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Memorias
Foro
Supervisión Basada en Riesgos
Un modelo de Vigilancia innovador Julio 29 y 30 de 2015
Bogotá, Colombia
Acciones preventivas para un sistema de salud más eficiente
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Supervisión Basada en Riesgos Un modelo de vigilancia innovador
Durante 29 y 30 de julio de 2015 tuvo lugar el
foro sobre Supervisión Basada en Riesgos
convocado por la Superintendencia Nacional
de Salud Ver agenda, con el objetivo principal
de dar a conocer este nuevo enfoque de
supervisión que hace parte de un proceso de
fortalecimiento institucional y está orientado a
hacer más sólido el Sistema General de
Seguridad Social en Salud. Participaron más
de 210 personas vinculadas a las distintas
entidades del Sistema General de Seguridad
Social en Salud en todo el país.
Abrió el evento, Oswaldo Bonilla, Superintendente Delegado para la Supervisión de Riesgos,
en nombre del Superintendente Nacional de Salud, Norman Julio Muñoz Muñoz, quien no
pudo asistir a la apertura por encontrarse en la sesión de rendición de cuentas del sector
salud ante el Presidente de la República. Bonilla explicó que el nuevo enfoque preventivo de
vigilancia y control complementa al modelo tradicional y requiere un cambio de cultura en los
entes regulador y supervisor para convertirse en una realidad. Invitó a los asistentes a
consultar el documento de Lineamientos del Marco de Supervisión Basado en el Riesgo
(SBR) de la SNS. A continuación, se dio inicio al primer panel sobre las experiencias
internacionales en SBR (Supervisión Basada en Riesgos).
Panel I Experiencias internacionales en Supervisión Basada en Riesgos
(SBR)
Panorama internacional de la Supervisión Basada en
Riesgos de Salud (video conferencia)
El especialista líder en aseguramiento del Banco Mundial,
Craig W Thorburn, ilustró el panorama internacional de este
enfoque de supervisión desmitificando algunos “mitos” como
la idea de que su implementación se logrará en un período de Craig W Thorburn especialista líder en aseguramiento del Banco Mundial
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tiempo breve o que representa un enfoque “suave” de supervisión. La SBR es un proceso
constante que no termina nunca y no es un enfoque suave de supervisión sino un enfoque
preventivo que complementa el enfoque tradicional en la medida en que va más allá de este,
pues el supervisor no solamente vigila el cumplimiento de las normas sino que además revisa
la manera como los agentes supervisados identifican, monitorean y mitigan sus riesgos y
establece un perfil de riesgo que determina la prioridad de la entidad para la supervisión.
Mientras que en el sistema tradicional de supervisión el incumplimiento de la regla es lo que
define la acción de la supervisión, en el SBR son el perfil de riesgo y la importancia sistémica
de la entidad las que definen el alcance de las acciones de la supervisión. Se trata de un
sistema menos legalista y más colaborativo.
Es importante utilizar la SBR porque permite focalizar recursos de supervisión para los riesgos
más significativos e identificar y mitigar los riesgos antes de que sucedan los siniestros. Este
enfoque lo han adoptado países como Canadá, Australia, Alemania, Chile, Holanda y Suiza y
aunque las condiciones de mercado varían en cada país, todos han visto que la SBR es un
proceso continuo que requiere cambios en regulación, métodos de supervisión y capacidad
técnica del supervisor y de los vigilados. Esta presentación se realizó en inglés, vía
videoconferencia, con traducción al español.
A la pregunta ¿qué posibilidades hay de que esto mejore el servicio de salud para la gente?
Craig W. Thorburn contestó que hay que estar midiendo y monitoreando los riesgos correctos
no los equivocados, hay que empezar por analizar cuáles son las áreas realmente importantes
del sistema. Una vez identificados los riesgos, estos se pueden medir y mitigar.
link a la presentación Ver video en español English versión Video
Superintendencia de Salud de Chile: SBR y Gobierno Corporativo.
Nydia Contardo, Intendenta de Fondos y Seguros
Previsionales de Salud de Chile, explicó cómo
funciona el sistema de salud de Chile y cómo ha sido
la experiencia con la SBR, adoptada formalmente por
la Superintendencia de Salud del país en diciembre de
2013 para el sistema de seguros privados de salud,
con el objetivo de fortalecer y modernizar la función de
vigilancia y control que la ley le ha encomendado. La
experiencia les ha mostrado la importancia de hacer
énfasis en el gobierno corporativo, elemento central
para la SBR. Así mismo, han definido cuatro etapas para la Supervisión Basada en Riesgos,
la identificación, la evaluación, el control y mitigación y por último el monitoreo, seguimiento y
Antonio Giuffrida, Coordinador para Colombia del Área de Salud. Banco Mundial. Nydia Contardo Guerra, Intendenta de Fondos y Seguros provisionales de Salud de la Superintendencia de
Salud de Chile.
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reporte. Entre los riesgos identificados se encuentran los riesgos operacionales, los riesgos
técnicos, los riesgos de grupo y los riesgos financieros y de deudores.
