cadena de abastecimiento 20feb11

7/30/2019 Cadena de Abastecimiento 20feb11

1/42

Indicadores deIndicadores deLogLogsticastica

yyCadena de SuministroCadena de Suministro

Edmundo M. Archiga R.


2/42

El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar losproductos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que sonreconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito derealizar mejoras organizacionales

Tipos de Benchmarking :

Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de unaorganizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios yprocesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad

cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado.Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos,servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidorasdirectas de su organizacin.

Benchmarking


3/42

Por qu emplear el Benchmarking?

Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin.

Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potencialesde ste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos,procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de loscompetidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin paraproductos o servicios similares en la organizacin.

Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Muchas veces, lainformacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos para sus productos o procesos.

Qu cosas someter al proceso de Benchmarking?Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking: Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.

Benchmarking


4/42

Visin

Mercado Financieros

Satisfaccina

ClientesFlexibilidad Productividad

Calidad Servicio

Tiemposde

CicloDesperdicio

Operativos

EfectividadExterna

EficienciaInterna

Objetivos

Medidas

Indicadores de Proceso

Indicadores de Funcin

Indicadores de Actividad

IndicadoresPirmide del Desempeo


5/42

CLIENTECLIENTEProveedorProveedorAlmacenAlmacenProductoProductoPlantaPlanta

TransporteTransporteCentro deCentro deDistribuciDistribucinn

TransporteTransporteAlmacenAlmacenMaterialesMateriales

Cadena de Suministro

InventariosInventarios

ProblemProblemticaticaProductoProducto

InformaciInformacinn


6/42


7/42

CLIENTEProveedorAlmacenProductoPlanta

TransporteRuta

Centro deDistribucin

TransporteFleteo

AlmacenMateriales

Prod

ucto

Product

o

DineroDinero

RetoReto

ServicioServicioServicio


InformacinInformaciInformacinn


8/42

Balance de Objetivos de las AreBalance de Objetivos de las Ares Funcionaless Funcionales

Objetivos Tipicos de

las Areas Funcionales

Produccin :

- Corridas Largas

- Programacin Estable

Ventas :

- Alta Disponibilidad

- Flexibilidad de Produccin

- Reducir Tiempos de Entrega

Finanzas :

- Reducir Capital de Trabajo

Servicio

a

Clientes

Costos de Distribucin

e Inversin en

Inventarios

Costos

de

Fabricacin

Impacto de los Objetivos Funcionales en :

Logstica

RetoReto



9/42

Abasto Manufactura Distribucin Ventas y Mercad.

Estrategia de Negocio

Estrategiade

Abasto

Estrategiade

Capacidad

Estrategiade

Distribucin

Estrategiade

Mercado

Plan

deAbasto

Plan

Maestro deProduccin

Plan deDistribucin,Transporte y

Diseo de la Red

Plande

Promo-ciones

Pronosticode la

Demanda

Abasto de :Materia PrimaMaterial EmpaqueIndirectos

Programacin de :ProduccinMantenimiento

Asignacin de :InventariosTransporte

Procesode

Pedidos

Formulas

Produccin

ControlPiso

Mantto.

Costos

Compras

Inventarios

Consumos

Inventario

Embarque

Transporte

Costos

Ruteo

Pedidos

Promociones

Clientes

Mercado

Prove

edores

Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro


10/42



Estrategiade

Abasto

Estrategiade

Capacidad

Estrategiade

Distribucin

Estrategiade

Mercado

Plan

deAbasto

Plan

Maestro deProduccin

Plan deDistribucin,Transporte y

Diseo de la Red

Plande

Promo-ciones

Pronosticode la

Demanda

Abasto de :Materia PrimaMaterial EmpaqueIndirectos

Programacin de :ProduccinMantenimiento

Asignacin de :InventariosTransporte

Procesode

Pedidos

Formulas

Produccin

ControlPiso

Mantto.

Costos

Compras

Inventarios

Consumos

Inventario

Embarque

Transporte

Costos

Ruteo

Pedidos

Promociones

Clientes

Mercado

Prove

edores

Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel


Compa

Compa

Compa

Compaiaiaiaia

Operador

Operador

Operador

Operador

LogLogLogLogsti

costico

stico

stico

O

perador

O

perador

O

perador

O

perador

LogLogLogLogstico

stico

stico

stico


11/42

Proveedo

res



Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Indicadores de DesempeIndicadores de Desempeoo

1

231

23

123

1

23

123

2


12/42

Proveedo

res


Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

PrPrcticas Operativascticas Operativas(T(Tcnicas de Administracicnicas de Administracin de Operaciones )n de Operaciones )

DRPDRPDemandDemandPlanningPlanningMPPMPPMRPMRP

Material

s

Management

Shipment

Planning

Transportation

Planning

MaterialsMaterialsManagementManagement

MPSMPS ReplenishmentSystem



13/42


Proveedores

Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Sistemas de InformaciSistemas de Informacinn( ERP / APS )( ERP / APS )

APSAPS

?

