tabla de contenidos - diputación de...

Nuevos contenidos formativos para la Modernización de la Administración Local. 1 José A. Latorre Galicia

Tabla de Contenidos

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 2

2. CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN......................................... 2

2.1 Cambios en la Administración Local. ....................................................................... 4

2.2 La Administración Relacional................................................................................... 5

3. EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO................................................................................ 7

3.1 Las competencias de este nuevo gestor público...................................................... 9

3.2 Experiencias en el ámbito local.............................................................................. 13

3.3 A modo de síntesis. ............................................................................................... 17

4. LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS ............................................................. 19

4.1 Conocimiento / Identificación con nuestra Institución ............................................. 19

4.2Calidad ................................................................................................................... 20

4.3 Desarrollo de Habilidades Personales ................................................................... 21

4.4 Habilidades Directivas ........................................................................................... 21

4.5 Ética del Servicio Público....................................................................................... 22

4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación .................................... 22

5. NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARA APRENDER............................................ 23

5.1 Metodologías formativas........................................................................................ 23

5.2 Calidad en la Gestión............................................................................................. 24

5.3 Formación "a medida"............................................................................................ 24

5.4 Las Organizaciones como Espacios de Aprendizaje.............................................. 24

5.5 Autoformación y Formación a Distancia................................................................. 25

6. FORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO.................................................... 25

Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos.................................. 26

Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos........................................ 27

Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje. ......................... 27

Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje .................................................................. 27

Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento ................................. 28

Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar ................................................... 28


1. INTRODUCCIÓN

En las líneas que siguen, pretendo compartir una serie de reflexiones sobre qué tipo de empleado público local deseamos para, en base a ello, delimitar cuales serían los nuevos contenidos formativos, que debieran implementarse -en el hipotético caso de que no se esté haciendo ahora mismo- para facilitar la modernización de nuestros Ayuntamientos.

En primer lugar tendremos que ponernos de acuerdo respecto a qué cambios se están produciendo en la Administración Local, es decir, por dónde camina la pretendida modernización. Esos cambios, inevitablemente han de arrojarnos luz sobre las características, las competencias necesarias del empleado publico que sea capaz de trabajar en esa nueva Institución Pública que intuyamos.

Para desarrollar esas competencias profesionales, los departamentos de Formación tendremos que poner en marcha Planes ad hoc para, poco a poco, ir ayudando en ese proceso de adaptación de los trabajadores a los nuevos retos que les irán surgiendo.

Por fin, intentaremos hacer alguna propuesta, o al menos, algunos interrogantes para la reflexión, en relación al objeto de este trabajo, es decir, los nuevos contenidos formativos de la Administración municipal.

Habrá que valorar la continuidad de aquello que ya venimos haciendo y que, en idéntica línea, o articulando alguna modificación, podamos seguir considerando válido.

Incorporamos materias formativas, cuya necesidad hayamos vislumbrando a lo largo de estas líneas.

Proponemos, con independencia de los cursos en sí, cambios en los métodos formativos y en las propias concepciones de los procesos de enseñanza/aprendizaje que nos ayuden a cumplir con calidad, nuestro papel de gestores de la formación en las Instituciones a las que servimos.

Terminamos este trabajo con las reflexiones que nos aporta el debate europeo de educación permanente, como marco que, dado nuestro entorno, debemos tener presente.

2. CAMBIOS SOCIALES Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN.

No descubrimos nada nuevo si afirmamos que formamos parte de una sociedad en continuo cambio. En todo caso, sí puede resultar sorprendente la velocidad con que éstos se producen en los últimos años: mundialización de la economía, eclosión de las nuevas tecnologías de la información, nuevas formas y estilos de


organización social, etc. configuran una sociedad dinámica en la que la incertidumbre ante su evolución, forma ya parte de nuestro modo de pensar.

Para contextualizar estos cambios en la sociedad española, no nos basta con señalar el impacto de las nuevas tecnologías, los cambios en la producción, la internacionalización y apertura al exterior, etc. como causantes del gran cambio producido en las formas de vida y organización social.

La transformación en España en estos últimos 20 años (coincidiendo básicamente con el período de existencia de los Ayuntamientos democráticos), ha tenido que ver también con factores como: la mejora de los niveles de educación, cambios de las estructuras familiares, incorporación creciente de la mujer al mercado de trabajo, fortalecimiento del tejido social, etc. La recuperación de la democracia, el reconocimiento de los derechos políticos y sociales y la incorporación a la Unión Europea, se han producido en un breve espacio de tiempo que ha hecho estos cambios todavía más acelerados.1

A estos cambios sociales, y precisamente por estar imbricada en ellos, no ha permanecido ajena la Administración Publica. Es más, ni siquiera me atrevería a establecer una relación lineal de causa/efecto. Es decir, los modelos de Estado y el funcionamiento de la Administración, ¿Vienen determinados por la sociedad, o son también agentes de cambio?.

En cualquier caso, lo que parece evidente, tal como señala Xavier Mendoza2, es que el rol que en cada período histórico se asigna al Estado, guarda relación con el entorno económico, social y político; a su vez, a cada modelo de Estado, corresponde un determinado modelo organizativo de Administración Pública.

Desde esta perspectiva, el Estado Liberal, consecuencia de la Revolución Francesa y del nacimiento del libre mercado, se dotará de un modelo de Administración pública, cuyas señas de identidad serán el garantizar los principios de igualdad y legalidad en el ejercicio de derechos y deberes, para lo que adoptará –organizativamente hablando- el modelo burocrático de Weber.

La fuerte expansión económica, característica del período posterior a la segunda guerra mundial, será el caldo de cultivo del denominado Estado del Bienestar, singularizado por la voluntad de convertirse en prestador de servicios, asumiendo como objetivo la universalización del bienestar.

Hay plena coincidencia también, en que este modelo de Estado ha tocado fondo. Especialmente lúcido me parece el análisis que al respecto realiza el profesor Mendoza3, quién al tradicional cuestionamiento de tipo económico, añade el de la ineficacia social del modelo. Al malestar de las clases medias por el aumento de la presión fiscal necesario para el mantenimiento de los servicios que presta el Estado

1 VV.AA. “Modernización y cambio en las Administraciones Públicas”. INAP. 1995

2 Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: Del estado del bienestar

al estado relacional”. Papers de Formación nº 23. Barcelona 1996. 3 Mendoza Mayordomo, X. Opus cit. Pág. 4-5


del bienestar, hay que unir el de las consecuencias de la internacionalización de la economía y por tanto de la capacidad de competir en ese nuevo escenario que va a exigir una reducción del déficit público.

Pero además, se ha venido percibiendo una insatisfacción social respecto al funcionamiento del sector público en la prestación de sus servicios, que al carecer de presiones competitivas no se ha sentido estimulado a mejorar.

Por otra parte, en alguna medida, el Estado del bienestar, provoca una suerte de desresponsabilización colectiva. El ciudadano, el individuo, reclama –o espera- una solución de la Administración a sus problemas, antes que tomar la iniciativa para intentar resolverlos (comportamiento polizón4)..

Y por último, y a pesar de todo, hay que reconocer la persistencia de importantes problemas sociales: paro, deterioro urbanístico y ambiental en general, inseguridad ciudadana, etc., muestran la inoperancia de un Estado “omnipotente” del que se esperaba su capacidad para resolverlo todo.

En el ámbito de la Administración Local, me atrevo a afirmar que esta crisis de modelo todavía es más perceptible, por cuanto es la que actúa de manera más cercana al ciudadano, y consecuentemente será la que comenzará a diseñar nuevos modelos para adaptarse a esta nueva realidad y dar respuestas a las exigencias sociales. Más adelante intentaremos un boceto de esas nuevas formas de organización, pero antes, analizaremos las modificaciones que percibimos en el mundo Local.

