apuntes direccion estrategica empresa ii rrhh
TRANSCRIPT
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
1/138
Cdigo:p23
Licenciatura: LADE
Curso: 4
Lnea Curricular: 5
Cuatrimestre: 1
Crditos: 6
eman ta zabal zazu
universidad
del pas vasco
euskal herriko
unibertsitatea
UNIVERSIDAD DEL PAS VASCOEUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALESEKONOMI ETA ENPRESA-ZIENTZIEN FAKULTATEA
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOSRECURSOS HUMANOS
Apuntes y material complementario
Ao Acadmico
2007-2008
Curso Acadmico
4Licenciatura
Licenciatura en Administracin yDireccin de Empresas
Lnea Curricular /Tipo de asignatura
Lc 05: Direccin General
Departamento
Economa Financiera IIAutor y Profesor
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
2/138
Jon Landeta Rodrguez
2
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
3/138
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOS
ndice
Tema 1. Introduccin
............................................................................................4
1.1 Gestin de recursos humanos
1.2 Direccin estratgica de la empresa
Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos
..............................22
2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos
2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH
2. El proceso de DERH
Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la E!"
..................3#
3.1 El entorno de la empresa
3.2 !n"lisis de los sectores constituti#os del entorno desde la perspecti#a de la
DERH
3.3 $%tencin de in&ormacin so%re el entorno
Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la E!".........................41
'.1 (a #enta)a competiti#a %asada en los RRHH
'.2 !n"lisis interno
'. !plicacin de matrices al an"lisis estratgico de los RRHH
Tema $. %i&acin de o'&etivos ( estrategias de !!""
......................................)#*.1 +ormulacin de los o%)eti#os estratgicos de RRHH
*.2 (a conte,tualizacin de las estrategias de RRHH
*. Identi&icacin de las estrategias de RRHH
*.' Estrategias genricas de la compa-a y de&inicin de estrategias de RRHH
*.* Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH
3
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
4/138
*./ 0todos de seleccin de estrategias
*. tilizacin de la gestin pre#isional de RRHH como prue%a de la
consistencia de las estrategias elegidas
Tema ). *plicacin de la estrategia. Estructura empresarial ( estrategia de
los !!""
..............................................................................................................+4
/.1 Introduccin
/.2 (as estructuras de aplicacin de la estrategia
/. El esta%lecimiento y e)ecucin del plan estratgico de RRHH
Tema +. Evaluacin de la estrategia. La auditor,a social estratgica
.............+-
.1 Cometido de la e#aluacin de la estrategia dentro de la DERH
.2 (a auditora social estratgica
. 3i#eles de auditoria de Direccin de RRHH
.' (a pr"ctica de la auditora social estratgica
.* $rientaciones en la recogida y an"lisis de la in&ormacin para la auditora
de la acti#idad de la DERH./ El cuadro de mando de RRHH
Temas opcionales
Tema -. Teor,as econmicas su'(acentes en la direccin de recursos
humanos
Tema / Temas actuales de inters relacionados con la direccin estratgica
de recursos humanos 0relacin a'ierta de temas
aterial complementario
....................................................................................-/
14 E,"menes de la asignatura
................................................................................56
24 Casos au,iliares
4
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
5/138
..............................................................................................1*
4 Instrucciones para la ela%oracin de tra%a)os
..................................................1
'4 !rtculos para el an"lisis
................................................................................1'6
5
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
6/138
TEMA 1. INTRODUCCION
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa
- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos
econmicos y sociales
- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones
que afectan a los trabajadores
- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH
- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuaci n exigible a la
funcin de RRHH
- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de
modelos tericos de referencia
- Comprender ques y para qu
sirve la direcci
n estrat
gica
- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al
mismo el anlisis estratgico de los RRHH.
6
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
7/138
PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES
La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de laevolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia
evolucin de la misma.
Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser
exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente
responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso,
delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente
importancia.
Diferentes factoresfueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):
1- Avance de la industrializacin.
2- Actividad asistencial asumida por la empresa
3- Contribucin de estudios e investigaciones
4- Desarrollo jurdico laboral
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos
8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados
9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales
10- El coste de los RRHH
11- Mayor cultura
7
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
8/138
12- Respeto al hombre
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensi
n y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar conrganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.
Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo
nuevos cometidos.
Las etapasque ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,
consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,
son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):
1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociaci
n colectiva). Estapoca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa.
2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la
relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin
de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa
industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en
USA, aos 50 en Europa)
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo
organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de
la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).
8
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
9/138
4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos
humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los
objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la
informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de
los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadaslas estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas,
y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a
las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho
coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de
la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.
1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la
empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar
a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el
momento oportuno y bajo el principio de economicidad.
Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones
pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los
perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia
econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems,
responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los
participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,
conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen enla direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los
propios intereses de los trabajadores.
9
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
10/138
1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS
1.3.1 Objetivos de la direccin de recursos humanos
De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior
se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos
humanos
En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda
actuacin estorientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la
direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque
en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la
aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos
empresariales.
La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por
unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la
eficacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5).
1- La eficacia econmicaen el rea de recursos humanos implica el cumplimiento
de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin
de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios
de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin
del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La
eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las
aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y
la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de
manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin.
2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e
intereses de los operarios. Ello repercutiren el grado de compromiso e identificacin
de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin
efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad).
3- El objetivo de integracinhace referencia a:
a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el
resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se
10
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
11/138
pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se
corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y
objetivos generales.
b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre sde las diferentes pol
ticas
de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).
c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de
la eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes.
1.3.2 Polticas de recursos humanos
Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide
sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes:
- Proceso de planificacin de los recursos humanos
- Proceso de reclutamiento y seleccin de personal
- Proceso de promocin y planificacin de carreras
- Proceso de reduccin de plantillas
- Proceso de desarrollo y formacin del personal
- Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo
- Proceso de valoracin de los recursos humanos
- Proceso de compensacin
- Proceso de control de la gestin del personal
- Proceso de negociacin y solucin de conflictos
- Procesos de comunicacin y participacin
- Proceso de cambio y desarrollo organizativo
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos
fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
11
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
12/138
1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos
La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en
los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao.
En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia
del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la
Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de
la empresa encargados de este tipo de tareas.
En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamentode Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y
administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser
tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el
director administrativo o el propio director general.
Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de
Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos
humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que
los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica dePersonal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los
objetivos de la Organizacin.
En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3%
de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin
de los recursos humanos.
Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la
misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de lafuncin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de
seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte
industrial.
12
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
13/138
1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza
dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo,
grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizaci
n,estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos:
1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del
personal, reclutamiento, determinacin de las retribuciones.
2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y
voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos,
desarrollo del Personal, relaciones laborales.
3. Participacin en la direccin de la Organizacinpara asegurar una asignacin
del Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social.
Hay muchas formas de estructuras organizativasque garanticen el cumplimiento
de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es
estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que
cumplir. Por ejemplo:
DIRECCIONDE RECURSOSHUMANOS
SECRETARIA
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFI-
CACION
RECLUTA-
MIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESA-
RROLLO
ADMON
DE
PERSONAL
BENE-
FICIOS
SOCIALES
MEDIC.
Y SEGU-
RIDAD
SERVI-
CIOS
GRLES
13
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
14/138
Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos
Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativasde diferentes
tipos:
- "Line"sobre y respecto la propia plantilla del departamento.
- "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.
- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas
emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores
de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal
podrproyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo
dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces
asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas.
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la
lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices
pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.
Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar
coherente y adecuadamente las directrices.
Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:
- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha
de la autoridad de la funcin de lnea.
- Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas.
- Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la
organizacin.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin
suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no
implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos
por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las
empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas
externas. Esta tendencia se estacrecentando en los ltimos aos.
14
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
15/138
1.5 MODELOSGENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
1.5.1 El modelo general de Beer y Spector
El modelo generalpropuesto por Beer y Spectorparte de la asuncin de que
corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las
polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan
positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y
al bienestar de la sociedad. Ello es asporque slo en los ms altos niveles de la
organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la
totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.
Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de
recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la
organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen,
promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las
necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.
