planificacion obras

CONSTRUFERIA 2003PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

PERÚPLANIFICACION DE OBRAS UTILZANDO LA

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

•AUTOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo-CIP 16266-CTTP 581

•Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería

Ing. Walter Rodríguez Castillejo [email protected]

INTRODUCCIÓN

• “El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir resultados.”( Peter Ferdinand Drucker: “Los Desafíos de la Gerencia para el siglo XXI” )


• “El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir problemas ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales, y de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa el costo del fabricante y el precio que debe pagar el comprador. El consumidor no siempre quiere subvencionar este despilfarro. El resultado inevitable es la pérdida del mercado y la pérdida de mercado genera desempleo”

• (W. Edwards Deming: “Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis” )


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los demás)(Fin único)

HOMBRE1.-Libertad2.-Razón3.-Talentos

DEMÁS(Involucrados)1.-Usuarios2.-Trabajadores3.-Inversionistas4.-Proveedores.

ORGANIZACIÓN1.-Misión2.-Visión3.-Valores4.-Políticas

PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOSAreas de Conocimiento

INFRAESTRUCTURA1.-Nueva2.-Existente

PARÁMETROS1.-Costo2.-Tiempo3.-Calidad


• DEFINICIONES DE PROYECTO• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una

organización con el objetivo de dirigirse hacia unasituación deseada. Es un conjunto de actividadesorientadas a un fin común, que tienen un comienzo y una culminación.

• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único.

• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo específico que tienen un punto de partida , medio y final claros.

• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”.


• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio es

diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás productos o servicios.

• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con cuidado y detalladamente.

• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de Planificación y Control.

• 5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la participación de un conjunto de recursos y personas de distintas habilidades tanto interna como externa a la Organización.

• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS PREESTABLECIDOS.-

• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializablescon mayor valor agregado.

6.-FASES DE UN PROYECTO

Tiempo

Esfuerzo

Nivel de costo y personal

Fase de arranqueFases intermedias

Fase finalEtapa conceptual

Estudio de factibilidad

Plan de negocios

Etapa organizativa

Ing. Básica

Anteproyecto

ProyectoEtapa de ejecución

Ing. Detalle

Construcción

Etapa final

Puesta en marcha

Introducción al mercado


Gerencia de Proyectos

EFECTIVIDAD

COMPETITIVIDADVIABILIDAD

DESEMPEÑO

INTEGRACIÓN

COSTO(Gatado lo Presupuestado)

TIEMPO(Terminado en loProgramado)

CALIDAD(Conforme con Las especificaciones)

ALCANCE(Completado todo el trabajo requerido)


10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

MISIÓN

ANÁLISIS DEL AMBIENTE

EXTERNO INTERNO

ANÁLISIS MACROVARIABLES.Crecimiento del PBI.Política monetaria.Política Fiscal.Política Salarial

ANÁLISIS CADENA DE VALOR

(M.PORTER)

POLÍTICAS GENERALES

VALORES EMPRESARIALES

ETAPA ANALÍTICA

ETAPA FILOSÓFICA


Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Empresa M

Administración de RRHH AR

Desarrollo de Tecnología GE

Compras N

Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios PostInterna nes ò tica tecnia y Venta

procesos Externa Ventas

Actividades primarias

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador Poder negociador. . de de

los Proveedores los Clientes

Amenaza de . productos . o Servicios sustitutos.

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS (M.PORTER)

CompetidoresPotenciales

Competidores en el sector Construcciòn

Rivalidad entre competidores existentes

Proveedores

Compradores

Sustitutos

MATRIZ BOSTONCONSULTING GROUP (BCG)

MATRIZ PORTER

MATRIZ ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y COMPETENCIA.

MAPEO ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA

PROGRAMA DE ACCION

PRESUP..-PROG-CONTROL

E. OPERATIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton

FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO1.-Rendimiento sobre

las Inversiones2.-Valor Añadido EcoNómico.

1.-Satisfacción2.-Retención3.-Cuota de mercado.

1.-Calidad2.-Tiempo de respuesta3.-Costo4.-IntroducciónNuevos productos.

1.-Satisfacción de los emplea-Dos.2.-Disponibilidad de Sistema De Información.


A) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIONDEL TRABAJO(EDT ó WBS)

B) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LA ORGANIZACIóN(EDO ó OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LOS RECURSOS(EDR ó RBS): Costo Directo: Equipo, mano de obra y materiales).

D) CUENTA DE COSTOS( ó COST ACCOUNT)

SISTEMA DE INFORMACION

Planeamiento exógeno: Accesos, botaderos y canteras.