2.1 Cambios en la Administración Local.

De manera esquemática, señalaría los siguientes:

a) El propio papel de la Administración Local:

Siguiendo los distintos modelos de Estado que hemos señalado anteriormente, de tener un papel garantista, regulador de derechos y deberes, etc. los Ayuntamientos se han convertido en organizaciones prestadoras de servicios, en el estado del bienestar, y tras la crisis de éste, están inmersas en la búsqueda de sus nuevas señas de identidad.

b) El rol del vecino:

De ser considerado como Administrado, o en el mejor de los casos contribuyente, en definitiva un papel totalmente pasivo, ha pasado a reclamar un lugar como ciudadano, cliente e incluso “accionista”5, en la medida que mantiene al Estado con sus impuestos; por lo tanto ejerce un rol activo, participativo, exigente.

4 García Azorín. P. “La especificidad de la gestión municipal”. Mód. I del Master en Dirección y Gestión de las A.L.” Les

Heures. Barcelona 1998. 5 Brugé, P., Amorós M. Y Gomá, R. ”Administración Pública y sus clientes: ¿Moda organizativa u opción ideológica?.” En

Gestión y Análisis de Políticas Públicas nº 1. INAP 1994.


c) Los recursos económicos disponibles:

De un período expansionista, propio de los primeros mandatos democráticos, se ha pasado a una fase de austeridad y restricción presupuestaria, obligados, tal como antes señalábamos, por las propias exigencias que emanan del nuevo escenario de mundialización de la economía.

d) Los modelos organizativos:

El modelo clásico jerarquizado en áreas, servicios y negociados, con flujos únicamente verticales y centrados exclusivamente en el expediente entendido como fin en sí mismo, está dando paso a otras concepciones más dinámicas tales como las que plantea Mintzberg6, separando línea de tecnoestructura, e incorporando las ideas de la gestión por proyectos, configurando estructuras que facilitan una mayor relación horizontal. Es más, para poder dar forma a los nuevos roles habrá que dotarse de organizaciones más flexibles y dinámicas.

e) Los métodos de trabajo:

De fijarnos sólo en los aspectos normativas, para garantizar que el expediente se adecue a derecho, hemos pasado al diseño de procesos, medición de tiempos de respuesta, etc., asumiendo los grandes cambios en las formas que nos supone la incorporación de las nuevas tecnologías.

2.2 La Administración Relacional

Este nuevo papel que precisa, que está buscando, la Administración Pública en general (y la Local en particular) como respuesta a la crisis del Estado del Bienestar, es un nuevo modelo incipiente que se ha bautizado como el del Estado relacional7.

Se caracterizaría este modelo, por el papel difuso del propio Estado, cuya función primordial estaría más en la línea de garantizar la existencia de determinados servicios, que prestarlos directamente. La línea divisoria entre lo público y lo privado dejaría de existir y el papel de la Administración sería sobre todo el de diseñar los proyectos de futuro y liderar los procesos para conseguirlos.

Como cualquier otra cuestión naciente, deberemos tomar conciencia de que estamos intentando describir una realidad que sólo existe parcialmente; por ello debe interpretarse lo que sigue como propuesta de reflexión y no como algo acabado y cerrado.

Quizá el punto de partida sería aceptar que el Estado no es capaz de resolver, por sí solo, los problemas de la sociedad. El estado moderno es un estado

6 Mintzberg, H. “La estructura de las organizaciones”. Ariel, Barcelona 1990.

7 Al parecer el término se debe a Mendoza Mayordomo, X. “Técnicas gerenciales y modernización de la Administración

Pública en España”. En Documentación Administrativa nº 223. INAP 1990


modesto, tal como dice Crozier8, Estado que reconoce la complejidad y la interdependencia presentes en los problemas sociales y que asume que la resolución de los mismos sólo puede abordarse contando con la colaboración activa de la propia sociedad.

Tres atributos básicos señala Antonio Díaz9, para comprender el modelo relacional:

a) El ciudadano emergente:

Frente a la relación de subordinación que producía el Estado Liberal, exteriorizada en los términos administrador/administrado, se pasa en el Estado del Bienestar al concepto de beneficiario, en la medida que la “prestación” estatal se convierte en el anhelo de muchos ciudadanos, con los efectos perversos que conlleva y que anteriormente ya indicábamos.

En el Estado relacional no cabría hablar ni de súbditos ni de subvencionados, y sí de “sujeto de derechos”, manteniendo posturas activas ante una Administración que a la vez que le garantiza unos derechos debe proporcionarle unas prestaciones y adecuar cauces de relación e interacción que posibiliten una verdadera cultura de la participación activa. No se trataría de un ciudadano más exigente (que también, entendida ésta en su vertiente cualitativa), sino sobre todo de alguien que no quiere ser un receptor pasivo y desea coadyuvar en la propia concepción y diseño de la prestación.

b) La sociedad civil incipiente:

Emerge también una nueva sociedad civil con una nueva cultura de la colaboración. Una sociedad capaz de compartir responsabilidades con un Estado que ha dejado de ser omnipotente y que, sin renunciar a una necesaria posición de liderazgo, asume que necesita de la sociedad para el cumplimiento de sus fines.

Ya no importa tanto quién ha hecho las cosas, cuanto el resultado obtenido. Se trata de consensuar objetivos y responsabilidades, de definir el “interés general”, y aceptar la corresponsabilidad en la ejecución y creciente protagonismo de la sociedad articulada a través de asociaciones, organizaciones sin ánimo de lucro, clubs deportivos, etc.

c) La interacción público-privado:

En el modelo relacional, las fronteras entre lo público y lo privado se difuminan. No se trata de que el Estado abdique de sus responsabilidades, o de que reduzca su ámbito de actuación. De hecho, aunque es verdad que busca la colaboración para la ejecución de las actividades públicas, también lo es que se está abriendo a nuevos

8 Crozier, M. “Etat moderne, Etat modeste”. Ediciones Fayardo. París 1987.

9 Díaz, A. “El estado relacional y la nueva gestión pública”, en Alcobendas. Plan Ciudad. Calidad y modernización en la

Gestión Pública. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.


campos hasta ahora ajenos, tales como el desarrollo económico, la promoción para atraer inversores, gestión del patrimonio para la obtención de más recursos, etc.

Se trataría por tanto, y como ya decíamos antes, de definir entre todos lo que hay que hacer, para que la ejecución posterior no se asigne en función de la naturaleza pública o privada de las entidades participantes, sino bajo el criterio de quién posee la mayor y mejor capacidad para dar respuesta efectiva a una determinada necesidad social.

Si estamos de acuerdo –a grandes rasgos- con los cambios de modelo de Estado que hemos venido dibujando, obviamente también lo estaremos en reconocer que la acción de gobierno y de gestión pública propias del Estado liberal y del de bienestar, cambian sustancialmente en el relacional, por lo que tendremos que intentar ir definiendo las competencias del nuevo gestor público que precisamos.

Gobernar ya no es sinónimo de gastar. Muy al contrario la acción de gobierno debe vincularse con la capacidad de liderar y consensuar el propio dinamismo social, de saber movilizar los recursos públicos y privados para dar respuesta a las necesidades sociales.

3. EL NUEVO EMPLEADO PÚBLICO.

En esta misma línea, el empleado público, necesita de competencias distintas a las clásicas del funcionariado. Por supuesto, debe mantener el respeto a la legalidad y objetividad, al “cumplir y hacer cumplir la ley” de la Administración más tradicional. Tampoco se trata de abandonar los aspectos gerenciales a los que nos vimos abocados en el modelo del Estado del bienestar. Lo relacional, nos pide una serie de funciones necesarias y nuevas tales como la capacidad de negociación, de establecer relaciones, de cooperar, de informar y comunicar, etc.

Es decir, a los componentes básicos funcionales de lo jurídico y lo gerencial, hay que añadir lo relacional. Para este modelo organizativo, Mendoza10 nos habla del emprendedor social, capaz de crear y gestionar complejas redes interorganizativas en las que participan tanto organizaciones públicas como privadas. El político y el gestor relacional, pues, se caracterizan tanto por la búsqueda continua de oportunidades que permitan movilizar los recursos sociales, públicos y privados, como por promover la experimentación y la innovación social en la manera de dar respuesta a los problemas y las necesidades sociales.

