aud gestion adm_estrateg_cade_valor_bcg

UNIVERSIDAD ARTURO PRATUNIVERSIDAD ARTURO PRATDepartamento de Auditoría y Sistemas de InformaciónDepartamento de Auditoría y Sistemas de Información

Iquique - ChileIquique - Chile

AUDITORIA de GESTIÓN AUDITORIA de GESTIÓN (3)(3) 1. Administración 1. Administración EstratégicaEstratégica 2. Cadena de Valor 2. Cadena de Valor

AUDITORIA de GESTIÓN AUDITORIA de GESTIÓN (3)(3) 1. Administración 1. Administración EstratégicaEstratégica 2. Cadena de Valor 2. Cadena de Valor

Estrategia y Estrategia y AuditoríaAuditoría

Estrategia y Estrategia y AuditoríaAuditoría

Administración Estratégica Década de los ´90.

Surgen conceptos que renuevan y complementan los contenidos teórico prácticos de la Teoría Administrativa.

Estrategia, Estructura, Cultura.

Concepto:

“Strategos” Adaptación de recursos y habilidades de la organización, al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en función de los objetivos y metas.

Relación Con el Trabajo de Auditoría.

Requiere Habilidades. Hemisferios D-I

Estrategias:Niveles

La administración estratégica se define como:

"Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos"

Stoner

Selección de una Estrategia

Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”.

Estrategia significa literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”.

Hoy significa: “Acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misión”

Integración de la Filosofía, Misión, Objetivos y Estrategia.

P roceso d e A d m in is trac ió n E s tra té g ica

D efin ic ió n d ela m is ió n d e laorg an izac ió n

E s tab lec im ien tod e la filoso fíaorg an iza tiva

A n á lis is in te rn od e la

org an izac ió n

A n á lis iscom p etit ivo

A n á lis is yp revis ió n

d e l en to rn o

E s tab lec im ien tod e ob je tivosa la rg o p lazo

y a corto p lazo

Id en tificac ió nd e las

a lte rn a tivases tra té g icas

S is tem a d eC on tro l E s tra té g ico

yS is tem as d e In fo rm ac ió n

E s tra teg iasfu n c ion a les , p resu p u es tos

lid erazg o ym otivac ió n

E q u ip ararla es tra teg ia y la cu ltu raorg an iza tiva

E va lu ac ió ny se lecc ió n

d e laes tra teg ia

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es

sólo hasta comienzos de los años sesentas que los

académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el

éxito empresarial.

• Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos interesantes…..

…Estrategia, pura y simple…

• Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo


• Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)


Se enfocó en los cuatro aspectos más representativos del concepto:

1. los objetivos (establecimiento),

2. la estrategia (formulación e implantación)

3. cambios

4. logros de la administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es

conocida hoy en día.


Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las

organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios

futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la

innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas

Planeación

Se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.


Las estrategias Son disposiciones generalizadas de las acciones

a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.


Las políticas

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de organización

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

– Defensoras– Exploradoras– Analizadoras– Respondientes

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no

desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo

enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.

Administración Estratégica: es todo proceso relacionado con: PLANIFICACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL sobre la dirección futura de una empresa, y la implementación de esas decisiones.

Básicamente, puede dividirse en dos fases: Formulación Estratégica Implementación Estratégica

Administración Estratégica yEstilo Empresarial

FORMULACIÓN

DIAGNÓSTICO

INTERNO

EXTERNO

FILOSOFÍAMISIÓNOBJETIVOS NEGOCIOOBJETIVOS CORTO PLAZOMETAS

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOCONTROL INTERNO

ANÁLISIS Y PREVISIÓN DEL ENTORNO.

ANÁLISIS COMPETITIVO

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN

DE LA ESTRATEGIA

Formulación Estratégica

Definir la filosofía y misión de la empresa, unidad o negocio.

Establecer objetivos a largo y corto plazo, para lograr la misión de la organización

Formular diversas estrategias posibles y elegir aquella mas adecuada para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio.

IMPLEMENTACIÓNPROCESO DE COLOCAR EN ACCIÓN ESTRATEGIAS, MEDIANTE EL DESARROLLO DE:PLANES PROGRAMAS PRESUPUESTOS PROCEDIMIENTOS

EL 90% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.

SIGNIFICAN

CAMBIOS

ESTRUCTURA

CULTURA VALORES

Evaluación, Control y Revisión de Estrategias

• Las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas.

