tercerizando funciones operacionales de una pmo en...
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Tercerizando funciones operacionales de una
PMO en una Institución del Gobierno del Perú
Lic. Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.
2
Director Ejecutivo en Empresa Consultora, Ingeniería y Gerenciamiento de Proyectos
BIE Group. Empresa de Infraestructura y Servicios Generales MIT; Empresa de
Soluciones Tecnológicas ARQXON. Ha sido Gerente Corporativo en Falabella Perú.
Gerente de Proyectos Senior en Banco de Crédito BCP y Jefe de Operaciones Planta
en Cervecería Backus & Johnston.
Fue miembro del Board of Directors del Capítulo del PMI Lima-Perú, como Vice-
Presidente, Presidente y Past-President.
Magíster Maestría en Liderazgo del PMI 2010-2011 (PMI Leadership Master Class).
Más de dos décadas exitosas en desarrollar de proyectos. Amplia experiencia en
Gestión de proyectos e implementación de Oficinas de gestión de proyectos y
metodologías asociadas. Experto implementando mejores prácticas de
Gerenciamiento de Proyectos e Ingeniería bajo conceptos de EPCM con
herramientas de soporte como Primavera P6, PRISM, Hard Dollar, entre otras.
Catedrático principal en Universidades de prestigio en Perú, Pre-grado, Post-grado, y
programas de MBA y MsC; Trainner y expositor en temas referidos a la Gestión de
proyectos, Mejora continua de procesos, y Rediseño de procesos, habiendo
participado en congresos internacionales auspiciados por el PMI en USA (Global
Congress USA, Atlanta 2007, Denver 2008 y Florida 2009), Costa Rica (Center-
America Global Congress San José 2008, 2009, 2010), México, Brasil, Bolivia,
Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile y Venezuela.
Expositor
Foto
Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director BIE Group S.A.C.
PMI Lima-Perú Chapter Past-
President
“La capacidad de aprender e innovar
con mayor rapidez que nuestros
competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible”.
Por, Arie de Geus, Jefe de Planificación de Royal Dutch/Shell,
Septiembre 2001.
4
TOPICOS A TRATAR
• Proyectos de inversión 2009 – 2011
• Rol del Organismo Regulador del estado: OSINERGMIN
• La Oficina de dirección de proyectos – PMO
• Evolución de la PMO en OSINERGMIN
• Servicio operacional de PMO Tercerizado
• Lecciones Aprendidas
• Conclusiones
5
Fuente: Banco Central de Reserva – BCR
Inversiones en el Perú en los próximos años
6
Inversiones en el Perú en los próximos años
USD 27,034 MM
USD 4,797 MM
USD 3,210 MM
USD 4,740 MM
USD 41,426 MM
Fuente: Sociedad
Nacional de Minería
Petróleo y Energía –
SNMPE
7
Hidrocarburos
Electricidad
MineríaGas Natural
OSINERGMIN es el
Organismo Regulador en:
Rol de OSINERGMIN
8
Lineamientos
Estratégicos
DESAFÍOS
VALORES
Que la sociedad reciba un adecuado
abastecimiento
de energía y que las actividades supervisadas
por OSINERGMIN se realicen en forma segura
y con cuidado del medio ambiente
VISIÓN
Compromiso Excelencia Servicio Integridad
Desarrollo
Energético
Continuo
Transparencia
y
AutonomíaProtección a
la Población
Excelencia
OperacionalImagen y
Comunicación
Rol de OSINERGMIN
9
Evolución de las funciones
2008 Supervisión de Biocombustibles / Petroquímica
2007 Supervisión de Minería
2005 Supervisión del Mercado de Energía
2004 Supervisión del Gas Natural
1999 Regulación de Tarifas de Gas Natural
1998 Supervisión de Electricidad e Hidrocarburos Líquidos
1993 Regulación de Tarifas Eléctricas
Evolución de procesos y de PM
10
Evolución de la Gestión
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Modelo de Gestión Basado en
Indicadores
Rediseño de Procesos de Supervisión
Sistema de Gestión de la Calidad
Gestión por Competencias
Gestión de Conocimiento
Modelo de Excelencia en la Gestión - MEG
Evolución de procesos y de PM
11
Diseño de una PMO
Qué es la Oficina de Gestión de Proyectos?
Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gestión de los proyectos bajo
su dominio. Una PMO puede ser referida como una Program Management Office,
Project Office, ó Program Office.
Es la Oficina que guía y soporta a los proyectos de una organización con el fin de
hacerlos exitosos.
