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MÓDULOS 1 Y 2

La Cultura Organizacional. Escuelas de Pensamiento.

La Psicología Organizacional y Antropología Cultural La Psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana, por lo cual su eje de estudio se centra en un aspecto muy particular: el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con ésta se establece por el trabajo - producto que preexiste en su conciencia antes de producirlo. Por otro lado, las organizaciones pueden ser inicialmente definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes. Desde esta perspectiva inicial, las organizaciones constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto, percibiendo sus variaciones y adaptándose a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. La Psicología Organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

E.H. Shein considera a la Psicología Industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las décadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque más limitado, los mismos fenómenos que en la actualidad ocupan la atención de la Psicología organizacional, la cual ha podido incorporar una visión sistemática de los mismos. Zepeda, la define como la rama de la Psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, a través de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.

Un poco de historiaCon el auge de la Psicología, comenzó el reconocimiento de los factores de tipo psicológico en el adecuado desarrollo de las organizaciones, esto puso de manifiesto una serie de insuficiencias de la teoría de la ordenación científica del trabajo. Las críticas a la posición que defendía el mejor modo posible de realizar los trabajos, señalaron la necesidad de considerar las diferencias individuales. Frente a una concepción mecanicista del trabajador1 se ponen de relieve los aspectos fisiológicos y psicológicos que hay que tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador. Ante el modelo económico de hombre, motivado únicamente por la paga y otros incentivos de tipo económico, se señala también la existencia de otro tipo de motivos. Así, el desarrollo de la Psicología Industrial en EE.UU. y en Europa fue posible a partir de la constitución de la Psicología como ciencia. Con la aplicación de los conocimientos psicológicos a los problemas de la industria, se introduce de nuevo el hombre con la totalidad de su personalidad. Al igual que los representantes de la organización científica del trabajo, los psicólogos industriales pretendían señalar que los conocimientos psicológicos alcanzados científicamente resultaban útiles, tanto para facilitar la tarea del trabajador como para reducir los costos de aumentar la productividad. Es a partir de la década de 1980 y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la Psicología Organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la Mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigación de mercados y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportación, proveniente de la investigación, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace más de cuarenta años, W. Schutz orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más productivos a los grupos y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes. Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a principios de la década de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas.

1 “Según la concepción mecanicista del trabajador, cuyo principal referente fue Taylor, los dirigentes generaban las tareas, establecían las normas y los efectuantes realizan el trabajo tal como ha sido concebido para ellos, pues no se les pide que reflexionen sobre su trabajo. Desde esta perspectiva, la organización es tanto más eficaz cuanto más minuciosamente esté recortado su funcionamiento en segmentos especializados, prescritos desde lugares de decisión centralizados”.

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La importancia de la Psicología Organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama científica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas.

La Antropología Cultural es la que se encarga de la descripción y análisis de culturas. Una de sus subdisciplinas es la etnografía, desde la cual surgen las descripciones sistemáticas de las culturas contemporáneas. Desde el análisis que realiza el antropólogo e investigador Marvin Harris, la Antropología es la Ciencia que estudia la humanidad, desde los pueblos antiguos y modernos y sus estilos de vida. Las diferentes ramas de la Antropología se centran en distintos o dimensiones de la experiencia humana. Algunos antropólogos se dedican al estudio de la evolución de nuestra especie, partiendo desde las especies más antiguas. Otros investigan cómo el considerado eslabón final de evolución humana, el Homo Sapiens, ha logrado la capacidad de comunicarse mediante el habla, una facultad exclusivamente humana, además de focalizarse en el desarrollo, la diversificación y los modos en que las lenguas modernas satisfacen las necesidades de la comunicación humana. Otros, por último, se ocupan de las tradiciones aprendidas de pensamiento y conducta que denominamos culturas, investigando cómo surgieron y se diferenciaron las culturas antiguas y cómo y por qué cambian o permanecen iguales las culturas modernas. Encontramos cuatro campos de estudio principales de la Antropología:

1. La Antropología Cultural (también conocida como Antropología Social), se ocupa de la descripción y análisis de las culturas (las tradiciones socialmente aprendidas) del pasado y del presente. Tiene una subdisciplina, la etnografía, que se consagra a la descripción sistemática de las culturas contemporáneas. La comparación de culturas proporciona la base para hipótesis y teorías sobre las causas de los estilos humanos de vida.

2. La Arqueología estudia las amplias secuencias de la evolución social y cultural bajo diversas condiciones naturales y culturales. Para ello, sus profesionales se dedican a desterrar los vestigios de culturas de épocas pasadas.

3. La Lingüística antropológica, es el estudio de la gran diversidad de lenguas habladas por los seres humanos. Los lingüistas de orientación antropológica intentan reconstruir la historia de estas lenguas y de familias lingüísticas enteras.

4. La Antropología Física se dedica a la reconstrucción de la evolución humana, mediante el estudio de restos fósiles. Asimismo intentan describir la distribución de las variaciones hereditarias entre las poblaciones contemporáneas, y deslindar y medir las aportaciones relativas de la herencia, la cultura y el medio ambiente a la vida humana. “Los antropólogos insisten, ante todo, en la necesidad de contrastar las conclusiones extraídas del estudio de un grupo humano o de una determinada civilización con datos procedentes de otros grupos o civilizaciones. De esta manera, la importancia de la Antropología trasciende los intereses de cualquier tribu, raza, nación o cultura concreta.” Desde la Etnografía, se define a la cultura como un todo complejo que comprende conocimientos, creencias, arte, moral, derechos, costumbres y otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad. La condición de la cultura en las diversas sociedades de la humanidad, en la medida en que puede ser investigada según principios generales, constituye un tema apto para el estudio de las leyes de pensamiento y la acción humanos. La cultura de una sociedad tiende a ser similar en muchos aspectos de una generación a otra. La endoculturación, es una experiencia de aprendizaje inconsciente a través de la cual la generación de más edad, incita, induce y obliga a la generación más joven a adoptar los modos de pensar y comportarse tradicionales. La endoculturación se basa principalmente en el control que la generación de más edad ejerce sobre los medios de premiar y castigar a los niños. Cada generación es programada sólo para replicar la conducta de la generación anterior. El modo por el cual estos rasgos culturales se transmiten, en este caso, de una sociedad puntual a otra diferente es conocido como: difusión. “Para poder comparar culturas, el antropólogo tiene que recoger y organizar los datos referentes a las mismas, en relación con aspectos o partes de todo sociocultural presentes en todas las culturas. La estructura de estas partes recurrentes se denomina patrón universal”. Se consideran tres divisiones principales del patrón universal:

a. La Infraestructura: A través de las actividades que realizan los hombres según esta división del patrón universal, se encuentran los medios para satisfacer las necesidades básicas, es decir, las necesidades de producción y de reproducción.

b. La Estructura: Se compone de todas aquellas actividades que efectúan los hombres en el ámbito económico y político, mediante las cuales toda sociedad puede reunirse y organizarse en grupos y regular las actividades de negocios, intercambio y trabajo.

c. La Superestructura: Se compone de todas aquellas actividades que desarrollan los hombres en el ámbito de la religión, el arte, las profesiones, etc. en vinculación con todos los aspectos desarrollados en las divisiones desarrolladas anteriormente: la infraestructura y la estructura.

Cultura y Organizaciones. Conceptos de la Antropología. Escuelas de pensamiento. Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard, proponen 2 miradas que demarcan las concepciones principales de Cultura Organizacional, generadas por distintos antropólogos a lo largo de la historia:

A. Organizaciones como sistemas socioculturales B. Culturas organizacionales como sistemas de ideas

Antes de adentrarnos en ellas, será necesario entonces diferenciar Sistemas Sociales de Sistemas Culturales: “El sistema social trata las condiciones inherentes a las interacciones de individuos reales constituidos en colectividades concretas que les confieren la condición de miembros. Por el contrario, el sistema cultural se

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preocupa por los esquemas de importancia (por ejemplo, valores, normas, conocimientos y creencias formales, formas de expresión)”

A. La Organización como sistema sociocultural es la perspectiva más antigua de las organizaciones. La cultura es un componente del sistema social que se manifiesta en el comportamiento (maneras de vivir) y en los productos de este comportamiento.

Es una concepción holística de la organización, según la cual sus componentes (significados, valores, conocimientos y creencias) están tan íntimamente relacionados, unificados, fundidos, siempre en armonía, sosteniéndose mutuamente, que resultan imposibles de ser considerados por separado de esta estructura de la que forman parte. En conjunto, forman un “todo integrado” (concepción holística).

El estudio de los sistemas socioculturales puede ser sincrónico o diacrónico. Las escuelas denominadas sincrónicas (Funcionalista; Funcionalista-Estructuralista) hacen hincapié en

momentos históricos precisos y en lugares bien definidos. Por el contrario, las escuelas denominadas diacrónicas (Histórico-Difusionista; Ecológico-Adaptacionalista) se preocupan específicamente por la dimensión temporal y los procesos esenciales para el desarrollo de culturas particulares.

1. La Escuela Funcionalista (Malinowski): Presenta la cultura como un mecanismo utilitario que permite al individuo enfrentar mejor problemas específicos que se presentan durante su búsqueda de satisfacción personal. Todo lo que representa la cultura se interpreta en función de su utilidad para la satisfacción de necesidades fundamentales.

El funcionalismo se inspiró en la obra de Émile Durkheim. Apelaba al paralelismo estricto entre las sociedades humanas y los organismos vivos, en lo que respecta a la forma de evolución y conservación. Tanto en las estructuras sociales como en los organismos biológicos, la armonía depende de la interdependencia funcional de las partes. Las funciones, a la luz de este enfoque, son analizadas como obligaciones (comportamientos necesarios) en las relaciones sociales. La función sustenta la estructura social, permitiendo la cohesión fundamental, dentro de un sistema de relaciones sociales.

