DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LUBRICANTES DE USO INDUSTRIAL EN

COLOMBIA

EDWIN FERNANDO PIÑEROS

CAROLINA ROMERO DUQUE

Juan Diego Alzate Gómez Tutor

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA CON ÉNFASIS EN LOGÍSTICA Y

COMERCIO INTERNACIONAL

BOGOTÁ, 2012

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................4

1. OBJETIVOS ...............................................................................................................................5

1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................5

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...........................................................................................5

2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................6

2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL .....................................6

2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA ............................................................7

2.3 CONTEXTUALIZACIÓN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO .........................................................................................................................................................9

2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEÑO DE LA CADENA ABASTECIMIENTO ...................................................................................................................................................... 10

3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................................... 14

3.1. ANÁLISIS DEL SECTOR .............................................................................................. 14

3.2. ANÁLISIS DEL MERCADO .......................................................................................... 16

3.2.1 PIB Industrial ................................................................................................................. 16

3.2.2 PIB Industrial por Sectores por región ...................................................................... 17

3.3. CÁLCULO DE DEMANDA ............................................................................................ 19

4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y LEAD TIME TOTAL ... 24

4.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CARGA Y CANTIDADES .......................................... 24

4.2 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO ................................................................................... 27

4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO ................................................................................ 29

5. REDES DE DISTRIBUCION ................................................................................................ 30

5.1 ALMACENAMIENTO .......................................................................................................... 30

5.1.1 CDR Bogotá .................................................................................................................. 31

5.1.2 CDR Medellín ................................................................................................................ 32

5.1.3 CDR Cali ........................................................................................................................ 33

5.2 INVENTARIOS ..................................................................................................................... 33

5.2.1 Política ........................................................................................................................... 33

5.2.2 Clasificación de Productos ABC ................................................................................ 36

5.2.3 Calculo días de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de servicio .................................................................................................................................................. 38

5.3 TRANSPORTE ..................................................................................................................... 42

5.3.1 Entrega Clientes Locales ............................................................................................ 42

5.3.2 Entrega Clientes Viajeros............................................................................................ 43

6. RECURSOS REQUERIDOS ................................................................................................ 46

7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE FUNCIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES ....................................................................................................................... 50

7.1. PROCEDIMIENTOS .......................................................................................................... 50

7.1.1. Abastecimiento de productos .................................................................................... 50

7.1.2. Elaboración de inventarios ........................................................................................ 51

7.1.3. Ventas ........................................................................................................................... 52

7.2. MANUALES DE FUNCIONES.......................................................................................... 53

7.2.1. Jefe de Logística ......................................................................................................... 54

7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) .............................................................. 54

7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos .............................................................................. 55

9. ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................................................... 57

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................. 60

11. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 61

ANEXOS .......................................................................................................................................... 63

ANEXO 1. PARTICIPACIÓN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIÓN ............ 63

ANEXO 2. DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIÓN SEGÚN INGRESOS ................................................................................................................................. 66

ANEXO 3. COSTO DE INTERNACIÓN DE PRODUCTOS ................................................ 69

ANEXO 4. GLOSARIO .............................................................................................................. 70

INTRODUCCIÓN

Con la evolución de las teorías que giran alrededor de las compañías, es fácilmente identificable que la cadena de abastecimiento se está convirtiendo en punto esencial de estudio dentro de las organizaciones debido al alto impacto que trae en la eficiencia de su operación y por lo tanto en su ventaja competitiva. Según   el   Supply   Chain   Council,   “las Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden resultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación de capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%... de la misma manera, si la cadena de abastecimiento es efectiva, puede aumentar la rentabilidad del capital invertido en mas del 30%”1. Teniendo en cuenta esta premisa, el presente trabajo pretende encaminar la empresa en Colombia, que distribuye una marca de alto reconocimiento a nivel mundial de lubricantes industriales de alta tecnología, a operar con una cadena de abastecimiento alineada con la estrategia general de la compañía la cual está basada en generar valor a sus productos de forma técnica y asistencial en lubricación, basada en las características propias del sector en el que se desempeña. Su estrategia Corporativa esta basada en el Valor Agregado mucho más que los costos. Servicio de acompañamiento en lubricación. Se decidió trabajar en esta empresa debido a que aunque es una multinacional que opera en diferentes países que incluyen México y Centro América, con base principal en Guatemala, su operación en Colombia inició a comienzos del presente año, por lo que se hace necesario diseñar la cadena de abastecimiento que desde el comienzo cumpla con el propósito mencionado en el párrafo anterior. Para el desarrollo del trabajo, nos basaremos en el modelo SCOR el cual se basa en los procesos fundamentales de una compañía: Planear, procurar, transformar, entregar y devolver. Como esta es una compañía comercializadora, se hará énfasis en la planeación, el abastecimiento y la distribución. Realizando una mayor profundización en los temas de abastecimiento, almacenamiento y distribución.

1 SUPPLY CHAIN COUNCIL. “El  modelo  Scor.  Resumen  Ejecutivo”[en Linea]. 2010. [citado 13 de Julio.2012].Disponibleen:[http://supplychain.org/f/El%20Modelo%20SCOR%20y%20el%20Supply%20Chain%20Council%201Sep10.pdf] . Diapositiva 4. (Junio6 de 2012).

1. OBJETIVOS Con el desarrollo del presente trabajo se pretende cumplir con los siguientes objetivos:

1.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar la cadena de abastecimiento para la operación en Colombia de Tritech Overseas que mejor se adapte a la estrategia de la compañía y que permita la creación del mayor valor posible.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diseñar la estrategia de abastecimiento (importación de productos) que mejor

se adapte de acuerdo a la demanda y los tiempos de cada uno de las etapas del proceso.

Realizar un análisis de los niveles de inventario óptimos para cada una de las

referencias de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio. Establecer los mecanismos de distribución a emplear. Evaluar financieramente la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los

costos asociados a la importación y comercialización de los lubricantes y el nivel de ventas que permita tener el punto de equilibrio de la operación.

2. MARCO TEÓRICO 2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL En la actualidad el desarrollo de lubricantes con mayores atributos ha generado una reducción del consumo por parte de las empresas además del deseo por adquirir productos cada vez más completos es decir que un solo producto puede tener los atributos de dos a tres que tradicionalmente existían adicional a las exigencias de la demanda que desea obtener este valor en su producto al menor costo. Esto ha causado que se genere globalización de mercados y de quien los suministre buscando obtener las mejores tecnologías con buenos beneficios económicos es decir rentabilidad en sus negocios por ello hoy encontramos fusiones que permiten lograrlo como las originadas por;

Shell y Penzoil BP y Castrol Texaco- Chevron- Amoco Repson y YPF

Las diferencias a nivel de compañías es desproporcional mientras el 2% de los fabricantes del mundo son dueños del 60% del mercado el 98% son dueños del 40% esto genera un mercado cada vez más competitivo que busca la generación de valor en cada uno de sus procesos .Los principales fabricantes de lubricantes en el mundo son:

Shell-Penzol Exxo-Mobil Sinopec BP-Castrol Texaco- Chevron Lukoil Valvoline Mitshubishi-Nipol Oil Total-Fina-ELF Fuchs Sun Idemitsu Indian Oil Agip

Puede contarse alrededor de 3000 empresas a nivel mundial que mezclan y empacan lubricantes.2 En Colombia los jugadores más importantes en lubricantes están concentrados en marcas multinacionales. Exxon Mobil, con su unión, tiene el 33% de participación y le siguen Shell y Texaco con 19%, cada uno. Por su parte, Terpel, con el 12%, juega como empresa local en crecimiento. Es un negocio que mueve alrededor de USD 160 millones al año con una rentabilidad del 30% para los socios de las compañías. En Colombia los lubricantes de mayor relevancia son la Gasolina, el Diesel y los industriales con una participación del 67%. La gasolina y el diesel son sensibles a los cambios en las políticas y situación de transito y transporte y por tanto el mercado es variable, los lubricantes industriales tiene un comportamiento mas estable y conforman un mercado de oportunidad de desarrollo. Las estrategias de las compañías podríamos decir que están fundamentadas en los atributos de Servicio, desarrollo de tecnología y cercanía con el consumidor pero lo que realmente está haciendo la diferencia son los canales de distribución es así como compañías de lubricantes están ampliado su cobertura con nuevas estaciones de servicio además se busca entrar a mercados hasta ahora impensables como Hipermercados. El propósito es llegar al consumidor final de una manera más rápida y mas cómoda es allí donde las grandes superficies y retailer permiten aprovechar esa oportunidad del con0074acto con el cliente en la tienda, esta necesidad supone hacer cada vez más la Cadena Logística más robusta que permita tener el producto disponible en el tiempo y espacio que el cliente lo desea para su compra. Finalmente haciendo que la cadena aporte a la maximización y rentabilidad del negocio.3 2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA Para en análisis de la oferta de las empresas que en Colombia distribuyen lubricantes para la industria se tomara una muestra de las cinco empresas con mayor participación en este mercado, sus representantes, los productos y cobertura que maneja de acuerdo a su posicionamiento.

2JESUS TERRADILLOS, JOSE IGNACION CIRIA. Pasado, presente y futuro de la lubricación [en línea]. Wearcheck Iberica,abr.2004.[citado13 Jul.2012].Disponible en:[http://www.wearcheckiberica.es/boletinMensual/PDFs/tendencia_lubricacion.pdf] 3 DINERO.COM. Arrecia la competencia en el mercado de aceites lubricantes [en línea]. Dinero.com. ,Oct.2010. [citado 13 jul. 2010]. Disponible en:[http://www.dinero.com/negocios/articulo/arrecia-competencia-mercado-aceites-lubricantes/105576]

- EXON-MOBIL

http://www.mobil.com/glp/Default.aspx?country=32 MOBIL en Colombia distribuye su línea de lubricantes industriales a través de la representación de CASAMOTOR que se caracteriza por la amplia cobertura geográfica y volumen de ventas. Entre otros de sus servicios se encuentra, estudios de lubricación, asesoría en almacenamiento, control y manipulación lubricantes. Sus agencias están ubicadas en Neiva, Bogotá, Ibagué, Dorada, Villavicencio, Florencia y Yopal. Los productos están clasificadas de acuerdo a los tipos de clientes en diferentes sectores como el Hidroeléctrico petrolero, metalmecánico, flotas, agroindustrial, centros de lubricación, y almacenes entre otros. Ofrece Lubricantes que protegen el medio ambiente, lubricantes para engranajes industriales. - SHELL

http://www.shell.com/ Shell, sus objetivos principales de comercialización son, cumplir con los tiempos de entrega requeridos por sus clientes, mejorar la productividad y terminado de los productos elaborados por cada empresa de sus clientes. Su portafolio de productos esta compuesto por lubricantes para todas las industrias. Cuentan con una oficina principal en Bogotá y con plantas de producción en Barranquilla, Mosquera y Puente Aranda zona industrial de Bogotá. - KLUBER LUBRICATION KLÜBER LUBRICATION http://www.klueber.com//http://www.klueber.com/ Sus Lubricantes están definidos para Industrias específicas tales como Automóviles, Bebidas, Cementos, Marinos, Minería entre otros. Su oficina de representación Comercial en Colombia esta administrada por la compañía Hanseatica Cia. Ltda, ubicada en la ciudad de Bogotá, los servicios que ofrecen son personalizados de acuerdo a la necesidad del usuario, su estrategia comercial esta basada en paquetes de productos que incluyen el servicio.

- TEXACO

www.texaco.com/ Sus Lubricantes Industriales están representados por las marcas Chevron y Caltex, solo están enfocados en las industrias comercial de transportes y marina. Texaco en Colombia funciona a través de una oficina comercial en Bogotá no maneja agencias regionales.

2.3 CONTEXTUALIZACIÓN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO La empresa en la que se desarrollará el trabajo de grado es TRITECH OVERSEAS. Es una compañía con casa matriz en Ciudad de Guatemala-Guatemala, comercializadora de productos y sistemas para la lubricación para maquinaria industrial. Para tal fin, cuenta con la representación en diferentes países de América de los lubricantes Castrol de uso industrial y de los equipos de lubricación producidos por las empresas Lincoln y Farval. La compañía cuenta con cerca de 40 años de experiencia en Guatemala, México, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. Recientemente le fueron entregados por Castrol los países de Panamá, Colombia y República Dominicana y en estado de Texas en Estados Unidos. Contando así, con presencia directa en 10 países de América. Su operación y éxito radica en que se diseñan soluciones que se adaptan a los sistemas de producción del cliente y que permiten, por medio de la lubricación, generar mejoras en cuanto a reducción de costos y aumento de la productividad. Para tal fin, ingenieros expertos realizan un estudio y análisis de los productos que mejor se adaptan a la maquinaria empleada por el cliente y generan la oferta de acuerdo a datos concisos de las mejoras ocasionadas. El 80% de sus ingresos corresponden a los lubricantes Castrol y lo restante a sistemas de lubricación. El mercado al que está dirigido son las empresas grandes que al realizar transformación de productos, utilizan maquinaría pesada y por lo tanto, requieren lubricación para estas.

En el caso de Tritech Colombia, los productos comercializados son importados en su mayoría de Castrol Estados Unidos bajo el término FOB, Bodega del Agente de Carga (que aplique), Incoterms 2010. Así mismo, cada uno de los

diferentes países realiza un pedido mensual a Castrol de todos los productos requeridos de acuerdo a sus consumos, inventarios y tiempos promedio de tránsito, manejando su propia logística y lugares de entrega.

