revista planificación estrategica
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Revista de la asignatura: Desarrollo Gerencial y LiderazgoTRANSCRIPT
Marzo, 24 de 2012
Volumen 1, nº 1
”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”
José Martí.
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA DE GERENCIA EMPRESARIAL
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La planificación es un proceso básico el
cual nos da la posibilidad de escoger los
objetivos, determinando la manera en la
cual lo vamos a alcanzar, partiendo des-
de un antecedente de la historia empre-
sarial y una motivación que marca un
futuro visualizado acorde al entorno y los
conocimientos que se puedan com-
prender. Es importante que nos referimos
a una organización, se establezcan pla-
nes junto con una buena planificación
estratégica, en donde prevalezca la
unión de los recursos internos con las
oportunidades del entorno empresarial,
con la meta de disminuir aquellas debili-
dades internas y las amenazas que pue-
dan llegar a afectar el desarrollo de las
actividades de una empresa.
La planificación estratégica puede resul-
tar de mucha ayuda para fijar diferentes
lineamientos de acción los cuales suelen
orientar las decisiones y los resultados
que se presentaran en el futuro. Esta re-
presenta el punto de partida para un
excelente desempeño en el área corres-
pondiente a cada empresa, así como,
la herramienta disponible de la cual se
necesita para enfrentar este tipo de
desafíos. En este sentido, la meta de la
planificación estratégica es lograr un
mejor desempeño de las funciones en
una empresa ya que la misma permitirá
una mejor organización, gestión y admi-
nistración en cada sector de una em-
presa.
La planificación estratégica, está enfo-
cada en poder facilitar los medios nece-
sarios para que la empresa pueda cum-
plir con todas las metas que se propuso
lograr durante el desarrollo de su ca-
mino, y es importante determinar que la
planificación es la primer factor que de-
bemos tener en cuenta a la hora de lle-
var a cabo una empresa, sin importar la
envergadura de la misma. La planifica-
ción estrategia se encarga de idear
aquellas estrategias comerciales, que
pueden servir para un buen desempeño
de la empresa en su ámbito de negocio.
Es importante que tengamos en cuenta
que la planificación estratégica en una
empresa, puede ser llevada a cabo por
cualquier administrador que se encuen-
tre capacitado para elaborar los dife-
rentes planes, con los cuales la empresa
se guiara para su desarrollo. Esta debe
ser trazada con inteligencia, eficacia y
eficiencia por lo que es un trabajo bas-
tante arduo que puede llegar a realizar-
se en 2, 3 y hasta 6 meses, dependiendo
el área en la cual se vaya a aplicar.
Editorial
2
CONTENIDO
Tácticas y Estrategias
................................ 4
Planificación ......... 5
Enfoque Estratégico
................................ 6
Modelo de Cambio
de la PE .................. 7
Ventajas y Desventa-
jas de la PE ............ 9
Conceptos claves
de la PE .................. 10
Etapas de Planifica-
ción ........................ 14
La Empresa y el En-
torno ....................... 16
Análisis FODA ........ 17
Las 7S ...................... 19
Aplicación de la he-
rramienta Gerencial
en la Empresa CVAL
................................ 20
Conclusiones ........ 27
Bibliografía ............ 28
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
es la clave para hacer de tu Empresa un
negocio exitoso y aumentar tus utilidades.
Recuerde Lo
único
permanente es:
“EL CAMBIO”
3
"Mario Benedetti nació el 14
de septiembre de 1920, en
Paso de los Toros, Departa-
mento de Tacuarembó, Repú-
blica Oriental de Uruguay.
Verdadero cronista de su ciu-
dad (Montevideo) y de su
tiempo, Benedetti fue un prolí-
fero intelectual - aproximada-
mente 80 títulos publicados."
TACTICA Y
ESTRATEGIA
Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos
Mi táctica es
hablarte
y escucharte
Construir con palabras
un puente indestructible
Mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos
Mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón
ni abismos
Mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple
Mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites.
4
Se podría definir como:
Aproximarse al futuro desde el presente para con-
formarlo sobre la base de las ideas de las personas
que participan.
Decidir con anticipación :¿Qué hacer?¿Cómo ha-
cerlo? ¿Con qué? ¿Cuándo ? y ¿Quién debe ha-
cerlo?.