Hasta el momento, se ha logrado en el proceso de implementación de la SBR en Chile un
cambio en la estructura de la Superintendencia, el apoyo normativo, la confección interna de
manuales para la supervisión extra situ e in situ, el desarrollo de un programa piloto en una
ISAPRE, la incorporación paulatina de cambios en la metodología de fiscalización y la mejora
de las buenas prácticas de los supervisados. Las principales dificultades en el camino de
implementación de la SBR han sido la resistencia al cambio de algunos profesionales, las
dificultades financieras para llevar a cabo la implementación, los vacíos e insuficiencias
legales,(en Chile se requieren cambios legales para modificar situaciones graves de riesgo
que afectan el patrimonio) y la dificultad para imponer sanciones que conlleva la SBR. Uno de
los retos principales que ha supuesto la SBR en Chile es la tolerancia a la frustración, pues
aunque la adopción formal del modelo se dio a finales del año 2013, la SBR se viene
implementando en Chile desde el año 2005. Ver video Ver presentación
Desarrollo Holandés de la SBR (videoconferencia)
Jan Van Wijngaarden, Asesor Estratégico Senior del
Despacho de la Autoridad en Inspección en Salud
Holandesa, presentó en su videoconferencia la experiencia
de los Países Bajos con la SBR. En Holanda la seguridad
social es pagada en parte por los empleadores, en parte
por el Estado y en parte por los ciudadanos. Cuando un
ciudadano tiene muy bajos ingresos el Estado compensa su
aporte a la seguridad social. El país tiene 17 millones de
habitantes. El gobierno inspecciona el sistema de salud
desde 1804 para garantizar el cumplimiento de las normas
y la calidad. Los supervisores pueden sancionar a los
médicos que no hacen bien su trabajo, la ley lo permite.
La inspección del Sistema de Salud promueve la salud pública, por medio del monitoreo y el
control de calidad de la atención en salud, así como de los productos y servicios médicos;
ejerce las siguientes medidas de control: consejo y fomento, medidas correctivas, medidas
disciplinarias, medidas administrativas y procesos judiciales y penales. Es una inspección
focalizada en riesgos, basada en datos y experticia. Es estratégica en la medida en que está
sujeta a una política de supervisión de largo plazo, táctica, pues hace arreglos con base en
riesgos identificados, y operacional porque está sintonizada con análisis de riesgos.
Jan Van Wijingaarden, Asesor Estratégico Senior del Despacho de la Autoridad en Inspección en Salud Holandesa.
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Para desarrollar la supervisión basada en riesgos, Holanda se basó en un sistema de
recolección y análisis de información que permite organizar el proceso de supervisión. Una
vez se han compilado los datos (visitas in situ a los hospitales) estos se traducen en
información y la información se traduce en conocimiento; a partir del conocimiento se definen
las acciones de supervisión, se actúa y se evalúa.
Al focalizar la supervisión del Sistema de Salud en la detección de riesgos, Holanda aprendió
que el desarrollo del sistema es una tarea multidisciplinaria, que la mejora de la calidad debe
ser continua, y que se requiere paciencia porque el sistema no predecirá riesgos relevantes
en pocos años, debido a que la calidad de la información suele ser problemática, además,
capacitar a los inspectores para que aprendan a usar el sistema es algo que toma tiempo.
Los desafíos de la SBR para el futuro están relacionados con la visualización, la calidad y el
análisis de la información así como con la validación del modelo de riesgo. Ver video aquí
English versión Ver presentación
Panel II Experiencias de Supervisión Basada en Riesgos en Colombia
Superintendencia Financiera: Implementación de la SBR en el sector financiero y
gobierno corporativo
Una ventaja que tiene Colombia a la hora de implementar la
SBR es la experiencia previa de la Superintendencia
Financiera. Samir Kihuan Vásquez, Subdirector de
Metodología de Supervisión y Análisis de Riesgo de esta
entidad, explicó cómo la Superintendencia Financiera ha
dirigido sus esfuerzos a promover que las entidades
vigiladas adopten esquemas de gobierno corporativo que se
adecúen a sus necesidades, tamaño y demás
características.
Los lineamientos del gobierno corporativo establecen que la Junta Directiva es la principal
responsable de los sistemas de control de la entidad, del diseño y seguimiento de la estrategia
y de determinar cuáles son los riesgos que la entidad está dispuesta a asumir, establecen
también la determinación de líneas de responsabilidad a lo largo de la organización, el
seguimiento y control de las operaciones con partes vinculadas a la organización, a sus socios
y administradores, el fortalecimiento del sistema de control interno y la práctica de códigos
voluntarios de mejores prácticas corporativas.
Samir Kihuan Vasquez, Subdirector de Metodologías de Supervisión y Análisis de Riesgo.
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Con la implementación del gobierno corporativo se logró que muchas entidades crearan áreas
especializadas en temas de gobierno corporativo y adoptaran buenas prácticas contenidas en
referentes nacionales e internacionales, también se logró que aumentaran la utilización de
mecanismos alternativos para solucionar conflictos frente a grupos de interés como clientes y
proveedores y que incorporaran miembros independientes en las juntas directivas y comités
de auditoría sin estar obligadas a ello por ley. En otras palabras, se logró que fortalecieran las
áreas de control interno.
Lo que nos ha enseñado el gobierno corporativo es que las buenas prácticas redundan en
beneficios para los accionistas y que el mejoramiento de las prácticas de buen gobierno
requiere la acción conjunta de las autoridades gubernamentales, las entidades y los
inversionistas, mediante la combinación de normas obligatorias y esquemas de auto
regulación y cumplimiento voluntario.
La metodología de SBR de la Superintendencia Financiera de Colombia consiste en identificar
y evaluar los riesgos de las entidades, así como la efectividad de la gestión de los riesgos, la
gestión de capital, la rentabilidad y liquidez para calificarlos y elegir la opción regulatoria y de
supervisión más adecuada.
