toyota aud operacional

7/25/2019 Toyota Aud Operacional

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El trayecto de TOYOTA sefundamenta entre dospilares o pensamientos

bsicos los cuales se centraen la mejora continua y en el

respeto a la gente.

TOYOTACOMO EL FA!"CA#TEM$% &!A#'E 'ELM(#'O ALCA#)O EL+"TO

FE!#A#'O MO!A.%"L,A#A %(A!E).'A#"EL ,"%CA"#O.


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TOYOTA: CMO EL FABRICANTE MS GRANDE

DEL MUNDO ALCANZ EL XITO

PRLOGO

El presente modelo TOYOTA no se centra en el acceso de la va Japonesa, nide la Americana en consecuencia este modelo se encamina a como se ve ensu entorno mundial y hace negocios.

El modelo Toyota en conjunto con el TPS Sistema de Producci!n de Toyota"#orma el A$% de la dicha compa&a automotri'.

El trayecto de TOYOTA se #undamenta entre dos pilares o pensamientos()sicos los cuales se centra en la mejora continua y en el respeto a la gente.

El valor verdadero de la mejora continua en una organi'aci!n consiste enesta(lecer una atmos#era de estudio continuo y un am(iente *ue no soloaliente, sino *ue aparte #avore'ca el cam(io. En cuanto al respeto hacia lagente TOYOTA se presenta dando al empleado la seguridad (uscando la

complicidad de los miem(ros del e*uipo con una cola(oraci!n activa en lamejora de sus tra(ajos.

El presente li(ro destaca *ue la direcci!n de una organi'aci!n no tiene undesempe&o m)s esencial *ue la de motivar e involucrar al mayor n+mero depersonas para tra(ajar en conjunto con el #in de alcan'ar un o(jetivo com+n.

Por otra parte de#inir y eplicar cu)les son las ra'ones para lograr dichoprop!sito, intervenir en el camino para lograrlo, motivar al personal para *ue sesu(a al largo viaje, dar apoyo constante y eliminar los o(st)culos estos son lasprincipales ra'ones de ser de la direcci!n.


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PREFACIO

En -/0 la industria del mercado automovilstico se halla(a en un serio cao enmedio de un grave juicio nacional.

1ord liga(a seriamente con la (ancarrota y los tres grandes #a(ricantes esta(anperdiendo su #racci!n del mercado r)pidamente, se asuma *ue dicho pro(lemase de(a a una invasi!n japonesa.

En Jap!n se ha(an aliado la industria y el go(ierno #omentando unas (arrerasal comercio para precaver la venta de autom!viles norteamericanos en Jap!n yreduciendo los precios de los vehculos japoneses *ue se vendan en Estados2nidos.

Por supuesto en la mente de los ejecutivos de las compa&as norteamericanase #orma(a criterio de *ue mientras la ra' #uera la competencia ilcita, no ha(anecesidad seria de cam(iar la #orma de #a(ricar los autom!viles, en cam(iotenan la seguridad en *ue los medios polticos enmendaran los errores.

3os numerosos estudios implantados so(re la industria del autom!vil Estados2nidos 4 Jap!n eamina(an una gran cantidad de aspectos y todosconcorda(an en un mismo #in.

5ndistintamente de las actuaciones del go(ierno japon6s el valor del yen y otros

#actores macroecon!micos, las compa&as automovilsticas japonesas eranecelentes en la ingeniera y en la construcci!n de autom!viles, y por tal e#ectono re*ueran de trucos #inancieros o de mar7eting.

2na caracterstica de estas industrias japonesas es *ue no se considera(anlderes en tecnologas avan'adas de #a(ricaci!n ni mucho menos enautomati'aciones complejas. Ellas dise&a(an en calidad, #a(rica(an en calidaden todos los pasos *ue consista la puesta en marcha de producir un autom!vily lo hacan de manera notoria, con pocas horas de dedicaci!n.

%o solo con las caractersticas mencionada anteriormente conta(a TOYOTA,adem)s *ue no solos los #a(ricantes japoneses de automotores eran


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ecelentes sino los principales proveedores principales eran los n+meros unoen la ingeniera y #a(ricaci!n tra(ajando siempre en e*uipo.

8ientras *ue por otra parte en la etapa de producci!n, los tres m)s grandes#a(ricantes del mercado automovilstico estadounidenses parecan similares y

los proveedores principales esta(an todos integrados en parte en el proceso dedesarrollo del producto.

8)s tarde en -- se o(tuvo la autori'aci!n de crear el JT8P JapanTechnology 8anagement Program" , las principales causas de la creaci!n erade aprender las t6cnicas *ue ha(an ayudado a las mejores compa&asjaponesas a convertirse en industrias glo(almente #uerte.

A comien'o de los a&os noventa los tres grandes #a(ricantes de autom!vilesconocan la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusi!n *ueTOYOTA era la compa&a *ue tenan *ue vencer.

Todos estudiaron muy meticulosamente a TOYOTA y trataron de crear suspropias versiones de los sistemas de dicha compa&a, copiaron en su sistemade producci!n, en el sistema de desarrollo de producto y en la relaci!n de losproveedores, de tal manera *ue se percataron *ue la clave del 6ito del modeloTOYOTA el cual lo haca di#erente de los dem)s , no eran sus elementosindividuales, lo importante era tener todos sus elementos en conjunto en unsolo sistema.

El 6ito de TOYOTA se #undamenta en el e*uili(rio entre el rol de la gente en

una cultura organi'acional *ue espera y valora su mejora continua y un sistemat6cnico en#ocado en o(tener el #lujo de alto valor agregado.

El modelo TOYOTA y el Sistema de Producci!n de Toyota se divide en trespartes.

3a primera parte se con#orma de una introducci!n a sus 6itos actuales y a lahistoria de TOYOTA, descri(e como el TPS se ha trans#ormado en unparadigma de la producci!n, trans#ormando los negocios de muchas industrias.

3a segunda parte se presentan los principios del modelo TOYOTA lo cualescon#orman las herramientas t6cnicas de los sistemas de producci!n deTOYOTA TPS" y la direcci!n en general.

A*uellos principios se dividen en 9 grandes secciones:

1iloso#a a largo pla'o: Esto conduce a reali'ar una inversi!n a largo pla'o

para crear una organi'aci!n del aprendi'aje, de #orma *ue se puedaajustarse a los cam(ios del entorno y poder vivir como organi'aci!nproductiva.

El proceso correcto producir) los resultados correctos: 3os procesos

#uncionan, empe'ando con el ideal de un #lujo pie'a a pie'a. El #lujo es la


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clave para conseguir la mejor calidad y el menor costo con una altaseguridad y entusiasmo.