• De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la Organización.

La filosofía de evaluar las estrategias se centra en

examinar los resultados reales con las metas esperadas

apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen

concordancia con lo planeado.


Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin

embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluación, produce

problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso

de la empresa de tres (3) actividades primordiales:

1. Análisis de factores internos – externos.2. Medición del desempeño organizador.3. Realización de acciones correctivas


EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el

contrario nos generan problemas difíciles de solucionar?

• He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

• El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias

• La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada.

• La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.

• El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta.

• Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.


El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

1.Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

2.Medición del desempeño organizativo

3.Realización de acciones correctivas


El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.


MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

• A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. – Internamente podríamos decir que no fueron buenas

las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos.

– Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:– Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?– Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo,

cuales son?– Continúan existiendo nuestras debilidades internas?– Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo,

cuales son?– Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?– Han surgido otras oportunidades externas? En caso

afirmativo, cuales son?– Siguen existiendo nuestras amenazas externas?– Han surgido otras amenazas externas? En caso

afirmativo, cuales son?


• La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo.

• Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados.

• Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias.

• Es importante destacar que es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.


• Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas.

• Por ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir mas capital.

• Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.


Han ocurrido cambios

importantes en la posición

estratégica interna de la

Empresa?

Han ocurrido cambios

importantes en la posición

estratégica externa de la Empresa?

Ha avanzado la Empresa hacia el

logro de sus metas y objetivos

proyectados?Resultado

No No No Tomar medidas correctivas

Si Si Si Tomar medidas correctivas

Si Si No Tomar medidas correctivas

Si No Si Tomar medidas correctivas

Si No No Tomar medidas correctivas

No Si Si Tomar medidas correctivas

No Si No Tomar medidas correctivas

No No Si Seguir el actual curso de la Estrategia

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

• La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

1.Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir mas daño que beneficio.

2.Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.


• La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

3.Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional.


La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.4. Cuarto, las actividades deben diseñarse para

mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.

5. Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella.


La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

6. Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

7. Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.



8. Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes.



9. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluación ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada organizacion, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.

Identificar oportunidades

Fijar objetivos

FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCIÓNDE ESTRATEGIA

EVALUACIÓNDE ESTRATEGIA

Identificar misión actual,

objetivos y estrategias

Realizar auditoria interna

Fijar misión de la

compañía

Realizar auditoría externa

Identificar fortalezas

Identificar debilidades

Identificar amenazas

Medir y evaluar

resultados

Asignar recursos

Fijar metasGerenciaMercadeoFinanzas

ProducciónInvestigación y desarrollo

Fijar estrategias

Fijar políticasGerenciaMercadeoFinanzas

ProducciónInvestigación

y desarrollo

RETROALIMENTACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Perfil Perfil EstratégicoEstratégico

Perfil Perfil EstratégicoEstratégico

JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS

•ESTRATEGIA CORPORATIVA.– ESTRATEGIA COMPETITIVA.

•ESTRATEGIA GENERICA.–ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIA CORPORATIVA (1)

• La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguir para alcanzar un objetivo o establecerlos.

• La directiva desarrolla una estrategia La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o una organización, y eligiendo una o más de esas opciones. más de esas opciones.

• Las estrategias existen en diferentes Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se niveles de una organización, y se clasifican de acuerdo con el ámbito de clasifican de acuerdo con el ámbito de su campo de acciónsu campo de acción..

ESTRATEGIA CORPORATIVA (2)

• Las estrategias corporativas se establecen en los más altos niveles de la organización, y se enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo.

• Las organizaciones tienen una gran Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir la variedad de opciones para elegir la estrategia corporativa, las opciones estrategia corporativa, las opciones que describiremos son:que describiremos son:

ESTRATEGIA CORPORATIVA (3)• Crecimiento estableCrecimiento estable.

– CrecimientoCrecimiento: concentración en un producto o servicio individual, diversificación concéntrica, integración vertical, diversificación horizontal y conglomerada.

• Estrategia del “juego final”.• Reducción: repliegue,

renuncia y liquidación.• Combinación.

Principales Estrategias de Principales Estrategias de

CrecimientoCrecimiento::

• Concertación en un único producto o servicio.

• Diversificación concéntrica.

• Integración vertical.• Integración horizontal.• Diversificación

conglomerada.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

RECURSOS

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELAMPAG

O

ATAQUE LATERAL

MINI DUPLICA

IGUAL DISTINTA

ESTRATEGIA QUE EL LIDER .....