Planeamiento Endógeno: Frentes de Trabajo o Sectorización de ProyectoLayout-plant( Distribución horizontal y vertical de la Obra)

PLANEAMIENTO OPERATIVO


13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL

Gerente General

DIRECTORIO

G.P3

Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2 G.P1

Gerente LogisticaPlaneamiento Tactico

Planeamiento Estrategico

Planeamineto Operativo


13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

Gerente General

DIRECTORIO

Finan.

Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3

RRHH G.Técnico

Gerente Proy. 4Planeamiento Tactico


Planeamineto Operativo Ings. Campo


13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

Gerente General

DIRECTORIO

G.P3

Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2

G.P1

Gerente Logistica

Planeamineto Operativo

Planeamiento Tactico


Personal Personal Personal Personal Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal


8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad

Plan y control

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

Gerenciar el RRHH Gerenciar la comunicación

Gerenciar el riesgo Gerenciar lasadquisiciones


14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

InicioInicio PlaneaciónPlaneación

EjecuciónEjecuciónControlControl

CierreCierre

ETICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN


17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO

Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)

Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)

Enunciado del Alcance

Enunciado del Alcance

Plan de Administración de cambios

Plan de Administración de cambios

EDT (WBS)EDT (WBS)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

Riesgo Cualitativo

Riesgo Cualitativo

Programación(Plan del

tiempo)

Programación(Plan del

tiempo)

Plan de Costo (CBS

ó EDC)

Plan de Costo (CBS

ó EDC)

Riesgo cuantitativo

Riesgo cuantitativo

Plan de Adquisiciones

Plan de Adquisiciones Plan de

Comunicaciones

Plan de Comunicaciones Plan del

Proyecto

Plan del ProyectoPlan de

Calidad

Plan de Calidad

(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)

EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO

(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO

(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)

EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)

EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)


GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT)

ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgo

Calidad

RRHH

Comunica.

Logística

I P

ECo

Ci

Oficina de Proyectos(Project Office)

Oficina de Proyectos(Project Office)

Administración de Programas o Multiproyectos


21.8 MBA VS PMP

Magister en Adminstración de Negocios

Profesionales de la Gerencia del Proyecto

MBA PMP1

2

3

4

5

6

Genérico

Manejo de riesgos

Alta preparación en planeamiento estratégico mediante plan.tactico y bajo un plan operativo

Manejo de tiempos y costos mediano.

Manejo mediano de logistica(procura).

Menejo de probabilidades medianas

Especifico

Manejo profundo de riesgo

Mediana preparación en Planeamiento Táctico y Operativo

Manejo alto de tiempos y costos

Alto manejo de logistica.

Alto manejo de probabilidades

METODOLOGÍA EFICAZ PARA PLANIFICAR PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

DE OBRAS VIALES

IV CONGRESO IBEROAMERICANO DE GERENCIA DE PROYECTOS SAO PAULO-RÍO DE JANEIRO

(17 –21 Noviembre 2003)

•AUTOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo

•Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería

RESUMEN• Uno de los problemas que se encuentra al planificar

proyectos es la carencia de una metodología adecuada, que permita un manejo apropiado del tiempo. La siguiente metodología ha sido probada por el autor en obras de diferente naturaleza como obras lineales: túneles, carreteras, canales; obras concentradas como edificaciones en general y considera que es aplicable a cualquier tipo de proyecto. Está basado, fundamentalmente en la teoría de las restricciones de Eliyahu Goldratt y en la ley de Vilfrido Pareto(pocos vitales muchos triviales, es decir para analizar las causas de un problema debemos escoger el 20% de dichas causas

RESUMEN (Continuación)• y con ello habremos solucionado el 80% del problema.

Por ejemplo, si queremos determinar un presupuesto de una manera rápida y eficaz, escogemos el 20% de ítems o partidas en función a su valor monetario y con toda seguridad habremos asegurado el 80% del monto total del presupuesto del proyecto. En el caso del tiempo, escogemos el 20% de las tareas que tienen el mayor número de horas-hombre y habremos definido con toda seguridad el 80% del plazo del Proyecto. En el caso de la calidad escogemos el 20% de las operaciones ( las tareas o procesos están descompuestas en operaciones ) con defectos recurrentes y debidamente cuantificados, ello representa el 80% de las causas que ocasionan defectos de las tareas o procesos ).


METODOLOGÍA

• Por lo general, todo Proyecto de construcción de obras tiene definido:

• 1.-El Presupuesto• 2.-El Plazo• 3.-Especificaciones técnicas y planos de detalle.• Los dos primeros están definidos en el contrato y

el tercer numeral forma parte de los anexos del contrato; es decir forman parte de la Gerencia del Alcance.