Táctica y Estrategias
Planificar:
Planificación Concepto
"La planificación, como función del proceso de administra-
ción, consiste en determinar con anticipación los objetivos
tendentes a satisfacer definidas necesidades, así como se-
ñalar las actividades o tareas que deben realizarse y los re-
cursos que se requieren para poder alcanzar los objetivos
propuestos, en un tiempo también determinado."
Etapas básicas del
proceso de Planificación
Esencia de la Planificación
Planificar es decidir por anti-
cipado:
Lo que ha de hacerse,
¿Cómo, cuándo y dónde
hacerlo?;
¿Quién lo ha de hacer?
¿Con qué?
Los Planes difieren en cuanto
a:
Duración: Pueden ser a
corto, mediano y largo
plazo.
Campo de actuación: fi-
nancieros, comerciales, de
personal.
Niveles: General de la em-
presa, Departamento o
unidad productiva, indivi-
dual.
Diagnóstico de las necesidades.
Fijación de objetivos.
Desarrollo de premisas.
Determinación de cursos opcionales de acción.
Evaluación de los cursos opcionales de acción.
Selección de las alternativas.
Elaboración de los planes derivados.
Cuantificación de los planes, a través de los presu-
puestos.
Objetivos de la
Planificación
Reducir la incertidumbre y favorecer el cambio.
Concentrar la atención en los objetivos.
Posibilitar la operación económica.
Ayudar a los directivos a controlar.
Participación.
Eficiencia, efectividad y eficacia.
Coordinación.
Flexibilidad.
Continuidad.
Integración vertical y horizontal.
Principios de la Planificación
5
ESTRATEGIAS
Es la combinación lógica
de actores, factores y ac-
ciones (seleccionadas en-
tre combinaciones alter-
nativas) para lograr un ob-
jetivo dado, considerando
un conjunto de condicio-
nes que se encuentran
parcial o totalmente fuera
del control de los actores.
Vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de
Las barreras.
6
Ver la organización como un sistema abierto e insertado.
en un escenario social, económico y político.
Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: pro-
ductos y servicios.
Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución
de problemas principales, logro de los objetivos estraté-
gicos y control de funciones esenciales.
Ampliación de las interacciones y participación humana.
Descentralización en la toma de decisiones.
Principios orientadores.
Ética y valores humanos.
Pertinencia a necesidades específicas. Atención perso-
nalizada/regionalizada.
Enfoque Estratégico
Planificación Estratégica
“Análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos
fuertes y débiles de la firma, y la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos
que mejor satisfagan los objetivos.” Ansoff H. I. Deckler, R. P. y Hayes, R. L.
7
TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.
Ocurre que había que hacer un trabajo en equipo importante y TODOS sabía que
ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA podía haberlo hecho pero NADIE lo hizo.
ALGUIEN se enojó cuando se enteró, porque le hubiera correspondido a TODOS. El
resultado fue que TODOS creía que lo había hecho CUALQUIERA y NADIE se dio
cuenta de que ALGUIEN no lo haría. ¿Cómo termina la historia ?:
ALGUIEN reprochó a TODOS porque en realidad NADIE hizo lo que hubiera podido
hacer CUALQUIERA.
F
A
B
U
L
A
8
“No hay inteligen-
cia allí donde no
hay cambio ni ne-
cesidad de cam-
bio”
Hebert George
Wells.
9
Ventajas de la Planifica-
ción Estratégica
La Planificación estratégica ofrece
pautas congruentes para las activida-
des de la organización. Al servirse de
ellas los gerentes dan a su organización
objetivos definidos con claridad y méto-
dos para lograrlos. Además, el proceso
de planificación los ayuda a prever los
problemas antes que surjan y afrontar-
los antes que se agraven.
Ayuda a los gerentes a reconocer las
oportunidades seguras y riesgosas, ade-
más de elegir entre ellas. El análisis cui-
dadoso que ofrece la planificación es-
tratégica le suministra mayor cantidad
de información que necesitan para to-
mar buenas decisiones.
Reduce al mínimo la posibilidad de
errores y sorpresas desagradables, ya
que los objetivos, metas y estrategias
sometidos a un estudio riguroso.
