proyecto reingenieria en enfermeria
TRANSCRIPT
►Introducción
En este proyecto se darán a conocer antecedentes del Hospital “Petrona V. de
Cordero”, que se exponen para ver la capacidad que tiene esta institución para
satisfacer los requerimientos administrativos y operativos destinados a brindar un
servicio de salud eficiente.
Nuestra propuesta esta dirigida específicamente al área de administración, en la
misma se presentaran los diversos circuitos administrativos para poder
visualizar sus fortalezas y debilidades contribuyendo en una estrategia de calidad
que optimice la productividad y reduzca costo. Sin dañar el objetivo de prestación
de servicios con calidad, atención y seguridad, basada en la informatización.
Los recursos a utilizar para evaluar el actual nivel de servicio serán
principalmente, a través de entrevistas personales debido a que tiene la ventaja
para conocer la situación actual y el efecto que podrá tener las decisiones
futuras.
También se realizará un estudio de Auto- evaluación del Servicio / Diagrama
causa-efecto/ análisis apoyo físico-personal, para así detectar las principales
necesidades que se presentan en el Hospital. Que a su vez están ligadas con
las tareas que se deben asignar, para que el proceso tenga un mejoramiento de
forma continua, abordando el tiempo y métodos de efectividad.
Los puntos a abordar para el logro de un mejoramiento en la gestión
administrativa-operativa son:
Gestión de Inventarios.
Administración segura de medicamentos.
Informatización del archivo de historias clínicas.
Informatización del sistema de ingreso/egreso de pacientes.
Estadística
Mejor distribución de personal.
► Fundamentación del proyecto
Uno de los temas más sensibles es el de la prevención de efectos adversos por
administración de medicamentos.
Los problemas asociados con la farmacoterapia (en particular, los errores en la
medicación y las reacciones adversas a los fármacos) son frecuentes y están
asociados con un incremento en los costos de tratamiento.
Estos errores pueden producirse en todo el proceso de medicación
(prescripción, transcripción o interpretación, preparación y dispensa o
administración) y representan factores de riesgo para las reacciones y los
eventos adversos.
Los pasos particularmente asociados con errores en la medicación son las
etapas de prescripción y administración. Se denominan reacciones adversas a
cualquier respuesta a los fármacos que es nociva, involuntaria y que se produce
en las dosis utilizadas normalmente en los seres humanos para profilaxis,
diagnóstico o terapia de las enfermedades o para la modificación de las
funciones fisiológicas.
Los eventos adversos corresponden a cualquier lesión relacionada con el uso
de un fármaco, más allá de si se utilizó una dosis terapéuticamente apropiada.
Los eventos adversos, además de las reacciones adversas a los fármacos,
incluyen las consecuencias de los errores específicos en la medicación, como la
sobredosificación, y no requieren una evaluación de su causalidad.
Los fármacos administrados por vía intravenosa se asociaron con la frecuencia
más alta de errores en la medicación.
Los fármacos y clases que se relacionaron con las tasas más elevadas de errores
en la medicación comprendieron los antibióticos, los fármacos cardiovasculares,
los anticoagulantes orales, la teofilina y los antineoplásicos.
2
Los errores se producen en todas las etapas del proceso de medicación,
discriminados de la siguiente manera:
Etapa de administración ( 53% de todos los errores)
- suministro no autorizado de los fármacos (25%)
- errores en la prescripción (17%)
- transcripción de la prescripción (11%)
- la preparación (13.5%).
Con respecto a la administración de los fármacos, los errores más frecuentes se
produjeron durante:
la omisión de una dosis
la administración en intervalos incorrectos
la administración de la dosis incorrecta
la velocidad de administración inadecuada
Los factores de riesgo más importantes para los errores en la medicación
abarcan:
la falta de información sobre los fármacos
la falta de información sobre los pacientes a ser tratados
los errores en la historia clínica del enfermo
los errores en la documentación realizada por las enfermeras y los
servicios de farmacia
Las recomendaciones para la reducción de la frecuencia de errores en la
medicación comprenden:
El compromiso de los farmacéuticos clínicos que deben estar
presentes en las salas de internación
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La mejoría en la educación sobre farmacoterapia de todas las
personas involucradas en el tratamiento (enfermeros, farmacéuticos,
médicos)
La informatización del proceso de medicación (sistema electrónico de
asistencia para las prescripciones, transcripciones y en el control de
los pacientes)
La instalación de un sistema de informe de errores no punitivo.
