planificación estrategica rrhh

¿Qué es la Planificación?

“Planificación es pensar en el futuro, con el fin de actuar sabiamente sobre el presente”

RETROALIMENTACIÓN (AUDITORIA)

PRESENTE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(con visión futura)

OBJETIVOS ESPECIFICOS

LINEA DE ACTUACION

(con asignación de recursos)

CARACTERIZACIÓN BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICA

PLANIFICACIÓN COMERCIAL

PLANIFICACIÓN DE LOS REC. HUMANOS

¿ QUÉ HACE LA EMPRESA?

¿ A DÓNDE QUIERE LLEGAR?

¿ QUÉ RECURSOS NECESITA PARA ELLO?

EDUCACIÓNY

DESARROLLO

FLUJO DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE TRABAJOCOMPENSACIÓN LABORAL

SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DEL MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA (DPC)

•Inventario de personal

•Planeacion de RH y optimización de plantillas

•Selección de personal

•Evaluación del desempeño

•Planes de sucesiones y promociones

•Jubilaciones y recolocaciones

•Organización del trabajo

•Optimización de los procesos de trabajo

•Análisis y diseño de puestos

•Perfiles de cargo por competencias

•Seguridad y salud del trabajador

•Valoración de puestos de trabajo

•Sistemas de pago a tiempo y por rendimiento

•Sistemas de reconocimiento social

•Planes de formación y de carreras

•Movimiento de maestros y aprendices

•Cursos y eventos científico técnicos

•Organización de aprendizaje permanente

•Plan de NTIC: Intranet, Internet, e-learning

FACTORES DE BASE

•Características de laspersonas que trabajan

•Cultura organizacional

•Atractivo de la organización

•Tecnología de las tareas

•Leyes y valores de lasociedad

FACTORES DE BASE

•Características de laspersonas que trabajan

•Cultura organizacional

•Atractivo de la organización

•Tecnología de las tareas

•Leyes y valores de lasociedad

COMPETENCIAS LABORALESY

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

COMPETENCIAS LABORALESY

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH•Flujo de recursos humanos•Educación y desarrollo de los RH•Sistemas de trabajo•Compensación laboral

RESULTADOS•Compromiso•Competencia•Congruencia•Costos eficaces y Productividad del trabajo

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

•Bienestar individual•Eficacia y eficiencia en la organización•Bienestar social

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

•Bienestar individual•Eficacia y eficiencia en la organización•Bienestar social

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

GRUPOS DE INTERES

•Empleados•Directivos•Accionistas•Sindicato•Gobierno•Sociedad•Humanidad

GRUPOS DE INTERES

•Empleados•Directivos•Accionistas•Sindicato•Gobierno•Sociedad•Humanidad

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

MODELO DE GRH DPC

INTERNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

23

28

35 36

33

45

50

51

41 42

PROCESO SISTÉMICO COMPRENDIDO POR LA PLANIFICACIÓN DE RH

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

POLÍTICAS DE RH SISTEMA PRESUPUESTARIO

ACTIVIDAD

DE

PLANIFICACIÓN

DE LOS

RH

Estructura

Descripción de puestos.

Posibilidades de reclutamiento

Nivel de capacitación de los RHy posibilidades y plazos de formación

Condiciones sala riales.

Reglamentos y previsiones del clima laboral.

Situación actual de RH y costo.

Potencial y planes de desarrollo.

{Sistemas de trabajo.

{Selección.

{Formación.

{Sistemas de compensación.{Relaciones laborales y clima.{Información y control.

{Sistema de flujo de RH.

Planificación a largo plazo de RH

Planificación a corto plazo de RH

Programación de acciones del sistema de GRH

Elaboración de presupuestos de GRH

Auditoría

Auditoría

MAPA

OBJETIVOS DE LA OPTIMIZACIÓN DE PLANTILLASOBJETIVOS DE LA OPTIMIZACIÓN DE PLANTILLAS

• INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS TANTO DIRECTOS COMO INDIRECTOS.

• REDUCIR TIEMPOS MUERTOS E IMPRODUCTIVOS QUE GENERAN ALTOS COSTOS

• CALIFICAR Y ADAPTAR A LOS EMPLEADOS A LA NUEVA CONFIGURACIÓN DEL PROCESO

• OPTIMIZAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

• COMO CONSECUENCIA DE TODO LO ANTERIOR: ELEVAR LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS ÁREAS DE NEGOCIOS.

Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano, y en consecuencia de gestión del talento humano, pueden considerarse los siguientes:

1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles. Ello comprendería esencialmente: las necesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido, el microclima, etc.), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral, etc.

2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que aumentan los costos.

3. Formación continua (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible.

4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio, informativa o de conocimientos.

5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial.

PLAN DE OPTIMIZACIÓN

CUÁNTOS PUESTOS ?

QUÉ PUESTOS ?

QUÉ FORMACIÓN ?

CUÁNTAS PERSONAS ?

QUÉ CALIFICACIÓN PROFESIONAL ?

PLAN

DE

OPTIMIZACIÓN

MAPA

PLAN DE OPTIMIZACIÓN

CUÁNTOS PUESTOS ?

QUÉ PUESTOS ?

QUÉ FORMACIÓN ?

CUÁNTAS PERSONAS ?

QUÉ CALIFICACIÓN PROFESIONAL ?

PLAN

DE

OPTIMIZACIÓN

MAPA

Junto a INDICADORES

PLAN DE OPTIMIZACIÓNPLAN

DE

OPTIMIZACIÓN

Junto a INDICADORES

A. Determinación de la

plantilla competente

B. Mejoramiento de la

estructura humana de

la organización

No es una cifra estática,

es un proceso

INDICADORES

Es necesario destacar o advertir en este momento, que este conjunto de INDICADORES,

a la vez que contribuye a la OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN, U OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO , SIGNIFICAN LA BASE PARA:

AUDITORÍA

TABLERO DE COMANDO EN GRH (THE SCORECARD BALANCED, que con fuerza han propugnado Kaplan y Norton, devenido a la vez importante vertiente de la Gestión del Conocimiento).

DETERMINACIÓN DE PLANTILLAS Y PLANEACIÓN DE RH CON SU CRONOGRAMA

Ejemplo metodológico.

Plantilla objetiva existente (POE)

DÉFICIT( necesidad de RH

a incorporar))

Plantilla objetiva proyectada (POP)

Perdidas previsibles de la POE

Plantilla actual (PA)

Excedencia(NECESIDADES DE RH A EXTRAER)

DÉFICIT - EXEDENCIA)

POE

- + =

- =

= f (PA) Solución de compromiso respecto a POP ( RH que quedarán y condicionantes).

Tipo de actividad Tiempo estándar (horas)

A 6B 10C 8D 7

Tipo de actividad Carga (Q) en horas/semana Tiempo estándar (horas)

A 50. 6 300B 30. 10 300C 40. 8 320D 50. 7 350

Ni = Q

CContinuación

Diagrama Gantt en la planificación de RH a corto plazo

Actividad 5 10 15 20 25 30 5 10 15 20Tiempo Enero Febrero

Reclutamiento

Selección

Formación

Nuevos ingresos

Jubilaciones

Promociones

Evaluaciones de directivos

Análisis y diseño de puestos

Implantación de nuevo pago

Análisis presupuestario

etc.

INDICADORES PARA ANALIZAR LA COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA

COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA:

• Distribución porcentual de cada categoría profesional:

% de personal categoría X = · 100

• Distribución porcentual entre los departamentos:

% de personal departamento X = ·100

• Distribución porcentual de los trabajadores de cada categoría profesional en los distintos departamentos:

% titul.Sup.Dpto..Financiero = ·100

GRADO DE IMPLICACIÓN DEL PERSONAL EN EL PROCESO PRODUCTIVO:

% de personal directo = · 100

% de personal indirecto = · 100

Indice de personal productivo =

Indice de jerarquización = · 100

Total titul.Sup.Dpto..Financiero

Total de plantilla categoría x

Total de plantilla Dpto.. x

Total de plantilla

Total de plantilla

Total personal titul.Sup.en plantilla

Total personal directo

Total Plantilla

Total personal indirecto

Total Plantilla

Total personal directo

Total personal indirecto

Total Plantilla

Total de mandos

Indicador: Pirámide de edades

54-60

45-53

35-44

25-34

18-24

10%

10%

15%

35%

30%

OTRO INDICADORES

•Indice de ausentismo

Ind de ausentismo =

o por horas

Ind de ausentismo = · 100

•Indice de impuntualidad

Ind. Impuntualidad = ·100

•Aprovechamiento de la JL

AJL = · 100

•Indice de rotación neta

Ind. de rotación neta = · 100

TTR + TIR

Número de horas perdidas en retrasos

Total de días laborables

Total de horas trabajadas presupuestadas

JL

Núm.. De días de ausencias

Total de horas Ausencias

Número de horas trabajadas presupuestadas

Total plantilla

100

Total de altas y bajas

2 · total de plantilla

.