Seis parámetros identifica Díaz11 como diferenciadores de la gestión pública relacional:

10

Mendoza Mayordomo, X. “Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: Del estado del bienestar al estado relacional”. Opus. Cit. 11

Díaz, A. Opus cit.


1. Creérselo. Para gestionar bien lo público hay que tener cierta vocación. Además de las competencias básicas que hemos ido señalando, es imprescindible incorporar el sentido ético. Es decir, que añadidos a la eficacia y eficiencia, debemos asumir una serie de valores de respeto a la legalidad, objetividad y representación del interés general, difícilmente equiparables a los del sector privado.

2. Responsabilidad. Abundando en lo que ya apuntábamos anteriormente, quién no asuma sus compromisos en términos de tomar decisiones en relación a las personas de su unidad, los presupuestos que maneja, y en consecuencia, la obtención de unos resultados, no puede ser considerado en el estricto sentido de la palabra un gestor público.

3. Cultura de coordinación. La obtención de resultados ya no depende de un departamento, ni siquiera de una Institución, sino de la coordinación de esfuerzos de distintos departamentos, diferentes administraciones y del trabajo con otras organizaciones externas.

4. Asumir nuevos roles. Además de “conocer y aplicar leyes”, “prestar servicios para el bienestar”, el nuevo gestor público deberá asumir nuevos roles:12

- Roles decisionales : innovación, resolución de conflictos y alivio de tensiones, distribución de recursos y establecimiento de prioridades, negociación anticipando intereses departamentales y estableciendo las condiciones de cooperación.

- Roles interpersonales: de enlace, liderazgo, interrelación y cabeza visible de su unidad en las relaciones internas e interorganizativas.

- Roles informativos: de obtención, seguimiento y diseminación de información, de portavoz, estableciendo redes y sistemas de comunicación que gobiernen los flujos internos y externos de información con el entorno

5. Participación. La participación de los ciudadanos tanto individual como colectiva, es imprescindible para evitar el inmovilismo inercial de cualquier organización. Así mismo el conjunto de los trabajadores, pueden aportar el conocimiento preciso de los procesos de trabajo y de las relaciones ciudadano-administración. Por lo tanto, no es posible desarrollar el modelo relacional, si no articulamos medidas para que se dé esta participación de unos y otros: hojas de reclamaciones, sugerencias, colaboraciones voluntarias, círculos de calidad, grupos de mejora, etc., pueden ser instrumentos válidos para que se dé la citada participación.

12

Zapico, E. “La formación del directivo público en la Europa de los 90”. IEAP. Jornadas sobre Formación para la Administración en los 90. Ayuntamiento de Barcelona 1989.


6. Especificidad y complejidad de lo público. No se puede realizar una traslación de lo privado a lo público. Si bien es cierto que algunos de los roles y características que reclamamos para el nuevo gestor público, son idénticos a los del mundo privado, no lo es menos que lo público es mucho más complejo. El “cliente” del mundo privado adquiere en lo público multiplicidad de roles, según el caso; contribuyente, usuario, beneficiario…, pero también sujeto activo de derechos que va a influir en la determinación de las necesidades sociales y que además tendrá la última palabra, a través de las urnas para decidir en manos de quién pone el sector público. Es preciso conocer y asumir esta vertiente en la gestión pública.

3.1 Las competencias de este nuevo gestor público.

Vamos a intentar ahora aproximarnos a las competencias que creemos necesarias para este nuevo gestor público, aunque algunas de ellas ya se esbozan en las líneas anteriores. Para ello, hemos buscado en algunos trabajos más globales, a la vez que recopilamos algunas experiencias prácticas de Instituciones Locales que han detectado las necesidades formativas y elaborado sus planes por el modelo de competencias profesionales. Dicho de otra manera, analicemos si la selección de competencias que los propios ocupantes de los puestos de trabajo creen necesarias, coinciden - al menos en parte - con lo que dicen los diversos estudios.

En primer lugar, pongámonos de acuerdo con el concepto COMPETENCIA.

Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer13, dicen que las competencias son características fundamentales de las personas, pues indican "la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y que perduran durante un periodo razonable de tiempo".

Existen cinco tipos de características.

� Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que le impele a la acción. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través de determinadas situaciones o metas.

� Rasgos de personalidad. Son las características físicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones.

� Autocomprensión. Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma.

� Conocimiento. Información que una persona posee sobre una área de contenido específico.

13

Lyle M. Spencer, Signe M. Spencer "Competence at Work". John Wiley & Sons. New York, 1993. El nº 57 de Papers de Formació Municipal. Formación Local. Diputación de Barcelona 1999 hace un extracto de este texto. Citado también por López Camps, J. en un interesante trabajo sobre "Análisis de Necesidades Formativas". Nº 67 de Papers de Formación.


� Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o física.

Es importante reseñar, desde el punto de vista de la formación, que mientras que será más fácil actuar en al ámbito de los conocimientos e incluso en el de habilidades, los aspectos más centrales de la personalidad son más difíciles de desarrollar, pero no por ello menos trascendentes.

En este mismo trabajo, se establecen 20 competencias básicas que permiten explicar entre el 80 y el 95% de comportamientos aplicables a todos los puestos de trabajo. Se agrupan estas competencias en "clusters" a partir de los comportamientos asociados a cada una de ellas.

CCLLUUSSTTEERR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS OOTTRRAASS DDEEFFIINNIICCIIOONNEESS

1. Orientación a los resultados Orientación a los resultados, orientación a la eficiencia, interés por los estándares, centrado en la mejora, emprendedores, optimizar el uso de los recursos

2. Preocupación por el orden, la calidad y la precisión

Control, interesado en la claridad, decidido a reducir la incertidumbre

3. Iniciativa Orientación a la acción, ser decidido, orientación al futuro estratégico, aprovechar las oportunidades, proactividad.

ACCIÓN Y OBTENCIÓN DE RESULTADOS

4. Búsqueda de información Definición de problemas, centrado en la diagnosis, sensibilidad respecto a los clientes

5. Comprensión interpersonal Empatía, escuchar, sensibilidad respecto a los demás, acoger los sentimientos de los demás, diagnosticar la comprensión.

AYUDA Y SERVICIO A LAS

PERSONAS 6. Orientación al cliente Orientación a la ayuda y al servicio, centrarse en las necesidades de los clientes, asociarse con los clientes, centrado en el cliente, atender la satisfacción del cliente

7. Impacto e influencia Influencia estratégica, gestión de las impresiones, presentador, persuasión, influencia colaborativa

8. Conciencia de organización Desarrollar la organización, desarrollar a los demás. Tener conciencia de los clientes de la organización, uso de la cadena de mando, astucia política

IMPACTO E INFLUENCIA

9. Relaciones Red, uso de los recursos, desarrollo de contactos, contactos personales, orientación a las relaciones con los clientes, habilidad para hacer informes

10. Desarrollo de las personas Enseñar y formar, asegurar el desarrollo de los subordinados, coaching, refuerzos positivos, apoyar

11. Actitud de dirección: ser asertivo y uso del poder posicional

Ser decidido, uso del poder, uso de influencia agresiva, asumir el mando, enfocado a los estándares de calidad, control y disciplina

12. Trabajo en equipo y cooperación Gestión del grupo, dinamizador, resolución de conflictos, gestor de clima, motivación de los demás GESTIÓN

13. Liderazgo del equipo Tener el mando, encargarse, visión, gestión del grupo y motivación, construcción del sentido del grupo, orientación hacia los subordinados

14. Pensamiento analítico Pensar por sí mismo, inteligencia práctica, análisis de problemas, razonamiento, planificación

15. Pensamiento conceptual Uso de conceptos, reconocimiento de formas, pensamiento crítico, definición de problemas, habilidad para generar teorías COGNITIVO

16. Experiencia técnica, profesional y de gestión

Conciencia de legalidad, conocimiento de productos, expert-helper images, diagnosticar habilidades, compromiso para aprender

17. Autocontrol Resistencia al estrés, mantener la calma, no dejarse provocar

18. Confianza en sí mismo Ser decidido, ego fuerte, independencia, alta autoestima, deseo de asumir responsabilidades

19. Flexibilidad Adaptabilidad, adaptación al cambio, objetividad, permanecer objetivo, elasticidad

EFECTIVIDAD PERSONAL

20. Compromiso con la organización orientación a la misión, visión, compromiso con el cometido


Otro interesante estudio sobre competencias es el de Nuria Chinchilla y Pilar García14. Hablan de tres grupos de competencias:

� Estratégicas. Necesarias para lograr los objetivos.