La gestión de inventarios es otro de los aspectos abarcados en este proyecto,
Este se caracteriza por la guarda o custodia de los materiales y suministros en
un sitio determinado en forma ordenada y científica.
La posibilidad de contar con una herramienta como es la informatización va a
posibilitar la administración más eficiente de los recursos materiales facilitando el
proceso de la planeación, programación, adquisición, almacenamiento,
distribución y control de los materiales y equipos a través de:
• El planeamiento y la programación
• Elaborar un Plan de suministro y dotación
• Controlar Movimiento de materiales y suministros (stock)
En el área de creación de una base de datos de historias clínicas, los beneficios
buscados son:
a. Resolver el crecimiento continuo el volumen almacenado, que llega a crear
graves problemas de espacio físico.
b. Prevenir el inevitable traspapeleo de documentos originales, con riesgo de
pérdida y de su deterioro.
c. Acceso y creación de H.C. de modo más rápido y seguro.
4
Para el logro de estos objetivos las estructuras departamentales de enfermería,
deben realizar cambios radicales para poder brindar un mejor servicio a los
pacientes, administrando inteligentemente los recursos disponibles.
El mundo está en evolución en los aspectos sociales, tecnológicos y de
comunicación y la enfermería puede utilizar herramientas y las variantes que se
presenten para realizar los cambios que el presente institucional solicita.
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DISEÑODE
PRODUCTO
DISEÑODE
PRODUCTO
RecursosTecnológicos
RecursosTecnológicos Recursos
Humanos
Recursos Humanos Recursos
Financieros
Recursos Financieros Desarrollo
Técnico
DesarrolloTécnico
METODOLOGIADE
TRABAJO
METODOLOGIADE
TRABAJO
Estudio de prefactibilidad
Estudio de prefactibilidad Recopilación de
Información
Recopilación deInformación Análisis
Definición de Objetivos
AnálisisDefinición de
Objetivos
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►Presentación y descripción del Hospital “Petrona Villegas de Cordero”
Reseña histórica.
La idea de la construcción de un hospital en nuestra localidad, fue concebida en
1870, por la Doctora Petrona Villegas de Cordero que, junto con una comisión de
vecinos notables, fundó la “Sociedad de Auxilios de Pobres”, en 1884. Esta
comisión fue la que se ocupo de gestionar ante las autoridades la cesión del
terreno, y la obtención de los fondos necesarios para la construcción.
En 1906 se iniciaron las obras de construcción, sobre un proyecto de tres
pabellones de internación, uno de hombres y otro de mujeres, de 22 camas cada
uno, y otro de niños de 10 camas.
El 5 de Marzo de 1911, fueron inauguradas las primeras obras. Por ordenanza
municipal, se hizo cargo de la dirección y administración del hospital la comisión
de Damas de Caridad.
Visto desde frente, el hospital contaba con un cuerpo central destinado a las
oficinas de administración, farmacias, dispensarios y salas de electricidad; a la
izquierda la capilla y el departamento de las Hermanas de la caridad y de
enfermería; luego la cocina y demás dependencias.
El pabellón de internación era de 30 metros de largo por 10 metros de ancho,
dotado de 12 camas. Contiguo a este, una moderna sala de operaciones, salas
de esterilización, desinfección y baños.
Al fondo del terreno se encontraba el lavadero, local para ambulancias y
anfiteatros para autopsias.
Desde entonces, el Hospital de San Fernando fue el principal referente de la
atención de la salud en el municipio.
6
En la década del 50, el hospital pasó a depender de la provincia de Buenos Aires.
Desde entonces y hasta 1983, se realizaron modificaciones edilicias parciales
que no respondían a ningún programa.
En los años posteriores, fue adquiriendo un perfil tecnológico y académico,
generándose cambios positivos en su estructura funcional, que sentó las bases
del actual Hospital. Sobre la base de un proyecto arquitectónico de la década del
80 que quedara inconcluso, sobre el esqueleto de hormigón se construyeron las
áreas de laboratorio, morgue, guardia y consultorios externos, inauguradas en
1993.