APSAPS APSAPS APSAPS

ERPERP ERPERP

DRP DemandPlanning

MPPMRP

Resource

Management

Shipment

Planning

Transportatio

n

Planning

MaterialsManagement

MPSERPERP ERPERP

VMIVMICRPCRP

Order Mgm.Replenishment

TMSTMS



14/42

Mxico, D.F.

Octubre, 2009

Indicadores de Desempeo en Logstica:

su aplicacin Prctica


15/42

A finales del ao pasado, el sector pblico y privado lanzaron un estudio para

evaluar el desempeo de las cadenas de suministro en Mxico

Elementos del sistema demedicin del desempeo

Sectores(en dnde)

Mtricas y prcticas

(qu medir)

Mecnica de medicin(cmo medir)

Reportes (qu reportar)

Equipo(quin mide, quin reporta)

Desarrollo de un sistema demedicin del desempeo enservicio al cliente de la

cadena de suministro, quepermita identificar: Las brechas actuales

tanto en indicadorescomo en prcticas contramejores prcticas

La evolucin del nivel deservicio y prcticas de lagestin de la cadena desuministro

Objetivo del proyecto

Secretara de Economa(Prologyca)

Council of Supply ChainManagementProfessionals (CSCMP)

Asociacin de Ejecutivosen Logstica, Distribucin

y Trfico (ASELDYT) A.T. Kearney

Participantes en elproyecto


16/42

El estudio abarc el anlisis tanto de indicadores como de prcticas a lo largode la cadena de suministro

Indicadores de desempeo de procesos

Exactitud de pronsticos Nivel de inventario de materia prima

Nivel de inventario de material enproceso

Nivel de inventario de producto terminado

Cumplimiento del programa de

produccin Entrega a tiempo de proveedores

Porcentaje de proveedores a los que seles mide entregas a tiempo

Indicadores de desempeo

Indicadores de nivel de servicio

rdenes completas

rdenes a tiempo

rdenes con devoluciones

rdenes perfectas

Quejas de clientes

Tiempo de resolucin de quejas declientes

Tiempo de ciclo de surtido de rdenes

Prcticas


17/42

Indicadores de Desempeo


Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

NivelIndicadores de Desempeo

12

31

23

123

12

3

123

2


18/42

Nota: 1) Porcentaje de rdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney. El rango representa mejores prcticas (promedio del 10% de empresas lderes) en distintas industrias en Estados Unidosy Europa3) Si se excluye a los lderes, se tiene un promedio de 87.3%

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

87.3% 84.6% 84.5%94.6% 92.5% 88.8%

Elctrico/Electrnico

Automotriz Comercio Alimentos,bebidas y

consumo

PYMEs Farmacutico

Porcentaje de ordenes perfectas por sector(Promedio de las empresas que respondieron)

Mejores prcticas internacionalesEstados Unidos y Europa2): 96- 99%

Lderes en Mxico: 96.2%

88.6%Promedio en

Mxico3)

En entrevistas con empresas de distintos sectores, existe la percepcin de que la medicin delporcentaje de rdenes perfectas no se practica de manera formal y constante

El porcentaje de rdenes perfectas en Mxico promedia 88.6%, representandouna brecha de 7-10 pp contra mejores prcticas


19/42

rdenes a tiempo y rdenes completas son las mtricas que inciden en mayormanera en el desempeo de rdenes perfectas

Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. KearneyFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

91.0%

93.3%

93.8%

95.1%

97.0%

97.3%

PYMEs

Farmacutico

Comercio

Automotriz

Elctrico/

Electrnico

Porcentaje de rdenes completas

En rdenes completas se tieneuna brecha de 1.7 a 8.9% vs

mejores prcticas

91.8%

91.8%

92.0%

92.8%

92.9%

95.7%

Farmacutico

PYMEs

Comercio

Automotriz

Elctrico/

Electrnico

Porcentaje de rdenes a tiempo

En rdenes a tiempo la brechaes un poco ms amplia,

de 3.3 a 8.2%

5.8%

3.5%

3.3%

2.3%

2.3%

1.1%

Elctrico /Electrnico

Farmacutico

PYMEs

Comercio

Automotriz

Porcentaje de rdenes condevoluciones

En rdenes condevoluciones, la brecha es

de 0.6% a 5.7%

Mejores prcticas

internacionales - Europa (1)99 99.9%

Mejores prcticas internacio-nales E.U.A y Europa (1)