El esquema que representa la visin general de la DRHes el siguiente:
Grupos de inters
- Accionistas
- Directivos
- Empleados
- Gobierno
- Sociedad
- Sindicatos
Factores de situacin
- Caractersticas de los RH
- Estrategia de la empresa
- Filosofa y cultura de la
empresa
- ercado de traba!o
- "ecnologa
- #eyes y valores de la
sociedad
Polticas de RH
- $nfluencia de
los empleados
- Flu!os de RH
- Sistemas de
retribuci%n
- Sistemas de
traba!o
Resultados
- Compromiso
- Competencia
- Congruencia
- Eficacia en
costes
Consecuencias
a largo plazo
- &ienestar
individual
- &ienestar
social
- Eficacia de la
organi'aci%n
15
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
16/138
En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH
pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:
a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al
nivel de influencia o participaci
n que los empleados, como importante grupo deinters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la
empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo,
seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en
suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.
b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal
deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a
cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades
estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto enlo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aquse encuadran los criterios de
reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de
formacin, seguridad en el empleo, etc.
c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la
contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.
Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisionesacerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la
capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico
salarial, etc.
d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la
informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los
resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a
la coordinacin entre funciones y personas.
Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:
1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que
corresponde a la direccin general.
16
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
17/138
2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la
definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas,
partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones
derivadas de los factores de situacin..
3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de
polticas de RH.
4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no,
por norma, como gasto.
5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la
estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que
se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la
necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las
estrategias externas de la empresa.
6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de
competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la
empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los
empleados y eficacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos
resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y
social y en la eficacia de la organizaci
n (competitividad permanente).
1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos
En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y
encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos
generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser
perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser
resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada.
1.5.2.1 Modelo industrial
Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo
industrial tradicionales. Se distingue por:
17
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
18/138
- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.
- Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas.
- Retribucin basada en la tarea.
- Promocin basada fundamentalmente en la antigedad.
- Fuerte influencia sindical.
Es un modelo que estperdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que
conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-
utilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.
1.5.2.2 Modelo asalariado
Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera
mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y
mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la
organizacin.
- Procesos administrativos ms flexibles y personalizados
- Compromiso con la seguridad del empleado
- Descripciones de trabajo ms amplias y revisables
- Vas de promocin diferentes y flexibles
- Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones
personales y situacin del mercado laboral
- Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal
Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin yprofesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes
econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos.
1.5.2.3Modelo centro-periferia
18
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
19/138
Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos
distintos de la empresa:
- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado"
- Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial,
aprendices...
- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a
la demanda interna en pocas recesivas
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo
que tambin deberserlo lo que exija de los mismos.
La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual hanfacilitado el desarrollo presente de este modelo.
1.5.2.4Modelo Competitivo
La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin
o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado
(interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las
relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas:
- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos
administrativos
- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia
- Formacin informal y escasa direccin de carrera
- Promocin basada en el rendimiento y potencial
- Retribucin segn mercado
- Incentivos basados en el rendimiento y resultados
- Rotacin alta
Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de
profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.
19
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
20/138
PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA
1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste
o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir
y alcanzar sus objetivos.
En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:
Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qudetermina el xito o fracaso en la competencia internacional?
De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin
encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto
y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que
quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis,
seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas
que configuran el presente y futuro de la empresa.
En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para
conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los
continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las
discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse
favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad
adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de
industria).
En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja
competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades
internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).
20
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
21/138
1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.
DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.
IELCORPORATIVO
NIVELCOMPETITIVOO DE NEGOCIO
21
ANLISIS DEL ENTORNO1.Rivalidad competidores existentes2.Amenaza nuevos competidores3.Amenaza productos sustitutivos4.Poder de negociacin de clientes5.Poder de negociacin proveedores
ANLISIS INTERNO
1.