Para a&adir valor a una organi'aci!n, esta de(e desarrollar a su gente y a

sus cola(oradores: El modelo de TOYOTA incluye una serie de

herramientas *ue est)n dise&adas para dar soporte a la gente en la mejoray desarrollo continuo.

;esolver continuamente la causa ra' de los pro(lemas permitir) tener una

organi'aci!n del aprendi'aje: 5denti#icar los orgenes de los pro(lemas yevitar *ue se generen es la (ase de aprendi'aje continuo de Toyota.

3a tercera parte epone como las organi'aciones pueden usar el modeloTOYOTA y *ue direcciones hay *ue elegir para trans#ormarse en unaorgani'aci!n del estudio en una organi'aci!n lean.

PRIMERA PARTE:

I

EL PODER DE LA TALLA MUNDIAL DEL MODELO TOYOTA.

EL MODELO TOYOTA: UTILIZACIN DE LA EXCELENCIA OPERACIONALCOMO ARMA ESTRATEGICA

TOYOTA atrajo por primera ve' la atenci!n mundial en los a&os ochenta,cuando se presenta *ue ha(a algo especial en la e#iciencia y la calidadjaponesas.

2na de las #uertes cualidades *ue disponan los autom!viles japoneses es *uetenan una vida +til superior *ue los vehculos norteamericanos y por loconsiguiente re*ueran de menos reparaciones.

En los a&os noventa se demostr! *ue TOYOTA conta(a con un plus en la#a(ricaci!n de sus autom!viles la cual consista de la #orma en c!mo sedise&a(a y #a(rica(a los vehculos lo *ue los eleva(a a una consistencia

incre(le en su proceso y producto.


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TOYOTA emerga esta producci!n de tal #orma *ue #a(rica(a de una maneravelo', con m)s con#ia(ilidad, a un precio competitivo y motiva(a a su personaljapon6s con remuneraciones sumamente altas.

millones de vehculos por a&o en -?@ pases pero esto no le *uita lo renta(le,*ue cual*uier otro #a(ricante de autom!vil.

arios analistas de autom!vil estimaron *ue TOYOTA superara a 1O;$ conun n+mero glo(al de vehculos vendido en 0@@B y si la tendencia sepermaneca constante aca(ara adelant)ndose a =8 para convertirse en el

#a(ricante m)s grande del mercado automovilstico.

Entre los tremendos 6itos *ue dispona TOYOTA se destaca(an:

El (ene#icio anual de TOYOTA al t6rmino de su a&o #iscal en mar'o de 0@@C

#ue de /.-C millones de d!lares, m)s *ue las ganancias *ue genera(an =8y 1O;$ juntas y el mayor (ene#icio anual de cual*uier #a(ricanteautomovilstico en al menos una d6cada.

A pesar de *ue el valor de mercado de los tres grandes #a(ricantes grandes

#ue cayendo en 0@@C, las acciones de TOYOTA se han aumentado en un09D durante 0@@0, su retorno de inversiones es ocho veces superior *ue lamedia de la industria.

En 0@@C por primera ve' TOYOTA supero las ventas de vehculos en el

territorio norteamericano *ue uno de los tres grandes


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Seg+n un estudio en el a&o 0@@C de la revista m)s leda por los consumidoresde autom!viles, -B de los C/ modelos integro durante los +ltimos siete a&osesta(an hechos por Toyota y otros aspectos como:

En la categora de vehculos compactos, TOYOTA gan! durante los +ltimos

tres a&os en #ia(ilidad glo(al. En la categora de sedanes #amiliares el TOYOTA


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El 8odelo TOYOTA y el S5STE8A $E P;O$2


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5ndistintamente del poder del TPS, adem)s hay detr)s un convenio directivo deuna compa&a de invertir constantemente en la mayora de su gente y #omentarla cultura de mejora continua.

El gran pro(lema es *ue las compa&as han con#undido el conjunto de

herramientas lean con una pro#unda #iloso#a lean.El pensamiento lean (asado en el gran modelo TOYOTA compromete una grantrans#ormaci!n cultural m)s pro#unda y m)s amplia de la *ue muchascompa&as puedan ni tan solo imaginar.

UTILIZACIN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL XITO ALARGO PLAZO

A pesar del gran prestigio mundial *ue tiene TOYOTA como uno de los mejores#a(ricantes, en general la mayora de sus principios de negocios +nicos y la#iloso#a *ue la marcas TOYOTAH3EI2S sean sin!nimo de calidad depende deuna etapa de procesos *ue se implantan los cuales son:

Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.


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El artculo m)s evidente de TOYOTA, en su (+s*ueda de ecelencia, es el dela #iloso#a de #a(ricaci!n llamada Sistema de Producci!n de Toyota.

El TPS es el siguiente gran paso, en el desarrollo de la e#iciencia de losprocesos de negocios, luego del sistema de producci!n en masa creado por

Fenry 1ord.1uera del contorno de TOYOTA, el TPS es muchas veces conocido como leano producci!n lean, ca(e recalcar *ue lo m)s considera(le no es el hecho de*ue una sola #amilia tuviera el control sino lo #acti(le *ue es nota(le es laperseverancia de su lidera'go y su #iloso#a durante toda la historia deTOYOTA.

LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE.

3a historia comien'a con Sa7ichi Toyota, un artesano e inventor muy distinto a

su competente Fenry 1ord, *ue se desarroll! a #inales del siglo I5I en unaremota comunidad agrcola en los alrededores de %agoya.

Toyoda aprendi! carpintera del gran conocimiento de su padre e inclusodespu6s epuso sus conocimientos en el dise&o y construcci!n de hiladoras demadera.

En -/9 comen'! a manu#acturar telares manuales *ue en su momento eranm)s accesi(les de conseguir y se desempe&a(an mejor *ue los eistenteshasta entonces.

Para ese entonces Toyoda esta(a muy contento con sus telares, pero leenoja(a ver *ue su madre, su a(uela y sus amigos a+n tenan *ue tra(ajar(astante hilando y tejiendo. $esea(a eliminar este proceso muy inc!modo parasus allegados por eso comen'! a desarrollar unos telares hecho de maderadespla'ados por transmisi!n mec)nica.

Era una 6poca en *ue no se dispona de una #uente de energa para ponerlo enmarcha como consecuencia a ese pro(lema puso su mayor atenci!n, en eseentonces los motores a vapor era lo m)s cercano de las #uentes de energa,de(ido a eso compro un motor de vapor usado y comen'! a pro(ar con 6l para

mover telares.En -0> #undo la Toyoda Automatic 3oom or7s, la #irma madre del grupoToyota y *ue a+n en la actualidad es una (ase en el conglomerado Toyota.