En 1996 comienzan las obras de construcción del área de internación
indiferenciada para los pacientes de Cirugía, Clínica Médica, Neurocirugía,
Traumatología y Urología, que se inaugura en Octubre de 1997.
Dada la creciente demanda de atención, y que nuestro hospital es centro de
referencia de neuro traumatología del corredor norte del Gran Buenos Aires, fue
incluido en un programa en el ámbito Nacional; el programa de reforma del sector
salud (PRESAL) y seleccionado como hospital piloto para modelo de gestión de
Hospital Descentralizado.
Esta nueva remodelación, no solo incluye reforma edilicias, sino un cambio en la
filosofía, ya que el enfoque de la salud se dirige, no ya a la enfermedad en sí,
sino a la persona misma, considerando al usuario en un todo indivisible, poniendo
al Hospital a su disposición un equipo multidisciplinario, formado por personal
profesional, técnico y administrativo. Por ello se dispone:
Implementación del sistema de cuidados progresivos.
Creación de un área de gestión de pacientes.
Confección de listas de espera para intervenciones quirúrgicas.
Informatización del Hospital.
7
Implementación de concepto de calidad orientado al usuario.
Reorganización del organigrama funcional del Hospital, con orientación al
usuario.
Creación de los Servicios de calidad, control de gestión y documentación
clínica.
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
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Jefa DepartamentoDe enfermería
Jefa DepartamentoDe enfermería
SupervisorDe
Enfermería
SupervisorDe
Enfermería
SupervisorDe
Enfermería
SupervisorDe
Enfermería
SupervisorDe
Enfermería
SupervisorDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
EncargadoDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
PersonalDe
Enfermería
ORGANIGRAMA GENERAL DE SERVICIOS DEL HOSPITAL
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►EJES ESTRATÉGICOS
Se adoptan los de la Institución
MISION (Razón de ser del Hospital)
Brindar Servicios de Salud con eficiencia y eficacia que logren un impacto real en
la población de su área de influencia basado en el paradigma de la Atención
Primaria de la Salud: no sólo curar sino también promover, prevenir y rehabilitar.
Esta Misión debe ser conocida y aceptada como propia por los trabajadores del
Hospital, la Comunidad, los Usuarios, los Dirigentes Sociales, es decir, por toda la
Comunidad Hospitalaria.
VISION (El futuro deseado)
• Un Hospital "sin muros " abierto a la Comunidad e integrado con ella.
• Calidad en la Atención de todos los procesos asistenciales y no asistenciales.
• Trabajar para una mejora continua de la Calidad para llegar a la Utopía de la
Calidad Total; es decir, hacer TODAS las cosas bien TODAS las veces y TODOS
los días.
EJES ESTRATEGICOS
• Eje Central: Trabajar para lograr la satisfacción del Usuario, tanto el externo, es
decir, el paciente, como el interno o sea, el trabajador hospitalario.
• Gestionar según las necesidades de la gente, es decir según la demanda y no
con un aumento no planificado de la oferta.
• Articulación e integración efectiva con el 1er. Nivel de Atención.
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• Planificación Estratégica y Control de Gestión, es decir racionalidad en la toma
de decisiones para asignar correctamente los recursos en busca de un objetivo
compartido y controlar mediante indicadores que estos objetivos se estén
alcanzando.
Pautas de conducta o valores esenciales de la gestión:
• Satisfacción del usuario
• Eficiencia
• Calidad
• Compromiso
• Involucramiento
• Solidaridad
• Trabajar para un cambio cultural
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DIAGRAMA DE DISTRIBUCION FISICA
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Guardia
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►Descripción
La planta cuenta con ocho habitaciones con tres camas cada una, un baño por
habituación, 3 mesitas, 2 placares con una ventana para ventilación con vista al
exterior, también un aire acondicionado.
Como servicio tercerizado hay televisión por cable, de forma particular y optativa.
Un sector de pre parto con cuatro camas con baño, 4 mesitas un mueble, un
ventilador funciona dentro del área cerrada.