Radcliffe-Brown fue desarrollando un enfoque conocido como funcionalismo estructuralista que se concentraba en como las instituciones de las sociedades buscaban balancear o crear un equilibrio en el sistema social para que siguiera funcionando armoniosamente. Malinowski, en cambio, defendía un funcionalismo que examinaba la forma en que la sociedad funcionaba para satisfacer las necesidades individuales.

La teoría funcionalista, básicamente, vio a la cultura como un elemento para satisfacer las necesidades del individuo en la sociedad; Malinowski sostenía que las instituciones existen en tanto desempeñan funciones específicas (cada una la suya) y así, contribuyen a sostener el orden social.

El funcionalismo subrayó la interconexión orgánica de todas las partes de una cultura, poniendo en primer plano la idea de totalidad. De esta manera, se postula una universidad funcional que se opone al difusionismo.

En análisis funcional es una explicación de los hechos antropológicos en todos los niveles de desarrollo de acuerdo al papel que juegan dentro del sistema total de la cultura, por el modo en que están interrelacionados en el interior del sistema y por la forma en que ese sistema se vincula al medio físico. El concepto de función, de acuerdo a Malinowski, refiere al papel que juega un aspecto en relación al resto de la cultura y en última instancia, orientado siempre a la satisfacción de las necesidades humanas, esto es, la supervivencia.

Las consecuencias del modelo teórico planteado por el funcionalismo se manifiestan en la prioridad otorgada al análisis sincrónico y a-histórico, la noción integrada de la sociedad con cierta tendencia a concebirla como un complejo sistema cerrado y el abandono por el interés respecto a cuál fue el origen de la cultura que caracterizó a escuelas anteriores.

Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard sostienen que las organizaciones, desde esta perspectiva funcionalista, deben ser el reflejo (en su forma, estructura, políticas y procesos) de la tendencia del hombre a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participación en la vida organizacional. “Las organizaciones sirven de teatros para la escenificación de las necesidades humanas. O la organización adapta sus estructuras y su funcionamiento de tal modo que permita al hombre integral la satisfacción de sus necesidades mediante la participación en la vida organizacional, o tendrá graves problemas de funcionamiento”.

Los autores sostienen que la escuela funcionalista introduce la noción e importancia del DESEO de los miembros de las organizaciones, en el sentido de que si las organizaciones pretenden funcionar correctamente no puede dejar de considerar este tema tanto en sus estructuras como en sus procedimientos.

“… Todas estas escuelas tienen una convicción común: las organizaciones son sistemas socioculturales que reflejan o deberían reflejar las necesidades de sus miembros en sus formas, estructuras y procedimientos gerenciales. Por consiguiente, en gran medida, la organización llega a ser la expresión social de las necesidades de los miembros (o de ciertos miembros).”

2. La Escuela Funcional – Estructuralista (Radcliffe – Brown): Los funcionalistas-estructuralistas como Radcliffe- Brown, consideran la cultura como un mecanismo adaptativo que permite a los individuos constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. La cultura es la adquisición de características mentales (valores, creencias) y de hábitos que capacitan para participar en una vida social. La cultura es uno de los elementos de un sistema social integrado, sistema que igualmente implica una estructura social para mantener un orden social estable y de los mecanismos de adaptación para mantener el equilibrio entre la sociedad y su ambiente físico.

Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard sostienen que desde esta escuela, las organizaciones son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. Así pues las organizaciones como sistemas socioculturales funcionales, están necesariamente en armonía con el macrosistema en el plano cultural.

Parsons: “El sistema de valores de una organización debe ser un sistema subordinado a otro sistema de orden superior, puesto que la organización se define siempre como subsistema de un sistema social más amplio.

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Las organizaciones están profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vínculo es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus metas y actividades.

Para los teóricos de las escuela funcionalista-estructuralista, la aceptación de los valores predominantes de la sociedad no impide el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologías o características específicas dentro de las organizaciones.

3. La Escuela Ecológico – Adaptacionista (White, Service, Rappaport, Vayda, Harris): Desde este punto de vista, la cultura es un sistema de esquemas de comportamiento trasmitidos por el medio social, los cuales sirven para integrar las comunidades humanas a sus medios ecológicos. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes, hay una interacción dialéctica, un proceso de causalidad recíproca. No se dan el medio ni la cultura, porque a cada uno de ellos lo define el otro; el medio no es simplemente un conjunto de elementos contextuales que rodean o limitan el desarrollo de la cultura: él desempeña un papel activo de selección en la orientación de la evolución cultural que, a su vez, influye en las características del ambiente.

Las organizaciones, desde la perspectiva de esta escuela, son sistemas socioculturales que: a. Toman formas variadas a medida que se adaptan a las características influyentes del ambiente, sean

esas características culturales, sociales o políticas; b. Influyen en los ambientes de los cuales también reciben influencia o c. Nacen y mueren a merced de las circunstancias ecológicas. El principal aporte de la escuela ecológico – adaptacionista es que las organizaciones, en una constante e

inevitable interacción con su ambiente, resultan ser un reflejo de los más diversos valores y niveles culturales de la sociedad. Aparece aquí la posibilidad de que los valores, creencias y sistemas principales de la organización sean distintos a los valores y la cultura de la sociedad, incluso, puede llegar a ser opuestos o contradictorios. Es en este aspecto, que la escuela ecológico – adaptacionista se opone a la perspectiva de muchos pensadores de la escuela funcional – estructuralista.

Las organizaciones como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que difieren considerablemente de los de la sociedad ambiente, hasta el punto de constituir subculturas dentro de esa sociedad. Sea lo que fuere, siempre se presume que el sistema cultural de la organización y su estructura social son sincronizados y concordantes.

4. La Escuela Histórico – Difusionista (Boas, Benedict, Kluckhohn, Kroeber): Esta escuela considera la cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas, superorgánicas y autónomas nacidas de circunstancias y de procesos históricos.

Explica las transformaciones culturales en función de los factores históricos más que en función de procesos de adaptación. Las formas, estructuras y los procesos propios de estos sistemas reflejan el origen particular y las circunstancias históricas del desarrollo de cada organización.

El momento, el lugar y las circunstancias que rodean la creación de una organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideologías que continuarán influyendo en el funcionamiento de la organización mucho más allá de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptación.

Las organizaciones toman formas diversas, según el flujo y reflujo de las circunstancias históricas. Desde este punto de vista, las organizaciones se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orígenes y de sus transformaciones históricas.

A finales del XIX se descubre la “movilidad” de los objetos culturales y se abandona la corriente que explica la cuestión por las concordancias formales de diferentes culturas en el sentido de una evolución paralela, a favor de la búsqueda de una transmisión histórica y sus relaciones.

La escuela histórico-difusionista considera la cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas, súper orgánicas y autónomas nacidas de circunstancias y de procesos históricos. Los antropólogos que comparten este punto de vista se interesan especialmente por las migraciones de rasgos culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro (difusión), así como también por los cambios que se producen en un sistema que sigue procesos de aculturación y de asimilación.

La difusión se puede definir simplemente como la expansión de un elemento cultural desde su lugar de origen a otros sitios o ya más extensamente, como el proceso por el cual rasgos culturales son transferidos de una sociedad a otra, a través de la migración, el comercio, la guerra u otro tipo de contactos.

Para la escuela del difusionismo la etnología y las culturas ágrafas son un campo sin regularidades. Se trata de buscar formas originales y su origen cronológico y geográfico entre las producciones culturales frutos de la evolución y la mezcla. En lugar de la construcción de estadios abstractos de evolución de lo simple a lo complicado, el interés se centra ahora en el origen exacto de los bienes culturales; en vez de buscar regularidades universales, ahora se concentran en la originalidad de esos bienes.

En los EE.UU. el difusionismo cobró gran importancia con el concepto de áreas culturales, que son regiones geográficas donde cierto número de sociedades comparten un conjunto común de rasgos, que a menudo se llamó “complejo cultural”.

En Europa se dio origen a la noción de círculos culturales (o Kulturkreise), complejos de rasgos culturales que han perdido su inicial unidad geográfica y se presentan dispersos por todo el mundo. Las características culturales se difundieron no como elementos aislados, sino como todo un complejo cultural, mediante la inmigración de individuos de una cultura a otra.

B. Culturas organizacionales como sistemas de ideas: La cultura se construye con concepciones del mundo y con productos simbólicos. La cultura llega a ser un contexto dinámico cargado de símbolos, un conjunto de cogniciones funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente.

La cultura como sistema de ideación o formación de ideas incluye cuatro conceptos muy diferentes entre sí, pero que tienen en común el principio de un dominio cultural distinto que se manifiesta en diversos procesos, estructurales y productos cognoscitivos. Tres de estas escuelas de pensamiento proponen que la cultura se sitúa en el espíritu de los portadores de cultura.

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“Para comprender mejor la cultura, hay que dejar de considerarla en el plano de esquemas de comportamientos concretos – costumbres, usos, tradiciones, conjuntos de hábitos – y comenzar a concebirla como sistemas de mecanismos de control – proyectos, formulas, reglas, directivas (lo que los informáticos llaman programas) – que sirvan para regir el comportamiento”. El desarrollo de la cultura no puede ser sincronizado; la importancia de su estudio reside en la separación que puede existir entre la cultura propia de un sistema sociocultural y la sociedad que la rodea.

Las escuelas desde las cuales abordaremos la concepción de Culturas organizacionales como sistemas de ideas son:

1. La Escuela Cognoscitiva: La Psicología cognitiva se encarga del estudio de los procesos mentales implicados en el conocimiento. Tiene como objeto de estudio los mecanismos básicos y profundos por los que se elabora el conocimiento, desde la percepción, la memoria y el aprendizaje, hasta la formación de conceptos y razonamiento lógico. Por cognitivo entendemos el acto de conocimiento, en sus acciones de almacenar, recuperar, reconocer, comprender, organizar y usar la información recibida a través de los sentidos.

