UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR MAESTRA DE GERENCIAS CON NFASIS EN EL SECTOR ENERGTICO MINERO PLANIFICACIN ESTRATGICA PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL COMIT TECNICO DE OPERACIONES (CTO) DE PAM EP GRUPO 8 MARABELN SALVADOR LUISA GARCA M. LUIS CARRERA 2014 !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( ! INDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO!!!!!!!!!!!!!!!!!!5 2. ANTECEDENTES!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...6 3. BASE LEGAL!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..7 3.1. Constitucin de la Repblica!!!!!!!!!!!!!!!!...7 3.2. Ley Orgnica de Empresas Pblicas!!!!!!!!!!!!!.7 3.3. Ley de Hidrocarburos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.7 3.4. Ley de Transparencia!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!7 3.5. Plan Nacional Para el Buen Vivir 2013 2017!!!!!!!!!.8 3.6. Poltica Hidrocarburfera!!!!!!!!!!!!!!!!!!...9 4. OBJETIVOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!10 4.1. OBJETIVO GENERAL!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...!10 4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.10 5. FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS!!!!!!!!!!!...!11 5.1. MISION!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...........................11 5.2. VISION!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..12 5.3. VALORES!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...!.!13 6. ANALISIS SITUACIONAL!!!!!!!!!!!!!!!!!14 6.1. SITUACION EXTERNA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.14 6.2. SITUACION INTERNA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...15 6.3. MATRICES EFE Y EFI!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...16 6.3.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS!!!!....!..16 6.3.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS!!!!!...!.18 6.4. MATRICES DE RELACIONES ESTRATEGICAS!!!!!!!...!!!..19 6.4.1. MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS!!!!!!!!!!!!!!...!!.19 !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( # 6.5. DIAGRAMAS DE RELACIONES!!!!!!!!!!!!!!!!!!!21 6.5.1. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION OFENSIVA!!!!..!..21 6.5.2. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION DEFENSIVA!!!.!!.21 6.5.3. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION DE MEJORAMIENTO!.22 6.6. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)!!!!!!!..!!!!22 6.6.1.DIAGRAMASDECAUSAEFECTOPARAACCIONOFENSIVA ESTRATEGICA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.22 6.6.2.DIAGRAMADECAUSAEFECTOPARAACCIONDEFENSIVA ESTRATEGICA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!24 6.6.3.DIAGRAMADECAUSAEFECTOPARAACCIONDEMEJORAMIENTO ESTRATEGICO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!!25 7.DEFINICIONDEOBJETIVOSESTRATEGICOSYPLANES TACTICOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!26 7.1. MATRICES DE PRIORIZACIN DE OBJETIVOS!!!!!!!!!!!..29 7.2. PRIORIZACION DE OBJETIVOS!!!!!!!!!!!!!!!........!..31 7.3. MACRO OBJETIVOS ESTRATEGICOS!!!!!!!!!!!!!.....!.35 8.DESARROLLODELPLANESTRATEGICOPARAELCOMIT TECNICO DE OPERACIONES!!!!!!!!!!!!!!!..!35 9. DASARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL!....!!37 9.1.DIRECCIONAMIENTODELPLANESTRATEGICODELCTOALA GESTION BAJO BSC!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...............!..37 9.2. MAPA ESTRATEGICO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!!!38 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Matriz para la concepcin de la Misin del CTO!!!!!!!!!!!!!!!..!11 Tabla 2. Matriz para la creacin de la Visin del CTO!!!!!!!!!!!!!!!!!!.12 Tabla 3. Matriz de valores del CTO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...!!!13 Tabla 4. Valoracin de factores internos y externos!!!!!!!!!!!!!!!!..!!.14 Tabla 5. Matriz de Oportunidades!