Desventajas de la Plani-
ficación Estratégica
La principal reside en el peligro de crear
una enorme burocracia de planificado-
res que pueden perder contacto con
los productos y clientes de la empresa.
Algunas veces pasan años para recu-
perar la enorme inversión de tiempo,
dinero y personal que puedan requerir
un sistema de planeación formal.
La planeación en ocasiones tiende a
limitar la organización a la opción más
racional y exenta de riegos.
Los gerentes aprenden a desarrollar só-
lo aquellas estrategias y objetivos que
puedan soportar el análisis detallado
del proceso de planeación, evitando
así, las oportunidades atractivas que
supone un alto grado de incertidumbre
o que son difíciles de analizar y comuni-
car.
10
Misión:
Es la razón de ser de la organización, para
qué existe, cuál es su función social, qué hace
o debe hacer.
Es el punto de partida de la estrategia y lo
que le da cohesión e integridad a la organiza-
ción.
La Misión debe:
Tener estabilidad en el tiempo aunque
puede ser ajustada.
Quedar claramente definida, escrita y di-
vulgada a todos los trabajadores de la or-
ganización
Visión:
Comprensión compartida de lo que debe ser
la organización y cómo debe cambiar.
Imagen mental de un estado futuro deseable
y posible para la organización.
La Visión debe:
Comprometernos de corazón.
Movilizar nuestra conciencia.
Motivar las preocupaciones y necesidades
profundas.
Estar basada en dos profundas necesida-
des humanas: calidad y dedicación
Reflejar los valores prioritarios
Engendrar autorreflexión personal
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspi-
raciones de un individuo o grupo de individuos dentro de
una organización.
Es un estado futuro deseado de una organización o de
uno de sus elementos
Son las metas principales que se persiguen, que prescri-
ben un ámbito definido y sugieren la dirección a los es-
fuerzos de planeación de una organización.
Objetivos
Estratégicos
LOS OBJETIVOS DEBEN SER:
1. Pertinentes: apoyan la misión
2. Evaluables: cuantitativa y/o cuali-
tativa
3. Factibles: posibles de lograr
4. Aceptables: armónicos con el siste-
ma de valores de la institución
5. Asequibles: al alcance de las per-
sonas
6. Motivadores: generan interés
7. Comprensibles: sencillos y claros
8. Comprometedores: obligan moral-
mente a su cumplimiento y son ob-
jeto de evaluación
11
12
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definición clara de las metas y priorida-
des de la organización ¿Qué quiero?,
¿Cuándo?, ¿Dónde?.
ESTRATEGIAS
Vías, modos para conducir la organiza-
ción hacia el logro de los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?
FUNCIONES
Conjunto de propiedades y relaciones
de la organización que identifican
áreas de trabajo.
¿A quiénes le corresponde el objetivo?
TAREAS
Conjunto de acciones concretas para el
logro de los objetivos y que constituyen
el vínculo entre las funciones y los objeti-
vos de la organización.
¿Qué actividades debo realizar?.
CRITERIOS DE MEDIDA
Los indicadores que permiten evaluar el
cumplimiento de las tareas y a su vez de
los objetivos.
¿Por qué los objetivos son categoría rectora de la
organización?
Las Barreras
Son los obstáculos que se interponen entre
la misión y la visión
Son elementos negativos que interfieren en
el cumplimiento de los objetivos
Pueden ser externas e internas.
Representan desafíos o retos a la dirección
de la entidad.
Son problemas a solucionar indefectible-
mente
Son indicadores de futuros conflictos si se
dejan de resolver
Planes de acción:
Son descripciones concretas de lo que va a
suceder.
Representan las vías detalladas de imple-
mentar las estrategias y vencer las barreras.
Se basan en los recursos y son adaptables a
las contingencias, son prácticos.
Contienen las tareas específicas con los re-
sultados esperados, los recursos de todo ti-
po necesarios para materializarlas
Dejan claramente definidos tanto el plazo
en que deben cumplirse como las personas
o funcionarios responsables y los participan-
tes en su cumplimiento
13
Etapas de la Planificación estratégica
CONCERTACION
Se refiere a:
1.- Seleccionar los integrantes del Equipo
Coordinador del proceso.