Está situada dentro de lo que se denomina el hexágono cognitivo junto con la Biología, la Psicología, la Lingüística e incluso la Informática. Recibe influencias de disciplinas y teorías afines, como el tratamiento de la información, la inteligencia artificial, la ciencia del lenguaje y el enfoque holístico de la Gestalt.

El interés de la Psicología cognitiva es doble: 1) Estudiar cómo las personas entienden el mundo en el que viven y se abordan las cuestiones de cómo los seres humanos toman la información sensorial entrante y la transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y finalmente hacen uso de ellas. El resultado de todo este procesamiento activo de la información es el conocimiento funcional en el sentido de que la segunda vez que la persona se encuentra con un acontecimiento del entorno igual o similar está más segura de lo que puede ocurrir comparado con la primera vez. 2) Cómo la cognición lleva a la conducta. Desde un enfoque motivacional, la cognición es un "trampolín a la acción". Para los teóricos cognitivistas, la acción está principalmente en función de los pensamientos de la persona y no de algún instinto, necesidad, pulsión o estado de aurosal.

Según Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad.

Clima Organizacional: El clima es, pues, una forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la organización y comprender sus propias interacciones cotidianas con la organización y sus miembros.

Aprendizaje Organizacional: Las organizaciones están provistas de facultades intelectuales, de sistema cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos de mundo, además de mitos. Las organizaciones se convierten así en artefactos sociales que resultan de mapas cognitivos compartidos por los miembros. Ellas son la expresión de un espíritu colectivo (collective mind), el cual es más que la suma de los espíritus individuales que la componen.

2. La Escuela Estructuralista: El estructuralismo surge para tratar de superar aquellas deficiencias observadas en otras escuelas con la pretensión de alcanzar una explicación de la lógica de las organizaciones sociales en su dimensión sincrónica, sin olvidar la dimensión diacrónica. La metodología del estructuralismo se debe particularmente a la lingüística desarrollando la noción de estructura.

El estructuralismo sirve para señalar el comienzo de la modernidad. Levi-Strauss enfatiza la estructura mental que subyace a las instituciones y que estaría determinada por el funcionamiento específico del cerebro humano.

En esta línea, los hechos sociales podrían entenderse como procesos de comunicación definidos por reglas, algunas de estas conscientes (aunque sólo superficialmente ya que pueden estar ocultando aspectos de la realidad) y otras a un nivel profundo, a un nivel inconsciente. En definitiva, esto significa que existe un orden significante tras el desorden aparente y que las estructuras operan en un nivel inconsciente y a la vez universal común a todos los "moldes" humanos del inconsciente.

Para Levi.Strauss, la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos que son productos acumulativos del espíritu; los fenómenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes. La variedad de elaboraciones y artefactos culturales a través de las sociedades no es más que el resultado de trasformaciones o de permutaciones de procesos y estructuras fundamentalmente similares. Puesto que todas las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con mecanismos universales, es preciso concluir que todas las culturas tienen ciertas características comunes aun cuando se manifiesten bajo formas muy diversas. Por eso Lévi-Strauss cree que existen elementos universales, que sólo se pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente y en ningún caso al nivel de los casos manifiestos.

March y Simon: “Las características fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la organización reciben la influencia de las características y límites cognoscitivos del proceso humano de resolución de problemas”

Encontraremos en esta escuela, numerosos aportes en manos de Malinowski y Radcliffe-Brown, este último hará hincapié en el concepto de estructura social. En efecto, para este autor no hay función sin estructura. Por estructura se entiende una serie de relaciones unificadas, en donde la continuidad se conservaría a través de un proceso vital compuesto por las actividades de las unidades constitutivas.

Lévi-Strauss, March y Simon coinciden en su concepción de las formas de los procesos organizacionales como manifestaciones del cerebro humano.

3. La Estructura de equivalencia mutua: La versión de la equivalencia mutua postula que la cultura consiste en un conjunto de procesos cognitivos estandarizados que crean un marco general para la predicción del comportamiento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. La cultura hace pues posible la organización de cogniciones y motivaciones muy diversas, sin que sea necesario que los individuos

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compartan objetivos comunes o que sus estructuras cognoscitivas sean similares. La cultura así definida consiste en políticas elaboradas de manera tácita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses, así como en contratos establecidos por el uso entre individuos que buscan trasformar sus esfuerzos en cooperación en estructuras de equivalencia mutua.

Wallace: La cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Los individuos que conforman una organización pueden predecir sus comportamientos entre sí y eso les permite funcionar en el todo social del que forman parte, independientemente de que sus motivaciones y metas sean diferentes. Esta perspectiva es opuesta precisamente, a aquellas teorías que manifiestan la necesidad de que existan entre los individuos que conforman la organización las mismas metas, percepciones, creencias y significados colectivos idénticos.

Weick: Las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se comprometen en la elaboración de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso corresponde con sus intereses personales. Puede decirse que la intervención de los miembros de una estructura colectiva es parcial (inclusión parcial) aunque esta intervención pueda variar en intensidad en un mismo individuo en distintos momentos o bien pueda ser mayor o menor según cada individuo.

Las organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de utilidad individuales, el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se transforman en macrocomportamiento organizacional. Las organizaciones constituyen herramientas con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas personales.

Selznick divide las organizaciones en 2 grupos claramente diferenciados: Grupo de limitada inversión personal (son fáciles de dejar) Grupo de miembros Institucionalizados (alto nivel de identificación)

4. La Escuela Simbólica: Esta corriente de pensamiento, considera a una organización en virtud de la conjugación particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnología y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, símbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organización, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, así como también para solicitar o racionalizar su compromiso par con la organización.

La escuela simbólica o semiótica propone una óptica interpretativa según la cual la cultura sería un sistema de significados y símbolos colectivos.

Geerlz: La escuela simbólica exige que las culturas sean productos del espíritu, sistemas colectivos importantes. “El análisis de la cultura no es una ciencia experimental en busca de la ley, sino una ciencia interpretativa en busca de significados”. "El hombre es un animal suspendido en lienzos de significados que él mismo ha tejido; el conjunto de estos lienzos es lo que yo llamo cultura". Propone además, a la cultura como “un patrón histórico y trasmitido de significados integrados en símbolos, un sistema de ideas heredadas expresadas y desarrolladas mediante el conocimiento de las actitudes hacia la vida, la cultura es el tejido de significados en términos de los cuales los seres humanos interpretan su experiencia y orientan sus acciones”.

La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una organización, en virtud de la conjunción particular de su génesis, de su pasado, de su contexto sociocultural, de su tecnología y de la influencia de sus antiguos dirigentes, puede crear y mantener su propio sistema de símbolos y significados en gran parte compartido por los miembros de la organización. Este sistema serviría para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, así como también para solicitar o racionalizar su compromiso para con la organización. Estas estructuras colectivas de importancia se manifiestan a través de las ideologías, los mitos, los valores, las creencias, el folclor, las sagas, etc.

Las organizaciones se caracterizan por niveles diferentes de compartir los valores, las normas y las expectativas: lo que Silverman denomina estructuras de importancia. Estas estructuras forman un tejido cuya trama está constituida por:

a. El pasado de la organización; b. Las definiciones de la situación impuestas por los actores dominantes; c. Las interpretaciones de los miembros, así como el proceso continuo de decodificación de las acciones

e interacciones organizacionales.Garfinkel: Definió un nuevo campo de estudio psicológico: la etnometodología. Las organizaciones son constructos de sentido común donde los individuos comprometidos a la acción descubren el carácter de las situaciones dentro de las cuales actúan, así como sus propias acciones, desempeñan un papel determinante en el establecimiento del sentido dado a esas situaciones.

La escuela institucionalista se centra en el pasado de la organización. La perspectiva accionalista considera que el aspecto voluntarista es esencial para la fenomenología. Para el interaccionalismo simbólico y la etnometodología lo que importa son las interpretaciones de los miembros.

Los autores mencionados anteriormente, sostienen que una organización se compone de los siguientes elementos:

a. Un sistema socioestructural b. Un sistema cultural c. Los empleados particulares

Esta afirmación está basada en el concepto simbólico de cultura.

Identidad organizacionalLos símbolos son portadores de sentido, ellos definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para crear la identidad individual y de grupo. Su utilización es importante porque todo lo que estructura, identifica y da sentido a una situación dada, también ejercerá la autoridad en esa situación.

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Ideología Organizacional: Cuando está integrada a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideología y es ésta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. Es una manera precisa de pensar, que sirve los intereses de quienes son poderosos en la organización. La ideología es un sistema de valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. La ideología llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales está ligada a un conjunto de consecuencias operacionales (prácticas) y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organización.Para dar un sentido que pueda guiar la acción común y la toma de decisiones, los gerentes deben poseer una base ideológica bien precisa.La ideología trata de mantener una lealtad doble: una a la pureza de los principios morales (aspecto representacional) y otra a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional). Las diferencias entre las preocupaciones operacionales y las representacionales engendran a veces contradicciones. Estas contradicciones, una vez presentes, se resuelven mediante el empleo de diversos mitos. El empleo de mitos mediadores es esencial para el desarrollo continuo de las acciones en un mundo inconstante.Los gerentes estimulan la creación y el empleo de mitos mediadores.

