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XV Congreso Internacional de Análisis Organizacional Quince años de compartir en nuestros congresos el conocimiento del
análisis organizacional Las Organizaciones en América Latina y Los Nuevos Entornos
Internacionales. ¿Qué alternativas construir para el desarrollo territorial y regional?
La importancia del liderazgo dentro del enfoque sistémico de la organización
Mesa: Intervención y cambio organizacional Modalidad: Investigación concluida
Érika Janett Chávez Gutiérrez
[email protected] 044 55 4127 6102
Alma Patricia Aduna Mondragón [email protected]
Epifanio García Mata [email protected]
Universidad Autónoma Metropolitana Av. Prolongación Canal de Miramontes # 3855
Col. Ex Hacienda de San Juan de Dios Delegación Tlalpan C.P. 14387
Villahermosa, Tabasco
Octubre de 2017
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La importancia del liderazgo dentro del enfoque sistémico de la organización
Érika Janett Chávez Gutiérrez Alma Patricia Aduna Mondragón
Epifanio García Mata
Resumen
A lo largo del tiempo se han desarrollado diferentes enfoques respecto a la organización, la cual ha pasado de ser vista como un ente aislado y cerrado a un sistema abierto, complejo y cambiante. Asimismo, durante las últimas décadas se le ha dado demasiada importancia al liderazgo ejercido en ella, siendo visto como un elemento clave para su supervivencia. Mientras que con la administración científica se vio a la organización como un ente mecánico que debía tener resultados determinados para permanecer en el mercado y que tenían que ver directamente con la productividad, con el enfoque humanista se empieza a dar énfasis al capital humano. Más recientemente en los estudios organizacionales se empieza a dar relevancia a la gestión, aplicando un enfoque integral en el que, tanto la tecnología utilizada como el capital humano y la dirección, tienen la misma importancia para lograr los resultados esperados. Es por ello que este trabajo se enfoca a estudiar el liderazgo dentro de la organización vista como un sistema, puesto que es un elemento vital para lograr los objetivos establecidos y minimizar el impacto de los cambios en el personal que la conforma, lo cual es fundamental en el contexto actual en el que lo único cierto es el cambio y, en la medida en que una organización se adapte más rápidamente a él, se tendrá más posibilidades de permanencia. Palabras clave: Liderazgo transaccional, enfoque mecanicista, visión integral, capital humano, cambio.
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Introducción Diversos estudios demuestran que la organización no es un sistema aislado y que
influye en el entorno en el que se desenvuelve a la vez que éste influye en la
misma creando una organización distinta de las otras debido a los valores de los
miembros que la integran, las características propias que posee, su origen, misión,
objetivos, en fin, todo lo que se ocurre dentro y alrededor de ella y que la afecta
directa o indirectamente creando así una cultura organizacional única y
diferenciada.
Entre los factores externos que afectan a la organización se encuentran la
tecnología, los avances científicos, las políticas macroeconómicas, las políticas
locales, nacionales y extranjeras, la fluctuación del peso, la oferta y la demanda
del producto o servicio que ofrece, las leyes que rigen en el lugar en el que se
ubica, etc. Entre las internas se encuentran los valores que poseen las personas
que trabajan dentro de la organización, los insumos que tengan para realizar el
bien o producto que ofrezca, el tipo de tecnología con que produce, el tipo de
liderazgo que se ejerza, las políticas internas, los procedimientos, las relaciones
laborales, la interacción entre los diversos integrantes y las áreas que la
conforman, etc.
El contexto actual se caracteriza por estar en constante cambio, lo que trae
incertidumbre a la organización, quien se tiene que estar adaptando
constantemente para lograr su sobrevivencia y origina que las personas que están
a cargo y quienes forman parte de los mandos medios tengan que responder con
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la suficiente rapidez y eficiencia para implementar los cambios sin generar
incertidumbre en todo el personal.
El ser humano, como componente principal de la organización determina, según
sus propias normas y creencias, el comportamiento que tendrá frente a diversos
hechos que se presenten dentro de la misma, así como el clima organizacional,
además de forjar la cultura que caracterizará a la organización. Así pues, cada
persona se conducirá de manera diferente ante iguales hechos y esto, en gran
medida, se deberá a la forma en la cual percibe a los demás.
