les siguen los robos por medio de escopolamina, atracos en agencias

bancarias, asaltos a gasolineras, ajustes de cuentas, etc. En fin, en la actualidad, no

existe un ecuatoriano que no haya sido afectado por la delincuencia.

Lamentablemente algunas de las decisiones del gobierno actual han permitido que

las cifras delincuenciales lleguen al límite, por ejemplo: eliminar el control

migratorio por medio de visas, eliminar los permisos de tenencia de armas a los

civiles, incrementar los impuestos que desencadena el decremento de la inversión

y por ende el incremento de la tasa de desempleo. Otras causas que se podrían

controlar si se adoptaran las medidas necesarias son: la descabellada tasa de

natalidad en hogares de recursos limitados y la gran cantidad de migrantes que

regresan al país tras un rotundo fracaso en el exterior, sin olvidar la poca

competitividad nacional y la falta de cultura empresarial, fruto de una deficiente

educación que ha existido desde hace mucho tiempo.

Algunas soluciones para este fatal problema serían: controlar el flujo migratorio,

purgar el sistema judicial, invertir en fuentes de empleo, reducir los impuestos,

generar inversión extranjera, consolidar un verdadero sistema de rehabilitación,

promover una cultura empresarial desde los niveles iniciales de educación, mejorar

los sistemas educacionales y, por supuesto, cada ecuatoriano debe consolidar una

familia con cultura de valores, sin importar a que estrato social pertenezca.

P á g i n a | 90

- EFECTO GENERAL

El descontrolado aumento de la delincuencia en el país representa una real

amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El aumento de la delincuencia en Ecuador representa una amenaza de alto nivel de

impacto.

h) Análisis del Escenario Internacional

RIESGO PAÍS

El riesgo país es un concepto económico que se calcula mediante la utilización de

índices de mercado como el índice EMBI y sistemas que incorporan variables

económicas, políticas y financieras. Se la expresa como un índice ó como un

margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los Estados

Unidos.41

EVOLUCIÓN DEL RIESGO PAÍS

El riesgo país aumentó de 782 en abril del 2011 a 804 en marzo del 2012, sin

embargo, la mencionada cifra bajó con respecto a enero del 2010 que fue de 811.

- EFECTO GENERAL

El aumento de 22 puntos del riesgo país representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El aumento del riesgo país no tiene mayor incidencia en las actividades del

restaurante.

INDICE DE CORRUPCIÓN

Según el reporte del Índice de Percepción de la Corrupción (IPC), de un total de

180 países y territorios, Haití, Venezuela y Ecuador son los países

latinoamericanos que se consideran los más corruptos.

41

www.bce.fin.ec, 30 de abril de 2011.

http://www.bce.fin.ec/

P á g i n a | 91

- EFECTO GENERAL

Inevitablemente el Índice de Percepción de la Corrupción del Ecuador genera una

imagen negativa de nuestro país, lo cual representa una real amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

El Índice de Percepción de la Corrupción en el Ecuador representa una amenaza de


ESTABILIDAD POLÍTICA

A pesar de la latente inestabilidad política con la que ha tenido que lidiar el país

desde 1996, se ha percibido una notable reducción de ésta desde el 2007, año en

que Rafael Correa asumió el poder, si bien es cierto, durante su gobierno se han

presentado manifestaciones de diferentes grupos de presión, pero ninguna de ellas

tuvo tal importancia como para generar inestabilidad.

- EFECTO GENERAL

Sin duda alguna que la estabilidad política que el mundo ha percibido en Ecuador

estos últimos cuatro años, ha generado una imagen positiva del país, y esto

representa una oportunidad.

- EFECTO PARTICULAR

La estabilidad política actual representa una oportunidad de mediano nivel de

impacto.

ESTABILIDAD ECONÓMICA

Partiendo de la evolución de los diferentes sectores de la economía ecuatoriana

que reflejaron los siguientes resultados:

SECTOR EXTERNO

Disminución del déficit comercial en un 4.23%

Disminución de las remesas.

Incremento en la producción de petróleo del 8.4% y de su precio en un 0.86%

Disminución de los ingresos por exportación de crudo en un 8.43%

P á g i n a | 92

SECTOR FISCAL

Incremento del déficit del Presupuesto General del Estado en un 25.6%

Incremento de la recaudación de impuestos: IVA en un 11.9%; ICE en un

19.1% y el Impuesto a la Renta en un 44.1%

Se puede decir que aún no existe una estabilidad económica en Ecuador, es

realmente necesario promover una política industrial en el país.

- EFECTO GENERAL

La inestabilidad económica latente en el Ecuador representa una amenaza.

- EFECTO PARTICULAR

La inestabilidad económica del Ecuador representa una amenaza de alto nivel de

impacto.

i) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Macroambiente

MATRIZ 3.01 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MACROAMBIENTE

FACTOR NIVEL DE IMPACTO

OPORTUNIDADES

Incremento del Producto Interno Bruto Bajo

Estabilidad Política Medio

Disminución Tasas Desempleo y Subempleo Bajo

Incremento Tasa Ocupados Plenos Bajo

Reorganización de Sistema de Educación Superior Medio

Disponibilidad de Tecnologías Alto

Aumento Inversión para Seguridad Alto

Índice de Prosperidad Positivo Medio

AMENAZAS

Incremento Inflación Alto

Incertidumbre generada por Asamblea Nacional Medio

Acciones por Grupos de Presión Medio

Bajo Índice de Prosperidad Medio

Corrupción Alto

Escaso % de acceso a Internet Medio

Situación Actual del Suelo y Agua Alto

Desastres Naturales Alto

Auge Delincuencial Alto

Inestabilidad Económica Alto


P á g i n a | 93

3.02.02 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

a) Análisis de Clientes

Para realizar el análisis de clientes se tomará en cuenta el tamaño del mercado y

los principales indicadores del restaurant “Old West Bar-Pizzería”.

El tamaño del mercado se determina de la siguiente manera:

EN NÚMERO DE CONSUMIDORES

Considerando el nivel de ventas netas del año 2011 que fueron de $ 99863,53

dividido para el consumo promedio del 2010, que según datos históricos fue de

$11,01 se obtiene como resultado 9070 clientes anuales, lo cual dividido para 312

días laborados nos da 29 clientes en promedio al día.

EN CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS

Los productos estrella del menú son la pizza y la cerveza de barril, en un año se

han vendido en promedio 2496 pizzas y 120 barriles de cerveza aproximadamente.

EN MONTO DE VENTAS

Las ventas netas del año 2011 fueron de $ 99863,53.

TABLA 3.01 VENTAS 2011

Fuente: Andrés Checa (Administrador)


Los principales indicadores a tomarse en cuenta son los siguientes:

Enero 6063,57

Febrero 6562,65

Marzo 6284,28

Abril 9636,42

Mayo 3793,92

Junio 7641,58

Julio 9752,16

Agosto 8912,94

Septiembre 7167,22

Octubre 10533,09

Noviembre 12732,70

Diciembre 10783,00

TOTAL 99863,53

VENTAS 2011

P á g i n a | 94

ROTACIÓN DE CLIENTES

Es una estadística de ocupación del restaurante, representa el número de veces que

un puesto se ocupa en un día. Y se calcula con la siguiente fórmula:

Reemplazando la fórmula con los datos del restaurante se obtiene:

= 0.26 veces

Esto significa que el restaurante no llega a llenarse ni una sola vez en el día,

considerando el tipo de restaurante, su tamaño, ubicación y la comida que ofrece,

se puede decir que la cifra de rotación diaria es comprensible, ya que no existe un

estándar máximo o mínimo para valorarla.

- EFECTO PARTICULAR

Se puede considerar la rotación diaria del restaurante como una debilidad de medio

nivel de impacto.

TIEMPO DE ROTACIÓN

Estadística para analizar la productividad de un restaurante, representa el número

de horas y minutos que, en promedio permanece ocupado un puesto en el

restaurante. Se calcula con la siguiente fórmula:

Los datos del restaurante son los siguientes:

= 27 horas

P á g i n a | 95

Partiendo del hecho de que el restaurante necesita en promedio cuatro días para

llenarse una vez, la interpretación del resultado es que un puesto permanece vacío

más de un día, es decir las 27 horas, lo cual es lógico con una Rotación Diaria tan

baja y un tiempo de atención tan corto.

- EFECTO PARTICULAR

El Tiempo de Rotación es demasiado largo, se considera una debilidad de medio

nivel de impacto.

CONSUMO PROMEDIO

Es el valor promedio de lo que cada cliente consume en el restaurante en cada

visita. La mejor forma para calcular el consumo promedio es tomando en cuenta

los datos de facturación, es decir, ventas totales y número de clientes, con lo que se

obtiene:

Utilizando los datos del restaurante se obtiene:

= 11,01 dólares

- EFECTO PARTICULAR

El bajo consumo promedio del restaurante representa una debilidad de mediano

impacto.

b) Análisis de la Competencia

OFERTA TOTAL

La oferta total tomada en cuenta pertenece a la Parroquia Rumipamba,

específicamente a la zona 104 y es la siguiente:

P á g i n a | 96

TABLA 3.02 OFERTA TOTAL

LOCAL # LOCALES DISTANCIA CAPACIDAD

Competencia Directa

Western 3 1.3 Km 450

Competencia Indirecta

Archie´s 1 113 m 120

Metro Café 1 113 m 150

Kanpai 1 113 m 120

American Deli 1 113 m 100

Mc Donals 1 113 m 180

Sport Planet 1 113 m 160

Spaghetti 1 113 m 150

El Español 1 113 m 70

Petipé 1 113 m 140

Inca 1 113 m 120

The Alamo 1 120 m 200

TOTAL 14 1510 Elaborado por: Mónica Aguilar

- EFECTO PARTICULAR

A pesar de considerarlos competencia indirecta, existe un gran número de

prestadores de alimentación en el sector, lo cual representa una amenaza de


OFERTA ACTUAL

La oferta actual es la competencia directa del restaurante Old West Bar-Pizzería,

es decir, el restaurante Western, con una capacidad total de 450 personas por día.

- EFECTO PARTICULAR

Existe poca competencia directa en el mercado, lo cual representa una oportunidad

de alto nivel de impacto.

COMPETENCIA DIRECTA

WESTERN

Objetivos que Persigue

Convertirse en una de las cadenas más importantes del país con la temática de

Bar-Pizzería.

Lograr que sus consumidores se sientan como en casa.

P á g i n a | 97

Tipos de Clientes

Personas cuya residencia o lugar de trabajo se encuentren al Norte de Quito, de 20

a 54 años de edad, ingresos mensuales mayores a $600 y que gusten de la

ambientación rústica, bebidas y picadas.

Posicionamiento en el Mercado

Primer Bar-Restaurante en ser creado al Norte de Quito con la temática del viejo

oeste americano.

Participación de Mercado

Posee tres establecimientos en la ciudad de Quito ubicados en la Av. Amazonas,

Av. Eloy Alfaro, Av. La Pradera y uno en el Valle de los Chillos.

Promedio de venta de $800 diarios.

Precio promedio $8.

Estrategias de Marketing

Promoción: Publicidad mediante medios secundarios como Internet y Revistas del

sector de restauración.

Producto: Diseño, ambiente confortable; Servicios de apoyo como entregas a

domicilio.

Recursos

Empresa conformada por 4 accionistas.

Fortalezas

Excelentes Instalaciones.

Debilidades

El administrador general de los 4 establecimientos realiza sus funciones de

manera empírica.

No posee Página Web.

- EFECTO PARTICULAR

El hecho de que la empresa tenga un mejor posicionamiento y una amplia

participación en el mercado, además de que maneja algunas estrategias de

marketing, representa una amenaza de alto nivel de impacto.

P á g i n a | 98

Sin embargo, la falta de conocimiento técnico por parte del administrador general

representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.

COMPETENCIA INDIRECTA

ARCHIE´S

Objetivos que Persigue

Archie´s es una cadena de restaurantes gourmet dedicada a crear recetas

exquisitas con una tradición artesanal y a brindárselas a sus clientes con

cordialidad con el propósito de cautivar los paladares más exigentes.

Tipos de Clientes

Personas que gusten de la comida italiana, ingresos mensuales mayores a $900,

estrato social medio-alto a alto.

Posicionamiento en el Mercado

Empresa fundada en Ecuador a principios de diciembre del 2004.

Participación de Mercado

Posee dos establecimientos en la Av. República y Av. Amazonas.

Estrategias de Marketing

Promoción: Publicidad por medios secundarios como: Internet.

Producto: Diseño, excelente ambientación; Servicios de Apoyo como: entregas a

domicilio y servicio de fiestas infantiles.

Recursos

Personal altamente capacitado.

Producto de excelente calidad.

Fortalezas

Excelente organización.

Franquicia de renombre mundial.

Debilidades

No posee Página Web.

- EFECTO PARTICULAR

El segmento de mercado al que está dirigida esta empresa es diferente, lo cual

representa una oportunidad de bajo nivel de impacto.

P á g i n a | 99

Por otra parte, el excelente posicionamiento y participación de mercado, sus

estrategias y recursos representan una amenaza de mediano nivel de impacto.

c) Análisis de Proveedores

TABLA 3.03 LÍNEAS DE PROVEEDORES


# $

Almacenes Juan Eljuri Licores, Corona, Heineken Uni 206 633,2 Mensual

Coca-Cola Gaseosas, Aguas Pacas 34 241,2 Mensual

Cervecería Nacional Cerveza Pilsener Barril 10 635 Mensual

Supermaxi Jagermaister Uni 5 240 Mensual

Mercado Iñaquito Ron, Tequila Uni 25 191 Mensual

Floral Queso Chedar y Holandes Kg 8 80 Mensual

Productos Guerrero Queso Mozarella Kg 80 408 Mensual

Supermaxi Costillas, Biffes, Chorizo Parrillero Kg 55 310 Mensual

Macafri Lion Steak, Filete de Vacona Kg 20 140 Mensual

Arenas Pan Francés Uni 15 15 Mensual

Baguette Pan Francés Uni 15 15 Mensual

Santa María Legumbres, Abarrotes X X 2960 Mensual

Mercado Iñaquito Papas Kg 150 75 Mensual

Particular Tomate Riñon Kg 70 50 Mensual

Almacenes Jimenez Cristalería, Cubertería, Vajilla X X 200 Trimestral

Sepronac Alarmas contra Robos, rastreo Uni 1 43 Mensual

Utiles de Limpieza Santa María Cloro, Ambiental, Lava Vajillas X X 40 Mensual

TOTAL 6276 Mensual

Equipamiento

PROVEEDOR PRODUCTOLINEA

Panadería

Varios

PEDIDO

Bebidas

Lácteos

Carnes

CANTIDADUNIDAD FRECUENCIA

MATERIALES

P á g i n a | 100

TABLA 3.04 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES


d) Análisis de Intermediarios

CANALES DIRECTOS

El Restaurante “Old West Bar-Pizzería” no cuenta con canales directos personales,

tampoco con un call center, por lo tanto no posee un sistema interno adecuado para

atender quejas, inquietudes, reclamos y para informar nuevas promociones.

La Página Web del establecimiento está en construcción, el restaurant actualmente

se maneja con una sola Red Social para informar las nuevas promociones.

A O N. I.

Auspicio del producto

Coca-Cola Producto Confiable Distribución de bebidas X M

Cervecería

Nacional

Línea de productos

limitados

Distribución de bebidas

con y sin alcoholX M

Supermaxi Único sitio de venta Venta de bebidas No se aceptan

devolucionesX M

Mercado

IñaquitoProductos limitados

Bastante

convenienteVenta de licores

Reclamos al

momento de

la entrega

X A

Variedad de productos

Mínimo 2 Kg

Extensa línea de productos

Producto Confiable

Arenas Buen sabor y presentación Panadería y Pastelería X M

Baguette Producto Confiable Panadería y Pastelería X M

Santa María Variedad de productosVenta de legumbres y

abarrotes

No se aceptan

devolucionesX M

Variedad de productos

Producto Confiable

Particular Producto Confiable Distribución de tomate Día jueves X M

Sepronac Pésimo desempeño Alarmas contra robo

Servicio

técnico las 24

horas

X A

X M

X A

AX

X M

A

X M

CLASIFICACIÓN

MATERIALES

TECNOLOGÍA

X M

X B

X M

X

Competitivo

Sistemas

Operativos

Utiles de

Limpieza

Bastante

conveniente

Cualquier día

de la semana

Programa ecuatoriano

garantizado

Santa María

Sudeproc

Servicio

técnico las 24

horas

Cualquier día

de la semana

Venta de útiles de

limpieza

No se aceptan

devolucionesVariedad de productos

Competitivo

Venta de sistemas

operativos y programas

de contabilidad

Carnes

Panadería

Mercado

Iñaquito

Supermaxi

Macafri

Bebidas

Almacenes Juan

Eljuri

Floral

Productos

Guerrero

Días Martes,

Jueves y

Viernes

Días Lunes y

Viernes

Lácteos

Excelente presentación y

sabor

Reclamos al

momento de

la entrega

LINEA PROVEEDOR CALIDAD DEL PRODUCTO SERVICIOS GARANTÍATIEMPO DE

ENTREGAPRECIO

Cualquier día

de la semanaVenta de papas

Cualquier día

de la semana

Reclamos al

momento de

la entrega

Reclamos al

momento de

la entrega

Reclamos al

momentoTodos los días

Días Lunes,

Martes y

Viernes

No se aceptan

devoluciones

Cualquier día

de la semana

Venta de carnes

especiales

Días Martes y

Jueves

VariosReclamos al

momento

Bastante

conveniente

Excelente material

Durabilidad

Venta de cristalería,

cubertería y vajilla

No se aceptan

devoluciones

Limitada línea de

productos, Excelente

sabor

Conveniente

Conveniente

Venta de carnes

Competitivo

Elaboración y

Distribución de lácteos

Variedad de productos Conveniente

Almacenes

Jimenez

EquipamientoCualquier día

de la semana

Extensa línea de

productos Finos VinosImportación directa

Distribución de licores

Competitivo

Conveniente

P á g i n a | 101

- EFECTO PARTICULAR

No posee Página Web, tampoco un sistema interno de manejo de quejas y

sugerencias, esto representa una amenaza de alto nivel de impacto.

El uso de redes sociales para dar a conocer el restaurante e informar promociones

representa una oportunidad de alto nivel de impacto.

CANALES INDIRECTOS

El establecimiento contrata semanalmente a la empresa SINESIS, la que se

encarga de enviar publicidad y promociones vía mail, principalmente a ejecutivos

y algunos universitarios del sector norte de la ciudad de Quito.

- EFECTO PARTICULAR

El manejo constante de una estrategia para Plaza representa una oportunidad de


e) Análisis del Atractivo Competitivo del Sector de Restauración

MATRIZ 3.02 RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN EL ATRACTIVO

COMPETITIVO DEL SECTOR DE RESTAURACIÓN


PUNTAJE

ORD FUERZA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 15/25

Amenaza de la Competencia

Poca Competencia Directa

Amenaza de Nuevos Competidores

No existe una dificultad de mayor

importancia para el ingreso de nuevos

competidores directos.

Poder de Negociación de los Proveedores

Se trabaja con un grupo variado de

proveedores que a pesar de proporcionar un

producto con excelentes características

tienen un alto poder de negociación.

Poder de Negociación de los Clientes

Los clientes no son exigentes. El producto

guarda excelente relación entre cantidad y

precio, por lo tanto los clientes no han

demostrado disconformidad.

Amenaza de Productos Sustitutivos

Existe una gran cantidad de prestadores de

alimentación en el sector.

X

NIVEL ATRACTIVO

X

X

5 X

4 X

3 X

2 X X

ANÁLISIS

1 X X 5

3

1

5

1

P á g i n a | 102

- EFECTO PARTICULAR

El puntaje del atractivo competitivo del sector de restauración es de 3 puntos sobre

5, con un nivel de atractivo medio, lo cual representa una oportunidad de bajo

nivel de impacto.

f) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Microambiente

MATRIZ 3.03 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MICROAMBIENTE


OPORTUNIDADES

Poca Competencia Directa Alto

Falta de conocimiento técnico directivos Competencia Directa Medio

Diferente segmento de mercado Competencia Indirecta Bajo

Auspicio de Proveedores Medio

Adquisición de producto confiable a precios competitivos Medio

Aceptan reclamos al momento de la entrega Medio

Precios bastante convenientes Alto

Proveedores ofrecen variedad de productos Medio

Extensa línea de productos confiables Alto

Disponibilidad de tiempo de entrega Medio

Excelente material, durabilidad Medio

Servicio Técnico las 24 horas Alto

Manejo de Mailing y Redes Sociales Alto

Apoyo al sector por parte de organizaciones Medio

Nivel de Atractivo Competitivo del Sector de Restauración Bajo

AMENAZAS

Gran número de prestadores de alimentación en el sector Medio

Posicionamiento, participación y estrategias Competencia Directa Alto

Posicionamiento, participación y estrategias Competencia Indirecta Medio

Un solo proveedor posee un producto determinado Medio

Proveedores exigen compras mínimas Bajo

Tiempo de entrega limitado Medio

Pésimo desempeño de alarmas contra robo Alto

No posee Página Web Alto

No posee Sistema de Manejo de Quejas y Sugerencias Alto

Cantidad de Trámites para funcionar legalmente Alto


3.02.03 ANÁLISIS INTERNO

a) Aspecto Jurídico

El restaurante Old West Bar-Pizzería, se considera una sociedad de hecho por

estar constituido como persona natural, por lo tanto necesita los siguientes

permisos de funcionamiento:

P á g i n a | 103

GRÁFICO 3.02 CHECK LIST DE PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO


- EFECTO PARTICULAR

El restaurante no cuenta con todos los requerimientos para funcionar legalmente,

posee copias de respaldo de que todos los permisos están en trámite, sin embargo

esto representa una debilidad de alto nivel de impacto.

b) Área Gerencial

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL

El restaurante no ha redactado aún su Misión, Visión, Valores y Objetivos

Corporativos, Políticas y Estrategias.