El área de Monitoreo cuenta con 2 camas y una camilla fija, un ventilador y dos
monitores fetales. Ante la demanda se utiliza como internación general.
Se pueden observar 2 Salas de parto con:
- 2 camillas de parto
- mesa de instrumental
- estanterías con elementos estériles, (cajas, ropa, etc.) y otro estante con
medicación e insumos descartables.
1 quirófano: 1 camilla, 1 mesa de anestesia, 1 carro de medicación para
anestesia, 2 mesas para instrumental, 1 mesa de insumos general( líquidos,
gasas, bisturí, etc.) desfibrilador, 2 electrobisturi, 2 luces cialiticas, 1 aire
acondicionado, 1 office limpio para sueros , medicación, heladera, microondas, y
material de reposición. Aspiración central, 2 vestuarios, 2 baños y sector de
lavado de manos y 2 camillas móviles.
Distribución del Personal
MAÑANA TARDENOCHE
"A" SADOFENOCHE
"B" TOTALLicenciados/as 1 1 2Profesionales 2 1 3Auxiliares 3 2 1 2 2 10 Total 6 3 2 2 2
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► Metodología de trabajo
Se definió una metodología de trabajo consistente en tres etapas:
A) Parámetros de Prefactibilidad
B) Análisis y definición de objetivo
C) Selección de las empresas Proveedoras de equipos.
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Estudio de prefactibilidad
Estudio de prefactibilidad
Cobertura Poblacional
Cobertura Poblacional
Recursos financieros
Recursos financieros
DistribuciónFísica
DistribuciónFísica
LocalizaciónGeográfica
LocalizaciónGeográfica
Recursos humanos
Recursos humanos
En un Análisis de Factibilidad se vislumbran los aspectos favorables para la
viabilidad de un proyecto, lográndose una aproximación a la realidad.
Este estudio se convierte muchas veces, en una especie de filtro de alternativas
de donde se elige la más viable.
El criterio para la realización de este estudio es que antes de decidir invertir en
estudios finales que implicarían altos costos, convendría tener una sola
alternativa a fin de poder guiar el estudio de factibilidad en una sola dirección, de
esta manera se ahorra tiempo y energía.
Los Objetivos del Estudio de Factibilidad son:
Seleccionar la alternativa que de acuerdo a su función de proveedora
de servicios sea compatible a los fines que se persiguen y sea la más
competitiva entre otros proyectos.
Preparar y facilitar el desarrollo de los estudios definitivos de
preinversión (Factibilidad).
Contribuir a las negociaciones para la obtención del financiamiento
para los estudios definitivos y la ejecución del proyecto.
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►Parámetros de prefactibilidad
►Recursos humanos
Etapa previa de la ejecución
- Diseñadores del Proyecto:
a) 1 Asesor en sistemas
b) 1 Asesor en recursos humanos
c) 1 Asesor financiero
- Planificadores
a) 1 Asesor en administración de Sistemas de Salud
b) 1 Asesor en Servicios de capacitación
Etapa de implementación
- Equipo de campo
a) Encuestador y/o encargado de relevamiento de datos.
b) 1 Coordinador
c) 2 Administrativo
• Etapa de operación efectiva
- Equipo de trabajo operativo
a) Coordinador
b) Secretaria/o
c) 2 Administrativos
d) Analistas de sistemas
e) 2 Instructores
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►Localización geográfica
Macrolocalización
El Hospital está ubicado en la localidad de San Fernando, partido de Tigre
Provincia de Buenos Aires
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Microlocalización
Esta ubicado en la localidad de San Fernando, Partido de Tigre, en la calle,
Belgrano N° 1955 - San Fernando
Tren: Está a una cuadra de la estación Virreyes del Ferrocarril Mitre - Ramal
Retiro-Tigre. Por Autopista: Gral. Paz -Acceso Norte( Ramal Tigre) bajada
Avellaneda.