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..........!..14 !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( $ Tabla 6. Matriz de Amenazas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!....!!.15 Tabla 7. Matriz de Fortalezas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!........!.15 Tabla 8. Matriz de Debilidades!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!.16 Tabla 9. Valoracin de factores externos en la matriz EFE!!!!!!!!!!!!!...!!16 Tabla 10. Matriz de valoracin de factores externos EFE!!!!!!!!!!!!!!!.!.17 Tabla 11. Valoracin de factores internos en la matriz EFI!!!!!!!!!!!!!..!!.18 Tabla 12. Matriz de valoracin de factores internos EFI!!!!!!!!!!!!!!!!....18 Tabla 13. Matriz de reas ofensivas de iniciativa estratgica!!!!!!!!!!!!!..!.19 Tabla 14. Matriz de reas sensibles a las amenazas de la iniciativa estratgica!!...............20 Tabla 15. Matriz de reas posibles de acciones administrativas de iniciativa estratgica......20 Tabla 16. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..26 Tabla 17. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 2!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!.27 Tabla 18. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 3!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..28 Tabla 19. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 4!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!28 Tabla 20. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 5!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.29 Tabla 21. Matriz de evaluacin de prioridad para Objetivo 1!!!!!!!!!!!!!...!.29 Tabla 22. Matriz de evaluacin de prioridad para Objetivo 2!!!!!!!!!!!!!!!30 Tabla 23. Matriz de evaluacin de prioridad para Objetivo 3!!!!!!!!!!!!...........30 Tabla 24. Matriz de evaluacin de prioridad para Objetivo 4!!!!!!!!!!!!!!!31 Tabla 25. Matriz de evaluacin de prioridad para Objetivo 5!!!!!!!!!!!!!..!..31 Tabla 26. Matriz de priorizacin de Objetivos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!..31 Tabla 27. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 1 corregida en el tiempo!!!!!!..!!32 Tabla 28. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 4 corregida en el tiempo!!!!!!..!!32 Tabla 29. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 2 corregida en el tiempo!!!!!!..!!33 Tabla 30. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 3 corregida en el tiempo!!!!!!..!!34 Tabla 31. Matriz de anlisis PHVA para Objetivo 5 corregida en el tiempo!!!!!!..!!34 Tabla 32. Macro Objetivos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.35 Tabla 33. Propuesta de plan estratgico para el CTO!!!!!!!!!!!!!!!!.!!36 !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( % INDICE DE GRAFICOS Grfico 1. Relaciones de accin ofensiva!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..21 Grfico 2. Relaciones de accin defensiva!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...!.21 Grfico 3. Relaciones de accin de mejoramiento!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.22 Grfico 4. Diagrama 1 de ishikawa para acciones ofensivas estratgicas!!!!!!!!...22 Grfico 5. Diagrama 2 de ishikawa para acciones ofensivas estratgicas!!!!!!!!...23 Grfico 6. Diagrama de ishikawa para accin defensiva estratgica!!!!!!!!!!.....24 Grfico 7. Diagrama de ishikawa para accin de mejoramiento estratgico!!!!!!!...25 Grfico 8. Diagrama de mando integral!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!.37 Grfico 9. Mapa estratgico del CTO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!...38 !