- EFECTO PARTICULAR

El hecho de no poseer un direccionamiento estratégico representa una debilidad de


ORD. PERMISO ORGANIZACIÓN SI NO OBSERVACIÓN

1 RUC SRI X

2 Patente Municipal Municipio de Quito X

3 Carné de Salud Ministerio de Salud X

4Recomendación del Cuerpo de

BomberosCuerpo de Bomberos X

5Permiso Sanitario de

FuncionamientoMinisterio de Salud X

6 Certificado Ambiental Ministerio de Ambiente X

7

Licencia Metropolitana de

Funcionamiento Patente para

Establecimientos de Venta de

Comidas

Municipio de Quito X

8Licencia Única Anual de

FuncionamientoMinisterio de Turismo X

Posee copias de

respaldo de que

está en trámite

P á g i n a | 104

c) Área de Recursos Humanos

MAPA ORGANIZACIONAL

El Restaurante no posee ningún tipo de organigrama estructural, funcional y

posicional, por lo tanto no se han establecido jerarquías, puestos y

responsabilidades formalmente.

Se puede presentar el siguiente organigrama posicional, producto de la

observación realizada en el Restaurante y de la entrevista con su Administrador.

GRÁFICO 3.03 ORGANIGRAMA POSICIONAL DEL RESTAURANTE “OLD WEST BAR-

PIZZERÍA”


FORMATOS Y CONTROLES

El Restaurante no posee Estructura Organizacional, tampoco utiliza Instrumentos

de Gestión Administrativos indispensables tales como: Organigrama Funcional,

JUNTA DE ACCIONISTAS

2 Accionistas

ADMINISTRACIÓN GENERAL

1 Administrador

ÁREA DE SERVICIO

1 Barman

2 Meseros

1 Cajero

ÁREA DE PRODUCCIÓN

1 Cocinero

1 Ayudante

1 Pocillero

CONTABILIDAD

1 Contadora

P á g i n a | 105

Manual de Funciones, Mapa de Procesos, Manual de Puestos, Índice Clasificador

de Puestos y Hoja de Descripción de Puestos.

- EFECTO PARTICULAR

El restaurante carece de una organización formal, esto representa una debilidad de


NÓMINA Y REMUNERACIONES

TABLA 3.05 REMUNERACIONES


- EFECTO PARTICULAR

Cada empleado recibe su sueldo al final de cada mes junto con su rol de pagos y

percibe todas las remuneraciones de ley, lo cual representa una fortaleza de alto

nivel de impacto.

HORARIOS DE TRABAJO

Los Horarios de Trabajo son de Lunes a Sábado en un solo turno de 17h00 a

24h00 en el restaurante y de Jueves a Sábado en turnos de 23h00 a 04h00 en el

Old West Exprés.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El Administrador General es el encargado de realizar el proceso de selección

mediante anuncios en el Internet y en periódicos como “El Comercio”,

ORD CARGO TIPO CONTRATOSUELDO

MENSUAL

13er

SUELDO

14to

SUELDOVACACIONES

APORTE

PATRONAL

IESS

12.15%

TOTAL

GASTO

MENSUAL

a H= d/12 l = 264/12 J= h/2 K=d*.1215 L = d+h+i+j+k

1 Administrador General Responsabilidad 380 32 22 16 46 498

2 Contador A Plazo Fijo 200 17 22 8 24 271

3 Cocinero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

4 Barman A Plazo Fijo 300 25 22 13 36 396

5 Mesero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

6 Mesero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

7 Ayudante de Cocina A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

8 Cajero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

9 Pocillero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387

2.638 220 198 110 321 3.488SUMAN

P á g i n a | 106

posteriormente se encarga de inducir al nuevo personal, tanto a la empresa como al

puesto, de forma verbal, es decir, no utiliza ningún formato para esto.

El segundo accionista, Abogado de profesión, es quien se encarga del proceso de

contratación, elabora los contratos y los hace válidos en el Ministerio de

Relaciones Laborales. Los tipos de contratos que manejan son: el Contrato a

Prueba y el Contrato a Plazo Fijo.

El Administrador del restaurante no realiza ningún tipo de capacitación, tampoco

evaluación de desempeño al personal, no maneja políticas de motivación o

incentivos.

El control de asistencia se realiza por medio del Sistema Operativo que utiliza,

para esto, cada empleado ingresa su clave personal al momento de iniciar su día de

trabajo.

- EFECTO PARTICULAR

La falta de inducción, capacitación, evaluación y motivación representa una

debilidad de alto nivel de impacto.

Por otra parte, la utilización de contratos validados en el Ministerio de Relaciones

Laborales representa una fortaleza de mediano nivel de impacto.

SALUD OCUPACIONAL

El Administrador del restaurante no gestiona ningún tipo de sistema de salud

ocupacional, puesto que la nómina que maneja es de 9 empleados, por lo tanto, no

dispone de: atención médica dentro del restaurante, traslado de enfermos y

accidentados. Los empleados no poseen seguro médico particular, no se realizan

exámenes médicos periódicos, no reciben el servicio de transporte pero la empresa

reconoce a cada empleado el valor de su movilización. No existe un área asignada

para el cambio de ropa y almacenamiento de artículos personales de los

empleados, existe un solo baño para el personal.

P á g i n a | 107

d) Área de Producción

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

El Restaurante Old West Bar-Pizzería, es un establecimiento de ambiente

acogedor un tanto casual e informal, cuya decoración recuerda lo rústico del oeste

americano y que ofrece los servicios de:

Bebidas

Cocteles de trago largo y corto, vinos, licores, cervezas, bebidas calientes, bebidas

frías y bebidas no alcohólicas.

Alimentos

Platos fuertes, pizzas, ensaladas, hamburguesas, sánduches y picadas.

- EFECTO PARTICULAR

La variedad de la carta representa una fortaleza de mediano nivel de impacto,

mientras que sus precios competitivos representan una fortaleza de alto nivel de

impacto.

PROCESOS OPERATIVOS

El Administrador no maneja la gestión de procesos, por lo tanto no existen

procesos definidos en formatos para ninguna de las áreas del restaurante. Cada

empleado de cada área conoce cuáles son sus tareas y las realiza, más no de forma

técnica.

Adquisición de Materia Prima

Se lleva el inventario de manera semanal y las compras se realizan de acuerdo a

este, cada semana en los días dispuestos por cada proveedor. Los proveedores son

seleccionados generalmente tomando en cuenta sus precios o simplemente

probando su desempeño.

Producción de Alimentos en Cocina

Se maneja recetas estándar, se cumple con las normas de sanitación en la

preparación y manejo de alimentos. La preparación de los alimentos es a la

minuta, es decir, en el instante en que los platos son solicitados, se realiza el misen

P á g i n a | 108

place tanto de materiales de consumo como de utensilios. La carta que ofrece el

restaurante es bastante variada, sin embargo se realiza pequeños cambios cada año,

tomando en cuenta las sugerencias de los clientes.

Servicio

El Administrador considera que su personal carece de competencia de servicio.

Por lo tanto, no respetan un proceso determinado, el servicio lo realizan de

manera improvisada y empírica. El personal no es proactivo.

Nutrición

Se puede decir que la carta cumple en parte con los requerimientos nutricionales,

puesto que por el tipo de restaurante, es decir, la fusión de bar y pizzería, ofrece

platos nutritivos, como ensaladas, y platos poco saludables, como pizzas y

picadas. No existe un nutricionista responsable que controle el nivel nutricional de

los platos de la carta y tampoco se lleva un control médico de enfermedades

imputables al servicio de alimentación.

Manejo de Desechos

La eliminación de desechos se la realiza diariamente en los contenedores del

Centro Comercial. Se utiliza un solo tacho de basura, por ende no se reciclan los

residuos.

- EFECTO PARTICULAR

La carencia de gestión por procesos y la falta de competencia del personal

representan una debilidad de alto nivel de impacto.

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

Ubicación

El restaurante está ubicado en una zona cuyo entorno es limpio y las vías de

acceso son de primer orden.

P á g i n a | 109

Edificio

El local no es propio, está dividido en: terraza, restaurante, barra, cocina, bodega

y baños. Posee áreas de fumador y no fumador, su capacidad es para 110 personas

sentadas, no cuenta con una zona de descarga y recepción de alimentos, pues

posee una sola entrada y salida. El edificio en general se encuentra en buen

estado, tanto en su fachada como en su interior, con la desventaja de no poseer

accesos para personas discapacitadas. El establecimiento posee parqueadero pero

es de propiedad del centro comercial, por lo tanto no es exclusivo para clientes del

restaurante, por último, ofrece facilidades de servicio de taxis.

Bodegas y Cuartos Fríos

El establecimiento no tiene la necesidad de adecuar cuartos fríos para productos

refrigerados (5°C), ni congelados (-12°C a -15°C), pues no maneja una gran

cantidad de alimentos. Posee una sola bodega donde se almacena alimentos secos

ordenados por género y fecha de caducidad; bebidas, licores; y productos

químicos ordenados y aislados de los alimentos.

Baños

Existen baños adecuados con ventilación forzada para damas, caballeros y

personal, con dos baterías sanitarias, tocador y lavabos para el área de damas; una

sola batería sanitaria, dos urinarios y lavabos en los baños para caballeros; y una

para el personal. Los lavabos cuentan con elementos limpiadores y secadores para

manos. No se dispone de baños para personas discapacitadas.

Instalaciones

Las instalaciones eléctricas, de agua potable, teléfono y tuberías de gas se

encuentran en perfecto estado, hasta el momento no se ha experimentado problema

alguno.

Ambientación

El ambiente es acogedor, la música está acorde con el tipo de restaurante, la

decoración guarda relación con su temática, posee dos calentadores en la terraza.

P á g i n a | 110

Mobiliario

La cantidad de sillas y mesas es adecuada con respecto al tamaño del local y la

barra posee los muebles necesarios. La mayoría de muebles y enseres se

encuentran en buen estado sin presentar ningún tipo de rotura o manchas en su

superficie.

Ventilación

Carece de aire acondicionado, utiliza dos ventiladores que están ubicados en la

puerta de entrada, cuenta con dos pares de ventanas en el área de no fumadores y

existe ventilación natural en la terraza, que es el área de fumadores.

Iluminación

La iluminación es moderada, no utiliza lámparas fluorescentes para ello.

Equipamiento

El área de cocina está equipada con: una cocina industrial, un horno industrial,

una mesa de trabajo, una plancha, un refrigerador, un congelador, una campana

extractora, utensilios de cocina básicos y un solo lavadero. Todos los equipos del

área de cocina permiten el fácil acceso para su limpieza, las superficies de trabajo

son de acero inoxidable y las paredes y pisos de cerámica.

El área de la barra cuenta con: un congelador, un refrigerador, cristalería,

cubertería y vajilla suficientes, un lavadero y una mesa de trabajo de acero

inoxidable y los utensilios de barra básicos. La barra se encuentra en buen estado,

pues no presenta roturas ni manchas y posee un exhibidor de bebidas.

El local cuenta con tres pantallas LCD, un retroproyector, una pantalla gigante,

dos computadores y tres impresoras.

Control de Plagas y Contaminación

El área de cocina se encuentra ventilada y presenta seguridades contra el acceso

de plagas. El establecimiento no posee un cuadro de control de plagas actualizado.

P á g i n a | 111

El personal que manipula alimentos no posee artículos que cubran su cabello

completamente.

Tecnología

El administrador maneja un Programa Ecuatoriano para Bares y Restaurantes

llamado Practisis, que realiza las funciones de: Inventario, Facturación, Puntos de

Equilibrio, Productos más Vendidos y Horario de Entrada de Empleados.

El restaurante ofrece el servicio de internet, cuenta con redes WiFi.

- EFECTO PARTICULAR

En general, las adecuaciones del establecimiento, su ambientación,

mantenimiento y equipamiento adecuado representan una fortaleza de mediano

nivel de impacto.

FORMATOS Y CONTROLES

El Administrador no maneja formatos para ningún área, utiliza una cartelera donde

se encuentran posteados algunos artículos relacionados con al área de Alimentos y

Bebidas, funciones de todos los empleados, algunas prohibiciones, lista con el

empleado del mes y lista de multas, que es el método de control de tareas utilizado

por el administrador.

- EFECTO PARTICULAR

La no utilización de formatos y controles adecuados representa una debilidad de


MANTENIMIENTO

Se maneja tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo. Los equipos de

cocina son revisados dos veces por año, al igual que las mesas y sillas.

Recientemente fueron reemplazadas las tuberías de gas, pues el restaurante utiliza

bombonas industriales. La limpieza y desinfección del local y equipos se realiza

diariamente. Hasta el momento no se ha experimentado problemas con las

instalaciones eléctricas y de agua potable.

P á g i n a | 112

- EFECTO PARTICULAR

El mantenimiento preventivo y la utilización de bombonas industriales representan

una fortaleza de alto nivel de impacto.

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Carece de un Sistema de Seguridad Industrial, es decir, no cuenta con los

siguientes elementos: mapas de evacuación en Áreas Públicas, alarmas contra

incendio, manuales de seguridad, planes de mantenimiento, capacitación y

contingencia. Además, posee una sola salida de emergencia que es la puerta

principal y cuenta con siete extinguidores distribuidos por todo el establecimiento.

- EFECTO PARTICULAR

La carencia de un Sistema de Seguridad Industrial y la ausencia de otras salidas de

emergencia representan una debilidad de mediano nivel de impacto. Mientras que

la utilización de extinguidores en todas las áreas representa una fortaleza de alto

nivel de impacto.

e) Área de Marketing

El restaurante no cuenta con un Área de Marketing, por tanto, no se elabora una

Planificación Estratégica, el Administrador es quien se encarga de coordinar

algunas de las siguientes estrategias:

ESTRATEGIAS PARA PROMOCIÓN

Publicidad

Medios Secundarios: redes sociales.

Promoción de Venta

Sorpresa para Cumpleañero.

Lunes: pizza mediana 2x1; Martes: vino personal gratis por la compra de carnes;

Miércoles: choripan 2x1, cerveza dorada 3x2.

Relaciones Públicas

Cliente Externo: auspicio de proveedores (Almacenes Juan Eljuri).

Ventas Personales

Encuestas a Clientes realizadas una sola vez.

P á g i n a | 113

ESTRATEGIAS PARA PRECIO

Descuentos

Todos los días de 17H00 a 21H00, refrescantes y tragos a mitad de precio.

Jueves: hamburguesa + cerveza pequeña por $5; Viernes: shots desde $1.

Old West Fest: sábados de 19H00 a 22H00 pizza y cerveza ilimitadas por $10.

- EFECTO PARTICULAR

La ausencia de un Planificación Estratégica representa una debilidad de alto nivel

de impacto. Mientras que el esfuerzo por crear estrategias llamativas representa

una fortaleza de mediano nivel de impacto.

f) Área Financiera

No existe un Área Financiera, se contrata una contadora para elaborar los Estados

de Pérdidas y Ganancias mensuales y los informes económicos.

No se elaboran: Balance Inicial, Flujos de Caja, Presupuestos, Proyecciones.

No utilizan Índices Financieros.

Cancelan impuestos mensualmente y liquidaciones.

Los aportes de capital se realizan cuando son necesarios, es decir no existen

aportaciones en fechas determinadas, las utilidades son repartidas mensualmente

entre los accionistas.

Por último, a criterio del Administrador, la situación económica del restaurante es

estable, pues su promedio de ventas semanales es de $2.800 y según el informe

económico del año anterior, las ventas promedio fueron de $100.000.

- EFECTO PARTICULAR

La no utilización de Balances, Flujos de Caja, Presupuesto e Índices Financieros

representa una debilidad de alto nivel de impacto.

g) Aspecto de la Competencia Directiva

COMPETENCIAS PROFESIONALES

P á g i n a | 114

De Formación:

El Administrador del restaurante posee Título de Tercer Nivel de Administrador

de Alimentos y Bebidas, el cual lo obtuvo hace seis años en la Universidad San

Francisco de Quito.

De Especialización o Capacitación:

Ha realizado un solo seminario con el tema “Planeación Estratégica de

Actividades Turísticas” en la Provincia de Galápagos hace dos años

aproximadamente.

Experiencia Laboral:

El Administrador lleva seis años trabajando en el Sector Turístico.

Actitudes:

El Administrador posee actitudes de un líder más que de un gerente, puesto que es:

proactivo, comunicativo, comprensivo, disponible, decidido, seguro y sabe

escuchar; mientras que en cuanto a las actitudes de un gerente, el administrador no

planifica, no entrena y no ofrece retroalimentación a sus empleados.

Aptitudes:

Posee la capacidad de asignar tareas de acuerdo a las habilidades de cada uno de

sus empleados. Tiene claro el proceso a seguir respecto al manejo de quejas. Su

carácter no es explosivo, sabe controlarse.

Posee título de tercer nivel que guarda relación con el área de restauración y su

experiencia laboral en la mencionada área es de seis años.

EFECTO PARTICULAR

Las competencias profesionales que posee el Administrador General del

restaurante representan una fortaleza de alto nivel de impacto.

TOMA DE DECISIONES

Al momento de tomar decisiones lo hacen los dos socios accionistas sin recibir

asesoramiento alguno, lo hacen generalmente de forma autocrática, aunque en los

últimos meses han tratado de cambiar el proceso de toma de decisiones de

individual a en equipo, consultando la opinión de sus empleados y atendiendo

algunas sugerencias que de ellos han surgido.

P á g i n a | 115

Los siguientes son algunos tipos de decisiones que han tomado a lo largo del

tiempo de vida del restaurante y un ejemplo de cada una de ellas:

Decisiones Oportunas

Haber cerrado el primer establecimiento por siete meses.

Decisiones Retardadas

Cambiar la ubicación del restaurante.

Decisiones Acertadas

Eliminar algunos socios que iniciaron el negocio.

Decisiones Equivocadas

Dejar a cargo del restaurante a personas sin experiencia en Administración.

Decisiones Preventivas

Cambiar las tuberías de gas.

Decisiones Correctivas

Contratación de nuevos meseros.

- EFECTO PARTICULAR

La manera en que se toma las decisiones representa una fortaleza de bajo nivel de

impacto.

CULTURA DE PLANIFICACIÓN

El Administrador no acostumbra a planificar todas sus actividades en todos sus

niveles. No elabora un Plan Estratégico de manera formal, tampoco un Plan de

Ventas, por lo tanto no puede verificar si se cumple algo que nunca fue planeado y

de igual modo es imposible evaluar lo que nunca se cumplió.

Maneja un Plan de Compras sencillo, que es elaborado semanalmente y en el cual

se especifican los recursos que son necesarios de acuerdo al inventario semanal.

Elaboran juntamente con la Contadora los Estados Financieros mensuales.

- EFECTO PARTICULAR

La carencia de una cultura de planificación representa una debilidad de alto nivel

de impacto.

P á g i n a | 116

CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE

No existe cultura de servicio al cliente. La única actividad que han realizado para

evaluar la satisfacción de sus clientes con respecto a la calidad del producto y

servicio ha sido realizar encuestas por una sola vez.

El restaurante, por ser un negocio pequeño, no posee un sistema interno de

atención de quejas y reclamos, no lleva un registro de estas y tampoco ha

implementado un buzón de sugerencias.

- EFECTO PARTICULAR

La ausencia de una cultura de servicio al cliente representa una debilidad de alto

nivel de impacto.