2.- Definir los principios orientadores del
proceso.
3.- Establecer compromisos entre el Equi-
po Coordinador y la Dirección.
4.- Divulgar el proceso.
Elementos de partida:
1.- Voluntad de cambio de la Dirección.
2.- Legitimar al Equipo como unidad
coordinadora.
3.- Definir y validar los principios orienta-
dores del proceso.
4.- Negociar apoyo técnico y político.
DIAGNOSTICO EXTERNO
Objetivos:
1.- Definir escenarios. Elementos en de-
clinación o ascenso a escala nacional e
internacional y su posible evolución.
2.- Determinar el marco legal en que
actúa el sistema.
3.- Estudiar el ambiente externo opera-
cional.
Elementos de partida:
1.- Resultados obtenidos en la etapa an-
terior.
2.- Estudios de escenarios internaciona-
les y nacionales realizados por institucio-
nes especializadas.
3.- Normas jurídicas establecidas.
4.- Opiniones, necesidades y proyeccio-
nes de las organizaciones con las cuales
se mantiene una interacción frecuente. 14
DIAGNOSTICO INTERNO
1.- Determinar la información necesaria
para el diagnóstico.
2.- Realizar diagnóstico organizacional.
3.- Analizar las barreras
4.- Definir misión y visión.
Elementos de partida:
1.- Resultados del diagnóstico externo
y otros resultados precedentes.
2.- Datos estadísticos históricos.
DEFINICION DE PLANES
1.- Definir los objetivos y las políticas.
2.- Formular las estrategias.
3.- Proponer Programas y proyectos
Elementos de partida:
1.- Resultados de las etapas anteriores.
2.- Escenarios por funciones y análisis
de brechas.
3.- Indicadores cuantitativos y cualitati-
vos por funciones.
4.- Resultados de las diferentes sesio-
nes de trabajo.
CONTROL Y EVALUACION
1.- Diseñar sistema de control y evaluación
de los objetivos.
Elementos de partida:
1.- Resultados de las etapas anteriores.
2.- Programas y proyectos elaborados.
REFORZAMIENTOS
1.- Diseñar sistema de estimulación ba-
sándose en el cumplimiento de los pla-
nes.
Elementos de partida:
1.- Resultados de las etapas anteriores.
2.- Sistema de estimulación definido por la
administración y el sindicato.
RETROALIMENTACION
1.- Establecer canales de retroalimenta-
ción constante entre los implicados y
el Equipo Coordinador.
2.- Recepcionar y responder opiniones o
sugerencias.
3.- Perfeccionar el sistema de planifica-
ción.
Elementos de partida:
1.- Resultados de las etapas anteriores.
2.- Retroalimentación proveniente del
control.
TECNICAS MAS UTILIZADAS
1. Tormenta de ideas,
2. Simulación,
3. Juicios de Expertos,
4. Construcción de Escenarios,
5. Matriz de Impactos Cruzados,
6. Revisión de Documentos, entre otras.
15
ANALISIS DEL MACRO ENTORNO
Factores tecnológicos.
Económicos.
Sociales.
Políticos.
Internacionales.
ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
Compradores (clientes actuales y po-
tenciales)
Competidores
Mercado (del negocio)
ANALISIS INTERNO
Productos y servicios.
Tecnología y capacidades productivas.
Marketing.
Distribución (canales) y gestión de ventas.
Logística.
Personal.
Finanzas.
Administración (gestión).
16
El entorno y la Empresa
Análisis Estratégico FODA/DAFO
17
Análisis Estratégico FODA/DAFO
18
Que son las 7S de la Estructura Organizativa
19
Las 7 eses de la estructura organizativa de McKinsey es un modelo de gestión que des-
cribe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y
eficaz. Juntos, estos 7 factores determinan la manera en la cual opera una corpora-
ción. Los gerentes deben considerar los siete factores, para estar seguros que po-
drán implementar una estrategia de forma exitosa. Ya sea ésta grande o pequeña. Son
toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una
de ellas, ésta puede efectuar todos los otra también. Además de esto, hay que tener
presente que la importancia relativa de cada factor puede variar cada cierto tiempo.