99 100%

Mejores prcticasinternacionales - Europa (1)

0.1 0.5%

Alimentos,bebidas yconsumo




20/42

Planeacin de la DemandaExactitud de Pronsticos

La mitad de las empresas encuestadas no mideel pronstico a un nivel de detalle y frecuencia

adecuada

Nivel de detalle y frecuencia de medicin deexactitud de pronsticos(% de empresas encuestadas)

Detalle: Nivel SKU/ lnea de productoFrecuencia:semanal/ mensual

De las empresas que s miden adecuadamenteel pronstico, algunas de ellas se encuentran

cerca de niveles de mejores prcticas

Detalle: Nivel unidad de negocio -empresa / regional - nacionalFrecuencia: Trimestral / estacional

52%48%

Exactitud de pronsticos(%)

49%

70%

76%

68%

67%

86%Comercio

Automotriz

Elctrico /ElectrnicoAlimentos,bebidas yconsumo

PYMEs

Farmacutica

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Mejoresprcticas

internacionales

80-85%

Promedio

70%


21/42

Planeacin de InventariosDas de Inventario


Niveles de inventario(Das)

Materia prima Producto terminadoMejores

prcticas intls.

2-15

5-10

2-4

3-15

36

43

19

13

29

40

35

31

29

24

39

Mejoresprcticas intls.

1-12

1-10

2-11

2-5

11-20

PYMEs

Automotriz


Comercio

Farma.



22/42

Planeacin de Produccin

Cumplimiento del Programa de Produccin


Cumplimiento del programa de produccin(%)

Lderes en Mxico

98%

73%

89%

94%

95%

95%

97%

Farmacutica

Comercio

Alimentos, bebidas y consumo

PYMEs

Automotriz

Elctrico/Electrnico


23/42

Planeacin de SuministrosEntregas a Tiempo de Proveedores

Notas: (1) Proveedores de material directoFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Proveedores (1) a los cuales se les mideentregas a tiempo(%)


Comercio

Automotriz


Farmacutica

Mejores prcticasinternacionales

100%

Mejores prcticasinternacionales

99-100%

PYMEs

99%

98%

87%

72%

69%

65%

92%

89%

91%

90%

91%

89%

Entregas a tiempo de proveedores(%)


24/42

Prcticas que Inciden enIndicadores de Desempeo


Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Prcticas Operativas(Tcnicas de Administracin de Operaciones )

DRP DemandPlanningMPPMRP

Materials

Management

Shipment

Planning

Transportation

Planning

MaterialsManagement

MPS ReplenishmentSystem


25/42

Pocos sectores cuentan con empresas que segmentan la demanda y utilizandistintas variables para pronosticarla

Existe una brecha en la utilizacin formal de distintasvariables para el clculo del pronstico

Pocos sectores segmentan la demanda para mejorar laexactitud de pronsticos

Empresas que formalmente toman en cuenta el elementopara el desarrollo de pronsticos (%)

Empresas que formalmente segmentan y priorizan lademanda a nivel cliente/producto (%)

100% 100% 100%

67% 65%71%77%

95%

Informacinhistrica limpia

Promociones 47%58%

60%

75%

83%

83%Comercio

Elctrico/ Electrnico

Farmacutica

Lderes en Mxico: 83%


Automotriz

Variablesexternas

Lderes enMxico

Resto

InnovacionesAlimentos, bebidas

y consumo

PYMEs

Planeacin de la Demanda

Planeacin de la demanda


26/42

Mejores prcticas muestran una segmentacin profunda de la demanda paramejorar la exactitud de los pronsticos

Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestreandatos de varios sistemas de transacciones

Datos de ventas

Datos de segmento de mercado Datos de segmento de clientes

Se realiza un anlisis estadstico de posibles parmetrospara identificar puntos comunes y desarrollar unentendimiento de la variabilidad de la demanda

(i.e., patrones) para caracterizarla. Los posiblesparmetros de segmentacin incluyen: Demanda promedio Volatilidad Demanda total (ABC de productos) Tipo de producto Clientes