Como la operación en Colombia se dio a partir de Diciembre del 2011, cuando Tritech Overseas compró la representación de Castrol a una compañía nacional; hasta el momento se vienen ajustando los procesos para estandarizarlos. Como el ingreso a Colombia se dio por la oportunidad de inversión, no se realizaron estudios exhaustivos de la demanda, inventarios, etc. Por esta razón, es importante que desde el inicio de la operación se cuente con un diseño de la cadena de abastecimiento que permita alinear todos los procesos a la estrategia que tienen en casa matriz y lograr la competitividad que permita un crecimiento sólido de la operación en Colombia.

Otro punto por el que surge la idea de realizar este trabajo, es que se está pasando por un proceso de expansión en el que se está entrando a operar en diferentes países. Es importante contar con un punto de inicio para realizar el mismo estudio que se realiza en Colombia, no solo al iniciar la operación sino para verificar como se está operando en los diferentes puntos. 2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEÑO DE LA CADENA ABASTECIMIENTO Para la realización y desarrollo de la Cadena se trabajara bajo la metodología (SCOR) El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales, según afirma Scott Stephens. El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento) comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS (Calderón 2005).4

4 LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ, RAFAEL ERENESTO BECERRA ROJAS. Propuesta de un modelo de distribución primario en la empresa BIMBO de Colombia S.A, mediante metodología del modelo SCOR

El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model). También corresponde a un modelo o guía de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council, además que es una herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro. El Modelo SCOR fue desarrollado en 1996 permitiendo, mediante la utilización de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. El modelo SCOR, conforme pasa el tiempo ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida que iba siendo mejorado5 Como resultado de este mejoramiento, hoy industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja, estandarizando y permitiendo el control de los procesos para medirlos y hacerlos susceptibles al cambio. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro. El modelo propone el desarrollo de métodos estándar incluso desde el proveedor de mi proveedor hasta llegar a los clientes de mis clientes haciendo eficiente cualquier eslabón de la cadena. Al utilizar SCOR se obtienen beneficios como:

Unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS. Evaluar cada proceso con Indicadores apropiados. Comparar sus niveles con los de Clase Mundial. Encontrar Oportunidades de Mejora. Saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar. Mantener un sistema continuo de evaluación y proponer mejoras futuras.

A continuación se describen los procesos básicos en líneas generales del modelo:

asistida por tecnologías de información [en línea]. Universidad Javeriana.[Bogotá, COLOMBIA],año 2009. Disponible en: [http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis308.pdf]. 5 LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ, RAFAEL ERENESTO BECERRA ROJAS. Propuesta de un modelo de distribución primario en la empresa BIMBO de Colombia S.A, mediante metodología del modelo SCOR asistida por tecnologías de información [en línea]. Universidad Javeriana.[Bogotá, COLOMBIA],año 2009. Disponible en: [http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis308.pdf].

Imagen N. 1: Diagrama del modelo SCOR. Fuente FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2007. Nivel 1 (Tipos de Procesos): En este nivel se revisan los procesos de la cadena como Planeación, compras, manufactura, distribución y retorno, se diseñan indicadores de medición con empresas de la industria

Planificación. Allí se analiza cómo equilibrar los recursos con los

requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Además se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.

Aprovisionamiento. En este ámbito se analiza cómo realizar la

programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y Valoración de proveedores o la gestión de inventarios. En esta línea se enfocara gran parte del trabajo a desarrollar

Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de

actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de Prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería. Por ser Tritech Overseas una empresa comercializadora de productos terminados esta línea se menciona mas no tendrá mayor profundización

Suministro. Es aquí en este ámbito donde se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.

Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio

post entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo. Se desarrollara procedimiento en el manejo de devoluciones, además de la revisión del proceso logístico que pueda minimizar daños, averías que puedan afectar el servicio al cliente 6

Nivel 2 (Categorías de Procesos): Esta categorización de procesos es el nivel en el que se ubica cada uno de los elementos descritos en el nivel uno

Nivel 3 (Elementos de Proceso):

En este nivel se detalla con mayor precisión cada uno de los procesos de la Cadena descomponiendo las Categorías en procesos es decir con entradas y salidas de información y materiales, es aquí donde se definen las mejores prácticas que generen ventajas competitivas Nivel 4 (Nivel de Implementación): En este nivel luego de identificar y analizar cada uno de los procesos de forma detallada y de proponer las mejores prácticas a implementar o los atributos de desempeño para cada uno de los procesos se procede a la implementación de las mismas con el fin de lograr generar valor a nivel a la compañía que se traduce en ventajas competitivas logrando adaptación alas fuerzas del mercado.

6 FCC LOGÍSTICA. B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) en linea. NACTIVA. Mar. 2006. [citado13 Jul.2012]. Disponible en: [http://navactiva.com/es/documentacion/el-modelo-de-referencia-de-operaciones-de-la-cadena-de-suministro_24012].

3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

3.1. ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector lubricantes (grasas y aceites) cuenta con dos sub-sectores: - Automotriz: Son los lubricantes más conocidos por las personas, debido a

que se refiere a aquellos empleados en los motores de vehículos y motos. Para dar una idea de este sector, pueden ser asociados a aquellos productos que se comercializan en las estaciones de servicio, talleres de mecánica automotriz, grandes superficies, entre otros.

- Industrial: Son aquellos lubricantes que se emplean en los equipos, maquinaría, motores, etc. Empleados para la producción de diferentes productos. Se distribuyen directamente al usuario final es decir, a las industrias.

Para tener una base sobre el mercado, en Colombia en el 2002 según “información entregada por la ACP, el Ministerio del Medio Ambiente y CICO, se puede inferir que el mercado colombiano de aceites lubricantes es del orden de los 50 millones de galones anuales; de este volumen se estima que el 75 % corresponde al sector automotor y el 25 % al industrial”7. En su mayoría, las empresas de petróleos que producen lubricantes, entregan su distribución a otras compañías que se encargan de su comercialización y entrega a los clientes y/o usuarios finales. Ese es el caso de Esso/Mobil, Texaco, Shell, Castrol, entre otras. Adicionalmente, existen otras plantas de lubricantes nacionales con menor cobertura como SAIN y PC CHAMPION, etc. Mucho del producto comercializado en Colombia proviene de otros países, especialmente los aceites sintéticos (Urbitan, 2002). Teniendo en cuenta el comportamiento de las importaciones de este tipo de producto, se puede percibir que en los últimos años, la tendencia a la importación de estos está creciendo. En lo que llevamos del 2012 (Enero a Abril) este grupo equivale al 10% del total de las importaciones como lo muestra la gráfica a continuación.

7 UBIRATAN Escorel de Azevedo, Pedro. Reporte Final Analítico:  “REVISIÓN  Y  ANÁLISIS  DE  LAS  EXPERIENCIAS DE ARGENTINA, BRASIL, COLOMBIA, ECUADOR Y MÉXICO RESPECTO A LOS CINCO ELEMENTOS CLAVES PARA EL MANEJO AMBIENTAL DE LUBRICANTES USADOS”   [EN   LINEA].   Consultoría   Repamar,   Junio   2002   [citado   en   1   de   Junio   de   2012].  Disponible en: http://www.bvsde.paho.org/bvsare/e/lubricantes-vfinal.pdf

Gráfica N. 1: Importaciones de Combustibles, lubricantes y conexos en Colombia. Datos del DANE. Elaboración Propia. Mayo 2012.

El cuadro a continuación evidencia que las empresas nacionales comparan sus productos con los de las empresas multinacionales reconocidas las cuales representan mayor participación en el mercado nacional (90% del mercado según Uribitan en su estudio realizado en el 2002 sobre el manejo ambiental de los ubricantes).

Cuadro N. 1: Comparativo de marcas de lubricantes. Obtenido de: http://www.vanssoil.com/asesoria-tecnica-aceites-y-lubricantes-vanssoil.html

3.2. ANÁLISIS DEL MERCADO

El cliente de los lubricantes industriales son las empresas productoras que emplean cualquier tipo de maquinaria para la elaboración de sus productos. Es por eso necesario realizar un análisis del comportamiento de este sector (indutrial).

3.2.1 PIB Industrial A nivel mundial, el aporte del sector industrial al PIB ha ido disminuyendo (Gráfica N.2) debido al crecimiento de otros sectores como el de servicios y el comercial, sin embargo, si se analiza el PIB nacional de la industria, en la última década a crecido a una tasa del 4% promedio anual (Gráfica N.3), lo que evidencia el sostenimiento del sector y lo hace atractivo como oportunidad de negocio.

Gráfica N.2: Participación del sector industrial en el PIB total (Promedio décadas, porcentaje) Fuente Banco Mundial, Cálculo del DNP. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

Gráfica N.3: PIB de la industria manufacturera (miles de US$ del año 2000). Fuente Banco Mundial. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

Ahora bien, para establecer una demanda aproximada, es necesario conocer el comportamiento de los subsectores industriales y como es la evolución en las regiones del país. Como se muestra en la gráfica N. 4, las industrias que han tenido un mayor crecimiento son aquellas que requieren alta tecnología y son intensivas en capital. Así mismo, aquellos de mayor tamaño son la industria de productos químicos, los metalúrgicos, caucho y plástico, maquinaría y equipo (sector 3), prendas de vestir, edición e impresión (sector 2), petróleo, bebidas, papel y cartón, aceites y cacao (sector 1). Industrias que se hacen atractivas para venderles los productos.

Gráfica N.4: Clasificación por grupo tecnológico –eje x-, crecimiento anual (promedio 2005-2010 – eje y-, y participación en la producción industrial 2010 (tamaño de círculos) Fuente DANE, Banco de la República, Cálculo del DNP. No incluye el sector de productos de tabaco aunque se encuentra en el primer grupo. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

3.2.2 PIB Industrial por Sectores por región Revisando las regiones en las que se debe tener presencia, las zonas donde hay mayor producción industrial son Bogotá, Medellín, Cali, Costa Atlántica, Santanderes y Eje Cafetero. La gráfica N. 4 muestra como Medellín (Región Antioquía) es una zona que ha tenido un alto crecimiento industrial.

Gráfica N.5: Crecimiento anual del sector industrial por ciudades o regiones. Fuente DANE. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

- En Bogotá, los sectores con mayor crecimiento y mayor participación son: Vehículos y autopartes, farmacéuticos y jabones, plástico y cauchos e industria metalmecánica.

- En Medellín, Vehículos y autopartes fue el sector con mayor crecimiento, sin embargo, sectores como el metalúrgico, papel y cartón, minerales no metálicos (cementeras), productos textiles son los de mayor tamaño.

- En Cali, la distribución es mucho mas variada en cuanto al crecimiento, pues el de mayor crecimiento fue Maquinaría y eléctricos y los farmacéuticos, pero en cuento a tamaño de la industria, se puede decir que otros alimentos (incluye los ingenios), detergentes y jabones, papel y cartón, farmacéuticos y caucho y plástico son los principales.

- En la Costa Atlántica, la producción es menor, sin embargo, esta zona se caracteriza por la presencia de industrias químicas básicas, minerales no metálicos (Cemento, carbón) y de otros químicos.

- En el eje cafetero, alimentos, papel y carbón y la maquinaria. - En los Santanderes (Cúcuta y Bucaramanga) Molinería y Almidones y

minerales no metálicos, son las industrias de mayor tamaño. Para mayor detalle de la distribución de los sectores por región, revisar Anexo 1.

Bogotá Medellín Cali Costa Atlántica Eje Cafetero SantanderesVehículos y autopartes x xFarmaceúticos y jabones x xPlásticos y cauchos x xMetalmecánica xMetalúrgico x xPapel y Cartón x x xMinerales no metálicos x x xTextiles xMaquinaría x xAlimentos x xMolinera y Almidones x

CIUDAD/REGIÓNINDUSTRIA

Cuadro N.2: Industrias de mayor tamaño por Departamento/Ciudad en Colombia. Elaboración propia con base en el Balance del sector industria 2011 elaborado por el Departamento Nacional de Planeación. El anterior cuadro esta elaborado teniendo en cuenta los sectores más atractivos para la comercialización de lubricantes debido a que si bien el producto se emplea en cualquier maquinaria donde existan condiciones de fricción y desgaste, aquellas empresas de los sectores que cuentan con mayor uso de estos productos por las condiciones propias de su proceso productivo (altas temperaturas, altas velocidades y/o alto tensión) son:

- Metalúrgico - Azucarero - Cemento y agregados - Alimentos y bebidas - Minería - Automotriz - Plástico - Papel - Metal mecánica

3.3. CÁLCULO DE DEMANDA

El método de pronóstico de la demanda utilizado para el ejercicio es el conocido como método de series de tiempos que básicamente contempla la demanda histórica con los patrones de crecimiento y estacionalidad como una demanda futura8

La metodología empleada para establecer una demanda aproximada de los productos es la siguiente:

Se tomaron como base las cantidades vendidas para una empresa de cada sector durante los meses de Enero a Junio del presente año (Para facilidad de explicación de la metodología  estas  empresas  se  denominarán  “Empresas  Base”). Los datos provienen de una empresa de distribución de una de las marcas de lubricantes con mayor reconocimiento a nivel mundial.

1. Se compararon los ingresos operacionales de   cada   “Empresa   Base”   con empresas del mismo sector para establecer el potencial de consumos por sector. Los ingresos por empresa se tomaron de la base de datos de los

8SUNIL CHOPRA Y PETER MEINDI, Administración de la cadena de suministros –Estrategia, Planeación y Operación, 3 tercera .edición, .Editorial Pearson –Prentice Hall, 2001, cap.7, pag 187.

estados financieros de las 5000 empresas más grandes de Colombia de la Superintendencia Financiera y de Sociedades. Se debe tener en cuenta que en cada cliente se puede vender productos en todas las aplicaciones posibles dentro de su planta como sólo a una, actualmente la empresa no cuenta con el 100% de aplicaciones en algún cliente. A las empresas base actualmente se les está vendiendo menos del 20% del total de lubricantes que utilizan en su planta. Según la empresa base de cada sector, se tomará el porcentaje de participación en ventas de lubricantes que se considere aproximado de acuerdo a los consumos independientes. El Cuadro N. 3. Muestra los porcentajes de participación en ventas de lubricantes en cada una de las empresas base.