I.-CONVERTIR EL PLAZO DEL PROYECTO , DE DÍAS CALENDARIO A DÍAS ÚTILES

• Excepcionalmente los días útiles pueden ser iguales a los días calendario, cuando los términos del contrato indiquen trabajar días domingos y feriados. Normalmente se establece que en un mes hay en promedio 30 días calendario y 25 días útiles; podemos establecer un factor de conversión:

• 30 días calendario/ 25 días útiles es igual a 1.20. Por tanto si un Proyecto tiene una duración de 360 días calendario, debemos convertirlo a días útiles: 360/1.20 = 300 días útiles.

2.-DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUAMIENTO DE PLAZO DEL PROYECTO.

• En construcción, se da las siguiente regla práctica:• Considerar un buffer de 10 al 20% del plazo ( en

días útiles). Del ejemplo anterior:• Buffer del Proyecto: 10% de 300 días útiles = 30

días útiles• 20% de 300 días útiles = 60 du• El equipo de trabajo involucrado ( Gerente de

Proyecto, Planificador, Ingenieros de campo) debe optar por el buffer inferior o superior o el promedio de ambos valores( 30, 60 ó 45 días útiles).

• Suponiendo que dicho equipo escoge un buffer de 60 días, el plazo del Proyecto será: 300 –60 = 240 días calendario

3.-APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO(POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES O LEY 80/20)

• Debemos escoger la tarea ( item de un Presupuesto) más restrictiva( la que marca el ritmo de la construcción) del 20% de las tareas más importantes por ejecutar, teniendo en cuenta el siguiente orden de prioridades:

• 3.1 Cantidad de horas-hombre(HH)• 3.3 Recursos limitados ( equipo-material-mano de

obra, en ese orden)• 3.4 Cadena de tareas ( las tareas o actividades

escogidas, aplicando Pareto, deben pertenecer a fases diferentes ( Ejm. En una edificación se deberáescoger una tarea representativa de cada fase ( la de mayor cantidad de HH): fase cimentaciones( excavaciones, zapatas, falso piso, tuberías desagüe)


4.-DIMENSIONAMIENTO DEL TIEMPO DE LA TAREA RESTRICTIVA

• Una vez identificada y escogida la tarea más restrictiva del Proyecto se determina su duración elaborando un diagrama de barras Gantt de dicha tarea y relacionándola con las tareas anteriores( restricciones de inicio) y posteriores a ella ( restricciones de término), estableciendo una cadena crítica.


5.-DETERMINACIÓN DE LAS DURACIONES DE LAS DEMÁS

TAREAS

• Una vez definida la duración de la tarea restrictiva, ninguna tarea podrá tener una duración mayor ( como máximo podráigualar dicha duración).


EJEMPLO DE APLICACIÓN

• Para demostrar que la metodología propuesta funciona, vamos a planificar un Proyecto vial. Se trata de una carretera en la costa sur del Perú, de 35 Km de longitud y un plazo contractual de 360 días calendario.

• La sección típica es la siguiente:•


I.-CONVERTIR EL PLAZO DEL PROYECTO , DE DÍAS CALENDARIO A DÍAS ÚTILES

• Plazo contractual = 360 días calendario• Plazo días útiles: 360/1.20 = 300 días útiles• 2.-DETERMINAR EL BUFFER O

AMORTIGUAMIENTO DE PLAZO DEL PROYECTO.

• Calculamos;• 10% de 300 = 30 días útiles• 20% de 300 = 60 días útiles


• El Gerente de Proyecto debe tomar la decisión de definir el buffer, en base a los cálculos anteriores.

• En este caso optó por un buffer de 30 días.• Luego plazo para Programar la ejecución

del Proyecto:• 300-30 = 270 días calendario.


3.-APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO(POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES O LEY 80/20)

• Determinamos la cantidad de horas hombre de cada tarea (o partida), elaborando una Hoja de Planificación y Programación que se muestra posteriormente. Esta Hoja nos va a servir para determinar:

• -Las duraciones de las tareas• -Los recursos diarios a utilizar por cada

tarea

[email protected]

CÁLCULO DE LAS HORAS-HOMBRE (HH)

• 1.-Utilizando el concepto de Rendimiento que representa en término analítico como la inversa de la Productividad de la mano de obra.

