TEORIA DE LA ORGANIZACINUNIDAD 1. LA ORGANIZACIN

ConceptoEs una entidad social que est orientada al logro de metas, tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado, y un lmite o frontera identificable.

Entidad social: el componente esencial es el ser humano.

Orientada a metas: existe para un propsito explcito.

Sistema de actividades deliberadamente estructurado: las labores organizacionales estn subdivididas en departamentos y actividades independientes.

Frontera:

Es un sistema social formado por individuos y grupos que en forma estructurada y dentro de un contexto desarrollan bienes y servicios para lograr ciertos objetivos.Ciclo de vida de la organizacin

Nacimiento ( unin de personas, pocos sistemas de planeacin, coordinacin o formalizacin. Autoridad centralizada. Preocupaciones: creatividad, supervivencia, y adquisicin de recursos. No burocratiza. Estilo: emprendedor. Juventud ( desarrollo. Logr sobrevivir. Se caracteriza por el crecimiento, la innovacin y una intensa actividad. Empieza la delegacin. Aparecen formas de control, se crean areas y hay un foco importante en la misin de la organizacin. Pre-burocrtica. Estructura colectiva, informal, descentralizada y con algunos departamentos.

Edad Media ( ha alcanzado un tamao importante. El nfasis est puesto en el control y la eficiencia interna. Aparece el crecimiento a partir de la descentralizacin. Se reduce la flexibilidad, aumenta la burocracia.

Madurez ( cuenta con sistemas de control, reglas, polticas y una estructura organizacional compleja. Preocupacin: por el cambio, por no envejecer. Pueden experimentar cierta declinacin.

Partes de la Organizacin

Dimensiones de la Organizacin

Componentes de la Organizacin

1. Individuos y Grupos

Las personas que forman una organizacin tienen habilidades, capacidades y motivaciones.

Las caractersticas de los grupos de trabajo influyen en el rendimiento del grupo.

Los individuos y los grupos son el elemento crtico para el xito de la compaa.

2. Labores y Tecnologa

Una labor es el trabajo de un empleado individual

La tecnologa representa la base general de conocimientos, tcnicas y maquinaria utilizados por la organizacin en conjunto.

La manera en que se llevan a cabo las labores y en que se utiliza la tecnologa tiene un fuerte impacto en el funcionamiento de la organizacin.

3. Diseo Organizacional

El estructurar una organizacin para coordinar el comportamiento de los empleados con las necesidades tecnolgicas ayuda a crear una entidad que pueda perseguir con xito los objetivos individuales y corporativos al mismo tiempo

4. Gerencia

Es el componente bsico responsable de la direccin y la coordinacin de otras partes de la organizacin

Ayuda a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la organizacin. Son los encargados de que el sistema organizacional funcione.

5. Procesos Organizacionales

El liderazgo, la toma de decisiones, el poder, la poltica, los conflictos, la comunicacin, el control, el cambio e innovacin dan vida a la organizacin, determinando como sta funciona.

6. Ambiente Externo

Las organizaciones son sistemas y deben obtener recursos del ambiente y suministrar productos a este.

Diseo Organizacional ModelosDeben estudiarse cules son los criterios de xito de una organizacin, cmo debe ser un modelo de dinmica organizacional y cul es el papel de la gerencia en el logro del xito de la organizacin.

1. Criterios para el xito de las organizaciones

Las organizaciones de xito tienen ms oportunidades para satisfacer las necesidades y resolver los problemas de las personas que tienen un inters especfico en ellos.

2. El modelo

Componentes o bloques fundamentales en la organizacin (los elementos de la organizacin).La integracin de todos los elementos da origen al Modelo de Dinmica Organizacional.

3. Funcin de la GerenciaUna vez dado el modelo, el siguiente paso es examinar la intervencin de los gerentes en la dinmica organizacional. La Administracin ( es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de los empleados en combinacin con otros recursos organizacionales para alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin.

Los Gerentes ( son los encargados de planear, controlar, supervisar y coordinar.

Dinmica de las OrganizacionesLas organizaciones tienen que poder cambiar porque la realidad es cambiante.

Elementos:

1. Interdependencia interna (comunicacin)

2. Autoridad

Tomar decisiones que afecten las acciones de otros

Puede ser formal, de conocimiento o carismtica.

3. Normalizacin ( tener establecido qu hace cada uno.4. Estrategia (meta)

5. Capacidad de cambio

Bibliografa: Organizaciones Modernas Etzioni

Naturaleza de los fines de la organizacin

El fin de la organizacin es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar.

Fines reales de la organizacin: aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la mayora de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad.

Hay muchos factores que intervienen en la lucha para determinar el fin o los fines de una organizacin. Los departamentos o divisiones de una organizacin desempean con frecuencia un papel destacado en el proceso. Las personalidades son otro determinante de suma importancia.

La efectividad real de una organizacin viene determinada por el grado en que realiza sus fines.

La eficiencia de una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de produccin.

Desplazamiento de fines

Cuando una organizacin substituye su finalidad legtima por otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.

Cuanto ms grande y mayor xito tiene la organizacin en su habilidad para obtener miembros y fondos, ms y ms atenciones y recursos consagran los jefes a mantenerla.

Sucesin, multiplicacin y expansin de fines

Es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse.

La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando a la organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir. Incluso es ms comn para una organizacin que se halla en tal situacin establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores. Organizaciones con pluralidad de fines

Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas aaden fines adicionales a los originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir a ms de un fin a la vez.

Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples tienden a ser ms efectivas que las de finalidad nica:

1. Servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro

2. Las organizaciones de fines mltiples tienen, por regla general, mayor atractivo de para el reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la calidad superior se asocia a menudo con el servicio mltiple.

3. Mientras muchos individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.

Dentro de las organizaciones de finalidad mltiple son inevitables ciertos tipos de conflicto. Los diversos fines hacen a veces a la organizacin demandas incompatibles. Puede haber conflictos acerca de la cantidad de medios, tiempo y energa que debe destinarse a cada finalidad.

Existe tambin el peligro de que un fin a veces ms importante se subordine completamente a otro, de manera que ya no se le sirva con efectividad.

Modelos de fines y Modelos de sistema

El modelo de sistema constituye una exposicin de las relaciones que deben existir para que una organizacin acte

El modelo de fines espera que la efectividad de la organizacin aumenta al asignarle ms medios a los fines de la organizacin.

El modelo de sistema lleva a la conclusin de que lo mismo que pueden situarse pocos recursos para alcanzar los fines de la organizacin, as tambin pueden situarse dichos recursos en exceso.