2no de los principales invento *ue evolucion! hacia un procedimiento m)samplio *ue se convirti! en uno de las dos (ases m)s importantes en el sistemade producci!n de Toyota es a*uel llamado J5$OA el cual signi#ica #a(ricar encalidad o anti4error mientras se #a(rica el material por otra parte tam(i6n semenciona al dise&o de las operaciones y el e*uipamiento, de tal #orma *ue los*ue el personal no se encuentre presos a las m)*uinas y sean independientes

para llevar a ca(o el tra(ajo con valor agregado.


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3a mejor contri(uci!n al desarrollo de TOYOTA #ue la #iloso#a implantada porToyoda y su manera de entender el tra(ajo, (asada en un empe&o por lamejora continua.

LA TOYOTA AUTOMOTIE COMPANY

Es algo sarc)stico *ue el #undador de TOYOTA 8OTO;


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Se percataron antes de la guerra mundial *ue el mercado japon6s erademasiado pe*ue&o y la demanda por otra parte era demasiada #ragmentadapara poder sostener los altos vol+menes de producci!n de Estados 2nidos.

Por otra parte el sistema de producci!n en masa de 1ord #ue ela(orado para

#a(ricar grandes cantidades de un limitado n+mero de modelos.1ord conta(a con un completo sistema de proveedores en cam(io Toyota no,no poda darse el lujo de resguardarse (ajo grandes vol+menes economa deescala *ue #undamenta(a el Sistema de #a(ricaci!n para o(tenersimult)neamente la alta calidad, (ajo costos, lead time cortos y #lei(ilidad.

FLU;O PIEZA A PIEZA UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL


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Para este entonces se presenta(a armado con su conocimiento acerca de laplanta y con ingenieros, directivos y tra(ajadores *ue pondran su gran empe&opara alcan'ar el 6ito de &a compa&a.

$e tal #orma emprendieron sus valiosos viajes por las escasas #)(ricas de

Toyota implementando los principios del jido7a y del #lujo de pie'a a pie'a.


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III

EL CORAZN DEL SISTEMA DEPRODUCCIN DE TOYOTA: ELIMINACINDEL DESPERDICIO.

El TPS es uno de los ejemplos m)s sistem)tico y desarrollado para demostrar

*ue los principios del modelo TOYOTA pueden cumplirse.El modelo TOYOTA se encamina a los principios #undamentales de la culturaTOYOTA, *ue le permite al TPS tra(ajar de una manera e#ectiva, conociendo*ue poseen caractersticas distintas, el desarrollo del TPS y su incre(le 6itoest)n intrnsecamente ligados a la evoluci!n y desarrollo del modelo TOYOTA.

En el presente capitulo se en#oca los sietes grandes tipos de p6rdidas *ue haidenti#icado TOYOTA y se&ala al desperdicio como algo *ue no a&ade valor enprocesos de la empresa o de la producci!n. 3os presentes tipos puedenaplicarse al desarrollo del artculo y a la generaci!n de !rdenes, por otra parte

son v)lidos en las o#icinas y no solo en la lnea de producci!n.

SOBREPRODUCCIN

En la producci!n de artculos se generan artculos tales como so(re utili'arrecursos, almacenar el eceso de materiales y generar costos de transporte poreceso de inventario.

ESPERAS

Se producen cuando se desperdician a los operarios, haci6ndoles vigilar

m)*uinas autom)ticas o dando vueltas esperando el siguiente paso delproceso.


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TRANSPORTE O MOIMIENTOS INNECESARIOS

Tienen lugar cuando se despla'a el producto en proceso de largos recorridos.

SOBREPROCESAR O PROCESAR INCORRECTAMENTE

Se produce como consecuencia de la reali'aci!n de pasos innecesarios paraprocesar las pie'as.

EXCESO DE INENTARIO:

Ocurre cuando se encuentra eceso de materia prima, de pie'as en proceso ode pie'as aca(adas *ue causan tiempos de proceso mas duraderos.

MOIMIENTOS INNCESARIOS:


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EL DIAGRAMA DE LA CASA DEL TPS: UN SISTEMA BASADO EN UNAESTRUCTURA5 NO SLO EN UN CON;UNTO DE TCNICAS.

Eisten di#erentes versiones de la casa, pero los principios esenciales semantienen.

Se empie'a con los o(jetivos de mejor calidad, el costo m)s (ajo y el lead timem)s esencial signi#ica no dejar pasar nunca una imper#ecci!n a la siguienteoperaci!n y li(erar a la gente de las ma*uinas, la automati'aci!n conimplicaci!n humana.

En el centro de sistema se encuentra la gente *ue #inalmente hay varioselementos en los cimientos *ue incluyen la necesidad de implementar procesosestandari'ados esta(les, con#ia(les y *ue posean la herramienta heijun7a *uetrata de nivelar la programaci!n de la producci!n tanto en volumen como envariedad.

En algunas versiones del modelo de la casa se a&aden a los cimientos algunasde las #iloso#as del modelo de TOYOTA como el respeto a la humanidad , apesar *ue TOYOTA constantemente presenta esta casa con los principaleso(jetivos de costo, calidad y tiempo de entrega, en la actualidad en sus plantassiguen una pr)ctica com+n en JAPG% de en#ocarse en el K


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El modelo TOYOTA tienden a tener un signi#icado m)s dependiente con lagente no menos, es una cultura en si es mucho m)s *ue un grupo de t6cnicasde e#iciencia y mejora.

2na herramienta lean *ue #acilita el tra(ajo en e*uipo se denomina la BS

clasi#icar, ordenar, limpiar, estandari'ar y sostener" una serie de actividadespara eliminar el despil#arro *ue contri(uyen a los errores, los de#ectos y losaccidentes.

RESUMEN E;ECUTIO DE LOS )* PRINCIPIOS DE TOYOTA =AY

SECCION I: FILOSOFIA A LARGO PLAZO

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Kuitar el despil#arro es solo un tercio de la ecuaci!n para lograr el 6ito del

lean.

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$e#inir una cultura #irme y en6rgica en la *ue los valores y creencias de la

empresa se intervengan ampliamente y vivan un periodo de muchos a&os.


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EL MODELO TOYOTA EN ACCION: EL DESARROLLO ?SINCOMPROMISO@ DEL LEXUS

Toyota es conocida por ser una compa&a muy conservadora. Toyota era muyconservadora incluso para los est)ndares japoneses. QKu6 signi#ica en este

caso conservadoraR.