2. Una vez establecido el potencial de compra de cada empresa base (Total de las ventas de los lubricantes en los últimos 6 meses entre el % de participación en esta empresa por el 100% para un año). Se estableció el potencial total del sector de acuerdo a la equivalencia de los ingresos de la empresa base en el total del sector. El Cuadro N. 3, muestra el cálculo de potencial total del mercado de lubricantes industriales de 824.552 unidades al año.

3. La demanda se calculó con base en las expectativas de los directivos de la compañía en cuanto a crecimiento, apoyado en que al ser una empresa multinacional de venta de lubricantes reconocidos a nivel mundial, nueva en Colombia con mayor capital de inversión, que incentivará las ventas por medio de diferentes estrategias como contratación de mayor personal, servicios de asesoría y acompañamiento en la lubricación, etc.; los primeros tres (3) años se tendrá un incremento del 60% de las ventas del año anterior, los años siguientes, teniendo en cuenta que ya se ha ganado participación y se estabilizará el mercado, el crecimiento se tomará como del 10% anual. El cuadro N. 4. muestra la demanda anual por sector para los primeros cinco (5) años.

4. Con la demanda por sector, se estableció la demanda por regiones para establecer cuanto iba a venderse en cada una. Para tal fin, se tomaron nuevamente los ingresos totales de cada sector en cada región y se distribuyó la demanda planteada proporcionalmente a cada región. En el Anexo N. 2 se muestran las tablas de distribución de la demanda de cada región en cada sector. El cuadro N. 5 muestra el resumen de unidades demandadas por región. No se tuvo en cuenta las regiones Insular, Orinoquía, Amazonas por no considerarse nichos a los que se quiere llegar.

5. Teniendo la demanda por región, se establecieron los productos (referencias) vendidos en los últimos 6 meses a las industrias por cada sector y se estableció cual es el peso de cada uno de los productos en relación con todos los productos comprados. De esta manera se pudo establecer el consumo para el primer año de cada uno de los productos en cada región.

6. Finalmente, como los productos pueden venir en presentación de Tambor o de cubeta (Imagen N. 2) y los cálculos se estaban realizando para unidades

de Tambor, se procedió establecer equivalencias en unidades para las referencias de productos en cubeta.

7. Se calculó la demanda mensual de cada uno de los productos en cada presentación para el primer año. Información que se va emplear a para el análisis a lo largo del trabajo (Cuadro N. 6 ubicado en el capítulo siguiente).

Cuadro N.3: Potencial del mercado de lubricantes industriales en los sectores que se quiere penetrar. Elaboración propia. * Los ingresos operaciones se encuentran en miles de pesos. **Los productos vienen en diferentes presentaciones, las usadas normalmente son las canecas de 37 libras y los tambores de 420 libras. Para establecer la demanda, la unidad de medida que se manejó los tambores de 420 libras como unidad de medida.

Cuadro N.4: Pronóstico de la demanda para cinco años, teniendo en cuenta que los primeros 3 años se espera un crecimiento del 60% por esfuerzos en penetración del mercado y para los siguientes 2 años 10% teniendo en cuenta que se estabilizará la demanda. Los ingresos se toman teniendo en cuenta que el valor promedio de una unidad es de $6.000.000.

SectorTotal Ingresos del

Sector * Total Ingresos Empresa Base *

% equivalente de la Empresa Base en el

sector

Total ventas últimos 6 meses a empresa Base

**

% de compra de lubricantes en la empresa

base

Potencial de Empresa Base (Año)

**

Potencial del sector en Unidades (Año) **

ALIMENTOS Y BEBIDAS 44.023.468.165$ 576.845.475$ 1% 33 20% 330 25.185INDUSTRIA QUÍMICA 22.950.152.851$ 35.605.828$ 0% 1 1% 200 128.912MINERÍA 14.567.404.036$ 761.739.000$ 5% 2 1% 400 7.650METAL MECÁNICA NO AUTOMOTRIZ 11.820.462.117$ 18.710.598$ 0% 3 1% 600 379.051AUTOMOTRIZ 9.876.919.043$ 3.609.745.713$ 37% 10 2% 1000 2.736PLASTICO 6.436.658.799$ 10.057.514$ 0% 1 1% 200 127.997PAPEL 6.121.091.621$ 276.681.999$ 5% 3 5% 120 2.655CEMENTO Y AGREGADOS 5.451.352.891$ 1.602.469.952$ 29% 6 8% 150 510METALES PRIMARIOS 4.322.261.207$ 700.986.671$ 16% 35 15% 467 2.877TEXTILES 2.975.336.635$ 4.086.056,00$ 0% 1 1% 200 145.634MINERALES NO METÁLICOS 2.578.233.493$ 882.177.124$ 34% 7 20% 70 205VIDRIO 1.484.077.306$ 138.847.806$ 9% 8 15% 107 1.140Total general 132.607.418.164$ 8.617.953.736$ 6% 110 3.843 824.552

Unidades Ingresos Unidades Ingresos Unidades Ingresos Unidades Ingresos Unidades Ingresos ALIMENTOS Y BEBIDAS 182 1.094.400.000$ 292 1.751.040.000$ 467 2.801.664.000$ 514 3.081.830.400$ 565 3.390.013.440$ INDUSTRIA QUÍMICA 3 19.200.000$ 5 30.720.000$ 8 49.152.000$ 9 54.067.200$ 10 59.473.920$ MINERÍA 6 38.400.000$ 10 61.440.000$ 16 98.304.000$ 18 108.134.400$ 20 118.947.840$ METAL MECÁNICA NO AUTOMOTRIZ 38 230.400.000$ 61 368.640.000$ 98 589.824.000$ 108 648.806.400$ 119 713.687.040$ AUTOMOTRIZ 32 192.000.000$ 51 307.200.000$ 82 491.520.000$ 90 540.672.000$ 99 594.739.200$ PLASTICO 3 19.200.000$ 5 30.720.000$ 8 49.152.000$ 9 54.067.200$ 10 59.473.920$ PAPEL 19 115.200.000$ 31 184.320.000$ 49 294.912.000$ 54 324.403.200$ 59 356.843.520$ CEMENTO Y AGREGADOS 22 134.400.000$ 36 215.040.000$ 57 344.064.000$ 63 378.470.400$ 69 416.317.440$ METALES PRIMARIOS 150 902.400.000$ 241 1.443.840.000$ 385 2.310.144.000$ 424 2.541.158.400$ 466 2.795.274.240$ TEXTILES 3 19.200.000$ 5 30.720.000$ 8 49.152.000$ 9 54.067.200$ 10 59.473.920$ MINERALES NO METÁLICOS 19 115.200.000$ 31 184.320.000$ 49 294.912.000$ 54 324.403.200$ 59 356.843.520$ VIDRIO 26 153.600.000$ 41 245.760.000$ 66 393.216.000$ 72 432.537.600$ 79 475.791.360$ Total general 506 3.033.600.000$ 809 4.853.760.000$ 1294 7.766.016.000$ 1424 8.542.617.600$ 1566 9.396.879.360$

Sector1er año (60%) 2do año (60%) 3er año (60%) 4to año (10%) 5to año (10%)

Cuadro N.5: Distribución de la demanda por regiones proyectada a 5 años. Elaboración propia con base en base de datos de la Superintendencia Financiera de las 5000 empresas más grandes de Colombia en el año 2011. El detalle desglosado de cada Sector por región se encuentra en el Anexo 2.

Región Total Ingresos Participación Pareto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 67.801.019.252$ 51% 51% 254 407 651 716 787Antioquia 23.155.966.391$ 17% 69% 111 177 284 312 343Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 20.111.264.146$ 15% 84% 72 115 184 203 223Costa Atlántica 13.402.629.597$ 10% 94% 34 54 86 95 104Eje Cafetero 3.589.178.298$ 3% 97% 19 30 48 53 59Santanderes 2.705.734.800$ 2% 99% 10 16 25 28 30Cund/Boyacá 1.532.611.521$ 1% 100% 5 8 13 14 15Tolima/Huila 309.014.159$ 0% 100% 1 2 3 3 3

Total general $ 132.607.418.164 100% 505 809 1294 1423 1565

4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y LEAD TIME TOTAL

4.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CARGA Y CANTIDADES Como se comentó anteriormente, los productos vienen en dos presentaciones diferentes, los tambores de 55 galones y una presentación más pequeña en cubetas de 5 galones como se muestra en la Imagen N. 2.

Imagen N.2: Presentación de los productos distribuidos. Elaboración propia.

Los tambores se estiban por 4 unidades y las cubetas por 48 unidades, en la Imagen N. 3 se puede observar un pallet de cada presentación. Para calcular el peso bruto hay que sumar al contenido de cada producto que varía de acuerdo a la referencia, el peso del recipiente y el peso de la estiba. A continuación se presentan los pesos de los recipientes y estiba.

- El peso del tambor es de 38lbs. - El peso de la cubeta es de 2,4lbs. - El peso de la estiba de 97lb.

Imagen N.3: Estiba de los productos. Elaboración propia.

Para estandarizar las estibas y tener mayor capacidad en un contenedor, deberá modificarse el pallet de las cubetas, quedando de la siguiente manera: 4 cubetas de alto para un total de 170cms, y 3 de ancho y 3 de largo para estibas del mismo tamaño de los tambores de 116cms, es decir que un pallet quedaría con 36 cubetas. Teniendo en cuenta las anteriores dimensiones y total de producto por estiba, la capacidad de los contenedores para traer el producto de 20 y 40 pies respectivamente, si se trajera sólo un tipo de empaque, es decir cubetas o tambores, sería la siguiente:

Cuadro N.6: Capacidad de los contenedores. Elaboración propia.

Según la capacidad de cada contenedor y la demanda mensual, podemos concluir que se requiere traer un contenedor de 20 pies mensualmente para los tres centros de distribución. El Cuadro N. 7 muestra los requerimientos.

Capacidad 40 pies 20 pies 40 pies 20 piesAltura en estibas 2 2 1 1Ancho en estibas 2 2 2 2

Largo en estibas 10 5 10 5Total estibas 40 20 20 10Total producto 160 80 720 360Total peso Lbs 77.160 38.580 30.308 15.154Total peso Kg 35.000 17.500 13.748 6.874

CONTENEDOR TAMBORES CONTENEDOR CUBETAS

Cuadro N.7: Consolidado nacional del cálculo de total de estibas con sus respectivos pesos y volúmenes para el primer año. Elaboración propia. Los lubricantes son importados en su mayoría de Estados Unidos. Como el proveedor cuenta con varias plantas con diferente ubicación geográfica, los productos son consolidados en su planta Pensilvania y de allí enviados al puerto de Everglades en La Florida. Por políticas de venta del proveedor, a todos los clientes internacionales el término de negociación empleado es FOB (Freight on Board).

Imagen N.4: Ubicación geográfica de las plantas del proveedor y su logística de entrega del producto. Foto obtenida de: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/78/Map_of_USA_with_state_names_es.svg/800px-Map_of_USA_with_state_names_es.svg.png

Demanda Unidades de Tambores 25 28 30 29 34 25 24 32 24 28 32 24

Demanda Unidades de Cubetas 41 57 51 60 45 61 54 59 51 52 52 41

Demanda Unidades de Tambores 15 15 15 17 17 14 17 14 17 13 19 11

Demanda Unidades de Cubetas 49 44 35 38 39 46 37 41 33 34 39 24

Demanda Unidades de Tambores 9 10 7 10 8 12 8 7 9 10 9 11

Demanda Unidades de Cubetas 28 22 14 18 22 20 18 21 14 17 15 14

Demanda Unidades de Tambores 49 53 52 56 59 51 49 53 50 51 60 46Demanda Unidades de Cubetas 118 123 100 116 106 127 109 121 98 103 106 79

Número de estibas Tambores 13 14 13 14 15 13 13 14 13 13 15 12Número de estibas cubetas 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3Total Estibas 17 18 16 18 18 17 17 18 16 16 18 15

Total peso bruto (Lbs) 29.483 31.490 30.057 32.659 33.913 30.531 29.059 31.544 28.784 29.819 34.105 26.176

Total Volumen estibas con tambores (M3) 17,55 18,9 17,55 18,9 20,25 17,55 17,55 18,9 17,55 17,55 20,25 16,2Total Volumen estibas con cubetas (M3) 5,2 5,2 3,9 5,2 3,9 5,2 5,2 5,2 3,9 3,9 3,9 3,9Total Volumen productos (M3) 22,75 24,1 21,45 24,1 24,15 22,75 22,75 24,1 21,45 21,45 24,15 20,1

Cent

roAn

tioqu

iaO

ccid

ente

Tota

l

TOTAL PAÍS

4.2 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO Para establecer cual es la mejor estrategia para el abastecimiento de los productos para distribuir en Colombia, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos: En la distribución a los clientes:

1. Según la propuesta de servicio de la compañía, lo más importante es el cumplimiento al cliente, por lo que es importante tener centros de distribución ubicados de manera tal que den una mejor capacidad de reacción ante sus necesidades. Para cumplir con este propósito, se instalarán tres centros de distribución, Bogotá, Medellín y Cali ciudades en las que se tiene el 80% del mercado (Ver Cuadro N.5).

