Gestión Estratégica

1.- Introducción

2.- Direccionamiento estratégico

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA

ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

Introducción:•Estrategia (Militar):Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala

•Estrategia (Empresarial):Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Definición:ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Ciencia y arte que permite:– Formular– Implementar– Evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos

•Integra: administración, mercadotecnia, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener éxito en la organización

Formulación de estrategias:• Direccionamiento estratégico:

– Misión.– Visión.

• Análisis ambiental:– Externo: oportunidades, amenazas

• Entorno lejano• Matriz de Holmes• Matriz EFE• Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)

– Interno: fortalezas, debilidades• Matriz EFI

– Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

• Selección de estrategias:– Matriz FODA– Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción)

– Matriz BCG (Boston Consulting Group)

– Matriz de la gran estrategia

Implementación de estrategias:

• Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos.

• Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

Es la etapa más crítica

Evaluación de estrategias:Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos

• Medir el desempeño• Aplicar acciones correctivas

• Herramientas: – Balanced Score Card (BSC).– Sistemas de Administración Estratégica.– MS Project.

Beneficios de la P. Estratégica:• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. • Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. • Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias. • Asigna prioridades en el destino de los recursos. • Constituye el puente con el proceso de planeación a corto plazo • Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro

perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Modelo general de administración estratégica (Fred David) Conceptos de Adm. Est.

ElaborarDeclaración

De laMisión

EstablecerObjetivos aLargo plazo

Generar,Evaluar y

Seleccionarestrategias

Elaborar Políticas yObjetivosanuales

Asignarrecursos

Medir yEvaluar losresultados

RealizarAuditoríaexterna

RealizarAuditoría

interna

Retroalimentación

Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica

Análisisambiental

EstablecerDirección

organizativa

FormularEstrategias

Ejecutarestrategias

Controlestratégico

Retroalimentación

Proceso de administración estratégica (Charles Hill – Gareth Jones) Administ. Estratégica

Retroalimentación

Misión y metas

Ambiente interno Ambiente externoSelección estratégica

E. Funcionales

E. De Negocios

E. Globales

E. Corporativas

Diseño de estructuraImplementación delcambio estratégico

Sistema de control

Adecuación deestructura y control

Direccionamiento estratégico: MISIÓN

La declaración de la misión debe:•Definir cómo es la organización y cómo querría ser: lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.•Diferenciar a una organización de las demás.•Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.•Hacer su declaración en términos lo bastante claros para que los pueda entender bien toda la organización

¿A quién se satisface?

¿Qué se satisface?

¿Cómo se satisface?

ClientesSegmento del mercado

Necesidades de los clientesProducto o servicio

Características o habilidadesdistintivas de la organización

MISIÓN: elementos

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia con el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

MISIÓN: ejemplos…CHASE MANHATTAN CORPORATION Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas, industrias, comunidades y países de todo el mundo. Gracias al interés compartido por aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios financieros. Los clientes nos elegirán, de preferencia, porque les ofrecemos servicios y resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y con ganas de trabajar aquí. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son una inversión superior a largo plazo. Con el propósito de ser los mejores para nuestros clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros compañeros y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y profesionalismo. FÁBRICA DE MUNICIONES SANTA BÁRBARA Fabricar armas, municiones, productos y prestación de servicios para las Fuerzas Armadas, la industria metalmecánica y la comunidad, sustentados en una conducta empresarial ética, una filosofía de mejoramiento continuo y de preservación ambiental, que le permita ser competitiva en el mercado nacional e internacional, aportando:

• La mejor relación costo beneficio para nuestros clientes • Una rentabilidad justa para nuestros accionistas • Oportunidades de desarrollo para nuestros colaboradores

…MISIÓN: ejemplosAPPLE COMPUTER La misión de AC es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos de cómputo personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efectos de ampliar los límites del potencial humano. Apple marcará una diferencia: nuestros productos, servicios y conocimientos, ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo 21 FOOD LION INC El equipo de FLI, se esfuerza por aplicar nuestros talentos y recursos con el propósito de satisfacer a cada cliente, proporcionándole precios extraordinariamente bajos para una gran variedad de productos de calidad, en un ambiente limpio, cómodo y amigable. AT&T Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándoles un acercamiento fácil entre personas, así como a la información y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

Direccionamiento estratégico: VISIÓN

La visión es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Imagine la organización ideal con la que sueña dentro del horizonte de tiempo.