CULTURA DE LA CALIDAD

El Administrador ha calificado la calidad del servicio y el producto del restaurante

“Old West Bar-Pizzería” de la siguiente manera:

GRÁFICO 3.04 FACTORES DE CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTO

FACTOR MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

a. Sabor X

b. Presentación del plato X

c. Porciones X

d. Temperatura del plato X

e. Precio X

f. Atención X

g. Toma de pedido X

h. Servicio a la mesa X

i. Cobro de cuenta X

j. Variedad del menú X

k. Ambientación X

l. Ubicación Restaurante X

m. Limpieza del lugar X

n. Música X

o. Comodidad X

p. Seguridad y Vigilancia X

q. Parqueadero X

r. Baños X Elaborado por: Mónica Aguilar

P á g i n a | 117

- EFECTO PARTICULAR

Los esfuerzos por brindar un producto excelente representan una fortaleza de

mediano nivel de impacto. Mientras que el descuido por brindar un servicio

excelente representa una debilidad de alto nivel de impacto.

CULTURA DE GESTIÓN DE PROCESOS

El Administrador no maneja la gestión por procesos, simplemente da a conocer las

funciones de los empleados en cada área y asigna tareas de acuerdo a estas, sin

utilizar ningún formato para ello, todo lo hace de manera verbal.

- EFECTO PARTICULAR

La ausencia de cultura de gestión por procesos representa una debilidad de alto

nivel de impacto.

CULTURA DE PREVENCIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES

No existe una cultura ambiental al 100%, pues el restaurante no cumple con todas

las normas establecidas en la guía de prácticas ambientales elaborada por la

Dirección Metropolitana Ambiental, con respecto a la gestión de residuos y aguas

residuales no domésticas, ya que la cocina del restaurante no posee los tachos de

basura necesarios para reciclar los residuos, no utilizan agentes limpiadores que no

contengan componentes dañinos y no posee trampas de grasa en los lavabos. En

cuanto a emisiones a la atmósfera y ruidos, el restaurante cumple con lo indicado.

Por otra parte, el Administrador ha tratado de promover la cultura de ahorro de

energía y agua potable al máximo, para ello se ha implementado el uso de llaves

de agua automáticas.

- EFECTO PARTICULAR

La falta de cultura ambiental representa una debilidad de mediano nivel de

impacto.

P á g i n a | 118

CULTURA DE CAPACITACIÓN

No existe una cultura de capacitación, puesto que el Administrador no gestiona la

afiliación a organizaciones de apoyo como la Cámara de Comercio o el Consejo

Nacional de Capacitación, quienes ofrecen capacitaciones sin ningún costo.

- EFECTO PARTICULAR

La carencia de cultura de capacitación representa una debilidad de alto nivel de

impacto.

h) Matriz Resumen de Fortalezas y Debilidades del Análisis Interno

MATRIZ 3.04 FORTALEZAS Y DEBILIDADES


FORTALEZAS

Cancelación sueldos y remuneraciones por ley sin retrasos Alto

Utilización de Contratos Legales Medio

Variedad de la Carta Medio

Precios Competitivos Alto

Adecuaciones, ambientación y equipamiento Medio

Mantenimiento Preventivo Alto

Uso de Bombonas Industriales Alto

Uso de extinguidores en todas las áreas Alto

Competencias Profesionales del Administrador General Alto

Toma de Decisiones Bajo

Esfuerzos por brindar un producto de calidad Medio

DEBILIDADES

No posee requerimientos para funcionar legalmente Alto

Falta de Direccionamiento Estratégico Alto

Carencia de una Organización formal Alto

Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación Alto

Falta de Competencia Profesional del Personal Alto

Carencia de Formatos y Controles Alto

Falta de Plan de Seguridad Industrial Medio

Ausencia de Cultura de Planificación Alto

Falta de Cultura de Servicio al Cliente Alto

Carencia de Gestión por Procesos Alto

Ausencia de Cultura Ambiental Medio


P á g i n a | 119

3.03 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

3.03.01 MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA

MATRIZ 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA

FACTOR NIVEL DE

IMPACTO

Clasif.

(1)

Clasif.

(2)

%

Relativo

(3)

Ordenada

(4)

= (2) * (3)

OPORTUNIDADES

Incremento del Producto Interno Bruto Bajo 1 4 0.007 0.03

Estabilidad Política Medio 3 4 0.02 0.08

Disminución Tasas Desempleo y Subempleo Bajo 1 4 0.007 0.03

Incremento Tasa Ocupados Plenos Bajo 1 4 0.007 0.03

Reorganización del Sistema de Educación Superior Medio 3 4 0.02 0.08

Disponibilidad de Tecnologías Alto 5 4 0.04 0.16

Aumento Inversión para Seguridad Alto 5 4 0.04 0.16

Índice de Prosperidad Positivo Medio 3 4 0.02 0.08

Poca Competencia Directa Alto 5 4 0.04 0.16

Auspicio de Proveedores Medio 3 4 0.02 0.08

Precios bastante convenientes Alto 5 4 0.04 0.16

Extensa línea de productos confiables Alto 5 4 0.04 0.16

Disponibilidad de tiempo de entrega Medio 3 3 0.02 0.06

Excelente material, durabilidad Medio 3 4 0.02 0.08

Servicio Técnico las 24 horas Alto 5 4 0.04 0.16

Manejo de Mailing y Redes Sociales Alto 5 3 0.04 0.12

Apoyo al sector por parte de organizaciones Medio 3 3 0.02 0.06

Nivel de Atractivo Competitivo del Sector de

Restauración Bajo 1 3 0.007 0.02

AMENAZAS

Incremento Inflación Alto 5 1 0.04 0.04

Incertidumbre generada por Asamblea Nacional Medio 3 1 0.02 0.02

Acciones por Grupos de Presión Medio 3 1 0.02 0.02

Bajo Índice de Prosperidad Medio 3 2 0.02 0.04

Corrupción Alto 5 1 0.04 0.04

Escaso % de acceso a Internet Medio 3 1 0.02 0.02

Situación Actual del Suelo y Agua Alto 5 1 0.04 0.04

Desastres Naturales Alto 5 1 0.04 0.04

Auge Delincuencial Alto 5 1 0.04 0.04

Inestabilidad Económica Alto 5 1 0.04 0.04

Gran número de prestadores de alimentación en el

sector Medio 3 1 0.02 0.02

Posicionamiento, participación y estrategias

Competencia Directa Alto 5 1 0.04 0.04

Un solo proveedor posee un producto determinado Medio 3 2 0.02 0.04

Proveedores exigen compras mínimas Bajo 1 2 0.007 0.01

Tiempo de entrega limitado Medio 3 2 0.02 0.04

Pésimo desempeño de alarmas contra robo Alto 5 1 0.04 0.04

No posee Página Web Alto 5 1 0.04 0.04

No posee Sistema de Manejo de Quejas y

Sugerencias Alto 5 1 0.04 0.04

Cantidad de Trámites para funcionar legalmente Alto 5 1 0.04 0.04

TOTALES 137 87 1.00 2.36


P á g i n a | 120

3.03.02 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA

MATRIZ 3.06 EVALUACIÓN INTERNA

FACTOR NIVEL DE

IMPACTO

Clasif.

(1)

Clasif.

(2)

%

Relativo

(3)

Ordenada

(4)

= (2) * (3)

FORTALEZAS

Cancelación sueldos y remuneraciones por ley sin

retrasos Alto 1 4 0.01 0.04

Utilización de Contratos Legales Medio 3 3 0.03 0.09

Variedad de la Carta Medio 3 4 0.03 0.12

Precios Competitivos Alto 5 4 0.06 0.24

Adecuaciones, ambientación y equipamiento Medio 3 3 0.03 0.09

Mantenimiento Preventivo Alto 5 4 0.06 0.24

Uso de Bombonas Industriales Alto 5 4 0.06 0.24

Uso de extinguidores en todas las áreas Alto 5 4 0.06 0.24

Competencias Profesionales del Administrador

General Alto 5 4 0.06 0.24

Toma de Decisiones Bajo 1 3 0.01 0.03

Esfuerzos por brindar un producto de calidad Medio 3 3 0.03 0.09

DEBILIDADES

No posee requerimientos para funcionar legalmente Alto 5 1 0.06 0.06

Falta de Direccionamiento Estratégico Alto 5 1 0.06 0.06

Carencia de una Organización formal Alto 5 1 0.06 0.06

Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y

Motivación Alto 5 1 0.06 0.06

Falta de Competencia Profesional del Personal Alto 5 1 0.06 0.06

Carencia de Formatos y Controles Alto 5 1 0.06 0.06

Falta de Plan de Seguridad Industrial Medio 3 2 0.03 0.06

Ausencia de Cultura de Planificación Alto 5 1 0.06 0.06

Falta de Cultura de Servicio al Cliente Alto 5 1 0.06 0.06

Carencia de Gestión por Procesos Alto 5 1 0.06 0.06

Ausencia de Cultura Ambiental Medio 3 2 0.03 0.06

TOTALES 90 53 1.00 2.32


P á g i n a | 121

3.03.03 GRÁFICO DE EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA

GRÁFICO 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA


a) Interpretación

I, II, IV

Situación Atractiva: Crecer y Desarrollarse

III, V, VIII

Situación Incierta-Ambigua: Perseverar y tratar de crecer.

VI, VIII, IX

Situación Crítica: Salvar lo que se pueda y salir del negocio.

3.03.04 INFORME DE DIAGNÓSTICO

Al analizar el Gráfico de Evaluación Externa-Interna se observa que las

coordenadas de las abscisas (2.36) y ordenadas (2.32) se encuentran en el

cuadrante V. Esta posición denota una Situación Incierta-Ambigua, desde el punto

de vista externo la empresa tiene un mayor impacto de amenazas y desde el punto

de vista interno la recomendación es tratar de perseverar y crecer.

2.32

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

4 Fortalezas

plus

3

Fortalezas

2

Debilidades

1 Debilidades

Plus

Oportunidad Plus 4

Oportunidad 3

Amenaza 2

Amenaza Plus 1

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

2.36

P á g i n a | 122

CAPÍTULO IV

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

PARA MEDIR

EL NIVEL DE SATISFACCIÓN

DE LOS CLIENTES DEL

RESTAURANTE

P á g i n a | 123

CAPÍTULO IV

4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE

4.01 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.01.01 OBJETIVO GENERAL

Medir el nivel de satisfacción de los clientes del Restaurante “Old West Bar-

Pizzería”, con respecto al servicio y productos ofrecidos por el mismo.

4.01.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer las características y necesidades de los clientes del restaurante.

Clasificar a los clientes de acuerdo a su perfil.

Medir el nivel de satisfacción percibido por los clientes, respecto a la calidad

del producto y servicio ofrecidos.

4.02 MERCADO GLOBAL Y MERCADO DE REFERENCIA

4.02.01 MERCADO GLOBAL

Universo total de clientes potenciales.

Para la presente investigación se tomará como Mercado Global al total de

habitantes de la Parroquia Rumipamba, en la cual se encuentra ubicado el

Restaurante “Old West Bar-Pizzería”, y son 35.740 habitantes42

.

4.02.02 MERCADO DE REFERENCIA O ESPECÍFICO

Todos los productos considerados por el consumidor como intercambiables o

sustituibles según sus características.

42

www.inec.gov.ec, julio 2011.

http://www.inec.gov.ec/

P á g i n a | 124

El Mercado de Referencia de la presente investigación estará constituido por el

número de clientes atendidos en el año 2011 que asciende a 9070 clientes,

producto del cálculo del número de consumidores en el Análisis de Clientes del

punto 3.01.02 de la presente tesis.

4.03 TAMAÑO Y TIPO DE MUESTRA

4.03.01 TAMAÑO DE LA MUESTRA

Las fórmulas generales que permiten determinar el tamaño de la muestra son las

siguientes:

a) Población Infinita (más de 100.000 habitantes)

b) Población Finita (menos de 100.000 habitantes)

Donde:

n = Número de elementos de la muestra.

N = Número de elementos del universo.

P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno, se maneja en %.

Cuando el valor de P y Q no se conozca, es conveniente tomar el caso más

favorable, es decir: P = Q = 50%.

Z^2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se

opera con valor sigma 2, luego z = 2.

E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Se

maneja en %.

P á g i n a | 125

Para el cálculo de la muestra de la presente investigación se utilizará la fórmula

para población finita, cuyos datos son los siguientes:

n = X

N = 9070

P/Q = 0.50 (50%)

Z = 1.96

E = 0.05 (5%)

Aplicando la fórmula se obtiene:

( )

( )

Tamaño de la Muestra = 370 encuestas.

4.03.02 TIPO DE MUESTRA

GRÁFICO 4.01 TIPOS DE MUESTREO

P á g i n a | 126

Fuente: BERNAL, Augusto, Metodología de la Investigación, México, Pearson Educación, 2006, p. 167.


El tipo de muestreo utilizado para determinar el tamaño de la muestra de la

presente investigación será un Muestreo Aleatorio Simple, ya que todos los

elementos de la población tendrán la misma oportunidad de ser seleccionados en la

muestra.

4.04 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

4.04.01 CUADRO COMPARATIVO DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

P á g i n a | 127

GRÁFICO 4.02 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN


ORD TÉCNICA CATEGORÍA VENTAJAS DESVENTAJASCONVENIENCIA

DE APLICACIÓN

Personal

Más ecónomica.

Mejor controladas

por encuestador.

Más información.

Amplia aplicación.

Falta de sinceridad en

respuestas. Mala

interpretación de

preguntas. Mala actitud

de encuestador y/o

encuestado.

Conveniente

Telefónica

Bajo costo. Abarca

más personas en

menos tiempo.

Fácil

administración.

Sujeta a disponibilidad

de tiempo de

encuestados. Mínimo

control del

encuestador. Menos

preguntas.

No es

conveniente

Internet

Ahorro de tiempo.

Amplia cobertura.

Bajos costos.

Falta de veracidad en

respuestas.

Encuestados no

identificados.

No es

conveniente

Abierta

Diálogo profundo.

Captar actitud y

valores de

entrevistados.

Dificultad de análisis

mediante un sistema

estadístico.

Conveniente

Estructurada

Bajo Costo.

Aprovechamiento

de tiempo. Fácil

tabulación.

Lista de preguntas

establecidas.

Información limitada.

Conveniente

Simple

Evita alteración en

conducta de

sujeto observado.

Identifica hábitos.

Datos superficiales. No es

conveniente

Participante

No requiere

entrenamiento.

Información más

confiable.

Depende de

disponibilidad del

sujeto observado.

Participación limitada.

Conveniente

Dirigida

El investigador

tiene claro lo que

debe observar.

Requiere

entrenamiento y

supervisión.

Participación limitada.

Conveniente

1 ENCUESTA

2 ENTREVISTA

3 OBSERVACIÓN

P á g i n a | 128

4.04.02 DISEÑO DEL FORMULARIO DE ENCUESTA

a) Objetivos de la Encuesta

Conocer las características de los clientes.

Medir el nivel de satisfacción de los clientes en cuanto al producto y servicio

ofrecidos por el restaurante.

b) Partes que Conforman la Encuesta

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

La introducción de la encuesta puede describir el tipo de personas al que será

aplicado el cuestionario. Los objetivos deben ser concretos y redactados en frases

cortas.

CUERPO DEL CUESTIONARIO

Para ganar la confianza del encuestado y motivarlo a responder, el grado de

dificultad de las preguntas debe ir aumentando conforme avance la encuesta. La

presentación del cuestionario no debe ser extensa y debe existir el suficiente

espacio para la respuesta.

DISEÑO DE PREGUNTAS

Para elaborar las preguntas se debe utilizar un lenguaje sencillo y comprensible,

deben ser breves, específicas y concretas. Es necesario evitar preguntas negativas,

embarazosas y demasiado personales, a menos que sean esenciales para el

estudio, éstas últimas deben manejarse en rangos.

TIPO DE PREGUNTAS

Dicotómica.- Ofrece dos opciones de respuesta.

Selección Múltiple.- Ofrece más de dos opciones de respuesta.

Escala de Valores.- Determina opiniones o actitudes del encuestado con

respecto a un producto, idea o problema.

Abiertas.- Determina motivaciones, intereses, etc.

c) Elaboración de la Encuesta

Tomando en cuenta las pautas anteriores el cuestionario a utilizarse es el siguiente:

P á g i n a | 129

Nos interesa su satisfacción, por ello estamos mejorando la calidad de nuestro producto y servicio. Por favor

sírvase contestar la siguiente encuesta.

1. Edad: 18 a 30 31 a 40 41 a 54

2. Género: Femenino Masculino

3. Sector de Residencia: Norte Centro Sur Valles

4. Ocupación: _______________________

5. Sector donde trabaja: Norte Centro Sur Valles

6. Ingresos: ≤ 300 400 a 600 700 a 900 ≥1000

7. En orden de prioridad, indique los factores que toma en cuenta para elegir un restaurante:

Calidad del producto______

Precio______

Calidad del Servicio______

Variedad del Menú______

Ubicación____

Comodidad______

Ambientación_____

Seguridad y Vigilancia_____

Parqueadero_____

8. En orden de prioridad, indique los restaurantes que frecuenta:

9. ¿Cómo acostumbra acudir al Old West Bar-Pizzería?

Solo En pareja Con un amigo En grupo En familia

10. ¿Qué plato y bebida de nuestra carta son sus preferidos?

11. ¿Qué plato y bebida le gustaría que se implemente?

12. ¿Con qué frecuencia visita nuestro restaurante?

Semanal, cuantas Mensual, cuantas Otras

13. ¿Cuánto tiempo permanece en cada visita?

≤ 1 hora Hasta 2 horas ≥ 2 horas

14. En promedio, ¿Cuánto gasta en cada visita?

____________________________

P á g i n a | 130

15. ¿Cuál es su forma de pago frecuente?

Efectivo Tarjeta de Crédito

16. En orden de prioridad, indique los inconvenientes que ha experimentado:

Demora en toma de orden_____

Confusión con el Pedido_____

Comida fría____

Demora en recibir Alimento o Bebida_____

Mala Actitud de Mesero_____

Demora en Cobro de Cuenta____

Confusión en Cobro de Cuenta____

17. ¿En qué medios prefiere buscar información sobre restaurantes?

Periódico Flyers TV Amigos

Revista Internet Radio Familiares

18. ¿Por qué medios se enteró del Old West Bar-Pizzería?

Periódico Flyers TV Amigos

Revista Internet Radio Familiares

19. Califique el Servicio y Producto de nuestro restaurante (utilice X):

FACTOR MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

a. Sabor

b. Presentación del plato

c. Porciones

d. Temperatura del plato

e. Precio

f. Atención

g. Toma de pedido

h. Servicio a la mesa

i. Cobro de cuenta

j. Variedad del menú

k. Ambientación

l. Ubicación Restaurante

m. Limpieza del lugar

n. Música

o. Comodidad

p. Seguridad y Vigilancia

q. Parqueadero

r. Baños

20. ¿Recomendaría nuestro restaurante a otras personas?

Si No

Muchas Gracias por su Colaboración

P á g i n a | 131

4.04.03 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

a) Cronograma para Levantamiento de Información

GRÁFICO 4.03 LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN


4.05 INFORME TÉCNICO DE LA INVESTIGACIÓN

4.05.01 NOTA TÉCNICA

Como se mencionó anteriormente el objetivo de la investigación es medir el nivel

de satisfacción de los clientes en cuanto a la calidad del producto y servicio del

restaurante “Old West” Bar-Pizzería, para lo cual se utilizó la encuesta como

instrumento de investigación.

Según el tamaño de muestra obtenida, se encuestaron a 370 clientes del

restaurante, durante tres semanas, de lunes a sábado desde las 17h30 hasta las

24h00. Cabe mencionar que las encuestas se realizaron únicamente en el

restaurante a clientes frecuentes e intermitentes.

La mayoría de clientes demostraron una receptividad positiva ante la petición de

llenar la encuesta, la minoría, a pesar de demostrar poca receptividad, supo

mantener su educación y cultura.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 Prueba Piloto

2Aprobación

Cuestionario

3 Ajuste

4 Entrenamiento

5Reconocimiento del

Lugar

6Levantamiento de

Información

7Procesamiento de

Datos

DURACIÓN (AGOSTO)ORD ACTIVIDAD

P á g i n a | 132

Durante la ejecución de las encuestas se presentaron los siguientes inconvenientes:

Mal interpretación de preguntas que solicitaban un orden de prioridad (1,2,3).

Algunos clientes no completaron la encuesta.

Quejas por formato de encuesta demasiado grande.