3a respuesta era: polticamente conservadora, de estilo conservador,#inancieramente conservadora, conservadora en cam(iar las maneras de hacer todo esto. El principio del modelo Toyota es la innovaci!n, el nocon#ormarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias delmercado. Eisten muchos niveles de innovaci!n, desde los pe*ue&os cam(iosen el puesto de tra(ajo, reali'ados por los tra(ajadores en el taller, hasta losgrandes cam(ios en tecnologas de la producci!n y de la ingeniera de laautomoci!n.

3eus: 2n nuevo autom!vil, una nueva divisi!n para el 8ichael Jord)n de losingenieros je#e

Yu7iyasu Togo era un ejecutivo con 6ito en Toyota, era un luchador y noesta(a dispuesto a aceptar ser un segunda clase. Kui') lo *ue necesitamoses un autom!vil de lujo *ue cree una nueva imagen, un vehculo de alta calidad*ui')s igualando los 8ercedes Len' del mercado m)s alto.


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R2'-s ! '/+,2 ,2' ! 04u#'s ! #u' 629's '-&27.

R21- ! '/+,2.R2'-s ! ,2',-& #'s '/+&%!',s.

8ercedesLen'


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motor de alta precisi!n *ue alcan'ara las altas especi#icaciones pedidas porSu'u7i. El resultado #ue un motor hecho a mano *ue, cuando #ue pro(adoso(re un vehculo ya eistente eperimento solo pe*ue&as vi(raciones y unecelente consumo de com(usti(le. Parte del principio del nemaXas(i estomarse el tiempo necesario para lograr el consenso en todos los niveles de laorgani'aci!n.

Otro reto clave en la ingeniera era eliminar los ruidos derivados del viento. Elreto de y aun as era intentar e*uili(rar aerodin)mica y estilo. Si se intentaadoptar un estilo elegante, se tiende a empeorar la e#iciencia aerodin)mica. Porotro lado, si se intenta tener una (uena e#iciencia aerodin)mica, el estilo su#rir).$esa#ortunadamente, ning+n modelo paso el eigente test de aerodin)micaQKu6 se poda hacerR

Encontr! un ecepcional ingeniero aerodin)mico y, seleccionando un modelo

de estudio de dise&o, lo invito a modi#icar el dise&o hasta *ue alcan'ara unosvalores de aerodin)mica correctos. El ingeniero se comprometi!: coger6 estemodelo y alcan'are los valores *ue (uscas un @,0/ en el coe#iciente deresistencia al avance.

1inalmente, corto por a*u y por all, o(teniendo un vehculo *ue iguala(a elo(jetivo aerodin)mico. ZEra horri(le[ Fa(a perdido todas las caractersticas dere#inado estilo logrado por los dise&adores. Pero con este proceso ha(aconseguido *ue se entendieran m)s pro#unda y r)pidamente las caractersticasde la aerodin)mica, *ue dando instrucciones ver(ales a los modelistas y

esperando los modelos revisados. Al decidir cortar la arcilla personalmente,animado por Su'u7i, el ingeniero aerodin)mico consigui! acelerar el desarrollode 3eus y *ue se ad*uiriera un mejor conocimiento de la aerodin)mica.

@ 7il!metros por hora era casi la misma, a pesar deestar viajando -,> veces m)s r)pido. As al #inal, el consumidor *uedo tanimpresionado.


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EL MODELO TOYOTA EN ACCION: NUEO SIGLO5 NUEOCOMBUSTIBLE5 NUEO DISE>O DE PROCESO: EL PRIUS

El pro(lema era *ue Toyota esta(a teniendo demasiado 6ito. Era el principalcausante de la (ur(uja econ!mica japonesa y pareca *ue la prosperidad

nunca i(a a #inali'ar en Jap!n. Pero las mayores crisis, desde el punto de vistade los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no *uieren creer *ueeiste una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manerade tra(ajar.

3a compa&a no ha(a cam(iado desde haca d6cadas su sistema ()sico dedesarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda, esta(apreocupado y aprovecha(a cual*uier ocasi!n *ue tena para sermonearinsistiendo en la crisis. Toyota tenia todava una mentalidad de crisis cuandoera necesario. 1ue Yoshiro im(ara, entonces director de 5V$ *uien #undo

=lo(al C- =0-", el autom!vil *ue se convertira en el Prius.

En sus modestos inicios, la +nica recomendaci!n #ue la de desarrollar unautom!vil de (ajo consumo, de tama&o reducido. 2na caracterstica destaca(ledel encargo original era *ue tuviera una ca(ina grande y espaciosa. Es decir,de(a ser pe*ue&o y e#iciente, pero parecer grande en si interior. Este era elprincipal reto del dise&o desde un principio.

E# +,'&' P,%us

;isu7e u(ochi, el director general de ingeniera tenia reputaci!n de ser

agresivo y poco amiga(le, pero era una persona a(solutamente decidida acumplir con cual*uier tarea *ue emprendiera. u(ochi selecci!n personalmentedie' mandos intermedios para tra(ajar en su e*uipo. El proyecto teniapatrocinadores de m)s alto nivel desde sus principios.

En sus inicios, el proyecto del =0- no #ue de#inido como un proyecto para unvehculo hi(rido. Eistan dos o(jetivos:

- $esarrollar un nuevo m6todo para #a(ricar autom!viles para el siglo II5.

0 $esarrollar un nuevo m6todo para desarrollar vehculos para el siglo II5.

El tra(ajo para la comisi!n #ue identi#icar el concepto general, tomando comoprimera tarea, ()sicamente, la cuesti!n de em(alaje U como minimi'ar eltama&o del vehculo, a pesar de tener *ue maimi'ar el espacio interior4.

Se marc! tam(i6n un o(jetivo para el consumo de com(usti(le. Se crey! *ueeste era un o(jetivo muy innovador. A pesar de *ue la comisi!n esta(a (ienin#ormada con respecto al proyecto de un motor hi(rido, asuman *ue noestara listo a tiempo para el =0-.

$ispona de tres meses para presentar el concepto a la comisi!n de altos

ejecutivos, incluyendo el director ejecutivo im(ara y el miem(ro del consejo de


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administraci!n 8asumi onishi, asistieron a la reuni!n. O(viamente, tresmeses era tiempo insu#iciente para producir un prototipo.

u(ochi ha(a seleccionado era Satesgi Ogiso, Se le ha(a encargadoorgani'ar las reuniones de la comisi!n y esto le otorgo un cierto papel de

lidera'go, Ogiso propuso a u(ochi para iniciar la presentaci!n, cuandou(ochi le sorprendi! dici6ndole :Ogiso, me gustara *ue #ueses tu *uienhiciera la comunicaci!n, Enseguida se percat! de *ue ha(a sido enga&ado,ya *ue no era la primera ve' *ue u(ochi le ha(a puesto en la palestra paracultivar su ha(ilidad de lidera'go, Ogiso hi'o una ecelente intervenci!n en sueposici!n.