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( & 1. RESUMEN EJECUTIVO ElpresentetrabajoproponeunaseriedepasosparalacreacindeunPlan EstratgicoqueservircomobaseenlaconformacindelComitTcnicode Operaciones (CTO) de Petroamazonas EP. Dentrodeldocumentosepuedeapreciarcomosegeneranlosconceptos especficos de la misin, visin y valores que son fundamentales para el desarrollo del CTO. Tambin se analizan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que afectan o contribuyen en la creacin del CTO, a traves de las matrices de factores externos EFE y de factores internos EFI. Seharusodelanalisiscausayefecto,utilizandolosdiagramasdeIshikawa (diagramasdeespinadepescado),ascomotambindelanlisisPHVA,para determinar los objetivos estratgicos. Finalmentecontodaslasherramientasdescritasanteriormenteseelaborarla propuestadelplanestratgico,paralacreacindelCTO,quebsicamente contendr, metas, tiempos, recursos, indicadores, etc. !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( ' 2. ANTECEDENTES Apartirdelao2006,Petroamazonashatenidovarioscambiosensuestructura como empresa. TodoiniciaconlasalidadelpasdelaempresaestadounidenseOccidental,que eralaencargadadelasoperacionesdelbloque15.Derivadodeestehechose crea la Unidad de Administracin y Operacin Temporal Bloque 15. EstaUnidadoperahastaelao2008yapartirdeesemomentocambiade nombreporeldePETROAMAZONASS.A.(PAMSA),hacindosecargodela operacin de los bloques 15 y 31. Enelao2009lacompanaPerencooperadoradelosBloques7y21,saledel pas,porloquePetroecudor,leencargaaPAMSA,laoperacintemporalde estos bloques. Paraelmesdeabrildelao2010,medianteresolucionministerial,PAMSA,se convierteenempresapblica,pasandoallamarsePetroamazonasEmpresa Pblica (PAM EP); en agosto de este mismo ao, los bloque 7 y 21, pasan a ser degestindirectadePAMEP,ascomotambinelcampoPaacochainiciasu operacin. En2011,PAMEPqueseencuentramasafianzadaenelmercadodebidoaque seleentregalaoperacindefinitivadelBloque18einiciaelproyectode optimizacin de eficiencia energtica. En el mes de junio del ao 2012, se le asigna la operacin del campo Armadillo. Finalmente para el ao 2013, se concreta la fusin por absorcin de PAM EP con la Gerencia de Exploracin de Petroecuador. Comosepuedeapreciar,PAMEPesunamezcladevariasculturas operacionales,dondesecuentaconmuchorecursotcnicohumano,que necesariamenterequieredeunaestandarizacinparaoptimizarloyluego potencializarlo hacia las metas que busca alcanzar la empresa. ConlapropuestadecrearelComitTcnicodeOperaciones,sebuscauitlizar metodologas que ayuden a alcanzar una mejor distribucin de los recursos, para potencializarlos y aprovecharlos de mejor manera. !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( ( 3. BASE LEGAL ParapoderjustificarlacreacindelCTO,esnecesarioprimeroanalizarlabase legal existente: 3.1. Constitucin de la Repblica La gestin del CTO se enmarcar con la siguiente Normativa Constitucional (R.O. 449, 20 de octubre de 2008): Captulo quinto Sectores Estratgicos, Servicios y Empresas Pblicas Art.313.-ElEstadosereservaelderechodeadministrar,regular, controlarygestionarlossectoresestratgicos,deconformidadconlos principiosdesostenibilidadambiental,precaucin,prevenciny eficiencia. Los sectores estratgicos, de decisin y control exclusivo del Estado, son aquellosqueporsutrascendenciaymagnitudtienendecisivainfluencia econmica,social,polticaoambiental,ydebernorientarsealpleno desarrollo de los derechos y al inters social. Seconsideransectoresestratgicoslaenergaentodassusformas,las telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la refinacin de hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio gentico, el espectro radioelctrico, el agua, y los dems que determine la ley. 3.2. Ley Orgnica de Empresas Pblicas Artculo3,numeral3,indicaquesonprincipiosdelasempresaspblicas, entre otros, actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social enlaexploracin,explotacineindustrializacindelosrecursosnaturales renovablesynorenovablesyenlacomercializacindesusproductos derivados, preservando el ambiente. 