rea de recursos Humanos2.Area financiera3.Area de produccin4.Area comercial5.Area de I+D
I*567TI89 *%9A.E.: Oportunidades y amenazasA.I.: Puntos fuertes y dbiles MISIN DE LA EMPRESA
9:;ETI97 * L95!*!RentabilidadCrecimientoAutonoma
Seguridad
E7T!*TE5I*7 * 7E5!9!E7*
Estrategia ComercialEstrategia ProductivaEstrategia Financiera
Estrategia TecnolgicaEstrategia de R.Humanos
ET*;* 89>ETITI*797TEI:LE 087
LIDERAZGO ENCOSTES
DIFERENCIACIN
ESPECIALIZACIN DIVERSIFICACIN LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL GR!D$ DEI37EGR!CI83
9ER7IC!(
!3:(I;I; DEC!R7ER!;
E;7R!7EGI!I37ER3!CI$3!(
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
22/138
NIVEL%E!*8I6 E>!E7*!I*L *LI*?*7 E7T!*TE5I8*7
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
23/138
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a laEconoma de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestinde los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
G
MEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direcci
n y Gesti
n deRecursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed.Pirmide. MadridMILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin deRecursos Humanos. Addison Wesley. NY..VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos.Pearson. Madrid.
23
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
24/138
TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Definir la direccin estratgica de recursos humanos
- Identificar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin
estratgica y la DERH.
- Diferenciar direcciones de RRHH estratgicas de las no estratgicas
- Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin
estratgica
2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivadade la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos
ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una
relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado
numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta
asignatura.
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la
Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia
empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional
(Evans, 1986) (figura 2.1).
24
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
25/138
Direccin de
los RRHHEstructura
Organizacional
Estrategia
empresarial
figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO
Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la
estrategia respecto a la estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la
relacin estrategia-RRHH.
Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que
conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de
negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de
estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,
considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas
en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y
las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se
busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un
futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos
correspondientes para adquirirlas.
2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH
25
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
26/138
En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre
la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2).
En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente
reactivoa la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a
facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales
en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto
plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una
relacin causa-efecto unidireccional.
Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactivaentre la
DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es
consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH
que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF.
La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de
influencia y consideracin en el contexto organizacional.
El tercer nivel es elproactivo,ya definido en el punto anterior, donde la DRHes considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias
empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general,
de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que
las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es
un planteamiento de ms largo plazo.
26
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
27/138
figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH
Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la
DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el
anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes
dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)
Procesodeplani-ficacinde losRRHH
Proceso
de
Plani-
fficacin
del
negocio
AC
TU
ACI
ON
DE
LA
DE
RH
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
n!lisis de consec"encias
Planificacin
Rec"rsos re#"eridos
Estrategias $%&%
Previsin de necesidades
Pres"p"estos
'bjetivos para el dese(pe)o
*"nidades e individ"ales+
,nventario de progra(as
y asignacin
"pervisin y control de rdos%
Planes de accin
NIVEL ESTRATEGICO
*Perspectiva a .P- lto i(pacto+
NIVEL OPERACIONAL
*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+
NIVEL DIRECTIVO
*Persp% a MP- lto i(pacto+
&ecesidades del negocio
n!lisis e1terno de RRHH
n!lisis interno de RRHH ,(plicaciones para la DRH
&iveles de plantilla
Potencial de la plantilla
'rganizacin y dise)o
del trabajo
Previsiones de disponi-
lidad de RRHH
&ecesidades netas
Recl"ta(iento
Pro(ociones y traslados
/a(bios organizativos For(acin y desarrollo
Retrib"cin y beneficios
Relaciones laborales
F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+
27
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
28/138
Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH
Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:
1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas
complejos y transcendentales de la organizacin.
2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn
siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la
factibilidad de cada estrategia.
3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que
afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla =>
mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas.
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como
fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las
consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.
2.3 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA
Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se
pueden sintetizar en cuatro:
a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la
planificacin a LP de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH
estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento
de acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin
28
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
29/138
de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la
empresa.
b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha
expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-
DERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor
inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo
e interno.
c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los
objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los
resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al
concebir estas polticas.
d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor
significacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de
DRH, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es
necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la
ejecucin de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a losjefes de lnea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y
supervisin.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una
integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su
vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de
polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de
direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.
29
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
30/138
2.4 EL PROCESO DE DERH
El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:
Diagnstico externo- amena'as
- oportunidades
(referidas al factor )umano de laempresa*
Diagnstico interno- Fuer'as- Debilidades(referidas al factor )umano de laempresa*
isin
Cultura
empresarialFormulacin de loso!"eti#os de RRHH
Formulacin de las
estrategias de RRHH
$mplantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
Formulacin
de los o!"eti#os% estrategias
generales
Control
general
++++
Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin
Estratgica de la Organizacin.