Generalmente tiene los siguientes elementos:•Horizonte de tiempo

•Posicionamiento en el mercado

•Ámbito de acción

•Valores

•Principios organizacionales

•Negocio

“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”  Proverbio del Corán

VISIÓN: ejemploFÁBRICA DE MUNICIONES SANTA BÁRBARA:FÁBRICA DE MUNICIONES SANTA BÁRBARA:

En el año 200x "Santa Bárbara S.A." será una empresa competitiva, líder del mercado nacional en la fabricación de armas y municiones y con fuerte proyección internacional, incorporando la fabricación y prestación de servicios en la industria metalmecánica, haciendo de la ética, la calidad y la preservación del medio ambiente una norma de vida.

Gestión Estratégica

3.- Análisis ambiental:3.1 Ambiente externo

3.2 Ambiente interno

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONALFACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y

ELECTRÓNICACarrera de Electrónica y Control

Análisis ambiental:• La fase de análisis ambiental trata de realizar una

caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

• En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeño óptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeño (debilidades).

• En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas)

• Para facilitar el análisis, se investigan factores de cada uno de los ambientes.

Ambiente Externo:

ECONÓMICOS

SOCIO-CULTURALES

TECNOLÓGICOS

POLÍTICO-LEGALES

ECOLÓGICO-AMBIENTALES

PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO

Factores Económicos:Renta y renta nacional Permite valorar el volumen de compra del mercado.Un mayor nivel de renta implica mayor poder de compra de la población.

Crecimiento económico realEs igual a la producción del país menos la inflación.

Producto Interno Bruto Es la producción total de los bienes y servicios finales producidos en un país durante un año, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

ImpuestosSu incremento reduce el poder adquisitivo, su reducción aumenta el potencial de compra de los consumidores

…F. Económicos…EmpleoLas expectativas de empleo determinarán el grado de optimismo o pesimismo en la adquisición de productos, así como la capacidad de compra.Elevado desempleo produce menor volumen de ventas y disminución de precios. Indicadores: tasa de población sin empleo, tasa de población en edad de trabajar, tasa de población empleada.

Precio del dineroSe mide por los tipos de interés y condicionan directamente el volumen de compras, especialmente aquellos bienes que utilizan la financiación como forma habitual de venta, así como el ahorro y la inversión. Su incremento reduce el volumen de ventas a crédito, incrementa el ahorro y disminuye la inversión.

Valor de la monedaSi el valor se incrementa, los productos serán más caros en el exterior y seremos menos competitivos en las exportaciones.

…F. Económicos.Inflación

– Determina el incremento de costos y gastos relativos a la adquisición de materia prima, salarios, alquileres, etc.

– Anticipa las decisiones de compra de los consumidores.– Determina la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir el

consumidor con sus ahorros o ingresos (poder adquisitivo).– Produce distorsión en el resultado contable de la empresa

Tasa de Inflación = IPC de n - IPC de n-1 x 100 IPC de n-1

Siendo n = año actual y n-1 = año anterior

IPC: índice de precios al consumidor, se calcula analizando la variación de precios entre el mes actual y el mismo del año anterior de la llamada canasta familiar

Factores Socio - Culturales:

•Grado de formación del consumidorEn la actualidad se ha incrementado y provoca: mayor consumo de productos relacionados con la cultura, mayor nivel de información y mayor criterio de selección, mayor grado de exigencia en las conductas de consumo, mayor valoración del tiempo en general y del de ocio en particular.

•Fuerza sindical

•Defensa del consumidorExiste la tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez más protegido e informado de sus derechos

•Seguridad ciudadanaA mayor conflictividad social, menor seguridad ciudadana, lo que implica menor consumo y por ende menor facturación

Factores Socio - Culturales:• Conductas de consumoConductas actuales:

– Menos tiempo para tareas domésticas– Introducción de tecnología en los hogares– Sensibilización por el ambiente

• Cambios en la familia– Menos matrimonios– Familias cortas

• Distribución de la población: – Geográfica: repercute en canales de distribución, logística– Por edades: infantes, tercera edad

• Valores sociales• Calidad de vida

Factores Tecnológicos:

• Disponibilidad de personal especializado

• Disponibilidad de entorno con servicios tecnológicos y logísticos necesarios

• Disponibilidad (geográfica) de moderna infraestructura

• Facilidad de crear o adquirir conocimientos técnicos

• Empleo de recursos en I & D

Se debe analizar la posible evolución y tendencias.

El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana. Al mismo tiempo puede generar un sinnúmero de nuevas posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza.

La velocidad de introducción de la tecnología se encuentra determinada por la rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final.

Factores Político - Legales:LegislaciónAnalizar si la tendencia legislativa puede afectar a la marcha de la organización a

corto y mediano plazo.

Estabilidad políticaRepercute en mayor o menor seguridad en las inversiones.