Dentro de este trabajo se analizará uno de los factores que, según diversos
estudios, es clave dentro del comportamiento organizacional: el liderazgo, puesto
que es un elemento clave para que la organización sobreviva y sea competitiva
dentro del mundo global y cambiante.
Enfoque sistémico de la organización
El pensamiento sistémico se define como la actitud del ser humano que se basa
en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis y
comprensión, y difiere del planteamiento del método científico, que sólo percibe
partes de éste de manera inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992) (mencionados
por Liévano y Londoño, 2012). Integra tanto el análisis de las situaciones, como el
planteamiento de hipótesis dinámicas que proponen soluciones en las cuales se
tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como “sistema” y su entorno. Un sistema es una
entidad que mantiene su existencia y funcionamiento como un todo a través de las
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interacciones de sus partes (O’Connor y McDermott, 1997) (Liévano y Londoño,
2012).
La idea que prevalece en el pensamiento sistémico es que las situaciones están
compuestas por un conjunto de elementos que se conforman en un entorno
específico y que las interacciones que se dan dentro de ellas son más importantes
que cada una de las partes que la integran. Aunque hay una jerarquía, se debe
reconocer que las personas actúan de acuerdo con sus propósitos, creencias,
conocimientos, etc.
La organización es la combinación de todas las interacciones que se dan entre sus
miembros y los resultados que tenga, tanto positivos como negativos, están
influenciados por los valores, objetivos e intereses que éstos tengan. Es
precisamente debido a esto que se debe buscar que todos los miembros de la
organización persigan un fin común que les beneficie a todos.
Viendo a la organización como una entidad integrada, conformada por partes que
se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un
entorno determinado con características y realimentaciones sistémicas, se está en
capacidad de poder detectar las problemáticas y procesos de cambio que ocurren
dentro de la misma (Gregory A.J., Target Setting, 2007) (mencionado por Liévano
y Londoño, 2012).
Forrester (1971) (mencionado por Nieto-Licht, 2013) identificó varias
características de un sistema complejo, las cuales se enuncian a continuación:
1. Causa y efecto están siempre separados en espacio y tiempo.
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2. La solución de problemas que mejora una situación específica en el corto
tiempo usualmente crea grandes problemas en el largo plazo.
3. Como resultado de las dos primeras características, las personas
usualmente fallan en aprender de sus errores.
4. Los subsistemas y partes de un sistema interactúan usando múltiples
canales y pasos no-lineales. Esta compleja interacción generalmente crea
comportamientos que no son intuitivos. En consecuencia, lo que parece ser
una decisión obvia termina siendo, de hecho, una mala decisión.
Alvin Tofler (1971) (mencionado por Nieto, 2013) señala que los seres humanos
están expuestos a lo que él llamó “choque del futuro”, refiriéndose a que los
humanos deben responder con rapidez y efectividad a las transformaciones que
viven so pena de quedarse en parálisis y no responder efectivamente a su choque
del futuro. Schon (1971) (mencionado por Nieto, 2013) incluyó una segunda
característica del cambio que es la “complejidad”, afirmando que mientras más
rápidas y complejas sean las variaciones del problema, más largo será el tiempo
para solucionarlo y más corto será el tiempo de la vigencia que se encuentre para
dicha solución.
Por la misma línea, Ackoff (2004) señala que aunque los cambios en general son
inevitables, sus particularidades no lo son. Como solución para los cambios, el ser
humano debe adaptarse rápidamente y aprender de la situación, y dado que no es
posible controlar el cambio, es necesario responder a él y controlar las variables
que lo impactan. La velocidad del cambio está inmersa en el medio y en los
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paradigmas mentales del ser humano y consiste en comprender el mundo y la
concepción que se tenga de él.
Según Ackoff y Gharajedaghi (1996) (mencionado por Nieto, 2013), un sistema es
como el conjunto de dos o más elementos que satisfacen las siguientes
condiciones:
- El comportamiento de cada elemento tiene efecto en el comportamiento del
todo.
- El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son
interdependientes.
- De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno
tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene efecto
independiente sobre él.