� Intratégicas. Necesarias para el logro de la unidad, es decir, grado de compromiso y confianza de empleados y empresa.

� de eficacia personal. Hábitos que facilitan la relación de las personas con su entorno.

CCUUAADDRROO DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAASS CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS IINNTTRRAATTÉÉGGIICCAASS

� Visión de negocio � Comunicación

� Orientación interfuncional � Dirección de personas

� Gestión de recursos � Delegación

� Orientación al cliente � Coaching

� Red de relaciones efectivas � Trabajo en equipo

� Negociación

� Liderazgo

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS DDEE EEFFIICCAACCIIAA PPEERRSSOONNAALL

Proactividad Resolución de problemas Autogobierno

Iniciativa Intuición Disciplina

Creatividad Capacidad de análisis Tenacidad

Optimismo Toma de decisiones Autocontrol

Desarrollo personal Gestión personal Integridad

Autocrítica Gestión del tiempo Credibilidad

Autoconocimiento Gestión del estrés Honestidad

Aprendizaje personal Gestión de la incertidumbre Equidad

Este estudio consistió en someter a la valoración de cerca de 150 empresas (alrededor de 100 españolas), las competencias antes señaladas.

aunque se plasmaron algunas diferencias entre empresas españolas y de otros países, y distintas valoraciones intersectoriales (se trabajó sobre 5 sectores distintos), lo cierto es que hay cierto acuerdo, mostrándose como más importantes las 10 siguientes:

14

Chinchilla, N. y García, P. "Estudio sobre competencias directivas". Papers de Formació, nº 79. Servei de Formació Local. Diputación de Barcelona. 2001


Orientación al cliente COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS Visión de negocio

Liderazgo Comunicación

COMPETENCIAS INTRATÉGICAS

Trabajo en equipo

Toma de decisiones Credibilidad Honestidad Iniciativa

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Aprendizaje personal

3.2 Experiencias en el ámbito local.

Entrando ya de lleno en el ámbito público local, hemos analizado las experiencias de tres instituciones locales que en mayor o menor grado han intentado aproximarse al modelo de competencias a la hora de preparar sus planes de formación y que, por tanto, han elaborado sendos "diccionarios de competencias" adaptados además a distintos colectivos profesionales.

A) El Plan de Formación del Ayuntamiento de Vitoria15

Para definir las competencias necesarias para el desempeño de cada puesto de trabajo, tuvieron que hacer una gran labor de síntesis, de tal forma que agruparon las más de 150 categorías distintas en 8 grupos de Función. (Función directiva, Mandos Intermedios, Responsables Administrativos y de Gestión, Administrativa, Auxiliar Administrativa, Técnica, Subalterna y Técnico Profesional (Bomberos y Policías)

Estas competencias fueron definidas en sesiones grupales por ocupantes de los propios puestos de trabajo, por lo que aporta la visión de los empleados.

Aunque, como decimos, el estudio es muy completo, pues abarca a toda la variedad de empleados del Ayuntamiento, a modo de ejemplo recogemos únicamente tres grupos de función.

Función directiva. Competencias

Liderazgo Capacidad de Administración y Gestión

Capacidad de Dirección de RR.HH. Sentido de la Organización

Relaciones Humanas Capacidad de trabajo

Capacidad de Toma de decisiones

Planificación y Organización

Poseer conocimientos sobre legislación, normativas, métodos, técnicas y herramientas

15

De Pascual y Miguel, J.M. "La Formación por competencias en el ayuntamiento de Vitoria- Gasteiz". Ayuntamiento de Vitoria. 2000


Función Administrativa. Competencias

Poseer conocimientos específicos Habilidades de atención público/ciudadano

Poseer dominio de los temas Capacidad de adaptación a los cambios

Poseer conocimientos informáticos Habilidad crear un buen clima de relaciones

Habilidades de tramitación Tener actitud responsabilidad-disponibilidad

Poseer habilidades de organización Autoestima

Habilidades de optimización recursos Automotivación

Trabajo en equipo Actitud de visión global del trabajo

Función Subalterna. Competencias

Habilidades de desempeño Habilidades de enlace y coordinación

Habilidades de comunicación Trabajo en equipo

Organización del trabajo propio Actitud orientada al servicio a la ciudad

Actitud positiva Poseer iniciativa y motivación

Poseer conocimientos específicos del puesto, de las herramientas y de la seguridad

Han establecido 10 áreas de Formación que se correlacionan con las distintas competencias definidas en los grupos de función. Así mismo proponen un instrumento, el Mapa de Necesidades de desarrollo Formativo, en el que los propios empleados significan su situación respecto al nivel competencial requerido.

B) Plan de Formación de un Ayuntamiento16

Otro modelo a tomar en consideración es el que se nos propone en el nº 81 de "Papers de Formació Municipal", en el que nos muestran un ejemplo de Plan de Formación elaborado a partir del análisis de problemas globales del Ayuntamiento, señalando entre otras cosas los factores inductores de formación y competencias implicadas.

En el directorio de competencias que acompaña al Plan, establecen las definiciones de las 20 más importantes agrupadas en función de un ámbito, estructurado de la forma siguiente:

COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS GENÉRICAS

Relativas a la corporación

Relación interpersonal

Desarrollo personal

De Gestión

Técnicas.

16

Plá de Formació. Papers de Formació Municipal nº 81. Servei de Formació Local. Diputación de Barcelona. 2001


De cada una de las competencias se señala una breve definición así como los "comportamientos asociados", es decir, actuaciones que se esperan de la persona que ocupa el puesto de trabajo y desarrolla adecuadamente la competencia descrita. Por último, las "recomendaciones para la formación", dan idea general sobre cómo mejorar, mediante acciones formativas, la competencia concreta.

Las competencias claves son las que garantizan la consecución de los objetivos a largo plazo del Ayuntamiento, y por lo tanto se consideran imprescindibles para todos y cada uno de los miembros del mismo.

Las genéricas, son las necesarias para el conjunto de profesionales de la organización y que se presentan, además, graduadas en dos niveles de desarrollo (básico y superior)

En el cuadro siguiente podemos ver estas 20 competencias, relacionadas a su vez con los distintos colectivos del Ayuntamiento:

AMBITO COMPETENCIA COLECTIVOS

P

ER

SO

NA

L

DIR

EC

TIV

O

MA

ND

OS

PE

RS

ON

AL

T

EC

NIC

O

AG

EN

TE

S

PO

LIC

IA

PE

RS

ON

AL

A

DT

VO

PE

RS

ON

AL

DE

O

FIC

IOS

PE

RS

ON

AL

DE

A

PO

YO

1. Vocación de servicio público ��

2. Tranversalidad �� CLAVE

3. orientación a la calidad ��

4. Identificación con el Ayuntamiento �� RELATIVAS A LA CORPORACIÓN 5. Conocimiento del Ayuntamiento ��

6. Comunicación ��

7. Orientación al Usuario (Ext. e Int.) �� COMPETENCIAS DE

RELACIÓN INTERPERSONAL

8. Negociación ��

9. Adaptación y Flexibilidad ��

10. Control emocional ��

11. Honestidad ��

12. Iniciativa ��

13. Organización del tiempo y trabajo ��

14. Pensamiento conceptual ��

15. Análisis y toma de decisión ��

COMPETENCIAS DE DESARROLLO

PERSONAL

16. Trabajo en equipo ��

17. Dirección de personas �� COMPETENCIAS DE GESTIÓN 18. Planificación y control del tiempo ��

19. Capacidad técnica �� COMPETENCIAS TÉCNICAS 20. Dominio N.T.I.C. ��


C) Detección de necesidades por competencias de la Diputación de Alicante17

Durante el último trimestre del año 2000, se llevó a cabo un curso de formación que con la metodología "formación-acción" abordó el tema de "Análisis de Necesidades Formativas". Tras cada sesión de seminario, la mitad del grupo ponía en práctica lo aprendido en un Ayuntamiento, y la otra en el Área de Recursos Humanos de la Diputación.