Transportes: 60 - 710 - 203 - 365 - 371
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►Cobertura poblacional
De acuerdo a las estadísticas disponibles la población objetiva de este proyecto
puede alcanzar las 200.000 personas. Este total esta integrado de la siguiente
manera:
a) Total de consultas: 199.080
b) Total de consultas consultorios externos: 84.009
c) Total consultas guardia: 69.315
d) Total consultas paramédicas: 31.933
e) Total consultas odontológicas: 13.823
f) Total cirugías: 3.106
g) Total partos: 1.609
h) Total egresos: 6.971
i) Total prestaciones radiología: 59.093
j) Total prestaciones laboratorio: 539.913
k) Total anatomía patológica: 6.691
l) Total tomografías: 6.101
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►Distribución Física
DIAGRAMA DE DISTRIBUCION FISICA
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Guardia
Office Office Star
Baño
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Habitación
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►Recursos financieros
Se espera contar con los siguientes recursos:
a) Provenientes del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.
b) Donación del Sistema Administración de Medicamentos Computarizado a
través de un laboratorio de Especialidades medicinales
c) Colaboración técnica de la Universidad Tecnológica Nacional
►Desarrollo del Proyecto
Área Administración de medicamentos:
Los hospitales tienen una necesidad imperiosa de reducir los errores y el tiempo
de tratamiento en la atención de urgencias. Los cálculos de dosis, especialmente
en niños, son notoriamente propensos a errores.
La administración aguda de medicamentos en los hospitales, especialmente en
el Servicio de Urgencias y UCI, es compleja y propensa a errores. Muchos de
estos errores no son del todo evidentes y con frecuencia no se registran.
Podemos mencionar los problemas mas frecuentes:
a) El mismo medicamento a veces puede necesitar una dosis, dilución, o
administración diferente
Uno podría preguntarse por qué no podemos simplemente decir "administrar
medicamento X para convulsión" y la enfermera y el farmacéutico simplemente
mezclarían el fármaco con rapidez en el lugar de forma estándar "para
convulsión" y el paciente deja de convulsionar. El problema es que el mismo
medicamento debe administrarse en dosis diferentes y de distintas maneras para
diferentes indicaciones. Por ejemplo, un paciente que necesita ser sedado sólo
podría necesitar la mitad de la dosis de Diazepam IV requerida para una
convulsión. Cómo diluir un fármaco y la rapidez con que se administra también
cambia con cada situación clínica.
21
b) Demasiadas dosis de medicamentos para memorizar y comunicar
fácilmente
Hace unos años había relativamente pocos medicamentos con indicaciones
limitadas por medicamento.
En ese mundo más simple los médicos, farmacéuticos y enfermeras estaban al
mismo nivel. Era claro para todos lo que el paciente necesitaba y el proceso fue
sencillo. Sin embargo, mientras el número de fármacos e indicaciones
aumentaba, se convirtió en necesidad comunicar las intenciones clínicas entre los
profesionales que estaban más y más trabajando en diferentes especialidades.
Más aun, el idioma de comunicación basado en la matemática que fue escogido
para la dosificación de fármacos, lamentablemente es propenso a errores.
c) es fácil cometer errores matemáticos
En el enfoque matemático de hoy en día, la dosis se expresa en una fórmula, por
lo general mg/kg/dosis. A un paciente que necesita sedación se le administra una
cantidad relativamente menor de la medicina que la mayor cantidad necesaria
para tratar una convulsión. Por desgracia, como la enorme cantidad de
medicamentos e indicaciones crece de forma exponencial cada año, cada vez es
más evidente que la memorización de una fórmula diferente para cada
medicamento e indicación no sólo no es posible, pero lo más importante, no es
deseable. Una fórmula simplemente no puede comunicar la intención y las
circunstancias clínicas.
d) Problema: la dosificación pediátrica es especialmente compleja
Los niños, debido a sus necesidades específicas para dosificación en función del
peso, así como el hecho de que tienen menos reservas cuando se cometen
errores, están particularmente en riesgo con tal "sistema".
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e) Demasiadas dosis de medicamentos para memorizar y comunicar
fácilmente
Hace unos años había relativamente pocos medicamentos con indicaciones
limitadas por medicamento. En ese mundo más simple los médicos,
farmacéuticos y enfermeras estaban al mismo nivel. Era claro para todos lo que el
paciente necesitaba y el proceso fue sencillo. Sin embargo, mientras el número
de fármacos e indicaciones aumentaba, se convirtió en necesidad comunicar las
intenciones.