Dado lo anterior, se entiende que un sistema no puede dividirse en sus partes
para entenderse de manera completa, ya que cada una de ellas tiene propiedades
que se pierden si se separan de éste y viceversa.
Ackoff (2004) afirma que el pensamiento analítico intenta explicar un todo que
debe separarse, mientras el enfoque sistémico intenta explicar una de las partes
como perteneciente a un todo. El enfoque analítico reduce, mientras que el
sistémico lo expande. Por su parte, Liévano y Londoño (2012) dicen que estos
enfoques no deberían producir resultados contradictorios pero se puede afirmar
que el análisis se enfoca en la estructura y en cómo funcionan los elementos,
mientras que la síntesis se enfoca en el propósito y en el por qué los elementos
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operan como lo hacen. El análisis mira hacia adentro de los elementos y la
síntesis mira hacia afuera de ellos.
Una de las diferencias que Ackoff (2004, p. 19) resalta es que “si cada parte del
sistema, considerado por separado, se hace operar a la mayor eficiencia posible,
el sistema como un todo no operará con la mayor efectividad posible”, finalmente,
afirma que “el desempeño de un sistema depende más de la manera en que
interactúan sus partes que de la manera en que actúan independientemente cada
una de ellas”.
Otro elemento importante entre las partes y el todo se refiere a la necesidad de
coordinar el comportamiento de las partes en el sistema. Sin embargo, Ackoff
relaciona que siempre existe un conflicto por cuanto al separar las partes se busca
la mayor efectividad de ellas, algunas veces pasando por alto la función de
coordinación del sistema. El paradigma sobre el cual se trabaja este concepto es
que, al mejorar las partes por separado se puede mejorar el sistema. Sin embargo,
el principio de los sistemas expuestos anteriormente afirma que no es posible.
Climent (2010), menciona que “mientras el pensamiento científico-racionalista ha
predominado en el desarrollo de la ciencia a lo largo de más de dos siglos, el
pensamiento sistémico ha cobrado fuerza en décadas recientes, especialmente
con el surgimiento y desarrollo de las ciencias multidisciplinarias; a este respecto,
por ejemplo, en el ámbito de la administración y la gestión de las organizaciones.
Peter Senge (1996) (mencionado por Climent, 2010) se refiere al “pensamiento
sistémico” como la disciplina de aprendizaje organizacional que integra a todas las
de su tipo: el pensamiento sistémico, propiamente, el dominio personal, los
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modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en
equipo.
En su calidad de sistemas, las organizaciones poseen un conjunto de propiedades
comunes, entre las que se encuentran:
1. Insumos. Es la materia prima, lo que “entra” a un sistema para realizar un
proceso y que genera cambios, resultados o productos determinados.
2. Proceso. Son los métodos o etapas por las que tiene que pasar el insumo
para convertirse en un producto terminado. Aquí entra la práctica,
destreza, conocimientos, etc., de las personas que conforman a la
organización.
3. Productos. Bienes o servicios que ofrece una organización.
4. Retroalimentación. Retorno de una porción de los productos a los insumos.
5. Contexto. Se refiere al ambiente en que se encuentra ubicada la
organización
En el esfuerzo por obtener resultados, las organizaciones muchas veces pierden
de vista aspectos que son importantes y que no necesariamente se ven reflejados
en los resultados cuantitativos de la misma o que son muy poco perceptibles pero
que influyen en gran medida en los stakeholders (trabajadores, organizaciones
sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven
afectados por las decisiones de una empresa; generar confianza con estos es
fundamental para el desarrollo de una organización) que integran a la
organización, afectando en el corto, mediano o largo plazo, el comportamiento que
siente hacía ella y en su ámbito inmediato
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Según Climent (2010) debe considerarse que la verdadera administración por
objetivos concibe el desarrollo de una organización a partir de la construcción de
un sistema eficiente de solución de problemas, donde las competencias, funciones
y tareas de todos y cada uno de sus miembros están alineadas con el logro de
objetivos y no meramente con la obtención de indicadores de resultados.