4.05.02 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS

TABLA 4.01 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS

P á g i n a | 133

ORD CONCEPTO PARÁMETROS FRECUENCIA % IDEAS DE ACCIÓN

18 a 30 273 74%

31 a 40 74 20%

41 a 54 23 6%

TOTAL 370 100%

Femenino 139 38%

Masculino 231 62%

TOTAL 370 100%

Norte 291 79%

Centro 5 1%

Sur 23 6%

Valles 51 14%

TOTAL 370 100%

Estudiante 110 30%

Emp. Público 19 5%

Emp. Privado 241 65%

TOTAL 370 100%

Norte 268 73%

Centro 32 9%

Sur 19 5%

Valles 9 2%

No Trabaja 42 11%

TOTAL 370 100%

Menos de $300 92 25%

$400 a $600 111 30%

$700 a $900 56 15%

Más de $1000 111 30%

TOTAL 370 100%

Calidad del Producto 133 36%

Calidad del Servicio 110 30%

Precio 82 22%

Otros 45 12%

TOTAL 370 100%

Fridays 60 16%

Western 56 15%

Sport Planet 51 14%

Old West, Noe, KFC 125 34%

Otros 78 21%

TOTAL 370 100%

Solo 8 2%

En pareja 75 21%

Con un amigo 105 28%

En grupo 174 47%

En familia 8 2%

TOTAL 370 100%

ESTRATEGIAS PARA

RELACIONAR LA CALIDAD CON

PRECIO

BENCHMARKING PARA

ADOPTAR BUENAS PRÁCTICAS

DE LA COMPETENCIA

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS

PARA ATRAER CLIENTES DE 31 A

54 AÑOS

ESTRATEGIAS PARA

INCREMENTAR EL MERCADO

FEMENINO

IDENTIFICACIÓN DE LOS

SECTORES MAYORITARIOS Y

LOGRAR FIDELIZACIÓN

ESTRATEGIAS PARA CAPTAR AL

MERCADO DE EMPLEADOS

PÚBLICOS

ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN

PARA EL SECTOR MAYORITARIO

FIDELIZACIÓN DE SECTORES

MAYORITARIOS

ESTRATEGIAS PARA

FIDELIZACIÓN DE GRUPOS

1

2

Edad

Género

3 Residencia

4 Ocupación

5 Sector de Trabajo

6 Ingresos Mensuales

7

Factores que Influyen

al escoger un

Restaurante

8 Competencia

9 Acompañamiento

P á g i n a | 134

Pizza 167 45%

Cerveza de Barril 143 39%

Otros 60 16%

TOTAL 370 100%

Pollo a la Plancha 51 14%

Cerveza Club 28 8%

Otros 167 45%

Ninguno 124 33%

TOTAL 370 100%

Una vez 130 35%

Dos veces 124 34%

Tres Veces 14 4%

Cuatro Veces 46 12%

Otras 56 15%

TOTAL 370 100%

Menos de 1 hora 27 7%

Hasta 2 horas 130 35%

Más de 2 horas 213 58%

TOTAL 370 100%

$10 a $25 254 69%

$30 a $60 111 30%

Mas de $65 5 1%

TOTAL 370 100%

Efectivo 217 59%

Tarjeta de Crédito 153 41%

TOTAL 370 100%

Demora en Toma de Orden 143 39%

Demora en Recibir Pedido 114 31%

Comida Fría 79 21%

Otros 34 9%

TOTAL 370 100%

Periódico 10 3%

Revista 33 9%

Flyers 23 6%

Internet 108 28%

Tv 6 2%

Radio 33 9%

Amigos 129 35%

Familiares 28 8%

TOTAL 370 100%

Periódico 0 0%

Revista 0 0%

Flyers 0 0%

Internet 39 10%

Tv 0 0%

Radio 0 0%

Amigos 276 75%

Familiares 55 15%

TOTAL 370 100%

APROVECHAR PREFERENCIAS E

INCREMENTAR PUBLICIDAD

FOMENTAR LA FIDELIZACIÓN Y

APROVECHAR LA PROPAGANDA

CAPACITACIÓN AL PERSONAL

INCREMENTAR SEGURIDAD AL

MANEJAR EFECTIVO

ESTRATEGIAS PARA

INCREMENTO DE FRECUENCIA

IMPLEMENTAR UP SELLINGS

ESTRATEGIAS PARA

INCREMENTAR CONSUMO

MEJORAR O CONSERVAR LA

CALIDAD DEL PRODUCTO

ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN

DE NUEVOS PLATOS

10 Platos Preferidos

12 Frecuencia Mensual

13 Permanencia

15 Forma de Pago

16 Inconvenientes

14 Consumo Promedio

11 Platos Sugeridos

17 Medios Preferidos

18

Medios por los cuales

se enteraron del

Restaurante

P á g i n a | 135

Muy Bueno 240 65%

Bueno 125 34%

Regular 5 1%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 171 46%

Bueno 171 46%

Regular 23 7%

Malo 5 1%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 171 46%

Bueno 180 49%

Regular 14 4%

Malo 5 1%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 170 46%

Bueno 167 45%

Regular 28 8%

Malo 5 1%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 199 54%

Bueno 157 42%

Regular 14 4%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 148 40%

Bueno 171 46%

Regular 46 13%

Malo 5 1%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 157 42%

Bueno 185 50%

Regular 28 8%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 157 43%

Bueno 153 41%

Regular 60 16%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 130 35%

Bueno 194 53%

Regular 46 12%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 148 40%

Bueno 199 54%

Regular 23 6%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

CONSIDERAR SUGERENCIAS DE

CLIENTES

PROMOVER ESTRATEGIAS DE

RELACIÓN CALIDAD-PRECIO

PROMOVER LA CULTURA DE



CAPACITACIÓN Y SUPERVISIÓN

DEL PERSONAL

AGILITAR EL COBRO DE CUENTAS

ANÁLISIS DEL PRODUCTO

OFRECIDO

BUSCAR ALTERNATIVAS DE

PRESENTACIONES

CONSERVAR EL TAMAÑO DE LA

PORCIÓN

PRESTAR MAYOR ATENCIÓN AL

MOMENTO DE DESPACHAR LOS

PLATOS

Sabor19

20 Presentación del Plato

21 Porciones

22 Temperatura del Plato

23 Precio

24 Atención

25 Toma de Pedido

26 Servicio a la Mesa

27 Cobro de Cuenta

28 Variedad del Menú

P á g i n a | 136


Muy Bueno 180 49%

Bueno 162 44%

Regular 23 6%

Malo 5 1%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 259 70%

Bueno 97 26%

Regular 14 4%

Malo 0 0%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 185 50%

Bueno 153 41%

Regular 23 6%

Malo 9 3%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 199 54%

Bueno 139 38%

Regular 23 6%

Malo 9 2%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 179 49%

Bueno 167 45%

Regular 5 1%

Malo 19 5%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 88 24%

Bueno 143 39%

Regular 97 26%

Malo 42 11%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 152 41%

Bueno 157 43%

Regular 42 11%

Malo 19 5%

TOTAL 370 100%

Muy Bueno 208 56%

Bueno 134 36%

Regular 14 4%

Malo 14 4%

TOTAL 370 100%

Si 356 96%

No 14 4%

TOTAL 370 100%

CONSIDERAR CONTRATACIÓN

DE PERSONAL PROPIO

RESPETAR POLÍTICAS DEL

CENTRO COMERCIAL

SUPERVISAR LIMPIEZA Y

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS

DE HIGIENE

ANÁLISIS DE FACTORES QUE

INFLUENCIAN EN LA DECISIÓN

DE NO RECOMENDAR

ANÁLISIS DE FACTORES QUE

PROVOCAN INCOMODIDAD

CONSIDERAR ALTERNATIVAS DE

MEJORA DE AMBIENTACIÓN

EXPLOTAR UBICACIÓN PARA

CAPTAR NUEVOS CLIENTES

SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

BUSCAR NUEVAS ALTERNATIVAS

QUE ESTÉN ACORDE CON LA

TEMÁTICA DEL RESTAURANTE

29 Ambientación

30 Ubicación

31 Limpieza del Lugar

37Recomendación del

Restaurante

32 Música

33 Comodidad

34 Seguridad y Vigilancia

35 Parqueadero

36 Baños

P á g i n a | 137

4.05.03 RESULTADOS GENERALES EN GRÁFICOS

GRÁFICO 4.04 EDAD

El 74% de los clientes son jóvenes y adultos-

jóvenes, lo cual ratifica el segmento al cual

está dirigido el restaurante. Se puede

considerar como mercado potencial el

segmento de adultos, pues representa el 20%

de los clientes encuestados.

GRÁFICO 4.05 GÉNERO

El porcentaje de clientes hombres es más alto

porque ellos frecuentan y prefieren este tipo

de bar-restaurante.

GRÁFICO 4.06 RESIDENCIA

El 79% de los clientes encuestados vive en el

sector Norte de la ciudad de Quito, mientras

que los clientes que viven específicamente en

Cumbayá representan el 14%.

74%

20% 6%

EDAD

18 a 30 31 a 40 41 a 54

38%

62%

GÉNERO

Femenino Masculino

79%

1% 6%

14%

RESIDENCIA

Norte Centro Sur Valles

P á g i n a | 138

GRÁFICO 4.07 OCUPACIÓN

El 89% de encuestados son económicamente

activos, siendo el 65% empleados privados y

el 19% estudiantes que poseen un empleo.

GRÁFICO 4.08 SECTOR TRABAJO

El 73% de clientes encuestados trabaja en el

sector Norte, siendo éste el segmento de

mercado al que está dirigido el restaurante.

GRÁFICO 4.09 INGRESOS

El 60% de encuestados posee un nivel de

ingresos que varía entre Medio-Alto y

Medio-Bajo.

30%

5%

65%

OCUPACIÓN

Estudiante Emp. Público Emp. Privado

73%

9%

5% 2%

11%

SECTOR DE TRABAJO

Norte Centro Sur Valles No Trabaja

25%

30% 15%

30%

INGRESOS MENSUALES

Menos de $300 $400 a $600

$700 a $900 Más de $1000

P á g i n a | 139

GRÁFICO 4.10 FACTORES

Los tres factores que la mayoría de clientes

encuestados consideran más importantes al

momento de elegir un restaurante son:

Calidad del Producto, Calidad del Servicio y

Precio.

GRÁFICO 4.11 COMPETENCIA

Según los clientes encuestados los

restaurantes que pueden ser considerados

competencia son: Fridays, Western y Sport

Planet.

GRÁFICO 4.12 ACOMPAÑAMIENTO

El 75% de los clientes prefiere acudir al

restaurante con sus amigos.

36%

30%

22%

12%

FACTORES QUE INFLUYEN AL ESCOGER

UN RESTAURANTE

Calidad del Producto Calidad del Servicio

Precio Otros

16%

15%

14% 34%

21%

COMPETENCIA

Fridays WesternSport Planet Old West, Noe, KFCOtros

2%

21%

28%

47%

2%

ACOMPAÑAMIENTO

Solo En pareja Con un amigoEn grupo En familia

P á g i n a | 140

GRÁFICO 4.13 PREFERENCIAS

El 45% de clientes encuestados considera

que la Pizza es su plato preferido y el 39%

tiene como bebida favorita a la Cerveza de

Barril.

GRÁFICO 4.14 SUGERENCIAS

El 33% de clientes encuestados no sugiere

ningún plato o bebida, los principales platos

y bebidas que les gustaría se implemente

son: Pollo a la Plancha con el 14% y Cerveza

Club con el 8%.

GRÁFICO 4.15 FRECUENCIA

El 69% de clientes encuestados acostumbran

acudir al restaurante entre una a dos veces al

mes, siendo solamente el 15% los clientes

que acuden más de cuatro veces mensuales.

45%

39%

16%

PLATOS Y BEBIDAS PREFERIDOS

Pizza Cerveza de Barril Otros

14% 8%

45%

33%

PLATOS Y BEBIDAS SUGERIDOS

Pollo a la Plancha Cerveza ClubOtros Ninguno

35%

34% 4%

12%

15%

FRECUENCIA MENSUAL

Una vez Dos veces Tres Veces

Cuatro Veces Otras

P á g i n a | 141

GRÁFICO 4.16 PERMANENCIA

El 93% de clientes encuestados tiene como

un punto de referencia 2 horas de

permanencia.

GRÁFICO 4.17 CONSUMO PROMEDIO

El 69% de los encuestados gasta en promedio

de 10 a 25 dólares, mientras que el 30%

consume de 30 a 60 dólares, dando como

resultado un Consumo Promedio de $25,50.

GRÁFICO 4.18 FORMA DE PAGO

No existe mayor trascendencia entre las

formas de pago acostumbradas, se puede

decir que se distribuyen de forma equitativa.

7%

35%

58%

PERMANENCIA

Menos de 1 hora Hasta 2 horas

Más de 2 horas

69%

30%

1%

CONSUMO PROMEDIO

$10 a $25 $30 a $60 Mas de $65

59%

41%

FORMA DE PAGO

Efectivo Tarjeta de Crédito

P á g i n a | 142

GRÁFICO 4.19 INCONVENIENTES

Según la mayoría de clientes encuestados,

los tres inconvenientes que han

experimentado y que consideran los más

importantes a tratar son: Demora en Toma

de Orden, Demora en Recibir Alimento o

Bebida y Recibir Comida Fría.

GRÁFICO 4.20 MEDIOS

El 43% de encuestados prefiere recibir

información sobre restaurantes por medio de

amigos y familiares, el 28% prefiere

buscarla en Internet y el 18% lo hace a

través de medios escritos.

GRÁFICO 4.21 OTROS MEDIOS

El 90% de clientes encuestados se enteraron

del restaurante por medio de amigos y

familiares.

39%

31%

21% 9%

INCONVENIENTES EXPERIMENTADOS

Demora en Toma de Orden Demora en Recibir Pedido

Comida Fría Otros

3%

9% 6%

28%

2%

9%

35%

8%

MEDIOS PREFERIDOS

Periódico Revista Flyers InternetTv Radio Amigos Familiares

0% 0% 0%

10%

0% 0%

75%

15%

OTROS MEDIOS

Periódico Revista Flyers InternetTv Radio Amigos Familiares

P á g i n a | 143

GRÁFICO 4.22 SABOR

Los clientes encuestados que piensan que el

sabor del producto brindado es muy bueno

representan el 65%.

GRÁFICO 4.23 PRESENTACIÓN

El mismo porcentaje de encuestados

considera que la presentación de los platos

está entre muy buena y buena.

GRÁFICO 4.24 PORCIONES

El 95% de clientes encuestados cree que las

porciones de los platos son muy buenas y

buenas.

65%

34%

1% 0%

SABOR

Muy Bueno Bueno Regular Malo

46%

46%

7%

1%

PRESENTACIÓN DEL PLATO


46%

49%

4% 1%

PORCIONES


P á g i n a | 144

GRÁFICO 4.25 TEMPERATURA

El 91% de encuestados califican a la

temperatura del plato entre muy buena y

buena.

GRÁFICO 4.26 PRECIO

El 96% de encuestados consideran que el

precio es muy bueno y bueno.

GRÁFICO 4.27 ATENCIÓN

El 86% de clientes encuestados piensa que la

atención (actitud del mesero) es muy buena y

buena, mientras que el 13% la califica como

regular.

46%

45%

8%

1%

TEMPERATURA DEL PLATO


54% 42%

4%

0% PRECIO


40%

46%

13%

1% ATENCIÓN


P á g i n a | 145

GRÁFICO 4.28 TOMA DE PEDIDO

El 92% de clientes encuestados piensa que la

toma del pedido es muy buena y buena.

GRÁFICO 4.29 SERVICIO

Los clientes encuestados que califican el

servicio a la mesa como muy bueno y bueno

representan el 84%, mientras que el 16%

cree que es regular.

GRÁFICO 4.30 COBRO DE CUENTA

El 88% de encuestados cree que el cobro de

cuenta es muy buena y buena, mientras que

el 12% la considera regular.

42%

50%

8%

0%

TOMA DE PEDIDO


43%

41%

16%

0%

SERVICIO A LA MESA


35%

53%

12%

0%

COBRO DE CUENTA


P á g i n a | 146

GRÁFICO 4.31 VARIEDAD

El 96% de clientes encuestados califican la

variedad de menú como muy buena y buena.

GRÁFICO 4.32 AMBIENTACIÓN

El porcentaje de clientes encuestados que

piensa que la ambientación del restaurante es

muy buena y buena es el 93%.

GRÁFICO 4.33 UBICACIÓN

El 70% de clientes encuestados considera

que la ubicación del restaurante es muy

buena y el 26% cree que es buena.

40%

54%

6%

0%

VARIEDAD DEL MENÚ


49%

44%

6%

1%

AMBIENTACIÓN


70%

26%

4% 0%

UBICACIÓN


P á g i n a | 147

GRÁFICO 4.34 LIMPIEZA

El 91% de encuestados piensa que la limpieza

del lugar es muy buena y buena.

GRÁFICO 4.35 MÚSICA

El 92% de clientes encuestados cree que la

música del restaurante es muy buena y buena.

GRÁFICO 4.36 COMODIDAD

Los clientes encuestados que piensan que la

comodidad del restaurante es muy buena y

buena representan el 94%.

50%

41%

6% 3%

LIMPIEZA DEL LUGAR


54% 38%

6%

2%

MÚSICA


49%

45%

1%

5%

COMODIDAD


P á g i n a | 148

GRÁFICO 4.37 SEGURIDAD

El 24% de encuestados considera que la

seguridad y vigilancia es muy buena,

mientras que el 26% la considera regular,

frente al 39% que piensa que es buena y el

11% mala.

GRÁFICO 4.38 PARQUEADERO

El 84% de encuestados piensa que el

parqueadero es muy bueno y bueno, mientras

que el 11% lo considera regular.

GRÁFICO 4.39 BAÑOS

El porcentaje de encuestados que califica los

baños como muy bueno y bueno es el 92%,

mientras el 8% los considera regular y malo.

24%

39%

26%

11%

SEGURIDAD Y VIGILANCIA


41%

43%

11% 5%

PARQUEADERO


56% 36%

4% 4%

BAÑOS


P á g i n a | 149

GRÁFICO 4.40 RECOMENDACIÓN

El 96% de clientes encuestados

recomendarían el restaurante.

4.05.04 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

a) Nivel de Satisfacción

96%

4%

RECOMENDACIÓN DEL RESTAURANTE

Si No

P á g i n a | 150

TABLA 4.02 NIVEL DE SATISFACCIÓN


ORD CONCEPTO RANGO F %NIVEL DE

SATISFACCIÓNORD CONCEPTO RANGO F %

NIVEL DE

SATISFACCIÓN

Muy Bueno 240 65% Muy Bueno 148 40%

Bueno 125 34% Bueno 199 54%

Regular 5 1% Regular 23 6%

Malo 0 0% Malo 0 0%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 171 46% Bueno 162 44%


Malo 5 1% Malo 5 1%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 180 49% Bueno 97 26%


Malo 5 1% Malo 0 0%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 167 45% Bueno 153 41%


Malo 5 1% Malo 9 3%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 157 42% Bueno 139 38%


Malo 0 0% Malo 9 2%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 171 46% Bueno 167 45%


Malo 5 1% Malo 19 5%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 185 50% Bueno 143 39%


Malo 0 0% Malo 42 11%

TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 153 41% Bueno 157 43%



TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%


Bueno 194 53% Bueno 134 36%



TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%

24%

41%

56%

49%

70%

50%

54%

49%40%

42%

43%

35%

40%65%

46%

46%

46%

54%

1 Sabor

2Presentación

del Plato

3 Porciones

4Temperatura

del Plato

5 Precio

6 Atención

7Toma de

Pedido

8Servicio a la

Mesa

9Cobro de

Cuenta

10Variedad del

Menú

11 Ambientación

12 Ubicación

13Limpieza del

Lugar

14 Música

15 Comodidad

16Seguridad y

Vigilancia

17 Parqueadero

18 Baños

P á g i n a | 151

De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas realizadas, se puede concluir que

el Nivel de Satisfacción General del Restaurante “Old West” Bar-Pizzería es del

47%, es decir, que de cada 100 personas que visitan el restaurante solamente 47 se

sienten totalmente satisfechas con el producto y servicio que éste ofrece.

El Nivel de Satisfacción del Restaurante es bajo, por lo cual es imprescindible

tomar en cuenta las posibles soluciones a dicho problema.

b) Perfil del Cliente

Según los resultados obtenidos de las 370 encuestas, se obtuvieron las siguientes

características del cliente:

El 74% de clientes está conformado por jóvenes-adultos de 18 a 30 años, cuya

residencia y trabajo se encuentran en el sector Norte de la ciudad de Quito, el 65%

de clientes son empleados privados con un nivel de ingresos mensuales que varía

de medio-bajo a medio-alto.

Los tres factores que la mayoría de clientes considera importantes al momento de

elegir un restaurante son: Calidad del Producto, Calidad del Servicio y Precio, los

restaurantes que estos clientes frecuentan son: Fridays, Western y Sport Planet,

siendo Old West la cuarta opción de restaurante para la mayoría de clientes.

El plato de la carta preferido por los clientes es la Pizza y la bebida que éstos

prefieren es la Cerveza de Barril, les gustaría que se implemente en el menú Pollo

a la Plancha y Cerveza Club.