La SFC empezó a implementar la SBR en el 2012, pero es un proceso que no termina, todo el
tiempo se identifican fallas que aún hay que superar, pero se obtienen también resultados
positivos. Con la SBR es posible señalarle a la alta gerencia, a través de recomendaciones del
supervisor, problemas estratégicos que demandan acciones inmediatas. El diálogo cercano
con los vigilados en que se basa la SBR permite a la entidad complementar sus análisis de
perspectivas y riesgos con los análisis del supervisor. Ver video ver presentación
Lecciones aprendidas en la implementación del Sistema de Administración de Riesgos
en EPS en el marco de la resolución 1740 de 2008
José Oswaldo Bonilla, Superintendente Delegado para la Supervisión de Riesgos de la SNS
habla de los antecedentes legales de la implementación de este sistema en las EPS.
La implementación del SAR (Sistema de Administración
de Riesgos) parte desde la ley 1122 de 2007 que concibe
la gestión de riesgos como parte del aseguramiento.
Después, se emitió el Decreto 574 de 2007, seguido por
el Decreto 1698 de 2008 que establece un incentivo para
las entidades que adopten el sistema de gestión de
riesgo y por último, la Resolución 1740 de 2008 cuyo
objeto es establecer la gradualidad, contenidos y
mecanismos de control de cumplimiento del SAR, así José Oswaldo Bonilla, Superintendente Delegado para la Supervisión de Riesgos
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como los procesos, procedimientos y tareas sistemáticas.
Los riesgos que deben administrarse son los riesgos en salud como la concentración y los
hechos catastróficos, el incremento inesperado de la morbilidad y los costos, los cambios
permanentes en las condiciones de salud, la insuficiencia de reservas técnicas y los conflictos
de interés, los riesgos operativos como los legales, regulatorios y reputacionales y los riesgos
generales del negocio, riesgos estratégicos, relacionados con el crédito, la liquidez y el
mercado.
La implementación del SAR se hizo en cuatro fases entre 2008 y 2011 y se obtuvieron logros
como la formulación de políticas y metodologías para la identificación de riesgos, la definición
del perfil epidemiológico y el análisis de la situación de salud, la medición cuantitativa de los
impactos de la gestión de riesgos en salud, el análisis del portafolio de inversión y la
determinación de estrategias de respuesta, el diseño e implementación de instrumentos de
monitoreo y seguimiento, el monitoreo de satisfacción del afiliado y la modificación en las
estructuras organizacionales para la creación de áreas especializadas en riesgos, entre otros.
Sin embargo no todas las EPS que se acogieron a las fases de implementación lograron
cumplir las cuatro fases, 12 EPS de 24 cumplieron con todos los requisitos.
Hay falencias a la hora de definir estándares de evaluación del SAR que permitan la
comparabilidad de avances, resultados e impactos en la salud de la población afiliada.
Algunas EPS esperan a que el paciente esté realmente grave para atenderlo, hacen falta
programas por patologías de mayor impacto económico. Se presentó una gran diversidad en
la denominación de los grupos de riesgo por patología, las EPS presentaron un total de 78
definiciones de riesgo, después de revisar uno a uno los grupos propuestos por cada una se
definió un nombre que agrupara diferentes patologías con criterios comunes y resultaron 18
grupos.
También se priorizaron ocho patologías como grupos de riesgo, el primero de estos grupos es
el correspondiente a cáncer, VIH y enfermedades cardiovasculares, le sigue el de las
enfermedades crónicas respiratorias.
Otras fallas que se detectaron durante la implementación del SAR fueron procesos de
aseguramiento desligados del modelo de atención, procesos y procedimientos documentados
sin mecanismos de control y modelos de gestión documentados sin desarrollo. La
implementación del SAR ha significado varios aprendizajes para la Superintendencia Nacional
de Salud, entre ellos el reconocimiento de la necesidad de metodologías estandarizadas para
el seguimiento de las gestión de riesgos, la importancia de que el SAR sea una herramienta
de aplicación, seguimiento y control para todos los actores del SGSSS y que los resultados
sean vinculantes en el proceso de IVC (inspección, vigilancia y control) de la Superintendencia
Nacional de Salud. Todos estos aprendizajes son un insumo para la construcción de un
modelo de supervisión basado en riesgos. Ver video Ver presentación
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Presentaciones institucionales de la Superintendencia Nacional de Salud
Supervisión Basada en Riesgos: Innovación para la inspección, vigilancia y control en
el sector salud
Daniel Pinzón, Jefe de la Oficina de Metodologías de
Supervisión y Análisis de Riesgos de la
Superintendencia Nacional de Salud, expresó en su
presentación que la Supervisión Basada en Riesgos y
la Supervisión por Cumplimiento se complementan y
tienen por objeto proteger al usuario. La Supervisión
por Cumplimiento o supervisión tradicional define la
acción de supervisión de acuerdo con si el vigilado
incumple o no la regla. La SBR define el alcance de
las acciones de supervisión de acuerdo con el perfil de
riesgo y la importancia sistémica de la entidad y, al ir
más allá del cumplimiento normativo, da la posibilidad
de actuar antes de que ocurra el problema
El riesgo es la “posibilidad de ocurrencia de un evento adverso que pueda afectar el
cumplimiento de los objetivos del SGSSS (Sistema General de Seguridad Social en Salud)”.