(Guía PMBOK 2004) PMO
Metodología
y SoporteEntrenamiento
y Mentoria
Revisión QA,
Auditoría
y Consultoría
• Competencias
• Curricula de
Entrenamiento
• Entrenamiento/
Mentoria
• Certificación
Portafolio
• Plan Estratégico y
presupuesto
• Selección y
Priorización
• Implementación del
Portafolio (scorecard)
• Seguimiento post-
producción de
beneficios propuestos
• Procesos
• Herramientas
• Templates
• Estándares
• lecciones
aprendidas
• Revisión del cump.
de la Metodología
• Auditoría de GP
• Asesoría y
Consultoría
• Recuperación
proyectos con
problemas
Recursos de
Gestión
de Proyectos
• Gerencia de Proyectos
• Analista de Proyecto
• Gerente de Proyecto
• Gerente de Proyecto Sr.
• Gerente de Programa
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Justificación de una PMO
Porqué tener una oficina de gestión de proyectos?
Encuesta realizada por la
Universidad de Gestión y
Tecnología de Arlington,
USA (University of
Management and
Technology in Arlington) -
2002
… debemos hacerlo !!!!!
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Roles y beneficios de una PMO
Oficina de gestión de proyectos (PMO)
Beneficios
Fuente: The Advanced Project Management
Office Libro Parviz F. Rad y Ginger Levin
14
15
16
Tipologías de PMO
Por
Proyecto
Básica Estándar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
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Tipologías de PMO
Por
Proyecto
Básica Estándar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Consultoría Centralizada
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
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Tipologías de PMO
Por
Proyecto
Básica Estándar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Táctica Entre Áreas
Funcionales
Estratégica Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificación,
elaboración de
cronogramas,
y seguimiento
de múltiples
proyectos
dentro de un
área funcional
Coordinación y
reducción de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estén
alineados con
los objetivos
estratégicos de
la compañía
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Basadas en su Focalización
Consultoría Centralizada
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
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Guía de
Procesos
Control de
Procesos
Control de
Recursos
Control del
Proyecto
Consultoría
Interna
Estación
Climática
Fuente de
Recursos
Torre de
Control
Tipologías de PMO
Basados en Control de Objetivos
Por
Proyecto
Básica Estándar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodología
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratégicas
del negocio
Táctica Entre Áreas
Funcionales
Estratégica Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificación,
elaboración de
cronogramas,
y seguimiento
de múltiples
proyectos
dentro de un
área funcional
Coordinación y
reducción de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estén
alineados con
los objetivos
estratégicos de
la compañía
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Basadas en su Focalización
Consultoría Centralizada
Provee Project Managers a la
organización.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organización.
PM informa al PMO.
Organización matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: “Choosing the Right PMO Setup"
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Tipologías de PMO
Estación meteorológica
Weather Station – Control
de Procesos
Torre de control
Control Tower – Control del
Proyecto
• Monitoreo • Mejorar calidad de procesos
de gestión
• Informar situación • Definir estándares a utilizar
• No influye en los proyectos • Proporcionar soporte y guías
para el uso de estándares
• Vigilar el seguimiento
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: “Choosing the Right PMO Setup"
21
PCM
OSINERGMIN
GFHL GFE GFM GFGN GART
EE UPDL UFE GLP
CSHL
PMO
AÑO 2008-2009 : TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN GFHL
AÑO 2009-2011 : GERENCIA DE FISCALIZACIÓN DE
HIDROCARBUROS
AÑO 2011-2014 : PLAN ESTRATEGICO OSINERGMIN
IMPLEMENTACIÒN DE LA PMO
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
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GERENCIA DE FISCALIZACION DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS
PORTAFOLIO DE PROYECTOS = PAC
UNIDAD DE EXPLORACION EXPLOTACION 05
UNIDAD DE PROCESOS Y DUCTOS 05
UNIDAD DE COMERCIALIZACION 02
UNIDAD DE FISCALIZACION ESPECIAL 16
UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE 02
DIVISION COMBUSTIBLES LIQUIDOS 11
DIVISION GLP 01
ASESORIA LEGAL 01
COORDINACION ADMINISTRATIVA 05
COORDINACION DE SISTEMAS 27
Total de Procesos = Proyectos 75
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
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Alcance del servicio:
• Seguimiento y control de los proyectos de la GFHL
• Administración de los entregables de los proyectos de la GFHL,
según buena prácticas de PM
• Mantenimiento del repositorio documental de los proyectos
(incluye la digitalización de los entregables de los proyectos)
• Creación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la
GFHL
• Definir y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la GFHL
• Definir y documentar el detalle de los procesos, procedimientos,
técnicas y herramientas, formularios y plantillas correspondientes
a la Metodología de Gerencia de Proyectos bajo enfoque del PMI
• Despliegue de un Proceso de Aseguramiento de la Calidad (QA)
• Soporte administrativo a todos los proyectos
Frente 1: Proyectos de la GFHL
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WBS – FRENTES DE ACCIÓN
SERVICIO PMO
TERCERIZADO
1.