El 80% acostumbra acudir al restaurante con amigos, con una frecuencia de una a

dos veces por mes, permaneciendo en esté un promedio de dos horas en adelante.

El 69% consume en cada visita de 10 a 25 dólares en promedio y acostumbra

pagar tanto en efectivo como con tarjeta de crédito.

P á g i n a | 152

Los tres inconvenientes que la mayoría de clientes ha experimentado y considera

imprescindible enmendar son:

Demora en Toma de Orden.

Demora en Recibir el Alimento o Bebida.

Recibir Comida Fría.

Los clientes prefieren recibir información sobre restaurantes por medio de amigos,

familiares e internet. Casi todos los clientes se enteraron del restaurante “Old West

Bar-Pizzería” a través de amigos y familiares.

P á g i n a | 153

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE NUEVO

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

P á g i n a | 154

CAPÍTULO V

5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

5.01 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

MATRIZ 5.01 ESTRATEGIAS FODA

Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar.


OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Disponibilidad de Tecnología Informática A1 Corrupción

O2 Aumento Inversión Seguridad A2 Situación Actual Suelo y Agua

O3 Poca Competencia Directa A3 Desastres Naturales

O4 Excelentes Precios de Proveedores A4 Auge Delincuencial

A5 Inestabilidad Económica

A6 Posicionamiento de Competencia

O6 Servicio Técnico 24 horas A7 Pésimo desempeño de alarmas

A8 No posee Página Web

A9 Papeleo para funcionar Legalmente

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO (OFENSIVAS) ESTRATEGIAS FA (ADAPTATIVAS)

F1 Cancelación sueldos sin retrasos

F2 Precios Competitivos

F3 Mantenimiento Preventivo F2-O7 Publicar carta con precios.

F4 Uso de Bombonas Industriales F6-O1 Manejar programas prácticos y útiles.

F5 Uso de Extinguidores F6-O3 Innovar el servicio y producto.

F6-O4 Incrementar el poder de negociación.

F7-O3 Dar a conocer el Valor Agregado.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO (VULNERABILIDAD) ESTRATEGIAS DA (DEFENSIVAS)

D2 Falta de Direccionamiento Estratégico

D3 Carece de Organización Formal

D3-A6 Implementar uso de organigramas y

manuales.

D7-A2,3,5 Elaborar Planes de Contingencia.

D7-A6 Elaborar un Plan Estratégico.

D8-A6 Bechmarking de buenas prácticas.

D6 Carencia de Formatos y Controles

D5 Poca Competencia Profesional del

Personal

D4 Falta de Inducción, Capacitación,

Evaluación y Motivación

F7 Brinda Servicio de Internet WiFi

D6-O5 Implementar uso de controles para

verificar la calidad del producto recibido.

D8-O7 Crear un espacio para quejas,

reclamos y sugerencias en redes sociales.

F2-A6 Incrementar Participación de

Mercado y mejorar posicionamiento.

F6-A6 Utilizar Estrategias de Marketing de

Guerrilla.

D1 Carece de papeles de funcionamiento

O5 Extensa Línea Productos Confiables

FACTORES EXTERNOS

F2-O3 Crear Ventaja Competitiva dando a

conocer los precios del producto.

F6-O7 Utilizar publicidad acorde con el perfil

del cliente.

D1-A1 Obtener todos los requisitos

respetando los procesos de obtención.

D2-A6 Redactar Nuevo Direccionamiento

Estratégico tomando en cuenta las

fortalezas de la competencia.

O7 Manejo de Mailing y Redes Sociales

D8-A8 Implementar un espacio para

reclamos y sugerencias en Redes Sociales.

D9-A6 Implementar el uso de procesos en

cada área.

F

A

C

T

O

R

E

S

I

N

T

E

R

N

O

S

F6 Competencias Profesionales del

Administrador

D4-A6 Trabajar en las competencias

profesionales del personal y evaluarlas.

D6-A6 Crear formatos de fácil utilización y

con fines específicos.

D9 Carencia de Gestión por Procesos

D8 Falta de Cultura de Servicio al Cliente

D7 Ausencia de Cultura de Planificación

P á g i n a | 155

5.02 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

GRÁFICO 5.01 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar.


I CP MP LP

Incrementar la Participación de

Mercado.

Mejorar el Posicionamiento.

Promocionar precios.

Crear Ventaja Competitiva.

Agilizar el servicio.

Crear base de datos de clientes.

Facillitar el Cierre de Caja.

Implementar Controles.

4 6.3 Innovar el servicio y producto.Incrementar la Participación de

Mercado.X

Cerrar nuevos negocios con

proveedores.

Incrementar ganancias.

Captar atención del segmento.

Abrir nuevo mercado.

Incrementar ventas. X

Mejorar el Posicionamiento. X

Constituir a la empresa.Conseguir un personal

comprometido con la empresa.

103.6 Implementar uso de organigramas y

manuales.

Establecer jerarquías, puestos y

responsabilidades.X

Adoptar Cultura de Capacitación.

Trabajar con un personal motivado.

Incentivar a un trabajo ordenado.

Incrementar el control de tareas.

Actuar con eficiencia en

circunstancias difíciles.

Fomentar Cultura de Planificación.

Mejorar el Posicionamiento. X

Fomentar Cultura de Planificación. X

15 8.6 Bechmarking de buenas prácticas. Centrar el enfoque al Cliente. X

Mejorar el Servicio.

Centrar el enfoque al Cliente.

Incentivar a un trabajo ordenado.

Agilizar el servicio.

X

X

X

X

X

2.3 Crear Ventaja Competitiva dando a

conocer los precios del producto.

6.7 Utilizar publicidad acorde con el perfil

del cliente.

1

6

1.1 Obtener todos los requisitos

respetando los procesos de obtención.8

2.7 Publicar carta con precios. 2

3 6.1 Manejar programas prácticos y útiles.

5 6.4 Incrementar el poder de negociación.

7 7.3 Dar a conocer el Valor Agregado.

FO

PLAZOORD

TIPO DE

ESTRATEGIAESTRATEGIA OBJETIVOS

Funcionar legalmente.

13 7.2 Elaborar Planes de Contingencia.

14 7.6 Elaborar un Plan Estratégico.

DA

2.6 Redactar Nuevo Direccionamiento

Estratégico tomando en cuenta las

fortalezas de la competencia.

4.6 Trabajar en las competencias

profesionales del personal y evaluarlas.

6.6 Crear formatos de fácil utilización y con

fines específicos.

8.8 Implementar un espacio para reclamos

y sugerencias en Redes Sociales.

9.6 Implementar el uso de procesos en

cada área.

9

11

12

16

17

X

X

X

X

X

X

X

P á g i n a | 156

5.03 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5.03.01 OBJETIVOS A PLAZO INMEDIATO

Agilizar el Servicio (Rapidez en toma de orden y cobro de cuenta).

Crear una Base de Datos de Clientes.

Facilitar el Cierre de Caja.

Implementar Controles.

Constituir a la Empresa.

Conseguir un personal comprometido con la Empresa.

Establecer jerarquías, puestos y responsabilidades.

Incentivar a la realización de un trabajo ordenado.

Incrementar el Control de Tareas.

Centrar el Enfoque hacia el Cliente.

Mejorar el Servicio (Actitud del mesero).

5.03.02 OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Incrementar la Participación de Mercado.

Mejorar el Posicionamiento en el Mercado.

Promocionar precios.

Crear Ventaja Competitiva.

5.03.03 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO

Cerrar Nuevos Negocios con Proveedores.

Incrementar Ganancias.

Captar atención del Segmento de Mercado.

Abrir Nuevo Mercado.

Adoptar una Cultura de Capacitación.

Trabajar con un personal motivado.

P á g i n a | 157

5.03.04 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Incrementar Ventas.

Funcionar Legalmente.

Actuar con Eficiencia en circunstancias difíciles o ambiguas.

Fomentar una Cultura de Planificación.

5.04 DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES ORGANIZACIONALES

5.04.01 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Los principios organizacionales en los que se fundamentará el Restaurante “Old

West Bar-Pizzería” serán aquellos establecidos en la Administración por Calidad

Total43

:

ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE

Todo servicio será brindado con el fin de superar las expectativas y demandas de

los clientes.

PREOCUPACIÓN POR MEJORA CONTINUA

Todos los que conforman la empresa se comprometerán a nunca estar satisfechos,

la calidad siempre podrá mejorarse.

MEDICIÓN EXACTA

Se utilizará técnicas para medir cada problema que se presente durante el

desarrollo de las actividades, éstas serán comparadas con estándares, normas o

marcas tipo para identificar fallas, investigar y eliminar sus causas.

5.04.02 VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores que identificarán al Restaurante “Old West Bar-Pizzería” se definen

de la siguiente manera:

43

SALVI, Roberta, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 24.

P á g i n a | 158

RESPETO

Valor que no puede faltar en ninguna empresa u organización y gracias a su

adaptación será posible cumplir con todos aquellos valores que se derivan de este,

como son: integridad, lealtad, honestidad, equidad, puntualidad e higiene por citar

algunos.

ESPÍRITU DE SERVICIO

Todos los que conforman la empresa, gerentes y colaboradores, demostrarán

espíritu de servicio hacia los clientes principalmente para lograr su completa

satisfacción, hacia sus compañeros de trabajo y supervisores para crear un

ambiente laboral ameno y por supuesto hacia la comunidad para reflejar el

compromiso y responsabilidad social.

TRANSPARENCIA

Cumplirán y harán cumplir a cabalidad con todas las leyes, reglamentos, normas y

procesos impuestos tanto externa como internamente.

5.05 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

Satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo una variedad de platos y bebidas de

excelente calidad a precios competitivos, en una ubicación estratégica y dentro de un

ambiente acogedor que fusiona lo casual con lo informal y cuya decoración hace

relevancia lo rústico del oeste americano.

5.06 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VISIÓN AL 2013

Lograr una fidelización de clientes, ofreciendo un servicio enfocado completamente a

estos últimos, a fin de mejorar el posicionamiento en el mercado y superar a la

competencia.

P á g i n a | 159

5.07 PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL CON EL

ENFOQUE BALANCE SCORE CARD

GRÁFICO 5.02 MAPA ESTRATÉGICO


P á g i n a | 160

CAPÍTULO VI

PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO

INTEGRAL

P á g i n a | 161

CAPÍTULO VI

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL

6.01 MATRIZ DE PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS

MATRIZ 6.01 PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS


Carencia de papeles de funcionamiento

Ausencia de Direccionamiento Estratégico

Carencia de Organización Formal

Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación

Poca Competencia Profesional del Personal

Carencia de Formatos y Controles

Ausencia de Cultura de Planificación

Falta de Cultura de Servicio al Cliente

Carencia de Gestión por Procesos

ANÁLISIS

INTE

RNO

INVES

TIGACIÓ

N DE

MER

CADOS

P

R

O

B

L

E

M

A

S

I

N

T

E

R

N

O

S

Demora en Toma de Orden

Demora en recibir Alimento o Bebida

Recibir Comida Fría

Atención Regular (actitud del mesero)

Servicio a la Mesa Regular (rapidez del servicio)

Cobro de Cuenta Regular

Vigilancia poco Cortez

Insuficiente espacio en Parqueadero

Bajo Nivel de Satisfacción General

MIC

ROAMBIE

NTE

INVES

TIGACIÓ

N DE

MER

CADOS

P

R

O

B

L

E

M

A

S

I

N

T

E

R

N

O

S

P

R

O

B

L

E

M

A

S

E

X

T

E

R

N

O

S

Rotación demasiado Baja

MIC

ROAMBIE

NTEP

R

O

B

L

E

M

A

S

E

X

T

E

R

N

O

S

Tiempo de Rotación demasiado largo

Excelente Posicionamiento de Competencia

Pésimo desempeño de alarmas contra Robos

Carencia de Página Web

Papeleo para funcionar Legalmente

Ausencia de Sistema de Manejo de Quejas

MIC

ROAMBIE

NTE

MACROAM

BIENTE

P

R

O

B

L

E

M

A

S

E

X

T

E

R

N

O

S

Corrupción

MACROAM

BIENTE

P

R

O

B

L

E

M

A

S

E

X

T

E

R

N

O

SSituación Actual Suelo y Agua

Desastres Naturales

Auge Delincuencial

Inestabilidad EconómicaMACROAM

BIENTE

P

R

O

B

L

E

M

A

S

E

X

T

E

R

N

O

S

P á g i n a | 162

6.02 CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS

6.02.01 PROBLEMAS DE LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación.

Bajo Nivel de Satisfacción General.

6.02.02 PROBLEMAS SOBRE LA INFORMACIÓN DE CALIDAD Y

CONFIABILIDAD DEL SERVICIO

Ausencia de Sistema de Manejo de Quejas y Sugerencias.

Falta de Cultura de Servicio al Cliente

6.02.03 PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA ESTRUCTURA JURÍDICA-

ORGANIZACIONAL

Carencia de papeles de funcionamiento.

Ausencia de Direccionamiento Estratégico.

Carencia de organización formal.

6.02.04 PROBLEMAS DE RRHH

Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación.

Poca competencia profesional del personal.

6.02.05 PROBLEMAS DE ÁREAS FUNCIONALES

Demora en toma de orden.

Demora en recibir alimento o bebida.

Recibir comida fría.

Atención regular (actitud del mesero).

Servicio a la mesa regular (rapidez en el servicio).

Cobro de cuenta regular.

Bajo Nivel de Satisfacción General.

P á g i n a | 163

6.02.06 PROBLEMAS DEBIDO AL MAL USO DE LA TECNOLOGÍA

Carencia de formatos y controles.

Carencia de Página Web.

Pésimo desempeño de las alarmas contra robos.

6.02.07 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DIRECTIVA

Ausencia de Cultura de Planificación.

Carencia de Gestión por procesos.

6.02.08 OTROS PROBLEMAS

Vigilancia poco cortés.

Insuficiente espacio en parqueadero.

Rotación demasiado baja.

Tiempo de rotación demasiado largo.

6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

Para seleccionar los problemas prioritarios se utilizará los siguientes criterios de

priorización:

Costo de Solución = 40%

Prioridad = 30%

Factibilidad Operativa = 20%

Tiempo = 10%

P á g i n a | 164

MATRIZ 6.02 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL ANÁLISIS INTERNO


MATRIZ 6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS


COSTO PRIORIDAD FACTIBILIDAD TIEMPO TOTAL

0.4 0.3 0.2 0.1 10

1Carencia de papeles de

funcionamiento

3

1.2

8

2.4

3

0.6

2

0.24.4 9

2Ausencia de Direccionamiento

Estratégico

10

4

10

3

10

2

10

110 1

3 Carencia de Organización Formal7

2.8

10

3

9

1.8

7

0.78.3 4

4Falta de Inducción, Capacitación,

Evaluación y Motivación

5

2

10

3

5

1

6

0.66.6 8

5Poca Competencia Profesional

del Personal

7

2.8

9

2.7

5

1

6

0.67.1 7

6 Carencia de Formatos y Controles7

2.8

8

2.4

8

1.6

9

0.97.7 6

7Ausencia de Cultura de

Planificación

9

3.6

10

3

8

1.6

8

0.89 3

8Falta de Cultura de Servicio al

Cliente

8

3.2

10

3

5

1

7

0.77.9 5

9 Carencia de Gestión por Procesos10

4

10

3

8

1.6

8

0.89.4 2

ORD PROBLEMA R


0.4 0.3 0.2 0.1 10

1 Demora en Toma de Orden8

3.6

10

3

7

1.4

6

0.68.6 2

2Demora en recibir Alimento o

Bebida

8

3.6

10

3

6

1.2

6

0.68.4 3

3 Recibir Comida Fría8

3.6

9

2.7

6

1.2

6

0.68.1 4

4Atención Regular (actitud del

mesero)

7

2.8

10

3

5

1

5

0.57.3 6

5Servicio a la Mesa Regular

(rapidez del servicio)

8

3.6

10

3

6

1.2

6

0.68.4 3

6 Cobro de Cuenta Regular7

2.8

9

2.7

7

1.4

7

0.77.6 5

7 Vigilancia poco Cortez 3

1.2

8

2.4

7

1.4

8

0.85.8 8

8Insuficiente espacio en

Parqueadero

5

2

9

2.7

7

1.4

8

0.86.9 7

9 Bajo Nivel de Satisfacción General8

3.6

10

3

7

1.4

7

0.78.7 1

ORD PROBLEMA R

P á g i n a | 165

MATRIZ 6.04 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL MICROAMBIENTE


6.04 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ADAPTADO AL

ESTABLECIMIENTO

GRÁFICO 6.01 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Fuente: BERRY, Leonard, Un Buen Servicio ya no Basta, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2002, p.6



0.4 0.3 0.2 0.1 10

1 Rotación demasiado Baja4

1.6

7

2.1

4

0.8

4

0.44.9 5

2Tiempo de Rotación demasiado

largo

4

1.6

7

2.1

4

0.8

4

0.44.9 5

3Excelente Posicionamiento de

Competencia

8

3.6

8

2.4

7

1.4

7

0.78.1 3

4Pésimo desempeño de alarmas

contra Robos

7

2.8

10

3

7

1.4

8

0.88 4

5 Carencia de Página Web9

3.6

10

3

9

1.8

8

0.89.2 2

6Papeleo para funcionar

Legalmente

3

1.2

8

2.4

3

0.6

2

0.24.4 6

7Ausencia de Sistema de Manejo

de Quejas9

3.6

10

3

9

1.8

9

0.99.3 1

ORD PROBLEMA R

MARCO PARA UN SERVICIO

EXTRAORDINARIOPROBLEMAS CAUSAS CONSECUENCIAS SOLUCIONES

Pérdida de papeles originales

Falta de interés

Servicio regular Cliente insatisfecho Curso de Etiqueta y Protocolo

Vigilancia y parqueadero Bajo posicionamiento Gestión con Administración

Mejor servicio y producto

Planificación estratégica

Curso de Servicio Proactivo

Evaluaciones periódicas

Carencia de Gestión por procesos Servicio regular Descripción de procesos

Carencia de Organización formal Falta de compromisoElaborar instrumentos de

gestión administrativos

Ausencia de Cultura de

PlanificaciónActividades empíricas

Planificación estratégica y

Planes de contingencia

Carencia de Formatos y

Controles

Sobreproducción

Problemas con stock

Crear formatos para las áreas

necesarias

Descripción de procesos

Contratar nuevo proveedor

Demora en Toma de Orden Cliente insatisfecho Curso de Atención al Cliente

Demora en recibir pedido Descripción de procesos

Recibir comida fría Estrategias de motivación

Cobro de cuenta regular Evaluaciones periódicas

Estrategia de Servicio por

medio de los Empleados

Ausencia de Direccionamiento

Estratégico

Falta de Cultura de Servicio al

Cliente

Bajo nivel de satisfacción general

Ausencia de sistema de manejo

de quejas y sugerencias

Excelente posicionamiento de la

competencia

Servicio a la Mesa regular

(rapidez del servicio)

Carencia de Página Web

Cultivar el Liderazgo en el

Servicio

Cultivar un Sistema de

Información sobre la

Calidad del Servicio

Crear Estrategias de

Servicio


medio de la Estructura

Organizacional


medio de la Tecnología

Falta de capacitación,

evaluación y motivación

Empresa sin

identificación y objetivos

Cliente insatisfecho

Falta de interés por conocer

inquietudes y sugerencias Cliente insatisfecho

Falta de capacitación,

evaluación y motivación

Mayor participación de

mercado

Cliente insatisfecho

Falta de interés por parte de

los directivos

Pésimo desempeño de alarmas

contra robos

Inadecuado proceso de

selección de proveedores

Falta de interés

Vulnerabilidad contra

robos

Difícil identificación de la

empresa

Falta de inducción,

capacitación, evaluación y

motivación

Bajo posicionamiento y

poca participación de

mercado

Redactar e implementar el

nuevo direccionamiento

Implementar el sistema

aprovechando la tecnología

Benchmarking para adoptar

mejores prácticas

Elaborar Página Web

Curso de Liderazgo en el

servicio y Enfoque al Cliente

P á g i n a | 166

6.05 PLAN OPERATIVO

GRÁFICO 6.02 PLAN OPERATIVO


6.06 PROPUESTA DE NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL

GRÁFICO 6.03 NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL


INICIO DURACIÓN

Direccionamiento EstratégicoLograr que la empresa tenga razón de

ser y sepa hacia donde quiere llegarAdministrador 03/01/2013 2 días F.O.D.A.