El modelo de sistema reconoce que la organizacin resuelve ciertos problemas distintos de los comprendidos directamente en la consecucin del fin, y que le excesiva preocupacin por este ltimo puede dar lugar a una atencin insuficiente a otras actividades necesarias de la organizacin.

El modelo de sistema exige que el analista determine lo que considera una asignacin efectiva de los medios.

Patrones de supervisin y patrones de efectividad

Un patrn-sistema constituye una exposicin de las relaciones que, si existen realmente, permitiran a una organizacin mantenerse y actuar. Hay dos subtipos principales de patrones de sistema

Patrones de supervivencia: conjunto de requisitos que, si se cumplen, permiten al sistema existir. Cada relacin especificada es un prerrequisito para el funcionamiento del sistema; se suprime alguno de ellos y el sistema deja de funcionar.

Patrn de efectividad: define un esquema de interrelaciones entre los elementos del sistema que lo hara ms efectivo en el servicio de un fin dado, comparado con otra combinacin de los mismos o de similares elementos.

El patrn de supervivencia no registrara cambios significativos en las operaciones de la organizacin; el patrn solamente pregunta si se cumplen los requisitos bsicos de la organizacin.

El uso del patrn de efectividad valora los cambios ocurridos en la organizacin y cmo afectan a su capacidad para servir sus fines, comparndola con su estado anterior o con otras organizaciones de su clase.

UNIDAD 2. LA TEORIA DE LA ORGANIZACINDesarrollo de la Teora Administrativa

Establece los 4 puntos ms significativos

1. El inicio de los estudios cientficos en el campo de la administracin.

2. El reconocimiento de la importancia del factor humano

3. La profunda comprensin de los procesos decisorios

4. La aparicin de la estrategia empresarial

Escuelas Clsicas

Se considera al hombre como un ser absolutamente racional. Parte de la mquina.

Se considera a la organizacin como un ente totalmente cerrado a las influencias del entorno

Se cree que la burocracia es la forma ms eficaz de organizacin humana.

Sugieren que los principales problemas que se presentan en la direccin de grupos grandes de personas quedaran resueltos, en la medida que aprendieran y siguieran un conjunto de reglas y normas.

Caractersticas: enfoque normativo, racional y mecanicista.

Se tiende a esperar que los hombres trabajen maquinalmente de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

Surge como consecuencia de la Revolucin Industrial

Constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin.

Productividad: relacin entre lo que la empresa genera y sus insumos.

Divisin del trabajo: tratar de lograr procesos uniformes y centrarlos en un grupo de personas que lo van a hacer ms eficientemente.

Comienzan a configurarse las funciones dentro de una empresa.

Administracin: serie de pasos relevantes en s mismos.

Organizacin: atribuir los recursos a cada miembro de la estructura para cumplir los objetivos de modo eficiente.

Una organizacin funciona bien si:

Hay una tarea lineal para realizar

Hay un entorno que aseguro que el producto realizado ser el esperado

Si se desea producir el mismo producto en grandes cantidades

Si la precisin es una premisa

Si la parte humana de la mquina es obediente

Limitaciones:

Puede crear organizaciones que no se adapten al cambio

Puede dar lugar a burocracia sin lmites

Puede tener consecuencias no previstas y no deseables cuando el personal no tiene los mismos intereses que la organizacin

Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados

Primer intento de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin

Teora de la Direccin: dirigir es un proceso universal, independiente del tipo o de la naturaleza del objetivo, del tamao o forma de la unidad organizacional. Por eso el trabajo de la direccin puede ser analizado, criticado, se pueden extraer principios y puede ser metodizado.

Taylor

Su concepcin elimina prdidas de tiempo, de dinero y de materiales.

El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el trabajador como para el empleador.

Trat de descubrir el mtodo ms eficaz para realizar una tarea, descomponiendo un trabajo en movimientos independientes.

Principios:

Estudio cientfico de los mtodos de trabajo para llegar a determinas los estndares.

Seleccin cientfica de los obreros segn sus aptitudes

Aplicacin de mtodos cientficos

Cooperacin entre dirigentes y operarios.

Aportes:

Aplicacin del mtodo cientfico a la empresa

Someterse a la racionalidad de la ciencia

Planear separado del hacer

Esquema de organizacin funcional

Fayol

Clasifica las operaciones bsicas de la empresa: (tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, de administracin)

Administracin: es el proceso de:

Preveer (estimar hechos futuros)

Organizar (crear rganos y darles funciones y autoridad)

Mandar (ejercer la autoridad)

Coordinar (armonizar esfuerzos)

Controlar (comparar lo previsto con lo ocurrido)

14 Principios de administracin: divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al general, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, iniciativa, estabilidad del personal y espritu de equipo.

Esquema de Organizacin Lineal: prepondera el mando y la influencia de un hombre sobre otro. Establece la relacin jerrquica directa. Cada persona est al mando de cuantos quedan por debajo de ella y solo responde ante su superior inmediato.

Weber

Su teora sobre las estructuras de autoridad le permite hacer una clasificacin de las organizaciones.

Parte de la pregunta Por qu las personas obedecen rdenes?

Poder: aptitud para forzar la obediencia

Autoridad: aptitud para hacer observar voluntariamente las rdenes. Las personas obedecen las rdenes porque las consideran legtimas. Siguiendo el principio de autoridad, divide a las organizaciones en: Organizacin carismtica: se basa en las cualidades personales del lder. Depende de una sola persona.

Organizacin tradicional: autoridad basada en los precedentes y en los usos y costumbres.

Organizacin racional-legal: es la organizacin burocrtica. Es racional porque los medios se eligen expresamente para alcanzar objetivos especficos. Es legal porque la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales. Es la manera ms eficaz de organizacin.

Gilbreth (matrimonio)

Estudiaron el movimiento a partir del cine. Al reducir los movimientos que formaban un trabajo, generaron un incremento en la productividad del trabajador.

Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se descompona una tarea.

Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios.

Gantt

Se concentr en los sistemas de control para la programacin de la produccin

El grfico de Gantt es un informe visual de planeamiento y avance de un proyecto, en el cual se identifican las distintas etapas que deben realizarse para concretar el mismo, las fechas lmite y la documentacin de los logros alcanzados.

Cre un sistema de remuneraciones por incentivos para los trabajadores que superaran los estndares.

Escuelas Humanistas o de Recursos Humanos

La produccin en serie desat una segunda revolucin industrial

El nivel general de vida se elev y mejoraron las condiciones de trabajo.

Se formaron poderosos sindicatos: elementos de defensa de los trabajadores frente al empresario

Los administradores debieron reconocer que los individuos poseen necesidades, profesan valores y merecen respeto.