3os re*uerimientos para el vehculo se identi#icaron como:

- Amplio espacio de ca(ina alcan'ado, maimi'ando la longitud entre ejes

0 Posici!n alta del asiento, con el #in de #acilitar la entrada y salida delvehculo

C Eterior aerodin)mico, con una altura de -B@@ mm, un poco menos *ue unaminivan

9 Economa en el consumo de 0@ 7il!metros por litro 9?,B mpg"

B Pe*ue&o motor situado en #orma hori'ontal, con transmisi!n autom)ticacontinuamente varia(le lo *ue mejora la e#iciencia del com(usti(le".

2n ingeniero je#e atpico propone un nuevo en#o*ue para el desarrollo de los

autom!vilesEl siguiente paso era desarrollar un es*uema m)s detallado del vehculo.

3os altos ejecutivos re#leiona(an so(re *uien de(a liderar la tentativa y seescogi! a la menos pro(a(le de las alternativas: a Ta7eshi 2chiyamada comoel ingeniero je#e. Se le asigno la administraci!n t6cnica y, de hecho, lidero lareestructuraci!n de la organi'aci!n de desarrollo de producto de Toyota enehicle $evelopment


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tercera unos de los principales prop!sitos del proyecto era tra(ajar un nuevoconcepto para el desarrollo de los vehculos.

El autom!vil del siglo II5: respetuoso con el medio am(iente, conservador delos recursos naturales.

2chiyamada resulto ser un lder creativo, muy centrado en alcan'ar o(jetivosen pla'os agresivos. El primer paso en esta etapa de(era ha(er sidodesarrollar un prototipo. Pero 2chiyamada decidi! *ue, si reali'a(an unprototipo r)pidamente, podra ha(erse retrasado por intentar mejorar losdetalles.

En una primera etapa, el e*uipo estuvo empantanado, discutiendo detallest6cnicos so(re la tecnologa de la transmisi!n. 2chiyamada reuni! al e*uipo yles dijo: vamos a parar. amos a dejar de #ijaron en el hardXare estructura".

3os autom!viles eplican un veinte por ciento del di!ido de car(ono generadopor causas humanas. 2na cuarta parte de la po(laci!n mundial dis#ruta de sus(ene#icios. El o(jetivo para el =0- era declararlo como un autom!vil pe*ue&ocompacto" y de (ajo consumo. 1inalmente, un motor hi(rido #ue la clave de lasoluci!n. 2n vehculo el6ctrico podra ha(er sido adoptado por su (ajoconsumo y por no contaminante cero emisiones" pero no se consider! nipractico ni c!modo.

3a duraci!n entre cargas era corta con la tecnologa disponi(le y las (ateras*ue aportan la energa eran enormes. El autom!vil se convertira en un

transportador de (ateras. 3a tecnologa (asada en c6lulas de com(usti(les,por otro lado, prometida mucho, pero no esta(a desarrollada hasta el punto deser una soluci!n via(le y posi(lemente tardara d6cadas para *ue lo #uera.

En los h(ridos el computador determina cu)l de los dos motores es m)se#iciente en cada condici!n de velocidad, desnivel de la carretera, numero depasajeros y otras varia(les. Adem)s, la energa usada durante el #renado sereconvierte en energa el6ctrica.

El hi(rido reci(e ayuda desde arri(a.


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2n nuevo presidente con una nueva misi!n: el Prius asume el lidera'go

Toyota nom(ro nuevo presidente a Firoshi O7uda. O7uda era m)s agresivo ensu visi!n de negocios, incluyendo la glo(ali'aci!n.

O7uda mantuvo las normas de juegos glo(ales de Toyota. El, simplemente las

retomo con mas #uer'a y dinamismo.


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no tena todava un prototipo a punto. %ormalmente, justo antes del inicio de lasproducciones en serie, los prototipos se prue(an y la mayora de ellos#unciona(an a la per#ecci!n. Todo avance tecnol!gico re*uera un nuevovehculo prototipo.


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Todas las personas con las *ue ha(la(a tenan otro prop!sito adem)s del desimplemente ganar un sueldo. Tenan un gran sentimiento demisi!n para lacompa&a, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lore#erente a dicha misi!n.

El #uerte sentimiento de misi!n y de compromiso de Toyota con sus clientes,empleados y sociedad es la (ase para otros principios, aspecto *ue noconsideran otras compa&as *ue intentan emular a Toyota. Esto no signi#ica*ue Toyota no se preocupe por recortar costos.

Toyota cayo en (ancarrota, Toyota se comprometi! a *uedar li(re de deudas.3a reducci!n de costos se ha(a convertido en una o(sesi!n desde *ue TaiichiOhno empe'! eliminando movimientos de despil#arro en planta.

Toyota tiene ahora un riguroso Sistema de control total del presupuesto en el*ue se utili'an datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las

divisiones hasta el menor gasto. 3a compa&a es como un organismo *ue senutre a s mismo, continuamente protegiendo y desarrollando a su prole, demanera *ue pueda continuar estando #uerte y seguir as creciendo.

3a historia del %2885: crear con#ian'a entre los empleados

Toyota llevo a ca(o una joint ventura con =8. Era la primera planta en eletranjero y no *uisieron emprenderla solos. Toyota propuso empe'ar por una#)(rica de camionetas en 1remont, cali#ornia, *ue =8 ha(a cerrado en -/0.Esta no #ue una actitud aislada de comportamiento hostil. Pues, incluso cuando

la planta perteneca a =8, el sindicato local tena la reputaci!n de ser activistahasta el punto de convocar huelgas salvajes.

Este caso se usa como ejemplo de como el TPS puede ser aplicado con 6itoen plantas de Estados 2nidos con tra(ajadores sindicali'ados *ue han crecidoaprendiendo la cultura tradicional de =eneral motors y Seg+n las relacionestradicionales entre sindicatos y direcci!n.

3a motivaci!n inicial de =8 para entrar en la joint venture era su(contratar laproducci!n de autom!viles pe*ue&os, se interesaron a+n m)s en utili'ar a%2885 como un la(oratorio de aprendi'aje. A =8 le llevo cerca de -B a&os

tomar en serio las lecciones de %2885. 2na ve' empe'aron a tomarlo enserio, costo cinco a&os llegar a ver mejoras de productividad y calidad a lolargo de la compa&a.