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe
entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.
BIBLIOGRAFA BASICA
4 Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
4 Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
30
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
31/138
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORA!", A.#. $ MORA!", !. %&''()* +ireccin -administracin interada de personas. Mc/ra012ill. Madrid.
3O4A#2!, J. $ #A3R!RA, A. %+irectores) %&''()* +ireccin !strat5ica de6ersonas. 6rentice. Madrid
+!/A+O, M.I., /7M!Z, ., ROM!RO, A.M. $ 89Z:!Z, !. %&''
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
32/138
TEMA 3. EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA DERH
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Detectar de la realidad y clasificar las variables de entorno y que tienen influencia
sobre la DERH.
- Explicar la forma en la que las diferentes variables de entorno inciden en la DERH de
la empresa.
- Disear posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno
3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH
Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en
el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biol
gico.
Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis
estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace
que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la
empresa como desde la particular de sus RRHH
Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a
la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.
32
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
33/138
La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de
decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.
Es decir, el lmite de una organizaci
n empieza all
donde su grado de
discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra
organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades.
Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias
del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y
disear posibles respuestas a las mismas.
3.1.2 Tipos de entorno y sus caractersticas
Habitualmente se diferencian dos nivelesde entorno:
a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y
tiempo.
b) Entorno especfico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera particular a una organizacin determinada. El entorno especfico influye
ms en la empresa, pero tambin puede ser influido por la empresa en mayor
medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial.
Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables
determinanteso atributos. Las ms reseables son:
a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen)
b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)
c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin)
Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse
a distintasfuentes de informacin:
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
33
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
34/138
c) Personales impersonales
3.1.3 !epercusiones del anlisis del entorno so're la gestin estratgica de !"
El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que
tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los
recursos humanos el anlisis del entorno estplenamente justificado.
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la
empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de
concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros
configuradores de la estructura y comportamiento humano de la organizacin. As,
aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promocin, polticas y sistemas
retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica
de identificacin e influencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y
relaciones laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia
deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el
que acta la empresa. Una gestin anticipativa de los recursos humanos debe ver
en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en
trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia
organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas.
2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de
Recursos Humanos implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia
de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y
posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de
34
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
35/138
integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y
discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la
empresa y de su entorno.
3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y
eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo
derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la
necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones
que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste
continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del
mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos,
situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o
puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin
respecto a la funcin que le es propia.
Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad
estratgica, general, de recursos humanos o de cualquier rea de la empresa, estel
ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aqullas de
importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus
repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas
Se debe preguntar continua y sistemticamente quva a suceder en el entorno
de la empresa y cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir
dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada
momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los
objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como sociales.
35
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
36/138
Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada
respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los
propios recursos de la empresa.
3.2 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y
ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)
3.2.1 Entorno econmico
Evolucin del coste de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector,
otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que
buscan o forman, prcticas de direccin de recursos humanos que desarrrollan...
Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y
formacin.
3.2.2 Entorno tecnolgico
Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos ytecnologas de direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
Afectarprincipalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, ascomo
a las de inversin en tecnologas para la DRH.
3.2.3 Entorno socio-cultural
3.2.3.1 Mercado laboral
ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta
educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de
competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en
otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las
empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),
36
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
37/138
distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa,
inmigracin y colectivos subempleados...
Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de
reclutamiento y selecci
n, formaci
n, traslados, etc.
3.2.3.2 Valores culturales
Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y
del potencial, actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin,
etc.
Tendrincidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.
3.2.4 Entorno poltico-legal
Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la
empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos
a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc.
emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y
administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.
Condicionardecisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.
3.2.5 Entorno sindical
Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras
empresas en su relacin con los sindicatos, etc.
Incidirsobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios
de contratacin y asignacin de tareas.
3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO
Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del
entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar
37
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
38/138
atentamente en clave de gestin de recursos humanos lo que sucede fuera de la
empresa.
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.
(1994:27)
3.3.1.- Control del entorno
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan
aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la
primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al
anlisis externo de su organizacin.