GERENCIA SIMBÓLICA: RETÓRICA DE LA AUTORIDAD GERENCIAL: El éxito de la retórica no solamente garantiza la autoridad, sino que también refuerza el poder colectivo, haciendo que los miembros reconozcan que ellos forman una unidad, que quieren pertenecer a esta unidad y suministran sin rodeos todo servicio que ella necesite, trabajando diligentemente para ella y plegándose a sus exigencias.Gerencia como tema jerárquico: Toda organización moderna utiliza una forma de autoridad jerárquica. Los gerentes, en lugar de hablar de una jerarquía del poder, con frecuencia aluden a una jerarquía de la competencia, valiéndose de éste vínculo entre la autoridad y la productividad para reforzar el derecho de administrar y para justificar los privilegios y el statu quo.Gerencia como tema de éxito: La eficiencia y la buena administración conducen a la obtención de resultados. No existe un criterio absoluto para medir las realizaciones de un gerente. Un gerente es bueno y una organización es eficaz, solamente porque otros consideran que los resultados de su trabajo son buenos; y su supuesto talento no dura sino el tiempo de esta opinión, que puede durar indefinidamente. El éxito es generalmente el elemento responsable de la posición de un individuo en la jerarquía, así como de su progreso. La meritocracia es tal vez el más esencial y sagrado de los mitos de la mayoría de las organizaciones. Sirve de justificación a los grupos poderosos cuando ellos quieren definir y medir el éxito. Gerencia como tema de responsabilidad: La noción de responsabilidad se utiliza en la retórica para presentar una imagen lógica del trabajo que se orienta hacia un fin y que se cumple de manera competente en el plan o técnico y moral.Gerencia como tema de pertenencia: La adhesión a un grupo concreta e integra los temas de jerarquía, responsabilidad y éxito. Las convicciones y los principios inherentes a la posición de miembro introducen el éxito y la responsabilidad en el contexto de un grupo particular. La pertenencia a un grupo da acceso diferencial a una estructura de posibilidades basada en el sistema de responsabilidad y de éxito de ese grupo. El grupo se perfila como entidad por medio de las percepciones externas de su posición jerárquica, de su sistema de responsabilidades y de sus creencias referentes al éxito. Un buen jefe de grupo es alguien que sabe proteger y valorar el estatuto de su grupo así como a su propio estatuto, ejerciendo una influencia sobre las percepciones externas. Así obtiene el mejor acceso posible a la estructura de posibilidades, es decir, a los recursos y a la movilidad profesional.

MITOS Y RITUALESLas Historias (historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales)Un mito puede ser descrito como muchas cosas: una leyenda, un cuento de hadas o folklore. Son relatos tradicionales, a menudo de una naturaleza simbólica, acerca de una persona o un lugar determinados. El principal interés de la Cultura Organizacional como disciplina es la percepción de que a través de los mitos, los miembros de las organizaciones pueden incorporar valores y acciones colectivas. A su vez, las historias resultan de alguna manera la opción idónea para presentar los hechos, de una manera concreta y real, resultando de este modo, más fácil de ser retenidas por los individuos. Una vez que dueños de empresas y directivos de todo tipo de organizaciones dan cuenta sobre la importancia de estas historias, logran aplicarlos y salvar, modificar o instaurar climas organizacionales.Los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las presuposiciones, en otras palabras, sirven para plasmar elementos subjetivos e implícitos que circulan en toda organización y que, muchas veces, son tan valiosos como las normas y valores objetivamente establecidas y difundidas.Las historias son fáciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta satisfacción. Sirven de guía para resolver los problemas, explicar ciertas causalidades e identificar los valores esenciales. Los héroes de la corporación son el tema de historias familiares y objeto de una idolatría constante integrada a la vida organizacional por los gerentes. El papel del héroe es mostrar el buen camino. ¿Qué función cumplen las historias?

En primer lugar, ellas delimitan lo pertinente, aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones;

En segundo lugar, diseñan el estilo apropiado de razonamiento; En tercer lugar, presentan una perspectiva común en cuanto a las soluciones que serían aceptables y, Finalmente, contienen las presuposiciones y valores implícitos que servirán de guía a quienes deben

tomar las decisiones.La cultura de cada organización no se puede desligar de los fines que ésta se propone, pues la cultura es el modo o estilo de vida según el cual se pretende alcanzar dichas finalidades. Desde esta perspectiva, considerar la importancia de estos factores en la toma de decisiones institucionales, resulta fundamental. Selznick distingue las decisiones críticas de las decisiones rutinarias, siendo las primeras

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las que afectan al desarrollo institucional, es decir, las decisiones que afectan al proceso mediante el cual la organización se convierte en una institución y adquiere, por tanto, una identidad propia. Este tipo de decisiones afectan a la cultura de la organización y son claves para ésta, pues logran que se conserven los valores. Por ello no son objeto exclusivamente de quien detenta el poder, sino de todos los miembros de la organización que hayan adquirido un compromiso con ésta. Según Selznick, la autoridad institucional se establece cuando la alta dirección logra vincular la búsqueda de metas organizacionales con un sentimiento de pertenencia y satisfacción colectiva. Esta autoridad sirve para unir las diversas partes de la organización y reunirlas alrededor de una óptica común.

Sentimiento de Pertenencia Cuando las personas se sienten emocionalmente apegadas a la antigua organización de la cual formaron parte, difícilmente pueden sentirse que pertenecen a una nueva organización, puesto que todavía tienen un vínculo emocional muy especial con la organización anterior y todavía no han logrado desprenderse, mientras no se desprendan, no podrán ajustarse a una nueva oportunidad de pertenecer a otro lugar. El proceso de asimilación, es sumamente necesario, para poder avanzar en este paso, cuando hayamos asumido esta nueva organización, como necesaria en nuestras vidas, es cuando podemos tomar la postura, de que se haga importante para nosotros, y cuando se vuelve importante para nosotros, es cuando podemos decidir hacerla nuestra. Este proceso es recíproco, no solamente somos los individuos los que debemos sentir que la organización tiene un vínculo con nosotros, sino que también hay factores que influyen en cada persona para que ella misma pueda irse sintiendo recibida y asimilada, citemos algunos factores:

Que el líder de la organización, manifieste tener compromiso hacia uno, Que el grupo sea receptivo para los nuevos miembros, Que las normas y reglamentos sean fáciles de asimilar y sean absolutamente necesarias, y no sean

una obligación impuesta y sin sentido, Que la organización, pueda crear el ambiente necesario, para que la gente pueda irse adaptando, etc.

Cuando la organización no crea los medios, recursos, y el ambiente necesario para que los nuevos miembros se vayan identificando con la compañía, todo este proceso es sumamente difícil para todos, tanto para la organización, como para los miembros antiguos de dicha organización, y aún mucho más para los nuevos integrantes. Sin embargo, cuando la organización, no crea las condiciones, para que este proceso pueda llevarse a cabo de una manera eficaz, cada persona es responsable de crearlo, aunque no exista. Esto no debe ser un impedimento especial, porque si la persona está segura de que es el lugar donde debe estar, aunque no le agrade la idea, ella misma debe aprender a controlar esos obstáculos y vencerlos, por su propio bienestar y el de los demás.

Símbolo (Geertz): Es un objeto, actitud, acontecimiento, cualidad o relación que sirve para transmitir un sistema conceptual (que implica los sentidos simbólicos), presentación tangible de las ideas; conclusiones generales sacadas de la experiencia y traducidas en formas concretas; incorporación práctica de ideas, actitudes, juicios, deseos y creencias. El símbolo es un concepto tangible dotado de sentido.

Actos simbólicos: El juego: Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y fomenta la innovación. El ritual: Estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida corporativa y son la dramatización de

los valores culturales básicos de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante creencia de la cultura. Sin esta conexión, los rituales son sólo hábitos.

Las ceremonias: Ayudan a las compañías a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos sagrados.

Sentido: Es un factor esencial en el establecimiento de una realidad hecha de interpretaciones e interdependencias. El sentido define la eficacia y determina los medios para medirla. Además, determina la manera como el comportamiento de los individuos refleja la estructura y el proceso organizacionales, incluidas allí la toma de decisiones, la utilización de los recursos y la percepción del medio interno y externo. El sentido colectivo explica las metas organizacionales, los criterios para medir la productividad, la interpretación dada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definición del comportamiento aceptable, la asignación de las recompensas, y justifica el poder y sus mecanismos.

Funciones Simbólicas No Verbales: Estas funciones engloban los ritos, las costumbres y las ceremonias, así como las historias englobaban los mitos, relatos y leyendas. El apoyo de los valores, de las ideologías y de los éxitos individuales es muy importante. Los métodos formales de afirmaciones no verbales se reúnen bajo el nombre de operaciones simbólicas. Estas operaciones comprenden la participación colectiva y la comunicación no verbal. Consisten en todo lo que pasa, más que en todo lo que se dice, cuando se reúne la colectividad. Transmitir e interpretar las emociones, he aquí la función y utilidad de la comunicación no verbal. Su importancia en el negocio de las relaciones humanas reside en su credibilidad, producto de la espontaneidad de la persona.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL PERSONALES O CINÉTICOS

Las expresiones faciales: Movimientos y gestos que hacemos con la cara. Muestran afectividad o rechazo, sorpresa o interrogación.

La sonrisa que transmite satisfacción Mordernos los labios denota Inseguridad Una boca caída demuestra decepción Los movimientos corporales: Las manos, los brazos, todo el cuerpo ayuda a comunicar. La afectividad de una reverencia

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Un puño cerrado denota fortaleza Los brazos abiertos transmiten incomprensión

La apariencia física también es una forma de expresión corporal. La higiene, la forma de vestir y el grado de cuidado personal facilitan o dificultan la eficacia de la comunicación.

El tacto: A veces, la comunicación llega hasta el contacto físico. Un apretón de manos Sostener el brazo del interlocutor Una palmada en la espalda La comunicación visual: Los ojos y la mirada tienen una enorme influencia Una mirada a los ojos denota intensidad y veracidad Una mirada caída puede significar arrepentimiento, desengaño o vergüenza. El guiño que muestra complicidad

ESPACIALES El espacio: La distancia entre interlocutores ayuda a alcanzar los objetivos propuestos. Estar demasiado lejos transmite desinterés Acercarse demasiado puede expresar un exceso de confianza, una invasión del otro Estar en una posición más elevada (aún sentados) promueve la sensación de dominio y poder Los objetos: El mobiliario o el producto son elementos condicionantes de la comunicación, ya que

marcan distancias, aportan información, contextualizan la comunicación en uno u otro sentido. PARALINGÜÍSTICOS

El tono de voz: Volumen, inflexiones y énfasis conforman el tono que utilizamos para expresarnos. Podemos ser desde monótonos a interesantes y, desde luego, condicionar la eficacia de la comunicación en relación al mensaje que buscamos transmitir.