Se preguntar)n: QPor *u6 Toyota *uerra ense&ar su codicioso sistema de#a(ricaci!n a =8, uno de los principales competidoresR

2na de las principales consideraciones era *ue Toyota se dio cuenta de *ue=8 era el mayor #a(ricante de vehculos del mundo y tena pro(lemas en susoperaciones de #a(ricaci!n. Ayudando a elevar los niveles de #a(ricaci!n en=8 era el mayor a la sociedad y a la comunidad.

%o dejes *ue las decisiones de negocio minen la con#ian'a y el respeto mutuo


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Toyota entiende *ue mantener el tra(ajo de sus asociados es parte de lao(ligaci!n *ue tiene con la sociedad y la comunidad. En los a&os sesentaEstados 2nidos impuso un recargo de C@ por ciento a las camionetasimportadas, llamado chic7en ta.

Toyota *uiso evitar tam(i6n el impuesto, pero decidi! construir las plata#ormasde las camionetas en Estados 2nidos, en parte por*ue de esta maneracontri(ua adem)s al empleo local.

TAL< era la primera compa&a *ue aplica(a seria y eitosamente el TPS. Enjunio de 0@@0, TAL< cele(r! su C@o aniversario. Pero la cele(raci!n podraha(er sido un triste evento, ya *ue en 0@@ Toyota decidi! trasladar el negociode plata#ormas de camionetas a una nueva #)(rica en 86ico.

Toyota tena varias ra'ones para desear una planta meicana de plata#ormasde cami!n, incluyendo la de construir vehculos all, donde se vendan y la de

evitar las estrictas leyes medioam(ientales para poder pintar en cali#ornia, lo*ue re*uera de nuevas y grandes inversiones en la plata de Estados 2nidos.En junio, la planta cele(ro su C@\. Aniversario y un nuevo negocio en com+ncon Fino 8otors, una compa&a a#iliada de la *ue Toyota era parcialmentepropietaria.

Toyota ayudo a TAL< a epandir sus operaciones para construir nuevascamionetas, convirti6ndolas en la primera empresa de cali#ornia *ue monta(anuevos vehculos desde *ue a(riera %2885 en -/9.

Toyota ha dado desde entonces la responsa(ilidad a TAL< de producir >/.@@@motores de cuatro cilindros por a&o para la camioneta Tacoma Ua una planta de


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5gual *ue su padre, inventa(a cosas, e invento procesos para construir unvehculo. Toyota escogi! dise&ar y construir sus propios autom!viles,recurriendo a dise&os de pie'as sacadas de una variedad de vehculosestadounidenses. Toyota #ue la primera compa&a automotri' en Jap!n endesarrollar vehculos sin acuerdos de asistencia t6cnica con las m)savan'adas compa&as de autom!viles en Europa y Estados 2nidos.

En Toyota el compa&ero para la con#ian'a en uno mismo es laresponsa(ilidad en sus propios 6itos y #allos. El modelo Toyota 0@@- epona:nos es#or'amos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con con#ian'a ennosotros mismos, con#iando en nuestras propias ha(ilidades.

$eclaraci!n de la misi!n de Toyota y manual de principios

3a declaraci!n de misi!n de 1ord parece ra'ona(le. 3a compa&a est)preocupada por ser lder en sus productos y servicios y *uiere mejorarlos de

manera continua para prosperar en el negocio y proveer un retornora'ona(le a sus accionistas, los propietarios del negocio.

Por el contrario, Toyota no menciona a los accionistas, no menciona tampoco lacalidad de sus productos. El prop!sito de Toyota no es hacer un producto decalidad *ue se venda (uen y sea lucrativo para sus propietarios.

3a aut6ntica misi!n de acuerdo con la declaraci!n, tiene tres partes:

-


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3a mayora de los procesos en los negocios son un @D de desperdicio Xaste"y un -@D de tra(ajo con valor agregado

2na (uena manera de empe'ar el viaje hacia el lean es crear un #lujo continuoall donde sea aplica(le, tanto en procesos de #a(ricaci!n como en los de

servicio.Se consigue la mejor calidad al menor precio y con los tiempos de entrega m)scortos.

2nas de las epresiones lean dice *ue (ajando el nivel del agua delinventario, emergen los pro(lemas de manera *ue tienes *ue luchar contra lospro(lemas o aca(as por hundirte.


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B Eceso de inventario

> 8ovimientos innecesarios

? $e#ectos

/ Qest)n haciendo tra(ajo con valor agregadoR 3a respuesta es *ue no se puedemedir la productividad en valor agregado de un ingeniero mirando lo *ue 6l oella est) haciendo, consideremos el ejemplo de un grupo de analistas deingeniera. Ellos generan y acumulan varios an)lisis complejos so(re un

proyecto.QKu6 ocurre entoncesR 3os in#ormes yacen y esperan en un almac6n dein#ormaci!ninventario" hasta *ue alguien de otro departamento accede a ellos.

El tra(ajo con valor agregado, *ue en este caso es el #lujo de in#ormaci!n y sutrans#ormaci!n en un dise&o, se retrasa por un numero de ine#iciencias de(idoa *ue el proceso esta organi'ado alrededor de las antiguas reglas de#a(ricaci!n de (atch4and4*ueue lotes y colas"

1lujo signi#ica *ue cuando un cliente emite una orden, hala de proceso de

o(tenci!n de materia prima re*uerida, justo para su propia orden.Por supuesto, el ideal de #lujo pie'a a pie'a no se cumple a(solutamente yToyota se sit+a en la realidad. Por este motivo no ver)n a Toyota juntadom)*uinas y proveedores, #or'ando el #lujo pie'a a pie'a donde no haga #alta.3os directivos e ingenieros de Toyota no tienen *ue hacer un an)lisis detalladode costos y (ene#icios cada ve' *ue *uieren implementar algo *ue mejor el#lujo. El costo es o(viamente un #acto, pero la idea es crear #lujo all donde seaposi(le y mejorar continuamente en esa direcci!n.

Ta7t time: el latir del cora'!n del #lujo pie'a a pie'a

En las competiciones de remo, una posici!n clave es la del patr!n, la pe*ue&apersona de la parte posterior de la em(arcaci!n *ue orden: remar, remar,remar, introdu'ca a un remero incon#ormista *ue supere a todos los dem)s yZadivine *ue sucede[, la em(arcaci!n se desva de su trayectoria y disminuyede velocidad.

Algo similar sucede en cual*uier operaci!n de #a(ricaci!n o servicio.