2. Una de las características del negocio es su bajo volumen en unidades, no es un producto de consumo masivo. Así mismo, la ubicación de los clientes es a largas distancias, por ser industriales se encuentran a las afueras de las ciudades. Estas dos premisas hacen que la logística de distribución hacia los clientes, por lo menos en las ciudades diferentes a donde se ubican los centros de distribución, deba realizarse por medio de empresas de paqueteo, las cuales por ser su razón de ser, tienen la capacidad de llegar a zonas alejadas con un menor costo que si se distribuyera con vehículos propios de la compañía. En las ciudades principales no sería una ventaja contratar una empresa de paqueteo, por el tiempo de espera en la distribución, por lo que se realizará un análisis para la compra de un vehículo en cada ciudad que distribuya a los clientes de esa zona. Mas adelante, en el capítulo de distribución se analizarán los costos.

En el abastecimiento:

1. La compañía tiene como política tener el menor tiempo de ciclo con el fin de lograr una financiación por medio de los proveedores o dar la menor financiación posible a los clientes (aumento de flujo de caja). Los pagos al proveedor son a 80 días y el crédito a los clientes es a 60 días. Por esta razón, uno de los factores primordiales a evaluar son los tiempos.

2. Los fletes, tanto nacionales como internacionales son las variables que más inciden en el costo total de abastecimiento, a parte del costo ExWorks del producto y de los aranceles, los cuales son variables que no varían según la estrategia de abastecimiento que se implemente.

Basándose en estas premisas, se concluye que se pondrán tres centros de distribución: Bogotá, Medellín y Cali. Posteriormente evaluaremos qué puerto colombiano se empleará para la llegada de la mercancía por dos variables (Costo de fletes tanto internacional como nacional y tiempo de tránsito).

Cuadro N.8: Costo flete internacional y frecuencias de viajes, según puerto de origen y destino de la mercancía. Elaboración propia con base en cotizaciones de agentes de carga. Teniendo en cuenta las frecuencias, tiempos de tránsito y los fletes marítimos especificados en el Cuadro N. 8, la opción que más le conviene a la compañía como puerto destino es Cartagena. En cuanto al transporte terrestre nacional, es necesario evaluar dos opciones:

1. Transportar el contenedor completo desde el puerto destino hasta el centro de distribución y de ahí distribuir en camiones sencillos de 4-5 Toneladas a la ciudad de Medellín y de Cali los productos que le corresponden a cada una.

2. Desconsolidar directamente en el puerto el contenedor y enviar a cada una de las ciudades el camión con su mercancía. Según volúmenes de demanda, para Bogotá se enviaría un sencillo de 9-10 Toneladas y para Medellín y Cali una turbo de 4-5 Toneladas.

A continuación se presentan los costos aproximados de estas dos opciones.

Cuadro N.9: Costo flete terrestre nacional según puerto de origen y destino de la mercancía. Elaboración propia con base en cotizaciones de agentes de carga.

TRAYECTO T.T FRECUENCIA FLETE MARÍTIMOEVERGLADES-BUN 15 DÍAS SEMANAL 2.300 USDEVERGLADES-CGT 7 DÍAS SEMANAL 1.481 USDEVERGLADES-BQA 7 DÍAS SEMANAL 1.550 USD

Puerto de llegadaDestino BOGOTÁ

(Contenedor Completo)

BOGOTÁ-MEDELLÍN BOGOTÁ-CALI COSTO TOTAL FLETES

Puerto Buenaventura 3.800.000$ 5.600.000$ Puerto Cartagena 3.800.000$ 4.700.000$ Puerto Barranquilla 3.800.000$ 4.700.000$

900.000$ 900.000$

FLETE NACIONAL OPCIÓN 1

Puerto de llegada BOGOTÁ MEDELLÍN CALI COSTO TOTAL FLETES Puerto Buenaventura 1.600.000$ 1.700.000$ 495.000$ 3.795.000$ Puerto Cartagena 1.500.000$ 1.200.000$ 1.600.000$ 4.300.000$ Puerto Barranquilla 1.500.000$ 1.200.000$ 1.600.000$ 4.300.000$

FLETE NACIONAL OPCIÓN 2

Según los costos nacionales de transporte (Cuadro N. 9), Cartagena y Medellín son las mejores opciones para la llegada de la mercancía. Por lo tanto, teniendo en cuenta los datos anteriores, se puede concluir que el puerto que mejor se adapta a las necesidades de la compañía, es el Puerto de Cartagena. Para establecer el costo de abastecimiento, es importante tener en cuenta que se cuenta con dos tipos de productos (Lubricantes y preparaciones lubricantes) para el primero, según el decreto 2917 de 2011, el gravamen arancelario queda en 0% durante este año; para las preparaciones, corresponde a 5%. Como se va a manejar un contenedor mensual según la demanda previamente establecida (por lo menos durante el primer año), en el Anexo N. 3 se muestra una plantilla en la cual se calcularon los costos de la importación de los productos, con la cual se obtuvo que el valor de internación para los lubricantes es de 2,15 por kilo de producto y el de las preparaciones es de 3,21. 4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO El cuadro N. 10 muestra el lead time calculado para el abastecimiento de los productos para la opción de contenedor de 20 pies Miami-Cartagena-Bogotá y redistribución a CDRs Medellín y Cali.

Cuadro N.10: Lead time total de abastecimiento. Desde que se análisis el producto y cantidades a pedir hasta que el producto se ingresa costeado al inventario. Los transportes terrestres en Colombia no se toman en cuenta en el total del tiempo debido a que están incluidos en el tiempo de facturación que se demora 15 días calendario después de que sale el producto de puerto de Cartagena. Elaboración Propia.

Lead Time Abastecimiento DíasAnálisis de pedido 2Aprobación de pedido y generación OC 1Lead Time proveedor 10Cut Off 3Tránsito Marítimo 7Desconsolidación destino 4Nacionalización 3Documentación (Facturación) 8Costeo e ingreso a sistema 2Lead time Total 40Transporte otros CDRs 1Transporte Terrestre Bogotá 3

5. REDES DE DISTRIBUCION El diseño de la red de distribución para TRITECH tendrá un enfoque basado principalmente en la alta capacidad de respuesta y posteriormente en la reducción de costos, para lo cual se considera: 5.1 ALMACENAMIENTO Diseño y puesta en marcha de tres (3) Centros de Distribución regional ubicados estratégicamente en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali con el objeto de atender eficientemente cada una de las zonas de influencia de los clientes actuales y los potenciales clientes que apalancaran el crecimiento meta de la empresa. Para la elección de estos centros de distribución se tuvo en cuenta la ubicación de los mayores clientes de la empresa por sector y por región, a su vez estos CDRs atenderán a clientes viajeros ubicados en las regiones según su proximidad a estos, los cuales se distribuyeron como se muestra en la Imagen N. 5.

Imagen N. 5: Tomado de. http://www.google.com.co/imgres?q=mapa+de+colombia. Ubicación de CDR y la cobertura que estos hacen de sus zonas de influencia corresponde sus clientes ubicados en cada uno de los departamentos a atender.

Cada centro de distribución tendrá un área para estantería donde se ubicarán las cubetas y una para estibado en pallets en piso para los tambores. A continuación se especificará por cada CDR el área que se debe tener de acuerdo a los volúmenes de almacenamiento calculados según la demanda proyectada a cinco (5) años, teniendo en cuenta las posiciones que se tendrían en cada estantería y estiba.

5.1.1 CDR Bogotá El CDR Bogotá atendería la necesidad de los clientes ubicados en Bogotá, y sus alrededores, además de los clientes de los departamentos de Santander, Tolima, Huila, Boyacá y Cundinamarca. Manejará 84 SKUs entre tambores y cubetas, los cuales estarán almacenados y posicionados de acuerdo al volumen calculado que debe permanecer mensual en el inventario para este CDR. Para cumplir la demanda proyectada se requiere 54 posiciones, es decir 9 ubicaciones. Teniendo en cuenta que cada ubicación cuenta con 6 posiciones y cada posición tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad.

Imagen N. 6: Tomada. Centro Distribución Bogotá actual de la empresa Tritech Colombia S.A.S. Estantería para almacenamiento de cubetas en Centro de Distribución.

Los tambores se almacenaran en estibas con capacidad para 4 tambores y se apilaran máximo dos estibas de altura como se muestra en la Imagen N 6. Para tal fin se requieren 58 posiciones más 4 posiciones para producto en tránsito (producto que llega de importación pero que todavía no ingresa a inventario). Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la zona centro serían las siguientes:

Largo: 23 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 280 Mt2 aproximadamente.

Imagen N. 7: Tomada del Centro Distribución actual de Bogotá de la empresa Tritech Colombia S.A.S. Estantería de Tambores Centro de Distribución Bogotá 5.1.2 CDR Medellín El CDR Medellín atenderá los clientes de la ciudad de Medellín además de los clientes de su zona de influencia ubicados en los departamentos de La costa norte de Colombia y toda la región del eje cafetero. Manejara un total de 84 SKUs los cuales estarán almacenados y ubicados en 42 posiciones, es decir, 7 ubicaciones. Teniendo en cuenta que cada ubicación cuenta con 6 posiciones y cada posición tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad. En lo que respecta al almacenamiento de tambores en estibas se almacenan 4 tambores y se apilaran máximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 25 posiciones más 2 posiciones para producto en tránsito (producto que llega de importación pero que todavía no ingresa a inventario). Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la zona centro serían las siguientes: Largo: 18 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 225 Mt2 aproximadamente.

5.1.3 CDR Cali El CDR Cali atenderá a los clientes del departamento del Valle de Cauca, Cauca y Chocó, además de los clientes ubicados en la ciudad de Cali. Manejará 84 SKUs que requerirán 20 posiciones, es decir 5 ubicaciones Teniendo en cuenta que cada ubicación cuenta con 6 posiciones y cada posición tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad El almacenamiento de tambores en estibas se almacena en 4 tambores y se apilaran máximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 14 posiciones más 1 posición para producto en tránsito (producto que llega de importación pero que todavía no ingresa a inventario).

Largo: 12 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 170 Mt2 aproximadamente.

5.2 INVENTARIOS

Cada CDR manejará los inventarios que garanticen el abastecimiento para atender las necesidades de cada cliente. Para tal fin, se tendrán en cuenta las políticas de inventarios desarrolladas a continuación.

5.2.1 Política Alcance

Esta política comprende desde la colocación de la orden de pedido a Guatemala hasta el nivel de inventario de seguridad que debe permanecer en cada uno de los CDR Centros de Distribución regional.

Gráfica N.6: Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios Fuente ACCENTURE, high performance delivered, Consultora Supply Chain año 2011 Bogotá –Colombia Para realizar las políticas de inventarios, se tiene en cuenta el análisis de inventarios de la gráfica N. 6. Con base esto, calcularemos los niveles de inventario que se deben tener por referencia y los puntos de reorden. Nivel de Inventario: cantidad de unidades disponibles que permiten satisfacer la demanda definida en periodo determinado. Inventario Máximo: Inventario de Seguridad + Cantidad de repetido (orden de compra) Punto de repedido: es igual a Inventario cíclico sin tener que utilizar el inventario de seguridad Lead-Time: Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto. Investigación de seguridad: inventario que protege contra la incertidumbre (de demanda, lead time, etc.)

Inventario Operacional o cíclico: inventario necesario para satisfacer la demanda diaria normal y reaprovisionamientos de rutina.9 Descripción Para definir este proceso se consideran las ventas históricas de los últimos seis meses y se determinaran los productos más representativos por sector en cada región. Se debe establecer un presupuesto de ventas que este acorde al crecimiento esperado del negocio que tiene como meta crecer en los dos primeros años un 60 % y para los años 3,4 y 5 un 10%.

Para garantizar el cumplimiento de este presupuesto se debe realizar una reunión mensual antes de hacer el requerimiento del periodo a casa matriz en Guatemala para incluir las novedades que el equipo comercial considere no están contempladas en el presupuesto ya fijado. La reunión tendrá lugar entre el responsable comercial en Colombia y el Jefe de Logística quién se encarga de hacer los requerimientos de producto a casa Matriz en Guatemala.

Cuando se importe un nuevo producto a Colombia, se debe solicitar al fabricante una presentación oficial o racional de producto con la respectiva ficha técnica de la nueva referencia. En una primera instancia, su solicitud al proveedor se realizará en el momento en el que se cuente con la orden de compra del cliente, a medida que este se convierta en un consumo habitual y se tengan promedios históricos se procederá a incluirse como un producto de línea para tener inventario. Es responsabilidad del Jefe de Logística garantizar que se cumplan los días mínimos de inventarios con el fin de disminuir el riesgo por agotados que se traduzcan en perdida de la confianza del cliente. La veracidad en los datos de inventarios que se tengan en cada uno de los CDR es responsabilidad del supervisor de cada uno de estos quien realizara inventarios cíclicos y mensuales con el fin de mantener la información real que permita al Jefe de Logística tomar decisiones acertadas en cuanto a los productos a pedir. Debido a las consecuencias que se presentan al entregar un producto erróneo a un cliente, entre otros daños a las máquinas y disminución de la productividad que puede desatar demandas legales en contra de Tritech y/o pérdida del cliente, se establece que el responsable del despacho de los productos se desvinculará de

9 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios, presentación power point, Bogotá, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14 y 15

inmediato con justa causa de la empresa si se comprueba negligencia por parte del funcionario. Para garantizar el abastecimiento, el punto de repedido debe darse en la segunda semana del mes en curso para el aprovisionamiento 40 días después (Lead time calcula para el bastecimiento), es importante tener en que este punto de repedido no debe afectar los inventarios de seguridad. Para ser más eficientes con el nivel de inventarios que debe permanecer como almacenamiento, teniendo en cuenta el criterio de rentabilidad del negocio, se hace clasificación ABC al mismo tiempo que se busca tener un porcentaje en el nivel de servicio para cada SKU. 5.2.2 Clasificación de Productos ABC

Según la rentabilidad de los productos, teniendo en cuenta el margen, se establece que los productos A serán aquellos que contribuyen hasta con un 2% en el margen total, los productos B, serán aquellos que contribuyen en un 1% y los productos C, el resto. A continuación, se presentan los resultados. Clasificación SKUs A para la empresa

Cuadro N.11: Elaboración propia Clasificación A. productos con margen de rentabilidad entre el 2% y 36%, mayor participación de acuerdo al sector y a la región de distribución, se definen 40 días de lead time y se determina por el porcentaje del nivel de servicio deseado para este caso del 99%.