Antecedentes del liderazgo
Diferentes estudios realizados a lo largo del tiempo y en diversas organizaciones
han demostrado que ejercer un liderazgo inadecuado dentro de la organización
bloquea alcanzar las metas de manera óptima, ya que por ser el proceso que se
ejerce a niveles medios y superiores determina que el proceso de producción, ya
sea de bienes o servicios, se realice de la forma adecuada dadas las
circunstancias de la misma.
El tipo de liderazgo aplicado es tan esencial en una organización que durante años
ha despertado el interés de los directivos dando origen a diversas teorías que
tratan de explicar este factor, entre las principales se encuentran:
- La teoría de los rasgos: Se refiere a las características que distinguen a los
líderes de éxito y los que no lo son. Diferentes investigadores de esta teoría
han descubierto algunas de ellas que parecían ser comunes a los líderes,
por ejemplo: inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social,
gran originalidad, status socioeconómico, interacciones con las demás
personas, mejor educación, motivadores elevados, carismáticos,
entusiasmo, decisión, fuerza, valor, integridad, confianza, empuje,
ambición, deseo de dirigir, influir en otros, honestidad, integridad, confianza
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personal y profundos conocimientos técnicos en el área de su
responsabilidad, entre otros tantos.
- Teoría conductual: Debido al intento fallido de explicar el liderazgo a través
de la teoría de los rasgos, se empieza a estudiar la conducta o el
comportamiento de los líderes para tratar de encontrar una conducta común
entre ellos que explicara por qué algunas personas son líderes y otras no,
además del desempeño que el grupo y éste tienen dentro del trabajo. Esta
teoría es un poco más aceptable que la anterior, ya que el postulado que
tiene es que los líderes no nacen se hacen y, de ser cierta, permitiría a los
directivos de la empresa crear a sus líderes dependiendo de las
características que necesitaran en cada situación. Se trata de decir a las
personas cuáles son las conductas que tiene un líder y de mandar a una
persona a formarse sobre liderazgo en los cuales se les transforme para ser
buenos líderes.
- Teoría de la contingencia o situacional: Desde hace más de 40 años que se
hacen estudios sobre esta teoría, que enfoca que los estilos de liderazgo
son eficaces cuando se toman en cuenta las diferentes características de
las situaciones en las que se encuentra en un momento específico una
persona. En ella se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que
desarrolla el líder, el supervisor inmediato del líder, las normas y tamaño del
grupo, el grado en el cual se requiere su cooperación para realizar dicha
acción y la cultura organizacional. Según algunos autores es la forma más
realista y eficaz para estudiar el liderazgo. Esta teoría identifica las
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variables específicas de la situación y la relación entre ellas, los rasgos y
las conductas.
- Teoría integral del liderazgo: Las teorías integrales del liderazgo tratan de
combinar las teorías de los rasgos, del comportamiento y de contingencias
para explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de influencias entre
líder y seguidores. Según Hodgetts (1989), esta teoría consta de tres partes
principales: el líder, los seguidores y el ambiente.
- Liderazgo basado en valores: Estos estudios realizados por O’Toole (1996)
proponen un liderazgo basado en valores. Para él la teoría de la
contingencia o situacional no es suficiente para explicar lo que casi todos
están aceptando como una verdad generalizada sobre que el liderazgo más
objetivo y eficaz es el situacional y que va a depender de las características
de la situación, del líder y de los seguidores en algún momento determinado
para elegir cierto estilo de liderazgo. Por esto es por lo que surge para él
una necesidad más explicita para determinar cuál es el tipo de liderazgo en
la época actual.
- Liderazgo transformacional. Se soporta con los planteamientos de Bass y
Avolio (2006), Velásquez (2006), Lerma (2007), Leithwood, Mascall y
Strauss (2009). Bass y Avolio (2006a) (mencionados por Bracho y García
2013), plantean la siguiente definición “comprende un proceso enfocado en
la estimulación de la conciencia de los trabajadores, a fin de convertirlos en
seguidores productivos, quienes acepten y se comprometan con el alcance
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de la misión organizacional, apartando sus intereses particulares y
centrándose en el interés colectivo”.