El ritmo de la voz: Es la velocidad y las pausas que usamos para hablar. Ayudan a la comprensión del mensaje.

COMUNICACIÓN ORAL: La comunicación oral o escrita sirve de vehículo para mensajes y sentidos. La palabra contiene y transmite la cultura de la empresa, le presta una forma tangible. La cultura corporativa es el resultado de un proceso de experimentación y de descubrimiento. La palabra organizacional es equivalente a la acción.

Harrison, Trice y Janice, especialistas en Administración, presentan los ritos organizacionales más comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo

minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a

través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como

objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y

comunicar que se está haciendo algo con los problemas‖, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. Un rito organizacional puede ser definido como toda actividad emprendida con el fin más o menos consciente de comprender mejor el carácter mismo de la organización y el contexto en el cual ella se sitúa.El rito es una forma de adoración organizacional que se distingue por cuatro características:

1. El aspecto litúrgico: en su calidad de forma de adoración colectiva, los rito implican con mucha frecuencia un compromiso personal y un grado de participación notables.

2. El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos, tales como el espíritu corporativo, que sostienen y guían la corporación.

3. Una doble función: los ritos consolidan y animan periódicamente la identidad del grupo. 4. Un papel purificador: los ritos permiten la expresión de los sentimientos, sean buenos o malos, y

facilitan la creación de bienes colectivos más profundos: principios vivos que definen la organización.En ocasiones, los rituales puede resultan de tal importancia para la organización, que muchas de éstas explican objetivamente y en detalle a sus empleados, los rituales rutinarios de conducta que esperan que sus empleados observen y luego adopten. Los ritos están ligados a la vitalidad y al desarrollo de la organización. Las actividades rituales casi siempre tienen lugar con la participación de algunos individuos solamente, pero se dirigen a toda la colectividad.Deal y Kennedy, desde estos autores el ritual es tomado como reglas que guían el comportamiento de la vida organizacional y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la compañía. Detrás de cada ritual, está el mito que simboliza una importante creencia de la compañía.

Hábitos Organizacionales: La importancia central de los hábitos, reside en que permiten reforzar el sentimiento de estabilidad, poniendo al día los cuentos y mitos organizacionales, así como permitiendo la expresión de fuerzas emotivas y sociales. Son el resultado de lecciones del pasado, de experiencias previas, son la evidencia de lo aprendido en el tiempo, especialmente gracias a errores ya vividos; son conocimientos que llegan a ser parte de la organización. Los hábitos expresan valores. Exactamente como los ritos, ellos transmiten y mejoran la cohesión, porque son un compendio de las diversas significaciones internas. Contrariamente a lis ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales (hábitos y costumbres) se basan en la forma. El hábito conduce a un resultado preciso, mientras que el efecto del rito es variable.

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Los siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Los hábitos son la intersección del conocimiento, la habilidad y el deseo. Covey ordena a lo largo un continuo de madurez que va desde la dependencia, a la independencia para llegar a la interdependencia (del usted me cuida, yo puedo solo, al podemos hacerlo). Independencia (tres primeros hábitos)

Ser Proactivo. Más que la simple toma de iniciativa, este hábito significa que la gente es responsable de su propia vida.

Comenzar con un fin en la mente. Este hábito permite la creación de una imagen mental de lo que la persona quiere hacer.

Establecer Primero lo Primero. Consiste en obtener control del tiempo y de los hechos al relacionarlos con metas y administrarlos uno mismo. Interdependencia. Representa comunicación abierta, creación efectiva de equipos y preocupación por los otros.

Pensar en el estilo Ganar – Ganar. Significa que las personas entiendan que tienen que cooperar para que la organización alcance un éxito. Significa decisiones mutuamente satisfactorias para todos que conduzcan al compromiso.

Primero Comprender y Luego Ser comprendido. Significa que la gente sea objetiva y desarrolle empatía por la situación de la otra persona. Cuando ambas personas comprenden el punto de vista de la otra es posible sostener una conversación trascendente.

Crear Sinergia. Existe Sinergia cuando las personas crean alternativas y soluciones nuevas. La mayor oportunidad de sinergia se presentan cuando dos personas tienen puntos de vista diferentes, es decir la diferencias representan oportunidades.

Afilar la sierra. Este séptimo hábito integra los seis anteriores, es un proceso de renovación que abarca los aspectos físicos, mentales, espirituales y sociales de una persona. La sierra Regresa al punto inicial e inicia el proceso de corte nuevamente.

Importa el Liderazgo. La fuerza propulsora de todos los modelos, es que los líderes representan una diferencia y la aplican. Algunos investigadores señalan que los líderes tienen poca repercusión en las actitudes y los comportamientos de los seguidores, afirman que muchas veces sin importar lo que haga el líder los empleados están satisfechos o insatisfecho, estos argumentos se clasifican en: falta de importancia del líder y sustitutos del liderazgo. Falta de importancia del líder. Las situaciones son aspectos determinantes con más importancia en la efectividad organizacional que la conducta de los líderes.

Factores fuera del control inmediato del líder afectan las utilidades y otros factores de éxito más que cualquier cosa que hiciera el líder.

Sólo en raras veces los líderes controlan en forma unilateral los recursos necesarios para influir sobre los demás.

El proceso de selección por el que todos los líderes pasan funciona como un filtro que provocan que quienes se hallan en puestos de liderazgo tiendan a actuar en forma similar. Sustitutos De acuerdo al modelo de sustitutos, el éxito de un líder depende de las características de los seguidores, de la situación y de la organización; cada uno es capaz de actuar como un sustituto de un comportamiento en particular de líder. Parte de ser de un líder consiste en conocer cuando recurrir a sustitutos para influir sobre los demás.

Ceremonias Organizacionales: Permiten el establecimiento y la permanencia de la lealtad para con el grupo o la propia organización, ya que son reforzadoras del sentimiento colectivo de pertenencia. Las ceremonias Organizacionales pueden tomar formas de ritual, puesto que son modos de expresión colectiva, de participación en la mística del grupo. De este modo, se refuerza la identidad y el individuo siente su prestigio (aunque no se refuercen las individualidades sino que se fortifica la identidad colectiva). Las ceremonias son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y convenciones, facilitan la expresión emotiva. De cierto modo, son actitudes primitivas que concentran la emoción en el instante presente. Desde la perspectiva de Deal y Kennedy, las ceremonias ayudan a la compañía a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos consagrados.

TOTEMISMO CORPORATIVO: Levi-Strauss define totemismo como símbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un sistema de valores y de significados que establece una relación entre naturaleza y cultura. El tótem puede simbolizar la negación (rechazo ritual) o el reconocimiento respetuoso, la adoración de la cultura o de algunos de sus aspectos.Las ideas, los valores y las creencias en materia de jerarquía, de éxito, de responsabilidad y de pertenencia, así como todas las formas rituales, son elementos que constituyen un sistema totémico. Según algunos autores, el tótem típico de una organización se compondría de retórica y actividades simbólicas que encierran:

1. La jerarquía como expresión del orden social que justifica la atribución de responsabilidades de arriba hacia abajo, disfrazando así el hecho de que los gerentes dependen de sus subalternos y de sus superiores.

2. El éxito como expresión de orden moral que, al significar las metas que se deben alcanzar, reduce las ambigüedades inevitables de un mundo incierto.

3. La responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto racional, o en un orden natural que hace posible imaginar otro estado de cosas o por lo menos pensar que ese estado podría ser algo distinto a anarquía y desespero.Un tótem corporativo es similar a un cáliz, en su valor simbólico. Aunque sea muy respetado, se evoca solamente cuando hay que reivindicar algunas cosas o cuando se emprende la búsqueda de un significado más profundo. Los aspectos más profundos del significado son siempre emotivos, no racionales, no verbales. El tótem corporativo representa un sistema homogéneo de creencias y prácticas, el cual reúne a sus miembros en una comunidad sociomoral: la organización. Un tótem eficaz puede limitar y al mismo tiempo

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liberar la expresión personal, guardando intacto simultáneamente el nosotros colectivo. El simboliza la asociación viable de los que se identifican con una misma cultura organizacional.

Elementos del tótem corporativo:1. Elementos no verbales

Colectivos: Hábitos Ritos Ceremonias

Fabricados: Emblemas Disposición Signos

Naturales: Ecología Clima

2. Elementos verbales Representacionales:

Retórica Mitos Cuentos

Aspectos corporativos: Procesos de toma de decisiones y de medidas.

Dinamismo y Formación de la Cultura de las Organizaciones

Niveles de Cultura La cultura de una organización podría ser un “mosaico de incongruencias” con un significado que sólo se comparte en las “subculturas”, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte, podrían no existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la amalgama de lo que experimentan los elementos individuales de la organización.

Deal y KeneddyLos elementos de la cultura:

Medio ambiente del negocio: El ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener éxito. Este ambiente es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de su cultura corporativa.

Valores: Son las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura corporativa. Definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas de realización en la organización.

Héroes: Personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Algunos héroes nacen y a otros los hacen los momentos memorables que ocurren en la vida cotidiana de la corporación.

Los ritos y los rituales: Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa.

La red cultural: Es el transportador de los valores de la corporación y de su mitología heróica, ya que es el medio de comunicación básico e informal dentro de la organización.

Los Héroes (El mejor material corporativo): Si los valores son el alma de la cultura, entonces los héroes presonifican esos valores y sintetizan la fuerza de la organización. Los héroes son intuitivos, tienen una visión. Ya sean natos o creados, refuerzan los valores básicos de la cultura de las maneras siguientes:

Logran que el éxito sea alcanzable y humano; Suministran modelos de los papeles a desempeñar; Fungen (funcionan) como símbolo de la compañía ante el mundo; Conservan lo que hace que la empresa sea especial; Establecen una norma de desempeño; Motivan a los empleados.