Soporte y Gestión de los
Proyectos de la GFH
2.1.
Pruebas funcionales y
operativas
2.2.
Seguimiento de
correcciones y mejoras
1.1.
Seguimiento y control de
proyectos
2.
Verificación de las modificaciones
a los Sistemas de la GFHL
( previo al pase de producción)
3.
Actualización y explotación de datos
del SFH
5.
Gestión del Proyecto
Servicio Operacional a los
S .I. de la GFHL
1.2.
Informe del progreso de los
Proyectos
1.4.
Creación y actualización del
Archivo del Proyecto con la
documentación producida.
1.3.
Administración de los proyectos
y control de calidad, cambios,
riesgos, incidencias y alcance
3.1.
Actualización de datos del SFH
3.2.
Explotación de datos
3.3.
Actualización de la
Documentación Técnica del
SFH
4.
Gestión y Mantenimiento de la
Información publicada en el
Portal Web
4.1.
Análisis de la situación
actual del Portal Web
4.2.
Informe del nivel de
satisfacción y expectativas
del usuario
4.4.
Informe de mejoras del
Portal Web
4.3.
Actualización de
Información del Portal Web
5.1.
Iniciación
5.2.
Planificación
5.4.
Seguimiento y
Control
5.3.
Ejecución
5.5.
Cierre
1.5.
Mantenimiento/Aseguramiento
de estándares de gestión de
Proyectos
1.6.
Soporte administrativo de todos
los grupos de proyectos
FRENTE 1: PMOSISTEMAS DATOS- DOCUMENTACION CONTENIDO WEB GESTION SERVICIO
Servicio operacional PMO Tercerizada
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Requisito Roles
Director PMP 01 Jefe del Proyecto
Estudios de PMI ó
PMP
01 Coordinador del Servicio
Profesional de
Proyectos CAPM
02 Analistas de Procesos
Estudios de PMI 04 Supervisores CS-GFHL
Estudios de PMI 10 Responsables por área GFHL
Roles para la Gestión de Proyectos
(Frente 1)
Organización del servicio operacional de la PMO Tercerizada
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Registro de
proyectos
Seguimiento y
control
Avance
Administración
Actualización
Documentación
Producida
Monitoreo
Servicio
Operacional
Registro Estado Proyectos
CATALOGO DE
PROYECTOS (PMI) = PAC
Reporte de Administración
INFORME GERENCIAL:
Avance, Alertas,
Pendientes, Acciones
Seguimiento Entregables
Seguimiento Proy. Activos
Matriz Asignación Roles
Informe Progreso Proyecto
Control Documentación
Términos de
Referencia
Contratos
Plantillas
Registros
CS-GFHL y
Proveedores
Procesos del servicio de Dirección de proyectos
27
(*)
1.1 Seguimiento y Control de los Proyectos
Soporte documental – plantillas y formatos
28
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
Soporte documental – plantillas y formatos
29
Soporte documental – plantillas y formatos
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
30
1.3 Administración Proyectos y control de calidad, riesgos e incidencias
Soporte documental – plantillas y formatos
31
Plantilla: Documentación Producida por Proyecto
1.4 Creación y actualización del archivo del proyecto-doc. producida
Soporte documental – plantillas y formatos
32
Plantilla: Lista de verificación de Entregables-PM
1.5 Mantenimiento/aseguramiento estándares gestión de proyectos
Soporte documental – plantillas y formatos
33
Print de Proyectos de la CSHL documentados bajo la Metodología del PMI que se
encuentran guardados en el Repositorio
Soporte documental – plantillas y formatos
34
RUTA DEL REPOSITORIO: \\srvapp01\CSHL-GFHL\DIRECTORIO DE PROYECTOS- PMI
Repositorio proyectos bajo metodología del PMI
35
Repositorio proyectos
bajo metodología del PMI
36
37
38
39
40
AVANCE
• De 27 proyectos asignados para todo el servicio, se programó laatención de 11 que han sido revisados (TR y contratos) :09 Proyectos Activos, 1 Concluido y 1 Suspendido; elaborando elProject Charter y los Planes de Gestión del proyecto.
• Soporte Documental:- Seguimiento y control de los proyectos
Plantilla Registro de los Proyectos GFHL-Activos y, Plantilla Matriz de asignación de personal- roles.