Misión, Visión y Principios

aprobados

Gestión por ProcesosImplementar un Sistema de Gestión

por ProcesosAdministrador 03/01/2013 1 mes Microprocesos Análisis de Áreas Críticas

Planificación Estratégica Implementar Cultura de PlanificaciónGerente General

Administrador07/01/2013 4 meses F.O.D.A. Proyecto aprobado

Elaboración de Instrumentos de

Gestión Administrativos

Organizar a la empresa de manera

formalAdministrador 16/01/2013 2 semanas

Hojas

CarpetasProyecto aprobado

Capacitación al personal

administrativo

Implementar Cultura de Servicio al

ClienteGerente General 14/01/2013 1 semana Capacitador Gestión de capacitaciones


operativo

Incrementar el porcentaje de

Satisfacción GeneralAdministrador 21/01/2013 2 meses Capacitador

Inicio de gestión para

capacitaciones

Formatos y ControlesEvitar desperdicios y

descompensaciones en stockAdministrador 25/01/2013 1 mes

Hojas

Carpetas

Elaboración de diseños de

prueba

Reservar espacios para

parqueadero

Disminuir molestias por falta de

espacio en parqueaderos del C.C.Administrador 01/02/2013 1 semana

Contactos

Personales

Gestión con

administradores C.C.

Sistema de Manejo de Quejas y

Sugerencias

Conocer inquietudes de los clientes y

tomar en cuenta sus sugerenciasAdministrador 06/02/2013 1 semana

Internet

Buzón

Uso de buzón de

sugerencias

Elaboración de Página WebFacilitar la identificación de la

empresa en el InternetAdministrador 13/02/2013 1 semana

Diseñador de

Páginas Web

Selección diseñador de

páginas web

Benchmarking de CompetenciaAdoptar mejores prácticas de la

competenciaAdministrador 13/02/2013 3 semanas

Internet

Revistas

Investigación minuciosa

de cada empresa

Evaluación del personal

operativo

Constatar beneficio de capacitaciones

y retroalimentar al personalAdministrador 26/03/2013 1 semana

Hojas de

Evaluación

Elaboración del formato

de evaluaciónUp Sellings y Reconocimientos

Simbólicos

Motivar y lograr un personal

comprometidoAdministrador 02/04/2013 1 mes

Platos de la

Carta

Elaboración de plan

mensual de motivación

INDICADOR DE LOGROESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

Y ACTIVIDADESPROPÓSITO RESPONSABLE

PLAZORECURSOS

JUNTA DE ACCIONISTAS

2 Accionistas

ADMINISTRACIÓN GENERAL

1 Administrador

ÁREA DE SERVICIO

1 Barman

2 Meseros

1 Cajero

ÁREA DE PRODUCCIÓN

1 Cocinero

1 Ayudante

1 Pocillero

OUTSOURCING

1 Contadora

P á g i n a | 167

6.07 PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

6.07.01 MAPA DE PROCESOS

TABLA 6.01 MAPA DE PROCESOS

Fuente: Orientación tesis, Ing. Raúl Salazar


6.07.02 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

OP01 APERTURA

Responsables: Mesero, Cocinero

ORD TIPO COD PROCESO SUBPROCESO MISIÓN

OP01 Apertura Limpieza, misen placeEmpezar a operar

adecuadamente

Recibimiento del cliente

Toma de orden

Servicio a la mesa

Preparación de A y B Mejorar la calidad del producto

Manejo de desechos Mitigar la contaminación

OP04 Facturación Elaboración de cuenta Optimizar el cobro de cuentas

HA01 Compra de materia prima Recepción de Materia Prima Preveer la calidad del producto

HA02 Inventarios Almacenamiento de M. P. Evitar desperdicios y

sobreproducción

Selección, Contratación

Capacitación, Evaluación

Motivación

AD02 Atención al Cliente Manejo de quejas y sugerenciasPromover la cultura de servicio

al cliente

Limpieza, servicio, producción

Facturación, inventarios

AD04 Planificación Estratégica Elaboración de estrategias Mejorar posicionamiento y

participación de mercado

Mantenimiento Evitar reparaciones y pérdidas

Seguridad industrialEvitar daños materiales,

humanos y ambientales

GE01 Direccionamiento Políticas, reglamentos, principios Generar identidad empresarial

GE02 Toma de decisiones Análisis de resultados Establecer objetivos4 Gerencial

OP02 Servicio

OP03 Producción

AD01 Administración de RRHH

AD03 Control

1 Operativo

2 Habilitante

3 Administrativo

Incrementar la satisfacción

general del cliente

Obtener un personal

comprometido y motivado

AD05 Planes de contingencia

Evitar contrariedades

P á g i n a | 168

GRÁFICO 6.04 SUBPROCESO DE LIMPIEZA

GRÁFICO 6.05 SUBPROCESO DE LIMPIEZA DEL RESTAURANTE

GRÁFICO 6.06 SUBPROCESO DE MISEN PLACE


INPUTS:

Limpieza

1

Agentes a utilizar

(cantidades y uso)

2

Equipos e implementos

requeridos

3

Especificar periodicidad

4

Inspección y validación

OUTPUTS:

Limpieza del Restaurante

INPUTS:

Limpieza del Restaurante

1

Limpieza de Áreas de Servicio (mesas,

sillas, ventanas, piso, puerta)

2

Limpieza de Baños (inodoros, lavabos,

espejos, piso, basureros, puertas)

3

Limpieza de Barra (mostradores, copas, vasos,

lavabos, mesas)

OUTPUTS:

Misen Place del Restaurante

INPUTS:

Misen Place del Restaurante

1

Limpieza de Área de Producción

(mesones, lavabos, piso, utensilios y

equipos)

2

Misen place de cocina (picar papas,

cortar vegetales, hacer masa)

3

Misen Place de barra (servilletas,

charoles, removedor)

OUTPUTS:

Recibimiento del Cliente

P á g i n a | 169

OP02 SERVICIO

Responsable: Mesero

GRÁFICO 6.07 SUBPROCESO DE BIENVENIDA

GRÁFICO 6.08 SUBPROCESO DE TOMA DE ORDEN

GRÁFICO 6.09 SUBPROCESO DE SERVICIO A LA MESA


INPUTS:

Recibimiento del Cliente

1

Bienvenida (abrir la puerta, saludo,

sonrisa)

2

Guiarlo a una mesa (fumador o

no fumador)

3

Presentación de la carta

(sugerencias)

OUTPUTS:

Toma de la orden

INPUTS:

Toma de la orden

1

Preguntar si está listo para ordenar

2

Anotar orden

3

Ingresar orden y entregarla (#

clientes, # mesa)

OUTPUTS:

Preparación de A y B

INPUTS:

Servicio a la mesa

1

Puesta a punto de mesa

(servilleta, salsas,

cubiertos)

2

Recibir la orden de cocina o

barra (revisar presentación y temperatura)

3

Entregar orden sin preguntar (saber que es para quien)

4

Atender pedidos extra

OUTPUTS:

Facturación

P á g i n a | 170

OP03 FACTURACIÓN

Responsable: Mesero

GRÁFICO 6.10 PROCESO DE FACTURACIÓN


OP04 PRODUCCIÓN

Responsable: Cocinero

GRÁFICO 6.11 SUBPROCESO DE PREPARACIÓN DE A Y B

GRÁFICO 6.12 SUBPROCESO DE MANEJO DE DESECHOS


INPUTS:

Facturación

1

Revisar si es la cuenta y

productos correctos

2

Imprimir precuenta y entregarla

3

Realizar cobro y entregar factura

(caramelos)

OUTPUTS:

Despedida

INPUTS:

Preparación de A y B

1

Recibir y revisar orden

2

Preparación (primero lo frío

luego lo caliente)

4

Avisar cuando esté listo

OUTPUTS:

Servicio a la Mesa

INPUTS:

Manejo de desechos

1

Reducir la generación de

desechos

2

Reusar lo que sea posible

3

Reciclar (plástico, vidrio, cartón, papel)

OUTPUTS:

Mitigar contaminación

P á g i n a | 171

HA01 COMPRA DE MATERIA PRIMA

Responsable: Administrador

GRÁFICO 6.13 SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA


HA02 INVENTARIOS

Responsable: Administrador, Mesero

GRÁFICO 6.14 PROCESO DE ALMACENAMIENTO


AD01 ADMINISTRACIÓN DE RRHH


GRÁFICO 6.15 SUBPROCESO DE SELECCIÓN

INPUTS:

Recepción de Materia

Prima

1

Constatar buen estado de materia

prima

2

Contar cantidad requerida correcta

3

Revisar facturas con datos y

valores correctos

4

Realizar devoluciones y correcciones

OUTPUTS:

Almacenamiento de materia

prima

INPUTS:

Almacenamiento de materia prima

1

Registrar ingreso en inventarios

2

Colocar la M. P. en el lugar

adecuado

3

Salida de M. P. solo con

requisiciones

4

Registrar salida en

inventario

OUTPUTS:

Compra de Materia Prima

INPUTS:

Selección

1

Anunciar requerimiento

de personal

2

Entrevistar a los aspirantes

3

Evaluar a los aspirantes

4

Escoger al mejor

aspirante

OUTPUTS:

Contratación

P á g i n a | 172

GRÁFICO 6.16 SUBPROCESO DE CONTRATACIÓN

GRÁFICO 6.17 SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN

GRÁFICO 6.18 SUBPROCESO DE EVALUACIÓN

GRÁFICO 6.19 SUBPROCESO DE MOTIVACIÓN


INPUTS:

Contratación

1

Firmar contrato de prueba validado en

el MRL

2

Entregar hoja de descripción de

puesto y uniforme

3

Inducción a la empresa y al

puesto de trabajo

OUTPUTS:

Capacitación

INPUTS:

Capacitación

1

Escoger el tema de capacitación

necesario

2

Organizar capacitación (capacitador, fechas,

horas)

3

Retroalimentación

OUTPUTS:

Evaluación

INPUTS:

Evaluación

1

Definir fechas periódicas de

evaluación

2

Evaluar a todo el personal

3

Dar a conocer defectos y cualidades

OUTPUTS:

Motivación

INPUTS:

Motivación

1

Lluvia de ideas para

motivaciones

2

Implementar motivación escogida

(up selling, simbólico)

3

Reconocer públicamente a

empleado que se lo merezca

OUTPUTS:

Colaboración y Compromiso

P á g i n a | 173

AD02 ATENCIÓN AL CLIENTE


GRÁFICO 6.20 PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS


AD03 CONTROL


GRÁFICO 6.21 PROCESO DE CONTROL


AD04 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


GRÁFICO 6.22 PROCESO DE PLANIFICACIÓN


INPUTS:

Manejo de Quejas y

Sugerencias

1

Escuchar la queja o

sugerencia

2

Empatizar con el cliente

3

Hacer lo posible por contrarrestar

o implementar

4

Registrar y dar a

conocer solución

OUTPUTS:

Satisfacción del Cliente

INPUTS:

Control de Actividades

1

Generar formatos de

control

2

Revisar minuciosamente

cumplimiento

3

Registrar observaciones

4

Concluir actividades (cierre caja, despedida)

OUTPUTS:

Eficacia y Eficiencia

INPUTS:

Planificación Estratégica

1

Diagnóstico situacional

actual

2

Análisis FODA

3

Despliegue de estrategias y

objetivos

OUTPUTS:

Mejor posicionamiento y

participación

P á g i n a | 174

AD05 PLANES DE CONTINGENCIA


GRÁFICO 6.23 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

GRÁFICO 6.24 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

GRÁFICO 6.25 SUBPROCESO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL


INPUTS:

Mantenimiento Preventivo

1

Especificar áreas

2

Inspección (ocular, olfato, tacto)

3

Acciones periódicas

programadas

4

Corrección y

reparación

OUTPUTS:

Mantenimiento Correctivo

INPUTS:


1

Definir la manera de

llevarse a cabo

2

Programar las reparaciones

necesarias

3

Contactar al técnico

capacitado

OUTPUTS:

Seguridad Industrial

INPUTS:

Seguridad Industrial

1

Plan de Seguridad

contra Incendios

2

Plan de Seguridad y

Salud Laboral

3

Plan de Seguridad

Gastronómica

4

Plan de Seguridad Ambiental

OUTPUTS:

Empresa Capacitada

P á g i n a | 175

GE01 DIRECCIONAMIENTO

Responsable: Gerente General

GRÁFICO 6.26 PROCESO DE DIRECCIÓN


GE02 TOMA DE DECISIONES

Responsable: Gerente General

GRÁFICO 6.27 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


INPUTS:

Direccionamiento

1

Redactar Misión, Visión y

Objetivos

2

Definir principios y

valores

3

Establecer políticas y

reglamentos

OUTPUTS:

Identificación de la Empresa

INPUTS:

Toma de Desiciones

1

Análisis de Resultados

2

Manejo de Estados e Índices

Financieros

3

Coodinación de Relaciones Públicas y Marketing

OUTPUTS:

Objetivos Empresariales

P á g i n a | 176

6.08 SEGURIDAD INDUSTRIAL

6.08.01 FILOSOFÍA CORPORATIVA

Para que el Sistema de Seguridad Industrial del restaurante se implemente de

manera eficiente se ha definido los siguientes principios y políticas:

Se cumplirá las normas establecidas por el Ministerio de Salud, Código de

Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento

del Medio Ambiente de Trabajo, y Reglamento de Buenas Prácticas de

Manufactura.

Todo trabajo es importante, pero ninguno lo será de tal forma que se lo lleve a

cabo obviando las disposiciones de seguridad.

Se adoptará una cultura preventiva, tratando de incorporar los aspectos de

seguridad industrial, protección ambiental y salud ocupacional en la toma de

decisiones.

Se tratará de investigar, eliminar y controlar las causas que ocasionen accidentes o

incidentes.

6.08.02 NORMAS LEGALES

a) Ministerio de Salud

Art. 3.- El Código de la Salud rige de manera específica y prevalente los

derechos, obligaciones y normas relativos a protección, fomento, reparación y

rehabilitación de salud individual y colectiva44

.

b) Código de Trabajo

Art. 1.- Ámbito de este Código.- Los preceptos de este Código regulan las

relaciones entre empleadores y trabajadores y se aplican a las diversas

modalidades y condiciones de trabajo45

.

44

www.msp.gov.ec, 17 de enero de 2012. 45

www.mrl.gov.ec, 17 de enero de 2012.

http://www.msp.gov.ec/

http://www.mrl.gov.ec/

P á g i n a | 177

c) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y

Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo

Art. 1. ÁMBITO DE APLICACIÓN.- Las disposiciones del presente Reglamento

se aplicarán a toda actividad laboral y en todo centro de trabajo, teniendo como

objetivo la prevención, disminución o eliminación de los riesgos del trabajo y el

mejoramiento del medio ambiente de trabajo46

.

d) Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura

Son los principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación,

preparación, elaboración, envasado y almacenamiento de alimentos para consumo

humano, con el objeto de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones

sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción47

.

El Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura está conformado por un

conjunto de normas aplicables como son: los Sistemas Integrales de Gestión de la

Calidad (Normas ISO), el Sistema HACCP y la Normas de Inocuidad Alimentaria.

6.08.03 SEÑALÉTICA

El propósito de la señalética es indicar la existencia de riesgos y las medidas a

tomar ante los mismos, además, determinar la localización de equipos de

seguridad y otros medios de protección. Las señales se colocarán en lugares más

propicios, en posición acentuada y en casos verdaderamente necesarios.

Todo el personal tendrá conocimiento de la existencia, localización y significado

de la señalización de seguridad utilizada.

A continuación se detallan las señales que se debería utilizar:

46

www.cesi.org.ec, 17 de enero de 2012. 47

www.msp.gov.ec, 09 de diciembre de 2012.

http://www.cesi.org.ec/


P á g i n a | 178

GRÁFICO 6.28 SEÑALÉTICA


6.08.04 EQUIPAMIENTO

Tomando en cuenta el tamaño y capacidad del restaurante y el número de

trabajadores simultáneos, el equipamiento necesario será el siguiente:

a) Botiquín para Primeros Auxilios

Estará a disposición de los empleados durante toda la jornada laboral y deberá

contener lo necesario para realizar procedimientos sencillos en caso de accidentes.

Elementos de curación: vendas, gasa estéril, vendas elásticas, esparadrapo.

Desinfectantes: alcohol y agua oxigenada.

Analgésicos: finalín, apronax, femen, aspirina.

P á g i n a | 179

Antiácidos: alka-seltzer, aspirina efervescente.

Antigripales: tempra, comtrex, lemonflu.

Varios: terramicina, visina, conmel, buscapina.

Desinfectantes de manos.

b) Extintores

Se utilizará el número de extintores que sean necesarios y estarán ubicados en

lugares propensos a accidentes.

6.08.05 ORGANIZACIÓN

a) Identificación y Evaluación de Riesgos

GRÁFICO 6.29 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS


OPERACIÓN PROCESOS RIESGO CONSECUENCIAS SEVERIDAD PROBABILIDAD ° DE EXPOSICIÓN MEDIDAS DE CONTROL

Desangramiento Leve a Grave Baja 50% Zapatos antideslizantes

Recibimiento del

clienteResbalones Golpes, fracturas Leve a Grave Media 70% Zapatos antideslizantes

Toma de orden Charoles antideslizantes

Servicio a la mesaÁreas amplias de

circulación

Contaminación

cruzadaInfecciones Leve a Grave Media 40%

Cumplimiento de normas

HACCP

Cortaduras Desangramiento Leve a Grave Alta 80% Uso de guantes

Quemaduras Grave Baja 30% Uso de extintores

Pérdida equipos y MP Grave Baja 30% Evitar fugas de gas

Quemaduras Daños en la piel Leve a Grave Media 60% Guantes protectores

Manejo de

desechosContaminación Multas Grave Alta 90%

Cumplimiento de

prácticas ambientales

FacturaciónElaboración de

cuentaCortocircuitos Incendio, quemaduras Leve a Grave Baja 30%

Revisión tomacorrientes

y enchufes

Resbalones Leve Baja 20%

Cortocircuitos Grave Baja 40%

Pérdida de MP Grave Baja 20%

Caídas Golpes, fracturas Leve a Grave Media 60%

Cortaduras Desangramiento Leve a Grave Media 60%Control

Cuidado con ventanas,

espejos, vajilla, cristalería

AperturaLimpieza y Misen

placeCortaduras

Daño de materiales 50%

Derrame de

alimentos

calientes

Quemaduras Leve Baja 40%

InventariosAlmacenamiento

de Materia Prima

Derrame de

licores

Moderado Baja

Servicio

Producción

Mantenimiento

Uso de equipo de

protección (fajas,

guantes, casco, gafas)

Preparación de

Alimentos y

Bebidas Incendios

Supervisión correcto

almacenamiento de

materia prima

P á g i n a | 180

b) Guía o Manual de Seguridad

La elaboración del siguiente manual se basa en el artículo de Seguridad Industrial

publicado en la revista “Turismo y Hospitalidad” de la Facultad de Turismo,

Hotelería y Gastronomía de la Universidad Tecnológica Equinoccial.48

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Objetivo

Prevenir accidentes o incidentes que se presenten durante la realización de

cualquier acción u operación diaria.

Acciones que involucran Procedimientos Críticos

Limpieza de ventanas, espejos, vajilla, cubertería y cristalería.

Misen Place de cocina y barra.

Servicio de alimentos calientes a la mesa.

Preparación de alimentos y bebidas.

Manejo de desechos.

Manejo de aparatos electrónicos y redes eléctricas.

Almacenamiento de materia prima.

Mantenimiento.

Equipos, Máquinas y Materiales utilizados en cada Acción

Limpieza: escobas, trapeadores, desinfectantes, cubetas.

Misen Place: cuchillos, tenedores, copas, vasos, ralladores, alimentos.

Servicio: charoles, servilletas, cubertería, vajilla, cristalería, alimentos calientes.

Preparación: ollas, utensilios de cocina, horno, plancha, cocina industrial, freidora,

refrigerador, congelador, alimentos y bebidas, vajilla, cubertería, cristalería.

Manejo de Desechos: tacho de basura, desechos.

Aparatos Electrónicos: computadores, impresoras, caja registradora,

tomacorrientes, enchufes, regulador de voltaje.

Almacenamiento: cartones, botellas de licor, perchas, bodega, refrigerador,

congelador.

48

ARTEAGA, Edwin, “Seguridad Industrial” en Turismo y Hospitalidad, UTE, Quito, 2011, vol. 1, p. 3-4

P á g i n a | 181

Mantenimiento: redes eléctricas, techos, aparatos eléctricos, equipamiento,

tuberías de gas, tuberías de agua.

Acciones de Prevención de Accidentes e Incidentes

CONTAMINACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Capacitación sobre Guía de Prácticas Ambientales de la Dirección Metropolitana

Ambiental.

Cumplimiento de todas las prácticas ambientales.

CORTADURAS

Para evitar cortaduras durante la preparación de alimentos: uso de guantes, una

toalla bajo la tabla de picar para evitar que se resbale, cuchillos afilados para evitar

un esfuerzo innecesario y sumo cuidado al momento de realizar los cortes.