Propuesta:
El sistema deberá proporcionar la siguiente información para cada genérico:
- Indicaciones
- Dosis
- Contraindicaciones
- Antidotismo en caso de existir
Área de Historias Clínicas
La historia clínica computarizada, como la historia clínica convencional, no deben
ser un registro de lo que es cierto acerca del paciente, sino en cambio de lo que
se pensó, dijo o hizo acerca de el. la fidelidad es, por lo tanto, un criterio de
diseño fundamental.
La sustitución de la HC tradicional, en soporte papel, por una historia clínica
informatizada (HCI), responde a varias necesidades:
23
1.- Resolver los dos problemas clásicos de los archivos de HC
a. el crecimiento continuo el volumen almacenado, que llega a crear graves
problemas de espacio físico, y
b. el inevitable trasiego de documentos originales, con riesgo de pérdida y de
su deterioro.
2.- Permitir la transferencia rápida de la información sanitaria existente de un
paciente a puntos lejanos, unificando así, de hecho, la HC por encima de los
límites de las instituciones asistenciales.
3.- Poner a disposición de los investigadores y de los planificadores sanitarios
esta información, en forma fácilmente accesible y tratable.
La H.C. es el elemento clave para el ejercicio profesional del personal sanitario,
tanto desde el punto de vista asistencial –pues actúa como recordatorio para el
manejo clínico del paciente- como desde el investigador y docente, permitiendo el
análisis retrospectivo del quehacer profesional de los profesionales sanitarios.
Se puede definir como un documento donde se recoge la información que
procede de la práctica clínica relativa a un enfermo y donde se resumen todos los
procesos a que ha sido sometido.
Por los motivos citados el sistema a implementar deberá contemplar:
H.C. única para cada paciente en un hospital y su gestión estará
centralizada desde un archivo único, se garantiza que todos los
sucesivos episodios de ese enfermo queden conservados juntos.
El sistema deberá permitir colgar de él todos los registros asistenciales
que se le presten: programaciones quirúrgicas, citaciones en consultas,
listas de espera, hospitalizaciones, urgencias, etc.
Permitirá que a la Historia Clínica básica se puedan integrar módulos de
diferentes especialidades como el de Laboratorio y estudios
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complementarios al cual se le pueden añadir modelos de historias de
diferentes especialidades y estudios específicos según las necesidades de
cada usuario.
Integración con sistema de facturación, reserva de turnos, farmacia, de
laboratorio y estudios complementarios.
Brindar la identificación de grupos de pacientes por diferentes campos y
estadísticas de los mismos: Obra social; Patología; Antecedentes
Familiares y de medio, etc.
Deberá posee un vademécum incorporado lo que permitirá el chequeo de
la medicación con los datos recolectados en la Historia Clínicas en forma
automática, advirtiendo al médico sobre posibles contraindicaciones o
interacciones medicamentosas.
Área de estadísticas
Este módulo permitirá realizar una serie de estudios estadísticos de campos
preseleccionados para tal fin. Dar información sobre el total y los porcentajes
respectivos de cada ítem. El análisis de los datos se realiza en memoria por lo
tanto estará limitado a esta el vector de datos que se pueda cargar.
Área de Gestión de Inventarios
En este área el sistema debe generar información que nos permita
Previsión de aprovisionamientos
Planificación de adquisiciones
Control de stocks
Plan de contratación.
Petición de material.
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FORTALEZAS
Voluntad y predisposición de recurso humano al cambio
Eficiencia a pesar de las carencias
Trabajar en equipo
OPORTUNIDADES
Buena cooperadora
Capacitación, transformación de los auxiliares en profesionales
Donaciones
Posibilidad de financiamiento por parte del Ministerio de Salud provincial
DEBILIDADES
Falta de recursos humanos
Deficiencias en la infraestructura
Falta de recursos tecnológicos
AMENAZAS
Falta de estructura
Exceso de demanda de servicio
Disminución del presupuesto de Salud a Nivel Provincial
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Impacto- alcance del Proyecto
Actualmente el tiempo promedio de ingreso programado, mediante el método
actual es de 65 minutos.