Según Bracho y García (2013), “el liderazgo transformacional procura
motivar e incentivar a los seguidores a que participen activamente en los
cambios del entorno interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de ellos
para que se empoderen de la misión y la visión; consecuentemente se
activen para alcanzarla, dentro de un clima laboral sano, laborando con
entusiasmo, con mística, responsabilidad, productividad, alto sentido de
compromiso con el alcance de los propósitos organizacionales”.
Tipos y características de los líderes
Estas teorías sugieren diferentes formas de llevar a cabo el liderazgo dentro de la
organización así como clasificaciones de tipos de líderes a partir de sus distintos
enfoques, encontrándose los siguientes:
Autócrata: le interesa más la productividad del día a día que la de largo
plazo, por lo que crea una situación sutilmente amenazadora para mantener
el nivel de desempeño de sus empleados. Asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla a sus
seguidores. La decisión y la guía se centralizan en él. Se olvida la
contribución del grupo.
Autócrata Benevolente: se caracteriza por saber qué es lo que se requiere y
por conseguirlo sin provocar resentimientos.
Desertor: exhibe una actitud indiferente por pasiva o negativa.
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Misionero: le interesa la armonía por encima de todo.
Conciliador: se caracteriza por no tomar buenas decisiones y permitir que
diversas presiones influyan demasiado en la situación, además de que evita
o reduce al mínimo las presiones y problemas inmediatos en lugar de
incrementar al máximo la producción a largo plazo.
Burócrata: se interesa ante todo por las reglas y los procedimientos en sí
mismos, a los que utiliza para controlar la situación. Es sumamente
escrupuloso. Prefiere comunicarse por escrito con los demás, enfrenta las
discrepancias y los conflictos remitiéndose a las reglamentaciones y los
procedimientos.
Promotor: demuestra una confianza implícita en las personas y promueve
su desarrollo como individuos.
Ejecutivo: sabe motivar al personal, fija estándares elevados, trata a cada
persona en forma diferente y prefiere la administración en equipo. Fomenta
el más alto rendimiento y coordina el trabajo de los demás.
Participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala líneas específicas de
seguimiento a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les interesan o afectan dentro de lo que están
realizando. Escucha y analiza las ideas que los demás le presentan y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible, práctico y esté dentro
de sus límites de autoridad. Es un líder que apoya a sus subordinados y no
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asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final sigue en sus
manos.
Rienda suelta o Liberal: delega en sus subordinados la autoridad para
tomar decisiones. Espera que los subordinados asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas se podría decir que este tipo de liderazgo es casi
libre para el subordinado, pero también proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. El subordinado tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio. No se interesa por lo que les pueda suceder a sus
subordinados, sólo le interesa que el trabajo se realice bien sin importar de
qué manera se logre llegar a ello.
Positivo: se acerca al seguidor destacando la recompensa.
Negativo: destaca los castigos que pueden recibir los subordinados por no
obedecer las órdenes que les están pidiendo.
Anárquico: Evade el poder, la responsabilidad y depende en gran medida
del grupo para establecer metas, tomar decisiones y solucionar problemas.
Tiende a hacer que las diferentes unidades de la organización vivan con
propósitos disímbolos, lo que puede originar caos. Es útil sólo en los casos
en que se le puede dejar la responsabilidad al grupo.
Estructurador: decide primero cuál es la mejor manera de efectuar una
tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, cómo,
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cuándo y quién la realizará. Este estilo de liderazgo no debe utilizarse
cuando los subordinados tienen experiencia, habilidad y motivación
personal para llevar a cabo la tarea, pues mandar a alguien cuando no es
necesario implica problemas de comunicación, desperdicio de tiempo y
energía y poca productividad.
Entrenador: se utiliza cuando el subordinado tiene un nivel de habilidad o
experiencia bajo en un área de trabajo y ha mostrado deseos de aprender
más. Su enfoque es la integración, pues se establece una relación líder-
subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y
la responsabilidad necesarias para la misma. Requiere la energía y el
compromiso del líder tanto con el desarrollo de los subordinados como con
el cumplimiento de la tarea.
Alentador: procura que los colaboradores aumenten su confianza y
habilidad para desempeñar una tarea específica de manera notable e
independiente. Es importante reconocer los logros y dejar al personal tomar
decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea asignada.