Uso de equipo de protección (guantes, casco, lentes, etc.) para evitar cortaduras

durante el mantenimiento de instalaciones.

Para evitar cortaduras durante la limpieza de ventanas, espejos, cubertería, vajilla y

cristalería: uso de zapatos antideslizantes para prevenir resbalones y golpes contra

las ventanas y espejos.

RESBALONES

Uso de zapatos antideslizantes para evitar resbalones durante la limpieza del

restaurante y a medida que se lleva a cabo el servicio de los alimentos o bebidas a

la mesa.

Uso de las respectivas señales cuando el piso está mojado.

QUEMADURAS

Uso de guantes de protección al momento de retirar cualquier alimento del fuego o

del horno.

P á g i n a | 182

CAÍDAS

Uso de equipo de protección (fajas, casco, etc.) al momento de dar mantenimiento

a instalaciones y equipamiento (techos, campanas extractoras, iluminación) y para

lo cual sea necesario utilizar escaleras, bancos o sillas.

CONTAMINACIÓN CRUZADA

Capacitación sobre normas de inocuidad de los alimentos o las normas HACCP.

Cumplimiento a cabalidad de las normas mencionadas.

Correcto almacenamiento de materia prima.

Adecuado proceso de descongelación.

Lavarse las manos antes de manipular cualquier alimento, al salir de la cocina y

después de utilizar el baño.

Lavar todos los alimentos antes de utilizarlos.

Lavar la tabla y cuchillo antes de picar un alimento diferente.

Tomar en cuenta las temperaturas óptimas de cocción y al momento de servir.

CORTOCIRCUITOS

Uso de reguladores de voltaje en los lugares donde sea necesario.

Revisión periódica de instalaciones eléctricas, tomacorrientes, enchufes y cables

de aparatos electrónicos.

Cambiar tomacorrientes, conexiones y cables en mal estado.

INCENDIOS

Colocar extintores en lugares propicios o expuestos a provocar incendios.

Revisar periódicamente el estado de las tuberías de gas, quemadores de hornos y

cocinas.

Abrir puertas y ventanas al momento de realizar la limpieza de equipos de cocina

con materiales inflamables.

Almacenar los materiales inflamables lejos de la cocina o cualquier lugar que

emita calor.

Revisar si existen fugas de gas al finalizar la jornada laboral.

No fumar dentro de cualquier área del restaurante.

P á g i n a | 183

DERRAME DE ALIMENTOS CALIENTES

Uso de charoles antideslizantes al momento de servir alimentos calientes a la

mesa.

Mantener áreas de circulación libres de objetos o materiales que puedan provocar

resbalones, caídas o choques entre meseros y clientes.

DERRAME DE LICORES

Asignar un lugar propicio para el almacenamiento de botellas o cajas de licores.

No colocar las cajas o botellas directamente en el piso, en pisos irregulares o cerca

de tomacorrientes e instalaciones eléctricas.

PLAN DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Preventivo

Inspección: Se realizará una inspección diaria de fallas que se encuentren a la vista

y de aquellas que sean sensibles al olfato (fugas de gas, material quemado) y al

tacto (vibraciones).

Acciones Periódicas: Revisión y limpieza de redes de instalación eléctrica

semestralmente; limpieza y mantenimiento de techos y paredes una vez a la

semana; revisión y calibración de lecturas de equipos y maquinarias diariamente;

limpieza y desinfección mensual de plagas; limpieza y mantenimiento de tuberías

y desagües trimestralmente; inspección periódica de los equipos de control de

incendios y primeros auxilios.

Registro: Se llevará un registro individual de la limpieza, calibración y

mantenimiento preventivo de cada equipo, instalación e instrumento.


Recursos: Dependiendo de la gravedad del problema se decidirá quién realizará el

mantenimiento, en caso de necesitar recursos ajenos se tomará en cuenta el

conocimiento, material del que dispone, capacidad de reacción y precio razonable.

Registro: Se llevará un registro de las acciones correctivas y medidas tomadas

cuando se detecte cualquier anormalidad.

P á g i n a | 184

PLAN DE CAPACITACIÓN

TABLA 6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD INDUSTRIAL


PLAN DE CONTINGENCIA

Acciones a Seguir en Caso de Accidentes

CORTADURAS

Leves:

Cortar circulación (limón o venda).

Lavar y desinfectar la herida (alcohol y agua oxigenada).

Colocar cicatrizante y vendaje.

Graves:

Cortar circulación utilizando una venda y presionando en el punto exacto.

No mover al accidentado.

Llamar a emergencias.

RESBALONES Y CAÍDAS

Leves:

No mover al accidentado hasta que se recupere.

De presentarse heridas leves seguir el procedimiento para cortaduras.

Limpiar cualquier material, alimento o bebida que se haya derramado a causa del

resbalón o caída.

Retirar cualquier material que se haya caído o roto a causa del resbalón o caída.

Graves:

Inmovilizar la zona fracturada del accidentado.

En caso de heridas graves cortar circulación.


INICIO FIN

1Administrativa y

Operativa

Guía de Prácticas

Ambientales de la DMA9 2 03/04/2013 03/04/2013 -$

2Producción y

ServicioNormas HACCP 7 2 08/04/2013 08/04/2013 -$

3 Seguridad Industrial 9 6 22/04/2013 24/04/2013 175,00$

4 Primeros Auxilios 9 4 06/05/2013 06/05/2013 50,00$

5 Normas BMP 9 16 27/05/2013 30/05/2013 200,00$

TOTAL 425,00$

Administrativa y

Operativa

ORDFECHA

COSTO# HORAS#

PARTICIPANTESCURSOÁREA DE INTERÉS

P á g i n a | 185

QUEMADURAS

Quemaduras de Primer y Segundo Grado

Lavar la zona afectada con agua fría.

Aplicar crema humectante o pasta de dientes en la zona afectada.

No manipular la ampolla formada.

Continuar con la actividad utilizando un guante de protección.

Quemaduras de Tercer Grado

Cubrir la zona afectada con una gasa estéril mojada.


CORTOCIRCUITOS

Desconectar rápidamente los reguladores de voltaje.

Bajar el switch del medidor.

Revisar el estado de cables, aparatos electrónicos, toma corrientes y redes

eléctricas antes de subir el switch del medidor.

INCENDIOS

Movilizar elementos, sean estos clientes o personal.

Identificar las salidas de emergencia que se encuentran debidamente señaladas.

Utilizar el extintor para controlar el incendio: retirar el seguro y rociar a la base del

fuego en forma de abanico.

Si el incendio no se controla llamar a los bomberos.

Atender al personal o clientes que se encuentren heridos.

DERRAME DE ALIMENTOS CALIENTES

Seguir el procedimiento para quemaduras leves.

DERRAME DE LICORES

Entrar con cuidado a la zona congestionada para evitar resbalones y caídas.

Evitar el contacto del líquido derramado con cables eléctricos, reguladores de

voltaje y tomacorrientes.

Seguir el procedimiento para cortocircuitos en caso de presentarse uno.

P á g i n a | 186

SIMULACIÓN DE ACCIDENTES

Una vez al mes se simulará un accidente o siniestro de la lista, llevando a cabo las

acciones que correspondan a cada uno de ellos y registrando de manera individual el

tiempo de reacción y las fallas cometidas en cada simulación.

ACTUACIÓN ANTE SINIESTROS

Acciones a seguir en caso de Siniestros

ERUPCIÓN

Conservar la calma.

Movilizar a clientes y personal.

Identificar la salida de emergencia.

Evacuar a lugares más altos y cercanos.

Verificar condición segura del restaurante antes de evacuar.

TEMBLOR Y TERREMOTO

Conservar la calma.

Refugiarse bajo una mesa o bajo el marco de una puerta.

No correr hacia lugares abiertos o donde existan postes y árboles.

ROBO Y ASALTO

Conservar la calma.

No resistirse ante el ladrón.

Activar la alarma de aviso de robo.

Llamar a la policía y describir el robo y las características del ladrón.

6.09 SALUD OCUPACIONAL

6.09.01 ATENCIÓN MÉDICA

En cumplimiento con el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y

Mantenimiento del Medio Ambiente, el restaurante cuenta solamente con 9

empleados, por lo tanto, no debe disponer de un local destinado a enfermería y

tampoco es necesaria la presencia de una enfermera o médico a tiempo completo.

P á g i n a | 187

6.09.02 BOTIQUÍN DE PRIMEROS AUXILIOS

El botiquín de primeros auxilios debidamente equipado estará a disposición de

todos los empleados durante la jornada de trabajo.

6.09.03 TRASLADO DE ACCIDENTADOS Y ENFERMOS

El restaurante buscará de forma inmediata los recursos necesarios para trasladar al

enfermo o accidentado al hospital más cercano.

Además, se colocará en un lugar visible, una lista detallada de las direcciones y

teléfonos de la unidades asistenciales, de emergencia, centros de salud, y

hospitales cercanos.

6.09.04 EXÁMENES MÉDICOS

Todos los nuevos empleados deberán realizarse obligatoriamente los exámenes

médicos dispuestos por el Ministerio de Salud, como son: biometría, hemática,

coproparasitario, VDRL, VIH-SIDA, etc.

Además, los empleados del restaurante deberán someterse cada semestre y de

manera obligatoria a los exámenes que el Ministerio de Salud considere

convenientes.

6.09.05 CAPACITACIÓN PARA PRIMEROS AUXILIOS

El personal, tanto administrativo como operativo será capacitado en temas de

primeros auxilios: cómo actuar en qué circunstancias, qué medidas y

medicamentos utilizar.

6.09.06 UNIFORMES ADECUADOS

Se entregará a todo el personal el uniforme correspondiente al área de trabajo a la

que pertenezca: delantal, guantes, gorros, mallas para el cabello, calzado

antideslizante e impermeable.

P á g i n a | 188

6.10 ANÁLISIS PARA MITIGACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES

6.10.01 GUÍA DE PRÁCTICAS AMBIENTALES

La aplicación de las Prácticas Ambientales en las actividades productivas puede

lograr y promover49

:

Reducir el consumo de agua y su contaminación

Reducir el consumo de energía

Disminuir la generación de residuos y facilitar su reutilización

Disminuir las emisiones atmosféricas y el ruido

Disminuir la contaminación del suelo

a) Gestión de Residuos

Los residuos de alimentos, aceites y grasas usadas no serán vertidos a la red

pública de alcantarillado. Estos residuos deberán ser entregados a los gestores

autorizados por la DMA, para lo cual previamente se los deberá filtrar y almacenar

temporalmente en recipientes tapados.

Los detergentes y desinfectantes deben ser identificados y guardados de acuerdo a

las recomendaciones del fabricante y fuera del área de procesamiento de los

alimentos.

Los recipientes de residuos serán exclusivos para tal fin, estarán identificados y

preferentemente con fundas plásticas en su interior. Deberán ser vaciados

regularmente de acuerdo a los días y horarios establecidos para la recolección

municipal o su delegado.

Los residuos orgánicos obtenidos se recogerán en recipientes plásticos tapados y

en buen estado, fuera de áreas de preparación de alimentos y atención al cliente.

Los residuos inorgánicos (envases y embalajes) se clasificaran en la fuente de

acuerdo al tipo de material (cartón, vidrio, papel) para una disposición que priorice

49

www.quito.gov.ec/DMA/index, diciembre de 2012.

P á g i n a | 189

el reciclaje y reutilización, salvo el caso de envases de productos químicos de

desinfección y limpieza que serán entregados al gestor autorizado.

El almacenamiento de los residuos se realizará en áreas ventiladas y techadas,

manteniendo condiciones higiénicas que eviten la generación de vectores

(insectos, roedores) y olores.

No se descuidará la limpieza al exterior de especialmente marisquerías y asaderos.

Los contaminantes removidos de la limpieza y mantenimiento de trampas de grasa

no deberán desecharse al alcantarillado ni a la vía pública, deberán ser entregados

a los gestores ambientales autorizados por la DMA.

En la entrega-recepción de los contaminantes provenientes de trampas de grasa se

deberán emplear registros que indiquen la cantidad del residuo, fecha de entrega al

gestor ambiental autorizado y firmas de responsabilidad. Esta información deberá

ser facilitada al momento del control de la gestión.

b) Emisiones a la Atmósfera y Ruido

Los establecimientos que cuenten con equipos de sonido, amplificación, parlantes,

altavoces, generadores, baterías de ventilación, extractores, etc., deberán estar

aislados acústicamente, con el objeto de controlar que las emisiones de ruido hacia

el exterior del sitio, no rebasen los límites máximos permitidos de acuerdo a los

horarios y a la zonificación que corresponda.

Se deberá contar con campanas de extracción y/o filtros de condensación de grasa,

filtros de carbón activado u otros, con las especificaciones técnicas necesarias que

garanticen el control de emisiones gaseosas.

Las fuentes de combustión (generadores, calderos) deberán tener registros de horas

de funcionamiento y del mantenimiento periódico.

P á g i n a | 190

En el caso de que el establecimiento cuente con grupos electrógenos cuyo uso sea

más de 60 horas por semestre y su potencia supere los 37 Kw., deberán presentar

las caracterizaciones físico-químicas de sus emisiones gaseosas en el mes de

noviembre de cada año.

c) Aguas Residuales no Domésticas

Todos los establecimientos que utilicen aceite para freír, grasa, manteca,

mantequillas, margarinas, carnes, entre otros para la preparación de alimentos, y

que laven con agua los utensilios de cocina, deben instalar y dar mantenimiento a

trampas de grasa. Este dispositivo para retención de aceite y grasa estará

localizado en los conductos de desagüe de las cocinas, antes del punto de descarga

al alcantarillado.

La grasa, aceite y sólidos removidos deberán envasarse en contenedores

herméticos y resistentes a impactos, localizados en áreas donde no existan

sumideros, canaletas, ni exista el riesgo de derrames hacia los sistemas de

alcantarillado.

6.10.02 IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS

MATRIZ 6.05 IMPACTOS AMBIENTALES CAUSADOS


PREVENTIVAS ATENUANTES DE SEGUIMIENTO

FÍSI

COS

IMPACTOSACCIONES

Revisar periódicamente las

sanjas para detectar averías

Contaminación del agua por

eliminación de aguas negras

Controlar que el desecho no

se realice en ríos que riegan

cultivos

Consumo excesivo de energía Instalar luces con sensoresMantenimiento adecuado de

las luces

FÍSI

COSMantenimiento periódico de

las trampas de grasa

Filtrar y almacenar residuos

de alimentos, aceites y grasas

en recipientes tapados.

Instalar trampas de grasa en

las tuberías

QUÍMIC

OS

Revisar periódicamente las

sanjas para detectar averías


eliminación de aguas negras

Controlar que el desecho no

se realice en ríos que riegan

cultivos


eliminación de residuos

Contaminación por Desechos

Inorgánicos Reciclar correctamente Reutilizar lo que sea posible

Revisar continuamente los

tachos de reciclaje

Contaminación del aire por

almacenamiento de residuos

Mantener condiciones

higiénicas del área

Almacenar en áreas

ventiladas y con techo

Supervisar su eliminaciónContaminación por Desechos

Orgánicos

Eliminarlos correctamente,

evitando mezclarlos con

productos no biodegradables

QUÍMIC

OS

BIOLÓ

GICOS

Uso de Agentes Limpiadores

Contaminantes

Utilizar agentes limpiadores

que no contengan

componentes dañinos

Evitar el uso exagerado de

aquellos que si contengan

componentes contaminantes

Supervisar su eliminaciónContaminación por Desechos

Orgánicos

Eliminarlos correctamente,

evitando mezclarlos con

productos no biodegradablesBIOLÓ

GICOS

P á g i n a | 191

6.11 COSTOS DE LA CALIDAD Y PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO

TABLA 6.03 PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO


ANEXO #6.01 PLAN DE CAPACITACIÓN


INICIO DURACIÓN ANEXO PARCIAL ACUMULADO


administrativo14/01/2013 1 semana # 1 125,00$ 125,00$


operativo21/01/2013 2 meses # 1 450,00$ 575,00$

Formatos y Controles 25/01/2013 1 mes 15,00$ 590,00$

Sistema de Manejo de Quejas y

Sugerencias06/02/2013 1 semana 25,00$ 615,00$

Elaboración de Página Web 13/02/2013 1 mes 537,60$ 1.152,60$

Up Sellings y Reconocimientos

Simbólicos02/04/2013 1 mes 72,00$ 1.224,60$

Plan de Capacitación en

Seguridad Industrial03/04/2013 2 meses # 2 425,00$ 1.649,60$

Actividades para Mitigación de

Impactos Ambientales08/01/2013 1 mes # 3 443,00$ 2.092,60$

2.092,60$

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

Y ACTIVIDADES

PLAZO COSTO

TOTAL

INICIO FIN

1 Administrativa Liderazgo en el Servicio

y Enfoque al Cliente3 10 14/01/2013 18/01/2013 125,00$

2 ServicioEtiqueta y Protocolo

aplicados al Servicio3 20 21/01/2013 25/01/2013 250,00$

3 Servicio Servicio Proactivo 3 4 04/02/2013 04/02/2013 50,00$

4Servicio y

ProducciónAtención al Cliente 7 12 11/02/2013 13/02/2013 150,00$

TOTAL 575,00$

FECHACOSTOORD ÁREA DE INTERÉS CURSO

#

PARTICIPANTES# HORAS

P á g i n a | 192

ANEXO #6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN SEGURIDAD INDUSTRIAL


ANEXO #6.03 COSTOS MITIGACIÓN IMPACTOS AMBIENTALES


INICIO FIN

1Administrativa y

Operativa

Guía de Prácticas

Ambientales de la DMA9 2 03/04/2013 03/04/2013

2Producción y

ServicioNormas HACCP 7 2 08/04/2013 08/04/2013

3 Seguridad Industrial 9 6 22/04/2013 24/04/2013 175,00$

4 Primeros Auxilios 9 4 06/05/2013 06/05/2013 50,00$

5 Normas BMP 9 16 27/05/2013 30/05/2013 200,00$

TOTAL 425,00$

Administrativa y

Operativa

ORDFECHA

COSTO# HORAS#

PARTICIPANTESCURSOÁREA DE INTERÉS

ORD CONCEPTO CANTIDAD VALOR/UNI VALOR TOTAL

1 Trampa de Grasa 1 350,00$ 350,00$

2 Luz con Sensores 4 12,00$ 48,00$

3 Tachos para Reciclaje 3 15,00$ 45,00$

443,00$ TOTAL

P á g i n a | 193

CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN DE BENEFICIOS

A OBTENERSE CON LA

APLICACIÓN DE ESTE ESTUDIO

P á g i n a | 194

CAPÍTULO VII

7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS

7.01 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE BENEFICIOS

Se comparará Flujos de Caja y Estados de Resultados del año 2011 y se los proyectará

para el período de aplicación del plan que será de enero a diciembre del 2013 y para las

siguientes situaciones:

Sin aplicación de propuesta.

Con aplicación de propuesta.

7.02 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES

Se utilizará el Método GAP para formular el objetivo de ventas anuales para el

restaurante.

MATRIZ 7.01 MÉTODO GAP PARA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS


ORD ETAPA ANÁLISIS DEL MERCADO ANÁLISIS DE LA EMPRESA

1

¿Dónde estamos?

¿Cuánto estamos

vendiendo?

Tomando en cuenta la temática y tipo

de comida que ofrece el Old West, su

competencia directa es el restaurant

Western cuyas ventas en el 2011

fueron de $ 229.600

Ventas 2011 Old West

$ 99.863,53

2

¿De continuar esta tendencia

a dónde iríamos a parar?

¿De continuar la situación

actual cuánto venderíamos?

Considerando su posicionamiento y

sus estrategias planteadas, Western

espera un nivel de ventas mínimo de

$235.000 para el año 2012, lo que

representa un incremento del 2% con

respecto al 2011

Según datos históricos el incremento

de las ventas del período 2010-2011

fue de un 8%, por lo tanto se espera

un nivel de ventas de $ 106.937,69

para el 2012 es decir un incremento

del 7%

3 ¿Cuánto soñamos vender?

4Siendo realistas y optimistas

¿Cuánto podríamos vender?

5 Objetivo a Alcanzar

OBJETIVO DE VENTAS

Comparando el nivel de ventas de Western, que es el líder del mercado en

este caso y Old West, se desearía para el 2013 un nivel de ventas de $

125.000, que supone un incremento del 25% con respecto al 2011

Luego de realizar el promedio entre el nivel de ventas soñado y el

esperado, se obtiene un resultado real de $ 119.505,92 incremento que se

conseguirá aplicando el principio de gestión de calidad "Enfoque Total en el

Cliente", con lo que se espera desarrollar una ventaja competitiva que

permita el incremento de número de clientes.