Se definen y validan los segmentos de demanda

Estacionalidad

Margen / Servicio Distribucin geogrfica

Otros

Datos de demanda a nivel SKU

Anlisis de parmetros desegmentacin

Segmentacin

de producto

Categorizarsegmentos de demanda

Segmentacin

de clientes

Segmentacin

regional

Otra

segmentacin

Segmento dedemanda A Segmento dedemanda B Segmento dedemanda C

Segmento dedemanda E

Segmento dedemanda F

Segmento dedemanda G

Segmento dedemanda H

Segmento dedemanda D

Priorizacin de segmentos de demanda Los segmentos se priorizan con base en el nivel actualde precisin y demanda

Fuente: A.T. Kearney



27/42

Existe oportunidad para que gran parte de los sectores formalicen y hagan maseficiente su planeacin S&OP

Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OPque integra a diferentes reas de la compaa (%)

Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sinpasos innecesarios y con adecuado soportetecnolgico (%)

100%83%

73% 71% 66% 66%


Auto-motriz

Farma-cutico

ComercioElctrico/Electrnico

PYMEs

100%85%

73% 66%50% 50%

Auto-motriz

Farma-cutico

Comercio

Empresas en donde existen responsabilidades clarasentre los participantes y todos participan y apoyan elproceso (%)

Empresas en donde existe un proceso formal deresolucin de controversias en la planeacin S&OP (%)

83% 83% 80% 80%

57% 55%

Auto-motriz

Farma-cutico

ComercioElctrico/Electrnico

PYMEs

83% 83% 80%

60%

40%

14%

Auto-motriz

Farma-cutico

Comercio PYMEs


Elctrico/Electrnico




PYMEs




28/42

Demanda Junta paraacuerdo dedemanda

Abasto

Eva.desempeo

Juntaejecutiva de

S&OP

Ejecutarplan (todos)

Modelos decapacidad y

resultados porlnea

Sin problemas

Prob. resueltoJuntas deacuerdo de

abasto

Clave

Trabajo previo Acuerdode demanda Pre-S&OP S&OP Ejecucin

ReuninProceso de document.separadoSoftware

1 mes

Las mejores prcticas de S&OP siguen una serie de principios bsicos

Un pronstico, acordado por Marketing, Planeacin y Ventas, impulsa el proceso S&OP Una unidad de medida (cajas) suministra trminos de discusin comunes

Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas Herramientas de Planeacin de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales Un alto nivel de comunicacin y retroalimentacin, conduce a un mejor entendimiento mutuo

Principios gua

1 2 3 4 5 6

Eva.desempeo

Planeacin abasto y re-solucin de controversias

Fuente: Anlisis A.T. Kearney



29/42

Se puede formalizar ms la retroalimentacin con proveedores

64%83%83%85% 60%63%

Empresas que cuentan con un proceso estndar depedidos, y un proceso automtico con proveedoresms importantes (%)

Empresas cuyo proceso de orden de compra cumplecon reglas de uso de proveedores preferidos

previamente seleccionados (%)

En general se cuenta con procesos estndar yautomticos de pedidos, as como se cumple

con polticas de uso de proveedores preferidos

Existe oportunidad de formalizar laretroalimentacin y de establecer sistemas de

recompensa/penalizacin con proveedores


Auto-motriz

Farma-cetico

Comercio Elctrico/ Electrnico

PYMEs

100% 100% 92% 86%73%75%


Auto-motriz

Farma-cetico


PYMEs

100% 100% 100% 92%

45%67%

Empresas que realizan sesiones formales conproveedores para revisar el desempeo y fomentarmejoras (%)

Empresas que cuentan con un sistema formal derecompensa y penalizacin de acuerdo a

desempeo de proveedores (%)


Farma-cetico

PYMEsComercio Elctrico/Electrnico

Auto-motriz

77% 67%50% 33%

18%20%


Auto-motriz

Farma-cetico


PYMEs

Promedio73%

Promedio47%


Planeacin de Suministros


30/42


31/42

En general se realizan adecuados procesos de administracin de inventarios

64%

100%

100%

100%

100%

83%


Automotriz

Farma-

cutico

Comercio

Elctrico/Electrnico

PYMEs

Empresas que cuentan con polticasclaras de inventario el cual esmonitoreado da a da (%)

Empresas que realizan inventarioscclicos de manera mensual yfsicos de manera anual (%)