Que son las 7S de la Estructura Organizativa
Constituye un Sistema Empresarial de Propiedad Social del
Estado venezolano, adscrita al Ministerio del Poder Popular
para la Agricultura y Tierras, creada estratégicamente pa-
ra asegurar a la nación alimentos pertenecientes a la ca-
dena alimenticia, a través de la producción primaria, pro-
cesamiento industrial, distribución e intercambio de bienes
y servicios, partiendo de sus espacios productivos bajo la Línea de Gestión Socialista, con el
objetivo de garantizar la seguridad y soberanía agroalimentaria del País. del Estado, por lo
cual todas las acciones que se llevan a cabo, se hacen respetando todas aquellas Normas
y Leyes que reguardan y protegen nuestros recursos naturales.
Aplicación de la Herramienta Gerencial
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La sede Administrativa de la Corporación esta ubicada en Venezuela, Estado Lara. Capital
Barquisimeto y sus Unidades de Propiedad Social ubicadas a Ni-
vel Nacional.
20
Fomentar el sistema agroalimentario
socialista de propiedad social de la na-
ción, a fin de garantizar la seguridad y
soberanía alimentaria del pueblo venezolano; tomando como
base los lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en
el marco de la gran Misión AgroVenezuela, partiendo del se-
guimiento, evaluación y control permanente, que garantice
el acceso oportuno de alimentos a la población venezolana
a precios justos.
Misión
Ubicación Geográfica
21
La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), es un sistema
empresarial de propiedad social, dedicada al desarrollo de la
cadena agroproductiva y a la construcción de la Gestión Socia-
lista, soportada en sus trabajadores y trabajadoras y el Poder Po-
pular; pudiendo de esta manera asegurar la calidad de los bie-
nes y servicios generados por la Corporación y sus empresas filia-
les, a fin de coadyuvar en la construcción de la Línea Económi-
ca Socialista y por ende la calidad de vida de nuestro pueblo
Visión
Objetivo Estratégico
Desarrollar un sistema de producción de bienes y
servicios provenientes del sector agrario e industrial,
contribuyendo con la satisfacción de las necesida-
des humanas del pueblo venezolano; que permite
el uso adecuado de los recursos materiales, finan-
cieros, naturales y el talento humano, mediante la
distribución y colocación de los bienes y servicios
en el ámbito nacional e internacional, de manera
efectiva, siendo autosustentable y aun precio justo, así mismo implementar y certificar los
sistemas de gestión de la calidad e inocuidad en la producción de alimentos.
Aporte: Celida Medina
22
Valores
Estructura Organizativa
Oficina de Atención al Ciudadano
Unidad de Auditoria Interna
Consultoría Jurídica
Vicepresidencia General
Presidencia
Asamblea de Accionistas
Gerencia de Distribución Nacional
Vicepresidencia de Formación Técnica y Política
Vicepresidencia de Producción y Servicios
Agrícolas
Oficina de Planificación yPresupuesto
Oficina de Administración y Finanzas
Vicepresidencia IndustrialVicepresidencia deGestión Económica
Vicepresidencia de Fomento Ganadero
Vicepresidencia deEmpresas Mixtas
Junta Directiva
Oficina de Trabajo Digno
Comité
Gerencia de Aseguramiento de la
Calidad
Oficina de Comunicación y Relaciones Institucionales
Oficina de Sistemas y Tecnología de la
Información
Oficina de Asuntos Internacionales
Gerencia de Proyectos
23
Aporte: Yolimar Escalante
Amenazas
Falta de estrategias de mercadeo frente al
posicionamiento de otras marcas de empre-
sas privadas que ofrecen los mismos produc-
tos de la Corporación.
Políticas de reorganización entre Ministerios
que desvíen las competencias de la institu-
ción.
Cambios bruscos de las condiciones climáti-
cas, afectando la producción.
Poca producción de semillas a nivel nacio-
nal.
Producir bienes y servicios que satis-
fagan necesidades básicas y esen-
ciales, mediante la participación
comunitaria.
Transferencia tecnológica de bienes
y servicios.
Fortalecer la Red de Productores y
Productoras Libres Asociados
(REPLA).