OTRO INDICADORES

AJL = ( TTR + TIR / JL ) * 1000

donde,

AJL: índice de aprovechamiento de la jornada laboral (en %)

TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea (tareas del cargo según descriptor de puesto o perfil de cargo).

TIR: tiempo de interrupciones reglamentados: TDNP + TIRTO: tiempo de descanso y necesidades personales + tiempo de interrupciones reglamentado por la tecnología y la organización del trabajo.

JL: tiempo comprendido por la jornada laboral según legislación vigente (8 horas por lo general)

INDICADORES ASOCIADOS A PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD = =

PRODUCTIVIDAD = =

PRODUCTIVIDAD = = Producción totalPRODUCTIV.

Producción. Total

Total de plantilla

HORA

Total de salarios y primas

PRODUCTIV.

TRABAJADOR

PRODUCTIV.

PESOS PAGADOSEN NÓMINA

Producción. Total

Total de horas trabajadas

La productividad del trabajo es el indicador por excelencia de la eficiencia del trabajo vivo, expresando la relación entre la producción realizada con la calidad requerida y el trabajo vivo invertido.

INDICADORES ASOCIADOS A PRODUCTIVIDAD

∆ Pt = (Pt2 – Pt1 / Pt1) * 100

donde,

∆ Pt: variación o dinámica de la productividad del trabajo (en %).

Pt2: productividad del trabajo en el período que se compara o del periodo planificado.

Pt1: productividad del trabajo en el período base o referente o del comportamiento real.

Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la Productividad del Trabajo: Ф

El crecimiento de la productividad del trabajo (ΔPt) deberá ser superior al incremento del salario medio (ΔSm), pues de lo contrario no habrá contraparte económica que sustente el salario.

Entonces, deberá ser Ф<1 y como tendencia alcanzar

Ф≤ 0,5

Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la productividad del trabajo: Ф

Ф= ΔSm / ΔPt

donde,

Ф: índice que relaciona el aumento del salario medio con el aumento de la productividad en un periodo dado

ΔSm: incremento del salario medio en el periodo determinado (%)

ΔPt: incremento de la productividad por trabajador (%)

Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la productividad del trabajo: Ф

Sm= Fst / NT

donde,

Sm: salario medio del periodo calculado

Fst: fondo de salario total del periodo calculado

NT: numero de trabajadores promedio en el periodo calculado


El cálculo de la dinámica del salario medio (Δ Sm) lo ofrece la siguiente formulación:

Δ Sm= (Smp – Smb / Smb) * 100

donde,

Smp: salario medio del periodo planificado ($)

Smb: salario medio del periodo base ($)


El cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo (Δ Pt) lo ofrece la siguiente expresión:

Δ Pt= (Ptp – Ptb / Ptb) * 100

donde,

Ptp: productividad del trabajo el periodo planificado ($/ trabajador)

Ptb: productividad del trabajo del periodo base ($/ trabajador)


Y en este caso la Pt se obtiene de la relación que continua:

Pt = VP / NT

donde,

VP: volumen de producción en el periodo expresado en $

NT: numero de trabajadores promedio en el periodo

LOS INDICADORES INTANGIBLES

Entre otros:

•Satisfacción laboral (Cs)

•Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc)

•Percepción de perspectivas relativas a la institución (Cp)

•Perceptibilidad del liderazgo (Csdi)

•Clima psicosociológico o laboral (Cpsico)

•Cohesión grupal (Cg)

•Actitudes hacia la institución (Ac)

Defensa de las ESCALAS

ORDINALES

Escalas

ORDINALES o Likert

INDICADOR INTANGIBLE Cs:Ejemplo de medición

•Con la administración actual de su taller Ud. se halla:

a ___ satisfecho

b___ medianamente satisfecho

c ___ insatisfecho

Pudiendo responder su procesamiento a la expresión:

Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)

Cs=

N

de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas c, resultaría Cs= 38, habiendo sido N = 1 y la encuesta de 25 ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs= 50


Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)Cs= N Recurriendo a igual modelo siguiendo la misma ponderación por alternativas, de aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs=30), habiéndoles correspondido 15 ítems o preguntas:

250 (2) + 130 (1) + 70 (0)Cs = = 21 30


•Con el plan de administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra:a ___ satisfechob___ no lo conocec ___ insatisfecho