Política económicaPuede constituirse en un incentivo o retracción para las inversiones

Política fiscalAfecta la capacidad de compra y por lo tanto la rentabilidad de la organización.

Política exteriorPuede favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa

Factores Ecológico - Ambientales:

Matriz de Holmes:Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares.

Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.

METODOLOGÍA

Matriz EFE:La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo.

METODOLOGÍAFACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación

O1

O2

Amenazas

A1

A2

Total 1.00 Sumatoria

Las 5 Fuerzas de Porter:Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter:

Rivalidad entre empresas

competidoras

Entrada potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de los consumidores

Poder de negociación de los proveedores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

5FP:Rivalidad entre empresas competidoras

El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que puede tener el sector, mediante el análisis de los factores que la determinan. Será más interesante un sector donde haya menos competidores (consolidado) que otro donde existan muchos (fragmentado), o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestros clientes, que otro en el que sea marginal.Los factores principales son:

•Número de competidores•Crecimiento de las ventas•Especialización del producto•Costos operativos•Tipo de competidores (agresivos, débiles)•Homogeneidad de los competidores•Rentabilidad del sector•Importancia del producto para los clientes

5FP: Entrada potencial de competidores

BARRERAS DE ENTRADA:•El punto de equilibrio es elevado•La imagen de marca es importante•El nivel de inversión inicial es alto•Existen leyes restrictivas•Es difícil entrar en la distribución•Los requerimientos tecnológicos son elevados•Se requiere personal especializado

BARRERAS DE SALIDA: Facilidad para reconvertir las inversiones a otras actividades•Costo de abandonar la actividad•Autonomía con otras líneas de negocio•Otras alternativas para mejorar rendimiento•Costo de imagen social•Impedimentos legales

5FP:Fuerzas de los Proveedores y Clientes

PROVEEDORES: Factores de análisis:

•Número de proveedores•Facilidad de adquirir insumos sustitutos•Costo de cambiar de proveedores•Dificultad de que el proveedor realice nuestra actividad•Número de clientes del proveedor

CLIENTES: Factores de análisis:

•Número de clientes•Dificultad de que el cliente realice nuestra actividad•Rentabilidad del cliente•Percepción del cliente de nuestro servicio•Número de competidores

5FP:Fuerza de los Productos Sustitutos

Factores de análisis:

•Dificultad de encontrar productos sustitutos•Relación costo/calidad del sustituto•Costo de cambiar de producto

Ambiente Interno:FACTORES COMPONENTES DEL

AMBIENTE INTERNO

ORGANIZACIONAL

ECONÓMICOFINANCIERO

RECURSOSHUMANOS

PROCESOS

PRODUCTOSSERVICIOS

TECNOLOGÍAINTERNA

COMERCIALIZACIÓN

Matriz EFI:La Matriz de Evaluación de Factores Internos permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes encontradas al analizar el ambiente interno. Al igual que con la matriz EFE, es conveniente primero utilizar la matriz de Holmes para priorizar los factores. La metodología es similar a la EFE.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación

F1

F2

Debilidades

D1

D2

Total 1.00 Sumatoria

Calificaciones: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor,3= fortaleza menor, 4= fortaleza mayor

Matriz MPC:

FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P..POND. CALIF. P. POND.

FCE 1

FCE 2

FCE 3

FCE n

Total 1.00 Sumat. Sumat.

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.

METODOLOGÍANuestra Empresa Competidor 1 Competidor n

Gestión Estratégica

4.- Tipos de Estrategias:4.1 Estrategias genéricas de Porter

4.2 Estrategias de Integración

4.3 Estrategias intensivas

4.4 Estrategias de diversificación

4.5 Estrategias defensivas

)

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONALFACULTAD DE INGENÍERIA ELÉCTRICA Y

ELECTRÓNICACarrera de Electrónica y Control

Estrategias Genéricas de Porter:

•Estrategias de liderazgo en costosSe basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

•Estrategias de diferenciaciónBusca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión.

•Estrategias de enfoqueSe orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores

Estrategias de Integración:

•Integración hacia delanteImplica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrásUtilizada para aumentar el control sobre los proveedores

•Integración horizontalEstrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

Estrategias Intensivas:1.- Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente dando énfasis a la publicidad y comercialización.

2.- Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.

3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D.

4.- Proliferación de productos

Trata de generar nuevos productos para nuevos segmentos de mercado.