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Ta7t es la #recuencia de demanda del cliente, la #recuencia a la *ue el clientecompra un producto. En un proceso real de #lujo pie'a a pie'a, cada paso delproceso de(era estar produciendo una pie'a cada C@ segundos. Si se va masr)pido, se estar) produciendo en eceso y si se va m)s lento, se crear) undepartamento cuello de (otella.

3os conceptos de #lujo continuo y ta7t time son m)s #)ciles de aplicar enoperaciones repetitivas de #a(ricaci!n y servicios.

Fay muchos otros ejemplos en operaciones de servicios en las *ue tanto missocios como yo hemos estado tra(ajando.

O(viamente es m)s sencillo aplicar los conceptos de ta7t time y #lujo pie'a apie'a en operaciones de servicio repetitivas y de relativamente de alto volumendonde eiste cierta constancia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el modeloToyota no se satis#ace nunca reali'ando simplemente lo *ue es #)cil.

Lene#icios del #lujo pie'a a pie'a


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> 8ejorar el estado de )nimo. En el #lujo pie'a a pie'a, las personas reali'anm)s tra(ajo de valor agregado, o(servan de inmediato los resultados de sutra(ajo, lo *ue les proporciona una do(le sensaci!n de reali'aci!n y desatis#acci!n en su tara.

QPor *u6 es complicado crear #lujoR3os pro(lemas y penalidades simplemente desaparecen creando un #lujo pie'aa pie'a. En el pensamiento lean, la vida ser) dura durante un tiempo, al menoshasta *ue se aprenda como pueden mejorarse continuamente los procesos.

2nos de los aspectos c!modos del pensamiento de #a(ricaci!n en masa es*ue, si alguno de los procesos deja de producir, las otras operaciones delproceso, *ue est)n separadas, pueden seguir tra(ajando por*ue tienengrandes cantidades de inventario.

Si no resuelves tus pro(lemas, no mejoraras tus procesos. El #lujo pie'a apie'a y la mejora continua 7ai'en" Zvan tomados de la mano[ Si lacompetencia se propone el reto del es#uer'o y la con#usi!n *ue suponeadoptar el pensamiento lean, ya no se podr) estar c!modamente tomados pormucho tiempo detr)s del inventario, por*ue se estar) #uera del negocio.

2n ejemplo de #also #lujo seria mover las ma*uinas poni6ndolas cerca paragenerar lo *ue pareciera una c6lula de #lujo pie'a a pie'a, creando lotes deproducto en cada estaci!n si sentido de ta7t time de cliente. Parece c6lula, perotra(aja como un proceso por lotes. En un Xor7shop 7ai'en de una semana, la

situaci!n real #ue anali'ada y resulto ser un cl)sico caso de #also #lujo.2no de los (ene#icios del Xor7shop #ue le an)lisis del tiempo para preparar unaorden de #a(ricaci!n. 3a acumulaci!n de !rdenes de #a(ricaci!n esta(acreando mucho desperdicio cuando este sistema #ue eliminado se redijo eltiempo de 0@? minutos a -C minutos.

PRINCIPIO : UTILICE SISTEMAS PULL PARA EITAR PRODUCIR ENEXCESO

3a compa&a tiene *ue plani#icar envos semanales de productos aca(ado a su

almac6n, as *ue lo *ue desea es avan'ar pedido cerrados para estar segurade *ue vende todo el inventario *ue reci(e, pero no sa(e *ue le da de lasemana reci(ir) los productos puede ser el lunes o tal ve' el viernes. $emanera *ue necesitara tener su#icientes productos l)cteos en su nevera parapasar la semana. El lunes tendr) la nevera llena de valiosos productos l)cteosde toda una semana, m)s lo *ue le haya llegado y es pro(a(le *ue seademasiado para *ue *uepa en la nevera. Si se va de vacaciones y se olvida deanular el pedido de esta semana, cuando vuelva tendr) toda la cantidadsemanal de valiosos productos l)cteos en su porche echados a perder. Este es

es un ejemplo de inventarios en un sistema push. 3os productos #inali'ados y


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los servicios son a menudo enviados al minorista tanto si puede venderlos enese mismo momento como si no puede hacerlo.

El resultado es una gran cantidad de inventario de productos *ue no senecesitan inmediatamente. 8uchas compa&as y organi'aciones de servicios

tra(ajan siguiendo su plani#icaci!n interna. Facen lo *ue m)s les convieneseg+n esta plani#icaci!n. $e manera *ue producen pie'as, artculos y serviciosseg+n esta plani#icaci!n o (ien plani#ican y envan en #orma push productos asus clientes, *ue tienen *ue guardarlos en inventario.

Toyota pensa(a en t6rminos de halar del inventario (asada en la demanda delcliente, en lugar de utili'ar un sistema push *ue se anticipara a la demanda delcliente.

3a #orma m)s pura eistente del pull es el #lujo pie'a a pie'a, tratado en elcaptulo /. Si puede seleccionar un pedido y #a(ricar un +nico producto para

este pedido.

Esto es, se ajusta el ciento por ciento a la demanda y el inventario es nulo.Pero de(ido a *ue eisten interrupciones naturales de #lujo desde latrans#ormaci!n de la materia prima hasta los productos terminados por entregaral cliente

El principio pull de cliente y rellenado

En un sistema push, la producci!n de articulo est) (asada en un planplani#icaci!n" *ue ha sido reali'ado con anterioridad, lo *ue signi#ica *ue las

ordene de #a(ricaci!n y de compra han sido iniciadas (ajo demandas declientes proyectadas.

3a mayora de departamentos de producci!n en masa intentara minimi'ar loscam(ios de preparaci!n necesarios para #a(ricar los distintos tipos de productocon el mismo e*uipamiento.

Para mantener ocupados a los departamentos de aguas a(ajo del proceso,eistir)n almacenes con inventario entre los distintos departamentos. $emanera *ue si los departamentos tra(ajan de acuerdo con plani#icaci!nindependientes estar)n enviando el material en #orma de push hacia esosalmacenes.


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El conjunto de la operaci!n del uso de 7an(an en Toyota se conoce como el7an(an system sistema 7an(an" para gestionar y asegurar el #lujo y laproducci!n de materiales en un sistema de producci!n just4in4time.

Pull rellenado en la vida diaria

2na manera de desmiti#icar el concepto de 7an(an es pensando en ejemplossimples de sistema de pull rellenado en la vida diaria. El mismocomportamiento del sistema pull #unciona para la mayora de cosas rutinarias*ue compramos en la vida #amiliar.