GUERRA RELAMPAGO: Significa;• Entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto el anterior.• Necesita suficientes recursos como para poder generar un negocio “Estrella”.

• Alternativa para empresas involucradas en estrategias de cooperación. (Combinación de Recursos).

• Con este tipo de estrategia se intenta reducir la capacidad de respuesta del lider frente a una nueva estrategia.

ATAQUE LATERAL:• Requiere menos recursos (G.R.), pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del lider.

ATAQUE FRONTAL:• Ataque más arriesgado.• Requiere de una gran cantidad de recursos (B. de Entrada impuesta por el lider).• Estrategia utilizada similar a la existente en el sector (Pocisionamiento dificultoso)• Es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lider en su sector.

MINI DUPLICA:• Estrategia no recomendada.• Al no contar con ventajas competitivas no se logra obtener rentabilidad deseada.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA“Al Ries y Jack Trout” (Guerra de Mercadotecnia),1986, propone 4 formas relacionadas con el desarrollo competitivo.Diferencias 4 tipos de ataque de acuerdo a la envergadura del mercado de las empresas.• PRINCIPIOS DE DEFENSA.

• Sólo el líder puede jugar a la defensiva.• La mejor estrategia defensiva es el ataque a sí mismo.• Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.

• PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO (2º 3º Lugar)• Principal consideración es la fuerza del líder.• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.• Concentrar ataque.

• PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL• Un buen A.L. Debe ser hecho hacia un área donde no puedan ser contestado.• Sorpresa es muy importante.• Continuidad.

• FORMAS DE ATAQUE.• Bajo precio• Precio Alto• Distribución• Formato o tamaño del producto.• Tecnología.

• PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA.• Empresas pequeñas sin $ y poder.• Encontrar un nicho.• No actuar como el líder.• Estar preparado para salir del negocio.

ESTRATEGIA GENERICA:COSTO DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTO

TOTAL

(TODO EL MERCADO)

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

TOTAL

(TODO EL MERCADO)

LIDERAZGO EN

COSTO ENFOCADO (PARTE DEL MERCADO)

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

ENFOCADO (PARTE DEL MERCADO)

MER

CA

DO T

OD

OSE

GM

EN

TO

DINAMISMO => EVALUACION PERMANENTE DE CAMBIO DE ESTRATEGIAS

LIDERAZGO EN COSTO TOTAL• Costos reales más bajos.• Lo importante es tener en cuenta cuáles son los impulsores de los Costos (Críticos).• Estrategia ligada al concepto de Economías de Escala.• Está basada en:

• Tomar todo el mercado.• Con bajo Costo.• Productos estandarizados y masivos.• Requiere reducción de Costos (Integración Vertical)• Experiencia y escala a través de un adecuado sistema de control de costos.

LIDERAZGO ENFOCADO DE COSTOS.• NICHOS DE MERCADO.

LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION.• Se basa en una diferenciación de todo lo asociado al P o Ss.• Se crean características únicas percibidas por los consumidores.• Diferenciación puede ser: Diseño, marca, Tecnología, Atributos del Producto, Servicios post venta., canales de distribución.• Se ignoran los costos (No de importancia fundamental)• Se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por costos, sino creando ventajas diferenciadoras sobre los consumidores.LIDERAZGO ENFOCADO DE DIFERENCIACION• FOCO DE MERCADO

RENTABILIDAD

PARTICIPACION DE MERCADO

PEOR SELECCIÓN, NO

ASESORAMIENTO

CURVA “U” DE PORTER

SELECTIVO MASIVO

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• Referidas a las distintas funciones que se llevan acabo al interior de las organizaciones:– PRODUCCION.– FINANZAS.– VENTAS.

–COMERCIALIZACION. (MIX)COMERCIALIZACION. (MIX)

MODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIO (MEZCLA DE PRODUCTOS Y

POSICIONAMIENTO)MODELO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

TA

SA

DE C

REC

IMIE

NTO

DEL M

ER

CA

DO

ALTA

BA

JA

FUERTE DEBIL

PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

?

CUADRANTES Y SU SIGNIFICADONEGOCIOS “SIGNOS DE INTERROGACION” (Questions Marks business)

• Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en mercado de crecimiento.• Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

NEGOCIOS “ESTRELLA” (Star business)

• Son unidades de negocio con participaciones mayores en mercados en crecimiento.