Tras el correspondiente análisis de los objetivos estratégicos y la misión, se efectuó un estudio de fortalezas y debilidades para, conociendo la situación del área, establecer los factores clave:

Tras lo anterior, se siguieron los siguientes pasos:

� Elaboración de un diccionario de competencias genéricas, esto es, el conjunto de habilidades, actitudes y el saber ser social que deben reunir a priori los miembros de la organización.

� Validación del diccionario (que consta de 44 competencias) por parte de los profesionales con responsabilidad del Área de RR.HH. objeto del estudio, seleccionando las 8-10 más importantes para 3 familias profesionales: Mandos, Técnicos, Personal Administrativo.

� Entrevista con responsables que tienen a su cargo puestos de trabajo objeto del estudio para graduar en dos niveles de prioridad.

� Cuestionarios que se pasaron a los ocupantes de los puestos objeto del estudio, para la detección de necesidades formativas.

Mostramos a continuación el extracto de las competencias más importantes, validadas por familias profesionales:

Personal con Responsabilidad de Mando

Identificación con la Administración Toma de decisiones

Resolución de problemas Responsabilidad

Dirección Habilidad para organizar y dirigir equipos

Coordinación Liderazgo

Motivación Planificación

Personal Técnico

Orientación al logro y la calidad Iniciativa

Responsabilidad Cooperación

Trabajo en equipo Atención al usuario

Adaptabilidad Pensamiento analítico

Predisposición al aprendizaje Innovación y creatividad.

Personal Administrativo

Responsabilidad Trabajo en equipo

Atención al usuario Adaptabilidad

Predisposición al aprendizaje Conocimiento de los procesos

Eficacia y eficiencia hacia la calidad Implicación

17

Diputación de Alicante. "Informe de Análisis de Necesidades de Formación para Plan 2001". Alicante 2001.


3.3 A modo de síntesis.

De todo lo reflexionado anteriormente, entiendo que pueden extraerse algunas reveladoras conclusiones:

Por un lado veremos que el tipo de competencias que se señalan como trascendentes en el mundo de la empresa son bastantes semejantes a las que aparecen en los ejemplos prácticos que hemos analizado del mundo local, luego cada vez tiene menos sentido que a los empleados públicos se nos ponga como meta o como ejemplo a seguir el funcionamiento de la empresa privada.

Me parece de capital importancia, la trascendencia que tiene el hecho de que seamos los propios gestores de lo público quienes indiquemos y definamos esas competencias. Es decir, no es que desde algún determinado ámbito se nos diga el camino a seguir, sino que nosotros mismos delimitamos las competencias que queremos desarrollar, convirtiéndonos así en impulsores y agentes de cambio de nuestras instituciones locales.

Utilizando distintas denominaciones, "Identificación con la Administración", "Identificación con el Ayuntamiento", "Sentido de la Organización", aparece un alto grado de compromiso y lealtad para con la Administración para la que trabajamos y que -a mi entender- sería el diferencial que aporta el "servicio público" frente a la empresa privada, cuya equivalencia, hablando en términos de competencias, sería la que denominan "visión de negocio".

Otro denominador común que aparece en las distintas experiencias analizadas, y muy unido al anterior es el de "orientación al ciudadano" y "orientación al logro", a la "calidad", al "servicio a la ciudad", es decir, que no se trata solo de hacer patente que trabajamos para servir a los ciudadanos, sino que además debemos (y queremos) analizar las demandas y medir los resultados, conocer el nivel de satisfacción, etc.

A nivel interno y también de forma común, aparecen con fuerza competencias de desarrollo personal asociadas a las habilidades de comunicación, negociación, trabajo en equipo, motivación, liderazgo, etc., impensables en un modelo de Administración de carácter garantista. Por tanto, también desde esta óptica se confirman las aspiraciones de los propios empleados por desarrollarse en ámbitos que propicien el nuevo papel de nuestros Ayuntamientos.

Junto con éstas, se constatan también, otro grupo de competencias técnicas y de gestión, de carácter más instrumental: organización, planificación, coordinación, control de gestión, etc., que se complementan con las sociopersonales para el cumplimiento de los fines de nuestras Instituciones Públicas.

Por lo tanto, desde el ámbito público y desde el privado, hay cierto acuerdo en el tipo de profesionales que se necesitan.


En el futuro, y volviendo de nuevo al estudio de Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer18, estas serán las competencias hacia las que vamos:

PARA MANDOS Pensamiento

estratégico Se refiere a la habilidad de comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las tendencias competitivas, los puntos fuertes y débiles de la propia organización y saber identificar las respuestas más idóneas.

Liderazgo para el cambio

Es la habilidad de comunicar a los cointeresados la visión de la estrategia de la organización buscando su motivación y compromiso; de actuar como animador de innovaciones y de emprendedor; y de saber situar adecuadamente los recursos de la corporación para impulsar los cambios deseados.

Gestión de relaciones Corresponde a la habilidad de establecer relaciones e influir en las complejas redes necesarias para lograr que la organización obtenga buenos resultados.

PARA GESTORES Flexibilidad Representa la habilidad de cambiar las estructuras de gestión y de los

procesos de trabajo para cumplir las estrategias de la organización.

Implementación de los cambios

Se trata de liderar el cambio de forma similar a la citada para los ejecutivos. Se corresponde con la habilidad de comunicar la necesidad de cambio a los colegas y las habilidades necesarias para la gestión del cambio: comunicación, formación, etc.

Innovación empresarial

Es la capacidad de entender y valorar la diversidad de los demás.

Empowering Gestionar los comportamientos de los gestores, compartir información solicitar de forma participativa ideas a los colaboradores, fomentar el desarrollo de los empleados, mostrar receptividad ante las expectativas de los subordinados, premiar las mejoras.

Facilitar los equipos Capacidad de impulsar que personas diferentes se encuentren para trabajar eficazmente juntas y alcanzar metas comunes.

Transferibilidad Capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a diferentes ambientes y situaciones.

PARA EMPLEADOS Flexibilidad Se refiere a la predisposición a ver el cambio como una oportunidad más

que como un peligro.

Búsqueda información motivación y habilidad

para aprender

Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de aprender nuevas tecnologías y habilidades interpersonales.

Motivación por el logro

Se refiere a la orientación hacia la innovación y la mejora continua de la calidad, y a la necesidad de mejorar la productividad.

Motivación al trabajo en momentos de

presión

Representa la combinación de flexibilidad, motivación por el logro, resistencia ante el estrés y compromiso con la organización, lo cual asegura que se pueda trabajar en un ambiente de rápida transformación y de incremento de la demanda de nuevos productos y servicios en un breve espacio de tiempo.

Ser colaboradores Es la habilidad de trabajar en grupos multidisciplinarios.

Orientación al servicio del cliente

Representa el deseo sincero de ayudar a los demás, entender las necesidades interpersonales, escuchar las necesidades de los clientes; tener iniciativa para superar obstáculos que la propia organización presenta al resolver los problemas de sus clientes.

18

Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer "Competence al Work". Ya citada en la nota 13.