La clave de la productividad est ms en los aspectos sociales y emocionales que en los cientficos, ya que la empresa es un sistema social de interrelaciones humanas.

Mc Gregor

Sostiene que una organizacin funciona en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal.

Clasific a los directivos en dos tipos: Pesimista tradicional (Teora X) y Optimista (Teora Y).

Teora X. Agrupa las suposiciones tradicionales:

Los gerentes establecen la direccin con una supervisin ms bien estricta. Las personas deben seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos.

El ser humano tiene una aversin natural por el trabajo.

Hay que obligarlo, controlarlo, dirigirlo y amenazarlo con el castigo para que ponga esfuerzo en el logro de los objetivos

El hombre desea evitar las responsabilidades, tiene poca ambicin y lo motiva la seguridad.

Teora Y. Los supuestos que l consideraba correctos:

Sostiene que la mayor parte de las personas tiene inters de trabajar, son propensas a tomar iniciativas.

El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es natural. El trabajo puede ser fuente de satisfaccin.

Se puede lograr compromiso cuando hay aceptacin de los objetivos

La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro.

El ser humano promedio aprende no solo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

La tarea esencial de los gerentes es disear un ambiente organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a la obtencin de las recompensas organizacionales.

Debe lograr que los intereses de la organizacin y de los empleados coincidan lo ms posible.

Maslow

Teora de las necesidades: sugiere un orden de prioridades acerca de las necesidades humanas:

1. Necesidades fisiolgicas2. Seguridad y proteccin3. Aceptacin social4. Autoestima5. Autorealizacin Tiene sentido satisfacer necesidades de nivel superior, solo si se han satisfecho los niveles anteriores.

Argyris

El supervisor tiene responsabilidad en el desarrollo personal del trabajador. Sugiere dos teoras de la accin:

Teora en uso ( Modelo de las teoras en uso.

Variables de Administracin ( Son los valores que la persona trata de mantener dentro de los lmites aceptables.

Estrategia de Accin ( Son las estrategias utilizadas por la persona para mantener sus valores dominantes dentro del rango aceptable. Aprendizaje organizacional

Aprendizaje de Circuito Simple ( ocurre cuando se detectan y corrigen los errores y las empresas continan con sus mismas polticas y metas.

Aprendizaje de Circuito Doble ( Adems de detectar y corregir los errores, las empresas cambian las polticas y metas.

Aprendizaje Secundario ( Ocurre cuando las organizaciones aprenden como realizar aprendizaje de circuito simple y doble.Herzberg

El hombre tiene dos necesidades bsicas:

Evitar el dolor y sobrevivir

Crecer, desarrollarse y aprender

Teora del enriquecimiento laboral.

Remuneracin, condiciones de trabajo, status, supervisin, seguridad.

Teora de la motivacin e higiene. Existen en el trabajo dos tipos de factores:

Higinicos: no generan satisfaccin, pero si faltan se produce insatisfaccin. (remuneracin, condiciones de trabajo, status, seguridad)

Motivadores. (el trabajo en s mismo, reconocimiento, realizacin, posibilidad de crecimiento y progreso) El resultado es la satisfaccin.

Barnard

Considera a la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de 2 o ms personas.

Para crear una organizacin se necesitan individuos capaces de unirse con otras personas y estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad en comn.

Organizaciones: sistemas de cooperacin de actividades humanas.

Funciones del ejecutivo:

Establecer y mantener un sistema de comunicacin

Proteger los servicios esenciales de los otros miembros

Formular objetivos y propsitos organizacionales

Autoridad: recae sobre el subordinado ms que sobre el superior. Los superiores deberan obtener autoridad tratando a sus subordinados con respeto.

Incentivos: existen 2 formas de convencer a los subordinados de que cooperen: incentivos tangibles y la persuasin. Otros son el dinero y los bienes materiales, oportunidades inmateriales de distincin persona, condiciones fsicas deseables de trabajo.

Funcin esencial de la direccin: inculcar la creencia de la existencia real de una meta comn.

Schein

Define a la cultura como una serie de supuestos bsicos desarrollados, inventados o descubiertos por un grupo determinado a medida que va aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacin externa e interna.

Identifica tres elementos bsicos de la cultura:

Artefactos (ambiente fsico de la organizacin)

Valores (orientan el comportamiento de los miembros de la organizacin)

Supuestos inconscientes (revelan ms confiadamente las formas en las cuales un grupo percibe, piensa y actua)

Identifica tres etapas en el desarrollo de la cultura empresarial:

Durante el nacimiento y el crecimiento inicial, la cultura puede estar dominada por el fundador.

En la edad intermedia, es probable que la cultura inicial se diluya a medida que aparecen nuevas culturas y hay una prdida del sentido de identidad inicial.

Madurez. La cultura en esta etapa tiene connotaciones sentimentales. Las personas estn acostumbradas a hacer las cosas de determinada manera y se resisten al cambio. En cuanto a la motivacin, es un modelo complejo.

En toda organizacin est presente el contrato psicolgico

Se debe manejar bien la habilidad para el diagnstico

Es muy importante la perspectiva de desarrollo de carreraSenge

Estudia como las organizaciones pueden adquirir aptitudes de adaptacin. Las organizaciones abiertas al aprendizaje se basan en cinco disciplinas fundamentales:

Dominio personal: las personas deben ser capaces de crear su propio futuro. Conocerse, fortalezas.

Modelos mentales: filtros a travs de los cuales las personas perciben e interpretan la realidad

Visin compartida: conviccin de una misin compartida. Que los objetivos individuales de cada uno se alineen con los de la organizacin.

Aprendizaje en equipo: deben desarrollar un dilogo profundo y creativo.

Pensamiento sistmico: los hechos son consecuencias de patrones de comportamiento ms profundos.

Escuelas De Los Procesos Decisorios

Se logra la sntesis entre las posiciones antagnicas desarrolladas por los pioneros de las dos primeras etapas.

Se encuentran entre la racionalidad absoluta y el nfasis en lo social y comportamental

Es ms realista

Simon

Etapas en el proceso de toma de decisiones:

1. Investigacin, resolucin del problema. Identificar causas.

2. Seleccin de la alternativa ms eficiente

3. Implementacin

4. Control

Teora de la racionalidad limitada. Sostiene la limitacin de la racionalidad por tres causas:

Nunca pueden considerarse todas las alternativas

Aun cuando se consideren la mayora de ellas, no pueden considerarse todas las consecuencias de cada una.

Las consecuencias pertenecen al futuro, por ende como no hay certeza, interviene la imaginacin.