• Son las unidades que necesitan recursos e inversiones para explotar sus oportunidades.

NEGOCIOS “VACA LECHERA” (Cash cow business)• En este modelo, representa un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento.• Como no se puede esperar un crecimiento, el consejo es operar el negocio como un generador de flujo de dinero.

NEGOCIOS “PERRO” (Dog business)

• En este modelo estos son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyo mercado está en disminución.

ANALISIS FINANCIERO SOBRE MATRIZ BCGR

EQ

UER

IMIE

NTO

S D

E

FO

ND

O

AL

TA

BA

JA

ALTO BAJO

GENERACION DE FONDOS

?REQUIEREN

INVERSIONES, APORTAN ALTA PARTICIPACION

EN EL MERCADO

REQUIEREN MUCHA

INVERSION

GENERAN FONDOS Y APORTAN

GRAN UTILIDAD

BAJA PARTICIPACION, BAJA UTILIDAD, NO REQUIEREN

FONDOS

1 O,55

10%

15%

5%

IMPLICANCIAS DEL POSICIONAMIENTO

TIPO DE NEGOCIO

?

Estrategia en Función a la Part. En

el Mdo.

Rentabilidad del Negocio

Inversión Requerida

Flujo Neto de Fondos

Crecer o Mantenerse

Mantenerse

Crecer

Cosechar o

desinvertir

Alta

Alta

Nula o Negativa

Baja o Negativa

Alta

Baja

Muy

Alta

Desinvertir

Alrededor de Cero o

levemente Negativo

Altamente Positivo

Altamente Negativo

Positivo

Visualización de la Matriz BCG

INDICE DE CRECIMIENTO DE

MERCADO

PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA

?

PUEDEN SEGUIRSE POR LO TANTO 4 ESTRATEGIAS BASICAS:

• CREAR: Estrategia orientada hacia una posición del mercado, con la posibilidad de privarse a corto plazo. (? > Estr)

• MANTENER: Estrategia diseñada para mantener posición en el mercado (V.Lech. Fuertes)

• REDUCIR: Estrategia que apunta a incrementar flujos en el corto plazo (V.Lech Débil, ?, Perr)

• DESPOJAR: Estrategia que apunta a la venta o liquidación del negocio. (Perr, ?)

REDEFINICION DE LA MATRIZ BCG

• Cambio de EJES: Posición Competitiva por FACTORES INTERNOSAtractivo del Sector por FACTORES EXTERNOS

FACTORES A CONSIDERAR:

ATRACCION DEL SECTOR:

• Tamaño• Crecimiento• Precios (Elasticidad)• Estructura Competitiva• Rentabilidad• Vulnerabilidad a la Inflación• Ciclo de vida• Oportunidad de Exportación• Concentración de Compradores• Demanda Estacional• Posibilidad de Segmentación• Vulnerabilidad a los sustitutos• Tecnología• Impactos Energéticos• Gobierno

POSICION COMPETITIVA:• Participación en el mercado• Amplitud de línea• Efectividad de Red de venta• Canales de Distribución• Flexibilidad (Cap.de reacción)• Precio• Promoción y Publicidad• Productividad• Efecto Experiencia• Costo Mat.Prima• Valor Agregado• Calidad relativa• Investigación y Desarrollo• Cash Flow• Personal y Cultura• Imagen General• Sistema Político

CUADRANTES Y SU SIGNIFICADOCUADRANTES Y SU SIGNIFICADONEGOCIOS “SIGNOS DE INTERROGACION” (Questions Marks business)• Son negocios nuevos que requieren $ y pueden tomar cualquier dirección.• Requieren abastecerse de fondos de otros negocios.• Posición competitiva débil => Perro• Objetivo: Estrella• Punto de definición del negocio. (muchas marcas compitiendo)• Objetivo:Posición Privilegiada; futuro negocio rentable; aprovechar ventajas competitivas.

NEGOCIOS “ESTRELLA” (Star business)• Se pasa a este cuadrante después del punto de definición• Crecen con rapidez utilizan gran $• Líderes, pueden generar grandes cantidades de efectivo, pero reinvertirlo.• Representan las mejores oportunidades de crecimiento de utilidades e inversiones=> Esfuerzo en su consolidación.