3.3. Ley de Hidrocarburos Artculo2,queindicaElEstadoexploraryexplotarlosyacimientos sealados en el artculo anterior (pertenecientes al Estado) en forma directa a travs de las Empresas Pblicas de Hidrocarburos. 3.4. Ley de Transparencia Artculo 1, que indica que El acceso a la informacin pblica es un derecho !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( ) de las personas que garantiza el Estado. Toda la informacin que emane o queestenpoderdelasinstituciones,organismosyentidades,personas jurdicasdederechopblicooprivadoque,paraeltemamateriadela informacin tengan participacin del Estado o sean concesionarios de ste, en cualquiera de sus modalidades, conforme lo dispone la Ley Orgnica de laContraloraGeneraldelEstado;lasorganizacionesdetrabajadoresy servidoresdelasinstitucionesdelEstado,institucionesdeeducacin superiorquepercibanrentasdelEstado,lasdenominadasorganizaciones nogubernamentales(ONG's),estnsometidasalprincipiodepublicidad; por lo tanto, toda informacin que posean es pblica, salvo las excepciones establecidas en esta Ley. 3.5. Plan Nacional Para el Buen Vivir 2013 2017 ParalacreacindelCTOsehaanalizadoelPlanNacionalparaelBuen Vivir2013-2017ysehaidentificado2objetivosconloscualesse encuentra alineado, mismos que se detallan a continuacin: Objetivo1: Consolidar el Estado democrtico y la construccin del poder popular. Poltica1.5:Afianzarunagestinpblicainclusiva,oportuna,eficiente, eficaz y de excelencia. LineamientoEstratgicoa:Agilizarysimplificarlosprocesosy procedimientosadministrativos,conelusoyeldesarrollodetecnologas de informacin y comunicacin. LineamientoEstratgicoe:Profundizarlaaplicacindemecanismosde seleccin,profesionalizacin,promocin,seguimientoyevaluacindel talentohumano,paragarantizarlaeficienciaylacalidaddelagestin pblica. LineamientoEstratgicof:Promoverlaformacinycapacitacinde funcionarios pblicos como parte de su carrera profesional. Poltica1.6:Fortaleceralasempresaspblicascomoagentesenla transformacin productiva. Lineamiento Estratgico d: Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prcticasempresarialesylaresponsabilidadsocialdelasempresas pblicas. Objetivo11:Asegurarlasoberanayeficienciadelossectores estratgicos para la transformacin industrial y tecnolgica !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( * Poltica11.1:Reestructurarlamatrizenergticabajocriteriosde transformacindelamatrizproductiva,inclusin,calidad,soberana energticaysustentabilidad,conincrementodelaparticipacinde energa renovable. LineamientoEstratgicoe:Aplicarprincipiosdeprecaucin,prevencin, eficienciasocial,ordenamientoterritorialysustentabilidadbiofsicaenla ampliacin del horizonte de reservas y produccin de hidrocarburos. 3.6. Poltica Hidrocarburfera LagestindelCTOsedeberalinearalassiguientespolticasdelsector hidrocarburfero: Poltica1:Garantizarelsuministrodederivadosdepetrleoentodoel territorio nacional. Estrategia 1: Elevar el nivel de reservas y produccin de hidrocarburos en el Ecuador maximizando la creacin de valor. Estrategia4:Promoverycaptarlainversinnacionaleinternacionalen las fases de la industria hidrocarburfera. Poltica4:Incrementarlacontribucindelsectorhidrocarburferoal desarrollo nacionalEstrategia 2: Maximizar la rentabilidad en la cadena hidrocarburfera. Estrategia 4: Fomentar la ejecucin de proyectos agregadores de valor y actividadesrentablesenlasdiferentesfasesdelaindustria hidrocarburfera. Poltica5:Incrementarlosnivelesdemodernizacin,investigaciny desarrollo tecnolgico en el sector Estrategia1:Impulsarlacapacitacindeltalentohumanovinculadoal sector hidrocarburfero. Estrategia 5: Asignar mayores recursos para la investigacin e innovacin aplicada y la adaptacin de nuevas tecnologas en el sector. Estrategia7:Promoverlautilizacindetecnologadepuntaenlas actividades de la industria. !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !+ 4. OBJETIVOS 4.1. OBJETIVO GENERAL ConstituirunplanestratgicoquepermitalacreacindelComitTcnicode Operaciones de PAM EP, considerando la realidad actual de la empresa. 4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Elaborar un plan estratgico para la creacin del CTO de PAM EP. Analizar factores del entorno en el que se desarrollar el CTO. Establecer la visin, misin y valores en los que se fundamentar el CTO. Estipularlosindicadoresdedesempeoparadeterminaryjustificarlaactuacin del CTO. !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !! 5. FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS 5.1. MISION Para desarrollar la misin del CTO se ha considerado la misin que ya tiene PAM EP y las respuestas a las preguntas que se muestran a continuacin: Tabla 1. Matriz para la concepcin de la Misin del CTO En base a las respuestas mostradas en la tabla 1, se propone la misin del CTO, de la siguiente manera: Promovereldesarrollotcnicodelasactividadesoperativas,ofreciendo recomendacionesquecontribuyanalatomadedesiciones,aloptimizary potencializar los recursos humanos, tcnicos y econmicos de PAM EP. 1 Cul es el giro de actividad?Actividades tcnicas operacionales de exploracin y estraccin dePetrleo2 Cul es el propsito bsico?Unificar culturas y criterios operacionales para potenciar los recursostcnicos y econmicos.3 Cules son las competencias distintivas?El Comit tcnico de Operaciones se distingue del resto dedepartamentos o unidades relacionadas con las operaciones, ya quese orienta a dar un espacio donde se den a conocer las distintasmetodologas aplicadas en las actividades tcnicas operativas en elmanejo, mantenimiento y operacin de los pozos y la produccin depetrleo 4 Quienes son nuestros clientes?El 99 por ciento de los clientes son los profesionales tcnicos quetrabajan en el quehacer diario de las actividades operativas y el unopor ciento se encamina a los proveedores de servicios y medioexterno en general.Documentos explicativos de las distintas tcnicas aplicadas en cadaactividad relacionada con las operaciones. Planes de carrera para los distintos actores de las operaciones. Organizacin de cursos para mejorar el conocimiento de lostcnicos.Recomendaciones sobre cuestiones tcnicas que contribuyan en latoma de decisiones de los mandos altos y medios.Optimizacin de recursos tcnicos y econmicosPersonal tcnico mejor capacitadoA traves del departamento de manejo de datos de la empresa.Intranet.Publicaciones coordinadas con el departamento de comunicacin dePAM EP.Procedimientos y manuales de operaciones.Con la interaccin de los profesionales tcnicos se pretende mejorarel ambiente laboral al proponerles un paquete de cursos, basados en las competencias de sus posiciones.Acceso fcil y rpido a la informacon tcnica.!"#"$% '() *$!"+( +(*%"*$ '( $,(-.*"$%(#Cules son nuestros productos presentes y futuros?56Cules son los valores que agregamos al servicio?7Cules son las formas o canales de distribucin?8Cules son los compromisos con los grupos de clientes?!"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !# 5.2. VISION Deigualmaneraquelamisin,paralavisinseproponeelplanteamientode algunas preguntas, cuyas respuestas se presentan a continuacin: Tabla 2. Matriz para la creacin de la Visin del CTO Considerandolasrespuestasalaspreguntaspropuestas,lavisindelCTO quedara como se presenta a continuacin: Ser la principal unidad tcnica de PAM EP con certificacin ISO 9000, gestora de conocimientotcnicoespecializadoatravesdelainvestigacin,con reconocimiento a nivel nacional e internacional. 