No es lo mismo ser gerente que ser héroe. Los gerentes se guían por una ética de competencia, en cambio los héroes son impulsados por una ética de creación. Los héroes inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a través de toda la organización. Todos se desempeñan con metas tangibles a la vista.

Los héroes natos: Son visionarios, individuos cuya influencia dura generaciones. Algunas características de éstos son: 1) tenían razón en forma importante, 2) son persistentes, 3)tienen sentido de responsabilidad personal respecto del éxito duradero del negocio.Los héroes creados (o situacionales): Tienden a surgir de situaciones específicas dentro del negocio, son los héroes de ese momento o día, aunque pueden durar años en el ambiente adecuado.Tipos de héroes creados:

1. Proscriptos: Poseen un valor muy alto en las compañías culturalmente vigorosas, son causa de la evolución de la empresa. Son extravagantes, pero muy competentes. Son individuos que deliberadamente

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violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su supervivencia dentro de la cultura.

2. Héroe Brújula: Es el modelo escogido para impulsar un nuevo conjunto de valores.3. Héroe obstinado: Diametralmente opuesto al Brújula. Se caracteriza por ser persistente.

Los héroes “vaca sagrada”: Tienen su propio nicho. Son héroes simplemente porque compendian las normas de la cultura. Se visten según ella, tienen su apariencia y todo el mundo los encuentra agradables. No son precisamente héroes, sino personas sacrosantas porque, aunque necesariamente no son competentes, si personifican lo que la organización cree que es. Tienden a ser, o bien jóvenes precoces, o bien mayores. Rara vez hacen algo. Quieren que todo siga operando como hasta el momento y por tanto, es posible que se cieguen en una crisis. Sólo cuando la visión histórica de una compañía es perfectamente compatible con su medio ambiente, es cuando está mejor bajo el mando de una vaca sagrada que continúe las tradiciones consagradas por el tiempo.

Edgar ScheinDefine cultura a un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna) que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, están en condiciones de ser dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia. La conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposición cultural (las presunciones, percepciones, pensamientos y sentimientos que son modelados) como por las contingencias que se derivan del medio externo.Cuando observamos regularidades de conducta no sabemos si estamos o no tratando con un artefacto cultural.

Nivel 1: Producciones (artefactos) Aunque a veces puede resultar difícil de descifrar, este es el nivel más visible de los 3 propuestos por Schein. Está dado por la arquitectura, la disposición inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnología, etc. El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar es espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros.Nivel 2: ValoresLos valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) Schein muestra como esa preferencia puede ser originada por su superior o directivo, basada en sus convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla; sus propuestas para con la organización estarán guiadas por esa convicción. Una vez que el grupo admite colectivamente esas propuestas, sentirán la misma convicción, lo que se dará generalmente si la propuesta ha solucionado un problema planteado o ha logrado generar una situación deseada. Si la solución prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conciencia, como las costumbres se vuelven inconscientes y automáticas. No todos los valores experimentan esta transformación. 1) Únicamente los valores que sean susceptibles de una validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones. 2) Determinadas clases de valores, aquellos propias de los elementos menos controlables del entorno o de la apreciación estética, pueden resistirse a todo examen. En tales casos aún cabe lograr el consenso a través de la validación social, sólo que ya no de manera automática.Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave.Podemos decir que los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y personal y motivan y energizan al

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personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de la organización. De este modo se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la organización. Para que los valores se legitimen en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones, etc. En un plan estratégico uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio. Los valores identifican las prioridades claves para que la organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento de la organización. Los valores deben estar presentes en toda la organización y deben ser inculcados durante las primeras etapas de incorporación del personal, además de capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores.Argyris y Schön: Han llamado valores añadidos los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará en situaciones en los que tales valores deberían estar actuando.Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas En una primera aproximación, podríamos decir que las presunciones subyacentes básicas son paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta de los miembros en la organización. Éstos van a estar traspasados por las ideologías e intereses de miembros o grupos de miembros de la organización. Son respuestas que se han aprendido para resolver problemas de subsistencia en el medio y de integración interna. Permiten verificar cuál es el criterio usado para establecer que cosas son “verdaderas” y “reales”. Algunos ejemplos:

“Esto siempre fue hecho de esta manera” (tradición) “Este es el camino correcto para hacer esto” (religión), “Nuestro director quiere que hagamos las cosas de esta manera” (revelación a través de la autoridad); “Los especialistas analizaron el problema y encontraron la mejor solución, por lo que aceptamos la

decisión tomada” (decisión racional) “Nuestras investigaciones muestran que éste es el camino para hacer las cosas” (verdad científica).

Lo que Schein denomina presunciones básicas, coincide con lo que Argyris ha identificado como teorías en uso. Esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teorías en uso, redescubrir, resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones básicas (proceso denominado por Argyris Aprendizaje de doble vuelta) es intrínsecamente difícil porque las presunciones no son ni confrontables ni discutibles.

Según Felcman, las presunciones básicas de Schein al igual que los programas mentales no pueden verse. Lo único que podemos observar son comportamientos, palabras o hechos. Cuando observamos comportamientos suponemos que ellos están relacionados con presunciones básicas o programas mentales que los determinan. “Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza actúa realmente de ese modo. En este sentido, las presunciones básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman orientaciones de valor dominantes, en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas, si bien todas las alternativas continúan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como las dominantes. Para analizar en profundidad las presunciones, en el desarrollo del contenido y los niveles de la cultura, Schein considerará distintas dimensiones: - La humanidad en su relación con la Naturaleza - La Naturaleza de la realidad y la verdad (presunciones sobre tiempo y espacio) - La Naturaleza del género humano (presunciones sobre el género humano) - La Naturaleza de las relaciones humanas

Artefactos y valores son manifestaciones.

Funciones de la Cultura en las EmpresasLo que la cultura hace es resolver los problemas básicos del grupo respecto a 1)su supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea, y 2) la integración de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación.Puesto que la cultura es un proceso dinámico, la mejor manera de entenderla es la de acercarse a la teoría de grupos y liderazgo.El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la colectividad o la identidad de grupo es lo que en última instancia denominamos cultura de ese grupo.Las cuestiones externas tienen que ver con la definición que el líder y el grupo dan a su entorno y la manera como entienden sobrevivir en el mismo; las internas con la definición del líder y el grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de modo de lograr sobrevivir en el entorno definido a través de un rendimiento efectivo y la creación de bienestar interno.A las cuestiones externas les atañe la supervivencia en relación con algo que se supone su entorno real, pero que está, en parte, más allá del control de los miembros del grupo. Estas realidades externas definen la misión

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básica, el objetivo principal, o las funciones centrales del grupo. El grupo tiene luego que concebir la forma de cumplir su misión central, la de medir su cumplimiento, y la de mantener su éxito frente al entorno cambiante. Pero para sobrevivir por el espacio de tiempo que sea, es necesaria la integración interna, la cual se ve favorecida, naturalmente, por el éxito externo.El entorno determina en un principio las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando así al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o función primordiales. El entorno determina en un principio la formación de la cultura.

Adaptación Externa La realidad sociocultural y económica mundial puede caracterizarse de dinámica y compleja, motivada por la existencia de sistemas abiertos que se influyen y quedan condicionados por la fuerte presión de los avances de la comunicación y la tecnología, de la expansión de los mercados y de los rápidos y continuos cambios económicos, políticos y sociales. Estos cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al proceso de modernización varíen y que el elemento humano tome protagonismo, se le exija más formación y se sienta más vulnerable a los cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo. Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una adaptación continua al cambio; así, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada por la capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para orientarse a las exigencias cambiantes. Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del diseño y desarrollo que se haga de la gestión estratégica de los recursos humanos, como base imprescindible para el carácter proactivo que debe tener la relación de la organización con el medio externo. También ha de considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la cultura organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a través de su acción, la implicación de las personas en su fortalecimiento y desarrollo. Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar, considerando la necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender, aprender a ser y aprender a emprender". Las cuestiones o problemas de adaptación externa especifican básicamente el ciclo guía que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante.

PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA 1. Misión y estrategia. Logro de una compresión común de la misión central, la meta primordial y las

funciones manifiestas. 2. Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misión central. 3. Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la

estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de autoridad. 4. Medición. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el

cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de información y control. 5. Corrección. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene

aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas.