Delegador: es el que asigna tareas al colaborador apropiado y deja que
proceda a realizarlas por sí mismo. La verificación, supervisión o dirección
ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el
colaborador tenga los recursos necesarios. Debe estar dispuesto a permitir
que sus subordinados establezcan sus propias metas para realizar sus
tareas y se hagan cargo de cualquier plan o decisión requerido; su tarea
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básica consistirá en asegurarse de que se alcancen las metas y las
políticas organizacionales, además de que no ocurran interrupciones que se
salgan del control de sus colaboradores.
Coercitivo: tiende a ser un líder represivo y controlador que utiliza la fuerza
para manipular la voluntad de los seguidores, quienes sienten que no se les
respeta y su sentido de responsabilidad se evapora, pierden la iniciativa y
su sentido de pertenencia. Goleman (mencionado por Madrigal, 2005: 79)
afirma que en algunas ocasiones extremas este estilo de liderazgo funciona
con éxito, como en el caso de los momentos de crisis en las empresas.
Afiliativo: para él la gente está primero y gira en torno a ella, ya que hace
prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos. Procura mantener a los empleados contentos y crear
armonía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos
emocionales y luego aprovecha los beneficios, entre éstos una firme
lealtad, evita imponer estructuras innecesarias sobre cómo debe efectuarse
el trabajo. Le da a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en
que piensa que es más efectiva. Se debe cuidar que los subordinados no
perciban que se tolera la mediocridad y que al enfrentarse a problemas
complejos no se les deje sin una guía de actuación.
Marcapasos: establece estándares de desempeño extremadamente
elevados y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas
mejor y más rápido y espera lo mismo de todos a su alrededor. Detecta
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quiénes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Este tipo de
liderazgo funciona bien cuando todos lo empleados están automotivados,
son muy competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación,
o bien, cuando se trata de tareas a corto plazo.
Transformacional. A través de la influencia ejercida en sus interrelaciones
con los miembros del grupo, estimula cambios de visión que conducen a
cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el
interés colectivo, aún cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales, tales como la seguridad y salud; así como las relacionales,
que incluyen el amor y afiliación […] la orientación hacia el proceso
transformativo, implica el establecimiento de parámetros para dar cobertura
a las necesidades de crecimiento personal, generando compromiso hacia el
logro del objetivo grupal. Este estilo genera como resultado que los
seguidores tengan la posibilidad de convertirse en líderes autodirigidos,
autoregulados, autoactualizados y autocontrolados; generando un efecto
multiplicador en cuanto estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como
la transformación del colectivo organizacional (Bass y Avolio, 2006)
(mencionado por Bracho y García 2013).
Estas son algunos posibles tipos de liderazgo, no quiere decir que sean los únicos
pero sí que generalmente son los que se presentan en los niveles medios o
gerenciales dentro de la empresa.
Se debe tener especial cuidado en no tomar algún tipo de liderazgo como el mejor
porque se puede caer en el error de no tomar en cuenta otras circunstancias que
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rodean a la organización o que estén dadas por la situación que se está
presentando.
Actividades que deben realizar los líderes
El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque se trata de
una relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades que se
pueden desarrollando o descubriendo en su ejercicio. El líder debe entonces
desarrollar diferentes habilidades como son las: conceptuales, técnicas e
interpersonales, físicas e intelectuales.
1. Habilidad física: son todas aquellas actividades en las que el individuo
utiliza la fuerza física que se requiere para realizar tareas que exigen:
resistencia, destreza, fuerza y características similares.
2. Habilidad intelectual: son las aptitudes con los números, la comprensión
verbal, el razonamiento, la memoria, entre otras.
3. Habilidades conceptuales: es la capacidad que tiene la persona de pensar
al mediano o largo plazo y formarse mentalmente modelos, procesos y/o
marcos de referencia sobre y dentro de los planes estratégicos. También se
refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo
(como un sistema), para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y
las prácticas; para analizar, predecir y planificar según el contexto general
tanto interno como externo de la organización; es la habilidad para
comprender su complejidad y entender dónde engrana la influencia
personal dentro de la misma. Entre estas habilidades se encuentran las
siguientes: organización, administración, planeación estratégica,
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antropología y ciencias del comportamiento y el impacto en las
organizaciones, aspectos culturales y regionales del medio, y globalización
y ambiente.