El objetivo principal del SGSS es “Garantizar los derechos irrenunciables de la persona y la
comunidad para obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana, mediante la
protección de las contingencias que la afecten. El sistema comprende las obligaciones del
Estado y la sociedad, las instituciones y los recursos destinados a garantizar la cobertura de
las prestaciones de carácter económico, de salud y servicios complementarios, materia de
esta ley, u otras que se incorporen normativamente en el futuro”.
Las etapas del proceso de administración basada en riesgos comprenden la identificación,
medición, control y monitoreo de los riesgos en salud, entre menor sea la gestión de los
riesgos en salud mayores serán los riesgos financieros. La Superintendencia Nacional de
Salud creó dos áreas específicas para la SBR y trabaja en su implementación desde el 2013.
Para esto monitorea los diferentes riesgos, implementa alertas tempranas y se apoya en un
esquema de gobierno corporativo que prioriza la gestión y administración de riesgos así como
la calidad de los controles internos.
Daniel Pinzón, Jefe de Oficina de Metodologías de Supervisión y Análisis de Riesgos SNS
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Las categorías de riesgo establecen fallas relacionadas con el mercado, la liquidez y el
crédito, fallas operacionales y reputacionales, la presencia de lavado de activos y por
supuesto una ausencia de resultados positivos en la salud. Los riesgos de grupo involucran a
todas la entidades con las que se tienen transacciones, es decir a las entidades del mismo
grupo empresarial. La SNS tiene una matriz de respuestas en la que califica el impacto y la
probabilidad de que éste suceda para definir la acción para mitigar el riesgo La SBR será
aplicada a todos los vigilados de la Superintendencia Nacional de Salud, de la
Superintendencia de Industria y Comercio, de la Superintendencia Financiera, de la
Superintendencia de Sociedades, de Supersubsidio y de la Superintendencia de Economía
Solidaria, vinculados al sector salud. Ver video. Ver presentación
Nuevo enfoque de supervisión SBR-IVC del SGSS
La meta del Ministerio de Salud y Protección Social
de Colombia, dijo el Superintendente Nacional de
Salud, Norman Julio Múñoz, es evitar que la
población entre 30 y 70 años muera de cáncer,
enfermedades cardiovasculares, diabetes y
enfermedades respiratorias. La SNS empieza a
diseñar la SBR partiendo de la experiencia de la
Superintendencia Financiera y aspirando a
garantizar los principios del sistema de salud:
cobertura, equidad, eficiencia, calidad y
sostenibilidad financiera. La SBR no excluye la
Supervisión por Cumplimiento, esta se sigue haciendo porque es inherente a la supervisión.
Lo que se pretende con la SBR es actuar antes de que ocurran los siniestros para proteger
más efectivamente al usuario del sistema de salud, se espera del supervisor que actúe a
tiempo.
La correcta implementación de la SBR requiere el fortalecimiento técnico y administrativo de la
SNS. Se necesita recuperar el patrimonio del Sistema de Salud, no el de las empresas. La
SNS tiene que ganar credibilidad y confianza y para eso tiene que entender el sector. Así
mismo, es necesario mejorar la calidad de la información recibida por parte de los vigilados y
los procesos de validación y el procesamiento de dicha información para que la SBR se ajuste
a la realidad. Se requiere además una mejor comunicación intersectorial e intrasectorial e
implantar el gobierno corporativo en el ADN de las entidades. Ver video aquí Ver
presentación
Norman Julio Muñoz Muñoz, Superintendente Nacional de Salud.
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Panel III: Experiencia de Gestión de Riesgo en los actores del sistema en
Colombia
Experiencias de la EPS en la implementación de gestión de riesgos
EPS Famisanar
Henry Grandas, Gerente General de la EPS Famisanar, que
tiene 1.590.000 afiliados, el 7,8 % del total de afiliados al
Sistema de Salud, habló de cómo gracias al SAR (Sistema de
Administración de Riesgos) se dieron cuenta de que el
sistema tenía que estar orientado primero a la atención del
usuario y después a los procesos y no al revés. También
identificaron la necesidad de fortalecer todas las prácticas de
medición y desaprender las malas prácticas. Gracias a la
SAR se articularon mejor todos los actores de la compañía.
La experiencia con este sistema demostró que el SAR se debe desarrollar como componente
de un sistema de gestión integral. Al interior de la EPS el SAR es un componente del sistema
de gestión de calidad (SGC),enmarcado dentro de la filosofía de mejoramiento continuo.
Al acogerse a las cuatro fases de implementación de la SBR, la gestión interna de Famisanar
se benefició porque logró, entre otras cosas, generar una cultura de gestión del riesgo y
constituir redes de servicio para el manejo del riesgo en salud. Los beneficios de la gestión
externa se reflejaron en programas específicos, modelos especializados y cumplimiento de la
promesa de valor al usuario, entre otras cosas.
Para Famisanar el Gobierno Corporativo es fundamental porque al complementarse con la
Administración de Riesgos permite anticiparse para planear estratégicamente y mejorar el
desempeño organizacional logrando la equidad, integridad, responsabilidad, trasparencia,
estabilidad, seguridad, confianza y satisfacción. Ver video aquí Ver presentación
Henry Grandas, Gerente General de Famisanar.