Promover las Líneas de Gestión So-
cialista en las comunidades aleda-
ñas a las Unidades de Propiedad So-
cial Agrícolas, Agropecuaria y
Agroindustrial (social).
Oportunidades
Contexto Nacional: Oportunidades y Amenazas
24
Falta de metodología de análisis de
costos de producción.
Falta de políticas estratégicas para la
recuperación a corto plazo de los in-
gresos por ventas.
Falta de formación y capacitación a
los trabajadores y trabajadoras en ma-
teria técnica y política.
Falta de difusión y promoción de nues-
tros bienes y servicios a nivel regional y
nacional.
Debilidades
Fortalezas
Desarrollo de las cadenas pro-
ductivas, incorporando valor
agregado nacional (Redes Pro-
ductivas).
Vinculación con empresas e ins-
tituciones para la ejecución de
convenios y proyectos.
Unidades de Propiedad Social
Agrícolas, Agropecuarias y
Agroindustriales ubicadas estra-
tégicamente a nivel nacional
(geopolítico).
Tecnología avanzada en maqui-
narias y procesos industriales.
Contexto Institucional: Fortalezas y Debilidades
25
Aporte: María A. Medina
La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), en su objetivo de impulsar y contribuir
en la consolidación del sistema agroalimentario socialista, toma como fundamento los
siguientes aspectos que llamaremos Ejes Estratégicos. Los mismos son aquellos que defi-
nirán la estructura tantos de los procesos internos como externos, a continuación se pre-
sentan:
Ejes Estratégicos de Acción
1.- Producción y
Distribución
2 .- Gestión
Económica
3 .- Gestión
Política
4.- Internacional
Comprende el sector
productivo y transfor-
mador de la materia
prima hasta la red de
distribución e inter-
cambio de nuestros
productos y servicios,
derivados de los sec-
tores agrícola, pecua-
rio, pesca y acuicultu-
ra, generado por
nuestras UPSA y em-
presas adscriptas
(producción, industria
y distribución nacio-
nal).
Comprende los pro-
cesos tanto adminis-
trativos, procedi-
mentales y econó-
micos, que definen
los parámetros y
punto de vista de las
proyecciones y esti-
maciones, en cuan-
to al rumbo financie-
ro de la Corpora-
ción.
Define las accio-
nes que toma la
Corporación para
el conocimiento y
acatamiento de
los principios y va-
lores socialistas, to-
do esto apoyado
en el Nuevo Mo-
delo de Gestión
Socialista, implan-
tado por nuestro
Presidente de la
República.
Define las acciones
que CVAL, tomara en
cuanto a relaciones,
convenios, intercam-
bio, empresas mixtas
internacionales y
otros aspectos que
involucre a otros paí-
ses de la región lati-
noamericana u otros
que se consideren in-
fluyentes en el creci-
miento de nuestra
empresa.
26
Aporte: Jesús Gámez
Conclusiones
La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial
que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización
actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez esta-
blezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la eje-
cute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.
Una empresa de éxito revisa sus planificaciones estratégicas en forma perió-
dica. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambian-
te. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directo-
res. No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación
de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el fu-
turo y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y es-
trategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna
prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la pla-
neación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a mo-
do que pueden contribuir a lograrlos.
.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de
la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Ge-
rente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos
nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio pa-
ra saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la
información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que
se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor
para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala)
separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
27
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Bibliografía
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Diseño y Montaje: Celida Medina, Jesús Gámez, María Medina y Yolimar Escalante
Una Publicación de:
El equipo de Nuevos Lideres
Asignatura: Desarrollo Gerencial
y Liderazgo
e-mail:
Mariauxi152hotmail.com
http://www.youtube.com/watch?v=oLuuv7UgCsk&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=ooYpHVbzufQ&feature=related
Enlaces de interés:
Es importante entonces saber que
hay cuatro formas de enfrentar al
futuro:
1) Esperarlo venga y actuar en
consecuencia.
2) Imaginar el futuro y tomar pre-
cauciones.
3) Preconfigurarlo de forma intuiti-
vo-experimental y trazar una
línea de conducta que tenga
una cierta formalización.
4) Conformarlo de manera lógico
-sistemática y formalizar el re-
sultado para así tener una guía
de acción.