La lógica cambia, al romper la alternativa intermedia el continuum satisfecho a insatisfecho, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya bipolaridad indica las tendencias positivas, negativas o neutras:

Σ a (1) + Σ b (0) + Σ c (-1)Cs= N


•Con la administración actual de su taller Ud. se halla:

a ___ satisfecho

b___ medianamente satisfecho

c ___ insatisfecho

Pudiendo responder su procesamiento a la expresión:

Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)

Cs=

N

de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas c, resultaría Cs= 38, habiendo sido N = 1 y la encuesta de 25 ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs= 50


MAPA

Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)Cs= N Recurriendo a igual modelo siguiendo la misma ponderación por alternativas, de aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs=30), habiéndoles correspondido 15 ítems o preguntas:

250 (2) + 130 (1) + 70 (0)Cs = = 21 30


•Con el plan de administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra:a ___ satisfechob___ no lo conocec ___ insatisfecho

La lógica cambia, al romper la alternativa intermedia el continuum satisfecho a insatisfecho, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya bipolaridad indica las tendencias positivas, negativas o neutras:

Σ a (1) + Σ b (0) + Σ c (-1)Cs= N

INDICADOR INTANGIBLE Sc:Ejemplo de medición

MAPA

•Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc)

1. Identificación con la misión y valores de la institución

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ninguna Poca Media Buena Mucha

2. Fidelidad con la alta dirección de la institución.

Ninguna Mucha


MAPA

3. Motivación para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, organización del trabajo, requisitos de competencias, etc.

Ninguna Mucha

4. Disposición al trabajo

Ninguna Mucha

5. Credibilidad en las aspiraciones de la institución y en sus lideres

Ninguna Mucha

Σ a (1) + Σ b (0,5) + Σ c (0) + Σ d (-0,5) + Σ e (-1)

Sc =

N


MAPA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ninguna Poca Media Buena Mucha

e (-1) d (-0,5) c (0) b (0,5) a (1)

Que responde al siguiente modelo:

Σ a (1) + Σ b (0,5) + Σ c (0) + Σ d (-0,5) + Σ e (-1)Sc = N


MAPA

O lo que es igual: Σ a - Σ d Σ a + 2 - Σ e Sc = N

donde,

Sc: sentido de compromiso del empleado i o el grupo j

N: cantidad de encuestados

•El Control de Gestión de la GRH

•La Auditoria de GRH:

- Auditoria funcional

- Auditoria estratégica

Control de Gestión Estratégica de la GRH a

través del Cuadro de mando integral (CMI)

Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros

clientes?”

Finanzas

“Para tener éxito financiero”, ¿Cómo

debemos aparecer ante nuestros accionistas?”

Procesos

“Para satisfacer a nuestros accionistas y

clientes, ¿En qué procesos del negocio

debemos ser excelentes?”

Ob

jeti

vo

sInd

icad

ore

sM e t a sIn

icia

tivas

Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo

mantendremos nuestra capacidad de cambiar y

mejorar?”

Ob

jeti

vo

sInd

icad

ore

sM e t a sIn

icia

tivas

Visión y

Estrategia

Visión y

Estrategia

Ob

jeti

vo

sInd

icad

ore

sM e t a sIn

icia

tivas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

sM e t a sIn

icia

tiv

as

Perspectivas:

Financiera Rentabilidad del capital empleado

Cliente Lealtad de la clientela

Entrega a tiempo

Procesos Proceso de calidad Proceso de ciclo temporal

Aprendizaje y

crecimiento Capacidades de los trabajadores

Financiera Garantía Reducción Aumento deservicios 100% de costos ingresos

Cliente satisfacción Repetición Aumento dedel cliente del cliente la clientela

Aumento Reducción dede calidad ciclos de entrega

Procesos Proceso Proceso de Proceso delogístico elaboración comercialización

Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organizacióncrecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende

(competencias) (formación continua)

Los objetivos estratégicos determinados para la empresa Cumpelet fueron los siguientes:

1. Garantizar un 100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes.

2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios.

3. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización.

4. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados.

5. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende.

6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcance la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

Financiera Garantía Reducción Aumento deservicios 100% de costos ingresos

Cliente satisfacción Repetición Aumento dedel cliente del cliente la clientela

Aumento Reducción dede calidad ciclos de entrega

Procesos Proceso Proceso de Proceso delogístico elaboración comercialización

Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organizacióncrecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende

(competencias) (formación continua)

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planificación estrategica rrhh

Business