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EPS Sanitas
Carolina Buendía, Presidente de Sanitas, EPS con
1.297.000 afiliados, el 6,4 % del total de afiliación al
Sistema de Salud contó cómo Sanitas implementó la
SBR por necesidad financiera luego de perder cerca de
45 millones de dólares y cómo la SBR los llevó a
cambiar su estrategia y a perderle el miedo al SAR.
Como parte de la implementación del SAR, la EPS
estableció un comité de riesgos con la integración del
área operativo-financiera y el área de salud, desarrolló
estrategias de riesgo individual conformando cohortes y
modelos de articulación con integración de redes y desarrollando programas de gestión de
enfermedad. También adoptó la cultura de mejoramiento basando su gestión en indicadores.
Otros beneficios del SAR fueron el fortalecimiento de la red propia con enfoque en medicina
familiar, el desarrollo de estrategias de prevención primaria y mantenimiento de la salud y el
desarrollo de la historia clínica electrónica y de preguntas y alertas de riesgo.
El compromiso de la alta dirección de la EPS con la implementación del SAR fue uno de los
factores de éxito. El SAR garantizó financieramente la continuidad de la EPS y redundó en
una mayor satisfacción del usuario, lo cual se demuestra con el crecimiento continuo y
sostenido de los afiliados. Las buenas prácticas financieras fortalecieron las relaciones de
confianza en la red de prestadores. Además se obtuvieron beneficios importantes en salud
como una detección más temprana del cáncer de seno y del cáncer de cuello uterino, una
disminución en la morbimortalidad de VIH y el aumento del control de enfermedades crónicas
no transmisibles. Económicamente se logró el saneamiento financiero, la sostenibilidad
empresarial, la continuidad en el flujo de recursos hacia la red de prestadores y la garantía de
reservas técnicas.
El modelo de gestión abarcó la prevención primaria, secundaria y terciaria y sus pilares fueron
la dispersión del riesgo, la caracterización poblacional, la atención primaria, las redes de
servicios y la auditoría de calidad. Ver video aquí. Ver presentación
Nueva EPS
José Fernando Cardona, Presidente de Nueva EPS, EPS que
tiene 2’608.000, el 12,8 % del total de afiliados al Sistema de
Salud en el país, explicó que el proceso de la EPS para
implementar el SAR implicó el alineamiento de los procesos a
la estrategia corporativa, la actualización en conocimientos de
gestión de riesgo en el aseguramiento, el despliegue de la
metodología definida para identificación y control de riesgos,
Carolina Buendía, Presidente Sanitas.
José Fernando Cardona, Presidente de Nueva EPS.
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la revisión y el ajuste de los procesos en el marco metodológico de gestión de riesgos, la
inclusión de indicadores en los procesos y la inclusión de la cultura de autoevaluación,
autocontrol y autogestión en el quehacer cotidiano.
La implementación del SAR sufrió algunas dificultades. No fue fácil lograr que la EPS
asumiera el SAR como un sistema y no como un quehacer puntual, ni cambiar la organización
por áreas de la EPS a una organización por procesos. También hubo dificultades en la
identificación concreta de los puntos de articulación de los procesos y productos que se
generan y en la correcta identificación de riesgos por mencionar sólo algunos puntos. Pero el
SAR también trajo beneficios como la mejoría de la articulación de los distintos equipos de
trabajo y la generación de una cultura de mejoramiento. El proceso de implementación lleva
ya tres años, pero es un proceso que implica la revisión y el rediseño permanente de los
procesos frente al riesgo. Ver presentación Ver Video
EPS Sura
El director de Planeación Financiera de la EPS Sura S.
A, Mauricio Maya Osorio, habla de la implementación del
SAR como un proceso arduo y continuo que ha dejado
beneficios a la EPS como un mejor cuidado de los
usuarios resultante de la administración de riesgos
financieros, de negocios, operativos y especiales, el
haber logrado una visión general de todos los riesgos a
los cuales está expuesta la organización y su
interrelación en el corto, mediano y largo plazo y el
haber creado un proceso de gestión de riesgos que
parte del gobierno corporativo. El SAR pasa por la
contextualización, identificación, evaluación y tratamiento y culmina con el monitoreo. El
proceso de implementación del SAR ha requerido el desarrollo de herramientas y estrategias
nuevas que han redundado en beneficios generales para la EPS, pero se trata de un proceso
constante e infinito. Ver video Ver Presentación
Mauricio Maya Osorio, Director de Planeación Financiera EPS Suramericana S.A.
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Experiencias de las IPS en la implementación de gestión de riesgo.