4. Habilidades técnicas: es la capacidad de utilizar en su favor o en el del
grupo los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas
específicas y afrontar problemas. Se refiere al conocimiento y la capacidad
que tiene una persona para llevar a cabo algún proceso o técnica. Distingue
en el trabajo operativo, pero a medida que se promueve a un empleado a
un puesto superior y que requiera de liderazgo, esta habilidad se va
perdiendo. Incluyen: habilidades directivas, comunicación, creatividad,
asertividad, toma de decisiones, trabajo en equipo, manejo de conflictos y
administración del tiempo.
5. Habilidades interpersonales: es la capacidad que tiene un líder para trabajar
de manera eficiente con las personas y lograr resultados con el trabajo en
equipo, es la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración,
cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de otras personas para
obtener objetivos comunes. Es posible influir en los demás debido a la
motivación y la conducción efectiva del grupo hacia el logro de
determinados propósitos. Incluye: motivación, inteligencia emocional,
dirección y supervisión, delegación y facultamiento, manejo del estrés y
calidad de vida, actitud ante el cambio, presentación del directivo,
administración estratégica, maquiavelismo y narcisismo.
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6. Habilidades sociales: las habilidades sociales son un conjunto de
comportamientos aprendidos y adquiridos (Torres Tasso, 1997)
(mencionado en Madrigal 2005: 64). Entre ellas se encuentran las
siguientes: habilidades básicas de interacción social (sonreír y reír, saludar,
presentaciones, cortesía y amabilidad), habilidades para hacer amigos y
amigas (reforzar a otros, iniciaciones sociales, unirse al juego con otros,
ayuda, cooperar y compartir), habilidades conversacionales, habilidades
relacionadas con los sentimientos, emociones y opiniones
(autoafirmaciones personales, expresar y recibir emociones, defender los
propios derechos), habilidades de solución de problemas interpersonales
(identificar problemas interpersonales, buscar soluciones, anticipar
consecuencias, elegir una solución, probar una solución) y habilidades para
relacionarse con los adultos (cortesía, refuerzo, conversación, peticiones,
solucionar problemas).
Las habilidades sociales se aprenden y desarrollan desde la niñez. Se
aprende a convivir, superar problemas que le plantee su propio
comportamiento y, sobre todo, se aprende a relacionarse socialmente con
los demás.
Las personas que fungen como líderes dentro de una organización deben tener
ciertas habilidades para realizar y hacer que los demás realicen las tareas
programadas por la administración de la misma. Entre estas actividades Reyes
(1990) menciona las siguientes como normas del “arte de mandar”:
- Sentido de responsabilidad.
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- Iniciativa.
- Saber convencer.
- Saber entusiasmar.
- Saber coordinar.
- Saber comunicar las órdenes.
- Espíritu de justicia.
- Sentido de equidad.
- Mantener la disciplina.
- Dar buen ejemplo.
Por otro lado, la autora Madrigal (2005: 58-62) da otras cualidades que debe
poseer el líder para tener éxito, entre ellas se encuentran:
- Futurismo y visión.
- Individualismo.
- Autonomía.
- Congruencia.
- Integridad.
- Mente abierta.
- Inteligencia emocional.
- Manejo de la palabra.
- Trato o don de gente.
- Representación.
- Desinterés por el poder.
- Asertividad.
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- Determinación.
- Dedicación.
- Fe y esperanza.
- Respeto.
- Cooperación.
- Comunicación.
- Corrección y evaluación.
- Motivación.
- Dar órdenes.
- Disciplina.
- Actitud.
- Aptitud.
Relación entre los líderes y enfoque sistémico de la organización
Ahora que se analizaron los diferentes tipos de liderazgo y lo que es el tomar a la
organización como un sistema abierto y complejo, se empezará a entender la
manera en la cuál influye el líder dentro y fuera de la organización.