Teora del equilibrio. Se debe remunerar con montos adecuados, pero motivar con otros aspectos. La remuneracin no motiva.

Drucker

Toda empresa se desarrolla en funcin a un cliente.

Crea la tcnica de administracin por objetivos ( Programa que incorpora metas especficas, para un tiempo determinado. Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo. Propone dos tipos iniciales de estructuras en una organizacin:

Estructura funcional

Estructura federal ( Plantea que por cada unidad de negocio haya una estructura funcional, aunque algunas funciones sean generales para todas las unidades de negocio. Las personas deben trabajar en una empresa en la que los valores individuales estn alineados a los valores organizacionales.

Plantea la obligacin del ejecutivo de ser eficiente Plantea la innovacin empresarial ( Como la empresa debe estar buscando constantemente mtodos ms eficientes de administracin.Escuelas De Estrategia

Porter

Pone como centro el estudio de la competitividad.

Define 5 fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de algn mercado o segmento: competidores actuales, posibles competidores, productos sustitutos, clientes y proveedores.

Identific 3 estrategias genricas para crear en el largo plazo una posicin defendible que sobrepasar el desempeo de los competidores en la industria: estrategia de liderazgo en costos, de diferenciacin y posicionamiento. Va ms all de las empresas. Aplica su modelo de las ventajas competitivas a los pases.

Prahalad

Las empresas no deben competir por una cuota actual de mercado sino por una cuota del futuro.

Sostiene que la estrategia es polifactica, tanto emocional como analtica, e interesada en el significado, la finalidad y la pasin.

Competencia esencial: conjunto de capacidades y tecnologas que permiten a una compaa ofrecer un determinado beneficio a los clientes.

Hamel

La informacin necesaria para crear el futuro existe y est disponible para todos. Las empresas que se destacarn sern aquellas que, basndose en ese conocimiento, tengan ms habilidad para construir nuevas oportunidades creativas y motivadoras. Sostiene que se deben comprender los cambios para imaginar un punto de vista sobre las oportunidades que pueden crearse. Remarca la necesidad de contar con personas creativas dentro de la empresa. Si se quiere crear una estrategia con sentido, debe instalarse la jerarqua de la imaginacin: dar participacin a las personas que hasta el momento estaban fuera del proceso de creacin de la estrategia. Reglar para las organizaciones que desean sobrevivir e innovar para generar riquezas en el futuro:

Ampliar la definicin del negocio

Promover una causa, no un negocio

Escuchar nuevas voces

Establecer un mercado abierto para el capital

Desarrollar un mercado abierto para el talento

Promover la acumulacin de riqueza personal. Crea el concepto de core competences

Mintzberg

Plantea un proceso de democratizacin de la estrategia, en el cual la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia est distribuida pero, al final se llega a un punto de vista nico que puede abarcar a toda la empresa.

Afirma que la estrategia es emergente y que puede surgir espontneamente en cualquier sector de la organizacin. Identifica los componentes esenciales de la organizacin:

Cumbre estratgica

Lnea media

Ncleo operativo

Tecnoestructura

Staff de apoyo

Identific 3 premisas falsas de la planificacin estratgica:

La falacia de la prediccin

La falacia de la independencia

La falacia de la formalizacin

UNIDAD 3. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

Planeamiento Manera de gestionar el futuro.

Las personas y los hbitos son centrales

Esta funcin permite saber, estimar, lograr y conducir.

Requiere:

Conocer la situacin actual Parte de un conjunto de datos oportunos, homogneos, comparables y confiables.

Estimar el escenario futuro La forma debe ser dinmica, tener multiplicidad de dimensiones, creativa, intercultural. Incorporar cambios culturales y de valores.

Establecer metas.

Coordinacin Es una forma de crecimiento

Es lograr que los diferentes elementos de una empresa gestionen eficientemente y/o al mismo tiempo en funcin de un mismo objetivo.

Mecanismos de coordinacin:

Adaptacin / Ajuste mutuo

Autoridad / Supervisin directa

Normalizacin de procesos

Normalizacin de resultados

Normalizacin de conocimientos

Condiciones / Factores para que funcionen los mecanismos:

Comunicacin lateral

Habilidades

Consistencia con una estrategia

Autoridad

Facultad de mandar y ser obedecido por otros.

Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos

Tipos de autoridad:

Formal ( deviene del cargo, tiene una capacitacin previa al trabajo

Informal ( deviene de la personalidad, de la actitud y/o conocimiento

Funcional ( se da excepcionalmente. Cuando se altera temporariamente un esquema de jerarquas, que despus de un tiempo determinado volver a su situacin normal.

+F, -I = Autoritario

-F, -I = Seguidor

+F, +I = Lder

-F, +I = Lder de opinin

Control

La tarea de control permite comparar los escenarios imaginados con la realidad.

Es la medicin y correccin de actividades, para asegurarse de que estn llevando a cabo todos los planes diseados para alcanzar los objetivos.

Solo puede estudiarse cuando se ha hecho un planeamiento previo.

Del resultado del control surge la correccin de la accin o bien la revisin de los planes o las decisiones.

Tipos de control:

Formal ( est establecido en la estructura de la empresa

Operativo ( se controlan los procedimientos administrativos, los presupuestos, etc.

De Gestin ( se analiza el manejo de situaciones, fenmenos de autoridad y liderazgo, y los canales de comunicacin. Para que el control sea eficaz se deben establecer 5 criterios:

Vinculacin con los objetivos

Objetividad

Integridad

Oportunidad

Aceptabilidad

UNIDAD 4. ESTRUCTURAS

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas diferentes, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.

Una estructura adecuada puede brindar una ventaja competitiva, ya que motiva y facilita a los individuos o a los equipos que interacten mejor con los clientes, con las tareas y ente ellos.Diseo de la EstructuraProceso de diseo

1. Comienza con el agrupamiento de tareas en puestos de trabajo (diseo de puestos)

2. Contina con el agrupamiento de puestos en unidades (diseo de superestructura)

3. Culmina con la definicin de los vnculos laterales y del grado de centralizacin de las decisiones.

Arquitectura Organizacional

ANTESAHORA

PROPSITORealizar tareas. Controlar.Innovacin. Atencin al cliente, velocidad.

ESTILOBurocracia tradicionalUnidades autnomas orientadas a objetivos. Adaptacin a las necesidades del cliente.

ELEMENTOS DE

GESTINMediciones de performance.Liderazgo. Compromiso integral.