Clasificación SKUs B para la empresa

Cuadro N.10: Elaboración propia Clasificación B. productos con margen de rentabilidad entre el 1% y 1.99%, mayor participación de acuerdo al sector y a la región de distribución se definen 40 días de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 95%. Clasificación SKUs C para la empresa

Cuadro N. 11: Elaboración propia Clasificación C. productos con margen de rentabilidad entre el 0% y 0.99%, mayor participación de acuerdo al sector y a la región de distribución se definen 46 días de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 90%.

Como resultado se obtiene que trece (13) productos son A, nuevo (9) productos son B y treinta y un (31) productos son C. 5.2.3 Calculo días de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de servicio El cálculo de los inventarios, se realiza con base en las siguientes definiciones dadas por la firma de consultoría Accenture High Performance10:

Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de órdenes que fueron entregadas en tiempo, calidad y cantidad de acuerdo a lo solicitado, también se le conoce como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio definido para cada producto depende de la clasificación de inventario asignada a dicho producto (A, B, C).

Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se

mantiene en almacén para abastecer los requerimientos en caso de que se tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el suministro y/o asertividad en el pronóstico de la demanda. El inventario de seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los requerimientos según la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los tiempos de entrega y niveles de servicio definidos.

Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.

OTIF (On time in full): % Pedidos 100% cumplidos conforme al periodo de tiempo acordado.

10 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios, presentación power point, Bogotá, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 14.

Gráfica N.7: Fuente: ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios, presentación power point, Bogotá, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 18.

Para el cálculo del punto de repedido y stock de seguridad se utilizó el modelo estadístico que consiste en hallar la desviación estándar del promedio de la demanda mensual, contemplando el lead time en semanas, la desviación estándar de este lead time, la frecuencia de reposición, el segmento y el nivel de servicio deseado según el cuadro N. 12.

Tipo de Clasificación

para los productos

% participación por rentabilidad al

negocio Días de Lead

Time

Nivel de servicio deseado

A entre el 2% y 100% 40 99%

B entre el 1% y 2% 40 95%

C entre el 0% y 0.99% 40 90% Cuadro N. 12: Criterios para la clasificación de inventarios de seguridad y punto de reorden. Elaboración propia a partir de ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios, presentación power point, Bogotá, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 18. A continuación, se presenta el resultado de cálculo para cada uno de los productos clasificados en las diferentes categorías A, B, C. SKUs Segmento A – Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.

Cuadro N. 13: Cálculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificación B. Elaboración propia. SKUs Segmento B– Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.

Cuadro N. 14: Cálculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificación B. Elaboración propia. SKUs Segmento C- Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.

Cuadro N. 15: Cálculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificación B. Elaboración propia. Como resultado se obtiene que:

Para la segmentación A, el nivel de servicio es del 99% en consecuencia son los productos que deben garantizarse con 41.8 días de inventario de seguridad.

Para la segmentación B, el nivel de servicio es del 95% en consecuencia son los productos que medianamente deben garantizarse con 16.8 días de inventario de seguridad.

Para la segmentación C el nivel de servicio es del 90% en consecuencia son los productos que al tener como máximo 2.4 días de inventario de seguridad es suficiente para garantizar la demanda en este segmento.

Para todas las segmentaciones, el punto de reorden se define de acuerdo al número de unidades de demanda establecido para cada uno de los productos como se muestra en las tablas N. 13 a 15.

5.3 TRANSPORTE

Para el transporte de producto a los clientes, se tiene en cuenta que la estrategia corporativa es el servicio al cliente y disponibilidad, por lo tanto, en las ciudades principales (80% de los clientes) donde se cuenta con Centros de Distribución, la entrega se realizará con un vehículo propio que permite tener flexibilidad en las entregas y tiempos de respuesta menores. Para las demás ciudades, la entrega se debe hacer por medio de un tercero que cumpla con tiempo de respuesta cortos, debido a que por el volumen manejado no hace viable la distribución propia.

5.3.1 Entrega Clientes Locales Para la entrega del producto a clientes cuya ubicación no esté a más de 200 Kilómetros de las instalaciones del CDR, se realizará con flota propia, es decir que cada CDR será el responsable de entregar al cliente su solicitud de pedido en plazo máximo de 24 horas. Para realizar la operación se procede a la adquisición de vehículos que permite la creación de rutas de entrega diaria a clientes. Teniendo en cuenta que la distribución diaria sería máximo de 4 tambores según la demanda, el vehículo que se adaptaría a las necesidades es uno de 1.8 Toneladas.

Imagen N. 8: Vehículo para distribución en ciudades principales

El precio aproximado de un vehículo con esta capacidad es de $42.240.000 y se le debe colocar la carrocería por valor de $6.500.000, para un total de $ 48.740.000 (Valores suministrados en cotización de un camión K2600 de Kia Motors). A continuación se presentan los gastos anuales que se tendrían por distribución de los productos en un radio de 200Km de cada CDR.

Cuadro N. 16: Gastos anuales por vehículos propios. El cálculo del combustible se realizó con un promedio de 1500km mensuales recorridos, es decir, 400km semanales aproximados y teniendo en cuenta el consumo promedio de combustible de 46,3 Km por Galón (para vehículo K2600 de Kia Motors). Elaboración propia. Para el cálculo de los gastos de los siguientes años se tomó que de mantenimiento, seguro e impuestos, el incremento sería del 5% dato aproximado a la variación del IPC que está en 4%. Para los gastos de combustible, se tomó un incremento del 16,9% anual (promedio de incremento anual del año 2002 al 2006 según Contecar). 5.3.2 Entrega Clientes Viajeros Los pedidos de clientes viajeros corresponden a clientes que por su ubicación están a mas de 200 Kilómetros de los CDRs, los cuales se atenderán con empresas de paqueteo.

Para establecer el costo aproximado que se tendrá en la distribución a clientes viajeros (menos del 20% del mercado), se realizó lo siguiente: 1. Solicitud de una cotización a una empresa de paquetería que cumple con los

requisitos necesarios para la entrega a los clientes que son: Cumplimiento en el tiempo de entrega, manejo de productos químicos, menores tiempos de entrega a los clientes, certificación de entrega de factura y devolución de los documentos de recibo de la mercancía y factura por parte del cliente. Con base en los anteriores requerimientos, la empresa que cumple con todos los requisitos es Coordinadora, debido a que cuenta con una línea específica para el manejo de productos químicos independiente a la de paquetería tradicional, lo que garantiza el correcto manejo de los productos y ofrece tiempo exactos para la entrega que no son superiores a los tres días.

2. Con la cotización, se procedió a establecer el costo promedio del flete por kilogramo para aquellas regiones a las que se va a distribuir. Desde Bogotá a Cundinamarca, Boyacá, Huila, Tolima y Santander. Desde Medellín a la Costa y al Eje Cafetero y desde Cali a Cauca y Nariño.

Para un vehículo Para 3 vehículos (1 por ciudad)Mantenimiento, seguro, impuestos 5.400.000$ 16.200.000$ Gastos combustible (diesel) (46,3 km/galón) 2.591.793$ 7.775.378$ Total gastos anuales con vehículo propio 7.991.793$ 23.975.378$

GASTOS ANUALES POR VEHÍCULO

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Mantenimiento, seguro, impuestos 16.200.000$ 17.010.000$ 17.860.500$ 18.753.525$ 19.691.201$ Gastos combustible (diesel) (46,3 km/galón) 7.775.378$ 9.089.417$ 10.625.528$ 12.421.243$ 14.520.433$ Total gastos anuales con vehículo propio 23.975.378$ 26.099.417$ 28.486.028$ 31.174.768$ 34.211.634$

GASTOS ANUALES POR DISTRIBUCIÓN EN CAMIÓN PROPIO EN LAS TRES CIUDADES

3. Teniendo en cuenta la participación de los clientes de cada región en la demanda previamente calculada, se procedió a establecer el peso y el número de unidades que se enviarán a cada uno de los departamentos y se calculó el flete, en el cual se tiene en cuenta: Costo del flete por kilogramo, valor de certificación de entrega de documentación, seguro de la mercancía del 1% del valor declarado.

4. Por último, teniendo en cuenta el crecimiento esperado en los siguientes 5 años, se realizó la proyección de gastos en distribución11.

En el Cuadro N. 17 se muestran el resultado del cálculo de los gastos proyectados.

Cuadro N. 17: Gastos anuales en distribución a clientes viajeros. Elaboración Propia con base en cotización de fletes de Coordinadora S.A.

5.4 INFORMACION

Como el volumen de unidades manejadas es máximo de 200 unidades por mes para el primer año a nivel nacional, no se justifica la implementación de un sistema de código de barras para su rastreo, es por eso que se empleará un sistema para el manejo de la información (Pedidos, Compras, Inventarios, Clientes y facturación) que se enlace a un sistema contable. Este sistema permitirá tener registrado los movimientos que afecten el inventario de producto que esta almacenado en cada CDR a su como su costo.

El programa trabaja de la siguiente manera:

11 El cálculo del incremento del valor anual se realizó teniendo en cuenta el crecimiento de la demanda proyectada y del 10,65% anual en los costos de fletes. Se toma como referencia para el cálculo del crecimiento de los costos en fletes la variación promedio anual de 2002 a 2006 del índice de Precios al Transportador  (IPT).  COLFECAR.  “evolución del precio del ACPM y efectos sobre el transporte de carga por carretera”   [EN   LINEA].   [Citado   el   01/08/2012].     Disponible   en:  http://colfecar.org.co/ESTUDIOS%20ECONOMICOS_archivos/estudios%20pdf/Informes%20Especiales/2007/EVOLUCION%20DEL%20PRECIO%20DEL%20ACPM.pdf

2.936.529$ 5.198.831$ 6.327.757$ 7.701.829$ 9.374.281$ 6.045.271$ 10.702.547$ 13.026.605$ 15.855.333$ 19.298.318$ 2.770.612$ 4.905.092$ 5.970.233$ 7.266.669$ 8.844.626$

TOTAL VALOR DISTRIBUCIÓN 11.752.412$ 20.806.470$ 25.324.595$ 30.823.830$ 37.517.225$

Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5REGIONES DE DISTRIBUCIÓN

Distribuido desde Medellín a otras regionesDistribuido desde Cali a otras regiones

Distribuido desde Bogotá a otras regiones

Total Año 1

Grafica N. 8: Ciclo de proceso en el sistema de información. Elaboración Propia.

En la gráfica N. 8 se evidencia el ciclo del proceso en el sistema de información. Los círculos en azul son para control que no afecta inventarios ni contabilidad. Los círculos verdes afectan contabilidad y los rosados afectan tanto inventarios como contabilidad. Así mismo, los únicos pasos que se realizan automáticamente son los círculos de color verde que se realizan cuando se emite una factura y cuando se ingresa el dinero en la cuenta de bancos respectivamente. Los movimientos de inventario se dan automáticamente al hacer el ingreso de las órdenes de pedido con su respectivo costo (Ingreso a inventario) y cuando se factura o remisiona, sale el producto de inventario.

Un sistema con la funcionalidad descrita anteriormente tiene un costo aproximado de USD$2.000 por licencia.

Generación de orden de

pedido

Recepción de orden de

pedido

Recepción orden de

compra de cliente

Facturación de orden de compra del

cliente

Cuenta por cobrar a cliente

Pago del cliente

6. RECURSOS REQUERIDOS

6.1 FISICOS

Recursos físicos se requiere lo siguiente:

3 Bodegas de almacenamiento: Bogotá, Medellín y Cali. Las cuales se adquirirán por arrendamiento con los siguientes costos de arrendamiento:

Cuadro N. 18: Canon de arrendamiento y valor de los servicios públicos para las tres instalaciones. Elaboración propia con base en costos promedio de instalaciones para bodega en cada ciudad. Incremento del valor de 5% anual.

Los costos iniciales de adecuación de las bodegas son los siguientes:

Cuadro N. 19: Inversión inicial en adecuación de instalaciones. Elaboración propia con base en cotizaciones de los recursos. El montacargas cotizado es uno manual como el que se muestra en la siguiente imagen.