1Si el producto tuviera xito como sera 5 aos despus?El CTO dentro de cinco aos habr propuesto la estandarizacin detodos los procedimientos de ejecucin de las distintas actividadesoperativas de manejo de pozos y produccin de petrleo, as como lacreacin de los planes de carrera de los profesionales tcnicos.La obtencin de la certificacin ISO 9000 del CTOLa publicacin de al menos 50 documentos tcnicos basados en lainvestigacin y aplicacin de nuevas tecnologas.3Qu innovaciones podra hacerse a futuro a nivel de empresa, producto, servicio?La ejecucin del plan de carrera para los profesionales tcnicos deoperaciones propuesto por el CTO4Qu otras expectativas de los clientes se podra satisfacer?La obtencin de becas para que los profesionales tcnicos msdestacados se especialicen.Ingenieros especializados en las distintas actividades operativasDoctores en petrleos para realizar investigacin6Qu posicin se piensa ocupar dentro de3-5 aos dentro del mercado?Ser la principal unidad, de consulta y gestor de conocimientorelacionado con las actividades tcnicas.2 Qu logros nos gustara recordar dentro de aos?!"#"$% '() *$+",( ,(*%"*$ '( $-(./*"$%(#5Qu tipo de talento humano se puede requerir dentro de 3 o 5 aos?!"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !$ 5.3. VALORES Losvaloresquehacontinuacinsedetallan,sebasanenlosobjetivos estratgicosybsicamenteconsideranloqueelCTOesperadelaconductade cada uno de sus miembros. Tabla 3. Matriz de valores del CTO 1CALIDAD PROFESIONAL Y TRABAJO EN EQUIPOConsiderar a nuestro personal como el factor crtico de xito,procurando el mximo nivel de competencia profesional, con unaslida cultura de trabajo en equipo, estrecha colaboracin ysuperacin permanente.2 DISCIPLINATener la conviccin de terminar y no dejar a medias las cosasque sean importantes para la propia formacin profesional y para la cosecucin de proyectos.3 RESPONSABILIDADEntender que se deben respetar los lineamientos y reglas planteadasdentro del CTO, adems de contribuir en el crecimiento y la armonadel entorno en el que nos desenvolvemos.4 COMUNICACIONConsiderar que las relaciones y conexiones dentro de los miembrosdel CTO sea fluida y sincera, as como toda la informacin tcnica.5 DISPONIBILIDAD AL CAMBIOTener la conviccin y la capacidad de entender que las cosas nosiempre salen como se prevee y que si se tiene que realizar cambios,hay que tomarlos de la mejor manera.6 CALIDADTener en cuenta que todos los productos propuestos por el CTO deben fundamentarse en altos estandares de calidad, que permitan eldesarrollo de las actividades operacionales.7 INNOVACIONEstar siempre un paso adelante en la innovacin de procesos,tecnologa y gestin, aplicada a optimizar la operacin de los activos yproveer el soporte tcnico necesario.!"#$%&' ) *$+,-& -&*.,*$ )& $/&%"*,$.&'!"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !% 6. ANALISIS SITUACIONAL ParaestapartesehaconsideradoloscriteriosdedosGerentesdeOperaciones de PAM EP adems de la experiencia de varios Ingenieros de Operaciones, as el anlisisFODAquesepresentacontienelosprincipaleselementosidentificados que de una u otra manera afectaran al CTO. 6.1. SITUACION EXTERNA Lavaloracinqueselediacadaoportunidadoamenazaidentificaelgradode importanciaqueelCTOtendraparalosdistintosactoresexternosysu interpretacin es: Tabla 4. Valoracin de factores internos y externos Luego las tablas con las distintas valoraciones son: Tabla 5. Matriz de Oportunidades !"#$ %&'($ )*+$, - .!"#$%"&'$(!"#$ %&%'"()!*+*#,-./01203 5"671/7839%2:83 ;001283 5=72/?83@ -=./;=;9A= 8:B=1/C=7/D1&:8?00;8:03 ;0 30:?/7/83%2:=3 #>/ ,).) 0'1C/0'. $) '/1#.=)('>/ &7(/'()6 2 2 ! I 3435EF G?HG "&"()!"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !' Tabla 8. Matriz de Debilidades 6.3. MATRICES EFE Y EFI Luego de realizada la ponderacin de los elementos FODA se tiene el anlisis de los factores externos e internos a traves de las matrices EFE y EFI. 6.3.