Aprendizaje organizacional

Parmetros de diseoLos elementos de diseo son los componentes bsicos de la estructura organizativa e incluyen tanto elementos formales como informales.1. Diseo de posiciones individuales (puesto). Responde a 3 parmetros:

Especializacin de tareas. 2 dimensiones

Vertical ( Profundidad del puesto. Se refiere al grado de control de la tarea ejercido por el trabajador y su capacidad para tomar decisiones. Horizontal ( Amplitud del puesto. Se refiere a la cantidad de tareas distintas que contiene cada cargo.

Formalizacin del comportamiento (descripcin de puestos, instrucciones de trabajo, etc)

Permite controlar y predecir el comportamiento del individuo que realiza una tarea, con el objetivo de reducir la variabilidad del comportamiento. Limita la libertad de accin.

Del Puesto: la organizacin atribuye al puesto de trabajo una serie de caractersticas de comportamiento (descripcin formal)

Del Flujo de Trabajo: en vez de vincular las caractersticas al puesto, la organizacin puede introducirlas en el mismo trabajo.

A travs de Reglas: la organizacin puede instaurar una serie de normas para prever determinadas situaciones que se suscitan en forma peridica.

Capacitacin y Adoctrinamiento

Especificar los requisitos para ocupar un cargo determinado.

Capacitacin: proceso de enseanza de las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto.

Adoctrinamiento: adjudicar las normas y valores institucionales que conforman la cultura de la organizacin. Proceso de aprendizaje de las normas, valores y comportamientos.

2. Diseo de la Superestructura (cul va a ser el tamao de una unidad, sector)

Agrupamiento de Unidades

i. Primero, conociendo los objetivos y polticas, el diseador perfila todas las tareas que debern realizarse ( procedimiento descendente.

ii. Luego, debe definirse el nmero y tipo de puestos que deben agruparse en unidades del primer nivel, para luego crear, en forma ascendente, unidades cada vez mayores, hasta completar la jerarqua.

Por Funcin: favorece la especializacin, excelencia tcnica. Dificulta para coordinar la corriente de trabajo. Prdida de la visin global.

Por Mercado: es menos eficiente en tareas repetitivas o especializadas. Puede desempear con xito una gama ms amplia de actividades. Es ms flexible: las unidades que la forman son relativamente independientes entre s. La atencin se centra en los mercados, no en los procesos.

Tamao de la Unidad (la cantidad de puestos que debe contener cada unidad)

Dimensin de la unidad

Altura de la superestructura

Altas: unidades chicas y mbitos de control reducidos. Cuanto ms alta, hay ms control porque tengo menos personas a cargo y ms niveles.

Anchas: grandes unidades y mbitos de control ms amplios.

mbito de control: cantidad de subordinados que pueden depender de un jefe.

3. Diseo de Vnculos Laterales

Sistemas de planificacin y control

El planeamiento consiste en prever el futuro y tomar decisiones en consecuencia.

El control es la comparacin posterior para determinar en qu medida se ha cumplido lo planeado.

Planificacin de acciones: determinar de antemano las decisiones. Es el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de una organizacin pueden ser diseadas como sistema integrado.

Control de desempeo: se ocupa de la regulacin de los resultados generales.

Dispositivos de Enlace

Son dispositivos para estimular el contacto entre las personas.

Coordinan las relaciones horizontales que pueden ser formales o informales.

Coordina las interrelaciones no respuestas por la autoridad u otros mecanismos de coordinacin.

Puestos de Enlace: encauzan las comunicaciones sin recurrir a vas verticales.

Comits: rgano encargado de tomar decisiones o prestar asesoramiento. Directivos integradores: se crea un puesto dotado de autoridad formal. Ej: gerente de marca

Estructuras matriciales: agrupamiento funcional y por mercado a la vez.

4. Diseo del Sistema de Decisiones

Centralizacin: es el mejor medio para lograr la coordinacin en la toma de decisiones. El poder de decisin se concentra en un solo punto.

Descentralizacin vertical: el poder de decisin se encuentra disperso entre mucha gente. Todas las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona, ya sea por falta de informacin, tiempo o conocimiento. Permite a la organizacin reaccionar ms rpidamente ante cambios. Produce efectos motivadores.

Factores de ContingenciaSon las condiciones que nos indican por qu la organizacin disea su estructura de una manera determinada.

Edad y Tamao

Cuanto ms antigua es la organizacin, ms formalizado su comportamiento.

Cuanto mayor sea la organizacin, ms elaborada ser su estructura, es decir, ms especializadas estarn sus tareas y ms diferenciadas sus unidades.

Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad promedio.

Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.

Las organizaciones ms grandes recurren ms a normas y a la comunicacin formal.

Sistema Tcnico

Es la tecnologa utilizada por los operarios para convertir insumos en productos. Contempla 2 aspectos:

Grado de Regulacin: influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios.

Nivel de Sofisticacin: complejidad y comprensibilidad del sistema

A mayor regulacin, mayor ser la formalizacin y ms burocrtica la estructura del nivel operativo. Ms rutinario y predecible.

A mayor sofisticacin, ms compleja ser la estructura administrativa.

Entorno

Son factores externos, difciles o imposibles de controlar por la organizacin, que conforman su medio ambiente. Ej: tecnologa del sector, naturaleza de sus clientes y competidores, sitacin geogrfica, variables econmicas.

Caractersticas:

Estabilidad: esttico o dinmico

Complejidad: simple o complejo

Diversidad de mercado: integrado o diversificado

Hostilidad: complaciente u hostil.

Cuanto ms dinmico, ms flexible debe ser la estructura

Cuanto ms complejo, ms descentralizada ser la estructura.

Cuanto mayor es la diversidad del entorno, ser mayor la tendencia a dividir la estructura en unidades basadas en el mercado.

La hostilidad del entorno conduce a una centralizacin de la estructura.

Factores / Relaciones de Poder

Control externo: puede darse a travs de determinados accionistas, de algn organismo que centraliza el poder o del gobierno.

A mayor control externo, ms centralizada ser la toma de decisiones en la cumbre de la jerarqua, y habr mayor burocratizacin.

Centralizacin del poder

Tendencias de la moda: ltimas innovaciones y novedades de la moda en diseo de estructuras.

Mecanismos de Coordinacin

Coordinar: lograr que las distintas partes de la organizacin trabajen alineadas en funcin del mismo objetivo.

Adaptacin o Ajuste mutuo: Es la adaptacin que se da de forma natural entre los trabajadores de un rea.

Logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.

El control de trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.

Se utiliza en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados; al principio nadie puede asegurar qu es necesario hacer, pero dicho conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo. Tambin puede utilizarse en organizaciones ms bsicas con poco personal.

Autoridad o Supervisin directa

Es aquella que proviene por las rdenes del jefe de sector, quien gener la coordinacin dentro de la estructura jerrquica.