4. LOS NUEVOS CONTENIDOS FORMATIVOS

Por lo tanto, ¿cuáles serán las actividades formativas que desarrollen las competencias antes indicadas?

en el propio desarrollo anterior que hemos hecho de las competencias, y en las experiencias prácticas del mundo local que reseñamos quedan ya implícitas, se adivina, el sentido que han de adquirir nuestros Planes de Formación para desarrollarlas. Otro problema añadido consistirá en plantearnos ¿cómo hacerlo?

Intentamos abordar, tal como hacíamos en el capítulo anterior, estas propuestas formativas a nivel más global, dado que, en consonancia con el nivel de desarrollo de cada institución, las concreciones en acciones formativas habrán de ser necesariamente distintas.

4.1 Conocimiento / Identificación con nuestra Institución

Hemos visto que con distintas denominaciones han venido apareciendo estas competencias, comunes a distintos grupos de función. Desde nuestra interpretación tendría que ver con el conocimiento de la "cultura organizativa" de cada Institución.

Por lo tanto, tendremos que incluir acciones formativas específicas, o quizás mejor, módulos o iniciativas a incluir en otras con cierto carácter transversal, donde se aborden estructura, funcionamiento y cultura de nuestra organización.

No se trata, desde mi punto de vista, de transmisiones miméticas de lo que existe, sino que muy al contrario, ha de hacerse desde visiones críticas, pues somos parte activa, responsable por tanto, de la definición de esas culturas.

Lo que quiero decir es que entiendo la "Identificación con la Institución" desde un papel proactivo, participativo de todos los empleados para la creación y cambio -en su caso- de los valores constitutivos de su cultura. Sólo desde la participación es posible el compromiso, y únicamente desde éste, podemos hablar de Identificación.

El Directorio de Competencias del Plan de Formación19 que antes hemos analizado, define con claridad la "Identificación con el Ayuntamiento" como "capacidad y deseo de orientar los propios comportamientos en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos del Ayuntamiento, incorporando los valores como propios y transmitiéndolos mediante la propia conducta."

En esta línea serán imprescindibles actividades de formación, comúnmente llamadas como "de acogida", pensadas para el personal de nuevo ingreso donde se explicasen las cuestiones básicos de funcionamiento, estructura, organización, valores, etc.

19

Plá de Formació. Opus cit. pág. 30


Necesariamente, habría otras acciones tales como el desarrollo de gabinetes e instrumentos de comunicación interna, o la elaboración y difusión de documentos sobre la propia organización que facilitarían el desarrollo de este grupo de competencias.

4.2 Calidad

La calidad, más allá de modas, modelos aplicables, certificaciones, etc., aplicada al trabajo la contemplamos desde una triple vertiente:

A) Orientación al ciudadano: Trabajar con calidad desde este aspecto significa analizar las necesidades y demandas de nuestros ciudadanos, comprobar el nivel de satisfacción de los servicios que prestamos, tener canales estables que posibiliten la participación de los ciudadanos en los asuntos municipales, etc.

B) Normalización y simplificación de procesos: A nivel interno, calidad tiene que significar eficiencia, eficacia, economía, etc. es decir, tenemos que ser capaces de hacerlo lo mejor posible, en el menor tiempo y al mínimo coste.

Para ello habrá que estudiar los procedimientos y circuitos de nuestras Instituciones para implementar las mejoras que redunden en una simplificación de tiempos y costes.

C) Sistemas participativos: La calidad solo es concebible en la medida que todos los miembros de una organización, desde sus distintos niveles de responsabilidad, se sientan protagonistas y parte imprescindible en su desarrollo.

Para ello hay que fomentar la iniciativa y participación; que las propuestas sean oídas, recogidas, analizadas y, en su caso, implementadas. Círculos de calidad, grupos de mejora, etc. son algunas de los instrumentos válidos para esto.

Por lo tanto, vista desde esta triple vertiente, la calidad estaría directamente implicada en el desarrollo de competencias bien distintas, tanto las enunciadas como "orientación al logro y la calidad" "Atención al ciudadano" "Orientación al usuario interno y externo", como las de "Habilidades de tramitación" o las de "trabajo en equipo" "Iniciativa" "cooperación", etc.

Como consecuencia de todo ello, las acciones formativas que tendremos que poner en marcha, o que seguir programando, tendrán que estar directamente relacionadas con:

� Información y atención al ciudadano

� Sistemas para la detección de las demandas y necesidades de los ciudadanos.

� Sistemas de evaluación

� Análisis y normalización de actividades


� Gestión de procesos

� Trabajo en equipo

� Desarrollo de habilidades personales: comunicación, atención telefónica, escucha, negociación, etc.

Como nos ocurría en el caso anterior, la organización como tal habrá de potenciar la elaboración de guías de servicio de la Institución, Cartas de Servicios de diversos departamentos, etc., cuestiones ellas que escapan a la responsabilidad de los departamentos de formación, pero que son imprescindibles para avanzar en el sentido que nos proponemos.

4.3 Desarrollo de Habilidades Personales

Las nombrábamos hace un momento al hablar de la vertiente participativa de la calidad. El desarrollo de habilidades personales y sociales, debe constituir, desde mi punto de vista una de las partes nucleares más ambiciosas de nuestros Planes de Formación.

En el acercamiento al diseño de competencias del nuevo empleado público local, capaz de impulsar procesos de modernización, de llevar adelante la Administración relacional, hemos visto que, las que más peso específico tienen son precisamente éstas.

Por lo tanto, las programaciones formativas deberán incluir y/o mantener, acciones formativas sobre: comunicación, negociación, resolución de conflictos, trabajo en equipo, estrategias para reuniones, entrevistas, etc.

4.4 Habilidades Directivas

Por el lugar estratégico que ocupan y su capacidad de decisión, los profesionales con mando en el ámbito de la Administración Local son claros a la hora de impulsar, o por el contrario, detener, procesos de modernización y mejora.

Muchas veces confundimos la necesaria promoción profesional con la obtención de sucesivas jefaturas en la escala jerárquica municipal. Seguro que todos nosotros, conocemos ejemplos de empleados y técnicos eficaces, comprometidos, respetados, que para que pudieran ver reconocido su esfuerzo, les hemos convertido en insatisfechos jefes de negociado, sin ningunas ganas de asumir sus nuevas responsabilidades, es decir, hemos reconvertido a un buen "técnico" en un "mal jefe".

Por otro lado, la función directiva en general está bastante desprofesionalizada, a falta de referentes y modelos que hemos tenido que ir a buscar al sector privado. Las propias estructuras, también, se muestran excesivamente rígidas, de tal forma que se produce, en muchos casos, una suerte de doble lenguaje: "te nombro jefe, te doy ciertas responsabilidades pero apenas si vas a poder tomar alguna decisión con respecto a tu equipo de trabajo, del orden de informar sobre las vacaciones o los días de asuntos propios."


En esta línea, actividades formativas específicas para directivos superiores y mandos intermedios van a ser necesarias. Estas acciones deben incluir tanto aspectos de liderazgo, motivación, dirección de equipos, etc., como otras más técnicas tales como: delimitación de objetivos, determinación de indicadores, evaluación del desempeño, etc.

4.5 Ética del Servicio Público

Dejar casi para el final esta propuesta no debe significa, ni muchísimo menos que tenga menor rango de importancia. Todo lo contrario.

Con mucha frecuencia se dice ( e incluso se hace) que es necesario incorporar herramientas de gestión del mundo privado al servicio público. Sin embargo, y más allá de la efectividad de estos instrumentos, tienen que existir valores diferenciales de lo público. Hay que tener, por qué no decirlo, vocación de servicio público.

Entiendo esa vocación, como el sentido ético que implica la gestión de los asuntos de toda una comunidad, el respeto a la transparencia, a la legalidad y a la objetividad. Trabajar para nuestros conciudadanos es un privilegio, pero no es el sentido de ser "propietarios" de un puesto de trabajo para toda la vida, como dicen nuestros detractores, sino porque nos sentimos servidores públicos, porque tenemos espíritu de servicio.