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS Para la valoracin de los elementos de la matriz EFE se ha considerado lo descrito en la siguiente tabla: Tabla 9. Valoracin de factores externos en la matriz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abla 10. Matriz de valoracin de factores externos EFE Sehanconsideradooportunidadesyamenazasclave,eltotalponderadoque puede obtener la organizacin es 4,0 y el total ponderado ms bajo posible es 1,0, siendo el valor promedio ponderado 2,5. El CTO obtuvo 3,1 lo que indica que tiene un potencial alto en su probabilidad de aprovecharlasoportunidadesexternasyhacerfrentealasamenazas,esdecir quesepuedecapitalizarconfacilidadlasoportunidadesyevitareficazmentelas amenazas externas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ara la valoracin de los elementos de la matriz EFI se ha considerado lo descrito en la siguiente tabla: Tabla 11. Valoracin de factores internos en la matriz EFI Tabla 12. Matriz de valoracin de factores internos EFI Sehanconsideradofortalezasydebilidadesclave,eltotalponderadoquepuede obtenerlaorganizacinesdeunmnimode1,0aunmximode4,0,siendola calificacinpromedio2,5.Lostotalesponderadosmuyporabajode2,5 caracterizanalasorganizacionesquesondbilesenlointerno,mientrasquelas calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posicin interna fuerte. EltotalponderadodelCTOesde2,66loqueindicaquelaposicinestratgica interna, permitir aprovechar las fortalezas existentes y minimizar sus debilidades ! "#$%&'()& +&,#$- "#$%&'()& +(.#$/ 0(12'23&3 +(.#$4 0(12'23&3 +&,#$!"#$%"&'$(!"#$ %&'"()#* ')!"!'(* ,# -.!"( /#*( '&0!%!'&'!(1/#*( /(1,#)&,(! "#$%&'()* #,-.)('#/)$-* 0-1'/'0)* 23245 5 23!67 "-.*#/)$ &8(/'(# ()$'1'()0# 9 -*,-(')$':)0# 232;2 < 237=5 >)('$'0)0 0- )((-*# ) $) ?/1#.@)('A/ &8(/'() 232;2 < 237=)$&) 0- -*&)/0).':)('A/ 0- ,.#(-0'@'-/* #,-.)('#/)$-* 232F4 7 23!!!2 J)** #,-.)('#/)$-*'//-(-*).'#* 23245 ! 2324!! "-.0'0)* 0- &'-@,#* -/ )(&'C'0)0-* '//-(-*).')* 232F4 ! 2324!7 L)$) 0'*&.'ME('A/ 0- 1E/('#/-* #,-.)('#/)$-*23245 7 23!5!5 N$* (#** #,-.)('#/)$-* 232F4 7 23!!!< O-*(#/#('@'-/ 0- $) P-H'*$)('A/ C'/(E$)0) )$ *-(. 232F2 7 23!2!F "#(#* .-(E.*#* ,).) (),)('&)('A/ &8(/'() 232F2 7 23!2!4 Q*&.E(&E.) #.H)/':)('#/)$ '/)0-(E)0) 232F2 ! 232F!; B).-/(')0- E/ ,$)/ 0- ()..-.)232F4 7 23!!23 2455%()"&0#6&*,#7!0!,&,#*"("&0!"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( !* 6.4. MATRICES DE RELACIONES ESTRATEGICAS Dentrodelanlisisdelasmatricesdeevaluacindefactoresexternoseinternos se pudo identificar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que ms propondran un impacto dentro de la creacin y desarrollo del CTO. A continuacin se presentan matrices donde se realizan cruces de esas oportunidades, amenazas y debilidades con relacin a las fortalezas. Al final se deben identificar las principales oportunidades, amenazas y debilidades que causan mayor impacto o que deben ser consideradas para la identificacin de los objetivos estratgicos.6.4.1. MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS. En esta matriz se relacionan las oportunidades versus las fortalezas y se obtienen las principales reas ofensivas donde se debe tener iniciativa estratgica. Tabla 13. Matriz de reas ofensivas de iniciativa estratgica En esta matriz se relacionan las amenazas versus las fortalezas y se obtienen las principales reas sensibles donde se debe tener iniciativa estratgica. 1 2 3 4 S!"#$%&'() $#+$, - ."/&$, 0 1$2$, 31.- - 3 - - 0 192.- 0 0 3 0 - 3-3.- - 0 0 0 3 1S4.- 3 0 3 3 3 4S.- - - 0 - - 2319 3- 13 17 1SConoc|m|ento de |as act|v|dades operac|ona|es de exp|otac|n y producc|n de petr|eo1ecno|og|a de punta para |a e[ecuc|n de |as act|v|dades operac|ona|esGerentes de operac|ones con a|ta capac|dad de ||derazgo1C1ALAkLAS CILNSIVAS DL INICIA1IVA LS1kA1LGICA1C1ALAprovechar e| conoc|m|ento de Gerentes y 1cn|cos, para crear proced|m|entos que regu|en |as act|v|dades de operac|n dentro de |a empresa.Contro| de| gasto exes|vo en |as act|v|dades de operac|n, a| compart|r |nformac|n tcn|ca entre act|vosotenc|a||zar e| p|an de carrera ex|stente para tcn|cos de operac|ones1raba[ar en con[unto con otros departamentos (ca||dad, kknn, Mater|a|es, etc)romover |a part|c|pac|n de todo e| persona| tcn|co de operac|onesersona| tcn|co ca||f|cado y espec|a||zadoIac|||dad de acceso a |a Informac|n tcn|caICk1ALL2AS CCk1UNIDADLS !