Hospital San Francisco de Viotá
El municipio de Viotá queda al suroccidente del
departamento de Cundinamarca a 96 kilómetros de
Bogotá en la región cafetera de Cundinamarca, tiene
13.567 habitantes, 4.280 en el área urbana y 9.287 en el
área rural. El municipio ha sufrido una fuerte incursión
guerrillera y paramilitar y en septiembre de 2004
asesinaron a dos personas en el hospital. Esto tuvo
consecuencias funestas en la percepción del hospital, pero
finalmente se logró el apoyo de las autoridades para
mejorar la situación del hospital que requirió mejoras también en el edificio, que es una casa
vieja que originalmente no era un hospital. Natalia Arango Gómez, Gerente de la ESE Hospital
San Francisco de Viotá explicó el modelo de gestión integral de riesgo del hospital que
consiste en la identificación, medición, control y monitoreo del riesgo. El hospital lleva cinco
años implementando la gestión del riesgo y adaptando las normas y ha obtenido resultados
positivos, logrando cambiar la percepción en el municipio, generando confianza e
involucrando a las autoridades. Ver Video Ver presentación
Centro Médico Imbanaco
Gloria Inés Rodríguez, Gerente de Procesos del Centro Médico
Imbanaco de Cali, presentó el Sistema de Gestión de Riesgos
del centro médico, una empresa privada que lleva ya 40 años
en el mercado. El sistema de gestión de riesgos clasifica los
riesgos en riesgos financieros, riesgos estratégicos, riesgos
operacionales y riesgos puros. Los riesgos estratégicos
involucran la gerencia comercial y la gerencia de mercado, los
riesgos operacionales la gerencia clínica, la gerencia
administrativa, la gerencia de procesos y la gerencia de
sistemas y telecomunicaciones, los riesgos puros al sistema de seguridad industrial y salud
ocupacional, al sistema de gestión ambiental y al sistema de responsabilidad social y los
riesgos financieros son los relacionados con los riesgos del mercado financiero, la tasa de
cambio, la tasa de interés, la tasa de inflación, las condiciones económicas globales y los
cambios en materia contable y tributaria entre otros. Un equipo de 25 personas maneja el
sistema de riesgos de la clínica. Ver presentación Ver video
Natalia Arango Gómez, Gerente ESE Hospital San Francisco de Viotá.
Gloria Inés Rodríguez, Gerente de Procesos Centro Médico Imbanaco.
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Méderi Hospitalidad y Ciencia
El Hospital Méderi empezó en el 2008, tiene 2400
empleados y 900 colaboradores, es una empresa privada.
Orlando Jaramillo, Presidente del Hospital, expuso las
prácticas en la Gestión de Riesgo del Hospital y explicó que
para que la gestión de riesgos funcione tiene que ser una
decisión de la alta gerencia.
El riesgo se define como la probabilidad de que ocurra algo
que tenga un impacto en los objetivos. La gestión de riesgos
es una de las principales responsabilidades del gobierno
corporativo y debe incorporarse en la actividad del día a día. El reto de las organizaciones es
lograr que los sistemas de control y calidad se combinen y funcionen como uno solo. El
gobierno corporativo es el que proporciona la estructura a través de la cual se fijan los
objetivos de la organización y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y
supervisar el desempeño. Los incentivos a la salud deben hacerse en función de la calidad y
no en función del dinero. Ver presentación. Ver video
Hospital Universitario de Nariño
Wilson Raúl Larraniaga López, Gerente del Hospital
Universitario Departamental de Nariño habló de los
objetivos y la política de gestión de riesgos del hospital. El
hospital presta servicios de alta y mediana complejidad y
es el principal centro de referencia de los departamentos
Nariño, Cauca y Putumayo. Es uno de los nueve hospitales
públicos acreditados, es también la principal base
docente de prácticas de formación e investigación
académica de la región y es reconocido a nivel nacional por sus altos estándares de calidad y
su compromiso con el desarrollo integral de su talento humano y la calidad de vida de sus
usuarios. Tiene 1.213 trabajadores, de los cuales solo 340 estaban en nómina hasta hace un
tiempo, ahora todos están en nómina, tiene 94 servicios habilitados y en su enfoque por
procesos tienen 4 macroprocesos, 17 procesos y 165 procedimientos.
Orlando Jaramillo, Presidente del Hospital de Méderi, Hospitalidad y Ciencia.
Wilson Raúl Larraniaga López, Gerente Hospital Universitario de Nariño.
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Entre sus objetivos principales están conservar un bajo nivel de riesgo financiero y jurídico,
mejorar el desarrollo integral del talento humano y mejorar la capacidad instalada. Su
metodología de administración de riesgos incluye el contexto estratégico, la identificación,
análisis y valoración de riesgos y las políticas de administración de riesgos. Tienen en cuenta
estos tres aspectos a la hora de calificar o evaluar el riesgo: la probabilidad de ocurrencia, el
impacto y el nivel de control. Actualmente han identificado un total de 189 riesgos, la mayoría
de carácter administrativo y clínico. Ver video Ver presentación
Panel IV: Pasos a futuro en regulación y vigilancia basada en riesgos
Gestión de Riesgo en Salud con el Modelo de Atención Integral en Salud. Viceministro
de Salud Pública y Prestación de Servicios, Fernando Ruiz
Lo que dicen los indicadores
El Viceministro de Salud Pública y Prestación de
Servicios, Fernando Ruiz, expuso algunos indicadores
importantes en el tema de la salud como el gasto
catastrófico, el coeficiente GINI, la tasa de mortalidad
infantil, la carga de enfermedad en el país, la tasa de
hospitalización y la expectativa de vida, entre otros.
El gasto de bolsillo que es lo que cada colombiano
gasta en salud de su propio bolsillo, está mostrando que
mientras que en la mayoría de países del mundo ese
gasto es del 30 por ciento, en Colombia es del 14 por
ciento. El coeficiente GINI que mide la desigualdad en los ingresos económicos
lamentablemente sigue estando por encima del 50 por ciento, ha bajado en unos pocos
departamentos como Atlántico y Cundinamarca y ha aumentado en otros como Chocó,
Guajira, Córdoba y Huila. Los problemas de equidad están poniendo en riesgo la situación
financiera del sistema, por lo tanto, hay que combatir la inequidad.