Empresas que realizan anlisis decausa raz de las diferencias deinventarios y actan sobre lasoportunidades identificadas (%)

Se cuenta con polticas clarasde inventario y se monitorea da

a da

Se realizan inventarios cclicosde manera mensual y fsicos

de manera anual

Se analizan causas raz de lasdiferencias y se generan planes

de accin

50%

83%

87%

100%

73%

80%

Elctrico/

ElectrnicoAlimentos,bebidas yconsumo

Comercio

Farma-cutico

PYMEs

Automotriz

100%

100%

70%

75%

80%

87%

Elctrico/

Electrnico

Comercio


Farma-cutico

Automotriz

PYMEs

Promedio90%

Promedio78%

Promedio86%


Planeacin de Inventarios


32/42

Hay uso generalizado de sistemas automticos de pedidos; sin embargo hayrezago en seguimiento con el cliente

100% 100%93%

60%50%

80%

Auto-motriz


Farma-cetico

Comer-cio

Elctrico/Electrnico

PYMEsAlimentos,bebidas yconsumo

Auto-motriz

Farma-cetico

Comer-cio

Elctrico/Electrnico

PYMEs

Empresas que cuentan con procesos automticosde pedido de acuerdo a reglas previamenteaprobadas empresa/cliente (%)

Empresas que realizan encuestas sobre nivelesde satisfaccin del cliente, las monitorean atravs de tableros de control y transforman lasoportunidades en planes de mejora (%)

Promedio83%

100%

67%60%

30%25%

40%

Promedio54%


Sin embargo el seguimiento de la satisfaccindel cliente es dbil

Para pedidos del cliente, se observa un usogeneralizado de procesos automticos y con

reglas acordadas empresa/cliente

Servicio a Clientes


33/42

En planeacin del transporte, las empresas pueden mejorar su proceso deplaneacin de envos


83% 80% 71%67% 60% 60%

Farma-cetico

Elctrico/Electrnico

PYMEs

67% 60%40% 33%

14%

83%

Elctrico/Electrnico

Comer-cio


PYMEs

Las decisiones de envos se basan en rdenes planeadaspara las siguientes semanas y meses

El software de planeacin de envos provee instruccionesde modo de transporte, transportista, carga y ruteo

Sin embargo, se puede mejorar el proceso deplaneacin de envos

Empresas que llevan a cabo la prctica (%)

Administracin del transporte outboundforma parte integral de la administracinlogstica, con responsabilidad deplaneacin central

La funcin de planeacin mantiene lostiempos de trnsito por modo detransporte y canal con alta exactitud

Gran parte de las compaas cuentan con unproceso formal de planeacin de distribucin

Se cuenta con un plan y presupuesto detransporte multianual

87%

85%

83%

79%

Existe un proceso formal de seleccinde transportistas basado en

requerimientos claros y en evaluacionestcnicas y econmicas Auto-motrizFarma-cetico

Comercio Alimentos,bebidas yconsumo

Empresas que llevan a cabo la prctica (%)

Auto-motriz

Plan de Distribucin


34/42

Se utilizan procesos claros para los despachos de transporte; no de la mismamanera para seguimiento de envos

Empresas que realizan la programacin y el controlde despachos mediante un programa establecidoalineado con los requerimientos de los clientes (%)

De manera general las empresas cuentan conprocesos establecidos y acordados con elcliente para los despachos de transporte

Sin embargo, no se cuenta de la misma maneracon procesos para el seguimiento de los envos


Automotriz

Farmacutico

Comercio

Elctrico/Electrnico

PYMEs

Empresas donde los operadores del transporteproporcionan actualizacin inmediata sobre elestado y la documentacin de la entrega (%)

36%

83%

87%

100%

100%

60%

Promedio80%



Automotriz

Farmacutico

Comercio

Elctrico/Electrnico

PYMEs

47%

75%

83%

83%

80%

37%

Promedio62%

Plan de Distribucin


35/42

Soporte deSistemas de informacin


Proveedore

s

Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Sistemas de Informacin( ERP / APS )

APS

?