1 3

2 4

PRODUCTOSExistentes Nuevos

Existentes

NuevosS

EG

ME

NT

OS

DE

ME

RC

AD

O

Estrategias de Diversificación:•Diversificación concéntricaConsiste en adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con los actuales

•Diversificación horizontalConsiste en adicionar productos o servicios nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes

•Diversificación en conglomeradoConsiste en adicionar productos o servicios nuevos que no están relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes

Estrategias Defensivas:•Riesgo compartido (joint venture)Se da cuando dos o más compañías constituyen un consorcio temporal con el fin de aprovechar alguna oportunidad.

•El encogimientoOcurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.

•La desinversiónVenta de una división o de parte de una organización.

•La liquidaciónVenta de la organización.

Gestión Estratégica

5.- Selección de estrategias5.1 Matriz FODA

5.2 Matriz PEYEA

5.3 Matriz BCG

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ELECTRÓNICACarrera de Electrónica y Control

Matriz FODA:

FORTALEZAS (F)

F1

F2

F3

F4

F5

DEBILIDADES (D)

D1

D2

D3

D4

D5

OPORTUNIDADES (O)

O1

O2

O3

O4

O5

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades aprovechando las

oportunidades

AMENAZAS (A)

A1

A2

A3

A4

A5

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fuerzas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DA

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Matriz PEYEA:

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo de estrategia más recomendable para la organización.

Fuerza de la industriaVentaja competitiva

Fuerza financiera

Estabilidad del ambiente

AGRESIVACONSERVADORA

COMPETITIVADEFENSIVA

INTERNO

EXTERNO

Matriz PEYEA: ejemplo de factores

FUERZA DE LA INDUSTRIA

•Potencial de crecimiento•Potencial de utilidades•Estabilidad financiera•Conocimientos tecnológicos•Aprovechamiento de recursos•Intensidad de capital•Facilidad para entrar en el mercado

VENTAJA COMPETITIVA

•Participación en el mercado•Calidad del producto•Ciclo de vida del producto•Lealtad de los clientes•Utilización de la capacidad de la competencia•Conocimientos tecnológicos•Control sobre los proveedores y distribuidores

FUERZA FINANCIERA

•Rendimiento sobre la inversión•Apalancamiento•Liquidez•Capital de trabajo•Flujos de efectivo•Facilidad para salir del mercado•Riesgos implícitos del negocio

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

•Cambios tecnológicos•Tasa de inflación•Variabilidad de la demanda•Escala de precios de productos competidores•Barreras para entrar en el mercado•Presión competitiva•Elasticidad de la demanda

Matriz PEYEA: cuantificación

Fuerza de la industriaVentaja competitiva

Fuerza financiera

Estabilidad del ambiente

ESCALAS:

Positiva: +1 (peor) +6 (mejor)

Negativa: -1 (mejor) -6 (peor)

Matriz PEYEA: cuadrantesAGRESIVOMagnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.Todas las estrategias intensivas pueden ser aplicadas

CONSERVADOREs conveniente permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:•Penetración en el mercado•Desarrollo del mercado•Desarrollo del producto•Diversificación concéntrica

DEFENSIVOLa empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:•Atrincheramiento•Desinversión•Liquidación•Diversificación concéntrica

COMPETITIVOSugiere estrategias competitivas:•Integración (adelante, atrás, horizontal)•Penetración en el mercado•Desarrollo del producto•Riesgo compartido

Matriz BCG:La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones de una empresa, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. En ciertas ocasiones se la utiliza también para analizar diferentes productos de la empresa.

Alta1.0

Alta +20

Media0.5

Media 0

Baja0.0

Baja -20

INTERROGANTESI

ESTRELLASII

VACAS LECHERASIII

PERROSIV

Eje X:Posición relativa del

mercado

Eje Y:Tasa de crecimiento de

las ventas de la industria

Matriz BCG: cuadrantesINTERROGANTES:

Relativamente débiles en términos competitivos, sin embargo están ubicadas en industrias de alto crecimiento. Generalmente estas divisiones necesitan mucho dinero y generan poco efectivo. Se debe decidir qué hacer con estas divisiones.

ESTRELLAS:Tienen alta participación relativa en el mercado y se encuentran en industrias de alto crecimiento. Suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento.

VACAS LECHERAS:Generan más dinero del que necesitan. Muchas divisiones que se encuentran en este cuadrante fueron estrellas. Se las debe administrar de manera que puedan conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible

PERROS:Debido a su posición débil tanto interna como externa, estas divisiones con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

Matriz de la Gran Estrategia

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración hacia delante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Desinversión6. Liquidación

1. Atrincheramiento2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación en conglomerado5. Desinversión6. Liquidación

1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación en conglomerado4. Empresas de riesgo compartido