Consigue la coordinacin al hacer responsable a una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus tareas.

Se utiliza cuando la adaptacin se complica cada vez ms con el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por consenso en un grupo de gran tamao.

Normalizacin de procesos

La coordinacin se incorpora al programa de trabajo al establecerse ste, reducindose la necesidad de la comunicacin.

Cuando el contenido del trabajo queda especificado, programado.

Se formaliza el proceso en forma verbal o escrita.

Normalizacin de resultados

El resultado del trabajo est especificado, ya sea a travs de un estndar de diseo o rendimiento. Indicadores de gestin.

Normalizacin de capacidades / conocimientos

Busca estandarizar los conocimientos del trabajador y las caractersticas profesionales en el momento de su contratacin, para cada puesto de trabajo.

Determina los conocimientos mnimos para ocupar un puesto.

Formas Estructurales

Estructura SimpleCaractersticas

Centralizada

Tamao reducido

Todos los integrantes son multifuncin Puestos poco definidos. Decisiones intuitivas

Falta de elaboracin organizacional Flexible, con poca formalizacin y planificacin.Cuestiones

Dependencia de una persona ( depende del dueo. El ejecutivo suele tener un mbito de control muy amplio. La toma de decisiones no es organizada

Bajo, reducido nivel de estrategia

No brinda oportunidades de crecimiento a los miembros de la organizacin No participativa Confusin entre temas operativos y estratgicos

Alto sentido de misin, compromiso

Burocracia Tradicional

Caractersticas

Gran divisin del trabajo, mucha especializacin.

No hay interrelacin entre las distintas funciones. cultura de la funcin

Procesos de planeamiento muy elaborados

Ambientes estables y simples Mucha formalizacin, reglas. Gran tamao Estructura jerrquica Muy til para tareas repetitivas

Organizacin centralizada

Permite ocupacin a personas de baja capacitacin y baja capacidad

Cuestiones

Concepcin mecanicista

Se fragmentan las funciones

Falta de incentivos a la innovacin o creatividad

Desprecio, no valorizacin del cliente, dificultad para que este satisfecho. Dificultad para retencin de talentos

Es inflexible

Eficiente dentro de un campo, pero no se adapta fcilmente a otros.

Burocracia Profesional

Caractersticas

Descentralizacin (pocos niveles jerrquicos) Dificultad para el trabajo en equipo

Hace falta normalizar la forma de prestacin del servicio

Riesgo de encasillamiento Especialistas capacitados. cultura de las personasCuestiones

Dificultad de retencin (los profesionales tienen una vocacin natural de independencia)

Problemas de control

Posible falta de motivacin para el crecimiento

Dificultad para canalizar la innovacin. Problemas de coordinacin entre profesional y staff.Forma DivisionalCaractersticas

Conjunto de entidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura administrativa central.

Agrupamiento por tipo de mercado o tipo de producto

Las divisiones son mini-empresas con un determinado nmero de funciones

Divisin geogrfica

Se administra por objetivos Facilita el trabajo en equipo

Cuestiones

Dispersin del riesgo

Presencia de organizaciones de control

Dificultad de movimiento de los RRHH

Estructura MatricialCaractersticas

Se usa para proyectos

Sumamente flexible

Trabajo en equipo Escasa formalizacin del comportamiento Cultura de la tarea

Cuestiones

Temas de ambigedad

Temas de autoridad. No hay unidad de mando. Medicin de eficiencia Ideal para actividades innovadoras y creativas

Las ineficiencias radican en su elevado costo de comunicacin.

UNIDAD 5. COALICIN EN LA ORGANIZACIN

La Coalicin InternaEl poder en la Organizacin

Partes de la Organizacin y sus mbitos de poder.1. Director Ejecutivo (CEO)

Mucha ingerencia, alta concentracin de poder

Alta vinculacin de sus intereses con los de la organizacin

Orienta en la consecucin de los objetivos

Es el que media ante los conflictos de los distintos niveles Tiene poder absoluto sobre las decisiones ( surge de la autoridad / jerarqua

Reconcilia los intereses ( si hay conflicto ente gerentes de reas, se solucionan en el nivel ms alto.2. Lnea Media

Existen distintos niveles de acuerdo con la cercana del CEO

Alto nivel de compromiso

Comparten objetivos con el CEO (ste los baja para que sean cumplidos)

El nivel de compromiso va a estar atado a la jerarqua. Cuanto ms cerca del CEO, ms compromiso porque tendrn mayor responsabilidad y remuneracin.

Manejo del presupuesto: quien maneje ms dinero tendr ms poder.

3. Nivel Operativo (supervisores, jefes, operarios)

Contemplan los aspectos bsicos de la organizacin

Los no calificados persiguen los objetivos del grupo y no los individuales. Pueden existir fuentes de poder polticas ( cuando se ejerce el poder se define efectivamente su existencia y alcance (no se conoce hasta que se ejerce) Los profesionales poseen habilidades o conocimiento. Pueden acceder a cosas / peticiones que de otra forma no conseguiran. Cuando no hay cuadros de reemplazo, o la actividad es crtica / clave, tienen ms poder.4. Tecnoestructura (soporte: contabilidad) y Staff de Apoyo (legales) El poder se da por las caractersticas de los analistas: sin autoridad formal para tomar decisiones, son profesionales, comprometidos con los cambios, la aplicacin de sus tcnicas requiere objetivos operacionales. Desarrollan tcnicas que estn orientadas a objetivos determinados. Estn fuera de la estructura operativa.

El poder se sustenta en la habilidad que tenga el analista en el sistema. Su fuente de poder se asemeja a la de los profesionales.

Reemplazan los controles personales por controles burocrticos

Si la organizacin tiene una ideologa fuerte, los analistas son menos necesarios.Sistemas de Autoridad

El concepto de autoridad se desprende de la posesin de determinado poder formal.

Autoridad: facultad de dar rdenes y ser obedecido

Medios de influencia

Sistema de remuneracin

Control del personal

Control burocrtico

La primera actividad del Director Ejecutivo es el diseo de la superestructura. Implica:

Determinacin de objetivos

Elementos de coordinacin

Sistema de remuneraciones

Aspectos de control

El sistema de la Ideologa (cultura organizacional) Est basado en tradiciones, creencias mitos o historias. Las personas se unen en una organizacin porque comparten algunas ideas respecto de la organizacin.

Es una fuerza unificada, un medio de coordinacin y control

Es un sistema de creencias acerca de la organizacin, compartidas por todos sus miembros y que la distinguen de otras.