El uso de servicios hospitalarios sigue siendo menor en la población más pobre. La tasa de
mortalidad infantil ha disminuido. El 76 por ciento de la carga de enfermedad en Colombia
corresponde a las enfermedades crónicas como cáncer, diabetes, enfermedades
cardiovasculares y respiratorias, le siguen las enfermedades mentales y en tercer lugar, los
accidentes de tránsito y motocicletas. La expectativa de vida en el país es de 74 años, en
Australia es de 81 años. El 7 % de las posibilidades de reducción radican en la prevención con
buena alimentación y bajo consumo de alcohol, pero las estadísticas muestran que el país
Fernando Ruíz Gómez, Viceministro de Salud Pública y Prestación de Servicios.
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está mal en lo referente al acceso a los servicios preventivos. La tasa de hospitalización no es
la mejor, 8,76 % de los colombianos son hospitalizados al año, en México esa tasa es del 5,4
por ciento. Tenemos la mayor tasa de mamografías pero la peor en el tiempo de respuesta.
Tardamos demasiado en resolver la enfermedad.
Gestión Integral de Riesgos
Uno de los problemas es que en el país no tenemos un modelo de prestación. Cada EPS
hace lo que quiere de acuerdo con sus sistemas de contratación. El modelo prestacionalista
que tenemos no integra los riesgos, el pago por evento limita la mentalidad del sistema. Se
requiere una mayor integración entre las entidades territoriales, las IPS y las EPS y una visión
diferenciada de la salud rural, urbana y de zonas dispersas que solucione los problemas
ocasionados por la visión homogénea del país de la ley 100. La buena noticia es que la Ley
Estatutaria de salud y el Plan Decenal dan la oportunidad de abordar los temas de salud en
una visión territorial. Se necesita también un cambio de mentalidad de las EPS, cuya
estructura operacional se dedicaba en un 95 % a la prevención del riesgo financiero y un 1 %
a la prevención del riesgo en salud. Eso ha venido cambiando. A las EPS les corresponde
prevenir la enfermedad.
La gestión integral del riesgo en salud es la capacidad de anticiparse a los eventos de salud
pública para que no se presenten o si se presentan sean lo menos severos posible. Para esto
es preciso identificar las condiciones que generan riesgos y poner en marcha mecanismos y
acciones para eliminar, disminuir o mitigar los riesgos identificados. La gestión de riesgo debe
hacerse en todos los agentes del sistema, el prestador primario, el prestador complementario,
el afiliado, la entidad territorial y las EAPB y tiene un componente colectivo y un componente
individual. Para una gestión del riesgo efectiva se requieren rutas integrales de atención
específica y la operación de redes integradas de servicios de salud, así como un sistema de
incentivos y la definición e integración de requerimientos y procesos de información.
¿Qué implica esto para la Superintendencia?
La Gestión Integral de Riesgo en el Modelo de Atención Integral en Salud implica la
redefinición de la territorialización del aseguramiento (de afiliación hacia modelo de atención),
el ajuste del modelo de supervisión sobre el aseguramiento al rol de gestión de riesgo del
asegurador (habilitación técnica), la conformación y gestión de redes integrales de atención, la
operación en red de los prestadores de servicios, la vigilancia sobre la ejecución de rutas y
calidad de la atención y los efectos financieros asociados. Ver video Ver presentación
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Gestión de Riesgos y Retos en la regulación del Aseguramiento. Viceministra de
Protección Social Carmen Eugenia Dávila
Ruta para el mejoramiento de las condiciones financieras y de solvencia EPS del SGSSS
La Viceministra de Protección Social, Carmen Eugenia
Dávila, explicó cómo la ley 1438 y la ley 1608 fortalecieron
el Sistema General de Seguridad Social en Salud y cómo
gracias al decreto 2702 de 2014 que actualiza y unifica las
condiciones financieras y de solvencia de las EPS, R.C y
R.S se lograron el mejoramiento del flujo de recursos y el
saneamiento de pasivos del sector así como la aclaración
de cuentas mediante la intervención de las EPS que no
cumplen con las condiciones financieras, el pago de las
deudas R.S y R.C y las deudas de prestación de servicios
PPNA y no POS RS, los programas de saneamiento fiscal y
financiero de ESE, la recuperación de recursos del FAEP, SGP Y LD, entre otros, y la
categorización del riesgo financiero de las ESE; además se logró conectar la base de afiliados
con la base de recaudos para prescindir de la intervención de las EPS, acciones todas que
contribuyen al fortalecimiento patrimonial de las EPS.
Después de un año de este saneamiento 320 hospitales públicos del país bajaron su nivel de
riesgo. Las EPS tienen un plazo de máximo 7 años para cumplir con las nuevas condiciones
financieras y de solvencia que establece el decreto 2702 de 2014, los hospitales estatales
tienen un plazo de 5 años. Ver video aquí . Ver presentación
Interacción del Modelo Estándar de Control Interno del DAFP con el esquema de SBR
de la Superintendencia Nacional de Salud para entidades públicas
Diana María Caldas, Directora de Control Interno y
Racionalización de trámites (E) y Miriam Cubillos
llevaron la palabra en nombre de Departamento
Administrativo de la Función Pública DPFP. Caldas
explicó los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo
(PND) y la evolución que se espera del sector público
para que pueda cumplir esos objetivos. También explicó
en qué consiste el Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) y su componente de Administración del Riesgo.
El MECI proporciona la estructura básica para evaluar la
Carmen Eugenia Dávila, Viceministra de Protección Social.