NEGOCIOS “VACA LECHERA” (Cash cow business)• Posición Privilegiada, objeto final de todo negocio (Muy pocos llegan)• Base de apoyo para las E., no requieren reinvertir fondos y generan gran Q de erectivo.• Posibilidades de acceder a nuevos negocios.• Se recomienda no seguir invirtiendo (Ciclo de Vida)

NEGOCIOS “PERRO” (Dog business)• Baja posición competitiva• Requiere flujos de utilidades menores que el generado por la venta.

MODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIO MODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIO (MEZCLA DE PRODUCTOS Y (MEZCLA DE PRODUCTOS Y

POSICIONAMIENTO) POSICIONAMIENTO) MODIFICADAMODIFICADA..

PO

SIC

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CO

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ET

ITIV

A

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NT

AB

ILID

AD

)

AL

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BA

JA

BAJO RIESGO ALTO RIESGO

ATRACCION DEL SECTOR

N.Incógnita: • Pensar Estrategicamente• Conocer la Est.Genérica desde principio.• Est.debe ser clara desde su inicio.

N.Estrella: • Nec.de $, para explotar sus oportunidades.• Desafíos profesionales.• Inversiones dependen del potencial futuro y no del pasado.

N.Vaca Lecheraa: • Ordeñar tratando de obtener retornos más altos.• La energía creativa necesaria para la continua renovación puede decaer en la medida que el desgaste natural ajuste la cultura de la organización con su rol de vaca lechera.• Reconocer la importancia de nuevos proyectos (Terneros).

N.Perro: • Perros Callejeros : Rabioso (Eliminar); Fiel (B:Salida Emocional); Callejero(Mitad)

• Perros Raza : Imagen (Exclusivo); Guardián (Custodia Vaca Lechera); Pelea (Ataque a la Competencia); Carrera (Carrera tec.=>B.E.) .

Cadena de Cadena de VALORVALOR

Cadena de Cadena de VALORVALOR

¿Qué es la Cadena de Valor?

Definición:Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Cadena de Valor Herramienta básica para analizar las

fuentes de ventajas competitivas, ya que examina todas las actividades que una empresa desempeña o determina.

Método para determinar cuáles actividades son relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa añada valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus productos.

Análisis de la Cadena de Valor

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudiera aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Actividades PrimariasIMPLICADAS EN LA CREACION FISICA DEL IMPLICADAS EN LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO Y SU VENTA Y TRANSFERENCIA PRODUCTO Y SU VENTA Y TRANSFERENCIA AL COMPRADOR, ASI COMO LA ASISTENCIA AL COMPRADOR, ASI COMO LA ASISTENCIA

POSTERIOR A LA VENTAPOSTERIOR A LA VENTA.• LOGISTICA DE ENTRADA.• OPERACIONES.• LOGISTICA SALIDA.• MERCADOTECNIA.• SERVICIOS.

Actividades de Apoyo

SUSTENTAN A LAS PRIMARIAS Y SE APOYAN SUSTENTAN A LAS PRIMARIAS Y SE APOYAN ENTRE SI, PROPORCIONAN INSUMOS ENTRE SI, PROPORCIONAN INSUMOS

COMPRADOS, TECNOLOGIA, RECURSOS COMPRADOS, TECNOLOGIA, RECURSOS HUMANOS Y VARIAS OTRAS FUNCIONES DE HUMANOS Y VARIAS OTRAS FUNCIONES DE

TODA LA EMPRESATODA LA EMPRESA.

• ABASTECIMIENTO.• TECNOLOGIA.• RECURSOS HUMANOS.• INFRAESTRUCTURA.

Cadena de Valor

• Las diferencias entre las cadenas de Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son valor de los competidores son fuentes de ventajas competitivasfuentes de ventajas competitivas.

• VALOR: Cantidad que los VALOR: Cantidad que los compradores están dispuestos a compradores están dispuestos a pagar.pagar.

• Cada actvidad emplea:– INSUMOS.– RECURSOS HUMANOS.– TECNOLOGIA.– INFORMACION.