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( #+ Tabla 14. Matriz de reas sensibles a las amenazas de la iniciativa estratgica En esta matriz se relacionan las debilidades versus las fortalezas para obtener las principalesreasdeposiblesaccionesadministrativas,dondesedebetener iniciativa estratgica. Tabla 15. Matriz de reas posibles de acciones administrativas de iniciativa estratgica 1 2 3 4 S!"#$%&'() $#+$, - ."/&$, 0 1$2$, 31.- 0 3 - - 0 172.- 3 3 - 3 - 303.- 0 3 0 3 - 304.- 3 3 0 3 - 33S.- - 0 - 0 - 2113 4 21 33 23 1C1AL1C1ALkes|stenc|a de otros departamentos a| no aceptar |a creac|n de| C1C (Ca||dad y |os m|smos act|vos)keacc|n de |os proveedores de serv|c|os tcn|coskes|stenc|a a| camb|o de |os tcn|cosIuga de cap|ta| humanoGerentes de operac|ones con a|ta capac|dad de ||derazgoAkLAS SLNSI8LLS A LAS AMLNA2AS DL LA INICIA1IVA LS1kA1LGICAersona| tcn|co ca||f|cado y espec|a||zadoIac|||dad de acceso a |a Informac|n tcn|caConoc|m|ento de |as act|v|dades operac|ona|es de exp|otac|n y producc|n de petr|eo1ecno|og|a de punta para |a e[ecuc|n de |as act|v|dades operac|ona|esDesperd|c|o de recursos por fa|ta de proced|m|entos operac|ona|es estandar|zadosICk1ALL2AS AMLNA2AS 1 2 3 4!"#$%&'() $#+$, - ."/&$, 0 1$2$, 31.- 0 3 3 0 42.- - 3 3 3 43.- - 0 - 3 144.- 0 3 0 3 4S.- - - - 3 1621 33 1S 5 1C1AL1C1ALIa|ta de estandar|zac|n de proced|m|entos operac|ona|esMa|a d|str|buc|n de func|ones operac|ona|es A|tos costos operac|ona|esCarenc|a de un p|an de carrera Gerentes de operac|ones con a|ta capac|dad de ||derazgoAkLAS CSI8LLS DL ACCICNLS ADMINIS1kA1IVAS DL INICIA1IVA LS1kA1LGICAersona| tcn|co ca||f|cado y espec|a||zadoIac|||dad de acceso a |a Informac|n tcn|caConoc|m|ento de |as act|v|dades operac|ona|es de exp|otac|n y producc|n de petr|eo1ecno|og|a de punta para |a e[ecuc|n de |as act|v|dades operac|ona|esICk1ALL2AS DL8ILIDADLS !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( #! 6.5. DIAGRAMAS DE RELACIONES Losdiagramasderelacionesnosayudanaidentificarlasrelacionescausay efecto, entre oportunidades, amenazas y debilidades con respecto a las fortalezas identificadasenlasmatricesderelacionesestratgicas.Conestasrelaciones, luego se proceder a realizar un anlisis con los diagramas de espina de pescado o diagrama de Ishikawa. 6.5.1. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION OFENSIVA Grfico 1. Relaciones de accin ofensiva 6.5.2. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION DEFENSIVA Grfico 2. Relaciones de accin defensiva AAprovechar el conoclmlenLo de CerenLes y 1ecnlcos, para crear procedlmlenLos que regulen las acLlvldades de operacln denLro de la empresa.3+2-1+8ConLrol del gasLo exeslvo en las acLlvldades de operacln,al comparLlr lnformacln Lecnlca enLre acLlvosC1raba[ar en con[unLo con oLros deparLamenLos (calldad, 88PP, MaLerlales, eLc)uromover la parLlclpacln de Lodo el personal Lecnlco de operaclones3-2+2-03+2-1+! # $ % !"#$%# '( ()%#*'#+,-#.,/* '( 0+1.(',2,(*%1) 10(+#.,1*#$()3 !$%1) .1)%1) 10(+#.,1*#$()4#5)# 67(.%189 8:!# !"#$%&%'#'%($ *+,-#,*.%'# /*" ',( ## 6.5.3. DIAGRAMA PARA RELACIONES DE ACCION DE MEJORAMIENTO Grfico 3. Relaciones de accin de mejoramiento 6.6. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO (ISHIKAWA) 6.6.1.DIAGRAMASDECAUSAEFECTOPARAACCIONOFENSIVA ESTRATEGICA Grfico 4. Diagrama 1 de ishikawa para acciones ofensivas estratgicas !"#$%$'(%) +# ,-$ +#.)/&)0#'&-$ %'1-,2(/)+-$ #' ,) -.#/)(%3' ) '- )(#.&)/ ,) (/#)(%3' +#, 456 74),%+)+ 8 ,-$ 0%$0-$ )(&%1-$9:;6;@ =; Q;C;7