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al
alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas,
programas de radio y televisin, ...). Pueden proporcionar indicios sobre
cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc.
38
Control
selecti#o del
entorno
+iltracin de
la in&ormacin
rele#ante
Registro=
comunicacin
y actuacin
!n"lisis e
in#estigacin
de temas cla#e
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
39/138
Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos
nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training &
Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,
Human Resources Management, Human Resources Management Journal,
Human Resources Development Quaterly, International Journal of HumanResources Management, The Academy of Management Review, Human
Relations, etc.), libros e informes, Boletn Oficial del Estado, boletines de
comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones
legales y convenios sectoriales y empresariales)
Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por
ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o
de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT
(Pas Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los
servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,...), los
informes de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)
Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe
sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de
internet que pueden aportar informacin til para el anlisis externo.
Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa
fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticasque hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que
ofrecen a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar informacin.
Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a
asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con
aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de
informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones
concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes,
jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de
asociaciones.
Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen
servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos.
Existen empresas que seleccionan y transmiten informacin legal, laboral,
39
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
40/138
econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin
social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc
3.3.2.- Filtracin de la informacin relevante
El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms
patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la
cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de
decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, filtrar las fuentes de
informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de las mismas
llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que
realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa.
Se puede clasificar la informacin que llega atendiendo a tres criterios:
Probabilidad que ocurra el suceso
Impacto o importancia para la empresa
Plazo (cundo podra ocurrir)
En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms
relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a
implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms
profundidad algn problema o informacin clave.
3.3.3- Anlisis e investigacin de temas clave
La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada,
puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes deaccin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e
interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno
posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH.
3.3.3.1.- Bsqueda de informacin adicional
40
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
41/138
La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa,
por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del
entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos.
Una segunda alternativa para la obtenci
n de esta informaci
n es recurrir aempresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de
investigacin y universidades pueden realizar estudios de investigacin social y de
prospectiva, en funcin de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de
investigaciones seran estudios de la evolucin y perspectivas salariales del sector,
por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos sobre las consecuencias
en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral nico
-UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas
tecnologas que se aplicarn en el sector, ascomo sobre su velocidad e intensidad
de implantacin, etc.
3.3.3.2.- Anlisis e interpretacin
El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa
puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos
cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..
3.3.3.4.- Registro, comunicacin y actuacin
El proceso de obtencin de informacin sobre el entorno que afecta a la DERH
finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.
Habrinformaciones que se considerarnecesario registrarlas y archivarlas, para
su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la
organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en
consecuencia.
En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la
organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones
individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la
manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las
disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la
adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda
llevarse a cabo en condiciones econmicas y sociales ptimas.
41
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
42/138
BIBLIGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 10
- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
cap. 2.
- Tena, J. (1992): El entorno en la empresa. Ed. Gesti2000. Barcelona
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 3
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORA!", A.#. $ MORA!", !. %&''()* +ireccin -administracin interada de personas. Mc/ra012ill. Madrid.
BAS, E. (1999): Prospectiva. Ed. Ariel. Barcelona
3O4A#2!, J. $ #A3R!RA, A. %+irectores) %&''()* +ireccin !strat5ica de6ersonas. 6rentice. Madrid
+!/A+O, M.I., /7M!Z, ., ROM!RO, A.M. $ 89Z:!Z, !. %&''
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
43/138
TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE
LA DERH
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Sepa interpretar a la luz de diferentes teor as la importancia que tienen los recursos
humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa
- Explicar quvariables internas y de quforma inciden en la DERH de la empresa.
- Realizar un anlisis y diagnstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la
formulacin e implantacin de los objetivos y estrategias.
- Explicar diferentes modelos que determinen de forma global la configuracin interna
de la empresa desde la perspectiva de los recursos humanos y situar en los mismos los
resultados de anlisis concretos internos.
4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS
El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con
los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso
de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran
responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y
mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus
objetivos.
Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia,
dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.
En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos
tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos
presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su
vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, ascomo
la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH.
43
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
44/138
4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y
Capacidades
Esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y
capacidades, al tiempo que investiga cu
les son las razones de la ventajacompetitiva.
Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa
Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o
actividades.
Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa
Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacinque exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias
de los RRHH) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:
a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas
b) aaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa
c) son escasos (con las competencias precisadas)
d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales
determinadas
e) no son sustituibles por los existentes en los competidores
Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica
de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma.
De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos
te
ricos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de larelacin existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).
Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH
que hemos propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un
modelo de anlisis estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el
44
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
45/138
fin de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase
de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos
tratando>>roceso de anlisis estratgico seg@n la Teor,a de !ecursos
Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)
Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que
realizamos.
El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y
conceptual, que tambin est contemplada en nuestro modelo de DERH, y que
implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin.
Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la
empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa
de que los recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compaa, con
especial atencin, en nuestro caso, a los recursos humanos.
45
4. 7eleccionar la estrategia general
( de personal ?ue me)or e,plote los
recursos y capacidades humanos en
relacin a las oportunidades e,ternas
3. alorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de >
a@ su potencial como #enta)a
competiti#a sosteni%le
%@ apropia%ilidad de sus retornos
2. IdentiAicar las capacidades clave
de la empresa> A?u hace la empresa
de &orma m"s e&iciente ?ue sus
competidores a partir de sus personasB
Identi&icar los recursos humanos y
organizati#os ?ue alimentan cada
capacidad organizati#a y la
comple)idad de cada capacidad
1. IdentiAicar ( clasiAicar los
recursos humanos ( organiBativos
de la Airma> 9alorar las &ortalezas y
de%ilidades en relacin a loscompetidores. Identi&icar
oportunidades para me)orar el empleo
de los recursos humanos
4enta&a
competitiva
8apacidades
!ecursos
Estrategia
$. IdentiAicar las carencias
de recursos humanos Cue
necesitan ser cu'iertas.
In#ertir en redi&inir y
me)orar la %ase de recursos
humanos de la empresa
*3*LI7I7I3TE!39
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
46/138
4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter
Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el
proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema
empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos
en la organizacin.
Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que
relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y,
por consiguiente, de ventaja competitiva.
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que
se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
46
$n&raestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
'uministros
(pro#isionamientos
Opera-ciones
Distri-!ucin
ar)eting 'er#i-cio
(RGE*
(RGE*
(C+$,$D(DE' PR$(R$('
(C+$,$D(D(DE'
DE
(PO-O
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
47/138
a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la
transformacin de los intputs en outputs, ascomo en la venta, distribucin y
asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que lesproporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de
soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad,
cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para
generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades
primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las
actividades de soporte.
4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos Humanos
mediante la actuacin sobre el entorno especfico de la empresa.
La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva
para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su
funcin fuera de la misma.
MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora
en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de coste, diferenciacin e
innovacin con los elementos ms relevantes del entorno especfico de la empresa
(proveedores, competidores, distribuidores y clientes).
Coste Diferenciacin Innovacin
Proveedores 1 2 3
Competidores 4 5 6
Distribuidores 7 8 9
Clientes 10 11 12
47
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
48/138
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir
costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de
innovaci
n de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,actuando sobre los recursos humanos de los mismos.
Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de
formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o
indirectamente, mediante la transmisin de informacin sobre prcticas de gestin
de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de
incentivos, de organizacin del trabajo, etc.).
De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno,
mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto
beneficia a la empresa de referencia en forma de:
4 suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre
proveedores -1,2,3-),
4 alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen
fortalecidos frente a terceros (sobre competidores 4,5,6-),
4 mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobredistribuidores y franquiciados 7,8,9-),
4 mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms
fidelidad hacia la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).
4.2 ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea
fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de
contexto interno, procesos de DRH, anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la
cultura organizacional.
4.2.1 Anlisis del contexto interno
48
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
49/138
Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el
marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Los principales son:
4 Factores econmico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal,
etc.
4 Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando,
mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.
4 Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,
relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.
4 Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin deltrabajo, innovaciones previsibles, etc.
4 Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones
con los mismos, etc.
4.2.2 Anlisis de las prcticas de DRH
Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,
sobre todo en trminos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por
referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se
pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.
Se trata, por tanto de:
- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar
a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de
sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de
economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las pr
cticas
de las organizaciones de referencia.