Actividades Primarias

Logísticade Entrada Operaciones

Logísticade Salida

Marketing y ventas

Servicio

Infraestructura de la Empresa

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Margen

Margen

Actividades de Apoyo

( Direccion General, Administración, Finanzas, Planificación, Legal, Informatica )

Figura 1 : La Cadena de Valor

Fuente: Esta estructura de la cadena de valor fue sugerida por M. Porter ( 1985 )

Figura 2 :Ventaja competitiva de GE : fuentes de diferenciación

Infraestructura de la empresa

Manejo de recursos humanos

Desarrollo de tecnologia

Adquisiones

Apoyo Ejecutivo Superior

Entrenamiento superiorEmpleo de comisiones como incentivos de ventas

Mejor tecnología de aleaciones

• Mejor apoyo en las aplicaciones de Ingeniería.

•Mejor investigación de mercado

Excelente posicionamiento del producto

•Producción de elevada calidad

•Excelente conformidad con especificaciones

Capacidad flexible de entrega

•Amplia propaganda

•Fuente enfoque sobre áreas de elevado crecimiento

•Alta cobertura de personal de ventas

•Sólidas relaciones personales

•Crédito amplio ( crédito GE )

•Productos fáciles de usar

•Intenso entrenamiento de clientes

Logística de Entrada Operaciones

Logística de Sálida

Marketing Ventas Servicio

margen

margen

Figura 3: Ventaja competitiva de Du Pont : fuentes de liderazgo en costo

Logística de Entrada Logística de

Salida

Historia y tradición de Du Pont en plástica y materiales

La cultura paternalista garantiza seguridad, atrayendo a hombres de

ciencia de la mejor calidad

El mejor entrenamiento integrando ventas y servicios

•La mejor I&D en polímeros

•Tecnología de I & D a escala globalExtenso compromiso con el proceso de desarrollo. Reconocida por I & D de procesos de fabricación

Imagen de calidad

•Las mayores economías de escala.

•Propiedades físicas mas elevadas del producto.

•Rendimiento elevado, con pocos defectos

•Extensa red de bodegas

•Entrega rapida garantizada

•Calidad de Imagen

•Integración horizontal del marketing con otras unidades estratégicas de negocios de Du Pont

•Sólido personal de ventas

•Reemplazos garantizados

•El mejor entrenamiento de proceso del cliente

•La mas elevada cobertura de servicio técnico

Infraestructura de la empresa

Manejo de recursos humanos

Desarrollo de tecnología

Adquisiones

OperacionesMarketing Ventas Servicio

margen

margen

Materias primas a los costos mas bajos

Prof. Enrique Jofré Rojas

Actividades

Primarias

Actividades

de Apoyo

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVCOMPETITIV

AA

EFICIENCIASATISFACCIÓN AL CLIENTE

INNOVACIÓN

CALIDADSUPERIOR

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Eficiencia

Calidad

Innovación

Satisfacción al cliente

VENTAJAS COMPETITIVAS

VALOR TOTAL GENERADO( - ) COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL

MARGENMARGEN

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

Inherente a todas las actividades, vital para este tipo de industria dadas por las características de la zona

Capacitación del personal relacionado especialmente de Atención de Público y Producción

Abastecimiento de Insumos como Gas, Act,Fijo, Equipos, Mat. De mantención, además del abastecimiento de cuerpos.

Control de cuerpos

ingresados al proceso de cremación

Proceso de cremación

de los cuerpos.

Cenizas cadavéricas depositadas en ánforas o Coulmbarios

Servicio responsos, ceremonias religiosas

y mantención de columbarios,

Hornos crematorios de última generación

SATISFACCION

AL CLIENTE

EFICIENCIAIN

NOVACION

CALIDAD

Campana Publicitaria radial, (Educacion), Folleteria: Objetivo

EDUCAR,

CALIDAD

EFICIENCIA

INNOVACION

SATISFAC.CLIENTE

Optimo Servicio de Cremación (Higiene, Funcionalidad,Atención Personalizada.)

Reducción de Tiempos, agilidad en trámites, atención en instalaciones.

Equipamiento Hornos de cremación importados.

Impulsar compra familia.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

Operaciones

ActividadActividad CompetenciaCompetencia Proyecto Proyecto

Cementerios Tradicionales, proceso

de sepultación sin mayor grado de avance

tecnológico

Proceso mediante equipos de última

generación, personal calificado en manejo.

Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas

Marketing

Servicios

Sin mayores actividades promocioanles y

publicitarias

Actividades promocionales orientadas a “EDUCAR”.

No se aprecian actividades post-vta o de

mantención.

Servicios Funerarios, ceremonias religiosas,

mantención columbarios.