Yo creo que esta materia, esta "asignatura" es imprescindible en nuestros Planes de Formación. No obstante, y como se atisbará, se trata de transmitir valores y -por tanto- es difícil implementarlo en acciones formativas "ad hoc".

En este sentido, y más allá de que seamos capaces de programar actividades concretas cuyo objetivo sea éste, nos encontramos ante una disciplina que debe ser transversal, es decir, debe impregnar todas y cada una de las actividades formativas del Plan y, sobre todo, la mejor forma de transmitir esta vocación por lo público, será a partir de nuestro comportamiento cotidiano.

4.6 Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación

aunque estamos refiriéndonos durante todo el tiempo a competencias de carácter genérico, no podemos olvidarnos, hablando de formación, de la transcendencia de las nuevas tecnologías de la Información y la comunicación (NTIC)

En la sociedad del conocimiento hacia la que caminamos, el papel de las NTIC es cada vez más creciente y cambiante. Impregna, de hecho, nuestras propias vidas y está produciendo modificaciones en nuestro quehacer cotidiano: tipo de comunicación, distribución del tiempo, formas de trabajo, etc.

Por ello creo que es importante que las consideremos dentro del ámbito genérico.


Si hacemos un análisis de qué tipo de formación hemos venido desarrollando en los últimos años, veremos que, con independencia del indicador que utilicemos, la formación en informática y nuevas tecnologías es a la que más nos hemos dedicado. Tomando como referencia el año 1999, último sobre el que se ha rendido Memoria20, veremos que (y estoy hablando únicamente de la Administración Local) el 42,5% de las ediciones de cursos han sido de esta área, lo que supone el 45,5% de las horas lectivas desarrolladas y el 30,8% de los alumnos formados.

Sin embargo, y aún reconociendo el grado de implantación de las nuevas tecnologías en el mundo local, aun tendríamos que añadir nuevos esfuerzos. En los trabajos de evaluación todavía observamos con cierta desesperanza, desviaciones importantes respecto a la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.

En este sentido, posiblemente no se trate tanto de aumentar ostensiblemente la oferta de cursos, cuestión que difícilmente podremos hacer, cuanto de buscar fórmulas que nos ayuden a transmitir más las ventajas y posibilidades de su uso. Es decir, tenemos que lograr un cambio de actitud, un cambio de cultura respecto al uso de las herramientas informáticas, y no conformarnos únicamente con procesos de enseñanza/aprendizaje que se quedan en las habilidades.

Al paso que avanzan las nuevas tecnologías (y tal es el uso de las mismas en todos los ámbitos) que dentro de poco tendremos que hablar de una nueva clase de analfabetos, aquellos que no sean capaces de utilizar con cierta fluidez estas tecnologías.

Por lo tanto, debemos realizar autocrítica respecto al resultado que estamos obteniendo con la formación en informática y nuevas tecnologías (casi la mitad de nuestros planes) y obrar en consecuencia.

5. NUEVAS FORMAS Y ESCENARIOS PARA APRENDER

No obstante, el debate no podemos plantearlo únicamente en términos de qué cursos hacemos y cuáles no. Hay que reflexionar también en cómo lo hacemos, en los aspectos metodológicos.

5.1 Metodologías formativas

Aunque es verdad que podemos crear procesos de enseñanza/aprendizaje desde multitud de métodos y que ninguno de ellos es ideal, no lo es menos que el método más eficaz es aquel que provoque más actividad por parte del alumno. Es decir, que partiendo de la máxima de que "se aprende lo que se hace", en formación de adultos deberemos procurar el uso de métodos que sitúen al alumnado ante la necesidad de que resuelvan problemas concretos.

En esta línea, las formas en cómo aprenden los individuos adultos debe ser una constante de nuestra investigación. Nuestra responsabilidad como gestores de la 20

INAP. Propuesta de Formación Continua. Memoria de Gestión 1999. Madrid 2000


formación no es desarrollar dentro de un calendario una serie de cursos, sino que se cumplan los objetivos formativos propuestos y - en consecuencia- se resuelvan los problemas que justifican la inclusión de esas acciones formativas en el Plan. Para logrado, no es baladí plantearse la cuestión metodológica.

5.2 Calidad en la Gestión

Para gestionar la formación debemos diseñar modelos de calidad donde analizar las necesidades y evaluar los resultados no sea algo excepcional.

Solo podremos hablar de utilidad y rentabilidad de la formación en la medida que seamos capaces de demostrar que estamos ayudando a resolver problemas en nuestras instituciones y que consigamos profesionales que se sientan satisfechos en la ejecución de sus tareas.

Si queremos hablar de inversión de la formación, tendremos que utilizar indicadores distintos a los habituales de número de ediciones, horas lectivas o alumnos formados. Disminución de plazos a la hora de prestar un determinado servicio, número de quejas planteadas por los ciudadanos, índice de satisfacción general del alumnado respecto a los cursos, grado de implantación de los aprendizajes, etc.

5.3 Formación "a medida"

En la medida que las unidades a las que prestamos servicio vayan avanzando en procesos de modernización y mejora, planteen objetivos, establezcan planes de formación para sus miembros, evalúen resultados, etc., nos harán llegar demandas de formación muy concretas y adaptadas a las peculiaridades de sus estructuras y funciones.

Cada vez más, por tanto, debemos diseñar planes de formación a medida de todos y cada uno de nuestros clientes. Obviamente mantendremos formación estándar, pero sólo para las cuestiones más instrumentales y genéricas.

Para dar respuesta a estas nuevas demandas, tendremos que adaptar tanto las estructuras de nuestros departamentos de formación como las cualificaciones del personal adscrito a los mismos.

5.4 Las Organizaciones como Espacios de Aprendizaje

Debemos romper con la ida de formación entendida como sumatorio de acciones formativas, que configuran un plan de cumplimiento anual y que se desarrollan entre las cuatro paredes de un aula durante unos tiempos previamente establecidos.

Hay que impregnar a la Institución de la cultura de la formación, de tal manera que se optimicen las propias situaciones de aprendizaje que cotidianamente se dan en el seno de la misma.


Alternativas como la creación de la figura de los tutores que se hacen cargo de los nuevos profesionales que acceden a la Institución, grupos de trabajo que se crean entre empleados para analizar y resolver problemas, distribución de artículos y materiales elaborados dentro del propio Ayuntamiento, etc. propician, sin duda, el aprendizaje profesional.

Posibilitar que dentro de la organización se compartan conocimientos y experiencias, fomentar una cultura que reconozca lo que cada uno puede aprender del otro en particular y del grupo en general, también debe formar parte de la función formación.

5.5 Autoformación y Formación a Distancia

El autoaprendizaje guiado por un experto, la autoformación a partir de buenos materiales docentes, la formación a distancia o incluso fórmulas mixtas, pueden resolver tradicionales problemas espacio-temporales relacionados con la formación, democratizando la misma en el sentido de que la hagamos más universal.

La revolución tecnológica pone a nuestra disposición una ingente cantidad de recursos tecnológicos que hemos de ser capaces de explotar para implantar estas nuevas fórmulas de aprendizaje.

Poner en marcha sistemas de teleformación es más una necesidad que una moda. En ámbitos como los que nos movemos, por ejemplo, las Diputaciones, hay empleados de Ayuntamientos que, su lejanía geográfica, y teniendo en cuenta el reducido tamaño de sus efectivos, sólo podremos atenderles con teleformación. No debemos olvidarnos, además, que estos empleados tienen idénticos derechos que los de los grandes Ayuntamientos para acceder a la formación, al igual que los vecinos de los pueblos tienen que recibir servicios de calidad del mismo nivel que los de las grandes ciudades.

6. FORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

De alguna forma querría terminar como empecé, esto es, haciendo referencia a los grandes cambios a los que nos vemos sometidos y que repercuten en nuestras Administraciones Locales. Por otra parte, hablar hoy en día de Formación, dentro de Europa, y con independencia de que se trate sólo del mundo municipal no puede hacerse sin referirnos al Memorandum sobre el aprendizaje permanente21.