Actualmente se pierde mucho tiempo en ir a otros sectores para:
pedir información de camas disponibles,
pedidos de historia clínicas,
pedidos de farmacia,
laboratorio,
esterilización,
pedidos de estudios de pacientes internados
hemoterapia
ecografía
tomografías
ecodoppler
Pedidos de interconsultas con otras especialidades
Solicitud de turnos para controles post internación
Nuevas indicaciones medicas
Con el nuevo sistema el tiempo estimado de ingreso programado mediante el
método propuesto será de 35 minutos y el Incremento de mejora de la eficiencia
es de 46%
Permitirá la intercomunicación dentro de la institución
Se ahorra tiempo en la evolución de acciones de enfermería
Se tiene información continua de la evolución de los pacientes
Actualización continua de las nuevas indicaciones medicas
utilizar el tiempo ganado por la tecnología para:
Compartir Nuevas reglamentaciones
Disponer de material para todo el plantel de enfermería para lograr
capacitación continua
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Permitir estar al día con los adelantos relacionados en enfermería
Disponer de información para realizar trabajos de investigación.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE LA OPERACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA
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ADMISION SERVICIO DE ARCHIVO
RECEPCION DEL PACIENTE
RECEPCION DEL PACIENTE
ASIGNACION Nº DE H.C. ASIGNACION Nº DE H.C.
CARGA DE DATOSCARGA DE DATOS
LLAMADA A ARCHIVOLLAMADA A ARCHIVO
SINO
RECEPCION DE LLAMADA
RECEPCION DE LLAMADA
REVISION DE DATOSREVISION DE DATOS
H.C
.
H.C
.
CARGA DE DATOSCARGA DE DATOS
ACTUALIZACION BASE DE DATOS
ACTUALIZACION BASE DE DATOS
ASIGNACION Nº H.C.
ASIGNACION Nº H.C. RECUPERACION
H.C.
RECUPERACION H.C.
Almacenamiento
Almacenamiento
A
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RECUPERACION DEL H.C.
RECUPERACION DEL H.C.
LLAMADA A SECTORLLAMADA A SECTOR
IMPRESIÓN DE DATOS
IMPRESIÓN DE DATOS
AA
ASIG. DE CAMA ASIG. DE CAMA
OCUPACION DE LA CAMA
OCUPACION DE LA CAMA
CARGA DE DATOSCARGA DE DATOS
Almacenam.Temporal de
datos
ADMISION SERVICIO DE ENFERMERIA
DIAGRAMA DE FLUJO SISTEMA PROPUESTO
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RECEPCION DEL PACIENTE
CONSULTA BASE DE DATOS
CARGA DE DATOS Y ASIGNACION DE CAMA
ASIGNACION DE Nº H. C.H.
C.
AVISO AL ENFERMERO
LLEGADA Y RECEPCION DEL PACIENTE
NO
SI
ADMISION SERVICIO DE ENFERMERIA
Costos del Proyecto
Personal
- Asesores 5 $4.000,00 $ 20.000,00
- Coordinadores 2 $5.000,00 $ 10.000,00
- Administrativos 3 $3.500,00 $ 10.500,00
Equipamiento
- Computadoras 30 $ 3.500,00 $105.000,00
- Impresoras 30 $ 250,00 $ 7.500,00
- Servidor 1 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Instalación
Mano de obra $25.000,00 $ 25.000,00
Materiales $15.000,00 $ 15.000,00
Capacitación 30 $ 180,00 $ 5.400,00
Material de estudio 30 $ 1.000,00 $ 1.000,00
Total $ 204.400,00
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Conclusiones:
El proyecto presentado es viable desde todo punto de vista por los siguientes
motivos:
a. El soporte en materia de software será proporcionado por un laboratorio.
b. Los recursos financieros para afrontar los gastos de personal y equipamiento
serán proporcionados por el Ministerio de Salud de la Provincia a través de una
línea de financiamiento de proyectos.
c. Los beneficios de implementación de este proyecto ya se encuentran
debidamente probados por su funcionamiento en hospitales de Estados Unidos,
La Comunidad Económica Europea.
d. El asesoramiento será brindado por la Universidad Tecnológica Nacional.
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