Como con cualquier individuo sucede, todos estamos influidos por las
características del medio ambiente en el que nos desarrollamos, crecimos,
vivimos, la cultura que manejamos, nuestra condición, habilidades, conocimientos,
etc. Si se reflexiona en todo esto, se llegará a la conclusión de que la personalidad
de un individuo no es realmente suya, sino una mezcla de todas y cada una de las
personas que lo rodean y el medio ambiente en el que se desenvuelve por el
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simple hecho de vivir en sociedad y la naturaleza misma de su cultura; por
ejemplo, si el comportamiento de una persona que conocemos nos gusta, ya sea
de manera conciente o inconciente tendemos a imitar ese comportamiento, por el
contrario, si no nos gusta pues tratamos de evitar hacerlo.
Esto lleva a la conclusión de que se imita lo que se ve y el comportamiento de las
personas que lo rodean a la vez que ellos hacen lo mismo, por lo tanto el tipo de
liderazgo que tienen las personas con las que se están en contacto influye en las
personas que los rodean llevándolo a otros ámbitos de su vida. Por ejemplo, si un
gerente (nivel alto) de una organización ejerce un liderazgo negativo dentro de sus
subordinados (nivel medio), éste tenderá a hacer lo mismo con los suyos (nivel
bajo) dando origen a que se maneje ese mismo tipo de liderazgo a nivel
organizacional.
Si por el contrario se tiene a un nivel alto un tipo de liderazgo democrático se
disminuirá la tensión entre el nivel medio porque se pueden hacer aportaciones a
la forma de trabajo dentro de la organización y ellos también tenderá a hacer a los
trabajadores que participen dentro del proceso de producción, enriqueciéndolo y
aportando ideas con las cuales éste se pueda mejorar. Lo anterior dará como
resultado un clima de participación y compromiso con y dentro de la organización.
Como puede observarse, el comportamiento del líder se extiende entre las
personas que laboran dentro de la misma e influye en su cultura y en la de las
personas, de esta manera es como el tipo de liderazgo influye en el enfoque de
sistémico de la organización.
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Finalmente, se debe suponer al mismo proceso de liderazgo como un sistema,
esto lo demuestran Howell y Higgins (1990b) en el modelo que se presenta en la
figura 1.
Conclusiones
Considerar a la organización como un sistema abierto y complejo es de suma
importancia porque permite verla como un todo interrelacionado y no como la
suma de sus partes. Propicia tener una visión integral, además de que se pueden
ofrecer soluciones acordes (y más reales) a los problemas que pueda enfrentar.
Sin embargo, también es necesario conocer cada una de sus partes para de esta
manera entender sus aportes a la interrelación.
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Uno de los mejores liderazgos que se ha presentado en los últimos años es el
liderazgo transaccional, sin embargo, para que se tenga un liderazgo exitoso
dentro de la organización es necesario que el líder sepa guiar a las personas y
cambiar su forma liderazgo dependiendo de los seguidores que tenga en ese
momento y la situación en la que se encuentre de manera específica; las variables
se afectan e interrelacionan una con otra determinando y formando una situación
específica en la cual el líder debe actuar de manera distinta a las anteriores.
Cada situación es única y único debe ser el comportamiento del líder, ya que lo
que funcione en una ocasión no quiere decir que va a funcionar en todas las
demás y más cuando también se cambia de seguidores. Esto quiere decir que el
líder debe conjugar de manera productiva y creativa las diferentes características
que tengan cada uno de estos elementos para lograr los objetivos o metas
establecidos.
Dentro de cualquier organización los líderes también juegan un papel de
seguidores para sus mandos superiores, ya que siempre hay que rendirle cuentas
a alguien dentro de la organización; así, por ejemplo, un director general de una
compañía tiene que rendir cuentas a los accionistas de la misma y convertirse en
seguidor de lo que ellos digan, planeen y acuerden, pero a la vez va a ser el líder
de los otros directores de área y las demás personas que haya en la organización.
La jerarquía y autoridad que posee una persona, repercuten en su liderazgo y
juegan un papel muy importante. Además de las habilidades que debe tener el
líder y que se mencionaron anteriormente, éste debe ser capaz de cambiar de rol
(líder-seguidor) dependiendo de la situación en la que se encuentre y el momento
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en el que se encuentre. Esta jerarquía y autoridad representan cierto poder que
tiene diversas características y que explican los orígenes del mismo.
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