Valor mensual Valor año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Arriendo Instalaciones Bogotá 5.500.000$ 66.000.000$ 68.640.000$ 71.385.600$ 74.241.024$ 77.210.665$ Arriendo Instalaciones Medellín 4.000.000$ 48.000.000$ 49.920.000$ 51.916.800$ 53.993.472$ 56.153.211$ Arriendo Instalaciones Cali 3.500.000$ 42.000.000$ 43.680.000$ 45.427.200$ 47.244.288$ 49.134.060$ Total Arriendos 13.000.000$ 156.000.000$ 162.240.000$ 168.729.600$ 175.478.784$ 182.497.935$ Servicios Bogotá 880.000$ 10.560.000$ 10.982.400$ 11.421.696$ 11.878.564$ 12.353.706$ Servicios Medellín 660.000$ 7.920.000$ 8.236.800$ 8.566.272$ 8.908.923$ 9.265.280$ Servicios Cali 660.000$ 7.920.000$ 8.236.800$ 8.566.272$ 8.908.923$ 9.265.280$ Total Servicios (Agua, Luz, Teléfono, Internet) 2.200.000$ 26.400.000$ 27.456.000$ 28.554.240$ 29.696.410$ 30.884.266$

Elementos requeridosInversión Inicial 1

CDRInversión para los

3 CDRsEstantería 8.000.000$ 24.000.000$ Montacargas 6.000.000$ 18.000.000$ Oficinas (Divisiones) 12.000.000$ 36.000.000$ Total Inversión inicial 26.000.000$ 78.000.000$

3 Vehículos para distribución hasta 200Kms de la zona de influencia. Como se indica en el numeral 5.3.1. sobre la distribución en las zonas de influencia de los CDRs, es necesario la adquisición de vehículos para el transporte de carga. A continuación se muestran los costos de la adquisición de estos vehículos.

Cuadro N.20: Inversión inicial para la adquisición de vehículos propios. Elaboración Propia con base en cotizaciones de camiones que cumplen con las características requeridas.

Software para el manejo de la información con Tres licencias. El sistema de información que se cumple con las características del numeral 5.4, tiene un costo total de $10.800.000, valor que incluye la compra de tres licencias de operaciones, una por cada centro de distribución.

6.2 FACTOR HUMANOS El área de logística y operaciones se organizaría de la siguiente manera:

Para un vehículo Para 3 vehículos (1 por ciudad)Vehículo 48.740.000$ 146.220.000$ Matrícula 370.000$ 1.110.000$ Soat 680.000$ 2.040.000$ Seguro 1.900.000$ 5.700.000$ Total inversión inicial 51.690.000$ 155.070.000$

INVERSIÓN INICIAL

Grafica N. 9: Organización área de logística y operaciones. Elaboración Propia.

Dos persona por ciudad, el coordinador regional quién es el encargado de la administración de los inventarios, facturación y coordinación de las operaciones en su zona, y el auxiliar de bodega y despachos quién es el encargado de los inventarios físicos, de los despachos y de las distribución en su zona de influencia.

Se contará con un Jefe de Logística a nivel nacional quien es el encargado de la coordinación de las tres zonas, la elaboración y análisis de los pedidos, la coordinación y seguimiento de las importaciones, así como del análisis, diseño y mejoramiento de la cadena logística.

El Cuadro N. 21 muestra el salario y el costo total del recurso humano que se requiere para el manejo logística.

Cuadro N. 21: Gastos por salarios y prestaciones sociales del personal del área. Elaboración Propia de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el sector comercial. Incremento del 5% anual.

Salario Personal Logística Sueldo Total x persona Total Mes Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5Persona Bodega y despachos (3) 700.000$ 1.134.110$ 3.402.330$ 40.827.960$ 42.869.358$ 45.012.826$ 47.263.467$ 49.626.641$ Persona Servicio al cliente y facturación (3) 1.000.000$ 1.591.100$ 4.773.300$ 57.279.600$ 60.143.580$ 63.150.759$ 66.308.297$ 69.623.712$ Jefe de Logística (1) 4.000.000$ 6.053.200$ 6.053.200$ 72.638.400$ 76.270.320$ 80.083.836$ 84.088.028$ 88.292.429$ Total Personal logística 5.700.000$ 8.778.410$ 14.228.830$ 170.745.960$ 179.283.258$ 188.247.421$ 197.659.792$ 207.542.782$

7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE FUNCIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES

7.1. PROCEDIMIENTOS

En el área de operaciones de una compañía importadora y comercializadora, se requieren los siguientes procedimientos:

1. Abastecimiento de productos 2. Elaboración de inventarios 3. Ventas

A continuación se presentan los procedimientos:

7.1.1. Abastecimiento de productos

Alcance: Este proceso va desde que se realiza el análisis de pedido hasta que los productos son costeados e ingresados al inventario. Objetivo: Determinar el procedimiento para solicitud de productos para mantener en inventario de acuerdo a los niveles de inventario establecidos para cada referencia según las políticas de inventario. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logística. Procedimiento:

1. El proceso inicia cuando el Jefe de logística envía el Análisis de Pedido sugerido al tener cierre de inventario mensual de acuerdo a la rotación y existencias por referencia. La gerencia de ventas revisa los sugeridos y envía el pedido aprobado teniendo en cuenta sus pronósticos de ventas y proyectos.

2. Aprobación regional: El director de operaciones a nivel regional autoriza el pedido final y solicita la elaboración de la orden de compra.

3. Logística en cada país emite el pedido en el Sistema según el proveedor y el centro de distribución destino y lo envía a la Coordinación de logística regional para que genere la orden de compra ante el proveedor.

4. Pedido a proveedores y asignación de embarcador: Coordinación de Logística envía pedido al proveedor y asigna al embarcador.

5. Proveedor Despacha y Factura: El Proveedor despacha producto y factura al precio de venta pactado incluyendo flete terrestre y seguro (Según negociación FOB).

6. El embarcador recibe el producto y la factura, emite documentos de embarque y entrega los originales para trámites aduanales en destino y copia al proveedor.

7. Proveedor confirma despacho: El proveedor envía copia de factura y copia de documentos de embarque a Coordinación de Logística quién a su vez

los envía al Jefe de Logística para el control y seguimiento de la importación.

8. Pago Impuestos Importación: El Jefe de logística coordina pago de impuestos y la entrega de los productos a cada centro de distribución.

9. Confirma ingreso pedido a bodega: EL Jefe de logística confirma ingreso a la bodega a la Coordinación Logística Regional.

10. El agente de carga emite las facturas correspondientes a la importación y las envía al Jefe de Logística.

11. El Jefe de Logística verifica los documentos y las factura y entrega a Contabilidad para el respectivo costeo del producto.

12. El Contador realiza el costeo de los productos de importación y le entrega al Jefe de Logística para que se termine el proceso.

13. El Jefe de Logística verifica el costeo teniendo en cuenta que esté distribuido de acuerdo a las unidades y pesos de cada producto e ingresa la recepción del producto al sistema con su respectivo costo.

Políticas: 1. El análisis de pedido se debe realizar teniendo en cuenta las políticas de

inventario y puntos de reorden previamente establecidos. 2. Los puntos de reorden y stock de seguridad debe evaluarlos el Jefe de

Logística semestralmente o en el caso que se hayan tenido cambios en los tiempos de abastecimiento.

3. El suministro de productos se debe realizar por medio de la Coordinadora Logística Regional y el Agente de Carga con el que se tenga contrato.

4. Ningún producto se puede despachar a los clientes sin haberse realizado el costeo e ingresado la recepción al sistema.

7.1.2. Elaboración de inventarios

Alcance: Este proceso aplica para la elaboración de los inventarios mensual de cada uno de los centros de distribución. Objetivo: Determinar el procedimiento para la realización de inventarios mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logística quién debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de distribución. Procedimiento:

1. Mensualmente, el coordinador regional genera un documento que entrega al Auxiliar de Bodega y despacho con los códigos y descripción de los productos en bodega.

2. Las dos personas en cada CDR realizan el inventario físico colocando en el documento las cantidades de cada una de las referencias y verifican que coincida con el Kardex del producto.

3. El Coordinador regional ingresa los datos al sistema y verifica las diferencias encontradas con el sistema.

4. Si se encuentran diferencias, el Coordinador Regional establece cuál es la causa de la inconsistencia y verifica si puede solucionarla.

a. Por errores en conteo, solicita nuevamente el conteo al auxiliar de las referencias con inconsistencias.

b. Por errores de facturación en unidades, solicita al Jefe de Logística para elaboración de nota débito al cliente.

c. Cualquier otra diferencia envía notificación al Jefe de Logística para su corrección y toma de medidas pertinentes.

5. Al finalizar, las dos personas en cada uno de los CDR realizan un acta de inventarios mensual como constancia de su elaboración con firma y la envían al Jefe de Logística para revisión y aprobación.

Políticas: 1. Los inventarios físicos deben ser realizados el último día laborar de cada

mes y enviarse por correo electrónico al Jefe de Logística. 2. Deben ser realizados tanto por el Auxiliar de Bodega y Despachos como

por el Coordinador Regional. 3. El día en el que se realizan los inventarios no debe haber movimiento de

productos (Ni facturación ni nuevos ingresos). 4. Cualquier inconsistencia encontrada debe notificarse al Jefe de Logística

con su causa para que se tomen las medidas necesarias para su solución.

7.1.3. Ventas

Alcance: Este proceso aplica para la elaboración de los inventarios mensual de cada uno de los centros de distribución. Objetivo: Determinar el procedimiento para la realización de inventarios mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logística quién debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de distribución. Procedimiento:

1. El proceso inicia en el cliente cuando este envía una solicitud de pedido u orden de compra. En el caso que el cliente no envíe este documento y haga su pedido verbalmente, el ingeniero de ventas debe generar una orden de compra interna.

2. Verificación disponibilidad de producto: Servicio al cliente de la mano del almacén verifican que el producto este en inventario. En el caso que no se cuente con disponibilidad en inventario, Servicio al cliente debe comunicarse con el cliente o con el Ing. De ventas para reprogramar la entrega, teniendo en cuenta las fechas de llegada del producto.

3. Verificación orden de compra: Servicio al cliente verifica que la orden de compra tenga el precio al cual se cotizó el producto o de acuerdo a históricos de venta del producto al cliente. En el caso que la orden de compra no coincida, se solicita al cliente la corrección del documento.

4. Autorización de crédito: En caso que si haya disponibilidad de producto en la bodega, se verifica la capacidad de endeudamiento del cliente. En el caso que el cliente se encuentre a paz y salvo, se continúa con el proceso. En caso contrario, directivos en Guatemala (Director de Ventas y Dir. General) deben enviar autorización para la entrega del producto.

5. Elaboración de documento de salida: El almacén genera el documento de salida de inventario teniendo en cuenta la orden de compra del cliente o interna y se lo entrega a Servicio al Cliente.

6. Expedir factura: Servicio al cliente ingresa al sistema de información y realiza la factura; debe quedar acorde con la orden de compra y el documento de salida

7. Coordinación despacho: Servicio al cliente coordina el despacho del producto según ubicación del cliente y disponibilidad del transporte. Si es nacional con Coordinadora, si es local con la persona de almacén.

8. Entrega del producto: Para el despacho se debe verificar que la información en la orden del cliente, la orden de salida de bodega y la factura coincidan. Así mismo, que el producto físico sea el especificado en estos documentos. Adicional a estos 3 documentos, se debe enviar una copia de la factura y de la orden de salida, documentos que deben regresar con firma y sello del cliente como constancia del recibo

9. Movimiento en documento control de inventario en bodega: El auxiliar de bodega y despachos hace la salida del producto en la base de datos que lleva para control de inventario.

10. Verificación del proceso: Mensualmente el Jefe de Logística debe revisar que la documentación este completa y que coincida con el inventario físico y con la información en SAE.

Políticas: 1. No se puede realizar ninguna salida de producto sino se cuenta con una

orden de compra del cliente o en su lugar una orden de compra interna aprobada por la Gerente de Ventas.

2. En los casos de entrega de muestras, se debe generar una nota crédito que anule el valor de la factura del producto enviado.

3. Todo proceso debe estar soportado por los documentos firmados por el cliente (Factura y remisión).

4. En el caso que no se pueda facturar por algún motivo, se debe realizar una remisión en el sistema para que el producto quede pendiente por facturar y Servicio al cliente debe realizar seguimiento para cerrar el proceso con la factura. Ninguna remisión debe quedar abierta por más de 20 días.

7.2. MANUALES DE FUNCIONES Según se comentó en el capítulo de recursos requeridos, los cargos que conforman el área de logística y operaciones son tres. 1. Jefe de Logística

2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) 3. Auxiliar de Bodega y despachos

7.2.1. Jefe de Logística Objetivo del cargo: Coordinar y dirigir las operaciones de la cadena de suministro de la compañía, es decir, los procesos de compras, manejo de inventarios, facturación y distribución, de manera que contribuyan a la maximización de los recursos de la empresa. Funciones:

1. Planear los requerimientos de producto junto con el área de ventas, de acuerdo a niveles de inventario, lead time e históricos de ventas.

2. Coordinar los procesos de importación desde Estados Unidos, Alemania o empresas hermanas con Guatemala y hacer seguimiento al proceso hasta la entrega del producto en las bodegas.

3. Gestión de inventarios en los dos centros de distribución (Occidente y Centro) y manejo de indicadores de gestión.

4. Evaluar las decisiones y costos de la cadena logística, implementando las estrategias que genere mayores beneficios a la compañía.

5. Implementar los controles en cada uno de los procesos a cargo y estandarizarlos.

6. Coordinar las áreas de compras, servicio al cliente, facturación, almacenamiento y distribución, con el fin de garantizar el cumplimiento de plazos, trámites, despachos y entregas, asegurando la fidelización del cliente.

Competencias: Planificación y organización, Facilidad de comunicación, adaptabilidad, sentido de estrategia, Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y postgrado en áreas de logística y abastecimiento, comercio internacional. Mínimo tres años de experiencia como Jefe del departamento de logística, abastecimiento y distribución. Ingles y manejo de sistemas avanzados.