APS APS APS

ERP ERP

DRP DemandPlanningMPPMRP

Resource

Management

Shipment

Planning

Transportation

Planning

MaterialsManagement

MPS

ERP ERP VMICRP

OrderMgm.Replenishment

TMS


36/42

En las PYMEs, gran parte de los procesos se re-aliza manualmente o mediante hojas de clculo

85%

80%

80%

92%

100%

10%

10% 10%

8%

10% 10%

5%

Las grandes empresas muestran un bajo nivelde integracin de sus sistemas

Los procesos de empresas grandes tienen bajos niveles de integracin,mientras que en las PYMEs falta automatizacin

Sectores (Grandes empresas) PYMEs

25%

27%

10%

30%

59%

19%

22%

14%

16%

19%

56%

51%

76%

54%

22%

Se realiza de forma manual omediante hojas de clculo

Est automatizado completamentemediante sistemas especializados

Est automatizado e integrado con otrossistemas de la cadena

Demanda

Suministro

Transporte

Inventarios

S&OP

Demanda

Suministro

Transporte

Inventarios

S&OP


Porcentaje de empresas que cuentan con soporte de TI para los procesos indicados (%)

Sistemas de Informacin


37/42

ConclusionesAprendizajes


38/42

Se observa que a mayor apego a mejores prcticas, el desempeo de la

Cadena de Suministro es ms alto

Desempeo en Mtricas vs. Desempeo en Prcticas

80

90

100

110

1 2 3 4

Ordenescompletas

Ordenes atiempo

Ordenes sindevoluciones

ndice dedesempeoen mtricas(Max = 100)

Calificacin promedio de desempeo enmejores prcticas

IIEstndar

IIIAvanzado

IV

ClaseMundial

IBsico

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney


39/42

Un anlisis de correlaciones entre prcticas e indicadores muestra las

prcticas con mayor impacto en niveles de servicio

Matriz de Impacto de las Categoras de Prcticas deCadena de Suministro en indicadores de Servicio

Impacto en Indicadores de ServicioMenorImpacto MayorImpacto

Estrategia

OperacionesPlaneacin

Soporte

Nota: (1) Indicadores de servicio = Ordenes completas, rdenes a tiempo y rdenes con devolucionesFuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

Fortalecer eldesarrollo eimplementacinde la estrategiageneral decadena de abasto

Fortalecer uso detableros decontrol paraMedicin delDesempeo

Fortalecerprcticas de

manejo decomplejidadCategorasde prcticasde Cadena

deSuministro

Entender ofertade contratistas ymejorar sucontrol

Mejorarplaneacin de lademanda

/exactitud depronsticos

Mejorar laintegracin conproveedores

Mejorar laprogramacin yel despacho depedidos

Formalizarproceso deplaneacin deS&OP

Optimizaractivamente

instalacioneslogsticas

Mejorar conexinentre compen-sacin ydesempeomediante

incentivosMejorarevaluacinproveedores/mtricas desuministro

Fortalecerprocesos decapacitacin

Incrementarautomatizacinde procesos (TI)

Mejorar lagestin depedidos/servicio alcliente

Mejorar

planeacin/mtricas deinventarios


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Estrategia

deAbasto

Plan

Maestro deProduccin

Estrategia

deDistribucin

Estrategia

deMercado

Plan

de

Abasto

Plan

de

Produccin

Plan de

Distribucin,

Transporte y

Diseo de la Red

Plan

de

Promo-

ciones

Pronostico

de la

Demanda

Abasto de :

Materia Prima

Material Empaque

Indirectos

Programacin de :

Produccin

Mantenimiento

Asignacin de :

Inventarios

Transporte

Proceso

de

Pedidos

Formulas

Produccin

ControlPiso

Mantto.

Costos

Compras

Inventarios

Consumos

Inventario

Embarque

Transporte

Costos

Ruteo

Pedidos

Promociones

Clientes

Mercado

Proveedores

Clientes

Planeacin

Operacin

Estrategia

Ejecucin

Horizontes

Anual

Trimestral

Mensual

Semanal

Diario

Nivel

Nivel de Desarrollo de la Cadena de ValorNivel de Desarrollo de la Cadena de Valor

GradoGradodede

EvoluciEvolucin / Desarrollon / Desarrollode losde los

ProveedoresProveedores

GradoGradodede


ProcesosProcesos

GradoGradodede


ClientesClientes



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InventariosInventarios Producto TerminadoCapital de Trabajo

Capacidad de Almacenamiento

Capacidad de Transporte / Flujo

Inversin en CDRs / DepsitosCamaras

Equipo de Manejo de MaterialesDepreciacin

CostosLogsticos

TransporteAlmacenamiento

IndirectosAdministrativos

Mermas

Nivel de ServicioTiempos de Entrega

POS / X-Dock

FlexibilidadFlexibilidad

Indicadores de la Cadena de Suministro


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cadena de abastecimiento 20feb11

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