ACTIVIDADES

DE

APOYO

Recursos Humanos

ActividadActividad CompetenciaCompetencia Proyecto Proyecto

Personal no calificado, venta al momento,

manipulación de cuerpos y sepultaciones tradicionales.

Personal calificado, venta en vida y al

momento, preparación especial del manejo de

equipos con tecnología.

Tecnología Proceso sin mayor grado tecnológico

Equipos de Ultima generación,

optimización del proceso de

incineración.

Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas

sistema de valor Considera a la empresa esta inmersa en un

conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

La Cadena del Valor

Capacidades Competitivas

• Se debe construir una cadena de valor con las actividades de la empresa.

• Se debe examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

• Se debe identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

• Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas.

La Cadena del Valor

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos

tipos de factores.

1.Los Conductores de Costos Estructurales 2.Los Conductores de Costos Realizables

La Cadena del Valor

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico

de costos???

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de

la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

•Actividades específicas. •Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

La Cadena del Valor

Algunos usos de la Cadena de Valor

1. Análisis Estratégico de Costos

2. Determinación de la base para Diferenciar

La Cadena del Valor

1. Análisis Estratégico de Costos – 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego

"rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).

– 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

– 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

– 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

– 5 - Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

– 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

La Cadena del Valor

2. Determinación de la base para Diferenciar – 1 - Determine con precisión quien es realmente su

comprador. – 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder

evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. – 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su

cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.

– 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

– 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciación – 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor

valor en relación con el costo. – 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de

diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

– 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

La Cadena del Valor

¿Cómo Creamos Valor?

Antiguo Paradigma

“LA CADENA DEL VALOR”

Paradigma Emergente

“MODELO DE GESTIÓN POR COMPROMISO”

La Cadena del Valor

BODEGA ACOPIO ACOPIO BODEGA DESTINO

Controles,Embarque

DesestivaEmpaqueControles

Supervision deContenedores

Selección, Coordinación, Seguros

Agentes de NavesAgentes de Puerto

LanchasEstiva

InternacionTrasbordo

AlmacenajeDistribucionTransporte.

EmbalajePackaging

AlmacenajeDistribucionTransporte.

EmbalajePackaging

OpreracionesEn

Puerto

OpreracionesEn

Puerto

DepositoDe

Contenedores

DepositoDe

Contenedores

EQUIPOS, CODIGOS DE BARRA E INTERNET

La Cadena del Valor

Creación de Valor

CreaciónDe

Valor

CapitalInvertido

Rentabilidad

Costos

Ingresos

CapitalFijo

CapitalDe

Trabajo

- Mejor Servicio- Mayor Disponibilidad De Producto

-Menores Costos: Transporte Almacenaje Manipuleo

-Menores Niveles De Inventario

-Menor Cantidad De Activos Fijos (Bodegas, etc)

De la Cadena del Valor hacia el Modelo de Gestión por

Compromiso

MODELO DE GESTIÓN POR COMPROMISO

• Es una red de relaciones que genera valor económico a través de intercambios complejos y dinámicos de productos y servicios, conocimiento y beneficios tangibles e intangibles.

Prof. Enrique Jofré Rojas

Individual

Grupal

Gestión por Compromiso

Agricultura Industria Conocimiento

EVOLUCIÓN DEL VALOR Y EL CONOCIMIENTO

Tierras y mano de obra

Dinero y Maquinas Intangibles

ESTRUCTURAS DE NEGOCIOS

Plan, Organización,

Control

Visión (Metas), Valor,

Fortalecimiento

Emergentes, Integración,Relaciones

Funciones Procesos

SistemasIndividuo Equipo Comunidade

s

RED DE VALOR

Esta red incrementa el potencial de la creación de valor ya que aumenta el número de nodos de una organización y la

combinación e interacción entre ellos.

Red de Valor•Conectividad: Capacidad de la red para trabajar en forma conjunta.•Nodos: Cantidad de componentes de la red.•Relación: Cantidad de relaciones entre los distintos nodos de la red.

Conecta lo mejor a cada nodo en la red de valor...

INDICADORES DE VALOR

Tradicionales Emergentes

- Activos Intangibles

- Capital Humano

- Capital Estructural

- Capital Social

- Capital Intelectual

- Relación Cliente / Vendedor

- Activos Físicos

- ROI

- Patente

- Deudas

- Gastos

- Inventario

Tradicionales Emergentes

aud gestion adm_estrateg_cade_valor_bcg

Economy & Finance