%o todo puede ser llenado (as)ndose en un sistema pull algunas cosas de(enser plani#icadas, un autom!vil deportivo o esos palos de gol# de alta tecnologaanunciados por Tiger oods. Siempre *ue se est6 comprando un artculoespecial o de un solo uso, hay *ue pensar *ue se desea, considerar los costosy los (ene#icios y planear cuando comprarlo.

3os servicios son otro tipo de compra *ue no es inmediata, pero de(e serplani#icada.

$e(ido a *ue el sistema pull corresponde al actual uso o consumo Toyotatra(aja constantemente para alcan'ar el ideal de rellenado just4in4time. 2sando7an(an se est) monitori'ando y coordinando detalladamente el uso y rellenadode miles de pie'as y herramientas. Organi'ando plani#icaciones espec#icaspara el rellenado, desarrollando reglas para determinar el momento de enviar lase&al pull de llenado, calculando la m)ima cantidad de inventario permitido,

etc6tera.El sistema de plani#icaci!n en push tiene su lugar

El modelo Toyota no est) preocupado con adherir al principio C. 2tilicesistemas pull para evitar un eceso de producci!n.


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PRINCIPIO *: NIELE LA CARGA DE TRABA;O (HEIJUNKA).

El heijunkaes el nivelado de la producci!n tanto por volumen como por me'clade productos. %o #a(rica los productos seg+n el #lujo real de los pedidos de losclientes, *ue pueden su(ir y (ajar r)pidamente, sino *ue toma el volumen total

de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo *ue cada da se haga lamisma cantidad y la misma me'cla de productos.

El en#o*ue del modelo de Toyota #ue desde el principio mantener pe*ue&o eltama&o del lote y #a(ricar lo *ue el cliente eterno o interno" *uiere. En un #lujode verdad de una sola pie'a, podemos #a(ricar dos productos, A y L, en lamisma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes por ejemplo, A, A,L, A, L, L, L, A". El pro(lema de #a(ricar una secuencia de producci!n realcomo esta es *ue nos hace #a(ricar pie'as de modo irregular. As, si el lunesreci(imos el do(le de pedidos *ue el martes, de(emos pagarles a los operarios

horas etras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavi'ar esto,de(emos tomar la demanda real del cliente, determinar el patr!n del volumen yme'cla, y #a(ricar cada da un nivel programado. Por ejemplo, supongamos*ue #a(ricamos B A por cada B L. Ahora podemos crear una secuencia denivelado de producci!n ALALAL. Esto sera una producci!n nivelada conme'cla de modelos, por*ue com(inamos la producci!n a la ve' *ue nivelamosla demanda de los clientes a una secuencia predeci(le, *ue separa losdi#erentes tipos de productos y nivela su volumen.

PRINCIPIO H: CREE UNA CULTURA DE PARAR A FIN DE RESOLER LOSPROBLEMAS5 PARA LOGRAR UNA BUENA CALIDAD A LA PRIMERA.

Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un m6todo *ue nospermita detectar los de#ectos cuando ocurren y parar autom)ticamente laproducci!n de modo *ue un empleado pueda resolver el pro(lema antes *ue elde#ecto siga adelante.

Eljidokase conoce tam(i6n como ]automati'aci!n^, e*uipo al *ue se dota deinteligencia humana para pararse cuando tenga un pro(lema. 3a calidad en elpuesto de tra(ajo prevenir *ue los pro(lemas sigan avan'ando en la lnea" es

mucho m)s e#ectiva y menos costosa *ue inspeccionar y reparar los pro(lemasde calidad despu6s de su aparici!n, tal y como se hace en un proceso de#a(ricaci!n tradicional.

$entro de la #a(ricaci!n leanco(ra una enorme importancia el hacer (ien lascosas a la primera.


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En Toyota, los especialistas de calidad y los miem(ros de los e*uipos tienensolo cuatro herramientas:

aya y vea.

Analice la situaci!n.

2se el #lujo de una sola pie'a y el andonpara *ue a#loren los pro(lemas.

Pregunte _QPor *u6R_ cinco veces para encontrar la ra' del pro(lema

as como contramedidas para resolverlo".

PRINCIPIO : LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON EL FUNDAMENTO DELA ME;ORA CONTINUA Y DE LA AUTONOMJA DEL EMPLEADO.

Sea *ue nuestros empleados dise&en unos nuevos y complicados dispositivos,

*ue procesen cuentas a pagar, *ue desarrollen un nuevo so#tXare o *uetra(ajen como en#ermeros, es pro(a(le *ue todos respondan a la idea deestandari'ar su tra(ajo de la misma manera: _nosotros somos pro#esionalescreativos, con ideas y cada tarea *ue hacemos es un proyecto +nico_. Si noestamos en producci!n, *ui') nos sorprenda sa(er *ue incluso los operariosen una lnea de montaje creen *ue tienen un don para hacer mejor el tra(ajo asu manera y *ue las normas solo impiden *ue lo logren. Pero alg+n nivel deestandari'aci!n siempre es necesario por*ue es imposi(le mejorar ning+nproceso hasta *ue se haya estandari'ado.

Toyota le ha dado la vuelta a la pr)ctica del tra(ajo estandari'ado. En ve' de#or'ar est)ndares rgidos *ue pueden convertir los tra(ajos en algo rutinario ydegradante, el tra(ajo estandari'ado es la (ase para darles autonoma a lostra(ajadores y permitirles innovar en su puesto de tra(ajo, por*ue son los *uemejor conocen sus pormenores.

En la planta %2885 *ue Toyota tiene en


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El control visual es cual*uier dispositivo de comunicaci!n en el am(iente detra(ajo *ue nos dice, ech)ndole un vista'o, c!mo de(era hacerse el tra(ajo ysi se desva del est)ndar. Ayuda a los empleados *ue *uieren hacer (ien sutra(ajo a ver c!mo lo est)n haciendo. Puede mostrar d!nde van las pie'as,cu)ntas de(en ir all, cu)l es el procedimiento est)ndar para #a(ricar algo, elestatus del tra(ajo en proceso y muchos otros tipos de in#ormaci!n crtica parael #lujo de las actividades del tra(ajo. En un sentido m)s amplio, el controlvisual se re#iere al dise&o de la in#ormaci!n de todo tipo justo a tiempo paraasegurar la ejecuci!n r)pida y apropiada de las operaciones y procesos. 2nejemplo ecelente de ello en la vida cotidiana son las se&ales de tr)#ico.


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nuevas oportunidades para eliminar el despil#arro y e*uili(rar el #lujo. 3uego,Toyota tratar) de mejorar el proceso con el e*uipo, la tecnologa y el personalactuales, en un )rea piloto.

toyota aud operacional

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