1 Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la
organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por
empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas)
49
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
50/138
1 Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de RH) y externa (con
las estrategias generales y funcionales de la empresa, ascomo con las condiciones
del entorno desde la perspectiva de los RH) de la prcticas actuales de RH.
1 Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de
unas estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Los principales procesos a analizar y evaluar son:
4 Reclutamiento de personal
4 Proceso de seleccin del personal
4 Proceso de contrataciones y acogida
4 Gestin de carreras y promocin
4 Procesos de compensacin
4 Sistemas de valoracin de las personas y las tareas
4 Procesos de formaci
n y adiestramiento
4 Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
4 Etc.
4.2.3 Anlisis de los recursos humanos
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de
manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario
analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentesperspectivas.
4.2.3.1 Anlisis demogrfico
Distribucin de las personas de la empresa por:
50
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
51/138
- unidades organizacionales
4 categoras de empleos
4 edades
4 sexos
4 antigedad
4 modelos de contratacin
4 etc.
4.2.3.2 Anlisis de cualificacin de los RRHH (competencias, potencial, costes y
productividad)
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que
pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)1.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y
de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de
situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
b) Anlisis del potencial
Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de
personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee
1Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonom a cognitiva. Ed. PeterLang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.1995, p.21.
51
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
52/138
un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempear
con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del
correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento.
El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los
principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es
un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la
empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias
futuras.
Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos
especializados, ascomo para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.
c) Anlisis de costes y productividad de los recursos humanos
Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o
procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar
un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs de la
misma (productividad).
Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:
- Ingresos por empleado: Ventas o facturacin/n de empleados
- Coste medio por empleado: Gastos de personal/n de empleados
- Valor aadido por empleado: Valor aadido total/n de empleados
- Ventas / gastos de personal
4.2.3.3 Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal
La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a
travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin ysatisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador,
mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus
propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y
productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y
convenientes para la empresa.
52
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
53/138
Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen
utilizar tres tipos de canales de acercamiento:
a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los
individuos y, sobre todo, por la variaci
n en el tiempo del mismo.
4 Absentismo:Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia(abs. por trabajador) N de empleados
4 Rotacin del personal externa e interna:
N de separacionesN promedio de empleados
(altas + bajas)N promedio de empleados
N de trasladosN promedio de empleados
4 Productividad
4 Quejas o reclamaciones
N de reclamacionesN promedio de empleados
4 Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa
(ndice de conflictividad) Horas de trabajo perdidasHoras de trabajo totales tericas
(Tasa de propensin a la N de jornadas de huelgahuelga) N promedio de empleados
(Tasa de intensidad de la N de jornadas de huelgahuelga) N de huelguistas
53
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
54/138
Su anlisis deberser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
b) Observacin directa: Contactos con la jerarqu
a, relaciones y reuniones con los
empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean
formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona
informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su
recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas
ms elaboradas.
c) Tcnicas especficas.Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su
elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo deproceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,
cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus
contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los
siguientes:
4 imagen de la empresa
4 seguridad en el empleo
4 caractersticas del puesto de trabajo ocupado
4 posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT
4 calidad de la seleccin, contratacin y acogida
4 equidad y naturaleza del sistema retributivo
4 reconocimiento de los logros
4 relaciones con la jerarqua y con los compaeros
4 calidad de vida en el trabajo
4 posibilidades de desarrollo humano y profesional
4 formacin profesional propuesta por la empresa
54
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
55/138
4 perspectivas de progresin en la empresa
4 posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias
4 calidad de la informacin y comunicacin
4 cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales
y colectivos adquiridos.
4.2.4 Anlisis de la cultura organizacional de la empresa
4.2.4.1 Concepto y relevancia
Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas. (E.H.Schein 1988).
La cultura de una organizaci
n se manifiesta hacia el exterior de diversas formas:
- Sistema de normas y valores
- Historias de luchas internas y externas
- Tipos de personas que atrae
- Modos de comunicacin
- Modo de ejercicio de la autoridad
- Procesos de trabajo
- Ritos y ceremonias- Imagen y comunicacin exterior
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
55
-
7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh
56/138
1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia
( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios
tecnolgicos)
2 permite val