- Informe del progreso de los proyectosPlantilla Seguimiento de Proyectos Activos
- Administración de los proyectos y control de calidad, riesgos, alcancePlantilla Administración de los Proyectos - Activos
- Creación y actualización del archivo del proyecto- doc. producidaPlantilla Matriz de Entregables
- Mantenimiento/aseguramiento de estándares de gestión de proyectosLista de verificación de Entregables- PMIPlantilla Project Charter (entregada por CS)Plantilla Plan de Gestión del Proyecto (entregada por CS)
PENDIENTES
• Por verificar el proceso de cierre de proyectos:
-MC sobre requerimientos urgentes de Pre-
liquidación (02-Nov-2011).
-Desarrollo de nuevas funcionalidades y mejoras
en el módulo de emergencia (NSFH y SCOP) y
mejoras del SCOP GLP (04-Dic-2011).
ACCIONES CORRECTIVAS• Implementar un mecanismo de comunicación oportuna para informar sobre estado de los proyectos, vía directorio compartido con acceso
por VPN. En paralelo, comunicar vía email sobre información solicitada.
• Programar una reunión semanal para tratar requerimientos y coordinación de actividades. Fijar un día fijo de la semana y hora.
ALERTAS• El proyecto C.P. 030 sobre Implementar la base de información geográfica para ubicación de agentes que almacenan y comercializan
combustible-GFHL, TERMINA EL 23-ENERO-2012.
Monitoreo del servicio PMO Tercerizado
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1. LO QUE MEJOR FUNCIONA EN LA GFHL RESPECTO DE LADIRECCION DE PROYECTOS
Con respecto al éxito actual de la GFHL en sus proyectos se
debe a:
• El gran compromiso y espíritu de los equipos
multidisciplinarios de los proyectos.
• Las ganas perseverancia, comunicación y buena integración
de los participantes de los proyectos.
• La apertura en la propuesta de ideas y contribución del equipo.
• La capacidad, experiencia y conocimiento de los temas del
negocio y técnico de los equipos multidisciplinarios.
• El Soporte de la Gerencia para el cumplimiento de los
objetivos y metas de cada Unidad.
Lecciones aprendidas
42
2. NIVEL DE MADUREZ ACTUAL EN LA DIRECCION DE PROYECTOS
Las 12 mejores prácticas que cumple la GFHL se encuentran en
un nivel de madurez inicial como el estandarizado y el medido,
los cuales son dos de los primeros cuatro niveles de la madurez
de capacidades del modelo OPM3 del PMI.
Nivel Total Cumplidos %
Estandarizado 59 10 16.95 %
Medido 39 2 5.13 %
Controlado 25 0 0.00 %
En mejora 28 0 0.00 %
Lecciones aprendidas (cont.)
43
• La conformación del Catálogo de Proyectos alineado al Plan de
Adquisiciones y Contrataciones (PAC), con documentación de
acuerdo a la guía del PMBOK, sientan bases para la aplicación
sistemática de buenas prácticas reconocidas internacionalmente
para asegurar el éxito de los proyectos en plazos, presupuesto,
calidad de los procesos y consecuentemente de los productos.
• Las plantillas, formatos, procedimientos y procesos definidos y
documentados durante el Servicio Operacional proporciona el
soporte necesario para estandarizar los elementos de trabajo de
todos los proyectos en la GFHL.
• La acción de los “Planner”, “Sheduller/Cost” y “QA/QC” Controller
tercerizados facilita labor de funcionarios de la GFHL (Líderes de
Proyecto).
• Disponer de un PMIS que focalice su accionar en los
Costos/Presupuestos y el Cronograma de tiempo.
Conclusiones
44
• El esfuerzo colaborativo desarrollado durante el Servicio del
PMO Tercerizado con participación de los funcionarios y
profesionales de la GFHL y el equipo apertura el desarrollo
de una cultura organizacional en la GFHL y su difusión en
OSINERGMIN orientada a la mejora de procesos para lograr
productos de alta calidad.
• El almacenamiento electrónico de la documentación permite
a los funcionarios gubernamentales estar prevenidos ante
futuras auditorias o acciones de control de revisión de
proyectos pasados.
• El mayor tiempo de los funcionarios de la GFHL que
disponen para la creación/redefinición de nuevos productos y
servicios de cara a la mejora del Servicio al cliente =
Ciudadano.
Conclusiones (cont.)
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Alfonso Núñez – Director Ejecutivo BIE Group
Oficina: 511-444-3051
Móvil: 511-994-673-048
E-mail: [email protected]
Website: http://www.bie.pe
Blog: http://www.alfonsonunez.com
Twitter: @alphone50
Información de contacto
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Ronda de preguntas
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Tercerizando funciones operacionales de una
PMO en una Institución del Gobierno del Perú
Lic. Alfonso D. Núñez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.