Consenso en la misión central, en el objetivo primordial, y en las funciones manifiestas y latentes: Toda organización debe definir y cumplir su misión central, o de lo contrario no sobrevivirá. La misión implica un sentido más profundo sobre el cómo sobrevivir en un entorno determinado. En las empresas de negocios las funciones latentes comprenden, entre otras cosas, la provisión de trabajos en la comunidad en la que el negocio está instalado; la provisión de recursos económicos a esa comunidad, en forma de bienes y materias primas adquiridas; y la provisión de nuevo talento directivo que además de llevar el negocio sirva para otras actividades. La importancia de estas funciones latentes no aflora hasta que una empresa no se ve forzada a contemplar el cierre o el traslado.Consenso y metas operacionales derivadas de la misión: La existencia de consenso respecto a la misión central no garantiza automáticamente la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Lo corriente es que la misión se comprenda, pero no que se articule correctamente. Los estudios formales sobre las metas empresariales han revelado que a veces es difícil establecer las mismas, en parte porque se confunden con la misión u objetivo primordial, y en parte porque reflejan compromisos entre los miembros poderosos o las coaliciones que componen las empresas.Consenso en los medios: El grupo no podrá cumplir su objetivo primordial a menos que haya un consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas. La manera de diseñar, financiar, elaborar y vender el producto tiene que ser claramente acordada. Así, a partir del específico esquema de estos acuerdos no brota tan solo el estilo de la empresa, sino además la concepción básica de sus tareas, la división del trabajo, la estructura empresarial, los sistemas de recompensas e incentivos, los sistemas de control, y los sistemas de información. Las habilidades, tecnología y conocimiento que un grupo conquista en su esfuerzo por dominar su entorno, se convierten igualmente en parte de su cultura si media un consenso respecto a su uso. En conjunto, todas estas habilidades, estructuras y procesos definen aquellos que podrían considerarse los medios para el cumplimiento de las metas de la empresa, medio que constituirán una parte importante de la cultura cuando el grupo o la empresa posean un largo pasado. Es en el desarrollo de sus medios donde el grupo define con mayor claridad sus límites y las reglas a las que deben someterse sus miembros. Las metas de la empresa, aún cuando las mismas se orientan hacia el exterior, exigen la creación de una estructura interna del grupo que posibilite su cumplimiento. La clase de estructura interna que se desarrolle, así como la manera en que se reparten papeles, recursos y tareas, reflejarán en última instancia tanto las intenciones para con el exterior de los fundadores, como la dinámica interna de los miembros. La división del trabajo puede verse como una extensión del reparto físico y el de otros dominios, dado que la mayor o menos

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jerarquía, el acceso a las recompensas, y determinados privilegios, se asocian inevitablemente a los papeles que se hayan asignado. Por tanto, la manera en que se reparten esos papeles y el consenso respecto a los criterios del reparto, no sólo se constituyen en medios para la consecución de las tareas, sino que además sirven para resolver las más importantes cuestiones internas del grupo. Debido a que los medios por los que las cosas se realizan en el ambiente externo, pasan a ser un dominio en el ambiente interno, lo común es que se estime que los medios gobiernen a los fines.Consenso en los criterios para medir los resultados: Desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qué tipos de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen como se esperaba. El consenso debe alcanzarse tanto en criterios como en los medios que sirvan para el acopio de información.Consenso sobre las acciones correctoras y de reforma: Atañe a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo conseguirlo.

Adaptación InternaLa formación de un grupo supone simultáneamente 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos, y 2) la realización efectiva de lo que estén haciendo. Lo que hace que un grupo se mantenga unido, “su razón de ser”, o “su función de adaptación externa”, son aspectos del todo distintos del proceso por el que se crea esa unidad, y en virtud del cual los grupos pueden realizar cosas que los individuos por su cuenta no pueden llevar a cabo.

PROBLEMAS DE INTERACCIÓN EXTERNA1. Lenguaje común y categorías conceptuales: Si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse

entre sí, el grupo es por definición imposible.2. Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: Una de las áreas más importantes de la

cultura es la del consenso común sobre quiénes están adentro y quiénes afuera, y los criterios que determinan la integración.

3. Poder y Jerarquía: Toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas que establezcan como obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos.

4. Intimidad, amistad y amor: Toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre los sexos, y sobre todo de orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la empresa.

5. Recompensas y castigos: Todo grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas; qué es lo que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía y poder; y qué es lo que se castiga con el retiro de las recompensas, y, en última instancia, con la segregación.

6. Ideología y “religión”: Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y misteriosos, a los que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder ante ellos, y evitar la ansiedad que supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.

Formación de un lenguaje común y de categorías conceptuales: Para funcionar como grupo, los individuos asociados deben establecer un sistema de comunicación y un lenguaje que les permitan interpretar lo que ocurre. Casi todos los problemas de comunicación entre la gente son resultado de su inconsciencia del hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categorías significativas. Un lenguaje y unas categorías conceptuales comunes son claramente necesarios para cualquier otro tipo de consenso que haya que establecer; de igual modo, el consenso en los conceptos y presunciones básicos es necesario por ser la condición preliminar de cualquier comunicación. Los grupos desarrollan sistemas de lenguaje no sólo para establecer el consenso y sobrevivir, sino además como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga técnica que sólo pueden entender los sujetos implicados.Consenso sobre los límites del grupo. Criterios para la inclusión: Para que un grupo funcione y se desarrolle, es imprescindible que exista un consenso pleno en el entendimiento de quién está dentro del nuevo grupo, y quién fuera o no incluido, así como sobre los criterios por los que se toman esas determinaciones. Inicialmente los criterios para la inclusión suelen ser fijados por el líder, el fundador, o el “promotor”; sólo que, conforme el grupo va ejerciendo su influencia, estos criterios son examinados para dar lugar a un consenso grupal en base a los criterios que pasen el examen. Una de las consecuencias inmediatas de la determinación de quiénes están dentro y quiénes fuera, es la aplicación de reglas de tratamiento discriminatorias. Los que están dentro obtienen beneficios especiales, son objeto de mayor confianza, consiguen premios más altos, y, lo que es más importante, se hacen con un sentido de identidad por su pertenencia a una empresa determinada. Los que quedan fuera sólo obtienen menos beneficios y premios, sino que además, y lo que es más grave, pierden identidad específica. Estos pasan a construir una masa a la que se califica simplemente de “ajena” o “extraña”, y a la que fácilmente se estereotipa y trata con indiferencia u hostilidad.Estratificación: Consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder: Problema crucial en todo nuevo grupo es la manera de reparar la influencia, el poder y la autoridad. El proceso de formación del grupo supondrá luego un complejo examen mutuo para establecer quiénes han de otorgar las cotas de poder, y quienes pueden aspirar a recibirlas. Los fundadores del grupo, obviamente determinarán este proceso aplicando inicialmente sus propios criterios y procurando otorgar el poder a los miembros de su elección. Pero el proceso de formación del grupo comprende siempre de algún modo el examen de lo que el fundador puede intentar imponer, por lo que las normas que a la larga llegan a compartirse son por lo general resultado de una negociación, y no una serie en principio impuesta de reglas o líneas de conducta. Así, cada vez que se produce el ingreso de un nuevo miembro al grupo, necesariamente debe renegociarse de algún modo para determinar el lugar que en el esquema estratigráfico ha de ocupar este nuevo miembro. El problema esencial de la distribución de poder se deriva de la naturaleza biológica propia del organismo humano.

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Relación entre iguales: Consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor: Todo nuevo grupo debe decidir simultáneamente cómo resolver los problemas de autoridad y cómo establecer la relación entre iguales. Mientras las cuestiones relativas a la autoridad se derivan en última instancia a la necesidad de hacer frente a los sentimientos de agresividad, los problemas de la relación entre iguales y la intimidad se derivan en última instancia de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Así, las culturas desarrollan claros papeles sexuales, sistemas de parentesco, y reglas para la amistad y el sexo que sirven para estabilizar las relaciones normales y afirmar los mecanismos de procreación, y, al tiempo, para asegurar la supervivencia de la sociedad. En el nuevo grupo o a nivel empresarial, los temas de más entidad relativos al sexo y la procreación son por lo general irrelevantes, salvo cuando hablemos de una firma familiar que esté especialmente preocupada por mantener la sucesión dentro de la familia.Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos: Para poder funcionar, todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios y castigos específicos, así como la manera en que los mismos se administran, figuran entre las características culturales más importantes de las nuevas empresas. El sistema de recompensas, entendido como un proceso dinámico, comprende usualmente tanto horizontes temporales de corto como de largo alcance. El rendimiento de la empresa tiene que ser trasladado al rendimiento individual de las personas en el desempeño de sus distintos papeles. Un sistema de incentivos y recompensas de corto alcance se instaura por lo general para extremar el rendimiento de cada actor en su papel. Los supuestos de largo alcance del sistema de recompensas guardan relación con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran fruto de un rendimiento permanentemente alto.Religión e ideología: Consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable: La religión puede ofrecer una justificación para sucesos que de otro modo podrían parecer injustos o faltos de sentido. Explica lo inexplicable, y da orientaciones sobre la manera de actuar en situaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. Estas orientaciones por lo general definen y refuerzan lo que se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminoso e indeseable, con lo cual crean una ideología que abarca en un todo coherente las distintas presunciones relativas a la naturaleza del género humano, a la naturaleza de las relaciones y a la naturaleza de la misma sociedad. La ideología puede entenderse como una serie de valores comprehensivos capaces de prescribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno, especialmente en ámbitos de difícil explicación y gobierno. Por medio de anécdotas, parábolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede transmitir su ideología y presunciones básicas; y en especial a los recién llegados, quienes necesitan saber qué es lo importante no sólo en términos abstractos, sino a través de ejemplos concretos que puedan ser imitados.

La cultura contribuye a la función básica de reducir la ansiedad que los humanos experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los ofuscan o desbordan. Los humanos experimentarían una enorme ansiedad sin no fueran capaces de distinguir del conjunto de estímulos aquellos que son importantes y aquellos que no lo son. Desde que aprendemos a delimitar nuestra tarea primordial, y contamos con metas, medios y sistemas de información, y desde que acordamos la manera de comunicarnos, relacionarnos y llevar nuestros asuntos cotidianos, contamos también con un sistema para distinguir, del conjunto de referencias, aquello a lo que se debe atender, así como con una serie de criterios para reaccionar ante las mismas.Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que nos permiten identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. De no contar con esos filtros y esas lentes, nos sentiríamos ofuscados y desbordados. Una de las razones que hace que nos resistamos al cambio cultural, estriba en que de por sí provoca ansiedad tener que romper con las presunciones más funcionales. La cultura no sirve únicamente para resolver problemas de supervivencia externa e integración interna, sino que, una vez adquirida, reduce además la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Visibilidad y Tangibilidad de la cultura Los efectos de la cultura son profundos y están esquematizados, suponen una demanda de calidad, y nos invitan a proyectar nuestras propias presunciones si los datos no parecen claros.Schein propone 4 aspectos a considerar respecto a la visibilidad y tangibilidad de la cultura:

1. Profundidad: Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean absorbidos cuando tomamos contacto con una nueva cultura. Y con lo que topamos es con los artefactos de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que son causa de profundos impactos.Aunque el efecto suele ser menos intenso, con toda probabilidad se experimentarán las mismas sorpresas sensoriales cuando lleguemos a una empresa que posee una cultura distinta de la que provenimos. Este fenómeno es del todo evidente para las personas que se trasladan de una compañía a otra, aunque también suele experimentarse dentro de una misma compañía cuando el individuo es trasladado a otro departamento, o de una zona geográfica a otra, hecho que sugiere que los fenómenos culturales operan incluso a nivel de subgrupos dentro de una empresa. Se habla así de cruce de las fronteras empresariales, o de la necesidad de ser socializado en el nuevo grupo.