La Europa de hoy está cambiando a un ritmo comparable al de la Revolución Industrial, dice este documento, y añade: "La tecnología digital está transformando todos los aspectos de la vida de la gente, y la biotecnología puede, algún día, cambiar la propia vida. El comercio, los viajes y las comunicaciones a escala mundial amplían nuestros horizontes culturales y cambian las pautas de competencia de las economías. La vida moderna ofrece mejores oportunidades y opciones a los ciudadanos, pero también entraña mayores riesgos e incertidumbres. La gente tiene la libertad de adoptar diversos estilos de

21

Comisión de las Comunidades Europeas "Memorandum sobre el aprendizaje permanente". Bruselas 2000, http://europa.eu.int/comm/education/life/memoes.pdf


vida, pero también la responsabilidad de dar forma a sus propias vidas. Hay más gente que prolonga su educación y su formación, pero aumenta la disparidad entre aquellos que gozan de una cualificación suficiente para mantenerse a flote en el mercado de trabajo y los que quedan irremediablemente en la cuneta. La población europea también está envejeciendo rápidamente. Este fenómeno va a cambiar la composición de la población activa y las pautas de demanda de servicios sociales, sanitarios y educativos. Por último, no olvidemos que las sociedades europeas se están convirtiendo en mosaicos interculturales. Esta diversidad

encierra un gran potencial para la creatividad y la innovación en todos los ámbitos de la vida."

Desde un punto de vista laboral, nos vemos abocados a un mundo en el que se cambiará varias veces no sólo de trabajo sino incluso de profesión; aún en el caso de permanecer en la misma empresa, y la Administración Local no será ajena a ello, deberemos aprender constantemente nuevos métodos y fórmulas.

Todos estos cambios son elementos de una transición general hacia una sociedad del conocimiento, cuya base económica es la creación e intercambio de bienes y servicios inmateriales, por lo que es sumamente ventajoso gozar de información, conocimientos y capacidad de actualización.

En la sociedad del conocimiento lo principal es la capacidad humana para generar y utilizar conocimientos de modo eficaz e inteligente, sobre una base en continua transformación. Para desarrollar esa capacidad, la formación será una de las mejores herramientas.

El Memorandum, elaborado a partir del Consejo Europeo de Lisboa celebrado en marzo de 2000, pretende un debate a escala europea en torno a una estrategia global para implantar el aprendizaje permanente a nivel individual e institucional, en todos los ámbitos de la vida pública y privada.

Seis mensajes claves plantea este documento que estimo muy pertinentes para finalizar esta intervención sobre los nuevos contenidos de la formación.

Mensaje clave nº1.- Nuevas cualificaciones básicas para todos

El objetivo es garantizar el acceso universal y continuo al aprendizaje, con objeto de obtener y renovar las cualificaciones requeridas para participar de forma sostenida en la sociedad del conocimiento.

Las nuevas aptitudes básicas que se citan en las conclusiones del Consejo de Lisboa, son las cualificaciones en materia de:

� Tecnología de la Información

� Idiomas

� Cultura Tecnológica

� Espíritu empresarial

� Habilidades para la socialización


Cuando se habla de estas materias, se hace ya en términos de cualificaciones básicas, es decir, que en la sociedad del conocimiento ya no podemos hablar de las capacidades básicas de lectura, escritura y operaciones matemáticas simples como las mínimas necesarias. Efectivamente, la carencia o inadecuación de las competencias, particularmente en TIC, se considera en general una clara justificación de la persistencia de altos niveles de desempleo en regiones y sectores concretos, así como de grupos sociales desfavorecidos.

Mensaje clave nº2.- Más inversiones en recursos humanos

El objetivo es aumentar visiblemente la inversión en recursos humanos, para dar prioridad al capital más importante de Europa: sus ciudadanos.

El propio Consejo de Europa establece como meta un aumento de la inversión anual per cápita en recursos humanos, a la vez que cree necesario desarrollar plenamente incentivos a nivel individual.

Desde cofinanciar la formación, al desarrollo de los permisos individuales de formación o cursos específicos de actualización tras largas temporadas de ausencias (por ej. premisos parentales), son fórmulas válidas que se proponen.

Los interlocutores sociales tienen un importante papel en la negociación de convenios, tanto para establecer vías de cofinanciación, cuanto para crear condiciones de trabajo más flexibles que faciliten la práctica de participación en cursos de formación.

Mensaje clave nº3.- La innovación en la enseñanza y el aprendizaje.

Objetivo: Desarrollar métodos y contextos eficaces de enseñanza y aprendizaje para el aprendizaje continuo a lo largo y ancho de la vida.

Debemos reconocer que, sorprendentemente, mientras que la sociedad ha cambiado a todos los niveles, permanecen viejas prácticas docentes. En el propio documento se reconoce que "la mayoría de las prestaciones de nuestros sistemas de educación y formación siguen estando organizadas y siendo enseñadas como si los modos tradiciones de planificar y organizar nuestras vidas no hubieran cambiado desde hace por lo menos medio siglo"22

Por lo tanto hemos de investigar respecto a como se produce el aprendizaje, a cómo aprenden las personas y caminar hacia sistemas didácticos centrados en el usuario, aprovechando los nuevos recursos tecnológicos.

Mensaje clave nº4.- Valorar el aprendizaje

Objetivo: Mejorar significativamente las maneras en que se entienden y valoran la participación en el aprendizaje y sus resultados, sobre todo en lo que atañe al aprendizaje no formal e informal.

22

Memorandum. Opus cit. pág. 15


en el mercado de trabajo, nos guste o no, los títulos y certificados son una referencia importante para justificar niveles de cualificación.

A la vez, estaremos de acuerdo en que no todas las prácticas educativas al uso merecen un reconocimiento oficial.

Es un debate abierto, también en nuestro país, enmarcado en el Instituto de Cualificaciones.

Mensaje clave nº5.-Redefinir la Orientación y el Asesoramiento

Objetivo: Lograr que todos los ciudadanos de Europa, a lo largo de toda su vida, puedan acceder fácilmente a una información y un asesoramiento de calidad acerca de las oportunidades de aprendizaje.

Mientras que anteriormente solo se tomaba una decisión en la vida, al terminar los estudios, para acceder al mundo laboral, hoy todos necesitamos información y consejo sobre cómo debemos proceder en varios momentos de nuestra vida y, a veces de forma impredecible.

En este contexto, se requiere un nuevo enfoque que considere la orientación como un servicio continuamente accesible para todos.

En la sociedad del conocimiento, ya no cabe una orientación profesional basada en oferta y demanda, El punto de mira han de ser las necesidades y expectativas de los interesados, puesto que el objetivo es el desarrollo personal y profesional de los mismos.

Mensaje clave nº6.- Acercar el aprendizaje al hogar

Objetivo: Ofrecer oportunidad de aprendizaje permanente tan próximas a los interesados como sea posible, en sus propias comunidades y, cuando proceda, con el apoyo de las Tecnologías de la comunicación.

Una vez más se insiste en la necesidad de acercar los servicios a los usuarios. Si el aprendizaje se produce mayoritariamente en el entorno más cercano al ciudadano, habrá que buscar las fórmulas que lo consigan.

De nuevo debemos referirnos a las nuevas tecnologías por el importante potencial que nos aportan para llegar a poblaciones dispersas, aisladas y generalmente más desfavorecidas.


El reto que tenemos planteado es transcendental y el camino a recorrer, apasionante. El escenario en el ámbito en que nos movemos: Formación en la Administración Local, es esperanzador.

El Acuerdo de Formación Continua, aun a pesar de las críticas que podamos hacerle, nos aporta un marco conceptual y financiero idóneo, con la suficiente flexibilidad para adaptarlo a cada realidad.

En nuestra manos está el resto.

Alicante, diciembre 2001

tabla de contenidos - diputación de...

Documents