Existen dos formas de desarrollar procesos culturales:

Evolutivo: surge con el transcurrir del tiempo, surge de las personas. Es ms duro ante el cambio; al pasar el tiempo est ms arraigado. Ej: Caso Family

Arquitectnico: se arma / disea de arriba hacia abajo, buscando el alineamiento con la estrategia. Ej: Mc Donalds

Etapas:

Las races de una ideologa

Su desarrollo mediante la tradicin y las sagas ( comprensin colectiva de un logro considerndolo una hazaa en la empresa. El refuerzo a travs de la identificacin. La identificacin de un proceso cultural puede ser:

Identificacin Natural ( cuando un individuo se ve atrado por la ideologa de la organizacin.

Identificacin Selectiva ( se logra a travs del reclutamiento como mecanismo para reforzar la identificacin de la organizacin.

Identificacin Evocada ( es aquel que se logra con tcnicas formales (adoctrinamiento) o mediante mtodos implcitos sutiles (socializacin).

Identificacin Calcular ( es aquella en la que el individuo mantiene su cultura y objetivos personales.

Sistema de Remuneraciones

Contraprestacin recibida por los servicios prestados

Se determina en funcin de la determinacin de objetivos, elementos de coordinacin, sistema de remuneraciones, aspectos de control.Sistema de Control del Personal

Medios de control del comportamiento

rdenes directas

Fijacin de premisas para que se tomen decisiones

La revisin de las decisiones

La asignacin de recursos (va presupeustos)

Se mide segn cmo ejecuto el control del comportamiento de los empleadosSistema de Control Burocrtico

Pautas de tipo impersonal que guiar el comportamiento de los subordinados al momento de tomar cualquier tipo de decisiones.

Medios de control

Standarizacin del trabajo

Standarizacin del rendimiento (objetivos)

Standarizacin de habilidades y conocimientos

Direccin por objetivos

Autodeterminacin de objetivos claros y especficos

Feedback como elemento de correccin (evaluacin de desempeo)

Sistemas de remuneraciones e incentivos.Sistema de habilidad

Es otro medio para controlar el trabajo de los miembros de una organizacin. Un profesional es aquel que tiene la capacidad de realizar una tarea compleja especializada que ha sido lograda mediante un proceso previo de formacin.

El sistema distribuye el poder de forma desigual, basndose en el talento de cada individuo.

Sistema de la Poltica

La poltica se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de ellos que tiene naturaleza informal con objetivos muy limitados, muy decisivos, y por encima de todo, tcnicamente ilegtimo, que no est sometido ni a la autoridad formal ni a la ideologa aceptada ni a la habilidad demostrada.

Aspectos en cuanto al sentido del desplazamiento del poder legtimo autoformal:

Distorsin de objetivos

Suboptimizacin de las mismas

Inversin de la relacin medio-objetivos

Presiones del grupo

Las relaciones directas con los agentes externos con influencia

Las necesidades intrnsecas de los agentes internos

Conciliacin entre los distintos sistemas

Concentrando al poder dentro de la conciliacin interna

Actuar conjuntamente para dispersar el poder

El control personal proporciona las responsabilidades necesarias

El control burocrtico en el sistema de autoridad proporciona estabilidad y regularidad y sirve para superar las ineficiencias de otros sistemas de influencias

El sistema de ideologa es necesario para infundir vida a la estructura de la organizacin

El sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se site donde se encuentra la habilidad y el conocimiento

El sistema de poltica es necesario para corregir las diferencias de los sistemas legtimos de autoridad, ideologa y habilidad. Tambin es necesario para promover cambios necesarios en la organizacin.UNIDAD 6. ESTRATEGIA

Concepto

La estrategia es la respuesta con acciones, procesos complejos, arte, talento, capacidades y recursos a una situacin singular, que no depende solamente de uno mismo, sino tambin de las decisiones que adopten los terceros afectados, las que deben ser previstas y evaluadas. Es la relacin que tiene uno con el entorno. Uno no puede decidir o cambiar la situacin del entorno, pero debe optar por operar y trabajar con ella. Est limitada por las caractersticas de los hombres que forman la estructura y puede determinarse de acuerdo a dos grandes lineamientos:

Esperar que se presenten los problemas y actuar en consecuencia Construir un modelo mental de la situacin futura, en el cual se imaginen las posibles soluciones y se prevean las respuestas del enemigoDistintos Enfoques

Segn Porter: La estrategia es la respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible. Es clave ser precisos en la definicin del FODA.

Segn Mintzberg: La estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. La estrategia emerge de lo que la empresa ha hecho en el pasado, lo cual tambin podra influir en su destino futuro.

Segn Prahalad: La estrategia es un proceso a partir de una posicin deseada donde se gestiona con urgencia, se entrena para la lucha competitiva y se entrena a la gente. Propsito estratgico: es el proceso de prever una posicin de liderazgo deseada y establecer los criterios que se usarn para proyectar el progreso. Comprende un proceso activo de gestin que crea un sentido de urgencia, centra la organizacin en la lucha competitiva y motiva a las personas.

Caractersticas de la Estrategia

Consistencia con el entorno: Interaccin recproca. Si cambian las circunstancias, debe cambiar la estrategia.

Consistencia con los recursos: Los recursos materiales y la calidad de las personas determinan la capacidad de maniobra estratgica. Debe tenerse plena conciencia de las fortalezas y debilidades.

Consistencia con el riesgo: El mayor riesgo siempre va de la mano con un mayor premio potencia. El riesgo se genera por la incertidumbre respecto de los hechos futuros y por la esencia cambiante de la actividad econmica.

Permanencia: Debe tener cierta perdurabilidad

Flexibilidad: Debe contemplar la posibilidad de adaptarse a los cambios que propone el entorno.

Debe ayudar a descubrir oportunidades: Tener la capacidad de aprovechar oportunidades es ms importante que saber resolver problemas.

Complejidad: Debe ser entendible internamente, pero tiene que tener cierto grado de complejidad para que pueda ser disimulable frente a la competencia.

Unidad: Cada estrategia es excluyente.

Practicidad: Debe incluir las acciones para conseguir las metas propuestas.

Competitividad: Es elaborada en funcin de los objetivos internos de la empresa y de la situacin competitiva. Puede ser ofensiva o defensiva.

Tctica y EstrategiaTctica

El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace posible un cierto curso de accin para la empresa.

Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica. La tctica responde a la estrategia. La estrategia debe seguir a la tctica. El logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de la estrategia.

Una buena estrategia es aquella que se anticipa al contraataque del competidor.