2. Esquematización: En este punto, la noción de “imaginario colectivo” cobra vital importancia. Psicológicamente experimentamos estos fenómenos relacionados con los artefactos como algo más que el efecto que puede provocar los individuos, porque 1) notamos que muchas de las personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera; 2) notamos que otros aceptan la conducta como la normal y esperada y 3) experimentamos la conducta no como algo casual o inmotivado, sino como algo intencionado y esquematizado.

3. Demanda de calidad: Cuando vivimos una situación cultural nueva, sentimos la necesidad de responder, reaccionar, hacer lo correcto, encajar en la situación, superar la tensión que nace de la incertidumbre, conseguir la aceptación, lograr contactos, etcétera. Nos resulta difícil limitarnos a observar la situación y tener que soportar las sensaciones de desarraigo y tensión que podemos experimentar. Por contra, necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros. Esta ansiedad puede volverse cólera si percibimos que se

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nos presione para adaptarnos sin que sepamos qué hacer para conseguirlo, o si percibimos que la adaptación puede minar nuestro propio sentido de identidad. En otras palabras, vivir una situación cultural nueva es raramente una experiencia deleznable y neutral.

4. Proyección: En una situación cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propósito a todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores. Dado que estas proyecciones añadidas reflejan a menudo nuestros propios prejuicios culturales antes que las intenciones de otros, deberíamos preocuparnos por no conceder un peso excesivo a los estímulos aún cuando puedan ser bastante poderosos. Como tampoco debemos presumir que, pese a conocer el significado, vamos a saber a qué atribuirlo.

Pequeños Grupos. Valores. Héroes Rol de los pequeños grupos Todas las empresas comienzan como pequeños grupos y continúan funcionando en parte alrededor de los diversos grupos pequeños que las componen. Todos los grupos parten de alguna clase de evento originario: 1) Un accidente ambiental; 2) La resolución de un hacedor de reunir a un grupo de personas para algún fin; o 3) Un evento público o experiencia común que atraiga a cierto número de individuos.

ESTADIOS DE LA EVOLUCIÓN DE GRUPOEstadio Presunción dominante Foco socioemocional

1. Formación del grupo

Dependencia: “El líder sabe que debemos hacer”

Autoorientación.Preocupación por los problemas de 1) inclusión, 2) poder e influencia, 3) aceptación e intimidad, 4) identidad y papel.

2. Construcción del grupo

Fusión: “Formamos un gran grupo; todos nos estimamos”

El grupo como un objeto idealizado.Preocupación por la armonía, la aceptación, y la búsqueda de intimidad. Las diferencias entre los miembros no se valoran.

3. Trabajo del grupo Trabajo: “Podemos rendir eficazmente porque nos conocemos y aceptamos mutuamente”

Misión y tareas del grupo.Preocupación por el rendimiento, el trabajo en equipo, y por mantener al grupo funcionando. Las diferencias entre los miembros se valoran.

4. Madurez del grupo

Madurez: “Sabemos quiénes somos, lo que queremos, y cómo conseguirlo. Hemos tenido éxito, de manera que debemos andar bien encaminados”

Supervivencia y bienestar del grupo.Preocupación por preservar el grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias entre los miembros constituyen amenazas.

Papel del fundador: Las empresas evolucionan a partir de pequeños grupos, y desarrollan una dinámica que rebasa a de los pequeños grupos. Las empresas se forman en respuesta a una meta y orientación común, es decir, su formación no es casual o accidental. De hecho, el origen se encuentra cuando un individuo detecta que para alcanzar sus objetivos necesitará de la acción de otros, además de la suya, pues solo no podrá lograrlo. En la empresa, este proceso normalmente comprenderá alguna versión de las siguientes etapas: 1. Una persona (fundador) tienen una idea para una nueva empresa 2. El fundador incorpora a una o más personas y crea un grupo base que comparte una visión común con el fundador. Esto es, que todos creen que la idea es buena, que es aplicable y que vale la pena correr riesgos e invertir el tiempo, el dinero y la energía que la misma requerirá 3. El grupo fundador procede concertadamente a crear una empresa mediante la aportación de capitales, la obtención de patentes, la constitución de la sociedad, la instalación, etc. 4. Más personas se incorporan a la empresa y así comienza a elaborarse una historia común.

Desde otra perspectiva más simplista, podemos abordar el rol de los pequeños grupos, desglosando las funciones o “roles” que los distintos individuos que los conforman pueden desempeñar: Status: Cabe hacer primero una distinción entre las palabras de status y posición ya que suelen confundirse cuando se buscan sus definiciones. La posición de un individuo en el grupo es la representación total de las partes diferenciadas del grupo con ese sujeto: es su ubicación en la estructura del grupo. Cuando alguien visualiza la ubicación de un individuo está también realizando una identificación de su puntaje relativo con respecto a magnitudes como poder, liderazgo y atracción desplegada por los otros miembros. Status por otro lado se refiere a la valorización de esta posición. Es la clase o el renombre concedido a la posición por los miembros dentro del grupo. Mayormente el individuo que posee mayor status comienza y percibe una mejor relación que la de bajo status y el contenido de estos mensajes tiende a ser mejor que los mensajes dirigidos al individuo de bajo status. Cabe señalar que en la mayoría de los grupos los sujetos se comunican con otros de su mismo nivel de status. Se podría decir entonces que el status influye altamente en la conducta del individuo, su relación con los otros o en el desempeño que este tenga dentro del grupo. Roles grupales: Uno de los elementos de planificación del grupo es asignar a algunos de su integrantes algunos roles o funciones, que deben cumplir para el bien del conjunto. En una primer aproximación pueden distinguirse tres grandes grupos de roles grupales: Roles referidos a la tarea del grupo: Estos roles están focalizados en la coordinación de los programas o actividades que plantea el grupo a fin de solucionar los problemas básicos que se tiene como grupo. Cada integrante del grupo puede o tiene el derecho de ejercer más de un rol dentro del grupo; éstos tienen que ser encabezados (motivados) por el líder como por sus miembros: *El iniciador - contribuidor: Se refiere a la persona que da ideas a fin de que el grupo vaya mejorando su visión con respecto a la solución de sus problemas, de acuerdo con los objetivos planteados. *El buscador de información: Se refiere a la persona que pide una mejor explicación de las sugerencias hechas, tomando en cuenta su factibilidad o que se pueda aplicar al problema al que esté expuesto el grupo en ese momento.

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*El buscador de opiniones: Se refiere a la persona que hace participar a los miembros del grupo, solicitándoles que expresen si están de acuerdo o no con las ideas planteadas anteriormente. *El dador de información: Se refiere a la persona que da nuevas ideas al grupo, con el fin de mejorar las sugerencias expuestas anteriormente. *El coordinador: coordina u ordena las diferentes ideas expuestas por los miembros del grupo. *El orientador: Establece la ubicación y dirección del grupo de acuerdo a sus objetivos o metas. *El evaluador: Analiza la función de quienes conforman el grupo: lo positivo y lo negativo; analiza también las actitudes de cada uno de los integrantes del grupo. *El impulsor: Da ánimo al grupo para que realicen las tareas planteadas aportando sus energías. *El registrador: es el secretario del grupo; se encarga de escribir las sugerencias y todo lo que resulte relevante durante las reuniones. Roles relacionados con la construcción y mantención del grupo: Estos roles están focalizados a la preservación y perfeccionamiento del grupo. *El reforzador: tiene a cargo la función de estimar y aceptar las sugerencias de los otros. Se caracteriza por ser acogedor y unido a los otros miembros del grupo. *El armonizador: Es como el mediador pacífico cuando se producen conflictos dentro del grupo. *El abridor de puertas: Tiene la función de ser como la “CPU” del grupo, es decir, mantiene firmes las relaciones de comunicación de las otras personas dentro del grupo. *El observador - comentador: Es el que observa y registra la historia del grupo, a fin de detectar sus deficiencias, para ir mejorando la función y la convivencia de los integrantes dentro del grupo. *El seguidor: Es el que analiza de algún modo + o - positivo el proceso del grupo, acoge las ideas de los demás, y sirve como referencia en las tomas de decisiones del grupo. Roles individuales: Estos roles los podría llamar de algún modo “destructores” porque se centran netamente en el individuo dejando de lado totalmente lo que se quiere lograr primordialmente con el grupo provocando así conflictos y inestabilidad dentro del grupo. *El agresor: en general, se caracteriza por generar casi siempre conflictos dentro del grupo, desaprobando valores de algunos individuos del grupo y generalmente actúa con prepotencia. *El chivo expiatorio: Es sobre quien recaen las culpas, a pesar de ser un problema general al grupo. *El defensivo: En general es quien a toda costa quiere tener la razón, no reconoce problemas dentro del grupo y tampoco cuestiona o evalúa su desempeño dentro de éste. *El bloqueador: Es el pesimista; se encuentra permanentemente en desacuerdo con las ideas o tareas planteadas dentro del grupo. *El callado: se caracteriza por ocupar el lugar; no aporta ideas para el fortalecimiento del grupo. *El buscador de reconocimiento: Sus aportes al grupo, son sólo en busca de admiración y satisfacción personal. *El buscador de ayuda: Puede presentarse como el más débil del grupo, ya que es inseguro de si mismo en la toma de decisiones y por eso tiene pide permanente ayuda a sus compañeros de grupo.