7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) Objetivo del cargo: Atender las solicitudes de los clientes de la región asignada y manejar la información de estos. Tiene el control de las actividades operativas para la entrega de los productos en lo que se incluye la facturación y coordinación del despacho y manejo de inventarios. Funciones:

1. Coordinar la entrega de pedidos a los clientes a partir de la información suministrada en la orden de compra del cliente o la orden de compra interna. Esto incluye:

2. Verificación de disponibilidad del producto. 3. Comunicación al cliente informando la recepción de la orden de compra y la

fecha de entrega del producto; teniendo en cuenta que debe verificar que el

precio y la cantidad estén de acuerdo a la cotización entregada por parte de ventas.

4. Elaboración de la facturación. 5. Coordinación de la distribución del producto la persona de bodega y

despachos. 6. Actualizar los archivos de los clientes guardando: a. La ficha principal del cliente (datos de contacto, clasificación de cliente, etc),

cámara de comercio y RUT. b. Las cotizaciones realizadas y los precios de venta que se mantienen con

este. 7. Atender las solicitudes de los clientes que lleguen vía e-mail o

telefónicamente en lo que se refiere a cotizaciones, información del producto como son las PDS, MSDS, SC, etc.

8. Recepción y envío de correspondencia de todo el personal de la oficina. 9. Solicitud de cotizaciones de mobiliario, papelería, dotación y demás

requerimientos de la oficina. 10. Realización de reservas de hotel y coordinación de transportes del personal

extranjero. 11. Mantener el sistema SAE actualizado con los movimientos de inventario

realizados y la información de los clientes. 12. Supervisar la recepción de producto de importación. 13. Coordinar y supervisar las actividades de la persona de bodega y

despachos. 14. Manejo de caja de menor.

Competencias: Planificación análisis y organización, Facilidad de comunicación y adaptabilidad. Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y mínimo un año de experiencia en manejo de inventarios, facturación y servicio al cliente. Manejo de sistemas avanzados.

7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos Objetivo del cargo: Atender los requerimientos de la bodega garantizando el cumplimiento de las normas de almacenamiento y ubicación de los productos, así como realizar los despachos y la distribución del producto a los clientes. Funciones:

1. Descargar los productos provenientes de importaciones en la bodega. 2. Alistar los pedidos por cada factura y verificar que todos los documentos

estén completos para la entrega al cliente. 3. Almacenar cada producto en el lugar asignado para cada referencia y

presentación. 4. Organizar y asear la bodega y velar por que se conserve en la presentación

adecuada. 5. Manejar los productos en sistema FIFO (Primeros en entrar, primeros en

salir).

6. Hacer las entregas en las zonas aledañas al centro distribución de acuerdo a la ruta asignada por el Jefe inmediato.

7. Cumplir con las normas de seguridad industrial y salud ocupacional. 8. Velar por la adecuada conservación de los implementos de trabajo.

Competencias: Organización y limpieza, Facilidad de comunicación y adaptabilidad, sentido de urgencia. Requisitos: Bachiller y mínimo un año de experiencia en manejo de inventarios y distribución (Pase de 4 categoría). Manejo de sistemas básico.

9. ANÁLISIS FINANCIERO

La empresa debe tener una inversión inicial y flujo de efectivo que permita tener mantener la operación mientras se empiezan a recibir los ingresos, esto teniendo en cuenta que el crédito a los clientes es de 60 días. Por lo tanto, la inversión inicial es la siguiente:

Cuadro N. 22: Inversión inicial y efectivo requerido para financiar la operación. Elaboración Propia. Se debe tener en cuenta que el cálculo del efectivo requerido para la operación, es del valor de tres (3) meses de la distribución, arriendos, servicios y salarios. Así como de los valores a pagar al agente de carga para el abastecimiento de los productos (No se incluye el valor FOB de la mercancía debido a que los pagos al proveedor son a los 80 días). Adicional al valor inicial, como es un proyecto nuevo, es necesario establecer, teniendo en cuenta todos los aspectos descritos en los anteriores capítulos del trabajo, si el proyecto es viable. Para tal, a continuación se presenta el estado de resultados (hasta la utilidad operacional) proyectado durante los próximos cinco años.

Compra de vehículos y adecuación de bodegas 66.103.024$ Valor nacionalización de productos 78.713.700$ Costo distribución 8.931.947$ Arriendo y servicios 45.600.000$ Salarios 166.227.535$ Inversión Inicial 365.576.206$

Cuadro N. 23: Estado de resultado proyecto para cinco (5) años. Elaboración Propia teniendo en cuenta los valores dados en los capítulos anteriores12.

12 El valor de los gastos de ventas se coloca de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el sector comercial con un incremento del 5% anual y con comisiones basadas en las políticas de la compañía equivalentes al 1% de la utilidad bruta para el ingeniero que realice la venta y del 0,5% para el Jefe de Ventas. Se debe tener en cuenta que el impuesto de renta tiene exenciones por tratarse de una compañía constituida como Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS), las cuales durante sus primeros dos (2) años de constitución es 0% y para el tercer año el 25% de la tarifa general, el cuarto año 50% y el quinto año del 75%.

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Ingresos mensuales Zona Centro 2.893.841.848$ 4.861.654.305$ 8.167.579.233$ 9.433.554.014$ 10.895.754.886$ Ingresos mensuales Zona Antioquia 1.699.606.919$ 2.855.339.623$ 4.796.970.567$ 5.540.501.005$ 6.399.278.661$ Ingresos mensuales Zona Occidente 954.089.806$ 1.602.870.874$ 2.692.823.069$ 3.110.210.644$ 3.592.293.294$ Total Ingresos Esperados 5.547.538.573$ 9.319.864.803$ 15.657.372.869$ 18.084.265.664$ 20.887.326.841$

Costo DDP Zona Centro 2.414.735.426$ 3.863.576.682$ 6.181.722.690$ 6.799.894.959$ 7.479.884.455$ Costo DDP Zona Antioquia 1.376.643.230$ 2.202.629.168$ 3.524.206.669$ 3.876.627.336$ 4.264.290.069$ Costo DDP Zona Occidente 807.018.962$ 1.291.230.340$ 2.065.968.544$ 2.272.565.398$ 2.499.821.938$ Total Costo DDP 4.598.397.618$ 7.357.436.189$ 11.771.897.903$ 12.949.087.693$ 14.243.996.463$

Costos de distribución Zona Centro 10.928.321$ 13.898.636$ 15.823.099$ 18.093.418$ 20.778.159$ Costos de distribución Zona Antioquia 14.037.063$ 19.402.353$ 22.521.948$ 26.246.922$ 30.702.196$ Costos de distribución Zona Occidente 10.762.405$ 13.604.898$ 15.465.575$ 17.658.258$ 20.248.504$ Total Costo de Distribución a Clientes 35.727.790$ 46.905.886$ 53.810.623$ 61.998.598$ 71.728.859$ Utilidad Bruta 913.413.165$ 1.915.522.727$ 3.831.664.343$ 5.073.179.372$ 6.571.601.520$

Técnicos de lubricación (6) 117.991.440$ 123.891.012$ 130.085.563$ 136.589.841$ 143.419.333$ Ingenieros de ventas (8) 256.315.200$ 269.130.960$ 282.587.508$ 296.716.883$ 311.552.728$ Jefe de Ventas (1) 113.757.600$ 119.445.480$ 125.417.754$ 131.688.642$ 138.273.074$ Total Salarios Personal Ventas 374.306.640$ 393.021.972$ 412.673.071$ 433.306.724$ 454.972.060$ Comisiones (1% vendedor, 0,5% a Jefe de ventas) 13.701.197$ 28.732.841$ 57.474.965$ 76.097.691$ 98.574.023$ Total Gastos de Ventas 388.007.837$ 421.754.813$ 470.148.036$ 509.404.415$ 553.546.083$

Persona Bodega y despachos (3) 40.827.960$ 42.869.358$ 45.012.826$ 47.263.467$ 49.626.641$ Persona Servicio al cliente y facturación (3) 57.279.600$ 60.143.580$ 63.150.759$ 66.308.297$ 69.623.712$ Jefe de Logística (1) 72.638.400$ 76.270.320$ 80.083.836$ 84.088.028$ 88.292.429$ Servicios generales (3) 33.517.944$ 35.193.841$ 36.953.533$ 38.801.210$ 40.741.270$ Jefe Administrativo y contador (1) 72.638.400$ 76.270.320$ 80.083.836$ 84.088.028$ 88.292.429$ Total Personal Administrativo y operaciones 276.902.304$ 290.747.419$ 305.284.790$ 320.549.030$ 336.576.481$

Arriendo Instalaciones Bogotá 66.000.000$ 68.640.000$ 71.385.600$ 74.241.024$ 77.210.665$ Arriendo Instalaciones Medellín 48.000.000$ 49.920.000$ 51.916.800$ 53.993.472$ 56.153.211$ Arriendo Instalaciones Cali 42.000.000$ 43.680.000$ 45.427.200$ 47.244.288$ 49.134.060$ Total Arriendos 156.000.000$ 162.240.000$ 168.729.600$ 175.478.784$ 182.497.935$ Servicios Bogotá 10.560.000$ 10.982.400$ 11.421.696$ 11.878.564$ 12.353.706$ Servicios Medellín 7.920.000$ 8.236.800$ 8.566.272$ 8.908.923$ 9.265.280$ Servicios Cali 7.920.000$ 8.236.800$ 8.566.272$ 8.908.923$ 9.265.280$ Total Servicios (Agua, Luz, Teléfono, Internet) 26.400.000$ 27.456.000$ 28.554.240$ 29.696.410$ 30.884.266$ Total costos instalaciones 182.400.000$ 189.696.000$ 197.283.840$ 205.175.194$ 213.382.201$

Utilidad Operacional 66.103.024$ 1.013.324.495$ 2.858.947.677$ 4.038.050.734$ 5.468.096.754$

Impuesto de renta (33%) SAS -$ -$ 235.863.183$ 666.278.371$ 1.353.353.947$

Utilidad Neta 66.103.024$ 1.013.324.495$ 2.623.084.494$ 3.371.772.363$ 4.114.742.808$

Si se tiene en cuenta el efectivo dado en los siguientes años, como se ve en el Cuadro N. 24 la inversión es recuperada en el tercer año y al final de quinto año se tendrá un acumulado de utilidades de $10.800 millones de pesos, lo que lo hace atractivo como negocio de inversión.

Cuadro N. 24: Flujo de efectivo proyectado para cinco (5) años. Elaboración Propia.

Flujo de efectivo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos (365.576.206)$ 66.103.024$ 1.013.324.495$ 2.623.084.494$ 3.371.772.363$ 4.114.742.808$ Ingresos Acumulados (365.576.206)$ (299.473.183)$ 713.851.312$ 3.336.935.806$ 6.708.708.169$ 10.823.450.977$

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El abastecimiento de productos se realizará en un pedido mensual debido a

que su demanda permite importar un contenedor de veinte (20) pies. Para realizar el pedido se tendrá en cuenta el lead time total de cuarenta (40) días, valores que permiten maximizar el valor agregado a la compañía por disponibilidad de los productos Vs. El costo total logístico.

Planteando un nivel de servicio del 99% para los productos A Realizar un

análisis de los niveles de inventario óptimos para cada una de las referencias de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio.

La ubicación de tres centros de distribución en el país; uno en Bogotá, otro en

Medellín y otro en Cali, permite tener la capacidad de respuesta que la compañía espera mantener con sus clientes debido a que se podrá entregar en uno o dos días como máximo después de colocado un pedido.

Los mecanismos de distribución que mejor se adaptan a la estrategia de la

compañía son la contratación de una empresa de logística para la distribución nacional y la compra de vehículos propios para la distribución local donde existan centros de distribución de la compañía.

El costo de los productos y de su importación es el más representativo en el

estado de resultados, equivalente al 83% de los ingresos. De este costo, el logístico equivale al 42% del valor, donde el mayor valor se da en el transporte nacional. Es por eso necesario contar con herramientas de análisis constante de la estrategia logística implementada, ninguna estrategia permanece exitosa sino que se debe estar evaluando constantemente.

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ANEXOS

ANEXO 1. PARTICIPACIÓN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIÓN

Las gráficas a continuación muestran por ciudad-región, el tamaño de cada uno de lo sectores (tamaño de los círculos) y el crecimiento de la producción (eje y).

1.1. Bogotá

Gráfica N.10: Tamaño por sector en la Bogotá. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. No aparece el sector de bebidas alcohólicas. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

1.2. Medellín

Gráfica N.11: Tamaño por sector en Medellín. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

1.3. Cali

Gráfica N.12: Tamaño por sector en Cali. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

1.4. COSTA ATLÁNTICA

Gráfica N.13: Tamaño por sector en la Costa Atlántica. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

1.5. EJE CAFETERO

Gráfica N.14: Tamaño por sector en el Eje Cafetero. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

1.6. SANTANDERES (Bucaramanga y Cúcuta)

Gráfica N.15: Tamaño por sector en el Bucaramanga y Cúcuta. Fuente DANE, Cálculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeación.

ANEXO 2. DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIÓN SEGÚN INGRESOS

Cuadro N.25: Demanda anual para alimentos y bebidas por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración porpia.