• La productividad, que es consecuencia directa de la calidad está definida por la OIT(Organización Internacional del Trabajo) como la producción entre los recursos empleados:

• Productividad = Producción Recursos empleados

• Rendimiento = 1 / Productividad


• De la Hoja de Programación y Planificación adjunta:• La producción diaria de los recursos unitarios(cuadrilla

unitaria) es :• Trazo y replanteo: 0.5 Km en jornada de 8 horas diaria• Mano de obra: 1 Operario + 3 Peones; es decir 4

Hombres• Luego Productividad: 0.5 Km / (8Horas x 4 Hombres)

= 0.016 Km/HH• Rendimiento = 1/Productividad: 64 HH/Km• Cálculo de las horas hombre de la tarea: • Trazo y replanteo: Cantidad(metrado) x Rendimiento • Trazo y replanteo: 35 Km x 64HH/Km = 2,240 HH


• 2.-Utilizando la fórmula :• Trabajo(en HH) = Unidades de recursos

unitarios asignadas a la tarea x Jornada de trabajo diario x tiempo unitario(Tu)

• El tiempo unitario se calcula previamente y es igual a : Cantidad / Ru , donde

• Ru = Producción diaria de los recursos unitarios(cuadrilla unitaria)

• Tu = 35 Km / (0.5 Km/día) Tu = 70 días útiles

• Trabajo(HH) = 4 Hombres x (8Horas/día) x 70 días

• Trabajo = 2,240 HH

4.-DIMENSIONAMIENTO DEL TIEMPO DE LA TAREA RESTRICTIVA

• Por otro lado de la Hoja de Planificación y Programación, tenemos:

• Cantidad por ejecutar: 3´500,000 m3• Producción diaria de recursos unitarios: 700m3/día de 8 horas de

jornada de trabajo• Tiempo unitario : 3´500,000 m3 / (700 m3/día) = 5,000 días• Número de cuadrillas de trabajo• 5,000 días / 195 días = 25.64 cuadrillas ( en este caso 26 tractores

o bulldozers)

• NÚMERO DE FRENTES DE TRABAJO• En base al número de cuadrillas definimos el número de frentes

de trabajo, para ello existen varios criterios:• 1.-Si los equipos son limitados, debemos alargar la jornada de

trabajo ( por ejemplo de 8 a 12 horas).• 2.-Podemos trabajar con equipos de mayor potencia ( tractores de

350 HP a 510 HP), con lo cual se aumenta la producción diaria, disminuyendo el número de tractores.


• 3.-Se debe tener en cuenta el espacio mínimo requerido, la accesibilidad y topografía del terreno, para que cada tractor pueda trabajar en condiciones óptimas. Bajo esta premisa, en la costa peruana y selva baja se pueden trabajar en un frente de trabajo con 10 a 12 tractores; en la sierra y selva alta de 6 a 8 tractores).

• Bajo este último criterio, el número de frentes de trabajo es:• Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (10 cuadrillas/frente)

Nº frentes = 2. 56 (3 frentes)• Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (12 cuadrillas

/frente) Nº frentes= 2.14 ( 2 frentes)• Podemos escoger 3 frentes de trabajo con 8 tractores un

frente y 9 tractores los otros frentes.• También podemos escoger 2 frentes de trabajo con 13

tractores (bulldozer) cada frente.• El Gerente de Proyecto, toma la decisión de escoger 2

frentes de trabajo.


5.-DETERMINACIÓN DE LAS DURACIONES DE LAS DEMÁS TAREAS


ELABORACIÓN DE LA WBS (WORK BREACKDOWN STRUCTURE) O EDT ( ESTRUCTURA DE

DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DEL TRABAJO)

CODIFICACIÓN DE LA WBS


ELABORACIÓN DE LA EDO ( ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN)

CONCLUSIONES• 1.-El método desarrollado permite planificar cualquier

tipo de Proyecto de Construcción de Obras, adecuándolo a las características propias de las mismas.

• 2.-Se debe hacer hincapié que este método de planificar, debe ser afinado ( nivelación de recursos) en la etapa de elaboración de la red de precedencias (relaciones entre tareas con desfases apropiados).

• 3.-Se ha logrado resolver el problema del número apropiado de cuadrillas y resulta muy útil a los planificadores de poca experiencia.

• 4.-La teoría de restricciones nos ayuda a identificar la actividad que marca el ritmo de la obra.

• 5.-Debemos recordar que previamente se debe desarrollar el Planeamiento exógeno o regional ( clima, canteras, altitud, relieve, recursos locales, accesos, zona de botaderos, fuentes de agua, etc), la que muchas veces fija los horarios de trabajo y los límites en el uso de recursos.

• 6.-La ley 80/20 (Pareto), nos permite identificar las tareas más importantes y analizarlas exhaustivamente y es muy útil en la Planificación y Control de todo Proyecto.

• 7.-Es importante planificar con los recursos minímostratando de minimizar costos y optimizar el tiempo de ejecución de las tareas.

• 8.-El éxito de una obra empieza con una buena Planificación y continúa con un excelente control la misma que retroalimenta a la Programación de los saldos de obra por ejecutar.

planificacion obras

Documents