En el 2013 vender $ 119.505,92 que equivale al 20% de incremento con

respecto al 2011

Incrementar el Nivel de Ventas para Diciembre 2013

P á g i n a | 195

7.03 PROYECCIÓN DE VENTAS

Se utilizará el Método de Mínimos Cuadrados para conocer el porcentaje de incremento

de las ventas para los años 2012 y 2013, para lo cual se necesita los datos de ventas de los

años anteriores, en el caso del restaurante Old West solo existen datos de las ventas del

2010 y 2011.

TABLA 7.01 PROYECCIÓN DE VENTAS


( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( ) ( )

( )

( )

( )

7.03.01 VENTAS SIN APLICACIÓN DE PROPUESTA

Se obtiene como resultado que el nivel de ventas para el año 2012 será de $

106.937,69 y para el 2013 será de $ 114.011,85 con un 100% de probabilidad de

que la proyección sea correcta. Esto representa un incremento del 14% con

respecto al año 2011.

AÑOVENTAS

yx x² xy y' (y'- ӯ)² (y- ӯ)²

2010 92789,37 1 1 92789,37 92789,37 12510929,38 12510929,4

2011 99863,53 2 4 199727,06 99863,53 12510929,38 12510929,4

TOTAL 192652,90 3 5 292516,43 25021858,75 25021858,8

P á g i n a | 196

7.03.02 VENTAS CON APLICACIÓN DE PROPUESTA

Utilizando el Método GAP se planteó el objetivo de incrementar las ventas en un

20% con respecto al año 2011, es decir alcanzar un nivel de ventas de $

119.505,92.

7.04 ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y ESTADOS DE RESULTADOS

7.04.01 FLUJOS DE CAJA

Es un informe contable que presenta de manera resumida y clasificada, las

entradas y salidas de efectivo realizados dentro de un período de tiempo, con el fin

de evaluar la habilidad gerencial de uso de efectivo y proyectar la capacidad

empresarial en cuanto a su liquidez. 50

Los flujos de caja para el restaurante “Old West Bar-Pizzería” proyectados para el

2013 se obtendrán a partir de los datos históricos de las ventas y egresos del año

2011 proporcionados por el administrador de la empresa.

50

MENESES, 2008, p.156.

P á g i n a | 197

TABLA 7.02

OLD WEST BAR-PIZZERÍA

FLUJO DE CAJA MENSUAL

DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2011

Fuente: Andrés Checa (Administrador)


2011 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

Saldo Inicial 540,21$ 685,14$ 269,88$ 625,27$ (137,30)$ 308,49$ 2.691,38$ 5.403,13$ 5.386,51$ 7.616,13$ 10.513,57$

Ventas 6.063,57$ 6.562,65$ 6.284,28$ 9.636,42$ 3.793,92$ 7.641,58$ 9.752,16$ 8.912,94$ 7.167,22$ 10.533,09$ 12.732,70$ 10.783,00$ 99.863,53$

Costos Variables 3.558,71$ 3.851,62$ 3.688,24$ 6.505,89$ 2.098,42$ 4.226,56$ 5.393,92$ 3.528,27$ 4.215,99$ 5.825,85$ 7.042,46$ 5.964,08$ 55.900,00$

Gastos Administrativos 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 37.870,44$

Gastos de Ventas 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 2.912,00$

Impuestos 17,58$ 19,03$ 18,22$ 28,07$ 11,00$ 22,16$ 28,28$ 25,85$ 20,78$ 30,55$ 36,92$ 31,27$ 289,73$

Flujo Operacional (959,79)$ (755,07)$ (869,26)$ (344,61)$ (1.762,57)$ (54,21)$ 882,89$ 1.911,75$ (516,62)$ 1.229,62$ 2.497,45$ 1.631,78$ 2.891,36$

Emisión de Capital 1.500,00$ 900,00$ 454,00$ 700,00$ 1.000,00$ 500,00$ 1.500,00$ 800,00$ 500,00$ 1.000,00$ 400,00$ 800,00$ 10.054,00$

Flujo Final 540,21$ 685,14$ 269,88$ 625,27$ (137,30)$ 308,49$ 2.691,38$ 5.403,13$ 5.386,51$ 7.616,13$ 10.513,57$ 12.945,36$ 12.945,36$

P á g i n a | 198

TABLA 7.03


FLUJO DE CAJA MENSUAL SIN APLICACIÓN DEL PLAN



TABLA 7.04


FLUJO DE CAJA MENSUAL CON APLICACIÓN DEL PLAN




Saldo Inicial (1.084,62)$ (1.924,29)$ (2.886,44)$ (1.827,81)$ (4.320,85)$ (4.425,70)$ (3.244,59)$ (2.614,61)$ (3.025,63)$ (1.415,88)$ 1.602,30$

Ventas 6.954,72$ 7.410,77$ 7.182,75$ 10.945,14$ 4.332,45$ 8.778,91$ 11.173,16$ 10.147,05$ 8.208,85$ 11.971,24$ 14.593,52$ 12.313,28$ 114.011,85$



Gastos de Ventas

Impuestos 20,17$ 21,49$ 20,83$ 31,74$ 12,56$ 25,46$ 32,40$ 29,43$ 23,81$ 34,72$ 42,32$ 35,71$ 330,63$

Flujo Operacional (1.084,62)$ (839,68)$ (962,15)$ 1.058,63$ (2.493,04)$ (104,85)$ 1.181,10$ 629,98$ (411,03)$ 1.609,76$ 3.018,18$ 938,57$ 2.540,87$

Emisión de Capital

Flujo Final (1.084,62)$ (1.924,29)$ (2.886,44)$ (1.827,81)$ (4.320,85)$ (4.425,70)$ (3.244,59)$ (2.614,61)$ (3.025,63)$ (1.415,88)$ 1.602,30$ 2.540,87$


Saldo Inicial (1.735,33)$ (3.140,75)$ (3.913,32)$ (3.041,87)$ (5.436,44)$ (5.300,69)$ (3.802,48)$ (2.888,18)$ (3.076,83)$ (1.133,24)$ 2.311,85$

Ventas 7.289,86$ 7.767,88$ 7.528,87$ 11.472,57$ 4.541,23$ 9.201,96$ 11.711,58$ 10.636,03$ 8.604,43$ 12.548,12$ 15.296,76$ 12.906,64$ 119.505,92$



Gastos de Ventas 375,00$ 200,00$ 575,00$

Plan de Mejoramiento 458,00$ 562,60$ 497,00$ 1.517,60$

Impuestos 21,14$ 22,53$ 21,83$ 33,27$ 13,17$ 26,69$ 33,96$ 30,84$ 24,95$ 36,39$ 44,36$ 37,43$ 346,57$

Flujo Operacional (1.735,33)$ (1.405,42)$ (772,57)$ 871,46$ (2.394,57)$ 135,74$ 1.498,22$ 914,30$ (188,66)$ 1.943,59$ 3.445,09$ 2.147,01$ 4.458,86$

Emisión de Capital

Flujo Final (1.735,33)$ (3.140,75)$ (3.913,32)$ (3.041,87)$ (5.436,44)$ (5.300,69)$ (3.802,48)$ (2.888,18)$ (3.076,83)$ (1.133,24)$ 2.311,85$ 4.458,86$

P á g i n a | 199

7.04.02 ESTADOS DE RESULTADOS

Es un estado financiero que muestra de manera ordenada y clasificada los ingresos

obtenidos en un período de tiempo, los costos y gastos que originaron la obtención

de dichos ingresos y la resultante utilidad o pérdida neta.51

TABLA 7.05


ESTADO DE RESULTADOS



TABLA 7.06

OLD WEST BAR PIZZERÍA

ESTADO DE RESULTADOS



51

http://www.eumed.net/cursecon/dic/ctc/E.htm

ESTADO DE RESULTADOS 2011 VALOR

Ventas 99.863,53$

Costos Variables 55.900,00$

Margen de Contribución 43.963,53$

Gastos Administrativos 37.870,44$

Gasto de Ventas 2.912,00$

Utilidad Bruta 3.181,09$

Participación de Trabajadores 15% 477,16$

Utilidad Antes de Impuesto 2.703,92$

Impuesto a la Renta 25% 675,98$

Utilidad Neta 2.027,94$

ESTADO DE RESULTADOS 2013 SIN PLAN CON PLAN

Ventas 114.011,85$ 119.505,92$

Costos Variables 53.300,34$ 54.287,90$

Margen de Contribución 60.711,50$ 65.218,03$

Gastos Administrativos 57.840,00$ 58.320,00$

Gastos de Ventas 575,00$

Gasto Plan de Mejoramiento 1.517,60$

Utilidad Bruta 2.871,50$ 4.805,43$

Participación Trabajadores 15% 430,73$ 720,81$

Utilidad Antes de Impuesto 2.440,78$ 4.084,61$

Impuesto a la Renta 25% 610,19$ 1.021,15$

Utilidad Neta 1.830,58$ 3.063,46$

http://www.eumed.net/cursecon/dic/ctc/E.htm

P á g i n a | 200

7.04.03 RESUMEN DE RESULTADOS

Se puede observar en la tabla 7.07 que, con la aplicación del plan propuesto se

obtendrá un incremento en ventas del 5%, el flujo de caja anual se incrementará en

un 75%, mientras que la utilidad neta lo hará en un 67%.

TABLA 7.07 RESUMEN DE RESULTADOS


7.05 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el punto en el que los ingresos totales anuales son iguales a los costos totales, por lo

tanto no se han obtenido ganancias ni pérdidas. El punto de equilibrio en nivel de ventas

se calcula utilizando la siguiente fórmula:

Reemplazando la fórmula con los datos del estado de resultados se obtiene:

Entonces, el punto de equilibrio del Old West Bar-Pizzería para el 2013 en:

Nivel de Ventas Anuales será de $110.700,43 y mensuales $9.225,04

Número de Clientes Anuales será de 10.055 y mensuales 838.

Nivel de Rotación Mensual será de 0,32.

CONCEPTO 2011 SIN PLAN CON PLANINCREMENTO

2011-2013

INCREMENTO

SIN-CON PLAN

Ventas 99.863,53$ 114.011,85$ 119.505,92$ 20% 5%

Flujo de Caja Anual 2.891,36$ 2.540,87$ 4.458,86$ 54% 75%

Utilidad Neta 2.027,94$ 1.830,58$ 3.063,46$ 51% 67%

P á g i n a | 201

7.06 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN

7.06.01 TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR)

Como su propio nombre lo dice, es la tasa mínima de rendimiento que el

inversionista debe considerar para aceptar un plan o proyecto.

Se calcula de la siguiente manera:

Tomando los datos del Banco Central del Ecuador se obtiene lo siguiente:

7.06.02 VALOR ACTUAL NETO (VAN)

En pocas palabras, es la suma de todos los flujos de caja que generará un plan o

proyecto expresados al día de hoy.

Se calcula utilizando la siguiente fórmula:

( )

El plan o proyecto es viable cuando el VAN es positivo, de presentarse lo

contrario o incluso cuando sea igual a cero la inversión no debería llevarse a cabo.

P á g i n a | 202

TABLA 7.08 CÁLCULO DEL VAN


7.06.03 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto de inversión, además es la tasa de

descuento que hace que el VAN sea igual a cero, lo que significa que la suma de

los valores presentes es igual a la inversión inicial.

Se calcula con la siguiente fórmula:

( ) ( ) ( ( ) ( ))

( ) ( )

Donde:

i(+) = tasa de interés que hace al VAN positivo y cercano a 0

i(-) = tasa de interés que hace al VAN negativo y cercano a 0

El plan o proyecto es viable cuando la TIR es mayor a la tasa de descuento

utilizada o a la TMAR, de lo contrario la inversión no debería realizarse.

2.092,60$

1,49%

MESES FLUJOS VAN

Enero (1.735,33)$ (1.709,86)$

Febrero (1.405,42)$ (1.364,45)$

Marzo (772,57)$ (739,04)$

Abril 871,46$ 821,40$

Mayo (2.394,57)$ (2.223,88)$

Junio 135,74$ 124,22$

Julio 1.498,22$ 1.350,87$

Agosto 914,30$ 812,27$

Septiembre (188,66)$ (165,14)$

Octubre 1.943,59$ 1.676,38$

Noviembre 3.445,09$ 2.927,82$

Diciembre 2.147,01$ 1.797,86$

1.215,84$

TMAR

COSTO PLAN DE MEJORAMIENTO

VAN

P á g i n a | 203

TABLA 7.09 CÁLCULO DEL TIR


7.06.04 PERIÓDO DE RECUPERACIÓN (PAY BACK)

Es el momento histórico en el cual se recupera la inversión, para su cálculo se

necesita conocer el acumulado de los flujos netos mensuales.

TABLA 7.10 CÁLCULO DEL PAY BACK


TMAR 1,49%

MESES FLUJOS

COSTO PLAN (2.092,60)$

Enero (1.735,33)$

Febrero (1.405,42)$

Marzo (772,57)$

Abril 871,46$

Mayo (2.394,57)$

Junio 135,74$

Julio 1.498,22$

Agosto 914,30$

Septiembre (188,66)$

Octubre 1.943,59$

Noviembre 3.445,09$

Diciembre 2.147,01$

TIR 3,44%

$ 2.092,60

ORD MESES FLUJO ACUMULADO

1 Enero (1.735,33)$ (1.735,33)$

2 Febrero (1.405,42)$ (3.140,75)$

3 Marzo (772,57)$ (3.913,32)$

4 Abril 871,46$ (3.041,87)$

5 Mayo (2.394,57)$ (5.436,44)$

6 Junio 135,74$ (5.300,69)$

7 Julio 1.498,22$ (3.802,48)$

8 Agosto 914,30$ (2.888,18)$

9 Septiembre (188,66)$ (3.076,83)$

10 Octubre 1.943,59$ (1.133,24)$

11 Noviembre 3.445,09$ 2.311,85$

12 Diciembre 2.147,01$ 4.458,86$

COSTO PLAN MEJORAMIENTO

P á g i n a | 204

7.06.05 RELACIÓN BENEFICIO-COSTO (B/C)

Este método permite conocer la rentabilidad del plan o proyecto en términos de

valor presente, para calcularlo se divide la sumatoria de los valores presentes del

VAN para la inversión inicial.

El plan o proyecto es viable cuando la relación B/C es mayor a 1, pues esto

significa que el VAN es positivo, de presentarse lo contrario la inversión no

debería llevarse a cabo.

TABLA 7.11 RELACIÓN B/C


7.07 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

COSTO PLAN

MEJORAMIENTO2.092,60$

MESES FLUJOS

Enero (1.709,86)$

Febrero (1.364,45)$

Marzo (739,04)$

Abril 821,40$

Mayo (2.223,88)$

Junio 124,22$

Julio 1.350,87$

Agosto 812,27$

Septiembre (165,14)$

Octubre 1.676,38$

Noviembre 2.927,82$

Diciembre 1.797,86$

TOTAL 3.308,44$

B/C 1,58$

P á g i n a | 205

TABLA 7.12 RESUMEN EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN


7.07.01 TMAR

Para el cálculo de la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento se tomaron los datos

del Banco Central del Ecuador de la tasa de interés pasiva (febrero 2012) que es de

4,53%, la tasa de riesgo del mercado (enero 2012) que continúa en 8% y la

inflación anual (febrero 2011-febrero 2012) que es de 5,29% con lo que se obtiene

un 17,82% anual y un 1,49% mensual.

7.07.02 VAN

El Valor Actual Neto para el presente plan de mejoramiento es de $1.215,84 valor

positivo y mayor a 1, por lo tanto el proyecto es viable.

7.07.03 TIR

La Tasa Interna de Retorno calculada a partir de los flujos netos proyectados es de

3,44% mensual, es mayor a la tasa de descuento utilizada, en este caso la TMAR

mensual (1,49%), de tal manera que se considera al plan rentable y viable.

7.07.04 B/C

La Relación Beneficio-Costo calculada es de $1,58, lo que significa que por cada

dólar invertido en el presente plan de mejoramiento se obtiene una rentabilidad de

$0,58 centavos de dólar.

7.07.05 PAY BACK

El Período de Recuperación de la inversión es de 10 meses y 25 días, teniendo los

meses restantes para beneficio de la empresa.

TMAR VAN TIR B/C PAY BACK

1,49% 1.215,84$ 3,44% 1,58$ 10 meses 25 días

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CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES

Y

RECOMENDACIONES

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CAPÍTULO VIII

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIÓN 1

Los procesos administrativos y operativos del restaurante “Old West Bar-Pizzería” de la

ciudad de Quito no están aplicados de manera técnica como para proporcionar servicios y

productos de calidad satisfactoria.

RECOMENDACIÓN 1

Se recomienda al restaurante adoptar el Sistema de Gestión por Procesos propuesto en el

capítulo VI, puesto que le permitirá a la empresa desarrollar sus actividades en un ambiente

mucho más organizado y capacitado para brindar un producto y servicio de calidad

satisfactoria.

CONCLUSIÓN 2

Luego de haber realizado el correspondiente diagnóstico situacional, el restaurante “Old West

Bar-Pizzería” no es realmente un restaurante de segunda categoría, puesto que, no cumple en

su totalidad con las normas, estándares e instalaciones exigidas en el Reglamento de

Categorización de Restaurantes del Ministerio de Turismo del Ecuador.

RECOMENDACIÓN 2

Se recomienda al restaurante cumplir en lo que le sea posible con las normas y estándares

planteados en el Reglamento de Categorización de Restaurantes detallado en el marco legal

del capítulo II, de tal manera que pueda ser reconocido en el catastro del Ministerio de

Turismo como Restaurante de Segunda Categoría.

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CONCLUSIÓN 3

Como resultado del análisis del microambiente, se obtuvo que la oferta total del restaurante

“Old West Bar-Pizzería” es de 14 establecimientos y una capacidad de 1510 personas al día; y

la oferta actual, que es la competencia directa, la conforman 4 establecimientos con una

capacidad de 450 personas al día.

RECOMENDACIÓN 3

Se recomienda al restaurante aprovechar el nivel de atractivo competitivo del sector de

restauración analizado en el capítulo III, ejecutando las estrategias competitivas ofensivas y

defensivas propuestas en el capítulo V.

CONCLUSIÓN 4

Luego de realizar el análisis interno se conoce que el restaurante “Old West Bar-Pizzería” no

cuenta con todos los requerimientos para funcionar legalmente, además se detectó la ausencia

de un direccionamiento estratégico que le permita identificarse como empresa y saber lo que

desea lograr en años posteriores.

RECOMENDACIÓN 4

Se recomienda al restaurante implementar el nuevo direccionamiento estratégico planteado en

el capítulo V; cuya misión, visión, valores, principios, estrategias y objetivos están basados en

tres de los más importantes Principios de Gestión de Calidad, por lo tanto será estrictamente

necesario el involucramiento de todo el personal, tanto administrativo como operativo para

lograr lo establecido en dicho direccionamiento.

CONCLUSIÓN 5

De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas realizadas, se concluye que el nivel de

satisfacción general del restaurante “Old West Bar-Pizzería” es del 47%, es decir, que de cada

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100 personas que visitan el restaurante solamente 47 se sienten totalmente satisfechas con el

producto y servicio que éste ofrece.

RECOMENDACIÓN 5

Se recomienda al restaurante ejecutar el Plan Operativo presentado en el capítulo VI, pues le

permitirá al personal administrativo concentrar sus esfuerzos para satisfacer las necesidades

reales de sus clientes, además, le brindará la capacidad de obtener un personal comprometido e

identificado con dichas necesidades.

CONCLUSIÓN 6

Mediante el análisis de problemas internos y externos del restaurante “Old West Bar-Pizzería”

se han desplegado diferentes estrategias y objetivos concretados en un Plan Operativo, el

mismo que permitirá implementar en el restaurante uno de los principios de Gestión de

Calidad más útiles, que es el Enfoque Total en el Cliente.

RECOMENDACIÓN 6

Se recomienda al restaurante adoptar la propuesta de mejoramiento integral detallada en el

capítulo VI, puesto que, al estar basada en los principios de: Mejora Continua, Enfoque Total

en el Cliente y Medición Exacta de Problemas, le permitirá a la empresa generar una ventaja

competitiva y con ella mejorar su posicionamiento en el mercado.

CONCLUSIÓN 7

Luego de realizar la correspondiente evaluación de beneficios de este estudio se ha obtenido

los siguientes resultados positivos:

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RECOMENDACIÓN 7

Se recomienda al restaurante llevar a cabo la Propuesta Estratégica de Mejoramiento, dado que

los resultados de la evaluación de beneficios realizada en el capítulo VII son positivos y

atractivos, por lo tanto el plan es totalmente viable para cumplir los objetivos de ventas,

posicionamiento y participación de mercado.

TMAR 1,49%

VAN 1.215,84$

TIR 3,44%

B/C 1,58$

PAY BACK 10 meses 25 días

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