Cuadro N.26: Demanda anual para la industria química por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.27: Demanda anual para la industria minera por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 19.541.385.589$ 44% 81 130 207 228 251Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 10.031.508.255$ 23% 42 67 106 117 129Antioquia 7.489.351.788$ 17% 31 50 79 87 96Costa Atlántica 3.818.315.638$ 9% 16 25 40 45 49Santanderes 1.384.826.350$ 3% 6 9 15 16 18Eje Cafetero 1.091.004.213$ 2% 5 7 12 13 14Cund/Boyacá 461.079.363$ 1% 2 3 5 5 6Tolima/Huila 205.996.969$ 0% 1 1 2 2 3Total ALIMENTOS Y BEBIDAS $ 44.023.468.165 100% 182 292 467 514 565

Distribución venta unidades por Región en sector de Alimentos y bebidas

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 11.221.719.573$ 49% 2 3 4 4 5Costa Atlántica 4.354.306.186$ 19% 1 1 2 2 2Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 3.677.428.069$ 16% 1 1 1 1 2Antioquia 3.440.449.947$ 15% 0 1 1 1 1Eje Cafetero 162.356.432$ 1% 0 0 0 0 0Santanderes 43.052.102$ 0% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 33.177.347$ 0% 0 0 0 0 0Cund/Boyacá 17.663.195$ 0% 0 0 0 0 0Total INDUSTRIA QUÍMICA $ 22.950.152.851 100% 3 5 8 9 10

Distribución venta unidades por Región en sector de Industria Química

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 11.720.242.814$ 80% 5 8 13 14 16Antioquia 1.286.143.004$ 9% 1 1 1 2 2Costa Atlántica 962.494.143$ 7% 0 1 1 1 1Santanderes 303.048.738$ 2% 0 0 0 0 0Cund/Boyacá 229.606.036$ 2% 0 0 0 0 0Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 42.411.542$ 0% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 16.954.140$ 0% 0 0 0 0 0Eje Cafetero 6.503.619$ 0% 0 0 0 0 0Total MINERÍA $ 14.567.404.036 100% 6 10 16 18 20

Distribución venta unidades por Región en sector de Minería

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 5.159.872.767$ 44% 17 27 43 47 52Antioquia 2.134.616.183$ 18% 7 11 18 20 21Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 1.772.731.878$ 15% 6 9 15 16 18Costa Atlántica 906.257.182$ 8% 3 5 8 8 9Eje Cafetero 898.382.041$ 8% 3 5 7 8 9Cund/Boyacá 524.316.730$ 4% 2 3 4 5 5Santanderes 400.169.224$ 3% 1 2 3 4 4Tolima/Huila 24.116.112$ 0% 0 0 0 0 0Total METAL MECÁNICA NO AUTOMOTRIZ

$ 11.820.462.117 100% 38 61 98 108 119

Distribución venta unidades por Región en sector Metalmecánica no Automotríz

Cuadro N.28: Demanda anual para la industria metalmecánica por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.29: Demanda anual para la industria automotriz por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.30: Demanda anual para la industria plástica por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.31: Demanda anual para la industria papel por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.32: Demanda anual para la industria de cementos y agregados por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 7.813.136.474$ 79% 25 41 65 71 78Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 793.038.081$ 8% 3 4 7 7 8Antioquia 667.777.512$ 7% 2 3 6 6 7Eje Cafetero 334.899.349$ 3% 1 2 3 3 3Santanderes 200.443.213$ 2% 1 1 2 2 2Cund/Boyacá 34.872.704$ 0% 0 0 0 0 0Costa Atlántica 27.475.541$ 0% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 5.276.169$ 0% 0 0 0 0 0Total AUTOMOTRIZ $ 9.876.919.043 100% 32 51 82 90 99

Distribución venta unidades por Región en sector Automotríz

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 3.351.354.334$ 52% 2 3 4 5 5Costa Atlántica 934.631.843$ 15% 0 1 1 1 1Antioquia 933.286.427$ 14% 0 1 1 1 1Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 749.408.223$ 12% 0 1 1 1 1Cund/Boyacá 192.068.928$ 3% 0 0 0 0 0Eje Cafetero 140.127.542$ 2% 0 0 0 0 0Santanderes 133.631.115$ 2% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 2.150.387$ 0% 0 0 0 0 0Total PLASTICO $ 6.436.658.799 100% 3 5 8 9 10

Distribución venta unidades por Región en sector Plástico

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Antioquia 2.663.934.252$ 44% 8 13 21 24 26Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 2.565.233.202$ 42% 8 13 21 23 25Bogotá-Alrededores 414.780.639$ 7% 1 2 3 4 4Eje Cafetero 337.588.221$ 6% 1 2 3 3 3Costa Atlántica 111.864.001$ 2% 0 1 1 1 1Cund/Boyacá 27.691.306$ 0% 0 0 0 0 0Total PAPEL $ 6.121.091.621 100% 19 31 49 54 59

Distribución venta unidades por Región en sector Papel

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 2.718.545.514$ 50% 11 18 29 31 35Costa Atlántica 1.956.733.515$ 36% 8 13 21 23 25Antioquia 464.503.234$ 9% 2 3 5 5 6Eje Cafetero 229.691.281$ 4% 1 2 2 3 3Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 36.202.064$ 1% 0 0 0 0 0Santanderes 25.570.345$ 0% 0 0 0 0 0Cund/Boyacá 12.369.043$ 0% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 7.737.895$ 0% 0 0 0 0 0Total CEMENTO Y AGREGADOS $ 5.451.352.891 100% 22 36 57 63 69

Distribución venta unidades por Región en sector Cemento y Agregados

Cuadro N.33: Demanda anual para la industria metales primarios por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.34: Demanda anual para la industria minera por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.35: Demanda anual para la industria minerales no metálicos por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Cuadro N.36: Demanda anual para la industria del vidrio por región, calculada a partir de la participación del sector en cada una de las regiones. Elaboración propia.

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 2.632.803.386$ 61% 92 147 235 258 284Antioquia 1.056.440.040$ 24% 37 59 94 104 114Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 354.931.676$ 8% 12 20 32 35 38Eje Cafetero 229.527.894$ 5% 8 13 20 22 25Cund/Boyacá 26.508.212$ 1% 1 1 2 3 3Costa Atlántica 19.581.046$ 0% 1 1 2 2 2Santanderes 2.468.953$ 0% 0 0 0 0 0Total METALES PRIMARIOS $ 4.322.261.207 100% 150 241 385 424 466

Distribución venta unidades por Región en sector Metales Primarios

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Antioquia 1.566.547.645$ 53% 2 3 4 5 5Bogotá-Alrededores 1.237.465.762$ 42% 1 2 3 4 4Eje Cafetero 130.773.635$ 4% 0 0 0 0 0Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 19.992.782$ 1% 0 0 0 0 0Costa Atlántica 16.336.194$ 1% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 2.814.487$ 0% 0 0 0 0 0Santanderes 1.406.130$ 0% 0 0 0 0 0Total TEXTILES $ 2.975.336.635 100% 3 5 8 9 10

Distribución venta unidades por Región en sector Textiles

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Bogotá-Alrededores 1.738.458.161$ 67% 13 21 33 36 40Antioquia 464.715.353$ 18% 3 6 9 10 11Santanderes 194.899.022$ 8% 1 2 4 4 4Costa Atlántica 96.308.538$ 4% 1 1 2 2 2Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 50.934.648$ 2% 0 1 1 1 1Eje Cafetero 15.691.114$ 1% 0 0 0 0 0Tolima/Huila 10.790.653$ 0% 0 0 0 0 0Cund/Boyacá 6.436.004$ 0% 0 0 0 0 0Total MINERALES NO METÁLICOS $ 2.578.233.493 100% 19 31 49 54 59

Distribución venta unidades por Región en sector Minerales no metálicos

Región Total Ingresos Participación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Antioquia 988.201.006$ 67% 17 27 44 48 53Bogotá-Alrededores 251.254.239$ 17% 4 7 11 12 13Costa Atlántica 198.325.770$ 13% 3 5 9 10 11Occidente(Valle,Cauca, Nariño y Choco) 17.443.726$ 1% 0 0 1 1 1Santanderes 16.219.608$ 1% 0 0 1 1 1Eje Cafetero 12.632.957$ 1% 0 0 1 1 1Total VIDRIO $ 1.484.077.306 100% 26 41 66 72 79

Distribución venta unidades por Región en sector Vidrio

ANEXO 3. COSTO DE INTERNACIÓN DE PRODUCTOS

Cuadro N.37: Factor de internación para los lubricantes y preparaciones lubricantes. Elaboración propia.

KGS LUBRICANTES 5313KGS PREPARACIONES 822

COSTOS DE ORIGEN39.900,49$

3.238,36$ 43.138,85$

65$ -$ 1 65,00$ 35$ -$ 1 35,00$

1.481$ -$ 1 1.481,00$ 54$ -$ 1 54,00$

1.635,00$ 41.316,45$

3.457,40$ 44.773,85$

0,35% -$ 44.674$ 156,36$ 41.451,86$

3.478,35$ 44.930,21$

3% 35$ 1.635,00$ 49,05$ 35$ 1 35,00$ 20$ -$ 1 20,00$ 45$ -$ 1 45,00$ 70$ -$ 1 70,00$ 2% 35$ 1.535,00$ 30,70$

249,75$

271$ -$ 2 542,00$ 250$ -$ 1 250,00$

30$ -$ 1 30,00$ 150$ -$ 1 150,00$

972,00$ 1.221,75$

42.509,92$ 3.642,03$

46.151,96$

7$ -$ 2 13,33$ Inspeccion 333$ 1 333,33$

44$ -$ 1 44,44$ 0,35% 350.000$ 46.151,96$ 161,53$ 5,00% 3.642,03$ 182,10$

IVA 16,00% 46.151,96$ 7.384,31$ 0,00% 1 1 -$

Administración (Bodega) -$ 6.135 -$ -$ 37 -$ -$ 38 -$

734,74$

2.111$ 1 2.111,11$ 500$ 1 500,00$ 500$ 1 500,00$ -$ 0 -$ 333$ 1 333,33$

3.444,44$ 85.940,30$ 10.385,11$

103.709,72$

DISTRIBUIDORA TRITECH COLOMBIA S.A.SPROYECTO: IMPORTACION PRODUCTOS CASTROL

Currency 1.800,00$ Despacho 1QTY Contenedor 1

TOTAL KGS 6135Días en puerto 4Dias de operación para moras de contenedor 5

ITEM

COSTOS

SUB - TOTALESBASE MINIMO VARIABLEVALOR FOB LUBRICANTE 7,5$ VALOR FOB PREPARACIONES 3,9$

Total FOBDocumentacion de aduana de salidaBl Fee Flete internal x 20Baf

Total Costos OrigenVALOR CFR LUBRICANTE 7,78$ VALOR CFR PREPARACIONES 4,21$

Total CFRSeguro intenal door/door (distrib nal)VALOR CIF LUBRICANTE 7,80$ VALOR CIF PREPARACIONES 4,23$

Total CIFCOSTOS DE ARRIBOCollection Feeuso instalaciones portuariasLiberaciónHandling de Naviera / blTHCCAF

Total costos de arriboCOSTOS DE MANEJO EN PUERTOMovilizaciones portuariasPreinspeccionBodegajes portuarios (3 días libres)Cargue en puerto

Total costos de manejo en puerto

VALOR CIP PREPARACIONES 4,43$ Total CIP Cartagena

COSTOS DE NACIONALIZACIÓN EN PUERTO CARTAGENADeclaraciones de importación

Gastos agrupados

8,00$ VALOR CIP LUBRICANTETotal Costos Arribo, Manejo en Puerto

Comisión de Intermediación - Servicios aduanales Arancel

Tarifa de Almacenamiento

por carguepor in and out

Total Costos Nacionalización TRANSPORTE NACIONALCartagena / Bogota (Contenedor x 20)Bogotá / Cali - Vehículo Turbo (4 tons mensuall)

VALOR DDP PREPARACIONES 12,64$ Total DDP

Bogotá / Medellin - Vehículo Turbo (4 tons mensual)

Devolucion contenedoresTotal Transporte

VALOR DDP LUBRICANTE 16,18$

ANEXO 4. GLOSARIO13

• Días de cobertura: Se refiere al número de días que el inventario actual puede cubrir según la demanda.

• Frecuencia de reposición: Se refiere a que tan seguido los productos son abastecidos. Cuando el producto es manufacturado por la compañía, se refiere a que tan seguido el producto es producido. Cuando el producto es entregado a la compañía, se refiere a que tan seguido se realiza la entrega.

• Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se mantiene en almacén para abastecer los requerimientos en caso de que se tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el suministro y/o asertividad en el pronostico de la demanda. El inventario de seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los requerimientos según la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los tiempos de entrega y niveles de servicio definidos.

• Inventario operacional o cíclico: Utilizado para atender la demanda planificada entre envíos de reposición.

• Inventario Promedio: Se refiere al nivel de inventario promedio por SKU.

• Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.

• MAPE: Se refiere a la medición del porcentaje promedio del error del pronóstico por SKU, basado en una comparación entre el pronóstico de la demanda y demanda actual en un periodo determinado.

• Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de órdenes que fueron entregadas en tiempo, calidad y cantidad a la primera, también se le conoce como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio definido para cada producto depende de la clasificación de inventario asignada a dicho producto (A, B, C)

13 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el cálculo de inventarios, presentación power point, Bogotá, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14 y 15

• Nivel objetivo de inventario: Se refiere a la suma del inventario de seguridad más la mitad del nivel de inventario óptimo. Este es el nivel objetivo de inventario en un periodo determinado.

• Número de periodos por año: Se refiere al número de periodos que transcurren en un año calendario. Esta variable afecta el cálculo de la rotación de inventarios.

• Pronóstico de la Demanda: Se refiere al pronóstico total de la demanda para un producto en específico.

• Rotación de Inventario: Se refiere al número de veces promedio en las que un producto necesita ser re abastecido, en un periodo anual para satisfacer la demanda.

• S&OP: Se refiere al Proceso de Planeación de Ventas y Operaciones

• Tiempo de embarque: Se refiere al tiempo que transcurre desde que una orden de embarque es colocada hasta que el producto es enviado a CD.

• Tiempo de transporte: Se refiere al tiempo que tarda un producto en ser transportado entre diferentes instalaciones propias o del cliente.

• Ventas: Se refiere a la demanda actual registrada.