Diana María Caldas, Directora de Control Interno y Racionalización de Trámites (E)
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estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo y en
su metodología, estructurada a partir de referentes internacionales, incluye una política de
Administración del Riesgo, la identificación del riesgo y el análisis y la valoración del riesgo.
El propósito de la evaluación MECI es establecer el estado del Sistema de Control Interno, a
través del análisis de cada uno de los componentes del Modelo Estándar de Control Interno
MECI, y su grado de desarrollo en las entidades. Los factores que evalúa se dividen en el
Entorno de Control, la Información y Comunicación, el Direccionamiento Estratégico, la
Administración del Riesgo y el Seguimiento, y su clasificación se hace de acuerdo a cinco
grados de madurez.
Miriam Cubillos, funcionaria del DAFP explicó que en el año
2004, 749 entidades se sometieron a la evaluación MECI,
31 departamentos reportaron información, el Vichada y el
Archipiélago de San Andrés no reportaron ninguna
información. De las 749 entidades, un 56 % de las entidades
prestadoras de servicios de salud se ubican en el nivel de
madurez satisfactorio, el penúltimo nivel de madurez
establecido por el MECI en el componente de Administración
del Riesgo. Eso significa, entre otras cosas, que cuentan con
una Política de Administración del Riesgo que incluye los niveles de aceptación o tolerancia al
riesgo y en la cual los responsables del monitoreo y seguimiento a los mapas de riesgos
están claramente determinados. Más detalles aquí en el video. Ver la presentación
Para mejorar los sistemas de control interno hay que fortalecer la estructuración de la política
de riesgos con el fin de generar lineamientos claros frente al tratamiento de los riesgos.
También hay que difundir esa política a todos los servidores, además es necesario incluir la
corrupción en los mapas de riesgos por procesos y fortalecer el monitoreo por parte de las
oficinas de control interno para verificar que los controles establecidos sean efectivos. Página
web de la función pública www.dafp.gov.co
Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
William Castellanos, Asesor de la Unidad de Información y
Análisis Financiero (UIAF) habló de la labor de inteligencia de
la entidad que previene y detecta actividades asociadas con los
delitos de lavado de activos, sus delitos fuente y la financiación
del terrorismo. Todos los sectores de la economía son
vulnerables al lavado de activos, el sector de la salud no es
una excepción. Hay comportamientos sospechosos que
Miriam Cubillos Asesora de la Dirección DAFP
William Castellanos, Asesor (UIAF)
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prenden las alarmas como un crecimiento exagerado en el patrimonio, el exceso de uso de
zonas francas, las operaciones cambiarias con determinados países, la inversión en negocios
especialmente propicios para el lavado, la repetitiva justificación de la entrada de capital con
golpes de suerte (al ganar juegos de azar). Son numerosos los antecedentes de lavado de
activos en el sector de la salud en el país, ha habido muchos casos de contrabando de
medicamentos.
Las IPS y las EPS tienen predios, vehículos de alta gama, negocios de venta de oro, actos
notariales y un patrimonio líquido de 86 billones de pesos. No todas las inversiones son
sospechosas pero la UIAF se encarga de analizar la situación y señalar los movimientos
sospechosos. Si usted tiene alguna sospecha sólo debe entrar a la página web y escribirla de
manera completamente anónima, no tiene que tener certeza del delito, no se trata de una
denuncia penal. https://www.uiaf.gov.co. Ver video aquí.
Cierre del Foro
El Ministro de Salud y Protección Social, Alejandro Gaviria,
habló de los retos que enfrenta el país en el tema de la
supervisión del sector de la salud, producto probablemente
de la falta histórica de una supervisión inteligente y de las
fallas a la hora de llevar la teoría a la práctica. También
habló de los avances y logros de este gobierno en el
mejoramiento del Sistema de Salud y de cómo la
convicción constante de que estamos en crisis dificulta
reconocer los avances. Leyó El mito de la crisis del escritor
español Fernando Savater:
“Si hubiera que señalar en una sola frase aquello en lo que todos estamos de acuerdo, los
entendidos y los profanos, los optimistas y los pesimistas, las izquierdas y las derechas; si
hubiera que proponer un lema que aunase los estamentos más dispares y las ideologías más
divergentes, bastaría con decir: vivimos en plena crisis.
La crisis comenzó insinuándose con sutileza, prudentemente, con remilgos de exquisitez, pero
ahora, afortunadamente, todo está ya en crisis…Se hable de lo que se hable, es prudente y
de buen tono comenzar la exposición refiriéndose a la crisis que afecta el sector en cuestión,
en el convencimiento de que al menos esa parte del discurso no será rebatida por nadie.
La verdad es que si nos quitan la crisis ya no sabríamos a dónde agarrarnos”.
Alejandro Gaviria, Ministro de Salud y Protección Social.
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Hemos cometido un error semántico al asignarle la palabra crisis a los problemas crónicos,
cuando su significado designa en realidad los problemas agudos. Si reemplazamos la palabra
crisis por complejidad podremos tener una percepción más acertada de nuestra realidad en la
que reconozcamos también los avances alcanzados. Ver video aquí
Así concluyó el Foro el día 30 de Julio de 2015.
Consulte aquí el documento Supervisión Basada en Riesgos. Un modelo de vigilancia
innovador. Lineamientos del Marco de Supervisión Basado en el Riesgo (SBR) de la SNS