El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, lo cual hace posible un cierto curso de accin para la empresa.El estratega

Se ubica dentro de la situacin, en el contexto

Debe conocer las variables que hacen al tema que se trata

Relacin de las variables Aplicar el FODANiveles de aplicacin de la estrategia

Existen tres niveles esenciales en cualquier proceso estratgico:

La estrategia corporativa

Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible y que engloban la totalidad de los negocios que forman una corporacin. Son decisiones que no pueden descentralizarse.

Existen tres dimensiones indispensables que resultan tiles para caracterizar las tareas a realizar a nivel corporativo:

Liderazgo: se trata de dar forma a la visin de la empresa

Econmica: extraer os niveles ms elevados de rentabilidad

Administrativa: asegurar las capacidades de coordinacin y gerenciales adecuadas.

La estrategia de negocios

Es la que compete a cada unidad de negocios y tiende a obtener un desempeo superior, por medio de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores.

Los responsables de cada unidad formulan y ponen en prctica acciones alineadas con las pautas generales de la corporacin.

Se encuentra en el centro de las acciones gerenciales.

El proceso de formacin de la estrategia de negocios debera seguir la siguiente secuencia:

1. Definicin de la misin y valores del negocio

Misin

La definicin de la misin de la empresa aborda la esencia de lo que ella es en realidad. Tiene dos componentes principales:

La definicin del alcance del negocio, y

Las competencias esenciales que la empresa ha desarrollado y que seguir cultivando en el futuro

El contraste entre el estado actual y el deseado genera desafos y pone de manifiesto la definicin de prioridades para la asignacin de los recursos que requiere una estrategia. Esto debera conducir a una reorientacin de la empresa, ya que, despus de todo, el manejo del cambio constituye la esencia de la estrategia. La segunda dimensin de la misin de la empresa est relacionada con la forma de competir. Comprende la definicin de las competencias esenciales que la empresa posee en la actualidad y las que establecer en el futuro a fin de adquirir capacidades de diferenciacin respecto de sus competidores Valores

Son las lneas fundamentales que inspiran la conducta de la organizacin. Sus principales caractersticas son las siguientes:

Apelan a la emocin de la gente

Estn ms all de lo comercial

No son necesariamente humanistas

Tienen que ser pocos: entre 3 y 5

Deben superar la prueba del tiempo

2. Anlisis externo: estructura competitiva del sector.

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una posicin en el sector, en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas, o pueda inclinarlas a su favor.

3. Anlisis interno: la Cadena de Valor

Describe como compite la empresa, no como funciona.

Desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratgicas ms relevantes. Segn este modelo, una empresa supera a otra si tiene ms ventajas competitivas, las cuales no pueden ser entendidas mirando a la organizacin en forma de bloque.

Actividades primarias:

Logstica de entrada: recepcin, almacenamiento, control, pago proveedores.

Operaciones: transformacin de la MP en PT.

Logstica de salida: cobranzas, distribucin.

Marketing y Ventas: publicidad, promocin, fuerza de ventas

Servicio: actividades post venta.

Actividades de apoyo: son indispensables para que las primarias puedan efectuarse.

Infraestructura: planeamiento, direccin, finanzas, contabilidad, legales, imagen.

Gestin de personal: contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo.

Tecnologa

Abastecimiento

Cada una de las actividades de la Cadena es un proveedor potencial de ventajas competitivas.

Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna de las actividades mejor que el competidor.

4. Integracin de la informacin en la Matriz FODA

Comienzan a relacionarse entre s cada uno de los cuadrantes de la matriz.

5. Eleccin de una estrategia

Una estrategia competitiva es una serie de decisiones con el objetivo de crear una posicin defendible dentro de un sector.

Estrategias genricas:

Liderazgo en costos

Diferenciacin Alta segmentacin6. Implementacin y control

Los programas de accin se encuentran en dos niveles de planificacin:

Generales: representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa

Especficos: representan el apoyo tcnico para el cumplimiento de los objetivos estratgicos generales.

Buscan transformar la estrategia de negocios en una serie de objetivos y actividades adecuadamente integradas.

Control de la agenda estratgica: control del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos enunciados.

Control estratgico: controlar el desarrollo y nivel de conflicto estratgico y el grado de involucramiento de la empresa.

Las estrategias funcionales

Consolidan los requerimientos funcionales exigidos por los otros niveles estratgicos.

En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de rrhh, etc, las cuales deben estar alineadas con la estrategia de negocios de la organizacin. Nos acerca al campo de las tcticas, ya que consolida los requerimientos funcionales exigidos por otros niveles estratgicos.

Administracin Estratgica

Proceso de administracin que se encarga de que la organizacin prepare planes estratgicos y luego acte conforme a ellos.

Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza del negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando los recursos necesarios para llevar a cabo dichas estrategias.Matriz BCG Boston Consulting Group (matriz finanaciera)Se elabora con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), analizar la cartera de negocios.

? ( Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.Estrella ( Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.Vaca Lechera ( Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

Perro ( Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

Planeamiento Estratgico Consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos. El mtodo general del planeamiento estratgico es el Anlisis FODA.

Es una forma estructurada de elaborar un diagnstico completo de la realidad interna de una organizacin y se relacin con el medio externo en el cual se desenvuelve.

Fortalezas: capacidades naturales y humanas con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que posee el entorno. Debilidades: limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa, recursos que tiene una organizacin, y que le impiden aprovechar las ventajas del entorno y no lo dejan prepararse frente a la amenaza de la competencia.

Oportunidades: situaciones en el entorno que pueden ser aprovechadas si se cumple con determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.

Amenazas: factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar nuestro desarrollo.

Escuelas de Estrategia

DISEOPLANIFICACINPOSICIONAMIENTOEMPRESARIALCOGNITIVA

MENSAJE BSICOPensar (hay que crear, reflexionar, pensar)Programar (fijar tiempos)Calcular (dnde quiero estar)Centralizar (centralizar decisiones)Imaginar (ms abierta que las primeras)

PALABRA CLAVEFormulacinProgramacinAnlisis competitivoVisinMarco

ESTRATEGIAPlanificacin nicaPlanes, ProgramasPosiciones generalesPerspectiva, NichoPerspectiva mental

PROCESOS BSICOSCerebrales, procesos mentalesFormalesAnalticosIntuitivosMentales

CAMBIOOcasionalPeridicoGradualOportunistaInfrecuente

LIDERAZGODominanteProcedimentalAnalticoIntuitivoPasivo

AUTORESVon NeumanAnsoffPorterSchumpeterSimon

Formulacin de una Estrategia Competitiva

1. Identificar el sector donde est ubicada la actividad

2. Definir quienes son los jugadores (competidores) en ese sector

3. Hacer juego de innovacin o ingenio.Staff de Apoyo

Tecnoestructura